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ric Laurence
Albert Saunder
stress.fr
Comment lentreprise peut-elle agir
face au stress deses collaborateurs ?
Si le stress nest pas un phnomne nouveau, il est trs rcent
que lentreprise sy intresse et commence faire des choses
pour ses collaborateurs. Encore faut-il que cela soit utile!
En effet, depuis que le sujet est devenu un march, les
experts se sont multiplis. Chacun y va de ses prconisations
avec une rigueur scientifique plus ou moins srieuse.
Cet ouvrage fait un point prcis sur ltat de la connaissance sur
le sujet et montre de faon trs pratique comment on peut et
comment on doit agir sur le stress au travail.
Les auteurs ric Albert et Laurence Saunder dirigent lun des
cabinets de rfrence sur le stress au travail qui, depuis plus
de 20ans, trouve des solutions pour les entreprises en alliant
rigueur et pragmatisme.
Ce livre sadresse tous les acteurs de lentreprise, mana-
gers, dirigeants, RH, partenaires sociaux, services de sant au
travail Il leur offre une comprhension de ce flau et des solu-
tions pour y faire face. barbarycourte.com
ric Albert,
Code diteur : G54623
ISBN : 978-2-212-54623-1
psychiatre, ditorialiste aux Echos,

est auteur de nombreux ouvrages
sur lestress et le management.
Laurence Saunder,
dirigeante, est lauteure
deLnergie des motions.
Stress.fr
Comment lentreprise
peut-elle agir face au stress
de ses collaborateurs ?
Groupe Eyrolles
ditions dOrganisation
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-eyrolles.com
www.editions-organisation.com
Chez le mme diteur :

D'ric Albert :
Le manager durable
N'obissez plus !
Pourquoi j'irais travailler
Au lieu de motiver, mettez-vous donc coacher !
Le manager est un psy
Managers, faites-en moins !
De Laurence Saunder :
L'nergie des motions
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit

en effet expressment la photocopie usage collectif sans
autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnra-
lise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme
pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
diter correctement est aujourdhui menace. En application
de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partielle-
ment le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation
de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2010

ISBN : 978-2-212-54623-1
ric Albert
Laurence Saunder
Stress.fr
Comment lentreprise
peut-elle agir face au stress
de ses collaborateurs ?
Remerciements
Nous tenons remercier dabord ceux qui crent lmulation
et travaillent en proximit avec nous sur le stress, Jean-Luc
Emery, Marie-Christine Soula, et tout particulirement laide
utile et constructive de Julie Collange.
Merci aussi au Dr Franois Pellet pour ses conseils judicieux.
Merci enfin toute lquipe IFAS qui nous entoure et nos
clients qui nous challengent et avec qui nous construisons et
partageons.
Sommaire
Introduction................................................................. 1
Partie I
Comprendre le phnomne
Chapitre 1 Gense dun concept :
le stress, champ de bataille des scientifiques .......... 11
Chapitre 2 Le modle IFAS ....................................... 25
Partie II
Mesurer le stress, un pralable indispensable
Chapitre 3 Surmonter les rticences mesurer ..... 53
Chapitre 4 Quels instruments utiliser ? .................. 57
Chapitre 5 Que mesurer ? Stress et sur-stress ....... 67
Chapitre 6 Quelles modalits ? ............................... 87
Groupe Eyrolles
Chapitre 7 De la difficult dvaluer

les facteurs de stress professionnels ........................ 95
Chapitre 8 Les finalits de la mesure ...................... 105
V
Stress.fr
Partie III
Agir pour prserver la sant et la performance
Chapitre 9 Les entreprises
de plus en plus presses dagir ................................. 127
Chapitre 10 Sortir des prjugs
pour tre au service des salaris ............................... 141
Chapitre 11 Les mesures de prvention possibles . 155
Chapitre 12 Agir spcifiquement
sur les populations risque ....................................... 167
Conclusion ................................................................... 179
Annexe : le cadre juridique ......................................... 181
Bibliographie............................................................... 183
Index ............................................................................ 191
Table des matires...................................................... 195
Groupe Eyrolles
VI
Introduction
Pourquoi crire un nouveau livre sur le stress ? Les biblioth-

ques en regorgent, les magazines abreuvent le public darti-
cles sur le sujet. Et pourquoi, en tant quauteurs, accepter ce
nouveau stress, celui de lcriture, alors que notre vie profes-
sionnelle est dj bien remplie, et que nous ne manquons pas
dides pour nos loisirs ? En fait, la rdaction de cet ouvrage
nest pas vraiment un choix. Elle sest impose au fur et
mesure quavanait notre rflexion, au fil des discussions
dans les entreprises dans lesquelles nous intervenons. Lun
dentre nous, lissue dune confrence, a t interpell par
un dirigeant dentreprise lui demandant dans quel livre il
pourrait retrouver les analyses qui venaient dtre dvelop-
pes. La rponse est sortie toute seule : Nous lavons en
tte, il ne nous reste plus qu lcrire. Et voil comment on
ajoute ses facteurs de stress quotidiens celui davoir
crire.
Pourquoi Stress.fr ? Le stress est, certes, un phnomne
universel qui touche tous les pays et toutes les entreprises. Il
Groupe Eyrolles
nen demeure pas moins que la faon dont les entreprises

franaises labordent, garde de vraies spcificits. Ltat
desprit des parties prenantes, le cadre rglementaire, le jeu
1
Stress.fr
des diffrents acteurs rendent labord de ce phnomne en

France trs particulier.
Nous avons ressenti la ncessit de cet ouvrage pour trois
raisons :
1. Comprendre le phnomne. Tout dabord, le besoin de
donner aux intervenants appels se saisir du sujet en
entreprise (dirigeants, membres du service des ressources
humaines et des Services de sant au travail, partenaires
sociaux, managers) une vision claire et synthtique des
connaissances actuelles. Bien quomniprsent dans les
conciliabules de machines caf, le stress reste une
notion difficile cerner, notamment pour le grand public
qui lassimile souvent, tort, une maladie. Cette diffi-
cult apprhender le phnomne peut se comprendre :
lobjet du stress est si vaste quil englobe tout. la fin de
sa vie, Hans Selye, qui est souvent considr comme le
pre du concept, avait coutume de dire : Le stress, cest
la vie ! Et il est vrai que dans ce mot-valise, chacun met
ce quil veut, et beaucoup ont tendance y associer tous
les maux de la vie quotidienne. Cest ainsi que lon trouve
dans les dossiers de la presse sur le stress des articles sur
le harclement moral, dautres sur le suicide au travail, ou
encore une revue dtaille des derniers massages la
mode. Cette dispersion du propos fait souvent scarter
de lessentiel. On sort de ces lectures sans avoir vritable-
ment compris ce quest le stress, et comment il est possi-
ble dagir pour mieux y faire face.
Or, le sujet se pose avec de plus en plus dacuit dans les
Groupe Eyrolles
entreprises. Lactualit rcente la hlas montr, avec les

suicides survenus dans plusieurs grandes entreprises. Les
dirigeants et les DRH sont somms par le gouvernement
de se saisir du sujet : ils doivent notamment se mettre en
2
Introduction
conformit avec laccord national interprofessionnel sign

entre patronats et syndicats en juillet 2008, qui vise la
prvention du stress. Dans de nombreuses entreprises,
les comits dhygine, de scurit et des conditions de
travail (CHSCT) interpellent eux aussi la direction, relayant
les proccupations des salaris. Do notre souhait de
raliser un tat des lieux clair et didactique des connais-
sances actuelles, en sappuyant sur des rfrences scien-
tifiques. Ce travail de pdagogie nous semble essentiel
pour les hommes et les femmes qui ont, ou auront, la res-
ponsabilit de mettre en place des plans daction sur le
stress. Ce sera lobjet de la premire partie.
2. Mesurer pour objectiver. Deuxime raison dtre de ce
livre, la volont de raffirmer le caractre essentiel de la
phase de mesure avant toute action concernant le stress.
Raliser un diagnostic correct de la situation est un pra-
lable incontournable avant dagir. Cette vidence est pour-
tant loin dtre respecte partout. Dans certaines
entreprises, les dirigeants semblent saisis par la prcipita-
tion. Ils souhaitent mettre en place immdiatement des
mesures durgence, sans se laisser le temps de dresser un
tat des lieux correct du stress dans leur socit. Comme
si le fait de ne pas dgainer immdiatement un plan
antistress en trois points devait immanquablement
apparatre, aux yeux de leurs salaris ou des syndicats,
comme une manuvre dilatoire cachant une volont
denterrer le problme. En choisissant laction pour
laction, ces entreprises occupent le terrain, mais elles ne
se donnent pas les moyens de sattaquer efficacement au
Groupe Eyrolles
problme. Il convient, au contraire, de dmarrer par une

tape de mesure quantitative du stress dans lentreprise.
Dans la deuxime partie de cet ouvrage, nous explique-
3
Stress.fr
rons comment raliser cette mesure de manire rigou-

reuse, avec quels outils et selon quelles modalits. Nous
donnerons des informations prcises permettant de com-
prendre partir de quel niveau on peut considrer le
stress comme tant un risque pour la sant, et nous expo-
serons les questions non encore rsolues que posent les
mesures. Nous expliquerons enfin pourquoi ce travail de
mesure quantitatif na de sens que sil est suivi dun tra-
vail qualitatif auprs des populations de lentreprise pour
lesquelles a t identifi un fort taux de sur-stress1 .
3. Agir. Enfin, nous avons souhait exposer dans ce livre les
possibilits daction de lentreprise qui relvent de sa res-
ponsabilit pour prvenir le stress et le rguler. La grande
majorit des ouvrages sur le sujet laborde sous un angle
individuel, sappliquant fournir au lecteur une poigne
de recettes pour grer au mieux son stress. Nous avons
souhait, au contraire, nous attarder sur la dimension col-
lective du phnomne, sans tabou ni prjug. Nous nous
refusons estimer, comme certains, que lentreprise est
ncessairement coupable si certains de ses salaris souf-
frent dun niveau de stress excessif. Mais nous pensons
quelle peut avoir une part de responsabilit. Cest dans
lidentification de cette part de responsabilit, et des
voies damlioration qui en dcoulent, que la phase de
mesure se rvle essentielle : elle permet de cartogra-
phier dans lentreprise les populations les plus vulnra-
bles au sur-stress, et dentamer avec elles un travail
adapt pour mettre au jour les facteurs de stress qui leur
sont spcifiques. La situation tant diffrente selon cha-
Groupe Eyrolles
que entreprise, nous exposerons donc une mthode, et
1. Le terme est dpos par lIFAS.
4
Introduction
non des recettes qui seraient transposables dune socit

lautre. Il importera nanmoins de rappeler quelques
prceptes utiles, quelle que soit la situation tudie : sor-
tir de lidologie qui paralyse trop souvent les dbats
entre direction et syndicats ; distinguer prvention et
mesures curatives ; instaurer une collaboration troite
avec le CHSCT Ces points seront abords dans la troi-
sime et dernire partie de cet ouvrage.
Le stress au travail est classiquement class comme une sous-
partie de lensemble des risques pour la sant globale (mentale
et physique) des salaris, appels risques psychosociaux
(RPS). Cette appellation est de plus en plus utilise. Outre le
stress, les risques psychosociaux incluent notamment les harc-
lements moral et sexuel, les incivilits provenant des collgues
ou de la clientle, voire la violence au travail Le lecteur le cons-
tatera, nous avons fait le choix, dans cet ouvrage, de ne pas ou
peu voquer ce concept, et de concentrer notre approche sur le
stress. Nous pensons en effet que chacun de ces risques est dif-
frent, et doit mener des conduites tenir spcifiques. Notons
cependant que le stress est la pierre angulaire des risques psy-
chosociaux, car il est lui-mme un facteur de risque pour le
dclenchement du harclement ou de la violence au travail. De
plus, les dangers lis au stress concernent une proportion de
salaris beaucoup plus leve. Voil pourquoi il nous semble
que la lutte contre les risques psychosociaux passe dabord par
la lutte contre lexcs de stress en entreprise.
Pour autant, le sujet des risques psychosociaux reste essen-
tiel. Nous sommes dailleurs souvent sollicits pour aider les
entreprises mettre en place un plan de prvention et lins-
Groupe Eyrolles
crire dans le Document Unique (DU, dont nous reparlerons

plus tard).
5
Stress.fr
Le mtier concernant la prvention du stress est rcent. Il ne

senseigne pas la facult. Nous lavons appris force de le
pratiquer, et cet ouvrage est dabord un ouvrage de prati-
ciens. Il livre lexprience et lexpertise accumules au sein de
lIFAS, lInstitut Franais dAction sur le Stress, depuis sa cra-
tion il y a plus de vingt ans. Lune des spcificits de lIFAS,
que nous animons, tient ses deux ples dintervention : lun
centr sur le stress et la sant ; lautre sur les comportements
managriaux. Cette double comptence est indispensable
pour aider les entreprises agir sur le stress.
LIFAS se distingue galement par son approche scientifique
et rigoureuse. Nous nous basons sur des corpus thoriques
qui ont fait leur preuve dans le monde mdical pour les trans-
mettre aux managers de faon simple, pragmatique et opra-
tionnelle. Forts de la conviction que ce qui ne se mesure pas
ne peut samliorer, nous sommes devenus leaders dans la
mesure du stress et le suivi en entreprise avec la plus grosse
base de donnes franaise. Pour les traiter, LIFAS a mis en
place des analyses statistiques de haut niveau en laborant
un partenariat avec un laboratoire du CNRS.
Par la force des choses, nous sommes devenus galement
chercheurs sur le sujet du stress. Nous avons mont un dpar-
tement recherche pour avancer sur la comprhension du ph-
nomne, rpondre aux questions qui se posaient nous, et
dvelopper nos connaissances sur le stress (dans les domai-
nes de la mesure et de la prvention notamment) et les com-
portements managriaux rgulateurs de stress. Enfin, nous
sommes aussi devenus des pdagogues du stress. Ces der-
nires annes, nous avons men des centaines daudits de
Groupe Eyrolles
stress, form des milliers de managers au stress et, enfin,

nous avons accompagn plus dune cinquantaine de comits
excutifs en menant des missions de conseil en stratgie
6
Introduction
managriale (ces dernires permettent daligner les objectifs

business avec la dimension humaine). Nous avons aussi
accompagn et form des CHSCT et des quipes des Services
de sant au travail (SST).
Cette double approche, scientifique et managriale, tout en
tant au plus prs du terrain, constitue la force de lIFAS. Elle
nous incite galement rester humbles : mme si les connais-
sances ont fortement progress ces vingt dernires annes, le
stress est un sujet dont les chercheurs et les praticiens
dentreprise sont encore loin davoir une parfaite matrise.
Partout dans le monde, des centaines dquipes scientifiques
planchent sur tel ou tel aspect du concept, et publient ensuite
leurs rsultats. Nous avons donc le souci permanent dactua-
liser nos connaissances, de rester en veille pour confronter
notre grille de lecture aux rsultats des travaux de recherche
les plus rcents. Le lecteur dsireux de se tenir au courant sur
ce point, ainsi que sur les interventions de lIFAS, pourra se
connecter utilement sur le site stress.fr.
Groupe Eyrolles
7
PARTIE I
COMPRENDRE LE PHNOMNE
Nous avons avant tout souhait que ce livre soit utile pour
comprendre et faire face ce phnomne omniprsent dans
la vie quotidienne quest le stress. Mais cette approche prag-
matique suppose au pralable la matrise des connaissances
scientifiques de base sur le sujet. Notre volont nest pas
dentraner le lecteur dans les arcanes de la recherche, mais
de lui donner des points de repre sur les diffrents courants
et leur discours sur le sujet. Comprendre la grille de lecture de
ceux qui prennent la parole sur le stress est en effet essentiel
pour les dirigeants dentreprise, les directions des ressources
humaines et les lus du CHSCT1 amens se saisir de cette
Groupe Eyrolles
question.
1. CHSCT : comit dhygine, de scurit et des conditions de travail.

Chapitre 1
Gense dun concept :
le stress, champ de bataille
des scientifiques
Il est peu de sujets sur lesquels les scientifiques se sont

affronts avec autant de virulence. Lune des raisons de ces
confrontations passionnelles rside dans le caractre multidi-
mensionnel du stress. Celui-ci fut notamment soulign lors
dun congrs co-organis par lINSERM et le CNRS en 2003,
qui a dcrit le stress comme un concept linterface des
sciences de la vie, et des sciences humaines et sociales . Ce
caractre multidimensionnel a amen diffrentes disciplines
scientifiques tenter de le conceptualiser avec leur propre
regard, en minimisant celui des autres.
Ce sont dabord les physiologistes qui ont dfini le concept en
fonction de la raction interne de lindividu. Puis les sociolo-
gues ont, eux, abord le sujet partir des facteurs de stress.
Enfin, les psychologues ont montr que la subjectivit de cha-
Groupe Eyrolles
cun tait essentielle. Nous nentrerons pas dans les querelles

entre psychologues car elles relvent souvent de chapelles
plus dogmatiques que scientifiques. Les neurosciences ont
11
Stress.fr
galement contribu mieux comprendre certains phnom-

nes en validant ou invalidant certaines thories.
En fait, chaque discipline a amen sa pierre qui nous permet
aujourdhui davoir une vision plus claire du stress, mme si
nous ne sommes pas dans lillusion de le comprendre parfai-
tement. Lenjeu est videmment de faire une synthse de ces
diffrentes approches dans une perspective pragmatique,
notamment dans lentreprise.
LES PHYSIOLOGISTES : TOUT COMMENCE

PAR LES RATS DE LABORATOIRE
Cest Walter Cannon, un physiologiste amricain des annes
1930, qui emploie le mot pour la premire fois. lpoque, ce
chercheur travaille sur lhomostasie, cest--dire sur les
mcanismes qui permettent un mammifre de maintenir son
quilibre intrieur alors quil est soumis des agressions
extrieures. Cest ainsi quil peut, par exemple, garder une
temprature intrieure constante alors quil est confront
des environnements froids ou chauds. Trs vite, ses travaux
sont relays par Hans Selye, souvent considr comme le
pre du concept de stress. Celui-ci approfondit la compr-
hension des mcanismes physiologiques de ladaptation. Il
dcrit notamment le rle des hormones corticodes qui sont
secrtes lors dun stress chronique. Pour lui, la production
de ces hormones, en raction aux situations de stress, est
lorigine dun affaiblissement des dfenses de lorganisme,
voire lorigine des ulcres de stress et dautres maladies,
quil nomme maladies de ladaptation .
Groupe Eyrolles
Les thses de Selye ont eu un grand retentissement. Ses tra-

vaux sur les rats ont t transposs un peu rapidement
lhumain. Comme il tait constat que celui-ci tait soumis
12
Gense dun concept : le stress, champ de bataille des scientifiques
de plus en plus de contraintes, cela a entran llvation du

stress au rang de maladie du sicle .
Lapproche de Selye est celle dun physiologiste. Il provoque
des situations exprimentales de contraintes pour les rats
(chocs lectriques, chocs thermiques, etc.) et mesure leurs
ractions physiologiques. Il a t dmontr par la suite que ce
quil mesurait tait surtout une raction de peur de lanimal
mis en situation dexprience. Mais surtout, la grande critique
qui fut faite par la suite aux travaux de Selye reste quil consi-
dre lanimal comme un pur objet subissant : un rcepta-
cle de la contrainte, une victime laquelle il fait subir ses
exprimentations et qui produit une raction physiologique.
Des expriences postrieures, menes par dautres quipes
de chercheurs, mettront en vidence que les conditions de
lexprimentation (selon, par exemple, que lanimal peut pr-
voir ou pas quil va recevoir un stimulus) ont un effet dtermi-
nant sur la raction physiologique produite.
Le modle de Selye repose sur le paradigme stimulus-
rponse. Ce modle, dit linaire , suppose quil existe un
lien automatique quasi mcanique entre un stimulus ext-
rieur et une raction interne lindividu. Ce schma ne se vri-
fie en ralit que dans les situations de menace brutale, qui
dclenchent la fameuse dcharge dadrnaline. Ces situa-
tions ne reprsentent quune toute petite partie de ce que lon
appelle le stress.
Si son approche appartient aujourdhui lhistoire, Selye a
considrablement marqu les esprits avec son modle, qui
met lindividu en posture de subir les contraintes et leurs con-
Groupe Eyrolles
squences sans possibilit de raction. Cette victimisation

par rapport au stress est reste, pour beaucoup, le schma de
rfrence. On ne pourrait que subir son environnement sans
marge daction. Ds lors, tout un courant sest logiquement
13
Stress.fr
dvelopp en se concentrant sur les facteurs de stress, cest-

-dire les causes du stress. Ce courant sest intress princi-
palement aux vnements de vie, et dans le domaine de la vie
professionnelle, il sest centr sur les facteurs de stress,
appels galement stresseurs (issu du terme anglo-saxon
stressors).
LAPPROCHE SOCIOLOGIQUE :
LE POIDS DES FACTEURS DE STRESS
Dans la ligne de Selye, cest tout naturellement quun courant
de chercheurs sest intress aux facteurs de stress auxquels
sont soumis les individus, et a cherch mesurer leur impact.
Les premiers avoir fait une tentative de ce type, dans les
annes 1960, taient Thomas Holmes et Richard Rah. Ils ont
cherch, dune part, identifier quels taient les types dv-
nements qui constituaient des facteurs de stress et, dautre
part, en quantifier les effets sur les individus qui les subis-
saient. Pour cela, ils ont tabli une liste dvnements de vie
les plus frquents (licenciement, dcs dun proche, difficult
avec son patron, etc.) et ont demand un chantillon repr-
sentatif de la population dvaluer lintensit du changement
sur une chelle de 0 100. Comme point de rfrence, ils ont
fix le mariage 50. Lchelle ainsi cre partir des moyen-
nes constitues grce lchantillon reprsentatif permet
chacun, en fonction des vnements rcents quil a subis, de
calculer le score de changement auquel il a t soumis.
De nombreuses critiques ont t faites Holmes et Rah. La
plus importante tait que la dimension subjective de lvne-
Groupe Eyrolles
ment nest pas prise en compte par leur modle. Ainsi, un

dmnagement pour un individu donn peut provoquer une
intensit motionnelle et supposer des efforts dadaptation
14
beaucoup plus importants que pour un autre. Mais leur

chelle ne fait pas cette diffrence.
Dans le domaine du stress professionnel, cette approche a t
reprise par les sociologues qui ont dvelopp diffrentes
thories plaant le contexte comme origine du stress. Ces
modles, qui se focalisent sur les interactions entre les con-
traintes et la raction ces contraintes, sont appels inter-
actionnistes. Ils sont construits de manire linaire, bass
sur un principe de causalit (modle de cause effet) en
dcomposant la situation afin disoler les facteurs que lon
peut incriminer dans la gense des problmes de sant. Leur
dfaut reste quils ne prennent pas suffisamment en compte
les spcificits individuelles qui font varier chez chacun de
nous la manire de sadapter ou de faire face aux situations.
Enfin, ces modles interactionnistes sinscrivent dans la pers-
pective des thories normatives de lorganisation visant
dfinir une bonne organisation du travail dans labsolu. L
encore, la ralit est plus complexe et nuance
Lune des premires approches de ce type fut celle de
Robert Karasek, sociologue amricain qui, en 1979, sest int-
ress aux situations professionnelles comme source de ten-
sions. Son modle se focalise sur linteraction entre les
contraintes de la situation de travail et les marges dautono-
mie ou de contrle laisses au salari, ce que Karasek appelle
les demandes psychologiques et la latitude dcision-
nelle:
les demandes psychologiques font rfrence la quantit
de travail accomplir, aux exigences mentales et aux con-
Groupe Eyrolles
traintes de temps lies ce travail ;

la latitude dcisionnelle renvoie la possibilit pour le
salari dexercer un certain contrle sur le travail rali-
15
Stress.fr
ser, mais aussi dtre cratif et de dvelopper ses comp-

tences.
la fin des annes 1980, le concept de soutien social au tra-
vail a t ajout au modle de Karasek. Ce terme regroupe
lensemble des interactions sociales utilitaires qui sont dispo-
nibles sur le lieu de travail, tant de la part des collgues que
des suprieurs hirarchiques (nous dvelopperons ce con-
cept un peu plus loin dans cette partie).
Au final, ce modle montre que les situations o les exigences
sont leves, alors que le niveau de contrle est faible et quil
existe de surcrot peu de soutien social, comportent des ris-
ques pour la sant.
La prise en compte conjointe des dimensions de contrle et
de demande a permis daboutir une catgorisation en qua-
tre grands types de situations de travail (cf. le tableau ci-
dessous) :
les situations dtendues , caractrises par un faible
niveau de demande et un niveau de contrle lev ;
les situations actives , dfinies par de fortes demandes
et un niveau de contrle lev ;
les situations passives , elles correspondent un fai-
ble niveau de demandes et un faible niveau de contrle ;
les situations tendues ou de job strain , un niveau
de demande lev concide avec un niveau de contrle fai-
ble.
Demande psychologique
Faible leve
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Faible Travail passif Travail tendu

Latitude dcisionnelle
leve Travail dtendu Travail actif
16
Lautre approche, trs utilise dans les tudes pidmiologiques

sur le stress au travail, est le modle du dsquilibre rcom-
pense/efforts dvelopp par lquipe de Johannes Siegrist en
Allemagne, partir de 1986. Selon ce modle, ltat de stress sur-
vient lorsquil y a un dsquilibre entre les efforts quune per-
sonne consent fournir dans son travail et les rcompenses
quelle reoit en retour (voir schma ci-dessous). Dans ce
modle, deux types defforts sont considrs :
les efforts extrinsques correspondent aux exigences
psychologiques dj dveloppes dans le modle de
Karasek (contraintes de temps, interruptions, responsabi-
lits, heures supplmentaires, charge physique, augmen-
tation de la demande) ;
les efforts intrinsques reprsentent des facettes de la
personnalit (besoin dapprobation, comptitivit et hos-
tilit latentes, impatience et irritabilit disproportionnes,
incapacit prendre de la distance avec son travail).
Quant aux rcompenses, elles peuvent tre de trois sortes :
les gains montaires (salaires, primes, etc.), lestime dont
font preuve les collgues et les suprieurs, et le degr de con-
trle sur son statut professionnel (perspectives de promotion,
scurit de lemploi).
Faible rcompense
Effort
Argent
Effort
Estime
Surinvestissement
Statut
Groupe Eyrolles
Ractions physiologiques
et motionnelles pathologiques
17
Stress.fr
Bien que trs utiliss par certains cabinets qui travaillent sur
le stress en entreprise en France, les modles de Karasek et
de Siegrist comportent des lacunes, du fait en particulier de
leur rigidit excessive. Cest ce que souligne notamment la
chercheuse Marilou Bruchon-Schweitzer : Cette conception
interactionniste (que ce soit celle de Karasek ou de Siegrist)
est mcaniste. Elle ne fait rfrence qu des configurations
de prdicteurs qui seraient en elles-mmes protectrices ou
pathognes. De tels modles occultent compltement la
dynamique du processus par lequel lindividu et le contexte se
confrontent, se modifient lun et lautre1.
LES PSYCHOLOGUES,
ET LA SPCIFICIT DE CHACUN FACE AU STRESS
la fin des annes 1960 et dans les annes 1970, les psycho-
logues se sont empars du thme du stress. Lquipe qui a
probablement le plus marqu les esprits est celle de Richard
Lazarus et Susan Folkman. Ils ont montr que le stress corres-
pondait une transaction entre lindividu et son environne-
ment. Lindividu value la situation et les ressources pour y
faire face, et dveloppe partir de cette valuation une stra-
tgie dadaptation (appele coping par les Anglo-Saxons).
Cette valuation de la situation peut tre dcompose en
deux phases :
lvaluation primaire, qui correspond aux questions :
Quest-ce qui est en jeu dans ce contexte ? , La situa-
tion prsente-t-elle une menace ou un dfi pour moi ? La
rponse ces questions contribue la qualit de lmo-
Groupe Eyrolles
tion et son intensit ;
1. M. Bruchon-Schweitzer, Psychologie de la sant, Dunod, 2002.
18
lvaluation secondaire, o linterrogation porte sur :

Que puis-je faire ? , Quelles sont mes options pour
faire face ? , et Comment lenvironnement rpond-il
mes actions ? La rponse influe sur les types de strat-
gies dadaptation qui seront employes pour affronter la
situation1.
Ce modle, dit modle transactionnel , peut tre rsum
selon le schma ci-dessous :
La transaction au cur du processus de stress

Le modle de Lazarus (1984)
Ressources
personnelles Perception et valuations
Issues
des vnements de vie Stratgies
psychologiques &
- valuation primaire* de coping
somatiques
- valuation secondaire*
Ressources
Copyright IFAS
sociales
Feed-back
*valuation primaire : concerne la perception de danger ou la menace que reprsente

potentiellement cette situation.
*valuation secondaire : correspond la perception qua lindividu des ressources dont
il dispose pour faire face cette menace.
Ce modle montre la spcificit individuelle dans la faon de faire

face au stress. La grande nouveaut est quil met bas lide
selon laquelle les facteurs de stress ont le mme effet sur tous les
individus. Chacun fait face la situation qui se prsente lui en
fonction de son apprciation des circonstances, de ses motions,
de ses comptences, etc. Ce sont dailleurs les psychologues qui,
in fine, ont permis daboutir une dfinition consensuelle du
Groupe Eyrolles
1. A. Monat, R.S. Lazarus, Stress and coping cognitive appraisal in A. Monat

& R.S. Lazarus (Eds.), Stress and Coping : an Anthology, New York, Colombia
University Press, 1985.
19
Stress.fr
stress, qui sert dsormais de rfrence au niveau europen

comme au niveau franais : Un tat de stress survient lorsquil
y a un dsquilibre entre la perception quune personne a des
contraintes que lui impose son environnement et la perception
quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Lindividu
est capable de grer la pression court terme, mais il prouve de
grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte
des pressions intenses. () Le stress nest pas une maladie, mais
une exposition prolonge au stress peut rduire lefficacit au
travail et peut causer des problmes de sant.1
En parallle des tudes menes par lquipe de Lazarus, John
Mason va creuser la piste des motions. Pour lui, les motions
sont au cur du processus de stress. Sil est dclench par
une situation donne, le stress est amplifi par ltat motion-
nel du sujet et les motions induites par le contexte. De leur
ct, deux autres chercheurs, Weiss et Dantzer, font le lien
entre les expriences initiales de Selye (dimension physiolo-
gique) et la dimension psychologique : cest la rgulation
cognitive du stress. Ils montrent que la raction physiologi-
que au stress dpend de deux paramtres cognitifs : la capa-
cit prvoir et celle contrler la situation. Le rat qui
dispose dans sa cage dune ampoule lumineuse annonant
une dcharge lectrique na pas la mme raction au stress
que celui qui ne lattend pas. Mme phnomne pour le rat
qui dispose dune petite pdale pour rduire les dcharges
lectriques par rapport celui qui ne peut que les subir.
Ces conclusions sont mises en uvre de faon trs pratique
dans la vie quotidienne. Elles ont, par exemple, entran lins-
Groupe Eyrolles
tallation de panneaux daffichage lectroniques sur les auto-
1. Accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008, reprenant laccord euro-

pen de 2004 sur le mme sujet.
20
routes, panneaux qui indiquent le temps dattente en cas

dembouteillage. Les automobilistes sont en effet moins
stresss lorsquils sont informs de la dure de lembou-
teillage. Dans le mtro parisien, la RATP sefforce de faire de
mme : lorsquune rame simmobilise en pleine voie, il est
demand au conducteur de sadresser rapidement aux voya-
geurs pour leur donner la cause de larrt et une premire va-
luation de sa dure. L encore, tre inform diminue le niveau
de stress.
UNE APPROCHE SYNTHTIQUE :

LE MODLE BRUCHON-SCHWEITZER
Chacune des approches du stress voques ci-dessus con-
tient une part de vrit, mais aucune ne dcrit le phnomne
dans sa totalit. Sans prtendre chercher englober toutes
les dimensions du stress (ce qui serait illusoire), des tentati-
ves ont t faites pour les intgrer dans un seul modle. Nous
nous sommes arrts sur celui propos par Marilou Bruchon-
Schweitzer, qui offre lavantage dune relative simplicit tout
en prenant en compte la complexit du stress.
Cette chercheuse a labor un modle intgratif en psycho-
logie de la sant intgrant les facteurs prdicteurs du stress,
la transaction de lindividu face son environnement et, enfin,
les consquences de cette interaction. Ce modle, dit bio-
psycho-social , est aujourdhui celui qui englobe le mieux
ces diffrentes dimensions. LOrganisation mondiale de la
sant (OMS) a fait sienne ce modle. En France, un tout rcent
rapport du Conseil danalyse stratgique sur la sant mentale
Groupe Eyrolles
en a soulign la pertinence : Alors que jusque dans les

annes 1990 prvalait une juxtaposition de thories et de
modles, dans les annes 2000, lanalyse de la sant mentale
21
Stress.fr
savre plus intgrative et consensuelle. Le modle fonction-

nel le plus largement admis pour la sant mentale est le
modle dit bio-psycho-social, selon lequel la sant mentale
correspond un processus dynamique rsultant de facteurs
biologiques, psychologiques et sociaux en interaction cons-
tante1.
Le modle de Marilou Bruchon-Schweitzer comprend trois
catgories :
Dabord, les facteurs prdicteurs. En simplifiant, on pour-
rait dire que ce sont tous les lments qui psent sur
lindividu. Cela inclut les lments externes constitus des
facteurs de stress, mais aussi le contexte gnral dans
lequel il volue, sa situation familiale par exemple. Cela
prend galement en compte les lments internes lindi-
vidu, comme ses traits de personnalit ou encore son tat
de sant. Ces facteurs sont appels prdicteurs car ils
sont censs avoir un impact sur ltat de lindividu aprs
quil ait fait face au stress.
Ensuite, la transaction. On dsigne sous ce terme la faon
dont lindividu fait face au stress, dans le langage courant
on dirait gre le stress . Cette gestion du stress com-
porte une dimension interne lindividu avec, notam-
ment, son mode de traitement et dinterprtation des
informations, mais aussi les comptences quil met en
uvre et les plans daction quil choisit. Noublions pas en
outre la raction physiologique, dont les effets sont en
constante interaction avec la dimension psychologique. La
Groupe Eyrolles
1. Rapport remis Nathalie Kosciusko-Morizet, secrtaire dtat en charge de la

Prospective et du Dveloppement de lconomie numrique, le 17 novembre
2009. Groupe de travail Sant mentale et dterminants du bien-tre , pr-
sid par Viviane Kovess-Mafesty.
22
transaction comporte aussi une dimension interaction-

nelle avec lentourage : comment celui-ci est (ou nest
pas) utilis pour faire face la situation. Cette dimension
est appele le soutien social .
Enfin, les consquences. Elles concernent principalement
la sant, le bien-tre et la qualit de vie. Ce sont les crit-
res qui permettent dvaluer si la transaction est efficace
ou coteuse pour lindividu.
Outre les qualits dj voques, ce modle offre lavantage
de poser un cadre simple pour la recherche : si lon agit sur les
prdicteurs, obtient-on un effet concret et mesurable sur les
consquences ? Avec ses trois catgories, il permet de bien
montrer les trois niveaux de prvention que lon peut faire sur
le stress : la prvention primaire, qui consiste agir sur les
prdicteurs ou lensemble des facteurs de risque sur le plan
tant individuel que collectif pour empcher la survenue de
maladie ; La prvention secondaire est la prise en charge du
problme au tout dbut de lapparition du trouble qui peut
ainsi tre enray1 , Les diffrentes formes de dpistage ou
didentification de groupes exposs en font partie2 ; et,
enfin, la prvention tertiaire, dont lobjet concerne la rhabili-
tation des personnes atteintes de pathologies. Nous revien-
drons dans la troisime partie de ce livre sur les diffrentes
facettes de la prvention.
Groupe Eyrolles
1. OMS : http://www.who.int/whr/2001/chapter3/fr/index3.html.
2. Trait Environnement et sant publique , Edisem, 2003.
23
Stress.fr
En rsum
Le stress est un phnomne multidimensionnel, ce qui a amen plu-
sieurs disciplines scientifiques tenter de le conceptualiser selon leur
propre grille de lecture. Pionniers en la matire, les physiologistes ont
mis en vidence les consquences physiques du stress. Les sociolo-
gues se sont, eux, concentrs sur les causes, les facteurs de stress.
Quant aux psychologues, ils ont mis en vidence la dimension subjec-
tive du stress, cest--dire la spcificit de chacun dans la raction
une situation donne. Cest la synthse de ces diffrentes approches
dans un seul modle qui permet lapproche la plus complte du ph-
nomne, mme si lon est encore loin den avoir identifi tous les
mcanismes.
Le modle qui nous parat reflter le mieux cette complexit est celui
propos par Marilou Bruchon-Schweitzer : il est intgratif et multifac-
toriel.
Groupe Eyrolles
24
Chapitre 2
Le modle IFAS
Notre exprience de terrain et nos recherches nous ont ame-

ns adapter le modle de Marilou Bruchon-Schweitzer, pour
le complter avec des dimensions spcifiques la vie profes-
sionnelle (les facteurs de stress professionnels), en distin-
guant notamment sur quels facteurs lentreprise peut et doit
agir (en gris dans le schma ci-dessous) et ceux qui ne rel-
vent pas de son primtre. Ce modle peut tre rsum ainsi :
Schma global du stress

PRDICTEURS TRANSACTION INDIVIDU-CONTEXTE CONSQUENCES
(Antcdents et contextuels) (Rle mdiateur ou modrateur) (Ou critres)
Sociodmographiques Facteurs de stress valuation tat de sant

ge, sexes professionnels - De la situation physique et
- Contextuels - Des ressources psychique
Socio-conomique - Organisationnels
Conditions de vie - Ergonomiques Stratgies dajustement Bien-tre
- Conditions de travail
Gestion de lmotion subjectif
Personnalit et - Managriaux
gntique - Comptences Efficacit des plans daction
Performances
- Personnalit intellectuelles
- Biologique. Conditions gnrale Usage du soutien social
et hygne de vie - Soutien social professionnel Performances
Groupe Eyrolles
Facteurs de stress - Soutien familial relationnelles

- tat de sant
personnels et sociaux
- tat de fatigue
Copyright IFAS
- Familiaux - Pratique sportive

- Financiers - Alimentation
- Rseau social
25
Stress.fr
Ce modle reprend les trois grandes catgories mises en

place par Bruchon-Schweitzer (prdicteurs, transaction et
consquences), mais en prcise les contours et les diffrentes
dimensions. Il constitue la base thorique de nos interven-
tions en entreprise. Nous allons lexaminer en dtail.
LES PRDICTEURS
Il est possible de classer les prdicteurs en six grandes cat-
gories.
1. Les caractristiques sociodmographiques

On regroupe sous ce terme lge, le sexe, la situation de famille,
la situation professionnelle, la position occupe dans lentre-
prise, etc. Le caractre prdictif de ces caractristiques a t
trs souvent dmontr dans la littrature scientifique. Il est
galement rgulirement mis en vidence dans les mesures
que nous effectuons en entreprise. Le fait dtre une femme,
par exemple, entrane une probabilit plus forte de souffrir dun
niveau de stress lev. De mme, contrairement une ide
reue, les salaris en bas de lchelle hirarchique, comme les
employs ou les oprateurs dans une usine, sont globalement
plus susceptibles dtre victimes du stress que les cadres.
2. Les caractristiques socio-conomiques

Elles refltent les conditions de vie du sujet (materielles et socia-
les). On y trouve aussi bien lexposition au bruit, la pollution, le
niveau dinscurit, la promiscuit (densit dhabitation) Tou-
Groupe Eyrolles
tes les tudes ralises dans diffrentes parties du monde le

soulignent : plus une population subit des conditions de vie diffi-
ciles sur ces aspects, plus le taux de maladie est lev.
26
Le modle IFAS
3. La personnalit et le patrimoine gntique

Nous mettons dans cette catgorie les caractristiques qui
rendent un individu unique, et qui restent peu prs constan-
tes tout au long de sa vie. Il sagit de traits psychologiques qui
constituent la personnalit et qui voluent peu au cours de la
vie. Ce sont eux qui nous font dire un ami retrouv aprs
avoir t perdus de vue pendant des annes : Tu nas pas
chang ! On retrouve chez lui, par exemple, la mme joie de
vivre, la mme autodrision et la mme dsinvolture.
4. La condition physique et lhygine de vie

On sait combien lune et lautre sont prdictives de lesprance
de vie et de la sant. Les acteurs les mieux informs sur ce
point sont les compagnies dassurances qui garantissent les
emprunts. Leurs tarifs varient en fonction de ces deux param-
tres. De mme, de trs nombreux travaux rcents, populariss
par David Servan-Schreiber1, ont montr limportance de la
pratique dun sport, du sommeil et de lalimentation sur les
performances cognitives mais aussi motionnelles, notam-
ment par rapport au risque de dpression.
5. Les facteurs de stress personnels et sociaux

La vie amoureuse et familiale, dont la premire finalit est de
nous rendre heureux, peut galement tre source de conflits,
de ruptures et de deuil. De mme, lenvironnement amical et
social peut faire lobjet de soubresauts. Les uns et les autres
Groupe Eyrolles
1. D. Servan-Schreiber, Gurir le stress, lanxit et la dpression sans mdica-

ments ni psychanalyse, Robert Laffont, 2003.
D. Servan-Schreiber, Anticancer : Prvenir et lutter grce nos dfenses natu-
relles, Robert Laffont, 2007.
27
Stress.fr
peuvent fragiliser par moments lindividu, ou au contraire le

renforcer sur le plan motionnel.
6. Les facteurs de stress professionnels

Cest la catgorie qui a t la plus tudie, ou du moins la plus
thorise. Peu de certitudes ont t acquises, mais de nom-
breuses hypothses ont t formules pour expliquer le
stress des travailleurs. Plusieurs centaines de facteurs de
stress potentiels ont t identifies, et la liste ne sera jamais
exhaustive. Pour autant, il est indispensable de les prendre en
compte, et surtout de comprendre sur lesquels dentre eux il
est pertinent dagir pour rduire le stress des salaris.
En thorie, pour prvenir le stress, il faut identifier les dimen-
sions sur lesquelles on peut agir. Or, en pratique, non seule-
ment on ne peut pas agir sur certaines variables, par exemple
le sexe et lge, mais en plus lentreprise ne peut et ne doit
pas intervenir sur celles qui relvent de la vie prive. Dans le
schma prcdent, nous avions soulign en gris les dimen-
sions sur lesquelles il existe une marge de manuvre. Cest
souvent en agissant sur plusieurs dentre elles que lon peut
tre efficace. Le principal risque rside dans la tentation sim-
plificatrice de considrer une seule de ces dimensions comme
tant responsable de toutes les consquences. Nous revien-
drons sur cette difficult apprhender correctement les fac-
teurs de stress dans la deuxime partie de cet ouvrage.
LA TRANSACTION
Groupe Eyrolles
La transaction comprend trois dimensions que sont : ltat

perceptif de lindividu, sa stratgie dajustement et la percep-
tion de son soutien social.
28
Le modle IFAS
1. Ltat perceptif
Au moment o survient un facteur de stress, notamment pro-
fessionnel, les auteurs saccordent considrer que lappr-
ciation qui est faite de la situation est essentielle. Lazarus et
Folkman insistent, par exemple, sur la perception dun danger
comme facteur dcisif de la faon de faire face des individus.
Cette perception est cruciale, dans la mesure o elle active les
motions du sujet. Or, les motions apparaissent comme
dterminantes sur le type de plan daction et de raction quil
va dvelopper, comme le rsume le schma ci-dessous :
Le mcanisme du stress
Individu Situation
Contexte pass Contexte actuel
Sensations
Perception motions
physiques
Comportement
Ce schma peut se lire ainsi : un individu sest construit tout au

long de sa vie avec des principes, des rgles morales et ducati-
ves renforces par des expriences, des habitudes et des
croyances (ce qui est rsum dans la notion de contexte pass).
Une situation donne (contexte actuel) provoque des motions
(ce que lon ressent), nourries par des perceptions (comment on
value ou on se reprsente la situation). Cette valuation de la
Groupe Eyrolles
situation engendre notre comportement (ce que nous faisons).

De par son importance, la notion de perception voque
dans ce schma mrite dtre affine et dveloppe.
29
Stress.fr
chaque instant, chacun dentre nous dispose dun tat

perceptif du contexte dans lequel il volue. Cet tat va du
plus gnral au plus particulier. Sur le plan gnral, il sagit,
par exemple, de la situation conomique du secteur auquel
appartient son entreprise, puis de la situation de son entre-
prise elle-mme, puis de la reprsentation quil se fait des
vnements dans les prochains mois, puis du positionne-
ment du service auquel il appartient dans lentreprise, etc.
Sur le plan particulier, le sujet se peroit par rapport ses
collgues, ses comptences et son exprience, sa relation
sa hirarchie, son ge, etc. On le comprend, certaines de
ces perceptions peuvent tre partages par un grand nombre
de collaborateurs (la situation conomique de lentreprise,
par exemple). Dautres, au contraire, sont propres chacun
dentre eux.
Les baromtres sociaux, ces enqutes dopinion qui se sont
gnralises dans les grandes entreprises, visent donner un
aperu de cet tat perceptif au niveau de lentreprise.
En dehors des grands vnements (comme un rachat ou un
plan social), cet tat perceptif volue relativement lentement.
Il constitue une base partir de laquelle slabore la manire
dont va tre peru un vnement stressant. Prenons un sala-
ri qui son manager annonce quil ne sera pas augment.
Dans le premier cas, sa perception est que son entreprise vo-
lue dans un secteur difficile, perception alimente par diff-
rents plans sociaux au cours des dernires annes. Il sait que
lentreprise perd de largent et que sa survie est menace.
Dans le second, le salari considre au contraire que lentre-
prise est particulirement florissante. Il estime galement
Groupe Eyrolles
que sa contribution aux rsultats est importante, et quil sest

beaucoup investi pour cette russite. Il parat clair que la rac-
tion motionnelle de lun et de lautre ne sera pas de mme
30
Le modle IFAS
catgorie ni de mme intensit. Ds lors, la faon de faire face

sera diffrente et plus ou moins coteuse pour lindividu.
Les paramtres qui influent sur ltat perceptif au travail sur le
plan collectif sont innombrables, citons-en quelques-uns :
la situation conomique globale ;
la situation conomique du secteur ;
la situation conomique de lentreprise ;
le risque de fusion ou de rachat ;
le risque de licenciements ;
les rsultats de lentreprise ;
etc.
Sur le plan individuel, on peut mentionner :
la scurit ;
la qualit de larticulation entre contribution et rtribution;
le sentiment dutilit ;
le dveloppement personnel et les perspectives davenir ;
la qualit des relations humaines et de lambiance ;
limage personnelle ;
la qualit de la relation avec la hirarchie ;
lautonomie et la latitude de dcision ;
le soutien social ;
les comptences personnelles et le jugement port sur
son employabilit ;
la capacit apprendre ;
etc.
Groupe Eyrolles
Cette liste nest pas exhaustive. De mme, le poids de ces dif-

frents paramtres peut tre diffrent selon les individus. Cer-
tains accordent par exemple peu dimportance limage quils
31
Stress.fr
donnent, et valorisent en revanche beaucoup lutilit de leur

travail, alors que dautres sont trs attachs la scurit.
Ltat perceptif global se constitue partir dun ensemble de
perceptions lies lenvironnement et linstant prsent. Il
rend plus ou moins ractif sur le plan motionnel un mme
vnement. Cest une dimension que les managers ont tout
intrt prendre en compte dans leur communication avec
leurs quipes. Il peut, par exemple, tre plus pertinent de
faire un point avec les quipes en janvier plutt quen dcem-
bre. Les points abords sont les mmes, mais une fois pas-
ses les vacances de Nol, ltat perceptif de tous nest plus le
mme. Les collaborateurs sont plus dtendus, plus rceptifs,
et la rflexion collective est de meilleure qualit. De la mme
manire, les remarques dlivres au cours dun entretien
dvaluation seront plus ou moins bien acceptes selon ltat
perceptif du collaborateur, qui peut notamment tre impact
par sa charge de travail ou ses soucis professionnels du
moment.
2. Les stratgies dajustement

On utilise galement le terme de coping , ce verbe dsi-
gnant en anglais la manire de faire face ou de sajuster.
Classiquement, le coping dsigne les stratgies dajustement
utilises pour diminuer la tension induite par un stresseur1.
Dans un premier temps, les auteurs comme Lazarus et Lau-
1. Les stratgies de coping dsignent lensemble des comportements et pen-

Groupe Eyrolles
ses quun individu interpose entre lui et un vnement peru comme mena-
ant en vue de matriser, tolrer ou diminuer limpact de celui-ci sur son bien-
tre physique ou psychologique (Fleishman, 1984 ; Folkman & Lazarus, 1984
& 1988). Le terme de coping a t traduit en franais par stratgie
dajustement (M. Bruchon-Schweitzer, Dantzer, Goodall & Maes, 1994).
32
Le modle IFAS
nier, ou Lazarus et Folkman ont dfini le coping comme

lensemble des efforts cognitifs et comportementaux destins
matriser, rduire ou tolrer les contraintes qui dpassent
les ressources de lindividu. On parle de rponse adaptative
des sujets aux modifications de leurs environnements. Ils ont
distingu deux types de stratgies dajustement, celles cen-
tres sur le problme et celles centres sur lmotion :
les stratgies dajustement centres sur le problme
visent rduire les exigences de la situation ou augmen-
ter ses propres ressources pour y faire face (recherche
dinformations, de soutien, de ressources, rsolution du
problme, augmentation des connaissances) ;
les stratgies dajustement centres sur lmotion visent
rguler la tension motionnelle induite par la situation.
Cela peut se faire de plusieurs manires : lvitement du
problme, sa minimisation ( Ce nest pas si grave ),
lautoaccusation ( Cest de ma faute ), la recherche dun
soutien motionnel auprs dun proche, ou encore la rva-
luation positive ( Je suis sorti plus fort de cette preuve ).
Si cette distinction est utile, elle ne doit pas faire perdre de
vue que dans tous les cas, lmotion est prsente. Cest en
effet cette motion qui dtermine nos comportements, et
donc nos plans daction. Plus lintensit motionnelle est
forte, plus la raction qui en dcoule est intense, et cela aussi
bien sur le plan physiologique (augmentation du rythme car-
diaque, de la nervosit) que mental (risque de rumination et
de surcharge mentale).
Cette motion est en lien direct avec la perception du sujet :
Groupe Eyrolles
plus la situation laquelle il est confront est dcale par

rapport sa perception, plus lintensit motionnelle est
forte. Un manager qui sattend recevoir dun de ses collabo-
rateurs un projet dment ficel et qui ne rceptionne quun
33
Stress.fr
brouillon incohrent en concevra plus de colre et damer-

tume que sil avait anticip la situation. Cest tout le pro-
blme des perfectionnistes, qui exigent deux-mmes (et des
autres) des performances qui ne sont pas toujours au rendez-
vous, et qui en retirent de la dception, de la frustration ou
de linquitude.
Notre exprience sur le terrain avec lIFAS nous a amens
complter cette approche des stratgies dajustement en dis-
tinguant les stratgies immdiates et les stratgies dcales.
Il nous parat utile, dune part, de prciser le tempo de mise
en place de laction et, dautre part, les ressources dajuste-
ment auxquelles le sujet fait appel. Enfin, il convient bien sr
de se demander dans quelle circonstance une stratgie
dajustement est efficace ou ne lest pas.
Commenons par la situation la plus frquente, celle de
laction immdiate.
Laction immdiate
Un facteur de stress dclenche une raction sur le moment.
Par exemple, la rception dun courriel qui agace par sa mau-
vaise foi induit une rponse qui rappelle les faits et rtablit la
ralit (du moins telle quon la peroit). Ce modle est celui
de lmotion/action. Cette motion est plus ou moins cons-
cientise par le sujet. La marge daction du sujet est notam-
ment en lien avec sa capacit identifier son motion.
Lmotion non reconnue induit la plupart du temps un plan
daction automatis : le sujet ragit comme il la dj fait dans
une situation similaire ou proche. Cest un modle de rpti-
tion qui permet souvent dattnuer lmotion par une action
Groupe Eyrolles
immdiate. Il arrive que cette action soit sans aucune effica-

cit sur la situation, mais agir donne une illusion de contrle
sur la situation qui soulage court terme. Par exemple, le
34
Le modle IFAS
manager qui demande un reporting plus frquent nagit pas

sur la situation, mais se donne lillusion de la contrler.
Ce mode daction est efficace sil calme durablement lmo-
tion, cest--dire si laction choisie ne produit pas de rumina-
tion et ninduit pas de ractions en chane comme autant de
nouveaux facteurs de stress. Par exemple, jai dit ses quatre
vrits un collgue qui exagrait. Cela ma fait du bien mais
depuis, il en a parl dix personnes qui toutes viennent me
dire que je naurais pas d.
La non-action : lattente avec ou sans prise de recul

On peut aussi choisir de ne rien faire. Soit parce que lon ne
sait pas quoi faire, soit parce que lon redoute les consquen-
ces de ce que lon pourrait faire. Cette attente permet de pren-
dre du recul par rapport son motion immdiate et dutiliser
ce temps pour rflchir. Il arrive que certains problmes se
rsolvent deux-mmes ou quil soit urgent dattendre .
Cette stratgie est efficace deux conditions : quelle ne pro-
duise pas de rumination et que labsence daction ninduise
pas de ractions qui deviennent autant de nouveaux facteurs
de stress.
La rumination
Dans de nombreuses situations, le facteur de stress ninduit
pas de plan daction immdiat, mais provoque une motion
qui conduit une rumination. Cette rumination est lorigine
de ce que lon appelle la charge mentale. La vie serait trop
simple si lon pouvait traiter les problmes de faon squen-
tielle, lun aprs lautre. En ralit, les problmes se prsentent
Groupe Eyrolles
nous en parallle. Alors que nous sommes dj proccups

par une relation tendue avec un collgue, ou une tche pour
laquelle nous navons pas la solution, on se trouve confront
un dysfonctionnement inattendu qui menace les rsultats (une
35
Stress.fr
imprimante qui tombe en panne par exemple). Autrement dit,

un facteur de stress est toujours une goutte supplmentaire
qui tombe dans un rcipient dj partiellement plein. Chaque
nouvelle goutte comporte une temprature motionnelle qui
nous pousse la classer dans une hirarchie implicite par
ordre de traitement.
On pourrait penser que cette charge mentale est nuisible. En
fait, dans certains cas, elle nous conduit dvelopper une
certaine efficacit de traitement. En effet, en gardant en tte
certains problmes, on y rflchit et on les mrit, ce qui per-
met, au bout dun laps de temps plus ou moins long, dima-
giner une solution. Mais dans dautres cas, la rumination est
purement motionnelle ; on tourne autour de lmotion
produite sans pouvoir sen distancer. Les consquences sont
connues : troubles du sommeil, difficult investir ses autres
champs de vie, dsquilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle, etc.
La nouvelle action
Elle consiste mettre en uvre un comportement ou un plan
daction qui na pas t automatis. La plupart du temps, elle
ncessite un temps dlaboration. Mais parfois, elle se fait de
faon quasi immdiate, comme dans les exercices dimprovi-
sation o les reparties rebondissent sur une remarque qui
navait pas t prvue. La caractristique de la nouvelle action
est de tenir compte des spcificits du contexte pour trouver
la meilleure adaptation.
De mme que pour laction automatique, les deux critres
defficacit se mesurent lmotion du sujet et aux cons-
quences de laction. Un troisime critre peut tre introduit
qui est le cot de mise en place du nouveau plan daction. Sil
Groupe Eyrolles
rsulte defforts importants, il est probable que le sujet ny

aura pas beaucoup recours.
36
Le modle IFAS
En rsum
Face aux situations, il y a diffrentes faons de ragir :
1. Laction automatise, cest le comportement automatique de rou-
tine dclench par lmotion : on fait ce que lon a lhabitude de faire
face pareille situation. Ce mode automatique offre lavantage dune
considrable conomie de moyens. Son risque principal rside dans
une dconnexion progressive avec la spcificit des situations.
2. La non-action : elle est souvent utile pour retourner un problme
dans tous les sens et permettre lmergence dune solution. Mais
elle peut amener une surcharge mentale.
3. Laction nouvelle : cela consiste adopter un nouveau comporte-
ment ou une nouvelle manire de faire, afin de sajuster de faon
plus efficace la spcificit de la situation. Le risque est de se met-
tre en situation dincomptence.
Il est probable quune gestion du stress efficace passe par une combi-
naison entre ces diffrentes stratgies. Lenjeu de chacun sera de se
demander quelle stratgie il a intrt dvelopper, et quel moment.
Les ressources dadaptation

Pour mettre en place ces diffrentes stratgies daction, cha-
cun dispose de ressources quil a plus ou moins bien appris
dvelopper. Il en existe de trs nombreuses, nous en citerons
deux pour illustrer notre propos :
la prise de recul consiste prendre de la distance par rap-
port un vnement et ne pas ragir sous le coup de
lmotion. Toute la difficult est didentifier ses motions
pour les mettre distance. Cela permet de remettre en
perspective les diffrents facteurs de stress et de les
rehirarchiser par rapport ses valeurs pour les classer en
catgories traiter. Le risque est de se complaire dans la
Groupe Eyrolles
rflexion sans agir ;

le recours au soutien social permet dutiliser son entou-
rage pour prendre du recul, mais aussi dtancher son
37
Stress.fr
motion, de demander (et parfois de trouver) de laide, de

sentir un support, etc. Le risque pourrait tre de se perdre
dans les avis, et peut-tre de rester dans linaction. Cette
ressource est essentielle, notamment au travail, et justifie
que lon sy arrte un peu plus longuement.
3. La perception du soutien social

Le rseau social recouvre lensemble des contacts avec
dautres individus, leur dure, leur frquence, etc. Une forte
intgration sociale semble avoir un effet bnfique sur la
sant, alors que lisolement entrane un risque accru de mor-
bidit et de mortalit, ce risque saccentuant avec lge.
Ce que lon appelle soutien social , cest laide apporte par
lentourage pour faire face aux situations de stress rencon-
tres. Chacun le peroit dans sa vie prive, o le soutien social
concerne aussi bien des aspects matriels, comme la garde des
enfants par les grands-parents, que des aspects psychologi-
ques avec lcoute attentive dun ami qui lon peut raconter
ses soucis. De nombreuses tudes1 ont montr limportance de
cette aide comme rgulateur du stress, tout comme le fait de
savoir que lon peut y recourir le cas chant. Certains auteurs
estiment dailleurs que lon peut la considrer comme une stra-
tgie dajustement part entire. Dans la vie professionnelle,
le soutien social est galement primordial face au stress.
Il faut noter, en ce qui concerne les relations amicales, que
limportant nest pas le nombre en valeur absolue damis,
mais la manire dont on peroit ces relations et le soutien
quon peut en attendre le cas chant. Compter 250 amis sur
Groupe Eyrolles
Facebook ne sera pas dun grand rconfort si pas un seul
1. M. Bruchon-Schweitzer, Psychologie de la sant, op. cit.
38
Le modle IFAS
dentre eux ne se dplace pour vous aider dans votre dmna-

gement. linverse, ne disposer que dune poigne damis,
mais sur qui lon sait que lon peut compter en cas de coup
dur, sera beaucoup plus efficace en termes de soutien.
En dcomposant plus finement le concept, le soutien social
peru correspond pour lindividu la perception de laide
quautrui peut lui apporter dans quatre registres1 ; motion-
nel, informatif, matriel et destime de soi :
1. Registre motionnel : manifestation de confiance, dempa-
thie, damour, ou encore de bienveillance. Dans le monde
professionnel, cest loreille attentive dun collgue qui
permet dexprimer les diffrents chocs motionnels pro-
duits par certains vnements ( Tu te rends compte, il a
os me dire cela, en pleine runion , etc.).
2. Registre de linformation et de la rflexion : il sagit daider le
salari rflchir et/ou de lui donner de linformation pour
rsoudre les problmes quil rencontre. Par exemple en pre-
nant le temps de poser des questions lautre pour laider
avancer dans sa rflexion, ou encore en lorientant vers un
tiers qui lui donnera la bonne information recherche
3. Registre matriel : dans lunivers professionnel, lenjeu est
daider le salari trouver les moyens dont il a besoin
(humains, matriels, temps, budgtaires) pour atteindre
ses objectifs. Par exemple, cest le stagiaire qui va donner
un coup de main prcieux dans lexcution dun travail
rptitif, le changement dordinateur dont les capacits
vont permettre de travailler plus efficacement, la rallonge
budgtaire avec laquelle on pourra emmener son quipe en
Groupe Eyrolles
sminaire pour la remobiliser et attnuer les tensions, etc.
1. J.S. House, 1981.
39
Stress.fr
4. Registre de lestime de soi : cette dimension concerne la

fonction miroir dont chacun a besoin pour structurer sa
propre image. Au travail, cela touche lapprciation de la
performance, au renforcement de lidentit profession-
nelle. Cela consiste rassurer quelquun sur ses comp-
tences et sa valeur, aprs, par exemple, un expos fait
devant le reste de lquipe. Ces encouragements permet-
tent lindividu de renforcer sa confiance en lui-mme
dans les moments de doute, lorsquil craint que les exi-
gences de la situation nexcdent ses ressources ou ses
capacits (changement de fonction ou de responsabilit)1.
Dans lentreprise, on peut obtenir ces quatre formes de sou-
tien principalement auprs de trois sources :
1. La hirarchie (dont le manager direct) ;
2. Les collgues ;
3. Les fonctions supports : ressources humaines, service
informatique.
Le manager direct, on ne le rptera pas assez, a un rle pr-
pondrant en tant quinstance rgulatrice du stress. En effet,
tout lenjeu managrial est de rflchir leffet produit chez
autrui. Malheureusement, on ne peut que le constater, les
managers sont peu ou pas assez forms la prise en compte
de ces dimensions motionnelles et relationnelles. De plus, la
tendance trs marque loptimisation dans lentreprise,
notamment dans lutilisation du temps, a pour consquence
une forte rduction de la disponibilit des uns et des autres
pour procurer du soutien social. Cela se vrifie particulire-
ment pour le management : coinc entre les exigences crois-
Groupe Eyrolles
santes de reportings et les runions incessantes, le suprieur
1. J. A. M. Winnubst, 1988.
40
Le modle IFAS
hirarchique direct dispose de moins en moins de temps pour

soccuper de ses collaborateurs. Nous verrons dans la troi-
sime partie comment les managers peuvent tre dvelop-
ps et sensibiliss la gestion du stress.
Les collgues, via le soutien motionnel, ont un rle majeur
jouer. Les changes avec un pair sur les difficults rencon-
tres avec le manager ou avec un service voisin sont quasi
quotidiens. L encore, le management peut avoir un impact et
contribuer la qualit relationnelle du travail en quipe en ne
plaant pas les collaborateurs dans une logique de compti-
tion interne et de rivalit. Il faut, hlas, souligner que lvalua-
tion de la performance, base presque exclusivement sur des
critres individuels, nencourage pas consacrer beaucoup
de temps aider son voisin de bureau.
Les fonctions supports, par la qualit de leur travail et leur
ractivit, peuvent galement contribuer rguler le stress.
Votre tat ne sera pas le mme si le technicien du service
informatique intervient sur votre ordinateur une demi-heure
aprs que vous en ayez fait la demande, ou trois jours aprs
Quant aux membres du service ressources humaines, ils ont
eux aussi un rle de soutien important dvelopper dans une
dynamique de prvention (que nous dvelopperons dans la
dernire partie du livre).
LES CONSQUENCES
Cest la troisime partie de notre modle. Elle value si le
stress est dommageable ou non pour lindividu. En effet, le
stress nest ni bon ni mauvais en soi. Chacun a pu constater
Groupe Eyrolles
quune certaine dose de stress amliorait la performance.

Cest notamment vident pour les sportifs qui battent des
records et parviennent se surpasser lors des comptitions
41
Stress.fr
importantes. Forts de cette constatation, certains ont pu tre

tents de considrer le stress uniquement comme un facteur
positif. Mais partir dune certaine intensit et frquence, le
stress peut avoir des effets nfastes en termes de sant, tant
sur le plan de la sant physique que mentale. De cela est ne
la psychoneuro-immunologie, une nouvelle discipline tu-
diant les relations entre les facteurs psychosociaux et les sys-
tmes nerveux, endocriniens et immunitaires. Dans quelques
annes, nous serons trs probablement plus informs sur la
comprhension des mcanismes du stress et les effets sur la
sant. Ltat actuel des connaissances nous permet dores et
dj didentifier les consquences ngatives du stress sur la
performance intellectuelle, les relations avec autrui et ltat
physiologique.
Limpact sur la performance intellectuelle :

la charge mentale
Pour illustrer ce quest la charge mentale, on peut comparer
notre cerveau cognitif un disque dur dordinateur. Comme
celui-ci, il a une capacit limite ; quand on le remplit
lexcs de donnes, il tourne vide, ou lentement. Le
sablier qui remplace le curseur indique quil mouline ,
mais il faut attendre pour obtenir ce que lon veut. Qui na
pas ressenti, par moments, des difficults se concentrer,
limpression de se disperser et de ne pas avancer, de tour-
ner en rond ?
Les symptmes qui permettent didentifier une surcharge
mentale lie un fort niveau de stress ou un dbordement
Groupe Eyrolles
motionnel touchent la manire dont le cerveau va traiter

les informations, les mmoriser, la manire de raisonner et
enfin la vigilance (lattention, la concentration) :
42
Le modle IFAS
troubles de la mmoire, aussi bien de la mmoire de tra-

vail (celle qui permet de faire une addition de tte) que de
la mmoire long terme (celle o nous avons stock la
date danniversaire dun proche, des numros de tl-
phone, des noms). Dans ce domaine, ce qui compte,
cest la diffrence par rapport dhabitude, cest la baisse
de nos performances mnsiques, cest--dire la facult
mmoriser puis se rappeler linformation ;
rumination des problmes professionnels, cest--dire
incapacit dconnecter la fin de la journe de travail
pour passer un autre centre dintrt (vie familiale, loi-
sirs). Au-del du temps de travail effectif, ce temps de
proccupation professionnelle correspond ces phases
o lon pense ses soucis au travail alors que lon est, par
exemple, chez soi ou chez des amis en train de dner. Cela
entrane notamment des difficults de rcupration et des
troubles du sommeil ;
anticipation excessive de ce qui pourrait arriver, sans pour
autant tre dans une rflexion productive et constructive ;
zapping, dispersion, impossibilit de travailler et de se
concentrer sereinement dans la dure ;
hyperactivit mentale, qui peut conduire avoir du mal
dconnecter ou sendormir le soir, voire provoquer des
insomnies ;
difficults de concentration et dattention, qui conduisent
trs souvent tre plus dans laction que dans la rflexion ;
baisse de la vigilance, qui conduit commettre des
erreurs, oublier, hsiter, douter
Groupe Eyrolles
Enfin, le manque de disponibilit ou dcoute peut tre aussi

un indicateur.
43
Stress.fr
Limpact sur les comportements

et les relations avec autrui
Comment tes-vous lorsque vous tes stress ? Dsagrable !
Sur le plan motionnel, les consquences du stress peuvent
tre dlicates identifier, car nous navons pas pour habitude
de le faire. Cependant rappelons que le stress peut se traduire
par de lirritabilit, de lagacement, ou encore de linquitude,
autant dmotions qui ont videmment un impact ngatif
dans la relation avec autrui.
Cela nuit la performance professionnelle. Sans relation, le
collectif dans lentreprise ne peut pas exister. Si les comporte-
ments sont domins par la prcipitation, lagressivit et/ou
lisolement, les salaris ayant ce type dattitude sont proba-
blement stresss.
La prcipitation
La prcipitation est devenue un mode de travail extrmement
rpandu. Chacun travaille dans lurgence, avec le sentiment
dtre dbord par la multitude des tches. On cherche la
rapidit dexcution, mais on ne trouve souvent que la prci-
pitation.
Or, la prcipitation est loin dtre une chance pour lentreprise.
Elle rduit lefficacit des salaris. force de vouloir faire trop
de choses et trop vite, ils se cantonnent souvent brasser de
lair . De plus, cette obsession du court terme les empche de
prendre du recul sur leur activit. Ils ne savent plus anticiper ni
rflchir. La prcipitation induit une inefficacit du travail en
quipe. Elle se traduit par des tensions entre les salaris qui
Groupe Eyrolles
saccusent mutuellement dincomptence. Ce qui engendre un

cercle vicieux, la dgradation des relations entre salaris cons-
tituant le premier facteur de stress dans les entreprises.
44
Le modle IFAS
Lagressivit
force de courir, on fait preuve dimpatience vis--vis des
autres, on devient irritable ; lagressivit nest pas loin. Celle-ci
nest pas toujours extriorise, sous forme de retentissantes
colres, par exemple. Elle peut tre contenue et sexprimer indi-
rectement par la propagation de rumeurs sur la vie prive ou la
vie professionnelle des uns et des autres. Ailleurs, ce sera luti-
lisation du langage non verbal : au cours dun expos dun col-
lgue, on hausse les paules, on lve les yeux au ciel, on prend
une attitude qui exprime ouvertement que lon sennuie. Ce
type de communication a un impact motionnel trs fort. Celui
qui est en position de rcepteur linterprte (parfois tort)
comme trs agressive son gard. Mais comme il sagit dun
conflit non verbalis, on ne peut pas sexpliquer ni donc se
rconcilier. Cela engendre des inimitis trs fortes et trs dura-
bles sans que lon puisse souvent expliquer pourquoi.
Lisolement
Dernier stade de lexpression du stress collectif dans une
entreprise, lisolement peut prendre des formes diffrentes
selon les endroits et les niveaux hirarchiques (absentisme,
congs maladies, retards, dmissions, dcouragement,
dmotivation, erreurs dinattention, baisse de la productivit,
voire alcoolisme). Cet isolement traduit un besoin de se dta-
cher de lentreprise et de son environnement. Dune manire
ou dune autre, le salari sent quil doit se protger de son
milieu de travail, parfois du fait dune surcharge ou dune sur-
sollicitation, mais le plus souvent en raison dune dception.
Le travail ne rpond pas (ou plus) ses attentes (qui sont par-
Groupe Eyrolles
fois excessives) et il met en place un systme de dfense qui

peut tre inconscient. La cause de cette dception peut tre
trs diffrente dun endroit lautre. La mode actuelle est
45
Stress.fr
dincriminer le manque de reconnaissance . Cette expres-

sion et le flou des situations quelle recouvre, sont rvlateurs
dun mal-tre dans lentreprise.
Lindividu qui se replie ou qui sisole a tendance se placer
dans la position de la victime qui subit son environnement.
Ds lors, le cercle vicieux du stress est enclench : plus je
subis, plus je me replie, et plus je subis
Cette troisime tape de lexpression du stress collectif est
beaucoup plus facile prvenir qu gurir. Lorsquon la
trouve largement rpandue dans une population, elle cote
trs cher lentreprise et il nexiste pas de solution miracle
pour inverser le processus. Cest notamment ce stade que
laudit de stress trouve tout son intrt, car il permet de mettre
en vidence les facteurs de stress, ses consquences compor-
tementales et ses consquences pour la sant des salaris.
En termes de comportement individuel, une exposition un
trop fort stress peut entraner une modification des habitudes
alimentaires : apparition dune tendance au grignotage (bon-
bons, chocolat), voire dune prcipitation boulimique sur la
nourriture, ou linverse dune absence dapptit ; consom-
mation accrue de caf (ce qui ne favorise pas le sommeil),
tabac, alcool, mdicaments ou autres drogues. Un stress accru
peut galement dboucher sur une augmentation du temps de
travail, le soir et/ou le week-end (pour essayer de faire face
du retard accumul par exemple), et entraner une baisse des
occasions de se distraire. Ces bouleversements, quand ils
sinstallent dans la dure, contribuent aux consquences phy-
siologiques ngatives occasionnes par le stress.
Groupe Eyrolles
La liste des modifications de comportement lies au stress

nest videmment pas exhaustive. Pour certains le dcourage-
ment domine, quand pour dautres lexcitation est omnipr-
sente. chacun son comportement !
46
Le modle IFAS
Les consquences physiologiques

Les symptmes physiologiques lis un excs de stress sont
variables dun individu lautre. Voici quelques exemples de
ces symptmes :
troubles du sommeil : insomnies, difficult sendormir
ou rveil dans la seconde moiti de la nuit ;
symptmes cardio-vasculaires : le cur semballe, cogne
fort dans la poitrine, des palpitations apparaissent ;
troubles respiratoires : difficult respirer, sentiment
doppression ;
symptmes gastro-intestinaux : mal au ventre inexpliqu,
nud dans lestomac ;
douleurs et tensions musculaires : le fameux mal de
dos , tensions dans la nuque ou les rgions lombaires ;
symptmes dermatologiques : prurit ;
ou encore : mal de tte, baisse de la libido.
chacun ses symptmes, personne ne les rpertoriera tous. Au-
del des symptmes, les consquences en termes de pathologie
varient selon le niveau de stress, la dure de lexposition et les
individus. De nombreuses tudes ont notamment mis en vi-
dence des corrlations sur le plan cardio-vasculaire1. Nanmoins,
la plus grande association de prvention cardiologique (lAmeri-
can Heart) considre aujourdhui le stress comme facteur de ris-
que des accidents cardiaques, mais seulement (pour le moment)
comme un facteur secondaire. On sait galement maintenant
que rprimer ses motions, tre en dpression et certains vne-
ments de vie stressants (sparation, deuil) ont un effet ngatif
Groupe Eyrolles
(effet par ailleurs modeste) sur lvolution ultrieure dune
1. Colloque du 18 septembre 2008 anim par le Pr Alain Chamoux (CCU Clermont-

Ferrand), Le Stress professionnel : Nouveau facteur de risque cardiovasculaire .
47
Stress.fr
tumeur cancreuse1. L encore, il ny a pas actuellement de con-

sensus entre lensemble des experts mondiaux sur la nature
exacte du lien existant entre maladies et sur-stress chronique :
sagit-il dun lien de causalit (et, dans ce cas, quelle est son
ampleur ?) ? Sagit-il simplement dun facteur dclencheur ?
On le sait, il reste encore de nombreuses questions
rsoudre : quelle est limportance du sur-stress chronique
comme facteur de risque, en labsence des autres facteurs ?
Quelles sont les interrelations entre ce facteur et dautres fac-
teurs comme le tabagisme, lalcoolisme, la dittique ?
Ces quelques lignes montrent quen 2010, on doit tre encore
extrmement prudent sur les effets de causalit du stress par
rapport au dveloppement de certaines maladies, et cest la
recherche dans les annes venir qui nous clairera
En rsum
Le modle IFAS reprend, en les adaptant lunivers professionnel, les mca-
nismes du modle labor par la chercheuse Marilou Bruchon-Schweitzer :
les prdicteurs sont les lments qui dterminent la raction de
lindividu face au stress. Il sagit des caractristiques sociodmogra-
phiques et culturelles, de la personnalit, de la condition physique,
mais aussi de la qualit des relations sentimentales et amicales, ainsi
que des facteurs de stress ;
la transaction dcrit le processus de raction face au stress. Ce
processus est fonction de lvaluation de la situation faite par lindi-
vidu, de sa stratgie dadaptation et de la perception du soutien
qui peut tre apport par lentourage pour affronter la situation ;
les consquences dcrivent, comme leur nom lindique, leffet du
stress sur celui qui le subit. Lorsque la quantit de stress est exces-
sive, les performances intellectuelles sont altres et les relations
avec lentourage se drglent. Les symptmes physiques sont, eux
Groupe Eyrolles
aussi, trs variables selon les individus.
1. M. Bruchon-Schweitzer, Psychologie de la sant, op. cit.
48
PARTIE II
MESURER LE STRESS,
UN PRALABLE INDISPENSABLE
Ce nest pas un hasard si le seul dbouch concret qua connu

le rapport1 command par le gouvernement en mars 2008 sur
le stress professionnel a t la mise sur pied dun groupe de
travail destin tablir des critres de mesure du stress. Pen-
dant des annes, labsence de dfinition consensuelle et le
caractre subjectif du stress ont en effet conduit la plupart
des acteurs considrer que lon ne pouvait pas mesurer ce
phnomne.
Groupe Eyrolles
1. Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques psychoso-

ciaux au travail , rapport remis en mars 2008 par le psychiatre Patrick Lge-
ron et le magistrat Philippe Nasse.
Stress.fr
Or, labsence de mesure avive les dbats et les tensions inuti-

les. Sans mesure, cest une impression qui prvaut. Et cette
perception, chacun le comprendra, dpend de la position
dans lentreprise et de la fonction exerce. Un mdecin du tra-
vail qui veille la sant, une assistante sociale qui fait sou-
vent office de bureau des plaintes ou un reprsentant du
personnel trs alert sur ces sujets vont recueillir des infor-
mations provenant de tel service ou de tel salari. Ils auront
naturellement tendance gnraliser ces informations et
considrer quelles concernent lensemble de lentreprise.
linverse, les dirigeants, qui vivent eux-mmes sous trs forte
pression, seront plutt enclins considrer que le stress est
normal , consubstantiel au travail, et minimiseront volon-
tiers les effets du stress. Faute de mesure, cest alors un dia-
logue de sourd strile qui sinstalle, o chacun accuse lautre
de partialit.
Mesurer le stress permet donc daborder le problme de
manire concrte, chiffres lappui. Surtout, la mesure est un
pralable indispensable avant de mettre au point un plan de
prvention car on ne peut amliorer que ce qui est mesur.
Cest sur la qualit du diagnostic initial que repose lefficacit
des plans daction qui seront dcids par la suite. Encore faut-
il donc que cette mesure du stress soit effectue correctement.
Sur cette question, fondamentale, lIFAS a accumul un savoir
thorique et une exprience pratique considrables. Nous
avons cr, il y a plusieurs annes, un Observatoire Mdical du
Stress, de lAnxit et de la Dpression (OMSAD), qui est mis
en place dans plusieurs grandes entreprises. Cet observatoire
a permis de mesurer le stress de plus dune centaine de mil-
Groupe Eyrolles
liers de salaris, selon une mthodologie trs rigoureuse.

Cest cette mthodologie et les rflexions qui en dcoulent
que nous allons prsenter dans les pages qui suivent.
50
Lentreprise dispose dj de nombreux paramtres sur-

veiller. On peut mme dire quelle croule sous les indicateurs
de toutes sortes, qui vont de limplication des managers
labsentisme. Au-del du plaisir matriser certains indica-
teurs et du sentiment de contrle quil procure, il nous parat
essentiel de dvelopper vis--vis de la mesure une approche
pragmatique, en gardant en permanence un souci dutilit et
defficacit. Elle doit permettre daboutir des plans daction
concrets pour lefficacit de lentreprise et la sant de ses
salaris.
Comme nous allons le voir, notre recommandation consiste
coller la dfinition du stress. Cela entrane toute une srie
de questions, tant sur loutil utiliser (les chelles de mesure
du stress se comptent par dizaines, tout lenjeu est de choisir
la bonne) que sur le niveau partir duquel on considrera
quun individu prsente un stress excessif. Nous donnerons
aussi quelques points de repre sur la faon dont il faut traiter
les donnes sur un plan statistique, pour ne pas faire dire
aux chiffres nimporte quoi .
Groupe Eyrolles
51
Chapitre 3
Surmonter les rticences
mesurer
Si les entreprises hsitent parfois se lancer dans des opra-

tions de mesure du stress, cest pour deux raisons princi-
pales: la crainte de rsultats alarmants, et le manque de
comptences.
LA PEUR DES RSULTATS

Et si les chiffres taient mauvais ? Quel serait notre discours ?
Que pourrait-on rpondre au discours des partenaires
sociaux ? Ces questions, tous les dirigeants se les posent. Ds
lors, deux types dattitudes mergent.
Dun ct, ceux qui pressentent des difficults excessives
pour faire face ce que pourraient rvler les chiffres : ils
renoncent mesurer le phnomne par peur douvrir la bote
de Pandore, comme si les chiffres du stress allaient soulever
Groupe Eyrolles
une bronca gnralise, des revendications impossibles

satisfaire, ou des menaces de grve. Cette attitude est sou-
vent celle de dirigeants qui croulent dj sous les problmes
53
Stress.fr
rgler, et qui prfrent ne pas savoir que davoir de nou-

veaux sujets traiter.
De lautre, ceux qui prfrent connatre la ralit de la situa-
tion dans leur entreprise, confiants dans leur capacit trou-
ver des solutions en fonction des sujets qui mergeront. De
plus en plus dentreprises adoptent cette seconde attitude ;
certains sous la pression des pouvoirs publics (nous le ver-
rons au dbut de la troisime partie), dautres pour sortir des
supputations sans fondement, avoir les ides claires, et
rpondre aux interrogations grandissantes de leurs salaris
sur le sujet.
LE MANQUE DE COMPTENCES
Cette inquitude est lgitime. La mesure du stress est un sujet
trs technique sur lequel le grand public na pas forcment les
comptences ncessaires. Il faut dire que la manire dont les
mdias abordent la question ne fait rien pour arranger les
choses. Les magazines se contentent le plus souvent de com-
mander des sondages, posant comme question : Vous sen-
tez-vous stress ? trs stress ? peu stress ? , et tirent des
commentaires dfinitifs des pourcentages obtenus. On peut
difficilement faire moins scientifique
Les comptences manquent galement la plupart du temps
dans lentreprise. Ce qui nest pas sans poser de vrais probl-
mes au moment de choisir le prestataire qui cette mission
sera confie. Comment diffrencier les socits rigoureuses
de celles dont lapproche lest moins, ou encore distinguer les
Groupe Eyrolles
opportunistes, attirs par un march quils supposent por-

teur, mais sans pour autant avoir les comptences ad-
quates? Le choix est dautant plus complexe que les CHSCT
sont naturellement consults sur ce type de sujet. Entre alors
54
Surmonter les rticences mesurer
en ligne de compte, de manire implicite, la rputation du

prestataire sur sa plus ou moins grande proximit avec les
partenaires sociaux, et donc sur sa propension plus ou moins
avre prsenter des chiffres visant aller dans le sens
recherch. La frquence de cette tendance est corrle au
manque de qualit du dialogue social dans lentreprise.
Enfin, labsence de comptences a galement des consquen-
ces lorsque sont dvoiles les donnes recueillies. Les rsul-
tats de la mesure sont souvent prsents des non-
spcialistes qui nont pas la capacit de les contester. Des
plans daction sont alors mis en place, sur la foi de conclu-
sions considres, parfois tort, comme des vrits scienti-
fiques.
En fait, il est essentiel, avant de se lancer dans la mesure,
davoir quelques points de repre que nous allons dfinir ci-
dessous.
En rsum
Que cela soit par crainte des rsultats ou par dfaut dexpertise, les
entreprises hsitent parfois mesurer le stress de leurs salaris. Mme
si des prcautions mthodologiques simposent, ces rticences doi-
vent tre surmontes dans lintrt de lentreprise elle-mme.
Groupe Eyrolles
55
Chapitre 4
Quels instruments utiliser ?
Le choix de loutil, cette chelle qui va permettre de mesurer

le stress, est crucial. Or, il existe des dizaines dchelles pr-
tendant mesurer le stress ! Pour faire le tri, notre prconisa-
tion est dadopter une chelle qui rponde le plus strictement
possible la dfinition du stress.
COLLER LA DFINITION DU STRESS

Rappelons, tout dabord, la dfinition du stress au travail que
donne laccord national interprofessionnel de juillet 2008,
dfinition hrite dun accord semblable ngoci au niveau
europen, et qui fait consensus aujourdhui : Un tat de
stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre la percep-
tion quune personne a des contraintes que lui impose son
environnement et la perception quelle a de ses propres res-
sources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la
pression court terme, mais il prouve de grandes difficults
Groupe Eyrolles
face une exposition prolonge ou rpte des pressions

intenses. En outre, diffrents individus peuvent ragir de
manire diffrente des situations similaires et un mme
57
Stress.fr
individu peut, diffrents moments de sa vie, ragir diffrem-

ment des situations similaires.
Il est fondamental de retenir que cette dfinition se base sur
la perception des individus, et non pas sur des contraintes
objectives. Lorsque lon souhaite mesurer le niveau de stress
dun individu, cest donc cette perception de dsquilibre
quil faut mesurer. Ce qui peut paratre une vidence (utiliser
un outil de mesure qui correspond la dfinition du phno-
mne) est loin dtre vrifi partout sur le terrain. Par exem-
ple, lchelle la plus utilise en France est celle de Karasek,
alors quelle mesure la charge de travail, la latitude dcision-
nelle et le soutien social. On rencontre galement souvent
celle de Siegrist qui mesure, elle, la balance entre la percep-
tion des efforts consentis et la reconnaissance reue.
Soyons clairs : nous ne contestons pas que la charge de travail,
la reconnaissance et la latitude dcisionnelle puissent entrer en
ligne de compte dans le stress. Mais nous ne pouvons que
constater que ces chelles ne mesurent pas le stress tel quil
est dfini dans laccord. En ralit, elles mesurent les hypoth-
ses de leur concepteur sur les causes principales du stress pro-
fessionnel. Karasek, par exemple, a travaill dans les annes
1980 sur le stress des ouvriers la chane. Dans ce cadre prcis
et dat, ses travaux ne manquent pas de pertinence. Pour
autant, utiliser cette chelle conue dans les annes 1980 pour
les ouvriers travaillant la chane comme linstrument de
mesure universel du stress professionnel aujourdhui, alors
quelle ne correspond que trs partiellement la dfinition du
stress accepte par tous, et quelle occulte les progrs faits
depuis trente ans sur la comprhension du phnomne, revient
Groupe Eyrolles
faire preuve dun certain manque de rigueur scientifique.

Il nous semble donc ncessaire de trouver une chelle adap-
te la dfinition du stress. Nous y reviendrons plus loin.
58
UTILISER DES OUTILS

SCIENTIFIQUEMENT INCONTESTABLES
La mesure du stress fait partie dune discipline scientifique
appele la psychomtrie. Cette discipline sest structure
progressivement au cours du sicle dernier pour mesurer des
phnomnes psychiques qui vont des maladies mentales aux
traits de personnalit. La psychomtrie dfinit les critres qui
permettent de vrifier la validit dune chelle, cest--dire sa
capacit mesurer rellement ce quelle est cense mesurer.
Notre propos ici nest pas dentrer dans la technique scientifi-
que, mais de donner quelques points de repre que tous ceux
qui sintressent la mesure du stress doivent avoir lesprit.
Un questionnaire qui vise mesurer un phnomne est consi-
dr comme scientifiquement valide lorsquil rpond positive-
ment trois critres interdpendants : la sensibilit, la fidlit
et la validit.
La sensibilit
Il sagit l du pouvoir discriminant de lchelle, cest--dire de
sa capacit situer finement les individus entre eux du point de
vue du critre examin. Un questionnaire est dit sensible si
les rsultats dune population qui on la administr se rpar-
tissent selon une courbe de Gauss.
La fidlit
Deux grands types de fidlits sont distinguer : la stabilit de
la mesure dans le temps, dune part, ce qui revient sassurer
Groupe Eyrolles
que lon obtient les mmes rsultats avec le mme chantillon

six mois dintervalle par exemple. La fidlit recouvre, dautre
part, la cohrence entre les items du questionnaire. Cest--dire
59
Stress.fr
que les items mesurent tous des aspects dun mme phno-
mne. Certains tests statistiques permettent de le vrifier.
La validit
Un questionnaire est valide sil mesure bien la dimension
pour laquelle il a t conu. La validit se vrifie dune part
sur un plan empirique en le comparant dautres question-
naires mesurant le mme objet, ou avec des dimensions en
lien avec ce que lon veut mesurer, voire avec des observa-
tions cliniques. Et, dautre part, sur un plan thorique par des
analyses factorielles qui vrifient le nombre de dimensions
contenues dans un questionnaire. Si un questionnaire com-
porte plus de deux dimensions et quelles ne sont pas coh-
rentes entre elles, sa validit est mise en doute.
Rappelons, enfin, une rgle de base qui nest souvent pas res-
pecte. Les psychomtriciens considrent quune dimension
psychologique ne peut pas tre mesure par moins de trois
questions. En effet, une seule proposition laisse trop de place
linterprtation : rien ne permet de dire avec certitude que
toutes les rponses fournies correspondent pleinement la
question pose. Cela exclut donc la possibilit de faire une
analyse des rsultats dun questionnaire item par item.
Pourtant, certains cabinets intervenant en entreprise se livrent
couramment cet exercice : aprs avoir soumis les salaris une
batterie de questions, ils les interprtent en ralisant des corrla-
tions entre lune de ces propositions et le niveau de stress. Ils pro-
posent ensuite la direction de lentreprise des plans daction
issus de cette mthodologie. Si cette mthodologie reste perti-
Groupe Eyrolles
nente lors de sondages permettant de sonder lambiance, ltat

perceptif dune population, elle ne lest en aucun cas pour raliser
un diagnostic du stress en entreprise. Cette pratique est contraire
60
toute rigueur scientifique et peut conduire les dirigeants met-

tre en place des mesures inutiles, voire contre-productives.
Ces notions un peu rbarbatives, nous ladmettons, doivent per-
mettre aux responsables de la mesure du stress dans les entrepri-
ses dtre plus exigeants avec leurs prestataires. Reprenons
lexemple de lchelle de Karasek, dont nous avons dj vu quelle
ne correspondait que partiellement la dfinition du stress.
Une lecture attentive des travaux portant sur la validation du
questionnaire de Karasek ne permet pas de conclure que ce
dernier possde de bonnes qualits psychomtriques. En
effet, les diffrents essais de validation rapportent lexistence
de 5 6 dimensions diffrentes1, alors que Karasek ne sug-
gre que trois dimensions (demande psychologique, latitude
dcisionnelle, soutien social). Aussi, devient-il difficile de
savoir ce que ce questionnaire mesure. Et pourtant, certaines
entreprises se basent sur ces rsultats pour organiser des
plans de prvention.
NE PAS CHERCHER DEMBLE

LA RESPONSABILIT DE LENTREPRISE
Il est une vrit quil importe de rappeler. Ce nest pas parce
que lon mesure le stress des collaborateurs au travail que
celui-ci en est la cause principale, voire unique. Or, cet amal-
1. I. Niedhammer, Psychometric Properties of the French Version of the Karasek Job

Content Questionnaire : a Study of the Scales of Decision Latitude, Psychological
Demands, Social Support, and Physical Demands in the GAZEL Cohort , Interna-
tional Archives of Occupational and Environmental Health, 75, 129-144, 2002.
Groupe Eyrolles
I. Niedhammer, J.-F. Chastang, L. Gendrey, S. David, S. Degioanni, Validation de

la version franaise des chelles de la demande psychologique, de la latitude
dcisionnelle et du soutien social du Job Content Questionnaire de Karasek :
rsultats de lenqute nationale SUMER , Sant Publique, 18(3), 413-427, 2006.
61
Stress.fr
game est fait dans de trs nombreuses tudes mesurant le

stress en entreprise. On constate quune certaine proportion
de salaris est stresse, et lon sadresse lentreprise pour
savoir ce quelle compte faire pour amliorer la situation, en
considrant comme une vidence quelle en est la cause. Ce
raisonnement implicite est erron. Que dirait-on si lon mesu-
rait le stress dans un cadre familial, et quon en dduisait que
la famille en est forcment responsable ? Noublions pas non
plus que les chmeurs sont nettement plus touchs par les
pathologies psychiques comme la dpression ou lanxit,
dont le stress est lun des facteurs de risque, que les popula-
tions qui disposent dun emploi.
En ralit, nous lavons vu dans la premire partie, les causes
du stress sont toujours multifactorielles. Les sujets qui tracas-
sent depuis des mois, les contrarits survenues dans la vie
quotidienne, les soucis de la vie prive (le poids dun prt
immobilier mal calcul sur les finances familiales par exemple)
et ceux de la sphre professionnelle (le projet transversal dont
on a la responsabilit et qui navance pas) Tout cela contribue
au niveau de stress peru du salari linstant o on le mesure.
Dans ce cadre, rendre lentreprise entirement responsable la
met aussi en posture de toute-puissante pour rgler tous les
problmes de ses collaborateurs. Cela justifierait quelle inter-
vienne dans toutes les sphres de vie de lindividu, et soccupe
de son quilibre psychique, physique, voire affectif. Big Brother
nest plus trs loin ! Rien nest plus dangereux, lentreprise qui
est dj volontiers intrusive doit tre maintenue sa place.
Cest--dire une place limite dans la vie de ses salaris.
Nous ne voulons, bien sr, pas dire quil faut exonrer lentre-
Groupe Eyrolles
prise de toute responsabilit. Mais entamer un diagnostic sur

le stress en prjugeant de son inluctable et totale culpabilit
pollue demble la dmarche.
62
METTRE EN PLACE UNE DMARCHE

PRAGMATIQUE, SIMPLE ET UTILE :
PRSENTATION DE LCHELLE DE STRESS
PERU DE COHEN
Au-del des qualits psychomtriques nonces ci-dessus,
une chelle de stress utilise dans lentreprise doit tre prati-
que. Cest--dire simple, courte, facilement comprhensible
par toutes les catgories de salaris, et si possible ayant des
versions valides dans plusieurs langues (allemand, portu-
gais, japonais, espagnol), ce qui est utile pour les groupes
internationaux. Au cours de nos recherches au sein de lIFAS,
nous avons effectu un travail bibliographique colossal, en
passant en revue plus de 90 chelles. Au terme de cette
tude, lune de ces chelles sest nettement distingue. Il
sagit de lchelle de stress peru de Cohen, que nous prsen-
tons ci-dessous :
chelle de stress peru

(Perceived Stress Scale, Cohen & Williamson, 1988)1
Consigne gnrale
Diverses questions vont vous tre poses ci-aprs. Elles concer-
nent vos sensations et penses pendant le mois qui vient de
scouler. Chaque fois, nous vous demandons dindiquer com-
1. S. Cohen, G. Williamson, Perceived Stress in a Probability Sample of the

United States , in S.Spacapan, S. Oskamp, The Social Psychology of Health :
Claremont Symposium on Applied Social Psychology, Newbury Park, CA :
Sage, 1988.
Version franaise : Koleck et al. (2003) version franaise du Laboratoire de
Groupe Eyrolles
psychologie de la sant Bordeaux 2 (2003) validation structure factorielle

(IFAS).
L. Bellinghausen, J. Collange, M. Botella, J.-L. Emery, . Albert, Validation fac-
torielle de la version franaise de lchelle de stress peru en milieu profes-
sionnel, Sant Publique, 21(4),365-373, 2009.
63
Stress.fr
ment vous vous tes senti(e) le mois dernier.

Bien que certaines questions soient proches, il y a des diffren-
ces entre elles, et chacune doit tre considre comme une
question indpendante des autres. La meilleure faon de proc-
der est de rpondre assez rapidement. Nessayez pas de comp-
ter le nombre de fois o vous vous tes senti(e) de telle ou telle
faon, mais indiquez plutt la rponse qui vous parat la plus pro-
che de la ralit parmi les 5 choix proposs.
Consigne spcifique
Au cours du dernier mois, combien de fois
Souvent
Presque
souvent
Jamais
Parfois
jamais
Assez
1. Avez-vous t drang(e) par
1 2 3 4 5
un vnement inattendu ?
2. Vous a-t-il sembl difficile de
contrler les choses importan- 1 2 3 4 5
tes de votre vie ?
3. Vous tes-vous senti(e) ner-
1 2 3 4 5
veux(se) ou stress(e) ?
4. Vous tes-vous senti(e) con-
fiant(e) prendre en main vos 5 4 3 2 1
problmes personnels ?
5. Avez-vous senti que les cho-
ses allaient comme vous le 5 4 3 2 1
vouliez ?
6. Avez-vous pens que vous ne
pouviez pas assumer toutes les 1 2 3 4 5
choses que vous deviez faire ?
Groupe Eyrolles
7. Avez-vous t capable de
5 4 3 2 1
matriser votre nervement ?
8. Avez-vous senti que vous
5 4 3 2 1
dominiez la situation ?
64
9. Vous tes-vous senti(e)

irrit(e) parce que les vne-
1 2 3 4 5
ments chappaient votre
contrle ?
10. Avez-vous trouv que les
difficults saccumulaient un
1 2 3 4 5
tel point que vous ne pouviez
les contrler ?
Ce questionnaire tant compos de 10 items dont les rponses

vont de 1 5, le score pour chacun sobtient en additionnant les
points de chaque rponse ; le score global quobtient un salari
passant le test varie donc de 10 50.
Cette chelle rpond tous les critres de psychomtrie que

nous voquions plus haut. Elle porte sur la perception du
dsquilibre entre la charge de travail et les ressources, ce qui
correspond la dfinition du stress. Enfin, il est possible de
dterminer sur cette chelle un seuil de dangerosit du
stress, condition dterminante que nous allons dvelopper
maintenant.
En rsum
La mesure du stress dans une entreprise doit se faire sans a priori, et
avec une grande rigueur mthodologique. Parmi les multiples chelles
existantes, il importe den choisir une dont la rigueur scientifique ait
t dmontre, ce qui est loin dtre le cas pour de nombreux outils
largement utiliss aujourdhui. Surtout, lchelle choisie doit corres-
pondre la dfinition la plus actuelle du stress : elle doit mesurer la
perception des individus, et non des contraintes objectives. Un tat
de stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre la perception quune
Groupe Eyrolles
personne a des contraintes que lui impose son environnement et la per-

ception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. En fonction
de ces critres, loutil qui nous semble le plus adquat est lchelle de
stress peru de Cohen.
65
Chapitre 5
Que mesurer ?
Stress et sur-stress
LE STRESS COMME FACTEUR DE RISQUE

Les chercheurs saccordent sur ce point : le stress nest pas
une maladie. Ce constat est dailleurs spcifi noir sur blanc
dans laccord national sur la prvention du stress sign entre
patronat et syndicats en juillet 2008. Le texte rejoint en cela
ce qui se pratique dans la vie quotidienne : lorsque quelquun
est dprim ou anxieux (on parle ici des maladies), on
recueille dabord les symptmes qui permettent dtablir un
diagnostic, puis on dcide dun traitement. Mais si cette
mme personne est stresse, on ne lenvoie pas chez le mde-
cin, heureusement dailleurs car les finances de la Scurit
sociale ny rsisteraient pas !
Pour autant, nous lavons vu la fin de la premire partie,
limpact potentiel du stress sur la sant est loin dtre neutre.
Alors, quel statut lui donner ?
Groupe Eyrolles
Notre recherche nous conduit le considrer comme un fac-

teur de risque. Un facteur de risque, sur le plan scientifique,
est un paramtre qui peut favoriser le dclenchement dune
67
Stress.fr
maladie1. Par exemple, le taux de cholestrol, le surpoids ou la

sdentarit sont des facteurs de risque des maladies cardio-
vasculaires. Aucun de ces trois paramtres nest pour autant
une maladie en elle-mme, mais leur prsence augmente le
risque de voir la maladie se dclencher. De la mme manire,
fumer est un facteur de risque pour le cancer du poumon.
Il en va de mme pour le stress. Cest un facteur de risque de
diffrentes maladies, et notamment de lanxit et de la
dpression. Au-del dun certain niveau de stress, la probabi-
lit de dclencher une de ces pathologies augmente. Et plus
le niveau de stress est lev, plus le risque augmente.
Ds lors, la question du seuil est essentielle. Si lon dcide
quil faut faire baisser le niveau de cholestrol en demandant
un patient de faire un rgime, il faut tre clair sur le seuil
partir duquel celui-ci devient dangereux pour la sant. Pour ce
faire, les mdecins ne se contentent pas dobserver une
courbe de Gauss et de demander tous ceux qui sont plus
de deux ou trois carts types de la mdiane de faire un
rgime. Ils agissent en fonction dtudes qui montrent partir
de quel niveau le cholestrol devient un facteur de risque
pour certaines maladies.
La situation est similaire pour le stress. Chacun dentre nous,
un moment ou un autre de son existence, devra affronter
un pisode de stress. Il sagit dune situation invitable, voire
indispensable pour faire face certains vnements de vie.
Alors, partir de quel niveau de stress doit-on considrer que
celui-ci devient toxique ou dangereux ? De nombreuses chel-
les ont t cres pour mesurer le stress, mais la plupart
Groupe Eyrolles
1. Chercheurs du NIMH (National Institute of Mental Health), Risk Factor

Research in the Major Mental Disorders , DHHS Pub, N (ADM) 83-1068,
Rockeville, M.D. The Institute, 1983.
68
Que mesurer ? Stress et sur-stress
dentre elles ne rpondent pas cette question, pourtant

basique. Elles mesurent de faon linaire le niveau de stress,
et savent dire de manire schmatique si un individu est un
peu, moyennement ou beaucoup stress. Ceux qui les utili-
sent considrent que les salaris entrants dans une four-
chette haute sont en tat de souffrance, alors que cela na pas
t dmontr. Labsence de seuil interdit de tirer des conclu-
sions de ce type. Or, les rsultats sont toujours implicitement
interprts comme tels.
En pratique, ceux qui utilisent lchelle de Karasek raisonnent
par rapport la mdiane de la population dune entreprise
donne. Cette chelle ne dispose pas de seuil partir duquel
on considre que le niveau de stress devient dangereux pour
la sant. Autrement dit, on considre un individu en job
strain non pas par rapport un rfrentiel gnral qui dter-
mine que ce niveau peut le mettre en danger pour sa sant,
mais en comparaison aux autres salaris de lentreprise. Com-
ment, ds lors, interprter les chiffres ?
Dterminer le seuil partir de la mdiane des rponses au
sein dune mme entreprise biaise considrablement les
rsultats. En effet, cette mdiane est diffrente dune entre-
prise lautre. En somme, cela revient fixer un seuil par
entreprise. On nvalue pas le sujet par rapport un risque
pour sa sant, mais en relatif par rapport aux autres. Donc,
lorsque le stress est globalement faible, on va considrer en
sur-stress des populations qui ne le sont pas ; et, lorsquil est
globalement lev, on va sous-estimer le stress de certains.
Cest pourquoi il est essentiel dutiliser des chelles de stress
permettant de dterminer le seuil partir duquel le stress
Groupe Eyrolles
devient un facteur de risque pour la sant. Nous allons voir

maintenant comment procder.
69
Stress.fr
LA MESURE DU SUR-STRESS :
DTERMINATION DU SEUIL
Le terme stress est tellement utilis quil sen trouve,
in fine, priv de signification. On ne sait plus ce quil dsigne.
Dans le langage courant, ce mot-valise recouvre en effet des
situations trs diverses. Certains salaris lemploient pour
dcrire un tat dexcitation et de mobilisation qui favorise la
productivit, alors que dautres dcrivent par ce terme une
fbrilit excessive, ou encore la sensation dtre dans la
zone rouge .
Cest pourquoi il nous est apparu indispensable de distinguer
le stress du sur-stress. Ce dernier tant dfini comme le
niveau de stress partir duquel il devient un facteur de ris-
que, notamment pour les troubles anxio-dpressifs.
Comment dterminer, en ltat actuel des connaissances, ce
seuil qui diffrencie le stress du sur-stress ? Voici comment
nous avons procd.
Dans un premier temps, nous avons ralis une tude corrla-
tionnelle qui nous a permis de confirmer le statut de facteur
de risque du stress peru vis--vis de lanxit et de la dpres-
sion. Nous avons, en effet, constat que plus le niveau de
stress peru est lev, plus le pourcentage de salaris
anxieux et dpressifs augmente. Cette tude a t ralise
auprs de plus de 20 000 salaris dans laquelle ces derniers
taient invits remplir une chelle de stress peru et une
chelle visant diagnostiquer des tats anxieux et dpressifs.
Pour cette dernire mesure, notre choix sest port sur la
HADS (Hospital Anxiety and Depression Scale) que nous pr-
Groupe Eyrolles
senterons plus loin. Nous avons ensuite compar ces rsul-

tats avec ceux existants dans la population gnrale. Notre
analyse montrait quau-del dun score de stress peru de 27,
70
le pourcentage dindividus anxieux et dpressifs dpasse

significativement celui de la population gnrale.
Nous avons confirm ultrieurement ces rsultats et retrouv
ce mme seuil en utilisant des analyses statistiques utilises
en pidmiologie (analyse de ROC Receiver Operating Cha-
racteristics).
On a pu ainsi mettre en vidence quun score de stress peru
strictement suprieur 27 signale un taux danxieux et de
dpressifs suprieur la moyenne, et que, plus le score est
lev au-del de ce seuil, plus les risques sont grands. Cela
correspond bien la dfinition du stress comme facteur de
risque que nous avons vue prcdemment.
Nous avons dfini le sur-stress, niveau du facteur de risque
pour la sant, comme tant le niveau de stress correspondant
un score strictement suprieur 27 lchelle PSS1 de
Cohen.
Les dizaines de milliers de mesures individuelles du stress
ralises annuellement dans le cadre de lOMSAD (lObserva-
toire Mdical de lAnxit et de la Dpression), toutes entre-
prises confondues, permettent de saisir gros traits
lampleur du phnomne du sur-stress dans les entreprises
franaises. Selon nos statistiques, prs dun quart des hom-
mes et un tiers des femmes sont en sur-stress. Cette surrepr-
sentation des femmes se vrifie dans toutes nos tudes. On
peut donc considrer que cest un invariant, indispensable
prendre en compte pour les analyses statistiques si lon veut
comparer des entreprises toutes choses gales par ailleurs.
Les causes de ce phnomne restent difficiles expliquer
Groupe Eyrolles
avec certitude. Cela confirme toutefois le poids potentiel des
1. PSS : Perceived Stress Scale.
71
Stress.fr
facteurs sociodmographiques (qui sont extrieurs lentre-

prise) sur le niveau de stress.
Base IFAS 2008-2009
35,0 % 33 %
30,0 %
25,0 %
22 %
20,0 %
15,0 %
10,0 %
5,0 %
0,0 %
Sur-stress
Hommes Femmes
Autre constatation tire des donnes de lOMSAD : le pour-

centage de salaris sur-stresss a tendance baisser au fur et
mesure que le niveau hirarchique augmente. Cela va
lencontre des clichs persistants sur le stress des cadres.
BDD IFAS 2009 % de sur-stress par statut

40,0 % 39 %
35,0 %
31 %
30,0 %
25,0 % 23 %
20,0 % 19 %
Groupe Eyrolles
15,0 %
Hommes Femmes
Cadres Non-cadres
72
Ces lments ne doivent toutefois tre considrs que comme

des points de repre. Ils ne permettent en rien de prjuger des
rsultats dans une entreprise en particulier, et encore moins
de faire lconomie dune analyse quantitative et ensuite qua-
litative, comme nous allons le voir plus loin.
MESURES COMPLMENTAIRES POSSIBLES

Lors dune campagne de mesure du stress dans une entre-
prise, il peut tre demand au salari qui remplit le question-
naire de fournir un certain nombre de renseignements
complmentaires. Lvaluation du soutien social offre des
pistes de solution. Le dpistage de lanxit pathologique et
de la dpression permet, quant lui, dorienter les salaris
concerns vers un traitement adquat, tout en fournissant
des indices supplmentaires sur le niveau de stress. Mais le
document le plus important reste la fiche signaltique, qui
fournit les donnes indispensables pour caractriser les
populations en sur-stress au sein de lentreprise, et, partant
de l, pour dterminer la part de responsabilit ventuelle de
celle-ci.
La fiche signaltique :
pour localiser les foyers de sur-stress
La fiche signaltique permet, comme son nom lindique, de
signaler lappartenance du salari un certain nombre de
catgories, de collectifs. Aprs avoir rpondu au questionnaire
sur le stress, celui-ci y consigne les lments demands: fonc-
Groupe Eyrolles
tion exerce, anciennet, etc. Voici les renseignements les plus

frquemment demands. Ils doivent toujours tre quanti-
fiables:
73
Stress.fr
1. CSP individuelle : sexe, ge

2. CSP professionnelle : tudes, anciennet dans lentre-
prise, formation, statut
3. Organisation du mode de travail : sdentaire ou itinrant,
frquence et dure des dplacements professionnels
4. Organisation du temps de travail : types dhoraires, temps
pass au contact direct du client.
5. Environnement de travail : bureau individuel, partag ou
open space, emplacement dans lentreprise.
6. Organisation : en cas de responsabilit managriale, le
nombre de collaborateurs encadrs directement, et le
nombre de suprieurs qui lon reporte, y compris hors
de la ligne hirarchique.
7. Regroupement fonctionnel : tablissement, site, fonc-
tion
8. Situation familiale : clibat ou vie de couple, nombre
denfants au domicile, prsence de parents charge
Le questionnaire sur le stress est videmment anonyme.
La fiche signaltique lest galement (on ne demande
aucun moment le nom de la personne ou son matricule
professionnel), mais elle permet de raliser, partir des
rsultats, qui sont une somme de perceptions individuel-
les, une analyse statistique des rsultats sur le plan col-
lectif. En effet, grce la fiche signaltique, on peut
identifier des groupes dindividus sur-stresss qui parta-
gent les mmes spcificits. Les analyses statistiques
peuvent, par exemple, mettre en vidence que le taux de
Groupe Eyrolles
salaris sur-stresss est particulirement lev chez les

salaris les plus gs, ou dans le service comptabilit, ou
encore chez les salaris travaillant en open space. Ces
analyses sont fondamentales : elles servent dterminer
74
dans quelle mesure lentreprise est responsable du stress

de ses salaris.
Si plusieurs individus partageant les mmes caractristiques
et spcificits sont en sur-stress, alors on peut dire que la
cause est probablement lie lentreprise. Lenjeu de pr-
vention nest du coup plus individuel, mais bien collectif.
Nous dvelopperons un peu plus loin la mthodologie per-
mettant de passer de lun lautre.
La mesure du soutien social

Nous avons vu dans la premire partie limportance du sou-
tien social dans la rgulation du stress. Il peut tre utile, dans
le cadre du diagnostic, de jauger dans quelle mesure les res-
sources propres soulager les salaris sont accessibles.
Pour mesurer le soutien social professionnel, nous avons t
amens, dans nos interventions, construire au sein de notre
dpartement recherche une chelle, car il nen existait pas de
spcifique au monde du travail dans la littrature scientifique.
chelle de soutien social peru professionnel (QSSP-P1)

Consigne spcifique
Actuellement, il y a des personnes ou des instances dans mon
environnement professionnel qui peuvent, lorsque jen ai besoin
Groupe Eyrolles
1. Questionnaire de soutien social peru professionnel, article en cours.
75
Stress.fr
Q1. me comprendre et me soutenir par rapport ce que je vis

professionnellement ?
a) Au niveau de mes collgues et/ou collaborateurs, cest :
pas du tout satisfaisant Score = 1
peu satisfaisant Score = 2
satisfaisant Score = 3
tout fait satisfaisant Score = 4
b) Au niveau de mes suprieurs, cest :
c) Au niveau des fonctions supports (RH, informatique, mde-
cin du travail), cest :
Q2. maider rflchir et/ou me donner des informations pour
rsoudre les problmes que je rencontre ?
Groupe Eyrolles

76

Q3. maider trouver les moyens dont jai besoin (humains,
matriels, temps, budgtaires) pour atteindre mes objectifs ?
Q4. me permettre didentifier clairement mes axes de progrs
et damlioration ?
Groupe Eyrolles

77
Stress.fr

Calcul des scores

Satisfaction du soutien social peru des collgues et
collaborateurs : somme des scores aux items 1a ; 2a ; 3a ; 4a.
Satisfaction du soutien social peru des suprieurs : somme
des scores aux items 1b ; 2b ; 3b ; 4b.
Satisfaction du soutien social peru des fonctions supports :
somme des scores aux items 1c ; 2c ; 3c ; 4c.
Le score pour chaque dimension sobtient par laddition des qua-
tre items de chaque dimension.
Lidentification dun dficit de soutien social donne des pistes

prcieuses pour agir. Cela permet, le cas chant, daugmenter
les ressources des salaris pour faire face au stress. Ou encore
de mettre en lumire des situations o les salaris nutilisent
pas le soutien social alors quil est leur disposition.
Le dpistage de lanxit et de la dpression

Groupe Eyrolles
Lorsquune entreprise lance une opration de mesure du

stress, elle peut y ajouter un test de dpistage de lanxit et
de la dpression, condition que les tests soient remplis en
78
complment de la visite mdicale et soient ainsi dbriefs par

le mdecin du travail. Cela permet didentifier les dpressions
qui, selon lOMS, ne sont malheureusement dpistes quune
fois sur deux. Quand on sait combien les gens souffrent de
cette pathologie et quil sagit dun des facteurs prpondrant
dans le passage lacte suicidaire, lentreprise aurait tort de
sen dispenser dans lintrt premier des salaris. Quant
lanxit, elle touche 10 20 % de la population.
Lanxit pathologique se traduit par une tension physique
associe des perceptions de peur, des soucis excessifs, et
prend parfois la forme de crises dangoisse. Sur le plan com-
portemental, elle se manifeste par des inhibitions, des vite-
ments, des situations anxiognes et une hyperactivit
inefficace. Elle peut donner aussi des blocages intellectuels.
Lanxit pathologique possde trois caractristiques :
elle dure longtemps (tous les jours ou presque pendant
une dure de plusieurs semaines) ;
elle fait souffrir le sujet ;
elle entrane un handicap ou une gne fonctionnelle : le
sujet ne peut plus mener la mme vie quauparavant.
La dpression est une maladie qui se caractrise par un senti-
ment de tristesse et, sur le plan cognitif, par une vision nga-
tive de soi, de son environnement et de son avenir en rupture
avec ltat antrieur de la personne. Sur le plan physique, un
tat dpressif entrane un ralentissement psychomoteur.
Enfin, cest un trouble qui saccompagne dun dysfonctionne-
ment biochimique de certains neuromdiateurs du cerveau.
Pour dpister ces pathologies, nous avons opt pour un ques-
Groupe Eyrolles
tionnaire court. Lobjectif est de permettre aux mdecins du

travail daborder la dimension psychique lors de lentretien.
Notre choix sest port sur lchelle suivante.
79
Stress.fr
chelle danxit et de dpression HADS (Hospital Anxiety

and Depression Scale, A. S. Zigmond & R. P. Snaith, 19831)
Lisez chaque srie de questions et choisissez la rponse qui
exprime le mieux ce que vous avez prouv au cours de la
semaine qui vient de scouler. Ne vous attardez pas sur la
rponse faire ; votre raction immdiate chaque question
fournira probablement une meilleure indication de ce que vous
prouvez, quune rponse longuement mdite.
Consigne spcifique
Au cours de la semaine qui vient de scouler
Dimension & quotation
N de question
Libell de la question et rponse en franais
A Je me sens tendu(e) ou nerv(e) :

3 La plupart du temps
1 2 Souvent
1 De temps en temps
0 Jamais
1. A. S. Zigmond, R. P. Snaith, The Hospital Anxiety and Depression Scale ,

Acta Psychiatrica Scandinavica, 67, 361-370, 1983.
J. P. Lepine, M. Godchau, P. Brun, T. Lemperiere, valuation de lanxit et de
la dpression chez des patients hospitaliss dans un service de mdecine
interne , Annales Mdico-psycholiques, 143, 175-189, 1985.
Groupe Eyrolles
M. Dunbar, G. Ford, K. Hunt, G. Der, A Confirmatory Factor Analysis of the

Hospital Anxiety and Depression Scale : Comparing Empirically and Theoreti-
cally Derived Structures , British Journal of Clinical Psychology, 39, 79-94,
2000.
80
D Je prends plaisir aux mmes choses

quautrefois :
0 Oui, tout autant
2
1 Pas autant
2 Un peu seulement
3 Presque plus
A Jai une sensation de peur comme si quelque
chose dhorrible allait marriver :
3 Oui, trs nettement
3
2 Oui, ce nest pas trop grave
1 Un peu, mais cela ne minquite pas
0 Pas du tout
D Je ris facilement et vois le bon ct des choses :
0 Autant que par le pass
4 1 Plus autant quavant
2 Vraiment moins quavant
3 Plus du tout
A Je me fais du souci :
3 Trs souvent
5 2 Assez souvent
1 Occasionnellement
0 Trs occasionnellement
D Je suis de bonne humeur :
3 Jamais
6 2 Rarement
1 Assez souvent
0 La plupart du temps
Groupe Eyrolles
81
Stress.fr
A Je peux rester tranquillement assis(e) ne rien

faire et me sentir dcontract(e) :
0 Oui, quoi quil arrive
7
1 Oui, en gnral
2 Rarement
3 Jamais
D Jai limpression de fonctionner au ralenti :
3 Presque toujours
8 2 Trs souvent
1 Parfois
0 Jamais
A Jprouve des sensations de peur et jai lesto-
mac nou :
0 Jamais
9
1 Parfois
2 Assez souvent
3 Trs souvent
D Je ne mintresse plus mon apparence :
3 Plus du tout
2 Je ny accorde pas autant dattention que je
10 le devrais
1 Il se peut que je ny fasse plus autant atten-
tion
0 Jy prte autant dattention que par le pass
A Jai la bougeotte et narrive pas tenir en place :
3 Oui, cest tout fait le cas
11 2 Un peu
1 Pas tellement
Groupe Eyrolles
0 Pas du tout
82
D Je me rjouis davance lide de faire certaines

choses :
0 Autant quavant
12
1 Un peu moins quavant
2 Bien moins quavant
3 Presque jamais
A Jprouve des sensations soudaines de panique :
3 Vraiment trs souvent
13 2 Assez souvent
1 Pas trs souvent
0 Jamais
D Je peux prendre plaisir un bon livre ou une
bonne mission de radio ou de tlvision :
0 Souvent
14
1 Parfois
2 Rarement
3 Trs rarement
Avec seulement sept questions par dimension, cette chelle

reprsente un outil fiable et pratique.
Ce dpistage peut tre utile pour les salaris concerns, qui

nont pas toujours conscience de leur tat, ou de la gravit de
celui-ci. Daprs les statistiques recueillies avec lOMSAD,
11 % des hommes et 21 % des femmes sont identifis comme
ayant une anxit pathologique. Par ailleurs, pour la dpres-
sion, cela reprsente 4 % des hommes et 5 % des femmes.
Le dpistage peut galement servir lentreprise sur le plan
collectif. Si ces pathologies sont gnralement corrles au
stress, il arrive quon trouve pour certaines populations au sein
Groupe Eyrolles
de lentreprise un pourcentage de gens ayant des troubles

anxieux ou dpressifs anormalement lev. Cest une indica-
tion qui permet dagir sur ces populations de faon plus cible.
83
Stress.fr
Base IFAS 2009

25,0 %
21 %
20,0 %
15,0 %
11 %
10,0 %
5%
5,0 % 4%
0,0 %
Anxit Dpression
Hommes Femmes
Encore une fois, ce dpistage portant sur des maladies ne

peut tre effectu que sous certaines conditions, comme
nous allons le voir dans le prochain chapitre.
Le dpistage de la dpression
pour rduire le taux de suicide
Le dpistage et le traitement prcoces de la dpression sont une
stratgie utile pour la prvention primaire du suicide. Des pro-
grammes denseignement, destins former les praticiens et le
personnel des services de sant au diagnostic et au traitement
des dpressions, peuvent jouer un rle particulirement impor-
tant. Une tude montre quun tel programme mis en uvre dans
lle de Gotland, en Sude (Rutz et al., 1995), a permis de rduire
considrablement le taux de suicide, particulirement chez les
femmes, dans lanne qui a suivi son instauration lintention
des mdecins gnralistes, mais ce taux est remont aussitt
aprs linterruption du programme1.
Groupe Eyrolles
84
En rsum
Le stress nest pas une maladie. Notre prconisation est de le consi-
drer comme un facteur de risque, signifiant sur le plan scientifique
qu partir dun certain seuil, il accrot les risques dapparition de cer-
taines pathologies (en loccurrence les troubles anxieux et dpressifs).
Loutil de mesure utilis doit donc permettre de dterminer ce seuil
(cest le cas avec lchelle de stress peru de Cohen). Les salaris dont
le niveau de stress prsente un risque pour leur sant sont dits en
sur-stress .
La phase de mesure est galement loccasion de collecter un certain
nombre de renseignements complmentaires pour raliser, sur le plan
collectif, une analyse statistique ultrieure des donnes. En sus du stress,
on peut aussi mesurer la qualit du soutien social, dont les recherches
montrent que cest un excellent modrateur de stress. Enfin, lorsque les
modalits de mesure le permettent, on peut proposer un test compl-
mentaire de dpistage de lanxit et de la dpression.
Groupe Eyrolles
85
Chapitre 6
Quelles modalits ?
Deux types de procdures sont gnralement mis en place

pour organiser la mesure du stress. Celle-ci peut avoir lieu
lors de la visite mdicale priodique, ce qui permet dadjoin-
dre ltude du phnomne du point de vue collectif une
dimension individuelle de prvention et de dpistage des
troubles anxieux et dpressifs. Lentreprise peut galement
faire le choix dun diagnostic rapide, hors du milieu mdical,
ce qui permet plus de ractivit mais nautorise pas des
dpistages de pathologies mentales.
LA MESURE
LORS DE LA VISITE MDICALE PRIODIQUE
Le sujet tant au cur des questions de sant en entreprise,
le Service de sant au travail (SST) et le mdecin du travail
doivent videmment tre impliqus dans le dpistage du sur-
stress, niveau de stress facteur de risque pour la sant. Le rle
Groupe Eyrolles
des services de sant en entreprise est sans doute amen

voluer considrablement dans les annes venir. Mais,
quels que soient les choix que fera le lgislateur, nul ne doute
87
Stress.fr
que la prvention du stress au travail figurera au premier plan

de ses missions.
Concrtement, la mthodologie de lIFAS avec lOMSAD, dont
des annes dutilisation dans de nombreuses entreprises ont
dmontr lefficacit, consiste mesurer le stress du salari
(au moyen de lchelle voque prcdemment) juste avant
sa visite mdicale. Le salari prsente ensuite ses rsultats au
mdecin du travail.
La mesure se rvle extrmement utile, car elle permet au
praticien daborder le sujet avec le salari. Elle lui sert de sup-
port pour dtecter les troubles psychiques. Le mdecin peut
confirmer le diagnostic par un entretien clinique. Il peut gale-
ment orienter, si ncessaire, le salari vers une consultation
spcialise.
Faire raliser la mesure du stress par le Service de sant au
travail, dont le mdecin du travail, prsente quatre avantages
majeurs et un inconvnient. Commenons par les avantages.
Associer le personnel de sant au travail

(mdecins et infirmiers) la dmarche
et les professionnaliser sur le stress
En proposant la mesure lors de la visite mdicale, on place le
personnel du Service de sant au travail au cur de la dmar-
che. Cest aussi loccasion de lui proposer un enrichissement
de sa pratique en abordant les dimensions psychiques
(stress, anxit et dpression). Les mdecins (et les salaris)
sont souvent plus laise sur le somatique que sur le psychi-
Groupe Eyrolles
que. Les sujets lis au stress sont, pour la plupart dentre eux,
apparus aprs la fin de leurs tudes et ils nont donc reu que
peu ou pas denseignements sur le sujet. Leur donner un rle
central dans la mesure du stress leur fournit donc loccasion
88
Quelles modalits ?
davoir plus daisance sur ce sujet majeur de la sant au tra-

vail. Il leur est plus facile de prendre en compte la dimension
psychique partir dun questionnaire.
Avoir un taux de passation trs lev

La visite mdicale tant systmatique, la quasi-totalit des
collaborateurs est amene passer les chelles. La mesure
du stress devient un examen complmentaire propos au
mme titre que celle du poids ou de la pression artrielle. La
participation du mdecin du travail renforce la confiance du
salari dans le processus. Le remplissage du questionnaire
est soumis lacceptation du salari, et la confidentialit des
rsultats est garantie. Au final, ces conditions offrent un
excellent taux dacceptation. Dans lobservatoire mdical de
lIFAS, il dpasse les 95 %. La prcision statistique en est con-
sidrablement amliore lorsquil sagit ensuite de traiter les
donnes pour en tirer des enseignements sur la situation du
collectif de travail.
Travailler dans la dure

Instaurer un travail conjoint avec le Service de sant au travail
nest pas une opration ponctuelle. Cela suppose la mise en
place dune procdure amene se reproduire anne aprs
anne. Cela permet une collecte de donnes bien plus riche,
et offre la possibilit de faire des comparaisons dans le
temps. Cette approche durable, au sens propre du terme,
garantit ainsi aux partenaires sociaux la mise en uvre dindi-
cateurs durablement sur ce sujet.
Groupe Eyrolles
89
Stress.fr
Ajouter des questionnaires de dtection

de lanxit et de la dpression
Autant le stress, qui, nous lavons vu, nest pas une maladie
peut saborder sans mdecin, autant lapproche des patholo-
gies elles-mmes rend ncessaire lintervention dun prati-
cien. Or, il est trs utile de dtecter les troubles anxieux et
encore plus les troubles dpressifs qui sont souvent mal et
tardivement diagnostiqus. Les chelles servent alors aler-
ter le mdecin, qui fait ensuite son propre diagnostic clinique.
Accepter dattendre les rsultats

Linconvnient majeur de ce mode de mesure est quil faut un
certain laps de temps pour quun chantillon reprsentatif de
salaris lait pass. Or, lentreprise souhaite souvent un outil
plus ractif qui permet de disposer de chiffres rapidement dans
un contexte, la plupart du temps, potentiellement complexe ou
conflictuel. Cest dans ces situations quun diagnostic rapide
prend tout son intrt. Le second frein la mise en place de
cette mesure tient parfois la mdecine du travail elle-mme,
qui soit pour ne pas allonger la dure de la visite, soit parce
quelle nadhre pas la dmarche, ne veut pas participer. Il y a,
par ailleurs, la question de la mdecine du travail
interentreprises , cest--dire des mdecins qui ne sont pas
ddis leur entreprise. Ces derniers sont souvent utiliss pour
faire de la visite la chane pour rpondre aux obligations
lgales et nont pas ou peu de temps consacrer au stress.
Groupe Eyrolles
LE DIAGNOSTIC RAPIDE
Il consiste inviter les collaborateurs remplir des question-
naires sur le stress lors dune opration ponctuelle de
90
Quelles modalits ?
mesure. Pour les salaris travaillant sur ordinateur, cette

mesure peut se faire, par exemple, en se connectant sur un
site ddi. Chaque salari se voit fournir un code pour se con-
necter, et suit ensuite les instructions. Le code vite gale-
ment que le salari ne le passe deux fois, ce qui fausserait les
statistiques. Mais le questionnaire peut tout aussi bien tre
administr sur un support papier, pour les salaris nayant
pas accs un ordinateur dans leur travail. Lanonymat est, l
encore, garanti.
Cette procdure a pour avantages sa simplicit et sa clrit
de mise en uvre. Les diagnostics rapides appellent toutefois
un certain nombre de remarques et de prcautions prendre
Sur la dure du recueil

Les donnes doivent tre rcoltes sur une priode ni trop
longue ni trop courte afin quelles soient le moins possible
affectes par les variations dactivit dune entreprise. Un
temps suffisamment long permet de contrebalancer les carts
lis au calendrier. Par exemple, une campagne de diagnostic
rapide mene en septembre, cest--dire aprs les vacances,
fait globalement apparatre des niveaux de stress observs
plus faibles quen fin danne. Il faut galement dfinir la
priode de recueil des donnes en tenant compte des varia-
tions lies aux cycles dactivit. Notre prconisation ce sujet
est donc dtaler le recueil des donnes au moins sur plu-
sieurs semaines.
Sur le mode de recueil des donnes

Groupe Eyrolles
La majorit des grandes tudes sur le stress utilise Internet.

Sil se rvle tre le plus pratique, ce mode de recueil
requiert une standardisation des conditions de passation
91
Stress.fr
trs rigoureuse. Notons, hlas, que, la plupart du temps, ces

questionnaires sont simplement envoys aux intresss,
sans prcaution mthodologique particulire, et que lon ne
dispose daucune information sur les conditions dans les-
quelles ils les remplissent.
Sur le taux de participation

Cest linconvnient majeur de cette procdure. Le mode de
recueil des donnes par Internet, le plus rpandu, donne lieu
un taux de participation rarement suprieur 65 %, sauf si
un accompagnement trs spcifique est mis en place et dans
des situations trs exceptionnelles o une entreprise est sous
une pression particulire. Cela pose deux problmes.
Le premier concerne la reprsentativit de lchantillon tudi
par rapport la population de lentreprise. On peut tenter dy
faire face en redressant lchantillon avec des tirages ala-
toires qui le rendront reprsentatif. Mais cela ne suffit pas. Car
le problme majeur consiste se demander dans quelle
mesure les rsultats statistiques obtenus seraient diffrents si
les salaris qui nont pas rpondu avaient rpondu. Autrement
dit, est-ce que ceux qui rpondent ne sont pas ceux qui sont le
plus concerns par le stress (les plus stresss ?) ? Cest ce que
lon appelle un biais de recrutement . Si le tiers qui ne
rpond pas est trs sensiblement moins stress que ceux qui
rpondent, les rsultats en sont largement modifis.
Par dfinition, il nest pas possible de disposer de cette infor-
mation, ce qui amne les promoteurs de la plupart des tudes
sur le stress conduire leurs analyses comme si le problme ne
Groupe Eyrolles
se posait pas. Notons que dans les tudes menes par lIFAS,
selon que le recueil des donnes se fasse par envoi Internet
(environ 60 % de rpondants) ou en mdecine du travail (plus
92
Quelles modalits ?
de 95 % de rpondants), le taux de population sur-stresse

dans les rsultats peut varier de plus de 15 % ! Lune de nos
hypothses (qui reste vrifier) pour expliquer cet cart est
bien que la propension remplir les questionnaires dpend de
son niveau de stress. Si elle se rvlait exacte, ce serait videm-
ment de nature biaiser sensiblement les rsultats.
Lun des moyens pour pallier ce biais de recrutement est de
faire appel des rfrents qui font passer les tests auprs
dun chantillon reprsentatif. Ce biais est ainsi vit lorsque
le taux de passation par rapport lchantillon vis est proche
de 90 %.
Sur la prvention individuelle en dpistant

les troubles anxieux et dpressifs
Autre restriction apporter au diagnostic rapide : on ne peut
y adjoindre les tests de dpistage de pathologies comme
lanxit et la dpression. Faire passer ce type dchelle en
dehors de tout contexte mdical nous semblerait irresponsa-
ble. En effet, on ne peut pas laisser lindividu seul avec le dia-
gnostic dune pathologie.
Le diagnostic rapide est donc un outil pour identifier les popu-
lations risque dans lentreprise, mais ne permet pas de faire
de la prvention individuelle. On peut toutefois imaginer que
cet inconvnient sera moins pnalisant moyen terme, les
entreprises tant sans doute amenes dvelopper dautres
ressources en interne pour servir dinterlocuteurs aux salaris
(des rseaux de rfrents, par exemple, comme nous le ver-
rons dans la troisime partie). Ils auront en charge la dimen-
Groupe Eyrolles
sion individuelle.
Pour surseoir labsence dentretien avec le mdecin du tra-
vail, certaines entreprises proposent la possibilit dun entre-
93
Stress.fr
tien tlphonique ou en tte--tte avec un psychologue

extrieur lentreprise, permettant ainsi un dbriefing indivi-
duel, un ventuel dpistage, et une orientation vers un ser-
vice de soins comptent.
En rsum
Lopration de mesure du stress peut tre organise lors de la visite
mdicale priodique, en coopration avec le Service de sant au tra-
vail (mdecins, infirmiers). Cette procdure possde plusieurs avanta-
ges, dont notamment un excellent taux dacceptation par les salaris
et une possibilit de travailler dans la dure, mais surtout elle permet
didentifier les troubles anxieux et dpressifs (une dpression sur deux
nest pas dpiste lheure actuelle). Procdure alternative, une op-
ration ponctuelle de diagnostic rapide permet plus de ractivit, mais
elle interdit dy adjoindre un dpistage complmentaire des troubles
anxieux et dpressifs, faute de prsence mdicale. Ce dispositif
demande une attention particulire pour recueillir les donnes et ten-
dre vers un chantillon reprsentatif de la population tudie.
Groupe Eyrolles
94
Chapitre 7
De la difficult dvaluer
les facteurs de stress
professionnels
La mesure et lidentification des facteurs de stress sont des

questions qui suscitent de nombreux dbats. Certains acteurs
y voient la cl de la lutte contre le stress : pour rduire celui-
ci, il faudrait identifier les facteurs de stress, puis les attnuer,
voire les faire disparatre. Lobjectif est de cerner la cause du
mal, afin de lliminer. Les tenants de cette approche sont
donc plus centrs sur les contraintes qui psent sur les indivi-
dus que sur leurs ressources pour y faire face. premire vue,
ce raisonnement est dune logique imparable. Il amne pour-
tant les entreprises faire fausse route.
MESURER LES FACTEURS DE STRESS

POUR LES FAIRE DISPARATRE :
Groupe Eyrolles
LA FAUSSE BONNE IDE

La mthode est en vogue chez les officines qui font de la lutte
contre les facteurs de stress le point central de leur approche.
95
Stress.fr
En parallle de la mesure du stress des salaris, une mesure

des facteurs de stress est propose par le biais dun question-
naire. Ltape suivante consiste tout naturellement tablir
des corrlations entre les deux types de donnes recueillies.
Cette corrlation se fait le plus souvent, en plus, sans qualifier
quel niveau le stress est facteur de risque pour la sant !
Le questionnaire sur les facteurs de stress peut, par exemple,
faire apparatre une charge de travail excessive, et il est mis
en corrlation avec les salaris qui souffrent dun excs de
stress : il faut donc baisser la charge de travail, et le stress dis-
paratra.
Ce raisonnement est extrmement tentant, car il semble
dune logique irrprochable. Il est souvent adopt par les
entreprises qui sont dans la prcipitation, car elles croient y
voir la possibilit den retirer immdiatement des plans
daction. Pourtant, ce raisonnement est la fois faux et dan-
gereux pour trois raisons.
Les chelles de facteurs de stress sont

une mesure grossire et largement errone
Nous dtaillerons au chapitre suivant en quoi ces chelles
sont contestables. Rappelons-nous que la ralit du stress
quotidien, cest une accumulation de petits facteurs auxquels
nous attachons peu dimportance, mais dont la somme donne
un sentiment de dbordement. En focalisant sur des grands
facteurs de stress trs gnraux, on passe ct de tous ces
petits irritants qui font la vie quotidienne du salari.
Lenjeu, pour les facteurs de stress, est de pouvoir sortir des
Groupe Eyrolles
grandes catgories pour les spcifier. Par exemple, que signi-

fie identifier un problme de charge de travail ? Sagit-il dune
mauvaise rpartition entre les salaris, dun manque de res-
96
De la difficult dvaluer les facteurs de stress professionnels
sources, dune mauvaise dlgation, dun manque de comp-

tences pour assumer la tche ? Il faut proposer des plans
daction concrets, l est lenjeu.
Le stress dun salari est caus par le travail

et par de nombreux autres facteurs
Nous lavons dj soulign plusieurs reprises : lorigine du
stress est multifactorielle. Outre le travail, de nombreux fac-
teurs entrent en ligne de compte : les caractres sociodmogra-
phiques comme le sexe ou lge, mais aussi les tracas de la vie
prive, que cela soit les problmes de sant dun enfant ou le
conflit avec un voisin bruyant. Or, limpact de ces facteurs nest
pas mesur. Cela fausse la mesure, et conduit survaluer les
effets des facteurs de stress lis la sphre professionnelle.
Notons, par ailleurs, que le raisonnement inverse, qui consiste
penser que les causes du stress sont si diverses que la part
du travail nest pas possible dterminer, est tout aussi erron.
Lentreprise ne sait pas ou ne peut pas agir

sur tous les facteurs de stress
Noublions pas quelle est elle-mme sous forte contrainte.
Elle volue dans un contexte conomique quelle ne dcide
pas, elle ne choisit pas ses concurrents, elle ne matrise pas
les exigences de ses clients, les contraintes rglementaires
quelle doit respecter, etc. Ds lors, comment imaginer que
lentreprise, qui subit elle-mme une forte pression, puisse
filtrer tous ces facteurs de stress pour que ses salaris nen
subissent pas le contrecoup ? Cest une position peu raliste.
Groupe Eyrolles
Pour autant, notre propos nest pas daffirmer que lentreprise

na pas de marge de manuvre. Nous verrons, au contraire,
quelle a, la plupart du temps, une grande latitude daction, et
97
Stress.fr
quil est essentiel de lutiliser au mieux. Mais il ne faut jamais

sous-estimer quune partie non ngligeable du stress pro-
vient de contraintes auxquelles elle doit sadapter. Il arrive,
par exemple, que la charge de travail monte brutalement
aprs une priode de recul de lactivit. Cela va videmment
constituer un facteur de stress pour tous les salaris. Lenjeu
est alors de faire en sorte que chacun puisse sy adapter dans
les meilleures conditions, mais certainement pas de ne pas
rpercuter cette charge de travail. Il en va de la survie de
lentreprise.
LES DIFFICULTS MESURER LES

FACTEURS DE STRESS PAR QUESTIONNAIRE
Pour mettre en pratique lapproche voque ci-dessus, de
nombreuses socits oprant sur ce march utilisent des
chelles de mesure des facteurs de stress. Or, une tude de la
littrature scientifique sur le sujet montre quil nexiste pas
dchelle de ce type exhaustive et valide. Le plus souvent,
lchelle utilise est une liste o chaque question correspond
un facteur de stress quil faut noter en fonction de son inten-
sit, alors que nous lavons vu prcdemment, la psychom-
trie donne comme rgle de base quune dimension doit tre
dfinie par au moins trois questions. Plus globalement, voici
les raisons qui rendent impossible la construction dune
chelle de facteurs de stress fiable, exhaustive et valide.
Les facteurs de stress potentiels

Groupe Eyrolles
sont trop nombreux

Tous ceux qui travaillent en entreprise le constatent, la source
des facteurs de stress est dune immense varit. Selon
98
Marilou Bruchon-Schweitzer, une chelle exhaustive de

mesure des facteurs de stress devrait comporter dans lidal
3 000 questions, et au minimum 300 ! Il nest videmment pas
possible, pour des raisons pratiques, de faire passer aux sala-
ris des chelles aussi longues. Mais les tenants de lapproche
par les facteurs de stress contournent la difficult en slection-
nant arbitrairement les questions quil leur semble utile de
poser. Cette dmarche nest absolument pas rigoureuse. Elle
fausse videmment les rsultats : ceux-ci seront orients en
fonction des points qui auront t ou non abords, voire en
fonction des a priori de ceux qui pilotent la mesure.
Les pistes identifies par questionnaire

restent trop vagues
Le fait de mesurer les facteurs de stress donne lillusion quon
va en retirer des plans daction. Cette illusion disparat
lorsquon examine les rsultats. En effet, lutilisation de ques-
tionnaires ne permet dobtenir que de grandes catgories de
facteurs de stress, ou des gnralits. Faute de renseigne-
ments plus prcis, il est impossible de les traduire sur le ter-
rain en plans daction concrets. Si, par exemple, lexploitation
des questionnaires fait ressortir le manque de reconnais-
sance, que peut-on en dduire ? Est-ce un dficit du ct du
manager direct ? ou bien un problme de rmunration ?
moins que les salaris naient voulu voquer un dficit de
communication et dencouragement de la part des diri-
geants? On le voit, la piste voque est trop vague pour en
tirer des applications concrtes.
Groupe Eyrolles
LIFAS a t sollicit rcemment pour une intervention qui

illustre trs bien ce propos. Lentreprise qui a fait appel nous
tait en parfaite sant du point de vue conomique : rsultats
99
Stress.fr
financiers excellents, trs bonnes perspectives dactivit, pas

de restructuration en vue, actionnariat stable, etc. Bref, un cli-
mat mille lieux des clichs classiques sur le stress. Pour
autant, un certain nombre de salaris souffraient dun impor-
tant problme de sur-stress.
Deux cabinets spcialiss dans le diagnostic du stress taient
dj intervenus, et avaient demand aux salaris de remplir
des questionnaires sur les facteurs de stress. Les rsultats
incriminaient la charge de travail. Mais, faute de prcision sup-
plmentaire, aucune mesure concrte navait pu tre dcide.
Pour notre intervention, nous avons utilis la mthode que
nous dvelopperons plus loin, base dauto-observation et
dentretiens avec quelques groupes de salaris. Il est alors
apparu clairement que la rpartition de la charge de travail
tait trs ingale : certains collaborateurs taient surchargs,
quand dautres (15-20 % des effectifs environ), qui taient
dans une attitude dopposition au management, ne se
voyaient pas confier de dossiers. Les entretiens ont mis en vi-
dence que le management de premire ligne avait le sentiment
de navoir aucun moyen de pression sur ces collaborateurs
rticents, puisque les syndicats, mais surtout leur hirarchie,
hostiles aux manifestations de conflit, les dsavouaient ds
quils essayaient de faire acte dautorit : dans la culture de
cette entreprise, base sur le consensus, il ne pouvait y avoir
de dsaccord. Du coup, les managers estimaient quils
navaient pas de marge de manuvre. Ils prenaient sur leurs
paules normment de dossiers, et ne travaillaient plus
quavec les collaborateurs de bonne volont, tout en les sur-
chargeant eux aussi.
Groupe Eyrolles
Passer par des chelles de mesure du stress navait abouti

qu dsigner comme cause du problme la charge de travail,
sans plus de prcision. En ralit, le stress trouvait son ori-
100
gine dans la rpartition de la charge de travail, elle-mme lie

une incapacit trancher un conflit li la culture de lentre-
prise. Cet exemple lillustre bien : lusage dun questionnaire
pour dterminer les causes du stress ne fournit que des rsul-
tats vagues et trs imprcis. Faute de contextualisation par un
travail qualitatif, il ne permet pas de dboucher sur des mesu-
res concrtes. lextrme, le caractre trop gnral des rsul-
tats obtenus peut mme fournir qui le souhaiterait un alibi
pour ne pas agir. Nous avons pu observer un certain nombre
dentreprises qui en taient leur nime rapport dexpertise,
mais qui se trouvaient fort dmunies quant aux plans daction
mettre en place
Chaque population a des facteurs de risque

qui lui sont spcifiques
Les facteurs de stress sont le plus souvent spcifiques des
contextes, des populations, voire des priodes prcises. En
utilisant des questionnaires standardiss, le risque est non
seulement dobtenir des rponses trop vagues mais gale-
ment de passer ct des vritables facteurs de stress. Nous
avons pu ainsi constater, au cours de nos interventions, que
beaucoup des facteurs de stress que nous rencontrions ne
correspondaient pas prcisment aux grandes catgories
couramment recenses dans les chelles sur les facteurs de
stress.
Durant lune de nos interventions en entreprise, il est apparu,
par exemple, que le facteur de stress qui touchait une popula-
tion ayant un mtier de supervision technique tait d un
Groupe Eyrolles
problme que les psychologues appelleraient d ergonomie

cognitive . En dautres termes, le travail demandait une
catgorie de salaris (des techniciens) de traiter plus dinfor-
101
Stress.fr
mations que la capacit du cerveau ne le permet. Cela entra-

nait chez eux une forte charge mentale. Ce facteur-l de stress
naurait pas pu tre dtect par un questionnaire. Pourtant, la
consquence tait importante puisque chez cette population,
il y avait 80 % dhommes en sur-stress. Dans notre base de
donnes, une population identique ne prsente que 22 % de
sur-stresss, et le pourcentage de sur-stress chez les autres
hommes de lentreprise tait de 15,4 %.
En suggrant des rponses,

un questionnaire biaise la rflexion du salari
Procder par questionnaire, enfin, gnre immanquablement
un effet de loupe sur les thmes abords. Avec le risque
dinfluencer les rponses. Quand on pose une question un
salari, celui-ci suppose quil y a une bonne raison cela. Cela
induit un biais dans sa rflexion : Je ny avais pas pens
avant, mais oui, puisque lon me pose la question, il y a sans
doute trop de bruit dans mon espace de travail. Cest une
des raisons pour lesquelles nous prconisons de procder
plutt par autovaluation des facteurs de stress, sans sug-
gestion extrieure (nous verrons un peu plus loin comment
faire).
On le voit, les chelles de facteurs de stress, telles quelles
sont utilises par de nombreuses socits, comportent des
inconvnients majeurs. Elles ne permettent pas daboutir con-
crtement des plans de prvention. Nous ne contestons pas
quun questionnaire sur ce thme puisse parfois se rvler
utile, pour orienter le travail et donner de grandes pistes de
Groupe Eyrolles
recherche. condition de sinterdire de chercher des liens de

cause effet entre ltat des collaborateurs et leur perception
des facteurs de stress. De surcrot, cette recherche ne peut
102
alors porter que sur des aspects contextuels mesurables qui

peuvent apparatre comme facteurs de stress. Citons, par
exemple, le nombre de suprieurs hirarchiques qui lon
doit rendre des comptes, ou le temps de transport. Il en est de
mme du contexte personnel comme le nombre denfants, la
situation maritale. Cest pourquoi nous les intgrons dans les
fiches signaltiques que nous utilisons. Ces donnes sont fac-
tuelles, elles ne sont pas susceptibles dtre interprtes. Ce
nest pas le cas, par exemple, de la charge de travail, qui
relve de la perception, et qui peut donner lieu de multiples
interprtations. Rien ne remplace le travail qualitatif pour
identifier les facteurs de stress propres chaque population.
Cest une phase indispensable nos yeux pour exploiter les
rsultats issus de la mesure du stress, comme nous allons le
voir maintenant.
En rsum
Vouloir valuer, par le biais dun questionnaire, les facteurs de stress
pour les diminuer ou les faire disparatre est une approche a priori ten-
tante, mais peu raliste. Les facteurs de stress potentiels sont trop
nombreux pour pouvoir tre raisonnablement recenss dans un ques-
tionnaire. Celui-ci est donc rdig en fonction des a priori de lenqu-
teur, ce qui biaisera invitablement les rponses. De plus, lutilisation
des questionnaires ne permet daboutir qu des gnralits, trop
imprcises pour trouver des traductions concrtes sur le terrain. En
ralit, chaque population risque possde des facteurs de stress qui
lui sont spcifiques. Pour identifier prcisment ces facteurs, un travail
qualitatif base dautovaluation et dentretiens avec un chantillon de
salaris est ncessaire.
Groupe Eyrolles
103
Chapitre 8
Les finalits de la mesure
Au niveau individuel, la mesure du stress offre une possibilit

de dpistage et prvention. Mais cest au niveau collectif
quelle peut se rvler le plus utile. Les donnes collectes
offrent, certes, la possibilit de dterminer le niveau de stress
global de lentreprise, mais elles doivent surtout servir iden-
tifier les groupes de salaris souffrant de sur-stress. Cest sur
ces populations que peut tre mise en vidence une ven-
tuelle part de responsabilit de lentreprise. Aprs la phase
quantitative, il devient possible de passer une phase quali-
tative, avec un travail spcifique sur ces populations, pour
dterminer les facteurs de risque qui leur sont propres, et en
dduire des plans de prvention concrets.
DTERMINER LE NIVEAU DE STRESS GLOBAL

DE LENTREPRISE ET NE SURTOUT PAS
SEN CONTENTER
Groupe Eyrolles
Une fois la mesure effectue, les parties prenantes de lentre-

prise ont tendance se focaliser sur le rsultat le plus imm-
diat, savoir le pourcentage global de salaris en sur-stress.
105
Stress.fr
Certains limitent leur analyse une comparaison de ce chiffre

avec une base de donnes plus ou moins proche cense
reprsenter la norme. Lorsque cest possible, dirigeants et
reprsentants du personnel sont demandeurs de comparai-
son de leurs rsultats globaux ceux dentreprises similaires.
Cette attitude est tout fait comprhensible. Elle permet de
donner des points de repre, et souvent de se rassurer. Pour
autant, nous recommandons la plus grande prudence dans ce
type de mise en parallle.
Tout dabord, une entreprise est souvent difficilement compa-
rable une autre, mme si la comparaison se fait dans un
mme secteur dactivit. notre connaissance, aucun orga-
nisme ne dispose dune base de donnes assez fournie pour
proposer des comparaisons significatives dans chacun des
secteurs de lactivit conomique une priode quivalente.
De surcrot, le parcours de chaque entreprise est particulier.
Elles sont soumises des contextes quelles ne matrisent
pas, des crises de tous types, des vnements modifiant
lactionnariat, des changements de management, etc. Or,
ces vnements, qui impactent le stress des collaborateurs,
altrent lutilit du regard crois.
Enfin, les caractristiques dmographiques propres chaque
entreprise biaisent les comparaisons. Nous lavons vu, le sexe
ou le niveau hirarchique ont un impact sur le pourcentage de
salaris en sur-stress. Chaque entreprise possde des caract-
ristiques propres sur ces points, ce qui rend hasardeuse toute
mise en parallle (cf. paragraphe sur les analyses statistiques).
Quant aux conclusions tires de telles comparaisons, elles ne
Groupe Eyrolles
font pas avancer le problme. Soit lentreprise a des chiffres

globaux meilleurs que les autres, et elle a tendance se
ddouaner du sujet sans chercher plus avant, alors que la
moyenne peut cacher des sous-populations en situation criti-
106
que. Soit les chiffres ne sont pas bons, et elle est dsigne
coupable. Mais que peut-elle prendre comme mesure globale
pour remdier au stress de tous les collaborateurs ? Une fois
que les protagonistes se sont dsols et ont lanc des injonc-
tions la direction pour quelle agisse, le souffl retombe, per-
sonne ne sachant que faire defficace face des donnes aussi
globales. En revanche, lorsque les chiffres le permettent, loca-
liser des populations en souffrance et comprendre les risques
auxquels elles sont exposes, de manire beaucoup plus
cible, permet la mise au point de plans daction pertinents.
IDENTIFIER LES POPULATIONS RISQUE

ET LVENTUELLE RESPONSABILIT
DE LENTREPRISE
Une entreprise compte toujours un certain nombre de salaris
en sur-stress : elle est le reflet de la population, dans laquelle
il existe un taux non ngligeable dindividus souffrant de
stress. Si ceux-ci sont rpartis de faon totalement alatoire,
il est souvent difficile de trouver des causes collectives pro-
fessionnelles lorigine du stress. Cela ne veut pas dire que
pour chacun des salaris stresss, le stress na aucune cause
lie au travail. Mais il est probable que cette cause leur est
propre. Ainsi, si seulement un ou deux collaborateurs sur dix
soumis au mme mode de management et organisationnel
sont stresss, ce nest probablement pas lorganisation ou le
management quil faut changer, puisquil convient aux huit
autres, mais cest soit une orientation diffrente soit une aide
faire face au sujet autrement quil faut apporter.
Groupe Eyrolles
En revanche, sil existe des poches ou des foyers de

sur-stress, cest--dire des groupes de salaris ayant des
caractristiques communes, on peut faire lhypothse que
107
Stress.fr
des particularits professionnelles alimentent ce stress. Ces

caractristiques peuvent relever de lappartenance une
entit spcifique, mais ces groupes peuvent galement se
dfinir par la tranche dge, le sexe, le niveau hirarchique ou
encore des caractristiques lies des modes dorganisation
(open space, astreintes, anciennet dans lentreprise).
Passer de lapproche individuelle

lapproche collective du stress
Au-del de la mesure globale, le vritable traitement des don-
nes doit donc permettre de reprer dventuelles populations
risque dans lentreprise. Grce des analyses statistiques pous-
ses, nous ralisons une cartographie du stress qui permet de
localiser les zones de sur-stress, cest--dire didentifier les cat-
gories de salaris o la distribution du sur-stress est suprieure
au reste de lentreprise, que cela soit dans un service particulier,
dans une fonction donne ou une catgorie dge. On utilise
pour cela les renseignements recueillis dans la fiche signaltique
que chaque salari a remplie lors de la mesure du stress.
Le stress est un phnomne subjectif puisquil correspond
une perception. Nous pouvons considrer que lon reste dans
une dimension individuelle tant quun individu est en sur-
stress de faon isole. On passe une dimension collective
quand un ensemble dindividus partageant les mmes carac-
tristiques est en sur-stress : la rcurrence dun phnomne
individuel caractrise un phnomne collectif. Il devient alors
probable que cest lenvironnement ou lhistoire collective de
lentreprise qui en est responsable. Lenjeu est donc bien
Groupe Eyrolles
didentifier ces populations collectivement en sur-stress.

Une fois ces groupes identifis, on peut alors sinterroger
rellement sur les causes professionnelles de cet excs de
108
Identifier et localiser le sur-stress

Passer de lindividuel au collectif
Identification dune population risque grce aux critres
de la fiche signaltique
La rcurrence dun phnomne individuel caractrise
un phnomne collectif (statistiquement significatif )
Copyright IFAS
stress, et la plupart du temps trouver des voies damliora-

tion. Autant il est difficile de trouver des actions efficaces
pour faire baisser le stress de lensemble des salaris, autant
il est pertinent et extrmement utile de cibler des actions sur
les salaris les plus en souffrance. Cest donc auprs de ces
foyers de sur-stress, lorsquon en rencontre, que lentreprise
doit concentrer ses efforts. Les salaris qui sy trouvent souf-
frent plus que les autres, et des facteurs de stress lis la vie
professionnelle sont lorigine de cette souffrance. Comme
nous allons le voir, il est alors indispensable de raliser une
tude approfondie. De quantitative, la dmarche devient ainsi
qualitative. Mais avant cela, arrtons-nous sur les erreurs sta-
tistiques ne pas commettre, tant pour raliser des diagnos-
tics, des comparaisons, que pour identifier et localiser des
Groupe Eyrolles
populations risque. Cest essentiel pour la qualit du dia-

gnostic et pour ne pas se fourvoyer dans lidentification des
populations en souffrance.
109
Stress.fr
LES ERREURS DANALYSE STATISTIQUES

NE PAS COMMETTRE
Nous lavons soulign, mesurer le stress avec rigueur et
mthode est un pralable incontournable. Mais le soin port
la collecte de ces donnes sera gch si les techniques qui
prsident leur analyse ne sont pas tout aussi rigoureuses.
Hlas, les rapports prsents aux entreprises sont parfois
entachs derreurs statistiques sur lesquelles elles construi-
sent des plans daction. Voici les plus frquentes.
Ne pas veiller la reprsentativit

de lchantillon
Il est indispensable de sassurer que lchantillon analys est
reprsentatif de lensemble des salaris de lentreprise. Et
pourtant, nous avons dj vu des rapports oubliant cette
tape et prconisant nanmoins des plans daction
Comparer par rapport la mdiane

et non par rapport un seuil
Nous lavons dj prcis dans le paragraphe sur lchelle de
mesure : le sur-stress se mesure en fonction dun seuil propre
lchelle choisie, qui est identique pour toutes les entrepri-
ses. Or, de nombreux intervenants utilisent des chelles de
mesure qui ne disposent pas de seuil. Ils choisissent alors de
considrer arbitrairement que les salaris sur-stresss sont
ceux qui obtiennent un score suprieur au score mdian de
lentreprise. Cette mthode fait donc varier le score qui
Groupe Eyrolles
dlimite le sur-stress en fonction de chaque entreprise ! Cela

biaise forcment la perception de la situation : dans une
entreprise o le pourcentage de salaris en sur-stress est par-
110
ticulirement lev, la comparaison par rapport la mdiane

revient minimiser le problme. linverse, dans les socits
o le pourcentage de sur-stresss est faible, raisonner partir
de la mdiane amplifie artificiellement le pourcentage, et fait
apparatre des populations risque qui en ralit nexistent
pas. Cela peut tre illustr par les deux exemples ci-dessous :
Exemple 1 Exemple 2
Calcul avec Calcul avec
Calcul avec Calcul avec
un seuil un seuil
mdiane mdiane
(> 27) (> 27)
21 21 24 24
22 22 24 24
23 23 25 25
24 24 28 28
24 24 28 28
24 24 28 28
mdiane
25 25 29 29
25 25 29 29
26 26 29 29
27 27 29 29
28 28 29 29
28 28 30 30
28 28 30 30
3 7 10 7
personnes personnes personnes personnes
Groupe Eyrolles
en sur-stress en sur-stress en sur-stress en sur-stress
En gris, les salaris considrs en sur-stress . La premire colonne illus-

tre le nombre de personnes en sur-stress calcul avec un seuil. Dans la
seconde colonne, le calcul se fait par rapport la mdiane.
111
Stress.fr
Dans lexemple 1, lutilisation dune chelle disposant dun

seuil permet de dterminer que trois salaris sur dix dpas-
sent ce seuil et souffrent de sur-stress. Un calcul sur le mme
chantillon partir de la mdiane gonfle artificiellement le
problme puisquil y a 7 personnes au-dessus de la mdiane
(les salaris obtenant un score entre 25 et 27 ne sont en ra-
lit pas en sur-stress, le score de 25 reprsentant la mdiane).
Dans lexemple 2, lutilisation de la mdiane minore au
contraire la situation : les salaris obtenant un score de 28 ne
sont pas considrs comme sur-stresss, alors que cela
devrait pourtant tre le cas.
Comparer des situations

qui ne sont pas comparables
Direction et partenaires sociaux aiment comparer les don-
nes de leur entreprise avec celles dautres entreprises ou
avec des bases de donnes, tant qu faire du mme secteur.
Cela leur permet de se faire une ide plus prcise de la situa-
tion. Mais il faut alors veiller ce que la base de comparai-
son offre un profil sociodmographique relativement
similaire. Si ce nest pas le cas, une telle mise en parallle ne
fournit aucun enseignement valable. Les femmes tant plus
sensibles en moyenne au sur-stress (on retrouve environ
33 % de femmes en sur-stress selon les statistiques de
lIFAS, contre 22 % chez les hommes), il importe notamment
que les deux populations compares contiennent le mme
taux de salaris par genre. Cest que quillustre lexemple ci-
dessous.
Groupe Eyrolles
Comparaison des rsultats dune entreprise compose 80 %

dhommes, ou 80 % de femmes, avec un chantillon com-
pos de 50 % dhommes et 50 % de femmes :
112
Taux Distribution de la population

de sur-
stress chantillon Entreprise 1 Entreprise 2
Hommes 22 % 50 % 20 % 80 %
Femmes 33 % 50 % 80 % 20 %
Taux de sur-
27,5 % 30,8 % 24,2 %
stress moyen
Selon que lchantillon soit majoritairement constitu dhom-

mes ou de femmes, le taux de sur-stress moyen passe de
24,2 % 30,8 %. Ne pas tenir compte de ce critre revient
biaiser les comparaisons. Vu limportance de cette dimension,
nous sparons toujours les populations tudies par genre
pour les analyses statistiques et les restitutions.
tre abus par des leurres

La recherche des critres prdicteurs peut parfois entraner
lentreprise sur de fausses pistes. En effet, certains facteurs
masquent parfois dautres dimensions, et ce sont ces dimen-
sions qui sont rellement responsables du stress. Lanalyse
statistique peut, par exemple, faire apparatre que le taux de
sur-stress est de 21 % chez les salaris temps plein, mais de
30 % chez les salaris temps partiel. Faut-il alors incriminer le
temps partiel ? Non ! Car les personnes qui travaillent temps
partiel sont majoritairement des femmes. Et cest ce critre-l,
masqu de prime abord, qui explique le chiffre de sur-stress.
Se contenter dun premier niveau danalyse

Groupe Eyrolles
Par exemple, lanalyse statistique permet didentifier claire-

ment un sur-stress plus prononc chez les salaris temps
partiel, ainsi que chez les salaris ayant plus de dix ans
113
Stress.fr
danciennet. On en tire donc la conclusion quil faut agir sur

ces deux critres, avec le graphique ci-dessous lappui :
% de femmes en sur-stress
50,0 %
45,0 %
40,2 %
40,0 % 36,8 %
35,0 %
30,0 % 28,7 %
25,0 %
20,4 %
20,0 %
15,0 %
10,0 % N N N N
5,0 % (210) (191) (250) (650)
0,0 %
Anciennet Temps Le reste TOTAL
> 10 ans partiel des femmes
En ralit, certaines femmes cumulent les deux critres.

Lapprofondissement des analyses permet de mettre en vi-
dence que le facteur prdicteur est dabord lanciennet, et
que le fait de travailler temps partiel est un facteur aggra-
vant. (cf. graphe ci-dessous).
% de femmes en sur-stress
60,0 %
50,2 %
50,0 %
40,0 %
30,3 %
30,0 % 25,8 %
22,2 % 20,4 %
20,0 %
10,0 % N N N N N
(131) (79) (60) (250) (520)
Groupe Eyrolles
0,0 %
Cumulant les deux Anciennet Temps Le reste TOTAL
critres (anciennet > 10 ans partiel des femmes
> 10 ans &
temps partiel)
114
Cette hirarchisation des facteurs, ou lapprofondissement

par le croisement de diffrents critres, est essentielle. Elle
demande une matrise pousse des analyses statistiques.
Comme toujours lorsque le rsultat est identifi, il parat sim-
ple mais pour y arriver il est ncessaire de faire le tri parmi plu-
sieurs variables qui pourraient tre confondues. (Lexemple ci-
dessus correspond un croisement de deux variables. Dans la
ralit, il faut hirarchiser entre plusieurs variables.)
Se contenter dun niveau gnral

(larbre qui cache la fort)
Reprenons lexemple prcdent : avec un taux moyen de sur-
stress chez les salaries de lentreprise proche de 26 %, les diri-
geants pourraient tre tents de se satisfaire de la situation et
darrter l lanalyse : 26 %, nest-ce pas sensiblement infrieur
au pourcentage moyen de sur-stress chez les femmes, qui est pro-
che de 33 % ? Pourtant, comme le montre ce graphe, une
moyenne peut cacher des pics de stress chez certaines popula-
tions (dans cet exemple, chez les salaries qui cumulent temps
partiel et anciennet suprieure dix ans). Limiter lanalyse un
chiffre global, cest, le plus souvent, passer ct des problmes.
Faire du descriptif sans raliser

des tests de significativit (chi2)
Se limiter une simple analyse descriptive des rsultats peut
entraner de trs srieuses erreurs dapprciation. Prenons
lexemple suivant :
Groupe Eyrolles
Pourcentage de salaris sur-stresss au sige : 25 %

Pourcentage de salaris sur-stresss au site A : 22 %
Pourcentage de salaris sur-stresss au site B : 30 %
115
Stress.fr
La mthode descriptive consistera constater que 30 % est

suprieur 25 %, et quil importe donc de se soucier prioritai-
rement des salaris du site B. La conclusion tire porte sur
lobservation dune diffrence. Cependant, il convient de se
demander si cette diffrence est significative, cest--dire
imputable au fait dappartenir au site B, ou si cette diffrence
est due au hasard. Pour rpondre cette question, il existe
des analyses statistiques spcifiques : les tests de chi2. Leur
usage est essentiel pour ne pas partir sur de fausses pistes.
Cette mthode a, hlas, comme limite sa complexit dutilisa-
tion: pour une fiche signaltique de 12 items, il faut raliser
144 tests de chi2 si lon veut faire des croisements de deux
variables, indispensables comme on a pu le constater dans
lexemple prcdent. Cela suppose 479 millions de combi-
naisons un second niveau !
Ne pas respecter les critres psychomtriques

Les analyses statistiques doivent respecter les critres de la
psychomtrie (une dimension est compose dau minimum
trois questions1). Cela exclut la possibilit de tirer des conclu-
sions partir des rsultats dune seule question dun ques-
tionnaire. Cest une gnralisation abusive qui fait fi de cette
science, mais que lon rencontre hlas souvent.
Groupe Eyrolles
1. Rappelons le principe de la psychomtrie : lerreur dinterprtation partir

dune seule question est un risque trop important. Cest la raison pour
laquelle il faut trois questions minimum pour contrebalancer ce risque.
116
Ne pas relativiser les rsultats

en fonction de la taille de lchantillon
% de personnes en sur-stress
60,0 %
50,0 %
50,0 %
40,0 %
29,9 % 30,3 %
30,0 % 28,2 %
20,0 %
10,0 % N N N N
(10) (78) (40) (123)
0,0 %
A B C TOTAL
Dans lexemple ci-dessus, 50 % des personnes sont en sur-

stress pour la population A ; cest norme ! Pourtant, ce rsultat
doit tre relativis, car cet chantillon ne compte que dix sala-
ris, ce qui interdit de tirer des conclusions dfinitives. Il nous
parat donc important, dans lanalyse, de pouvoir toujours iden-
tifier en valeur absolue le nombre de salaris concerns.
travers ces exemples, nous avons souhait dmontrer que
les analyses statistiques des donnes collectes, si elles ne
sont pas menes avec rigueur, peuvent entraner lentreprise
vers des plans daction totalement inadapts sa situation
relle. Se cantonner des analyses simples, purement des-
criptives, pour des raisons de cot par exemple, peut gnrer
des erreurs dinterprtation considrables et dnoncer
des problmes qui nen sont pas rellement. La recherche des
Groupe Eyrolles
critres rellement signifiants ncessite des analyses statisti-

ques pousses, qui requirent ncessairement une expertise
humaine : les risques derreur dinterprtation interdisent
dautomatiser ces analyses avec un programme informatique.
117
Stress.fr
QUALIFIER LES FACTEURS DE STRESS

PAR UNE DMARCHE QUALITATIVE
AUPRS DES POPULATIONS RISQUE
Notre prconisation, qui se base, l encore, sur la mthode
employe depuis des annes avec succs par lIFAS, consiste,
dune part, nvaluer les facteurs de stress que des popula-
tions risque et, dautre part, utiliser une mthode qualita-
tive et non quantitative pour raliser cette valuation.
Les donnes sur le niveau de stress des collaborateurs ont per-
mis, grce la fiche de donnes sociodmographiques, de
faire merger des populations risque. Celles-ci ont en com-
mun un fort niveau de stress, mais aussi des particularits
lies lentreprise. Ds lors, il est probable que le stress de
ces collaborateurs soit, au moins partiellement, li au travail. Il
est alors non seulement lgitime mais indispensable de faire
une tude sur les facteurs qui pourraient gnrer ce stress.
Notre exprience nous rvle quil vaut beaucoup mieux tra-
vailler sur un petit groupe reprsentatif de salaris sur-stres-
ss, plutt que de vouloir recueillir lavis de tous. Dans nos
interventions en entreprise, nous constituons des groupes de
faibles effectifs prsentant le mme type de caractristiques.
Il sagit de comprendre ce que les salaris mettent rellement
derrire des mots-valises comme reconnaissance , fiert
dappartenance , manque de respect Les contextes de
travail montrent quils refltent des ralits bien diffrentes.
Ceux qui font de grandes tudes exhaustives et quantitatives
les interprtent comme ils le veulent. Souvent plus en fonc-
tion de ce quils veulent dmontrer, que dans une dmarche
Groupe Eyrolles
de comprhension relle de ce que vivent les salaris.

Notre objectif est alors de faire identifier ces salaris, sur
une priode de deux, trois semaines, les facteurs de stress
118
quils rencontrent dans la vie quotidienne. Aussi curieux que

cela puisse paratre, nous ne pouvons souvent pas identifier
demble ce qui nous stresse. En dehors des vnements
majeurs qui nous proccupent, les lments qui nous ont
stresss dans une journe sont une accumulation de petits
facteurs auxquels nous accordons peu dattention. Et pour-
tant, ce sont ces micro-facteurs qui sont lorigine de notre
sur-stress. Cest pourquoi il est trs utile de demander ces
salaris sur-stresss dobserver leurs journes, en notant ce
qui les stresse au fur et mesure que cela se produit. En pra-
tique, nous leur donnons une grille dauto-observation qui
prend la forme suivante. Lobjectif est didentifier les situa-
tions qui provoquent des motions, de coter lintensit mo-
tionnelle et de rpertorier les raisonnements lis ces
motions.
Grille dauto-observation : questions

l. La situation : description succincte dune situation
qui, pour moi, a t charge en motions
Frquence de la situation
2. motions : ce que je ressentais dans cette situation

Intensit de lmotion
3. Raisonnements : ce que je me disais pour ressentir chacune

des motions dans cette situation
4. Comportements : concrtement, quai-je fait ?

Copyright IFAS
Groupe Eyrolles
5. Ressources : quest-ce qui aurait pu maider dans cette

situation ?
119
Stress.fr
Il est demand au salari de consacrer cinq minutes par jour

remplir cette grille et ce, durant deux trois semaines. Cest
lui, et lui seul, qui analyse le droulement de sa journe, et
qui note les facteurs de stress quil rencontre. Cela permet de
cerner la ralit quotidienne du salari, sans influencer ses
rponses, comme elles peuvent ltre dans un questionnaire
avec une liste de facteurs de stress prtablie. En amont, ces
salaris sont runis pour quon leur explique comment obser-
ver et remplir les grilles dauto-observation.
Ces auto-observations sont ensuite compltes par des entre-
tiens collectifs. Ils visent comprendre avec certitude ce que
les salaris mettent derrire les mots consigns par crit, et
hirarchiser entre eux les facteurs de stress. Deux mois envi-
ron aprs le lancement de la phase qualitative, les rsultats
sont restitus sous forme dune synthse complte de pr-
conisations concrtes de possibles plans daction mettre en
place. Nous verrons, dans la troisime partie, quelles formes
peuvent prendre ces plans daction.
AU-DEL DU DIAGNOSTIC :
SENSIBILISER LENSEMBLE DE LENTREPRISE
Au-del de sa finalit premire (trouver des solutions au pro-
blme), la phase de mesure peut tre un moment de pdago-
gie dans lentreprise. La mise en place dune mesure ne se fait
pas sans une information importante diffuse lensemble
des parties. Cest loccasion dexpliquer aux collaborateurs
les mcanismes du stress, de leur faire prendre conscience de
ce qui est du registre de leur propre marge daction, et de ce
Groupe Eyrolles
qui est de la responsabilit de lentreprise. Cest aussi un

temps crucial de sensibilisation des managers leur respon-
sabilit dans le stress de leurs collaborateurs. Sans culpabili-
120
sation ni ddouanement, il importe quils comprennent quils

ont un rle spcifique jouer dans ce registre. Encore faut-il
leur donner les moyens de le jouer, tant sur le plan des com-
ptences que sur celui de la disponibilit.
La sensibilisation concerne aussi les partenaires sociaux, non
pas quils ne soient dj trs alerts sur le sujet, mais pour
partager avec eux un rfrentiel thorique commun qui per-
mettra de comprendre les donnes de la mesure avec une
mme grille de lecture. Enfin, la sensibilisation sadresse aux
dirigeants. Ces derniers manquent souvent de points de
repre pour comprendre limportance du phnomne et ses
consquences, tant sur le plan de la sant des salaris que de
la comptitivit de lentreprise.
Pour autant, lobjectif essentiel de la phase de mesure reste
bien de comprendre pour agir et lancer des voies damliora-
tion. Cest bien parce quil est difficile de mettre au point des
plans daction efficaces, utiles et ralistes quune mesure
bien faite est incontournable. Elle permet de cibler les mesu-
res, l o elles sont la fois indispensables et utiles, sur les
populations les plus fragiles ou en souffrance.
Cest ce que nous allons voir dans la dernire partie de cet
ouvrage.
Groupe Eyrolles
121
Stress.fr
En rsum
La mesure du stress permet dobtenir un taux moyen de salaris sur-
stresss dans lentreprise. Direction et partenaires sociaux doivent
dpasser ce premier rsultat, beaucoup trop vague, pour identifier
dventuelles populations risque, cest--dire des groupes de salaris
sur-stresss partageant des caractristiques communes (fonction, ge,
lieu de travail). Cest cette recherche statistique, mene grce aux
donnes collectes dans la fiche signaltique, qui permet de mettre en
vidence la dimension collective du stress, et donc la responsabilit ven-
tuelle de lentreprise concernant le stress de certains de ses salaris.
Lidentification des populations risque doit se faire selon une mtho-
dologie statistique rigoureuse, et non par le biais de simples corrla-
tions descriptives, sous peine daboutir un diagnostic erron. Il est
ensuite possible, grce un travail base dautovaluation et dentre-
tiens men avec un chantillon de salaris, disoler prcisment les fac-
teurs de risques particuliers ces populations, et den dduire des
prconisations daction.
Groupe Eyrolles
122
PARTIE III
AGIR POUR PRSERVER

LA SANT ET LA PERFORMANCE
La prise en compte du stress a longtemps t nglige par

les entreprises. Certaines dentre elles considraient le sujet
comme mineur, plus digne de la Une des magazines que de
lordre du jour des comits de direction. Dautres perce-
vaient limportance de la question mais, inquites des rper-
cussions potentielles, prfraient opposer une fin de non-
recevoir aux requtes que leur adressaient les reprsentants
du personnel.
Cette poque semble aujourdhui rvolue. De toute part, les
Groupe Eyrolles
entreprises sont dsormais sommes de mettre en place des

plans de prvention du stress au travail. Elles doivent se met-
tre en conformit avec laccord sign entre patronat et syndi-
Stress.fr
cats sur le sujet en 20081, et doivent galement appliquer les

recommandations rcemment dcides par le gouvernement,
qui relaye ainsi lmotion de lopinion publique aprs les suici-
des qui ont frapp plusieurs grandes entreprises ces dernires
annes. Par-del ces obligations juridiques, les entreprises
prennent aussi conscience quil est dans leur intrt de lutter
contre lexcs de stress, notamment pour prserver leur com-
ptitivit.
La direction de lentreprise nest toutefois pas la seule
devoir changer dapproche. Les syndicats et les reprsentants
du personnel doivent galement veiller se dpartir de
lapproche dogmatique, voire idologique, qui est, hlas, trop
souvent la leur quand on aborde la question du stress. Ce
nest qu cette condition quils pourront exercer leurs prro-
gatives utilement pour les salaris et dboucher sur des
mesures concrtes.
Ces actions peuvent prendre diffrentes formes : oprations
dinformation et de sensibilisation destination des salaris,
mise en place dun groupe projet prconisant une politique et
un plan de prvention, constitution sur le terrain dun rseau
de rfrents stress pour rceptionner les alertes indivi-
duelles et y rpondre Ces mesures de prvention doivent
aussi concerner les managers : ceux-ci jouant un rle de pre-
mier plan dans la rgulation du stress de leurs collaborateurs,
les entreprises ont tout intrt les sensibiliser et les dve-
lopper sur cet aspect de leur travail.
Mais la lutte contre le stress se rvle surtout efficace quand
elle prend la forme de plans daction cibls sur des popula-
tions particulirement exposes au sur-stress. La phase de
Groupe Eyrolles
mesure prsente dans la deuxime partie de cet ouvrage
1. ANI (accord national interprofessionnel), juillet 2008.
124
dmontre alors toute son importance : cest elle qui permet

de dresser la cartographie des populations en risque, et
denclencher un travail spcifique. En gardant lesprit quil
ny a pas de recette transposable dune socit lautre :
si des rgles ou des organisations antistress existaient, et
si elles taient efficaces, gageons que les entreprises, qui se
caractrisent par leur pragmatisme, les auraient dj mises
en uvre. Sur ce sujet, lefficacit rside, au contraire, dans la
capacit reprer de manire trs prcise les facteurs de
stress propres chaque population.
Groupe Eyrolles
125
Chapitre 9
Les entreprises
de plus en plus presses dagir
Les entreprises ont pratiqu pendant des annes lart de lesquive

sur le sujet du stress. Leurs rticences taient nourries (entre
autres) par les difficults cerner le phnomne, ainsi que par
linefficacit de leurs outils habituels pour agir sur lui. Le stress
tant un phnomne subjectif, conditionn par la perception de
celui qui le ressent, il chappe donc aux dcisions normes, cali-
bres lidentique pour tous les salaris, dont sont notamment
friandes les grandes entreprises. Limpuissance des mthodes
classiques face au stress a contribu cultiver leur attentisme.
Cette politique de lautruche est de moins en moins tenable.
Aprs lesquive, elles sont dans lagitation tous azimuts.
Lmotion de lopinion publique face aux drames intervenus
depuis quelques annes et la pression des pouvoirs publics
qui en dcoule, forcent les entreprises se conformer des
obligations rglementaires de prvention quelles ont long-
Groupe Eyrolles
temps ngliges. Ce faisant, elles dcouvrent galement que

se proccuper de la lutte contre lexcs de stress peut avoir
des retombes trs positives sur leur productivit.
127
Stress.fr
DES OBLIGATIONS JURIDIQUES GRANDISSANTES

Avec le passage dune socit industrialise une conomie
de services, les risques pour la sant au travail se sont dpla-
cs, dans de nombreuses entreprises, du domaine physique
au domaine psychique. La rglementation sest adapte peu
peu cette volution.
Document Unique et sant mentale

Depuis 1991, les entreprises ont lobligation de protger la sant
et la scurit de leurs salaris et, pour cela, dvaluer les risques
encourus durant le temps de travail. Depuis 2001, ce travail
danalyse et dvaluation des risques doit tre synthtis dans
un seul document, prnomm de ce fait Document Unique. En
2002, ce travail danalyse a t tendu la sant mentale.
Dans le cadre du Document Unique, les entreprises ont donc
lobligation dvaluer les risques pesant sur la sant mentale, et
de prendre des mesures de prvention. Depuis dcembre 2008,
elles doivent communiquer ce document non seulement au
CHSCT mais aussi tous les salaris qui le souhaiteraient.
De la rparation la prvention
Pour lentreprise, cette volution de la lgislation reprsente
un changement de paradigme. Le systme prcdent reposait
sur la rparation du prjudice : voil dsormais les entrepri-
ses tenues de passer une approche de prvention. Celle-ci
est spcifie dans larticle L4121-1 du Code du travail (cf.
annexe) : Le chef dtablissement prend les mesures nces-
Groupe Eyrolles
saires pour assurer la scurit et protger la sant des tra-

vailleurs de ltablissement, y compris les travailleurs
temporaires. Ces mesures comprennent des actions de pr-
128
Les entreprises de plus en plus presses dagir
vention des risques professionnels, dinformation et de for-

mation ainsi que la place dune organisation et des moyens
adapts. En droit, prend signifie doit prendre . Con-
crtement, cela veut dire que le chef dtablissement a lobli-
gation de traiter les points suivants :
identifier o sont les risques ;
les valuer ;
prendre des dispositions ;
tre en capacit de montrer les mesures prises.
La premire question que doivent donc se poser les princi-
paux acteurs de la prvention concerne lvaluation du ris-
que. Pour viter un risque, encore faut-il en effet commencer
par lidentifier et lvaluer, pour ensuite le combattre la
source, et adapter le travail lhomme (article L4121-2). Il
faut, pour cela, examiner lexistence dun danger li des ris-
ques tant individuels que collectifs. Dans le domaine du
stress, ces dangers peuvent relever du registre des conditions
de travail, de lorganisation (rorganisation, restructura-
tion), des relations entre salaris, ou encore provenir dun
cart entre les comptences et la mission confie Les ris-
ques individuels svaluent en termes de risque sur la sant
physique et mentale, alors que les risques collectifs peuvent
sidentifier en termes comportementaux et relationnels.
Lvaluation du risque
Le stress repose sur la perception des individus. La mesure du
stress peru, parce quelle rend possible lidentification des
risques individuels et collectifs encourus, fait partie des
Groupe Eyrolles
actions essentielles permettant lentreprise de sacquitter

de ses obligations juridiques. Cela peut tre rsum par le
schma suivant :
129
Stress.fr
valuation des risques
Dangers Risques individuels

Conditions de travail Sur la sant physique
Organisationnels : Sur la sant mentale
Rorganisation Risques collectifs
Restructuration Comportementaux
Comptences Analyse Relationnels
Relationnels de la probabilit
Copyright IFAS
Mesure du stress peru

Prendre en compte
la perception individuelle
Lentreprise doit donc passer dune obligation de moyens

une obligation de rsultat. La dfinition dun plan de prven-
tion des risques psychosociaux viendra alimenter le Docu-
ment Unique de lentreprise. Celle-ci doit tre en capacit de
dmontrer quelle value le risque et que des mesures correc-
trices ont t prises.
Un cadre juridique progressif :

lvolution de la jurisprudence
Le non-respect de ces obligations reprsente un vrai risque
juridique pour les entreprises. Et lvolution de la jurispru-
dence le dmontre, ce risque est de moins en moins thori-
que. La Cour de cassation prend plus largement en compte la
sant mentale des salaris et les arrts suivants pointent
cette volution.
Groupe Eyrolles
Dans un arrt du 1er juillet 2003, la Cour de cassation reconnat

la dpression comme un accident du travail. Tout commence
en janvier 2000 dans une entreprise du Sud-Ouest. Lors de
130
lentretien dvaluation annuel, un chef dquipe se voit rtro-

grad par son suprieur hirarchique au poste dagent de ma-
trise supplant. Deux jours plus tard, le salari dclass fait
constater son mdecin traitant une dpression nerveuse. La
Caisse primaire dassurance maladie (CPAM) de Dordogne
refuse de prendre en charge cette affection en tant quaccident
du travail, mais la cour dappel de Bordeaux reconnat, le
21 mars 2002, que le salari avait t atteint dune dpres-
sion soudaine et qualifie la dpression daccident du travail.
En ce qui concerne le suicide, jusqu rcemment il apparte-
nait aux ayants droit de prouver le lien entre le travail et le sui-
cide. En 2007, la Cour de cassation opre un revirement sur ce
sujet : elle estime quune tentative de suicide sur le lieu et
durant le temps de travail, quelle ait t russie ou non, est
par prsomption un accident du travail. Depuis cette date, il
incombe lemployeur et la CPAM de dmontrer le contraire.
Autre volution notable de la jurisprudence en 2007 : une ten-
tative de suicide dun salari en arrt maladie est, elle aussi,
reconnue comme accident du travail, le salari ayant russi
prouver le lien avec son activit professionnelle.
Avec le jugement rendu le 17 dcembre 2009 par le Tribunal
des affaires de Scurit sociale de Nanterre (TASS), un nou-
veau pas est franchi : suite au suicide dun de ses ingnieurs
sur son lieu de travail en 2006, Renault a t reconnu coupa-
ble de faute inexcusable lorigine de ce suicide. Le
dcs avait dj t reconnu comme accident du travail.
Mais le TASS a estim de surcrot que lemployeur na pas
pris les mesures ncessaires pour prserver son salari du
risque quil encourait du fait de lexercice de son activit pro-
Groupe Eyrolles
fessionnelle. Outre la majoration de la rente, cette con-

damnation civile ouvre la possibilit au versement de
dommages et intrts.
131
Stress.fr
Le suicide peut-il tre considr

comme un accident du travail ?
La Caisse nationale dassurance maladie (CNAM) a divulgu
en octobre 2009 une tude offrant des points de repre
chiffrs sur les suicides lis au travail. Entre janvier 2008 et
juin 2009, 72 dcs par suicide ont fait lobjet dune
demande de reconnaissance au titre des accidents du travail.
Les salaris concerns taient dans 85 % des cas des hom-
mes, qui taient gs entre 40 et 57 ans. Un tiers de ces sui-
cides avait eu lieu sur le lieu de travail. Parmi les personnes
dcdes, trois taient dirigeants dentreprise, et 21 exer-
aient une profession intellectuelle suprieure. Aucun sec-
teur professionnel na t pargn, depuis lindustrie (avec
notamment 13 cas dans la mtallurgie) jusquaux services
(16 cas), en passant par le BTP (9 cas). Vingt-huit de ces
demandes de reconnaissance comme accidents du travail
ont t acceptes, 39 ont t rejetes, et 5 taient toujours
en cours de traitement fin 2009.
La mobilisation des autorits politiques

et sociales
Paralllement cela, la mobilisation des autorits politiques
et sociales sur le sujet est alle crescendo. LEurope a fait de
la lutte contre le stress une de ses priorits daction en 2002.
Un accord-cadre a t sign entre partenaires sociaux au
niveau europen le 8 octobre 2004. Aprs avoir longtemps
tran, syndicats et patronat franais ont abouti, lunani-
mit, un accord le 2 juillet 2008, qui transposait en France le
texte sign au niveau continental. Avec cet accord, les signa-
taires entendent tmoigner de limportance du sujet. Ils
Groupe Eyrolles
posent galement un cadre thorique consensuel afin daider

dirigeants et reprsentants du personnel dtecter, prve-
nir, viter et faire face aux problmes de stress au travail .
132
En 2008, le ministre du Travail Xavier Bertrand avait com-

mand un rapport dexperts, et affirm lintrt du gouverne-
ment pour cette question. En 2009, la suite des suicides
chez France Tlcom, les initiatives se sont multiplies.
loccasion du Conseil dorientation sur les conditions de tra-
vail (COCT) du 9 octobre, Xavier Darcos, ministre du Travail, a
enjoint toutes les entreprises de plus de 1 000 salaris
ouvrir avant le 1er fvrier 2010 une ngociation sur le stress,
ou tout le moins davoir prsent cette date un plan
daction au comit dentreprise. Le ministre menaait les
entreprises qui ne se seraient pas excutes dans les dlais
dtre dment recenses et dsignes lopinion publique. Il
a galement annonc quil ferait de la lutte contre lexcs de
stress un des enjeux majeurs du Plan sant au travail 2010-
2014.
Les parlementaires nont pas t en reste : les dputs ont
mis sur pied une commission de rflexion sur la souffrance au
travail, qui a abouti mi-dcembre 2009 la formulation dune
trentaine de propositions. De son ct, le Snat a lanc lui
aussi une commission de rflexion sur le mal-tre au travail,
dont les conclusions sont attendues pour mi-2010. Enfin, le
Premier ministre Franois Fillon a confi en novembre 2009
une mission sur la prvention du stress au travail Muriel
Pnicaud, directrice gnrale des ressources humaines de
Danone, Henri Lachmann, prsident du conseil de sur-
veillance de Schneider, et Christian Larose, prsident de la
section du travail au Conseil conomique, social et environne-
mental. Leurs conclusions devraient tre rendues au prin-
temps 2010.
Groupe Eyrolles
Ces diffrentes initiatives pourraient dboucher terme sur

un renforcement des dispositions sur la prvention des ris-
ques psychosociaux, et notamment du stress.
133
Stress.fr
LA LUTTE CONTRE LEXCS DE STRESS :

UN FACTEUR DE COMPTITIVIT
La peur du gendarme ou du procs nest pas la seule raison
qui doit pousser les entreprises se mobiliser contre le sur-
stress. Ce combat peut les aider trouver des leviers pour
prserver, voire augmenter leur productivit, et donc leur per-
formance conomique. Voici comment.
Prserver lefficacit de ses salaris

(enjeu de productivit)
Nous lavons vu la fin de la premire partie de cet ouvrage,
un fort niveau de stress pse sur les comportements et leffi-
cacit des salaris. Le sur-stress entrane une surcharge men-
tale, avec comme consquence notable des difficults de
concentration. Le salari devient moins lucide, et devient
donc moins apte prendre les bonnes dcisions. De surcrot,
plus le niveau de stress est lev, plus les difficults
dconnecter aprs le travail sont importantes. Cela pna-
lise doublement la productivit : au-del du temps perdu
durant les heures de travail, le temps de repos est, lui aussi,
perturb par le stress. La fatigue induite retentit sur tous les
champs de la performance, et notamment sur la crativit.
Un excs de stress diminue galement la capacit dvelopper
des relations efficaces, travailler collectivement vers un
mme objectif. Le sur-stress engendre aussi une crainte du
changement. Il dgrade les capacits dadaptation, ce qui peut
se rvler trs pnalisant, vu la vitesse laquelle certaines acti-
Groupe Eyrolles
vits voluent. Une population sur-stresse cesse de sadapter

et finit par refuser en bloc tout changement. Dcider de mesu-
res de prvention contre le sur-stress, cest donc contribuer
maintenir et dvelopper lefficacit des collaborateurs.
134
Diminuer les cots lis labsentisme

(enjeu conomique)
Les problmes lis la sant mentale sont la deuxime cause
darrt maladie, et la premire chez les cadres. Labsentisme
de courte dure mais frquent est notamment susceptible
dtre li un excs de stress. Ces absences psent sur les
comptes de lentreprise, du fait notamment du cot des rem-
placements temporaires, auquel il faut ajouter les cots indi-
rects, non quantifiables, lis la dsorganisation de la
production.
Parce quil suscite chez le salari des accs de prcipitation et
des problmes de concentration, lexcs de stress peut gale-
ment provoquer des accidents du travail, notamment dans le
btiment ou dans le secteur industriel.
Selon le Bureau international du travail (BIT), le cot du stress
dans les pays de lUnion europenne est valu entre 3 % et
4 % du PIB1. De son ct, lInstitut national de recherche et de
scurit (INRS), dont la mission est de prvenir les accidents
du travail et les maladies professionnelles, a publi dbut
2010 une tude estimant une fourchette de 2 3 milliards
deuros le cot du stress professionnel en France en 2007.
Daprs les auteurs de ltude2, il ne sagit l que dune esti-
mation a minima : le cot rel du stress au travail serait en
ralit bien suprieur, leur chiffrage nayant pas retenu, faute
de donnes prcises, les cots lis la dpression, aux trou-
bles musculo-squelettiques et aux dsquilibres hormonaux.
Groupe Eyrolles
1. Rapport du BIT sur la sant mentale au travail en Allemagne, aux tats-Unis,

en Finlande, en Pologne et au Royaume-Uni , Bureau international du travail,
Genve, octobre 2000.
2. C. Trontin, M. Lassagne, S. Boini, S. Rinal, INRS : Le cot du stress profes-
sionnel en France en 2007 , 2010.
135
Stress.fr
viter le risque mdiatique

(enjeu de rputation ou dimage)
Depuis quelques annes, les mdias sont devenus extrme-
ment sensibles au thme de la souffrance au travail. Des pro-
blmatiques lies au stress, des suicides ou des tentatives de
suicide peuvent ainsi projeter des entreprises sous le feu de
lactualit bien malgr elles, et entacher durablement leur
rputation et leur image. Ce nest pas un hasard si la seule
menace qui pesait sur les entreprises de plus de 1 000 sala-
ris qui nauraient pas entrepris une ngociation sur le stress
avant fvrier 2010 tait de voir leur nom publi. travers
limage de lentreprise, ce sont videmment les dommages
commerciaux qui sont redouts. Mais les consquences sont
galement fortes sur le plan des ressources humaines, avec
un risque deffondrement de la motivation et du sentiment
dappartenance, et une augmentation du turnover. Une image
ternie peut avoir des consquences trs ngatives sur lun
des dfis majeurs de lentreprise : sa capacit fidliser et
attirer des talents.
Sinscrire dans une dynamique

de dveloppement durable
Nous parlons l du dveloppement durable non pas au sens
environnemental mais au sens de la principale ressource de
lentreprise, cest--dire ses hommes et ses femmes. La sant
mentale doit tre considre comme lun des premiers indica-
teurs de ltat de la ressource humaine de lentreprise. Ainsi,
toute cette dmarche de prvention du stress est indissocia-
Groupe Eyrolles
ble de la proccupation de dveloppement durable de lentre-

prise. Elle constitue un investissement sur lavenir en
prservant la sant des collaborateurs dans la dure.
136
LA TENDANCE NAISSANTE CONSIDRER

LA SANT MENTALE COMME COMPOSANTE
ESSENTIELLE DU BIEN-TRE
Lentreprise, on vient de le voir, est soumise une obligation
de rsultat en matire de protection de la sant mentale et
physique de ses salaris. Or, les pouvoirs publics semblent
enclins, moyen terme, adopter une conception largie de
la sant mentale.
Fin 2009, le Conseil danalyse stratgique a remis Nathalie
Kosciusko-Morizet, secrtaire dtat en charge de la Prospec-
tive et du Dveloppement de lconomie numrique, un rap-
port sur la sant mentale1. Coordonn par Viviane Kovess-
Mafesty, psychiatre et pidmiologiste, le document spcifie
que cette notion ne concerne pas seulement les pathologies
lourdes. Elle touche lensemble des facteurs qui condition-
nent le bien-tre dans notre socit . Le rapport distingue
trois dimensions dans la sant mentale :
les troubles mentaux qui font rfrence des pathologies
caractrises (troubles psychotiques ou dpressifs) ;
la dtresse psychologique ou souffrance psychique,
dcrite comme un tat de mal-tre signal par la prsence
de symptmes anxieux et dpressifs, peu intenses ou pas-
sagers, sans pour autant quune pathologie plus impor-
tante soit diagnostique. La dtresse psychologique peut
tre un facteur de risque pour les troubles mentaux ;
la sant mentale positive, qui renvoie un tat de bien-
tre, laptitude rebondir (rsilience), la capacit de
Groupe Eyrolles
1. La Sant mentale, laffaire de tous , rapport remis le 17 novembre 2009.

Groupe de travail Sant mentale et dterminants du bien-tre , prsid par
Viviane Kovess-Mafesty, op. cit.
137
Stress.fr
faire face aux difficults, une bonne estime de soi et

une bonne sociabilit.
tre en bonne sant mentale ne se limiterait donc pas une
absence de pathologie. Cela rejoint la position de lOrganisation
mondiale de la sant (OMS), qui dfinit la sant comme un
tat de complet bien-tre physique, mental et social, qui ne con-
siste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit .
Les rdacteurs du rapport souhaitent donc que la socit fran-
aise et, par l mme, les entreprises prennent en compte une
notion largie de la sant mentale, valorisant plus la sant
mentale positive et le bien-tre : Au niveau de chaque indi-
vidu, les diffrentes formes du bien-tre mental (dsirs de
ralisation, rsilience aux difficults ou capacit de rebond,
empathie et capacit se lier avec autrui) sont des disposi-
tions plus que jamais juges ncessaires dans le parcours de
vie , prcisent-ils. Cette notion de bien-tre tait dj pr-
sente dans les travaux de la commission Stiglitz sur la mesure
de la performance conomique et du progrs social. Ses con-
clusions, prsentes en septembre 2009, incitaient une
meilleure prise en compte de la dimension subjective du bien-
tre (bonheur, satisfaction, motions positives ou ngatives)
dans la mesure de la performance dun pays.
Ce glissement progressif de la sant mentale la sant men-
tale positive et au bien-tre pourrait avoir terme des retom-
bes sur les missions incombant lentreprise. Cette
volution nest pas exempte de drives : elle pourrait laisser
penser, tort, que lentreprise est responsable du bonheur de
ses salaris, ce qui lamnerait intervenir dans des aspects
de plus en plus nombreux de leur vie prive.
Groupe Eyrolles
La notion de sant mentale positive offre nanmoins lavan-

tage de mettre laccent sur la responsabilit fondamentale
quont les entreprises vis--vis de leurs salaris : le maintien
138
de leurs capacits dadaptation. Le combat contre le sur-

stress contribue cette mission. En ce sens, il est un signe de
bonne gestion court terme, mais galement moyen et long
terme, et un indicateur de dveloppement durable de la res-
source humaine dune entreprise.
En rsum
Aprs avoir longtemps trait le sujet avec suspicion, les entreprises
sont dsormais sommes dagir sur le stress : elles doivent faire face
une pression grandissante des pouvoirs publics et au durcissement de
la jurisprudence, coupls une attention grandissante de lopinion.
Mais au-del dune simple mise en conformit juridique sous la con-
trainte, les dirigeants doivent galement raliser que la prvention du
stress est un important facteur de comptitivit.
Groupe Eyrolles
139
Chapitre 10
Sortir des prjugs
pour tre au service des salaris
Objet de multiples dbats, le stress reste nanmoins un sujet

mal connu par les acteurs en entreprise. Cette absence de
rfrentiel partag sur les mcanismes du stress empche
une approche dpassionne de la question entre direction et
reprsentants du personnel, et favorise au contraire les slo-
gans et le prt--penser. Sur le sujet, chacun ses prjugs :
les dirigeants rpugnent encore trop souvent envisager que
lentreprise puisse avoir une part de responsabilit dans le
stress de ses salaris. Pour les syndicats, au contraire, lentre-
prise est ncessairement coupable. Construire un dialogue
constructif, et surtout efficace, suppose de rompre avec ces
clichs. Notons quil reste peu de sujets scientifiques qui
soient ce point lobjet de dbats idologiques plus que de
consensus scientifiques. Cest quil nexiste pas en France
dautorit scientifique et universitaire reconnue sur le plan
Groupe Eyrolles
international sur le sujet. Cest probablement lune des dci-

sions que pourraient prendre les politiques : ouvrir plusieurs
chaires universitaires de stress au travail.
141
Stress.fr
LES IDES REUES QUI PARASITENT LE DIALOGUE
La ngation de la dimension collective

Le stress dun salari peut-il tre caus, principalement, par le
travail ? Comme nous lavons vu, beaucoup de dirigeants et
de RH se sont montrs longtemps rticents laccepter ouver-
tement. En dfendant la thse dun sujet purement individuel,
ils cherchaient ddouaner lentreprise de sa responsabilit
ventuelle. Au plus acceptaient-ils denvisager un coaching
ou une formation. Ce qui revient nier la dimension collective
du phnomne.
Les tenants de cette approche ne sont pas entirement per-
suads de son bien-fond. Mais ils trouvent dans cette posi-
tion de principe les arguments pour refuser de sattaquer au
problme, et douvrir un chantier quils craignent de ne pou-
voir matriser et dont ils redoutent les consquences.
Nous lavons vu plusieurs reprises, le stress dun(e) sala-
ri(e) un instant donn provient de multiples facteurs. Et le
travail est potentiellement lun dentre eux. Cela ne suppose
pas que lentreprise a toujours une part de responsabilit.
Mais ne pas reconnatre quelle puisse en avoir une plombe
ds le dpart toute initiative.
Le clich de lentreprise
comme unique responsable
Si cette position a du mal bouger chez les dirigeants, cest quils
ont parfois en face deux des partenaires qui dsignent volontiers
Groupe Eyrolles
lentreprise comme seule responsable du stress des salaris.

Peu importe, pour eux, que le stress soit multifactoriel ; ce qui
compte, cest de mettre lentreprise en accusation et dutiliser
142
Sortir des prjugs pour tre au service des salaris
ce nouveau cheval de bataille comme ressort revendicatif. Ds

lors, la question de la prcision et de la rigueur des mthodes
pour mesurer intresse moins que de savoir en quoi elles vont
pouvoir confirmer la thse de dpart : lentreprise est un lieu
de souffrance et il faut la contraindre faire de plus en plus de
concessions lies lorganisation et aux conditions de travail.
On peut comprendre que cette posture est logique avec le rle
des syndicats. Et il est videmment indispensable que les par-
tenaires soient attentifs au sujet et vigilants aux facteurs de
stress qui psent sur les salaris.
Pour autant, en abordant le sujet, comme certains le font, sur
un mode purement idologique, comme moyen de pression
sur les dirigeants sans se proccuper du fond du sujet et de la
ralit du terrain, ils vont lencontre de ce quils disent vou-
loir faire. En effet, ils font fi des outils scientifiques et partent
de donnes le plus souvent errones, produites par des chel-
les qui sont prvues pour prouver ce quils souhaitent. Les
vraies populations qui souffrent ne sont, la plupart du temps,
pas identifies. Au mieux obtiennent-ils des mesures gnra-
les qui portent sur tous les collaborateurs et naident pas
assez ceux qui souffrent le plus.
Enfin, en utilisant le sujet comme un terrain de confrontation
plus que de recherche de solutions les plus utiles, ils provo-
quent la tentation chez leurs interlocuteurs dune moindre
transparence.
Notons que ce fonctionnement est assez franco-franais et
que ce sont les salaris qui en sont les premires victimes.
Groupe Eyrolles
Lconomie de march lorigine du stress

Autre raisonnement parfois entendu dans les milieux
syndicaux : les problmes de sur-stress seraient imputables
143
Stress.fr
lconomie de march, et la recherche du profit qui la caract-

rise. Le but de lentreprise tant de dgager des bnfices, cette
finalit prend ncessairement le pas sur le reste, et notamment
sur les conditions de travail des salaris. Cette posture idologi-
que rencontre un certain cho dans notre pays, les Franais
ayant t les seuls parmi 19 autres pays, dans un sondage inter-
national datant de 2006, estimer majoritairement que la libre
entreprise et lconomie de march ntaient pas le meilleur sys-
tme pour lavenir1. Elle est pourtant errone. Il importe de le
rappeler, le sur-stress nest pas lapanage du secteur priv. Les
fonctionnaires, eux aussi, en sont victimes. Obtenir des don-
nes sur leur sant mentale est, certes, trs difficile. Mais cette
absence de statistiques tmoigne du manque de volont de trai-
ter le problme, et non dune absence de celui-ci. Il existe nan-
moins un indicateur indirect : les situations de sur-stress
peuvent dclencher plusieurs types de pathologies, dont certai-
nes, dans leur forme aggrave, peuvent mener des tentatives
de suicide. Or, on constate sur ce point que le taux de suicides
dans le secteur public est suprieur la moyenne nationale (qui
est aux alentours de 20/100 000 par an), avec des pointes chez
les policiers (plus de 30/100 000) et chez les enseignants (o le
taux approche les 40/100 000). Jusqu preuve du contraire,
aucune entreprise na atteint ces chiffres.
Ces diffrentes ides reues tmoignent dun manque de
maturit dans le dbat. Tout le monde aurait pourtant
gagner sortir dun affrontement dogmatique et strile qui
empche daborder les problmes concrets. Il importe de faire
preuve de pragmatisme et douverture, afin que chacun
Groupe Eyrolles
puisse jouer son juste rle.
1. Sondage ralis par linstitut Globalscan pour luniversit du Maryland en

2006 dans vingt pays.
144
REDONNER CHACUN SON JUSTE RLE

Les dispositions lgislatives offrent chaque acteur de
lentreprise un espace prcis daction pour prvenir le stress.
Dirigeants, reprsentants du personnel au sein du CHSCT ou
Services de sant au travail, dont les mdecins du travail, cha-
cun doit exercer pleinement ses prrogatives et ses responsa-
bilits, sans chercher sortir de son rle ou empiter sur les
attributions dautrui.
Le CHSCT
Le Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail est
compos de reprsentants des salaris choisis parmi les dl-
gus du personnel et les lus du comit dentreprise. Il doit tre
constitu dans tout tablissement comportant plus de 50 sala-
ris. Hors cession exceptionnelle, linstance se runit une fois
tous les trois mois. Le mdecin du travail, lingnieur prven-
tion CRAM et linspecteur du travail reoivent une convocation
chaque sance (mais la pratique montre quils nassistent que
trs rarement aux sances, faute de disponibilit et deffectifs).
La mission du CHSCT est de veiller la sant et la scurit
des salaris, ainsi qu lamlioration des conditions de tra-
vail. Il est donc en premire ligne pour semparer des sujets
de prvention, dont ceux qui concernent les risques psycho-
sociaux. Le sur-stress tant lui-mme un facteur de risque
pour les autres risques psychosociaux (harclement, incivili-
ts, sant mentale, suicide) et le plus rpandu (plus de 25 %
des salaris seraient concerns), cest en priorit sur ce ris-
Groupe Eyrolles
que que doit se porter la vigilance. Cette attention grandis-

sante apporte aux mfaits du sur-stress au travail tend ainsi
donner une dimension nouvelle cette instance, qui a long-
temps vcu dans lombre du comit dentreprise (CE), notam-
145
Stress.fr
ment dans le secteur des services. La loi dote dores et dj le

CHSCT dun certain nombre de pouvoirs : il peut procder
des inspections, raliser des tudes ou mener des enqutes,
et recourir, sil lestime ncessaire, un expert extrieur, dont
les frais sont la charge de lemployeur. Dans le cadre de la
prvention du stress, il est question de leur donner de nouvel-
les prrogatives. Le rapport rendu fin 2009 par la Commission
de rflexion sur la souffrance au travail de lAssemble natio-
nale prconise notamment une lection directe des membres
du CHSCT par les salaris (et non plus leur dsignation parmi
les autres reprsentants du personnel), ainsi que lattribution
dun vritable budget.
Lorsque les dirigeants dcident de satteler la prvention du
stress, ils peuvent avoir la tentation de ne pas y associer les
reprsentants du personnel et le CHSCT, ou alors de se conten-
ter de dlivrer cette instance un minimum dinformations. Le
risque, estiment-ils, est que les membres du CHSCT privil-
gient les prises de position idologiques, ce qui compliquerait
considrablement laction de lentreprise et la ralentirait.
Comme nous lavons vu plus haut, cette crainte nest pas tou-
jours infonde. Il importe nanmoins pour la direction de sur-
monter ces rticences et de donner leur juste place aux
reprsentants du personnel et au CHSCT. Le stress est un sujet
dont on ne peut ni ne doit le dpossder. Si ceux-ci se sentent
associs au processus, ils relaieront les mesures prises et inci-
teront les salaris sy conformer. Dans le cadre dune opra-
tion de mesure qui ne passerait pas par le(s) mdecin(s) du
travail par exemple, la coopration des reprsentants du per-
sonnel peut savrer dterminante pour parvenir un taux de
Groupe Eyrolles
participation satisfaisant. Les informations quils peuvent

recueillir sur le terrain et transmettre la direction et au ser-
vice des ressources humaines sont galement trs utiles.
146
Il est donc dans lintrt de lentreprise de proposer aux par-

tenaires sociaux, via le CHSCT, un dialogue constructif et une
information dtaille sur les initiatives prises pour diminuer le
pourcentage de salaris en sur-stress. La confiance tmoi-
gne pourra inciter les reprsentants du personnel se
dpartir eux aussi de leurs rticences initiales pour amliorer
la situation des salaris. La qualit des changes sera toute-
fois grandement amliore si direction et membres du CHSCT
partagent un rfrentiel et une grille danalyse commune, par
le biais dune action de formation commune par exemple.
Lagrment CHSCT
Pour dlivrer des actions de formation aux lus du CHSCT, ou
bien pour intervenir leur demande en tant quexpert, il est
ncessaire dobtenir un agrment dlivr par le ministre du
Travail. Outre les questions sur les critres de labellisation qui
sont sujets caution tels quappliqus aujourdhui, dautres
problmes se posent. En pratique, la labellisation a conduit les
partenaires sociaux voir dans lagrment un signe de proxi-
mit idologique : un expert agr serait plus enclin pouser
leur vision du sujet, et rendre des conclusions qui iraient dans
le sens de ce quils veulent entendre. Ds lors, les cabinets sont
tous lobjet dun classement implicite qui ne repose en rien sur
leur comptence technique mais sur leur proximit suppose
avec lun ou lautre des acteurs de lentreprise. Cette logique
de jeu de rles, qui prvaut trop souvent dans les CHSCT, nuit
considrablement lefficacit de cette instance.
Les Services de sant au travail

La France doit faire voluer sa conception des Services de
Groupe Eyrolles
sant au travail. Cela nous semble dautant plus ncessaire

que la profession des mdecins du travail est confronte un
problme dmographique majeur : 75 % des mdecins du tra-
147
Stress.fr
vail ont plus de 50 ans ; 51 % ont plus de 55 ans ! Dans les

annes qui viennent, il partira tous les ans la retraite au
moins 10 fois plus de mdecins du travail que de jeunes qui
arriveront pour les remplacer. Continuer rflchir en voulant
renforcer le nombre des mdecins du travail relve ds lors
dun dni de la ralit La France sappuie sur environ 6 000
mdecins du travail, alors que dautres pays tels que lAngle-
terre ou lAllemagne oprent avec 1 000 mdecins. Leur
manire de procder doit pouvoir donner des pistes pour la
France. Leur organisation et leurs mthodes de travail sont
trs diffrentes de celles mises en place en France pour un
rsultat qui est loin dtre ngligeable.
Lvolution des Services de sant au travail devra sans doute
passer par la pluridisciplinarit, en sappuyant sur du person-
nel paramdical (psychologues du travail, infirmires, para-
mdicaux de diffrentes disciplines, etc.). Cette mutation
donnera trs certainement naissance de nouveaux mtiers,
dots de nouvelles comptences pour rpondre aux enjeux de
la prvention au niveau collectif : mise en place de systmes
dvaluation, accompagnement des entreprises dans la cra-
tion et lanimation des procdures dalerte et de veille, infor-
mation et sensibilisation du personnel
Ces personnels devront galement tre capables de traiter les
sollicitations individuelles, de formuler des diagnostics et
dorienter les salaris vers une consultation spcialise si
besoin, ce qui ncessitera chez eux, outre des comptences
techniques, une bonne capacit dcoute et de prise de recul.
Les informations recueillies permettront dalimenter les
rseaux de veille.
Groupe Eyrolles
Le coordonnateur de ces quipes pourrait tre soit le mdecin

du travail, soit un autre professionnel, en fonction de la pro-
fession et du secteur concerns.
148
Les dirigeants
Indpendamment des obligations juridiques qui psent sur
lui, le dirigeant a un rle prpondrant jouer dans lvolu-
tion des comportements managriaux de son entreprise.
Avant tout, le dirigeant est garant de la cohrence et du sens
donn au sein de lentreprise. Cohrence entre les enjeux de
lentreprise, son organisation et son mode de management,
cohrence entre les discours et les actions qui permet cha-
cun de mettre en perspective sa contribution.
De plus, le dirigeant a les moyens et le devoir de promouvoir
une politique de gestion des ressources humaines optimisant
la prvention du stress et encourageant les comportements
vertueux. Peut-tre serait-il plus pertinent de parler dune
gestion humaine des ressources, en soulignant que la valori-
sation de lentreprise nest pas seulement base sur les ratios
financiers, mais aussi sur le capital immatriel compos des
hommes et des femmes qui y travaillent1.
Pour le dirigeant, impulser une telle politique est dans lintrt
conomique de lentreprise. Dans la comptition mondiale, les
capacits dvolution et dadaptation sont primordiales. Et
cette mission repose sur les managers : contrainte gale, il
sagit pour eux de faire mieux avec les mmes collaborateurs.
Mais cela suppose quils soient eux-mmes capables de tra-
vailler diffremment !
La capacit du manager rguler ses motions et son stress
apparat alors comme indispensable. Car ce sont les mo-
tions, rappelons-le, qui guident les comportements. Or, plus
Groupe Eyrolles
lmotion est prsente dans une situation, plus le risque
1. Commission sur la mesure des performances conomiques et du progrs

social prside par Joseph E. Stiglitz, rapport remis en septembre 2009.
149
Stress.fr
existe dadopter un comportement automatique1, dj ren-

contr par le pass (cest un mcanisme que nous avons
expliqu dans la premire partie du livre en prsentant les
stratgies dajustement). Il importe, au contraire, de les aider
cultiver leur souplesse adaptative, cest--dire leur capacit
adopter un comportement adapt aux circonstances (savoir
alterner souplesse et directivit en fonction des situations par
exemple).
Efficace et peu coteux, le dveloppement des managers a un
effet direct sur la faon dont la contrainte et le changement sont
vcus par les collaborateurs. Cest un levier immdiatement
mobilisable. Il permet au manager de retrouver de la marge de
manuvre, et lui redonne la possibilit de jouer pleinement
son rle d absorption du stress pour ses quipes. Il pourra
ensuite jouer pleinement son rle essentiel de rgulateur vis--
vis de ses quipes, comme nous allons le voir plus loin.
Tout cela doit pousser les dirigeants acqurir une meilleure
comprhension de la problmatique du stress, afin de mieux
identifier les actions mettre en place (mesures, formation)
et lutilit dy allouer des moyens. Cela les amnera peut-tre
changer doptique : voir ces dpenses comme des inves-
tissements, et considrer cette responsabilit comme incon-
tournable mais aussi valorisante sur le plan humain. Or, force
est de constater que les dirigeants se proccupent de cette
dimension humaniste sans pour autant savoir comment la
rendre oprationnelle. Outre les actions qui viennent dtre
mentionnes, une des pistes possibles consisterait intgrer
le comportement des managers dans lvaluation de leur per-
formance, ne pas faire reposer celle-ci uniquement sur des
Groupe Eyrolles
critres conomiques de court terme.
1. L. Saunder, Lnergie des motions, ditions dOrganisation, 2007.
150
La direction des ressources humaines

Les quipes des ressources humaines ont un double rle
jouer dans la prvention du stress. Elles sont les partenaires
naturels de la direction pour la conduite et la mise en pratique
des politiques de formation et dinformation destination des
salaris. Certains dentre eux, et notamment les gestionnaires
de carrire, ont la fonction idale pour se dvelopper et deve-
nir des rfrents stress , dans le cadre des mesures de pr-
vention que peut et doit prendre lentreprise.
Les RH doivent ainsi pouvoir dvelopper une expertise interne
sur les sujets de stress qui leur permette de faire les bons
choix, de slectionner les bons partenaires et de mener des
actions vritablement utiles lentreprise. Il est, cet gard,
vident quun enseignement sur le stress doit tre gnralis
dans la formation des RH pour les aider se professionnaliser
sur le sujet.
Le groupe projet
Il nous semble pertinent de mettre en place un groupe projet
pour rflchir collectivement sur les plans de prvention uti-
les, efficaces et adapts aux besoins de lentreprise.
Lobjectif de ce groupe projet est de pouvoir prconiser une poli-
tique et un plan de prvention des risques psychosociaux spci-
fiques lentreprise. Il sagit de bien comprendre les enjeux de
la sant au travail et de pouvoir faire le lien avec les risques psy-
chosociaux dans le respect du cadre juridique. Lune de ses
valeurs ajoutes sera dailleurs sa contribution llaboration
du Document Unique. Ce groupe doit identifier et valuer les ris-
Groupe Eyrolles
ques, puis les hirarchiser et laborer des plans daction.

Le groupe projet rpond au moins quatre besoins de
lentreprise :
151
Stress.fr
1. Disposer dune quipe dexperts internes. La premire

tape est de comprendre les bases scientifiques du stress
et des risques psychosociaux, les dfinitions, les enjeux
qui y sont lis.
2. Prconiser un plan de prvention. Ayant acquis de solides
repres, le groupe peut ainsi hirarchiser les sujets, faire
merger une mthodologie daction, tablir un calendrier
et prparer la communication.
3. Dfinir des rles. Se mettre daccord sur le rle des rf-
rents dans lentreprise, sur les modes daction vis--vis
des collaborateurs et des managers permet de clarifier
notamment les processus dalerte.
4. laborer les processus dalerte pour reprer des collabo-
rateurs en difficult. Essentiel pour ceux qui sont en souf-
france, l encore, le groupe projet doit dfinir les
procdures, les formaliser et les communiquer afin de
favoriser le travail en rseau avec les acteurs comptents
en la matire.
Ce groupe doit tre accompagn dexperts ayant une double
comptence juridique et scientifique.
La constitution de ce groupe projet doit permettre de repr-
senter diffrents regards dans un double but defficacit et de
qualit du dialogue social. Il est souhaitable davoir une plu-
ralit dacteurs tels que personnes des ressources humaines,
managers, personnel du Service de sant au travail (SST),
membres du CHSCT, HQSE (Hygine qualit scurit environ-
nement), reprsentant du personnel
Notre exprience nous montre quen travaillant avec ces grou-
Groupe Eyrolles
pes projet les postures idologiques sont moins prsentes au

profit dun dialogue social constructif. Les diffrents acteurs
ont le sentiment davoir un projet commun. Les CHSCT doi-
152
vent jouer un rle dans la composition de ce comit. Cepen-

dant, le formalisme de son fonctionnement et la faible
frquence des runions noffrent malheureusement pas la
ractivit ncessaire pour jouer le rle du groupe projet.
En rsum
De nombreux prjugs parasitent le dialogue entre direction et par-
tenaires sociaux sur le stress. Loin des considrations idologiques,
pour agir sur la dimension collective du stress, il importe que chacun
dans lentreprise, de la direction aux membres du CHSCT, remplisse
son juste rle. Mettre en place des groupes projet composs dune
pluralit dacteurs apparat un moyen efficace de faire avancer le sujet
pour proposer un plan de prvention.
Groupe Eyrolles
153
Chapitre 11
Les mesures de prvention
possibles
Les dispositions rglementaires concernant la prvention des

risques psychosociaux, parmi lesquels le stress, obligent les
entreprises modifier leur approche : la rparation du prju-
dice doit dsormais cder la place la prvention.
LES DIFFRENTS TYPES DE PRVENTION

Comme dans toute dmarche de prvention en sant publi-
que, on retrouve dans le monde professionnel trois niveaux
de prvention possibles, chacun dentre eux poursuivant des
objectifs diffrents.
La prvention primaire
Rappelons-le, la prvention primaire correspond laction sur
lensemble des facteurs de risque permettant dviter, si pos-
Groupe Eyrolles
sible, lapparition dune maladie (cette action se situe tant au

niveau individuel que collectif ). Elle consiste agir la
source. Elle suppose donc dviter les risques en les identi-
155
Stress.fr
fiant et en les valuant avant que ceux-ci naient provoqu des

troubles. Les oprations de mesure du stress font naturelle-
ment partie de la prvention primaire, ou encore lidentifica-
tion des populations risque et le reprage de leurs facteurs
de stress.
La prvention primaire donne aussi une place importante
linformation. Celle-ci permet chacun de monter en comp-
tences pour mieux identifier et comprendre le phnomne. Le
rapport du Conseil danalyse stratgique pilot par Viviane
Kovess-Mafesty fin 2009 recommande ce propos que
lensemble des salaris devraient recevoir des formations
prventives afin dapprendre mieux grer leur stress, dve-
lopper leur capacit dadaptation au changement et leur
estime personnelle. En outre, pourraient tre systmatises
des actions de sensibilisation sur les risques psychosociaux
afin de pouvoir en dceler les signes avant-coureurs chez eux,
leurs collgues et leur entourage1 .
Ces oprations de sensibilisation et dinformation peuvent
utiliser de multiples canaux : organisation de confrences
destination des salaris, ralisation dun site Internet ddi,
distribution de dpliants, partenariat avec les Services de
sant au travail, e-learning, etc.
La prvention primaire passe enfin par un dveloppement des
ressources modratrices de stress, cest--dire qui abou-
tissent limiter le niveau de celui-ci. Toutes les instances sus-
ceptibles dapporter de laide ou des ressources au salari
(service des ressources humaines, mais aussi service infor-
matique, assistantes, hirarchie) peuvent avoir un rle de
Groupe Eyrolles
1. Rapport Sant mentale et dterminants du bien-tre , Viviane Kovess-

Mafesty, op. cit.
156
Les mesures de prvention possibles
modrateur du stress. Le manager direct a une responsabilit

particulire en la matire, comme nous allons le voir plus loin.
La prvention secondaire
La prvention secondaire est la prise en charge du problme
au tout dbut de lapparition du trouble qui peut ainsi tre
enray1. Elle vise la dtection prcoce des maladies, un
stade o il est possible den limiter les effets. On peut la
caractriser comme tant la gestion du risque apparu. La pr-
vention secondaire vise limiter les consquences sur les
salaris prsentant dj des symptmes. Cela consiste, par
exemple, proposer lors de la visite mdicale un examen
complmentaire permettant didentifier les troubles anxieux
et dpressifs (rappelons-le nouveau, lheure actuelle, une
dpression sur deux nest pas dpiste). Cet examen permet
de diagnostiquer la pathologie et de proposer une orientation
thrapeutique.
Dans ce souci de trouver des solutions pour les collaborateurs
en difficult, des cabinets proposent le service d'un numro
vert qui permet aux collaborateurs d'avoir une coute atten-
tive. Cette approche peut rencontrer deux problmes. Le
premier est que peu de collaborateurs y ont recours (contrai-
rement aux pays anglo-saxons). Le second concerne la qualifi-
cation des consultants et le type de prestation qu'ils offrent. Il
ne peut s'agir de thrapie, cela doit donc tre une aide dia-
gnostic et une orientation vers des interlocuteurs qui aident
trouver des solutions.
Autre possibilit daction : le dveloppement dans lentre-
Groupe Eyrolles
prise dun rseau de rfrents stress , des salaris forms
157
Stress.fr
lanalyse, lcoute et lorientation des cas individuels.

Comme nous allons le voir plus loin, une formation spcifique
est indispensable pour devenir rfrent.
La prvention tertiaire
Elle concerne la rhabilitation des personnes atteintes de
pathologies. Pour lentreprise, cela peut consister mettre en
place des mesures daccompagnement des salaris concer-
ns.
Notre exprience nous montre que lefficacit en termes de
prvention repose sur une intervention simultane auprs de
plusieurs populations dacteurs, et intgrant les diffrentes
tapes de la prvention, aussi bien primaire que secondaire.
DVELOPPER LES MANAGERS

Au moment de lire les paraphes qui suivent, les managers
seront sans doute saisis dune forme de dcouragement :
Oh non, encore une nouvelle mission assumer ! En ra-
lit, il ne sagit pas de renforcer la charge de travail des mana-
gers, qui nont vraiment pas besoin de a. La question nest
pas de faire plus, mais de dvelopper une pratique du mana-
gement qui intgre la gestion du stress. Dailleurs, beaucoup
dentre eux la mettent dj en pratique. Comme nous allons le
voir dans les lignes qui suivent, rien de nouveau sous le soleil
du management. 90 %, un manager rgulateur de stress est
tout simplement un manager qui fait bien son travail.
Nous avons vu dans la premire partie limportance du sou-
Groupe Eyrolles
tien social comme recours pour diminuer le stress peru.

Parmi les sources de ce soutien, le manager direct occupe une
place de premier rang. Son influence potentielle est plus
158
importante que celle des collgues ou des services supports.

Il peut tre considr comme linstance privilgie de la rgu-
lation du stress, du fait notamment de sa proximit quoti-
dienne avec son quipe.
Manager ses collaborateurs

Lors de nos tudes, nous avons pu constater que pour ses col-
laborateurs, le manager est la fois le principal facteur de
stress, mais galement le principal rgulateur de ce stress.
Cest surtout et avant tout la qualit et non pas la quantit de
la relation managriale qui permet dtre efficace pour rguler
le stress du collaborateur. Le principal outil de travail dun
manager, cest son comportement. Selon quil soit peru
impartial ou, au contraire, injuste dans ses apprciations,
autoritaire ou ouvert la discussion, laxiste ou angoiss, ces
salaris seront plus ou moins stresss. Mais leur stress sera
aussi et surtout fonction de la capacit de ce manager, dans
une situation donne, prendre en compte la perception de
ses collaborateurs, et non uniquement la sienne. Cette dimen-
sion, pourtant, nest pas assez considre par les managers,
et ils ne se posent pas suffisamment la question de leffet
quils produisent sur lautre.
Cette rflexion doit notamment intervenir face un collabora-
teur en difficult. Lorsque le manager ne comprend pas pour-
quoi le travail demand na pas t effectu, il peut se laisser
aller des ractions abruptes, qui auront un impact trs fort
sur le stress de son interlocuteur. Le manager doit, au con-
traire, rfrner son impulsivit, et essayer de comprendre les
Groupe Eyrolles
difficults de lautre. Nous le constatons par exprience : le

manager ne se place pas naturellement dans ce type datti-
tude. Souvent en raison de son propre dbordement motion-
159
Stress.fr
nel, mais parfois simplement parce quil ny pense pas ou ne

la pas intgre comme une attitude utile et importante. Pour
aider face aux difficults rencontres, il importe donc de
poser des questions, damener le collaborateur reformuler
ce qui lui pose problme , afin de comprendre sa percep-
tion. Il aide son interlocuteur prendre du recul sur la situa-
tion. Il lamne rflchir et reprendre linitiative, plutt que
de se positionner en victime.
Manager lquipe
Au-del de cette dimension individuelle, le manager peut ga-
lement prvenir le sur-stress dans lanimation de son quipe.
Cela passe, par exemple, par une adaptation des objectifs aux
capacits de chacun, plutt que de plaquer uniformment sur
tous un mme but. De la mme manire, le manager, en res-
tant vigilant sur lattribution de la charge de travail et les
situations de surcharge ou de sous-charge, contribue large-
ment la rgulation collective. Il relve galement de ses
attributions de maintenir le lien collectif, en conservant un
nombre suffisant de runions, et en nhsitant pas organiser
une rflexion au niveau du service sur lorganisation du travail
ou les facteurs de pression. La plupart des tudes montrent
en effet que cette perte de points de repre collectifs est une
des causes importantes de souffrance chez les salaris. Sur
un tout autre plan, le manager peut aussi contribuer lam-
lioration des conditions de travail. Personne nest mieux plac
que lui pour agir ou faire remonter certains problmes, quil
sagisse de rduction du temps de travail, de la gestion des
Groupe Eyrolles
temps de pause, de linsonorisation des bureaux Il prend

connaissance des problmes, les voque avec ses quipes,
pour ensuite les hirarchiser et solliciter sa hirarchie.
160
Malheureusement, les gains de productivit auxquels ils sont

eux-mmes contraints et laugmentation de la charge de travail
amnent les managers ngliger cette dimension collective.
De surcrot, les formations quon leur octroie portent gnrale-
ment sur la dimension technique de leur poste, rarement sur le
contrle de leurs motions et de leur impulsivit. Ces lacunes
peuvent nuire, in fine, lefficacit globale de leur quipe.
Les entreprises ont donc tout intrt dvelopper leurs
managers sur ces sujets, en leur enseignant, par exemple,
identifier leurs motions, prendre du recul, dfendre leur
point de vue sans agressivit Tout cela, afin de mieux pren-
dre en compte les dimensions motionnelles, relationnelles
et comportementales. Ils devraient galement bnficier de
formations pour reprer, dpister et orienter les collabora-
teurs en risque de sur-stress. Il sagit, selon nous, de laction
la plus utile et la moins chre pour rguler le stress dans
lentreprise, dans une dmarche qui sinscrit de surcrot dans
la dure.
Le management de la porte ouverte :

une fausse bonne ide
LIFAS a men en 2008 une tude portant sur 131 salaris
(69 femmes et 62 hommes) visant explorer de manire plus
prcise le rle du soutien social en milieu professionnel1. Les
participants ont rempli lchelle de stress peru et lchelle
danxit et de dpression prsentes dans la deuxime par-
tie, ainsi quun questionnaire de soutien social peru (valuant
la disponibilit et la satisfaction du soutien peru de la part de
Groupe Eyrolles
1. . Albert, L. Bellinghausen, J. Collange, M.-C. Soula, Mesurer le stress

professionnel , Archives des maladies professionnelles et de lenvironne-
ment, N 2, 2010.
161
Stress.fr
la hirarchie et de la part des collaborateurs et collgues) et

un questionnaire de satisfaction dans la vie professionnelle.
Les rsultats de cette tude ont confirm lhypothse dun lien
positif entre la qualit de vie professionnelle des salaris et le
soutien social apport par les suprieurs, ainsi que par les col-
lgues et les collaborateurs. Cette influence positive est beau-
coup plus marque pour le soutien apport par le suprieur
hirarchique.
Mais lenseignement le plus novateur de ltude porte sur
lattitude du manager, et va lencontre des ides largement
rpandues survalorisant la disponibilit des managers. Ltude
a, certes, fait apparatre que les managers contribuant le plus
la qualit de vie professionnelle de leurs quipes taient
ceux qui taient perus la fois comme disponibles et satisfai-
sants. Mais viennent ensuite les managers peu disponibles et
satisfaisants. Une chute considrable de la qualit de vie pro-
fessionnelle est noter pour les managers peu disponibles et
peu satisfaisants. Les managers disponibles et peu satisfaisants
arrivent largement en dernier.
Au regard de cette tude, il savre donc quun manager gar-
dant sa porte toujours ouverte mais jug peu efficace dans le
soutien apport sera plus stressant pour ses collaborateurs
quun manager indisponible et estim lui aussi peu efficace.
Ces rsultats mettent en cause la formation de gnrations de
managers la politique de la porte ouverte .
METTRE EN PLACE UN RSEAU DE RFRENTS

Pour diffuser la prvention des risques psychosociaux et pouvoir
rpondre certains besoins, les entreprises ont tout intrt for-
mer des acteurs dans lentreprise (RH, reprsentants du person-
nel, membres du CHSCT) et mettre ainsi en place sur le terrain
Groupe Eyrolles
un rseau de rfrents qualifis pour traiter la question.

Les rfrents ainsi forms ont un rle de vigie. Ils reoivent et
traitent les alertes individuelles et collectives. Au-del de la
162
rponse individuelle apporte immdiatement, le rfrent

doit contribuer initier lanalyse des causes afin de revenir
la prvention primaire. Cela permet de pouvoir proposer des
plans daction concrets sur diffrents aspects (conditions de
travail, aspect organisationnel, managrial, dveloppement
des comptences).
Confier un salari un rle de rfrent stress impose de lui
fournir une formation adapte, pour trois raisons.
Bien connatre son rle

pour mieux identifier son champ daction
Quelle attitude adopter face un salari qui ne va pas bien ou,
plus grave, face une tentative de suicide ? Quels sont les piges
viter ? Faute dune vision claire de son rle, cest lmotion qui
lemportera et guidera ses comportements. Cela peut conduire
sortir de son rle, endosser une responsabilit qui nest pas la
sienne, ou tenter dagir sur des aspects de la situation qui sont
incontrlables. Confront ces situations forte dimension mo-
tionnelle, un rfrent doit matriser dautant plus prcisment son
mandat et ses attributions. Le cadre et les objectifs de lentretien
dcoute li des risques psychosociaux doivent notamment tre
assimils et tre toujours prsents lesprit.
Mener des entretiens avec ces collaborateurs sensibles dans ce
type de contexte nest pas chose aise. Le rfrent doit sy tre
prpar et form. Le pige est de vouloir aller trop vite la
recherche de solutions, ou de donner des conseils que lautre
est dans limpossibilit de recevoir, tant donn son tat mo-
tionnel. Il sagit plutt dtre en coute active et de questionner
Groupe Eyrolles
pour diagnostiquer, soutenir et orienter. Le comportement

adopter est celui de lempathie et de lcoute bienveillante.
Enfin, il est important de ne pas confondre valuation et soin !
163
Stress.fr
Rester professionnel malgr lenjeu humain

Ces situations fort enjeu humain sexpriment avec une
grande charge motionnelle, et induisent donc des motions
pour ceux qui y sont confronts. Lune des comptences cls
des rfrents est donc de reconnatre et de rguler ses pro-
pres motions de faon ne pas se laisser dborder ou agir
sous le coup de lmotion. Cette comptence suppose un
entranement spcifique.
Savoir se protger
Outre le fait de trouver la bonne faon de faire face la situa-
tion, les rfrents ont apprendre ne pas se laisser trop tou-
cher par leurs interlocuteurs en dtresse. Les motions et les
penses ressenties peuvent entraner des risques sur le plan de
leur sant. Elles peuvent devenir obsdantes, que cela soit
avant, aprs ou durant lentretien mener. En amont, linqui-
tude peut dominer ( Vais-je savoir faire face la situation ? ,
Aurai-je la possibilit de laider ? ), et laisser place en aval
la culpabilit ( Je naurais pas d ragir ainsi , Je nai pas dit
ce quil fallait , Cest de ma faute si ). De plus, prendre en
considration les problmes psychologiques dautrui amne
immanquablement questionner son propre rapport au travail,
voire sa propre existence, ce qui peut tre dstabilisateur.
Si le rfrent nest pas prpar, cela peut avoir pour lui des
consquences, y compris long terme. Ces situations peuvent
le plonger dans une posture de surcharge mentale et motion-
nelle (rumination, pense permanente, difficult penser
autre chose qu la situation que lon vient de vivre), et peser
Groupe Eyrolles
sur sa qualit de vie (fragilisation du sommeil, dgradation du

bien-tre, du sentiment defficacit personnelle). Cest pour-
quoi il est indispensable de doter ces rfrents des compten-
164
ces leur permettant de prserver leurs propres ressources

personnelles (intellectuelles, physiques, motionnelles).
METTRE EN PLACE
UNE CELLULE DE VEILLE ET DALERTE
Les rfrents ont pour fonction de rpondre aux situations
individuelles dlicates sur le terrain. Ce faisant, ils collectent
des informations qui peuvent se rvler extrmement utiles,
aussi bien comme indicateurs du niveau de stress dans lentre-
prise que pour progresser dans lanalyse des facteurs. La cra-
tion dune cellule de veille et dalerte permet de centraliser ces
informations manant des rfrents. Elle offre galement la
possibilit de mettre en perspective ces informations avec les
signaux faibles dont dispose lentreprise sur la question du
stress (absentisme, turnover, niveau daccidents du travail).
Une entreprise se proccupant du stress dispose, en effet,
dune large palette dindicateurs. Lenjeu est de savoir les
exploiter au mieux, en les rassemblant et en les mettant la
disposition dune instance ddie au thme du stress.
La constitution dun groupe projet spcifique, plus informel,
procure plus de souplesse. La direction devra alors veiller ce
que ce groupe comprenne des reprsentants des salaris et
ce que lune de ses missions essentielles soit dinformer et
dalerter le CHSCT. Ce groupe projet peut galement inclure
des reprsentants du service des ressources humaines, le
mdecin du travail si possible, ainsi que des reprsentants
mtiers et des catgories de salaris principalement concer-
ns par le problme lors de la dernire opration de mesure.
Groupe Eyrolles
165
Stress.fr
En rsum
Diffrentes voies sont possibles pour viter lapparition des risques lis
au stress : les actions de prvention primaire ( la source) ou secondaire
(pour limiter les effets dj survenus). La prvention primaire efficace,
qui sinscrit dans la dure, repose, entre autres, sur le dveloppement
des managers (ce qui ne dispense pas pour autant lentreprise dun dia-
gnostic quantitatif). Leur rle est crucial : pour les salaris, ils reprsen-
tent la fois le principal facteur de stress, et le principal rgulateur de
ce stress. Les managers doivent donc porter une plus grande attention
leffet quils produisent sur leurs salaris, et leur rle danimateur du
collectif. En termes de prvention secondaire, pour reprer et faire face
aux situations individuelles de souffrance, la meilleure solution pour
lentreprise est la constitution dun rseau de rfrents, disposant dune
formation spcifique pour supporter la charge motionnelle lie cette
fonction. La cration dune cellule de veille, centralisant les informations
recueillies sur le terrain, permet de complter le dispositif.
Groupe Eyrolles
166
Chapitre 12
Agir spcifiquement
sur les populations risque
LES TROIS TYPES DE RPONSES POSSIBLES

Nous avons dduit des tudes conduites en entreprise quil
existait globalement trois types de plans daction possibles :
ceux qui portent sur les conditions de travail et lergonomie,
ceux qui portent sur lorganisation et le management et,
enfin, les mesures qui concernent le dveloppement des com-
ptences.
Laction sur les conditions de travail

et lergonomie
Cette catgorie se rfre tout ce qui touche lenvironnement
immdiat du salari. Cela concerne lergonomie du poste de tra-
vail, la luminosit, mais aussi lamnagement de lespace, le
bruit Ces lments sont globalement pris en compte par les
Groupe Eyrolles
entreprises. Pour autant, on trouve rgulirement des points

amliorer qui peuvent se rvler de vritables facteurs de stress
comme lindiquent rgulirement nos diagnostics qualitatifs.
167
Stress.fr
Au-del de lenvironnement physique, il importe aussi de

prendre en considration lergonomie cognitive (cest--dire
les modalits de traitement des informations). Plus comple-
xes identifier, ces problmes doivent tre dbusqus et trai-
ts, car ils sont sollicitant et coteux pour les salaris. Tout ce
qui entre dans le champ des conditions de travail et de lergo-
nomie doit pouvoir tre mesurable de faon prcise.
La rponse organisationnelle et managriale

Lorganisation, cest le cadre de rfrence qui dfinit les modes
de fonctionnement collectifs et individuels de lentreprise
(organigramme, processus). Cest au management de le met-
tre en uvre. Cest la raison pour laquelle nous avons choisi de
les regrouper dans lanalyse : organisation et management
sont deux notions troitement imbriques. Au point, dailleurs,
que lon tente parfois de rsoudre un problme de manage-
ment par une solution organisationnelle, et rciproquement.
Commenons par dire quil nexiste pas dorganisation qui ne
produise pas de stress, ou du moins personne ne la encore
trouve. En revanche, il existe de grandes erreurs qui,
lorsquelles sont commises, produisent systmatiquement du
stress inutile et nuisible. Nous navons pas la prtention de
les citer toutes, mais pointons-en quelques-unes que nous
avons frquemment rencontres.
La complexit organisationnelle
Au sein dune mme entreprise, la multiplication des mtiers,
des territoires sur lesquels elle exerce ses activits, des projets
Groupe Eyrolles
de dveloppement, etc., conduit parfois monter des usines

gaz organisationnelles. Plus personne ne sait qui est son chef,
avec qui il doit travailler et comment organiser ses priorits.
168
Agir spcifiquement sur les populations risque
La multiplication des procdures

Dans un souci de contrle, les grands groupes se sont parfois
laiss aller produire des procdures pour toute action de
tout manager dans toute situation. Celui-ci perd toute auto-
nomie, et ne sait pas expliquer pourquoi les choses doivent
tre faites de telle faon, mme si elles lui semblent absurdes.
Le changement pour le changement

On a dj suffisamment de raisons de changer sans avoir
changer juste pour le principe. Cest pourtant lide dvelop-
pe par certains et mise en application dans certaines entre-
prises au prix dun puisement inutile.
Lincohrence entre ce qui est demand

et lorganisation
force de vouloir conjuguer des contraintes contradictoires, il
arrive quon les transmette aux collaborateurs auxquels on
confie des missions que lorganisation ne permet par de rem-
plir. Par exemple, linjonction de linnovation et de la prise
dinitiative est incompatible avec un contexte o personne na
aucune marge de manuvre.
La demande de disponibilit permanente

Certaines organisations ont quip leurs collaborateurs doutils
de nouvelles technologies et se sont fix comme rgle de fonc-
tionnement un dlai maximum pour rpondre un courriel.
Compte tenu des dcalages horaires et des diffrences de prio-
des de vacances, cela revient demander une disponibilit
quasi permanente, y compris pendant les priodes de repos.
Groupe Eyrolles
lire ces exemples, on peut se dire quun peu de bon sens

permettrait de rsoudre bien des problmes. Peut-tre nest-
ce pas la qualit la plus rpandue dans lentreprise
169
Stress.fr
Sur le plan managrial, nous avons dcrit plus haut quelques

principes. Ici encore, ce sont des principes basiques dont il faut
se rappeler. Le manager est, par dfinition, celui dont le mtier
est de faire faire aux autres. Sa matire est donc lhumain. La
spcificit de lhumain est quil est habit dmotions et
sexprime par ses comportements. Le mtier de manager con-
siste donc en grande partie grer des motions et aider
faire voluer les comportements dans le bon sens. Nous ren-
voyons le lecteur diffrents ouvrages que nous avons publis
sur le sujet (Le Manager est un psy, Le Manager durable, Mana-
gers, faites-en moins !, Lnergie des motions1).
Laction sur les comptences

Cela fait rfrence lensemble des capacits mises en uvre
pour rsoudre un problme. Tout lenjeu est de mettre en ad-
quation les comptences et la mission raliser. La difficult
passe par lanalyse de comptences ncessaires et spcifi-
ques pour assumer un rle. Ce diagnostic nest pas toujours
facile raliser, car il existe un cart entre le descriptif des
tches prescrites et lobservation en situation. Lors des analy-
ses qualitatives, nous pouvons ainsi identifier lcart de com-
ptence par rapport au rle attendu.
Nous distinguons les comptences qui sont du registre de la
technique (acquisition dune connaissance) de celles qui sont
du registre de lhumain (relationnelles, cognitives et motion-
nelles). Cest dailleurs souvent sur ces dernires que les
entreprises ont plus de mal faire un diagnostic.
Pour illustrer notre propos, nous mettrons dans la catgorie des
Groupe Eyrolles
comptences techniques le dveloppement dune langue, lutili-
1. Cf. bibliographie ric Albert & Laurence Saunder.
170
sation de linformatique, la connaissance des produits vendre

En ce qui concerne la comptence humaine , le travail sur une
plate-forme tlphonique fournit un bon exemple : le salari dis-
pose dun script, dun processus crit pour rpondre un client.
Pour autant, cela ne suffit pas, car le salari doit galement acti-
ver dautres comptences relationnelles ou motionnelles pour
faire face lagressivit du client, son mcontentement
Mme si lon sait que lon ne doit pas snerver (car cest bien
spcifi dans la procdure), cest plus facile dire qu faire !
DEUX EXEMPLES
POUR ILLUSTRER CONCRTEMENT
Voici deux exemples pour illustrer concrtement comment ces
diffrents types de rponses peuvent remdier un problme
de sur-stress.
Premier exemple
Dans une entreprise de services, la mesure a mis en vidence
un problme de sur-stress chez les salaries. Les analyses
statistiques ont permis didentifier deux populations risque,
cest--dire les populations ayant un taux de salaries sur-
stresses suprieur la distribution normale de lentreprise.
Ces deux groupes de salaries taient les femmes ayant 10
15 ans danciennet (58,6 % de sur-stresses) et celles
nayant pas de responsabilit dencadrement (43,3 % de sur-
stresses). Chez les femmes cumulant ces deux caractristi-
ques, le taux de salaries touches par un excs de stress
Groupe Eyrolles
grimpait 70,8 % ! Alors que le pourcentage des femmes en

sur-stress nayant pas ces caractristiques tait largement
infrieur (23,5 %).
171
Stress.fr
Population risque
Femmes ayant 10 15 ans danciennet et nencadrant personne
10 15 ans
Aucune personne
danciennet
encadre
58,6 %
de sur-stresses 43,3 % de sur-stresses
(17 personnes sur 29) (71 personnes sur 164)
70,8 % de sur-stresses
Copyright IFAS
(17 personnes sur 24)

Tout le reste de lentreprise
23,5 % de femmes en sur-stress
(76 personnes sur 325)
Une fois ces populations risque identifies, cest par un tra-

vail qualitatif que lon a pu recenser les facteurs de stress qui
les concernaient spcifiquement. En demandant un chan-
tillon reprsentatif de salaries de remplir des questionnaires
dauto-observation, et en procdant ensuite des entretiens
pour affiner le diagnostic, cette tude a mis en vidence un
problme dorganisation de lespace de travail et une amlio-
ration possible du management sur certains points.
Ces femmes travaillaient dans un open space, sans cloisonne-
ment pour les sparer les unes des autres et attnuer le bruit.
Surtout, cet open space tait travers en son centre par un
couloir qui reprsentait lune des deux voies daccs lautre
Groupe Eyrolles
btiment de lentreprise. Lors de linstallation dans ces locaux,

il avait t spcifi lensemble des collaborateurs que ce cou-
loir ne devait pas tre utilis pour aller dun btiment lautre,
172
afin justement de ne pas gner les salaris de lopen space.

Mais comme lautre voie daccs tait moins pratique et obli-
geait un dtour, cette consigne tomba rapidement en dsu-
tude. Le couloir tait donc sans cesse utilis par des salaris,
ceux-ci tant parfois en grande conversation. Il en rsultait un
niveau sonore qui devenait difficilement supportable la fin
de la journe. De surcrot, ces salaries, qui travaillaient sur
une plate-forme tlphonique, taient parfois victimes de pan-
nes informatiques qui les laissaient dmunies pour rpondre
aux demandes quelles rceptionnaient de la part des clients.
Enfin, un certain nombre de ces femmes qui travaillaient sur
une plate-forme tlphonique avec une anciennet leve
rencontrait des difficults dans lutilisation de linformatique.
En contact avec le client, elles devaient saisir un certain nom-
bre dinformations, et la lenteur dexcution provoquait rgu-
lirement lagacement de leurs interlocuteurs en ligne.
Aprs analyse et travail dlaboration avec les salaris, voici
les solutions et les plans daction qui ont merg :
Au niveau des conditions de travail : cloisonnement de
lopen space et quipement des salaries avec des cas-
ques tlphoniques dots disolation phonique pour lut-
ter contre le bruit ; amlioration de loutil informatique.
Au niveau managrial : faire respecter les rgles, et
notamment linterdiction pour les autres collaborateurs
demprunter le couloir qui traverse lopen space ; aider
ces salaries prendre du recul sur leur charge de travail
et dfinir des priorits ; dvelopper le feed-back, positif
comme ngatif.
Groupe Eyrolles
Au niveau de la comptence : proposer une formation

celles qui avaient besoin dacqurir de laisance en saisie
informatique.
173
Stress.fr
Second exemple
Cette fois dans une branche rgionale dune entreprise du
secteur bancaire.
Hommes
Rseau Anciennet
> 15 ans
43,5 %
28,4 % (37/85) 22,6 %
(31/109) (54/ 239)
Copyright IFAS
Reste dans la population hommes : 4,9 % (9/186)
La mesure a mis en vidence des concentrations de sur-

stress chez les salaris ayant plus de 15 ans danciennet et
travaillant essentiellement dans le rseau. Lanalyse qualita-
tive a ensuite permis de dtecter les stresseurs qui leur
taient propres. Les principaux dysfonctionnements concer-
naient avant tout la gestion de la clientle : relation avec les
clients difficiles (incorrects, voire agressifs, ou insatis-
faits), gestion des rendez-vous (ceux auxquels le client ne
vient pas et ceux auxquels il reste trop longtemps) et proc-
dures de rponses au tlphone en agence (celui-ci sonne et
personne ne rpond). Ensuite, venait la relation avec le
manager concernant latteinte des objectifs (le commercial
Groupe Eyrolles
natteint pas ses quotas). Et, enfin, les problmes techni-

ques concernant les pannes trop frquentes de linformati-
que et du fax.
174
Aprs analyse des facteurs et travail sur les plans daction

avec les principaux intresss, nos premires prconisations
ont port sur le dveloppement des comptences techniques.
Les premires taient lies linformatique : ces salaris
ctoyaient des collgues de la jeune gnration qui faisaient
preuve dune grande aisance face lordinateur, alors queux-
mmes prouvaient de grandes difficults. Cela nourrissait la
sensation de ne pouvoir faire face la charge de travail qui
leur incombait. Second problme identifi : un manque de
comptences concernant les produits financiers quil leur
tait demand de vendre, ce qui reprsentait une nouveaut
dans leur travail. Ils ne comprenaient pas la finalit de ces
produits. Ils taient donc mal laise pour en vanter les mri-
tes aux clients, et estimaient de surcrot que cela contrevenait
leurs valeurs. Pourtant, ces produits financiers taient dans
lintrt du client, mais ils navaient pas acquis lexpertise
adquate pour le comprendre. Ce sentiment de contrevenir
dans son travail ses valeurs, son honntet ou lide que
lon se fait du travail bien fait est particulirement gnrateur
de stress. Ces deux lacunes empchaient notamment un cer-
tain nombre dentre eux datteindre leurs objectifs.
Les prconisations de plans daction ont donc t :
au niveau du dveloppement de la comptence, de propo-
ser une formation pour dvelopper les comptences tech-
niques, informatiques et financires (cette dernire tant
en partie prise en charge par les managers) ;
au niveau managrial et organisationnel, de consacrer
plus de temps aux entretiens avec les collaborateurs pour
Groupe Eyrolles
avoir leur retour sur latteinte des objectifs et les probl-

mes rencontrs. Nous avons surtout recommand un
changement dattitude managriale, avec un passage
dune attitude de contrle et de reproches une position
175
Stress.fr
daccompagnement et de dveloppement des collabora-

teurs. Les prconisations intgraient enfin la clarification
des procdures de rponse au tlphone et de gestion
des files dattente, par linstauration dune runion rgu-
lire destine assurer une meilleure rpartition de la
charge et de laccueil de la clientle.
Ces deux exemples soulignent limportance dterminante de
la mesure, et du travail qualitatif qui suit. Cest cette proc-
dure en deux temps qui permet de cartographier les popula-
tions risque dans lentreprise, puis disoler les facteurs de
stress qui leur sont spcifiques. On ne peut faire lconomie
de lune de ces deux phases si lon veut parvenir des mesu-
res concrtes et oprationnelles de lutte contre le stress.
Il est essentiel de relever galement, et ces exemples le mon-
trent, quune mme situation de risque ncessite le plus sou-
vent plusieurs rponses de types diffrents.
On peut se demander, lissue de ces missions, pourquoi
lentreprise na pas identifi elle-mme ces problmes relati-
vement simples. En ralit, la plupart du temps, les probl-
mes de ce type sont parfaitement identifis et rgls par les
managers. On peut mme dire que cest la vie quotidienne de
lentreprise. Lexprience montre que certains dentre eux
passent travers les gouttes de la vigilance managriale et du
dialogue social. Les choses peuvent vite, ensuite, senveni-
mer et se complexifier. Le recours au regard extrieur est alors
non seulement utile mais parfois indispensable, mme si son
apport revient des solutions simples. Enfin, parmi la masse
dinformations qui pourraient donner lieu des plans
daction, ces interventions permettent de hirarchiser les
Groupe Eyrolles
sujets sur lesquels il faut agir.

Avant dentrer dans une dmarche de prvention du stress,
les reprsentants du personnel affichent souvent leur scepti-
176
cisme quant aux rsultats. La dmarche, estiment-ils, nabou-

tira pas, car lentreprise nacceptera aucune mesure
susceptible de remettre en cause son organisation : elle ne se
limitera donc qu des mesures cosmtiques. Notre exp-
rience de terrain nous a appris que ces craintes sont infon-
des. Lorsque lentreprise nagit pas, cest le plus souvent
parce quelle est dans lincapacit de le faire, faute de savoir
identifier parmi tous les facteurs ceux qui sont prdominants
pour une population donne. Les dirigeants reoivent des
rapports qui incriminent de grandes catgories de facteurs de
stress, mais ils ne savent pas trs bien quoi en faire. Quand
lentreprise est mme de saisir que le problme du sur-
stress ne concerne quun groupe prcis de salaris, des mesu-
res concrtes sont gnralement trs vite adoptes.
De surcrot, ces exemples le montrent, le stress est le plus
souvent produit par une combinaison de petits facteurs au
quotidien. Les solutions pour y remdier sont gnralement
assez simples. Linaction des directions dentreprise vient fr-
quemment de la difficult mettre le doigt sur ce qui ne va
pas, plutt que dun refus dagir.
lissue dune action cible contre une poche de sur-stress,
les salaris concerns sont galement satisfaits. La situation
de souffrance quils enduraient a t reconnue, et le proces-
sus didentification des facteurs de risque les a rendus
acteurs. Le plus souvent, ils se montrent contributifs sur les
solutions apporter leurs problmes, et mille lieux de
revendications irralistes ou idologiques.
Groupe Eyrolles
177
Stress.fr
En rsum
Si la phase de mesure a mis en vidence des populations risque dans
lentreprise, il est de la responsabilit de celle-ci de lancer des actions
correctrices. Ces actions doivent se concentrer sur ces populations
risque, et agir sur les facteurs de risque qui leur sont spcifiques. Les
solutions correctives que lentreprise peut apporter peuvent tre divi-
ses en trois grandes catgories :
les solutions lies lergonomie et aux conditions de travail ;
les solutions lies lorganisation et au management ;
les solutions lies aux comptences (techniques et humaines).
Le plus souvent, soulager une population en sur-stress suppose de
mettre en place des actions correctives de plusieurs natures et tou-
jours concrtes.
Groupe Eyrolles
178
Conclusion
Stress. Derrire ce mot passe-partout, qui a longtemps prt

sourire ou qui a t soigneusement vit, la socit fran-
aise commence raliser quil existe une ralit de la vie pro-
fessionnelle. Cette ralit multidimensionnelle se nourrit la
fois dune volution socitale (baisse des repres, clatement
familial), dune relation au travail plus exigeante, dune volu-
tion des modes de travail (plus sollicitants psychiquement
que physiquement), de la mondialisation, etc. La liste ne sera
jamais exhaustive, elle rend compte de la complexit de ce
phnomne. Complexit qui fait appel de nombreux champs
scientifiques, ce qui explique probablement quaucun dentre
eux ne sen est vraiment saisi.
Tout le monde commence comprendre quil est suffisam-
ment grave pour porter atteinte au bien-tre des individus et
leur sant, dune part, et la comptitivit des entreprises,
dautre part. Ds lors, ce sujet est devenu plus matire foire
dempoigne entre les diffrents acteurs concerns quun nou-
veau problme quil faut chercher rsoudre de faon la plus
Groupe Eyrolles
pragmatique possible.
Mais attention, pragmatisme ne signifie pas sim-
plisme. Le stress est un domaine o le simple bon sens ne
179
Stress.fr
suffit pas. Le raisonnement apparemment logique, qui sp-

cule sur le fait dallger la charge de travail des salaris qui
sen plaignent, est presque toujours erron.
Ce nest videmment pas pour autant quil ne faut rien faire,
loin de l. Nous avons prsent dans ce livre une dmarche
qui nous parat la fois rigoureuse, concrte et surtout utile.
Utile tous les acteurs de lentreprise, dabord ceux qui
souffrent du stress, mais aussi ceux qui sont en charge de la
comptitivit.
Nanmoins, nous savons quel point nous ne rpondons pas
toutes les questions de nos clients et nos partenaires. Nous
savons aussi, en crivant ces lignes, que dans les annes qui
viennent nous aurons chang davis sur certaines des prati-
ques que nous proposons aujourdhui. Dautres expriences,
dautres rsultats dtudes (les ntres ou celles des autres),
dautres ralits mergentes nous conduiront faire voluer
notre faon de comprendre ce phnomne et dagir sur lui.
lheure o nous crivons ces lignes, nous savons dj que sur
certains sujets, comme celui des chelles ou de leurs seuils,
nous ferons voluer nos pratiques. Nous continuons la
recherche dans cet esprit.
Mais on ne peut construire la maison du futur que sur des
bases solides. Ce sont celles qui constituent ce livre. Notre
ambition est de les faire partager tous les acteurs de lentre-
prise pour ouvrir un dbat dpassionn visant avant tout
faire avancer les choses plus qu confirmer des a priori.
Le stress va tre lun des grands sujets de management dans
les dcennies qui viennent, alors, prenons-le au srieux !
Groupe Eyrolles
180
Annexe : le cadre juridique
LE CADRE JURIDIQUE : LES ARTICLES

Article L4121-1
Lemployeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit
et protger la sant physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1. Des actions de prvention des risques professionnels ;
2. Des actions dinformation et de formation ;
3. La mise en place dune organisation et de moyens adapts.
Lemployeur veille ladaptation de ces mesures pour tenir compte
du changement des circonstances et tendre lamlioration des
situations existantes.
Article L4121-2
Lemployeur met en uvre les mesures prvues larticle L. 4121-1
sur le fondement des principes gnraux de prvention suivants :
1. viter les risques ;
2. valuer les risques qui ne peuvent pas tre vits ;
3. Combattre les risques la source ;
4. Adapter le travail lhomme, en particulier en ce qui concerne la
Groupe Eyrolles
conception des postes de travail ainsi que le choix des quipe-

ments de travail, et des mthodes de travail et de production, en
vue notamment de limiter le travail monotone et le travail
cadenc, et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant ;
181
Stress.fr
5. Tenir compte de ltat dvolution de la technique ;

6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas dangereux
ou par ce qui est moins dangereux ;
7. Planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble coh-
rent, la technique, lorganisation du travail, les conditions de tra-
vail, les relations sociales et linfluence des facteurs ambiants,
notamment les risques lis au harclement moral, tel quil est
dfini larticle L. 1152-1 ;
8. Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la
priorit sur les mesures de protection individuelle ;
9. Donner les instructions appropries aux travailleurs.
Groupe Eyrolles
182
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Groupe Eyrolles
189
Index
A Charge mentale 35, 36, 42, 102

CHSCT 3, 9, 54, 145, 146, 147,
Absentisme 45, 135, 165
152, 153, 162, 165
ANI (accord national interpro-
Cohen, S. 63, 65, 71, 85
fessionnel) 3, 20, 57, 124
Comptences 22, 25, 30, 31,
Anxit 70, 73, 78, 79, 84,
40, 54, 55, 97, 121, 129, 130,
90, 93
148, 156, 163, 164, 170, 175
Auto-observation 100, 119,
Conditions de travail 25, 129,
120, 172
130, 143, 144, 145, 160, 167,
168, 173
B Consquences physiologi-
Bio-psycho-social 21 ques 47
Bruchon-Schweitzer, M. 18,
21, 22, 24, 25, 26, 99
D
C Darcos, X. 133
Cannon, W. 12 Dfinition 19, 49, 51, 57, 58,
Cartographie 4, 108, 125, 176 61, 71
Groupe Eyrolles
Charge de travail 32, 58, 65, Dpression 27, 47, 62, 68,
96, 98, 100, 103, 160, 161, 70, 71, 73, 78, 79, 83, 84,
173, 175, 180 90, 93, 130, 131, 157
191
Stress.fr
Dvelopper les managers Facteur prdicteur 21, 22, 114

158 Facteurs de stress 4, 14, 19,
Diagnostic rapide 87, 90, 91, 22, 25, 27, 34, 37, 44, 46,
93, 94 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101,
Dirigeants 50, 53, 61, 106, 102, 109, 118, 120, 125, 156,
115, 121, 141, 142, 146, 149, 159, 167, 172, 176, 177
150, 177 Facteurs de stress profes-
Document Unique 128, 130, sionnels 25, 28, 95
151 Fiche signaltique 73, 74
Fidlit 59
E Folkman, S. 18, 29, 33
chelle 57, 58, 59, 63, 65, 69,
71, 88, 110, 112, 180 G
chelle danxit et de d- Groupe projet 124, 151, 152,
pression 80 153, 165
chelle de Karasek 61, 69
chelle de stress peru de H
Cohen 63 Holmes, T. 14
chelles de mesure du stress
51
I
motion 18, 20, 27, 29, 30,
32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, Ides reues 142, 144
44, 45, 47, 119, 149, 159, Idologique 124, 141, 143,
161, 164, 170 144, 146, 147, 152, 177
Ergonomie cognitive 101, 168 Interactionniste 15, 18
tat perceptif 29, 30, 31, 32
J
F Jurisprudence 130, 131
Groupe Eyrolles
Facteur 48
Facteur de risque 5, 47, 67, K
68, 69, 70, 71, 96, 145 Karasek, R. 15, 16, 17, 18, 58
192
Index
Kovess-Mafesty, V. 22, 137, Pouvoirs publics 54, 127, 137

156 Prdicteurs 18, 23, 26, 113
Prvention primaire 23, 84,
L 155, 156, 158, 163
Lazarus, R. 18, 19, 20 Prvention secondaire 23,
157, 158
M Prvention tertiaire 23, 158
Prise de recul 35, 37, 44, 148,
Manager 25, 32, 40, 41, 120,
160, 161, 173
124, 149, 150, 158, 159, 160,
Productivit 45, 127, 134, 161
161, 162
Psychologues 11, 18, 19
Mason, J. 20
Psychomtrie 59, 65, 98, 116
Multifactorielle 62, 97
Psychoneuro-immunologie
42
O
Obligation de rsultat 130,
Q
137
OMSAD 50, 71, 72, 83, 88 Qualitatif 101, 103, 105, 109,
Open space 74, 108, 172, 173 118, 167, 172, 174, 176
Organisation 25, 74, 107,
125, 129, 130, 168, 169, 177 R
Organisation du travail 15, 160 Rah, R. 14
Recherche 6, 7, 23, 48, 63,
P 75, 102, 180
Perception 19, 29, 30, 33, 39, Rfrents 93, 124, 152, 162,
58, 65, 74, 103, 108, 127, 163, 164, 165
129, 130, 159 Rfrents des comptences
Physiologiques 17, 47 164
Physiologistes 11, 12 Rfrents stress 151, 157
Groupe Eyrolles
Populations risque 93, 108, Responsabilit 4, 61, 62, 73,

109, 111, 118, 156, 167, 171, 74, 105, 107, 120, 138, 141,
172, 176 142
193
Stress.fr
Ressources dadaptation 37 Stratgie 35, 37

Ressources humaines 40, 41, Stratgie dadaptation 18
149, 151, 152, 156, 165 Stratgie dajustement 25,
Ressources modratrices 28, 32, 33, 34, 38, 150
156 Stress peru 70, 129, 130,
Risques psychosociaux 5, 158
130, 133, 145, 151, 155, 156, Suicide 84, 124, 131, 132,
162, 163 136, 144, 163
Rumination 33, 35, 36, 43, Surcharge mentale 33, 37,
164 134
Surcharge mentale et mo-
S tionnelle 164
Sant mentale positive 137, Sur-stress 48, 67, 70, 72, 73,
138 75, 105, 106, 107, 108, 109,
Selye, H. 2, 12, 13, 20 110, 111, 112, 113, 114, 115,
Sensibilit 59 119
Service de sant au travail
87, 88, 89, 145, 147, 148,
152, 156
T
Seuil 65, 68, 69, 70, 71, 110, Taux 89, 92, 93, 94, 146
111, 112 Transaction 18, 19, 21, 22, 28
Seuils 180
Siegrist, J. 17, 18, 58
Signaux faibles 165
V
Sociodmographiques 25, Validit 59, 60
26, 72, 97, 112, 118 Victimisation 13
Sociologues 11, 15
Soutien social 16, 23, 25, 31,
37, 38, 39, 40, 58, 73, 75, W
Groupe Eyrolles
78, 158, 161 Williamson, G. 63
194
Table des matires
Sommaire .................................................................... V
Introduction................................................................. 1
Partie I
Comprendre le phnomne
Chapitre 1 Gense dun concept :
le stress, champ de bataille des scientifiques .......... 11
Les physiologistes : tout commence par les rats
de laboratoire .......................................................... 12
Lapproche sociologique : le poids des facteurs
de stress.................................................................. 14
Les psychologues, et la spcificit de chacun face
au stress.................................................................. 18
Une approche synthtique : le modle Bruchon-
Schweitzer............................................................... 21
Chapitre 2 Le modle IFAS ....................................... 25

Groupe Eyrolles
Les prdicteurs ........................................................ 26

1. Les caractristiques sociodmographiques ... 26
2. Les caractristiques socio-conomiques ....... 26
195
Stress.fr
3. La personnalit et le patrimoine gntique ... 27

4. La condition physique et lhygine de vie ...... 27
5. Les facteurs de stress personnels et sociaux ... 27
6. Les facteurs de stress professionnels ............ 28
La transaction .......................................................... 28
1. Ltat perceptif ............................................... 29
2. Les stratgies dajustement........................... 32
Laction immdiate ........................................ 34
La non-action : lattente avec ou sans prise
de recul ......................................................... 35
La nouvelle action ......................................... 36
Les ressources dadaptation ......................... 37
3. La perception du soutien social ..................... 38
Les consquences ................................................... 41
Limpact sur la performance intellectuelle :
la charge mentale ............................................... 42
Limpact sur les comportements et les relations
avec autrui.......................................................... 44
La prcipitation.............................................. 44
Lagressivit ................................................... 45
Lisolement..................................................... 45
Les consquences physiologiques ..................... 47
Partie II
Chapitre 3 Surmonter les rticences mesurer ..... 53
La peur des rsultats ............................................... 53
Groupe Eyrolles
Le manque de comptences .................................... 54
Chapitre 4 Quels instruments utiliser ? .................. 57

Coller la dfinition du stress ................................. 57
196
Table des matires
Utiliser des outils scientifiquement incontestables ... 59

La sensibilit ...................................................... 59
La fidlit............................................................ 59
La validit........................................................... 60
Ne pas chercher demble la responsabilit
de lentreprise ......................................................... 61
Mettre en place une dmarche pragmatique, simple
et utile : prsentation de lchelle de stress peru
de Cohen ................................................................. 63
Chapitre 5 Que mesurer ? Stress et sur-stress ....... 67

Le stress comme facteur de risque .......................... 67
La mesure du sur-stress : dtermination du seuil .... 70
Mesures complmentaires possibles ...................... 73
La fiche signaltique : pour localiser les foyers
de sur-stress....................................................... 73
La mesure du soutien social ............................... 75
Le dpistage de lanxit et de la dpression..... 78
Le dpistage de la dpression pour rduire
le taux de suicide................................................ 84
Chapitre 6 Quelles modalits ? ............................... 87

La mesure lors de la visite mdicale priodique ...... 87
Associer le personnel de sant au travail
(mdecins et infirmiers) la dmarche
et les professionnaliser sur le stress................... 88
Avoir un taux de passation trs lev ................. 89
Travailler dans la dure ...................................... 89
Ajouter des questionnaires de dtection
de lanxit et de la dpression .......................... 90
Groupe Eyrolles
Accepter dattendre les rsultats ........................ 90

Le diagnostic rapide ................................................ 90
Sur la dure du recueil........................................ 91
197
Stress.fr
Sur le mode de recueil des donnes ................... 91

Sur le taux de participation................................. 92
Sur la prvention individuelle en dpistant
les troubles anxieux et dpressifs....................... 93
Chapitre 7 De la difficult dvaluer

les facteurs de stress professionnels ........................ 95
Mesurer les facteurs de stress pour les faire
disparatre : la fausse bonne ide............................ 95
Les chelles de facteurs de stress sont
une mesure grossire et largement errone ....... 96
Le stress dun salari est caus par le travail
et par de nombreux autres facteurs .................... 97
Lentreprise ne sait pas ou ne peut pas agir
sur tous les facteurs de stress ............................ 97
Les difficults mesurer les facteurs de stress par
questionnaire .......................................................... 98
Les facteurs de stress potentiels sont trop
nombreux ........................................................... 98
Les pistes identifies par questionnaire
restent trop vagues ............................................ 99
Chaque population a des facteurs de risque
qui lui sont spcifiques ....................................... 101
En suggrant des rponses, un questionnaire
biaise la rflexion du salari ............................... 102
Chapitre 8 Les finalits de la mesure ...................... 105

Dterminer le niveau de stress global
de lentreprise et ne surtout pas sen contenter.... 105
Identifier les populations risque et lventuelle
Groupe Eyrolles
responsabilit de lentreprise .................................. 107

Passer de lapproche individuelle
lapproche collective du stress......................... 108
198
Table des matires
Les erreurs danalyse statistiques ne pas commettre 110

Ne pas veiller la reprsentativit de lchantillon 110
Comparer par rapport la mdiane et non par
rapport un seuil .............................................. 110
Comparer des situations qui ne sont pas
comparables....................................................... 112
tre abus par des leurres .................................. 113
Se contenter dun premier niveau danalyse....... 113
Se contenter dun niveau gnral (larbre qui
cache la fort)..................................................... 115
Faire du descriptif sans raliser
des tests de significativit (chi2) ........................ 115
Ne pas respecter les critres psychomtriques ... 116
Ne pas relativiser les rsultats en fonction de
la taille de lchantillon ...................................... 117
Qualifier les facteurs de stress par une dmarche
qualitative auprs des populations risque............ 118
Au-del du diagnostic : sensibiliser lensemble de
lentreprise .............................................................. 120
Partie III
Chapitre 9 Les entreprises de plus en plus
presses dagir............................................................ 127
Des obligations juridiques grandissantes................ 128
Document Unique et sant mentale .............. 128
De la rparation la prvention ......................... 128
Lvaluation du risque ........................................ 129
Groupe Eyrolles
Un cadre juridique progressif :

lvolution de la jurisprudence ........................... 130
La mobilisation des autorits politiques et sociales 132
199
Stress.fr
La lutte contre lexcs de stress : un facteur de

comptitivit ........................................................... 134
Prserver lefficacit de ses salaris
(enjeu de productivit) ....................................... 134
Diminuer les cots lis labsentisme
(enjeu conomique) ........................................... 135
viter le risque mdiatique
(enjeu de rputation ou dimage) ....................... 136
Sinscrire dans une dynamique
de dveloppement durable ................................ 136
La tendance naissante considrer la sant mentale
comme composante essentielle du bien-tre .......... 137
Chapitre 10 Sortir des prjugs

pour tre au service des salaris ............................... 141
Les ides reues qui parasitent le dialogue ............. 142
La ngation de la dimension collective............... 142
Le clich de lentreprise comme unique
responsable........................................................ 142
Lconomie de march lorigine du stress........ 143
Redonner chacun son juste rle............................ 145
Le CHSCT ............................................................ 145
Les Services de sant au travail .......................... 147
Les dirigeants ..................................................... 149
La direction des ressources humaines ................ 151
Le groupe projet ................................................. 151
Chapitre 11 Les mesures de prvention possibles . 155

Les diffrents types de prvention .......................... 155
La prvention primaire ....................................... 155
Groupe Eyrolles
La prvention secondaire ................................... 157

La prvention tertiaire ........................................ 158
Dvelopper les managers .................................. 158
200
Table des matires
Manager ses collaborateurs ............................... 159

Manager lquipe ............................................... 160
Mettre en place un rseau de rfrents ................... 162
Bien connatre son rle
pour mieux identifier son champ daction........... 163
Rester professionnel malgr lenjeu humain....... 164
Savoir se protger .............................................. 164
Mettre en place une cellule de veille et dalerte ...... 165
Chapitre 12 Agir spcifiquement

sur les populations risque ....................................... 167
Les trois types de rponses possibles ..................... 167
Laction sur les conditions de travail et lergonomie 167
La rponse organisationnelle et managriale..... 168
La complexit organisationnelle .................... 168
La multiplication des procdures ................... 169
Le changement pour le changement ............. 169
Lincohrence entre ce qui est demand
et lorganisation ............................................ 169
La demande de disponibilit permanente .... 169
Laction sur les comptences ............................. 170
Deux exemples pour illustrer concrtement ............ 171
Premier exemple ................................................ 171
Second exemple ................................................. 174
Conclusion .................................................................. 179
Annexe : le cadre juridique ........................................ 181
Bibliographie .............................................................. 183

Groupe Eyrolles
Index ........................................................................... 191
201
Compos par STDI
N dditeur : 4029
Dpt lgal : mars 2010

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ric Laurence

psychiatre, ditorialiste aux Echos,

Chez le mme diteur :

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit

Groupe Eyrolles, 2010

Chapitre 7 De la difficult dvaluer

Pourquoi crire un nouveau livre sur le stress ? Les biblioth-

nen demeure pas moins que la faon dont les entreprises

des diffrents acteurs rendent labord de ce phnomne en

entreprises. Lactualit rcente la hlas montr, avec les

conformit avec laccord national interprofessionnel sign

problme. Il convient, au contraire, de dmarrer par une

rons comment raliser cette mesure de manire rigou-

que entreprise, nous exposerons donc une mthode, et

1. Le terme est dpos par lIFAS.

non des recettes qui seraient transposables dune socit

crire dans le Document Unique (DU, dont nous reparlerons

Le mtier concernant la prvention du stress est rcent. Il ne

stress, form des milliers de managers au stress et, enfin,

managriale (ces dernires permettent daligner les objectifs

1. CHSCT : comit dhygine, de scurit et des conditions de travail.

Il est peu de sujets sur lesquels les scientifiques se sont

cun tait essentielle. Nous nentrerons pas dans les querelles

galement contribu mieux comprendre certains phnom-

LES PHYSIOLOGISTES : TOUT COMMENCE

Les thses de Selye ont eu un grand retentissement. Ses tra-

de plus en plus de contraintes, cela a entran llvation du

squences sans possibilit de raction. Cette victimisation

dvelopp en se concentrant sur les facteurs de stress, cest-

ment nest pas prise en compte par leur modle. Ainsi, un

beaucoup plus importants que pour un autre. Mais leur

traintes de temps lies ce travail ;

ser, mais aussi dtre cratif et de dvelopper ses comp-

Faible Travail passif Travail tendu

Lautre approche, trs utilise dans les tudes pidmiologiques

tion et son intensit ;

1. M. Bruchon-Schweitzer, Psychologie de la sant, Dunod, 2002.

lvaluation secondaire, o linterrogation porte sur :

La transaction au cur du processus de stress

*valuation primaire : concerne la perception de danger ou la menace que reprsente

Ce modle montre la spcificit individuelle dans la faon de faire

1. A. Monat, R.S. Lazarus, Stress and coping cognitive appraisal in A. Monat

stress, qui sert dsormais de rfrence au niveau europen

tallation de panneaux daffichage lectroniques sur les auto-

1. Accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008, reprenant laccord euro-

routes, panneaux qui indiquent le temps dattente en cas

UNE APPROCHE SYNTHTIQUE :

en a soulign la pertinence : Alors que jusque dans les

savre plus intgrative et consensuelle. Le modle fonction-

1. Rapport remis Nathalie Kosciusko-Morizet, secrtaire dtat en charge de la

transaction comporte aussi une dimension interaction-

Notre exprience de terrain et nos recherches nous ont ame-

Schma global du stress

Sociodmographiques Facteurs de stress valuation tat de sant

Facteurs de stress - Soutien familial relationnelles

- Familiaux - Pratique sportive

Ce modle reprend les trois grandes catgories mises en

1. Les caractristiques sociodmographiques

2. Les caractristiques socio-conomiques

tes les tudes ralises dans diffrentes parties du monde le

3. La personnalit et le patrimoine gntique

4. La condition physique et lhygine de vie

5. Les facteurs de stress personnels et sociaux