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El genio creador
Qu hace la diferencia?

No tengo talento particular, soy simplemente extremadamente curioso.

ALBERT EINSTEIN
Se necesita un sordo para or. THOMAS EDISON

El arte no es la verdad. El arte es lo que no hace comprender la verdad.

PABLO PICASSO

Qu es lo que causa el empeo creador? Es un rasgo o talento inherente, como se cree por lo comn? Es ms
importante la herencia que el ambiente? Parecera que no, si se considera la historia de los grandes genios Edison, Picasso,
Einstein y los trece individuos estudiados en esta obra. Freud expuso la hiptesis de que nos queda una impresin indeleble
entre los cinco y ocho aos. Sin duda muchas de nuestras idiosincrasias y rasgos de conducta se han formado debido a una
impresin y condicionamiento a esta temprana edad, pero las pruebas indicas que esta personalidad infantil esta hecha de
masilla, no de hormign.

Albert Einstein fue el genio cientfico reconocido de la era nuclear. Pablo Picasso, el pintor ms reverenciado e
idolatrado del siglo XX y Thomas Edison, el inventor ms prolfero de la historia. El anlisis comparativo de lo que los haca latir,
lo que les haca ser tan increblemente creadores e innovadores y de cmo realizaron esas hazaas prodigiosas de creacin
parece ser la metodologa correcta para llegar al fondo de los factores crticos del genio creador. La similitud de experiencias y
caractersticas de conducta es asombrosa en estos tres titanes de la creacin. Adems, los trece visionarios contemporneos
de esta obra tienen caractersticas y experiencias de conducta sorprendentemente parecidas a los de los tres genios anteriores.
Son un grupo dispar de individuos, no obstante, lo cual tienen muchas similitudes y diferencias, las que a continuacin se
exponen y son objeto de especulacin.

Las mudanzas tempranas crean la independencia

Es una irona que muchos de los factores que parecen poder predecirse del empeo creador sean los patrones
internos impresos por nuestras experiencias tempranas con el mundo externo. Las mudanzas fsicas tempranas dejan una de
estas impresiones. Fueron experimentadas por prcticamente todos los sujetos de esta obra. La unidad familiar por lo regular
permaneca intacta en estos prodigiosos creadores, pero las familias en su conjunto experimentaban numerosos cambios hacia
ambientes diferentes. La mudanza temprana se encuentra continuamente en la investigacin longitudinal hecha en Berkley
(Institute for Personality Assessment-MacKinnon, 1965 [Instituto de Valuacin de la Personalidad]), en donde se encontr que
los arquitectos que alcanzaban xito tenan una historia semejante de mudanzas en la niez a ambientes diferentes.

La familia Edison se mud de Ohio a Michigan cuando Thomas tena cuatro aos y luego nuevamente a Ohio. Como
adolescente vivi en Cincinatti, Detroit, Louisville, Nueva Orlens, Memphis y Boston, Picasso se mud a Mlaga, Espaa, a La
Corua alrededor de los seis aos y luego a Barcelona a los quince. Einstein se mud a la edad de un ao de Ulm, Alemania, a
Munich y luego como adolescente a Miln, Italia. Vivi en Zurich, Suiza, desde los quince aos, Fue relegado a una casa de
huspedes de Munich durante una de esas mudanzas, lo cual fue una experiencia de juventud tambin para Ted Turner, Fred
Smith, Arthur Iones, Marcel Bich y Tom Monaghan.

Padres de los emprendedores

El padre de Edison emprendi negocios de madera, granos y otros. El xito y el fracaso lo seguan continuamente,
haciendo que la familia tuviera que mudarse. Eso le dio tambin a Thomas la razn para embarcarse en una carrera
empresarial a la madura edad de doce aos. El padre de Picasso fue tutor, maestro, pintor y curador en varios momentos en su
existencia de subibaja en la Espaa del siglo XIX. Era constantemente cambiado de destino o cesado, lo cual causaba una
existencia desorganizada de la familia. El padre de Einstein tena un taller tcnico en la Alemania del siglo XIX. Se
especializaba en proyectos de ingeniera elctrica y quebr en cuando menos tres ocasiones. Insista en que Albert se hiciera
ingeniero electricista, pero Albert se resisti.

El primognito
 Einstein y Picasso fueron primognitos, lo mismo que nueve de los trece innovadores contemporneos de esta obra.
De hecho, dos de ellos fueron primognitos varones, lo cual se encuentra continuamente en la mayora de las investigaciones
sobre los superestrellas de la creacin. Thomas Edison no fue el primer hijo sino el sptimo, pero como en el caso de Freud,
naci cuando el hermano ms joven tena catorce aos y ya no era una amenaza para la atencin y la idolatra del recin
nacido. Los factores crticos que actuaron sobre quienes fueron criados como primognitos o hijos nicos parecen ser la
atencin y esperanza ciegas, las exigencias de perfeccin y la presuposicin de preeminencia.

Una Influencia femenina inusitada durante la crianza

Picasso tuvo a cinco mujeres mimndolo en el hogar durante sus primeros cinco aos. Su madre le deca: Si vas a
ser soldado, sers general. Si vas a ser cura, sers papa. (Huffington, 1988). Es testimonio de esta influencia femenina
excesiva el que Picasso tomara el apellido de su madre y no el de Ruiz de su padre. Segn el bigrafo de Picasso sufri una
ambivalencia de por vida hacia las mujeres. Una manera de exorcizar su temor a la fuerza femenina era el desprecio.

Thomas Edison deca: Mi madre fue la que me hizo, me comprenda; me dej seguir mi inclinacin. No empez en
la escuela sino hasta los ocho aos y su madre lo sac de ella al cabo de slo tres meses. El director de la escuela haba dicho
que su hijo era un retrasado. Ella no estuvo de acuerdo y se encarg de sus estudios formales.
Einstein fue producto de una madre juda y una hermana que lo idolatraba. De hecho, fue ms devoto de su hermana
que de sus esposas durante su vida. Su bigrafo, Clark, dice, prefera tener mujeres a hombres a su alrededor.

La Inconformidad rebelde
La familia Einstein aunque juda era tan antitradicionalista e independiente en su manera de pensar que envi a Albert
a una escuela elemental catlica, Albert Einstein tuvo siempre una irreverencia fundamental hacia la autoridad, segn Ronald
Clark (Einstein, 1988). Detestaba el autoritarismo alemn, que culmin con su rechazo de la ciudadana germana a los 15 aos.
Picasso, por otro lado, rechazaba toda autoridad de cualquier grupo. Tenia una 'urgencia abrasadora de desafiar, chocar,
destruir y rehacer el mundo, segn Matisse. Deca: Yo tambin estoy contra todo. Tambin creo que todo es desconocido, que
todos son enemigos (Huffrngton, 1988). En la escuela elemental desobedeca a propsito el reglamento para que lo enviaran a
una celda donde poda hacer lo que quera: dibujar. Edison fue siempre 1 mismo y marchaba al son de su tambor. Jams fue
aceptado por el establishment cientfico y l a su vez tampoco lo acept. Los medios de comunicacin lo caracterizaron corno
excntrico e iconoclasta. Se deleitaba expresndose en forma que sorprendiera, aturdiera o provocara a sus oyentes.

Nios de lento aprendizaje

Tanto Picasso corno Einstein fueron considerados dislxicos. Edison no empez la escuela hasta los ocho aos y
sali de ella despus de slo tres meses de educacin formal. Ms adelante haba de decir: Creen que hubiera llegado a algo
de haber sido a la escuela? Los cientficos salidos de las universidades slo ven lo que les ensearon a ver y por lo tanto se
pierden de los grandes secretos de la naturaleza (Josephson, 1959). Picasso no poda pasar los exmenes de la escuela
elemental y su padre coechaba a los maestros para que le permitieran continuar su educacin. Einstein no habl hasta muy
tarde y a los nueve aos no se expresaba con fluidez. Lo expulsaron del gimnasio de Munich por desorganizado y al preguntar
su madre cual sera la profesin adecuada para Albert el maestro respondi: No importa, nunca tendr xito en nada (Clark,
1988). Los tres odiaban la escuela con pasin, lo mismo que la mayora de los visionarios creativos estudiados aqu. Muchos de
ellos fueron despedidos de la escuela por ser demasiado alborotadores (Turner y Moriaghan).

La curiosidad temprana
Edison instal su laboratorio a los diez aos y un negocio de venta de alimentos en el ferrocarril a los doce. Como
adolescente recorri el pas viviendo de su inventiva como telegrafista, obrero y mecnico. Empez a experimentar e inventar
en la adolescencia con un laboratorio instalado en un carro de ferrocarril y manejaba su negocio de diseo a los veinte aos.
Picasso dibujaba antes de poder escribir o hablar, Sus primeras palabras fueron piz (lpiz) y dibujar. Descubri la magia de
la recompensas de la creacin haciendo dibujos que obsequiaba a sus padres y parientes para ganar gratificaciones del ego.
Pint al leco el puerto de Mlaga a los siete aos y una corrida de toros a los ocho. Ms tarde dira nunca hice dibujos
infantiles. Jams. Ni siquiera cuando er la permanencia es una ilusin a pequeo. Se dice que Einstein dedujo que
haba algo en el espacio que haca que la brjula de su padre siempre apuntara en la misma direccin. Tena cinco aos. Albert
tom el dominio de su educacin y su destino a los 15 aos. Domin el violn a edad muy temprana.

Una tica del trabajo ms all de la necesidad econmica

Edison trabaj dieciocho horas al da mayor parte de su vida y dos turnos (diecisis horas diarias) a los setenta y
cinco aos. La mayor parte de su vida y hasta los sesenta y cinco aos su da de trabajo normal era de dieciocho horas con
siestas cortas e interrupciones ocasionales para comer. Con frecuencia dorma en el laboratorio durante das. De acuerdo con
Josephson. Edison nunca pudo entender lo limitado de las fuerzas de otras personas porque su propia resistencia, fsica y
mental, pareca no tener limite... Trabajaba con un mnimo de perodos de descanso de tres o cuatro horas al da, sus poderes
de recuperacin enormes le ayudaban a sostenerse. En una ocasin se encerr con sus empleados en una prisin
laboratorio durante sesenta horas sin comida ni agua hasta haber resuelto un problema difcil. El trabajo era el elxir de su vida,
como lo es para los ms grandes genios creadores, incluyendo a Picasso y a Einstein.
Picasso tena una vitalidad inexhaustible, segn Huffington. Produjo cantidades de trabajo prodigiosas a diario durante la
mayor parte de su vida. Pint dieciocho horas al da prcticamente todos los das hasta pasados los ochenta aos y cuando se
le preguntaba por qu, res ponda: Nunca me canso. Su bigrafo Huffington seala: Picasso tena una pasin y energa
inexhaustibles para el trabajo y para hacer el amor A los noventa aos segua produciendo obras de arte y le dijo a un
reportero: Estoy sobrecargado de trabajo. No puedo perder un solo segundo y no puedo pensar en otra cosa.

Einstein senta que no era suficiente el tiempo para trabajar. No usaba calcetines por considerarlos complicaciones
innecesarias de la vida que desviaban la energa de lo verdaderamente importante. Se le consider el profesor distrado no
porque lo fuera, sino porque relegaba los acontecimientos sociales y de otro tipo a la categora de desperdicios intiles de
tiempo y energa.

Optimismo y confianza resueltos

Los grandes innovadores del mundo tienen tal confianza en su habilidad que con frecuencia se les representa corno
arrogantes. El talento de Einstein no fue tomado en cuenta por sus maestros en sus primeros aos debido a su arrogancia. El
profesor Weber del Politcnico de Zurich le dijo: No tienes ms que un defecto; no se te puede decir nada. Einstein tena l a
confianza en s mismo del poseedor de la visin de saber. Crea en s mismo a un grado tal que se atrevi a desafiar la fsica
newtoniana y toda la doctrina cientfica de su poca. Su optimismo emanaba de una curiosidad que trascenda los dogmas de
su tiempo.

Edison senta un entusiasmo irreprimible por cada una de sus invenciones. Deca: El problema de los otros
inventores es que prueban algunas cuantas cosas y luego se rinden. Yo jams me rindo hasta que alcanzo lo que quiero
(Josephson, 1959). Edison convocaba a una rueda de prensa en cuanto tena alguna idea penetrante de un concepto nuevo.
Luego corra al laboratorio a validar su concepto intuitivo por la experimentacin. Era su mtodo para motivarse y excederse en
sus metas, a la vez que le ayudaba a obtener el apoyo econmico para sus inventos.

Picasso dijo: Yo no busco, encuentro, tributo a su confianza irreprimible en l mismo. Crea en el superhombre de
Nietzsche y sinceramente se consideraba la personificacin del superhombre en el arte. Su sistema de fe omnisciente le
permiti desafiar toda autoridad basada en el derecho divino de la creacin y la exploracin. A los dieciocho aos dibuj un
autorretrato que titul Yo, el Rey, testimonio de su abrumadora confianza en s mismo,

Lectores voraces en la niez

Los libros son los confidentes, amigos y amantes de los creadores. Edison se sepult en libros desde una edad muy
temprana. Ley Los Miserables de Vctor Hugo a los diez aos y Los Principios de Newton poco despus. Se le oy decir
que a los doce aos mi refugio era la Biblioteca Pblica de Detroit. Empec por el primer libro del anaquel de abajo y pas por
todos, uno por uno. No le unos cuantos libros. Le la biblioteca. El mtodo que segua para investigar un tema nuevo era
comprar un libro y leerlo entero. Einstein lea La crtica de la razn pura de Emmanuel Kant a los trece aos entendindola.
Ley por placer a Darwin y otros textos cientficos. Picasso se dej capturar por Nietzsche, sobre todo en su tesis de la
voluntad del poder y, como Hitler, se convenci de que su conducta iconoclasta y su destruccin creadora eran filosficamente
aptas. Los hbitos de lectura voraces y los hroes de la fantasa han sido la clave de muchos genios innovadores y creadores.
Imprimen imgenes de mayor tamao que el natural en la psique de los jvenes y les da modelos positivos que emular ms
adelante en la vida,

El exhibicionismo carismtico
La habilidad para fascinar y motivar a sus partidarios es fundamental para llegar a ser un gran lder. No es fcil
identificar a personalidades introvertidas como Edison, Picasso y, especialmente, Einstein con el carisma y el exhibicionismo. El
bigrafo de Einstein, Ronald Clark, dice: Si el carisma tiene un significado moderno fuera de las relaciones pblicas, Einstein lo
tena. Lo cual viene a ser sorprendente cuando se conjura la imagen de personalidad introvertida y profesor distrado del padre
de la teora de la relatividad.

La influencia carismtica de Picasso es legendaria. Gertrude Stein deca: Su irradiacin, el fuego interior que senta
uno en l, le daba una suerte de magnetismo que yo no poda resistir. Su viejo amigo, el poeta Jean Cocteau, lo caracterizaba
como una descarga elctrica... un rigor, un donaire y una irradiacin magntica. Irradiaba una confianza en s mismo casi
csmica e irresistible. Coco Chanel sealaba: Yo temblaba cuando estaba junto a l... Una influencia notable para ser un
espaol diminuto de un metro sesenta de estatura.

Edison tena un entusiasmo infeccioso irreprimible. Se vala de la prensa para obtener la credibilidad instantnea y la
comunicacin de sus proyectos. Era noticia y la prensa se encarg de inmortalizarlo como el mago de Menlo Park y padre de
la electrnica moderna. Su poder para fascinar al mundo como el gran inventor que resolva problemas tecnolgicos era
verdaderamente carismtico. El pblico corra a sus laboratorios para echar una ojeada al mago en el trabajo.
Vidas audacesNo importa, nunca tendr xito en nada
Fabricar o morir, fue el lema de Edison cuando los banqueros de Wall Street se mostraron reticentes para financiar
la produccin de su foco elctrico en 1880. Aport el 90 por ciento del capital necesario porque en Walt Street no podan ver
claro el camino para financiar un negocio nuevo sin probar... me vi obligado a entrar a la industria de fabricacin. Las fbricas
finalmente habran de convertirse en el ncleo del conglomerado General Electric. La filosofa de Edison era o corres el riesgo
de fabricar el producto o no sobrevives para ver florecer el producto. Arriesg la totalidad de su fortuna y se encontr en
bancarrota despus de muchos aos de xito creador, basado en la fe en sus productos, a los cincuenta y cinco. Ted Turner
hizo lo mismo al lanzar CNN. Us la misma lgica de Edison al arriesgar su fortuna de 100 millones de dlares en el
lanzamiento de CNN. Estaba convencido de que sera la CNN o la derrota por las redes teledifusoras. Siempre ha mantenido
que era un riesgo mayor no hacer nada.

Picasso crea que poda impactar la realidad con su arte. Nunca trat de apaciguar al establishment y en
consecuencia vivi siempre en el borde de la aceptacin. Ingres al Partido Comunista despus de la guerra en desafo
absoluto al establishment. Dijo: Pintar es la libertad... Si saltas tal vez caigas del lado malo de la cuerda. Pero si no ests
dispuesto a correr el riesgo de romperte el cuello, de que sirve? No saltars. Tienes que despertar a la gente. Revolucionar su
manera de identificar las cosas. Tienes que crear imgenes que no acepten. Aade Huffington: Tena la necesidad del
exhibicionista de desafiar y chocar y estaba atrapado en su angustia y egocentrismo.

Clark, el bigrafo de Einstein, dice: Gran parte de su genio estaba en la imaginacin que le dio valor para desafiar las
creencias aceptadas. Einstein no temi arriesgarse perturbando al establishment y as lo hizo una vez desafiando a su mentor,
Max Planck, lo que hace decir a Clark: Solo Einstein se hubiera atrevido a tanto. Se senta a gusto viviendo en el borde y
violando las actitudes dogmticas clsicas.

Conclusiones:
Las caractersticas de personalidad y otra influencias que se ha encontrado que son dominantes en los genios
creadores y emprendedores empresariales en su trabajo son muy consistentes. Las diferencias encontradas entre la niez del
siglo XIX de Edison Einstein y Picasso y la niez de mediados del siglo XX de Tunier, Gates, Smith y los dems no son tan
grandes. Su tica de trabajo y su tendencia natural a correr riesgos son iguales. Se demuestra que el xito es cuestin de
enfocar la energa en un impulso intransigente hacia las metas valindose de una confianza inexpugnable en ellos mismos para
ir tras de sus sueos sin importar los obstculos. Es importante el espritu de Prometeo, tanto como las otras facetas de la
personalidad del creador y empresario. Es un tipo de personalidad no precondicionado genticamente, como muchos han
pensado. La personalidad prometeana se basa en el deseo del individuo de crear e innovar, no en haber sacado la carta
ganadora al nacer.

Thomas Edison, Pablo Picasso y Albert Einstein procedan de ambientes econmicos y pases completamente
dispares e incluso hablaban lenguas diferentes. Edison, el gran inventor y empresario, Picasso, el artista que hizo la crnica del
inconsciente del siglo XX y Einstein, la quintaesencia del intelecto de nuestra poca, tuvieron el temperamento prometeano. Su
naturaleza misma es sinnimo de creacin e innovacin. Los trece innovadores con temporneos que se resean en este libro
son ejemplos ms recientes de este genio creador en accin. La semejanza de sus caractersticas de personalidad es
asombrosa. Cada uno de los trece innovadores contemporneos es tan diferente en su obra como lo fueron Edison, Einstein y
Picasso, pero sus diferencias solo son reforzadas por sus similitudes.

El temperamento prometeano es sin lugar a dudas el factor nico universal en el xito innovador en gran escala y
estos individuos comprendan ese empeo. Los siguientes perfiles biogrficos dan carcter a estos genios. Su fuente es el
cambio y la destruccin creadora. De esto se hablar en el captulo 2.
 2
La innovacin, el cambio
y la personalidad creadora

El futuro existe primero en la imaginacin,

despus en la voluntad, luego en la realidad.
R. A. WILSON

El cambio y el empeo creador

La historia del empeo creador e innovador se resume en el cambio. En este caso se trata de trece individuos
iconoclastas que han demostrado una capacidad nica para enfrentarse al cambio en el mundo y redefinir sus propsitos. Estos
caracteres innovisionarios, no a diferencia de Edison, Picasso y Einstein, fueron empresarios consumados, creadores e
innovadores llevados por un deseo empeoso y claro de cambiar el mundo. Recurrieron a la visin personal como instrumento
para superar los caprichos del cambio y no permitieron que el cambio rigiera su vida, como tiende a suceder con muchas
personalidades menos innovadoras. Han sido visionarios que nunca han aceptado ciegamente los dogmas tradicionales
aceptados como gua de su vida. De hecho, han desafiado la mayora de los convencionalismos y a la autoridad y han usado a
los expertos nicamente para obtener informacin mientras se convertan en sus propios expertos. Ignoraron al establishment
marcharon al son de su tambor sin importar el precio que hubieran de pagar por su rebelda.

Son individuos que escucharon a sus tambores introspectivos, que resuenan con ritmos no odos por el
establishment. Usualmente persiguen sus fantasas y sueos con el ardor de un marino en escala corta en un puerto. Su estilo
es trabajar como si estuvieran estacionados en doble fila en la carretera de la vida sin temor a enfurecer a los fundamentalistas
que levantan infracciones por violar el reglamento de la industria.

Esta visin nica del mundo y la fe inviolable en s mismos les dio la capacidad para crear e innovar ms all de la
norma. Sus rasgos excepcionales de personalidad y metodologa de conducta (de le que se habla en el siguiente captulo) les
permiti redefinir la forma en que el mundo se comunica, trabaja, juega, come y se divierte. Qu los hace nicos? Por qu
pudieron conseguir lo que grandes conglomerados industriales no lograron? Por qu, como se analiza ms adelante, fueron
creadores y destructores con frecuencia en estallidos simultneos de energa creadora, sin tomar en cuenta ni respetar el orden
establecido de las cosas. Picasso es el mejor ejemplo de este fenmeno siendo a la vez creador y destructor en virtualmente
todo lo que hizo.

El genio innovador tiene casi siempre una mentalidad cualitativa, impulsada por el lado derecho del cerebro, a la vez
que vive en un mundo impulsado cuantitativamente por el lado izquierdo del cerebro. Usa la lgica inductiva para llegar a
soluciones metafsicas mientras el mundo del establishment se esfuerza por alcanzar la realidad deductiva usando soluciones
para mantener el status quo. Los visionarios tienen el espritu prometeano que los lleva a incursionar donde otros no se
atrevieron y les inspira para apostar su casa sobre su visin personal de la realidad. Esta voluntad de sacrificar el orden
presente de las cosas en aras de un futuro mejor rara vez est al alcance de la mentalidad tradicional y casi siempre la tiene la
personalidad visionaria.

Los iconoclastas: artistas del cambio del mundo

El cambio es personificado en los Estados Unidos por el Valle del Silicio, una regin de California septentrional,
limitada al norte por Universidad de Stanford en Palo Alto y al sur campos de sembrados de ajo de Gilroy. Este mundo de
circuitos integrados, estilos de vida alternos y cultura de las drogas es el dominio de emprendedores e innovadores
iconoclastas. Son individuos no necesariamente dementes o psicticos (debido a su naturaleza mostrenca), como los
tradicionalistas tienden a calificarlos. Se han ganado esa reputacin desagradable por su disposicin para desafiar las formas
aceptadas. Personifican a los Edisones, Picassos y Einsteines que jams estuvieron dispuestos a aceptar que las formas
presentes y existentes del mundo fueran sacrosantas o inviolables. Su actitud de renegados los hizo inconformes y excntricos
y, en consecuencia, temidos por la mayora fundamentalista. El talento creador, que es su fuerza, es lo que los hace aborrecidos
de los tradicionalistas, que protegern siempre el status quo. El Valle del Silicio ha llegado a ser conocido como criadero de lo
nuevo y lo diferente debido a la gran poblacin de genios creadores que vive all y desafa constantemente lo viejo y
establecido.

La rebelda es uno de los rasgos clave fundamentales que se encuentran en Edison, Picasso y Einstein y tambin en
los trece visionarios contemporneos aqu estudiados. Es esencial en la verdadera personalidad innovisionaria y crtica para
toda innovacin que abre un campo en gran escala. La actitud no conformista y la rebelda contra el status quo es integral del
xito en la creacin y en una empresa. Est a disposicin tambin de cualquiera que quiera seguir una carrera en empeos de
creacin. Aunque se ha pensado normalmente que es innata, se ha demostrado recientemente que cualquiera puede dominar
los rasgos y caractersticas del creador. Cualquiera dispuesto a pagar el precio de ser clasificado como excntrico y diferente
puede ser un creador e innovador, El nico obstculo en la ruta de la creacin y la innovacin con un talento ligeramente
superior al promedio es cambiar las huellas y el condicionamiento de toda una vida.

California: creadora y demente

En el Valle del Silicio se produjeron incontables productos tecnolgicos nuevos entre 1950 y 1990. Van desde la
creacin del control de la natalidad inducido qumicamente a la invencin del microprocesador (un ordenador en una oblea o
chip) por Fairchild e Intel. El Valle sufri el tumulto de nios prodigio empresariales que emularon a los buscadores de oro de
mediados del siglo pasado. La mentalidad del Valle del Silicio de destruccin creadora estuvo dirigida a utilizar lo que George
Gilder llam el microcosmos, la evolucin de todos los productos de estado slido, que los hizo ms pequeos, ms rpidos y
ms baratos. El cambio era su dios y no haba producto o concepto a salvo de su curiosidad.

Por qu el Valle del Silicio?

Michael Hutchison en The anatomy of sex and power [La anatoma del impulso sexual y el poder] sugiere que al irse
asentando el pas, las personalidades T Grande, (thrill seeking and high testosterone [buscadores de emociones de alto nivel
de testosterona]) continuaron la marcha hacia Oeste alejndose continuamente de las ciudades y sociedades ms estructuradas
que no aceptaban sus estilos de conducta no conformista. Al llegar a California sali a su encuentro el Pacfico furioso. No
pudieron ir ms all y en consecuencia se asentaron en ese estado cmo abogados del diablo del inconsciente estadounidense.
La teora de Hutchison sugiere que las personalidades T Grande pueden encontrarse con mayor abundancia en California que
en ninguna otra parte de la Unin Americana. Mi experiencia de 20 aos en el Valle del Silicio valida esa observacin, tanto
como el hecho de que en California hay ms laureados con el premio Nbel que en todos los dems estados sumados.

La fuerza de creacin y la conducta arriesgada estn altamente correlacionados con el nivel alto de testosterona, de
acuerdo con Frank Farley de la Universidad de Wisconsin. Tres de los trece individuos de esta obra son californianos y
caractersticamente corrieron grandes riesgos, vivieron de su ingenio y cumplen la prueba de tipo de personalidad 'T Grande de
Faley. El ejecutivo tpico del Valle del Silicio est ms inclinado a correr riesgos, lleva un estilo de vida impulsado por la libido con
una conducta ms altamente, creadora que el de cualquier otra parte del pas donde haya yo vivido y trabajado. Una de las
razones de ello es la aceptacin de la conducta no conformista en el Valle. Cuando est uno en una casa con desviados,
ninguno es considerado desviado y se disminuye la conformidad socialmente inducida, si no es que se le elimina. En otras
palabras, el ejecutivo que corre riesgos inusitados para ganarse el gordo, en el Valle del Silicio no se encuentra bajo la misma
presin de plegarse a los dogmas de la compaa que el ejecutivo de otro lugar de bases ms tradicionales.

La paradoja del Valle del Silicio

Son caractersticos del empresario del Valle del Silicio ciertos rasgos y cualidades nicos que no se encuentran en
otras regiones del pas. Desprecian las tradiciones, no les preocupa la preservacin personal, hacen a un lado a las autoridades
negativas, corren riesgos extraordinarios, intuyen conceptos nuevos y perseveran ms all de lo comn. Estas caractersticas
son diametralmente opuestas a las que se ensean en la escuela de administracin y contrastan considerablemente con los
rasgos de personalidad del ambiente de los grandes negocios y la academia.

Son diferentes genticamente estos empresarios? No. Son ms inteligentes? No. Fueron educados de manera
diferente? No. Su xito fue una profeca que se obligaron a cumplir basada en su optimismo inflado y su fe en sus propios
sueos de realidad. Y era bien visto ser diferente en el Valle del Silicio. Estos empresarios renegados han violado
constantemente la mayora de los dogmas sacrosantos y las polticas consideradas el evangelio por las organizaciones ms
tradicionales. En un ambiente de alto riesgo es ms aceptable correr altos riesgos. Es mas aceptable cuestionar la forma
establecida de las cosas. Es tambin vlido vestirse, desenvolverse y administrar una compaa con un estilo diferente al
considerado aceptable en Boston, Chicago o Cincinnati,

La personalidad no puede separarse jams de su medio circundante, como lo seala Adler, y el Valle de Silicio es un
ejemplo de primera de este proceso en accin. La personalidad se vuelve entonces uno de los factores dominantes para predecir
el xito o el fracaso en todos los empeos creadores, innovadores y empresariales. Creo tambin que por ello los japoneses han
tenido un xito eminente en el proceso innovador mientras Detroit ha fallado.

Los chips de Silicio y el empresario

El Valle del Silicio origin el circuito integrado (Fairchild), el microprocesador (Intel), los primeros juegos de video
(Atari) y el primer ordenador personal (Apple). Nolan Bushnell y Steve Jobs, dos de los sujetos de este libro, son producto del
Valle del Silicio y dos de los ms extraos y no conformistas de ellos. Su rebelda es difcil de creer. Sus mtodos administrativos
eran considerados excntricos y an psicticos por ejecutivos ms tradicionalistas. Sus mtodos comerciales no convencionales
eran inspirados en razonamientos cualitativos, intuitivos e inductivos que contradecan todas las disciplinas tradicionales que
ensean los libros de texto. No obstante, tuvieron un xito eminente a pesar de sus prcticas comerciales extravagantes.
Bushnell haba acumulado una fortuna personal de cerca de 80 millones de dlares a los treinta y seis aos.
 Steve Jobs haba amasado cerca de 225 millones a los veinticuatro. No era poco comn asistir a una fiesta de cien personas a
principios de los ochenta en la que la mitad de los individuos fueran multimillonarios. Esas son las recompensas del riesgo
empresarial en niveles estratosfricos. El gran riesgo es siempre recompensado con una gran remuneracin personal si el xito
es conmensurable al riesgo.

Los ordenadores personales y la personalidad creadora

Si la personalidad es el facttum del xito en la creacin y la innovacin, entonces deberemos estudiar la
personalidad en profundidad. La figura 1 muestra al ordenador personal corno la metfora de desarrollo de la personalidad
humana. Dado que la personalidad es la base de mis conclusiones sobre el xito en los empeos creadores e innovadores,
encuentro interesante ilustrar el desarrollo evo lutivo de la computadora y de la personalidad como anlogos.

Los seres humanos adquieren la personalidad en funcin de su evolucin gentica peculiar. Es decir, la estatura, color
de los ojos y gnero (cuando menos hasta el presente) son una funcin de sus genes heredados. Esto es anlogo a necesitar un
ordenador personal Apple o compatible con IBM, que es un tipo de mquina de lgica fija basada en sus especificaciones de
fabricacin. Puede ocurrir la impresin de huellas prenatales que determinen el desarrollo de muchos rasgos personales como la
tendencia a ser diestro o siniestro. Jung y otros (la Orgona de Reich) creen que hay un inconsciente colectivo que afecta
igualmente a la gente en un sentido colectivo y universal. El ordenador personal tiene asimismo impreso un sistema operativo
como el MS-DOS para poder enfrentarse al mundo exterior en muchos aspectos similar al proceso de desarrollo humano. El
individuo adquiere muchas nuevas tcnicas evolutivas para enfrentarse con su ambiente mediante varios condicionamientos,
especialmente durante las etapas de desarrollo de la infancia y el crecimiento. Esos condicionamientos pueden hacer que
ocurran varios resultados, como las conductas extrovertida e introvertida. El ordenador personal es luego condicionado por otro
nivel de software, como Windows, lo que le permitir interactuar con el mundo en un estilo distinto que lo hace diferente. El
ordenador humano aprende del mismo modo a funcionar e interactuar con su ambiente. Los individuos aprenden igualmente a
correr riesgos y a evitarlos para el fin de apaciguar sus impulsos interiores de triunfo o para evitar los temores al fracaso. El
ordenador personal tiene muchos programas de aplicacin como Word Perfect y Lotus 1 -2-3 para funcionar en el mundo
cotidiano. El ser humano aprende de manera semejante a funcionar y a sobrevivir.
La metfora es solamente eso y no se pretende disminuir personal a un al ser humano en manera alguna ni elevar el ordenador
nivel de preeminencia exaltada, Sin embargo, las etapas de desarrollo tienen significado en relacin con
Figura 1 cualquiera que desde crear e innovar y quiera cambiar la
manera en que funciona el mundo. Se vuelve ms y ms
El ordenador personal como metfora de a fcil en cada etapa de desarrollo cambiar y evolucionar
personalidad
de un programa a otro, ya sea para el ordenador o para
cualquier personalidad. La creencia de que una
Etapas de cambio evolutivo de la personalidad es extrovertida o introvertida y que no puede
Ser humano personalidad humana Ordenador
cambiarse para enfrentarse a los requerimientos del
individuo es tan anticuada como decir que el ordenador
De desarrollo funcionales
Cualidades RNA/DNA color de los ojos
slo puede funcionar como procesador de palabras y no
Hardware IBM para las otras funciones requeridas en una situacin
genticas
Macintosh dada. La impresin, el condicionamiento y el aprendizaje
(Sexo Masculino o femenino) es lo que ha creado la personalidad Individual, y esta
obra, est destinada a mostrar cmo ciertos individuos
nicos de personalidad diferente cambiaron el mundo
Inconsciente Carcter o Tendencia Apple Software basndose en sus personalidades nicas. Cualquiera de
Colectivo Personalida diestra Operativo sus rasgos de conducta est disponible para todo el que
d dese tal conducta. Es slo cuestin de pagar lo que
(Orgorn de o siniestra (MS DOS)
ReiefO cuesta cambiar. Los individuos tema de esta obra no
recibieron las mejores manos ni las manos que hubieran
Inconsciente Condiciona Extroversin/ Software de preferido, pero invariablemente jugaron la mano que les
miento Introversin Aplicacin
toc con elegancia y pasin y ganaron en el juego de la
creacin y la innovacin. Quienquiera que desee alcanzar
Consciente Aprendizaje Correr riesgos Word Perfect
lo mismo puede hacerlo si est dispuesto a pagar lo que
Lotus
cuesta la entrada al juego.

El cambio. La Biblia mno-visiontaria

 Todas las grandes innovaciones o empeos creadores deben relacionarse con el cambio. Los griegos fueron los
primeros en referirse al cambio como concepto filosfico. Herclito dijo la permanencia es una ilusin y no se puede estar
dos veces en el mismo ro para ilustrar lo fugaz de la vida y que el cambio es la nica constante. Scrates introdujo al hombre
en la ecuacin crean do la palabra psique y Aristteles refin el concepto creando la primera psicologa de la conducta.
Hipcrates defini los cuatro temperamentos del hombre: sanguneo, colrico, flemtico y melanclico. Luego la mitologa griega
comision a cuatro dioses para representar los temperamentos del hombre. Prometeo (el alter ego del innovadorconsumado) en
su calidad de dios fue comisionado para dar al hombre la ciencia y la tecnologa que lo salvara de la ignorancia. Para ello rob
el fuego al sol y lo instil en el hombre, con lo cual lo transformara elevndolo de ser de barro a un estado ilustrado, Por haber
tratado de dar la luz al hombre Prometeo fue sentenciado a la muerte horrible de ser clavado con fuerza y solidez a cielo
abierto para que los buitres le arrancaran el hgado. Este precedente habra de ser representado muchas veces en los
siguientes 2500 aos con prcticamente cada uno de los innovadores que se atrevieron a ilustrar a las masas con conceptos
nuevos que violaban los dogmas tradicionales,

Los innovadores y creadores 9omo solitarios

Edison, Einstein y Picasso fueron solitarios. Pasaron su juventud dedicados a la lectura y la bsqueda introspectiva de
la felicidad para superar sus sentimientos de rechazo y de soledad. Fueron increblemente inventivos, pero fueron tambin
rechazados por sus pares y por los tradicionalistas. Su experiencia tuvo precedentes entre los famosos y los infames.

La Iglesia Catlica orden la reclusin de Galileo por decir que la tierra se mova, Coln fue enviado a prisin. Newton
y Pasteur fueron ridiculizados; Darwin acusado de hereja. Giordano Bruno fue quemado en la hoguera en 1600 por desviarse
del estricto dogma catlico. El profesor John Henry Popper dictamin que el foco elctrico luminoso de Edison no tena futuro. Y
Edison a su vez refut la teora de los generadores de corriente alterna de Tesla en defensa de su propia teora de la corriente
directa. LP. Morgan le dijo a Alexander Graham Bell que su invencin no tena valor comercial. En la revista Scientific
American se dijo que el vuelo de los hermanos Wright era un engao. El rechazo ltimo sera humorstico sino fue ra tan triste.
En los aos treinta un alto ejecutivo de la radiodifusin mand a un ejecutivo menor al vestbulo para deshacerse del luntico
que deca que tena un radio que poda transmitir imgenes. El ejecutivo advirti al joven que fuera precavido y se cerciorara de
que el demente no estuviera armado con pistola o cuchillo. Este era nada trenos que Milo Famsworth, que haba creado la
primera televisin funcional. El miedo a lo desconocido haba creado de nuevo una inquisicin oficiosa contra cualquiera que
osara cambiar lo existente. El espritu prometeano, como siempre, fue obligado a eludir al establishment para poder superar la
ignorancia y la hostilidad contra lo nuevo y lo diferente.

Las resistencias anteriores pueden casi siempre ser rastreadas a organizaciones que dominan la industria, el mercado
o un dogma. La ejecucin de Giordano Bruno se debi a que la Iglesia Catlica quera mantener el dominio total sobre la
sociedad cambiante. Los llamados expertos hace mucho que se valen de la ignorancia para dominar a cualquier sociedad en
cualquier tiempo. Los expertos tienen una inversin en su calidad actual de expertos y matarn a cualquiera que intente
usurprsela. Hasta que los expertos dejen el poder o mueran, los nuevos tendrn dificultades para obtener aceptacin sin un
conflicto terrible. Ejemplo de ello es el rechazo de Edison del sistema de corriente alterna de Tesis por su deseo egosta de
proteger el concepto de la corriente directa, Lleg a la muerte creyendo que el distema de CD era mejor que el de CA para
transmitir la corriente elctrica.

Lo simple vende
Las investigaciones recientes comprueban que cualquier organizacin es ms efectiva para enfrentarse al cambio si es
pequea y menos compleja. Es decir, lo pequeo es bello en los ambientes dinmicos: compaas pequeas, sistemas
pequeos, organizaciones pequeas. El doctor Ilya Prigonine, ganador del Premio Nobel de 1977, demostr que entre ms
complejo es el sistema, mayor es la inestabilidad. Esta teora da crdito a la tesis de este libro, segn la cual casi todas las
innovaciones creadoras proceden organizaciones nefitas y pequeas y que casi nunca son originadas en organizaciones
grandes y complejas. Prigonine prueba matemticamente que el enfrentarse al cambio exige menos complejidad y
organizaciones ms simples. Esto es precisamente lo que es una organizacin empresarial que empieza y por eso con stas ha
tenido lugar la mayor parte del crecimiento de los Esta dos Unidos en los ltimos veinte aos. Adems, la personalidad simple y
altamente ntida del pequeo empresario es lo que le permite superar la abrumadora ventaja econmica de las grandes
industrias lderes.

El riesgo el elixir del xito del Inno-visionario

La disposicin a correr riesgos para lograr las metas es fundamental para el xito en el proceso innovador.
Probablemente la inclinacin a correr fuertes riesgos sea lo que ms consistentemente se ha encontrado en la conducta de los
trece individuos de esta obra (vase la fig. 2). Ningn otro rasgo es tan universal de su carcter ni tan persistente tanto en los
negocios como en su vida personal. La posibilidad de apostar la casa contra las creencias personales es fundamental para tener
xito en una empresa. El dinero es solo un aspecto cuando se valora la conducta arriesgada. Es tambin crtico para tener xito
en la innovacin una psique elstica que pueda absorber los ataques a la buena fama, la inteligencia, el ego, la competencia y a
la familia. La hostilidad abierta y los ataques al ego acompaan con frecuencia cualquier intento de destruir la forma existente
de las cosas. En otras palabras, para crear el cambio, el arriesgar la reputacin y el insulto psicolgico ocupan un lugar alto en
la lista de conductas de riesgo positivas necesarias.

El riesgo econmico tiene importancia secundaria cuando los expertos de la industria, los colaboradores ms
cercanos, los medios de comunicacin y hasta la familia dicen ests loco. Sin embargo, los grandes innovadores y creadores
nunca han tomado en cuenta la economa en su aventura. La motivacin interior de algn empeo creador es siempre el xito
del proyecto a cualquier costo. Los audaces parecen caer en la primera de las tres categoras detalladas en la figura 2.
 Figura 2
Tipos do administradores
Arriesgados
Lderes que funcionan mejor en organizaciones
emprendedoras. Tienen un estilo de trabajo del lado derecho del
cerebro e intuitivo. Con perspectiva cualitativa a largo plazo.
Motivados principalmente por la codicia.
Personificados en los creadores, emprendedores, innovadores.
Cautelosos
Partidarios de lo que funciona mejor en organizaciones estticas.
Estilo de trabajo del cerebro izquierdo/sensorial.
Perspectiva cuantitativa a corto plazo.
Motivados por la seguridad.
Personificados en los burcratas, los expertos y los polticos, Sub-
empresarioa
Parsitos que funcionan mejor en organizaciones en declinacin o en
e! caos.
Estilo de rrabajo de cerebro muerto.
Perspectiva negativa y orientada al pasado.
Motivados por el miedo al fracaso o a ser descubiertos. Personificados
en criminales, oficinistas, parsitos.
Los estilos de trabajo de los tres tipos de
administradores se pueden explicar en los trminos
de un encuentro deportivo. Los audaces juegan a
la ofensiva, contina an cuando la situacin pida
una actitud ms cautelosa. Los cautelosos juegan
a la defensiva, an cuando el momento pida una
actitud ms agresiva. El empresario comn ha
rendido el juego antes de empezar, puesto que no
espera ganar y no juega ni a la ofensiva ni a la
defensiva sino solo para hacer acto de presencia y
ocasionalmente para no perded en lugar de jugar
para ganar.
Uno de los hallazgos de esta
investigacin es que los individuos que se atreven
a correr todo el riesgo en cualquier empresa
aprovechan tambin toda la oportunidad potencial.
El miedo lleva a la gente a eliminar el riesgo
cuando debera estar evaluando su naturaleza y no
tratar de eliminarlo, dado que el riesgo es lo que
hace a las aventuras interesantes y remunerables.
Generalmente, si la oportunidad no implica un
riesgo no vale la pena. Saben ustedes de algn
contador pblico titulado que se haya aventurado
en las aguas desconocidas de la oportunidad
arriesgada y se haya hecho multimillonario? Yo
no.

La curva riesgo-recompensa

La curva riesgo recompensa que aparece en la figura 3 ilustra los papeles desempeados por las organizaciones
maduras, que se sienten ms a gusto trabajando de una manera adversa al riesgo, y la aventura nueva en arranque, que
clsicamente tiende a vivir al borde del abismo con una estrategia de riesgo rampante. El empresario lo sacrifica todo porque
tiene poco que perder. Su motivo es la codicia, a diferencia de la organizacin madura, que es motivada por el miedo.
La investigacin en gran escala de los visionarios innovadores indica que tienden a desafiar los principios de riesgo y
recompensa antes mencionados. Estos visionarios (un Ted Turnes o un Fred Smith) tienden a continuar arriesgndose ms all
del momento en que los factores comerciales lo dictan. Sus decisiones arriesgadas subsisten en la etapa de arranque o con la
empresa en marcha. El ejecutivo clsico o tradicional permanece en la regin madura de Figura correr riesgos dado que est
3
programado para proteger su base del activo a toda costa. Curva de riesoo/recomppnsa empresarial
Cuando los Ted Tuner o los BilI Lear llegaron finalmente a esta
posicin cmoda, continuaron sus mtodos empresariales Riesgo
arriesgados. madur crecimiento arranque
o
20 20 t>
anos) aos) anos)

Darwin y Einstein estaban solos cuando dieron con su gran innovacin. No hubo expertos que les ayudaran puesto
que los expertos eran precisamente los que iban a caer: por una parte la interpretacin bblica eclesistica de los orgenes de la
Las firmas innovadoras experimentan riesgos en razn inversa a su edad y
tamao. Es decir, durante los primeros seis meses la firma arriesgar
cualquier cosa contra una oportunidad potencial grande dado que el activo y
los ingresos son prcticamente inexistentes. Al irse moviendo una
organizacin sobre la curva con activo mayor y en consecuencia mucho
mayor riesgo de perder, su propensin a correr riesgos disminuye en
proporcin lineal directa a su edad y tamao. Pasan de la audacia a la
cautela y finalmente a la reticencia. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Recompensa 5

vida y, por la otra, los principios de Newton. La teora de la relatividad de

Einstein no exista como concepto y cualquier otro dato habra introducido un prejuicio en sus sistemas de fe intuitiva de espacio
y tiempo. La investigacin de mercados no puede ayudar a la solucin de conceptos inexistentes. Peter Drucker ha dicho: La
investigacin de mercados no funciona. No se puede investigar el mercado de algo que no existe. (Drucker, 1985). Ciertamente
Darwin no recurri a sus estudios bblico s en Oxford para sustanciar la teora de la seleccin natural. Y ninguno de los inno-
visionarios de esta obra hizo estudios de grupo para llegar a sus conceptos innovadores.
 Los nuevos conceptos generan siempre respuestas espurias que resultan contraproducentes para el proceso
innovador. Como los expertos recurren inevitablemente al pasado para tratar de predecir el futuro, estn siempre en seria
desventaja con los empeos creadores de aquellos que se valen del pensamiento intuitivo y desechan sus interpretaciones
pasadas de la realidad. Los innovadores usan las tripas para crear sus conceptos. Si se usa un modelo de realidad pasado se
condena al fracaso a cualquier producto nuevo, igual que a cualquier aventura. Se llegar a conclusiones errneas al tratar de
justificar la forma existente de las cosas.

Un problema grave de la opinin experta es la tendencia del experto a tener un deseo poderoso para preservar y
validar la forma actual de las cosas, dado que ellos suelen tener una inversin del ego en las mismas cosas de las que se les
considera expertos. Si van a invertir en su destruccin, en esencia estn destruyendo algo de su propia credibilidad. Si va a
admitir lo nuevo su ego sufre daos, igual que el pedestal mismo en que se encuentra el experto. En consecuencia el experto
jams capitula. Por eso pudo demostrar Thomas Khun que se necesitan treinta aos (The structrure of scientific revolutions [La
estructura de las revoluciones cientficas] para que tenga aceptacin cualquier concepto nuevo. Se ha demostrado con otras
investigaciones que los cientficos muy viejos (Wilson, 1990) prefieren morir que aceptar los conceptos nuevos que violan sus
creencias en la realidad.

Figura 4

Principios do organizacin r^sgo/recompensa

El Tamao de la Organizacin. El riesgo es una funcin del- tamao de la
empresa. Las firmas ms grandes son enemigas de correr riesgos y las
firmas pequeas corren riesgos desproporcionados.
La Velocidad del Crecimiento. El riesgo vara en funcin del crecimiento de la
compaa. La velocidad produce errores y en consecuencia ms riesgo; la
lentitud genera mayor eficiencia' y menor riesgo.
La Madurez de la Organizacin. El riesgo aumenta con la edad de la
organizacin. Las firmas nuevas exploran lo desconocido y las firmas viejas
protegen el pasado.
Las vacas sagradas inhiben a los audaces, Al construirse la infraestructura los
iconos (polticas, procedimientos, etc.) se vuelven sacrosantos y son
protegidos.
La pequenez alienta a correr riesgos en gran escala. El tiempo de reaccin
para tomar decisiones en las guerras de productos y las nuevas
oportunidades son el fuerte de la pequenez.
Las presloness externas influyen en correr riesgos. Las intervenciones
sociales, comunitarias, slndicahs y gubernamentales usualmcntc Inhiben a
os audaces. .
La paranoia de WaU Street. El informe trimestral inhibe las audacias, pues hace
nfasis en el corto plazo ms que en las oportunidades a largo plazo, el
principio de conservacin.
Los inhibidores culturales. El empleo vitalicio hace correr riesgos menos
crticos y mucho ms objetivos. La inseguridad en el empleo inhibe U
audacia ms que cualquier otro factor.
Las administraciones de teora X inhiben la audacia. Las organizaciones
jerrquicas inhiben correr riesgos por medio de controles y procedimientos
administrativos.
La visibilidad influye al correr riesgos. Las firmas de perfil poco visibles
tienden a correr mayores riesgos que as firmas de perfil elevado, que tienen
que apaciguar a los medios de comunicacin, gobiernos y accionistas.
 Figura 5
Propensin a correr riesgos personales de los
nno-visionarios
|Se arriesgan mucho ms all del ilempo que necesitan para sobreviv!

Jnnowdores ActMdades de riesgo persona!

Ha competido en la Copa Amrica tres veces. Compara los negocios con los
Maree! Blch
deportes de competencia y maneja sus negocios como competencias deporti-
vas.
Esquiador y Jugador de competencia, duerto de lanchas y aviones personales,
Compiti dos veces en la Carrera Transpac y termin primero una vez..
Holn Bushnell
Inveterado Jugador audaz. Juega videos durante horas a 100 dlares el partido.
Le gustan las lanchas rpidas y los autos deportivos. Muchas Infracciones
por exceso de velocidad. En Harvard se amaneca jugando al poker; sus
compaero# de clase lo consideraban adelo al pker. Acusado de "neblina
Wittlam Gates roja (Inyeccin de adrenalina que reciben loe pilotos de carrera) debido a ru
naturaleza competitiva,
Esquiador alpino, buzo autnomo y Jugador de tenis de competencia. Us 6 000
dlares ganados en el pker para financiar los esqus Hcad
Corredor de autos profesional (casi se mata a los 36 artos). Piloto de
Howard Head
helicptero a los 55. Golfista y Jugador competitivo.
Duerto de un Jet privado y compite en todo, en los negocios y en la Intimi -
Solchlro Honda dad,
Pido de aviones hiera de ruta que caminaba en las alas de los aviones a los
Stewrt Jobs 19 artos. Se dedic a la caza mayor (coga cocodrilos a mano). Mordido por
serpiente* venenosas denlos de vece*. Choc en un jeep a 105 Kph. Salv a
un amigo de un Icn salvaje y (ali con el cuello roto.
Arthur Jones
Piloto a los 19 artos, tres accidentes serios de aviacin, volaba en lo* das
anteriores a los instrumentos y disert su propio avin. Vol el Lear como
piloto de pruebas, Competidor y jugador temerario. Coloc a su hijo de diez
arto* en la cabina y se escondi oetri para irritar a un inapoctor d la bolera!
BU! Lear Aviatlon Adminlstralln (Administracin Federal de La Aviacin).
Piloto privarlo, Do* vece* lia catado a punto de morir volantn en mi
jx^uerto Cessna. M&ralonlsta, froolonlsla, aviones, lanchas. Temerario.
Piloto de helicptero a los 60 artos. Juega ai competencia tenis, golf y esqua.
Tbm Moruighan Conciencia social a donas de su Impulso competitivo. Temerario en los ne-
gocios.
Piloto a los 15 artos. Dos Corazones Prpura, EstrelUs de Dronee y de . y la
Akio Moriia Sol Cruz a La Gallarda en Victnam, Dos giras en el renlc de Vletnam- J u g y
Price' gan 26 mil dlares para reunir U nmina de Federal Express en los sGcn-
U. Muy competitivo en el tenis.
Fred Smlth Marino de competencia. Gan la Copa Amrica en 1977 y la Regata Fasnet
Dcalh en 1979, en la que murieron 15 competidores. Jugador inveterado.
Gan una vez una apuesta bebiendo una botella de Chivas Regal en diez mi-
nutos. 350 trofeos de carreras. Arriesg la TBS tres voces siendo ya enorme-
mente rico. No necesitaba correr el riesgo, para no hablar de Jugarse los
Ted Tumer 100 millones de dlares valor de toda la comparta.
 En 1959 la pequea compaa investigadora Haloid ofreci a la IBM los derechos de venta de la copiadora 914, que
copiaba en papel simple. Haloid buscaba a alguien con recursos humanos y financieros suficientes para llevar su revolucionario
producto al mercado. La con la debida diligencia, contrat a un grupo consultor que supona era experto en productos
tecnolgicos (Arthur D. Little) para que le aconsejara sobre el potencial de mercado del producto desconocido. Los consultores
dedicaron tres meses al proyecto y calcularon el mercado potencial de una copidora de papel simple en un total de cinco mil
unidades.

Para justificar su opinin se refirieron entre otras cosas al bajo precio del papel carbn! La IBM, fundndose en el
consejo experto de los consultores, rechaz el ofrecimiento de la Haloid. Diez aos ms tarde (en 1969) la Haloid, conocida
ahora como la Xerox, generaba ingresos por ventas de mil millones de dlares al ao con la copiadora 914. Los llamados
expertos haban augurado la venta de cinco mil unidades, que an al precio inflado de 20 mil dlares hubieran significado u n
ingreso de 100 millones de dlares. Qu visin! Se les haba ido un mercado en una cantidad cuntica pero, aun ms
importante haban despistado a un cliente debido a su experiencia especial en el aqu y ahora.

La IBM intervino tambin en otro error de clculo gigantesco en un mercado que ayud a crear y a dominar. A
mediados de los sesenta, la IBM estim el potencial mundial de procesadores de palabras en seis mil estaciones de trabajo
basndose en sus conocimientos de la tecnologa del momento y las creencias preordenadas. Para 1973 (apenas ocho aos
despus) haba cien mil unidades funcionando, lo cual era aun as solo el 4 por ciento de las estaciones trabajo en los Estados
Unidos. Para 1990 haba ms de cincuenta millones de programas de software procesadores de palabras en uso en
ordenadores personales cuyo crecimiento anual solamente empequeeca a la estimacin original de la IBM. Las estimaciones
recientes sitan los ingresos potenciales anuales en 100 millones de dlares para finales del siglo.

Los ejecutivos de ingeniera y los investigadores de mercado de Sony informaron al presidente del Consejo, Akio
Morita, que no se venderan ms de diez mil Walkman para mediados de los setenta. Morita, audaz y consumado visionario,
ignor la recomendacin y de hecho anunci que renunciara a la presidencia del Consejo si no tena el xito que l
pronosticaba. En el curso de diez aos la Sony ha vendido ms de veinte millones de esas unidades que los ingenieros e
investigadores de mercado dijeron que no se venderan porque no grababan msica sino solo la reproducan.

Los expertos en el rea de equipo para cultura fsica sealaron a Arthur Jones que sera imposible vender una de
esas mquinas pintadas y no cromadas. Los ignor y procedi a vender cientos de millones de dlares en mquinas que por
ser pintadas fueron consideradas invendibles por los llamados expertos. La opinin del experto no slo es imprctica e
improductiva, sino con frecuencia es decididamente peligrosa para el proceso innovador.

La destruccin creadora
Picasso, el creador y destructor consumado de todo lo que tocaba, estaba convencido de que toda creacin se basa
en la destruccin de la forma antigua. Deca: El pintor toma cualquier cosa y la destruye. Al mismo tiempo le da otra vida. Debe
destruir. Debe demoler la estructura misma (Huffington, 1988). La mayora de las innovaciones de la historia han tenido esa
misma necesidad de destruccin, dado que lo nuevo es usualmente incompatible con lo viejo, en especial en el mundo del
impulso creador.

El cambio produce temor en las organizaciones del establishment y paranoia en la mente de los ejecutivos
contratados para proteger el status quo en estas instituciones. Esta actitud mental es comprensible porque el famoso anlisis
de Joseph Schumpeter del proceso innovador (la destruccin creadora) es fundamental en todo cambio. Lo nuevo solo puede
ser creado destruyendo lo viejo. Un enamoramiento nuevo siempre sucede a expensas del viejo. El edificio nuevo exige la
demolicin del antiguo. La frmula nueva de una pizza siempre remplaza la receta favorita de alguien. El modelo nuevo de
automvil siempre deja rezagado al viejo. Lo viejo tarda en morir, pero lo nuevo siempre nace a expensas de lo viejo. ste no
es siempre un concepto aceptable, pero es la realidad de la vida en un mundo de cambio.

Si el cambio requiere la destruccin del producto o sistema actuales, entonces cualquier estudioso de la naturaleza
humana podr predecir con exactitud la resistencia del establishment a cualquier cambi en cualquier sistema. El principio de
conservacin tan profundamente inculcado en la psique de los administradores. produce una hostilidad franca contra cualquier
individuo o grupo que sugiera que han perdido alguna utilidad cualquiera de sus productos o programas. Los mismos
estatutos de todas las entidades corporativas sealan como fin la proteccin del activo, principios y cultura de la institucin.
Esta mentalidad de preservacin obviamente est en conflicto con la aceptacin de individuos rebeldes (innovadores) en
cualquier organizacin. Despus de todo, con su rebelda destruiran la manera existente de las cosas. En consecuencia la
resistencia al cambio se vuelve, un proceso de operacin normal y la conducta de la conservacin la forma de vida de las
organizaciones establecidas. Esta conducta es a la vez confirmada y reforzada por las mesas que tambin participan del deseo
de conservar el status quo. Esta resistencia de arriba a abajo (piramidal) a todo cambio e innovacin en la jerarqua corporativa
fuerza a los empleados creadores e innovadores a adaptarse o salir de la organizacin a caer en el sndrome de luchar o
huir que se hizo famoso en talleres de stress. La mayora se va para evitar el conflicto contra la cultura de la organizacin
cuando su nico des era a la organizacin, si bien ejerciendo su facultad creadora.
 Los rebeldes son los verdaderos creadores
Ericson, Picasso y Einstein fueron rebeldes. Desafiaron a la autoridad desde muy pequeos. Einstein fue expulsado
de la preparatoria en Munich con la admonicin de que su presencia en la clase es perturbadora y afecta a los dems
alumnos. (Clark. 1971). Huffington, el bigrafo de Picasso, pinta este cuadro de su personalidad: Desafi a la ley, la moral y la
convencin... Su fuerte eran la furia y la rebelin. El bigrafo de Edison, Josephson, es todava ms grfico al representar a
Edison como un espcimen extrao y excntrico.

Virtualmente todas las innovaciones geniales han emanado del elemento llamado marginal de la fuerza de trabajo.
Los innovadores son rebeldes y rechazados por el establishment; en consecuencia tienen poco que perder al desafiar los
dogmas sacrosantos de sus opositores, los tradicionalistas y expertos. Los creadores e innovadores deben o capitular ante el
establishment y seguir los caminos trillados o continuar solos y convertirse en empresarios e innovadores. Usualmente pagan el
precio de su inconformidad y se convierten en proscritos sociales, empleados marginales o, a veces, genios creadores.
Abundan en la historia los ejemplos de los que trabajaron en campos ajenos con el fin de darle la vuelta al establishment o en
franco desafo.

Nicols Coprnico perfeccion su teora de los movimientos planetarios siendo cannigo de la catedral de
Frauenburg, Polonia. Galileo estudi para mdico, no astrnomo o fsico, Luigi Galvani tambin estudi medicina, no
electricidad. Su investigacin de cmo, los msculos y los nervios conducen electricidad fue la base de la invencin de la pila
elctrica. Gregor Mendel era monje cuando propuso los conceptos que cimentaron la ciencia de la gentica. Einstein cre la
teora de la relatividad cuando era empleado de la Oficina de Patentes de Suiza. Charles Darwin se haba ordenado de ministro
y esperaba se le asignara una iglesia cuando emprendi el histrico viaje en el Beagle y concibi la teora de la evolucin.

Los trece inno-visionarios de este libro, crearon sus conceptos como empresarios que haban tratado de trabajar
con el establishment o a travs del mismo, pero haban sido severamente rechazados, silenciados, ignorados o simplemente
descartados como locos arribistas molestos. Perseveraron gracias a su espritu elstico que les permiti sufrir el ridculo y el
rechazo sin que la experiencia los devastara. Utilizaron su poderoso amor propio y fuerte sistema de valores para superar la
repulsa continua. Estas paradojas del proceso innovador reclaman un axioma sobre el tema:

Los que tienen ms posibilidades crear conceptos nuevos tienen a estancarse. Los que tienen menos posibilidades
de crear conceptos nuevos tienden a innovar.
Los lderes de la industria tienen normalmente los recursos y el conocimiento para crear lo nuevo y diferente, pero
sus directores estn profundamente atascados en la conservacin del status quo. Protegen sus productos y programas
existentes y permiten que el miedo les robe la oportunidad de crear o innovar. Jams podr lograr una innovacin valiosa el que
tema destruir lo antiguo para obtener lo nuevo.

Tomado de: Gene N. Landrum. Perfil de los Genios. Para material de lectura complementaria para su anlisis y discusin en
clase.

Preguntas para analizar la lectura:

1. Segn el documento, existe diferencia entre creatividad y genialidad?
2. Realice un cuadro en que compara las influencias comunes entre Edison, Picasso y Eistein.
3. Explique el ejemplo del Valle de Silicio desde el punto de vista de Adler respecto a la herencia y el medio ambiente.
4. Explique la comparacin entre los ordenadores personales y la personalidad humana que el documento plantea.
cul es su opinin al respecto?
5. A qu se refiere el documento con destruccin creadora.
6. Cree usted que el cambio conlleva a la creatividad. Explique.
7. Cul es la posicin del autor respecto a los expertos? Usted qu opina?
8. Despus de leer el documento qu piensa: Las personas creativas, nacen o se hacen? Explique su respuesta.