Sie sind auf Seite 1von 9

66

Nmero 47, (66-74) Abril 2010

La influencia de la Administracin
de Operaciones en el rendimiento
de la PyME

Salomn Montejano Garca1, Octavio Hernndez Castorena2,


Gabriel Leija Escamilla2, Gonzalo Maldonado Guzmn3,
Salvador Vivanco Florido4

RESUMEN ABSTRACT

En la actualidad, de las distintas estrategias utili- Of the various strategies used in the SME (Small
zadas en la PyME (Pequea y Mediana Empresa), and Medium Enterprise), Management of Opera-
la Administracin de Operaciones (ADO) es una tions, appears now as a support option that allows
opcin de apoyo que permite a las organizacio- organizations to grow and develop as well as a
nes crecer y desarrollarse, as como mejorar sus- substantial improvement in the processes. The-
tancialmente sus procesos. Asimismo, es una he- refore, the Management of Operations is a tool
rramienta que facilita la integracin de las nue- that facilitates the integration of new information
vas Tecnologas de la Informacin (TICs) y los re- in technolog and human resources in the SMEs.
cursos humanos en la PyME. En este sentido, este In this sense, this research, with a sample of 258
trabajo de investigacin analiza los efectos que companies, examines the effects of the level of
tiene el nivel de competencia del empresario, la competence of the entrepreneur, strategic and
orientacin estratgica y el entorno organizati- organizational environment of business in the SME
vo de la empresa en el rendimiento de la PyME. performance. The results show that the level of
Los resultados obtenidos con una muestra de 258 competence of the entrepreneur, and the orga-
empresas evidencian que el nivel de competen- nizational environment, have positive effects on
cia del empresario y el entorno organizativo tie- performance, whereas strategic orientation has a
nen efectos positivos en el rendimiento, mientras positive impact on SME performance.
que la orientacin estratgica no lo tiene.
INTRODUCCIN
Palabras clave: Administracin de Operaciones, ren-
dimiento, PyME. Actualmente, la PyME (Pequea y Mediana Em-
Key words: Operations Management, performance, SME. presa) presenta una compleja evolucin en un
entorno de negocios caracterizado por la globa-
Recibido: 26 de noviembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
lizacin de los mercados, por tanto, surge la nece-
1 Departamento de Recursos Humanos, Centro de Ciencias Eco- sidad de incrementar su desempeo, (Raymond
nmicas y Administrativas, Universidad Autnoma de Aguasca- y St-Pierre, 2005) y requerir la implementacin de
lientes, smontej@correo.uaa.mx. estrategias que beneficien las operaciones inter-
2 Academia de Produccin y Calidad, Departamento de Recursos nas y externas a la organizacin, especialmente
Humanos, Centro de Ciencias Econmicas y Administrativas, en las empresas manufactureras (Mechling et
Universidad Autnoma de Aguascalientes, ohernandez@co- al., 1995), con la finalidad de reducir los costos
rreo.uaa.mx, jasonnsan@yahoo.com.mx, gleija@correo.uaa.mx de operacin, mejorar la eficiencia de los pro-
3 Departamento de Mercadotecnia, Centro de Ciencias Econmi- cesos, los niveles de inventario, la calidad de los
cas y Administrativas, Universidad Autnoma de Aguascalien- productos e incrementar la productividad (Davis
tes, gmaldona@correo.uaa.mx. y Whybark, 1976; Ferst, 1981; Wacker y Cromar-
4 Departamento de Finanzas, Centro de Ciencias Econmicas y tie, 1979). En este contexto, en diversas PyMEs se
Administrativas, Universidad Autnoma de Aguascalientes, ha implementado la estrategia de Administra-
svivanco@correo.uaa.mx. cin de Operaciones (ADO), la cual ha hecho
67
Nmero 47, (66-74) Abril 2010

uso de la tecnologa para facilitar el control de En la literatura actual pueden encontrarse


sus procesos, especficamente, en la planeacin diversas definiciones de Administracin de Ope-
de los recursos materiales (MRP, por sus siglas en raciones (ADO) pero la ms aceptada por los
ingls) y en la planeacin de los recursos empre- investigadores de esta rea es la que presentan
sariales (ERP, por sus siglas en ingls), (Julien, 1995; Riggs y Bracker (1986) quienes la definen como
Raymond et al., 2001). Asimismo, la necesidad de una estrategia que apoya y mejora los procesos
crecimiento que el entorno exige a las empresas, relacionados con la planeacin de los recursos
especialmente a las PyMEs, las ha llevado a invertir empresariales. Asimismo, la vinculacin que tiene
en tecnologa (Mechling et al., 1995) con el obje- la ADO con los procesos organizacionales para
tivo de mejorar los procesos de operacin interna algunos grupos acadmicos se considera un es-
(Shani et al., 1992). Por ello, la ADO junto con el tudio poco relevante (Chase, 1981; Groff et al.,
uso de la tecnologa puede mejorar significativa- 1981) sobretodo porque no est enfocado con
mente el MRP y el ERP en dichas organizaciones el mismo inters a la solucin de todos los proble-
(Raymond, 2005). Este hecho incrementa la flexi- mas que se generan en los procesos de la empre-
bilidad, productividad y rentabilidad de sus ope- sa (Riggs y Bracker, 1986). Aun as, a otro grupo
raciones (Garsombke y Garsombke, 1989; Forza, de investigadores les interesa primordialmente el
1995; Swamidass y Kotha, 1998; Mansfield, 1993) y estudio de la relacin de la ADO y el rendimiento
conlleva a que las PyMEs mejoren sus procesos y de la PyME (Bracker, 1982).
disminuyan las contingencias y limitaciones inter-
nas que puedan presentar (Meredith, 1987). Primeramente, para poder integrar con facili-
dad la ADO en la PyME es necesario que se ten-
En trminos de manejo empresarial, control gan definidos los controles internos de operacin
financiero y medicin de entorno del mercado, (Sabherwal y Kirs, 1994) ya que con ello se facilita el
con la integracin de la ADO y el uso de la tec- estudio de aquellos factores estrechamente liga-
nologa en las PyMEs se requiere que los gerentes dos a la ADO como son la planeacin y control de
tengan suficiente experiencia en la gestin em- la produccin; la gestin de suministros, inventa-
presarial, ya que ello tendr un efecto significati- rios, y de la calidad; as como el control del equipo
vo en el rendimiento de las empresas (Jacob et (Steiner y Solef, 1988; Mechling et al., 1995; Ozso-
al., 1997). As, una aplicacin adecuada de la mer et al., 1997; Raymond, 1999; Rochette, 1998;
ADO y de la tecnologa puede mejorar el rendi- Cagliano et al., 2001; Petroni, 2002) ya que as es
miento empresarial (Millen y Sohal, 1998). ms fcil medir el rendimiento en las organizacio-
nes (Raymond, 2005; Hendry, 1998). Sin embargo,
Finalmente, en la literatura puede observarse ste tambin presenta algunas dificultades para
que el nivel de competencia de los gerentes, el integrar con facilidad la ADO (Gerwin, 1993) ya
uso adecuado de los recursos y la aplicacin de que algunos problemas considerados como vita-
la tecnologa (Moss, 1997; Covey, 1981) sobre todo les (Bracker, 1982) son atribuidos a factores como
si se hace uso de la automatizacin (Rishel y Burns, las carencias en la uniformidad de la tecnolo-
1997; Efstathiades et al., 1999) afecta directamen- ga, la incapacidad para obtener rendimientos
te a la generacin de empleos (Brown y Lockett, significativos, la complejidad para interpretar los
2004) y, si el efecto es negativo, la desmotivacin resultados de investigaciones especificas, la ca-
que tendra el personal se puede ver reflejado en rencia para integrar en los resultados los anlisis
el rendimiento de la organizacin (Morgan, 1997). estadsticos apropiados y, desde luego, el uso de
procedimientos adecuados para la solucin de la
Por ello, este estudio presenta los resultados problemtica que presentan las empresas (Riggs
obtenidos del impacto que ejerce el ADO en y Bracker, 1986). En este sentido, la medicin del
el rendimiento de las empresas, utilizando una impacto de ejerce la ADO en el rendimiento em-
muestra de 258 empresas. El resto del trabajo se presarial es importante, por lo que las mediciones
ha estructurado de la siguiente manera: En el que se realicen de sus variables de estudio deben
segundo apartado se revisa el marco terico y ser confiables (Sapienza et al., 1988; Kaplan, 1982;
los estudios empricos realizados sobre esta te- 1984; Steers, 1977; Choe et al., 1997), incluyendo
mtica. Posteriormente se explica la metodolo- que en una investigacin se est expuesto a cr-
ga, muestra y variables utilizadas en el modelo ticas al considerar o no variables de estudio que
terico. En el cuarto apartado se analizan los re- analicen exactamente el rendimiento y la integra-
sultados obtenidos y, finalmente, se exponen la cin de la ADO (Quinn y Rohrbaugh, 1983; Venka-
discusin y conclusiones. traman y Ramanujam, 1986).
68
Nmero 47, (66-74) Abril 2010

De igual manera, la ADO busca una integra- Asimismo, la PyME se desarrolla bajo un entorno
cin en los procesos para mejorar la planeacin de empresas subcontratistas en razn de las exi-
y tratamiento de los recursos aprovechando la gencias que le marca la globalizacin del mer-
tecnologa actual, (Goldhar y Jelinek, 1985) he- cado (Jacobo et al., 1997) por lo que este tipo de
cho que, finalmente, debe reflejarse en los indi- empresas presenta una dependencia comercial
cadores financieros que la empresa debe buscar de sus clientes ms importantes (Wilson y Gorb,
para poder ser competitiva (Mukhopadhyay, Ke- 1983; Holmlund y Kock, 1996). En este sentido,
kre y Kalathur, 1995). Por lo tanto, una empresa puede plantearse la siguiente hiptesis:
que maneja la informacin operativa y financie-
ra con apoyo de la ADO y la tecnologa muestra H3: La Administracin de Operaciones se ver influencia-
siempre una mejora sustancial (Daft, 1978; Bran- da por el tipo de produccin y el nivel de dependencia
dyberry et al., 1999) ya que, sin importar la for- comercial de la PyME.
ma de identificar el rendimiento empresarial, lo
ms importante es que se cubran al mximo las Asimismo, las empresas que implementan una
expectativas de la organizacin (Browne et al., ADO finalmente esperan obtener una rentabili-
1984; Beckman, 1990; Sethi y Sethi, 1990; Hyun y dad aceptable (Hitt y Brynjolfsson, 1996) ya que
Ahn, 1992) y, con ello, un incremento del nivel de se busca la obtencin de costos competitivos
rendimiento de la organizacin (Brandyberry et (Chen et al., 2001) principalmente en trminos de
al., 1999). crecimiento de ventas aprovechando la admi-
nistracin de operaciones integrada en la PyME,
Bajo este contexto y de acuerdo con la infor- (Ward et al., 1994; Swamidass, 1996; Boyer et al.,
macin anteriormente presentada, es importan- 1997; Swamidass y Kotha, 1988). Por ello, puede
te considerar que la experiencia y la formacin plantearse la siguiente hiptesis:
que adquieren los gerentes de las PyMEs, influyen
en las operaciones de la empresa (Thong, 1999; H4: El rendimiento empresarial se ver influenciado por
Riemenscheneider y Mykytyn, 2000). En este senti- la Administracin de Operaciones que implemente la
do, se puede plantear la siguiente hiptesis: Pyme.

H1: La Administracin de Operaciones se ver influencia- MATERIALES Y MTODOS


da por la educacin y la experiencia del gerente o
propietario de la PyME. Este estudio analiza la influencia que tiene la
ADO en el rendimiento de la PyME del estado de
Por otra parte, para la PyME es de vital impor- Aguascalientes. Para el desarrollo de este trabajo
tancia la bsqueda constante de nuevos merca- se tom como referencia la base de datos que
dos, el uso de la tecnologa y la innovacin de sus ofrece el Directorio Empresarial de Aguascalien-
productos o servicios (Covin y Slevin, 1989; Ozso- tes (SIEM, 2008). El trabajo es de carcter empri-
mer et al., 1997)as como observar que existe un co y se tomaron como muestra los datos de 258
ambiente hostil y complejo con la postura que PyMEs de los sectores de servicio e industrial. Para
tenga la competencia, hecho que hace que la la medicin de la ADO, la encuesta se dividi en
orientacin estratgica se vuelva ms agresiva seis bloques identificados de la siguiente manera:
para lograr los objetivos que se tengan planea-
dos en la organizacin. En este sentido puede Medio ambiente del empresario, en el cual se
plantearse la siguiente hiptesis: aplican las variables de experiencia y educa-
cin del gerente de la empresa.
H2: La Administracin de Operaciones se ver influencia- Entorno organizativo, est compuesta por las
da por el desarrollo de mercados y la adopcin de variables tipo de produccin y dependencia
tecnologas por parte de la PyME. comercial.
Generalmente, el proceso de produccin de Orientacin estratgica, que contiene las va-
las empresas est basado en los recursos con los riables de desarrollo de mercados y adopcin
que cuenta, posicin competitiva y la naturale- de nuevas tecnologas.
za de los productos que fabrica, por lo que el ADO, que contiene las variables de asimi-
tipo de produccin con el que cuenta la PyME lacin e integracin del sistema avanzado
en gran medida depende de la capacidad de de manufactura. Todos estos bloques fueron
produccin y el procesamiento de la informacin adaptados de Miller (1993), Thong (1999) y
(Grover y Malhotra, 1999; Kathuria et al., 1999). Raymond y St-Pierre (2005). Finalmente, el
69
Nmero 47, (66-74) Abril 2010

rendimiento empresarial se midi utilizando empresario y entorno organizativo con el cons-


el modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh tructo de ADO, y ste a su vez tiene un impacto
(1983) por medio de 12 variables de acuerdo positivo con el constructo de rendimiento.
a la evolucin que tuvieron las empresas en
los dos ltimos aos. Asimismo, con la aplicacin del PLS simul-
tneamente se obtienen los resultados de las
RESULTADOS proposiciones tericas y de las propiedades de
medida del modelo del ADO. Para la medicin
El modelo utilizado en este trabajo para la com- de las variables observadas y no observadas (o
probacin de las hiptesis planteadas, fue anali- latentes) se consideraron valores nicos, ya que
zado por medio de ecuaciones estructurales ha- son unidimensionales, por lo cual se considera
ciendo uso del software SmartPLS y del mtodo que una carga factorial superior a 0.5 en este tipo
de Partial Least Squares (PLS), ya que es el ms de variables, proporciona suficiente varianza con
apropiado en los inicios de las fases del desarrollo sus constructos relacionados (Chin, 1998).
y verificacin de las teoras, como es el caso del
ADO (Fornell y Bookstein, 1982). Asimismo, el PLS Por otro lado, la fiabilidad compuesta fue ana-
es un mtodo robusto que no requiere de mues- lizada por medio del valor del coeficiente rho, el
tras grandes o datos multivariables que siguen cual se define como el ratio entre el cuadrado de
una distribucin normal (Fornell y Larcker, 1981). la suma de las cargas factoriales y la suma de los
errores de la varianza de los constructos. Un valor
En este sentido, en la Figura 1 se muestran las de rho superior a 0.7 (Werts et al., 1974; Fornell y
cargas factoriales existentes en los constructos Larcker, 1981; Barclay et al., 1995; Chin, 1998) es
del modelo y se observa que existe un impacto un buen indicador de la fiabilidad del modelo,
positivo entre los constructos medio ambiente del por lo cual, todas las variables del modelo tienen

Figura 1. Medicin del modelo de ADO.


70
Nmero 47, (66-74) Abril 2010

un valor de 0.7, hecho que indica que el modelo


tiene suficiente fiabilidad.

Finalmente, la validez discriminante se anali-


za para cada par de constructos del modelo y
es diferente una de otra (Fornell y Larcker, 1981;
Chin, 1998). As, el ndice de la varianza extrada
entre cada par de constructos debe ser superior
a 0.5 (Fornell y Larcker, 1981; Chin, 1998) y debe
ser mayor que los valores de la correlacin al
cuadrado entre cada par de constructos.

La evaluacin del modelo estructural se reali-


za por medio de la R2, la cual se interpreta como
la cantidad de la varianza del constructo que
es explicada por el modelo, por lo cual la R2 no
puede ser inferior a 0.10 (Falk y Miller, 1992). En el
caso del modelo del ADO, la R2 de los tres cons-
productos y al integrar la Administracin de Ope-
tructos es superior al valor recomendado. La Ta-
raciones, todo esto influye positivamente en los
bla 1 muestra los resultados de las variables consi-
procesos internos que tengan las organizaciones,
deradas en el modelo del ADO.
y permite declarar que al contar con una orga-
nizacin operativa, con base en las tcnicas que
DISCUSIN Y CONCLUSIONES
ofrece la ADO, es posible asegurar que los con-
troles de un proceso darn resultados de gran
De acuerdo a los resultados obtenidos a partir de
beneficio a la empresa. El factor que no influye
la muestra compuesta por 258 PyMEs de Aguas-
positivamente en la Administracin de Opera-
calientes de los sectores industriales y de servi-
ciones es la orientacin estratgica compuesto
cios, se concluye que la educacin y la experien-
por los elementos de desarrollo de mercados y la
cia que tienen los propietarios o gerentes de la
adopcin de nuevas tecnologas. El hecho de in-
empresa, influyen en la Administracin de Ope-
tegrar la ltima versin de tecnologa no asegura
raciones (ADO) en funcin de que, al conocer
tener un beneficio importante en la empresa. Asi-
la forma de integrar la Administracin de Ope-
mismo, el que se tengan a la vista nuevos nichos
raciones es porque se tiene pleno conocimiento
de mercado, no asegura que la empresa tendr
de los beneficios que se van a obtener. Asimismo,
resultados que le permitan el despegue compe-
las empresas cuyos propietarios o gerentes por su
titivo que constantemente est buscando tener.
forma de producir y de gestionar la venta de sus

Tabla 1. Ficha tcnica de la investigacin

Caractersticas Encuesta

Universo 584 Empresas PyMEs

mbito de estudio Estado de Aguascalientes

Unidad muestral Empresas con trabajadores entre 11 y 250


Mtodo de recogida de la
Entrevista personal
informacin
Procedimiento de muestreo Visita directa a todas las empresas seleccionadas

Tamao de la muestra 258 empresas


+/- 5% a un nivel global, para un nivel de confianza del 95%
Margen de error de muestreo
(p=q=0.5)
Fecha del trabajo de campo Septiembre - Noviembre 2009
71
Nmero 47, (66-74) Abril 2010

Tabla 2. Anlisis de correlacin y coeficiente de fiabilidad


Nivel de
Composite R Cronbachs Entorno competencia Orientacin Rendimiento Administracin
Factores Reliability Square Alpha
Communality Redundancy
organizativo del estratgica empresarial de Operaciones
empresario

Entorno
--- --- --- 0.51 ---
organizativo ---

Nivel de
competencia --- --- --- 0.49 -0.08 ---
del empresario ---

Orientacin
0.78 0.11 0.76 0.55 --- 0.06 -0.35 0.55
estratgica

Rendimiento
0.90 0.13 0.88 0.43 0.01 0.02 0.06 -0.15 0.53
empresarial
Administracin
de 0.92 0.17 0.83 0.85 0.03 0.19 0.29 -0.29 0.19 0.85
Operaciones

Finalmente, el poder integrar de manera ade- pronsticos de abastecimiento, los programas de


cuada la Administracin de Operaciones influye produccin y, desde luego, considerar la reduc-
de manera positiva en el rendimiento empresa- cin de costos una vez analizado, y controlados
rial, en particular, este trabajo en el que se estu- los procesos de produccin. A su vez, el gerente
di a la PyME de Aguascalientes, (sectores indus- debe evaluar en qu momento es conveniente
trial y de servicios). Por lo tanto, para poder tener invertir en estrategias que faciliten la integracin
rendimiento empresarial en una PyME, es relevan- de la ADO con el propsito de mejorar el rendi-
te integrar la Administracin de Operaciones cui- miento en la empresa.
dando que los propietarios o gerentes ten-
gan pleno conocimiento y experiencia de la
manera en que debe integrarse un sistema
tan completo y benfico como lo es la Ad-
ministracin de Operaciones en los procesos
internos de la organizacin.

En cuanto a las implicaciones para los


gerentes, de acuerdo a los resultados obte-
nidos, las empresas pueden obtener un ma-
yor rendimiento si aplican eficientemente la
ADO, lo que a su vez demanda por parte de
los gerentes, un compromiso personal para
desarrollar nuevas habilidades as como
adquirir nuevos conocimientos sobre aque-
llas herramientas que estn vinculadas con
los procesos internos de la empresa. Dada
la necesidad de mejorar los procesos de la
empresa, el gerente puede mejorar su nivel
de competencia al elevar sus conocimien-
tos sobre el manejo de inventarios, optimiza-
cin de los procesos a travs de las tcnicas
de mejora continua, mejorar el control de los
72
Nmero 47, (66-74) Abril 2010

BARCLAY, D., HIGGINS, C. y THOMPSON, R., The Partial CHOE, K., BOOTH, D. y HU, M., Production competen-
Least Squares (PLS) approach to causal modelling: per- ce and its impact on business performance. Journal of
sonal computer adoption and use as an illustration, Te- management systems, vol.16 (6), 409-421, 1997.
chnology Studies, Special Issue on Research Methodo-
logy, vol. 2 (2), 285-309, 1995. COVEY, R.E., MRP for smaller manufacturing business.
Proceedings of the American production and inven-
BECKMAN, S.L., Manufacturing flexibility: The next source tory control society, 102-104, 1981.
of competitive advantage. In P.E. Moody (ed.), Strategic
manufacturing. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1990. COVIN, J.G. y D.P. SLEVIN, Strategic management of
small firms in hostile and benign environments. Strategic
BOYER, K.K., LEONG, G.K. WARD, P.T. y KRAJEWSKI, L.J., management journal, vol. 10, 75-87, 1989.
(1997), Unlocking the potential of advanced manufac-
turing technologies. Journal of operations manage- DAFT, R.L., A dual-core model of organizational inno-
ment, vol. 15 (4), 331-347. vation. Academy of management Journal, vol. 21 (2),
193-210, 1978.
BRACKER, J.S., Planning and financial performance
among small entrepreneurial firms: An industry study. DAVIS, E.W. y D.C. WHYBARK, Small business inventory
Unpublished doctoral dissertation, Georgia State Uni- management. Production and inventory manage-
versity, 1982. ment, vol. 17 (3), 83-94, 1976.

BRANDYBERRY, A., RAI, A. y WHITE, G.P., Intermediate EFSTATHIADES, et al., Strategic considerations in the in-
performance impacts of advanced manufacturing te- troduction of advanced manufacturing technologies
chnology systems: An empirical investigation. Decision in the Cypriot industry. Technovation, vol. 19 (2), 101-
Sciences, vol. 30 (4), 993-1020, 1999. 115, 1999.

BROWN, D.H. y N. LOCKETT, Potential of critical e-appli- FALK, R.F. y N.B. MILLER, A Primer for Soft Modeling.
cations for engaging SMEs in e-business: a provider Akron, Ohio: The University of Akron, 1992.
perspective, European Journal of Information Systems,
vol. 1 (13), 21-34, 2004. FORNELL, C.R. y F.L. BOOKSTEIN, Two structural equation
models: LISREL and PLS applied to consumer exit-voice
BROWNE, et al., (1984), Classification of FMS, FMS Ma- theory. Journal of marketing research, vol. 19, 440-452,
gazine, 1984. 1982.

CAGLIANO, R., BLACKMON, K y VOSS, C. (2001), Small FORNELL, C. y D.F. LARCKER, Evaluating structural equa-
firms under microscope: international differences in tion models with unobservable variables and measu-
production/operations management practices and rement error. Journal of Marketing Research, vol. 18,
performance, Integrated Manufacturing Systems, february, 39-50, 1981.
vol.12 (7), 469-482, 2001.
FORZA, C. The impact of information systems on quality
CHASE, R.B., A classification and evaluation of research performance: an empirical study. International Journal
in operations management. Production and Inventory of Operations and Production Management, vol. 15
Management, vol.22 (2), 49-58, 1981. (6), 69-84, 1995.

CHEN, L.H., LIAW, S.Y. y CHEN, Y.S., Using financial fac- FUERTS, W.L. Small business get a new look at ABC ana-
tors to investigate productivity: An empirical study in lisys for inventory control. Journal of small business ma-
Taiwan. Industrial management and data systems, vol. nagement, vol. 19 (3), 39-43, 1981.
101 (7), 378-384, 2001.
GARSOMBKE, T.W. y D.J. GARSOMBKE, Strategic impli-
CHIN, W.W., The Partial Least Squares approach to cations facing small manufacturing: the linkage bet-
structural equation modeling. In G.A. Marcoulides ween robotization, computerization, automation and
(ed.): Modern Methods for Business Research, 295-336, performance. Journal of Small Business Management,
1998. vol. 27 (4), 34-4, 1989.
73
Nmero 47, (66-74) Abril 2010

GERWIN, D., Manufacturing flexibility: A strategic pers- KAPLAN, R.S. Yesterday`s accounting underminds pro-
pective. Management Science, vol. 39 (4), 395-410, duction. Harvard business review, vol. 62 (4), 95-101, 1984.
1993.
MANSFIELD, E. The diffusion of flexible manufacturing
GROFF, G.K., CLARK, T.B. y RIGGS, W.E. An envolving pa- systems in Japan, Europe and the United States. Mana-
radigm for operations management, Paper presented gement Science, vol.39 (2), 149-159, 1993.
at the annual meeting of the Academy of Manage-
ment, San Diego, CA, 1981. MECHLING, G.W., PIERCE, J.W. y BUSBIN, J.W. Exploiting
AMT in small manufacturing firms for global competi-
GROVER, V. y M.K. MALHOTRA, A framework for exa- tiveness. International Journal of Operations and Pro-
mining the interface between operations and informa- duction Management, vol.15 (2), 61-76, 1995.
tion systems: implication for research in the millennium.
Decision Sciences, vol. 30 (4), 901-920, 1999. MEREDITH, J.R. The strategic advantages of new manu-
facturing technologies for small firms. Strategic Mana-
GOLDHAR, J.D. y M. JELINEK, Computer integrated gement Journal, vol.8 (3), 249-258, 1987.
flexible manufacturing: Organizational, economic and
strategic implications. Interfaces, vol. 15 (3), 94-105, MILLEN, R. y A. SOHAL, Planning process for advanced
1985. manufacturing technology by large American manu-
facturers. Technovation, vol.18 (12), 741-750, 1998.
HENDRY, L.C., Applying world-class manufacturing to
make-to-order companies: problems and solutions. In- MILLER, D. The architecture of simplicity. Academy of
ternational Journal of Operations and Production Ma- management review, vol.18 (1), 116-138, 1993.
nagement, vol. 18 (11), 1086-1100, 1998.
MORGAN, K. The Learning Region: Institutions, Innova-
HITT, L. y E. BRYNJOLFSSON, Productivity, business profi- tions and Regional Renewal, Regional Studies. The Jo-
tability and consumer surplus: three different measures urnal of Regional Studies Association, vol. 31 (5), 491-
of information technology value. MIS Quarterly, vol. 20 503, 1997.
(2), 121-141, 1996.
MOSS, M.L. Technological trends affecting the Manu-
HOLMLUND, M. y S. KOCK, Buyer-dominated relations- facturing sector of New York City. FRBNY Economic Po-
hips in a supply chain: a case study of four small-sized licy Review, 87-89, 1997.
suppliers. International small business journal, vol. 15 (1),
26-40, 1996. MUKHOPADHYAY, T., KEKRE, S. y KALATHUR, S. Business va-
lue of information technology: A study of electronic data
HYUN, J.H. y B.H. AHN, A unifying framework for manu- interchange, MIS Quarterly, vol. 19 (2), 137-156, 1995.
facturing flexibility. Manufacturing Review, vol. 5 (4),
251-260, 1992. OZSOMER, A., CALANTONE, R.J. y BENEDETTO, A. What
makes firms more innovative? A look at organizational
JACOB, R., JULIEN, P.A. y RAYMOND, L. Developing the and environmental factors. Journal of Business and In-
network enterprise: foundations technologies and ex- dustrial Marketing, vol. 12 (6), 400-416, 1997.
periences. Proceedings of the7th International Forum
on Technology Management, Kyoto, 3-7 November, PETRONI, A. Critical factors of MRP implementation in
178-183, 1997. small and medium-sized firms. International Journal of
Operations and Production Management, vol. 22 (3),
JULIEN, P.A. New technologies and technological infor- 329-48, 2002.
mation in small businesses. Journal of Business Ventu-
ring, vol. 10 (6), 459-75, 1995. QUINN, R. y J. ROHRBAUGH, A spatial model of effecti-
veness criteria. Management Science, vol. 29, 363-372,
KATHURIA, R., ANANDARAJAN, M. y IGBARIA, M. Selec- 1983.
ting IT applications in manufacturing : a KBS approach.
Omega, vol. 27, 605-616, 1999. RAYMOND L. y J. ST-PIERRE, Antecedents and perfor-
mance outcomes of advanced manufacturing systems
KAPLAN, R.S. Advanced management accounting. En- sophistication in SMEs. International Journal of Opera-
glewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc, 1982. tions and Production Management, vol.25 (5/6), 514,
2005.
74
Nmero 47, (66-74) Abril 2010

RAYMOND, L. Operations management and advan- SIEM, 2008.


ced manufacturing technologies in SMEs. Journal of
Manufacturing Technology Management, vol.16 (7/8), STEERS, R.M. Organizational effectiveness: A behavio-
936, 2005. ral view, Santa Monica, CA: Good-year publishing, Co,
1977.
RAYMOND, L., JULIEN, P.A. y RAMANGALAHY, C. Tech-
nological scanning by small canadian manufacturers. STEINER, M.P. y O. SOLEF, Factors for success in small
Journal of Small Business Management, vol. 39 (2), 123- manufacturing firms. Journal of Small Business Manage-
138, 2001. ment, vol. 26 (1), 51-56, 1988.

RAYMOND, L. Information analysis for operations ma- SWAMIDASS, P.M. Benchmarking manufacturing tech-
nagement in small manufacturers: a computer-assisted nology use in the united states. In Gaynor, G.H. (ed.)
self-diagnostic approach. Proceedings of the Annual Handbook of technology management, vol. 18, New
Conference of the Administrative Sciences Association York: McGraw-Hill, 1996.
of Canada. vol. 20 (7), 1999.
SWAMIDASS, P.M. y S. KOTHA, Explaining manufactu-
RIEMENSCHNEIDER, C.K. y P.P. MYKYTYN, What small ring technology use, firm size and performance using a
business executives have learned about managing in- multidimensional view of technology. Journal of Ope-
formation technology. Information and management, rations Management, vol. 17 (1), 23-37, 1998.
vol. 37, 257-269, 2000.
THONG, J.Y.L. An integrated model of information sys-
RIGGS, W.E. y J.S. BRACKER, Operations management tems in small business. Journal of management infor-
and financial performance. Entrepreneurship Theory mation systems, vol. 15 (4), 187-214, 1999.
and Practice, vol. 10 (3), 17-23, 1986.
VENKATRAMAN, N y V. RAMANUJAM, Measurement of
RISHEL, T.D. y O.M. BURNS, The impact of Technology on business performance in strategy research: A compari-
small manufacturing firms. Journal of Small Business Ma- son of approaches. Academy of management review,
nagement, vol.35 (1), 2-10, 1997. vol. 11, 801-814, 1986.

ROCHETTE, R. Operations Management, in Julien, P-A. WACKER, J.G., y J.S. CROMARTIE, Adapting forecasting
(ed.). The State of the Art in Small Business and Enter- methods to the small firm. Journal of small business ma-
preneurship, Ashgate, Aldetshot, 247-275, 1998. nagement, vol. 17 (3), 1-7, 1979.

SABHERWAL, R. y P. KIRS, The alignment between orga- WARD. P.T., LEONG, G.K. y BOYER, K.K., Manufacturing
nizational critical success factors and information te- proactiveness and performance. Decision Sciences,
chnology capability in academic institutions. Decesion vol.25 (3), 337-358, 1994.
Sciences, vol.25 (2), 3001-3030, 1994.
WERTS, C.E., LINN, R.L. y JRESKOG, K.G., Interclass relia-
SAPIENZA, H.J., SMITH, K.G. y GANNON, M.J., Using subjec- bility estimates: testing structural assumptions. Educatio-
tive evaluations of organizational performance in small nal and Psychological Measurement, vol. 34, 25-33, 1974.
business research. Educational fundation, 45-53, 1988.
WILSON, P. y P. GORB, How large and small firms can
SETHI, A.K. y S.P. SETHI, Flexibility in manufacturing: A grow together. Long range planning, vol.16 (2), 19-27,
survey. International Journal of Flexible Manufacturing 1983.
System, vol. 2, 119-190, 1990.
Fotografas: Propiedad del autor.