TPM 1

Lean na Manuteno Optimizao do TPM
Gonalo Rocha Nunes de Amorim
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Professor Bernardo Almada-Lobo

Orientador na Colep: Engenheiro Andr Pinho
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica
2011-07-01
Aos meus pais, ao meu irmo e minha namorada
ii
Resumo
O lucro de uma empresa pode ser maximizado pelo aumento de receita ou pela reduo de
custos. Com a globalizao da economia as empresas comearam a ter concorrentes que do
outro lado do mundo podem fabricar o mesmo produto a um preo mais competitivo.
O aumento de players no mercado global alterou a relao entre a oferta e a procura, causando
a diminuio dos preos dos produtos. O preo j no um factor de diferenciao entre as
empresas do mesmo sector. No mercado global quem dita o preo de um determinado produto
o mercado. Assim, o caminho a trilhar para ganhar competitividade a diferenciao pela
melhor qualidade do produto ou servio oferecido, a um preo igual ou inferior ao da
concorrncia.
Uma das forma de cortar custos numa organizao eliminar os desperdcios associados a
processos que geram valor acrescentado e simultaneamente diminuir aqueles que no criam
valor, aumentando a produtividade da empresa.
O aumento da eficincia consegue-se com o melhor aproveitamento do tempo de
funcionamento dos equipamentos j que desta que depende a produtividade da empresa.
Percebe-se assim que vital eliminar as causas que provocam as suas avarias, diminuem a sua
cadncia ou a qualidade dos produtos que fabricam.
A metodologia TPM Manuteno Produtiva Total o resultado natural do desenvolvimento
do pensamento Lean na rea da manuteno de equipamentos. Esta metodologia provou nas
ltimas dcadas ser um pilar essencial no garante da estabilidade produtiva atravs da
implementao de planos estratgicos na manuteno. A metodologia TPM procura obter a
melhor taxa de utilizao de um equipamento e a participao de todas as reas no objectivo
comum que a melhoria da eficincia. Este envolvimento gera mudana de atitudes e origina
um ambiente de trabalho mais atractivo para cada colaborador, atribuindo-lhe um papel
fundamental no desenvolvimento desta metodologia.
Este trabalho relata a implementao da metodologia TPM imediatamente aps a substituio
do parque produtivo. A remodelao da fbrica e a instalao de mquinas mais rpidas, com
o dobro da cadncia das mquinas antigas, o ponto de partida para esta implementao.
Detectaram-se e eliminaram-se as falhas nos equipamentos mais propcios a avarias, foram
criados planos de manuteno autnoma em falta, adaptaram-se os planos de manuteno
autnoma j criados em que havia dificuldades de execuo, estudou-se o custo-benefcio de
solues de lubrificao automtica dos equipamentos e desenvolveram-se formas de
diminuir e reaproveitar produtos que de outra forma seriam considerados sucata.
iii
Lean Maintenance TPM Optimization
Abstract
A companys profit can be maximized by increasing revenues or reducing costs. In the

transition to the global economy environment companies began to struggle as
their competitors across the world were able to manufacture the same product and provide it
at a lower prices.
The increase of players in the global marketplace has changed the relationship between
supply and demand, causing a decrease in product prices. The price is no
longer a differentiating factor between companies in the same business. In a globalised
market it is the market itself that sets the price of a particular product. So, the way to go is to
gain competitive differentiation through improved quality of products or services offered at an
equal or lower price than the competition.
The way to reduce costs in an organization is to cut the waste related to the processes that
generate added value and simultaneously decreasing those that do not create value, thus
increasing efficiency.
The increase in efficiency may be achieved by better using the time available to produce. This
is what the company relies on to maximize productivity. It is vital to the elimination the
causes of work stoppage, the decrease of pace and the increase of quality of the products
being manufactured.
The Total Productive Maintenance (TPM) methodology proved through the last decades to
be an essential pillar in ensuring the stability of production through the implementation
of strategic maintenance plans. Its aim is to reduce the number of unplanned
machine stoppages, anticipating failures in one hand through both preventive
and predictive maintenance. The TPM methodology seeks to get the best
equipment efficiency and gather everyone around this common objective . This creates a
sense of group and eventually will change the employees behavior and generate an
attractive working environment for everyone, making everyone important in the development
of this methodology.
This thesis seeks to continue the companys policy of implementation of TPM currently
underway in the organization and to promote the continuous improvement of productivity and
interpersonal relationships among the companys employees.
Most of the equipment failures were detected and eliminated, some autonomous maintenance
plans were created and others were readapted in order to make them easier and, therefore,
completely done. Cost-benefit solutions on automatic lubrication equipment have been
studied and ways to reduce and reuse products that would otherwise be considered scrap were
developed.
iv
Agradecimentos
Ao Professor Bernardo Almada Lobo, orientador do estgio na Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto, por me aceitar sob a sua superviso e pelo papel fundamental que
desempenhou no desenrolar deste projecto.
Ao Engenheiro Andr Pinho, orientador do estgio na Colep Portugal, S.A. pela
disponibilidade dedicada diariamente a este projecto e pela excepcional integrao no mundo
empresarial que me proporcionou.
A todo o departamento da manuteno que acompanhou o meu trabalho, ao Sr. Carlos Pereira,
Joo Matos, ngelo Martins, Vtor Pinho e Srgio Fonseca pela ajuda e explicaes tcnicas
que me deram.
A todos os que de alguma forma auxiliaram o meu percurso na vida Acadmica, em particular
aos amigos que me acompanharam ao longo destes anos na FEUP e me ajudaram a crescer.
Isabel, a minha melhor amiga.
v
ndice de Contedos
1 Introduo ............................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento ...................................................................................................................................... 1
1.2 Apresentao da Empresa ................................................................................................................... 2
1.3 Viso geral da estrutura do documento ............................................................................................... 3
2 Reviso Bibliogrfica............................................................................................... 4
2.1 Investimento em Manuteno vs. Custos de No Manuteno ........................................................... 4
2.2 TPM: o caminho para a excelncia produtiva ...................................................................................... 4
2.3 Manuteno Autnoma ........................................................................................................................ 5
2.4 OEE Overall Equipment Effectiveness .............................................................................................. 6
2.5 Objectivos do TPM ............................................................................................................................... 7
2.5.1 Casa TPM ................................................................................................................................ 8
2.5.2 Protocolo dos 5S .............................................................................................................. 9
2.5.3 Colep Operational Excelence Improvement Strategy ........................................................ 9
2.6 Root Cause Failure Analysis .............................................................................................................. 10
2.7 Standartizao de Procedimentos ..................................................................................................... 12
2.8 Gesto visual ..................................................................................................................................... 13
3 A linha A2 .............................................................................................................. 14
3.1 Processo de fabrico ........................................................................................................................... 15
3.2 Restries modificao de equipamentos para produtos inflamveis e txicos .............................. 19
4 Implementao do TPM no Shop Floor................................................................. 20

4.1 Aumento do ndice de Disponibilidade Eliminao de causas de falha ........................................... 20
4.1.1 Anlise de Pareto .................................................................................................................. 22
4.1.2 Definio da Equipa de Trabalho .......................................................................................... 23
4.1.3 Reunies de brainstorming para a anlise RCFA .................................................................. 23
4.1.4 Mquina de Filme - Anlise dos sintomas ............................................................................. 24
4.1.5 Anlise das causas................................................................................................................. 24
4.1.6 Implementao de melhorias na mquina de filme ................................................................ 25
4.1.7 Mquina de Gs - Anlise das causas ................................................................................... 26
4.1.8 5 Porqu? na mquina de gs ............................................................................................. 27
4.1.9 Realizao de aces de despistagem de hipteses ............................................................. 28
4.1.10 Definio de medidas a tomar no caso da ininterrupo de deposio de gua nos

circuitos pneumticos da gas house .......................................................................................... 29
vi
4.2 Aumento do ndice de Performance Diminuio das micro-paragens ............................................. 31
4.2.1 Proposta de melhoria da instalao da Mquina Orientadora de Tampas ............................. 31
4.2.2 Manuteno Autnoma .......................................................................................................... 32
4.3.3 Elaborao de uma One Point Lesson ................................................................................... 35
4.3 Aumento do ndice de Qualidade Diminuio de sucata ................................................................. 37
4.3.1 Elaborao de um protocolo de controlo da rejeio da balana de linha .............................. 37
4.3.2 Elaborao de uma instruo de trabalho para correco dos parmetros da

mquina orientadora de tampas ................................................................................................ 38
5 Concluses e perspectiva de trabalhos futuros..................................................... 39

6 Referncias ........................................................................................................... 41
ANEXO A: Planos de manuteno autnoma da Linha A2 .................................... 42
ANEXO B: Payback do sistema de lubrificao automtico ...................................... 64
ANEXO C: OPL: Mquina de Cola ............................................................................ 65
ANEXO D: Instrues para configurao dos parmetros da mquina
orientadora de tampas .......................................................................................... 66
vii
ndice de Figuras
Figura 1 Tempo ptimo de substituio: Balanceamento entre o custo de substituio de
componentes por manuteno preventiva e manuteno correctiva .......................................... 4
Figura 2 Motivos para melhorar o processo ............................................................................ 5
Figura 3 A influncia dos parmetros operacionais na produtividade da empresa ................. 7
Figura 4 - A casa TPM ............................................................................................................... 8
Figura 5 Metodologia 5S ......................................................................................................... 9
Figura 6 Modelo OEIS da Fbrica de Enchimento de Vale de Cambra Grupo PSG - Colep
.................................................................................................................................................. 10
Figura 7- Mtodo expedito para resoluo de problemas......................................................... 12
Figura 8 A contribuio da standartizao para o aumento dos ganhos associados aos
processos ................................................................................................................................... 12
Figura 9 A linha A2 em perspectiva ...................................................................................... 14
Figura 10 Esquema da linha A2 ............................................................................................ 14
Figura 12 - Macromat 2045 do lado direito da linha A2 .......................................................... 15
Figura 11 Mesa de alimentao da linha A2 ......................................................................... 15
Figura 13 Torre da mquina de gs da linha A2.................................................................... 16
Figura 14 Balana da linha A2 .............................................................................................. 17
Figura 15 Banho da linha A2 ................................................................................................. 17
Figura 17 - Mquina de filme da linha A2 ............................................................................... 18
Figura 16 Mquina orientadora de tampas da linha A2 ........................................................ 18
Figura 18 Diagrama de Pareto que relaciona a influncia de cada equipamento no tempo de
paragem da linha A2 ................................................................................................................. 22
Figura 19 Enumerao dos problemas na reunio de brainstorming..................................... 23
Figura 20 Substituio de equipamento de fixao da clula detectora do fim-de-curso do
cilindro ...................................................................................................................................... 25
Figura 21 - Substituio das borrachas de soldadura da faca de corte de filme ....................... 26
Figura 22 Renovao do mecanismo de controlo .................................................................. 26
Figura 23 Aplicao da metodologia dos 5 porqus na procura da causa-me ..................... 28
Figura 24 Tamponamento da entrada de ar exterior .............................................................. 29
Figura 25 - Fluxograma Reviso da Humidade no Circuito de Ar Comprimido da
GASHOUSE na linha A2 .......................................................................................................... 30
Figura 26 Vista de frente do soprador de tampas da mquina orientadora de tampas .......... 31
Figura 27 Vista de cima do soprador de tampas da mquina orientadora de tampas ............ 31
Figura 28 Elaborao do Procedimento de manuteno autnoma ....................................... 33
Figura 29 Localizao dos copos de lubrificao na linha A2 .............................................. 34
viii
Figura 30 Mquina de cola com fugas................................................................................... 35

Figura 31 - Evoluo da simbologia adoptada para os mostradores pneumticos ................... 36
Figura 32 OPL sobre a mquina de cola................................................................................ 36
Figura 33 Ferramenta de verificao do correcto funcionamento da balana de linha ......... 37
Figura 34 Comparao de marcas com cores ligeiramente diferentes .................................. 38
Figura 35- Mquina colocadora de tampas e Mquina colocadora de actuadores ................... 39
Figura 36 Definio da Rgua de apoio para ajustes rpidos ................................................ 40
ix
ndice de Tabelas
Tabela 1 Informao disponibilizada sobre as paragens da linha A2 em Janeiro e Fevereiro

de 2011 ..................................................................................................................................... 21
Tabela 2 Sintomas da mquina de filme enunciados na reunio de brainstorming ............... 24
Tabela 3- Resumo das causas associadas aos sintomas descritos na mquina de filme ........... 24
Tabela 4 - Sintomas da mquina da mquina de gs enunciados na reunio de brainstorming
.................................................................................................................................................. 27
x
Siglas
OEE - Overall Equipment Effectiveness ou Overall Equipment Efficiency (eficincia

operacional do equipamento)
OEIS Operational Excellence Improvement Strategy (Estratgia de Melhoria para a
Excelncia Operacional)
OPL One Point Lesson (Instruo de Reparao)
PDCA Plan Do Check Act (Planear Concretizar Confirmar Actuar)
TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)
TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
xi
1 Introduo
1.1 Enquadramento
O lucro de uma empresa pode ser maximizado pelo aumento de receita ou pela reduo de
custos. Com a globalizao da economia as empresas comearam a ter concorrentes que do
outro lado do mundo podem fabricar o mesmo produto a um preo mais competitivo.
O aumento de players no mercado global alterou a relao entre a oferta e a procura, causando
a diminuio dos preos dos produtos. O preo j no um factor de diferenciao entre as
empresas do mesmo sector. No mercado global quem dita o preo de um determinado produto
o mercado. Assim, o caminho a trilhar para ganhar competitividade a diferenciao pela
melhor qualidade do produto ou servio oferecido, a um preo igual ou inferior ao da
concorrncia.
Uma das forma de cortar custos numa organizao eliminar os desperdcios associados a
processos que geram valor acrescentado e simultaneamente diminuir aqueles que no criam
valor, aumentando a produtividade da empresa.
O aumento da eficincia consegue-se com o melhor aproveitamento do tempo de
funcionamento dos equipamentos j que desta que depende a produtividade da empresa.
Percebe-se assim que vital eliminar as causas que provocam as suas avarias, diminuem a sua
cadncia ou a qualidade dos produtos que fabricam.
A metodologia TPM Manuteno Produtiva Total o resultado natural do desenvolvimento
do pensamento Lean na rea da manuteno de equipamentos. Esta metodologia provou nas
ltimas dcadas ser um pilar essencial no garante da estabilidade produtiva atravs da
implementao de planos estratgicos na manuteno. Um dos objectivos visa a diminuio
do nmero de paragens no planeadas das mquinas por antecipao das avarias, tanto atravs
de manutenes preventivas como de manutenes preditivas.
O processo de reestruturao industrial da Colep, iniciado em 2009, foi concludo com o
encerramento de duas das suas fbricas, localizadas em Scunthorpe, Reino Unido, e
Neutraubling, Alemanha. A optimizao da estrutura industrial permitiu melhorar a
competitividade, reforando o compromisso de longo prazo da empresa com os seus
stakeholders. (RAR S.A. 2010)
Em virtude deste processo a Fbrica de Enchimento de Vale de Cambra beneficiou
directamente da situao e substituiu o seu parque produtivo por um mais competitivo (linhas
mais modernas e de maior cadncia aumento da capacidade de produo) proveniente das
fbricas encerradas.
A oportunidade de realizar este projecto no Departamento da Manuteno surge da vontade da
Colep em manter-se competitiva e aumentar a eficincia das linhas recentemente instaladas
para nveis de excelncia. O aumento da eficincia consegue-se com o melhor aproveitamento
do tempo de funcionamento dos equipamentos, j que desta que depende a produtividade da
empresa. Percebe-se assim que vital eliminar as causas que provocam as suas avarias,
diminuem a sua cadncia ou a qualidade dos produtos que fabricam.
A filosofia Lean, abarca, globalmente, a eliminao de desperdcio em todos os processos
associados elaborao do produto final. Isto inclui a logstica associada s deslocaes de
matrias-primas e produtos finais, a qualidade dos produtos, o planeamento da produo, a
1
engenharia da fiabilidade e a manuteno dos equipamentos. Neste trabalho sob a alada do

Departamento da Manuteno pretende-se desenvolver e implementar a metodologia TPM
Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total).
O objectivo primordial deste projecto aumentar a fiabilidade e, por inerncia, a rentabilidade
da Linha A2.
Pretende-se tambm tornar os operrios mais interventivos, dot-los de competncias de
reparao de avarias simples e atravs de pequenas medidas (limpeza, controlo da
lubrificao, formao) criar a capacidade de evitar que ocorram problemas graves na linha
A2 que poderiam ser antecipados pela anlise de sintomas iniciais (barulho suspeito, pingas
de leo no cho).
1.2 Apresentao da Empresa

Fundada em 1965, a Colep S.A. iniciou a sua actividade pelo fabrico e comercializao de
embalagens metlicas para bolachas. Rapidamente se expandiu a novos sectores, tais como o
fabrico de embalagens industriais, a produo de embalagens aerossol e plsticas, e mesmo a
formulao e fabrico dos produtos dos seus clientes, assumindo o seu processo produtivo na
globalidade.
A Colep S.A. actualmente o lder europeu no enchimento de produtos aerossol, com
actividade nos segmentos de higiene pessoal, cosmtica, higiene do lar e de para-farmcia de
venda livre. Realce-se a sua actividade no fabrico de embalagens metlicas, em que o lder
Ibrico na produo de embalagens industriais e um dos maiores fornecedores europeus de
embalagens em aerossol.
A Colep dispe de vrias unidades industriais na Europa. Esta cobertura geogrfica permite-
lhe oferecer aos seus clientes solues eficientes de outsourcing.
A rea de negcio de Contract Filling Operations inserida atualmente no Product Supply
Group (PSG), co-opera no mercado maioritariamente com as grandes multinacionais da rea
cosmtica. Esta rea de negcio tem vindo a expandir-se dentro da empresa fruto do largo
investimento na aquisio ou parceria em empresas concorrentes, designadamente a diviso
europeia de costum manufacturing da CCL Industries, a CZEWO (Alemanha) ou, mais
recentemente, a Provider e Total Pack (Brasil).
Esta rea de negcio est presente com diversas fbricas na Europa e Brasil e o caso de estudo
que motivou o trabalho desta tese decorreu na fbrica da Colep Product Supply Group -
Enchimento em Vale de Cambra. Esta fbrica constituda por duas reas distintas. A rea
dedicada a produtos cosmticos (desodorizantes, anti-transpirantes, espumas e gel de barba,
entre outros) integra cinco linhas de enchimento de aerossis, enquanto que a rea dedicada a
produtos de no cosmtica (shoe-care, insecticidas e outros produtos de limpeza ou
lubrificao) incorpora uma linha de enchimento de aerossis e uma linha de enchimento de
lquidos.
2
1.3 Viso geral da estrutura do documento
Aps este captulo introdutrio, nos captulos seguintes dar-se- nfase tanto s questes
tericas que sustentam o desenvolvimento deste projecto como ao prprio porjecto em si.
No captulo 2 estudam-se as referncias tericas que geraram a base de conhecimento que
contribuiu para o desenvolvimento deste trabalho, nomeadamente a metodologia Total
Productive Maintenance.
No captulo 3 introduz-se o caso de estudo, explica-se o processo produtivo na sua gnese,
delineiam-se algumas coarctaes inerentes por motivos de segurana ao prprio processo
produtivo e desenvolve-se a implementao de medidas que contribuem significativamente
para o aumento dos vrios indicadores que constituem o OEE (ver seco 2.4).
No captulo 4 so apresentados os estudos e desenvolvimentos efectuados e a forma como se
desenvolveram as solues para atingir os objectivos delineados.
No captulo 5 so apresentadas as concluses do trabalho efectuado, bem como sugestes para
possveis trabalhos futuros.
3
2 Reviso Bibliogrfica
2.1 Investimento em Manuteno vs. Custos de No Manuteno
A mudana de paradigma no departamento de manuteno vital para a diminuio dos

custos globais de manuteno, mas ainda mais vital para a empresa, garantindo a diminuio
dos seus custos de operao.
Quando o departamento de manuteno abandona o seu papel reactivo na reparao de avarias
e assume um papel proactivo intervindo nos equipamentos antes destes avariarem
(reestabelecendo a sua condio de utilizao inicial), deixa de ser necessrio manter uma
equipa de manuteno sobredimensionada para lidar com a carga de trabalho imprevisvel e
muito varivel.
necessrio ter bem presente que, apesar de ser um objectivo muito apetecvel, no
economicamente vivel optar por um sistema de manuteno preventiva que extinga as
avarias. Na Figura 1 mostra-se que o custo de substituir componentes preventivamente num
equipamento reparvel antes deste avariar aumenta exponencialmente para infinito com a
diminuio do tempo de funcionamento (e respectiva diminuio da probabilidade de avariar).
Assim, demonstra-se facilmente que economicamente desejvel gerir o risco e tomar aces
para diminuir o risco e a probabilidade da ocorrncia de avarias ao invs de tomar aces para
diminuir as avarias.
Figura 1 Tempo ptimo de substituio: Balanceamento entre o custo de substituio de

componentes por manuteno preventiva e manuteno correctiva
Com o desenvolvimento de um plano global de manuteno calendarizado possvel

distribuir melhor as tarefas pelos funcionrios, reduzir o nmero de avarias imprevistas e
diminuir o tempo de resposta a essas avarias.
2.2 TPM: o caminho para a excelncia produtiva

O TPM uma metodologia inicialmente desenvolvida pela General Electric Corporation e
traz uma viso diferente sobre importncia da manuteno das mquinas na empresa. Apesar
de desenvolvida nos E.U.A., a sua introduo na indstria remonta ao fim da Segunda Guerra
4
Mundial quando o Japo, derrotado e destrudo, focou todas as suas expectativas de

crescimento e prosperidade no desenvolvimento e implementao de tcnicas promotoras da
excelncia produtiva nas suas empresas. Hoje a economia japonesa uma das maiores
economias mundiais, mas tal no foi sempre verdade. O Japo, um pas virtualmente sem
recursos naturais e destrudo pela guerra, conseguiu afirmar-se no mundo atravs da
excelncia das suas empresas e da qualidade dos seus produtos sem nunca relegar o factor
preo para segundo plano. Este nvel de competitividade catapultou a economia japonesa
para o lugar cimeiro que actualmente ocupa. A Figura 2 exacerba o contraste entre a situao
observada recorrentemente numa empresa que aborda a manuteno de um ponto de vista
tradicional e uma empresa totalmente comprometida com o rigor da metodologia TPM. A
justificao que estas empresas com perspectivas mais tradicionalistas usam para adiar a
correco definitiva dos problemas de fundo geralmente a falta de tempo para analisar estes
problemas. No entanto, apesar de esta ser uma causa premente, parece sempre haver tempo
para emendar mais uma vez.
Figura 2 Motivos para melhorar o processo
2.3 Manuteno Autnoma

O princpio da manuteno autnoma evitar a degradao das mquinas atravs do
empowerment do operador. Pretende-se, atravs de uma mudana de paradigma, incutir no
operador simultaneamente a responsabilidade e o brio de cuidar do equipamento que opera.
Pretende-se habilitar o operador a realizar verificaes das condies dos equipamentos,
executar algumas tarefas simples de manuteno e realizar pequenas reparaes sem a ajuda
da equipa de manuteno. Segundo (Willmott and McCarthy 2001) os sete passos da
manuteno autnoma so:
5
Limpeza inicial;
Eliminao de fontes de contaminao e impurezas;
Elaborao de normas provisrias de limpeza, inspeco e lubrificao;
Inspeco geral;
Inspeco autnoma;
Reorganizao e Padronizao;
Manuteno completamente Autnoma.
O princpio bsico da Manuteno Autnoma: Do meu equipamento cuido eu, requer muita
formao e treino dos operadores.
Se a equipa de gesto conseguir com sucesso implementar este sistema de manuteno
arriscar-se- por um lado a conseguir familiarizar o operador com os equipamentos e, por
outro lado, aliviar a carga de trabalho da equipa de manuteno, libertando-os de tarefas de
baixo valor e promovendo a realizao de tarefas de maior valor acrescentado. A equipa de
manuteno poder ocupar-se mais eficazmente do cumprimento de tarefas de manuteno
realmente especializadas, manutenes preventivas complexas e desenvolver projectos de
melhoria.
2.4 OEE Overall Equipment Effectiveness
Segundo (Wilson 2010), o OEE a ferramenta primria para medir a eficincia da produo.
Pode ser usado para medir a produtividade de uma estao de trabalho, de uma clula, de uma
linha ou de uma fbrica inteira. O primeiro passo para que uma organizao inicie uma
jornada Lean precisamente adquirir competncias para ponderar correctamente o OEE. Este
clculo muito importante por permitir apartar os problemas responsveis pela quebra mais
substancial do OEE e seleccionar exactamente esses como prioritrios para posterior
resoluo. O clculo do OEE engloba trs parmetros operacionais:
Disponibilidade do equipamento;
Performance do equipamento;
Qualidade da produo;
Assim, o clculo do OEE dado pela expresso seguinte:
O OEE no deve ser utilizado para medir a produtividade entre diferentes indstrias ou
diferentes processos. O seu principal objectivo introduzir no prprio processo produtivo a
capacidade de medir as melhorias de um equipamento e a comparao de OEEs deve ser
sempre feita em equipamentos semelhantes sob risco de se efectuar uma anlise
completamente errada da situao.
A metodologia TPM identifica seis grandes categorias de perdas que influenciam o OEE de
uma empresa. So estas as perdas que a equipa responsvel pela implementao do processo
6
TPM deve procurar, priorizar e solucionar pois so as que afectam o OEE. As seis grandes
perdas so:
Paragens por avaria;
Excesso de Setups (configuraes e mudanas de produto);
Baixas Cadncias
Micro-paragens
Perdas no arranque
Sucata, defeitos e re-trabalho
As duas primeiras perdas influenciam directamente a quantidade de tempo disponvel para

produo e permitem definir o ndice de Disponibilidade.
As duas perdas seguintes influenciam directamente o tempo de ciclo da mquina e constituem
o ndice de Performance.
Por fim, as duas ltimas perdas indicam a quantidade de tempo perdido a fabricar peas no
conformes com as especificaes e permitem definir o ndice de Qualidade.
Na Figura 3 relaciona-se a influncia dos ndices referidos com as perdas de eficincia de um
equipamento, clula ou empresa.
TEMPO TOTAL DISPONVEL

DESEMPENHO DISPONIBILIDADE
A Tempo de abertura planeado PARAGENS PLANEADAS
AVARIAS
B Tempo de Funcionamento
SETUPS
C Produo Planeada
MICRO-PARAGENS
D Produo Obtida
REDUO DE VELOCIDADE
QUALIDADE
E Produo Obtida
PERDA DE EFICINCIA
SUCATA / RETRABALHO
F Produo Conforme
PERDAS DE ESTABILIDADE
OEE = B/A x D/C x F/E
perda de
capacidade
Figura 3 A influncia dos parmetros operacionais na produtividade da empresa
2.5 Objectivos do TPM

O bom funcionamento dos equipamentos depende no de um, mas de vrios factores.
(Willmott and McCarthy 2001) advoga que, segundo a metodologia TPM, as paragens para
manuteno so necessariamente agendadas no plano de produo ,e em alguns casos,
consideradas como parte integrante do processo produtivo.
7
O TPM estabelece como objectivo trs metas essenciais:

Zero Defeitos;
Zero Avarias;
Zero Acidentes.
A metodologia TPM foca a importncia do plano de manuteno na margem de lucro da

empresa, demonstrando que a manuteno no deve ser vista como um custo, mas sim como
um investimento. O objectivo da metodologia TPM conjugar o aumento da eficincia da
empresa com a melhoria das condies de trabalho e dos nveis de satisfao que os
colaboradores retiram do seu trabalho. Espera-se que a implementao desta metodologia
contribua efectivamente para o aumento do MTBF (mean time between faillures- tempo
mdio entre avarias) e a diminuio do MTTR (mean time to repair tempo mdio de
reparao).
O MTBF e o MTTR so termos regularmente utilizados na indstria para medir a
disponibilidade dos equipamentos. Quando aplicado correctamente (assumindo que o sistema
reparvel e que essa reparao leva ao restabelecimento da condio inicial do equipamento)
o MTBF um bom indicador da eficcia das medidas aplicadas com o objectivo de diminuir o
nmero de avarias.
2.5.1 Casa TPM

A casa TPM uma analogia utilizada como forma de facilitar a compreenso da dinmica
associada metodologia TPM. Tal como numa casa normal, a do TPM tem as suas fundaes
nos 5S, sobre a qual assentam os pilares chave que pretendemos desenvolver de forma a
manter o telhado bem firme e robusto. Na casa TPM os pilares representam as vrias
valncias que se devem desenvolver e o telhado corresponde ao prprio modelo TPM. Na
Figura 5 ilustram-se os pilares do TPM e as respectivas fundaes.
Figura 4 - A casa TPM
notrio e explcito que, sem uma poltica 5S (referido na seco 2.5.2) totalmente
implementada, intil e arriscado tentar a implementao da metodologia TPM.
8
2.5.2 Protocolo dos 5S

Para intervir no cho de fbrica, com o objectivo de implementar qualquer melhoria,
imprescindvel que previamente se renam as condies bsicas de operacionalidade, criando
assim um ponto de partida que servir como base a todas as melhorias efectuadas.
A metodologia dos 5S (Separar, Situar, Sanear, Standartizar, Sustentar) consiste num
conjunto de tarefas que permitem o controlo visual e organizadas de forma a garantir que o
local de trabalho se mantm continuamente asseado.
A grande importncia desta metodologia prende-se com o facto de se poder descobrir os
problemas mais cedo e, em alguns casos at, prevenir a sua ocorrncia. Se o shop-floor estiver
sujo com aparas de metal ou com vestgios de leos lubrificantes muito difcil ou impossvel
que o operador descubra uma fuga de leo numa mquina que esteja a verter directamente
para o cho e, mesmo que a descubra, pode relegar essa fuga e considerar isso uma situao
normal.
Figura 5 Metodologia 5S
FONTE: OEIS Colep PSG Filling Plant, Vale Cambra
2.5.3 Colep Operational Excelence Improvement Strategy
A fbrica de enchimento da diviso PSG da Colep em Vale de Cambra desenvolveu a sua

casa Lean, com as devidas adaptaes realidade da empresa, o Operational Excelence
Improvement Strategy (OEIS). Nesta casa encontra-se um nmero significativo de pontos
comuns casa TPM. Tanto nas fundaes como nos pilares do OEIS, naturalmente visvel a
importncia da metodologia TPM para a Colep atingir a Excelncia Operacional. A Colep
define a Excelncia Operacional como um polinmio Qualidade Custo Entrega
Segurana. A base destes pilares, constituda por vrios desses itens comuns metodologia
TPM revela quo estratgico, necessrio e vital a implementao correcta desta
metodologia.
9
Figura 6 Modelo OEIS da Fbrica de Enchimento de Vale

de Cambra Grupo PSG - Colep
2.6 Root Cause Failure Analysis

A tcnica RCFA Root Cause Failure Analysis (Anlise da Falha atravs da resoluo da
Causa Raz) uma tcnica desenvolvida para eliminar completa e sistematicamente as perdas
causadas por avarias crnicas e recorrentes, de uma forma simples e rigorosa, eficiente e
duradoura.
Seguindo todos os passos desta tcnica possvel eliminar as causas dos problemas com
maior impacto para a organizao, sejam eles de natureza fsica (mecnica, elctrica e
pneumtica) ou humana. Aplicando esta tcnica de anlise possvel prevenir com mais
eficcia os acidentes de trabalho, os defeitos de qualidade, as reclamaes de clientes, os erros
administrativos, entre outros.
Segundo (Mobly 2008) o procedimento indicado deve seguir a seguinte dinmica:
Preservar os dados:
Guardar as peas danificadas, as fotos e outros registos do problema para que possam ser
consultados sempre que necessrio.
Clarificar o problema:
Investigar cuidadosamente o problema e comparar as condies de ocorrncia, aspecto geral e

estado das peas afectadas. A opinio dos operadores deve ser tida em conta, uma vez que so
quem lida, diariamente, com as mquinas. Deve perguntar-se-lhes o que aconteceu e o que
viram ou sentiram antes do problema ocorrer.
Reunir uma equipa multidisciplinar para analisar o problema:
Considerar as implicaes que as condies de operao da mquina (designadamente: a falta

de limpeza e de lubrificao, as obstrues e a contaminao, entre outros) podem ter tido na
ocorrncia do problema.
10
nesta fase do problema que as ferramentas de anlise, como 5Porqus ou diagrama de

espinha de peixe (Ishikawa) devem ser utilizadas para promover entre os elementos da equipa
a dinmica de grupo, facilitada atravs da comunicao visual do problema.
Comunicar as concluses e recomendaes s partes interessadas:
Sugerir as alteraes, quer seja no sentido de substituir materiais ou fornecedores de

equipamentos, alterar procedimentos ou outra qualquer recomendao.
Verificar se as recomendaes resolveram o problema:
A anlise RCFA per se, mesmo que cumpridora de todos os pontos definidos nos
procedimentos e de ter identificado todas as causas para um determinado problema no
garante que o problema tenha ficado resolvido.
As recomendaes podem nunca chegar a ser implementadas, pode at dar-se o caso de
ocorrerem novos problemas introduzidos pelas recomendaes que a equipa elaborou. por
este motivo que este ltimo passo de importncia fulcral.
2.6.1.1 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto teve a sua motivao associada Lei de Pareto. Esta lei, tambm
conhecida como Princpio 80-20, afirma que para muitos fenmenos, 80% das consequncias
advm de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph Juran, que lhe deu o nome em honra
do economista italiano Vilfredo Pareto.
Segundo esta lei em qualquer populao que contribui para um efeito comum existe uma
minoria de alguns contribuintes - the vital few - que representam a maior parte do efeito - the
tivial many. Com a dissipao dos efeitos causados pelos vital few Juran sugeriu, anos mais
tarde, que se adoptasse a evoluo dos termos trivial many para useful many. Deste modo,
reala-se que 80% dos elementos que causam os restantes 20% dos efeitos indesejados
tambm podem, e devem, ser resolvidos de forma a diminuir a variao nos processos e
permitir alcanar a meta dos zero defeitos.
O diagrama de Pareto muito til e potente para identificar se uma qualquer situao segue a
Lei de Pareto dada a facilidade visual com que essa constatao se faz.
2.6.2 5 Porqus
Os 5 Porqus (5 whys) so a base de partida para a metodologia RCFA. Esta metodologia foi
inicialmente desenvolvida por (Ohno 1978) como forma de promover competncias de
resoluo de problemas no seio do grupo Toyota. Depois de analisar o problema deve
perguntar-se Porqu? cinco vezes de forma a desvendar a causa me do problema.
Apesar de esta tcnica ser amplamente utilizada no grupo Toyota h opinies discordantes
sobre a sua total fiabilidade pois tudo depende da motivao da entidade que pergunta
Porqu? para ir at ao cerne da questo.
Considerando diferentes pontos de vista para o mesmo problema possvel que duas pessoas
diferentes, utilizando o mesmo mtodo, cheguem a solues completamente opostas. Isto
sucede porque o mtodo nos indicia a seguir uma causa nica em cada iterao. No entanto,
cada problema pode ter causas me mltiplas e quem questiona Porqu? no poder
descobrir causas que desconhece. Assim, torna-se de fulcral importncia um
acompanhamento e uma monitorizao constantes no terreno.
11
Figura 7- Mtodo expedito para resoluo de problemas
Fonte: Colep OEIS
2.7 Standartizao de Procedimentos

A standartizao do trabalho a soluo para as dvidas que surgem todos os dias no cho de
fbrica. Standartizar o processo de documentar todas as tarefas para garantir que so sempre
feitas da mesma forma por todos os operrios em todos os turnos. Assim, sero adoptados os
mtodos mais fiveis e escorreitos para completar cada tarefa, no deixando margem alguma
para erros ou preferncia pessoal.
Esta a melhor maneira de eliminar a variabilidade dos processos: uma metodologia
altamente organizada para assegurar que os procedimentos definidos so os que so usados,
para que no caso de haver desvios no processo se identifique rapidamente a sua origem e se
proceda sua resoluo. A standartizao orienta o operador para a melhoria do processo
para que saiba precisamente o que fazer, quando fazer e como fazer.
Uma vez criado o processo standard deve rever-se o processo e optimizar uma e outra vez
para criar sempre um processo mais eficiente. No entanto, sem criar standards no existem
bases para aperfeioamento.
Figura 8 A contribuio da standartizao para o aumento dos ganhos associados aos processos
12
2.8 Gesto visual

A gesto visual referida como um aspecto chave na transmisso de conhecimentos.
(Willmott and McCarthy 2001) sugere que se torne a informao visvel sempre que se
revelar apropriado e proveitoso esclarecer qualquer ambiguidade. Para facilitar a transmisso
destes conceitos essenciais deve obedecer-se a algumas regras:
A informao que se pretende transmitir deve ser simplificada;
No deve utilizar-se mais do que uma pgina;
As instrues devem ser curtas e descritas com recurso a desenhos ou imagens
esclarecedoras;
As instrues devem estar colocadas to perto do equipamento a que se referem
quanto possvel.
A melhor forma de gerir estas instrues atravs de OPLs (one point lessons lies de
reparao que permitem visualizar e esquematizar pragmaticamente a tarefa que se pretende
que o colaborador execute.
13
3 A linha A2
A linha A2 foi recentemente adquirida a outra empresa do Grupo Colep. Esta linha foi
instalada na fbrica de Vale de Cambra h menos de um ano. A falta de -vontade e
desconhecimento dos operadores e da equipa de manuteno para resolver certos problemas
na linha revela, por si s, a complexidade dos equipamentos. Se a esta situao se associar o
facto de a linha mostrar algumas oportunidades de melhoria que, aquando da instalao, no
foram resolvidos criam-se as condies ideais para a ocorrncia frequente de avarias. A
subsequente dificuldade em detectar e corrigir essas avarias origina elevados tempos de
reparao dos equipamentos que, por estarem todos em srie, provocam ama queda acentuada
da produtividade da linha A2 e, por inerncia, de toda a fbrica. A Figura 9 uma foto
panormica da linha A2 que se extende ao longo do shopfloor. Aqui possvel constatar o
grande comprimentos da linha A2 no interior da fbrica. Convm salvaguardar que o processo
de enchimento de gs se processa no exterior da fbrica, na gashouse (cabine de gs). A
representao esquemtica da linha na figura 10 indica o posicionamento da gashouse depois
da parede branca ao fundo da linha.
Figura 9 A linha A2 em perspectiva
Figura 10 Esquema da linha A2 (antes designada por linha S1)
14
3.1 Processo de fabrico

As linhas de enchimento de aerossis so modulares e podem ser compostas por seis, sete,
oito ou mais mquinas que processam as latas desde que entram no tapete de alimentao at
que, dependendo das exigncias do cliente, saem j embaladas em filme retrctil, tabuleiros
ou caixas.
Para alimentar a linha o operador comea por colocar as latas na mesa de alimentao da linha
de produo garantindo sempre uma quantidade mnima para que a linha no pare por falta de
latas. Por cima da mesa de alimentao encontra-se o painel de controlo que lhe permite
accionar os transportadores, as Macromat 2045 (Figura 12), o selector de vlvulas e a
mquina de gs.
Figura 11 Mesa de alimentao da linha A2
esquerda da mesa de alimentao est o selector de vlvulas: um grande tambor rotativo

que alinha e empurra as vlvulas at duas gavetas. De cada uma destas duas gavetas sai um
tubo transparente que leva as vlvulas at s latas atravs de uma lanadeira dentro da
Macromat. dentro da Macromat que o processo de enchimento comea.
Figura 12 - Macromat 2045 do lado direito da linha A2
15
As Macromats so duas mquinas de enchimento de produto. Quando a lata entra na

Macromat obriga a cabea de produto a descer at lata e a ench-la com a quantidade
desejada de produto (formulado de acordo com as especificaes do cliente). Agora o
momento em que a lanadeira insere a vlvula na lata. A vlvula ento selada por um
mecanismo com uma cabea que desce at lata, retira todo o ar do seu interior (cria vcuo
para, mais frente na linha, haver espao para o gs propulsor) e crava a vlvula na lata de
forma a garantir uma selagem e estanquicidade medida atravs da altura e dimetro de
cravao. Aps este processo a lata sai da Macromat e segue o seu caminho no transportador
at mquina de gs.
Quando a lata entra na mquina de gs acciona duas torres rotativas, cada uma com seis
cabeas de enchimento de gs. A lata translada solidria com o movimento de rotao da torre
de forma a permitir que uma cabea de gs desa por breves momentos e acople lata de
forma a introduzir-lhe a quantidade necessria de gs (acontece duas vezes, uma em cada
torre) evitando ao mximo a libertao indesejada de gs para a atmosfera controlada dentro
da mquina.
Figura 13 Torre da mquina de gs da linha A2

Ao processo de enchimento segue-se a pesagem da lata. A balana o prximo elemento da
linha e permite conferir se o peso conjunto de produto e gs dentro da lata est dentro dos
limites mnimos e mximos estipulados com o cliente. Se a lata no cumprir o padro
encaminhada para o transportador de rejeio. Caso a lata cumpra as especificaes, segue
para o banho de teste.
16
Figura 14 Balana da linha A2
entrada do banho de teste a lata encaminhada para a torreta do banho. Na torreta rotativa
h uma came que levanta a lata at corrente que transporta as pinas com as latas ao longo
do banho. A lata percorre o banho de gua a uma temperatura de 55C que dura
aproximadamente 3,5 minutos com o objectivo de criar indirectamente um aumento de
presso no interior da lata atravs de um aumento de temperatura. Este mtodo permite avaliar
a existncia ou no existncia de micro-fugas na lata, especialmente no local da cravao da
vlvula.
Figura 15 Banho da linha A2

O ltimo passo na produo de uma lata de aerossol a colocao do actuador e da tampa.
Dependendo das especificaes dos clientes este passo pode realizar-se em duas etapas
independentes ou uma s vez, quando o actuador j fornecido montado na tampa. A linha
A2, porm, difere neste ponto de todas as outras linhas da fbrica da Colep. Nesta linha est
montado um equipamento muito especfico, sensvel e bastante complexo que no s monta
mas tambm alinha as tampas com as latas numa posio predefinida. Este equipamento foi
especialmente concebido para um cliente com exigncias especiais e, dada a sua
complexidade, ser analisado frente com maior detalhe.
17
Figura 16 Mquina orientadora de tampas da linha A2
Concluda a fase de produo do aerossol resta o embalamento. A prxima mquina da linha

molda tabuleiros de carto e coloca os aerossis nesses tabuleiros de seis unidades caso o
cliente assim o pretenda. Caso contrrio, o aerossol atravessa simplesmente a mquina.
Segue-se a mquina de filme, onde as latas agrupadas em packs de seis unidades so
envolvidas numa pelcula de filme e passam rapidamente por um forno, apenas durante o
tempo suficiente para se obter uma boa retractilizao do filme. A este processo segue-se a
etiquetagem para garantir a rastreabilidade do lote.
Figura 17 - Mquina de filme da linha A2
O produto ainda embalado em caixas, paletizado e a palete envolvida em filme estirvel

antes de ser enviada para o armazm de produto acabado.
18
3.2 Restries modificao de equipamentos para produtos inflamveis e txicos

O produto final da fbrica de enchimento a lata aerossol. Este produto, reduzido ao seu
mago, essencialmente um reservatrio pressurizado albergando matrias perigosas,
inflamveis e txicas no seu interior (lcool, benzina, insecticidas). O manuseamento deste
tipo de produtos exige obrigatoriamente regras de segurana apertadas, nomeadamente a
directiva ATEX 94/9/CE e 99/92/CE para atmosferas explosivas.
A Directiva 94/9/CE aplicvel aos aparelhos e sistemas de proteco destinados a serem
utilizados em atmosferas potencialmente explosivas; aplicada ainda aos dispositivos de
segurana, de controlo e de regulao, destinados a serem utilizados fora das atmosferas
potencialmente explosivas, mas integrando e sendo indispensveis para o funcionamento
seguro dos aparelhos e sistemas de proteco no que se refere aos riscos de proteco.
A Directiva 99/92/CE estabelece as prescries mnimas destinados a promover a melhoria
da proteco, da segurana e da sade dos trabalhadores, susceptveis de serem expostos a
riscos derivados de atmosferas explosivas.
A directiva ATEX existe para garantir: minimizao dos riscos de exploso, cumprimento dos
requisitos legais, reduo de Prmios de Seguros e, acima de tudo, maior segurana para
pessoas e bens.
A obrigatoriedade de aplicao desta directiva deve sempre ser tida em conta quando se
prope alteraes ou quando se instalam novos equipamentos na linha.
19
4 Implementao do TPM no Shop Floor

Detectaram-se oportunidades de melhoria nos trs ndices contabilizados no OEE:
Disponibilidade, Performance e Qualidade. Decidiu-se ento que a melhor forma de aumentar
a eficincia da linha A2 de forma consistente e duradoura seria tornar o projecto global,
abrangendo todos os trs ndices. Contrariou-se a tendncia de se focar todo o projecto no
aumento de um nico ndice, por exemplo, apenas na correco de falhas que provocam
avarias, o que resultaria apenas no aumento do indicador Disponibilidade.
4.1 Aumento do ndice de Disponibilidade Eliminao de causas de falha

Dada a impossibilidade de se analisarem todas as mquinas da linha, o primeiro passo tomado
para aplicar esta anlise RCFA foi definir quais as mquinas que deveriam ser analisadas.
A Colep possui um software de gesto integrado que integra um mdulo de manuteno. Esse
mdulo permite, entre outras coisas, consultar informaes sobre os tempos de paragem das
mquinas de uma linha. No entanto, e apesar de esta informao ser um bom ponto de partida,
impossvel destrinar cada uma das avarias, isto : saber especificamente qual foi o
elemento que originou a paragem da mquina e qual o fenmeno que despoletou esse
acontecimento. Essa informao pode ser consultada na Tabela 1.
20
Tabela 1 Informao disponibilizada sobre as paragens da linha A2 em Janeiro e Fevereiro de 2011
Motivo Total Ocorrencias Mdia (h) Motivo Total Ocorrencias Mdia (h)
Mudana 81:15:00 61 01:19:55 Falta de energia 02:35:00 1 02:35:00
Transportadores AV 34:25:00 16 02:09:04 Balana Automtica AF 02:35:00 5 00:31:00
Mq. De filme AF 29:25:00 70 00:25:13 Bombas / Cabeas da 02:30:00 11 00:13:38

mq. De gs AF
Paragem para Almoo ou 25:40:00 53 00:29:03 Mq. Cdigo de lata AF 02:30:00 10 00:15:00
Jantar
Mq. De filme AV 24:25:00 34 00:43:05 Aplicador De Vlvulas AF 02:10:00 9 00:14:27
Banho AV 18:35:00 14 01:19:39 Filtro AF 02:05:00 5 00:25:00
Banho AF 16:25:00 45 00:21:53 Mq. De etiquetas AF 01:55:00 4 00:28:45
Mq. De gs AV 13:40:00 14 00:58:34 Mq. de tampas AF 01:55:00 6 00:19:10
Limpeza da linha 11:30:00 25 00:27:36 Filtro AV 01:50:00 3 00:36:40
Bombas / Cabeas da 10:45:00 14 00:46:04 Quadro Elctrico AV 01:45:00 1 01:45:00

mq. De gs AV
Mudana de Prioridades 10:25:00 7 01:29:17 #N/A 01:40:00 5 00:20:00
Mq. Cdigo de lata AV 09:35:00 10 00:57:30 Bombas Mq. Perfume 01:35:00 3 00:31:40
Aerofill (n 3) Avaria
Outros 08:15:00 14 00:35:21 Baixa de presso de gs 01:25:00 3 00:28:20
Mudana de Banho 08:10:00 37 00:13:15 Mq. de tampas AV 01:15:00 1 01:15:00

(Batch)
Mq. de tampas APD's AV 07:55:00 9 00:52:47 Transportadores AF 01:10:00 5 00:14:00
Mq. De fechar caixas AV 06:15:00 6 01:02:30 Mq. De fechar caixas AF 01:10:00 5 00:14:00
Mq. de tampas APD's AF 05:45:00 13 00:26:32 Mq. Produto Aerofill (n 2) 01:10:00 3 00:23:20
Afinao
Mq. De gs AF 05:20:00 10 00:32:00 Mq. Cdigo tabuleiro 01:05:00 2 00:32:30

Afinao
Recuperao de material 04:55:00 12 00:24:35 Bombas Mq. Produto 00:55:00 2 00:27:30

Aerofill (n 2) Avaria
Falta de ar comprimido 04:55:00 7 00:42:09 Falta de Vapor 00:55:00 1 00:55:00
Anlises de Qualidade 04:35:00 6 00:45:50 Cabea de cravao AV 00:50:00 1 00:50:00
Outros Avaria 04:05:00 3 01:21:40 Quadro Elctrico AF 00:45:00 3 00:15:00
Mq. Produto Aerofill (n 2) 03:45:00 3 01:15:00 Falta de Produto 00:45:00 1 00:45:00

Avaria
Aplicador De Vlvulas AV 03:45:00 5 00:45:00 Cabea de cravao AF 00:40:00 3 00:13:20
Aquecimento do 03:40:00 8 00:27:30 Outros 03:05:00 11 00:16:49

Banho/Forno
Nota: #N/A um erro do ficheiro importado do sistema SAP que no foi possvel descodificar
21
4.1.1 Anlise de Pareto

Aplicando a Regra de Pareto s avarias da Linha A2 pretendeu-se estabelecer em que medida
as avarias obedecem a esta lei. Verificou-se que a aproximao bastante razovel. Isto
indica que haver uma enorme probabilidade de aumentar significativamente a
disponibilidade da Linha A2 se se concentrarem os esforos nos 20% de mquinas com
maiornmero de tempo de paragem. Na Figura 18 pode avaliar-se a relevncia das mquinas
de filme e gs no tempo total de paragem da linha A2, representando em conjunto mais de
50% das paragens da linha.
Paragens Linha A2 - Janeiro e Fevereiro

100,00% 99,4%
97,0% 97,8% 98,6%
92,8% 95,0%
90,00% 90,1%
84,8%
80,00%
70,00% 71%
Peso Relativo
60,00%
55%
50,00%
38%
40,00%
38%
30,00%
20,00% 17% 16%

14%
10,00% 5%
3% 2,2% 1,9% 0,8% 0,8% 0,8% 0,55%
0,00%
Figura 18 Diagrama de Pareto que relaciona a influncia de cada equipamento no tempo de paragem da linha A2
22
4.1.2 Definio da Equipa de Trabalho

Para contornar a situao adversa que se precipitou em virtude da falta de informao
discriminativa sobre as avarias foi decidido constituir um grupo de trabalho multidisciplinar
composto por elementos quer da manuteno quer da produo. O grupo de trabalho
constitudo foi composto pelos seguintes elementos: Engenheiro-chefe da manuteno, Cell-
Leader, Chefe de Linha e Mecnico de Linha.
Com a criao deste grupo pretendeu-se simplificar a recolha e tratamento de informaes
precisas sobre o tipo de avarias graves mais frequentes. Nas reunies do grupo procurou-se
atravs da anlise das avarias no s identificar problemas mas tambm promover o debate
sobre possveis intervenes nos equipamentos ou definio dos caminhos a trilhar em busca
das causas-me para essas falhas.
4.1.3 Reunies de brainstorming para a anlise RCFA
As reunies da equipa revelaram-se decisivas para a definio das aces a tomar. Logo de
incio foi possvel constatar a motivao de todos os elementos envolvidos na resoluo das
avarias que sistemtica e recorrentemente lhes foi pedido para reparar.
Foram realizadas reunies com o intuito de resolver os problemas na mquina de filme de gs
devido ao seu peso no tempo total das avarias. Na Figura 19 mostra-se o resultado de uma das
reunies referidas.
Figura 19 Enumerao dos problemas na reunio de brainstorming
23
4.1.4 Mquina de Filme - Anlise dos sintomas

Na primeira reunio foi examinada a Mquina de Filme, um modelo bastante complexo da
Skinetta que, sempre que ocorre uma mudana de dimetro ou altura das latas, exige inmeras
alteraes em vrias clulas detectoras. Os sintomas enumerados consensualmente pela
equipa resumem-se na Tabela 2.
Tabela 2 Sintomas da mquina de filme enunciados na reunio de brainstorming
Sintoma
Falhas na Fixao Clulas
Ferramentas / Peas com desgaste
Borracha soldadura deteriorada
Corte irregular do filme
Dificuldade em Afinar a Mquina nos Setup
Dificuldade Deteco Avarias
Deficincias na Lubrificao Pneumtica
4.1.5 Anlise das causas

Os sintomas citados nas reunies de brainstorming foram posteriormente anlisados,
estudados e a sua situao verificada no cho de fbrica. As concluses obtidas sobre as
causas dos sintomas enunciados podem ser consultadas na Tabela 3.
Tabela 3- Resumo das causas associadas aos sintomas descritos na mquina de filme
Sintoma Causa
Utilizao de material inapropriado

Falhas na Fixao Clulas provisoriamente que, com o passar do tempo, se
transformou no standart
Ferramentas / Peas com desgaste Utilizao demasiado frequente
Borracha soldadura deteriorada Envelhecimento
Corte irregular do filme Faca de corte desnivelada
Dificuldade em Afinar a Mquina nos

Afinao complexa / falta de referncias
Setups
O sistema no oferece feedback dos erros que

Dificuldade Deteco Avarias
causam paragem
Deficincias na Lubrificao Pneumtica Tarefa morosa / falta de sensibilizao
24
4.1.6 Implementao de melhorias na mquina de filme

A multiplicidade de problemas enumerados nas reunies de brainstorming abrange graus de
complexidade discrepantes. Alguns problemas revelaram-se de simples resoluo e as suas
origens foram expeditamente anuladas, outros carecem ainda de implementao devido a
constrangimentos de agenda de fornecedores, dificuldades tcnicas, incapacidade de alterao
imediata do planeamento da produo da linha, entre outros.
A presso do dia-a-dia obriga muitas vezes os tcnicos da manuteno a recorrer a solues
provisrias que, com o passar do tempo, se transformam no standard. A Figura 20
exemplifica a correco de uma dessas solues de recurso onde se substituiu
provisoriamente os equipamentos adequados de aperto das clulas detectoras por
abraadeiras em plstico. A vibrao associada ao funcionamento dos cilindros torna
frequente o deslocamento das clulas deficientemente fixadas e provoca a paragem da
mquina sem que por vezes o motivo seja imediatamente evidente.
Figura 20 Substituio de equipamento de fixao da clula detectora do fim-de-curso do cilindro
A rgua de corte de filme a quente (160C), alm de desalinhada arrefecia regularmente. O

cabo de alimentao elctrica da rgua derretia com o calor provocado pelo efeito de Joule e
quebrava a transmisso de energia para a rgua. A soluo adoptada passou pela
reformulao da instalao elctrica e substituio do cabo da alimentao por um
correctamente dimensionado. As condies de acesso ao equipamento impossibilitaram o
registo fotogrfico da melhoria efectuada dada a proximidade ao forno de retratilizao de
filme.
Outra situao corrigida prende-se com a borracha de soldadura do filme retrctil. A
deteriorao da borracha de soldadura provoca a no homogeneidade no corte do filme
retrtil. Este fenmeno influi na velocidade de operao da mquina e cria micro paragens
(ndice de Performance).motivadas pelo encravamento do filme. A Figura 22 exibe esta
substituio.
25
Figura 21 - Substituio das borrachas de soldadura da faca de corte de filme

Tendo j sido previamente referido, a mquina de filme estirvel contm uma vasta
quantidade de sensores. Esses sensores fazem a indicao do posicionamento dos cilindros
empurradores das latas, da presena de latas ao longo da mquina (na alimentao, na garra,
no calcador, no forno), da posio do sistema esticador do filme, da presena de filme no
sistema esticador, entre outros. Perante esta parafernlia de sensores torna-se extremamente
moroso e penoso detectar e reparar avarias relacionadas com encravamentos da mquina dado
que, aparentemente costumam parecer arbitrrias, sem apresentar um motivo aparente.
O projecto para eliminar a falta de feedback sobre qual clula detectora causa a paragem da
mquina foi proposto e posteriormente adjudicado ao representante nacional do controlador
da mquina (PLC Mitsubishi). Dada a idade avanada do sistema de controlo (mais de duas
dcadas), este um projecto difcil.
Este projecto exige simultaneamente uma slida experincia de programao (fruto da
evoluo nas linguagens-mquina de controlo algumas instrues foram abolidas e outras
adoptadas, o que dificulta o trabalho de actualizao) e compreenso avanada dos conceitos
fundamentais de funcionamento da mquina (para estabelecer correctamente a interligao do
software de controlo com o funcionamento do hardware a controlar).
Figura 22 Renovao do mecanismo de controlo
4.1.7 Mquina de Gs - Anlise das causas
Numa segunda fase da anlise RCFA abordou-se a mquina de gs. Recorde-se que por
motivos de segurana, exigidos na norma ATEX sobre zonas Ex (ver seco 3.2), esta
26
mquina est contida dentro de gas house no exterior da fbrica. A mquina apresentava
essencialmente um nico problema.
O problema prende-se com o facto de, em dias frios de Inverno, a mquina de gs parar de
funcionar abruptamente.
A mquina de gs, contida dentro da gas house, apresentava essencialmente um nico
problema. O problema prende-se com o facto de, em dias frios de Inverno, a mquina de gs
parar de funcionar abruptamente. A tabela seguinte ilustra os sintomas descritos:
Tabela 4 - Sintomas da mquina da mquina de gs enunciados na reunio de brainstorming
Sintoma
As cabeas de gs funcionam mal.
Condensaes de gua nos cilindros pneumticos
O sintoma imediatamente associado a este problema foi prontamente referido pelo mecnico
da linha: condensao de grandes quantidades de gua nos cilindros pneumticos das bombas
da mquina de gs. Esta quantidade de gua em fase lquida ocupa o volume que deveria ser
ocupado por ar comprimido, causando a imobilizao do cilindro que acciona a bomba de gs.
4.1.8 5 Porqu? na mquina de gs
A acumulao de gua no interior dos cilindros pneumticos indiciou prontamente que

careceria de uma anlise profunda e no seria analisvel atravs de um simples procedimento
sintoma- causa- aco.
Decidiu-se adoptar o mtodo dos 5 Porqu? (5 Whys) para eliminar consistentemente a
causa para a falha. A sua aplicao revelou-se importante mas no se provou ainda
conclusiva. Para ser fivel esta anlise precisa de realimentao sob pena de que, se assim no
for, as concluses finais estejam deturpadas por no se verificar a realidade no terreno. Assim,
o diagrama esboado na Figura 24 demonstra o estado actual do problema.
27
Figura 23 Aplicao da metodologia dos 5 porqus na procura da causa-me
4.1.9 Realizao de aces de despistagem de hipteses
De forma a triar a hiptese mais correcta do diagrama da Figura 24 procedeu-se anlise de

cada uma e decidiu-se seleccionar a hiptese certa por excluso das outras.
Pelo estudo dos dados tcnicos fornecidos pela Colep Energia (diviso do grupo Colep
responsvel pelo fornecimento de electricidade, vapor de gua e ar comprimido a cada fbrica
da Colep em Vale de Cambra) detectou-se que o compressor de ar comprimido tem um ponto
de orvalho de 3 Celsius.
Isto significa que sempre que a temperatura no interior da Gas House inferior a 3 Celsius
situao recorrente pela sua localizao geogrfica no exterior da fbrica (requisito de
segurana) a gua contida no ar comprimido condensa sobre a forma de gotas de gua que
se aglomeram dentro dos cilindros.
Cientes de que o sistema de exausto da Gas House captura o ar do exterior (em que muitas
vezes a temperatura mais baixa do que a do ponto de orvalho do compressor de ar instalado)
mas que pode em alternativa capturar ar pelo orifcio de entrada das latas, decidiu-se
tamponar a entrada de ar exterior do circuito de ventilao. Assim, fora-se o circuito de
ventilao a capturar ar do interior da fbrica partindo do pressuposto que a temperatura do ar
no interior da fbrica sempre mais amena do que a do ar exterior.
28
Figura 24 Tamponamento da entrada de ar exterior
4.1.10 Definio de medidas a tomar no caso da ininterrupo de deposio de gua

nos circuitos pneumticos da gas house
A conscincia plena da breve durao deste trabalho ditou que se procedesse elaborao de
um fluxograma simples com instrues de trabalho futuro. O objectivo facilitar que a
deteco da causa-me do problema da deposio de gua nos cilindros das bombas de gs
possa continuar a receber acompanhamento adequado da equipa de manuteno.
Exige-se equipa de manuteno que se debruce sobre este assunto regularmente e siga os
passos descritos na Figura 26 ao longo do processo de resoluo, de forma a garantir que
quando este processo se concluir no ocorrer a deposio de gua nos circuitos pneumticos
da gas house mesmo nas condies mais adversas (temperaturas exteriores negativas nas
noites mais frias de Inverno).
29
Fluxograma Reviso da Humidade no

Circuito de Ar Comprimido da GASHOUSE na linha A2 / S1
Verificar
funcionamento dos 1 ms depois:
purgadores do
circuito de ar
comprimido da Verificar se o sistema est
mquina de gs. enxuto.
Instalar secador de ar e
ligar durante todo o ano.
- RESOLVIDO- NO
SIM
Verificar se o sistema est

enxuto durante o Inverno .
SIM
Instalar secador de ar e
ligar s no Inverno.
-RESOLVIDO - NO
- RESOLVIDO -
Figura 25 - Fluxograma Reviso da Humidade no

Circuito de Ar Comprimido da GASHOUSE na linha A2
30
4.2 Aumento do ndice de Performance Diminuio das micro-paragens
4.2.1 Proposta de melhoria da instalao da Mquina Orientadora de Tampas
Durante este trabalho foram detectadas algumas oportunidades de melhoria de equipamentos

que, apesar de no terem sido referidos em nenhuma reunio, se revelam necessrios por
possibilitarem a reduo das micro-paragens e avarias nesta mquina e, por inerncia, em toda
a linha A2.
Por observao, constatou-se que o alimentador de tampas encrava com regularidade, fruto da
dificuldade em afinar os reguladores pneumticos 1, 2 e 3 na Figura 27. Assim, deve
instalar-se uma plataforma mais elevada que permita ver para dentro do selector na zona do
soprador de forma a permitir afinaes do selector de tampas. Isto permitir, virtualmente,
eliminar as micro-paragens regulares causadas pela desafinao.
3
1 2
Figura 26 Vista de frente do soprador de tampas da Figura 27 Vista de cima do

mquina orientadora de tampas soprador de tampas da mquina
orientadora de tampas
31
4.2.2 Manuteno Autnoma

A manuteno autnoma promove o entrosamento do operrio com a mquina. Ao realizar as
tarefas bsicas de manuteno o operrio ganha a confiana e entendimento do correcto
funcionamento da mquina para efectuar rpidos desencravamentos e pequenas reparaes no
equipamento que opera.
4.2.2.1 Adaptao dos planos de manuteno autnoma existentes na Linha A2
Os planos de manuteno existentes para a linha A2 revelaram-se demasiado extensos,
argumento esse que era usado pelos operadores da linha como desculpa para o seu
incumprimento sistemtico. Esses mesmos planos alongavam-se por mais de duzentos e
cinquenta pontos de inspeco, limpeza e lubrificao, tornando uma tarefa que deveria ser
simples, clere e eficaz numa dor de cabea para todos. Esta situao vinha-se arrastando no
por facilitismo mas sim por falta de recursos da fbrica dado que, como anteriormente
referido, esta atravessa um perodo de reestruturao com novos equipamentos e novos
layouts.
Tendo em conta esta situao resolveu-se adoptar novamente os princpios bsicos da
manuteno autnoma e fazer as adaptaes necessrias de um plano extenso e de difcil
execuo realidade industrial actual. Os planos existentes foram simplificados para fomentar
a adeso dos funcionrios ao plano de manuteno autnoma. Quando terminar a fase de
transio actualmente vivida na empresa ponderar-se- o abrangimento de todos os pontos
agora abolidos no plano de manuteno autnoma (actualmente a cargo da equipa de
mecnicos de linha).
Os planos de manuteno autnoma referidos podem ser encontrados no Anexo C.
32
4.2.2.2 Definio do plano de manuteno autnoma da Mquina Orientadora de

Tampas
A mquina orientadora de tampas no possua at ento qualquer tipo de plano de
manuteno. A anlise efectuada no mbito deste trabalho focou-se na definio das tarefas
de manuteno autnoma e na sua integrao no plano de manuteno autnoma da linha A2.
Figura 28 Elaborao do Procedimento de manuteno autnoma
33
4.2.2.3 Proposta de instalao de um sistema automtico de lubrificao com um

copo central
De acordo com o standart exigido pelas apertadas normas de segurana ATEX, nas linhas de
aerossis, por norma, quase todos os mecanismos de accionamento e controlo so
pneumticos. A linha A2 no excepo e possui nas suas variadas mquinas 18 copos de
leo que precisam de ser enchidos regularmente.
Na Figura 30 pode ver-se a representao de cada copo com uma bola vermelha. O rectngulo
vermelho representa o aglomerado de copos debaixo da mquina de produto Macromat. Este
equipamento de difcil acesso e a interveno para enchimento dos copos de leo exige a
sua imobilizao total durante 20 minutos a cada dois dias. Essa imobilizao obriga
paragem da produo e consequentemente reduz o OEE.
Para eliminar a necessidade de paragem dos equipamentos e simultaneamente libertar os
operadores para a realizao de outras tarefas de manuteno autnoma foi proposta a
instalao de um sistema de lubrificao automtico com um copo central. Espera-se que com
este sistema seja possvel aumentar a longevidade dos equipamentos e dos seus componentes,
reduzir o nmero de paragens devidas falta de lubrificao e eliminar os tempos de paragem
programada para encher os copos de leo.
Figura 29 Localizao dos copos de lubrificao na linha A2

4.2.2.4 Levantamento das necessidades de equipamentos
De acordo com as necessidades das vrias mquinas da linha foi pedido um oramento para a
compra do equipamento pneumtico necessrio e coordenou-se a medio do comprimento
das tubagens necessrias para instalar o sistema na linha. Teve-se em conta as diferente
necessidades de caudal de ar e de lubrificao de cada mquina.
34
4.2.2.5 Clculo do Payback

O investimento requirido avultado, cerca de trs mil euros, e a implementao deste sistema
carece de uma anlise superior que avalie a sua necessidade e a sua capacidade de acrescentar
valor empresa.
Assumindo que cada minuto de paragem da linha representa um euro perdido (valor sugerido
e validade pelo departamento contabilstico), calculou-se o retorno financeiro do investimento
com base no retorno expectvel dos ganhos em: eliminar os minutos por dia de paragem da
linha para lubrificao de todos os copos, reduo da quantidade de vezes que a linha
funciona com baixa performance por falta de lubrificao adequada e o aumento da
longevidade dos elementos pneumticos instalados na linha (o'rings, veios, actuadores, etc).
Nem todos estes valores puderam ser confirmados, o que sesulta num payback de 1,5 anos
que facilmente poderia ser menor caso se contabilizassem todos os ganhos expectveis.Os
clculos podem ser consultados no anexo B. Com base neste estudo este projecto foi proposto
como investimento no prximo ano.
4.2.3 Elaborao de uma One Point Lesson

Foi detectada uma fuga na mquina de cola da linha A2. A cola saa pelo bujo do tanque de
cola e acumulava-se na base da mquina. Esta situao mereceu ateno imediata j que
indiciava que houvesse uma forte probabilidade de que a mquina avariasse repentinamente.
Figura 30 Mquina de cola com fugas

Assim, enviou-se a mquina para o fornecedor para que fosse reparada. O fornecedor
procedeu onerosa reparao do tanque e referiu que este estava a verter devido excessiva
presso de ar a que a mquina provavelmente estaria a ser submetida. O fornecedor indicou
que a presso pneumtica mxima de funcionamento desta mquina nunca deve ultrapassar
quatro bar.
Depois do arranjo a mquina foi instalada na linha e aps duas semanas para que voltou a
pingar cola novamente. O motivo foi de simples identificao: excesso de presso no circuito
pneumtico (~6,5bar).
Face a esta situao foi decidido criar uma One Point Lesson que alertasse os
operadores na linha A2 para a necessidade de controlar visualmente o manmetro indicador
de presso no regulador do circuito pneumtico da mquina de cola. O indicador de presso
foi tambm alterado de forma a indicar a presso de funcionamento de desejada.
35
Na Figura 31 retrata-se a evoluo da simbologia aplicada no mostrador da mquina de cola.
Figura 31 - Evoluo da simbologia adoptada para os mostradores pneumticos
A Figura 32 mostra a OPL criada para a mquina da Cola. Pede-se ao operador que tenha o
cuidado de verificar a posio do manmetro de presso. Enfoca-se a necessidade de voltar a
regular a presso para os valores normais no caso de pontualmente se proceder a algum
desentupimento da cola ao longo da mangueira. (OPL ver ANEXO C: OPL: Mquina de
Cola)
Figura 32 OPL sobre a mquina de cola
36
4.3 Aumento do ndice de Qualidade Diminuio de sucata

O aumento do ndice de qualidede permite que se aumente a capacidade real da produo sem
necessidade de investir em novos equipamentos produtivos. Com base neste princpio
desenvolveram-se ferramentas para diminuir os custos de no-qualidade.
4.3.1 Elaborao de um protocolo de controlo da rejeio da balana de linha
A inexistncia de um protocolo de controlo do rejeitador da balana conduziu elaborao de

um mtodo que simplifique o sistema de verificao do rigor de pesagem das latas nas
balanas das linhas e da rejeio do produto em caso de no conformidade.
O procedimento de verificao demorava muito tempo e tornava o trabalho do controlador de
qualidade pouco eficiente. O tempo de paragem da linha para controlo revelava-se superior ao
desejvel.
O nico objectivo do controlo verificar se a balana alm de pesar correctamente rejeita as
latas com peso inferior ou superior ao que foi definido pelo cliente. Com base nisso,
idealizou-se uma ferramenta universal (adaptvel a qualquer lata), elevando o peso da mesma
para um valor acima do Limite de Controlo Superior de forma a forar a rejeio da lata.
Desta forma possvel prevenir perdas de qualidade prevenindo o mau funcionamento
da balana e evitar reclamaes por no conformidade de quantidade de produto.
Figura 33 Ferramenta de verificao do correcto funcionamento da balana de linha
37
4.3.2 Elaborao de uma instruo de trabalho para correco dos parmetros da

mquina orientadora de tampas
A mquina orientadora de tampas utiliza um sistema de viso artificial avanado para orientar
a tampa do aerossol em funo da marca branca impressa na tampa. Este sistema bastante
sensvel, bastante configurvel e bastante complexo.
Quando por algum motivo o fabricante das latas fornece as mesmas com uma marca cinza
(basta um pequeno desvio) em vez de branca, necessrio recalibrar a mquina de forma a
que esta aceite a nova cor da marca. Dada a complexidade do processo e a falta de formao
dos tcnicos foi criada uma instruo de trabalho completa e pragmtica que permite resolver
um problema que de outra forma poderia (como j aconteceu anteriormente) obrigar
paragem da linha por vrios dias.
Figura 34 Comparao de marcas com cores ligeiramente diferentes
38
5 Concluses e perspectiva de trabalhos futuros
O programa de optimizao foi concludo com sucesso. A correcta quantificao das medidas
implementadas neste programa deve ser efectuada logo que todas as melhorias estudadas e
propostas tenham sido completamente implementadas.
Apesar de todo o trabalho desenvolvido h ainda muita margem para implementar melhorias e
optimizar o funcionamento da Linha A2. O caminho deve passar por eliminar todos os
desperdcios associados ao processo produtivo na constante busca pela melhoria. Da mesma
forma que na anlise de problemas da linha se eliminaram os vital few descritos por (Juran
1999) tambm aqui se deve continuar essa anlise e procurar as causas dos trivial many de
forma a transform-los nos usefull many em busca da meta das Zero Avarias.
A possibilidade de fazer by-passes quando a linha est em funcionamento sem necessitar do
funcionamento destas mquinas colocadoras de actuadores e tampas foi detectada, devido
possibilidade de economizao de bastantes recursos ao evitar o funcionamento dos seus
sistemas de ar comprimido (fonte de energia mais cara). Isto evita a passagem das latas pelas
rosetas de transporte obrigando as mquinas a permanecer ligadas com o propsito nico de
transportar as latas da entrada para a sada das mquinas.
Figura 35- Mquina colocadora de tampas e Mquina colocadora de actuadores
H tambm a possibilidade de melhorar os setups em algumas mquinas, tal como a mquina

de filme. Este estudo foi iniciado com a projeco e criao de uma rgua de ajuste rpido dos
dispositivos para facilitar os setups da linha. No entanto, este ainda um projecto-piloto que
necessita de um grande aprofundamento do conceito tcnico atravs da sua interligao com
as pessoas que diariamente operam esta mquina. A Figura 36 mostra a definio do conceito
e o objectivo pretendido.
39
Figura 36 Definio da Rgua de apoio para ajustes rpidos

A implementao de um projecto deste tipo possibilitaria a agilizao e standardizao dos
processos de setup desta mquina. Isto seria tambm uma forma de reduzir a variabilidade
deste processo, que tantas vezes causa desafinaes nas clulas e origina paragens (muitas
vezes percepcionadas como avarias).
40
Referncias Bibliogrficas
Juran. 1999. Juran's Quality Control Handbook.
Mobly, R. Keith. 2008. Maintenance Engineering Handbook: McGraw-Hill Companies.
Ohno, Taiichi. 1978. Toyota Production System Beyond Large-Scale Production. Portland:
Productivity.
S.A., Sociedade de Controle (Holding) - RAR. Relatrio de Contas 2010. Available from
http://colepccl.rar.pt/fotos/editor2/colepccl_portugal_2010.pdf. [acedido a 1 de Julho
de 2011]
Willmott, Peter, and Dennis McCarthy. 2001. TPM - a route to world-class performance.
Oxford: Butterworth Heinemann.
Wilson, Lonnie. 2010. How to Implement Lean Manufacturing.
41
ANEXO A: Planos de manuteno autnoma da Linha A2
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
ANEXO B: Payback do sistema de lubrificao automtico
64
ANEXO C: OPL: Mquina de Cola
65
ANEXO D: Instrues para configurao dos parmetros da mquina

orientadora de tampas
66
INSTRUO DE TRABALHO
Procedimento de Configurao da Mquina Orientadora de Tampas
1. NDICE
1. NDICE............................................................................................................................................................................... 1
2. LISTA DE REVISES ..................................................................................................................................................... 3
3. OBJECTIVO....................................................................................................................................................................... 4
4. CAMPO APLICAO ...................................................................................................................................................... 4
5. RESPONSABILIDADE .................................................................................................................................................... 4
6. PROCESSO ........................................................................................................................................................................ 4
Edio: 1 Data: 17-07-2011 Elaborado por: Gonalo Aprovado por: Pag:1/ 8

Amorim
Axx.xxxx.x
INSTRUO DE TRABALHO
As responsabilidades e autoridades descritas neste documento no podem ser

delegadas excepto quando documentadas

Amorim
Axx.xxxx.x
INSTRUO DE TRABALHO
2. Lista de Revises
Edio Descrio da reviso Data
001 Edio Inicial 01.07.2011

Amorim
Axx.xxxx.x
INSTRUO DE TRABALHO
3. OBJECTIVO
Esta instruo de trabalho tem como objectivo definir o modo como se configuram os
parmetros do sistema de viso da Mquina Orientadora de Tampas da Pamasol.
4. CAMPO APLICAO
Esta instruo aplicvel rea de produo da fbrica de enchimento de Vale de Cambra.
5. RESPONSABILIDADE
A reviso deste documento da responsabilidade da Manuteno.
6. PROCESSOS, SUB-PROCESSOS, RESPONSABILIDADES E ACTIVIDADES

As responsabilidades das actividades so do operador que as executa, de acordo com o descrito
abaixo.
7. DOCUMENTOS
Users Manual
Pamasol Cap Orientation
Version 1.0.0

Amorim
Axx.xxxx.x
INSTRUO DE TRABALHO
1- O processo de 3- Carregar em Ajustes do 3

configurao inicia-se
junto ao cran de
Alinhador para aceder ao menu
de controlo da iluminao da
2
controlo. cmara. 1
5 Rodar manualmente a torre de forma a garantir que o PINO

1 interseta e ultrapassa completamente o sensor 2 ou o sensor
3, consoante se pretenda configurar o computador das tampas
(2) ou das latas (3).
2- necessrio rodar o
boto AutoHand, no
sentido anti-horrio, para 4- Carregar no boto
a posio Manual. vermelho Luz Cmara.
Edio: 1 Data: 017-07-2011 Elaborado por: Gonalo Amorim Aprovado por: Andr Pinho Page: 5/ 8
A00.M001.1
INSTRUO DE TRABALHO
6 Depois de selecionado o 8 Desactivar o software

computador desejado (S1- Disk Protector.
latas, ou S2 tampas), fazer
log-off do modo Inspection.
10 Desconectar o
programa de produo.
7 Fazer Log-In em 9 Iniciar o software Vision Expert.

modo Administrator.
A00.M001.1
INSTRUO DE TRABALHO
12 Para definir a
imagem com mais clareza
deve: clicar com o boto
do lado direito do rato em
11 No VIsionExpert, cima da imagem > aceder
fazer Log-In como user a Properties > definir o
SuperUser e Access Level valor Gain para o valor
Administrator. mais adequado.
A00.M001.1
INSTRUO DE TRABALHO
13 Para editar os parmetros 14 Selecionar o parmetro que 15 Dependendo do parmetro

de funcionamento do programa se pretende corrigir (Circle / Axis / que se pretende alterar devem
deve-se: clicar com o boto do Center / Angle) e clicar na opo fazer-se as correes necessrias
lado direito do rato em cima da Edit ROIs que aparecer quando para o correto funcionento do
imagem > aceder a Control > se clica em cima dessa opo com equipamento.
seleccionar Edit Properties. o boto do lado direito do rato.
A00.M001.1

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Lean na Manuteno Optimizao do TPM

Gonalo Rocha Nunes de Amorim

Orientador na FEUP: Professor Bernardo Almada-Lobo

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Aos meus pais, ao meu irmo e minha namorada

Lean Maintenance TPM Optimization

A companys profit can be maximized by increasing revenues or reducing costs. In the

Ao Professor Bernardo Almada Lobo, orientador do estgio na Faculdade de Engenharia da

1.2 Apresentao da Empresa ................................................................................................................... 2

1.3 Viso geral da estrutura do documento ............................................................................................... 3

2.2 TPM: o caminho para a excelncia produtiva ...................................................................................... 4

2.3 Manuteno Autnoma ........................................................................................................................ 5

2.4 OEE Overall Equipment Effectiveness .............................................................................................. 6

2.5 Objectivos do TPM ............................................................................................................................... 7

2.5.1 Casa TPM ................................................................................................................................ 8

2.5.2 Protocolo dos 5S .............................................................................................................. 9

2.5.3 Colep Operational Excelence Improvement Strategy ........................................................ 9

2.6 Root Cause Failure Analysis .............................................................................................................. 10

2.7 Standartizao de Procedimentos ..................................................................................................... 12

2.8 Gesto visual ..................................................................................................................................... 13

3.2 Restries modificao de equipamentos para produtos inflamveis e txicos .............................. 19

4 Implementao do TPM no Shop Floor................................................................. 20

4.1.1 Anlise de Pareto .................................................................................................................. 22

4.1.2 Definio da Equipa de Trabalho .......................................................................................... 23

4.1.3 Reunies de brainstorming para a anlise RCFA .................................................................. 23

4.1.4 Mquina de Filme - Anlise dos sintomas ............................................................................. 24

4.1.5 Anlise das causas................................................................................................................. 24

4.1.6 Implementao de melhorias na mquina de filme ................................................................ 25

4.1.7 Mquina de Gs - Anlise das causas ................................................................................... 26

4.1.8 5 Porqu? na mquina de gs ............................................................................................. 27

4.1.9 Realizao de aces de despistagem de hipteses ............................................................. 28

4.1.10 Definio de medidas a tomar no caso da ininterrupo de deposio de gua nos

4.2 Aumento do ndice de Performance Diminuio das micro-paragens ............................................. 31

4.2.1 Proposta de melhoria da instalao da Mquina Orientadora de Tampas ............................. 31

4.2.2 Manuteno Autnoma .......................................................................................................... 32

4.3.3 Elaborao de uma One Point Lesson ................................................................................... 35

4.3 Aumento do ndice de Qualidade Diminuio de sucata ................................................................. 37

4.3.1 Elaborao de um protocolo de controlo da rejeio da balana de linha .............................. 37

4.3.2 Elaborao de uma instruo de trabalho para correco dos parmetros da

5 Concluses e perspectiva de trabalhos futuros..................................................... 39

Figura 30 Mquina de cola com fugas................................................................................... 35

Tabela 1 Informao disponibilizada sobre as paragens da linha A2 em Janeiro e Fevereiro

OEE - Overall Equipment Effectiveness ou Overall Equipment Efficiency (eficincia

engenharia da fiabilidade e a manuteno dos equipamentos. Neste trabalho sob a alada do

1.2 Apresentao da Empresa

1.3 Viso geral da estrutura do documento

2.1 Investimento em Manuteno vs. Custos de No Manuteno

A mudana de paradigma no departamento de manuteno vital para a diminuio dos

Figura 1 Tempo ptimo de substituio: Balanceamento entre o custo de substituio de

Com o desenvolvimento de um plano global de manuteno calendarizado possvel

2.2 TPM: o caminho para a excelncia produtiva

Mundial quando o Japo, derrotado e destrudo, focou todas as suas expectativas de

Figura 2 Motivos para melhorar o processo

2.3 Manuteno Autnoma

2.4 OEE Overall Equipment Effectiveness

Assim, o clculo do OEE dado pela expresso seguinte:

As duas primeiras perdas influenciam directamente a quantidade de tempo disponvel para

TEMPO TOTAL DISPONVEL

A Tempo de abertura planeado PARAGENS PLANEADAS

OEE = B/A x D/C x F/E

Figura 3 A influncia dos parmetros operacionais na produtividade da empresa

2.5 Objectivos do TPM

O TPM estabelece como objectivo trs metas essenciais:

A metodologia TPM foca a importncia do plano de manuteno na margem de lucro da