INSTITUTO SUPERIOR DE

GASTRONOMIA Y ARTES
CULINARIAS

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS GASTRONOMICAS

EMERSON RIVADENEYRA SANTA CRUZ

LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

2
 ANTECEDENTES HISTRICOS DE
LA ADMINISTRACIN

La historia de la administracin como

ciencia es reciente, es un producto
caracterstico del siglo XX, en
realidad tiene poco ms de cien aos
y es el resultado de la contribucin
de diversos precursores, filsofos,
fsicos, economistas, ingenieros y
empresarios que fueron aportando
con sus obras y teoras a que la
administracin moderna sea una
disciplina.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA PREHISTORIA

Al analizar los orgenes histricos de la administracin se

establece que esta tuvo una prctica rudimentaria, se
afirma que los actos administrativos son universales y tan
antiguos como el hombre; y que debido a sus
limitaciones fsicas, los hombres prehistricos tuvieron la
necesidad de agruparse y cooperar entre s para poder
alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos
con mayor eficiencia y economa de accin y recursos.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA

Durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y

Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes
capaces de planear y dirigir los esfuerzos de
millares de trabajadores en obras monumentales
como las pirmides de Egipto.
Los papiros egipcios, en el ao 1300 a.C.
indicaban la importancia de la organizacin y la
burocracia pblica. En China, los escritos de
Confucio sugieren prcticas para la buena
administracin pblica.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA

Desde la antigedad, la
administracin ha recibido la
influencia de los filsofos como
Scrates, Platn y Aristteles, que
analizaron los problemas polticos
y sociales, as como puntos de
vista de la administracin como
una habilidad personal.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA

Adems a recibido influencia de la

organizacin de la iglesia catlica
tomando como base a una jerarqua de
autoridad ejecutiva como el papa y de
las organizaciones militares con su
organizacin lineal donde la autoridad
se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD MODERNA

Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofa estudia gran

variedad de temas ajenos a la administracin, pero
debemos mencionar a Ren Descartes quien cre las
coordenadas cartesianas que dieron impulso a las
matemticas dando origen al mtodo cartesiano que
influy de manera decisiva en la administracin
cientfica, la teora clsica y neoclsica de la
administracin.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD MODERNA

A inicios de esta poca surge en Prusia Austria, un

movimiento administrativo conocido como los
cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor en 1560
y trataron de mejorar los sistemas administrativos
usados en la poca.
Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios
administrativos, como el de seleccin y adiestramiento
de personal, especializacin de funciones y el
establecimiento de controles administrativos.
 LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA

La administracin durante la edad contempornea,

tuvo una marcada influencia por cambios radicales en
los aspectos econmicos, sociales y polticos originados
por la Revolucin Industrial, a la cual se define como
el conjunto de importantes innovaciones tcnicas
surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1780 y 1914
que modificaron las tradicionales tcnicas de
produccin.
 LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA

La Revolucin Industrial puede

dividirse en dos pocas
distintas:
De 1780 a 1860: Primera
Revolucin Industrial o
revolucin del carbn y del
hierro donde el obrero fue
sustituido por la mquina en
aquellas tareas que podan
automatizarse y acelerar el
proceso por repeticin
 LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA

De 1860 a 1914: Segunda Revolucin

Industrial, o revolucin del acero y de la
electricidad donde se mecaniza la industria
y la agricultura dejando de lado la
produccin artesanal dando origen a la
produccin en grandes fbricas
organizacin capitalista y el desarrollo de
nuevas formas de (inversiones bancarias,
creacin de instituciones financieras,
fusiones de empresas).
 ETIMOLOGA

ADMINISTRACIN

proviene

latn

Ad minister

Hacia, Subordinacin u
direccin obediencia
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
SEGN DIVERSOS AUTORES
 DEFINICION DE ADMINISTRACION

RECURSOS ACTIVIDADES OBJETIVOS

1 3
PLANEACION EJECUCION

HUMANOS
MATERIALES
ECONOMICOS
FINANCIEROS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE PLANEACION, ORGANIZACIN, EJECUCION Y

CONTROL CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS
HUMANOS, MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.
 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

ECLECTICA.- Se nutre
de diversas disciplinas

FIN O PROPSITO.- Se PRAXEOLOGIA.- El

debe de determinar el fin desafo de la
o propsito de la administracin es lograr
organizacin resultados Disciplina de
carcter resolutivo y
ejecutivo
PREVENTIVA.-
Disciplina que organiza,
prepara y dispone EQUIFINALIDAD.- no
medios hacia el futuro existe un camino nico
para evitar riesgos a la para resolver los
organizacin problemas de la
administracin
TEORIAS ADMINISTRATIVAS

17
 LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Es la corriente administrativa que inici

Taylor y que enfatiza la administracin
de las tareas, es decir, que se enfoca en
la racionalizacin del trabajo operativo,
en la estandarizacin y el intento del uso
de mtodos de la ciencia a los problemas
de la administracin para alcanzar
elevada eficiencia industrial.
 LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (1856-

1915), fundador de la
administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. En 1878
inici su vida profesional como
operario en la Midvale Steel Co. ,
donde fue capataz, jefe de taller e
ingeniero. En esa poca imperaba el
sistema de pago por pieza o por tarea.
Los patronos buscaban ganar al
mximo al fijar el precio de la
tarea, mientras que los operarios
reducan el ritmo de produccin
para equilibrar el pago por pieza
determinado por los primeros.
Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en la
lnea moderna de montaje, para
buscar una solucin que
satisficiera a patronos y
empleados.
 PRIMER PERIODO DE TAYLOR

El primer periodo de Taylor

corresponde a la poca de publicacin
de su libro Administracin de
talleres, sobre tcnicas de
racionalizacin del trabajo mediante el
estudio de tiempos y movimientos.
Taylor empez su estudio con
operarios en el nivel de
ejecucin , analizando las
tareas de cada operario,
descomponiendo sus
movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos y
racionalizarlos.
Comprob que el operario corriente
produca mucho menos de lo que
era capaz y concluy que si el
operario ms productivo percibe
que obtiene la misma remuneracin
que su colega menos productivo,
pierde el inters y reduce su
capacidad. De all surge la necesidad
de crear condiciones para pagar ms
al operario que produzca ms.
 Taylor fundament su filosofa en
cuatro principios bsicos:

1. El objetivo de la administracin es
pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de produccin.
Para lograr ese objetivo, la
administracin debe aplicar
mtodos cientficos de
observacin y medicin y
establecer procesos
estandarizados que permitan el
control de las operaciones de
produccin.
2.Los empleados deben ser
seleccionados
cientficamente y llevados a
puestos de trabajo donde las
condiciones laborales sean
adecuadas y sean
responsables de tareas para
las cuales tengan ms
aptitudes.
3. Los empleados deben ser
entrenados cientficamente en la
ejecucin de cada tarea hasta
llegar al perfeccionamiento,
adems de capacitarlos para el
buen desempeo laboral, de
modo que cumplan con la
produccin normal, eliminando el
desperdicio y los movimientos
innecesarios para permitir el
tiempo necesario para realizar
determinado trabajo.
4. La cooperacin estrecha
y amistosa entre obreros y
patrones estableciendo una
atmsfera de ntima y
cordial relacin laboral ,
para garantizar la
continuidad de un buen
ambiente psicolgico.
 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de
publicacin de su libro
Principios de administracin
cientfica, en donde concluy
que la racionalizacin del trabajo
operativo debera estar apoyada
por una estructura general de la
empresa para la aplicacin de
sus principios.
A partir de all desarroll sus
estudios sobre
administracin general, a la
que denomin
administracin cientfica ;
sin embargo no abandon
su preocupacin por la tarea
del operario.
Segn Taylor en su segundo periodo las
empresas de su poca padecan tres males:

1.Holgazanera sistemtica de
los operarios, que reducan la
produccin a casi la tercera
parte de la normal para evitar
que la gerencia reduzca los
salarios.
2. Desconocimiento de la gerencia
en cuanto a las rutinas de trabajo
y el tiempo necesario para
realizarlas.

3. Falta de uniformidad en las

tcnicas o mtodos de trabajo.
Para remediar estos estos males,
Taylor ide la administracin
cientfica y la organizacin
racional del trabajo, la cual debe
implantarse en forma gradual en
un periodo de cuatro a cinco
aos, evitando alteraciones
bruscas que causen descontento
en empleados y patronos.
 CONTRIBUCIONES DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA

La lnea moderna de montaje

arroja productos terminados a
mucha mayor velocidad de la que
Taylor podra haber imaginado
jams. Este milagro de
produccin es slo uno de los
legados de la administracin
cientfica. Adems, sus tcnicas
para la eficiencia han sido
aplicadas tanto a organizaciones
industriales o de servicios.
 LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA

Si bien los mtodos de Taylor

produjeron un notable aumento de
la productividad y mejores sueldos ,
los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este
enfoque, por temor al hecho de
trabajar ms y a mayor velocidad
agotara el trabajo disponible y
conducira a los recortes de
personal.
La importancia concedida a la
productividad y la eficiencia,
hizo que algunos gerentes
explotaran a los trabajadores, en
consecuencia, aument la
cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y con ello
reforzaron el patrn de
desconfianza que ensombreci
las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
 LA ADMINISTRACIN COMO
CIENCIA

Para Taylor la organizacin y la administracin

deben estudiarse y tratarse como ciencia , no
empricamente. La improvisacin debe dar
lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia
: la ciencia de la administracin. Taylor
pretenda elaborar una ciencia de la
administracin y su mrito esta en que
contribuy a que se aborde de una manera
sistemtica el estudio de la organizacin.
La administracin puede ser
concebida como una ciencia,
esto es un conjunto de
conocimientos ordenados y
sistematizados de valor
universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones
con fines descriptivos, para
comprender su funcionamiento,
evolucin, crecimiento y
conducta.
 ORGANIZACIN RACIONAL
DEL TRABAJO

La organizacin racional del trabajo

est definida como el intento de
sustituir mtodos empricos y
rudimentarios por mtodos cientficos.
La ORT se fundamenta en los
siguientes aspectos:
 1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos
y movimientos.

Es el instrumento bsico para

racionalizar el trabajo de los
operarios, se concluye que el
trabajo puede efectuarse mejor y
ms econmicamente mediante el
anlisis del trabajo, esto es,
mediante la divisin y subdivisin
de los movimientos necesarios
para la ejecucin de diversas
operaciones de una tarea.
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.

El estudio de tiempos y movimientos

permite la racionalizacin de los mtodos de
trabajo del operario y la fijacin de los
tiempos estndar para la ejecucin de las
tareas. Entre sus ventajas podemos
mencionar a la eliminacin del desperdicio
del esfuerzo humano en movimientos
intiles y la distribucin uniforme del trabajo
para que no haya periodos en que falte o sea
excesivo.
2. Estudio de la fatiga humana

El estudio se los movimientos humanos tiene

una triple finalidad:
1.Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de
una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economa posible,
desde el punto de vista fisiolgico.
3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,
mediante los principios de economa de
movimientos.
3. Divisin del trabajo y especializacin del
operario

El anlisis del trabajo y el estudio de

tiempos y movimientos condujeron a la
reestructuracin de las operaciones
empresariales, eliminando los
movimientos innecesarios y
economizando energa y tiempo. Una de
las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la divisin
del trabajo y la especializacin del
operario con el fin de elevar su
productividad.
 La especializacin

La especializacin del operario se

puede definir como la dedicacin a
una nica operacin o tarea de
manera continua y repetitiva. De
esta manera se inicia el
surgimiento de la lnea de montaje
o de produccin que se extendi
en diversos pases y a varios
campos de actividades.
 La especializacin

Desde entonces, el operario

perdi libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar
y pas a ser confinado a la
ejecucin de tareas en forma
automtica y repetitiva, llegando
a la mecanizacin del operario.
4. Diseo de cargos y tareas

Taylor fue el pionero en el intento de

definir y establecer racionalmente
los cargos y las tareas.
Tarea es la actividad ejecutada por
alguien en el desarrollo de su
trabajo y es la menor unidad posible
de la divisin del trabajo en una
organizacin.
4. Diseo de cargos y tareas

Cargo es el conjunto de tareas

ejecutadas de manera cclica o
repetitiva. Entonces disear un
cargo es especificar su
contenido, los mtodos a
emplearse y las relaciones con
los dems cargos.
5.Incentivos salariales y premios por
produccin

Una vez analizado el trabajo,

racionalizadas las tareas,
estandarizado el tiempo de
ejecucin, seleccionado
cientficamente el operario y
entrenado de acuerdo con el mtodo
preestablecido, slo resta que
colabore con la empresa y trabaje
dentro de los estndares de tiempo
previstos.
5.Incentivos salariales y premios por
produccin

Para lograr la colaboracin del

operario, Taylor y sus colaboradores
desarrollaron planes de incentivos
salariales y de premios por produccin.
La idea fundamental era de que la
remuneracin basada en tiempo
(empleados pagados por mes, por da o
por hora) no estimulaba a trabajar ms,
y que debera ser sustituida por la
remuneracin basada en la produccin
de cada operario.
 Tiempo estndar

Es el tiempo medio necesario para

que un operario realice la tarea
debidamente racionalizada y equivale
al nivel de eficiencia representado por
el 100%. La produccin individual que
alcanza 100% de eficiencia se
remunera de acuerdo al nmero de
piezas producidas; por encima de
100% de eficiencia, la remuneracin
por pieza se incrementa con premios
por produccin.
6.Concepto del homo economicus

Con la administracin cientfica se

implant el concepto del homo
economicus, esto es, el hombre
econmico, segn el cual se cree que
toda persona est motivada
nicamente por las recompensas
salariales. En otras palabras, el
hombre busca el trabajo no por que
le guste, sino como medio de
ganarse la vida
 7.Condiciones de trabajo

Se comprob que la eficiencia no

slo depende del mtodo de
trabajo y del incentivo salarial,
sino tambin de un conjunto de
condiciones laborales que
garanticen el bienestar fsico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones laborales que ms
preocuparon a la administracin
cientfica fueron:

1.Adecuacin de instrumentos y herramientas

de trabajo y equipos de produccin para
minimizar el esfuerzo del operario.
2.Distribucin fsica de las mquinas y equipos
para racionalizar el flujo de produccin.
3.Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo,
de manera que el ruido, la falta de
ventilacin, iluminacin y comodidad general
del trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Un principio es la afirmacin
vlida para determinada situacin,
la preocupacin por racionalizar,
estandarizar y establecer normas
de conducta que pudiera aplicar el
administrador condujo a la
administracin cientfica a pensar
que estos principios podan
aplicarse a todas las situaciones
posibles.
 Los principios ms importantes son:

1. Principio de planeacin: sustituir el

criterio individual, la improvisacin, el
empirismo del operario en el trabajo por
los mtodos basados en procedimientos
cientficos.
2. Principio de preparacin: seleccionar
cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos
y entrenarlos para producir ms y mejor,
en concordancia con el mtodo
planeado.
Los principios ms importantes son:

3. Principio de control: controlar el

trabajo para asegurarse de que est
ejecutndose de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de ejecucin: asignar
atribuciones y responsabilidades
para que el trabajo se realice con
disciplina.
 APRECIACIN CRTICA DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA

Aunque la obra de Taylor y

sus seguidores est sujeta a
crticas, stas no
menoscaban su mrito ni el
ttulo de pioneros y
diseadores de la naciente
teora de la administracin.
 Las principales crticas a la administracin
cientfica de Taylor fueron:

1. Mecanicismo de la administracin
cientfica
La administracin cientfica se limit a
las tareas y a los factores directamente
relacionados con el cargo y la funcin
del operario. Se prest poca atencin al
elemento humano y se concibi a la
organizacin como una mquina, de all
proviene la denominacin de teora de
la mquina, dada a la administracin
cientfica.
 2. Superespecializacin del operario
En la bsqueda de la eficiencia, la
administracin cientfica busca la
especializacin del operario
mediante la divisin y subdivisin de
toda operacin en sus elementos
componentes. Pero esto conduce a
la negacin de la necesidad de
comprender la situacin total en
cada nivel, es decir que los
operarios slo conocan la labor que
realizaban, ms no la visin integral
de todo el proceso de trabajo.
 3. Visin microscpica del hombre

La administracin cientfica ve al
empleado individualmente, y
desconoce que el trabajador es un ser
social. El desempeo humano pas a
ser estudiado dentro de sus lmites
fsicos, en relacin con su capacidad
de carga, velocidad y fatiga. Taylor
consider que los recursos humanos y
los materiales no eran elementos
recprocamente adaptables, sino que
el hombre era un apndice de la
maquinaria industrial.
 4. Enfoque incompleto de la organizacin

Se dice que la administracin

cientfica es incompleta, parcial e
inacabada, ya que slo se limita a los
aspectos formales de la organizacin
y omite la organizacin informal, que
son las relaciones que emergen
espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las
relaciones que establecen entre s
como ocupantes de cargos.
 5. Limitacin del campo de aplicacin

La administracin cientfica se
circunscribi casi
exclusivamente a los problemas
de produccin en la fbrica, sin
considerar con mayor detalle
los dems aspectos de la vida
de una empresa (financieros,
comerciales, logsticos, etc.)
No obstante las crticas formuladas
a la administracin cientfica,
existe una tendencia a reivindicar
la imagen de Taylor en la
actualidad. Lo cierto es que sus
ideas influyeron notablemente
en la vida del siglo XX y en el
desarrollo industrial.
 LA TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros

ingenieros estadounidenses desarrollaron la
administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia
la Teora clsica de la administracin, que se
difundi con rapidez por Europa.
DIVISIN DEL ENFOQUE CLSICO

Administracin nfasis en
Taylor
cientfica las tareas

Enfoque
clsico de la
administracin

Fayol nfasis en la
Teora clsica
estructura
 LA OBRA DE FAYOL

Henry Fayol (1841-1925), creador de la

Teora clsica naci en Constantinopla y
falleci en Pars. Vivi las consecuencias
de la Revolucin Industrial y, ms tarde
la Primera Guerra Mundial. Se gradu en
ingeniera de minas e ingres a una
empresa metalrgica y carbonfera,
donde desarroll toda su carrera.
 HENRY FAYOL

Fayol expuso su Teora de la

administracin en su famoso libro
Administracin Industrial y General,
publicado en 1916. Fayol resumi el
resultado de sus investigaciones en una
serie de principios que toda empresa
deba aplicar: la divisin del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad y
jerarqua del mando.
 FUNCIONES BSICAS DE LA EMPESA
SEGN FAYOL

Funciones
administrativas
Funciones Funciones
tcnicas contables

Funciones
Funciones
de
comerciales
Funciones seguridad
financieras
 Funciones bsicas segn Fayol

Fayol argumentaba que ninguna de

las primeras cinco funciones
mencionadas tienen la tarea de
formular el programa de accin
general de la empresa, constituir su
cuerpo social, coordinar los esfuerzos
ni armonizar sus acciones. Estas
atribuciones constituyen otra funcin,
designada con el nombre de
administracin.
FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL
ANTES FUNCIONES AHORA
FUNCIONES REA DE
REAS
TCNICAS PRODUCCIN
FUNCIONES REA DE
COMERCIALES VENTAS O MKT
FUNCIONES REA DE
FINANCIERAS FINANZAS
FUNCIONES REA DE RECURSOS
DE SEGURIDAD HUMANOS
FUNCIONES REA DE
CONTABLES CONTABILIDAD
FUNCIONES REA DE
ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIN
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN
FAYOL

PLANEACIN Ms altos
ORGANIZACIN
DIRECCIN
COORDINACIN Niveles
CONTROL jerrquicos

OTRAS
FUNCIONES NO
ADMINISTRATIVAS Ms
bajos
 Funciones del administrador: conceptos

1. Planeacin: adelantarse al futuro y

trazar el programa de accin.
2. Organizacin: construir las
estructuras material y social de la
empresa.
3. Direccin: guiar y orientar al personal.
4. Coordinacin: enlazar, unir y
armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas.
 Conceptos y diferencias entre
administracin y organizacin

Fayol define al acto de administrar

como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Segn l, la
administracin constituye un todo,
del cual la organizacin es una de
las partes. La organizacin se refiere
slo a la definicin de la estructura y
la forma; en consecuencia es
esttica y limitada.
 Significado de organizacin

1. Como entidad social, en la cual las

personas interactan para alcanzar
objetivos especficos. Ejemplo: Las
empresas.
2. Como funcin administrativa, forma
parte del proceso administrativo
(planeacin, direccin,
coordinacin y control).
 PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN SEGN
FAYOL

Un principio es una ley o hecho real

que sirve de gua a la personas, en
cualquier poca y circunstancia,
para lograr determinados
resultados.
Segn Fayol un principio no es
rgido o absoluto sino, universal,
maleable y se adaptan a
cualquier tiempo, lugar o
circunstancia.
 Los 14 principios generales de la
administracin segn Fayol

1. Divisin de trabajo: especializacin

de las tareas y personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
autoridad es el derecho a dar
rdenes y obtener obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia
de la autoridad e implica el deber de
rendir cuentas.
3. Disciplina: obediencia y respeto a
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado
debe recibir rdenes de un solo
superior.

5. Unidad de direccin: asignacin de un

jefe y un plan de actividades con un
determinado objetivo.

6. Subordinacin de los intereses

individuales a los generales.
7. Remuneracin del personal: un
pago justo y garantizado para los
empleados de la organizacin.

8. Centralizacin: concentracin de
autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.

9. Cadena escalar: conocido como

principio de mando, es la lnea de
autoridad desde el escaln ms alto al
ms bajo.
10.Orden: debe existir un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar, es decir
orden material y humano.

11.Equidad: amabilidad y justicia para

conseguir la lealtad del personal.

12.Estabilidad del personal: evitar la

rotacin de personal, cuanto ms
tiempo permanezca una persona en el
cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad para visualizar
un plan y asegurar su xito.

14. Espritu de equipo: la armona y la

unin entre las personas
constituyen una fortaleza para la
organizacin.
 Teora de las
relaciones humanas
La teora de las relaciones humanas se
origina en :

La necesidad de humanizar y democratizar

la administracin.

El desarrollo de las ciencias humanas.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John

Dewey y la Psicologa de Kurt Lewin.

Las conclusiones de la experiencia de

Hawthorne, desarrollada bajo la
coordinacin de Mayo.
De que trata? :
Su objetivo se basaba en democratizar ,
concientizar y humanizar los conceptos rgidos
de la administracin, adecundolos a sus
patrones en conductas adoptadas por el
pueblo norteamericano

Ejemplo: malas costumbres y hbitos de

trabajo.

La psicologa y la sociologa llamadas ciencias

humanas, pretendan demostrar los
inadecuados principios de la teora clsica de
la administracin.
Exponentes principales:

Su exponente principal fue Elton

Mayo y sus colaboradores.

George Elton Mayo (26 de

diciembre de 1880, Adelaida,
Australia - 7 de septiembre de
1949), fue un terico social,
socilogo y psiclogo industrial
especializado en teora de las
organizaciones, las relaciones
humanas y el movimiento por las
relaciones humanas.
La experiencia de Hawthorne:
A partir de 1924, la Academia Nacional de
Ciencia de EU inici estudios para verificar la
correlacin entre productividad e
iluminacin en el rea de trabajo, dentro de
los presupuestos clsicos de Taylor y Gilberth.

En 1923, Mayo haba dirigido una

investigacin en una fbrica textil.

En 1927, el Consejo Nacional de

Investigacin inici una experiencia de una
fbrica, en el barrio de Hawthorne
Las experiencias de Hawthorne fueron
divididas en fases :
Primera fase :
2 grupos de obreras que ejecutaban la
misma operacin, fueron escogidas para la
experiencia.

Segunda fase :
Fueron seleccionadas y convocadas 6
jvenes de nivel medio: 5 jvenes montaban
los rels, mientras que la 6 suministraba las
piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo.
 Tercera fase :
Se inici el programa de entrevistas en la
fbrica.

Cuarta fase :
Se escogi un grupo experimental, todos de
montajes de terminales para estaciones
telefnicas, que pas a trabajar en una sala
especial, con idnticas condiciones de
trabajo a las del departamento.
Conclusiones:
El nivel de produccin es resultante de la
integracin social.
El comportamiento social de los
trabajadores.
Las recompensas y sanciones sociales.
Los grupos informales.
Las relaciones humanas.
La importancia del contenido del cargo.
El nfasis en los aspectos emocionales.
La civilizacin industrializada y el
hombre:

El progreso industrial fue seguido de un

desgaste del sentimiento espontneo de
cooperacin, Mayo afirma que la solucin a
este problema, es que debe haber una nueva
concepcin de las relaciones humanas en el
trabajo.

El trabajo es una actividad grupal. La 1era

conclusin plantea que el nivel de
produccin est ms influenciado por las
normas de grupo.
 El trabajo es una actividad grupal. La 1era
conclusin plantea que el nivel de
produccin est ms influenciado por las
normas de grupo.
El obrero acta como miembro de un
grupo social. Los cambios tecnolgicos
tienden a romper los lazos informales
dentro del trabajo.
La tarea bsica de la administracin es
formar una lite capaz de comprender y
comunicar.
Funciones de la organizacin industrial:

Tiene 2 funciones principales:

producir bienes o servicios.
proveer de satisfacciones a sus
participantes.
Esta debe perseguir esas 2 normas de
equilibrio.
Se compone de una organizacin tcnica
y de una organizacin humana.
La organizacin formal y la organizacin
informal son subsistemas interrelacionados
e independientes.
Caractersticas de la organizacin
informal:
Relacin de cohesin o antagonismo.
Estatus.
Colaboracin espontnea.
La posibilidad de oposicin a la organizacin
informal.
Patrones de relacin o actitudes.
Cambios de nivel y alteraciones de los grupos
informales.
La organizacin informal trasciende la
organizacin formal.
Estndares de desempeo en los grupos
informales.
Orgenes de la organizacin informal:

Los intereses comunes que se desarrollan en

las personas y que, pasan a ser compartidos
ms ntimamente.
La integracin provocada por la propia
organizacin formal.
La fluctuacin del personal dentro de la
empresa altera la composicin de los grupos
informales.
Los periodos de descanso, permiten una
interaccin entre las personas y hacen
posible el establecimiento y fortalecimiento
de los vnculos sociales entre el personal.
Teora clsica
Trata la organizacin como
una mquina.
Hace nfasis en las tareas o
en la tecnologa.
Se inspira en sistemas de
ingeniera.
Autoridad centralizada.
Lneas claras de autoridad.
Especializacin y
competencia tcnica
Acentuada divisin de
trabajo
Confianza en reglas y
reglamento
Clara separacin entre
lneas y staff.
Teora de las
relaciones humanas
Trata la organizacin
como grupos de personas.
Hace nfasis en las
personas.
Se inspira en sistemas de
Psicologa.
Delegacin plena de la
autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones
humanas.
Confianza en las persona
Dinmica grupal
interpersonal.
TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA
ADMINISTRACIN

ORIGENES
Oposicin t.clsica t.r.humana
Organizacin unidad social y
compleja. ETAPAS DE LA
Influencia en ciencias sociales ORGANIZACIN
Nuevo concepto de estructura
ANALISIS DE
LAS ORGAN.
Naturaleza
Trabajo
Capital
Organizacin
ENFOQUE MULTIPLE
1 O. Formal e informal
2 Recompensas materiales y
sociales
3 Diferentes enfoques de la O.
4 Diferentes niveles de la O.
5 Diversidad de O.
6 Anlisis interorganizacional
MAPA CONCEPTUAL
TEORIA ESTRUCTURALISTA
DEFINICIONES
CONFLICTOS
TIPOLOGIAS Tipos de conflictos
AMBIENTE O. 1 auto.especialista y auto
administrativa.
2 Dilemas de la o.
1 ETZIONI Interdependencia de las 3 Entre lnea y asesora
2 BLAU Y SCOTT organizaciones
Competencia
Ajuste o negociacin EVALUACIN
Cooptacin CRTICA
Coalicin
1 Convergencia de varios
Conjunto organizacional
enfoques divergentes.
2 Ampliacin del enfoque
3 Doble tendencia terica
LA ORGANIZACIN 4 Anlisis organizacional
Unidad social dentro de mas extenso.
la cual las personas esta 5 Inadecuacin de las
blecen relaciones para tipologas organizacin
lograr objetivos 6 Teora de la crisis.
EL HOMBRE ORGANI. 7 Teora de transicin y
Flexibilidad de cambio.
Paciencia
Recompensas
Deseo de realizacin
 MAPA CONCEPTUAL
TEORA
ESTRUCTURALISTA
VICTOR A. AMITAI TALCOTT PETER M. BLAU REINHARD ROBERT
THOMPSON ETZIONI PARSONS BENDIX PRESTHUS

OPOSICIN ORGANIZACIN EL HOMBRE

SURGIDA ORGANIZACIONAL
ORGENES DE LA T.
ESTRUCTURALISTA
CAPACIDAD DE PERMAN.
NECESIDAD PACIENCIA FLEXIBILIDAD
DIFERIR LAS DESEO DE
RECOMPENSAS REALIZ.

ANLISIS DE LAS
ORGANIZACIONES

ORG. FORMAL RECOMP. MAT. DIF.ENFOQUES DIF.. NIVELES MOD.RACION. MOD. NATURAL
E INFORMAL Y SOCIALES DE LA ORG. DE LA ORG. DE LA ORG. DE LA ORG.

TIPOLOGAS DE LAS
ORGANIZACIONES
ETIZONI BLAU Y SCOTT

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

PARALELO CONFLICTOS
COMPARATIVO ORGANIZACIONALES

EVALUACIN CRTICA
TEORIA ESTRUCTURALISTA

ENFOCA SU ATENCION HACIA LA ORGANIZACION

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SU ESTRUCTURA DE
SU FUNCIONAMIENTO Y DE LOS MEDIOS QUE UTILIZA
PARA LOGRAR SUS OJETIVOS.

REPRESENTA UN VERDADERO DESDOBLAMIENTO DE

LA TEORIA DE LA BUROCRACIA Y UNA LEVE APROXI-
MACION A LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
CON UNA VISION CRITICA DE LA ORGNIZACION FORMAL
ORIGENES
OPOSICION SURGIDA
ENTRE LA TEORIA
TRADICIONAL Y LA TEORIA
DE LAS RELACIONES
HUMANAS.

NECESIDAD DE CONSIDERAR
"LA ORGANIZACION COMO UNA
UNIDAD SOCIAL GRANDE Y
COMPLEJA DONDE INTERACTUAN
MUCHOS GRUPOS SOCIALES QUE
COMPARTEN LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACION
 LA INFLUENCIA DEL
ESTRUCTURALISMO EN LAS
CIENCIAS SOCIALES Y LA
REPERCUSION DE ESTAS EN EL
ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES.

POR EL NUEVO
CONCEPTO
DE ESTRUCTURA
 OTRAS CARACTERISTICAS DEL
ESTRUCTURALISMO
SE DISTINGUE DE OTRAS ESCUELAS POR QUE TRATADE COMBINAR LA ESTRUCTURA
FORMAL CON ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Y LA CONEXION DE LA
ORGANIZACION CON TODO EL SISTEMA SOCIAL.

ANALIZA LOS CONFLICTOS QUE SE GENEREN POR LAS CONTRACCIONES PROPIAS DE LA

ESTRUCTURA Y EL DISFUNCIONAMIENTO, CLASIFICANDOLOS PARA FACILITAR SU MANEJO.

ANALISIS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

 UNA SOCIEDAD DE
ORGANIZACIONES

ETAPA DE LA NATURALEZA.

ETAPA DEL TRABAJO.

ETAPA DEL CAPITAL.

ETAPA DE LA ORGANIZACIN.
 LAS ORGANIZACIONES
LA TEORIA ESTRUCTURALISTA SE CONCENTRA EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES,
PRINCIPALMENTE
EN SU ESTRUCTURA INTERNA Y EN SU INTERACCION
CON OTRAS ORGANIZACIONES CON EL FIN DE ALCANZAR OBJETIVOS ESPECIFICOS.

UN TIPO ESPECIFICO DE ORGANIZACIONES SON LAS FORMALES LAS CUALES

CONSTITUYEN UNA FORMA DE AGRUPAMIENTO SOCIAL QUE SE ESTABLECE CON EL
PROPOSITO DE ALCANZAR UN OBJETIVO.
 EL HOMBRE ORGANIZACIONAL

FLEXIBILIDAD

PACIENCIA
CAPACIDAD DIFERIR LAS RECOMPENSAS

PERMANENTE DESEO DE REALIZACION

 ANALISIS DE LAS
ORGANIZACIONES

ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL.

RECOMPESAS MATERIALES Y SOCIALES.
LOS DIFERENTES ENFOQUES Y DIFERENTES
NIVELES DE LA ORGANIZACION

MODELO RACIONAL DE LA ORGANIZACION

MODELO NATURAL DE LA ORGANIZACION

MODELO DE LOGICA CARACTERISTICAS ENFOQUES TIPICOS
ORGANIZACIN UTILIZADA

RACIONAL SISTEMA VISION CENTRADA ADMINISTRACION

CERRADO SOLO EN LOS CIENTIFICA DE
ASPECTOS INTERNOS TAYLOR.
DEL SISTEMA CON
ENFASIS EN TEORIA CLASICA DE
LAPLANEACION Y EL FAYOL.
CONTROL.
EXPECTATIVA DE
CERTEZA Y TEORIA DE LA
PREVISIBILIDAD. BUROCRACIA DE
WEBER.
NATURAL SISTEMA VISION CENTRADA MODERNAS TEORIAS
ABIERTO EN EL SISTEMA Y SU DE LA
INTERDEPENDENCIA ADMINISTRACION,
CON EL AMBIENTE. BASADAS EN LA
EXPECTATIVA DE TEORIA DE SISTEMAS.
IMPREVISIBILIDAD
 DIFERENTES NIVELES
DE LA ORGANIZACIN
NIVEL INSTITUCIONAL

NIVEL GERENCIAL

NIVEL TECNICO
 DIVERSIDAD DE LAS ORGANIZACI ONES:

ANALISIS DE ORGANIZACIONES PEQUEAS, MEDIANAS Y

GRANDES, PUBLICAS Y PRIVADAS.

ANALISIS INTERORGANIZACIONAL

SE TUVO EN CUENTA LOS FENOMENOS QUE OCURRIAN

EXTERNAMENTE EN LAS ORGANIZACIONES, Y QUE AFECTABAN
LO QUE OCURRIAN DENTRO DE ELLA.
 TIPOLOGIAS DE LAS
ORGANIZACIONES
TIPOLOGIA DE ETZION
ORGANIACIONES COERCITIVAS
ORGANIZACIONES UTILITARIAS
ORGANIZACIONES NORMATIVAS

TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT

MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
PROPIETARIOS O DIRIGENTES DE LA ORGANIZACIN
CLIENTES DE LA ORGANIZACIN
PUBLICO GENERAL
 OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL ES UNA SITUACION
DESEADA QUE LA ORGANIZACIN INTENTA ALCANZAR.

ES UNA IMAGEN QUE LA ORGANIZACIN PRETENDE

PARA SU FUTURO.

OBJETIVOS DE LA SOCIEDAD

OBJETIVOS DE PRODUCCION
OBJETIVOS DE SISTEMAS
OBJETIVOS DE PRODUCTOS
OBJETIVOS DERIVADOS
 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

AMBIENTE ES TODO LO QUE ENVUELVE EXTERNAMENTE

UNA ORGANIZACIN. PARA LOS ESTRUCTURALISTAS,
EL AMBIENTE ESTA CONSTITUIDO POR LAS OTRAS
ORGANIZACIONES QUE FORMAN LA SOCIEDAD.
 CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES
CONFLICTO

SIGNIFICA EXISTENCIA DE IDEAS, SENTIMIENTOS,

ACTITUDES O INTERESES ANTAGNICOS
Y ENFRENTADOS QUE PUEDEN CHOCAR
 SITUACIONES QUE
PROVOCAN CONFLICTO
CONFLICTO ENTRE LA AUTORIDAD DEL ESPECIALISTA
(CONOCIMIENTO) Y LA AUTORIDAD ADMINISTRATIVA
(JERARQUIA)

DILEMAS DE LA ORGANIZACIN, SEGN BLAU Y SCOTT

CONFLICTOS ENTRE LNEA Y ASESORA

MAQUIAVELISMO EN LAS ORGANIZACIONES

 DILEMA
ES UNA SITUACIN EN LA QUE SE DESEA ATENDERA
DOS INTERESES INCOMPATIBLES ENTRE S
 DILEMAS DE LA
ORGANIZACIN
Coordinacin Libre comunicacin

Disciplina Especializacin
Burocrtica Profesional

Planeacin Iniciativa
Centralizada Individual
 EVALUACIN CRTICA
DEL ESTRUCTURALISMO
CONVERGENCIA DE VARIOS ENFOQUES
DIVERGENTES

AMPLIACIN DEL ENFOQUE

DOBLE TENDENCIA TEORICA

ANLISIS ORGANIZACIONAL MS EXTENSO

INADECUACIN DE LAS TIPOLOGAS

ORGANIZACIONALES

TEORA DE LA CRISIS

TEORA DE TRANSICIN Y DE CAMBIO

 PARALELO COMPARATIVO
ASPECTOS TEORIA DE LA BUROCRACIA
nfasis Slo en la estructura
organizacional
Enfoque de la organizacin Organizacin formal
Enfoque Sistema cerrado
Concepto de la organizacin Sistema social como conjunto de Sistema social intencionalmente
funciones oficiales
Carcter de la Sociologa de la burocracia.
administracion enfoque simplista
Comportamiento humano Ser aislado que reacciona como
ocupante de un cargo o de una
posicion jerarquica.
Concepcion del hombre Hombre organizacional.
Relacion entre objetivos Predominio de los objetivos
organizacionales. No hay
conflicto perceptible entre
objetivos organizacionales e
individuales.
Preocupacin Eficiencia mxima.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
En la estructura organizacional en
las personas y en el ambiente
Organizacin formal e informal
Sistema abierto
construido y reconstruido para
alcanzar objetivos
Sociologa organizacional.
Sociedad de organizaciones y
enfoque mltiple.
Ser social que desempea roles
dentro de varias organizaciones.
Hombre organizacional.
Equilibrio entre objetivos
organizacionales e individuales.
Conflictos inevitables y hasta
deseables, pues llevan al cambio y
a la innovacin.
Eficiencia y eficacia.
TEORA DE LA BUROCRACIA
 ORIGENES DE LA TEORIA BUROCRACIA

La Teora de la burocracia se desarroll dentro de la Teora de

la administracin alrededor de los aos 40, en funcin de los
siguientes aspectos:
Cuando la Teora clsica y la Teora de las relaciones humanas
disputaban entre s el espacio en la teora administrativa, estas
presentaban seales de obsolescencia debido a que ninguna
tenia un enfoque global, integrado y envolvente de los
problemas organizacionales.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a
exigir modelos organizacionales mas definidos.
Se volvi necesario un modelo organizacional racional capaz de
caracterizar todas las variables involucradas
 ORIGENES DE LA TEORIA BUROCRACIA

La sociologa de la burocracia propuso un modelo de la organizacin, a partir

de los trabajos de Weber su creador; segn esa teora, un hombre puede
pagrsele para actuar y comportarse de cierta manera preestablecida, sus
emociones no deben interferir en el desempeo.
Los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad histrica. La
burocracia, el capitalismo, y la ciencia moderna constituyen las tres formas de
racionalidad que surgieron a partir de los cambios religiosos (protestantismo).
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, esto es, en la adecuacin de los medios a los objetivos
pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia.
 TIPOLOGIA DE SOCIEDAD SEGN WEBER

LEGAL, RACIONAL O
TRADICIONAL CARISMTICA BUROCRATICA

CARACTERISTICAS

Personalista, mstica, Racionalidad en la

Patriarcal, hereditarias seleccin de los
y patrimonialista. arbitraria y revolucionaria medios y objetivos.

Grupos revolucionarios, Estados modernos,

Clan, tribu, familia,
partidos polticos, grandes empresas,
sociedad medieval.
naciones en revolucin. ejrcitos.
 TIPOLOGIA DE AUTORIDAD SEGN WEBER
LEGAL, RACIONAL
TRADICIONAL CARISMTICA O BUROCRATICA
CARACTERISTICAS

No es racional. No es racional, ni Legal, racional,

Poder heredado o delegado heredada, ni delegable. impersonal, formal.

Basado en el seor Basada en el carisma Meritocratica

LEGITIMACION
Justicia de la
Caractersticas ley.Promulgacin y
Tradicin, hbitos, usos personales del lder reglamentacin de normas
y costumbres (herosmo, magia, legales previamente
poder mental) definidas.
APARATO ADMINISTRATIVO

Forma patrimonial Inconstante e inestable. Burocracia

y forma feudal Elegido por la lealtad y
devocin y no por (autoridad tcnica y
cualidades tcnicas. administrativa)
 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN
WEBER
Weber: la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograrla la
eficiencia la burocracia explica los mnimos detalles cmo se deben hacer las
cosas.
1.Carcter legal de las normas organizacin unida por normas y reglamentos
legales previamente establecidos por escrito, define anticipadamente como
deber funcionar la estructura social de la organizacin.
2.Carcter formal de las comunicaciones las reglas, decisiones y acciones
administrativas son registradas por escrito para asegurar la interpretacin
unvoca.
3.Carcter racional y divisin del trabajo hay una divisin de trabajo y poder de
acuerdo a los objetivos de la organizacin, estableciendo las atribuciones da
cada participante.
4.Impersonalidad en las relaciones la administracin se realiza sin considerar las
personas involucradas, solo son ocupantes de cargos y funciones (el poder es
impersonal).
 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN
WEBER
5.Jerarqua de la autoridad todos los cargos estn dispuestos en una estructura jerrquica
que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas especficas.
6.Rutinas y procedimientos establece reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada
cargo, regulan la conducta.
7.Competencia tcnica y meritocracia eleccin de personas por mrito y competencia
tcnica y no preferencias personales (basada en criterios de evaluacin).
8.Especializacin de la administracin los administradores de la burocracia no son dueos,
accionistas o propietarios; es un profesional especializado en su administracin de la
organizacin
9. Profesionalizacin de los participantes: es un especialista, es asalariado, ocupa un cargo,
su superior jerrquico lo nombra, etc.
10.Previsibilidad del funcionamiento la consecuencia deseada es la previsin del
comportamiento de sus miembros.
 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Racionalidad en relacin con el alcance de los objetivos de la organizacin.
Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento
exacto de los deberes
Rapidez en las decisiones, cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe
hacerlo, y las rdenes y papeles se tramitan a travs de canales
preestablecidos.
Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y
escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos, favorece la estandarizacin, la
reduccin de costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.
 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Continuidad de la organizacin cuando se sustituye al personal.
Reduccin de la friccin entre las personas, cada empleado conoce lo que
exigen de l, as como sus responsabilidades y lmites.
Constancia mismos tipos de decisin en mismas circunstancias.
Confiabilidad se conduce a travs de reglas conocidas y casos similares se
tratan metdicamente; las decisiones son previsibles.
Beneficios para las personas en la organizacin, se formaliza la jerarqua,
se divide el trabajo en forma ordenada, se especializan.
 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGN
MERTON

Merton diagnostic y caracteriz las disfunciones del modelo

burocrtico weberiano y observ que, en lugar de mxima
eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la
organizacin, debido a consecuencias no previstas.
 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGN
MERTON
1.Internalizacin de las reglas: Las normas y reglamentos se transforman en
objetivos, se vuelven obsoletos y prioritarios y pasan de ser medios a ser
los principales objetivos del burcrata.
2.Exceso de formalismo y papelera la finalidad de que todo se registre por
escrito puede conducir hacia el exceso de formalidad, de documentacin y
papeleo.
3.Resistencia a los cambios el empleado se acostumbra a una completa
estabilidad y repeticin de lo que hace, por lo que se resiste a cualquier
cambio que se quiera implantar.
4.Despersonalizacin de las relaciones el burcrata no toma como personas
ms o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargo, con
derechos y deberes.
 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGN
MERTON

5.Categorizacin de las relaciones quien toma las decisiones en cualquier

situacin ser aquel que posea la categora jerarquizada mas elevada,
independientemente de su conocimiento en el tema.
6.Sper conformidad a las rutinas y procedimientos conduce a la rigidez del
comportamiento
7.Exhibicin de seales de autoridad se origina la tendencia de la utilizacin
intensiva de smbolos o de seales de estatus para demostrar la posicin
jerrquica de los empleados
8.Dificultades con los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo
a reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el publico se irrite con
relacin a sus problemas particulares
 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGN
MERTON
Las diagnostico y caracterizo en:
Consecuencias

1.Internalizacin de las normas imprevistas

2.Exceso de formalismo y papelera

Imprevisibilidad Ineficiencia
3.Resistencia a los cambios
del de la
4.Despersonalizacin de las comportamiento organizacin.
relaciones humano.
5.Categorizacin de las relaciones
No toma en cuenta
6.Sper conformidad la llamada
7.Exhibicin de seales de autoridad organizacin
informal.
8.Dificultades con los clientes
EL MODELO BUROCRTICO DE WEBER
SISTEMA SOCIAL RACIONAL
Burocracia

EXIGENCIA DEL
CONTROL

CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS
PREVISTAS IMPREVISTAS
Previsibilidad del Disfunciones de la
comportamiento burocracia

MAYOR INEFICIENCIA
EFICIENCIA
 MODELO BUROCRATICO DE MERTON
Control por parte de la
organizacin
1

Imposicin de normas
y reglamentos
2

Justificar su accin Rigidez en el El burocrata no aclara

individual comportamiento la situacin al cliente.
3 4 6

Atencin al publico
Rigidez del sistema. 5
Reduce eficacia de organizacin .
Pone en riesgo el apoyo de la clientela. Presin externa. Reglas internas de
organizacin.
Segn Merton la Burocracia no es tan eficiente como deca Weber en la
prctica presenta disfunciones y la llevan a la ineficiencia.
 Interaccin de la Burocracia con el ambiente

Philip Selznick propone nuevo enfoque de Burocracia y un modelo diferente al Weberiano.

No es rgida
No esttica Weber
No previ posibilidad de flexibilidad
Interactua con el ambiente externo y se adapta
Adaptable
Modelo de Exigencies externas de
Selznick Adaptacin de los clientes
La Burocracia la burocracia
Exigencias internas de
los participantes

Cambiar objetivos continuamente

Delegacin de autoridad
Ambiente no acepta
 Grados de burocratizacin en las organizaciones

Modelo burocrtico de Gouldner

El proceso burocrtico es un ciclo inestable que busca

estabilidad y equilibrio, pero provoca tensiones y conflictos
interpersonales.

No existe un nico modelo de burocracia sino grados de

burocratizacin.

Infinidad de tipos de burocracia (exceso de burocatizacin hasta

ausencia de burocracia) dentro de un continuum.
 El continuum de los grados de
Burocratizacin

Actualmente, la burocracia se entiende como un

continuum y no como una forma absoluta de
presencia o ausencia.
Muy poco
Excesivamente burocratizada
burocratizada

Exceso de normas y Escasez de normas

reglamentos y reglamentos
 Dimensiones de la burocracia
Escasez de burocratizacin Exceso de burocratizacin

Falta de especializacin Superespecializacin

desorden y confusin Divisin del trabajo responsabilidad

Autoridad e imposicin
Falta de autoridad Jerarqua

Orden y disciplina
Libertad excesiva Reglas y reglamentos

Ausencia de documentos Formalizacin de las Exceso de papeleria,

Informalidad comunicaciones formalismo

Impersonalidad en la nfasis en los puestos

nfasis en las personas
relacin entre personas

Apadrinamientos Seleccin y promocin del Exceso de exigencias

personal

Desorden Eficiencia Rigidez

 Crtica de la Teora de la burocracia

Defensores Perrow :
Los errores atribuidos a la Burocracia no son errores de
concepto sino consecuencia del fracaso en burocratizar
adecuadamente.

Proporciona una forma racional de organizar personas y

actividades para alcanzar objetivos especficos.
 Crtica de la Teora de la burocracia

1. El racionalismo excesivo de la burocracia

No considera las condiciones del ambiente

2. Los mecanismos y las limitaciones de la Teora de la mquina.

Weber trat problemas organizacionales como sistemas

cerrados. Teora de la mquina; las personas como una
mquina construida para cumplir una tarea.
 3. Conservadurismo de la burocracia.

Bennis

Crecimiento y desarrollo de personalidad.

Conformidad y conformismo.
No considera organizacin informal.
Sistema rgido de control y autoridad.
No posee medios para solucionar conflictos internos.
Ideas creativas.
Modifica personalidad.
 Crtica de la Teora de la burocracia

La organizacin burocrtica para sobrevivir debe cumplir con:

Organizacin informal
Adaptabilidad

Kast y Rosenzweig
Utilizar el modelo burocrtico de Weber como punto de
partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias
disfuncionales.
Actividades rutinarias y repetitivas
Actividades no rutinarias, organizaciones flexibles.
4. Enfoque de sistema cerrado.
No considera ambiente externo.

5. Enfoque descriptivo y explicativo.

Ventaja: Conocimiento profundo sobre objeto de
estudio y amplia flexibilidad y versatilidad en la
solucin de problemas.

6. Criticas diversas a la burocracia.

Conflictos
 Crtica de la Teora de la burocracia

Burocracia.
Especie jursica en extincin.
Flexibles y adaptables al dinmico mundo de los
negocios (IBM, DuPont, Ford).
Sirve de base para muchas organizaciones cuyas
actividades son rutinarias y previsibles en su
funcionamiento.
 ORGENES DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA

Fueron los siguientes:

La oposicin que surgi entre la Teora Tradicional y la Teora de las Relaciones

Humanas
La necesidad de visualizar la Organizacin como una unidad social grande y
compleja, en donde interactan los grupos sociales
Nuevo concepto de estructura: conjunto formal de dos o ms elementos y que
permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos
 UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Proceso de desarrollo:

Etapa de la naturaleza

Etapa del trabajo

Etapa del capital

Etapa de la organizacin
 GRADO DE INDUSTRALIZACIN

El universalismo de la edad media

El liberalismo econmico y social

El socialismo

La actualiad
 LAS ORGANIZACIONES
Constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad
moderna: son las manifestaciones de una sociedad altamente
especializada e interdependiente que se caracteriza por un creciente
padrn de vida.

Las organizaciones formales se caracteriza por reglas, reglamentos y

estructura jerrquica para ordenar las relaciones entre sus miembros.
 EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras la T clsica caracteriza el homo economicus y la T de las relaciones
humanas El hombre social, la T estructuralista enfoca al hombre organizacional

Caractersticas personales del hombre moderno:

Flexibilidad
Tolerancia a las frustaciones
Capacidad de posponer las recompensas
Permanente deseo de realizacin
 ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
El enfoque mltiple utilizado por la T estructuralista involucra:

La O formal como la O informal

Recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas

Todos los diferentes tipos de organizaciones

Modelo racional de la organizacin.

Modelo natural de organizacin.

El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional