Apostila Cargos 2013 2

SISTEMAS DE CARREIRAS E RECOMPENSAS 2
PLANO DE ENSINO
CARGA
CURSO ANO DISCIPLINA PROFESSORA
HORÁRIA
Maria da Glória Vitório
Administração 2013 Plano de Cargos e Salários 60h/a
Guimarães, Doutora
EMENTA
A importância do sistema de remuneração para as pessoas e para as empresas. Cenários e tendências das políticas de
remuneração e carreira. Planejamento da força de trabalho: demanda e alocação. Análise, classificação e descrição
de cargos. Manual de cargos e formação de competências. Sistema e políticas de remuneração. Pesquisa salarial. A
remuneração como diferencial estratégico nos negócios. Remuneração por resultados, habilidades e competências.
Planos de benefícios sociais.
Nº DE
MÊS OBJETIVO CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
AULAS
02 Apresentar o Plano de Ensino e o  Plano de Ensino
cronograma de trabalho.
04 Refletir acerca da importância do Cenário e tendências das políticas de remuneração e da
sistema de remuneração para as carreira
pessoas e para as empresas modernas.  O salário para as pessoas
 O salário para as empresas
 Políticas de remuneração
 O salário motiva?
 Disfunções e problemas
04 Apresentar os fatores que Fatores que condicionam a massa de remuneração
condicionam a massa de remuneração  Fatores externos
em uma determinada empresa.  Fatores internos
 Equilíbrio interno
 Equilíbrio externo
04 Introduzir o aluno ao estudo das Forma tradicional de remunerar
formas de remunerar.  Salário base
 Estrutura de remuneração
 Estrutura tradicional
 Aspectos da remuneração estratégica
 Bônus, benefícios, P.L.
 Estudo de caso
06 Discutir com os alunos os tipos de Tipos de carreiras
carreiras existentes.  Linha Hierárquica
 Linha Especialista
 Carreira em Y
 Carreira Generalista
 Carreira Mista
18 Demonstrar as etapas do Plano de Etapas do Plano de Administração de Cargos e Salários
Administração de Cargos e Salários. Preparação
 Elaboração do plano
 Discussão do plano com as gerências
 Aprovação do plano
Análise dos cargos
 Divulgação do plano c/ colaboradores
 Coleta de dados
 Descrição dos cargos
 Classificação dos cargos conforme os grupos
ocupacionais
 Catálogo de cargos/Manual
Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

18 Analisar as demais etapas do Plano de Etapas do Plano de Administração de Cargos e Salários

Administração de Cargos e Salários. Avaliação dos cargos
 Escolha de cargos- chave
 Formação do comitê de avaliação
 Escolha do método de avaliação
 Avaliação dos cargos-chave
 Avaliação dos demais cargos
Pesquisa Salarial
 Escolha dos cargos
 Escolha das empresas
 Elaboração do manual de coleta de dados
 Coleta de dados
 Análise dos dados
 Relato às empresas participantes
Estrutura Salarial
 Determinação do número de níveis
 Cálculo da amplitude dos níveis
 Analise da saúde financeira da empresa
Política Salarial
 Salários iniciais / admissão
 Promoções
 Reajustes
 Remuneração estratégica
04 Apresentação dos trabalhos finais e  Exercícios
avaliação.  Provas
METODOLOGIA
A disciplina buscará responder ao interesse dos alunos pelos aspectos e passos necessários para efetivação dos
planos de cargos, carreiras e remunerações, bem como, discutir a remuneração como uma das alavancas do
crescimento e sustentação das organizações, através de uma linguagem dinâmica e inovadora. Por esta razão a
participação do aluno no processo ensino aprendizagem é altamente recomendada e a metodologia será a seguinte:
 Aulas expositivas;
 Analise de textos;
 Debates em grupos e intergrupos;
 Leitura dirigida;
 Estudo de caso;
 Filmes;
 Exercício prático;
 Utilização de vídeos, retroprojetor.
AVALIAÇÃO INSTRUMENTO DATA

Exercícios Trabalho escrito A definir
Provas Provas escritas

BIBLIOGRAFIA
 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho: Como reter
talentos na organização. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
 COOPERS & LYBRAND. Remuneração estratégica – A nova vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1996.
 COOPERS & LYBRAND. Remuneração por habilidades e por competências. São Paulo:
Atlas, 1997.
 DUTRA, J. S. Administração de carreiras. São Paulo: Atlas, 1997.
 FISHER, M. Como remunerar sua equipe. São Paulo: Clio, 1995.
 FLANNERY, T. P. Pessoas, desempenho e salários. São Paulo: Futura, 1997.
 GIL, A. C. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
 LUCENA, Mª. D. S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1990.
 MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos – Do operacional ao estratégico. São
Paulo: Futura, 2000.
 MARSHALL, D. R. Os quatro elementos da administração de sucesso. São Paulo: Futura,
1999.
 NASCIMENTO, L. P. Administração de cargos e salários. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 13 ed. São Paulo: LTR, 2008.
 PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTR, 2005.
 RESENDE, E. J. Remuneração e carreiras baseadas em competências e habilidades. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1999.
 SCHEIN, E. M. Planejamento de cargos e funções. São Paulo: Novel, 1996.
 ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
 XAVIER, P. R. Remuneração variável. São Paulo: Makron Books, 1999.
 ZIMPECK, B. G. Administração de salários. São Paulo: Atlas, 1990.

INTRODUÇÃO
O Individuo: percepção e valores pessoais

As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, por
conseguinte as empresas dependem do capital humano para poderem funcionar e alcançar o
sucesso desejado. De um lado, o trabalho toma considerável tempo da vida, do esforço, da
vitalidade e da juventude das pessoas, que dele dependem para sua subsistência, muito
embora, o trabalho também proporciona sucesso pessoal e realizações. Separar o trabalho da
existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em virtude da importância e impacto
que nelas provocam. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para
atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido, quase
sempre significa crescer dentro das organizações. Do outro lado, as organizações dependem
direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender
seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda
certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinamismo,
impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.
Existe, portanto, uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos, ou seja,
acontece uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.
Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o os objetivos das
pessoas (sobrevivência, sucesso, êxito, e resultados financeiros positivos) e o das
organizações. As organizações funcionam através das pessoas, que delas fazem parte,
decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que
trabalham nas organizações: funcionários, recursos humanos, colaboradores, capital humano,
capital intelectual, entre outros. Quase sempre esses termos são utilizados de maneira vaga e
imprecisa para se referir às pessoas que trabalham nas organizações. Muitas organizações
classificam ainda os funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal que
trabalha nos escritórios e nas fabricas, respectivamente.
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado
antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações (como lucro,
produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução
de custos) eram incompatíveis com os objetivos das pessoas (como melhores salários e
benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento
e progresso pessoal). A solução empregada era a do tipo ganha-perde: se uma parte leva tudo,
a outra fica sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha

mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca
visão de futuro. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor
maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas
atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente,
a solução do tipo ganha-ganha no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma
solução que requer inteligência, negociação, participação e sinergia de esforços.
QUADRO 1: Objetivos Organizacionais e Individuais

Objetivos organizacionais Objetivos individuais
• Sobrevivência • Melhores Salários
• Crescimento Sustentado • Melhores Benefícios
• Lucratividade • Estabilidade no Emprego
• Produtividade • Segurança no Trabalho (prevenções)
• Qualidade nos produtos/serviços • Qualidade de Vida no Trabalho
• Redução de Custos • Satisfação no Trabalho
• Comprometimento no trabalho • Consideração e Respeito
• Novos mercados • Oportunidade de Crescimento (uma carreira)
• Novos Clientes • Envolvimento e Liberdade para Trabalhar
• Competitividade • Liderança Participativa
• Imagem no Mercado • Orgulho da organização em que trabalha
O Trabalho e o Salário
É muito importante abordar a atividade organizacional em geral, e a atividade
industrial em particular, como um processo de conversão de varias entidades num sistema,
para proporcionar saídas. O processo de conversão envolve uma combinação ótima de
entradas como capital, tecnologia, esforço humano, matérias-primas, informação, e outros, em
um conjunto de trabalho para produzir um resultado desejado. O elemento esforço humano é
parte integral dessa atividade e deve ser isolado para que se possa verificar o valor de sua
contribuição particular. Para efeito de compensação (ou administração de salários) será
simplesmente denominado “trabalho”. O trabalho é um dispêndio de energia, esforço ou
aplicação de esforço para algum propósito.
Em decorrência de sua complexidade, o salário pode ser considerado de muitas maneiras
distintas:

a. É o pagamento de um trabalho intelectual ou físico.

b. Constitui uma medida do valor de um individuo na organização.
c. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização.
d. Meio de sobrevivência das pessoas.
O salário constitui o centro das relações de intercambio entre pessoas e organizações.

Todas as pessoas, dentro das organizações, disponibilizam o seu tempo, juventude, vitalidade,
conhecimentos e esforço, e, em troca, recebem dinheiro e responsabilidades recíprocas.
O Salário para as Pessoas

Os salários representam uma das transações mais complicadas, pois quando uma
pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de
atividades e uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização e, para
tanto, recebe salários. Assim, em troca desse elemento simbólico e intercambiável – o
dinheiro – o homem é capaz de empenhar grande parte de si mesmo, de seu esforço e de sua
vida.
Convém lembrar que, para o colaborador, o trabalho é muitas vezes considerado um
meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos
finais podem ser alcançados pelo individuo, como na Teoria da Expectância. O salário é a
fonte de renda que define o padrão de vida, o status de cada pessoa. Em função do seu poder
aquisitivo.
O Salário para as Organizações

Para as organizações, os salários são, a um só tempo, um custo e um investimento.
Custo, porque os salários refletem no custo do produto ou do serviço final. Investimento,
porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma
tentativa de conseguir um retorno maior.
A participação dos salários no valor do produto depende obviamente do ramo de
atividade da organização, a saber:
Quanto mais automatizada a produção (tecnologia de capital intensivo), menor a
participação dos salários nos custos da produção. Por outro lado, quanto maior o índice de
manufatura (tecnologia de mão-de-obra intensiva), maior a incidência dos salários nos custos

de produção. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a empresa um

respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado.
O salário é uma demonstração objetiva do quanto á empresa valoriza o trabalho de seu
funcionário. Associado ao plano de carreiras, se bem administrado pelo Departamento de RH
da empresa, ele pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que
servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de
crescimento profissional e ao trabalho executado estando estritamente ligado a esses.
Portanto, podemos concluir que o salário não é fator de motivação quando analisado
isoladamente. A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao empregado, é apenas
a recompensa justa pelo seu desempenho profissional e o empregado busca a garantia de sua
sobrevivência. Porém, se analisarmos os fatores considerados como motivadores sem
levarmos em conta a contrapartida salarial, estes perderão sua força de satisfazer
necessidades, pois é muito importante para o funcionário que a relação entre estes elementos
seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado encontra na
empresa para melhorar seu desempenho.
Diante disso, a empresa deve ver o salário como função que agrega valor a motivação
e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais para a convergência dos objetivos
organizacionais e pessoais, ou seja, estabelecer sinergia.
Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas integradas
e produtivas, são necessários planos adequados de recompensas. O plano básico, o carro-
chefe, é, sem duvida, o de cargos e salários, porque sem ele dificilmente os demais planos
de desenvolvimento funcionam. Após a implantação do plano de cargos e salários é que
devem ser implantados os planos de carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho e potencial e planejamento de recursos humanos.
Os sistemas de pagamento devem considerar cinco pequenos segredos:
a) A natureza humana – e como ela reage aos estímulos.

b) A rentabilidade, ou seja, obter o máximo de desempenho com o mínimo de recursos.
c) Evitar os problemas futuros de descontentamento ou de perda de talentos importantes.
d) Evitar problemas trabalhistas.
e) Buscar reter os talentos.
O desenvolvimento de um Plano de Cargos e Salários irá conter as seguintes etapas:

Fase de preparação
• Diagnóstico Organizacional
• Planejamento/Plano
• Aprovação pela chefia
Fase de elaboração
• Divulgação
• Analise e Descrição de Cargos
• Avaliação de Cargos
• Pesquisa Salarial
• Montagem da Estrutura Salarial Básica
• Definição da Política salarial
• Implantação
No âmbito externo, a velocidade dos acontecimentos e das mudanças, muitas vezes faz
crer que seria inútil qualquer esforço de reorganização dos critérios e das estruturas de cargos
e salários. Contudo, a estabilidade econômica terá de ser alcançada e mantida, reduzindo
assim o impacto de influências externas nas questões de gestão salarial. Nessa oportunidade,
os problemas internos ressurgirão, com intensidade maior nas empresas que permitiram seu
acúmulo ou agravamento.
As empresas terão, portanto, que voltar-se para suas estratégias e metas, no que se refere à
administração salarial. Deverão dedicar-se aos problemas internos da administração de cargos
e salários, que podem acarretar elevado turnover, queda no rendimento do trabalho por
insatisfação, retrabalho, conflitos trabalhistas, clima organizacional ruim e outras
conseqüências negativas.
As principais disfunções e problemas relativos a cargos e salários:
a) Ocorrência de injustiças e distorções salariais

Decorrem principalmente: da falta ou impropriedade de critérios de avaliação de cargos ou de
sua incorreta execução; do acompanhamento deficiente do comportamento do salário do
mercado de trabalho; de discriminação ou privilégios a áreas, funções ou pessoas; da ausência
de políticas de determinação e reajustes salariais; de submissão a pressões por aumentos.

b) Deterioração dos planos de cargos e salários

Não existe o hábito generalizado de preparar a supervisão para exercer sua função primordial
de administrar pessoas, assim como para utilizar correta e criteriosamente os planos, sistemas
e instrumentos de RH.
c) Utilização de salários fora da faixa

A maioria das empresas de grande e médio porte constroem, de forma mais técnica ou mais
empírica, suas tabelas salariais, contendo faixas com variadas amplitudes e número de
degraus ou steps. Verifica-se com muita freqüência, no entanto, ser excessiva a quantidade de
salários fora das faixas, com situação abaixo e acima de faixa.
d) Deficiência na manutenção dos planos

Tudo que está sujeito a mudanças e desgastes precisa de manutenção. Assim é com os planos
de cargos e salários. São afetados, de maneira crescente, por diversos fatores internos e
externos. Com freqüência cada vez maior ocorrem: 1) variações salariais de determinados
cargos no mercado; 2) mudanças organizacionais, alterando o desenho ou status dos cargos,
exigindo sua reavaliação; 3) criação, mudança e desaparecimento de cargos, em
conseqüências de mudanças tecnológicas, requerendo novas descrições, avaliações e
classificações; 4) achatamento das classes salariais, por força da elevação de pisos de
categorias especificas, impondo fusões de classes, redistribuição de cargos entre as classes,
com alteração de seus valores, entre outros.
Se as empresas descuidarem da manutenção de seus planos, em pouco tempo eles estarão
acumulando distorções e desajustes, perdendo sua validade como instrumento de gestão de
recursos humanos.
e) Geração de expectativas de aumentos salariais

Administrar as expectativas dos empregados em relação a aumentos salariais, constitui um
dos problemas mais difíceis da administração de RH. Elas são criadas pela própria área, pela
supervisão ou por influência do conhecimento das práticas de empresas congêneres ou
vizinhas. Há, normalmente, exageros na criação de expectativas de aumentos salariais.
f) Salário como bode expiatório

Muitas reclamações ou reivindicações salariais podem ocultar diferentes causas de

insatisfação, dissimuladas, consciente ou inconscientemente, pelo empregado. Os
administradores de cargos e salários devem desenvolver formulas de diagnóstico e habilidades
que lhes permitam discernir verdadeiros de falsos problemas salariais, capacitando-se para
melhor assessorar a empresa e a supervisão.
g) Solicitações de aumento para resolver problemas pessoais

É problemático resolver problemas pessoais de empregados através da concessão de aumento
salarial. Não se deve fazê-lo. Enquanto for possível resistir não se deve quebrar o equilíbrio
dos salários nominais nem ferir políticas de remuneração, para resolver problemas pessoais.
Contudo a falta de uma boa administração e planejamento de cargos e salários, apresenta

uma diversidade de problemas internos, os quais surgem e se reproduzem com grande
facilidade, causando prejuízo à produtividade, as relações interpessoais, aumento do
retrabalho, dificuldades nas relações trabalhistas e a imagem da empresa.

Os Fatores Determinantes da Remuneração Tradicional
Segundo a visão tradicional, ainda válida do ponto de vista prático, uma das mais
importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar os padrões de
remuneração aos empregados, baseados em critérios aceitos por todos como adequados. Por
outro lado, dificilmente alguma coisa é mais importante para os colaboradores que sua
remuneração, pois esta se constitui, na maioria dos casos, em seu único meio de
sobrevivência econômica, assim como é também um dos fatores que determinam sua posição
na comunidade.
Dada esta importância atribuída pelo empregado a este assunto, a maioria dos
desentendimentos entre os empregados e os empregadores, tem origem na idéia de que não
está havendo justiça na determinação da remuneração. Do lado da empresa, trata-se de
assunto economicamente muito delicado, pois os salários acrescidos dos benefícios e demais
encargos sociais constituem isoladamente em um dos maiores itens de dispêndio, que se
tratados de forma desequilibrada podem comprometer a saúde financeira da organização.
O maior problema está na ausência de um instrumento realmente objetivo de
mensuração que possa determinar com a aceitação de todos os interessados o quanto vale o
trabalho de um colaborador em termos monetários. A tecnologia tradicional disponível
apresenta metodologias que, embora apresentem aspectos de subjetividade, podem ser aceitas
como válidas do ponto de vista científico, mas que dependem do envolvimento e aceitação de
todos para servirem como alicerces na determinação de regras de convivência entre
empregados e empresa, que regulem um assunto tão importante para ambas às partes.
Além da importância para os empregados e para as empresas, a massa de remuneração
reflete fundamental influência no nível de desenvolvimento da comunidade considerando sua
relação com conceitos da distribuição de renda e dos níveis de desenvolvimento econômico e
social.
Outros fatores não menos importantes condicionam a formação da massa de
remuneração. De origem externa ou interna, muitas vezes inter-relacionados, influenciam a
organização a processar alterações em sua forma, essência, aplicação e procedimentos de
concessão, tanto a nível individual como coletivo.

No âmbito externo, além da situação geográfica que se relaciona ao mercado de

trabalho mais ou menos competitivo, fatores poderosos como a conjuntura econômica, o
governo, através de toda a legislação que regula a economia, a ação das organizações
sindicais que exercem pressões na adoção de procedimentos relacionados à remuneração,
outros fatores importantes que podemos relacionar são: a influência que grandes empresas
exercem como paradigmas, o poder corporativo de grupos, e aspectos não econômicos como
os componentes éticos, psicossociais, e outros.
A nível interno, enquanto fatores como a tecnologia, a saúde financeira, o custo da
mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e hierarquização dos cargos estabelecem
limites técnico/administrativos na concessão da remuneração, componentes como a existência
de grupos internos de influência que agem na busca de privilégios e os costumes baseados em
crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização, constituem em vetores de
decisão em sua determinação.
O que é Remuneração Estratégica
A partir da década de 80, sob influência de megamudanças decorrentes da

superprodução do conhecimento e da globalização das economias e dos mercados, as
empresas vêm sendo submetidas a radicais transformações estruturais para manterem sua
competitividade, exigindo quadros de recursos humanos cada vez mais preparados, criativos e
comprometidos com seus objetivos e com os objetivos organizacionais.
Neste contexto, o sistema de remuneração tradicional, determinado com base nos
requisitos, na hierarquia e na performance individual, não atende mais às necessidades
motivacionais dos recursos humanos, pois engessam a atuação das pessoas em sistemas
rígidos de execução de tarefas e esquemas de dependência que impedem a criatividade, a
iniciativa e o comprometimento.
A remuneração estratégica representa a alternativa adequada para responder às novas
demandas motivacionais dos recursos humanos, pois além de prever a remuneração das
responsabilidades como o sistema tradicional, se apoia em duas outras formas de
remuneração: a do "know how" que recompensa aspectos como a polivalência, a
multifuncionalidade e o uso de habilidades, e a relacionada aos resultados.

Cenários e Tendências das Políticas de Remuneração e da

Carreira
Competição Intensificada
Mudanças Aceleradas na Tecnologia
Globalização dos Mercados
Exigência dos Mercados Consumidores
Redução do Ciclo de Vida dos Produtos
Crises econômicas
Expectativas dos Acionistas
Conflito de Poder
Demanda por Maior Autonomia no Trabalho
Demanda por Atividades mais Criativas e Motivadora
Tecnologia de Informação
Melhoria na Formação Geral dos Funcionários
Visão Comum
Orientação Estratégica
Sistema Integrado de Planejamento
Objetivos e Metas
Trabalho em Equipe
Sistema de Recompensa Alinhado
FONTE: Adaptado de COOPERS & LYBRAND. Remuneração Estratégica. São

Paulo: Atlas, 1996.

TENDÊNCIAS DECLINANTES E ASCENDENTES
Reprodutibilidade Criatividade
CARACTERÍSTICAS Flexibilidade
DO TRABALHO Rigidez
Super Divisão de Tarefas Interfaces
Formação Prévia/Estável Multiespecialização
Falta de conhecimento Aprendizado Contínuo
Liderança Autoritária Liderança Interacional
Estabilidade Econômica Liderança Participativa
Hierarquia Vertical Redução Hierárquica

ESTRUTURAS
Centralização Descentralização e
ORGANIZACIONAIS
Autonomia
Perenidade
Instabilidade como Fator de
Rigidez Cultural Evolução
Aglutinação de Funções Terceirização
Foco nos RHs

GESTÃO Foco no Capital Foco na Gestão da Informação
EMPRESARIAL Teorias Quantitativas Visão comum, identidade e
Distância Capital vs.Trab. valores Compartilhados
Trabalho Estressante Colaboração, participação nos
lucros
FONTE: WOOD, JR. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS. SÃO PAULO: ATLAS,

1995.
O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO

O Sistema Tradicional de Remuneração inclui modelos desenvolvidos na primeira

metade do século XX e ainda encontra larga aplicação na maioria das empresas do presente.
É formado por três formas de remunerar:
• o salário base ou nominal determinado a partir da hierarquia interna e sua comparação

com os valores praticados no mercado externo (hierarquia).
• a evolução salarial por mérito, determinado a partir da base no desempenho ou

performance, e
• A concessão de benefícios, bens ou serviços.
A base do sistema tradicional de remuneração é o denominado Plano de Administração de

Cargos e Salários.
Características
O Plano de Administração de Cargos e Salários é caracterizado pela determinação dos
salários em função da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo na organização.
O equilíbrio interno é obtido quando a diferença salarial entre os cargos é diretamente

proporcional às exigências que suas tarefas apresentam frente aos seus ocupantes.
O equilíbrio externo é obtido quando os valores pagos internamente se comparam com os

praticados no mercado e que determinam a política salarial interna.
A busca deste equilíbrio se dá com base no conteúdo e nas exigências dos cargos
utilizados pela empresa e os respectivos salários praticados em determinado mercado
referencial.
Embora, as tendências indiquem que este tipo de instrumento cairá em desuso no
futuro, podemos afirmar que sua aplicação ainda é largamente necessária, seja em empresas
que ainda administram empiricamente os salários, seja como base para determinação da
remuneração das responsabilidades previstas no Sistema de Remuneração Estratégica.

Desta forma, consideramos importante repassar suas etapas de elaboração,

principalmente para comentarmos em que aspectos ele pode ser flexibilizado para uso na
atualidade.
POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO
“As empresas que querem prosperar devem alinhar seus sistemas de remuneração com suas
estratégias”.
SISTEMA TRADICIONAL
• Inflexibilidade
• Falsa objetividade
• Conservadorismo
• Metodologia desatualizada
• Divergência
TENDÊNCIAS ATUAIS
• Remuneração funcional
• Salário Indireto
• Remuneração por habilidades
• Remuneração variável
• Participação acionária
• Alternativas Criativas

POLÍTICAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS
IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS DE CARREIRA QUE:
• Aumentem a capacidade de atração e retenção dos empregados;

• Estimulem o alinhamento das capacidades, interesses e aspirações dos empregados
com os objetivos organizacionais;
• Obtenham um melhor balanceamento entre as expectativas da empresa e dos
empregados;
• Ofereçam alternativas diferenciadas de carreira e desenvolvimento para os
empregados;
• Revejam parâmetros para a gestão dos recursos humanos;
• Aumentem a competitividade da empresa.
RESULTADOS OBTIDOS:
• Aumento de produtividade;
• Crescimento da confiança de gerência na orientação da carreira de seus subordinados;
• Melhoria dos processos de comunicação;
• Direcionamento dos programas e instrumentos de carreira para as reais necessidades
da empresa e dos empregados;
• Maior objetividade dos sistemas de remuneração;
• Melhor aproveitamento dos talentos internos.

PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
TERMINOLOGIA
Planejamento de Carreiras
Segmento de Carreiras
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA
1 – Crescimento Profissional
2 - Motivação
3 – Encorajar Capacidades Potenciais
4 – Ascensão na Empresa
5 – Atender Recrutamento Interno
6 – Diminuir o “Turn-Over”
7 – Objetivos Individuais vs. Objetivos da Empresa
8 – Estabelecer Trajetórias de Carreiras
TIPOS DE CARREIRAS
Linha Hierárquica: Tradicional
Em Y: Moderna e flexível
Linha de Especialização: O desenvolvimento em uma área específica
Linha Generalista: Várias áreas
Mista

ESTUDO DE CASO
Planejamento e Desenvolvimento de Carreira na Imóvel S.A.
Os empregados antigos da New York Electric apelidavam a empresa de “Imóvel S.A.”.

Parecia que a única vez em que as pessoas recebiam promoção era quando um administrador
se aposentava ou morria. Mesmo quando ocorriam vagas em cargos, o departamento de
recursos humanos freqüentemente contratava substitutos de outras empresas concorrentes, e
assim poucos empregados recebiam promoção.
A rotatividade de empregados era baixa, parcialmente, porque os cargos eram bem
pagos, proporcionavam segurança e ofereciam benefícios extraordinários.
A alta administração ficou preocupada com a atitude negativa refletida pelo apelido de
“Imóvel S. A.” e contratou uma grande firma de consultoria de Nova Iorque para desenvolver
um programa de planejamento de carreira. Depois de diversos meses os consultores
revelaram o plano detalhado, completo, com um escritório especial de aconselhamento de
carreira no departamento de recursos humanos. Inicialmente, os empregados responderam
favoravelmente e fizeram extenso uso dos serviços de aconselhamento e informação de
carreira a seu dispor. Mas no quarto mês, o conselheiro – Chefe solicitou ao gerente de
Recursos Humanos uma transferência para qualquer outra parte daquele departamento.
Quando perguntado por que, o conselheiro disse que os empregados não estavam usando o
serviço e o cargo do conselheiro, e que este cargo estava se tornando solitário e tedioso. O
gerente de Recursos Humanos deu ao conselheiro uma missão de descobrir por que o
programa havia fracassado e o que poderia ser feito para revitalizá-lo.
a. Que argumentos você pode oferecer para explicar o entusiasmo inicial por assistência
em planejamento de carreira, sendo evitado em seguida quase totalmente pelos
empregados?
b. Como deve ser feito um bom planejamento de carreira?
c. Supondo que parte do problema tivesse sido uma falta de apoio da administração
superior, que recomendações você faria?
d. Você acredita que ter perspectivas de crescimento e desenvolvimento facilitam o
processo motivacional?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
I. CONCEITO:
“Processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos

Humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias de negócio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob
condições de mudança”.
LUCENA
II. ELEMENTOS DO CONCEITO:
2.1 Participação gerencial – “Processo gerencial de identificação e análise das necessidades

organizacionais de Recursos Humanos ...”
2.2 Interação dos processos, programas e atividades de Recursos Humanos - ...
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades ...
2.3 Dimensão do tempo - . a curto, médio e longos prazos...
2.4 Interação com o negócio e os objetivos da empresa - ... tendo em vista assegurar a
realização das estratégias de negócio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade
sob condições de mudança.
III. COMPONENTES BÁSICOS:
3.1 Planejamento organizacional – meio para cumprir a missão da empresa.

3.2 Estrutura e descrição de cargos – a partir da missão estabelece as posições de trabalho,
suas atribuições, responsabilidades e autoridades.
3.3 Cargos-Chave e Cargos Críticos – identificar na estrutura organizacional, na estrutura de
cargos e nas descrições de cargos.
3.4 Plano de Carreira – instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na
empresa.
3.5 Perfil profissional – define as condições para o desempenho do ocupante do cargo.

IV. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS

HUMANOS
4.1 Previsão de necessidades de recursos humanos – início para formulação do

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, integrado ao Planejamento Estratégico da
Empresa.
Objetivos:
• Identificar os impactos do Planejamento Estratégico da Empresa nos Recursos

Humanos;
• Localizar, nos vários órgãos/setores da empresa, as necessidades específicas de recursos
humanos;
• Subsidiar os projetos a serem implementados.
Metodologia:
• Pesquisa de campo;
• Unidade de análise: órgãos e setores da empresa;
• População: gerentes;
• Instrumento de coleta de dados: formulários ou questionários (entrevista).
4.2 Análise Externa - análise do ambiente e do mercado de trabalho (variáveis econômicas,

políticas, sociais e de mercado de trabalho).
Objetivos:
• Identificar aspectos da conjuntura econômico-político-social e de relações trabalhistas

que possam afetar as ações estratégicas de Recursos Humanos;
• Levantar soluções para gerenciar situações detectadas nas variáveis conjunturais;
• Identificar as necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades voltadas
para atender as carências apresentadas pelo mercado de trabalho.

4.3 Variáveis – Exemplos:
• Variáveis Econômicas – inflação e seus impactos nos custos de pessoal, intervenção

governamentais na economia, impactos de situação econômica em regiões onde a empresa
pretende operar;
• Variáveis Políticas – tendência de estabilidade ou instabilidade políticas, produção de leis
sociais, militância sindical e de outros grupos, como agente de pressão;
• Variáveis Sociais – qualidade de vida da população, infra-estrutura educacional,
participação das empresas na vida comunitária;
• Variáveis de Mercado de Trabalho – mobilidade de mão-de-obra, formação de mão-de-
obra, práticas adotadas pelas empresas locais.
4.4 Análise dos Recursos Humanos – análise da capacidade instalada em termos

quantitativo e qualitativo.
Objetivos:
• Analisar quantitativa e qualitativamente, o quanto à empresa dispõe de pessoal para suprir

suas necessidades, a curto, médio e longo prazos;
• Identificar carências de capacitação profissional e de desenvolvimento dos recursos
humanos;
• Identificar necessidades de revisão ou criação de Políticas, Normas, Procedimentos e
Programas para gestão dos recursos humanos.
4.4.1 Levantamento de informações e análises quantitativas
a) Distribuição da mão-de-obra existente – por categoria de cargos – por cargos gerenciais;

b) Distribuição dos empregados por tempo de empresa;
c) Distribuição dos empregados por tempo de cargo;
d) Distribuição dos empregados por idade;
e) Distribuição dos empregados por nível de escolaridade;
f) Estrutura do turn over;
g) Quadro geral sobre remuneração.

4.4.2 Levantamento de informações e análises qualitativas – identificação do nível de

capacitação profissional, desempenho, competência e potencial, através de:
a) Resultados da Avaliação de Desempenho;

b) Resultados da Identificação de Potencial;
c) Resultados da Avaliação de Capacitação Profissional;
d) Histórico dos Empregados.
4.4.3 Plano de Carreira – estabelecido a partir dos interesses e expectativas do empregado.

O levantamento das informações referentes ao planejamento deve envolver:
a) a visão do empregado sobre emprego, trabalho e empresa;

b) o que gera satisfação e/ou insatisfação no emprego;
c) o planejamento do empregado na carreira profissional;
d) a motivação do empregado para conquistar objetivos profissionais;
e) os conhecimentos/habilidades/aptidões/talentos para o empregado atingir seu objetivo
profissional;
f) o trabalho desenvolvido com as expectativas de carreira;
g) a contribuição do empregado para empresa através da carreira profissional;
h) as necessidades do empregado para atingir o objetivo profissional.
4.4.4 Informações gerenciais sobre recursos humanos
• Sistema de Informações de Recursos Humanos – criação, processamento, produção,

distribuição e atualização de relatórios gerenciais para atender a Administração de Recursos
Humanos:
- Informação;
- Estruturação da Informação;
- Relatórios Gerenciais.

Exercício Prático nº 1
Com base no roteiro abaixo, elabore um Projeto para apresentar a necessidade de um Plano de
Cargos e Salários para uma empresa (X).
I. IDENTIFICAÇÃO (título do projeto).
II. JUSTIFICATIVA
Indicar a mudança empresarial prevista no Planejamento Estratégico da Empresa X que apóia
um novo plano de cargos e salários, os motivos que o Departamento de Recursos Humanos
indentifica como importantes para implantação de um novo PCSR e ou os problemas que
estão acontecendo em relação ao sistema de remuneração.
III. OBJETIVOS
Geral – o que o projeto pretende alcançar
Específicos – descrever detalhadamente as etapas para alcançar o objetivo geral.
IV. METODOLOGIA – apresentar os métodos a serem adotados no processo de
planejamento, realização e implantação do novo plano de cargos, salários e remunerações.
a) Delimitação: número de participantes da pesquisa e unidades de análise;
b) Coleta de dados (instrumento – entrevista, questionário, observação);
c) Tratamento dos dados (seleção, codificação e tabulação);
d) Análise e interpretação dos dados;
e) Método de avaliação dos cargos.
V. RECURSOS HUMANOS – indicar os recursos humanos internos e externos à empresa

que estarão envolvidos no projeto.
VI..RECURSOS MATERIAIS E EQUIPAMENTOS – descrever detalhadamente os recursos
a serem utilizados no projeto (papel, canetas, tonner, computadores, impressoras, cadeiras,
carro, impressão).
VII. CUSTOS – prever os gastos que serão feitos com a realização do projeto de cargos.
VIII. CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO – indicar a previsão da saída financeira ou seja,
as épocas de realização das despesas.
IX. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO – indicar as atividades a serem desenvolvidos por
etapa durante o projeto, o tempo previsto para a realização e o responsável.

ANÁLISE, DESCRIÇÃO, CLASSIFICAÇÃO E

AVALIAÇÃO DE CARGOS
ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

MUDANÇAS E INOVAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO DE

CARGOS E SALÁRIOS
• Maior flexibilidade e dinamismo dos planos de remuneração;

• Ênfase mais estratégica e menos tecnicista;
• Maior freqüência de eliminação, redesenho ou criação de cargos;
• Revisão ou adaptação de métodos e critérios de avaliação de cargos;
• Redução de número de classes ou faixas salariais;
• Criação de fórmulas alternativas de remuneração variável, prêmios e outras
recompensas;
• Crescente vinculação de incentivos a resultados de produtividade;
• Enfraquecimento da política de aumento de mérito;
• Administração mais efetiva e criteriosa da movimentação em carreira vertical e
horizontal.

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
As etapas de elaboração de um Plano de Administração de Cargos e Salários são as seguintes:
Fase de Preparação
• Diagnóstico Organizacional
• Planejamento
• Aprovação
Fase de Elaboração
• Divulgação
• Análise e Descrição de Cargos
• Avaliação de Cargos
• Pesquisa Salarial
• Montagem da Estrutura Salarial
• Definição da Política e das Normas
• Implantação
O desenvolvimento dos trabalhos pode ser mais bem entendido se observarmos o diagrama
apresentado na seqüência.

DIAGNÓSTICO
PLANEJAMENTO
DIVULGAÇÃO
ANÁLISE E DESCRIÇÃO
PESQUISA SALARIAL AVALIAÇÃO DE CARGOS
POLÍTICA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA DE CARGOS E SALÁRIOS
POLÍTICA SALARIAL
NORMAS E PROCEDIMENTOS
IMPLANTAÇÃO

ANÁLISE DE CARGOS
• FASE DE PREPARAÇÃO
A fase de preparação inclui as etapas de diagnóstico organizacional e planejamento:
1. Diagnóstico Organizacional
O diagnóstico se constitui na primeira etapa para o desenvolvimento de um sistema de

remuneração, assim como deveria ser considerado em qualquer trabalho que intervenha de
alguma forma na organização. Em especial, o desenvolvimento de um sistema de
remuneração e carreiras envolve questões de poder, status, influência, organização, espaço, e
outros, e seu planejamento não pode ignorar importantes informações sobre o contexto da
empresa. É natural que não se trata de um diagnóstico profundo no sentido clássico, mas a
identificação de alguns aspectos mais relevantes para o trabalho, que podem ser obtidos em
entrevistas com o corpo executivo da organização e ou no site da empresa. Este levantamento
de informações deve necessariamente identificar os seguintes itens:
1. Histórico da Empresa (ano de fundação, negócio, missão)

2. Estrutura Organizacional (organograma)
3. Estágio de Desenvolvimento Organizacional (quais os avanços significativos)
4. Principais valores da organização (preserva, tem Part. Lucros)
5. Centros de poder
JUSTIFICATIVA
1. O sistema de remuneração vigente é sistematizado ou empírico.
2. Qual o nível de insatisfação com o sistema de remuneração vigente
3. Os cargos utilizados estão descritos, organizados por classificação
4. Existem reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários.
5. Já ocorreram tentativas anteriores de sistematização da administração de salários.
6. Relações com o sindicato - Histórico de greves
7. Visão dos trabalhadores sobre o assunto
8. Demandas motivacionais predominantes
9. Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema de cargos

2. O planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários
Segunda etapa do desenvolvimento de um sistema estruturado de remuneração consiste no

planejamento que deve, necessariamente, considerar as características da empresa
identificadas na etapa anterior, como também:
O planejamento deverá prever nossas ações em cada etapa do trabalho, além de incluir a
preparação do material a ser utilizado nas demais etapas.
Na seqüência apresentamos os principais itens que devem ser enfocados em cada uma das
etapas de desenvolvimento do projeto:
a- Divulgação - forma, meios, material necessário para divulgação e informação.
b- Análise e Descrição de Cargos - definição da metodologia de levantamento, necessidade

de treinamento de equipes de análise, elaboração de material de coleta de informação,
elaboração do cronograma específico da etapa, definição do modelo de descrição a ser
adotado, sistema de banco de dados a ser utilizado e dimensionamento dos recursos de
informática necessários.
c- Avaliação dos Cargos - Metodologia a ser utilizada, definição do número e

constituição dos comitês de avaliação, definição da infra-estrutura necessária, treinamento dos
membros dos comitês e detalhamento do cronograma.
d- Pesquisa Salarial - Mercado referencial, recursos de informática disponíveis para

tabulação, necessidade de treinamento da equipe de levantamento, recursos logísticos e
detalhamento preliminar do cronograma.
e- Demais etapas - Recursos de informática disponíveis para realização de estudos

estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos. Detalhamento do cronograma.

• FASE DA ELABORAÇÃO
1. Divulgação e Envolvimento dos Empregados
A elaboração de um Plano de Cargos e Salários implica na criação de expectativas entre os

empregados tais como: conclusões prévias que o plano necessariamente trará aumentos
salariais, receios de que o levantamento de informações sobre os cargos será utilizado para a
tomada de decisão de futuros corte, etc. Assim é de vital importância que o assunto seja
amplamente divulgado com o objetivo de combater falsas expectativas e garantir a
credibilidade futura do instrumento.
2. Análise e Descrição dos Cargos
A etapa de Análise e Descrição de Cargos, embora não seja a mais complexa no

desenvolvimento de um Sistema Estruturado de Remuneração, certamente se constitui numa
das mais importantes, pois é nela que se processa a construção do alicerce do sistema, através
da identificação, mapeamento e resumo das:
Tarefas e operações inerentes a cada cargo.

Características relacionadas às:
Aptidões necessárias ao desempenho das tarefas.

Responsabilidades decorrentes do seu exercício.
Aspectos de inconveniências relacionadas ao ambiente,

esforço e riscos provenientes de sua execução.
2.1. Conceitos
Embora possamos observar alguma variedade no conceito de determinadas expressões
utilizada na Análise de Cargos e Descrição de Cargos, gostaríamos de fixar as seguintes para
nossa utilização:
• Análise de Cargos - Processo de levantamento de informações sobre as ações realizadas

pelos empregados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa, com o objetivo de
fundi-los em cargos de acordo com sua natureza e exigências.

• Operação - Conjunto de movimentos ordenados, induzidos pelo esforço humano,

objetivando uma ação determinada.
• Tarefa - Conjunto de operações ordenadas, constituindo a elaboração de um ciclo

completo com finalidade específica.
• Posto de Trabalho - Tarefa ou conjunto de tarefas atribuídas a cada uma das pessoas.
• Cargo - Posto de Trabalho ou conjunto de postos de trabalho que apresentam identidade

quanto à natureza das tarefas e as exigências para sua execução.
• Função - Conjunto de tarefas de todos os cargos componentes de uma área

organizacional.
• Descrição de Cargo - É o relato genérico das tarefas e finalidades que caracterizam o

cargo, considerando cada posto de trabalho que o compõe.
• Avaliação de Cargos – estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo

de ordená-los de acordo com sua importância na empresa;
• Especificação de Cargo – consiste na identificação dos requisitos necessários para o

desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo – aptidões, conhecimentos, habilidades,
responsabilidades, condições de trabalho e riscos;
• Classificação de Cargos – consiste no enquadramento dos cargos em grupos

específicos;
• Séries de Classes – conjunto de classes da mesma natureza em disposição hierárquica,

de acordo com o seu grau de responsabilidade.
2.2. Técnicas de Análise de Cargos
Encontramos na literatura sobre o tema citações sobre várias técnicas de levantamento de

informações sobre o trabalho, tais como: incidentes críticos, cinematografia, gravação de
vídeos etc, entretanto, na Análise de Cargos, são utilizadas na realidade as técnicas mais
tradicionais e conhecidas, tais como: a realização de entrevistas, o uso de questionários, da
observação ou a combinação destas técnicas.

Entrevista
A técnica de levantamento de dados pelo processo de entrevistas se constitui na mais
complexa entre as mencionadas, em decorrência, principalmente, das variáveis relativas aos
problemas inerentes à comunicação que se processará diretamente entre o entrevistador e o
entrevistado. Podemos classificar as entrevistas nos seguintes tipos de entrevistas:
• Diretiva - caracterizada pelo controle rígido da palavra por parte do entrevistador,

o que possibilita a realização de um grande número de perguntas específicas e
limitadas e o acúmulo de grande quantidade de dados precisos em pouco tempo.
• Não diretiva - Possibilita um maior espaço ao entrevistado, que pode divagar
sobre vários assuntos, o que torna a entrevista demorada e a apresentação de
grande quantidade de informações dispersas.
• Padronizada - Caracterizada por um misto das anteriores, direcionando de forma
mais rígida algumas questões, mas garantido espaço a manifestações do
entrevistado.
O tipo de entrevista mais adequado aos propósitos da Análise de Cargos é naturalmente a

Entrevista Padronizada, pois garante o necessário envolvimento do entrevistado, sem
perder o foco no objetivo desejado.
O Planejamento da Entrevista
De importância vital para o sucesso da entrevista, o planejamento deve prever um roteiro
de informações a serem levantadas, umas pesquisas prévias sobre o posto de trabalho a ser
enfocado, tais como: características sobre o ambiente, ocupantes, jornada etc. Tais
informações podem ser obtidas previamente com o supervisor da área e visitas de
preparação ao local de trabalho.
O planejamento, entretanto, não pode ser seguido com rigidez, pois cada entrevista poderá
apresentar situações inusitadas que exigirá uma postura de flexibilidade do entrevistador.
A realização da entrevista deve ser planejada para acontecer de preferência no próprio

local de trabalho do entrevistado de forma a deixá-lo mais à vontade no processo,
permitindo também o esclarecimento "in loco" de dúvidas sobre o trabalho.
Outro ponto importante é a escolha do informante. Recomenda-se, sempre que possível à

escolha do ocupante com tempo médio no grupo, pois a escolha do mais antigo pode levar
à omissão de informações consideradas por ele sem muita importância face sua experiência
e no caso de escolhermos alguém muito novo na execução das tarefas, corremos o risco de
não levantarmos todas as informações por desconhecimento do informante. De qualquer
forma ao nos depararmos com situações que não nos permitam escolha, deveremos
redobrar nossos cuidados no "feedback" junto ao Supervisor.
O Entrevistador
Embora saibamos que a Análise de Cargos pela técnica de entrevista exija um conjunto de
habilidades que somente são desenvolvidas com a prática, é prudente contarmos com uma
equipe de Analistas de Cargos experientes neste trabalho sob pena de comprometermos o
projeto como um todo. Estes profissionais deverão ter as seguintes características e
habilidades:
• Não devem se deixar influenciar por sentimentos como: simpatia, antipatia, e outros.
• Devem ter habilidade na criação de um ambiente adequado
• Devem ser sociáveis
• Não devem falar demais
• Devem valorizar a participação do outro
• Devem se adaptar ao nível e ao vocabulário do entrevistado.
• Devem ouvir sem interromper – ser atencioso.
• Entender para quem as informações são cruciais.
Vantagens e desvantagens da técnica
• Vantagens:
1) analista pode fazer uma seleção prévia das informações importantes.
2) A nomenclatura pode ser padronizada.
3) O entrevistado não precisa fornecer informações escritas.
4) É mais fácil de detectar tarefas não usuais ou condições anormais.
• Desvantagens:

1) É um método demorado e caro.

2) Prejudica a produtividade do entrevistado.
3) Geralmente só se pode abranger uma amostra pequena.
4) Depende da argúcia pessoal do analista.
Questionário
A técnica de levantamento de dados por questionário prevê a elaboração de um roteiro de
questões abertas e fechadas a serem respondidas diretamente pelos ocupantes dos postos de
forma abrangente, rápida e participativa. Para atingir os objetivos propostos, o questionário
deve ser elaborado de forma clara, prever todos os dados necessários, ser acompanhado de
instruções precisas para o seu preenchimento. É importante também que esclarecimentos
precisos quanto aos seus objetivos devem preceder sua distribuição e orientação.
É recomendável, também, que o questionário seja acompanhado de um modelo já

preenchido, para ilustração.
• Vantagens:
a. Permite coleta rápida de informações.
b. A amostragem pode ser grande.
c. Perguntas padronizadas facilitam a avaliação.
d. As informações podem ser logicamente ordenadas.
e. Permite uma participação mais ampla.
• Desvantagens:
a. Exige uma elaboração cuidadosa do questionário.
b. Às vezes é difícil de manter a uniformidade e a justeza de interpretação.
c. Pode omitir informações importantes.
d. Não é aplicável a todos os cargos.
Observação
A técnica da observação necessariamente está presente na de entrevista e nos métodos
combinados, entretanto é possível realizar a Análise de Cargos apenas com esta técnica em se
tratando de processos lineares de produção. Neste caso devemos observar os empregados
trabalhando na linha de produção após um detalhado estudo do processo, das máquinas,
ferramentas e equipamentos empregados.
Métodos Combinados
Conforme designa o próprio título esta técnica corresponde à utilização combinada as demais
técnicas aproveitando as vantagens de cada uma e minimizando suas desvantagens.
Esta técnica é efetivamente a mais utilizada na prática, ficando o uso isolado apenas para
situações bem específicas.
Recomendamos a utilização da combinação Questionário/Entrevista com a seguinte seqüência

de ações:
a. Reconhecimento das funções da área, divisão dos trabalhos, identificação dos postos de
trabalho e respectivos ocupantes.
b. Elaboração do organograma funcional da área e identificação de postos de execução

individual e coletiva.
c. Distribuição dos questionários (apenas um por posto individual ou coletivo), orientação

e designação do relator.
d. Preenchimento do questionário pelo relator e complemento pelos demais ocupantes em

se tratando de posição coletiva.
e. Recolhimento do questionário, análise e elaboração de esboço da descrição.
f. Entrevista com relator para esclarecimento e complementação de dados.
g. Entrevista com o supervisor para complemento e validação das informações.
2.3. Fatores de Especificações
Além das informações sobre as tarefas deveremos buscar informações sobre as exigências que
estas tarefas fazem, para que uma pessoa possa exercê-las no âmbito das aptidões,
responsabilidades e inconveniências.
Devemos alertar, entretanto, que somente as exigências que se correlacionam estatisticamente

com os salários interessam à administração de salários para mensurar os cargos.
Na tabela apresentada a seguir, apresentamos as exigências mais utilizadas pela administração

de cargos e salários como referencial na mensuração dos cargos.
REQUISITOS 1) Instrução essencial.

2) Experiência anterior.
3) Complexidade das tarefas.
4) Iniciativa Necessária.
RESPONSABILIDADE POR 1) Supervisão ou coordenação
2) Material, Ferramentas, Equipamentos, etc.
3) Valores; Dinheiro; Títulos; Documentos
4) Contatos: Internos e Externos
5) Informações Confidenciais
6) Efeito de Erros
INCONVENIÊNCIAS (Condições 1) Ambiente de Trabalho
de trabalho) 2) Riscos
3) Esforço Físico
4) Esforço Mental/Visual
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Concluída a análise do cargo iniciam os trabalhos de descrição dos mesmos.
No passado, conceituava-se Descrição de Cargo como o "relato pormenorizado e factual de

todas as tarefas, operações e finalidades que caracterizam um cargo". Embora, representasse
uma síntese das informações coletadas na Análise, apresentava uma riqueza de detalhes e
especificidades coerentes com a necessidade que no passado às empresas tinham de
caracterizar as tarefas que deviam ser executadas em cada cargo que apresentavam
características de posições especializadas no processo.

CARGO : TORNEIRO MECÂNICO
Descrição Sumária:
Usinar peças metálicas em torno mecânico com base em desenhos e especificações técnicas.
Descrição Detalhada:
1. Definir o trabalho a ser realizado, analisando desenhos e especificações técnicas, determinando o

material e as ferramentas a serem utilizadas.
2. Requisitar o material a ser usinado e as ferramentas necessárias, preenchendo a requisição
apropriada e retirando no almoxarifado da oficina.
3. Preparar o torno mecânico, afixando no carrinho as ferramentas e o material, efetuando medições de

acordo com as especificações e ajustando os comandos do equipamento para iniciar as operações.
4. Operar o torno mecânico, acionando comandos e medições para perfurar, rosquear e facear para
usinar peças metálicas de acordo com as especificações do desenho.
5. Realizar a manutenção do equipamento, limpando e lubrificando seus componentes, a fim de mantê-

lo em boas condições de uso.
6. Elaborar relatório diário sobre as atividades desenvolvidas, preenchendo em formulário apropriado a

quantidade de peças produzidas, material consumido, horas aplicadas, ocorrências etc., para
informação à área de planejamento e controle.
7. Executar outras tarefas correlatas a critério de seu superior imediato.
Em decorrência do avanço da tecnologia e das demais megamudanças, cada vez mais a

divisão dos trabalhos se apresentam mais genéricas e a visão do especialista de um fragmento
do processo, deu lugar ao generalista, a multifuncionalidade e a polivalência.
Neste contexto as descrições dos cargos vêm avançando não podendo "engessar" a atuação do
colaborador.
As novas características da divisão do trabalho requerem umas descrições genéricas, flexíveis,

que permita aos ocupantes dos cargos uma liberdade maior em sua execução. Na seqüência
apresentamos um exemplo de Descrição de Cargo elaborada nesta técnica.

CARGO : OPERADOR DE MÁQUINAS OPERATRIZES
OBJETIVO DO CARGO:
Usinar peças metálicas em máquinas operatrizes com base em desenhos e especificações

técnicas para atender às necessidades da manutenção de equipamentos.
POSTO 1 - TORNEIRO MECÂNICO - PRINCIPAIS TAREFAS
1) Analisar desenhos e especificações técnicas e determinar o material e as ferramentas a serem

utilizadas na usinagem de peças metálicas.
2) Requisitar junto ao almoxarifado da oficina, o material a ser usinado e as ferramentas necessárias.
3) Preparar e operar o torno mecânico para perfurar, rosquear e facear peças metálicas de acordo com as
especificações do desenho.
4) Realizar a limpeza e a lubrificação do equipamento para mantê-lo em boas condições de uso.
5) Elaborar relatório diário sobre as atividades desenvolvidas, quantidade de peças produzidas, material
consumido, horas aplicadas, ocorrências etc., para informação à área de planejamento e controle.
POSTO 2 – FREZADOR - PRINCIPAIS TAREFAS:
1.Analisar desenhos e especificações técnicas e determinar o material e as ferramentas a serem utilizadas

na usinagem de peças metálicas.
2.Requisitar junto ao almoxarifado da oficina, o material a ser usinado e as ferramentas necessárias.
3.Preparar e operar a freza para usinar peças metálicas de acordo com as especificações do desenho.
4.Realizar a limpeza e a lubrificação do equipamento para mantê-lo em boas condições de uso.
5.Elaborar relatório diário sobre as atividades desenvolvidas, quantidade de peças produzidas, materiais
consumido, horas aplicadas, ocorrências etc., para informação à área de planejamento e controle.
2.4. Catálogo de Cargos
O produto final da etapa de análise e descrição é o catálogo dos cargos existentes na

organização que servirá como subsídio às demais etapas de elaboração do Plano de
Administração de Cargos e Salários.
3. Avaliação dos Cargos – o equilíbrio interno.
Podemos definir Avaliação de Cargos, como um processo comparativo que objetiva mensurar
o peso de cada cargo em função de seus requisitos e características com a finalidade de
hierarquizá-los em função de seu valor relativo.
Os principais objetivos da Avaliação de Cargos são os seguintes:
• Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos e disciplinar as relações entre
estes valores de maneira a compensá-los financeiramente de forma eqüitativa.
• Permitir a montagem de uma estrutura, baseada nos qualificativos requeridos pelos cargos
e com uma visão clara das oportunidades de carreira que podem ser oferecidas.
• Evitar a determinação de salário a partir de decisões arbitrárias.
Dois outros conceitos são importantes na Avaliação de Cargos, o que se refere ao Conjunto de
Cargos-Chave e o relativo ao Comitê de Avaliação de Cargos.
3.1 Conjunto de Cargos-Chave
É constituído pelo grupo de cargos representativos dos dois parâmetros de equilíbrio, ou seja,
são representativos tanto no ambiente interno como no mercado de trabalho referencial. O
conjunto de Cargos-Chave deve incluir cargos que representem as diversas áreas da Empresa,
com salários distribuídos, sem concentrações excessivas, ao longo da estrutura em vigor.
Devem ainda apresentar requisitos de intensidade de exigência desde a menor até a maior em
cada aspecto considerado na avaliação e possuir salários considerados estáveis, isentos de
possíveis distorções de mercado.
3.2 Comitê de Avaliação de Cargos
É constituído pelo grupo de representantes das diversas áreas da empresa que terão a
responsabilidade de proceder à avaliação dos cargos. A escolha dos membros do Comitê de
Avaliação de Cargos depende do estágio de desenvolvimento organizacional que se encontra
a empresa, podendo ser constituído desde a escolha direta pela Direção até processos mais
democráticos como a eleição pelos empregados. Pode ainda incluir representantes de
comissões internas de empregados e até representantes sindicais.
O mais comum tem sido a designação por parte da Direção, de representantes das áreas, que
via de regra são seus responsáveis diretos. Além destes representantes o Comitê conta com a
participação de um representante da área de RH e com o assessoramento da equipe
responsável pela realização da Análise e Descrição dos Cargos. A formação de um comitê de
avaliação dos cargos tem os seguintes objetivos:

Objetivo técnico - O comitê é formado com pessoas pertencentes às diversas áreas da

empresa, mais familiarizados com os cargos que serão avaliados. Com isto se garante o
equilíbrio e uniformidade das avaliações.
Objetivo político - Havendo participação de pessoas de todas as áreas da empresa,
representando-as devidamente, as avaliações serão aceitas com mais facilidade, podendo
assim ser oficializadas.
Para garantir que o Comitê de Avaliação atinja seu objetivo de forma harmoniosa é
recomendável à realização de um treinamento que considere os aspectos técnicos e
comportamentais da questão.
3.3 Os Métodos de Avaliação de Cargos
Existem basicamente três tipos de avaliação de cargos que são efetivamente utilizados pelas
organizações: o método de avaliação por escalonamento; o método de graus pré-determinados
e o método por pontos. Algumas empresas adotam também, principalmente para avaliar
cargos executivos, metodologias derivativas do Método por Pontos, tais como, o Sistema Hay
e o Sistema Hoyler.
Passaremos na seqüência a descrever cada um dos três métodos básicos.
• O método de avaliação por escalonamento

O método de avaliação de cargos por escalonamento é um método não quantitativo, que tem
como base de comparação à confrontação de cargos contra cargos, considerando seu escopo
global. Por este método os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades de
execução ou os valores relativos para a empresa.
Sua aplicação é simples e rápida, entretanto apresenta um grau de subjetividade muito grande
o que reduz sua confiabilidade. Sua utilização é viável em organizações muito simples,
constituída de poucos cargos, ou ainda como recurso emergencial em organizações que
precisam se estruturar de forma rápida para atender a determinadas necessidades específicas,
tais como pressão sindical, alta rotatividade, insatisfação etc.
Apresentamos a seguir um exemplo de avaliação pelo método de escalonamento, utilizando-

se de uma técnica denominada "comparação aos pares”. Por esta técnica, é determinado um

conjunto constituído por aproximadamente 15 cargos escolhidos, conforme características já

mencionadas para os cargos-chave. As descrições dos referidos cargos são distribuídas aos
membros do comitê de avaliação, acompanhados de uma planilha para comparação aos pares
e de instruções sobre os procedimentos a serem seguidos.
Cada membro do comitê deverá realizar o trabalho individualmente e, posteriormente,

deverão buscar o consenso em reunião do comitê. Obtido o consenso, a hierarquia dos cargos-
chave, servirá de base para a avaliação de todos os demais cargos da empresa, que são listados
em uma planilha setorial.
Na seqüência apresentamos, como exemplo, a planilha de comparação aos pares com os

resultados já condensados pelo comitê e o quadro setorial com a avaliação de todos os cargos
existentes na empresa.

AVALIAÇÃO DE CARGOS PELO MÉTODO DE ESCALONAMENTO

(comparação aos pares)
INSTRUÇÕES
A seguir você encontrará um conjunto de 14 cargos, todos eles combinados em uma
tabela para serem comparados aos pares.
Acompanham também as respectivas descrições de cargo, leia-as atentamente.

Na tabela de comparação aos pares, procure estimar, comparando o conteúdo das
descrições, o cargo de maior peso em cada par. Anote um "x" na coluna do cargo
escolhido. Após escolher um cargo em cada um de todos os pares, some quantas vezes
cada cargo foi escolhido, acrescente 1 e indique o resultado na coluna da direita da
tabela.
CONJUNTO DE CARGOS CHAVE
CARGO ÁREA
ANALISTA DE CUSTOS ECONOMIA & FINANÇAS

ANALISTA DE LABORATÓRIO TÉCNICA
ARQUIVISTA APOIO ADMINISTRATIVO
AUDITOR INTERNO ECONOMIA & FINANÇAS
AUXILIAR DE PESSOAL RECURSOS HUMANOS
COMPRADOR MATERIAIS
DATILÓGRAFA APOIO ADMINISTRATIVO
ENGENHEIRO DE PROCESSOS TÉCNICA
ESTOQUISTA MATERIAIS
MOTORISTA APOIO ADMINISTRATIVO
SELECIONADOR DE PESSOAL RECURSOS HUMANOS
SECRETÁRIA DE GERÊNCIA APOIO ADMINISTRATIVO
SECRETÁRIA DE DIRETORIA BILINGUE APOIO ADMINISTRATIVO
TELEFONISTA APOIO ADMINISTRATIVO

Secretária de Diretoria Bi
Analista de Laboratório
Engenheiro de Processo
Selecionador de Pessoal
Secretária de Gerência
Auxiliar de Pessoal
Analista de Custos
Auditor Interno
Cargos Chave
Comprador
Datilógrafa
Telefonista
Arquivista
Estoquista
Motorista
Total
Analista de Custos X X X X X X X X X X 11
Analista de Laboratótio X X X X X X X 8
Arquivista X X 3
Auditor Interno X X X X X X X X X X X X 13
Auxiliar de Pessoal X X X X 5
Comprador X X X X X X X X X X X 12
Datilógrafa X 2
Engenheiro de Processo X X X X X X X X X X X X X 14
Estoquista X X X X X 6
Motorista X X X 4
Selecionador de Pessoal X X X X X X X X X 10
Secretária de Gerência X X X X X X 7
Secretária de Diretoria Bi X X X X X X X X 9
Telefonista 1
Concluída e condensada a avaliação dos cargos-chave, podemos montar o quadro setorial de

avaliações que deverá ser utilizado na mensuração dos demais cargos da empresa, conforme
modelos apresentados na seqüência.

QUADRO SETORIAL DE AVALIAÇÕES
ECONOMIA APOIO
CS PESSOAL TÉCNICA MATERIAIS FINANÇAS ADMINISTR.
14
ENG.PROC.
13
AUDITOR INTER.
12
COMPRADOR
11 ANALISTA DE
CUSTOS
10
SELECIONADOR
9
SECR. DIR. BI.
8 ANALISTA DE
LABORATÓRIO
7 SECRETÁRIA
GERÊNCIA
6
ESTOQUISTA
5
AUX.PESSOAL
4
MOTORISTA
3
ARQUIVISTA
2
DATILÓGRAFA
1
TELEFONISTA

QUADRO SETORIAL DE AVALIAÇÕES

(CARGOS EM MAIÚSCULAS SÃO CARGOS CHAVE)
ECONOMIA APOIO
CS PESSOAL TÉCNICA MATERIAIS FINANÇAS ADMINISTR.
14 ENG.PROCESSO ASS. ECONOMICO
13 TEC.TREINAMENTO TEC.PLANEJAMENT. AN.VALORES AUDITOR INTER.

PSICÓLOGO AN .SISTEMAS
12 PESQUISADOR TEC.PRODUÇÃO COMPRADOR I TEC.ORÇAMENTO

ASS.TRABALHISTA TEC.CONT.QUAL.
11 ASS.SINDICAL TEC.TELECOM ALMOXARIFE I AN. CUSTOS

AN.CONTÁBIL
10 SELECIONADOR DES.PROJETISTA COMPRADOR II PROGRAMADOR

NUTRICIONISTA
ASS. PESSOAL AN.TEMP.MOV. CONTR.MATERIAIS SECR. DIR. BI.
ALMOXARIFE II
9
8 RECRUTADOR AN.LABORAT. AUX.COMPRADOR ASS.CONTABIL ASS.ADMINISTR.
INSPETOR.QUAL. I OPER.COMPUT.
7 CRONOMETRISTA CAIXA SECR. GER.

DES.DETALHISTA
6 AUX.TESTES CONTR.PRODUÇÃO ESTOQUISTA

INSPETOR.QUAL. II
5 AUX.PESSOAL AUX.CONTÁBIL
4 AUX.ENFERMAGEM DES.COPISTA AUX.ESTOQUE DIGITADOR MOTORISTA
3 REC.MATERIAIS ARQUIVISTA
AUX.ESCRITORIO
2 AMOSTRADOR DATILÓGRAFO
1 TELEFONISTA
Método por graus pré-determinados

O método de avaliação de cargos por graus pré-determinados também é "não quantitativo",
que tem como base de comparação à confrontação entre os cargos e uma tabela de graus
previamente determinados com base nas constatações de níveis de exigência existentes na
empresa. Esta constatação ocorre no processo da Análise dos Cargos.
Por este método os cargos são separados de acordo com as dificuldades de execução e sua
similaridade com o rótulo constante da tabela de graus pré-determinados. Sua aplicação,
também é simples e rápida, e a exemplo do método de escalonamento, apresenta um grau de

subjetividade muito grande o que reduz sua confiabilidade. Tem sido utilizado em
organizações com um número exagerado de cargos como é o caso dos Serviços Públicos de
Administração Direta. No passado, algumas empresas também utilizaram este método,
atualmente caiu em desuso.
Apresentamos a seguir um exemplo de escala de graus pré-determinados
Grau/Qualificação Especificação
Executa tarefas simples e repetitivas, executado as sob supervisão
I constante. Passíveis de aprendizado rápido, envolvendo responsabilidades
Não Qualificados diminutas ou quase nulas.
Executa tarefas repetitivas e rotineiras que exigem habilidades obtidas em
experiência prévia. O ocupante executa ações simples de forma
II independente. Exigem atenção normal na execução das tarefas para não
Semi-Qualificados causar retrabalho. Trabalha sob supervisão direta.
Executa tarefas que exigem conhecimentos específicos associado com
experiência prática de 3 a 4 anos. Trabalha de forma mais independente,
discutindo com o supervisor as soluções encontradas, envolvendo
III responsabilidades médias sobre o patrimônio da empresa.
Qualificados
Executa tarefas que exigem conhecimentos específicos associado com
IV extensa experiência prática de 5 a 8 anos. Trabalha de forma mais
Altamente Qualificados independente, informando o supervisor as soluções encontradas,
envolvendo responsabilidades substanciais sobre o patrimônio da empresa.
Executa tarefas que exigem conhecimentos acadêmicos seguidos de
experiência e/ou treinamento específico especializados. O ocupante
V desenvolve trabalhos que exigem capacidade para planejar, iniciativa, ação
Técnicos e independente, criatividade e tomada de decisão. A supervisão de seu
de Supervisão trabalho é geral. Poderá coordenar equipes relacionadas à sua área de
eficácia. As decisões e recomendações podem afetar substancialmente os
resultados e o patrimônio da empresa.
Cargos exigidores, além de formação superior e cursos de extensão, grande
VI experiência e familiarização com uma das áreas de gestão da empresa.
Alta Chefia Ocupações com responsabilidade e nível de decisão que podem afetar os
destinos da empresa.
Método por pontos

O método de avaliação de cargos por pontos é o mais utilizado nas organizações por se tratar
de um método quantitativo que permite o uso da estatística como instrumento que aumenta
sua validade, precisão e aceitação dos critérios técnicos utilizados.
Tem como base de comparação à confrontação entre os cargos e um conjunto de escalas

graduadas, ponderadas e pontuadas estatisticamente com base em sua correlação com os
salários do mercado.

Sua aplicação é mais demorada, porém a qualidade e a aceitação dos resultados das avaliações
compensam em objetividade e maior confiabilidade.
A aplicação do método de avaliação por pontos segue os seguintes passos:
a. Identificação nas informações obtidas na etapa de Análise de Cargos, dos fatores de

avaliação, ou seja, dos requisitos, exigências e inconveniências que diferenciam os cargos, ou
seja, que os distribuem correlacionando intensidade com salário pago.
b. Montagem do manual de avaliação.
c. Avaliação qualitativa dos cargos-chave
d. Identificação das médias de mercado dos cargos-chave (pesquisa salarial).
e. Estudo de regressão para ponderação e pontuação do manual - tentativas sucessivas de

ponderação até a obtenção do menor erro estatístico (< 10%) e a maior correlação global
(>0,85)
f. Avaliação dos demais cargos
Os fatores de avaliação escolhidos deverão, portanto, apresentar correlação com os salários.
6. Pesquisa de Salários - o equilíbrio externo
6.1. Conceitos
A pesquisa salarial é o processo através do qual se obtém informações de um segmento do
mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados cargos, práticas e políticas de
recursos humanos adotadas pelas organizações, objetivando a identificação de indicadores
para a montagem ou acompanhamento das estruturas salariais da empresa reavaliação de suas
práticas e políticas para o setor.
Podemos identificar dois tipos básicos de pesquisas salariais:

a) Pesquisas Globais - elaboradas por empresas especializadas e colocadas à venda na

comunidade. Servem como indicadores de tendência do comportamento geral do mercado,
entretanto, consideram os cargos muito superficialmente não levando em consideração
características próprias das organizações, não sendo recomendável seu uso na montagem de
estrutura.
Enquadraremos também neste tipo as pesquisas realizadas pelos Grupos Informais de

Recursos Humanos.
b) Pesquisas Específicas - desenvolvidas pelas próprias empresas interessadas, sob seu

patrocínio incluem o segmento de mercado que lhes é próprio e engloba apenas os cargos
mais característicos deste segmento, considerados como cargos-chave nas estruturas.
Enquanto, as pesquisas globais têm caráter indicativo da tendência do mercado geral, estas
objetivam atender as necessidades específicas da empresa que a patrocina.
6.2. Seleção dos cargos

Os cargos que devem ser pesquisados devem ser:
a. Representativos da estrutura.
b. Bem definidos.
c. Universais (contador, secretária, motorista, montador, auxiliar de serviços gerais)
d. Estáveis salarialmente.
6.3. Seleção do mercado referencial

Devemos selecionar as empresas participantes considerando os seguintes aspectos:
a. Competitividade (concorrentes em produto ou em Mão-de-obra, mesmo ramo).

b. Grandes empregadores (mesmo porte)
c. Bem sucedidos.
d. Influentes.
e. Organizados. (bem organizadas, para poderem responder a pesquisa com seriedade)
6.4. Preparo do caderno de coleta de dados

O caderno de coleta de dados deve obrigatoriamente ser composto dos seguintes itens:

a. Relação das empresas participantes.
b. Relação dos cargos a serem pesquisados e respectivos códigos.
c. Instruções para preenchimento dos formulários.
d. Formulário para coleta de informações com: razão social, endereço, telefone, responsável
pela área de salários/RH, responsável pelas informações, número de funcionários, data base
para aumento coletivo, antecipações salariais (data e percentual), o número de salários anuais.
e. Planilhas para coleta de informações salariais, contendo campos para: faixa salarial
(mínimo, médio, máximo), jornada diária de trabalho (HS), tipo de remuneração (horista,
mensalista), freqüência (número de funcionários), salários, título do cargo na empresa
pesquisada, código e características (escolaridade e experiência exigidas) e salários indiretos.
f. Questionário sobre práticas e políticas de Recursos Humanos.
6.5. A pesquisa dos dados

Recomenda-se os seguintes procedimentos na coleta dos dados:
a. Antes de incluir a empresa, efetuar consulta junto ao responsável pela área de

salários/RH., quanto ao seu interesse de participar. Marcar dia e hora para contatos.
b. Na reunião, analisar o caderno de coleta de dados junto ao informante, identificando cada

cargo e dirimindo todas as dúvidas, marcando data para o recolhimento.
c. Ressaltar a confidencialidade com que os dados serão tratados e informar previsão de

datas para distribuição dos resultados da tabulação dos dados.
d. Aproveite a oportunidade para conhecer as políticas e práticas de RH. Não se limite a

entregar o caderno de coleta de dados.
e. Se apresente, preferencialmente, portando uma correspondência enviada a pesquisa e

credenciando-o como contato no processo de coleta de dados.(carta de apresentação)

6.6. A tabulação dos dados

A tabulação dos dados deve ser feita da seguinte forma:
a. Análises dos dados coletados.
b. Equalização das informações para a mesma data, tipo de jornada, números de salários
anuais, e inclusão de salários indiretos.
c. Eliminação de informações inconsistentes.
d. Cálculo de medidas de tendência central (média aritmética ponderada, mediana, quartis).
No caso de uma pesquisa global a tabulação pode ser feita, considerando seguimentos tais
como: região, porte, ramo, e outros.
6.7 Os relatórios conclusivos

Concluída a tabulação dos dados cabe à empresa patrocinadora da pesquisa enviar aos
participantes um relato dos resultados obtidos na pesquisa. Este relato deve ser composto dos
seguintes itens:
a. Relatório sobre os procedimentos utilizados na tabulação dos dados e informações sobre a

apresentação dos dados (tipos de relatório, código da empresa, etc).
b. Relação das empresas participantes.
c. Relação dos cargos tabulados - Títulos e códigos. (esta relação pode ser apresentada em
duas versões: alfabética e numérica - códigos).
d. Quadros comparativos: Empresa versus Mercado
Recomenda-se juntar ao caderno de resposta uma correspondência agradecendo a participação

da empresa, informando o código da empresa patrocinadora e colocando-se à disposição para
eventuais esclarecimentos.

As empresas devem ser identificadas por códigos para garantir a confidencialidade. A cada
uma será informado apenas seu próprio código e o da patrocinadora.
7. Estruturas de Cargos e Salários

As informações correspondentes aos parâmetros de equilíbrio interno e externo se constituem
nas condições necessárias para ajustar a linha de tendência salarial correspondente à
correlação entre as avaliações e as medianas dos cargos-chave identificadas no mercado e
sobre ela construir a estrutura salarial determinada pela política da empresa.
Na hipótese da política da empresa determinar a intenção de formar mão-de-obra, a estrutura

poderá ser construída em patamares aquém da linha ajustada com base na mediana. Neste
caso, necessariamente as normas deverão prever a aproximação daquele patamar na medida
em que os empregados são treinados e passam a executar satisfatoriamente as tarefas dos
cargos.
Para empresas, onde a política indica a intenção de se contratar pessoal devidamente treinado,
a estrutura será tanto mais agressiva quanto o tipo de mão-de-obra desejada. Neste contexto a
estrutura poderá ser construída sobre a linha da mediana ou mesmo acima dela.
Conceitos da Estrutura de Cargos e Salários
a. RETA OU CURVA SALARIAL é a linha básica, representada pela sucessão de pontos

médios, ao longo da qual se estruturam as classes salariais.
b. OBS.: A Reta ou Curva Salarial de uma empresa deve compatibilizar-se com a Reta ou
Curva Comparável do Mercado de Salários. Essa compatibilização se observa quando existe
uma boa correlação de pontos médios entre a Linha da Empresa e a Linha do Mercado.
c. ESTRUTURA SALARIAL é a organização de uma progressão racional de salários,

baseada no relacionamento entre os valores dos cargos, de modo a distribuir os salários de
acordo com os conteúdos profissionais (avaliação) crescentes de cada cargo (o conteúdo
profissional de cada cargo é expresso na pratica pela sua descrição e especificação).

d. AMPLITUDE SALARIAL é a diferença percentual entre o maior e o menor salário de

cada faixa.
e. CLASSE SALARIAL é um agrupamento de cargos cujo conteúdo profissional (avaliação)

equivalente justifica tratamento salarial semelhante.
f. MÁXIMO DA FAIXA é o maior salário atribuído aos cargos contidos numa mesma faixa
salarial.
g. MÍNIMO DA FAIXA é o menor salário atribuído aos cargos contidos numa mesma faixa
salarial.
h. PONTO MÉDIO de uma faixa é o nível que representa a média aritmética ou geométrica
entre o máximo e o mínimo desta faixa.
i. MOVIMENTAÇÃO POR MÉRITO é a movimentação do salário do empregado dentro da

faixa salarial do seu cargo, decorrente da destacada atuação no desempenho de suas
atividades, segundo produtividade e perfeição técnica.
j. MOVIMENTAÇÃO POR PROMOÇÃO ocorre quando o ocupante de um cargo passa a
exercer as tarefas de outro cargo, posicionando em classe superior.
k. RECLASSIFICAÇÃO DE CARGO ocorre quando a um cargo forem atribuídas tarefas de

maior complexidade e valor, e quando este acréscimo justificar uma reavaliação que
proporcione a elevação do salário do cargo para uma faixa superior, ainda que com o mesmo
título.
8. Definição da Política de Remuneração, Normas e Procedimentos

A definição da estrutura salarial está intimamente ligada à definição prévia da Política de
Remuneração da empresa. Nos modelos tradicionais a Política de Remuneração está dividida
em três segmentos:
• A Política de Cargos e Salários que trata das diretrizes referentes da existência e

atualização das estruturas de cargos e salários.

• A Política de Carreiras que se preocupa com as diretrizes dos sistemas de promoção e

aumentos salariais.
• A Política de Benefícios de define as diretrizes dos bens e serviços complementares ao

salário, que a empresa proporciona aos empregados.
Definida a Política de Remuneração, sua aplicação deve ser regulamentada por normas e
procedimentos administrativos que devem ser amplamente discutidos no contexto da
organização.
O Plano de Cargos e Salários na Visão Estratégica

A implantação de um Sistema de Remuneração Estratégica pressupõe como ponto de partida a
existência de um bom Plano de Cargos e Salários que dará suporte ao primeiro componente de
seu tripé de sustentação: a remuneração das responsabilidades. Seu aproveitamento no novo
sistema, entretanto, exige modificações no que diz respeito à flexibilização na execução das
tarefas e na evolução dos salários. De qualquer forma, empresas que não desenvolveram ainda
seus Planos de Cargos e Salários não poderão queimar etapas, embora possam construí-lo
obedecendo aos novos parâmetros da Remuneração Estratégica.

MODELO DE ROTEIRO OU QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE CARGO
QUESTIONÁRIO
PARA
ANÁLISE DE CARGOS
CARGO:_______________________________________________
DEPTO:___________________SETOR:______________________
__________________________________________________
RESPONSÁVEL PELAS INFORMAÇÕES
DATA___/___/___

INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO
O objetivo deste levantamento, conforme informado anteriormente, é conhecer as tarefas

efetivamente executadas no cargo ocupado por você atualmente. Tente imaginar que você irá
contar a alguém, que não está familiarizado com o trabalho que você desenvolve, as tarefas
que mais caracterizam o seu cargo, em seu dia-a-dia. Por este motivo, é importante que você
seja o mais claro possível na descrição das tarefas, não omitindo nenhum esclarecimento que
possa ser importante para o entendimento das mesmas.
Casos que representem distorções, tais como tarefas desempenhadas e que não são próprias do
cargo, ou tarefas que deveriam ser executadas no âmbito do cargo, mas não são, favor
descrever no item 14 deste questionário.
Evite utilizar siglas ou abreviaturas na descrição de suas tarefas.
Para facilitar o preenchimento, a descrição das tarefas está estruturada nas seguintes partes:
O que: é a atividade executada, seja física e/ou intelectual que gera algum tipo de resultado.
Como: é a forma pela qual a tarefa é desenvolvida, envolvendo a utilização de máquinas ou

equipamentos, que devem ser identificados, além de aplicação de determinadas técnicas ou
métodos de trabalho, decisões, julgamentos, etc.
Equipamentos, aparelhos, ferramentas, etc.: relacione aqueles utilizados na realização da

tarefa.
Para que: é a finalidade ou objetivo da execução da tarefa.
Periodicidade: é a freqüência com que cada tarefa é realizada.
Natureza da tarefa: determinar se é uma tarefa de planejamento, execução, controle ou

supervisão/coordenação.
Na seqüência apresentamos dois exemplos de descrição da tarefa.

Cargo: Recepcionista
Tarefa número 1
O que:
Recepcionar visitantes.
Como:
Verificando a área e o funcionário procurado, assunto a ser tratado, anotando informações na
ficha de controle, entregando o crachá de identificação e orientando seu acesso às
dependências da empresa.
Equipamentos, aparelhos, ferramentas, etc.:

Não há nada específico.
Para que:
Objetivando manter controle e orientar as visitas que procuram a empresa.
Periodicidade: (X) diária ( ) semanal ( ) quinzenal ( ) mensal ( ) ocasional
Natureza da Tarefa: Planejamento ( ) Execução (X) Controle ( ) Superv./Coord. ( )
Cargo: Analista de Cargos e Salários
Tarefa número 1
O que:
Elaborar relatórios sobre tendências salariais.
Como:
Efetuando levantamentos sobre níveis salariais pagos em outras empresas para cargos
específicos, efetuando cálculos estatísticos para a determinação de médias e quartis,
comparando com os valores praticados na empresa, identificando inconsistências e
recomendando medidas a serem adotadas.

Microcomputador.
Para que:
Visando subsidiar decisões sobre aumentos salariais individuais e coletivos.
Periodicidade: ( ) diária ( ) semanal ( ) quinzenal (X) mensal ( ) ocasional
Natureza da Tarefa: Planejamento ( ) Execução (X) Controle ( ) Superv./Coord. ( )

Tarefa Número: 01
O que:
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Como:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Para que:
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Periodicidade: Diária ( ) Semanal ( ) Quinzenal ( ) Mensal ( ) Ocasional ( )

Natureza da Tarefa: Planejamento ( ) Execução ( ) Controle ( ) Superv./Coord. ( )
Tarefa Número: 02
O que:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Como:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Para que:
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Periodicidade: Diária ( ) Semanal ( ) Quinzenal ( ) Mensal ( ) Ocasional ( )

Natureza da Tarefa: Planejamento ( ) Execução ( ) Controle ( ) Superv./Coord. ( )

ESPECIFICAÇÃO DO CARGO - REQUISITOS MENTAIS
1. Instrução formal:
Assinale a escolaridade mínima que julgam necessária para a perfeita execução das tarefas
indicadas.
( ) 1o. Grau - 1a. à 2a. série

( ) 2o. Grau incompleto
( ) 2o. Grau completo Modalidade________________________
( ) Superior incompleto Modalidade________________________
( ) Superior completo Modalidade________________________
( ) Pós Graduação Modalidade________________________
( ) Mestrado Modalidade________________________
( ) Doutorado Modalidade________________________
2. Especialização:
Independente da escolaridade acima, existem cursos de especialização necessários ao

exercício das tarefas do cargo?
( ) Sim ( ) Não
Quais? Duração:
1)__________________________________________________________
2)__________________________________________________________
3)__________________________________________________________
3. Experiência
Assinale qual o tempo mínimo de experiência, considerando a instrução e a especialização

assinalada acima, para que o ocupante do cargo possa executar suas tarefas normalmente (Não
considerar o tempo que os ocupantes do cargo possuem).
( ) até 3 meses ( ) de 2 a 4 anos

( ) de 3 a 6 meses ( ) de 4 a 6 anos
( ) de 6 meses a 1 ano ( ) de 6 a 8 anos
( ) de 1 a 2 anos ( ) acima de 8 anos
Há necessidade do funcionário ter exercido outros cargos para melhor desempenhar as tarefas
descritas?
( ) Não
( ) Sim. Qual(is)?_______________________________________________

4. Iniciativa:
Com que frequência ocorrem casos "extra rotineiros" no trabalho descrito?
( ) Constantemente
( ) Raramente
( ) Nunca
Esses casos são levados à chefia imediata para solução?
( ) Sim ( ) Não
Qual o tipo de supervisão que o trabalho exige que o ocupante do cargo receba de sua chefia
imediata?
( ) Instruções precisas sobre "O que fazer" e "Como fazer"
( ) Recebimento de instruções detalhadas, devendo a chefia

imediata orientar e acompanhar todos os problemas ou
atividades fora de rotina.
( ) Recebimento de instruções gerais sobre "O que fazer"

ficando a critério do ocupante do cargo decidir "Como
fazer".
( ) Conhecimento do "O que fazer", independentemente

de efetiva orientação superior, ficando a critério do
ocupante propor alternativas para a solução do problema.
Entre as várias tarefas do cargo descrito, qual a de mais difícil execução?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Explique o porquê
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____
Qual a tarefa do cargo que requer maior grau de iniciativa por parte do ocupante?
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Explique o porquê
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________

RESPONSABILIDADES EXIGIDAS
1. Responsabilidade por equipamentos, aparelhos e ferramentas.

Na realização das tarefas do cargo, quais os equipamentos, aparelhos e ferramentas que estão
sob a responsabilidade direta do ocupante?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Qual a probabilidade de ocorrência de danos ou prejuízos independentes da vontade do

funcionário?
( ) Improvável ( ) Pouco provável

( ) Provável ( ) Altamente provável
Na ocorrência de quebras ou danos existe a possibilidade de recuperação?
( ) Total ( ) Parcial ( ) Não existe essa possibilidade
2. Responsabilidade por materiais

Na realização das tarefas do cargo, quais os materiais que estão sob a responsabilidade direta
do ocupante?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Qual a probabilidade de ocorrência de danos ou prejuízos independente da vontade do

ocupante?
( ) Improvável ( ) Pouco provável

( ) Provável ( ) Altamente provável
Na ocorrência de quebras ou danos existe a possibilidade de recuperação?
( ) Total ( ) Parcial ( ) Não existe essa possibilidade
3. Dados confidenciais
A execução das tarefas do cargo envolve a necessidade de conhecimento e/ou utilização de

informações confidenciais?
( ) Sim ( ) Não
Que tipo de informações?

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Quais outros cargos têm acesso a essas informações?

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Essas informações, se reveladas poderão acarretar
( ) Inconvenientes pouco significativos

( ) Problemas de pequenas proporções
( ) Perdas moderadas
( ) Prejuízos elevados e sérios problemas
( )Outros__________________________________________________________
Explique:___________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Qual a probabilidade de serem reveladas?

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. Responsabilidade por erros

Na execução do trabalho há possibilidades de ocorrerem enganos? ( a pergunta refere-se
somente às possibilidades de ocorrência de enganos, mesmo que o ocupante não os tenha
cometido).
( ) Sim ( ) Não
b) Existe a possibilidade desses enganos serem interceptados por conferência ou por outros
meios?
( ) Sim ( ) Não
c) Descreva resumidamente os possíveis enganos

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________
d) Esses erros acarretariam

( ) Informações incorretas no subsídio à tomada de decisões
( ) Necessidade de refazer o trabalho
( ) Despesas extras
( ) Efeitos que envolvam o bom nome da Empresa
( )Outros
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

5. Responsabilidade por contatos externos
Para a execução do trabalho são exigidos contatos externos com pessoas de outras empresas,
repartições públicas, fornecedores, público em geral e outros?
( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, descrever resumidamente os assuntos tratados nesses contatos.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Qual o cargo das pessoas contatadas?

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Com que frequência esses contatos são realizados e como são tratados?
________vezes por_________________
( ) Por telefone ( ) Por escrito ( ) Pessoalmente

_______% no local de trabalho_______% fora do local de trabalho
6. Responsabilidade por contatos internos
Para a execução do trabalho, o cargo exige contatos internos com funcionários de outros
setores?
( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, informar resumidamente os assuntos tratados nesses contatos.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Qual o cargo dos funcionários contatados?

_________________________________________________________________________
Com que frequência esses contatos são realizados e como são tratados?
________vezes por _________________
( ) Por telefone ( ) Por escrito ( ) Pessoalmente

_______% no local de trabalho_______% fora do local de trabalho

7. Responsabilidade por segurança de terceiros

No exercício das tarefas do cargo descrito, existe a possibilidade de ocorrência de acidentes
com outros funcionários, mesmo que sejam observadas as normas de segurança?
( ) Sim ( ) Não
Quais?______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
O ocupante do cargo trabalha isoladamente, próximo a outros funcionários, ou em equipe?
Explique:___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
8. Supervisão exercida
A execução dos trabalhos, o ocupante tem por responsabilidade a supervisão direta de outros
funcionários?
( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, informar quais os cargos e freqüência de seus ocupantes.
Cargo dos Supervisionados Número de Ocupantes

_______________________________________ __________________________
_______________________________________ __________________________
_______________________________________ __________________________
Qual a percentagem de tempo de trabalho gasto em tarefas típicas de supervisão?

_________%
Na execução do trabalho, o ocupante do cargo é responsável pela supervisão indireta, através

de seus subordinados diretos, do trabalho de outros funcionários?
( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, informar quais os cargos e freqüência de seus ocupantes.
Cargo dos Supervisionados Número de Ocupantes

_______________________________________ __________________________
_______________________________________ __________________________
_______________________________________ __________________________
_______________________________________ __________________________

REQUISITOS FÍSICOS
1. Esforço Mental
Na execução das tarefas do cargo, que tipo de esforço mental é exigido? (analisar textos,
efetuar cálculos, interpretar desenhos, ler instrumentos, concentrar atenção, planejamento de
atividades, e outros)
Especifique:_________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________
Em quais tarefas esse esforço é exigido?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
Com que freqüência?
( ) Ocasionalmente ( ) Constantemente
2. Esforço Visual
Que tipo de esforço visual é exigido no desempenho das tarefas descritas?
( ) Normal, não exigindo concentração

( ) Alguma concentração com descanso visual prolongado
( ) Concentração prolongada com descanso visual prolongado
( ) Concentração prolongada com curtos períodos de descanso visual
Em quais tarefas se verifica o esforço visual assinalado?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________
3. Esforço Físico
Posições assumidas e suas frequências
(1) Ocasionalmente (de 0 a 25% da jornada de trabalho)
(2) Frequentemente (26% a 75% da jornada de trabalho)
(3) Constantemente (acima de 75% da jornada de trabalho)
( ) Sentado
( ) Em pé
( ) Em pé e andando
( ) Em posições incômodas

CONDIÇÕES DE TRABALHO
1. Ambiente Físico de Trabalho
Indique se no local onde são executadas as tarefas, existe a presença de agentes que afetam o
bem estar do funcionário. Assinale nos quadros correspondentes se a intensidade é:
(P) Pequena (M) Média (I) Inexistente (R) Regular (G) Grande
( ) Ruído ( ) Calor ( ) Poeira ( ) Odores Irritantes ( ) Gazes ( )

Graxa ( ) Frio ( ) Sol/chuva ( ) Umidade ( ) Outros ____________
Assinale o tempo diário (horas) que o funcionário está sujeito às condições abaixo, no
desenvolvimento do trabalho.
( ) Ruído ( ) Calor ( ) Poeira ( ) Odores Irritantes ( ) Gazes ( )

Graxa ( ) Frio ( ) Sol/chuva ( ) Umidade ( ) Outros ____________
Quais os equipamentos de proteção, utilizados para eliminar e neutralizar os efeitos dos

agentes desagradáveis?
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Riscos
Na execução do trabalho, o funcionário está sujeito a acidentes?
( ) Sim ( ) Não
Caso positivo, qual a probabilidade de ocorrência?
_________________________________________________________________________
Qual(is) o(s) tipo(s) de lesão(ões) possível(is)?

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Qual(is) a(s) parte(s) do corpo atingida(s)?

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Qual a extensão da gravidade do acidente?

_______________________________________________________________________
O provável acidente exigiria algum tempo de afastamento?

( ) Sim ( ) Não
Quais os dispositivos de segurança estabelecidos para a utilização no trabalho, que permitem

diminuir os riscos ou a gravidade do acidente?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

COMPLEMENTO DAS INFORMAÇÕES
Descreva abaixo os casos que representem distorções, tais como tarefas desempenhadas e que
não são próprias do cargo, ou tarefas que deveriam ser executadas no âmbito do cargo, mas
não são.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________
RESPONSÁVEIS PELAS INFORMAÇÕES
___________________________ _______________________
NOME ASSINATURA
___________________________ _______________________
NOME ASSINATURA
DATA___/___/___

ORIENTAÇÃO: Descrição e Análise de Cargo
Exercício Prático
Descrição do Cargo
Título do Cargo: nome atribuído ao Cargo

Cód. C.B.O.: nº do cargo no Código Brasileiro de Ocupações
Grupo: Nível Superior (NS), Nível Médio (NM), Nível Operacional (NO)
Descrição Sumária:apresentação resumida das principais atividades do Cargo
Descrição Detalhada: descrição organizada e padronizada das tarefas que
compõem o Cargo.
Análise do Cargo
Requisitos Mentais:
- Instruções essenciais
- Experiência anterior
- Iniciativa e engenhosidade
- Aptidões
Requisitos Físicos:
- Esforço físico necessário
- Esforço visual e concentração mental
Responsabilidades:
- Supervisão de pessoal
- Material ou equipamento
- Dinheiro, títulos ou documentos
- Contatos internos ou externos
- Informações confidenciais
Condições de Trabalho:
- Ambiente de trabalho
- Riscos

EXERCÍCIO PRÁTICO
DESCRIÇÃO DE CARGO
Título do Cargo Cód. C.B.O. Grupo

www.mtecbo.gov.br
Descrição Sumária
Descrição Detalhada

Requisitos
Escolaridade
Competências Pessoais
Responsabilidades
Condições de Trabalho

MODELO DE MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
MANUAL DE AVALIAÇÃO
CARGOS TÉCNICO/ADMINISTRATIVOS

1 - CONHECIMENTO / INSTRUÇÃO
CONCEITO:
Este fator avalia o grau de instrução teórica requerido pelo cargo ou posto de trabalho, para o
seu desempenho, com aproveitamento pleno do conhecimento do ocupante. Abrange a
formação escolar e os conhecimentos adquiridos em cursos específicos, bem como, a cultura
geral e técnica requeridas para a execução das tarefas/atividades. Este fator refere-se aos
conhecimentos exigidos para o cargo e não aos que o ocupante possua.
PONTOS DEFINIÇÃO
1. Requer capacidade para ler e escrever, efetuar cálculos matemáticos que exijam
conhecimentos básicos, deve saber ler e interpretar desenhos, tabelas, diagramas, e/ou
relatórios de conteúdo simples - Instrução equivalente ao PRIMEIRO GRAU
COMPLETO.
2. Requer capacidade para aplicar conhecimentos de matemática, que podem ser adquiridos
no exercício profissional; uso de grande variedade de instrumentos de precisão, leitura e
interpretação de desenhos, tabelas, esquemas, diagramas e relatórios de média
complexidade - Instrução equivalente ao SEGUNDO GRAU COMPLETO.
3. Requer conhecimentos de matemática incluindo álgebra, geometria, trigonometria e/ou

ciências aplicadas (tecnologia eletrônica, elétrica, física, química, estatística) para
solucionar problemas técnicos de maior complexidade, leitura e interpretação de desenhos
técnicos, tabelas, gráficos ou relatórios - Instrução equivalente ao SUPERIOR
INCOMPLETO
4. Requer conhecimentos para executar operações que implique em análise e planejamento

dentro de um ramo especializado do conhecimento que possibilitem a análise e
interpretação de dados, procurando uma representação do comportamento dos fenômenos
técnicos ou administrativos - Instrução equivalente ao SUPERIOR COMPLETO.
5. Requer amplos domínios de um ramo de conhecimento específico, instrução ou treinos

metodizados em campo especializado ou técnico, uso de uma série de instrumentos de
precisão, operações complexas e variadas que exigem análise e elaboração de
planejamento prévios - Instrução equivalente ao SUPERIOR COMPLETO COM
ESPECIALIZAÇÃO.
6. O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso de MESTRADO.
2 - EXPERIÊNCIA
CONCEITO:
Este fator avalia o tempo mínimo de experiência necessário para que o ocupante do cargo
possa executar satisfatoriamente, suas tarefas. A experiência pode ter sido adquirida no
próprio cargo ou em cargos correlatos ou afins, que possibilitem seu acesso ao cargo
considerado. Para analisar período de experiência necessário, devemos partir sempre do nível

de Instrução/Conhecimento, avaliado no fator anterior e considerar o tempo necessário para

que o ocupante adquira o adestramento necessário à adequada execução das tarefas.
PONTOS DEFINIÇÃO
1 Até 3 meses.
2 De 3 a 6 meses.
3 De 6 meses a 1 ano
4 De 1 a 2 anos.
5 De 2 a 3 anos
6 De 3 a 5 anos
7 De 5 a 7 anos
8 Acima de 7 anos
3 - COMPLEXIDADE / INICIATIVA
CONCEITO:
Este fator avalia o grau de complexidade das tarefas e a iniciativa exigida do ocupante do
cargo, nas atividades a serem executadas, considerando a diversidade das tarefas, instrução,
nível de supervisão recebida, normas e procedimentos básicos.
PONTOS DEFINIÇÃO
1 Tarefas rotineiras, com reduzido teor de variedade, executadas sob orientação

direta do supervisor. O ocupante do cargo decide sobre alternativas de fácil
escolha, baseado em precedentes. Os eventuais problemas, são levados ao superior
para uma solução.
2 Tarefas semi-rotineiras e algo variadas, que obedecem a processos padronizados

ou métodos bem definidos na sua execução. O ocupante usa de discernimento para
solucionar problemas simples, sempre de acordo com a orientação de seu superior.
3 Tarefas variadas, embora de natureza rotineira. O ocupante lida com problemas

padronizados e baseia-se em precedentes para a solução, desenvolvendo algumas
idéias e discutindo com seu superior as alternativas encontradas.
4 Tarefas diversificadas, nem sempre existindo normas ou procedimentos

estabelecidos para sua execução. Exige-se planejamento para a execução de
tarefas algo complexas, onde somente instruções generalizadas estão disponíveis.
Discernimento, ação independente e julgamento, são requeridos para a avaliação
de situações e ações após análise conjunta com seu supervisor.

5 Tarefas bastante variadas e complexas, exigindo do ocupante planejamento e

coordenação cuidadosa, para a obtenção de resultados satisfatórios. Discute com
seu superior os critérios a serem adotados na resolução/solução dos problemas que
normalmente se apresentam, com grande freqüência.
6 Planejamento e/ou execução de atividades/tarefas complexas que exigem solução

de problemas, com relação aos quais não existem padrões pré- estabelecidos.
Exige do ocupante do cargo a interpretação de resultados e a decisão sobre
questões que implicam em alto grau de responsabilidade.
4 - RESPONSABILIDADE POR ERROS
CONCEITO :
Este fator avalia a responsabilidade por erros ou falhas de julgamento que possam ocorrer no
exercício das tarefas/atividades inerentes ao cargo. Deve-se levar em conta, até onde o
trabalho é examinado e verificado e o efeito provável do erro e suas probabilidades em termos
de prejuízos para a Empresa: de ordem financeira, atrasos e influências sobre o
resultado/produto final do trabalho e ao conceito interno e externo da Empresa.
PONTOS DEFINIÇÃO
1 Trabalho que requer alguma atenção, para evitar erros com considerável
possibilidade de serem detectados, que podem causar razoável retrabalho, que
perturbe o fluxo normal das atividades da área, causando pequenas perdas
financeiras, não influindo no produto e/ou conceito da Empresa.
2 Trabalho que requer acentuada atenção, para evitar erros com possibilidade
média de serem detectados e que causem retrabalho moderado, ocasionando a
interrupção do trabalho de diversas pessoas e razoáveis perdas financeiras,
trazendo repercussões levemente negativas ao produto e/ou conceito da
Empresa.
3 Trabalho que requer constante e considerável atenção, para evitar erros com
alguma possibilidade de detectamento, ou que causem consideráveis
retrabalhos, ocasionando a paralisação de uma área ou que causem efeitos
mediamente negativos no produto ou conceito da Empresa.
4 Trabalho que requer grande atenção para evitar erros com pequena
possibilidade de detectamento, que podem causar grandes perdas financeiras
ou materiais, ou efeitos consideravelmente negativos ao produto e ao conceito
da Empresa.
5 Trabalho que envolve planejamento, contatos, criação, programação e outros,

cujos reflexos podem influir marcadamente no conceito da Empresa, alterando
substancialmente seu produto final. O ocupante do cargo lida freqüentemente
com dinheiro, valores e dados confidenciais delegados por seu superior.
Probabilidade de ocorrência de prejuízo de grande extensão.

5 - ESFORÇO MENTAL / VISUAL
CONCEITO:
Este fator avalia o grau de fadiga provocado pela concentração mental ou pela atenção visual
necessária para executar as atividades/tarefas do cargo. A fadiga é conseqüente da
manutenção da concentração na execução dos trabalho que exijam análises, percepção de
seqüências numéricas, leitura e interpretação de textos ou desenhos, normas, mostradores de
painéis, elaboração de relatórios, cálculos, transcrição de dados em formulários, datilografia
de textos, digitação de dados e outros.
PONTOS DEFINIÇÃO
1 Tarefas em que o ritmo de trabalho e sua natureza, exijam pouca

atenção mental e visual, com esforço esporádico, seguido de longos
intervalos de relaxamento.
2 Tarefas que requerem atenção mental e visual intermitente, renovada a

períodos que permitem descanso relativo. Atenção média encontrada
em partes das tarefas/atividades ou atenção mínima, distribuída em
todas as tarefas/atividades.
3 Tarefas que o ritmo de trabalho e sua natureza, requerem atenção

mental e visual contínua e curtos períodos de descanso. Atenção
concentrada elevada, encontrada em partes das tarefas/atividades ou
atenção média distribuída em todas.
4 Exigência de concentração, atenção mental e visual em tarefas de

planejamento e programação de trabalhos de alguma complexidade,
com base em orientações e informações gerais recebidas.
5 Exigência de intensa concentração de atenção mental e visual,

geralmente planejando e programando trabalhos altamente complexos.
6 - SUPERVISÃO / COORDENAÇÃO EXERCIDA
CONCEITO :
Este fator avalia a responsabilidade em organizar, orientar e verificar o trabalho de outras
pessoas, para promover o uso eficaz do tempo. O fator mede a quantidade direta e indireta de
subordinados, bem como a natureza da supervisão exercida, considerando para tanto, o tipo
predominante dos trabalhos orientados e a freqüência ou grau de orientação técnica
necessária.

PONTOS DEFINIÇÃO
1 Não exerce supervisão.
2 Trabalho que envolve a supervisão direta de cargos cujas tarefas são rotineiras,
envolvendo orientação, distribuição e verificação do trabalho. Executa a
atividade dos subordinados a maior parte do tempo.
3 Trabalho que envolve a supervisão direta de cargos cujas tarefas são de razoável
complexidade, envolvendo instrução, distribuição e conferência do trabalho.
Eventualmente, emprega seu tempo para executar as atividades, em conjunto
com os subordinados.
4 Trabalho que envolve a supervisão direta de cargos cujas tarefas são de média
complexidade, instruindo e verificando resultados, podendo participar das
operações de maior dificuldade.
5 Responsável pela supervisão direta de cargos cujas tarefas são técnicas e

variadas. Determina os programas básicos das atividades, inspecionando o nível
de resultados e qualidade dos trabalhos.
6 Supervisiona diretamente os empregados que executam tarefas técnicas e

especializadas, observando-os superficialmente a nível de resultados.
7 – COMPETENCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS
CONCEITO :
Este fator avalia as competências pessoais necessárias para promover o uso eficaz do tempo e
alcançar os resultados esperados no cargo. Por conseguinte, mede o grau de orientação e
cognição básica necessária.
PONTOS DEFINIÇÃO
1 Compreensão das suas tarefas e atividades, certa organização e espírito de cooperação.

2 Saber suas tarefas e atividades, ser organização, demonstrar iniciativa, ter urbanidade e
espírito de cooperação.
3 Saber suas tarefas, atividades e função, ser organização, demonstrar iniciativa, ter
urbanidade, saber ler e escrever corretamente, atender o público interno e externo com
educação e respeito, trabalhar em equipes.
4 Saber suas tarefas, atividades e função, ser organização, ter iniciativa, ser urbano e
educado com todos os níveis hierárquicos, saber ler e escrever corretamente, atender o
público interno e externo com educação e respeito, raciocinar de forma critica e lógica,
trabalhar com as pessoas de maneira flexível e cooperativa.
5 Saber suas tarefas, atividades e posição na empresa, ser organização e disciplinado, ter
iniciativa, ser urbano e educado com todos os níveis hierárquicos, saber ler e escrever
corretamente em dois idiomas, atender o público interno e externo com educação e
respeito, raciocinar de forma critica e lógica, saber liderar os colaboradores.

EXERCÍCIO PRÁTICO
Utilize a TABELA, em anexo, para AVALIAR O CARGO do exercício prático

“DESCRIÇÃO DE CARGOS”.
AVALIAÇÃO DE CARGO
CARGOS:
AVALIAÇÃO
FATORES E SUB-FATORES
GRAUS PONTOS
I. APTIDÃO
1.1 Instrução Geral

1.2 Instrução Técnica ou
Especializada
1.3 Experiência
1.4 Iniciativa
II. RESPONSABILIDADE
2.1 Pelo patrimônio
2.2 Por contatos com o público
2.3 Por resultados
2.4 Pela segurança de terceiros
2.5 Por supervisão
2.6 Por informações confidências
III. ESFORÇO
3.1 Físico
3.2 Visual/Mental
IV. CONDIÇÕES DE TRABALHO

4.1 Ambiente
4.2 Risco
TOTAL DE PONTOS

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA – equilíbrio de diferentes formas de

remuneração.
COMPONENTES:
• Remuneração funcional
• Salário indireto
• Remuneração por habilidade
• Remuneração por competência
• Remuneração variável
• Participação acionária
• Alternativas criativas
• Plano privado de aposentadoria
PRINCÍPIOS:
• Melhoria do desempenho
• Valor da recompensa
• Reconhecimento
• Estabelecimento de metas
• Desenvolvimento
• Atração e retenção
FASES DE IMPLANTAÇÃO
• Diagnóstico
• Definição de modelo
• Construção de sistema
• Implantação
• REMUNERAÇÃO FUNCIONAL: O SALÁRIO BASEADO NO CARGO – é

determinado pelo valor do cargo e ajustado ao mercado. A forma mais tradicional e
popular em uso nos Planos de Cargos e Salários.

1. PREMISSAS:
1.1 Implantado junto com um Sistema de Cargos e Salários

1.2 Eqüidade externa, através de pesquisas salariais
1.3 Eqüidade interna, a partir de regras aplicáveis a todos na empresa
2. COMPONENTES:
2.1 Descrição de cargos

2.2 Avaliação de cargos
2.3 Faixas salariais
2.4 Política salarial
2.5 Pesquisa salarial
3. ABORDAGENS MODERNAS:
3.1 Esforço individual alinhado as diretrizes organizacionais

3.2 Foco no processo e resultados
3.3 Implementação de práticas participativas
3.4 Desenvolvimento permanente do indivíduo
4. PROPOSTAS DE MUDANÇAS:
4.1 Descrição de cargos modificada - com o foco nos processos, incluindo

informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos
e expectativas destes clientes.
4.2 Redução do número de cargos – com a criação de categorias mais genéricas.
4.3 Análise do valor agregado – substituição de fatores centrados em
responsabilidade e condições de trabalho, por fatores que focalizem o valor
agregado gerado pelos processos (qualidade versus serviços/custo versus
tempo).
4.4 Alargamento das faixas salariais – com as amplitudes variando de 80 a 150%.
4.5 Aumento salarial distribuído por equipe – percentual de aumento premiando o
esforço coletivo.
5. ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO:
5.1 Diagnóstico da organização – análise interna das decisões estratégicas,

estrutura organizacional, estilo gerencial e a visão dos empregados e dirigentes
sobre a remuneração funcional.
5.2 Divulgação – através de folder, reuniões, etc.
5.3 Planejamento – com a elaboração de projeto.
5.4 Levantamento de atividades – com o foco no cargo.
5.5 Descrição de cargos – completando o levantamento de atividades com os
requisitos para o ocupante do cargo, responsabilidade, conhecimentos, limites
de autoridade, etc.
5.6 Análise de cargos – agrupamento dos cargos por famílias, em função de
similaridade.

5.7 Avaliação de cargos - o método mais tradicional e mais utilizado é o de pontos

– avaliação por comitês com definição de fatores e pesos relativos. Após a
avaliação e hierarquização deverá ser comparado ao mercado (equilíbrio
externo).
5.8 Pesquisa salarial – levantamento e o estudo de salários e benefícios praticados
no mercado de trabalho.
5.9 Estrutura salarial – definição de curva salarial, agrupamento dos cargos, faixas
salariais (amplitude, intervalos e grau de sobreposição entre classes salariais).
5.10 Política salarial – definição de critérios para salários de admissão, promoções
horizontais e verticais, aumentos salariais, reajustes, etc.
• REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE – vinculada diretamente à pessoa que

exerce o cargo e que apresenta a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de
tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela empresa.
1. CARACTERÍSTICAS:
1.1 Base para a remuneração – habilidades certificadas que o indivíduo possui.

1.2 Certificação de habilidade – a qual o funcionário tem de demonstrar o domínio
do conhecimento e da capacidade prática (atitude e a motivação para o
trabalho).
1.3 Evolução salarial – aumentos salariais vinculados com a aquisição de
habilidades.
1.4 A questão da senioridade – a evolução na carreira independe do tempo no
cargo.
1.5 Oportunidades de evolução – para os empregados que adquirem habilidades
relacionadas ao cargo.
2. COMPONENTES:
2.1 Bloco de habilidades – constituído por grupos de habilidades simples.

2.2 Carreira – evolução através da conquista de certificação de habilidades dentro
de cada bloco.
2.3 Avaliação salarial – com o agrupamento de habilidades para comparar com
cargos que constem de pesquisa de mercado. A comparação interna é facilitada
pela transparência e a objetividade do sistema.
2.4 Evolução salarial – através de um vetor de crescimento da folha de pagamento
visando impacto positivo sobre os salários individuais.
2.5 Treinamento e desenvolvimento – como parte da estrutura e elemento essencial
da organização do trabalho.
2.6 Certificação de habilidades – para garantir consistência ao sistema. A forma
mais utilizada em empresas de gestão avançada é através de comitês (pares e
subordinados do avaliado).
3. ETAPAS:
3.1 Definir modelo conceitual – estabelecendo diretrizes e definindo limites.

3.2 Construir o sistema – através da elaboração de um plano de desenvolvimento
(descrição de habilidades, atributos para certificação e os trajetos de
desenvolvimento dos indivíduos).

3.3 Implantar – com a divulgação das habilidades, classificação dos funcionários e

salários.
3.4 Gerenciar – definição do gestor, monitoração do sistema, envolvimento dos
times no gerenciamento e implantação do processo de melhoria contínua do
sistema.
4. VANTAGENS:
4.1 Foco na função é substituído pelo foco nas pessoas

4.2 Integrar programas de capacitação às necessidades organizacionais
4.3 Flexibilidade e adaptabilidade exercidas com facilidade pelas equipes
multiespecializada
• REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA – um agrupamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes correlacionados que afeta parte considerável da atividade de
alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido contra padrões
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
TENDÊNCIA – desenvolver os aspectos técnicos enfatizando a especificidade das

tarefas e os aspectos gerenciais enfatizando a forma generalista.
• SALÁRIO INDIRETO – compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela

empresa a seus funcionários.
TENDÊNCIA – flexibilidade dos benefícios.
Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolha, entre os benefícios

disponíveis, aqueles que são mais adequados a seu perfil, condição familiar e estilo de
vida.
• REMUNERAÇÃO VARIÁVEL – vinculada a metas de desempenho dos indivíduos

(incentivos e prêmios) das equipes (remuneração por resultados e prêmios pelo
desempenho da equipe) ou da organização (participação nos lucros). Inclui a
participação nos lucros e a remuneração por resultados.
1. Remuneração por resultados – combina um sistema de bônus com a prática

da administração participativa.
2. Participação nos lucros – recebimento de bonificações vinculadas aos

resultados globais da empresa.
3. Objetivos da remuneração variável:

3.1 partilhar os bons e maus resultados da empresa.
3.2 Transformar custo fixo em custo variável.
3.3 Vincular o desempenho e a recompensa para motivar o indivíduo e o grupo a
buscarem a melhoria contínua.

4. Componentes de um modelo de remuneração variável:

4.1 fatores determinantes – gestão sistêmica de recursos, comportamento
organizacional, metas e objetivos.
4.2 Indicadores de desempenho – quantitativos, qualitativos e comportamentais.
4.3 Formas de recompensa – remuneração por resultados e participação nos lucros.
• PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA – vinculada a objetivos de lucratividade da

empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
1. Formas de participação acionária:

1.1 distribuição das ações.
1.2 venda de ações.
1.3 opção de compra.
1.4 ações virtuais (direito a ações ainda não existentes ou não disponíveis).
• ALTERNATIVAS CRIATIVAS – incluem prêmios, gratificações e outras formas

especiais de reconhecimento.
1. Formas de reconhecimento:
1.1 reconhecimento não financeiro.
1.2 Recompensas de baixo custo.
1.3 Recompensas monetárias ou equivalentes.
1.4 Recompensa focada no desenvolvimento.
1.5 Celebrações com grupos.
• PLANOS PRIVADOS DE APOSENTADORIA – os planos privados de

aposentadoria, quando associados a outras formas de remuneração abrem diversas
alternativas e podem ser definidas como uma forma especial de aposentadoria. Além
disso, pode estar estritamente ligada com outros sistemas de remuneração variável
como remuneração por resultado ou participação nos lucros.
1. Opções de Planos:
1.1 Plano de benefício definido – o empregador paga um benefício que esteja
relacionado à função e/ou salário final do funcionário. Nesse caso, os riscos e
resultados dos investimentos são assumidos pelo empregador. Ex.: seguro de
morte ou invalidez.
1.2 Plano de Contribuição Definida – a contribuição do empregador é conhecida
previamente, podendo ou não ser fixa, dependendo dos fatores como nível de
contribuição, idade de ingresso no plano, idade de aposentadoria e ganhos ou
perdas em investimentos. Nesse caso, os riscos e resultados dos investimentos
não são assumidos pelo empregador. Ex. pensão.

AVALIAÇÃO FINAL EM GRUPO
ROTEIRO PARA APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DE UM

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
1- APRESENTAÇÃO: o que deverá constar na formulação do plano
2- JUSTIFICATIVA: o motivo que levou a elaboração do Plano para a determinada

organização
3- OBJETIVOS:
Geral – o que a proposta pretende alcançar
Específicos – descrever detalhadamente as etapas para alcançar o objetivo geral
4- METODOLOGIA – fases que envolverão o Plano de Cargos e Salários:
• Levantamento e análise da política de recursos humanos:
- Esta fase será efetuada através de pesquisa realizada nos registros documentais
(verificar o exercício realizado, considerando o projeto de levantamento de
necessidades de recursos humanos);
- Esta fase consiste em conhecer o regimento de pessoal interno.
• Levantamento e análise dos planos de benefícios:
- Esta fase consiste em identificar os tipos de benefícios existentes;

- Esta fase está voltada para pesquisa interna, que considerará as necessidades
específicas de cada funcionário.
• Levantamento e análise da política salarial adotada por cargos:
- Esta fase identificará as faixas salariais por classes de cargos e categorias

funcionais;
- Esta fase identificará as formas de remuneração existentes, como por: função,
habilidades ou competências, salário indireto, variável, participação acionária,
alternativas criativas e outras.
• Elaboração da descrição e análise de cargos:
- Esta fase envolverá a aplicação do QDT (Quadro de Distribuição de Tarefas),

com o objetivo de obter informações relativas às especificações atribuições
inerentes aos cargos e funções que integram o quadro de pessoal;
- Definição dos cargos
- Descrição de cada cargo em formulários próprios, contendo as seguintes
informações:

a) título do cargo;
b) código do cargo no CBO;
c) descrição geral do cargo;
d) responsabilidades;
e) requisitos;
f) atividades típicas;
5- APRESENTAÇÃO FINAL DA PROPOSTA: apresentar o trabalho oral e escrito no

último dia de aula.
ANEXOS

GRUPO OCUPACIONAL
[ ] Nível Fundamental [ ] Nível Médio [ x ] Nível Superior

NOME DO CARGO CÓD. CBO SUB-GRUPO
[ADMINISTRADOR] [2521-05] [NS – 3]
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Planejar, organizar, e controlar os serviços administrativos, na utilização de recursos

humanos, materiais e financeiros; além de propor metas e diretrizes de trabalho como também
estabelecer novas rotinas de trabalho, colaborar na produtividade, eficiência e eficácia dos serviços da
.
DESCRIÇÃO DETALHADA
• Analisar as características da instituição, seu desenvolvimento e relações com o meio

ambiente, os recursos disponíveis, as rotinas de trabalho, a fim de avaliar, estabelecer ou
alterar práticas administrativas;
• Pesquisar, analisar e propor métodos e rotinas de simplificação e racionalização dos
procedimentos administrativos e seus respectivos planos de aplicação;
• Avaliar e controlar resultados de implantação de planos e programas;
• Avaliar e acompanhar desempenhos funcionais;
• Verificar se o funcionamento dos setores encontram-se segundo os regimentos e regulamentos
vigentes;
• Elaborar relatórios técnicos e emitir pareceres em assuntos de natureza administrativa;
• Realizar estudos específicos, visando solucionar problemas administrativos;
• Colaborar na elaboração de subsídios para as diretrizes, políticas e governamentais;
• Acompanhar ou participar na elaboração de regimentos, resoluções e portarias;
• Participar ou desenvolver pesquisas científicas da sua área de atuação;
• Prestar informações e esclarecimentos sobre assuntos gerais ou específicos afetos à sua área de
competência;
• Manter atualizado o banco de dados da sua área de atuação;
• Aperfeiçoar e reciclar conhecimentos na área de formação;
• Executar outras tarefas da mesma natureza e mesmo nível de dificuldade.
REQUISITOS
Ensino superior completo na área de Administração;

Registro no conselho superior competente.

RESPONSABILIDADES
Pela qualidade do serviço executado;

Pela guarda, preservação, recepção e entrega de documentos;
Pelo material de consumo, equipamento e material permanente à sua disposição;
Pela fidedignidade e diligência nas informações prestadas;
Por dados confidenciais;
Pelo comportamento, opiniões e decisões;
Pelo cumprimento dos prazos estabelecidos em lei ou regulamentos;
Pela supervisão de servidores;
Pelo atendimento de qualidade nas demandas endereçadas pelos órgãos diretivos ou gerenciais da
empresa.
CONDIÇÕES GERAIS DE EXERCÍCIO
Lotação nos variados órgãos da empresa;

Trabalho individual ou em equipes sob supervisão e/ou orientação;
Ambiente fechado e horário diurno, podendo efetuar trabalhos externos;
Eventualmente, trabalha sob pressão;
Pode dirigir equipes de trabalho.
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
Demonstrar iniciativa e liderança;

Trabalhar em equipe e demonstrar espírito de cooperação;
Relacionar-se de forma urbana e com flexibilidade;
Demonstrar capacidade de organização;
Deter conhecimentos de informática, especialmente de ferramentas usadas pela moderna
Administração;
Raciocinar de forma crítica e lógica;
Agir com discrição e atender com qualidade as demandas que lhe forem endereçadas;
Demonstrar flexibilidade e trabalhar em equipe;
Manter-se informado e zelar pelas informações prestadas;
Falar e escrever de forma correta;
Agir com dinamismo e cumprir os prazos estabelecidos em lei ou regulamento.

GRUPO OCUPACIONAL
[ ] Nível Fundamental [ x ] Nível Médio [ ] Nível Superior

NOME DO CARGO CÓD. CBO SUB-GRUPO
[TÉCNICO DE ENFERMAGEM] [3222-05] [NS – 2]
Executar as atividades de enfermagem, prestar cuidados diretos de enfermagem aos

servidores, promover a proteção e a recuperação da saúde individual e coletiva, bem como realizar
tarefas relativas à observação, ao cuidado, à educação sanitária de toda clientela assistida. Assegurar o
processo de melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho.
• Identificar e conhecer a realidade do meio ambiente em que vai atuar;

• Escolher e adaptar o instrumental de atuação profissional;
• Prestar cuidados aos doentes, conforme estabelecido;
• Administrar a medicação prescrita, fazer curativos simples e controlar os sinais das
enfermidades;
• Executar tratamentos diversos, tais como: lavagens, sondagens, aspirações, nebulização e
outros;
• Colher materiais para exames e tratamentos;
• Auxiliar o médico durante a realização exames e tratamentos;
• Operar equipamentos de esterilização;
• Auxiliar nas internações cirúrgicas, ter conhecimento dos instrumentos cirúrgicos;
• Testar pinças anatômicas, hemostáticas e outros instrumentos;
• Realizar cuidados diretos de enfermagem à pacientes graves com risco de vida;
• Conferir material;
• Retirar, lavar, secar, lubrificar todo o material utilizado nos procedimentos;
• Fazer asseio nos pacientes;
• Participar de cursos de aperfeiçoamento para o melhor desempenho das atividades;
REQUISITOS
Curso Técnico na Área de Enfermagem;
Registro no conselho competente.

RESPONSABILIDADES
Pela qualidade do serviço executado;
Pelo compromisso com a saúde;
Pela guarda, preservação, recepção e entrega de documentos;
Pelo material de consumo, equipamento e material permanente à sua disposição;
Pela fidedignidade e diligência nas informações prestadas;
Por dados confidenciais;
Pelo cumprimento dos prazos estabelecidos em lei ou regulamentos;
Pelo atendimento de qualidade nas demandas endereçadas pelos órgãos diretivos ou gerenciais da
empresa.
Lotação nos órgãos que cuidam da saúde das de pessoas na empresa;

Trabalho individual ou em equipes sob supervisão e/ou orientação;
Ambiente fechado e horário diurno, podendo efetuar trabalhos externos;
Eventualmente, trabalha sob pressão.
Demonstrar iniciativa;
Trabalhar em equipe e espírito de cooperação;
Demonstrar capacidade de organização;
Deter conhecimentos básicos de informática, especialmente de ferramentas usadas atualmente;
Raciocinar de forma crítica e lógica;
Agir com discrição e atender com qualidade as demandas que lhe forem endereçadas;
Demonstrar flexibilidade e trabalhar em equipe;
Manter-se informado e zelar pelas informações prestadas;
Falar e escrever de forma correta;
Agir com dinamismo e cumprir os prazos estabelecidos em lei ou regulamento.

GRUPO OCUPACIONAL
[ x ] Nível Fundamental [ ] Nível Médio [ ] Nível Superior

TÍTULO DO CARGO CÓD. CBO SUB-GRUPO
[AGENTE ADMINISTRATIVO] [ 4110-10 ] [NF – 1]
Executar serviços de apoio às diversas áreas gerenciais da ____; atender as demandas referentes a
serviços gerais de escritório dos Diretores e Gerentes; prestar informações gerais sobre os serviços
prestados pelas Diretorias e Gerências da ____.
• Receber, registrar e preencher documentos;
• Entregar documentos no âmbito da ____;
• Executar rotinas de apoio administrativo;
• Prestar apoio logístico;
• Prestar serviços de comunicação;
• Preparar e preencher relatórios, formulários e planilhas;
• Acompanhar a tramitação de processos administrativos ou legislativos.
• Prestar informações e esclarecimentos sobre assuntos gerais ou específicos afetos à sua área de
atuação;
• Auxiliar no transporte de materiais, peças e equipamentos;
• Operar máquinas simples sob supervisão e orientação;
• Aperfeiçoar e reciclar conhecimentos na área de atuação quando requisitado;
REQUISITOS
Ensino Fundamental incompleto ou completo;

Curso básico de qualificação, na respectiva área de atuação.
RESPONSABILIDADES
Guarda, preservação, recepção e entrega de documentos;

Qualidade dos serviços executados;
Fidedignidade e diligência nas informações prestadas;
Material de consumo, máquinas, equipamentos e material permanente à sua disposição.

Trabalha nos mais variados órgãos da ____.

Integra equipes submetidas à supervisão permanente.
Ambiente fechado e horário diurno.
Demonstrar iniciativa;
Trabalhar em equipe;
Demonstrar capacidade de organização.

CARGOS DE DIREÇÃO e FUNÇÕES DE CONFIANÇA
DIRETOR GERAL (CD-01)
ATRIBUIÇÕES:
• Planejar, coordenar, orientar, dirigir e controlar todas as atividades administrativas dos

Departamentos ____________, servindo como elemento de articulação entre os órgãos
subordinados à Diretoria Geral;
• Orientar e fiscalizar os serviços administrativos dos órgãos subordinados à Diretoria
Geral;
• Receber, transmitir, cumprir e fazer cumprir as deliberações da Diretoria e as ordens
emanadas da matriz;
• Baixar circulares, instruções e ordens de serviços;
• Supervisionar a elaboração da pauta das reuniões da Diretoria;
• Autenticar junto aos Conselhos, certidões, atestados, declarações e quaisquer outros
documentos expedidos pelo _____________ quando necessário;
• Assinar correspondência de caráter administrativo, dirigida a servidores dos demais
Poderes, respeitada a competência dos titulares e Secretarias;
• Receber, abrir e dar destinação à correspondência oficial e publicações endereçadas ao
Poder ________________, exceto as destinadas à Diretoria;
• Autorizar ao setor competente o processamento das consignações em folha de
pagamento, na forma da lei;
• Executar outras atividades que lhe forem cometidas pelo Diretor-Presidente da
Instituição no âmbito de suas atribuições.
REQUISITO:
• Ensino superior completo, com formação correlata ou experiência reconhecida na área de

Gestão;

DIRETOR ADJUNTO (CD-02)
ATRIBUIÇÕES:
• Dar suporte à Diretoria Geral em suas atividades, de modo a contribuir para que a
___________________ desempenhe adequadamente sua missão institucional;
• Assistir ao Diretor Geral da ____ em sua representação política e social;
• Substituir o Diretor Geral em suas faltas e/ou impedimentos;
• Propor à Presidência a realização de concursos para preenchimento de vagas no
Quadro de Pessoal, bem como a constituição das respectivas bancas examinadoras;
• Coordenar a distribuição dos vales transporte e outros benefícios;
• De ordem da Diretoria, estabelecer normas sobre controle de freqüência de serviços
extraordinários;
• Aplicar penalidades aos fornecedores de material e prestadores de serviços, pelo
inadimplemento de cláusula contratual, mediante proposta dos órgãos e parecer do
órgão responsável;
• Coordenar a elaboração dos relatórios anuais;
• Coordenar e controlar o andamento da documentação e processos de interesse do
diretor geral;
• Executar outras atividades que lhe forem determinadas pelo Diretor Geral no âmbito
de suas atribuições.
REQUISITO:
• Ensino superior completo, com formação correlata ou experiência reconhecida na área de

Gestão;

PESQUISA SALARIAL (Período )

Cargos Chave eq-A eq-B eq-C eq-D eq-E eq-F eq-G eq-H Média
Analista de RH 4.200,00
(Administrador)
Analista de RH 4.000,00
(psicólogo)
Analista Contábil 4.500,00
(contador)
Analista Financeiro 4.200,00
(economista)
Secretária Sênior 3.200,00
(bilíngüe)
Estoquista 1.006,00
Auxiliar 955,14
Administrativo
Auxiliar de 860,35
Laboratório
Motorista 955,15
Reserva de Linha 1075,00
Auxiliar 790,12
de Produção
Apresente a política salarial da sua empresa

ESTRUTURA DE VENCIMENTO DAS CARREIRAS DO GRUPO OCUPACIONAL

NÍVEL SUPERIOR
TABELA DE VENCIMENTO
TEMPO DE SERVIÇO CLASSE REFERÊNCIA VENCIMENTO
29 A 30 V
27 A 28 IV
25 A 26 A III
23 A 24 II
21 A 22 I
19 A 20 V
17 A 18 IV
15 A 16 B III
13 A 14 II
11 A 12 I
09 A 10 V
07 A 08 IV 3.265,29
05 A 06 C III 3.139,71
03 A 04 II 3.018,96
00 A 02 I 2.902,85

• Não fazem parte do vencimento os recebimentos de caráter individual e os benefícios.
ESTRUTURA DE VENCIMENTO DAS CARREIRAS DO GRUPO OCUPACIONAL

NÍVEL MÉDIO
TABELA DE VENCIMENTO
TEMPO DE SERVIÇO CLASSE REFERÊNCIA VENCIMENTO
29 A 30 V
27 A 28 IV
25 A 26 A III
23 A 24 II
21 A 22 I
19 A 20 V
17 A 18 IV
15 A 16 B III
13 A 14 II
11 A 12 I
09 A 10 V
07 A 08 IV
05 A 06 C III 1.386,34
03 A 04 II 1.339,46
00 A 02 I 1.294,16
• Não fazem parte do vencimento os recebimentos de caráter individual e os benefícios.

Grupo:
Etapa Final do Trabalho
( A interpretação do trabalho é de responsabilidade do grupo)

• Fechamento da matéria de Cargos e Salários Pontos Ciência
• Elaboração da Pesquisa Salarial junto a
empresa objeto do estudo
• Cada equipe distribui a sua Pesquisa
Salarial com as demais equipes a fim de ser
feita a análise dos dados coletados e
eliminação de informações inconsistentes
• As equipes individualmente estabelecem o
cálculo das tendências através da média
aritmética (mínimo da faixa e máximo da
faixa)
• Estabelecimento da amplitude Salarial -
elaborar as tabelas salariais por grupo
ocupacional (Superior, Médio,
Fundamental). Utilizando os valores obtidos
no mínimo e no máximo da faixa.
• Definição da Política de Remuneração
• Esclarecer em duas laudas o tipo de política
de remuneração definida pelo grupo
(política ascendente, descendente e porque),
percentual de crescimento na carreira, e o
sistema de remuneração estratégica.
• Sorteio das equipes
• Preparar a apresentação do trabalho.
• Apresentação dos três primeiros grupos (15
minutos de apresentação para cada grupo)
• O trabalho deve ser explicado pelo grupo,
não pode haver a leitura de papéis.
• O grupo deve se comportar como se
estivessem apresentado o resultado da
pesquisa na empresa.
• Apresentação dos grupos restantes (15
minutos de apresentação para cada grupo)
• O trabalho deve ser explicado pelo grupo,
não pode haver a leitura de papeis.

Apostila Cargos 2013 2

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SISTEMAS DE CARREIRAS E RECOMPENSAS 2

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

18 Analisar as demais etapas do Plano de Etapas do Plano de Administração de Cargos e Salários

AVALIAÇÃO INSTRUMENTO DATA

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

O Individuo: percepção e valores pessoais

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

QUADRO 1: Objetivos Organizacionais e Individuais

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

a. É o pagamento de um trabalho intelectual ou físico.

O salário constitui o centro das relações de intercambio entre pessoas e organizações.

O Salário para as Pessoas

O Salário para as Organizações

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

de produção. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a empresa um

Os sistemas de pagamento devem considerar cinco pequenos segredos:

a) A natureza humana – e como ela reage aos estímulos.

O desenvolvimento de um Plano de Cargos e Salários irá conter as seguintes etapas:

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

As principais disfunções e problemas relativos a cargos e salários:

a) Ocorrência de injustiças e distorções salariais

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

b) Deterioração dos planos de cargos e salários

c) Utilização de salários fora da faixa

d) Deficiência na manutenção dos planos

e) Geração de expectativas de aumentos salariais

f) Salário como bode expiatório

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

Muitas reclamações ou reivindicações salariais podem ocultar diferentes causas de

g) Solicitações de aumento para resolver problemas pessoais

Contudo a falta de uma boa administração e planejamento de cargos e salários, apresenta

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

Os Fatores Determinantes da Remuneração Tradicional

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

No âmbito externo, além da situação geográfica que se relaciona ao mercado de

O que é Remuneração Estratégica

A partir da década de 80, sob influência de megamudanças decorrentes da

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

Cenários e Tendências das Políticas de Remuneração e da

FONTE: Adaptado de COOPERS & LYBRAND. Remuneração Estratégica. São

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

TENDÊNCIAS DECLINANTES E ASCENDENTES

Hierarquia Vertical Redução Hierárquica

Foco nos RHs

FONTE: WOOD, JR. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS. SÃO PAULO: ATLAS,

O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

O Sistema Tradicional de Remuneração inclui modelos desenvolvidos na primeira

• o salário base ou nominal determinado a partir da hierarquia interna e sua comparação

• a evolução salarial por mérito, determinado a partir da base no desempenho ou

• A concessão de benefícios, bens ou serviços.

A base do sistema tradicional de remuneração é o denominado Plano de Administração de

O equilíbrio interno é obtido quando a diferença salarial entre os cargos é diretamente

O equilíbrio externo é obtido quando os valores pagos internamente se comparam com os

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

Desta forma, consideramos importante repassar suas etapas de elaboração,

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

POLÍTICAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS

IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS DE CARREIRA QUE:

• Aumentem a capacidade de atração e retenção dos empregados;

Profa Maria da Glória Vitório Guimarães

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA

Linha Hierárquica: Tradicional