INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE ALVARADO

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

Materia:
CALIDAD APLICADA A LA GESTIN EMPRESARIAL

Semestre-Grupo:
7MO SEMESTRE IGE-SABATINO

Producto Acadmico:
INVESTIGACIN UNIDAD 6

Tema:
MEJORA CONTINUA

Presenta:
DELIA ALICIA BOLIO FERRER

Docente:
M.I.I. FERNANDO FUENTES ARRNIZ

H. Y G. ALVARADO, VER. AGOSTOFEBRERO 2017

1
ndice

INTRODUCCIN-------------------------------------------------------------------------------------- 3
6.1 MTODO TAGUCHI.----------------------------------------------------------------------------4
6.2 FUNCIN DE PRDIDA DE CALIDAD.------------------------------------------------------6
6.3 MODELO KAIZEN.------------------------------------------------------------------------------8
6.4 LAS 9S.----------------------------------------------------------------------------------------- 12
CONCLUSIN--------------------------------------------------------------------------------------- 18

2
 Introduccin

La mejora continua, si se quiere, es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la

calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa
en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de
minimizar costos de produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto,
porque como sabemos, los recursos econmicos son limitados y en un mundo cada
vez ms competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera tener algn sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.

A continuacin se vern algunos mtodos para la mejora de calidad y cmo se deben

implementar.

3
 6.1 MTODO TAGUCHI.

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como

ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en
Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en
Electrical Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial,
implement en esa empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de
comunicacin.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de

Nanjing Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad de
Aoyama Gakuin.

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la

fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin
de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el
producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que
un producto es despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en
dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn,
reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se
puede hablar a los gerentes de alto nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y
quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de objetos, horas,
kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones de
comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

Diseos Robustos

Su filosofa es el control de calidad, que le llam Diseo Robusto; el cual consiste en

que cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se
le llama calidad aceptable. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga
mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se
ahorre dinero en las que no le interesen.

Objeto del diseo robusto:

Reducir variaciones no deseables en productos y procesos a fin de:

Reducir costos.
Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
Aumentar la satisfaccin de los clientes.

4
Implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus
caractersticas ms importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan.
As, como el disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto en
todos sus rangos de variacin normal, dentro de las especificaciones del proceso.

Taguchi establece que es ms barato trabajar en el rediseo de los productos y sus

procesos de fabricacin que en el control de calidad de los mismos, porque las
acciones de mejora de calidad son ms econmicas, en cuanto ms cercanas estn
a la etapa de diseo. Es ms econmico un diseo robusto del producto en las
caractersticas importantes para el cliente, que pagar los costos del control de
procesos y las reclamaciones por fallas.

En el diseo robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando

que tenga mnima variacin en las caractersticas de calidad importantes para el
cliente y en consecuencia se minimiza el costo de calidad.

Para Taguchi la calidad significa: "La mnima perdida ocasionada a la sociedad,

desde el envo del producto al cliente hasta su uso total". Estas prdidas incluyen no
solo los costos de calidad de la compaa que inciden en elevar su precio, sino
tambin los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la
calidad del producto.

5
 6.2 FUNCIN DE PRDIDA DE CALIDAD.

Definicin

Herramienta de clculo utilizada para el control de calidad.

Tambin utilizada para evaluar de una forma numrica la prdida de calidad en un

proyecto, producto o servicio, con referencia a un nivel de calidad ptimo.

En qu
consiste?

Crear estrategias para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad y la

satisfaccin de los clientes por medio del servicio brindado.

Como por ejemplo fabricar productos en poco tiempo y con calidad, evitando el
mtodo de prueba y error, que es ms caro y lento.

Para evaluar la prdida, Taguchi utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta con los
datos de la historia de costos y desempeo del producto. No toma en cuenta los
lmites de especificacin, ya que la funcin de prdida de calidad solo se minimiza
cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal.

Conforme el desempeo del producto o proceso se aleje del valor objetivo (an
hallndose en los lmites de especificacin), la ecuacin aumenta de valor y se
incrementa el costo de calidad para la sociedad.

La funcin prdida incluye:

1. Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del
cliente.
2. Los costos por no cumplir el producto con las caractersticas de
funcionamiento.
3. Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el
producto.

6
 Procedimiento

La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida,

donde a mayor variacin de una especificacin, con respecto al valor nominal, mayor
es la prdida monetaria transferida al consumidor.

La funcin de prdida enuncia que hay un incremento de prdida, la cual es una

funcin de la desviacin o variabilidad de un punto ideal o meta de cualquier
parmetro diseado.

Formula

L=K* (Y-M)2
Dnde:

L: Es el resultado de la funcin, medido generalmente en unidades monetarias.

Y: Es el valor ideal de la caracterstica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para
ese parmetro).
M: Es la media de valores obtenidos de la caracterstica analizada en la situacin
real.
K: Es una constante que se encarga de convertir (Y-M)2 a unidades monetarias.

Por lo tanto, si para una caracterstica analizada, el valor L es de cero, significar que
la calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor que cero,
entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.

Ventajas

7
 Calidad de productos,
Mtodo de prueba y error.
Diseo de productos y proceso de fabricacin.
Cifras exactas de los efectos de prdida.
Distancia del objetivo.
Reduccin de costos y mejora continua.

Desventajas

Errores en clculos matemticos.

3 tipos de control.
No plantea mtodos de solucin.
rea de control.
Tipos de control

6.3 MODELO KAIZEN.

Kaizen surgi entonces como una filosofa sinrgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para as afrontar los desafos que se planteaban
cotidianamente, adems, al ser necesario no solo restablecer el tejido econmico,
sino social, este se convirti en un estilo de vida, lo cual gener un cambio cultural
que repercuti en el desempeo productivo de los japoneses, razn por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa.

Definicin

El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "cambio para mejorar", lo cual

con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traduccin
literal del trmino es:

KAI: Modificaciones

ZEN: Para mejorar

8
 En qu
consiste?

El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organizacin en sus continuos procesos de
mejora, a travs de pequeos aportes.

La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es ms
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participacin activa del personal en una bsqueda constante de
soluciones adicionales.

Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la

eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se
trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino
comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de
cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo,
sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de
metas.

Implementaci
n

La experiencia de implementacin de la filosofa Kaizen en occidente nos permite

concluir que las principales restricciones para su introduccin son de carcter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compaas de occidente. Una compaa que
quiera desarrollar una metodologa Kaizen deber cumplir con las siguientes
condiciones:

9
 Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de escenarios de
participacin)

Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes

Alta disposicin de implementar cambios

Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso

Alta valoracin del recurso humano

Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar las

mejoras)

Principios

1. Optimizacin de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones

que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para
implementar Kaizen el primer paso consiste en un anlisis profundo del grado
de utilizacin de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan
alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.

2. Rapidez para la implementacin de soluciones: S las soluciones a los

problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecucin, no
estamos practicando Kaizen. Un principio bsico del Kaizen es la de minimizar
los procesos burocrticos de anlisis y autorizacin de soluciones; en caso de
que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar
el problema en pequeos hitos de sencilla solucin.

3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofa de mnima inversin

que complementa la innovacin, de ninguna manera estimula que un
parmetro de gestin se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando
de lado la mejora continua. Las alternativas de inversin que propone se
centran en la creacin de mecanismos de participacin y estmulo del
personal.

4. Participacin activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que

el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
incluyendo la planificacin, el anlisis, la ejecucin y el seguimiento. El primer

10
 mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para
pensar". Esta filosofa que parece apenas solidaria e incluyente tiene an ms
fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los
problemas atinentes a la operacin con la que convive.

Herramientas
1. Planificar (Plan)

Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican las razones de
dicha eleccin y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

Situacin actual

Anlisis de informacin (Datos del objeto)

Objetivo

2. Hacer (Do)

Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de

solucin y rpida implementacin de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que
se incluyen en el hacer son:

Propuestas de solucin

Just Do It

3. Verificar (Check)

En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la

situacin inicial que se identific. Por ende comprobamos que se estn alcanzando
los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:

Monitorizacin

Verificacin

4. Actuar (Action)

Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que
las mejoras no se deprecien depende del estndar u oficializacin de las medidas
correctivas. Para proceder a la estandarizacin debemos haber comprobado que las

11
medidas han alcanzado los resultados esperados, adems, debemos plantearnos
siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de anlisis.

Estandarizacin

Bsqueda de la optimizacin

6.4 LAS 9S.

Las 9 "s" deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japons; el

significado de cada una de ellas ser detalladamente analizado, as como
el procedimiento para llevarlas a cabo adems de las ventajas que conlleva
realizarlas.

SEIRI ORGANIZACIN

12
 Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario
y eliminando lo innecesario.

Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

1. Qu debemos tirar?

2. Qu debe ser guardado?

3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?

4. Qu deberamos reparar?

Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado. Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos.
Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc.

Procedimiento:

La forma de organizar est basada en unas reglas fciles de aplicar, de las cuales se
representa la forma de utilizar los bienes y servicios.

Las reglas son las siguientes:

Identifique la naturaleza de cada elemento.

Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad: Reprelo.

Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo.

Si est obsoleto pero cumple su funcin: Mantngalo en las mejores

condiciones para un perfecto funcionamiento.

13
 Si es un elemento peligroso: Identifquelo como tal para evitar posibles
accidentes.

Si est en buen estado: Analice su utilidad y recolocacin.

Identifique el grado de utilidad de cada elemento:

Si lo usa en todo momento: Tngalo a mano en la oficina.

Si lo utiliza todos los das: cerca de la mquina.

Si lo utiliza una vez al mes: Colquelo cerca del puesto de trabajo.

Si lo usa cada tres meses: Tngalo en el almacn perfectamente

Si realmente no lo necesita: Retrelo.

Ventajas:

Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:

1. Se obtiene un espacio adicional.

2. Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.

3. Se facilita el uso de componentes a tiempo.

4. Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal innecesarios.

5. Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.

6. Se elimina el despilfarro.

SEITON ORDEN

14
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que
cualquier elemento est localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un
nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de
utilizarlo debe volver a l.

El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de un elemento, herramienta un

objeto a travs de un cdigo, nmero o algo caracterstico de tal forma que sea fcil
de localizar.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:

1. Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. Esto es necesario que est a mano?

3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?

4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?

Procedimiento:

1. Determine sitios de ubicacin para cada elemento.

2. Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del mismo.

3. Asigne una clave de identificacin para cada elemento.

4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fcil de
identificar donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fcil de
reponer.

Ventajas

15
1. Se reduce el tiempo de bsqueda, utilizacin y devolucin de materiales.

2. Se reduce el nmero de errores humanos.

3. Se evitan interrupciones del proceso.

4. Se reducen los tiempos de cambio.

5. Se ocupa menos espacio.

6. Se reducen los productos en stock.

7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes.

SEISO LIMPIEZA

Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no

slo es responsabilidad de la organizacin sino que depende de la actitud de los
empleados. La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber
ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso
la limpieza nunca ser real.

Procedimiento:

1. Limpie el lugar de trabajo y equipo despus de su uso.

2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al equipo de

limpieza general: maquinas, etc.

3. Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad.

16
4. Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca
las acciones oportunas para su eliminacin.

5. Elabore un programa de limpieza con tareas especficas para cada lugar de

trabajo.

SEIKETSU CONTROL VISUAL

Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal,

con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuacin para
reconducir el problema.

Procedimiento:

1. Conocer los elementos a controlar.

2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.

3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.

4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.

HITSUKE DISCIPLINA Y HBITO

Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de

los procedimientos correctos. Sea cual sea la situacin se debe tener en cuenta que
para cada caso debe existir un procedimiento.

17
Procedimiento:

1. Establezca procedimientos de operacin.

2. Prepare materiales didcticos.

3. Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo.

4. Utilice la tcnica: "aprender haciendo".

5. Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido.

6. Utilice los errores como fuente de informacin para educar.

Ventajas

1. Se concientiza a los trabajadores hacia la organizacin, el orden y la limpieza.

2. Se crea el hbito a travs de la formacin continua y la ejecucin disciplinada de

las normas y procedimientos establecidos.

SHIKARI CONSTANCIA

Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que
constituye una combinacin excelente para lograr el cumplimiento de las metas
propuestas.

Procedimiento:

1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.

2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.

18
Ventajas

Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se

acompaa de motivacin de los beneficios de la meta.

SHITSUKOKU COMPROMISO

Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho; es una adhesin que nace
del convencimiento que se traduce en el entusiasmo da a da por el trabajo a
realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que
debe utilizar el ejemplo como la mejor formacin.

Procedimiento:

1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados.

2. Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empleado
se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.

Ventaja

El proyecto se llevar a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.

SEISHOO COORDINACIN

19
Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando hacia
unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con tiempo y
dedicacin.

Procedimiento:

1. Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en tiempo.

2. Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada.

SEIDO ESTANDARIZACIN

Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benficos para la

empresa y se realiza a travs de normas, reglamentos o procedimientos.

stos sealan cmo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener
un ambiente adecuado de trabajo.

Procedimiento:

1. Se llevar a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de inventarios,

reportes que servirn como base para las emergencias, mantenimiento o
regeneracin de una ampliacin de la industria.

Ventajas

1. Cualquier trabajador sea del rea o no, podr realizar el trabajo sin problemas con
el manual.

2. Se podr contrarrestar mucho mejor un percance con la documentacin.

20
Aplicacin de las 9 "S"

Para poder implementar la metodologa de las 9 "s" es necesario cumplir con lo

siguiente:

1. Resolucin de un problema.

2. Proceso de implantacin 9 "s".

Resolucin de un problema.

La ejecucin de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a un problema, de igual

forma se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con el siguiente
procedimiento:

a) Identificar problemas relacionados con las 9 "s".

b) Priorizar los problemas.

c) Determinar las causas que originan los problemas.

d) Definir indicadores.

e) Listar las acciones de mejoras acordadas.

f) Asignar responsables de las acciones de mejora.

g) Establecer plazos de ejecucin de las mejoras.

Implantacin de las 9 "S" en la empresa

La funcionalidad de dichas metodologas se lleva a cabo con dedicacin a travs del

compromiso serio de la direccin con toda la empresa, siempre considerando dos
reglas bsicas

21
 :

"Empezar por uno mismo"

"Educar con el ejemplo"

Acciones para la implantacin

La elaboracin de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se

aplicarn las metodologas ya mencionadas, por lo tanto el lder del proyecto deber
asignar a su grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo
largo del desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:

Liderar el programa 9 "s"

Mantener un compromiso activo.

Promover la participacin de todos los implicados.

Dar seguimiento al programa.

Es muy importante que se conserve el clima ya creado con los nuevos hbitos
aprendidos. Esto se logra mediante la prctica de auditoras; en un principio puede
llevarse a cabo por el mismo departamento o rea, posteriormente se realizan
evaluaciones cruzadas a efecto de tener resultados ms reales.

22
 Conclusin
Se lleg a la conclusin que Taguchi propuso metodologas para reducir la
variabilidad y el crecimiento en la habilidad de los procesos productivos, con la
consecuente disminucin en el porcentaje de artculo defectuosos.
Taguchi haca hincapi en que, como los clientes desean comprar productos que
atraigan su atencin y que realicen la funcin para la cual se disearon, las
organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en
cuanto diseo y precio.

La efectividad de las 9s, es la implementacin de todas las reglas seguidas con

seriedad, esto da como resultado alta eficiencia y eficacia con solo tener la
disposicin de todos los involucrados.

Esta efectividad se podr notar en los niveles de productividad y calidad que se

alcanzan dentro de una organizacin. Para lograr esto, su mantenimiento residir en
la disciplina y constancia que se tenga en la organizacin y en el empleo de las 9s
para la mejora continua de las actividades.

23