RICARDO MENDES JUNIOR

PROGRAMAO DA PRODUO NA CONSTRUO DE EDIFCIOS DE

MLTIPLOS PAVIMENTOS

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo da Universidade Federal de
Santa Catarina para obteno do grau de Doutor em
Engenharia

Florianpolis
Agosto de 1999
 RICARDO MENDES JUNIOR

PROGRAMAO DA PRODUO NA CONSTRUO

DE EDIFCIOS DE MLTIPLOS PAVIMENTOS

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Doutor ,

Especialidade em Engenharia de Produo, e aprovada em sua forma final
pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Prof. Ricard^Miranda-Brcia
CoordenadordTrograma de Ps-Graduao em
ingenharia de Produo
Universidade Federal de Santa Catarina

Banca Examinadora:

Prof. Roberto de Oliveira, Ph.D.

Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina

-------
jCTiheR Ph.D.
Prof. Norberto Hoc
Universidade Federal de Santa Catarina

Prof.a Aline Frana de Abreu, Ph.D.

Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Srgio Scheer, Dr.

Examinador externo, Universidade Federal do Paran

P rof ndra Ppeter, Ph.D.

Examinadora e&terna, Universidade Tuiuti do Paran

Prof. Oscar C. Lpez Vaca, Dr.

Moderador, Universidade do Sul de Santa Catarina
 Silmara
pelo apoio e compreenso nos momentos difceis deste trabalho,
nossa pequena Carolina
motivo de muitas alegrias,
ao prof. Inaldo Ayres Vieira e meus pais
pelo incentivo no comeo de tudo.
 iv

AGRADECIMENTOS

Ao professor Luiz Fernando Heineck pela confiana no meu trabalho, pela orientao e
grande incentivo para prosseguirmos neste caminho;

Ao professor Roberto de Oliveira pela orientao precisa na concluso deste trabalho;

Aos professores Oscar Lpez, Norberto Hochheim, Aline Frana de Abreu, e Carlos
Formoso pelos comentrios, sugestes e crticas ao longo do meu doutoramento;

Universidade Federal do Paran, em especial aos colegas do Centro de Estudos de

Engenharia Civil prof. Inaldo Ayres Vieira, sem os quais nada disso seria possvel;

Fundao CAPES pelos recursos concedidos para a realizao dos estudos;

todos os colegas do Grupo de Gerenciamento da Construo - GECON - que

estiveram junto comigo durante esses ltimos anos, especialmente Maria do Carmo
Freitas;

Ao colega professor Carlos Luciano Vargas, companheiro de muitas empreitadas e que

contribuiu em muito para tomar nosso trabalho mais prtico;

Aos engenheiros das construtoras de Florianpolis que abriram seus canteiros de obras
para a pesquisa inicial deste trabalho;

empresa Irmos Th S/A que sempre manteve suas portas abertas para a realizao
de inovaes;

Ao amigo Gilberto Kaminski por mais esta grande colaborao num momento crucial;

Ao engenheiro Jos Roberto Fenner de Souza pela confiana depositada no trabalho e

o companheirismo demonstrado ao longo desta empreitada;

Ao Nelson, Marcos, Ricardo, Moacir, Daniel, e todos os seus colegas de trabalho, pela
colaborao irrestrita durante o trabalho desenvolvido no seu canteiro de obras;

Aos companheiros de doutorado Joo Tavares, e esposa Selma, Jorge Ichiara, e

esposa Karin, pela amizade e os bons momentos vividos nesta mesma caminhada;

minha esposa, por acreditar em mim e me ajudar a vencer mais esta etapa;

Ao Criador, por tudo que est dito, e no dito.

 V

SUMRIO

RESUMO................................................................................................................. XI

ABSTRACT......................... .................................................................................. XII

1. INTRODUO............................................................. ............................... 1
1.1. APRESENTAO.......................................................................................1
1.2. OBJETIVOS DA TESE.................................................................................3
1.3. A MOTIVAO PARA A PESQUISA...........................................................5
1.4. ESTRUTURA DA TESE...............................................................................8
1.5. LIMITAES DO TRABALHO.....................................................................9

2. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO............................ 11

2.1. OBJETIVOS E DEFINIO.......................................................................11
2.2. NVEIS DE PLANEJAMENTO....................................................................12
2.3. ESTADO ATUAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
DE CONSTRUO...................................................................................13
2.4. TCNICAS DE PLANEJAMENTO...... ...... ............. 16
2.5. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA CONSTRUO.............................18
2.6. SISTEMAS DE INFORMAO..................................................................20
2.7. MODELOS DO PROCESSO DE CONSTRUO......................................21
2.8. CICLO DE PLANEJAMENTO....................................................................26

3. A TCNICA DE LINHA DE BALANO......................................................30

3.1. PROGRAMAO DE PROJETOS REPETITIVOS....................................30
3.2. A TCNICA DE LINHA DE BALANO.......................................................33
3.3. BALANCEAMENTO DAS ATIVIDADES.................................................... 37
3.4. METODOLOGIA PARA APLICAO DA LINHA DE BALANO...............43
3.5. CONCLUSO........................................................................................... 46

4. O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA................................................... 48
4.1. INTRODUO...........................................................................................48
4.2. INVESTIGAO PRELIMINAR.................................................................51
4.2.1. Aplicao da Linha de Balano............ ................... ............................. 52
4.2.2. Informaes pesquisadas...................................................................... 53
4.2.3. Anlise dos dados................................................................................. 53
4.2.4. Concluses............................................................................................54
 vi

4.3. FORMULAO DO SISTEMA PRELIMINAR............................................ 55

4.3.1. Investigao da execuo da obra......................................................... 55
4.3.2. Simulao e acompanhamento da execuo......................................... 56
4.4. MEDIDAS DE INTERVENO NA PROGRAMAO DA PRODUO NO
CANTEIRO................................................................................................58

5. O SISTEMA DE INFORMAES............................................................... 62
5.1. VISO GERAL...........................................................................................64
5.2. DECISES DE PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL................. 68
5.2.1. Decises de carter ttico...................................................................... 70
5.2.2. Decises de carter operacional............................................................70
5.3. CARACTERSTICAS BSICAS DO SISTEMA.......................................... 71
5.3.1. Condies para utilizao do planejamento ttico.................................. 71
5.3.2. A concepo do modelo de programao.............................................. 73
5.3.3. A concepo do planejamento operacional............................................ 74
5.3.4. O sistema de controle............................................................................76
5.4. DESCRIO DO SISTEMA.......................................................................80
5.4.1. Estrutura analtica do planejamento ttico.............................................. 81
5.4.2. Rede bsica de precedncias................................................................83
5.4.3. Balanceamento das atividades............................................................... 85
5.4.4. Resumo do planejamento e controle......................................................90
5.4.5. Documentos do sistema de planejamento.............................................. 90
5.4.6. Documentos do sistema de controle da produo.................................. 98
5.4.7. Programao de curto prazo............................................................... 102
5.4.8. Programao de mdio prazo..............................................................104
5.4.9. Quadros de programao e controle.................................................... 107
5.5. IMPLANTAO...................................................................................... 110

6. INTERVENO NA PROGRAMAO DE UMA OBRA.......................... 111

6.1. OBJETIVOS DA INTERVENO............................................................112
6.2. CARACTERSTICAS DO CANTEIRO DE OBRAS................................... 114
6.3. ETAPAS DA IMPLANTAO..................................................................117
6.3.1. Treinamento.........................................................................................118
6.3.2. Primeira etapa - implantao da programao semanal.......................119
6.3.3. Segunda etapa - implantao da programao de seis semanas........ 120
6.3.4. Concluso da implantao...................................................................121
6.4. PLANEJAMENTO INICIAL.......................................................................123
 vii

6.5. PROGRAMAO SEMANAL.................................................................. 126

6.6. PROGRAMAO DE SEIS SEMANAS................................................... 134
6.7. ACOMPANHAMENTO DA EXECUO...................................................138
6.8. SUCESSO DA IMPLANTAO............................................................... 143
6.8.1. Introduo............................................................................................ 143
6.8.2. Metodologia........................................................................................ .146
6.8.3. Avaliao das expectativas com o sistema.......................................... 147
6.8.4. Avaliao da competncia de projeto................................................... 147
6.8.5. Avaliao da competncia na implantao.......................................... 148
6.8.6. Avaliao do sucesso do sistema........................................................148
6.8.7. Outras informaes.............................................................................. 149
6.9. CONCLUSES........................................................................................ 149

7. CONCLUSES......................................................................................... 152
7.1. CONSIDERAES SOBRE AS CARACTERSTICAS DE PRODUO NA
CONSTRUO.......................................................................................153
7.2. CONSIDERAES SOBRE A METODOLOGIA DE CONTROLE DE
PRODUO......... .................................................................................. 153
7.3. CONSIDERAES SOBRE O PLANEJAMENTO NO CANTEIRO DE
OBRAS......... .......................................................................................... 154
7.4. CONSIDERAES SOBRE O SISTEMA DE INFORMAES DE
PROGRAMAO....................................................................................156
7.5. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS............................ ........... 157

ANEXOS................................................................................................................159

ANEXO A - TCNICAS DE PROGRAMAO DA LINHA DE BALANO E

APLICAES............................................................... ................... 160

ANEXO B - QUESTIONRIO DE AVALIAO DO SUCESSO DA IMPLANTAO

DO SISTEMA DE INFORMAO..................................................... 169

ANEXO C - PLANILHAS DE PROGRAMAO OPERACIONAL NO CANTEIRO

DE OBRAS....................................................................................... 177

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 179

 viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2-1- Viso geral do modelo de processo de planejamento....................................... 27

Figura 3-1- Curvas de produo tpicas para processos repetitivos..................................... 31
Figura 3-2 - Curvas de produo para processos repetitivos no balanceadas................... 32
Figura 3-3- Linha de Balano conceituai para um processo.................................................34
Figura 3-4 - Curvas de produo de processos (LUTZ, 1990)............................................. 35
Figura 3-5 - Diagrama de Gantt x Linha de Balano............................................................36
Figura 3-6 - Informaes do Diagrama da Linha de Balano (BRANDO, GUCH e
PAZ, 1995)................................................................................................... 37
Figura 3-7 - Linha de Balano das atividades (a) tericas e (b) simulao real
(atividades na seqncia A-B-C-D)...............................................................38
Figura 3-8 - Balanceamento das atividades com a programao paralela........................... 39
Figura 3-9 - Programao no balanceada (a) com tempo de espera (buffei) (b) com
interrupo da execuo...............................................................................40
Figura 3-10 - Distribuio dos recursos (a) programao paralela (b) programao no
paralela.........................................................................................................41
Figura 3-11 - Ritmo de produo para concluso das atividades no prazo estabelecido..... 44
Figura 3-12 - Fluxograma de aplicao da tcnica de Linha de Balano (programao
no paralela)................................................................................................ 46
Figura 4-1 As fases do desenvolvimento da pesquisa.........................................................49
Figura 5-1 - Viso geral do sistema..................................................................................... 67
Figura 5-2 - Sistema de Planejamento - Diagrama de Fluxo de Dados............................... 96
Figura 5-3 - Sistema de Controle de Produo - Diagrama de Fluxo de Dados................. 102
Figura 5-4 - Planilha de programao de curto prazo - semanal....................................... 103
Figura 5-5 - Carto de produo.......................................................................................104
Figura 5-6 - Programao de mdio prazo - seis semanas............................................... 106
Figura 5-7 - Quadro de programao................................................................................108
Figura 5-8 - Quadro de controle........................................................................................109
Figura 6-1 - Planilha de programao semanal adotada na interveno........................... 127
Figura 6-2 - Evoluo do Percentual de Tarefas Planejadas (PPC)................................... 129
Figura 6-3 - Classificao dos problemas de execuo..................................................... 130
Figura 6-4 - Percentual de ocorrncia dos problemas de execuo...................................131
Figura 6-5 - Evoluo semanal do nmero de ocorrncias de problemas e percentual
em relao ao nmero de tarefas...............................................................131
Figura 6-6 - Evoluo mensal do nmero de ocorrncias de problemas de execuo.......132
Figura 6-7 - Planilha de programao de seis semanas.................................................... 135
Figura 6-8 - Evoluo do ndice PPA (programao semanal em relao de seis
semanas)....................................................................................................137
 ix

Figura 6-9 - Evoluo do ndice PAP (Programao de seis semanas em relao

inicial)................................................................ ........................................ 137
Figura 6-10 - Evoluo do Desvio da Programao - DP................................................. 138
Figura 6-11 - a) Ritmos de execuo - grfico 1 ............................................................... 140
 X

LISTA DE TABELAS

Tabela 4-1 - Dados gerais dos empreendimentos...............................................................51

Tabela 4-2 - Caracterizao dos empreendimentos estudados...........................................56
Tabela 5-1 - Ambiente de deciso x informaes geradas pelo sistema.............................69
Tabela 5-2 - Indicadores de desempenho de execuo e programao..............................79
Tabela 5-3 - Estrutura analtica do planejamento inicial.......................................................82
Tabela 5-4 - Rede bsica de precedncias.........................................................................84
Tabela 5-5 - Planilha de balanceamento das atividades......................................................88
Tabela 5-6 - Planilha resumo do planejamento e controle...................................................90
Tabela 5-7- Documentos do Planejamento......................................................................... 92
Tabela 5-8- Documentos do Controle de Produo.............................................................99
Tabela 6-1 - Caractersticas do empreendimento..............................................................114
Tabela 6-2- Situao das etapas de execuo no incio da implantao...........................115
Tabela 6-3 - Situao atual e metas, elaborada pelo administrador da obra.....................120
Tabela 6-4 - Planejamento inicial (ttico)..........................................................................124
Tabela 6-5 - Informaes das programaes semanais....................................................128
Tabela 6-6 - Caractersticas do PPC nos dois perodos....................................................129
Tabela 6-7 - Problemas de execuo................................................................................133
Tabela 6-8 - Informaes das programaes de 6 semanas.............................................136
Tabela 6-9 - Resumo das pontuaes...............................................................................146
 xi

RESUMO

O presente trabalho prope um sistema de informaes de controle de

produo na construo de edifcios de mltiplos pavimentos. O sistema estruturado
para atender s decises tticas e operacionais relativas s tarefas a serem executadas
e aos recursos necessrios permitindo avaliar o andamento da construo e a eficcia
do controle. Como objetivos bsicos da pesquisa destacam-se a investigao das
caractersticas de produo na construo de edifcios de mltiplos pavimentos, o
desenvolvimento da metodologia de acompanhamento e controle da produo, a
prospeco do conhecimento praticado no planejamento de obras na realidade do
canteiro de obras e o desenvolvimento do sistema de informaes baseado em planilhas
de fcil utilizao, seja manual ou em computador. O trabalho desenvolvido foi aplicado
num estudo de caso local no qual foram validadas muitas das ferramentas
desenvolvidas e avaliadas a eficincia e aceitao do sistema de informaes.
 xii

ABSTRACT

This work presents an information system for production control on multi

story building constructions. This system is structured to manage strategic and
operational decisions on the construction tasks and resources. It implements measures
to evaluate the overall efficiency of the construction works and control process. The main
goals of the research are: investigating the production characteristics on this type of
constructions; suggest a methodology for production control; prospecting over the
common knowledge on construction site practice; and develop an easy-to-use
information system based upon spreadsheets, manually or computer driven. The
developments of this work were applied on a local case study where many of its tools
were validated and the efficiency of the system was verified, as also its acceptance.
CAPTULO 1

1. INTRODUO

1.1. APRESENTAO

A eficincia da gerncia depende da qualidade e quantidade das

informaes disponveis nos diferentes nveis hierrquicos da empresa (BIO, 1985;
ASSUMPO, 1996). Nos ltimos anos, com as vantagens apresentadas pelos
recursos da tecnologia da informao, tomou-se mais vivel para as empresas a
introduo de mudanas no ambiente organizacional. Muitos trabalhos apresentam
experincias bem sucedidas de empresas que aplicaram esses recursos com intuito de
melhorar a integrao entre os vrios agentes no processo de construo (AOUAD et
a/., 1993). No entanto, mesmo com as vantagens existentes, muitas empresas persistem
em desenvolver seus trabalhos da forma que sempre o realizaram. O que se v em
muitas empresas que utilizam fortemente a tecnologia da informao a profuso de
informaes de nveis de gerncia, mas com pouca ou nenhuma utilidade no nvel de
produo. Em construo civil a quantidade de informaes geradas no canteiro de
obras que so tomadas disponveis de forma til para o uso do administrador da obra
muito pequena.

Mesmo considerando que o uso atual da tecnologia da informao

maior do que no passado e se situa acima de 90% dos documentos tcnicos elaborados
em grande parte das empresas (SCHMITT e HINKS, 1998), o uso dos computadores
para a programao da obra ainda bem menor, e praticamente inexistente no controle
de produo. O processo atual de planejamento das empresas de construo mais
voltado ao processamento de informaes voltadas ao planejamento no escritrio e
elaborao de relatrios de acompanhamento dos servios executados (BERNARDES,
1996).

Planejar os fluxos de materiais e de trabalho demorado, e na prtica

pouco realizado (KOSKELA, 1992, p. 46). O objetivo de se realizar o planejamento
fazer com que o processo de ..construo se tome previsvel e se possa antecipar as
aes futuras para a concretizar o empreendimento. O processo tradicional d mais
ateno gerao de planos (tticos) e no tem provido a necessria integrao vertical
 2

- com o canteiro de obras. A ineficincia deste processo tradicional tem levado ao seu
descrdito. Por serem to abstratos pouco se faz uso destes planos pelo pessoal de
obra. O planejamento operacional no canteiro realizado pelo gerente tcnico da obra,
e informal e dissociado do planos formais (LAUFER e TUCKER, 1987). A sua relao
com os demais nveis de planejamento (estratgico e ttico) praticamente inexistente
ou ineficaz, sendo muitas vezes perturbada por incidentes ou interferncias nos dois
sentidos por falta de troca de informaes.

BERNARDES (1996) mostrou num estudo de caso que a falta de

informao faz com que os processos sejam desenvolvidos visando um curto perodo de
tempo, geralmente em carter de emergncia. Um exemplo o procedimento de
estimar os prazos de trmino das atividades, onde os engenheiros e mestres de obras
precisam muito de sua experincia, por no existir uma coleta sistemtica de ndices no
canteiro, ou um procedimento de programao operacional. Deste estudo pode-se
concluir tambm que embora haja uma coleta de informaes no canteiro de obras por
parte do pessoal responsvel pelo planejamento no escritrio, essas pouco influenciam
a tomada de decises da administrao da construo. Isto ocorre devido maior
lentido do processo de planejamento e controle em relao produo no canteiro.
Segundo LAUFER e TUCKER (1987) os administradores de obra tm a percepo de
que o sistema de planejamento existe para arquivar, unicamente, as falhas do processo
produtivo, no participando ativamente do processo de planejamento. Assim a maior
parte do tempo dos engenheiros no canteiro de obras utilizada para solucionar
problemas relativos aos recursos e problemas tcnicos oriundos do projeto. Entretanto,
antes que qualquer processo de planejamento possa ser considerado, a natureza das
operaes no canteiro deve ser estabelecida.

Os trabalhos em canteiro de qualquer projeto de construo podem ser

divididos hierarquicamente em componentes principais (por exemplo, fundaes,
estrutura, revestimentos), tarefas realizadas em cada componente (por exemplo,
cravao de estacas e fundaes rasas) e a alocao de equipes para tarefas em locais
especficos (por exemplo, concretar a laje do quinto piso, ou montar as formas dos
pilares do sexto piso). A prtica industrial indica que as caractersticas mais importantes
so relativas quantidade de repeties das tarefas necessrias para a concluso da
construo (COLE, 1991). Com base nisto as construes podem ser classificadas nas
que incluem tarefas que so realizadas uma nica vez durante a construo, e aqueles
em que as tarefas so realizadas mais de uma vez (ou muitas vezes) durante a
 3

construo. Esta ltima classe inclui construes cujas tarefas so repetitivas e aquelas
que no so repetitivas. No ltimo caso tem-se construes com as mesmas tarefas,
mas que so realizadas em locais com geometria e condies distintas. J no primeiro
caso as tarefas so executadas nas mesmas condies em vrios locais, configurando o
que se conhece por projetos de construo lineares.

A construo de edifcios de mltiplos pavimentos se enquadra

parcialmente nesta ltima classe, pois, na maior parte do tempo, trata-se de tarefas
repetitivas. Os locais de execuo so diversas unidades similares - pavimentos,
apartamentos, ou peas, por exemplo - ocorrendo uma seqncia de processos que
sero repetidos em cada uma destas unidades. Outros exemplos de construes
lineares so estradas e pavimentao, obras de saneamento e conjuntos habitacionais.
A natureza repetitiva destas obras, em conjunto com a nfase da indstria da
construo na padronizao de processos e modularizao de componentes ao longo
dos ltimos anos tem impulsionado o desenvolvimento de vrias tcnicas e estratgias
de planejamento para estes tipos de construes, tanto a nvel macro (ttico) como a
nvel micro (operacional). O conceito fundamental de todas estas tcnicas a Linha de
Balano (Line of Balance - LOB) (LUTZ, 1990; LUMSDEN, 1968).

A tcnica de Linha de Balano foi desenvolvida para atender as

necessidades de planejamento da indstria de manufatura e posteriormente foi
adaptada e utilizada com sucesso por empresas de construo na Europa (DRESSLER,
1980), Canad (RUSSELL, 1990) e Austrlia (COLE, 1991). Os maiores benefcios da
tcnica de Linha de Balano so: proporciona informaes de produo e durao para
cada processo repetitivo num formato grfico que facilmente interpretado tanto pelo
pessoal de planejamento como de obra; facilita a programao da continuidade de
trabalho das equipes ao longo das repeties nas unidades.

1.2. OBJETIVOS DA TESE

Este trabalho tem como objetivo maior a construo de um edifcio alto,

usando a tcnica de Linha de Balano com recursos computacionais e convencionais de
maneira simples, integrada e acessvel ao pessoal de obra.

A metodologia proposta no trabalho estruturada para atender s

decises tticas e operacionais relativas s tarefas a serem executadas, e aos recursos
 4

necessrios, permitindo avaliar o andamento da construo e o desempenho da

programao das tarefas.

Para o empreendimento, as informaes possibilitaro tomar decises

que melhor se ajustem aos recursos disponveis e administrar os recursos para que o
fluxo de produo se mantenha contnuo.

Para a empresa, o sistema proposto cria um fluxo contnuo de

informaes entre o canteiro e o escritrio com informaes que permitiro administrar
os recursos para atendimento demanda dos empreendimentos e ter conhecimento
imediato das metas operacionais de curto e mdio prazo.

A metodologia estruturada para uso manual, e portanto, facilmente

aceita pela pessoal de obra. O armazenamento das informaes de modo a facilitar o
acompanhamento do desempenho da programao apoiado por planilhas em
computador, ou em sistemas com recursos de banco de dados ou agenda.

Atravs de um acompanhamento semanal a metodologia permite a

qualquer tempo a discusso da ttica mais adequada em relao s equipes de
produo e aos recursos materiais para se atingir as metas a curto e mdio prazo. A
tcnica de Linha de Balano incorporada para facilitar a previso e visualizao das
atividades repetitivas na construo do edifcio. Em outros tipos de construes esta
tcnica no tem a mesma utilidade.

Quando se indica que o mtodo ser utilizado pelo pessoal de obra, se

pretende que seja utilizado pelos responsveis pela execuo - engenheiro, mestre e
encarregados. O planejamento ttico inicial, embora utilize informaes usualmente
provenientes do escritrio, tais como o oramento da obra, pode ser totalmente
realizado pelo administrador da obra, seja por processo manual, ou com o uso de
programas em computador, como uma simples planilha ou algum programa de
gerenciamento de projetos. Uma vez concludo este planejamento inicial a programao
ao longo da obra pode ser desenvolvida no canteiro de obras sem nenhuma
dependncia da equipe do escritrio. O uso desta metodologia poder levar a uma
incorporao do computador ao processo de planejamento mais rapidamente e de
forma mais consistente do que com os processos tradicionais de planejamento.
 5

Destacam-se, ento, quatro objetivos bsicos para a pesquisa:

1. Investigar as caractersticas de produo na construo de edifcios

de mltiplos pavimentos;

2. Desenvolver uma metodologia de acompanhamento e controle de

produo em canteiro;

3. Prospectar o conhecimento praticado no gerenciamento de obras na

realidade do canteiro de obras;

4. Desenvolver um sistema de informaes para suporte na

programao de produo.

1.3. A MOTIVAO PARA A PESQUISA

A motivao inicial para esta pesquisa a busca pelo melhor uso das
ferramentas de planejamento na prtica profissional dos engenheiros de obra em nosso
pas. O autor tm dez anos de experincia em consultoria e treinamento em
planejamento na construo civil e tem acompanhado as sucessivas melhorias nas
tcnicas de planejamento e programao e nos programas de computador. Porm no
tem visto estas melhorias serem transformadas em facilidades no gerenciamento de
obras prediais mais comuns nas grandes cidades brasileiras. Pesquisa recente
(GHOBRIL, 1993) em 23 construtoras atuantes no mercado imobilirio indicou que na
rea de planejamento, 100% das empresas utilizam sistemas para oramento e 80%
para programao de obras, porm a maioria informou que a diretoria tcnica extrai
muito pouca informao til dos seus sistemas, tendo como principais fontes de
informao as fontes verbais e os relatrios dos gerentes.

A maioria dos administradores de obras em empresas que utilizam

programas de gerenciamento de projetos continuam pensando e trabalhando
manualmente. Isto , a idia de se pesquisar todas as informaes no computador ainda
no uma realidade. Os administradores continuam produzindo programaes nos
diferentes nveis com pouca conexo entre si, embora todas sejam da mesma obra.
Como resultado, os diferentes planos pouco se interagem (ANDERSSON e
JOHANSSON, 1996). Estes autores ainda salientam que uma minoria de
administradores usam seus programas de gerenciamento como uma ferramenta para
tomada de decises. Na maioria dos casos o real planejamento e anlise da obra
 6

realizado manualmente e os resultados so somente parcialmente documentados nos

programas de computador. Entre empresas pesquisadas que possuem computador,
25% dos administradores planejam manualmente sem o uso do programa de
computador (SCHMITT e HINKS, 1998).

Em um estudo realizado em micro e pequenas empresas de construo

de Porto Alegre, FRUET e FORMOSO (1993) detectaram que em 84% dos casos, o
gerente tcnico responsvel pelo planejamento operacional das obras. Em 55% das
empresas a tcnica utilizada para o planejamento operacional da obra o grfico de
barras (Gantt), mais conhecido como cronograma fsico. Somente 4 empresas utilizam a
tcnica PERT/CPM (9%). Entre as razes citadas para a no utilizao de PERT/CPM,
o desconhecimento da tcnica e a no aplicao ao tipo de obra executado pelas
empresas foram citadas por quase 27% das empresas. Entre outras razes citadas tem-
se: descrdito no funcionamento da tcnica, falta de pessoal para aplicar, falta de
continuidade na execuo da tcnica, inrcia da empresa, falta de organizao da
empresa, pouco volume de obras. As razes citadas indicam ser esta tcnica difcil de
aplicar nas micro e pequenas empresas. Nota-se tambm a necessidade de treinamento
dos gerentes tcnicos na utilizao de PERT/CPM, uma vez que 43% dos entrevistados
apontaram dificuldades e/ou desconhecimento da tcnica. No entanto, a mesma
pesquisa mostra que o grau de informatizao expressivo: 82% delas possuem
computador. Das empresas que possuem computador, 79% utilizam para
processamento do oramento, e menos da metade (43%) utilizam para o planejamento
da obra. Nove empresas utilizam programas especficos para este planejamento, sendo
3 desenvolvidos pelas prprias empresas. O potencial do sistema de computao no
est totalmente utilizado, principalmente no que concerne ao gerenciamento das obras.
Somente 24% das empresas tem o planejamento operacional da obra documentado e
atualizado, tarefa esta que poderia ser otimizada utilizando os recursos da informtica.
(FRUET e FORMOSO, 1993, p. 29).

Conclui-se que a aplicao na construo de edifcios de tcnicas de

gerenciamento de projetos, mais especificamente os chamados mtodos baseados em
rede (PERT e CPM), tem sido muito reduzida, embora existam vrios programas no
mercado. Entre as causas para este pouco uso esto a falta de prtica, a falta de
treinamento (dificuldade no uso) e a inadequao dos sistemas aos mtodos
empregados na empresa ou aos tipos de obras em construo.
 7

Por outro lado j reconhecida pelos pesquisadores a deficincia dos

mtodos baseados em rede para aplicao no processo construtivo (BIRRELL, 1980;
JAAFARI, 1984; ALKAYALI et ai, 1993; KOSKELA, 1992; TOMMELEIN, 1997). No caso
de obras prediais ou habitacionais, projetos de natureza linear e repetitiva, esta
deficincia fica mais evidente. As tcnicas baseadas nos conceitos de Linha de Balano
tm sido propostas justamente para suprir esta deficincia. A Linha de Balano tem sido
objeto de muitas pesquisas recentes (THABET e BELIVEAU, 1997; LUTZ e Hl JAZI,
1993; COLE, 1991; WANG e HUANG, 1998) e vrios trabalhos acadmicos realizados
no Brasil j mostraram a aplicabilidade da tcnica em obras habitacionais e de
edificaes (SCOMAZZON et al., 1985; MAZIERO, 1990, NEVES, 1993; ASSUMPO,
1996).

Embora proposta a vrias dcadas, o pouco uso tcnica de Linha de

Balano em obras habitacionais possa ser creditado em parte falta de programa de
computador especfico. Em trabalhos mais recentes no Brasil vrios autores
demonstraram que programas de computador existentes, tais como os gerenciamento
de projetos e planilhas eletrnicas, podem ser utilizados (ASSUMPO, 1996;
VARGAS, 1997; COELHO, 1998).

Vrios pesquisadores tm proposto que se busque uma teoria ou

conceito que se aproxime mais da realidade das obras de construo civil. Diversos
pesquisadores e profissionais tm trabalhado no sentido de aproximar os modelos do
processo de construo da realidade do canteiro de obras, utilizando-se de tcnicas que
auxiliem o processo de construo - desde o projeto at o controle - sem tentar modificar
radicalmente a realidade do canteiro. A corrente de pesquisa denominada de
Construo Enxuta (Lean Constructior) tem este conceito como um de seus
fundamentos. O trabalho pioneiro de KOSKELA (1992) foi um importante marco para
esta corrente de pesquisa em Produo Enxuta aplicada construo. No ano seguinte
KOSKELA organizou a primeira conferncia em construo enxuta, quando surgiu um
grupo internacional de pesquisadores nesse assunto e novas conferncias passaram a
ser realizadas anualmente1. Trabalhos publicados nesta linha tm estimulado uma nova
concepo de ferramentas de apoio ao planejamento e controle de obras, que no
deixando de utilizar as ferramentas tradicionais (como o CPM) procura introduzir
tcnicas mais simples e efetivas para uso diretamente no canteiro de obras (LAUFER et

1First Conference on Lean Construction, realizada na Finlndia em 1993 (ALARCN,

1997). International Group for Lean Construction na Internet-' http://www.vtt.fi/rte/lean/
 8

a/., 1992; LAUFER e HOWELL, 1993; BALLARD, 1997; BALLARD e HOWELL, 1998;
MELLES e WELLING, 1996; MILES, 1998).

O esforo de planejamento e controle importante para o sucesso de um

empreendimento. Vrias pesquisas com construtores mostram que as informaes de
planejamento so um dos fatores chave para o sucesso de um projeto (SANVI DO e
PAULSON, 1992; LAUFER e COHENCA, 1990). Entretanto uma nfase demasiada no
controle do que no planejamento pode no aumentar a eficincia do planejamento da
construo. Estas pesquisas mostram que o esforo de tempo e qualidade no
planejamento da construo anteriormente ao incio da obra pode aumentar a eficincia
do planejamento como um todo. E que esta eficincia tambm pode ser incrementada
com maior foco ao longo da obra na anlise de mtodos de construo adequados e
otimizados ao invs de dar maior prioridade ao desenvolvimento de programaes e
controle destas programaes (previses de avano da obra, anlise de desvio e aes
corretivas).

Ao se analisar processos gerenciais de empresas de construo,

percebe-se que, na sua grande maioria, h necessidade de desenvolvimento de
ferramentas prticas e procedimentos para melhorar a coordenao, alm de facilitar a
comunicao entre os agentes que participam do planejamento (SHAPIRA e LAUFER,
1993). O campo de pesquisas cientficas relacionadas a anlise do processo de
planejamento de construtoras bastante amplo, porm o estudo do fluxo de
informaes no ambiente de produo - o canteiro de obras - bastante carente.

Este o quadro no qual est inserido o tema da pesquisa., ao enfocar o

estudo de sistema de informaes de programao de produo a nvel ttico e
operacional no canteiro de obras.

1.4. ESTRUTURA DA TESE

Este trabalho est organizado da seguinte forma:

No captulo 2 so discutidos aspectos tericos do processo de

planejamento e controle da construo e como ele realizado na prtica. So
apresentados os diversos tipos de sistemas de planejamento da construo e suas
caractersticas;
 9

No captulo 3 so introduzidas algumas consideraes sobre tcnica de

Linha de Balano aplicadas neste trabalho.

No captulo 4 so apresentadas diversas fases de desenvolvimento da

pesquisa, abordando os aspectos prticos do mtodo de planejamento desenvolvido e
apresentando as ferramentas computacionais desenvolvidas. apresentada uma
reviso das caractersticas de projetos repetitivos em relao ao planejamento e
programao. Uma reviso dos mtodos de programao com a tcnica de Linha de
Balano para projetos repetitivos. A tcnica da Linha de Balano como utilizada nesta
pesquisa apresentada.

No captulo 5 descrito o sistema de informaes desenvolvido, as suas

caractersticas principais, formas de utilizao, documentos e a proposta para sua
implantao.

No captulo 6 apresentado o trabalho de interveno realizado que

objetivou a implantao da metodologia de programao no canteiro de obras do
sistema de informaes proposto, e essencial para a validao da metodologia e para a
justificativa do sistema como uma inovao introduzida no canteiro de obras.

Finalmente, no captulo 7, so apresentadas as concluses do trabalho e

recomendaes para futuras pesquisas.

1.5. LIMITAES DO TRABALHO

Este trabalho apresenta as seguintes limitaes:

5. No se pretende demonstrar a viabilidade de implantao do

sistema em qualquer canteiro de obras, mas verificar sua validade e
nvel de aceitao e compreenso;

6. No se pretende projetar um novo sistema completo de

planejamento, mas propor ferramentas que possam suprir uma falta,
que a de uma programao sistemtica no canteiro de obras. No
se estudou o impacto que estas ferramentas possam ter no
processo de planejamento das empresas;

7. O sistema foi desenvolvido atravs de estudos em obras de

edificaes. No se v nenhum impedimento para o seu uso em
 10

outros tipos de obras, mas sua aplicabilidade nestes outros tipos

necessita ser comprovada. Em construes no repetitivas o uso da
tcnica de Linha de Balano pode ser recomendvel mas precisa
ser melhor investigado;

8. As ferramentas computacionais desenvolvidas esto em estgio de

prottipo em planilha eletrnica. Este prottipo no se presta para
uso por usurios sem experincia no uso de planilhas em
computador pois no possuem nenhuma interface de entrada de
dados, e as informaes devem ser fornecidas diretamente nas
clulas da planilha. Os modelos desenvolvidos podem ser
implantados em qualquer outro tipo de programa (geral ou dedicado)
e em qualquer configurao de sistema operacional ou
equipamento;

9. No aborda aspectos da cincia comportamental.

10. No aborda os efeitos da lei do aprendizado que caracteriza uma na

produtividade das equipes aps diversas repeties de uma mesma
tarefa.
CAPTULO 2

2. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO

2.1. OBJETIVOS E DEFINIO

Segundo LAUFER e TUCKER (1987), so quatro os objetivos bsicos do

planejamento da produo:

1. assistir o gerente na direo da empresa;

2. coordenar as vrias entidades envolvidas na construo do

empreendimento;

3. possibilitar o controle da construo;

4. possibilitar a comparao de alternativas, facilitando, assim a tomada

de deciso.

A quantidade de conceitos para o termo planejamento, na literatura, to

extensa quanto o nmero de autores que o definem, havendo um grande nmero de
definies distintas (FORMOSO, 1991). No entanto, existe pouqussima literatura que
enfoca, especificamente, o processo pelo qual o planejamento realizado (SINK e
TUTTLE, 1993 apud BERNARDES, 1996).

O significado portanto ainda assunto para discusses. O conceito

adotado neste trabalho est de acordo com a definio apresentada por SYAL et al.
(1992), na qual planejamento considerado o processo de tomada de deciso que
resulta num conjunto de aes necessrias para transformar o estgio inicial de um
empreendimento em um desejado estgio final. Os mesmos autores acrescentam que
essas aes fixam padres de desempenho contra o qual o progresso do
empreendimento mensurado e analisado no controle durante a fase de construo. A
definio apresentada por LAUFER e TUCKER (1987) bastante similar primeira,
onde planejamento pode ser definido como o processo de tomada de deciso realizado
para antecipar uma desejada ao futura, utilizando para isso meios eficazes para
concretiz-la.
 12

2.2. NVEIS DE PLANEJAMENTO

O planejamento pode ser dividido em trs nveis: estratgico, ttico e

operacional. Estes nveis correspondem a nveis hierrquicos e aos diversos estgios no
processo de tomada de decises e tambm a nveis diferenciados de detalhes nas suas
informaes. No nvel estratgico so definidos o escopo e as metas do
empreendimento a serem alcanadas em determinado intervalo de tempo. No nvel
ttico enumeram-se os recursos e suas limitaes para que essas metas sejam
alcanadas, incluindo-se a organizao destes recursos e estruturao do trabalho.
Finalmente o nvel operacional refere-se seleo dos cursos de aes atravs das
quais as metas so alcanadas. O planejamento operacional est relacionado com as
decises a serem tomadas a curto prazo referentes as operaes de produo da
empresa. (LAUFER e TUCKER, 1987)

Esses nveis do planejamento devem ser compatveis com os papis das

vrias entidades envolvidas no processo de planejamento. Geralmente, o proprietrio ou
contratante, e a alta gerncia envolvem-se no planejamento estratgico da construo
(qualidade, custo e prazos). A mdia gerncia e a alta gerncia so as mais envolvidas
com a organizao dos recursos. A gerncia operacional auxilia a mdia gerncia na
seleo e escolha de solues (LAUFER e TUCKER, 1987). Segundo esses autores, os
diversos nveis de detalhes do planejamento produzem planos especficos definindo
ento uma dimenso vertical para o processo de planejamento. Fazer com que haja
consistncia entre esses planos representa uma das maiores dificuldades do
planejamento. Isto explicado pelas prprias caractersticas dos empreendimentos de
construo, cujas programaes requerem freqentes modificaes.

Um outro modelo de planejamento proposto por BALLARD e HOWELL

(1998) tem inspirao no controle de produo como idealizado na indstria de
manufatura. Neste modelo os nveis de planejamento so: (1) planejamento inicial; (2)
planejamento futuro, que detalha a programao para algumas semanas e (3)
planejamento executivo, que estabelece o que deve ser feito, depois de se avaliar o que
se pode fazer. Um outro planejamento de mtodos existe inserido nos anteriores e
detalha como os servios sero feitos com progressivamente mais detalhes em cada um
dos nveis de planejamento. A pesquisa destes autores diretamente influenciada pelos
trabalhos de SANVIDO (1984 apud BALLARD e HOWELL, 1998) em sistemas ,
 13

KOSKELA (1972) em fluxos , e LAUFER e HOWELL (1993) no planejamento da

construo.

2.3. ESTADO ATUAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO NAS EMPRE

SAS DE CONSTRUO

O planejamento realizado no escritrio central, seja em qual nvel se

consiga faze-lo, ainda pouco utilizado pelo pessoal em canteiro. Isso ocorre devido,
entre outros, aos seguintes motivos:

a) execuo da obra no canteiro coordenada atravs de um planejamento

de curto prazo realizado pelo administrador da obra sem seguir o do
escritrio e em perodos diferentes;

b) dificuldade para atualizao dos planos por parte dos responsveis

pelo planejamento, na maioria das vezes por no disporem de
informaes do canteiro em tempo e na forma adequada;

c) falta de integrao vertical do planejamento. '

Segundo LAUFER e TUCKER (1987) o processo de planejamento

envolve cinco fases:

1. planejamento do processo de planejamento;

2. reunio da informao;

3. preparao dos planos;

4. difuso da informao e

5. avaliao do processo de planejamento.

A etapa que maior ateno recebe dos responsveis pelo planejamento

nas empresas de construo a de preparao dos planos. Existem muitas tcnicas
utilizadas para a preparao dos planos de obra, porm as tcnicas de rede baseadas
 14

no Mtodo do Caminho Crtico2 so as mais difundidas, at pelo grande nmero de

programas computacionais disponveis no mercado para seu processamento.

O planejamento em redes requer a diviso de fluxos em atividades

especficas, que so ento organizadas numa seqncia buscndo a (aparentemente)
menor durao. Uma atividade numa rede CPM uma parte do fluxo de trabalho total
de uma equipe ou ela prpria um fluxo de trabalho completo. usualmente alimentada
por um fluxo de materiais.

Quando uma atividade uma parte de um fluxo de trabalho mais amplo,

ela fortemente afetada pelas atividades anteriores. A equipe de operrios tem que
mover-se de um local anterior, e se as atividades so as mesmas, os benefcios do
aprendizado so obtidos e o tempo de preparao reduzido. O custo de superviso e
controle tambm depende da continuidade do fluxo de trabalho. Redes CPM geralmente
so incapazes de modelar estas questes.

Quando uma atividade consiste de um fluxo de trabalho completo

(digamos, instalao de um elevador), o mtodo de rede apenas determina a sua data
de incio, mas no planeja o fluxo propriamente dito.

Assim, o planejamento em redes tradicional falha no suporte ao

planejamento dos fluxos de trabalho das equipes ou fluxos dos materiais e pode levar a
fluxos no otimizados. Nem os fluxos de trabalho de equipes nem o fluxo de materiais
so planejados numa forma consistente (BIRRELL, 1980, 1986). Dito de forma
simplifica, interrupes nestes fluxos esto sempre prestes a acontecer. (KOSKELA,
1992, p. 33).

O acompanhamento e o controle do processo de planejamento envolve a

medio e avaliao de indicadores de desempenho, alm da correo de possveis
desvios. O modelo de planejamento proposto por LAUFER e TUCKER (1987) apresenta
um ciclo de replanejamento, que se inicia com a coleta de informaes sobre o sistema
que est sendo controlado. Estas informaes so processadas na etapa de elaborao
dos planos e difundidas para as entidades que dela necessitam. A partir destas
informaes, so geradas aes que podem provocar desvios nos planos iniciais. So,
ento, coletadas novamente informaes sobre o sistema com o objetivo de identificar

2 CPM - Criticai Path Method. No restante to texto este mtodo ser chamado apenas de
CPM.
 15

estes desvios. Retoma-se ento ao incio do ciclo, com o processamento das

informaes e reformulao dos planos. Assim neste modelo o processo de controle
est inserido no processo de planejamento.

Este modelo que pressupe um ciclo de planejamento integrando

atividades de uma equipe de planejamento com a equipe de produo no tem sido
efetivamente utilizado pelas empresas de construo. E ainda, o uso unicamente deste
modelo no propicia o desenvolvimento de ferramentas mais adequadas para o
envolvimento da equipe do canteiro no processo de planejamento. A difuso no canteiro
das informaes de planejamento como preparadas pela equipe de planejamento e o
uso no canteiro das mesmas ferramentas de planejamento no tem obtido resultados na
melhoria da eficincia do processo de planejamento. As ferramentas de planejamento
ttico, por exemplo, no tem condies de serem usadas eficientemente para o
planejamento operacional de curto prazo. E, por fim, a noo de que o planejamento
operacional detalhado (de curto prazo) no tem importncia para o atendimento de
metas estabelecidas para longo prazo est sendo ultrapassada. As novas filosofias de
produo do prioridade mais aos fluxos de produo e ao planejamento operacional,
objetivando atender metas de produo, prazos, qualidades, reduo de desperdcio e
ainda propiciam melhoria contnua do processo.

Ao longo desta pesquisa ficou constatado que qualquer modelo de

sistema de planejamento deve representar principalmente o ambiente operacional do
canteiro de obras, isto , deve ser facilmente compreendido e utilizado pelo pessoal da
obra.

Por outro lado, o controle de produo como entendido na indstria de

manufatura o detalhamento progressivo da produo e dos fluxos de informao. O
controle de produo olha para a frente e age diretamente no processo de produo e, o
controle da construo acompanha resultados de modo a identificar quais partes esto
com falhas (BALLARD e HOWELL, 1998).

O modelo tradicional de controle da construo na realidade um modelo

de controle de projetos, no um controle de produo. BALLARD e HOWELL (1998)
afirmam que este modo de pensar problemtico e propem um modelo no qual a
qualidade das ordens de servio a chave do controle de produo e da determinao
da produtividade. Alm do que um controle de projetos com necessidade de muitas
 /

16

correes tambm muito difcil, o que exige uma nova postura j na fase de projeto
(ver por exemplo MELHADO, 1998).

2.4. TCNICAS DE PLANEJAMENTO

Existem vrias tcnicas de planejamento das atividades de um projeto.

Entre os quais os diagramas de barras, as tcnicas de rede, mtodos de simulao e
Linha de Balano.

O diagrama de barras - tambm chamado de grfico de Gantt, o mais

simples mtodo de planejamento e ainda o mais utilizado na construo civil tanto para
planejamento quanto para controle de obras.

As tcnicas de rede incluem o Mtodo do Caminho Crtico (CPM) e a

tcnica de rede PERT (Prnject Evaluation and Review Technique) entre os mais
conhecidos. Vrios autores consideram o uso das tcnicas de rede CPM indispensveis
para a programao de obras (LEVITT etal., 1988), pelo menos enquanto no existirem
tcnicas mais adequadas (LAUFER e TUCKER, 1987).

Do ponto de vista prtico entre as desvantagens das tcnicas de rede

incluem-se:

a) necessidade de especialistas na ferramenta para criar ou modificar o

plano da obra, mesmo com o uso de ferramentas computacionais
(BIRRELL, 1980);

b) dificuldade dos profissionais encarregados do gerenciamento da

construo de entender a complexidade das redes (BIRRELL, 1980);

c) dificuldade de aplicao da tcnica pela variabilidade das duraes e

falta de preciso na estimativa de atividades e recursos (HEINECK,
1984);

d) incompatibilidade com a essncia do processo construtivo onde uma

seqncia detalhada das operaes no to importante como para
outros tipos de indstrias (LAUFER e TUCKER, 1987);
 17

e) modelo baseado em atividades especificas, que no planeja

adequadamente os fluxos de equipes e materiais existentes no
processo construtivo (KOSKELA, 1992);

Como vantagens dessas tcnicas pode-se citar:

a) ajuda a determinar a lgica de construo da obra;

b) permite a visualizao dos desvios no tempo e sua influncia adiante

na obra.

Aplicaes em construo de mtodos de simulao de processos que

utilizam variveis aleatrias existem h mais de vinte anos (p.ex. HALPIN e
WOODHEAD, 1976 e CARR, 1979). Estes mtodos podem ser utilizados de forma
associada aos mtodos de rede (VAN SLYKE, 1963), ou utilizando outras regras lgicas
para execuo das atividades em funo dos recursos disponveis (SAWHNEY e
ABOURIZK.1995,1997). No entanto modelos de simulao tm sido pouco usados no
planejamento de obras. Os desenvolvimentos recentes nos programas de simulao
tm a expressividade e capacidades necessrias, e por isso vm sendo investigados
para modelar os conceitos de produo enxuta e produo puxada (TOMMELEIN,
1997).

O uso da simulao para o planejamento permite que o processo de

construo seja estudado a um nvel bastante detalhado, pois na execuo da
simulao o ritmo do tempo pode ser alterado (acelerado ou retardado) (LOBO e
PORTO, 1997).

A tcnica de balanceamento, conhecida como Linha de Balano, prope

que as atividades repetitivas sejam programadas em termos do seu ritmo de produo
ou de concluso, isto , o nmero de unidades que as equipes que executam
determinada operao conseguem concluir numa unidade de tempo. Este ritmo de
produo ento mostrado num grfico (chamado de grfico de objetivos) com o eixo
horizontal representando o tempo e o eixo vertical as unidades produzidas. Neste
grfico pode tambm ser representado a produo real de unidades, durante a
execuo da obra. A Linha de Balano serve para mostrar ao encarregado de uma
determinada produo, em um dia arbitrrio, o progresso de cada um dos componentes
do complexo produtivo, e caso existam atrasos permitir-lhe tomar decises que visem
regulariz-lo. A Linha de Balano foi criada para processos de produo, sendo depois
 18

adaptada tambm para planejamento e controle de projetos (LUMSDEN, 1968; INPE,

1972).

Neste trabalho constatou-se que todas estas tcnicas convencionais tm

origem no planejamento, porm so de difcil assimilao e uso no canteiro de obras,
mesmo pelo pessoal de nvel superior, pois as exigncias de informao do ambiente de
produo no canteiro vo alm do que estas tcnicas oferecem. Nesta situao o uso
destas tcnicas toma-se um fator de complicao para o processo de produo, pois
no acrescenta valor a este processo. O seu uso limita-se a avaliaes peridicas do
andamento do empreendimento, alimentadas com informaes coletadas somente no
momento da avaliao e geralmente passvel de conter muitos erros. E tambm, como
estas avaliaes no so contnuas, os seus resultados j so previsveis para o
engenheiro da obra, sen/indo apenas como informao para a gerncia da empresa.
Desta forma as necessidades do canteiro de obras no so atendidas.

2.5. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA CONSTRUO

A prtica da construo usualmente baseada, como visto acima, em

planejamento informal. uma tarefa que consome tempo de profissionais
especializados, os quais geralmente a executam de uma forma intuitiva com base na
experincia prtica e em conhecimentos heursticos e no em estudos de carter
matemtico ou estatstico, com grande quantidade de condicionantes em suas decises.
Portanto a prpria natureza desta tarefa dificulta o desenvolvimento de algoritmos para
gerao de planos e acompanhamento de obras (FORMOSO, 1991; MCGARTLAND e
HENDRICKSON, 1985).

Atualmente o uso de sistemas de computao para o gerenciamento em

construo mais intenso (SCHMITT e HINKS, 1998). Os equipamentos esto cada vez
mais difundidos e de fcil acesso s empresas e existe disponibilidade de pessoal apto
para operao destes sistemas. O atual estgio de desenvolvimento tecnolgico indica
que esta disponibilidade deve aumentar bastante nos prximos anos.

O uso de computadores freqentemente provoca a produo de

informaes em excesso, muitas vezes desnecessrias, e principalmente se sua
implantao for realizada de forma desordenada, sem o devido levantamento de
necessidades de informaes da empresa. A parte da necessidade de um trabalho de
anlise de sistemas, a implantao de um sistema de planejamento e controle na
 19

empresa e principalmente no canteiro de obras, deve ser realizada com um sistema

simples, de poucos procedimentos diferentes, que seja facilmente compreendido pelo
pessoal tcnico, sejam operadores ou usurios. Se a informao no melhorar a
deciso, ela ter pouco ou nenhum valor. Entretanto, deve-se considerar que as
decises tornam-se ineficazes quando os seus responsveis esto diante de uma certa
quantidade de informao que no so capazes de processar (GALBRAITH, 1974, apud
SANVIDO e PAULSON JR, 1992).

Estas constataes nortearam o desenvolvimento da metodologia de

programao utilizada nest trabalho, bem como a forma para a interveno no
processo de produo no canteiro de obras, o detalhamento das informaes e o fluxo
destas informaes no sistema desenvolvido.

Em sua pesquisa, realizada com 23 empresas de construo, GHOBRIL

(1993) conclui que os sistemas mais utilizados so os diretamente relacionados com as
atividades dos gerentes de obras, ou seja, os programas para oramento, programao
e controle: Foi observado que os sistemas em uso no atendem de forma completa as
necessidades dos usurios, principalmente por que so na sua maioria sistemas
transacionais3, e portanto no tm a devida flexibilidade para lidar com problemas semi-
estruturados, que constituem a maior parte dos problemas da mdia e alta gerncia.
Nestas empresas os sistemas mais utilizados para o planejamentos so sistemas para
oramento de custos e sistemas gerenciadores de projeto. Os sistemas de oramento
de custos de um modo geral possibilitam o planejamento da obra utilizando o diagrama
de barras. Os diagramas de barras podem apresentar informaes do progresso das
atividades juntamente com informaes financeiras, geralmente de maior interesse para
as empresas (cronograma fsico-financeiro). Os sistemas de gerenciamento de projetos
visam facilitar a utilizao de tcnicas tradicionais de planejamento, tais como as
tcnicas de redes. Assim sendo, so hbeis somente para manipular informaes que
resultam do processo de planejamento (duraes, precedncias, recursos, etc.).

Tcnicas no convencionais de programao de computadores vm h

algum tempo sendo investigadas para uso no planejamento da construo, entre as
quais, inteligncia artificial e algoritmos genticos. No se tm conhecimento de
sistemas comerciais em uso por empresas de construo que j utilizem estas tcnicas.

3 Sistemas transacionais ou sistemas de apoio s operaes, so redes de procedimentos

rotineiros que servem para o processamento de transaes recorrentes, como por exemplo,
sistemas de folha pagamento, processamento de pedidos e compras (BIO, 1985).
 20

Sistemas integrados procuram atender necessidade de informaes

mais corretas e rapidamente disponveis no ambiente empresarial. Os sistemas mais
comuns so os sistemas que integram as tarefas de planejamento com o oramento de
custos (GHOBRIL, 1993), porm ainda pouco usados nas empresas de construo no
Brasil. A integrao com os demais processos administrativos e operacionais a nvel
transacionais configura o que se chama de sistemas de informaes gerenciais.

2.6. SISTEMAS DE INFORMAO

Sistema de informao o conjunto de subsistemas de processamento

de uma empresa, que combinam informaes, processos, pessoas e tecnologia da
informao para se atingir determinado objetivo (AOUAD et ai, 1993). Esta a viso do
processamento das informaes de controle de produo que se desenvolve neste
trabalho. Os processos, as pessoas e as informaes esto integrados no mesmo nvel
para se atingir os objetivos do planejamento da construo. A tecnologia da informao
um ingrediente adicional que viabiliza esta integrao.

A medida que este sistema pode responder a uma variada gama de

necessidades de informao para a tomada de decises aproxima-se do conceito de um
sistema total de informaes, ou sistema integrado, ou sistema de informaes
gerenciais - SIG (Management Information System) (BIO, 1985). Nesta concepo o
sistema de planejamento e controle seria um subsistema do sistema de informao da
empresa. A integrao do sistema de planejamento com os demais subsistemas da
empresa pode ser atravs de procedimentos manuais ou automatizados (via
computador).

A integrao dos sistemas de planejamento com informaes de projeto

(CAD) e do processo construtivo um campo recente de pesquisas denominado
construo integrada por computador (CIC) (SANVIDO e MEDEIROS, 1990). CIC define
uma meta de melhor uso do computador para integrar o gerenciamento, o planejamento,
projeto, construo e operao das edificaes. CIC um conceito relativamente novo e
vem sendo implementado com diferentes margens de sucesso. CIC corresponde ao
esforo da indstria de manufatura na integrao de seu processo produtivo - o
chamado CIM, Computer Integrated Manufacturing - iniciado vrias dcadas antes da
indstria da construo. Uma rpida descrio dos mtodos utilizados para aplicao
destes conceitos na construo civil pode ser lida em SANVIDO e MEDEIROS (1990).
 21

As mais recentes metodologias de engenharia de software tais como a

orientao a objetos da dcada de oitenta (popularizados na linguagem de programao
C++) e a recente computao distribuda dos anos 90 representam avanos no sentido
do desenvolvimento de novos programas capazes de tratar a diversidade de atividades
e informaes envolvidos no processo construtivo como um todo. Esta tecnologia tem
propiciado a rpida evoluo dos modelos computacionais voltados a implantao da
CIC e tcnicas no convencionais de programao.

Um dos conceitos chaves nestes novos modelos a representao da

construo como um modelo de produto com abordagem orientada a objetos (SAUSE et
ai, 1992). Objetos representam entidades dinmicas na memria do computador que
definem dados e seu estado e servem para agrupar dados que pertenam a uma
entidade real. Os objetos encapsulam tanto dados quanto procedimentos (ou mtodos)
que especificam as operaes que podem ser realizadas com estes dados. Conjuntos
de objetos similares so agrupados em classes para simplificar a associao de
conhecimento aos objetos e manter a implementao detalhada das operaes restritas
a cada classe facilitando o controle e manipulao das interaes entre objetos. Entre
os diversos trabalhos neste campo podemos citar FROESE (1996), WINSTANLEY etal.
(1993), JGBECK (1994), STUMPF et a i (1996).

2.7. MODELOS DO PROCESSO DE CONSTRUO

Criar um modelo um passo crtico para o entendimento e a melhoria da

performance de um sistema. Tambm, o desenvolvimento de modelos aceitos um
precursor da automao de processos. A necessidade de um modelo para organizaras
empresas foi colocada por TATUM (1983, apud SANVIDO e NORTON, 1994). Ele
mostrou que no havia um mtodo bem estabelecido para organizar empresas de
projeto no setor de construo. Assim, para melhorar a produtividade do sistema e o
fluxo dos processos, h a necessidade de um modelo conceituai que suporte o projeto,
desenvolvimento e melhoria dos sistemas de gerenciamento.

Um processo definido como um conjunto de passos sucessivos ou

atividades com um produto final ou servio sendo prestado (KARTAM, BALLARD e
IBBS, 1997). Estas atividades podem acrescentar valor ao produto ou servio ou no
acrescentar valor algum. Modernamente o projeto de sistemas de produo e de
organizaes empresariais tem por objetivo reduzir ou eliminar as atividades que no
 22

agregam valor e tornar o fluxo dos processos na cadeia produtiva mais veloz e voltado
s necessidades do cliente, propiciando tambm a sua melhoria continua e eliminao
do desperdcio, princpios que so encampados pela nova filosofia de produo
denominada Justln Time- JIT (WOMACKe JONES, 1996). Assim, atividades como, por
exemplo, espera por materiais, espera por instrues ou ordens, retrabalho, inspeo e
controle so consideradas atividades que no agregam valor ao processo de
construo. Distinguir entre as atividades que agregam e as que no agregam valor
um fator importante do modelo de processo.

Por outro lado, um modelo de sistema no considera os passos que

constituem o processo, e focaliza o ambiente dos processos (KARTAM, BALLARD e
IBBS, 1997). Detalhar o processo com suas entradas, sadas, instrues ou ordens,
realimentaes e interaes com outros processos um dos objetivos principais da
modelagem de sistemas.

Os pontos de vista e os objetivos dos modelos de processos e sistemas

so distintos, porm ambos so necessrios para modelar corretamente o processo de
construo. Muitos modelos de sistemas existem na literatura de administrao.
KARTAM et al. (1997) descrevem trs modelos que so considerados importantes por
terem recentemente sido utilizados de forma bastante apropriada para a indstria da
construo. Estes modelos so os propostos porWALKER (1995, apud KARTAM et ai,
1997), SANVIDO (1984), CHUNG (1989, apud KARTAM et al., 1997).

O modelo convencional que domina a viso do processo de produo o

modelo de converso. De acordo com este modelo construo o resultado de
converses de materiais e trabalho (humano e maquinaria) para produzir o produto finai
- a edificao. Nesta concepo o processo de produo pode ser hierarquicamente
dividido em subprocessos que, por sua vez, so tambm processos de converso. O
modelo proposto por WALKER utiliza este conceito de converso. De certo modo este
modelo e suas conseqncias so usualmente aceitos para a construo. Um exemplo
o processo de oramento de custos onde o custo total da obra calculado com base
nas estimativas de custos individuais dos servios, que por sua vez, so calculados com
base no custo para se realizar o servio numa unidade bsica usada como padro. No
entanto, utilizar o modelo de converso para modelar o processo de construo com o
objetivo de analisar e gerenciar as operaes de produo no levar a resultados
corretos e geralmente no retrata a realidade do processo (SHINGO, 1988). Um dos
 23

problemas principais no modelo de converso que este no diferencia atividades de

processamento ou converso (agregar valor) e atividades de fluxo (no agrega valor).

Quando o modelo convencional de administrao da produo, baseado

exclusivamente nos processos de converso, visto sob a tica da filosofia JIT, conclui-
se haver um erro grave na anlise e gerenciamento (MACHADO, 1996). Ao focar sua
ateno somente nas converses, o modelo convencional despreza os fluxos existentes
entre elas. A filosofia JIT encara a considerao destas operaes (os fluxos) como
relevante, embora considere-as desnecessrias melhoria do processo, procurando
ento elimin-las, partindo do princpio que elas no agregam valor ao produto final do
ponto de vista do cliente. Estas interpretaes incompletas esto presentes nos
mtodos convencionais de controle de produo e aumento de produtividade. O
princpio da minimizao dos custos leva a uma situao de busca por altos ndices de
utilizao dos recursos, podendo gerar buffers (aberturas - espaos de tempo ociosos)
entre as atividades, alm do que esta forma de produo no consegue identificar os
impactos causados por determinadas atividades sobre a eficincia de outras
subseqentes, pois no consegue enxergar o relacionamento entre elas.

Em relao ao processo de programao e controle, o modelo

convencional pode ser considerado esttico. Exemplos de tais modelos so as redes
PERT/CPM e diagramas de barras. Nestes modelos a performance do sistema
avaliada por comparao entre a situao real e uma meta estabelecida. As correes
apenas permitem mudanas organizacionais que procuraro retomar a situao
planejada visando o atendimento de outra meta futura. Nestes modelos de controle no
h espao para as atividades de fluxo e de administrao da produo.

SANVIDO (1988) props um modelo dinmico para construo que

identifica oito atividades bsicas no processo de construo no canteiro de obras:
contratar recursos e servios; transportar e inspecionar; armazenar; distribuir os
recursos no canteiro; definir um procedimento de trabalho; converteras entradas usando
um procedimento de trabalho; sintetizar as converses num projeto; controlar o fluxo de
entradas para atingir os resultados esperados. Este modelo representa alm da
atividade de converso, as atividades de fluxo, incluindo nestas as atividades de
controle. Como deficincias, este modelo ainda no distingue entre as atividades que
agregam valor ao processo, no diferencia entradas que so recursos das que so
restries. E ainda, no incorpora uma das principais caractersticas da filosofia JIT, a
 24

capacidade de melhoria contnua. Como caracterstica favorvel este modelo

facilmente compreendido e aplicado no canteiro de obras.

CHUNG (1989) desenvolveu um modelo integrado do processo de

construo que elimina algumas deficincias dos anteriores, mas ainda no diferencia
as atividades que no agregam valor ao processo, pois diretamente derivado do
modelo de converso. Alm de sua dificuldade de compreenso, pela forma como
representado graficamente.

KOSKELA (1992) pesquisou as deficincias do modelo de converso

aplicado construo e os processos de planejamento e controle oriundos deste
modelo, propondo um novo modelo conceituai para o processo de construo. uma
generalizao de diferentes modelos sugeridos em outras reas de aplicao, tais como
o JIT e o TQC (Total Quality Controf). Sua nova filosofia de produo concebe as
atividades de produo como fluxos de processos materiais e de informao. A
eficincia do processo depende das atividades de converso (os processamentos de
materiais) e tambm da forma como so tratados os fluxos existentes atravs destas.
Considera-se que apenas as atividades de converso agregam valor ao processo,
levando-se concluir que as atividades de fluxo devem ser eliminadas, ou reduzidas, ao
buscar-se a melhoria do processo com um todo. KOSKELA prope os seguintes
princpios para controle e melhoria dos fluxos dos processos: reduo das atividades
que no agregam valor; reduo da variabilidade dos procedimentos de produo;
reduo do tempo de ciclo das atividades; simplificao do processo; incremento da
flexibilidade do processo; aumento da transparncia do processo; controle do processo
como um todo; incentivo melhoria contnua no processo; e balanceamento entre a
melhoria dos fluxos e das converses.

O modelo de KOSKELA apenas um modelo de processo, no

identificando a concepo de um sistema, com as interaes entre os processo e o
processo de controle de produo (administrao).

KARTAM et al. (1997) propem um modelo de sistema de planejamento

da construo baseado num diagrama de tarefas (workmap) onde a seqncia de
processos representada, bem como as instrues ou ordens para sua execuo. Este
modelo traz as mesmas vantagens do modelo proposto por CHUNG. Como vantagens
adicionais o modelo facilmente compreendido, aplicvel e de ter a sua eficincia
mensurada. As realimentaes ou correes no processo podem ser tanto a nvel de
 25

processos quanto em relao s ordens, propiciando assim a melhoria contnua e o

avano do conhecimento e performance do sistema com um todo.

Destes modelos somente o modelo de Koskela um modelo de

processos, sendo os demais modelos de sistemas de produo (ou de planejamento da
produo). Assim estes tm a falha de no apontar as atividades que no agregam valor
ao processo. Com o intuito de suprir esta falta KARTAM e IBBS (1996) propuseram o
modelo CPR que integra trs outros modelos ao modelo de diagrama de tarefas, que
so os modelos de comunicao (C), interao entre processos (P) e matriz de
responsabilidades (R).

Para os objetivos deste trabalho a modelagem do sistema de

planejamento da produo no canteiro de obras foi considerada suficiente, sendo uma
primeira etapa para a busca da melhoria do processo de construo como um todo.
Ambos os modelos propostos por SANVIDO e por KATTAM, BALLARD e IBBS foram
investigados para aplicao e concluiu-se que as ferramentas desenvolvidas se
enquadram em ambos os modelos. Este ltimo modelo foi de maior utilidade por propor
um vocabulrio de fcil assimilao que orienta os critrios de avaliao da performance
do sistema. O modelo proposto por SANVIDO foi usado como ponto de partida para o
fluxo de informaes no canteiro de obras, por ser mais simples e direto, enquanto que
o modelo de KATTAM, BALLARD e IBBS mais abrangente.
 26

2.8. CICLO DE PLANEJAMENTO

Diversos autores propem um esquema geral para o processo de

planejamento da construo (LAUFER e TUCKER, 1987; FORMOSO et ai, 1998) e
investigado este nas empresas (BERNARDES, 1996). No contexto deste trabalho no
ser investigado em detalhes o processo de planejamento, o que implicaria num estudo
das relaes entre as diversas atividades de planejamento, entre os diversos agentes do
processo e do fluxo de informaes. Uma vez que o escopo do trabalho ser o processo
de programao de atividades no canteiro de obras, e que o pessoal do canteiro troca
informaes com agentes externos obra, necessrio apenas um conhecimento de
qual o ciclo de planejamento, que indique como as atividades da obra se relacionam
com as demais de forma simplificada.

Conforme ilustra a Figura 2.1, o ciclo de planejamento tem origem no

escritrio, num departamento ou engenheiro de planejamento, responsvel, entre outra
tarefas, pelo detalhamento dos servios que sero executados, seus custos,
procedimentos de execuo, ndices de produtividade esperados, e quantitativo de
recursos. A gerncia da empresa, geralmente na figura de um gerente tcnico ou
coordenador de obras, acrescenta as informaes sobre a disponibilidade financeira da
empresa, permitindo uma programao preliminar dos recursos ao longo da execuo
do empreendimento, e a definio de um plano de longo prazo adequado ao fluxo de
caixa. Se a obra for contratada o plano de longo prazo poder estar atrelado ao
cronograma de desembolso j acertado em contrato. Esta fase do ciclo representada
na primeira parte da Figura 2.1 indicada como escritrio.
 27

Figura 2-1- Viso geral do modelo de processo de

planejamento
 Como j indicado anteriormente, na maioria das empresas de construo
em que este planejamento realizado, o prximo passo ser o acompanhamento da
execuo da obra conforme o plano de longo prazo e adequando-se ao cronograma de
desembolso (ou programao preliminar de recursos). A tarefa de acompanhamento
consistir no levantamento de informaes de execuo (medies) e consumo de
recursos, que sero avaliados perante os planos elaborados. Se algum desvio for
constatado, provvel que aes corretivas sejam executadas modificando-se
provisoriamente as condies de prazos e recursos originais, ou revendo-se os planos
elaborados (replanejamento). Este ciclo tradicional no est representado na Figura 2.1.

Este trabalho prope que uma nova fase seja includa neste ciclo de
planejamento, atuando diretamente no canteiro de obras. Esta fase compe-se do plano
de mdio prazo, das ordens de produo, do plano de curto prazo, e da avaliao do
processo de planejamento como mostra a Figura 2.1 na parte indicada como canteiro
de obras, e que ser detalhada no restante deste texto.

Em resumo, o plano de mdio prazo elaborado tendo em vista os

recursos programados para o perodo e os prazos estabelecidos para as atividades.
Neste trabalho foi adotado um prazo de seis semanas para este plano, e definida uma
rea marginal de planejamento, com prazo maior, onde sero previstas atividades
importantes para alm das seis semanas, e as tarefas de preparao correspondentes.
Para as atividades do plano do mdio prazo so detalhadas as ordens de produo,
contendo os procedimentos de execuo e de qualidade, e os volumes de construo a
serem executados.

O plano de curto prazo elaborado para um perodo de uma ou duas

semanas verificando-se entre as atividades do plano de mdio prazo quais as que esto
em condies de serem executadas, isto , as instrues das ordens esto atendidas,
os materiais esto no canteiro e as equipes podem assumir estas atividades para o
perodo.

Considerando que este ciclo de planejamento possui trs planos de obra

distintos, estes podem ser realizados tambm em nveis diferentes de detalhamento.
Assim, o plano de longo prazo pode ser um plano ttico, onde somente as principais
atividades so planejadas, de forma a possibilitar a definio de estratgias e a previso
dos principais recursos. O plano de mdio prazo pode conter, alm das atividades do
plano ttico, atividades adicionais necessrias ao estabelecimento de metas
 29

importantes, usualmente relacionadas a recursos ou fornecedores. E por fim, o plano de

curto prazo ter o maior detalhamento possvel, abrangendo todas as equipes de
trabalho.

A proposta de trs planos de obra tem por objetivo garantir a integrao

entre as decises tticas da gerncia operacional da empresa e a equipe do canteiro.
Cada um destes plans de obra ser elaborado diretamente pelo agente responsvel
naquele nvel de deciso (gerente, engenheiro e mestre-de-obra), viabilizando assim o
seu uso efetivo com ferramenta de apoio tomada de decises.

A cada ciclo de programao (uma ou duas semanas) um novo plano de

curto prazo elaborado, e o plano de mdio prazo revisto.

O controle de produo consiste no acompanhamento das tarefas e

atividades executadas e no processo de tomar decises visando os horizontes de
planejamento do novo plano de curto prazo e de mdio prazo. Estas decises envolvem
os recursos disponveis e a serem comprados ou contratados, os prazos estabelecidos
no plano ttico, e a distribuio das equipes e equipamentos.

A avaliao da eficincia do processo mede o grau de cumprimento das

atividades do plano de curto prazo (PPC - Percentual de Tarefas Programadas
Concludas) o grau de programao das atividades do plano de mdio prazo no plano
de curto prazo (PAP - Percentual de Atividades Programadas) em relao ao plano de
mdio prazo.

Os objetivos do sistema de informaes de programao desenvolvido

so atender ao ciclo de planejamento descrito acima na fase do canteiro de obras, e
permitir pela anlise das informaes a tomada de decises pela equipe de
administrao da obra. Desta forma, o sistema no pode se resumir aos planos, ordens,
controle e avaliaes. A visualizao das informaes um ponto importante na tomada
de decises. Neste trabalho foram exploradas vrias formas de apresentao grfica
para uso no canteiro e no escritrio da obra, tais como Quadro de Programao, Quadro
de Controle, Cronograma de Barras por Pavimentos, Planilha de Programao por
Pavimento, Planilha de Programao Semanal, todas procurando atender ao
administrador da obra, bem como, ao pessoal de produo.
CAPTULO 3

3. A TCNICA DE LINHA DE BALANO

Neste captulo apresentada a tcnica de Linha de Balano, apropriada

para uso em construes com tarefas repetitivas, como edifcios de mltiplos
pavimentos. As duas formas de programao com Linha de Balano, paralela e no
paralela, so discutidas. A metodologia de aplicao da Linha de Balano, voltada
programao no paralela, utilizada neste trabalho, apresentada e tambm as formas
de apresentao da Linha de Balano.

3.1. PROGRAMAO DE PROJETOS REPETITIVOS

A construo de edifcios de mltiplos pavimentos erivolve muitas tarefas

repetitivas, configurando o que se conhece por projetos de construo repetitivos ou
lineares. Alguns outros exemplos de projetos de construo lineares incluem conjuntos
habitacionais de residncias ou apartamentos, tneis, estradas, obras de redes de gua
ou esgoto. As unidades de construo repetitivas nestes casos podem ser expressas
em termos de casas ou prdios, anis, sees, e juntas, e para edifcios altos teramos
os pavimentos ou os apartamentos. Cada uma destas unidades de repetio pode ser
ento desmembrada numa seqncia de processos que sero repetidos em cada
unidade do projeto. Por exemplo, a seqncia de processos para um edifcios de
mltiplos pavimentos pode incluir levantamento da estrutura, fechamento, revestimento
das paredes, colocao de esquadrias, e pintura.
i
A natureza repetitiva e a necessidade do aumento de produtividade de
projetos de construo lineares em conjunto com nfase da indstria da construo na
padronizao de processos e modularizao de componentes ao longo dos ltimos
anos tem impulsionado o desenvolvimento de vrias tcnicas e estratgias de
planejamento para estes tipos de projetos tanto a nvel macro (estratgico) como a nvel
micro (operacional). No nvel macro os gerentes do empreendimento e engenheiros de
planejamento esto principalmente interessados com a organizao do projeto,
seqncia de atividades e controle. No nvel micro os administradores de obra,
engenheiros e mestres esto atentos aos passos necessrios para completar as
atividades que foram programadas para completar cada unidade.
 31

As tcnicas de programao para atividades repetitivas ou seqenciais

baseadas na Linha de Balano usam o conceito de curvas de produo ou linhas de
fluxo. Curvas de produo para os processos envolvendo a execuo da superestrutura
e paredes de fechamento de um edifcio de mltiplos pavimentos esto representadas
na Figura 3-1. A inclinao de cada curva de produo fornece o ritmo de produo para
cada um dos processos repetitivos em termos de pavimentos por ms. As curvas de
produo tambm fornecem as duraes de cada processo repetitivo assim como a
durao total do projeto.

A - Formas D - Desforma
B - Armaduras E - Descimbramento
C - Concretagem F - Alvenaria

Figura 3-1- Curvas de produo tpicas para processos repetitivos

Os projetos de construo repetitivos usualmente apresentam processos

com diferentes ritmos de produo, sendo bastante comum na construo de edifcios
de mltiplos pavimentos. O desbalanceamento de ritmos de produo ocorre quando a
curva de produo de um processo intercepta a curva de um ou mais processos
posteriores por causa da diferena de inclinao e abertura no tempo (buffet)
insuficiente entre as datas de incio dos processos. Um exemplo deste fenmeno para
os processos da Figura 3-1 est apresentado na Figura 3-2. Nesta figura, pode ser
observado, por exemplo, que o processo B inicia com um ritmo de produo mais rpido
(inclinao maior) do que o processo A. Porm, quando o processo B intercepta o
 /
32

processo A, num determinado pavimento, o seu ritmo de produo deve ser alterado,
como se observa na figura, ou o processo ser interrompido. Quando no existe
continuidade de uma linha de produo, caracterizado por uma quebra (mudana no
ritmo), sinal de desequilbrio desta atividade.

Figura 3-2 - Curvas de produo para processos repetitivos no balanceadas

Este desequilbrio ou desbalanceamento potencialmente pode afetar

negativamente a performance do projeto causando paradas nas tarefas, utilizao
ineficiente das equipes e equipamentos, e custos excessivos. A programao de
atividades em projetos repetitivos procura balancear os ritmos de produo e, assim,
utilizar melhor os recursos. Na construo de edifcios usualmente no se tem este
balanceamento realizado para todos os processos de uma s vez. O que ocorre a
diviso do projeto em fases construtivas distintas (sub-sistemas), criando-se mais
facilidade para o balanceamento dos ritmos.

O planejamento de projetos de construo repetitivos deveria ser

realizado em dois nveis - ao nvel de projeto (estratgico) e ao nvel de processo. O
planejamento a nvel de projeto atenderia a questes como a durao do projeto, ritmos
de produo das unidades repetitivas nas diversas fases construtivas do projeto e fluxo
financeiro, entre outras. O planejamento a nvel de processo detalharia as questes da
fabricao e produo de cada processo individual, a seqncia apropriada dos
 Biblioteca Universitria
______ UFSCo.^ I-- - d 33

processos, e o ritmo de produo do sistema de processos como um todo (ou um sub

sistema deste) em termos de unidades repetitivas por unidade de tempo.

De acordo com ARDITI (1986), os quatro objetivos principais do

planejamento e controle de processos repetitivos so:

1. garantir que unidades completas estejam prontas como requerido;

2. manter os ritmos desejados de produo;

3. balancear os recursos humanos e de equipamentos ao longo do

projeto;

4. atingir ao mximo a reduo potencial de custos de unidades de

construo repetitivas.

No escopo deste trabalho, para o planejamento da construo de

edifcios de mltiplos pavimentos, apenas o primeiro objetivo precisa ser ligeiramente
modificado para: garantir que os processos seiam completados nas unidades como
requerido. Isto por que as unidades repetitivas, sejam pavimentos, apartamentos ou
cmodos, somente ficaro prontas na ltima fase da obra, e num intervalo de tempo
bem mais longo que em outros tipos de projetos repetitivos. Assim considera-se que o
objetivo concluir os processos ou grupos de processos (sub-sistemas ou fases
construtivas) dentro dos prazos e condies de qualidade e terminalidade desejados.

|
3.2. A TCNICA DE LINHA DE BALANO

A Linha de Balano conceituai para um processo foi apresentada na

Figura 3.1. Como mostrado na figura, a Linha de Balano nada mais que um diagrama
quantidade-tempo (i.e., uma curva de produo) para todo o processo. Num
determinado instante de tempo T haver uma quantidade Q de unidades concludas. A
tcnica da Linha de Balano enfatiza a concluso requerida de unidades completas
(p.ex. pavimentos, sees, casas, etc.) e est baseada num conhecimento de como
muitos processos de um certo tipo devem ser concludos num certo momento para
atender a concluso programada das unidades. O nmero de unidades de produo
concludas num certo instante ser referida como a quantidade de produo. Estes
processos devem ser balanceados num certo ritmo que garanta a concluso em
 34

seqncia das unidades, caracterizando a fila de balanceamento4 requerida. Esta fila

determinada a partir do ritmo de fornecimento dos materiais, componentes, e processos
concludos que so necessrios para a produo de unidades completas. Como estes
ritmos so assumidos como sendo lineares, ento uma relao linear existe entre a
quantidade de Linha de Balano e o tempo (LUMSDEN, 1968).

Figura 3-3- Linha de Balano conceituai para um processo.

O ritmo de produo para um processo pode ser determinado de sua

inclinao, como indicado na Figura 3-3 e expresso em termos de unidades por unidade
de tempo (casas por ms), ou inversamente em unidades de tempo por unidade de
produo (semanas por pavimento).

Linhas de Balano tpicas para dois processos consecutivos esto

mostradas Figura 3-4. Como definido acima, as curvas de produo para os processos
A e B esto traadas em termos de nmeros de unidades (postos de trabalho) em
funo do tempo. As unidades no diagrama representam o nmero acumulado de
unidades de produo - p. ex., nmero de pavimentos, casas, etc. - completados num
certo tempo. A distncia horizontal entre curvas de produo de dois processos
consecutivos numa determinada unidade representa um tempo de abertura (timebuffei)
ou defasagem naquela unidade. A distncia vertical entre curvas.de produo de dois
processos consecutivos num determinado instante representa uma espera (stage buffei)

4 Line of balance, fila ou linha de balanceamento. O termo Linha de Balano, embora

erroneamente utilizado, foi mantido neste trabalho por ser mais conhecido.
 35

naquele instante - isto , nmero de unidades na fila entre processos, aguardando o

incio das tarefas.

Figura 3-4 - Curvas de produo de processos (LUTZ, 1990)

Um dos grandes benefcios da tcnica de Linha de Balano que esta

fornece ritmos de produo e informaes de durao em forma grfica de fcil
interpretao. O Grfico da Linha de Balano para uma construo repetitiva pode ser
facilmente construda e ento mostrar rapidamente o que est errado no andamento do
projeto, e detectar possveis gargalos futuros. O Grfico de Linhas de Balano pode ser
facilmente comparado com o conhecido Diagrama de Barras ou Grfico de Gantt como
est mostrado na Figura 3-5.

No Diagrama de Barras, na Figura 3-5 (a), o eixo vertical apresenta as

atividades, cada barra representando uma atividade, e o eixo horizontal apresenta a
escala do tempo. J no Grfico de Linhas de balano, na Figura 3-5 (b), o eixo vertical
apresenta as unidades repetitivas, p. ex., pavimentos, e cada barra continua
representando uma atividade. Desta forma cada barra deve ter uma inclinao que
indicar o seu ritmo de execuo ao longo das unidades repetitivas.
 36

/N
E
D
C
B
A
( a )
U 1 t
P

Figura 3-5 - Diagrama de Gantt x Linha de Balano

Apresentando o Grfico de Linhas de balano numa escala menor, como

na Figura 3-6, pode-se representar a durao da atividade em cada unidade repetitiva,
onde agora cada barra ou clula indica a execuo da atividade numa determinada
unidade de repetitiva. Na parte interna de cada barra pode ser indicada a equipe que
executar a tarefa. Esta representao mais detalhada responde a algumas das
principais questes da programao de um projeto:

Quem? A equipe indicada na clula

O qu? A atividade representada pela Linha de Balano

Quando? O instante de tempo T no eixo horizontal do diagrama

Onde? A unidade Q no eixo vertical do diagrama

 37

Figura 3-6 - Informaes do Diagrama da Linha de Balano (BRANDO, GUCH

e PAZ, 1995)

3.3. BALANCEAMENTO DAS ATIVIDADES

O objetivo do balanceamento executar todas as atividades

continuamente sem interferncias. A simulao das curvas de produo de todo o
sistema de processos de um projeto acarretar em interferncias de algumas atividades
em outras. Desta forma uma anlise destas interferncias e de todo o conjunto de
processos - ou de um sub-conjunto destes - se faz necessria.

Tomem-se por exemplo as linhas de balano das atividades mostradas

na Figura 3-7 (a). Se todos estas atividades pudessem ser executadas sem levar em
conta as interferncias entre si este Grfico de Linha de Balano estaria correto,
resultando na durao Ti para o projeto. Porm se considerarmos que as atividades no
podem ter interferncias, isto , suas curvas de produo no podem se cruzar, e que
devem ser executadas seqencialmente (A-B-C-D) em cada unidade repetiviva, a
execuo real destas atividades resultaria num grfico como o da Figura 3-7 (b) com
uma durao para o projeto T2 maior que Ti. Neste grfico as linhas de atividades com
ritmo mais lento so interrompidas, e a atividade retomada num instante de tempo mais
adiante.
 38

Pode-se observar na Figura 3-7 (b) que a atividade B o gargalo do

sistema, fazendo com que as atividades C e D sejam retardadas, criando aberturas
(tempo ocioso) aps a sua execuo.

Figura 3-7 - Linha de Balano das atividades (a) tericas e (b) simulao real
(atividades na seqncia A-B-C-D)

Uma fila de escoteiros em caminhada morro acima uma boa analogia

para descrever o impacto de curvas com baixos ritmos de produo (gargalos) causa no
sistema de produo com um todo (GOLDRATT, 1993). Nesta fila um escoteiro tem que
se guiar pelo que vai a sua frente e no pode ultrapass-lo. Se os primeiros escoteiros
seguirem num ritmo normal ou mais acelerado podero realizar a subida num prazo
curto. Mas se no meio da fila algum escoteiro no puder acompanhar o ritmo do seu
companheiro frente ele ir se distanciar, criando uma abertura no percurso. Ele ir
segurar os que vm atrs de si, pois todos os que vm atrs forosamente tero que
seguir o ritmo deste escoteiro mais lento. A baixa performance deste escoteiro ir afetar
todo o grupo. Se o objetivo fazer com que todo o grupo caminhe prximo uns dos
outros, pode-se diminuir o ritmo dos que vo mais a frente, aproximando-o do escoteiro
mais lento, ou ainda coloc-lo como primeiro da fila. Mas se o objetivo fazer com que o
grupo chegue o quanto antes ao topo do morro, a nica soluo ver as causas que
esto fazendo este escoteiro caminhar lentamente. Pode ser que sua mochila tenha
excesso de carga, que pode ser redistribuda entre os demais, melhorando seu
desempenho.

Estas duas solues podem ser comparadas na metodologia da Linha de

Balano com a programao paralela e programao natural, no paralela, tambm
chamada de programao de recursos. Na programao paralela todos as atividades
 39

tm ritmos de produo muitos prximos, com tempos de abertura nas unidades

repetitivas reduzidos, e aparentemente com menores perdas com recursos
(equipamentos e pessoal). No entanto, para algumas atividades haver uma espera
entre a concluso em uma unidade e o incio na unidade seguinte, aguardando que a
atividade anterior seja concluda.

Para o exemplo da Figura 3-7, a soluo com programao paralela

podem incluir as mostradas na Figura 3.8. Na soluo (a) o ritmo da atividade B foi
acelerado, ficando prximo ao da atividade A, e na soluo (b) o ritmos das outras
atividades foi reduzido para prximo ao da atividade B. A deciso sobre a melhor
soluo a se adotar, usualmente, no leva em conta apenas a durao total das
atividades, mas tambm a disponibilidade de recursos.

Figura 3-8 - Balanceamento das atividades com a programao paralela.

J para uma programao no paralela mantm-se os ritmos de cada

atividade, alterando-se o incio das atividades que vm logo aps uma atividade gargalo,
como na soluo da Figura 3.9 (a). Com isto, a durao total das atividades ser
aumentada e ser modificada a distribuio das equipes ao longo da execuo da obra.
Outras solues podem ser necessrias, visando diminuir a durao total das
atividades e melhorar a distribuio das equipes na obra evitando-se picos ou perodos
sem tarefas para uma determinada equipe executar. Estas solues podem incluir:
modificar o ritmo das atividades gargalo para diminuir os tempos de abertura
provocados por estas atividades; ou criar interrupes em atividades com ritmos muito
acelerados permitindo que outras atividades possam ser iniciadas antes, como mostra a
Figura 3.9 (b).
 40

Nmero Nmero
de de
Unidade Unidade

Figura 3-9 - Programao no balanceada (a) com tempo de espera (buffet) (b)
com interrupo da execuo.

Observando-se as Figuras 3-8 e 3-9 pode-se concluir que:

1. o tempo mdio de execuo de uma unidade repetitiva na

programao paralela o menor possvel e praticamente constante,
no variando com o ritmo de produo adotado, nem com o nmero
de unidades do projeto. No exemplo das Figuras 3-8 o tempo de
execuo de uma unidade medido da atividade A at a atividade
D;

2. na programao no paralela o tempo de execuo mdio de uma

unidade repetitiva bem maior, e varia com o ritmo de produo das
atividades e com o nmero de unidades. Na Figura 3.9 (a), por
exemplo, se o ritmo da atividade B for reduzido o tempo de
execuo mdio das unidades ir se reduzir,

3. na programao paralela o perodo de utilizao das equipes mais

uniforme, seguindo a forma trapezoidal, como mostra a Figura 3-10
(a). Na programao no paralela, a distribuio mais irregular,
como mostra a Figura 3-10 (b);

4. os desvios da programao so mais significativos na programao

paralela, pois na programao no paralela as aberturas (buffers). _
entre as atividades permitem correes de ritmo de produo sem
interferncias com as atividades sucessoras. Na figura 3-9 (a), por
 41

exemplo, a atividade A tem uma folga no seu trmino em relao

atividade B que permitiria atrasos ou interrupes na sua execuo.
J a atividade B tem alguma folga at aproximadamente a metade
das unidades, mas se tiver atraso na concluso das ltimas
unidades, ento ir provocar interferncia com a atividade C.

Nmero Nmero
de de
operrios operrios

(a) (a)

Figura 3-10 - Distribuio dos recursos (a) programao paralela (b)

programao no paralela.

A programao paralela pode ser aplicada em projetos com um grande

nmero de repeties, tais como conjuntos habitacionais, onde um nico ritmo de
produo pode ser aplicado para a maioria das atividades. Na construo de edifcios as
atividades podem ser parcialmente balanceadas, isto , aplicada a grupos de atividades.
No processo convencional de execuo de edifcios - estrutura de concreto armado,
fechamento em alvenaria, e execuo dos revestimentos descendo a fachada - a
programao de toda a obra uma programao no balanceada, e a programao
paralela pode ser facilmente utilizada para algumas das fases de construo. Por outro
lado, com a reduo dos prazos de execuo e conseqente mudana nos processos
construtivos, com maior padronizao e montagem prvia de partes do projeto, haver
uma tendncia programao paralela.

LUMSDEN (1968) apresenta diversos exemplos comparativos de

programao paralela e programao no paralela, apresentando a forma de clculo
das necessidades de recursos (pessoal) e o acompanhamento da execuo. Outros
exemplos tambm so apresentados por MADERS (1987). MAZIERO (1990) apresenta
um estudo detalhado de vrias configuraes da rede lgica de seqncia das
 42

atividades para quatro estudos de casos utilizando a programao paralela. A autora

compara as diversas programaes em termos de recursos improdutivos, o tempo de
espera de cada equipe na programao.

Neste trabalho constatou-se que a programao no paralela est mais

prxima da realidade de execuo de edifcios de uma ou duas torres com at 25
pavimentos. Entre as caractersticas da construo de edifcios tem-se que o nmero de
repeties no grande, a maior parte das atividades so executadas por uma nica
equipe (ritmo natural), a composio desta equipe no varia muito ao longo da sua
permanncia na obra, as equipes realizam vrios servios na obra, seqencialmente ou
em paralelo.

Pode-se observar que este processo de balanceamento das atividades

tem algumas similaridades com o nivelamento de recursos numa rede (CPM), onde as
atividades tem sua execuo deslocada no tempo dentro da folga calculada. A diferena
principal que na Linha de Balano trabalha-se graficamente com o ritmo de produo,
que tambm pode ser modificado, e a continuidade dos servios pode ser mantida ou
interrompida conforme deciso do planejador. No nivelamento numa rede a durao
mantida constante, e a rede no apresenta informaes que mostrem se defasagem
inicial inserida mantm a continuidade dos servios.

Concluindo, o balanceamento das atividades na programao procura

modular a execuo, sugerindo a especializao na execuo das tarefas, e assim
organizadas, induzem a diversos benefcios: mais rapidez na execuo de uma
atividade, mais clareza nas tarefas que se executam, maior garantia na concluso
(terminalidade). Tais benefcios so observados em vrias obras, no entanto, no so
obtidos sistematicamente, como pode ser conseguido com a aplicao do
balanceamento na programao.
 43

3.4. METODOLOGIA PARA APLICAO DA LINHA DE BALANO

Cada passo na aplicao da metodologia da Linha de Balano est

ligado tomada de decises tticas ou operacionais que originam dos principais fatores
intervenientes na programao da construo. Estas variveis so:

- unidade de repetio;

- atividades programadas;

- rede de precedncias das atividades;

- tamanho das equipes;

- durao das atividades num pavimento tpico;

- nmero de equipes na atividade;

- sentido de execuo;

- prazo da obra.

Para a aplicao da tcnica de Linha de Balano, assim como em outros

mtodos de programao de obra baseados na produtividade, necessrio conhecer,
para cada atividade:

- Quantidades de servio a executar;

- Produtividade das equipes;

Estas informaes sero necessrias para se obter a demanda de

pessoal requerida para executar cada tarefa, que a base da distribuio dos recursos
a ser realizada na programao da construo.

Desde a dcada de sessenta inmeros pesquisadores tm proposto

metodologias de programao utilizando de alguma forma os conceitos de
balanceamento5. Na bibliografia nacional alguns trabalhos apresentam com exemplos
tericos ou prticos a metodologia de aplicao da tcnica de Linha de Balano

5 Um resumo destas metodologias, das tcnicas de programao empregadas e das

aplicaes apresentadas encontra-se no Anexo A.
 44

(MADERS, 1987; SCOMAZZON, 1985; MAZIERO, 1990). Em todos estes trabalhos os

procedimentos de clculo consideram a programao paralela, isto , o ponto chave a
determinao de um nico ritmo de concluso das unidades (como na Figura 3-11), e a
partir deste calcula-se o nmero de equipes para a execuo de cada atividade no ritmo
adotado.

Figura 3-11 - Ritmo de produo para concluso das atividades no prazo

estabelecido.

Considerando-se a figura 3.11, tem-se:

Dt: Durao total, o prazo para execuo das atividades repetitivas nas
unidades. Este prazo obtido descontando-se do prazo total da obra, o
tempo para a execuo das atividades no repetitivas, tais como, servios
preliminares e fundaes;

Tb ou Du: Tempo de base ou Durao unitria, a durao das atividades

numa unidade. Este prazo obtido considerando-se a execuo de cada
atividade numa nica unidade segundo uma seqncia lgica definida pela
rede de precedncias;

N: Nmero de unidades.
 45

Ento, o Ritmo de concluso, R, em dias por unidade, ser calculado

pela frmula 3.1:
D t' Tb
R= ..............- (3.1)
(N- 1)

O nmero de equipes necessrias para a execuo de uma atividade,

tendo-se estabelecido o tamanho da equipe e a durao na unidade, Du, obtido por
Du
Ne = -- (3.2)
R
Como o nmero de equipes deve ser inteiro, deve-se arredondar o
resultado da equao 3.2 para o primeiro inteiro acima.

Se tivssemos uma nica equipe executando a atividade, o ritmo da

atividade, em dias por unidade, seria igual sua durao unitria (Du). A este ritmo
chamamos de Ritmo Natural. Quando o Ritmo Natural no mltiplo do Ritmo haver
uma ociosidade no trabalho da equipe, causado pela espera entre a concluso de uma
unidade e incio da prxima (LUMSDEN, 1968; MAZIERO, 1990).

Na programao no paralela os ritmos sero balanceados parcialmente,

no existindo a necessidade de se determinar um nico ritmo de concluso das
unidades. Assim, a metodologia adotada neste trabalho considera esta hiptese, e
portanto no utiliza as equaes 3.1 e 3.2, mas sim os Ritmos Naturais das atividades e
a programao realizada considerando-se as relaes entre os ritmos de atividades
sucessivas para realizar o balanceamento.

As etapas de aplicao da tcnica de Linha de Balano esto

representadas no fluxograma da figura 3-12.
 46

Figura 3-12 - Fluxograma de aplicao da tcnica de Linha

de Balano (programao no paralela)

3.5. CONCLUSO

Neste captulo foi apresentada a tcnica de Linha de Balano para

programao de projetos repetitivos. A vantagem da aplicao da Linha de Balano em
projetos de construo repetitiva o seu uso para prever ou analisar facilmente o ritmo
de qualquer processo, seja de produo, de montagem ou fornecimento.

A programao com a Linha de Balano pode ser paralela, com um nico

ritmo de execuo das atividades definindo o ritmo de concluso das unidades. E pode
ser no paralela, ou no balanceada, onde os ritmos naturais das atividades so em
grande parte mantidos, e o balanceamento dos ritmos parcial, isto , para alguns
grupos de atividades.

Uma limitao da tcnica de Linha de Balano que esta assume que a

produo das unidades linear, isto , num ritmo de produo constante ao longo do
tempo. Devido a natureza aleatria dos processos de construo (HALPIN, 1976) e ao
efeito aprendizado observado com a execuo repetida da mesma tarefa, a hiptese de
 47

ritmos de produo lineares pode ser errada. Tcnicas analticas e de simulao podem
ser utilizadas para contornar este problema (LUTZ, 1990).

Outra limitao da metodologia de Linha de Balano no ser totalmente

adequada para programao em computadores (LUTZ, 1990; COLE, 1991). Os diversos
modelos computacionais propostos para sua soluo impem algum tipo de limitao no
uso da metodologia. Adicionalmente, o objetivo de muitas destas tcnicas baseadas no
conceito de Linha de Balano a reduo da durao do projeto com pouca ou
nenhuma ateno aos custos do projeto (LUTZ, 1990).

Apesar das vrias aplicaes descritas na bibliografia o uso corrente da

metodologia Linha de Balano ainda muito reduzido. As tcnicas de rede foram mais
facilmente computadorizadas e programas de computador baseados nestas tcnicas se
tornaram mais populares principalmente com o surgimento dos microcomputadores
mais acessveis. Programas de computador para gerenciamento de projetos baseados
em tcnicas de rede esto entre os mais vendidos no mundo e recebem investimentos
de grandes fabricantes de programas. Por outro lado praticamente no existem
programas comerciais baseados na metodologia Linha de Balano. No se tem
nenhuma pesquisa recente sobre o conhecimento e uso da Linha de Balano. No Brasil
pode-se afirmar que a tcnica ainda desconhecida da maior parte dos engenheiros, e
este trabalho, ao lado de outros autores nacionais, vem contribuir para a sua
disseminao.
CAPTULO 4

4. O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

4.1. INTRODUO

Este captulo apresenta a descrio do desenvolvimento da pesquisa e

as suas principais etapas. Esta pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa no sentido
mais restrito da tcnica de coleta e anlise dos dados utilizados para o seu
desenvolvimento (DE ANDR, 1995) e a pesquisa-ao no sentido de pesquisa com
base emprica concebida e realizada em estreita associao com uma ao, na qual o
pesquisador e participantes da situao esto envolvidos de modo cooperativo e
participativo (THIOLLENT, 1985, apud GIL, 1991, p. 60). O processo d pesquisa-ao
envolve um plano de ao, plano esse que se baseia em objetivos, em um processo de
acompanhamento e controle da ao planejada e no relato concomitante desse
processo (DE ANDR, 1995, p. 31). Muitas vezes esse tipo de pesquisa recebe o nome
de interveno, o qual ser usado no restante do trabalho.

Alguns traos essenciais no processo de interveno so: anlise, coleta

de dados, conceituao do problema, planejamento da ao, execuo e nova coleta de
dados para avalia-la. dentro dessa orientao que COREY (1953, apud DE ANDR,
1995, p. 31) caracteriza como o processo pelo qual os prticos objetivam estudar
cientificamente seus problemas de modo a orientar, corrigir e avaliar suas aes e
decises. Este processo j foi chamado de investigao-ao (action-research) e o autor
considerou bastante adequado aos objetivos do trabalho e ao momento porque passam
as pesquisas e inovaes na indstria da construo civil.

O desenvolvimento desta pesquisa seguiu as etapas apresentadas no

diagrama da Figura 4-1. A anlise, coleta de dados e conceituao dos problemas foi
realizada na etapa coleta de informao.

A fase iniciai de orientao foi desenvolvida durante os primeiros anos da

pesquisa (1995-1997). Uma srie de assuntos relativos a planejamento e programao
de obras foram revistos procurando desde o incio focar a ateno nas necessidades do
engenheiro no canteiro de obras. Uma poro significativa do tempo foi despendida no
 49

estudo das abordagens de controle de produo em uso na indstria em geral e na

indstria da construo e nas novas metodologias de controle de produo (WOMACK e
JONES, 1996; MELLES e WAMELINK, 1993; KOSKELA, 1992). As referncias sobre a
metodologia da construo enxuta que procuram trazer para a indstria da construo o
que se vem desenvolvendo para os demais tipos de indstria de produo foram
analisadas nesta fase. A primeira parte desta fase envolveu o estudo das tcnicas
propostas na literatura para a aplicao da metodologia de Linha de Balano
(LUMSDEN, 1968) bem como as tcnicas de computao que poderiam ser utilizadas
nos modelos j propostos. A partir deste estudo se iniciou a investigao preliminar da
programao de atividades na fase de formulao do sistema.

Figura 4-1 As fases do desenvolvimento da pesquisa

Na fase de processamento e ordenamento teve como principal objetivo

formular um sistema de informaes para atender aos objetivos propostos no trabalho, o
que foi realizado a partir de uma investigao preliminar e levantamento de informaes.
 50

Na formulao do sistema foram levantadas todas as variveis de deciso envolvidas

com o processo de produo na construo de edifcios a partir de trabalhos publicados
sobre programao com Linha de Balano. Um sistema preliminar foi desenvolvido
sendo analisada sua aplicabilidade a partir da coleta de dados e observao do
processo de construo de vrios edifcios na cidade de Florianpolis. O sistema
preliminar abrangeu a programao ttica ou de longo prazo de um edifcio voltado ao
uso do engenheiro no canteiro de obras. Esta fase foi desenvolvida de meados de 1996
at o final de 1997.

Aps a concluso deste sistema preliminar e a partir das anlises

realizadas nas teorias de controle de produo e construo enxuta foi desenvolvida a
tipologia do controle de produo abrangendo tambm a programao de mdio prazo e
curto prazo e o gerenciamento de recursos. Este sistema foi batizado de SIPP - Sistema
de Informaes de Programao da Produo da construo. Este sistema foi
desenvolvido ao longo de 1998 e encerrou a fase de formulao.

O suporte em computador para uso do sistema foi todo desenvolvido em

planilhas a partir de um modelo computacional existente, o MIP - Modelo Integrado de
Planejamento (MENDES JR, 1994), o qual foi adaptado e estendido para atender o
sistema, principalmente na fase seguinte, com o uso no canteiro de obras.

Na fase de implantao um mtodo de interveno no canteiro de obras

foi idealizado. Todos os procedimentos do sistema bsico so implementados no
canteiro de obras, mesmo que envolvendo entidades externas. O sistema foi implantado
e avaliado em quatro meses de estudo num canteiro de um edifcio de 21 pavimentos da
construtora Irmos Th S/A (Curitiba, Paran) durante os meses de novembro de 1998
e fevereiro de 1999. Durante esta implantao vrias revises foram realizadas
procurando tomar o sistema o mais prtico e simples possvel.

A pesquisa foi desenvolvida levando em conta experincia acumulada

pelo autor com anlise e desenvolvimento de sistemas de informaes para empresas
de construo e com consultoria em gerenciamento de obras, que contribuiu para o
conhecimento do fluxo dos processos de planejamento e o fortalecimento da idia de
que o ambiente de produo - o canteiro de obras - deve ser o foco das mudanas nos
processos de planejamento e control nas empresas de construo.
 51

4.2. INVESTIGAO PRELIMINAR

Nas diversas etapas de aplicao da Linha de Balano vrias decises

devem ser tomadas pelo planejador. De modo geral estas decises envolvem
consideraes prticas sobre a atividade, tais como: Nvel de detalhamento jia s
atividades da programao; Tamanho da equipe; Produtividade esperada; Ritmo a ser
imposto, no que resulta no nmero de equipes simultneas (em apartamentos ou
pavimentos diferentes); Posicionamento em relao a outras atividades, traduzido pelo
prazo de incio da atividade_no_canteiro em relao a outras atividades; Sentido de
jixecuo; Tecnologias de construo empregadas, que influenciam as decises
anteriores.

Tabela 4-1 - Dados gerais dos empreendimentos

Pavimentos Tipo Prazo (dias)

rea Num. Apart. rea Total Total Pavimentos
1 379,55 7 1 2656,85 435 277,5
2 250,00 12 4 3000,00 435 390
3 315,60 10 4 3156,00 390 315
4 600,30 24 6 14407,20 783 622
5 397,90 16 1 6366,40 652,5 471,5
5A 522 295
6 682,70 12 6 8192,40 625 415
7 375,00 12 8 4500,00 - 522
8 458,00 11 2 5038,00 570 473
9 320,00 25 1 8000,00 - 520

Com o objetivo de fornecer parmetros que auxiliem o planejador e o gerente da obra

nestas decises coletamos informaes bsicas necessrias em vrias programaes
realizadas em obras em execuo. Estas programaes foram realizadas por
mestrandos do cursos de Engenharia de Produo e Engenharia Civil da UFSC nos
anos de 1994 a 1996. Todas as programaes utilizaram a tcnica da Linha de Balano,
porm no seguiram padres em relao s principais decises, seguindo na maioria
das vezes as prticas correntes da empresa construtora e informaes coletadas na
obra. A Tabela 4.1 apresenta os dados gerais das obras programadas.
 52

4.2.1. APLICAO DA LINHA DE BALANO

Trs metodologias de aplicao da Linha de Balano puderam ser

observadas:

a) agrupar as atividades em Fases Construtivas: mais interessante se o

nvel de detalhamento for alto (muitas atividades) e o prazo no for
muito reduzido, o que permite colocar intervalos de tempo entre
vrias fases construtivas;

b) programar todas as atividades seqencialmente: pode ser usada

com um nmero menor de atividades agrupando-as em pacotes
de trabalho relacionados. Neste caso a maioria das atividades so
programadas seqencialmente e outras programadas
separadamente, como os revestimentos externos. A programao
seqencial no uma limitao pois na tcnica da Linha de Balano
a seqncia pode ser considerada uma imposio no incio da
atividade. Na continuidade da execuo das atividades o ritmo de
produo quem controla o seu andamento, e assim, os conflitos
entre as atividades (precedncias) nos demais pavimentos devem
ser resolvidos em cada pavimento a medida que se vai
programando;

c) programar segundo uma rede de atividades iniciando pelo caminho

crtico: procura integrar a Linha de Balano com o PERT/CPM.
Herdando conceitos do PERT/CPM uma ateno especial dada s
atividades do caminho crtico, determinado para uma rede no
pavimento tipo. Sua aplicabilidade prtica em edifcios deve ainda ser
melhor demonstrada pois sabe-se que o gargalo na execuo
repetida das atividades no est no caminho crtico determinado
para uma rede num nico pavimento (SUHAIL e NEALE, 1994). Por
outro lado esta metodologia atraiu vrios pesquisadores pois permite
automatizar a programao das atividades utilizando pacotes
computacionais para redes PERT/CPM.

Dos casos _analisa_dos trs programaes utilizaram a separao em

fases (metodologia 1), outras quatro usaram uma rede PERT/CPM mais complexa no
 53

pavimento tipo ou no apartamento (metodologia 3) e as outras 6 usaram a programao

seqencial (metodologia 2).

4.2.2. INFORMAES PESQUISADAS

Na pesquisa realizada foram analisados as seguintes informaes das

programaes de obra:

Atividades programadas;

Precedncias entre as atividades;

Quantidades de servio a executar;

Produtividade;

Demanda de pessoal por rea construda (Hh/m2);

Demanda por funo (hh/m2)

Tamanho das equipes;

Duraes (no pavimento tipo);

Nmero de equipes na atividade;

Ritmo Natural de execuo (dias/pavimento).

Sentido de execuo: atividades que so executadas descendo a

torre

Prazo da obra, Tempo de Base, Tempo de Ritmo e Ritmo tericos.

Cronograma de alocao da mo-de-obra, resultando da

programao da Linha de Balano.

4.2.3. ANLISE DOS DADOS

Foram identificadas 219 atividades diferentes nas programaes. Um

estudo da ocorrncias destas atividades resultou numa relao com 66 atividades mais
 54

usadas propondo um nvel de detalhamento mais comum para programao prvia do

edifcio.

A anlise das precedncias mostra que pode-se adotar uma seqncia

simples das atividades, com poucas em paralelo. As atividades paralelas de maior
incidncia foram:

- Instalaes (hidrulica, eltrica, gs, incndio e esgoto);

- Colocao de Azulejos e de Forros;

- Colocao de Esquadrias de Madeira e Alumnio;

- Vidros e Passagem da Fiao.

A programao das atividades de revestimento externo foi realizada

separadamente, utilizando inclusive como unidade de repetio os panos de descida do
ja.

Algumas atividades so mais adequadamente executadas descendo a

torre do edifcio, como as de Revestimento Externo. Porm muitas construtoras tem a
prtica de executar outras atividades nesse sentido, o que ficou evidenciado em
algumas das programaes estudadas. Tiveram programao descendo a torre 42
atividades, sendo que 35 das 66 indicadas neste trabalho foram assim executadas em
alguma das programaes, com a mdia de incidncia de 2,8 programaes. Este
ltimo nmero indica que no h unanimidade neste procedimento, excetuando-se os
Revestimentos Externos, a Limpeza (em 7 programaes) e a Pintura Interna (6
programaes). Algumas programaes tiveram mais de 15 atividades executadas
descendo a torre.

4.2.4. CONCLUSES

Destas programaes constatou-se que a aplicao da Linha de Balano

em edifcios tem muitas caractersticas diferenciadas em relao forma convencional
da tcnica (ritmo de construo nico).

Como resultado da investigao obteve-se:

- as diretrizes para a aplicao da Linha de Balano, indicadas aqui em

trs metodologias diferentes. Das programaes destas obras pode-se concluir que a
programao seqencial (metodologia 2) de aplicao mais simples; e
 55

- dados bsicos relativos s diversas decises que o planejador deve

tomar na programao e que em muitos casos tem relao direta com a prtica de obra.

Estas informaes foram utilizadas para desenvolver um modelo

computacional em planilhas de computador para realizar a programao inicial de um
empreendimento de forma simples e rpida.

4.3. FORMULAO DO SISTEMA PRELIMINAR

O sistema, ou sub-sistema, que este trabalho enfoca o sistema de

produo de uma construtora, ou mais especificamente o sub-sistema de produo de
um empreendimento. A integrao destes sub-sistemas de produo de cada
empreendimento e os sub-sistemas de administrao da empresa no so abordados.
Considera-se que necessrio inicialmente organizar o sistema de produo do
empreendimento e detectar as informaes necessrias, as formas e o momento de uso
e o nvel de detalhamento, para numa etapa posterior partir-se para a integrao no
sistema de informaes gerenciais da empresa.

4.3.1. INVESTIGAO DA EXECUO DA OBRA

Considerando a execuo da construo de edifcios, e a caracterstica

de atividades repetitivas, esta etapa da investigao tem por objetivo verificar as
variveis de deciso envolvidas na programao deste tipo de obra, apresentados no
captulo 2.

Foi desenvolvido um mtodo de coleta de dados para acompanhamento

da execuo das atividades, visando constatar principalmente:

- duraes das atividades;

- ritmos de produo;

- tamanho e nmero de equipes de operrios;

Esta coleta de dados foi aplicada em sete empreendimentos

caracterizados na Tabela 4-5. JEstas obras estavam em diversas fases de construo, e -
tinham prazos de entrega bastante diferenciados. Em funo destes prazos de entrega e
 56

dos recursos financeiros disponveis, os ritmos de construo tambm eram bem

diferentes.

Tabela 4-2 - Caracterizao dos empreendimentos estudados

Empreendimento Perodo Pav. tipo Torres ap./ rea do pav.
(meses) andar tipo
Tours de 1'lle 4 10 2 4 679,00
Orlando Becker 2 12 2 4 1.000,00
Solar de Cadiz 8 11 1 4 469,00
Maison de L'lle 3 12 1 4 385,00
Burle Marx 2 6 2 10 860,00
Heitor Luz 5 12 1 4
Beverly Boulevard 7 12 1 2 230,00
Newport Bus. & Res. 2 26 1 4 500,30

Os dados foram coletados semanalmente nos empreendimentos, pelo

autor, ou pelo almoxarife da obra (em dois empreendimentos), usando as seguintes
planilhas de dados:

a) Planilha de acompanhamento das atividades, que permite anotar o

local de trabalho (pavimento ou apartamento), e a equipe que
executam determinada atividade numa data especfica;

b) Planilha de anotao de pessoal, que permite anotar o nmero de

operrios de cada funo presentes no canteiro numa determinada
data;

4.3.2. SIMULAO E ACOMPANHAMENTO DA EXECUO

Juntamente com a coleta de dados e utilizando o modelo computacional

desenvolvido na fase anterior foi realizada a simulao da estratgia de execuo de
dois empreendimentos que puderam ser acompanhados por um perodo maior. Esta
simulao consistiu na programao ttica com a tcnica de Linha de Balano e o
acompanhamento da programao ao longo da execuo da obra.

O primeiro empreendimento - Solar de Cdiz - foi acompanhado

semanalmente durante oito meses, desde a fase de revestimento at a concluso. A
partir deste pode-se idealizar o sistema de informaes bsico e a metodologia de
 57

aplicao da tcnica de Linha de Balano. Na fase final da obra no se realizou um

acompanhamento detalhado das tarefas, o que foi realizado no segundo
empreendimento.

Neste primeiro estudo verificou-se a possibilidade de utilizar o sistema de

programao inicial desenvolvido, o qual foi ento melhorado, principalmente na
visualizao da programao, e idealizados os procedimentos de acompanhamento da
execuo no mesmo sistema.

O segundo empreendimento - Heitor Luz - foi acompanhado durante os

cinco meses finais da obra. Nos ltimos trs meses acompanhou-se semanalmente as
tarefas executadas por todas as equipes na obra, juntamente com o engenheiro da obra.
A ferramenta utilizada foi um check-list das tarefas, na forma de uma agenda de
compromissos. Esta agenda era organizada por apartamentos e pavimentos, e utilizada
em trs etapas:

1. Elaborao da lista de tarefas para cada pavimento e os pavimentos de

cobertura, trreo e subsolo, no incio do ms. Esta lista era elaborada
pelo engenheiro e o mestre-de-obras;

2. Verificao do andamento das tarefas a cada semana. Foram feitas em

mdia duas visitas por semana, onde o pesquisador supervisionava todos
os pavimentos;

3. Modificao da lista conforme a distribuio das equipes e as entregas

dos materiais. Esta modificao geralmente inclua mudana de datas,
incluso de tarefas, e adiamento de tarefas para o ms seguinte.

A partir deste estudo idealizou-se a parte de programao de curto prazo

do sistema de informaes, usando tambm planilhas em computador.
 58

4.4. MEDIDAS DE INTERVENO NA PROGRAMAO DA PRODUO

NO CANTEIRO

Concluda esta etapa de criao de um sistema de informaes de

programao a partir das investigaes em empreendimentos em execuo, iniciado o
estudo para a prxima fase da pesquisa - a interveno na programao de produo
no canteiro de obras.

O empreendimento a ser estudado deve ser cuidadosamente estudado. A

interveno ir ocorrer diretamente no canteiro durante a execuo da obra. Para isso,
todas as informaes necessrias devem ser possveis de serem obtidas. O
pesquisador deve, ento, estudar o sistema de administrao e planejamento da
empresa para verificar se estas informaes existem. Por outro lado, o ritmo de
produo da obra deve ser tal que permita avaliar a implantao do mtodo, num
determinado perodo de tempo, na maior quantidade possvel de tipos de tarefas e
formas de execuo. Somente desta forma, o processo de interveno poder detectar
os problemas existentes quanto a programao da produo e atuar para sua soluo.
Portanto, o objetivo da interveno encontrar no menor prazo possvel de tempo as
solues para os problemas de programao da obra.

Para que isto seja vivel, o pesquisador deve discutir com o gerente da
obra as causas das deficincias na programao da produo e as possveis
conseqncias, o que pode ser feito nas reunies de apresentao e elaborao de um
plano de ao. O pesquisador deve, ento, deixar bem claro suas propostas alternativas
de soluo. Em virtude da multiplicidade de aspectos que podem ser considerados, as
propostas devem estar direcionadas para os problemas mais importantes e sobre os
quais a interveno pode surtir maior efeito, j que no se pode resolver todos os
problemas ou, ao menos, todos ao mesmo tempo (POPESCU, 1976).

Os objetivos da implantao do sistema devem ser estabelecidos pela

equipe, ou pelo gerente da obra, juntamente com o pesquisador o mais breve possvel.
Estes objetivos devem ser permanentemente avaliados e verificar se o rumo que o
processo tem probabilidade de sucesso. A aceitao do sistema pela equipe e este
sentimento de que o rumo est correto deve ser uma sensao constante em todos os
participantes. POPESCU (1976) diz que o sucesso da implantao do novo sistema
altamente dependente do controle exercido pela equipe por ela responsvel. Tendo em
vista a mudana cultural gerada pela modificao no sistema de trabalho, a equipe pode
 59

oferecer resistncia implantao. Assim o pesquisador necessita desempenhar dois

papis: o de controlador, exigindo a efetiva realizao das atividades, e a de motivador,
apresentado as vantagens que a aplicao pode trazer adiante e dispondo facilidades
para uma mais suave transio entre o sistema atual e o novo (CARVALHO, 1998).

De modo a no prejudicar o processo de implantao, deve se tentar

adequar os requisitos pretendidos pelo novo sistema e aqueles permitidos pela
disponibilidade de equipamentos e pessoal j existente na empresa. No caso especfico
deste trabalho, o pesquisador tem condies de elaborar todo o processamento
computacional fora da empresa, e atuar diretamente nas atividades de programao
auxiliando a equipe administrativa da obra.

Analisando as caractersticas do sistema implantado, o processo de

interveno foi dividido em trs fases:

1. Fase inicial e treinamento:

Todo o processo realizado pelo pesquisador em conjunto com o

engenheiro, o mestre, o tcnico ou estagirio, e quando necessrio os encarregados. A
filosofia do treinamento o aprender fazendo. Todas as questes, em relao
estratgia de execuo, programao dos recursos e distribuio das equipes, devem
ser levantadas pelo pesquisador, que deve ter experincia para se aprofundar na
execuo da obra e criar as discusses. Ao mesmo tempo, os procedimentos novos
implantados devem ser no menor nmero possvel para ter grande probabilidade de
trazer resultados prticos para a obra. Durao estimada: 1 ou 2 meses;

2. Fase de implantao:

Nesta fase os demais procedimentos do sistema sero implantados. Se a

fase anterior foi bem sucedida, a filosofia do sistema j foi percebida pela equipe, e o
pesquisador ter mais um papel de acompanhamento e verificao de rumos. A fase de
execuo da obra que ir demandar uma maior ou menor atividade da equipe.
Durao estimada: 2 ou 3 meses;

3. Fase de concluso e avaliao:

Se as fases anteriores obtiveram sucesso, o pesquisador j no estar

atuando diretamente no uso do sistema, e a equipe poder avaliar se o sistema
continuar em uso permanente nas mesmas condies de eficincia. Nesta fase os
 60

objetivos alcanados sero avaliados e a eficincia e aceitao do novo sistema

mensurada. Durao estimada: 1 ms.

A metodologia de acompanhamento das informaes de programao da

produo no sistema proposto atravs de reunies semanais. Assim, o pesquisador
dever estar no canteiro pelo duas vezes por semana: uma primeira vez para participar
das reunies de programao; a segunda vez para apresentar para o coordenador da
equipe (provavelmente o engenheiro gerente) os resultados do andamento e as
avaliaes da programao. No final da implantao o coordenador j dever ter
compreenso de todo o processo, e esta segunda visita a obra ser utilizada apenas
para verificar se a equipe tomou as providncias estabelecidas pelos procedimentos do
sistema. Uma terceira visita seria para fazer uma inspeo no andamento das
atividades, quando achar necessrio.

Considerando que a implantao do sistema ocorrer enquanto as

atividades de execuo da obra esto avanando, provvel que com a mudana na
tipologia dos servios executados, e conseqentemente na quantidade de recursos
(materiais, equipamentos e equipes) administrados, novos desafios sejam impostos
equipe responsvel pela implantao, exigindo que o pesquisador continue
assessorando o processo. O ideal seria que a sua atuao se estendesse at o final da
obra, pois como est se trabalhando com a programao da produo, somente se
pode concluir que o novo sistema de programao foi bem sucedido se a obra for
concluda no prazo (preferencialmente antes do prazo), e com benefcios para a
empresa, sejam de qualidade, de satisfao do cliente ou financeiros (reduo nos
custos, p. exemplo).

A avaliao do processo de interveno pode ser de trs tipos:

1. Eficcia na transio, isto , a efetiva implantao do novo sistema. A

implantao considerada alcanada quando os seus processos, fluxos de informao
e armazenamento de dados so realizados de acordo com o proposto. Deve tambm
ser observado o grau de compreenso e aceitao do novo sistema pelos funcionrios
envolvidos. Terminado o trabalho do pesquisador, torna-se necessrio que a prpria
equipe da obra mantenha o sistema em operao. Para esta avaliao foi utilizado um
questionrio de verificao da aceitao do novo sistema;

2. Eficincia do novo sistema. Esta avaliao do sistema deve estar

fundamentada em indicadores coletados que demonstrem os objetivos alcanados pelo
 61

uso do sistema. A verificao de melhorias - ou quedas - de desempenho do sistema

atravs dos indicadores deve possuir representatividade estatstica. Torna-se
necessrio, ento, que os ciclos de programao sejam continuamente monitorados em
busca de tendncias significativas no comportamento dos indicadores, o que deve ser
feito, na fase de implantao, pelo prprio pesquisador. No caso deste trabalho estes
indicadores esto propostos no sistema de informaes, e o acompanhamento
realizado semanalmente. Os indicadores propostos no sistema esto apresentados no
captulo seguinte. Para a avaliao de melhorias apresentadas pelo novo sistema os
indicadores tambm devem ser observados em outra(s) obra(s) que no utilizem o
sistema, quando possvel (benchmarking). Neste trabalho no se realizou este estudo
comparativo.
CAPTULO 5

5. O SISTEMA DE INFORMAES

O Sistema de Informaes de Programao da Produo tem por

objetivo atender s decises tticas e operacionais para a execuo de um
empreendimento de construo civil. Como indicado no Captulo 2 os nveis de deciso
ou de planejamento correspondem aos diversos estgios no processo de construo. As
informaes do nvel ttico so geradas usualmente logo no incio do empreendimento e
se relacionam diretamente com os recursos necessrios para atingir as metas definidas
no planejamento estratgico e a estruturao do trabalho. O objetivo especfico do
sistema neste nvel a manuteno das informaes e gerao de relatrios e
consultas para uso futuro na execuo da obra. As informaes do nvel operacional
sero geradas durante a produo (execuo da obra) e relacionam-se seleo dos
cursos de aes atravs das quais as metas so alcanadas. O objetivo especfico do
sistema neste nvel a organizao e atualizao sistemtica das informaes geradas
na produo e o seu uso para programao e controle.

Os modelos de sistemas de informaes mais utilizadas pelas empresas

de construo so impostos por sistemas comerciais fechados6, que na maioria das
vezes no atendem s necessidades no nvel operacional, no que so ento pouco
utilizados no controle de produo. Estes sistemas, pela sua rigidez, exigem um
comportamento padro dos usurios muitas vezes dissociados da sua prtica diria. O
sistema desenvolvido prope um modelo aberto baseado em ferramentas que possam
ser modificadas diretamente pelo usurio ou uma equipe de suporte ligada a este. Estas
ferramentas podem ser administradores de banco de dados, planilhas eletrnicas,
planilhas manuais ou outras ferramentas em computador que possam ser configurveis
por parmetros ou linguagem simples.

6 Os modelos para planejamento em construo civil so classificados por ROCHA LIMA JR

(1990) como Fechados, Dedicados ou Abertos^ Os modelos fechados so rgidos e prprios de
cada organizao ... Os modelos dedicados tem grau relativo de rigidez, logo podem ser
manipulados pelo usurio em alguma de suas estruturas. Normalmente o nvel de
manipulao permitido definido pelo prprio sistema. ... Os modelos abertos so
construdos pelo usurio, que deve somente respeitar a estrutura bsica (linguagem do
sistema).
 63

O sistema desenvolvido foi baseado na experincia acumulada pelo autor

com desenvolvimento de sistemas em banco de dados para planejamento de obras de
construo e na atividade de consultoria em planejamento e gerenciamento de obras, no
levantamento de informaes nas empresas de construo visitadas na fase inicial
deste trabalho e nas informaes obtidas na interveno realizada neste trabalho.

O sistema de informaes dividido em duas partes, individualmente

tambm chamados de sistemas:

sistema de planejamento, onde so geradas as informaes para a programao da

produo, usualmente mantido pelo departamento ou engenheiro de planejamento
da empresa e desenvolvido antes do incio da execuo do empreendimento. Deve
permitir simular as estratgias de produo representando as variveis no nvel
macro. Esta parte corresponde ao escritrio no ciclo de planejamento da Figura 2.1;

sistema de controle de produo, onde so geradas as informaes sobre o

andamento das aes no canteiro de obras. Este sistema deve representar as
seqncias de execuo da obra e os principais recursos e custos envolvidos. Esta
parte corresponde ao canteiro de obras no ciclo de planejamento da Figura 2.1, e
a programao e controle propriamente.

Estes dois sistemas interagem a partir de uma mesma matriz de

informaes. O sistema de planejamento gera as informaes que dirigem a produo e
determinam as metas das medidas de desempenho do sistema de controle. A partir das
informaes de planejamento o sistema de controle atua nos recursos e ordens de
produo de modo a atingir os objetivos finais do empreendimento. O sistema de
controle mantm ainda todas as informaes operacionais do andamento da produo.

Neste trabalho objetivou-se definir os modelos de planejamento ttico e

operacional sem contudo desenvolver um sistema completo dedicado e fechado. Nas
tarefas necessrias para a interveno os modelos foram implantados em planilhas
manuais ou no computador7. Os modelos desenvolvidos foram aplicados tambm com o
apoio do sistema de planejamento da prpria empresa, o qual representa em grande
parte o sistema de planejamento proposto neste trabalho.

7 As planilhas em computador foram criadas a partir de um modelo computacional

desenvolvido pelo autor - Modelo Integrado de Planejamento, MENDES JR (1994) - o qual
foi modificado e estendido neste trabalho.
 64

5.1. VISO GERAL

A utilizao do sistema tem incio no setor de planejamento da empresa.

Neste setor so elaborados os documentos que fazem parte do sistema de
planejamento, que so principalmente o oramento de custos e a programao ttica.

O modelo de planejamento ttico permite a partir da estratgia de

execuo da obra a simulao e definio de utilizao dos recursos humanos e
financeiros, o que deve ser realizado com participao do engenheiro administrador da
obra. Muitas das informaes utilizadas neste planejamento fazem parte da base de
dados de planejamento da empresa, principalmente a organizao do trabalho nas
construes, os ciclos de produo, a estrutura de custos, os custos mdios dos
principais recursos e materiais, e as precedncias tcnicas entre atividades. O
planejamento ttico tambm aqui chamado de planejamento inicial por ser realizado
no incio do empreendimento e servir de referncia inicial para o controle de produo. A
empresa deve definir indicadores prprios para avaliar o desempenho do seu sistema de
produo que so utilizados na formulao do cenrio do planejamento inicial. A
avaliao ser feita pelo acompanhamento da evoluo deste indicadores ao longo do
tempo/e em todos os seus empreendimentos. Os indicadores propostos neste trabalho
so descritos mais adiante.

A Figura 5-1 apresenta esquematicamente o fluxo das informaes no

sistema. A partir do planejamento ttico o administrador da obra iniciar o controle de
produo, juntamente com a sua equipe no canteiro de obras. Os documentos mantidos
pela administrao da obra podem ser agrupados nos conjuntos: programao de
mdio prazo, programao de curto prazo, indicadores de desempenho e
acompanhamento da obra.

A programao de mdio prazo tem como objetivo definir o trabalho a ser

realizado num horizonte de mdio prazo, indicando onde, quando e como execut-lo,
quem ir executar, com que recursos, a seqncia de execuo do conjunto das tarefas,
e o que deve ser previamente realizado antes do trabalho ser iniciado.

Num horizonte de mdio prazo tambm so mantidas as programaes

de equipes e materiais. A programao das equipes indica o incio dos trabalhos dos
principais servios. A programao de materiais permite o acompanhamento das
 65

principais tarefas necessrias para a aquisio de materiais, tais como quantitativo,

solicitao e compra.

A programao de curto prazo aponta as tarefas que iro ser executadas

num perodo curto (mximo de uma semana) e que devem ser concludas com sucesso.
Todas as equipes de produo devem ter tarefas programadas no curto prazo. As
decises para que estas tarefas sejam bem sucedidas e que antecedem programao
um dos pontos chaves do sistema para a melhoria da qualidade dos processos e do
aprendizado ativo das equipes de produo.

Este sucesso depende do grau de seleo que o mestre-de-obra faz das

tarefas previstas no plano de mdio prazo, elegendo para a semana aquelas que podem
ser executadas, pois todos os recursos j esto disponveis. Assim qualquer problema
que venha a ocorrer ser realmente um imprevisto, como por exemplo, falha num
equipamento ou ausncia de algum funcionrio. Um nmero maior de tarefas do plano
de mdio prazo deve estar em condies de serem executadas, formando uma espcie
de estoque de tarefas. Se alguma atividade no puder ser mantida por falta de material
ou equipamento, tarefas de outras atividades podem ser selecionadas.

Os indicadores de desempenho so divididos em trs grupos: execuo,

programao e recursos. Os indicadores de execuo so acompanhados na
programao de curto prazo. Envolvem a eficincia na execuo das tarefas
programadas, os problemas que justificam a no concluso das tarefas programadas e
o desvio em relao ao planejamento iniciai. Os problemas que so levantados na
anlise destes indicadores devem ter soluo rpida e compartilhada por todos os
envolvidos, por exemplo, em reunies semanais de planejamento.

Os indicadores de programao so acompanhados na programao de

mdio prazo, envolvendo a eficincia na programao em relao ao planejamento
inicial e a eficcia desta programao no atendimento aos prazos e metas
estabelecidos. O acompanhamento do desempenho da programao pode levar a
decises que alterem o planejamento inicial ou a estratgia de execuo da obra.

Os indicadores de recursos acompanham os recursos consumidos

comparados com as quantidades planejadas inicialmente. Indicadores especficos so
utilizados para os principais materiais, procurando avaliar o desperdcio no seu uso, para
os recursos humanos, procurando avaliar a produtividade das equipes e o total de
 66

homens-hora pagos, e os indicadores financeiros, utilizando ferramentas como a Curva

S.

Desta forma conclui-se que o sistema estruturado de forma a gerar

informaes no mbito do planejamento operacional no canteiro de obras, o que
diferencia este trabalho de outros publicados e dos sistemas especficos disponveis no
mercado. O sistema tem como objetivo dar suporte s decises de maior abrangncia
nos outros nveis de planejamento, e sua principal funo manter as informaes de
produo de forma organizada e sistemtica permitindo simular estratgias de produo
e extrair as informaes relevantes para as decises. A caracterstica de ser utilizado nor
canteiro de obras traz a agilidade das informaes sempre atualizadas e do uso rpido
destas informaes nas decises operacionais e tticas da obra, sem a necessidade de
uma interveno da equipe de planejamento do escritrio no diagnstico da situao.

Na interveno realizada neste trabalho foram implantados os

indicadores de desempenho de execuo e programao. Os indicadores de recursos
existem incorporados em alguns sistemas comerciais e so aplicados sistematicamente
pela empresa do estudo, no sendo abordados neste trabalho.

O sistema desenvolvido foi adaptado s condies de produo de

edifcios de mltiplos pavimentos. Com isto muitas decises tpicas deste tipo de obra,
relativas estratgia de produo, utilizao de equipes e seqncias de execuo,
foram incorporadas ao modelo facilitando a sua compreenso. Da mesma forma os
indicadores de desempenho da execuo da obra foram adaptados ao modelo de
programao com a tcnica de Unha de Balano.
 C'_.

67

Planejamento

Programao
ttica

Engenheiro

Programao
de mdio
prazo

Engenha ro
Mestre
Programao
de curto
prazo

Mestre
Encarregados
Indicadores
de eficincia
, "xecuo^ Encarregado
de materiais
' l, Tcnico

Acompanha
mento

Figura 5-1 - Viso geral do sistema

 68

5.2. DECISES DE PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL

As decises que o sistema de informaes apoia podem ser divididas em

tticas e operacionais. As decises tticas envolvem as variveis de produo e as
restries dos recursos, geralmente relacionadas a alternativas de projeto, mtodos
construtivos, contratao de equipes ou equipamentos. As decises operacionais so
tomadas para atender ao trabalho dirio no canteiro de obras e destinam-se a liberar
aes de rotina da produo. Envolvem aspectos administrativos e comerciais
relacionados com suprimentos, recursos humanos, contratos e programao das
tarefas. As caractersticas das informaes em cada um dos nveis - incluindo aqui
tambm o estratgico - so apresentadas na Tabela 5-1, adaptada de ASSUMPO
(1996).

As informaes de produo geradas no mbito operacional tem uma

periodicidade diria ou semanal, porm as demais informaes do sistema so mantidas
em periodicidade distintas e relacionadas com as primeiras, sem contudo gerar uma
grande massa de dados difceis de serem tratados ou analisados. LIMA JR. (1991),
referindo-se aos riscos de se utilizar modelos detalhados, sem base slida de
informaes para oper-los, ressalta que importante lembrar que estes riscos no
diminuem quanto mais se estende a entrada de dados no modelo, pretendendo, assim,
"simular mais perto da realidade. A baixa qualidade destas informaes resulta de
eventual especulao sobre o andamento destas variveis mais detalhadas.

A estrutura hierrquica das informaes oferece a capacidade de

modulao (ou flexibilidade) ao sistema, ou seja, a capacidade de abrir o nvel de
informaes oferecidos dependendo do usurio ou ambiente. A captao das
informaes relevantes diretamente nas atividades de produo no canteiro minimiza o
uso de parmetros para simulao. Estas so as caractersticas bsicas para tomar as
informaes facilmente acessveis pelos usurios em todos os nveis. A consolidao
das informaes no nvel estratgico no abordada neste trabalho, podendo ser objeto
de desenvolvimentos futuros.
Tabela 5-1 - Ambiente de deciso x informaes geradas pelo sistema

<
b
.o
Nvel Deciso Informaes no mbito do planejamento operacional

a>
ca>
i
nfase em Abertura Periodicidade Alcance

5
<

K
(0
tu
- Empreendimento Semestral ou Anual ou

CL
Estratgico - Polticas de atuao Custos

LU
Capacidade de Volume de - Consolidado para todos maior maior
produo produo os empreendimentos
Ttico Escolha de novos Custos Empreendimento Mensal Perodo de
empreendimentos produo

5
Z

2
H

Q
O

tc
UJ
Q.
Ttico Estratgia de Custos Fases de construo [ Mensal Perodo de

ZLU
LU

LU
produo (conforme produo
disponibilidades)

<
3
o
o
O

O
- Disponibilidade de - Seqncia de - Fases de construo Contnua Perodo de

OL
Q_
Ttico
equipes execuo - Atividades produo
- Previso de insumos - Custos
- Recursos
69
 Este modelo de planejamento aborda com mais profundidade as
decises operacionais no canteiro de obras pelas-razes indicadas no Captulo 1. Os
sistemas de informao existentes no mercado voltados ao oramento de custos e
administrao da empresa tm evoludo e atendido s empresas de construo, o
mesmo no se podendo afirmar com relao sistemas de informaes de apoio s
atividades de produo no canteiro de obras.

5.2.1. DECISES DE CARTER TTICO

As decises neste nvel englobam as diretrizes de produo e so

tomadas no sentido de equacionar os meios e procedimentos que sero utilizados para
executar a obra (ASSUMPO, 1996). Neste trabalho apenas as decises relacionadas
diretamente com a produo so abordadas, deixando-se as decises de carter
organizacional (canteiro de obras, estratgias de contratao e suprimentos, entre
outras). Estas decises de carter ttico envolvem definies sobre:

Definio das principais fases de construo da obra;

Plano de ataque obra, com definio das seqncias de

execuo;

Data de incio e de concluso das principais fases;

Estratgia de utilizao das equipes de produo (nmero de

equipes e tamanho das equipes)

Data de aquisio de equipamentos especiais e dos principais

suprimentos;

Estratgias de suprimentos, compatveis com a utilizao das

equipes.

5.2.2. DECISES DE CARTER OPERACIONAL

As decises neste nvel englobam as aes dirias no ambiente de

produo do canteiro de obras e so tomadas no sentido de liberar as aes de
produo, juntamente com providncias que possibilitem que estas aes sejam
 71

executadas a contento na programao de curto prazo. Estas decises envolvem

definies sobre:

Alocao de equipes e Ritmos de produo;

Uso de equipamentos;

Suprimento de materiais.

5.3. CARACTERSTICAS BSICAS DO SISTEMA

O sistema estruturado em planilhas. As planilhas do sistema de

planejamento so processadas no incio do empreendimento, e atualizadas durante a
execuo da obra quando necessrio. As planilhas de programao operacional do
sistema de controle so processadas periodicamente no canteiro de obras e suas
informaes consolidadas para as planilhas de controle onde so calculados os
indicadores de desempenho. As planilhas de controle so utilizadas para a tomada de
decises tticas na obra e nos nveis mais altos da administrao da empresa.

A seguir sero descritas as principais caractersticas do modelo do

sistema e suas condies de utilizao seguindo-se os diversos nveis de atuao:
planejamento ttico, programao ttica e planejamento operacional.

5.3.1. CONDIES PARA UTILIZAO DO PLANEJAMENTO TTICO

A organizao das informaes no sistema centrada nas atividades,

criando-se ento o que denomina-se EAP - Estrutura Analtica do Projeto (WBS - Work
Breakdown Structure). As atividades no nvel ttico devem englobar as atividades
criadas nos nveis mais detalhados do sistema. O uso adequado de uma estrutura
analtica primordial para o sucesso na simulao de cenrios e apoio tomada de
decises tticas indicadas anteriormente.

A base para o desenvolvimento do planejamento ttico a de considerar

a construo de edifcios com pavimentos mltiplos de torre nica e atividades
repetitivas, de pavimento em pavimento, por exemplo. Outra unidade de repetio
(apartamento, zona, ou casa) pode ser adaptada facilmente ao sistema permitindo o seu
uso em outros tipos de obras, tais como conjuntos residenciais.
 72

Vrios tipos de pavimentos podem ser simulados, sendo os volumes de

servio para as atividades informados para cada pavimento. ndices de volumes de
servio mdios podem utilizados no sistema. Para cada pavimento informado o
nmero de repeties, no havendo limitao para este nmero, a no ser a limitao
fsica de algumas planilhas, que explodem todos os pavimentos.

A produtividade considerada a nvel da equipe de cada atividade e os

custos de pessoal incorporados ao longo da atividade considerando a equipe dedicada
exclusivamente atividade durante a sua durao. Os ciclos de produo podem ser
calculados em funo dos volumes de produo e da produtividade das equipes, ou
podem ser indicados no sistema. Neste caso o tamanho das equipes seria informado
com a finalidade de previso de recursos humanos ao longo da execuo. Os ciclos de
produo so determinados relativamente ao ciclo da unidade bsica (pavimento tipo,
por exemplo) proporcionalmente ao volume de produo.

A seqncia de execuo pode ser de baixo para cima, ou de cima para

baixo na torre.

Pode-se definir, em funo da altura do edifcio, duas frentes de trabalho,

definindo-se um pavimento intermedirio de referncia, nico para todas as atividades.
Se a seqncia da atividade for de baixo para cima, o trabalho poder ser interrompido
no pavimento intermedirio. Se a seqncia for inversa os trabalhos sero iniciados no
pavimento intermedirio. O sistema no permite que as duas frentes de trabalho se
desenvolvam simultaneamente, podendo no entanto ser facilmente adaptado para esta
condio.

Atividades fora da torre podem ser includas simulando-se a periferia da

torre como sendo uma unidade, similar a um pavimento. Da mesma forma atividades
no repetitivas podem ser includas associando-as periferia ou outra unidade que no
tenha repetio.

As precedncias entre atividades so padronizadas para todos os

pavimentos. A experincia nos estudos preliminares deste trabalho e tambm na
intemveno demonstrou que redes de precedncia simples (quase lineares) podem
facilmente ser utilizadas. Isto no chega a ser uma restrio, pois a base do sistema o
ambiente operacional do canteiro de obras, onde estas precedncias podem ser
facilmente administradas, sem o uso de nenhum modelo de planejamento. No
 73

posteriormente na programao operacional o sistema permite que atividades sejam

programadas fora da seqncia prevista no planejamento ttico.

O modelo implantado no sistema baseado em estudos de ciclos de

produo, precedncias entre atividades, seqncias de execuo e definio de
equipes realizados com edifcios que utilizam processo construtivo tradicional: estruturas
de concreto moldada in loco, vedaes com alvenarias de tijolos, blocos cermicos ou
de concreto, revestimentos argamassados, instalaes eltricas e hidrulicas embutidas
nas alvenarias, acabamentos tradicionais como pintura sobre massa corrida, gesso,
revestimentos cermicos e pedras em paredes e/ou pisos, carpetes ou pisos de
madeira. Quanto tipologia os ndices de volumes de servio foram calibrados para
apartamentos de 1 a 4 quartos por pavimento, com rea construda por pavimento at
cerca de 400 m2.

Entretanto como o modelo aberto, outras informaes podem ser

cadastradas, ajustando-se para as caractersticas de outro processo construtivo ou
tipologia de projeto. Vrios grupos de planilhas podem ento ser previamente
elaboradas para cada tipologia ou tecnologia de construo dos empreendimentos da
empresa.

5.3.2. A CONCEPO DO MODELO DE PROGRAMAO

O sistema utiliza a tcnica de Linha de Balano para simular a

continuidade das equipes na execuo das atividades repetitivas. A tcnica de Linha de
Balano bastante til na programao de atividades repetitivas, mas as simulaes na
prtica somente tem sido possveis na forma grfica. Um conjunto de planilhas foram
concebidas para resolver automaticamente o problema de programao com a tcnica
de Linha de Balano, com as simplificaes indicadas acima, e associando-a com a
tcnica de Redes de Precedncia para resolver os conflitos entre atividades
subsequentes num pavimento8. Conforme a anlise indicada no Captulo 3 estes
conflitos podem ser verificados apenas no primeiro, no ltimo e no pavimento
intermedirio (utilizado para interrupo de algumas atividades). Estas planilhas fazem a
simulao da seqncia de atividades na unidade bsica (pavimento tipo), chamada de
rede bsica, e a simulao das datas de incio e trmino das atividades nestes trs
pavimentos, considerando o nmero de repeties de cada atividade. Na simulao das
 74

repeties calcula-se para cada atividade a abertura (buffei) no incio da sua execuo
em relao s atividades precedentes, como j indicado no Captulo 3.

Este modelo toma desnecessrio o uso de programas especficos para

clculo de redes de precedncia, porm sugere-se o uso do computador pois os
clculos so bastante repetitivos induzindo facilmente ao err. Os programas mais
modernos de gerenciamento de projetos poderiam ser utilizados com vantagens na
implantao deste planejamento, pois possuem uma extensa lista de facilidades para
emisso de relatrios, anlise das informaes sobre prazos e recursos, e trabalho
cooperativo em redes. Porm a estes sistemas teriam que ser agregados procedimentos
para o balanceamento das atividades e formas de manipulao das informaes de
mbito operacional, a parte mais importante do sistema de informaes.

5.3.3. A CONCEPO DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional a chave do sistema desenvolvido por

serem nele geradas todas as informaes que disparam as tomadas de decises e que
so distribudas para os outros departamentos da empresa e fornecedores. Este
planejamento foi concebido a partir da investigao preliminar deste trabalho nos
canteiros de obras e nos modelos discutidos no Captulo 2 (item 2.6), e est baseado
nas programaes de mdio e curto prazo, e nas decises que so tomadas a partir dos
indicadores de desempenho destas programaes.

Os usurios do planejamento operacional so a equipe de administrao

da obra e os supervisores de produo ou empreiteiros. As informaes devem ser
geradas pelo pessoal de produo (supervisores) de modo a garantir a confiabilidade
necessria ao sistema.

O planejamento operacional neste sistema um conjunto semi-

estrutrurado de informaes ligadas, por um lado, execuo das tarefas no canteiro, e
por outro ao planejamento ttico. Todas as informaes so organizadas visando
primeiramente atender s equipes de produo e ao mestre-de-obras - o seu supervisor
direto - e o pessoal de administrao diretamente ligado produo (administradores de
suprimentos, equipamentos, e pessoal auxiliar). A partir da estruturao e consolidao
destas informaes em torno do planejamento ttico que sero atendidas as

8 Modelo de planejamento em planilhas eletrnicas desenvolvido pelo autor (MENDES JR,

1994) e aperfeioadas ao longo deste trabalho (MENDES JR, 1998).
 75

necessidades de informao dos demais nveis da obra (administrador) e da empresa

(planejamento e controle, suprimentos, financeiro, gerncia de obras, etc.).

Ou seja, todas as tarefas em execuo so inseridas na programao

operacional comparando-se o que pode ser executado (viso real da obra, funo dos
recursos disponveis) com o que deveria ser executado, indicado no planejamento ttico
(previso inicial). A partir desta comparao o planejador - o mestre-de-obras ou
supervisor - ir selecionar uma lista do que ser executado, com o comprometimento de
todos os envolvidos com a produo. A programao realizada definindo-se para cada
atividade o local de execuo, a equipe, os materiais e equipamentos, os dias de
trabalho, o que deve e como deve ser executado. Esta programao deve ser elaborada
o mais cedo e com a menor variabilidade possvel. Para que isto seja vivel o sistema
utiliza duas programaes com horizontes diferentes. Uma programao de curto prazo
com horizonte de uma ou duas semana, e uma programao de mdio prazo num
horizonte maior - cinco ou seis semanas - com o objetivo de ser uma prvia da
programao de curto prazo.

A programao de curto prazo pode ser realizada semanalmente

incluindo todas as atividades a serem executadas na semana seguinte, ou realizada
continuamente programando-se cada atividade para um horizonte de uma semana. O
sistema est organizado para que a programao seja realizada dia a dia.

A programao de mdio prazo realizada num horizonte maior e no

precisa ter o mesmo detalhamento da programao de curto prazo. O objetivo principal
que seja verificado se as condies para o incio ou prosseguimento de atividades
esto satisfeitas e, caso necessrio, os problemas sejam discutidos e as providncias
sejam programadas neste sentido.

A programao de mdio prazo revista cada vez que se conclurem

atividades da programao de curto prazo. Neste momento estas atividades concludas
sero retiradas da programao de mdio prazo e ser verificado se novas atividades
podero ser includas no final da programao. Se a programao de curto prazo for
semanal, a programao de mdio prazo ser atualizada tambm semanalmente, e
sempre apresentar as atividades para seis semanas, a partir da seguinte da
programao de curto prazo.

Ocorre que vrias decises precisam ser tomadas com uma

antecedncia maior do que as seis semanas da programao de mdio prazo. Para isto
 76

uma planilha ou carto de programao individual utilizada para cada um dos

processos ligados estas decises. No incio da obra todas estas decises devem ser
relacionadas e para cada uma deve ser definida, a partir das informaes do
planejamento ttico, quando a planilha de programao individual ser aberta. Esta
relao dever incluir principalmente a aquisio de alguns suprimentos (acabamentos e
esquadrias, por exemplo), equipamentos permanentes, como elevador, a contratao
dos principais servios. Nesta planilha de programao devem ser indicados os
procedimentos que devem ser realizadas no processo. O sistema desenvolvido
apresenta uma planilha para a programao de suprimentos e outra para contratao de
empreiteiros, mas outras planilhas podem ser criadas para outros processos.

5.3.4. O SISTEMA DE CONTROLE

O sistema de controle implementa o acompanhamento dos indicadores

de desempenho da execuo da construo, das programaes de mdio e curto prazo
e do planejamento ttico. As informaes j existentes no sistema permitem o controle
do projeto em relao eficincia da execuo, prazos, custos e recursos.

Neste sistema os indicadores de desempenho relacionados com a

programao e prazos so os mais importantes, pois so considerados o ponto de
partida na busca da melhoria do processo de construo (HOWELL e BALLARD, 1998).

O uso prtico de qualquer tipo de controle tem sido vivel apenas quando
realizado sobre os principais servios da obra. E neste caso tem-se usado a atribuio
de pesos, caracterizando sua representatividade no processo de produo ou no uso
dos recursos (ASSUMPO, 1996; LPEZ et a i, 1996). Os critrios mais conhecidos e
utilizados no meio tcnico so os que atribuem pesos aos servios em funo de seus
custos, e menos utilizado, dos consumos de homens-hora, em relao ao total requerido
para a obra. Pode-se gerar ento uma curva S prevista que modela a execuo da obra
sob a tica deste critrio, e que ser confrontada contra o indicador medido durante a
execuo. O uso deste tipo de critrio exige que se conhea a relao entre as
atividades a serem controladas, usualmente no nvel ttico, e os servios reais, num
nvel mais detalhado, o operacional - onde efetivamente estes custos e consumos so
apropriados, o que se verifica apenas nos grandes servios, tais como estrutura,
alvenaria e acabamentos.
 77
i-

Por outro lado, a programao operacional como desenvolvida neste

sistema, principalmente a de curto prazo, cria um comprometimento das equipes de
produo e administrao da obra com a execuo das tarefas programadas de tal
modo que todas as atividades programadas podero ser executadas, dentro do prazo
da programao, independentemente do peso que se atribua cada atividade. Baseado
neste fato vrios autores (KARTAM et ai, 1997; BALLARD, 1997) sugerem que para
efeito de medida de desempenho da execuo e da programao os pesos sejam
abandonados. O que foi adotado neste trabalho. Assim, os indicadores de desempenho
da execuo e prazos usados no sistema no introduzem nenhum peso nos servios, o
que tambm facilita o seu clculo, permitindo que os mesmos sejam facilmente
realizados no canteiro de obras.

Na interveno foi realizada uma comparao do avano da construo

(servios executados) usado no indicador de desvio da programao (DP) entre os
valores obtido nos sistema (sem pesos) e valores com pesos em funo dos custos
(usado pela empresa do estudo), do consumo de homens-hora, e da importncia do
servio. Foi constatado que o indicador sem pesos nos servios o mais desfavorvel,
e portanto, conceitualmente justificvel, na opinio do autor e tambm do administrador
da obra, que argumenta: Se atrasarmos a entrega da obra e tivermos que pagar uma
multa ou encargos contratuais, tanto faz se foi por causa de um servio de grande peso
ou insignificante!.

No clculo dos indicadores de desempenho considera-se o nmero de

tarefas, na atividade, etapa ou em todo a obra. Inicialmente, no plano ttico, cada
atividade ter um nmero de tarefas igual ao de unidades bsicas. Por exemplo, num
edifcio de 32 apartamentos, a atividade Pintura Interna ter 32 tarefas (sem considerar
aqui outras unidades como pavimento trreo, subsolo, etc. que podem ser includas).
Ocorre que no plano operacional a atividade Pintura Interna poder ser desdobrada em
outras atividades menores, como por exemplo, 1a mo e 1a mo de Pintura. Neste
momento a atividade passa a ter ento 64 tarefas, e os indicadores passam a considerar
este novo valor para o seu clculo. Com esta metodologia no se tem o problema de
agregao de servios (por natureza semelhante ou por execuo simultnea) que
ocorreria se atribussemos pesos para as tarefas e a estrutura analtica pode ser
desenvolvida para o uso operacional sem maiores dificuldades.
 Os indicadores introduzidos so:

PPC - Percentual de tarefas Planejadas Concludas:

Nmero de tarefas concludas em relao s previstas na programao.

Este indicador tem dois valores, um em relao programao de curto prazo (o mais
utilizado) e outro em relao programao de mdio prazo (PPC6).

PPA - Percentual de Programao das Atividades:

Nmero de tarefas da programao de curto prazo em relao

programao de mdio prazo. Este valor calculado para cada semana da
programao de mdio prazo, e tambm para o total de tarefas da programao.

PAP - Percentual de Atividades Planejadas:

Nmero de tarefas da programao de mdio prazo em relao ao

nmero de tarefas previstas na programao inicial. Este indicador tem dois valores, um
acumulado desde o incio da obra (PAP), e outro para o perodo da programao
(PAP6).

DP - Desvio da Programao:

Nmero de tarefas concludas em relao s previstas na programao

inicial. Este valor acumulado desde o incio da obra.

A Tabela 5-2 apresenta um resumo dos indicadores para melhor

compreenso.
 79

Tabela 5-2 - Indicadores de desempenho de execuo e

programao.

Programao
Curto Prazo Mdio Prazo Inicial Mede o
Indicador desempenho
da
PPC Nmero de Nmero de = DP Execuo
Percentual de Tarefas tarefas tarefas
Planejadas Concludas concludas concludas
PPA Nmero de Programao
Percentual de tarefas na
Programao das programao
Atividades de curto
prazo
PAP Nmero de Programao
Percentual de Atividades tarefas na
Planejadas programao
de mdio
prazo
DP Nmero de Execuo
Desvio da Programao tarefas
concludas
(acumulado)

Uma caracterstica deste sistema de controle que os indicadores so

usados para se conseguir manter a execuo exatamente como foi planejado, e quando
os desvios ocorrem procura-se retomar a situao planejada com medidas operacionais.
Nesta condio o planejamento inicial somente ser modificado se os desvios se
tomarem grandes exigindo que uma nova estratgia seja traada a mdio ou longo
prazo. Pelos resultados da interveno considera-se como desvio grande valores acima
de 10% medidos para toda a obra (PAP e DP).

Os indicadores relacionados com a programao inicial (PAP e DP)

podem ser calculados considerando as folgas calculadas para as atividades (ver
Captulo 3), batizados de PAP+ e DP+. No entanto, o autor sugere que este recurso
somente seja usado se necessrio, e quando se aproxima a fase final da obra, e a folga
seja utilizada apenas em atividades isoladas por decises tticas. Observe-se aqui que
a tcnica de Linha de Balano, utilizada neste trabalho, no utiliza o conceito do
caminho crtico, o que significa que uma nova previso de prazo de concluso baseada
nas duraes reais pode no ser muito confivel, o que no ocorre com os indicadores
de desempenho. A interveno demonstrou que muitas atividades so executadas em
paralelo, principalmente na fase final da obra, descaracterizando o conceito de caminho
 80

crtico, como j indicado por outros autores (MELLES e WELLING, 1996; GHIO et ai,
1993).

Considerando a metodologia de gerao e acompanhamento das

informaes no mbito operacional do canteiro de obras adotada neste sistema, as
informaes de produo podem ser facilmente agregadas as informaes de qualidade
dos servios, que pode ser objeto de futuras pesquisas.

Outro indicador de desempenho da execuo o de homens-hora

consumidos, a partir do levantamento das horas dirias anotadas na programao de
curto prazo. A estas horas devem ser somadas as horas do pessoal auxiliar, por equipe.
Estes valores so comparadas com os valores calculados a partir das duraes
esperadas das atividades e equipes previstas no plano inicial.

Os indicadores do consumo dos principais recursos (materiais e

humanos) e custos so levantados partir dos recebimentos de materiais (notas fiscais)
e dos valores pagos s equipes, e seu acompanhamento segue as metodologias
tradicionais da curva S e no so abordados neste trabalho.

5.4. DESCRIO DO SISTEMA

Este item apresenta uma descrio das planilhas principais do sistema9.

O sistema de planejamento composto de:

Oramento de custos

Plano ttico da obra

Programao ttica por pavimentos

Programao de recursos

Programao financeira

Todos os documentos deste sistema utilizam a mesma estrutura analtica.

O oramento de custos pode utilizar uma estrutura operacional (CABRAL, 1988) que

9 As planilhas utilizadas no estudo de caso so constantes do Anexo C deste trabalho

 81

seria tambm utilizada para a apropriao dos indicadores de consumo de homens-

hora, recursos e custo, e em seguida consolidada no nvel ttico.

O sistema de controle de produo composto de:

Programao de curto prazo

Programao de mdio prazo

Controle de execuo e programao

As programaes atendem diretamente s equipes de produo e so

mais detalhadas do que as estruturas analtica e operacional. Para deixar bem clara
esta distino estas programaes so chamadas de programaes de tarefas. As
informaes obtidas da execuo das tarefas so consolidadas na programao ttica e
no oramento operacional.

5.4.1. ESTRUTURA ANALTICA DO PLANEJAMENTO TTICO

A Planilha 1, na Tabela 5-3 a seguir, utilizada para a definio da

estrutura analtica (EAP) para o planejamento ttico. Esta estrutura pode ser
consolidada a partir de uma estrutura mais detalhada utilizada para o oramento
operacional. Como explicado anteriormente o planejamento operacional no segue
nenhuma destas duas estruturas, que so utilizadas para consolidar os indicadores de
desempenho no sistema de controle. Esta planilha tambm utilizada para
apresentao do Oramento de Custos calculado a partir das planilhas seguintes. A
estrutura apresentada na Tabela 5-3 foi obtida na investigao preliminar deste trabalho
(Item 4.1) e utilizada com poucas modificaes na interveno (Captulo 6).
Tabela 5-3 - Estrutura analtica do planejamento inicial

Item Descrio Unld

1. SUPRA-ESTRUTURA
1.01 :ormas m2
1.02 Armadura Kg
1.03 Supraestrutura m3
1.04 Desforma m2
2. ALVENARIA
2.01 Marcao m
2.02 Alvenaria externa m2
2.03 Alvenaria intema m2
2.04 Encunhamento Alvenaria m
2.05 Chapisco parede intema m2
3. TUBULAES
3.01 Prumadas de gua e incndio Pt
3.02 Prumadas eltricas Pt
3.03 Rasgos tubulao hidrulica m
3.04 Rasgos tubulao eltrica m
3.05 Tubulao hidrulica m
3.06 TubulacSo esgoto m
3.07 Tubulao gs m
3.08 Tubulacio eltrica/telefnica m
3.09 Fechamento dos rasgos m
4. ESQUADRIAS
4.01 Contramarcos de alumnio PC
4.02 Contramarcos de madeira p
4.03 Caixilhos de madeira p
4.04 Portas de madeira p
4.05 Rodaps de madeira m
4.06 Esquadrias de alumnio p
4.07 Box e espelhos p
4.08 Peitoris m
4.09 Soleiras m
4.10 Vidros comuns m2
5. REV. INTERNOS
5.01 Emboo parede intema m2
5.02 Reboco parede intema m2
5.03 Chapisco de tetos m2
5.04 Emboco de tetos m2
5.05 Reboco de teto m2
5.06 Azuleios m2
5.07 Pedras em paredes internas m2
5.08 Forro intemo m2
5.09 Chapisco e emboco da escada m2
6. REV. EXTERNOS
6.01 Chapisco parede externa m2
6.02 Emboco parede extema m2
6.03 Reboco de paredes externas m2
6.04 Cermica parede extema m2
6.05 Forro extemo m2
6.06 Pedras em fachadas m2
7. PISOS
7.01 Recularizaco de superfcies m2
7.02 Impermeabilizado e proteo m2
7.03 Contrapiso m2
7.04 Pisos cimentado m2
7.05 Pisos cermicos m2
7 06 Pedra em piso Intemo m2
7.07 Piso laminado m2
7.08 Piso hall/escadaria m2
8. INSTALAES
801 Acabamentos de Inc e eis Pt
8.02 Metais e acessrios PC
8.03 Loucas PC
8.04 Tanaues PC
8.05 Banheiras PC
8.06 Cabos, fia d o e dlsluntores m
8.07 Interruptores e tomadas P
9. PINTURA E LIMPEZA
9 01 Massa corrida m2
9.02 Pintura intema m2
903 Pintura de escadaria m2
904 Limpeza m2
 83

5.4.2. REDE BSICA DE PRECEDNCIAS

A rede de precedncia das atividades do plano ttico definida para a

unidade bsica. Com o uso da tcnica de Linha de Balano esta rede de precedncia
pode representar somente as principais precedncias entre as atividades definindo os
principais fluxos de trabalho ao longo da execuo. Esta rede pode ser uma rede quase
linear com poucos fluxo paralelos ou uma rede com mais interligaes e procurando
representar as diversas fases de construo. Vrios trabalhos apresentam
implementaes e sugestes em relao a esta definio (ASSUMPO, 1996;
BRANDLI e OLIVEIRA, 1996; COELHO, 1998; MAZIERO, 1990; NEVES, 1993;
OLIVEIRA, 1994; SCOMAZZON et al, 1985; VARGAS et al, 1996). Na investigao
inicial realizada neste trabalho conclui-se pela definio de uma rede quase linear - com
poucos fluxo em paralelo - e sem definir exatamente o incio e trmino de cada fase da
construo. As principais razes so a representao satisfatria da lgica de
construo na maioria dos casos estudados e a simplicidade da rede. A Tabela 5-4
apresenta a rede bsica utilizada no estudo de caso.

O uso da rede de precedncia associado ao da tcnica de Linha de

Balano visa permitir que alguns fluxos de trabalho sejam executados em paralelo,
porm aqui o conceito de caminho crtico no utilizado. O uso da rede de precedncia
permite neste modelo o clculo das folgas das atividades pouco utilizado com a tcnica
de Linha de Balano.
 Tabela 5-4 - Rede bsica de precedncias
Planilha 9 CALCULO DAS DATAS MAIS CEDO - TIPO
Item Ord Dur Atividades anter ores Incio Final
Cedo Cedo
Ini
1. SUPRA-ESTRUTURA
1.01 Formas 1 4,0 ni 4,0
1.02 Armadura 2 6,0 1.01 4,0 10,0
1.03 Supraestrutura 3 2.0 1.02 10,0 12,0
1.04 Desforma 4 1,0 1.03 12,0 13,0
2. ALVENARIA 5
2.01 Marcao 6 4,0 1.04 13,0 17,0
2.02 Alvenaria externa 6 5,0 2.01 17,0 22,0
2.03 Alvenaria interna 7 10,0 2.02 22,0 32,0
2.04 Encunhamento Alvenaria 8 10,0 2.03 32,0 42,0
2.05 Chapisco parede intema 9 6,0 2.04 42,0 48,0
3. TUBULAES 10
3.01 Prumadas de gua e incndio 11 3,0 1.04 13,0 16,0
3.02 Prumadas eltricas 12 1.0 3.01 16,0 17,0
3.03 Rasgos tubulao hidrulica 13 2.0 3.07 18,0 20,0
3.04 Rasgos tubulao eltrica 14 3.0 3.03 20,0 23,0
3.05 Tubulao hidrulica 15 3,0 3.04 23,0 26,0
3.06 Tubulao esgoto 16 2,0 3.05 26,0 28,0
3.07 Tubulao gs 17 1,0 3.02 17,0 18,0
3.08 Tubulao eltrica/telefnica 18 6,0 3.06 28,0 34,0
3.09 Fechamento dos rasgos 19 1,0 3.08 34,0 35,0
4. ESQUADRIAS 20
4.01 Contramarcos de alumnio 21 1.0 2.02 22,0 23,0
4.02 Contramarcos de madeira 22 1.0 5.02 66,0 67,0
4.03 Caixilhos de madeira 23 2.0 4.02 67,0 69,0
4.04 Portas de madeira 24 5.0 4.03 69,0 74,0
4.05 Rodaps de madeira 25 5.0 7.07 84,0 89,0
4.06 Esquadrias de alumnio 26 4,0 4.08 32,0 36,0
4.07 Box e espelhos 27 1.0 8.02 77,0 78,0
4.08 Peitoris 28 2,0 6.04 30,0 32,0
4.09 Soleiras 29 1.0 4.06 36,0 37,0
4.10 Vidros comuns 30 2,0 4.09 37,0 39,0
5. REV. INTERNOS 31
5.01 Emboo parede intema 32 7,0 2.05 48,0 55,0
5.02 Reboco parede intema 33 11,0 5.01 55,0 66,0
5.03 Chapisco de tetos 34 3,0 2.05 48,0 51,0
5.04 Emboo de tetos 35 6,0 5.03 51,0 57,0
5.05 Reboco de teto 36 7.0 5.04 57,0 64,0
5.06 Azulejos 37 3,0 5.05 3.09 64,0 67,0
5.07 Pedras em paredes internas 38 3,0 5.06 67,0 70,0
5.08 Forro interno 39 5,0 5.07 70,0 75,0
5.09 Chapisco e emboo da escada 40 2,0 5.08 75.0 77.0
6. REV. EXTERNOS 41
6.01 Chapisco parede externa 42 1.0 4.01 23,0 24,0
6.02 Emboo parede externa 43 3,0 6.01 24,0 27,0
6.03 Reboco de paredes externas 44 2,0 6.02 27,0 29.0
6.04 Cermica parede externa 45 1.0 6.03 29,0 30,0
6.05 Forro externo 46 2,0 6.04 30,0 32,0
6.06 Pedras em fachadas 47 1.0 6.05 32,0 33,0
7. PISOS 48
7.01 Regularizao de superfcies 49 2,0 3.09 35,0 37,0
7.02 Impermeabilizao e proteo 50 9,0 7.01 37,0 46,0
7.03 Contrapiso 51 5,0 7.02 46,0 51,0
7.04 Pisos cimentado 52 5,0 7.03 51,0 56,0
7.05 Pisos cermicos 53 5,0 7.04 5.08 75,0 80,0
7.06 Pedra em piso intemo 54 1.0 7.05 80,0 81,0
7.07 Piso laminado 55 3,0 7.06 4.04 81,0 84,0
7.08 Piso hall/escadaria 56 4.0 7.07 5.09 84,0 88,0
8. INSTALAES 57
8.01 Acabamentos de inc e gs 58 1,0 8.07 85,0 86,0
8.02 Metais e acessrios 59 1.0 8.03 76,0 77,0
8.03 Louas 60 2,0 4.04 74,0 76,0
8.04 Tanques 61 1,0 8.05 82,0 83,0
8.05 Banheiras 62 1.0 7.06 81,0 82,0
8.06 Cabos, fiao e disjuntores 63 4,0 9.01 77,0 81,0
8.07 Interruptores e tomadas 64 - 4,0 8.06 9.02 81,0 85,0
9. PINTURA E LIMPEZA 65
9.01 Massa corrida 66 2,0 5.08 75,0 77,0
9.02 Pintura interna 67 3,0 9.01 4.10 77,0 80,0
9.03 Pintura de escadaria 68 1.0 9.02 7.08 88,0 89,0
9.04 Limpeza 69 4,0 9.03 4.07 6.06 4.05 8.01 8.04 89,0 93,0
 85

5.4.3. BALANCEAMENTO DAS ATIVIDADES

O balanceamento das atividades tem o objetivo de permitir o trabalho

contnuo das equipes aps iniciada uma atividade. Para tanto as atividades precedentes
j devem estar concludas quando a equipe entra no local de trabalho (unidade
repetitiva). Isto usualmente obtido impondo-se um intervalo de tempo de espera para o
incio da uma atividade nova na primeira unidade (ver item 3.2.2) - chamada de
defasagem ou buffer. Esta defasagem calculada em funo da diferena de ciclos de
produo entre a atividades suas precedentes. Quando esta defasagem resulta
grande pode haver um atraso das atividades posteriores e provavelmente no prazo de
entrega final. Na prtica, nestes casos, as atividades so iniciadas com uma defasagem
menor, e interrompidas em algum pavimento intermedirio.

A planilha da Tabela 5-4 apresenta o balanceamento das atividades para

o estudo de caso. Nesta planilha tem-se as seguintes informaes:

Equipe: tamanho da equipe (profissionais ou oficiais);

Durao: durao em dias no Pavimento Tipo;

Nmero de Equipes: nmero de equipes simultneas (em pavimentos

diferentes);

Ritmo calculado: em dias por pavimento;

Ritmo adotado: em dias por pavimento;

Durao Total: durao em dias em todos os pavimentos;

Sentido: Sobe ou Desce;

Duas etapas? Sim para interromper a atividade no pavimento

intermedirio;

Marco: Data de Incio da atividade imposta pelo usurio;

Defasagem: intervalo de tempo em relao ao trmino da ltima

atividade precedente no pavimento inicial.
 86

As informaes em negrito so indicadas na prpria planilha e utilizadas

para as simulaes de estratgia de execuo. As demais informaes provm de
planilhas anteriores.

As demais informaes so calculadas na planilha e representam as

datas de incio e trmino nos pavimentos utilizados para o balanceamento (primeiro,
ltimo e intermedirio) e as aberturas calculadas para o balanceamento.

Incio 1o. Pav: Dia de incio no Primeiro Pavimento;

Incio Pav Int: Dia de Incio no Pavimento Intermedirio;

Incio lnt+1: Dia de Incio no Pavimento seguinte ao Intermedirio;

Incio lt Pav: Dia de Incio no ltimo Pavimento;

Datas/Inicio: Dia de Incio da atividade;

DatasATrmino: Dia de Trmino da atividade;

DATA DE INCIO: Data de Incio (pelo calendrio);

DATA DE TRMINO: Data de Trmino (pelo calendrio);

Abertura/1o. Pav.: Defasagem calculada no incio da atividade no

Primeiro Pavimento;

Abertura/Pav Int: Defasagem calculada no incio da atividade no

Pavimento Intermedirio;

Abertura/Pav lnt+1: Defasagem calculada no incio da atividade no

pavimento seguinte ao Intermedirio;

Abertura/lt. Pav.: Defasagem calculada no incio da atividade no ltimo

Pavimento.

Ordem na Rede: Ordem na rede de precedncia, a partir da primeira

atividade

As aberturas das atividades nos pavimentos so uma indicao das

perdas que podem estar ocorrendo em relao ao prazo final de entrega. Se este prazo
o condicionante principal da simulao estas aberturas devem ser minimizadas -
 87

iterativamente pelo prprio usurio. Se o desembolso financeiro o condicionante em

algum momento da execuo o usurio pode usar a defasagem para impor uma
abertura maior prorrogando o incio da atividade e modificando o desembolso. Se
nenhum destes um condicionante muito rgido para a execuo o usurio deve nesta
fase do planejamento balancear os ciclos de produo de modo que os fluxos sejam o
mais contnuos possveis. A investigao do uso desta metodologia nos estudos
preliminares e no estudo de caso mostrou que as restries (metas intermedirias e
financeiras) podem facilmente ser administradas no planejamento operacional. Assim
no seriam necessrias muitas simulaes para se atingir um plano ttico adequado.
Como exemplo, no estudo de caso deste trabalho foram necessrias trs simulaes
para se atender a mais de 70% das metas fsicas determinadas pelo administrador da
obra, a partir das informaes j disponveis no sistema (ndices de volume de servio,
tamanho das equipes e ciclos de produo). O ajuste perfeito deste plano pode ser
realizado durante a execuo da obra, considerando a situao real da obra, o que
mostrou-se mais produtivo em termos de simulao. No perodo de abrangncia do
estudo de caso nenhum ajuste foi realizado, mas prev-se que na fase final da obra
estes devero ser considerados.
 88

Tabela 5-5 - Planilha de balanceamento das atividades

Tabela 5-5 - Planilha de balanceamento das atividades (continuao)
5.4.4. RESUMO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

A planilha apresentada na Tabela 5-6 utilizada como resumo do

planejamento e do controle do prazo de entrega final. Nesta planilha podem ser
visualizados o prazo planejado e o prazo previsto a partir das informaes do
planejamento operacional. O indicador do desvio da programao (DP) mostra a
eficincia da programao ttica na previso da execuo.

Tabela 5-6 - Planilha resumo do planejamento e controle

Prazos
Incio da obra 1 1-Out-97
Incio dos pavimentos 160,0 dias 18-Mai-98
Repetio nos pavimentos 323,8 dias
Complementao da obra dias
Prazo Total 483,8 dias 23-Set-99
Linha de Balano
Durao Unitria (tempo base) 93,0 dias
Tempo de Ritmo 230,8 dias
Total de pavimentos 21
Ritmo 11,54 dias/pavimento
ou 1,885 pav./ms
Pavimentos na primeira etapa 11 pavimentos
Planejado
Prazo Planejado 480 dias 20-Set-99
Diferena (4) dias
Executado
Executado 372 dias 16-Abr-99
Prazo Previsto 478 16-Set-99
Diferena (2) dias
Desvio da Programao -6%

5.4.5. DOCUMENTOS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO

A seguir so indicados os documentos do sistema de planejamento

(Tabela 5-7) e o fluxo das informaes no processo de planejamento ttico (Figura 5-2).
No estudo de caso foram utilizados no oramento de custos e previso de recursos os
 91

documentos da prpria empresa, emitidos pelo seu sistema de planejamento10. O fato

destes documentos j serem sistematicamente utilizados pelas obras desta empresa
facilitou em muito a implantao do planejamento operacional desenvolvido neste
trabalho.

10A empresa utiliza um sistema baseado em banco de dados, denominado SINCO (verso 4)
 92

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 96

Figura 5-2 - Sistema de Planejamento - Diagrama de Fluxo de Dados

 97

Figura 5-2 - Sistema de Planejamento - Diagrama de Fluxo de Dados

(continuao)
 98

5.4.6. DOCUMENTOS DO SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUO

O sistema de controle da produo abrange o planejamento operacional

e o controle dos indicadores de desempenho. Os documentos mais utilizados neste
sistema so os da programao de curto prazo e da programao de mdio prazo
descritos nos itens seguintes. A proposta inicial do sistema de uma programao
semanal (curto prazo) e de seis (semanas), mas esta pode ser modificada de acordo
com a convenincia da equipe de administrao. Ao trmino da programao de curto
prazo os dados coletados sobre as tarefas concludas so lanados nas planilhas de
controle.

A seguir so indicados os documentos do sistema de controle da

produo (Tabela 5-8) e o fluxo das informaes no processo de planejamento ttico
(Figura 5-3). Todos estes documentos so gerados no canteiro de obras, e alguns so
enviados para outros departamentos da empresa. No estudo de caso optou-se por
centrar os trabalhos na produo e nenhum documento foi enviado para fora do
canteiro, mantendo-se nestes casos os documentos j utilizados pela empresa.

O funcionamento do sistema de controle de produo pode estar

baseado em planilhas ou cartes. Se forem utilizadas somente as planilhas, nestas so
lanadas as informaes de programao e aps a concluso das tarefas as
informaes de execuo. Se forem utilizados os cartes de produo, nestes so
lanadas informaes de programao e tambm de execuo, que depois so
copiadas para as planilhas, ou lanadas diretamente no computador, com a finalidade
de acompanhamento dos indicadores de desempenho e emisso dos relatrios. No
caso do uso de cartes a programao de mdio prazo visualizada no Quadro de
Programao e as metas de execuo no Quadro de Controle.
 99

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 101

Figura 5-3 - Sistema de Controle de Produo - Diagrama de Fluxo de Dados

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 102

5.4.7. PROGRAMAO DE CURTO PRAZO

A programao de curto prazo, semanal, tem por objetivo indicar as

operaes que sero executadas na semana que se inicia. Estas operaes so
selecionadas entre as que tenham maior probabilidade de sucesso na concluso no
perodo da programao, isto , aquelas em que todas as operaes precedentes j
tenham sido concludas, os materiais j estejam no canteiro e outros recursos
necessrios estejam disponveis. Ao mesmo tempo esta programao deve atender
programao de mdio prazo e manter o fluxo de produo. As tarefas programadas
so as planejadas na programao de mdio prazo, com um nvel de detalhe maior,
atingindo todas as equipes de trabalho. A programao semanal pode ser realizada
numa planilha (Figura 5-4) ou num carto de produo (Figura 5-5). O carto individual
para cada tarefa ou para um grupo de tarefas (quando as duraes so muito
pequenas).

O carto de produo utilizado para uma programao contnua dasj

tarefas, como ser explicado adiante. Uma vez concluda a tarefa as informaes
podem ser lanadas na planilha de controle ou diretamente no computador. Este
trabalho pode ser organizado na prpria planilha de programao (usada aqui como
controle) e realizado semanalmente por um auxiliar administrativo.

O sucesso da programao de curto prazo verificado pelo grau de

concluso das atividades programadas. O ndice que verifica este grau de concluso o
PPC - Percentual de tarefas Programadas Concludas e calculado na prpria planilha
de programao (Figura 5-4). Se a tarefa for concluda no prazo, assinale 1 na coluna
PPC, se no for, assinale 0. Ao final da planilha some os valores da coluna PPC, e
divida pelo total de tarefas (linhas) da programao, resultando no PPC.
 SEMA NA DE:
PLANO SEMANAL
RESPONSVEL: A:
TAREFA EQUIPE APRONTAR LOCAL Seg Ter Qua Qui Sex PPC Razes para variaes

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(identificar a atividade) ou procedimentos de o Local e HH para no concluso da
preparao tarefa

--
Figura 5-4 - Planilha de programao de curto prazo - semanal
103
 104

Figura 5-5 - Carto de produo

5.4.8. PROGRAMAO DE MDIO PRAZO

A programao de seis semanas tem por objetivo indicar as operaes

que sero executadas nas seis semanas seguintes semana da programao semanal.
Estas operaes garantem a continuidade das atividades em andamento, de acordo
com a programao mestre da obra. O objetivo mais especfico e importante desta
programao trazer para discusso da equipe de programao todas as aes
necessrias para o incio de uma nova operao ou de uma nova atividade. Em conjunto
com esta programao a equipe deve manter um acompanhamento do processo de
aquisio dos materiais mais importantes para estas novas operaes. As novas
atividades includas nesta programao sero as planejadas pela programao mestre
ou um desmembramento de alguma atividade desta programao em um nvel de
detalhe maior. Nem todas as equipes de trabalho so atingidas pela programao de
mdio prazo, pois somente as atividades ou operaes principais so includas.

A programao de seis semanas pode ser elaborada num planilha

(Figura 5-6) e tambm afixando-se os cartes de programao no Quadro de
Programao (ver prximo item).

O sucesso da programao de seis semanas medido em dois sentidos:

no atendimento programao de curto prazo, e no cumprimento da programao
inicial. Se a programao de mdio prazo estiver sendo bem conduzida e atendendo
 105

produo, todas as suas tarefas sero programadas nas programaes das seis
semanas e todas as tarefas previstas na programao inicial estaro sendo
programadas no mdio prazo. Os indicadores que medem esta programao so o PAP
- Percentual de Atividades Planejadas em relao programao inicial e o PPA -
Percentual de Programao das Atividades em relao programao de curto prazo.
Estes indicadores so calculados na planilha de controle pois precisam ser acumulados
a cada perodo, uma vez que a programao de mdio prazo continuamente
atualizada.
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 107

5.4.9. QUADROS DE PROGRAMAO E CONTROLE

Os quadros de programao e controle so utilizados para facilitar a

visualizao da programao e assim melhorar o fluxo das informaes. No quadro de
programao (Figura 5-7) so colocados os cartes de tarefas programadas e no de
quadro de controle (Figura 5-8) as tarefas executadas. Em funo da quantidade de
tarefas programadas o quadro de programao pode ser distribudos pelos locais de
execuo no canteiro, nos pavimentos, por exemplo. E no quadro de controle podem ser
afixadas as principais tarefas relacionadas com o planejamento ttico, de modo que
possa se acompanhar as metas de produo de planejamento. Estas metas podem ser
estabelecidas mensalmente em termos de unidades concludas para a tarefa
(pavimentos, por exemplo), ou em termos de datas para concluso total ou parcial das
unidades. O quadro de programao possui quatro reas distintas identificadas pelas
cores Verde, Branca, Amarela, Vermelha, descritas a seguir:

Verde: so colocados os cartes da programao de curto prazo, que

esto sendo executados;

Branca: so colocados os cartes da programao de mdio prazo,

separados por semana de incio, mas que estejam com a preparao executada - todos
os materiais e equipamentos no canteiro e equipes contratadas;

Amarela: so colocados os cartes que tm algum procedimento de

preparao em execuo, como por exemplo, aquisio do material (o mais comum);

Vermelha: so colocados os cartes que estavam na rea Amarela, mas

cujo prazo esteja se esgotando para o incio da tarefa e os problemas ainda no estejam
resolvidos.
 108

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 109

Figura 5-8 - Quadro de controle

 110

5.5. IMPLANTAO

A proposta de um sistema aberto que possa ser adaptado s

necessidades da empresa. Para isso a implantao deve ser progressiva e fazendo uso
dos sistemas de processamento j existentes na empresa. Muitos destes sistemas, em
funo das suas capacidades, principalmente de emisso de relatrios operacionais,
no sero substitudos, e sim integrados ou adaptados ao novo sistema.

Como o sistema estruturado em planilhas, as novas informaes

podem ser coletadas inicialmente de forma manual, e sendo depois armazenadas em
computador. Desta forma a empresa tem condies de fazer progressivas adaptaes:
do sistema s suas necessidades, dos sistemas existentes ao novo sistema, e dos seus
procedimentos s novas informaes disponveis.

Com esta progressiva adaptao s necessidades da empresa o sistema

passar a ser utilizado totalmente em computador, aproveitando-se da grande
quantidade de dados que se vo sendo coletados e que podem ser utilizados para
consulta e melhoria de parmetros para tomada de decises.

A implantao e treinamento do sistema deve iniciar pelas obras, pois a

prioridade do tratamento das informaes no sistema no mbito operacional da obra.
Estas informaes j vo sendo utilizadas para as decises operacionais, e
influenciando os clientes de cada obra a interagir com o novo modelo de gesto das
informaes. Em etapas posteriores estes clientes adaptam os seus sistemas de
informaes e, provavelmente, de gesto destas informaes s novas necessidades.
Assim os departamentos da empresa, fornecedores e ptestdores de servios ficam
integrados obra atravs de suas informaes, mas no necessariamente com um
sistema nico de informaes.

Na obra o ltimo passo da implantao o uso dos cartes de produo

pois estes exigem um fluxo mais rpido das informaes e portanto a participao de
todos os envolvidos com a produo e administrao. No estudo de caso os cartes de
produo foram implantados experimentalmente, mantendo-se paralelamente as
planilhas de programao.
CAPTULO 6

6. INTERVENO NA PROGRAMAO DE UMA OBRA

O sistema desenvolvido foi aplicado no canteiro de obras do edifcio Rio

Mackenzie, em Curitiba, da construtora Irmos Th S/A, no perodo de trs meses, em
novembro de 1998, janeiro e fevereiro de 1999. O processo de implantao teve a
participao de toda a equipe administrativa e de coordenao da obra, composta de
um engenheiro, quatro funcionrios administrativos, o mestre de obras e um
encarregado de execuo. Durante este perodo o sistema foi utilizado para a
programao de servios de oito subcontratados (empreiteiros especializados) e cerca
de quarenta operrios profissionais e vinte ajudantes.

A empresa uma construtora de mdio porte, fundada h 101 anos em

Curitiba. Atualmente atua na construo e incorporao de edifcios altos residenciais de
mdio e alto padro e comerciais e na execuo de obras de empreitada global para
clientes do ramo industrial e comercial na Regio Metropolitana de Curitiba e em outros
estados vizinhos. A construtora tem cerca de 700 funcionrios prprios e 700
subcontratados, e est atualmente executando obras em 20 canteiros diferentes,
totalizando 96.000 m2 de rea construda.

A empresa tem um departamento de Planejamento e Controle da

Produo (PCP) que executa todas as tarefas relacionadas ao planejamento da obra e
ao processamento das avaliaes de acompanhamento de recursos materiais, humanos
e financeiros. A empresa h muitos anos possui sistemas informatizados para os
processos administrativos, tcnicos - incluindo oramento de custos - e gerenciais.
Recentemente vem desenvolvendo a aplicao de sistemas de gerenciamento de
projetos para elaborao do planejamento ttico das atividades de execuo de obras.
Diversos departamentos da administrao da empresa e tambm o canteiro de obras
desta interveno esto desenvolvendo os procedimentos para certificao pelas
normas NBR/ISO 9000. Na execuo de obras a empresa desenvolve estudos de
melhoria na tecnologia de construo e nos processos de montagem de componentes
atravs da central de fornecimentos de componentes para as obras.

A empresa tem como caracterstica principal dos seus produtos o alto

padro de qualidade e acabamento, tendo atuado durante muitos anos na construo
 112

de edifcios residenciais em sistema de condomnio. Atualmente a empresa est numa

fase de modificao deste perfil de atuao, aumentando sua participao no mercado
de construo para clientes comerciais e industriais. Esta mudana est reduzindo o
prazo mdio das obras executadas pela empresa, o que tem exigido uma mudana do
corpo tcnico em relao ao controle de produo e de procedimentos voltados para a
qualidde dos servios.

6.1. OBJETIVOS DA INTERVENO

O objetivo principal desta interveno foi a implantao do subsistema de

programao da produo no canteiro de obras. Em uma primeira reunio de
apresentao da proposta para o engenheiro da obra, foram definidos o prazo de
implantao, de trs meses, e os objetivos do trabalho. Aps este prazo, se a
implantao fosse bem sucedida e o sistema se provasse eficaz para o controle de
produo, este seria mantido em funcionamento at o final do empreendimento previsto
para setembro de 1999.

Os objetivos especficos a serem atingidos no prazo determinado para o

trabalho de interveno foram.

a) Treinar a equipe responsvel pelo controle de produo nas

ferramentas do sistema;

b) Implantar o plano de curto prazo sob responsabilidade do mestre-de-

obras;

c) Implantar o plano de mdio prazo sob responsabilidade do

engenheiro;

d) Facilitar a visualizao da programao, suas metas e situao atual

de cada atividade, de modo a obter participao de todos os
funcionrios da obra no atendimento programao;

e) Reduzir o percentual de no cumprimento s programaes e de

problemas na execuo;

f) Aplicar o controle de execuo e acompanhamento da eficincia do

sistema, mantendo o engenheiro informado do atendimento da
 113

programao em relao programao mestra da obra. Os

procedimentos de controle sero realizados pelo pesquisador.

Nenhum objetivo de implantao no canteiro de obras foi determinado em

relao ao sistema de planejamento, pois o engenheiro dispunha de todas as
informaes de planejamento necessrias para a realizao do controle de produo na
obra, indicadas no captulo anterior. O controle de recursos tambm correntemente
realizado pela obra, atravs do controle dos materiais em estoque e planilhas de
avaliao processados pelo Departamento de Planejamento e Controle da Produo.
No entanto, para permitir o processamento e acompanhamento do controle de produo
no computador, foi necessrio desenvolver a programao ttica da obra no sistema.
Para desenvolver esta programao foram utilizadas informaes das equipes efetivas
na obra, e as duraes previstas pelo engenheiro para a maior parte das atividades
foram simuladas no sistema, conforme descrito no item 6.4 adiante.

Para a programao de materiais o subsistema de programao prev a

implantao de procedimentos de recebimento de materiais, de atualizao e
acompanhamento da programao de compras. Para a implantao efetiva destes
procedimentos necessrio o envolvimento do setor de compras e da central de
produo, e tambm dos principais fornecedores da empresa. Considerando o prazo
disponvel para a implantao e de modo a no prejudicar o andamento dos trabalhos
de implantao, em relao programao de materiais, foi prevista apenas a
verificao de disponibilidade de materiais necessria para suprir a programao, isto ,
o controle de aquisio de materiais e dos prazos de entrega.

Em relao programao de contratao de pessoal, no prazo previsto

para a implantao a equipe efetiva na obra deveria ter poucas alteraes, com a
entrada de alguns novos subcontratados. Assim nenhum procedimento voltado a esta
programao foi previsto.

O controle de recursos j vem sendo realizado pela empresa em todos os

canteiros de obras, com o levantamento mensal das quantidades consumidas e horas
de trabalho, e o acompanhamento financeiro. A apropriao das horas de trabalho nas
operaes realizada na ficha CQE (Controle de Qualidade de Execuo), assim como
a medio da quantidade de servio executada, e a verificao da qualidade final da
operao. De acordo com o engenheiro, a obra no apresenta problemas em relao
aos indicadores de consumo de recursos e ao fluxo de caixa. Assim, nenhum objetivo foi
 114

determinado para implantar o controle de recursos durante a interveno. O uso da ftcha

CQE realiza a verificao do volume de servio para as atividades previsto no sistema.

Concluindo, o processo de implantao do subsistema de controle da

produo dedicou toda a ateno Programao de atividades, Programao de
operaes, e Controle da execuo das operaes (Ver Figura 5.2).

As ferramentas computacionais no foram implantadas no canteiro de

obras, tendo sido utilizadas pelo pesquisador para dar suporte implantao do sistema
de informao, e avaliadas ao final do trabalho em termos deste objetivo e da
aplicabilidade do computador nos procedimentos previstos pelo sistema.

6.2. CARACTERSTICAS DO CANTEIRO DE OBRAS

A construo do empreendimento iniciou em outubro de 1997, com

durao prevista para 24 meses (trmino em setembro de 1999). As principais
caractersticas do empreendimento esto apresentadas na Tabela 6.1.

Tabela 6-1 - Caractersticas do empreendimento

Nmero de pavimentos tipo 20
Nmero de apartamentos no tipo: 1
Nmero de pavimentos abaixo do tipo: 1
Nmero de subsolos: 2
Nmero de apartamentos de cobertura: 1
rea construda do tipo: 305 m"
Nmero de apartamento do trreo: 1
rea construda dos subsolos: 735 m"
rea coberta do tico: 100 mz

No incio da implantao a obra estava com sua execuo na concluso

do fechamento em alvenaria, conforme a Tabela 6.2. A equipe de execuo
apresentava 44 profissionais, na maior parte pedreiros e carpinteiros, e 17 ajudantes.
 /
115

Tabela 6-2- Situao das etapas de execuo no incio da implantao

Etapas de execuo Situao
Fundaes concluda
Supra-estrutura em execuo (tico)
Alvenaria em execuo (16. pav.)
Revestimento externo em execuo (emboo)
Revestimento interno em execuo (emboo)
Esquadrias em execuo (contra-marcos)
Pisos no iniciada
Prumadas concluda
Tubulaes em execuo (6o. pav.)
Acabamentos no iniciada

O canteiro de obras supervisionado por um engenheiro, que

supervisiona mais trs obras do mesmo porte na empresa. A equipe administrativa no
canteiro de obras conta com um tcnico, um almoxarife, e desde janeiro de 1999, com
um auxiliar de almoxarife e um estagirio. A equipe de produo coordenada por um
mestre de acabamento e um encarregado de acabamento (contramestre), n obra
desde junho de 1998. Atualmente trabalham no canteiro sessenta e dois operrios,
sendo quinze funcionrios especializados da empresa (pedreiros e carpinteiros), treze
ajudantes, dois guincheiros, um porteiro, e trinta e quatro funcionrios de oito empresas
subcontratadas.

Outros estudos esto sendo realizados no canteiro de obras, voltados ao

sistema de qualidade e informaes, quais sejam, a implantao da NBR/ISO 9002,
controle de estoque em computador, desenvolvimento em computador de sistema
gerencial de consumo de materiais e sistema de custo da obra, e desenvolvimento de
novas tecnologias de construo.

O sistema de administrao da produo existente no canteiro de obras 7

pode ser descrito como composto pelas seguintes funes e documentos principais:

- Projetos de engenharia e executivo;

- Caderno de Oramento Executivo, elaborado pelo Departamento de

Planejamento e Controle de Produo, em sistema informatizado de oramentos;

- Programao mestra, elaborada pelo engenheiro da obra com base em

sua experincia, indicando para as principais atividades do oramento executivo os
pavimentos a serem concludos mensalmente;
 116

- Programao financeira estimativa;

- Depsito, com controle de materiais em estoque e requisies de

compra;

- Ficha de Controle de Qualidade de Execuo (CQE), para verificao

da qualidade dos servios durante a execuo e na sua concluso e medio dos
servios;

- Planilha de posio fsica da obra, elaborada mensalmente;

- Planilha de acompanhamento de insumos, elaborada mensalmente para

os principais insumos (materiais e recursos humanos). A cada seis meses estas
planilhas so processadas pelo Departamento de Planejamento e Controle da Produo
juntamente com outras informaes de controle da obra;

- Planilha de controle financeiro mensal, digitada em computador, e

enviada ao escritrio;

- Oramentos e especificaes de personalizao das unidades,

elaborados por um setor especfico na rea tcnica da empresa.

No canteiro de obras h um microcomputador e uma impressora,

utilizados para preenchimentos de planilhas de uso da obra, e de informaes que sero
enviadas ao escritrio gravadas em disquetes.

No h nenhum envolvimento direto do Departamento de PCP nas

atividades de execuo, planejamento ou controle no canteiro de obras. As informaes
de controle e avaliao so coletadas pela prpria equipe da obra.

A atividade de planejamento da obra totalmente realizada pelo

Departamento de PCP, aps a concluso dos projetos, no incio da obra. O tempo
dedicado ao planejamento de uma obra foi estimado em 1 , 1 homem-ms, sendo
utilizado para elaborao do Caderno de Oramento Executivo. O engenheiro da obra
despendeu menos de uma semana no planejamento da obra, por ser um edifcio
residencial dentro dos padres de experincia da empresa, tempo este utilizado
principalmente para elaborao da programao mestra. O engenheiro afirmou que
utiliza todas as informaes de planejamento recebidas, bem como as informaes de
controle elaboradas durante a obra. No entanto, observa que falta apenas uma
 117

programao mestra melhor elaborada. No h nenhuma funo voltada programao

de atividades no canteiro de obras.

6.3. ETAPAS DA IMPLANTAO

Em 23 de outubro de 1998 o pesquisador apresentou a proposta de

implantao ao engenheiro da obra. Na semana seguinte o pesquisador coletou
informaes sobre o empreendimento, os servios em andamento e o pessoal efetivo
em obra. No dia 30 de outubro o pesquisador explicou em detalhes o sistema que seria
implantado e os objetivos que poderiam ser alcanados com o sucesso da implantao,
e o engenheiro autorizou o incio dos trabalhos.

Considerando o estgio em que se encontra a construo do

empreendimento, o autor decidiu realizar o plano de curto prazo para o perodo de uma
semana, e o plano de mdio prazo para o perodo de seis semanas. Aps a implantao
do sistema, e com a continuidade do seu uso, estes prazos poderiam ser alterados
visando outros objetivos, como descrito no Captulo 5.

No dia 12 de novembro o pesquisador entregou a planilha de

programao semanal, explicando como as informaes seriam anotadas. No dia
seguinte, sexta-feira, o engenheiro e o mestre-de-obras anotaram a programao na
planilha, com orientao do pesquisador. No final desta segunda semana, no dia 20 de
novembro, foram iniciadas as reunies semanais de programao da obra com a
participao do engenheiro, do mestre-de-obras, o tcnico da obra, e do pesquisador.
Nesta primeira reunio o pesquisador explicou o funcionamento do sistema que seria
implantado, a partir do entendimento que a equipe apresentou em relao ao uso da
planilha semanal. A planilha foi modificada para a forma estabelecida na reunio,
voltada a facilitar o seu uso. Nesta reunio foi, ento, realizada a avaliao da
programao da semana, alcanando um ndice de execuo de 86 %.

O processo de implantao foi dividido em trs etapas:

1. Implantao da programao semanal e treinamento, com durao

de quatro semanas;

2. Implantao da programao de mdio prazo (seis semanas), com

durao de quatro semanas;
 118

3. Desenvolvimento das programaes sem participao direta do

pesquisador e melhorias nos procedimentos de programao e na
sua eficincia, com durao de quatro semanas. As melhorias
sero voltadas principalmente a reduzir o tempo despendido pela
equipe responsvel, aumentar a visualizao da programao e do
controle, e aumentar o envolvimento dos funcionrios de produo,
direcionado ao uso dos quadros de programao e controle, e uso
dos cartes de produo.

No se pretendia implantar os programas de computador para o

acompanhamento da programao, que foram executados pelo pesquisador.

A implantao seria toda apoiada em reunies semanais, marcadas para

todas as sextas-feiras, s 14 horas. Entre os dias 13 de novembro de 1998 e 12 de
maro de 1999 houve 13 reunies semanais.

6.3.1. TREINAMENTO

O treinamento proposto para o processo de implantao foi aplicado e,

como demonstra a avaliao da eficincia do sistema e sua aceitao, bem sucedido.

Na metodologia utilizada pelo pesquisador, cada nova ferramenta

introduzida passa por trs fases de implantao:

1. Aplicao sob coordenao do pesquisador. O pesquisador

responsvel pela aplicao da ferramenta, indicando equipe quais
as informaes a serem utilizadas e quais os procedimentos. Nesta
fase o computador no utilizado, exceto para transcrever
documentos elaborados manualmente;

2. Aplicao sob superviso do pesquisador. A equipe passa a ser

responsvel pela aplicao da ferramenta, e o pesquisador deve
ficar atento a que todas as informaes sejam consideradas, e
quando necessrio discutir com a equipe a forma de uso da
ferramenta. Nesta fase o computador pode ser utilizado como
suporte atualizao das informaes, reduzindo o tempo
despendido;
 119

3. Aplicao sem a superviso do pesquisador. A equipe passa a ser

responsvel tambm pela eficincia da aplicao da ferramenta. O
pesquisador continua monitorando todo o processo, tendo assim
condies de verificar eventuais quedas de eficincia e, ento,
buscar juntamente com a equipe as suas causas e solues.

O treinamento foi sempre realizado durante as reunies semanais

utilizadas para a programao da produo. O uso das ferramentas computacionais no
fez parte do treinamento.

6.3.2. PRIMEIRA ETAPA - IMPLANTAO DA PROGRAMAO SEMANAL

A primeira etapa da implantao foi iniciada j na primeira reunio de

trabalho, no dia 13 de novembro de 1998. No procedimento adotado, a programao
seria desenvolvida na sexta-feira, para as tarefas a serem executadas na semana
seguinte. Na sexta-feir seguinte, no incio da reunio, esta programao seria avaliada.
Nos primeiros dois meses de programao semanal o engenheiro da obra quem
preencheu a planilha, juntamente com o mestre-de-obras. No incio de fevereiro o
estagirio de engenharia quem passou a fazer este trabalho a partir das informaes
do mestre.

Nesta primeira etapa foi implantada a planilha de programao semanal,

atendendo ao objetivo planejado. Todos os procedimentos foram realizados
manualmente, exceo dos relatrios de acompanhamento da execuo elaborados
pelo pesquisador. O estgio dos objetivos traados inicialmente (item 6 .1 ) aps esta
primeira etapa foi:

- Treinamento do engenheiro e mestre-de-obras na aplicao da planilha

de programao semanal. Objetivo atingido.

- Implantao da planilha de programao semanal sob responsabilidade

do mestre-de-obras. Objetivo parcialmente atingido, pois ainda devia melhorar o
percentual do pessoal envolvido nas tarefas programadas, que ainda no atinge todo o
efetivo de produo da obra. Nesta etapa a mdia semanal foi de 53% do efetivo da
obra executando tarefas programadas. Este percentual foi baixo devido concluso da
supra-estrutura com muitos servios de carpintaria e concretagem no sendo
programados.
 120

Ao final desta primeira etapa, aps o primeiro ms de implantao, no dia

nove de dezembro, antes do incio das frias coletivas, o engenheiro da obra fez um
balano do desenvolvimento da programao, estabelecendo metas para o final do ms
de fevereiro, mostrados na Tabela 6.3. O resultado final desta primeira etapa foi a
compreenso pelo engenheiro de que o novo sistema de programao eficaz e poder
trazer benefcios para o controle de produo no canteiro de obras.

Tabela 6-3 - Situao atual e metas, elaborada pelo administrador da obra

Objetivo Situao atual (dez/98) Meta (fev/99)
Percentual de tarefas em tomo de 80% (ver Meta de 100%;
programadas Tabela 6.4).
concludas (PPC)
Visualizao da Empreiteiros conhecem, Empreiteiros e
programao: mas ainda no funcionrios participem e
incorporaram, os sejam responsveis;
funcionrios ainda no
conhecem.
Processo de no tem confiabilidade e ter confiabilidade e a
programao no flui sem a sua partir do dia 1o de maro
presena. fluir sem a sua
participao.

6.3.3. SEGUNDA ETAPA - IMPLANTAO DA PROGRAMAO DE SEIS

SEMANAS

A segunda etapa da implantao foi iniciada no segundo ms, aps o

retomo do perodo de frias coletivas no incio do ano. A primeira semana de trabalho foi
dedicada retomada dos servios, ao incio de novas equipes e ao recebimento de
novos materiais. Por causa do perodo de frias estes trabalhos tomaram grande parte
do tempo da equipe, no sendo ento realizada nenhuma programao.

A primeira programao de seis semanas foi realizada no dia 16 de

janeiro para as semanas de 25/Jan a 01/Mar. De acordo com o procedimento adotado
esta programao foi desenvolvida na mesma reunio, s sextas-feiras. At o final de
ms de maro poucas alteraes estavam previstas para o plano de mdio prazo, no
havendo necessidade de uma participao direta do engenheiro na verificao desta
programao. O desenvolvimento de um ritmo de produo na maior parte das
atividades facilitou bastante o acompanhamento da execuo.
 121

Na semana de 5 de fevereiro o pesquisador introduziu uma planilha para

gerenciamento da programao dos principais materiais, que antes era realizado na
programao de seis semanas. Nesta planilha a equipe deveria prever e controlar as
datas para execuo dos procedimentos voltados aquisio destes materiais, desde o
levantamento de quantidades at a entrega do material no canteiro. O estagirio de
engenharia e o almoxarife seriam os responsveis pela verificao do andamento
destes procedimentos. Ao almoxarife foi dada a tarefa de garantir a entrega do material
na data prevista, e nos casos em que no fosse possvel cumprir a data, comunicar a
equipe durante a reunio semanal de programao.

Ao final desta segunda etapa foi implantada a programao de seis

semanas, atendendo ao objetivo planejado. A partir da segunda semana o pesquisador
passou a dar suporte computacional elaborao da programao de seis semanas,
procurando reduzir o tempo despendido com o preenchimento das planilhas. O estgio
dos objetivos traados inicialmente (item 6 . 1 ) aps esta segunda etapa foi:

- Treinamento do engenheiro na aplicao da planilha de programao

de seis semanas. Objetivo atingido;

- Implantao da planilha de programao de seis semanas sob

responsabilidade do engenheiro da obra. Objetivo atingido;

- Facilidade na visualizao da programao. A programao semanal

redigida numa planilha de computador e afixada no edital do canteiro, e a programao
de seis semanas afixada no edital da sala de engenharia. Segundo o mestre-de-obras
os empreiteiros j consultam a programao semanal no incio da semana. Objetivo
parcialmente atingido, pois a qualidade da visualizao ainda no boa. O tamanho da
planilha muito pequeno e a linguagem no padronizada;

- Aplicao dos procedimentos de controle de execuo e indicadores de

eficincia do sistema, mantendo o engenheiro a par do atendimento ao cronograma
mestre. Ainda no estavam sendo mantidos todos os indicadores previstos.

6.3.4. CONCLUSO DA IMPLANTAO

A ltima etapa da implantao teve o objetivo de manter os_

procedimentos em uso sem a interveno direta do pesquisador. Esta etapa foi iniciada
no terceiro ms da implantao, a partir da reunio semanal do dia 19 de fevereiro.
 122

Nesta reunio o engenheiro j no participou, como estava previsto para ocorrer apenas
no final deste ms. O estagirio de engenharia passou a elaborar a programao
semanal, com as informaes do mestre-de-obras, e tambm verificar a programao
de seis semanas.

No dia oito de maro o pesquisador introduziu o uso do carto de

produo e do quadro de programao, em substituio planilha de programao
semanal. Com o uso do carto de produo o acompanhamento das metas de produo
seria realizado com o quadro de controle da Linha de Balano. O carto de produo foi
simplificado retirando-se a anotao da quantidade de servio executada e o tamanho
da equipe que executou a operao. Seguindo o mesmo processo de implantao e
treinamento das demais ferramentas o quadro de programao foi colocado em uso,
construdo num nico local, no edital do canteiro, onde seriam colocados todos os
cartes de produo.

Ao final do perodo de implantao o estgio dos objetivos inicialmente

traados (item 6 .1 ) foi:

- Facilitar a visualizao da programao. Objetivo parcialmente atingido.

As formas de visualizao propostas na tese foram introduzidas, porm seu uso ainda
precisava ser mais bem aproveitado;

- Reduzir o percentual de no cumprimento s programaes e de

problemas na execuo. Objetivo parcialmente atingido. O percentual de tarefas
concludas (PPC) se manteve alto (acima de 80%), mas sem procedimentos
sistemticos de soluo dos problemas de modo a se atingir um nvel mais alto de
eficincia, o que mantinha o PPC oscilando a cada semana.

- Aplicar o controle de execuo e acompanhamento da eficincia do

sistema, mantendo o engenheiro informado do atendimento da programao em relao
programao mestre da obra. Objetivo atingido. Os procedimentos de controle e
resultados dos indicadores de eficincia passaram a ser realizados semanalmente pelo
pesquisador e apresentados ao engenheiro.

Nas ltimas reunies o pesquisador utilizou o tempo da reunio para

apresentar e discutir os resultados dos indicadores da programao.
 123

6.4. PLANEJAMENTO INICIAL

O planejamento inicial foi realizado a partir dos ndices de volumes de

servio, equipes usuais e produtividade adotado no sistema a partir dos estudos
preliminares deste trabalho. Como o objetivo da implantao o controle de produo,
as duraes das atividades a serem executadas no perodo de implantao foram
ajustadas ao cronograma elaborado pelo administrador da obra modificando-se o ritmo
de execuo. As informaes decorrentes de ajuste (tamanho da equipe e
produtividade) seriam comparadas com os levantamentos do estudo. A Tabela 6-4
apresenta estas informaes.
 124

Tabela 6-4 - Planejamento inicial (ttico)

Planilha 10 P R O G R A M A O POR LINHA DE
Item D escrio E q uip e D u ra N m ero D u ra
(o fic i- o de R itm o o Sen Duas M arco D efa-
ais^ T id o Eauioes Total tido etaDas? s a re m
1. SUPRAESTRUTURA
1.01 Forma 12 3,8 1 6 ,0 123 N 150
1.02 Armad 8 5,4 1 125 N
1.03 Concr 6 1,6 1 m 121 N
1.04 Desfor 6 1,0 1 m 121 N
2. ALVENARIA
2.01 MarcAlv 2 3 ,2 1 3,2 67 N
2.02 AlvExt 7 4,2 1 4 .2 88 N
2.03 Alvlnt 10,9 2 S ,3 116 N
2.04 EncAlv 1 s jy is s s 1 4,0 84 N
2.05 Chaplnt 1 4 ,0 80 N
3. TUBULAES
3.01 PrumHidr >2 ' 2,0 1 2,0 42 N
3.02 PaimElt 1 1,0 1 2 ,0 41 N
3.03 RasgHidr 1 2,0 1 A,Q 82 N
3.04 RasgElt 2 3,0 1 4,6 83 N
3.05 InstHidr 3 3,0 1 4 ,0 83 N
3.06 InstEsg 2 3,0 1 4 83 N
3.07 InstGas I I & 1 5.0 105 N
3.08 InstElet 4,0
A 4 .0 84 N
9
3.09 FechRasg m m m 2,0 1 4,G 82 N
4. ESQUADRIAS
4.01 ContAIum 2 1,0 1 1,0 21 Desce S
4.02 ContMad 2 1,0 1 4,0 81 N 71
4.03 Caixilhos 2 2,0 1 2 42 N
4.04 PortMad l i l t 2,0 1 2,0 42 N
4.05 RodMad 4 3,5 1 2f> 43 N
4.06 EsqAIum 3 4,0 2 2,0 44 Desce N
4.07 BoxEsp 1 1,0 1 Z 41 N
4.08 Peitoris 3 2,0 2,0 42 Desce N
4.09 Soleira 1 2,0 40 Desce N
4.10 Vidros 2 2 ,0 1 2,0 42 Desce N
5. REVINTERNOS
5.01 Emblnt 6,9 2 3 ,5 75 N
5.02 Reblnt 8,0 2 4,0 88 N
5.03 ChapTeto 1 4,G 80 N
5.04 EmbTeto 1 80 N
5.05 RebTeto l l i l l l 3,3 1 75 N
5.06 Azulejo 5 2,6 1 62 N
5.07 Pedra Par 2 2,1 1 3,0 62 N
5.08 Forrolnt 3,0 1 63 N
5.09 EmbEsc 2 2,0 1 2,0 42 N
6. REVEXTERNOS
6.01 ChapExt 6 1,0 1 1,0 21 Desce S
6.02 EmbExt 6 3,0 1 3 ,0 63 Desce S
6.03 RebExt 1 3,0 60 Desce S
6.04 CerExt | ffg | 2 ,0 1 2,0 42 Desce N 339
6.05 ForroExt 1 2 ,0 1 2,0 42 N
6.06 PedraFach M am m 2,0 1 2,0 42 N
7. PISOS
7.01 ReguSup 2 2,0 1 2,0 42 N
7.02 Imperm 2 1 2,0 42 N
7.03 Contpis 4 1,0 1 J} 41 N
7.04 PisoClm 3 1 ,0 :: 1 2 ,0 41 N -
7.05 PisoCer 3? 3,0 1 3 ,0 I 63 N
7.06 PedraPis 2,0 1 3 ,0 62 N
7.07 PisLamin , 3,0 1 2 ,0 43 N
7.08 PsoHall 2 2,0 1 2 ,0 42 N
8. INSTALAES I j
8.01 AcalncG 1 llS f ii 40 N
 125

Tabela 6-4 - Planejamento inicial (ttico) (continuao)

8.02 MetAces 1 2,0 1 2,0 42 N

8.03 Louas 1 3,0 1 2 ,0 43 N
8.04 Tanques l illl 1,0 1 61 N
8.05 Banh lllllllt 1,0 1 3 ,0 61 N
8.06 Fiao 6 4,0 1 64 N
8.07 IntTom 4 2,0 1 2,0 42 N
9. PINTURA
9.01 MasCorr 3 3,0 1 3 ,0 63 N
9.02 Pintlnt 7 3,0 1 3 .0 63 N
9.03 PintEsc 1 1,0 1 41 N
9.0 4 Limpeza 5 5 ,0 2 2 ,5 55 N
 126

6.5. PROGRAMAO SEMANAL

A programao semanal tem por objetivo indicar as operaes que sero

executadas na semana que se inicia. A programao semana! pode ser realizada numa
planilha de preenchimento manual. Esta caracterstica a toma de fcil implantao e, por
isso, foi escolhida como primeira ferramenta a ser utilizada na implantao do sistema. A
partir do momento que esta planilha esteja em uso corrente, e adequada s ferramentas
de programao de mdio prazo e de controle, pode ser substituda pelos cartes de
produo ou uma planilha em computador. No incio da implantao vrias modificaes
foram realizadas na planilha at se chegar ao modelo adotado, cujo exemplo de
aplicao mostrado na Figura 6-1. Aps o uso dos cartes de produo a planilha de
programao passou a ser utilizada apenas para documentao das operaes
programadas e verificao das operaes concludas.
 127

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Figura 6-1 - Planilha de programao semanal adotada na interveno

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 128

A Tabela 6.5 apresenta as informaes gerais das programaes

semanais. A data indicada corresponde ao primeiro dia da programao (segunda-feira).
A coluna Pessoal na programao indica o nmero de funcionrios nas equipes das
tarefas programadas, no considerando os ajudantes. O efetivo total tambm no inclui
os ajudantes.

Em todo o prazo da implantao, o ndice PPC teve dois perodos bem

distintos, como pode ser observado na Tabela 6.5 e na Figura 6.2. O primeiro perodo
durou cinco semanas, nas quais o nmero de tarefas programadas foi progressivamente
aumentando. Este aumento foi devido adaptao do mestre ao sistema de
programao, incluindo um nmero maior de atividades na programao. O PPC mdio
neste perodo foi de 84%, com uma mdia de seis tarefas no concludas por semana.

Tabela 6-5 - Informaes das programaes semanais

Semana PPC Tarefes Tarefas Tarefas No Atividades Pessoal na Efetivo total
programadas Concludas concludas programadas programao
16-Nov 86% 22 19 3 8 23 61
23/Nov 81% 37 30 7 13 23 51
30/Nov 81% 48 39 9 13 24 51
18/Jan 91% 33 30 3 12 19 33
25/Jan 82% 55 45 10 19 26 34
01/Fev 98% 53 52 1 16 35 38
08/Fev 85% 59 50 9 19 34 42
17/Fev 94% 47 44 3 19 34 33
22/Fev 92% 48 44 4 19 34 36
01/Mar 85% 34 29 5 21 30 48
08/Mar 96% 38 36 2 22 30 47
15/Mar 97% 30 29 1 19 27 49
 129

Figura 6-2 - Evoluo do Percentual de Tarefas Planejadas (PPC)

No segundo perodo o PPC mdio foi 92%, e em mdia trs tarefas no

concludas por semana. No entanto, apenas duas semanas tiveram PPC abaixo de
92%. As caractersticas do PPC nestes dois perodos esto na Tabela 6 .6 .

Nas ltimas trs semanas do estudo houve uma reduo no nmero de

tarefas por atividade, isto , uma reduo no nmero de pavimentos executados por
semana. Isto se deve transio entre a concluso das atividades de revestimento e o
incio das atividades de acabamento. Nesta transio h um nmero maior de atividades
executadas em toda a torre numa nica semana e as atividades de acabamento ainda
no esto no ritmo de produo ideal.

Tabela 6 -6 - Caractersticas do PPC nos dois perodos

Perodo Mdia Mnimo Mximo D. Padro Coef. Var.
16/Nov a 25/Jan 84 81 91 4 5%
01/Fev a 15/Mar 92 85 98 5 6%

No incio da implantao o pesquisador usou o critrio de que cada

atividade executada num pavimento seria equivalente a uma tarefa. Durante o estudo
este critrio foi sendo modificado, de modo a diminuir a influncia de tarefas mais
simples no ndice PPC. Assim, tarefas com ritmo de execuo maior que dois
pavimentos por dia, foram consideradas como uma nica tarefa.
 130

Alm da verificao do grau de concluso das tarefas programadas, a

programao semanal permite identificar e documentar mais rapidamente os problemas
de execuo ou de programao existentes, permitindo que nas reunies de
programao a equipe tambm possa solucionar estes problemas. De forma a
acompanhar a sua evoluo estes problemas so classificados nas classes indicadas na
Figura 6-3, cujas ocorrncias so acompanhadas semanalmente. Nas Figuras 6-3 e 6-4
pode-se observar que a maior parte dos problemas esto nas classes Pessoal e
Material. O total de ocorrncias no perodo de implantao foi de 29, para 504 tarefas
programadas, o que representa um percentual de 5,4%. A Figura 6-5 apresenta a
evoluo semanal do nmero de ocorrncias e o percentual em relao ao total de
tarefas na semana. Pode-se observar que exceto pela primeira semana, o percentual se
manteve abaixo de 10%. A Figura 6-6 apresenta a evoluo mensal do nmero de
ocorrncias. A Tabela 6.7 apresenta todas as ocorrncias registradas no perodo.

10
10
9

8
7

6
5

2
1

Figura 6-3 - Classificao dos problemas de execuo

 131

Equipamento
Tarefas anteriores
3%
7%
Projeto
10% Ftessoal
35%

Phogramao Material
14% 17%

Figura 6-4 - Percentual de ocorrncia dos problemas de execuo.

Problemas

Percentual

Figura 6-5 - Evoluo semanal do nmero de ocorrncias de problemas e

percentual em relao ao nmero de tarefas
 132

Nov/98 Jan/99 Fev/99 Mar/99

H B Ocorrncias lftM Ocorrncias/semana Semanas

Figura 6 -6 - Evoluo mensal do nmero de ocorrncias de problemas de

execuo.
 X"

133

Figura 6-6 - Evoluo mensal do nmero de ocorrncias de problemas de

execuo.

Tabela 6-7 - Problemas de execuo.

Semana Classe Descrio
16-Nov Projeto Mudana no projeto
16-Nov Projeto Projeto mais complexo
16-Nov Material Material insuficiente
23-Nov Pessoal Faltou um dia e baixa produtividade
23-Nov Material Falta material
30-Nov Pessoal Empreiteiro no iniciou trabalho
30-Nov Equipamento Estragou na sexta-feira
30-Nov Tarefas anteriores Execuo do reboco atrapalhou
18-Jan Pessoal Falto o primeiro dia
18-Jan Clima Mau tempo (fachada)
18-Jan Clima Mau tempo (piso molhado)
25-Jan Tarefas anteriores Tubulao eltrica no liberou para emboo
25-Jan Pessoal Trocou empreiteiro na semana
25-Jan Pessoal Empreiteiro no entrou na obra (deslocado pela empresa)
25-Jan Programao Programou contramarcos sem emboo intemo
1-Fev Pessoal Faltou um pedreiro
8-Fev Programao Gastou um dia a mais por ter mais servio a fazer
8-Fev Pessoal Funcionrio afastado por problema de sade
8-Fev Programao Material insuficiente, no deveria ter sido programado
17-Fev Programao Falha de coordenao entre empreiteiros
17-Fev Pessoal Menos produo
17-Fev Clima Chuva atrapalhou o forro de gesso
22-Fev Clima Chuva atrapalhou o emboo externo
22-Fev Pessoal Empreiteiro faltou dois dias
1-Mar Material Fornecedor de mrmore no entregou material
1-Mar Pessoal Empreiteiro de forro de gesso faltou trs dias
8-Mar Projeto No chegou o projeto hidrulico do barrilete na obra
8-Mar Material Mrmore no aprovado pelo mestre (muito escuro)
15-Mar Material Mrmore: novas peas ainda no entregues
 134

6.6. PROGRAMAO DE SEIS SEMANAS

A programao de seis semanas tem por objetivo indicar as operaes

que sero executadas nas seis semanas seguintes semana da programao semanal.
A programao de seis semanas foi introduzida na segunda etapa da implantao, aps
ter sido implantada a programao semanal e a programao mestre definitiva para a
concluso da obra estar elaborada. No procedimento implantado neste estudo a
programao de seis semanas foi revista a cada semana, aps a elaborao da
programao semanal. Nesta etapa de execuo da obra no haveria necessidade de
uma reviso semanal, mas isto foi feito tambm com o objetivo de treinamento da
equipe.

A programao de seis semanas pode ser realizada numa planilha de

preenchimento manual, no entanto se a sua reviso for semanal, mais interessante a
sua manuteno em computador. Na construo de um edifcio de vrios pavimentos,
os estudos preliminares indicaram que a programao de mdio prazo at
aproximadamente 75% da execuo da obra no deveria ter muitas modificaes todas
as semanas, pois as atividades, uma vez iniciadas, seguem um ritmo de concluso nos
pavimentos bastante previsvel. Assim, a atualizao manual da planilha no tomaria
muito tempo da equipe. No decorrer da implantao o pesquisador passou a coloc-la
no computador, para facilitar o acompanhamento dos indicadores previstos no sistema.
Um exemplo de aplicao desta planilha mostrado na Figura 6-7.
Figura 6-7 - Planilha de programao de seis semanas
135
 136

Neste estudo os locais de execuo das tarefas, ou seja, os

apartamentos, so indicados nos campos da planilha, na coluna da semana
programada. As linhas das planilhas geralmente indicam atividades previstas na
programao mestre, cuja codificao aparece na primeira coluna. Quando a atividade
ou operao um desmembramento de outra atividade da programao mestre,
utilizado o mesmo cdigo da atividade de origem. Esta codificao permite a
consolidao das atividades e tarefas para clculo dos indicadores de desempenho do
controle de produo.

O sucesso da programao de mdio prazo verificado pelo grau de

desvio em relao programao mestre e pelo grau de seleo das operaes para as
programaes de curto prazo. Isto , a programao de seis semanas estar sendo
eficiente se estiver seguindo o previsto pela programao mestre, e eficaz se a sua
programao estiver sendo seguida pela programao semanal. O ndice que verifica a
programao de mdio prazo em relao programao mestre o PAP - Percentual
de Atividades Programadas. O ndice que verifica a relao com a programao
semanal o PPA - Percentual de Programao das Atividades, indicando o percentual
de atividades planejadas que foram efetivamente programadas nas programaes
semanais ao longo do perodo das seis semanas. Estes estudos tambm indicaram que
este prazo suficiente para realizar o controle adequado das entregas dos materiais.

Tabela 6 -8 - Informaes das programaes de 6 semanas

Semana Tarefes Tarefes Atividades Desvio PAP PAP PPA 6
programadas Concludas programadas DP total semanas
25/Jan 103 78 12 -10% 63% 80% 52%
01/Fev 128 84 13 -7% 59% 79% 90%
08/Fev 107 83 14 -9% 44% 74% 59%
17/Fev 123 71 19 -8% 49% 78% 42%
22/Fev 115 86 17 -6% 47% 77% 82%
01/Mar 117 79 15 -13% 38% 69% 67%
08/Mar 133 77 14 -17% 42% 70% 71%
15/Mar 151 81 15 -20% 52% 72% 77%

O desempenho da programao medido pelos indicadores da

programao de 6 semanas em relao programao semanal (PPA) e em relao
programao inicial (PAP), apresentados nas Figuras 6-8 e 6-9, e na Tabela 6 -8 .
 137

Figura 6 -8 - Evoluo do ndice PPA (programao semanal em relao de

seis semanas)

Figura 6-9 - Evoluo do ndice PAP (Programao de seis semanas em

relao inicial)
 138

6.7. ACOMPANHAMENTO DA EXECUO

O desempenho da execuo medido pelo desvio da execuo de

atividades num perodo em relao programao inicial, DP, apresentado na Figura 6 -
10.

1&Nav 23-Nov 30-Nov 18-Jan 25-Jan 1-Fev 8-Fev 15-Fev 22-Fev 1-Mar ft-Mar 15-Mar

Figura 6-10 - Evoluo do Desvio da Programao - DP

A eficcia do modelo da Linha de Balano aplicada no planejamento

pode ser medida pela comparao dos ritmos de execuo realizados com os previstos.
Neste trabalho no se chegou a fazr esta comparao detalhada, mas pode-se
observar nos grficos dos ritmos obtidos do sistema (Figuras 6-11,6-12 e 6-13) que nas
atividades executadas at o ms de maro, ao final do estudo, pode-se caracterizar a
existncia de ritmos. Na parte final da obra esta caracterstica deixa de existirem funo
da durao menor das tarefas, do aumento do nmero de tarefas simultneas e da
maior dificuldade de programao. Na seqncia desta obra pretende o autor ainda
aplicar o conceito da Linha de Balano, mas de outras forma: considerando cada
apartamento como um produto a ser concludo, e definindo-se uma fila de concluso dos
apartamentos. Para a concluso de cada apartamento deve ento ser elaborada uma
lista de todas as tarefas a serem executadas e em que seqncia. Esta lista e a fila de
concluso que vai alimentar as programaes. Mesmo que seja possvel definir um
ritmo de concluso para estes apartamentos, nem todas as tarefas sero repetitivas e
 139

iguais nos apartamentos. Espera-se que esta tcnica possa ser aplicada nos ltimos
quatro meses de obras, que foi verificado neste trabalho serem muito caticos em
termos de programao.
 140

Figura 6-11 - a) Ritmos de execuo - grfico 1

2001

Estrutura B Alvenaria interna A - Distribuio eltrica

-'X Emboo interno X Gesso corrido no teto 9 1 Reboco interno
1 Contrapiso Massa corrida - - Fiao eltrica
 141

- 200

-Distribuio hidrulica H Tubulao esgot A Impermeabilizao e proteo

H Azulejos - X Pedras em paredes internas 'Forro de gesso
1 Piso cermico Banheiras
 142

Figura 6-11 - c) Ritmos de execuo - grfico 3

Alvenaria externa B Contramarcos de alumnio Ar Chapisco parede externa

X Emboo parede externa K Cermica parede externa
 143

6.8. SUCESSO DA IMPLANTAO

6.8.1. INTRODUO

Esta pesquisa prope-se a analisar o sucesso da implantao do sistema

de informaes no canteiro de obras. Na pesquisa utilizamos um questionrio de
avaliao de expectativas e percepes de usurios e gerentes e analisamos as
respostas dadas por quatro integrantes da equipe de administrao da obra. A avaliao
das expectativas concluiu que o sistema tinha uma grande importncia pra a obra e
mudanas favorveis eram esperadas com o novo sistema. A avaliao do processo de
implantao conclui que as expectativas foram atendidas, o sistema atende bem s
necessidades do departamento, e teve boa aceitao pelos usurios, pois ser utilizado
at o final da obra, e estes o utilizariam em futuras obras. A medida do sucesso do
projeto pelos perguntados teve pontuao 4 numa escala de 1 a 511.

Este sucesso na implantao pode ser avaliado sob vrios aspectos:

tcnicos, organizacionais, financeiros, sociais ou humanos. Ultimamente os
pesquisadores da rea de sistemas tm dado nfase nos aspectos humanos. Um
processo de implantao somente ser bem sucedido se fizer que o usurio aceite o
sistema. Assim, a expectativa e o nvel de aceitao pelo usurio em relao ao sistema
so elementos crticos para o sucesso do projeto.

A literatura apresenta estudos de implantao de sistemas na rea de

engenharia civil apenas para os sistemas CAD, presentemente ainda mais ligados
arquitetura. Nem mesmo pesquisas de satisfao ou problemas prticos. Isto pode ser
explicado pelo fato de que a utilizao de sistemas de informao na engenharia civil
sempre foi considerada uma questo tcnica, predominando os aplicativos
computacionais especficos e independentes, utilizados pelo prprio especialista na
funo a ser apoiada. Recentemente, com as mudanas culturais, organizacionais e a
busca pela competitividade tem feito com que as empresas passem a procurar melhorar
o seu sistema de informaes, e no somente as suas aplicaes tcnicas. Os projetos
de implantao de sistemas nestas empresas passaram a ter as mesmas
complexidades e dificuldades encontradas em outras reas. Devido ao baixo grau de

11 Todas as pontuaes indicadas neste item se referem tambm escala de 1 a 5

 144

maturidade organizacional caracterstico das empresas da rea de construo civil

podemos considerar esta mudana como um impacto tecnolgico, que vem sendo
assimilado vagarosamente pelo setor, principalmente no Brasil. Beatty e Gordon
(BEATTY, C A e GORDON, 1994) listam trs tipos de barreiras - estruturais, tcnicas e
humanas - para a implantao de sistemas CAD/CAM. As barreiras tcnicas so as
mais fceis de serem vencidas. As barreiras estruturais referem-se a mecanismos
internos da organizao que detenham a adoo e o sucesso no uso da tecnologia,
enquanto as barreiras humanas referem-se percepo, habilidades e tendncias dos
trabalhadores.

Com base na experincia da implantao do sistema de informaes

deste trabalho, pode-se sugerir que um processo de introduo tpico similar ao da
implantao de sistemas de automao do desenvolvimento de sistemas (CASE)
(AAEN, 1991), qual seja: durante o incio da implantao a resistncia a mudanas pode
ser limitada pela liberdade de experimentar e testar. Se o perodo de testes for bem
sucedido a organizao ir avanar para um uso mais sistemtico da ferramenta.
Quando isto acontece a liberdade do perodo de testes tende a transformar-se em
disciplina e freqentemente requer que os profissionais mudem suas atitudes e rotinas
de trabalho. Como conseqncia problemas organizacionais so esperados nesta fase.
Finalmente, se estes problemas so administrados, o perodo de transio resulta num
casamento entre a ferramenta e os procedimentos da empresa.

A metodologia escolhida para avaliar o sucesso da implantao do

sucesso (DE ABREU, 1995) prioriza o aspecto das expectativas e percepes do
usurio. Se estas avaliaes representam fatos reais ou meras percepes subjetivas
dos usurios no est em discusso aqui, pois assumido que as avaliaes dos
usurios fornecem informaes que, com certeza, podem levar a um melhor
entendimento dos fatores que afetam a implantao do sistema.

A implantao de inovaes tecnolgicas mais bem vista como um

processo de adaptao mtua, i.e., a reinveno da tecnologia e a simultnea
adaptao da organizao (LEONARD-BARTON, 1988). Leonard-Barton argumenta
que o gerenciamento com sucesso da transferncia tecnolgica dos criadores para os
usurios requer que os gerentes reconheam e assumam a responsabilidade por ambas
as mudanas tcnicas e organizacionais, e que tanto as mudanas na tecnologia e no
ambiente do usurio so mais beneficiadas que manter uma inalterada e mudar apenas
a outra, fatos estes ocorridos e comprovados na interveno em questo.
 145

Desta forma, o objetivo especfico desta pesquisa a avaliao do

sucesso da implantao do sistema, atravs da anlise das expectativas e percepes
de usurios em relao ao sistema e ao apoio da organizao, suas qualidades, e seus
benefcios.

A pesquisa analisou a expectativa e aceitao ao sistema de quatro

membros da equipe administrativa e de superviso da obra atravs de questionrios:
Administrador da obra (Engenheiro), Estagirio de Engenharia, Tecnlogo Residente e
Mestre-de-obras. O questionrio no foi aplicado com o Almoxarife por este ter
participado pouco na fase de implantao do sistema, e no foi aplicado com o pessoal
de produo, pois estes ainda no recebiam informaes suficientes do processo de
controle de produo.

O uso do novo sistema no canteiro de obras foi imposto pelo

administrador da obra, depois de expor as razes e a experincia da qual a equipe
participaria. As razes para a sua adoo foram compreendidas por todos na primeira
reunio de implantao. Os usurios ressaltaram como motivaes adicionais neste
sistema especfico a possibilidade de evoluo e adequao do sistema e algumas
abordagens inovadoras que seriam introduzidas na empresa com probabilidade de
benefcios nos processos da rea (padronizao de procedimentos e novos sistemas
informatizados entre outros).

A complexidade do sistema reside basicamente na amplitude das

informaes coletadas. Por envolver todas as tarefas de produo e administrao da
obra, a implantao do sistema exigiu, e ainda exige, um rduo trabalho prvio de
organizao e discusso das formas de atuao. Alm disso, as obras de construo
civil via de regra no tm o hbito de manter informaes sistematicamente,
constituindo-se um desafio a mais, vencido por poucas construtoras no pas. Embora o
canteiro de obras possusse um computador, o pesquisador optou por no introduzir a
operao do sistema no processo, pois seria um fator de risco adicional ao sucesso do
projeto, e desnecessrio. Todas as informaes foram processadas em computador
pelo pesquisador e os relatrios emitidos e entregues na obra uma ou duas vezes por
semana. O procedimento do uso de cartes de produo toma o processo de
transferncia da informao independente do uso do computador.
 146

6.8.2. METODOLOGIA

O tipo de estudo nesta pesquisa o descritivo. A coleta de dados tem um

objetivo definido, e a interpretao do pesquisador destina-se a descrever as
caractersticas da situao relatada pelos dados. Algumas observaes feitas nas visitas
empresa foram includas, apenas de carter complementar. Porm tivemos a
preocupao de assinalar no texto estas observaes do pesquisador.

O mtodo empregado utilizou um questionrio de avaliao de

expectativas e sucesso (DE ABREU, 1995) e algumas visitas empresa para contato e
entrevista com o gerente da unidade responsvel pela implantao do sistema.

Os perguntados levaram em mdia 30 minutos para responder o

questionrio.

A principal limitao da pesquisa a no incluso do pessoal diretamente

envolvido com a produo (operrios supervisores e empreiteiros). Nenhuma sugesto
ou crtica foi anotada dos perguntados quanto ao tempo disponvel para responder o
questionrio, quanto ao contedo. Nenhuma observao foi escrita no questionrio
quanto a estas questes.

A Tabela 6-9 apresenta um resumo da avaliao com a pontuao mdia

de cada perguntado em cada parte do questionrio, e mdia geral em cada parte, o
coeficiente de variao e a avaliao final (mdia geral das partes). A pergunta 5.5 no
foi considerada no clculo da mdia final.

Tabela 6-9 - Resumo das pontuaes

Parte do Questionrio Perguntados Mdia C.V.
(1) (2) (3) (4)
I - Expectativas sobre a importncia do 4,2 4,7 4,1 5,0 4,50 9,1%
sistema desenvolvido
II - Requisitos de informaes , 3,9 4,1 4,3 4,4 4,18 4,6%
III - Infraestrutura de implantao: 4,2 4,0 3,9 3,9 4,00 3,1%
IV - Medidas do Sucesso da Implantao 3,7 4,6 3,9 4,4 4,13 10,1%
Avaliao Final 4,0 4,4 4,0 4,4 4,20 5%
5.5 De modo geral, como voc classificaria 4 4 4 4 4,00 0,0%
sucesso do projeto?
 147

6.8.3. AVALIAO DAS EXPECTATIVAS COM O SISTEMA

A expectativa sobre o sistema era positiva. A pontuao mdia nestas

questes foi 4,5 (escala de 1 a 5), com uma variao muito pequena entre os usurios
(5%). O sistema foi considerado muito importante para eles (4,75) e para a obra (5,0). A
expectativa sobre o sucesso do sistema implantado teve pontuao mdia 4,44, sendo
que a viabilidade da implantao teve pontuao mdia 4,33. Os usurios que
responderam os questionrios acreditam que o sistema pode atingir os objetivos de
qualidade almejados (4,06), havendo alguma restrio quanto aos objetivos tcnicos
(3,75), o que pode ser justificado pelo pouco uso do novo sistema na soluo de
problemas de execuo, o que foi uma das faltas desta implantao. A expectativa
sobre a qualidade do sistema teve a maior divergncia (20,3%) entre os perguntados,
com mdias menores do mestre (3,3) e do estagirio (3,50) em relao ao tecnlogo
(4,5) e engenheiro (5,0). Isto pode ser explicado pela no compreenso de todo o
potencial do sistema e da prpria organizao para o controle de produo, em parte
aferida pelo item Competncia Organizacional na Parte II do questionrio.

Em relao s mudanas esperadas com a introduo do sistema as

maiorias foram indicadas como favorveis ou neutras (mdia acima de 4), com exceo
da burocracia (trabalho indesejado) que ficou com mdia 2,50. Na mdia o
administrador (engenheiro) considerou as mudanas um pouco mais favorveis que os
usurios.

6.8.4. AVALIAO DA COMPETNCIA DE PROJETO

A avaliao da competncia da organizao e do sistema foi boa (4,18).

A competncia organizacional recebeu avaliao mdia (4,25). Os perguntados
consideram que foram informados sobre os objetivos do sistema, porm ainda no o
utilizam em todo o potencial. As perguntas sobre consultas aos quadros informativos do
sistema e sobre a qualidade das informaes tiveram as mdias menores (3,75).

A competncia tecnolgica do sistema recebeu avaliao mdia 4,11.0

pesquisador considera que esta avaliao tecnolgica pode ser realizada em maior
profundidade na medida em que os objetivos e tarefas sejam mais detalhados na
discusso sobre a implantao do sistema. Os perguntados consideram que o sistema
ainda pode melhorar no tratamento das informaes, avaliando com mdia 4,0 os
quesitos a seqncia das tarefas, o responsvel pela tarefa e a indicao da tarefa, com
 148

mdia 4,25 os quesitos detalhamento das tarefas e prazo de execuo, com mdia 4,75
o quesito local de execuo da tarefa e com a menor mdia - 3,50 - o quesito dia da
execuo da tarefa. Estas avaliaes podem ser justificadas.

6.8.5. AVALIAO DA COMPETNCIA NA IMPLANTAO

De um modo geral a organizao foi considerada competente na

implantao do sistema pelos perguntados (4,0). Apesar do no ter sido usado
plenamente nas tomadas de deciso ou soluo de problemas alm da prpria
programao de operaes, o suporte da gerncia da obra (engenheiro) foi decisivo,
obtendo uma mdia 3,64 na avaliao dos perguntados.

O treinamento recebido no uso do sistema foi considerado til, com

avaliao mdia de 4,25. Observe-se que este treinamento foi a prpria implantao do
sistema em etapas gradativas, bem compreendidas pelo pessoal. A interao entre as
pessoas envolvidas, outros funcionrios e o consultor (pesquisador) foi considerada
bastante cooperativa, com avaliao mdia de 4,25.

6 .8 .6 . AVALIAO DO SUCESSO DO SISTEMA

De um modo geral os perguntados classificaram o sucesso do projeto

acima da mdia, com pontuao 4, o que corresponde mdia final de todas as
pontuaes, que foi de 4,20.

1. Aceitao

O nvel de aceitao do sistema foi considerado bom para os

perguntados (3,96). Eles j utilizam o sistema, continuariam usando at o final da obra,
adotariam para futuras obras e recomendariam para a empresa o uso em outras obras.
Todos consideraram que aceitaram a idia proposta pelo novo sistema, mas acreditam
que deva ser melhorado, avaliando com mdia 2,25 esta pergunta, o que pode ser
explicado pelo uso parcial do sistema em relao aos diversos problemas relativos ao
gerenciamento da obra.

2. Valor do sistema
 149

O sistema foi considerado como agregador de valor ao mtodo de

trabalho (avaliao mdia 4,19), com os benefcios bem acima dos custos, melhoria da
performance nas suas tarefas pessoais e garantia do cronograma de execuo da obra.

3. Satisfao

Em geral os perguntados esto satisfeitos com o sistema (avaliao

mdia 4,25), assim como em relao em s suas expectativas iniciais (4,25). Todas os
quesitos avaliados tiveram pontuao mdia acima de 4, mas indicando que o sistema
deve melhorar mais.

6.8.7. OUTRAS INFORMAES

Dois dos perguntados esto a mais de 3 anos na empresa e a mais de 2

anos na funo atual (administrador e mestre), os outros dois esto a menos de 1 ano
na empresa (tecnlogo e estagirio). Trs dos perguntados j tinham trabalhado com
sistemas de programao operacional no canteiro de obras em outras empresas. O
mestre - a pessoa chave neste novo sistema - no tinha ainda trabalhado com
programao no canteiro. Mas somente o administrador tinha conhecimento da
existncia deste tipo de sistema. Trs dos perguntados j utilizam computadores diria
ou semanalmente. O mestre ainda no utiliza computadores.

6.9. CONCLUSES

Esta pesquisa analisou uma interveno para a implantao de sistema

de informaes para programao da produo no canteiro de obras.

O uso do sistema demonstrou-se vivel pelo exposto em relao ao

treinamento realizado, ao prazo curto de implantao, aceitao do sistema pela
equipe de administrao da obra e aos indicadores obtidos na avaliao da eficincia do
sistema. Durante todo o perodo de implantao o sistema possibilitou a programao
de curto prazo e a previso de tarefas mdio prazo. Por outro lado a execuo dos
servios mostrou-se eficaz em relao ao planejamento inicial mostrando que o sistema
atendeu tambm a este quesito.

A anlise do sucesso da aceitao do sistema baseou-se na avaliao

das expectativas e percepes com a introduo canteiro de obras da empresa. A
 150

equipe que avaliou a implantao a equipe de administrao da obra responsvel pela

implantao e utilizao do sistema. Consideramos a metodologia empregada
adequada ao objetivo proposto pois verificou boa parte dos fatos e posio real do
sistema no canteiro.

A expectativa sobre o sistema era positiva (4,5) numa escala de 1 a 5,

pois o sistema foi considerado muito importante, teve apoio e prioridade do
administrador da obra, e somente mudanas favorveis eram esperadas com o novo
sistema. A nica restrio ao projeto foram em relao s expectativas de qualidade no
atendimento aos objetivos. A competncia geral da organizao e do sistema foi
considerada boa (4,18), dispondo de todos os recursos necessrios para a execuo do
projeto.

Os perguntados consideram que o sistema atende bem as necessidades

dos usurios e da obra, devendo melhorar em alguns aspectos do tratamento das
informaes. As expectativas em relao ao sistema se confirmaram positivamente. A
competncia na implantao tambm foi considerada boa (4,0), apesar de no ter sido
usado em todo o potencial nas reunies de soluo de problemas e tomadas de
deciso.

Atualmente os perguntado j utilizam o sistema e o nvel de aceitao do

sistema foi considerado alto (3,96), assim como a satisfao em relao ao sistema
(4,25). Eles indicaram que continuaro utilizando o sistema, e o utilizariam em futuras
obras, e como conseqncia que a performance de trabalho tanto individual quanto da
equipe seria prejudicada se o sistema no estivesse mais em uso (4,25). Quanto ao
valor do sistema foi considerado com os benefcios claramente acima dos custos.

Finalmente, os perguntados avaliaram o sucesso do projeto com

pontuao 4 (boa), o que corresponde mdia final de todas as pontuaes, que foi de
4,20. Embora esta avaliao seja resultado de uma amostragem limitada, acreditamos
que representam bem a situao do sistema na obra pois a avaliao foi realizada pela
equipe responsvel pela implantao e utilizao do sistema, e levando em conta
tambm, pelo que vimos, o apoio dado ao uso do sistema pelo administrador da obra, e
os elogios recebidos pelos usurios nos trabalhos realizados com o novo sistema. Por
outro lado, observamos que o sucesso da implantao do sistema na obra dependeu da
atuao do administrador num primeiro momento, que sustentou pessoalmente as
atividades durante as primeiras etapas de implantao, e depois pelo mestre-de-obras,
 151

que manteve suas tarefas por conseguir uma melhor organizao do seu trabalho
pessoal.

Consideramos que, numa prxima etapa do uso do sistema, com o maior

envolvimento dos demais operrios nas informaes coletadas, a pesquisa deve ser
estendida, incluindo principalmente outros departamentos, como suprimentos, e tambm
os fornecedores, e sugestes e crticas dos que j responderam ao questionrio.

Um campo tambm para futuras pesquisas o estudo dos problemas

organizacionais vividos durante a sua implantao, e o relacionamento com o grau de
maturidade dos processos presentes na empresa.
CAPTULO 7

7. CONCLUSES

A maioria dos trabalhos nesta rea, inclusive este, destacam em seus

prembulos, a importncia do planejamento para melhoria da qualidade e da
produtividade nas empresas; e no setor como um todo.

Como indicado ao longo do trabalho tem sido grande o esforo no sentido

de buscar solues para melhorar a eficincia dos sistemas de planejamento para o
setor.

Vrios tm sido os caminhos destas pesquisas, algumas buscando

aplicao direta de teorias de planejamento ou pela observao da realidade nas
empresas, das suas prticas e procedimentos para planejamento.

O caminho seguido por esta tese foi o de investigar a realidade no

canteiro de obras, e introduzir tcnicas simples que surtam efeitos prticos no
planejamento da obra. Este processo procura seguir os passos de outros setores
produtivos que tm almejado sucesso na busca por ferramentas de planejamento. Esse
processo de observao, aliado ao embasamento terico adquirido atravs da extensa
pesquisa bibliogrfica, e da experincia do autor no tratamento de sistemas de
informaes, permitiram criar, desenvolver e implantar uma proposta prtica para
programao da produo na construo de edifcios de mltiplos pavimentos.

A metodologia desenvolvida inovadora por apresentar procedimentos

de planejamento ttico sistematizados e associados a tcnicas de programao
diretamente aplicadas no canteiro de obras, sem nenhum envolvimento com o escritrio
da empresa, e gerando semanalmente ou diariamente informaes que podem suprir a
necessidade de informaes confiveis para o acompanhamento das obras.

Esta metodologia prtica viabiliza o uso de tcnicas e sistemas

amplamente conhecidos do meio tcnico, mas que vem sendo pouco utilizados,
justamente pela dificuldade de comunicao com o pessoal de obra.

A seguir realizada uma anlise do trabalho em relao aos objetivos

traados.
 153

7.1. CONSIDERAES SOBRE AS CARACTERSTICAS DE PRODUO

NA CONSTRUO

Os estudos preliminares e o trabalho de interveno realizados indicaram

algumas consideraes sobre as caractersticas de produo na construo de edifcios
de mltiplos pavimentos:

a) na maior parte dos servios as tarefas so repetitivas, executadas

pela mesma equipe e quase sem interrupes, como mostrado nos grficos de ritmos de
execuo na pesquisa;

b) nos ltimos meses de execuo predominam as pequenas tarefas

sobre as repetitivas, mas a programao de curto prazo e mdio prazo ainda podem ser
utilizadas como indicadas neste trabalho e por outros autores. Baseado num dos
estudos preliminares, o autor sugere que na fase final da obra a programao de mdio
prazo seja de durao menor (quatro semanas) e as programaes sejam revistas
diariamente;

c) as construes de edifcios de mltiplos pavimentos, sejam altos ou

no, utilizam uma quantidade de pessoal bem definida ao longo das suas diversas
fases. As equipes que mais tm variao na quantidade de operrios executam servios
especializados. Este fato caracterizou nos estudos deste trabalho que no houve
necessidade de um estudo quanto ao nivelamento de equipes ao longo da obra, pois a
distribuio das equipes existentes plenamente realizada pelo mestre e atendendo aos
prazos. Assim a metodologia proposta no indica a necessidade de um nivelamento de
recursos no planejamento inicial.

7.2. CONSIDERAES SOBRE A METODOLOGIA DE CONTROLE DE

PRODUO

Analisando os resultados da interveno na programao da obra e o

sistema de informaes utilizado para dar suporte este trabalho, percebe-se que se
conseguiu desenvolver uma metodologia de controle de produo na construo de
edifcios de mltiplos pavimentos. O cumprimento desse objetivo resultou, tambm, na
validao do sistema de informaes proposto. As principais concluses obtidas so:
 154

a) A metodologia desenvolvida abrange tanto as informaes necessrias para o

planejamento ttico quanto as informaes geradas no canteiro de obras para
o planejamento operacional;

b) O planejamento ttico, ou inicial, pode ser realizado com poucas informaes

de investigao bastante simples em obras similares da empresa. Neste
trabalho foram utilizadas informaes coletadas na construo de alguns
edifcios e permitiram a elaborao do planejamento inicial do edifcio da
pesquisa apenas a partir das definies de estratgia pelo administrador da
obra. Nenhuma informao adicional precisou ser coletada na empresa ou na
obra, alm da tipologia do projeto. Isto permite s empresas implantar a
metodologia em prazo bastante reduzido;

c) Realiza-se o planejamento operacional pela insero do tcnico no ambiente

do canteiro de obras. As informaes so geradas e administradas pelo
pessoal de produo e em seu benefcio so estruturadas. O retomo da
utilizao da metodologia voltado diretamente s decises e necessidades
da obra;

d) As informaes obtidas do planejamento operacional tm atualizao

praticamente diria, ou no mximo semanal, permitindo que sejam gerados
relatrios da posio da obra mais confiveis, e muito mais reais do que as
produzidas fora do ambiente da obra, como feito convencionalmente.

7.3. CONSIDERAES SOBRE O PLANEJAMENTO NO CANTEIRO DE

OBRAS

A partir dos estudos realizados, pode-se concluir, que as aes do

escritrio das empresas em termos de planejamento pouco influenciam ou influenciam
negativamente na tomada de decises do administrador da obra. Embora em alguns
casos haja coleta de informaes no canteiro de obras por parte do departamento de
planejamento, estas informaes tem uma periodicidade maior (de um a seis meses),
cujo processamento no atende s necessidades da obra. Na obra o planejamento de
maior prioridade o de curto prazo - at um ms de durao, exatamente uma das
propostas deste trabalho.
 155

As informaes coletadas pelo departamento de planejamento tambm

no so adequadamente utilizadas para o planejamento de futuros empreendimentos.
Embora o pessoal envolvido no planejamento tenha o conhecimento necessrio, isso
pode ser explicado devido a no estruturao das informaes, e do prprio processo
de planejamento, tomando difcil a obteno de ndices ou parmetros que o auxiliem
nessa tarefa. Na empresa da interveno se observou que esta estruturao possvel,
e realmente exige uma reviso de todo o processo de planejamento e acompanhamento
das obras, e tambm o uso de sistemas de informaes bem implantados, levando-se
alguns anos para se obter a qualidade necessria.

Concorre ainda para esta situao o fato da gerncia da empresa buscar

diretamente o contato com o administrador da obra, sem envolver o pessoal de
planejamento. Isto se deve a uma percepo errnea segundo a qual a interveno do
pessoal de planejamento implicar na fiscalizao das atividades do administrador ou do
gerente. comum nas empresas a viso da existncia de um departamento de
planejamento para arquivar as falhas na obra.

A partir da interveno realizada neste trabalho, pode-se concluir, que o

planejamento operacional sendo realizado no canteiro de obras e servindo como ponto
de origem e referncia para as demais informaes de planejamento permite o
envolvimento do departamento de planejamento de uma forma mais produtiva. As
tarefas principais do departamento de planejamento seriam a consolidao das
informaes das obras e a sua integrao com os demais departamentos da empresa.
Tarefas estas j observadas parcialmente na empresa da pesquisa, comprovando esta
tese.

A realizao tambm no canteiro de obras da programao de mdio

prazo permite ainda se estabelecer um vnculo entre os planejamentos ttico e
operacional de uma forma mais automtica e com maior confiabilidade, a partir do
registro do dado que lhe deu origem. Esse vnculo deixa de ser informal (geralmente
verbal entre administrador da obra e gerente) e passa a ser sistemtico, e ainda
permitindo que se mea a eficincia do processo de planejamento e a eficcia da
execuo da obra.

Pode-se concluir ento que o contato entre obra e escritrio pode ser
realizado em bases diferentes das que se procuram tradicionalmente, muito mais no
sentido obra-escritrio.
 156

7.4. CONSIDERAES SOBRE O SISTEMA DE INFORMAES DE

PROGRAMAO

A interveno demonstrou que a implantao de um sistema de

informaes para a programao da produo no canteiro de obras vivel. Este
sistema deve envolver todas as informaes geradas no canteiro, o pessoal de
administrao e produo, e organizar os procedimentos de planejamento na obra.

A metodologia utilizada envolveu estes trs aspectos e a isto pode ser

atribudo o sucesso na sua implantao. Como indicado anteriormente todas as
informaes que envolvessem decises a serem tomadas pelo administrador passam a
ser parte do sistema de controle de produo. O sistema de informaes foi implantado
diretamente pela equipe de administrao da obra, em etapas gradativas de
informaes agregadas. E por ltimo, com o uso do sistema criaram-se procedimentos
adaptados realidade da obra em questo para se manter a programao da obra.

A avaliao do sucesso da implantao do sucesso demonstrou que este

foi bem aceito pela equipe. A expectativa sobre o sistema era positiva (4,5 numa escala
de 1 a 5), pois o sistema foi considerado muito importante, teve apoio e prioridade do
administrador da obra, e somente mudanas favorveis eram esperadas com o novo
sistema. Atualmente a equipe utiliza o sistema e o nvel de aceitao foi considerado
alto (3,96), assim como a satisfao em relao ao sistema (4,25).

O sistema desenvolvido prope um ciclo de planejamento apresentado

neste trabalho onde a prioridade est no planejamento operacional. As informaes do
planejamento ttico podem ser organizadas na forma tradicional, utilizada em muitos
sistemas disponveis, porm com uma viso mais voltada s operaes do que aos
custos. A maioria dos sistemas existentes so centrados no oramento de custos,
baseado em servios. Esta nova viso exige que este sistema seja centrado na
programao operacional da obra, segundo a estrutura do produto (edifcio), utilizando-
se para o oramento de custos o que tem se chamado de oramento operacional.

Deste trabalho conclui-se que possvel desenvolver sistemas de

informao simples para uso no canteiro de obras, com ferramentas mais intuitivas para
o pessoal de obra, tais como planilhas ou agendas (em relao sistemas dedicados
transacionais ou bancos de dados). Posteriormente estes sistemas podem ser
 157

integrados aos sistemas de planejamento ou corporativos da empresa, com a tecnologia

de informao j disponvel.

7.5. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Existem alguns estudos e desenvolvimentos de sistemas de informao

que podem ser realizados visando a continuidade deste trabalho:

a) o estudo e padronizao de critrios para obteno de indicadores de

desempenho do planejamento, da programao e da produo, que possam ser usados
pelas empresas de um modo geral;

b) o ajuste do modelo para outros tipos de obras repetitivas do setor,

como as de conjuntos habitacionais, e edifcios que utilizem processos construtivos no
tradicionais, como alvenaria estrutural;

c) realizao de estudos comparativos em obras que utilizem sistemas de

programao baseados neste trabalho e obras em que no os utilizem, de modo a
verificar quais as melhorias obtidas em relao administrao, produtividade,
qualidade e cumprimento dos prazos, e em que nvel houveram ganhos, ou onde
houveram perdas;

d) interveno no planejamento operacional de outros canteiros de obras

com o envolvimento dos outros agentes do processo de construo, principalmente o
setor de suprimentos da empresa, e os fornecedores;

e) o desenvolvimento de sistemas de informao para uso do usurio

final no canteiro de obras. O sistema de informao desenvolvido foi totalmente operado
pelo autor, no se pretendendo neste trabalho investigar as questes relativas
interface com o usurio (pessoal de obra).

f) a integrao do sistema de informaes de programao com os

procedimentos de rotina no canteiro atravs de sistemas automatizados, tais como para
administrao de suprimentos, registro de produo das tarefas e registro de ponto;

g) desenvolvimento de uma interface de entrada de dados para o sistema

desenvolvido baseado em planilhas eletrnicas;
 158

h) investigao do uso da tecnologia de informao (principalmente a

rede internet) para realizar a integrao das informaes geradas na obra com o
escritrio, fornecedores e clientes;

i) desenvolvimento de sistema especialista que utilize as informaes

coletadas neste trabalho, principalmente os dados de produo e as decises de
programao para gerar planos de obra mais prximos da realidade operacional do
canteiro;

j) desenvolvimento de sistemas de simulao que utilizem a tcnica de

Linha de Balano e as informaes de produo coletadas neste trabalho com os
objetivos de: auxiliar a mudana nos processos de administrao dos recursos e fluxos
operativos no canteiro buscando uma melhoria na cadeia produtiva como um todo;
treinamento na programao ttica ou operacional de edifcios de mltiplos pavimentos.

/
ANEXOS
ANEXO A - TCNICAS DE PROGRAMAO DA LINHA DE BALANO E
APLICAES

INTRODUO

Embora desenvolvida na dcada de 40 os primeiros trabalhos com

aplicaes da Linha de Balano no controle de produo fabril surgiram na dcada de
60. TURBAN (1968) indica que Marinha dos EUA publicou em 1962 material sobre o
uso da Linha de Balano e que esta obteve bastante sucesso no seu uso. Em 1963 o
governo dos EUA estabeleceu um comit (similar a outro existente para o PERT) com o
objetivo de estudar a aplicabilidade da Linha de Balano e sua ligao com PERT
(TURBAN, 1968).A U. S. Army Management Engineerng Training Agency props a
integrao da Linha de Balano com o PERT no controle de produo, tendo como
principal vantagem o seu uso em todo o ciclo de vida do projeto, incluindo atividades
repetitivas e no repetitivas (DIGMAN, 1967; SCHODERBEKe DIGMAN, 1967).

LEVITT (1968) apresenta um programa de computador para o

processamento Linha de Balano tendo como sadas (em plotadora) os trs grficos da
metodologia originalmente proposta (expedio; fluxo de processos de produo;
situao corrente) e uma tabela de acompanhamento das operaes (correspondente
ao grfico da situao corrente).

TURBAN (1968) explica o uso dos grficos da Linha de Balano atravs

de dois estudos de caso em indstrias de manufatura. O autor afirma que a tcnica de
da Linha de Balano por vezes confundida com PERT (CPM): As duas tcnicas so
complementares, embora cada uma possa ser usada eficientemente por si s. Um
mtodo analtico bastante simples sucintamente descrito para o clculo da
programao de expedio, substituindo o processo grfico caracterstico da Linha de
Balano. Turban conclui que projetos ou sistemas de produo com poucas operaes
crticas, ou de longa durao, podem ser facilmente tratados manualmente. Porm em
outras situaes, a Linha de Balano pode ser facilmente programada em
computadores. A Linha de Balano foi usada com sucesso na Marinha dos EUA porm
algumas barreiras para o seu pouco uso pela indstria so apresentadas: Algumas so
tpicas de qualquer tcnica gerencial nova, tais como resistncia a mudana e falta de -
conhecimento, e outras so mais especficas, tais como os problemas com previses.
 161

Turban coloca tambm que a falta de um pacote computacional (canned computer

program) para a da Linha de Balano impede o seu uso em problemas de maior porte.

A tcnica no recebeu muito apoio das indstrias, embora tenha-se

difundido seu uso para projetos repetitivos (SELINGER, 1980) e uma publicao antiga
mencione seu uso em edifcios de mltiplos pavimentos (Programming, 1970, apud.
COLE, 1991). Uma verso melhorada do sistema, chamada de linhas de fluxo {flow line)
(SLIPCHENKO, 1966, apud COLE, 1991) parece ter sido desenvolvida na Ucrnia no
incio dos anos 60 para o controle de tarefas repetitivas na construes de casas.
LUMSDEN (1968) ilustrou o uso da Linha de Balano com muitos detalhes embora sem
muita profundidade em termos de aplicao prtica na construo civil, o que no
diminui a importncia de sua contribuio. A da Linha de Balano como apresentada at
ento, estava voltada mais para produo de grandes lotes, e enfatizava a produo
paralela. Nos exemplos Lumsden introduz os conceitos de aberturas (buffers), intervalos
no tempo entre atividades (time buffers) e entre unidades (distance buffers), o conceito
de ritmo natural e as suas implicaes nas aberturas de tempo no incio ou no final das
atividades, e a ociosidade de recursos em atividades subsequentes executadas em
ritmos diferentes. Mostra tambm como obter a distribuio de recursos e a curva de
progresso (curva S) a partir das linhas de produo. Com isso Lumsden deixa a Linha
de Balano numa forma mais prxima das necessidades de aplicao na indstria da
construo. Estes conceitos foram usados como referncia para muitos trabalhos
posteriores.

A tcnica foi desde ento estendida para cobrir a maioria das aplicaes
em construo e engenharia civil (MOHR, 1978; ARDITI e ALBULAK, 1985; STRADALe
CACHA, 1982).

A questo da continuidade do trabalho quando diversas atividades so

executadas em ritmos de produo diferentes no foi prevista na formulao original da
Linha de Balano, pois esta foi desenvolvida para grandes volumes de produo, em
atividades de pequena durao. A aplicao na construo civil exigiu a abordagem
desta questo e foi tratada por LUMSDEN (1968), CARR e MEYER (1974), OBRIEN
(1975), e THABET e BELIVEAU (1994).

A formulao original da Linha de Balano utiliza um grfico de produo

para determinar a seqncia das operaes-e o seu tempo de antecipao (leadtim)
em relao concluso de uma unidade acabada. Nas aplicaes em construo civil
 162

pode ser utilizada uma rede de precedncias ou rede CPM sem nenhuma outra
modificao. Este rede de precedncia cria o que se chamou na aplicao em edifcios
de mltiplos pavimentos de restrio horizontal entre atividades, pois ela atua entre as
atividades executadas num mesmo pavimento. No entanto h muitas situaes onde
uma atividade depende de outra atividade que est sendo executada em outro
pavimento, caracterizando uma restrio vertical. A incluso destas restries verticais
na Unha de Balano foi abordada por OBRIEN (1975), THABET e BELIVEAU (1994).

AL SARRAJ (1990) desenvolveu uma formulao matemtica para a

aplicao da Linha de Balano visando substituir a tcnica grfica de programao da
Linha de Balano, pois considerou que a Linha de Balano no estava formalizada
adequadamente para o seu uso pela indstria de construo e que a representao
matemtica toma a sua programao em computadores possvel e fcil. Com o uso de
um programa de computador seria fcil obter a durao total do projeto, a programao
real de concluso das unidades, e todas as informaes relacionadas, independente do
tamanho do projeto.

AL SARRAJ estendeu a frmula da equao da Linha de Balano

proposta por LUMSDEN (1968) para uma equao baseada em grupos de unidades.
Isto , a cada intervalo de tempo decorrido um grupo de unidades so iniciadas por
vrias equipes simultaneamente. A formulao desenvolvida permite obter a
programao em termos de datas de incio e datas de trmino de cada atividade em
cada unidade repetitiva. Um exemplo de aplicao apresentado para um projeto de
mltiplas unidades a serem concludas num prazo e ritmo de entrega definidos, com
cada unidade tendo um conjunto seqencial de operaes. A programao calculada
no leva em considerao a questo do nmero de equipes, que deve ser sempre
inteiro. Com isto a programao real no ser igual calculada, salvo por coincidncia.
AL SARRAJ inclui ento as consideraes do arredondamento do nmero de equipes
para um nmero inteiro abaixo ou acima do valor calculado. Com esta mudana a
atividade ter um novo ritmo de produo. Se este for maior que o original a durao
total da atividade ser reduzida, podendo interceptar a atividade anterior. Se este for
menor a durao total da atividade ser maior. Uma frmula deduzida para calcular
este ponto de interseo e por conseqncia o valor do intervalo de tempo a ser criado
entre as datas de incio das atividades, para evitar esta interferncia. Outra soluo para
esta interferncia seria mudar o tamanho da equipe de uma das atividades modificando
seu ritmo de trabalho. AL SARRAJ conclui que o custo das solues o fator para a
 163

escolha, recomendando estudos posteriores para encontrar a soluo tima para esta
situao.

LUTZ e HlJAZI (1993) fazem uma reviso das tcnicas correntes para
programao de projetos lineares classificando-as em tcnicas de campo, tais como
amostragem do trabalho e timelapse, tcnicas analticas, incluindo os mtodos de
rede, programao linear, programao dinmica, teoria de filas e simulao. Os
autores abordam a aplicao de simulao na programao de projetos de construo
lineares. Algumas aplicaes de simulao so indicadas, e os programas de
computador comerciais e alguns desenvolvidos especificamente para a rea de
construo citados.

CLASSIFICAO DOS MTODOS BASEADOS NA LINHA DE BALANO

A partir de 1972 pesquisadores de vrios pases propuseram tcnicas de

programao de projetos repetitivos baseadas nos conceitos da Linha de Balano.

Os mtodos para programao em projetos lineares propostos podem ser

classificados em:

(1) mtodos de programao seqencial:

O avano das atividades medido de forma contnua, como em

projetos de estradas, e canalizaes, como os propostos por ROECH (1972)
(Velocity diagrams) (apud ARDITI e ALBULAK, 1974), JOHNSTON (1981) (Linear
Scheduling Method - LSM) e CHRZANOWSKI (1986). Consistem em mtodos de
soluo grfica, cujas frmulas analticas podem ser deduzidas, mas muitas
consideraes sobre o progresso das atividades devem ser lanadas diretamente
nos grficos;

(2) mtodos de programao repetitiva:

O avano das atividades medido em nmero de unidades

concludas, como nos propostos por CARR e MEYER (1974), PEer (1974), MELIN e
WHITEAKER (1981), STRADAL e CACHA (1982) (Time Space Scheduling Method),
e MAWDESLEY et a i (1990) (Time Change Charts);

(3) mtodos combinados com tcnicas de rede:

 164

mtodos de programao repetitiva combinados com tcnicas de rede

(baseadas no Mtodo do Caminho Crtico - Critical Paht Method, CPM), incluindo os
mtodos propostos por OBRIEN (1975) (Vertical Production Method), SUHAIL e
NEale (1994) (CPM/LOB), PuLtar (1990) (Progress based construction scheduling),
KALU (1990) (productivity/PERT/LOB), RUSSELL (1990) (REPCON) e ASSUMPO
(1996);

(4) mtodos estruturados:

mtodos derivados das formulaes clssicas da Linha de Balano

(TURBAN, 1968 e LUMSDEN, 1968) estruturando de forma lgica os procedimentos
para a programao das atividades, como os propostos por HALPIN e WOODHEAD
(1976) (apud KAVANAGH, 1985), THABET e BELIVEAU (1994) (Horizontal and
Vertical Logic Scheduling - HLVS',

(5) mtodos de simulao:

mtodos que simulam os ciclos de repetio das atividades, suas

precedncias e o uso dos recursos disponveis, utilizando simulao discreta,
simulao de Monte Cario ou teoria das filas (queueing theory), como os propostos
KAVANAGH (1985), e LUTZ (1991).

(6) mtodos de otimizao:

mtodos de programao seqencial utilizando tcnicas de

programao matemtica para soluo das equaes resultantes como os propostos
em programao linear por PERERA (1983), HANDA (1986) e CLAURE (1986), em
programao dinmica por DRESSLER (1974), SELINGER (1980) e RUSSELL e
CASELTON (1988), programao no linear por NEVES (1993), REDA (1990),
MOSELHI e EI-RAYES (1993), SENOUCI e ELGIN (1996);

APLICAES

OBRIEN, KREITZBERG e MIKES (1985) descrevem vrias aplicaes

em projetos nos EUA onde a programao em rede foi utilizada para gerar
programaes repetitivas, isto , uma rede prottipo foi utilizada para gerar programas
maiores de atividades com elementos repetitivos. Em edifcios altos os autores afirmam
que to logo a construo atinge a torre, ou seja, o primeiro pavimento tipo, o projeto
torna-se uma srie de ciclos de produo. Nenhuma equipe pode prosseguir muito mais
 165

rpido do que as demais com o risco de entrar em conflito e ser obrigada a parar o seu
trabalho. Neste contexto introduzem o mtodo VPM de produo vertical apresentado
anteriormente por OBRIEN (1975), reproduzindo o mesmo exemplo e figuras deste
artigo anterior de OBrien. Concluem o artigo afirmando que os mais recentes programas
de computador amigveis tem tomado possvel e prtico o uso do CPM desta forma
como proposta.

CHRZANOWSKI e JOHNSTON (1986) apresentam um exemplo de

aplicao do mtodo LSM em um projeto de construo de uma estrada nos EUA,
mostrando detalhes das fases de construo, e dos diagramas de produo (LSM). No
diagrama LSM apresentado o eixo vertical que representa a varivel tempo, e o
horizontal a distncia executada no trecho da estrada. O principal problema com mtodo
LSM que o seu uso restrito a projetos repetitivos. Atividades no repetitivas podem
ser includas, mas se for necessrio mais detalhes, estes deveriam ser feitos numa
programao em rede separada. O LSM essencialmente grfico, no podendo ser
adaptado para clculos em computadores como no caso do CPM. Entretanto desenhos
por computador (sistemas CAD) com o diagrama LSM podem ser preparados para
facilitar sua preparao e reviso, como so apresentados no artigo. Uma rede CPM
para o mesmo projeto foi apresentada, concluindo que o mtodo CPM tem a vantagem
que determinar mais prontamente o efeito de modificaes numa determinada atividade
no prazo final do projeto, seguindo-se o fluxo de precedncias pela rede. Comparaes
tambm so feitas entre a programao elaborada na pesquisa e a seguida na obra.

ARDITI e ALBULAK (1986) descrevem o uso da Linha de Balano na

programao de um projeto de construo de uma estrada. A metodologia aplicada
segue a proposta por LUMSDEN (1968) e por uma publicao da Agncia Nacional de
Habitao do Reino Unido (Programming House Building by Une of Balance, National
Building Agency, 1968). A metodologia sucintamente explicada, as frmulas para
obteno do ritmo e a equao da linha de produo so apresentadas. Os autores
enfatizam o uso de um nmero de equipes mltiplo do ritmo natural de modo a no ter
ociosidade e o mais prximo possvel do ritmo de concluso determinado para todo o
projeto. A primeira tentativa de criar uma programao consistiu em dividir o projeto em
quatro atividades principais. Um diagrama chamado de Diagrama de Velocidade,
apresentando as quatro linhas de produo, traado considerando o prazo total, uma
estimativa para a durao obtida dos subcontratados, a lgica do processo e limitaes
estratgicas, de velocidade no qual cada atividade mostrada como uma linha
inclinada, cuja inclinao fornece o ritmo de produo. O nvel de detalhe deste
 166

diagrama foi considerado insuficiente para o controle do projeto. Ento uma rede CPM
para 1 km de estrada foi criada, e a partir desta feita uma nova Linha de Balano. Esta
Linha de Balano foi chamada de Inicial pois eles concluram que ele seria impraticvel
no canteiro. Vrias modificaes foram realizadas, modificando ritmos de produo,
equipes e iniciando algumas atividades na data mais tarde possvel, obtendo ento o
diagrama da Linha de Balano final. Vrias consideraes so apresentadas sobre o
processo de planejamento e uso da Linha de Balano.

ARDITI e ALBULAK consideram problemtica a representao visual da

Linha de Balano para projetos complexos, principalmente pelo excesso de linha no
grfico - a jungle ofoblique Unes, o desenho de linhas de atividades sobrepostas com
ritmos prximos recomendando o uso de diferentes cores, e a escolha da escala do
grfico. Os autores afirmam que planejador experimentado poder selecionar a melhor
soluo para o desenho. Arditi e Albulak concluem que a Linha de Balano proporciona
uma melhor compreenso de projetos repetitivos pois permite visualizar o andamento
das atividades e modificar facilmente os ritmos de produo para assegurar o fluxo
contnuo dos recursos. possvel acompanhar o andamento do projeto no diagrama da
Linha de Balano o que no acontece com as tcnicas de rede, sendo umas das razes
para a melhor aceitao pelo pessoal de obra. O uso de intervalos de tempo entre as
principais fases do projeto para se garantir contra atrasos imprevistos mais fcil de ser
implementado do que nos mtodos de rede.

HEINECK (1987) analisou as caracteristicas de produo (durao,

consumo de recursos, intensidade de trabalho, etc.) em canteiros de obras residenciais
na Inglaterra. O objetivo principal do trabalho foi investigar a possibilidade de suprir os
dados necessrios para a aplicao da Linha de Balano em construes repetitivas. Os
dados foram obtidos atravs de um mtodo modificado de amostragem do trabalho. A
variabilidade e falta de ordem no progresso do trabalho de uma unidade para outra
dificultou o desenvolvimento das clssicas curvas em forma de S relacionando os
recursos consumidos com o tempo de construo. Heineck prope curvas limites com
valores mnimos e mximos para cada perodo de tempo.

SKIBNIEWSKI e MOLINSKI (1989) apresentam um modelo de produo

para projetos de mltiplas unidades fabris tendo desenvolvido um prottipo de programa
para computador.
 167

COLE (1991) ilustrou as caractersticas do mtodo CPM e da Linha de

Balano em seis estudos de casos em canteiros de obras na Austrlia. Este concluiu
que o mtodo CPM mais adequado para projetos no repetitivos e a Linha de Balano
para projetos repetitivos.

RUSSELL e WONG (1993) descrevem o uso do sistema REPCON

(Russell, 1990) que combina a Linha de Balano com CPM apresentando quatro
exemplos de aplicao que misturam atividades repetitivas com no repetitivas
baseados em estudos desenvolvidos numa empresa de construo no Canad.

FORMOSO (1991) aplicou a Linha de Balano na programao da

construo de conjuntos de residncias no Reino Unido desenvolvendo um sistema
baseado em conhecimento (sistema especialista).

SUHAIL e NEALE (1994) propem um mtodo combinando o mtodo

CPM com a Linha de Balano e fizeram vrias aplicaes em projetos de construo de
habitaes, pontes, escolas, e subestaes eltricas repetitivas.

Outras aplicaes da Linha de Balano so relatadas por KHISTY (1970

apud LUTZ e HIJAZI, 1993), LEVINE et al. (1976) e DRESSLER (1980). HARRIS e
EVANS (1977) aplicam a Linha de Balano no desenvolvimento de um jogo de
simulao para gerentes de obras de estradas.

PROGRAMAO EM COMPUTADORES

A programao destes mtodos em computador foi considerada uma

tarefa simples pelos autores dos primeiros trabalhos em Linha de Balano (TURBAN,
1968, LEVITT, 1967; DIGMAN, 1968). J STRADAL e CACHA (1982) consideram difcil
a programao em computador do mtodo espao-tempo apresentado. Esta
observao foi reforada porCHRZANOWSKI e JOHNSTON (1986), os quais afirmam
que o mtodo de programao linear (LSM) essencialmente grfico; ele no pode ser
adaptado para processamento numrico to diretamente quanto os mtodos de rede.
Entretanto, sistemas de desenho (CAD) podem ser utilizados para facilitar a
programao e sua reviso. O uso de mtodos de programao matemtica e a
combinao com tcnicas de rede (mtodo do caminho critico) foram propostos para
vencer esta dificuldade relativa programao.

Alguns autores concluram programas de computador em condies de

utilizao prtica mas que parecem ter se restringido aplicaes inseridas no trabalho
 168

de pesquisa apresentado, ou em projetos isolados, tais como o LSM (CHRZANOWSKI e

JOHNSTON, 1986), eVPM (OBRIEN, 1975).

RUSSELL (1993) indica que o sistema REPCON (RUSSELL, 1990)

desenvolvido com apoio de uma empresa de construo de Alberta (Canad)
comercializado. O programa de simulao MicroCYCLONE (HALPIN, 1977)
comercializado nos EUA porm nada sendo indicado com relao s suas extenses
para projetos repetitivos e uso da Linha de Balano. Suhail e Neale (1994) indicam um
modelo de Linha de Balano desenvolvido em planilha eletrnica por NEALE e RAJU
(1988).

O sistema desenvolvido por ASSUMPO (1996) foi implementado em

planilha eletrnica e como resultados traz informaes a serem introduzidas em um
programa gerenciador de projetos baseado em mtodo de rede. Desta forma pode ser
desenvolvido por pessoas com conhecimento nestes aplicativos.

Com o surgimento das tcnicas de Inteligncia Artificial novos programas

de computador foram desenvolvidos, utilizando o que se conhece por sistemas
baseados em conhecimento (knowledge based systems) ou sistemas especialistas
(<expert systems). Neste tipo de sistema no h a necessidade de uma formulao
analtica ou matemtica para a busca de uma soluo para o problema. No entanto
dependendo de como o problema seja modelado podem ocorrer situaes em que o
sistema no encontre uma soluo sem exigir mais informaes do usurio. Programas
baseados nesta tcnica foram desenvolvidos por FORMOSO (1991), SHAKED e
WARSZAWSKI (1995), THABET e BELIVEAU (1997) e OLIVEIRA (1994).
ANEXO B - QUESTIONRIO DE AVALIAO DO SUCESSO DA
IMPLANTAO DO SISTEMA DE INFORMAO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

Florianpolis, 15 de maro de 1.999

Como estudante do Curso de Ps-graduao em Engenharia de Produo, eu
estou realizando um estudo de caso com a implantao de um sistema de informaes para
programao operacional de produo neste canteiro de obras. No momento estou
realizando uma pesquisa para identificar e documentar os fatores que influenciaram os
resultados da implantao do sistema, as expectativas dos funcionrios em relao a este e
a aceitao do novo sistema. O estudo dirigido equipe administrativa do canteiro de
obras, aos supervisores e prestadores de servios na produo, aos funcionrios que
trabalham na produo e aos fornecedores, internos da empresa ou externos.
A pesquisa dividida em partes, cada uma abrangendo um tipo de pergunta
sobre as suas expectativas da importncia do sistema, as informaes na fase de
implantao do sistema, o sucesso da implantao, e sua aceitao e satisfao em relao
ao novo sistema. Nenhuma informao confidencial da empresa solicitada e no h a
necessidade de voc fornecer detalhes sobre os procedimentos de trabalho adotados pela
empresa, limitando-se, apenas, a informaes sobre o sistema de programao da produo
implantado.
Na ltima parte solicito algumas informaes pessoais que podem ser teis na
anlise dos resultados da pesquisa. Peo que tambm indique seu nome, para alguma
necessidade futura de esclarecimentos adicionais e acompanhamento dos resultados do uso
do novo sistema. Todas as informaes sero confidenciais e os resultados sero utilizados
somente para as finalidades da pesquisa e sero divulgados atravs de mdias estatsticas
do conjunto de todos os participantes da pesquisa. Seu nome ser mantido em cdigo no
banco de dados, e sua identificao mantida apenas na ficha pessoal guardada em arquivo
pessoal do pesquisador.
A importncia do estudo auxiliar as construtoras no projeto e implantao de
sistemas de informaes voltados programao e administrao da produo no canteiro
de obras.
Obrigado pelo seu tempo e ateno
Sinceramente,
eng. Ricardo Mendes Junior
candidato ao doutorado
 170

RESPOSTAS OBTIDAS

O Questionrio composto das INSTRUES e 6 PARTES com

perguntas de dois tipos:

- questes com alternativas a serem assinaladas. Neste caso esto

indicadas as alternativas indicadas pelos respondentes;

- questes para assinalar uma alternativa, cujos nveis variam numa

escala de 1 a 5. Neste caso esto indicados entre parntesis os nveis assinalados e a
qualificao das alternativas.

INSTRUES

Assinale a resposta mais apropriada para as perguntas a seguir, numa das formas:

- Marque a alternativa com um X

- Marque um X esquerda da alternativa quando existir um campo____

- Marque com um X ou um crculo o nmero apropriado. Estas questes apresentam

nmeros numa escala de 1 a 5, com uma situao para o nvel 1, mais baixo, e outra para o
nvel 5, mais alto. Os outros nmeros apontam uma situao intermediria entre 1 e 5. O
nvel 3 no corresponde a nenhuma das situaes. Se voc no tem nenhum julgamento
para a questo proposta, assinale o nmero 0.
Se as questes no estiverem claras no hesite em contatar o pesquisador para mais
esclarecimentos.
Fique vontade para acrescentar comentrios escritos onde achar necessrio.
No se preocupe com alguma palavra nova para voc. Use o seu senso de julgamento, que o
que realmente nos interessa. Se ainda existir alguma questo que voc no entenda,
indique com um sinal de interrogao (?)

Por favor marque o tempo que voc gastar para responder

este questionrio e depois anote aqui:
(65) (2l) 0 (16) minutos

PARTE 1 EXPECTATIVAS SOBRE A IMPORTNCIA DO SISTEMA IMPLANTADO:

Quo importante voc acredita que foi para a obra adotar um sistema como este?

Pouco importante (5) (5) (5) (5) Muito importante

Quo valioso voc acredita que o sistema seja para voc?

Pouco valioso (5) (5) (4) (5) Muito valioso

Como voc v a probabilidade do sistema ser bem sucedido?

Fracasso quase cert (4) (5) (4) (5) Provvel sucesso

Voc acredita que a administrao da obra tem habilidade suficiente para manter o
sistema?
 171

No acredito (5) (4) (4) (5) Com certeza

1.5 Voc acredita que o sistema vivel em termos de
Tempo necessrio dos funcionrios?

Invivel (4) (5) (4) (5) Totalmente vivel

Disponibilidade de funcionrios para aplica-lo?

Invivel (3) (5) (4) (5) Totalmente vivel

Compreenso dos funcionrios?

Invivel (4) (4) (4) (5) Totalmente vivel

Em quanto voc espera que o sistema poderia atingir os objetivos almejados?
Objetivos tcnicos

Provvel que (3) (4) (3) (5) Poder at ir

no atinja Atingir mais longe
Objetivos gerenciais

Provvel que (3) (5) (3) (5) Poder at ir

no atinja Atingir mais longe
Necessidades dos funcionrios

Provvel que (4) (4) (3) (5) Poder at ir

no atinja Atingir mais longe
cronograma da obra

Provvel que (3) (5) (5) (5) Poder at ir

no atinja Atingir mais longe
Que tipo de mudanas voc espera que resultem da introduo do sistema e como
voc v cada uma em relao ao seu interesse no processo (desfavorvel, neutro,
favorvel)
x eficincia no trabalho desfavorvel neutro (4)
favorvel
x desenvolvimento pessoal desfavorvel (1) neutro (3) favorvel
x desenvolvimento profissional desfavorvel neutro (4)
favorvel
x relaes no trabalho ___desfavorvel___ neutro (4) favorvel
x segurana no trabalho desfavorvel neutro (4)
favorvel
x programao das tarefas desfavorvel neutro (4)
favorvel
x benefcios financeiros desfavorvel neutro (4) favorvel
x carga de trabalho ___desfavorvel (2) neutro (2) favorvel
x mtodo de trabalho desfavorvel (1) neutro (2) favorvel
x burocracia (trabalho indesejado) (1) desfavorvel (3) neutro favorvel
x nvel de responsabilidade __desfavorvel (1) neutro (3)
favorvel
 172

x mudanas de poder ___desfavorvel (2) neutro (2)

favorvel
definio de responsabilidade (sugesto do administrador da obra)
x suporte s decises ___desfavorvel___ neutro (4)
favorvel
x qualidade de informao ___desfavorvel___ neutro (4)
favorvel
x controle do trabalho ___desfavorvel___ neutro (4)
favorvel
x produtividade ___desfavorvel (1) neutro (3) favorvel
x fluxo do trabalho ___desfavorvel___ neutro (3) favorvel
___outras ___desfavorvel___ neutro___ favorvel
especifique:

PARTE 2 INFORMAES SOBRE O SISTEMA

Voc recebeu informaes sobre os objetivos do sistema?

pouco (4) (4) (5) (5) muitas

Voc percebeu os objetivos do sistema?

pouco (4) (5) (5) (5) sim, percebi

Voc participa com informaes para o sistema?

pouco (3) (4) (4) (5) muito

Na sua opinio, o sistema trata corretamente suas informaes?

muito mal (4) (5) (4) (5) muito bem

Voc consulta o quadro com informaes da programao?

pouco (5) (3) (5) (2) muito (3 vezes por

semanas)
Qual a sua opinio sobre a qualidade das informaes divulgadas?

Muito baixa (3) (4) (4) (4) Muito alta

Em quanto o sistema afeta as tarefas por voc executadas?

pouco (4) (3) (5) (5) muito

O quo satisfeito voc esta com o sistema?

Pouco satisfeito (4) (5) (4) (5) muito satisfeito

Em sua opinio Quo bem o sistema trata as seguintes informaes?
tarefas (detalhamento)

muito mal (4) (4) (4) (5) muito bem

prazo de execuo da tarefa

muito mal (4) (4) (4) (5) muito bem

dia de execuo da tarefa

muito mal (3) (4) (4) (3) muito bem

 173

seqncia das tarefas

muito mal (4) (4) (4) (4) muito bem

responsvel pela tarefa

muito mal (4) (4) (4) (4) muito bem

local de execuo da tarefa

muito mal (5) (5) (4) (5) muito bem

indicao da tarefa

muito mal (4) (4) (4) (4) muito bem

PARTE 3 SUCESSO DA IMPLANTAO

Em geral, voc teve informao suficiente (o que voc acha que deveria ter tido) sobre
o sistema?

muito pouco (4) (4) (4) (5) muito bem informado

Voc foi suficientemente informado sobre o que o sistema seria capaz de fazer por
voc?

muito pouco (4) (5) (3) (5) muito bem informado

O Quo til foi o treinamento recebido no uso do sistema?

No foi til (4) (5) (3) (5) muito til

Como voc avaliaria o suporte do consultor em apoiar o uso do sistema?

No foi eficiente (5) (5) (5) (5) muito eficiente

Como voc avaliaria o suporte da gerncia na implantao do sistema?

No foi eficiente (4) (4) (4) (5) muito eficiente

Em comparao com outros projetos nesta obra, qual prioridade voc acredita que o
gerente colocou para a implantao do sistema?

Muito baixa (4) (4) (4) (5) muito alta

Em qual extenso o seu gerente (ou voc como gerente):
realizou a programao diretamente

No realizou (4) (4) (4) (5) Realizou bastante

usou os relatrios do sistema diretamente?

No usou (4) (3) (4) (5) Usou bastante

usou os relatrios do sistema indiretamente?

No usou (3) (2) (4) (5) Usou bastante

aguardou informaes especficas em resposta a questes por ele levantadas

Nenhuma vez (4) (2) (4) (5) Todo o tempo

 174

usou os resultados do sistema em reunies de diretoria/coordenao

No usou (0) (1) (3) (1) Usou bastante

considerou sua habilidade em usar o sistema ao avaliar a sua perfomance (ou
perfomance de subordinados seus)

Nenhuma vez (4) (4) (4) (5) Todo o tempo

o quanto ele (voc) encorajou a sua equipe para usar o sistema?

No encorajou (4) (4) (4) (5) encorajou fortemente

Durante a implantao do sistema, como voc descreve sua interao com:
outros funcionrios

Nenhuma cooperao (5) (4) (4) (5) muito cooperativa

gerente

Nenhuma cooperao (4) (4) (3) (5) muito cooperativa

equipe administrativa

Nenhuma cooperao (4) (4) (4) (5) muito cooperativa

consultor

Nenhuma cooperao (4) (3) (5) (5) muito cooperativa

Em sua opinio, Quo adequado foi o suporte organizacional para a implantao do
sistema em termos de prover recursos (humanos e fsicos) necessrios?

Muito insuficiente (4) (5) (4) (4) Muito bom

Em sua opinio, quanta ateno foi dada aos aspectos sociais associados com a
implantao deste sistema?

Nenhuma (5) (4) (4) (1) ateno principal

PARTE 4 ACEITAO
O quanto voc continuaria usando este sistema nesta obra?

Pararia de usar (5) (5) (5) (5) At a concluso da obra

O quanto voc aumentaria o uso do sistema para futuras obras em que voc participe?

Pararia de usar (5) (5) (4) (5) Adotaria em todas

O quanto voc recomendaria o uso do sistema na empresa?

Parar de usar (4) (5) (4) (5) Adotar em todas as obras

Voc aceitou a idia proposta pelo sistema?

Definitivamente no (4) (4) (4) (5) Aceitei totalmente

Voc aceitou a idia, mas procuraria outro mtodo de trabalho?

Procuraria com (4) (4) (3) (1)_. No procuraria

certeza
Voc aceitou o sistema, mas acredita que deva ser melhorado?
 175

Deve ser melhorado (2) (4) (2) (1) No precisa ser

com certeza melhorado
Considerando como custo o tempo necessrio para voc usar o sistema ou fornecer
informaes para o sistema, que valor voc daria para os benefcios do seu uso:
____benefcios so bem abaixo dos custos
____benefcios so pouco abaixo dos custos
(1) benefcios so prximos dos custos
benefcios so acima dos custos
(2) benefcios so bem acima dos custos
(1) no sei
Voc acredita que a performance do seu trabalho seria prejudicada se o sistema fosse
abandonado?

Nem um pouco (3) (5) (4) (5) muito

Voc acredita que o cronograma da obra estaria comprometido se o sistema fosse
abandonado?

Nem um pouco (3) (4) (4) (5) muito

PARTE 5 SATISFAO
Em geral, o Quo satisfeito voc est com a implantao do sistema?

Nada satisfeito (4) (5) (4) (5) Totalmente satisfeito

O Quo satisfeito voc est com a habilidade do sistema em atender as necessidades
do seu trabalho?

Nada satisfeito (4) (4) (4) (4) Totalmente satisfeito

O Quo satisfeito voc est com a habilidade do sistema em atender as necessidades
da obra?

Nada satisfeito (4) (5) (4) (4) Totalmente satisfeito

Em relao s suas expectativas, o Quo satisfeito voc esta com a implantao do
sistema?

Nada satisfeito (4) (4) (4) (5) Totalmente satisfeito

De um modo geral, como voc avaliaria o sucesso deste projeto?

Fracasso total (4) (4) (4) (4) Sucesso Total

PARTE 6 INFORMAES PESSOAIS

Qual a sua funo em relao ao sistema de produo?
(2) gerente/supervisor
b) (1) suporte administrativo/operacional
c ) produo (oficial/meio-oficial)
___ajudante de produo
(1) prestador de servios (empreiteiro/consultor)
___fornecedor
Qual a sua funo em relao ao sistema de programao?
 176

(1) supervisor
(2) auxiliar
(2) usurio de informaes
(1) gerador de informaes
Qual o nome da sua funo? (Mestre) (Tecnlogo Civil) (Estagirio) (Administrador)
Qual o seu nvel de escolaridade?

Primrio (1) Ginsio (1) Mdio (2) Superior Mestrado Doutorado Outra:
A quanto tempo voc concluiu seu ltimo estudo?

Menos de___6 m eses___ 1 a n o ___ 2 anos (1) 5 anos (1)10 anos___ 15 anos
(1) Mais de 15 anos
Atualmente voc est estudando? (3) Sim (1) No
Voc tem feito cursos de reciclagem (curta durao)? (4) Sim No
Voc j tinha conhecimento da existncia deste tipo de sistema? (1) Sim (3)
No
Voc j trabalhou em alguma empresa que utilizou algum sistema de programao
operacional no canteiro? (3) Sim (1) No
A quanto tempo voc trabalha/fornece para esta empresa?

Menos de (1) 6 meses (1) 1 ano ___2 anos (1) 3 anos

(1) Mais de 3 anos
A quanto tempo voc trabalha/fornece neste canteiro de obras?

Menos d e ___1 ms ___ 2 meses (1) 3 meses ___ 6 meses

(1) Mais de 6 meses
(2) Desde o incio
A quanto tempo voc esta na funo atual?

Menos de___1 ms (1) 3 meses____ 6 meses (1) 1 ano ___ 2 anos

(3) Mais de 2 anos
Voc j utiliza microcomputadores? (3) Sim (1) No
Quanto voc utiliza pessoalmente microcomputadores?

(1) No utilizo
___Raramente
___1 vez por ms
(1) 1 vez por semana
2 vezes por semana
(2) todos os dias
Sua idade? (37) (27) (21) (33)

Seu primeiro nome? (Nelson) (Marcos) (Daniel) (Jos Roberto)

ANEXO C - PLANILHAS DE PROGRAMAO OPERACIONAL NO
CANTEIRO DE OBRAS
 178

Planilha 1 PLANILHA ORAMENTARIA

Item Descrio Unld Quantidade Custo unitrio Parcial Subtotal
Total
1. SUPRA-ESTRUTURA 23.608,43
1.01 Formas m2 12.139.95 1,94 23.608,43
1.02 Armadura kg 81.151,57
1.03 Supraestrutura m3 1.131,09 2,92 3.307,91
1.04 Desforma m2 9.189.12 0,30 2.775,49
2. ALVENARIA 120.776,76
2.01 Marcao m 5.986,13 0,50 3.013,43
2.02 Alvenaria externa m2 3.670,19 10,89 39.951,87
2.03 Alvenaria intema m2 7.988,75 7,30 58.282,04
2.04 Encunhamento Alvenaria m 5.591,67 1,51 8.444,57
2.05 Chapisco parede intema m2 15.567,71 0,71 11.084,85
3. TUBULAES 1.155,19
3.01 Prumadas de gua e incndio pt 3.177,08
3.02 Prumadas eltricas Pt 3.228,13
3.03 Rasgos tubulao hidrulica m 3.177,08
3.04 Rasgos tubulao eltrica m 3.228,13
3.05 Tubulao hidrulica m 3.177,08
3.06 Tubulao esgoto m 2.287,50
3.07 Tubulao gs m 1.334.38
3.08 Tubulao eltrica/telefnica m 6.263.96
3.09 Fechamento dos rasgos m 6.417.71 0.18 1.155,19
4. ESQUADRIAS 271.130,61
4.01 Contramarcos de alumnio p 625,00 0,50 314,63
4.02 Contramarcos de madeira P 375,00 5,39 2.019,49
4.03 Caixilhos de madeira P 625,00 2,52 1.573,13
4.04 Portas de madeira P 625,00 115,44 72.149,24
4.05 Rodaps de madeira m 5.697,29 15,13 86.215.15
4.06 Esquadrias de alumnio p 937,50 82,53 77.372,45
4.07 Box e espelhos p 22,00 108,07 2.377,50
4.08 Peitoris m 559,38 15,52 8.683,63
4.09 Soleiras m 635,42 2,01 1.279,48
4.10 Vidros comuns m2 715,42 26,76 19.145,91
5. REV. INTERNOS 184.209,35
5.01 Emboco oarede intema m2 12.581,25 2,35 29.568,53
5.02 Reboco parede intema m2 19.380,21 1,69 32.756,54
5.03 Chapisco de tetos m2 5.075,20 1,04 5.274j41
5.04 Emboco de tetos m2 4.424,53 2,60 11.512,22
5.05 Reboco de teto m2 5.270,40 1,94 10.234,63
5.06 Azuleios m2 3.621,88 7,92 28.689,69
5.07 Pedras em paredes internas m2 1.080,21 44,38 47.941,71
5.08 Forro intemo m2 1.588,54 9,67 15.358,07
5.09 Chapisco e emboco da escada m2 1.041,07 2,76 2.873,56
6. REV. EXTERNOS 44.717.19
6.01 Chapisco parede extema m2 3.685,42 0,74 2.734,73
6.02 Emboco parede extema m2 3.177,08 3,16 10.055,37
6.03 Reboco de paredes externas m2 3.685,42 1,80 6.634,51
6.04 Cermica parede extema m2 2.414,58 6,87 16.580,47
6.05 Forro extemo m2 300,00 22,07 6.622,37
6.06 Pedras em fachadas m2 1.125,45 1,86 2.089.74
7. PISOS 342.248,53
7.01 Regularizao de superfcies m2 571,88 6,32 3.614.13
7.02 Impermeabilizao e protecio m2 1.779,17 6,60 11.742,99
7.03 Contraplso m2 6.098,54 3,83 23.358,67
7.04 Pisos cimentado m2 2.797.29 77,60 217.069,27
7.05 Pisos cermicos m2 3.996.46 10,07 40.245,16
7.06 Pedra em piso intemo m2 635,42 1,21 766,82
7.07 Piso laminado m2 1.500,60 19,01 28.531,82
7.08 Piso hall/escadaria m2 768,60 22,01 16.919,66
8. INSTALAES 138.402,82
8.01 Acabamentos de inc e gs Pt 192,00
8.02 Metais e acessrios P 416,67 198,11 82.545,83
8.03 Loucas P 187,50 232,59 43.610,63
8.04 Tanques p 40,00 102,00 4.080,00
8.05 Banheiras PC 20,00 408,32 8.166,36
8.06 Cabos, fiaco e disjuntores m 63.541,67
8.07 Interruptores e tomadas P 1.906,25
9. PINTURA E LIMPEZA 7.811,13
9.01 Massa corrida m2 4.062,50 0,99 4.021,88
9.02 Pintura intema m2 4.062,50 0,85 3.453,13
9.03 Pintura de escadaria m2 332,80 1,01 336,13
9.04 Limpeza m2 1,10

TOTAL R$ 1.134.060,00
TOTAL/m2 CUB= R$ 313,55 R $ /m 2 174,34
 179

Planilha 5 C U S T O S T O T A IS
Item Descrio Material Pessoal E.SocIals Total

1. SUPRA-ESTRUTURA
1.01 Formas 9.060,65 14.547,78 23.608,43
1.02 Armadura
1.03 Supraestrutura 1.269,54 2.038,37 3.307,91
1.04 Desforma 1.065,20 1.710,29 2.775,49
2. ALVENARIA
2.01 Marcao 1.156,52 1.856,91 3.013,43
2.02 Alvenaria externa 26.095,03 5.318,10 8.538,74 39.951.87
2.03 Alvenaria interna 28.120,40 11.575,70 18.585,94 58.282,04
2.04 Encunhamento Alvenaria 3.240,93 5.203,64 8.444,57
2.05 Chapisco parede interna 6.382,76 1.804,61 2.897,48 11.084,85
3. TUBULAES
3.01 Prumadas de gua e incndio
3.02 Prumadas eltricas
3.03 Rasgos tubulao hidrulica
3.04 Rasgos tubulao eltrica
3.05 Tubulao hidrulica
3.06 Tubulao esgoto
3.07 Tubulao gs
3.08 Tubulao eltrica/telefnica
3.09 Fechamento dos rasgos 1.155,19 1.155,19
4. ESQUADRIAS
4.01 Contramarcos de alumnio 120,75 193,88 314,63
4.02 Contramarcos de madeira 1.170,00 326,03 523.47 2.019,49
4.03 Caixilhos de madeira 603,75 969,38 1.573,13
4.04 Portas de madeira 66.250,00 2.264,06 3.635,18 72.149,24
4.05 Rodaps de madeira 79.762,08 2.476,61 3.976.45 86.215,15
4.06 Esauadrias de alumnio 73.125,00 1.630,13 2.617,33 77.372,45
4.07 Box e espelhos 2.156,00 85,01 136,49 2.377,50
4.08 Peitoris 6.712,50 756,50 1.214,63 8.683,63
4.09 Soleiras 491,05 788,43 1.279,48
4.10 Vidros comuns 17.885,42 483,76 776,73 19.145,91
5. REV. INTERNOS
5.01 Emboco parede interna 10.568,25 7.292.09 11.708,18 29.568.53
5.02 Reboco parede interna 3.488,44 11.232,77 18.035,33 32.756,54
5.03 Chapisco de tetos 2.080,83 1.225,66 1.967,92 5.274,41
5.04 Emboo de tetos 3.716,61 2.991,87 4.803,75 11.512,22
5.05 Reboco de teto 948,67 3.563,84 5.722,11 10.234,63
5.06 Azulejos 22.672,94 2.309,16 3.707,59 28.689.69
5.07 Pedras em paredes internas 46.038,48 730,44 1.172,79 47.941,71
5.08 Forro intemo 11.119,79 1.626.60 2.611,67 15.358,07
5.09 Chapisco e emboco da escada 1.301.33 603,40 968,82 2.873,56
6. REV. EXTERNOS
6.01 Chapisco parede extema 1.621,58 427,21 685,93 2.734,73
6.02 Emboo parede extema 3.018,23 2.700,78 4.336,36 10.055,37
6.03 Reboco de paredes externas 1.068,77 2.136,07 3.429,67 6.634,51
6.04 Cermica parede extema 14.149,46 933,00 1.498,02 16.580,47
6.05 Forro externo 5.754,00 333,27 535,10 6.622,37
6.06 Pedras em fachadas 956,63 434,87 698,23 2.089,74
7. PISOS
7.01 Regularizao de superfcies 2.361,84 480,62 771,68 3.614,13
7.02 Impermeabilizao e proteo 3.771,83 3.059,24 4.911,92 11.742,99
7.03 Contrapiso 14.148,62 3.534,71 5.675,34 23.358,67
7.04 Pisos cimentado 210.943,76 2.350,90 3.774,60 217.069,27
7.05 Pisos cermicos 34.209,68 2.316,35 3.719,13 40.245,16
7.06 Pedra em piso intemo 127,08 245,53 394,21 766,82
7.07 Piso laminado 25.510,20 1.159,66 1.861,96 28.531,82
7.08 Piso hall/escadaria 15.372,00 593,97 953.68 16.919,66
8. INSTALAES
8.01 Acabamentos de inc e gs
8.02 Metais e acessrios
8.03 Louas 82.545,83 82.545,83
8.04 Tanques 43.610,63 43.610,63
8.05 Banheiras 4.080,00 4.080,00
8.06 Cabos, fiao e disjuntores 7.965,00 77,28 124,08 8.166,36
8.07 Interruptores e tomadas
9. PINTURA E LIMPEZA
9.01 Massa corrida
9.02 Pintura intema 4.021,88 4.021,88
9.03 Pintura de escadaria 3.453,13 3.453,13
9.04 Limpeza 336,13 336,13

TOTAL 889.776,00 96.088,19 154.279,20 1.140.143,40

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1Cabos, fiaco e disjuntores
1Acabamentos de inc e gs

1interruptores e tomadas
m piso interno

1PINTURA E LIMPEZA

Pintura de escadaria
1Metais e acessrios
[Piso hall/escadaria

Salrio-hora (R$):
cimentado
cermicos

INSTALAES

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9 02 I1Pintura interna

Total (h.h/m2)
1Massa corrida

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 184

Planilha 6 PRODUTIVIDADE POR PAVIMENTO TIPO

Item Descrio Unid Oficial Pedreiro Servente Produtividade Total Demanda
hh/up hh/up hh/up up/hdia hh h.dia
1. SUPRA-ESTRUTURA
1.01 Formas m2 0,70 12,57 398,34 45,3
1.02 Armadura kg 0,10 88,00 380,40 43,2
1.03 Supraestrutura m3 1,60 5,50 84,83 9,6
1.04 Desforma m2 0,12 73,33 51,69 5,9
2. ALVENARIA
2.01 Marcao m 0,20 44,00 56,12 6,4
2.02 Alvenaria externa m2 1,50 5,87 258,06 29,3
2.03 Alvenaria interna m2 1,50 5,87 575,19 65,4
2.04 Encunhamento Alvenaria m 0,60 14,67 161,04 18,3
2.05 Chapisco parede intema m2 0,12 73,33 89,67 10,2
3. TUBULAES
3.01 Prumadas de gua e incndio Pt 1,50 5,87 22,50 2,6
3.02 Prumadas eltricas Pl 1,50 5,87 9,00 1,0
3.03 Rasgos tubulao hidrulica m 0,10 88,00 15,25 1,7
3.04 Rasgos tubulao eltrica m 0,25 35,20 38,74 4,4
3.05 Tubulao hidrulica m 0,50 17,60 76,25 8,7
3.06 Tubulao esgoto m 0,42 20,95 46,12 5,2
3.07 Tubulao gs m 0,14 62,86 8,97 1.0
3.08 Tubulao eltrica/telefnica m 0,45 19,56 135,30 15,4
3.09 Fechamento dos rasgos m 0,05 176,00 15,40 1,8
4. ESQUADRIAS
4.01 Contramarcos de alumnio p 0,20 44,00 6,00 0,7
4.02 Contramarcos de madeira p 0,90 9,78 16,20 1,8
4.03 Caixilhos de madeira p 1,00 8,80 30,00 3,4
4.04 Portas de madeira p 3,75 2,35 112,50 12,8
4.05 Rodaps de madeira m 0,45 19,56 123,06 14,0
4.06 Esquadrias de aluminio p 1,80 4,89 81,00 9,2
4.07 Box e espelhos p 4,00 2,20 4,00 0,5
4.08 Peitoris m 1,40 6,29 37,59 4,3
4.09 Soleiras m 0,80 11,00 24,40 2,8
4.10 Vidros comuns m2 0,70 12,57 24,04 2,7
5. REV. INTERNOS
5.01 Emboo parede interna m2 0,60 14,67 362,34 41,2
5.02 Reboco parede interna m2 0,60 14,67 558,15 63,4
5.03 Chapisco de tetos m2 0,25 35,20 59,48 6,8
5.04 Emboo de tetos m2 0,70 12,57 145,18 16,5
5.05 Reboco de teto m2 0,70 12,57 172,94 19,7
5.06 Azulejos m2 0,66 13,33 114,74 13,0
5.07 Pedras em paredes internas m2 0,70 12,57 36,30 4,1
5.08 Forro interno m2 1,06 8,30 80,83 9,2
5.09 Chapisco e emboo da escada m2 0,60 14,67 29,28 3,3
6. REV. EXTERNOS
6.01 Chapisco parede externa m2 0,12 73,33 21,23 2,4
6.02 Emboo parede externa m2 0,88 10,00 134,20 15,3
6.03 Reboco de paredes externas m2 0,60 14,67 106,14 12,1
6.04 Cermica parede externa m2 0,40 22,00 46,36 5,3
6.05 Forro externo m2 1,15 7,65 17,25 2,0
6.06 Pedras em fachadas m2 0,40 22,00 21,96 2,5
7. PISOS
7.01 Regularizao de superfcies m2 0,87 10,11 23,88 2,7
7.02 Impermeabilizao e proteo m2 1,78 4,94 152,01 17,3
7.03 Contrapiso m2 0,60 14,67 175,64 20,0
7.04 Pisos cimentado m2 0,87 10,11 116,81 13,3
7.05 Pisos cermicos m2 0,60 14,67 115,10 13,1
7.06 Pedra em piso interno m2 0,40 22,00 12,20 1,4
7.07 Piso laminado m2 0,80 11,00 58,56 6,7
7.08 Piso hall/escadaria m2 0,80 11,00 29,28 3,3
8. INSTALAES
8.01 Acabamentos de inc e gs Pt 1,20 7,33 10,80 1,2
8.02 Metais e acessrios P9 0,50 10,00 1,1
8.03 Louas p 2,49 3,53 22,41 2,5
8.04 Tanques p 3,00 2,93 6,00 0,7
8.05 Banheiras p 4,00 2,20 4,00 0,5
8.06 Cabos, fiao e disjuntores m 0,06 146,67 183,00 20,8
8.07 Interruptores e tomadas P 0,71 12,39 64,97 7,4
9. PINTURA E LIMPEZA
9.01 Massa corrida m2 0,30 29,33 58,50 6,6
9.02 Pintura interna m2 0,80 156,00 17,7
9.03 Pintura de escadaria m2 0,40 22,00 6,24 0,7
9.04 Limpeza m2 0,60 14,67 183,00 20,8
Planilha 7 DURAAO UNITARIA DAS ATIVIDADES NO TIPO
te m D escrio Dem anda Equipe Durao Durao E quipe
h.dia (o ficiais) dias adotada To tal (h )
1. SU P R A -E S TR U TU R A
1.01 Formas 4 5 ,3 12 3 ,8 4 ,0 14
1.02 Armadura 4 3 ,2 8 5 ,4 6 ,0 8
1.03 Supraestrutura 9 ,6 6 1,6 2 ,0 6
1.04 Desforma 5 ,9 6 1 ,0 1 ,0 6
2. ALVEN AR IA
2.01 Marcao 6 ,4 2 3 ,2 4 ,0 2
2 .0 2 Alvenaria externa 2 9,3 7 4 ,2 5 ,0 7
2.03 Alvenaria interna 6 5 ,4 7 9 ,3 1 0,0 7
2.04 Encunhamento Alvenaria 18,3 2 9 ,2 1 0,0 2
2.05 Chapisco parede interna 1 0 ,2 2 5,1 6 ,0 2
3. TU B U LA ES
3.01 Prumadas de gua e incndio 2 ,6 1 2 ,6 3 ,0 1
3 .0 2 P ru m ad a s eltricas 1,0 1 1,0 1,0 1
3.03 Rasgos tubulao hidrulica 1,7 1 1,7 2 ,0 1
3.04 Rasgos tubulao eltrica 4 ,4 2 2 ,2 3 ,0 2
3.05 Tubulao hidrulica 8 ,7 3 2 ,9 3 ,0 3
3.06 Tubulao esgoto 5,2 3 1,7 2 ,0 3
3 .07 Tubulao gs 1,0 3 0 ,3 1,0 3
3 .08 Tubulao eltrica/telefnica 1 5 ,4 3 5,1 6 ,0 3
3 .09 Fecham ento dos rasgos 1,8 2 0 ,9 1,0 2
4. ESQUADRIAS
4 .0 1 C ontram arcos de alum nio 0 ,7 2 0 ,4 1,0 2
4.02 Contramarcos de madeira 1,8 2 0 ,9 1,0 2
4 .03 Caixilhos d e m adeira 3 ,4 2 1,7 2 ,0 2
4 .04 Portas de madeira 12,8 3 4 ,3 5 ,0 3
4 .05 Rodaps de m adeira 14,0 3 4 ,7 5 ,0 3
4 .06 Esquadrias de alumnio 9 ,2 3 3,1 4 ,0 3
4 .07 Box e espelhos 0 ,5 1 0 ,5 1,0 1
4 .08 Peitoris 4 ,3 3 1 ,4 2 ,0 3
4.09 Soleiras 2 ,8 3 0 ,9 1,0 3
4.10 Vidros comuns 2 ,7 2 1,4 2 ,0 2
5. REV. IN T E R N O S
5 .0 1 Em boo p a red e interna 4 1 ,2 6 6 ,9 7 ,0 6
5.02 Reboco parede interna 6 3 ,4 6 10,6 1 1,0 6
5.03 Chapisco de tetos 6 ,8 3 2,3 3 ,0 3
5.04 Emboo de tetos 1 6 ,5 3 5 ,5 6 ,0 3
5.05 Reboco de teto 19,7 3 6 ,6 7 ,0 3
5 .06 Azulejos 1 3,0 5 2 ,6 3 ,0 5
5 .07 Pedras em paredes internas 4,1 2 2,1 3 .0 2
5.08 Forro intemo 9 ,2 2 4 ,6 5 ,0 2
5.09 Chapisco e emboo da escada 3,3 2 1,7 2 ,0 2
6. REV. EXTER N OS
6 .0 1 Chapisco p ared e externa 2 ,4 6 0 ,4 1,0 6
6.02 Emboo parede externa 15,3 6 2 ,6 3 ,0 6
6.03 Reboco de paredes externas 12,1 6 2,0 2 ,0 6
6.04 C erm ica parede externa 5,3 8 0 ,7 1 ,0 8
6.05 Forro externo 2 ,0 1 2 ,0 2 ,0 1
6.06 Pedras em fachadas 2 ,5 6 0 ,4 1 ,0 6
7. PISO S
7 .0 1 R egularizao de superfcies 2,7 2 1 ,4 2 ,0 2
7.02 im perm eabilizao e proteo 17,3 2 8,7 9 .0 2
7.03 Contrapiso 2 0 ,0 4 5 ,0 5 ,0 4
7.04 Pisos cimentado 1 3,3 3 4 ,4 5 ,0 3
7.05 Pisos cermicos 13,1 3 4 ,4 5 ,0 3
7.06 Pedra em piso intemo 1.4 3 0 ,5 1,0 3
7.07 Piso laminado 6 ,7 3 2,2 3 ,0 3
7.08 Piso hall/escadaria 3 ,3 1 3 ,3 4 ,0 1
8. IN STA LA ES
8.01 Acabam entos de inc e gs 1,2 2 0 ,6 1,0 2
8 .0 2 M etais e acessrios 1,1 2 0 ,6 1,0 2
8.03 Louas 2 ,5 2 1,3 2 ,0 2
8 .04 Tanques 0,7 2 0 ,4 1,0 2
8 .05 Banheiras 0 ,5 2 0 ,3 1,0 2
8.06 Cabos, fiao e disjuntores 2 0 ,8 6 3 ,5 4 ,0 6
8.07 Interruptores e tom adas 7 ,4 2 3,7 4 ,0 2
9. P IN T U R A E LIM P E ZA
9.01 M assa corrida 6 ,6 5 1,3 2 ,0 5
9 .0 2 Pintura interna 17,7 7 2 ,5 3 ,0 7
9.03 Pintura de escadaria 0 ,7 1 0 ,7 1,0 1
9.04 Limpeza 2 0 ,8 6 3 ,5 4 ,0 6
 186

Planilha 8 REDE MESTRE - TIPO

tem Descrio Durao Inicio Incio Final Final Folga C Ordem
cedo tarde cedo tarde Total c na Rede
1. SUPRA-ESTRUTURA
1.01 -ormas 4,0 4,0 4 ,0 1
1.02 Armadura 6,0 4 ,0 4 ,0 10,0 10,0 2
1.03 Supraestrutura 2,0 10,0 10,0 12,0 12,0 3
1.04 Desforma 1,0 12,0 12,0 13,0 13,0 4
2. ALVENARIA 1
2.01 Marcao 4,0 13,0 13,0 17,0 17,0 5
2 .02 Alvenaria externa 5,0 17,0 17,0 2 2,0 22,0 6
2.03 Alvenaria interna 10,0 2 2,0 2 2 ,0 3 2,0 3 2,0 7
2.04 Encunhamento Alvenaria 10,0 32,0 3 2 ,0 4 2,0 4 2,0 8
2.05 Chapisco parede interna 6,0 4 2,0 4 2 ,0 4 8,0 4 8,0 9
3. TUBULAES 1
3.01 Prumadas de gua e incndio 3,0 13,0 3 2 ,0 16,0 3 5,0 19,0 5
3.02 Prumadas eltricas 1,0 16,0 3 5 ,0 17,0 3 6,0 19,0 6
3 .0 3 Rasgos tubulao hidrulica 2,0 18,0 3 7 ,0 20,0 3 9,0 19,0 8
3.04 Rasgos tubulao eltrica 3,0 2 0,0 3 9 ,0 23,0 42,0 19,0 9
3.05 Tubulao hidrulica 3,0 2 3,0 4 2 ,0 2 6,0 45,0 19,0 10
3.06 Tubulao esgoto 2,0 2 6,0 4 5 ,0 2 8,0 47,0 19,0 11
3 .0 7 Tubulao gs 1,0 17,0 3 6 ,0 18,0 3 7,0 19,0 7
3.08 Tubulao eltrica/telefnica 6 ,0 2 8,0 4 7 ,0 3 4,0 5 3,0 19,0 12
3.09 Fechamento dos rasgos 1,0 3 4,0 5 3,0 3 5,0 54,0 19,0 13
4. ESQUADRIAS 1
4.01 Contramarcos de alumnio 1,0 2 2,0 6 4,0 23,0 6 5 ,0 4 2,0 7
4.02 Contramarcos de madeira 1,0 6 6 ,0 73,0 67,0 74,0 7,0 12
4.03 Caixilhos de madeira 2,0 6 7 ,0 7 4,0 69,0 76,0 7,0 13
4.04 Portas de madeira 5,0 6 9 ,0 76,0 74,0 8 1,0 7,0 14
4.05 Rodaps de madeira 5,0 8 4 ,0 8 4,0 8 9,0 8 9,0 * 21
4.06 Esquadrias de alumnio 4,0 3 2,0 74,0 3 6,0 7 8,0 4 2 ,0 13
4.07 Box e espelhos 1,0 7 7,0 8 8,0 78,0 8 9 ,0 11,0 17
4.08 Peitoris 2,0 3 0 ,0 72,0 3 2,0 74,0 4 2 ,0 12
4.09 Soleiras 1,0 3 6 ,0 78,0 3 7,0 7 9,0 4 2,0 14
4 .1 0 Vidros comuns 2,0 3 7 ,0 79,0 3 9 ,0 8 1 ,0 4 2,0 15
S. REV. IN TERNOS 1
5.01 Emboo parede interna 7,0 4 8 ,0 55,0 5 5,0 6 2 ,0 7,0 10
5.02 Reboco parede interna 11,0 55,0 6 2,0 6 6 ,0 73,0 7,0 11
5.03 Chapisco de tetos 3,0 4 8,0 4 8,0 5 1,0 51,0 10
5.04 Emboo de tetos 6,0 51,0 5 1,0 5 7,0 57,0 11
5 .05 Reboco de teto 7,0 57,0 5 7,0 6 4 ,0 6 4,0 12
5.06 Azulejos 3,0 6 4,0 6 4,0 6 7 ,0 6 7,0 14
5.07 Pedras em paredes internas 3,0 6 7,0 6 7,0 7 0,0 7 0,0 15
5 .08 Forro interno 5,0 7 0,0 7 0 ,0 7 5,0 7 5,0 16
5.09 Chapisco e emboo da escada 2,0 75,0 8 2 ,0 7 7,0 8 4,0 7,0 17
6. REV. EXTERNOS 1
6.01 Chapisco parede externa 1,0 23,0 6 5 ,0 2 4,0 6 6,0 4 2 ,0 8
6 .0 2 Emboo parede externa 3,0 24,0 6 6 ,0 2 7,0 6 9,0 4 2 ,0 9
6.03 Reboco de paredes externas 2,0 27,0 6 9 ,0 2 9,0 71,0 4 2 ,0 10
6.04 Cermica parede externa 1,0 29,0 7 1,0 3 0,0 72,0 4 2 ,0 11
6.05 Forro externo 2,0 3 0,0 8 6 ,0 3 2,0 8 8,0 5 6,0 12
6.06 Pedras em fachadas 1,0 3 2 ,0 8 8 .0 3 3,0 8 9,0 5 6,0 13
7. PISOS 1
7.01 Regularizao de superfcies 2,0 3 5 ,0 54,0 3 7,0 5 6,0 19,0 14
7 .0 2 Impermeabilizao e proteo 9 ,0 3 7 ,0 56,0 4 6,0 6 5,0 19,0 15
7.03 Contrapiso 5,0 4 6 ,0 6 5 ,0 51,0 7 0,0 19,0 16
7.04 Pisos cimentado 5,0 51,0 7 0 ,0 5 6,0 7 5 ,0 19,0 17
7.05 Pisos cermicos 5,0 7 5,0 7 5,0 8 0,0 8 0 ,0 * 18
7.06 Pedra em piso interno 1,0 8 0 ,0 8 0 ,0 8 1,0 8 1 ,0 19
7.07 Piso laminado 3,0 8 1 ,0 8 1 ,0 8 4,0 8 4 ,0 20
7.08 Piso hall/escadaria 4,0 8 4 ,0 8 4 ,0 8 8,0 8 8 ,0 21
8. INSTALAES 1
8.01 Acabamentos de inc e gs 1,0 8 5 ,0 8 8 ,0 8 6,0 8 9 ,0 3 ,0 20
8 .0 2 Metais e acessrios 1,0 76,0 8 7,0 7 7,0 8 8 ,0 11,0 16
8 .0 3 Louas 2,0 74,0 8 5,0 7 6,0 8 7,0 11.0 15
8.04 Tanques 1,0 8 2,0 8 8 ,0 8 3 ,0 8 9,0 6 ,0 21
8.05 Banheiras 1,0 8 1,0 8 7 ,0 8 2 ,0 8 8,0 6 ,0 20
8.06 Cabos, fiao e disjuntores 4 ,0 77,0 8 0 ,0 8 1 ,0 8 4,0 3 ,0 18
8.07 Interruptores e tomadas 4,0 8 1,0 8 4 ,0 8 5 ,0 8 8,0 3 ,0 19
9. P IN TU R A E LIMPEZA 1
9.01 Massa corrida 2,0 7 5,0 7 8,0 77,0 80,0 3,0 17
9 .0 2 Pintura interna 3,0 7 7 ,0 8 1 ,0 8 0 ,0 8 4,0 4,0 18
9.03 Pintura de escadaria 1,0 8 8 ,0 8 8 ,0 8 9,0 8 9,0 22
9.04 Limpeza 4 ,0 8 9 ,0 8 9 ,0 9 3,0 9 3,0 * 23
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 Obra: Edif. Rio Mackenzie ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAAO DA OBRA ^ag. i cie 2

Planilha 10a Data: 16-Abr-99

item Descrio I Planejado I Realizado I Previso |

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4.04 Portas de madeira 18-Fev-99 9-Abr-99 19-Abr-99 7-JUI-99 21-Mai-99 21-Jul-99 43

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405 Rodaps de madeira 15-Jun-99 10-Set-99 31-Mai-99 13-Set-99

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4.06 Esquadrias de alumnio 8-Mar-99 10-Mai-99 31-Mai-99 29-Jul-99 43

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Preparado por Ricardo Mendes Junior
Obra: Edif. Rio Mackenzie

mendesjr@cesec.ufpr.br

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 1Planilha 15 D ata : 16-Abr

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litem Descrio 201 301 401 601 701 801 901 1101 1201 1301 1401 1601 1701 1801 1901 2001 Tr

H
ISUPRA-ESTRUTURA
1.01 I Formas I 3-Jun 1 16-Jun 1 24-Jun 1 2-Jul 1 9-Jul I 16-Jul I 22-Jul I 29-Jul I 5-Ago I 12-Ago I 19-Ago I 26-Ago I 26-Ago I 1-Set I 9-Set I 16-Set I 23-Set I 8-Out I 15-Out I 5-Nov I 18-Mai 1 11-M ai|
I 18-Mai I 11-Mai I
zb
1.02 I Armadura I 4-Jun I 17-Jun I 25-Jun I 3-Jul 1 10-Jui ] 17-Jul I 23-Jul I 30-Jul I 6-Ago I 13-Ago I 20-Ago I 27-Ago I 27-Ago I 2-Set [ 10-Set I 17-Set I 24-Set I 9-Out I 16-Out

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I 21-Ago I 28-Ago I 28-Ago I 3-Set I 11-Set I 18-Set I 25-Set I 13-Out I 9-Nov I 21-Mai 1 11-M ai|

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iSupraestrutura I 18-Jun I 26-Jun I 6-Jui I 13-Jul I 20-Jul I 24-Jul I 31-Jul

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CM
I 20-0ut I 21-Mai I 11-Mai I
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1.04 I Desforma I 5-Jun I 18-Jun I 26-Jun I 6-Jul I 13-Jul [ 20-Jul I 24-Jul I 31-Jul I 7-Ago 114-Ago I 21-Ago I 28-Ago I 28-Ago I 3-Set I 11-Set I 18-Set I 25-Set

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CM
I 14-Out I 19-Out I 22-Jan I 28-Out I 23-Out I 10-Nov 110-Nov I 13-Jan I 15-Jan I 25-Jan I 30-0ut
20 Z I
I 2-Set I 18-Set I 15-Set I 24-Set I 28-Set I 6-Out I 14-Out I 5-Out

IAlvenaria externa

I
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CO
I Alvenaria interna I 2-Set I 18-Set I 15-Set I 24-Set I 28-Set I 6-Out I 14-Out I 5-Out I 23-Out I 14-Out [ 19-Out I 22-Jan I 28-Out I 23-Out I 1-Dez 1 15-Jan 1 29-Jan [ 12-Fev I 22-Fev
I Encunhamento Alvenaria I

0 o o
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01 Csi cvi
Ichapisco parede intema I
I TUBULAES I
toe|
I Prumadas de gua e incndio I
I Prumadas eltricas I

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CM CO
I Rasgos tubulao hidrulica I

o
CO CO CO
I Rasgos tubulao eltrica I

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CM
3 .0 5 Tubulao hidrulica II 21-Out I 21-Out I 21-Out I 19-Nov I 19-Nov I 19-Nov I116-Nov I116-Nov I 25-Jan |I 26-Jan 27-Jan I 28-Jan]I 2-Fev ]I 3-Fev I 5-Fev I 10-Fev|I 12-Fevij 19-Fev|I 23-Fev I 21-Out

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CM
I 2-Fev I 3-Fev I 8-Fev I 9-Fev I 10-Fev!I 17-Fev|1 18-Fev| 22-Fev 1 I 25-Fev|I 26-Fev|I 2-Mar |3-M ar II 4 -M ar] I 5-Mar | 8-Mar | 29-Jan

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Tubulao esgoto II 1-Fev

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pS

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Fechamento dos rasgos I

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ESQUADRIAS |

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CM
CM

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Contramarcos de alumnio I 4-Nov I 5-Nov I 6-Nov I 10-Nov| 11-Nov| 17-Nov| 18-Nov| 19-Nov I 25-Nov| 9-Fev I 10-Fev I 11-Fev I 12-Fev I 17-Fev| 18-Fev I 18-Fev| 19-Fev I 29-Out I
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CM
Contramarcos de madeira |
4 .0 3 Caixilhos de madeira |

o
Portas de madeira |

o
m
Rodaps de madeira |
14.06 I Esquadrias de alumnio |

o
Boxe espelhos |
Peitoris 1
Soleiras |

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Vidros comuns |

in
I lo s l REV. INTERNOS |
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Emboo parede intema | 4-Nov I 16-Nov I 27-Nov I 18-Nov| 18-Nov| 24-Nov| 2-Dez I 8-Dez u. I 2-Fev I 5-Fev I 3-Fev I 3-Fev I 8-Fev I 10-Fev I 12-Fev I 17-Fev| 22-FevI 1-Mar I 2-Mar | 12-Mar|

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1
3-Mar | 5-Mar | 10-Mar| 12-Mar j 18-Mar| 23-Mar| 24-Mar | 26-Mar | 30-M ar| 7-Abr I 9-Abr I 13-Abr I

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I Reboco parede intema | 29-Jan 1 3-Fev i

15.03 I Chapisco de tetos |
15.04 I Emboo de tetos |

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CM
CM
CM

CM
I 5-Fev
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Reboco de teto I 23*Nov| 30-Nov| 2-Dez I 4-Dez 19-Jan I 26-Jan | I 29-Mar | 30-Mar| 1-Abr I 7-Abr 1

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CM
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29-Jan 1 3-Fev 1 5-Fev 1 12-Fev I 22-Fev j 3-Mar I 5-Mar I 9-Mar I 10-Mar| 12-Mar I 16-Mar| 17-Mar| 16-Abr I

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15.06 Azulejos 1 22-Jan |

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5.07 Pedras em paredes internas 1 26-Jan 1 29-Jan !;ISS;i

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I Forro intemo I 25-Fev I 4-Mar I 9-Mar I 10-Mar I 12-Mar I 17-Mar 119-Mar I 9-Abr I 14-Abr 1 15-Abr

CM
60S

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Chapisco e emboo da escada I 8-Fev I 9-Fev I 9-Fev I 10-Fev I 11-Fev I 12-Fev I 17-Fev I 18-Fev I 18-Fev I 19-Fev I 22-Fev | 8-Mar I 9-Mar I 9-Mar I 10-Mar I 10-Mar I 11-Mar I 12-Mar I 17-Mar I 19-Mar

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I REV. EXTERNOS

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I Chapisco parede externa I 19-Nov I 19-Nov I 16-Nov 116-Nov I 11-Nov I 11-Nov 110-Nov I 25-Jan I 26-Jan I 26-Jan I 27-Jan I 28-Jan I 28-Jan I 29-Jan I 29-Jan I 29-Jan I 2-Dez

CM
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I 2-Dez 119-Nov I 16-Nov 1 19-Nov 1 2-Mar I 22-Fev I 18-Fev I 17-Fev I 11-Fev I 9-Fev

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112-Mar I 10-Dez

CM
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lEmboo parede externa

CM

CM
CM

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6 .0 3 1Reboco de paredes externas

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1 13-Abr I 25-Mar I 24-Mar I 23-Mar I 22-Mar I 19-Mar 117-Mar

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I Cermica parede externa

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6 .0 5 iForroextemo
6 .0 6 I Pedras em fachadas

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I PISOS

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Regularizado de superficies I 2-Dez I 4-Dez

CM
7.01 I116-Nov I 17-Nov 118-Nov 119-Nov I 20-NOV I 24-NOV

I
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I 9-Mar 110-Mar|I 12-Mar I 17-Mar I 19-Mar|

CM
I 11-Fev 19-Fev

CM
I Impermeabilizao e proteo I 25-Jan |26-Jan I 27-Jan I 28-Jan I 2-Fev |2 - F e v

CM
CM

1CM

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CM
I 15-Marl I 19-Mar I

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I 25-Jan I 3-Fev I 5-Fev I 17-Fev I 19-Fev I 24-Fev I 26-Fev I 1-Mar I 3-Mar I 5-Mar 9-Abr

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1 10-Mar

CM
7 .0 3 Contrapiso _|

CM
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7 .0 4 I Pisos cimentado I

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CM
CM
124-Fev

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I 5-Mar 110-Mar|I 12-Mar I 17-Mar 19-Mar|I 26-Mar|

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1Pedra em piso intemo I122-Fev 1 24-Fev j I 5-Mar |110-Mar|112-Mar I117-Mar| 19-Mar|126-Mar I1 1-Abr I

CM CM
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Piso laminado 1
7 .08 Piso hall/escadaria |

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INSTALAES I

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Metais e acessrios I

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I 5-Abr I I 12-Abr I 13-Abr I 14-Abr I 15-Abr I 15-Abr I 16-Abr I 16-Abr I

CM
Tanques I 5-Abr 8-Abr

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9-Abr I

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Banheiras 11-Mar|
__________________________ I 11-Mar I 12-Mar I 12-Mar I 12-Mar| 15-Mar I

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Cabos, fiao e disjuntores I112-Mar| 17-Marl 1-Abr I 19-Mar 1 24-Mar 1 26-Mar| 29-Mar 1 30-Mar| 31-Mar 1 14-Abr 1

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Interruptores e tomadas I

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PINTURA ELIMPEZA I

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Massa corrida II 3-Mar I 5 -M a rl 10-Mar I 12-Mar I 17-Mar I 19-Mar I 23-Mar I 25-Mar I 26-Mar I 30-Mar| 7-Abr I 14-Abr I 16-Abr I
9 .0 2 Pintura intema I
9 .0 3 Pintura de escadaria I

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Limpeza I
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Planilha 15

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I COD. ATIVIDADE I EQUIPE INICIO FINAL 1 22/Mar 29/Mar 05/Abr 12/Abr 19/Abr 26/Abr lAPRONTAR

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TUBULAAO AT
GIL 29/Jan 29/Mar
ESGOTO TIPO
CHUMBADOR P/ CONCLUS

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19/Mar

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ESQUADRIAS DE 801

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05/Abr 10/Mai 901

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ALUMNIO 1001

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4.10 VIDROS 801

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05/Abr 12/Mai 901

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5.02 CALFINO 1501 1701 1901
MONZA 25/Jan 12/Abr 200
1601 1801 AT
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GESSO CORRIDO
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90S
AZULEJO 2001 AT
135o 18/Jan 31/Mar
101
5.07 MRMORE EM 1401 1601 1801 2001
135o 25/Jan 13/Abr AT
PAREDE 1501 1701 1901 101
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1301 1501 1701 1901

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FORRO DE
10/Fev 16/Abr 2001
GESSO BWC 1401 1601 1801 AT

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PASTILHA NA 1901 1301 1001

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TRIUE 08/Mar 30/Abr 1801 1201 901

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FACHADA 1701 1101 801

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CONDICIONADO
6.05 FORRO DE NEGOCIA CONTRAT
01/Mai 30/Jun
MADEIRA C0 ACO
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I COD. ATIVIDADE 1 22/Mar 29/Mar 05/Abr 12/Abr 19/Abr 26/Abr 1APRONTAR 1

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6.06 PEDRAS EM CONTRAT 2001 1901 1601 1501 1301 1201 901 801 501 401
29/Mar 02/Jul
FACHADAS AO 1801 1701 1401 1301 1101 1001 701 601 301 201

o CO
NIVELAMENTO 1901 AT
CONTRAPISO 25/Jan 14/Abr
(VERIFICAO) 2001 101

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O
PISO CERMICO 1201 1401 1701 1901 1901
MENOS HALL 17/Fev 19/Mai
90 Z SERVIO 1301 1501 1801 2001 2001

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GRANITO EM 1201 1401 1901 1901
17/Fev 21/Mai

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PISO 1301 1501 2001 2001

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GRANITINA

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28/Mai

KIT DE LAREIRA 201 301 601 701 1001 1101 1401 1501 1801 1901
22/Mar 09/Abr
401 501 801 901 1201 1301 1601 1701 2001 101

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8.06 ELTRICA-

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08/Mar 28/Abr
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CASTE 1001

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MONTAGEM DE ENTREGA MATERIAL 01/ABR
05/Abr 30/Mai
DISJUNTORES

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QUADROS ELT

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AUTOMAO
MASSA CORRIDA 901 1001 1201 1401 1601 1801
01/Mar 22/Abr
1101 1301 1501 1701 1901
MOVIMENTO DE

-
X
15/Mar 26/Mar
TERRA DO 2SS
EMBASAMENTO
01/Mai 03/Set
199
 Plano semanal ,ncio: 22/Mar PPC= 84%

lEquipe

(0
1 N. Atividade Tam.

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Ter Qua Qui Sex 1 Prog. 1 Concl. 1Problemas |

O)
-
SS
1 3.05 Tubulao A. P. e ralos 2 SS iToledo lempreiteiro no veio |

-
-
I 4.08 Chumbador nas sacadas |Z Raul a 1001
201
I 5.02 Calfino IMonza 1501 1601 1701

CM CM -
CO m
I 5.05 Gesso corrido |Monza 1201 1301 1401 1501 1601

CO to -

O
O
I 5.06 Azulejos (coz+lav+bwc emp) 1135o

CM
1135o
LOS
I 5.06 Retoque de azulejo 601 701

CO

- - -
Mrmore em parede 1135o 1301

T CO T
I 5.07 Ifaltou material |

T
Forro de gesso |Moria 1401 1501 1601 lempreiteiro faltou 3 dias |

O
I 5.08

CO
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16.04 Pastilha na fachada 1901 1801 1701 1601

1- H
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1 6.04 Rejunte pastilha cx ag

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3D
CM CM CM -
1 7.02 Impermeabilizao Cembra cx ag
I 7.05 Piso cermico 135o 1201

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- -
I 7.06 Granito em piso 135o

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I 7.06 Granito em piso bwc soc e suite | 135o

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CM CO

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1 7.06 Granito em piso bwc soc e suite | 1001

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1 7.08 Contrapiso escada | Monza 1201 a1601|

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18.03 Suporte para pias | Z Raul

CO
I 8.06 Fiao eltrica |M C 601

T TCM CM -
o
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I 8.06 Prumada eltrica e telefnica |M C

CO

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I 9.01 Massa corrida e lixamento | Geraldo 1001 O o O o

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CO

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110.01 Piso do subsolo I

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