UM MODELO DE REFERNCIA PARA

GESTO DA PRODUO EM SISTEMAS

DE PRODUO ASSEMBLY TO ORDER
ATO E SUAS MLTIPLAS APLICAES

Carlos Frederico Bremer

Rogrio de Paula Lenza
Escola de Engenharia de So Carlos USP
Engenharia de Produo Mecnica
Av. Dr. Carlos Botelho, 1465 So Carlos SP
Tel.: (16) 273-9425
E-mails: cfbremer@prod.eesc.sc.usp.br
rlenza@prod.eesc.sc.usp.br
v.7, n.3, p.269-282, dez. 2000

Resumo

A busca por competitividade nas empresas direciona cada vez mais para uma estrutura orientada
a processos de negcios. Diante disso, os modelos de referncia tornam-se relevantes, pois a partir
deles que so mapeados e documentados os processos de negcios. Este artigo apresenta um modelo
de referncia para o processo de negcio de Gesto da Produo, para empresas que montam seus
produtos finais sob encomenda. Esse modelo de referncia foi desenvolvido pelo Grupo de Logstica
Integrada do Ncleo de Manufatura Avanada da USP So Carlos. Primeiramente apresentado o
processo de seleo do mtodo de modelagem, diante dos principais mtodos existentes. A seguir
apresentado o processo de desenvolvimento do modelo de referncia, bem como as principais
atividades e informaes que o compem e, finalmente, feita uma discusso sobre as possibilidades
de uso do modelo apresentando e mostrando uma aplicao para ensino.

Palavras-chave: gesto da produo, modelos de referncia, processo de negcio.

1. Intr oduo competidores, fornecedores e em relao sua

administrao interna. Diante desse contexto, as

A s mudanas que vm ocorrendo no mercado

exigem que as empresas adotem uma nova
postura de atuao frente aos seus clientes,
empresas investem cada vez mais em aes de
melhorias, tais como: processos de reengenharia,
adoo de um sistema de gesto empresarial
270 Bremer & Lenza Um Modelo de Referncia para Gesto da Produo
integrado, certificaes ISO (International
Standart Organization), produo enxuta,
custeio por atividades, entre outras, cujo objetivo
principal capacitar a empresas para atuar de
forma competitiva no mercado.
Porm, cada vez mais tem se discutido o
resultado obtido por essas aes. A grande
maioria das aes demanda um alto investimen-
to, provoca mudanas no comportamento da
empresa, tanto internamente quanto externamen-
te, e por ltimo algumas delas possuem um
longo perodo de implantao, como por
exemplo a implantao de sistema de gesto
empresarial integrado.
Um aspecto comum quando se pretende adotar
uma ao que a maioria delas exige que sejam
levantadas as atividades, funes, informaes e
recursos que so utilizados pela empresa, ou seja,
que sejam levantados os processos de negcios
que existem na empresa. Processo de negcio
pode ser definido como uma srie contnua de
atividades realizadas pela empresa, com a
finalidade de gerar um produto ou informao
(SCHEER, 1998). O ponto de partida e o produto
final de um processo de negcio so direciona-
dos a um cliente externo ou interno (SCHEER,
1998). ROZENFELD (1996) define processo de
negcio como sendo um fenmeno que ocorre
dentro das empresas. Compreende um conjunto
de atividades realizadas na empresa, associadas
s informaes que manipula, utilizando os
recursos e a organizao da empresa. Forma uma
unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo
de negcio, que normalmente est direcionado a
um determinado mercado/cliente, com fornece-
dores bem definidos.
Porm a atividade de modelagem dos proces-
sos de negcio ainda no uma prtica comum
entre as empresas, o que acaba contribuindo para
o aumento de custo e de tempo de implantao
de uma ao ou projeto de melhoria. Isso porque
as empresas tm de investir tempo e recursos no
desenvolvimento do modelo de seus processos
de negcios, uma vez que, se as empresas j
possussem o modelo, essa atividade no seria
necessria.
No sentido de minimizar a falta de um mode-
lo dos processos de negcio nas empresas,
algumas organizaes de pesquisa, empresas de
consultoria e empresas de desenvolvimento de
sistemas, desenvolveram, a partir de pesquisas e
de suas experincias no mercado, modelos que
podem ser utilizados como referncias para que
as empresas, a partir desses modelos de
referncia, construam seus prprios modelos.
Estudos de casos recentes, mostraram que o uso
de modelos de referncia em projetos organiza-
cionais podem reduzir o custo e o tempo de
implantao em at 30% (SCHEER, 1998).
O objetivo deste artigo apresentar um
modelo de referncia para o processo de negcio
de Gesto da Produo, para empresas que
montam seus produtos finais sob encomenda.
Esse modelo de referncia foi desenvolvido pelo
grupo de Logstica Integrada do Ncleo de
Manufatura Avanada da USP So Carlos.
Primeiramente apresentado o processo de
seleo do mtodo de modelagem, diante dos
principais mtodos existentes. A seguir
apresentado o processo de desenvolvimento do
modelo de referncia, bem como as principais
atividades e informaes que o compem, e
finalmente feita uma discusso sobre as
possibilidades de uso do modelo, apresentando e
mostrando uma aplicao para ensino.
2. Modelagem de Pr ocesso de Negcio e
Modelo de Refer ncia
C omo dito anteriormente, processo de
negcio representa o fluxo contnuo das
atividades que acontecem nas empresas. Pelos
processos de negcios pode-se materializar as
polticas gerenciais, os fluxos de documentos e
informaes, os procedimentos operacionais e os
processos de manufatura. E a maneira de se
trabalhar orientado por processos de negcios
por meio da construo de um modelo dos
processos de negcios da empresa.
Alm do fato do modelo dos processos de
negcios servir de base para implantao de
aes de melhorias nas empresas, VERNADAT
 GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.269-282, dez. 2000
(1996) ressalta que a modelagem dos processos
de negcios tem como finalidade:
melhorar a representao e compreenso de
como a empresa trabalha;
racionalizar e assegurar o fluxo de informa-
es;
armazenar o conhecimento adquirido e o
know how da empresa, para uso posterior;
prover uma base para anlises econmicas e
organizacionais;
simular o comportamento de partes da empresa;
prover uma base para tomada de decises
operacionais e organizacionais e
controlar, coordenar ou monitorar algumas
partes da empresa (i.e., alguns processos).
Diante disso, o modelo dos processos de neg-
cios torna-se relevante, uma vez que, a partir dele
possvel construir uma viso nica de aspectos
comportamentais e organizacionais, podendo
essa viso ser compartilhada por toda a empresa.
Para tanto o modelo deve conter diferentes
representaes, ser expressado por um forma-
lismo, permitindo que, com certo grau de
abstrao as atividades, informaes, recursos e
a estrutura organizacional da empresa possam
ser representadas por de uma linguagem
(VERNADAT, 1996). As linguagens para
modelagem podem ser definidas em termos de
smbolos grficos, textos ou at mesmo
linguagem matemtica dependendo do grau de
formalismo desejado.
Atualmente existem vrias arquiteturas de
referncia para o desenvolvimento do modelo
dos processos de negcios, sendo que as que
mais se destacam so as arquiteturas CIMOSA
(Computer Integrated Manufacturing Open System
Architecture) e ARIS (Architecture of Integrated
Information System). O desenvolvimento desse
trabalho utilizou a arquitetura ARIS.
A adoo da arquitetura ARIS como arquite-
tura de referncia para o desenvolvimento do
modelo apresentado, teve como principal
aspecto o fato dessa arquitetura possuir uma
ferramenta computacional capaz de contemplar
todos os aspectos necessrios para modelagem e
ainda permitir a integrao do modelo desenvol-
271
vido com outros sistemas computacionais de
apoio s atividades, tais como o sistema SAP
R/3, processadores de textos e planilhas eletr-
nicas. Ou seja, pelo modelo, possvel acessar
automaticamente informaes que esto em um
relatrio, ou ainda processar transaes do
sistema SAP R/3. Essa caracterstica relevante
pois torna o modelo mais didtico e integrado
com a forma de trabalho da empresa.
2.1 A R I S Arch itectu r e of In tegr ated
Information Systems
A arquitetura ARIS, cuja ferramenta possui o
mesmo nome, utilizada para a descrio de
processos de negcios, est dividida em quatro
vises distintas: Organizao, Funo, Dados e
Controle (SCHEER, 1991). Isto implica que
cada processo observado segundo uma
perspectiva diferente para facilitar o entendimen-
to. Para cada viso existem diferentes mtodos
que podem ser utilizados para a descrio da
situao real.
A viso de dados representa todos os elemen-
tos que modificam ou geram dados, que so as
condies e os eventos. Os eventos so
representados por informaes. Condies so
referncias, como por exemplo o status de uma
ordem de fabricao, que tambm um dado.
Esta viso ento caracterizada por representar a
movimentao (fluxo) de dados.
A viso de funes engloba as atividades e
processos, apresenta uma descrio da funo, a
enumerao das suas subfunes (subprocessos)
e o relacionamento entre as funes.
A viso organizacional representa as unida-
des organizacionais e usurios que compem o
processo. Devido sua proximidade, estes dois
elementos so representados juntos. Os usurios
so associados a unidades organizacionais.
A integrao entre as trs diferentes vises
ocorre pela viso de Controle. O mtodo mais
importante na viso de Controle o EPC
(Extended Event-Controlled Process Chain
Method), que consiste num diagrama com dois
elementos centrais: funo e evento. O evento
272 Bremer & Lenza Um Modelo de Referncia para Gesto da Produo
Condies1
Evento1 Atividade1
Unid. Org.1 Usurio1
Figur a 1 Vises ARIS: dados, funes e or ganizacional.
contm informaes que iniciam as funes, que
por sua vez produzem eventos, e assim forman-
do a seqncia de atividades que esto em um
processo. Neste mtodo, um processo uma
ocorrncia, que iniciada por um evento e
finalizada por outro evento (Figura 1).
Como resultado obtm-se a descrio de
todas as atividades do modelo de referncia, bem
como sua ordenao e relacionamento com cada
rea da empresa. Este mtodo fornece vantagens
na soluo de problemas administrativos e
organizacionais (SCHEER, 1998).
2.2 Modelo de Refer ncia
Os modelos de referncia, os quais podem ser
desenvolvidos em situaes reais ou em estudos
tericos, documentam os vrios aspectos de um
processo de negcio. Pode-se distinguir entre
modelos procedimentais ou de implementao
de softwares padro, e modelos de negcios tais
como modelos para gesto da produo e
desenvolvimento de produtos (SCHEER, 1998).
Alm disso, os modelos de referncia podem ser
especializados para mercado, segmentos ou
tipologias especficas, como por exemplo: setor
automotivo, setor de alimentos, indstria
aeroespacial e outros.
O objetivo do modelo de referncia prover
a empresa com uma soluo inicial para seus
Condies2
Dados
Evento2 Atividade2
Funes
Unid. Org.2 Usurio2
Organizacional
processos de negcios, para que, atravs dessa,
seja especificado e detalhado o modelo particular
da empresa.
Atualmente os principais fornecedores de
modelos de referncia so as empresas de
consultoria e empresas de softwares corporati-
vos. Essas empresas possuem modelos especiali-
zados para vrios segmentos de mercado. Outro
fornecedor de modelos de referncia so os
institutos de pesquisas e rgos de pesquisa,
porm os modelos tendem a ser mais genricos e
no to detalhados.
Resumidamente, segundo VERNADAT
(1996), as vantagens em se adotar modelos de
referncia consistem em:
reduo de tempo e custo no desenvolvimen-
to do modelo particular;
comparao das atividades da empresa com
as atividades propostas no modelo (i.e.,
melhores prticas);
melhor suporte na implantao de sistemas de
gesto empresarial integrados.
3. Modelo de Refer ncia par a Gesto da
Pr oduo ATO
O desenvolvimento do modelo de referncia
em questo foi motivado pelas pesquisas
desenvolvidas pelo Grupo de Logstica Integrada
LI do Ncleo de Manufatura Avanada
 GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.269-282, dez. 2000
NUMA. As atividades de pesquisa deste grupo
tratam do planejamento, implementao,
controle e otimizao do fluxo fsico e de
informaes da empresa e das cadeias de
suprimentos nas quais atua, a partir dos objetivos
estratgicos definidos. Para tal, engloba as reas
de planejamento e controle da produo, supply
chain management e logstica. Alm disso existe
o estudo sobre os sistemas ERP Enterprise
Resource Planning como ferramenta para o
auxlio gesto da produo. O resultado dessas
atividades empregado em cursos para a
comunidade acadmica e empresarial bem como
em projetos de extenso com empresas.
O processo de negcio de gesto da produo
no ocorre de forma nica nas empresas. Este
deve ser modelado de acordo com as restries
dos diferentes tipos de sistemas produtivos.
Segundo PIRES (1995), uma das maneiras de se
diferenciar os sistemas produtivos pelo grau
com que o cliente final participa na definio do
produto, sendo que as quatro tipologias de
produo bsicas so (Figura 2):
Produo para Estoque (MTS Make to
Stock) Caracteriza os sistemas que produ-
zem produtos padronizados, baseados princi-
palmente em previses de demandas. Nesse
caso, nenhum produto customizado, porque
o pedido feito com base no estoque de pro-
dutos acabados. Isso significa que a interao
direta dos clientes com o projeto dos produtos
muito pequena ou inexistente. Os sistemas
MTS tm como principal vantagem a rapidez
na entrega dos produtos, mas os custos com
estoques tendem a ser grandes e os clientes
no tm como expressar diretamente suas
necessidades a respeito dos produtos. Nesses
sistemas, os ciclos de vida dos produtos ten-
dem a ser relativamente longos e previsveis.
Montagem sob Encomenda (ATO Assembly
to Order) Caracteriza os sistemas em que
os subconjuntos, grandes componentes e
materiais diversos so armazenados at o
recebimento dos pedidos dos clientes conten-
do as especificaes dos produtos finais. A
interao dos clientes com o projeto dos
273
produtos limitada. Nos sistemas ATO as
entregas dos produtos tendem a ser de mdio
prazo e as incertezas da demanda (quanto ao
mix e volume dos produtos) so gerenciadas
pelo excesso no dimensionamento do estoque
de subconjuntos e capacidade das reas de
montagem.
Produo sob Encomenda (MTO Make to
Order) O projeto bsico pode ser desenvol-
vido a partir dos contatos iniciais com o
cliente, mas a etapa de produo s se inicia
aps o recebimento formal do pedido. A
interao com o cliente costuma a ser exten-
siva e o produto est sujeito a algumas modi-
ficaes, mesmo durante a fase de produo.
Num sistema MTO, os produtos geralmente
no so um de cada tipo, porque usualmente
os produtos so projetados a partir de especi-
ficaes bsicas. Os tempos de entrega ten-
dem a ser de mdio a longo prazo e as listas
de materiais so usualmente nicas para cada
produto.
Engenharia sob Encomenda (ETO
Engineering to Order) como se fosse
uma extenso do MTO, com o projeto do pro-
duto sendo feito quase que totalmente basea-
do nas especificaes do cliente. Os produtos
so altamente customizados e o nvel de
interao com o cliente muito grande.
Essas quatro tipologias bsicas de produo
definem ou direcionam grande parte das
atividades que compem o processo de Gesto
da Produo. A escolha da tipologia ATO para o
desenvolvimento do modelo de referncia
baseou-se no fato de que esta tipologia guarda
caractersticas tanto da tipologia MTS como da
tipologia MTO. Alm disso, existe uma
tendncia das empresas que produzem exclusi-
vamente sob encomenda, e das que produzem
para estoque, de migrao para a tipologia ATO.
Isso porque as empresas que produzem para
estoque tendem a ganhar com a possibilidade de
fornecer um produto menos padronizado, que
melhor atenda as necessidades dos clientes, e as
empresas que trabalham exclusivamente sob
274 Bremer & Lenza Um Modelo de Referncia para Gesto da Produo

Fases do produto
P
Projeto Fabricao Montagem Expedio
E
F
R
O MTS
S
R C
Produo sob O
Previses N L
AT N
I
Produo sob E A
Pedidos C E
L
E MTO N
I
D T
Z
O ETO E
A
R S
E Matria-prima Componentes Semi-acabados Produtos
acabados
S
Ciclo Produtivo
O

Figur a 2 Tipologias de pr oduo.

encomenda tm a possibilidade de diminuir o Programar Produo e Controlar Produo. A

prazo de fornecimento para seus clientes e
tendem a ganhar tambm com a padronizao de
componentes de seus produtos finais.
3.1 Pr ocesso de Desenvolvimento do Modelo
de Refer ncia
O desenvolvimento do trabalho apresentado
foi obtido por meio de pesquisas acadmicas
sobre gesto da produo, de trabalhos prticos
desenvolvidos em empresas e, por ltimo por
entrevistas com empresas.
A etapa inicial do trabalho consistiu no levan-
tamento das particularidades que tipologia de
produo adotada impe ao processo de gesto
da produo. Uma vez concluda esta etapa,
foram definidos quais os principais subprocessos
(que tambm podem ser compreendidos como
processos de negcios) que compem o processo
de gesto da produo. Esses subprocessos, que
formam o nvel mais abstrato do modelo, so:
Gerenciar Demanda, Elaborar Planejamento
Agregado da Produo, Elaborar Programa
Mestre de Produo, Gerenciar Materiais,
Figura 3 mostra o diagrama de hierarquia de
funes do ARIS, com o primeiro e o segundo
nveis de detalhamento para o processo de
negcio Gerenciar Demanda.
Aps a definio dos subprocessos, passou-se
ento para o detalhamento de cada um deles,
levantando principalmente as atividade e
informaes necessrias no modelo. A ltima
atividade foi a juno das atividades e informa-
es para o desenvolvimento do modelo EPC.
3.2 Atividades e Infor maes do Modelo de
Refer ncia
Nesse artigo mostraremos as principais
funes e resultados que so obtidos dos seis
subprocessos que compem o processo de
Gesto da Produo.
3.2.1 Ger enciar Demanda
As empresas precisam de mecanismos capa-
zes de gerir sua demanda e necessitam gerir sua
demanda. Isto , precisam que as necessidades
 GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.269-282, dez. 2000 275

Gerenciar
Produo

Gerenciar Elaborar P.A. Elaborar Gerenciar Programar Controlar

Demanda Produo MPS Materiais Produo Produo

Realizar previses
por segmentos de
mercado

Realizar previses
por representantes
de vendas Primeiro nvel de detalhamento
do modelo
Consolidar
informaes sobre
o mercado
Segundo nvel de detalhamento
Levantar grupos do modelo
de produtos por
seg. de mercado

Gerar plano
agregado de
vendas

Figur a 3 Hier ar quia de Funes.

dos clientes sejam determinadas e satisfeitas
(VOLLMANN, 1993). O processo Gerenciar
Demanda, busca prover a empresa de um
conjunto de atividades capazes de gerir sua
demanda, ou seja, identificar quais as necessida-
des dos clientes em termos de produtos e
servios, dimensionar a capacidade de absoro
de cada segmento de mercado e segmento de
cliente, e determinar qual o nvel de atendimento
para cada um desses segmentos.
Desse modo, o processo Gerenciar Demanda
deve estar diretamente vinculado com o plane-
jamento estratgico da empresa (VOLLMANN,
1997). Outra caracterstica desse processo que
apesar de fazer parte do processo de Gesto da
Produo, envolve informaes e decises
financeiras, de vendas, da produo, da
engenharia ou desenvolvimento de produtos, e
de marketing. Isso faz com que o processo
Gerenciar Demanda seja realizado pelos gerentes
e coordenadores dessas reas da empresa, dando
assim um carter multidisciplinar a esse
conjunto de atividades.
O principal resultado do processo Gerenciar
Demanda o plano agregado de vendas. Esse
plano contm uma meta de vendas da empresa
para um determinado perodo. Esse um perodo
longo, geralmente de um ano. O plano agregado
de vendas, como o prprio nome diz, fornece as
quantidades para vendas em termos agregados,
ou seja, em funo de valores financeiros, ou
ento para grupos ou famlias de produtos, ou
ainda por segmentos de mercado. Essas
informaes so extremamente importantes para
a produo, e devem respeitar as metas
estabelecidas no planejamento estratgico da
empresa. Desse modo o plano agregado
consegue atender uma caracterstica da tipologia
276 Bremer & Lenza Um Modelo de Referncia para Gesto da Produo
ATO, que a impossibilidade de realizar um
plano de vendas para cada produto especfico. E,
em alguns casos ainda, as empresas que adotam
essa tipologia possuem um grande nmero de
produtos finais.
Para gerar o plano agregado de vendas so
realizadas atividades como: previses estatsticas
de vendas por segmentos de mercado, anlise de
fatores econmicos para cada um dos segmentos
de mercado, pesquisa por representantes de
vendas, anlise financeira de cada grupo de
produtos, levantamento de novos produtos a
serem lanados, levantamento das promoes de
vendas planejadas, entre outras. Mtodos e
tcnicas devem ser associados a cada uma dessas
atividades. Cada anlise e atividade realizadas
devem conter ainda um fator de relevncia, cujo
objetivo indicar quo bem a empresa executa
essas atividades. Esse fator de relevncia
tomado com base no histrico de realizao da
atividade especfica. Quanto maior o fator de
relevncia, maior o peso da atividade para a
consolidao do plano agregado de vendas. Esse
plano deve ser revisto periodicamente ao longo
do ano, para que seja realizado um controle
daquilo que foi planejado e para que novos
fatores que possam alterar o comportamento das
vendas sejam includos.
As principais informaes utilizadas nessa
parte do processo so: histrico de vendas,
histrico com comportamento dos segmentos de
mercado, relatrios de anlise financeira por
grupo de produtos, relatrios de pesquisa de
mercado, histrico de faturamento, relatrio de
investimento nos grupos de produtos.
3.2.2 Elabor ar Plano Agr egado de Pr oduo
Uma vez gerado o plano agregado de vendas,
deve-se convert-lo, com base em vrios fatores,
num plano agregado de produo, que servir de
meta para a manufatura. Essa umas das princi-
pais funes do plano agregado de produo.
As decises financeiras, de vendas, de enge-
nharia so integradas deciso de manufatura
pelo plano de produo. O plano de produo ,
portanto um fator chave para coordenar as
decises na empresa (VOLLMANN, 1993).
Alm disso, procura determinar os recursos
necessrios para executar os planos estratgicos
da empresa (SKINNER, 1978). Ele reflete ainda
o posicionamento da alta gerncia no que se
refere direo a ser tomada para os negcios,
bem como o impacto das influncias macroeco-
nmicas. Portanto ele diretamente relacionado
com o plano agregado de vendas.
Porm, o plano agregado de produo no
uma previso da demanda. uma produo
planejada, feita numa base agregada, pela qual a
gerncia de manufatura deve ser responsvel por
cumprir. Tambm o plano agregado de produo
no necessariamente igual ao plano agregado
de demanda.
Durante a converso do plano agregado de
vendas para o plano agregado de produo, a
empresa tem a possibilidade de inserir parme-
tros associados estratgia de manufatura e
capacidade de produo, podendo se antecipar
demanda caso seja necessrio, ou adequado,
devido tipologia de produo adotada pela
empresa. Para tanto, a capacidade deve ser
analisada em termos agregados, levantando-se o
nmero de horas disponveis em linhas de
produo, unidades fabris, centros de trabalhos e
mo-de-obra. Essa anlise da capacidade tende a
restringir o plano agregado de produo, ou
direcionar recursos para o aumento da capacida-
de produtiva.
Uma vez gerado o plano agregado de produ-
o, esse deve ser desagregado para os nveis
inferiores de planejamento. Esses nveis
inferiores de planejamento podem ser subfam-
lias de produtos, produtos finais, unidades fabris
ou linhas de produo. A finalidade dessa
atividade distribuir as metas de produo para
cada unidade representativa de produo.
3.2.3 Elabor ar Progr ama Mestre de Produo
O processo Elaborar Programa Mestre da
Produo tem como objetivo desenvolver o
programa mestre da produo. Esse programa
 GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.269-282, dez. 2000
um planejamento da produo de curto/mdio
prazo, que considera os pedidos existentes e
realizado em funo dos produtos finais e
componentes crticos, e no mais em termos
agregados como no plano agregado de produo.
Porm, o programa mestre de produo deve
respeitar e considerar as decises tomadas no
plano agregado de produo.
O programa mestre de produo executa tam-
bm a funo de conciliar a demanda existente e
a capacidade disponvel para aquele perodo,
procurando atender os pedidos dentro dos prazos
estabelecidos e prever os momentos em que ir
ocorrer o atraso de um pedido, tornando possvel
assim uma negociao com o cliente.
As principais informaes utilizadas nessas
atividades so: pedidos em carteira, pedidos
atrasados, capacidade disponvel, produtos e lista
de materiais, pedidos programados, entre outras.
O programa mestre de produo permite a
simulao de situaes de planejamento da linha
de montagem onde possvel medir a quantida-
de de estoque gerado, o nmero de pedidos
atrasados, o custo mdio do produto fabricado.
Com base nessas simulaes escolhida a
melhor programao dos pedidos na fbrica.
Uma atividade importante desse subprocesso
a gesto do pedido. Esta visa garantir o
atendimento de um pedido desde o processo de
vendas. Pela verificao automtica da disponi-
bilidade de materiais e capacidade durante a
entrada do pedido, possvel saber se empresa
capaz ou no de atender o pedido dentro do
prazo estipulado pelo cliente; caso seja possvel
o pedido aceito e automaticamente e gera-se
uma ordem de montagem do produto final, caso
contrrio deve-se sugerir a partir de que data o
pedido poder ser aceito.
3.2.4 Ger enciar Mater iais
O processo Gerenciar Materiais executa
principalmente dois conjuntos de atividades. O
primeiro, refere-se ao estabelecimento de uma
poltica de estoque para cada item envolvido no
processo produtivo e o segundo, refere-se ao
277
clculo da necessidade lquida de cada item
dentro de um determinado perodo.
O estabelecimento da poltica de estoque do
item visa estabelecer como ser o planejamento
e controle de estoque do mesmo, como por
exemplo: ponto de reposio, MRP (Manufactu-
ring Requirements Planning), entre outros.
Vrios fatores influenciam no estabelecimento
desta poltica de estoque, tais como: caractersti-
ca do fornecimento, custo de fabricao ou de
compra, consumo mdio do item, importncia do
item na composio do produto final.
O clculo das necessidades lquidas feito
com base na poltica de armazenamento dos
itens, e a partir desse clculo que so geradas
as ordens de produo de componentes para o
cho-de-fbrica. As informaes para essa fase
do processo so: o consumo dos itens, lista de
materiais do item, custo de fabricao, custo de
armazenagem e o tempo de suprimento.
3.2.5 Pr ogr amar Pr oduo
As atividades de programao e controle da
produo esto relacionadas com o gerenciamen-
to das atividades, passo a passo, envolvidas no
processo produtivo. Production Activity Control
(PAC), como chamado em ingls, visa
direcionar a programao detalhada e controlar
as tarefas individuais nos centros de trabalho
(VOLLMANN, 1993).
O processo de programao e controle da
produo executa a gesto do nvel mais deta-
lhado do processo de gesto da produo. Est
relacionado com a execuo dos planos reali-
zados nos processos anteriores. De modo geral, o
processo de programao est relacionado com:
o registro gerado pelo clculo das necessidades
de materiais, as ordens liberadas, o plano de
capacidade, o roteiro de produo, o status da
ordem, a performance do cho-de-fbrica.
O planejamento detalhado de materiais gera
as necessidades a serem fabricadas, e o plano de
capacidade mostra a capacidade disponvel para
a programao. Essas necessidades so ento
convertidas em ordens de produo e requisies
278 Bremer & Lenza Um Modelo de Referncia para Gesto da Produo
de compras, e liberadas para o cho-de-fbrica e
compras respectivamente. Durante a liberao
das ordens de produo, executada novamente
uma verificao da disponibilidade de capacida-
de e materiais e ainda feita a reserva da
capacidade e dos materiais para aquela ordem de
produo. Essas ordens so gerenciadas no cho-
de-fbrica por um sistema de programao da
produo.
Para tanto, os sistemas de programao da
produo utilizam algoritmos matemticos de
seqenciamento de operaes em mquinas. Isso
faz com que o uso de sistemas computacionais
de suporte seja indispensvel. Os algoritmos de
programao visam diminuir o tempo de
processo da ordem, o tempo de fila, o tempo de
transporte, entre outros, otimizando assim a
capacidade de produo disponvel.
3.2.6 Contr olar Pr oduo
As atividades do subprocesso de controle da
produo visam monitorar o fluxo de trabalho e
o consumo de materiais de tempo no cho-de-
fbrica, bem como verificar se os componentes
esto de acordo com os padres de qualidade
estabelecidos. As atividades dessa fase do
processo so responsveis por promover o
feedback de informaes para os processos
descritos anteriormente.
As atividades de controle da produo inici-
am-se ao final de uma operao e referem-se ao
apontamento de informaes no sistema. So
apontados o tempo gasto com o setup da
mquina, o tempo de processo da operao, o
nmero de peas consumidas durante setup, a
quantidade de matria-prima consumida na
operao, o nmero de peas produzidas e o
nmero de peas produzidas com defeito. Com
essas informaes possvel calcular mais
precisamente o custo de produo. Alm disso,
essas informaes atualizam os estoques, os
histricos de consumo de matrias-primas, e a
capacidade disponvel de produo, podendo
tambm informar se uma ordem est ou no
dentro do prazo estabelecido para sua concluso.
A atividade de controle da qualidade tambm
realizada aps a operao, sendo responsvel
por verificar se a pea atende as especificaes.
Isso feito por dispositivos e instrumentos de
medio. Uma vez identificado um defeito ou
problema, esse deve ser relatado em laudos-
padro. Esses laudos so emitidos por pessoas
capacitadas da rea de qualidade, e tambm
devem ser inseridos no sistema de controle.
4. Aplicaes do Modelo de Refer ncia
Desenvolvido
U m aspecto importante na implantao de
um modelo de referncia em uma empresa
a definio do objetivo ao qual destina-se esse
modelo. Como dito anteriormente o modelo de
referncia fornece empresa uma soluo inicial
de processos de negcios, porm cabe a empresa
determinar quais so os processos que mais se
assemelham com as suas operaes, e ainda com
que grau de detalhamento a empresa ir construir
seu prprio modelo. Isso est diretamente
relacionado com os objetivos da empresa para
com os modelos de referncia. A empresa, diante
de seus objetivos, pode desenvolver seu modelo
particular priorizando cada uma das vises do
modelo.
O modelo apresentado d maior nfase s
informaes e atividades que compem o
processo de Gesto da Produo, isso porque
tem como objetivos principais o suporte a
implantao de sistemas ERP, suporte a gesto
de conhecimento necessrio para o processo de
gesto da produo e o auxlio ao ensino de
gesto da produo.
4.1 Supor te a Implantao de Sistemas ERP
Atualmente, presenciamos um crescente
aumento nas implantaes de sistema de gesto
empresarial integrado, tambm chamado de
Enterprise Resoucer Planning ERP. Uma
caracterstica importante do processo de implan-
tao desses sistemas volume de informaes
referentes a empresa que movimentado.
 GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.269-282, dez. 2000
O foco desses sistemas atender os objetivos
estratgicos da empresa e otimizar a execuo
das atividades do negcio (KIRCHMER, 1998).
Para tanto se faz necessrio o levantamento dos
principais processos de negcios existentes na
empresa, com nfase nas informaes processa-
das, nas atividades e na estrutura organizacional
da empresa.
O uso de processos de negcio na implanta-
o de sistemas ERP possibilitado pelas
caractersticas de integrao, descentralizao, do modelo de referncia com a estrutura
dinamicidade, e orientao ao usurio existentes
nos sistemas ERP. Caractersticas essas, tpicas
de uma estrutura orientada a processo de
negcios.
Desse modo, necessrio o levantamento dos
processos apropriados para se atingir os
objetivos estratgicos da implantao. Esses
processos devem receber o suporte dos sistemas
ERP, atravs dos seus diversos mdulos e, por
fim, o usurio deve ser capacitado para execuo
desses processos pelo uso dos sistemas.
O modelo apresentado por esse trabalho est
sendo utilizado para dar suporte a implantao
do sistema SAP R/3 no NUMA, no mbito das
pesquisas desenvolvidas pelo Grupo de Logstica
Integrada. Para tanto, foi criada uma empresa
fictcia, cuja tipologia de produo a mesma do
modelo de referncia em questo, e ainda adota
integralmente o modelo de referncia como seu
modelo particular. Ao final d implantao,
espera-se ter o modelo validado para dar suporte
implantao de sistemas ERP.
4.2 Gesto do Conhecimento Necessr io par a
o Pr ocesso de Gesto da Pr oduo
O conhecimento corporativo cada vez mais
relacionado como um importante componente
para a gesto dos negcios da empresa. Este
inclui os conhecimentos referentes aos produtos,
tecnologias, procedimentos organizacionais, bem
como o conhecimento de cada indivduo que
compe a organizao.
A documentao, armazenagem e utilizao
desse conhecimento so as atividades-chave do
279
processo de gesto do conhecimento (SCHEER,
1998). Pelas informaes existentes no modelo
de referncia possvel a documentao e
armazenagem do conhecimento utilizado pela
empresa. As atividades provm um mapa de
como as informaes so utilizadas e transfor-
madas, e ainda, para execuo de determinadas
atividades necessrio que os usurios tenham
conhecimentos especficos requeridos pela
atividade. Pela ligao da estrutura de atividade
organizacional possvel identificar as pessoas
habilitadas com os conhecimentos necessrios
para execuo de uma determinada atividade,
bem como planejar o desenvolvimento de
determinado conhecimento na organizao.
Isso faz com que o modelo de referncia seja
uma importante ferramenta para a gesto do
conhecimento, uma vez que esta capaz de
armazenar e documentar os conhecimentos
existentes na organizao, e ainda servir de base
para planejar o desenvolvimento de novos
conhecimentos, sempre sendo norteado pelos
objetivos estratgicos da empresa.
4.3 Ensino de Gesto da Pr oduo
Outra aplicao encontrada para o modelo de
referncia o ensino de gesto da produo.
Essa aplicao foi testada e validada dentro da
disciplina de Planejamento e Controle da
Produo II do curso de graduao em Engenha-
ria de Produo Mecnica da Escola de
Engenharia de So Carlos.
A proposta do uso do modelo para ensino
consiste em duas etapas. Na etapa inicial do
curso, os conhecimentos referentes gesto da
produo so transmitidos da maneira tradicio-
nal, expositiva. Numa segunda fase exigido
que os alunos, organizados em grupos de traba-
lho, construam seus prprios modelos, com base
numa situao dada. Esses modelos so ento
comparados com o modelo de referncia para
possveis correes e esclarecimento de dvidas.
A parte mais importante quando os alunos
tm que construir seus prprios modelos. A
280 Bremer & Lenza Um Modelo de Referncia para Gesto da Produo

Tipo de Empresa Modelo de Referncia Produto Exemplo

Clientes
Apr esentaes Testes

Cur sos Simulaes Workshops

CONHECIMENTOS
filosofias/conceitos mtodos/tcnicas solues/ferramentas

Figur a 4 Estr utur a e Aplicaes do Cenr io.

partir dessa atividade geram-se discusses de referncia o instrumento utilizado para

importantes para o aprendizado, e alm disso, o
modelo permite uma melhor compreenso de
cada uma das fases da gesto da produo, e da
relao existente entre elas, bem como a
importncia de conceitos, mtodos e tcnicas
para a realizao de cada uma dessas fases.
Alm da aplicao nas disciplinas, foi desen-
volvido um ambiente que possibilita o aprendi-
zado de forma prtica, onde o modelo de
referncia um dos componentes desse
ambiente (LENZA, 1999). A esse ambiente
dado o nome de cenrio. O cenrio tem como
objetivo servir de base para o aprendizado dos
conhecimentos a partir de uma maneira prtica,
onde o aluno pode vivenciar o conhecimento
aplicado que se espera transmitir. Para tanto, o
cenrio constitudo dos seguintes elementos:
produto exemplo, tipo de empresa, base de
conhecimentos e um modelo de referncia. Estes
elementos esto detalhados na Figura 4.
Modelo de Referncia: para que a empresa
possa ter uma viso por processos de negcios
necessrio que os mesmos sejam identificados,
mapeados e representados, tornando possvel
uma compreenso das atividades, informaes,
recursos que existem na organizao. O modelo
representar os processos de negcios. Para que
as atividades do modelo de referncia possam
ser realizadas necessrio o domnio de
conhecimentos especficos.
Base de Conhecimento: a base de conheci-
mento rene um conjunto de conhecimentos
relativos a um determinado assunto. Esses
conhecimentos podem ser sistematizados da
seguinte forma:
Conceitos/Filosofias: so os conhecimentos
mais amplos que servem para criar um emba-
samento terico e fornecer diretrizes para a
implantao dos mtodos, tcnicas, sistemas,
ferramentas e solues.
Tcnicas/Mtodos: so conhecimentos no to
abrangentes como os conceitos e filosofias e
normalmente so estruturados em passos, ou
relacionados com algo especfico, para atingir
um determinado objetivo. Muitas vezes eles
relacionam-se com os conceitos e filosofias,
podendo at ser classificados como tal.
Ferramentas/Sistemas: so conhecimentos
relacionados com produtos comerciais, que
podem ser utilizados nos processos. Normal-
mente, uma ferramenta est associada a um
conceito e/ou mtodo.
 GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.269-282, dez. 2000
Tipo de Empresa: procura definir o ambiente
para o qual foi desenvolvido o modelo de
referncia. Fatores como porte, rea de atuao,
segmento de mercado, produtos, fornecedores
ajudam a caracterizar um tipo de empresa. Ou
seja, para cada configurao que se cria, como
por exemplo: uma empresa de grande porte,
que atua tanto no mercado interno como
regionalmente, dentro do segmento automotivo;
tem-se um modelo de referncia que mais
adequado.
Tipo de Produto: tem como finalidade carac-
terizar o produto desenvolvido e comercializado
pela empresa. De acordo com o tipo de produtos,
tem as definies de como o sistema produtivo
dessa empresa, como o relacionamento com
seus fornecedores e clientes, e quais so as
tecnologias envolvidas no seu processo de
fabricao.
Refer ncias Bibliogr ficas
LENZA, R.P.; BREMER, C.F. & GIL, L.F.A.:
Desenvolvimento de um cenrio para ensino de
Gesto da Produo. Anais do XIX Encontro
Nacional de Engenharia de Produo, Brazil
Fourth Congress of Industrial Engineering,
ENEGEP, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Nov. 4-8, 1999.
KIRCHMER, M.: Business Process Oriented
Implementation of Standard Software, Springer-
Verlag, Berlin, 1998.
PIRES, S.R.I.: Gesto Estratgica da Manufatura,
Editora UNIMEP, 1995.
ROZENFELD, H.: Reflexes sobre a Manufatura
Integrada por Computador (CIM), Manufatura
Classe Mundial: Mitos e Realidade, So Paulo,
1996.
SCHEER, A.W.: Business Process Frameworks,
Springer-Verlag, Berlin, 1998.
281
A relao existente entre esses quatro elemen-
tos que o tipo de empresa e o tipo de produto
do as restries necessrias para o desenvolvi-
mento do modelo de referncia. Associados ao
modelo desenvolvido esto os conhecimentos
necessrios para a realizao das atividades.
Alm desses quatro elementos preciso
prover o cenrio de uma infra-estrutura capaz de
suportar a aplicao disso tudo. Essa infra-
estrutura deve ser composta por hardwares,
softwares, recursos udio visuais capazes de
suportar realizao das atividades do modelo de
referncia.
Desse modo, tem-se um ambiente onde
possvel transmitir conhecimento com maior
nvel de absoro, ou seja, pela vivncia dos
conhecimentos necessrios para realizao das
atividades do modelo de referncia para um
determinado tipo de empresa e produto.
SCHEER, A.W.: Business Process Engineering
Reference Models for Industrial Enterprises,
Springer-Verlag, Berlin, 1994.
SCHEER, A.W.: Principles of Efficient Information
Management, Springer-Verlag, Berlin, 1991.
SKINNER, C.W.: Manufacturing in the Corporate
Strategy, Wiley, New York, 1978.
VERNADAT, F.B.: Enterprise Modeling and
Integration: principles and applications,
Chapman & Hall, London, 1996.
VOLLMANN, T.E.: Integrated Production and
Inventory Management, Business One Irwin,
Homewood, 1993.
VOLLMANN, T.E.; BERRY, W.L. & WHYBARK,
D.C.: Manufacturing Planning and Control
System, McGraw-Hill, New York, 1997.
282 Bremer & Lenza Um Modelo de Referncia para Gesto da Produo

A REF ERENCE MODEL F OR PRODUCTION MANAGEMENT IN ASSEMBLY

TO ORDER ATO PRODUCTION SYSTEMS AND ITS MULTIPLE
APPLICATIONS
Abstract

The search for competitiveness in the companies heads each time more for a business process
oriented structure. Ahead of this, the reference models came up with a relevant importance, because
they are responsible for documenting and mapping the business processes. This article presents a
reference model for the business process of Production Management, applied for assembly to order
enterprises. This reference model was developed by the Integrated Logistic Group from the Nucleus of
Advanced Manufacturing from USP So Carlos. Initially the selection process of the modeling
method is presented, ahead of the main existing methods. After this, the development process of the
reference model is presented, as well as the main activities and information that compose it and finally
a discussion about the possibilities of the use of the model presented is made and an application for
education is shown.

Key words: production management, reference model, business process.