integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos

y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la

organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.

Principios:

El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y
no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles
administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre,
pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es
lgico que el hombre se adapte a la funcin.

Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los

elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su
trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones del puesto.

La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su
eficiencia dentro de la misma.

7.4. DIRECCIN

La direccin puede considerarse como el centro de la administracin, ya que

este le da vida y dinamismo al proceso administrativo, sobre todo si se imprime
espritu humano. El proceso directivo es muy importante dentro de la organizacin,
puede definirse como el arte de dirigir, de modo que lleva a la prctica lo que en la
planeacin y organizacin se ha establecido.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas.

Este paso en la administracin tiene por objetivo orientar, guiar y motivar el actuar de
cada miembro de la organizacin para conseguir el logro de las metas
organizacionales.
 Direccin es impulsar, vigilar y liderar las acciones de cada miembro y el
trabajo en equipo del organismo social para lograr la integracin del personal en pro
de la realizacin de los objetivos de la empresa.

Para obtener una buena direccin se debe delegar la autoridad, contando con
buenos lderes para dirigir cada rea de la organizacin. En cada etapa de la
direccin debe procurarse la realizacin de lo planeado y organizado. La direccin
requiere de una buena comunicacin y motivacin, labor que debe llevarse a cabo
principalmente, por los lderes y dirigentes del organismo. En todo momento debe
contarse con buena supervisin y coordinacin de todo el proceso.

El factor direccin tiene mucha importancia porque es en este proceso, en que

se realiza lo planeado y organizado en la planeacin. Esta etapa constituye la
motivacin del personal para el logro de las metas. Adems de ser dinmica y
humana, la direccin debe promover la eficacia y establecer una buena
comunicacin, para que los objetivos, polticas, funciones y procedimientos, sean
ampliamente difundidos en toda la organizacin.

Los principios de la direccin de acuerdo a Menndez y Batres (2008), son:

a) De la direccin del objetivo y objetivo direccional: este principio se refiere a que la

direccin ser eficiente en tanto, esta se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.

b) De la armona del objetivo y coordinacin de intereses: El logro del fin comn se

har ms fcil cuanto mejor se coordinen los intereses del grupo y aun de los
individuales de quienes participan en la realizacin de este. Los objetivos de la
empresa podrn lograrse mejor si los subordinados se interesan en ellos y el
dirigente les hace sentir que al lograrlos satisfacen sus intereses y objetivos
personales.

c) De las tcnicas de motivacin: Se obtienen esfuerzos de ejecucin favorables

tratando a los subordinados como seres humanos, propiciando su desarrollo,
reconociendo el trabajo bien ejecutado y garantizndoles equidad y un trato justo. La
eficiencia en la realizacin del trabajo solo es posible mediante la satisfaccin de las
necesidades del empleado. El ejecutivo deber aplicar tcnicas de motivacin
tendientes a satisfacer las diversas necesidades del personal a su cargo.

d) Impersonalidad de mando: La autoridad de una empresa debe ejercerse como

producto de las necesidades del organismo social y nunca como resultado exclusivo
de la voluntad del que manda. Tanto jefe como subordinados deben estar
conscientes de que el trabajo desarrollado surge de las necesidades de la empresa
que si el dirigente emite ordenes es solo en virtud de la necesidad de cumplir con los
objetivos de la misma y por lo tanto la autoridad emana de esta y no de su voluntad
personal o arbitro; de ah la importancia de impersonalizar las ordenes.
e) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferida debe corresponder el consecuente grado de autoridad. Es decir que en la
medida que la primera aumente o disminuya, debe suceder lo mismo con la segunda.

f) De la supervisin directa: Es necesario vigilar constantemente la ejecucin de las

actividades realizadas por los subordinados para verificar que estas se lleven a cabo
adecuadamente y para solucionar posibles problemas.

g) De la va jerrquica: AI transmitir una orden, debe seguirse los conductos

previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn solo excepcionalmente, para
evitar la duplicidad de mando. Solo en casos excepcionales un directivo podr dar
rdenes a un subalterno que no lo reporte directamente; el saltar niveles origina
duplicidad, confusiones y prdida de autoridad para el jefe inmediato.

h) De la resolucin del conflicto: Cualquier conflicto que aparezca en la organizacin

debe resolverle lo ms pronto posible, evitando lesionar a alguna de las partes. Nos
indica la necesidad de solucionar los problemas de inmediato, pues aplazarlos
ocasiona que se agraven y que aparezcan mltiples problemas colaterales. Un
conflicto es un obstculo en la coordinacin, que se puede equiparar a una bola de
nieve que surge en la cima de una montaa y que si no se detiene se deslizara hasta
convertirse en una gran avalancha.

i) Aprovechamiento del conflicto: Todo conflicto es susceptible de ser aprovechado,

pues este siempre implica un esfuerzo para buscar diversas alternativas; hay que
procurar que estas sean siempre las metas ptimas.

7.5. CONTROL

El control es el proceso de monitorear las actividades realizadas en la organizacin.

El fin del control es asegurar que se realice lo planificado y corregir todas las
desorientaciones que surgen. Los responsables de realizar esta funcin, son los
encargados de cada unidad, para ello deben evaluar constantemente el desempeo
del personal, comparndolo con el rendimiento estndar obtenido.

El sistema de control garantiza que las actividades estn conducidas al logro de los
objetivos. Cuanto ms eficaz sea el sistema de control, resultar ms fcil el logro de
las metas.

El proceso de control constituye la pieza final, del proceso administrativo. Este factor
determinar para los gerentes si las metas u objetivos de la organizacin han sido
alcanzadas o no. La funcin especfica del control, est en su relacin, en cuanto a lo
planificado y su delegacin.
Un encargado eficaz de cada unidad, debe supervisar constantemente, asegurando
un seguimiento de lo que deberan hacer el personal, y los objetivos que van
logrando efectivamente. El control tambin debe contar con un sistema de
delegacin eficaz, con el fin de aminorar el trabajo.

El control eficaz supone que ya existen estndares de rendimiento, con los que podr
medirse el rendimiento. Segn Menndez y Batres (2008: 63), el proceso de control
consiste en tres pasos separados y diferentes, estos son:

a) Medicin: Para determinar cul es el rendimiento real, el gerente necesita obtener

informacin a ese respecto. As pues, el primer paso del control es la medicin.

Para realizar la medicin los gerentes deben calcular el rendimiento real mediante la
observacin del personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los
informes escritos. Los elementos que se deben medir determinan el grado
considerable de las reas, en los que el personal se esforzar por sobresalir.

b) Comparacin: En el paso del proceso correspondiente a la comparacin se

determina el grado de variacin entre el rendimiento real y el estndar. En todas las
actividades se puede esperar cierto grado de variacin en trminos de rendimiento.
Por lo tanto, es vital determinar el rango de variacin aceptable.

c) La accin Administrativa para corregir las desviaciones a los estndares

inadecuados: Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin posibles: no
hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares... (pg. 64).

La primera accin no hacer nada, se refiere a simplemente dejar que todo surja sin
intervencin o correccin de nada. La segunda opcin corregir el rendimiento real
se refiere a la accin de decisin que el gerente toma frente a la presencia de
actividades de trabajo deficientes, por las que debe corregir. La revisin de los
estndares, est referida a la variacin del resultado de que se utiliz un estndar no
era realista, posiblemente porque la meta era demasiado alta o demasiado baja; de
forma que el estndar requiere una atencin correctiva.

Todos los gerentes pueden implementar controles, tanto en el inicio, en el transcurso

del proceso o al final. Para ello Menndez y Batres (2008) establecen diversos tipos
de control, que son descritos a continuacin:

a) Control preventivo o anterior a la accin: El tipo ms deseable de control, el control

preventivo o anterior a la accin, intenta prevenir los problemas previstos. Se llama
control preventivo o anterior a la accin porque se realiza antes de la actividad en
cuestin. Est dirigido hacia el futuro.

b) Control concurrente: Como su nombre lo indica, el control concurrente se realiza al

mismo tiempo que una actividad se est desarrollando. Cuando el control se aplica
durante la realizacin del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes que
estos se vuelvan excesivamente costosos.
La forma ms conocida de control concurrente es la supervisin directa. Cuando un
gerente supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede vigilar
simultneamente o concurrentemente las acciones del empleado y corregir los
problemas a medida que estos surjan. Aunque, como es obvio, existe cierto retraso
entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, dicho retraso es mnimo.

c) Control correctivo o posterior a la accin: El tipo de control ms popular se basa en

la retroalimentacin. Dicho control se realiza despus de que la actividad ha llegado
a su trmino. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando el gerente
recibe la informacin, el dao ya est hecho. Esto es algo anlogo a tapar el pozo
despus de ahogado el nio. Sin embargo, en muchas actividades, la
retroalimentacin es el nico tipo de control factible y disponible...

El control por lo tanto se aplica a todo, tanto a las personas, a los actos y a las cosas.
Tiene como objetivos la reduccin de costos y el ahorro de tiempo, as como el
establecimiento de medidas para corregir actividades para lograr con xito lo
planeado. En esta etapa tambin se determinan las causas de las desviaciones y
llevar a cabo un proceso de correccin, adems contribuye al logro de la
productividad de los recursos de la empresa.

Por ser el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, encierra el
ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas
contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a
partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

8. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN SEGN HENRI FAYOL

8.1. DIVISION DEL TRABAJO Y SU ESPECIALIZACIN:

Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su

oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. La
especializacin permite que el individuo acumule experiencia, y mejore
continuamente sus habilidades de tal modo pueda ser cada vez ms productivo.

8.2. AUTORIDAD:

Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). El gerente
es la Autoridad, es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia de los
Empleados; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica
el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s.

8.3. SUBORDINACIN DE INTERES INDIVIDUAL AL BIEN COMN:

En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los
intereses de la organizacin como un todo. En una empresa el inters de un
agente/grupo no debe prevalecer contra el inters de la empresa. Cuando dos
intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen, se debe
buscar la forma de conciliarlos. Los medios para esta conciliacin son: la firmeza y
buen ejemplo de los jefes. convenios tan equitativos como sea posible, una atenta
vigilancia.

8.4. REMUNERACIN:

Constituye el precio del servicio prestado, debe ser equitativa y, en lo que sea
posible, dar satisfaccin al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. La
compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.

8.5. CENTRALIZACIN:

Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
Centralizacin en cada caso. La medida de la centralizacin o descentralizacin
puede ser constantemente variable, ya que el valor absoluto o relativo del jefe y de
los agentes est sujeto a continua transformacin.

8.6. UNIDAD DE DIRECCIN:

Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan. Cada empleado debe recibir rdenes de un slo
superior. Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo
deben tener una cabeza y un plan. La gente contratada para la misma clase de
actividades debe tener los mismos objetivos en un solo plan.

8.7. JERARQUA:

La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por

cuadros y lneas de un organigrama, pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles ms bajos de la empresa.

8.8. ESTABILIDAD DEL PERSONAL:

Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente

funcionamiento de una organizacin. En general, el personal dirigente de empresas
prsperas es estable; el de las en bancarrota es inestable: la inestabilidad es a la vez
causa y consecuencia de las malas situaciones.

8.9. INICIATIVA:
Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun
cuando a veces se cometan errores. Es la posibilidad de concebir y de ejecutar; es
un poderoso estimulante de la actividad humana. En todos los niveles de la escala
social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la Iniciativa. Se
debe estimular y desarrollar esta facultad lo ms que se pueda.

8.10. DISCIPLINA:

Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

8.11. ORDEN:

Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento

adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms
adecuados para l. El orden debe tener por resultado evitar las prdidas de
materiales y de tiempo, el lugar debe ser elegido para facilitar las operaciones tanto
como sea posible, si no es as el orden es aparente, y puede encubrir un desorden
real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido, el orden aparente no
es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es una
consecuencia del orden.
Para el orden social es indispensable que se haya reservado un lugar a cada agente
y que cada agente est en el lugar asignado.

8.12. EQUIDAD:

Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Para
que el personal sea estimulado a emplear en sus funciones toda la buena voluntad y
sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia. La equidad es el
resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

8.13. UNIDAD DE MANDO:

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente
de una persona.

8.14. ESPRITU DE GRUPO:

Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.

Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la
comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

8.15. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FREDERICK TAYLOR

Frederick Taylor en su papel de ingeniero mecnico se percat de la ineficiencia de
los trabajadores en algunas organizaciones, ya que adoptaban una actitud relajada y
sus tcnicas eran variables al realizar determinado cometido, comparado con sus
verdaderas posibilidades. Por estas razones se propuso corregir la situacin
aplicando el mtodo cientfico en la planta manufacturera.
Taylor intent generar una revolucin mental entre los trabajadores y los gerentes,
mediante la definicin de guas claras para mejorar la eficiencia en la produccin.
Defini cuatro principios de la administracin y afirm que la aplicacin de esos
principios se traducira en prosperidad, tanto para los gerentes como para los
trabajadores, estos ltimos ganaran ms y los gerentes obtendran mayores
ganancias.

Estos principios definidos por Menndez y Batres (2008) son:

Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual, con la cual se
sustituira
el viejo mtodo emprico.

Seleccionar cientficamente el trabajador y despus impartirle capacitacin,

enseanza y desarrollo. (Anteriormente, los trabajadores escogan su trabajo y se
capacitaban por si mismos lo mejor que podan).

Colaborar intensamente con los trabajadores para asegurarse de que todas las
tareas se realicen de acuerdo a los principios de la ciencia desarrollada para ese
propsito.

Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la gerencia y
los
trabajadores. La gerencia se hace cargo de todo el trabajo para el cual est mejor
capacitada que los trabajadores que los trabajadores. (Anteriormente, casi todo el
trabajo y la mayor parte de las responsabilidades se haca recaer sobre los
trabajadores). (pg. 8).

9. INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

9.1. ACUERDO

Tiene como objeto dar a conocer las disposiciones legales emitidas por el Gobierno
de la Repblica, con el propsito de amparar los actos de los ciudadanos. Es una
resolucin adoptada en asuntos de su competencia por un tribunal en una reunin o
junta de sus miembros que se celebra a tales efectos.

PARTES O ELEMENTOS:

a) Encabezado, indicando que es Acuerdo y de qu tipo, su nmero de orden,

que se forma con el nmero correlativo de acuerdo y, seguido de un guion el
ao de emisin. En algunos casos, como en los acuerdos emanados de un
 Ministerio, en el encabezado se indica qu Ministro o Ministra lo establece.
Como parte del encabezado se asigna la fecha de emisin completa y el ttulo
o asunto a que se refiere el acuerdo.
b) Considerandos: Son las razones en las cuales se fundamenta el cuerpo de
acuerdo.
c) Por tanto: Es un prrafo en el que se describen los fundamentos legales en los
cuales se basa el acuerdo o decisin tomada.
d) Acuerda: Los acuerdos se redactan en forma de artculos.
e) Firma.

Caractersticas:

Los acuerdos carecen de carcter jurisdiccional.

Son emanados de rgano colegiado.
Pueden ser adoptados por un rgano colegiado, por un alcalde, Ministro (a) o
presidente.

EJEMPLO:

9.2. EL ACTA
Es un documento histrico que tiene como finalidad dejar constancia de hechos
ocurridos, considerados de suma importancia para que formen parte de la memoria
de una institucin y para dar fe de que el hecho ocurri.

Tambin se llama as el documento privado en que se deja constancia de un hecho o

de lo tratado y resuelto en las reuniones de sociedades y asociaciones, que tienen
que llevar, a veces de modo obligatorio, el llamado Libro de Actas.

PARTES O ELEMENTOS:

a) Introduccin o encabezamiento: Se deja constancia de los siguientes datos:

Nmero de Acta: debe ser correlativo y se le agregan las dos ltimas cifras del
ao que corresponde.
Nombre del lugar, municipio y departamento hora, da, mes y ao en que se
efecta la reunin, todo con letras.
Sede o local donde se realiza la reunin o donde sucede el hecho.
Nombres, apellidos y cargos de las personas que intervienen o asistieron. Si
son numerosos los participantes. Se especifican nicamente los nombres y
apellidos; los cargos de las personas que dirigen, y se identifica al resto como
un grupo, ya sea de vecinos, padres de familia, etc.

b) Clausula o cuerpo del Acta:

Se escribe con letras maysculas al inicio del rengln. Despus del ttulo de la
clusula deben contener la agenda u orden del da, los acuerdos y las resoluciones
tomadas. Si queda espacio al terminar el contenido de la clusula, se completa el
rengln con guiones.

c) Cierre o finalizacin:
Para redactar el cierre o finalizacin de un acta, se redacta de la siguiente manera:
Se finaliza la presente reunin en el mismo lugar y fecha, a las diez horas con treinta
minutos, leda y raticada, firmamos para constancia los que en ella intervenimos.
Es incorrecto iniciar el cierre del acta con las
palabras No habiendo. . .

d) Firmas de quienes intervienen:

Despus de cerrar el acta, se da lectura a la misma y se invita a los y las de la
Acta No. 02-2017. En el municipio de San Juan Comalapa, departamento de Chimaltenango,
reunin a firmar.
cuando son las trece horas con treinta minutos del da lunes diecisis de enero del ao dos mil
diecisiete, constituidos en la direccin del Centro Educativo Comunitario Kaqchikel Medalla
EJEMPLO:
Milagrosa ciclo bsico, el seor director Prof. Abner Emmanuel Bal Cutzal, los practicantes de
Profesorado de Enseanza Media y Tcnico en Administracin Educativa del Centro Universitario
de Chimaltenango -CUNDECH- de la Universidad de San Carlos de Guatemala, Elmer Nol Tubn
Simn y Mrlon Alexander Roquel Garca, con carn, No. 201440108 y 201444269
respectivamente y quien suscribe la presente P.C. Mirna Magdalena Cuxil Chonay, para dejar
constancia de lo siguiente: PRIMERO: el seor director da la bienvenida a los presentes
informando que el propsito de la reunin es para atender a la solicitud del catedrtico del curso E-
40l.4 Lic. Juan Francisco Beltetn Cante, con visto bueno del Lic. Marco Vinicio Morales Figueroa,
coordinador de la carrera para que los practicantes Tubn Simn y Roquel Garca, realice su
prctica Administrativa de la manera siguiente: diagnstico institucional, con duracin de 10 horas;
asistencia tcnica 40 horas, prctica directa 160 horas; haciendo un total de 210 horas.
SEGUNDO: por lo anterior los practicantes inician en la presente fecha, formalmente la prctica
administrativa, cumpliendo con los lineamientos de la universidad y de este Centro Educativo. No
habiendo ms que hacer constar se da por finalizada la presente, en el mismo lugar y fecha media
hora despus de su inicio, rmando para constancia quienes en ella intervenimos; damos fe.
9.3. CIRCULAR

Orden que una autoridad superior dirige a sus subordinados. Carta dirigida a
diversas personas para noticarles algo. Correspondencia que difunde in formacin
de inters colectivo. Disposicin de rango inferior dentro de la jerarqua normativa,
por debajo de la ley, el Decreto y la orden o Acuerdo Ministerial, que regula
generalmente, aspectos organizativos o internos de una materia.

PARTES O ELEMENTOS:

a) Encabezado con la palabra CIRCULAR y a la par el nmero correlativo.

b) Fecha.
c) Indicacin de destinatarios, o sea las personas que deben enterarse y acatar
su contenido.
d) Texto con el asunto o contenido.
e) Firma y sello de la autoridad que la extiende. (En original, para constancia de
su autenticidad).

CLASES O TIPOS

Puede ser interna o externa.

Se discute en la doctrina, si la circular tiene efecto formal, es decir que

constituye una fuente de Derecho Administrativo y, por tanto, obliga a los
particulares; o si, por el contrario, tiene un efecto material, o ser que constituye una
disposicin que slo obliga a los CIRCULAR
rganosNadministrativos
O11-2008
o de
El Petn, 13 funcionarios
febrero de 2008 a quienes va
dirigida.
Seores (as)
Profesores (as)
EJEMPLO:Escuela oficial Rural Mixta El Cebollin
El Petn

De mi consideracin:
Sirva la presente para agradecerles por este medio. tomar nota que, para evitar problemas
con padres de familia y autoridades educativas locales, no deben promover o solicitar a
nivel de aula o grado, aportes econmicos especficos o la ejecucin de proyectos a los
padres de familia, que adems provoquen gastos a los
alumnos y alumnas que asisten a nuestra escuela.

Esta disposicin se debe a que los pares de familia ya ha aportado la cuota escolar
respectiva y no corresponde solicitarles ms recursos econmicos, sin la autorizacin de la
asamblea general de padres de familia y esta direccin.

Al agradecer su apoyo. atentamente.

Profa. Justiniana Felipa Osorio Chen

Directora EORM EL Cebolln
El Petn
9.4. EL CONOCIMIENTO

Es una constancia que se suscribe en un libro especfico previamente autorizado por

la autoridad competente, relacionado a la recepcin y entrega de bienes y
documentos o notificaciones informacin al personal docente, padres de familia,
autoridades, etc.

PARTES O ELEMENTOS:

a) No. De orden: Correlativo sin interrupcin de ao.

b) Contenido: Descripcin de lo que se quiere hacer constar indicando los
nombres de las personas que intervienen (quin entrega y quin recibe).
c) Lugar y fecha. (Tambin puede ir al inicio)
d) Firma de las personas que intervinieron.

EJEMPLO:

CONOCIMIENTO NO. 082008

El da de hoy. la directora de la escuela oficial rural mixta de la aldea La

Paisanita del municipio de Huehuetenango, departamento Huehuetenango.
recibe de la junta Escolar de padres de familia un juego de ollas de aluminios,
10, 11 y 12, en calidad de donacin, con el fin de utilizarse durante este ciclo
lectivo en la preparacin de refaccin paras todo el alumnado que se atiende en
dicha escuela.

Aldea la Paisanita 08 de agosto de 2008

Entrega: Recibe:

Presidente Junta Escolar.

9.5. DECRETO
Resolucin, mandato, decisin de una autoridad sobre un asunto negocio o materia
de su competencia. Decisin tomada por la autoridad competente, especialmente en
materia poltica.

Resolucin del Poder Ejecutivo que va firmada por el Presidente de la Republica, con
el refrendo de un ministro, generalmente el del ramo a que la resolucin se refiere,
requisito sin el cual carece de validez.

La denominacin del decreto queda reservada para las resoluciones administrativas.

CARACTERSTICAS:

Pueden ser emitidos por el poder Legislativo 0 Ejecutivo y cuando uno de ellos
emite un decreto debe someterlo a la aprobacin del otro.

Un decreto ejecutivo se emite por el Presidente Constitucional de la Republica

en consejo de Ministros firmndolo l y el gabinete del pleno.

Los decretos se enumeran del uno en adelante, segn cada ao, al nmero
correlativo que le corresponda.

PARTES O ELEMENTOS:

a) Parte enunciativa indica los antecedentes del asunto de que se trata, es decir
las razones que hubo para emitirlo.

b) Parte considerativa donde se explican los fundamentos o antecedentes

legales, as como la necesidad que hay en su emisin, en beneficio del
conglomerado social.

c) Parte resolutiva es la que indica lo que se ordena y se redacta por artculos.

TIPOS.

Decreto de ley: disposiciones de carcter legislativo que, sin ser sometida al

rgano adecuado, se promulga por el Poder Ejecutivo.
Decreto Reglamentario: el que, con firma de un ministro o secretario de
Estado, redactado por l o por sus colaboradores, regula con detalle el
rgimen que sobre una institucin han establecido.
Decreto Legislativo: ha de ser tramitado internamente por el Gobierno
debiendo ser publicado con su respectiva denominacin corresponde al
Congreso de la Repblica.

Recuerde que:
La publicacin en el Diario Oficial garantiza la informacin y conocimiento del
decreto o acuerdo, an de aquellos que contengan decisiones particulares
cuyo conocimiento aparentemente no interesa a todos los habitantes del pas.