GERENCIA DE ORGANIZACIONES DE

INFORMACIN

Facilitador Ing. Lili Hernndez

I-2017
 PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIN
UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIN
Ing. Lili Hernndez. PERODO: I-2017 SEMANA PAR

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UNIDAD III. PROCESO DECISIORIO GERENCIAL EN LAS ORGANIZACIONES DE INFORMACIN

A. DECISIN, TOMA DE DECISIN Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en las organizaciones forma parte del proceso de gestin, pero las
responsabilidades propias de la gestin se estn transfiriendo progresivamente a los
trabajadores en todos los niveles. La toma de decisiones implica una mezcla compleja de
conocimientos, experiencias, creatividad y asuncin de riesgos. En las organizaciones actuales y
cada vez ms, la toma de decisiones se lleva a cabo en grupos o equipos, sin que quede
confinada exclusivamente a la alta direccin.

Los gestores de todo tipo de organizacin -negocio, hospital, gobierno, educacin- toman a
diario decisiones que implican objetivos y metas competitivas entre s, incertidumbre y riesgo
as como cursos alternativos de accin para alcanzar los objetivos elegidos. La decisin se define
como una eleccin o escogencia consciente entre las alternativas analizadas, a la que sigue la
accin pertinente para poner en prctica la alternativa elegida.

La Toma de decisiones puede concebirse como una sucesin de pasos que van desde la
identificacin clara de un problema hasta la ejecucin y evaluacin de las acciones pertinentes.
La utilizacin de un enfoque sistemtico de la toma de decisiones garantiza que se ha recogido
informacin relevante, que se han tenido en cuenta las opciones alternativas y que se han
entendido las posibles consecuencias de las acciones. Como lo expresa Philip B. Crosby: La
gestin de cada da consiste en ir buscando soluciones para los problemas. En cualquier
organizacin, los gestores han de identificar, solucionar y prevenir los problemas. Con un
enfoque organizado para la toma de decisiones que incluye una comprensin clara de la
situacin actual, del fundamento histrico para mejorar las decisiones y los posibles errores en
que puede incurrirse los gestores podrn adoptar decisiones mejores y lograr sus objetivos
personales y empresariales.

En este sentido, el proceso de toma de decisiones es una serie o concatenacin de pasos

consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una accin o un resultado y a su
correspondiente evaluacin. (Ver figura Nro. 1)

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Figura Nro. 1. Proceso de toma de decisiones

Fuente: Ivancevich y otros (1997)

Los siete primeros pasos son las etapas de la formulacin de la decisin; los dos ltimos pasos
son las etapas de puesta en prctica de la decisin.

Paso1: Establecer objetivos y metas especficos

Es necesario contar con metas y objetivos para cada rea en la que el rendimiento influye en la
eficacia. Si se establecen adecuadamente las metas y objetivos, ellos mismos determinarn los
resultados que han de conseguirse y las medidas que indican si se han conseguido o no los
resultados. Toda conducta se orienta bsicamente hacia los objetivos.

Paso 2: Identificar y definir el problema

Una condicin necesaria para una decisin es que exista un problema. Un problema se define
como la comprobacin de que existe una discrepancia entre una situacin deseada y la realidad
actual. Por tanto, los problemas se hacen patentes cuando se establecen con claridad las metas
y objetivos. Los problemas suelen ser de tres tipos: oportunidad, crisis o rutina. Los problemas
derivados de la crisis y de la rutina se explican por s solos; pero los problemas de oportunidad,
por regla general, hay que saber detectarlos. Las oportunidades esperan ser descubiertas.
Suelen pasar desapercibidas y un gestor que no est muy atento puede dejarlas pasar. Por otra
parte, en virtud de su misma naturaleza, muchos problemas de crisis y de rutina demandan una
atencin inmediata. Es probable, por tanto, que un gestor dedique mucho ms tiempo en
resolver los problemas de cada da que en buscar nuevas oportunidades.
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Paso 3: Fijar prioridades

No todos los problemas surgen de igual modo. El proceso de toma de decisiones y la puesta en
prctica de la solucin requieren recursos. A menos que los recursos que tiene a su disposicin
sean ilimitados, la organizacin deber priorizar sus problemas. Esto significa que ha de poder
determinar el grado de importancia de cada problema, lo que implica la consideracin previa de
tres puntos: su urgencia, su impacto y su tendencia de agravamiento. La urgencia se define
como el tiempo disponible para solucionar el problema. El impacto se refiere a la gravedad que
revisten los efectos de un problema. La tendencia de agravamiento se refiere a las
consecuencias de un problema de cara al futuro.
Es posible que un problema sea poco urgente en estos momentos, y que su impacto sea muy
limitado, pero que, si no se le presta atencin, sus consecuencias pueden con el tiempo hacerse
muy graves.

Paso 4: Determinar las causas del problema

Una identificacin adecuada de las causas sirve para que los decisores no intenten resolver un
falso problema u otro problema distinto. La bsqueda de las causas de un problema suele
resultar en una mejor definicin del problema real.

Paso 5: Elaborar soluciones alternativas

Este paso implica el examen del entorno interno y externo de la organizacin para recolectar
informacin e ideas que puedan conducir a soluciones creativas para el problema.

Paso 6: Evaluar las alternativas

En cada situacin que requiera una solucin, el objetivo es elegir las alternativas que producirn
los resultados ms favorables y los menos favorables. La relacin alternativa-resultado se basa
en tres condiciones posibles:
1. Certidumbre: El responsable de la decisin tiene un conocimiento cabal de las
probabilidades asignadas a los resultados de cada alternativa.
2. Incertidumbre: El responsable de la decisin no tiene ningn conocimiento de las
probabilidades de los resultados de cada alternativa.
3. Riesgo: El responsable de la decisin cuenta con alguna estimacin probabilstica de los
resultados de cada alternativa.

La toma de decisiones bajo condiciones de riesgo es probablemente la situacin ms comn.

Para pasar de una condicin a otra anterior es necesario obtener cierto grado de
informacin, porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre. En
teora de la decisin, al proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite
pasar de una condicin a otra, se le denomina proceso de aprendizaje.

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Paso 7: Elegir una solucin

El propsito de la eleccin de una solucin especfica es el de resolver el problema para alcanzar
un objetivo determinado. Un punto de gran importancia es que esto significa que una decisin
no es un fin en s misma, sino tan slo un medio para un fin. En la toma de decisiones de la
gestin, las decisiones ptimas muchas veces son imposibles. Ello se debe a que no es posible
que el decisor conozca todas las alternativas disponibles, las consecuencias de cada alternativa y
la probabilidad de que esas consecuencias se produzcan. Por tanto, lejos de ser un optimizador,
el decisor es ms bien un satisfactor que elige la alternativa que cumple con una norma
satisfactoria y que permite alcanzar los objetivos planteados.

Paso 8: Poner en prctica la decisin

Cualquier decisin no pasa de ser una simple abstraccin a menos que se lleve a la prctica, y ha
de ser ejecutada eficazmente para poder alcanzar el objetivo para el que fue adoptada. Es
perfectamente posible que una buena decisin sufra las consecuencias de una mala ejecucin.
En este sentido, la ejecucin puede llegar a ser ms importante que la misma eleccin de la
alternativa.

Paso 9: Seguimiento
Una gestin eficaz demanda la medicin peridica de los resultados. Se comparan los resultados
actuales con los resultados planeados, es decir, con los objetivos. Si se producen desviaciones,
habr que efectuar cambios. Si hay discrepancia, pueden introducirse cambios en la solucin
elegida, ya sea en su puesta en prctica, o en el objetivo original en caso de tenerlo como
inalcanzable.

B. TIPOS DE DECISIONES

1. Decisiones programadas y no programadas

La toma de decisiones en una organizacin tiene lugar tanto en el transcurso de las

operaciones ordinarias como en situaciones inesperadas. El terico de la gestin Herbert
Simn, ha establecido una distincin entre decisiones siempre que se presenten estas
diferencias en sus condiciones:
Decisiones Programadas: Cuando con cierta frecuencia se presenta una situacin
determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones
son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un
procedimiento definido para manejarlas.
Decisiones No Programadas: Las decisiones se consideran no programadas cuando no
estn estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer frente al
problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia.

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2. Decisin proactiva y decisin reactiva

Recurdese que se ha definido la decisin como una eleccin consciente entre las
alternativas analizadas. Una decisin que se adopta pensando de antemano en un cambio
externo o en otras situaciones recibe el nombre de decisin proactiva o anticipativa.
Utilizando enfoques sistemticos y proactivos, los gestores pueden evitar que surjan
problemas en la calidad de los productos o servicios. Las decisiones reactivas se toman bajo
extrema presin, se acta de manera casi automtica, es necesario tomarlas cuando se
enfrentan situaciones crticas. Es la que se adopta como respuesta a cambios externos. Ejemplo,
una biblioteca puede esperar a que los usuarios expresen sus quejas sobre el mal servicio antes de
tomar la decisin de mejorarlo.

3. Decisiones intuitivas y decisiones sistemticas

La toma intuitiva de decisiones supone el uso de estimaciones, conjeturas o

presentimientos para decidir entre cursos alternativos de accin. Muchos gestores

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admitirn que gran parte de sus decisiones estn muy influidas por sus intuiciones. No
obstante, las decisiones que se basan puramente en intuiciones pueden ser prematuras,
innecesarias e incluso contraproducentes.

La toma sistemtica de decisiones, se basa en un proceso organizado, riguroso, basado en

datos, requiere el desarrollo de un conjunto claro de objetivos, una base de informacin
relevante y una participacin en base a equipos que busque el consenso en las ideas y en la
creatividad, y demanda, finalmente una ejecucin y evaluacin rigurosa.

C. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES

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D. TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES GERENCIALES

Valores

En el contexto de la toma de decisiones, los valores son las directrices que una persona
utiliza al encontrarse en una situacin ante la cual se hace preciso hacer una eleccin. El
individuo ha adquirido la mayor parte de sus valores durante las primeras etapas de su vida,
valores que representan una parte fundamental (que suele darse por supuesta) del
pensamiento de una persona. El individuo durante su edad adulta puede adquirir otros
valores que suelen estar asociados con la pertenencia a un grupo determinado. En una
organizacin basada en la calidad, por ejemplo, el grupo valora el servicio al cliente, la
mejora continua y la cesin de poderes al empleado para la toma de decisiones. La
influencia que los valores ejercen en el proceso de toma de decisiones antes analizado es de
gran importancia.

Personalidad

Los decisores estn sujetos a la influencia de una serie de fuerzas psicolgicas, entre ellas,
una de las ms importantes es la personalidad de los propios decisores, que tiene su reflejo
en la eleccin de soluciones. En diversos estudios se ha investigado el efecto de variables
selectas de la personalidad en el proceso de toma de decisiones. Estos estudios se han
concentrado, por lo general, en tres conjuntos de variables:
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Variables de la personalidad. Incluyen las actitudes, creencias y necesidades del individuo.

Variables situacionales. Corresponden a las situaciones externas (fsicas y sociales) en las
que se hallan inmersos los individuos.
Variables interaccionales. Son propias del estado momentneo del individuo como
consecuencia de la accin reciproca de una situacin especfica con ciertas caractersticas de
la personalidad del individuo

Propensin al riesgo

Es un hecho conocido que hay notables variaciones entre decisores en lo que respeta a su
disposicin para asumir riesgos. Este aspecto especfico de la personalidad del individuo
tiene tanta influencia en la toma de decisiones que suele desgajarse de otras variables de la
personalidad a fin de estudiarlo separadamente. Un decisor con escasa propensin al riesgo
fijara objetivos diferentes, evaluar las posibles soluciones de manera completamente
distinta y elegir alternativas muy diferentes de las que pueda elegir otro decisor que
muestre una mayor inclinacin a asumir riesgos en la misma situacin.

Potencial para el disentimiento

Se ha prestado mucha atencin a la decisin en s misma y a las fuerzas e influencias que

afectan al decisor antes de que adopte una decisin. Pero ha sido solo recientemente
cuando se ha mostrado algn inters por lo que sucede despus de tomarse la decisin. Ms
en concreto, los cientficos de la conducta estn dirigiendo su atencin a la ansiedad que
puede sobrevenir una vez tomada la decisin.

Esta ansiedad se relaciona con lo que Festinger ha llamado disentimiento cognitivo. La teora
de Festinger sobre el disentimiento o disonancia cognitiva sostiene que aparece a menudo
una falta de consistencia o armona entre las diversas cogniciones del individuo (actitudes,
creencias, etc.) despus de tomar una decisin. Es decir, es posible que se produzca un
conflicto entre lo que el decisor cree y las consecuencias de una decisin especifica que haya
adoptado. Si as sucede, el decisor se llenar de dudas y de ansiedad acerca de su eleccin.
La intensidad de la ansiedad ser ms intensa si se da alguna de estas condiciones:
a. La decisin es importante en trminos psicolgicos o financieros.
b. Se ha renunciado a otras varias alternativas.

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c. Las alternativas a las que se ha renunciado presentan muchas caractersticas

favorables.
Si se produce la disonancia, se la puede reducir a un mnimo admitiendo que se ha cometido
un error. Lamentablemente, muchas personas no se muestran demasiado dispuestas a
admitir que se han equivocado al tomar una decisin. Lo ms probable es que empleen
alguno de los mtodos siguientes para reducir su disentimiento:

a. Buscar informacin que sustente la sensatez de su decisin.

b. Percibir (distorsionar) selectivamente la informacin de manera que sirva de apoyo
para su decisin.
c. Adoptar un parecer menos favorable respecto a las alternativas a las que se ha
renunciado.
d. Minimizar la importancia de los aspectos negativos de la decisin adoptada y
sobrevalorar la importancia de sus aspectos positivos.

E. TOMA DE DECISIONES GRUPALES

En muchas organizaciones actuales, gran parte de la toma de decisiones tiene lugar a travs de
grupos que asumen nombres tales como comits, equipos, fuerza de tarea y crculos de calidad.
Esta tendencia hacia la toma de decisiones en grupo responde, en parte, a la complejidad
creciente de las organizaciones y a la gran cantidad de informacin que se hace necesaria para
adoptar decisiones racionales. Esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones no
programadas que son las que implican una mayor incertidumbre respecto a sus resultados y las
que ms necesidad tienen de creatividad (entendiendo aqu por creatividad la aplicacin de
enfoques nuevos y probablemente aun no probados para la solucin de problemas).

En muchas organizaciones es poco frecuente que las decisiones relativas a problemas de este
tipo sean adoptadas por un solo individuo. La complejidad de muchos de estos problemas
demandan conocimientos especializados en una serie de reas que un solo individuo de
ordinario difcilmente puede poseer. Este requisito, unido al hecho de que las decisiones han de
ser eventualmente aceptadas y puestas en prctica por muchas unidades en toda la
organizacin, ha intensificado la utilizacin del enfoque grupal en el proceso de toma de
decisiones. A continuacin se describen algunas tcnicas utilizadas para la toma de decisiones
grupales.

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Tcnicas para la toma de decisiones grupales

a. Brainstorming o tormenta de ideas

En muchas situaciones, se espera que los equipos produzcan soluciones creativas o

imaginativas a los problemas de las organizaciones. En tales casos, el brainstorming a
menudo incrementa la produccin creativa del grupo. La tormenta de ideas incluye una
serie de reglas estrictas para promover su generacin al tiempo que intenta la eliminacin
de las inhibiciones individuales inherentes a los grupos de discusin y trabajo cara a cara. Las
reglas bsicas son las siguientes:

1. Ninguna idea es demasiado ridcula. Se anima a los miembros del grupo a expresar ideas
extremas o descabelladas.
2. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expone. De esta manera,
los miembros del grupo pueden emplearlas y construir sobre las ideas de los dems.
3. Ninguna idea puede ser criticada. El propsito de la reunin es generar, no evaluar las
ideas.

El brainstorming es ampliamente utilizado en el sector publicitario, donde aparentemente

resulta bastante eficaz. En otros campos, ha tenido menos xito. Los grupos de tormenta de
ideas normalmente producen un menor nmero de estas que un grupo equivalente de
personas trabajando por s mismos individualmente, adems no hay una evaluacin o
clasificacin de las ideas generadas. Por lo tanto, el grupo nunca llega realmente a la
conclusin del proceso de resolucin de problemas.

b. El proceso Delphi (Tcnica Delphi)

Esta tcnica consiste en solicitar y comparar juicios annimos sobre el tema de inters a
travs de una serie de cuestionarios secuenciales intercalados con informacin resumida y
retroalimentada de las opiniones emitidas en las respuestas anteriores.
El proceso Delphi conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y enfoques al
tiempo que suprime los sesgos que pueden y suelen producirse durante la interaccin cara
a cara. El enfoque bsico es recoger las opiniones y sugerencias annimas mediante un
cuestionario por correo.

Por ejemplo, los miembros del grupo generan sus ideas de manera independiente para
responder al primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del staff organizativo resumen
tanto las respuestas como los consensos del grupo envindolos junto con un segundo
cuestionario para su reevaluacin. Basados en esta informacin retroalimentada, los

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encuestados pueden evaluar de forma independiente sus respuestas anteriores. La creencia

subyacente es que el consenso alcanza mejores resultados cara a una decisin lo ms
ptima posible despus de varias rondas de opiniones y juicios annimos en el grupo. Sin
embargo, aunque contine el procedimiento durante varias rondas, varios estudios han
demostrado que en esencia no se producen cambios significativos despus de la segunda
ronda de estimaciones.

c. Tcnica del grupo nominal (TGN)

La tcnica de grupo nominal ha ido ganando progresivamente reconocimiento en sectores

como el sanitario, los servicios sociales, la educacin, la industria, y organizaciones
gubernamentales. El trmino de tcnica de grupo nominal fue adoptado por los primeros
investigadores para referirse a los procesos que renen a las personas pero sin permitirles
comunicarse verbalmente. As, el conjunto de personas es un grupo nominalmente (slo
de nombre).

Bsicamente, la tcnica de grupo nominal consiste en una reunin de grupo estructurado en

el que de siete (07) a diez (10) personas se sientan alrededor de una mesa sin hablar el uno
al otro. Cada persona escribe las ideas en una libreta de papel. Despus de cinco minutos,
un intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo. Cada persona presenta una idea. Una
persona designada como secretario escribe las ideas en un papelgrafo o pizarra a la vista
de todo el grupo. Esto contina hasta que todos los participantes indican que no tienen ms
ideas para compartir. Todava no hay discusin.

El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25). La
siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe atencin y
discusin antes de ser votada. Esto se logra pidiendo aclaraciones o indicando el grado de
apoyo a cada idea que aparece en el papelgrafo. La ltima etapa consiste en la votacin
independiente en la que cada participante, en privado, selecciona las prioridades de la
clasificacin o la votacin. La decisin del grupo es el resultado matemticamente ordenado
de los votos individuales.

Tanto el procedimiento Delphi como la tcnica de grupos nominales se han mostrado ms

eficientes que el brainstorming. Las diferencias bsicas entre el procedimiento Delphi y la
tcnica de grupo nominal son:

1. Los participantes en un proceso Delphi suelen ser annimos entre s, mientras que los
participantes en un grupo nominal se conocen o pueden hacerlo.

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2. Los participantes de un grupo nominal se encuentran cara a cara en torno a una mesa,
mientras que los participantes de un proceso Delphi estn fsicamente distantes y nunca se
encuentran.
3. En el proceso Delphi, todas las comunicaciones entre los participantes son a travs de
cuestionarios escritos y comentarios por parte del personal de supervisin. En el grupo
nominal, los participantes se comunican directamente.

Las consideraciones prcticas, por supuesto, a menudo influyen en la tcnica que se utiliza.
Por ejemplo, factores tales como el nmero de horas de trabajo disponibles, los costes y la
proximidad fsica de los participantes influyen en la seleccin de una tcnica u otra.

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