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Hartmut Werner

Supply Chain Management


Hartmut Werner
Supply Chain Management
Grundlagen, Strategien,
Instrumente und Controlling
4., aktualisierte und
berarbeitete Auflage
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Professor Dr. Hartmut Werner lehrt Unternehmungsplanung und Logistikmanagement an der Hochschule
RheinMain (Wiesbaden Business School). Auerdem ist er Direktor fr Supply Chain Management und
Controlling am Institut fr Strategische Marktanalysen und Systeme (ISMAS).

1. Auflage 2000
2. Auflage 2002
3. Auflage 2007
4., aktualisierte und berarbeitete Auflage 2010
Alle Rechte vorbehalten
Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
Lektorat: Susanne Kramer | Renate Schilling
Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien.
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Vervielfltigungen, bersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen.
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berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der
Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wren und daher von jedermann
benutzt werden drften.
Umschlaggestaltung: KnkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin
Gedruckt auf surefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-2376-9
..Was wir brauchen, sind ein paar verrckte Leute.

Seht euch an, wohin uns die Normalen gebracht haben."

(George Bernhard Shaw)

hartmut.werner@hs-rm.de
I Vorwort

Vorwort zur vierten Auflage

"Alea iacta est". Gaius Julius Caesar werden diese Worte durch Sueton in
den Mund gelegt, als er im Januar 49 vor Christus ber den Rubikon ging.
Jetzt gab es kein Zurck mehr. Caesar beschwor einen Brgerkrieg herauf,
indem er mit einer Legion die entmilitarisierte Zone berschritt. Und auch
fr die vierte Auflage zu "Supply Chain Management" ist der Wrfel gefal-
len.
Die grundlegende berarbeitung und teilweise Weitung der Inhalte sind
notwendig geworden, weil sich das Supply Chain Management weiterhin
einem ausgeprgten Wandel unterworfen sieht. So gewinnen mit Green
Supply Chains und Materialflussanalysen Inhalte an Bedeutung, die vor
einiger Zeit deutlich schwcher gewichtet waren. Sie ergnzen die vorlie-
gende Schrift: Ebenso bekommen Vendor Managed Inventory, Working
Capital Management und Lifecycle Costing deutlich mehr Raum. Grundle-
gende b,erarbeitungen wurden insbesondere bei Maverick Buying, Supply-
Chain-Scorecard, Target Costing und Hard-(Soft)-Analyse vorgenommen.
Wie bisher, finden sich in diesem Buch sehr viele Praxisbeispiele. Die alten
Flle wurden berarbeitet, herausgenommen oder durch neue Beispiele
ersetzt. Ein grundlegendes "Face-up" haben schlielich auch Verstndnis-
fragen, Literaturverzeichnis und Glossar erfahren. Kurz und knapp: "Supply
Chain Management" wurde von Grund auf berholt und ergnzt.
Zum guten Gelingen dieser Schrift haben einige Menschen unschtzbare
Dienste geleistet. Zunchst bedanke ich mich sehr herzlich bei Frau Cristina
Morando, Frau Anne Mller und Herrn Christian Baumgarten. Meine Tuto-
ren unte(gttzten mich bei der Literaturrecherche, der Erstellung von Abbil-
dungen oder der Textformatierung. Und sie opferten dafr viele Stunden
ihrer freien Zeit. Seitens des Gabler-Verlags bedanke ich mich fr die un-
komplizierte und jederzeit angenehme Zusammenarbeit bei Frau Susanne
Kramer. Und ich bin schon ein wenig stolz darauf, das Buch vor dem eigent-
lich vorgesehenen Termin beim Verlag eingereicht zu haben.

VII
Vorwort

Natrlich bedanke ich mich auch bei dieser Auflage wieder besonders herz-
lich bei meiner Frau Brigitte. Sie hat mir die notwendige Zeit eingerumt
und den Rcken frei gehalten. Schlielich gilt auch unseren ber alles gelieb-
ten Shnen Constantin, Frederik und Adrian mein Dankeschn. Sie mussten
einen whrend der heien Formatierungsphase recht genervten Papa ertra-
gen. Dennoch haben wir hin und wieder die Zeit fr ein gemeinsames Fu-
ballspiel gefunden (und das war auch gut so... ). Jungs, zieht euch warm an,
jetzt bin ich wieder im Training! Und wenn wir diese Schrift schon ge-
schichtstrchtig begonnen haben, so wollen wir dieses Vorwort ebenso en-
den lassen:

"Alexander der Groe, Caesar, Karl der Groe und ich grndeten Weltreiche. Aber
worauf beruhten sie? Auf Gewalt. ]esus Christus grndete hingegen sein Reich auf
Liebe. Und noch heute wrden Millionen Menschen fr ihn sterben. "

(Napoleon Bonaparte)

Fr eine etwaige Diskussion um das Thema Supply Chain Management


stehe ich grundstzlich gern zur Verfgung.

hartmut.wemer@hs-rm.de

Hartmut Werner Wiesbaden, im August 2010

VIII
Vorwort

Vorwort zur ersten Auflage

Kaum ein Begriff hat in den letzten Jahren in der Betriebswirtschaftslehre fr


solch eine Furore gesorgt wie der des Supply Chain Managements. Immer
mehr Unternehmungen versuchen im Rahmen ihrer Schnittstellenoptimie-
rung Potentiale zur Rationalisierung auszuschpfen. Die Wettbewerber
geben traditionelle Denkmuster auf, und sie bernehmen die Philosophie
der Integration von Unternehmungsablufen.
Das Thema Supply Chain Management ist zur Zeit in der Praxis allgegen-
wrtig. Bei einem Gang durch die Hallen produzierender Unternehmungen,
im Handel und bei Dienstleistern taucht der Begriff vor allem dann auf,
wenn es um die Einleitung von Programmen zur Kostensenkung geht. Auch
die Literatur beschftigt sich verstrkt mit dem Supply Chain Management.
Vor allem im angloamerikanischen Sprachraum hat sich das Thema mittler-
weile etabliert. In Deutschland hingegen erhlt das Supply Chain Manage-
ment bislang nur recht zgerlich Eingang in wissenschaftliche Publikatio-
nen. Die Unterschiede zwischen einem Supply Chain Management und
verwandten Konzepten wie Logistik, Einkauf, Beschaffung oder Material-
wirtschaft werden allerdings zumeist kaum deutlich.
In diese Lcke stt das vorliegende Buch. Als Lehrbuch konzipiert, ist es
auf der einen Seite insbesondere fr Studi~rende der Wirtschafts- und Inge-
nieurwissenschaften von Interesse. Auf der anderen Seite findet der Prakti-
ker zahlreiche und konkret beschriebene Anregungen zur Implementierung
eines Supply Chain Managements in seiner Unternehmung. Der Schwer-
punkt der Ausfhrungen bezieht sich auf den Industriesektor. Aber auch fr
weitere Branchen werden eine Reihe von Beispielen zur Nutzbarmachung
des Supply Chain Managements angegeben.
Das Buch untergliedert sich in fnf Kapitel. In Kapitel A werden die grund-
legenden Begriffe geklrt. Der Abschnitt B beschftigt sich mit dem generel-
len Einflu von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung eines Supply Chain
Managements. Zur Umsetzung dieser Metafhrungsanstze sind im Supply
Chain Management Strategien von Versorgung, Entsorgung und Recycling
einzuleiten. Diese Strategien werden in Kapitel C diskutiert. Der Abschnitt D
beschreibt diverse Instrumente des Supply Chain Managements. Sie dienen
einer Realisierung der unter Gliederungspunkt C gekennzeichneten Strate-
gien. Dazu zhlen Instrumente zur Bestands- und zur Frachtkostenreduzie-
rung, zur Informationsgewinnung, zur Qualittssicherung sowie zur DV
Untersttzung. Schlielich werden in Kapitel E die Einsatzmglichkeiten
neuer Tools des Controllings im Supply Chain Management beispielhaft
charakterisiert.

IX
Vorwort

An dieser Stelle mchte ich mich bei allen Personen ganz herzlich bedanken,
die mich beim Verfassen dieses Buchs untersttzt haben. Die meisten Abbil-
dungen wurden durch meine Tutoren, die Herren Inga Becker und Jrg Dall-
mann, erstellt. Eine Engelsgeduld bewies Herr Becker, indem er meine
(durchaus zahlreichen) nderungswnsche gewissenhaft in die Druckfor-
matvorlage integrierte. Fr die Mhen des Korrekturlesens danke ich mei-
nem guten Freund Herrn Dr. Walfgang Buchhalz. Die Eltern von Herrn Dall-
mann, Frau Erika Dallmann und Herr Dr. Hermann Dallmann, waren so
freundlich, das Buch ebenfalls Korrektur zu lesen. Den Studierenden der
Fcher Beschaffung / Produktion sowie Unternehmungsplanung an der
Fachhochschule Wiesbaden mchte ich fr Anregungen zum Supply Chain
Management meinen Dank aussprechen. Schlielich bedanke ich mich bei
Frau Ulrike Lrcher vom Gabler Verlag fr die gute Zusammenarbeit.
Das Buch widme ich meiner Mutter, Emmi Werner, und meinem leider
schon viel zu frh verstorbenen Vater, Ernst Werner. Sie schenkten meiner
Schwester, Carmen Kopka, und mir eine sehr liebevolle sowie geborgene
Kindheit und Jugend.
Ich wrde mich sehr darber freuen, das Thema Supply Chain Management
gemeinsam mit den Lesern dieses Buchs fortzufhren. Gern stehe ich fr
eine rege Diskussion zum Supply Chain Management zur Verfgung.

Hartrnut Werner Wiesbaden, im August 2000

x
I Inhaltsverzeichnis
vorwort VII
Abbildungsverzeichnis XIX
Verzeichnis der Beispielblcke XXIII
Verzeichnis der Begriffsblcke XXV
Abkrzungs- und Akronymverzeichnis XXVII

A Grundlagen 1
A.1 Lernziele und Vorgehensweise 1
A.2 Supply Chain Management: Historie und Begriff 3
A.2.1 Allgemeine Charakterisierung 3
A.2.2 Typisierungsmglichkeiten und Entwicklungsstufen
des Supply Chain Managements 8
A.2.2.1 Typisierungsmglichkeiten des
Supply Chain Managements 9
A.2.2.1.1 Typologie nach Bechtel/Jayaram 9
A.2.2.1.2 Typologie nach atto : 10
A.2.2.1.3 Typologie nach Gpfert 12
A.2.2.2 Entwicklungsstufen des Supply Chain Managements.13
A.3 Abgrenzung zu verwandten Konzepten 15
A.3.1 Abgrenzung von traditionellen Begriffen 16
A.3.2 Abgrenzung von benachbarten Managementanstzen 17
A.3.2.1 Wertschpfungskette 17
A.3.2.2 Logistikkette 18
A.3.2.3 Demand Chain Management 19
A.3.2.4 Customer Relationship Management 19
A.3.2.5 Supplier Relationship Management.. 21
A.3.2.6 Beziehungsmanagement... 21
A.3.2.7 Supply Chain Relationship Management...: 22
A.3.2.8 Zusammenfassung der Ergebnisse 23
A.4 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements 25

XI
Inhaltsverzeichnis

A.5 Motive fr die Entstehung von Supply Chains 29


A.5.1 Total Cost of Ownership 29
A.5.1.1 Allgemeine Charakterisierung 29
A.5.1.2 Verzahnung mit Maverick-Buying 34
A.5.1.2.1 Maverick-Buying: Grundlegende berlegungen.. 34
A.5.1.2.2 Eindmmung von Maverick-Buying
ber Purchasing Cards 36
A.5.2 Transaktionskosten 39
A.5.3 Bullwhip-Effekt 40
A.5.4 Globalisierung und gesteigerte Kundenanforderungen 43
A.6 Netzwerkkoordination in Supply Chains .44
A.6.1 Modellierung und Systematisierung von Netzwerken .44
A.6.2 Netzebenen 47
A.6.3 Netzkompetenz 48
A.7 Materialflussanalysen in Supply Chains 49
A.7.1 Motive fr Materialflussanalysen 50
A.7.1.1 Systemdefinition 50
A.7.1.2 Materialflusserfassung 51
A.7.1.2.1 Direkte Materialflusserfassung 52
A.7.1.2.2 Indirekte Materialflusserfassung 52
A.7.1.3 Materialflussanalyse und -visualisierung 53
A.7.2 Kritische Wrdigung 55
A.8 Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements 57
A.8.1 SCOR-Modell 57
A.8.1.1 Grundlagen 57
A.8.1.2 Prozessstufen 58
A.8.1.2.1 Top-Level (Ebene 1) 58
A.8.1.2.2 Configuration-Level (Ebene 2) 59
A.8.1.2.3 Process-Element-Level (Ebene 3) 62
A.8.1.2.4 Implementation-Level (Ebene 4) 64
A.8.1.3 Messung ber SCOR 65
A.8.1.4 Kritische Wrdigung 72
A.8.2 Aufgabenmodell fr Supply-Chain-Software 73
A.8.2.1 Grundlagen 73
A.8.2.2 Supply Chain Design 74

XII
Inhaltsverzeichnis

A.8.2.3 Supply Chain Planning 75


A.8.2.3.1 Bedarfsplanung 75
A.8.2.3.2 Netzwerkplanung 76
A.8.2.3.3 Beschaffungs-, Produktions-
und Distributionsplanung 76
A.8.2.3A Order Promising 77
A.8.2.3.5 Beschaffungsfein-, Produktionsfein-
und Distributionsfeinplanung 78
A.8.2.3.6 Kollaborative Planung 78
A.8.2A Supply Chain Execution 79
A.8.2.5 Kritische Wrdigung 80
A.9 Verstndnisfragen 81

B Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung


der Supply Chain 83
B.1 Lernziele und Vorgehensweise 83
B.2 Markt- und Ressourcenfokussierung 84
B.2.1 Charakterisierung 84
B.2.1.1 Isolierte Marktfokussierung 84
B.2.1.2 Isolierte Ressourcenfokussierung 86
B.2.1.3 Integrierte Markt- und Ressourcenfokussierung 87
B.2.2 Auswirkungen auf das Supply Chain Management 89
B.3 Total Quality Management 90
B.3.1 Charakterisierung 90
B.3.2 Auswirkungen auf das Supply Chain Management 92
BA Business Reengineering 93
BA.1 Charakterisierung 93
BA.2 Auswirkungen auf das SupplyChain Management 95
B.5 Time Based Competition 97
B.5.1 Charakterisierung : 97
B.5.2 Beschleunigungsmanagement 98
B.5.2.1 Simultaneous Engineering 98
B.5.2.2 Rapid Prototyping 100
B.5.3 Entschleunigungsmanagement 102
B.5.4 Auswirkungen auf das Supply Chain Management 103
B.6 Verstndnisfragen 104

XIII
Inhaltsverzeichnis

C Strategien des Supply Chain Managements 105


Cl Lernziele und Vorgehensweise 105
C.2 Grundlagen 105
C2.1 Vertikale Kooperationsstrategien 106
C2.1.1 Lieferantenkooperation 106
C2.1.2 Kundenkooperation 110
C2.2 Horizontale Kooperationsstrategien 111
C3 Strategien der Versorgung 112
C3.1 Efficient Consumer Response 113
C3.1.1 Komponenten der Logistik. 115
C3.1.1.1 Vendor Managed Inventory 115
C.3.1.1.2 Cross Docking 124
C3.1.1.3 Synchronized Production 128
C3.1.2 Komponenten des Marketings 129
C3.1.3 Komponenten der Informationstechnologie 130
C3.2 Customer Relationship Management
und Mass Custornization 131
C3.2.1 Customer Relationship Management 131
C.3.2.1.1 Komponenten 133
C3.2.1.2 Weiterentwicklung zu
Enterprise Relationship Management 134
C.3.2.2 Mass Custornization 136
C3.2.2.1 Soft Customization 138
C3.2.2.2 Hard Customization 139
C.3.3 Postponement 141
C.3.3.1 Grundlagen 141
C.3.3.2 Arten 144
C3.3.2.1 Form Postponement 144
C3.3.2.2 Time Postponement... 145
C.3.4 Sourcing-Strategien 147
C.3.4.1 Single Sourcing 148
C.3.4.2 Modular SOurcing 150
C.3.4.3 Global Sourcing 152
C3.5 Beschaffungsstrategien 153
C.3.5.1 Kanban 154
C.3.5.2 Fortschrittszahlen 158
C3.5.3 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe 160
C3.5.4 Retrograde Terminierung 163

XIV
Inhal tsverzeichnis

C.3.6 E-Supply Chains 165


C.3.6.1 Grundlagen 165
C.3.6.2 Elektronische Marktpltze l71
C.3.6.2.1 Kollaborative Prozesse 174
C.3.6.2.2 Virtuelle Frachtbrsen 176
C.3.6.2.3 Tracking and Tracing 178
C.3.6.3 Zuknftige Einsatzfelder und Gefahren 179
CA Strategien der Entsorgung und des Recyclings 183
C.4.1 Strategien der Entsorgung 186
CA.2 Strategien des Recyclings 189
C.4.3 Green Supply Chains: Sustainability 193
C.4.3.1 Allgemeine Charakterisierung 193
C.4.3.2 Product Carbon Footprint... 194
CA.3.3 Bedeutung der kobilanz fr
Green Supply Chains 196
C.4.3A Nachhaltigkeit und Lifecycle Costing 197
C.5 Verstndnisfragen 200

D Instrumente des Supply Chain Managements 203


D.1 Lernziele und Vorgehensweise 203
D.2 Instrumente zur Bestandsreduzierung 204
D.2.1 Dekomposition der Bestnde 206
D.2.2 Gngigkeitsanalyse 211
D.2.3 Reichweitenmonitoring 216
D.2.4 Konsignationsanalyse 220
D.2.5 Durchlaufzeitenanalyse 226
D.2.6 Rstzeitenanalyse 227
D.3 Instrumente zur Frachtkostenreduzierung 228
D.3.1 Maschinelle Frachtkostenermittlung 231
D.3.2 Standardisierung von Verpackungen 233
D.3.3 Milk Run 233
D.4 Instrumente zur Informationsgewinnung 234
D.4.1 Benchmarking 235
D.4.2 Reverse Engineering ~ 240
D.5 Instrumente zur Qualittssicherung 241
D.5.1 Quality Function Deployment 243
D.5.2 Failure Mode and Effects Analysis 248
D.5.3 Bottleneck Engineering 251

xv
InhaltsverzeiChnis

D.6 Instrumente zur IT-Untersttzung 252


D.6.1 Electronic Data Interchange (EDI) und Web-EDI 253
D.6.2 Barcode 255
D.6.3 Radio Frequency Identification (RFID) 256
D.6.4 Data Warehouse 264
D.6.5 Computer Integrated Manufacturing 267
D.6.5.1 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) 268
D.6.5.2 Computer Aided Design (CAD) 270
D.6.5.3 Computer Aided Planning (CAP) 271
D.6.5.4 Computer Aided Manufacturing (CAM) 272
D.6.5.5 Computer Aided Quality Assurance (CAQ) 274
D.6.6 Enterprise Resource Planning und
Advanced Planning and Scheduling 274
D.7 Verstndnisfragen 281

E Controlling der Supply Chain 283


E.1 Lernziele und Vorgehensweise 283
E.2 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen und Cost Tracking 284
E.2.1 Betriebswirtschaftliehe Grundlagen 284
E.2.2 Cost Tracking 286
E.2.2.1 Cost Tracking von Materialpreisen 286
E.2.2.2 Cost Tracking von Frachtkosten 289
E.2.2.3 Cost Tracking'von Bestnden 291
E.3 Kennzahlenmanagement in der Supply Chain 293
E.3.1 Allgemeine Grundlagen 293
E.3.2 Arten von Kennzahlen 294
E.3.2.1 Absolute und relative Kennzahlen 294
E.3.2.2 Erfolgs-, Liquiditts- und
Wertsteigerungskennzahlen 295
E.3.2.3 Strategische und operative Kennzahlen 301
E.3.2.4 Leistungs- und Kostenkennzahlen 301
E.3.3 Kennzahlentypologie der Supply Chain 302
E.3.3.1 Input: Kennzahlen der Beschaffung 304
E.3.3.1.1 Generische Kennzahlen 305
E.3.3.1.2 Produktivitts- und
Wirtschaftlichkeitskennzahlen 306
E.3.3.1.3 Qualitts- und Servicekennzahlen 307
E.3.3.2 Throughput: Kennzahlen der Lagerung,
der Kommissionierung und der Produktion 308

XVI
Inhaltsverzeichnis

E.3.3.2.1 Generische Kennzahlen 309


E.3.3.2.2 Produktivitts- und
Wirtschaftlichkeitskennzahlen 315
E.3.3.2.3 Qualitts- und Servicekennzahlen 318
E.3.3.3 Output: Kennzahlen der Distribution 321
E.3.3.3.1 Generische Kennzahlen 322
E.3.3.3.2 Produktivitts- und
Wirtschaftlichkeitskennzahlen 324
E.3.3.3.3 Qualitts- und Servicekennzahlen 325
E.3.3A Payment: Kennzahlen der Finanzprozesse 326
E.3.3A.1 Generische Kennzahlen 327
E.3.3A.2 Produktivitts- und
Wirtschaftlichkeitskennzahlen '" ..331
E.3.3.4.3 Qualitts- und Servicekennzahlen 332
E.3.3.5 Kennzahlentypologie im berblick 334
E.3.4 Ausgewhlte Visualisierungsformen des
Kennzahlenmanagements 336
E.3A.1 Werttreiberbaum (Value Driver Tree) 336
E.3.4.1.1 Werttreiberbaum ber den Knoten EVA 338
E.3A.1.2 Werttreiberbaum ber den Knoten ROCE 342
E.3.4.2 Kennzahlenradar 348
E.3.5 Grenzen des Kennzahlenmanagements
einer Supply Chain 352
EA Hilfsmittel des Controllings im Supply Chain Management.. 353
EA.1 Hard-(Soft)-Analyse 353
E.4.1.1 Charakterisierung 353
E.4.1.2 Beispiel fr das Supply Chain Management 354
E.4.1.3 Kritische Wrdigung 356
EA.2 Target Costing 358
E.4.2.1 Charakterisierung 358
EA.2.2 Festlegung der Zielkosten ber
Market-into-Company 359
E.4.2.3 Dekomposition produktbezogener Zielkosten 361
E.4.2A Weitere Target-Costing-Verfahren im berblick 362
E.4.2.5 Beispiel fr das Supply Chain Management 363
EA.2.6 Kritische Wrdigung 366
E.4.3 Prozesskostenrechnung 367
EA.3.1 Charakterisierung 368

XVII
Inhaltsverzeichnis

EA.3.2 Beispiel fr das Supply Chain Management... 370


EA.3.3 Kritische Wrdigung 374
EAA Economic Value Added 375
EAA.1 Charakterisierung 375
EAA.2 Beispiel fr das Supply Chain Management... 377
E.4.4.3 Kritische Wrdigung 379
EA.5 Working Capital Management 380
EA.5.1 Charakterisierung 380
EA.5.2 Besondere Bedeutung des Cash-to-Cash-Cycle 381
EA.5.3 Beispiel fr das Supply Chain Management... 382
E.4.5.4 Kritische Wrdigung 383
E.4.6 Supply Chain Scorecard 384
EA.6.1 Charakterisierung 384
E.4.6.2 Alternative Supply Chain Scorecards
in der Diskussion 386
EA.6.2.1 Ansatz nach Brewer/Speh 386
EA.6.2.2 Ansatz nach Stlzle/Heusler/Karrer 389
EA.6.2.3 Ansatz nach Weber/Bacher/Groll 390
EA.6.2.4 Ansatz nach Richert 392
EA.6.2.5 Ansatz nach Werner 393
EA.6.3 Perspektiven der Supply Chain Scorecard 394
EA.6.3.1 Finanzperspektive 394
EA.6.3.2 Kundenperspektive 396
E.4.6.3.3 Prozessperspektive 399
E.4.6.3.4 Lieferantenperspektive 402
E.4.6.3.5 Strukturperspektive 405
E.4.6.3.6 Supply Chain Scorecard im berblick 407
EA.6A Von der Scorecard zur Strategy Map .411
EA.6A.1 Allgemeine Implikationen der Strategy Map .412
EA.6A.2 Strategy Map der Supply Chain 414
EA.6A.3 Kombination von Scorecard und Strategy Map...418
EA.6.5 Kritische Wrdigung 422
E.5 Verstndnisfragen 423

Glossar 425
Literaturverzeichnis 439
Stichwortverzeichnis 463

XVIII
IAbbildungsverzeichnis

Abbildung Al Aufbau der Schrift .4

Abbildung A2 Order-to-Payment-S in der Supply Chain 9


Abbildung A3 Entwicklungsstufen des Supply Chain
Managements 15
Abbildung A4 Supply Chain Management und verwandte
Konzepte im berblick 24
Abbildung A5 Total Cost of Ownership 33
Abbildung A6 Purchasing Cards 37
Abbildung A7 Bullwhip-Effekt 42
Abbildung A8 Prozessstufen von SCOR (Ebene 1) 55
Abbildung A9 SCOR-Toolbox (Ebene 2) 61
Abbildung A10 Kausalkette (Ebene 3) 63
Abbildung All Regelkarte (Ebene 3) 64
Abbildung A12 Hauptkennzahlen von SCOR. 66
Abbildung A13 Aufgabenmodell fr SCM-Software-Systeme 74
Abbildung B.1 G.eschftsfeldattraktivitt-Is;em~ompetenzen-
Portfoli~ (GEKKO) 89
Abbildung B.2 Komponenten des Business Reengineerings 95
Abbildung Cl Vertikale und horizontale Integration 106
Abbildung C2 Komponenten von Efficient Consumer Response .114
Abbildung C3 VMI bei Twentieth Century Fox 124
Abbildung CA Zweistufiges Cross Docking 126
Abbildung C5 Hybride Wettbewerbsstrategien 136
Abbildung C6 Arten von Mass Customization 141

XIX
Abbildungsverzeichnis

Abbildung C7 Kostenaufwuchskurve 142

Abbildung C8 Strategien des Time Postponements 147


Abbildung C9 Modular Sourcing 151
Abbildung C10 Kanban 156

Abbildung C11 Beispiel zur Bestimmung von Fortschrittszahlen .. 160


Abbildung C12 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe 163

Abbildung C13 E-Commerce im berblick 168


Abbildung C14 B2B im Einkauf 169
Abbildung C15 Formen von Offshoring im berblick 191

Abbildung 0.1 Gesamtkosten der Bevorratung 206


Abbildung 0.2 ABC- und XYZ-Analyse integriert mit Arten der
Materialbeschaffung 211

Abbildung 0.3 Einteilung der Gngigkeit.. 212


Abbildung 0.4 Gngigkeit von Bestnden 214
Abbildung 0.5 Manahmen zur Reduzierung
ungngiger Bestnde 215
Abbildung 0.6 Reichweitenmonitoring 219

Abbildung 0.7 Konsignationsablauf 226

Abbildung 0.8 V-Problematik zwischen Frachtkosten


und Bestndekosten 229

Abbildung 0.9 Erachtkosten-B~stngekosten-Portfoljp (FREDI) ... 231


Abbildung 0.10 Arten des Benchmarkings 237
Abbildung 0.11 Quality Function Oeployment 247

Abbildung 0.12 Formblatt einer FMEA


(Wareneingangskontrolle) 250
Abbildung 0.13 CIM-Architektur 268
Abbildung E.1 Cost Tracking von Materialpreisen 288
Abbildung E.2 Cost Tracking von Frachtkosten 290
Abbildung E.3 Cost Tracking von Bestnden 292

xx
Abbildungsverzeichnis

Abbildung EA Typologie relativer Kennzahlen 295


Abbildung E.5 Beispiel zur Berechnung des Return
on Invesbnent 298
Abbildung E.6 Verbesserung des ROI durch Bestandssenkung 299
Abbildung E.7 Strategische und operative Kennzahlen 301
Abbildung E.8 Leistungs- und Kostenkennzahlen 302
Abbildung E.9 Struktur der Kennzahlentypologie einer
Supply Chain 304
Abbildung E.10 Indikatoren der Kennzahlentypologie
einer Supply Chain 335
Abbildung E.ll Werttreiberbaum ber den
Economic Value Added 342
Abbildung E.12 Werttreiberbaum ber den
Return on Capital Employed 348
Abbildung E.13 Kennzahlemadar einer Supply Chain 351
Abbildung E.14 Hard-(Soft)-Analyse 357
Abbildung E.15 Festlegung der Gesamtzielkosten 360
Abbildung E.16 Zielkostenkontrolldiagramm 366
Abbildung E.17 Prozesskostemechnung 373
Abbildung E.18 Supply Chain Scorecard nach BrewerISpeh 388
Abbildung E.19 Supply Chain Scorecard
nach StlzlelHeuslerlKarrer 389
Abbildung E.20 Supply Chain Scorecard
nach WeberIBacherIGroll 391
Abbildung E.21 Supply Chain Scorecard nach Richert 393
Abbildung E.22 Strategische Ziele und KPI
der Finanzperspektive 396
Abbildung E.23 Strategische Ziele und KPI
der Kundenperspektive 399
Abbildung E.24 Strategische Ziele und KPI
der Prozessperspektive 402

XXI
Abbildungsverzeichnis

Abbildung E.25 Strategische Ziele und KPI der


Lieferantenperspektive 404
Abbildung E.26 Strategische Ziele und KPI
der Strukturperspektive 407
Abbildung E.27 Supply Chain Scorecard nach Werner 408

Abbildung E.28 Strategische Ziele und Kennzahlen der


Supply Chain Scorecard 409
Abbildung E:29 Kausalkette einer Supply Chain Scorecard 411
Abbildung E.30 Strategy Map einer Supply Chain 419
Abbildung E.31 Integration von Scorecard und
Strategy Map in der Supply Chain 421

XXII
I Verzeichnis der Beispielblcke

Beispielblock a.1 Supply Chain Management in der Praxis 27


Beispielblock a.2 Total Cost of Ownership und Maverick-Buying 36
Beispielblock a.3 Bullwhip-Effekt 42
Beispielblock b.1 Verkrzung der Time-to-Market 98
Beispielblock b.2 Simultaneous Engineering 99
Beispielblock c.1 Lieferantenintegration in Hambach 107
Beispielblock c.2 Resident Engineering 109
Beispielblock c.3 Kundenintegration 111
Beispielblock c.4 Mass Customization ber das Internet 138
Beispielblock c.5 Beispiel zu Postponement 143
Beispielblock c.6 Problembehaftete
Front-End-Back-End-Beziehungen 167
Beispielblock c.7 Mglichkeiten im B2C-Ceschft 171
Beispielblock c.8 Fachportal 173
Beispielblock c.9 Collaborative Planning, Forecasting
artd Replenishment 176
Beispielblock c.10 Virtuelle Frachtbrse 177
Beispielblock c.11 Tracking and Tracing via CPS 179
Beispielblock c.12 Fourth-Party-Logistics-Provider 180
Beispielblock c.13 Kurier, Express- und Paketdienste 181
Beispielblock c.14 E-Fulfillment 182
Beispielblock c.15 Bohrinsel "Deepwater Horizon" 186
Beispielblock c.l6 Recycling im Netzwerk 190
Beispielblock c.17 Recycling ber Computer Aided Dispatching 191
Beispielblock c.18 Recycling in der Automobilindustrie 192
Beispielblock c.19 Optimierung der Transportmittelauslastung 194

XXIII
Verzeichnis der Beispielblcke

Beispielblock c.20 Beispiel des Lifecycle Costings 199


Beispielblock d.l Dekomposition der Bestnde 207

BeispielbloCk d.2 ABC-Analyse (Prozentangaben beispielhaft) 208


Beispielblock d.3 Lieferanten-Logistik-Zentrum 225
Beispielblock d.4 Reduzierung von Rstzeiten 228
Beispielblock d.5 Benchmarking 238
Beispielblock d.6 Beispiele zu Quality Function Deployment 243
Beispielblock d.7 Quo Vadis RFID? 264
Beispielblock d.8 Advanced Planning and Scheduling 278
Beispielblock e.l Berechnung des Net Operating Profit After Tax .. 378
Beispielblock e.2 Berechnung des Capital 378
Beispielblock e.3 Berechnung des Economic Value Added 379

XXIV
I Verzeichnis der Begriffsblcke

Begriffsblock AI Definition des Supply Chain Managements 6


Begriffsblock All Bereiche im Order-to-Payment-S 8
Begriffsblock AIII Effektivitt und Effizienz sowie
Zielharmonie von Erfolgsfaktoren 25
Begriffsblock B.I Vier "Re's" des Business Reengineerings 94
Begriffsblock B.II Pionier- und Follower-Management 97
Begriffsblock B.III Ausgewhlte Techniken des
Rapid Prototypings 101
Begriffsblock C.I Mglichkeiten der Lieferantenanbindung 108
Begriffsblock C.II VMI und benachbarte Begriffe 116
Begriffsblock C.III Customer Relationship Management
und verwandte Konzepte 131
Begriffsblock C.IV Multiple Sourcing, Double Sourcing
und Sole Sourcing 149
Begriffsblock C.V Arten von Abrufen 158
Begriffsblock C.VI Arten elektronischer Marktpltze l72

Begriffsblock C.VII Strategien des Recyclings 189


Begriffsblock D.I XYZ-Analyse 209
Begriffsblock D.II Arten der Materialbeschaffung ; 210
Begriffsblock D.m Definition der Lagerreichweite 216
Begriffsblock D.IV Grnde zur Durchfhrung von Konsignation 221
Begriffsblock D.V Arbeitsplan 227
Begriffsblock D.VI Qualittsbegriffe 242
Begriffsblock D.VII EDIFACT und ODETTE 253
Begriffsblock D.vm EAN-Code und Global Commerce Initiative 256
Begriffsblock D.IX MRP-Systeme 275

xxv
Verzeichnis der Begriffsblcke

Begriffsblock E.I Design-to-Cost. 359


Begriffsblock E.II Value Engineering und Value Analysis 361
Begriffsblock E.III Basisformel des Economic Value Added 376

XXVI
Abkrzungs- und
Akronymverzeichnis

2PL Second-Party-Logistics-Provider
3PL Third-Party-Logistics-Provider
4PL. Fourth-Party-Logistics-Provider
A2A Administration-to-Administration

A A2C
A2B Administration-to-Business
Grundlagen
Adminstration-to-Customer
ABS Antiblockiersystem
Act Actual
AEI... Automatic Equipment Identification
AM After Market
AMR Advanced Manufacturing Research
APO Advanced Planner and Optirnizer
APS Advanced Planning and Scheduling
Athene Applied Theories Enabling Network Excellence
ATP Available-to-Promise
B2A Business-to-Administration
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Customer
BDE Betriebsdatenerfassung
BGB Brgerliches Gesetzbuch
Bit... Binary Digit
BMI.. Buyer Managed Inventory
BOA Belastungsorientierte Auftragsfreigabe
BSE. Bovine Spongiforme Enzephalopathie
BTO Built-to-Order
Bud Budget
C2A. Customer-to-Administration
C2B Customer-to-Business
C2C Customer-to-Customer
c* Gesamtkapitalkostensatz
cw Luftwiderstand

XXVII
Abkrzungs- und Akronymverzeichnis

CAD Computer Aided Design


CADIS Computer Aided Dispatching
CAE Computer Aided Engineering
CAM Computer Aided Manufacturing
CAP Computer Aided Planning
CAO Computer Assisted Ordering
CAQ Computer Aided Quality Assurance
CH4 Methan
CIM Computer Integrated Manufacturing
CMI Co-Managed Inventory
CNC Computerized Numeric Control
C02 Kohlendioxid
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CPL. Collaborative Planning
CR Continuous Replenishment
CRM Customer Relationship Management
CRP Capacity Requirement Planning
CTP Capable-to-Promise
CSCW Computer Supported Cooperative Work
DCM Demand Chain Management
Demantra Demand Management
DESADV Despatch Advice
DFMA Design-for-Manufacturing-and-Assembling
DF Datenfernbertragung
DIN Deutsche Industrie Norm
DNC Direct Numeric Control
DRP Distribution Requirement Planning
DVD Digital Versatile
EAN Europische Artikelnummer
EAS Electronic Article Surveillance
EBIS European Business Information Systems
EBIT Earnings before Interest and Taxes
ECR Efficient Consumer Response
EDI Electronic Data Interchange
EDIFACT Electronic Data Interchange for Administration,
Commerce and Transport
EDITT Dynamic Interoperale Track and Trace

XXVIII
Abkrzungs- und Akronymverzeichnis

EDL.. Externer Dienstleister


EEPROM Electrical Erasable Programmable Read Only Memory
EKG Elektrokardiogramm
ERM Enterprise Relationship Management
ERP Enterprise Resouree Planning
ESP Elektronisches Stabilittsprogramrn
EST Electronic SeIl Thru
EUL. Efficient Unit Loads
EVA Eeonomic Value Added
FAB Feinabruf
FCKW Flurehlorkohlenwasserstoff
.FOX vgl. TCFHE
FMAE Failure Mode and Effects Analysis
F& E Forsehung und Entwicklung
FREDI Frachtkosten-Bestndekosten-Portfolio
G& V Gewinn- und Verlustrechnung
GEKKO Geschftsfeldattraktivitt-Kernkompetenzen-Portfolio
GoB Grundstze ordnungsgemer Buchfhrung
GPS Global Positioning System
HGB Handelsgesetzbueh
HRL Hoehregallager
IFRS .International Financial Reporting Standards
Ineoterms International Commercial Terms
INVRPT Inventory Report
ISO International Standardization Organization
IT Informationstechnologie
ITS .Internet Transaction Server
JiT Just-in-Time
JiS Just-in-Sequenee
KB Kilobyte
KEP Kurier, Express- und Paketdienst
KLT Kleinladungstrger
KMU Kleine und mittelgroe Unternehmungen
KPI.. Key Performance Indicator
KrW/AbfG Kreislaufwirtsehafts- und Abfallgesetz
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LAB Lieferabruf

XXIX
Abkrzungs- und Akronymverzeichnis

LCD Liquid Crystal Display


LLZ Lieferanten-Logistik-Zentrum
lmi Leistungsmeneninduziert
lrnn Leistungsmengenneutral
LOM Laminated Object Manufacturing
M Millionen Euro
MA Mitarbeiter
MIDAS Maintenance of Item, Display and Store Relationship
MIRS Modular Integrated Robotized System
MIS Management-Informationssystem
MIT Massachusetts Institute of Technology
MITI Japanese Ministry of International Trade and Industry
MPA Materialpreisabweichung
MPS Master Production Scheduling
MRO Maintenance, Repair and Overhaul (Operations)
MRP I Material Requirements Planning
MRP II Manufacturing Resource Planning
MTE. Make-to-Engineer
MTO Make-to-Order
MTS Make-to-Stock
N20 Flurchlorkohlenwasserstoff
NC Numeric Control
NIAT Net Income after Tax
NOPAT Net Operating Profit after Tax
NOPBT Net Operating Profit before Tax
NVE Nummer der Verladeeinheit
ODETTE Organization for Data Exchange by Teletransmission
in Europe
OEM Original Equipment Manufactured Part
OES Original Equipment Spare Part
OLAP Online Analytical Processing
Olk. Outlook
OP Operating Profit
ORDRSP Pegged Orders
OSP On Screen Programming
P-3-Analyse Position-3-Analysis
PCF Product Carbon Footprint

xxx
Abkrzungs- und Akronymverzeichnis

PMG Performance Measurement Group


POP Payment-on-Production
POS Point-of-Sale
PPE Property, Plant & Equipment
PPM Parts per Million
PRTM Pittiglio Rabin Todd & McGrath
PPS Produktionsplanung und -steuerung
PZK. Prozesskosten
QFD Quality Funetion Deployment
qm Quadratmeter
R& D Research and Development
RAM Random Access Memory
RAP Rechnungsabgrenzungsposten
RCO Real Cost of Ownership
RCS Roll Cage Sequencing
RFID Radio Frequency Identification
RECADV Receiving Advice
RKW Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft
ROA Return on Assets
ROCE Return on Capital Employed
ROE Return on Equity
ROI Return on Investment
ROM Read Only Memory
ROTC Return on Total Capital
ROS Return on Sales
RPZ Risikopriorittszahl
Sc. Supply Chain
SCc. Supply Chain Council
SCEM Supply Chain Event Management
SCM Supply Chain Management
SCOR-Model Supply Chain Operations Reference Model
SCRM Supply Chain Relationship Management
SF6 Schwefelhexalfluorid
SILS Supply-in-Line-Sequence
SLSRPT Sales Report
SMI Supplier Managed Inventory
SNP Supply Network Planning

XXXI
Abkrzungs- und Akronymverzeichnis

SPC Statistical Process Control


SRM Supplier Relationship Management
TE Tausend Euro
TBO Total Benefit of Ownership
TCO Total Cost of Ownership
TCFHE Twentieth Century Fox Home Entertainment
TQM Total Quality Management
TV Television
UHF Ultra-High-Frequency
USA United States of America
U5-GAAP United Stated General Accepted Accounting Principles
VfW Vereinigung fr Wertstoffrecycling
VDI Verband Deutscher Ingenieure
VDA Verband der Automobilindustrie
VIA Verbund Initiative Automobil
VMI Vendor Managed Inventory
VOD Video on Demand
VTW Vertriebswege
WACC Weighted Average Cost of Capital
WIP Work-in-Process
WM Warehouse Management
WWF World Wildlife Fond
XML Extensible Markup Language
yE year End
YTD Year to Date

XXXII
Lernziele und Vorgehensweise

A Grundlagen

A.1 Lernziele und Vorgehensweise

Das Supply Chain Management (SCM) ist seit geraumer Zeit in Theorie "Ws a hot Thing
und Praxis allgegenwrtig. Vor allem auf Grund der hohen Rationalisie- and it's getting
rungspotenziale, die dem Konzept beigemessen werden, versuchen hotter... "
immer mehr Organisationen ein Supply Chain Management auszurol-
len. Zum Beispiel konnte IBM offenkundig allein im Geschftsjahr 2004
Kosteneinsparungen durch eine nachhaltige Straffung der Wertschp-
fungsaktivitten von circa sieben Milliarden US-Dollar erzielen (vgl.
Wannenwetsch 2005, S. 1). Wal Mart, der weltweit grte Warenhauskon-
zem, sieht in einer Optimierung der Supply Chain die bedeutsamste
Mglichkeit zur Kostenreduzierung fr Wal Mart insgesamt. Die Consul-
ting-Gesellschaft PRTM unterstellt dem Supply Chain Management
folgende Verbesserungsmglichkeiten (vgl. Becker 2004, S. 86):

Kriterium verbesserungspotenzial

Bestnde 50% bis 80%

Liefertreue 10% bis 25%

Rckgang berflliger Bestellungen 70% bis 90%

Verkrzung der Auftragsabwicklungszeit 40% bis 75%

Gemeinkostensenkung 10% bis 30%

Verkrzung der Herstellzyklen 30% bis 90%

Auch wenn solche Zahlenangaben immer mit groer Vorsicht zu ge- Das Geld liegt im
nieen sind, weil diese Werte nur ceteris paribus gelten (wie kann mit Prozess!
Sicherheit festgestellt werden, dass diese Verbesserungen ausschlielich
einem Supply Chain Management zuzuschreiben sind?), scheint sicher:
Dem Ansatz sind immense Optimierungspotenziale geschuldet. Das

H. Werner, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-8349-8978-9_1,


Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
Grundlasen

Geld liegt offenkundig nicht lnger im Einkauf (gem einer alt gedien-
ten These der Betriebswirtschaftslehre), sondern in einer Prozessverbes-
serung, und in dem forcierten Management interner sowie ber Netz-
werke gerichteter Schnittstellen von Organisationen.
Mit der Stange im Das Supply Chain Management zieht in seinem Sog eine Reihe weiterer
Nebel stochern Anstze mit sich. Selten wird allerdings deutlich, was sich hinter den
Schlagworten verbirgt. Auch bleiben die Hinweise auf die konkrete An-
wendung der Konzepte zumeist nebuls. Diesem Problem stellt sich die
vorliegende Schrift. In diesem Buch wird der Versuch unternommen,
eine Antwort auf die Frage zu geben, wie Unternehmungen die Verbes-
serungspotenziale heben knnen, die einem Supply Chain Management
inhrent sind. Dabei wird auf eine Vielzahl von Beispielen zurckgeg-
riffen, welche dabei helfen, die folgenden Ausfhrungen besser zu ver-
stehen.
Aufbau der Schrift Zunchst sind in diesem Kapitel A die Grundlagen des Supply Chain
Managements darzustellen. Abschnitt B zeigt den Einfluss moderner
Managementkonzepte auf die Gestaltung der Supply Chain. In diesem
Rahmen werden Markt- und Ressourcenfokussierung, Total Quality
Management, Business Reengineering sowie Time Based Competition
beschrieben. Fr die Nutzung dieser Konzepte sind Strategien zu formu-
lieren. In Kapitel C wird eine dezidierte Kennzeichnung von Strategien
vorgenommen, welche fr ein Supply Chain Management von Bedeu-
tung sind. Diese lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Einerseits in
Versorgungsstrategien, wie Efficient Consumer Response, Sourcing-
Anstze oder neuere Beschaffungskonzepte. Andererseits in Strategien
von Entsorgung und Recycling. Zur Umsetzung dieser Strategien sind
unterschiedliche Instrumente notwendig, die unter dem Hauptgliede-
rungspunkt D beschrieben werden. Mgliche Hilfsmittel des Supply
Chain Managements stellen Manahmen zur Reduzierung von Be-
stands- und Frachtkosten, Instrumente zur verbesserten Informations-
gewinnung sowie zur forcierten Qualittssicherung dar. Auerdem wird
unter Gliederungspunkt D deutlich, welche IT-Systeme das Supply
Chain Management untersttzen. Schlielich finden sich in Abschnitt E
wesentliche Aspekte des Controllings logistischer Ketten. Dieses Kapitel
bezieht sich auf neuere Controlling-Anstze. Abbildung 1 spiegelt den
Aufbau dieser Schrift.
Wer suchet, der Jedem Kapitel werden im Folgenden seine Lernziele und die Vorge-
findet... hensweise der Bearbeitung vorangestellt. In Marginalien sind die we-
sentlichen Inhalte hervorgehoben. bersichtlich werden die verwende-

2
Supply Chain Management: Historie und Begriff

ten zentralen Begriffe in einem Glossar zusammengefasst. Viele Beispie-


le aus der Praxis unterstreichen die theoretischen Ausarbeitungen. Am
Ende der Gliederungsabschnitte finden sich zudem jeweilige Verstnd-
nisfragen.
Das Lernziel und die Vorgehensweise von Kapitel A bestehen darin, Lernziele und
das Supply Chain Management von unterschiedlichen Bereitstellungs- Vorgehensweise
anstzen (Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik) und
modemen Management-Konzepten abzugrenzen. Zunchst wird die
historische Entwicklung des Supply Chain Managements beschrieben.
Anschlieend sind zentrale Begriffe des Konzepts zu klren. Weiterhin
sind Typisierungsmglichkeiten und Entwicklungsstufen von Supply
Chains ebenso zu diskutieren, wie deren Entstehungsmotive. Schlielich
finden sich in diesem Kapitel Netzwerkkoordinationen, Materialfluss-
analysen und Gestaltungsmodelle innerhalb der Supply Chain.

A.2 Supply Chain Management: Historie und


Begriff

A.2.1 Allgemeine Charakterisierung


Die Wurzeln des Supply Chain Managements liegen in den USA. An- seM: Ein Begriff
fang der 80er Jahre prgten angloamerikanische Consultants den Begriff aus der Praxis
(vgl. Houlihan 1985 und Jones/Riley 1985). Vor allem Oliver und Webber
(vgl. Oliver/Webber 1992) sind als praxisorientierte Protagonisten des
Supply Chain Managements zu nennen. Die Theorie nahm sich dem
Konzept in den spten 80er Jahren, wiederum zunchst in den USA, an.
Zu den Wegbereitern einer theoretischen Festigung des Begriffs zhlen
Bothe (1989), Copra/Meidl (2008), Christopher (2004), Davis (1993), Ell-
ram/Cooper (1990/1993), Fawcett et al. (2006), Fisher (1997), Hewitt (1994),
Macbeth/Ferguson (1993), Simchi-Levi et al. (2007), Stevens (1989) und To-
wil/ (1996). In Deutschland etablierte sich das Supply Chain Manage-
ment in Theorie und Praxis Mitte der 90er Jahre. Hierzulande nahmen
die wissenschaftlichen Arbeiten auf diesem Gebiet in den letzten Jahren
zu.

3
Grundlagen

Abbildung A.I Aufbau der Schrift

KapitelA
"?;"E Grundlagen
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Kapitel B

Einfluss von Fhrungskonzepten auf das Supply


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standsreduzierung
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]~ 1...+ Instrumente zur Quali-
ttssicherung
Instrumente zur IT-
Untersttzung
~

4
Supply Chain Management: Historie und Begriff

Im Rahmen einer begrifflichen Klrung zum Supply Chain Manage- Um der Source of
ment gehen die oben genannten Autoren zum Teil deutlich auseinander Supply bis zum
(vgl. zur Begriffsfindung OttolKotzrab 2001, S. 157ff. und Gliederungs- Point ofConsump-
punkt A.2.2 der vorliegenden Schrift). Beispielsweise bedeutet fr Towill tion
(vgl. Towill 1996, S. 15ff.) ein Supply Chain Management die Verkettung
von Systemen zur Auftragsabwicklung. Fisher (vgl. Fisher 1997, S. 105ff.)
hingegen sieht in einer Supply Chain vor allem einen Absatzkanal, der
die Fertigungssttten mit den Kunden verbindet. Ganz anders Harring-
ton (vgl. Harrington 1995, S. 30ff.). Er beschreibt ein Supply Chain Mana-
gement als Gebilde zur Abwicklung kombinierter Material- und Infor-
mationsflsse. Fr Stevens (vgl. Stevens 1989, S. 3ff.) reicht die Supply
Chain von der "Source of Supply" bis zum "Point of Consumption".
Schlielich bedeutet fr Ellram und Cooper (vgl. EllramlCooper 1990, S.
Hf.) ein Supply Chain Management die Verknpfung von Wertschp-
fungsprozessen. Im Folgenden wird zunchst deutlich, warum Ellram
und Cooper ihr Verstndnis von einem Supply Chain Management auf
die Integration von Wertschpfungsprozessen beziehen. Spter ist die
dem Buch zu Grunde liegende Definition fr ein Supply Chain Mana-
gement vorzustellen.
Unabhngig von den differierenden begrifflichen Klrungen scheint Wertschpfungs-
allgemein akzeptiert, dass im Supply Chain Management, basierend auf kette als Ur-
der Wertschpfungskette (Value Chain) von Michael E. Porter (vgl. Porter sprungsquelle
1995; Porter 1999; Porter 2006), der Gedanke einer Integration von Unter-
nehmungsaktivitten aufgegriffen wird. Grundstzlich misst die Wert-
schpfung die selbst erstellten Leistungen einer Unternehmung, abzg-
lich erbrachter Vor- und Fremdleistungen. Whrend bislang die einzel-
nen Bereiche weitgehend losgelst voneinander standen, werden im
Supply Chain Management die Verbesserungspotenziale an den Schnitt-
stellen - sowohl unternehmungsintern als auch netzwerkgerichtet -
aufgedeckt.
Ein Supply Chain Management erstreckt sich ber komplette Unter- Senkung von
nehmungsnetzwerke. Es entsteht ein kooperatives Partnergeflecht, das Transaktionskosten
sich ber mehrere Ebenen ausrollt (verstanden als "Lieferanten- in Netzwerken
Hersteller-Kunden-Verbund"). In diesem Netzwerk laufen eine Vielzahl
von Aktivitten ab. Ein wichtiges Ziel besteht darin, durch eine umfas-
sende Kostenanalyse die Transaktionskosten innerhalb der kompletten
Supply Chain zu reduzieren. Transaktionskosten fallen fr aufeinander
folgende Ttigkeiten an (vgl. zu Transaktionskosten ausfhrlich S. 39f.).
Zur Koordination der Prozesse werden deshalb zwischen den beteiligten
Partnern institutionelle Regelungen fr den Austausch von Waren sowie

5
Grundlagen

Diensten vorgegeben. Bei der Minimierung der Transaktionskosten sind


die Wahl der Organisationsfonn, die Spezifizierung der Prozesse und
der Grad an Unsicherheit relevante Stellhebel. Insbesondere durch die
rasanten Entwicklungen auf dem Gebiet der Infonnationstechnologie
(IT), wird die Ausschpfung von Kostensenkungspotenzialen ber op-
timierte Transaktionen gefrdert.
Interaktionen Ein einheitliches Verstndnis gegenber einem Supply Chain Manage-
zwischen den ment hat sich bislang noch nicht durchgesetzt. Dies mag insbesondere
Akteuren der Tatsache geschuldet sein, dass der Ansatz seine Wurzeln in der Un-
temehmungspraxis hat. Es scheint jedoch allgemein akzeptiert, smtli-
che Ziele und abgeleitete Handlungen der Supply Chain zur Sicherung
und Verbesserung von Gter- und Werteflssen im Wettbewerb zu nut-
zen. Die Komponenten innerhalb einer Supply Chain stellen kein un-
verbundenes Nebeneinander dar. Sie beziehen sich vielmehr auf die
komplette Wertschpfungskette: Von der Anlieferung, ber die Ferti-
gung und den Verkauf, bis zur Entsorgung oder zum Recycling.
SCM bercksich- Auch die begleitenden Geldflsse finden Bercksichtigung. Es handelt
tigt explizit Fi- sich dabei um Finanzstrme, wie die Fakturierung im Rahmen der Auf-
nanzsfrme tragsabwicklung. Besondere Beachtung ist hier den Zahlungen auf Ziel zu
schenken (vgl. Working Capital Management und Cash-to-Cash-Cycle
auf S. 380ft). Grundstzlich gilt, dass mit steigender Zahlungsfrist der
Finanzierungsbedarf wchst. Es muss bei einer Zahlung auf Ziel quasi
eine Vorfinanzierung vorgenommen werden, die zu Opportunittskos-
ten fhrt, weil das gebundene Geld nicht gewinnbringend eingesetzt
werden kann.

Begriffsklrung der Aus den oben beschriebenen elementaren Inhalten eines Supply Chain
vorliegenden Managements leitet sich die in dieser Schrift herangezogene Begriffskl-
Schrift rung ab. Sie lehnt sich im Kern an die Definitionen von Ellram und Coo-
per (vgl. Ellram/Cooper 1990, S. Hf.) sowie von Harrington (vgl. Harrington
1995, S. 30ff.), dehnt diese jedoch erheblich aus. Sie ist bewusst weit
gefasst und wird in Block A.I wiedergegeben.

Begriffsblock A.I Definition des Supply Chain Managements

Ein Supply Chain Management kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete


integrierte Unternehmungsaktivitten von Versorgung, Entsorgung und
Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflsse.

6
Supply Chain Management: Historie und Begriff

Umgangssprachlich knnen Supply-Chain-Aktivitten als Lieferket- Lieferkettenmana-


tenmanagement verstanden werden. Wie deutlich wurde, reicht sie gement
nach Stevens (vgl. Stevens 1989, S. 3ff.) von der "Source of Supply" bis
zum "Point of Consumption". Ein Supply Chain Management bezieht
sich einerseits auf die Prozesse innerhalb einer Unternehmung (unter-
nehmungsinterne Supply Chain). Auf der anderen Seite erstreckt sich das
Supply Chain Management auf eine Verzahnung dieser Organisation
mit ihrer Umwelt (netzwerkgerichtete Supply Chain). Abbildung A2 un-
terstreicht diesen Zusammenhang.

111 Unternehmungsinterne Supply Chain: Der Bezugspunkt der inter- . Beispiel einer
nen Supply Chain hngt von der Fertigungstiefe einer Unternehmung internen Supply
ab. In Abbildung A.2 bezieht sich die Supply Chain auf eine Monta- Chain
geunternehmung. Fr eine fertigende Organisation oder einen Dienst-
leister wren die Elemente der Kette hinsichtlich ihrer Spezifika zu
modifizieren. Die interne Supply Chain umfasst in diesem Beispiel
folgende Stufen: Wareneingang, Hochregallager, Kommissionierung,
Vorrnontage, Zwischenlager, Endrnontage und Versand. Ein vorgela-
gerter Bereich versorgt seinen jeweils nachgelagerten. Der physische
Warenfluss verluft in dieser Richtung. Die Wertschpfung nimmt
stufenweise zu.
111 Unternehmungsintegrierte Supply Chain: Eine integrierte (netz- Netzwerkgerichtete
werkgerichtete) Supply Chain positioniert sich auf die externen Supply Chain
Schnittstellen einer Unternehmung. Eingangseitig findet eine Verzah-
nung dieser Organisation mit ihren Lieferanten statt. Und ausgangsei-
tig ist die Unternehmung mit den Kunden verbunden. In dieses
Netzwerk sind auch die "Lieferanten der Lieferanten" und die "Kun-
den der Kunden" einbezogen. Anders ausgedrckt, umspannt eine in-
tegrierte Supply Chain smtliche Aktivitten im Netzwerk der Akteu-
re. Und sie reicht vom Last-Tier-Lieferanten bis zum ultimativen End-
verbraucher.

Der Verlauf innerhalb des Supply Chain Managements folgt einem "Or- Darstellung ber
der-to-Payment-S" (vgl. Klaus 2008, S. 454ff.; Werner 2006a, S. 10). Abbil- Order-to-Payment-S
dung A2 zeigt das Grundprinzip des Konzepts. Innerhalb der Verket-
tung sind drei Bereiche zu unterscheiden. Sowohl die interne als auch
die integrierte Supply Chain gehen in das Order-to-Payment-S ein (vgl.
Begriffsblock All).

7
Grundlagen

Begriffsblock A.ll Bereiche im Order-to-Payment-S

Bereich 1: Der erste Bereich verluft flussaufwrts, von rechts nach


links. Ein Kunde gibt einen Auftrag (Order) an die Unternehmung
(Pullorientierung). Die Schnittstellen zwischen den Partnern gewhr-
leisten die Disponenten, wobei die Liefer- (LAB) und Feinabrufe (FAB)
den Prozess regeln. ber die Abrufe werden die zu fertigenden Bau-
zahlen bestimmt. Der Disponent stellt seine Informationen dem Ein-
kauf zur Verfgung, welcher den Warennachschub gewhrleistet.

lIill Bereich 2: Der physische Materialfluss strmt von links nach rechts
(flussabwrts). Eine Erfllung des Kundenauftrags steht im Mittel-
punkt. Die gelieferten Teile werden im Wareneingang angenommen.
Nach ihrer Lagerung und Kommissionierung erfolgt die Montage. Ei-
ne vorgelagerte Stelle versorgt ihre jeweils nachgelagerte. Die Wert-
schpfung steigt schrittweise, bis die Fertigwaren den Kunden zuges-
tellt werden.

m Bereich 3: Die Waren sind schlielich durch den Kunden zu bezahlen


(das flussaufwrts gerichtete Payment). Dieser Bereich beschreibt den
Geldfluss. Auerdem verlaufen eine Entsorgung und ein Recycling
von rechts nach links. Die beiden letzten Komponenten gewinnen, auf
Grund kologischer und rechtlicher Aspekte, an Bedeutung (vgl.
Green Supply Chains auf S. 193ff.).

A.2.2 Typisierungsmglichkeiten und


Entwicklungsstufen des Supply Chain
Managements
Systematisierung Nachstehend werden einige Mglichkeiten zur Typisierung unterschied-
von Supply Chains licher Anstze um das Supply Chain Management diskutiert. Diesbe-
zglich ist zunchst das Konzept nach Bechtel und Jayaram (vgl. Bech-
tellJayaram 1997, S. 15ff.) vorzustellen, das vier verschiedene Denkschu-
len des Supply Chain Managements kennt. Anschlieend werden die
Typologien nach auo (vgl. OUo 2002, S. 89ff.) und Gpfert (vgl. Gpfert
2004b, S. 25ff.) charakterisiert. Weiterhin sind die prgenden vier Ent-
wicklungsstufen des Supply Chain Managements nher zu beschreiben.

8
Supply Chain Management: Historie und Begriff

Order-to-Payment-S in der Supply Chain Abbildung A.2

Externe Externe
Interne Supply Chain
Supply Supply
(Throughput)
Chain Chain
(Input) (Output)
Order

( WE
I I I I
HRL KOZ VM ZL I I
EM VS

Payment
r::=:=) r::=:=)
Lieferant
Beschaffungslogistik I Kunde
I Produktionslogistik
Distributionslogistik
Entsorgungs-fRecyciinglogistik
Informationslogistik
Logistikcontroliing

Legende: WE Wareneingang ZL Zwischenlager


HRL Hochregaliager EM Endrnontage
KOZ Kommissionierzone VS Versand
VM Vorrnontage

A.2.2.1 Typisierungsmglichkeiten des Supply Chain


Managements

A.2.2.1.1 Typologie nach BechtellJayaram


Nach BechtellJayaram (vgl. BechtellJayaram 1997, S. 15ff.) sind die Erkl- Denkschulen von
rungsversuche um das Supply Chain Management in vier verschiedene Supply Chains
Denkschulen einzuordnen. Sie nennen diesbezglich Chain Awareness,
Linkage School, Information School und Integration School.

9
Grundlagen

Anstze des Be- g Chain Awareness: Der Ansatz Chain Awareness ist weit ausgelegt.
wusstseins Nach diesem Konzept umspannt das Netzwerk smtliche Ttigkeiten
von der Rohstoffgewinnung bis zum ultimativen Endverbraucher.
Stevens gehrt beispielsweise der Denkschule einer Chain Awareness
an (vgl. Stevens 1989, S. 3ff.). Wie oben dargestellt, reicht fr ihn eine
Supply Chain von der "Source of Supply" bis zuQl. "Point of Con-
surnption".
"Stelle die Verbin- 11 Linkage School: Nach der Linkage School stellen Supply Chains lo-
dungher... " gistische Beziehungen und Verbindungen zwischen den beteiligten
Organisationen dar. Der Schwerpunkt dieser berlegungen ist Trans-
portentscheidungen geschuldet. Zu den bekanntesten Vertretern die-
ser Schule gehrt Simchi-Levi: "The supply chain, which is also re-
ferred to as the logistics network, consists of suppliers, manufacturing
centers, warehauses, distribution centers and retail outlets, as weIl as
raw materials, work-in-process inventory, and finished products that
flow between the facilities." (Simchi-Levi et al. 2007, S. 1).
Bidirektionaler m Information School: Diese dritte Einordnungsmglichkeit von Denk-
Infonnationsfluss anstzen des Supply Chain Managements betont einen bidirektiona-
len Informationsfluss zwischen den Akteuren. Der Information School
gehrt beispielsweise Bowersox an: "Supply Chain Management is a
collaborative-based strategy to link cross-enterprise business informa-
tion to achieve a shared vision of market opportunity." (Bowersox 1998,
S.181).
Business Integra- 111 Integration SchooI: Schlielich bezieht die Integration School ein
tion Supply Chain Management auf eine Prozess- und Systemsicht. Cooper
et al. stellen wichtige Vertreter dieser Denkrichtung dar: "The integra-
tion of business processes across the supply chain is what we are call-
ing supply chain management." (Cooper/Lambert/Pagh 1997, S. 2).

A.2.2.1.2 Typologie nach Otto


Typisierung nach Eine zweite Typisierungsalternative des Supply Chain Managements
Otto geht auf OUo zurck (vgl. OUo 2002, S. 89ff.). Der Verfasser trifft eine
Differenzierung nach Wertschpfungsprozess, Untemehmungsgruppe,
Netzwerk vertikal alliierter Partner und Superorganisation. Nachste-
hend wird die Supply-Chain-Typologie nach OUo nher charakterisiert.
Wertschpfungs- Zunchst kann ein Supply Chain Management als Wertschpfungspro-
netzwerke zess identifiziert sein. Darunter ist jedwede Form arbeitsteiliger Erstel-
lung materieller Produkte zu verstehen. "The term supply chain is used
to the chain linking each element of the production and the supply pro-

10
Supply Chain Management: Historie und Begriff

cess from materials through to the end customer. Typically such a chain
will cross several organizational boundaries." (ScottiWestbrook 1991, S.
23). Die einzelnen Partner dieser Kette agieren weitgehend losgelst
voneinander. Dabei kann sich die Wertschpfungskette intern wie gene-
risch ausrichten (vgl. Otto 2002, S. 92ff.).

11 Einerseits wird sich das Supply Chain Management auf den internen Intra-Company
Wertschpfungsprozess erstrecken. Dann erfasst die Supply Chain
smtliche wertschpfenden Aktivitten innerhalb einer Organisation
("Intra-Company"): "The supply chain management is a business pro-
cess." (Hewitt 1994, S. 2).
Auf der anderen Seite zielt ein Supply Chain Management auf generi- Netzwerkgerichtete
sche Wertschpfungsprozesse. Darunter sind allgemein gltige, mo- Wertschpfungs-
dulare, rekonfigurierbare Versorgungsstrme von Organisationen zu kette
verstehen. Das Order-to-Payment-S, welches zur begrifflichen Kl-
rung der vorliegenden Schrift dient, ist diesem Segment ebenso zu-
zuordnen, wie das SCOR-Modell (vgl. S.57ff.).

Einen weiteren Bezugsrahmen der Typologie um ein Supply Chain Ma- Unternehmungs-
nagement bildet die Unternehmungsgruppe ab. "A Supply Chain ... verbund
comprises all companies that participate in transforming, selling and
distributing the product from raw material to final customer." (Chowet
al. 1994, S. 22). Die Akteure innerhalb dieser Kette bernehmen in der
Regel eindeutig definierte Wertschpfungsinhalte (so genannte Business
Function), welche sich durch ihre funktionale Verschiedenheit auszeich-
nen: "Supply chain management extends this concept of functional in-
tegration beyond the firm to all the firms in the supply chain." (Ell-
ram/Cooper 1990, S. 1).
Nach Otto (vgl. Otto 2002, S. 96) ist ein Supply Chain Management als Vertikal alliierte
NetZwerk vertikal alliierter Unternehmungen zu verstehen, wenn die Partner
einzelnen Akteure im Rahmen ihrer Zusammenarbeit bestimmte Attri-
bute aufweisen. Zu diesen Merkmalen zhlen "gemeinsame Strategien",
"kooperative Zusammenarbeit" oder "gemeinsame Verantwortung": "A
network of connected and interdependent organizations mutually and
cooperatively working together to control, manage and improve the
flow of materials and information from suppliers to end-users." (Chris-
topher 1999, S. 19). Ein weiterer Vertreter dieser Sichtweise ist Swamina-
than: "Supply Chain Management ... as a network of autonomous or
semiautonomous business entities collectively responsible for procure-
ment, manufacturing and distribution activities associated with one or
more families or related products." (Swaminathan et al. 1998, S. 607).

11
Grundlagen

"Alle gegen Schlielich sind Supply Chains als Superorganisationen zu bezeichnen,


Alle..." wenn sie nicht lnger rechtlich selbstndige Gebilde, sondern unitre
Organisationen darstellen ("Extended Enterprise" oder "Extra Corporate
Organization"): "We are now entering the era of supply chain competi-
tion.... real competition is not company against company but rather
supply chain against supply chain" (Christopher 1999, S. 28).

A.2.2.1.3 Typologie nach Gpfert


Zwei Gruppen von Die Typisierung von Erklrungsanstzen um das Supply Chain Mana-
Supply Clulins gement nach Gpfert (vgl. Gpfert 2004b, S. 25ff.) ordnet diese zwei gene-
rischen Gruppen zu. Das Unterscheidungskriterium nach Gpfert ist der
direkte Logistikbezug (erste Gruppe) und der indirekte Logistikbezug
(zweite Gruppe).
SCM als enveiterte Die erste Gruppe der Typologie nach Gpfert (vgl. Gpfert 2004b, S. 28)
Logistikfunktion leitet den Begriff "Supply Chain Management" unter expliziter Bezug-
nahme auf die betriebliche Logistik ab. In diesem Segment finden sich
die fr ein Supply Chain Management synonym verwendeten Begriff-
lichkeiten "Lieferkette", "Versorgungskette" oder "Logistikkette". Man-
che Autoren setzen gar die Begriffe Supply Chain Management und
Logistik gleich, so Simchi-Levi: " ... we do not distinguish between logis-
tics and supply chain management." (Simchi-Levi et al. 2007, S. 3). In
diese Kategorie von Erklrungsversuchen um das Supply Chain Man-
agement fallen auch Handjield/Nichols: "Supply chain management ... all
activities associated with the flow and transformation of goods from raw
materials stage ... through the end user, as weIl as the associated infor-
mation flows." (Handjield/Nichols1999, S. 2).

SCM in der Va- In der zweiten Gruppe begrifflicher Klrungsanstze um das Supply
riante Zero Based Chain Management findet keine direkte Bezugnahme zur Logistik
statt. Eine Lieferkette wird dem "Management von Geschftsprozessen",
einern "Kooperationsmanagement" oder dem "Beziehungsmanage-
ment" gleichgesetzt: "The integration of all key business processes across
the supply chain is what we are calling supply chain management."
(Cooper et al. 1997, S. 2). Nach Gpfert entfernen sich diese Anstze zum
Teil recht weit vorn eigentlichen Kerninhalt des Supply Chain Manage-
ments. Anders als dort dargestellt, ist ein Supply Chain Management
auerdem eng mit dem Entstehungsprozess einer Logistik verbunden
(vgl. Gpfert 2004b, S. 30).

12
Supply Chain Management: Historie und Begriff

A.2.2.2 Entwicklungsstufen des Supply Chain Managements


Das Supply Chain Management hat nach Baumgarten vier elementare Historische Ent-
Entwicklungsstufen durchschritten (vgl. Baumgarten 2004, S. 54ff.). Diese wicklung
reichen von der Integration der Funktionen interner Supply Chains (Stu-
fe 1), einem Informationsaustausch zwischen Kunden, Lieferanten und
Logistikdienstleistern (Stufe 2), dem kollaborativen Management komp-
letter Netzwerke (Stufe 3) bis zur Synchronisation und Reduzierung
interner wie externer Supply Chains (Stufe 4). Nachstehend findet sich
eine Beschreibung der Inhalte dieses Phasenmodells (vgl. Baumgarten
2004, S. 55ff.). Abbildung A.3 zeigt diese Entwicklungsstufen in ber-
sichtlicher Weise auf.

m Stufe 1: Integration der Funktionen interner Supply Chains. Zu Be- Integrationen im


ginn der 90er Jahre startete der Versuch, die unterschiedlichen unter- Partnergeflecht
nehmungsinternen Funktionsbereiche (Einkauf, Vertrieb, Technik, Fi-
nanzen oder Produktion) miteinander zu verzahnen. Zum Beispiel ist
es die Aufgabe des Vertriebs, nderungswnsche der Kunden an die
weiteren Funktionseinheiten unverzglich weiterzureichen ("Forecast
Accuracy"). Dazu werden Prozessketten aufgebaut, welche sich aus
den unternehmungsinternen Ttigkeiten speisen.
D Stufe 2: Informationsaustausch zwischen Kunden, Lieferanten und Wertschpfungs-
Dienstleistern. Mitte der 90er Jahre starten Organisationen ihren in- netzwerke
tensivierten Informationsaustausch mit Kunden, Lieferanten und
Dienstleistern. Dazu nutzen sie die Mglichkeiten moderner IT (zum
Beispiel Web-Lsungen). Die Akteure schmieden zur Ausschpfung
synergetischer Potenziale Wertschpfungsallianzen. In dem Bezie-
hungsgeflecht schlen sich Systemlieferanten heraus (vgl. Modular
Sourcing S. 150ff.). Auch fr die Logistikdienstleister beginnt ein
neues Zeitalter. Ihnen wird mehr Verantwortung bertragen. Sie be-
wirtschaften Lieferanten-Logistik-Zentren (LLZ) oder Konsignations-
Lagersttten. Weiterhin werden sie in elektronische Gutschriftverfah-
ren oder Einkaufskartensysteme eingebunden. Viele heute beobach-
tbare Supply-Chain-Prozesse in der Unternehmungspraxis befinden
sich in diesem Stadium.
I! Stufe 3: Kollaboratives Management kompletter Netzwerke. Basie- Simultanpla-
rend auf den Ergebnissen der zweiten Phase, wird seit Beginn dieses nungszeiten
Jahrtausends der Versuch unternommen, Informationen in Echtzeit
durch das Netzwerk beteiligter Akteure zu schleusen. Beispielsweise
ergeben sich kurzfristige und nicht vorhersehbare nderungen in den
Kundenabrufen. Diese wirken sich schlagartig auf die Kapazitts- und
Ressourcenplanung der Produktion aus (das Verschieben der Auf-

13
Grundlagen

tragsreihenfolgen). Zur Lsung dieser Problemstellung werden Sys-


teme im Sinne von Advanced Planning and Scheduling (vgl. aus-
fhrlich S. 276ff.) eingesetzt. Darunter sind Simultanplanungskonzep-
te zu verstehen, welche die Durchgngigkeit des Informationsflusses
lancieren. Etliche Organisationen versuchen sich derzeit an diesen
Systemen.

Fit for Supply- Il Stufe 4: Synchronisation und Reduzierung interner wie externer
ehain-Future! Supply Chains. Diese vierte Phase des Supply Chain Managements
ist eher Wunschvorstellung und Vision denn Realitt. Eine zentrale
Rolle nimmt nach Baumgarten (vgl. Baumgarten 2004, S. 58f.) in diesem
Kontext das E-Business ein. Teilweise finden sich riesige Netzwerke,
in welche mehr als Tausend Akteure eingebunden sind. Diese Supply
Chains zeichnen sich durch hohe Komplexitt, Kompliziertheit und
Intransparenz aus. Im Sinne von Virtual Comrnunity sind Kunden-
wnsche bereits an die Entwicklungspartner durchzureichen (vgl. die
Gedanken zu "Resident Engineering" auf S. 109). Elektronische Be-
schaffung (E-Procurement) und elektronische Bestandsfhrung (E-
Fulfillment) sind bereits heute vielerorts vorzufinden. Zuknftig wird
das IT-gesttzte Engpassmanagement ebenso an Bedeutung gewin-
nen, wie der elektronische After-Sales-Service. Von besonderer Bedeu-
tung sind dabei .die Koppelungssysteme fr Beschaffung, Produktion
und Vertrieb. Baumgarten (vgl. Baumgarten 2004, S. 58) unterstellt in
seinen visionren Ausfhrungen, dass ein Forecasting des Produkti-
onsprogramms zuknftig ber Internet-basierte Plattformen abzuwi-
ckeln ist. Die Kundenauftrge werden online fr Internet-
Applikationen beim Hndler eingespeist, um eine automatische Ak-
tualisierung der Absatzprognose zu erwirken. Darauf basiert eine di-
rekte Ableitung des Fertigungsprogramms, verbunden mit einer Ka-
pazitts- und Materialberprfung. Online spielen sich die Kunden-
auftrge in den Auftragskalender ein. Dadurch wird eine direkte
Produktionsplanung fr jedes Werk angestoen. Simultan erfolgt die
Weitergabe der Kundenbedarfe an vorgelagerte Stufen der Supply
Chain. Im Anschluss an eine Verfgbarkeitsplanung (Capable-to-
Promise), wird dem Kunden automatisch ein verbindlicher Lieferter-
min weitergegeben (Available-to-Promise).

14
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Entwicklungsstufen des Supply Chain Managements Abbildung A.3

Synchronisation interner wie


externer Supply Chains

Kollaboratives Management
komplexer Prozesse

Injormationsaustausch (Kun-
den, Hersteller, Lieferanten)

Funktionsintegration
interner Supply Chains

1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014

A.3 Abgrenzung zu verwandten Konzepten


Synonym fr ein Supply Chain Management prgten sich in den letzten Begriffliche Festi-
Jahren die Begrifflichkeiten Network Sourcing, Value Stream Manage- gung
ment oder Supply Pipeline Management (vgl. zu diesen Begriffen
Croom et al. 2000, S. 67). Allerdings schaffen diese Bezeichnungen fr ein
Supply Chain Management keinen wirklichen Mehrwert. Im Gegenteil,
sie tragen mehr zur Verwirrung bei und werden daher nachstehend
nicht nher gewrdigt.
Eine Abgrenzung des Supply Chain Managements von benachbarten Tradierte und
Konzepten kann dennoch erfolgen. Diese erstreckt sich zunchst auf die moderne Anstze
traditionellen Begriffe Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft und
Logistik. Anschlieend wird das Supply Chain Management von mo-
demen verwandten Anstzen abgegrenzt.

15
Grundlagen

A.3.1 Abgrenzung von traditionellen Begriffen


Konventionelle Die Abgrenzung des Supply Chain Managements von Einkauf, Beschaf-
Bereitstellungsan- fung, Materialwirtschaft und Logistik erfolgt flieend. Smtliche Begriff-
stze lichkeiten korrelieren mit dem Management moderner Lieferketten und
beinhalten eine Warenbereitstellung (vgl. Arnold/Eig 2000). Die Aktivi-
tten und die Objekte zwischen Einkauf, Beschaffung, Materialwirt-
schaft und Logistik berschneiden sich zum Teil (vgl. Arnold 2006; Large
2009).

Operative Aktivit- D Einkauf: Der Einkauf umfasst operative, abwickelnde Ttigkeiten. Die
ten Mitarbeiter des Einkaufs beschftigen sich beispielsweise mit Anfra-
gen, Bestellungen, Marktforschung, Angebotsvergleichen, Lieferan-
tenauswahl und Preisverhandlungen (Umsetzung einer Beschaffung).
Beim Vorliegen eines strategischen Einkaufs, ist dieser mit der Be-
schaffung gleichzusetzen.
Strategische ver- lI!i5 Beschaffung: Die Aktionen der Beschaffung gehen weiter als die des
sorgungssicherung (operativen) Einkaufs. Auch strategische Aspekte knnen unter dem
Begriff subsumiert werden. Eine Beschaffung bezieht sich auf die Ge-
whrleistung der Beschaffungsmarktsituation und der Versorgungssi-
cherheit einer Organisation (Erlangung von Verfgungsgewalt).
Materialwirtschaft !I Materialwirtschaft: Eine Materialwirtschaft beinhaltet den wirtschaft-
als Subsystem der lichen Umgang mit Waren und ist grundstzlich weiter gefasst als die
Supply ehain Beschaffung (damit auch weiter als der primr operativ ausgerichtete
Einkauf). Sie umspannt die Lagerbewirtschaftung, den innerbetriebli-
chen Transport und die Materialversorgung bis zur Bereitstellung in
der Fertigung. Das Supply Chain Management nimmt die gleichen
Ttigkeiten wie eine Materialwirtschaft wahr. Es ist aber umfangrei-
cher, weil die unternehmungsinterne Kette alle Bereiche - vom War-
eneingang bis zum Versand - abdeckt. Auerdem werden im Supply
Chain Management die externen Schnittstellen (Lieferanten und Kun-
den) sowie Geld- und Informationsflsse bercksichtigt.
Physische Raum- E Logistik: Eine Logistik beschftigt sich primr mit dem physischen
und Zeitberbr- Materialfluss (der Warenverfgbarkeit) innerhalb der Unternehmung
ckungsfunktion sowie zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt. Die Funktionen
der Raum- und der Zeitberbrckung stehen im Mittelpunkt. Ein
Supply Chain Management nutzt die tradierte Logistik zur physi-
schen Transaktionsabwicklung.

16
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A. 3.2 Abgrenzung von benachbarten


Managementanstzen
In den letzten Jahren haben sich um ein Supply Chain Management Moderne Mana-
einige benachbarte Konzepte herausgeschlt. Folgende verwandten gementkonzepte
Anstze sind von dem Supply Chain Management abzugrenzen: Wert-
schpfungskette, Logistikkette, Demand Chain Management, Customer
Relationship Management, Supplier Relationship Management, Bezie-
hungsmanagement sowie Supply Chain Relationship Management. Im
Folgenden findet sich eine kurze Beschreibung dieser Anstze.

A.3.2.1 Wertschpfungskette
Das Supply Chain Management lehnt sich, auf Grund seines Integrati- Porter als treibende
onsgedankens, an die Wertschpfungskette (auch Wertekette genannt) Kraft des Market-
von Michael E. Porter (vgl. Porter 1995; Porter 1999; Porter 2006). Nach Based-V1ew
Porter sind die Organisationsablufe als Folge wertschpfender Aktivit-
ten zu verstehen. Als Primrttigkeiten der internen Wertschpfungs-
kette gelten Eingangslogistik, Operations, Marketing und Vertrieb, Aus-
gangslogistik sowie Kundendienst. Diese werden von den Funktionen
Infrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung sowie Be-
schaffung umsplt. Weitere untersttzende Bereiche (wie Treasury, Fi-
nanzen oder Rechtsabteilung) vernachlssigt Michael E. Porter hingegen.
Nach Porter basieren Differenzierungs- oder Kostenvorteile gegenber
der Konkurrenz aus einer Optimierung dieser internen Wertschp-
fungskette. Beim Aufbau dieser Verflechtungsbeziehung ist zu hinter-
fragen, welchen Wert die Organisationsttigkeiten schaffen und wie
deren Kosten determiniert sind (vgl. Porter 1995, S. 25).
Auerdem bezieht sich Porter auf die unternehmungsbergreifende Einbezug der
Wertschpfungskette (vgl. Porter 1995, S. 60). Die interne Wertekette Determinanten des
von Unternehmungen ist zumeist mit vorgelagerten und nachgelagerten Marktes
Netzwerken externer Organisationen verwoben. Im Eingangsbereich
liegen Interdependenzen mit Lieferanten vor. Mit Vertriebskanlen und
Kunden bestehen ausgehende Verknpfungen.
Die Abgrenzung zwischen einem Supply Chain Management und der Abgrenzung zum
Wertschpfungskette ist darin zu sehen, dass sich erster Ansatz auf die Supply Chain
Aspekte von Versorgung, Entsorgung und Recycling richtet. Ein Supply Management
Chain Management umfasst die physische Verfgbarkeit, Beseitigung,
Verwendung oder Verwertung von Waren, wobei diese Aktivitten von
Informations- und Geldstrmen umgarnt sind. In einer Wertschp-

17
Grundlagen

fungskette finden hingegen smtliche wertsteigernden sowie wertvernich-


tenden Einflussfaktoren auf Unternehmungsleistungen ihren Nieder-
schlag. Dazu zhlen beispielsweise Aspekte wie Design oder Image. Diese
Gren sind hingegen fr ein Supply Chain Management kaum von
Bedeutung.

A.3.2.2 Logistikkette
Attribute von In einer Logistikkette vereinen sich Prozess- wie Kundenorientierung.
Logistikketten blicherweise manifestiert sich eine Logistikkette mehrstufig: Von der
Urproduktion, ber die Transformations- und die Transferaktivitten,
bis zum Endverbraucher. Dabei kennzeichnen folgende Merkmale eine
Logistikkette (vgl. Klaus/Krieger 2008, S. 354):

Untergeordnete 6 Die Logistik verfolgt eine horizontale Sichtweise von Ttigkeiten, wel-
Bedeutung von che primr der physischen Raum- und Zeitberbrckung dienen. Im
Geldflssen Unterschied zum Supply Chain Management, sind Informationsflsse
zwar gleichwohl bedeutsam, doch spielen Geldflsse in der Logistik-
kette nur eine untergeordnete Rolle.
Aufbauorganisato- lI:i Eine Logistikkette ist stets als Ganzes zu betrachten, weil die beteilig-
rische Integration ten Akteure in ein Geflecht stndiger Wechselwirkungen eingebunden
sind. Die einzelnen Elemente werden derart aneinandergereiht, dass
sie ablauforganisatorisch in einem stringenten sachlogischen Zusam-
menhang stehen (vgl. Schulte 2009, S. 267).
Interne und exter- 11 Innerhalb der Logistikkette sind Abfolgen von Lieferanten-Kunden-
ne Kundenbetrach- Beziehungen zu identifizieren. Neben der Befriedigung von Wn-
tung schen ultimativer Endverbraucher, sind diesbezglich auch die An-
forderungen interner Kunden (Intercompany-Beziehungen) zu stil-
len.

Abgrenzung zum Verglichen mit der Logistikkette, ist ein Supply Chain Management das
SeM umfassendere Konzept. Whrend eine Logistikkette auf die interne wie
die externe horizontale Verzahnung von Untemehmungsbereichen zielt,
umfasst ein Supply Chain Management komplette vertikale Netzwerke.
Dabei bedient sich das Supply Chain Management zur Wahrnehmung
der Aktivitten von Versorgung, Entsorgung und Recycling durchaus
tradierten Logistikfunktionen (Beschaffungs-, Produktions-, Distributi-
ons-, Informations- und Entsorgungslogistik).

18
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3.2.3 Demand Chain Management


Das Demand Chain Management wird auch als "Chain of Customer" Chain ojCustomer
oder "Demand Collaboration" bezeichnet (vgl. Jansen/Reising 2001 und
Marbacher 2001). Demand Chains richten sich im Schwerpunkt auf den
Kunden aus (Pullorientierung). Zumeist sind als Kunden ultimative
Endverbraucher zu verstehen (B2C-Abwicklung). Es knnen aber auch
institutionelle Verflechtungen des Herstellers mit nachgelagerten Distri-
butoren mit dem Begriff "Demand Chain Management" bezeichnet
werden (B2B- oder B2A-Abwicklung).
Marbacher (vgl. Marbacher 2001) vollzieht die explizite Verschmelzung Demandand
von Angebots- und Nachfragesicht in einem "Demand and Supply Supply im Gleich-
Chain Management". Dieser Ansatz subsumiert bekannte Inhalte wie schritt
Category Management oder Customer Relationship Management. Im
Kern basieren die Gedanken Marbachers auf dem Prinzip kollaborativ
gestaltbarer Nachfrage. Zentes et al. messen dem integrierten "Demand
and Supply Chain Management" ein gegenseitiges Bedingen und Fr-
dern bei (vgl. Zentes et al. 2004, S. 53).
Im Unterschied zum Supply Chain Management fokussiert sich ein Abgrenzung zum
Demand Chain Management ausschlielich auf den Kunden. Lieferan- SCM
tenattribute deckt es, wenn berhaupt, nur sekundr ab. In der vorlie-
genden Schrift wird eine Trennung zwischen Supply Chains auf der
einen Seite und Demand Chains auf der anderen Seite nicht weiter ver-
folgt. Hat sich doch der Begriff "Supply Chain Management" in Theorie
und Praxis etabliert, er ist als feststehend zu betrachten. Die bloe
"Worthlse" Demand Chain Management schafft daher keinen wirkli-
chen Mehrwert.

A.3.2.4 Customer Relationship Management


Ein Customer Relationship Management stellt die Planung, die Steue- Begriffsklrung
rung und die Kontrolle smtlicher auf aktuelle wie potenzielle Markt-
partner gerichteter Manahmen einer Unternehmung dar, mit dem Ziel,
die Kundenbeziehungen zu intensivieren (vgl. ausfhrlich S. 110ff.).
Mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationssysteme wird
der Aufbau dauerhafter Beziehungen mit ausgewhlten Kunden anvi-
siert (vgl. Hippner/Wilde 2006 und Raab/Werner 2009).

19
Grundlagen

Funktionalitten Die Funktionalitten eines Customer Relationship Managements sind


des Customer kommunikativ, operativ sowie analytisch geprgt. Im kommunikativen
Relationship Ma- Customer Relationship Management manifestiert sich die Synchronisa-
nagements tion smtlicher Kommunikationskanle in Richtung Kunde (Internet, E-
Mail, Telefon oder Verkaufsgesprch). Ein operatives Customer Rela-
tionship Management zeichnet sich durch die Verschmelzung von Front-
Office (Kontaktpunkt zum Kunden) und Back-Office (IT-gesttzte Reali-
sationssysteme, wie ERP- oder APS-Lsungen) aus. Schlielich ist das
analytische Customer Relationship Management der Aufzeichnung und
spteren Auswertung von Kundenkontakten und Kundenreaktionen
geschuldet. Beispielsweise drfen Beschwerden innerhalb der Logistik-
kette nicht versickern. Sie sind vielmehr bis zu ihrer Lsung systema-
tisch zu verfolgen ("Closing-the-Loop").
Share ofWallet Prgend fr ein Customer Relationship Management ist der Wandel des
Transaktionsmarketings zum echten Beziehungsmarketing. Um den
"Share of Wallet" zu ernten, sind nicht nur einzelne Transaktionen zu
realisieren, sondern vielmehr stabile Kundenbeziehungen zu initiieren
und zu intensivieren. Entscheidend fr die Auswahl von Marktpartnern
ist folglich deren jeweiliger Customer Value (vgl. Cornelsen/Diller 2000).
Um den Kundenwert mglichst langfristig abzuschpfen, sind dem
direkten Nutzen weitere Anreize hinzuzufgen, welche den Kufer zur
Fortsetzung der Geschftsbeziehung verleiten ("Relationship Equity").
Collaborative CRM Ein traditionelles Customer Relationship Management kann zum kolla-
borativen Customer Relationship Management geweitet sein. Darunter
verstehen Kracklauer et al. (vgl. Kracklauer et al. 2002, S. 24) die gemein-
same Gewinnung, Bildung und Weiterentwicklung von Kundenbezie-
hungen. Smtliche Stufen zur Absatzgewinnung sind in derartige kolla-
borative Prozesse einzubeziehen (Industrie, Handel und Kunden). Im
Gegensatz zum Supply Chain Management, werden vorgelagerte Akti-
vitten der Lieferanten diesbezglich jedoch nicht bercksichtigt. Fr
ein kollaboratives Customer Relationship Management steht insbeson-
dere die Bndelung des Know-hows der Akteure, wie der abgestimmte
Einsatz von Marketing-Manahmen, im Vordergrund (vgl. Hertel et al.
2005, S. 185). Die Schnittstelle zum Supply Chain Management besteht
fr ein Collaborative Customer Relationship Management zu den Logis-
tik- und den Marketing-Tools (Category Management) des Efficient
Consumer Response (zum Beispiel ber gebndelte Sales-Promotion-
Aktivitten am Point-of-Sale).

20
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3.2.5 Supplier Relationship Management


Das Supplier Relationship Management (vgl. Hildebrand 2002) umfasst Begriffsklrung
smtliche Aktivitten der Lieferantenauswahl, Lieferantenentwicklung
und Lieferantenintegration. Das Lieferantenmanagement speist sich aus
der operativen wie strategischen Ausgestaltung von Beschaffungspro-
zessen. Die bergeordneten Ziele des Supplier Relationship Manage-
ments liegen in der Optimierung der Beziehungen zu Lieferanten, einer
Reduzierung von Prozesskosten, der Senkung von Einstandspreisen,
einer Verbesserung der Produktqualitt sowie der kontinuierlichen
Kontrolle von Einkaufsttigkeiten (vgl. AppelfellerlBuchholz 2005, S. 3).
Folglich stellt das Supplier Relationship Management einen Ausschnitt Abgrenzung zum
des Supply Chain Managements dar. Das Konzept verfolgt eine Verbes- SeM
serung der eingehenden Lieferantenstrme. Nachgelagerte Kundenbe-
ziehungen blendet das Supplier Relationship Management hingegen
vllig aus. Das Pendant des Supplier Relationship Managements stellt
das Customer Relationship Management dar.
Die allgemeinen Merkmale fr ein Supplier Relationship Management Merkmale
bestehen nach AppelfellerlBuchholz (vgl. AppelfellerlBuchholz 2005, S. 9ff.)
in der Lieferantenbasis (geografische Struktur, Lieferantenanzahl), verti-
kaler Kooperationsintensitt (Wertschpfungsumfang), Materialgruppe
(Standardisierung, Mengenbndelung) und horizontaler Kooperations-
intensitt (Partnerschaft). Prozessbezogene Merkmale sind hingegen
der Vertragsentstehung (Ausschreibungen, Preisverhandlungen) sowie
dem operativen Beschaffungsmodell (fr Materialien und Dienste) ge-
schuldet.
Im Rahmen des Supplier Relationship Managements entsteht derzeit ein IT-Support
interessantes Bettigungsfeld fr den Wettbewerb. Beispielsweise offe-
riert SAP mit "mySAP Supplier Relationship Management" eine entspre-
chende Software potenziellen Marktpartnern. Es versteht sich, dass SAP
das Consulting fr diese Software gleich mitliefern kann.

A.3.2.6 Beziehungsmanagement
Ein Beziehungsmanagement beschreibt die Abstimmung von Leitbildern Sozialjaktoren und
und Manahmen vertikal operierender Unternehmungen, verbunden psychologische
mit dem Anspruch, die Beziehung aufrechtzuerhalten und zum gegen- Implikationen
seitigen Nutzen auszubauen. Den Schwerpunkt des Beziehungsmana-
gements bilden Sozialfaktoren und psychologische Phnomene ab
(vgl. WiedmannlDunz 2000, S. 46f.).

21
Grundlagen
A
Abgrenzung zur Im hier verstandenen Sinn, stellt ein Beziehungsmanagement ein Sub-
Supply Chain system der Supply Chain dar. Und zwar mit einem Fokus auf zwi-
schenmenschliche und interorganisatorische Verflechtungen ("weiche
Faktoren"). Das Beziehungsnetzwerk der Akteure spiegelt Sicherheit
und Vertrauen, informelle Kommunikation als auch kooperative oder
konfliktre Verhaltensmuster (vgl. Krupp/Klaus 2008, S. 64ff.).
Zunehmende Fr ein Supply Chain Management stellt die explizite Bercksichtung
Bedeutung weicher von Beziehungen eine recht neue Herausforderung dar. Emotionale
Faktoren fr ein Bindungen zu Lieferanten, Hndlern, Distributoren oder Kunden sind
SCM allerdings schwer messbar und unterliegen einer hohen Subjektivitt.
Dennoch sind Mensch-zu-Mensch-Beziehungen innerhalb der Supply
Chain allemal von einiger Bedeutung. Ein Beispiel dafr ist die Einku-
fer-Verkufer-Bindung zwischen Kunde und Lieferant. Wurde die Un-
tersuchung dieser Einflussfaktoren innerhalb der Betriebswirtschaftsleh-
re bisher insbesondere dem Marketing und der Unternehmungsfhrung
berlassen, richtet sich zuknftig auch ein Supply Chain Management
auf die Optimierung von Sozialfaktoren aus.

A.3.2.7 Supply Chain Relationship Management


SCRM als Sonder- Das Supply Chain Relationship Management (SCRM) basiert einerseits
form des Supply auf dem Supply Chain Management. Andererseits hat es seine Wurzeln
Chain Manage- im (generischen) Beziehungsmanagement. Folglich stellt das Supply
ments Chain Relationship Management eine Sonderform des Beziehungsma-
nagements dar, welche die Inhalte speziell auf modeme Lieferketten-
strme ausschttet. Als Stellhebel des Supply Chain Relationship Ma-
nagements sind nicht Material-, Informations- und Geldflsse zu wer-
ten. Anlog zum generischen Beziehungsmanagement, stellen fr ein
Supply Chain Relationship Management eher logistikspezifische Sozial-
faktoren und psychologische Phnomene entscheidende Erfolgskompo-
nenten dar.
Sozialnetz und Nach Trumpfheller/Hofmann (vgl. Trumpfheller/Hofmann 2004, S. 72) greift
Sozialkompetenzen das Supply Chain Relationship Management auf die Konzepte Customer
Relationship Management sowie Supplier Relationship Management
zurck. Traditionell bestehen zwischen Lieferanten (Supplier), Herstel-
lern und Kunden (Customer) Material-, Informations- und Wertnetze.
Durch ein Supply Chain Relationship Management werden diese Bezie-
hungen um eine Sozialebene erweitert.

22
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Die Ziele des Supply Chain Relationship Managements bestehen in der "Peopleare
Schaffung von Vertrauen, einer Zunahme der Verbundenheit, der Frde- people... "
rung von Kommunikation, einer Steigerung von Transparenz sowie
einer Erhhung der Koordination (vgl. Trumpjheller/Gomm 2004, S.
301ff.). Interne wie netzwerkgerichtete zwischenmenschliche Beziehun-
gen werden beispielsweise bei Lieferantentagen, Verkaufsgesprchen,
Auditierungen, Kunden-Events, gemeinsamen Qualifikationen, Kon-
gressen oder Tagungen geschaffen.
In die Koordination und Steuerung der Supply-Chain-Partnerschaft Beziehungspromo-
knnen IIBeziehungspromotoren" einbezogen sein (vgl. Walter 2002, S. toren als Initiatoren
124ff.). Ein Beziehungspromoter initiiert den Informationsaustausch,
sucht nach geeigneten Kontaktpersonen sowie weiteren Partnern, fhrt
die Menschen zusammen und frdert ihren Dialog. Auerdem greift der
Promoter bei Konflikten schlichtend ein. Dieser Beziehungspromotor
kann ein fhrender Mitarbeiter einer beteiligten Organisation sein, der
ber persnliche und fachliche Kompetenz zur Bewltigung genannter
Aufgaben verfgt. Auch die Mitarbeiter neutraler "Clearing-Stellen"
(beispielsweise Consultants) knnen in die Rolle eines Beziehungspro-
motors schlpfen.

A.3.2.8 Zusammenfassung der Ergebnisse


Ein Supply Chain Management hat einige Gemeinsamkeiten mit be- "To cut a long
nachbarten Konzepten. Wie oben aufgezeigt, gilt dies insbesondere fr story short... "
die Anstze Wertschpfungskette, Logistikkette, Demand Chain Mana-
gement, Customer Relationship Management, Supplier Relationship
Management, Beziehungsmanagement sowie Supply Chain Relationship
Management. Bei allen inhaltlichen Verflechtungen mit diesen Begriff-
lichkeiten, grenzt sich ein Supply Chain Management von diesen be-
nachbarten Konzepten jedoch ab. In den zuvor dargestellten Ausfh-
rungen wurden die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede ausfhr-
lich herausgearbeitet. Abbildung A.4 zeigt die Kernaussagen dieser
Zusammenhnge in bersichtlicher Weise auf.

23
Grundlagen

Abbildung A.4 Supply Chain Management und verwandte Konzepte im berblick

Managementkonzept Beschreibung

Supply Chain Manage- SCM kennzeichnet interne wie netzgerichtete Unterneh-


ment (SCM) mungsaktivitten von Versorgung, Entsorgung und
Recycling, inklusive Geld- und Informationsflsse.

Wertschpfungskette Wertschpfungsketten bercksichtigen Faktoren; die zur


Wertsteigerung und -vernichtung beitragen. Dazu zhlen
mit Image und Design Gren, welche fr eine Supply
Chain nur sekundre Bedeutung besitzen.

Logistikkette Eine Logistikkette erstreckt sich auf physische Ttigkeiten


zur Raum- und Zeitiiberbrckung. Im Gegensatz zum
SCM, werden Geldflsse kaum bercksichtigt. Whrend
eine Logistikkette primr auf die Verzahnung tradierter
Unternehmungsbereiche zielt, umspannt ein SCM komp-
lette organisatorische Netzwerke.

Demand Chain Manage- DCM bildet eine Integration von Aktivitten in Richtung
ment(DCM) Kunde ab (Pullorientierung). Im Gegensatz zum SCM,
bercksichtigt DCM Lieferantenattribute kaum.

Customer Relationship CRM stellt die Planung, Steuerung und Kontrolle smtli-
Management (CRM) cher auf Marktpartner gerichteter Manahmen einer
Unternehmung zur Intensivierung der Kundenbeziehun-
gen dar. Anders als ein SCM, umfasst das CRM keine
Lieferantenstrme.

Supplier Relationship SRM beinhaltet smtliche Aktivitten zur Lieferanten-


Management (SRM) auswahl, -entwicklung und -integration. Im Gegensatz
zum SCM, bercksichtigt SRM externe Kunden kaum.

Beziehungsmanagement Beziehungsmanagement kennzeichnet die Abstimmung


von Leitbildern und Manahmen vertikal kooperierender
Akteure, verbunden mit dem Anspruch, Beziehungen
aufrechtzuerhalten und zum gegenseitigen Nutzen aus-
zubauen. Der Schwerpunkt richtet sich auf die Sozialebe-
ne (psychologische und emotionale Faktoren).

Supply Chain Relation- SCRM basiert auf dem SCM und auf dem Beziehungs-
ship Management management. Untersuchungsfelder des SCRM sind sozia-
(SCRM) le Beziehungen (und nicht Material-, Informations- und
Geldflsse). Der Ansatz stellt somit einen beziehungsaffi-
nen Teil des SCM dar.

24
Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

A.4 Aufgaben und Ziele des Supply Chain


Managements
Vorrangige Aufgaben des Supply Chain Managements stellen die Ver- Aufgaben moder-
sorgung (Verfgbarkeitsaspekt), die Entsorgung und das Recycling in- ner Lieferketten im
tegrierter Unternehmungsaktivitten dar. Im Rahmen der Wahrung berblick
dieser Aufgaben, muss das Supply Chain Management unterschiedliche
Komponenten beachten. Darunter fallen Quantitten, Qualitten, Preise,
Liefer- und Lagerorte sowie (Liefer-) Termine.
Die Akteure einer Supply Chain bilden ein heterogenes Interessenten- "You gotta Fight
bndel ab. Lieferanten, Hersteller, Hndler, Distributoren, Dienstleister for your Right... "
und Kunden sind in dieses Netzwerk eingebunden. Eine Supply Chain
befindet sich in einem latenten Spannungsverhltnis der beteiligten
Mitspieler. Auf der einen Seite erhoffen sich die Partner aus der ber die
Organisation greifenden Koordination eine gesteigerte Wettbewerbsf-
higkeit. Andererseits streben die rechtlich selbstndigen Organisationen
nach Autonomie. Der Bezugsrahmen eines Supply Chain Managements
muss diesen stndigen Balanceakt konkurrierender Ziele ausloten.
Das primre Ziel im Supply Chain Management ist die Erfllung der Primrziele
oben beschriebenen Aufgaben. Der Ansatz erstreckt sich dabei auf die
Optimierung der Effektivitt und der Effizienz von Unternehmungsak-
tivitten sowie eine Harmonisierung der Wettbewerbsfaktoren Kosten,
Zeit, Qualitt und Flexibilitt (vgl. Begriffsblock A.III).

Effektivitt und Effizienz sowie Zielharmonie von Erfolgsfaktoren Begriffsblock A.m

m Effektivitt und Effizienz: Effektivitt bedeutet, die richtigen Dinge Doing the right
zu tun ("Doing the right Things"). Effizienz meint hingegen, die Din-
Things right
ge richtig zu tun ("Doing the Things right"). Die Effektivitt ist strate-
gisch geprgt, und sie orientiert sich an der Erfolgswirksamkeit von
Handlungen. Eine Effizienz bezieht sich auf die Erzielung gnstiger
Kosten-Nutzen-Relationen, sie ist operativ ausgelegt. Das primre An-
liegen besteht freilich darin, die richtigen Dinge richtig zu tun.
Harmonisierung von Wettbewerbsfaktoren: Die entscheidenden Fak- Wissen fhrt zum
toren des Wettbewerbs sind Kosten, Zeit, Qualitt und Flexibilitt strategischen
("strategisches Viereck"). Grundstzlich hat sich ein Supply Chain Pentagon
Management auf smtliche Erfolgsfaktoren hnlich stark auszurichten
(Zielharmonie). Temporr kann natrlich ein Faktor majorisieren.

25
Grundlagen

Schlssel der Die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualitt und Flexibilitt bezie-
Supply Chain hen sich im Supply Chain Management unter anderem auf die nachste-
henden Ziele. Sie werden im weiteren Verlauf dieser Schrift noch aus-
fhrlich diskutiert:

Cash-throw-off- Il! Kosten: In der Supply Chain zielt die Schlsselgre Kosten auf Pa-
Potential rameter wie Bestnde, Frachten, Investitionen oder Abschreibungen
auf logistische Assets (beispielsweise auf Flurfrderzeuge oder Ge-
bude). Aus hohen Vorrten speist sich zwar eine Versorgungssicher-
heit innerhalb der Lieferkette. Jedoch zehren berhhte Bestnde am
Kapital einer Organisation.
Beschleunigung 11 Zeit: Zumeist wird in der Wertschpfungskette eine Beschleunigung
versus Entschleu- der Aktivitten verfolgt. Diese ist in der Regel ber die Durchlaufzei-
nigung ten zu messen. Ein modernes Supply Chain Management kann auch
zur Reduzierung der Time-to-Market beitragen. Teilweise ist in der
Supply Chain jedoch auch eine bewusste Entschleunigung von Pro-
zessen anzuraten (Postponement).
Cosln): "Qualih) is Qualitt: Der Erfolgsfaktor Qualitt innerhalb der Supply Chain kann
free!" beispielsweise anhand von Kriterien wie Ausschuss oder Nacharbeit
gemessen werden. Im Kern wird eine Befriedigung der Kundenwn-
sche gefordert, die vor allem im Ansatz Total Quality Management
(vgl. ausfhrlich S. 90ft.) zum Tragen kommt.
Anpassungen und Flexibilitt: Schlielich meint der Faktor Flexibilitt in der Lieferkette,
Wandlungen die Optimierung der Anpassungs- und Wandlungsfhigkeit von Or-
ganisationen. Dazu finden moderne IT-Systeme Einsatz. Beispielhaft
dafr steht der unternehmungsbergreifende Ansatz Advanced Plan-
ning and Scheduling (vgl. S. 276ft.).

"Was zhlt, ist auf Beckmann (vgl. Beckmann 2004, S. 14f.) segmentiert den Nutzen des
demPlatz... " Supply Chain Managements in marktseitige, innerbetriebliche sowie
lieferantenseitige Attribute. Der marktseitige Nutzen besteht fr die
Akteure beispielsweise in der Konzentration auf das Kerngeschft (Out-
sourcing), einer Reduzierung von Marktrisiken (hervorgerufen auf
Grund eines durchgngigen Informationsflusses) oder der Steigerung
des Kundennutzens (konsequente Ausrichtung der Geschftsprozesse in
Richtung ultimativer Endkunde). Auerdem beschleunigt die netzge-
richtete Zusammenarbeit die Erschlieung neuer Absatzmrkte.

26
Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

Supply Chain Management in der Praxis Beispielblock a.l

Ein Beispiel fr die Nutzung eines Supply Chain Managements in der Un-
ternehmungspraxis liefert Berentzen (vgl. Berentzen 2000, S. 71ft). Fr den
Spirituosenhersteller Berentzen zeigt er anhand von "Picks" die grundlegen-
den fnf Blcke fr ein Supply Chain Management auf. Das Projekt wurde
seinerzeit bei Berentzen angestoen und beinhaltet frozesse, Informations-
technologie, ~ontrolling (Monitoring), Kooperation und ~ervice. Diese Su-
len sttzen das Supply Chain Management von Berentzen. Die wichtigsten
Neuerungen durch die Einfhrung eines Supply Chain Managements ers-
treckten sich fr Berentzen auf die Bereiche Produktion (Konzentration der
Abfllstandorte und revidierte Fertigungsplanung), Distribution (intensi-
vierte Einbeziehung externer Dienstleister sowie Aufbau eines Zentralla-
gers), IT (revolvierendes Updaten von SAP-Modulen) sowie Organisation
(Grndung einer eigenen Logistikgesellschaft und verstrkte Zulieferinteg-
ration). Mit Hilfe von "Picks" gelang es Berentzen, die Produktionskosten um
20% und die Distributionskosten um 15% zu senken.

Ein innerbetrieblicher Nutzen erwchst aus dem Supply Chain Mana- Internal Benefits
gement durch optimierte Bedarfsprognosen oder permanenten Kapazi-
ttsabgleich. Modeme SCM-Systeme zeigen potenzielle Engpasssitua-
tionen (Bottlenecks) rasch auf. Daraus resultiert die Mglichkeit einer
Bestandsreduzierung. Ferner entspringt der forcierten Planungsge-
nauigkeit ein Potenzial zur Losgrenoptimierung.
Schlielich ist einem modemen Netzwerkmanagement der lieferanten- Supplier Integra-
seitige Nutzen inhrent. Dieses Phnomen resultiert aus der bertra- tion
gung von Verantwortlichkeiten an vorgelagerte Wertschpfungsstufen
(Lieferanten oder Hersteller). Beispielhaft dafr steht das Konzept Ven-
dor Managed Inventory (vgl. S. 115ft). Aus diesen intensivierten Bin-
dungen im Kunden-Hersteller-Lieferanten-Verhltnis resultiert vielfach
eine Straffung der Einkaufsprozesse.
Weiterhin zielt die Ausgestaltung von Supply Chains auf die Realisie- KelJs oiSuccess
rung von Schlsselprinzipien. Dazu zhlen Kompression, Kooperation,
Virtualisierung, Standardisierung, Integration, Kundenorientierung
sowie Optimierung (zum Teil in Anlehnung an OttolKotzrab 2001, S.
166). Nachstehend werden diese prgenden Prinzipien des Netzwerk-
managements nher beschrieben.

27
Grundlagen

Basic Needs !I Kompression: Eine Kompression meint einerseits die reduzierte An-
zahl von Knoten und Akteuren innerhalb eines logistischen Netz-
werks. Andererseits sind die Entfernungen zwischen den Knoten zu
minimieren.
"London Calling- Kooperation: Die Partner streben im Supply Chain Management nach
and I live by the der Nutzung von Verbundeffekten (Economies of Scope) in den Ver-
River... " sorgungs-, Entsorgungs- und Recyc1ingstrmen. Dabei richten sich die
Kooperationsbestrebungen zunehmend globaler aus (Internationali-
sierung der Supply Chain).
Virtuelle Bezie- Virtualisierung: Ein prgender Punkt in modernen Supply Chains ist
hungsgeflechte der Aufbau virtueller Netzwerke. Eine virtuelle Unternehmung meint
die temporre Verschmelzung von Kernkompetenzen. Das Gebilde
tritt dem Kunden gegenber als Einheit auf. Nach innen besitzt eine
virtuelle Organisation jedoch keine juristischen und aufbauorganisa-
torischen Verzahnungen.

Mass Customiza- Standardisierung: In den Lieferketten finden in zunehmendem Mae


tion als Hybrid- standardisierte Module Einsatz. Dadurch steigt die Mglichkeit des
strategie vereinfachten Datenaustauschs innerhalb der Supply Chain (bei-
spielsweise wird Offshoring gefrdert).
Bildung von Integration: Eine Integration von Teilnehmern in der Supply Chain
Allianzen kann sich vertikal oder horizontal gestalten. Sie findet unterneh-
mungsintern wie netzwerkgerichtet statt und richtet sich sequentiell
oder simultan aus.
Kick-offdes Kun- Kundenorientierung: Idealtypisch sind in einer Supply Chain die Ak-
den tivitten erst einzuleiten, wenn ein konkreter Kundenbedarf vorliegt
(Pullsteuerung). Dadurch sollen Langsamdreher in den Regalen ver-
mieden werden.
Mathematisch- Optimierung: Die Optimierungen innerhalb der Wertschpfungskette
analytische Verbes- basieren vielfach auf mathematisch-analytischen Modellen. Sie ent-
serungen stammen insbesondere dem Operations Resear:ch. Da zhlen Simula-
tionen, Warteschlangenmodelle, lineare Optimierung, spieltheoreti-
sche Anstze oder Transport- und Zuordnungsmodelle. Im Rahmen
dieser Verbesserung sind Informationsbarrieren zwischen den Part-
nern abzubauen.

28
Motive tr die Entstehung von Supply Chains

A.5 Motive fr die ERtstehung von Supply


Chains
Das Wettbewerbsumfeld von Organisationen ist einem stndigen Wan- Panta Rhei...
deI unterworfen. Ein Management moderner Lieferketten nimmt sich
diesen Herausforderungen an. Insbesondere folgende Phnomene pr-
gen seine Entstehung: Total-Cost-of-Ownership-Betrachtung, Transakti-
onskosten, Bullwhip-Effekt, Globalisierung sowie gesteigerte Kundenan-
forderung. Diese einzelnen Motive, die fr den Aufbau weltweit um-
spannender logistischer Netzwerke prgend sind, werden nachstehend
diskutiert.

A.5.1 Total Cost of Ownership

A.5.1.1 Allgemeine Charakterisierung


Ein erstes Motiv fr die Entstehung moderner Lieferketten liegt in einer Explizite Berck-
Betrachtung im Sinne von Total Cost of Ownership (TCO) begrndet. sichtigung der
Das Konzept wurde Mitte der 80er Jahre von der Beratungsgesellschaft Folgekosten
Gartner entwickelt (vgl. Kuhn 2007). In der Ursprungsversion zielt der
Ansatz auf die Informationstechnologie (IT). Spter werden die berle-
gungen auf weitere Organisationsbereiche bertragen. Eine Total-Cost-
of-Ownership-Analyse hnelt dem Lifecycle Costing (Vollkostenbetrach-
tung, vgl. ausfhrlich S. 197ft). Whrend Lifecycle Costing jedoch im
Kern auf Investitionen zielt, widmet sich TCO vor allem Transaktions-
kosten. Der bergang zwischen beiden Verfahren verluft jedoch flie-
end. Neben den eigentlichen Anschaffungskosten eines Gutes, werden
bei TCO auch dessen Folgekosten bercksichtigt. Diese fallen fr Be-
trieb, Schulung, Wartung oder Reparatur eines Sachmittels ber seine
komplette Nutzungsdauer an.
Die Ermittlung von Total Cost of Ownership steigert die Transparenz in Gartner-Group als
Supply Chains. Fr die Unternehmungsfhrung bietet der Ansatz eine Wegbereiter
Entscheidungsgrundlage bezglich der Auswahl homogener Gter. Aus
seiner Berechnung schlen sich wesentliche Kostentreiber heraus. Dies-
bezglich ist fr eine Total-Cost-of-Ownership-berlegung der Gartner
Group die Differenzierung zwischen direkten und indirekten Kosten
prgend:

29
Grundlagen

Harte Kosten Direkte Kosten: Die direkten Kosten sind nach der Gartner Group
sichtbar ("hart messbar" oder budgetierbar). Der IT-gesttzte Ansatz
differenziert direkte Kosten in die drei Bereiche Hard- und Software
(Beschaffung und Anwendung von Informationstechnologie), Operati-
ons (Vergtung der Mitarbeiter fr den Betrieb der Systeme) sowie
Administration (Aufwendungen fr Organisation und Verwaltung).
Fr ein Supply Chain Management resultieren direkte Kosten bei-
spielsweise aus Abschreibungen auf Investitionen, Lhnen und Gehl-
tern, Versicherungen, Zllen, Verpackungen, Reisekosten oder Be-
stnden (Kapitalbindung).
Bedeutung weicher 11 Indirekte Kosten: Die Ermittlung dieser "weichen" (unsichtbaren)
Einflussgren Einflussgren bereitet in der Regel Schwierigkeiten. Die Gartner
Group unterscheidet indirekte Kosten in die beiden Segmente End-
User-Operations sowie Downtime. Unter die End-User-Operations fal-
len Wertverluste durch Schulung, Self- sowie Peer-to-Peer-Support (so
genannte "Kommunikation unter Gleichen"; in einem Computer-
netzwerk sind smtliche Rechner gleich bedeutsam, das Gegenteil
stellt eine Client-Server-Lsung dar), Erstellung von Backups oder
Futzing (IT-Benutzung fr private Zwecke). Mit dem Begriff IIDown-
time" werden Systemausflle umschrieben. Indirekte Kosten hemmen
den Verbraucher in der Nutzung eines Wirtschaftsguts. Die Messung
dieser Einflussfaktoren auf Investitionen ist allerdings einer ausgep-
rgten Subjektivitt des Betrachters unterworfen. Unbestritten ist je-
doch, dass indirekte Kosten erfolgswirksam sind. Laut Krcmar (vgl.
Krcmar 2009, S. 191) belaufen sich diese weichen Einflussgren auf
23% bis 46% der gesamten Projektkosten. Albrecht beziffert eben jene
indirekten Kosten sogar auf bis zu 53% der Gesamtkosten fr IT-
Projekte (vgl. Albrecht 2006, S. 85).

Weitere TCO- Neben der Gartner Graup haben vor allem Farrester Research sowie die
Modelle im ber- Meta Group den Ansatz von Total Cost of Ownership protegiert. Das
blick Konzept von Forrester Research ist ebenfalls der Informationstechnolo-
gie geschuldet. Die beeinflussenden Kostenfaktoren einer Entscheidung
setzen sich aus Infrastruktur (Kosten fr Hard- und Software), War-
tungsvertrge, Management, Support, Schulung, Downtime sowie Vor-
sorge (Katastrophenschutz) zusammen. Die Meta Group hingegen trans-
feriert eine Total-Cost-of-Ownership-Analyse in das Gewand von "Real
Cost of Ownership" (RCO). Der Ansatz besagt, dass Kosten "belegbar"
sind. Sie entsprechen weitgehend den direkten Kosten von Gartner. Der
Ansatz der Meta Group ergnzt diese Gren jedoch um Einflussfakto-
ren, weIche einen Produktivittsverlust heraufbeschwren. Darunter

30
Motive tr die Entstehung von Supply Chains

fallen Kosten fr die Aufrechterhaltung von Netzwerken oder die Mig-


ration von Anwendern in dieses Netzwerk.
Seit geraumer Zeit weitet sich das Konzept von Total Cost of Ownership Total Benefit of
zum Total Benefit of Ownership (TBO). Diese Methode ermittelt den Oumership
Gesamtprojektnutzen ber seinen kompletten Lebensweg. Neben den
Kosten, sind auch die Leistungen (Erlse) von Investitionen zu erfassen.
Smtliche Aktivitten einer Supply Chain knnen diesbezglich in
Nutz-, Sftz-, Blind- und Fehlprozesse dekomponiert sein (vgl. Albrecht
2006, S. 85). Nutzprozesse sind durchaus von einem Benefit in Richtung
Kunde umsplt. Sttz-, Blind- und Fehlprozessen ist hingegen kaum ein
Nutzen inhrent (einseitiger Ressourcenverbrauch). Fr ein IT-System
erwchst ein mglicher Benefit beispielsweise aus einer knftigen Integ-
rationsmglichkeit weiterer Applikationen oder Updates in dieses Sys-
tem.
Im Folgenden wird eine Total-Cost-of-Ownership-Analyse fr das Supp- Beispiel fr TeO
ly Chain Management exemplifiziert (vgl. in Auszgen Krokowski 1993,
S. 14 und Schulte 2009, S. 295). Das Beispiel bezieht sich auf die Lieferan-
tenauswahl einer Handelsunternehmung. Der Einkufer eines Kauf-
hausbetreibers mchte eine Kaufentscheidung fr modische Herbstmn-
tel (Trenchcoats) treffen (vgl. Abbildung A.5). Smtliche Kaufhuser, in
welche die Mntel geliefert werden, befinden sich in Deutschland. Ein
erster mglicher Lieferant fertigt seine Trenchcoats in China. Pro Mantel
betrgt der Einkaufspreis 40,00 Euro. Alternativ liegt dem Einkufer ein
zweites Angebot eines deutschen Herstellers von 50,00 Euro pro Mantel
vor. Im Lichte einer Total-Cost-of-Ownership-Analyse wird dieser Ein-
kaufspreis um Folgekosten pro Mantel verrechnet (der Einkaufspreis
des Mantels wird zu dessen Einstandspreis bergeleitet).

m Zunchst berechnet der Einkufer die Frachtkosten pro Trenchcoat. Frachtkosten


Diese addieren sich auf 4,50 Euro fr die chinesische Variante (Luft-
fracht 1,50 Euro und See-/Landfracht 3,00 Euro). Wird der Mantel von
dem deutschen Hersteller bezogen, fallen Frachtkosten von insgesamt
1,30 Euro an (diese resultieren ausschlielich aus See-/Landfracht).
Im Ferner entstehen fr jeden aus China bezogenen Mantel Kosten fr Zoll und Versiche-
die Verzollung und die Versicherung in Hhe von 3,80 Euro, wobei rung
der Raubanteil in Zollkosten besteht (3,50 Euro). Wird der Trenchcoat
von dem deutschen Hersteller bezogen, fallen keine Zollkosten an.
Die Versicherung kostet pro Mantel 0,25 Euro.
illI Fr die Berechnung der Kapital- und Lagerkosten sind die Lieferzeit Kapitalbindung
sowie die Transportzeit pro Mantel ausschlaggebend. Es ist ange-

31
Grundlagen

dacht, diese modischen Trenchcoats kurzfristig in witterungsabhngi-


ge Special-Sales-Aktivitten einzubinden. Auf Grund seiner langen
Lieferzeit, muss der Mantel des chinesischen Herstellers voraussich-
tlich im Durchschnitt 25,0 Tage auf Lager genommen werden. Daraus
berechnet der Einkufer Kapital- und Lagerkosten von 3,30 Euro pro
Mantel (Opportunittskosten, Lagerkosten und Handlingskosten). Fr
einen aus Deutschland bezogenen Trenchcoat fallen hingegen nur 1,55
Euro Kapital- und Lagerkosten pro Mantel an.
Weitere Einfluss- R Weiterhin bezieht der Einkufer Sonstige Logistikkosten in seine
gren TCO-Berechnung ein. Diese setzen sich aus Kosten fr Auswahl der
Dienstleister, Bestellberwachung, Kommunikation (inklusive Liefe-
rantenbesuchen vor Ort), Qualittskontrolle und Broprovision (Be-
treuung durch einen Agenten im Auslandsbro) zusammen. In Sum-
me belaufen sich diese Einflussfaktoren fr die chinesische Variante
pro Trenchcoat auf 4,16 Euro. Wird der Mantel in Deutschland gefer-
tigt, entstehen lediglich 0,08 Euro an Sonstigen Kosten pro Trenchcoat.
Ergebnis der Ana- III In Addition ergeben der Einkaufspreis (40,00 Euro) und die Folgekos-
lyse ten (15,76 Euro) fr einen in China hergestellten Trenchcoat 55,76 Eu-
ro. Fr die Mntel gewhrt der Produzent einen Bonus von 2% auf
den Einkaufspreis (0,80 Euro). Folglich belaufen sich die Gesamtkos-
ten der aus China bezogenen Trenchcoats auf 54,96 Euro. Der in
Deutschland gefertigte Trenchcoat kostet 53,18 Euro (Einkaufspreis
50,00 Euro und Folgekosten 3,18 Euro). Da der deutsche Hersteller ei-
nen Bonus von 5% auf den Einkaufspreis pro Mantel abschlgt, kostet
der Trenchcoat insgesamt 50,68 Euro. In diesem Beispiel "schlgt" ein
in Deutschland hergestellter Mantel - trotz des erheblich hheren
Einkaufspreises - die "chinesische Alternative" um 4,28 Euro pro
Mantel (vgl. Abbildung A.5). Rein aus Kostensicht, wird der Einkufer
diesen Trenchcoat aus Deutschland beziehen. Es sei allerdings der
Hinweis erlaubt, dass in diesem Beispiel ausschlielich direkte Kosten
verrechnet wurden. Die Kalkulation knnte sowohl um indirekte Kos-
ten, wie auch um mgliche Total Benefit of Ownership erweitert sein.

32
Motive tr die Entstehung von Supply Chains

Total Cast of Ownership Abbildung A.5

Entscheidungskriterium Lieferant A Lieferant B

Einkaufspreis 40,00 50,00

- Luftfracht 1,50 0,00


- SeefrachtlLandfracht 3,00 1,30

(A) Frachtkosten Total 4,50 1,30

- Zollkosten 350 000


- Versicherungen 0,30 0,25

(B) ZolIkostenNersicherungen Total 3,80 0,25

- Lieferzeit in Ta~en 9000 4000


- Transportzeit in Tagen 25,00 1,00
- Lagerzeit in Tagen 25,00 1,55

(C) Kapitalkosten/Lagerkosten Total 3,30 1,55

- Kosten Dienstleisterauswahl 030 005


- Kosten Bestellberwachung 0,23 0,00
- Kommunikationskosten 1,13 0,03
- Qualittskontrollkosten 0,98 0,00
- Kosten fr Broprovision 1,52 0,00

(D) Sonstige Logistikkosten Total 4,16 0,08

Summe Fol!lekosten (A + B + C + D) 1576 318


Zwischensumme 55,76 53,18

Abzug Bonus (2%/5%) -0,80 -2,50

Endsumme 54,96 50,68

Legende: Lieferant A ist in China beheimatet, Lieferant B kommt aus Deutschland.


Smtliche Zahlenangaben in

33
Grundlagen

A.5.1.2 Verzahnung mit Maverick-Buying

A.5.1.2.1 Maverick-Buying: Grundlegende berlegungen


Fluch wilder Der Begriff "Maverick-Buying" steht fr eine wilde, unkontrollierte
Beschaffung Beschaffung, die an einem existierenden Rahrnenvertrag vorbei durch-
gefhrt wird. Die Erscheinungsformen erstrecken sich ber unbewuss-
tes, notgedrungenes, beabsichtigtes oder kriminelles Maverick-Buying
(vgl. Karjalainen et al. 2008, S. 9ff.). Die Kennzahl "Rahmenvertragsquo-
te" steht fr die Messung dieses Phnomens (vgl. Kennzahlentypologie
dieser Schrift auf S. 293ff.). Eine unkontrollierte Beschaffung verschlingt
zum Teil viel Geld. Nach Wannenwetsch (vgl. Wannenwetsch 2005, S. 17f.)
steigen die Bezugskosten durch ein Maverick-Buying durchschnittlich
um 15% (verglichen mit einer "kontrollierten" Beschaffung). Gerade der
Einkauf von C-Artikeln gestaltet sich offenkundig recht chaotisch. Bis zu
30% dieser Sachnummem werden an bestehenden Vertrgen vorbei
bestellt (vgl. Angeles/Nath 2007, S. 110; Wannenwetsch 2005, S. 18).

Vielschichtige Die Motive fr Maverick-Buying lassen sich in zwei Kategorien untertei-


Ursachen fr len. Einerseits sind sie konkret vor dem Hintergrund der Einkaufsttig-
Maverick-Buying keit, also dem Beschaffungsmanagement, zu betrachten. Andererseits
knnen sie in einem gerischen Zusammenhang gesehen werden: In ei-
nem von allgemeinen Normen abweichenden Arbeitsverhalten (vgl.
Karjalainen et al. 2008, S. 4ff.). Letzte Beweggrnde sind hier nur von
untergeordneter Bedeutung. Die Ursachen fr Maverick-Buying sind
vielschichtig (vgl. Large 2009, S. 210; Lonsdale/Watson 2005, S. 159ff.; Kar-
jalainen et al. 2008, S. 4):

lIlI Operativ ttige Mitarbeiter wissen teilweise schlichtweg nicht um die


Existenz von Lieferantenvertrgen.
lIlI Entscheidungen des Bedarfstrgers leiten sich allein ber den Materi-
alpreis ab. Mgliche Folgekosten bleiben unbercksichtigt.
liI Konditionen aus Rahmenkontrakten werden als unvorteilhaft angese-
hen.
Ilil Die Leistungsfhigkeit des Herstellers wird angezweifelt. Bedarfstr-
ger sind der Meinung, dass Produkte nicht die geforderten Eigen-
schaften besitzen und von Dritten hochwertiger oder bedarfsgerechter
bezogen werden knnen.
Es existiert noch gar keine grundstzliche Entscheidung ber den Be-
schaffungsweg. Einkufer agieren notgedrungen an mglichen strate-

34
A.5 :~
Motive tr die Entstehung von Supply Chains

gischen Entscheidungen vorbei, da Standarddefinitionen bislang feh-


len.
Ii Interessenkonflikte zwischen Fachabteilung und strategischem Ein-
kauf. Der Bedarfstrger stellt lokale oder persnliche Interessen ber
unternehrnensweite Ziele (intrinsische Motivation).
Machtspiele und Kompetenzstreitigkeiten zwischen den beteiligten
Akteuren.
Fehlende Anreize zur Einhaltung von Rahrnenvereinbarungen.
Ausgeprgter Budgetdruck, der den Einkufer zur Suche neuer Be-
schaffungswege verleitet.
. Existenz von Handkassen (Korruption).

Neben eher rationalen Grnden fr Maverick-Buying lassen sich auch Grnde der weichen
emotionale Ursachen ausmachen. Dann weicht das Arbeitsverhalten Ebene
von der Norm ab. Es uert sich in Machtlosigkeit, Langweile, Unge-
rechtigkeit, Frustration, fehlender Organisationsverbundenheit, persn-
lichem Schicksal oder allgemeinem Widerstand gegen Vernderungen
(vgl. Karjalainen et al. 2008, S. Sff.).
Besonders ausgeprgt ist die wilde Beschaffung von Gemeinkostenma- Indirektes Material i:
terial (Bromaterial, Arbeitshandschuhe). Diese Sachnurnmern sind besonders betroffen
zwar nur von vergleichsweise geringem Wert. Doch sie verschlingen
berproportional hohe Transaktionskosten (vgl. Wannenwetsch 2006, S.
17f. und Karjalainen et al. 2008, S. 7).
Weiterhin lastet auch auf dem Einkauf von Dienstleistungen vielfach Auch Dienste bleiber
der Fluch von Maverick-Buying. Dieses Dilemma kann darin begrndet nicht verschont
liegen, dass beispielsweise bei kurzfristig durchzufhrenden Reparatu-
ren die Kapazitten der offiziellen Dienstleister nicht ausgereicht haben
oder bentigtes Fachpersonal nicht zur Verfgung stand. Der folgende
Beispielblock a.2 zeigt das untrennbare Nebeneinander von Total Cost of
Ownership und Maverick-Buying.

35
A Grundlagen

Beispielblock a.2 Total Cast of Ownership und Maverick-Buying

Ein Kostenstellenverantwortlicher stbert ber das Wochenende ein "un-


schlagbares" Angebot fr ein Notebook auf. Der Hersteller IkJbis bietet dieses
zu einem Preisvorteil von 100 Euro (verglichen mit hnlichen Gerten der
Konkurrenz) an. Im Laufe der kommenden Woche bestellt der KostensteI-
lenleiter fnf Notebooks bei Vobis. Dadurch ergibt sich fr seine Organisati-
on ein Preisvorteil von 500 Euro. Allerdings hat die Unternehmung einen
Wartungsvertrag mit Compaq abgeschlossen (welchen der Kostenstellenver-
antwortliche ignoriert). Nach kurzer Zeit schlen sich Probleme durch In-
kompatibilitten der Systemlandschaft heraus. Auerdem ergeben sich sp-
tere Wartungsschwierigkeiten. Der originre Preisvorteil von 500 Euro wird
durch die Folgekosten berkompensiert (Trade-off-Situation).

A.5.1.2.2 Eindmmung von Maverick-Buying ber Purchasing


Cards
Purchnsing Cards Nicht zuletzt zur Vermeidung von Maverick-Buyin~ nutzen immer
zur Lsung von mehr Organisationen elektronische Einkaufskartensysteme (Purchasing
Maverick-Buying Cards). Diese sind vor allem fr den Bezug von Gemeinkostenmateria-
lien gedacht. Die Einkaufskarten knnen physisch an ausgewhlte Mi-
tarbeiter einer Unternehmung ausgegeben werden. Allerdings ist auch
die bloe Hinterlegung einer Kartennummer bei einem Kreditinstitut
ausreichend. Autorisierte Mitarbeiter (beispielsweise Kostenstellenleiter)
werden bevollmchtigt, ber die Purchasing Card direkt bei zuvor defi-
nierten Lieferanten geringwertige Artikel oder Dienste zu bestellen (wie
Bromaterial). Die Zahlung dieser Waren erfolgt ber die Einkaufskarte.
Arbeitsschritte zur Im Grunde protegieren Einkaufskartensysteme eine Dezentralisierung
Implementierung ausgewhlter Bestellvorgnge, indem ein Teil der Beschaffungsverant-
von Purchasing wortung in die Funktionsbereiche ausgelagert wird. Daraus resultiert
Cards eine Entlastung zentraler Einkaufsabteilungen. Mit dem Einsatz von
Purchasing Cards wird das Streben nach kontrollierten Beschaffungsak-
tivitten lanciert. Die Gefahr fr das Aufkeimen des Maverick-Buying-
Syndroms ist deutlich zu mindern. Folgende Arbeitsschritte kennzeich-
nen ein Purchasing-Card-System, beschrieben an dem Beispiel "Bestel-
lung von Bromaterial" (vgl. Abbildung A.6):

36
Motive tr die Entstehung von Supply Chains
A.5 I
1. Online-Bestellung des Bromaterials durch den Bedarfstrger bei ei-
nern zuvor definierten Lieferanten.
2. Die Bestellung geht beim Lieferanten ein. Anschlieend werden die
Daten zwischen Lieferant und Kreditkartenbetreiber, der so genann-
ten "Clearing-Organisation", abgeglichen (Autorisierung).
3. Wenn eine Autorisierung erfolgt, wird das Bromaterial durch den
Lieferanten zugestellt.
4. Im nchsten Arbeitsschritt findet der elektronische Zahlungsabgleich
zwischen Kreditkartenbetreiber und Lieferant statt. Der Lieferant
wird in der Regel recht schnell entlohnt.
5. Jetzt bermittelt die Kreditkartengesellschaft eine monatliche Sarn-
melrechnung an den Auftraggeber.
6. Schlielich wird der Zahlungsabgleich zwischen dem Auftraggeber
und der Kreditkartengesellschaft eingeleitet.

Purchasing Cards Abbildung A.6

Bedarfstrger
0
Zahlungsabgleich
Kreditkarten-
gesellschaft
Kosten- (Clearing-
stelle
Auftrag- ... 0 Organisation)

geber Sammelrechnung

Bestellung

(2) ~
0
Lieferung

Lieferant

;
J
8
Q2"'' ""8
Zahlun[?sab[?leich

Einkaufskartensysteme werden von UBS Visa, Airplus, MasterCard oder Nutzen von Ein-
American Express betrieben. Diese "Clearing-Organisationen" verfgen kaufskarten

37
I
Grundlagen

in der Regel ber eigene Lieferantenlisten. Darin sind zumeist Anbieter


aufgefhrt, mit denen die Kreditkartenbetreiber bereits seit einiger Zeit
Geschftsbeziehungen pflegen. Zu den Vorteilen der Purchasing Card
zhlen:

Rasche und unkomplizierte Beschaffung nach standardisierten Spiel-


regeln (richtlinienkonforme Beschaffung zur Eindmmung von Mave-
rick-Buying).
lf.2 Personalkostenreduzierung beim Auftraggeber (Entlastung der Mi-
tarbeiter des Zentraleinkaufs).
Opportunittsgewinne fr den Lieferanten (rasche Bezahlung des Lie-
feranten durch die Kreditkartengesellschaft).
111 Erzielung von Skalen-Effekten im Einkauf (Purchase-Volume-lmpact
durch Bndelung von Einkaufsvolumina).
m Abschaffung von "Handkassen" zwischen Lieferanten und Kunden.
Buchung von Sammelrechnungen (Prozesskostenreduzierung in der
Buchhaltung des Auftraggebers).
Im Variabilisierung der Kostenstruktur (der Auftraggeber reduziert seine
Fixkosten, indem er die Kreditkartengesellschaft nur bei Bestellung
vergtet).
Steigerung der Transparenz im Beschaffungswesen.

Hohe Margen als Technische Lsungen allein knnen jedoch nicht alle Ursachen des Ma-
primre Stolper- verick-Buyings ausschlieen. Daher sind neben den informationstech-
steine nisch (In-orientierten Lsungsanstzen, wie der Purchasing Cards, auch
verhaltensbasierte Lsungsanstze in Betracht zu ziehen. Darunter
fallen Mitarbeiterfhrung, Dienstanweisung, Personal Empowerment,
Anreizsysteme und Untemehmenskultur.

m Mitarbeiterfhrung: Fhrungspersnlichkeiten mssen in der Lage


sein, ihr Wissen ber Existenz und Zweck von Rahmenvereinbarun-
gen zu teilen (Vorbildfunktion).
Dienstanweisung: Eine derartige Dienstanweisung knnte eine Bu-
chung von Dienstreisen ausschlielich ber Vorzugslieferanten gestat-
ten.
Personal Empowerment: bertragung von Verantwortung an die Mi-
tarbeiter, um deren Motivation zu strken. Mitarbeiter werden frh-

38
Motive tr die Entstehung von Supply Chains

zeitig in den Entscheidungsprozess eingebunden und mssen fr


Fehlentscheidungen Rechenschaft ablegen.
~ Anreizsysteme: Durch die Unterbreitung positiver oder negativer An-
reize sollen Verhaltensweisen der Mitarbeiter beeinflusst werden.
m Unternehmenskultur: Starke Kulturen frdern Mitarbeitermotivation.
Sie kann die Konformitt zu Rahmenvertrgen frdern.

Generell knnen verhaltensbasierte Lsungsanstze die Arbeitsmoral Kritische Wrdi-


der Mitarbeiter steigern und ihren Beitrag zur Eindmmung von Mave- gung verhaltensba-
rick-Buying leisten. Jedoch fllt die Messung ihrer Erfolgswirksamkeit sierter Lsungsan-
schwer: Schlielich kann ein Personal Empowerment zu einer Trade-off- stze
Situation fhren: Die gesteigerte Autonomie von Mitarbeitern protegiert
den wilden Einkauf, wenn die Bedarfstrger weiterhin persnliche ber
unternehmensweite Interessen stellen.

A. 5.2 Transaktionskosten
Allgemein charakterisiert eine Transaktion den Wechsel eines materiel- Begriffsklrung
len oder immateriellen Objekts aus dem Wirkungskreis eines Akteurs in
den eines anderen (vgl. Corsten/Gssinger 2007, S. 3). Bei diesem ber-
gang fallen (Transaktions-) Kosten an. Die Theorie um Transaktionskos-
ten geht vor allem auf Ronald Coase zurck, dem 1991 dafr der Nobel-
preis verliehen wurde. Bezogen auf das Beispiel "Vertragsabschluss",
lassen sich Transaktionskosten folgenden Ttigkeiten beimessen:

fI Transaktionskosten entstehen vor einem Vertragsabschluss (ex ante) Ex-ante-


beispielsweise fr Informationsbeschaffung (Informationssuche ber Betrachtung
potenzielle Marktpartner), Anbahnung (Kontaktaufnahme) oder Ver-
einbarung (Verhandlung, Vertragsformulierung, Einigung).
lii!I Nach einem Vertragsabschluss (ex post) fallen Transaktionskosten fr Ex-post-
Abwicklung (Courtage oder Transport), nderung (Termin, Preis oder Betrachtung
Menge) und Kontrolle (Lieferabnahme) an.

Diese Einflussfaktoren auf Transaktionskosten knnen noch von weite- Entstehungsgrn-


ren Ttigkeiten umgeben sein. Beispielhaft dafr stehen Kommunikati- de von Transakti-
onsbedarf, Missverstndnisse, Verstndigungsprobleme oder Konflikte onskosten
zwischen beteiligten Personen. Die Hhe der Transaktionskosten kann
Geschftsbeziehungen gnzlich zum Erliegen bringen. Sie werden in
Total-Cost-of-Ownership-Analysen gemessen.

39
Grundlagen

Transaktionskosten In einem Supply Chain Management entstehen Transaktionskosten vor


in Supply ehains allem an den Schnittstellen. Daher sind innerhalb der Lieferkette mg-
lichst verbindliche Regelungen hinsichtlich des Material- und Informati-
onsaustauschs aufzustellen, um die Transaktionskosten einzudmmen.
Modeme IT-Systeme untersttzen diese Zielsetzung innerhalb der Supp-
ly Chain (beispielsweise Electronic Commerce), wobei die jeweilige Or-
ganisationsstruktur durchaus die Hhe von Transaktionskosten beeint-
rchtigt. Es gilt, rigide Beziehungen aufzulsen und koordinationsinten-
sive Formen zu bilden. Die Virtuelle Unternehmung steht, auf Grund
ihrer modularen organisatorischen Form, beispielhaft Spalier fr diesen
Anspruch.

A.5.3 Bullwhip-Effekt
Peitschenschlag- Der BulIwhip-Effekt (vgl. Abbildung A.7) geht auf die Untersuchungen
Effekt Forresters zu den "Industrial Dynarnics" aus dem Jahr 1958 zurck (vgl.
Forrester 1958, S. 37ff.). Forrester zeigte seinerzeit folgendes Phnomen
empirisch auf: Wenn innerhalb einer Wertschpfungskette (bestehend
aus den Stufen Produzent, Distributor, Hndler und Kunde) eine ungep-
lante Nachfragesteigerung um 10% festgestellt wird, reagieren die Hers-
teller ber. Sie mchten den potenziellen Umsatz nicht verloren geben.
Bis zu 40% erhhen sie ihre Produktion. Und erst nach circa einem Jahr
pendelt sich das Angebot bei der vorgegebenen Nachfragesteigerung
von 10% ein. Das Dilemma der Akteure einer Supply Chain besteht nach
Forrester darin, dass ein Marktpartner lediglich um die Bedarfe seiner
jeweils vorgelagerten Stufe konkret wei. Folgende Grnde nennt For-
rester fr das Aufkeimen logistischer Peitschenschlge (vgl. Forrester
1958, S. 43ff.; Beckmann 2004, S. 7f.):

Der Kunde, das ! Fehlende Bedarfstransparenz in einer Wertschpfungskette: Die n-


unberechenbare derungen des Bedarfsniveaus ultimativer Endkunden fhren nicht di-
Wesen ... rekt zur Produktionsanpassung der vorgeschalteten Lieferstufen. In-
nerhalb der Zeitspanne zwischen Bedarfshderung und Reaktion
werden latent berbestnde in der Supply Chain aufgebaut.
Sickerverluste im 111 Informationsverzerrung in einer Supply Chain: Dispositionsentschei-
Informationsma- dungen und Bestellsysteme richten sich auf die eigene Organisation
nagement aus. Potenzielle Bedarfshderungen von Verbrauchern werden nur
mit Zeitverzug in dieses System geschleust (Sukzessivplanung statt
Simultanplanung).

40
Motive tr die Entstehung von Supply Chains

mI Hufige Anpassung des Bestandsniveaus: nderungen in der Be- Beschaffungsrou-


standspolitik bewirken schwankende Bestellmuster vorgeschalteter tine fehlt
Wertschpfungsstufen des Herstellers.

Insbesondere Lee et al. trugen die Ergebnisse Forresters fort und weiteten Grnde fr das
diese zum Bullwhip-Effekt (vgl. Lee et al. 1997, S. 543ff.). Im Kern fhren Aufkeimen des
sie den Peitschenschlag-Effekt auf Informationsdefizite innerhalb der Bullwhip-Effekts
Lieferketten zurck. Besondere Probleme liegen in den Einflussfaktoren
Bedarfsprognose, Beschaffungspolitik, Bedarfsbndelung sowie Preisva-
riation (vgl. Lee et al. 1997, S. 545ff.; Beckmann 2004, S. Sf.):

111 Bedarfsprognose: Die Weitergabe der Bedarfsinformation an die Lie- Informationsdefizi-


feranten erfolgt mit zeitlichem Verzug. So werden nderungen in den te ber zuknftige
Abrufen den Lieferanten nicht direkt mitgeteilt. Dadurch verlieren die Bedarfe
Zulieferorganisationen die Sicht auf die tatschliche Marktlage. Ein
Beispiel dafr ist die Branche fr Mobiltelefone zu Beginn dieses Jahr-
tausends. Zu dieser Zeit brach der erste Hype um Mobiltelefone ab.
Die Hersteller korrigierten ihre Bedarfsprognosen deutlich nach un-
ten. Bis die letzte Stufe der Supply Chain diese Information verarbei-
tet hatte, vergingen fast zehn Monate. Whrend dieser Zeit wurden in
der Supply Chain latent berbestnde aufgebaut.
o Beschaffungspolitik: Bei befrchteter Versorgungsknappheit ndert Problembehaftete
sich das strategische Bestellverhalten von institutionellen Kunden und Beschaffungspro-
Endverbrauchern schlagartig. Beispielhaft dafr stehen witterungsab- zesse
hngige Saisonwaren, Trendartikel oder selten verfgbare Ressourcen
(wie Impfstoffe). Kunden tendieren dazu, sich beim Lieferanten diese
Kapazitten zu sichern. Die Folge ist ein Bestandsaufbau innerhalb
der Supply Chain.
B Bedarfsbndelung: Eine Bedarfsbndelung erfolgt durch die Aggre- Reduzierung
gation von Kundenabrufen ber mehrere Perioden. Der Kunde mch- bestellfixer Kosten
te die Ausnutzung von Skaleneffekten erreichen (Mengenrabatte im ber Purehase
Einkauf erzielen) und seine bestellfixen Kosten reduzieren. Diese ku- Valume
mulierten Werte verleiten den Lieferanten zu dem Trugschluss erhh-
ter zuknftiger Bedarfe.
D Preisvariation: Schlielich fhren Verkaufsfrderungsaktivitten in Preisschwankun-
der Regel zu einem kurzfristigen Nachfrageschub. Die Bestandspla- gen
nung vor, whrend und nach der Promotion ist besonders schwierig,
da sich die Nachfrage sehr volatil verhalten kann. Beispielhaft dafr
steht die teilweise rare Verfgbarkeit aktuell beworbener Kosmetika.

41
Grundlagen

Abbildung A.7 Bullwhip-Effekt

5
/
4
y
I /
't:: 3
<Il
I / - Hersteller
'" 2
Q)
a:l \, " #
- Handel
, #
# --Kunde

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Zeit

Spielerische Erfah- Nach dem Bullwhip-Effekt (vgl. Beispielblock a.3) fhren bereits leichte
rung des Peit- Nachfrageschwankungen vorgelagerter Wertschpfungsstufen zu gr-
schenschlags eren Aufschaukelungen der Bedarfe. Dieses Phnomen ist spielerisch
im "Beer Game" zu erfahren. Anders ausgedrckt verstrken sich selbst
kleinere Vernderungen in den Endbedarfen in rcklufiger Richtung.
Keine Wertschpfungsstufe mchte Gefahr laufen, eine unvorhersehba-
re Nachfrage aufgeben zu mssen (Peitschenschlag-Effekt).

Beispielblack a.3 Bullwhip-Effekt

Der Begriff Bullwhip-Effekt geht auf Practer & Gamble zurck. Bei der Pro-
duktion von "Pampers"-Hschenwindeln war die Anzahl an Endverbrau-
chern (Babys) in den Vereinigten Staaten mittelfristig konstant. Daher un-
terstellte Practer & Gamble eine geringe Variabilitt der Nachfrage. Und ge-
nau diese Situation trat auch ein. Dennoch stellte Practer & Gamble fest, dass
die Abrufe des Handels fr die "Pampers"-Windeln stark schwankten. Und
die Oszillationen der Nachfrage steigerten sich umso mehr, je weiter sich
eine Wertschpfungsstufe vom Endverbraucher (Baby) entfernte.

3ullwhip bekiimpfen! Als Werkzeuge zur Bekmpfung des Bullwhip-Effekts (vgl. Simchi-Levi
et al. 2007, S. 39ff.) dienen ein verbesserter Informationsaustausch in der

42
Motive tr die Entstehung von Supply Chains
A:S I
Supply Chain ber die tatschliche Nachfrage (Reduzierung von Unsi-
cherheit), Simultaneitt der Aktionen (Vermeidung von Zeitverzgerun-
gen und "Totzeiten"), Zentralisierung der Disposition, Bildung strategi-
scher Partnerschaften sowie Verminderung der Variabilitt (Synchroni-
sation der Bestellzyklen).

A.5.4 Globalisierung und gesteigerte


Kundenanforderungen
Ein weiteres Motiv fr das Aufkommen moderner Supply Chains be- Global is Hype!
steht in der zunehmenden Globalisierung, die sich beispielsweise aus
der Liberalisierung des Handels ableitet (vgl. Arndt 2008, S. 8). Auch der
europische Integrationsprozess ist eine treibende Kraft fr die Interna-
tionalisierung des Wirtschaftsgeschehens. Neben der wirtschaftlichen
Liberalisierung, stellen gnstigere und schnellere Transport- wie Kom-
munikationsmglichkeiten weitere Hebel der Globalisierung dar. Nach
Arndt (vgl. Arndt 2008, S. 9) sind die international gettigten Exporte von
1960 (127 Milliarden US-Dollar) bis zum Jahr 2000 (6.436 Milliarden US-
Dollar) um mehr als das Fnfzigfache gestiegen.
Die global agierenden Organisationen nutzen mglichst kostengnstige Grnde der Globa-
und leistungsfhige Standorte. Daher berrascht der anhaltende Trend lisierung
zur internationalen Beschaffung (Global Sourcing) nicht. Beispielsweise
sichern sich die Unternehmungen durch globale Beschaffung die Ver-
sorgung knapper Ressourcen. Vorprodukte werden in der Regel nach
Kostengesichtspunkten selektiert. Fr arbeitsintensive Leistungen findet
eine Verlagerung in Niedriglohnlnder statt (Offshoring). Anspruchsvol-
le Aufgaben sind dort zu verrichten, wo qualifiziertes Personal beheima-
tet ist. Viele Produkte werden weltweit angeboten, wobei sich lokale und
kundenspezifische Modifikationen (Customization) herausschlen.
Der Trend zur Globalisierung fhrt dazu, dass sich die Kunden weitge- Customization
hend aussuchen knnen, wo sie ihre Produkte kaufen mchten. Die For- allerorten
derung nach einer weltweiten Verfgbarkeit von Waren wird beispiels-
weise durch das Internet gestillt. Unabhngig von Ladenffnungszeiten,
sind Gter schnell und preiswert zu beziehen. Doch der Mausklick al-
lein (Front-Office) sichert noch nicht das Geschft. Es bedarf eines ad-
quaten logistischen Realisationswesens dahinter (Back-Office).
Viele Produkte bieten mittlerweile hinsichtlich ihrer technischen Eigen- After-Sales-
schaften kaum Unterscheidungsmerkmale. Daher erbringen etliche Or- Services

43
Grundlagen
A
ganisationen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen Added Services.
Zum Beispiel bietet Honda zeitweilig aktuellen und potenziellen Markt-
partnern in London nicht nur das Fahrzeug selbst zum Kauf an. Der
Added Value besteht in dem integrierten Verkauf eines Parkplatzes fr
das Auto. Ein Supply Chain Management setzt zur Befriedigung der
Kundenwnsche auf hohe Liefertreue, kurze Lieferzeit und ausgeprgte
Lieferflexibilitt (vgl. Arndt 2008, S. 20).

A.6 Netzwerkkoordination in Supply Chains


seM bedeutet Netzwerkmodelle dienen der Strukturierung logistischer Aktivitten.
Netzwerkkoordina- Dazu sind komplette Wertschpfungsprozesse in ihre einzelnen Kom-
tion ponenten zu zerlegen: In ein logistisches Netzwerk werden, von der
Quelle bis zur Senke, smtliche Verbindungen ("Kanten") zwischen
zuvor definierten Elementen ("Knoten") aufgenommen. In den nchsten
Gliederungsabschnitten finden sich Gedanken zur Modellierung und
Systematisierung von Supply-Chain-Netzwerken. Spter erfolgt die
nhere Kennzeichnung der Ebenen von Netzmodellen. Schlielich wird
in diesem Zusammenhang die aktuelle Diskussion um Netzkompeten-
zen innerhalb von Supply Chains beleuchtet.

A.6.1 ModelIierung und Systematisierung von


Netzwerken
Merkmale der Zur Modellierung von Netzwerken sind unterschiedliche Merkmale zu
Netzwerkbildung erfllen. Nach Otto (vgl. Otto 2002, S. 225) kennzeichnen insbesondere
die nachstehenden Kriterien Supply-Chain-Netzwerke:

l1ill Zwischen den Akteuren (Individuen oder Organisationen) findet ein


Austausch statt.
Die Partner sind dyadenbergreifend interdependent (eine Dyade
wird hier als "Beziehung innerhalb einer Gruppe" verstanden).
Entscheidungsprozesse unterliegen einer doppelten Reflexivitt Sie
leiten sich sowohl aus der individuellen Zielfunktion einer Organisa-
tion als auch aus dem Netzwerk selbst ab.

44
Netzwerkkoordination in Supply Chains

Innerhalb des Netzwerks sind die Akteure zu einer mehrstufigen


Kompensation bereit.

Bei Erfllung dieser Merkmale lassen sich diverse Netzwerktypen iden- Netzwerktypen
tifizieren. Dazu zhlen Reproduktionsnetzwerke, Innovationsnetzwerke,
Vermittlungsnetzwerke, Multiplikationsnetzwerke sowie Transport-
netzwerke (vgl. Otto 2002, S. 229). Ein Reproduktionsnetzwerk spiegelt
in der Regel die Ablufe von Supply-Chain-Aktivitten. Allerdings kn-
nen sekundr auch die unten angefhrten Netzwerktypen vorliegen.
Das Reproduktionsnetzwerk steht fr die massenhafte und routinem-
ige Fertigung materieller (Personal-Computer oder Textilien) und im-
materieller (Akten oder Rechnungen) Objekte. Die Akteure sind inner-
halb der Reproduktionsnetzwerke fest und langfristig miteinander ver-
knpft.
Im Gegensatz dazu finden die Partner von Innovationsnetzwerken nur F&E-Affinitt
punktuell zueinander. Sie sind in Form von Forschungs- und Entwick-
lungsallianzen (High-Tech-Industrie) oder Beratungsprojekten anzutref-
fen. Mit Hilfe von Innovationsnetzwerken werden insbesondere Arbeits-
teilun~ Know-how-Transfer und Kostensplitting anvisiert.

Das wesentliche Anliegen der Vermittlungsnetzwerke besteht in der Kontaktierung


Kontaktherstellung. Ein Beispiel dafr ist die Vermittlung des Personal-
beraters zwischen Personalsuchendem und Arbeitssuchendem. hnlich
gestaltet sich die Kreditvermittlung. Das Arrangement der Akteure rich-
tig sich auf spezifische Vermittlungszwecke aus.
Multiplikationsnetzwerke finden sich bei McDonalds, indem das Fran- 2+2=5
chise-System massenhaft ber die Partner ausgerollt wird. hnlich ge-
staltet sich das Prinzip beim Finanzdienstleister MLP: Die zentrale Idee
wird in mglichst identischer Form durch eine Vielzahl koordinierter
Agenten an aktuelle und potenzielle Marktpartner transferiert.
Schlielich beschftigen sich zum Beispiel Speditionen mit der Distribu- Distnvutionsnetz-
tion von Sammelgtern innerhalb der Transportnetzwerke. Diese werke
Netzwerkgattung dient primr zur berbrckung von Rumen und
Zeiten (verstanden als grundlegende Logistikfunktionen).
Fr ein Supply Chain Management sind unterschiedliche Systematisie- Typologie von
rungsanstze von Netzwerken zu identifizieren. Diesbezglich benen- Supply-Ouzin-
nen GommlTrumpfheller strukturbezogene, ebenenbezogene und phasen- Netzwerken
bezogene Anstze (vgl. GommlTrumpfheller 2004, S. 50ff.). Diese Konzepte
werden im Folgenden nher beschrieben.

45
Grundlagen

Strukturierungsei- Strukturbezogene Anstze: Ein erstes Kriterium zur Typisierung von


genschaften Netzwerken stellt deren Gre dar. Diese hngt von der Anzahl an
Partnern, der Netzwerkdichte oder der rumlichen Ausdehnung ab.
Weiterhin entscheiden spezifische Eigenschaften von Akteuren ber
den Aufbau der Netzwerke (Spezialisierungsgrad, Netzwerkerfah-
rung oder Kooperationsbereitschaft). Hinsichtlich der Sozialkriterien
eines Netzwerks sind Vertrauensbasis, Machtverhltnis, Konfliktpo-
tenzial und Netzkultur zu unterscheiden. Ebenso determiniert die
Form der Geschftsbeziehung die Struktur des Netzwerks. Diesbe-
zglich sind beispielsweise die Art und die Hufigkeit gettigter
Transaktionen, wie auch die Stabilitt der Geschftsbeziehung zu
nennen. Eine schlieende Form zur Einordnung strukturbezogener
Netzwerke schlt sich in den IT-Beziehungen heraus (Internet, EDI,
Web-EDI).
SCM als Element liI Ebenenbezogene Anstze: Im Grundsatz sind die Ebenen der ge-
der Meta-Logistik samtwirtschaftlichen Makro-Logistik, der einzelwirtschaftlichen Mik-
ro-Logistik und der dazwischen liegenden Meta-Logistik fr eine Ty-
pisierung von Netzwerken zu unterscheiden. Das Supply Chain Ma-
nagement ordnet sich bei dieser Differenzierung innerhalb der
netzwerkgerichteten Meta-Logistik ein (vgl. GommlTrumpfheller 2004,
S. 51). Eine weitere Mglichkeit zur Strukturierung von Netzwerken
in Supply Chains stellt der SCOR-Ansatz dar. Nach diesem Konzept
sind verschiedene Ebenen zu unterscheiden: Top-Level, Configurati-
on-Level, Process-Element-Level sowie Implementation-Level (vgl. S.
57ft).

Zyklusbezogene III Phasenbezogene Anstze: Innerhalb der phasenbezogenen Konzepte


SCM-Konzepte kooperierender Unternehmungen werden Entwicklungsschritte von
Supply Chains differenziert. So knnen die Stufen Initializing, Proces-
sing und Reconfiguration durchschritten werden (vgl. Zajac/Olsen
1993, S. 139ff.). In der Initialisierungsstufe entwickelt jeder Partner
seine eigene Kooperationsstrategie. Auerdem sind erste Kommuni-
kations- und Austauschprozesse zwischen Akteuren zu identifizieren
(zum Beispiel werden Basisnormen ausgegeben). Anschlieend wer-
den unter Processing smtliche Ttigkeiten des formalen wie informa-
len Austauschs gefasst. Diese dienen der Konfliktregulierung sowie
des Vertrauensaufbaus. Schlielich meint eine Rekonfigurierung die
Bewertung der erzielten Ergebnisse einer Zusammenarbeit, die zur
Beendigung, Anpassung oder unmodifizierten Fortfhrung der Aus-
tauschprozesse fhrt.

46
Netzwerkkoordination in Supply Chains

A.6.2 Netzebenen
Fr ein Supply Chain Management sind Gternetze, Informationsnetze, Partialnetzwerke
Sozialnetze, Institutionelle Netze und Finanznetze zu unterscheiden
(vgl. GommlTrumpfheller 2004, S. 54ff.; Otto 2002, S. 248ff.). Diese einzel-
nen Ebenen werden synonym als Partialnetze bezeichnet, und sie stehen
in einem stndigen Interaktionsprozess zueinander.
Ein Gternetz bercksichtigt logistische Kernaktivitten, wie Transport, Phtjsische logisti-
Handling, Kommissionieren, Sortieren, Lagern, Verpacken und Signie- sche Kemattribute
ren. Dadurch decken Gternetzwerke Zeit-, Raum-, Mengen und Sor-
tennderungen ab. Der bergang zu den Informationsnetzwerken ge-
staltet sich durch die Zuhilfenahme von Informations- und Kommunika-
tionssystemen flieend.
Die Informationsnetze (auch "Datennetze" genannt) umfassen smtli- IT- und Kommuni-
che lI-Systeme im engen Sinn. Neben Computernetzen zhlen dazu kationsnetzwerke
weitere Kommunikations- (Post, Fax, Telefon) und Informationsnetze.
Ceteris paribus steigen mit der Kompliziertheit von Supply-Chain-
Prozessen die Anforderungen an die Informations- und Kommunikati-
onssysteme. Als Basismedien stehen Telefon oder Fax fr einfache Ab-
lufe zur Verfgung. Besonders komplexe Netzwerke werden ber kol-
laborative Lsungen gesteuert.
Menschen gewhrleisten den Aufbau und den Zusammenhalt einer "Ich habe nichts
Supply Chain (Sozialnetz). Innerhalb des Sozialnetzes spielen sich fach- gegen Menschen
liche und persnliche Beziehungen der beteiligten Akteure ab. Doch als solche, meine
nicht nur fachliches Wissen wird zwischenmenschlich ausgetauscht. besten Freunde
Soziale Netze umspannen ebenso emotionale Bindungen und Gefhle. sind welche... "
Beispielsweise kann es zwischen den Menschen zu derart angespannten
Situationen kommen, dass Supply Chains im Extremfall aufgelst wer-
den (Belastungsverhltnis). Eine wesentliche Komponente sozialer
Netzwerke stellt das Vertrauen der Partner dar.
Institutionelle Netzwerke zeichnen sich durch Kooperationsvertrge, Untemehmungs-
Kapitalbeteiligungen und Director Interlock aus. In den Kooperations- zusammenschluss
vertrgen sind die Rechte und die Pflichten der Supply-Chain-Akteure entscheidet ber
niedergeschrieben. Auerdem finden zwischen den Partnern teilweise Bindungsintensitt
Kapitalverflechtungen statt (zum Beispiel gegenseitiger Aktienbesitz).
Schlielich beschreibt ein Director Interlock institutionelle Netzwerke.
Darunter wird der Austausch von Aufsichtsrten und weiterer hochran-
giger Persnlichkeiten innerhalb der Supply Chain verstanden. Die insti-
tutionellen Verbindungen sind im Konzern sehr ausgeprgt. Geringer ist

47
Grundlagen

die Bindungsintensitt institutioneller Partnerschaften beim Vorliegen


kooperativer Unternehmungszusammenschlsse ausgeprgt (strategi-
sche Allianz, Joint Venture, Kartell, BGB-Gesellschaft, virtuelle Organisa-
tion oder Genossenschaft).
Finanzielle Netz- Schlielich flieen in das Finanznetz einer Supply Chain smtliche fi-
werke nanziellen Transaktionen ("Payment") der Akteure ein. Diesbezglich ist
eine Unterscheidung in funktionale, institutionale und finanzwirtschaft-
liehe Netzwerke vorzunehmen (vgl. Pfahl et al. 2003, S. 4). In der funkti-
onsorientierten Sichtweise werden Logistikschnittstellen (Beschaffungs-,
Produktions-, Distributions-, Informations- und Entsorgungslogistik)
um Rechnungswesen, Controlling oder Treasury erweitert. Institutional
sind die Partner der Supply Chain (inklusive ihrer Dienstleister) im Zu-
sammenspiel mit Finanz- und Rechnungswesen/Controlling zu betrach-
ten. Finanzwirtschaftliche Netzwerke bercksichtigen schlielich Aus-
wirkungen von Logistikaktivitten auf Prozesskosten, Anlagevermgen
(Asset Management, Fleet Management) und Umlaufvermgen (Cash-
Flow-Berechnungen).
Austauschbezie- Diese fnf Partialebenen der Supply Chain befinden sich in stndiger
hungen in Netz- Interaktion. Auf Basis des Gternetzes wird in letzter Konsequenz die
werken Optimierung der finanziellen Ergebnisse (Finanznetz) anvisiert. Die drei
dazwischen liegenden Netze sind zwar unabdingbar, aber dennoch
lediglich Mittel zum Zweck: Sie ermglichen die Planung und die Steue-
rung des Erstellungsprozesses von Produkten und Diensten.

A.6.3 Netzkompetenz
Pallas Athene, Insbesondere Pfahl (vgl. Pfohl 2004; Dominik/Hermann 2007) protegiert in
Gttin der Weis- dem "Athene-Projekt" (Applied Theories Enabling Network Excellence)
heit... die Untersuchung von Netzkompetenzen innerhalb der Supply Chain.
Darunter ist die rumliche wie zeitliche Abstimmung und Verbindung
weltweit verstreuter Akteure einer Supply Chain zu verstehen. Im Rah-
men des "Athene-Projekts" filtrieren sich logistische Kompetenzen von
Organisationen hinsichtlich ihrer Material-, Informations-, Finanz- und
Beziehungsstrme heraus (vgl. Pfohl2004, S. 3).
Weiterentwicklun- Der Ansatz um Netzkompetenzen beschreibt die Optimierung koopera-
gen des Resaurce- tiver Beziehungen im Partnergeflecht. Im Gegensatz zum "Resource-
Based-V/ew Based-View" (vgl. S. 86) fuen die berlegungen zu Netzkompetenzen
auf Austauschbeziehungen und dem Grundsatz des Teilens. Ressour-

48
Materialtlussanalysen in Supply Chains

cenorientierte Anstze akzentuieren hingegen die Einzigartigkeit und


die Abgrenzung unternehmungsindividueller Faktoren (vgl. Frunzke
2004, S. 31). Und dennoch vereinen sich die beiden scheinbar hybriden
Inhalte in dem "Relational View". Danach entspringt die Netzkompe-
tenz in Supply Chains individuellen und kollektiven Fhigkeiten (vgl.
Frunzke 2004, S. 32ff.).
Bei Vorhandensein einer individuellen Netzkompetenz basiert ein Singularitt der
Wettbewerbsvorteil der Akteure auf der Ausweitung der eigenen Res- Netzkompetenz
sourcenbasis. Dieser wird durch Zeitvorsprung, Economies of Scale,
Ressourceninterdependenzen sowie (organisatorischer und technologi-
scher) Innovation geschaffen. Zeitvorteile wie Skaleneffekte entstehen
durch die Absorption bereits vorhandenen Wissens von Kooperations-
partnern. Ressourceninterdependenzen verschafft sich eine Organisation
aus der Kombination eigener Mittel mit den Ressourcen externer Part-
ner. Schlielich entwickelt sich eine Innovationskompetenz, indem Un-
ternehmungen an den technologischen wie organisatorischen Mglich-
keiten Dritter partizipieren.
Eine kollektive Netzkompetenz hingegen entwickelt sich einerseits aus Gemeinsam sind
einer horizontalen oder vertikalen Co-Spezialisierung. Darunter wird wir stark!
verstanden, wenn einzelne Organisationen nur noch in denjenigen Be-
reichen agieren, in welchen sie ihre Strken sehen. Die Ausfhrung an-
derer Aufgaben berlassen sie sonstigen Akteuren des Netzwerks. An-
dererseits entstehen auch vllig neue Kooperationsformen kollektiven
Denkens. Diese uern sich in interorganisatorischen Ressourcen (zum
Beispiel siedeln sich die Partner eines Netzwerks in engster rumlicher
Nhe zueinander an), dem Austausch und der Kombination von Wissen
sowie der komplementren Ressourcenausstattung. Letzten Anspruch
sichern gemeinsam genutzte Informations- und Kommunikationssyste-
me.

A.7 Materialflussanalysen in Supply Chains


Viele Supply Chains sind einer zunehmenden Eigendynamik globaler Networking
Mrkte und sich wandelnden, multioptionalen Kundenanforderungen
geschuldet. Mit Hilfe netzwerkgerichteter Materialflussanalysen ver-
suchen modem operierende Supply-Chain-Akteure diesen Marktanfor-
derungen zu begegnen. Der Einsatz adquater lT-Systeme ist dafr con-
ditio sine qua non (vgl. Baumgarten 2009, S. 1ff.; Gpfert 2004b, S. 33ff.).

49
I
Grundlagen
A
A.7.1 Motive fr Materialflussanalysen
Materialflsse Das Management kompletter Materialflsse ist fr smtliche Wert-
im Fokus schpfungsakteure ein zentrales Anliegen. Kundenauftrge treffen ein
logistisches Netzwerk, wodurch Interaktionsprozesse zwischen den
beteiligten Akteuren angestoen werden. Dabei kann die Zahl an Ge-
schftsprozessen und Schnittstellen rasant anwachsen. Mit zunehmen-
der Komplexitt im Partnergeflecht steigt die Gefahr kostenintensiver
Stock-outs. Hier setzen moderne Materialflussanalysen an. Sie dienen
dazu, die Unterbrechnungsrisiken in Logistikketten einzudmmen (vgl.
Beckmann 2004, S. Hf.; Gienke/Kmpj2007, S. 803; Haasis 2008, S. 62ff.).
Durchblick im Eine der Kernaufgaben des Supply Chain Managements besteht in der
Materialfluss Erfassung, Visualisierung und Analyse sich stndig wandelnder Materi-
alflsse. Mit Hilfe der Materialflussanalyse wird der Versuch unter-
nommen, die Transparenz in diesem Netzwerk zu erhhen, um die Ma-
terialflussstruktur zu erhalten, Schwachstellen und ihre Ursachen zu
identifizieren sowie Materialflusskosten zu ermitteln.
Definitions- Mit Hilfe der Materialflussanalyse soll die Wirtschaftlichkeit von Supp-
versuch ly-:Chain-Aktivitten gesteigert werden. Dazu sind komplexe Material-
flsse des betrieblichen Umfelds in Simulationen modellhaft abzubilden.
Eine begriffliche Klrung zur Materialflussanalyse liefern Brunner und
Rechberger: "Material flow analysis is a systematic assessment of the
flows and stocks of materials within a system defined in space and time.
1t connects the sources, the pathways, and the intermediate and final
sinks of a material." (Brunner/Rechberger 2003, S. 3).

A. 7.1.1 Systemdefinition
In einer Materialflussanalyse ist das zu erfassende System zunchst
rumlich und zeitlich abzugrenzen, um die Interpretationsspielrume
im Logistiknetzwerk einzudmmen:

Materialfluss lli!I Rumliche Systemgrenzen: Das Prinzip der rumlichen Systemab-


im Raum grenzung kennzeichnet die geografische Lokalisierung des Gesamt-
begrenzen systems. Darin sind lokale und intern ausgerichtete Logistikaktivit-
ten ebenso erfasst wie globale Netzwerke ber die Organisationsgren-
zenhinweg.
Zeitschlge Temporre Systemgrenzen: Eine Materialflussanalyse strebt nach
mindern Reprsentativitt. Perioden, die grere saisonale Schwankungen
aufweisen (zum Beispiel das Weihnachtsgeschft), sind als Betrach-

50
Materialtlussanalysen in Supply Chains
A.7 "I
tungszeitraum weitgehend ungeeignet. Zur Fortschreibung von Ver-
gangenheitswerten knnen gleitende Durchschnitte berechnet wer-
den. Ebenso bietet sich die exponentielle Glttung zur Ermittlung von
Zukunftswerten an, um Ausreier (Trend, Konjunktur, Saison) ber
Gewichtungsfaktoren "einzufangen".

Die Systemdefinition bezieht sich indessen auch auf die Elemente des Systemelemente
Systems, die mit diesem interagieren. Darunter fallen Infrastrukturen definieren
(Wege, Flchen und Gebude) ebenso, wie Material- und lnformations-
flussmittel (Lagerhaltungs- oder Informationstechnologie). Fertigungs-
spezifische und logistische Prozesse finden diesbezglich gleichermaen
Bercksichtigung.
Die systemrelevanten Elemente bilden freilich die Materialien selbst - Materialien bilden
und die sie umgarnenden Informationen - ab. Dennoch unterscheiden den Kern der
sich die Materialien von ihrer Gewichtung. Mit Hilfe der ABC-Analyse Analyse
werden speziell diejenigen Materialien filtriert, welche reprsentativ
sind und nachhaltigen Einfluss auf Umsatz oder Kosten ausben. Ana-
log der XYZ-Analyse, knnen die Materialien auch nach ihrer Forecast
Accuracy untergliedert sein. Unter Gliederungspunkt D.2.1 (vgl. S.
206ff.) werden diese Inhalte nher beleuchtet.

A.7.1.2 Materialflusserfassung
Erst nach der vollstndigen Definition des zu analysierenden Systems Materialflsse
erfolgt die Erfassung jedweder Materialflussbewegungen. Sie stellen erfassen und
sich als Transport- oder Lagerbewegungen dar. Indem sich bewegende verstehen
und ruhende Materialien ermittelt werden, lsst sich die tatschliche
Richtung und Gre der Materialflsse rumlich, zeitlich, kosten- und
mengenmig erfassen. Dabei knnen die Daten zur Materialflussanaly-
se sowohl primr als auch sekundr (oder in Kombination) erhoben
werden. Unabhngig von der gewhlten Vorgehensweise, gilt es bei-
spielsweise folgende relevante Fragen zu klren:

"Warum wird gelagert/transportiert?"


"Was und wie viel wird eingelagert/transportiert?"
"Woher und wohin wird transportiert?"
"Womit und wie wird gelagert/transportiert?"
"Wann und wie lange wird gelagert/transportiert?"

51
Grundlagen

A. 7.1.2.1 Direkte Materialflusserfassung


Primre Datener- Eine direkte Materialflusserfassung wird durch eine primre Datener-
hebung hebung im laufenden Betrieb vollzogen. Sie findet Anwendung, wenn
die erforderlichen Daten ber Materialflussbewegungen nicht vorhan-
den sind oder lediglich in unzureichender Qualitt vorliegen. Zu den
gngigsten Verfahren zhlen Ablauf- und Belastungsstudien (vgl. die
unten stehenden Inhalte).

Ablaufstudie Das Ziel der Ablaufstudie ist die modellhafte Beschreibung und Abbil-
dung von Prozessen und ihren Abhngigkeiten im Materialfluss durch
direktes Beobachten, Messen oder Befragen. Mit Hilfe der Dekompositi-
on des kompletten Materialflusses in seine Einzelprozesse, werden zeit-
oder kostenverursachende Aktivitten in Fertigung und Logistik (Trans-
port oder Lagerung) identifiziert.

Belastungsstudie Ausgehend von den Ablaufstudien, geben die Belastungsstudien einen


Aufschluss ber Richtung und Lnge der Materialflsse selbst sowie ber
ihre Interaktionen innerhalb des Materialflussnetzes. Mit der gemesse-
nen Menge (beispielsweise Tonnen), die innerhalb eines definierten Zeit-
raums durch eine Supply Chain strmt, lassen sich die Materialflussin-
tensitten (zum Beispiel Tonnen pro Monat) mathematisch ableiten.
Auerdem sind die Auslastungsgrade von Transport- und Lagerungs-
mitteln festzustellen (vgl. Arnold/Furmans 2007, S. 234ff.; Gienke/Kmpf
2007, S. 375ff.; Marnn 2008, S. 31ff.).

A. 7.1.2.2 Indirekte Materialflusserfassung


Sekundre Daten- Mit Hilfe einer sekundren Datenerhebung wird eine direkte Auswer-
erhebung tung bereits existierender Materiaflussdaten ermglicht. Als Grundlage
fr die sekundre Datenermittlung dienen modeme Informationssys-
teme wie Enterprise Resource Planning und Advanced Planning and
Scheduling (vgl. zu ERP und APS S. 274ff.). Sie ermglichen die Pla-
nung, die Steuerung und die Kontrolle logistischer Materialflussprozes-
se entlang der gesamten Supply Chain. Als sekundre Informationsquel-
len sind sie fr eine Materialflussanalyse von entscheidender Bedeutung
(vgl. Baumgarten 2009, S. 45ff.).

52
Materialflussanalysen in Supply Chains
A."7
A.7.1.3 Materialflussanalyse und -visualisierung
Bei der Erfassung von Materialflssen werden blicherweise groe Da- Darstellungsfor-
tenmengen generiert. Um nicht im Datenmeer zu versinken, mssen men von Material-
relevante Informationen filtriert und komplette Materialflsse visuali- flssen
siert werden. ber die rumliche Anordnung und zeitliche Abfolge der
relevanten Materialstrme leitet sich die Struktur des Gesamtnetzwerks
ab. Fr die Erfassung und die Visualisierung von Materialbewegungen
eignen sich qualitative und quantitative Methoden gleichermaen.
Nachstehend werden diese Inhalte nher erlutert.
Die qualitative Visualisierung von Materialflssen dient der strukturel- Qualitative Mate-
len Systemanalyse der Supply Chain. Dabei wird das System in Kno- rialflussanalyse
tenpunkte (Quellen und Senken) und Kanten (Materialflsse) zerlegt.
Quellen und Senken kennzeichnen logistische oder fertigungsspezifische
Leistungssektoren (Wareneingang, Rohstofflager, Produktion, Fertig-
warenlager oder Warenausgang). In ihnen finden Aktivitten zur zeitli-
chen, rumlichen, quantitativen und qualitativen Materialtransformation
(wie Lagern oder Produzieren) statt. Kanten reprsentieren dagegen
Transportbewegungen zwischen den Knotenpunkten. Diese Transporte
sind ebenfalls als logistische Prozesse aufzufassen, da sie eine rumliche
und zeitliche berbrckung der Materialien ermglichen und die Leis-
tungsstellen versorgen oder entsorgen. Als sendende Leistungsstelle
initiiert die Quelle den Transportprozess. Die Senke hingegen beendet
diesen als Empfangsbereich (vgl. Gienke/Kmpf 2007 S. 377ff.; Gudehus
2005, S. 7ff.; Grundig 2009, S. 119ff.).
Auf diese Weise stellt die Supply Chain ein netzwerkartiges System dar, Strukturelle
das sich durch Transportbewegungen und Leistungsstellen definiert. Die Parameter der
strukturelle Ausgestaltung der Wertschpfungskette leitet sich aus den Supply Chain
jeweiligen Materialflssen ab. Doch auch die Quellen und Senken bilden
mit ihrem Standort, ihrer Funktion und ihrer Anzahl die Strukturpara-
meter der Supply Chain (vgl. Haasis 2008, S. 62ff.).
Qualitative Strukturdarstellungen knnen um quantitative Attribute Kombiniert quali-
erweitert sein. Dann wird der zeitliche und mengenmige Fluss von tativ-quantitative
Materialien durch das logistische Gesamtsystem aufgezeigt. Somit wan- Materialflussana-
delt sich die reine Struktur- zur Prozessanalyse. Dadurch werden Mate- lyse
rialflussmengen pro Zeitintervall und Materialflussintensitten zwi-
schen Quellen und Senken sichtbar. Sie stellen sich als kumulierte Hoch-
rechnungen statischer Ausgangsmassen dar, die in eine selbe Richtung
strmen. Zuvor ermittelte Durchstze (wie Tonnen pro Zeiteinheit) wer-
den jetzt als Leistungsgren fr komplette Materialflsse herangezogen

53
:A Grundlagen

(vgl. Arnold/Furmans 2007, S. 251ff.; Grundig 2009, S. 121ff.; Gienke/Kmpj


2007, S. 377ff.).
Materialflussma- In der Folge werden mit der Materialflussmatrix und dem Sankey-
trix: Von der Quel- Diagramm zwei qualitativ-quantitative Visualisierungsformen der Ma-
le zur Senke terialflussanalyse diskutiert. Speziell die Materialflussmatrix ist von
einiger praktischer Relevanz. In dieser "Von-nach-Matrix" werden die
Materialflussbewegungen zwischen den Quellen (" Von") und Senken
("Nach") erfasst. Somit lsst sich ein qualitativer Rckschluss auf die
Flussrichtung in den Materialbewegungen ableiten, die vor- und rck-
wrts gerichtet sind. Dabei werden die Quellen auf der Vertikalen abge-
tragen, die Senken finden sich auf der Horizontalen.

Kausalketten Um alle mglichen Materialflsse lckenlos erfassen und abbilden zu


abbilden knnen, werden die Leistungsstellen explizit in der Materialflussmatrix
bercksichtigt. Das Konzept richtet sich nach dem Prozessgedanken
aus. Demnach stellt der Output eines vorgelagerten Prozesses den Input
des nachgelagerten dar. Die Matrix ist so zu lesen, dass beispielsweise
die Quelle A ("Beschaffungslager") die Senke B ("Produktion") mit 37
Einheiten versorgt (vgl. Abbildung A8).
Auch innerhalb einer Leistungsstelle (zum Beispiel des Distributions-
Interne Wechsel-
lagers) knnen Materialflussbewegungen stattfinden. Diese Wechselbe-
beziehungen
ziehungen spiegelt die Diagonale in der Matrix. Beispielsweise werden
innerhalb des Distributionslagers von der Quelle zur Senke 3 Einheiten
verschoben. So knnen Fertigwarenbestnde vor ihrer Entsendung von
einem Kunden auf einen anderen mit hherer Prioritt umgeschichtet
werden. Diese Erkenntnis kann zum Ausgangspunkt fr eine detaillierte
Materialflussanalyse werden, die sich ausschlielich mit diesem Phno-
men befasst.

Vorwrts- und Whrend oberhalb der Diagonale alle vorwrtsgerichteten Materialfls-


Rckwrtsaktivit- se zu finden sind, werden auf den darunter liegenden Matrixfeldern alle
ten rckwrtigen Bewegungen abgetragen. Solche Rckwrtsstrme im
Materialfluss knnen erste Anzeichen von Ineffizienzen oder von Kos-
tensenkungspotenzialen sein.
Sankey-Diagramm .Ergnzend zur Materialflussmatrix finden weitere Methoden fr die
Analyse von Materialflssen Anwendung. Eines dieser Instrumente ist
das Sankey-Diagramm (vgl. Abbildung A8). Damit knnen Material-
flsse innerhalb des betrachteten Systems mastabsgetreu wie mengen-
bezogen dargestellt werden. Letzte Variante kommt insbesondere auf
hher aggregierten Ebenen zum Einsatz: Zum Beispiel zur abstrakten
Abbildung globaler Materialflsse externer Supply Chains.

54
Materia/[/ussana/ysen in Supp/y Chains

Aber auch zur Darstellung interner Materialflsse eignet sich das San- Wesentliches auf
key-Diagramm. Gerade die layoutgerechte Variante erzeugt eine hohe einen Blick erfas-
Transparenz, indem die Bedeutung der einzelnen Materialflsse in der sen
Supply Chain durch Pfeile gespiegelt ist. Die Strke dieser Pfeile kann
proportional zur Durchsatzmenge ins Verhltnis gesetzt werden. Abbil-
dung A8 verdeutlicht diesen Kontext. Zum Beispiel versorgt die Pro-
duktion das Fertigwarenlager mit 40 Einheiten und empfngt von die-
sem gleichsam 3 Einheiten (vgl. Arnold/Furmans 2007, S. 243ff.; Gien-
ke/Kmpf2007, S. 377ff.; Grundig 2009, S. 120ff.).

Materialflussmatrix und Sankey-Diagramm Abbildung A.B

Materialflussmatrix Sanket;-Diagramm (Layoutgerecht)


/ . - - - - - - - - - - - - - - - - _..._----_... /

. Tonnage/Monat '. [r-.r.~clf.(?enke) 1. lR;;h;t;;ffl~g~~'


:(A)!; ..........-

I': :.:~;:':, _ _J 1,_ ...................- _....


40
. _ _ __
11
i
~~E~ig",,~EE!~~gE!~j
../

A.7.2 Kritische Wrdigung


Ein wesentlicher Vorteil der Materialflussanalyse ist sicherlich in der Mglichkeiten
gesteigerten Transparenz zu sehen. Die Erfassung und die Auswertung
von Materialflssen gestalten sich schlichtweg einfacher, was durch
nachstehende Erluterungen unterstrichen wird:

l1li Operatives Instrument mit strategischem Charakter: Die Material- Strategische


flussanalyse liefert Informationen, die auch fr strategische Entschei- Informationen
dungen dienen. Aus ihr lassen sich Auswirkungen auf Sourcing-
Entscheidungen ableiten, indem sie Rckschlsse auf Transportkosten
und Lagerkosten gewhrt oder frhzeitig mgliche Stock-outs auf-
deckt.
l1li Strategische Netzwerkgestaltung: Durch die Heranziehung einer Ma- Planung und
terialflussanalyse werden beteiligte Akteure zur kritischen Analyse ih- ModelIierung der
rer Lieferkette gezwungen. Vernetzte Materialflsse sind zu simulie- Materialflsse
ren, um ein verbessertes Gesamtergebnis im Netzwerk zu erreichen.

55
Grundlagen

In Kombination mit modernen Informationssystemen, kapn die Mate-


rialflussanalyse zu einem wichtigen Werkzeug fr Supply Chain De-
sign und Planning avancieren.

Prozess- und 11I Prozessverstndnis und Kostentransparenz: Mit der Analyse von
Kostentransparenz Materialflussbewegungen erhalten auch logistische Kernprozesse eine
exakte Spezifizierung, so dass logistische Leistungsstellen zu bilden
sind. Mit Blick auf die Prozesskostenrechnung (vgl. S. 367ff.), wird
die Bedeutung der Materialflussanalyse fr die Steigerung der Kos-
tentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen deutlich. Sie lie-
fert wichtige Basisdaten, um die Gemeinkosten der Logistik verursa-
chungsgerecht auf die Kostentrger umzulegen.
Transparenz Flexibilitt: Die Materialflussanalyse steigert schlussendlich die
schafft Flexibilitt Transparenz von Materialbewegungen, so dass Planungs-, Simulati-
ons- und Modellierungszeiten erheblich verkrzt werden knnen.

Grenzen Doch kennt auch eine Materialflussanalyse Grenzen. Nachstehend fin-


den sich einige dieser Schwierigkeiten von Materialflussanalysen in
Stichpunkten:

MFA ist nicht Kein Modellcharakter: Die Materialflussanalyse ist kein idealtypi-
idealtypisch sches Modell, das universell einsetzbar ist. Weder in der Praxis noch
in der Theorie hat sich ein allgemeingltiges Konzept durchgesetzt. In
letzter Konsequenz fhrt dies zu einem hohen Abstraktionsgrad mit
einem eher anwendungsspezifischen Charakter.
Konzentration auf Hoher Infonnationsgehalt: Mit Hilfe der Materialflussanalyse lassen
das Wesentliche sich erhebliche Datenmengen erfassen, die mit der Komplexitt des
Betrachtungsumfelds ansteigen. Daher ist eine Abgrenzung des Sys-
tems ebenso wichtig, wie die Selektion der Datenbasis, um fehlerhafte
Analysen zu vermeiden. Speziell bei der ershnaligen Anwendung der
Materialflussanalyse sind Fehlinterpretation der Materialflussdaten
kaum zu vermeiden.
Vergangenheits- 11I Fehlende Nachhaltigkeit und Vergangenheitsbezug: Es mangelt der
werte in die Zu- Materialflussanalyse an Nachhaltigkeit, wenn sie dem Diktat der ein-
kunft projizieren maligen Anwendung unterworfen ist. Auch der daraus resultierende
Aufwand wrde kaum die Ergebnisse rechtfertigen, die man sich mit
ihrer Anwendung verspricht. Speziell vor dem Hintergrund der dy-
namischen Entwicklung von Materialflssen, wren einmalige stati-
sche Momentaufnahmen wenig zielfhrend.

56
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

Ex-Post-Betrachtung: Schlielich leiten sich Simulationen von Materi- Vergangenheits-


alflssen aus Werten der Vergangenheit ab. Interessanter wren aber werte
wohl Zukunftsbetrachtungen.

A.8 Gestaltungsmodelle des Supply Chain


Managements

Nachstehend werden zwei ausgewhlte Gestaltungsmodelle des Supply Prgende SCM-


Chain Managements diskutiert. Zunchst findet sich in diesem Kontext Modelle
eine nhere Beschreibung des SCOR-Ansatzes. Im Anschluss sind diese
berlegungen auf ein spezielles Aufgabenmodell fr Software-Systeme
zu bertragen, dessen Erarbeitung auf SCOR basiert.

A.8.1 SCOR-Modell

A.8.1.1 Grundlagen
Das SCOR-Modell (.2Upply-bhain-Qperations-eference-Model) wurde Historie und all-
mit der Zielsetzung aufgestellt, die Ablufe innerhalb einer Supply gemeiner Hinter-
Chain zu standardisieren (vgl. www.supply-chain-org.; CohenlRoussel grund
2006; Boistorff et al. 2008; Poluha 2008). Den Grundstein dazu legte 1996
der Supply Chain Council (SCC): Die beiden Beratungsgesellschaften
Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) sowie Advanced Manufacturing
Research (AMR) schufen - gemeinsam mit 69 Unternehmungen unter-
schiedlicher Branchen - in Pittsburgh (USA) den Council. Bereits 1997
wurde der SCC in Pennsylvania in das Handelsregister aufgenommen.
Dieser ist ein unabhngiger, nicht-gewinnorientierter Verein, der das
SCOR-Modell frdern und stndig weiterentwickeln mchte. Die Ttig-
keiten im Council werden durch Mitgliedsbeitrge finanziert. Mittler-
weile gehren dem Council fast 1.000 Mitglieder an. Er steht smtlichen
Institutionen offen, die am Supply Chain Management interessiert sind.
Darunter befinden sich beispielsweise BASF, Black & Decker, Dow Chemi-
cal, Federal Express, General Electric, IBM, Merck, Motorola, Procter & Gamb-
le, SAP oder Xerox.

57
Grundlagen
A
Allgemeine CfUl- Im Kern ist das SCOR-Modell ein idealtypischer und ber die Branche
rakterisierung greifender Ansatz, in dem die Ablufe innerhalb der Supply Chain von
den Partnern einheitlich beschrieben werden. Mit Hilfe von Kennzahlen
sind die jeweiligen Ablufe in den standardisierten Lieferketten zu mes-
sen. Auerdem finden sich in dem Konzept Anforderungen an die be-
rcksichtigte Software, samt Beschreibung der Funktionalitten (Soft-
waredatenbank). Der:zeit wird die SCOR-Version 10.0 erarbeitet. Das
Modell befindet sich jedoch in kontinuierlicher Weiterentwicklung, wo-
bei in rascher Abfolge Updates der eingesetzten Software erfolgen. Die
Mitglieder im Supply Chain Council haben bereits sechs Monate vor der
offiziellen Verffentlichung einer neuen Softwaregeneration Zugang zur
neuen Version.
SCOR strebt nach Als Prozessreferenzmodell erstreckt sich der Ansatz ber die komplette
Standardisierung Supply Chain: Von der Source of Supply bis zum Point of Consumption.
Die Ablufe sind konfigurierbar, es werden unterschiedliche Alternati-
ven eines gleichen Prozesses abgebildet. Dadurch entsteht eine normier-
te Sprache fr interne und netzgerichtete Kommunikationsprozesse.
Dies ist eine wichtige Voraussetzung fr den Leistungsvergleich zwi-
schen den Partnern.

A.8.1.2 Prozessstufen
VIer prgende Das idealtypische Referenzmodell ist von hierarchischer Struktur und
Modellstufen beinhaltet vier verschiedene Ebenen (Level). Im Fortgang zwischen den
einzelnen Stufen nimmt der Grad an Konkretisierung stndig zu. Diese
Entwicklungsstufen stellen Top-Level, Configuration-Level, Process-
Element-Level und Implementation-Level dar. Diese verschiedenen
Stufen werden nachstehend gekennzeichnet. Abbildung A.9 spiegelt
diesen Zusammenhang.

A.8.1.2.1 Top-Level (Ebene 1)


Prozesskategorien Die Ebene Top-Level definiert den Umfang sowie den Inhalt einer Supp-
in Ebene 1 spezifi- ly Chain. Dabei werden die fnf unterschiedlichen Prozesskategorien
zieren (Aktivittenbndel) Planen (Plan), Beschaffen (Source), Herstellen (Ma-
ke), Liefern (Deliver) und Zurckfhren (Return) spezifiziert.

Generische Pla- Planen (Plan): In der Supply Chain sind zunchst die Angebots- und
nung voraussichtlichen Nachfragestrukturen zu planen. Dazu werden Lie-
ferquellen bewertet, Nachfrageanforderungen ermittelt, Bestnde ge-

58
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements
~.8 I
plant, Anforderungen an die Produktion und den Vertrieb gestellt,
Materialien definiert oder Kapazitten im Mengengerst abgeglichen.
Auerdem ist die "Infrastruktur" der Planung festzuschreiben. Dies-
bezglich sind Entscheidungen hinsichtlich Make-or-Buy, Einlauf-
und Auslaufsteuerung oder Commodity-Struktur zu treffen.
Beschaffen (Source): Anschlieend sind im SCOR-Modell alternative Input
Beschaffungsquellen zu vergleichen, um die Versorgungssicherheit zu
gewhrleisten. Der Prozess beinhaltet interne und externe Aktivitten.
Zu ersten zhlen Warenannahme, Qualittsprfung, Lagerung oder
Bezahlung. Letzte umfassen zum Beispiel die Zertifizierung von Lie-
feranten oder den Abschluss von Rahmenvertrgen.
Herstellen (Make): Das dritte Aktivittenbndel der Ebene Top Level Throughput
beinhaltet die Herstellung nachgefragter Gter. Dazu muss der Ferti-
gungsprozess mit seinen Schnittstellen (Engineering oder Qualittssi-
cherung) abgestimmt werden. Zur Erreichung einer hohen Kundenzu-
friedenheit, sind die Produkte qualitativ adquat herzustellen.
i!iI Liefern (Deliver): In der Prozesskategorie Deliver finden sich Ma- Output
nahmen, die zur Befriedigung der Kundennachfrage dienen. Hier
werden die Kundenauftrge verwaltet (Bestellerfassung, Fakturierung
oder Inkassowesen), Lager bewirtschaftet (Kommissionierung, Verpa-
ckung sowie Versand) und Waren distribuiert (Fleetmanagement, In-
coterms oder Frachtwesen).
Zurckfhren (Return): Schlielich umfasst dieser Kernprozess smt- Re-Logistics
liche administrativen Ttigkeiten, welche mit der Rckgabe von Rohs-
toffen (an Lieferanten) oder dem Empfang rckgefhrter Fertigwaren
(von Kunden) verbunden sind. So deckt Return den Rckfluss defek-
ter Produkte oder berschssiger Artikel ab (Re-Logistics).

A.8.1.2.2 Configuration-Level (Ebene 2)


Auf Basis der Ebene Top-Level werden auf dieser zweiten Stufe ver- Bildung der Pro-
schiedene Standardmodule definiert, mit denen sich mgliche Supply zessknnjiguration
Chains konfigurieren lassen. Dazu ist die komplette Supply Chain in
unterschiedliche Teilprozesse zu zerlegen. Als Prozesskategorien dienen
die "Aktivittenbndel" der ersten Ebene: Plan, Source, Make, Deliver
und Return (vgl. Abbildung A9). In diesem Kontext sind beispielsweise
folgende Fragen zu klren:

59
Grundlagen

Plan: "Findet ein Outsourcing von Ttigkeiten statt?", "wie kann die
potenzielle Nachfrage festgestellt werden?".
Source: "Liegt eine Pullsteuerung vor?", "handelt es sich bei der zu be-
schaffenden Ware um ein Katalogteil?".
Make: "Fertigen wir in Masse?", "knnen die Fertigungsanlagen rasch
umgerstet werden?".
Deliver: "Sollen die Produkte kundenspezifisch verpackt werden?",
"erffnen wir ein Zentrallager?".
Return: "Welche Produkte bedrfen einer Rckfhrung?", "wer fhrt
den Rcktransport durch?".

Primre Prozessh;- Die Standardmodule der Toolbox knnen in einer Matrix dargestellt
penvon SCOR werden. Horizontal sind die fnf Prozesskategorien Plan, Source, Make,
Deliver und Return abzutragen. Vertikal finden sich in der Matrix drei
unterschiedliche Prozesstypen: Planning, Execution und Infrastructure.

Planning (Planung): Der Prozesstyp Planning zielt darauf, diejenigen


Aktivitten zu definieren, welche Angebot und Nachfrage optimal in
Einklang bringen. Dazu zhlt die revolvierende Durchfhrung der
Planungsprozesse oder die FesUegung des voraussichtlichen Pla-
nungshorizonts.
Execution (Ausfhrung): Im nchsten Schritt werden Aktivitten ein-
geleitet, die zur Transformation der Planung dienen. Beispielsweise
gehren dazu Terminplanung und Maschinenbelegungsplanung.
Infrastructure (Infrastruktur): Schlielich beinhaltet die Infrastruktur
smtliche Aktivitten, welche die Voraussetzungen fr die Realisie-
rung von Planning und Execution schaffen. Hierunter fallen insbe-
sondere Informationsaufbereitung und Datenpflege.

Conjiguration Durch die Interaktion der Prozesskategorien Plan (P), Source (5), Make
Too/box (M), Deliver (D) und Return (R) mit den Prozesstypen Planning, Execu-
tion sowie Infrastructure entsteht eine Matrix. Sie wird von dem Supply
Chain Council als Configuration Toolbox bezeichnet (vgl. Abbildung
A.9). Bei nherer Betrachtung der Matrix fllt auf, dass der Prozesstyp
Execution weiter untergliedert ist. Im Rahmen der Ausfhrungsprozesse
wird folgende Differenzierung vorgenommen in:

60
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

Source: ( "Stocked Product", "Make-to-Order Product", "Engineer-to-


Order Product").
Make: ("Make-to-Stock", "Make-to-Order", "Make-to-Engineer").
Deliver: ("Stocked Product", "Make-to-Order Product", "Engineer-to-
Order Product").
Return: ("Source Return", "Deliver Return").

Aus diesen Hauptfeldern der Toolbox whlen Organisationen die fr sie Alles kommt auf
zutreffenden Prozessketten aus. Im Kern findet eine Spezifizierung der den Prfstand
Problemstellung statt. Jede Unternehmung erhlt so ihre geeignete Kon-
figuration. Dadurch werden defizitre Bereiche offen gelegt: Die Tool-
box trgt zur Identifikation von Redundanzen in der Supply Chain bei.

SCOR-Toolbox (Ebene 2) Abbildung A.9

PI Plan Supply Chain

Make
()
...
CJJ
MI MTS ~
.~ CJJ
8"
.. M2 MTO 02 MTO-Product
p.. 3ro
;:l M3 MTE 03 ETO-Product
CIl '"'
CJJ

Source Return Deliver Return


RI Return Oefective Product RI Return Oefective Product
R2 Return MRO-Product R2 Return MRO-Product
R3 Return Excess Product R3 Return Excess Product

Infrastructure

Legende: MTS =Make-to-Stock MTO = Make-to-Order


MTE = Make-to-Engineer MRO = Maintenance, Repair and Overhaul
ETO = Engineer-to-Order

61
I
Grundlagen

A.8.1.2.3 Process-Element-Level (Ebene 3)


Prozesselemente In der dritten Prozessstufe, der Gestaltungsebene, schreitet die Konkreti-
werden geformt sierung des SCOR-Modells weiter voran. Jetzt werden die Prozesskate-
gorien in einzelne Prozesselemente zerlegt. Im Fokus stehen die Defini-
tion dieser Prozesselemente und die Ermittlung von Input-Output-
Relationen je Prozesselement. Wenn mglich, sind fr j~des Prozessele-
ment Benchmarks festzulegen. Dadurch knnen Rckstnde zu den Best
Practices identifiziert werden. Schlielich ist die in der Supply Chain zu
bercksichtigende Software zu spezifizieren.
Exemplijizierung Jedes Feld in der Toolbox ist auf dieser dritten Ebene mit Input-Output-
an Prozesselement Relationen je Prozesselement versehen. Beispielhaft wird eine Input-
"M3" Output-Beziehung fr die einzelnen Prozesse von /lM3/1, Make-to-
Engineer (/lKundenauftragsbezogen Fertigen"), diskutiert:

Herstellaktivitten terminieren ("M.3.1"),


Material ausgeben (/lM.3.2"),
Herstellung und berprfung (IM.3.3"),
Packen (IM.3.4") und
Produkt bereitstellen (IM.3.5").

"M3" wird aufge- Originr werden die Aktivitten dieser Kausalkette zur Terminierung
brochen der Herstellaktivitten (M.3.1) getrieben. Dazu bedarf es Informationen
aus dem Produktionsplan (P = Plan), Auffllsignalen zur Lieferung (D =
Deliver) und zur Herstellung (M = Manufacturing). Als ,Ergebnis dieser
Ttigkeiten schlt sich ein geplanter Output fr die Lieferung (0) und
die Fertigung (P) heraus.
Ursache- Die Auslsung des Bestandsignals ist die nchste Ursache dieser Kau-
Wirkungs- salbeziehung, indern eine Materialausgabe erfolgt (M.3.2). Diese wird
Zusammenhnge fr die anschlieende Herstellung und berprfung (M.3.3) bentigt.
Das System stellt automatisch eine Bestandslcke fest (Auffllsignal
Herstellung). Im Anschluss an die Produktion erfolgt der Packvorgang
(M.3.4). Schlielich stehen die Fertigwarenbestnde zur Versendung
bereit (M.3.5). Zum besseren Verstndnis dieses Sachverhalts dient Ab-
bildung A.I0.

62
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements
A~8
Kausalkette (Ebene 3) Abbildung A.l0

(P) Produktionsplan
(0) Auffllsignal Liefern
(M) Auffllsignal Herstellen

M3.1
Terminieren .4
Packen
M3.5

Produkt
...
l...----,;,:,.-----l

Geplanter Output Auffllsignal Bestand


(D)(P) Herstellen (S)(M)

Innerhalb einer Prozesskategorie (M.3) sind die einzelnen Prozessele- Fr jedes Prozess-
mente minutis zu definieren. Beispielhaft wird eine solche Regelkarte element eine Regel-
fr das Prozesselement "Herstellung und berprfen" (M.3.3) in Abbil- karte
dung A.ll visualisiert.
Jedem Prozesselement werden die vier Leistungsmerkmale Flexibili- KPI zur Messung
ttlReaktionszeit, Kosten, Liefertreue/Qualitt sowie Kapital beigemes- der Zielerreichung
sen. Die Bewertung dieser Leistungsattribute erfolgt ber spezifische
Key Performance Indicator (KPI). Zum Beispiel wird das Leistungs-
merkmal "Kosten" fr das Prozesselement M.3.3 ("Herstellung und
berprfung") ber die Kennzahlen "Garantiekosten", "Gesamtzahl
Beschftigter in der Produktion", "Kapitalumschlag" sowie "Wertschp-
fung" beurteilt.

63
Grundlagen

Abbildung A.ll Rege/karte (Ebene 3)

Prozesskategorie: Prozessnummer: M.3


Make-to-Engineer
Prozesselement: Prozesselementnummer: M.3.3
Herstellunglberprfung

Prozesselementdefinition: Die Aktivitten, die vorgenommen werden, um Rohma-


terial in den Endzustand zu berfhren. Es stehen Pro-
zesse in Verbindung mit der Validierung der Produkt-
leistung, um deren bereinstimmung mit den Spezifika-
tionen und Anforderungen sicherzustellen.

Leistungsmerkmale Kennzahlen

Flexibilitt/Reaktionszeit - Gesamte Reaktionszeit


- Neuplanungszyklus

Kosten - Garantiekosten
- Beschftigte in der Produktion
- Kapitalumschlag
- Wertschpfung
Liefertreue/Qualitt - Kosten fr Ausschuss und Nacharbeit
- Qualittsniveau
- Fehlerrate im Prozess
Kapital - Trainirig und Ausbildung
- Kapazittsauslastung
- Cycle Time

A.8.1.2.4 Implementation-Level (Ebene 4)


Umsetzung von Die vierte Ebene ist der Implementierung geschuldet. In ihr findet die
SCOR Detaillierung der Prozesselemente statt. Dazu sind die einzelnen Pro-
zesselemente in unterschiedliche Aktivitten zu zerlegen. Fr das Pro-
zesselement "M.3.3" ("Herstellung und berprfung") mssen Preise
kalkuliert, Lagerraum geschaffen, Liefertermine festgelegt, Transport-
mittel definiert oder Fahrtrouten eingeplant werden.
SCOR zielt auf Entscheidend ist in diesem Kontext die Flexibilitt des SCOR-Modells.
Wandlungsftihig- Dieses stellt sich nicht als rigides Gebilde dar. Es wird vielmehr hinsich-
keit tlich der jeweiligen Spezifika einer Organisation angepasst. Laut dem
Supply Chain Council ist diese vierte Ebene zwar nicht dem SCOR-Ansatz
direkt zugehrig: Weil zu viele Besonderheiten in der Unternehmungs-
praxis (insbesondere zwischen verschiedenen Branchen) vorliegen, kann

64
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

kein allgemeingltiges Konzept definiert werden. Die Stufe der Imple-


mentierung ist in ihrer Durchfhrung jedoch zwingend notwendig, da
ein SCOR-Modell ansonsten unvollendet bliebe.

A.8.1.3 Messung ber SCOR


Wie oben kurz dargestellt, basieren zwei unterschiedliche Gruppen von Kennzahlenver-
Leistungsmerkmalen auf dem SCOR-Ansatz: Die ersten Indikatoren sind gleich via SCOR
extern geprgt (Liefertreue/Qualitt und Flexibilitt/Reaktionszeit). Der
zweiten Leistungskategorie sind interne Performanzkennzahlen zuge-
hrig (Kosten und Kapital). Differenziert nach externen und internen
Leistungsmerkmalen, ragen aus dem SCOR-Ansatz nachstehende acht
Hauptkennzahlen heraus (vgl. Becker 2004, S. 83; CohenlRoussel 2006, S.
208ff.; Bolstorf! et al. 2008, S. 77ff.): Kundenwunschliefertreue, Liefertreue
zum besttigten Termin, Auftragsabwicklungszeit, Produktionssteige-
rungsflexibilitt, gesamte Supply-Chain-Kosten, Cash-to-Cash-Cycle,
Bestandsreichweite und Kapitalumschlag. Abbildung A.12 stellt diese
Zusammenhnge in bersichtlicher Form dar. 1m Folgenden sind diese
besonders wichtigen SCOR-Kennzahlen begrifflich zu klren.

12 Kundenwunschliefertreue (On Time Delivery to Request): Nach SCOR


misst dieser KPI den Prozentsatz pnktlich an Kunden ausgelieferter
Bestellungen (bezogen auf den ursprnglich gewnschten Lieferter-
min).
Liefertreue zum besttigten Termin (On Time Delivery to Commit):
Prozentsatz der bearbeiteten Auftrge, die zeitgerecht oder vor dem
eigentlich festgelegten Liefertermin erledigt werden.
Auftragsabwicklungszeit (Order Fuifillment Leadtime): Zeit in Tagen,
welche fr die Abfolge von Ttigkeiten zur vollstndigen Bearbeitung
eines Kundenauftrags bentigt wird.
l.1lI Produktionssteigerungsfiexibilitt (Upside Production Flexibilitlj): Zeit
in Tagen, die Organisationen bentigen, um eine ungeplante Nachfra-
gesteigerung von 20% zu befrieden.
D Gesamte Supply-Chain-Kosten (Total Supply Chain Costs): Diese
Kennzahl wird vorzugsweise in Relation des Umsatzes gemessen.
Nach SCOR setzen sich Supply-Chain-Kosten aus Auftragsabwick-
lungskosten, Materialbeschaffungskosten, Bestandskosten, Finanzie-
rungskosten, Planungskosten und IT-Kosten zusammen. Sie beinhal-
ten auch die Garantiekosten.

65
I A Grundlagen

Cash-to-Cash-Cycle: Zeitspanne in Tagen zwischen Rechnungsstel-


lung des Lieferanten und Eingang der Kundenzahlung. Drei Reich-
weiten bemessen den Cash-to-Cash-Cycle: Debitorentage (Days Sales
Outstanding), Lagerreichweite (Days on Hand) und Kreditorentage
(Days Payables Outstanding). Auf s. 381ff. wird dieser Indikator aus-
fhrlich beschrieben.
l!I!l Bestandsreichweite (Inventory Days of Supply): Zeitspanne in Tagen,
die ein Material ausreicht, um Abrufe zu decken (unter Bercksichti-
gung der aktuellen Lagerbestnde).
Kapitalurnschlag (Asset Turns): Anzahl jhrlicher Lagerumschlge.

Supply-Chain- Die Performance Measurement Group (PMG) fhrte bezglich dieser aufge-
Benchmarks fhrten Kennzahlen ein Benchmarking durch (vgl. Cohen/Roussel 2006,
S. 286ff.; www.pmgbenchmarking.com). PMG ist eine Tochtergesellschaft
von PRTM. An dem Benchmarking nahmen 170 Unternehmungen ver-
schiedener Branchen teil. Zur Anonymisierung der Organisationen fand
eine Verdichtung des Materials in die fnf Segmente Computer/IT, In-
dustrie/ Telekommunikation, Chemie sowie Versandhandel statt. Das
Benchmarking erstreckte sich ursprnglich ber die Jahre 1999 bis 2000/
und es wurde im Jahr 2008 aktualisiert (hier die neuen Zahlen).

4.bbiIdung A.12 Hauptkennzahlen von SCOR

Leistungskennzahlen innerhalb Service! Flexibili-


Kosten Kapital
der Supply Chain Qualitt tt/Zeit

Kundenwunschliefertreue ./
Liefertreue zum besttigten Termin ./
Auftragsabwicklungszeit ./
Peoduktionssteigerungsflexibilitt ./
Supply-Chain-Kosten ./
Cash-to-Cash-Cycle ./
Bestandsreichweite ./
Kapitalumschlag ./

66
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements
A.8'
Obwohl es aus der Studie nicht explizit hervorgeht, ist anzunehmen, Kundenwunschlie-
dass sich der Kundenwunschliefertermin dieses Benchmarkings auf fertreue
externe Kunden bezieht (und nicht auf Intercompany-Lieferungen). Ein
Wert des Best-in-Class nahe 100% berrascht nicht. Eher verwundert,
dass im Durchschnitt beispielsweise in der Industrie die Kennzahl"On
Time Delivery to Request" nur 68,90% betrgt.

On Time Delivery to Request Average Best-in-C/ass

Computer/IT 72,60% 94,30%

Industrie 68,90% 97,00%

Telekommunikation 77,00% 99,00%

Chemie 79,00% 99,00%

Versandhandel 81,20% 97,60%

lmliches gilt fr den KPI "On Time Delivery to Commit" (Liefertreue Liefertreue zum
zum besttigten Termin). Wiederum an der Industrie exemplifiziert, besttigten Termin
erreichen durchschnittliche Organisationen eine Liefertreue von 72,00%.
Die Definition dieser Kennzahl ist jedoch mit Problemen behaftet. Nach
SCOR misst sie den Prozentsatz der bearbeiteten Auftrge, die zeitge-
recht, oder vor dem eigentlich festgelegten Liefertermin erledigt wurden.
Penaltys (Strafpunkte) werden folglich nur hinsichtlich derjenigen Aus-
lieferungen vergeben, welche versptet eintreffen. Doch auch verfrhte
Warenanknfte stellen den Kunden zum Teil vor grere Schwierigkei-
ten. Wenn beispielsweise eine Schiffsladung mit Dngemittel den Ab-
nehmer drei Tage zu frh erreicht, muss dieser kurzfristig einen Lager-
platz fr die Waren finden. Zur Lsung dieses Problems bietet sich ein
logistisches Postponement an, indem ein Sendungsverfolgungssystem
eingesetzt wird (zum Beispiel untersttzt durch den "Event-Manager"
von SAP oder die Identifikationstechnik RFID). Auerdem wre es ge-
schickter, nicht gesamte Auftrge, sondern vielmehr einzelne Positionen
pro Auftrag zu messen.

67
Grundlagen

On Time Delivery to Commit Average Best-in-Class

Computer/IT 74,30% 95,00%

Industrie 72,00% 97,50%

Telekommunikation 78,00% 94,80%

Chemie 82,10% 99,00%

Versandhandel 81,90% 98,80%

Auftragsabwick- Die Auftragsabwicklungszeit ("Order Fulfillment LeadtimeI') hngt


lungszeit nicht nur von der Branche an sich, sondern auch von dem spezifischen
Geschft innerhalb dieser Branche ab. Daher ist zwar die Tatsache, dass
beispielsweise im Versandhandel der Beste nur 2,00 Tage zur kompletten
Bearbeitung eines Kundenauftrags bentigt, durchaus interessant. Hin-
gegen schafft diese Feststellung fr den Betrachter kaum einen wirkli-
chen Mehrwert.

Order Fulfillment Leadtime Average Best-in-Class

Computer/IT 6,90 2,30

Industrie 5,70 2,50

Telekommunikation 8,50 3,30

Chemie 6,10 2,90

Versandhandel 5,50 2,00

Produktionssteige- Die Flexibilitt zur Steigerung der Produktivitt ist wichtig, um rasch
rungsjlexibilitt auf unerwartete Kundenbedarfe reagieren zu knnen. Best-in-Class-
Unternehmungen geben an, auf einen pltzlichen Nachfrageschub von
20% in wenigen Tagen reagieren zu knnen. Beispielsweise behauptet
der Primus im Segment Computer/IT, lediglich 4,30 Tage zur Befriedi-
gung der Nachfrage zu bentigen.
Von Forrester zum Dadurch wird der "Forrester-Effekt" deutlich gelindert (vgl. S. 40f.). In
Bullwhip diesem Kontext ist allerdings zu beachten, dass Forrester seinerzeit empi-
risch feststellte, dass Organisationen Ende der 50er Jahre des letzten
Jahrtausends circa ein Jahr zur Befriedigung eines pltzlichen Nachfra-
geschubs von 10% bentigten. Die Upside Production Flexibility hinge-
gen wurde nicht empirisch bestimmt. Die angegebenen Zahlen der be-

68
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements
A.8 I
teiligten Benchmarking-Partner sind lediglich Schtzwerte "auf dem
Papier". Die erzielten Verbesserungen basieren vermutlich auf dem Ein-
satz moderner IT innerhalb der Supply Chain sowie der engen Anbin-
dung von Wertschpfungspartnern.

Upside Production Flexibility Average Best-in-Class

Computer/IT 30,00 4,30

Industrie 30,00 10,00

Telekommunikation 25,30 2,60

Chemie 30,00 6,00

Versandhandel 42,00 8,30

Aus dem Benchmarking geht hervor, dass durchschnittliche Organisa- Gesamte Supply-
tionen zwischen circa acht Prozent und circa elf Prozent ihrer Umstze Chain-Kosten
zur Abwicklung ihrer Supply-Chain-Aktivitten verwenden. Zum Bei-
spiel betragen die Supply-Chain-Kosten im Bereich der Telekommuni-
kation im Durchschnitt 8,30% des Umsatzes. Der Branchenprimus be-
hauptet, dass nur 3,30% seines Umsatzes an Supply-Chain-Kosten anfie-
len.
Wenn sich externe Organisationen an diesen Werten messen wollen, sei Hinkende Kenn-
Vorsicht angebracht: Aus der Definition der Supply-Chain-Kosten geht zahlenvergleiche
hervor, dass sich diese aus Auftragsabwicklungskosten, Materialbeschaf-
fungskosten, Bestandskosten, Finanzierungskosten, Planungskosten und
IT-Kosten zusammensetzen. Whrend die ersten drei Einflussgren
vermutlich zu 100% in die Berechnung eingehen, bleibt zu hinterfragen,
mit welchem Prozentsatz Finanzierungs-, Planungs- und IT-Kosten in
die Kalkulation flieen. In letzter Konsequenz klrt wohl nur die inner-
betriebliche Leistungsverrechnung ber diese Werte auf, doch sind diese
Verrechnungsstze (Proportionalisierungsfaktoren) individuell pro Or-
ganisation festgelegt und somit fr Dritte nicht einsehbar.

69
I A, Grundlagen

Totale Supply-Chain-Kosten Average Best-in-Class

Computer/IT 8,30% 4,00%

Industrie 10,30% 4,30%

Telekommunikation 8,30% 3,30%

Chemie 11,20% 3,90%

Versandhandel 9,20% 4,90%

Cash-to-Cash- Ein Cash-to-Cash-Cycle (vgl. Weber et al. 2007, Pfohl 2010, S. 221) ist ein
Cycle Kapitalelement der Supply Chain. In seine Bestimmung flieen nde-
rungen von Bestnden, Forderungen und Verbindlichkeiten. Die Vor-
ratshhe leitet sich insbesondere aus beschaffungs- und produktionslo-
gistischen Manahmen ab. ber den Umschlag von Forderungen und
Verbindlichkeiten entscheiden vertragliche Rahmenvereinbarungen, die
zwischen Lieferanten und Kunden abgeschlossen werden. Die Zahlen
des Benchmarkings belegen, dass der Liquidittskreislauf durchschnitt-
lich zwei bis drei Monate betrgt. Er berechnet sich aus der Addition
von Debitorentagen (Days Sales Outstandig) und Lagerreichweite (Days
on Hand), abzglich der Kreditorentage (Days Payables Outstanding).
Der Wert soll natrlich mglichst gering sein, im Idealfall gar negativ.
Der Cash-to-Cash-Cycle spiegelt die Machtverhltnisse innerhalb einer
Supply Chain. Organisationen streben nach raschem Zahlungseingang
und niedrigen Bestnden. Die Lieferanten werden freilich mglichst spt
bezahlt, um durch sie ein zinsloses Darlehen zu erhalten (quasi als Vor-
finanzierung). Beispielsweise betrgt der Cash-to-Cash-Cycle in der
Chemie im Durchschnitt 91,20 Tage. Daraus resultieren fr die betroffe-
nen Organisationen erhebliche Opportunittskosten.

n
Cash-to-Cash-Cycle Average /"'J.

Computer/IT 75,10 9,70

Industrie 67,60 - 4,50

Telekommunikation 100,20 14,40

Chemie 91,20 -3,40

Versandhandel 66,60 11,70

70
Gesta/tungsmodelle des Supply Chain Managements

Aus dem Benchmarking geht hervor, dass die Akteure aus der Industrie Bestandsreichweite
im Durchschnitt eine Lagerreichweite (Inventory Days of Supply) von
79,50 Tagen aufweisen. Organisationen der Telekommunikation verf-
gen ber Bestnde, welche sich vier Monate nicht umschlagen. Die Best-
in-Class-Organisation aus dem Feld Versandhandel kommt mit einer
Bestandsreichweite von lediglich 10,90 Tagen aus. Interessant wre der
Aufbruch der Lagerreichweite nach Geschftsbereichen, eine Informati-
on, die aus diesem Benchmarking leider nicht hervorgeht.

Inventory Days of Supply Average Best-in-C/ass

Computer/IT 51,80 18,30

Industrie 79,50 24,50

Telekommunikation 123,50 15,00

Chemie 83,50 26,30

Versandhandel 45,30 10,90

Schlielich findet sich die Umschlagshufigkeit von Vorrten ("Asset KDpitalumschlag


Turns") in dem Benchmarking. Da diese Zahlen reziprok zur Lager-
reichweite ermittelt werden, htte die Angabe bezglich der Inventory
Days of Supply ausgereicht. Dennoch knnen die Angaben hinsichtlich
des Lagerumschlags als "Probe" zur Reichweite aufgefasst werden. Und
in der Tat sind diese Ergebnisse (verglichen mit der Lagerreichweite)
nachvollziehbar: Wenn sich im Segment Industrie eine durchschnittliche
Bestandsreichweite von 79,50 Tagen findet, korreliert dieser Wert mit
einem Lagerumschlag von 4,70 Turns pro Jahr: 4,70 Turns multipliziert
mit 79,50 Tagen Reichweite ergeben 373,65 Tage. Die Abweichung zu
den tatschlichen Kalendertagen ist zu vernachlssigen.

Net Assets Turn Average Best-in-Class

Computer/IT 7,30 19,10

Industrie 4,70 16,30

Telekommunikation 3,10 26,30

Chemie 4,50 15,30

Versandhandel 8,30 36,50

71
Grundlagen

Nutzen und Gren- Der Reiz dieses Benchmarkings liegt darin, dass externe Betrachter ein
zen des Benchmar- "erstes Gefhl" zur Bewertung ihrer eigenen Supply-Chain-Prozesse
kings erhalten. Dennoch bleiben viele Fragen unbeantwortet: Es ist zwar
durchaus interessant zu wissen, dass der Best-in-Class in der Chemie
15,30 Net Asset Turns jhrlich bewltigt. Doch welche Fhigkeiten kata-
pultieren ihn zum Klassenbesten? Der Weg in eine Best-Practice-
Situation wird nicht aufgezeigt. Ferner bleibt offen, welche Organisation
sich hinter dem Besten verbirgt. Schlielich ist auch die Spannweite
zwischen Best-in-Class und Worst-in-Class verdeckt.

A.8.1.4 Kritische Wrdigung


SCOR befriedigt Die Gedanken um das SCOR-Modell sind von etlichen Strken und
viele Wnsche... Schwchen umsplt. Zunchst werden die Vorteile von SCOR disku-
tiert. Im Anschluss ist auf die Nachteile von SCOR einzugehen.

Der SCOR-Ansatz dient zur branchenbergreifenden Standardisie-


rung von Ablufen innerhalb der Supply Chain. Die beteiligten Orga-
nisationen "sprechen eine Sprache", indem sie beispielsweise ihre
Kennzahlen identisch definieren. Auerdem werden Kompatibilitten
innerhalb einer Supply Chain forciert, weil die jeweilige Hard- und
Software aufeinander abgestimmt sind.
Wenn die Unternehmungen den SCOR-Ansatz bercksichtigen, ms-
sen sie dieses allgemeingltige Konzept auf ihre spezifische Wettbe-
werbssituation bertragen. Dadurch besteht der Zwang, sich kritisch
mit den Ist-Ablufen innerhalb der Organisation auseinanderzusetzen
("Klrendes Gewitter").
Ferner knnen die Partner von den Best-Practices lernen (und da-
durch vielleicht auch selbst die Stages-of-Excellence durchschreiten).

...dennoch bleiben Jedoch sind auch einige Probleme des SCOR-Modells zu beachten, die
etliche Fragen auf dem Weg zu einem modemen Supply Chain Management zu Stol-
unbeantwortet persteinen geraten knnen.

I.l Das Modell hat auf Grund seiner branchenbergreifenden Betrach-


tungsweise einen hohen Abstraktionsgrad.
e Es ist bei einer instabilen Kooperationsbasis im Netzwerk kaum an-
wendbar, weil es eine gewisse Kontinuitt verlangt.

72
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

Wird der Ansatz nachhaltig angewendet, steigt die Abhngigkeit zwi-


schen den eingebundenen Partnern, wodurch die Akteure Souverni-
tt einben.
Die enge Lieferanten-Kunden-Anbindung an den Schnittstellen fhrt
zur Preisgabe sensitiver Informationen. Dadurch besteht die latente
Gefahr des Know-how-Abflusses.

A.8.2 Aufgabenmodell fr Supply-Chain-Software

A.8.2.1 Grundlagen
Basierend auf den berlegungen des Supply Chain Councils, entwickel- Software-Modell
ten die beiden Fraunhofer-Institute IML ("Fraunhofer-Institut fr Mate- aufBasis von
rialfluss und Logistik") aus Dortrnund und IPA ("Fraunhofer-Institut fr SCOR
Produktionstechnik und Automatisierung"), ansssig in Stuttgart, ge-
meinsam mit dem "Zentrum fr Unternehmenswissenschaften" der
Eidgenssischen Technischen Hochschule Zrich ein SCM-Referenz-
und Aufgabenmodell (vgl. insbesondere Hellingrath et al. 2008, S. 99ff.;
KuhnlHellingrath 2002). Das von Hellingrath et al. erarbeitete Konzept
zerlegt den SCOR-Ansatz, und es misst jedem Level spezifische Anfor-
derungen von SCM-Software-Modellen bei. Somit kann dieses Aufga-
benmodell als Grundlage fr die Auswahl von Softwarealternativen fr
das Supply Chain Management verstanden werden.
Mgliche Anbieter von SuppIy Chain Software sind Agilisys, Axxom, Software-Anbieter
Demand Solutions, Descartes, DynaSys, Icon-SeM, J. D. Edwards, Manhattan imSCM
Associates, Manugistics, Mapics, Oracle und SAP. Die meisten dieser Soft-
ware-Hersteller werden in einem "Marktspiegel" von Busch et al. (vgl.
Busch et al. 2003) einer nheren Untersuchung unterzogen. Die Bewer-
tung der unterschiedlichen Software-Lsungen bezieht sich nach Busch
auf Funktionstiefe, untersttzendes Betreibermodell, Datenbanksystem,
Datenbertragung, Lizenzkosten oder Support nach Implementierung.
Das Aufgabenmodell nach Hellingrath et al. kennt drei Hauptebenen: Hauptebenen des
Gestaltung (Supply Chain Design), Planung (Supply Chain Planning) Modells
und Ausfhrung (Supply Chain Execution). Abbildung A.13 visualisiert
diesen Zusammenhang. Der Schwerpunkt der berlegungen richtet sich
auf die Planungsstufe. Sie ist in verschiedene Planungsinhalte zerlegt.
Im Folgenden werden die drei Referenzebenen des Aufgabenmodells
nher charakterisiert (vgl. Hellingrath et al. 2008, S. 104ff.).

73
Grundlagen

Abbildung A.13 Aufgabenmodell fr SCM-Software-Systeme

/\ Design

~
--------------------------------------------------
/ Bedarfsplanung \ Planning
/ Netzwerkplanung \
Beschaf.., Produktion., Distrib.

! Order Promisin~ \
Feinplanung Beschaffung, Produktion, Distrib.

:./=======A=uf=tr=ag=s=ab=w=i=Ckl=un=g======\~ Execution
/ Transport Produktion Lager \

Event-Management
Alert-
Management
Tracking!
Tracing
Workflow Mana-
gement [J

A.8.2.2 Supply Chain Design


Supply Chain Zunchst richtet sich das Modell nach der strategischen Netzwerkge-
Design: Generische sta1tung aus (Supply Chain Design, vgl. Strauhe et al. 2007, S. 12ff.). Ein
Netzwerkgestal- ehernes Ziel besteht in der Auswahl des kostengnstigsten SCM-
tung Software-Systems. Dazu sind generische Fragen an die Struktur und die
Ausgestaltung des strategischen Netzwerks zu stellen (vgl. Hellingrath et
al. 2008, S. 104f.; Strauhe et al. 2007, S. 12ff.). Beispielsweise findet eine
Klrung folgender Fragen statt: "Welches Produkt wird hergestellt?", "in
welchem Werk findet die Produktion statt?", "welche Lieferanten sind in
die Supply Chain integriert?", "werden zwischengeschaltete Distributi-
onsstufen bentigt?".
Simulationen zur Im Rahmen der Definition des Supply Chain Designs fallen grundle-
Prozessoptimie- gende Investitionsentscheidungen an. Auf deren Basis knnen sich gra-
rung vierende kostenmige Vernderungen innerhalb der kompletten Lie-
ferkette ergeben. Die Auswahl einer Software-Lsung fr das Supply
Chain Management hngt beispielsweise von der Anzahl einbezogener

74
,~.81
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

Werke, Lieferanten, Handelspartner, Distributionszentren oder Spedi-


teure ab. Mit der Simulation von "What-if-Szenarien" sind unterschied-
liche logistische Netzwerke hinsichtlich ihrer Gre, Komplexitt und
Kompliziertheit durchzuspielen. So kann die Erweiterung der Supply
Chain um zustzliche Werke, der Wechsel von Lieferanten, der Ausfall
von Kunden, die Nutzung anderer Distributionskanle oder der Einsatz
neuer Spediteure durchgespielt werden.

A.8.2.3 Supply Chain Planning


Die zweite Hauptebene des Modells orientiert sich an kollaborativen Taktische und
Planungsentscheidungen innerhalb der Supply Chain. Nachdem die operative Pla-
strategischen berlegungen im Supply Chain Design fixiert wurden, nungsentscheidun-
beginnt der taktische wie operative Umsetzungsprozess auf Planungs- gen
ebene. Diesbezglich sind Bedarfe, Bestnde, Kapazitten oder Kapazi-
ttszuordnungen der Akteure abzugleichen. Folgende Planungsinhalte
(vgl. Hellingrath et al. 2008, S. 105ff.) werden unterschieden: Bedarfspla-
nung, Netzwerkplanung, Beschaffungs-, Produktions- und Distributi-
onsplanung, Order Prornising, Beschaffungsfein-, Produktionsfein- und
Distributionsfeinplanung sowie Kollaborative Planung.

A.8.2.3.1 Bedarfsplanung
Die primre Aufgabe der Bedarfsplanung besteht in lang-, rnittel- und Schwankungen in
kurzfristigen Prognosen smtlicher Bedarfe kollaborativer Akteure. Im den Abrufen er-
B2B-Geschft basiert die Bedarfsplanung auf den Kundenabrufen. Wenn schweren die Be-
die Abnehmer ihre Bestellungen nicht laufend revidieren, gestaltet sich darfsplanung
eine derartige Bedarfsplanung gut strukturierbar. Fr eine B2C-
Abwicklung hingegen gelten andere Spielregeln. Die Kaufentscheidung
ultimativer Endverbraucher hngt von vielen Einflussfaktoren ab. Be-
sondere Schwierigkeiten sind saisonalen oder modischen Geschftspro-
zessen immanent. Diese Bedarfsschwankungen treffen zum Beispiel die
Konsumgter- und die Bekleidungsindustrie. Eine Bedarfsplanung be-
findet sich diesbezglich in einem latenten Spannungsverhltnis zwi-
schen optimaler Kapazittsplanung, hohem Lieferservicegrad und nied-
riger Kapitalbindung. Als Konsequenz dieser Probleme keimt innerhalb
einer Supply Chain der Peitschenschlag-Effekt auf (Bullwhip-Effekt, vgl.
S.40ff.).

75
Grundlagen

Zukunftsbilder auf Insbesondere die mittelfristige und die langfristige Bedarfsplanung be-
Basis von Vergan- reiten Schwierigkeiten. Die zur Verfgung stehenden Daten sind Werte
genheitswerten der Vergangenheit. Mit Hilfe statistischer Prognosen werden diese Da-
aufbauen ten in die Zukunft projiziert (beispielsweise ber gleitende Durchschnit-
te oder exponentielle Glttungen). Diese parametrisierten Zukunftsbil-
der basieren auf diversen Restriktionen, welche durchaus an Gltigkeit
verlieren knnen. Folglich stehen die mittelfristige die langfristige Be-
darfsplanung "auf wackeligen Fen".

A.8.2.3.2 Netzwerkplanung
Netzwerkplanung Mit Hilfe der Netzwerkplanung findet die Koordination einzelner Ak-
spannt sich um teure einer Supply Chain statt. Im Rahmen der internen Planung sind
"Knigsakteure" beispielsweise weltweit die Produktions- und Logistikzentren von Ge-
schftsbereichen zu definieren. Fr untemehmungsbergreifende
Netzwerke wird die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionspla-
nung entlang der gesamten logistischen Kette in dem kollaborativen
Partnergeflecht abgeklrt. Eine besondere Position nehmen diesbezg-
lich dominierende Akteure ein: Diese verfgen ber die umfassendsten
Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten
Wertschpfungskette.
Aufbau und Aufl- Ein wichtiges Anliegen der Netzwerkplanung besteht in der Optimie-
sung des Mengen- rung von Bedarfen, Ressourcen (Repetierfaktoren) und Kapazitten
gersts (Potenzialfaktoren). Das Ergebnis dieses Auslotprozesses ist die Gene-
rierung eines Mengengersts. Auf Basis von Verkaufsprognosen, leitet
sich aus dem Mengengerst die Zuordnung von Produktionsvolumina
auf verschiedene Werke ab. blich ist eine derartige Netzwerkplanung
auf Jahresbasis (Budgetierung). In seltenen Fllen knnen fr "stabile"
Netzwerke aber auch Mengengerste ber einen lngeren Planungsho-
rizont gespannt sein.

A.8.2.3.3 Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung

Spannungsver- Die Beschaffungsplanung basiert auf der Bedarfs- und der Netzwerk-
hiJ.1tnisse ausloten planung. Auf der einen Seite sichert die Beschaffungsplanung die Teile-
versorgung. Andererseits erfolgt sie mit mglichst niedrigen Bestnden.
Die Planungsfrist betrgt in der Regel Tage oder Wochen. Ein wichtiges
Planungstool ist in diesem Kontext die Stckliste. Sie dient zur Ermitt-
lung von Primr/- Sekundr- und Tertirbedarfen. Als Entscheidungskri-

76
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements
A.SI
terien der Beschaffungsplanung dienen Anlieferrhythmus, Wiederbe-
schaffungszeit oder Bestandshhe.
Auerdem ist fr jeden Standort der Supply Chain ein Produktionsplan Auffinden des
zu erstellen ("Master Production Schedule"). Im Rahmen der Generie- optimalen Kapazi-
rung von Produktionsplnen sind hohe Kapazittsauslastungen anzust- ttsauslas-
reben. Gleichsam ist zu bercksichtigen, dass unerwartete Zusatzauftr- tungsgrads
ge mglichst nicht abgewiesen werden. Weitere Stellhebel der Produkti-
onsplanung sind Durchlaufzeiten, Rstkosten, Ausschussraten,
Bestnde, Servicegrade oder (Arbeits-) Produktivitten. Der Horizont
dieser Vorausschau liegt bei Tagen oder Wochen. Als Hilfsmittel zur
Erstellung eines Production Schedule dienen Schichtplne oder Maschi-
nenbelegungsplne.
Die Hauptaufgabe der Distributionsplanung liegt in der Sicherung der Einbindung von
Warenstrme in Richtung Kunde. Diese Planung wird auf Tages- oder Logistikdienstleis-
Wochenbasis erstellt. Eine gewichtige Hilfestellung leistet die Kennzahl tern
"Reichweite von Fertigwarenbestnden" (Finished Goods). Sie dient der
Feinjustierung im Rahmen der Warenverteilung. Zur Optimierung der
Distributionsplanung knnen unterschiedliche Versorgungs-Szenarien
durchgespielt werden. Mgliche Einflussfaktoren fr derartige Simula-
tionen sind die Einbindung von Logistikdienstleistem in die Warenver-
teilung, die Nutzung weiterer Distributionskanle oder der Aufbau von
Zentrallagersttten (Cross Docking).

A.8.2.3.4 Order Promising


Unter Order Promising wird eine Verfgbarkeits- oder Machbarkeits- Ein Versprechen
prfung verstanden. Prgende Begrifflichkeiten sind Available-to- wird abgegeben...
Promise und Capable-to-Promise (vgI. S. 134). Unter Available-to-
Promise (ATP) wird das an den Kunden gerichtete Versprechen ver-
standen, eine Leistung zu definierten Konditionen zu erbringen. Ein
Beispiel dafr ist die Zustellung von Bchern sowie Bild- oder Tontr-
gern durch Amazon innerhalb von 24 Stunden. hnliche Versprechen
gibt der Otto-Versand ab. Neben dem Wunschliefertermin, sind teilweise
weitere Versprechen einzuhalten. Diese knnen Liefermengen, Konfigu-
rationen, Preise oder Kompatibilitten von Artikeln betreffen.
Capable-to-Promise (CTP) umschreibt hingegen die Fhigkeit einer ...kann es auch
Organisation, das in Richtung Kunde signalisierte Lieferversprechen gehalten werden?
einzuhalten. Dieses Prinzip ist dem logistischen Realisierungsprozess
geschuldet. Whrend Available-to-Promise nach auen (in Richtung

77
I
Grundlagen
A
Kunde) gerichtet ist, wirkt Capable-to-Promise nach innen. Die Koexis-
tenz beider Sichtweisen wirkt als Front-End-Back-End-Beziehung. Folg-
lich bezieht der Ansatz die Optimierung logistischer Assets mit ein (bei-
spielhaft dafr steht das Fleet Management).

A.8.2.3.5 Beschaffungsfein-, Produktionsfein- und


Distributionsfeinplanung
Feinjustrierung der Ein weiteres Modul der Planungsstufe besteht in der Feinjustierung von
Abrufe Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozessen. Die Beschaf-
fungsfeinplanung erfolgt in manchen Branchen auf Stundenbasis (bei-
spielsweise fr zeitkritische Radiopharmaka). Allgemein beschrieben,
werden die in einer Beschaffungsplanung eingehenden Lieferabrufe
(LAB) jetzt in Feinabrufe (FAB) umgemnzt. Verfahren wie Just-in-Time
oder Just-in-Sequence fuen auf dieser minutisen Feinjustierung.
Deknmposition auf hnlich detailliert ist der Produktionsfeinplan zu erstellen. Er wird aus
Ebene der Produk- dem generischen Produktionsplan abgeleitet. Im Unterschied zu diesem,
tionsbereiche findet die Feinjustierung nicht lnger auf Werks-, sondern vielmehr auf
Produktionsbereichsebene statt. Der Planungshorizont liegt bei Stunden
oder wenigen Tagen. Ein Hilfsmittel der Produktionsfeineinstellung ist
die Reihenfolgebelegungsplanung.
Distributionskns- Prgend fr die Distributionsfeinjustierung sind Touren- und Trans-
ten vs. Servicegrad portmittelplanung. Beispielsweise wird darin ein Milk Run (vgl. S. 233f.)
festgelegt. Allgemein erfolgt in der Distributionsfeinplanung der Ver-
gleich unterschiedlicher Transportszenarien. Dabei werden die Ent-
scheidungen einerseits nach Kostengesichtspunkten (wie Outsourcing
des Fuhrparks) gefllt. Andererseits spielt der ausgehende Lieferservi-
cegrad eine gewichtige Rolle fr die Distributionsfeinplanung, weil die
Kundenzufriedenheit nachhaltig mit dem Servicegrad korreliert.

A.8.2.3.6 Kollaborative Planung


Zielharmonie Die kollaborative Planung zielt nach der harmonisierten Zusammenar-
schaffen beit smtlicher Akteure einer Supply Chain. Dazu findet eine Synchro-
nisation von Versorgungs-, Entsorgungs- und Recyclingstrmen statt.
Mgliche kollaborative Software-Lsungen beziehen sich auf Kapazi-
ttsplanung, Bedarfsplanung und Bestandsplanung.

78
Gesta/tungsmodelle des Supply Chain Managements

, Kapazittsplanung: ber Primr-, Sekundr- und Tertirbedarfe Notwendige Kapa-


werden die notwendigen Kapazitten kollaborierender Akteure abge- zitten ermitteln
leitet. Neben den eigenen Werkdaten sind auch Informationen von
Lieferanten und externen Dienstleistern in Web-basierte Lsungen
einzuspielen.
Bedarfsplanung: Zur kollaborativen Bedarfsplanung werden Kun- APS-Systeme
dendaten zeitgleich mit eigenen Informationen verarbeitet (Real- ermglichen Simu-
Time-Process). Auerdem knnen Lieferantendaten in die Bedarfs- lationen
planung eingebunden werden. Auf der Basis von "What-if-Szenarien"
finden ber Advanced-Planning-and-Scheduling-Systeme Simulatio-
nen statt.
Bestandsplanung: Schlussendlich richtet sich eine kollaborative Be- Intensivierte
standsplanung zumeist nach der berwlzung der Bestandshoheit Schnittstellenbear-
des Kunden in Richtung Hersteller aus (Vendor Managed lnventory). beitung
Das Monitoring der Vorrte basiert auf IT-Lsungen im Sinne von
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR).

A.8.2.4 Supply Chain Execution


Nachdem die Planungsttigkeiten abgeschlossen sind, werden ausfh- Supply ehain
rende logistische Aktivitten initiiert (Supply Chain Execution). Ein Management
wichtiger Pfeiler dieser Umsetzung besteht in der Auftragsabwicklung. ausfhren
Diese erstreckt sich im Kern auf Transportabwicklung, Produktionsab-
wicklung sowie Lagermanagement. Allgemein steht der Begriff "Auf-
tragsabwicklung" fr die Abfolge logistischer Ttigkeiten, die zur komp-
letten Bearbeitung eines Kundenauftrags notwendig sind (vgl. Otto 2004,
S. 14ff.). Im Grunde beschreibt die Auftragsabwicklung den Fluss von
Ordering bis Payment (vgl. zum "Order-to-Payment-S" S. 7ff. der vorlie-
genden Schrift).
Der Anspruch nach Supply Chain Execution wird insbesondere ber ein Event Manage-
Event Management erreicht (vgl. Ijioui et al. 2007). Bei einem Supply ment zur Aufsp-
Chain Event Management (SCEM) erfolgt eine permanente berwa- rung von Engps-
chung von Supply-Chain-Aktivitten, indem Frhwarnmechanismen sen
greifen. Mglichst in Echtzeit, sind beispielsweise Transportengpsse
oder Produktionsausflle aufzudecken (vgl. Kilger/Stahuber 2002, S.
479ff.). Ebenso dient ein Supply Chain Event Management zur Vermei-
dung oder zur Identifizierung von Out-of-Stock-Situationen.
Fr die Aufdeckung von Defiziten innerhalb der Supply Chain existie- Beispiel fr eine
ren seit geraumer Zeit eigene Softwarelsungen. Beispielhaft dafr Software-Lsung

79
Grundlagen

steht "CapriChain": Eine Web-basierte Lsung zur berwachung der


kompletten Supply Chain. Der Anbieter suggeriert, potenzielle Zielab-
weichungen innerhalb der Wertschpfungskette in Echtzeit anzuzeigen.
"CapriChain" ist eine Automotive-Lsung von appliLog.
Hilfsmittel des Wichtige Hilfsmittel des Supply Chain Event Managements stellen bei-
Event Maruzge- spielsweise Alert Management, Workflow Management oder Tracking-
ments and-Tracing-Systeme dar. Diese Tools sind inhaltlich eng miteinander
verflochten. Nachstehend werden diese Begrifflichkeiten nher be-
schrieben.

Alarmsignale ber Alert Management: Ein Alert ("Alarm!") Management dient der mg-
Dashboards auf lichst frhzeitigen Erkennung von Abweichungen zwischen Ist- und
spren Soll-Ablufen. Diesbezglich sind Toleranzprofile einzustellen. Beim
Verlassen dieser Interventionspunkte "ertnt" automatisch ein Warn-
signal. Beispiele fr Alerts stellen Budgemberschreitungen oder Ver-
tragskndigungen von Kunden dar. Insbesondere Monitoring-
Systeme bieten sich fr ein Alert Management an. Darunter ist eine
visuelle berwachung von Aktivitten innerhalb von Wertschp-
fungsketten zu verstehen. Dem Nutzer stehen, je nach IT-System, un-
terschiedliche grafische Oberflchen zur Verfgung.
Optimierung von Workflow Management: Unter dem Begriff "Workflow Management"
Arbeitsablufen ist die elektronische berwachung von Arbeitsablufen zu verstehen.
Diesbezglich nimmt ein "Computer Supported Cooperative Work
(CSCW)" eine bedeutsame Position ein. Darunter ist die strukturierte
und arbeitsteilige Zusammenarbeit einzelner User zu verstehen (auf
Basis von "Groupware"). Die jeweiligen Aktivitten stehen im Work-
flow Management in Abhngigkeit zueinander. Eine Folgeaktivitt
wird direkt durch den Ausgang der vorherigen Ttigkeit gesteuert.
Treten Abweichungen auf, ist der Informationsfluss automatisch un-
terbrochen.
Systeme zur Sen- m Tracking and Tracing: Mit diesem Begriff werden Systeme zur Sen-
dungsverfolgung dungsverfolgung umschrieben. Insbesondere die Identifikationstech-
nik RFID nimmt im Event Management eine exponierte Rolle ein (vgl.
die Ausfhrungen ab S. 256ft).

A.8.2.5 Kritische Wrdigung


Die goldene Seite Der Charme dieses Modells liegt in seiner stringenten Fortfhrung der
der Medaille Lieferkettensystematisierung nach SCOR. Aus den spezifischen Attribu-
ten an eine SCM-Software leiten Hellingrath et al. konkrete Vorschlge ab,

80
Verstndnistragen

die in letzter Konsequenz zur Durchlaufzeitenbeschleunigung, Liefer-


treueerhhung oder Bestandsreduzierung fhren knnen. Konkrete
Software-Lsungen fr das Supply Chain Management lassen sich aus
dem "Marktspiegel SCM" ableiten (vgl. Busch et al. 2003; Laakmann et al.
2003). Darin finden sich neutrale (herstellerunabhngige) Bewertungen
von Software-Lsungen des Supply Chain Managements. Die Untersu-
chung von Laakmann et al. bercksichtigt 23 alternative Software-
Anbieter (vgl. Laakmann et al. 2003). Busch et al. testeten die Eignung 14
verschiedener Software-Lsungen fr das Supply Chain Management
(vgl. Busch et al. 2003, S. 72ff.).
So interessant die Ergebnisse dieser beiden Marktstudien zur SCM- ,} still haven't
Software auch sind. Letztendlich vermitteln sie nur einen ersten (gro- found what I'm
ben) berblick von Anforderungen, die an eine Supply-Chain-Software !ookingfor... "
gestellt wird. Interessierte Betrachter kommen nicht umhin, ein "Custo-
mizing" dieser generischen Ausfhrungen hinsichtlich ihrer spezifi-
schen Organisation vorzunehmen. Ferner werden die Branchenschwer-
gewichte Gracle und SAP (welche umfassende Software-Tools im Supply
Chain Management anbieten) direkt mit kleineren Nischenanbietern
(DynaSys, Axxom oder Icon-SCM) verglichen. Es sei die Frage gestattet,
inwieweit eine solch heterogene Bewertung von Software-Lsungen
haltbar ist.

A.9 Verstndnisfragen
!iI Was verstehen Sie unter einem Supply Chain Management?
g Kennzeichnen Sie die historische Entwicklung des Supply Chain Ma-
nagements. Nennen Sie die Protagonisten des Konzepts.
IR Grenzen Sie das Supply Chain Management von benachbarten tradi-
tionellen Anstzen ab.
fI Klren Sie die Begriffe Demand Chain Management und Customer
Relationship Management. Worin bestehen die Unterschiede zum
Supply Chain Management?
l'iI Definieren Sie die Anstze Supplier Relationship Management, Bezie-
hungsmanagement sowie Supply Chain Relationship Management.
a Kennzeichen Sie Typologien zur Klrung des Begriffs "Supply Chain
Management".

81
Grundlagen

Nennen Sie mgliche Ursachen fr den Bullwhip-Effekt. Welche L-


sungen bieten sich zu dessen Minderung an?
Beschreiben Sie die Inhalte der internen und der netzwerkgetriebenen
Supply Chain.
Charakterisieren Sie das Order-to-Payment-S.
11 Geben Sie fr das Order-to-Payment-S ein Beispiel aus der Konsum-
gterindustrie an.
lllI Nennen Sie die entscheidenden Faktoren des Wettbewerbs. Inwiefern
stehen diese Schlsselgren in einem Konkurrenzverhltnis?
Was ist ein Trade-off-Effekt? Leiten Sie ein Beispiel fr einen Trade-off
in Supply Chains ab.
!G Klren Sie den Begriff "Netzwerkkompetenz". Systematisieren Sie
Ausprgungsformen logistischer Netzwerke.
Kennzeichnen Sie die Netzebenen von Erklrungsanstzen um die
Netzwerkkompetenz.
Total Cost of Ownership: Klren Sie den Begriff. Nennen Sie mgliche
logistische Einflussfaktoren fr ein Global Sourcing. Was versteht man
unter Total Benefit of Ownership?
Definieren Sie den Begriff "Maverick-Buying". Welche Gefahren mes-
sen Sie einem Maverick-Buying bei?
Charakterisieren Sie die Arbeitsschritte zur Implementierung von
Purchase-Card-Systemen. Welche Vorteile und welche Gefahren sehen
Sie in der Nutzung von Einkaufskarten?
Beschreiben Sie mgliche Netzwerktypen. Geben Sie pro Auspr-
gungsform zwei Beispiele an.
Klren Sie den Begriff "Relational View". Entwerfen Sie eine Tabelle,
in der Sie Vorteile und Nachteile des Konzepts in bersichtlicher Form
auflisten.
Leiten Sie einen beispielhaften Materialfluss unter Bercksichtigung
von Flussmatrix und Sankey-Diagramm ab.
m Beschreiben Sie die Grundgedanken und den Nutzen von SCOR.
11 Nennen Sie die Leistungsmerkmale und die Hauptkennzahlen von
SCOR.
Diskutieren Sie den Cash-to-Cash-Cycle aus Lieferanten- und aus
Kundensicht.
Kennzeichen Sie die Stufen des Aufgabenmodells fr SCM-Software.
Klren Sie die Begriffe Supply Chain Design, Supply Chain Planning
und Supply Chain Execution.

82
B Einfluss von
Fhrungskonzepten auf die
G~staltung der Supply
Gestaltung SUI?Ply Chain -~-~-,

8.1 Lernziele und Vorgehensweise


Im Rahmen von Kapitel B wird untersucht, inwieweit ausgewhlte Fh- Lernziele
rungskonzepte die Gestaltung eines Supply Chain Managements beeinf-
lussen. Als Kriterien zur Selektion dienen die Aktualitt, die Praxisbezo-
genheit und die theoretische Relevanz der Anstze. Die ausgewhlten
Konzepte sind:

Markt- und Ressourcenfokussierung,


Total Quality Management,
Business Reengineering und
11 Time Based Competition.

Die Lernziele dieses Abschnitts bestehen darin, eine Beschreibung der Was wir lernen
vier Fhrungskonzepte in ihren Grundzgen vorzunehmen, die Not- wollen
wendigkeit zur Integration des Supply Chain Managements innerhalb
der Anstze aufzuzeigen sowie zu kennzeichnen, inwiefern die Konzep-
te eine Gestaltung der Wertschpfungskette beeinflussen.
Die Vorgehensweise in diesem Zusammenhang ist, dass zunchst die Weiteres Vorgehen
Markt- und die Ressourcenfokussierung (erst isoliert und spter integ- dieses Kapitels
riert) gekennzeichnet werden. Anschlieend findet eine Charakterisie-
rung des Total Quality Managements statt. Das Pendant eines Total Qua-
lity Managements stellt der Radikalansatz des Business Reengineerings
dar. Schlielich wird der Wettbewerbsfaktor Zeit bei der Beschreibung
von Time Based Competition besonders bercksichtigt. Viele Beispiele
aus der Unternehmungspraxis unterstreichen die Ausfhrungen. Zum
Abschluss von Kapitel B werden einige Verstndnisfragen gestellt.

83

H. Werner, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-8349-8978-9_2,


Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
EinfLuss von Fhrungskonzepten auf die GestaLtung der SuppLy [hain
B
8.2 Markt- und Ressourcenfokussierung
Marktbezug und Zwei grundlegende Mglichkeiten zur Ausgestaltung des strategischen
Ressourcenorien- Managements stellen die Markt- und die Ressourcenfokussierung dar.
tierung Zunchst sind im Folgenden beide Konzepte isoliert zu charakterisieren.
Auerdem wird ihre Verzahnung mit Hilfe eines speziellen Portfolios
vorgenommen. Es wird zu zeigen sein, dass beide Anstze sehr wohl in
Kombination betrachtet werden knnen. Schlielich ist die spezielle
Bedeutung der Markt- und der Ressourcenfokussierung fr das Supply
Chain Management aufzuzeigen.

B. 2.1 Charakterisierung

B.2.1.1 Isolierte Marktfokussierung


Outside-in- Das marktfokussierte Konzept der strategischen Fhrung hat seine
Perspektive Wurzeln Mitte der 80er Jahre. Die Arbeiten gehen auf die Harvard School
zurck und beschftigen sich mit der Erzielung von strategischen Vor-
teilen im Wettbewerb (Structure-Conduct-Performance-Paradigma). Michael
E. Porter (vgl. Porter 1995; Porter 1999; Porter 2006) ist der Wegbereiter
zur Formulierung des Market-Based-View. Darunter ist eine Outside-in-
Perspektive zu verstehen, welche auf den Gedanken der Wertschp-
fungskette beruht.
Wettbewerbsan- Zu den wesentlichen Determinanten des Marktes zhlen nach Porter
triebe Kunden, Konkurrenten und Lieferanten. Die Erfolgsposition einer Or-
ganisation wird durch unterschiedliche Triebkrfte des Wettbewerbs
("Forces of Competition") beeinflusst. In diesem Zusammenhang identi-
fiziert Porter fnf magebliche Antriebe, die nachstehend wiedergegeben
sind:

e Eine Bedrohung durch neue Konkurrenten,


das Verhandlungspotenzial von Lieferanten,
iI die Verhandlungsmacht der Kunden,

eine Bedrohung durch Ersatzprodukte und


die Rivalitt unter den bestehenden Organisationen.

84
I
Markt- und Ressourcenfokussierung

Aus diesen Triebkrften leitet Porter drei generische Wettbewerbsstra-


tegien ab. Generisch bedeutet, dass die Strategien fr die meisten Un-
ternehmungen gelten ("Normstrategien").

Kostenfhrerschaft: Ein Akteur erlangt die Kostenfhrerschaft, wenn Kostenvorsprnng


er sich einen Kostenvorsprung gegenber seiner Konkurrenz sichert.
Dieser kann aus Standortvorteilen (zum Beispiel einem gnstigen
Ressourcenzugang), Economies of Scale oder Erfahrungseffekten re-
sultieren. Fr die Strategie der Kostenfhrerschaft eignen sich Mas-
senfertigung (Prozesstyp) oder Fliefertigung (Organisationstyp).
Differenzierung: Fr die Differenzierungsstrategie whlt eine Unter- Singularitt
nehmung ein Leistungsangebot, das sich durch eine Singularitt aus-
zeichnet. Das Produkt weist einzigartige Attribute auf. Beispiele dafr
sind die Sportlichkeit von Porsche, die Exklusivitt von Rolex und die
seltene Verfgbarkeit von Afri-Cola. Der Kunde honoriert das Produkt
mit einer Zusatzprmie. Als Fertigungsverfahren dienen die Einzelfer-
tigung, die Serienfertigung (Prozesstyp) oder die Werkstattfertigung
(Organisationstyp).
Konzentration: Whrend sich die Strategien der Kostenfhrerschaft Nischenanbieter
und der Differenzierung auf die gesamte Branche beziehen, ist das
Zielsegment der Konzentration eine geografische Region, eine Ku-
fergruppe oder ein Ausschnitt aus dem Sortiment. Oftmals wird der
Konzentrierer ein Nischenbearbeiter sein. Auch innerhalb dieses Teil-
segments ist eine Grundsatzentscheidung hinsichtlich der zu whlen-
den Wettbewerbsstrategie zu treffen. Dadurch kann eine nachhaltig
verteidigungsfhige Position eingenommen werden. Somit legt sich
eine Organisation in dem Teilsegment wiederum auf eine der beiden
Strategien von Kostenfhrerschaft oder Differenzierung fest. Ein Bei-
spiel fr die Konzentrationsstrategie innerhalb der Kraftfahrzeug-
branche sind die Kleinstwagen der ATW Autotechnik. Diese "Moped-
Autos" drfen mit dem Fhrerschein der Klasse fnf gefahren wer-
den. Sie erreichen eine Hchstgeschwindigkeit zwischen 25 km/h und
50km/h.

Nach Porter muss sich eine Organisation fr eine der beschriebenen Stuck-in-the-
strategischen Ausrichtungen entscheiden. Er empfiehlt, eine Position Middle-These
"zwischen den Sthlen" - bezogen auf die beiden Extremflle Kosten-
fhrerschaft und Differenzierung - zu vermeiden. Die Simultaneitts-
hypothese (vgl. die hybriden Wettbewerbsstrategien auf S. 136) hinge-
gen geht davon aus, dass zumindest temporr ein kombinierter Strate-
gieeinsatz mglich ist. Danach kann sich eine Unternehmung sukzessive

85
I
Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

vom Differenzierer zum Kostenfhrer wandeln. Ein umgekehrter Wech-


sel ist ebenso mglich. Ein Beispiel fr ersten Fall sind Funkuhren. Diese
wurden bei ihrer Markteinfhrung zu einem hohen Preis angeboten und
zielten auf das Attribut der Exklusivitt. Mittlerweile sind einige Model-
le schon fr fnf Euro auf dem "Whltisch" zu erwerben. Die Herstel-
lung von Funkuhren erfolgt in Masse.

8.2.1.2 Isolierte Ressourcenfokussierung

Inside-out- Anfang der 90er Jahre entwickelte die Chicago School eine krasse Gegen-
Perspektive position zur Marktfokussierung, den Resource-Based-View (Resource-
Conduct-Performance-Paradigma). Sein prgendes Merkmal ist die Inside-
out-Perspektive. Institutionen knnen ber besondere Fhigkeiten (Er-
folgspotenziale) auf bestimmten Gebieten verfgen. Diese werden als
Kemkompetenzen bezeichnet. Sie lassen sich einteilen in:

11 tangible Kompetenzen (wie Maschinen),


intangible Kompetenzen (z.8. Know-how und Reputation),
finanzielle Kompetenzen (Nutzung finanzieller Mittel) und
organisatorische Kompetenzen (beispielsweise Informations- und Per-
sonalfhrungssysteme).

Core Competencies Zu den Protagonisten der Ressourcenfokussierung zhlen Prahalad und


ofthe Carporation Hamel (vgl. Prahalad/Ramaswamy 2004; Prahalad/Hamel 1990). Beispiels-
weise verfgt Sony ber die Kernkompetenz der Miniaturisierung, wel-
che in Produkte wie Walkman, CD-Spieler, Notebook und Mini-Disc
eingeht. Honda setzt seine speziellen Fhigkeiten bei der Entwicklung
und Fertigung von Kleinmotoren ein (Rasenmher, Motorrder und
Autos). Tupperware besitzt besondere Fhigkeiten im Vertrieb von Haus-
haltsartikeln. Wichtige Voraussetzungen des Konzepts sind:

Eine begrenzte Imitierbarkeit und Substituierbarkeit von Kernkompe-


tenzen.
Die Verteidigungsfhigkeit und Stabilitt dieser besonderen Fhigkei-
ten.
Und die Mglichkeit zur gezielten Transformation von Kernkompe-
tenzen in knftige Geschftsfelder.

86
Markt- und Ressourcenfokussierung
B.2 I
B.2. 1. 3 Integrierte Markt- und Ressourcenfokussierung
Aus den Nachteilen einer isolierten Anwendung von Market-Based- Kombination von
View und Resource-Based-View erwchst die Notwendigkeit zur Integ- Innensicht und
ration beider Sichtweisen. Einer alleinigen Bercksichtigung des markt- Auensicht
fokussierten Konzepts ist die Gefahr immanent, dass die Unternehmung
den Wnschen der Kunden permanent "hinterher hechelt". Es ver-
streicht in der Tat einige Zeit, bis die Organisation ihre mhsam identifi-
zierten Kundenanforderungen umsetzt. Innerhalb dieser Zeitspanne
knnen sich die Wnsche der Konsumenten jedoch ndern. Auerdem
bt der Hersteller Innovationspotenzial ein. Dem Resource-Based-View
haftet bei ausschlielicher Betrachtung das Problem an, dass unter Um-
stnden Leistungen hervorgebracht werden, die zwar technisch ausge-
reift sind. Dennoch lehnt sie der Kunde vielleicht auf Grund ihres hohen
Preises oder der geringen Bedienfreundlichkeit ab.
Die Mglichkeit zur Kombination von Markt- und Ressourcenorientie- Eifolgsposition und
rung wird durch GEKKO beschrieben. Hinter diesem Krzel verbirgt Eifolgspotenzial
sich das Geschftsfeldattraktivitt-Kern~ompetenzen-PortfoliQ(vgl.
Werner 1996, S. 25). Abbildung B.1 visualisiert diesen Zusammenhang.
Eine externe Umweltdimension (Erfolgsposition) wird mit der internen
Unternehmungsdimension (Erfolgspotenzial) verzahnt. Die Geschfts-
feldattraktivitt beruht auf den fnf Triebkrften des Wettbewerbs nach
Porter. Im Portfolio wird die Frage gestellt, ob sie "hoch" oder "niedrig"
ausgeprgt ist. Bei der Dimension der Kernkompetenzen ist der Frage
nachzugehen, ob diese vorhanden sind ("ja" oder "nein"). Dadurch
ergeben sich in der Matrix vier unterschiedliche Felder. Diese werden
plakativ mit strategischen Empfehlungen besetzt.

Move or Quit: Ist die Geschftsfeldattraktivitt niedrig ausgeprgt "Should I stay or


und besitzt eine Unternehmung keine Kernkompetenzen, bedeutet should I go?... "
dies: "Move or Quit". Sie muss entweder ihre Position im Wettbewerb
verbessern (zum Beispiel durch eine intensivierte Zusammenarbeit
mit Zulieferem) oder Kemkompetenzen erwerben (Move). Gelingt
dies nicht, verlsst sie den Markt (Quit).
Search for new Markets: Eine Organisation verfgt ber Kernkompe- Eifolgspositionen
tenzen, setzt diese aber auf einern Markt mit geringer Attraktivitt ein. einnehmen
Ein Beispiel fr die Suche nach neuen Mrkten ist Sony. Basierend auf
ihrer Kompetenz der Miniaturisierung, vereinte die Unternehmung
seinerzeit zwei reife Geschftsfelder mit geringer Attraktivitt: Der
Kassettenrecorder und der Kopfhrer wurden zum Walkman integ-
riert, der den Markt quasi im Fluge eroberte. Ein weiteres Beispiel lei-

87
B Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

tet sich aus McDonald's ab. Die Unternehmung wurde auf der Suche
nach neuen Mrkten fndig und spricht seit einiger Zeit mit dem
"McCafe" eine vllig neue Zielgruppe an.
Erfolgspotenziale Build up Competencies: Dieses Feld in der Matrix beschreibt eine Si-
frdern tuation, in der sich eine Unternehmung bereits auf einern lukrativen
Markt befindet, aber keine Kernkompetenzen besitzt. Beispielhaft da-
fr steht Continental Automotive Systems. In den spten 70er Jahren
kndigte Bosch das ABS (Antiblockiersystem) an. Continental erkannte
dessen Zukunftschancen und setzte alle Hebel in Bewegung, um sich
ebenfalls die neue Technik anzueignen. Nach circa zwei Jahren wurde
die Unternehmung fr ihre Bemhungen belohnt. Eine Reihe von
Konkurrenten, welche die Zeichen der Zeit nicht erkannten und wei-
ter auf hydraulische Bremssysteme setzten, mussten Konkurs anmel-
den. Ebenso fllt das Prinzip "Books on Demand" in dieses Feld der
Matrix. Beispielsweise erwarb die Books on Demand GmbH aus Nor-
derstedt die relevante Kompetenz, um auf diese Weise nicht lnger
Bcher auf Verdacht zu drucken (die vielleicht im Regal verstauben),
sondern den Buchdruck erst bei einer konkreten Nachfrage anzusto-
en. Und auch fr junge Autoren ist dieses Prinzip interessant, um
den Druckkostenzuschuss zu begrenzen. Schlielich ist im Automo-
bilbereich die Hybridtechnik ein hart umkmpft Terrain. Die Konkur-
renten wetteifern derzeit mit aller Macht darum, in diesem Bereich ak-
tuelle und knftige Konsumentenrenten einzustreichen.

"We are the Chnm- Stay on Top: Wenn ein Hersteller ber Kernkompetenzen verfgt und
pions, my sich auf einern attraktiven Markt befindet, sollte er versuchen seine
Friend... " Stellung im Wettbewerb nachhaltig zu verteidigen. In Palmela, Portu-
gal, bauten bis zum Ende des Jahres 1998 VW ("Sharan"), Seat ("Al-
hambra") sowie Ford ("Galaxy") gemeinsam unter dem Emblem "Au-
toeuropa" den "World Car". 1995 kamen die Vans auf den Markt. VW
beendete allerdings zwischenzeitlich diese Liaison Dangereuses mit
Ford. Seit 1999 gehrt das Werk vollstndig VW. Die Nachfolger der
weitgehend identischen Fahrzeuge wurden getrennt entwickelt. VW
kaufte sich fr viel Geld aus dieser strategischen Allianz frei, um sich
von dem Wettbewerber nicht lnger in seine Entwicklungstechnik der
Dieselmotoren schauen zu lassen (VW mchte "on Top" bleiben).
Auch andere Unternehmungen beherrschen es schon seit Jahren, eine
Spitzenposition einzunehmen. Dazu zhlen ohne Zweifel Microsoft,
Google, Amazon oder Aldi. Sie verstehen es in ihrem jeweiligen Seg-
ment, ihre Vorreiterrolle zu verteidigen.

88
I
Markt- und Ressourcenfokussierung

fkschftsfeldattraktivitt-Kernk,ompetenzen-Portfoli (GEKKO) Abbildung B.l

Resource-Based-View
GEKKO Erfolgspotenzial

Ke rnkompe te nze n vorhanden?

'"
Nein Ja
.....
",

~ ~ ....
:<ll
00
~ :~ :~ 'e
'"Cl
Search for new
;;: Move orQuit
.,
"l!:: CJl
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Markets
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CJl
~, 00 ~
'"Cl
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.... :8.... ]
~
~ CJl
~ Stay
:<ll
-tl Build up
-tl 0 on
CJl
Q) :r:: Competencies
Top

Das Resmee lautet, dass Market-Based-View und Resource-Based- Quintessenz


View stets gemeinsam zu betrachten sind. Eine Erfolgsposition (Markt-
fokussierung) ist dauerhaft nur ber adquate Erfolgspotenziale (Res-
sourcenfokussierung) einzunehmen. Umgekehrt, sind Erfolgspotenziale
immer zielgerichtet einzusetzen. Technische Neuerungen zeichnen sich
nicht lediglich durch ihr Innovationspotenzial, sondern auch durch ihre
Verwertbarkeit am Markt aus. Der Market-Based-View und der Resour-
ce-Based-View sind folglich nicht zwei unterschiedliche Medaillen. Es
sind vielmehr zwei Seiten einer Medaille. Ein Ansatz wird den anderen
kurzfristig vielleicht majorisieren. Mittel bis langfristig sind jedoch
beide Konzepte stets ausgewogen zu bercksichtigen.

B.2.2 Auswirkungen auf das Supply Chain


Management
Der Grundgedanke einer Integration von Komponenten des Supply Wertschpfungs-
Chain Managements speist sich vor allem aus der Wertschpfungskette kette als Basis
Porters. Ein kompletter Prozess wird im Rahmen seiner Optimierung
dekomponiert. Insellsungen sind zu vermeiden, weil sie nur subopti-

89
Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

male Ergebnisse erbringen. Dadurch wird der Versuch unternommen,


synergetische Potenziale auszuschpfen und Trade-offs zu verhindern.
Zusammenarbeit Der marktbasierte Ansatz frdert die Zuliefer-Kunden-Integration. So-
mit Lieferanten mit findet eine Verbesserung an den Schnittstellen (Interfaces) statt. Vor
und Kunden allem die Disponenten werden im Supply Chain Management die Zu-
sammenarbeit zwischen den Partnern realisieren. Sie steuern ihren Da-
tenaustausch ber die Abrufe. Es wird das Ziel verfolgt, die Reibungs-
verluste innerhalb der Wertschpfungsketten zu senken. Beispielsweise
stimmt sich die Supply Chain "Lieferant-Hersteller-Kunde" hinsichtlich
der einzusetzenden lT-Systeme ab. In diesem Zusammenhang etablieren
sich IT-gesttzte Standardlsungen auf Basis von SCOR.
Beispiel im Waren- Eine Unternehmung kann im Supply Chain Management ihre eigenen
eingang Fhigkeiten, kombiniert mit den Kompetenzen ihrer Partner, nutzen.
Der markt- und der ressourcenfokussierte Ansatz verschmelzen. Diesen
Sachverhalt unterstreicht ein kurzes Beispiel. Ein externer Logistik-
dienstleister (3PL) verfgt ber Know-how hinsichtlich Wareneingangs-
abwicklungen: In der Wareneingangskontrolle und bei der Verteilung
von Materialien an ihre Lagerorte nutzt er RFID. Dadurch reduzieren
sich die Fehler im Wareneingang. Verglichen mit manuellen Ablufen,
wird Personal eingespart. Ein Versandhndler erkennt die Kompetenz
des Dienstleisters. Er bertrgt jenem die Verantwortung fr die Waren-
eingangskontrolle. Versandhndler verfgen hufig selbst ber beson-
dere Fhigkeiten hinsichtlich der Komrnissionierung, weil sie sich mit
der Bereitstellung von Artikeln schon seit vielen Jahren beschftigen.
Indern der Versandhndler seine Wareneingangskontrolle an den 3PL
auslagert, wird der komplette Materialfluss, vorn Wareneingang bis zur
Komrnissionierung, optimiert.

8.3 Total Quality Management

6.3.1 Charakterisierung
TQM: Des Pudels In ein Total Quality Management (TQM, vgI. Rothlauf 2010; Hum-
Kern... mel/Malomy 2005; Zink 2004) sind smtliche Funktionsbereiche und Mi-
tarbeiter einer Unternehmung einbezogen (Company-Wide-Quality-
Control). Der aus Japan stammende Ansatz kam Ende der 80er Jahre in

90
I
Total Quality Management
B.3
Europa auf und stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Qualitt ist er-
reicht, wenn die Unternehrnungsleistungen dazu geeignet sind, spezifi-
sche Anforderungen von Kunden zu erfllen (anwendungsorientierter
Qualittsbegriff). Damit sind nicht nur die externen Kunden gemeint.
Auch die internen Kunden, die Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche,
mssen mit der erbrachten Leistung zufrieden sein. Dadurch wird das
"Over-the-Wall-Syndrom" (vgl. S. 98) vermieden. Im Fokus des Total
Quality Managements steht die Steigerung der Kundenzufriedenheit,
wobei das Konzept folgende Inhalte kennt:

Manifestierung klarer Prinzipien.


Definition von Unternehrnungsstrategien zur Verbesserung des Quali-
ttsmanagements.
Bestimmung organisatorischer Zustndigkeiten.
Erarbeitung eines Qualittssicherungssystems.
Schulung von Mitarbeitern.

Gemessen wird die Qualitt hufig anhand von DIN-/lSO-Normen, Zum Qualittsbegriff
welche auch zur Zertifizierung dienen. Die Einhaltung einer zugesicher- inTQM
ten Qualitt frdert den Schutz gegen Produkthaftungsklagen. Qualitt
wird im Total Quality Management als Philosophie verstanden. Zur
Erreichung einer hohen Qualitt bedient sich das Total Quality Mana-
gement einerseits des Hilfsmittels Statistical-Process-Control. Anderer-
seits fut es auf den organisatorischen Konzepten Lean Management
und Kaizen Management. Letzte werden im Folgenden kurz charakteri-
siert.
Lean Management (vgl. Womack/Jones/Roos 2007; Womack/Jones 2004; Inhalte des Lean
Thomsen 2006) beschreibt die Ausschpfung von Optimierungspotenzia- Managements
len durch die Vereinfachung von Unternehrnungsablufen und die Ver-
schlankung von Hierarchien. Das Konzept stellt eine Erweiterung der
vom Massachusetts Institute of TechnologtJ (MIT) entwickelten Lean Pro-
duction dar. Das Lean Management bezieht sich nicht ausschlielich auf
die Fertigung, sondern auf smtliche Funktionsbereiche. Die hierarchi-
sche Struktur einer Organisation wird nicht als geerbt empfunden. Sie
ist vielmehr stndig hinsichtlich ihrer Sinnhaftigkeit zu berprfen. Fr
berflssig identifizierte Ebenen werden gestrichen, was die Agilitt im
Wettbewerb frdert. Zum Beispiel reduzierte Texas Instruments seinerzeit
die Anzahl seiner Fhrungskrfte von 4.000 auf 200.

91
EinfLuss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der SuppLy Chain
B
Wenn Schlankheit Ein radikales Lean Management birgt jedoch auch Nachteile in sich.
zur Magersucht Viele Unternehmungen sind nicht nur schlank, sondern gar "mager-
fhrt schtig" geworden. Sie bauten in rezessiven Phasen Mitarbeiter ab und
waren bei anziehender Konjunktur unterbesetzt. Nicht alle eingehenden
Auftrge konnten angenommen werden. Es fehlten Mitarbeiter zur Auf-
tragsbearbeitung, weshalb diese Akteure potenzielle Umstze verloren.
Mit der Anwendung von Lean Management haben sich einige Organisa-
tionen regelrecht aus dem Markt katapultiert. Im Handel wurde das
Fachpersonal durch weniger qualifizierte Mitarbeiter ersetzt, worunter
die Kundenberatung litt. In der Fertigung fand teilweise gar eine Elimi-
nierung der Facharbeiterebene statt (Know-how-Verlust).
Politik der kleinen Kaizen Management (vgl. Takeda 2006) bedeutet die Einleitung eines
Schritte kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Continuous Improvement
Process). Unternehmungsaktivitten sind dauerhaft auf die Steigerung
des Konsumentennutzens gerichtet. Die Politik "der kleinen Schritte"
besagt, dass sich Vernderungen nicht sprunghaft, sondern allmhlich
einstellen. Der Ansatz ist Bestandteil eines in der Unternehmungsphilo-
sophie verankerten Qualittselements. Kaizen Management beruht auf
den 14 Punkten von Deming (vgl. Deming 2000), die sich wie ein Schirm
ber das Konzept spannen (Deming Cyde). Darunter finden sich Prak-
tiken zur Qualittsverbesserung: wie Vorschlagswesen, Kleingruppen-
arbeit, Mechanisierung und Arbeitsdisziplin.

B.3.2 Auswirkungen auf das Supply Chain


Management
TQM in der Supp- Eine bedeutsame Zielsetzung innerhalb der Supply Chain liegt in der
lyChain Reduzierung der Raten fr Ausschuss und Nacharbeit (Scrap and Re-
work) begrndet. Die Einleitung von Prventivmanahmen zur Verbes-
serung der Schlsselgre Qualitt untersttzt diese Anforderung. Ein
Supply Chain Management korreliert mit dem Fertigungsbereich. Fr
beide Organisationseinheiten wird die angestrebte Quote an PPM (Parts
per Million) vielfach auf null festgelegt. Sie zielt auf die Vermeidung von
Ausschuss und Nacharbeit. Zwei Beispiele zeigen ausgewhlte Mg-
lichkeiten zur Fehlerreduzierung in der Wertschpfungskette.

Identtechniken im Wareneingang: Zur Fehlervermeidung im Wareneingang kann eine


Wareneingang manuelle Identifizierung von Materialien durch IT-gesttzte Techni-
ken substituiert werden. Barcode und RFID frdern die Datenverwal-

92
Business Reengineering
B.4 I
tung. Es findet eine IT-orientierte Zuordnung von Sachnurnmern zu
ihren Lagerorten statt.
Versand: Beim Anbringen der Warenanhnger schleichen sich vor al- Mixed Load im
lem bei Mischpaletten (Mixed Load) Fehler ein. Die Mitarbeiter ms- Versand
sen unterschiedliche Label an die Kisten heften, was zu einem gewis-
sen Durcheinander fhren kann. Kunden beschweren sich darber,
wenn sie unkorrekt beliefert werden, wodurch Nachbesserungen
notwendig sind. Diese potenzielle Fehlerquelle ist dadurch zu redu-
zieren, indem pro Palette nur noch eine Sachnurnmer zugelassen wird
(artikelreine Palette). Im ersten Schritt steigen zwar tendenziell die
Versandkosten. Diese werden aber unter Umstnden durch niedrigere
Kosten fr eine Qualittssicherung (ber-) kompensiert.

Fr eine Bercksichtigung des Total Quality Managements innerhalb der Organisatorischer


Supply Chain ist eine Implementierung im Sinne des Gegenstromver- Rahmen
fahrens zu whlen. Top Down muss die Fhrungsebene das neue Quali-
ttsbewusstsein vorleben. Bottom Up soll sich die Belegschaft mit TQM
identifizieren.

8.4 Business Reengineering

B.4.1 Charakterisierung
Das Pendant des Total Quality Managements ist das Business Reengi- Alles gert aufden
neering (vgl. Hammer/Champy 2004; feston 2006). Whrend beim Total Prfstand
Quality Management die inkrementale Verbesserung existenter Struktu-
ren vorgenommen wird, stellt das Business Reengineering eine prozess-
organisatorische Neuorientierung dar. Bekannte Vorgehensweisen werden
hinsichtlich ihrer Effektivitt und Effizienz berprft. Konsequent aus-
gefhrt, ist der Ansatz eine Radikalkur fr die Organisation. Alte Syste-
me knnen ber Bord geworfen und Prozesse sowie Aktivitten, die
keinen Mehrwert schaffen, eliminiert werden.
Ein Business Reengineering ist eine Bombenwurfstrategie: Wenn ein Alea iacta est...
Baum krnkelt, werden nicht nur ein paar ste abgeschnitten und der
Baum gedngt sowie mit besonderer Sorgfalt gepflegt (wie beim Total
Quality Management). Der kranke Baum ist komplett aus dem Boden zu
reien. Es wird ein neuer Baum gepflanzt. Begriffsblock B.I verdeutlicht

93
Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain
B
mit den vier "Re's" das Wesen von Business Reengineering (vgl. auch
Abbildung B.2).

Begriffsblock B.I Vier "Re's" des Business Reengineerings

Renewing: "Erneuerung" bedeutet die verbesserte Schulung und or-


ganisatorische Einbindung von Mitarbeitern in die Unternehmung.
Revitalizing: "Revitalisierung" meint eine Prozessneugestaltung in-
nerhalb der Organisation.
Reframing: "Einstellungsnderungen" bewirken, dass herkmmliche
Denkmuster abzulegen sowie neue Wege einzuschlagen sind.
Restructuring: "Restrukturierung" erfordert schlielich die revidierte
Definition des Aktivittenportfolios. Anders ausgedrckt, sucht eine
Unternehmung nach neuen Standbeinen.

Beispiele des Reen-


Zum Beispiel (vgl. Hammer/Champy 2004, S. 113) bentigte IBM fr die
gineerings
Bearbeitung eines Antrags auf Leasing sechs Arbeitstage, obwohl die
Prozedur des eigentlichen Ausfllens lediglich 90 Minuten umfasste.
Die Dokumente gingen von einer Abteilung zur nchsten. Dieser Pro-
zess wurde im Business Reengineering als Schwachstelle identifiziert
und die Verantwortung in eine Hand gelegt. Ein Spezialist bearbeitet
jetzt einen Antrag komplett in durchschnittlich vier Stunden. Die Unter-
nehmung Hallmark betrieb ebenso ein Reengineering (vgl. Ham-
mer/Champy 2004, S. 135). Hallmark produziert Glckwunschkarten. Von
der Idee bis zur Vermarktung einer neuen Karte vergingen ber drei
Jahre. Die Organisation stellte durch Business Reengineering fest, dass
die Arbeit zu 90% ruhte. Zur Reduzierung der Time-to-Market bildete
Hallmark ein Team aus Knstlern, Schriftstellern, Marketern und Ferti-
gungsspezialisten. Es gelang der Gruppe, eine neue Karte innerhalb von
knapp sechs Monaten den Kunden anzubieten. Die Arbeit wurde vom
Ergebnis aus reorganisiert und bezog sich nicht lnger auf spezialisierte
Funktionsbereiche (wie Vertrieb oder Fertigung).

94
Business Reengineering

Komponenten des Business Reengineerings Abbildung B.2

Renewing (Erneuerung) Revitalizing (Revitalisierung)

"Zeige den Menschen, dass sie wich- "Krempel die Organisation um und
tig sind und mache sie fit" schneide alte Zpfe ab"

lkframing (Einstellungen) Restructuring (Restrukturierung)

"Schlage andere Wege ein und wirf "Rume das Programmportfolio auf
altes Denken ber Bord" und setze auf neue Karten"

Die Resonanz der Unternehmungspraxis auf Business Reengineering ist Alles oder Nichts
unterschiedlich. Whrend Rolls-Royce und Mastercard gute Erfahrungen
mit dem Business Reengineering sammelten, zeigt eine Studie von
Arthur D. Little, dass circa 50% der Anwender mit dem Ansatz unzufrie-
den sind und sich vorn Business Reengineering abwenden (vgl. Werner
2007a, S. 19). Das Misslingen wird vor allem damit begrndet, dass die
eigenen Mitarbeiter nicht bereit oder in der Lage sind, sich einer signifi-
kanten Vernderung anzupassen. Die Consulting-Gesellschaft Kurt Sa/-
mon Associates bescheinigt dem Business Reengineering gar eine Floprate
von nahezu 75% (vgl. Werner 2006c, S. 39).

B.4.2 Auswirkungen auf das Supply Chain


Management
Das Supply Chain Management profitiert davon, dass beim Business Steigerung der
Reengineering smtliche Haupt- und Teilprozesse in Frage gestellt wer- Transparenz
den. berhhte Lagerbestnde berdecken vielfach fehlerhafte Prozesse.
Mchte eine Unternehmung ihre Ttigkeiten gem der Philosophien
von Just-in-Time oder Just-in-Sequence abwickeln, werden diese Miss-
stnde zwingend aufgedeckt. Fr die Realisierung von Just-in-Time und
Just-in-Sequence muss die Zusammenarbeit zwischen den Partnern
innerhalb der internen und bergreifenden Wertschpfungskette funk-
tionieren. Beim Vorhandensein von Problemen an den Schnittstellen
werden Zwischenlager eingerichtet und die Sicherheitsbestnde (Notre-
serven) erhht. Es sind Manahmen einzuleiten, welche der Philosophie

95
I
Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

von JiT und JiS widersprechen. Mit Hilfe von Business Reengineering
knnen diese Schwachstellen automatisch erkannt werden.
Revision der Ein weiterer Punkt betrifft den berwachungsaspekt in der Supply
Grundsatzphiloso- Chain. Traditionell findet in der Wareneingangskontrolle eine berpr-
phie fung von Sachnummern statt. Die Teile werden hinsichtlich ihrer Quan-
titt und Qualitt durch Sichtkontrolle, Zhlen oder Wiegen berprft.
Nach ihrer Identifizierung landen mangelhafte Vorrte im Sperrlager.
Das System ist nach dem Motto aufgebaut: "Traue keinem Lieferanten!".
Business Reengineering knnte ein neues Denken untersttzen. Durch
die intensivierte Zusammenarbeit mit ausgewhlten Partnern wird das
Ziel verfolgt, eine Wareneingangskontrolle abzuschaffen (Lieferantenin-
tegration). Eigene Mitarbeiter sind zu den Lieferanten zu entsenden, um
die Anforderungen der Hersteller frhzeitig weiterzugeben (Resident
Engineering). Mit den Lieferanten wird ein auf Dauer ausgelegtes Ver-
trauensverhltnis gesucht, wofr die einzelnen Arbeitsschritte und die
IT-Systeme aufeinander abzustimmen sind. Mit einer fertigungssyn-
chronen Belieferung, die direkt am Verbaupunkt ansetzt, ist eine poten-
zielle Bestandsreduzierung verbunden.
Business Re- Zum Beispiel (vgl. Werner 2006b, S. 33) fhrte Stall, ein deutscher Hers-
engineering einer teller fr Textilmaschinen, ein Business Reengineering in der Supply
Strickmoschine Chain durch. Fr die Strickmaschine "CMS Selectanit" wurden die Be-
schaffungs- und die Fertigungsprozesse heruntergebrochen und die
Teilevielfalt reduziert. Ein integrales Guteil ersetzt jetzt in der Strick-
maschine den bisher verwendeten Schlitten, welcher fnf unterschiedli-
che Sachnummern in sich vereinte. Auerdem senkte Stall bei der Ferti-
gung seiner Nadelbetten die Anzahl der Arbeitsgnge von 260 auf 68. In
der Montage wurden die Arbeitspltze neu angeordnet (reorganisiert).
Seit dieser Zeit sind die Teile nicht lnger in Kisten und unsortiert, son-
dern unverpackt sowie in definierter Reihenfolge zu liefern. Stall sparte
pro Montagevorgang 30% an Zeit ein. Insgesamt reduzierte sich die
Durchlaufzeit um 20 Arbeitstage (von 50 Tagen auf 30 Tage). Die Lnge
des Materialflusses betrug 1.000 kmIJahr. Sie verkrzte sich durch Busi-
ness Reengineering um 50%. Schlielich verringerte sich die Kapitalbin-
dung um fast 60%.

96
I
Time Based Competition

8.5 Time Based Competition


Time Based Competition ist ein Managementansatz, bei dem der Wett- Den Zeitdieben auf
bewerbsfaktor Zeit majorisiert. Zu Beginn der 90er Jahre wurde die Be- der Spur
deutung der Erfolgsgre Zeit insbesondere von stalk und Hout (vgl.
stalk/Hout 2003) aufgegriffen. Sie erkannten, dass sich die Entstehungs-
zyklen von Produkten verlngerten, parallel jedoch die eigentlichen
Marktzyklen der Produkte in vielen Branchen krzer wurden. Ein Prob-
lem, das im Folgenden nher zu untersuchen ist.

6.5.1 Charakterisierung
Mit dem Ansatz Time Based Competition korreliert das Pionier- Pioniere vs. Folger
Follower-Management. Begriffsblock B.n fasst die Charakteristika von
Pionieren und Folgern zusammen. Der Pionier agiert proaktiv-offensiv
und geht Risiken ein. Er setzt zum Beispiel mit seiner Preisgestaltung
Eintrittsbarrieren im Markt. Auerdem schpft der Pionier frhzeitig
Konsumentenrente ab und fixiert, zumindest temporr, den Trend. Ein
Follower ist reaktiv-defensiv, er scheut das Risiko. Hufig bearbeitet ein
Folger Nischen und lernt aus den Fehlern des Ersten, dessen Leistungen
er adaptiert oder kopiert.

Pionier- und Follower-Management Begriffsblock RI!

Pionier FolIower

Proaktiv-offensiv Reaktiv-defensiv

Offen fr Risiken Risikoaversiv

Setzt Marktzutrittsbarrieren Bearbeitet Nischen

Schpft Konsumentenrente ab Lernt aus den Fehlern der Pioniere

Fixiert den Trend ("Trendsetter") Adaptiert den Trend ("Me-too-


Produkte")

97
I
Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply [hain
B
B.5.2 Beschleunigungsmanagement
Race-against-Time- Im Umgang mit der Schlsselgre Zeit wird zumeist die Mglichkeit
Manngement einer Beschleunigung von Ablufen untersucht. Begriffe wie Capabilities
of Time, Speed Management und High Speed Management haben sich
in den letzten Jahren in Theorie und Praxis etabliert. Vor allem mit Hilfe
von Simultaneous Engineering und Rapid Prototyping wird die Pro-
duktentwicklung forciert. Bei der Verkrzung der Marktzugangszeiten
(Time-to-Market) werden groe Erfolge verzeichnet, was die nachste-
henden zwei Beispiele untermauern (vgl. Block b.l).

Beispielblock b.1 Verkrzung der Time-to-Market

Die Boeing Aerospace Corporation bentigte fr ihre Konstruktions-


zeichnungen ber zwei Wochen. Mittels computergesttzter Design-
techniken schafft es Boeing heute, Konstruktionsplne in nur 38 Minu-
ten zu erstellen.
Ein weiteres Beispiel ist der japanische Multikonzern Pannsonic. Die
Fertigungszeiten ihrer Waschmaschinen verkrzte die Unternehmung
von 360 Stunden auf zwei Stunden.

8.5.2.1 Simultaneous Engineering


Traditionelle Pro- Simultaneous Engineering (vgl. Eversheim/Schuh 2004) bedeutet eine
duktentwicklung Abkehr von der sequentiellen Produktentwicklung. Bei dieser resul-
tiert die latente Gefahr von Verzgerungen daraus, dass erst mit dem
vollstndigen Abschluss einer Phase der bergang zur nchsten Stufe
mglich ist. Auerdem kooperieren die Abteilungen kaum miteinander.
Die Arbeit eines Bereichs wird nach ihrer Fertigstellung der nchsten
Abteilung, und zwar weitgehend unabgestimmt, "ber die Wand" ge-
U
worfen ("Over-the-Wall-Syndrom Die Folge sind zeitintensive Nach-
).

besserungen.

Kernaussagen von Mit Hilfe von Simultaneous Engineering knnen diese Probleme um-
Simultaneous gangen werden. Es ist ein Expertenteam aus unterschiedlichen Funkti-
Engineering onsbereichen zu bilden ("Joint Working Group"). Der Vorsitzende be-
richtet in der Regel direkt an die Fhrung. In die Gruppe knnen liefe-
ranten (Resident Engineering) und Kunden eingebunden sein. Die
Entwicklungsabschnitte sind nicht lnger isoliert, sondern integriert zu

98
Time Based Competition
B.5 -I
betrachten. Simultaneous Engineering bedeutet die parallelisierte Bear-
beitung von Aufgaben in einem mehrfunktionalen Team. Mit Simulta-
neous Engineering kann die Time-to-Market verkrzt werden, was eini-
ge Beispiele aus Block b.2 verdeutlichen.

Simultaneaus Engineering Beispielblock b.2

Kadak reduzierte durch die Nutzung von Simultaneous Engineering


die Produktentwicklungszeit bei der Kamera "Funsaver" um 50%.
Die Zeiteinsparung von Fuji betrug bei der Entwicklung des Kopier-
gertes "FX 3500" ber 30%.
11 AT & T bentigte ursprnglich zwei Jahre fr die Entwicklung eines
neuen Telefons. Durch Simultaneous Engineering wurde diese Zeit-
spanne auf unter sechs Monate gedrckt.
Hewlett-Packard gelang es schlielich, die Entwicklungszeit eines neu-
en Druckers von 54 Monaten auf 22 Monate zu senken.

Fr ein Supply Chain Management ist die Reduzierung von verwende- Beispiel"Industrie-
ten Bauteilen durch Simultaneous Engineering von Bedeutung. Die roboter"
deutsche Unternehmung Reis Robotics hat Simultaneous Engineering in
ber 15 Projekten eingesetzt. Eines dieser Vorhaben war die Entwick-
lung des neuen Industrieroboters. Reis Robotics senkte die Anzahl der
Bauteile an den sechs Gelenken des Roboters um 50%. Die Unterneh-
mung fhrt diesen Effekt primr auf Simultaneous Engineering zurck
(vgl. Werner 2007a, S. 15).
Bei den Zahlenangaben in den Beispielen ist jedoch zu beachten (und Anmerkungen zu
dies gilt letztlich fr smtliche aufgefhrten Beispiele in diesem Buch), den Zahlenangaben
dass diese Werte immer nur ceteris paribus gelten: Wenn Nutzeneffekte
zwischen einem frhen Zeitpunkt ohne und einem spteren Zeitpunkt
mit Instrumenteneinsatz (hier: Simultaneous Engineering) festgestellt
werden, ist streng genommen ein Vergleich nur haltbar, wenn in dem
betrachteten Zeitraum keine weiteren Vernderungen eingetreten sind.
Diese Forderung stellt fr die Praxis sicherlich eine heroische Prmisse
dar, die nur selten erfllt ist. Folgende Probleme knnen sich beim Si-
multaneous Engineering einstellen:

99
I
Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

Wo Licht ist, findet Durch das interdisziplinre Vorgehen reduziert sich der Kontrollme-
sich bekanntlich chanismus zwischen den Abteilungen. Wenn sich die originr im
auch Schatten Team erarbeiteten Hypothesen spter als nicht korrekt herausstellen,
hat die gesamte Gruppe in die falsche Richtung gearbeitet. Daraus re-
sultieren hohe nderungskosten (Switching Costs) sowie Zeitverz-
gerungen.
Eine weitere Schwierigkeit von Simultaneous Engineering ist seine
Schwerflligkeit. Beim Aufkommen unterschiedlicher Meinungen in
der Gruppe, kann der Teamvorsitzende ein forciertes Vorgehen ein-
fordern. Er wird aber bei kontrren Vorstellungen der beteiligten Per-
sonen auf offene sowie verborgene Widerstnde stoen.
Schlielich befrchten einige Kunden durch die Bildung eines unter-
nehmungsbergreifenden Teams fr das Simultaneous Engineering
den Abfluss von Wissen an ihre Lieferanten. Dies gilt insbesondere,
wenn ein Mitarbeiter eines Lieferanten (Resident Engineering) tempo-
rr in das Simultaneous-Engineering-Team eingebunden war.

B.5.2.2 Rapid Prototyping


Abkehr von der Rapid Prototyping ist ein CAD-gesttztes und iteratives Verfahren, wel-
konventionellen ches die traditionelle Erstellung von Prototypen ersetzt. Synonym wird
Produktentwick- Rapid Prototyping als "generatives Fertigungsverfahren" bezeichnet.
lung Eine zunehmende Bedeutung von Rapid Prototyping wird durch die
Zahlen der Euromold deutlich. Die Euromold ist die weltweit bedeutsams-
te Fachmesse fr Werkzeug- und Formbau, Design sowie Produktent-
wicklung. Seit 1993 wird sie jhrlich in Frankfurt veranstaltet. Von den
1.200 Ausstellern im Jahr 2009 haben sich allein ber 400 Unternehmun-
gen mit dem Spezialgebiet Rapid Prototyping beschftigt. Begriffsblock
B.III spiegelt ausgewhlte Techniken des Rapid Prototypings.

Gleichzeitige Ver- Die Anschaffungskosten fr Rapid-Prototyping-Anlagen differieren. Sie


besserung mehrerer reichen von unter 10.000 Euro (einfache Drucker fr das 3-D-Printing)
Schlsse1gren bis weit ber 200.000 Euro. Die Zeiteinsparungspotenziale durch die
Anwendung des Verfahrens werden zwischen 30% und 70% beziffert.
Der Automobilindustrie ist es beispielsweise gelungen, die Erstellung
von Prototypen, verglichen mit konventionellen Techniken, um das
22fache zu beschleunigen. Mittlerweile sind auch komplizierte Formen
durch Rapid Prototyping herzustellen. Das Verfahren zeichnet sich
durch seine Reagibilitt aus, indem nderungen direkt am PC erfolgen.
Zum Beispiel hat Porsche fr seinen "GTl" die Strmungsuntersuchun-
gen fr den neuen Khlmantel des Fahrzeugs durch Rapid Prototyping

100
I
Time Based Competition
B:~5
optimiert. Wenige Monate spter gewann der nGT1" das 24-Stunden-
Rennen von Le Mans.

Ausgewiihlte Techniken des Rapid Prototypings Begriffsblock B.ill

111 Stereolithographie: Sie ist die am weitesten verbreitete Technik. Fls- Hauptvanante
sige Photopolymere (lichtempfindliche Kunststoffharze) werden se-
lektiv gehrtet. Die CAD-gesttzten Geometriedaten sind auf einen
Steuerrechner zu bertragen. Anschlieend beginnt der Slice Process.
Darunter ist die Zerlegung des kompletten Modells in dnne, hori-
zontale Schichten (mit bertragung auf den Laser) zu verstehen. Der
Laserstrahl wird senkrecht auf eine mit flSSigem Harz gefllte Wan-
ne gerichtet. Schichtenweise findet die Hrtung der Masse statt. Das
Resultat bildet der fertige (dreidimensionale) Prototyp ab.
Laminated Object Manufacturing: Dnne Papierschichten werden CAD-gesttzte
durch einen Heikleber aufeinander laminiert. Eine spezielle Maschi- Klebetechnik
ne schneidet dann mit einem Laserstrahl, die zuvor im Computer de-
finierte Kontur aus. Die Geometriedaten sind mit Hilfe von CAD zu
erstellen.
3D-Printing: Bei diesem Verfahren leitet sich der schichtweise Aufbau Verfahren mit
ebenfalls aus CAD ab. Ausgangsbasis ist ein Garanulat- oder Kalk- groen Zukunjts-
pulverbett. In dem 3D-Drucker werden die Pulverteilchen durch ei- potenzialen
nen extern eingespritzten Binder miteinander verklebt. Im nachge-
schalteten Prozessschritt wird der Binder wieder ausgetrieben und
das berschssige Granulat (oder Kalkpulver) abgesaugt. Die Aus-
gangsmasse steht dann fr einen erneuten Druckvorgang bereit.
Laser-Sintern: Wiederum wird die Zeichnung durch CAD generiert. Robuste Prototy-
Der Laserstrahl richtet sich beim Sintern auf einen Behlter, der mit pen
Sand und Metallpulver gefllt ist. Ein gebndelter Lichtstrahl (ein
rund 100 Watt starker Kohlendioxid-Laser) zeichnet die Konturen in
den Sand sowie das Metallpulver und hrtet schichtenweise die Mas-
se. Die Geschwindigkeit des Lichtstrahls betrgt zwischen 100 und
500 Millimeter pro Sekunde.

Schwierigkeiten von Rapid Prototyping knnen jedoch daraus resultie- Probleme von
ren, dass die Prototypen fr eine Fallstudie im Windkanal prdestiniert Rapid Prototyping
sind, jedoch im Crash-Test versagen. Auerdem sind die Teile zu leicht,
um durch sie die Einhaltung des zulssigen Gesamtgewichts zu be-

101
Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

stimmen. Schlielich sind die hergestellten Teile sehr zerbrechlich (vgl.


aus Granulat gedruckte Prototypen durch 3-D-Printing).
Dies sind die At- Neuerdings werden Prototypen nicht lnger physisch hergestellt. Mo-
trappen der Zu- deme Varianten der CAD-gesttzten Prototypengenerierung sind Digi-
kunft tal Mock-up und Virtual Reality. Digital Mock-ups ("Attrappen") wer-
den im Rechner wirklichkeitsgetreu nachgebildet. Klassische Einsatzbe-
reiche sind die Bauteilberechnung und die Computersimulation. Insbe-
sondere die Software "Catia" kommt hier zum Einsatz. Fr die Supply
Chain sind knstliche Mock-ups durchaus von einigem Interesse. Bei-
spielsweise knnen Bauraurnanalysen (zur optimalen Raurnnutzung)
oder komplette Montageablufe am Rechner simuliert werden. Bereits in
der Konstruktionsphase lassen sich verschiedene Montagetechniken
virtuell miteinander vergleichen. Wenn schlussendlich ein gesamter
Materialfluss ber einzelne Mock-ups simuliert wird, beschreibt dies ein
Virtual Reality. Mit Hilfe dieses Verfahrens knnen alternative Szena-
rien nach Entscheidungskriterien wie Instandhaltungszeiten, Stillstand-
zeiten, Lagerzeiten oder Wartungsintervallen durchgespielt werden. Auf
Grund dieser knstlichen Techniken hat sich beispielsweise in der Au-
tornobilindustrie die kostenintensive Generierung physischer Prototy-
pen in den letzten Jahren halbiert. Das tatschliche sptere Materialver-
halten lsst sich jedoch freilich am Computer kaum simulieren.

8.5.3 Entschleunigungsmanagement
Mut zur Langsam- Der Erfolgsfaktor Zeit wird in der Regel wenig differenziert betrachtet.
keit: Den Fu vom Die Unternehmungen einiger Branchen steigerten sich in den letzten
Beschleunigungs- Jahren in eine wahre "Beschleunigungseuphorie". Nur selten werden die
pedal... Mglichkeiten einer bewussten Entschleunigung analysiert. Das japani-
sche Ministry of International Trade and Industry (MITI) erkennt die Gefah-
ren des ungebremsten Entwicklungsfiebers und warnt die japanische
Automobilbranche und die audiovisuelle Industrie davor, die Zeitspan-
ne Concept-to-Cash weiter zu verkrzen. Die Prozesse der Substitution
nehmen mittlerweile Dimensionen an, die vor einigen Jahren undenkbar
schienen: Der Produktlebenszyklus eines DVD-Players betrgt derzeit
kaum noch sechs Monate. Eine Laptopgeneration veraltet bereits nach
hnlich kurzer Zeit. Fr den Konsumenten lassen sich kaum noch pro-
duktspezifische Charakteristika ausmachen.

102
I
Time Based Competition

B.5.4 Auswirkungen auf das Supply Chain


Management
Der Wettbewerbsfaktor Zeit hat signifikanten Einfluss auf das Order-to- Fertigungs- und
Payment-S. Fr die Optimierung der Supply Chain sind die beiden Mg- montagegerechte
lichkeiten von Prozessbeschleunigung und Prozessentschleunigung zu Konstruktion
untersuchen. Zumeist wird erster Variante der Vorrang eingerumt, um
die Durchlaufzeiten zu verkrzen, was zum Beispiel durch schnelleres
Einrichten der Maschinen gelingt. Verbesserungsmanahmen sind aber
nicht erst im Fertigungsprozess selbst, sondern bereits im vorgelagerten
Entstehungszyklus von Produkten und Prozessen zu suchen. In der
Produktentwicklung werden die Weichen zur Optimierung von Durch-
laufzeiten und Rstzeiten gestellt. Die Maschinen sind fertigungs- und
montagegerecht zu konstruieren, um die Ansprche nach Reaktionsf-
higkeit sowie Anpassungs- und Wandlungsfhigkeit gleichsam zu erfl-
len. Eine derart ausgerichtete Produktentwicklung wird als Design-for-
Manufacturing-and-Assembling (DFMA) bezeichnet. In der Automobil-
industrie strebt DFMA - durch die Aufteilung des Fahrzeugs in Bau-
gruppen - nach einer verbesserten Austauschbarkeit von Komponenten.
Mercedes beziffert fr sein Werk Sindelfingen das diesbezgliche Einspa-
rungspotenzial auf 25 Millionen Euro (vgl. Batchelor/Schmidt 2004, S. 25).
Fr die Zusammenarbeit im Team ist eine adquate IT-Architektur zu IT-Untersttzung
schaffen. Der interne und kooperative Know-how-Transfer wird durch
vernetztes Arbeiten gewhrleistet. Die Kommunikations-, Dokumentati-
ons- sowie Rechercheprozesse in der Supply Chain sollten auf dem Ge-
danken von Groupware basieren. Dadurch sind Informationsinseln zu
vermeiden. Die Mitglieder knnen auf das identische und aktuelle Da-
tenmaterial zurckgreifen. In der Logistikkette realisieren diese Voraus-
setzungen EDI (Electronic Data Interchange) und Web-EDI. Im Simul-
taneous-Engineering-Team untersttzen vor allem die Mitglieder der
Funktionsbereiche Logistik und Einkauf die Optimierung innerhalb der
Supply Chain. Sie mssen ihre Anforderungen gegenber dem IT-
Bereich durchsetzen, welcher die Grundlage fr eine IT-Anbindung der
Wertschpfungspartner sichert.
Ein Supply Chain Management kann sich auch auf eine beabsichtigte Auch der Zweite
Entschleunigung von Prozessen beziehen (vgl. in diesem Kontext die kann gewinnen
Strategien des Postponements auf S. 141ff.). Dies ist beispielsweise mg-
lich, wenn die Unternehmung ber eine Quasi-Monopolstellung verfgt
oder patentrechtlichen Schutz fr bestimmte Leistungen geniet. Wer-
den die mit den Lieferanten und Kunden im Rahmenvertrag vereinbar-

103
Einfluss von Fhrungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

ten Richtwerte eingehalten, knnen Hersteller typische logistische Fehler


vermeiden: berlieferungen oder Unterlieferungen von Kunden (abwei-
chende Liefermengen), unkorrekte Lieferterrnine, falsche Warenanhn-
ger (Label), qualitative Defizite der Waren, unkorrekte Lieferorte oder
falsche Verpackungen.
Gretchenfragm Fr eine Bestimmung ber Beschleunigung oder Entschleunigung in der
Supply Chain mssen eine Reihe von Fragen geklrt werden: "Was
macht die Konkurrenz?", "sind die Mitarbeiter fr den Einsatz neuer
Instrumente zur Beschleunigung geschult?", "gehen die geplanten Bau-
zahlen zurck?" oder "liegt ein Materialengpass des Lieferanten vor?".

B.6 Verstndnisfragen
Charakterisieren Sie die Triebkrfte des Wettbewerbs und die Strate-
gien zur Marktbearbeitung nach M. E. Porter.
Was ist eine Kernkompetenz? Fhren Sie Voraussetzungen sowie Bei-
spiele aus der Praxis auf.
Kennzeichnen Sie den Market-Based-Vie"V und den Resource-Based-
View in ihren Grundzgen. Wie lassen sich beide Anstze im GEKKO
kombinieren?
Was ist ein Total Quality Management? Gehen Sie nher auf den Be-
griff ein. Wie untersttzen Lean Management und Kaizen Manage-
ment ein Total Quality Management? Inwiefern beeinflusst ein Total
Quality Management die Supply Chain?
Zeigen Sie Mglichkeiten und Grenzen des Business Reengineerings
auf. Beschreiben Sie die vier "Re's" des Business Reengineerings.
Eignet sich eine Bombenwurfstrategie fr das Supply Chain Manage-
ment? Begrnden Sie Ihre Aussage.
Mit Hilfe welcher Instrumente knnen Organisationen ihre Time-to-
Market verkrzen? Charakterisieren sie kurz diese Hilfsmittel.
Welches sind die Techniken des Rapid Prototypings?
m Resident Engineering: Gehen Sie kritisch mit dem Begriff um.
Was bedeutet Design-for-Manufacturing-and-Assembling?
Beschreiben Sie Grnde fr eine bewusste Entschleunigung.
Welches sind die Einflsse von Time Based Competition auf das
Supply Chain Management von Unternehmungen?

104
Strategien des Supply Chain
Managements

Die unter Kapitel B beschriebenen Fhrungskonzepte sind eine Platt- Strategien zur
fonn fr das Supply Chain Management. Basierend auf diesen Anstzen Umsetzung von
knnen in den Lieferketten unterschiedliche Strategien Einsatz finden. Fhrungskonzep-
Ihre Auswahl hngt von den Besonderheiten der Organisationen ab, ten
wobei sich diese Konzepte in der Supply Chain auf die Versorgung, die
Entsorgung und das Recycling von Untemehmungsaktivitten beziehen.

C.1 Lernziele und Vorgehensweise


Das primre Lernziel von Kapitel C besteht darin, ausgewhlte Versor- Lernziele und
gungs-, Entsorgungs- und Recyclingstrategien des Supply Chain Mana- Vorgehensweise
gements zu beschreiben. Sie gewhrleisten den Warenfluss im Order-to-
Payment-S. Im weiteren Vorgehen werden zunchst die Grundlagen (im
Schwerpunkt die Mglichkeit zur Kooperation zwischen Lieferant, Hers-
teller und Kunde) aufgezeigt. Anschlieend findet die Kennzeichnung
von Versorgungsstrategien statt. Efficient Consumer Response, Custo-
mer Relationship Management, Mass Customization, Postponement,
Sourcing- und Beschaffungsstrategien sowie E-Supply Chains stehen im
Mittelpunkt. Auerdem sind fr ein Supply Chain Management Anstze
von Entsorgung und Recycling zu skizzieren, bevor schlielich zentrale
Verstndnisfragen fonnuliert werden.

C.2 Grundlagen
Kooperationsstrategien untersttzen die Funktionen von Versorgung, Formen der Koope-
Entsorgung und Recycling innerhalb der Lieferketten. Kooperative Stra- ration
tegien richten sich vertikal oder horizontal aus. Ihre Unterscheidung
orientiert sich an den integrierten Wertschpfungsstufen (vgl. Abbildung
C.l).

105
Strategien des Supply Chain Managements

iI Vertikale Kooperationsstrategien erfolgen mit vor- oder nachgelagerten


Wertschpfungsstufen. Erste beziehen sich auf Lieferantenintegration,
letzte auf Kundeneinbindung.
I:l Horizontale Kooperationsstrategien richten sich auf die gleiche Stufe der
Wertschpfung aus. Sie finden zwischen konkurrierenden Partnern,
hufig in Form strategischer Allianzen, statt.

Abbildung C.l Vertikale und horizontale Kooperation

Kooperationsstrategien

Vertikale Kooperationen Horizontale Kooperationen


I
Kundenkooperation Strategische Allianz

LieferantenkQoperation Coopetition

C.2.1 Vertikale Kooperationsstrategien

C.2.1.1 Lieferantenkooperation
Lieferanten bedeu- Das Verhltnis zwischen Lieferant und Kunde intensiviert sich seit eini-
ten Schnittstellen gen Jahren. Der Anbieter wird als "echter" Wertschpfungspartner ak-
zeptiert. Jeder Lieferant bedeutet fr den Kunden eine Schnittstelle. Sie
bindet Kapazitten, zum Beispiel fr die Steuerung der Disposition. Der
Trend geht dahin, dass viele Hersteller ihre Anzahl an Lieferanten
(Number-of-Active-Suppliers) insgesamt verringern. So trennte sich der
Bekleidungshersteller Steilmann innerhalb eines Jahres von 40% seiner
Zulieferer, um dadurch seine Stellung im Wettbewerb zu verbessern.
Der britische Lebensmittelhersteller Quaker Oats drckte die Zahl der
Zulieferer fr Faltkartons von 22 auf gerade einmal zwei. Ebenso kn-
digte der Luft- und Raumfahrtkonzern EADS zu Beginn des Geschfts-
jahrs 2007 an, innerhalb der nchsten drei Jahre seine Lieferantenanzahl
von 3.000 auf 500 verringern zu wollen, wobei den verbliebenen Liefe-

106
Grundlagen

ranten mehr Verantwortung bertragen wird. Der Anlass zur Einleitung


dieser drastischen Manahme waren Lieferverzgerungen des Flagg-
schiffs "A 380" (vgl. o. V. 2007a, S. 17). Schlielich sucht auch Sony in
einem Lieferantenreduzierungsprogramm sein Heil. Im Mrz 2009 kn-
digte eine Firmensprecherin an, bis zum Jahr 2011 die Anzahl der Liefe-
ranten mehr als halbieren wollen (von 2.500 auf 1.200).. Die Beschaf-
fungskosten sollen dadurch um 20% heruntergefahren werden.
In vielen Branchen bertrgt die Industrie den Lieferanten mehr Ver- Beispiele
antwortung. Die Lieferanten rcken nher an den Hersteller. Sie werden
in Industrieparks - vielfach in direkter Nhe des Herstellers, oder auf
dem Gelnde des Kunden selbst - angesiedelt. Ein Beispiel dafr zeigt
Block c.1.

Lieferantenintegration in Hambach Beispielblock c.1

111 In Hambach (Frankreich) fertigt MCC den "Smart". Dazu hat die Organi-
sation sieben ausgewhlte Lieferanten in Werksnhe in einem Industrie-
park integriert ("Smartville"). Darunter befinden sich Continental und
Magna. Die Tagesproduktion betrgt circa 560 Fahrzeuge ("fortwo").
MCC wird Just-in-Sequence beliefert, wodurch die Sicherheitsbestnde
vergleichsweise gering sind. Das Werk ist in Kreuzform konzipiert
("Montage-plus-Konzept"). Jeder der vier ste bernimmt verschiedene
Logistik- und Montageanforderungen: Cockpitintegration in die Stahlka-
rosse (Ast 1), Hochzeit des Fahrzeugs, indem technische Arbeiten unter
dem "Smart" stattfinden (Ast 2), Verkleidung des Autos mit Panels, T-
ren und Schreiben (Ast 3) sowie Einbau der Sitze, Zubehrteile und R-
der (Ast 4). Dabei ist die Bauweise des "fortwo" streng modular. Die je-
weiligen Baugruppen laufen ber fliebnder direkt bis an die Montage-
straen. Diese Struktur verschlingt nur wenig an Platz. Die maximale
Entfernung zwischen Andockstelle pro Lieferant und Montageband be-
trgt gerade einmal 10 Meter.

Auf Grund der Absicht der Hersteller, die Anzahl ihrer Lieferanten zu Lieferanten koope-
reduzieren, reagieren einige Zulieferer mit Verbundstrategien. Zum rieren auch unter-
Beispiel schlossen sich 160 zumeist kleinere Anbieter im Jahr 1995 in einander
sterreich zu dem steirischen Automobilnetzwerk AC Styria zusammen.
Der Cluster stellt eine auf die Automobilindustrie gerichtete Symbiose
aus Zulieferern dar. Bereits 15 Jahre spter finden 46.000 Menschen hier
ihren Arbeitsplatz. Mittlerweile ist der Verbund auf 180 Partner ange-

107
Strategien des Supply Chain Managements

wachsen. Der Gesamtumsatz liegt bei 1,8 Milliarden Euro. In dem Clus-
ter finden sich beispielsweise 30 Partner aus sterreich, die Opel in
Deutschland mit Teilen beliefern. Sie schpfen Synergiepotenziale in der
Logistik aus und senken die Frachtkosten durch die gemeinsame Nut-
zung von Flurfrderzeugen. Das Projekt der Steirer entlehnt sich der
Verbund Initiative Automobz1 (VIA) in Nordrhein-Westfalen.
Mglichkeiten der Die Hersteller nutzen die Spezialkenntnisse und die Flexibilitt der Lie-
Lieferantenintegra- feranten, um ihre eigenen Kapazitten zu entlasten. Eine Zusammenar-
tion beit zwischen Hersteller und Zulieferer kann hinsichtlich der Bindungs-
intensitt sowie des Leistungspotenzials unterschieden werden (vgl.
Begriffsblock CI).

Begriffsblock CI Mglichkeiten der Lieferantenanbindung

Unterscheidung nach der Bindungsintensitt


Systemlieferanten: Sie beliefern den Hersteller direkt (First-Tier-
Supplier). Zum Teil wird ihnen die Entwicklungsverantwortung
bertragen. Eine Verzahnung mit dem Hersteller ist auf Dauer
ausgerichtet, die Bindungsintensitt hoch.
Sublieferanten: Es sind Anbieter der zweiten oder nchsten Ord-
nung. Sie sind direkte (oder indirekte) Lieferanten eines System-
anbieters und indirekte Zulieferer des Herstellers. Der Einfluss
des Produzenten auf die Sublieferanten ist gering, die Bindungs-
intensitt zwischen den Akteuren niedrig.
Unterscheidung nach dem Leistungspotenzial
Black-Box-Lieferanten: Black-Box-Lieferanten werden frhzeitig
in dieProduktentwicklung des Herstellers einbezogen. Das 5011-
profil definiert dieser im Lasten- und Pflichtenheft. Im Rahmen
der Realisierung von Anforderungen werden dem Lieferanten
Freiheiten eingerumt, sein Leistungspotenzial ist sehr hoch.
Detailvorgabelieferanten: Ein Hersteller berlsst dem Detail-
vorgabelieferanten Zeichnungen und Skizzen. Dieser fertigt nach
strikten Anweisungen, und er richtet sein Leistungsangebot nach
den Rahmen- und Fertigungsbedingungen des Produzenten aus.
Kataloglieferanten: Standardteile werden von den Kunden quasi
aus einem Katalog abgerufen. Spezifische Wnsche bleiben unbe-
rcksichtigt. Das Leistungspotenzial des Anbieters ist niedrig.

108
Grundlagen
C.2
Auf S. 98 wurde bei der Beschreibung von Simultaneous Engineering Was ist ein Resi-
kurz auf die Mglichkeit des Resident Engineerings eingegangen. Lie- dent Engineer?
feranten entsenden eigene Mitarbeiter zum Hersteller. Fr die Dauer
von zwei bis drei Jahren, werden diese in die Produktentwicklung des
Herstellers integriert, weil in den frhen Phasen die grte Mglichkeit
zur Beeinflussung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualitt und
Flexibilitt besteht (vgl. Beispielblock c.2).

Resident Engineering Beispielblock c.2

Continental Automotive Systems und Thyssen Krupp entsenden Resident Engi-


neers nach Wolfsburg zu VW. Diese sind in die Entwicklung eines Trieb-
strangs fr den neuen Skoda involviert. Frhzeitig richten die Ingenieure
dieser beiden Zulieferer ihre Aktivitten auf die Wnsche des Herstellers
aus.

Zur Verbesserung ihres Supply Chain Managements werden die Ab- Fitness-for-Use
nehmer aktiv und schulen ihre Lieferanten. Die Kunden versuchen eine
Kompatibilitt zwischen den Akteuren herzustellen. In die Entwicklung
der "Concorde" bezog Chrysler ausgewhlte Lieferanten ein, stattete
diese mit einer identischen (CAD-gesttzten) Software aus und schulte
die Mitarbeiter der Anlieferer. Fragen der Lieferanten konnten direkt
beantwortet werden. Fr Chrysler gab es keine Konvertierungsprobleme
mit den eingehenden Dateien.
Die Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Kunde kann jedoch auch Nicht immerfunk-
Probleme beinhalten. Gefahren fr ein Supply Chain Management sind tionieren Lieferan-
vor allem darin zu sehen, dass einer der Beteiligten versucht, einseitig tenanbindungen
die Preise zu drcken, oder lediglich die Bestandsverantwortung auf
einen Dritten zu berwlzen. Auch wird die eherne Zielsetzung einer
Win-Win-Situation zwischen Lieferanten und Kunden manchmal auf eine
ernste Probe gestellt, was nachstehende Beispiele unterstreichen:

Unter dem Signet "Lopez-Effekt" ist das Preisdiktat des ehemaligen


Opel- und spteren VW-Einkaufschef lose Ignacio Lopez de Arrioma we-
nig rhmlich in die Geschichte eingegangen. Gem der "Rasenm-
her-Methode" verlangte Lopez den Lieferanten seinerzeit in einem
"Brandbrief" Preisreduzierungen von 10% ab.
Der Finanzvorstand von McDonalds Deutschland sthnte im Februar
2007 ber deutliche Preiserhhungen der inlndischen Lieferanten fr

109
I
Strategien des Supply Chain Managements

landwirtschaftliche Produkte. Die Unternehmung suchte daher ver-


strkt die Integrationsmglichkeiten europischer Anlieferer (0. V
2007b, S. 16)

C.2.1.2 Kundenkooperatiori
Arten von Kun- Neben der Zusammenarbeit mit den Lieferanten suchen die Hersteller
denanforderungen auch eine intensivierte Kooperation mit ihren Kunden. Die Erwartungen
und die Anforderungen von Kunden werden vielfach in Gruppen ge-
bndelt. Es sind in diesem Zusammenhang drei Arten zu unterscheiden:
Ausgesprochene Erwartungen, unausgesprochene Anforderungen so-
wie unausgesprochene Erwartungen.

Basic Needs 11 Ausgesprochene Erwartungen: Sie drcken Wnsche aus, welche die
aktuellen und potenziellen Konsumenten gegenber ihrer Umwelt
deutlich zum Ausdruck bringen: "Ich mag die Farbe grn besonders
gern!".
Gewichtige Fehler- Unausgesprochene Anforderungen: Unausgesprochene Anforderun-
quellen gen werden von den Kunden fr selbstverstndlich gehalten, aber bei
ihrem Nichtvorhandensein besonders negativ bewertet. Beispiele da-
fr sind Fahrer- und Beifahrerairbag sowie elektronisches Stabilitts-
programm (ESP) bei einem Auto der gehobenen Mittelklasse oder der
Fahrspurassistent eines Navigationsgerts.
Innovationsspiel- 11 Unausgesprochene Erwartungen: Darunter sind innovative Ideen
wiese und Vorschlge seitens des Herstellers zu verstehen, die der Kunde
nicht fr selbstverstndlich erachtet und deren Vorhandensein er be-
sonders positiv honoriert. Beispiele dafr sind die Internet-Nutzung
am Fernsehgert durch die "Plug & Play Internet E@sy Box" von Sa-
telco, der erste biologisch abbaubare Kaugummi "Chicza" des Herstel-
lers Phytotreasures, ein Motorradhelm des italienischen Produzenten
Brembo mit automatischem Riemenverschluss oder "Bidbomba" (das
erste Fahrrad, das Wasserpumpen antreiben kann).

Kundenwnsche Im Mittelpunkt steht das Erkennen der Wnsche von Konsumenten.


frhzeitig erkennen Dazu findet das Laboratory-Store-Concept Einsatz. Der Grundgedanke
bei diesem aus Japan stammenden Ansatz ist, dass der Kunde nicht nur
ein Feedback zu ihm vorgelegten Produktalternativen gibt, sondern
unmittelbar in den Entwicklungsprozess einbezogen wirkt. Er wirkt im
"Labor" aktiv mit und wird dort befragt oder beobachtet Beispielblock
c.3 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

110
Grundlagen
C.2 I
Kundenintegration Beispielblock c.3

Little Tikes ist ein Spielwarenhersteller aus den USA. In das "Child Care
Center" der Organisation werden Kinder zum Spielen mit neu entwickelten
Spielsachen, Prototypen oder verbesserten Spielzeugvarianten geladen.
Mitarbeiter von Little Tikes beobachten und befragen die Kinder. Dadurch
bekommen die Ingenieure sehr frh Hinweise fr ihre Entwicklungskonzep-
te und reduzieren die Rate an Ladenhtern.

Zur Beschreibung und Erforschung von Kundeneinstellungen bietet sich Conjoint Analyse
Conjoint Measurement an (vgl. Gustafsson et al. 2007). Seit Ende der 70er
Jahre setzen Marktforschungsinstitute das Verfahren ein. Ausgewhlte
Befragte bringen vollstndige Produktversionen in eine Rangordnung.
Die Nachfrager geben Prferenz- oder Paarvergleiche ab. Dann sind
Teilnutzenwerte fr die einzelnen Ausstattungsmerkmale eines Pro-
dukts dekompositioneIl (durch das Herunterbrechen von Gesamtpro-
dukten auf die Ebene der Teile) abzuleiten. Deren jeweiliger Anteil am
Gesamtnutzen eines Produkts wird festgestellt. Das Produkt ist nicht
lnger homogenes Ganzes, sondern heterogenes Bndel verschiedener
Teileigenschaften. Auf Grund der Variation einer Teileigenschaft, kann
die dadurch entstandene subjektive Nutzennderung (in Einheiten)
abgelesen werden.

C.2.2 Horizontale Kooperationsstrategien


Horizontale Kooperationsstrategien beziehen sich auf die Integration Gemeinsame Str-
von Akteuren der gleiChen Wertschpfungsebene. Vor allem die Bildung kenpaaren
strategischer Allianzen nimmt in diesem Kontext eine exponierte Stel-
lung ein. Konkurrenten mchten sich durch ihre Zusammenarbeit Vor-
teile im Wettbewerb verschaffen. Fr die Bildung strategischer Allianzen
im Supply Chain Management finden sich viele Beispiele:

In der "Star-Alliance" bndeln sich bereits seit einiger Zeit internatio-


nale Fluggesellschaften. In diese Partnerschaft sind beispielsweise Air
Canada, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Continental Airlines, United
oder US Ainoays eingebunden.
Im Januar 2007 gingen die beiden Brauereien Bitburger und Erdinger
eine strategische Partnerschaft fr den Vertrieb von Weizenbier ein.

111
I
Strategien des Supply Chain Managements

Nicht zuletzt deshalb gewann wohl Bitburger im September 2009 den


"ECR-Award".
11 Die beiden in der Medizintechnik ttigen Unternehmungen B. Braun
und Paul Hartmann grndeten gemeinsam "MedSL", um insbesondere
die Kosten fr die Warenverteilung gemeinsam zu schultern.
Die Technologiekonzerne Samsung und Sony beschlossen im Mrz
2008 den Bau eines zweiten gemeinsamen Werks zur Fertigung mo-
derner Fernsehgerte mit Flssigkristall-Bildschirmen.
111 Seit dem Juni 2006 bndeln die zwei grten deutschen Facheinzel-
handelsverbnde im Spielwaren- und Freizeitartikelmarkt (1!edes und
Idee & Spiel) in "Toy Alliance" ihren Einkauf.
BI In dem "California Fuel Cell Partnership" haben sich bereits im Jahr
2006 die Automobilkonzerne Chrysler und Ford zur gemeinsamen Wei-
terentwicklung der Brennstoffzellentechnik zusammengeschlossen.

Zusammenarbeit Coopetition ist eine besondere Form der horizontalen Kooperation. Der
und Wettbewerb Begriff speist sich aus Corporation (Zusammenarbeit) und Competition
im Gleichschritt (Wettbewerb). Zum Beispiel beschlossen Daimler und Renault-Nissan im
April 2010 eine weitreichende Zusammenarbeit, die sich insbesondere
auf drei Segment ausrollt: Gemeinsame Kleinwagenentwicklung (betrifft
den "Smart" bei Daimler und den "Twingo" von Renault), kooperative
Motorenentwicklung (Daimler bernimmt kleinere Aggregate von Re-
nault - im Gegenzug erhlt die noble Nissan- Tochter Infinittj Vier- und
Sechszylinder von Daimler) sowie die Zusammenarbeit bei leichten
Nutzfahrzeugen (Daimler ist an der Entwicklung eines Kastenkombis
interessiert, der sich an den Renault "Kangoo" anlehnen knnte). In allen
anderen Bereichen stehen Daimler und Renault-Nissan jedoch weiterhin
im scharfen Wettbewerb zueinander.

C.3 Strategien der Versorgung


Warenverfgbar- Abbildung A.2 (vgl. S. 9) zeigte, dass im Supply Chain Management die
kei t sichern Strategien zur Versorgung flussabwrts - von links nach rechts - verlau-
fen. Eine vorgelagerte Stufe versorgt ihre jeweils nachgelagerte. Damit
wird die Verfgbarkeit von Waren gewhrleistet. Die erste hier disku-
tierte Versorgungsstrategie moderner Supply Chains ist Efficient Con-
sumer Response.

112
Strategien der Versorgung

C.3.1 Efficient Consumer Response


Die Ursprnge von Efficient Consumer Response (ECR) liegen in den Historie
USA (vgl. Seifert 2006; Wildemann 2006; Khnel 2009; Corsten 2004; v. d.
Heydt 1999). 1992 prsentierte das Food Marketing Institute, ansssig in
Washington DC, erstmalig das Konzept. Insbesondere die Konsumgter-
industrie und der Handel griffen den Gedanken von Efficient Consumer
Response zunchst auf. Mittlerweile haben sich viele weitere Organisa-
tionen der Initiative angeschlossen. 1994 wurde schlielich die Idee in
Europa aufgegriffen und das Executive Board ofECR Europe gegrndet.
Ein legendres Beispiel fr das Konzept ist die Zusammenarbeit von Veni, vidi, vici...
Wal Mart und Frocter & Gamble. Der Warenhauskonzern Wal Mart erziel-
te durch die Anwendung von Efficient Consumer Response insbesonde-
re Verbesserungen der Kennzahlen Warenumschlag, Umsatz pro Ver-
kaufsflche und EBIT. Die Lebensmittelindustrie rechnet durch die in-
tensivierten Beschaffungs- und Absatzkoordinationen im Sinne von ECR
mit einer Reduzierung der Verbraucherpreise um bis zu 7,1% (vgl. Cors-
ten 2000, S. 36). Laut dem European Executive Board beinhaltet der Ansatz
allein in der europischen Lebensmittelindustrie, ein Kostensenkungs-
potenzial von 27 Milliarden US Dollar. Das Volumen zur Bestandsredu-
zierung wird auf bis zu 40% beziffert (vgl. Hughes et al. 2000, S. 124).
Wenn diese Zahlen auch recht hoch gegriffen erscheinen, so ist ECR
sicherlich eine deutliche Verbesserungsmglichkeit immanent.
Efficient Consumer Response bedeutet eine "effiziente Kundenreakti- Absatzkan1e
on". Das Neue an dem Ansatz ist die gelungene Verbindung von Logis-
tik und Marketing. Die Schnittstelle dazu gewhrleistet die Informati-
onstechnologie. Im Kern folgt ECR insbesondere den Gedanken zweier
Anstze: dem Marketing Channel Management und dem Quick Respon-
se. Das Marketing Channel Management (vgl. Emrich 2008) hat seine
Wurzeln bereits in den 60er Jahren. 1m Vordergrund steht die physische
Distribution von Waren, weshalb die Lagerung und der Transport ver-
kaufsfhiger Gter latent nach Verbesserungspotenzialen untersucht
werden. In diesem Kontext schlen sich Fragen ber die Absatzwege
oder die Absatzmittler heraus. Der Durchfhrung eines Marketing
Channel Managements entspringen neue Kooperationsformen zwischen
den Herstellern und den einbezogenen Handelsstufen.
Der Ansatz Quick Response wurde Mitte der 80er Jahre von Kurt Sal- Blitzreaktion
mon Associates - speziell fr die Textilwirtschaft - entwickelt: Die Bera-
tungsgesellschaft erkannte, dass diverse Teilprozesse innerhalb der Tex-
til- und Bekleidungsindustrie effizient arbeiteten, der Gesamtprozess

113
c Strategien des Supply Chain Managements

sich jedoch wenig wirtschaftlich gestaltete. Die Mitarbeiter von Kurt


Salmon Associates brachen die Wertschpfungskette in ihre Einzelteile
herunter. In ausgewhlten Bekleidungsgeschften wurden in den Teil-
segmenten Projektgruppen eingerichtet, welche eine enge Zusammenar-
beit mit Handelsgesellschaften (wie J. c. Penny und Dillards) eingingen.
Die mit dem Aufkommen von Quick Response ins Leben berufenen
Teams versuchten Ineffizienzen entlang der Logistikketten aufzudecken.
Offenbar mit gutem Erfolg, wie bald deutlich wurde. Durch Quick Res-
ponse stellte sich bei Unternehmungen der Textilbranche ein Umsatz-
zuwachs von bis zu 25% ein (vgl. Werner 2006a, S. 17). Auerdem gelang
es der Textilindustrie kostspielige Preisabschlge zum Ende einer jewei-
ligen Saison herunterzufahren. Die Anwender von Quick Response er-
halten heute die Verkaufszahlen artikelgenau bermittelt. Ein weiterer
Fortschritt ist darin zu sehen, dass - im Sinne eines modemen Postpo-
nements - die Pullover in den Fabriken von Benetton zunchst ungefrbt
bereitliegen und erst beim Eingang einer Kundenbestellung nachfrage-
gerecht eingefrbt werden.
Sulen von ECR Im Folgenden sind die Komponenten von Efficient Consumer Response zu
untersuchen. Zunchst werden die Logistikbestandteile Vendor Managed
Inventory, Cross Docking und Synchronized Production beschrieben. An-
schlieend findet eine Kennzeichnung der Marketingkomponenten (Efficient
Product Introduction, Efficient Store Assortment sowie Efficient Promotion)
statt. Die Verbindung zwischen Logistik und Marketing gewhrleistet eine
dritte Komponente, die Informationstechnologie (vgl. Abbildung C.2).

Abbildung C.2 Komponenten von Efficient Consumer Response

Logistikkomponenten Marketingkomponenten

Vendor Managed Inventory Efficient Product Introduction

Cross Docking Efficient Store Assortment

Synchronized Produelion Efficient Promotion

IT-Architektur

114
Strategien der Versorgung

C.3.1.1 Komponenten der Logistik


Die Inhalte einer Logistik folgen bei Efficient Consumer Response den Logistische Wur-
Zielen und Grundsatzprinzipien der Supply Chain im Allgemeinen. zeln
Eine Verkettung von Wertschpfungspartnern steht in diesem Kontext
im Mittelpunkt. Die Warenverfgbarkeit richtet sich nach der simulta-
nen Optimierung unterschiedlicher Wettbewerbsfaktoren. Dabei sind im
Idealfall Kosten-, Zeit-, Qualitts- und Flexibilittsziele gleichsam zu
erfllen. Freilich kann eine dieser Schlsselgren temporr hervorra-
gen. Langfristig fhrt jedoch eine Nichtbeachtung dieser angestrebten
Zielharmonie wohl zu Trade-offs. Zum Beispiel mnden bertriebene
Kostensenkungsmanahmen in qualitativen Defiziten, oder sie dauern
schlichtweg zu lange.

C.3.1.1.1 Vendor Managed Inventory


Nomen est omen, der Begriff "Vendor Managed Inventory" (vgl. Wer- Bestandshoheit
ner/Brill 2010; v. d. Heydt 1996; v. d. Heydt 1997; Mau 2003; Seifert 2004; berw1zen
Beckmann 2007) spiegelt bereits die zentrale Idee: Ein Kunde bertrgt
seinem Hersteller ("Vendor") die Planungs- und die Steuerungshoheit
fr das Bestandsmanagement ("Inventory"). Ihm obliegen beispielswei-
se Termin- und Mengenentscheidungen ber die zu liefernden Artikel
(vgl. Arndt 2008, S. 161).
Der Kunde transferiert folglich die Verantwortung des Vorratsmanage- Injormationszu-
ments in den Autonomiebereich seines Industriepartners (vgl. Seifert gnge gewhrleis-
2006, S. 124). Zugleich versorgt der Kunde diesen Hersteller mit Progno- ten
sedaten aus Bedarfs- und Marktanalysen, sowie tatschlichen Abver-
kaufsdaten vom Point-of-Sale. Auf dieser Basis generiert der Hersteller
eine eigenstndige und autonome Produktions- und Transportplanung
(vgl. Arndt 2008, S. 162).
Der Begriff Vendor Managed Inventory hat sich in Literatur und Praxis Sammelsurium
unbedingt durchgesetzt, wenn es um die bertragung von Bestandsver- benachbarter Ter-
antwortung auf ausgewhlte Partner innerhalb einer Lieferkette geht. mini
Seit geraumer Zeit tauchen jedoch benachbarte Termini auf, die zunchst
von VMI abzugrenzen sind. Begriffsblock CII nimmt sich diesen Kon-
zepten an.

115
Strategien des Supply Chain Managements

Begriffsblock CIl VMI und benachbarte Begriffe

Continuous Replenishment (CR): Der Ansatz wird synonym als "Ef-


ficient Replenishment" bezeichnet und ist der historische Vorlufer
von VMI. Der Warennachschub soll kontinuierlich erfolgen, Stock-
out-Situationen sind demzufolge verboten. In ihrer Zielsetzung h-
neln sich beide Konzepte. Doch Continuous Replenishment geht wei-
ter als VMI. Neben der berwlzung der Bestandsverantwortung auf
den Hersteller, umfasst CR auch dessen nachfragesynchrone Produk-
tionsplanung und -steuerung. CR ist als Philosophie zu verstehen
(Strategieebene). VMI stellt den operativen Stellhebel zur Realisierung
der Philosophie eines kontinuierlichen Warennachschubs dar.
Buyer Managed Inventory (BMI): BMI beschreibt eine traditionelle
Bestandsfhrung. Die Verantwortung des Vorratsmanagements liegt
komplett im Autonorniebereich des Kunden, der seine Bestnde
selbstndig steuert und berwacht.
Co-Managed Inventory (CMI): Diese Hybridform aggregiert sich aus
VMI und BMI. Bei Co-Managed Inventory wird VMI nicht direkt
"scharf" gestellt, sondern fr die Dauer von zumeist einem Jahr aus-
probiert. Whrend dieser Zeit sind keine Konventionalstrafen zu zah-
len. Der Hersteller steuert sich bei CMI nicht vllig eigenstndig, son-
dern unterbreitet dem Kunden vielmehr einen Vorschlag fr die Be-
standsfhrung, die dieser annehmen oder ablehnen kann.
Supplier Managed Inventory (SMI): Die Grundidee von SMI und
VMI ist identisch - jeweils bertrgt der Kunde einem in der Supply
Chain vorgelagerten Partner die Bestandsfhrung. Jedoch handelt es
sich bei VMI um ein Hersteller-Kunden-Verhltnis, das Konzept ist
am Ende der Wertschpfungskette angesiedelt. Bei SMI liegt hingegen
ein Lieferanten-Hersteller-Verhltnis vor, was beutet, dass SMI sich in
der Supply Chain eher in Richtung Urproduktion verschiebt.

Funktionsweise Bei der Bestandsfhrung ber Vendr Managed Inventory sind pro
von Vi\1l Sachnummer, in Abhngigkeit des Lagerhaltungsmodells, ein Mindest-
bestand und ein Hchstbestand zu definieren, wobei ein zustzlicher
Sicherheitsbestand festgeschrieben werden kann (Reichweitenkorridor).
Beim Erreichen des Meldebestands sorgt der Lieferant automatisch fr
den Warennachschub, er zeichnet fr diesen Prozess verantwortlich.
Wenn der Hersteller die Regale des Handels selbst auffllt, beliefert er
im Sinne von Rack Jobbing. Dieses Prinzip findet auch in der Industrie
zunehmende Verbreitung. Eine Reihe spezieller Techniken untersttzen

116
I
Strategien der Versorgung
C.3
Vendor Managed Inventory. Diese Hilfsmittel werden nachstehend kurz
gekennzeichnet:
Container an
11 Roll-Cage Sequencing (RCS): Synonym wird der Ansatz mit dem
Layout anpassen
Begriff Efficient Operating Standards umschrieben. Die Beladung
von Fahrzeugen im (Zentral-) Lager erfolgt filialgerecht (vgl. die un-
ten stehenden Ausfhrungen zu Cross Docldng). In diesem Kontext
meint RCS, die Reihenfolge der Transporteinheiten mit dem Layout
der zu beliefernden Filialen so abzustimmen, dass bei der Entladung
vor Ort die Paletten und die Rollcontainer direkt zu verrumen sind.
Beispielsweise entspricht die Hhe des Artikels im Idealfall seiner
spteren Positionierung im Regal.
(I Efficient Unit Loads (EUL): Dieses Hilfsmittel konzentriert sich auf Ladungstrger
die beim Warenumschlag zum Einsatz kommenden Ladungstrger optimieren
(Paletten, Rollcontainer, Kartonagen oder Fsser). EUL bemht sich
um die Schaffung einheitlicher Standards zur Optimierung von
Transport- und Lageraktivitten. Die Beratungsgesellschaft A. T. Kear-
ney sieht in der Bercksichtigung einheitlicher Ladungstrger ein Kos-
tenreduzierungspotenzial von 1,2 % (vgl. Seifert 2004, S. 97).
Computer Assisted Ordering (CAO): Das Computer Assisted Orde- IT kollaborativ
ring nutzt fr die Erfassung und die Steuerung der zwischen Indust- ausrollen
rie und Handel anfallenden Warenstrme die Fhigkeiten moderner
IT. Die Software kommt dabei an signifikanten Schnittstellen zum Ein-
satz, wie dem Wareneingang oder dem Point-of-Sale im Handel. Das
System stellt eine Abkehr traditioneller Bestandspflege dar, bei der
Mitarbeiter im Handel manuell die Bestnde berprfen und Bestell-
vorgnge auslsen. Allerdings sind zum Teil umfangreiche Investitio-
nen in CAO erforderlich.

Bei Bercksichtigung einer Bestandsfhrung im Sinne von Vendor Ma- Wettbewerbsfakto-


naged Inventory orientieren sich die Hersteller an der tatschlichen ren
Nachfrage ihrer Kunden (Pullsteuerung). Mit Hilfe von VMI wird viel-
fach eine Verbesserung smtlicher Schlsselgren des Wettbewerbs
erreicht:

11 Senkung von Kosten, insbesondere durch eine reduzierte LagerhaI" Cash-Flow verbes-
tung, aber auch auf Grund einer optimierten Ausnutzung von Trans- sern
portkapazitten. Die Beratungsgesellschaft Kurt Salmon Associates er-
rechnet, dass die durchschnittliche Bestandsreichweite im Handel oh-
ne VMI 104 Tage betrgt. Nach seiner Einfhrung ist diese Zeitspanne
auf 61 Tage zu verkrzen (vgl. Mau 2003, S. 58). Die Kooperation zwi-
schen L'Oreal und der Drogeriekette dm ist diesem Vorteil geschuldet.

117
Strategien des Supply Chain Managements
'C
Beide Organisationen reduzierten mit VMI die Bestandsreichweite um
ber 50% (vgl. Senger/sterle 2003, S. 9).
Beschleunigungs- ID Forderung der (Durch1auf-) Zeit. Die Durch1aufzeiten verkrzen sich
erfolge bei einer VMI-Abwicklung um bis zu 20% (vgl. Seifert 2004, S. 28).
Servicegrade hoch- 111 Steigerung der Qualitt (Erhhung von Service- und Dienstleistungs-
fahren grad). Laut Mau verbessert sich der Servicegrad des Handels durch
die Einfhrung von Vendor Managed Inventory auf 99,9% (vgl. Mau
2003, S. 89).
Peaks abfedern l1i Ausnutzung der Flexibilitt von Herstellern. Die Unternehmung No-
vozymes ist der weltweit grte Hersteller von Enzymen. Mit Hilfe von
Vendor Managed Inventory whlt die Organisation eigenverantwort-
lich die optimale Liefermenge fr Kunden. Je nach Transportvolumen,
finden dabei Auf- oder Abrundungen der Liefervolumina statt, um
die Transportmittel besser auszulasten. Zustzliche Flexibilitt wird
durch die Priorisierung dei Nachlieferungen an verschiedene Han-
deispartner erreicht. Daraus resultiert eine Glttung der sonst bli-
chen Produktions- und Distributionsspitzen (vgl. o. V 2006a, S. 28).

Spielregeln Die operativen Rahmenbedingungen fr eine Lagerbewirtschaftung


ber VMI sind vielschichtig. Unten findet sich eine Zusammenstellung
wesentlicher diesbezglicher Einflussgren:

Geld nicht liegen 11 Konditionen und Rahmenvertrge: Zwischen Herstellern und Kun-
lnssen den sind in den Kontrakten die Beschaffungsmengen und die Bezugs-
preise festzulegen. Auf Grund des Aufbrechens von Warensendungen
in kleine Einheiten, sollte der Handel dennoch auf die Ausschpfung
von Mengenrabatten achten (folglich die Mglichkeit zur Abgabe von
"Sammelbestellungen" bercksichtigen).
Reichweitenfenster !III Lagerkapazitt: Um ein berfllen der Lagersttten am Point-of-Sale
zu vermeiden, werden dem Lieferanten - fr die betroffenen Sach-
nummern - maximale Lagerkapazitten zugeteilt.
Rhythmus definie- Im Anlieferrhythmen: Bei relativ kontinuierlichen Bedarfen knnen "fes-
ren te" Anlieferrhythmen definiert werden. Dadurch sinken die Transak-
tionskosten, weil administrative Ttigkeiten teilweise entfallen.
Kritische Liefer- m Mindestliefermengen: Um eine wirkliche Win-Win-Situation zwi-
menge finden schen den beteiligten Partnern zu erzielen, sollten "Mini-Lieferungen"
unterbleiben. Sie knnten das ohnehin zum Teil recht enge Kostenkor-
sett von Vendor Managed Inventory sprengen.

118
Strategien der Versorgung

Mit der bertragung der Sortimentsverantwortung arn Point-of-Sale ist Nutzen von VMI
der Hersteller verpflichtet, fr einen rechtzeitigen, bedarfsgerechten
Warennachschub zu sorgen. Daraus speist sich der Vorteil, dass die
Bestandslcken im Sortiment des Handels abnehmen, wodurch sich
mgliche Umsatzverluste verringern. Der Hersteller nutzt die Abver-
kaufsdaten des Handels, um seine Produktion (entsprechend der Ver-
brauchsnachfrage) bedarfssynchron zu steuern.
Eine weitere Strke von Vendor Managed Inventory ist die Verringerung Peitschenschlge
des Bullwhip-Effekts (vgl. S. 40ff.). Hierbei entsprechen Hhe und Ver- abfedern
lauf der Gterstrme entlang der Supply Chain nicht der tatschlichen
Nachfrage des Konsumenten, da geringe Strungen und Nachfrage-
schwankungen in der Wertschpfungskette in ihrer Gesamtheit die urs-
prngliche Verbrauchernachfrage verzerren. Daraus ergeben sich Be-
stellmengenschwankungen, die wie Peitschenhiebe hochgetrieben sind
und entlang der kompletten Supply Chain schwingen. Ein entscheiden-
der Grund fr das Entstehen des Bullwhip-Effekts ist ein divergierendes
Informationsgeflle ber die Stufen der Lieferkette. VMI hebelt diesen
unterschiedlichen Wissensstand der einzelnen Netzwerkakteure weitge-
hend aus, da der Kunde den Hersteller kontinuierlich mit Informationen
versorgt.
Auch wenn Vendor Managed Inventory die beschriebenen Vorteile inh- Doch der Schuh
rent sind, ist der Ansatz dennoch von einigen Problemen umgeben. Bei drckt auch...
VMI schiebt der Kunde den "Schwarzen Peter" in Richtung Hersteller.
Treten Stock-out-Situationen auf, wird dieser dafr mit Konventional-
strafen belegt. Die Kehrseite der Medaille ist auerdem im Austausch
vertraulicher Informationen zu sehen. Darunter fallen Bestandsdaten,
vorgesehene Abverkaufsmengen oder Preisabsprachen. Auch besteht
durch die bertragung der Bestandshoheit auf den Hersteller, aus Sicht
des Handels, die latente Gefahr vom Verlust mglicher Kompetenzen.
So schwindet dessen Einflussnahme auf die eigene Regalflche. Ein
weiteres Problem ist, dass die Abverkaufszahlen des Handels nur be-
dingt Aufschluss ber das zuknftige Kuferverhalten erlauben, da es
sich um Daten der Vergangenheit handelt.
Kritisch ist auch der hohe Automatisierungsgrad von Vendor Managed Supply ehain
Inventory zu hinterfragen. Die auf der Basis von Bestands- und Abver- Relationship Ma-
kaufsdaten systemseitig erstellten Bestellvorschlge sorgen zwar fr nagement
Zeitersparnisse (da Dispositionsstufen im Handel zum Teil wegfallen).
Doch bedrfen die zu Grunde liegenden Kennzahlen auch einer qualita-
tiven Ergnzung, Ursachenforschung und Interpretation. Ein prgendes

119
..

e Strategien des Supply Chain Managements

Element von VMI ist sein Automatismus. Hingegen werden menschli-


che Attribute (Sozialfaktoren) bislang kaum bercksichtigt. Beispiels-
weise speist sich die gelungene Einfhrung von Vendor Managed Inven-
tory nicht nur aus dem technischen Interieur, sondern auch aus dem
Erfahrungswert von Mitarbeitern (vgl. S. 21).
VMI nicht ber- Ferner scheint der Anreiz fr ein Vendor Managed Inventory stark von
treiben der Branchenzugehrigkeit der beteiligten Akteure abzuhngen. Ebenso
existiert offenkundig eine kritische Maximalmasse, um eine Abwick-
lung ber VMI adquat zu gewhrleisten. Laut Thonemann et al. haben
Organisationen Schwierigkeiten, mehr als 30% ihres Umsatzes ber
Vendor Managed Inventory zu steuern (vgl. Thonemann et al. 2003, S. 37).
Beispiele Im Folgenden werden zwei Praxisbeispiele fr den Einsatz von Vendor
Managed Inventory diskutiert. Das erste Beispiel bezieht sich auf dm,
das zweite Beispiel auf Twentieth Century Fox Home Entertainment Germa-
ny. Die Drogeriekette dm (vgl. zu dem Beispiel Holland et al. 2001, S. 69)
hat schon im Jahre 1986, durch den Bau eines zentralisierten Warenver-
teilzentrums, den Grundstein fr die Nutzung von Efficient Consumer
Response gelegt. 1991 folgte die Ausstattung smtlicher Filialen mit
Scannerkassen. Drei Jahre spter wurde das netzgerichtete IT-System
"Laboss" ausgerollt. "Laboss" diente in erster Linie zur Bestell- und
Lageroptimierung. Die Unternehmung entschied sich dafr, der Vision
einer so genannten "Consumer Driven Supply Chain" zu folgen. Im
Kern strebt dm nach einer Effektivitts- wie Effizienzsteigerung seiner
Logistikprozesse.
VMIbeidm Auf dieser Basis wurde 1995 eine Lagerbewirtschaftung via Vendor
. Managed Inventory zwischen dm und Colgate eingeleitet. Dieses Pilot-
projekt verfolgte das Ziel, die betroffenen Bestnde durch den Hersteller
komplett bis an den Point-of-Sale in den Handelsgeschften zu steuern.
Nachdem zunchst eine Abwicklung der Aktivitten mittels Co-
Managed Inventory gewhlt wurde, erfolgte 1997 der bergang zu
"echtem" VMI. Zeitgleich wurde bei dm das neue Dauerniedrigpreis-
konzept "EDLP" eingefhrt, um dem Warenstrom mehr Kontinuitt zu
verleihen.
Pionierprojekt mit Die Zusammenarbeit zwischen dm und Colgate gestaltete sich derart
Colgate erfolgreich, dass dm eine Reihe weiterer Hersteller in seine VMI-
Aktivitten einbezog. Mittlerweile werden in den Filialen der Drogerie-
kette fast 30% der Artikel ber VMI gesteuert (vgl. Holland et al. 2001, S.
70).

120
I
Strategien der Versorgung
C.3
Ein zweites Beispiel fr eine Abwicklung ber VMI stellt Twentieth Schlilu wie der
Century Fox Horne Entertainment Gennany (nachstehend kurz "FOX" Fuchs...
genannt) dar. FOX ist ein Tochterunternehmen des Filmstudios Twentieth
Century Fox und gehrt seit 1985 zur News Corporation, einem der gr-
ten Medienkonzerne der Welt. Die Unternehmung ist in allen relevanten
Mrkten mit eigenen Niederlassungen vertreten und vertreibt Filmpro-
duktionen und TV-Serien der konzerneigenen Filmstudios auf digitalen
Datentrgern mit den Standardformaten DVD und Bluray. Neuerdings
ermglicht FOX seinen Kunden auch einen elektronischen Datendown-
load ber VOD (11Video on Demand") und EST (IIElectronic SeIl Thru").
Mit Standort Frankfurt am Main ist FOX fr die Vermarktung der physi-
schen Medien in den Bereichen Rental (Verleihgeschft) und Retail
(Kaufgeschft) in Deutschland und sterreich verantwortlich.
Seit 10 Jahren praktiziert FOX Vendor Managed Inventory. Mittlerweile Eifahrung schon
wickelt die Unternehmung mehr als 50% seiner Dispositionsvorgnge seit 10 Jahren
mittels VMI ab. Zunchst nutzte FOX das IT-System eines Dienstleisters.
Doch seit fast drei Jahren setzt die Organisation auf eigene Systeme, die
weltweit Einsatz finden. Zunchst musste bei den Retailern einige ber-
zeugungsarbeit geleistet werden, um die bentigten Bestands- und Ver-
kaufsdaten zur Verfgung zu stellen. Doch allmhlich hat ein Umden-
ken bei den Handelspartnern stattgefunden: Es ist ein gutes Argument,
wenn aus Pilotprojekten etlicher Filialen (Outlets) von Umsatzverdopp-
lungen berichtet wird, die eine VMI-Abwicklung gegenber tradierter
Nachschuborganisation erzielt. Auerdem schtzt der Fachhandel die
Entlastung seiner lokalen Einkufer, indem diese von der Disposition
des Basissortiments befreit sind und mehr Zeit fr anderweitige Ttig-
keiten finden. Die Kunden knnen bei FOX zwischen einer Vollversor-
gung oder einer Teilversorgung whlen: Im ersten Fall wird das gesamte
aktive Produktportfolio mittels VMI disponiert, im zweiten Fall nur der
klassische Katalogbereich (vgl. Werner/Brill 2010).
Smtliche Datenstrme wickelt FOX ber EDI ab. Die notwendigen Systemabwicklung
Informationen werden in separaten Warenwirtschaftssystemen verar- bei FOX
beitet und gegebenenfalls ausgewhlten Dienstleistern zur Verfgung
gestellt (vgl. Werner/Brill 2010).

Basiswarenwirtschaftssystem: Zunchst werden die Abverkaufs- und GrundSljstem


Bestandsdaten ber Nacht in das Basiswarenwirtschaftssystem J.D.
Edwards eingelesen und an das separate VMI-System "Demantra"
(vgl. unten) weitergeleitet. Ebenso sendet das Warenwirtschaftssys-
tem eines Logistikdienstleisters offene Bestellungen und Lieferungen

121
Strategien des Supply Chain Managements

an das Basissystem. Unbekannte oder falsche EAN-Codes werden


nicht bercksichtigt und in einem tglichen Fehlerreport zur weiteren
Bearbeitung gesammelt. Fr sie ist eine Stammdatenkorrektur in den
Basissystemen vorzunehmen.
IT-Customizing Titelplanung (MIDAS): Pro Titel und Filiale sind minimale und ma-
ximale Lagerreichweiten vorgegeben. Das System MIDAS ("Mainte-
nance of Item, Display and Store Relationship") wurde speziell von
FOX entwickelt. Dieses Tool weist beispielsweise auf Titel hin, die
keinesfalls im Sortiment des Kunden fehlen sollten. Temporre Ak-
tionen werden mit Start- und Endterminen versehen, fr sie sind am
Point-of-Sale zumeist Sonderflchen auszuweisen. In MIDAS erfolgt
die Festschreibung grundlegender Eckwerte. Die Gretchenfrage lau-
tet: "Welche Filiale hat welche Titel in welcher Menge wann im Sorti-
ment vorzuhalten?".

Planning and 11 Bedarfsermittlung und Auftragsgenerierung (DEMANTRA): Das


Replenishment VMI-System Demantra ("Demand Management") unterteilt sich in
einen "Demand Planner" und einen "Demand Replenisher". ber
den Demand Planner leiten sich die zuknftigen Bedarfe (Forecasts)
aus vergleichbaren historischen Verkaufsdaten ab. Die Reichweiten
von Neuheiten werden hingegen ber die Abstze bereits lieferbarer
und vergleichbarer Titel geschtzt. Die Planung wird erschwert, wenn
der Handel maximale Bestandswerte vorgibt, welche FOX nicht ber-
schreiten darf. Tgliche Nachlieferrnengen pro Datentrger und Out-
let berechnen sich ber den Demand Replenisher. In die Kalkulatio-
nen gehen verfgbare Bestnde, offene Auftrge, Prognosen aus dem
Demand Planner sowie minimale und maximale Lagerreichweiten
aus MIDAS ein. FOX bercksichtigt im Demand Replenisher auch
spezielle Kundenwnsche. Es ist beispielsweise mglich, einzelne
Displays tglich auszuschalten oder die Paketgren kundengerecht
zu variieren.

Detailplanung 11 VMI-Account Manager: In dem Account Manager werden die tglich


ermittelten Lieferungen aus dem Demand Replenisherfreigegeben
und an das Dispositionssystem des Logistikdienstleisters bermittelt.
Der Account Manager gestattet es dem FOX-Mitarbeiter, komplexe
Displays auf Titel- und Storeebene in ein EXCEL-Arbeitsblatt einzus-
pielen. Manuell knnen Auftrge eingelesen und freigegeben sowie
Erstbestckungen fr Aktionen oder Retourenabrufe vorgenommen
werden.

Performance !!I VMI-Reporting Manager: Schlielich findet die Leistungskontrolle im


Reporting Manager statt. Smtliche relevante Informationen werden
in einer Datenbank gesammelt. Mgliche Standardberichte beziehen

122
Strategien der Versorgung

sich auf Servicegrad, Liefermenge oder Bestand. Sonderberichte (zum


Beispiel ber Stock-outs) ergnzen diese Ergebnisse. Auch die Zuord-
nung einzelner Displays auf die Filialen lsst sich mit dem Reporting
Manager einsehen.

Der VMI-Prozess (vgl. Werner/Brill 2010) wird in der Regel ber Scan- Im Anfang war der
Vorgnge an den Kassen der Handelsfilialen angestoen. Diese Ver- Sales Report...
kaufszahlen werden FOX zunchst im "Sales Report" (SLSRPT) via EDI
bermittelt. Der Disponent ergnzt diese Daten um bedarfsrelevante
Informationen. Somit erfhrt FOX tglich aktualisiert den verfgbaren
Bestand pro Titel am Point-of-Sale. Auerdem transferiert eine jeweilige
Filiale den Lagerbestandsbericht an FOX, wobei diesbezglich das
Nachrichtenformat INVRPT ("Inventory Report") Einsatz findet. Das
Einlesen dieser Daten, ihre weitere Verarbeitung sowie die Ableitung
von Bedarfen erfolgt automatisch auf Basis der eingestellten Parameter.
Die Bestandshhe eines Bild- oder Tontrgers errechnet sich aus der
vereinbarten Lagerreichweite und den tatschlichen Kundenbedarfen
eines Titels (dem Bruttobedarf abzglich der verfgbaren Vorrte vor
Ort). Im nchsten Schritt ermittelt der Disponent die Liefertermine und
die Liefermengen der jeweiligen Auftrge (ORDERS). Entgegen tradier-
ter Bestandsfhrung wartet FOX nicht auf den Kundenabruf, sondern
bersendet dem Handel vielmehr eine selbst initiierte Bestellung mit
Auftragsnummer. Etliche Kunden berprfen diese Informationen, und
sie nehmen gegebenenfalls nderungen vor oder lehnen den Auftrag ab
(Co-Managed Inventory). Wenn sie den Auftrag besttigen, nutzen sie
dazu den bertragungstyp ORDRSP ("Pegged Orders"). Andere Kun-
den berlassen hingegen die Auftragsplanung vollstndig dem Dispo-
nenten von FOX (Vendor Managed Inventory in Reinform).
Vor der physischen Auslieferung der digitalen Datentrger stellt FOX Direktversorgung
den Kunden ein Lieferavis zu. Dieser elektronische Lieferschein wird nur im Notfall
mit Hilfe des Nachrichtenformats DESADV ("Despatch Advice") ber-
mittelt. Auf ihm finden sich die final gelisteten Lieferpositionen. Nach-
dem der Kunde die Waren vereinnahmt hat, gleicht er die Lieferdoku-
mente mit den gebuchten Wareneingngen ab. FOX erhlt ber das
Format RECADV ("Receiving Advice") eine Besttigung des Warenein-
gangs. Schlielich stellt FOX die (Sammel-) Rechnung und bersendet
diese dem Kunden. Die Warenzustellung erfolgt im brigen zumeist
ber eine vorherige Zentrallagerung und sptere filialgerechte Komrnis-
sionierung (Cross Docking). Wenn allerdings Stock-outs am Point-of-
Sale drohen, wird durch FOX eine Direktbelieferung an die Filialen
vorgenommen. Innerhalb von 48 Stunden ist dann ein unmittelbar zu-

123
I c
Strategien des Supply Chain Managements

gestellter Ton- oder Bildtrger im Handel verfgbar. Abbildung C.3


visualisiert die oben beschriebenen VMI-Arbeitsschritte bei FOX.

Abbildung C.3 VMI bei Twentieth Century Fox

Handel

C.3.1.1.2 Cross Docking


Historie und Ziele Cross Docking wird synonym als "verbrauchsorientierte Warenvertei-
lung" bezeichnet. Der Ansatz ist zu Beginn der 90er Jahre als eine be-
sondere Variante der Zentrallagerung entstanden. Wie auch Vendor
Managed Inventory, entstammt Cross Docking der Philosophie von
Effident Consumer Response. Das Konzept unternimmt den Versuch,
die Lagerhaltung zu minimieren und die Durchlaufzeiten herunterzu-
fahren. Vielfach wird VMI durch Cross Docking erst Leben eingehaucht:
Um den kontinuierlichen Warennachschub auf Dauer aufrechterhalten
zu knnen, sind (vornehmlich in Ballungsrumen) zentrale Lagersttten
einzurichten. Ansonsten wren langfristig "Miniladungen" ber grere
Distanzen zu distribuieren.
Docking Station Das Aufkommen von Cross Docking (vgl. Harps 1996; Holland et al. 2001,
etablieren S. 55ff.; Mau 2003, S. 87ff.) ist dem "Engpass Rampe" geschuldet. Gerade
in der City ist es fr den Hersteller zum Teil ausgesprochen schwierig,
die Lden in den zumeist engen Straen anzuliefern. Groe Lastkraft-
wagen stauen sich hufig an den Rampen. Deshalb werden die Komp-
lettladungen der Hersteller aufgebrochen. Die Industrie liefert nicht
lnger direkt an den Handel, sondern an einen Umschlagspunkt. Diese
zentralisierte Docking Station wird auch Transshipment Point genannt.
Darin sind die Ladungen filiaIgerecht zu kommissionieren und an-
schlieend zum Kunden zu distribuieren (vgl. unten das "Zwei-Stufen-

124
Strategien der Versorgung
C.31
Prinzip"). Bei Cross Docking findet im seltenen Idealfall keine Zwi-
schenlagerung der Waren statt, sie werden dann direkt durch den Trans-
shipment Point "durchgeschoben".

Es sind drei grundstzliche Arten des Cross Dockings zu unterscheiden: Artm


Das artikelreine Cross Docking, das einstufige sowie das zweistufige
Cross Docking (vgl. Mau 2003, S. 86ff; Stickel 2006):

D Beim artikelreinen Cross Docking werden die Waren palettenrein Mixed Load ver-
distribuiert. Der Lieferant verschickt Vollpaletten in den Transship- meidm
ment Point, der nur als Zwischenlagersttte dient. Ohne Aufbruch der
Paletten findet deren Entsendung an den Handel statt. Diese Methode
eignet sich vor allem fr grovolumige, schnell drehende Artikel und
Display-Paletten.
D Das einstufige Cross Docking beschreibt eine Variante, bei der die Vorkommissionie-
Waren durch den Hersteller pro Palette bereits vorkommissioniert rung
werden. Im Zentrallager findet fr diese Mischpaletten in der Regel
nur eine Zwischenlagerung statt. Bei Bedarf werden diese Artikel an
die Kunden distribuiert (teilweise gemeinsam mit sonstigen Sendun-
gen). Dementsprechend ist der logistische Mehraufwand fr das ein-
stufige Cross Docking gering.
a Die am hufigsten angewendete Variante eines Cross Dockings ist das Cross Docking im
Zwei-Stufen-Prinzip. Artikelreine Paletten werden in die Docking engmSinn
Station gebracht, dort aufgebrochen und spter filialgerecht verteilt
("Cross Docking im engen Sinn"). Im Handel betrgt die Verweil-
dauer der Waren im Transshipment Point zum Teil unter 24 Stunden.
Abbildung C.4 visualisiert die Abwicklung von Cross Docking gem
des Zwei-Stufen-Prinzips.

Als Strategie fr das Supply Chain Management eignet sich Cross Do- Eigmschaften des
cking zur Verbesserung der Lager- und der Handlingskosten. Auerdem Cross Dockings
dient das Verfahren zur Einsparung von Lagerplatz. Aus Sicht des Kun-
den (insbesondere des Handels) wird der Warenumschlag pro Sach-
nummer gepusht. Hier kommt das Wesen des Supply Chain Manage-
ments zum Ausdruck: Eine Abkehr von Versorgungs-, Entsorgungs-
und Recyclingketten mit hohen Lagerbestnden sowie unregelmigen
Lieferungen groer Mengen. Und die Hinwendung zu Prozessen mit
geringer Lagerhaltung, welche auf der tatschlichen Nachfrage ohne
Vorlauf basieren (vgl. Stickel 2006).

125
I C
,::" .
Strategien des Supply Chain Managements

Abbildung C.4 Zweistufiges Cross Docking

Transshipment-
Hersteller Kunde
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Kosten aufmehre- Die Kosten fr die Einrichtung eines Transshipment Points trgt im
re Schultern ersten Schritt der Kunde (beispielsweise der Handel). ber den Preis
verteilen: Cast brdet er aber den Lieferanten einen gewissen Anteil der Errichtung
Sharing und Bewirtschaftung einer Docking Station auf. Auch der Endverbrau-
cher trgt, ber erhhte Verkaufspreise der Waren, teilweise zur De-
ckung der Kosten bei. Im Kern entstehen Kosten fr das Warenhandling
im Zentrallager. Diese Dienste lassen sich Logistikdienstleister (3PL)
entsprechend vergten. Allerdings rechnet sich offenkundig - vornehm-
lich im Handel - eine Abwicklung im Sinne von Cross Docking mittler-
weile durchaus. Die originr entstandenen Kosten werden von den ein-
gehenden Ertrgen zum Teil deutlich berkompensiert. Entsprechend
sieht McKinsey in der Nutzung von Cross Docking im Handel ein Kos-
tensenkungspotenzial von 10% bis 15% (vgl. Werner 2006a, S. 23). Aber

126
I
Strategien der Versorgung

auch in anderen Branchen (wie der Bauwirtschaft oder im Automotive-


Bereich), wird Cross Docking erfolgreich betrieben.
Kleine und mittelgroe Organisationen nutzen zur Durchfhrung von Multiple User
Cross Docking Multiple User Warehouses. Darunter ist der Aufbau Warehouse nutzen
eines Zentrallagers zu verstehen, das unterschiedliche, rechtlich selbst-
ndige Partner gemeinsam nutzen. Die beteiligten Akteure verteilen
dabei - im Sinne eines Cost Sharings - die Lagerinvestitionen auf meh-
rere Schultern. Den Betreiber des Transshipment Points (3PL) entlohnen
die Unternehmungen im Idealfall anteilig ber Prozesskostenstze. Al-
lerdings gestaltet sich die Bezahlung des Dienstleisters ber Prozesskos-
ten sehr arbeitsintensiv, wenn sich eine zu groe Anzahl von Partnern
den Platz innerhalb der Docking Station teilen. In diesem Fall bietet sich
eine Kalkulation ber genutzte Flchenmeter der Lagerzonen an.
Grundstzlich entstehen durch die Anwendung von Cross Docking Nutzen
reduzierte Lagerbestnde auf smtlichen Stufen der Supply Chain. Ein
weiterer Vorteil ist eine bessere Nutzung der im Lager gewonnenen
Flche. Ferner wird der Wettbewerbsfaktor Zeit optimiert, indem Ein-
und Auslagerungsprozesse schneller stattfinden. Die zeitliche Abstim-
mung mit dem Handel verbessert die Frische und reduziert die Anzahl
der Waren mit abgelaufenem Mindesthaltbarkeitsdatum. Auerdem
fhrt die Bndelung der Warensendungen zu einer besseren Auslastung
der Transportmittel.
Doch wo Licht ist, findet sich bekanntlich auch Schatten. Cross Docking Grenzen
kennt SchWierigkeiten in der organisatorischen Umsetzung. Etliche
potenzielle Partner verfgen schlichtweg nicht ber die bentigten La-
gerkapazitten oder einen geeigneten Fuhrpark, um das Verfahren um-
zusetzen. Deshalb sind entweder Investitionen zu ttigen, oder Koopera-
tionen mit Logistikdienstleistern einzugehen. Auerdem hapert es in
manchem Fall nicht an den zur Verfgung stehenden Informations- und
Kommunikationssystemen, sondern offenbar an mangelnder Verfgbar-
keit oder Genauigkeit ausgetauschter Daten. Auch wird um die Wah-
rung der Geheimhaltungssphre gefrchtet. Ein weiteres Risiko besteht
darin, dass sich die Kosten nicht unbedingt ber smtliche Stufen der
Supply Chain gleichermaen reduzieren, sondern lediglich in der logis-
tischen Kette vom Kunden zum Hersteller verschieben. Die durch-
schnittliche Dauer zur Implementierung von Cross Docking betrgt im
brigen sieben Monate (vgl. Lillig et al. 2005, S. 30).
Als Praxisbeispiel fr die Durchfhrung von Cross Docking sei auf die Praxisbeispiel
Unternehmung Danzas verwiesen. Die Danzas Holding AG wurde 1815

127
Strategien des Supply Chain Managements

gegrndet und gehrt aktuell zu den fhrenden Organisationen im


Transport von Handelsgtem. Auch Lagerungen oder Kornrnissionie-
rungen werden von Danzas als Dienstleistungen angeboten (vgl. zu dem
Beispiel o. V. 2005, S. 40ff.).
Cross Docking bei In einem Pilotprojekt zwischen Industrie, Handel und Danzas wurden
Danzas Kleinsendungen verschiedener Markenartikelhersteller in einem speziel-
len Transshipment Point zusammengefasst. Danzas wickelt in der 00-
cking Station smtliche logistische Dienstleistungen (wie die Kornrnis-
sionierung) komplett in Eigenregie ab. Daraus speisen sich fr Danzas
die Vorteile besser ausgenutzter Transportkapazitten und verkrzter
Wartezeiten. Die ausgehenden Warensendungen an den Handel werden
gebndelt. Auf Grund der Mengendegression reduzieren sich fr die
Handelspartner die Frachtkosten. Und auch fr den Endverbraucher
ergibt sich ein Vorteil: Die Waren kommen zum Teil schlichtweg frischer
zum Point-of-Sale.
Minutise Ausar- Die Kommunikation im Partnergeflecht sichert die "Nummer der Ver-
beitung sandeinheit" (NVE) in Verbindung mit dem EAN-Code 128. Dadurch
werden Fehler bei der Identifizierung und spteren Steuerung der War-
en vermieden. Beispielsweise ermglichen die Scanprozesse im Waren-
eingang eine automatische Platzreservierung, welche den produktspezi-
fischen Anforderungen des Lagerorts entspricht. Diesbezglich sind
Differenzierungen an Temperatur, Hygiene oder Sicherheit vorzuneh-
men.
Viel Licht.... Die intemationale Akzeptanz des EAN-Standards ermglicht Danzas
eine Ausweitung der Philosophie auf weitere Niederlassungen. Durch
das Pilotprojekt werden Kosteneinsparungen von bis zu 30% erzielt
(vgl. o. V. 2005, S. 31). Fr den Handel stellt die Rampe nicht lnger den
Engpass dar. Auerdem erfolgen die Anlieferungen zuverlssiger und
termingerechter. Neben einer Bestandsreduzierung ist eine Verminde-
rung der Prozesskosten festzustellen. Der Hersteller profitiert von opti-
mierten Tourenplanungen mit weniger Lastkraftwagen, besseren Kapa-
zittsauslastungen der Transportmittel, verminderten Umweltbelastun-
gen und gnstigeren Transporttarifen.

C.3.1.1.3 Synchronized Production


fiT oder fiS nutzen Neben Vendor Managed Inventory und Cross Docking dienen die Inhal-
te von Synchronized Production zur Komplettierung der logistischen
Attribute von Efficient Consumer Response. Die automatisch aus dem

128
Strategien der Versorgung
C.3
Handel gemeldeten Scannerdaten nutzt der Hersteller zur Optimierung
seiner Produktionsplanung und -steuerung. Er verlsst sich nicht auf
vage Planzahlen ("was der Kunde vielleicht gern haben knnte"), son-
dern auf die tatschliche Nachfrage ("was der Kunde tatschlich haben
mchte"). Synchronized Production fut auf dem Pullprinzip. Zum
Beispiel stellt Edeka ausgewhlten Partnern die Scannerdaten mittels der
Software "E 3 Trirn" zur Verfgung. Ebenso sucht der Handel verstrkt
die Zusammenarbeit mit Herstellern. Sommerfield Stores Ud. fhrte in
England ein Pilotprojekt ein, in das elf Systemlieferanten zur Realisie-
rung von ECR integriert waren. Die Schnittstelle zwischen Industrie und
Handel sicherte in diesem Fall EDI (Electronic Data Interchange).

C.3.1.2 Komponenten des Marketings


Die Inhalte des Marketings sind das Pendant zu den Logistikkomponen- Warengruppen
ten, und sie sind dem Prinzip des Category Managements geschuldet definieren
(vgl. Steiner 2007). Ein Category Management umfasst die Bildung von
Warengruppen ("Categories"). Diese werden als strategische Geschfts-
felder (bergeordnet, zum Beispiel die audiovisuelle Branche) oder stra-
tegische Geschftseinheiten (untergeordnet, wie CD-Spieler innerhalb
der audiovisuellen Branche) definiert. Der Category Manager zeichnet
fr eine bestimmte Warengruppe verantwortlich. Beispielhaft dafr
steht das Segment "Baby, Kids & Co" des SB-Warenhauses real. Herstel-
ler und Handel richten ihre Aktivitten an den Wnschen der Kunden
aus und bilden interdisziplinre Teams. Das Category Management
umspannt die drei Marketingkomponenten Efficient Product Introduc-
tion, Efficient Store Assortment sowie Efficient Promotion.

Efficient Product Introduction: Die effiziente Einfhrung neuer Pro- Phase "Concq;t-to-
dukte bezieht sich auf die Reduzierung der Flopraten. Diese geben die Cash" herunterfah-
durchschnittliche Wahrscheinlichkeit fr das Auftreten eines Fehl- ren
schlags in der Produktentwicklung an. Industrie und Handel erarbei-
ten gemeinsam Konzepte, um Ladenhter in den Regalen zu vermei-
den. Sie bndeln ihre Kompetenzen. Beispielsweise wollte der belgi-
sche Handelsriese Delhaize in sein Sortiment eine Eigenmarke fr
gekhlte Fertiggerichte aufnehmen. Mit Hot Cuisine fand man einen
geeigneten Partner. Hot Cuisine bietet Fertiggerichte an und beherrscht
das "Vacuum Cooking". Die Partner entWickelten eine gemeinsame
Strategie zum Absatz der Vakuurnierungstechnologie.
Efficient Store Assorbnent: Mit einer effizienten Sortimentsgestal- Locken und Ab-
tung wird eine Harmonisierung der Artikel im Geschft verfolgt. Zum schpfen

129
I
Strategien des Supply Chain Managements

Beispiel ist eine Ausgewogenheit zwischen Strategieartikeln und Pro-


fitartikeln herzustellen: Strategieartikel sind Frequenzbringer, die
zwar nur ber einen geringen Deckungsbeitrag verfgen, aber die
Kunden in das Geschft locken. Profitartikel weisen hingegen einen
hohen Deckungsbeitrag auf.
Persnlich initiierte Efficient Promotion: Innerhalb von Efficient Consumer Response sind
Manahmen am schlielich Aktivitten zur effizienten Verkaufsfrderung zwischen
POS Hersteller und Handel abzustimmen. Die persnlich initiierten Ma-
nahmen richten sich direkt auf den Point-of-Sale aus (der sich immer
mehr zum Point-of-Difference entwickelt).

C.3.1.3 Komponenten der Informationstechnologie


IT als Plattform Bei Efficient Consumer Response wird die Verbindung zwischen den
Komponenten der Logistik und des Marketings durch die Informations-
technologie gewhrleistet. Sie schafft die Basis zum Datenaustausch via
EDI (Electronic Data Interchange) oder Web-EDI (vgl. S. 253). Zum Bei-
spiel nutzt die Industrie die Scannerdaten des Handels. Auerdem wer-
den die Informationen zustzlich zweck- und entscheidungsrelevant
filtriert. Dazu sind Kundendaten, Verkaufsdaten oder Konkurrenzdaten
in einem Data Warehouse zu verwalten (vgl. S. 264). Ein Beispiel fr
eine Data-Warehouse-Lsung im Rahmen von Efficient Consumer Res-
ponse liefert Wal Mart. Die Unternehmung speichert und verwaltet
weltweit den Umsatz von ber 80.000 Artikeln aus circa 2.000 Filialen
fr einen Zeitraum von 65 Wochen. Bei Bedarf kann jede Sachnummer
individuell abgerufen und bearbeitet werden. Smtliche Personen, wel-
che fr Sortimentsgestaltung verantwortlich zeichnen, haben Zugriff auf
diese Datenbank. Und auch autorisierte Lieferanten knnen sich in das
System einloggen.
Grenzen Im Zuge der einsetzenden Euphorie bezglich Efficient Consumer Res-
ponse kommen jedoch auch kritische Stimmen auf. Insbesondere wird
Efficient Consumer Response vorgeworfen, dass der Handel mit der
Einfhrung des Ansatzes versuchen wrde, einseitig die Preise zu dr-
cken und seine Bestandsverantwortung auf den Hersteller abzuwlzen
(der Handel wrde sich also "schlanker" machen). Trotzdem etabliert
sich Efficient Consumer Response neben dem Handel derzeit in der
Baubranche, in der Holzwirtschaft und im Autobau.

130
I
Strategien der Versorgung
C.3
C.3.2 Customer Relationship Management und Mass
Customization
Ein Supply Chain Management ist konsequent auf den Kunden ausge- Pull VS. Push
richtet. Schwerpunktmig verfolgt der Ansatz eine Pullorientierung.
Im Supply Chain Management wird eine Antwort auf die Frage gesucht,
was der Kunde tatschlich haben mchte ("Built-to-Order"). Vage Ver-
mutungen bezglich einer mglichen Nachfrage sind dabei in den Hin-
tergrund zu schieben (vgl. in diesem Zusammenhang die Diskussion um
die Metafhrungsanstze von Market-Based-View und ResoUfce-Based-
View auf S. 84ft). Deshalb nutzt das Supply Chain Management Instru-
mente, die zur Verbesserung des Kundenmanagements beitragen. Mit
Customer Relationship Management und Mass Customization werden
zwei dieser Hilfsmittel in der Folge nher gekennzeichnet.

C.3.2.1 Customer Relationship Management


Mitte der 80er Jahre kam der Begriff "Customer Relationship" in den Historie und Be-
Vereinigten Staaten auf. Er wurde in der Zwischenzeit in vielfltiger griff
Weise zu Relationship Marketing, One-to-One-Marketing und Customer
Relationship Management (vgl. Hippner/Wilde 2006; Raab/Werner 2009)
weiterentwickelt (vgl. Begriffsblock C.III).

Customer Relationship Management und verwandte Konzepte Begriffsblock c.m

11 Relationship Marketing: Darunter ist die Entwicklung und Verbesse- Kunden dauerhaft
rung bestehender Kundenbeziehungen zu verstehen. Der Schwer- gewinnen
punkt von Aktivitten liegt beim Relationship Marketing nicht auf ei-
ner Akquisition neuer Kunden (vgl. Bruhn 2001).
One-to-One-Marketing: Ein One-to-One-Marketing rckt den einzel- Kundennutzen
nen Kunden strker in den Mittelpunkt. Es geht nicht darum, mg- entscheidet
lichst viele Kufer zu finden, sondern an besonders umsatzstarke
Kunden Produkte abzusetzen (Cross Selling). Es wird beim One-to-
One-Marketing der Versuch unternommen, diese Stammkunden ber
mglichst lange Zeit an die Organisation zu binden.
Customer Relationship Management: Das Customer Relationship Beziehungsma-
Management bedeutet Planung, Steuerung und Kontrolle smtlicher nagement
auf aktuelle und potenzielle Marktpartner gerichteter Manahmen,
mit dem Ziel der Intensivierung einer Kundenbeziehung.

131
Strategien des Supply Chain Managements

KPI zur Messung Im Sinne eines Customer Relationship Managements (CRM) sind die
des Kundennut- Faktoren Kundenzufriedenheit, Kundenloyalitt und Kundenakquisiti-
zens on stndig zu verbessern. Ein reines Transaktionsmarketing hat sich
durch das Aufkommen von CRM zum echten Beziehungsmarketing
gewandelt. Diese Erweiterung bezieht sich insbesondere auf die Kom-
ponenten Information, Interaktion, Integration und Individualisierung.

Was? Information: ber Informationen werden Kundenbeziehungen auf-


gebaut und gepflegt. Dazu dient beispielsweise das Internet. Die In-
formationen sollen von hoher Substanz sein und zur Lsung einer
Problemstellung des Kunden direkt beitragen. Im digitalen Zeitalter
verlieren allerdings viele Informationen rasch ihren Nutzen.
Wie? IJ Interaktion: Zum Austauschprozess zwischen einer Organisation mit
ihren Kunden knnen virtuelle Gemeinschaften (Communities) auf-
gebaut werden. Dadurch soll ein Zugehrigkeitsgefhl fr den Kun-
den entstehen. Eine Mglichkeit dazu bieten Diskussionsforen im
Internet.
Womit? Integration: Der Anspruch nach Integration meint, den Kunden direkt
in den Prozess zur Leistungserstellung einzubinden. Beispielhaft da-
fr steht im Supply Chain Management ein Tracking and Tracing. Ei-
ne weitere Mglichkeit bietet das "Affiliate"-Programm. Darunter ist
ein System zu verstehen, welches eine erfolgsabhngige Vergtung
von Usern sichert (wie der Erfolgsbonus, den Amazon fr das Werben
neuer Kunden gewhrt).
Spezialisierung Individualisierung: Die Individualisierung im Customer Relationship
und Vergleich Management beschreibt den bergang von Mass Consumption zu
Mass Custornization (vgl. S. 136ff.). Mit Hilfe von "Collaborative FiIt-
ring" besteht die Mglichkeit, individuelle Empfehlungen - auf Basis
eines Prferenzvergleichs - an weitere Nutzer zu geben. ber das
Internet werden dabei den Usern ausgewhlte Produktvorschlge
bermittelt.

Schlsselgren Ein Custorner Relationship Management zielt auf die Intensivierung der
Austauschprozesse von Herstellern und Kunden. Es dient einer Verbes-
serung der strategischen Zielgren Profitabilitt, Differenzierung und
Dauerhaftigkeit.

Profit sichern Profitabilitt: Klassische Strategien des Marketings richteten sich vor
allem darauf aus, mglichst viele Kunden an sich zu binden, um den
Share-of-Market (Marktanteil) zu steigern. Das Customer Relationship

132
I
Strategien der Versorgung
n3
~.

Management bezieht sich hingegen im Schwerpunkt auf die Verbesse-


rung der Kaufintensitt zu selektierten Kunden (Share-af-Wallet).
III Differenzierung: Die Kunden werden nicht lnger als eine wenig dif- Kundenindividuell
ferenzierte Einheit verstanden. Vielmehr entwickeln sich Massenpro- inMnsse
dukte sukzessive zu echten Maanfertigungen (Mass Customization).
Dauerhaftigkeit: Im Rahmen von CRM ndert sich die Zielvorgabe. Long-Range-
Sie ist nicht lnger der mglichst umfangreichen Neukundengewin- Planning
nunggeschuldet, sondern wendet sich der langfristigen Pflege bereits
bestehender Kundenbeziehungen zu.

Wesentlich fr ein Customer Relationship Management ist die intensive Touch-Points


Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechniken. Bis- schaffen
herige Insellsungen des Marketings (wie Help-Desk-Lsungen oder
Vertriebsinformationssysteme) werden nicht lnger geduldet. Sie gestat-
ten keine einheitliche Sichtweise zum Kunden und beinhalten lediglich
unvollstndige oder veraltete Daten. Jetzt werden diese Informationen
vielmehr in ein unternehmungsweit standardisiertes CRM-System ein-
gebunden. Dieses System ist ein "Customer Touch Point" (Kontaktpunkt),
der den Dialog mit dem Kunden gewhrleistet.
Ein Customer Relationship Management stellt die Zusammenfhrung Face-ta-Face
aller auf den Kunden bezogenen Informationen sowie die Synchronisa-
tion smtlicher Kommunikationskanle dar, um den Kunden ganzheit-
lich abzubilden ("One-Face-oJ-the-Customer"). Dadurch ist eine differen-
zierte und einheitliche Ansprache in Kundenrichtung notwendig ("One-
Face-to-the-Customer", vgl. Hippner/Wilde 2006; Raab/Werner 2009).

C.3.2.1.1 Komponenten
Die Komponenten des Customer Relationship Managements aggregie-
ren sich aus dem kommunikativen CRM, dem operativen CRM sowie
dem analytischen CRM (vgl. Hippner/Wilde 2006, S. 91ft). Diese Inhalte
werden im Folgenden kurz beschrieben.

11 Im kommunikativen CRM werden die Kommunikationskanle zum Kanale SlJnchron


Kunden synchronisiert. Dazu zhlen die Instrumente Telefon, Internet ausrichten
oder E-Mail ebenso, wie das klassische Verkaufsgesprch des Auen-
dienstmitarbeiters. In dem "Customer Interaction Center" knnen die
Informationen aus diesen unterschiedlichen Kommunikationsebenen
zusammenflieen.

133
Strategien des Supply Chain Managements

Front-End-Back- Das operative CRM beinhaltet smtliche Lsungen, die in unmittelba-


End-wsung rer Verbindung zum Front-Office, dem Kontaktpunkt zum Kunden,
stehen. Ein operatives CRM untergliedert sich in Marketing Automa-
tion, Sales Automation sowie Service Automation. Zur zielfhrenden
Verarbeitung innerhalb der Supply Chain wird das Know-how aus
dem Front-Office im Back-Office verarbeitet. Mgliche Lsungen in
diesem Back-Office stellen ERP- und APS-Systeme dar.
Closed-Loaps E Schlielich sind im analytischen CRM Kundenkontakte und Kunden-
reaktionen systematisch aufzuzeichnen. Dadurch wird sichergestellt,
dass keine Informationen verloren gehen (Sickerverluste). Wenn sich
beispielsweise ein Kunde im Call Center der Organisation beschwert,
muss dieses Wissen bis auf die oberste Managementebene durchdrin-
gen knnen. CRM ist ein Ansatz im Sinne von Closing-the-Loop: Die
Beschwerde des Kunden wird in das CRM-System eingegeben, dort
gepflegt und so lange verfolgt, bis das Problem gelst ist. Wesentliche
Treiber eines analytischen Customer Relationship Managements sind
Data Warehouse, OLAP und Data Mining (vgl. S. 264ff.).

C.3.2.1.2 Weiterentwicklung zu Enterprise Relationship


Management
SCM at its best In modemen Supply Chains weitet sich das Customer Relationship Ma-
nagement zum Enterprise Relationship Management (ERM, vgl. Werner
2006b, S. 18; Baumgarten 2001a, S. 25). Symptomatisch fr ein Enterprise
Relationship Management ist die vollstndige Integration des Kunden in
die Lieferkette des Herstellers. Ein Kundenauftrag wird durchgngig
verfolgt: Von der Bestellung, ber die Produktion, bis zur Auslieferung.
Smtliche Parameter des Produzenten richten sich nach den Prinzipien
Available-to-Promise und Capable-to-Promise aus.

ATP: Ein Verspre- li3 Available-to-Promise: Der Abnehmer darf erwarten, dass seine Be-
chen abzugeben, ist stellung fristgerecht bearbeitet wird. Deshalb besttigt der Hersteller
die eine Sache... die rechtzeitige Auslieferung des Kundenauftrags verbindlich. Ein
Beispiel dafr ist das Versprechen des Versandhndlers Otto, bestimmte
Waren innerhalb von 24 Stunden auszuliefern. Available-to-Promise
ist also eine Front-End-Betrachtung.
.. .es zu halten, die Capable-to-Promise: Capable-to-Promise bedeutet, dass die Unter-
andere (CTP) nehmung auch ber die internen Fhigkeiten verfgt, das nachgefragte
Produkt entsprechend herzustellen (Back-End-Sichtweise). Falls die
Bestellung des Kunden bisher noch nicht in einer Produktion eingep-
lant war, findet diese Bercksichtigung jetzt statt, wobei dem Kunden

134
Strategien der Versorgung

ein Lieferterrnin vorgeschlagen werden kann. Diese Vorgehensweise


findet sich hufig in der Automobilindustrie.

Zur Realisierung von Available-to-Promise setzen die Produzenten oft- KEPnutzen


mals flexible KEP (Kurier-, Express- und Paketdienste) ein. Diese exter-
nen Warenverteiler sind auf die Distribution geringer Sendungsgren
spezialisiert. Mit Hilfe der Kurier-, Express- und Paketdienste werden
die Hersteller dem Kundenanspruch nach Spezialisierung und Indivi-
dualisierung gerecht. Zum Teil bernehmen die KEP auch Zusatzdiens-
te, wie After-Sales-Services (zum Beispiel Labeling).
Die Kundeninformationen sind bei Enterprise Relationship Management ERMalsMIS
elektronisch zu sammeln, zu verwalten und aufzubereiten. Beispielswei- nutzen
se kann eine Verdichtung von Daten zum Zweck der Managementin-
formation stattfinden. Hierbei wird das elektronische Front-End-System
des Kunden (das Internet) nicht lnger losgelst vom Back-End-System
des Produzenten (dem logistischen Realisierungsprozess) gesehen.
Front-End und Back-End verschmelzen in Enterprise Relationship Ma-
nagement zur integrierten Supply Chain mit maximaler Kundenbefrie-
digung und Wertsteigerung.
In Zeiten von ERM sind alle Partner einer Supply Chain zielorientiert Prozess spezifizie-
miteinander verbunden: Vom Lieferanten (der Source of Supply), ber ren
den Hersteller, bis zum Kunden (dem Point of Consumption). Dabei rich-
tet sich der Ansatz streng nach dem Pullkonzept aus. Die Planung, die
Steuerung und die Kontrolle in der Lieferkette erfolgt ber die Grenzen
von Akteuren hinweg. Dadurch werden Reibungsverluste an den
Schnittstellen vermieden und Added Values erzielt. Enterprise Rela-
tionship Management bentigt dazu modeme Informations- und Kom-
munikationstechniken. Sie erlauben eine Bearbeitung von Prozessen in
Echtzeit (Realtime Process). Eine mgliche Abwicklung im Sinne von
ERM (vgl. Baumgarten 2001a, S. 26) besteht, wenn

ein Kunde ber das Internet bei einem Hersteller Waren bestellt,
11 der Kundenauftrag segmentiert wird,
wozu die Aufbau- und die Ablauforganisation des Herstellers hinsich-
tlich der notwendigen Prozesse anzupassen sind,
auerdem eine enge Abstimmung an den Schnittstellen zu ausgewhl-
ten Lieferanten (Tier-One-Supplier) stattfindet und
dadurch eine durchgngige Auftragsverfolgung und verbindliche Lie-
ferzusage ermglicht wird.

135
Strategien des Supply Chain Managements

C.3.2.2 Mass Customization


Zeiten von Stuck- In dem Ansatz Mass Customization (vgl. Pine 1993; Piller 2006; Hanisch
in-the-Middle sind 2006) vereinen sich die Vorteile der Massenfertigung mit denen der
passe kundenspezifischen Einzelfertigung. Der Ansatz stellt die "Stuck-in-the-
Middle-These" Porters in Frage: Nach Michael E. Porter muss sich eine
Organisation fr eine der generischen Wettbewerbsstrategien von Kos-
tenfhrerschaft oder Differenzierung entscheiden, weil sie ansonsten
eine Position zwischen den Sthlen einnimmt (vgl. S. 85). Diesem Postu-
lat der Unvereinbarkeit von Kostenfhrerschaft und Differenzierung
stehen hybride Wettbewerbsstrategien gegenber. Sie erlauben die
simultane Realisation von Kostenfhrerschaft und Differenzierung.
Eines dieser hybriden Konzepte (vgl. Abbildung CS und Piller 2006, S.
16) ist Mass Customization.

Abbildung CS Hybride Wettbewerbsstrategien

Strategie Beschreibung Protagonist

Outpacing Rechtzeitiger Wechsel zwischen Kosten- Gilbert/Strecke!


fhrerschaft und Differenzierung mglich, (1985)
wobei die bereits erzielten Wettbewerbs-
vorteile erhalten bleiben.

Mass Customization Kundenindividuelle Massenfertigung. Pine


(1993)

Simultaneittshypothese Gleichzeitige Kostenfhrerschaft und Corsten/WiII


Differenzierung durch modeme Ferti- (1995)
gungsanstze.

Duale Internationalisie- Weltweite Anwendung unterschiedlicher Fleck


rung Wettbewerbsstrategien an verschiedenen (1995)
Orten (zum Beispiel Kostenfhrerschaft im
Inland und Differenzierung im Ausland).

Dynamische Produktdij- Mglichkeit des Erzeugniswechsels durch Kaluza


jerenzierung adquate Fertigungsverfahren. (1996)

Charakteristika Mass Customization meint im Kern eine kundenindividuelle Massen-


fertigung von Gtern fr einen groen Absatzmarkt. Die Erzeugnisse
mssen die unterschiedlichen Bedrfnisse von Nachfragern treffen.
Dabei sollen die Kosten in etwa denen einer massenhaften Fertigung

136
I
Strategien der Versorgung

standardisierter Produkte entsprechen. Deshalb bedeutet Mass Custo-


mization nicht "Einzelfertigung um jeden Preis". Der Ansatz ist viel-
mehr der ausgewogenen Verknpfung kontinuierlich verlaufender Mas-
senfertigung und diskontinuierlicher Einzelfertigung geschuldet. Zu den
Voraussetzungen fr die Nutzung von Mass Customization zhlen:

Hohe Stckzahlen: Die Fertigung von Mass Customization bezieht Sktllenejfekte


sich auf einen hohen Output. Dabei werden Economies of Scale er-
zielt. Die Basen fr die Massenfertigung ("Mass") stellen standardi-
sierte Leistungsmodule dar. Sie werden "aus dem Baukasten" heraus
zusammengesetzt. Erst im eigentlichen Verkaufsprozess beginnt ihre
kundenspezifische Konfigurierung. Beispiele hierfr liefert die Le-
bensmittelindustrie bei der Fertigung von Msli (MyMuesli.com) oder
Schokolade (chocri.de). Aber auch viele Kchen werden nach diesem
Prinzip hergestellt.
Individualisierung: Der Begriff "Customization" steht fr eine indivi- Wnsche des
duelle Befriedigung von Kundenwnschen. Diese kundengerechte Kunden identifizie-
Spezifizierung des Leistungsprogramms kann sich auf die Kommuni- ren
kation, die Konfiguration, das Design, die Preisgestaltung oder den
After-Sales-Bereich erstrecken (Variett). Das Ziel besteht nicht darin,
d'; klassische Einzelfertigung zu ersetzen. Sondern ein Spektrum an
in Masse gefertigten und standardisierten Modulen zu schaffen, die in
ihrer jeweiligen Konfiguration dem Kufer einen besonders hohen
Nutzen stiften. Beispielhaft dafr steht die individuelle Fertigung von
Chinos. Das amerikanische Versandhaus Lands' End produziert diesen
Hosentyp zu 60% nach dem Prinzip Mass Customization.
11 Preis und Zielmarkt: Fr ein ber Mass Customization hergestelltes Preise und Ziel-
Produkt sollte der Verkaufspreis mit dem eines vergleichbaren Stan- mrkte
dardprodukts bereinstimmen, um in Konkurrenz mit Leistungen der
Wettbewerber treten zu knnen. Auch darf der Zielmarkt nicht zu
klein sein, damit die gefertigten Waren auch absetzbar sind.
Variantenanzahl: Die Variantenanzahl sollte nicht zu gro gewhlt Variantenzahl nicht
sein. Es geht nicht darum, besonders viele und hnliche Produkte ausufern lassen
hervorzubringen, von denen eines den Wnschen des Kunden "zufl-
lig" entsprechen knnte. Die Abnehmer mssen bei Mass Customiza-
tion keine Auswahl aus einem Sammelsurium an Alternativen treffen.
Sie erhalten vielmehr eine spezifisch auf sie zugeschnittene Leistung.

Mass Customization ist eine kombiniertes Push-Pull-Verfahren: Zu- Primre Pul/orien-


nchst werden halb veredelte Produkte in recht hohen Stckzahlen her- tierung
gestellt und ein Stck weit in den Markt gedrckt (Pushen). Dadurch

137
Strategien des Supply Chain Managements

erzielen die Anwender von Mass Customization Economies of Scale


(Mengendegressionseffekte) als auch Economies of Scope (Verbundef-
fekte, indem sich einzelne Produktkomponenten zu Modulen aggregie-
ren. Das Halbfertigfabrikat (Work-in-Process) verbleibt jedoch in einern
generischen Zustand und wird erst beim Eintreffen eines expliziten
Kundenwunschs fertig gestellt, indem beispielsweise die Modulbauwei-
se Einsatz findet. Dadurch sind nderungskosten weitgehend zu ver-
meiden. Ein Beispiel fr Mass Custornization findet sich in Block c.4.

Beispielblock cA Mass Customization ber das Internet

Der deutsche Textilhersteller Odermark befand sich Ende der neunziger Jahre
in der Krise und begann im Oktober 2000 mit der Einfhrung von Mass
Customization. Zunchst waren die Voraussetzungen fr die Nutzung von
Mass Customization zu schaffen. Dazu mussten moderne Schneideautoma-
ten fr die Stoffe angeschafft und eine neue Software zur Steuerung der
Fertigungsprozesse implementiert werden. Zudem erforderte diese Umor-
ganisation eine Schulung der bisherigen Mitarbeiter. Schlielich waren gar
zwei zustzliche Textiltechniker einzustellen. Odermark investierte insgesamt
ber drei Millionen Euro in die Umstellung auf Mass Customization. Das
Geld ist offenkundig gut angelegt. Es ist der Unternehmung gelungen, dass
bereits ber 60 Bekleidungshuser mageschneiderte Anzge von dem Tex-
tilhersteller Odermark via Internet bestellen (insgesamt 13.000 Anzge im
ersten Jahr). Der Datenaustausch zwischen Auftraggeber und -nehmer er-
folgt online und erlaubt die Herstellung mageschneiderter Anzge, der
Anzug von der Stange ist fr Odermark passe.

Ausprgungsfor- Die Arten von Mass Customization lassen sich in die beiden Hauptbe-
men reiche Soft Custornization und Hard Customization einteilen. Deren
nhere Beschreibung erfolgt in den nachstehenden Gliederungsabschnit-
ten (vgl. auch Abbildung C. 6).

C.3.2.2.1 Soft Customization


Produktion ist Unter Soft Customization wird eine offene Individualisierung verstanden,
nicht direkt betrof- der Eingriff findet auerhalb der eigentlichen Fertigung statt. Weiter-
fen hin sind wenige Varianten in groen Stckzahlen herzustellen, welche
die Mglichkeit zur Differenzierung bieten. Die Ausprgungsformen fr
Soft Customization sind Selbstindividualisierung, Serviceindividualisie-
rung sowie Endfertigung arn Point-of-Sale.

138
Strategien der Versorgung
C.3
Selbstindividualisierung: Das Angebot umfasst bei dieser Art stan- Kunde gibt das
dardisierte Leistungen, welche der Kunde letztendlich selbst kons- Produkt vor
truiert. Es findet quasi eine Endfertigung durch den Kunden statt.
Beispiele dafr sind Neff (ein Produzent von Khlschrnken) oder
Hallmark (im Rahmen der Fertigung von Glckwunschkarten). Analog
sind die Pager von Motorola kundenindividuell konfiguriert. Auch
Procter & Gamble sichert dem Kunden die Selbstindividualisierung:
Unter der Marke "Reflect.com" bietet der Konzern bereits seit ber 15
Jahren erfolgreich Kosmetik- und Pflegeprodukte an, welche der End-
verbraucher selbst konfiguriert (vgl. Schmitz-Normann 2004, S. 114).
Serviceindividualisierung: Das Standardprodukt ist um individuelle Standardprodukte
Sekundrleistungen zu ergnzen, wobei kein direkter Dialog mit dem schaffen
Kunden vor der Endrnontage notwendig ist. Planters Company stellen
auf diese Art unterschiedliche Verpackungseinheiten von Nssen fr
aktuelle und potenzielle Konsumenten her.
R Individuelle Endfertigung am Point-of-Sale: Bei dieser dritten Form Anpassungen am
liegt ein standardisiertes Grundprodukt vor. Es ist eine technische POS
Plattform, die erst am Point-of-Sale auf die spezifischen Wnsche der
Kunden zugeschnitten wird. Beispielhaft dafr steht das individuelle
Brillendesign des japanischen Herstellers Paris Miki oder die Verede-
lung von Skiern durch MySki.

C.3.2.2.2 Hard Customization


Hard Customization ist dem Gedanken der. geschlossenen Individualisie- Fertigungsverfah-
rung geschuldet. Die Variett basiert auf verschiedenen Ttigkeiten in- renndem
nerhalb der Fertigung. Eine Voraussetzung dafr ist der Interaktions-
prozess zwischen Hersteller und Kunde. Mgliche Ausprgungen fr
Hard Customization stellen die kundenindividuelle Einzelfertigung, die
kundenindividuelle Vorfertigung, das modulare Baukastenprinzip und
die massenhafte Fertigung von Unikaten dar.

Kundenindividuelle Endfertigung: Die Individualisierung tritt bei Postponement


dieser Variante in der letzten Fertigungsstufe des Herstellers ein. Der
Kunde gibt seine Erzeugnisanforderungen an den Produzenten wei-
ter. Diese Mglichkeit kann sich bei einem Postponement einstellen
(vgl. S. 141). Nach dem Prinzip der kundenindividuellen Endferti-
gung richtet sich die Herstellung der Vitaminpillen von Sovital aus.
Kundenindividuelle Vorfertigung: Hier bezieht sich die Individuali- Sorten individuell
sierung auf die frhen Fertigungsstufen. Die weiteren Produktions- schaffen

139
I
Strategien des Supply Chain Managements

schritte sind streng standardisiert. Insbesondere die Bekleidungsin-


dustrie whlt eine kundenindividuelle Vorfertigung. Ein Beispiel stellt
das Vermessen von Kunden in Levis-Stores dar. Die Jeans ,,501" ent-
springt in diesem Fall 51 verschiedenen Varianten, die kundenindivi-
duell ber Bodyscanner auf den jeweiligen Trger zugeschnitten sind.
Hauptvariante Modulares Baukastenprinzip: Das modulare Baukastenprinzip findet
bei Mass Customization recht hufig Einsatz. Die standardisierten
Komponenten werden zu kundengerechten Modulen zusammenges-
tellt. Beispiele finden sich bei der PC-Fertigung von Deli und Vobis.
Aus dem modularen Baukasten stammen auch die Uhren und Ta-
schen des Netzhndlers Xaaaz.
Einzelstcke nach Massenhafte Fertigung von Unikaten: Bei der massenhaften Ferti-
generischem gung von Unikaten richtet sich schlielich die Herstellung ber die
Grundtyp gesamte Supply Chain streng nach Kundenwnschen aus. Im Gegen-
satz zur konventionellen Einzelfertigung finden sich hier standardi-
sierte Prozesse wieder, die moderne Produktionsablufe nutzen. Auf
diese Art stellen My Twinn ihre Puppen her, und Arcumis liefert unter
Anwendung dieses Verfahrens Nhrstoffprparate nach Ma.

Mass Customizati- Jedoch bedarf Mass Customization einer intensiven Forschung und
on eignet sich nicht Entwicklung, weil der "Baukasten" immer auf dem neuesten Stand der
berall Technik gehalten werden muss. Auerdem steigen die ohnehin schon
hohen Anforderungen an die Mitarbeiter hinsichtlich einer adquaten
QuaIifikation. Weiterhin ist das Konzept in einigen Fllen schlichtweg
gescheitert: Ausstatter wie Cut Jor You und C & A ersetzten das Ma-
band durch den Laser. Sie stellten medienwirksam 3D-Bodyscanner auf.
Sogar Maschneider (wie Dietrich Brgelmann) boten magefertigte
Hemden ber das Internet an. Doch die hohen Erwartungen erfllten
sich in der Bekleidungsindustrie nur zum Teil. Entsprechend rckten
oben genannte Organisationen wieder von der kundenindividuellen
Massenfertigung ab. hnliche Erfahrungen sammelte die Schuhindust-
ne. Auf der "Popkomm" stellte Creo Schuhe vor, welche die User indivi-
duell am Bildschirm selbst konfigurieren konnten. Doch der Erfolg war
allenfalls mig. Die Kunden schreckten offenkundig vor individuell am
Computer zusammengestellten Schuhen zurck. Auerdem war der
Markt wohl noch nicht fr diese revolutionre Schuhproduktion vorbe-
reitet und das Zielsegment schlichtweg zu klein (vgl. Schmitz-Normann
2004, S. 110ff.).

Sperrriegel fr den Auerdem kollidiert Mass Customization teilweise mit den intensiven
Handel Ansprchen des Handels: Wenn Markenartikelhersteller nach der kun-

140
Strategien der Versorgung

denindividuellen Massenfertigung streben, entsteht aus der Sicht des


Handels der Eindruck, dass dieser nur zweitklassige Ware verkaufen
wrde. Auch msste das Personal fr spezielle Vermessungen am Point-
of-Sale geschult sein. Und schlielich: Wem gehren die Daten, welche
der Hndler erhebt und an den'Hersteller weiterleitet? Folglich vertreibt
Adidas salomon seine Marke "Mi-adidas", welche im Sinne von Mass
Customization gefertigt wird, aus Rcksicht auf den Handel nur in
Flagship-Stores und auf besonderen Veranstaltungen (vgl. schmitz-
Normann 2004, S. 115).

Arten von Mass Customization Abbildung C.6

Hard Customization Soft Customization

Kundenindividuelle Endfertigung Selbstindividualisierung

Kundenindividuelle Vorfertigung Serviceindividualisierung

Modulares Baukastenprinzip Individuelle Endfertigung

Unikatfertigung

C.3.3 Postponement

C.3.3.1 Grundlagen
Eine weitere Versorgungsstrategie in der Supply Chain ist Postpone- "These Things Take
ment. Die grundlegende Idee besteht bei einem Postponement darin, die TIme... "
Aktivitten in der Lieferkette nachhaltig zu verzgern (bewusste Ent-
schleunigung). So kann die endgltige Produktgestalt erst in der letzten
Fertigungsstufe definiert werden (vgl. die Verbindung zur "kundenin-
dividuellen Endfertigung" bei Mass Customization). Dadurch korreliert
Postponement eng mit dem Ansatz Time Based Competition, indem logis-
tische Manahmen latent zwischen den Spannungsfeldem Beschleum-
gung und bewusster Entschleunigung einzupendeln sind (vgl. S. 97ff.).

141
c Strategien des Supply Chain Managements

Kostenzuwachs Durch die Einleitung von Verzgerungsstrategien versuchen die Unter-


nehmungen ihre Lagerbestnde (insbesondere Halbfertig- und Fertig-
waren) abzubauen. In jeder Stufe erlangt ein Wirtschaftsgut einen Zu-
wachs an Wert - sowohl durch Produktions-, wie durch Serviceleistun-
gen. Daraus resultiert eine stndige Kostenforcierung mit steigendem
Lagerhaltungsrisiko: Die Bestnde werden in ihrer Bewirtschaftung
immer teurer (IIKostenaufwuchskurve"). In der Supply Chain ist eine
Produktion von IILangsarndrehem" zu vermeiden, die lange Verweilzei-
ten im Lager haben. Mit Hilfe einer kundengerechten Fertigung sollen
diese Opportunittskosten sinken: Postponement-Strategien richten sich
in letzter Konsequenz nach den Wnschen der Kunden aus.
Standardisierungs- Bei eirtem Postponement werden die ein Produkt spezifizierenden Akti-
phase strecken vitten in der Supply Chain so lange hinausgeschoben, bis sichere
(Kunden-) Informationen vorliegen. Die Lagerbestnde verbleiben in
einem generischen Stadium. Sie sind erst beim Eintreffen konkreter
Konsumentenwnsche individuell zu konfigurieren. Damit wird der
Zeitpunkt einer Produktentkoppelung bewusst hinausgezgert. Abbil-
dung C.7 zeigt, dass Bestnde im Zeitablauf einem Veredelungsprozess
unterworfen sind. Mit steigender Wertschpfung nehmen die kumulier-
ten Stckkosten im Zeitablauf zu. Kaufteile und Rohstoffe werden zu
Halbfertigfabrikaten (Work-in-Process) weiter verarbeitet und der Zeit-
punkt zur Auftragsentkoppelung verschiebt sich nach hinten. In Kombi-
nation mit Mass Customization bedeutet diese Verlangsamungsstrategie
die Ausnutzung von Skaleneffekten (Push).

Abbildung C.l Kostenaufwuchskurve

k Postponemen t
kum ""('-----------------3
FertiifWaren

Produkt-
Rohstoffe entkoppelungspunkt

f! L-

~-----------j
~ Kundenwunsch
Kundenwunsch

(Push) :I (Pull) Kundenwunsch


Mass : Customization
I

142
Strategien der Versorgung

Die finale Produktkonfiguration (Pullorientierung) erfolgt nicht auf Phase der Custo-
Verdacht, sondern explizit nach Kundenwunsch. Dazu sind die Bestn- mization
de mglichst in einern einheitlichen Zustand zu halten. Durch die Ferti-
gung unifizierter Produkte in groen Mengen werden Econornies of
Scale erzielt. Die Notwendigkeit zur Durchfhrung von Postponement
innerhalb der Supply Chain verdeutlicht Beispielblock c.5.

Beispiel zu Postponement Beispielblock c.5

Bei Auslandsaufenthalten ergibt sich immer wieder das gleiche Problem:


Der Netzstecker eines Rasierers oder Fns passt nicht in die vorgesehene
Dose. Um den Kunden diese Unannehmlichkeit zu ersparen, stattete Hew-
lett-Packard seine Deskjet-Printer mit einern auf das jeweilige Empfngerland
zugeschnittenen Netzteil aus. Daher musste fr die in Asien gefertigten
Drucker ein sehr groer Vorrat an unterschiedlichen Netzsteckern vorgehal-
ten werden. Die Bestandskosten, insbesondere fr Halbfertigfabrikate, war-
en enorm. Heute entscWeunigt Hewlett-Packard die Zuordnung von Deskjet-
Printer und Netzteil. Die Organisation stellt generische Drucker mit einer
modularen Produktarchitektur her. Erst im regionalen Verteilzentrum fgen
die Mitarbeiter die landesspezifischen Netzteile bei. Durch dieses Postpo-
nement senkt Hewlett-Packard seine Bestandskosten um circa fnf Prozent
(vgl. Corsten 2000, S. 38). In hnlicher Weise werden heutzutage Produktbe-
schreibungen hufig nur noch in der jeweiligen Sprache des Erfllungslands
beigefgt. .

Auf die Mglichkeiten und die Grenzen fr ein Postponement in der Abhngigkeiten
Supply Chain wirken sich vor allem nachstehende Einflussfaktoren aus: von Postponement

Risikostruktur innerhalb der Branche. Das Damokles-Schwert zur


Abwicklung logistischer Aktivitten stellen Schwankungen im Nach-
frageverhalten der Kunden dar. Dieses Phnomen wird als "Forecast
Accuracy" bezeichnet.
Produktkomplexitt: Je hher die Komplexitt, desto eher sollte der
InformationsfIuss angestoen werden.
Kapitalbindung der Sachnurnrnern, sie bestimmt den Kostenzuwachs
auf einer jeweiligen Wertschpfungsstufe.
Mglichkeiten zur Erzielung von Skaleneffekten, um die Erfahrungs-
kurve "konsequent herunterfahren" zu knnen.

143
Strategien des Supply Chain Managements

Informations- und Kommunikationssysteme (sie sind die Plattformen


fr ein Postponement).
Konkurrenzattribute (wie Kundentreue oder Kundenstruktur).
Variantenvielfalt und Produktkomplexitt: Beide sollten bei Postpo-
nement nicht ausufern.

C.3.3.2 Arten

Ausprgungs/ar- Im Allgemeinen werden zwei verschiedene Mglichkeiten des Postpo-


men nements innerhalb der Supply Chains unterschieden: Form Postpone-
ment und Time Postponement. Eine nhere Kennzeichnung dieser bei-
den Ausprgungen findet sich im Folgenden (vgl. Cheng et al. 2010).

C.3.3.2.1 Form Postponement


Verbindung zu Ein Form Postponement (vgl. Marbacher 2001, S. 327ff.) wird auch als
Mass Customi- Assembly Pastpanement oder Value Added Pastpanement bezeichnet. Form
Ziltian Postponement meint, wenn die Produkte mglichst lange in einem
Standardzustand verweilen. Der Punkt zur Leistungsdifferenzierung
wird nach hinten verlagert. Beispielhaft dafr steht das modulare Bau-
kastenprinzip von Mass Customization. Die Standardkomponenten
werden erst nach Auftragseingang kundengerecht zu Modulen zusam-
mengefgt. Dadurch begrenzt ein Hersteller die Gefahr, Produkte zu
fertigen, welche der Kunde (beispielsweise auf Grund einer umstndli-
chen Bedienweise oder eines zu hohen Preises) ablehnt. In Form Postpo-
nement verschmelzen die Vorteile von Individualisierung und Mengen-
degression (vgl. Cheng et al. 2010).
Standardisierung Doch Form Postponement bezieht sich nicht nur auf das Endprodukt
und Parallelisie- selbst, sondern auch auf die zu seiner Herstellung notwendigen Aktivi-
rung tten. Mit Hilfe einer Modularitt in den Prozessen wird die Basis fr
den bergang von Sequentialitt zur Simultaneitt geschaffen: Die Ab-
kehr von Aktivitten, die streng nacheinander geschaltet sind (eine neue
Ttigkeit kann erst dann starten, wenn die vorherige abgeschlossen ist),
und die Hinwendung zur Parallelisierung standardisierter Ablufe.
Mglichkeiten fr Eine jeweilige Ausgestaltung des Form Postponements bezieht sich auf
Farm Pastpane- die Mglichkeiten zur Individualisierung von Waren. Hohe Spezifizie-
ment rungsbedarfe ergeben sich beispielsweise im Autobau. Hier knnen die
Farbgebun~ die Motorenauswahl oder die Definition der Innenausstat-

144
I
Strategien der Versorgung
('.3
tung der Fahrzeuge als Pakete zur Individualisierung dienen. Nur weni-
ge Alternativen fr eine Spezialisierung ergeben sich hingegen in der
Konsumgterelektrik. Es sind dort vor allem lnderspezifische Merkma-
le, die eine Produktdifferenzierung ermglichen (unterschiedliche Be-
dienungsanleitungen, Verpackungen oder Anschlussstecker). Eine Spe-
zifizierung dieser Produkte direkt durch den Kunden ist jedoch kaum
zu realisieren.
Die Modifizierung logistischer Ablufe durch Form Postponement ers- Unterscheidung
treckt sich einerseits auf die eigentliche Produktion. Andererseits be- nach Wertschp-
zieht sie sich auf die Schnittstelle zwischen Produktion und Distribution. fungsbezug

Form Postponement innerhalb der Produktion: Beispielhaft dafr Fertigungsprozesse


steht Benetton. Frher lie die Unternehmung zunchst das Garn fr- entschleunigen
ben und erst spter die Kleidungsstcke weben. Auf Grund sich rasch
ndernder Modetrends bei der Farbgebung entstanden dadurch La-
denhter. Heute hat Benetton den Fertigungsprozess umgestellt. Benet-
ton webt jetzt zunchst die Kleidung und frbt die Game erst im An-
schluss individuell.
Form Postponement zwischen Produktion und Distribution: Das Added-Services
Form Postponement kann sich auch auf eine Verbindung zwischen verlangsamen
Fertigung sowie anschlieender Distribution beziehen. Dabei ber-
nehmen externe Logistikdienstleister (insbesondere Speditionen) Ad-
ded Values, wie Kommissionierung, Labeling oder Verpackung.

C.3.3.2.2 Time Postponement


Das Time Postponement (vgl. Marbacher 2001, S. 329ff.) zielt darauf, Produktion am
smtliche Aktivitten in der Supply Chain mglichst nah am Kunden- Kunden ausrichten
auftrag auszufhren. Es werden also vor dem Eintreffen der Bestellung
nur wenige (logistische) Aktivitten innerhalb der Organisation durch-
gefhrt. Abbildung C.6 zeigt die vier Ausprgungen fr ein Time Post-
ponement: Full Speculation, Manufacturing Postponement, Logistics
Postponement und Full Time Postponement (vgl. Pagh/Cooper 1998, S.
13ff.; Cheng et al. 2010).

Full Specu1ation: Eine reine Spekulation ist die einfachste Form. Prognoseorientierte
Streng genommen findet hier allenfalls ein schwach ausgeprgtes Abwicklung
Postponement statt. Die Produktion und die Lieferung werden tradi-
tionell vom Lager ausgehend vorgenommen (Make-to-Stock kombi-
niert mit Deliver-to-Stock). Basierend auf Absatzprognosen, werden
die Aktivitten in Fertigung und Distribution bereits vor Eingang des

145
Strategien des Supply Chain Managements

Kundenauftrags angestoen. Full Speculation ist hufig in der Kon-


sumgterindustrie vorzufinden. Dadurch knnen Economies of Scale
(Losgrendegression) ausgeschpft und kurze Lieferzeiten erzielt
werden. Die Vorteile gehen jedoch vielfach zu Lasten hherer Lager-
kosten.
Fertigungsprozesse Manufacturing Postponement: Ein Manufacturing Postponement
verlangsamen meint eine Produktion nach Eingang des Kundenauftrags (Make-to-
Order). Hierunter fallen Ttigkeiten wie Beschriften oder Verpacken.
Die Lieferung erfolgt jedoch standardisiert (Deliver-to-Stock). Ein Bei-
spiel dafr sind Einladungskarten von Hallmark, die einen speziellen
Aufdruck zum Geburtstag erhalten (Added Value) und auf "norma-
lern" Weg ausgeliefert werden. Hierunter fllt auch das individuelle
Mischen von Farben direkt im Baumarkt. Auf Lager werden nur we-
nige Grundfarben gehalten, die sich zu jedem gewnschten Farbton
mischen lassen.
Entschleunigung Ili Logistics Postponement: Logistics Postponement ist eine Kombinati-
der Distribution on der Produktion vom Lager (Make-to-Stock) mit einer kundenindi-
viduellen Anlieferung (Deliver-to-Order). Ein typisches Beispiel dafr
ist die Errichtung eines Transshipment Points fr ein zweistufiges
Cross Docking. Durch die Einfhrung von Zentrallagern kann der
Kunde individuell mit standardisierten Gtern versorgt werden. In
der Fertigung sind dabei Skaleneffekte zu erzielen, die auf hohen
Stckzahlen beruhen: die Fixkosten verteilen sich auf eine hhere
Ausbringungsmenge. Dieser Ansatz wird vor allem im Versandhan-
del, der Konsumgter- und der Mbelindustrie praktiziert.
Kundenorientierte Full Time Postponement: Schlielich ist unter einem Full Time Post-
Fertigung und ponement eine Produktion und eine Belieferung durch Kundenauf-
Auslieferung trag zu verstehen (Make-to-Order verzahnt mit Deliver-to-Order).
Hier wird eine besonders frhe Individualisierung von Produkten an-
gestrebt. Fertigung und Logistik korrelieren mit dem Engineering.
Dadurch entfallen vielfach Langsamdreher an Fertigwaren. Der An-
satz richtet sich streng nach dem Pullkonzept aus (Customization). Al-
lerdings sind, auf Grund ausgeprgter Kundenfokussierung und Spe-
zialisierung, die Mglichkeiten zur Erzielung von Skaleneffekten
deutlich eingeschrnkt.

146
I
Strategien der Versorgung
C:3
Strategien des Time Postponements Abbildung CS

~
Lieferung direkt vom Lieferung durch Kunden-
Lager auftrag
Produktion (Deliver-to-Stock) (Deliver-to-Order)
Produktion auf Lager Prognoseorientierte Ferti- Verzgerung von Distribu-
gung und Distribution tionsaktivitten
(Make-to-Stock)
(Full Speculation) (Logistics Postponement)

Produktion durch Kun- Bewusste Verzgerung Kundenorientierte Ferti-


denauftrag von Produktionsablufen gung und Distribution

(Make-to-Order) (Manufacturing Postpo- (Full Time Postponement)


nement)

Die Gefahren eines Postponements liegen insbesondere darin begrn- Problemfelder


det, wenn die originr antizipierten Kundenwnsche sich im Nachhi-
nein als falsch erweisen. Dann hat die Organisation nmlich bereits den
Work-in-Process (Werkstattbestand) hochgefahren, der Kapital verzehrt.
Ebenso ist die Verlangsamungsstrategie in besonders innovativen Bran-
chen gefhrlich, weil der versptete Marktzugang mit Umsatzeinbuen
verbunden ist. Schlielich stt ein Postponement dann an Grenzen,
wenn sich die Kundenwnsche schlagartig drehen. Dieses Phnomen
taucht zum Beispiel in der Modebranche auf, in welcher Schwankungen
um den Trend sowie saisonale Volatilitten vorherrschen.

C.3.4 Sourci ng-Strategien


Weitere Strategien der Versorgung im Supply Chain Management resul- Verschiedenartig-
tieren aus den Beschaffungsquellen. Eine Diskussion um' Sourcing- keit von BeschJlf
Anstze ist in Deutschland Anfang der 90er Jahre entflammt (vgl. Klee- fungsquellen
mann 2006; Kerkhoff 2006; Ament 2004). Im Folgenden werden vor allem
Single Sourcing, Modular Sourcing und Global Sourcing nher unter-
schieden. Zu sonstigen Sourcing-Anstzen vgl. die "Sourcing-Toolbox"
von Amold und Eig (vgl. Amold/Eig 2000, S. 126ff.).

147
I
Strategien des Supply Chain Managements

Outsourcing des Eine betriebswirtschaftliche Grundsatzentscheidung leitet sich daraus


Einkaufs ab, ob eine Organisation ihr Lieferantenmanagement selbst erbringt,
oder eben jene Ttigkeit auslagert (3rd Party Procurement). Bei einem
solchen 3rd Party Procurement werden spezielle Beschaffungsaktivit-
ten auf Dienstleister ausgelagert. Zum Beispiel haben sich hpi (hoechst
procurement international) und Portum auf dieses Geschftsfeld speziali-
siert und beschaffen fr ihre Kunden vorwiegend standardisierte MRO-
Artikel (Maintenance, Repair and Operations). Die Kunden versprechen
sich von einem Outsourcing ihrer Einkaufsttigkeiten primr folgende
positiven Effekte:

Reduzierung von Fixkosten in der Beschaffung (Abbau administrati-


ver Ttigkeiten).
Senkung von Transaktionskosten.
Bndelung von Einkaufsmengen (Purchase Volume Impact).
Konzentration auf das Kerngeschft.
Internationalisierung der Beschaffung.
Erzielung von Kostentransparenz.

Handelsmarge Freilich stellt der Beschaffungsdienstleister eine entsprechende Han-


beachten deismarge in Rechnung. Fr Artikel des strategischen Einkaufs eignet
sich die Heranziehung des 3rd Party Procurement kaum, weil die Arti-
kel vielfach zeitkritisch und erluterungsbedrftig sind.

C.3.4.1 Single Sourcing


Begriffsklrung Bei einem Single Sourcing konzentriert sich die Beschaffung einer Mate-
rialart freiwillig auf eine Quelle (Einquellenbezug). Zum Beispiel arbeitet
Hewlett-Packard pro Technologie mit nur einem Lieferanten zusammen.
Wenn ein Autobauer seine Reifen bislang von Continental, Bridgestone,
Goodyear und Pirelli bezog, bedeutet Single Sourcing, dass drei dieser
vier Quellen fr die Materialart Reifen ausscheiden und eine exklusive
Belieferung, beispielsweise durch Continental, erfolgt.

148
Strategien der Versorgung
C.3
!i1! Die Charakteristika des Single Sourcings sind:

Aufbau einer auf Dauer angelegten Partnerschaft zwischen Liefe-


rant und Kunde sowie Abstimmung der Organisationen.
bertragung von technischem Know-how an den Lieferanten
und Ttigung gemeinsamer Investitionen.
Hoher Grad der Vorhersagegenauigkeit.
Abhngigkeit zwischen den Akteuren.

Das Risiko der extremen Abhngigkeit des Single Sourcings bekamen Single Sourcing
japanische Automobilhersteller im Juli 2007 zu spren: Auf Grund eines fhrt zur Abhiin-
Erdbebens lag bei der Riken Corp., einem Hersteller von Kolbenringen, gigkeit
fr eine Woche die Fertigung brach. Da einige Autobauer ihre Kolben-
ringe exklusiv ber Riken bezogen, standen bereits nach Stunden die
Bnder von Toyota, Honda und Mazda (vgl. o. V 2007c, S. 18). Von Single
Sourcing sind einige Konzepte abzugrenzen (vgl. Begriffsblock c.rV).

Multiple Sourcing, Double Sourcing und Sole Sourcing Begriffsblock C.IV

Multiple Sourcing: Beim Mehrquellenbezug richtet sich die Zusam- Vielquellenbezug


menarbeit zwischen Lieferant und Kunde nach dem Prinzip der Sel- ber Spotmrkte
tenheit aus. Ein Kunde versucht sich Preisvorteile zu verschaffen, in-
dem er eine Spotmarktbeziehung mit Lieferanten eingeht. Die Bindung
zwischen den Partnern ist lose. Multiple Sourcing eignet sich fr Pro-
dukte, die einen geringen Erklrungsbedarf besitzen. Das Einkaufsvo-
lumen ist recht gering. Gleiches gilt fr das Versorgungsrisiko.
Double Sourcing: Ein freiwilliger Zweiquellenbezug pro Materialart Schaffung zweiter
wird als Double Sourcing bezeichnet. Ein Double Sourcing wird in- Standbeine zur
sbesondere zur Streuung von Risiken durchgefhrt, indem sich die Risikoabfederung
Kunden ein zweites "Lieferantenstandbein" suchen.
Sole Sourcing: Es ist die (auf Grund einer monopolistischen Anbieter- Erzwungener
situation) unfreiwillige Beschrnkung auf einen Lieferanten pro Mate- Einquellenbezug
rialart. Sole Sourcing bedeutet folglich ein "erzwungenes Single Sour-
cing". Dieses Phnomen kann sich aus der Verknappung von Res-
sourcen oder einem Verdrngungswettbewerb ableiten. Beispielsweise
betrgt die Wartezeit fr Hochtemperatur-Parabolspiegel circa fnf
Jahre. Damit versucht man Sonnenstrme exakter vorhersagen zu
knnen. Und es gibt weltweit nur einen Hersteller von Parabolspie-
geln, die dieser extremen Hitze trotzen knnen.

149
Strategien des Supply Chain Managements

Kritische Wrdi- Im Rahmen einer kritischen Wrdigung des Single Sourcings werden
gung nachstehend die wesentlichen Vor- und Nachteile des Konzepts aufge-
zeigt.

Vorteile Nachteile

Purchase Volume Impact im Einkauf, Hohe Abhngigkeiten der Wertschp-


Losgreneffekt in der Fertigung (He- fungspartner.
runterfahren der Erfahrungskurve).

Senkung der Transportkosten (Optimie- Wegfall des Wettbewerbs (die Vergleich-


rung der Transportfenster). barkeit zu weiteren Lieferanten fehlt).

Wegfall einer Wareneingangskontrolle. Stock-out-Gefahr (Produktionsunterbre-


chungen schlagen sich direkt nieder).

Frderung gleich bleibender Qualitt. Schwierigkeit des Lieferantenwechsels.

Reduzierung der Kapitalbindung (Be- Vernachlssigung der Integration techni-


rcksichtigung der Philosophien Just-in- scher Innovationen (wenn der Lieferant
Time oder Just-in-Sequence). dazu nicht in der Lage ist).

C.3.4.2 Modular Sourcing


Einsatz von Mo- Selbst bei der Durchfhrung von Single Sourcing oder Double Sourcing
dullieferanten knnen fr einen Hersteller noch zu viele Lieferanten agieren. Zur wei-
teren Reduzierung der Schnittstellen eignet sich Modular Sourcing. Der
Anbieter liefert vormontierte Module. Beispielsweise bezieht die Auto-
mobilindustrie komplette Armaturenbretter, Sitz- und Chassis-Systeme
von Modullieferanten. VW hat in seinem Werk Mosel 16 verschiedene
Beschaffungsmodule definiert, durch deren Einsatz der Autobauer seine
Fertigungstiefe auf unter 20% absenkte.
Eigenverantwortli- Ein Modular Sourcing bezieht sich folglich auf die Produktion und Dist-
ches Agieren von ribution kompletter Module. Der Begriff kann zu System Sourcing ge-
Systemlieferanten weitet werden: Ein mglicher Systemlieferant kann bereits in die Pro-
duktentwicklung integriert sein. Nach Fixierung der Kundenanforde-
rungen im Lasten- und Pflichtenheft wird dem Systemlieferanten die
Verantwortung fr Forschung und Entwicklung, Einkauf, Logistik, In-
dustrial Engineering oder Qualittssicherung in eigener Verantwortung
bertragen. Der Systemanbieter bndelt also eine Vielzahl von Aktivit-
ten (vgl. S. 108 der vorliegenden Schrift).

150
I
Strategien der Versorgung

Die Bindungsintensitt in Richtung Kunde ist bei einem Systemlieferan- Kooperationsinten-


ten intensivier als bei einem reinen Modullieferanten, wobei einige Mo- sitt ber Bin-
dullieferanten im Zeitablauf auch zu Systemanbietern mutieren. Ein dungsintensitt
Beispiel fr Modular Sourcing zeigt Abbildung C.9. Ein Automobilkon-
zern wird danach im Sinne von Single Sourcing folgendermaen belie-
fert: Lieferant 1 (L 1) mit Reifen, Lieferant 2 (L 2) mit Chassis, Lieferant 3
(L 3) mit Bremsen und Lieferant 4 (L 4) mit Getrieben.

Der Automobilhersteller hat folglich vier Schnittstellen zu bearbeiten. Automotive-


Modular Sourcing bedeutet, dass er einen Modullieferanten auswhlt Beispiel
(hier: L 2). Dieser verbleibt als Komplettlieferant. Hier hat sich also ein
reiner Modullieferant zum Systemlieferanten entwickelt. Die restlichen
Anbieter werden, aus Sicht des Autokonzerns, zu Sublieferanten. Reifen,
Bremsen und Getriebe sind jetzt direkt an den Modulhersteller zu lie-
fern. Er integriert diese Komponenten in sein Chassis. Aus den origin-
ren Direktlieferanten L 1, L 3 und L 4 werden fr den Autobauer Sublie-
feranten: Vier Schnittstellen reduzieren sich zu somit einer direkten
Vertriebslinie.
Der Modullieferant (Systemlieferant) befindet sich zumeist in rumli- Tier-I-Lieferanten
cher Nhe des Kunden. Oftmals ist jener in einem Industriepark oder
auf dem Gelnde des Kunden angesiedelt. Er ist ein First-Tier-Lieferant
und wird quasi zum Generalunternehmer, weil er die Warenstrme
eigenverantwortlich koordiniert. Zum Teil agieren Modulhersteller als
Black-Box-Lieferanten (vgl. zu dem Begriff S. 108).

Modular Sourcing Abbildung C.9

Sublieferanten Modul- (System-) Lieferant Hersteller

* .
LI Reifen L 2 Chassis
I I

L 4 Getriebe

151
Strategien des Supply Chain Managements

Nachstehend sind die wesentlichen Vorteile und Nachteile von Modu-


lar Sourcing aufgelistet. Fest steht, dass sich die beteiligten Akteure in
ein sehr ausgeprgtes Abhngigkeitsverhltnis begeben.

Vorteile Nachteile

Reduzierung von Schnittstellen (aus Abhngigkeit fr den Kunden (es ist


Kundensicht). problematisch, wenn der Modullieferant
die Preise drastisch erhht).

Konzentration auf das Kemgeschft. Abhngigkeit fr den Lieferanten (zu-


meist Grokundenbeziehung).

Direktanbindung zwischen Kunde und Neuabstimmung der Inforrnations- und


Modullieferant (wichtig beim Aufkom- Kommunikationssysteme zwischen Mo-
men von Problemen). dul- und Sublieferant.

Senkung der Beschaffungskosten. Aufgabe an Wettbewerb fr den Kunden.

Wegfall einer Wareneingangskontrolle. Verlust an Innovationspotenzial.

Festlegung von Qualittsstandards. Schwierigkeit des Lieferantenwechsels.

Verminderung von Frachtkosten (her- Reputationsprobleme des Lieferanten


vorgerufen durch die rumliche Nhe). wirken direkt auf den Kunden.

C.3.4.3 Global Sourcing


Beschaffung welt- Unter Global Sourcing ist eine Marktbearbeitung in Form einer systema-
weit organisieren tischen Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Quellen
zu verstehen. Bei Global Sourcing besteht das Primrziel in einer Redu-
zierung der Beschaffungskosten. Das Pendant von Global Sourcing ist
das Local Sourcing. Mit Domestic Sourcing wird in der Regel ein In-
landsbezug umschrieben. Die Consulting-Gesellschaft Droege misst dem
Global Sourcing, verglichen mit traditionellen Beschaffungsstrategien,
ein Kostensenkungspotenzial von bis zu 30% dauerhaft bei (vgl. Klee-
mann 2006, S. 34). Doch der Ansatz geht weiter. Er kann auch zur Er-
schlieung von Zeit-, Qualitts- und Flexibilittsvorteilen dienen. Fr
ein Global Sourcing sind unterschiedliche Voraussetzungen zu klren:

Rahmenbedingun- il Politische Stabilitt im Land des Zulieferers.


gen berprfen
S! Handels- und Rechtssicherheit im Land des Lieferanten.
m! Intensive Marktforschung.

152
I
Strategien der Versorgung
C.3
berwindung sprachlicher Barrieren.
Schaffung einer datentechnischen Infrastruktur ("IT-Plattform").

Etliche Hersteller werden aus der Notwendigkeit zur Erweiterung ihrer Grnde globaler
Lieferkapazitten, der Verknappung von Ressourcen und der Ausschp- Beschaffung
fung Lohnkosten bedingter Preisvorteile geradezu dazu gezwungen, ein
Global Player in der Beschaffung zu werden. Die Vor- und die Nachteile
von Glol:>al Sourcing sind:

Vorteile Nachteile

Versorgung mit Gtern, die im Inland Wechselkursrisiken (zum Teil ber ein
knapp oder nicht vorhanden sind. Da- Hedging abzufedern).
durch reduziert sich die Abhngigkeit
von inlndischen Lieferanten.

Steigerung der Transparenz ber globale Transport- und Qualittsrisiken.


Leistungen.

Ausnutzung von Konjunktur- und Wach- Kommunikationsschwierigkeiten.


stumsunterschieden.

Senkung der Einkaufspreise. Steigerung der Transportkosten (in Ab-


hngigkeit von den Incoterms).

Ausbung von Druck auf inlndische Erhhung der Sicherheitsbestnde, da


Lieferanten (insbesondere fr Preisver- die Gefahr von Stock-out-Situationen
handlungen). tendenziell steigt.

Schaffung neuer Absatzmrkte (auf Begrenzung von Beschaffungsstrategien


Grund neuer Kontakte): Beschaffungs- Gust-in-Time-Abwicklung nur bedingt
mrkte sind potenzielle Absatzmrkte. mglich).

C.3.5 Beschaffungsstrategien
Die Beschaffungsstrategien bilden einen weiteren Bereich der Versor- Warenjiuss steuern
gungskonzepte im Supply Chain Management ab. In diesem Zusam-
menhang werden eine Steuerung ber Kanban, die Methode der Fort-
schrittszahlen, eine belastungsorientierte Auftragsfreigabe und die ret-
rograde Terminierung nachstehend nher charakterisiert.

153
Strategien des Supply Chain Managements

C.3.5.1 Kanban
Abkehr von zentra- Der Ansatz stammt aus Japan. Kanban bedeutet im Deutschen "Karte".
len Produktions- Synonym wird Kanban als Pullkonzept (Holkonzept) bezeichnet (vgl.
steuerungen Anderson 2010; Dickmann 2008; Geiger et al. 2007; Weber 2008 und Wilde-
mann 1984). Diese Beschaffungsstrategie beinhaltet eine Abwendung von
der zentralisierten Produktionsplanung. Und die Hinwendung zu ver-
maschten, selbst steuernden Regelkreisen. Kanban geht nicht lnger einer
Beantwortung der Frage nach, was der Kunde gern haben knnte, son-
dern was der Kunde tatschlich haben mchte. Whrend beim Pushprin-
zip die Hersteller ihre Gter quasi in den Markt "drcken", stoen beim
Pullkonzept die Kunden eine Produktion an. Sie "ziehen" die gefertigten
Artikel aus den Organisationen.
Kanban steuert Ein Kanban enthlt smtliche notwendigen Steuerungsinformationen,
retrograd wie Teile- und Abnehmerdaten, Bestellmenge, Transportart oder Behl-
ter. Die Karten werden auf einer bersichtstafel verwaltet und zur Len-
kung zwischen erzeugender Stelle (Quelle) und verbrauchendem Be-
reich (Senke) eingesetzt. Erst wenn der Meldebestand erreicht ist, wird
die Produktion aktiviert. Auslser fr eine Fertigung ist die jeweils
nachgelagerte Stelle. Beim Auftreten von Bedarfen entnimmt die ver-
brauchende Abteilung, zum Beispiel die Endrnontage, einen durch die
vorgelagerte Stufe (Vormontage) gefllten Behlter aus dem Pufferlager.
Dadurch wird der Holgedanke von Kanban deutlich. Vergleiche zum
Ablauf von Kanban Abbildung C10. Es existieren zwei grundstzliche
Kanban-Arten:

Einkarten- und 11 Einkarten-Kanban: Zwischen produzierender und verbrauchender


Zweikartensystem Stelle wird nur ein Transportkanban eingesetzt. Dieses Verfahren bil-
det eher die Ausnahme, bei dem die Produktion traditionell ber
zentral vorgegebene Planzahlen erfolgt.
Zweikarten-Kanban: Es wird zwischen einem Produktions- und ei-
nem Transportkanban unterschieden. Verbraucht eine Senke (End-
montage) den Inhalt des Behlters, ist der dort angebrachte Transport-
kanban abzutrennen und durch einen vollen Behlter, der aus dem
Pufferlager geholt wird, zu ersetzen. Ein Transportkanban regelt den
Abruf zwischen verbrauchender Stelle und vorgeschaltetem Pufferla-
ger. An dem vollen Behlter befindet sich ein Produktionskanban, der
nach Abruf an die Quelle (Vorrnontage) geleitet wird. Der Produk-
tionskanban steuert (losgelst von der zentralen Produktionspla-
nung) eigenstndig den Materialfluss innerhalb der Fertigung und im
Pufferlager.

154
Strategien der Versorgung

Die Philosophie von Kanban orientiert sich am Supermarktprinzip: Ein Ablaufund Vor-
Verbraucher entnimmt, wie in einem Supermarkt, aus dem Regal eine aussetzungen
Ware bestimmter Spezifikation und Menge. Die Lcke wird festgestellt,
und das Lager anschlieend bis zum definierten Level aufgefllt. Wich-
tige Voraussetzungen fr eine Steuerung ber Kanban sind:

11 Jeder Verbraucher (zum Beispiel die Endmontage) darf nur die tat-
schlich bentigte Menge aus dem Pufferlager entnehmen, weil an-
sonsten ein Versorgungsengpass droht.
Jeder Produzent (zum Beispiel die Vormontage) stellt die tatschlich
in Auftrag gegebene Menge her, anderenfalls wrden ber- oder Un-
terbestnde entstehen.
D Im Prozess befinden sich nur Teile mit einer vorgegebenen und einge-
haltenen Qualitt.
Ilil Der Grad an Auftragswiederholung ist hoch. Folglich eignen sich fr
Kanban insbesondere die Serienfertigung und die Massenfertigung.
Dadurch fallen vergleichsweise geringe Schwankungen der Bedarfe
an.
EI Das Kundenabrufverhalten ist recht gut prognostizierbar. Anders
ausgedrckt: die Absatzprognosegenauigkeit ist hoch.
m Die Arbeitspltze richten sich nach dem Materialfluss aus, und die
Kapazitten sind abgestimmt (keine Engpsse).
Im Sowohl die Rstzeiten als auch die Losgren verhalten sich weitge-
hend konstant.

Das Prinzip der Produktionssynchronitt spiegelt sich bei Kanban in \Ibn fiT zu fiS
den Philosophien von Just-in-Time (JiT) und Just-in-Sequence (JiS, vgl.
Takeda 2006; Krger 2003). In der Automobil- und deren Zulieferindustrie
sind JiT und JiS weit verbreitet. Bei der Produktion des "Smart" in
Hambach werden mittlerweile 90% aller Zulieferteile Just-in-Time ab-
gewickelt. Den Rest machen Schrauben und kleinere Plastikteile aus, die
hchstens zwei Wochen im Werk lagern.
Ein erster Unterschied zwischen Just-in-Time und Just-in-Sequence ist Neuerungen von
darin zu sehen, dass bei Just-in-Time der Versuch unternommen wird, fiS
mit einem "Nullbestand" auszukommen, indem die Vorrte des Herstel-
lers auf vorgelagerte Wertschpfungsstufen zu berwlzen sind. Just-in-
Sequence hingegen bedeutet, die Bandgeschwindigkeit - stndig wech-
selnd an die jeweilige Kundennachfrage - dynamisch anzupassen.

155
Strategien des Supply Chain Managements

Wenn die Bedarfe pltzlich umschwenken, sind Bestnde zwar nicht


erwnscht, aber temporr durchaus erlaubt.
Lieferant erbringt Eine weitere Neuerung von Just-in-Sequence bildet die Prozessoptimie-
zustzliche Vorleis- rung, indem die Reihenfolge von Arbeitsschritten abgestimmt ist. Ein
tungen Beispiel fr diese Vorgehensweise findet sich bei Audi. Bei der Fertigung
des liTT" im ungarischen Gyr wendet der Autobauer Just-in-Sequence
mit gutem Erfolg an. Die Fertigung fut auf IISILS" (Supply-in-Line-
Sequence), wobei die Bandversorgung ber ein Modulcenter in der N-
he der Montagelinien abluft. Der Tier-One-Lieferant Lear befindet sich
in unmittelbarer Nhe des Verbaupunkts. Lear stellt die Sitze fr den
"TT" her. Circa 180 Minuten vor dem Einbau erhlt der Lieferant den
Feinabruf. Bereits in der gewnschten Reihenfolge distribuiert Lear mit
kleinen Vans die Sitze in das Werk von Audi.

Abbildung C.lD Kanban

Lieferant Hersteller Kunde

S
Input
Legende:
=Pufferlager KOM = Kommissionierzone o~
WE = Wareneingang VM = Vonnontage
HRL = Hochregallager EM = Endrnontage
V = Versand

Halbherzige Um- Eine Studie von KPMG ("Europe on the Move") setzt sich dezidiert mit
setzung von fiT der Eignung von Just-in-Time in der Automobilindustrie auseinander
(vgl. Batchelor/Schmidt 2004). Die Untersuchung zeigt, dass die durch-
schnittliche Reichweite der Fahrzeuge, ber unterschiedliche europ-
ische Produzenten hinweg, bei 50 Tagen liege. Zwar knnten einige
Hersteller im Fertigungsprozess ihre Durchlaufzeiten herunterfahren.
Doch stnden die Fahrzeuge anschlieend viele Tage auf der Halde. Vor
allem durch Probleme im Vertrieb wrde in der kompletten Wertschp-

156
Strategien der Versorgung

fungskette Just-in-Time kaum realisiert. Batchelor/Schmidt beschreiben,


dass die meisten Autobauer in Europa, insbesondere im Niedrig- und
Mittelpreissegment, noch immer am Push-System festhielten und ihre
Fahrzeuge nach einem festen Verteilplan herstellten. Nachstehend sind
die wesentlichen Voraussetzungen von Just-in-Time aufgelistet:

EI Bereitschaft zur vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Voraussetzungen


Partnern (zum Beispiel gemeinsame Bestandsfhrung). vonJiT
Hoher Servicegrad der Anlieferer.
m Abstimmung der Strategien zwischen Lieferant und Abnehmer.
11 Adquate Informations- und Kommunikationssysteme sowie geeigne-
te Infrastruktur.
Fertigung kleiner Lose mit Kapazittsreserven.
Hohe Prognosesicherheit (grere ungeplante Nachfrageschbe dr-
fen die Organisation nicht allzu hufig treffen).

Die Sicherheitsbestnde des Kunden werden bei Just-in-Time gesenkt JiT schafft Klarheit
und smtliche den Wert mindernden Ttigkeiten eliminiert. Das Materi-
al ist produktionssynchron zu beschaffen, um berbestnde zu vermeiden.
Dadurch werden Probleme innerhalb der Versorgungskette zwingend
aufgedeckt, weil unabgestimrnte Kapazitten, mangelnde Flexibilitt,
geringe Termintreue oder qualitative Defizite direkt zum Versagen der
Methode fhren. Just-in-Time bedeutet somit eine Steigerung an Trans-
parenz.
Die Vorteile von Just-in-Time erstrecken sich, neben der angesproche- Kritische Wrdi-
nen Transparenzsteigerung, auf Verbesserungen von Lagerumschlag, gung
Handlingskosten, Lagerkosten, Durchlaufzeiten, Rstzeiten sowie Ferti-
gungsschwankungen. Doch es sind auch die Nachteile von Just-in-Time
zu beachten:

11 Einleitung von Trouble Shooting bei Strungen (zum Beispiel, wenn


LKW-Fahrer streiken).
Erhhung der Transportkosten (hufige Anlieferung kleiner Mengen,
verbunden mit kologischen Belastungen).
Verlagerung der Bestnde auf vorgeschaltete Wertschpfungsebenen
(keine tatschliche Reduzierung der Bestnde in der kompletten Lie-
ferkette).

157
Strategien des Supply Chain Managements

C. 3.5.2 Fortsch rittszah len


Historie Neben Kanban ist das Konzept der Fortschrittszahlen (vgl. Krings 2004)
eine weitere Versorgungsstrategie in der Supply Chain. Bereits seit den
frhen 60er Jahren operieren Hersteller mit Fortschrittszahlen. Mitte der
70er Jahre verlor das Konzept, insbesondere durch das Aufkommen von
Kanban, an Bedeutung, um zu Beginn der 90er Jahre - in der Automobil-
und ihrer Zulieferindustrie - seine Renaissance zu erleben. Ein wesentli-
cher Grundgedanke von Fortschrittszahlen besteht in der engen Ver-
knpfung zwischen Lieferant und Kunde. Die Steuerung der Zusam-
menarbeit wird ber Abrufe (vgl. Begriffsblock c.V) geregelt.

Begriffsblock C. V Arten von Abrufen

Im Lieferabruf (LAB): Im Lieferabruf werden die allgemeinen Konditio-


nen festgeschrieben. Sie steuern die Freigabe fr die Beschaffung von
Materialien des Lieferanten. Die Basis zur Bearbeitung stellt der Rah-
menvertrag dar. Der Kunde verpflichtet sich darin, bestimmte Men-
gen innerhalb eines definierten Zeitraums abzunehmen. Die Aktuali-
sierung der Abrufe erfolgt hufig monatlich, wobei sich die Vorschau
ber einen Zeitraum von einigen Monaten im Produktionsplan mani-
festieren kann.
Feinabruf (FAB): Der FAB konkretisiert die Mengen, Termine oder Or-
te aus dem LAB. Synonym wird er als Direktabruf oder Versandabruf
bezeichnet. Seine Vorschau umfasst beispielsweise im Segment IIAu-
tomotive" in der Regel zwei bis vier Wochen.

Keminhalte Im Rahmen der Bildung von Fortschrittszahlen wird der komplette Be-
schaffungs- und Fertigungsprozess in Kontrollblcke dekomponiert.
Ein Kontrollblock ist ein selbst steuerndes Subsystem. Die Bedarfe der
Teilabschnitte und die Mengen sind kumuliert darzustellen. Der Begriff
resultiert daraus, dass der in Tagen oder Wochen angegebene Fortschritt
im Herstellungsprozess aufgezeigt wird. Jeder einbezogene Bereich gibt
den Input und den Output von Rohstoffen, Teilen sowie Endprodukten
ber ein Zeitraster an. Die verschiedenen Arten von Fortschrittszahlen
sind (vgl. Ostertag 2008):

158
Strategien der Versorgung

Fortschrittszahlen Charakterisierung

Eingangsfortschrittszahl Der auf die Zeit bezogene Mengeninput, welcher die


Belastung eines Kontrollblocks anzeigt.
Ausgangsfortschrittszahl Die Ausgangsfortschrittszahl gibt den auf die Zeit bezo-
genen Mengenoutput eines Kontrollblocks an.
Istfortschrittszahl Sie misst den effektiven Fertigungsfortschritt pro Kont-
rollblock, innerhalb eines definierten Betrachtungszeit-
raums.
Sollfortschrittszahl Die Sollfortschrittszahl bestimmt die mengenmige
Sollvorgabe pro Kontrollblock innerhalb eines definierten
Betrachtungszeitraums (die "gewnschte" Vorgabe).
Planfortschrittszahl Schlielich zeigt die Planfortschrittszahl die mengenm-
ige Planvorgabe pro Kontrollblock innerhalb eines
definierten Betrachtungszeitraums auf ("realis~sche
Vorgabe").

Der Bestand pro Kontro11block errechnet sich pro Periode zu einem be- Berechnungs-
stimmten Zeitpunkt aus der Differenz zwischen Eingangsfortschrittszahl grundlage
und Ausgangsfortschrittszahl: (vgl. Ostertag 2008)

Berechnung von Fortschrittszahlen

Bestand pro Kontrollblock (t) = EFZ (t) - AFZ (t)


Legende: EFZ = Eingangsfortschrittszahl
AFZ = Ausgangsfortschrittszahl
t = Untersuchungszeitraum

In der grafischen Darstellung sind Ist-, So11- und Planfortschrittszahlen Vorlufe und Rck-
abgetragen. Die zeitlichen und die mengenmigen Vorlufe ("V") sowie stnde
Rckstnde ("R") geben an, ob die Zielwerte ber- oder unterschritten
sind. Abbildung c.n zeigt diesen Sachverhalt anhand eines Beispiels.
Der Beginn dieser Betrachtung ist der Zeitpunkt to (t wird in Fertigungs-
tagen gemessen und horizontal abgetragen). Vertikal sind die produzier-
ten Mengeneinheiten (ME) angegeben, der Fortschritt pro Zeiteinheit im
Untersuchungszeitraum. Am Anfang des vierten Tags (h) beluft sich
der Rckstand auf 100 ME. An diesem vierten Tag werden 200 ME her-
gestellt, somit ergibt sich an dessen Ende ein Vorlauf von 100 ME. Der

159
Strategien des Supply Chain Managements

nchste Betrachtungszeitpunkt ist tu (heute). Wiederum betrgt der


Rckstand 100 ME. Es sollten kumuliert 500 ME hergestellt sein. Jedoch
wurden nur 400 ME produziert. Zum Aufzeigen der Synchronisation
zwischen Ist und Soll, werden die Planzahlen in das Diagramm einget-
ragen. Der Plan gibt an, dass in der Periode t13 eine Anpassung von Soll
und Ist stattfindet und der Rckstand zu diesem Zeitpunkt (also in zwei
Tagen) aufgeholt sein soll.

Abbildung cn Beispiel zur Bestimmung von Fortschrittszahlen

Mengen-
einheIten
[Fortschritt]
600 j-----
1
1
500 ----.- 1
i+-~-+ R-'.

400

300

200

100 - l - - - - - . J

2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 t

Legende: R =Rckstand; V =Vorlauf; t = Zeit

- = Istfortsehrittslllhl = Sollfottschrittslllhl gleich


--- = Sollfortsehrittszahl PlanfottschrittsZllh!
=Planfortsehrittslllhl

C.3.5.3 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe


Historie und Das Konzept der belastungsorientierten Auftragsfreigabe (BOA) wurde
Schranken Mitte der 80er Jahre am Institut fr Fabrikanlagen (IFA) in Hannover ent-
wickelt (vgl. Wiendahl 1987). Es orientiert sich an den Kapazitten der
Arbeitsstationen und nach dem Ziel, eine verfrhte oder eine versptete
Auftragsfreigabe in die Supply Chain zu verhindern. Auftrge werden
in das System geschleust, wenn sie als dringlich einzustufen sind. Die

160
Strategien der Versorgung

zwei Steuerungsparameter "Terminschranke" und "Belastungsschranke"


bestimmen die Dringlichkeit der Auftrge.

Tenninschranke: Der letztmgliche Starttermin fr die Einlastung


von Auftrgen in die Supply Chain.
m Belastungsschranke: Sie spiegelt den Grenzwert, bis zu dem Auftrge
je Station bearbeitet werden knnen.

Die Fertigungskapazitten sind fix, wodurch die belastungsorientierte Starrheit als Re-
Auftragsfreigabe recht rigide wirkt. Ein Trichtermodell steuert die Ein- striktion
schleusung von Auftrgen in die Versorgungskette (vgl. Abbildung
CI2). Wichtige Stell- und Regelgren des Konzepts sind:

Ste/l- und Regelgren Charakterisierung

Mittlerer Bestand Der mittlere Bestand charakterisiert die vor einem


Arbeitsplatz bereits wartenden Auftrge. Diese
Vorrte haben eine Pufferfunktion.

Mittlere Belastung Sie symbolisiert die vor einer Maschine neu ankom-
menden Auftrge.

Kapazitt Eine Kapazitt misst die mgliche Leistung der


Arbeitsstation. Sie entspricht der unteren ffnung
des Trichters.

Mittlere gewichtete Durch- Schlielich bestimmt die mittlere gewichtete Durch-


laufzeit laufzeit das Verhltnis aus mittlerem Bestand und
mittlerer Kapazitt.

Das Konzept ist in der Untemehmungspraxis allerdings nicht sehr ver- BOA-Prozess
breitet. Eine Steuerung der Versorgung innerhalb der Supply Chain
wird durch drei generische Arbeitsschritte gewhrleistet.
Arbeitsschritt 1: Bei der Anwendung von BOA wird zunchst mit der Dringlichkeit
Bestimmung einer Terminschranke die Basis fr die Durchlaufterminie-
rung geschaffen. Je nher ein Auftrag vor der Terminschranke liegt,
desto dringlicher ist seine Bearbeitung. Die Terminierung erfolgt mit
Hilfe statistisch gewonnener mittlerer gewichteter Durchlaufzeiten.

161
Strategien des Supply Chain Managements

Berechnung der gewichteten Durchlaujzeit

Mittlere gewichtete Durchlaujzeit (MD)


MB
MD=--
AlT
Legende: MB = Mittlerer Auftragsbestand
A Auftragsabgang (Stunden)
T = Untersuchungszeitraum (Tage)

Kapazitt Arheitsschritt 2: Die Auftrge werden nur dann in das System ge-
schleust, wenn sie eine gegebene Belastungsschranke pro Arbeitsstation
nicht berschreiten. Dadurch ist die Vermeidung einer berlastung an
den Maschinen gewhrleistet. Die Belastungsschranke kann mit Hilfe
von Simulationsverfahren ermittelt werden, wodurch die belastungs-
orientierte Auftragsfreigabe an Flexibilitt gewinnt. Dann reduziert sich
das bereits angesprochene Problem der Starrheit.

Berechnung der Belastungsschranke

Belastungsschranke (ES)
BS=MB+AB
Legende: MB Mittlerer Auftragsbestand
AB Auftragsabgang pro Periode

Jedem Auftrag Arbeitsschritt 3: Alle Auftrge, die in Arbeitsschritt 2 noch nicht freige-
seine Chance geben wurden (weil ihre Dringlichkeit nicht hoch genug ausgeprgt
war), haben jetzt die Chance - mit erhhter Dringlichkeit - durch die
Schranke in die Supply Chain geleitet zu werden. Nach erfolgter Freiga-
be und Bearbeitung ist der Bestand auf Lager zu nehmen.

162
Strategien der Versorgung

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe Abbildung C.12

n mittlere Belastung n
V (neue Auftrge) V
<=
I-----------~Bestandsniveau

mittlerer Bestand
(bereits wartende
Auftrge)

Kapazitt _ - . . 1 - - - - - '
(Stellrad)
-0.-
n abgefertigte
V Auftrge

-0.-
Lager

11 Zu den wesentlichen Voraussetzungen einer belastungsorientierten BOA eignet sich


Auftragsfreigabe zhlen: nichtfr jeden
Fertigungsprozess
Harmonisierende Kapazitten.
Kleine Fertigungslose mit hnlichen Arbeitsinhalten.
Kontinuierliche (linear verlaufende) Produktionsprozesse.
Weitgehend unvernderte Maschinenfolge (Identical Routing).
Keine greren Strungen (wie Fertigungsausflle).
Nur geringe nderungen von Auftragsmengen und -terminen.

C.3.5.4 Retrograde Terminierung


Eine weitere Versorgungsstrategie im Supply Chain Management ist die Historie und Dis-
retrograde Terminierung. Ende der 80er Jahre wurde der Ansatz von kontinuitt
Adam (vgl. Adam et al. 1999; Zirkel 2004) entwickelt. Die zentrale Aussage
des Konzepts lautet, dass im Fertigungsprozess auch Diskontinuitten
auftreten knnen (insbesondere bei der Einzelfertigung und der Werk-
stattfertigung). Diskontinuierlich bedeutet, dass die Prozesse nicht-
linear verlaufen. Die Starttermine einer Fertigung werden entgegen des
eigentlichen Materialflusses (retrograd) festgelegt. Den finalen Soll-

163
Strategien des Supply Chain Managements

Liefertermin zum Kunden bestimmt die zentrale Produktionsplanung.


Eine retrograde Terminierung kennt drei Arbeitsschritte:

Phasen der retro- Arbeitsschritt 1: Ausgehend vom Soll-Liefertermin zum Abnehmer


graden Terminie- geben die einzelnen Fertigungsbereiche, rckwrts terminiert, ihre
rung gewnschten Startzeiten an die zentrale Produktionsplanung weiter.
Es ist zu unterstellen, dass keine Restriktionen hinsichtlich der nutz-
baren Kapazitten vorliegen. Der Rahmenplan einer Fertigung wird
zunchst grob (und damit wenig praktikabel) erstellt.
Arbeitsschritt 2: Dieser Rahmenplan wird unter der Heranziehung
einer Maschinenbelegungsbersicht revidiert. Es erfolgt eine Zuord-
nung von Auftrgen zu Maschinen. Treten Terminkollisionen auf, sind
diese durch den Einsatz einer Priorittsregel zu entschrfen. Dabei
wird vom Prinzip der Rckwrtsterminierung innerhalb der Wert-
schpfungskette ausgegangen. Die einzelnen Wunschvorstellungen
der Funktionsbereiche sind anschlieend in eine Gesamtbersicht zu
bringen.
Arbeitsschritt 3: Die provisorische Ausgangsplanung wird modifi-
ziert. Es findet eine Abstimmung zwischen den Wnschen der Abtei-
lungen und den tatschlichen Fertigungsverhltnissen durch die zent-
rale Produktionssteuerung statt. Beispielsweise kann der Auftrags-
start in Richtung Gegenwart verschoben werden, um auftretende
Verzugszeiten zu reduzieren.

Auftrge Arbeits- Der dominierende Steuerungsparameter einer retrograden Terminierung


stationen zuweisen ist der Maschinenbelegungsplan. Er ist als Rahmenplan - und nicht als
minutise Steuereinheit - zu verstehen. In ihm werden die Arbeitssta-
tionen und die Anzahl der in einer Supply Chain ttigen Mitarbeiter
bercksichtigt. Der Maschinenbelegungsplan enthlt in diesem Fall
zunchst nur die Eckdaten fr den Planungszeitraum. Zum Beispiel eine
Vorgabe auf Wochenbasis.
Sinkende Abhn- Innerhalb definierter Interventionsdaten (Grenzwerte) kann ein Mitar-
gigkeit von der beiter frei ber die Verschiebung der Reihenfolge entscheiden, wenn
Zentrale dies zur Gesamtoptimierung beitrgt. Er darf jedoch die Soll-
Bearbeitungszeit je Arbeitsgang insgesamt nicht berschreiten. Die zent-
rale und provisorische Produktionsplanung wird folglich dezentral (in
den Funktionsbereichen) verbessert.
Flexibilitt als Diese Vorgehensweise strebt danach, beim Auftreten unvorhersehbarer
scharfe Waffe Strungen geringen Ausmaes rasch Anpassungen vorzunehmen. Da-
durch ist die retrograde Terminierung sehr flexibel. Das Mitsprache-

164
Strategien der Versorgung
C.3 I
recht und die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter bewirken auch
eine Motivationssteigerung. Jedoch kann es bei hufigen Modifizierun-
gen der Daten zu Problemen in der zentralen Produktionssteuerung
kommen, indem die Anpassungen nicht adquat vorgenommen werden.

(.3.6 E-Supply (hains

C.3.6.1 Grundlagen
Elektronische Supply Chains (sie werden synonym als "E-Supply Begriffsklrung
Chains" bezeichnet, vgl. Wemer 2006a, S. 12ff.; Piontek 2009; Hausen 2005;
Flapper et al. 2005) gewhrleisten die Versorgun~ die Entsorgung und
das Recycling von Geschftsablufen ber die technischen Hilfsmittel
Internet, Extranet oder Intranet. Sie stoen die physische Auftragsab-
wicklung an. Weiterhin gewhrleisten E-Supply Chains auch den Geld-
und den Inforrnationsfluss.
Elektronische Supply Chains sind beispielsweise auf eine Simultaneitt Einsparung von
von Planungsschritten, die Bewltigung von Engpssen, eine Ausnut- Transaktionskosten
zung von Geschwindigkeitsvorteilen und die Bildung globaler Netz-
werke ausgelegt. Nach einer Studie des Bundesverbandes Materialwirt-
schaft, Einkauf und Logistik (BME) knnen durch die Nutzung von Inter-
net, Extranet und Intranet die Kosten des Einkaufs um bis zu 80% ge-
senkt werden. Dabei wird von einem durchschnittlichen Kostensatz von
100 Euro bis 150 Euro pro Bestelltransaktion ausgegangen.
Zur Ausgestaltung der Informations- und Kommunikationswege sind "Let's make it
in den E-Supply Chains drei grundstzlich unterschiedliche Arten work... !"
denkbar, die sich bezglich ihrer Bindungsintensitt zwischen den betei-
ligten Partnern unterscheiden (hier bezogen auf das Medium Internet,
vgl. Wemer 2006a, S. 15; 5 toll 2007):

165
Strategien des Supply Chain Managements

Art des Informationstransfers Charakterisierung

Bereitstellung von Unternehmungs- Bei dieser ersten Variante rufen Kunden


und Produktinformationen und Lieferanten beim Hersteller lediglich
Informationen ab. Diese knnen Lieferzei-
ten, Produktkataloge oder Produktpreise
betreffen. Die Bindungsintensitt zwischen
den Teilnehmern ist gering.

Passive Interaktion zwischen den Koo- Eine passive Interaktion besitzt eine mittle-
perationspartnern re Bindung zwischen den Partnern. Sie
bedeutet, dass die Systeme der Teilnehmer
fr Abfragen miteinander vernetzt sind.
Zum Beispiel knnen Hndler Informatio-
nen von Herstellern erhalten, indem sie fr
spezielle Links auf deren Homepages ein
Passwort bekommen.

Aktive Interaktion zwischen den Koo- Bei dieser dritten Variante sind die Daten
perationspartnern zwischen den Akteuren aktiv zu besttigen
oder zu ndern. Dies ist insbesondere in
den frhen Phasen der Produktentwick-
lung entscheidend, indem die Lieferanten
an der Erstellung von Zeichnungen oder
Kalkulationen direkt beteiligt werden
(beispielsweise fr Resident Engineering).
Hier liegt eine hohe Bindungsintensitt
vor.

Geschft via Maus- Elektronische Lieferketten stellen Front-End-Back-End-Beziehungen


klick dar. Als Front-End-Systeme dienen Internet, Extranet oder Intranet. Das
Back~End-Modul ist das Supply Chain Management, welches die rei-
bungslosen Ablufe von physischen Prozessen gewhrleisten soll: die
Zustellung der elektronisch bestellten Waren. Dazu bedient sich das
Supply Chain Management traditioneller Logistikfunktionen, um Ru-
me sowie Zeiten berbrcken zu knnen. Doch auch Geld- und Infor-
mationsstrme sind bercksichtigt, um in den Wertschpfungsketten an
Schnelligkeit zu gewinnen. Wie Beispielblock c.6 aufzeigt, stellen sich in
der gelungenen Verbindung von Front-End und Back-End aber noch
einige Probleme ein.

166
Strategien der Versorgung

Problembehaftete Front-End-Back-End-Beziehungen Beispielblock c.6

Bei Buchbestellungen via Internet erwarten die User, dass ihre Waren sptes-
tens zwei Tage nach dem Ordering bei ihnen eintreffen. Jugendliche fordern
bei der Aufgabe einer CD-Bestellung ber das Internet gar eine Auslieferung
innerhalb von 36 Stunden, ansonsten sind ihre Konsumwnsche nach ak-
tuellen Musiktrgem erloschen. Doch nicht immer wird diese heroische
Zielsetzung erfllt. In den USA ttigten 2001 im Weihnachtsgeschft ein
Viertel der potenziellen Online-Kunden ihre Bestellungen tatschlich ber
das Internet. Leider erhielten rund 26% der User ihre Waren erst im An-
schluss an das Weihnachtsfest. Besonders problembehaftet verlief die Arti-
kelzustellung durch die Internet RetaiIer (darunter sind Unternehmungen
zu verstehen, die ihr Geschft speziell auf das Internet ausrichten). Whrend
die Termintreue bei ihnen nur 64% betrug, erzielten traditionelle Versand-
huser hier immerhin eine Erfolgsquote von 79%. Trifft eine Lieferung deut-
lich versptet ein, sind ber 90% der Kunden fr die betroffene Organisation
dauerhaft verloren (vgl. zu den Zahlen Straube 2001, S. 177).

In der Front-End-Back-End-Abwicklung von E-Supply Chains sind neun B2B und B2C als
grundstzliche Ausgestaltungsvarianten denkbar. Sie beziehen sich auf Hauptvertreter von
die Anbieter und die Empfnger elektronischer Leistungen und erstre- E-Commerce
cken sich auf die Segmente "Business", "Customer" und "Administrati-
on". Abbildung C.13 zeigt in bersichtlicher Form denkbare Kombina-
tionsmglichkeiten von E-Commerce (vgl. auch Hermanns/Bagusat 2008,
S. 317). Vor allem folgende drei Business-to-Alternativen (B2) sind wohl
von besonderer Bedeutung: Business-to-Business, Business-to-Custorner
sowie Business-to-Administration:

e Business-to-Business (B2B): Zwischen 70% und 80% des potenziellen


Umsatzes sind elektronischen Geschftsabwicklungen institutioneller
Partner geschuldet.
lIll Business-to-Customer (B2C): Das Geschft mit ultimativen Endver-
brauchern ist eigenen Gesetzen unterworfen. Ein ehernes Ziel von
elektronischen Supply Chains liegt in der Forderung der Kundenbin-
dung begrndet.
m Business-to-Administration (B2A): Schlielich meint B2A, Abwick-
lungen zwischen institutionellen Akteuren und ffentlichen Verwal-
tungen (beispielsweise, wenn SAP Software in Behrden ausrollt).

167
Strategien des Supply Chain Managements

Abbildung C.13 E-Commerce im berblick

~
Customer Business Administration
Angebot

Customer C2C C2B C2A


(Private Kleinanzei- (Jobanzeige Arbeits- (Steuererklrung
geonline) suchender) Privatperson)

Business B2C B2B B2A


(Kundenbestellung (DEM bestellt bei (Steuererklrung
ber Internet) Zuiieferer) Unternehmung)

Administration A2C A2B A2A


(Sozialhilfeantrag im (Subvention an (Transaktionen von
Internet) Unternehmung) Verwaltungen)

E-Procurement Im Einkauf knnen fr den B2B-Bereich vier unterschiedliche Mglich-


keiten zur Abwicklung von Geschftsprozessen unterschieden werden.
Abbildung C.14 (vgl. Kaplan/Sawhney 2000) visualisiert diesen Zusam-
menhang in einer Matrix mit vier Feldern. In der Horizontalen steht die
Frage, was die Unternehmungen einkaufen im Mittelpunkt. Diesbezg-
lich ist in die beiden Alternativen von Betriebsinput und Produktionsin-
put zu differenzieren. Den Betriebsinput stellen MRO-Produkte dar
(Maintenance, Repair and Overhaul): Also Gter, die zur Wartung, Re-
paratur oder berholung bentigt werden. Der Begriff "Overhaul" wird
zum Teil auch durch "Operations" ersetzt. Vielfach findet sich fr den
Betriebsinput die Bezeichnung "indirektes Material".
Direktes Material Der Produktionsinput aggregiert sich in der Matrix aus Rohmaterialien
oder Bauteilen, welche direkt in das Endprodukt eingehen ("direktes
Material"). In der Vertikalen wird das Wie abgetragen: Zum einen kn-
nen Systemkufe vorliegen, die lngerfristig ausgehandelten Vertrgen
geschuldet sind. Zum anderen sind kurzfristig initiierte Spoteinkufe
denkbar, welche einen pltzlich auftretenden Bedarf zu mglichst nied-
rigen Preisen befriedigen wollen. Nachstehend erfolgt eine kurze Kenn-
zeichnung der vier Felder des Portfolios (vgl. Kaplan/Sawhney 2000, S.
57ff.).

168
Strategien der Versorgung

Feld I: Im ersten Feld finden sich MRO-Hubs. Sie stellen Betriebsinput Beschaffung von
dar und werden systematisch bezogen. Die auf einem MRO-Hub ge- MRO-Gtern
handelten Gter sind eher geringwertig. Zu ihnen zhlen Bromate-
rialien, Flugtickets oder Reinigungsdienste, um die Transaktionskos-
.ten zu senken. Bedeutende Anbieter in diesem Segment sind Ariba, W
W Grainger oder MRO.com.
11!3 Feld II: Das Feld II symbolisiert einen Katalogknotenpunkt. Hier tref- Transaktionskosten
fen Produktionsinput und systematischer Einkauf zusammen. Auf senken
diesen Einkaufsplatlformen werden branchenspezifische und stan-
dardisierte Waren - zu mglichst geringen Transaktionskosten - ge-
handelt. Chemdex, SciQuest.com oder PlasticNet.com sind diesem Ge-
schftsfeld zuzuordnen.
EI Feld III: Die spezialisierten Spothndler Employease, Adauction.com und Spotmarktbezie-
CapacityWeb.com schaffen elektronische Mrkte fr notwendige be- hungen generieren
triebliche Ressourcen (wie Arbeitskraft oder Werbung). Sie erlauben
die kurzfristige Dehnung oder Begrenzung einer Geschftsttigkeit.
Den hchsten Marktwert erreichen diese Plattformen bei Waren, die in
ihrem Wert erheblich schwanken (wie Strom, l oder Wasser).
Feld N: Schlielich symbolisiert das vierte Feld eine Konstellation, Brsen im engen
wenn Produktionsinput und Spoteinkauf aufeinander treffen. Auf den Sinn
Brsen e-Steel oder PaperExchange.com knnen die Einkufer ihre Ge-
schfte kurzfristig zu gnstigen Preisen abwickeln. Sie funktionieren
nach dem Prinzip der traditionellen Warenbrsen.

BZB im Einkauf Abbildung C.Z

~W"d g'kauft? Betriebsinput Produktionsinput


(Materialien gehen indi- (Materialien gehen direkt

gek~
rekt in das Endprodukt) in das Endprodukt)
Wie wird

Systernkauf
(Kontinuierlicher Waren- MRO-Hub Katalogknotenpunkt
bezug)

Spotkauf
(Sporadischer Warenbe- Spothndler Brse
zug)

169
Strategien des Supply Chain Managements

Kleine Sendungs- Im B2C-Bereich bieten die neuen Medien vllig neue Wege, um die
gren wirtschaft- Anforderungen der Konsumenten nach individueller Produktgestal-
lich distribuieren tung, schneller, akkurater und zuverlssiger Warenauslieferung sowie
umfangreicher Produktinformation befriedigen zu knnen. Immer mehr
Produzenten reduzieren ihre Auftragsgren und setzen zur Sorti-
mentsverteilung flexibel agierende Kurier-, Express- und Paketdienste
(KEP) ein. Die Best Practices verfgen ber unkomplizierte Websites, gut
genutzte Datenbestnde und bequeme Zahlungsweisen. Im Internetzeit-
alter wird Anfassbarkeit durch Information ersetzt. So erleichtert Wal
Mart mit Hinweisen im Internet den Prozess zur Selbstbedienung. Die
Informationen im Internet gehen durch den Gebrauch aber nicht unter.
Vielmehr sind sie, ber eine beliebig groe Anzahl von Websites, jeder-
zeit reproduzierbar.
Cash-Throw-offs In vielen Bereichen ist eine Verkrzung der Distributionsstufen fest-
heben zustellen. Durch die Nutzung des Internets besteht die Mglichkeit, dass
der Kunde seine Wnsche direkt an den Hersteller weitergibt. Daraus
speisen sich zum Teil erhebliche Preisvorteile fr den Nachfrager: Die
Gewinnmargen fr zwischengeschaltete Handelsstufen entfallen. Insbe-
sondere die Funktion des Grohandels wird in einigen Branchen
schlichtweg eliminiert.
Make-to-Order- Stellvertretend fr die oben charakterisierte Vorgehensweise steht der
Fertigung Computerhersteller Deli. Es gelingt Deli schon seit einiger Zeit, durch die
Verwendung von standardisierten Komponenten und Modulen, PC erst
nach dem Eingang einer Bestellung durch den Kunden individuell zu
konfigurieren. Dieses Prinzip wird als Built-to-Order bezeichnet und
lehnt sich an das Konzept Mass Customization an. Deli verfgt ber ein
zentrales Netzwerk, in das Informationen von Kunden, Hndlern, exter-
nen Dienstleistern (wie Speditionen sowie Kurier-, Express- und Paket-
diensten), Lieferanten und den eigenen Produktionssttten in Echtzeit
flieen (Real Time Process). Freilich gelingt Deli diese Produktionsweise
nur, weil das Sortiment eine vergleichsweise geringe Fertigungstiefe
aufweist und von der Komplexitt her berschaubar ist. Beispielblock
c.7 sind einige weitere Mglichkeiten fr eine B2C-Anbindung zu ent-
nehmen.

170
Strategien der Versorgung

Mglichkeiten im B2C-Geschjt Beispielblock c.7

EI Auf Urlaub-anbieter.com stellen Reisende ihre Touren selbst zusam-


men. Beispielsweise kann ein Kunde aus ber 40 Bausteinen seine
mageschneiderte Thailand-Rundreise planen. Der Trekking-Freund
kommt ebenso auf seine Kosten, wie die anspruchsvolle Familie. Fr
letzte Zielgruppe finden sich Kinderrundreisen, Elefantenritte oder
spannende Dschungelerkundungen.
11 Angelehnt an das Fertigungsprinzip Mass Customization, gestalten
ultimative Endverbraucher ihre Kleidungsstcke online bei shirtalarm.
Dazu whlen sie zunchst einen "Rohling" (T-Shirt, Mtze, Pullover
oder Schrze) im "Shirt-Designer" aus. Darauf applizieren sie eine
Darstellung aus der "Motivgalerie" oder ein eigenes Foto (oder beides
in Kombination). Druckart, Schriftart und Schriftgre sind frei ge-
staltbar. Bis zu fnf Zeilen Text stehen pro Textebene zur Verfgung.
lmlI Im Buchhandel lautet die Zauberformel "Books on Demand". Es ste-
hen elektronische Druckvorlagen im Computer zur Verfgung. Erst
wenn durch den Kunden eine Bestellung aufgegeben wird, beginnt
der Druck. Bei Anwendung von "Books on Demand" gelingt es der
deutschen Verlagsgruppe Beltz, bereits zwei Tage nach der elektroni-
schen Bestellung die Bcher auszuliefern. Durch diese Pullsteuerung
vermeidet der Buchhandel Langsamdreher in den Regalen.

Der Einsatz des Internets ist weitgehend von der Komplexitt einer Leis- Tcken des Inter-
tung abhngig. Bei sehr beratungsintensiven Produkten stt das Inter- nets
net allerdings rasch an seine Grenzen. Es sind zu viele Fragen im Detail
zu klren. In Tendenz gilt, dass mit sinkendem Erklrungsaufwand
eines Produkts die Mglichkeit zu seinem Online-Vertrieb steigt. Auer-
dem besteht vor allem im offenen Netz (Internet) die Gefahr einer Ein-
bue der Geheimhaltungssphre. Jedoch knnen Firewalls sowie Client-
/Server-Authentifizierungs-Systeme und Verschlsselungsmodule einen
gewissen Schutz gegen ein unberechtigtes Einloggen bieten.

C.3.6.2 Elektronische Marktpltze


Immer mehr Unternehmungen nutzen fr ihren Interaktionsprozess mit E-Markets
Nachfragern, Lieferanten und Wettbewerbern elektronische Marktplt-
ze. Darunter sind Plattformen des gewerblichen Austauschs von Gtern
und Diensten zu verstehen. Es sind Marktknotenpunkte, die hufig
auch als E-Hubs bezeichnet werden. Der Anglizismus "Hub" steht fr

171
Strategien des Supply Chain Managements

"Mittelpunkt". Neben multinational agierenden Konzernen steuern


verstrkt kleinere und mittelgroe Organisationen ihre Informationsbe-
schaffung und ihren Datenaustausch ber elektronische Mrkte. Viel-
fach senken die Teilnehmer dadurch ihre Transaktionskosten.
Arten virtueller Virtuelle Mrkte bieten die Mglichkeit, Produkte zeit- und ortsunge-
Mrkte bunden abzusetzen. Herkmmliche Restriktionen, wie Ladenffnungs-
zeiten oder Standorte, entfallen im E-Zeitalter. Der elektronische Handel
erlaubt einen raschen Datenaustausch. Dabei sind verschiedene Arten
von elektronischen Mrkten zu unterscheiden (vgl. Begriffsblock C.VI).

egriffsblock C.VI Arten elektronischer Marktpltze

EI Horizontale Marktpltze: Horizontale Marktpltze verfgen ber ein


branchenbergreifendes und heterogenes Angebot. Beispiele dafr
sind tradeout.com oder Youtilities.com.
lilI Vertikale Marktpltze: Die Betreiber vertikaler Mrkte spezialisieren
sich auf die Bedrfnisse und Erfordernisse innerhalb bestimmter
Branchen. Ihr Angebot ist homogen. Zu ihnen zhlen Brand-X, Sci-
Qest.com oder newtron.net. Auf Brand-X tummeln sich beispielsweise
Musikfreunde des Genres "Jazz und Rock".
11 Private Marktpltze: Sie werden gegrndet, um Lieferanten und
Kunden enger an die Unternehmung zu binden. Ein Beispiel dafr ist
AutoXchange von Ford.
m Konsortialmarktpltze: Einen Konsortialmarkt grnden mehrere Or-
ganisationen gemeinsam (wie Covisint oder SupplyOn, vgl. S. 173 der
vorliegenden Schrift).
Geschlossene Marktpltze: Nur berechtigte Akteure haben Zutritt zu
diesem Marktplatz. Partner sind vornehmlich an einer langfristigen
Kunden-Lieferanten-Beziehung in speziellen Kommunikationsnetz-
werken interessiert. Auf elektronische und institutionelle Austausch-
prozesse kleiner und mittelgroer Unternehmungen hat sich bei-
spielsweise Prozeus spezialisiert.
Offene Marktpltze: Mglichst viele Teilnehmer stehen in loser Ver-
bindung zueinander. Vielfach kennen sich die Akteure nicht nher.
Auf offenen Marktpltzen herrscht hufig ein reger Preiswettbewerb.
Eine solche Plattform findet sich mit Serveline, auf der offene Aus-
schreibungen fr IT-Equipment stattfinden.

172
Strategien der Versorgung

Die kritischen Erfolgsfaktoren elektronischer Mrkte sind Commerce, 3 Sulen elektroni-


Content und Connection (vgl. Fromm/Saedtler 2001, S. 147f.; Schnei- scher Mrkte
der/Schnetkamp 2000, S. 100). Mit Commerce wird der Grundmechanismus
des virtuellen Marktplatzes bezeichnet (wie Auktionen oder Kataloge).
Content meint den Inhalt dieser Plattform. Dazu zhlen beispielsweise
Produktbeschreibungen, Lagerbestnde, Preise oder Firmenprofile.
Schlielich beschreibt Connection einerseits die Fhigkeit, Transaktionen
zwischen Kufern und Verkufern wirtschaftlich durchzufhren (Intra-
connection). Andererseits sprengt Interconnection diese enge Sichtweise
und umfasst den Informationsaustausch mit weiteren Marktpltzen.
ber Fachportale knnen die User Zugang zu den elektronischen Mrk- Fachportale als
ten erhalten. Sie sind die Eingangstore in die Unternehmungen. Bei besondere Auspr-
Fachportalen treffen wenige Anbieter auf eine recht breite Nachfrage. gungsformen
Sie zielen auf die Erhhung der Kundenbindung, wobei hier weniger
der Endverbraucher, sondern mehr Fachhndler, Spediteure, Handwer-
ker oder Gastronomen gemeint sind. Beispielblock c.8 beschreibt eine
Mglichkeit zum Aufbau eines Fachportals (vgl. Schneider/Schnetkamp
2000, S. 171).

Fachportal Beispielblock c.8

Ein Fachportal fr die grafische Industrie hat Printnation aufgebaut. Die


Kunden sind in der Regel kleine und mittelgroe Druckereien. Dieses Fach-
portal beherbergt mehr als 100.000 Produkte von 1.300 Herstellern. Im An-
gebot sind Druckplatten, Filme, Papier oder chemische Artikel. Auf der
Homepage von Printnation findet sich auch ein Link zur Auktionsplattform
fr gebrauchte Gerte der grafischen Industrie. Ferner bietet Printnation dort
Sonderangebote, Servicevertrge und Finanzierungsalternativen fr die
Druckereien an. Printnation weist im Internet schlielich noch auf die Mg-
lichkeit einer gebhrenfreien Telefonberatung hin.

Ein virtueller Marktplatz wurde mit "SupplyOn" geschaffen, den unter Nhere Kennzeich-
anderem ZF, Continental, Hella und Bosch grndeten. Die IT-Architektur nung von Supply
basiert auf SAP. Dieser elektronische Marktplatz aggregiert sich vor- On
nehmlich aus den vier miteinander vemetzten Bausteinen Einkauf, Qua-
litt, Supply Chain Management und Finanzen (vgl. zu den nachstehen-
den Ausfhrungen Werner 2006a, S. 51ff.).

173
Strategien des Supply Chain Managements

Elektronische Im Einkauf: SupplyOn bietet Sourcing-Lsungen und bert Dritte bei-


Beschaffung spielsweise bei der Lieferantenauswahl, dem Stammdatenmanage-
ment oder der Lieferantensuche. Die Purchasing-Module Business Di-
rectory, Requests for Quotations und Biddings sind prgend fr den
gesamten E-Hub. Als Business Directory wird die Bestimmung der
Grunddaten des Einkaufs bezeichnet. Das Herz von Business Directo-
ry ist die Definition der Materialgruppen. Requests for Quotations
meint die Festlegung von Normen und Spezifikationen fr den vir-
tuellen Einkauf (Standardkonfigurationen). Schlielich erlaubt Bid-
dings die Durchfhrung von Auktionen. Sie sind in Form von l:n-
Bedingungen aufgebaut. Zu den bekanntesten Auktionsverfahren
zhlen "Reverse Auction", "Dutch Auction" und "Sealed Bit Auction".
Nach Goldman Sachs sind 34% des Einkaufsvolumens in der Automo-
bilindustrie fr Auktionen geeignet (vgl. Goldman Sachs 2004, S. 18).
Qualitative Attri- 111 Qualitt: "SupplyOn" beschftigt sich weiterhin mit Qualittsmana-
bute gement. Dazu zhlen Qualittsvorausplanung, Erstbemusterung, Lie-
ferantenbewertung, Reklamations- sowie Zertifizierungsmanagement.
Diesbezglich werden beispielsweise die Module Online Collaborati-
on, Dokumentenmanagement und Engineering Services eingesetzt.
Netzwerkmanage- Supply Chain Management: In dem Segment Supply Chain Mana-
ment von Supply gement bezieht sich SupplyOn vor allem auf die klassischen Bedarfs-
On prozesse, Vendor Managed Inventory, Kanban, Transportmittelpla-
nung, Alert-Management und Lagermanagement. Die Optimierungs-
potenziale elektronischer Schnittstellen werden ber EDI und Web-
EDI gesucht.
Financial Supply lIi Finanzen: Schlielich erstreckt sich SupplyOn auch auf die Geldstrme
ehain von Wertschpfungsketten. Die Arbeitsgebiete stellen Rechnungsstel-
lung mit digitaler Signatur, Gutschriftanzeige, Verrechnungsanzeige
und Zahlungsavis dar.

C.3.6.2.1 Kollaborative Prozesse


Real-Time-Prozesse Kollaborative Abwicklungen innerhalb einer Supply Chain (vgl. Colla-
schalten borative Planning, Collaborative Commerce und Collaborative Design)
meinen die interorganisatorische Koppelung rechtlich selbstndiger
Partner im Netzwerk einer Lieferkette ber das Internet. In diesem Ver-
bund findet der Austausch von Informationen in Echtzeit statt. Eine
Mglichkeit zur Realisierung kollaborativer Supply Chains ist der "Ad-
vanced Planner and Optimizer" (APO) von SAP (vgl. in diesem Zusam-
menhang die Ausfhrungen zu Advanced Planning and Scheduling auf
S. 276ff.). Mit dem Modul Collaborative Planning (CPL) wird die Trans-
formation von Planungsdaten innerhalb verschiedener Standorte im

174
Strategien der Versorgung

Konzernverbund - wie auch zu selbstndigen Geschftspartnern - ber


das Internet ermglicht.
In den kollaborativen Wertschpfungsketten gleichen die Akteure mit Upstream and
Hilfe des Internets ihre Forecasts miteinander ab. Dadurch knnen Lie- Downstream
feranten und Hersteller rasch auf genderte Kundenabrufe reagieren
und. die revidierten Planzahlen online besttigen. Indem sich die Pla-
nungszyklen verkrzen, steigt einerseits die Reaktionsfhigkeit inner-
halb einer Supply Chain. Andererseits erhht sich die Wandlungsfhig-
keit der Teilnehmer in einer Lieferkette. Diese passen sich den gender-
ten Situationen flexibel an. Eine Kollaboration untersttzt Prozesse zur
Bestandsreduzierung und frdert die Lieferfhigkeit von Unternehmun-
gen. Supplier Collaboration meint den gezieHen Informationsaustausch
mit Lieferanten (Upstream), Customer Collaboration beschreibt die
Kommunikation mit Kunden in Echtzeit (Downstream).
Mit Hilfe von Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CPFR
(CPFR) werden ber das Internet die Bedarfszahlen aus verschiedenen
Absatzkanlen aggregiert und auf einer elektronischen Plattform smtli-
chen Teilnehmern einer Lieferkette zur Verfgung gestellt. Beispielblock
c.9 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Anhand eines Mengengersts
sind die Materialien den jeweiligen Fertigungskapazitilten der Hersteller
zuzuweisen.
Jeder berechtigte Nutzer in der Supply Chain kann mit CPFR mgliche Kollaborative
nderungen in den Abrufen als Real-Time-Process ermitteln und in den Aktivitten in der
revidierten Produktionsplnen bercksichtigen. Lieferanten, Hersteller Praxis
und Kunden generieren mit Hilfe von CPFR quasi einen gemeinsamen
Geschftsplan, der zur Synchronisation von Supply-Chain-Aktivitten
beitrgt. Auf Basis von Marktprognosen arbeiten die Akteure zusam-
men. Sie erzeugen eine gemeinsame Bedarfsplanung, passen Produktion
und Lagerwesen der aktuellen Nachfrage an und stimmen den Material-
fluss ab. Beispielsweise initiieren sie Verkaufsfrderungsmanahmen im
Verbund. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment kann
folglich als Weiterentwicklung von Efficient Consumer Response an-
gesehen werden (dort erfolgte eine einseitige Prozessoptimierung). Die-
se Logik bercksichtigt VW in seinem "Kapazittsmanagement-Projekt".
Hierbei schliet sich VW onIine mit ausgewhlten Lieferanten zusam-
men, um die aktuellen Bedarfe mit den Anbietern abzustimmen.

175
I
Strategien des Supply Chain Managements

Beispielblock c.9 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Ein Beispiel fr eine CPFR-Lsung liefert Manugistics. Aus den Erfahrungen


einer Zusammenarbeit mit ber 30 Partnern ist "NetWORKS" von Manugis-
tics entstanden. Mit Hilfe von "NetWORKS" kooperieren beispielsweise die
beiden U5-Konzerne Nabisco (Snacks- und Knabberartikel) und Wegmans
(Supermarktkette). ber das Internet stimmen sie gemeinsame Promotions
ab oder analysieren das Verbraucherverhalten. Diese Informationen werden
in "NetWORKS" gesammelt und aufbereitet. Dadurch kann Nabisco seine
Bedarfsprognosen von Snacks und Knabberartikeln fr die Filialen der Su-
permarktkette stets aktualisieren. Dieser kollaborative Planungsansatz fhrt
laut Wegmans zu einem Umsatzplus von 40%. Auch Amazon nutzt diese
Manugistics-Lsung seit dem Mai 2010.

C.3.6.2.2 Virtuelle Frachtbrsen


Added Vtllues Auf virtuellen Frachtbrsen werden weltweit Frachtkapazitten angebo-
sichern und die ten und Frachtgesuche der Verlader gesichtet. Mit Hilfe von Frachtbr-
Umwelt entlasten sen knnen die beteiligten Partner Added Values erzielen, indern sie ihre
Verkehrsmittel besser auslasten: Sie bndeln die Frachtaufttge und
optimieren die Transportzeitfenster. Diese Mglichkeit ist von groer
Bedeutung, fahren doch allein in Deutschland ber 25% der Lastkraft-
wagen vllig leer. Und auch beladene Fahrzeuge sind zum Teil nur zu
circa 60% ausgelastet.
Transaktionskosten Auerdem knnen ber virtuelle Frachtbrsen die Transaktionskosten
der Auftragsakquisition heruntergefahren werden. Mit Hilfe von Daten-
banken werden die notwendigen Informationen verwaltet und spter
zielgerecht aufbereitet. Die wohl bekannteste Frachtbrse in Europa
drfte "Teleroute" sein. Jeden Tag finden sich dort zumeist ber 200.000
Fracht- und Fahrzeugangebote (vgl. Beispielblock eIO). So macht es sich
"Brurnrnifreund.de" zur Aufgabe, jederzeit ber den aktuellen Stand
deutscher Frachtportale zu informieren. Etliche Frachtbrsen mussten
jedoch recht bald ihre Pforten wieder schlieen (ein Beispiel dafr ist
TradeNetOne.com).

176
Strategien der Versorgung

Virtuelle Frachtbrse Beispielblock c.lD

Seit nunmehr 25 Jahren existiert "Teleroute". Auf dieser Plattform gibt der
Nachfrager zunchst relevante Daten in die dafr vorgesehene Maske ein.
Dabei kann der Suchende beispielsweise Prferenzen fr einen Hausspedi-
teur oder eine besonders preisgnstige Variante vergeben. Auf Basis dieser
Informationen schlgt das System einen Dienstleister fr den Transport vor.
"Teleroute" bercksichtigt Parameter wie Produktspezifika, geografische
Restriktionen, Lager und Infrastruktur, Container und Verpackungsmaterial,
Transport- und Ladeeinrichtungen oder Personal. Die Systemantwortzeiten
sind in der Tat recht gering, und die Aktualisierung erfolgt quasi in Echtzeit.
Und auch das Forderungsmanagement kann "Teleroute" bei Bedarf ber-
nehmen.

Eine Abwicklung der Distributionsprozesse mit Hilfe von virtuellen Grenzen von
Frachtbrsen ist jedoch auch von einigen Problemen umsplt. Frachtbrsen

a In Deutschland werden nur drei Prozent des gesamten Gtervolu-


mens ber elektronische Frachtbrsen abgewickelt. Diese niedrige
Zahl liegt wohl vor allem darin begrndet, dass es den Frachtbrsen
an der notwendigen Bekanntheit mangelt. Dadurch werden die Mg-
lichkeiten fr das Angebot und die Nachfrage von Frachtkapazitten
deutlich eingeschrnkt.
Im Auch wenn die Frachtbrsen durch Firewalls geschtzt werden kn-
nen, frchten die Anbieter und (vor allem) die Nachfrager um die
Wahrung der Geheimhaltungssphre. Bei der Bildung von Transport-
gemeinschaften knnen in der Tat sensitive Informationen an unbe-
rechtigte Dritte abflieen.
Die einzelnen Frachtbrsen stellen fr sich immer nur Insellsungen
dar, weil die Mrkte nicht miteinander verbunden sind. Es sind folg-
lich nur suboptimale Lsungen. Eine gesamtoptimale Lsung knnte
durch die Vernetzung dieser isolierten Plattformen entstehen.
D Ceteris paribus gilt, dass mit zunehmender Komplexitt die Eignung
virtueller Frachtbrsen schwindet. Und fr besonders zeitkritische
Sendungen, wie Radiopharmaka, bieten sich elektronische Frachtbr-
sen schlichtweg nicht an.

177
Strategien des Supply Chain Managements

C.3.6.2.3 Tracking and Tracing


Begriffsklrung Die Tracking-and-Tracing-Systeme dienen zur Sendungsverfolgung. Ein
Tracking-System erffnet die Mglichkeit, sich zu jeder Zeit hinsichtlich
des aktuellen Aufenthaltsorts einer Frachtsendung, quasi in Echtzeit, zu
erkundigen (vgl. Hunewald 2005). Das Tracing-System gewhrleistet die
Archivierung dieser Informationen, um kontinuierlich den Sendungs-
verlauf der Gter feststellen zu knnen. Die Software zur Routenpla-
nung basiert bei Tracking and Tracing auf der Idee neuronaler Netze.
Beispiele In den elektronischen Supply Chains knnen sich die Hersteller und die
Kunden ber Tracking and Tracing jederzeit Informationen ber den
Fortschritt ihres Transportganges einholen:

EI In seiner Wertschpfungskette "Tierernhrung" sichert BASF die not-


wendige Rckverfolgung ber das Tool"Trace Tracker". Quasi "From
Farm to Fork" sichert BASF somit die Dokumentation ber Warenher-
kunft, Inhaltsstoffe oder Produktionsmethoden.
EADS nutzt das System "EDITT" ("Dynamic Interoperale Track and
Trace") zur Warenbestandsberwachung und Sendungsrckverfol-
gung, welches ursprnglich fr militrische Zwecke eingesetzt wurde.
I!iil UPS erhht durch Tracking and Tracing sowohl fr die eigene Organi-
sation als auch seine Kunden durch Echtzeitverfolgung die Transpa-
renz im Rahmen der Gterzustellung.

GPS als Primroa- Bei der Sendungsverfolgung finden vor allem die ber Satelliten ge-
riante steuerten Hilfsmittel GPS (Global Positioning System) und AEI (Auto-
matie Equipment Identification) Einsatz. Die Zukunft des europischen
Satellitennavigationssystems Galileo steht, im wahren Sinn, noch in den
Sternen. Mit Hilfe dieser telemetrischen Techniken werden die Frachtst-
cke beim Beladen der Fahrzeuge - unter Zuhilfenahme des Barcodes -
mit dem Status "on Board" eingescannt. In zunehmendem Mae ergn-
zen Hersteller an dieser Stelle den Barcode durch RFID. Diese Informa-
tionen sind direkt an die zentrale Datenbank weiterzugeben. Whrend
des kompletten Transportvorgangs knnen ber GPS und AEI genaue
Positionsabfragen eingeholt werden. Daraus speisen sich gleich mehrere
Vorteile: Zunchst sinkt der administrative Aufwand bei der Datenver-
waltung. Auerdem verbessert sich, neben der Lagerhaltung, das Fuhr-
parkmanagement der Wettbewerber. Schlielich gestatten GPS und AEI
ein jederzeitiges Lokalisieren von Fahrzeugen, wodurch eine sofortige
Reaktion auf Strungen mglich ist. Beispielsweise knnen LKW kurz-
fristig um einen Stau geleitet werden (vgl. Beispielblock c.11). Die Bera-

178
Strategien der Versorgung

tungsgesellschaft Roland Berger hat errechnet, dass mit dem Einsatz eines
telemetrischen Fuhrpark- und Flottenmanagements die Kosten in der
Distributionslogistik um bis zu fnf Prozent sinken.

Tracking and Tracing via GPS Beispielblock c.ll

Schenker Eurocargo hat mittlerweile smtliche in Deutschland verkehrenden


Lastkraftwagen mit der Telematik bestckt. Es wurde das Flottensteuerungs-
und Kommunikationssystem "Passo Fleet" in die Fahrzeuge integriert. Das
Modul "Real Time Arrival" berprft alle 15 Sekunden die wahrscheinliche
Ankunftszeit der LKW. Dadurch verfgt Schenker Eurocargo ber ein moder-
nes Tool zur automatisierten Sendungsverfolgung.

C.3.6.3 Zuknftige Einsatzfelder und Gefahren


Immer mehr Organisationen konzentrieren sich auf ihr Kemgeschft 4PL als Erfolgssto-
("Downsizing"). Somit ergibt sich in den elektronischen Supply Chains ry?
ein weites Aufgabengebiet fr Fourth-Party-Logistics-Provider (4PL).
Die 4PL sind Systemintegratoren, die auch als "Lead Logistics Provider"
(LLP) bezeichnet werden. Sie haben ihre Wurzeln in den Systemdienst-
leistern 3PL (Third-Party-Logistics-Provider). Neben den klassischen
Logistikdiensten, wie Lagerung oder Transport, erbringen 3PL fr ihre
Kunden auch das Order Processing, die Kundenbetreuung oder die
Planung und die Implementierung von IT~Systemen. 4PL erweitern die-
ses Aufgabenspektrum dahingehend, indem sie als Netzwerkintegrato-
ren Gesamtlsungen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Ablu-
fen in der kompletten Supply Chain anbieten.
Fourth-Party-Logistics-Provider verknpfen die Teilnehmer einer Logis- Einsatzfelder der
tikkette dergestalt, dass ein mglichst reibungsloser Prozess zur Steige- 4PL
rung der Wertschpfung entsteht. Einerseits bernehmen sie dabei weite
Teile der Strategiefindung innerhalb einer Lieferkette. Andererseits
kmmern sie sich um die operative Umsetzung der einzuleitenden
Manahmen. Beispielsweise schlagen sie eine Fremdvergabe nicht nur
vor, Fourth-Party-Logistics-Provider setzen sie auch um. Ebenfalls ana-
lysieren sie die Logistik hinsichtlich der Mglichkeit einer organisatori-
schen Umgestaltung. Schlielich lsen 4PL auch technische Problemstel-
lungen, wie die Implementierung einer neuen Software. Dabei verfgen
4PL, die zum Teil eigene elektronische Marktpltze geschaffen haben,

179
Strategien des Supply Chain Managements

nur ber geringe logistische Assets, wie LKW oder Flurfrderzeuge. Sie
investieren vielmehr in die ausgewhlten Kompetenzfelder von IT oder
Beratungs-Know-how (vgl. Beispielblock c.12).

Beispielblock c.12 Fourth-Party-Logistics-Provider

Im Jahr 2004 schufen Schenker (Logistikexpertise) und Siemens (IT-


Kompetenz) als Joint Venture den Fourth-Party-Logistics-Provider "Schen-
ker Industrial Logistics". Der Unternehmungsverbund ist auf Ersatzteil-,
Werbemittel- und Produktionslogistik spezialisiert. Zwar besteht die Unter-
nehmung noch heute. Doch erwarb im Jahr 2008 die Schenker AG von der
Siemens AG den Restanteil von 49%. Weitere Lead Logistics Provider zwi-
schen Logistikexperten und IT-Beratungsgesellschaften wurden zwischen-
zeitlich gnzlich aufgelst. So existieren die - zunchst euphorisch gefeier-
ten - Kooperationen zwischen Dachser und CSC ("E-Chain-Logistics") sowie
Fixemer und IDS Scheer ("Escate") mittlerweile nicht mehr.

Automatismus Die elektronischen Lieferketten richten sich nach dem Prinzip Connecti-
innerhalb der vity aus. Darunter ist eine automatisierte berprfung aller mglichen
Prozessoptimie- Verbindungen im Netzwerk der Supply-Chain-Teilnehmer zu verstehen.
rung Die internen und die externen Prozessketten werden bezglich ihres
jeweiligen Beitrags zur Steigerung der Wertschpfung im Partnerge-
flecht untersucht. Es gewinnt bei Connectivity diejenige Alternative,
welche den potenziell grten Nutzen verspricht. Somit findet in den
Supply Chains der Zukunft die Durchfhrung langwieriger und kosten-
intensiver manueller Abstimmungsttigkeiten kaum noch statt.
Potenziale der KEP Auerdem wird in den Lieferketten der Trend zur Verkleinerung von
nutzen Sendungsgren andauern (die Verschlankung von Warenstrmen).
Indem die Hersteller die Variantenvielfalt erhhen, reagieren sie auf die
individuellen Wnsche der Konsumenten. Zur Distribution der kleinen
Sendungsmengen setzen sie Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP)
ein. Diese gewhren eine schnelle und flexible Auslieferung von Waren.
Neben der reinen Gterverteilung werden die KEP in Zukunft verstrkt
Added Services bieten. Dazu zhlen der Einsatz von Tracking-and-
Tracing-Systemen, die Nutzung elektronischer Frachtbrsen oder die
Erbringung von After-Sales-Activities (vgl. Beispielblock c.13).

180
Strategien der Versorgung

Kurier-, Express- und Paketdienste Beispielblock c.13

WIDIA ist ein Hersteller von Werkzeugen und Werkzeugkomponenten. Um


einen Belieferungsservice der Kunden innerhalb von 24 Stunden zu gewhr-
leisten, beschloss das Management von WIDIA, den KEP-Dienstleister DHL
fr die Warenverteilung zu engagieren. Dazu wurden zunchst die Systeme
von WIDIA und DHL miteinander verknpft. Der Kurier-, Express- und
Paketdienst fhrt tglich circa 450 Sendungen des Werkzeugbauers an 65
verschiedene Zielorte in ganz Europa aus. Smtliche zuvor in sieben europ-
ischen Lndern befindlichen Auenlager konnten schon nach drei bis vier
Monaten (durch den Einsatz des KEP) aufgelst werden. Obwohl sich die
Transportkosten erhhten, stellte sich fr WIDIA bezglich der totalen Supp-
ly-Chain-Kosten ein positiver Effekt ein, weil die Kapitalbindung der Unter-
nehmung um circa 30% sank.

Weitere Potenziale zur Verbesserung der Ablufe in den Lieferketten E-Supply-Chains


stellen sich durch E-Fulfillment (vgl. Kcher 2006) ein. Darunter werden in Excellence
smtliche operativen Manahmen verstanden, die zur elektronisch ge-
sttzten Abwicklung eines Kundenauftrags notwendig sind. Sie erstre-
cken sich vom Auftragseingang, ber Beschaffung, Produktion und
Distribution, bis zum Payment. Ein E-Fulfillment wird zumeist ber
APS-Systeme realisiert. Das E-Fulfillment frdert ein Supply Chain Ma-
nagement in mehrfacher Hinsicht (vgl. auch Beispielblock c.14):

o Die Waren- und die Kapazittsverfgbarkeit in der Supply Chain ist Nutzen von E-
durch ein visuell gesttztes Bestandsmanagement rasch ersichtlich. Fulfillment
Auf Grund des stndigen Abgleichs von Repetierfaktoren mit Poten-
zialfaktoren wird eine Entscheidungsfindung im Sinne von Available-
to-Promise und Capable-to-Promise nachhaltig gefrdert.
I! Ein E-Fulfillment sttzt kollaborative Planungsprozesse. Dadurch
steigt die Transparenz im Supply Chain Management. Die Partner in-
nerhalb einer Wertschpfungskette werden nur mit denjenigen Infor-
mationen "konfrontiert", die sie zur Fortfhrung ihrer Aktivitten
auch wirklich bentigen. In diesem Zusammenhang kann beispiels-
weise ein Splitting von Kundenauftrgen erfolgen.
im Das Payment umfasst die Zahlungsabwicklung in der Supply Chain.
Hier fallen Ttigkeiten wie Rechnungsstellung oder Rechnungspr-
fung an. Bei einer Bearbeitung. dieser Aktivitten ber E-Fulfillment
knnen zum Beispiel die an unterschiedlichen Standorten ausgestell-

181
Strategien des Supply Chain Managements

ten Lieferscheine eines Kunden automatisch zu einer Gesamtrech-


nung addiert werden (Verbesserung des Liquidittskreislaufs).

l'f Schlielich kann ein modernes E-Fulfillment auch eine Optimierung


der Distributionsstrme beinhalten. Wenn in der Lieferkette, bei-
spielsweise auf Grund einer Verzgerung, der originr anvisierte
Flugtermin nicht einzuhalten ist, kann das System sofort mit der Su-
che nach alternativen Flugrouten beginnen und eine Prferenzlsung
vorschlagen.

Beispielblock c.14 E-Fulfillment

Laut Schmer und Hebsaker (vgl. Schmer/Hebsaker 2001, S. 47) sind durch die
Bercksichtigung einer Lsung ber E-Fulfillment folgende Verbesserungen
in der Supply Chain zu erzielen: Senkung der Auftragsabwicklungskosten
um bis zu 30%, Verringerung der Lagerbestnde um circa 35%, Reduzierung
der Transportkosten um 5% bis 15%, Beschleunigung der Cyde Times bis zu
30% und Verbesserung der Liefertreue bis zu 35%.

Gefahrenherde Doch auch in den E-Supply Chains ist nicht alles Gold, was glnzt. Die
Nutzung der modernen Medien birgt einige Gefahren in sich, auf die in
der Folge kurz hingewiesen wird (vgl. Werner 2006b, S. 25).

Abhiingigkeiten m Das ber die Unternehmungsgrenzen gestrickte engmaschige Koope-


rationsnetzwerk hat seinen Preis: Die forcierte Lieferanteneinbindung
in den E-Supply Chains fhrt zur Abhngigkeit der Hersteller. Treten
beim Anbieter Probleme auf, schlagen sich diese direkt auf den Pro-
duzenten nieder.
Glserne Kunden 11 Elektronische Supply Chains richten sich streng nach dem Pullprinzip
aus. Smtliche ber die Kunden einholbaren Daten werden - im Sinne
von Customer Relationship - gesammelt und gezielt aufbereitet. Dar-
aus leitet sich das Problem des "glsernen" Kunden ab.
Anonymittsver- III Eine weitere Schwierigkeit kann im Abfluss sensitiver Daten bestehen.
luste Dadurch geht die Geheirnhaltungssphre von Unternehmungen ein
Stck weit verloren. Gegen ein unberechtigtes Einloggen knnen Fi-
rewalls, Client-/Server-Authentifizierungs- oder Verschlsselungssys-
teme aufgebaut werden. Aber selbst die drften von einem "rT-Profi"
zu knacken sein.
IT-Boliden Und schlielich finden in den E-Supply Chains IT-Systeme Einsatz,
die hinsichtlich ihrer Schnelligkeit und Speicherkapazitt wohl noch

182
Strategien der Entsorgung und des Recyclings

nicht an die Grenzen gestoen sind. Indem immer mehr Informatio-


nen produziert werden, kann der User quasi im "Datenmeer" versin-
ken. Hier zeichnet sich eine Vorgehensweise ab, die hufig Quantitt
vor Qualitt stellt.

C.4 Strategien der Entsorgung und des


Recyclings
Die Strategien von Entsorgung und Recyc1ingim Supply Chain Mana- Notwendigkeit fr
gement beinhalten die Beseitigung sowie die Rckfhrung von Stoffen Entsorgung und
in den Produktionsprozess durch Verwendung oder Verwertung (vgl. Recycling
EmmettiSood 2010; Bnneken 2005; Ohlig 2004; Clausen/Nikel 2007; Nollau
et al. 2003; ]ansen et al. 2002). Im Zuge der steigenden Umweltverschmut-
zung sowie der Verknappung von Ressourcen haben in den letzten Jah-
ren Entsorgung und Recycling an Bedeutung gewonnen.
Beispielhaft dafr steht das medizintechnische Recycling-Webportal Recycling in der
"Medtechplus". Diese in sterreich beheimatete Initiative macht es sich Medizintechnik
zur Aufgabe, medizinische Produkte zu reparieren und zu recyceln.
Beispielsweise werden EKG-Monitore, Ultraschallgerte oder Defibrilla-
toren, die in der" westlichen" Welt als veraltet angesehen werden, repa-
riert, verwendet oder verwertet. Sie sind anschlieend einer weiteren
Nutzung zuzufhren. Ihren Einsatz finden diese Produkte dann hufig
in der "dritten" Welt, in der eine latente Unterversorgung mit medizini-
schen Gerten vorherrscht. Manch offenkundig ausgedienter Defibrilla-
tor ("Schockgeber", der bei Herzrhythmusstrungen Einsatz findet)
kann wieder instand gesetzt werden und Menschenleben retten.
Das Order-to-Payment-S endet nicht mit der Konsumption von Waren Einordnung der
durch einen Kunden. Die Lieferkette umfasst die Beseitigung, Verwen- Prozessinhalte in
dung oder Verwertung von Stoffen im Anschluss an ihren Gebrauch. Im das Order-to-
Order-to-Payment-S (vgl. S. 9ff.) finden sich die Strategien von Entsor- Payment-S
gung und Recycling im dritten Bereich (flussaufwrts verlaufend). Auf
Grund des Verursacherprinzips wird dem Hersteller die Pflicht zur
Rcknahme von Verpackungen, Batterien oder Arzneimitteln auferlegt.
Die Basis dieser Regelung ist das "Kreislaufwirtschafts- und Abfallge-
setz" (KrW/AbfG), das am 07.10.1996 in Deutschland eingefhrt wurde.
Das vorrangige Ziel dieses Gesetzes liegt darin, das traditionelle Abfall-
recht zur modemen und ganzheitlichen Kreislaufwirtschaft zu weiten.

183
Strategien des Supply Chain Managements

Der Hersteller besitzt jetzt die kologische Produktverantwortung fr


seine Erzeugnisse.
Grundprinzip Im Supply Chain Management lautet das Grundprinzip: "Vermeidung vor
Recycling (Verwendung oder Verwertung) vor Entsorgung". Dieses Prinzip
symbolisiert die Priorittenreihenfolge einer proaktiven Restevermei-
dung. Abflle drfen nur noch beseitigt werden, wenn ihre Verwertung
oder Verwendung ausgeschlossen ist. Zu den Reststoffen einer Produk-
tion zhlen fester Output (Metallspne, Verpackungen), flssiger Rest
(Splbder), gasfrmiger Output (Abluft), Licht, Wrme oder Schall.
Diese Komponenten knnen sich in einer kobilanz finden.
Kostenorientierung Im Sinne des Lifecycle Costings (vgl. S. 197) setzen die Aktivitten zur
Reststoffvermeidung schon in den frhen Phasen von Forschung und
Entwicklung ein. Hier stellen die Techniker bereits die Weichen zum
Kneten der Kosten im integrierten Produktlebenszyklus. Weil die Ma-
nahmen fr Entsorgung oder Recycling die totalen Kosten einer Leis-
tung zum Teil betrchtlich treiben knnen, suchen die Ingenieure nach
mehrfach verwendbaren oder verwertbaren, langlebigen, reparatur-
freundlichen und schadstoffarmen Lsungen.
Kuppelproduktion Der Fokus zur Eindmmung der Kosten fr Entsorgung und Recycling
nach Riebel gehen auf die Theorie der Kuppelproduktion nach Riebel (vgl. Riebel
1994) zurck. Danach sind Reststoffe unerwnschter Output der Pro-
duktions- und Konsumtionsprozesse. Diesbezglich werden Beseiti-
gungsstoffe und Kreislaufstoffe unterschieden. Es ist jedoch zu beach-
ten, dass der unerwnschte "Kuppeloutput" einer Organisation wertvol-
ler "Kuppelinput" fr eine zweite Unternehmung sein kann. So fallen
bei der Herstellung von Kunststoffen Abflle an, welche den Stahlwer-
ken als Brennstoffe dienen.
Umweltschutz als Im Order-to-Payment-S tragen die Standardisierung von Ladungstr-
Wettbewerbsfaktor gern, die Verminderung von Packstoffen oder die Verwendung von
Mehrweglsungen zur Reduzierung von Abfallstoffen bei. konomisch
steigt die Bedeutung fr Entsorgung und Recycling in der Supply
Chain. Dafr sind unter anderem folgende Punkte verantwortlich (vgl.
Schulte 2009, S. 315):

Allgemeines Um- Gesellschaftliche und staatliche Bedeutung:


feld
Der Wertewandel in der Gesellschaft und Management zugunsten
von Umweltaspekten (kologische Verantwortung, Grenzen des
Wachstums, Proteste von Brgerinitiativen oder umweltbewusste
Mitarbeiter).

184
I
Strategien der Entsorgung und des Recyclings

Die Neueinfhrung von Gesetzen sowie Vorschriften (wie Abfallbe-


seitigungsgesetz, Verpackungsverordnung, Gefahrgutverord-
nung, Elektronikschrottverordnung und Altautoverordnung).
11 Marktbedeutung Betriebliche Um-
feldfaktoren
Der intensivierte Wunsch des Kunden nach umweltvertrglichen
Produkten, Produktionsprozessen sowie Transporten.
Das Versiegen von Ressourcen sowie die Verminderung der Res-
sourceneffizienz.
Eine Nutzung der Schlsselgre Umweltschutz durch die Kon-
kurrenz (Ersatzprodukte, Markteintritt neuer Konkurrenten oder
Kornrnunikationsstrategien der Wettbewerber).
EI Unternehmungsbezogene Bedeutung Interne Betrach-
tungsebene
Die Merkmale im Produktionsprozess (wie Art und Umfang der
Reststoffe, Ort des Anfalls oder Wertigkeit der Stoffe).
Die steigenden Kosten fr Entsorgung und Recycling (auf Grund
der Verknappung von Deponieressourcen).

Zur Einlsung gesetzlicher Regelungen (beispielsweise Verpflichtungen Verursacherprinzip


zur Produktrcknahme) existieren unterschiedliche Verwendungs- und
Verwertungs-Anstze innerhalb der Supply Chain. Einen besonderen
Stellenwert besitzt das Duale System. Die speziell fr diesen Zweck
gegrndete Gesellschaft "Duale System Deutschland GmbH" koordiniert
die Beseitigung, die Verwendung und die Verwertung von Reststoffen.
Unter dem Signet "Grner Punkt" wird den Herstellern, gegen eine
Lizenzgebhr, die Teilnahme am Kreislaufsystem gestattet. ber die
gestiegenen Verkaufspreise ist der Konsument natrlich an den Kosten
fr Entsorgung und Recycling beteiligt. Diese Gebhr wird durch hhe-
re Absatzpreise an den Verbraucher berwlzt (begrndet durch das
Verursacherprinzip). Kritiker halten dem Dualen System entgegen, dass
es nicht zur Lsung der Abfallproblematik beitrge. Es wrde lediglich
eine Urnlenkung der Restestrme erfolgen. Freilich mit dem Resultat,
dass sich"vor den Kippen" lange Warteschleifen bildeten.
Entsorgung und Recycling haben sich mittlerweile als eigenstndige Zunehmende
Logistikfunktionen etabliert. Entsorgungs- und Recyc1inglogistik sind Bedeutung der Re-
Subsysteme im Gesamtsystem eines Supply Chain Managements. Sie Logistics
stellen das Pendant zu den Versorgungsstrmen dar. Die Wurzeln der
Entsorgungslogistik sind Mitte der 80er Jahre zu suchen, wobei zunchst
die Aktivitten zur Raum- und zur Zeitberbrckung von Resten domi-
nierten. In den frhen 90er Jahren weitete sich dieses Aufgabenspektrum

185
Strategien des Supply Chain Managements

zur Recyclinglogistik: Einer Kreislaufwirtschaft, um die Verwendung


und Verwertung dieser Abfallstoffe zu sichern. Beide Funktionsbereiche
einer Logistik werden im Folgenden skizziert.

C.4.1 Strategien der Entsorgung


Begriffliche Ein- Die Entsorgung kennzeichnet eine Beseitigung von Stoffen. Betriebs-
ordnung wirtschaftlich bedeutet eine Entsorgung, die endgltige Abfallentledi-
gung. Sie beinhaltet zum Beispiel die Deponierung, Verbrennung und
Kompostierung von Resten. Im Unterschied zum Recycling, werden die
Stoffe nicht in den Produktionsprozess zurckgefhrt. In der Supply
Chain meint die Entsorgung eine Retrodistribution und umfasst den
Fluss der Entsorgungsgter: vom Anfallort der Stoffe (Quelle) bis zur
Beseitigung der Reste (Senke). Welche Probleme bei der Entsorgung
anfallen knnen, zeigt Beispielblock c.15.

Beispielblock c.IS Bohrinsel "Deepwater Horizon"

Im April 2010 ereignete sich im Golf von Mexiko eine Umweltkatastrophe


dramatischen Ausmaes. Zwei Tage nach einer Explosion sank die Bohrinsel
"Deepwater Horizon". Millionen Liter l traten aus dem in 1.600 Meter
Tiefe befindlichen Bohrloch aus, das ber etliche Wochen nicht geschlossen
werden konnte. Beispielsweise schlug der Versuch fehl, die Unglcksstelle
mit einer gigantischen Glocke abzudichten. BP kostete die Rettungsaktion
tglich ber acht Millionen U5-Dollar. Die Organisation erlitt einen nachhal-
tigen Imageschaden und taumelte in ihre grte Krise. Mit aller Vehemenz
wurde die Kste Louisianas von einer schlimmen lpest getroffen und fr
viele Jahre verpestet.

VorgeschaItete Vor einer Entsorgung sind hufig Aufbereitungsprozesse an Reststoffen


Aktivitten durchzufhren. In diesem Zusammenhang lassen sich Trennungs- und
Umwandlungsttigkeiten unterscheiden.

11 Trennung: Vor ihrer Beseitigung mssen Stoffe demontiert, filtriert


oder magnetisch getrennt werden.
i!!il Umwandlung: Die Umwandlung vor der Entsorgung beinhaltet eine
Entwsserung, Zerkleinerung oder Verfestigung von Resten.

186
Strategien der Entsorgung und des Recyclings
C.4 I
Zu den Aufgaben der Entsorgung im Order-to-Payment-S zhlen die Attribute der
Lagerung, der Transport, der Umschlag, die Sammlung und Sortierung Entsorgung
der Abfallstoffe sowie eine Verpackungsreduzierung (vgl. Schulte 2009,
S.319ff.).
Lagerung: Anders als bei den Versorgungsstrategien, zielt die Lagerung Gefahren der La-
der Reste nicht auf eine Aufrechterhaltung der Produktionsprozesse gerhaltung
innerhalb der Wertschpfungskette. Sie dient vielmehr der Schaffung
wirtschaftlicher Transportlose beim Sammeln oder Umladen der Stoffe.
Dabei sind einige Kriterien zu beachten:

Das Verbot zur Zusammenlagerung von gefhrlichen Stoffen, indern


getrennte Lagerzonen eingerichtet werden. Fr jede Rckstandsart
wird ein separater Bereich gebildet.
Die Volumenbegrenzung, um die "kritische Schwelle" nicht zu ber-
schreiten. Die kritische Schwelle kennzeichnet den Punkt, ab welchem
die Stoffe bei ihrer Lagerung zur Gefahr werden.
Eine Beobachtung von strukturellen Vernderungen der Reste (zum
Beispiel auf Basis chemischer Reaktionen).
Das Schaffen von Sicherheitszonen. Beispiele dafr sind Brandschutz,
undurchlssiger Boden oder Auffangwannen.

Transport: Der Faktor Zeit spielt whrend des Transports der Reststoffe Distributionsakti-
in der Regel eine untergeordnete Rolle. Weil von den Gtern umwelt- vitten innerhalb
schdliche Wirkungen ausgehen knnen, sind vielmehr besondere Si- der Entsorgung
cherheitsvorkehrungen whrend des unternehmungsinternen und netz-
werkgerichteten Transports zu treffen. Zum Beispiel werden spezielle
Behlter verwendet und als solche gekennzeichnet. Auch knnen mo-
deme und ber Satelliten gesteuerte Systeme zur Sendungsverfolgung
eingesetzt werden. Wenn mglich, ist ein Pendelverkehr einzurichten.
Gem eines Milk Runs (vgl. S. 233) werden auszuliefernde und einzu-
sammelnde Gter im selben Umlauf transportiert. Dabei ist auf die Ver-
trglichkeit der Waren, wie auch die Notwendigkeit fr lngere Auf-
enthalte, zu achten.
Umschlag: Die Prozesse von Warenumschlgen finden beim Wechsel Warenhandling
der Transportmittel oder einer Zwischenlagerung bei der Auftragsab-
wicklung der Gter statt. Aus konomischen und kologischen Grn-
den ist die Anzahl dieser Ttigkeiten gering zu halten. Mit jedem Um-
schlagprozess erhht sich die Gefahr, dass sich Rckstnde freisetzen.

187
Strategien des Supply Chain Managements

Arten des Sam- Sammlung und Sortierung: Eine Sammlung von Reststoffen beginnt mit
melns und Sorne- der Fllung von Behltern. Sie endet mit der Beladung von Fahrzeugen.
rens Weil die Reststoffe vielfach in gemischter Form anfallen, werden sie bei
ihrer Sammlung sortiert. Letzte Ttigkeit dient zur Erhhung der Sor-
tenreinheit. In diesem Kontext sind drei Arten zu unterscheiden:

e Gemischte Sammlung ohne nachtrgliche Sortierung (insbesondere


bei ungefhrlichen Stoffen).
11 Gemischte Sammlung mit nachtrglicher Sortierung.
a Getrennte Sammlung ohne nachtrgliche Sortierung.

Artikelschutz hat Verpackung: Einerseits sind die Verpackungen selbst Rckstnde. An-
oberste Prioritt dererseits nehmen Verpackungen Stoffe zur Entsorgung auf. Die Anfor-
derungen an die Beseitigung einer Verpackung ergeben sich aus ihrer
Gre, Art und Form sowie ihrem Gewicht. Werden gefhrliche Stoffe
entsorgt, muss eine Schutzfunktion der Verpackung gegeben sein (zum
Beispiel stabile Seitenwnde). Damit entweichen diese Stoffe nicht in die
Umwelt. Die rechtliche Grundlage fr Verpackungen bei der Gterent-
sorgung stellt die mehrfach novellierte Verpackungsverordnung dar. In
diesem Kontext wird in Transportverpackungen (fr sichere Distributi-
on), Umverpackungen (zustzliche Umhllungen ohne direkte Schutz-
funktion) und Verkaufsverpackungen (sie erfllen Aufgaben wie Halt-
barkeit, Hygiene, Information oder Attraktivitt) unterschieden. Verpa-
ckungen knnen als Ein- oder als Mehrwegsysteme vorliegen.

Einweglsungen llII Einwegsysteme: Die Einwegsysteme haben vergleichsweise geringe


belasten die Um- Produktionskosten, ein niedriges Gewicht, sie mssen nicht gereinigt
welt werden und ermglichen eine individuelle Beschriftung. Jedoch belas-
ten Einwegsysteme die Umwelt und frdern das Wegwerfverhalten
der Verbraucher. Dadurch nimmt ihre Akzeptanz in der Gesellschaft
stndig ab.
Mehrweglsungen !I Mehrwegsysteme: Europaletten (Holzpaletten), Cheppaletten (Kunst-
treiben die Kosten stoffpaletten) oder Collicobehlter (Aluminiumbehltnisse) werden
mehrfach in der Warenverteilung bercksichtigt. Sie sind stapelbar
und im Pool zwischen mehreren Produzenten einzusetzen. Dadurch
reduzieren sich die ansonsten hohen Investitionen fr Mehrwegsys-
teme. Sie erhhen jedoch den administrativen Aufwand, will doch
beispielsweise ihre Reinigung organisiert sein. Zum Teil setzen War-
enhauskonzerne unternehmungsinterne Mehrwegsysteme ein. Au-
erdem verfgen Brauereien ber eigene und standardisierte Getrn-
keksfen, die in der Regel in mehreren Umlufen Einsatz finden.

188
Strategien der Entsorgung und des Recyclings

C.4.2 Strategien des Recyclings


Recycling bedeutet eine Rckfhrung von Stoffen und Energie in den Begriffsklrung
Produktionsprozess durch Verwendung oder Verwertung. In letzter
Zeit hat sich dafr der Begriff "Re-Logistics" etabliert. Das Recycling ist
eine Rcklaufnutzung und entlastet die Natur. Basierend auf der Ver-
knappung sowie einer Verteuerung von Rohstoffen, wird mit dem Re-
cycling die Ressourceneffizienz erhht. Mit der Durchfhrung von Re-
cycling reduziert sich in der Supply Chain das Beschaffungsvolumen fr
Primrstoffe zugunsten von Verwendungs- oder Verwertungsgtern.
Vier im Grundsatz unterschiedliche strategische Ausrichtungen finden
sich in der Supply Chain. Sie sind in Begriffsblock C.VII wiedergegeben.
Verwendung bedeutet eine Aufarbeitung von Stoffen. Verwertung ist die
Aufbereitung der Reste.

Strategien des Recyclings Begriffsblock C. VII

~bstanz Verwendung Verwertung


(Aufarbeitung: Die Gestalt (Aufbereitung: Die Gestalt

Einsatzber~
des Wertstoffs bleibt erhal- des Wertstoffs wird aufge-
ten) lst)

Wieder Wiederverwendung Wiederverwertung


(gleicher Einsatzbereich) (Mehrwegverpackungen, Altglasrecycling, Altpa-
Austauschmotoren, Pfand- pierrecycling)
flaschen)

Weiter Weiterverwendung Weiterverwertung


(neuer Einsatzbereich) (Senfglser als Trinkglser (Tartanbolzpltze aus
nutzen, Zigarrenkiste zur Altreifen, Parkbnke aus
Aufbewahrung von Fotos) Kunststoffverpackungen)

Fr das Recycling ist eine Vorgehensweise im Sinne der Kreislaufwirt- RegelkreisSljsteme


schaft typisch. Diese widerspricht vehement einer tradierten "End-of- implementieren
Pipe"-Philosophie, bei der die Aktivitten innerhalb einer Supply Chain
mit der Auslieferung der Waren enden. Vielmehr fallen in einem Kreis-
lauf zwischen den beteiligten Akteuren - auch nach der Erzeugnisvertei-
lung - Ttigkeiten wie Sammeln, Trennen oder Lagern an. Viele Produk-
te oder Produktkomponenten sind nach ihrem Gebrauch zur Aufberei-
tung oder Aufarbeitung in den Kreislauf zurckzufhren. Sie knnen

189
Strategien des Supply Chain Managements

aber auch zu ihrer Beseitigung innerhalb der Lieferkette weitergeleitet


werden.

Wertschpfungs- In modemen Supply Chains sind in zunehmendem Mae Recycling-


netzwerke netzwerke (vgl. Beispielblock c.16) ber die Unternehmungsgrenzen
hinweg auszurollen. Sie werden zum Herunterfahren von Transaktions-
kosten innerhalb einer Lieferkette aufgebaut. Vor allem im Autobau und
der Elektronikbranche knnen die Hersteller mittlerweile ge- und ver-
brauchte Produkte zurcknehmen, demontieren und sogar einige Teile
an ihre Zulieferer zurckfhren.
Clevere Idee Die Partner nehmen aus unterschiedlichen Grnden an einern Recyc-
lingnetzwerk teil. Sie wollen beispielsweise knappe Rohstoffe sichern,
Auflagen des Gesetzgebers einhalten und ihre Transaktionskosten in der
Supply Chain senken. Dazu richtete das Rationalisierungs-Kuratorium der
Deutschen Wirtschaft (RKW) bereits 1974 eine spezielle IIRecyclingbrse"
ein, auf der Reste angeboten und nachgefragt werden knnen.

Beispielblock c.16 Recycling im Netzwerk

Ein Recycling-Netzwerk existiert im Ruhrgebiet. In diese Kooperationsform


sind Unternehmungen der Stahlindustrie, Kraftwerke sowie Stadtwerke
eingebunden. Einige der Beteiligten agieren hierbei gleichzeitig als Reste-
produzent und Restenutzer. Andere Akteure sind ausschlieliche Nutzer.
Zum Beispiel werden Stahlreste auf Schrottpltzen gesammelt und an die
Stahlwerke zum Einschmelzen weitergegeben. Dadurch entsteht einerseits
verwerteter (aufbereiteter) Stahl. Andererseits fallen in dem Recyclingpro-
zess Reste an, die weitere Akteure nutzen: Die Flugasche kann die Baustoff-
industrie gut gebrauchen, die Stahlwerkasche wird in der Baustoffindustrie,
dem Straenbau und der Landwirtschaft bentigt, den Httensand verarbei-
tet die Zementindustrie und das Eisensulfat leistet im Klrwerk gute Diens-
te.

Outsourcing und Zur Durchfhrung eines Recyclings stellt sich die betriebswirtschaftliche
Offshoring Grundsatzentscheidung von Make-or-Buy. Bei der Eigenerbringung
oder der Fremdvergabe von Recyclingttigkeiten wird zwischen einern
Outsourcing und einern Offshoring differenziert. Die Literatur ist sich
bei der Umschreibung dieser Begrifflichkeiten beileibe nicht einig. In der
vorliegenden Schrift wird der Unterschied beider Konzepte im Folgen-
den gesehen:

190
Strategien der Entsorgung und des Recyclings

m Outsourcing betrifft die organisatorische Verlagerung von Aktivitten


zur Vernderung der Kostenstruktur (Variabilisierung originrer Fix-
kostenanteile).
Offshoring meint hingegen die geografische Verlagerung von Aktivit-
ten primr ins Ausland. Abbildung CIS hilft dabei, die Arten von
Offshoring besser zu verstehen.

Formen von Offshoring im berblick Abbildung C15

Interner Offshore Offshore Outsourcing


(Verlagerung an auslndische (Verlagerung an auslndische,
Tochtergesellschaft) rechtlich selbstndige Partner

Nearshore Farshore
(Verlagerung ins "nahe" Aus- (Verlagerung ins "ferne" Aus-
land) land)

Das Outsourcing oder Offshoring von Recycling-Aktivitten kann auf Grnde der
Basis unterschiedlicher Restriktionen, insbesondere Kapazitts- und Fremdvergabe
Kapitalbarrieren sowie fehlendem Know-how, notwendig sein. Einige
externe Dienstleister haben sich auf das Recycling spezialisiert. Bei-
spielsweise bernimmt in Deutschland die Vereinigung fr Wertstoffrecyc-
ling (VjW) die Rcknahme von Batterien und Akkumulatoren der In-
dustrie. Die Bahntrans nutzt im Recycling die Software CADIS (vgl. Bei-
spielblock c.17).

Recycling ber Computer Aided Dispatching Beispielblock c.17

In der Kreislaufwirtschaft setzt Bahntrans die Software CADIS (Computer


Aided Dispatching) ein. Sie steuert mit CADIS die Abholung der bereitges-
tellten Versandkartons des Kunden im Austausch mit Leerkartons. Auer-
dem sttzt sich bei der Bahntrans der Transport von Altbatterien in die drei
Sortierzentralen in Schleswig-Holstein auf CADIS.

1980 verfgten in Deutschland nur 63% der Hersteller ber ein Recyc- Automotive-
ling-Konzept. Im Jahr 2005 waren es nahezu 100%. In der aktuellen Dis- Recycling

191
Strategien des Supply Chain Managements

kussion befinden sich die Rcknahmeverpflichtungen fr Altautos.


Seit dem 01.04.1998 existiert die "Freiwillige Selbstverpflichtung zur
Optimierung der Altautoentsorgung". Der Anteil an nicht verwendba-
ren oder verwertbaren Teilen der Autos betrug 1999 noch circa 25%. Bis
Ende 2015 soll dieser Wert auf 5% heruntergefahren werden (vgl. Gpfert
2004a, S. 401). Dabei folgt das Recycling der Autos dem nachstehenden
Prozess (vgl. auch Beispielblock c.18).

1. Zunchst sind den Autos die voll recyclingfhigen Batterien zu ent-


nehmen.
2. Anschlieend werden die Fahrzeuge trockengelegt und von smtli-
chen Betriebsflssigkeiten befreit.
3. Dann beginnt die Demontage von Teilen mit Schadstoffcharakter.
4. Jetzt werden diejenigen Baugruppen separiert, welche fr eine Ver-
wendung oder Verwertung geeignet erscheinen. Dazu zhlen
Kunststoffteile, Rder, Scheiben, Konsolen oder Sitze.
5. Der Rest des verbliebenen Fahrzeuges landet im Shredder. Heute be-
steht dabei noch das Problem, dass bei der Zerkleinerung Filterstube
als Sondermll anfallen.
6. Schlielich erfolgt die Verwendung oder Verwertung der metallischen
Materialanteile durch Wirbelstrom- oder Schmelzverfahren.

Beispielblock c.18 Recycling in der Automobilindustrie

Fr ein umweltgerechtes Recycling finden sich im Autobau einige Beispiele.


Saab und Opel kooperieren auf diesem Gebiet mit dem Hersteller Pape Ent-
sorgung Hannover. Der Dienstleister bernimmt das Recycling der Fahrzeuge
von mehr als 2.000 Autohusern der General-Motors-Tchter. VW, Audi und
Skoda arbeiten diesbezglich mit CCR Mnchen zusammen. Dieser Partner
gewhrleistet beispielsweise eine kostenfreie Rcknahme von Stofngern,
Brems- und Khlflssigkeit.

Kausalzusammen- Nach den Gesetzen der Thermodynamik sind dem Recycling allerdings
hang natrliche Grenzen gesetzt. Die Qualitt der Stoffe nimmt mit jedem
Recyclingdurchlauf potenziell ab. Dieses Phnomen wird als Downcyc-
ling bezeichnet. Ein Upcycling bedeutet hingegen, dass die einer Ver-
wendung oder Verwertung unterzogenen Stoffe mit Produktinnovatio-
nen konkurrieren. Upcycling ist eine spezifische Form des Recyclings,

192
Strategien der Entsorgung und des Recyclings

bei der ein technischer Fortschritt in die gleichzeitige Modemisierung


des Produktes einfliet. Ein Beispiel dafr ist die Herstellung von Ko-
piergerten durch Xerox. Die Produktlinie "Greenline" (Kopiergerte
von hoher Qualitt der neueren Generation) umfasst zu 80% verwendete
oder verwertete Altteile. Nur 20% von "Greenline" sind Neuteile.

C.4.3 Green Supply Chains: Sustainability

C.4.3.1 Allgemeine Charakterisierung


Green Supply Chains (vgl. EmmettiSood 2010; Michalak 2009) gewinnen Substanz ersetzt
an Bedeutung. Sptestens mit der intensivierten Diskussion um Nach- Ertrag
haltigkeit ("Sustainability") sind sie in aller Munde. Die Gretchenfrage
lautet: "Welchen Beitrag knnen Green Supply Chains zur Sicherung
und Verbesserung von Nachhaltigkeit leisten?". Sustainability ist zum
regelrechten Modebegriff avanciert. Der Ansatz ist den drei Sulen ko-
nomie, kologie und Soziales geschuldet (vgl. Promberger et al. 2006, S. 58).
Ein grne Supply Chain fordert den Wandel vom Ertrag zur Substanz.
Mgliche Ziele und Ansprche die sich aus den Eckpfeilern von Sustai-
nability ableiten, sind im Folgenden aufgelistet (vgl. Waniczek/Werderits
2006, S. 65f. und Kramer 2002, S. 60f.).

m konomie: Sicherung von Wissen, Balance herstellen zwischen Indi-


vidual- und Gemeinschaftsinteressen, Optimierung von Geschfts-
prozessen, Gewhrleistung von Wettbewerbsfhigkeit.
li!!I kologie: Einhaltung von Umweltschutzauflagen, Sicherstellung und
Erhalt der natrlichen Ressourcen, Minimaler Einsatz von Material
sowie Energie, Klimaschutz.
III Soziales: Einhaltung von Mindeststandards, Bercksichtigung der
Interessen aller Stakeholder, Verbesserung der gesellschaftlichen Ak-
zeptanz.

Unternehmerische Entscheidungen wirken sich unterschiedlich auf die Wege zur grnen
drei Dimensionen der Nachhaltigkeit aus. Freilich sind diese Einfluss- Logistik
gren nicht immer gleichermaen betroffen. Beispielsweise werden in
Supply Chains Rohstoffe und Flchen verbraucht, zudem entstehen
Lrm- und andere Belstigungen. Diese Umwelteinwirkungen wirken
kologisch und sozial. Die wirtschaftliche Einflussnahme ist dann nur
indirekt abzuleiten.

193
Strategien des Supply Chain Managements

Beispiel der Distri- Ein wesentlicher Stellhebel von Green Supply Chains ist die Distributi-
butionslogistik onslogistik. Grundstzlich stehen drei diesbezgliche Primrstrategien
zur Verfgung, wenn es um die Verbesserung der Nachhaltigkeit geht.

Im Reduzierung der Transportentfernung.


Optimierung der Transportmittelauslastung.
IJ Einsatz umweltfreundlicher Transportmittel.

Denn wir haben Ein Beispiel fr die optimierte Auslastung von Verkehrsmitteln findet
nur die eine sich in Beispielblock C.19. Zur Umweltentlastung tragen Sendungskon-
Erde... solidierung (beispielsweise ber elektronische Frachtbsen, vgl. S. 176),
Transportvermeidung, trimodale Logistik-Hubs (optimierte Verknp-
fung verschiedener Verkehrstrger; beispielsweise ber Hucke-Pack-
Transporte, um die Schiene besser zu nutzen) oder optimierte ROuten-
planungen (vgl. zu Milk Run S. 233) bei.

Beispielblock c.19 Optimierung der Transportmittelauslastung

Energizer ist einer der fhrenden Batterie-, Taschenlampen- und Rasier-


klingenhersteller. Die Unternehmung distribuierte ursprnglich Rasier-
klingen und Batterien getrennt. Zudem betrug die maximale Ladung
eines LKW 33 Europaletten. Auf Grund einer variierenden Hhe zwi-
schen 1,20m bis 1,80m pro Palette, wurde die Transportkapazitt der
Fahrzeuge jedoch nur suboptimal genutzt. Zur verbesserten Nutzung
der Ladeflche bndelte Energizer den Transport von Rasierklingen und
Batterien. Im Ergebnis sparten diese Manahmen etwa 647.000 km,
355.000 Tonnen COz und 300.000 pro Jahr ein (vgl. Stabauer 2009, S. 69).

C.4.3.2 Product Carbon Footprint


koplakette Eng verwoben mit Green Supply Chains sind berlegungen zum Pro-
duct Carbon Footprint (PCF). Dieser bewertet den "COz-Fuabdruck"
von Produkten und Prozessen. Die wesentlichen Grnde fr das Erhe-
ben des Footprints sind umweltpolitische Manahmen (wie das Kyoto-
Protokoll oder die Einfhrung von COz-Steuern), gesteigerte Nachfrage
in Richtung umweltfreundlicher Produkte und interne Optimierungspo-
tenziale (beispielsweise das Ressourcenmanagement). Green Supply
Chain Management setzt hier an, um die COz-Belastung in Beschaffung,
Produktion, Distribution oder Verwaltung zu begrenzen.

194
Strategien der Entsorgung und des Recyclings

Der Product Carbon Footprint misst Treibhausgasemissionen entlang "Chemiekurs light"


der gesamten Lebensdauer von Produkten und Prozessen. In jeder Le-
benszyklusphase werden die entstehenden Treibhausgase ermittelt. Zur
Berechnung mssen folglich smtliche Treibhausgaspotenziale in C02-
quivalente umgerechnet werden. Der Weltklimarat legte fest, dass
beispielsweise 1 Kg Methan (CH4) dieselbe schdliche Wirkung wie 25
Kg C02 aufweisen. Analog sind Umweltbelastungen durch Lachgas
(N20), Flurchlorkohlenwasserstoff (FCKW) sowie Schwefelhexalfluorid
(SF6) auf das C02-quivalent zu beziehen. Aber auch weitere Stoffe -
wie Kilowattstunden (Strom) oder Liter (Benzin) - knnen auf C02-Basis
umgerechnet werden (vgl. McKinnon et al. 2010).
In Deutschland startete im Mai 2008 das mittlerweile recht bekannt ge- PCF-Projekt als
wordene IIPCF-Projekt". Die Trger des Vorhabens sind der World Wild- Wegweiser
life Fond Deutschland (WWF), das koinstitut (Freiburg) und das Institut
fr Klimafolgeforschung (Potsdam). Partner aus Industrie und Handel sind
Deutsche Telekom, dm, Frosta, Henkel, Krombacher, Rewe, Tchibo, Tetra Pak
sowie Tengelmann. Privater Konsum verursacht in Deutschland circa 40%
der jhrlichen Pro-Kopf-Emission an Treibhausgasen. Das IIPCF-Projekt"
versucht deshalb, den jeweiligen Anteil einzelner Produkte an der ge-
samten C02-Belastung zu berechnen.
Am Beispiel einer IIFrischmilchverpackung" von Tetra Pak bestehen PCF einer Verpa-
grundstzliche Umweltwirkungen durch Treibhauseffekt, Eutrophie- ckung
rung, Energieverbrauch, Versauerung, Siedlungsabfall, Sonderabfall,
Mineralien und Wasserentnahme. Diese Einflussgren leiten sich ber
die DIN/ISO-Normen 14040-14043 ab. Jetzt wird gemessen, inwieweit
sich durch die Manahmen Gewichtsreduzierung, verbesserte Recyc-
lingquote oder intensivierte Aluminium-Rckgewinnung der Verpa-
ckung eine Verbesserung der Umweltwirkungen ableitet: Wenn das
Verpackungsgewicht um 10% gesenkt wird, reduziert dies den Treib-
hauseffekt um IIX%".
Der Footprint kann ein Verkaufsargument fr den Kauf klimaneutraler Nutzen und Gefah-
Produkte werden. Wenn Produkte einen IIC02-Fuabdruck" bekommen, ren
wird der Konsument letztendlich darber entscheiden, wie wichtig ihm
Umweltvertrglichkeit ist. Fr Markenartikelhersteller ist dies vielleicht
von Interesse, wenn sie ihre Produkte gegenber Handelsmarken ab-
grenzen wollen. In England fhrte Tesco in einer Testphase den Footprint
bereits 2008 fr einige Produkte ein. Lobbyisten stehen dieser kopla-
kette freilich kritisch gegenber, da die Berechnung sehr teuer sei. Und
in der Tat ist ein derzeitiges Problem des PCF sein fehlender intematio-

195
Strategien des Supply Chain Managements

naler Berechnungsstandard auf Produktebene. Ein Product Carbon


Footprint kann integrativer Bestandteil der kobilanz sein, was nach-
stehend deutlich wird.

C.4.3.3 Bedeutung der kobilanz fr Green Supply Chains


Grnes Label Um den Nutzen von kobilanzen ("Life Cyde Assessment") ist seit
geraumer Zeit eine hitzige Diskussion entfacht. Zum Beispiel wurde die
Einfhrung des Dosenpfands im Mai 2006 weitgehend ber kobilan-
zen gerechtfertigt. Sie leiten sich aus dem Gesetz der Thermodynamik
(Wrmelehre) ab. Danach knnen Energie sowie Materie weder erzeugt
oder vernichtet, sondern nur umgewandelt werden. Stoffe (Input) wer-
den in ein System geleitet. Dort fhren sie zur Bestandsmehrung oder
verlassen das System in vernderter Form (Output). Das Gesamtsystem
ist folglich einem latenten Austauschprozess von Input-Output-Strmen
unterworfen (vgl. Srouje/Sarkins 2007):

Input: Eingehende Stoffe (Anlagen, Material, Wasser, Luft oder Ener-


giezugabe).
a Output: Ausgehende Stoffe (Produkt; Abfall, Abwasser, Abluft oder
Energieabgabe).

Arten von kobi- Fr das Kriterium "Abluft" kann der oben diskutierte Product Carbon
lanzen Footprint integrativer Bestandteil der kobilanz werden, indem er fr
die Messung des C02-Ausstoes steht. Gem des Anspruchs der Aus-
gewogenheit, muss die Summe aus Anfangsbestand plus Input men-
genmig dem Ergebnis aus Endbestand plus Output entsprechen.
Diesbezglich sind drei grundstzliche Arten von kobilanzen zu diffe-
renzieren: Produkt-, Betriebs- und Prozessbilanzen. Fr das Produkt
"Autotr" gehen beispielsweise folgende Parameter in die kobilanz
ein:

Input: Rohstoffe (Blech), Hilfsstoffe (Lack), Betriebsstoffe (Schmier-


mittel), Lieferantenverpackung (Pappe), Energie (Strom), Wasser.
m Output: Produkt (Tr), Abgnge (Produktionsabfall), Energieabgabe
(Lrm), Energieabgabe (Wasser), Energieabgabe (Luft).

196
Strategien der Entsorgung und des Recyclings

Beim Aufstellen der kobilanz sind grundstzliche Regeln einzuhalten. Spielregeln der
Zum Teil erinnern diese Attribute an allgemeine "Grundstze ord- kobilanzierung
nungsgemer Buchfhrung" (GoB). Nachstehend werden wesentliche
Spielregeln aufgelistet, die fr kobilanzen gelten:

Einhaltung der Grundstze ordnungsgemer Bilanzierung (Bilanz-


vollstndigkeit oder -klarheit).
IJ Datenerhebung in physikalischen Mengeneinheiten: Kilogramm (Stof-
fe) sowie Kilowatt (Energie). Ergnzende Angaben sind Stck oder
Kubikmeter.
Standardisierung und Dokumentation der Mess- und Erhebungsdaten
(rtliche und zeitliche Vergleichbarkeit).
B Frhzeitige Einspeisung von Stoff- und Energiedaten in ein IT-System
(z.B. Gefahrstoffdatenbank).
Systemgrenzen klar definieren (was ist mit Beteiligungen?, was ist mit
beigestelltem Material?).
m Erhebungszeitraum und -zeitpunkt fixieren (Anlehnung an das Ge-
schftsjahr, Bestandserhebungen werden an die Inventur gekoppelt).

Das Aufstellen von kobilanzen erfolgt grundstzlich auf freiwilliger Dem Vertrieb ein
Basis. Wird eine kobilanz erstellt, setzen sie die meisten Unterneh- Argument in die
mungen als Vertriebs- und Marketinginstrument ein. Damit verleihen Hand geben
sich manche Organisationen quasi selbst ein kosiegel. Probleme, die
im Rahmen der kobilanz auftreten knnen, sind beispielsweise der
Versuch eines Vergleichs der kologischen Vertrglichkeit von unter-
schiedlichen Entwicklungs- und Produktionsprozessen bei diversen
Belastungsarten. So stellt ein Verbrennungsprozess eine Luftbelastung
dar, ein Drehprozess hingegen eine Abwasserbelastung. Zudem existie-
ren nur fr bestimmte problematische Stoffe staatlich fixierte Grenzwer-
te (wie in der Chemieproduktion), die zumindest Anhaltspunkte fr
eine Bewertung (Unschdlichkeitsgrenzen) liefern. Folglich ergibt sich
eine "Spielwiese" fr Subjektivitt, da sich eine jede Unternehmung
selbst Normen auferlegt.

C.4.3.4 Nachhaltigkeit und Lifecycle Casting


Die Grundidee des Lifecycle Costings beruht darauf, dass neben den von der Wiege bis
eigentlichen Marktlebenszykluskosten auch Vorlauf- und Nachlaufkos- zur Bahre
ten im Kostenmanagement zu bercksichtigen sind. Als Basis dient der
integrierte Produktlebenszyklus. Er teilt sich in die Phasen Entstehungs-

197
Strategien des Supply Chain Managements

zyklus, Marktzyklus sowie Entsorgungs-/Recyclingzyklus auf. Bei einem


Lifecycle Costing setzen die Aktivitten zur Reststoffvermeidung bereits
in den frhen Phasen von Forschung und Entwicklung ein. Hier stellen
Techniker die Weichen fr spteres Kostenkneten im integrierten Pro-
duktlebenszyklus (,,80-20-RegeI Jl
Die Kosten ber den kompletten
).

Lebensweg eines Produkts sind relevant. Bei einer tradierten Kostenver-


rechnung wrde lediglich der Marktzyklus untersucht. Vorlauf- und
Nachlaufkosten wren nicht dem Produkt direkt zuzuweisen, sondern
als Gemeinkostenstze lediglich "umzulegen". Insbesondere mit der
zunehmenden Bedeutung von Vorlauf- und Nachlaufkosten ist dieser
traditionelle Weg zu ungenau und wenig befriedigend.
Vorlufe und Nach- Bei der Lebenszykluskostenrechnung werden die Kosten in spezielle
lufe beachten Phasen kategorisiert, um Trade-off-Beziehungen aufzuzeigen. Bei-
spielsweise erzeugt die Entwicklung eines umweltvertrglichen Pro-
dukts in der Marktphase zum Teil hhere Materialkosten. Jedoch wird
dadurch spter vielfach ein vereinfachtes Recycling mglich, wodurch
sich im Lebenszyklus die Nachlaufkosten senken. Beispielsweise sind
die Anschaffungskosten einer Energiesparlampe hher als die einer
konventionellen Glhlampe. ber den geringeren Stromverbrauch
kompensiert sich jedoch zumeist im Zeitablauf der hhere Anschaf-
fungspreis des Energieleuchtmittels (vgl. Horvath 2008, S. 473ff.)
Life Cycle Casting In einer Lebenszykluskostenrechnung werden unterschiedliche Investi-
versus Total Cast of tionen nach ihrer Wirtschaftlichkeit abgewogen. Dazu sind potenzielle
Oumership Ertrge und Aufwendungen direkt miteinander zu verrechnen. Rasch ist
ersichtlich, ob und wann eine Investition ihren Break-Even erreicht. Da-
bei besteht zwischen Lifecycle Costing und Total Cost of Ownership
(vgl. S. 29ff.) eine enge Beziehung. Der bergang der Hilfsmittel ist flie-
end: beide Anstze bercksichtigen die Kosten ber den kompletten
Lebensweg eines Produktes. Doch whrend fr Total Cost of Ownership
primr Transaktionskosten von groer Relevanz sind, bezieht sich Life-
cycle Costing verstrkt auf Investitionen. Die Aufwendungen und Ertr-
ge der Lebenszykluskostenrechnung knnen in eine Vorlauf- und in eine
Nachlaufphase eingeteilt werden.

Il!l Vorlaufphase (Entstehungszyklus)

Aufwendungen: Marktforschung, Verfahrensentwicklung, Stck-


listen- und Arbeitsplanerstellung, Prototyping und Markter-
schlieung.
Ertrge: Subventionen (Forschungsfrderung), Kundenanzahlun-
gen und Lizenzverkufe.

198
Strategien der Entsorgung und des Recyclings

!lilI Nachlaufphase (EntsorgungszykluslRecyclingzyklus)


- Aufwendungen: After-Sales-Services, Garantiekosten, Schadens-
ersatzzahlungen, Produktrckrufe, Reklamationen, Ersatzteilhal-
tung, Reparatur, Rcknahme, direktes Recycling, Stilllegung.
- Ertrge: Kundenvergtungen fr Ersatzteile oder Restwerte nicht
mehr genutzter Wirtschaftsgter (zum Beispiel der Verkauf von
Excess-Vorrten).

Abschlieend wird ein Beispiel (vgl. Beispielblock c.20) zur Lebenszyklus- Anwendung der
kostenrechnung wiedergegeben. Das Einflusspotenzial von Green Supply Lebenszyklusrech-
Chain Management erstreckt sich ber den kompletten Lebensweg dieses nung
Produkts (10 Jahre). Das Erzeugnis spielt in seinem Lebensweg Ertrge ab
seiner vierten Zyklusphase ein. Besonders Cash-trchtig sind das fnfte,
sechste und siebente Lebensjahr. In den ersten drei Jahren erwirtschaftet das
Produkt einen jeweils negativen Deckungsbeitrag (Vorlaufphase). Kumuliert
(YTD, Year to Date) berschreitet das Produkt die Gewinnschwelle im sech-
sten Jahr. Nicht zu vergessen sind die Nachlaufkosten in der neunten und
zehnten Phase fr eine Entsorgung. Insgesamt erzielt der Hersteller mit
diesem Produkt einen Gewinn von 100.000 Euro (vgl. Horvath 2008, S. 475).

Beispiel des LifeClJcle Costings Beispielblock c.20

Periode 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Summe
Ertrag (El
Verkauf 150 200 300 250 100 1.000
Aufwand (Al
Herstellung 75 100 150 125 50 500
Entwicklung 11 14 18 14 27 21 6 111
Verwaltung 15 15 15 23 23 23 23 23 18 18 196
Vertrieb 20 14 18 14 8 74
Entsorgung 10 9 19
Summe (E-A) -26 -29 -33 18 36 88 82 19 -28 -27 100
summeYTD -26 -55 -88 -70 -34 54 136 155 127 100 100
Legende: Alle Zahlen in Tausend Euro (T], YTD = Year to Date

Es bleibt festzuhalten, dass die Lebenszykiuskostenrechnung fr eine Wie lautet der


"grne" Supply Chain sehr bedeutsame Effekte aufzeigt, indem bei- "richtige" Verrech-
spielsweise die Nachlaufkosten explizit ermittelt werden. Freilich hat nungsschlssel ?
Lifecyde Costing dabei ein Prognoseproblem: Zuknftige Produktvo-
lumina und Preise sind bei der Kostenverteilung nur zu schtzen. Und

199
Strategien des Supply Chain Managements

schlielich erfolgt die Verrechnung der Verwaltungsaufwendungen


proportional. Die Verwaltungsaufwendungen fr administrative Ttig-
keiten erstrecken sich ja nicht ausschlielich auf dieses Produkt. Somit
werden sie diesem Produkt ber einen Verteilungsschlssel zugerech-
net. Und diese Festlegung erfolgt ausgesprochen subjektiv.

C.5 Verstndnisfragen

lila Welche Arten von Kooperationsstrategien kennen Sie? Kennzeichnen


Sie diese und beschreiben Sie deren Probleme.
g Zeigen Sie Mglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen Lieferanten
und Kunden (unterschieden nach dem Leistungspotenzial sowie der
Bindungsintensitt) auf.
I!I Klren Sie den Begriff "First-Tier-Lieferant". Geben Sie drei Beispiele
aus der Praxis an.
~ Charakterisieren Sie die Vorteile und die Nachteile von Resident En-
gineering.
g Beschreiben Sie beispielhaft das Laboratory-Store-Concept.
Im Definieren Sie den Begriff "Horizontale Kooperationsstrategie". Ge-
ben Sie dafr drei Beispiele neueren Datums an.
Was bedeutet Efficient Consumer Response (ECR)? Klren Sie den Be-
griff und benennen Sie die Komponenten. Nehmen Sie eine kritische
Wrdigung von ECR vor.
D Beschreiben Sie die Logistikmodule von ECR. Gehen Sie auf die po-
tenziellen Vor- und Nachteile ein.
Was bedeutet der Begriff "Category Management"? Definieren Sie die
Module des Category Managements in ECR.
Iii Grenzen Sie die Begriffe "Relationship Marketing", "One-to-One-
Marketing" und "Customer Relationship Management" voneinander
ab.
Nennen und erklren Sie die strategischen Zielgren und die Kom-
ponenten von Customer Relationship Management.
li3 Charakterisieren Sie kurz die Weiterentwicklung von Customer Rela-
tionship Management zu Enterprise Relationship Management.
"Available-to-Promise" und "Capable-to-Promise": Erlutern Sie diese
beiden Begriffe.

200
Verstndnisfragen

11 Ordnen Sie Mass Customization in die hybriden Wettbewerbsstrate-


gien ein.
1m Nennen Sie die Voraussetzungen fr Mass Customization.
D Diskutieren Sie die Begriffe "Soft Customization" und "Hard Custo-
mization".
ll!I Warum sind Postponement-Strategien anzuwenden? Klren Sie den
Begriff "Postponement" und zeigen Sie die Einflussfaktoren fr ein
Postponement am Beispiel der chemischen Industrie auf.
& Kennzeichnen Sie die Mglichkeiten und die Grenzen fr ein Form
Postponement und ein Time Postponement.
111 Welche Sourcing-Strategien kennen Sie? Charakterisieren Sie zwei
Anstze nher und wrdigen Sie diese kritisch.
e Diskutieren Sie die Eignung von Single Sourcing und Multiple Sour-
cing fr das Supply Chain Management.
~ Charakterisieren Sie Modular Sourcing anhand eines Beispiels.
~ "Global Sourcing": Begriffsklrung, Voraussetzungen und kritische
Wrdigung.
flI Welche Beschaffungsstrategien kennen Sie fr moderne Supply
Chains?
m Worin besteht der Unterschied zwischen Kanban und einer zentrali-
sierten Produktionssteuerung? Bercksichtigen Sie die Voraussetzun-
gen fr eine Implementierung von Kanban.
Just-in-Time: Kennzeichnung, Voraussetzungen und kritische Wrdi-
gung.
~ Grenzen Sie die Begriffe "Just-in-Time" und "Just-in-Sequence" vo-
neinander ab.
Im Beschreiben Sie den Ansatz der Fortschrittszahlen anhand eines Bei-
spiels (mit grafischer Darstellung). Bercksichtigen Sie die Vorausset-
zungen.
m Gehen Sie auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Kanban und
Fortschrittszahlen ein.
Nehmen Sie eine Kennzeichnung der belastungsorientierten Auftrags-
freigabevor. Bercksichtigen Sie die Voraussetzungen und die Ar-
beitsschritte des Konzepts.
Beantworten Sie folgende Fragen zur retrograden Terminierung: His-
torische Entwicklung, Begriffsklrung und Charakterisierung, Ar-
beitsschritte sowie kritische Wrdigung.

201
Strategien des Supply Chain Managements

~ Was verstehen Sie unter elektronischen Supply Chains? Orden Sie den
Begriff in das Order-to-Payment-S ein.
11 Geben Sie jeweils drei Beispiele fr B2B- und B2C-Plattformen aus der
Unternehmungspraxis an.
Diskutieren Sie den Begriff "elektronischer Marktplatz". Grenzen Sie
elektronische Marktpltze von Fachportalen ab.
m "Kollaborative Prozesse": Charakterisieren Sie Ausprgungen kolla-
borativer Prozesse in elektronischen Supply Chains. Besprechen Sie
die Notwendigkeit fr Collaborative Planning, Forecasting and Rep-
lenishment (CPFR).
m Zeigen Sie die Chancen und die Risiken virtueller Frachtbrsen am
Beispiel der Automobilindustrie auf.
EIi! Was verstehen Sie unter "Tracking and Tracing"? Ordnen Sie GPS-
Systeme in die Idee von Tracking and Tracing ein.
m Kennzeichnen Sie den bergang von 3PL zu 4PL.
Nennen Sie Vorteile und Nachteile von E-Fulfillment im Supply Chain
Management.
_ Definieren Sie die Begriffe "Entsorgung" und "Recycling".
~ Welches sind die Anforderungen an Entsorgung und Recycling?
EIi! Beschreiben Sie das Duale System anhand eines Beispiels aus der
Konsumgterindustrie.
m Welches sind die Aufgaben einer Entsorgung? Nennen Sie beispielhaft
mgliche Aufbereitungsprozesse, die vor einer Entsorgung stattfinden
knnen.
m Beschreiben Sie mgliche Recycling-Strategien.
Im Diskutieren Sie die Begriffe "Downcycling" sowie "Upcycling".
Si Was bedeutet fr Sie "Nachhaltigkeit in Supply Chains"? Welche
Gren zur Messung von Sustainability in Wertschpfungsketten
schlagen Sie vor?
EI Beschreiben Sie den Nutzen und die Gefahren des Lifecycle Costings
fr nachhaltige Supply Chains.
!ti Diskutieren Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Life-
cycle Costing und Total Cost of Ownership.

202
D Instrumente des Supply Chain
(hain
foL _ Managements

Instrumente sind Techniken, die zur Lsung von Problemstellungen Simultaneitt von
Strategien und
dienen. Unter diesem Gliederungsabschnitt werden ausgewhlte Hilfs-
Instrumenten
mittel des Supply Chain Managements diskutiert. Ihr Einsatz ermglicht
die Umsetzung der unter Abschnitt C charakterisierten Strategien mo-
derner Logistikketten. Strategien und Instrumente sind zeitlich eng ver-
flochten: Die These Chandlers "Structure follows Strategy" verliert im
Supply Chain Management an Gltigkeit. Sie wird durch "Structure and
Strategy" ersetzt, weil Strategien und Instrumente zeitgleich einzube-
ziehen sind.

0.1 Lernziele und Vorgehensweise

Die Lernziele von Kapitel 0 bestehen in folgenden Punkten:

Eine Verknpfung zwischen Strategien und Instrumenten des Supply


Chain Managements aufzuzeigen.
11 Die Inhalte der Instrumente zu kennzeichnen.
Grundlegende Begriffe zu klren.
D Eine kritische Wrdigung der Hilfsmittel zu skizzieren.

Bei einer Beschreibung von Instrumenten des Supply Chain Manage- Dislaitierte Hilfs-
mittel
ments sind zunchst ausgewhlte Hilfsmittel zur Lsung logistischer
Kernfragen vorzustellen. Dazu zhlen als Instrumente zur Bestandsre-
duzierung die Dekomposition der Vorrte, die Gngigkeitsanalyse, das
Reichweitenrnonitoring, die Konsignationsanalyse sowie eine Durch-
laufzeiten- und Rstzeitenanalyse. Zur Senkung von Frachtkosten wer-
den die maschinelle Frachtkostenermittlung, eine Standardisierung von
Verpackungen sowie Milk Run gekennzeichnet. Anschlieend sind mit
Benchrnarking und Reverse Engineering zwei Instrumente zur Informa-
tionsgewinnung im Order-to-Payment-S zu charakterisieren. Die we-

203
Instrumente des Supply Chain Managements

sentlichen Hilfsgren einer Qualittssicherung in der Supply Chain


stellen Quality Function Deployment, Failure Mode and Effects Analysis
sowie Bottleneck Engineering dar. Schlielich werden als IT-gesttzte
Hilfsmittel Electronic Data Interchange (EDI) und Web-EDI, Barcode,
RFID, Data Warehouse, Computer Integrated Manufacturing sowie
Enterprise Resource Planning und Advanced Planning and Scheduling
diskutiert. Analog zu den bisher beschriebenen Kapiteln, sind den Aus-
fhrungen Verstndnisfragen nachzustellen.

0.2 Instrumente zur Bestandsreduzierung


KonjZigierende Die Notwendigkeit zur Reduzierung von Bestnden (vgl. Werner 2007;
Logistikziele Tempelmeier 2006; Stlzle et al. 2004; SchnsIeben 2007; Brll et al. 2007;
Ottwaska 2009) resultiert aus dem Phnomen der Kapitalbindung. Zur
betriebswirtschaftlichen Bedeutung von Vorrten vgl. S. 284ff. dieser
Schrift. Im Supply Chain Management herrscht ein latenter Zielkonf-
likt. Auf der einen Seite wird die Versorgungssicherung einer Organisa-
tion verfolgt, um den physischen Materialfluss sicherzustellen. Auf der
andem Seite strebt die Reduzierung von Vorrten nach einer Minderung
der Kapitalbindung. Die isolierte Optimierung dieser beiden strategi-
schen Grundhaltungen beinhaltet ein Konfliktpotenzial. Zum Beispiel
geht eine Bestandsreduzierung "um jeden Preis" zu Lasten der Versor-
gungssicherheit. Sie fhrt im Extremfall zur Stock-out-Situation: Das
Herunterfahren der Vorrte mndet in einen Nullbestand. Die Lsung
dieser Problemstellung liegt in der integrierten Optimierung von Ver-
sorgungs-, Entsorgungs- und Recyc1ingzielen innerhalb der Supply
Chain (Zielharmonie).
"At the Height 0/ Doch herrscht nicht nur ein Dauerstreit zwischen Bestandsmanagement
the Fighting..." und Versorgungssicherheit. Ebenso besteht eine Trade-off-Situation
zwischen Bestnden und Produktvielfalt: Der Vertrieb wnscht einen
grtmglichen Kundenzuschnitt (Customization). Die Logistik favori-
siert hingegen eher Produkt- und Prozessstandardisierung. Und auch
zwischen Produktion und Logistik findet sich dieser Zielkonflikt. Die
Fertigung strebt nach Losgreneffekten und mchte "mglichst aus dem
Vollen schpfen". Aus logistischer Sicht sind mit einer derartigen Ferti-
gung jedoch hohe Lagerbestnde verbunden. Und schlielich ist auch
das fortwhrende Spannungsverhltnis zwischen Lagerbestand versus
Transportkosten auszuloten (vgl. S. 229 dieser Schrift).

204
Instrumente zur Bestandsreduzierung

Die Gesamtkosten einer Bevorratung setzen sich aus Lagerkosten und


Fehlrnengenkosten zusammen (vgl. Abbildung 0.1):

R Lagerkosten: Lagerkosten sind abhngig von der Lagerbestands- Cash-F/ow-Diebe


menge, dem Lagerbestandswert und der Dauer einer Bevorratung.
Sie werden untergliedert in Lagerhaltungskosten, Zinskosten sowie
Sonstige Kosten.

Lagerhaltungskosten: Sie fallen als Raumkosten (Abschreibungen, Hohe Fixkosten


Mieten, Energie) und Lagerbewirtschaftungskosten (Versicherun-
gen, Personal, Reifung) an.
Zinskosten: Zinskosten resultieren aus der Bindung finanzieller Opportunittskos-
Ressourcen in Bestnden. Das gebundene Geld kann nicht ange- ten vermeiden
legt werden. Es entstehen entgangene Gewinne (Opportunitts-
kosten). Heutzutage leitet sich die Verzinsung meist ber den
Weighted Average Cost of Capital (WACC) ab.
Sonstige Kosten: In dieses Segment sind Wertminderungen, bei- Schwund und
spielsweise auf Grund von Schwund, Verderb oder Ungngig- Verderb
keit, einzuordnen.

iI Fehlmengenkosten: Fehlmengenkosten entstehen, wenn die be- Unterbestnde


schafften Gtermengen zur Befriedigung eines Bedarfs nicht ausrei- fhren zu Fehl-
mengenkosten
chen. Die Einleitung von Ad-hoc-Manahmen (Trouble Shooting)
oder ein Bandstillstand knnen folgen. Sie untergliedern sich in
Mengenabhngige, Zeitabhngige sowie Sonstige Fehlmengenkosten.

Mengenabhngige Fehlmengenkosten:Weil Einsatzgter feh- Preisdifferenzen


len, mssen hufig Substitutionswaren beschafft werden, die
hochwertig und teurer sind. Daraus speisen sich Preisdifferen-
zen.
Zeitabhngige Fehlmengenkosten: Sie fallen vor allem fr Kon- Bandstillstand
ventionalstrafen an. Die Dauer der Strung bestimmt die Hhe
der Kosten. Besonders schwer wiegen Lieferunterbrechungen,
die zum Produktionsstillstand des Kunden fhren. In der Auto-
mobilindustrie kann dieses Problem den Lieferanten pro Stunde
150.000 Euro kosten.
Sonstige Fehlmengenkosten: Die Sonstigen Fehlmengenkosten Goodwill-DefIZite
untergliedern sich in Opportunittskosten und in Goodwill-
Verluste. Beim Vorliegen von Opportunittskosten (entgangenen
Gewinnen) gehen Auftrge verloren, weil Kundenbestellungen -

205
Instrumente des Supply Chain Managements

auf Grund von Fehlmengen - nicht zu bearbeiten sind. Liegen


hingegen Image- oder Reputationsminderungen in Fehlmengen
begrndet, leiten sich daraus gar Goodwill-Verluste ab.

Abbildung D.l Gesamtkosten der Bevorratung

Gesamtkosten der Bevorratung

Lagerkosten Fehlmengenkosten
I
Lagerhaitungskosten Mengenabhngige Kosten

Zinskosten Zeitabhngige Kosten

Sonstige Kosten Sonstige Kosten

Kunden ziehen die Die Reduzierung von Vorrten korreliert heute mit der Realisation einer
Leistungen aus den Pullsteuerung. Als ein Spezialist fr eine kundengerechte Fertigung
Organisationen erweist sich der Makonfektionr Dalzer. Der Hauptsitz von Dalzer be-
findet sich in Schneeberg im Odenwald. Die Unternehmung hat sich auf
die Fertigung von Maanzgen (diese sind ab 149 Euro zu haben) und
mageschneiderten Hemden (die Verkaufspreise beginnen ab 50 Euro)
spezialisiert. Sffisant wird Da/zer als der "A/di unter den Maschnei-
dern" bezeichnet. Mit einer Umsatzrendite von ber 10% beseelt, stellt
Da/zer die speziell auf den Kunden zugeschnittenen Kleidungsstcke
quasi aus dem Baukasten her (Mass Customization). Da/zer reduzierte
mit diesem Prinzip seine Bestnde um ber 15% (vgl. Schmitz-Narmann
2004, S. 115).

0.2.1 Dekomposition der Bestnde


Gesamtbestand als Eine Dekomposition von Vorrten kennzeichnet die Zerlegung des Ge-
Black-Box samtbestands in seine Inhalte. Dadurch wird die Transparenz von Vor-
rten gesteigert. Die notwendigen Informationen liefert das Controlling.
Das Herunterbrechen fut auf einer Kontierung von Bestnden. Basis ist
266 Abs. 2 im HGB gem der Gliederung einer deutschen Bilanz. Die
internationalen Rechnungslegungsvorschriften nach IFRS und US-
GAAP hneln an dieser Stelle der deutschen Bestandsfhrung. Vorrte
werden in der Bilanz zumeist der Buchungsklasse ,,0" zugerechnet. Die

206
Instrumente zur Bestandsreduzierung

einzelnen Buchungen verdichten sich zu Kontengruppen. Auf einen


Blick ist zu erkennen, wo der Hebel zur Einleitung von Verbesserungs-
manahmen anzusetzen ist (vgl. Beispielblock d.l).

Dekomposition der Bestnde Beispielblock d.l

Bestandsart Kontengruppe B~"uo " '-I

Bezogenes Rohmaterial 051 700


(Raw Material)
Bezogene Kaufteile 052 4.500
(Purchased Parts)
Selbstgefertigte Teile 053 300
(Manufactured Parts)
Werkstattbestand 054 400
(Work-in-Process)
Fertigerzeugnisse 055 3.500
(Finished Coods)
Beigestelltes Material 056 150
(Coods at Suppliers)
Gemeinkostenmaterial 057 250
(Small TooIs)
Sonstige 058 200
(ther)

Gesamtbestand 059 10.000

Durch das Herunterbrechen des Gesamtbestands von 10 Millionen Euro Problemzonen


auf die Ebene der Kontengruppen wird deutlich, dass sich Aktivitten identifizieren
zur Reduzierung von Vorrten zuerst auf bezogene Kaufteile (4,5 Mil-
lionen Euro) und Fertigerzeugnisse (3,5 Millionen Euro) erstrecken. In
diesen beiden Bereichen liegen 80% des Kapitals gebunden.
Von der Buchungsklasse 051 (bezogenes Rohmaterial) bis 055 (Fertiger- Zur Besonderheit
zeugnisse) steigt die Wertschpfung. Zur Verdeutlichung der Klasse 056 des beigestelIten
Materials
(beigestelltes Material) dient folgendes Beispiel: Ein Automobilkonzem
hat die Produktion von Stofngem einem Dritten bergeben. Er stellt
dem Lieferanten Stahl bei, welchen der Anlieferer zur Herstellung der
Stofnger bentigt. Der Stahl wird von riesigen Coils gerollt. Obwohl

207
Instrumente des Supply Chain Managements

der Lieferant im Besitz der Stahlcoils ist, sind diese dem Eigentum des
Automobilkonzerns zuzurechnen.
ABC-Analyse Eine Mglichkeit zum Aufbrechen gesamter Bestnde bietet die ABC-
schafft Transpa- Analyse (vgl. Schneider 2003, S. 13ff.). Vorrte werden auf Grund ihres
renz
Wertes und ihrer Menge in A-, B- sowie C-Teile dekomponiert. Die ABC-
Analyse basiert auf der Annahme, dass Materialien fr eine Unterneh-
mung von unterschiedlicher Bedeutung sind. Im Supply Chain Mana-
gement eignet sich die ABC-Analyse auch fr eine Einteilung nach Mat-
rialbedarfen, Kundengruppen oder Spediteuren.
Beispiel einer Ein Beispiel fr die ABC-Analyse zeigt Block d.2. Fr einen Hersteller
ABC-Analyse von Bremsgerten sind Sensoren und Tellergehuse A-Teile (mit einem
Wert von 70% und einer Menge von 20% der gesamten Sachnummern
der Bremsgerte). Die Manahmen zur Bestandsreduzierung nehmen
sich bevorzugt diesen Sachnummern an. B-Teile stellen Rollmernbrane
und C-Teile Schrauben, Dichtringe oder Muttern dar. Die C-Teile bein-
halten einen Wert von 5% und eine Menge von 50%. Allein von ihrem
Wert her betrachtet scheinen C-Teile kaum zur Ausnutzung von Kosten-
senkungspotenzialen zu taugen. Doch der Schein trgt: Das Manage-
ment der C-Artikel erzeugt berproportional hohe Transaktionskosten.
Grundstzlich erfolgt die Festlegung der Prozentstze fr A-, B- und C-
Teile unternehmungsindividuell.

Beispielblock d.2 ABC-Analyse (Prozentangaben beispielhaft)

Wert Menge

A-Teil 70% 20%

B-Teil 25% 30%

C-Teil 5% 50%

Unerwartete Nach- Neben der ABC-Analyse bietet die XYZ-Analyse (vgl. Schneider 2003)
frageschbe
eine Alternative zur Dekomposition von Bestnden. Sie richtet sich nach
dem Verbrauchsverlauf der Vorrte. Wie bei der ABC-Analyse lassen sich
die Gter in Gruppen zusammenfassen. Das Unterscheidungskriterium
zur Einteilung von Vorrten in X-, Y- und Z-Segmente stellt folglich
deren Planungssicherheit dar. Dazu sind die Artikelpositionen nach

208
Instrumente zur Bestandsreduzierung

steigendem Variationskoeffizienten zu sortieren (Standardabweichung


zu arithmetischem Mittelwert, vgl. Begriffsblock D.I).

XYZ-Analyse Begriffsblock D.I

fii X-Gter: Ein sehr gleichfrmiger (weitgehend deterministischer)


Verbrauch beschreibt X-Gter. Es liegen geringe Bedarfsschwankun-
gen mit hoher Absatzprognosegenauigkeit vor. X-Gter sind fr Just-
in-Time-Anlieferungen prdestiniert.
f;I Y-Gter: Sie zeichnen sich durch saisonale, trendorientierte oder kon-
junkturbedingte Schwankungen aus. Die Vorhersagegenauigkeit der
Y-Gter ist mittelmig ausgeprgt.
I!l! Z-Gter: Fr Z-Gter ist ein ungleichfrmiger (stochastischer) Ver-
brauch typisch. Die Bedarfsschwankungen sind hoch, und die Vor-
hersagegenauigkeit ist gering. Beispielsweise ist das Saisongeschft
zum Teil erheblichen Schwankungen unterworfen. Gleiches kann fr
die logistische Steuerung nach einer Verkaufsfrderungsaktion ge-
lten.

Die ABC-Analyse und die XYZ-Analyse sind mit den Arten der Materi- Beschaffungsalter-
albeschaffung zu kombinieren. Dabei werden die Mglichkeiten der nativen
Fallweisen Beschaffung, der Vorratsbeschaffung sowie der Bedarfsge-
rechten Beschaffung unterschieden (vgl. Begriffsblock D.II).
Eine weitere Systematisierungsmglichkeit von Materialien findet sich Materialdifferen-
in der LMN-Analyse. Diese Differenzierung ist der Aufteilung in gro-, zierung nach Vo-
lumenanteilen
mittel- und kleinvolumigen Sachnummern geschuldet. L-Teile sind
grovolumige Artikel. Analog werden unter N-Sachnummern kleine
Artikel gefasst. 1m Mittelfeld finden sich M-Teile. Freilich bedeutet es
nicht, dass ein N-Teil unbedeutsam ist. Es kann teuer (kapitalintensiv)
oder selten verfgbar (strategisch relevant) sein. Folglich zielt die LMN-
Analyse auf die Sperrigkeit von Gtern, wobei diese Bestandsdifferenzie-
rung beispielsweise bei nur begrenzt verfgbarem Ladevolumen von
Interesse ist. Um die Komplexitt der weiteren Ausfhrungen nicht
berzustrapazieren, wird die LMN-Analyse in der Folge jedoch nicht
nher untersucht.

209
Instrumente des Supply Chain Managements

I D
Begriffsblock D.ll Arten der Materialbeschaffung

Singularitt der Fallweise Beschaffung: Sie wird synonym als Einzelbeschaffung be-
Entscheidungen zeichnet. Eine Beschaffung erfolgt beim Auftreten eines konkreten
Bedarfs. Normteile (Schrauben etc.) bleiben von einer Fallweisen Be-
schaffung ausgeklammert. Es werden hohe Anforderungen bezglich
der Lieferbereitschaft von Anbietern gestellt. Daraus resultiert ein
groes Fehlmengenrisiko - verbunden mit der Gefahr, verspteter
Zugnge. Die Lagerkosten dieser Alternative sind jedoch niedrig.
Routineprozesse Vorratsbeschaffung: Die Vorratsbeschaffung verluft losgelst vom
eigentlichen Fertigungsverlauf. Eine Ware wird auf Lager beschafft,
um gnstige Lieferkonditionen auszunutzen sowie Puffer zu bilden.
Die Materialbedarfe lassen sich kaum vorhersagen. Das Beschaf-
fungsrisiko wird auf Kosten hherer Bestnde abgewlzt.
Zauberformeln JiT 111 Bedarfsgerechte Beschaffung: Es erfolgt eine synchron mit der Ferti-
undJiS gung abgestimmte Beschaffung an die Nachfragestruktur. Die Bedarfs-
gerechte Beschaffung ist anspruchsvoll und beinhaltet ein recht hohes
Kostensenkungspotenzial durch die Mglichkeit einer Just-in-Time-
oder Just-in-Sequence-Anlieferung.

Kombinationsmg- Die Abbildung 0.2 visualisiert die Verzahnung von ABC-Analyse und
lichkeiten
XYZ-Analyse mit den Arten der Materialbeschaffung. Innerhalb dieser
Darstellung schlen sich die drei Felder Bedarfsgerechte Beschaffung,
Vorratsbeschaffung sowie Fallweise Beschaffung heraus.

Linderung der a Feld I: Eine Anlieferung gem der Just-in-Time-Philosophie eignet


Kapitalbindung sich fr A-Teile. Sie zeichnen sich durch einen hohen Wert und eine
geringe Menge aus. Als Beschaffungsart wird die Fertigungssyn-
chrone Beschaffung (zum Teil die Fallweise Beschaffung) gewhlt.
Zur Durchfhrung von Just-in-Time muss der Verbrauch der Waren
mglichst gleichfrmig verlaufen. Ein Charakteristikum, das vor al-
lem fr X-Gter gilt.

Lager als Puffer m Feld 11: Fr C-Teile bietet sich eine Vorratsbeschaffung an. Die Ein-
standspreise der Waren sind niedrig. Auf Basis unterschiedlicher
Verbrauchsverlufe eignen sich X-, Y- und Z-Gter fr diese Beschaf-
fungsart, wobei der Schwerpunkt auf den Y-Gtern liegt. Obwohl
diese Artikel von ihrem Wert her unbedeutend sind, verfgen sie
ber verhltnismig hohe Transaktionskosten. Daher bietet sich in
diesem Segment die Bercksichtigung eines externen Beschaffungs-
dienstleisters mglicherweise an.

210
Instrumente zur Bestandsreduzierung
0.2
Feld 111: Neben einer Fertigungssynchronen Beschaffung werden A- Projektbezogene
Teile einzeln angefordert. Auch B-Teile unterliegen einer Fallweisen Besc!ulffimg
Beschaffung. Der Verbrauch ist zumeist recht ungleichfnnig, wes-
halb es sich um Z-Gter handelt. Das Problem dieser Beschaffungsart
liegt in ihrer Seltenheit begrndet: Es besteht kaum die Mglichkeit,
aus den Fehlern der Vergangenheit zu Lernen, da die Ttigkeiten nur
eine geringe Routine aufweisen.

ABC- und XYZ-Analyse integriert mit Arten der Materialbeschaffung Abbildung D.2

A-Teile B-Teile C-Teile

X-Gter Bedarfsgerechte
Beschaffung
I
Vorratsbeschaffung
Y-Gter
II
Fallweise
Z-Gter Beschaffung

0.2.2 Gngigkeitsanalyse
Ein weiteres Instrument des Bestandsmanagements ist die Gngigkeit- Vermeidung un-
sanalyse (vgl. Werner 2000f). Vorrte werden in die beiden Kategorien gngiger Bestnde
"gngig" und "ungngig" eingeteilt. Letzte sind "zum Teil ungngig"
oder "vllig ungngig". Als Unterscheidungsmerkmal dient die vergan-
genheitsbezogene Lagerreichweite (vgl. S. 310), wobei in der Automo-
bilindustrie folgende Differenzierung blich ist (vgl. Abbildung D.3):

Gngig: Vorrte sind im Segment Automotive gngig, wenn sie eine


Reichweite von kleiner/gleich drei Monaten haben.

Zum Teil ungngig: Diese Bestnde weisen eine Reichweite zwischen


grer als drei Monaten sowie kleiner als zwlf Monaten auf.

211
Instrumente des Supply Chain Managements

I D
Vllig ungngig: Als vllig ungngig werden im Autobau Vorrte mit
einer Reichweite von grer/gleich 12 Monaten deklariert.

Abbildung D.3 Einteilung der Gngigkeit

Gngigkeit der Bestnde


I
I I
Gngig Ungngig
RWS3Monate
I I
Zum Teil ungngig Vllig ungngig
"Excess" "Obsolete"
RW > 3 Monate< 12 Monate RW ~ 12 Monate
Abwertung max. 50 % Abwertung max. 95 %

Legende: "RW" steht fr Reichweite

Excess and Obsolete Die zum Teil ungngigen Vorrte werden mit dem Anglizismus "Ex-
cess" umschrieben. Fr vllig ungngige Bestnde hat sich die Bezeich-
nung "Obsolete" etabliert. Auf Grund der Wahrung des kaufmnni-
schen Vorsichtsprinzips (HGB) sowie einer periodengerechten Zuord-
nung (deutsche und internationale Rechnungslegung) nimmt das Cont-
rolling eine buchhalterische Abwertung fr ungngige Bestnde vor.
Innerhalb eines Geschftsjahrs werden ungngige Vorrte wertberichtigt.
Gehen die Aktivitten ber das Geschftsjahr hinaus, bildet der Control-
ler eine Rckstellung. Fr Excess- und Obsolete-Bestnde gelten in der
Praxis blicherweise folgende Grenzwerte einer Abwertung:

Excess - Gter = Maximal 50%


Obsolete - Gter = Maximal 95%

,Smooth Opera- Die Abwertung ungngiger Bestnde dient zur Glttung von Auswir-
tor... " kungen auf die Ergebnisrechnung. Durch sie wird der Effekt einer po-
tenziellen Verschrottung abgefedert. Die Obergrenze einer Abwertung
liegt fr Excess-Ware bei 50%. Fr Obsolete-Gter betrgt sie 95%.
Schpft das Controlling die Grenzen aus, trifft folglich eine Verschrot-
tung den EBIT in der Gewinn- und Verlustrechnung fr Excess-Ware
mit 50% und fr Obsolete-Ware nur mit 5%. Die restlichen Auswirkun-

212
Instrumente zur Bestandsreduzierung

gen auf die Erfolgsrechnung wurden bereits ber die Perioden verteilt.
Der Controller spricht hier von "Smoothing", und der Effekt hnelt dem
der Abschreibung. Die Abwertung von Bestnden - auf Grund von
Ungngigkeit - bewirkt, dass bei einer Verschrottung der negative Ef-
fekt nicht "auf einen Schlag" den EBIT in der Gewinn- und Verlustrech-
nung belastet. Dieses Vorgehen erweist sich fr den Shareholder Value
als vorteilhaft. Die Abwertung schtzt davor, Belastungen auf das Fi-
nanzergebnis (wegen der zum Jahresende einzuleitenden Standardum-
wertung) zu dmpfen. Die positive Auswirkung auf die Bilanz (Redu-
zierung des Urnlaufverrngens zugunsten des Anlagevermgens) be-
luft sich bei den Bruttobestnden hingegen auf 100%.
Die unter Gliederungsabschnitt D.2.1 (vgl. S. 207) dargestellte Dekom- Beispiel zur Un-
position der gesamten Bestnde von 10 Millionen Euro auf Kontenebene gngigkeit
wird fr die Gngigkeitsanalyse bernommen. Pro Kontengruppe ist
der Anteil an Excess- und Obsolete-Vorrten auszuweisen. Zur Verein-
fachung werden im folgenden Beispiel die maximal mglichen Grenz-
werte von 50% (Excess) sowie 95% (Obsolete) voll ausgeschpft. Abbil-
dung DA verdeutlicht diesen Zusammenhang.
Durch die Heranziehung einer Gngigkeitsanalyse wird deutlich, dass Steigerung der
Transparenz
die Ungngigkeit bei den bezogenen Kaufteilen dominiert. Nach Ab-
wertung beluft sich die Position mit 625 Tausend Euro auf ber 57%
der gesamten nicht gngigen (und bereits abgewerteten) Waren. Auf
diese Artikel beziehen sich die Aktivitten zur Senkung ungngiger
Bestnde zuerst.
Die Manahmen zur Reduzierung ungngiger Bestnde (vgl. Abbil- Verschrottung
vermeiden
dung D.5) erstrecken sich nicht ber smtliche Sachnummem gleicher-
maen. Das komplette Teilespektrum wird in OEM-, OES- und AM-
Teile untergliedert:

!I DEM-Teile (Original Equipment Manufactured Parts) betreffen das Se-


riengeschft. Eine Gngigkeitsanalyse erstreckt sich speziell auf diese
Sachnummern.
DES-Teile (Original Equipment Spare Parts) finden im Ersatzteilge-
schft Einsatz.
AM-Teile (After Market) beziehen sich auf After-Sales-Aktivitten.
Sowohl die OES- als auch die AM-Teile bleiben von der Excess- und
Obsolete-Analyse ausgeklammert, denn hier sind in der Regel viel
grozgigere Reichweitenkorridore festzulegen.

213
Instrumente des Supply Chain Managements

Multifunktionales Im Rahmen der Senkung ungngiger Vorrte ist ein Team zu bilden.
Team Den Vorsitz sollte die Logisti1<leitung bernehmen. In die Gruppe kn-
nen Vertreter aus den Funktionsbereichen Controlling, Vertrieb, Ein-
kauf, Technik und Qualittssicherung eingebunden sein.

Abbildung DA Gngigkeit von Bestnden

Abwer- Abwer- Abwer-


Davon Davon
Bestandsart Betrag
Obsolete Excess
tung tung tung
Obsolete Excess gesamt

Bezogenes 700 100 100 95 50 145


Rohmaterial
Bezogene 4.500 500 300 475 150 625
Kaufteile
Selbstgefertigte 300 30 70 29 35 64
Teile
Werkstatt- 400 10 10 10 5 15
bestand
Fertiger- 3.500 40 13 38 7 45
zeugnisse
BeigestelItes 150 0 10 0 5 5
Material
Gemeinkosten- 250 50 30 48 15 63
material
Sonstige 200 100 70 95 35 130

Gesamt 10.000 830 603 790 302 1.092

Legende: Alle Zahlen in Tausend Euro (T)

Nur das Serienge- In der Automobilindustrie ist es nicht ungewhnlich, wenn ein Kunde
schft ist relevant verlangt, dass sein Lieferant bestimmte Sachnummern ber einen Zeit-
raum von bis zu 20 Jahren auf Vorrat halten muss. Es bietet sich deshalb
bei der Gngigkeitsanalyse an, die OES- und AM-Teile mit einem be-
sonderen Zeichen im System, wie einem Stern (" *") fr OES- und zwei
Sternen (,,**") fr AM-Sachnummern zu versehen.

214
Instrumente zur Bestandsreduzierung

Manahmen zur Reduzierung ungngiger Bestnde Abbildung D.5

Im Ausgewhlte Mglichkeiten zum Abbau (vorhandener) ungngiger


Sachnurnmern
Verkauf mglich?
- Rcklieferung oder Umtausch mglich?
Verschrottung durchfhren (EBIT-Effekt beachten)
11 Ausgewhlte Mglichkeiten zur knftigen Vermeidung ungngiger
Teile
- Reichweiten neu definieren
- Einlaufsteuerung ("Einphasen") und Auslaufsteuerung ("Auspha-
sen") optimieren
- Mindestabnahmemengen berprfen
- Bestandssteuerungskonzepte verbessern
- Konsignation (Lieferanten-Logistik-Zentrum) einfhren
Teile- und Typenvielfalt verringern
- Qualittsstandards revidieren
- Durchlaufzeiten berwachen
Richtwerte der Lagerhaltung berprfen

Die OES- und AM-Waren werden nicht im Seriengeschft gefhrt. Sie OES undAfter
Sales
scWagen sich vielleicht seit Jahren nicht mehr um. Trotzdem drfen sie
nicht ohne Zustimmung des Kunden verschrottet werden, weil der
Rahmenvertrag den Lieferanten zur Bestandsfhrung dieser Teile ver-
pflichten kann. Erhlt der Lieferant von seinem Kunden die Freigabe zur
Verschrottung, muss er die Sachnummern bei Bedarf (beispielsweise auf
NC-, CNC oder DNC-Maschinen) zu vergleichsweise hohen Kosten
fertigen.
Auf das Management berschssiger elektronischer Komponenten rich- Excess and Obsole-
te als Geschftsidee
tet Advanced MP Technology seit mehr als 30 Jahren eine seiner prim-
ren Geschftsgrundlagen aus. Leiden Unternehmungen unter Excess-
und Obsolete-Vorrten, knnen sie sich an Advanced MP Technology
wenden. Dort werden ihre ungngigen elektronischen Bauteile in eine
Datenbank aufgenommen. Die in Amerika ansssige Organisation (die
deutsche Tochter sitzt in Mnchen) erhlt durch den Verkufer eine
Liste ber sich nur langsam oder gar nicht mehr drehende Artikel. Diese

215
Instrumente des Supply Chain Managements

I D
einzelnen Sachnummern werden geprft und hinsichtlich ihrer Attrak-
tivitt fr potenzielle Abnehmer bewertet. Dann geht Advanced MP
Technology gezielt auf die Suche nach potenziellen Kunden fr die un-
gngigen Bauteile. Es kann zum Verkauf einzelner Komponenten oder
gesamter Warenbndel kommen. Auerdem beteiligt sich Advanced MP
Technology aktiv an Versteigerungen fr Excess- und Obsolete-Waren,
die auf speziellen Auktionsplattformen im Internet stattfinden. Freilich
verlangt Advanced MP Technology dem Kunden fr erbrachte Dienste
eine Gebhr ab.

0.2.3 Reichweitenmonitoring
Reichweite zur Die Lagerreichweite (vgl. Werner 1999c; Werner 1999f; Sixt 2005) definiert
Steuerung des
Tagesgeschfls den Zeitraum, in welchem Vorrte bei einer durchschnittlichen Lager-
abgangsrate aufgebraucht sind. Sie wird blicherweise in Tagen gemes-
sen. Im Supply Chain Management haben sich zwei unterschiedliche
Kennzahlen zu ihrer Berechnung etabliert: Die vergangenheitsfokussier-
te und die zukunftsfokussierte Reichweite (vgl. die Definition in Be-
griffsblock D.III und die Kennzahlentypologie auf S. 310).

Begriffsblock D.m Definition der Lagerreichweite

.. . .. Stichtagsbestand
Interne LagerreIchweIte (vergangenheltsonentIert) = - - - = - - - -
Verbrauch

Stichtagsb estand
Interne Lagerreichweite (zukunftsorientiert)
Bedarf

Bedarfsarten im Die Bedarfe - im Nenner der auf die Zukunft bezogenen Reichweite des
berblick Lagers - setzen sich zusammen aus Primrbedarf (dem aktuellen Ferti-
gungsprogramm), Sekundrbedarf (den Repetierfaktoren, wie Roh-, Hilfs-
und Betriebsstoffen) sowie Tertirbedarf (den Potenzialfaktoren, wie
Anlagen, Werkzeugen und Maschinen).

Disponent steuert Die Informationen zur Bestimmung der Lagerreichweiten sind den Ab-
ber Reichweite rufen zu entnehmen, wobei die Planung, die Steuerung und die Kontrol-

216
Instrumente zur Bestandsreduzierung

le von Abrufen dem Dispositionsbereich obliegen. Eine Disposition ist


der Logistikleitung zumeist direkt unterstellt.
Der Begriff "Monitoring" stammt aus der Informationstechnologie. In Monitoring klren
einem Monitoringsystem finden sich die Aufbereitung und die Auswer-
tung von Stamm- sowie Prozessdaten. Die Darstellung erfolgt in Form
von Kennzahlen und Schaubildern. Ein Monitoring der Supply Chain
kann sich aus den Daten smtlicher unternehmungsinterner sowie
netzwerkgerichteter Bereiche speisen.
Fr ein Reichweitenmonitoring im Order-to-Payment-S eignet sich ein Alert Management
Ampelverfahren. Bei diesem Ampelverfahren werden obere sowie un-
tere Interventionspunkte gesetzt. Sie definieren die Korridore der
Reichweiten. Zunchst sind die maximale (obere) und die minimale
(untere) Reichweite in Tagen fr eine grne Zone festzulegen. Dieser
Bereich ist unkritisch. Befindet sich der Lagerbestand in diesem Korri-
dor, sind keine besonderen Manahmen durch den Disponenten einzu-
leiten. Anschlieend werden die beiden Interventionspunkte fr die
gelbe Zone bestimmt. Bei Eintritt in diesen Bereich liegt ein berbestand
oder ein Unterbestand vor. Wenn die Ampel auf rot schaltet, wird dem
Disponenten signalisiert, dass sich der Lagerbestand in einer sehr kriti-
schen Zone befindet. Ein signifikanter berbestand bedeutet eine un-
vertretbar hohe Kapitalbindung. Und ein signifikanter Unterbestand
kann Stock-outs verursachen. Zu dessen Behebung werden teilweise
berproportional hohe Frachtkosten anfallen, indem Sonderfahrten
durchzufhren sind.
Interventionspunkte
Das Ampelverfahren fr ein Reichweitenmonitoring wird nachstehend
pro Sachnummer
anhand eines Beispiels gekennzeichnet: vergeben

11 Grner Bereich: Die Lagerreichweite des oberen Interventionspunkts


wird auf kleiner/gleich 15 Tage festgelegt. Den unteren Interventi-
onspunkt der grnen Zone spiegelt eine Reichweite von gr-
er/gleich 10 Tagen.
iI Gelber Bereich: Wenn der Lagerbestand eine Reichweite zwischen gr-
er als 15 Tagen und kleiner/gleich 18 Tagen (obere Zone) sowie klei-
ner als 10 Tagen und grer/gleich 6 Tagen (untere Zone) einnimmt,
befindet er sich im gelben Bereich.
11 Roter Bereich: Bei einer Reichweite von grer als 18 Tagen oder klei-
ner als 6 Tagen gleitet die Sachnummer in den roten Bereich. Diese
Zone bedeutet einen signifikanten ber- oder Unterbestand.

217
Instrumente des Supply Chain Managements

Entwicklung der Das Beispiel fr ein Reichweitenmonitoring ist Abbildung D.6 zu ent-
Reichweiten im nehmen. Auf der Ordinate wird der Reichweitenkorridor eingetragen.
Zeitablauf Die Abszisse zeigt die Entwicklung der Lagerreichweite von Heizspira-
len fr Toaster im Zeitablauf (hier: an neun Tagen). Am ersten Tag der
Betrachtung befindet sich der Vorrat an Heizspiralen im grnen Bereich,
und er weist eine Reichweite zwischen 10 und 15 Tagen auf. Am zweiten
Tag findet ein Warenzugang statt. Der Bestand gleitet in den oberen
roten Bereich. Die Reichweite bersteigt 18 Tage. Der Verbau dieser
Artikel am dritten Tag fhrt dazu, dass die Vorrte in die grne Zone
finden.
Fortfhrung des Am vierten Tag bleibt der Bestand an Heizspiralen in seiner Hhe kons-
Beispiels tant: Entweder erfolgt weder ein Verbau noch ein Lagerzugang, oder
der Lagerzugang ist kongruent mit dem Lagerabgang. Am fnften Tag
werden Teile abgerufen, wobei die Heizspiralen eine Reichweite von
weniger als 6 Tagen aufweisen und die Ampel auf rot schaltet. Dem
Disponenten wird signalisiert, dass ein signifikanter Unterbestand vor-
liegt, der im Extremfall zum Produktionsstillstand der Toaster fhrt. In
der roten Zone verweilt der Bestand bis zum Ende des siebten Arbeits-
tags. Ein besonders kritischer Zustand ist am sechsten Tag erreicht. Ein
Logistikleiter wird nachsehen, ob dieser Disponent den Bestandszugang
ber Sonderfahrten teuer erkauft hat. Erst im Laufe des achten Tags
bewegt sich der Bestand an Heizspiralen - auf Grund eines erneuten
Lagerzugangs - aus der roten Zone in den grnen Bereich. Um schlie-
lich im Laufe des neunten Tags, wegen eines erneuten Lagerabgangs, in
die gelbe Zone zu gleiten.
Einflsse auf die Bestimmung von Lagerreichweiten innerhalb der
Supply Chain ben insbesondere die Ein- und Auslaufsteuerung, der
Standort des Lieferanten und die Anlieferqualitt von Waren aus.

l!i Einlaufsteuerung: Die Einlaufsteuerung ist der Serienanlauf neuer


Serienanlauf
Produkte. Fr sie sind die (Serien-) Lagerreichweiten erstmalig zu
bestimmen. Es wird angenommen, dass ein Automobilkonzern einen
neuen Wagen auf dem Markt anbietet. Fr dieses Fahrzeug entwi-
ckelt der Zulieferer eine ESP-Anlage (elektronisches Stabilittsprog-
ramm). Whrend der Lieferant die Bremsanlage bislang nur in gerin-
gen Stckzahlen fr Versuchszwecke und Probefahrten des neuen
Wagens zur Verfgung stellte, sind die Dispositionsparameter beim
Serienanlauf zu revidieren. Die Reichweitenfenster werden verklei-
nert. Der Automobilhersteller bentigt fr seine Versuchszwecke le-
diglich eine zweistellige Anzahl von Bremsanlagen des neuen Fahr-
zeugs. Bei der Fertigung der wenigen Versuchsgerte knnen die La-

218
Instrumente zur Bestandsreduzierung

gerreichweiten des Lieferanten grozgig festgelegt werden. Der


daraus resultierende berbestand verursacht nur einen geringen
Cash-Flow-Effekt. Mit dem Serienanlauf des Autos ist eine berpr-
fung smtlicher Lagerreichweiten derjenigen Sachnurnmern vorzu-
nehmen, welche zur Herstellung der neuen ESP-Anlagen dienen. Die
Reichweitenkorridore dieser Teile werden nach unten korrigiert, weil
ansonsten eine unvertretbar hohe Kapitalbindung droht.

Reichweitenmonitoring Abbildung D.6

Reichweite

> 18 R

/\
</= 18 R
> 15 R und / \
</~ 15 R
1/ \-
>/= 10 R
/
1\ /
/\
\
< 10 R und
>/~6R \
<6R ~V
2 3 4 5 6 7 8 9
Legende: "t" steht fr Tage; "R" steht fr Lagerreichweite

Auslaufsteuerung: Auch im Rahmen der Auslaufsteuerung von Pro- Produkte systema-


dukten findet eine berprfung von Lagerreichweiten statt. Die Aus- tisch" ausphasen "
laufsteuerung ist das Pendant zur Einlaufsteuerung. Sie charakteri-
siert eine Situation, wenn das Produkt aus dem Seriengeschft ge-
nommen wird. In Anlehnung an obiges Beispiel, kann sich dieses
Problem ergeben, wenn der Kunde die Serienfertigung des Fahrzeugs
einstellt oder fr sein Fahrzeug den Einbau einer variierten ESP-
Anlage wnscht. Fr das Monitoring bedeutet dies, dass smtliche
Reichweiten von Sachnurnmern, die in die Fertigung der ESP-Anlage
eingehen, zu berprfen sind. Der Lieferant wird eine Reduzierung

219
Instrumente des Supply Chain Managements

I D
der Lagerreichweiten dieser Teile vornehmen. Dem unverminderten
Bestellwesen dieser Sachnummern wrde ein berbestand folgen.
Wie weit ist der Standort des Lieferanten: Tendenziell gilt, dass mit steigender Ent-
Lieferant ent- fernung des Lieferanten zum Kunden die Vorratsreichweiten zu-
fernt?
nehmen. Dadurch werden Engpasssituationen, die mit der Notwen-
digkeit fr ein kostenintensives Trouble Shooting verbunden sind,
vermieden. Besondere Auswirkungen fr das Reichweitenmonitoring
ergeben sich durch das Global Sourcing. Bei steigender Distanz zwi-
schen Lieferant und Abnehmer sind die Reichweitenfenster vielfach
zu dehnen. Die verminderten Einstandspreise gehen zu Lasten von
erhhten Sicherheitsbestnden.
Die Qualitt muss !!a Anlieferqualitt von Waren: Die Reichweitenfenster basieren auf der
stimmen!
Anlieferqualitt von Gtern. Wenn ein Kunde qualitative Defizite bei
den gelieferten Waren feststellt und er diese in einem Sperrlager un-
terbringt, wird der Kunde fr diese Vorrte die Reichweitenkorridore
weiten. Der negative Effekt eines berbestands wiegt weniger
schwer, als ein Bandstillstand. Bei einer lngerfristig schlechten An-
lieferqualitt wird der Abnehmer mglichst einen Lieferantenwechsel
vornehmen, welcher von der Verfgbarkeit von Waren abhngt. Erst
bei erfolgreicher Durchfhrung des Lieferantenwechsels, oder bei ei-
ner Verbesserung der Anlieferqualitt eines originr mangelhaft lie-
fernden Partners, wird der Kunde die Reichweiten nach unten korri-
gieren. Teilweise kann der Abnehmer die Beanstandung dieser Mn-
gel mit der Forderung nach einer Kostenrckerstattung verbinden
(Cost-Charge-Back). Er wird nach Mglichkeit die Zusatzkosten auf
den nlieferer berwlzen.

0.2.4 Konsignationsanalyse
Begriffiklrung Unter Konsignation (vgl. Werner 2000g; Werner et al. 2001) wird verstan-
den, dass die Vorrte so lange im Eigentum des Lieferanten (des Kon-
signanten) verweilen, bis entweder eine festgelegte Frist verstreicht,
oder der Kunde (der Konsignator) die Ware aus dem Konsignationsla-
ger abruft.
Logistikdienst- Hufig befindet sich das Konsignationslager - mglichst rumlich sepa-
leister riert - auf dem Werksgelnde des Kunden. Zum Teil wird ein Dritter
(2PL oder 3PL) in eine Abwicklung ber Konsignation integriert. Die
Partner schlieen einen Konsignationsvertrag ab, welcher auf dem all-
gemeinen Rahmenvertrag beruht.

220
Instrumente zur Bestandsreduzierung

Abbildung D.7 verdeutlicht die Vorgehensweise fr Konsignation. Die Steuerung ber


Abrufe
Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden bilden die Dispositi-
onsabteilungen. Anbieter und Abnehmer steuern die Konsignation ber
Liefer- und Feinabrufe. Die Partner erhalten Informationen fr ihre Ma-
terialbeschaffung und Kapazittsplanung. Jede Entnahme aus dem Kon-
signationslager wird automatisch registriert. Sie lst eine Verbrauchs-
meldung aus und ist Initialzndung fr eine Bezahlung im Sinne von
Payment-on-Production (POP): Bei Payment-on-Production wird eine
Bezahlung erst angestoen, wenn das fertige Produkt in den Versand
gelangt. Diese Vorgehensweise ist beispielsweise in der Automobilin-
dustrie hufig anzufinden. Auf die Grnde zur Durchfhrung von Kon-
signation aus Kunden- und Lieferantensicht geht Begriffsblock D.IV ein.

Grnde zur Durchfhrung von Konsignation Begriffsblock D.IV

Grnde zur Durchfhrung von Konsignation aus Sicht des Kunden:


Die Verminderung der Kapitalbindung durch verzgerten Ei-
gentumsbergang. Ein reduzierter Bestand fhrt zur Senkung
von Opportunittskosten.
Eine Erhhung der Versorgungssicherheit. Es findet eine Beru-
higung im Fertigungsprozess statt, da Vorrte jederzeit aus dem
Konsignationslager abzurufen sind.
Auerdem sind die Durchlauf- sowie die Rstzeiten zu optimie-
ren, da es kaum zu Stock-out-Situationen kommt.
Grnde zur Durchfhrung von Konsignation aus Lieferantensicht:
Die Macht des Kunden ist zum Teil so gro, dass der Lieferant
zur Konsignation quasi gezwungen wird.
Konsignation fhrt zu einer engeren Kundenbindung.
Eine Reduzierung der Lagerhaltung am Standort des Lieferanten
fr die jeweilige Sachnummer.
Die Optimierung der Produktionsplanung des Lieferanten, ver-
bunden mit dem Auflegen grerer Lose (Erzielung von Econo-
mies of Scale).
Senkung der Frachtkosten bei Bndelung der Transportstrme.
Entfall der Zwei-Stufen-Lagerung: Fr die betroffenen Sach-
nummern hat der Lieferant an seinem eigenen Standort keine
Lagerhaltung mehr vorzunehmen.

221
Instrumente des Supply Chain Managements

Prozess zur Im Folgenden werden die Arbeitsschritte zur Einfhrung eines Konsig-
Einfhrung von nationslagers beschrieben. Sie knnen in Abhngigkeit der Branchenzu-
Konsignation
gehrigkeit freilich variieren. In folgendem Beispiel stellt die View AG
Flat TV (Flachbildfernseher) her und mchte fr ausgewhlte Sach-
nummern eine Konsignationsabwicklung einfhren.

1. Definition der relevanten Sachnummern

Artikeiftstiegen Zunchst muss die View AG diejenigen Sachnummem spezifizieren, auf


welche sich die Konsignation beziehen soll. Sie legt als A-Sachnummem
Bildrhren und Flssigkristall-Monitore fest.

2. berprfung der Voraussetzungen

Rahmenbedingun- Der Produzent mchte das Konsignationslager selbst betreiben und zeichnet
gen berprftn nach dem Eintreffen der Bildrhren und der Monitore in das Konsignations-
lager fr deren Bestandsfhrung, Lagerverwaltung und Handling verant-
wortlich. Fr die relevanten Sachnummem berprft die View AG die rum-
lichen, organisatorischen und systemtechnischen Voraussetzungen.

m Rumliche Voraussetzungen: Die View AG stellt sicher, dass die bei-


den Sachnummem auf dem Werksgelnde unterzubringen sind.

!IlI Organisatorische Voraussetzungen: Die Disponenten der View AG


sind fr eine Konsignationsabwicklung zu schulen.

11 Systemtechnische Voraussetzungen: Es muss ber modeme IT si-


chergestellt sein, dass die Lieferanten den Restbestand im Kon-
signationslager abrufen knnen.

3. Lieferanten informieren
Erste Gesprche Die Lieferanten fr Bildrhren und Monitore werden darber in Kenntnis
mit betroffenen gesetzt, dass die View AG zuknftig fr diese Teile eine Lagerbewirtschaf-
Lieferanten auf
tung ber Konsignation anstrebt. Auerdem sind erste Abstimmungsge-
nehmen
sprche mit den Lieferanten zu vereinbaren. Die Zulieferer knnen ihre
Fragen stellen. Zum Beispiel: "Wie gelangen wir an die Verbrauchsmeldun-
gen?" oder "wodurch wird die Bezahlung gewhrleistet?".

4. Festlegung der Reichweiten pro Artikel

Reichweitenftnster Jetzt bestimmt die View AG die Reichweitenkorridore fr Bildrhren und


definieren Monitore. Fr jede Sachnummer werden eine minimale und eine maximale
Reichweite festgelegt. Die Unterschreitung einer minimalen Reichweite
(Unterbestand) knnte zum Versorgungsengpass fhren. Die berschrei-

222
Instrumente zur Bestandsreduzierung

tung der maximalen Reichweite (berbestand) wrde eine unvertretbar


hohe Kapitalbindung heraufbeschwren. An die Bestimmung der Reichwei-
tengrenzen schliet sich eine Validierung der rumlichen Kapazitten an
("Sind die vorgesehenen Lagerpltze ausreichend?").

5. Definition des Anlieferrhythmus


Die View AG fixiert ihre Transportfrequenzen fr Bildrhren und Monitore. Logistik spezifizie-
Diese hngen von den Anliefer- und Bedarfsvolumina ab. Es folgt eine Ana- ren
lyse ber die fr einen Transport bentigten Lastkraftwagen, unter besonde-
rer Bercksichtigung von Art und Gre der Fahrzeuge.

6. Fixierung der Verpackung und der Transportkosten

Fr eine Konsignationsabwicklung knnen Einweg- oder Mehrwegverpa- Ladungstrger


ckungen bercksichtigt werden. Letzte sind in Auen- und Innenverpa- festlegen
ckungen zu unterscheiden. Besondere Kriterien zu ihrer Auswahl sind bei-
spielsweise: der Warenschutz whrend des Transports, das Handling der
Sachnummern und der Stapelfaktor von Mehrwegverpackungen. Die View
AG muss feststellen, ob fr die Neuanschaffung von Verp;lckungseinheiten
Investitionen anfallen. Fr Mehrwegverpackungen werden auerdem die
Umlufe definiert.

7. Kosten-Nutzen-Analyse
Gemeinsam mit dem Controlling berechnet die Logistikleitung der View AG Wirtschaftlichkeit
die Wirtschaftlichkeit fr Konsignation. Im Rahmen einer Kosten-Nutzen- berechnen
Analyse findet eine kalkulatorische Verrechnung von positiven und negati-
ven Effekten auf die Bilanz sowie die Gewinn- und Verlustrechnung statt.
Die positiven Effekte, welche insbesondere auf einer verminderten Kapital-
bindung basieren, sind mit den negativen Auswirkungen (wie der potenziel-
len Zahlung eines Aufgelds an den Lieferanten pro Sachnummer) durch das
Controlling zu bercksichtigen. Um die Wirtschaftlichkeit einer Konsignati-
on fr die Unternehmung zu gewhrleisten, drfen die addierten negativen
Auswirkungen die positiven Effekte einer Vorratsminderung nicht (ber-)
kompensieren.

8. Vertragsverhandlung sowie -unterzeichnung


Dann tritt die View AG mit ihren Lieferanten in konkrete Verhandlung. Dazu Rahmenvertrag
zieht die Logistikleitung die verantwortlichen Einkufer hinzu, die vor Ort unterzeichnen
mit den Vertriebsmitarbeitern der View AG in Kontakt treten. Die View AG
stimmt sich bezglich der Kapazitten mit den beiden Anbietern ab und
unterbreitet ihr Angebot, das "nach zhen Verhandlungen" von den Liefe-
ranten akzeptiert wird. Den Abschluss bildet die Unterzeichnung des Kon-

223
Instrumente des Supply Chain Managements

signationsvertrags. Grundstzlich behlt der Rahmenvertrag seine Bedeu-


tung. Nur die im Konsignationsvertrag explizit aufgefhrten Inhalte, zum
Beispiel fr Versicherung und Produkthaftung, bewirken eine Revision des
Rahmenvertrags.

9. Kennzeichnung der Ware


Chargenrckver- Die Konsignationswaren sind auf ihrem Anhnger (Label) und im System
folgung sichern mit einem "K", fr Konsignation, zu kennzeichnen. Wenn die Bildrhren
und die Monitore zur Kommissionierung gepickt werden, fllt ihre Identifi-
kation somit leichter. Auerdem vereinfacht die Beschriftung eine Rckver-
folgung der Chargen.

10. Warenprfung und Bezahlung

PaymentOn Eine berprfung der Konsignationsware wird direkt im Wareneingang der


Production View AG vorgenommen. Beanstandungen (wie Fehlmengen) sind den Liefe-
ranten unverzglich nach der Entdeckung eines Mangels zu melden. Die
Bezahlung zwischen den Partnern erfolgt durch POP (Payment On Produc-
tion). Eine Gutschrift wird automatisch durch die View AG ausgelst, wenn
die Flachbildschirme ihre letzte Fertigungsstufe durchlaufen haben und in
den Versand gelangen.

Potenzielle Strken Im Ergebnis fhrt eine Konsignation zur Vereinfachung der Abstim-
mungsprozesse zwischen den Partnern innerhalb der Lieferkette. Der
Konsignant liefert seine Waren innerhalb der definierten Reichweiten
direkt in das Konsignationslager. Neben einer Beruhigung seiner Be-
schaffungs- und Produktionsablufe (verbunden mit der Mglichkeit
zur Erzielung von Degressionseffekten), optimiert der Lieferant seine
Transportwege. Fr den Kunden ergeben sich eine verminderte Kapital-
bindung sowie die verbesserte Versorgungssicherheit. Zur Ausschp-
fung dieser Vorteile ist eine adquate IT-Plattform notwendig.
Gefahren von Eine Konsignation ist jedoch kein Allheilmittel im Supply Chain Mana-
Konsignation gement. Die Probleme von Konsignation liegen darin, dass in der Wert-
ausloten
schpfungskette keine wirkliche Bestandsreduzierung insgesamt statt-
findet. Vielmehr wird eine Verlagerung der Vorrte von einem Kunden
(der View AG) zu einem Lieferanten vorgenommen. Auerdem sind die
Schwierigkeiten zwischen den Partnern nicht direkt aufzudecken: Die
Sicherheitsbestnde werden erhht, und fehlerhafte Prozesse bleiben
weitgehend im Verborgenen, da der Kunde jederzeit "aus dem Vollen"
schpfen kann. Damit reduziert sich die Transparenz im Lager. Treten
Probleme auf, kann die Durchfhrung von Konsignation eine doppelte
Bevorratung von Materialien, beim Lieferanten selbst und im Konsigna-

224
Instrumente zur Bestandsreduzierung

tionslager des Kunden, bedeuten. Dadurch ergibt sich quasi ein Rckfall
.-. .--- ...
..2
,.n 0
I
in die Zeiten des Zwei-Stufen-Lagers (Bevorratung gleichermaen bei
Lieferant und Kunde).
Eine spezielle Ausprgungsform der Konsignationsabwicklung ist das LLZ als spezielle
Lieferanten-Logistik-Zentrum (vgl. Miebach/Schlichting 2007, S. 138ff.). Ausprgungsjorm
der Konsignation
Dabei betreibt ein externer Logistikdienstleister (3PL) ein Lager, das sich
in unmittelbarer Nhe des Kunden (Auftraggebers) befindet. Analog
zur Konsignation befinden sich die dort gefhrten Bestnde weiterhin
im Eigentum des Lieferanten. Im Unterschied zur klassischen Konsigna-
tion, wird ein Lieferanten-Logistik-Zentrum (LLZ) von mehreren Hers-
tellern gleichzeitig bestckt. Es liegt folglich eine n:l-Beziehung vor. Die
Konsignationsabwicklung ist hingegen eine 1:I-Beziehung zwischen
einem Hersteller und einem Kunden. Indem sich im LLZ die Hersteller
die anfallenden Kosten fr den Logistikdienstleister unter sich aufteilen,
liegt ein Cost Sharing vor. Zur nheren Kennzeichnung des Lieferanten-
Logistik-Zentrums vgl. Beispielblock d.3.

Lieferanten-Logistik-Zentrum Beispielblock d.3

m In die Produktion der "C-Klasse" von Daimler sind in Bremen circa


200 Lieferanten eingebunden. 120 dieser Anbieter liefern ihre Waren
an einen Dienstleister, der das LLZ weitgehend in Eigemegie be-
treibt. Der 3PL ist in unmittelbarer Nhe zum Werk angesiedelt. Dort
entldt er tglich ber 150 LKW. Rund um die Uhr bedient er den
Kunden in maximal zwei Stunden. Im Sinne eines Cost Sharings be-
teiligen sich die Lieferanten an den Kosten der Lagerinfrastruktur, da
sie nicht lnger eine eigene Bevorratung der betroffenen Sachnum-
mern vornehmen mssen. Daimler greift nur dann ein, wenn der Lo-
gistikdienstleister aufkommende Probleme nicht selbst lsen kann.
Dadurch werden die Disponenten von Daimler zum Teil deutlich ent-
lastet.
Analog zu obigem Beispiel erfolgt die Abwicklung ber ein LLZ im
Motorenwerk von Daimler in Berlin (vgl. Miebach/Schlichting 2007, S.
138ff.). Die Miebach Logistik bewirtschaftet das Lager als 3PL. Das LLZ
befindet sich in unmittelbarer Nhe des Verbaupunkts. Miebach ver-
sorgt Daimler ber drei verschiedene Ketten: Kurbelgehuse und Zy-
linderkpfe aus der eigenen Fertigung, Direktanlieferung grovolu-
miger Teile sowie Kaufteile. Die Artikelzustellung erfolgt ber meh-
rere Schleppzge in einern Fahrerlosen-Transport-System.

225
Instrumente des Supply Chain Managements
~ ...
D
Abbildung D.7 Konsignationsablauf

Produk-I

- lion

Entnahme
r:v
erbrauchsmeldung)

o ~
'--_-t--t_A_u_t_o_m_a_ti_sc_h_e_R_e_chn_u_n.,:;g_ss_te_l_lu_n.,:;g_-w Ver-
brauchs-
Payment on Produclion (POP)
meldung

Tier 1 Kunde

0.2.5 Durchlaufzeitenanalyse
"Hey! Ho! Let's Die Durchlaufzeitenanalyse (Cycle Time Analysis) wird auch Fristzeiten-
go ... analyse genannt. Eine totale Durchlaufzeit (Total Cycle Time) beschreibt
den Zeitraum vom Auftragseingang bis zur Auslieferung des Endpro-
dukts. Arbeitsplne (vgl. Begriffsblock D.V) steuern den Prozess. Im
Mittelpunkt steht die Optimierung einer fertigungsgerechten Bearbei-
tungsfolge. In den Arbeitsplnen ist das komplette Zeitgerst - vom
Start- bis zum Endtermin der Fertigung - in einzelne Abschnitte zu zer-
legen. Stellgren, welche die totale Durchlaufzeit beeinflussen, sind
zum Beispiel die eigentliche Bearbeitungszeit an der Station, Transport-
zeit, Rstzeit sowie Kontroll- und Khlzeit.
Inhalte der Durch- Die Durchlaufzeit eines Arbeitsgangs besteht aus der Maschinenbele-
laufteit
gungszeit und der bergangszeit. Eine Maschinenbelegungszeit ad-
diert sich aus der eigentlichen Bearbeitungszeit an der Station sowie der
Rstzeit. Transportzeit, Liegezeit (hervorgerufen durch Strung oder

226
Instrumente zur Bestandsreduzierung

Lagerung) und Kontrollzeit sind die wesentlichen Komponenten einer


bergangszeit. Beispielsweise betrgt die eigentliche Bearbeitungszeit
in der metallverarbeitenden Industrie nur 10% bis 20%. Die restliche Zeit
wird fr Rstvorgnge und diverse bergnge bentigt.
Eine Reduzierung seiner Durchlaufzeit gelang dem Reifenhersteller Beispielfr das
Pirelli. Das Verfahren MIRS (Modular Integrated Robotized System) Pushen von Cycle
Times
vereint die drei Komponenten Kunstfaser, Gummi und Stahl. In einer
vollautomatischen Anlage werden die Stckzahl und die Konsistenz der
Reifen nach Belieben variiert. Mit MIRS senl<te Pirelli die Durchlaufzeit
in der Reifenproduktion von sechs Tagen auf 72 Minuten. Whrend
bislang 14 einzelne Prozessschritte in der Fertigung notwendig waren,
durchluft bei MIRS die Reifenproduktion drei ineinander greifende
Stufen.

Arbeitsplan Begriffsblock Do V

Arbeitsplne geben an, welche Arbeitsgnge, mit welchen Maschinen (Bn-


dern oder Straen), in welcher Reihenfolge, in welcher Zeit und unter Ein-
satz welcher Ressourcen durchzufhren sind. Sie sind die Basis einer Mate-
rialbedarfs- sowie Materialbeschaffungsplanung und kennzeichnen die
Struktur von Prozessschritten.

0.2.6 Rstzeitenanalyse
Die Analyse von Rstzeiten (Set Up Time) ist eine weitere Mglichkeit Rstmatrizen
erstellen
zur Senkung der Unternehmungsbestnde. Rstmatrizen untersttzen
die Optimierung von Losgren speziell in der Fertigung. Die Rstkos-
ten sind losfixe Kosten (auflagenfixe Kosten). Die Aufstellung einer
Rstmatrix ist von Auflagendegression geprgt: Auflagenfixe Gesamt-
kosten verteilen sich auf die gesamte AusbringungsmenOge. Es gilt, dass
bei einer Steigerung des Ergebnisses pro Fertigungsstation und Sach-
nummer, die auf eine Einheit bezogenen auflagenfixen Kosten sinken,
weil sich die Fixkosten auf mehr produzierte Einheiten pro Periode ver-
teilen. Zur Reduzierung von Rstzeiten vgl. das in Block d.4 skizzierte
Beispiel.

227
Instrumente des Supply Chain Managements

Beispielblock dA Reduzierung von Rstzeiten

Zur Verkrzung von Rstzeiten dient der fliegende Wechsel von Druckplat-
ten. Die Produzenten von Zeitungsdruckmaschinen stellen Gerte her, bei
denen die Druckplatten im Fertigungsprozess in einen, fr kurze Zeit still
stehenden, Zylinder eingehngt werden. Gleichzeitig sind die brigen Zy-
linder auf Betriebsgeschwindigkeit zu fahren und die Papierbahnen zu akti-
vieren. Gegenber konventionellen Druckmaschinen senken sich hier die
Rstzeiten bis um das Dreifache.

BeispielejUr Die Rstkosten werden auch als Einrichtkosten bezeichnet. Sie ergeben
Einrichtkosten
sich an der Arbeitsstation fr Umstellungsarbeiten vor Fertigungsbeginn
fr Werkzeugwechsel, Vorheizen, Programmieren oder Reinigen.
Unterschei- Rstkosten sind in direkte und indirekte Kostenarten zu unterteilen. Zu
dung direkter den direkten Rstkosten zhlen der Faktorverzehr an Materialien und
und indirekter
Rstkosten Werkzeugen sowie die Personalkosten des Umrstens. Indirekte Rst-
kosten resultieren aus Leerkosten. Sie entstehen durch den Ausfall der
Arbeitsstationen beim Werkzeugwechsel, Heizen, Programmieren oder
Reinigen. Es sind Opportunittskosten (entgangene Gewinne), weil in
der Zeit des Rstens potenzielle Umstze verloren gehen, indem keine
Produkte hergestellt werden knnen.

"Wie 480 vor Bei der Durchfhrung von Rstvorgngen konfligieren die Ziele Be-
Christus bei den standssenkung und Auflagendegression (Zielkonkurrenz): Die Erh-
Thermopylen ... " hung der Lose in der Fertigung fhrt ceteris paribus zur Reduzierung
der auflagenfixen Kosten pro Sachnummer. Werden die Chargen hoch-
gefahren, steigt der Work-in-Process (Werkstattbestand). Die Lsung
dieser beiden gegenlufigen Ziele besteht in einer integrierten Kostenbe-
trachtung - und nicht in einer isolierten Optimierung von Rst- oder
Bestndekosten.

0.3 Instrumente zur


Frachtkostenreduzierung
Zielkonlalrrenz Eine Zielkonkurrenz existiert aber nicht nur zwischen den Rstkosten
und den Bestndekosten. Auch Frachtkosten und Bestndekosten ver-
halten sich zumeist wenig komplementr. Dieses Phnomen stellt eine
U-Problematik dar (vgl. Abbildung D.8): Wird eine Seite des Buchsta-

228
Instrumente zur Frachtkostenreduzierung

ben "U" heruntergedrckt, schnellt die andere Seite des Buchstaben "U"
I
nach oben (vgl. Werner 1997b, S. 35).
Ein Beispiel unterstreicht diesen Kontext. Die Frachtkosten sinken po- Bestnde- vs.
tenziell durch das Herunterfahren der Anlieferfrequenzen pro Periode. Frachtlwsten
Als Restriktion gilt, dass keine Kapazittsengpsse vorliegen. Ein Auto-
bauer wird bislang fnfrnal wchentlich Ab-Werk mit jeweils 10.000
Getrieben beliefert. Der Autokonzern zahlt folglich die Frachtkosten.
Zur Senkung der Frachtkosten beschliet die Unternehmung eine Belie-
ferung einmal die Woche Geden Montag) mit 50.000 Getrieben. Aus der
Sicht des Autobauers wird die eine Seite des Buchstaben "U" (Frachtkos-
ten) heruntergedrckt. Gleichzeitig steigen die Bestndekosten: Die
andere Seite des Buchstaben"U" wird hoch gedrckt, weil sich die La-
gerbestnde an Getrieben erhhen. Wenn tglich im Durchschnitt 10.000
Getriebe verbaut werden, befinden sich beispielsweise am Dienstag
noch 40.000 Getriebe auf Lager, die Kapital binden. Bentigt werden am
Dienstag aber lediglich 10.000 Getriebe.

U-Problematik zwischen Frachtkosten und Bestndekosten Abbildung D.S

~
F=ht-
kosten
nn
~ kosten
Bestands-

Zur Harmonisierung zwischen Frachtkosten und Bestndekosten wird FREDI


ein Portfolio herangezogen (vgl. Abbildung 0.9). Das Portfolio "FREDl"
~achtkosten-B~stngekosten-Portfolio)zeigt eine Matrix mit vier Fel-
dern. Auf der Abszisse finden sich die Frachtkosten. Die Bestndekosten
kennzeichnen die Ordinate. Sowohl die Frachtkosten als auch die Be-
stndekosten werden mit den Ausprgungen "niedrig" und "hoch"
bewertet. Die Felder in der Matrix lauten "Security Fan", ,,JiT-Lover",
"Best Practice" sowie "Loser".
Ein 115ecurity Fan" whlt die Kombination von hohen Bestndekosten Risilwscheues
und niedrigen Frachtkosten. Die Unternehmung ist risikoaversiv und Verhalten
geht auf die sichere Seite. Es werden hohe Lagerbestnde - verbunden
mit einer niedrigen Umschlagshufigkeit - akzeptiert. Die Frachtkosten

229
Instrumente des Supply Chain Managements

des "Security Fans" sind gering, da (auf Grund der hohen Bestnde)
kaum Sonderfahrten anfallen.
Bestnde im Das Pendant des Security Fans ist der "JiT-Lover". Dieser nimmt ein
Griff!
hohes Risiko in Kauf. Die Kapitalbindungskosten der Bestnde sind
niedrig. Wenn die Just-in-Time-Belieferung nicht greift, findet ein
Trouble Shooting statt, das viel Geld verschlingt. Bei Nichtanlieferung
droht im Extremfall eine Stock-out-Situation. Die Frachtkosten explodie-
ren, wenn eine Versorgung durch Sonderflge notwendig ist.
Stages-oI- Die restlichen zwei Felder des Portfolios stehen fr "Best Practice" und
Excellence "Loser". Eine Organisation ist "Best Practice", wenn sie eine simultane
Kombination aus niedrigen Frachtkosten und niedrigen Bestndekosten
erreicht. Sie beherrscht die Gratwanderung zwischen den Extremposi-
tionen "Security Fan" und "JiT-Lover". Ihr gelingt eine Beruhigung der
logistischen Prozesse, ohne in Lethargie zu verfallen. Stndig sind die
Parameter zur Optimierung der Supply Chain (Reichweiten, Rstzeiten
oder Liefertreue) zu berwachen, um Fracht- und Bestndekosten insge-
samt zu senken.
'Tm a Loser, Fr den "Loser" gilt der Worst Case: Es fallen sowohl hohe Frachtkosten
Baby, sowhy
als auch hohe Bestandskosten an. In diesem Fall gelingt es trotz erhhter
don't you /dU
me ....?" Sicherheitsbestnde (mit ausgeprgter Kapitalbindung) nicht, die explo-
dierenden Frachtkosten zu vermeiden, die einen negativen EBIT-Effekt
bewirken.
Wer zahlt die Wichtige Komponenten beim Abschluss von Rahrnenvertrgen zwi-
Frachtkosten?
schen Lieferanten und Kunden sind die Frachtkonditionen. Es existie-
ren zwei grundlegende Mglichkeiten zu ihrer Festlegung, sie werden
als Incoterms bezeichnet:

1.1 Einerseits zahlt der Lieferant die Frachtkosten,er liefert Frei-Haus


(Free-Carrier).
11 Andererseits trgt der Kunde die Frachtkosten, dieser wird Ab-Werk
(Ex-Works) versorgt.

Weitere Inco- Sonderformen der internationalen Beschaffung sind beispielsweise die


terms Vereinbarungen Frei-an-Bord (Free on Bord), Frei-Grenze (Delivered at
Frontier) oder Frei-unverzollt (Delivery Duty Unpaid). In vielen Branchen
hat sich die Variante Frei-Haus etabliert. Doch der Lieferant trgt zu-
meist nicht wirklich die kompletten Frachtkosten. ber einen erhhten
Verkaufspreis (Zielpreis) wlzt er freilich einen Teil seiner Frachtkosten

230
Instrumente zur Frachtkostenreduzierung

auf den Kunden ab. Bei der Beschreibung des Target Costings (vgl. S.
I
358ff.) wird dieses Phnomen nher erlutert.

frachtkosten-Bff,stnflekosten-Portfolip (FREDI) Abbildung D.9

.<:
u
0 SecurihJ Fan Loser
Q)
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:19
Cf>
Q)
i=O 00
C
"0 fiT-Lover
Q) Best Practice
Z

Niedrig Hoch
FREDI
Frachtkosten

D.3.1 Maschinelle Frachtkostenermittlung


Zur maschinellen Frachtkostenermittlung (vgl. Werner 1999a) wird im Gutschriftverfah-
Order-to-Payment-S ein automatisiertes und standardisiertes Gut- ren nutzen
schriftverfahren herangezogen. Smtliche Einflussfaktoren auf die
Frachtkosten sind IT-gesttzt unternehmungsintern, oder von einem
externen Dienstleister (EDL), zu verarbeiten. Dadurch sinkt die Rate an
manuellen Ttigkeiten. Zunchst bertragen die Transporteure ihre
Leistungsanforderungen via DF (Datenfernbertragung) an das intern
oder extern installierte Frachtensystem. In dem System sind Tariftabel-
len fr die Frachten hinterlegt. Sie dienen zur Kalkulation von Frachtbe-
trgen. Zum Beispiel nutzt Continental Automotive Systems das Gut-
schriftverfahren und verrechnet die Frachtkosten ber den externen
Dienstleister Dalag in Darmstadt.
Bevor eine Gutschrift an den Spediteur freigegeben wird, findet ein 3PLnutzen
Abgleich zwischen den Leistungsanforderungen von Dienstleistungsge-
bern (der beauftragten Spedition) und Dienstleistungsnehmer (Herstel-
ler) statt. Bei Datenkongruenz erfolgt eine Belastung an die verantwort-
lich zeichnende KostensteIle des Kunden. ber die Finanzbuchhaltung

231
Instrumente des Supply Chain Managements

des Produzenten wird der Ansto zur Erteilung einer Gutschrift gege-
ben, und die Verrechnung des Frachtauftrags ist gesichert.

Bedingungen Fr den Einsatz einer maschinellen Frachtkostenermittlung innerhalb


der Supply Chain mssen bestimmte Voraussetzungen erfllt sein:
Dazu zhlt zunchst eine adquate IT-Ausstattung (beispielsweise zur
Hinterlegung von Tariftabellen). Weiterhin sind die Mglichkeiten zur
direkten Informationsbernahme aus den Versand- und Warenein-
gangssystemen des Kunden zu berprfen. Ebenso ist die Informati-
onsweitergabe zu gewhrleisten, der Spediteur muss seine Leistungsan-
forderungen in das System einbringen knnen. Schlielich ist eine
Rckverfolgbarkeit der Daten sicherzustellen (gewhrleistet ber die
Lieferantennummer sowie eine Nennung der Lieferscheinnummer im
Wareneingang). Durch die Implementierung einer maschinellen Fracht-
kostenermittlung ergeben sich im Supply Chain Management einige
Vorteile:

Was bringt das ~ Ausschpfung von Rationalisierungspotenzialen durch den Wegfall


Veifahren? der Prfung von Frachtrechnungen.

lll1I Konzentration auf eine reduzierte Anzahl von A-Spediteuren (Polari-


sierung der Warenstrme).

m Bndelung des Verkehrsvolumens (Ausschpfung von Degressions-


effekten, die sich positiv auf die Frachttarife auswirken).

11 Rckverfolg- und Rckbelastbarkeit von Sonderfahrten (Cost-Charge-


Back).

liIlI Verursachungsgerechte Zuordnung von Frachtkosten pro zu belas-


tender KostensteIle. Dadurch ergebnen sich Anste zur optimierten
innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.

Bereitstellung von Datenmaterial fr automatisierte und standardi-


sierte Auswertungen.

Dekomposition gesamter Frachtkosten bis auf die Artikelebene. Da-


durch wird die Transparenz gesteigert, wovon insbesondere das
Supply Chain Controlling profitiert.

232
Instrumente zur Frachtkostenreduzierung

0.3.2 Standardisierung von Verpackungen


Eine weitere Ausschpfung von Verbesserungspotenzialen innerhalb Ziele der Standar-
disierung
der Supply Chain ergibt sich durch die Standardisierung von Verpa-
ckungen. Bei der Festlegung einer Verpackung sind konkurrierende
Ziele simultan zu lsen: Der Warenschutz whrend des Transports und
der Einlagerung sowie ein rationelles Handling.
Eine "grne Supply Chain" wird die Verwendung standardisierter Auswahl der La-
dungstrger
Mehrwegverpackungen frdern. Mgliche Kostensenkungspotenziale
lassen sich mit Mehrweglsungen ber die gesamte distributionslogisti-
sche Kette finden: Im Rahmen der Warenbeschaffung (Input) durch die
Senkung der Packmittelvielfalt und ein optimiertes Warenhandling. Es
fallen weniger Umpackvorgnge an. Fr den Output reduzieren sich die
Volumina fr Entsorgung und Recycling (vgl. "Green Supply Chains"
auf S. 193ff.).
Mehrweglsungen knnen bei Auenverpackungen und bei Innenver- Mehrweg statt
Einweg
packungen Anwendung finden. Letzte werden als "Trays" (Tiefzieh-
formfolien) bezeichnet. Verglichen mit Einwegverpackungen, resultie-
ren die Vorteile von standardisierten Mehrwegverpackungen aus einer
erhhten Nutzungsdauer und einer gesteigerten Nutzlast. Standardisier-
te Mehrwegverpackungen zeichnen sich auch durch einen gnstigen
Stapelfaktor aus. Die Frachtkosten sinken, wenn die Ladeflche der
Transportmittel besser genutzt wird. Auerdem erfllen Mehrwegver-
packungen Kriterien wie Sauberkeit (durch den Wegfall von Wellpappe)
und Arbeitssicherheit (insbesondere bei Mehrfachstapelung).
Das Controlling berprft, inwieweit eine Investition in Mehrwegverpa- Investitionen not-
wendig?
ckungen wirtschaftlich rentabel ist. Die Anschaffungskosten mssen
sich in einer vertretbaren Zeitspanne amortisieren (Pay-Back-Time). In
die Berechnung gehen die Einsatzhufigkeit der verwendbaren oder
verwertbaren Verpackung und die Lnge ihres distributionslogistischen
Wegs ein.

0.3.3 Milk Run


Ein weiteres Instrument zur Senkung von Frachtkosten ist der Milk Run. Ursprung in den
Es handelt sich um eine Form des Direkttransports. Das Verfahren trgt USA
seinen Namen in Anlehnung an die Distribution von Milchflaschen in
den USA: Die vollen Flaschen werden durch den "Milchjungen" verteilt
und gleichzeitig sammelt er die leeren Flaschen ein. Dieses Prinzip wird

233
Instrumente des Supply Chain Managements

von Industrie und Handel bernommen. Die Durchfhrung von Milk


Run gewhrleistet zumeist ein 3PL als "Milchjunge".
" Under the Milky Fr einen Milk Run wird zunchst eine Route festgelegt. Die Strecke
Way... " bezieht sich hufig auf mehrere Standorte einer Organisation. Die Philo-
sophie Milk Run kann auch die Werke verschiedener Partner (sowohl
branchengleich als auch branchenbergreifend) umfassen. Dann sind
die Anliefer- und Abholzeiten pro Stelle (Werk) zu fixieren. Schlielich
werden die Anliefer- und Abholmengen sowie die einzusetzenden Ver-
packungen pro Standort definiert. Eine spezielle Anlage fr den Waren-
umschlag (Transshipment Point) wird in der Regel nicht eingerichtet.
So funktioniert Milk Ein "Milchjunge" bringt volle Flaschen und nimmt gleichzeitig leere
Run! Flaschen mit. hnlich wird das Prinzip in Industrie und Handel genutzt.
Der Transporteur holt die gefllten Ladungstrger von den Quellen, den
produzierenden Einheiten. Im Umlauf befinden sich zumeist standardi-
sierte Mehrwegverpackungen. Zum Beispiel fhrt ein Transporteur acht
Quellen an. Er ldt an der Quelle eins fnf Europaletten Schrauben auf
seinen Jumbo-LKW. Auf einer Palette befinden sich 36 KLT (Kleinla-
dungstrger) mit jeweils 1.000 Schrauben Inhalt. Die fnf Paletten sind
der Ladeflche des Fahrzeugs fest zugeteilt. Der Spediteur fhrt die
weiteren Werke an. Die vollen Ladungstrger bringt er zu den definier-
ten Senken. Dort liefert er die vollen Behlter ab und nimmt die leeren
Verpackungen mit. Die leeren Behlter bringt er zur produzierenden
Quelle, welche mit dem Wiederauffllen der Verpackungseinheiten
beginnt. Jetzt ist der Kreislauf geschlossen (Closed-Loop).
Routenoptimierung In der Industrie wird Milk Run vor allem fr B- und C-Teile eingesetzt.
Speditionen erzielen durch das Verfahren eine Optimierung ihrer
Transportkosten. Zur Ermittlung der Verbesserungspotenziale eignen
sich die Transport- und Zuordnungsverfahren des Operations Research.
Den Effekt der Kostensenkung kann der Transporteur an seine Kunden
gegebenenfalls weitergeben.

0.4 Instrumente zur


Informationsgewinnung
Marktorientierung Unter diesem Gliederungsabschnitt wird die Informationsgewinnung
mittels Benchmarking und Reverse Engineering beschrieben. Die In-
strumente sind unternehmungsintern und netzgerichtet (zur Einholung

234
Instrumente zur Intormationsgewinnung
D.4 I
von Informationen ber Lieferanten, Kunden und Konkurrenten) einzu-
setzen.

Lieferanten: Ein Ziel des Supply Chain Managements ist die Verzah- Tier-l-Lieferanten
nung von Prozessen der eigenen Unternehmung mit den Aktivitten
von Lieferanten. Den Anbietern wird vielfach mehr Verantwortung
bertragen. Zur Identifizierung eines geeigneten Partners, mssen
mglichst viele Informationen ber den Lieferanten eingeholt wer-
den. Beispielsweise interessieren dessen Lieferservicegrad oder Ent-
wicklungspotenzial.
Kunden: Das Supply Chain Management zielt im Kern auf eine Pul- Pu/lprinzip vs.
lorientierung. Ausgehend von den Wnschen der Kunden, werden Pushprinzip
die internen Prozesse angestoen. Die Anforderungen der aktuellen
und potenziellen Marktpartner sind allerdings hufig nur vage for-
muliert. Vor allem fr weiche Faktoren (wie Image und Design) ge-
staltet sich die Informationsgewinnung problematisch.
Konkurrenten: Die Informationen ber Wettbewerber dienen einer- Mglichkeitfr
seits des Erkennens drohender Gefahren: "In welchen Bereichen Coopetition gege-
ben?
mchten sich die Konkurrenten zuknftig positionieren?"; "warum
sind die Wettbewerber so erfolgreich?". Andererseits kann sich auch
die Mglichkeit zur Zusammenarbeit mit Wettbewerbern ergeben
(Strategische Allianzen).
Interne Supply Chain: Eine interne Supply Chain wird in Haupt- Dekomposition
und Nebenprozesse sowie Aktivitten zerlegt, um Problembereiche
zu identifizieren. Dazu sind mglichst viele Informationen ber direk-
te und indirekte Funktionen zu gewinnen.

0.4.1 Benchmarking
Unterschiede
Die Wurzeln des Benchmarkings (vgl. Winter 2007; Kairies 2008; Mertens
bewusst in den
2009; Camp 2006; Watson 2007) liegen im Betriebsvergleich. Seit Ende Hintergrund ver-
der 20er Jahre werden interne (einbetriebliche) oder externe (mehrbe- bannen
triebliche) Vergleiche durchgefhrt. Die materielle und die formelle
Vergleichbarkeit der Daten sind unabdingbare Voraussetzungen fr
einen Betriebsvergleich. Danach macht es beispielsweise wenig Sinn,
zwei Fachmrkte mit einer Verkaufsflche einerseits von 500 qm und
andererseits von 3.000 qm zu vergleichen. Die Objekte sind schlichtweg
zu verschieden. An diesen Punkt knpft das Benchmarking an: Knnen
die beiden Fachmrkte wirklich nicht verglichen werden, nur weil sie
eine unterschiedliche Verkaufsflche haben? Benchmarking lsst diese

235
Instrumente des Supply Chain Managements

Differenzen zu und schiebt sie bewusst in den Hintergrund. Zum Bei-


spiel hneln sich die Kassiervorgnge in den Fachmrkten und bieten
sich fr ein Benchmarking an.
Historie und Ent- Das Aufkommen von Benchmarking ist im Zusammenhang mit der
stehungsgriinde angloamerikanischen Unternehmung Xerox zu sehen, welche sich Ende
der 70er Jahre in einer katastrophalen Wettbewerbssituation befand.
Dem japanischen Konkurrenten Canon gelang es, Kopiergerte herzus-
tellen, deren Verkaufspreise unter den Herstellungskosten vergleichba-
rer Gerte von Xerox lagen. 1983 leitete Xerox ein Trouble Shooting ein
und definierte das Programm "Leadership-through-Quality". Dessen
wesentlicher Bestandteil war Benchmarking. Die Unternehmung schaff-
te es, ihre Situation im Wettbewerb zu verbessern. Bald schon wurde die
Idee von anderen Organisationen in den USA aufgegriffen. Der weltwei-
te Durchbruch gelang Benchmarking zu Beginn der 90er Jahre, als das
Instrument Eingang als Kriterium des "Malcolm Baldrige National Qua-
lity Award" fand. Benchmarking ist ein systematischer Bewertungspro-
zess, bei dem die Leistungen

11I entweder innerhalb einer Unternehmung (internes Benchmarking) oder


m mit branchengleichen, fhrenden Konkurrenten (wettbewerbsfokussier-
tes Benchmarking) oder
Ii mit branchenverschiedenen, fhrenden Organisationen (funktionales
Benchmarking)

Begriffiklrung verglichen und bewertet werden (vgl. Abbildung D.10). Der Begriff
stammt aus der Topographie. Ein Benchmark ist ein Bezugspunkt oder
eine Messeinheit fr Vergleiche. Das Leistungsniveau gibt einen Richt-
wert vor, der als Zielgre einzunehmen ist.

Schlendrian mit Internes Benchmarking: Die Vergleiche des internen Benchmarkings


Schlendrian umfassen Kostenstellen, Abteilungen, Standorte oder Profit Center.
Ein Vorteil dieser Art des Benchmarkings ist die Wahrung der Ge-
heimhaltungssphre. Besonders interessant drfte das interne
Benchmarking in diversifizierten Konzernen sein: Hat die Organisa-
tion mehrere Standbeine und ist sie heterogen aufgestellt, mutiert das
interne Benchmarking zu einem "Mini-funktionalen-Benchmarking".
Nachteilig wirkt allerdings der begrenzte Blickwinkel. Es fehlt die
Mglichkeit, ber den Tellerrand zu schauen. Daraus kann, mit den
Worten Schmalenbachs wiedergegeben, ein Vergleich von "Schlend-
rian mit Schlendrian" resultieren. Auerdem wird das interne Bench-

236.
Instrumente zur Informationsgewinnung

marking auf Schwierigkeiten stoen, wenn der Vergleich sensitive


Daten umfasst. Zum Beispiel die Hhe von Gehltern der Mitarbeiter
an unterschiedlichen Standorten. Schlielich bilden sich Widerstnde
der eigenen Belegschaft gegen interne Vergleiche. Befrchten doch
die Worst-in-Class-Standorte "Bestrafungen" fr ihre Defizite, die im
schlimmsten Fall bis zum Stellenabbau reichen knnen.
lllI Wettbewerbsfokussiertes Benchrnarking: Das wettbewerbsfokus- Clearing-Stellen
sierte Benchmarking ist ein Vergleich mit Produkten und Verfahren schaffen
der Konkurrenz. Die Datenerfassung ist schwierig, da die Partner um
den Verlust ihrer Geheimhaltungssphre frchten. Fr den Bran-
chenprimus stellt sich weiterhin die Frage nach der Sinnhaftigkeit des
Vergleichs. Hufig werden die Daten ber Sekundrquellen (wie Jah-
resabschluss, Presse, statistisches Bundesamt) gewonnen. Der Ver-
gleich kann auch Dritten, neutralen Consulting-Gesellschaften oder
Hochschulen (verstanden als "Clearing-House"), bertragen werden,
welche fr die Anonymitt der Benchmarking-Partner brgen.
11 Funktionales Benchrnarking: Das Neue an Benchrnarking ist der Das wirklich Neue!
Vergleich ber die Branchengrenzen hinweg. Diesen Weg ging Xerox.
Die Organisation verglich ihre Kornmissionierung mit der eines ame-
rikanischen Versandhndlers fr exklusive Outdoor-Waren (1. 1.
Bean). Die Geheimhaltungssphre musste bei diesen beiden bran-
chenverschiedenen Partnern nicht gewahrt werden. Manchmal findet
sich eine Trennung zwischen funktionalem und prozessorientiertem
Benchrnarking. Dieser Sichtweise folgt die vorliegende Schrift nicht.
Hier wird vielmehr der Begriff funktional weit auslegt. Er bezieht
sich nicht nur auf Funktionen im engen Sinn, sondern umfasst
gleichsam Prozesse.

Arten des Benchmarkings Abbildung D.l0

Internes Wettbewerbsfokussiertes Funktionales


Benchmarking Benchmarking Benchmarking

Vergleich innerhalb Vergleich mit branchen- Vergieich ber Bran-


einer Organisation gleichen Konkurrenten chengrenzen hinweg

237
Instrumente des Supply Chain Managements

Best Practice und Der Vergleich im Rahmen des Benchmarkings konzentriert sich auf
Exzellenzschritte Akteure, die Best-in-Class sind. Ein Benchmarking erstreckt sich nicht
ber smtliche Aktivitten der Supply Chain. Vielmehr sind dafr ein-
zelne Prozesse zu selektieren. Um in eine Best-Practice-Situation zu
gelangen, werden die Stages-of-Excellence durchschritten. Block d.5
zeigt die mglichen Ergebnisse von Benchmarking anhand zweier Bei-
spiele.

Beispielblock d.5 Benchmarking

11 Fr ihren Monatsabschluss bentigte Motorola 10 Tage. Durch ein


Benchmarking mit American Express und der National Westminster
Bank gelingt es Motorola heute, den Abschluss an einem Tag zu erle-
digen.
11 Die Unternehmung Electrolux Cleaning Services stellt Staubsauger her.
Durch ein funktionales Benchmarking schaffte sie es, ihre Durchlauf-
zeiten um 90% zu reduzieren.

Benchmarking in Die Consulting-Gesellschaft Hoffmann & Zachau aus Mnchen besuchte -


der Supply Chain im Auftrag deutscher Industriekunden - sieben Prozessfhrer des Supp-
ly Chain Managements. Unter diesen Organisationen befand sich Hew-
lett-Packard an ihrem Standort in Herrenberg bei Stuttgart. Die Mitarbei-
ter von Hoffmann und Zachau erfuhren, dass Hewlett-Packard insbesonde-
re die Produktion von Leiterplatten, das Lagermanagement sowie den
Versand als defizitr identifizierten. Die Manahmen zur Verbesserung
bndelte Hewlett-Packard in dem neuen Werk in Herrenberg. Die Ferti-
gung an diesem Standort richtet sich streng nach dem Prinzip Built-to-
Order aus: Eine Konfiguration der Produkte erfolgt erst nach Eingang
des Kundenauftrags. Auerdem werden 95% des Auftragsvolumens
innerhalb von 48 Stunden direkt zugestellt. Smtliche bisher betriebenen
Zwischenlager waren dadurch aufzulsen. Zustzlich konzentriert sich
Hewlett-Packard auf sein Kerngeschft. Die gesamte Lagerhaltung sowie
Teile der Fertigung und des Versands wurden in diesem Zuge ausgela-
gert. Einige Systemlieferanten siedelten sich in unmittelbarer Nhe von
Herrenberg an. Mit Hilfe dieser prozessorganisatorischen Neuausrich-
tung reduzierte die Organisation ihre Durchlaufzeiten von 60 Tagen auf
6 Tage. Auerdem wurde der Lieferservicegrad um ber 50% verbessert
(vgl. Werner 2006c, S. 13).

238
Instrumente zur Informationsgewinnung

Nachstehend erfolgt eine kritische Wrdigung des Benchmarkings. Mglichkeiten


Zunchst werden dessen Strken aufgezeigt.

Benchmarking hat den Vorteil der Informationsgewinnung. Wo Unterschiede im


der Betriebsvergleich an Grenzen stt, bietet Benchmarking die Hintergrund
Mglichkeit, sich doch noch mit anderen Akteuren zu verglei-
chen. Denn Unterschiede werden zwischen den Partnern akzep-
tiert und in den Hintergrund geschoben.
Weiterhin kann Benchmarking eine sehr motivierende Wirkung Motivationsschub
haben. Die Erkenntnis, dass Andere Prozesse bewltigen ("Das
funktioniert bei denen?"), kann einen regelrechten Schub ausl-
sen ("Das knnen wir auch!").
Durch Benchmarking wird nicht lediglich das Wo aufgezeigt Vom" Wo" zum
(Kennzahlenvergleich), sondern vor allem das Wie. Unterneh- "Wie"
mungen bekommen konkrete Hinweise, wie sie in eine ge-
wnschte Position gelangen. Der Weg zur Verbesserung wird
deutlich (Stages-of-Excellence).

Doch ein Benchmarking kennt auch etliche Schwchen. Diese wer- Grenzen
den im Folgenden charakterisiert.

Ein Problem des Benchmarkings ist die Partnersuche. In den Partnersuche ber
Vergleich werden zwischen drei bis sieben Organisationen ein- ausgelobte und
verliehene Preise
gebunden. Schwierigkeiten ergeben sich bei der Identifikation
von Partnern fr das Benchmarking. Sekundrquellen erweisen
sich zumeist als wenig aussagefhig. Besser geeignet sind Ergeb-
nisse eines Awards, wie der durch die Zeitschrift "Produktion"
vergebene Preis zur "Fabrik des Jahres". Eine zweite Mglichkeit
zur Partnersuche bietet die Branchenzugehrigkeit. Zum Beispiel
optimieren Versandhndler seit Jahren ihre Kommissionierung.
Kreditkartenbetreiber gelten als kompetent auf dem Gebiet der
Rechnungsstellung.
Es ist vor allem beim funktionalen Benchmarking schwierig, die Gemeinsame Spra-
Sprachen und Kulturen unterschiedlicher Branchen zu vereinen. chefinden
Ein Blumenhndler definiert seine Umschlagshufigkeit anders
als ein Rstungskonzern.
Schlielich kann ein Akteur beim (wettbewerbsfokussierten) berholspur ver-
Benchmarking durch das Abkupfern von Wissen zwar so gut sperrt
werden wie der Best-in-Class-Partner. Er wird diese Organisati-
on aber nicht berholen.

239
Instrumente des Supply Chain Managements

0.4.2 Reverse Engineering


Konkurrenzpro- Im Kern fragt Reverse Engineering (vgl. Ei/am 2005) nach dem Erfolgs-
dukte zerlegen geheimnis eines Konkurrenten. Dessen Sortiment wird gezielt analy-
siert. Reverse Engineering ist ein Subinstrument des wettbewerbsfokus-
sierten Benchmarkings: Ein mglichst erfolgreiches Produkt des Kon-
kurrenten wird als Benchmark betrachtet und dekomponiert. Man
mchte mglichst viele Informationen hinsichtlich seiner Zusammenset-
zung gewinnen. Die Wertschpfungskette von Produkten, Verfahren
und Diensten wird vom Ergebnis aus reorganisiert.
" Warum ist die Dazu finden sich Mitarbeiter verschiedener Funktionsbereiche in einem
Konkurrenz besser
multifunktionalen Team zusammen. Sie versuchen die Gretchenfrage
als wir?"
zu entschlsseln, warum ein Konkurrenzprodukt spezifische Kunden-
anforderungen besser erfllt als die eigene Leistung. Das Abkupfern der
Konkurrenzideen kann zum Beispiel darin bestehen, einzelne Produkt-
teile durch komplette Module zu ersetzen.
Arten und Ablauf Der Benchmarking-Pionier Xerox wendete Reverse Engineering an, um
darauf aufbauend Benchmarking zu entwickeln. Beim Reverse Product
Engineering erstreckt sich der Vergleich auf Konkurrenzprodukte.
Schwieriger gestaltet sich die Dekomposition von Prozessen und Diens-
ten (Reverse Process Engineering), weil die physische Prsentation
fehlt Das Instrument durchluft idealtypisch die nachstehenden Ar-
beitsschritte (Reverse Product Engineering):

I) Untersuchung von Markteinflssen auf die eigene Organisation.


2) Untersuchung von Markteinflssen auf den Konkurrenten.
3) Produktdefinition.
4) Segementierung der Produkte.
5) Feststellung der Kosten pro Segment.
6) Ermittlung des erwarteten Preises.
7) Vergleichsanalyse.
8) Aufbau korrespondierender Inhouse - Charts.
9) Abweichungen erlutern.

240
Instrumente zur Qua/ittssicherung

0.5 Instrumente zur Qualittssicherung

Cosby: " Quality is


Der Faktor Qualitt (Bruhn 2008; Brauer/Horn 2006; Zollnodz 2010; Ka-
Free "
miske/Brauer 200; ; Klinker et al. 2007) kann unterschiedlich definiert wer- '
den (vgl. Begriffsblock D.VI). Fr ein Supply Chain Management ist der
anwendungsbezogene Qualittsbegriff gltig, weil die Wnsche der Kunden
explizit Bercksichtigung erfahren. Wenn der Schwerpunkt von Ttig-
keiten im Order-to-Payment-S auf einer Sicherstellung der Schlsselgr-
e Qualitt liegt, findet sich seit kurzer Zeit der Begriff Quality Chain
Management (vgl. Christopher 2004; Stocker/Radtke 2005). Einer Modifi-
zierung des Supply Chain Managements zum Quality Chain Manage-
ment wird jedoch nicht gefolgt: Die isolierte Verbesserung der Qualitt
kann zu Trade-offs hinsichtlich der Faktoren Kosten, Zeit und Flexibili-
tt fhren.
Ein Supply Chain Management beschrnkt sich nicht auf die Qualitt kologische Impli-
von Produkten (am Markt verwertbare Leistungen) und Verfahren (die kationen der Supp-
zur Fertigung von Produkten notwendig sind). In der Wertschpfungs- ly Chain
kette spielt die Umweltvertrglichkeit des Sortiments eine zunehmend
bedeutsame Rolle. Es wird hierbei untersucht, welche Auswirkungen
Produkte - und die zur Produktherstellung notwendigen Verfahren -
auf Menschen, Tiere, Pflanzen, Boden, Wasser, Luft, Klima und Land-
schaft haben (Green Supply Chains).
Das Qualittsniveau einer Unternehmung ist zumeist im Qualitts- Aufgaben des
handbuch schrifl.1ich fixiert. Es hat die Aufgabe, die Verantwortlichkei- Qualittshand-
buchs
ten aufzuzeigen, die Organisation ihren Lieferanten, Kunden und eige-
nen Mitarbeitern darzustellen sowie Ablufe und Anweisungen (zur
Bestimmung, berwachung und Prfung der Qualitt) verbindlich fest-
zulegen. Individuelle Wirksamkeitsvoraussetzungen sind in unterneh-
mungsbergreifende und allgemein gltige Vorschriften zu integrieren.
Dadurch wird die Voraussetzung fr eine Auditierung innerhalb der
Supply Chain geschaffen. Das Audit sttzt sich auf gngige DIN-
Vorschriften. Die gesamte Wertschpfungskette wird in dem Handbuch
erfasst. Lieferanten und Kunden nehmen darin eine exponierte Stellung
ein.

241
Instrumente des Supply Chain Managements

:egriffsblock D. VI Qualittsbegriffe

Anwendungsbezogener Qualittsbegriff: Eine hohe Qualitt kenn-


zeichnet die Eignung von Leistungen, spezifische Anforderungen des
Kunden zu erfllen. Der Begriff leitet sich aus dem Total Quality
Management ab. So modern der Begriff auch wirkt, lastet dennoch
eine ausgeprgte Subjektivitt auf ihm.

111 Transzendenter Qualittsbegriff: Die Qualitt ist universell und er-


kennbar. Sie ist ein Zeichen hoher Ansprche und Leistungen, nicht
exakt zu definieren und wird durch Erfahrung empfunden.

11 Produktbezogener Qualittsbegriff: Eine Qualitt ist przise und


messbar. Qualitative Unterschiede werden durch bestimmte Eigen-
schaften oder Bestandteile eines Produkts hervorgerufen.

BI Prozessbezogener Qualittsbegriff: Unter Qualitt wird die Einhal-


tung von Spezifikationen verstanden. Jede Abweichung von den
Spezifikationen impliziert eine Qualittsminderung. Spitzenqualitt
entsteht nicht zwangslufig durch hervorragend ausgefhrte Arbeit,
sondern durch zuverlssige sowie sicher erfllte Spezifikationen.

11 Preis-Nutzen-bezogener Qualittsbegriff: Die Qualitt wird durch


Preise und Nutzen ausgedrckt. Ein Qualittsprodukt erfllt eine be-
stimmte Leistung zum akzeptablen Preis. Ein hoher Preis suggeriert
eine hohe Qualitt.

RckrujQktionen Eine Nichteinhaltung der Qualitt kann im Extremfall zum Rckruf


ramponieren das
(Recall) der Produkte fhren. Dadurch wird das Image der betroffenen
Image
Organisationen schwer beschdigt. Beispiele fr Rckrufaktionen der
jngeren Vergangenheit lieferten:

111 Hewlett-Packard startete im Mai 2009 eine Rckrufaktion von 203.000


Lithium-Ionen-Akkus. Auf Grund der berhitzungs- und Brandge-
fahr von Notebooks, sah sich Hewlett-Packard zu dieser unpopulren
Manahme gezwungen. Die Rckstellung belief sich auf ber 15
Millionen Euro.

Im medizinischen Bereich wiegen Rckrufaktionen oftmals beson-


ders schwer. Die in Deutschland ansssige Signus Medizintechnik rief
im Jahr 2010 ihre zervikale Bandscheibenprothese "Galileo" zurck.
In dieser Halswirbelprothese war es offenbar zu Verschiebungen in
ihrem Inneren gekommen. Dadurch bestand die Gefahr von
schwerwiegenden Verletzungen bis hin zur Querschnittslhmung.

242
Instrumente zur Qualittssicherung

Betroffenen Patienten wurde empfohlen, umgehend Kontakt mit


dem behandelnden Arzt aufzunehmen. Letztendlich stand pro Pati-
ent eine riskante Austauschoperation auf dem Prfstand.
11 Fr einigen Wirbel sorgte Toyota mit einer spektakulren "Gaspe-
dal"-Rckrufaktion im Februar 2010. Insgesamt waren acht Modelle
betroffen, bei denen das Gaspedal "schwergngig" wurde und somit
nicht in der gewohnten Geschwindigkeit in die Ausgangsstellung
zurckfand. Teilweise verblieb das Gaspedal gar in der bettigten
Position. Allein in Europa betraf der Rckruf 1,8 Millionen Fahrzeu-
ge. In den USA waren es gar 2,3 Millionen Toyotas, welche in die
Werkstatt gerufen worden. Nach Angaben der amerikanischen Stra-
ensicherheitsbehrde starben in den vergangenen zehn Jahren 89
Toyota-Fahrer, auf Grund eines klemmenden Gaspedals. Die Kosten
des Rckrufs werden mit einer Milliarde Euro beziffert.

Zur Erhhung der Qualittssicherung und zur Vermeidung eines Rck- Qualittsinstru-
rufs finden in der Supply Chain die Hilfsmittel Quality Function De- mente im ber-
ployment, Failure Mode and Effects Analysis und Bottleneck Enginee- blick
ring Anwendung. Diese werden im Folgenden nher charakterisiert.

0.5.1 Quality Function Oeployment


Quality Function Deployment (QFD, vgl. Akao 1992; Saatweber 2007; Historie und
Seidler 2005; Geisler 2003) wurde 1972 in Kobe, Japan, von Mitsubishi Kernaussagen
Heavy Industries erstmalig angewendet. Insbesondere die Toyota Motor
Company entwickelte das Instrument seit 1977 weiter. In den USA hat
sich QuaIity Function Deployment, protegiert durch Hauser (Mitglied
des MIT, Massachusetts Institute of Technology), Mitte der 80er Jahre etab-
liert. In Europa findet das Instrument seit den 90er Jahren breiten Ein-
satz. Zwei Beispiele zur Nutzung von QFD sind in Block d.6 aufgefhrt.

Beispiele zu Quality Function Deployment Beispielblock d.6

11 Aus einer Studie von Toyota geht hervor, dass der Automobilkonzern
durch die Anwendung von QFD seine Anlaufkosten (Start Up Cost)
bei der Produktion eines Kleinlasters um bis zu 60% senken konnte.

11 Wiederum Toyota konstatiert dem Instrument die Mglichkeit zur


Reduzierung der Time-to-Market um ein Drittel (vgl. KamiskeiBrauer
2005, S. 183).

243
Instrumente des Supply Chain Managements

Definition und Quality Function Deployment bedeutet eine kunden- und ressourcenfo-
Qualittsplne kussierte Koordination und Steuerung von Prozessen. Obwohl die
Schlsselgre Qualitt majorisiert, werden die Faktoren Kosten, Zeit
und Flexibilitt simultan bercksichtigt. Ein Spezifikum im Ablauf von
QFD ist die Generierung von vier Qualittsplnen. Innerhalb dieser
Phasen steigt der Konkretisierungsgrad:

11 Qualittsplan Design: Der Schwerpunkt liegt in der Produktentwick-


lung. In den frhen Phasen sind die Wnsche von Kunden an das
Sortiment nur vage formuliert. Ein Markt wird zunchst segmentiert.
Die Sprache der Kunden (Kundenanforderungen) wird in die Sprache
der Ingenieure (Designanforderungen) transformiert.
l1i Qualittsplan Konstruktion: Im Anschluss an das Design-Stadium
hat der Qualittsplan Konstruktion die Aufgabe zur Identifikation
und Selektion kritischer Qualittsmerkmale.
11 Qualittsplan Prfablauf: Vor allem diese kritischen Qualittsmerk-
male - aber auch die brigen Komponenten - werden einem Test
(Prfablauf) unterzogen. Die kompletten Designanforderungen der
Produkte sind bis auf die Ebene ihrer Teile zu dekomponieren.
l1i Qualittsplan Produktion: Schlielich ist zu berprfen, ob die origi-
nr festgestellten Kundenanforderungen auch wirklich bis in die Pro-
duktion vorgedrungen sind und durch die Designanforderungen
umgesetzt wurden.

Relevante Fragen Ein Quality Function Deployment ist von drei relevanten Fragen umge-
ben: Was? (Kundenanforderungen, durch Experten des Marketings in
Erfahrung gebracht), Wie? (Designanforderungen, der Schwerpunkt der
Aktivitten liegt bei den Ingenieuren) und Wie viel? (Menge der einge-
setzten Ressourcen zur Realisierung von Kunden- und Designanforde-
rungen).
" The Hause is Zur Durchfhrung von Quality Function Deployment wird ein Hause
Haunted... " of Quality (vgl. Abbildung D.ll) aufgebaut. Das House of Quality bein-
haltet Kunden- und Designanforderungen sowie technische Spezifikati-
onen. Folgende acht Arbeitsschritte werden beim Aufbau des Hauses
durchlaufen (exemplifiziert an der "Entwicklung eines Kugelschrei-
bers", vgl. auch Brunner 1992):

244
Instrumente zur Qualittssicherung

11 Erfassung der Kundenanforderungen: Der Aufbau des Hauses be- eanjoint Measu-
ginnt mit dem Erkennen von Kundenanforderungen an den Kugel- rement einsetzen
schreiber im linken Zimmer. Die Abteilungen Marketing, Marktfor-
schung und Vertrieb listen diese Informationen auf. Einzelne Merk-
malsausprgungen werden in technische ("Mine austauschbar", "bil-
lig") und optische ("formschn", "griffig") Komponenten verdichtet.

11 FestIegung der Designanforderungen: Die Kundenanforderungen Spielwiese der


werden in technische und optische Designanforderungen bersetzt. Ingenieure
Fr den Kugelschreiber sind die "Schreiblnge" oder das "Material"
technische Anforderungen. Zu den optischen Gren zhlt das "De-
sign".

11 Beziehungen zwischen Kundenanforderungen und Designanforde- Abhngigkeiten


rungen: Jetzt werden die Beziehungen zwischen den Kunden- und
den Designanforderungen im "Bauch" des House of Quality ermittelt
(Korrelationsmatrix). Sie knnen schwach, mittel oder stark ausge-
prgt sein. Eine starke Abhngigkeit liegt beispielsweise zwischen
der Kundenanforderung "bruchfest" und der Designanforderung
"Material" vor.

11 FestIegung objektiver Zielwerten: Anschlieend sind die objektiven Targets


Zielwerte fr die Designanforderungen im Fundament des Hauses
zu bestimmen. Fr die technische Designanforderung "Schreiblnge"
wird beispielsweise angegeben, dass diese mindestens zehn Kilome-
ter betragen muss.

11 Interdependenzen zwischen den Designanforderungen: Im Dach Verbesserungspo-


des Hauses wird eine Matrix erstellt, welche die Wechselbeziehungen tenziale aufst-
bern
zwischen den Designanforderungen spiegelt. Die Interdependenzen
innerhalb ,ler technischen Attribute zeigen den Ingenieuren techni-
sche Lsungsalternativen auf. Es wird deutlich, welche Merkmale
sich sehr gut, gut, schlecht oder sehr schlecht untersttzen. Eine aus-
geprgte Interdependenz herrscht beispielsweise zwischen der tech-
nischen Designanforderung "leichtgngige Rastung" und dem opti-
schen Attribut "Rastungshub".

111 Bewertung des Kunden: Im rechten Zimmer findet sich die Bewer- Kundenwnsche
tung des Kugelschreibers aus Kundensicht. Der Kugelschreiber der heji-iedigen
eigenen Organisation ist mit Produkten von Wettbewerbern zu ver-
gleichen. Es werden Bereiche identifiziert, in denen der Kugelschrei-
ber die Kundenanforderungen schlechter oder besser als das Konkur-
renzprodukt erfllt. Die Skala reicht von eins (schlechter) bis fnf
(besser).

245
Instrumente des Supply Chain Managements

Streit um techni- m Technischer konkurrenzfhiger Fixpunkt: Das Untergeschoss im


sche Attribute House of Quality zeigt den Vergleich mit der Konkurrenz fr die De-
signanforderungen auf. Wiederum umspannt die Skala Werte von
eins bis fnf.
Problembereiche m Technische Schwierigkeiten: Schlielich kennzeichnen die techni-
identifizieren schen Schwierigkeiten Bereiche, denen im Rahmen der Herstellung
des Kugelschreibers signifikante Problempotenziale immanent sind.
Auch hier erfolgt eine Quantifizierung von eins (viele Probleme) bis
fnf (kaum Schwierigkeiten).

Nutzen von Quali- Quality Function Deployment ist ein Instrument, das seine besonderen
hJ Function De- Strken in den frhen Phasen (Design Phases) hat. Sein spezieller Reiz
ployment liegt darin, die beiden Welten Marketing und Technik zu vereinen. In-
dem Kundenanforderungen abgeleitet werden, untersttzt QFD direkt
das Target Pricing, wenn es darum geht, Zielkosten aus dem markt ab-
zuleiten (vgl. S. 359). Ebenso hilft Quality Function Deployment beim
Kneten der maximal erlaubten Kosten im Target Costing: Wenn fr die
jeweiligen Designanforderungen im House of Quality zustzlich Kos-
tenstze eingetragen werden, kann festgestellt werden, welche Kosten-
anteile durch den Austausch sich wechselseitig untersttzender Design-
anforderungen einzusparen wren.

"TTle dark side of Ein Nachteil des Quality Function Deployments besteht hingegen in der
theMoon ... " subjektiven Bewertung der Anforderungen. Besonders fr Neuentwick-
lungen wird der Vergleich von Kunden- und Designanforderungen mit
der Konkurrenz schwer fallen, vielleicht sogar unmglich sein. Auer-
dem liegen Skalenbrche vor (vgl. auf S. 251 die kritische Wrdigung
zur FMEA), welche den Aussagegehalt im Quality Function Deployment
mindern. Weiterhin ist der Kunden-Wettbewerber-Vergleich insbeson-
dere fr optische Kundenanforderungen von einer ausgeprgten Subjek-
tivitt umgeben (dies gilt beispielsweise fr Kriterien wie "schn" oder
"trendy"). Fr komplexe Produkte und Prozesse ist die Aufstellung des
House of Quality zudem recht zeitintensiv.

246
Instrumente zur Qualittssicherung

Quality Function Deployment Abbildung D.ll

Beziehungen Wechselbeziehung
schwache 6 sehr gut ...

mittlere 0 gut
starke 0 schlecht
sehr schlecht !!li

t max.... min. o Ziel I~ Ol~ ~Itltltlt


Projekt Kugelschreiber
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Anforderungen tcchnische optische
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