Planificacion estratégica y gestion de la publicidad Conectando con el consumidor LIBROSPROFESIONALES Bes TNRaquel Ayestaran Crespo Doctora en Comunicacion Audiovisual y Publicidad por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Ha sido profesora en diferentes universidades y escuelas de negocio, publicas y privadas. Actualmente es profesora en ESIC y en la Universidad de Valladolid (UVA), Campus de Segovia. Cuenta con una dilatada experiencia profesional en el ambito de la comunicacion. Ha sido jefa del equipo nacional e internacional de Marketing y Publicidad en Bertelsmann (Grupo G y J), durante 14 afios para 5 marcas en Print y Digital. Actualmente ocupa la direccién de comunicacién en The Marketers. Ha formado parte de congresos de publicidad y ha sido ponente en congresos nacionales relacionadas con la integracion de estrategias de comunicacién en medios convencionales y digitales, asi como formaci6n in-company para PYMES y empresas del sector de la comunicaci6n.Celia Rangel Pérez Licenciada en Publicidad y Relaciones Publicas por la Universidad Complutense de Madrid (UCM), donde se encuentra realizando su tesis doctoral en gestion de las marcas de lujo. Actualmente es profesora de ESIC, en las areas de Grado y Postgrado, y ha trabajado para Weber Shandwick y para la Embajada britanica en Madrid, entre otras. Actualmente es directora de cuentas en Bassat, Ogilvy Comunicaci6n, dentro del area de marketing, empresa a la que se incorporé en 2008 y donde se ha especializado en el disefio de estrategias integrales que cambien habitos de consumo o percepciones para que se transformen en ventas. Ana Sebastian Morillas Doctora en Publicidad por la Universidad de Valladolid (UVA) y licenciada en Ciencias de la Informacion por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Ha sido profesora en diferentes universidades, publicas y privadas, siendo en la actualidad profesora de la Facultad de Ciencias Sociales, Juridicas y de la Comunicacién de la Universidad de Valladolid (campus de Segovia). Sus principales lineas de investigacion estan relacionadas con la publicidad, la comunicacion, la planificacién estratégica y el marketing. En los ultimos afios ha participado en diferentes proyectos de investigacion relacionados con estas areas. Es autora y coordinadora de libros, como “Marketing Hero. Las herramientas comerciales de los videojuegos” y coautora en otros, como “Marketing para singles”, “Cultura corporativa”, “Advergaming” o “Desafios de la Publicidad”. Ha formado parte del comité cientifico de diversos congresos de Publicidad y participa como ponente en distintos foros y congresosnacionales e internacionales. Es, ademas, miembro de la Asociacién de Historiadores de la Comunicacién y de la Asociacién de Investigacién en Comunicaci6n.Ge Planificacion estratégica y gestion de la publicidad Conectando con el consumidorMadrid 2012 Raquel Ayestaran Celia Rangel Ana Sebastian Planificacion estratégica y gestion de la publicidad Conectando con el consumidor2? edicion EIESIC BUSIN=SSAMARKETINGSSFGOLPrimera edici6n: Julio 2012 © ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcén (Madrid) Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 www.esic.es © Raquel Ayestaran, Celia Rangel y Ana Sebastian ISBN: 978-84-1670-139-1 Cubierta: Gerardo Dominguez Fotocomposicién y Fotomecanica: ANORMI, S.L. 28011 Madrid Queda prohibida toda reproducci6n de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorizacién previa.indice PROLOGO por Miguel Angel Furones PRESENTACION: Un viaje a través de Ia planificacion estratégica publicitaria, por Angel Luis Cervera Fantoni Nuevas claves para la planificacién estratégica publicitaria on&off-line, por Belén Lopez Vazquez AGRADECIMIENTOS Capitulo 1. Erase una vez la estrategia ANA SEBASTIAN MORILLAS is 6. 7. Historia de la estrategia 1.1,Planteamiento oriental: inteligencia 1.2.Planteamiento occidental: fuerza . Aplicacion de la estrategia a otras disciplinas sociales . Reconocimiento cientifico de la estrategia aportado por la teoria de los juegos . . Introduccién a la teoria de los juegos 4.1.Los conceptos de juego y de estrategia 4.2. Juegos consecutivos y juegos simultaneos 4,3. Juegos de suma cero y juegos de suma distinta de cero . Entrevista: Enric Pujadas. Presidente del Grupo Bassat Ogilvy Cuestiones a debatir Fuentes de documentacién Capitulo 2. El pensamiento estratégico: Planificacion estratégica ANA SEBASTIAN MORILLAS fe El pensamiento estratégico5. 6. 1.1.Conceptos claves del planteamiento estratégico: Misi6n, vision, meta objetivo, estrategia y tactica La dimensi6n de la estrategia éQué es un plan estratégico? Entrevista: Francisco Rodriguez Cervantes. Director de Interactiva y CRM de Coca-Cola en Espafia Cuestiones a debatir Fuentes de documentacion Capitulo 3. Comunicaci6n estratégica vs clases de estrategias ANA SEBASTIAN MORILLAS 1 6. 7. . Rasgos que caracterizan la comunicaci6n estratégica 2. 3. Estrategias de comunicacion Clases de estrategias 3.1.La estrategia general de la empresa 3.2.La estrategia de marketing 3.3.La estrategia publicitaria éPor qué es importante integrar las estrategias en la planificacion general de la empresa? Entrevista: Victor Piccione. Gerente de Comunicacién de Ford Espafia Cuestiones a debatir Fuentes de documentacion Capitulo 4. Ejecucién del proceso de planificacion publicitaria CELIA RANGEL PEREZ 1. 2. 3. 4. Introduccién Un paseo por la historia de la planificacién publicitaria 2.1.Origen de la planificacion estratégica 2.2. Definicién, funciones, filosofia 2.3.Nacimiento en Esparia y estado actual de la planificacion en Espafia &Qué hace un planner? Funciones y tareas esenciales 3.1.Definiciones de planner 3.2.Proceso publicitario: funciones, tareas y habilidades del planner El planner en el sistema de trabajo de la agencia16 8. 4.1. Qué aporta la planificacién de cuentas? 4.2. Departamento de planificacion estratégica La direcci6on y planificacién de cuentas 5.1.Director de planificacion estratégica vs. director de cuentas 5.2.El papel del planner ante el briefing y contrabriefing Entrevista: José Juanco Linares. Director de Planificacién Estratégica de Bassat Ogilvy Cuestiones a debatir Fuentes de documentacién Capitulo 5. Modelo general para el desarrollo del trabajo del director de estrategia CELIA RANGEL PEREZ ie 2 5. 6. 7. Introducci6n De la recepcién de la orden del anunciante a la elaboracién del brief creativo . 2.1.El brief creativo 2.2. Insights 2.2.1.Definicion 2.2.2.Como detectar insights: fuentes y técnicas El proceso estratégico que guia al director de estrategia 3.1.Etapa de informacion 3.2.Etapa de valoracion 3.3.Etapa de eleccion 3.4. Etapa de control y evaluacion La consultoria estratégica 4.1.Los Institutos de investigacion 4.2.Departamentos de planificacion estratégica convertidos en consultores para otros clientes 4.3.Estudios de mercado cuantitativos y cualitativos Entrevista: Daniel Solana. Presidente de DoubleYou Cuestiones a debatir Fuentes de documentacién Capitulo 6. Planificacién estratégica en medios convencionales RAQUEL AYESTARAN CRESPO1 8. . Introducci6n 1.1.Planificacién en medios: caracteristicas principales que aporta un plan de medios convencionales al anunciante . Transicion de los medios convencionales en entornos sociales: hacia donde vamos? . Medios hibridos: Zinnio. Plataformas digitales y blogs . Internet como medio publicitario: {qué aporta al anunciante? 4.1. Publicidad en Internet: por qué invertir 4.2.Sectores referentes en cuanto a inversion publicitaria en digital . Case Study. Del Print al Digital: Orbyt . Entrevista: Javier Melero. Director de Estrategia, Investigacién e Innovaccién en Netthink Carat Cuestiones a debatir Fuentes de documentaci6n Capitulo 7. Planificacién estratégica en medios digitales: Internet y redes sociales RAQUEL AYESTARAN CRESPO ib 2. 3. OOND Introducci6n Momento previo a la decision de compra: ZMOT Posicionamiento web: SEO/SEM/SMO 3.1.SEO: Search Engine Optimization (optimizacién en motores de busqueda) 3.2.SEM: Search Engine Marketing (marketing en buscadores) 3.3.SMO: Social Media Optimization (optimizacion de los medios sociales). Formatos actuales de publicacién en la web: accesibilidad, indexabilidad y relevancia Estrategias de algunas marcas publicando contenido en internet 5.1. Trafico web 5.2.Social media: redes sociales Reputacién de marca en digital: branding Medici6n digital y ROI E-commerce y social commerce Entrevista: Alfonso Gonzalez. Director de Planificacion Estratégica de Arena Media10.Cuestiones a debatir 11.Fuentes de documentacién Capitulo 8. Hoja de ruta para elaborar un Plan Estratégico: 7 pasos RAQUEL AYESTARAN CRESPO CELIA RANGEL PEREZ 1. Introduccién 2. Plan estratégico 2.1.Situacion 2.2.Misi6n, vision y valores 2.3.Investigacion 2.4.DAFO 2.5.Publicos 2.6.Objetivos y estrategias 2.7.Plan de acci6n, calendario y presupuesto 2.8.Evaluaci6n y control de resultados 3. Fuentes de documentaci6n Capitulo 9. El futuro de la planificacion estratégica en Espafia RAQUEL AYESTARAN CRESPO 1. Introduccién 2. Tendencias en planificacion estratégica 3. La evolucién de los sistemas de medicién en la eficacia de la planificacion estratégica 4. Entrevista: Salvador Suarez. Director Socio de Territorio Creativo 5. Fuentes de documentaci6n Capitulo 10. Caso de estudio: Ford Focus CELIA RANGEL PEREZ 1. Introduccién 2. Caso de estudio del lanzamiento del Ford Focus en Espafia 3. Fuentes de documentacion APENDICE DOCUMENTAL: glosario de términosPrélogo E n una ocasién, hace ya mas de veinticinco afios, un grupo de creativos de agencias de publicidad de toda Espafia le presentamos diversas campafias de comunicaci6n al general Gutiérrez Mellado. Todos trabajabamos gratuitamente, pues se trataba de un encargo para la FAD, la Fundacién de Ayuda a la Drogadiccién de la que él era presidente. Al final, tras exponerle nuestros puntos de vista de cémo «atacar» el problema, la «planificacién» y la «estrategia» a seguir, las «tacticas» para implementarla, el «target» al que dirigirnos y el numero de «impactos» necesarios durante dicha «campafia», el general nos confesé que se sentia como en casa. «No sabia que vuestro trabajo fuera tan parecido al mio», fueron sus palabras. Esta historia regreso a mi mente leyendo el libro que tienes en tus manos. Porque de eso trata y de eso se trata, de mostrar y demostrar que los conocimientos que utiliza en su labor diaria un planificador publicitario se pierden en la noche de los tiempos. O mejor dicho, se hubieran perdido de no existir este libro. Grandes planners ha habido siempre. Solo que se llamaban poetas, como Antonio Machado (El ojo que ves no es/ojo porque tu lo veas;/es ojo porque te ve). O escritores, como Sebastian Haffner (La propaganda solo puede aspirar a ejercer el maximo efecto y a tener el mayor éxito posible si esta basada en una idea precisa de las personas a las que va dirigida). O militares, como el general Patton (Un buen plan hoy es mejor que uno perfecto mafiana). O «depravados», como el Marqués de Sade (Es casi siempre por un amor excesivo..., casi siempre por ceder demasiado pronto, por lo que perdemos el afecto de nuestros amantes...). Poseemos un cerebro que vive en el interior de una celdaoscura llamada craneo. Por eso no puede ver, tan solo especula. Y lo hace a partir de una serie de datos inconexos que le envian los diferentes sentidos a través de sus terminales nerviosas. Desde ahi, desde dicho claustro, ha tenido que aprender a comprender el exterior y a transformarlo. En ese acto, tan cotidiano como complejo, reside la esencia de la planificacién estratégica. Este libro lo explica de una forma maravillosa, porque lo hace como es debido, es decir, desde sus fuentes. Mostrando la fuerza de los origenes en lugar de dejarse llevar exclusivamente por la tentaci6n de «lo Ultimo». El esfuerzo no es menor, pero sobre todo valoro el atrevimiento. La planificacién estratégica jamas ha sido una ciencia tedrica, sino una practica practica (y utilizo la redundancia con toda intencién). Por esa razon los sacerdotes de las disciplinas consagradas tienden a desdefiar este tipo de obras que buscan demostrar que, a través de la historia, el conocimiento no solo ha viajado por las autopistas de peaje consagradas para su propio beneficio, sino también por las sendas en las que poetas, escritores, militares 0 «depravados» quisieron recorrer su propio camino. Enhorabuena por lo alcanzado con este libro. En lo que a mi profesi6n se refiere, sera de gran utilidad para todo aquel que desee caminarla en serio. MIGUEL ANGEL FURONES Presidente de Publicis Espafia. Ex Director Creativo Mundial de Leo BurnettPresentacion Un viaje a través de la planificacion estratégica publicitaria... E conocimiento que poseemos de los consumidores de ayer no se parece en nada a los que pululan y habitan hoy en esta selva llamada «mercado». Existen diferentes formas de tipificaci6n de los consumidores y de los nuevos grupos de consumo del siglo XXI. Es curioso constatar que algunos de los institutos de investigacién dedicados a investigar sobre fendmenos socioculturales cuentan, entre sus colaboradores, a expertos en antropologia, psicologia social, sociologia, moda, etc., y que distinguen y descubren modas (efimeras) y tendencias (duraderas), contando para ello con programas de informacion y analisis de los estilos de vida de la actual sociedad global. Entonces, gqué esta pasando? Simplemente que los parametros o las unidades de medida van cambiando, y las agencias y anunciantes deben conocerlos. Ya no resulta tan chocante ver que algunas clasificaciones de consumidores atiendan a criterios «no convencionales», como los de Future Concept Lab, en donde figuran, desde los posh-tweens, adolescentes de 8 a 12 afios, hasta los pleasure growers, nuevos hedonistas, que representan la antigua tercera edad en su segunda juventud, un colectivo que representa una oportunidad de negocio y que en el caso de Espafia supera el 22% de su poblacién.A la planificacién le sucede lo mismo. Sus comienzos en los afios 60 del siglo pasado tuvo que experimentar grandes cambios. Los planificadores, los planners, solo se dedicaban a investigar y a planificar, dejando a cuentas la actividad de gesti6n comercial y atencién a clientes. Hoy el panorama ha cambiado: los planners son los superhéroes, que deben penetrar en su investigacion a través del marketing de producto, el andlisis de datos acerca de sus consumidores y de la competencia, el analisis del potencial ofrecido por la marca y los insights apropiados. Ademas, deben saber dénde han de posicionarse y crear las condiciones para que la creatividad y la comunicacién acompafien la estrategia y puedan evaluarse sus resultados. Posiblemente en muchas agencias el organigrama no contara con un planner, pero la funcidn de éste es irreemplazable; habra sido hecha desde otros departamentos pero, gqué mas da la denominacién (del puesto), si existe la funcién? Este libro, estimado lector, ayuda a entender ese universo de posibilidades que tienen entre manos los planificadores, pero que se resumen en una: optimizar la inversion publicitaria mediante el desarrollo de estrategias de comunicacion. El acento que tiene el libro es apropiado para el area académica, donde ESIC se ha posicionado desde hace numerosos afios como Escuela de Negocios de referencia en marketing y comunicacién. Pero también es una oportunidad para que el profesional pueda disfrutar con él y seguirle a través de un ordenado y completo itinerario que recorren sus autoras. jBuen viaje! ANGEL LUIS CERVERA FANTONI, PHD. Director del Departamento Académico de Publicidad Director del Master en Direccién de Comunicaciény Gestion Publicitaria (MPC) Junio 2012 Nuevas claves para la planificacion estratégica publicitaria on&offline E | libro que el lector tiene en sus manos es una guia y manual a la vez, que tiene un valor indiscutible porque analiza la importancia de la gestién estratégica publicitaria que desarrollan los profesionales de la planificacién en nuestros dias, asi como los retos que tienen que afrontar en un mercado que cambia cada dia. Ademas de la definicién de conceptos ligados a la planificacion, las autoras aportan un analisis de los elementos que entran en el juego de la estrategia publicitaria. A su vez, el libro proporciona las claves que profesionales expertos aportan cuando explican por qué la planificacién estratégica es un trabajo que requiere alta especializacion, conocimiento y rigor en los profesionales para generar valor y diferenciacién a las marcas. La profesi6n publicitaria esta en continua evolucién y hoy los medios sociales cobran un _ protagonismo creciente unido al desarrollo de nuevas herramientas de medicién en internet que las autoras analizan con exhaustividad en esta obra de gran utilidad y ayuda a la profesion. Muchas de las preguntas que hoy se hacen las marcas encuentran respuesta en este libro donde las autoras subrayan el creciente protagonismo del consumidor, el verdadero creador de contenidos que hoy impulsa a las marcas a conversar de manera activa. La apuesta es clara: el principal reto del planner hoy es entender la publicidad como el entretenimiento que permite interactuar al consumidor con la marca de una forma nueva que no se conocia hasta ahora. Las autoras hacen un excelente trabajo porque, ademas dedefinir los conceptos relevantes de la_ planificacién estratégica, afladen casos de estudio reales en la empresa basadas en la experiencia de estas profesionales que, ademas de conocer el trabajo del planner a fondo, ejercen la actividad docente e investigadora en la Universidad, por lo que nos ofrecen un doble valor y por tanto una orientacion adecuada para el alumno, el docente y el profesional de la publicidad. Este es un libro que esperabamos en la Universidad y es una aportacién relevante para los profesionales de la comunicacién, que ademas se ve reforzada por la generosidad de todos los profesionales que aportan su vision y perspectiva humana y cercana de la_planificaci6én estratégica. Las autoras, de manera natural, clara y directa, nos conducen hacia el consumidor, los nuevos medios digitales, las campafias exitosas de las marcas y nos muestran el constante cambio que vive el planner, profesional que continuamente se adapta a la realidad y que tiene la virtud de generar nuevas vias para satisfacer al consumidor. En definitiva, el planner es un profesional capaz de crear nuevas conexiones en un mundo interconectado, que encuentra nuevos escenarios con una finalidad, que es generar nuevas experiencias y relaciones entre los consumidores y las marcas. Les invito a que disfruten de este libro que se adentra de manera inteligente en la apasionante profesién de la planificacién estratégica con un alto valor para profesionales, académicos y estudiantes. Mis felicitaciones a las tres por este excelente trabajo. BELEN LOPEZ VAZQUEZ, PhD Directora del Departamento Académico de Comunicacién Junio 2012Agradecimientos Quisiéramos agradecer en estas lineas la colaboracién que, de manera desinteresada, han aportado un elenco de profesionales del sector. Su _ predisposicién, tiempo, sinceridad y carifio han sido esenciales para ofrecer la vision mas practica de la profesién en estas paginas. Los expertos que han participado en este libro son los siguientes: + Enric Pujadas, presidente del Grupo Bassat Ogilvy. + Francisco Rodriguez Cervantes, director de Interactiva y CRM de Coca-Cola en Espafia. + Victor Piccione, gerente de Comunicacién de Ford Espajfia. *« José Juanco Linares, director de Planificacion Estratégica de Bassat Ogilvy. + Daniel Solana, presidente de DoubleYou. + Javier Melero, director de Estrategia, Investigacién e Innovacién de Netthink Carat. + Alfonso Gonzalez, director de Planificacion Estratégica de Arena Media. * Salvador M. Suarez, socio director de Territorio Creativo. + Arancha Lois, gerente de Orbyt del diario El Mundo. + Borja Puig de la Bellacasa, CEO de Bassat Ogilvy Comunicacion. + Begofia Alba, supervisora de Cuentas de Bassat Ogilvy. + Luis Mufiz, director de Cuentas de Bassat Ogilvy. * Santiago Sanchez-Lozano, director de Desarrollo Digital e Innovacion de Bassat Ogilvy. + Maria José Carretero, planner y Direccién Creativa enKlaas. + Lucia Mateo, supervisora de Cuentas de Bassat Ogilvy Comunicaci6n. jMuchas gracias a todos por transmitirnos vuestro entusiasmo!Capitulo 1 Erase una vez la estrategia ANA SEBASTIAN MORILLAS 1. Historia de la estrategia 2. Aplicacién de la estrategia a otras disciplinas sociales. 3.Reconocimiento cientifico de la estrategia aportado por la teoria de los juegos. 4. Introduceién a la teoria de los juegos. 5. Entrevista: Enric Pujadas. Presidente del Grupo Bassat Ogilvy 6.Cuestiones a debatir. 7. Fuentes de documentacién. «La eficiencia maxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario. Es mejor ganar sin luchar. Todo el arte de la guerra esta basado en el engafion. SUN TzU «Sin estrategia nuestras palabras y demas actos comunicativos perderian gran parte de su eficacia, pues no basta transmitir lo que se piensa, sino pensar lo que se transmite». MIGUEL ALONSO BAQUER «Como el péquer 0 el ajedrez, la vida real es un juego de estrategia». VON NEUMANN y OSKAR MORGENSTERN 1. Historia de la estrategia {Desde cuando existe la estrategia? La repuesta a esta pregunta la encontramos en una vieja historia de la antigua China. «Un noble de Ia antigua China pregunté una vez a su médico, que pertenecia a una familia de sanadores, cudl de ellos era mejor en el arte de curar. El médico, cuya reputacién era tal que su nombre llegé a convertirse en sinénimo de “ciencia médica” en China, respondié: + Mi hermano mayor puede ver el espiritu de la enfermedad y eliminarto antes de que cobre forma, de manera que su reputacién no alcanza més allé de la puerta de la casa. + El segundo de mis hermanos cura la enfermedad cuando todavia es muy leve, asi que sunombre no es conocido més allé del vecindario. + En cuanto a mi, perforo venas, receto pociones y hago masajes de piel, de manera que, de vez en cuando, mi nombre llega a oidos de los nobles»'. Este relato capta la esencia de Ia estrategia al reconocer que cuanto menos se necesita algo o a alguien, tanto mejor. En el sentido de que las artes de la curacién requieren de la estrategia, es decir, del conocimiento del problema para dar con la solucién. Sirva esta historia para comprender que la estrategia es tan antigua como la vida humana. Siempre han existido estrategias: de supervivencia (para no morir de hambre, para no pasar frio, por ejemplo), de grupo (para no sentimnos aislados), de convivencia (para poder relacionarnos), ‘aunque no se utilizaran de forma consciente. A medida que el hombre avanzaba, el camino se fue haciendo mas complicado y ambicioso, y se tuvo la necesidad de buscar y desarrollar nuevas reglas para mejorar las anteriores. La estrategia en los primeros tiempos se vinculaba al mbito militar. No es de extrafiar, ya que la historia ha demostrado que las guerras son antiguas como el hombre. Siempre han existido y existiran, por lo que la estrategia también. Seguin Will y Ariel Durant, de los uiltimos 3.438 afios de historia registrados, tan solo 268 han estado exentos de guerra’. La guerra ha sido y es el gran problema a resolver. THE ART OF WAR Desde el momento en que se busca la eliminacién del enemigo cada vez con mas arte, destreza y habilidad, y no sélo a través de la confrontacién violenta, se esté utilizando la estrategia de forma més inteligente. «La guerra es tan antigua como el hombre, pero la paz es una invencién moderna». SIR HENRY MAINE (1822-1888) «La paz puede ser un arma de “invencién moderna’, pero desde Iuego es un tema infiitamente mas complejo que la guerray MICHAEL HOWARD (historiador) El director norteamericano Oliver Stone hizo de la estrategia el argumento principal de de su pelicula Wall Street (1987). En ella el personaje protagonista Bud Fox (Charlie Sheen) expone conclaridad a Gordon Gekko, un pez gordo de las finanzas (Michael! Douglas), oémo aniquilar al contrario con pericia utilizando las ensefianzas de Sun Tzu°: «Toda batalla esté basada en el engafio. Si tu enemigo es superior, evitale; si esta enfadado, irritale; si estdis igualados, combate; y sino, reposa y recapacitas+ La palabra estrategia nace en el siglo V a.C. en el Ambito castrense. Hoy en dia sigue vinculada al campo militar. Si se busca en el diccionario de la Real Academia Espafiola la palabra «estrategia», la primera definicién que aparece es «Arte de dirigir las operaciones militares», y después «Habilidad, destreza, pericia para dirigir un asunto». En el idioma espafiol la palabra estrategia aparecié en el afio 1843 (afio en el que la Real Academia Espafiola le dio su aceptacién), pero los paises europeos no la comenzaron a emplear hasta el siglo XVIII. Actualmente, la palabra estrategia es muy atractiva, pero ysabemos de qué hablamos cuando hablamos de estrategia? La mayoria de las veces, no. Es un concepto que se ha puesto de moda y atrae a numerosos lectores de revistas, publicaciones de negocios y periddicos. Aparecen expresiones como «planificacién estratégica», «comunicacién estratégica», «armas estratégicas», «juegos estratégicos», «estrategia competitivan, «marketing estratégicon, etc. Se ha divulgado tanto que empieza a perder su sentido. Y nos damos cuenta de que cuando una palabra comienza a servir para todo, no sirve para nada, se desvirtua y pierde su significado original. De ahi que el término estrategia genere gran confusién entre académicos, estudiantes y profesionales. Richar Koch da buena muestra de ello con el siguiente argumento®: ‘Sabemos mas sobre estrategia que hace 10, 20, 30 6 40 affos, pero, nunca como ahora, este tema ha sido tan frustrante y confuso para el profesional como para el estudiante. Un mayor conacimiento no ha significado una mayor claridad ni utlidad. Los llamados expertos en estrategia ~consultores, académicos~ se han envuetto ellos mismos en discusiones, opacidad y técnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciacién © innovacién, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad, El Fesultado es que para muchos directivos «estrategian ha comenzado a parecer una palabra sin sentido 0 desesperadamente académica. Pero como muy bien matiza Rafael Alberto Pérez, la estrategia no es tinicamente un término y ‘su correspondiente significado, sino sobre todo una forma de pensar, una teoria de cémo afrontar las situaciones conflictivas que la vida nos presenta®. La estrategia tal y como la conocemos hoy es el resultado de la unién de dos grandes lineas de pensamiento, ambas iniciadas sobre el siglo V a.C.., que tienen diferentes maneras de concebirla: > Una comienza en China con un planteamiento estratégico oriental: utiizacién de la inteligencia para resolver los conflctos. > Otra empieza en Grecia con un planteamiento estratégico occidental: uso de la fuerza para resolver los conflictos.Aunque ambas lineas entran en contacto en el siglo XVIII, hubo que esperar hasta principios del siglo XX para que de ese encuentro surgiese el concepto actual de estrategia’. 1.1. Planteamiento oriental: inteligencia Uno de los principales representantes de Ia estrategia en el mundo oriental fue Sun Tzu (Sun es el apellido y Tzu significa maestro). Fue general, estratega, militar y filésofo chino. La forma que tenia de entender la guerra era completamente diferente a como se interpretaba en Occidente. Sus ideas estaban basadas en el planteamiento oriental: la victoria habia que conseguirla sin lucha alguna, tratando que el enfrentamiento fuera totalmente innacasario. Para Sun Tzu la aplicacién de la estrategia comienza con el conocimiento profundo del entorno y de las personas con las que hay que tratar: «Si conoces a los demas y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrds peligro; si no conoces a los demés, pero te conoces a ti mismo, perderas una batalla y ganards otra; si no conoces a los demas ni te conoces a ti mismo, correrds peligro en cada batalla»®, Escribié El arte de Ja guerra hace unos dos mil quinientos afios, aproximadamente. Tal vez sea el libro de estrategia més prestigioso e influyente del mundo. Es estudiado por politicos, ‘empresarios, hombres de negocios y estrategas, entre otros, para intentar aplicar con la misma presteza la estrategia al campo politico, empresarial o militar No es solamente un libro que trata de la guerra, sino de comprender y conocer el verdadero problema para obtener la solucién. La estrategia ideal es ganar sin luchar. Seguin Chin-Ning Chu: «E] libro versa sobre la vida, la muerte, el miedo, la valentia, el subterfugio, Ia integridad, la victoria, la derrota, el honor y la vergdenza, el beneficio y la pérdida, la incertidumbre y la ingenuidad, el compromiso y la responsabilidad. Habla de cémo tienes que jugar las cartas que la vida te ha repartido para alcanzar tus objetivos»®. Dado que Sun Tzu basé su libro en principios universales, no es de extrafiar que sus ideas puedan aplicarse a diversos aspectos de la vida y también al mundo profesional. Muchas peliculas de diferentes teméticas han reflejado sus ensefianzas: Armas de mujer (1988), La caza del octubre rojo (1990), Gladiator (2000), Hero (2002), etc. Uno de los personajes de la prestigiosa serie televisiva Los Soprano llegé a decir en un capitulo: «Me gusta mucho la estrategia de Sun Tzu. Al principio pensé que solo se trataba de temas anticuados, pero al terminar de leela descubri que a pesar de sus 2500 afios de antigledad la filosofia de Sun sigue siendo aplicable en todo e! mundo». Estas sencillas palabras provocaron una compra masiva del libro en Estados Unidos. Para satisfacer la inesperada demanda, la Oxford University Press imprimié répidamente25,000 ejemplares"® El enfoque de Sun Tzu consiste en vencer al enemigo sin combate, utilizando la astucia para ganar la batalla: «Todo el arte de Ja guerra esté basado en el engafio», en el sentido de que engafias al enemigo para que no pueda conocer cudil es tu situacién real y no pueda imponer su supremacia. Seguin un antiguo principio estratégico, «engafiar al enemigo con falsas apariencias es la esencia de la estrategia». Por ejemplo, el estratega experto no excluye fingirse estupido; fingir que no puede actuar para actuar en el momento oportuno; hacer creer que se retira, mientras avanza y ataca. Se trata de un principio psicolégico que se puede aplicar a cualquier campo. Da importancia al factor sorpresa para el éxito estratégico, «el movimiento més eficaz es aquel que no se espera, el mejor de los planes es el que no se conoce»"’, pero dice que las victorias que se ganan en batalla no son debidas a la suerte o a la casualidad, sino que son fruto de la informacién y del analisis previo que se hace de Ia situacién. Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que tienen planes premeditados. La guerra no es entre ejércitos, sino entre estrategias; la mejor estrategia es atacar la estrategia del enemigo, «por eso se dice que los guerreros victoriosos vencen primero y después van a a guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y después intentan vencer»'?. El galardonado realizador chino Zhang Yimou dirigié en 2002 la pelicula Hero, donde se observa ‘cémo se aplican las ideas clave de Sun Tzu: la astucia, la sorpresa, la informacién previa, el céloulo y la maniobra para conseguir los objetivos: Un desconocido jefe de comarca, Sin nombre, llega al palacio del Rey con las espadas de los tres asesinos del reino de Yao que pretendian matar al Emperador. Todo ello forma parte de un plan para matar é! mismo al Emperador. HERO ‘Majested’ Me has librado de un gran peligro, .qué recompense pides? ‘Sin nombre: No quiero nada, majestad, lo hice por Qin, ‘Majestad’ El que trae la paz merece una recompensa. La espada de plata de Cielo, a cudntos valientes habré dejado sin vida. Lee mi decreto, Sirviente: Su Majestad ordena que quien haya vencido al asesino Cielo recibira mil monedas de oro y tierras pudiendo acercarse a veinte pasos del trono para brindar con el Rey Majestad: Segun me han informado eres de nuestro reino de Qin, Sin nombre: Soy Sin nombre, jefe de comarca Majestad! Eres el rango oficial mas humilde de Qin, 2o6mo conseguiste acabar con los tres asesinos del rein deYao? Sin nombre: Los venci de uno en uno. Majestad: Cuéntamelo con todo detalle, ‘Sin nombre: Espada rota y Nieve eran amantes, clo sabia, Majestad? Majestad: Si, lo sabia Sin nombre: ZY sabiais también que estuvieron tres afios sin hablarse? Majestad: Por qué? ‘Sin nombre: Ocurrié que Nieve pasé una noche con Cielo y Espada Rota nunca se lo perdon6. Majestad: Nadie me informo jamas de eso. Sin nombre: Tardé algo de tiempo en averiguar el secreto, de modo que para dividirles, primero eliminé a Cielo, Majestad: \Unm! Creo que empiezo a adivinar tu estrategia, Sin nombre: Es sabio Su Majestad, Majestad: {Con qué arma te enfrentaste a Cielo? Sin nombre: La espada. Mi trabajo es detener a los criminales y rebeldes de mi comarca. El quinto dia del sexto mes, Cielo acudié a una casa de juego, yo sabia que solia ira ese lugar a disfrutar del ajedrez y de la misica La estratagema es un instrumento para alcanzar los objetivos. «La estratagema evidencia cémo el estratega sagaz no utiliza sélo sus propias fuerzas, sino que, al conocer profundamente la psicologia y la mecénica del arte del combate, se dedica también al desplazamiento y a la dispersién de las fuerzas adversarias»"®. Por eso el mejor resultado seria vencer con tacticas. El segundo, por medio de la diplomacia. El tercero enviando tropas. Y el ultimo con batalla cuerpo a cuerpo. Cuando la guerra se hace inevitable, porque no es posible derrotar al enemigo con maniobra y astucia, no hay mas remedio ‘que emprenderla y eliminar al enemigo a través de la lucha armada. En este caso, Sun Tzu dice que es un error por parte de ambos generales (es el modelo ideal de la guerra concebida como un juego") y que hay que solucionarlo con la mayor rapidez posible y con el menor costo de vidas y pérdidas materiales posibles. De ahi que el buen estratega no recurra sélo a la guerra, del mismo modo que un luchador gil no entra facilmente en combate. «Los expertos en guerra someten al ejército enemigo sin luchar. Capturan las ciudades del enemigo sin asaltarias y derrocan su estado sin operaciones prolongadas» ‘SUN Tzu Sun Tzu también resalta la importancia de los factores comunicativos de la estrategia"®: >El valor que confiere a las sefiales visuales (banderas y estandartes) y actisticas (cimbalos y tambores): «No sélo para que los soldados actuen al unisono, sino también para confundir al enemigo sobre la dimensién de tu ejército e infundirle temor». >La re-descodificacién e interpretacin de conductas y mensajes: «Si el enemigo te envia mensajeros y te hablan humildemente, es que esta preparado para atacar, si te habla con orgullo es que se va a retirar». >El rumor: «Cuando los hombres se agrupan constantemente en pequefios corros y se hablan a la oreja, es que el general ha perdido la confianza de la armada». >El peligro de desvinoular la palabra y la accién: «El rey no ama mas que las palabras vacias, no es capaz de ponerlas en practica». EI pensamiento de Sun Tzu, basado en el triunfo de la inteligencia sobre la fuerza, tiene vigencia en nuestros dias, ya que sus principios estratégicos se han convertido en cita obligada de los hombres de negocios. El profesor Rafael Alberto Pérez nos confirma cémo hace afios pudo comprobar por si mismo hasta qué punto los instrumentos simbdlicos de los juegos orientales agilizaban la toma de decisiones y permitian simplificar problemas complejos, algo importante en el acelerado mundo en que vivimos*® Con gran tradicién en oriente, el juego llamado Go (también conocido como igo (aponés), weigi (chino) 0 baduk (en coreano) se practica entre dos jugadores que colocan piedras blancas ynegras sobre un tablero de 19 lineas verticales por 19 lineas horizontales. Empieza con el tablero vacio y se van colocando piedras alternativamente. El objetivo del juego es hacerse con una porcién mas grande del tablero que el oponente. Parte de la dificultad estratégica del juego surge a la hora de encontrar un equilibrio. Las estrategias a desarrollar son mas complejas que en el ajedrez, segun confirma Lasker, gran jugador de ajedrez y de Go: «El Go, por la sencillez de sus reglas, supera al ajedrez, sin ser inferior que éste en la riqueza de la fantasia»). Ayuda a mejorar y desarrollar la concentracién, la memoria, la inteligencia, la perseverancia, el razonamiento y la sintesis, cualidades fundamentales en el planteamiento de Sun Tzu. Pero ghasta qué punto las estrategias que se desarrollan dentro de un tablero pueden aplicarse al mundo real? Soke Mabuni nos offece una respuesta: «Antiguamente, cuando existian los clanes, a veces antes de entrar en guerra se desafiaban a jugar al Go, asi conocian la estrategia de sus adversarios y podian anticipar y conocer si era un hombre muy directo, astuto, valiente, listo, decidido, combativo, etc., mediante las diferentes jugadas de! Go»'® Por eso muchos directivos y hombres de negocios ven en estos juegos de estrategia una herramienta fundamental para conseguir el éxito en el trabajo. El gran estratega Gari Kasparov (una leyenda del ajedrez) compara a los administradores de empresas con los jugadores de ajedrez: «Tanto los gestores como los ajedrecistas de éxito tienen una serie de talentos parecidos: capacidad de calculo, espiritu competitvo, ética de trabajo e Imaginacién. La destreza y talento no son suficientes, se trata de combinar y sintetizar todos estos elementos en su justa medida. ‘Ambos grupos deben ser capaces de tener una visi6n global, reconocer las fuerzas y debilidades y aprender de sus errores répidamente». Y concluye: «Los jugadores de ajedrez aprenden a integrar [a creatividad, la estrategia y la ldgica, una cosa de la que podria beneficiarse cualquier ejecutivo para aprender a mejorar". 1.2. Planteamiento occidental: fuerza El término estrategia en Occidente procede del griego; es la unién de dos palabras: stratos, que significa ejército, y agein, que significa conducir, guiar. Siguiendo la interpretacién segiin su origen, la estrategia significa conduccién 0 liderazgo de un ejército También la palabra estrategia proviene del antiguo titulo ateniense strategos (estratega). Esta figura surgié en la Grecia clasica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensién y complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de disefiar la estrategia que debia conducir a la victoria o a evitar la guerra.El término estrategia aparece como respuesta a la grave derrota que los ejércitos medos y persas habian infligido a la comunidad de los pueblos helénicos®. La evolucién del concepto de estrategia en Occidente ha sido mas lento y disperso que en Oriente. Es dificil entender cémo una palabra con connotaciones violentas, vinculada siempre a un comportamiento guerrero, con el paso de los afios ha demostrado que el uso de las estrategias supera el uso de la fuerza bruta. Esto nos lleva a pensar que tal vez los griegos, quienes por esa época de la historia eran mas académicos que guerreros, pudieron encontrar el origen de sus estrategias militares en acciones de pueblos precedentes, los hebreos por ejemplo. EI término estrategia es usado por varios autores griegos de los siglos V y IV a.C., como Herodoto, Jenofonte, Platén y Aristéfanes, entre otros. Hacia mediados del siglo IV a.C., se escribe el primer tratado de estrategia en el mundo Occidental, en el que se plasma cémo desplegar lo recursos humanos y materiales para obtener una mejor ventaja competitiva Durante algunos afios la palabra estrategia desaparece y vuelve a aparecer durante el apogeo del Imperio Romano, y es usado por Plenius Secundus con el sentido de prefectura, gobierno militar de provincias. Los generales romanos no solo recibieron de los griegos la palabra estrategia, sino también el arte de la estrategia. Con Plenius se pierde el rastro de la palabra, cuyo rastro escrito desaparece hasta el siglo XV, en el que lo encontramos de nuevo en Francia, ‘aunque no como estrategia sino como estratagema. Cambia la palabra y su sentido. La primera documentacién que en espafiol se tiene de la palabra estratagema es de 1595 y es de uso frecuente desde principios del siglo XVII". Las estratagemas aparecieron en China desde los tiempos mas remotos y se las relacioné con la filosofia del arte del combate, bien a través de las tradiciones militares y politicas de la Psicologia y de la estrategia, o través de las ensefianzas de las artes marciales. El libro Las 36 estrategemas es similar al Arte de la guerra de Sun Tzu, ya que posee un valor psicolégico y no ‘s6lo militar (Oriente y Occidente). Demuestra la eficacia del planteamiento estratégico en campos tan diversos como el de la psicologia, la politica, la comunicacién, el marketing y las relaciones humanas. «Los politicos y los hombres de negocios de Asia que utilizan las estratagemas, conciben esta obra como un ilimitado conjunto de instrumentos para resolver problemas practicos, alcanzar un objetivo o eliminar los obstaculos que se van presentando»”.LAS 36 ESTRATAGENAS GIANLUCA MAGI Aunque el término estratagema ya era de uso frecuente, la palabra estrategia no se empleé de forma comin en la mayor parte de los paises de Europa hasta el siglo XVII Maquiavelo, filésofo y escritor italiano, encarcelado por conspiracién por los Médici, da una nueva forma a la estrategia: por un lado, la abre a la politica y por otro, la racionaliza. En su libro Del arte de la guerra defiende su necesidad para el Estado y propone la preparacién eficiente de la batalla como criterio de organizacién militar. «Jamas hay que llevar a las tropas al combate sin haber comprobado su moral, constatado que no tienen miedo y verificado que van bien organizadas». Maquiavelo expresa que la guerra es necesaria para el Estado, pero que «/os buenos generales nunca entablan combate si la necesidad no los obliga o la ocasién no los Haman. La historia de la estrategia en Occidente es importante por dos hechos fundamentales: > El,reconocimiento y la aceptacién oficial de la palabra estrategia por la Real Academia Espaftola en 1843, > Las publicaciones de dos de los mejores tratados de estrategia de la historia, cuyos autores fueron Clausewitz y Jomini ‘Aunque los dos autores tomaron cono referencia las ensefianzas de Sun Tzu, cada uno las aplicé de forma diferente. Carl Von Clausewitz fue militar y fildsofo aleman, combatié contra Napoleén en el ejército ruso. Le impresioné profundamente la forma en que los ejércitos de la Revolucion Francesa y Napolen ‘cambiaron la naturaleza de la guerra, mediante su habilidad para motivar a la poblacién y con ello desatar conflictos a una escala como nunca se habia visto antes en Europa En su libro De la Guerra expuso las bases de una nueva estrategia y estudié la actividad bélica desde el punto de vista filoséfico. Su obra tiene plena vigencia hoy en dia, muchos de sus conceptos basicos y el autor mismo son citados frecuentemente en la literatura militar ‘contempordnea. Clausewitz concebia la guerra como una empresa politica, sin desconocer la sangre y la brutalidad que implicaba. Por eso consideraba que todos los recursos de una nacién debian ponerse al servicio de la guerra cuando se decidia su ejecucién. Y pensaba que la guerra, una vez iniciada, no debia detenerse hasta desarmar y abatir al enemigo. Su definicién de la guerra es: «un acto de fuerza que se lleva a cabo para obligar al adversario a acatar nuestra voluntady™.DE LA GUERRA ARL VON CLAUSEWI La fuerza, es decir, la fuerza fisica constituye asi el medio; imponer nuestra voluntad al enemigo es el objetivo. Para estar seguros de alcanzar este objetivo tenemos que desarmar al enemigo, y este desarme constituye, por definicién, el propésito especifico de la accién militar: reemplaza al objetivo y en cierto sentido prescinde de él como si no formara parte de la propia guerra La estrategia es el uso del encuentro para alcanzar el objetivo de la guerra. Por lo tanto, debe fijar un propésito a toda la accién militar, propésito que debe concordar con el objetivo de la guerra. En otras palabras, la estrategia traza el plan de la guerra, define la serie de actos que conduciran a ese propésito; es decir, traza los planes para las campafias por separado y prepara los encuentros que serdn librados en cada una de ellas. En una famosa escena de la pelicula Gladiator (2000), rodada por Ridley Scott, encontramos el uso de la estrategia como empleo de la fuerza para conseguir el objetivo de sobrevivir. En ella vemos cémo el emperador Cémodus obliga a un grupo de gladiadores liderados por el protagonista, Maximus, a batirse en la arena en clara inferioridad de condiciones. Los gladiadores, ademas de emplear la fuerza fisica para desarmar al enemigo, tienen que conseguir su objetivo: no morir. Por ello trazan un plan para lograr su propésito (unirse). Maximus consigue motivar a los gladiadores para conseguir la victoria, aun sin saber a qué se van a enfrentar. Aqui se darian los tres principios cldsicos del arte de la guerra: voluntad de vencer, accién de conjunto y sorpresa?®GLADIATOR Pregonero: En el dia de hoy nos remontamos a la sagrada antigedad para ofreceros la recreacion de la segunda caida de la poderosa Cartago. En Ia infecunda llanura se encontraban los ejércitos invencibles del barbaro cartaginés Anibal, Feroves mercenarios y querreros de todas las naciones incivilizadas entregados a la destruccién despiadada y a la conquista. Vuestro Emperador se complace en presentaros a las barbaras hordas, ‘Maximus: Alguien ha estado en el ejército? Glediadores: Si, yo, yo también, y yo. Maximus: No sabemos a qué nos enfrentamos. Pero es mas facil que sobrevivamos si peleamos juntos, Lentendido? Mantenigndonos juntos sobreviviremos. En contraste con Clausewitz, Antoine-Henri Jomini se ocupé principalmente de a estrategia, de la planificacién operativa, de la inteligencia y del desarrollo de la campafia. Propuso que la victoria podria lograrse mediante la ocupacién de territorio enemigo en lugar de destruir su ejército. Jomini, escritor y estratega militar, sirvid en el ejército francés y ruso. Es conocido principalmente por su tratado de la guerra, en el que aborda un andlisis sobre los conflictos armados, abarcando comentarios sobre estrategia, tactica e incluso filosofia. TABLA 1 DIFERENCIAS ENTRE LA ESTRATEGIA ORIENTAL Y LA ESTRATEGIA OCCIDENTAL Carl von Clausewitz: ja estrategia como concepeién «La estrategia es el empleo de la batalla con el fin de ganar la guerra, Cada accion miltar debe tener un propésitos, Occidente: Uso de la fuerza para resolver los contflctos, Uso de la fuerza sobre [a inteligencia, Antoine-Henri Jomini: la estrategia como conduceién «La estrategia indica el camino que conduce a la batalla y cudndo hay que batirse, mientras que la tactica decide ‘o6mo hay que batirse» Oriente: Uso de la inteligencia para resolver los confictos. Uso de la inteligencia sobre Ia fuerza Hemos observado cémo fa forma de pensar y actuar de Oriente y Occidente son diferentes debido a que la idiosincrasia de sus pueblos son completamente distintas. No importa de dénde provengan las ideas, todas conducen hacia un mismo objetivo. Podemos concluir diciendo que el pensamiento de Sun Tzu apunta al aspecto estratégico del negocio y Clausewitz al aspecto tactico. En la tactica se pone en accién las capacidades fisicas, la audacia, la moral del personal, mientras que la estrategia se refiere al talento del general, al movimiento de fuerzas y a los efectos que provoca. Lo ideal seria combinar estrategia oriental (inteligencia) con estrategia occidental (fuerza), de esa manera los resultados se maximizarian ylas empresas obtendrian mejores resultados. ‘Como dice Bouthoul: «No se puede pensar solamente en que la guerra se pueda suprimir, sino en reemplazarfa de tal modo que la funcién continue cumpliéndose, pero de una manera menos penosa o menos dolorosay?®, 2. Aplicacién de la estrategia a otras disciplinas sociales A finales del siglo XIX las dos grandes lineas de pensamiento (Oriente/Occidente, inteligencia/fuerza) coinciden en desligarse del ambito militar y aplicarse por analogia a otras dreas de la actividad social en las que se producian situaciones conflictivas y exigian decisiones problematicas en situacién de riesgo e incertidumbre. Con el inicio del siglo XX el término estrategia, como sucedié con otras muchas expresiones. castrenses, comienza a utilizarse en el mundo de los negocios. Son dos los factores fundamentales que hicieron que la estrategia se desvinculara del ambito castrense: 1. La desvinculacién de la estrategia del uso de la fuerza. Para Leo Hammon «la estrategia es la ‘conduccién deliberada de una accién en una dialéctica dualista basada en el modelo de la guerra». Explica que fue la desvinculacién de la estrategia del uso de la violencia y de la guerra lo que permitié la ampliacién del concepto y su aplicacién a otros ambitos””, La distincién entre estrategia y guerra fue fundamental para que la extensién analogica pudiera darse”*: + Por un lado, la guerra desborda a la estrategia cuando los enfrentamientos surgen espontaneamente como resultado de hechos no planificados. Por ejemplo, un joven conduciendo por la carretera recibe un golpe de otro coche (no es planificado), por lo que el joven monta en célera, baja del coche y abofetea al conductor que le ha embestido (no es un acto deliberado). + Por otro lado, la estrategia desborda a la guerra, realizando acciones para debiltar al adversario o reforzar al aliado sin lucha alguna. Leo Hammon destaca que la sociedad actual ha ido avanzando y el aspecto no militar de la estrategia se ha revalorizado. Hace hincapié en que la politica y la estrategia militar utiizan medios diferentes para conseguir los objetivos, pero que ambas tienden a alcanzar al adversario en su punto mas débil, Poniendo a prueba su vulnerabilidad y resistencia. Matiza que para conseguir el objetivo es necesario emplear otras estrategias como la psicolégica®®. Por ejemplo, dos hermanas salen de compras y a ambas les gusta el mismo jersey, pero solo queda uno en la tienda La joven que se va a quedar sin él le asegura a su hermana que le queda genial y esta muy bella, pero en cuanto llega a casa y ve a su hermana con el jersey puesto y le dice que no le queda tan bien, que parece un poco gorda, con el propésito de que se lo regale (ataca la moral de! adversario) + Frente al elemento emocional existe la influencia racional, que limita los objetivos de acuerdo con las posibilidades propias y del adversario «Nadie puede herite sin tu consentimiento». ELEANOR ROOSEVELT 2.La idea de que existen conflictos aparte de la guerra y que la fuerza no es la nica ni, necesariamente, la mejor forma de resolverlos, terminé ubicando a la estrategia en el dominio de la inteligencia, permitiendo su aplicacién a otros campos de competencia sin violencia necesaria Algunos de estos primeros campos fueron la politica y la economia, y parece légico, ya que son los que més relacién tienen con el entorno militar. La idea ya la planteaba Clausewtiz: «Laguerra no pertenece al terreno de las artes o de las ciencias, sino al de la vida social. Es un conflicto de grandes intereses, resuelto mediante derramamiento de sangre, y solamente en esto se diferencia de otros conflictos. Seria mejor si, en vez de equipararlo a cualquier otro arte, lo comparéramos con el comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas; y se parece mucho més a la politica, la cual, a su vez, puede ser considerada como una especie de comercio en gran escala. Todavia més, la politica constituye la matriz en que se desarrolla la guerra, dentro de la cual yacen esbozadas sus formas generales»*°. La aplicacién de la nocién de conflicto iba a permitir a la estrategia abarcar tanto la ciencia militar como cualquier actividad humana en la que se diesen una serie de factores para generar conflicto, tales como*!: > La persecucién de objetivos en situaciones competitivas. > La patticipacién de otras personas o sistemas que con su puedan perjudicar la consecucién de dichas metas. >La posibilidad de eleccién entre diferentes alternativas de accién. tervencién (real 0 potencial) Tomando como base la analogia entre la guerra militar y la guerra por el mercado, algunos economistas y hombres del marketing hicieron del mercado su «campo de batalla», de la competitividad su «lucha» particular y de la estrategia la utilizacién de los medios disponibles para obtener una situacién de ventaja sobre la competencia en el mercado (Butler). Una definicién que Nos recuerda directamente a Von Moltke: «La estrategia es la adaptacién practica de los medios puestos a disposicién de un general para el logro del objetivo que se persiguer®®. Y Jaclyn Fierman afirma: «Las empresas estén en guerra por todas partes y la lucha es més asesina de lo que se piensa»®. Quizas llustre sus palabras el testimonio de Craig Weatherup, director de Pepsi-Cola en Norteamérica: «No nos gusta Coca-Cola, y a Coca-Cola no le gustamos». Pero fue el presidente de Coca-Cola, M, Douglas Ivester, quien llené de tension la reunion con sus adversarios fabricantes de refrescos en Atlanta al deciries claramente: «Me gustaria ganar vuestra amistad, pero esto no es realmente prioritario para mi. Y quieto ganar vuestro respeto pero tampoco es prititario. Quiero vuestfos clientes, vuestros emplazamientos en los lineales, vuestra participacion en el estémago del consumidor. Quiero cada fraccién del potencial de crecimiento del mercado de refrescos», Fuente: Cuadernos Cinco Dias (1999). «La amenazas y el acecho». Madrid, pp. 117-118, De esta forma el paradigma militar de la estrategia iba a penetrar en el management y en el marketing. Y del marketing a la publicidad. La estrategia hoy en dia es aplicada no solo por los militares o por los hombres de negocios sino por todos los humanos. 3. Reconoc nto cientifico de la estrategia aportado por la teoria de los juegos La teoria de los juegos da un nuevo sentido a la estrategia porque aporta una visién conjunta de la estrategia para todas las situaciones conflictivas, e introduce por primera vez una concepcién cientifica de la estrategia. Kaufman, Fustier y Drevet aportan una definicién de estrategia que representa el sentido cientifico mas usual en nuestros dias: «Conjunto de decisiones preparadas de antemano para el Jogro de un objetivo asignado teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/osu naturalezay™, Este concepto cientifico de estrategia implica®®: > La asignacién de un objetivo a cumplir. > Una situacién de juego con terceros o con la naturaleza. > Un nivel de incertidumbre. > La limitacién de recursos propios. > La posibilidad de optar entre varias alternativas de actuacién de las que dependen distintos resultados. > La valoracién entre las distintas alternativas de actuacién: analisis estratégico > La eleccién de una de las alternativas. > La ejecucién de la estrategia elegida. La teoria de juegos fue desarrollada por Von Neumann y Morgenstem en el afio 1944. Este nuevo enfoque pasaria a constituir una parte de la teoria de la decision, e iba a permitir que la estrategia se aplicara a otras disciplinas (management, marketing, comunicacién). En el campo de la comunicacién la estrategia es”. «. MIGUEL ALONSO BAQUER 4. Introduc: n a la teoria de los juegos La teoria de juegos surge desde el momento en el que un individuo se interrelaciona con otro de forma racional en el trabajo, en la universidad, en la calle, etc. Hoy en dia las personas se enfrentan a esta teoria, es decir, a multiples situaciones que son juegos y deben ser resueltas de la mejor forma posible. El estudio de los juegos ha llevado a muchos cientificos a desarrollar teorias y modelos matematicos. Su objetivo no es analizar el azar (elemento aleatorio), sino los comportamientos estratégicos de los jugadores (tener en cuenta tanto las decisiones propias como las ajenas). La teoria de juegos es una rama de la matematica de la que algunos economistas y matematicos habian anticipado algunas ideas, pero los fundadores de la teoria de juegos fueron el matematico John Von Neumann (quien en 1926 demostré su famoso principio minimax) y eleconomista Oskar Morgenstern, con el que escribié su obra fundacional Theory of Games and Economic Behavior, en 1944, Neumann pretendia aplicar la teoria de juegos no sélo a las matemiticas, a la economia y a otras ciencias sociales y del comportamiento, sino a cualquier otro ‘campo para llegar a un piiblico mas amplio. «Esperamos demostrar adecuadamente que los problemas tipicos del comportamiento econémico son rigurosamente idénticos a las soluciones matematicas de determinados juegos de estrategia» Von Neumann y Morgenstem investigaron dos planteamientos distintos de la teoria de juegos”: >Por un lado, un planteamiento estratégico competitive para analizar qué pueden o no hacer los jugadores durante el juego y buscar la estrategia éptima. Lo hicieron con juegos de dos jugadores con intereses encontrados. >Por otro lado, un planteamiento estratégico cooperative en el que trataron de encontrar la conducta éptima en juegos con muchos jugadores. Légicamente fue un problema mucho mas complicado de analizar y los resultados fueron mucho menos satisfactorios que en los juegos. competitivos. Se supone que en un juego todos los jugadores son racionales, inteligentes y estan bien informados. El ajedrez y el péquer son buenos ejemplos, pero también lo son el duopolio y el oligopolio en los negocios. La extensién con que un jugador alcanza sus objetivos en un juego depende del azar, de sus recursos fisicos y mentales y de los de sus rivales, de las reglas del juego y de los cursos de acciones que siguen los jugadores individuales, es decir, sus estrategias. Una estrategia es una especificacién de la accién que ha de emprender un jugador en cada contingencia posible del juego”. La teoria de los juegos fue inspirada por el péquer. En el péquer se dan juegos mixtos de azar y estrategia: los jugadores no sdlo han de tener en cuenta sus propias cartas (componente aleatorio), sino también lo que los restantes jugadores estén pensando (componente estratégico). Este segundo rasgo es lo que diferencia la teoria de los juegos de la teoria de la probabilidad®, Para Von Neumann, el péquer era el punto de partida de una reflexion mas amplia: «Como el péquer 0 el ajedrez, la vida real es un juego de estrategia» Como en cualquier juego de estrategia, en la teoria de juegos existen tres elementos: jugadores, estrategias (posibilidades) y resultados (repercusiones). Los jugadores deben ser racionales, analizar la situacién, comprender que todos los rivales reaccionaran a sus acciones de alguna forma y que ellos también tienen sus propias estrategias. La teoria de juegos fue ideada para constituirse como un instrumento ttl, no s6lo en los casos ‘en que el azar y las elecciones propias fuesen los Unicos factores relevantes, sino para ayudar al proceso de toma de decisiones en circunstancias mas complejas. Los expertos dicen que son ideas utiles para negociar, para disefiar estrategias frente a los rivales y para darse cuenta de que las consecuencias de nuestros actos no dependen sélo de nosotros, sino de lo que hacen los demas. En un mundo completamente interrelacionado, nuestros intereses entran en conflicto con los de los demas continuamente y tenemos que comprenderlo y estar preparados para afrontarlo®, La teorfa de juegos ayuda a valorar y analizar la situacién, reflexionar, evaluar pros y contras y, finalmente, decidir. A principio de los afios cincuenta, el matematico John Nash hizo ver que era totalmente innecesario restringir la idea de equilibrio introducida por Cournot (se anticipé a la idea de equilibrio de Nash en més de un siglo, pero sdlo en el contexto de un modelo concreto de ‘duopolio)*? a juegos competitivos. Nash aporté contribuciones al planteamiento cooperative de Neumann y Morgenstern, no acepté la idea de que la teoria de juegos deba considerar indeterminados problemas de negociacién entre dos personas y procedié a ofrecer argumentospara determinarlos*®, Definié un concepto general de resultado, el concepto de equilibrio que llevaria su apellido (el equilibrio de Nash), permitiéndole analizar juegos cooperativos y competitivos. Segin este concepto, en un juego debemos esperar un comportamiento de cada jugador que éste no desearia alterar una vez conocido el comportamiento de los demas. El éxito de la estrategia que siga cada jugador depende de las estrategias que sigan los demas. En Ia adaptacién al cine de la biografia no autorizada de John Nash Una mente maravillosa (2001), el protagonista analiza una situacién concreta en la que estudia las posibilidades y Tepercusiones de una decision (competir un grupo de amigos entre s{ por conseguir a una chica), teniendo en cuenta las posibilidades de los rivales 0 competidores para asi elaborar la estrategia mas conveniente. UNA MENTE MARAVILLOSA ‘Amigo 1: Recordad las lecciones de Adam Smith, el padre de la economia modema: «En la competencia la ‘ambici6n individual beneficia el bien comtny, ‘Amigo 2: Entonces sdlvese quien pueda, Amigo 1: Y a los que dé calabazas les tocaran sus amigas, ‘Amigo 4: No me dara calabazas. ‘Amigo 3: SI claro, mas vale rubia en mano que morenas volando. Amigo 1: Eso no lo dirla Adam Smith, Amigo 2: {Oj0, que nadie se mueva! Esta mirando hacia aqul, creo que esta mirando a Nash. Amigo 1: jjiOh, por Diostt! ‘Amigo 2: Bueno, puede que parta con ventaja pero en cuanto abra la boca. Amigo 3: 408 acordais de la altima vez? Amigo 4: Si, c6mo no. Amigo 1: Inolvidable, Amigo 2: \Pasara a los libros de historia! Nash: Adam Smith se equivocaba. Amigo 1: De qué estés hablando? ‘Nash: Si la atacamos todos nos obstaculizamos y ninguno de nosotros se la lleva. Asi que vamos a por las amigas... y nos ignoran, porque a nadie le gusta ser el segundo plato. Pero zy si nadie va a por la rubia? No nos ‘obstaculizamos y no ofendemos a las otras chicas. Victoria asegurada. Adam Smith dijo que xpara el mejor resultado, cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para él», jincompletol Porque para conseguir el mejor resultado cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para él mismo... y para el grupo. Adam Smith se equivocé. EI equilibrio de Nash se alcanza en una situacién en la que ninguno de los jugadores quiere cambiar su decision porque cambiarla supondria empeorar su condicién. Puede interpretarse ‘como una eleccién de cada persona y cuando la otra revela su eleccién, ninguna de las dos quiere cambiar de conducta. Es un modo de obtener una estrategia éptima para juegos que involucren a dos o més jugadores. Equilibrio de Nash: + « Puede ser competitiva (confrontacién entre dos jugadores) o cooperativa (entre dos o més personas). Las empresas en el mercado cooperan o compiten en funcién de sus intereses. >En la que intervienen generalmente varios jugadores. Las primeras formulaciones de la teoriade juegos dados por Von Neumann se centraban en juegos de dos jugadores, pero en la vida real encontramos juegos con dos o més jugadores (cualquier situacién de mercado, social, politica). Un jugador no tiene por qué ser una Unica persona. Si todos los miembros de un grupo estan de acuerdo en actuar de esa manera y toman las decisiones conjuntamente, el grupo entero se considera un solo jugador. Por ejemplo, una clase, un equipo de baloncesto, un partido politico, etc. >En la que cada persona ha de tomar decisiones. Para resolver los problemas los jugadores han de tomar decisiones. Para que un juego sea estratégico tiene que haber dos o mas personas que se interrelacionen entre ellas para que puedan influir de forma positiva 0 negativa en el resultado de un juego. Cuando se toma una sola decision para resolver el juego, se llama juego normal y cuando se necesita mas de una decisién se llama juego desarrollado. Estos ultimos son los que se utilizan en la vida real, ya que en una situacién de mercado es realmente dificil tomar una sola decisién para resolver el problema > Sin conocer las reacciones de los otros jugadores. Siempre vamos a tomar decisiones bajo incertidumbre estructurada (cuando los estados del sistema son conocidos pero no se sabe cual sera el estado del sistema en todo instante) porque el jugador nunca va a saber qué decision van a tomar los otros jugadores y tampoco sabe cual va a ser la reacoién de los demas jugadores ante sus decisiones. >En todo juego hay un resultado. Los resultados serén favorables si se han conseguido los objetivos y negativos si no se han conseguido. A la hora de obtener el resultado el jugador elige entre una serie de alternativas para lograr el mejor resultado posible. Un jugador puede tener uno 0 varios resultados y trataré de lograr aquel que cumpla sus objetivos. Llegamos asi a la nocién de juego que nos aporta la teoria de los juegos. Situaciones sociales en las que intervienen varias personas que intentan resolver sus conflictos tomando decisiones, sin conocer las reacciones de los otros jugadores, de cara a obtener un resultado sobre el que cada jugador tiene sus propias preferencias (objetivos). Partiendo de esta nocién de juego, podemos establecer ahora el concepto de estrategia que nos aporta la teoria de los juegos. Para ello se analiza cémo se comportan los jugadores Una primera guia normativa nos indica que una vez establecida por el jugador su preferencia y ‘sus objetivos, lo que ha de hacer es: a) Proveerse de toda la informacién posible de los contrarios, b) Estudiar todas las posibilidades de actuacién que tiene. c) Considerar todas las posibilidades de actuacién que tienen los otros jugadores. d) Sopesar todas las posibles reacciones de los otros jugadores ante sus decisiones. e) Considerar todas sus posibles reacciones ante las decisiones de los otros jugadores. f) Elegir la alternativa que mas le convenga Este proceso se complicaria considerablemente si aumentara el niimero de jugadores, se ampliaran las posibles alternativas y se tuvieran que tomar varias decisiones a la vez. Por eso la teoria de juegos propone convertir un juego desarollado en un juego normal y para ello debernos introducir el concepto de resultado. Para tomar una decisién nos fijamos en los resultados. Podemos tomar muchas decisiones y obtener muchos resultados, pero si quisiéramos obtener un solo resultado tendriamos que tomar una decisién global, es decir, agrupar todas las decisiones. De ese modo habriamos convertido un juego desarrollado en un juego normal. Las decisiones estan compuestas por tActicas. Cuando un problema se resuelve con una sola tactica se denomina estrategia pura, y cuando se solventa con mas de una se llama estrategia mixta (lo normal es que en situaciones de mercado utilicemios mas de una téctica para solucionar un problema). Al conjunto de tacticas que tiene un jugador se llama estrategia De esta manera hemos llegado al concepto de estrategia que aporta la teoria de juegos‘”: La estrategia es la suma de las tActicas, siendo las técticas la suma de las decisiones singulares (cadenas, de decisiones).Tener, pues, una estrategia es adoptar un conjunto de tacticas para la resolucién de un problema, en funcién de la estrategia que el otro emplee. Conocer la estrategia del contrario nos permite conocer el conjunto de sus tacticas posibles, pues estas derivarén necesariamente de dicha estrategia. En la teoria de los juegos una estrategia significa un plan de accién completo que describe cuales seran las decisionesireacciones de un jugador ante cualquier circunstancia posible. Lo que no impide que en un momento nos adaptemos a las circunstancias cambiantes (estrategia adaptativa) 0 que cambiemos de estrategia“®. TABLA 2 DIFERENCIAS ENTRE LOS DIFERENTES CONCEPTOS ESTRATEGIA = CONJUNTO DE TACTICAS TACTICA = CADENA DE DECISIONES ESTRATEGIA PURA = UNA SOLA TACTICA, ESTRATEGIA MIXTA = VARIAS TACTICAS JUEGO DESAROLLADO = MUCHAS DECISIONES JUEGO NORMAL = DECISION GLOBAL = UN SOLO RESULTADO CONOCER LA ESTRATEGIA DEL CONTRARIO = CONOCER EL CONJUNTO DE SUS TACTICAS POSIBLES ESTRATEGIA = PLAN DE ACCION COMPLETO. Para recoger todo el proceso que acabamos de explicar, vamos a poner el siguiente ejemplo, ‘que refleja de forma clara y concisa los principales conceptos: Imaginémonos que hemos terminado una relacién de muchos afios con nuestro novio/a y tenemos que recoger y traer todas nuestras pertenencias personales a nuestra nueva casa: libros, blu-rays, ordenadores, ropa, calzado, etc, La cuestién es: .Cémo vamos a trasladar todo eso? z Trayéndonos los libros o blu-rays de uno en uno? Seria impensable. zEmpaquetandolos en cajas bien embaladas y bien rotuladas? (esas cajas representarian las técticas). Después pondriamos las cajas en otras mas grandes y, finalmente, las pondriamos todas juntas en un gran contenedor (ia estrategia). El objetivo es simpilficar la manipulacién de una pluralidad de items. Pues bien, el contenedor es la estrategia, esté lieno de cajas, que son las tdcticas, que a su vez contienen una variedad de cosas, que son las decisiones parciales. Al faciltar la manipulacién, la estrategia (e! contenedor) permite conducir los asuntos de forma mas segura y manejable a su destino (resultado). 4.2. Juegos consecutivos y juegos simultaneos Sabemos que la esencia de los juegos de estrategia radica en la interdependencia de los jugadores y en tomar decisiones bajo incertidumbre. Los jugadores realizan acciones y como ‘consecuencia obtienen unos resultados que dependen no solo de su propia accién, sino también de la de los otros jugadores. En el mercado encontramos empresas que realizan interaccién consecutiva o simulténea en funcién de los movimientos que efectien. Para identificar qué empresas realizan cada uno de estos movimientos analizaremos las diferencias. A) Juegos consecutivos: cada jugador acta cuando le toca el tumo, primero uno y después otro, y lo hace mirando hacia delante para indagar cémo su jugada afectara a las acciones futuras de los otros. El ajedrez o las tres en raya serian ejemplos de este tipo de juegos. Para tomar una decisién observamos las jugadas de los contrarios y en funcién de ellas elegimos cual sera nuestra mejor jugada para llevarla a cabo. ‘También son llamados juegos de informacién completa porque «cada jugador, en el momento de jugar, tiene un conocimiento de las decisiones tomadas por otros jugadores en momentosanteriores, y prevé /a posibilidad de que sus decisiones actuales sean conocides por los otros Jugadores»*. EJEMPLO DE JUEGO CONSECUTIVO Durante mucho tiempo el periédico Marca basé su ventaja competitiva en el hecho de ser el Unico periédico editado a color. Su principal competidor, el periédico AS, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atencién a aspectos como el color, las imagenes, ett. (primero actua uno y en funoién de lo que hace el competider toma una decision). Este tipo de juegos se analiza construyendo diagramas que consisten en elaborar un Arbol que se va ramificando en funcién de todas las decisiones que se vayan tomando (similares a los Arboles genealégicos). En él se plasman todas las alternativas del juego. Este tipo de diagramas se construye de arriba hacia abajo, pero se lee de abajo hacia arriba Pueden ser de dos tipos™: > Arboles de decisién: Unica y exclusivamente se plasman las alternativas que tiene un jugador, y la decisién que se elija (buena o mala) dependera sélo de él. Por ejemplo, el camino que tilizamos para ir de casa al trabajo. > Arboles de juego: también llamados Arboles estratégicos, porque estén compuestos por dos 0 mas jugadores. El arbol debe reflejar a quién le toca jugar, de ahi que cada movimiento quede plasmado mediante un nudo (letra, circulo, cuadrado, asterisco, etc.) para saber a quién le toca elegir en cada momento. Las distintas elecciones de cada jugador quedan representadas por ramas (lineas) que salen de cada nudo. Al final de cada rama se asignan resultados, que Se representan mediante cifras, e indican las preferencias que cada jugador tiene. Por ejemplo, el director creativo de una agencia de publicidad pide a su equipo de trabajo compuesto por cinco personas que den ideas acerca de un nuevo producto. B) Juegos simulténeos: cada jugador actiia paralela y simultaneamente a la vez ignorando qué jugadas estén haciendo los demas. También son llamados juegos de informacién incompleta Porque, aunque las caracteristicas y estructura del juego son de dominio pblico, existen algunas informaciones que son privadas, es decir, no estan al alcance de todos los jugadores* Se aplica un razonamiento de cardcter circular y se pueden resolver aplicando tablas que muestren los resultados de las distintas estrategias. Se trata de penetrar en el pensamiento del adversario y ponerse en su lugar. Para analizarlos se construye una tabla que refleje los resultados posibles de los jugadores y se trata de comprobar si hay una estrategia dominante o dominada, EJEMPLO DE JUEGO SIMULTANEO Imaginémonos que una semana los dos temas principales para los periédicos deportives son un nuevo fichaje para el Real Madrid y un nuevo entrenador para el Barga. Las redacciones de los periédicos AS y Marca se hacen por separado la misma pregunta: ,qué tema elegir? EI nuevo entrenador interesa al 30% de los compradores potenciales, mientras que el nuevo fichaje de Real Madiid interesa al 70% restante. Se supone que la gente s6lo comprara el periddico que saque el tema que le interese. Si ambos peri6dicos coinciden con la misma noticia en portada, los compradores inleresados en esa noticia se repartran al 50% entre las dos. El redactor jefe de AS puede hacerse el siguiente razonamiento: Si Marca utilza la noticia del Real Madr para su portada,y yo, en cambio, utizo la del Barga, me quedo con todo el mercado del nuevo entrenader (el 20% de los lectores), pero si saco también la del nuevo fichaje y coincidimes, nos repartimos ese mercado (y me toca el 35 de los lectores). Si pore! contrario Marca saca en portada la noticia del Barga y yo utiizo la del Real Madrid, me quedo con e! 70% de los lectores, pero si coincidimos en el nuevo entenador, me corresponderia el 15%. Asi pues, AS tiene una estrategia dominante: utilizar el nuevo fichaje del Real Madrid independientemente de lo que haga Marca MARCA MARCA Real Madrid Barga AS 35/35 70180 Real MadridAS Barga 30/70 1815 Fuente Elaboracién propia a partir de Rafael Alberto Pérez, En esta matriz las dos filas verticales corresponden a las decisiones de Marca, mientras que las horizontales corresponden a decisiones de AS. La primera fila -tanto horizontal como vertical— muestra las ventas si se utiliza la noticia del Real Madrid, y la segunda fila muestra las ventas si se elige poner en portada el nuevo fichaje del Barca. De esta forma se configuran cuatro casillas, de las que cada una corresponde a una combinacién posible de estrategias. Los nuimeros que hay en cada casilla muestran, en primer lugar, las ventas de AS en porcentaje del total de lectores, y en segundo lugar, las de Marca. Por ejemplo, en la casilla superior izquierda AS recurre al Real Madrid y Marca también, por lo que le corresponde a AS un 35% del total de lectores, y otro 35% a Marca. Mientras, la casilla superior derecha nos demuestra que si AS recurre al Real Madrid mientras Marca dedica su portada al nuevo entrenador del Barga, las ventas serian del 70% para AS y inicamente del 30% para Marca. Dixit y Nalebuf aconsejan seguir los siguientes pasos: Comience por ver si usted o su adversario tiene una estrategia dominante (aquella que supere a todas las demas estrategias del jugador en cuestién, al margen de lo que hagan los contrincantes). Si usted tiene una estrategia dominante, utilicela Sino la tiene, pero su contrincante si, dé por sentado que la utiizara y, por tanto, preparese para encontrar su mejor respuesta a dicha estrategia. [En nuestro supuesto, AS tiene Una estrategia dominante: la primera fila horizontal (Real Madrid) es siempre mejor que la segunda, cualquiera que sea la decisin de Marca.) Si ninguno de los jugadores tiene una estrategia dominante (la mejor de todas las estrategias de que dispone el jugador), el segundo paso es comprobar si tiene una estrategia dominada (la peor de todas las estrategias de que dispone el jugador). Si es asi, descarte toda estrategia dominada. Si finalmente no hay estrategias dominantes ni dominadas, busque un equilibrio, es decir, una combinacién de estrategias en las que la accién de cada jugador es la mejor respuesta a la jugada del otro. Si hay un solo equilibrio de este tipo, hay razones de peso por las que todos los jugadores deberian elegirlo™. TABLA 3 DIFERENCIAS ENTRE LOS JUEGOS CONSECUTIVOS Y LOS JUEGOS SIMULTANEOS Juegos consecutivos Pensamiento: Piensa hacia delant y razona hacia ares Razonamiento: ines Para analizaris se construe: — Arboles de decision: un solo jugader, no estategico, — Arboles de juego” varios jugadores, estategicos ‘Juegos simultaneos PPensamiento:Plenso que t piensas que yo pienso, Razonamiento: cular, Para analizaris se construyen: ~ Tablas: estrategias dominantes y éominadas. 4.3. Juegos de suma cero y juegos de suma distinta de cero La teoria de juegos distingue entre juegos competitivos o juegos de suma cero y juegos cooperativos o de suma distinta de cero®?. A) Juegos de suma cero: lo que un jugador gana es porque el otro lo pierde. En este caso los jugadores no pueden llegar a acuerdos previos. Por ejemplo, si una empresa en el mercado tieneuna imagen de marca del 30% y al afio siguiente tiene un 25%, ese 5% se lo ha llevado el ‘competidor. El aumento en las ganancias de un jugador implica una disminucién por la misma cantidad en las del otro. En los juegos competitivos hay un resultado Unico y aceptado, aunque a veces no sea ‘compartido. Por ejemplo, en un sistema bipartidista, si el presidente de Gobiemo es de un partido, no puede serlo el del otro, uno gana y otro pierde. Si una marca es lider en el mercado de la cosmética, no puede serio otra. Y asi en cualquier segmento. En este tipo de juegos la comunicacién no juega ningtin papel porque los jugadores tienen intereses encontrados y son absolutamente competitivos. JUEGO DE SUMA CERO. LA ENERGIA ENTRA EN LA TEORIA DE LOS JUEGOS El petréleo se acaba, pero las energias alternativas lo necesitan para consolidarse, A los duefios del petréleo no les va bien. Desde el momento en que aparecié una limitacion energética, el neoliberalismo, entendido como el mercado entregado a su propia inercia, se ha convertido en un juego de suma cero, una espada de Damocles que pende de un hilo cada vez més fino: el petrbleo se acaba, pero las energias alternativas lo necesitan para consolidarse. Los paises y las empresas poseedores de combustibles fésiles deberfan exigir de forma conjunta a los paises tecnolégicamente mas avanzados, y estos ofrecerles, un porcentaje en las fuentes de energia futuras. A cambio, deberian ofrecer un precio pactado por la energia presente, un precio razonable y sostenido durante los préximos, digamos, veinte afios. Fuente-Tendencias 21. Disponible en: htip:/mwwtendencias21 net/La-energia-entra-en-la-Teoria-de-Juegos_a1111.html (consultado el 12 de marzo de 2012) En los juegos de suma cero existen puntos de equilibrio que representan la existencia de un resultado estable del juego. Se considera estable porque cualquier jugador que modificase su estrategia se verla perjudicado con el cambio. Adem4s no hay ninguna raz6n para que lo abandone. EI dilema del prisionero™ es un ejemplo en el que se puede dar un resultado de equilibrio que se consideraria la mejor opcién para ambos jugadores. Sin embargo, si se jugase una versién cooperativa, los resultados serian mejores que compitiendo y llegando a ese equilibrio. Es un juego que plantea un escenario policial en el que no existe comunicacién entre dos sospechosos de haber cometido un crimen, e interactéan sélo una vez. Sin embargo, si pudieran hablar entre ellos para coordinar sus estrategias, y repetir el juego, los resultados serian muy diferentes. Cada sospechoso tiene dos elecciones basicas: actuar cooperativamente o competitivamente, es decir, puede hablar o permanecer en silencio, pero cada uno pretende salir lo mejor posible de la acusacién. Bajo estas condiciones, :qué deberian hacer? EL DILEMA DEL PRISIONERO Dos personas son acusadas de haber cometido un crimen en complicidad y son detenidas por la policia y encerradas en celdas separadas e incomunicadas. Las pruebas que retinen son insuficientes y necesitan una confesién para confirmar sus sospechas. La policia se rene con cada uno de ios sospechosos y les plantea (por separado) la siguiente oferta > Siconfiesan y su cémplice no, salen libres mientras que el compaftero se quedarla en la cércel durante 20 afts. > Si ambos hablan,irfan cada uno a prisién por § aftos > Si ambos permanecen callados, rian a la cércel por un alo acusados de tenencia ilicta de armas.Sospechoso 2 Hablar Callar Sospechoso 1 Hablar | sajios/safios | Libre/20 afios Callar 2oajios/Libre | 1 afio/1aho Fuente:G1880NS, R. (2003): Un primer curso de teora de juegos. Barcelona: Antoni Bosch La mejor opcién es hablar independientemente de lo que haga el otro, porque si los dos hablan, cada uno pasa 5 afios en la carcel (casilla superior izquierda); si uno calla y otro habla, el que calla se queda 20 afios en la carcel y el que habla sale libre (casilla superior derecha y casilla inferior izquierda), y si los dos permanecen en silencio, sélo irian un afio a la carcel por tenencia ilicita de armas, pero tienen que fiarse del otro (casilla inferior derecha) Aplicando la teoria de juegos ambos hablarian porque utiizarian la «inteligencia», el «raciocinio» y el «egoismo», por lo que irian 5 afios a la cércel. Sin embargo, los prisioneros «ingenuos», «sin Mmalicia», «irracionales», no hablarian y solo pasarian un afo entre rejas. Esto nos hace cuestionarnos hasta qué punto la «racionalidad» puede volverse en nuestra contra. ‘También se puede llegar a un equilibrio de Nash encontrando la estrategia estable que en este caso es traicionarse (casilla superior izquierda). Una vez elegida por uno de ellos, el otro no puede mejorar su situacién, y viceversa. Sin embargo, hay variaciones en e! dilema del prisionero, como hemos comentado anteriormente. En la pelicula de Christopher Nolan, Batman, e! caballero oscuro (2008), el malvado Joker propone una versién modema y sangrienta del dilema del prisionero a un barco de civiles y a un barco de presos, ambos repletos de explosivos. El primero que pulse el botén del detonador y haga explotar el barco contrario, se salva. Si nadie aprieta el botén en un tiempo dado, ambos barcos estallarén. Lo que sélo el espectador sabe es que, independientemente de la decisién que tomen, el criminal hara explotar los dos barcos. BATMAN. EL CABALLERO OSCURO Batman: Esta pasando algo en los ferris, Capitén: Baja a la sala de mAquinas Soldado: Hay cien barriles ahi abajo para hacer explosién y esto (una caja con un detonador). Capitén: jOh, Dios mio! Parece un detonador, 2por qué nos iban a dar el detonador de nuestra propia bomba? Joker: Esta noche vais a formar parte de un experimento social, estoy preparado para haceros volar por los aires. Si alguien intenta abandonar su barca, moriréis todos, Cada uno de vosotros tiene un detonador para hacer volar el otro barco. A media noche os haré volar a todos en pedazos. Sin embargo, si uno de vosotros pulsa el botén le perdonaré la vida a ese barco. ,Quién serd, la selecta coleccién de escoria de Harvey Dent o los pobres e inocentes civiles? Vosotros elegis, no 0s lo penséis mucho porque los del otro barco pueden no ser tan considerados. Barco de civiles: No tenemos que morir todos, esos hombres ya eligieron en su dia. Seguro que estén hablando de esto mismo en el otro barco, Yo propongo que votemos. Nadie quiere ensuciarse las manos. Bien, yo lo haré, los del otro barco ya decidieron, decidieron asesinar y robar, no tiene ningin sentido que nosotros tengamos que morir también (no pulsa el detonador). Barco de presos: No quieres morir pero no sabes quitar una vida, Damelo, estos.hombres te matarén y te lo quitaran de todas formas. Damelo, di que te he obligado, démelo y haré lo que deberias haber hecho hace diez minutos (lo tia por la ventana). Joker: Todo el mundo es tan repulsivo como tu (Batman). Ya no te puedes fiar de nadie, si quieres algo lo tienes ‘que hacer ta. B) Juegos de suma distinta de cero: los jugadores pueden ganar o perder a la vez. La suma de las ganancias puede aumentar o disminuir en funcién de sus decisiones. Son juegos en los que los jugadores pueden beneficiarse mutuamente negociando habilmente con los demas jugadores, de forma que ninguno pierda y todos salgan beneficiados. Por ejemplo, la negociacién entre un ‘comprador y un vendedor sobre el precio de un bien o un servicio o una inversién conjunta de dos ‘empresas (por ejemplo, Microsoft y Apple). Los jugadores tienen intereses comunes para conseguir un fin. Estos juegos cada vez son mas frecuentes en nuestra sociedad JUEGO DE SUMA DISTINTA DE CERO CONTRA LA CRISIS,LA COOPERACION EI Club Comprdctica es un modelo de captacién y fidelizacién extemno ~que se presenta como una solucién ante la crisis actual basado en ia cooperacion entre anunciantes y consumidores, de forma que los primeros ahorran Costes publicitarios al compartir espacio en el mismo soporte, y éstos se unen a través del Club, logrando asi las mejores ofertas y descuentos por el ahorro en costes de los anunciantes. Disponible en: htp:/iwww.marketingnews.es/serviciosInoticiat 04111002860Sicrisis-marketing-cooperatvo.1.html (consultado el 21 de febrero de 2012), Pero no siempre las personas juegan de forma cooperativa, por un razén u otra (malentendidos, no dar el brazo a torcer, prepotencia, etc.). En todo tipo de negociaciones los jugadores desprecian los beneficios de la cooperacién y todos pierden. Por ejemplo, conflictos entre sindicatos y direccién, divorcios con nifios, contrato laboral, etc. En los juegos de suma distinta de cero, la comunicacién juega un papel fundamental para negociar y la problemdtica se centra en el andlisis de las posibles alianzas y su estabilidad. Al haber comunicacién pueden aparecer amenazas. Una amenaza es una advertencia de que se actuaré de una determinada manera bajo ciertas circunstancias. Pero una amenaza puede surtir efecto si es creible que se pueda llevar a cabo. En estos juegos no hay un resultado unico, definido y previsible. JUEGO DE SUMA DISTINTA DE CERO CONSOLIDAR ALIANZAS, CLAVE PARA EL FUTURO DE LOS MEDIOS En una situacién tan cambiante como ésta, en la que sectores enteras de actividad estén en entredicho, la busqueda de alianzas estratégicas para dar un salto en competitividad va @ ser cada vez mas recurrente. Y el mundo de fos Imedios, tan cercana al de la publicidad, deberia ser uno de los més proclives a intentario, ‘Veamos por ejemplo dos casos: los diario y la television. El primer medio vive en plena convulsién por enfrentarse ‘como sector a decisiones clave para su supervivencia. Mientras las ediciones on line de fos diarios (y los diarios raativos on line) estan acostumbradas a ver crecer su tréfico mes tras mes, sus cuentas de resultados, en el caso de tenerias por separado, siguen negéndose a entrar en nlimeros negros, Dado que las ediciones en papel estan iguaimente en precario, las soluciones que se presentan son dos, igualmente heroicas: cerrar la edicién en papel — cosa que se ha hecho ya habitual en EE UU ~ y adaptar estructuras a la nueva realidad, o cerrar Ia edicién on line (algunos ejemplos existen) para al menos soltar lastre de costes. Y lo que parece que se barrunta en una tercera vla: terminar con el imperio de la gratuidad en internet, Pero, para ello, como declamos al principio, los editores van a tener que allarse si la prensa on line en su conjunto Quiere resultar tan atractiva y conveniente como para convencer al usuario de que merece la pena pagar por ella, Hacer la guerra cada uno por su cuenta serla repetir el fracaso. Hablamos de compartir plataformas de pago, como se estén estableciendo en EE UU., que generen a los lectores la minima molestia para conseguir la mayor oferta y la mayor conveniencia: un solo registro una sola vez, posibllidad de suscripciones por temas 0 secciones en diferentes titulos, por tiempo de conexion, micropagos universales etc, Hablamos de poner en marcha o al menos compartir una misma plataforma para la descarga de ejemplares en los nuevos lectores digitales, etc. En este sentido, parece que las televisiones han tomado, nuevamente, la delantera. El éxito de Hulu, el portal de video creado por varias grandes networks estadounidenses, ha cosechado un éxito inesperado en EE.UU. y no solo de audiencia, sino también de anunciantes, ya que estos lo estén prefirienda claramente a sitios de videosaficionados como YouTube. Siguiendo esa estela, las principales cadenas generalistas espafiolas estan negociando con Abertis la creacién de ese hub compartido en el que explotar sus contenidos en diversas pantallas, Y asi podriamos seguir sefialando ejemplos de cémo el nuevo entomo esté favoreciendo la busqueda de alianzas. Este habla sido un fenémeno recurrente en todas las crisis anteriores, pero internet y los nuevos medios han venido a agudizario. Fuente Disponible en: http: /mwu.marketingnews.es/servicios/opinion/104279302860Sleditorial-anuncios-num-1207- ‘consolidar.1.html (consutado el 29 de febrero de 2012). 5. Entrevista: En Pujadas. Presidente del Grupo Bassat Ogilvy 4. 2Qué entiende por estrategia? La estrategia seria la carta de navegar que marca el rumbo de un barco para llegar a un destino concreto. En el caso de una compafia, seria el mejor camino para cumplir el objetivo empresarial que se debe lograr. Por ejemplo, para el responsable de marketing de una empresa de alimentacién de productos de gran consumo, ante una bajada de! consumo medio en los hogares de su producto estrella, tiene diferentes caminos o estrategias a seguir para conseguir el objetivo de recuperar las ventas. Una estrategia podria ser realizar acciones de sampling para conseguir nuevos hogares, otra por ejemplo realizar acciones promocionales para competir en precio y una tercera incentivar que los consumidores actuales consuman més producto o cambiar el formato de sus envases, hacerlos mas grandes para que la competencia tuviera menos oportunidades de «meterse» en los hogares. Y asi podriamos citar muchas més estrategias. 2. Qué cualidades debe tener un buen estratega? Un estratega debe combinar la capacidad analitica con la capacidad de sintesis. Un planner debe ser una persona curiosa y que le guste escuchar a la gente, por eso es esencial que su capacidad analitica le sirva de filtro para no perderse en la cantidad de informacién que debe analizar. Por otra parte, su capacidad de sintesis debe ser tal que la idea que elabore sea sencilla, facil de entender y que, a la vez, solucione el problema de comunicacién que se le ha planteado.«La estrategia es el mejor camino para cumplir el objetivo empresarial que se debe lograrm 3. gQué aporta el planner a una agencia de publi empresa? En una agencia de publicidad, el planner debe ser una persona eficaz a la hora de resolver problemas de comunicacién. Asi su andlisis estratégico debe materializarse en una idea que sirva para que la creatividad esté totalmente orientada a solucionar los problemas de comunicacién de los clientes y por tanto sea eficaz. jad? 2Y el director de estrategia en una EI papel de un estratega en una empresa es mds general y no tan especifico como en una agencia de publicidad. A grandes rasgos, el director de estrategia debe analizar, por una parte, cémo y dénde invertir el presupuesto de marketing, y por otra, en qué nichos o segmentos existe una oportunidad para la empresa, siempre que se cumplan los requisitos necesarios para que sea rentable para la compafiia. Todo esto exige coordinar diferentes departamentos para mantener el ADN estratégico de la empresa y asi evitar fracasos a la hora de implementar ciertas politicas de inversion. «Un planner debe ser una persona curiosa a la que la guste escuchar a la gente, con capacidad analitica y de sintesis» 4,2Qué respecto a las demas agenci En la agencia llevamos muchos afios invirtiendo en planificacién estratégica, de hecho, los premios nos avalan. El pasado 2011, Bassat Ogilvy fue nombrada como la agencia mas creativa del afio, segtin los Premios a la Eficacia en la Comunicacién Comercial. Este galardén se debe, entre otros motivos, a la aportacién estratégica que realizamos y que se materializa en una creatividad que ayuda a resolver los problemas de comunicacién de nuestros clientes. portancia le dan en el Grupo Bassat Ogilvy a la planificacién estratégica con 2 6. Cuestiones a debatir 1.zPor qué una empresa que quiera diferenciarse en el mercado deberia utilizar un planteamiento oriental en vez de occidental? 2. LQué aplicaciones puede tener la teoria de juegos en el mercado? 3. Qué tipo de juegos (suma cero o distinta de cero) estan desarrollando las empresas en el mercado? gPor qué? 4. {Una compafila puede desarrollar una interaccién consecutiva y después simultanea? ,Por qué? 5. EQué empresas han llegado a un equilibrio de Nash? Ejemplos. 7. Fuentes de documenta Bibliografia AAKER, D. A. (1998): Developing Business strategies. Conerll University: Wiley. ALBERTO PEREZ, R. (2008): Estrategias de comunicaci6n. Barcelona: Ariel. ALBERTO PEREZ, R. (1989): Estrategia publicitaria y de las Relaciones Pablicas Madrid: Ed. de la Universidad Complutense. ALBERTO PEREZ, R. y MARTINEZ RAMOS, E. (1981): La estrategia de la comunicaciénpublicitaria. Madrid: Instituto Nacional de Publicidad. ALONSO BAQUER, M. 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El pensamiento estratégico Qué es el pensamiento estratégico? La repuesta a esta pregunta nos la ofrece el profesor del Southeastern College, Robert Jerus’ Tal vez el ejemplo mas revelador del proceso de decisién efectivo que he visto en mi vida sea el de! estudiante més raro que conoci en el instituto. El tipo, le llamaré Jack, me explicé que queria ser presidente de Estados Unidos. Tuve que contener la risa al darme cuenta de que hablaba bastante enserio. Habia decidido estudiar contabilidad, ya que se habia dado cuenta de que el presidente tendria una amplia responsabilidad financiera. En el institute, Jack se relacionaba mucho con la gente porque consideraba esta actividad definitiva para sus aspiraciones, Cuatro afios después se gradué con una nota muy alta en su programa y siguié su ruta estudiando derecho, Al cabo de unos aftos obtuvo el titulo de contable y se gradué entre los primeros de su clase. Jack siguié prestando servicio a la comunidad y entré a trabajar en una importante empresa de abogados. Durante unos af le perdi la pista. Cuando volvi a encontrarle rondaba los treinta. En ese momento tenia luna reconocida firma de abogados, estaba casado y tenia dos hijos. Le pregunté por su suefio de llegar a ser presidente. Pensaba que me habia olvidado, ya que respondié con una amplia sonrisa y lentamente me explicé que la decision habia sido la raiz de su éxito. Su decisién habia dado direccién tanto a su vida como a su formacién profesional -habia generado oportunidades. EI pensamiento estratégico es el punto de partida para la toma de decisiones estratégicas. Implica pensar racionalmente, es decir, pensar cuidadosamente antes de actuar, realizar un anélisis de la situacién, conocer las limitaciones, conocer al oponente y ser consciente de los objetivos. El pensamiento estratégico es un proceso de reflexion que nos ayuda a alcanzar una ventaja competitiva, lo que llevé al estudiante de nuestro ejemplo a conseguir el éxito. Pensar no es facil, es una actividad que implica poner en marcha el cerebro humano —la herramienta que se va a usar— y no todo el mundo esta dispuesto a ello. De hecho, la mayoria de los anunciantes pagan a las agencias de publicidad para que piensen en su lugar. Bob Garret confirma estas palabras: «Pensar estratégicamente es una actividad intelectual que les viene como un shock a muchos directivoso. Un requisito indispensable en el pensamiento estratégico es el andlisis exhaustivo de la situacién. La mayoria de las veces no localizamos el problema, sino los sintomas, por lo que ofrecemos un remedio y no una solucién. Hay que localizar y definir el asunto critico del problema mas que descubrir la solucién, para lo que se necesita actitud positiva y método. Desde el primer momento hay que preguntarse cual es el verdadero problema, con el fin de descubrir la solucién, Y no cualquier solucién, sino la adecuada para el problema planteado. De esa manera la mente trabajard con claridad y no se despistard. Roger Kaufman aporta diferencias en el pensamiento estratégico: «Para pensar estratégicamente utilice 1 sustantivo ‘necesidad’, en lugar de conjugar el verbo ‘necesitar’». Explica que, igual que las necesidades y los deseos no son la misma cosa, tampoco lo son los problemas y las soluciones. El siguiente ejemplo aclara el argumento”: «Necesito un nuevo Jaguar descapotabler. En realidad, 2por qué «necesitay (desea 0 quiere) un nuevo coche? zY por qué hemos utilizado la palabra «necesidad» en esta frase? jTal vez se deba a que alguien esta intentando «vendemos» algo como una necesidad 0 como algo imprescindible cuando en realidad no lo es! Es posible que un Jaguar nuevo sea solo una de las varias alternativas (u opciones) disponibles para satisfacer la NECESIDAD real. Pero la expresién «necesito» incluso descarta el reconocimiento de otras posibles soluciones, exige una Unica solucién, sin haber definido primero el problema. Es obvio que en la mayoria de los casos cuando conjugamos el verbo NECESITAR nos saltamos otras opciones posibles y nos encerramos en una solucin que podria no ser la mejor para alcanzar el OBJETIVO deseado, A veces nos precipitamos hacia soluciones prematuras y nos vemos envueltos en problemas que nos superan. El pensamiento estratégico sirve para alcanzar el objetivo sabiendo diferenciar cual es el verdadero problema y teniendo claro que no todas las soluciones son validas para solucionarlo.Morrisey explica que el pensamiento estratégico es importante debido a que*: >El juicio razonado, aunque suele basarse en informacién inadecuada, es lo mas importante que cualquier empresa espera de sus directores. >Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una vision clara y consistente de lo que debe ser la administracién futura de la empresa >La visién de la empresa se basa més en la forma que en los resultados. > El pensamiento estratégico incorpora valores, misién, visién y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) mas que analiticos (basados en la informacién). >Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacién efectiva. Dixit y Nalebuf aportan otro elemento mas‘: «Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario esté tratando de hacer lo mismo con uno». Michel Rober compara el pensamiento estratégico con «pintar un cuadron. Comenta que los directives «dibujan» una imagen de cémo quieren que se vea el negocio en el futuro. De esta manera, la imagen, el perfil, dard a las personas de la empresa un «blanco» con el que tomar decisiones coherentes y légicas a través del tiempo. Y buscaran decisiones y planes que encajen en el «marco» del cuadro. Define el pensamiento estratégico como «el tipo de pensamiento que se encuentra en las cabezas de los CEO (Chief Executive Officer) y el equipo de administracién, quienes procuran transformar esa visién conceptual y abstracta en una herramienta funcional y dinémica, que llamamos perfil estratégico®» Pensar estratégicamente es hacer que las cosas ocurran para superar al adversario. Hay que pensar mas alla de los hechos, como confirma Bill Gates: Ver. Pensar. Decidir qué quieres conseguir. Pensar, hacer que las cosas ocurran. Ver: En el despacho de Bill Gates hay un marco con una fotografia de Henry Ford. Gates la ha puesto alli porque cree hay un paralelismo entre él y el otro: ninguno de los dos inventé nada trascendental, pero ambos descorcharon industrias totalmente nuevas que replantearon la economia mundial y cambiaron las vidas de las personas. Uno es tenido como la primera figura historica de la Era Industrial. El otro podria ‘ocupar el mismo puesto en la Era de la Informatica. Gates muestra la foto a Brend Schlender y le dice: «Hay muchas lecciones acerca de los peligros del exito, y Henry Ford es una de elias», Para el ultracompetitive Gates, Ford fue un perezoso, un empresario que contempié complacientemente como ctecia su compafiia. Pero en 1927 se encontré con que la General Motors de Alfred Sloan le habia arrebatado el liderazgo. Gates admite que tiene la fotografia de Ford en su despacho mas como una advertencia que como una inspiracion, Para pensar mas alla de los hechos. Fuente: MOLINE, M. (1999): «Ells tienen un producto, yo tengo una estrategian, en Cuadernos Cinco Dias, La fuerza de la Publicidad, p. 58, Podemos concluir diciendo que el pensamiento estratégico incluye: visin de futuro, objetivos a alcanzar, andlisis de la situacién, lo que nos lleva a elegir el camino adecuado (estrategia), herramientas 0 acciones que ponemos en ese camino y competencia. EI pensamiento estratégico forma parte del planteamiento estratégico o planificaciénestratégica. Pero antes de empezar a desarrollar el plan estratégico se debe comenzar por conocer y diferenciar una serie de conceptos claves para la empresa. Su definicién es la base de un proceso de reflexién y decisién estratégica. Michel Robert lo confirma: «Las compajiias que ponen en practica los conceptos de pensamiento estratégico consecuentemente se convierten en lideres de sus industrias logrando, en muchos casos, supremacia estratégica a largo plazo; compafiias como Carterpillar, FedEx Custom Critical, LandAmerica, Pulte Homes y muchas otras. (..) Todo esto se logra por un proceso deliberado a través del cual evaltia su paisaje y crea estrategias que toman por sorpresa continuamente a la competencia y ofrece a los clientes algo que no pueden obtener en ninguin otro lado. Ese proceso deliberado se llama Proceso de Pensamiento Estratégico®». 1.1. Conceptos claves del planteamiento estratégico: mision, vision, meta, objetivo, estrategia y tactica + Minino de Cheshire, zpodrias decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aqui? + Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar ~dijo el Gato. + Nome importa mucho el sitio... -dijo Alicia. + Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes —dijo el Gato. +... siempre que llegue a alguna parte -afiadié Alicia como explicacion + Oh, siempre llegaras a alguna parte ~aseguré el Gato- si caminas lo suficiente! Fuente:Alcia en el Pals de las Maravillas, Lewis Carroll. Capitulo 6: Cerdo y pimienta, Sirva este fragmento de Alicia en el Pais de las Maravillas para damos cuenta que es importante coneretar lo que queremos. Debemos tener muy claro adénde queremos ir, es decir cudles son nuestros objetivos. De lo contrario podemos llegar a cualquier parte. Cualquier proceso de planificacién estratégica debe comenzar por tener un conocimiento exhaustivo de la situacién de la empresa y para ello es importante definir conceptos como misi6n, vision, meta, objetivo, estrategia y tactica MISION: Es el punto inicial, es la clave de un negocio. Define el porqué y para qué existe una organizacién, es decir, a qué se dedica la empresa Es la razén de ser de una empresa, esencial para elaborar el plan estratégico, donde se realizaré un diagnéstico de la situacién y se formularan objetivos y estrategias, para diferenciarse del resto de compaitias del sector. Por ejemplo, ser el mejor del mercado, maximizar el beneficio, continuar la mejora de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes, etc. IBERIA La mision de Iberia es ofrecer servicios de transporte aéreo, aefoportuarios y de mantenimiento de aeronaves que satisfagan las expectativas de nuestros clientes y creen valor econémico y social de manera sostenible Fuente:http grupo iberia es/contentiGrupolberia/RSCiClientes/poltica_Resp_Social_CorporativalB. pat Derek F. Abell define claramente, a través de tres preguntas clave, cual es el negocio alque se dedica la compafiia’: > {Qué necesidad satisface? (necesidades especificas de los usuarios). > 2A quién satisface esa necesidad? {A quién se dirige? (segmento/s de mercado). > eCémo se satisfacen esas necesidades? {Cémo lo realiza? (destrezas, habilidades, tecnologia o know-how). Una empresa puede decidir cambiar las necesidades que satisface, o puede dirigirse a otros clientes, asi como satisfacer las necesidades con distinta tecnologia. O puede cambiar los tres ejes estratégicos a la vez. Por eso Xavier Gimbert explica: «Si una compafila define su misién con el concepto de negocio de Abell, se asegura de no tener solamente visién de producto (0 servicio). En consecuencia no moriré con su producto (0 servicio), como lo haria si define su misién solamente a partir de esta visién»®. Por eso Microsoft tiene muy clara su misién y define perfectamente el «qué», el «a quién» y el «cémon: Mi licrosott Nuestra misién en Microsoft consiste en hacer que tanto las personas como las empresas de todo el mundo puedan desarrollar todo su potencial. Consideramos que la declaracién de esta misién es una promesa hacia nuestros clientes. Para llevar a cabo nuestra misién nos esforzamos por crear una tecnologia accesible para todos -sea cual sea su edad o condicién. Microsoft es lider en el sector en cuanto a innovacién en accesibilidad y en la construccién de productos cada vez mas seguros y faciles de usar. Fuente:http: www microsoft. comispain/accesibilidad/microsofUmission aspx. Tener un buen modelo de negocio es vital para sobrevivir en el mercado y para tener una ventaja competitiva con respecto a las demas empresas del sector. 2 Las compaftias automovilisticas de Detroit fueron un buen ejemplo de lo fundamental que resulta tener un buen modelo de negocio como condicién de supervivencia, Si éste caduca ya nada se puede hacer. Si la mision no es competitiva, nada mas importa En los afos 2008 y 2009, después de Ia virulenta crisis global desatada a finales del afo 2007, los consumidores de automéviles no querian coches grandes y robustos, con gran velocidad y fuerza, puesto que ya no podian pagar la excesiva cantidad de gasolina que gastaban. Como resultado las compafiias de Detroit se encontraron con que su «a quién» habia desaparecido, porque su «qué» ya no existia, mientras que su «cémo» estaba absolutamente obsoleto. De ahi la quiebra de Chrysler y General Motors. Su resutreccion solo podia venir acompafiada por una nueva misién, un nuevo modelo de negociFuente: GIMBERT, X. (2010): Pensar estratégicamente. Modelos, conceptos y reflexiones. Barcelona: Deusto, p. 48 La empresa, a través de la mision, debe buscar una ventaja competitiva que la diferencie del resto de compafiias que tienen su misma misién, que estan en su mismo negocio. Es la Unica manera de sobrevivir en un mercado cada vez mas saturado, donde las empresas intentan captar clientes y satisfacerles las mismas necesidades. Debe hacer reflexionar a la compafiia sobre la viabilidad de la misma. Si tenemos un modelo de negocio caduco 0 que puede caducar, hay que cambiarlo por un nuevo modelo de negocio, por una nueva misién. En las diferentes misiones de las empresas se puede ver la influencia de los distintos valores. Los valores son las convicciones, las ideas que forman la base moral de la organizacién Son los supuestos tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa. Estan relacionados con la personalidad, el modo de ser y pensar de sus directivos. Jack Welck hha dicho que «la clave del éxito de General Electric es la defensa de unos determinados valores que han impregnado todas sus unidades»®. Es esencial que los miembros de la empresa se identifiquen con estos valores, ya que son [a justificacién de toda la politica de la organizacién, y de ellos depende su éxito y supervivencia. Uno de los ejemplos mds destacados en nuestro pais es el grupo Santander, que apuesta por implicar a sus trabajadores en una vision empresarial en la que estén muy claros los valores que desea transmitir: dinamismo, fortaleza, liderazgo, innovaci6n, orientacién comercial, ética profesional’®. Otro ejemplo claro de Ia influencia de los valores en la gestién de un negocio lo encontramos en la empresa Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking (SMH), responsable del resurgimiento de la industria relojera suiza en los afios ochenta Como reconoce su propio consejero delegado, Nicolés Hayeck, uno de sus valores mas destacados era un fuerte nacionalismo suizo. El propio Nicolas declara: «Somos empresas mundiales que competimos en mercados mundiales, Ahora bien, esto no significa que no le debamos fidelidad a nuestra sociedad y a nuestra cultura (...) Cuando el pais que sea pierde en know-how y la experiencia de fabricar cosas, pierde su capacidad de crear riqueza, su independencia financiera»"’ Debido a sus valores, el deseo de que su pais conservara su independencia tecnolégica ¢ industrial le hizo decidir que sus relojes se siguieran fabricando en Suiza en lugar de hacerlo en paises asidticos con menores costes. Pero en el caso de la empresa considerara que estratégicamente ya no era viable seguir fabricando los productos SMH en Suiza, esos valores nacionalistas deberian haberse subordinado a la supervivencia de la compafia’? La misién suele abarcar los siguientes elementos: el concepto de la organizacién, la naturaleza de sus actividades, la razén de su existencia, el pUblico objetivo y sus valores fundamentales VISION: Es el estado futuro deseado para la organizacién. Se trata de la aspiracién que tiene la empresa. Asi como la misién define lo que soy (el hoy), la visién define lo que quiero ser (el mafiana). Nos permite pensar en lo que queremos ser y atin no somos. Una empresa necesita saber hacia dénde quiere ir y la vision deberia aportar esa orientacién. Morrisey sefiala que, en su origen, la visién es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directive y gerencial. Algunas preguntas basadas en sus planteamientos para la elaboracién de la visién son"®: > {Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro pais? > {Qué contribucién unica debiéramos hacer en el futuro?> {Cémo podria mi organizacién modelar dicho futuro? > ¢Cuales son o deberian de ser las formas centrales de actuacién de nuestra organizacién? >{Cudles deberian ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados, desempefio, crecimiento, tecnologia, calidad del servicio y politica laboral, entre otros? Bancaja Su vision es buscar lo mejor para aquellos con los que se relaciona. Quiere seguir creciendo de manera rentable y sostenible, para ser uno de los principales operadores financieros del mercado espafiol y una entidad de referencia en el sector, lider en capacidad de distribucién eficiente de productos y servicios financieros, asegurando el cumplimiento de su fin social de manera permanente. Fuente:http:bancaja.esicorporativalcomoactuamosivision aspx. La visién para que sea realmente valida y oriente a una compafiia hacia su futuro, dice Gimbert, debe ser un reto. Tiene que motivar, tiene que tener la capacidad de levantar a una organizacién de sus fracasos, dar un componente de ambicién a cada uno de los miembros de la empresa. Por todo ello debe ser un reto, ambicioso pero posible" La vision del Grupo Iberdrola es todo un reto, ademas de llevar un componente de ambicién: ( IBERDROLA Queremos ser la Compania Energética Global preferida por nuestro compromiso con la creacién de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas y del suministro, el cuidado del medio ambiente y ta orientacién al cliente. Fuente:htp: www iberdrola.eswebibdlcorporativaliberdrola Cuando una visién se logra deja de serlo y pasaria a formar parte de la misién (lo que la empresa es). Muchas empresas reflejan en la misién lo que es la visién, 0 el significado de los dos conceptos: comunican lo que son y lo que quieren ser en un solo término. META: Es la direccién que se debe seguir para cumplir dicha visién o intento estratégico. La meta es cualitativa, El establecimiento de una meta otorga significado y propésito a la actividad que desarrollemos para alcanzarla. Como dice Covey: «Una meta efectiva se centraprimordialmente en los resultados més que en la actividad»'®. EJEMPLOS DE META + Aumentar la imagen de marca + Incrementar la participacion en el mercado. + Ampliar la produccién. La meta vuela alto, es una vision, es lo que marca el rumbo, una aventura diferenciada, una posibilidad real de ser. Albert Sloan lo confirma: «Cuando todas las empresas pertenecientes a un sector industrial tienen sobre aquél conceptos diferentes, éstos son seguramente la expresién més contundente y decisiva de las fuerzas del espiritu competitivo»'®. La energia que permite levantarse y luchar para ganar. British Airways destaca cinco metas generales: 1. Rentabilidad, en cuanto margen operativo. 2. Defensa del consumidor. 3, Seguridad. 4, Empresa respetada, 5. Motivacién de los empleados. Fuente JOHNSON.G.; SCHOLES, K. y WHITTINGHTON, R.(2008): Direcoiéin estratégica, Madrid: Prentice Hall, p. 14 OBJETIVO: Los objetivos son metas especificas, medibles y controlables, por lo que facilitan su consecucién. Mientras més precisa sea nuestra medicién mas posibilidades tendremos de”: > Asegurarnos de estar obteniendo objetivos adecuados y validos. > Seleccionar correctamente entre los posibles medios a fin de conseguir trasladarnos desde donde estamos hasta donde deseamos estar. > Ayudamos a confirmar nuestro progreso y resultados. >Poseer la base correcta para una evaluacién y mejora continua. El objetivo es cuantitativo y la meta es cualitativa. La Unica manera de poder medir el grado de cumplimiento o desviacién de los objetivos es siendo medibles. EJEMPLOS DE OBJETIVOS + Aumentar la imagen de marca un 2% en un af + Incrementar la participacién en el mercado un 20% para el 2015. + Ampliar la produccién de cosméticos en un 30% para el 2020. Para Gimbert, al ser los objetivos una concrecién en tiempo y meta de la visién, se les puede aplicar el mismo razonamiento que a la vision en cuanto a su necesidad de ser un eto. «Solamente unos objetivos que sean un reto motivarén, aportarén el componente de ambicién y de superacién necesaria para afrontar los dificiles momentos que laorganizacién padeceré al tratar de alcanzarlos, favorecerén que la empresa no pierda vitalidad»"®. PRINCIPALES OBJETIVOS FINANCIEROS DE IBERDROLA + Aumentar el EBITDA entre un 5% y un 9% en el periodo 2010-2011. + Aumentar el beneficio neto recurrente entre un 5% y un 9% hasta 2012. + Aumentar la fortaleza del balance hasta 2012 y mantener los ratios de solvencia dentro del rango. + Realizar inversiones netas de 16.000 millones de euros hasta 2012. Fuente:http www bolsamania cominoticias-actualidadinaticias/berdrola-principales-objetivos-del-Plan-Estrategico-2010- 20124II-0420100224113812.htm! ESTRATEGIA: Existen tantas definiciones de estrategia como autores que hablan de ella. En el capitulo 1 aportamos algunas definiciones de estrategia segin la Real Academia Espafiola, el estratega militar Sun Tzu, el general Carl Von Clausewitz, y los padres de la teoria de juegos, Von Neumann y Oskar Morgenstern. Seguin Johnson, Scholes y Whittington estrategia «es /a direccién y el alcance de una organizacién a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entomo cambiante mediante la configuracién de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas»'®. Gimbert confirma lo que exponen los autores anteriores y define la estrategia como «la forma en que la empresa consigue una ventaja competitiva, es su manera de competir, de ser mejor que sus rivales al satisfacer necesidades clave de sus clientes». Michael Porter diferencia entre eficiencia operativa (hacer lo mismo que los demés, pero mejor) y la estrategia (ser Unico). Cree que el modelo Ikea debe su éxito a que basa la estrategia en que no se compran muebles, sino cajas que uno tiene que montar en su casa, aunque con una logistica tan excepcional que ellos ofrecen lo que no puede la competencia en un modelo de negocio dificil de imitar?* IKEA utiliza la estrategia de desconcertar a sus clientes para vender mas. Podemos concluir diciendo que la estrategia es el camino que elegimos después de haber realizado un andlisis exhaustivo de la situacién, escogiendo aquel que alcance la vision y los objetivos de la empresa a partir de su misién y conforme a sus valores. Bill Gates tiene muy claro que la estrategia es una pieza clave en todo el proceso estratégico, y prueba de ello es la frase que pronuncié cuando le preguntaron acerca del desafio que podria representar para Microsoft el hecho de que IBM acabara de comprar Lotus Development, la compafiia creadora del programa Notes: «/BM ha comprado un producto, nosotros tenemos una estrategia»™. La estrategia es la manera que tiene la empresa de conseguir sus objetivos a largo plazo. Por eso esta relacionada con el futuro, pero tiene un vinculo con el pasado. Por ejemplo, la vida se vive hacia delante pero se entiende hacia atrés. Por eso un buen directivo debe vivir la estrategia en el futuro, pero entenderla a través del pasado. Henry Mintzberg lo corrobora: «La elaboracién de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje, pero la visién es inaccesible para aquellos que no pueden “ver” con sus propios ojos»MERCADONA SUPERMERCADOS DE CONFIANZA MERCADONA CAMBIA DE ESTRATEGIA Deja a un lado estudios de tendencias de consumo para centrarse en la rotacién de producto en sus estanterias. En qué consiste esta nueva estrategia? La reinvencién de la estrategia parte de una reflexion aparentemente sencilla. Igual que usted no elige el restaurante por el precio unitario de los platos (que normalmente se desconoce), sino por el montante de la cuenta final, el cliente escoge un supermercado a partir de la relacion entre lo que espera que le cueste el carro de la compra entero y la calidad de los productos que incluye en él EI nuevo planteamiento se basa en la rotacién de producto, Mantener en las estanterias solo aquellas referencias que tengan una alta rotacion, dejando fuera a numerosos productos de marcas externas dando mas espacio a la marca propia El resultado es que una cadena de distribucién no tiene que satisfacer la posibilidad de elegir del consumidor, sino la posibilidad de acertar con el producto que satisfaga sus necesidades. Fuente:htp: www. estrategiaynegocio.com/2009/0 1/mercadona-cambia-de-estrategia, TACTICA: Es el conjunto de herramientas, medios, acciones, instrumentos 0 técnicas que se ponen alo largo del camino (estrategia) de forma ordenada para cumplir el objetivo. La escritora Chin-Ning Chu afirma: «Cuando domines las tacticas de Sun Tzu, verés lo que otras personas no pueden ver y escucharés lo mensajes silenciosos que otros no alcanzan a escuchar»™. Las diferencias entre estrategia y tactica son notorias a lo hora de aplicarlas para conseguir el objetivo de la empresa. Clausewitz lo expuso claramente: «La estrategia es el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la guerra», y «la tactica es el uso de la fuerza en los encuentros»™, TaBLa 1 DIFERENCIAS ENTRE ESTRATEGIA Y TACTICA ESTRATEGIA TACTICA Requiere pensar (abstracta) Requiere observar (concreta) Esa largo plazo Es a corto plazo Se plantea la pregunta zqué debo hacer? Responde .c6mo hacerlo? Conjunto de tacticas Conjunto de decisiones Ries y Trout encuentran una manera recurrente de hacemos ver la diferencia entre estrategia y tactica”®: «La estrategia es un martillo, la tactica es el clavon, Por ejemplo, Carrefour da un giro a su estrategia hacia la marca propia. Segtin unaentrevista realizada por The Wall Street Journal al consejero delegado Lars Olofsson, la compafiia «quiere transformar sus establecimientos de lo que son ahora, una gran caja en la que se venden marcas de otros, hacia una ensefia de consumo por derecho propio». Las tacticas utilizadas para esta estrategia podrian ser: nuevos envases, reducir costes, reducir referencias, ete. Siguiendo con el ejemplo de estrategia de Mercadona que vimos anteriormente, vamos a seleccionar las técticas adecuadas para ese cambio de estrategia MERCADONA SUPERMERCADOS DE CONFIANZA TACTICAS EMPLEADAS POR MERCADONA PARA EL CAMBIO DE ESTRATEGIA + Bajar el coste medio total del carro de compra. Ante una bajada de las ventas detectado en septiembre, ha analizado sus estanterias al millmetro para encontrar dénde reducir costes y poder trasladarlos al consumidor. + Reducir referencias. Entre 600 y 800 han abandonado los lineales de la cadena en funcién de su rotacién. + Eliminar numerosas duplicidades, como en galletas, melocotén en almibar o queso tierno, ya que en ‘ocasiones el mismo producto, incluso del mismo fabricante, esta presente en dos formatos distintos. + Cambios en el packaging en formatos. Se ira a paquetes mas econdmicos, como los briks de leche sin satinado, pese a que ésta no sea realmente una medida que reduzca costes, y se potenciaran formatos. mas grandes para favorecer el ahorro. + La fruta volvera a venderse a granel. Mercadona espera con ello bajar el precio una media del 15% en tun segmento en el que habia perdido aceptacion. También introduce el peso variable, rebajando el coste medio un 22%. + Repercutir de manera gradual en sus precios la bajada de las materias primas. Ya ha bajado una media del 13% el precio del pan, ademas de algunas conservas, aceites y aves, que son muy sensibles ante esos cambios. Fuente http: iw estrategiaynegocio,com/2009)0 1/mercadona-cambia-de-estrategia La siguiente tabla muestra los conceptos definidos y explicados que entran a formar parte del planteamiento estratégico, y un ejemplo personal que refieja las diferencias entre cada uno de ellos: TABLA 2 DEFINICION Y EJEMPLO DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES ‘CONCEPTO DEFINICION EJEMPLO PERSONAL MISION — | Lo que soy, acorde a mis valores Estar sano y en forma Lo que quiero ser 0 conseguir. Correr el maraton de Nueva VISION Estado futuro o deseado ‘York Afirmacién general del fin, META Perder peso Cualitativa OBJETIVO | Cuantificacién o afirmacion mas precisa de la meta Perder ocho kilos en un aftoCamino © direccién que debo seguir para conseguir el ESTRATEGIA | objetivo. Hacer ejercicio con regularidad A largo plazo ‘i Herramientas que pongo en el Salir a correr, hacer spinning, TACTICA camino. A corto plazo hacer aerobic, etc. Fuente:El vocabulari de estrategia. Elaboracién propia a partir de Johnson, Scholes y Whittinghton, 2008. 2. La dimension de la estrategia Hemos analizado la estrategia desde sus origenes militares, pasando por la teoria de juegos hasta su aplicacién actual a otras disciplinas, entre ellas la comunicacién y el management. Todo ello ha enriquecido la teoria estratégica, Henry Mintzberg apunta que la palabra estrategia ha sido usada de multiples modos y aporta cinco definiciones de estrategia: como plan, pauta de accién, patrén, posicién y perspectiva, y a su vez refiexiona sobre las interrelaciones que ello representa”. Estas definiciones son las dimensiones de la estrategia. Otro autor de las dimensiones de la estrategia es Rafael Alberto Pérez. Piensa que, en vez de ofrecer una definicién mas que afadir a la larga lista de las ya existentes, es necesario indagar en las diferentes dimensiones que encierra este concepto. Comenta que no se trata de una idea original, ya que Mintzberg populariz6 este enfoque. Alberto Pérez desarrolla ocho dimensiones de la estrategia (tres mas que Mintzberg): estrategia como anticipacién, decisién, método, posicién, marco de referencia, perspectiva, discurso y relacién con el entorno”®: La estrategia como anticipacién Es nuestra reaccién presente al futuro en términos de lo que nos ocurrira si hiciésemos 0 no ciertas cosas. Se trata de una capacidad natural de la que participamos todos los seres humanos. Este enfoque pone de relieve la capacidad del hombre como intérprete de su presente y hacedor de su propio futuro. ‘También surge una concepcién de la estrategia ligada a la «gestion de cambio», implica analizar el entorno para aminorar problemas y maximizar oportunidades. Laestrategia como decisién No toda decision es estratégica. La toma de decisiones se convierte en estratégica cuando interviene al menos otro intermediario que actiia para conseguir sus objetivos. Se diferencia entre intenciones estratégicas y estrategias realizadas, y estrategias deliberadas y emergentes. La estrategia como método Desde este enfoque metodolégico, la estrategia debe responder a la pregunta: 4Cémo alcanzo los objetivos asignados? 2 Qué pasos tengo que dar? La estrategia como posicién y como ventaja Todo camino (método) nos lleva a ocupar una posicién (escenario). La estrategia persigue por definicién alcanzar una ventaja. Porter afiade: «La estrategia competitiva significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinaci6n tinica de valor». Diferencia y valor son dos componentes que la comunicacién esta llamada a aportar. La estrategia como marco de referenciaLa estrategia no s6lo ocupa nichos mentales y de mercado, podemos hablar de otra dimensién de la estrategia: su capacidad para enmarcar el comportamiento colectivo. La estrategia como marco pone el énfasis en la capacidad de la estrategia para acotar territorios de actuacion, indicando el camino que se desea recorrer y desautorizando otros campos de actividad. La estrategia como perspectiva y vision Importancia de la estrategia dinamica como un proyecto comun al que todos los miembros de la ‘empresa tienen que sumarse y aportar su contribucién. La estrategia como visién nos indica el camino. Esta dimension de la estrategia subraya el caracter abstracto de toda estrategia. La estrategia como discurso y légica de accién La moderna narrativa tiene e! mérito de haber recuperado esta dimensién discursiva de la estrategia al sefialar que el objeto de toda estrategia radica en «decir un hacer» en forma de designio, es decir, «uno es lo que hace, no lo que dice ser». No sélo compromete la conducta presente, sino también las acciones venideras, La estrategia como relacién con el entorno Se refiere a la estrategia como la eleccién de un estilo o de una forma de relacionarnos con nuestro entorno. Como Porter (1985) dirla: «En esencia, la formulacién de una estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno», Todas estas dimensiones son tenidas en cuenta por las empresas al desarrollar una estrategia, Todo camino (estrategia) nos lleva a elegir una dimensién de la estrategia Las empresas necesitan saber de dénde parten, cémo son, qué estén haciendo bien o mal, hacia dénde van. Todo ello forma parte del comportamiento estratégico de las organizaciones. Ademés de estos autores hay otros muchos que aportan estrategias y dimensiones estratégicas a tener en cuenta por las empresas para diferenciarse en el mercado. Igor Ansoff ya propuso una matriz muy popular de cuatro estrategias: penetracién en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversificacién™. Diecisiete afios mas tarde Porter definié tres estrategias genéricas (caminos) que desarrollaron dimensiones estratégicas para que las empresas alcanzaran una ventaja competitiva’’ ESTRATEGIAS GENERICAS 1. Diferenciacion, 2. Liderazgo de costes, 3. Enfoque o segmentacién. A través de la siguiente metafora Gimbert lo explica: «Estas tres estrategias genéricas son como tres grandes autopistas que pueden conducir hacia el éxito de la empresa, si es que no tiene un accidente en el camino. Pero al finalizar cada una de estas autopistas veremos que se inician diferentes autovias, que a su vez dan paso a distintas carreteras nacionales, y, en ocasiones, cada una de ellas llega a convertirse en divergentes caminos rurales. Cada bifurcacién de un mismo camino puede llevar hasta finales muy diferentes» Estas autovias y carreteras (diferentes caminos por los cuales una empresa puede alcanzar una estrategia genérica) son las dimensiones estratégicas. Cada una de estas, rutas puede llevarnos a finales muy diferentes. Para poder entender y distinguir el comportamiento estratégico que utilizan las empresashay que dejar de pensar en estrategias genéricas para hacerlo sobre dimensiones estratégicas. Dependiendo del sector seran vélidos una serie de caminos (dimensiones estratégicas) y no otros para conseguir una ventaja competitiva La estrategia de diferenciacién consiste en producit o vender un producto que sea Unico y original, que logre distinguirse de la competencia y que no sea facilmente imitable. No todas las empresas que siguen una estrategia genérica de diferenciacién compiten de la misma forma y obtienen los mismos resultados. Puede haber diferenciacién en el disefio del producto, en la calidad de sus productos o servicios, en sus atributos 0 caracteristicas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencién al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, en la innovacién, etc. Todas estas vias son las dimensiones estratégicas y llevan a la diferenciacién, pero son totalmente distintas. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION (Dimensiones estratégicas) Caso: Starbucks Starbucks ha conseguido obtener una ventaja competitva basada en la diferenciacién a través de la calidad (bebida), el disefio (un ambiente acogedor para convettirse en el tercer lugar después del hogar y el trabajo), personalizacién (a través del producto) y la creacién de un vinculo especial entre el cliente y los empleados. Todo en Starbucks gira en torno a que el cliente disfrute de la experiencia de tomar un café y comer un sandwich, mientras escucha musica, navega por Intemet 0 conversa en un ambiente relajado con cémodos sillones, casi como en casa. Fuente:Starbucks, mucho més que un café. Disponible en: htp/yoemprendo.es/2010/08/21/star-bucks-mucho-mas-que- un-cafel Estrategia de liderazgo de costos consiste en vender los productos a precios unitarios, muy bajos a través de una reduccién en los costos. La empresa busca obtener una mayor participacién en el mercado para aumentar sus ventas. Se logra reducir costos a través de la fabricacién de productos esténdar, a través de la produccién de grandes volimenes, uso de economias de escala, uso de curvas de experiencia, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologias, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, etc. Todos estos caminos llevan a la estrategia de costes, pero de forma muy diferente. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTES (Dimensiones estratégicas) Cas Dell Computer CorporationD@LL Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cémo los activos, en particular el rapido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronémicas. Michael Dell fundé su compafia desde su dormitorio en la Universidad en 1984. Comenzé comprando Viejos ordenadores IBM y DEC, arreglandolos con nuevos repuestos y vendiéndolos a precios un 15 por 100 por debajo de los del mercado. Es improbable que un comerciante minorista como usted pueda hacer algo parecido. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio a los consumidores lo que querian. Buscaban productos informéticos al precio ‘mas barato posible. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotiz6 en Bolsa, facturé mas de 150 millones de délares en ordenadores. Fuente-El caso de Dell Computer Corporation. Disponible en: htto www. gestiopolis.conveanales/gerenciallarticulos/56ijsidell htm. Estrategia de enfoque o segmentacién. Consiste en concentrarse en un segmento de mercado especifico, es decir, concentrar las fuerzas en producir y vender productos que satisfagan las necesidades de un grupo determinado de consumidores. Se busca la especializacién para ser més eficiente. Esta segmentacién puede ser por areas geogréficas (local, regional, nacional, internacional, etc.) 0 por segmentos de mercado (edad, sexo, demografia, estilo de vida, nivel cultural, nivel adquisitivo, etc.), para satisfacer las necesidades. Cada una de estas dimensiones puede seguir una estrategia de costes 0 de diferenciacién. Por ejemplo, un diario deportivo de costes bajos no se pareceré en nada a.un periédico local que busque diferenciacién. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O SEGMENTACION (Dimensiones estratégicas) Abercrombie &Fitch Abercrombie & Fitch es una marca que tiene casi 120 afios de vida. Si bien antes estaba enfocada a la ropa deportiva, ahora se ha posicionado dentro de un segmento de élite, dandose a conocer como «Casual Luxury». Un dia, sin previo aviso, un «grupo» que no representa su nicho comienza a vestir sus prendas. Qué hacer? A&F opt6 por ofrecer dinero para que no usaran su ropa. ¢Discriminacién o defensa de la segmentacion? No obstante, la predileccién de un protagonista de Jersey Shore -Mike «The situation» Sorrentino- por sus productos ha puesto en riesgo ~segiin representantes de A&F— todos los esfuerzo de comunicacion que han desplegado en décadas. Jersey Shore retrata la vida de un grupo de italo descendientes de modales dudosos y apariencia cercana a la de galan de «café con piernas». ¢El publico de Abercrombie & Fitch? De ninguna manera. La empresa determing ofrecer una cantidad de dinero para «frenar» la escalada de pérdida de valor (que se podia reflejar también en su valor accionario, ya que A&F se transa en la Bolsa), ademas de hacer piblica la situacién para marcar distancia con el personaje y resaltar los conceptos de marca.Esta situacién, que puede ser juzgada como discriminatoria, es un reflejo directo de la segmentacion. Si bien al segmentar no se prohibe que personas fuera del espectro elegido compren la ropa, es un ejercicio obligatorio en el negocio de la moda que ayuda a enfocar la estrategia de marca y a determinar qué se va a comunicar, En este caso la asociacién esta dada a un «estilo de vida», que sin duda (nos guste 0 no) la marca debe defender. Fuente-€ frgil valor de marca en la moda: el caso de Abercrombie & Fitch y Jersey Shore. Disponible en: _http://quintatrends.blogspot.com/2011/08/el-fragil-valor-de-marca-en-la- moda-el.htm A través de estos ejemplos se han mostrado dimensiones estratégicas que se derivan de las estrategias genéricas. Hemos constatado cémo las empresas que posean alguna de estas dimensiones mejor que su competencia obtendran una ventaja competitiva. Gimbert ofrece un cuarto grupo de dimensiones estratégicas que no se derivan de las tres estrategias genéricas de Porter, por lo que no confiere una ventaja competitiva directamente. Pero pueden ser importantes para conseguir alguna de las anteriores. Comenta que «son dimensiones que otorgan capacidad estratégica de maniobra. Si una compajiia decide realizar una alianza estratégica no por ello consigue una ventaja competitiva. La realizacién de esa alianza le permitiré conseguir una ventaja, por ejemplo tecnolégica si la alianza es para investigar o una mejor distribucién si es en el area de logistica. Pero no es una ventaja en sin™. CAPACIDAD Por ejemplo: Integracién verticat. ESTRATEGICA, ». Apalancamiento DE MANIOBRA financiero, etc. Estas dimensiones estratégicas que propone Gimbert nos ayudan a conseguir una ventaja competitiva, no son la ventaja Después de analizar las estrategias genéricas y llegar hasta las dimensiones estratégicas, resulta mas facil entender la estrategia de todas las empresas. Nos damos cuenta de que existen empresas que pueden tener muy clara su estrategia genérica, pero en la misma mezclan dimensiones estratégicas procedentes de otras estrategias genéricas. 4 —4 Una posible estrategia de Apple es la innovacién, basada en disefio y tecnologia. Podemos observar que, ademas, Apple es una compafiia de gran tamafio y, por lo tanto, genera economias de escala. Podriamos decir que Apple sigue una estrategia compuesta por las siguientes dimensiones: innovacién, disefio, tecnologia, marca y economia de escala. Una mezcla de dimensiones de diferenciacion y de costes, por ello difcilmente la podriamos ubicar en alguna de las tres estrategias genéricas. ‘Aunque tiene muy claro que sobre todo busca diferenciacién, siendo las dimensiones de coste un refuerzo para la busqueda de esa ventaja, puesto que ese mayor margen que le confieren es muy util para poder invertir mas en la consecucion de su innovacion, disefio, tecnologia y marca Fuente:GIMBERT, X. (2010): Pensar estratégicamente, Modelos, conceptos y reflexiones. Barcelona: Deust.3. gQué es un plan estratégico? La mayoria de las veces la planificacién no es mas que un proceso mental, una idea que est en nuestra cabeza y queremos llevar a cabo. Pero pensar sin actuar es una pérdida de tiempo, de ahi que el plan estratégico sélo exista cuando lo plasmemos en un documento y lo llevernos a cabo. Es la diferencia entre el pensamiento estratégico y el plan estratégico «Una, analitica y econémica, que se refiere a medios, informes especificos, mercado potencial, cumplimentacién de necesidades, etc. >Otra, politica y humana, que permite ver la existencia de escenarios donde es posible ayudar a que se realice la estrategia disefiada Savellane define la planificacién estratégica como*: «EI proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacién y de determinacién de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa». Desde este punto de vista la planificacién estratégica requiere que todos los componentes de una organizacién conozcan y comprendan los planes que se van a llevar a cabo antes de ponerlos en marcha. Es decir, es un proceso que involucra a todas las personas de la empresa para cooperar y participar activamente tomando decisiones que les permitan enfrentarse a diferentes situaciones que se le presentaran en el futuro Serna Gomez realiza la siguiente aportacion*?: «La planificacién estratégica es un proceso mediante el cual una organizacién define su visién de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del andlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenaza: También la planificacién estratégica es una herramienta que va a ayudar en la busqueda de una o més ventajas competitivas de la organizacién y la formulacién y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcién de la misién y de sus objetivos. Para conseguir los objetivos y lograr la ventaja competitiva, las empresas deben disefiar estrategias competitivas que sefialen una diferenciacién importante y razonable que les permita afiadir valor y llevarla a cabo (ejecutarla). Por ello la planificacién es un elemento necesario para llevar a cabo la estrategia BIMBO LANZA UN NUEVO PAN CON UNA VENTAJA COMPETITIVAiVive una experiencia {7 100% natural! {—Ssqeene on Fete inten acomeatarte = @ Rene =|\7 e,® Hasta ahora el problema de hacer pan solo con ingredientes 100% naturales es que éste s6lo podia durar un dia, pero gracias a un doble horneado, un nuevo proceso de elaboracién parecido a la pasteurizacién, el pan se mantiene tierno durante mas tiempo. Con este sistema de elaboracién Bimbo lanza al mercado tun pan de molde 100% natural, que sélo contiene harina, agua, levadura, un poco de aceite de oliva y una pizca de sal. Para su lanzamiento, la agencia SCPF ha creado una campafia de publicidad en television, I6gicamente centrada en esta ventaja competitiva. El spot recrea un certamen donde panaderos de Bimbo y de la competencia presentan sus panes ante una familia que actua como jurado. Al final se da a entender que el pan de molde mas natural que existe ahora mismo en el mercado es el nuevo Bimbo Natural 100%. Fuente: Marketing News (2010). Bimbo lanza un nuevo pan con una ventaja competitiva Disponible en: http:/vww.marketingnews.es. La finalidad de la planificacién estratégica es: + Mejorar la capacidad de la organizacién para adaptarse a los cambios en el ambiente. + Ayudar a la direccin a fiar objetivos éptimos. + Faciltar la transmisién de ideas para saber la direccién de la empresa hacia el futuro. + Justificar las razones por las que se deben modificar determinados aspectos en la empresa. + Maximizar el tiempo. + Motivar e implicar a todos los miembros de la empresa + Ayudar a la busqueda de ventajas competitivas. + Faciltar el control de resultados de los objetivos para saber si se han cumplido o no. La planificacién estratégica 0 planteamiento estratégico es un plan estratégico que ayuda a tomar decisiones y consiste en la elaboracién, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operatives por parte de las empresas, con la intencién de alcanzar objetivos y metas planteadas. Seguin Fernandez Romero un plan estratégico es «un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones, llamadas estratégicas, tienen que ser tan fiexibles que, si el entorno en el que se estén aplicando cambia, dichas acciones también pueden ser cambiadas“‘». Hay que desarrollar planes estratégicos porque: la planificacién estratégica desarrolla el plan de la institucién, permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones e introduce una forma moderna de gestionar las instituciones*® Estos planes integran la visién a largo plazo (filosofia de gestién), medio plazo (planes estratégico funcionales) y corto plazo (planes operativos) para alcanzar los objetivos: 1, Planificacion estratégica: a largo plazo, 2. Planificacion tactica: a medio plazo.3. Planificacién operativa: a corto plazo. Los planes tacticos se derivan de la estrategia y los operativos de la planificacién tactica. La planificacién estratégica abarca toda la organizacién y establece los objetivos generales en funcién del entorno. Sirve de marco de referencia para la planificacién tactica. La planificacién tactica especifica con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la organizacién La planificacién operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. «Mientras la planificacién estratégica se centra en las éreas que comprometen directamente el porvenir de la empresa y fija las grandes orientaciones, Ia planificacién operacional convierte las orientaciones estratégicas en programas concretos aplicables por todas las unidades de la empresa»“®. Un plan estratégico completo es importante porque ayuda a prever situaciones imprevistas, sirve de guia para cada una de las areas en la direccién que la organizacién desea seguir y les permite desarrollar estrategias y programas adecuados para conseguir los objetivos. Para elaborar un buen plan estratégico hay que conocer Ia realidad de la situacién (misién), para definir dénde quiero ir (vision) y realizar un analisis exhaustive de la situacién interna y externa (DAFO). Esta investigacién, que requiere tiempo y dedicacién, ayudara a identificar alguna ventaja propia o alguna debilidad de la competencia. Se fijaran metas y objetivos acordes a lo que se quiera conseguir y se disefiaran estrategias afines a los objetivos. Se elegird aquella estrategia que mas se adapte a la situacién y después se hard un seguimiento, control y evaluacién para ver los resultados obtenidos, Crear un solo plan general no es efectivo si no se ufilizan otros planes o metas intermedias, mas faciles de lograr. Tan equivocado es jugar con metas demasiado altas como actuar sin meta fijada. La planificacién es un proceso continuo y ningun plan es definitivo, Sus fases, etapas o partes deben actuar entre si. GRAFICO 1 7 . ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICADEFINICION DE LA MISION, VALORES Y VISION ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA Y EXTERNA: DAFO ¥ FIJACION DE METAS Y OBJETIVOS pe FORMULACION DE ESTRATEGIAS Y TACTICAS + DISENO DEL PLAN Y DEL PRESUPUESTO SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACION DE RESULTADOS La planificacién estratégica define con claridad la misién y vision de la empresa, preestableciendo objetivos realistas que pueden ser alcanzados. Con tal fin se hace un analisis exhaustivo de la situacién (interna y externa), tratando de determinar qué cambios pueden ser beneficiosos para la empresa y cudles pueden suponer un peligro. Para ello se realiza un DAFO: Debilidades, que son puntos débiles internos, aspectos que reducen la efectividad de la estrategia; Amenazas, que son puntos débiles externos, que pueden impedir que la estrategia se lleve a cabo o se reduzca efectividad; Fortalezas, que son puntos fuertes internos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que pueden ayudar a detectar oportunidades; Oportunidades, que son puntos fuertes externos que pueden suponer una ventaja competitiva para la empresa o una posibilidad de mejora para la misma. Es una etapa de recogida y andlisis de informacién Una vez realizada la investigacién, se observard si tanto la misién como los objetivos son viables. En caso contrario se modificarén, adaptandolos a las condiciones de la empresa. Pocas empresas persiguen un solo objetivo, la mayoria desarrollan objetivos generales y especificos para el periodo establecido A continuacién se plantearan estrategias en funcién de los objetivos marcados y se elegira aquella que sea la més adecuada para la consecucién de los objetivos en funcién de la cartera de negocios de la empresa Después se implantara dicha estrategia y se seleccionaran las herramientas mas adecuadas para colocarlas a lo largo de ese camino, Una vez que se han desarrollado las estrategias para alcanzar los objetivos, se deben definir sus programas para llevarlas a cabo. Se disefiara el plan de accién para conseguir el objetivo deseado y se traduciran los resultados a numeros. Por ultimo, se realizara un seguimiento, control y evaluacién de cada uno de los caminos seleccionados (estrategia implantada) para ver si se han conseguido los objetivosplanificados. La planificacién estratégica requiere ciclos repetidos de andlisis, planificacién, gestion y control. «EI contro! estratégico es algo més que el control tradicional de los planes establecidos; tiene cardcter sistemético y organizado y esté presente en todas las actividades de la empresa. Viene a ser una especie de auditoria permanente de la evolucién del entomo, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacién en la puesta en practica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias disefiadas»“”. Con el siguiente ejemplo se concluye el tema y se remarca la importancia del pensamiento estratégico y la planificacién estratégica para las compafias. WALT HAVENSTEIN, PRESIDENTE DE INFORMATION AND ELECTRONIC WARFARE SYSTEM, BAE ‘SYSTEMS. NEW HAMPSHIRE eee Desarrolla y fabrica electronica espacial, sistemas de deteccién de laser y otros sistemas basados en sensores que proveen a las fuerzas aéreas, terrestres y maritimas una ventaja distintiva en situaciones de combate. Havenstein comenzé a ver el pensamiento estratégico como un elemento esencial en la administracion de ta compatia. «Para nosotros, el propésito global del pensamiento estratégico fue faciltar realmente la compresién de nuestra estrategia. Nuestro entorno de la compafiia tenia muchos productos con una base tecnologica comuin, pero éstos no estaban enfocados en lineas particulares de negocio, ni estaban ordenados de ‘manera prioritaria. El proceso de pensamiento estratégico ayudé a alinear la comprensién de todos acerca de los mercados que atendemos, nuestras fortalezas y debilidades unicas y relativas en esos mercados, para después llegar a un entendimiento en cuanto hacia dénde debiamos enfocamos para seguir adelante. Todos comprendimos por qué ibamos en esa direccién ‘A medida que el equipo de Ia alta direccién prosiguié con el proceso de pensamiento estratégico, los participantes pudieron examinar sistematicamente cada aspecto de negocio y obtener una comprension profunda de cémo la compafiia habia evolucionado. A partir de esa comprensién, los participantes del proyecto construyeron un concepto de negocio conciso que guiaria sus decisiones futuras. Nuestro concepto de negocio esta formado en tomo a lo que creemos que es nuestra comprensién de clase ‘mundial de la fenomenologia electromagnética y procesamiento de seftales. Havenstein explica: “Utiizamos el proceso de pensamiento estratégico cada afto con anticipacion a nuestra planeacién estratégica normal para que me permita enviar lo que denomino ‘guia del comandante’ alos lideres del area de negocio. A medida que participamos en la planeacién estratégica, envio una guia del comandante que dice: ‘He aqui lo que espero ver en el plan estratégico’. Para asegurar que el pensamiento estratégico esta siendo perpetuado en toda la organizacién, se han introducido conceptos claves. De esta manera todo el mundo entiende a qué nos referimos. De esta manera todos en la organizacién se han familiarizado con el vocabulario. Comienzan a expresarse en términos que contribuyen a un entendimiento comin”. El alto nivel de concentracién de toda la organizacién ha producido un rendimiento excelente. El negocio ‘esta creciendo. Los ultimos afios han sido afios récord en cuanto a recibo de pedidos. Este afio sera otro ato histérico, y eso es lo que cuenta», FuenteROBERT, M. (2006): EI nuevo pensamiento estratégico. Puro y simple, México: McGrawHillInteramericana, pp. 197- 201. 4. Entrevista: Francisco Rodriguez Cervantes. Director de Interactiva y CRM de Coca-Cola en Espafia 1. gCual es el planteamiento estratégico de la empresa? Objetivos, metas, estrategias, tacticas y decisiones. Objetivos. Crear campafias de comunicacién que se conviertan en parte de la cultura delos paises donde ocurren. Metas. Generar contenido liquido y conectado, contando historias dinamicas que generan contenido que es dinamico, interactive y relevante para los intereses de las marcas de Coca-Cola, Estrategias. Dividir y trabajar conjuntamente los medios en pagados, propios, compartidos y obtenidos. Los medios pagados se deben trabajar entendiendo que todo comunica, no sélo las piezas de publicidad convencional sino también el disefio del envase, los empleados o los camiones de reparto. Los pagados, entender que el 70% se debe invertir en aquellos que se sabe que funcionan, el 20% en los medios que funcionan pero tratados de forma no convencional, con mayor riesgo, y un 10% en medios no probados o emergentes con el fin de innovar y aprender, Los compartidos, la presencia en los acuerdos 0 en los clientes deben continuar la historia y no actuar de forma independiente. Para los medios obtenidos lo importante es entender que no sdlo se deben medir impresiones, sino también las expresiones que los consumidores hacen voluntariamente sobre nuestros contenidos: me gusta en Facebook, RTs en Twitter o un comentario en YouTube. Tacticas. Entender el mévil como uno de los grandes transformadores del cambio en la comunicacién. La importancia de contar historias, no producir campafias, las historias tienen que ser liquidas: pasar de medio a medio y de persona a persona de forma natural y adaptandose. Y conectadas a los objetivos de negocio. Decisiones. Trabajar no sdlo con agencias de publicidad excelentes, sino también con los creadores de contenido directamente y concretar con los consumidores qué quieren. Replantear la medicién de las campafias de comunicacién teniendo en cuenta las nuevas estrategias. «La importancia de contar historias, no de producir campafas. Las campafias tienen que ser liquidas y conectadas a los objetivos de negocio» 2. dEI éxito y la diferenciacién de la empresa en el mercado se logra con un buen planteamiento estratégico? Sin ninguna duda, y més cuando los resultados de la empresa se consiguen en 206 paises distintos con un producto idéntico en todos ellos. El planteamiento estratégico desarrollado por el equipo de Global Content and Connections establece un marco de actuacién lo suficientemente claro para que cada pais entienda qué objetivos se persiguen y con qué herramientas se debe contar, pero también lo suficientemente flexible para que se adapte al mercado y a la realidad cultural del pais donde se aplica. «EI planteamiento estratégico establece un marco de actuacién lo suficientemente claro para entender los objetivos y flexible para adaptarse al mercado» 5. Cuestiones a debatir 1. Elige una empresa y explica por qué crees que son coherentes entre si los conceptosclaves de la misma. 2. Para una compafia seria factible definir una misién-concepto de negocio que fuera innovadora, distinta a las demés, alejandose de cualquier convencionalismo del sector? 3.Elige una empresa y analiza qué estrategia genérica desarrolla y qué dimensiones estratégicas tiene. 4, {Qué aporta el pensamiento estratégico a la planificacién estratégica? 5. 4Por qué es importante que las empresas desarrollen un buen plan estratégico? 6. Fuentes de documentacion Bibliografia ABASCAL ROJAS, F. (2004): Cémo se hace un plan estratégico. Madrid: ESIC Editorial. ABELL, D. F. (1980): Defining the business: the starting point of strategic planning. Englewood Ciiffs, N.J.: Prentice Hall ALBERTO PEREZ, R. (2008): Estrategias de comunicacién. Barcelona: Ariel ANSOFF, H. |.; DECLERCK, R. P. y Hayes, R. L. (1983): El planteamiento estratégico. México: Trillas. ANSOFF, H. I. (1965): Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth an Expansion. 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Fuentes de documentacién «En un entorno de negocios donde la mayoria de las cosas son similares, la ‘compafiia que disponga de una buena estrategia de comunicacién tendré una ventaja determinante>. JOHN KANANGHINIS «La principal caracteristica del ser humano es “Ia insociable sociabilidad”, que se sustenta en la racionalidad comunicativa, es decir, la capacidad de superar el estadio de incomprensién y entender al otro aunque no se compartan sus ideas No tratar de convencer, sino de comprender, lo que no significa aceptar. Entender al otro no significa ser partidario de sus ideas». GUILLERMO HOYOS «lnformar no es suficiente, ademas es necesario comunicar» JEAN-JACQUES LAMBIN 1. Rasgos que caracterizan la comunicacién estratégica Para comenzar a hablar de la importancia de la comunicacién, nos serviremos de un fragmento de la entrevista realizada por La Vanguardia a Gerald A. Michaelson, especialista en Sun Tzu para ejecutivos': + Sigo sin ver demasiada utiidad a este invento... (Sun Tzu) + Aver: es un sentido comiin depurado por miles de aftos de victorias. Pongamos que usted quiere un buentrabajo, + Como todo e! mundo. + Va usted a la entrevista. Usted cree que debe convencer al entrevistador de que usted es el mejor candidato. + Obvi. + Si, pero .cémo lo va a hacer? {Tratard usted de demostrar lo mucho que sabe? LLe explicara sus muchos logros y habilidades? 13 + (Error! + Qué me sugiere usted? + Pregunte y gane. Si el adversario habla mas que usted, ha ganado. Tiene que conseguir que é! hable mas que usted y le venderé cualquier cosa. Vender es preguntar. Un dla cogi al peor de mis vendedores y le pedi que me vendiera una nevera, + Noes facil + Durante 25 minutos me explicé sin parar todas las ventajas del fro seco, la estanqueldad, los motores... y no sé ‘cuantas cosas mas, + Elo que suelen hacer. + Yole dije: «Pero Bob, ,por qué, para empezar, no me preguntas si quiero comprar una nevera?» Es como si le pido a usted tres razones para no jugar a poquer conmigo. Si la primera es «no tengo dinero», no necesito saber las otras dos. + 2No le parece muy simple todo esto? ‘+ Ani radica la belleza y la eficacia del Sun-Tzu: es esencial. Lo mas sencillo es lo que comunica mejor. Este fragmento explica la importancia de la comunicacién sencilla, clara y directa. Pero .qué se entiende por comunicacién? La Real Academia Espafiola lo define como: 1. Accién y efecto de comunicar. 2. Trato, correspondencia entre dos o mas personas. 3. Transmisién de seriales mediante un cédigo comin al emisor y al receptor. ‘Segin la RAE, la comunicacién seria una interaccién entre dos personas que utiizan el mismo cédigo para comunicarse. Es un fenémeno tan antiguo como el hombre, ya que existe desde el momento que se nace: «Ser ya es comunicarse»? Los estudios de la comunicacién se remontan a finales de la | Guerra Mundial (1918). Mas tarde ‘empiezan a aparecer modelos de comunicacién (Laswell, Wienner, Shannon y Weaver, Bateson, Rogers), pero los autores que han tenido una participacién primordial en la teorla de la ‘comunicacién son el cientifico Norbert Wienner, que en 1948 publica Cybernetics, y Claude Shannon, quien en 1949 publica The Mathematical Theory of Communication. Wiener reconocia el principio conocido y utilizado desde hacia largo tiempo: el feedback o retroaccién, y dio a este principio un alcance universal. Pensé en una ciencia que estudiara el ‘control y la comunicacién en el animal y la maquina’. Shannon logré formular una teorla clara y precisa sobre la teoria matemética de la ‘comunicacién, una teoria de la transmisién. Propuso un esquema del sistema general de ‘comunicacién que se entendia como una cadena de elementos: fuente de informacién, mensajes, emisor, sefiales, canal, receptor y destino. Durante la transmisién, las sefiales podian ser perturbadas por el ruido. Para él la informacién era una medida de probabilidad* Se puede decir que la comunicacién es la transmisién de informacién por medio de mensajes de un emisor a un receptor, y viceversa (feedback), en base a un objetivo prefijado, a través de un determinado medio. En este proceso de comunicacién también aparecen elementos como la codificacién y descodificacion (que harén que el mensaje se interprete de una determinada manera, provocando un efecto en el receptor), y las interferencias, que son las dificultades que pueden aparecer en el proceso de comunicacién, limitando su eficacia. Elementos del proceso de comunicacion Emisor, mensaje, codificacién, medio, receptor, descodificacién, ruido, interpretacién del mensaje, efecto, feedback. Pero Zqué diferencia hay entre comunicar e informar? Seguin la Real Academia Espafola, informar es: 1. Enterar, dar noticia de algo. 2. Dicho de una persona o de un organismo. 3. Dar forma sustancial a algo. 4. Formar, perfeccionar a alguien por medio de la instruccién y buenacrianza Hay autores que aclaran que la comunicacién envuelve a todos los elementos de la informacién®. Pero existen diferencias entre informar y comunicar. La comunicacién implica accién, es imposible no comunicarse. Aunque las personas o las empresas quisieran no actuar y no emitir mensajes, simplemente no podrian. Paul Watzlawick, cuyo primer libro fue Pragmatics of Human Commnunication (1967), afirma que no es posible dejar de comunicarse. Ante la pregunta: Es la intencionalidad un componente esencial de la comunicacién?, responde que si se esté interesado por el intercambio de informacién, consciente, voluntario y deliberado, la respuesta es afirmativa. Pero si se admite que todo comportamiento en presencia de otra persona es comunicacién, hay que ir més alla. Para ello pone un ejemplo®: Hace varios aftos participé en un seminario sobre la comunicacién en las Montafias Rocosas. Esto sucedia en una estacién formada por chalets, cada uno de los cuales tenla dos habitaciones. El muro de separacién era mas bien delgado, y la estancia contigua a la mia estaba ocupada por un excelente amigo y colega. Un dia, después del almuerzo, entré para echar una siesta, pero atin no me habia dormido cuando of entrar a mi Compantero en su parte de chalet, Entonces comenz6 a hacer algo que parecia un ballecito zapateado. Me di cuenta de que no sospechaba mi presencia en mi habitacién, pero su comportamiento influfa enormemente en el mio, pues habia comprendido que él crefa estar solo. En consecuencia, me esforcé por permanecer inmévil, si me hubiera movido, él se habria sentido muy azorado, En esta situacién habia una ausencia total de intencionalidad, y sin embargo, ejercia un impacto enorme en mi comportamiento, que se vela restringido. Es evidente que si no hay nadie a su alrededor, se encontrard con la viela pregunta: El Arbol que cae en el bosque, {nace ruido si no hay nadie para oirlo? Para que haya comunicacién es necesaria la presencia de otra persona por lo menos. Joan Costa matiza: «La naturaleza de la comunicacién es actuante, ya que todo sujeto al actuar tiene como referente al otro y su comportamiento modelado, esperado 0 influyente que completa, reemplaza 0 contradice el mensaje»’. Otro rasgo que las diferencia es el feedback. La informacién transmite un conocimiento para ‘conseguir el objetivo, pero tiene que compartir el mismo cédigo, entre emisor y receptor, para descodificar la informacion y poder actuar, y esos elementos forman parte de la comunicacién. Esto lo confirma Garrido: «La informacién que recibe el sujeto como un reffejo de energia con contenidos verdaderamente utiles, que le son vehiculados por la comunicacién y enlazados por la produccién de significados, se transforma en condicién necesaria pero nunca suficiente para que el proceso comunicativo pueda ocunir, ella seré un componente muy significativo en el proceso empresa-cliente, pero no la razén superior de interaccién, la cual seré la comunicacién o produccién (en ambos sentidos) de significados compartidos (en palabras de Aguadero: “Lo inteligente es aprender a comunicarse, la informacién y los medios harén el resto")»®. Existen dos tipos de comunicacién®: >Comunicacién personal: Un emisor y un receptor con capacidad de interactuar. Se puede dar con presencia fisica 0 a distancia. Suele ser més efectiva la comunicacién cara a cara porque se evaliia el nivel de compresién de la misma y permite transmitir mensajes complejos de forma mas efectiva, ya que se pueden utilizar los gestos, las miradas, las sonrisas, etc. «La ‘comunicacién cara a cara sigue siendo el medio més eficaz de comunicacién. Si se dispone de un buen emisor, la audiencia receptora recibiré el mensaje superando incluso las barreras idiométicas»”. >Comunicacién de masas: El emisor y el receptor no interactian. Es un tipo de comunicacién que se dirige a un publico objetivo. Es de dos tipos: social y comercial. La comunicacién social incluye actividades como la educacién, la divulgacién y la propaganda. El propésito de la comunicacién comercial es producir una reaccién en el publico objetivo a través de los medios de comunicacién. Puede ser a través de publicidad, promocién de ventas, patrocinio, product placement, marketing directo, eteCOMUNICACION COMUNICACION DE MASAS PERSONAL Comunicacién social: transmision de valores ideol6gicos, educativos, divulgativos. Emisore—t Receptor Feeback Comunicacién comercial: publicidad patrocinio, publicity, marketing directo, promocién de ventas No todas las personas relacionadas con el Ambito de la comunicacién dominan el arte de la retorica. Por eso la mayoria no le conceden la importancia que realmente se merece, s6lo tenemos que encender a televisién o leer un periédico para darnos cuenta de ello. Siempre se podria realizar una buena comunicacién si se dedicara tiempo y esfuerzo a ello. Es decir, la comunicacién se puede «domar», «amaestrar», si actuamos 0 comunicamos estratégicamente Ya se ha comentado que la comunicacién es una forma de accién, interaccién entre dos 0 mas personas. Pero no todas las comunicaciones son estratégicas, por ello se van a exponer cudles son los rasgos que tipifican la comunicacién estratégica'" RASGOS QUE TIPIFICAN LA COMUNICACION ESTRATEGICA 1. Se produce en una situacién de juego en la que intervienen varios jugadores. Para que una situacién sea estratégica tiene que haber al menos dos jugadores que interactiien entre si 2. Que tienen que tomar decisiones ante la incertidumbre que generan los otros jugadores. Las personas tienen que tomar decisiones teniendo en cuenta la participacién de otras personas 0 fuerzas de la naturaleza que forman parte del entomno y afectan positiva o negativamente con su comportamiento el resultado, 3. En contextos sociales dados. En el entorno no sélo influyen las personas, sino otras circunstancias (escenarios, antecedentes, contexto) que inciden en el resultado final 4, De cara al logro de un objetivo asignado. Toda comunicacién estratégica esté orientada a la consecucién de ‘objetivos y tiene una intencionalidad consciente. 5. Optando entre varias alternativas de accién. Adoptamos estrategias cuando se presentan bifurcaciones, ‘caminos, que pueden llevamos a nuestras metas y hay que elegir el mas adecuado. Las decisiones estratégicas ‘en comunicacién se pueden simplificar en cuatro: 1. A quién 2. El qué 3. El cOmo y 4, El cuando y dénde, 6. Mediante la valoracion de dichas alternativas, Siempre hay una alternativa mejor que otra, pero no siempre es la mas adecuada para nosotros. El problema es que lo que a veces mas nos conviene no es necesariamente lo mas adecuado. 7. Y la eleccién de una de ellas. Como resultado del anterior analisis, el comunicador toma una decisién que es la ‘que va a responder a sus objetivos. 8. Que se ejecuta, controla y evaltia, La comunicacién tiene que ejecutarse para que se convierta en verdadera ‘accién comunicativa y cumpla su papel Los expertos suelen decir: «Es mejor hacer mal la cosa correcta que bien la cosa incorrecta». De poco vale el esfuerzo que muchas veces se pone en la ejecucién de la comunicacién cuando Io que nos ha faltado es la suficiente reflexion o el andlisis necesario para elegir la alternativa correcta, Se considera comunicacién estratégica cuando el emisor la decide, la gestiona y la preelabora ‘conscientemente de cara al logro de unos objetivos. La comunicacién estratégica es intencionada. Para Nieves Cruz, «La comunicacién estratégica debe ser entendida como un proceso participativo que permitiré trazar una linea de propésitos que determina el cémo se pretende lograr los objetivos» Requiere una adecuada planificacién, es decir, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a corto y largo plazo, selecciona las estrategias mas adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. La persona que coordina todas las comunicaciones de la empresa con sus empleados, clientes, proveedores y consumidores, evitando que se transmitan mensajes involuntarios y contradictorios, es el dircom (director de comunicacién). Las posibles incongruencias entre lo que se dice y lo que ‘se hace repercuten en su imagen y en la credibilidad de la organizacién"™. Por eso Alberto Pérez apunta que la comunicacién es todavia un factor no suficientemente profesionalizado, un poder que esta no dominado en muchos émbitos de la gestién social, politica y econémica. Esta situaciin se debe, en gran parte, a una inadecuada concepcién de la ‘comunicacién por parte de nuestros gestores. Y muy especialmente al hecho de disociar la