Cienciais Empresal Jan Dez 2016

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REVISTA ELETRNICA DE CINCIAS EMPRESARIAIS
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Sr. Getlio Hideaki Kakitani.....................................................................................................................Vice-Presidente
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Dr. Osni Ferreira (Rev.).........................................................................................................................................Chanceler
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Revista Eletrnica de Cincias Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016

ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599
CONSELHO EDITORIAL
PRESIDENTE
Prof.a Ms. Denise Dias de Santana.
COMPOSIO DO CONSELHO EDITORIAL INTERNO

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Prof.a Ms. Denise Dias de Santana
Prof. Ms. Eduardo Nascimento da Costa
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Prof. Ms. Jayme Brener
Prof.a Ms. Maria Eduvirge Marandola

Prof.a Ms. Patricia Castelo Branco
Prof.a Ms. Zuleide Maria Janesch

REITOR
Dr. Eleazar Ferreira
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Coordenao do Curso Pedagogia Ms. Camila Fernandes de Lima
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Nutrio Prof.a Ms. Lucievelyn Marrone
Psicologia Prof. Dr.a Denise Hernandes Tinoco
Teologia Prof. Dr. Mrio Antnio da Silva

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EDITORIAL:
A Revista Eletrnica de Cincias Empresariais, nesta edio, apresenta quatro artigos cientficos e trs rese-
nhas crticas. O primeiro artigo de nomenclatura A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIO NA
REA DE RECURSOS HUMANOS, de autor ia do Pr of. Esp. Wilson Fonseca Sar aiva. As bases conceituais
deste versam sobre Recursos Humanos. O segundo artigo uma reflexo sobre O ADMINISTRADOR E O USO
RACIONAL DA ENERGIA ELTRICA, pr oduzido pelo Pr of. Esp. Mr io Dar lan Alves Costa. O autor se
refere necessidade premente por parte dos dirigentes de empresas, a reduo de consumo, tanto em termos econ-
micos quanto em termos sustentveis. O terceiro artigo O CONFLITO COMO PROCESSO OBSTRUTIVO DAS
RELAES HUMANAS: um desafio para o gestor contemporneo, elabor ado pelo Pr of. Esp. Alex Fer r eir a
Novaes e Prof. Ms. Zuleide Maria Janesch. Trata-se de uma pesquisa bibliogrfica desenvolvida na rea de Recur-
sos Humanos. O quarto artigo PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON,
escrito pelo Prof. Esp. Cristian Rodrigues Frana e Prof. Esp. Elvis Jos Novais de Carvalho. Refere-se a uma pes-
quisa na rea de Marketing. As trs resenhas elaboradas pelos graduandos do Curso de Administrao, do Centro
Universitrio Filadlfia UniFil, sob orientao do Prof. Ms. Jayme Brener. A primeira resenha do livro Cirque
du Soleil - A Reinveno do Espetculo, de Lyn Hewar d & J ohn U. Bacon, Rio de J aneir o: Campos, 2006.
132p, resenhado pelo acadmico Rodrigo Rocha. A segunda resenha do livro Cirque du Soleil - A Reinveno do
Espetculo, de Lyn Hewar d & J ohn U. Bacon, Rio de J aneir o: Campos, 2006. 132p, r esenhado pelo acadmi-
co Guilherme Pacheco Alvarez. A terceira resenha do livro Grande Sonho, de Cristiane Correa, Rio de Janeiro:
Sextante, 2013. 264p, resenhado pela acadmica Nair Donizete Campos Costa.
Boa Leitura!
Prof.a Ms. Denise Dias de Santana
Presidente do Conselho Editorial

R349
Revista Eletrnica de Cincias Empresariais / Centro Universitrio Filadlfia. Londrina, PR,
v.8, n.12, jan./dez., 2016.
Semestral at 2014.
Anual 2015-
Revista da UniFil - Centro Universitrio Filadlfia.
ISSN 1983-0599
1. Educao superior - Peridicos. I. UniFil Centro Universitrio Filadlfia.
CDD 378.05
Bibliotecria Responsvel Erminda da Conceio Silva de Carvalho CRB9/1756

SUMRIO
A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIO NA REA DE RE- 8
CURSOS HUMANOS
FONSECA, W.L.S.
O ADMINISTRADOR E O USO RACIONAL DA ENERGIA ELTRICA 22

COSTA, M.D.A.
O CONFLITO COMO PROCESSO OBSTRUTIVO DAS RELAES HUMA- 33

NAS: um desafio para o gestor contemporneo
NOVAES, A.F.; JANESCH, Z.M.
PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON 43

FRANA, C.R.; CARVALHO, E.J.N.
RESENHAS
HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil - A Reinveno do Espe- 65
tculo.
Resenhado por ROCHA, R.
HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil A Reinveno do Espe- 69

tculo.
Resenhado por ALVAREZ, G.P.
CORREA, Cristiane. Sonho Grande. 73

Resenhado por COSTA, N.D.C.

A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIO NA REA DE RECURSOS
HUMANOS
A BUSINESS AND CONTRIBUTION YOUR PEDAGOGY IN HUMAN RESOURCES AREA
Wilson Lima Saraiva da Fonseca1
RESUMO
O presente ar go teve como obje vo um levantamento bibliogrco. Para o embasamento terico pesquisou-se so-
bre pedagogia e pedagogia empresarial; a gesto de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento de pessoal e
as atribuies do pedagogo empresarial. Buscou-se iden car quais so as principais atribuies do prossional pe-
dagogo empresarial e como se processa a interao da gesto de recursos humanos, na produo do ensino-
aprendizagem. Concluiu-se que, o pedagogo empresarial um prossional extremamente necessrio para a gesto
de recursos humanos, pois sua contribuio est voltada ao desenvolvimento humano permanentemente. As fun-
es do pedagogo empresarial, pelo que se observou, englobam os conhecimentos tanto da pr ca pedaggica como
da pr ca administra va, por este mo vo, o seu envolvimento com a rea de recursos humanos to importante,
para que consiga modicar os comportamentos dos funcionrios das empresas, consigam tornar a empresa mais
compe va e com maior lucra vidade.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Treinamento, Desenvolvimento, Ensino-Aprendizagem.
ABSTRACT
This ar cle aims to review the literature. For the theore cal background is researched on pedagogy and business
pedagogy; the management of human resources, training and personal development and the tasks of the business
pedagogue. We sought to iden fy which are the main du es of the professional pedagogue business and how it han-
8
dles the interac on of human resource management, produc on of teaching and learning. It was concluded that the 8
business is a professional pedagogue extremely necessary for the management of human resources, since its contri-
bu on is focused on the human development permanently. The func ons of the business pedagogue, so noted, in-
clude the knowledge of both the pedagogical prac ce and administra ve prac ce, therefore, their involvement with
the area of human resources is so important, so you can modify the behavior of corporate employees, able to make
the company more compe ve and more protable.
Keywords: Human Resources; Training, Development, Teaching And Learning.
1 INTRODUO
O Curso de Licenciatura em Pedagogia tambm se des na formao de professores

para exercer funes de magistrio na Educao Prossional na rea de servios e apoio escolar e
em outras reas nas quais sejam previstos conhecimentos pedaggicos.
So diversas as especializaes que o prossional da Pedagogia pode buscar ao longo

de sua carreira, dentre elas, destaca-se a Pedagogia Empresarial.
O presente ar go teve como obje vo um levantamento bibliogrco, para melhor de-

nir a pedagogia empresarial e sua contribuio na rea de recursos humanos. Para o embasa-
1
Graduado em Administrao, Especialista em Pedagogia Empresarial. Coach treinador comportamental, Consultor de Marke ng. Docente do Cen-
tro Universitrio Filadla Unil - de Cursos de Graduao e Ps-Graduao e em Ensino Distncia. E-mail: wlsaraiva@yahoo.com.br

mento terico pesquisou-se sobre pedagogia e pedagogia empresarial; a gesto de recursos huma-
nos, treinamento e desenvolvimento de pessoal e as atribuies do pedagogo empresarial.
Buscou-se iden car quais so as principais atribuies do pedagogo empresarial e co-

mo se processa a interao entre a pedagogia empresarial e a gesto de recursos de humanos, na
produo do ensino-aprendizagem.
2 PEDAGOGIA E PEDAGOGIA EMPRESARIAL
Para discorrer sobre Pedagogia Empresarial, faz-se necessrio antes situar onde se inse-
re, para que se possa entender sua origem.
Segundo Guedes (2012, p. 31) o termo pedagogia, do grego an go paidagogs, era ini-
cialmente composto por paidos (criana) e goga (conduzir ou acompanhar). Outrora, este
conceito fazia, portanto, referncia ao escravo que levava os meninos escola.
Na Atualidade, a pedagogia considerada como sendo o conjunto de saberes que com-

pete educao enquanto fenmeno picamente social e especicamente humano.
A Pedagogia estuda os ideais de educao, segundo uma determinada concepo de 9

vida, dos processos e tcnicas mais ecientes para realiz-los, visando aperfeioar e es mular a
capacidade das pessoas, seguindo obje vos denidos.
O curso de Pedagogia no habilita o prossional somente para o ensino formal, desen-

volvidos nos espaos escolares, com a amplitude do curso, o prossional foi inserido tambm no
campo empresarial, isto , em ambientes no escolares.
De acordo com a RESOLUO CNE/CP N 1, DE 15 DE MAIO DE 2006, que Ins tui Diretri-
zes Curriculares Nacionais para o Curso de Graduao em Pedagogia, licenciatura:
Art. 4
O curso de Licenciatura em Pedagogia des na-se formao de professores para exercer

funes de magistrio na Educao Infan l e nos anos iniciais do Ensino Fundamental, nos
cursos de Ensino Mdio, na modalidade Normal, de Educao Prossional na rea de servi-
os e apoio escolar e em outras reas nas quais sejam previstos conhecimentos pedaggi-
cos. Pargrafo nico. As a vidades docentes tambm compreendem par cipao na orga-
nizao e gesto de sistemas e ins tuies de ensino, englobando: I - planejamento, exe-
cuo, coordenao, acompanhamento E avaliao de tarefas prprias do setor da Educa-
o; II - planejamento, execuo, coordenao, acompanhamento e avaliao de projetos
e experincias educa vas no-escolares; III - produo e difuso do conhecimento cienS-

co-tecnolgico do campo educacional, em contextos escolares e no-escolares.
So diversas as especializaes que o prossional da Pedagogia pode buscar ao longo de

sua carreira. Cita-se algumas:
Gesto Escolar: voltada para a administrao de ins tuies de ensino, gerencian-
do instalaes, recursos humanos e nanceiros;
Pedagogia para Educao Especial: desenvolvimento de pr cas e contedos es-
colares especcos para crianas, jovens e adultos portadores de necessidades especiais;
Orientao Vocacional: tem por obje vo ajudar e orientar estudantes quanto
escolha prossional;
Pedagogia Social: desenvolvimento de a vidades e contedo especcos para Or-
ganizaes No Governamentais (ONGs);
Ensino a distncia: planejamento, coordenao e desenvolvimento de materiais
para veiculao em cursos a distncia;
Pedagogia Empreendedora: planejamento, coordenao e ensino de empreende-
dorismo para a Educao Bsica, da educao infan l at o ensino mdio;
Pedagogia Empresarial: envolve o treinamento e capacitao de funcionrios de 10
uma empresa.
Com esta diversidade no campo de atuao, pode-se dizer que este po de prossional
sempre encontra trabalho. Quanto a empregabilidade, a Pedagogia uma das reas com maior
taxa no Brasil. Segundo Veronezzi (2015), 94,13% dos pedagogos esto empregados.
O pedagogo pode trabalhar em empresas e organizaes de diferentes setores:
Ins tuies de Ensino: como professor at o 5o ano, supervisor, psicopedagogo, coordena-

dor e orientador pedaggico e diretor; rgos pblicos: municipais, estaduais ou federais,
planejando, scalizando e coordenando programas e pol cas pblicas educacionais; Em-
presas privadas: nas reas de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento, respon-
sabilidade social, etc.; Organizaes No Governamentais (ONGs): desenvolvendo e coor-
denando programas sociais e educa vos para o desenvolvimento da comunidade; Ins tui-
es de Sade: na aprendizagem, recreao e apoio emocional de crianas e adolescentes
internados para tratamento; Indstria de brinquedos: pesquisa, consultoria, anlise e pro-
duo de brinquedos, classicao de faixa etria; Cultura: orientando a vidades educa -
vas em estabelecimentos tais como museus, bibliotecas, brinquedotecas, centros culturais
e recrea vos; Mdia e Editoras: elaborando e analisando contedos para o pblico infan l,
programas educacionais, livros infan s, did cos e paradid cos (VERONEZZI, 2015).

A Pedagogia Empresarial um ramo da Pedagogia aplicada s relaes existentes
em uma organizao empresarial, independentemente de seu porte, visa gerar mudanas no com-
portamento de seus integrantes, de modo a melhorar a atuao prossional. Esta emprega as teori-
as educa vas dentro do mbito do trabalho, am de, melhorar o desempenho e a sa sfao dos
colaboradores.
A pedagogia empresarial se ocupa basicamente com os conhecimentos, as competncias,

as habilidades e as a tudes, diagnos cadas como indispensveis/necessrios melhoria da
produ vidade. Para tal, implanta programa de qualicao/requalicao prossional, pro-
duz e difunde o conhecimento, estrutura o setor de treinamento, desenvolve programas de
levantamentos de necessidade de treinamento, desenvolve e adapta metodologia da infor-
mao e da comunicao s pr cas de treinamento (RIBEIRO, 2010, p. 11).
Conforme Almeida (2006, p. 6), a Pedagogia Empresarial tem como funo capa-
citar os prossionais para que atuem alinhados s estratgias do negcio em cinco linhas espec-
cas: consultoria educacional, educao con nuada, ensino a distncia, gesto de pessoas e treina-
mento empresarial.
Segundo Souza (2013, p. 12), o termo Pedagogia Empresarial foi cunhado pela 11
primeira vez pela professora Maria Luiza Marins Holtz, na dcada de 80, para designar todas as a -
vidades que envolviam cursos, projetos e programas de treinamento.
A pedagogia empresarial enquanto cincia ligada ao desenvolvimento de uma aprendiza-

gem signica va vem contribuir para que as empresas desenvolvam esses seus grandes
diamantes o ser humano, em todos os seus aspectos intelectual (conhecimentos e habi-
lidades), social e afe vo (a tudes) (CADINHA, 2008, p. 30).
Atualmente tem-se outras denominaes para este campo de atuao, quais se-
jam: Pedagogia do Trabalho e Pedagogia Organizacional.
O prossional mais habilitado para esta funo o pedagogo, que atua como ins-
trumento de educao na empresa, uma vez que, possui capacitao e os conhecimentos necess-
rios para treinar e desenvolver pessoas para o mbito da organizao empresarial, adquiridos atra-
vs de especializao. Este prossional possui competncias para trabalhar na rea funcional de
Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas, na Gesto de Recursos Humanos das organizaes.

3 A GESTO DE RECURSOS HUMANOS - GRH
A rea funcional na administrao responsvel pelos recursos humanos foi h al-

gum tempo denominada de Administrao de Recursos Humanos, trata-se da rea que respons-
vel por todos os recursos humanos das organizaes, visando o lucro ou no, independentemente
do seu porte, pequena, mdia ou grade organizao, atualmente denominada rea de gesto de
recursos humanos ou gesto de pessoas.
Para Chiavenato (2004, p.1), Administrar pessoas tm por signicado manter a

con nuidade da organizao junto a colaboradores e parceiros de mbito internos que entendem
melhor de seu funcionamento, de seus negcios e de seu futuro.
O conceito de gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas uma associa-

o de habilidades e mtodos, pol cas, tcnicas e pr cas denidas, com o obje vo de administrar
os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizaes.
A Gesto de Recursos Humanos (GRH) uma rea de estudos rela vamente nova, mas que
12
passou e est passando por profundas mudanas e transformaes. Seu papel est se ampli-
ando e se tornando cada vez mais estratgico e menos operacional. E seus obje vos est
focando cada vez mais o negcio da organizao e introduzindo vantagens compe vas atra-
vs da criao, desenvolvimento, compar lhamento e aplicao do conhecimento corpora -
vo na forma de competncias essenciais do negcio (CHIAVENATO, 2015, p. 116).
a rea funcional que obje va atrair, manter, aplicar, treinar, desenvolver e mo-
nitorar os recursos humanos das organizaes.
Suas pol cas e losoas decorrem de seus fundadores, bem como de sua cultura
organizacional, quando expressam sua misso, viso e valores, os quais se reetem a toda a cadeia
de relacionamentos da organizao.
Alguns fatores inuenciam tambm no po de gesto, a qualidade, a quan dade

dos recursos humanos, o ambiente onde se insere esta organizao, a tecnologia, entre outros as-
suntos.
A gesto de recursos humanos considerada interdisciplinar, pois vrias discipli-

nas a compem, podendo-se citar: psicologia organizacional, sociologia organizacional, medicina do
trabalho, direito do trabalho, nutrio, engenharia de sistema, entre outros.
Conforme Chiavenato (2015, p. 116) os assuntos normalmente tratados em GRH

referem-se a uma enorme mul disciplidade de diversos campos do conhecimento.
Alguns assuntos referem-se a aspectos internos e outros aos aspectos externo,

bem como as tcnicas que so aplicadas diretamente sobre as pessoas e outras aplicada indireta-
mente sobre as pessoas. Dentre as tcnicas aplicadas diretamente sobre as pessoas cita-se: recru-
tamento, entrevista, seleo, integrao, avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimen-
to de pessoal.
4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
O treinamento um dos recursos do desenvolvimento de pessoal que visa o aper-

feioamento de desempenhos, aumento da produ vidade e das relaes interpessoais. Para isso,
prepara o potencial humano frente as inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do merca-
13
do de trabalho.
Assim como na educao de base, treinamento nas empresas tambm inves -

mento, aplicar programas de treinamento na empresa, seja ele de curto ou mdio prazo exige pre-
paro e disciplina, preciso estar pronto e saber o que vai ser ensinado, alm de responder as vari-
veis de dvidas e ques onamentos que possam surgir.
Abaixo alguns conceitos sobre treinamento de acordo, na ca de renomados au-

tores da administrao:
Segundo Marras (2001, p. 145) Treinamento um processo de assimilao cultu-

ral a curto prazo, que obje va repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou a tudes relacio-
nadas diretamente execuo de tarefas ou sua o mizao no trabalho
Conforme Almeida e Costa (2012, p.5) O treinamento um dos recursos do De-

senvolvimento de Pessoal que visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produ vidade
e das relaes interpessoais.

De acordo com Robbins (2002, p. 469), A maioria dos treinamentos visa atuali-
zao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios.
Treinamento tem como obje vo a preparao das pessoas para a execuo imediata das
diversas tarefas peculiares a organizao; dando oportunidades para o conSnuo desenvolvi-
mento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outros que o
indivduo possa vir a exercer; mudana nas a tudes das pessoas, a m de criar entre elas
um clima mais sa sfatrio, aumentando-lhes a mo vao e tornando-as mais recep vas s
tcnicas de superviso e gesto (TACHIZAWA et al, 2001, p. 220-221).
O Treinamento na era da tecnologia se tornou um fator indispensvel para qual-

quer organizao, compe vidade do mercado de hoje est muito acirrada e uma empresa conse-
gue estar frente de sua concorrente por detalhes.
A organizao que ver dentro de sua rea de recursos humanos estrutura de trei-
namento e desenvolvimento, mo de obra qualicada e material tecnolgico possibilitar para o
seu colaborador condies de crescimento e domnio daquilo que foi planejado.
Desenvolver pessoas signica aperfeioar habilidades e competncias, em prol de

um crescimento pessoal que vislumbre o prossionalismo, ou seja, transformar pessoas em talen- 14
tos.
O treinamento e desenvolvimento representam um conjunto de a vidades que

obje vam explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produ va das pessoas, visando mu-
danas de comportamentos e a tudes, bem como, a aquisio de novas habilidades e conhecimen-
tos.
Para Chiavenato (1999, p. 20) treinamento uma ao de recursos humanos pon-

tual e desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organiza-
o.
Tem como meta maximizar o desempenho prossional e mo vacional do ser hu-

mano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.
A rea de treinamento e desenvolvimento, no sen do de proporcionar a conSnua

aprendizagem das pessoas e das organizaes, tem inves do em processos e ferramentas a m de
alavancar o grau de desempenho dos colaboradores.

O Treinamento prepara a pessoa para ocupar determinado cargo na organizao,
atendendo, porm, a uma especicidade, atravs de um processo de instruo e aprendizagem.
Desenvolver pessoas signica aperfeioar habilidades e competncias, em prol de um crescimento
pessoal que vislumbre o prossionalismo, ou seja, capacitar recursos humanos.
De acordo com Chiavenato (2005, p. 142) O desenvolvimento das pessoas pode

ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira recompensadora na organizao e
esta possa ter as pessoas de que necessita para funcionar no longo prazo.
Para Almeida (2006, p. 51):
Os funcionrios precisam se manter atualizados com as tecnologias, mtodos e processos

u lizados e desenvolvidos pela empresa, visando criar um ambiente permanente de apren-
dizado e desenvolvimento prossional.
Desenvolver e treinar pessoas so processos educacionais especcos e como tal,

necessitam de prossionais especializados e que detenham competncias para execut-los.
Nesse sen do, o pedagogo empresarial desempenha o papel de mediador do co-

nhecimento, facilitando o intercmbio de informaes e o aprimoramento de tcnicas capazes de
revelar talentos na organizao atravs do processo ensino-aprendizagem com base em critrios 15
prprios a par r das variveis de tempo, espao e lugar.
5 AS ATRIBUIES DO PEDAGOGO EMPRESARIAL
Com os conhecimentos adquiridos no Curso de Graduao em Pedagogia, o pros-

sional que exerce a Pedagogia Empresarial, adquire os conhecimentos relacionados a Administra-
o, atravs de Cursos de Especializao, destacando-se: Gesto Empresarial, Gesto Empreende-
dora, Gesto de Recursos Humanos, Planejamento Estratgico, bem como, o de Pedagogia Empre-
sarial.
A insero dos pedagogos empresariais no mercado de trabalho tende a preparar este pro-
ssional para atuar na rea empresarial e desenvolver habilidades humanas e tcnicas com
vistas compreenso das transformaes provocadas pelos avanos das cincias e das no-
vas tecnologias (PASCOAL, 2007, p. 190).

Este prossional, deve nos ambientes empresariais, alm de cuidar de todo o pro-
cesso educa vo, acompanhar e avaliar se, o desempenho da ins tuio est de acordo com seu
planejamento estratgico e com as metas pr-determinadas nos planos de ao.
Alguns autores denem as funes dos pedagogos empresariais de formas dife-

rentes, que abrangem diversidades de atuao.
Especicadamente na empresa, o prossional da pedagogia pode coordenar aes cultu-

rais, desenvolver os recursos humanos, coordenao de equipes mul disciplinares no de-
senvolvimento de projetos, gerenciamento de mudanas culturais no ambiente de trabalho
atravs de formas educacionais para uma aprendizagem signica va e sustentvel, bem
como na denio de pol cas voltadas ao desenvolvimento humano permanente e presta-
o de consultoria interna relacionada ao treinamento e desenvolvimento de pessoas na
organizao (MENDES, 2008, p. 22).
As funes do pedagogo empresarial, pelo que se observa, englobam os conheci-

mentos tanto da pr ca pedaggica como da pr ca administra va, por este mo vo, o seu envolvi-
mento com a rea de recursos humanos to importante, para que consiga modicar os compor-
tamentos dos funcionrios das empresas, agreguem conhecimentos, habilidades, a tudes e com-
portamento e, consigam tornar a empresa mais compe va, consequentemente, com maior lucra-
16
vidade.
De acordo com Ceroni (2006, p. 9):
[...] as principais funes do pedagogo as a vidades ligadas aos Recursos Humanos, atuan-
do geralmente como analista, est presente tambm nos setores de treinamento, secreta-
ria e direo, desenvolvendo a educao corpora va.
A autora descreve estas funes mais voltadas para a atuao como analista.
Conforme Pascoal (2007, p. 190) as principais competncias do pedagogo em-

presarial so distribudas em cinco campos de a vidades: a vidades pedaggicas, tcnicas, organi-
zacionais, sociais e administra vas. Resumidamente as principais atribuies so: conceber, plane-
jar, desenvolver e administrar a vidades relacionadas educao na empresa; diagnos car a reali-
dade ins tucional; elaborar e desenvolver projetos; coordenar a atualizao em servio dos pros-
sionais da empresa; planejar, controlar e avaliar o desempenho prossional dos funcionrios da

empresa; assessorar as empresas no que se refere ao entendimento dos assuntos pedaggicos atu-
ais.
Quanto s responsabilidades o pedagogo empresarial deve:
Conhecer as solues para as questes que envolvem a produ vidade das pessoas o obje-
vo de toda Empresa; conhecer e trabalhar na direo dos obje vos par culares da empre-
sa onde trabalha; conduzir as pessoas que trabalham na empresa dirigentes e funcion-
rios na direo dos obje vos denidos, humanos e empresariais; promover as condies
necessrias (treinamentos, eventos, reunies, festas, feiras, exposies, excurses...), para
o desenvolvimento integral das pessoas, inuenciando-as posi vamente (processo educa -
vo), com o obje vo de aperfeioar a produ vidade; aconselhar, de preferncia por escrito,
sobre as condutas mais ecazes das cheas para com os funcionrios e destes para com as
cheas, a m de favorecer o desenvolvimento da produ vidade empresarial; conduzir o
relacionamento humano na empresa, atravs de aes, que garantam a manuteno do
ambiente posi vo e agradvel, es mulador da produ vidade (HOLTZ, 2000, p. 6).
O pedagogo deve se ligar s funes de formao, treinamento e desenvolvimen-

to, capacitao, planejamento de programas e a vidades ligadas educao empresarial. Estas a -
vidades de aperfeioamento prossional, assessoramento e apoio, contribuem de modo posi vo
para com a gesto de pessoas. O pedagogo deve ser um prossional capacitado para lidar com fa-
17
tos e situaes diferentes da pr ca educa va em vrios segmentos sociais e prossionais.
Destaca-se as a vidades do pedagogo empresarial nas reas de formao prossi-

onal e informa vas da empresa, citando algumas:
Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento, Universidades Corpora vas, Progra-

mas de Formao e Qualicao Prossional, Programas de Especializao de mo de obra,
dentre outros. Consultorias Internas e Externas: Capacitao e Formao Prossional; ela-
borao de Projetos Educacionais para pblico interno e externo (tais como: empregados,
familiares, fornecedores, parceiros e comunidades); Orientao para Desenvolvimento Ge-
rencial e Educao Con nuada; Alfabe zao de Adultos; elaborao de Jornais Educa vos;
Campanhas de Qualidade Total, Meio Ambiente, Segurana e Sade ocupacional e outros
(QUIRINO 2005, p. 98-99).
Alm de possuir viso generalista e humans ca, pode-se dizer que, dentro de
uma organizao, o papel do pedagogo tambm tem seu lado especco na rea administra va, ou
seja, ele planeja, organiza, coordena, executa, analisa, assessora, controla e avalia programas os

projetos educacionais dentro da empresa.
O pedagogo deve acompanhar todo o desenvolvimento do funcionrio, o seu de-

sempenho, direcionando-o para o caminho que este deve seguir dentro da empresa, facilitando,
enquanto agente provocador de mudana de mentalidade e de cultura.
Sua capacidade em lidar com a aprendizagem, faz com que conduza as pessoas e
as direcione para suas verdadeiras ap des, no impondo a mudana de seu comportamento, mas
ajudando o funcionrio a descobrir seu verdadeiro potencial, para que possa desempenhar suas
competncias, isto , os conhecimentos, as habilidades, as a tudes e os comportamentos, de acor-
do com as necessidades de cada organizao.
CONSIDERAES FINAIS
O Curso de Pedagogia no possibilita ao prossional somente seu exerccio para o

ensino formal, desenvolvidos nas ins tuies de ensino. Com a amplitude do curso, o prossional
foi inserido tambm no campo empresarial, em ambientes no escolares, com a nalidade de pro-
piciar o ensino-aprendizado, buscando o equilbrio entre os obje vos estratgicos da empresa, com 18
a obteno dos resultados almejados.
O setor da empresa responsvel para que este alcance os obje vos estratgicos
a rea funcional de recursos humanos, tal setor far com que os obje vos organizacionais sejam
alcanados. A gesto de pessoas visa manter a perpetuidade da organizao, atravs dos funcion-
rios com a nalidade de compreenderem melhor o seu funcionamento, de seus negcios e de seu
futuro.
Uma das atribuies da gesto de recursos humanos o treinamento e desenvol-

vimento de pessoal, que u liza as tcnicas que so aplicadas diretamente sobre as pessoas. Estas
tcnicas visam habilitar o prossional para exercer as funes do cargo em curto prazo e prepar-lo
para o futuro na organizao e para isto h a necessidade de um prossional habilitado, o pedago-
go empresarial.
O pedagogo empresarial tem por funo modicar os comportamentos dos funci-

onrios das empresas, para que agreguem conhecimentos, habilidades e, consigam tornar a empre-

sa mais compe va e com maior lucra vidade.
O prossional da pedagogia deve desenvolver os recursos humanos, gerenciar as

mudanas culturais no ambiente de trabalho atravs de formas educacionais para uma aprendiza-
gem signica va, bem como denir pol cas voltadas ao desenvolvimento humano permanente e
prestar consultoria interna relacionada ao treinamento e desenvolvimento de pessoas na organiza-
o.
O pedagogo deve acompanhar o desenvolvimento do funcionrio, o seu desem-

penho, direcion-lo para o encarreiramento na empresa, facilitando, enquanto agente provocador
de mudana de mentalidade e de cultura.
Por sua capacidade em lidar com a aprendizagem, conduzir as pessoas e as direci-

onar para suas verdadeiras ap des, ajudar o funcionrio a descobrir seu verdadeiro potencial, pa-
ra desempenhar suas competncias, de acordo com as necessidades de cada organizao.
Deste modo, o pedagogo empresarial tornou-se a pea que faltava rea de re-
cursos humanos que nele v seu brao de treinamentos e desenvolvimento humano. No pedagogo
esto as dinmicas, did cas, sensibilidade, exper se de sala de aula e ap do para o ensino.
Se a gesto de pessoas encarrega-se das metas empresariais referentes ao desen- 19

volvimento humano de toda a organizao, o pedagogo os ensina, e ainda traduz assuntos diaceis
de serem transmi dos deixando-os mais su s e de fcil assimilao pelos treinandos, como por
exemplo, nos treinamentos de u lizao de sobware, de produtos mdicos, de novos procedimen-
tos administra vos em rgos pblicos e em ensino de novos processos, tais como, no treinamento
aps a aquisio de novas maquinas e equipamentos.
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21

O ADMINISTRADOR E O USO RACIONAL DA ENERGIA ELTRICA
THE ADMINISTRATOR AND THE RATIONAL USE OF ELECTRICITY
Ma rio Darlan Alves Costa1
RESUMO
Poucos insumos so to importantes para a sociedade moderna quanto a eletricidade. Pode-se armar que da energia
eltrica depende o progresso e qualidade de vida das naes, alm do que esta fonte de energia est para se tornar a
primeira mais u lizada no mundo, porm, a sua gerao muito cara, tanto em termos de inves mentos como do pon-
to de vista ambiental, pois a construo de uma usina de qualquer po, sempre causa algum impacto ambiental. Con-
servar energia eltrica no signica apenas poupar dinheiro, mas evitar alteraes nos cursos de rios, evitar a emisso
de gases ou a proliferao de usinas nucleares. Porm, a conservao no deve signicar a privao de um bem precio-
samente indispensvel. Antes, deve signicar o m do desperdcio e o uso racional e inteligente do recurso. E onde est
o papel do administrador? Bem, os administradores devem gerir os seus recursos sempre da melhor maneira possvel,
e a energia eltrica como custo xo de qualquer empresa, alm de ser primordial para o seu funcionamento, deve ser
monitorada, ecien zada e racionalizada por todo o corpo de colaboradores de qualquer empresa. Atuar na preserva-
o sempre trar ganhos enormes sociedade e ao meio ambiente.
Palavras chaves: Uso racional, ecincia, cenrio, anlise cr ca, energia eltrica.
ABSTRACT
Few inputs are so important to modern society as electricity. It can be said that the power depends on the progress and
quality of life of na ons, in addi on to this source of energy is to become the number one most used in the world, but
their genera on is very expensive, both in terms of investment and an environmental standpoint, since the construc- 22
on of a plant of any kind, always causes some environmental impact. Conserve electricity means not only save money,
but also avoid changes in river courses, prevent the emission of gases or the prolifera on of nuclear power plants.
However, conserva on should not mean depriva on of property preciously indispensable. Rather, it must mean the
end of waste and the ra onal and intelligent use of the feature. And where administrator's role is? Well, administrators
must manage their resources always the best way possible, and energy as a xed cost of any company, as well as being
essen al for its opera on should be monitored, ecien zada and streamlined throughout the body of employees of
any company. Ac ng in preserving always bring huge gains to society and the environment.
Keywords: Ra onal use, eciency, scenery, cri cal analysis, electricity.

1 INTRODUO
Quando veio a pblico a crise do setor eltrico, em 2001, o racionamento de ener-

gia eltrica fez crescer em todo o pas o sen mento de economia desta fonte de energia. Importan-
te tambm que o aumento de tarifas a par r de 2013 fez com que a sociedade modicasse seus
hbitos. A necessidade de um sistema eltrico convel e o aumento nas perdas de energia eltrica
1
Graduado em Administrao, Especialista Administrao Empresarial e Financeira, em Docente do Curso de Graduao em Administrao do Centro
Universitrio Filadla - UniFil. E-mail: mario.costa@unil.br

e presses ambientais intensicaram as aes de ecincia energ ca, distribuio e no consumo
nal, principalmente.
Medidas como as priva zaes de parte das empresas do setor eltrico, imprimin-
do um carter mais compe vo, mudaram o perl do mercado. Uma empresa, cujo obje vo ven-
der energia eltrica, no tem interesse em trabalhar para reduzir consumo. As aes de ecincia
energ ca visam reduo de perdas e, consequentemente, do consumo de energia eltrica. Me-
didas governamentais como novas regras do setor eltrico e o Plano do Governo Federal trazem
novas perspec vas. O obje vo avaliar os impactos dessas medidas no mbito das empresas indus-
triais e levantar oportunidades para novos mercados. Estudos no setor podem contribuir para o
planejamento estratgico das organizaes.
Com tal situao, o obje vo deste ar go a conscien zao dos empresrios
quanto ao uso racional da eletricidade, demonstrando as diversas oportunidades de se u lizar o
bem de maneira correta, no aspecto ambiental e com vantagem econmica.
2 ILUMINAO E CONSUMO
O consumo de energia eltrica assume hoje um papel de destaque nos projetos 23

de novas edicaes. O custo crescente deste insumo aliado aos altos inves mentos necessrios
sua produo, tornam a energia eltrica um parmetro fundamental de planejamento para o gover-
no, engenheiros e empresrios.
importante lembrar que a mdia do metro quadrado de construo custa cerca

de US$ 300, enquanto que para suprir um mesmo ediacio em energia eltrica, o setor energ co e,
por conseqncia, a sociedade investe cerca de US$ 400 / m2. (AEC WEB, 2016).
Dentro deste panorama, a iluminao surge como um dos itens mais relevantes,
j que responsvel por cerca de 20% de toda a energia eltrica consumida no pas e por mais de
40% da energia eltrica consumida pelo setor de comrcio e servios. importante ressaltar desde
j que um projeto inteligente de iluminao tambm um projeto econmico, tanto do ponto de
vista do inves mento inicial como do custo operacional, no somente para o usurio, mas para to-
da a sociedade. (ANEEL, 2016)
Conservar e racionalizar energia eltrica no signica reduo do conforto e priva-

o dos beneacios que ela proporciona. Conservar energia implica na transformao da sociedade
do desperdcio numa sociedade mais racional na u lizao de seus recursos globais. Alm disso, a
conservao pode conduzir reduo da necessidade de novas centrais de gerao de energia el-
trica, contribuindo para a preservao do meio ambiente.
3 A IMPORTNCIA DA LUZ NA PRODUTIVIDADE
A luz importante instrumento de trabalho, assim como computadores, impres-

soras, canetas, papel, etc. A boa iluminao essencial para tudo o que fazemos. Contudo, a ilumi-
nao excessiva ou inadequada, alm de prejudicial, custosa.
Deve-se lembrar de sempre que a iluminao para as pessoas e no para as edi-

caes. Hoje est provado que um projeto eciente de iluminao, alm de reduzir o consumo de
energia, traz aumentos signica vos de produ vidade.
4 ILUMINAO E CONSUMO DE ENERGIA ELTRICA POR TIPO DE AMBIENTE
Tanto o ambiente natural como o construdo pode favorecer ou criar diculdades 24

ao desempenho da iluminao natural e ar cial das edicaes. Ambientes sem obstrues per-
mitem o aproveitamento total da disponibilidade de luz natural, mas podem causar cargas termo
luminosas indesejveis.
Assim, ambientes desobstrudos necessitaro de proteo de radiao solar dire-

ta sobre as aberturas iluminantes e bom isolamento trmico das superacies opacas, reduzindo a
carga trmica que penetra na edicao. Ambientes obstrudos pela presena de prdios ou vege-
tao tero menos aproveitamento da luz natural disponvel na regio, necessitando tambm me-
nor isolamento trmico por estarem mais protegidos. Entretanto, se as superacies do ambiente
so de cores claras (alta reetncia), a iluminao natural pode aumentar em at 25% com pouca
inuncia sobre o aumento da carga trmica recebida pela edicao, pois a luz ree da, geran-
do menos calor por uxo luminoso emi do.
5 LUZ E VISO

A quan dade e a qualidade da iluminao de um local devem ser baseadas, entre
outros requisitos, no desempenho visual.
De acordo com Arciprete e Granado (1978, p. 324), a luz um agente asico capaz
de impressionar nossos rgos visuais.
Desempenho visual o termo usado para descrever tanto a velocidade com que
os olhos funcionam, como a preciso com que uma tarefa visual poder ser executada. O grau de
desempenho visual para a percepo de um objeto cresce at um certo nvel com o aumento da
iluminncia (nvel de iluminamento) ou at um certo grau de luminncia (luz ree da pelo objeto
observado nos olhos do observador). Outros fatores que inuenciam o desempenho visual so o
tamanho da tarefa visual e a sua distncia at o olho e os contrastes de cor e luminncia.
Em perodo noturno, a viso humana tem caracters cas escotpica, isto , tem maior in-
tensidade de sensao luminoso com pouca luz, se adapta a comprimentos de ondas meno-
res, tendendo ao violeta e azul. Em perodo diurno, tem caracters cas fotpica, isto , tem
menor intensidade de sensao luminosa com muita luz, se adapta a comprimentos de on-
das maiores, tendendo ao laranja e vermelho. (SALES, 2011, p. 11)
Tarefas visuais de alta exigncia (costura de tecido escuro, conserto de relgios,

controle de qualidade de pequenas peas, etc.) devero ser iluminadas especialmente atravs de 25
iluminao local.
Desse modo, o bem-estar do pessoal de uma organizao depende, dentre outros

fatores, da luz disponvel, que na maioria das vezes vem de fonte ar cial. As lmpadas u lizadas,
que devem estar em local mais apropriado possvel para o trabalhador, devem ser escolhidas de tal
modo que, alm de realizar sua funo de maneira sa sfatria, consigam atender ao requisito eco-
nomia.
Sabe-se que as lmpadas uorescentes compactas ou LED so, alm de mais dur-
veis, de menor consumo eltrico. Elas devem, assim, ser preferidas, em detrimento s incandescen-
tes, que gastam mais e muitas vezes iluminam menos.
A luz , portanto, fundamental na realizao das a vidades, no apenas em uma

empresa, mas tambm nos trabalhos doms cos, nas escolas enm, em todos os ambientes. Deve,
desse modo, ser conservada de tal forma que possa ser usada por todos.
6 CONSUMO NA INDSTRIA

As indstrias consomem quase a metade da energia eltrica produzida no pas e
fabricam bens que consomem energia. So vericadas, junto s indstrias, aes de ecincia ener-
g ca com relao aos programas de conscien zao, de gesto energ ca e u lizao de tecnolo-
gias energe camente ecientes. Preliminarmente, o cenrio energ co analisado a par r de in-
formaes do Balano Energ co Nacional BEN, do Ministrio das Minas e Energia. O cenrio pol-
co analisa o Plano Plurianual do Governo Federal. O cenrio tecnolgico apresenta algumas ten-
dncias e mostra aes do Ministrio da Cincia e Tecnologia. Em seguida, apresentado o caso das
indstrias. Finalmente, feita uma anlise cr ca, com discusso tambm sobre oportunidades de
mercado. (Assessoria de Comunicao MME, 2009)
Muitas das empresas no cenrio nacional trabalham a conscien zao de seus co-
laboradores para consumo de energia eltrica, com metas de consumo por produto e dentro de um
sistema de Gesto Integrada. Sabe-se que um processo de conscien zao somente d bons resul-
tados com procedimentos especcos e dentro de um sistema de gesto. As campanhas, quando
isoladas, so momentneas e apresentam resultados menos duradouros. Muitas empresas armam
que aes rela vas ao consumo de energia eltrica esto inseridas em alguns procedimentos e ori-
entaes do Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9000.
Outra ao que pode trazer bons resultados a mudana de nvel de classe de

26
tenso eltrica. Com isso, a empresa aumenta a exibilidade na escolha de fornecedores de energia
eltrica e o poder de negociao de preo de tarifas. A Lei n 10848 / 2004 dispe sobre a comercia-
lizao de energia eltrica e modica outras leis sobre o assunto. (ANEEL, 2004)
Compete Agencia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL regulamentar os inves -

mentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Ecincia Energ ca (EE), seja incen vando a bus-
ca constante por inovaes necessrias para enfrentar os desaos tecnolgicos do setor eltrico,
seja promovendo o uso eciente e racional da energia eltrica, associado s aes de combate ao
desperdcio.
Os empresrios so conscientes de que as aes com melhores resultados depen-

dem de inves mentos na empresa. As estratgias empresariais buscam, sobretudo, compa bilidade
com os seus negcios. Cada organizao tem suas diculdades e seus interesses prprios. Mas esto
prontas para aproveitar as oportunidades, como incen vos scais e nanciamentos. Elas se mobili-
zam para atender legislao governamental ou s leis de mercado.

Neste sen do, as organizaes, especialmente as grandes indstrias, esto cada
vez mais preocupadas com a adequao do consumo de energia eltrica dentro da empresa aos
padres e exigncias. Alm da reduo nos gastos gerais, o que representaria uma grande vanta-
gem de curto prazo e interna, o uso racional de eletricidade, como de qualquer outro recurso, be-
necia toda a sociedade.
O crescente cuidado com o meio ambiente natural, aliado ao desejo de evitar gas-
tos desnecessrios de recursos nanceiros, contribui para esta preocupao. Algumas medidas pr-
cas devem ser tomadas para que, com o esforo de todos, a organizao possa maximizar signi-
ca vamente o uso da energia eltrica.
Aes simples, como desligar o ar condicionado em ambientes onde no neces-

srio seu uso e desligar microcomputadores durante o horrio de almoo, bem como aes com-
plexas, como estudo para melhor u lizao da eletricidade durante os trabalhos fabris, devem ser
consideradas. Apesar disso, o fundamental que todos os membros da organizao sejam consci-
en zados sobre a importncia da reduo dos gastos com este recurso.
7 ANLISE CRTICA E OPORTUNIDADES 27
O Governo Federal deve ampliar a legislao que dene ndices mnimos de eci-
ncia energ ca para produtos. Com isso, ecincia energ ca um conceito que est, cada vez
mais, sendo embu do nos produtos. Cada vez menos sero necessrias aes externas de controle
por parte dos consumidores. Em termos de mercado, este fato signica que as empresas com a vi-
dades de projeto e desenvolvimento de produtos sero mais exigidas do ponto de vista legal. Mas
tambm uma oportunidade para as organizaes ganharem mercado com o desenvolvimento de
novos produtos energe camente ecientes.
Os avanos tecnolgicos tm trazido a possibilidade de produzir bens mais econ-

micos, com relao ao consumo de energia eltrica. Um exemplo o dos novos refrigeradores, com
mesma capacidade, porm que consomem menos energia.
O INMETRO - Ins tuto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, obriga os

fabricantes a dispor uma tabela, onde esclarece o consumidor sobre o consumo de energia daquele

produto.
As tabelas apresentam todos os produtos aprovados no Programa Brasileiro de E quetagem

(PBE) e que, portanto, esto autorizados a ostentar a E queta Nacional de Conservao de
Energia (ENCE). Estas tabelas so atualizadas periodicamente e representam o estgio atual
em termos de consumo de energia e/ou de ecincia energ ca dos diversos produtos en-
focados. Para outras informaes tcnicas sobre quaisquer dos modelos referidos nas tabe-
las, sugerimos consultar o site especco do fabricante. As informaes con das nas diver-
sas tabelas so de responsabilidade dos fabricantes e so colocadas disposio dos usu-
rios/consumidores como uma fonte de auxlio na escolha do melhor produto, na hora da
compra, em termos de consumo eltrico e/ou ecincia energ ca. (INMETRO, 2016)
O prprio consumidor est mais atento. Ele sabe discernir entre o produto de mai-
or e menor consumo de energia, sendo natural que as empresas procurem estar frente no desen-
volvimento de tecnologias para a reduo no consumo de energia, em seus produtos.
8 HORRIO DE VERO COMO OPO DE REDUO DE CONSUMO PARA A SOCIEDADE
Ins tuir a hora especial de vero consiste em adiantar os ponteiros do relgio em

uma hora, sendo que a idia surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos, quando Benjamim Fran-
28
klin pensava na economia de velas, cem anos antes da Conferncia de Washington de 1884, com a
nalidade de aproveitar a luz natural o mximo possvel durante os dias mais longos do ano.
(ANEEL, 2015)
O horrio de vero foi ins tudo pela primeira vez no Brasil no vero de
1931/1932. At 1967, sua implantao foi feita de forma espordica e sem critrio cienSco mais
apurado. Aps 18 anos sem que o horrio de vero fosse ins tudo, essa medida voltou a vigorar no
vero de 1985/1986, como parte de um elenco de aes tomadas pelo governo devido ao raciona-
mento ocorrido na poca por falta dgua nos reservatrios das hidreltricas. Desde ento, o hor-
rio de vero passou a ocorrer todos os anos. Estudos mais aprofundados foram realizados nos l -
mos anos, gerando critrios mais apurados para subsidiar sua implantao. (ANEEL, 2015)
O principal obje vo da implantao do horrio de vero o melhor aproveitamen-

to da luz natural ao entardecer, o que proporciona substancial reduo na gerao de energia el-
trica, em tese equivalente quela que se des naria iluminao ar cial de qualquer natureza, seja
para logradouros e repar es pblicas, uso residencial, comercial, de propaganda ou nos p os

das fbricas e indstrias.
O horrio de vero reduz a demanda por energia no perodo de suprimento mais

cr co do dia, ou seja, que vai das 18 horas s 21 horas quando a coincidncia de consumo por toda
a populao provoca um pico de consumo, denominado horrio de ponta. Portanto, adiantar os
ponteiros do relgio em uma hora, como acontece durante cinco meses no ano, permite que se
aproveite melhor a luz natural, obtendo-se uma reduo da ponta, apurada por medio pelo Ope-
rador Nacional do Sistema Eltrico ONS, em mdia, de 4% a 5% e poupa o pas de sofrer as conse-
quncias da sobrecarga na rede durante a estao mais quente do ano, onde o uso de eletricidade
para refrigerao, condicionamento de ar e ven lao a nge seu pice. (ONS 2015)
Em l ma instncia, a implantao do horrio de vero, ao permi r que entre 19 e

20 horas ainda se disponha de claridade no cu, evita que se ponha em operao as usinas que seri-
am necessrias para gerar a energia eltrica para iluminar, ao entardecer, as regies onde o sistema
de hora especial implantado e que abrange os maiores centros consumidores do pas.
A reduo mdia de 4 a 5% no consumo de energia no horrio de pico durante os

meses do horrio de vero, normalmente de outubro a fevereiro, gera outros beneacios ao setor
eltrico e a sociedade em geral decorrente da economia de energia associada. Quando a demanda
29
diminui, as empresas que operam o sistema conseguem prestar um servio melhor ao consumidor,
porque os troncos das linhas de transmisso cam menos sobrecarregados. Para as hidreltricas, a
gua conservada nos reservatrios poder ser de grande valia no caso de uma es agem futura. Para
os consumidores em geral, o leo diesel ou combusSvel ou o carvo mineral que no precisou ser
usado nas termoeltricas evitar ajustes tarifrios. (ANEEL, 2015).
O horrio de vero implantado por decreto do Presidente da Repblica, sempre

respaldado legalmente pelo Decreto-Lei n 4.295, de 13 de maio de 1942, e devidamente funda-
mentado em informaes encaminhadas pelo Ministrio de Minas e Energia, que toma pr base os
estudos tcnicos realizados pelo Operador Nacional do Sistema Eltrico ONS, e indica quais unida-
des da Federao devero ser abrangidas e o perodo de durao da medida. (ANEEL, 2015).
Outros pases tambm fazem mudana na hora legal para aproveitar a maior lumi-
nosidade no perodo primavera - vero, a exemplo do que acontece na Unio Europia e em pases
como os Estados Unidos, Canad e Rssia.

9 ELETRICIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A energia est dentre os bens comuns que, apesar de pagos, devem ser u lizados
com cautela. A eletricidade, que em nosso pas provm das abundantes fontes hidrulicas, tambm
tm seu custo natureza, especialmente na instalao de novas unidades produtoras no caso, as
usinas hidreltricas.
Segundo Certo e Peter (1993, p.279), a responsabilidade social representa "o grau
em que os administradores de uma organizao realizam a vidades que protejam e melhorem a
sociedade alm do exigido para atender aos interesses econmicos e tcnicos da organizao".
Dentro de suas funes, o gestor deve estar sempre preocupado no somente

com os obje vos da empresa, quer nanceiro ou no. Ele deve tambm estar interessado em con-
tribuir para que o prprio ambiente que circula a organizao, ou seja, o ambiente externo orga-
nizao esteja seguro, pra cando aes que manifestem este interesse para com todos.
Este po de a tude pode como j sabido, beneciar a prpria empresa com re-
lao a seus obje vos e metas, pois o mercado consumidor, no contexto contemporneo, as espera
da sociedade empresarial. A imagem que a responsabilidade social gera a empresa sempre acarreta 30
resultados posi vos de mercado.
Neste sen do, a boa administrao de recursos como energia eltrica faz parte
de uma ao responsvel para com a comunidade, que agradece com a sua preferncia pela empre-
sa.
CONSIDERAES FINAIS
Apesar de o Brasil possuir vasta produo energ ca, seja hidrulica, como na
maior parte do pas, ou de outras fontes, alguns episdios marcaram a sua m distribuio ou a for-
ma irracional de u liz-la, como consumidores.
Em 2001, com o auge do receio do blecaute no Brasil, muitas empresas sen ram-
se foradas a poupar energia eltrica. Algumas medidas veram que ser tomadas para que fossem

reduzidos os gastos com eletricidade, sem que comprometesse a ro na de trabalho da empresa.
Tais a tudes devem fazer parte das funes de um gestor. A eletricidade repre-
senta boa parte dos custos de uma organizao, e deve ser levada a srio, especialmente no que
consiste na sua u lizao racional.
Faz-se necessria a tomada de medidas de u lizao consciente da energia eltri-

ca dentro da empresa, no intuito de se economizar no mbito interno.
As construes favorecem reduo do consumo eltrico, como paredes mais cla-

ras, ambientes abertos, etc. Assim, as empresas devem preocupar-se com tal fato desde o planeja-
mento do prdio, j que a iluminao ambiente colabora para o ndice de produ vidade dos indiv-
duos, especialmente em tarefas que requerem ateno visual.
Os diretores de produo devem incen var o desenvolvimento de novos produ-

tos, especialmente eletroeletrnicos, e demais bens doms cos, que sejam mais econmicos com
relao eletricidade, numa forma de aproveitar as exigncias do mercado.
Como se v, aes simples, que exigem algumas tcnicas, aliadas inteligncia

dos gestores, so sucientes para que o uso racional de energia eltrica nas empresas seja posto
em pr ca. 31
REFERNCIAS
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32

O CONFLITO COMO PROCESSO OBSTRUTIVO DAS RELAES HUMANAS: um desao
para o gestor contemporneo
CONFLICT AS OBSTRUCTIVE PROCESS OF HUMAN RELATIONS: a challenge for con-
temporary manager
Alex Ferreira Novaes1
Zuleide Maria Janesch2
RESUMO
O presente ar go teve por obje vo demonstrar como ocorrem os conitos no ambiente organizacional e seus impac-
tos nas relaes interpessoais. Neste sen do procurou-se apresentar as consequncias dos conitos nas empresas com
o intuito de apresentar que mesmo nestas situaes possvel adquirir aprendizado e conhecimento para melhor lidar
com as diferenas entre os indivduos. Para o referencial terico pautou-se nas pesquisas literrias com fontes secun-
drias, atravs de autores renomados da rea de comportamento organizacional entre outras reas relacionadas, con-
das em livros, revistas, jornais e demais ar gos que tratam sobre o referido tema. Conclui-se que basicamente im-
possvel no haver situaes de conitos nas organizaes justamente porque as pessoas so diferentes e tem suas
maneiras dis ntas de pensar e agir, cabendo ao gestor iden car as melhores aes para poder administrar cada situa-
o.
Palavras chaves: Conitos; Relaes Humanas; Estrutura Organizacional; Liderana.
ABSTRACT
This ar cle aimed to demonstrate how occur conicts in the organiza onal environment and its impact on interperson-
al rela onships. In this sense, we tried to present the consequences of conicts in companies in order to show that
even in these situa ons it is possible to acquire learning and knowledge to befer deal with dierences between indi-
viduals. For the theore cal framework guided up the literary research on secondary sources, by renowned authors of
33
organiza onal behavior area and other related areas, contained in books, magazines, newspapers and other ar cles
dealing on the above subject. It concludes that it is impossible not to be situa ons of conict in organiza ons precisely
because people are dierent and have their dierent ways of thinking and ac ng, leaving the manager to iden fy the
best stocks to be able to manage the situa on.
Keywords: Conicts; Human Rela ons; Organiza onal Structure; Leadership.
1 INTRODUO
muito comum que os conitos nas organizaes causem condies ruins ou at

mesmo prejuzo aos colaboradores no tocante ao relacionamento interpessoal e que possam inter-
ferir em suas condies de trabalho. Existem, no entanto, trs pos de conitos que podem surgir
nessas situaes. So eles: conitos de tarefa, conitos de relacionamento e conitos de processos
(ROBBINS, 2003).
Os conitos de tarefas, segundo o autor, so aqueles que esto relacionados ao

contedo ou metas de trabalho. J o conito de relacionamento, por sua vez, ocorre nos relaciona-
1
Especialista em Metodologia do Ensino Superior. Licenciatura em Inform ca. Graduao na rea da Tecnologia da Informao, Bacharelando do
Curso de Administrao e docente de Cursos de Graduao e Ps Graduao do Centro Universitrio Filadla UniFil. E-mail: alex.novaes@unil.br
2
Mestre em Engenharia Urbana, Especialista em Direito e Gesto Ambiental, Especialista em Administrao de Recursos Humanos, Graduada em
Administrao, Docente de Cursos de Graduao e Ps Graduao do Centro Universitrio Filadla. E-mail: zuleide.janesch@unil.br.

mentos interpessoais. Por m, h o conito de processo que tem sua denio associada a como o
trabalho executado. O mais interessante que, na opinio do mesmo autor, os conitos de tare-
fas e de processos geralmente so capazes de resultar em beneacios aos envolvidos, enquanto que
os conitos interpessoais costumam trazer consequncias mais desagradveis.
O conito visto com um processo de socializao quando busca solucionar dualismos di-
vergentes; pode ser tambm uma compe o ou um processo dissocia vo, pois pode ca-
racterizar uma suspenso da comunicao entre as partes oponentes (FILIPPIN, SILVA E
KOYAMA, 2003, P. 107).
Mas, como saber se realmente os conitos podem ser constru vos? Robbins
(2003) arma que para serem considerados posi vos e at mesmo produ vos, tais conitos preci-
sam ser capazes de melhorar a qualidade das decises, es mulando a cria vidade e inovao, des-
prendendo coragem e curiosidade entre os membros dos grupos.
Um conito realmente posi vo quando permite que os problemas possam ser

manifestados diminuindo as tenses e fomentando um ambiente para auto avaliao e consequen-
te mudana. atravs destas situaes que muitas das vezes a criao de novas ideias, reavaliao
de metas e a vidades de um grupo auxiliam na forma como este grupo ir lidar com o processo de
mudana gerado (ROBBINS, 2003).
34
Mas, em geral, por que os conitos ocorrem? Muitas pessoas, ao serem ques o-
nadas sobre o porqu dos conitos em seu ambiente de trabalho, costumam jus ca-los falha na
comunicao. Se for um colaborador muito comum que comente que a falha na comunicao en-
tre o chefe bem presente quando se refere, principalmente, a ambiguidades das ordens e orienta-
es. Se for o prprio chefe que aponta a comunicao como uma resposta precisa, a explicao se
da porque os funcionrios, em sua maioria, no ouvem o que lhe so ditos ou ainda que possuam
diculdade de interao entre si.
Antroplogos chegam a sugerir a hiptese de que o mo vo do primeiro confronto asico

entre nossos ancestrais, os Homos Sapiens, tenha sido a incompreenso de um simples
pedido de ajuda. Um dos membros de um pequeno grupo de homindeos teria se perdido a
voltar de uma caada mal-sucedida e ao tentar se aproximar de outro grupo da mesma regi-
o, procura de algo para se alimentar, teve o seu ato interpretado como tenta va de inva-
so, e antes que pudesse manifestar algo contrrio a isso teve o seu crebro esfacelado por
uma pedra, arremessada violentamente, sem piedade. Ou seja, a manifestao assassina de
hos lidade teria acontecido por uma mera falha de comunicao (MATOS, 2009, P. 26).

Mas ser que a vil desta histria realmente a comunicao ruim? Segundo Rob-
bins (2003, p. 118) os conitos provm mais dos relacionamentos estruturais e diferenas pessoais
do que da prpria comunicao.
Vale ressaltar que sempre haver pessoas que vo, de alguma forma trazer certos
incmodos. E isso normal. Fatores divergentes como idade, sexo, raa, orientao sexual e etnia
so atributos relevantes que podem resultar em problemas, no futuro.
sabido, no entanto, que as diferenas entre os indivduos permitem o crescimen-

to e melhores condies na interao social. Todavia no se deve descartar a ideia de que a m co-
municao pode sim, causar diculdades para o relacionamento interpessoal. So exemplos, neste
caso, palavras com conotaes diferentes, jarges, intercmbio insuciente de informaes, acom-
panhada da pequena habilidade em saber ouvir.
Assim recomendvel que na gesto de um conito, haja uma avaliao completa

das fontes, alm de observar se sua origem est relacionada s a vidades de trabalho, ou a valores
dis ntos, ou ainda a diferenas de personalidades.
Dessa forma, v-se o conito como um processo e dissenso entre duas partes ou
mais que acaba, de alguma forma, modicando a realidade vivenciada (FILIPPIN; SILVA; KOYAMA, 35
2013, p. 107). Quando h incompa bilidade entre os propsitos que se externalizam por intermdio
da ao humana comum a ocorrncia de conitos.
importante avaliar que conitos no ocorrem apenas no ambiente organizacio-

nal. Mesmo nas relaes externas empresa h diversas situaes conituosas. Montana e Charnov
(2006) acreditam que o conito pode se manifestar por diferentes formas, sendo:
Conito interno: ocorre quando duas opinies opostas ocorrem em um nico

indivduo. Por exemplo, quando o sistema de valores da pessoa entra em conito com o sistema de
valores da organizao.
Conito entre indivduos: vistos dentro das organizaes, so, na maioria das
vezes, o resultado de diferena de personalidades em decorrncia de uma disputa por recursos or-
ganizacionais ou projetos pessoais.
Conito entre indivduos e grupos: originam-se principalmente quando uma

pessoa inserida em um grupo maior e no concorda com as normas de comportamento do grupo

ou com os valores encontrados na cultura organizacional.
Conitos entre grupos: similar ao conito entre indivduos, mas em uma

perspec va maior, ocorre principalmente pela compe o por recursos escassos e pelos diferentes
es los gerenciais de cada rea e/ou departamento.
Conito entre organizaes: decorrente principalmente da inicia va privada,

que caracterizada por uma compe o vigorosa, j que cada empresa procura o dinheiro do con-
sumidor no mercado, rando-o da concorrncia.
Assim, lidar com conito algo muito importante e saber administr-lo algo de-
saante aos gestores das organizaes, aos quais trabalham com pessoas diferentes e com obje -
vos dis ntos.
2 COMO OS CONFLITOS SURGEM NAS ORGANIZAES
So diversas as situaes em que podem surgir conitos em uma organizao. As

diferenas entre os grupos, os recursos compar lhados e at mesmos as a vidades interdependen-
tes so uma das causas.
36
No caso das diferenas entre os grupos se d em departamentos, onde cada qual
com a sua especicidade trabalha em prol de suas metas. Por exemplo, o pessoal de marke ng po-
de estar focado na especializao em vendas e relacionamento com o cliente, enquanto o pessoal
de controle aprofunda-se em anlise de informaes e custos (contadores).
J os recursos compar lhados referem-se queles cujos grupos so, geralmente,

limitados, e quaisquer mudanas excepcionais podem gerar consequncias na alocao de recursos.
O que tende a gerar uma situao de que, para um grupo (departamento) pleitear aumento de re-
cursos, o outro precisar abrir mo de uma parte dos recursos de que dispe.
Por m existem as a vidades interdependentes a qual se estabelece que os indi-

vduos e grupos em uma mesma organizao podem ser dependentes uns dos outros para desem-
penhar as suas a vidades, ou seja, um grupo no pode realizar o seu trabalho a menos que outro
realize o seu. Um exemplo seria o departamento de produo que no pode comear a produzir at
que receba os pedidos da administrao de vendas.

As diferenas em informao e percepo so outra causa muito comum de conitos nas
organizaes. Assim, gerentes de diversos nveis hierrquicos, ou vrios departamentos no
mesmo nvel, tendem a obter diferentes informaes e a ver as coisas diferentemente. Es-
tas divergncias so induzidas por diferentes papis e responsabilidades, podendo tambm
estar relacionadas com as diferenas nas metas de cada unidade (MARTINELLI, 2002).
De qualquer forma, percebe-se que o homem est em todas as situaes de con-

itos e, para isto, altamente recomendvel que haja na organizao boas lideranas que sejam
capazes de iden car os problemas to logo eles surjam e que possam apresentar as melhores so-
lues destas situaes verdadeiramente embaraosas.
Montana e Charnov (2006) retratam 5 pontos importantes que podem originar

tais conitos, so eles:
Diferenas de metas;
Compe o pelos recursos;
Falha na comunicao e m interpretao de informaes;
Desacordo quanto aos padres de desempenho;
Incongruncias da estrutura organizacional;

37
Com relao as estes aspectos percebe-se par ndo do ambiente organizacional,
que as metas es puladas pelos lderes de equipes quando aplicadas diferentemente a um mesmo
grupo de pessoas torna-se grande situao de atrito, isto porque h tendncia em acreditar que
uma pessoa possa ter sido beneciada de alguma forma pelo responsvel da equipe.
Sendo assim, pode haver entre os colaboradores certos rumores de que se no

conseguem a ngir aos mesmos resultados de seus oponentes, a razo esteja enquadrada pela in-
justa forma com a qual as tarefas foram divididas.
Se o mo vo for a compe o por recursos, a situao poder se agravar quando

houver a percepo de que algum colaborador ou at mesmo sua equipe est na desvantagem
quanto a realizao de determinados procedimentos por falta de um componente importante, co-
mo um computador mais veloz, uma sala mais confortvel ou demais aparatos.
Uma grande diferena compe va no mercado globalizado criar e desenvolver situaes

de crescimento pessoal e prossional nas organizaes. A compe vidade muito impor-
tante, mas no deve estar acima do respeito e da considerao pelo colega de trabalho
base da sinergia nos ambientes corpora vos (WACHOWICZ, 2013, P. 18).
As falhas na comunicao juntamente com a m interpretao de informaes

costumam ocorrer, segundo Montana e Charnov (2006) nas relaes interdepartamentais, no
ocorrendo de maneira igualitria, gerando certo desconforto.
A prpria estrutura organizacional quando decitria pode ocasionar situaes de

conitos, isto porque em momentos onde h diferenas de poder entre os colaboradores, principal-
mente na forma como esto alocados dentro da empresa, seja na posio de comando ou aconse-
lhamento, a falta de viso adequada faz com que estes sujeitos se comportem de maneira hos l e
desrespeitosa, trazendo ao gestor diculdades na conduo de sua equipe.
Os colaboradores tambm podem apresentar situaes de atrito com seus super-

visores, gerentes, encarregados, diretores e demais membros que exeram autoridade na organiza-
o. Dentre os mo vos, possvel citar: distncia psicolgica, poder e status, ideologia, recursos
escassos (DAFT, 1997).
Para o autor, a distncia psicolgica ocorre quando o colaborador no se sente

38
ligado ao grupo ao qual pertence, mesmo sabendo que est ocupando uma funo importante em
determinado setor. Isto pode ocorrer pelo simples sen mento de que suas necessidades no esto
sendo atendidas.
Quanto a questo de poder e status, Dab (1997) acredita que se manifestam que-
les trabalhadores que se sentem de maneira inferior aos demais colegas da organizao que exer-
am autonomia em determinados ambientes. O fato de no poder par cipar de determinadas deci-
ses levam a estes indivduos a sen mentos de inferioridade na empresa.
De igual forma se manifestam tambm em situao geradora de conitos aqueles

que acreditam que a ideologia pode representar uma maneira de conquistar respeito de valores,
obje vos, e metas da organizao e dos sindicatos, acreditando possuir um respaldo no que se refe-
re a tempo de servio, no direito de greve e na segurana do sindicato (FILIPPIN, SILVA E KOYAMA,
2013).
3 A GESTO DOS CONFLITOS

Saber administrar conitos uma das habilidades mais importantes para o gestor,
pois medida que este consegue melhorar o ambiente organizacional h o fortalecimento entre as
relaes de sua equipe. Um ambiente conitoso pode desestruturar todo um bom trabalho, deixan-
do a organizao vulnervel e sem grandes perspec vas de desenvolvimento.
O que um gestor ecaz pode fazer traar um diagns co, similar ao de um mdico bus-
car saber o que est acontecendo por meio de perguntas como: Que pessoas esto envolvi-
das? Como aconteceu? A divergncia signica va? So apenas pequenos desentendimen-
tos pessoais, que facilmente se resolvem? fundamental encontrar uma abordagem que
lide com os conitos de forma cria va e o mista a m de descobrir a soluo adequada
(WACHOWICZ, 2013 P. 26).
Se os conitos no forem gestados, certamente a produ vidade da organizao

ser abalada o que, certamente, ir implicar em sua lucra vidade e progresso organizacional. Uma
das formas com as quais o gestor poder se valer neste momento observando os comportamen-
tos dos indivduos. Apesar das diversidades culturais, as pessoas se diferenciam tambm pelos po-
tenciais que possuem. Uma das formas para que isto ocorra avaliando suas relaes interpessoais
e aproveitando ao mximo seus pontos fortes. 39
Aos cargos que exercem autoridade na organizao como supervisores, gerentes,
encarregados, diretores, execu vos, cabem a incumbncia de gerenciar os mais diferentes pos de
conitos. Isto porque entende-se que estas pessoas ocupam tais cargos justamente por terem con-
dies para lidar com outros indivduos da organizao considerando as diferenas, valores pessoais
e as habilidades.
A ideia de administrar conitos vai alm de apresentar solues. H situaes em

que tais problemas podem ajudar a melhorar o desempenho do colaborador. Logo, se h excesso
de atritos o ideal que sejam aplicadas medidas que possam reforar a relao de interao entre
as equipes para evitar problemas maiores, como brigas internas, rupturas, desafetos, etc. O traba-
lho do gestor, neste caso equilibrar essas foras u lizando tcnicas de resoluo e es mulao de
conitos (ROBBINS, 2005).
Assim, to importante como saber tomar a melhor deciso saber administrar

conitos, pois sempre que o gestor precisar par r para esta tarefa ter a diacil misso de como con-

duzir o processo, como lidar com o perl das pessoas, que so sempre dis ntos, e ainda possuir
muita habilidade de comunicao.
As consequncias quando os conitos no so administrados de maneira coerente

so diversas. A m administrao dos conitos pode ocasionar em perdas irreparveis, principal-
mente quando envolve grupos organizacionais. Poder haver disperso de energia (que poderia ser
aplicada em uma situao produ va e organizada), perda do bom senso, coordenao inadequada
e sen mento de perda (FILIPPIN, SILVA E KOYAMA, 2013).
Mantendo o foco, os gestores podem trabalhar cada vez mais o processo de coo-
perao entre os membros de sua equipe, incen vando as a vidades com responsabilidade e com-
prome mento, buscando alcanar as metas organizacionais. Estas a tudes faz com que os colabo-
radores estejam cada vez mais alinhados com os obje vos da empresa.
Para Montana e Charnov (2006) a administrao de conitos se d por diferentes

formas, como se v abaixo:
Afastamento: os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes

acreditando que o problema desconsiderado se resolver por si s. uma pr ca voltada para con-
itos em que suas causas no sejam vitais para a organizao. 40
Desconsiderao: a administrao ignora totalmente o conito e jamais tra-
ta as suas causas. Similar ao afastamento, alguns dirigentes acreditam que, se o problema for total-
mente ignorado, como se nunca vesse exis do, ele desaparecer. Os dirigentes acabam por focar
a harmonia na organizao.
Separao parcial: quando se iden ca o conito, principalmente entre dois

departamentos, mas no quer tratar as suas causas, separam-se ento os envolvidos, buscando mi-
nimizar o impacto e a expresso do conito mediante a rigorosa limitao do contato entre as par-
tes em disputa.
Separao total: vista como uma tcnica nal de afastamento de que dispe
a administrao, que consiste na total separao asica das partes em disputa. Torna-se vivel quan-
do nenhuma interao necessria para o funcionamento organizacional.
Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a

administrao enfa za mais as similaridades e caracters cas em comum entre os grupos em coni-

to. Assim os dirigentes buscam criar um consenso entre os envolvidos no conito para que eles
percebam que aquilo que possuem em comum maior do que as suas diferenas.
Dominao ou interveno de poder: consiste em um gerente de nvel mais

alto impor uma resoluo sobre as duas partes, a interveno usando de seu poder hierrquico.
Neste po de tratamento, o dirigente de nvel mais alto domina as partes envolvidas no conito.
Meio termo: uma estratgia de administrao de conitos que busca uma

resoluo do problema de forma que sa sfaa ao menos em parte a posio de cada elemento en-
volvido no conito. O foco est em encontrar uma forma de gesto do conito em que as partes
envolvidas no se sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.
Confronto: considera as causas do conito como tambm as metas maiores

da organizao. As metas individuais ou grupais so colocadas em segundo plano. O confronto po-
de ser l quando as partes envolvidas esto dispostas a entrar no processo, caso contrrio, o con-
fronto no pode ser forado. necessrio que haja predisposio tenta va de compreender as
outras partes envolvidas.
O foco, neste caso, que o gestor tenha condies para trabalhar com a gesto
de conitos pensando na mudana de comportamento, pois s assim ser possvel iden car a tu- 41
des nas pessoas a ponto destas enxergarem novas percepes e sen mentos em relao aos de-
mais indivduos que atuam ao seu redor.
CONCLUSO
Percebeu-se ao longo deste ar go que pra camente impossvel que no haja

situaes conituosas no ambiente social e organizacional, pois um dos fatores que mo vam estes
atritos so as diferenas dos indivduos.
Entretanto, observou-se que por mais diacil que seja, necessrio saber adminis-
trar certas situaes embaraosas justamente porque as pessoas so altamente interdependentes
em diversas a vidades e, como seres sociais, dependem de um convvio harmonioso e de bom re-
lacionamento interpessoal.
Notou-se que preciso que cada um faa a sua parte, contribuindo para a boa
interao e compreenso dos diversos pontos de vistas dos indivduos sobre as inmeras situaes

em que se passam no campo prossional.
Percebeu-se que as situaes de conitos na vida humana se manifestam na pr-

pria famlia e que muitas vezes podem ree r nos demais espaos que o cidado pertena.
Foi iden cado que administrar conito no uma tarefa fcil e o papel do geren-
te neste momento fundamental para poder solucionar certas situaes conituosas, ao qual sem-
pre se dar de uma maneira surpreendente.
A experincia adquirida e as habilidades de liderana podem auxiliar este gestor

no tocante aos conitos. Entretanto, observou-se que h diversas maneiras para poder lidar com
este problema.
Assim, foi demonstrado que as organizaes buscam, a cada vez mais, lderes com
o potencial para lidar com tais desaos, fornecendo os resultados que as empresas esto procuran-
do incessantemente, com a maximizao de seus valores e o alcance de seus obje vos, dentro de
uma proposta sria e transparente.
REFERNCIAS
42
DAFT, Richard L. Teoria e Projeto das Organizaes. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e CienS-
cos Editora S.A, 1997.
FILIPPIN, Marcelo; SILVA, Patrcia Rodrigues da; KOYAMA, Renata Emy. Administrao de conitos
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ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspec vas. So Paulo: Saraiva, 2005.
WACHOWICZ, Marta Cris na. Conito e negociao nas empresas. Curi ba: Intersaberes, 2013

PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON
PROFILE OF MOTORCYCLES HARLEY DAVIDSON CONSUMERS
Cris an Rodrigues Frana1

Elvis Jos Novais de Carvalho
RESUMO
O presente estudo avalia perl dos consumidores de motocicletas da marca Harley Davidson, sob a ca dos gestores
das empresas que comercializam este artefato, na cidade de Londrina - Pr, como os conceitos de marke ng, percepo
de valor e perl do cliente. Para tal foi realizado um estudo de caso simples sobre o perl destes consumidores, sob a
ca dos gestores de empresas do ramo. Para que o estudo fosse realizado o ar go buscou reviso sob a luz da teoria
da literatura de marke ng O estudo u lizou-se de instrumentos de pesquisa, ou seja, este estudo foi realizado por
meio de uma pesquisa de campo de carter qualita va, assim, sob o cerne desta metodologia foram entrevistados por
meio de um roteiro semiestruturado composto por 21 questes abertas, os gestores de trs revendedoras de motos
Harley Davidson da cidade de Londrina. Os resultados apresentados demonstram como os gestores enxergam e enten-
dem o perl de seus clientes, assim como, as caracters cas especcas deste mercado de motocicletas Harley David-
son. Por m, alm dos resultados apresentados o estudo demonstra que as empresas esto buscando cada vez mais
conhecer o perl de seus clientes alvo para aumentar seus resultados e se manterem compe vas no mercado.
Palavras Chave: Marke ng; Percepo de Valor; Perl do Cliente.
ABSTRACT
This ar cle aims to analyze customers prole the Harley Davidson motorcycles, In Londrina City state of Paran, in view
of branch companies. As methodological research strategy adopted was used a methodological qualita ve, descrip ve
and a eld research. To obtain the answers were interviewed through a script three of the four dealers of this product.
As a result was obtained prole of consumers of this product under the company's vision, as well as the specic char- 43
acteris cs of motorcycles Harley Davidson market. These companies have proved to be in tune with your customers in
understanding your prole to maintaining las ng rela onships. The study shows that companies are increasingly seek-
ing to know the prole of your target customers to increase their results and remain compe ve in the market.
Keywords: Marke ng; Perceived Value; Customer Prole.
1 INTRODUO
A concorrncia deixou de ser local, para se tornar global, e neste processo os clientes esto exigin-
do cada vez mais um atendimento rpido, de alta qualidade e de valor agregado as suas aquisies.
Nestes novos tempos temos uma cultura global e local ao mesmo tempo, consumidores que de-
monstram comportamento hora semelhante com o resto do mundo, hora restrito a sua regio. Ou
seja, estamos vivendo em um mundo com mudanas radicais e constantes, inuenciado pela situa-
o econmica, local e global. Neste enfoque, Pacgnan, Rocha Neto e Arajo (2008, p. 137), acres-
centam que a concorrncia entre as empresas seja cada vez maior, o que as leva a desenvolverem
estratgias especicas para sa sfazer as exigncias dos seus consumi-dores. Em dias atuais a ex-
ploso da informao e das redes sociais leva-nos a contemplar uma cultura pluralista no
1
Graduado em Direito, Especialista em MBA em Gesto Empresarial, Especialista em Direito Empresarial e Especialista em Direito Tributrio. Advo-
gado Snior Frana & Associados. Docente de Ensino presencial e deEnsino Distncia - EAD de Direito do Trabalho e Direito Tributrio do Cen-
tro Universitrio Filadla UniFil. E-mail: francaeassociados@hotmail.com
Graduado em Administrao pela Faculdade Arthur Thomas (2012), MBA em Gesto Empresarial, Gesto Estratgica de Pessoas, Gesto de Pro-
jetos e Gesto Comercial. Tem experincia na rea da Docncia em Cursos de Graduao, Tecnlogos e Tcnicos. Docente do Centro Universitrio
Filadla UniFil. E-mail: elvis.carvalho@unil.br
relacionamento entre empresas e clientes. A transformao mais recente a mudana do compor-
tamento do consumidor inuenciado pelas mdias, que proporcionam um rpido acesso s infor-
maes, o consumidor deixa de apenas consumir para par cipar desde a criao at mudanas em
produtos e servios.
Par ndo destas premissas importante assinalar que o mercado composto di-
ferentes grupos de consumidores, e neste contexto entender como funciona o comportamento
destes grupos pode ser uma estratgia ecaz, pois detendo estes conhecimentos pode adequar
melhor as estratgias de marke ng para o pblico almejado (MADRUGA et al., 2006). Convm res-
saltar, segundo Churchill e Peter (2000) que algumas empresas consideram vantajoso o desenvolvi-
mento de um nico composto de marke ng para o atendimento de um nico pblico ou mercado-
alvo, pois d uma ideia mais clara aos clientes da especialidade da organizao. Sob esta ca Las
Casas (2006) que cada vez mais necessrio buscar entender o perl dos consumidores, ou seja,
um dos primeiros passos para confeco de estratgias de marke ng selecionar o grupo, como
perl, adequado que ele tem maior interesse, o chamado mercado alvo.
oportuno dizer que o conhecimento do consumidor um fator de alta relevn-

cia para a denio do prprio negcio, ou seja, fundamental que as empresas foquem seus con-
44
sumidores, pois, as empresas que pra cam esta premissa conseguem obter maiores retornos sobre
seus inves mentos, maior sucesso na introduo de novos produtos e um alto nvel na performan-
ce de mercado (NEVES, 2012). Par ndo destes pensamentos percebe-se o quo pode ser importan-
te o conhecimento do perl de seus clientes, assim jus ca-se o presente trabalho pela importn-
cia do conhecimento do perl dos consumidores, sendo este o foco desta pesquisa. Em virtude
destes levantamentos estabelece-se a questo deste estudo: Qual o perl dos consumidores de
motocicletas Harley Davidson, sob a ca de empresrios deste ramo? Assim, para busca desta res-
posta u lizou-se de uma pesquisa de campo, descri va qualita va.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Conceitos de MarkeDng
Antes de tudo se faz necessrio descrever o marke ng como sendo a iden cao e a sa sfao
das necessidades humanas e sociais, podendo ser denido, de uma forma simples, como sendo o
caminho para suprir as necessidades humanas de forma lucra va (KOTLER; KELLER, 2006).

Cumpre observar, segundo Reis e Mandefa (2003) que a proposta do marke ng estabelecer tro-
cas em que as partes envolvidas percebam vantagens, ou seja, pode ser considerado como a cincia
social que estuda as relaes de trocas. Neste enfoque os autores complementam que como toda a
cincia o marke ng est em constante evoluo buscando sempre o entendimento das ne-
cessidades e anseios dos seres humanos, viabilizando assim maiores possibilidades de sucesso de
produtos e servios, no mercado. Segundo Kotler (2003, p. 155) marke ng uma cincia a arte
de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucra vos entre si.
Perlustrando as boas ideias, para McDonald (1999) o marke ng nada mais que o
caminho a ser percorrido para que se a njam os obje vos que foram estabelecidos, para isso, se faz
necessrio descrever os meios que sero u lizados, denindo programaes e os recursos necess-
rios, ou seja, traar metas e obje vos para estabelecer relacionamento com seus clientes.
2.2 Segmentao de Mercado
A segmentao de mercado pode ser considerada como o processo de diviso de

mercado em grupos de potenciais compradores, que tenham, por sua vez similaridade em relao
as suas necessidades e desejos, percepes de valores ou comportamento de compra (CHURCHILL;
PETER, 2000). Segmentar pode ser considerada como uma tarefa no mbito gerencial e estratgico 45
do marke ng, pois qualquer organizao, perante seu mercado, deve buscar esta pr ca, que por
sua vez, possibilita a iden cao de possibilidades estratgicas de diferenciao de ofertas
(TAVARES; TARCISO; LOCATELLI, 2011).
Uma das histrias mais an gas e conhecidas sobre segmentao de mercado en-
volve a indstria automobils ca, tendo como principal protagonista Herry Ford, que desenvolveu o
modelo T, como um carro que buscava sa sfazer a todos, segundo Ford Eles poderiam t-lo em
qualquer cor, desde que seja preto, porm, indo na contra mo deste pensamento Sloan Jr. da GM
(General Motors) fez com que seus engenheiros criassem vrios modelos, sendo cada um deste pro-
jetados para atender as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes (CHURCHILL; PE-
TER, 2000).
Neste enfoque, Richers e Lima (1991), acrescentam que a segmentao de mer-

cado pode ser considerada uma ferramenta ecaz, pois quando o mercado segmentado, podemos
focar em nosso pblico alvo, aquele ao qual se quer trabalhar, desta forma pode-se oferecer produ-
tos e/ou servios conforme as expecta vas e necessidades do pblico almejado.
2.3 Perl dos Consumidores
O perl do consumidor no pode ser visto isoladamente, pois o mesmo recebe

inuncia de diversos aspectos, fato que o seu comportamento gira em torno de vrios processos
antes da compra, aspectos tais como: cogni vos, mo vacionais e emocionais, que inuenciam dire-
tamente sua deciso (PINHEIRO et al., 2006).
Outro fator importante a ser considerado o aspecto cultural, segundo Rocha e

Christensen (1999), os consumidores so extremamente inuenciados pelas caracters cas cultu-
rais. A cultura atua diretamente no comportamento humano e, desta forma, implica diretamente
no comportamento do consumidor, assim os valores culturais podem ser considerados como a base
comportamento do consumidor, no Brasil se d preferncia a valores cole vistas, percebe-se que os
brasileiros se veem como pertencentes a um grupo ao qual tem anidade (TORRES; ALLEN, 2009).
Saliente-se ainda que o perl do consumidor e sua deciso de compra envolve a cultura que o indi-
vduo est inserido, ou seja, envolve valores oriundos da famlia, da classe social e outras ins tui-
46
es que exercem inuncia sobre o indivduo no ato da aquisio de um produto ou servio, assim,
devemos ponderar que consumidor no deve ser visto de forma isolada, mas como um ser social
que inuencia e recebe inuncia do ambiente em que est inserido, podemos considerar, ento,
que o comportamento do consumidor como um processo social que sofre inuncia de grupos hu-
manos no ato de sua compra (PINHEIRO et al, 2006).
3 METODOLOGIA
3.1 Classicao do Estudo
Este estudo adotou procedimentos metodolgicos cienScos caracterizados como

pesquisa de campo. Pesquisa de Campo trata-se da pesquisa u lizado quando se tem como obje vo
a busca de informao ou conhecimento, ou ambos, acerca de um problema ao qual se busca uma
resposta sobre a hiptese que se deseja comprovar, ou, ainda levantar novos fenmenos que tm
relaes com esta hiptese (MARCONI, LAKATOS, 2003). A pesquisa de campo a inves gao em

prica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para
explic-lo. Podendo ser por meio de entrevistas, ques onrios, testes, observao, etc.
(VERGARA,2009, p. 43).
O estudo foi realizado por meio de uma pesquisa qualita va, este po de pesquisa
considera a existncia de uma relao dinmica entre o mundo real e o objeto, ou sujeito, que no
pode ser contemplada de forma numrica (VIEIRA; ZOUAIN, 2005). A seleo da amostra foi por
convenincia, no aleatria, ou seja, o pesquisador teve a liberdade de selecionar os indivduos de
para seu estudo conforme o mesmo considerou adequados a pesquisa, sendo que a populao des-
ta amostra segui critrios pr-estabelecidos pelo pesquisador e nenhum elemento que no possus-
se as caracters cas pode fazer parte desta amostra, tornandose, assim, percepSvel que esta
amostragem u lizada para que se possa vericar as hipteses levantadas ou ter ideias sobre o as-
sunto que est em pauta (COOPER; SCHINDLER, 2003).
3.2 Coleta dos Dados
Para obter as respostas em relao a este estudo foram selecionadas trs empre-
sas do ramo, revendedoras de motocicletas Harley Davidson, na cidade de Londrina. Os sujeitos da
pesquisa foram os gestores e proprietrios destas empresas, assim, para a obteno das informa- 47
es requeridas foram entrevistadas trs pessoas, sendo cada uma, gestora e dona da loja.
Os dados foram coletados por meio de uma entrevista pessoal, que se trata de um
instrumento confeccionado com o propsito de inves gao, caracterizando-se como um encontro
entre duas pessoas, com o propsito de extrair informaes relevantes ao estudo em si (MARCONI;
LAKATOS, 2003). Esta entrevista se deu por meio de um roteiro semiestruturado composto por 21
questes.
4 ANLISE DOS RESULTADOS DAS ENTREVISTAS
4.1 Descrio e Perl das Empresas Pesquisadas
As empresas pesquisadas demonstraram que j atuam a mais de dez anos neste mercado, todas os
entrevistados responderam que possuem tempo de atuao acima do perodo mencionado. Tendo
suas origens oriundas de outras cidades, do estado do Paran e tambm veram incio de

empresas deste mesmo seguimento. percepSvel que o conhecimento tcito do produto e de seus
consumidores de suma importncia para os entrevistados, pois suas experincias demonstram
que neste mercado no basta vender tem que conhecer o produto e tambm toda a cultura e at-
mosfera que envolve este segmento. Quando os entrevistados foram ques onados sobre os obje -
vos da empresa a resposta foi unnime, que sua empresa no tem apenas como obje vo o retorno
sobre os inves mentos, este fator consequncia de um atendimento personalizado, conforme as
expecta vas de seus clientes. Estas armaes esto coerentes com as com as colocaes de Reis e
Mandefa (2003), na qual a proposta do marke ng estabelecer uma situao de troca onde as par-
tes envolvidas percebam vantagens, neste caso o retorno sobre os inves mentos consequncia da
troca entra a empresa e a sa sfao das expecta vas de seus clientes, o que viabiliza maiores possi-
bilidades de produtos e servios no mercado.
Dando con nuidade sobre este mesmo raciocnio, quanto ao KnowHow da equipe
de vendas, esteconsiste em conhecimentos, alm de especialista no produto, conhecimento em me-
cnica, de msica (dentro do es lo que os clientes apreciam), os vendedores procuram par cipar de
eventos e encontros de proprietrios de Harley Davidson para estarem em sintonia com seus clien-
tes e melhor atender suas expecta vas. Para as estas empresas a sintonia to importante que sua
fora de vendas busca o entendimento at doa ambientes que seus clientes frequentam. Estas colo- 48
caes vo ao encontro da teoria no seguinte aspecto da fora de vendas, estruturada por produto,
para Kotler e Armstrong (2007) a fora de vendas deve buscar o conhecimento geral das caracters-
cas do produto, visando tambm atendimento personalizado no ato da negociao. A fora de
vendas, segundo Moreira (2000) organizada por produto faz com que os vendedores se tornem es-
pecialista no produto, pois, sabendo muito mais sobre eles estes vendedores possuem muito mais
segurana em suas abordagens. Para um melhor vislumbre o quadro abaixo demonstra o KnowHow
da equipe de vendas.

Empresa 1: A equipe de vendas, alm do conhecimento
de tcnicas de vendas, tem que entender de mecnica de
motos, Harley, claro, de msica, de pubs e do es lo dos
clientes
Empresa 2: Nossa equipe entende no s de vendas, en-

KnowHow da Equipe de Vendas tende de vendas de Harley Davidson, um ramo diferen-
te, eles tambm entendem de msica, Rock e Blues, cla-
ro.
Empresa 3: No basta entender de venda, tem que en-

tender o signicado do que trabalhar com venda de Har-
ley Davidson, tem que entender de msica e de Mecnica,
tem que entender o cliente e se relacionar com ele.
Quadro 1: KnowHow da Equipe de Vendas

Fonte: Dados da pesquisa 2015 49
Estas empresas esto em consonncia com a teoria, pois, segundo Kotler e Arms-
trong (2007) a principal funo do marke ng lidar com seus clientes, ou seja, a atrao de novos
clientes e reteno dos clientes j conquistados proporcionando-lhes sa sfao e criando valor para
os mesmo de forma a construir relacionamentos duradouros. Os autores arrematam que as empre-
sas que so bem-sucedidas, indiferente de seu tamanho, so aquelas que tm como foco o cliente,
pois construir e administrar o relacionamento com seus clientes se torna cada vez mais necessrio
neste ambiente dinmico.
4.2 Descrio do Ramo de Atuao
Neste tpico abordado a segmentao de mercado, segundo os entrevistados,

suas lojas so especialistas em Harley Davidson, trabalham com motos e acessrios da marca. Os
mesmos armam que no apenas uma questo de vender motos, vender a moto certa para o
pblico certo. Quando ques onados em relao a outras motos, os mesmos ar-armam que seus

clientes no percebem valor em motos que no sejam da marca Harley, o quadro abaixo demons-
tra a opinio dos clientes sobre outras marcas, segundo o entendimento deles.
Empresa 1: Muito ruim, nem se compara, quem tem uma Har-

ley no quer saber de outra. Harleiro no quer ver a vida passar
em alta velocidade, ele que apreciar a paisagem
Empresa 2: Sem comparao, nem consideram outras, Harley

Opinio dos Clientes tudo.
Empresa 3: Seria uma heresia comparar uma Harley com outra

moto, sem comparao.
Quadro 2: Opinio dos Clientes Sobre Outros Dpos de Motos

Fonte: Dados da pesquisa 2015
Neste enfoque os entrevistados foram unanimes, no existe a possibilidade de

trabalhar com outros es los de motos, pois, este mercado tem que ser bem segmentado, o consu-
50
midor de moto Harley tem asco de outras motos que no so deste segmento. Estas armaes
esto em consonncia com a teria, pois, quando se busca servir uma variedade de mercados, ou
seja, no segmentar um mercado em especco, se torna mais complexo se a ngir os obje vos or-
ganizacionais, e, tambm, se torna mais caro do que produzir produtos e/ou servios des nados a
todos os mercados (CHURCHILL; PETER, 2000). Por tais razes a principal estratgia da Harley-
Davidson, uma das marcas mais importantes de motocicletas no mundo focar em seu pblico al-
vo mantendo o es lo clssico e retro de suas motos, de forma a consolidar seu diferencial de marca
perante seu cliente, esta marca de motocicletas foi a nica fbrica de motos Norte Americana que
sobreviveu a invaso das motos japonesas, pois conseguiram transformar seusclientes em consu-
midores is que compram, alm de uma moto, um sonho de liberdade e um es lo de vida
(AZEVEDO; ARAJO, 2010).

oportuno dizer que um marke ng direcionado para seu pblico alvo pode auxili-
ar a empresa a se manter no caminho do sucesso, pois, o processo de segmentao de mercado,
quando cuidadosamente planejado e executado com eccia auxilia a empresa a poupar dinheiro e
tempo, anal os esforos da empresa no estaro dirigidos a mercados no atra vos (TOLEDO; SI-
QUEIRA, 2001). Nessa linha de anlise importante salientar que, hoje em dia, os clientes com fre-
quncia exigem produtos adaptados as suas necessidades e desejos especcos (CHURCHILL; PE-
TER, p. 206, 2000). Os autores complementam que as empresas que servem s necessidades e aos
anseios de grupos especcos se u lizam do marke ng por segmentos. Em um segundo vislumbre
Tavares; Tarciso e Locatelli (2011), acrescentam que a segmentao de mercado pode ser vista em
trs nveis de abrangncia. Conforme Quadro 3:
Iden cao de grupos homogneos ou dis ntos, em

que se divide o mercado em grupos de consumidores
similares, almejando ter diferenas relevantes entre
Primeiro Nvel estes grupos, ou seja, so unidades de pessoas ou or-
ganizaes similares em termos de como respondem a
um par cular composto de marke ng.
51
Est relacionada a iden cao de grupos homog-

neos, com a empresa selecionando segmentos que de-
Segundo Nvel
seja tomar como prioritrios, seu mercado alvo.
Escolha do mercado/segmento alvo, a elaborao

dos compostos de marke ng, os compostos de marke-
Terceiro Nvel
ng so preparados para conforme a segmentao des-
te pblico alvo.
Quadro 3: Nveis de Abrangncia de Segmentao de Mercado

Fonte: Adaptado de Tavares; Tarciso e Locatelli (2011, p. 109).

Interessante relatar os modelos preferidos nesta segmentao de mercado, segun-
do a ca dos entrevistados existem modelos de maior aceitao, dentre os mais procurados esto
a linha Touring e 883. No Quadro 4esto demonstrados os modelos mais procurados, segundo os
entrevistados.
Modelos preferidos: Linha Touring (Electra e Road

Empresa 1 King.
Modelos preferidos: 883 e Heritage

Empresa 2
Modelos preferidos: Road King, Fat Boy e 883

Empresa 3
Quadro 4: Modelos de Harley Mais Procurados

Outra situao interessante que segundo os entrevistados seus clientes so is

52
a marca no ao modelo em si, pois costumam trocar de moto entre um e dois anos, todos os entre-
vistados responderam esta questo de forma semelhante. Sendo que alguns clientes costumar a
adquirir outros modelos sem se desfazer de suas aquisies, as aquisies anteriores se tornam ar-
tefatos de coleo. Segundo um dos entrevistados a paixo pela marca tanto, que mesmo no mo-
mento da venda costuma-se a selecionar o comprador, que geralmente algum membro da fam-
lia. Outro entrevistado respondeu de forma semelhante na hora de trocar de moto geralmente
vendem a Harley anterior a algum conhecido, como se fosse um convite a par cipar de um Cl.
Por m, o terceiro entrevistado respondeu que existe a troca de moto e no de marca, Harley
harley, nada subs tui, e a paixo tanta que geralmente quem compra a moto que vai ser dada co-
mo entrada j algum conhecido, do meio.
Cumpre observar que as colocaes acima, tambm esto em consonncia com a

teoria, segundo Neves (2012), que o marke ng tem como foco o entendimento das necessidades
dos consumidores, e para isso se faz necessrio anlise e entendimento destes. Indo ao encontro
desta ideia, Kotler (2003), acrescenta que uma situao que acontece com frequncia a confuso
das pessoas ao analisar o marke ng como sendo simplesmente venda ou propaganda, atua em

todos os processos (antes, durante e depois) mas o obje vo do marke ng pois o mesmo
sa sfazer plenamente a determinado grupo de consumidores, oferecendo o que desejam de ma-
neira melhor que os concorrentes (NEVES, 2012, p. 18).
4.3 Perl dos Clientes

Neste tpico ser abordado o perl dos clientes, quando os entrevistados foram
ques onados sobre o perl de seu pblico alvo, foram apontadas as seguintes caracters cas: geral-
mente so prossionais liberais, j estabelecidos no mercado, ou em prosses que possuem uma
estabilidade, tal como juzes, funcionrios pblicos, ou prosses que possuem um salrio maior
em relao mdia de mercado, por exemplo mdicos e advogados. Geralmente estes clientes so
do sexo masculino, casados e com lhos. Sendo que estes clientes demonstram pertencerem a uma
classe social mais abastada.
Fato que chama a ateno que em sua maioria os clientes vo nacontramo dos
lmes, pois so casados e mantm uma vida social bem familiar, segundo um dos entrevistados
nossos clientes geralmente so pais de famlia que durante a semana exercem seus papis perante
a sociedade e no nal se semana reservam um momento para passear de moto com a esposa. Ou-
tro entrevistado complementou esta colocao salientando que os clientes geralmente so bem
53
famlia, reservam seu tempo para andar de Harley e car com a famlia. Para uma melhor compre-
enso o Quadro abaixo demonstra o perl destes clientes, segundo os entrevistados.

Empresa 1: Em sua maioria os clientes so do se-
xo masculino.
Sexo
Empresa 2: Homens, geralmente so homens, po-
rm alguns trazem as esposas.
Empresa 3:Em geral so homens.
Empresa 1: Entre 30 e 45 anos.
Empresa 2: Entre 35 e 50 anos, so geralmente
mais maduros, raramente aparecem clientes abai-
Faixa etria
xo desta faixa etria.
Empresa 3: Entre 30 at 60 anos, geralmente so

pessoas maduras e estabelecidas na vida.
Empresa 1: Geralmente so casados, pais de fam-
lia, em boa parte dos casos as esposas esto junto
para ajudar a escolher, at mesmo por que elas
so suas acompanhantes de viagem.
Empresa 2: Senhores casados, geralmente com

Estado civil famlia.
Empresa 3: Casados, raramente aparece clientes
solteiros, alguns ainda trazem suas esposas, que
so suas parceiras de estrada.
Empresa 1: Mdicos, Juzes, Advogados, Prossio-
54
nais Liberais e Empresrios.
Empresa 2: Prossionais Liberais, Mdicos, Em-
presrios e Advogados.
Prosso Empresa 3: Prossionais Liberais, Advogados, M-
dicos e Policiais de patentes maiores.
Empresa 1: Creio que sejam da classe A para ci-
ma, so pessoas que j esto estabelecidas na vi-
da.
Empresa 2: Classe A, com certeza, Harley j um
es lo de vida, e geralmente o modelo mais bsico
do preo de um carro popular, ou seja, j para
quem tem uma condio bem melhor de vida.
Classe Social
Empresa 3: Classe A, Harley para quem est em
condies melhores, no uma moto para quem
ganha pouco, infelizmente.
Quadro 5: Opinio dos Clientes Sobre Outros Dpos de Motos


percepSvel que as empresas pesquisadas demonstram conhecimento do das
caracters cas de seus clientes, importante salientar, segundo LasCasas, que quando se agrupa
consumidores com caracters cas comuns estamos fazendo uso do processo de segmentao de
mercado conforme o perl do cliente, o autor complementa com a seguinte colocao:
O processo de agregao de consumidores com caracters cas homogneas, diferenciadas

de outros grupos, com o obje vo de planejar programas de marke ng que se aproximem
mais da sa sfao de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercado
alvo. Cada um destes diferentes agrupamentos chamado de segmento (LAS CASAS, 2006,
p.104).
Neste enfoque, Kotler e Armstrong (2007), acreditam que o perl e o comporta-

mento do consumidor esto diretamente ligados com a teoria de Maslow, esta teoria contempla
que as necessidades humanas tm uma escala de prioridade, ou seja, uma hierarquia das necessi-
dades, que busca explicar que as necessidades so dispostas conforme a sua urgncia, demonstra-
do na Figura 1.
55
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptao de Kotler e Armstrong (2003, p. 130).
A gura acima demonstrada se demonstra coerente com as respostas dos entre-

vistados, pois conforme armado por estes, seus clientes demonstram ser pertencentes a

classes mais abastadas, ou seja, esto mais prximos do ponta da pirmide de Maslow.
Outro ponto sobre o perl destes consumidores, segundo os entrevistados, o

es lo de se ves r, geralmente seus clientes durante a semana se u lizam de vestes mais formais,
nossos clientes durante a semana, u lizam vestes bem formais, nal de semana geralmente bem
casual e se es vem com a Harley, bem,a o es lo mais Rock N Roll. Em suas respostas todas as
empresas responderam de forma similar. Nossos clientes so bem formais durante a semana, no
mximo algo casual, porm, estando de Harley assumem uma postura, em relao a roupa, mais
condizente com a moto. Estas colocaes so condizentes com a ideia de que o ser humano no
consome apenas coisas, mas smbolos, de acordo com seus grupos de anidade, imitando o com-
portamento dos chamados formadores de opinio (STRUNCK, 2007). Cumpre dizer que, segundo
Kotler e Keller (2006) que os consumidores so pertencentes a grupos de
referncia, e que exercem inuncia direta sobre eles, so os chamados grupos de anidades. Se-
gundo os entrevistados seus clientes tem um gosto musical bem peculiar com o es lo, em sua mai-
oria so apreciadores de msica do es lo Rock e Blues, porm poucos tem anidade em tocar al-
gum instrumento, segundo um dos entrevistados tocar instrumento, es lo rebelde sem causa
mais coisa de cinema. No Quadro 6 esto demonstradas algumas peculiaridades destes clientes.
56

Empresa 1: Nossos clientes durante a semana, utilizam vestes bem formais,
final de semana geralmente bem casual e se estivem com a Harley, bem a o
estilo mais Rock N Roll.
Empresa 2:Nossos clientes so bem formais durante a semana, no mximo
Es lo de Roupa algo casual, porm, estando de Harley assumem uma postura, em relao a
roupa, mais condizente com a moto.
Empresa 3: Durante a semana, esporte fino ou social, as vezes casual, depen-

de da profisso de cada um, final de semana de Harleiro, claro.
Empresa 1: Barzinhos e restaurantes mais tranquilos, nada de excepcional,

claro que encontros de motos.
Ambiente que Fre-

Empresa 2:Pubs, algo mais Rock N Roll, mas tambm frequentam restauran-
quenta (bares, pubs,
tes e encontros de motos.
etc.)
Empresa 3: Restaurantes e encontros de motos
Empresa 1: Rock e Blues.

57
Estilo Musical Prefe-
rido
Empresa 2: Rock Clssico.
Empresa 3: Rock Clssico e Blues;
Empresa 1: No muito, mas quando tocam geralmente violo ou guitar-

ra.Empresa
Afinidade em Tocar
Instrumento Empresa 2: Apenas alguns, isso mais coisa de cinema.
3: Violo e guitarra, no mximo, s vezes bateria ou contrabaixo.

Empresa 1: Revistas do sobre motos.
Empresa 2: Revistas e Jornais.
Tipo de Leitura Preferida
Empresa 3: Revisas, Jornais e livros d sua rea profissional.
Empresa 1: Seriados.
Programas de Televiso
preferidos
Empresa 1: Metade gosta e metade tem, mais tatuagem, depende da
profisso de cada um.
Afinidade com Piercing e
Empresa 2: Apreciam bastante, mas no so todos que tem piercing ou
Tatuagens
Empresa 3: Apenas parte tem piercing ou tatuagem, mas geralmente de-
Quadro 6: Peculiaridades dos Clientes

Fonte: Dados da pesquisa 2015.
Conforme vislumbrado no quadro acima os consumidores deste produto apresen-

tam peculiaridades condizentes com a marca, segundo os entrevistados seus consumidores apesar
de apresentarem muita semelhana em seu comportamento nem todos par cipam de grupos de
motoqueiros, todas as respostas foram similares, segundo eles apenas uma pequena parte par ci-
58
pa de grupos, porm, metade dos clientes demonstram par ciparem de encontros da marca ou de
motoqueiros.Cumpre examinarmos neste passo, para um melhor vislumbre sobre o perl dos con-
sumidores e os grupos de anidade, tomando como exemplo a prpria empresa de fabricante de
motocicletas Harley-Davidson, esta empresa es mava que at meados dos anos 2.000 haviam em
torno de 500.000 associados ao seu grupo, de motociclistas, o HGO (Harley OwnersGroup Propri-
etrios de Harley), em todo o mundo (ALMEIDA, et al. 2013).
Proveitoso , ainda, ressaltar a ideia do aspecto cultural, segundo Rocha e Chris-

tensen (1999), que os consumidores so extremamente inuenciados pela cultura que os cerca.
Este aspecto de grande importncia, pois atua diretamente no comportamento do consumidor,
no Brasil se d maior preferncia a valores cole vos, pois, os brasileiros geralmente se veem como
pertencentes a um grupo ao qual se iden cam (TORRES; ALLEN, 2009).Segundo os entrevistados,
apesar de apenas uma parte par cipar de grupos de motoqueiros, estes clientes quando esto com
suas motos buscam vestes de acordo com a cultura e a atmosfera da marca, todos os processos
(antes, durante e depois) mas o obje vo do marke ng pois o mesmo ou seja, de certa forma

buscando a iden cao com a cultura que cerca a marca em si. A Harley Davidson consegue muito
mais retorno nanceiro vendendo jaquetas e outros acessrios da marca do que vendendo motoci-
cletas em si (STRUNCK, 2007).
Quando ques onados a respeito do trajeto escolhido para andarem de moto, os

entrevistados responderam que geralmente o trajeto por cidades prximas, no mximo em ou-
tros estados e pases vizinhos, at mesmo pelo tempo restrito dos clientes. No Quadro 7 esto pos-
tados os locais mais visitados pelos clientes.
Empresa 1: Maring, Gramado, Paraguai, Chile e

Argen na. Mais que o lugar a estrada mais impor-
tante.
Empresa 2: Maring, Chile e Uruguai. Isto o que

Locais Visitados para Passeio de Harley menos importa, tem cliente vai s at Arapongas, e
cidades prximas, o importante andar de Harley.
Empresa 2: Maring o principal trajeto, mas o pes-

soal vai desde cidades vizinhas ou at o Paraguai. O
que importa a estrada.
Quadro 7: Locais Visitados para Passeio de Harley 59

Em face a estas colocaes interessante salientar que, segundo os entrevistados,

o importante no o trajeto em si, mas o andar de moto. Neste contexto percepSvel, que em to-
das as respostas existem similaridade de trajeto, mas, o trecho da resposta que chama ateno, e
de certa forma unnime, a ideia de andar de Harley, assim, ca claro que o comportamento do
consumidor se assemelha em todas as lojas pesquisadas.Como remate, quando os ques onados
foram indagados sobre o comportamento de seus clientes, todos foram bem similar em suas res-
postas. A primeira empresa indagou que: Nossos clientes so pessoas normais que adotaram um
es lo de vida, nada de anormal, perante a mesma pergunta a segunda empresa postou que:
Comportamento, normal, como qualquer pessoa, so at mais educados. Por m, a terceira em-
presa quando confrontada com esta questo a mesma relatou que:
Comportamento agressivo, rebelde sem causa coisa de cinema, nossos clientes apenas
aderiram a um es lo de vida, que est coerente com o que a marca exige, como se fosse
um escape do dia a dia, so pessoas normais e, diga-se de passagem, pessoas educadas,
cultas e bem estruturadas.

Em virtude dessas consideraes, importante salientar que o estudo evidenciou
que as respostas destes entrevistados esto em harmonia com a literatura, segundo Kotler e Keller
(2006), uma pessoa pode pertencer a diversos grupos, e em cada um deles exerce uma posio, um
papel, e se espera que este indivduo se desempenhe de acordo com as outras ao seu redor, assim,
cada papel ou atribuio inuncia de alguma forma em seu comportamento de consumo, por m,
considera-se que cada papel carrega consigo o peso que a sociedade lhe atribu, desta forma, os con-
sumidores geralmente tendem a tomar suas decises de compras dando preferncia a produtos que
reitam seu status na sociedade, isto conforme sua posio social e seu papel dentro de um grupo.
5 CONSIDERAES FINAIS
O conhecimento do perl de seu consumidor pode ser um fator de extrema impor-

tncia para a con nuidade e sucesso de uma empresa, o desconhecimento destes aspectos pode
levar a empresa ao insucesso. Com este novo cenrio mundial, em que a concorrncia se torna cada
mais global, quanto mais a empresa conhecer aspectos cogni vos e culturais de seus clientes maio-
res as possibilidades de sucesso desta empresa. Interessante, conforme demonstrado no estudo,
que os pers das empresas esto em sintonia com o perl de seus clientes, em dados momentos ca
diacil entender se os entrevistados estavam falando da empresa ou de seus clientes. Entender o
60
comportamento de seus clientes, neste ambiente dinmico uma ferramenta ecaz para estrat-
gias, o estudo evidenciou o fato de que as respostas dos entrevistados esto em consonncia com a
teoria, percepSvel tambm que em alguns instantes a teoria se mescla com a pr ca, de forma at
mesmo dicultar a dis no da teoria e pr ca.
Em ateno, a outro aspecto de extrema importncia, que a segmentao de
mercado, este estudo conseguiu demonstrar que estas empresas buscam estar em consonncia com
seu mercado de atuao, deixando bem claro seu segmento, foi possvel averiguar tambm que as
respostas estavam em harmonia com autores conceituados a luz dos conceitos tericos relacionados
com o tema. A segmentao conforme vislumbrada na teoria um fator de grande importncia para
que a empresa consiga melhor denir e ter mais clareza em seus obje vos.

Em face anlise dos resultados ob dos pode-se mencionar que o presente estu-
do conseguiu demonstrar o perl dos consumidores de motocicletas Harley Davidson sob a ca de
empresas do ramo. Com a anlise das informaes coletadas, por meio da entrevista com os gesto-
res desta empresa, foi possvel perceber e conrmar vrios fatores do perl
dos consumidores deste produto, tais como: Faixa etria, gnero, prosso, es lo de vida, lugares
que frequenta, etc. Estas informaes possibilitam a empresa entender melhor seu consumidor e
traar estratgias comerciais mais ecazes conforme o perl levantado.
REFERNCIAS
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HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil - A Reinveno do Espetculo. Rio de Janeiro:
Campos, 2006. 132p.
Resenhado por Rodrigo ROCHA1

Orientado por Jayme BRENER2
O livro se prope a fazer uma anlise com enfoque na questo das

operaes e a vidades desta corporao administra va que a Em-
presa Cirque du Soleil.
O livro se resume na histria de Frank Castle (personagem cScio) um agente espor vo, que perdeu
o entusiasmo por seu trabalho. Em Las Vegas (USA) por obra do des no, acaba se deparando com
diversas portas brancas e ao tomar coragem de abrir uma delas muda sua vida por completo. Por
trs desta porta o personagem entra sem saber em um ensaio do Cirque du Soleil, que est se apre- 65
sentando no cassino hotel que estava hospedado. Atravs desta feliz conjuno, ele conhece Diane
uma das diretoras do prprio Cirque, e neste contato fortuito nasce uma oportunidade, convidado a
assis r ao espetculo Frank se deslumbra pela magia do show, o que acaba ampliando sua curiosi-
dade por Diane e o prprio Cirque. Quando retorna ao co diano em que vivia no consegue esque-
cer esse encontro, e reete que no v sen do no seu trabalho, no sente a paixo que nha no
princpio e percebe que a vida se tornou uma ro na sem cria vidade e sa sfao. Desta forma, aps
alguns contatos este resolve se jogar como os trapezistas que assis ra no espetculo, e consegue
algo indito, uma espcie de estgio de 30 dias na sede do Cirque du Soleil no Canad. Durante
estes dias ele ir narrar suas experincias, aprendizados, reexes e a busca pela sua cria vidade e
paixo de fazer algo com prazer. Contudo no pretende somente encontrar sua sa sfao no traba-
lho, mas deseja aplicar isso para melhorar o desempenho de sua empresa e primordialmente da sua
vida como um todo.
1
Discente do Curso de Graduao em Administrao do Centro Universitrio Filadla UniFil.
2
Mestre em Administrao pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marke ng pela Escola Superior de Propaganda e
Marke ng do Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administrao pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente scio-
gerente da Brener Consultoria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitrio Filadla UniFil. E-mail: jayme.brener@unil.br

Pode-se observar logo no comeo do livro questes importantes para a administrao. No caso o
foco no produto nal uma delas, tentar mostrar para todos os colaboradores de uma empresa.
No princpio da jornada Frank apresenta o seu encontro com o Cirque du Soleil e sua desiluso pe-
rante seu trabalho.
O que o livro coloca bem comum na atualidade, com o nal do prazer no trabalho ca em seu lu-
gar a falta de nimo em realizar a vidades do dia a dia prossional, causando o estresse ocupacio-
nal. As causas so muitas - salrios baixos, falta de perspec va, presso excessiva do chefe, proble-
mas a todo instante. Mas, basicamente, estar fazendo algo que no goste o que mais pesa no dia
a dia do prossional, dizem os especialistas.
No caso do Frank, ele coloca que seu salrio at que era bem sa sfatrio e que se tornou um exe-
cu vo de sucesso em sua rea, porm reconhece que no estava dando tudo de si para a empresa.
Que no comeo ele Depois de todas estas emoes ele volta para Chicago e sua vida co diana, mas
no mais o banal dia a dia, tudo nha mudado.
adorava sua prosso e com o tempo deixou de ser uma vocao, para ser um trabalho como
outro qualquer, envolto na ro na. neste momento de sua vida que ele tem seu encontro aci-
66
dental com o Cirque du Soleil.
Ao visitar a sede do Cirque du Soleil em Montreal, Frank percebe que toda estrutura asica do pr-
dio muito diferente, os locais de treino e montagem dos espetculos esto totalmente mostra,
os escritrios possuem paredes de vidro para a visualizao dos ensaios. Foi prpria Diane que lhe
apresentou o Cirque tanto como um espetculo deslumbrante, como uma empresa de entreteni-
mento cria vo. Fica sabendo por ela que Cirque du Soleil foi fundado em 1984 em Quebec, que
tem como misso conceber espetculos com base nos sonhos e paixes dos seus talentosos ar s-
tas. Contudo ela salienta que mesmo oferecendo sonhos, o Cirque no deixa de ser uma empresa, e
com ns lucra vos, porm todos seus funcionrios no perdem a ligao com o produto nal, que
so os espetculos. Ou seja, todos, no somente os ar stas, mas at mesmo os que trabalham de
terno e gravata ou uniformes (advogados, marke ng, contra-regras, limpeza e etc.), fazem parte do
que acontece no palco.

que estes zeram parte na elaborao do produto nal muito complexo; principalmente na dispo-
sio das empresas em isolar setores, ou dividindo todos em seus devidos cubculos, que o mais
usual, mas no o que acontece no Cirque.
Sendo o Cirque uma empresa a organizao essencial, este tambm tem prazos, oramentos, e
outros pontos similares; no porque um espetculo circense extremamente cria vo que deve ser
desorganizado, ou mesmo sem responsabilidade. A capacidade mo vacional que um prazo pode fa-
zer incrvel, e ideias geniais aconteceram diante de prazos apertados no Cirque, coloca Diane; e
mesmo problemas que pareciam irreversveis foram solucionados em situao complexas, no o
tempo que limita o homem ele prprio que se limita.
Uma das caracters cas es muladas no Cirque ver com os olhos do pblico. Para o empreendedor
preciso compreender o comportamento do consumidor, conhecer seu cliente no uma tarefa
fcil, deve atender e sa sfazer s necessidades e aos seus desejos, torna-se fundamental conhecer o
seu comportamento. Para isso no Cirque todos tentam se colocar no lugar do pblico, todos so in-
cen vados a assis r os espetculos. Os ar stas sempre tm folgas sistem cas para assis r aos
shows, mas o trabalho pesado ca para o diretor arSs co que deve assis r a todas as apresentaes 67
e fazer anotaes posi vas e nega vas, ningum vai trabalhar mais que o patro, sugerido no
livro.
Outro conselho para um empreendedor, que se pode abstrair nas pginas deste livro que se deve
estar sempre presente em todas as fases da produo.
Aps algumas a vidades, observaes e conversas Frank comea a ree r sobre a forma como esta-
va encarando o trabalho e sua vida, e entende que com o tempo existe a tendncia das pessoas per-
manecerem em nossa zona de conforto, e fugir do desconhecido. Durante sua visita o protagonis-
ta teve sempre guias que tentavam passar suas experincias, e es mulavam este a experimentar
suas especialidades; o que acabava fazendo com que o prprio Frank sasse de sua zona de conforto.
Mais uma lio passada pelo livro que o empreendedor tem que ter a mente aberta e no temer
as inicia vas de seus colaboradores, o ato de se reinventar e proporcionar novas alterna vas so
perspec vas que devem ser es muladas, mesmo que com isso venham os erros.

Aps longas 3 semanas sendo bombardeado com informaes, habilidades, experincias e emoes;
Frank enviado para Paris, para ter a oportunidade de presenciar a estria de um espetculo i ne-
rante do Cirque du Soleil. Diane desejava que Frank vesse toda compreenso da estrutura do Cir-
que, e para isso estar na aldeia nmade era algo essencial.
Frank reete que Diane no desejava que estas experincias adquiridas no Cirque fossem somente
ferramentas, ou mesmo um seminrio de autoes ma. Ela queria trazer de volta a inspirao a sua
vida, para que o seu trabalho voltasse a ser sua vocao. E foi o que aconteceu, voltou a sen r a pai-
xo pelo trabalho, a se exercitar, e com isso sua vida par cular se renovou e cou mais aberto para
orescer um novo romance.
Frank aprendeu que as prolas se formam a par r de um gro de areia, um intruso na concha, esses
gros so as diculdades da vida e ns devemos sempre tentar transform-los em algo belo, seguir
em frente e sempre buscar as prolas em nosso interior.
Contudo a lio nal mostrada no livro quando Frank percebe que o Cirque du Soleil a centelha
cria va que queima dentro de cada um de ns e que possui a inocncia e o poder do aceno improvi-
68
sado de um pezinho de criana.
Neste sen do, este livro de fcil leitura pode sim proporcionar aprendizado, alm de ser agradvel e
inspirador. Porm no traz um conhecimento de cunho especializado e prossional. Este pode pro-
porcionar uma nova viso perante nossas a tudes diante do trabalho, ou mesmo da vida pessoal.
O livro Cirque du Soleil - A Reinveno do Espetculo, uma boa leitura para aqueles que procu-
ram inspirao tanto para sua vida, como para absorver conhecimentos de cunho empresarial. O
livro mostra no somente nas entrelinhas que uma empresa do porte do Cirque du Soleil, que alm
de possuir uma estrutura administra va, pode ensinar atravs da arte, cultura e cria vidade.

HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil A Reinveno do Espetaculo. Rio de Janeiro:
Campos, 2006. 132p.
Resenhado por Guilherme Pacheco ALVAREZ1

O livro Cirque du Soleil A Reinveno do Espetculo conta a hist-

ria de um homem chamado Frank (sim, ele no tem sobrenome),
um homem que trabalha com Marke ng Espor vo que encontra-se
num momento da vida sem mo vao em sua carreira prossional e
acidentalmente conhece Diane McKee (presidente do Cirque du Soleil) e a par r desse momento
sua vida comea a mudar completamente com oportunidades de conhecer pessoas que jamais
imaginou e de realizar algumas faanhas que jamais pensou em realizar.
Logo de cara no primeiro captulo, j nos deparamos com Frank em um cassino de Las Vegas para
um congresso, onde naquela loucura do cassino ele acabou se distraindo com dois sujeitos de uni-
forme entrando numa porta que talvez seja a nica que no indicasse o que havia por de trs de- 69
la. Nesse exato momento a histria comea a ganhar vida e ele resolve seguir os sujeitos de uni-
forme e se depara com as portas erradas que levaram ao caminho certo onde logo em seguida
ele conhece Diane e aps uma conversa no mnimo estranha, Frank ganha um convite para assis-
r o espetculo K.
O segundo captulo j se inicia com Frank dentro do teatro para assis r ao espetculo e vai des-
crevendo cada detalhe do ambiente, onde durante a execuo do espetculo faz com que ele te-
nha algumas memrias de seu amigo Mike que j havia morrido, logo aps o espetculo ele vai
visitar o camarim junto com Diane e aps observar a maneira que todos a tratam, ele percebe
que no estava ao lado de uma pessoa qualquer e ao nal de uma breve conversa entre eles,
Frank recebe o convite para visitar a sede do Cirque em Montreal e aps uma troca de cartes
acaba descobrindo que Diane a presidente do Cirque du Soleil.
1Discente do Curso de Graduao em Administrao do Centro Universitrio Filadlfia UniFil.

2Mestre em Administrao pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing do
Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administrao pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente scio-gerente da Brener Consul-
toria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitrio Filadlfia UniFil. E-mail: jayme.brener@unifil.br

O terceiro captulo se inicia e Frank se encontra em Chicago (e nesse momento descobrimos a cida-
de em que ele vive) e ainda encantado com o que presenciou em Las Vegas, comea a arrumar qual-
quer mo vo para ir a Montreal para conhecer o Cirque mais de perto. Nesse momento entra na his-
tria Cari Schultz, uma ginasta universitria agenciada por Frank que nha se candidatado para fa-
zer um teste Cirque du Soleil. Frank resolve ligar para Diane marcando uma visita e ela cou marca-
da para a semana seguinte. Nesse momento j estamos no aeroporto rumo a Montreal e temos
uma conversa entre Frank e Cari, onde ela assume que no est entre as melhores ginastas do pas
e Frank acaba tranquilizando-a pois sabe que o Cirque quer ar stas e no os melhores atletas.
Na chegada ao Cirque, Diane os aguardava na portaria e faz questo de encaminhar Cari para co-
nhecer o local em que caria alojada enquanto ela e Frank teriam que fazer o esforo de fazer um
tour pelo Cirque. Durante esse tour, Frank, relembra memrias de sua infncia e acaba conhe-
cendo diversos prossionais do circo. Durante cada breve conversa com esses prossionais ele aca-
bava rando uma forma diferente de selecionar os problemas.
O quarto captulo se inicia e j estamos em Chicago novamente, onde Frank tem outra memria de
seu amigo Mike, e ainda hipno zado pela visita resolve ento explicar ao seu chefe Alan o que
70
estava acontecendo para poder conseguir rar alguns dias de frias. Aps breve conversa entre
eles, Frank liga para Diane para passar as frias no Cirque, onde durante a conversa ele cita os mo -
vos pelos quais gostaria de passar os dias conhecendo a ro na do Cirque e acaba convencendo Dia-
ne que lhe impe algumas condies. Ao contrrio da visita anterior, agora ele teria que seguir as
normas e pra car alguns exerccios no Cirque. Novamente conversou com diversos prossionais e
sempre aprendia uma forma diferente de olhar as coisas. E junto com Ta ana (instrutora de trap-
zio els co) conheceu na pr ca a expresso medo do sucesso, onde para alcanar o obje vo ele
teria que correr um risco muito grande.
O quinto captulo comea com Cari acordando Frank (era dia de folga de Cari e resolve acompanhar
Frank nas suas a vidades pelo Cirque e nesse momento mesmo que sonolento reconhece que no
se lembrava da l ma vez que apoiou algum de seus atletas com tanto entusiasmo), assim como os
outros dias no Cirque conheceu outros prossionais, porm nesse dia ele

conheceu Claudia, uma maquiadora encantadora, segundo Frank, onde durante as horas que pas-
sou junto com ela na maquiagem reconheceu que os maiores desaos de sua carreira era quando
no nha Alan por perto. A maquiagem se encerra e ele vai executar as outras a vidades maquiado,
at realizar a a vidade com Lars (coregrafo de acrobacia) novamente conheceu pessoas novas on-
de ele sempre acabava aprendendo algo, porm com Lars conseguimos perceber que Diane montou
a agenda de Frank para conhecer os prossionais na hora certa e isso ca n do quando ao nal do
captulo Frank faz uma reexo que s vamos realmente conseguir algo se es vermos dispostos a
tomar alguns tombos pelo caminho (sim, ele se machuca durante alguns exerccios propostos por
Lars e obviamente consegue superar alguns desaos tambm propostos pelo mesmo).
O capitulo seis j nos encontramos em Paris, onde segundo Diane nosso protagonista s entenderia
a essncia do Cirque quando ele visse a vida na estrada. Por um breve momento, Frank comea a
fazer um feedback de tudo que presenciou nos l mos dias e percebe que tanto no Cirque como
fora dele, sem conana dicilmente vamos conquistar nossos obje vos. Novamente em Paris con-
versa com diversos ar stas do Cirque, dessa vez a conversa que se destaca mais com Murray at
porque segundo Frank, Diane havia se desdobrado para que houvesse esse encontro.
Murray conhecido no livro como o sujeito que pega fogo, Frank logo de cara faz a pergunta mais
71
bvia, se alguma vez ele j se queimou, Murray diz que faz isso a mais de 25 anos e obviamente j
sofreu algumas queimaduras e durante a conversa que o segredo do seu trabalho est nos detalhes
onde um segundo a mais pode fazer toda a diferena, em seguida Murray conta sua histria de co-
mo comeou a fazer sucesso. Aps ele contar sua histria conta algumas experincias voltada aos
detalhes, onde durante uma apresentao, o cho foi encerado antes, obviamente no ensaio antes
da apresentao ele no sabia e o cho pegou fogo fazendo com que a apresentao ocial preci-
sasse sair tudo perfeito para o cho no ser incendiado novamente.
O l mo captulo se inicia e ns encontramos novamente em Las Vegas alguns meses depois para
assis r a estreia de Cari, onde Frank novamente ganhou um ingresso. Aps a apresentao ele se
encontra com Diane, onde ambos trocam elogios e Frank agradece pela mudana que Diane fez em
sua vida a par r das oportunidades que ela havia lhe proporcionado. Frank voltou a tra-balhar com
jovens talentos, chegando a recusar a oportunidade de trabalhar com o melhor armador da NBA

naquele momento (onde nesse momento podemos ter noo do nvel de atletas com que Frank tra-
balhava, pois, o livro no menciona nomes e a julgar pela histria se passar por volta de 2004, acre-
dito que o armador seja Steve Nash, onde se aposentou ano passado e realmente era o melhor da
sua posio nessa poca).
A leitura do livro muito agradvel, recomendo sem dvidas, acredito que qualquer pessoa que ler
o livro vai comear a olhar algumas coisas de maneira diferente ou at pensar diferente sobre diver-
sas situaes e enxergar a diculdade como uma nova oportunidade que obter sucesso.
72

CORREA, CrisDane. Sonho Grande. Rio de Janeiro: Sextante, 2013. 264p.
Resenhado por Nair Donizete Campos COSTA1

O livro Sonho Grande escrito por Cris ane Correa, aborda a trajetria
de trs empresrios brasileiros com perl altamente voltado para o
mundo corpora vo: workaholic, obs nao, foco em resultados e me-
tas e uma grande aderncia para desaos e riscos.
Para que seus negcios se perpetuem, eles no abrem mo do grande segredo para o sucesso: ter
um bom capital humano. Para isso, eles implantaram o conceito de partnership, que vincula um
percentual de remunerao varivel ao desempenho da companhia. Isso acaba amarrando os fun-
cionrios e tornando-os donos do negcio ou scios, na linguagem ro neira.
Ao longo da trajetria de aquisies do trio em diferentes negcios, sempre havia uma padroniza-
o e disseminao de princpios pautados na: agressiva reduo de custos, foco incessante nos 73
resultados e nas pessoas. Nestas, a capacidade de empreender e inovar so mais que obrigaes.
Cris ane Correa, paulista, 45 anos, jornalista, com especializao em Negcio e Gesto, atualmente
palestrante, escritora de dois livros Sonho Grande e Abilio. Trabalhou como editora execu va por
mais de dez anos na revista Exame (Editora Abril). Em 2011, pediu demisso para se dedicar exclusi-
vamente sua primeira obra, que consumiu cerca de dois anos.
Em seu trabalho ela enfa za que o trio transcendeu fronteiras, globalizou negcios diversos e atu-
almente so empreendedores de sucesso, alm de servir de referncia e inspirao para muitas
pessoas. Na obra, a escritora aborda relacionamentos importantes com empreendedores de suces-
so, tais como: Sam Walton e Warren Buet.
O comeo da obra traz o depoimento do consultor de empresas Jim Collins, no qual ele compar lha
as principais lies que aprendeu convivendo com o trio. A autora segue apresentando um quadro
dos principais acontecimentos da vida do trio, respeitando uma ordem cronolgica desde o nasci-
1
Discente do 4 ano do Curso de Graduao em Administrao do Centro Universitrio Filadla UniFil.
2
Mestre em Administrao pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marke ng pela Escola Superior de Propaganda e Mar-
ke ng do Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administrao pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente scio-gerente
da Brener Consultoria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitrio Filadla UniFil. E-mail: jayme.brener@unil.br

mento do precursor at a data do lanamento do livro em 2013. No desenvolvimento da biograa, a
autora amarra os fatos com as pessoas, enfa zando grandes conquistas nesses 42 anos de trajet-
ria, com algumas experincias posi vas e outras nega vas. O nal do livro termina com um suspen-
se proferido por Warren Buet.
No prefcio, o consultor Jim Collins relata a prioridade do trio de empresrios: pessoas e a busca de
conhecimento. Em seguida, a autora descreve a origem de Jorge Paulo Leman, sua criao com uma
boa dose de disciplina espor va, a formao em Harvard no curso de Economia, o encantamento
com o mercado nanceiro, a busca de parcerias e a criao do Banco Garan a, adotando pr cas e
culturas do Goldman Sachs, banco mais poderoso do mundo.
Marcel Telles nasceu em uma famlia de classe mdia, um estudioso nato, cursou Economia na Uni-
versidade Federal do Rio de Janeiro. Aos 22 anos conseguiu uma oportunidade no Banco Garan a.
Cresceu rapidamente e pela uncia no idioma, se tornou o intrprete da Diretoria. Muito focado,
Telles se aprofundou muito sobre mercado nanceiro, e essa competncia despertou a ateno de
Jorge Paulo pois, em menos de dois anos j era scio do Banco Garan a.
Carlos Alberto Sucupira era um espor sta radical, recordista em pesca submarina. Cursou Adminis- 74
trao de Empresas e se aventurou com alguns amigos no mercado nanceiro. Atuando na rea,
conheceu um diretor do Banco Garan a e atravs dele foi apresentado para Jorge Paulo. Em 1973,
se uniram formando um trip poderoso, com pers diferentes, mas que se complementavam.
A par r da dcada de 80 zeram grandes aquisies, estudaram novos negcios em novos segmen-
tos. Com a compra das Lojas Americanas, Beto Sicupira assumiu a direo e procurou quem conhe-
cia o mercado. Copiou estratgias de quem deu certo. Para isso, entrou em contato com Sam Wal-
ton, o fundador da maior rede de varejo do mundo WAL MART. Walton abriu as portas e mostrou
como funcionava a empresa. Pela falta de vaidade de Walton, Beto Sicupira e Jorge Paulo se iden -
caram com o perl do novo amigo.
Jorge Paulo pesquisou e constatou que os homens mais ricos da Amrica La na eram cervejeiros, o
ramo de bebidas num pas tropical era um excelente negcio. Convenceu a todos com seus argu-
mentos e anunciou a aquisio da Brahma. Marcel Telles foi escolhido para a misso, que demanda-
va uma equipe aada, gente boa e treinada para levantar a empresa. Comeavam um negcio arris-

cado que se tornaria a maior cervejaria do mundo. Com reunies semanais, relatrios e previses,
tomaram decises para fomentar a Brahma, diminuram custos, determinaram metas, administra-
ram adotando os princpios de Jack Welch, em que os funcionrios eram avaliados, 20% dos melho-
res seriam premiados, 70% man dos e 10% seriam dispensados. Buscaram aprender como as me-
lhores cervejarias do mundo, viram a necessidade de criar um programa para recrutar jovens univer-
sitrios como Trainees. Como Marcel precisava de ajuda para reduzir custos na Brahma, procurou
Vicente Falconi, um engenheiro e consultor de suma importncia para as empresas do trio. Falconi
implantou o conceito PDCA (planejar, dirigir, controlar, agir), uma ferramenta u lizada nas empresas
para padronizar as informaes do controle da qualidade e conseguir resultados ecazes, porm, um
mtodo duro e de diacil implantao.
Pela diversidade dos negcios os empresrios se descuidaram, se perderam na cultura, levando vin-
te e sete anos do Banco Garan a ao fracasso, consequentemente muito dinheiro e a credibilidade.
Falharam em no acompanhar de perto os negcios e sofreram com as estratgias erradas dos dire-
tores do Banco Garan a, aprenderam que nem todos os negcios do certo. Voltam ateno para
a Brahma, lanam campanha agressiva em cima da maior concorrente, com marke ng de guerrilha,
se sobressai acaba se fundindo com a Antarc ca, uma aquisio complicada, porm dela nasce a
75
Ambev.
Seguindo os mesmos princpios o trio tornou-se acionista da Interbrew, a cervejaria belga, com a in-
teno de assumir a parte majoritria e impor a cultura formando a Inbev. Os empresrios quebra-
ram fronteiras e entraram no mercado internacional, quatro anos depois realizaram o grande sonho,
um dos principais fatos da histria acontecido em maio 2008, o Projeto Amsterdam, a negociao
sigilosa que tratava da compra da Cervejaria Anheuser-Busch (chamado de sonho) pelo trio. Cris a-
ne Correa termina o livro revelando novas aquisies na rea alimenScia, no l mo pargrafo a au-
tora deixa um suspense sobre a prxima aquisio, que j estaria enga lhada: a compra da Coca Co-
la. A autora com a viso de especialista em negcios e gesto, descreve o relacionamento das pesso-
as no complexo ambiente organizacional do trio de brasileiros, a leitura da obra envolvente, contri-
bui em conhecimentos para o pblico acadmico, especialmente para pessoas com talento empre-
endedor.

Pude observar que no contedo do livro no menciona par cipao das mulheres, pois em nenhum
momento da leitura houve qualquer referncia sobre mulheres ocupando cargos de diretoria. A
leitura se restringe a depoimentos do gnero masculino e desperta uma reexo, se a autora no
teve acesso entrevista do gnero feminino. Com interesse pela questo acima troquei e-mails
com a autora, a prpria me respondeu que Realmente na cultura deles rarssimas mulheres che-
gam ao topo. Segundo as que entrevistei, no por preconceito, mas porque as empresas exigem
uma dedicao diacil de dar - principalmente depois que elas se tornam mes. A AmBev agora tem
uma Vice Presidente. Pode ser um sinal de que elas nalmente estejam comeando a chegar l.
Recomendo esse livro para todos que tem interesse em Gesto de Pessoas, embora haja fortes in-
dcios que, preciso sacricar a vida familiar para ter sucesso prossional e nanceiro. Pude obser-
var que o livro es mulante para empreendedores e jovens aguerridos, a leitura contribui para
com o aprendizado e abre a viso para o conhecimento de novos es los de gesto.
76


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CENTRO UNIVERSITRIO FILADLFIA

Sra. Ana Maria Moraes Gomes.........................................................................................................................Presidente

Sr. Getlio Hideaki Kakitani.....................................................................................................................Vice-Presidente

Sra. Edna Virginia Castilho de Monteiro de Mello.....................................................................................Secretria

Sr. Jos Severino...................................................................................................................................................Tesoureiro

Dr. Osni Ferreira (Rev.).........................................................................................................................................Chanceler

Dr. Eleazar Ferreira........................................................................................................................................................Reitor

Revista Eletrnica de Cincias Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016

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COMPOSIO DO CONSELHO EDITORIAL INTERNO

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Coordenao do Curso Pedagogia Ms. Camila Fernandes de Lima

Coordenao do Curso Podologia Esp. Cleonice Cartolari

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