M2 Analise Do Conflito

MDULO 2
ANLISE DO CONFLITO
Sobre a autora desse mdulo:
SIMONE DE ALMEIDA RIBEIRO BASTOS

Graduada em Direito (UniCEUB) e Nutrio (UnB); ps-graduada em Marketing (UFRJ),
Controles Internos (USP) e Processo Civil (Universidade Cndido Mendes); mestranda
em Resoluo de Conflitos e Mediao (Fundao Educacional Iberoamericana - Uni-
versidade Europeia Miguel de Cervantes) e com diversos cursos na rea; Servidora do
TJDFT na funo de Supervisora das conciliaes do Centro Judicirio de Soluo de
Conflitos e Cidadania dos Juizados Especiais Cveis de Braslia (CEJUSC-JEC/BSB);
Mediadora Judicial desde 2006; Mediadora certificada pelo Instituto de Certificao e
Formao de Mediadores Lusfonos (ICFML); Instrutora do curso de Mediao Judicial,
promovido pelo TJDFT e CNJ; Coorganizadora e instrutora do curso de Conciliao Ju-
dicial, promovido pelo TJDFT; Coautora e instrutora do curso presencial Noes Bsi-
cas de Resoluo de Conflitos para Representantes de Empresas, promovido pelo CNJ
e TJDFT; Tutora do curso de Mediao Bsica, promovido pela ENAM. Conteudista e
subcoordenadora do curso a distncia Noes Bsicas de Resoluo de Conflitos para
Representantes de Empresas, promovido pela ENAM.
Sobre o Mdulo
No mdulo 1, ns conhecemos um pouco mais sobre o panorama dos procedimentos

autocompositivos no Brasil. Agora, neste segundo mdulo, trataremos sobre a teoria
geral de conflitos. Ao final deste mdulo, espera-se que voc:
Conhea a teoria geral de conflitos;

Entenda o contedo dos conflitos;
Compreenda o funcionamento e a evoluo dos conflitos;
Desenvolva a capacidade de analisar conflitos.
Ao longo do texto, voc encontrar caixas com informaes complementares importan-

tes. Recomendamos essa leitura, pois ser til e lhe ajudar muito.
3
Noes Bsicas de Conciliao e Resoluo
de Conflitos para Representantes de Empresas
Os conflitos e seus diversos aspectos
Iniciamos o Mdulo 2 conversando sobre a matria-prima do nosso trabalho como

representantes: o conflito.
Como voc define conflito? Anote a sua resposta em uma

folha de papel ou editor de texto! Pense com calma e pro-
cure colocar em sua definio todos os fatores que vm
mente ao imaginar um conflito! No h o menor problema
se seu conceito for diferente do conceito de um livro ou de
PARA REFLETIR
um amigo.
Existem diferentes lentes que podem ser usadas para olhar um conflito e cada um
de ns achar uma que melhor se adeque nossa forma de pensar. Neste mdulo,
voc ter a oportunidade de conhecer vrias dessas lentes. Juntas, elas oferecem um
conjunto de conceitos que podem ajudar a entender melhor a natureza do conflito e
sua dinmica.
4
Lente 1 A natureza do conflito
No podemos resolver/transformar um conflito se

no o entendermos previamente

John Paul Lederach
O conflito pode ser definido partindo-se de trs dimenses: perceptiva, emocional e

comportamental.
Conflito como percepo
Ns nos sentimos em conflito quando percebemos uma incompatibilidade de interes-

ses, necessidades ou valores. Mesmo que essa percepo parta apenas de um dos
envolvidos, j existe um conflito.
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Note que vrias das definies encontradas na literatura
partem dessa dimenso:
Um conflito existe quando ocorrem atividades incompa-

tveis. Uma atividade incompatvel impede ou interfere na
ocorrncia ou efetividade de uma segunda atividade. Estas
atividades podem ter sua origem em uma pessoa, entre du-
FIQUE DE OLHO as ou mais pessoas, ou entre dois ou mais grupos (DEUTS-
CH, 1973).
Uma forma de conduta competitiva entre pessoas ou gru-

pos. Ocorre quando duas ou mais pessoas competem sobre
objetivos percebidos como incompatveis ou realmente in-
compatveis, ou sobre recursos limitados (BOULDING, 1982).
Divergncia percebida de interesses, ou uma crena de

que as aspiraes atuais das partes no podem ser alcan-
adas simultaneamente (RUBIN, PRUITT E HEE KIM, 1994).
a interao de pessoas interdependentes que percebem

objetivos incompatveis e interferncias mtuas na conse-
cuo desses objetivos (FOLGER, 1997).
Conflito como emoo
Quando sentimos medo, aborrecimento, chateao, raiva, desesperana, tristeza, entre

tantas outras emoes, sentimos que estamos em conflito.
O conflito envolve uma reao emocional que sinaliza um desacordo de alguma esp-
cie. O simples fato de nos sentirmos assim, mesmo que no saibamos qual o fator de
desacordo, j indica que h um conflito.
Mesmo que esses sentimentos no sejam recprocos, o confli-

to bastante real para quem est vivendo esses sentimentos!
SAIBA MAIS
6
Conflito como comportamento
O conflito tambm representado pelas aes que adotamos para expressar nossos
sentimentos, articular nossas percepes, atender nossas necessidades.
Pode ser um comportamento de dominao, ou violento, ou destrutivo. Mas, tambm,

pode ser uma ao conciliatria, construtiva e amigvel.
Procure lembrar-se de um conflito vivenciado com um clien-

te de sua empresa e caracterize-o com base nas trs dimen-
ses do conflito! Quais foram suas percepes, emoes e
seus comportamentos?
PARA REFLETIR
As trs dimenses do conflito no so estticas, mas va-

riam quanto sua intensidade e durao.
Alm disso, uma dimenso afeta as outras duas. Se voc

ATENO acredita que algum est tentando te magoar de alguma
maneira (percepo), voc sentir que est em conflito com
essa pessoa (emoo) e ficar propenso a adotar aes es-
pecficas (comportamento).
O mesmo acontece em conflitos entre empresas e consu-

midores: se um cliente tem a percepo de que os servios
e produtos adquiridos no atenderam seus interesses (ex.:
qualidade), provavelmente se sentir desrespeitado e/ou des-
valorizado, e adotar um comportamento que expresse sua
frustrao e insatisfao (ex.: pedir a resciso do contrato).
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Lente 2 Causas do conflito ou bloqueios
resoluo dos conflitos
Voc sabe quais so as causas centrais dos conflitos? Para identific-las, utilizaremos
o chamado crculo do conflito (MOORE, 1998) como ponto de partida.
8
Conflitos de relao
Esses conflitos so causados por:
Fortes emoes negativas;

Percepes falsas ou esteretipos;
Escassa ou falsa comunicao; ou
Condutas negativas repetitivas.
Esses problemas levam frequentemente aos chamados conflitos irreais ou desneces-

srios. Tais conflitos podem ocorrer at mesmo quando no esto presentes as condi-
es objetivas para um conflito, como recursos limitados ou interesses incompatveis.
Problemas de relao muitas vezes estimulam as discusses e

conduzem a uma escalada progressiva de conflito destrutivo.
ATENO
Conflitos de relao podem acontecer quando o cliente se ir-

rita, se frustra ou se aborrece em razo do mau-atendimento
em um ponto de venda. Por causa disso, esse cliente passa a
SAIBA MAIS
ter a percepo de que a empresa no o valoriza, de que ele
apenas mais um nmero. Muito tempo de espera na fila ou
para atendimento via SAC so condutas repetitivas que pro-
vocam ou agravam o conflito.
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Conflitos de informao
Esse tipo de conflito se d nas seguintes situaes:
Quando falta s pessoas a informao necessria para tomarem decises cor-

retas;
Quando esto mal-informadas;
Quando discordam sobre que informao importante;
Quando interpretam a informao de modo distinto; ou
Quando tm critrios de estimao discrepantes.
Alguns conflitos de informao podem ser desnecessrios,

como os causados por uma informao insuficiente entre as
pessoas em conflito.
Outros podem ser autnticos, ao no serem compatveis

FIQUE DE OLHO com a informao e os procedimentos empregados pelas
pessoas para recorrer aos dados.
Conflitos de informao podem ocorrer em diversos casos

concretos:
Quando, no momento da compra, o cliente recebe

informaes pouco claras;
Quando h interpretao divergente das clusulas
SAIBA MAIS
contratuais;
Quando o cliente recebe faturas pouco detalhadas;
Quando, ao contatar a empresa, o cliente no tem
suas dvidas esclarecidas.
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Conflitos de interesses
Os conflitos de interesses surgem quando uma ou mais partes acreditam que, para sa-
tisfazer suas necessidades, devem ser sacrificadas as de um oponente. So causados
pela competio entre necessidades incompatveis ou percebidas como tais.
Os conflitos fundamentados em interesses ocorrem sobre trs questes:
Substanciais: benefcios tangveis como dinheiro, recursos fsicos, tempo etc.;

Procedimentais: a maneira como a disputa deve ser resolvida (processos de
interao, comunicao ou de tomada de deciso); ou
Psicolgicos: percepes de confiana, jogo limpo, desejo de participao,
respeito etc..
Para que se resolva uma disputa fundamentada em interes-

ses, cada uma dessas trs reas deve ser levada em conta.
ATENO
11
Como exemplo, um conflito de interesse pode ocorrer quando
h uma divergncia de interesses quanto ao valor de um pro-
duto ou servio.
Enquanto uma parte considera excessivo, a outra considera

justo (interesse com foco na substncia ou contedo).
Para solucionar esse conflito, o processo de tomada de deci-

SAIBA MAIS so dever ser tambm considerado efetivo e justo pelo clien-
te (interesse quanto forma como o conflito resolvido).
Alm disso, o cliente dever sentir que a empresa age com
honestidade, respeito e que o valoriza como ser humano (in-
teresses com foco nos aspectos psicolgicos).
Conflitos estruturais
Tais conflitos so causados por estruturas opressivas de relaes humanas, configura-

das muitas vezes por foras externas s pessoas do conflito.
Promovem, com frequncia, condutas conflitivas desse tipo:
Disponibilidade e distribuio de recursos;

Processos de tomada de deciso;
Autoridade;
Fatores geogrficos (distncia ou proximidade);
Limitaes de tempo (demasiado ou escasso);
Estruturas organizacionais;
Parmetros legais;
Presses polticas etc.
Em alguns casos, essas estruturas podem ser alteradas du-

rante o processo de resoluo do conflito. Frequentemente,
entretanto, faz parte da resoluo a aceitao de que esses
elementos estruturais dificilmente podero ser alterados.
FIQUE DE OLHO
12
Podem causar conflitos estruturais as regras internas da em-
presa e as regulamentaes das agncias reguladoras.
muito comum encontrarmos bloqueios estruturais relacio-

nados a uma estratgia pouco consistente de avaliao da
situao especfica do cliente, resultando em propostas ina-
dequadas de acordo com a natureza da disputa.
SAIBA MAIS Tambm existem bloqueios estruturais quando est ausente

o representante da empresa que possui alada para avaliar
contrapropostas e tomar decises, majorando possveis valo-
res nas propostas ou oferecendo produtos ou servios como
complemento das compensaes.
Outro tipo caracterstico de bloqueio estrutural est relacio-

nado ao tempo dedicado compreenso do que ocorreu e ao
processo de negociao com a outra parte. comum encon-
trar representantes de empresas ou prepostos pressionados
por horrios restritos, dedicando pouco tempo a trabalhar
propostas baseadas que faam sentido para o outro lado.
Conflitos de valores
So conflitos causados por sistemas de crenas incompatveis ou percebidas como in-

compatveis. As disputas de valores surgem quando uns tentam impor um conjunto de
valores a outros, ou pretendem que tenha vigncia exclusiva um sistema de valores que
no admite crenas divergentes.
Quando expressamos nossos valores de forma afirmativa ou seja, em termos do

que acreditamos ao invs do que somos contra , podemos direcionar o conflito
mais construtivamente.
Os valores so crenas que as pessoas empregam para

dar sentido a suas vidas. Os valores explicam o que bom
ou mau, verdadeiro ou falso, justo ou injusto. As pessoas
podem viver juntas em harmonia com sistemas de valores
FIQUE DE OLHO muito diferentes.
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Voc pode perceber bloqueios relacionados a valores quando
o cliente sinaliza o que aconteceu com ele como injusto e faz
diversas menes ao que considera justo, certo e errado.
A causa disso pode ser a forma como a empresa o tratou ao

tentar resolver um problema ou a forma como uma proposta
foi colocada mesa de conciliao.
SAIBA MAIS Dependendo da situao, a maneira como conduzida a fa-

se de propostas pode despertar no cliente uma sensao de
desrespeito, influenciando no seu sistema de crenas e dando
uma conotao de que seus princpios esto sendo seriamen-
te confrontados.
Nesse momento, o mais indicado a fazer agir com total

respeito, pedindo desculpas pelo fato de a empresa no ter
respondido de acordo com as expectativas de um bom aten-
dimento e abrir a possibilidade de conversar sobre o que po-
deria ser feito para reparar essa interao frustrada.
Bloqueio resoluo
O crculo de conflito tambm pode ser observado sob o ngulo do bloqueio re-
soluo. Nesse aspecto, o crculo do conflito passa a ter uma utilidade gigantesca
para a resoluo do conflito e para a dinmica da negociao/conciliao.
Por exemplo, ao ouvir um cliente insatisfeito, o representante percebe que as infor-

maes repassadas a ele esto incompletas (conflito de informao) e que, en-
quanto esses pontos no ficarem claros, no conseguiro seguir em frente em dire-
o a uma proposta.
Ou, no caso em que o cliente est muito chateado com a forma como foi tratado pela ge-
rente da loja, o bloqueio no relacionamento e o foco passa a ser trabalhar esse aspecto.
A histria do conflito
Alm das cinco causas do conflito vistas anteriormente, podemos acrescentar uma
sexta fonte ao crculo: a histria (MAYER, 2000).
Muitas vezes, ns tentamos compreender um conflito isolando-o de suas razes his-

tricas e, como resultado, ficamos perplexos com a teimosia dos envolvidos.
A histria das pessoas que participam de um conflito, dos sistemas em que o confli-
to est ocorrendo e das prprias questes envolvidas, constitui uma poderosa influn-
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cia no curso de um conflito.
Esses conflitos no podem ser resolvidos sem a compreenso dos complicados siste-
mas de interao desenvolvidos com o tempo e em que grau o conflito passou a fazer
parte da identidade dos disputantes.
Essas diferentes fontes do conflito interagem umas com as outras. A histria das pes-
soas afeta seus valores, seu estilo de comunicao, suas reaes emocionais e a estru-
tura em que operam. E a histria, tambm, afetada por essas outras fontes.
O cogumelo do conflito
A partir do crculo do conflito, podemos criar uma concepo tridimensional das fontes
de conflito, projetada na forma de um cogumelo1.
Ao procurarmos cogumelos em uma superfcie, a primeira coisa que vemos o seu

chapu, que muitas vezes tem uma aparncia inofensiva, de cogumelo comestvel. So-
mente ao nos aproximarmos, conseguimos ver seu p e identificamos, pela presena
de anis, que se trata de um cogumelo venenoso!
O mesmo ocorre com o conflito. A primeira coisa que observamos sua aparncia exter-
na, ou seja, se so conflitos de valores, estruturais, de interesses, de relao ou de in-
formao. A comunicao tambm aparece no chapu, porm ao centro, porque alguns
conflitos podem ter sua origem em uma m comunicao, atribuies errneas etc.
1. Ramn Heredia.
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A comunicao a via rgia do conflito e por meio da co-
municao que todos os conflitos escalam e intensificam ou
caminham para uma resoluo/transformao.
FIQUE DE OLHO
A comunicao
Os seres humanos so comunicadores muito imperfeitos

Bernard Mayer
A comunicao pode tanto gerar o conflito quanto dificultar a sua resoluo. Muitos fato-
res contribuem para problemas de comunicao: cultura, sexo, idade, classe, ambiente,
grau de estresse, experincias e interaes passadas.
Nos conflitos, mesmo nos muito intensos, devemos aprimorar

a nossa comunicao.
ATENO
Por exemplo, a soluo de um conflito de informao pode ser

dificultada em situaes como as seguintes:
Quando um atendente age de forma grosseira com

um cliente que procurava um esclarecimento;
Quando, na inexistncia de canais de comunicao
SAIBA MAIS eficientes, provoca-se um conflito de relao diante
da percepo de pouco caso da empresa para com o
cliente.
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As emoes
As emoes so o combustvel do conflito

Bernard Mayer
Logo abaixo da comunicao, no p do cogumelo, encontramos as emoes. Onipresen-

tes na vida cotidiana, nas situaes de conflito em que percebemos ameaa, perigo,
incompatibilidade , adquirem um papel mais ou menos protagonista, sobretudo as de
tipo negativo ou destrutivo.
Se as pessoas conseguissem permanecer racionais e fo-

cadas em como melhor atingir suas necessidades e as do
outro, e se pudessem calmamente trabalhar em estabele-
cer uma comunicao efetiva, ento muitos conflitos nunca
teriam crescido ou teriam desescalado rapidamente. Uma
genuna expresso de sentimentos pode auxiliar no direcio-
FIQUE DE OLHO
namento do conflito.
17
As necessidades
Finalmente, na base do p do cogumelo, na sua raiz, encontramos as necessidades. Todo

ser humano tende a dar satisfao a suas necessidades insatisfeitas por meio do conflito.
A doutrina diferencia interesses (j analisados mais acima) de necessidades.
Enquanto necessidades so mais essenciais e duradouras, interesses so mais transi-

trios e superficiais. Os interesses, por sua vez, manifestam-se indiretamente por meio
de pedidos, propostas ou solues (posies).
Veja o esquema na pgina seguinte para compreender melhor essas diferenciaes.
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A Pirmide de Maslow prope uma diviso hierrquica, em que as necessidades podem
ser dispostas em nveis.
Diversas relaes comerciais derivam de vrias dessas necessidades, como, por exemplo:
Fisiolgicas: aquisio de alimentos, roupas, moradia, de forma a suprir as fun-

es bsicas do organismo.
Segurana: aquisio de plano de sade, seguro de vida, servios bancrios, a
fim de proporcionar estabilidade e proteo contra ameaa ou privao.
Sociais: utilizao dos servios/produtos de clubes, boates, restaurantes, ba-
res, que incrementam a atividade e a aceitao social.
Estima: aquisio de produtos/servios vinculados esttica e que conferem
status, ou seja, envolvem a autoapreciao, a autoconfiana, a aprovao social,
prestgio e considerao.
Autorrealizao: contratao de cursos e viagens, vinculados ao crescimento
pessoal e profissional.
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Uma mesma empresa pode oferecer produtos vinculados a
vrias dessas necessidades. Por exemplo, um banco pode
oferecer seguros (segurana), financiamentos para casa
prpria (segurana e fisiolgica), carto de crdito espe-
cial (estima).
FIQUE DE OLHO
Uma rede de hotis pode oferecer unidades limitadas
hospedagem e alimentao (fisiolgica), ou um resort que
priorize, tambm, a interao social (social) e que confere
status (estima).
A concepo tridimensional do crculo do conflito um me-

canismo que nos ajuda a entender o conflito e a planejar
como trabalhar com ele. Precisamos nos perguntar as se-
guintes questes:
No que as pessoas esto emperradas?

Onde necessrio intervir? e
Onde podem ser encontradas oportunidades de me-
PARA REFLETIR lhoria da situao?
Pense num conflito recente vivido com um cliente e, utilizan-

do o crculo do conflito, identifique os principais bloqueios
sua resoluo
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Lente 3 Estrutura do conflito
Uma vez iniciado, o conflito apresenta determinados traos, que, em conjunto, formam
uma estrutura que o define. Essa estrutura relativamente simples e est composta
pela interao de trs elementos: pessoas, processo e problema2.
Qualquer um desses elementos, ou uma combinao deles, pode ser a causa do confli-
to e, em qualquer caso, sempre estaro presentes no desenvolvimento ou no resultado
de uma disputa.
Pessoas
A primeira tarefa, ao se analisar um conflito, compreender a magnitude do proble-

ma em relao a essas pessoas:
Quem est envolvido?

Que papel tem?
Quanta influncia possui?
Na maioria das vezes, h outras pessoas que podem in-

fluenciar a direo e o resultado do processo, mesmo que
no estejam diretamente envolvidas.
FIQUE DE OLHO
2. John Paul Lederach.
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Em segundo lugar, devemos dar ateno aos aspectos psicolgicos dessas pessoas. Ca-
da pessoa envolvida tem valores, interesses, necessidades e uma perspectiva sobre o pro-
blema, que se forma com base em uma mistura de sentimentos e que motiva suas aes.
Para tanto, importante a anlise de:
a) Grupos ou pessoas envolvidas:

Quem est diretamente envolvido?
Quem est indiretamente envolvido, mas tem interesse ou pode influenciar o
resultado?
Que tipo de liderana seguem?
Que bases de influncia ou poder tem cada um sobre os demais? uma rela-
o de iguais ou existe desigualdade? De que forma?
Existem agora ou podem existir, coalizes entre os grupos? Entre quem? Por qu?
b) Percepo do problema:
De que maneira percebem o problema? Como o descrevem?
Como os afetou?
Que sentimentos sobressaem? Em que intensidade?
Que solues sugerem? Que necessidades e interesses representam?
Quais so as diferenas de percepo?
De que maneira pode repensar para melhorar a percepo?
Se pretendemos intervir para facilitar a resoluo do conflito, alm de ser consciente a

anlise do papel das pessoas na estrutura geral da disputa, deveremos:
1. Promover a compreenso das emoes;

2. Facilitar o reconhecimento das necessidades humanas, de
maneira que esses sentimentos possam ser explicados, justifi-
cados e, finalmente, desabafados;
3. Escutar pelo tempo necessrio e mostrar respeito pela dig-
nidade bsica de todas as pessoas como seres humanos;
ATENO 4. Apoiar, no ameaar, a autoestima;
5. Aprofundar-se nas percepes da situao e dos outros;
6. Ajudar a identificar como o comportamento dos outros, e a
situao em geral, lhes afetou.
22
Processos
O segundo elemento que compe um conflito so os processos. Trata-se da maneira

como o conflito se desenvolve ou como as pessoas tratam de resolv-lo, para o bem ou
para o mal.
Fundamentalmente, os processos referem-se ao modo como so tomadas as decises

e como as pessoas se sentem sobre isso. Sem dvida, em muitas ocasies, justa-
mente nesse processo que surgem os ressentimentos, sentimentos de injustia e uma
sensao de estar indefeso.
A pessoa que se sente excluda ou que percebe que no po-

de influir sobre decises que afetam sua prpria vida rara-
mente cooperar, mesmo que no se oponha abertamente
a tais decises.
ATENO
Para se entender os processos de um conflito, importante analisar, tambm, os meios

de comunicao e a dinmica de intensificao que habitualmente se produz.
medida que o conflito se intensifica, a comunicao tende

a piorar.
As pessoas tendem a apoiar-se mais em suas posies e

cada vez menos escutam ao outro. Comeam a estereotipar
o adversrio e, finalmente, quase sempre buscam apoiar-se
em outros.
FIQUE DE OLHO
Isso ajuda a perpetuar a m informao, criando-se estere-
tipos e formando-se coalizes que no levam a nada alm
de extremar o conflito e dificultar sua resoluo.
23
Assim, devemos analisar:
a) A dinmica do conflito:
Que assunto o causou?
Ao intensificar-se:
Que outros problemas se adicionaram?
Que grau de polarizao existe?
Que atividades aumentaram o conflito?
Quais as influncias moderadoras?
b) A comunicao:
De que maneira se comunicam?
Quem fala a quem, quando, quanto e por qu?
Existem alteraes em torno da comunicao (esteretipos, m informao, ru-
mores etc.?)
De que maneira poderia melhorar a comunicao?
Considerando o que vimos, o objetivo ser reforar as pessoas para que estruturem um
processo de tomada de decises que implique todos os afetados pelas decises e que
lhes faa sentirem confortveis com tal processo! Para isso, devemos:
1. Revelar padres de comunicao implicados no processo de tomada de deciso;

2. Descobrir como as pessoas se sentem quanto ao modo de tomada das decises;
3. Entender o equilbrio ou desequilbrio de poder da relao;
4. Desenvolver um processo que parea justo e inclua a todas pessoas afetadas
pela deciso.
Problema
O terceiro e ltimo elemento da estrutura de um conflito

o problema em questo. So, em outras palavras, as dife-
renas e os assuntos que as pessoas enfrentam. Os pro-
blemas podem ser de diferentes tipos, conforme vimos no
crculo do conflito.
Com relao a esse elemento, devemos analis-lo confor-

me os seguintes passos:
a) Ponto crucial do conflito:

Quais so os interesses, as necessidades e os valo-
res de cada um?
O que preocupa cada um? O que propem para re-
solver?
Por que lhes interessa essa soluo em particular?
Quem ganha ou perde segundo as solues pro-
postas?
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Quais so as necessidades humanas elementares que motivam cada um? (se-
guridade, autoestima, comida, possibilidade de trabalho etc.)
Para que estejam satisfeitos com um acordo, quais dessas necessidades so
levadas em conta e devero figurar na soluo final?
Que diferenas de valores existem e at que ponto exercem um papel importante?
b) Lista de pontos concretos para resolver:

Problema global: quais so os pontos que se devem resolver?
A maneira de tomar decises um problema?
c) Anlise dos recursos existentes que podem regular as diferenas essenciais:

Que fatores limitam as aes e posturas extremistas de cada um?
Quem so as pessoas que podem ter um papel construtivo?
Quais so os objetivos alcanveis que todos podem aceitar?
Quais so os interesses e as necessidades quem tm em comum ou os que no
so mutuamente exclusivos e opostos?
Que propostas esto dispostas a fazer?
Na inteno de resolver um conflito, devemos ajudar a identificar quais so as neces-

sidades e os interesses subjacentes e evitar centrarmos em discusses sobre solues
posicionais, para que nossos objetivos estejam dirigidos a:
1. Clarificar as reas de interesse e os problemas especficos, separando as pes-

soas dos problemas;
2. Descobrir as necessidades e os interesses bsicos subjacentes aos problemas;
3. Identificar os princpios e valores comuns.
Voc se lembra do conflito que voc imaginou no item an-

terior? Retorne ao texto e responda calmamente a todas as
perguntas sugeridas para a anlise da estrutura desse con-
flito. Se voc no tem certeza das respostas, no h proble-
ma! Mas faa o esforo de imaginar o que poderia estar por
PARA REFLETIR trs daquele conflito.
25
Lente 4 Dinmica do conflito
Os conflitos tm uma dinmica previsvel2. Quando surgem, podem ser enfrentados de

maneira construtiva ou destrutiva.
Se o conflito no resolvido de forma imediata, comea um processo de crescimento

ou intensificao, que pode ser interrompido a qualquer momento, com abordagens
srias de soluo. Mas eles no crescem indefinidamente: tm certa capacidade de
subir, at que chega um momento em que estancam. O conflito permanecer estag-
nado, com suas flutuaes altas ou baixas, at que, uma vez as partes assumindo sua
interdependncia, possa comear um processo de decrescimento.
DINMICA DO CONFLITO
ESTANCAMENTO
DECRESCIMENTO
CRESCIMENTO
justamente na fase de crescimento e intensificao em

que normalmente se encontram os conflitos quando che-
gam ao Procon ou ao Judicirio.
FIQUE DE OLHO
Espiral do conflito
O processo de crescimento ou intensificao caracteriza-se pelo surgimento do que

chamamos de espiral de conflito3. Em relaes conflituosas, h uma progressiva es-
calada resultante de um crculo vicioso de ao e reao. Cada reao torna-se mais
severa do que a ao que a precedeu e cria uma nova questo ou ponto de disputa.
2. Pruitt.
3. Rubin e Kriesberg.
26
Esse modelo sugere que, com esse crescimento (ou escalada) do conflito, as suas cau-
sas originrias progressivamente tornam-se secundrias a partir do momento em que
os envolvidos mostram-se preocupados em responder a uma ao que imediatamente
antecedeu sua reao.
As espirais de conflito sempre surgem, em maior ou menor grau, nos conflitos entre
clientes e empresas. Normalmente, esses conflitos tm uma causa originria (ex.: co-
brana, prestao do servio, qualidade do produto, inscrio nos cadastros de inadim-
plncia) que s consegue ser resolvida aps o tratamento das outras questes surgidas
durante o processo de intensificao (ex.: mau-atendimento prestado por um funcion-
rio, longo tempo de espera, falta de informaes, desrespeito etc.).
7) Cliente, nervoso, eleva

o tom de voz 8) O gerente, nervoso,
chama os seguranas e o
expulsa do ponto de venda
5) Cliente, revoltado, vai

ao ponto de venda
6) O atendente o
desreispeita.
3) Cliente liga na ouvidoria

e reclama da cobrana e
do atendimento 4) Ouvidoria no presta
nenhuma informao
1) Cliente liga no SAC para

obter esclarecimentos 2) Atendente do SAC no
e espera muito para ser tem esclarecimentos
atendido
CAUSA ORIGINRIA:
COBRNAA
27
O exemplo acima reflete uma tpica espiral destrutiva, que gera uma percepo do con-
flito como um processo competitivo; uma ameaa gerando necessidade de defesa.
Numa negociao/conciliao, o que se pretende reverter essa dinmica da espiral

de destrutiva para uma construtiva, em que h um crculo virtuoso de aes e reaes
voltadas a solues criativas, estabelecendo, assim, um processo cooperativo.
As seguintes caractersticas diferenciam esses processos4:
Processo competitivo Processo cooperativo
Escassa, no confivel, empo- Aberta, honesta, compar-

Comunicao
brecida, distorcida. tilhada.
Sensao de oposio; aes Sensao de convergncia
vistas como mal-intencionadas. (foco nos interesses co-
Percepo
muns); aes vistas como
bem-intencionadas.
Suspeitosas e hostis; respostas Amigveis e confiantes;
Atitudes negativas aos pedidos do outro. respostas positivas aos
pedidos do outro.
Tentativa de imposio de um
lado sobre o outro.
Busca de uma soluo que
Orientao de tarefas
atenda a ambos.
Relao social preexistente Enfraquecimento. Fortalecimento.
Quando um conflito chega ao Procon ou ao Judicirio, pro-

vavelmente predominou a dinmica tpica de um processo
competitivo em termos de comunicao, percepo, atitu-
des, orientao de tarefas, gerando, assim, o enfraqueci-
mento da relao social preexistente.
Com base num caso real, desenhe uma espiral, com sua
PARA REFLETIR
causa originria e todas as aes e reaes posteriores.
Com que questes provavelmente voc ter de lidar antes
de negociar a causa originria?
4. Morton Deutsch.
28
Lente 5 Respostas ao conflito
Agora que j conversamos bastante sobre a anlise do conflito e sua importncia, ve-
remos como podemos responder a esses conflitos. De uma maneira geral, existem trs
maneiras principais de lidar com um conflito: dominando, concedendo ou integrando 5.
Dominao
uma vitria de um lado sobre o outro. Essa a maneira mais fcil de lidar com o con-
flito, pelo menos temporariamente, mas, ao final, geralmente se mostra malsucedida.
Busca-se a satisfao dos prprios interesses: um dos lados tenta dominar o outro e
o conflito sufocado. Esse mtodo instvel, cria ressentimento e no construtivo.
Concesso
por meio dela que resolvemos a maioria dos conflitos: cada um cede um pouco, re-
nunciando a um desejo e um meio-termo ser adotado como soluo. Entretanto, na
busca de cada um por se conseguir a totalidade do seu interesse, o conflito ressurgir
mais e mais vezes de outra forma.
Na realidade, Follett nomeou essa forma resoluo de con-

flitos de conciliao. Porm, a fim de no se confundir
com o conceito de conciliao tratado neste curso, utiliza-
mos o termo concesso.
FIQUE DE OLHO
5. Mary Parker Follett.
29
Integrao
Trata-se da busca pela satisfao conjunta dos interesses de todos os envolvidos. Ne-
nhum lado deve sacrificar coisa alguma.
Imagine a seguinte situao:
Certo dia, na biblioteca de Harvard, numa das salas meno-

res, algum queria a janela aberta e outro a desejava fecha-
da. O que queria a janela aberta, desejava mais ar na sala.
FIQUE DE OLHO
O que queria a janela fechada, simplesmente no queria o
vento norte soprando sobre ele.
Como soluo, abriram a janela da sala vizinha, onde no

havia ningum sentado. Ambos conseguiram o que real-
mente queriam, que era a verdadeira demanda, ou seja, os
INTERESSES SUBJACENTES.
A integrao envolve inveno, no permitindo que o pen-

samento de algum permanea dentro dos limites de duas
alternativas que so mutuamente exclusivas (abrir ou fe-
char a janela).
Regras bsicas da integrao
1. Colocar todas as cartas na mesa: enfrentar a verdadeira questo, revelar o con-

flito, trazer a coisa toda s claras. importante trazer os interesses de cada lado a um
lugar comum, em que possam ser claramente examinados, comparados, avaliados e
reavaliados. Nem sempre o que est em evidncia em uma situao o sinal mais
indicativo das reais questes envolvidas. Por exemplo, quando um cliente reclama da
empresa em razo de cobranas indevidas e pede a resciso contratual, talvez haja por
trs dessa reclamao o interesse de se sentir informado, respeitado e valorizado como
cliente. Esta passa a ser a verdadeira questo: como faz-lo sentir-se dessa forma para
que volte a se satisfazer e continue como cliente?
2. Dividir o problema em suas vrias partes: tomar as exigncias de ambos os lados,

dividindo-as em suas partes constitutivas. Isso requer a investigao cuidadosa da lin-
guagem usada para verificar o que realmente se quer dizer. No exemplo dado acima, o
conflito pode ser fragmentado em vrias questes mais facilmente solucionveis: co-
brana, contrato, informao, atendimento.
3. Antecipar a resposta: no suficiente estudar as reaes concretas do outro,

preciso antecipar as reaes dele, chegar antes delas. Assim, exemplificativamente,
30
apresentar uma proposta de acordo que j antecipe as necessidades do cliente, com
certeza provocar um efeito positivo na negociao.
Obstculos integrao
1. O hbito da dominao: o nosso modo de vida tem habituado muitos de ns a

apreciar a dominao. Para muitos, a integrao no permite a emoo da conquista,
do triunfo. Isto , a pessoa com decididos hbitos de combate sente-se mais familiari-
zada com a dominao. Alm disso, deixa a porta aberta para lutar mais adiante, com
a possibilidade da conquista na prxima vez. Um representante de empresa deve ter
a conscincia de que o cliente inflexvel, teimoso, brigo, na realidade, um cliente
com fortes hbitos de dominao. A compreenso desse comportamento permitir o
avano das negociaes, tendo em mente que todo um esforo dever ser feito para se
mostrar ao outro as vantagens da integrao.
2. A linguagem utilizada: dependendo da forma como se diz algo, tem-se uma atitude
mais ou menos favorvel ao acordo. fundamental ter cuidado com a linguagem, es-
colhendo a que no despertar antagonismo. Por exemplo, em vez de falar ao cliente
que a cobrana est correta sim. O Senhor que no est entendendo., pode-se dizer
Deixe-me esclarecer o que foi cobrado do Senhor.
3. A falta de treinamento para a integrao: normalmente, no se ensina a arte do

comportamento cooperativo. So necessrios treinamento e prtica para que domine-
mos a tcnica da integrao. A mudana requer tempo, esforo, conscincia, pacincia.
Agora o momento de pensar sobre como voc costuma re-

solver seus prprios conflitos. A integrao um hbito em
sua vida? Caso negativo, quais obstculos voc enfrenta?
Para que voc possa atuar de forma integrativa como um
representante, importante que voc adote essa postura
PARA REFLETIR em sua vida pessoal tambm!
31
Lente 6 Funes do conflito
O ponto de vista inicial da maior parte das pessoas sobre o conflito de que ele funda-
mentalmente mau ou disfuncional e produz consequncias destrutivas. Por outro lado, a
moderna teoria do conflito procura acabar com a perspectiva de que o conflito necessa-
riamente leva a resultados ruins e que, por isso mesmo, deva ser evitado.
Felizmente, ningum tem de encarar o prospecto de uma

existncia sem conflitos. O conflito no deve ser eliminado
nem suprimido por um longo tempo

Morton Deutsch
O conflito no positivo nem negativo, nem destrutivo nem produtivo: ambos de uma
s vez. o modo como o enfrentamos que far que tome um curso destrutivo ou pro-
dutivo. No devemos eliminar o conflito, e sim aprender a manej-lo de tal maneira que
controlemos os elementos destrutivos e deixemos a via livre aos produtivos.
O conflito em si tem carter neutro, ou seja, a mera sinali-

zao de que h alguma diferena de opinies. As pessoas
que do a ele, segundo suas percepes, um carter ne-
gativo ou positivo. No lugar de condenar os conflitos, deve-
ramos faz-los trabalhar para ns.
ATENO
De incio, gostaria de pedir que concordassem, por ora, em pensar no conflito

como no sendo bom, nem ruim; que o considerassem sem prvios julgamentos
ticos; encarando-o no como guerra, mas como o aparecimento da diferena de
opinies, de interesses. Pois isso que o conflito significa diferena. (...) Uma
vez que o conflito diferena se encontra no mundo e que no podemos evit-
-lo, deveramos, penso eu, utiliz-lo. Em vez de conden-lo, deveramos fazer com
que trabalhasse a nosso favor. Por que no? O que o engenheiro mecnico faz
com o atrito? claro que sua principal funo eliminar o atrito, mas verdade
que tambm capitaliza o atrito. A transmisso de energia por correias depende do
atrito entre a correia e a polia. O atrito entre a roda de direo da locomotiva e os
32
trilhos necessrio para que o trem se mova. Todo polimento feito pelo atrito.
A musicalidade do violino obtida por atrito. O homem abandonou o estado sel-
vagem, quando descobriu o fogo pelo atrito. Entre opinies, consideramos o atrito
uma coisa boa. Portanto, tambm nas empresas precisamos saber o momento de
eliminar o atrito e quando capitaliz-lo, verificando que trabalho podemos obter
atravs dele.(...) Se desejarmos falar do conflito na linguagem da psicologia con-
tempornea, podemos cham-lo de um momento na interao de desejos. Desse
modo, tiramos dele qualquer conotao de bom ou de mau. Portanto, no deve-
mos ter receio do conflito, porm devemos reconhecer que h uma maneira des-
trutiva de lidar com tais momentos e uma maneira construtiva.
Mary Parker Follett
Dentre as funes positivas do conflito, pode-se di-

zer que o conflito
Previne a estagnao de uma relao;

D estmulo a novos interesses e curiosi-
dade; e
Explora a capacidade de cada indivduo.
O conflito proporciona trs tipos de mecanismos

(DEUTSCH, 1973):
Mecanismo estabilizante
O conflito, que busca a resoluo de uma tenso entre antagonistas, tem funes in-
tegradoras e estabilizantes para o relacionamento. Os inmeros conflitos experimenta-
dos podem servir para eliminar as causas de dissociao e restabelecer a unidade. Um
exemplo caracterstico desse mecanismo quando o desejo de um cliente em rescindir
o contrato com a empresa (o que demonstra que existem fortes causas de dissociao)
reverte-se na manuteno do contrato (estabilizao da relao).
Mecanismo de revitalizao ou criao de novas normas a novas condies
Tal mecanismo dificilmente observado em sistemas rgidos: suprimindo o conflito,

eles abafam um sinal de aviso geralmente til, aumentando, assim, o perigo de haver
um colapso catastrfico.
Boa parte do conjunto de leis e normas de uma sociedade decorrem de conflitos ins-
taurados dentro da prpria sociedade, como, por exemplo, a lei do cinto de segurana
e a lei seca (decorrentes dos diversos conflitos relacionados a acidentes de trnsito e
33
violncia), a lei dos fumantes (decorrente dos constantes conflitos entre fumantes e
no fumantes). No mbito das empresas, pode-se pensar que a norma que as obriga a
terem um Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) tambm resultou dos inme-
ros e crescentes conflitos com clientes. Dessa forma, o surgimento de conflitos pode
indicar a necessidade de a empresa rever suas normas.
Mecanismo de rejeio de uma acomodao anterior entre as partes
Na medida em que a exploso de um conflito indica essa rejeio,um novo equilbrio

pode ser estabelecido e o relacionamento pode prosseguir sobre novas bases. A perda
de clientes para a concorrncia indica essa rejeio a empresas acomodadas que no
buscam inovao em seus produtos/servios/atendimento. Assim, podem-se perceber
os conflitos com clientes como uma excelente oportunidade de melhoria (especialmen-
te melhoria no relacionamento), de crescimento e de aproximao.
Logo no incio deste Mdulo, voc foi convidado a definir

conflito. Busque a sua resposta anterior. O que voc mu-
daria em sua definio, levando em considerao as fun-
es do conflito vistas neste tpico?
PARA REFLETIR
34
Lente 7 Meios de Resoluo
As pessoas podem resolver seus conflitos de diversas maneiras. Podemos dividir os

meios de resoluo dos conflitos em trs grandes grupos: autocomposio, heretocom-
posio e autotutela. (MOORE, 1998)
Autocomposio
Os processos autocompositivos compreendem a negociao, a mediao e a conciliao:
Negociao: as partes se unem voluntariamen-

te em um relacionamento temporrio destinado
a informar uma outra sobre suas necessida-
des e interesses, trocar informaes especficas
ou resolver questes. A negociao uma for-
ma de autocomposio direta (desenvolvida en-
tre as partes sem a participao de um terceiro).
Conciliao/Mediao: se as negociaes
forem difceis de iniciar ou tiverem parado em
um impasse, as partes podem precisar de aju-
da externa. A conciliao/mediao um pro-
longamento do processo de negociao com a
intereferncia de um terceiro imparcial e neutro
(conciliador/mediador) que ajuda as partes a
chegarem a um acordo mutuamente aceitvel.
uma forma de autocomposio indireta, em fun-
o da participao do terceiro.
Em todos os processos autocompositivos:
a) As partes podem continuar, suspender,

abandonar e retomar as negociaes a
qualquer tempo.
b) As partes comunicam-se diretamente. O
mediador/conciliador atua como facilitador
desse processo de comunicao.
35
c) Busca-se a criao de opes que superam a questo monetria e discutem-se
assuntos que no esto diretamente ligados disputa, mas que afetam a dinmi-
ca do conflito.
d) As partes no so obrigadas a chegar a um acordo.
e) As partes detm o poder decisrio e um maior controle sobre o processo.
f) A tomada de deciso feita com base nos interesses.
g) Buscam-se solues que atendam aos interesses de todos (ganha-ganha).
Heterocomposio
J a heterocomposio o grupo composto por

mtodos de resoluo que reduzem o controle
que as pessoas envolvidas tm sobre o resulta-
do da disputa, tendo em vista que o poder deci-
srio transferido para um terceiro. A tomada
de deciso feita com base nos fatos e no direi-
to, e se apoiam cada vez mais nas tcnicas de
ganhar-perder.
So eles:
Deciso administrativa: a disputa ocorre no interior de uma organizao pbli-

ca ou privada. Uma terceira parte, que tem algum distanciamento da disputa, mas
que no seja necessariamente imparcial, assume o poder decisrio. Um processo
administrativo de resoluo de disputa, em geral, tenta equilibrar as necessida-
des de todo o sistema e os interesses dos indivduos.
Arbitragem: processo eminentemente privado no qual as partes ou os interes-

sados buscam o auxlio de um terceiro (rbitro), neutro ao conflito, ou de um pai-
nel de pessoas sem interesse na causa, para, aps um devido procedimento, pro-
latar uma deciso visando encerrar a disputa. Usualmente, em razo dos custos,
apenas causas de maior porte so submetidas arbitragem e os procedimentos
podem durar diversos meses. Apesar de as regras quanto s provas poderem ser
flexibilizadas, por se tratar de uma heterocomposio privada, o procedimento se
assemelha, ao menos em parte, por se examinarem fatos e direitos, com o pro-
cesso judicial. De acordo com a Lei n. 9.307/96, o Poder Judicirio executa as
sentenas arbitrais como se sentenas judiciais fossem. A arbitragem conheci-
da por ser mais sigilosa e clere que o processo judicial na maior parte dos casos.
Deciso judicial: envolve a interveno de uma autoridade institucionalizada e

socialmente reconhecida em uma disputa. Desloca-se o processo de resoluo do
domnio privado para o pblico. Os disputantes, em geral, contratam advogados
para agir como seus defensores e o caso discutido diante de um terceiro impar-
cial e neutro (juiz), e, talvez, tambm um jri. Os juzes so levados a tomarem
uma deciso baseados na jurisprudncia e na lei. O resultado compulsrio e
36
tem como premissa uma sentena indicando quem est certo e quem est errado
(tipo ganha-perde). Os disputantes perdem o controle sobre o resultado.
Deciso legislativa (leis): outro meio pblico de resoluo de conflitos, em

geral, empregada para disputas maiores que afetam um maior nmero de pesso-
as, mas pode ter uma utilidade importante para os indivduos. O julgamento com
relao ao resultado feito por meio de outro processo do tipo ganhar-perder: a
votao. O indivduo s tem influncia sobre o resultado final quando ele pode
pressionar os legisladores.
Relacionando-se o que j foi estudado sobre a anlise do conflito com os meios de

resoluo at o momento apresentado, podemos traar as principais diferenas entre
a autocomposio e a heterocomposio (especialmente o processo judicial, neste l-
timo caso).
Autocomposio Heterocomposio
Dinmica do conflito Processo cooperativo Processo competitivo
Resposta ao conflito Integrao Dominao

Relao entre as partes Fortalecimento Enfraquecimento
Tipo de resultado Ganha-ganha Ganha-perde
Autotutela
Alm da autocomposio e da heterocomposi-

o, h, tambm, uma ltima categoria chama-
da extralegal, pois no se baseia em um pro-
cesso socialmente obrigatrio ou socialmente
aceitvel e usa meios de coero mais fortes
para convencer ou obrigar um oponente a ceder
ou se submeter:
Ao direta no violenta (greve, piquete, manifestaes): envolve uma

pessoa ou um grupo cometendo atos ou se abstendo de atos (atos estes no
violentos), de tal forma que um oponente obrigado a se comportar de uma
maneira desejada. Muitas vezes, envolve desobedincia civil violao de nor-
mas sociais ou leis amplamente aceitas para despertar a conscincia de um
oponente ou trazer a pblico prticas que a parte no violenta considere in-
justas ou desonestas. Pode ser conduzida por um indivduo ou por um grupo e
pode ser pblica ou privada.
37
Violncia ou coero fsica: supe que, se os custos para o adversrio forem
bastante altos, ele ser obrigado a fazer concesses. Para que a coero fsica
funcione, a parte que toma essa iniciativa precisa possuir poder suficiente para
realmente prejudicar a outra parte.
Vivemos, atualmente, um sistema pluriprocessual, em que

cada um dos mtodos de resoluo de conflitos tem suas
vantagens e desvantagens, devendo ser escolhido com ba-
se nas caractersticas especficas do conflito. Tendo como
base as diferenas entre esses diversos mtodos, qual voc
PARA REFLETIR
considera ser a melhor opo para a soluo dos conflitos
vivenciados por sua empresa?
38
Concluso
O sucesso na resoluo de um conflito est na sua anlise sob diversos ngulos, de for-
ma dinmica e interativa:olhar o conflito usando diversas lentes que proporcionam uma
viso mais abrangente e que abrem novas e efetivas possibilidades de soluo.
O conflito luz e sombra, perigo e oportunidade, estabilidade e

mudana, fortaleza ou debilidade, o impulso para avanar e o
obstculo que se ope. Todos os conflitos contm a semente da
criao ou da destruio

Sun Tzu: A arte da guerra, 480-211 a.C.
39
Referncias Bibliogrficas
AZEVEDO, Andr Gomma (Org). Manual de Mediao Judicial. Braslia: Ministrio da

Justia e Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento - PNUD, 2013.
DEUTSCH, Morton. The Resolution of Conflict: Constructive and Deconstructive Proces-

ses. New Haven (CT): YaleUniversity Press, 1973.
GRAHAM, Pauline (Org.). Mary Parker Follett: profetisa do gerenciamento. Rio de Ja-
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HEREDIA, Ramn Alzate Ses de. Teora del Conflicto I. Concepto y Anlisis del Con-
flicto. Apostila do curso de Mestrado em Resoluo de Conflitos e Mediao. Universi-
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MAYER, Bernard. The Dynamics of Conflict Resolution: A Practitioners Guide. So

Francisco: Ed. Jossey-Bass, 2000.
MOORE, Christopher. O processo de mediao. Estratgias prticas para a resoluo

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PRUITT, Dean G.; KIM, Sung Hee. Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settle-
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VILLALUENGA, Letcia Garcia. Gestin y Resolucin Alternativa de Conflictos. Forma-

cin avanzada para los mediadores e instructores en mediacin - de la teora a la
prctica. Apostila do Curso realizado em Braslia (DF), de 4 a 8 de fevereiro de 2013.
40

M2 Analise Do Conflito

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MDULO 2

SIMONE DE ALMEIDA RIBEIRO BASTOS

No mdulo 1, ns conhecemos um pouco mais sobre o panorama dos procedimentos

Conhea a teoria geral de conflitos;

Ao longo do texto, voc encontrar caixas com informaes complementares importan-

Iniciamos o Mdulo 2 conversando sobre a matria-prima do nosso trabalho como

Como voc define conflito? Anote a sua resposta em uma

No podemos resolver/transformar um conflito se

O conflito pode ser definido partindo-se de trs dimenses: perceptiva, emocional e

Conflito como percepo

Ns nos sentimos em conflito quando percebemos uma incompatibilidade de interes-

Um conflito existe quando ocorrem atividades incompa-

Uma forma de conduta competitiva entre pessoas ou gru-

Divergncia percebida de interesses, ou uma crena de

a interao de pessoas interdependentes que percebem

Conflito como emoo

Quando sentimos medo, aborrecimento, chateao, raiva, desesperana, tristeza, entre

Mesmo que esses sentimentos no sejam recprocos, o confli-

Pode ser um comportamento de dominao, ou violento, ou destrutivo. Mas, tambm,

Procure lembrar-se de um conflito vivenciado com um clien-

As trs dimenses do conflito no so estticas, mas va-

Alm disso, uma dimenso afeta as outras duas. Se voc

O mesmo acontece em conflitos entre empresas e consu-

Esses conflitos so causados por:

Fortes emoes negativas;

Esses problemas levam frequentemente aos chamados conflitos irreais ou desneces-

Problemas de relao muitas vezes estimulam as discusses e

Conflitos de relao podem acontecer quando o cliente se ir-

Esse tipo de conflito se d nas seguintes situaes:

Quando falta s pessoas a informao necessria para tomarem decises cor-

Alguns conflitos de informao podem ser desnecessrios,

Outros podem ser autnticos, ao no serem compatveis

Conflitos de informao podem ocorrer em diversos casos

Quando, no momento da compra, o cliente recebe

Os conflitos fundamentados em interesses ocorrem sobre trs questes:

Substanciais: benefcios tangveis como dinheiro, recursos fsicos, tempo etc.;

Para que se resolva uma disputa fundamentada em interes-

Enquanto uma parte considera excessivo, a outra considera

Para solucionar esse conflito, o processo de tomada de deci-

Tais conflitos so causados por estruturas opressivas de relaes humanas, configura-

Promovem, com frequncia, condutas conflitivas desse tipo:

Disponibilidade e distribuio de recursos;

Em alguns casos, essas estruturas podem ser alteradas du-

muito comum encontrarmos bloqueios estruturais relacio-

SAIBA MAIS Tambm existem bloqueios estruturais quando est ausente

Outro tipo caracterstico de bloqueio estrutural est relacio-

So conflitos causados por sistemas de crenas incompatveis ou percebidas como in-

Quando expressamos nossos valores de forma afirmativa ou seja, em termos do

Os valores so crenas que as pessoas empregam para

A causa disso pode ser a forma como a empresa o tratou ao

SAIBA MAIS Dependendo da situao, a maneira como conduzida a fa-

Nesse momento, o mais indicado a fazer agir com total

Por exemplo, ao ouvir um cliente insatisfeito, o representante percebe que as infor-

Muitas vezes, ns tentamos compreender um conflito isolando-o de suas razes his-

Ao procurarmos cogumelos em uma superfcie, a primeira coisa que vemos o seu

Os seres humanos so comunicadores muito imperfeitos

Nos conflitos, mesmo nos muito intensos, devemos aprimorar

Por exemplo, a soluo de um conflito de informao pode ser

Quando um atendente age de forma grosseira com

As emoes so o combustvel do conflito

Logo abaixo da comunicao, no p do cogumelo, encontramos as emoes. Onipresen-

Se as pessoas conseguissem permanecer racionais e fo-

Finalmente, na base do p do cogumelo, na sua raiz, encontramos as necessidades. Todo