PDF Apostila

Analista Tributrio
Administrao Geral
Rafael Ravazolo
Administrao Geral
Professor Rafael Ravazolo
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EDITAL
Administrao Geral:
1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios. 2. Processo
decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de
decises. 3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias; trabalho em
equipe; motivao; empoderamento. 4. Gesto: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento
de processos, Gesto da Mudana; Gesto da informao e do conhecimento. 5. Controle
administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade 6.
Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao.
Direito Administrativo: 12. Acesso Informao Pblica: Lei n 12.527, de 18/11/2011.

Banca : Esaf
Cargo: Analista Tributrio
SUMRIO
1. FUNES DA ADMINISTRAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1. PRINCPIOS E FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2. TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.1. Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.2. Planejamento Ttico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.4. Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.1. Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.2. Misso, Viso, Valores e Objetivos Estratgicos e Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3.3. Outras definies importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.4. Anlise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3. GESTO ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.1. FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2. ESTRATGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.3. NVEIS E TIPOS DE ESTRATGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.3.1. Henry Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.3.2. Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.3.3. Outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.4. BALANCED SCORECARD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.4.1. As Quatro Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.4.2. A Evoluo do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.4.3. A Gesto Estratgica usando o BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.4.4. BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.5. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4. PROCESSO DECISRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.1. PROCESSO DECISRIO E SEUS ELEMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.2. AMBIENTE DE DECISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.3. TIPOS DE DECISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.3.1. Programadas X No Programadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.3.2. Outros tipos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.4. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.5. SOLUO DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.5.1. Mtodo Cartesiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.5.2. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.5.3. Anlise do Campo de Foras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.5.4. Princpio de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.5.5. Grfico de Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.5.6. Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5. LIDERANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.1. PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPIS DOS LDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.1.1. Poderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.1.2. Atividades (Fred Luthans) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.1.3. Papis (Mintzberg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.2. TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.2.1. Teoria dos Traos de Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.2.2. Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.2.3. Teorias Situacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.2.4. Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6. MOTIVAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.1. TEORIAS DE CONTEDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.1.1. Hierarquia das Necessidades Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.1.2. Teoria ERC (ERG) Alderfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.1.4. Teoria dos Dois Fatores Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.2. TEORIAS DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixao de metas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2.2. Behaviorismo Teoria do Reforo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.2.3. Teoria da Equidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.2.4. Teoria da Expectncia Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.3. OUTRAS TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.3.1. Teoria da Autoeficcia Bandura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.3.2. Teoria X e Y McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.3.3. Dinheiro motiva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
7. TRABALHO EM EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
7.1. TIPOS DE EQUIPES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7.2. COMPETNCIA INTERPESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
7.3. EMPOWERMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
7.4. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
8. GESTO POR COMPETNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
8.1. O QUE COMPETNCIA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
8.1.1. Competncias Organizacionais (Coletivas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8.1.2. Competncias Pessoais (Humanas, Profissionais, Individuais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
8.2. GESTO DOR COMPETNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8.2.1. Processo de Gesto por Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8.2.2. Tcnicas para o mapeamento de competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
8.2.3. Avaliao por competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
8.3. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
9. GESTO DA MUDANA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
9.1. PROCESSO DE MUDANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
9.1.1. Foras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
9.1.2. Formas de Mudana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
9.1.3. Resistncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
9.2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
9.3. QUESTES ESAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
10. GESTO DO CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
10.1. TIPOS DE CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
10.2. PROCESSOS DE CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
10.2.1. Davenport e Prusak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
10.2.2. Espiral do Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
10.3. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
11. GESTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
11.1. CARACTERSTICAS DOS PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
11.1.1. Singularidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
11.1.2. Temporariedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
11.1.3. Incerteza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
11.1.4. Elaborao Progressiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
11.1.5. Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
11.1.6. Recursos limitados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
11.1.7. Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
11.1.8. Interdisciplinaridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
11.1.9. Escopo (Abrangncia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
11.2. CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
11.2.1. Relaes entre as fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
11.3. FRACASSOS EM PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
11.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
11.4.1. Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
11.4.2. Por projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
11.4.3. Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
11.5. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
11.6. GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
11.6.1. Processos de Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
11.6.2. Conceitos Importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
11.7. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
12. GESTO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
12.1. PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
12.1.1. Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
12.1.2. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
12.1.3. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
12.2. GESTO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
12.2.1. Estrutura por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
12.2.2. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
12.2.3. Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
12.2.4. Modelagem de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
12.2.5. Tcnicas de Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
12.2.6. Transformao de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
12.3. PROJETOS X PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
12.4. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
13. CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
13.1. ABRANGNCIA DO CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
13.2. MOMENTOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
13.3. O PROCESSO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
13.4. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
13.5. INDICADORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
13.5.1. Seis Es do Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
13.5.2. Classificaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
13.5.3. Elementos e propriedades de um indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
13.5.4. Complexidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
13.5.5. Como construir indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
13.5.6. Limitaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
13.5.7. Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
14. COMUNICAO EFICAZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
14.1. PROCESSO DE COMUNICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
14.2. FORMAS DE COMUNICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
14.3. FLUXO DE COMUNICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
14.3.1. Redes formais em pequenos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
14.3.2. Rede de Rumores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
14.4. CANAIS DE COMUNICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
14.5. BARREIRAS COMUNICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
14.6. CARACTERSTICAS DE UMA BOA COMUNICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
14.7. COMPETNCIAS DE COMUNICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
14.8. QUESTES ESAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
15. LEI DE ACESSO INFORMAO 12.527/2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
15.1. LEI N 12.527/2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
15.2. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Administrao Geral
1. FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) o

conjunto de decises do administrador, ou seja, as funes que o gestor executa (planejar,
organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada que o gestor usa
para facilitar o gerenciamento da organizao (uma sequncia de funes).
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" ou "Planejamento, Organizao, Direo e
Controle".
O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo
do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Planejar examinar o futuro e traar objetivos e um plano de ao;
Organizar montar uma estrutura humana e material, alocar recursos para alcanar os
objetivos;
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Dirigir manter o pessoal em atividade, reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os
esforos das pessoas;
Controlar cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientaes.
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
1. (ESAF 2012 DNIT SUPERIOR) O processo administrativo composto pelas seguintes

funes:
1) planejamento.
2) organizao.
3) direo.
4) controle.
A seguir, tm-se os conceitos de cada uma das funes administrativas:
a) manter o pessoal em atividade em toda a empresa, reunir, unificar e harmonizar toda a
atividade e esforo.
b) examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo.
c) cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as orientaes.
d) montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
Assinale a opo que apresenta a correta relao entre a funo administrativa e seu conceito.
a) 1 a 2 b 3 c 4 d
14 www.acasadoconcurseiro.com.br
Receita Federal (Analista) Administrao Geral Prof. Rafael Ravazolo
b) 1c2a3d4b
c) 1d2c3b4a
d) 1b2c3a4d
e) 1b2d3a4c
2. (ESAF 2006 CGU Analista de Finanas e Controle) O processo administrativo compe-se de

quatro funes bsicas. Indique a opo correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao de recursos e
os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos,
definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional
e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e designao de
processos e atividades.
c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os
objetivos. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos.
d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de
atividades. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A
de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao.
2. PLANEJAMENTO
Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes
funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: estruturao dos meios para realizar os fins.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.

O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos.
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente.
Gabarito:1. E2. D
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises.
Eficincia na utilizao dos recursos.
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados.
2.1 Princpios e Filosofias do Planejamento

A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns
deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:
Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas

caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e

minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do

plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser

projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,

pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento, pois, todo planejamento
se subordina a uma filosofia de ao:
1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,

sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que

ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
1. (ESAF 2012 MF Assistente Tcnico Administrativo) So princpios do planejamento que

compem a administrao estratgica, exceto:
a) Inerncia.
b) Universalidade.
c) Fracionamento.
d) Previso.
e) Flexibilidade.
Gabarito:1. C
2.2 Tipos ou Nveis de Planejamento
A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,
ttico e operacional.
2.2.1 Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a
melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, ou, em outras palavras, visa
definio de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.
O processo de planejamento estrategico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos da
organizacao e os objetivos que ela deve alcancar. de responsabilidade da alta administrao
(cpula administrativa) e est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente, levando
em conta os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (ameaas e oportunidades).
Como o Planejamento Estratgico genrico e abrangente, ele no pode ser aplicado
isoladamente. Por isso, preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Tticos
(funcionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratgia.
2.2.2 Planejamento Ttico

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte. O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada
unidade/rea/departamento/diviso (estratgias funcionais).
Os planos tticos so responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos,
produo, finanas, etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o
objetivo de otimizar determinada rea (ou reas).
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratgia e
operao, produz planos mais bem direcionados s distintas atividades organizacionais.
2.2.3 Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao
dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e os resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos, etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
2.2.4 Resumo
A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional.
Tipo Nvel
Planejamento Estratgico Estratgico
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
de recursos Ttico
mercadolgico financeiro de produo Organizacional
humanos
Plano da Plano de
Plano de preos Plano de Plano diretor de
capacidade de recrutamento e
e produtos despesas sistemas
produo seleo
Plano do Plano de
Plano de Plano de Plano de
controle de estrutura
promoo investimenos treinamento
qualidade organizacional
Plano de Plano de Plano de cargos Plano de rotinas
Plano de vendas Operacional
compras estoques e salrios administrativas
Plano de Plano de
Plano de Plano de fluxo Plano de
utilizao de informaes
distribuio de caixa promoes
mo de obra gerenciais
Plano de Plano de Plano de
Plano Plano de
pesquisas de expedio de capacitao
oramentrio comunicaes
mercado produtos interna
1. (ESAF 2012 DNIT Tcnico Administrativo) Planejamento uma ferramenta importante na

conduo das organizaes. Sobre esse tema, indique a opo correta.
a) O plano ttico estabelece misso, produtos e servios oferecidos pela organizao.
b) O planejamento estratgico alcana apenas os nveis institucional e gerencial, no
contemplando orientaes para o nvel operacional.
c) O planejamento ttico abrange toda a organizao, definindo a sua relao com o seu
ambiente.
d) O plano operacional traduz o plano estratgico em aes especializadas, como marketing,
operaes e outros.
e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realizao de
objetivos estratgicos ou funcionais.
2. (ESAF 2012 Receita Federal Superior) Entre as opes abaixo selecione a mais correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de objetivos departamentais
e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em operacionais.
Gabarito:1. E2. B
2.3 Planejamento Estratgico

o planejamento global, que orienta todo o sistema organizacional.
O Planejamento Estratgico define a maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma
determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros para a definio do planejamento estratgico:
validade externa, capacidade interna e viso compartilhada.
Caractersticas gerais do Planejamento Estratgico:

projetado para longo prazo;
Envolve toda a organizao: amplo, sinttico, compreensivo e sistmico;
Define a misso, a viso, os objetivos globais e as estratgias organizacionais;
dinmico e contnuo: uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e
incerto.
Impe racionalidade s decises e proporciona rumo (direcionamento) s aes da
organizao: um processo de construo do consenso entre os diferentes interesses.
Exige uma anlise global da situao: embasado essencialmente nos problemas e
desafios da organizao, sendo necessrio avaliar o passado (histrico), o presente (posio
estratgica) e o futuro, alm de fatores internos e externos (ambientais).
Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organizao,
facilitando sua interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
Segundo Matias-Pereira, so fatores importantes para o alcance de resultados positivos na
implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica:
Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilizao. Devem
ser mobilizados previamente por preocupaes comuns e estar dispostos a debaterem
conjuntamente formas de enfrentamento das situaes-problema.
Interao e qualidade da relao entre conjunto de atores que planeja.
Nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.
Capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das
aes planejadas.
Demonstrao de vontade poltica para a implementao e a existncia de mecanismos
que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
1. (ESAF 2014 Auditor Fiscal da Receita Federal) Analise os itens a seguir e assinale a opo
correta.
I O planejamento estratgico elaborado no nvel institucional, tem contedo detalhado e
analtico abordando cada unidade organizacional em separado.
II O planejamento impe racionalidade e proporciona rumo s aes da organizao.
III O planejamento estratgico definido na rea de interseco dos conjuntos definidos
pelos parmetros viabilidade externa, capacidade interna e viso compartilhada.
a) Somente I e II esto corretas.
b) Somente II e III esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Nenhuma das afirmativas est correta.
e) Todas as afirmativas esto corretas.
2. (78570) ESAF 2014 Ministrio do Turismo Superior

As organizaes no operam na base da improvisao e nem funcionam ao acaso. Nada
deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas operaes
e atividades, principalmente quando operam em ambientes dinmicos, complexos e
competitivos.
(Chiavenato, 2003, Administrao dos Novos Tempos, p.209).
Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo correta.
I O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional j que uma
tentativa constante de aprender a se ajustar ao ambiente.
II O planejamento estratgico um processo de construo de consenso j que se torna um
meio de atender diversidade dos interesses e s necessidades dos parceiros envolvidos, na
direo que melhor convenha a todos.
III A viabilidade externa, a capacidade interna e a viso compartilhada so parmetros do
planejamento estratgico traduzidos pela definio do que necessrio e possvel; o que a
organizao capaz de fazer; e qual o futuro desejado para a organizao.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.
3. (ESAF 2013 Ministrio da Fazenda Superior) Sobre planejamento estratgico, correto

afirmar:
( ) um processo sistmico, dinmico e contnuo.
( ) embasado essencialmente nos problemas e desafios da organizao.
( ) um processo de determinao de objetivos estratgicos da organizao.
a) CCE
b) CEC
c) ECE
d) CCC
e) EEE
2.3.1 Processo de Planejamento Estratgico

Importante: no h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do
planejamento estratgico. Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e
depois fazer o diagnstico e estabelecer as estrategias; outros priorizam o diagnstico (analise
das ameacas e oportunidades, foras e fraquezas) e somente depois definem os objetivos e as
estratgias. Alem disso, a situacao muda frequentemente, por isso, as analises devem ser feitas
continuamente, para acompanhar a evolucao de todas as variaveis que afetam a organizacao.
As decisoes dos administradores criam novas situacoes, que precisam ser acompanhadas.
Desse modo, o planejamento da estrategia e um processo continuo e nao um procedimento
burocratico periodico.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios:
1. Formulao dos objetivos organizacionais;
2. Anlise externa do ambiente (auditoria externa): condies, oportunidades, ameaas;
3. Anlise interna da empresa ou auditoria interna: foras, fraquezas, recursos, competncias;
4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada;
5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.
Maximiano define Planejamento Estrategico como o processo de estruturar e esclarecer os

caminhos da organizacao e os objetivos que ela deve alcancar. Ele cita as seguintes fases:
1. Analise da situacao estrategica presente da organizacao (onde estamos?): missao,
desempenho, resultados alcancados;
Gabarito:1. B2. E3. D
2. Anlise SWOT: analise do ambiente (quais sao as ameacas e oportunidades do ambiente?)
e interna (quais sao os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizacao?);
3. Elaboracao do plano estrategico da organizacao (objetivos = para onde devemos ir? +
estratgias = o que devemos fazer para chegar ate la?);
4. Implementao e avaliao.
Djalma Oliveira distingue 4 fases:

1. diagnstico estratgico: identificao da viso, valores, anlise externa/interna e
concorrentes;
2. misso da empresa: definio, propsitos atuais e potenciais, cenrios, postura estratgica;
3. instrumentos prescritivos e quantitativos: objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos,
planos de ao, etc.;
4. controle e avaliao.
Obs: Plano Estratgico o nome que se d ao resultado do processo de planejamento

estratgico. O plano, portanto, o produto do planejamento, o documento que contm as
diretrizes e decises estratgicas de uma organizao.
1. (ESAF 2009 MPOG Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) Ultrapassada

a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que
cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
2. (ESAF ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento

estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.
Coluna A Coluna B
BI Retorno do investimento, poltica
AI Anlise da situao estratgica
de recurso humanos, participao no
atual
mercado. preos das compras.
BII Misso e viso do negcio; clientes
AII Anlise do ambiente e mercado; vantagens competitivas;
desempenho.
BIII Concorrncia, comportamento dos
AIII Anlise interna consumidores, mudanas tecnolgicas,
poltica econmica.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII
2.3.2 Misso, Viso, Valores e Objetivos Estratgicos e Metas

Enquanto a misso define a razo de ser da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcanar
dentro de um prazo de tempo especfico.
2.3.2.1 Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem
restrita demais (a ponto de minimizar as aes da organizao). A declarao de misso deve
responder por que existimos?. A misso est ligada diretamente aos objetivos institucionais e
aos motivos pelos quais a organizao foi criada, na medida em que representa a sua razo de
ser. No deve ser confundida com os produtos ou servios ofertados pela instituio.
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
Gabarito:1. D2. A
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.
Receita Federal: exercer a administrao tributria e aduaneira com justia fiscal e respeito ao
cidado, em benefcio da sociedade.
2.3.2.2 Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas. estabelecida sobre os fins da instituio e corresponde
direo suprema que a organizao busca, o destino que se pretende transformar em realidade.
A viso de futuro aquela que detecta os sinais de mudana, identificando oportunidades e
ameaas, e direciona os esforos, inspirando e transformando produtivamente um propsito
em ao, em fato concreto.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.
Receia Federal: ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira,
referncia nacional e internacional.
2.3.2.3 Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Receita Federal: respeito ao cidado, integridade, lealdade com a instituio, legalidade,
profissionalismo e transparncia.
2.3.2.4 Objetivos Estratgicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus
esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.3.2.5 Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente.
M Measurable (Mensurvel) qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A
equipe aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da
organizao? Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
2.3.3 Outras definies importantes
2.3.3.1 Referencial Estratgico

O referencial estratgico representa o estgio inicial do planejamento organizacional.
Compreende um conjunto de passos pelos quais so identificados o negcio, a misso, a
viso de futuro e os valores institucionais; tambm elaborado diagnstico de ambiente, que
compreende a anlise de fatores internos e externos organizao capazes de influenciar sua
atuao.
Negcio
O negcio representa o ramo de atividades no qual a instituio atua, indicando o foco dos
benefcios que ela ir gerar para sua clientela. Em outras palavras, responde seguinte questo:
o que fazemos?. Sua definio feita considerando-se no s o que se faz, mas analisando-
se, tambm, o espao que a unidade pretende ocupar em relao s demandas ambientais.
Para as organizaes pblicas e suas unidades o negcio pode ser entendido como rea de
competncia.
2.3.3.2 Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
2.3.3.3 Benchmarking
o processo de anlise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem).
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
2.3.3.4 Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
1. (ESAF 2012 CGU Superior) Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unio informa
que sua principal atividade o controle externo da administrao pblica e da gesto dos
recursos pblicos federais. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negcio.
c) Viso de futuro.
d) Objetivo.
e) Misso.
2. (ESAF 2012 Receita Federal Superior) Selecione a opo que melhor representa o conjunto
das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam
estar no futuro.
II O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o
destino da organizao.
III O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.
a) EEC
b) CEE
c) CCE
d) CEC
e) ECE
3. (ESAF 2010 SMF-RJ Fiscal de Rendas) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos preceitos
de gesto estratgica implica saber que:
a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.
b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do poder
executivo.
c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser estabelecidas.
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem participar da tomada
de decises estratgicas.
e) o oramento a pea menos importante dentro do processo de planejamento.
Gabarito:1. B2. C3. C
2.3.4 Anlise SWOT

A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
S strengths (foras)
Anlise Interna
W weaknesses (fraquezas)
O opportunities (oportunidades)
Anlise Externa
T threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Interna = controlvel

reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas,
competncias, tecnologia, inovao etc.
Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel
mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores,
sociedade, etc.
Ameaas e Oportunidades
2.3.4.1 Anlise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias, etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
2.3.4.2 Anlise Interna

Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.
2.3.4.3 Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da
estratgia da organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao
inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
1. (ESAF 2010 MTE Auditor Fiscal do Trabalho) Nos casos em que um gestor pblico, visando
ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio
com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades
e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte
ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
2. (ESAF 2012 CGU Superior) Como ensina a Anlise SWOT, nos casos em que, da combinao
entre ambientes e variveis resultar a predominncia simultnea de pontos fortes e de ameaas,
espera-se que a organizao se decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao.
3. (ESAF 2010 MPOG Analista de Planejamento e Oramento) Sobre o tema 'planejamento
estratgico', correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais
importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as
suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas
organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham
sido previstas em sua formatao original.
4. (ESAF 2005 MPOG Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) As frases

a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao
com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que
afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o
desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes
polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes
presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos
da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de
ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua
elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de
instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Gabarito:1. C2. C3. B4. A
3. GESTO ESTRATGICA
A Gesto Estratgica visa assegurar o sucesso da Organizao no momento atual e,
principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de aes que possibilitam
aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua misso.
Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos
de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a
administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em
crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma
postura mais dinmica. Foi nesse contexto que a Gesto Estratgica ganhou espao, por ser a
responsvel pelo desenvolvimento, implementao e controle da estratgia.
Gesto Estratgica maior que o Planejamento Estratgico, pois envolve o Planejamento, a
Execuo e o Controle da estratgia.
A Gesto Estratgica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa
atualmente um papel de destaque na rea de Administrao, por sua potencial capacidade
norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento
da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao
e ambiente de forma sinrgica.
A Administrao Estratgica se sustenta em cinco pilares bsicos, que envolvem toda a
organizao:
1. Estratgia: como a organizao se comporta;
2. Competncias: a energia que alimenta o processo;
3. Recursos: os meios utilizados;
4. Cultura: as crenas que definem o porqu do processo;
5. Estrutura: a base/plataforma em que se assenta a estratgia.
3.1 Fases
Assim como no Planejamento Estratgico, no h unanimidade na literatura.
Oliveira: Planejamento, Organizao, Direo e Controle Estratgico.
Maximiano:
Certo e Peter:
Sobral e Peci:
A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:
1. Formulao (planejamento) da estratgia

2. Implementao (execuo) da estratgia
3. Controle (avaliao) da estratgia
FASE 1 Formulao da Estratgia

Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da razo de ser da
organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios;
Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e fraquezas da
empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais);
Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas,
estratgias, polticas e projetos;
Definio dos mecanismos controle e da avaliao (critrios e parmetros).
FASE 2 Implementao da Estratgia a implantao das determinaes definidas na
fase anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados,
viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e
operacionais da estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho.
Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de
novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 Controle Estratgico considera as definies no plano estratgico da organizao e
monitora periodicamente o grau de consecuo e desvio dos padres determinados, de modo a
corrigir distores e a aperfeioar os resultados alcanados. realizado por meio de indicadores
e possibilita a gerao de informaes teis (feedback) para as duas fases anteriores, permitindo
o aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por
mudanas de processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.
1. (ESAF 2012 CGU Superior) Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento
estratgico, correto afirmar que
a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico.
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.
2. (ESAF 2010 SUSEP Analista Tcnico) Concebe-se que um processo de administrao

estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da
Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle),
podemos afirmar que:
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado.
3. (ESAF 2012 DNIT Superior) Leia os trechos a seguir:

Primeira afirmativa: A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas
perspectivas principais: 1. As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente,
chamada posio estratgica ou situao estratgica. O presente retrata o comportamento
histrico da organizao, em um ponto qualquer no passado at o presente momento em que
est sendo observada.
2. As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao.
Essas decises so os planos estratgicos, que procuram definir o comportamento da
organizao, daqui para frente.
Segunda afirmativa: Quer seja para analisar o passado, quer seja para definir o futuro, alguns
componentes da estratgia no tm nenhuma importncia, mesmo que sejam os seguintes: a)
escopo ou modelo de negcio: produtos e mercado; b) vantagens competitivas; c) desempenho;
e d) uso de recursos.
A respeito dessas duas afirmativas, correto afirmar que:
a) somente a primeira afirmativa est correta.
b) somente a segunda afirmativa est correta.
c) as duas afirmativas esto incorretas.
d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no justifica a primeira.
Gabarito:1. A2. C3. A
3.2 Estratgia
O pensamento estratgico representa hoje um importante instrumento de adequao
organizacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organizao para
enfrent-lo e utilizando, para isso, suas competncias, qualificaes e recursos internos, de
maneira sistematizada e objetiva.
A seguir, algumas definies de Estratgia Organizacional.
Mintzberg e Quinn Modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e as aes sequenciais de
uma organizao, em um todo coeso.
Ansoff Conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As
decises estratgicas dizem respeito relao da empresa com seu ecossistema.
Wright, Kroll e Parnell Planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a
misso e os objetivos gerais da organizao.
Meirelles e Gonalves Disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao
seu ambiente.
Dess, Lumpkin e Eisner O conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma
organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-
lhe atingir seus objetivos e sua misso.
Certo et al. O processo contnuo e circular que visa manter a organizao como um conjunto
adequadamente integrado ao seu ambiente.
Pascale Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos
e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar decises sobre investimentos de recursos
com a finalidade de atingir objetivos.
Chiavenato Mobilizao de todos os recursos no mbito global da organizao, visando a atingir
objetivos situados no longo prazo.
Maximiano o caminho para chegar a um objetivo.
Qualquer que seja a definio de Estratgia, destacam-se algumas palavras-chave que sempre
a permeiam: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos,
resultados, integrao, futuro, adequao organizacional, etc.
Quando se constri uma estratgia, se pretende tomar decises hoje tendo em mente o futuro.
A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. A estratgia no d certeza,
mas apenas a probabilidade com relao ao futuro, portanto, ser reavaliada e reajustada
constantemente em funo das mudanas.
A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico,
acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de
integrar a organizao e o ambiente em um todo coeso, sinrgico para os agentes que esto
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.
Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a
no adoo deliberada de estratgia pode ser entendida como uma estratgia.
As estratgias so formuladas e aplicadas em duas dimenses:
Dimenso Contedo (Concepo): o que fazer? (para tornar-se mais competitivo, agregar valor aos
clientes/acionistas etc.). A Anlise Estratgica busca essas respostas.
Dimenso Processo (Implementao): como fazer? (qual caminho e aes tomar para fazer acontecer
a estratgia concebida). O Planejamento Estratgico responde isso.
3.3 Nveis e Tipos de Estratgias

Segundo Maximiano (2000), a abrangncia da administrao estratgica depende do tamanho
da empresa. Numa organizao de grande porte, com operaes diversificadas, o moderno
enfoque da administrao estratgica aplica-se a quatro nveis, so eles:
Estratgia corporativa: abrange os objetivos e interesses de todos os negcios das
empresas que atuam em diversos ramos de negcio.
Estratgia funcional: aplica-se s funes de cada negcio, ou de cada unidade em que
atua em um determinado ramo de atividade. uma forma de implementao dos objetivos
definidos pela empresa para o ramo ou mercado que ir atuar.
Estratgia operativa (operacional): estabelece algumas diretrizes especficas sobre como
conduzir as atividades dirias dentro da empresa.
Estratgia de ramo ou de unidade de negcios: a designao que se d a uma empresa
de um grupo de empresas, ou a de uma diviso de uma grande corporao, que atua num
ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divises.
Quanto aos tipos, existem dezenas de definies na literatura, sendo as mais comuns citadas a
seguir.
3.3.1 Henry Mintzberg

Um dos grandes autores da gesto estratgica, ele trata o processo de formao das estratgias
como um somatrio das estratgias deliberadas com as emergentes.
Estratgias Deliberadas so aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordo com
um plano controlado da instituio, ou seja, so as estratgias pretendidas.
Estratgias Emergentes so padres de ao surgidos na ausncia de um plano deliberado ou
mesmo em desacordo com este plano. Esto muito ligadas ao aprendizado organizacional.
Mintzberg escreveu em 1987 um artigo chamado Five Ps for Strategy (Cinco Ps para Estratgia),
no qual apresenta cinco conceitos para estratgia, pelos quais se pode realizar o diagnstico
e levantar o perfil estratgico de uma organizao. Os Ps so: Plan (Plano), Ploy (Pretexto,
Manobra), Pattern (Padro), Position (Posio) e Perspective (Perspectiva).
Mintzberg prope que estes cinco conceitos no so excludentes, mas compatveis e

inter-relacionados.
Mintzberg resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do

pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX (divididas
em trs classes):
Prescritiva focalizam como as estratgias devem ser formuladas (desenho, planejamento,

posicionamento);
Descritiva descrio de como as estratgias so formuladas de fato (empreendedora,
cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental);
Integrativa foco integrar vrios elementos das demais escolas (configurao).
Quanto s escolas:
1. Design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as

fraquezas internas com as ameaas e as oportunidades externas de seu ambiente;
2. Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o

processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos e delineados, sustentado
por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais;
3. Posicionamento: a estratgia como um processo analtico, que se reduz a posies

genricas selecionadas por meio de anlises das situaes. Nessa escola, a formulao da
estratgia deve ser precedida de exame profundo da organizao e do ambiente externo;
4. Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico

na intuio e na viso dos lderes.
5. Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que
se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo
como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e
obtm a formao de conceitos;
6. Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Origina-se em toda a organizao

atravs de seus membros individualmente ou coletivamente;
7. Poder: a estratgia como um processo de negociao, envolvendo barganha, persuaso,

confrontao e alianas entre os atores que dividem o poder, tanto na empresa quanto no
mercado.
8. Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em

interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao
dentro da organizao;
9. Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada

um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem
a ser seguida;
10. Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo,

as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes
de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de
saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana
estratgia.
3.3.2 Michael Porter
No livro Estratgia Competitiva, Porter aborda
a concorrncia entre empresas, examinando o
modo como uma empresa pode competir com
maior eficcia para fortalecer sua posio no
mercado.
Estratgia competitiva a relao entre os fins
(metas, objetivos) que a empresa pretende
alcanar e os meios (polticas, operaes)
necessrios para se chegar l.
A figura a seguir, chamada Roda da Estratgia
Competitiva, mostra essa relao entre as
metas (no centro), representando a forma como
a empresa ir competir e seus objetivos
econmicos e no econmicos, e as polticas
operacionais bsicas com as quais a empresa
busca atingir os objetivos (raios da roda).
De acordo com Porter, estratgia
competitiva a busca de uma posio
competitiva favorvel em uma indstria,
a arena fundamental onde ocorre a
concorrncia. O objetivo da estratgia
competitiva estabelecer uma posio
lucrativa e sustentvel contra as foras
que determinam a concorrncia da
indstria.
O contexto de desenvolvimento de uma
estratgia competitiva envolve quatro
fatores bsicos, os quais determinam
os limites daquilo que uma empresa
pode realizar com sucesso: pontos
fortes e pontos fracos; oportunidades e
ameaas; valores pessoais dos executivos
implementadores; expectativas mais
amplas da Sociedade.
O processo de formulao de uma estratgia competitiva envolve a resposta a trs perguntas:
A) O que a empresa est realizando?
Identificao da estratgia corrente (explcita ou no)
Suposies implcitas para que a estratgia faa sentido (tendncias, concorrncia, posio,
pontos fortes e fracos)
B) O que est ocorrendo no ambiente?
Anlise setorial (indstria) fatores bsicos de sucesso, ameaas e oportunidades
Anlise da concorrncia capacidades, limitaes e possveis movimentos

Anlise da sociedade contexto social, fatores polticos, sociais e governamentais
Anlise da capacitao da empresa pontos fortes e fracos em relao concorrncia
C) O que a empresa deveria estar realizando?
Teste de suposies e estratgias
Identificao das alternativas estratgicas viveis
Escolha estratgica (melhor relao entre situao da empresa X oportunidades e ameaas)
Quanto anlise da concorrncia, h

quatro componentes que permitem uma
predio do perfil do concorrente: metas
futuras, estratgia em curso, hipteses e
capacidades.
3.3.2.1 Modelo das Cinco Foras

Foi concebido por Michael Porter
em 1979 e destina-se anlise da
competio entre empresas. Considera
cinco fatores, foras competitivas,
que devem ser estudados para que
se possa desenvolver uma estratgia
empresarial eficiente: Rivalidade
entre os concorrentes, Poder de
Negociao (barganha) dos clientes,
Poder de Negociao (barganha) dos
fornecedores, Ameaa de produtos
substitutos (Grau de diferenciao dos
insumos), Ameaa de entrada de novos
concorrentes.
Variaes dessas foras em uma
empresa afetam a sua capacidade para
servir os clientes e obter lucros. Uma
mudana em qualquer uma das foras
normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para reavaliar o mercado.
1. Ameaa de Novos Entrantes (barreiras a novos concorrentes): fica mais fcil para
uma empresa manter sua posio no mercado caso haja barreiras entrada de novos
concorrentes. Do contrrio, caso seja fcil entrar em um mercado, haver muita
concorrncia e, como possvel consequncia, perda de rentabilidade. Tais barreiras podem
ser: polticas governamentais, alto capital para implantao, tecnologia etc.
2. Poder de Negociao dos Fornecedores: o mercado de insumos. Fornecedores de
matrias-primas, componentes e servios para a empresa podem se recusar a trabalhar
com a empresa, ou cobrar preos excessivamente elevados por recursos exclusivos. Tudo
depende de quem tem maior poder e de quem perde mais com o fim da relao.
3. Poder de Negociao dos Clientes: os clientes exigem mais qualidade por um menor preo
de bens e servios. Seu poder depende do volume de compras, de informaes etc.
4. Ameaa de Produtos Substitutos: parte do pressuposto de que nada insubstituvel. A
existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que desempenhem
funes equivalentes ou parecidas, uma condio bsica de barganha devido
concorrncia.
5. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: todos os fatores anteriores convergem
para este. Para a maioria das empresas, o principal determinante da competitividade
do mercado. s vezes rivais competem agressivamente (em relao a preo, inovao,
qualidade, marketing etc.; outras vezes podem realizar acordos tcitos de coexistncia e
parcerias.
3.3.2.2 Estratgias Genricas

No livro Estratgia Competitiva, ele aponta dois tipos bsicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Combinados com o escopo de
atividades da organizao, esses tipos bsicos de vantagem competitiva criam as trs Estratgias
Competitivas Genricas capazes de criar uma posio sustentvel em longo prazo: Liderana
em Custo, Foco (enfoque) e Diferenciao.
LIDERANA EM CUSTO: a organizao
centra seus esforos na busca de
eficincia produtiva, na ampliao
do volume de produo e na
minimizao de custos em geral,
pois tem no preo um dos principais
atrativos para o consumidor.
FOCO: focar um grupo de
consumidores, um nicho de mercado
para atuar.
DIFERENCIAO: a organizao
busca destacar-se e criar diferenciais
para o consumidor (tecnologia,
atendimento, qualidade etc.)
3.3.3 Outros
3.3.3.1 Wright, Kroll e Parnell

Analisando as dimenses de estratgia corporativa, destacam que uma empresa pode adotar
estratgias corporativas de crescimento, de estabilidade e de reduo.
Estratgia Tipos Definio / Execuo

Aumento das vendas e da capacidade de produo da
Crescimento Interno
fora de trabalho.
Expanso da empresa por meio da aquisio de outras
Integrao Horizontal
que atuam na mesma unidade de negcios.
Aquisio de empresa de um setor externo a seu campo
Diversificao Horizontal
de atuao atual, mas relacionada a suas competncias
Relacionada
essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor.
Aquisio de empresa de um setor no relacionado,
Diversificao Horizontal
geralmente por motivo de investimento financeiro, para
No Relacionada
aproveitar oportunidades.
Crescimento Aquisio de empresa por meio de transferncia ou
Integrao Vertical de
partilha de competncias essenciais semelhantes ou
Empresas Relacionadas
complementares no canal de distribuio vertical.
Integrao Vertical de Aquisio de empresa com diferentes competncias
Empresas No Relacionadas essenciais, o que limita a sua transferncia ou partilha.
Unio de duas empresas por meio de uma permuta de
Fuses aes, com o objetivo de partilha ou transferncia de
recursos e ganho em fora competitiva.
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um
Alianas Estratgicas projeto especfico ou cooperam em determinada rea
de negcio.
Para empresas que atuam em mais de um setor:
manuteno do conjunto atual de empresas. Para uma
Estabilidade empresa que atua em um nico setor: manuteno
das mesmas operaes sem busca de um crescimento
significativo nas receitas ou no tamanho da empresa
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao
eliminar resultados no lucrativos, diminuir ativos,
Reviravolta (turnaround) reduzir o tamanho da fora de trabalho, cortar custos
de distribuio e reconsiderar as linhas de produtos e os
grupos de clientes da empresa.
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-
Reduo
off (segregao parcial) de uma de suas unidades de
Desinvestimento
negcio, se esta apresentar um desempenho ruim ou
deixar de se adequar ao perfil estratgico da empresa.
Venda de ativos indicada somente quando nem a
Liquidao ou Fechamento reviravolta nem o desinvestimento forem viveis, em
virtude de suas perdas e impactos negativos.
3.3.3.2 Anlise SWOT
H quatro tipos de estratgias decorrentes da Anlise SWOT (do cruzamento entre foras,
fraquezas, ameaas e oportunidades de uma organizao):
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento e liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao
inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes de novos mercados, de produtos, de
capacidades, financeiro, diversificao.
3.3.3.3 Miles e Snow

Classificam os comportamentos corporativos para se relacionar com o ambiente em quatro
categorias amplas:
1. Estratgia Defensiva: preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como isolar uma
parcela do mercado para criar um domnio estvel, um conjunto limitado de produtos
destinado a um segmento do mercado total. Para se defender dos concorrentes, a
organizao pratica preos competitivos ou se concentra na qualidade. A eficincia
tecnolgica importante, assim como o rigoroso controle da organizao.
2. Estratgia Ofensiva (prospectora): uma estratgia exploradora e agressiva que busca
ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isso
possa afetar a lucratividade. Isso implica em mudanas e importante a flexibilidade, tanto
em tecnologia como em arranjos organizacionais.
3. Estratgia Analtica: uma estratgia dual e hbrida. A empresa utiliza a estratgia defensiva
e a ofensiva, procurando minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade
de lucro, de maneira equilibrada.
4. Estratgia Reativa: ao contrrio das outras trs alternativas, a organizao reage
intempestivamente ao ambiente. um comportamento inconsistente e instvel, residual
que surge quando uma das outras trs estratgias seguida de maneira inadequada.
Constitui um sinal de fracasso.
3.3.3.4 Matriz BCG

uma anlise grfica desenvolvida para a empresa de consultoria americana Boston Consulting
Group em 1970.
Seu objetivo analisar portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de
ciclo de vida do produto.
A matriz tem duas dimenses: taxa de crescimento do mercado e participao de mercado. Os
produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante.
Co: vira-lata, animal de estimao, abacaxi produtos com baixo potencial de crescimento
e baixa participao no mercado. Tm pouca capacidade de gerao de recursos e devem
ser evitados/ minimizados/ abandonados pela empresa.
Vaca Leiteira: representam os negcios com alta participao em mercados de baixo
crescimento. Geram grande retorno
com baixo investimento e representam
a base da organizao, podendo ser
empregadas para financiar outros
negcios, especialmente os pontos de
interrogao.
Em questionamento: ponto de
interrogao, criana-problemtica
tem baixa participao no mercado
e alto potencial de crescimento.
problemtica, pois exige altos
investimentos e, como resultado, pode
virar tanto um Co quanto uma Estrela.
Estrela: representam os negcios
com alta participao em mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande
necessidade de injeo de recursos, embora tambm tenham uma grande capacidade
de gerao de recursos. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa,
entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois podem se tornar vacas
leiteiras se no houver perda de mercado.
Idealmente as empresas devem ter como orientao estratgica a seleo dos pontos de
interrogao que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim
o equilbrio financeiro. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portflio.
3.3.3.5 Matriz de Ansoff

Tambm conhecida como Matriz Produto-Mercado, uma ferramenta de anlise e de definies
de estratgias, verificando oportunidades de crescimento.
A matriz tem duas dimenses, produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses so aplicadas
quatro possveis estratgias: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado,
desenvolvimento de produto e diversificao pura.
Penetrao de mercado: aumento na
participao nos mercados atuais para
produtos j existentes (ex: aumento
na frequncia de uso, novas aplicaes
etc.)
Desenvolvimento de mercado: busca
de novos mercados para os atuais
produtos (ex: conquistar clientes
da concorrncia, buscar mercados
externos etc.)
Desenvolvimento de produtos: criar novos produtos ou gerar aperfeioamentos para o
atual mercado de atuao (ex: vender outros produtos a clientes regulares, desenvolver
uma nova gerao de produtos etc.)
Diversificao: a mais arriscada das estratgias, pois tanto os produtos quanto os
mercados so novos.
3.3.3.6 Paulo de Vasconcellos Filho

Classifica as interaes entre uma organizao e o ambiente em trs graus, cada um com seu
respectivo comportamento e com as consequncias esperadas:
Grau de interao Comportamento Consequncias

No reagente, no adaptativo, no Sobrevivncia a curto prazo
Negativo
inovativo Extino
Reagente, Adaptativo Sobrevivncia a longo prazo
Neutro
Estagnao
Reagente, Adaptativo, Inovativo Sobrevivncia a longo prazo
Positivo
Desenvolvimento.
3.3.3.7 Escola Estruturalista

Autores dessa escola focam em estratgias de competio e de cooperao:
Competio: uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes frente
mediao de terceiro grupo. No caso de organizaes industriais, o terceiro grupo pode ser
o comprador, o fornecedor ou outros. A competio um complexo sistema de relaes
e envolve a disputa por recursos (como clientes ou compradores ou ainda membros
potenciais). A competio um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organizao
controlada, em parte, pelo ambiente. Da, a necessidade de disputa devido rivalidade
pelos mesmos recursos. A competio nem sempre envolve interao direta entre as partes
rivais.
Ajuste ou negociao: busca negociaes para um acordo quanto troca de bens
ou servios entre duas ou mais organizaes. Mesmo quando as expectativas so
estveis, a organizao no pode supor a continuidade das relaes com fornecedores,
distribuidores, operrios, clientes etc. O ajuste a negociao quanto a uma deciso sobre
o comportamento futuro que seja satisfatrio para os envolvidos. O ajustamento peridico
de relaes ocorre nos acordos coletivos sindicais, nas negociaes com fornecedores ou
com compradores, etc. Ao contrrio da competio, o ajuste envolve interao direta com
outras organizaes do ambiente e no com um terceiro partido. O ajuste invade e permeia
o processo real de deciso.
Cooptao ou coopo: um processo para absorver novos elementos estranhos na
liderana ou no esquema de tomada de deciso de uma organizao, como um recurso
para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia. Por meio de cooptao, a
organizao traz para dentro de si elementos vindos de outras organizaes potencialmente
ameaadoras para compartilhar seu processo poltico de tomada de decises e afastar
possveis retaliaes. A cooptao a aceitao de representantes de outras organizaes

(como bancos credores ou instituies financeiras) pelo grupo dirigente de uma
organizao. Ajuda na integrao de partes heterogneas de uma sociedade complexa e
limita a arbitrariedade na escolha dos seus objetivos.
Coalizo: combinao de duas ou mais organizaes para alcanar um objetivo comum.
Trata-se de uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma
organizao. Duas ou mais organizaes agem como uma s em relao a determinados
objetivos, principalmente quando h necessidade de mais apoio ou recursos que no so
possveis para cada organizao isoladamente. A coalizo exige o compromisso de deciso
conjunta de atividades futuras e, assim, limita decises arbitrrias ou unilaterais. uma
forma de controle social.
1. (ESAF 2006 CGU Analista de Finanas e Controle) Escolha a opo que define corretamente
o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos
organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem
ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao.
So escolhidas a partir da misso da organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da
concorrncia, do mercado e das aes governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de
oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao.
2. (ESAF 2012 CGU Superior) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratgico, uma
delas possui carter abrangente e ecltico, segundo o qual, para cada perodo ou situao de
contexto, a organizao deve adotar uma determinada estrutura de formao de estratgias,
em funo da alternncia entre estabilidade e necessidade de transformao. Trata-se da:
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.
3. (ESAF 2012 DNIT Superior) Primeira afirmativa: A literatura sobre estratgia muito
ampla, h uma corrente que defende que h trs tipos: estabilidade, crescimento e reduo
de despesas. Com base nesta corrente de pensamento estratgico, pode-se afirmar que a
estratgia de crescimento tambm chamada de comportamento prospectivo.
Segunda afirmativa: O crescimento pode ser alcanado por meio de diferentes outras
estratgias, como: compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingresso em
outros ramos de negcios (s vezes por meio de compras de empresas) e estabelecimento de
parcerias com empresas de ramos de negcios complementares.
A respeito dessas duas afirmativas, correto afirmar que:
a) somente a primeira afirmativa est correta.
b) somente a segunda afirmativa est correta.
c) as duas afirmativas esto incorretas.
d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda explica a primeira.
e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no explica a primeira.
3.4 Balanced Scorecard

Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os
dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e, por fim, de inovao e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa
algo como Placar Balanceado de Desempenho.
3.4.1 As Quatro Perspectivas

1. Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade
do capital prprio, Preo da ao, etc.
2. Clientes/Mercado: focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para
os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado, indicadores estes com relaes
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participao
de mercado, Vendas anuais por cliente, Nmero de reclamaes, etc.
3. Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes so de resultados. A perspectiva
de processos internos meio. Dessa forma, ela demanda a prvia fixao dos objetivos
das duas primeiras. Um dos desafios na criao do scorecard identificar os processos
internos crticos que do suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso; outro desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos e monitorados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento
estratgico.
Gabarito:1. B2. D3. D
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -; prossegue
com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes
existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de retrabalhos; Prazos de entrega;
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como
pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. Esses
ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por meio de
questes relacionadas motivao, habilidades e produtividade dos funcionrios, alinhamentos
das tecnologias e sistemas de informao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provm de
trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que
essas trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atingimento
dos objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas invistam em
capacitao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de sistemas e no
alinhamento das rotinas dirias gesto estratgica.
H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano, que
envolve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital organizacional,
referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.
Exemplos de indicadores: N de acidentes no ms, Investimento em treinamentos por
funcionrio, ndice de absentesmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas
prprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as
organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tempo,
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisio
de ativos intangveis).
3.4.2 A Evoluo do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por uma
abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho O processo de construo do BSC esclarece os objetivos

estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam esses
objetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados
(ocorrncias lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e
indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais
(desdobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja
a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as

relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o

cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo
entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao
num determinado perodo.
3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado

frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas
(quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores
de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os
indicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permite que as organizaes
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance

de um objetivo estratgico.
5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao

preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos,
programas e planos de ao.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.
No bloco superior,
percebe-se que a
Misso da organizao
o ponto de partida,
pois sua razo de ser.
Os Valores colaboram
com a misso e, assim
como ela, so mais
estveis ao longo
do tempo. A Viso
temporal e focada
no futuro, colocando
a organizao em
movimento, em
direo a mudanas.
A Estratgia
desenvolve-se e
evolui para adaptar-
se s mudanas no
ambiente externo e
nas competncias
internas.
No bloco intermedirio
tem-se o Mapa
Estratgico e o BSC, que representam a implementao da estratgia (traduo e mensurao).
O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de causa-efeito entre objetivos), enquanto o
BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
objetivos de curto e longo prazos;
medidas financeiras e no financeiras;
indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);
perspectivas internas e externas de desempenho.
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a
estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
3.4.3 A Gesto Estratgica usando o BSC

Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem
descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as
relaes de causa e efeito de forma compreensvel, definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva: a mudana demanda trabalho em

equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao as mudanas no
ocorrero e a estratgia no ser implementada.
3. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre

estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas,
relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em
um nico processo ininterrupto e contnuo.
4. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados

compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu xito. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos
empregados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos
pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar
a implantao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: as organizaes so projetadas em torno de

diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia
para criar sinergias entre as unidades de negcios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;
Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.
O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia:
H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:

1. Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC ao sistema gerencial ( o
"gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno comunica as novas estratgias aos funcionrios e
incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanas: um representante do executivo principal. Seu papel ajudar a
incorporar o BSC aos processos gerenciais moldar a rotina de uso do novo sistema
gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
3.4.4 BSC na Administrao Pblica

O modelo bsico do BSC tem por pressuposto uma organizao com fins lucrativos. Nesse
sentido, a perspectiva financeira a ltima e mais importante para este tipo de organizao.
Esse no o caso de organizaes sem fins lucrativos, como ONGs e o Governo.
Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de
Charlotte que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratgicos da cidade
foi desenvolvido um modelo de BSC onde a perspectiva do cliente (cidados) foi colocada no
topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidado.
Diversos autores propuseram distintas solues para organizaes pblicas, seja substituindo a
perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.
Exemplos:
Passos (2004) perspectiva Fiduciria: relaciona-se com a reduo de desperdcios e desvio
de recursos pblicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.
Pedro (2004) inclui a Misso da Organizao como objetivo final.
Muller (2001) perspectiva Social.
A seguir, o Mapa Estratgico do Poder Judicirio.
1. (ESAF 2012 MFP Assistente Tcnico Administrativo) Os itens a seguir podem ser
considerados os elementos mais importantes da estratgia organizacional de determinada
organizao pblica. Examine-os e estabelea a correlao com as nomenclaturas existentes na
Coluna I. Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta para cada um dos itens
analisados.
1. ( ) Prover solues administrativas para as unidades usurias e cidados, contribuindo para
a melhoria contnua do servio pblico.
2. ( ) Ser referncia como unidade de excelncia em gesto no mbito da administrao
pblica federal at 2015.
3. ( ) Legalidade, impessoalidade, esprito de equipe, empreendedorismo, valorizao dos
servidores.
4. ( )
Coluna I
1. Valores.
2. Mapa Estratgico.
3. Viso.
4. Misso.
a) 4/3/1/2
b) 2/3/1/4
c) 3/4/1/2
d) 3/4/2/1
e) 4/3/2/1
2. (ESAF 2012 CGU Superior) Considerado uma importante ferramenta de gesto estratgica,
o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas,
exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
Gabarito:1. A2. A
3.5 Planejamento baseado em Cenrios
A prtica do planejamento por mltiplas previses, na qual diferentes vises do futuro servem
de referencial para a formulao de estratgias, utiliza extensivamente a tcnica dos cenrios.
Cenrios nos ajudam a ter uma viso de longo prazo em meio a grandes incertezas, so
histrias relativas ao amanh que facilitam o reconhecimento de mudanas no meio ambiente
e a adaptao a elas. Planejar por cenrios fazer escolhas, hoje, compreendendo o que pode
acontecer com elas no futuro.
Segundo Schwartz, cenrio uma ferramenta para ordenar a percepo sobre ambientes
futuros alternativos onde se pretende atuar. um conjunto de modos organizados que nos
permitem sonhar efetivamente sobre o nosso futuro, que nos ajudam a ter uma viso de longo
prazo em um mundo de grandes incertezas.
Godet e Roubelat citam trs tipos de cenrios: cenrios possveis (todos os que a mente
humana puder imaginar), cenrios realizveis (todos os possveis de ocorrer e que levam em
conta os condicionantes do futuro) e os cenrios desejveis (encontram-se em qualquer parte
do possvel, mas nem todos so, necessariamente, realizveis).
Para Schwartz, um cenrio possui 6 elementos: ttulo (referncia ao cenrio especfico),
filosofia (a ideia-fora do cenrio, sua direo), variveis (aspectos e elementos relevantes),
atores (indivduos, grupos, organizaes que influenciam ou so influenciados pelo cenrio),
cenas e trajetria (percurso, caminho entre as diferentes cenas).
Um cenrio possui diversas caractersticas. A mais importante a viso plural do futuro (existem
vrios futuros possveis). Como as variveis quantitativas perdem sentido no longo prazo (devido
incerteza implcita no ambiente), a nfase dos cenrios se d nos aspectos qualitativos. Aps
o desenho do cenrio, importante verificar sua coerncia interna (compatibilidade entre
filosofia, trajetria e as cenas).
No perodo compreendido entre seu surgimento, em 1967, e o final da dcada de 70, observou-
se um esforo analtico no sentido de aprimorar a tcnica de Cenrios como ferramenta de
apoio deciso. Tal mobilizao resultou em trs linhas metodolgicas distintas as escolas de
lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
Lgica intuitiva: baseada na intuio do formulador;
Tendncias probabilsticas: tcnica denominada anlise de impactos cruzados, que consiste
em um conjunto de relaes causais associadas s probabilidades condicionadas entre
pares de eventos, que resultam em modelos de simulao. Neste caso, as probabilidades
subjetivas obtidas a partir das opinies dos especialistas so processadas, a fim de se
corrigirem incoerncias;
Anlise prospectiva: foco foi orientado para o planejamento do setor pblico. Diferente
de prever o futuro, os estudos prospectivos visam anlise das diversas possibilidades de
futuro plausveis e ao preparo das organizaes para enfrentar qualquer uma delas, ou para
criar condies de modificar sua probabilidade de ocorrncia, ou, ainda, para minimizar
seus efeitos adversos.
H duas abordagens bsicas para lidar com cenrios: projetiva e prospectiva.
Abordagem projetiva: de um nico cenrio. Restringe-se a variveis quantitativas, objetivas

e conhecidas; busca explicar o futuro pelo passado; considera o futuro nico e certo;
utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.
Abordagem prospectiva: mltiplos cenrios. Viso global; variveis qualitativas,
quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no; ocorrncia de futuro
mltiplo e incerto; o futuro atuando como determinante da ao presente; e uma anlise
intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio (julgamento, pareceres,
probabilidades subjetivas etc.) analisadas por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi,
impactos cruzados etc.
Cenrios Prospectivos uma tcnica utilizada para reduzir e trabalhar as incertezas futuras,
diante de uma era de complexidade crescente e de ambientes turbulentos, incertos e de
mudanas em ciclo rpido, em que cada vez menos o futuro est sendo determinado pelos
acontecimentos passados. Construir e utilizar-se de cenrios prospectivos analisar mltiplos
futuros, ou seja, no se trata de prescrio, menos ainda de previso ou adivinhao, lidar
com as incertezas, preparando-se para maior adaptabilidade no curto prazo e maior robustez
no longo prazo.
Porter (1985) sugere que os cenrios so ferramentas importantes para o entendimento e busca
por novas tendncias e recomenda a construo de cenrios alternativos como uma forma
sensvel de anlise. O autor apresentou cinco mtodos bsicos de formulao de estratgia
organizacional baseada em cenrios que podem ser empregados isoladamente, em sequncia
ou combinados. So eles:
1. Apostar no cenrio mais provvel consiste em formular a estratgia baseando-se no
cenrio (ou conjunto de cenrios) de maior probabilidade de ocorrncia.
2. Apostar no melhor cenrio consiste em formular a estratgia baseando-se naquele
cenrio em que se acredita ser o melhor para se estabelecer uma vantagem competitiva
mais sustentvel em longo prazo.
3. Garantir trata-se de formular a estratgia na busca de maior robustez, de forma que
se produzam resultados satisfatrios em todos os cenrios, ou ao menos no conjunto de
cenrios com probabilidade considervel de ocorrncia.
4. Preservar a flexibilidade a adoo de estratgia flexvel at que se torne mais aparente
o cenrio que est se projetando para materializar, ento, uma estratgia definitiva
formulada de maneira que se ajuste a ele.
5. Influenciar consiste em formular a estratgia de modo a aumentar a probabilidade de
ocorrncia do melhor cenrio, prevendo aes para influenciar os fatores causais por trs
das variveis constituintes dos cenrios.
Ribas (2008) props uma tipologia de cenrios baseada em:
a) tcnicas primrias utilizadas na gerao brainstorm, simulao, etc.;
b) modo de estruturao: classifica as maneiras pelas quais os cenrios so construdos em
Exploratrias (modelagem gradativa, sequencial, que vai incorporando as variveis passo
a passo - comeando de tendncias passadas e presentes e levando ao futuro provvel)
e; Normativas (antecipatrias - predefine situaes futuras; a maior preocupao se
concentra na consistncia interna dos cenrios propostos).
c) natureza das variveis as variveis podem ser Eventos ou Tendncias. Eventos so
fenmenos categricos que podem ocorrer, ou no, em determinado momento no futuro,
repentina e inesperadamente. Tendncias so sries que se modificam gradualmente ao
longo do tempo, apresentam variaes de longo prazo e causam mudanas contnuas no
sistema.
d) probabilidades podem ser como Consistentes (quando resultam de mensurao subjetiva
e de refinamento por programao matemtica ou simulao); Quantificadas (escala
subjetiva sem preocupao com a consistncia); e Descritivas (qualitativas)
e) perodo de tempo classificado perodo de trs formas: Simples, quando se restringe a
um tempo especfico de anlise; Multiperodo, quando se fraciona o intervalo de tempo,
com diferentes cenrios apresentados para cada momento; e Contnuo, quando o tempo
tratado de maneira explcita e sem intervalos, e os cenrios se desenvolvem nesse perodo.
4. PROCESSO DECISRIO
Tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vrias alternativas

para se defrontar com um problema ou oportunidades. identificar e selecionar o curso de
ao mais adequado para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens de uma
oportunidade.
Todas as pessoas na organizao, em todas as reas de atividades e nveis hierrquicos e em

todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu
trabalho.
As organizaes funcionam como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa

participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de
alternativas racionais de comportamento. A deciso envolve uma opo. Quando s existe uma
nica maneira de fazer algo, no h necessidade de tomada de deciso.
Para a pessoa seguir um curso de ao, ela deve abandonar outros cursos que surjam como
alternativas. O tomador de deciso escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os
meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, sua deciso racional.
Entretanto, pessoas comportam-se racionalmente apenas em funo daqueles aspectos que

conseguem perceber e tomar conhecimento (cognio). Os demais aspectos da situao no
so percebidos ou no so conhecidos pelas pessoas. A esse fenmeno d-se o nome de
racionalidade limitada: as pessoas tomam decises racionais (adequao de mios-fins) apenas
em relao aos aspectos que conseguem perceber e interpretar. Ao tomar decises, a pessoa
precisaria de um grande nmero de informaes a respeito da situao para que pudesse
analis-las e avali-las. Como isso est alm da capacidade individual de coleta e anlise, a
pessoa toma decises por meio de pressuposies, isto , de premissas que ela assume
subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decises relacionam-se com uma parte da
situao ou com apenas alguns aspectos dela.
A melhor alternativa pode no ser a alternativa tima, tendo em vista as limitaes de

recursos e de informaes do processo decisrio. Portanto, a melhor alternativa a que est
de acordo com o padro determinado de satisfao (deciso satisfatria) que pode no ser,
necessariamente, a deciso considerada tima.
4.1 Processo decisrio e seus elementos

O processo decisrio envolve, basicamente, seis etapas:
Os principais elementos de um processo decisrio so:

Estado da Natureza: condies que existem no ambiente (certeza, risco, incerteza);
Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas futuras de
ao. Ele influenciado pela situao, pela cultura organizacional, pelos valores pessoais,
pelas foras polticas e econmicas, etc.
Objetivos: fins ou resultados que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.
Preferncias: critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha (rapidez, custo,
eficcia, etc.).
Situao: aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do
seu controle, conhecimento ou compreenso.
Estratgia: curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir seus
objetivos.
Resultado: consequncia ou resultante de uma dada estratgia.
A tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto. Cada deciso geralmente conduz
a um curso de ao que exige outra deciso. O resultado a chamada rvore de Decises, um
grfico que mostra a sequncia do processo decisrio e o desdobramento das alternativas de
cursos de ao e as decises seguintes.
4.2 Ambiente de deciso

Chiavenato aponta a existncia de trs diferentes condies (estados da natureza), ou tipos de
ambientes: certeza, risco e incerteza.
Certeza: todas as informaes do que o tomador de decises necessita esto disponveis.
Completo conhecimento das vrias alternativas de curso de aes, pois dispe de
informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das alternativas que
esto sendo consideradas. a deciso mais fcil a ser tomada. As variveis so conhecidas
e a relao entre as aes e suas consequncias determinstica.
Risco: uma deciso tem objetivo bem-definido e dispe de informaes, porm os
resultados futuros associados a cada alternativa dependem do acaso (probabilidade de
acontecer ou no). As variveis so conhecidas e a relao entre a consequncia e a ao
conhecida em termos probabilsticos.
Incerteza: o tomador de decises conhece as metas que deseja alcanar, mas tem pouco
ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar. Fica difcil at mesmo estabelecer
probabilidades. As variveis so conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a
consequncia de uma ao so desconhecidas ou no so determinadas com algum grau
de certeza.
H um quarto tipo de ambiente encontrado na literatura, chamado de Turbulncia ou
Ambiguidade: sob condies de certeza, risco e incerteza, o objetivo final claro. Porm, sob
condies de turbulncia, at mesmo o objetivo pode no ser claro. A turbulncia tambm
ocorre quando o ambiente est mudando rapidamente. Representa a situao mais difcil de
deciso.
4.3 Tipos de deciso

Diferentes problemas exigem diferentes solues. Na literatura administrativa encontramos
diversas tipologias de deciso. As mais comuns so relacionadas a seguir.
4.3.1 Programadas X No Programadas

Existem problemas que acontecem com uma certa normalidade, como por exemplo, aceitar ou
no a devoluo de uma mercadoria. Para estes tipos de problemas utilizamos polticas, regras
ou procedimentos previamente programados, o que chamamos de Decises Programadas.
Estes so problemas rotineiros e, por isso, previamente decididos pela organizao e no pelo
gerente; isso tira a sua liberdade de deciso, mas tambm, no desperdia o tempo desse
profissional com coisas pouco relevantes, a no ser em casos excepcionais.
Por outro lado, existem problemas cujas decises so mais importantes e no esto
programadas, talvez pela sua anormalidade ou por exigirem mais cautela. Estas so as Decises
No Programadas, por exemplo, construir uma nova fbrica. Quanto mais alto o nvel
hierrquico do gestor, maior a necessidade de tomar decises no estruturadas.
Esses dois tipos no so mutuamente
exclusivos, mas representam dois
pontos extremos entre os quais existe
uma gama contnua de decises
intermedirias.
Deciso programada uma
deciso tomada em resposta a
uma situao que ocorre com
frequncia para permitir que
as regras da deciso sejam
desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas tambm so conhecidas como decises
estruturadas. Ex: reposio do estoque.
Deciso no programada uma deciso tomada em resposta a uma situao isolada, mal
definida, desestruturada, com importantes consequncias. Ex: novos produtos.
Sobral e Peci definiram a seguinte classificao:
PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS
Classificao da Deciso Rotineiras, recorrentes, Singulares, inovadoras, especficas.
programveis, genricas.
Natureza da Situao Bem definida, estruturada. No definida, desestruturada.
Ambiente de Deciso Esttico, informao confivel. Dinmico, pouca informao.
Mtodo Regras, polticas, procedimentos. Julgamentos e princpios do
tomador de deciso.
Tcnicas de Apoio Modelos matemticos, planilhas, Sistemas de apoio deciso,
oramentos. simulaes, anlise de cenrios,
intuio.
4.3.2 Outros tipos:
4.3.2.1 Criativa X Lgica

Deciso criativa: criao de vrias solues possveis, para depois se poder passar sua
escolha pelo mtodo da deciso lgica. A deciso criativa tem por caracterstica a inovao,
por isso, muitas vezes tende a ser a mais arriscada. Pode tambm ser a menos consensual.
Deciso lgica: escolha de uma soluo entre vrias existentes. A deciso lgica baseada
em padres, sejam de comportamento, manuais ou histricos. A deciso lgica uma
deciso estvel, mantenedora do status quo*. Tem uma aceitao maior, tendo em vista
sua manuteno dentro da zona de conforto.
4.3.2.2 Individual X Grupal

Deciso Individual: tomada por uma pessoa.
Deciso grupal aquela em que se faz uso de tcnicas de tomada de deciso em grupo.
H mais informaes, mais ideias para a soluo de problemas, mais pontos de vistas e
mais experincias diferentes dentro de um grupo, pois se alguma pessoa no conhecer
todos os fatos ou no compreend-los, outra pessoa poder fazer. Os membros do
grupo iro conhecer os argumentos relevantes que levaram a uma deciso e se sentiro
comprometidos a contribuir para a soluo, o que gera uma alta motivao para o sucesso
daquela deciso.
4.3.2.3 Estratgicas, tticas e operacionais

Decises estratgicas grandes decises tomadas em uma empresa pelo grupo diretivo
presidente e diretores. Caracterstica: influencia a longo prazo e impacta a organizao
como um todo. Ex.: construir uma nova fbrica, iniciar operaes em um pas, etc.
Decises tticas em nvel gerencial e, consistem em decises para operacionalizar as
grandes decises estratgicas. Caracterstica: impacto de mdio prazo, e sua extenso
reduz-se a um conjunto de reas ou setores da organizao. Ex.: definir uma nova linha de
produtos das empresas combinadas ou uma nova estrutura organizacional.
Decises operacionais representam a materializao das decises estratgicas e tticas.
So decises cotidianas, e seu impacto, em teoria, reduz-se no curto prazo. Caracterstica:
sua extenso afeta uma rea ou setor especfico. Ex.: comprar de determinado fornecedor,
adoo de uma poltica de desconto, etc.
4.3.2.4 Computao X Julgamento X Compromisso X Inspirao

Computao: deciso programada;
Julgamento: no programvel, subjetiva, geralmente tratada com estimativas
probabilsticas;
Compromisso: no programvel, mltiplos objetivos, preferncias ambguas, deve-se
acomodar as preferncias de diferentes tomadores de deciso (compromisso comum).
Inspirao: confuso, caos, intuio.
4.4 Questes
1. (ESAF 2014 RECEITA FEDERAL SUPERIOR) Analise os itens a seguir e assinale a opo
correta.
I A tomada de deciso pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de
ao para lidar com um problema especfico.
II As decises so normalmente classificadas como programadas e no programadas. Porm,
h aquelas que no se enquadram em nenhuma das duas definies e so chamadas de
decises imprevisveis ou baseadas em incerteza.
III O planejamento consiste na tomada antecipada de decises sobre o que fazer antes que a
ao seja necessria.
a) Somente I e II esto corretas.
b) Somente II e III esto corretas.
d) Nenhuma das afirmativas est correta.
e) Todas as afirmativas esto corretas.
2. (ESAF 2014 MINISTRIO DO TURISMO SUPERIOR) Relacione as duas colunas abaixo e a

seguir selecione a opo que representa a sequncia crescente de elementos de deciso.
a) 1, 2, 3, 5, 4
b) 3, 4, 2, 1, 5
c) 4, 1, 5, 2, 3
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 4, 5, 2, 4, 1
3. (ESAF 2013 MINISTRIO DA FAZENDA SUPERIOR) Sobre o processo decisrio, correto

afirmar:
( ) a tomada de deciso acontece permanentemente, independentemente do nvel
hierrquico.
( ) independentemente do nvel hierrquico, na tomada de deciso existem critrios
determinados pela cultura organizacional.
( ) no processo decisrio, a escolha de uma alternativa de deciso leva em considerao que
as alternativas encontradas sero timas, no bastando que sejam apenas satisfatrias.
a) CCE
b) CEC
c) ECE
d) CCC
e) EEE
4. (ESAF 2013 MINISTRIO DA FAZENDA SUPERIOR) Sobre as decises, pode-se afirmar:

( ) as decises no programadas diferem-se das programadas por se relacionarem com dados
novos ou inadequados.
( ) so condies de tomada de deciso a certeza, o risco, a incerteza e a turbulncia (ou
ambiguidade).
( ) a condio em que o administrador tem objetivos bem definidos, dispe de informaes,
mas os resultados futuros so associados ao acaso a incerteza.
a) CCE
b) CEC
c) ECE
d) CCC
e) EEE
5. (ESAF 2012 DNIT SUPERIOR) A EcoConstrues LTDA. uma empresa de mdio porte,
sediada no Distrito Federal (regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em
materiais de construes alinhado com o conceito de sustentabilidade, e assim foca sua
produo na reciclagem de materiais de construo (processamento de resduos da construo
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja fazer uma expanso da
empresa. Considerando as aes realizadas nesse seu intuito, associe as colunas e marque
a opo cuja correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de acordo com o
processo decisrio.
a) A3, B1, C3, D2.

b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.
6. (ESAF 2012 RECEITA FEDERAL SUPERIOR) Selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o
ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de
regras altamente testadas e rgidas.
III medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar
decises no programadas se torna mais necessria.
a) EEC
b) CEE
c) CCE
d) CEC
e) ECE
Gabarito:1. C2. D3. A4. A5. A6. A
4.5 Soluo de Problemas

Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido (seja para o bem, seja para o mau) ou
que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando h um estado
atual de assuntos diferente do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o
que percebemos e as nossas expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser uma
oportunidade a ser aproveitada.
Resolver problemas diferente de tomar decises, pois tomar decises apenas uma parte da
soluo (e podem ser necessrias vrias decises para se resolver um problema).
Um problema estruturado aquele que pode ser perfeitamente definido pois suas principais
variveis como os estados da natureza, aes possveis e possveis consequncias so
conhecidas. O problema no-estruturado no pode ser claramente definido pois uma ou mais
de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.
Em funo dos problemas estruturados e no-estruturados, as tcnicas de tomada de deciso
podem ser programadas ou no-programadas
As tcnicas mais importantes so: mtodo cartesiano, brainstorming, anlise do campo de
foras, princpio de Pareto e grfico de Ishikawa.
4.5.1 Mtodo Cartesiano

Ren Descartes, em seu livro O discurso do mtodo, apresentando uma metodologia sistemtica
para soluo de problemas. O mtodo cartesiano se assenta em quatro princpios:
Princpio da dvida sistemtica: no aceitar nada como verdadeiro enquanto no for
conhecido como tal por nossa razo. A evidncia est acima de tudo.
Princpio da anlise: dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para
resolv-lo um a um.
Princpio da sntese: ordenar o pensamento iniciando pelos elementos mais simples, fceis
de compreender, e subindo gradativamente aos mais complexos, reunindo-os em um todo.
Princpio da enumerao: fazer anotaes completas e gerais de todos os elementos
tratados, no omitindo nenhuma das partes ou componentes.
4.5.2 Brainstorming
A tcnica da tempestade cerebral utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver
problemas da organizao. Dura de 10 a 15 minutos e envolve um nmero pequeno de
participantes no mais de 15 que se renem ao redor de uma mesa para gerar tantas ideias
ou sugestes quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer crtica
ou censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema.
O brainstorming visa a obter a mxima quantidade de contribuies em forma de ideias e que
constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, quando haver a preocupao de
selecionar as mais promissoras (qualidade).
A primeira etapa chama-se gerao de ideias e pode ser feita de modo estruturado ou no-
estruturado. O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so
anotadas em um quadro, sem preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na
Segunda etapa, as ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm
possibilidades de ser aplicadas e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming
uma tcnica que se estrutura em quatro princpios bsicos:
Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
Quanto mais extravagante, ou menos convencional, for a ideia, tanto melhor.
Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio,
qualidade, acerto e implementao.
Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias.
Embora elimine totalmente qualquer tipo de regra, o brainstorming se assenta nos seguintes
aspectos:
proibida a crtica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
Deve ser encorajada a livre criao de ideias.
Quanto mais ideias, melhor.
Devem ser encorajadas a combinao ou a modificao de ideias.
4.5.3 Anlise do Campo de Foras

Kurt Lewin definiu o conceito de que todo problema existe em um campo dinmico de foras
mentais, no qual esse problema afetado por dois grandes conjuntos de foras: de um lado, as
foras positivas que tendem a apoiar e a manter o problema atual; de outro lado, as foras
negativas que tendem a restringir e a eliminar o problema.
Quando as foras positivas (que apoiam o problema) so maiores do que as foras negativas,
a situao tende a permanecer. Mas se as foras negativas so mais fortes (resistncia ao
problema), a tendncia remover o problema.
4.5.4 Princpio de Pareto

O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de
problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
O Princpio de Pareto (tambm conhecido como 80/20) surgiu quando o economista italiano
Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e riqueza da populao e descobriu que 80% da
riqueza local estava concentrada com 20% da populao. Esse princpio foi aplicado em outras
reas e se mostrou vlido: poucas causas, muitas consequncias. A Curva ABC, por exemplo,
usa esse princpio para identificar os principais itens de um estoque (pouco itens que geram
grande impacto financeiro). Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da
qualidade em poucos vitais e "muitos triviais.
O pressuposto bsico dessa ferramenta : a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e
custos provm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas principais forem
identificadas e corrigidas, possvel a eliminao da maioria das perdas. , portanto, uma forma
de priorizao de problemas que facilita o direcionamento de esforos e permite conseguir
grandes resultados com poucas aes.
O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas de
defeitos, falhas, reclamaes e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenmenos
so mostrados em ordem decrescente no eixo X do grfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.
Essa representao grfica feita por meio do histograma (um diagrama de barras verticais)
chama a ateno para os problemas mais importantes e prioritrios (localizados nas barras
mais altas), deixando as barras mais baixas para uma constatao posterior.
4.5.5 Grfico de Ishikawa

Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico
de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as
possibilidades de causas que provocam esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um
deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais.
Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do
peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues. As causas principais podem ser agrupadas em categorias
para facilitar a anlise. Pode-se criar categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou
ento usar algum modelo pr-existente, por exemplo:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Como construir o diagrama:
1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escrever no quadro direita.
2. Encontrar o maior n-
mero de possveis causas
para o problema (nes-
sa etapa pode ser feito
um brainstorming com a
equipe envolvida).
3. Definir as categorias de
causas mais apropriadas
(quantidade de quadros
azuis, ou espinhas no
peixe).
4. Separar as causas dentre
as categorias e analisar o diagrama construdo para encontrar a soluo.
4.5.6 Questes
1. (ESAF 2014 Mtur Analista Tcnico-Administrativo) Considerando as principais tcnicas de

soluo de problemas, analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo correta.
a) O Princpio de Pareto uma tcnica de comparao que permite analisar grupos de dados
ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
b) O Mtodo Cartesiano adota quatro princpios: dvida sistemtica, anlise, sntese e
mtodo.
c) Na tcnica de Brainstorming, os participantes so estimulados a produzir sob regras que
qualificam o que deve ser proposto.
d) Na tcnica de Anlise de Campo de Foras, procura-se mapear e avaliar as ameaas e
oportunidades, pontos fortes e pontos fracos dos objetivos organizacionais.
e) O grfico de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe uma tcnica que tem por finalidade
priorizar problemas.
2. (ESAF 2013 Ministrio da Fazenda Analista) Com relao s tcnicas de soluo de

problemas, no se pode afirmar:
a) o Braistorming uma tcnica de gerar ideias criativas.
b) o Mtodo Cartesiano obedece a quatro princpios: dvida sistemtica, anlise, sntese e
enumerao.
c) o Princpio de Pareto afirma de maneira genrica que 80% dos nossos esforos esto
relacionados com 20% dos resultados que obtemos.
d) a Anlise do Campo de Foras mapeia foras positivas e foras negativas em uma dada
situao.
e) o Diagrama Espinha de Peixe ou Grfico de Ishikawa uma tcnica que busca a causa raiz
dos problemas.
3. (ESAF 2013 DNIT Tcnico) Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opo correta.
a) um ciclo que orienta a implantao de novas ideias, mas no serve para a soluo de
problemas.
b) um ciclo utilizado na soluo de problemas, porm somente se adqua a questes
quantitativas.
c) uma forma de agir que serve tanto para implantao de novas ideias como para soluo
de problemas.
d) um modelo gerencial utilizado para monitorar o desempenho dos nveis operacionais,
mas no serve para avaliar alcance de objetivos.
e) uma atividade cclica de avaliao de resultados usada para selecionar objetivos
organizacionais.
4. (ESAF 2009 ANA SUPERIOR) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo

de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as
concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar
um problema, preciso tomar mais de uma deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias
alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo
tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das
situaes de ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Gabarito:1. A2. C3. C4. B
5. LIDERANA
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso
da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Em outras palavras, a capacidade de influenciar as pessoas a alcanar objetivos, portanto,
envolve competncias interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advm da posio
ou do cargo ocupado na hierarquia quando um funcionrio obedece ao chefe, ele o faz por
que obrigado a liderana advm do consentimento, ou seja, no depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanes (coero) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um lder, porm, nem todo lder um chefe.
Para no ser confundida com manipulao, uma liderana autntica deve ter como fundamentos
a tica e a confiana.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder emerge naturalmente,
outras ele escolhido devido necessidade de liderana em um grupo. Ao mesmo tempo, as
caractersticas que levam uma pessoa a ser aceita como lder em um grupo so limitadas a este
grupo.
A liderana, portanto, um fenmeno tipicamente social, um tipo de influncia entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicao, que ocorre em determinada situao e
busca alcanar objetivos especficos. Neste contexto, liderana envolve relaes, comunicao
e metas.
Segundo McGregor, a lideranca e um processo social complexo, no qual interagem quatro
variaveis ou componentes:
1. as motivacoes dos liderados ela e legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missao o que liga o lider aos seguidores e uma tarefa ou missao. Sem missao,
nao ha lideranca; apenas influencia ou popularidade;
3. o lider pessoa com certos traos de personalidade, motivaes e habilidades;
4. a conjuntura contexto, meio organizacional no qual ocorre a relacao lider-liderados. Esse
meio influencia o comportamento do lider e dos liderados e define o modelo de lideranca a
ser seguido (ex: ser lider em uma organizacao militar X ser lider de uma equipe esportiva).
1. (ESAF 2006 CGU Superior) Escolha a opo que corretamente se refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
Gabarito:1. E
5.1 Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes

Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, procuraram identificar distintas
habilidades, atividades, papis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes,
lderes) das organizaes.
5.1.1 Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito / Conhecimento / Competncia: baseado na competncia tcnica, especialidade,
aptido.
5.1.2 Atividades (Fred Luthans)

1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
5.1.3 Papis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias: Interpessoais (relacionamento), de Informao e de Deciso.
1. Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia e motivao.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.
5.1.4 Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica capacidade de aplicao de conhecimentos e habilidades especficas. Os

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreenso
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual capacidade cognitiva de analisar informaes, compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo, alm de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
1. (ESAF 2014 MTur Superior) Relacione as colunas abaixo e assinale a opo correta.
1. Poder de reconpensa ( ) Temor da punio que o liderado pretende evitar.
2. poder coercitivo ( ) Conhecimento percebido pelo liderado.
3. Poder de competncia ( ) Carisma percebido pelo liderado.
4. Poder legitimado ( ) Reconhecimento que o liderado pretende obter.
5. Poder de referncia ( ) Nivelao hierrquica reconhecida pelo liderado.
a) 2, 3, 5, 1, 4
b) 1, 2, 3, 5, 4
c) 4, 3, 1, 2, 5
d) 2, 5, 4, 3, 1
e) 3, 2, 5, 4, 1
2. (ESAF 2013 DNIT Superior) A capacidade de liderar importante no apenas em estadistas,

dirigentes de religies, mas tambm em treinadores, comandantes militares, professores e
administradores em geral. Assinale a opo correta sobre a liderana nas organizaes.
a) Liderana o mesmo que autoridade formal, que uma das bases das organizaes e um
atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes so diferentes de lderes, pois os lderes tm poder formal associado ao carisma
pessoal.
c) Lder e liderados encontram-se em uma relao de influncia recproca. Os liderados so
submissos de quem exerce a liderana.
d) A liderana um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e
no pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posio
de autoridade formal pode no ter liderana informal sobre seus colaboradores.
3. (ESAF 2013 DNIT Superior) Considerando-se que um administrador um indivduo que

conduz um grupo de pessoas na realizao de tarefas que contribuam para o alcance dos
objetivos organizacionais, independente de nvel hierrquico, formao ou tipo de organizao,
analise as afirmativas abaixo e em seguida assinale a opo correta.
I Um administrador deve ser capaz de trabalhar participativamente na heterogeneidade
organizacional.
II Um administrador deve ser capaz de abrir mo de sua identidade em funo da equipe.
III Um administrador deve ser capaz de entender que eventualmente dever desistir da
manuteno de relaes interpessoais.
a) Somente I est correta.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I e III esto corretas.
e) As afirmativas I, II e III esto corretas.
4. (ESAF 2009 ANA Superior) Mintzberg (1995) definiu um papel como um conjunto
organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio facilmente
identificveis. Segundo a definio de papeis de Mintzberg, assinale abaixo a opo que melhor
define o papel de deciso do gerente.
a) O gerente age como um smbolo e representante da organizao neste papel, que est
presente num certo nmero de tarefas, no envolvendo significativamente o processo de
informaes ou a tomada de deciso.
b) O gerente desempenha atividades quando recebe ou procura obter informaes que lhe
permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente.
c) O gerente desempenha atividades que envolvem a necessidade e a capacidade de lidar
com uma grande variedade de fontes de informao.
d) O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em
sua organizao.
e) O gerente atua em todas as atividades, sendo o complemento da disseminao da
informao somente externa organizao.
5. (ESAF 2006 CGU Superior) Escolha a opo incorreta.

a) Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham trs categorias de papeis: interpessoais,
de processamento de dados e de deciso.
b) No desempenho de um cargo gerencial so necessrias habilidades tcnicas, humanas e
conceituais.
c) No nvel hierrquico relativo administrao superior ou nvel estratgico, a habilidade
tcnica a mais requerida.
d) A pessoa que ocupa um cargo no nvel de superviso encontra-se na base da estrutura
hierrquica e chefia funcionrios operacionais.
e) Mintzberg define que o papel de disseminador est relacionado ao de processamento de
informaes e o de negociador ao de tomada de deciso.
Gabarito:1. A2. E3. A4. D5. C
5.2 Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderana. H trs abordagens mais
comuns:
1. Traos de personalidade foco nas caractersticas pessoais do lder.

2. Comportamentais foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores.
3. Contingenciais (situacionais) foco na adaptao do lder s diferentes situaes/contextos.
5.2.1 Teoria dos Traos de Personalidade

Essa abordagem teve grande fora na dcada de 30. Segundo ela, o lder nasce feito e
apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes. Alguns exemplos de traos de
personalidade:
Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traos pessoais poderiam prever o surgimento da
liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais eficaz ou ineficaz.
5.2.2 Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas
para serem lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construdo. H inmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais so:
5.2.2.1 Teoria X e Y (McGregor)

considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
5.2.2.2 Trs Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
trs estilos diferentes de liderana: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas para
a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes e tarefas so debatidas pelo grupo, o qual estimulado,
assistido e mediado pelo lder.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.
A pesquisa verificou que:

Grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior volume de trabalho, mas
tambm maior tenso, frustrao e agressividade.
Sob liderana democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade,
satisfao e comprometimento das pessoas.
Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte
individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
5.2.2.3 Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam
comparar a eficcia dos grupos de acordo com o comportamento do lder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientao para o Empregado (foco
nos funcionrios, nas pessoas) e Orientao para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Lder orientado para a Produo: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando

seus aspectos tcnicos, metdicos e prticos, caracterizado por forte presso e
superviso da produo.
Lder orientado para o Funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do
trabalho, com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que
proporcione o desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Este
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional hierrquica, centralizadora, autocrtica
baseada na punio e no medo.
2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de
decises, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras
ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios comunicao vertical descendente e
ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao
trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerncia intermediria como Pinos de
Ligao de uma camada hierrquica para outra pessoas com capacidade de representar um
grupo, fazendo a integrao das pessoas e destas com a organizao. Para ele, a liderana a
capacidade de exercer influncia, seja como lder (para baixo), seja como subordinado (para
cima).
5.2.2.1 Estudos da Universidade de Ohio
Na mesma poca do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,
pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram vrias dimenses interdependentes do
comportamento do lder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimenses:
Estrutura de Iniciao e a de Considerao.
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. focada nas tarefas,
no estabelecimento de padres detalhados e de rotinas. Como o prprio nome traduz, o
lder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcanadas da melhor forma pelos subordinados.
Considerao: descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles. O lder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos
entre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreo, confiana, e considerao
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperao e o consenso de todos
para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimenses do comportamento do lder, foram desmembrados quatro tipos de
estilos, conforme a combinao entre o grau de estrutura e de considerao.
5.2.2.1 Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)

A origem deste trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimenses do comportamento do lder que eram
considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porm, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as tarefas e as pessoas no
so polos opostos, mas limites (dimenses) de um mesmo territrio: o lder pode combinar os
dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou

ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da
Grade Gerencial (managerial grid, ou grade
da liderana) de acordo com esse modelo
explicativo de liderana. A grade gerencial
pressupe que o administrador est sempre
voltado para dois assuntos: tarefa (a produo,
os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/
ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma
varivel relacionada produo (eixo x), e
outra varivel relacionada s pessoas (eixo
y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a
menor intensidade; 9 a maior; 5 um grau
intermedirio). A matriz bidimensional comporta 81 posies (nove por nove) ao longo da qual
esto distribudos os tipos de gerenciamento identificados pelos pesquisadores.
Estilo Significado Participao Fronteiras Intergrupais

Mnima preocupao Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de
1.1 com a produo e com as comprometimento. Coordenao ntergrupal.
pessoas.
Enfatiza as pessoas com Comportamento Superficial e Coexistncia pacifica. Grupos
1.9 mnima preocupao com efmero. Solues do mnimo evitam problemas para
a produo. denominador comum. manter a harmonia.
nfase na produo com No h participao das Hostilidade intergrupal. Sus-
9.1 mnima preocupao com pessoas. peita a desconfiana mtuas.
as pessoas. Atitude de ganhar/perder.
Estilo do meio termo. Meio caminho e acomodaes Trgua inquieta. Transigncia
Atitude de conseguir que deixa todos descontentes. rateio e acomodaes para
5.5
alguns resultados sem manter a paz.
muito esforo.
Estilo de excelncia. nfase Elevada participao e envol- Comunicao abertas e
na produo e nas pessoas. vimento. Comprometimento francas flexibilidade e
9.9
das pessoas. altitude para o tratamento
construtivo dos problemas.
1. (ESAF 2009 MPOG Superior) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de

pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se
interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as
decises.
2. (ESAF 2013 DNIT SUPERIOR) Estilo de liderana o padro recorrente de comportamento
exibido pelo lder. Para os autores White e Lippitt, existem trs estilos bsicos de liderana:
I Liderana Autocrtica
II Liderana Liberal
III Liderana Democrtica
Representam a participao dos lderes:
A. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas
comentrios quando perguntado.
B. O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um.
C. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e estimula com fatos, elogios ou
crticas.
Marque a opo que relaciona corretamente o estilo de liderana participao do lder.
a) I A; II B; III C
b) I A; II C; III B
c) I B; II A; III C
d) I B; II C; III A
e) I C; II B; III A
3. (ESAF 2009 ANA Superior) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo
lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro
da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a
opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual
escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a
diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de
nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do
lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm
a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a
ignorar o lder com o passar do tempo.
4. (ESAF 2013 Ministrio da Fazenda Superior) Leia o texto que se segue e responda as
questes abaixo.
Entre os pesquisadores do tema Liderana, surgiram Blake e Mouton que desenvolveram uma
ideia de grade gerencial.
De acordo com esse modelo explicativo de liderana, o lder pode dar muita ou pouca nfase
para a tarefa (eixo X) e, muita ou pouca nfase para as pessoas (eixo Y). A grade, desse modo
baseia-se na viso bidimensional da liderana, atribuindo valores aos dois estilos. A combinao
dos dois estilos cria cinco possibilidades principais (conforme figura abaixo).
Possibilidade 1;1) Administrao precria: a permanncia como membro da organizao requer

um mnimo de esforo para fazer o servio.
Possibilidade 1;9) Administrao do tipo:
"Clube de campo": uma cuidadosa ateno s
necessidades de relacionamento das pessoas
produz uma atmosfera amigvel e em ritmo de
trabalho confortvel.
Possibilidade 5;5) Administrao do tipo
funcionrio": o desempenho adequado da
organizao alcanado por meio do equilbrio
entre a necessidade de trabalho e a manuteno
do moral das pessoas em nvel satisfatrio.
Possibilidade 9;1) Autoridade e obedincia:
a eficincia das operaes produto de um
sistema de trabalho no qual a interferncia do elemento humano mnima.
Possibilidade 9;9) Administrao do tipo gerncia de equipes: o trabalho realizado por
pessoas comprometidas; a interdependncia que resulta do sentido de mesmo barco produz
um ambiente de relacionamento de confiana e respeito.
Imagine que voc deve selecionar um perfil de liderana, utilizando a grade de liderana de
Blake e Mouton, para ocupar o cargo de chefia em um grupo de supervisores das mquinas
que compem uma linha de produo que tem como caracterstica principal o funcionamento
automatizado.
Qual das possibilidades principais de perfis descritos pelos pesquisadores se refere a: um Lder
voltado para as tarefas e um Lder negligente, respectivamente?
a) Administrao precria e Administrao do tipo gerncia de equipes.
b) Administrao do tipo gerncia de equipes e Autoridade e obedincia.
c) Administrao do tipo funcionrio e Administrao do tipo "Clube de campo.
d) Autoridade e obedincia e Administrao precria.
e) Administrao do tipo "Clube de campo e Administrao do tipo funcionrio.
Gabarito:1. B2. C3. D4. D
5.2.3 Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
5.2.3.1 Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)

Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia,
personalidade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e
habilidades); e foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes
gerais).
Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam conforme a situao. No extremo esquerdo da rgua, o
administrador (ou lder) toma as decises e apenas as anuncia; no extremo direito, o
administrador toma decises em acordo com os subordinados.
Este Continuum de Comportamento de Liderana (ou do Administrador), portanto,

estabelece sete estilos que a liderana pode seguir, de acordo com o grau de centralizao ou
descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.
5.2.3.2 Modelo de Fiedler

O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia
ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem

menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradvel, eciente-ineciente,
aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas. Se a pontuao for alta
(focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a
pontuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada
para a tarefa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados
tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto ,
estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinaes.
Fatores Situacionais Favorabilidade Situacional Desfavorabilidade Situacional

Maior poder de posio; Menor poder de posio;
Poder de posio do
Muita autoridade formal; Pouca autoridade formal;
lider Alto nvel hierrquico. Baixo nvel hierrquico.
Tarefa estruturada, rotineira e Tarefa no estruturada, variada
programada; e no programada difcil de
Estrutura da tarefa
Fcil de desempenhar, executar e desempenhar, executar e
aprender. aprender.
Relaes entre lder e Bom relacionamento entre lder e Pobre relacionamento entre lder
membros os membros do grupo. e os membros do grupo.
3. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana

(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para
relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
5.2.3.3 Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de realizao, a vontade de aceitar responsabilidade e a

capacidade/experincia relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderana, caracterizados pela
representao da letra E e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participao)
e delegar. Esses estilos
fazem correspondncia com
o nvel de maturidade dos
subordinados, que variam do
nvel de pouca maturidade
(M1), ao nvel em que os
subordinados so capazes de
assumir responsabilidades
(M4).
A imaturidade (M1) deve ser
gerenciada por meio do uso
forte da autoridade e do foco
nas tarefas, com pouca nfase
no relacionamento (dar ordens
E1).
M2 caracteriza pessoas com
elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiencia ou conhecimento, as
quais devem, dessa forma, o lider precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio
emocional (E2).
Em M3, as pessoas tm grande competencia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de inseguranca ou desmotivacao, por isso, o lder orienta-se fortemente
para o relacionamento, com pouca enfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), no necessrio comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionrio altamente maduro possui as
condicoes ideais para assumir responsabilidades competencia e motivacao.
5.2.3.4. Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientao para Tarefa e Orientao para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais bsicos:
Relacionado: se orienta exclusivamente para
as relaes que estabelece entre as pessoas;
Dedicado: d nfase s tarefas a serem
realizadas;
Separado: tem uma atuao deficitria tanto
no que diz respeito s inter-relaes, quanto
realizao das tarefas.
Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuao eficaz tanto
voltada para a relao entre as pessoas
quanto para a realizao das tarefas.
No h um estilo ideal. Cada situao requer uma
estratgia prpria. O gerente deve modificar seu estilo em conformidade com a exigncia da
situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se, portanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no
prope um estilo ideal), ela apenas ressalta que o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz No Eficaz
Executivo: voltado para resultados e Transigente: tolerante com algumas
pessoas, desafiador. atitudes ou comportamentos na
Lder Integrado equipe, correndo riscos de assumir
atitudes ambguas, sem transmitir
confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmisso dependente dos outros, no tem o
irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido dncia, ambio, iniciador fixa ta-
Lder Dedicado
com qualidade, demonstra iniciativa e refas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel, Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial envolvimentos, no emite opinies
Lder Separado e justo em suas anlises e decises, ou expressa posies, no coopera,
eficiente na manuteno de sistemas e no se comunica com a equipe.
rotinas.
5.2.3.5 Teoria do CaminhoMeta (House)

A expresso caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o lder deve ajudar os liderados
a alcanar suas metas, oferecendo a orientao necessria (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, atento s necessidades dos
subordinados, amigvel e acessvel; seu comportamento aberto, busca criar um clima de
equipe e tratar os subordinados com iguais.
Diretivo: d a direo organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo; seu
comportamento inclui planejamento, programao de atividades, estabelecimento de
objetivos de desempenho e padres de comportamento, alm de aderncia s regras e
procedimentos.
Participativo: consulta e utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises; encoraja
debates em grupos.
Orientado para realizaes (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores
aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e
melhorias. Mostra confiana nos subordinados e os ajuda a alcanar elevados objetivos
para melhorar continuamente o desempenho.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores
contingenciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual a realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundante
em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.
1. (ESAF 2009 Receita Federal Superior) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de
pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua
maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para
todos os liderados.
d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz
de um a um.
e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua
capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
2. (ESAF 2013 DNIT Superior) As trs abordagens tradicionais que estudam liderana so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem estratgica.
d) Abordagem por traos, abordagem situacional e abordagem estratgica.
e) Abordagem situacional, abordagem por traos e abordagem supervisora.
3. Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de

Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional.
A respeito desses modelos, classifi que as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
I A efi ccia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto
de controle a situao proporciona a ele.
II O lder deve fl exibilizar seu comportamento a fi m de ajust-lo situao.
III O grau de favorabilidade da situao para o lder defi nido pelas relaes entre lder e
subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio.
IV O comportamento do lder diante da situao capaz de defi nir e estruturar o papel dos
liderados.
V O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos
transformadores nos liderados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras.
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) IV e V.
e) III e V.
Gabarito:1. D2. A3. A
5.2.4 Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, onde a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderana: a Transformacional e a Transacional.
O lder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente as necessidades
basicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicologicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo
masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica
de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.
Lder Trasacional
Recompensa contingente: Negocia recompensas pelo desempenho.
Administrao por exceo (ativa): Observa desvios e corrige.
Adm. Por exceo (passiva): Intervm apenas quando resultados no so alcanados.
Laissez faire: adbica de responsabilidade, evita decises.
O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando

individualmente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment,
incita e transforma atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo
prazo e as caractersticas femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e
solues baseadas em intuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criao de ligaes emocionais.
Lder Transformacional
Influncia idealizada Carisma: D viso e sentido da misso, estimula orgulho.
Inspirao: Comunica altas expectativas e foca esforos.
Estmulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade.
Considerao individualizada: D ateno individual, personalizada.
Estudos apontam que o estilo Transformacional superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismtica afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos.
As caractersticas principais deste comportamento so: viso, disposio para correr riscos por
essa viso, sensibilidade s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderana Transformacional, embora possua a caracterstica do carisma, tem um escopo
maior: a liderana transformacional gera um processo de transformao ou de mudana nos
seguidores, buscando capacit-los para questionar as vises estabelecidas (inclusive as do
lder).
6. MOTIVAO
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
Quando analisamos a motivao, devemos considerar o indivduo e o contexto (ambiente) em
que ela ocorre, pois so fatores interdependentes.
H inmeras divergncias tericas sobre motivao, principalmente no que se refere relao
entre recompensas e motivao. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivao em
Intrnseca (interna) e Extrnseca (externa).
Motivos internos: sao as necessidades, aptidoes, interesses, valores e habilidades das
pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e nao outras; sentir-se
atraida por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. Sao os impulsos interiores, de natureza fisiologica e psicologica, afetados por
fatores sociologicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: sao estimulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou
representam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os
padroes estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.
Todorov e Moreira defendem a motivao extrnseca, a qual baseia-se no pressuposto de
que o comportamento vai ocorrer em determinada situao e no em outra. Essa viso
comportamentalista implica a interao entre o sujeito e o ambiente. A motivacao para o
trabalho, nesse contexto, seria resultante de uma interacao complexa entre os motivos internos
das pessoas e os estimulos da situacao ou ambiente.
Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivao encontra-
se no interior de cada indivduo (intrnseca) e que est normalmente associada a um desejo. Este
desejo impulsiona o indivduo ao. Por este vis, ningum pode motivar ningum, o mximo
que se consegue fazer estimular outra pessoa; os desejos so individuais e dificilmente algum
seguir a orientao de outra pessoa. Essa a viso majoritria na literatura especializada.
Os motivos intrnsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biolgicas.
Emocionais: relacionados necessidade de afeto, estima, raiva, medo, ansiedade, etc.
Emoes podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou no.
Cognitivos: baseados em raciocnio, conhecimento, opinies, crenas, valores pessoais. O
comportamento final resultado de uma reflexo sobre a situao (ex: comportamento
tico).
Biolgicos/Hereditrios: caractersticas fsicas capazes de facilitar ou dificultar aes (ex:
pessoa alta joga basquete).
Segundo Spector, motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem
trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes.
2. Intensidade: o esforo, a intensidade da motivao.
3. Permanncia (persistncia): a necessidade, a durao da motivao ao longo do tempo.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
A figura abaixo representa o ciclo motivacional.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
1. (ESAF 2006 CGU- Superior) Escolha a opo incorreta.

a) O desempenho na realizao de qualquer tipo de trabalho influenciado por foras
chamadas motivos.
b) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para
obteno de um resultado.
c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptides, interesses,
valores, habilidades, frustaes.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas so
identificadas como fatores externos de motivao.
e) O enriquecimento de cargos, autogesto e programa de incentivos esto relacionados a
formas usadas para obter melhor desempenho.
Gabarito:1. B
6.1 Teorias de contedo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
6.1.1 Hierarquia das Necessidades Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia
com cinco nveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
fora motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmaes acima remetem a dois princpios:
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem
como motivadores apenas quando as necessidades de nveis inferiores j estiverem
razoavelmente satisfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma necessidade substancialmente atendida,
a prxima se torna dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
Necessidades Primrias fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias sociais, de estima e de autorrealizao.
6.1.1.1 Pirmide de Maslow

A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
1. Necessidades fisiolgicas (bsicas): alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurana: proteo contra o perigo, danos fsicos e emocionais;
3. Necessidades sociais (associao): sensao de pertencer ao grupo, aceitao e aprovao

pelos outros, afeio, amizade;
4. Necessidades de estima (status): inclui fatores internos de estima (autoestima, respeito

prprio, realizao, autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independncia,
ateno);
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,

utilizao plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo que capaz (crescimento,
autodesenvolvimento).
6.1.2 Teoria ERC (ERG) Alderfer
Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de
existncia, de relacionamento e de crescimento.
1. Existncia (existence) relacionadas ao bem-estar fsico engloba os primeiros nveis de

Maslow (fisiolgico e segurana).
2. Relacionamento (relatedness) relaes interpessoais engloba o nvel social de Maslow e

alguns fatores externos do nvel de estima.
3. Crescimento (growth) desenvolvimento do potencial humano e das competncias

pessoais engloba os componentes internos de estima e o nvel de autorrealizao de
Maslow.
Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel
anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nvel inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia
aumentar a demanda por melhores salrios.
6.1.3 Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland

De acordo com McClelland, a motivao das pessoas tambm relacionada com a satisfao
de necessidades. Estas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como
resultado das experincias de vida de cada pessoa, de suas vivncias.
McClelland foca em trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao.
Necessidade de Realizao (Competir) desejo de ser excelente, melhor, mais eficiente,
resolver problemas, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito essa
necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas
estipuladas.
Necessidade de Poder (Exercer influncia, autoridade) desejo ter autoridade e de
controlar as outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em alta gostam
de influenciar outras pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.
Necessidade de Afiliao (Associao, Relacionamento) desejo de relacionamentos
interpessoais prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
6.1.4. Teoria dos Dois Fatores Herzberg

Para Herzberg, satisfao e insatisfao possuem origens distintas.
A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e de satisfao a partir de dois
grupos de fatores: higinicos e motivacionais.
6.1.4.1 Fatores higinicos extrnsecos insatisfacientes
Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A
presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao, etc.
Fatores higinicos Determinantes

A disposio ou boa vontade de ensinar ou
Superviso
delegar responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os
Polticas empresariais
valores e crenas da companhia.
Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as
Condies ambientais
pessoas e os grupos de trabalho.
Transaes pessoais e de trabalho com os pares,
Relaes interpessoais
os subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posio est sendo vista
Status
pelos demais.
Remunerao O valor da contrapartida da prestao de servio.
Aspectos do trabalho que influenciam a vida
Vida pessoal
pessoal
6.1.4.2. Fatores motivacionais intrnsecos satisfacientes

So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
Fatores motivadores Determinantes

O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa;
Realizao
os resultados do prprio trabalho.
O recebimento de um reconhecimento pblico,
Reconhecimento pela
ou no, por um trabalho bem-feito ou um
realizao
resultado conseguido.
Tarefas consideradas agradveis e que provocam
O trabalho em si
satisfao
Proveniente da realizao do prprio trabalho ou
Responsabilidade
do trabalho e outros
Possibilidade de aumento de status, perfil
Desenvolvimento pessoal
cognitivo ou mesmo de posio social.
Uma alavancagem dentro da estrutura
Possibilidade de crescimento organizacional, em termos de cargo ou
responsabilidade.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito atravs
de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que
sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
1. (ESAF 2014 Mtur Superior) Herzberg props a Teoria dos Dois Fatores como uma forma de
explicar como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para produzir motivao.
Uma importante aplicao da Teoria dos Dois Fatores a tcnica de enriquecimento do trabalho
tambm proposta por Herzberg. Avalie as afirmativas a seguir e assinale a opo correta.
I O enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples
e elementares do cargo por tarefas mais complexas.
II Uma das possibilidades do enriquecimento de tarefas o acompanhamento do crescimento
individual de cada empregado.
III O enriquecimento das tarefas reduz o absentesmo e aumenta a rotatividade de pessoal.
a) Somente II est correta.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.
2. (ESAF 2009 DNIT- Mdio) Para Spector (2007) a motivao um estado interior que leva
uma pessoa a emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre motivao, correto
afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e est normalmente
associada a um desejo. O desejo que impulsiona os indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente podem ser motivadas
por outra pessoa, o individuo no capaz de motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou crenas de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento humano: fisiolgicas,
segurana, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar o grupo pela persuaso
e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo
6.2 Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivao, ou seja, o conjunto de passos/
decises que motivam uma pessoa.
6.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixao de metas)

Edwin Locke sustenta que objetivos especficos difceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Tambm conhecida como Teoria da Fixao de Metas, alguns de postulados so:
Objetivos especficos so melhores que metas genricas, pois funcionam como estmulos
internos e guiam o comportamento;
Objetivos difceis, quando aceitos, tambm geram melhores desempenho, pois prendem a
ateno e ajudam a focar;
Gabarito:1. B2. C
Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitao e a

colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que esperado e o que est sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado um motivador mais eficaz que o feedback externo;
Capacitao e autoeficcia (crena a respeito do prprio desempenho em uma tarefa)
geram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o
objetivo, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende 4 mtodos para motivar as pessoas: dinheiro (no deve ser o nico mtodo, mas
aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participao nas decises e redesenho
do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
O ciclo da motivao, conforme a Teoria, funciona da seguinte forma:
6.2.2 Behaviorismo Teoria do Reforo

Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente a causa do comportamento (reforos externos) e no
eventos cognitivos internos (vontades ntimas do indivduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente terica Skinner, que popularizou o conceito de
condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estmulos
positivos tenderiam a reforar o comportamento (ex: pagar um bnus aos que atingem metas),
enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punio por atrasos
frequentes).
As quatro estratgias mais comuns para modificar o comportamento so:
Reforo Positivo dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
Reforo Negativo retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado
ocorre;
Punio aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
Extino retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
6.2.3 Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe em
troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noo de que a relao justa teria
um impacto significativo na motivao.
H quatro pontos de referncia que podem ser utilizados como comparao:
Prprio interno: experincias do funcionrio em outra posio na empresa;
Prprio externo: experincias do funcionrio fora da empresa;
Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se o funcionrio percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providncias:
Modificar os insumos (contribuies) reduzir o esforo, trabalhar menos;
Modificar os resultados (recompensas) manter a quantidade, mas reduzir a qualidade;
exigir maior recompensa;
Rever a autoimagem mudar a percepo, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
Rever a percepo que tem dos outros achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudar o referencial buscar outro ponto de referncia, se comparar com algum que est
pior (ou melhor);
Desistir sair do emprego.
6.2.4 Teoria da Expectncia Vroom

Tambm chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivao do indivduo acontece
quando ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
Expectativa, portanto, a crena de que um esforo produzir resultado. Parte do princpio que
as pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejveis.
, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivao.

A motivao funo de trs fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectncia
(expectativa), instrumentalidade e valncia.
1. Expectativa = relao Esforo x Desempenho = a percepo de que um determinado
conjunto de esforos o levar ao desempenho desejado. O grau de expectncia varia de 0
(zero) a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que no pode
alcanar o nvel necessrio de desempenho.
2. Instrumentalidade = relao Desempenho x Recompensa = fora ou clareza da relao
percebida entre a ao a ser empreendida e o resultado esperado = crena de que o alcance
do desempenho o levar a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade
tambm varia de 0 (zero) a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa no est
confiante de que o desempenho resultar em boas recompensas (bons resultados).
3. Valncia = grau de atrao, importncia = qualidade positiva ou negativa atribuda
aos objetivos = Recompensa x Objetivos pessoais. o valor atribudo pelo indivduo
recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as
necessidades do indivduo. O grau de valncia varia de 1 (algo indesejvel) a +1 (muito
desejvel).
Para Vroom, a motivao o resultado da seguinte equao:

Motivao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
6.3 Outras teorias
6.3.1 Teoria da Autoeficcia Bandura

A autoeficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia, maior a confiana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficcia teriam tendncia de diminuir esforos ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficcia tenderiam a se esforar para vencer desafios e a responder com
mais determinao a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que h quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia:
Maestria prtica: ganho de experincia relevante com o desempenho do trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando atividades sem
consequncias adversas pode gerar a expectativa de que tambm possvel realiz-las;
Persuaso verbal: tornar-se mais confiante porque algum o convence de que voc possui
as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo a terminar a
tarefa.
6.3.2. Teoria X e Y McGregor

Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
6.3.3 Dinheiro motiva?

Lawler um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para
ele, o dinheiro motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfar suas
necessidades; para obter o dinheiro necessrio algum tipo de esforo.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco
do desempenho para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo,
enfraquece a motivao intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um
sistema de recompensas: acirramento da competio entre as pessoas em detrimento
da cooperao; desincentivo inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir
comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o
alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivao,
caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
1. (ESAF 2012 Receita Federal Superior) Selecione a opo que melhor representa o conjunto
das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os responsveis pela reteno das
pessoas nas organizaes.
II um pressuposto do processo de motivao humana que o comportamento humano
orientado para objetivos pessoais.
III Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita ou frustrada,
no sendo possvel nenhuma forma de compensao.
a) EEC
b) CEE
c) CCE
d) CEC
e) ECE
Gabarito:1. E
7. TRABALHO EM EQUIPE
Grupo um conjunto de pessoas que podem ou no ter objetivos comuns, e que, em geral, se
renem por afinidades. No entanto o grupo no uma equipe.
A equipe mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papis e esto
engajadas para alcanar os objetivos de forma compartilhada. Alm disso, a comunicao entre
os membros verdadeira, as opinies diferentes so estimuladas e h alto grau de participao
e interao dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
Clareza de objetivos e metas;
Percepo integrada e decises conjuntas desempenho coletivo;
Habilidades complementares;
Diviso de papis, funes e liderana compartilhada responsabilidades individuais e
mtuas
Definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia;
Relaes efetivas entre si e com o lder (ajustes interpessoais, resoluo de conflitos).
Comunicao efetiva, diversidade, engajamento
Sinergia positiva
A equipe no a simples soma de indivduos e comportamentos, ela assume configurao

prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao.
O trabalho em equipe valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informao,
conhecimentos, criatividade e experincias. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfao das pessoas.
7.1 Tipos de Equipes
Uma equipe eficaz resultado da combinao de trs fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composio (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferncias) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propsitos comuns, autoconfiana, nvel de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais
e personalidade dos indivduos uma equipe de lderes no pode progredir, pois onde todos
queiram liderar, a administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel para o
trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos esto:
comportamento receptivo, empatia, cooperao, comunicao eficiente, viso estratgica,
relaes ganha-ganha, assertividade* etc.
Assertividade conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou adquiridos,
que permitem ao indivduo afirmar-se social e profissionalmente sem desrespeitar os
direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinao individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierrquicos e autoritrios (liderana autocrtica), falta
de objetivos definidos, sobreposio de aes, indefinio de atribuies, falta de tolerncia
e cortesia, ausncia de comunicao e de liderana eficaz, arrogncia e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc.
Percebe-se, portanto, que necessrio um conjunto de competncias para o trabalho em
equipe. So elas:
Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte;
Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a
racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder o problema, mas tentar resolv-lo da
forma nas rpida possvel.
Essas competncias geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
Participao todos esto comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade todos se sentem responsveis pelos resultados do desempenho.
Clareza todos compreendem e apoiam o propsito da equipe.
Interao todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.
Flexibilidade todos desejam mudar para melhorar o desempenho.
Foco todos esto dedicados a alcanar expectativas de trabalho.
Criatividade todos os talentos e ideias dos membros so usados para beneficiar a equipe.
Velocidade todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
7.2 Competncia interpessoal

Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o profissional individualista.
Competncia interpessoal a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. a capacidade de trabalhar
com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos na direo
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmnica e produtiva.
A habilidade interpessoal fundamental para liderar, negociar e solucionar divergncias, para
a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas
situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir
positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como
o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competncia interpessoal leva em conta trs critrios: a percepo acurada da situao
interpessoal, das variveis relevantes e da sua respectiva inter-relao; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses; as solues alcanadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
7.3 Empowerment
Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: total responsabilidade por
metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela
melhoria contnua, foco no cliente.
O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d
a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da
organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento
pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.
4. Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e
abrir horizontes, proporcionar retroao.
7.4 Questes
1. (ESAF 2012 Receita Federal Auditor Fiscal da Receita Federal) Considerando-se que uma
equipe um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em
conjunto, partilhando a responsabilidade, correto afirmar que:
a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies individuais alcanadas.
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de comunicao interpessoal.
c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de alternativas de
soluo.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina
do grupo.
e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas embora a solidariedade
aumente.
2. (ESAF 2009 ANA Analista Administrativo) Reconhecido como um poderoso instrumento

para o ganho de performance nas organizaes, devido interao entre mltiplas habilidades
e competncias, o trabalho em equipe apresenta inmeras vantagens quando comparado ao
trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, no se inclui:
a) as equipes possuem mais fontes de informao.
b) as equipes so mais criativas.
c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios.
d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.
e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.
3. (ESAF 2009 Receita Federal Analista Tributrio da Receita Federal) O trabalho em equipe
pressupe que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
b) lder delegue responsabilidade.
c) lder seja sempre democrtico.
d) crtica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.
4. (ESAF Analista Administrativo ANEEL 2006) Assinale a opo incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao
da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos
disponveis e aos padres de desempenho.
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma
margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho.
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das
relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo
indispensvel.
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou
interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado,
caracterizando-se pela fraca empatia e conituosa interao entre seus membros.
5. (ESAF Administrador MP 2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma

tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.
a) Troca constante de informaes, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos denidos pela alta administrao.
c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
6. (ESAF 2005 MPOG Especialista em Polticas Pblicas) Robbins, em seu livro Comportamento
Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as
opes a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de
departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de
melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para
implementar unilateralmente essas sugestes.
b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico,
mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes,
desenvolver novas ideias ou ainda coordenar projetos complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam
trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos
supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e
sua consequente implementao.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus
membros dispersos, para que possam compartilhar informaes, tomar decises, realizar
tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas
organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e inter-
relacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas.
Gabarito:1. C2. E3. E4. E5. B6. C
8. GESTO POR COMPETNCIAS
8.1 O que Competncia?

A moderna gesto de pessoas assenta-se em um trip estratgico: gesto por competncias;
democratizao das relaes de trabalho para gerar ambientes adequados inovao; e
qualificao intensiva das equipes de trabalho, incluindo o uso de tecnologia da informao.
Hoje em dia, a situao profissional cada vez mais mutvel, complexa e imprevisvel. O foco
no mais repousa sobre a atribuio formal de um posto de trabalho. Deve-se olhar para
o trabalho por uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experincia e os
comportamentos exercidos em contexto especfico, buscando o desenvolvimento do indivduo
ao longo do tempo.
O debate a respeito das competncias surgiu nos anos 70, a partir do questionamento do
conceito de qualificao e do processo de formao profissional e tcnico. A qualificao
usualmente associada a um cargo (a um conjunto especfico de tarefas, a uma posio fixa) ou
ao estoque de conhecimentos da pessoa: "Fulano qualificado para o cargo".
O conceito de competncia se relaciona com o conceito de qualificao, mas a competncia
mais ampla. A competncia vai alm, pois tem relao com entrega, resultados e criao de
valor ao longo do tempo. Competncia refere-se capacidade de assumir iniciativas, ir alm
das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser
responsvel e ser reconhecido por isto. Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega
temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar o seu desenvolvimento e
para estabelecermos recompensas.
A distino da competncia est em sua capacidade de se recompor em situaes novas: elas
so dinmicas e flexveis, se modificam conforme as mudanas ocorrem (aprendizado), buscam
atingir objetivos. As competncias, portanto, conferem dinamismo e foco nos resultados
organizao do trabalho. Zarifian (2001) acredita que o desenvolvimento das competncias a
capacidade de aprendizagem diante das novas experincias; aprender a enfrentar, com bom
resultado, diversas situaes. Com isso, se alcana o estgio de aprender a aprender.
Para Carbone (2006) as competncias humanas ou profissionais so entendidas como
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia
organizacional. O desempenho da pessoa representa, portanto, uma expresso de suas
competncias.
A definio de Fleury e Fleury (2000) engloba um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de competncia no apenas a
pessoas, mas tambm a equipes de trabalho ou mesmo a organizaes. Le Boterf (1999), afirma
que cada equipe de trabalho manifesta uma competncia coletiva, que emerge das relaes
sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competncias individuais de seus
membros. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, elevam o conceito ao nvel organizacional,
referindo-se competncia como um atributo da organizao.
possvel, ento, classificar as competncias como humanas ou profissionais (aquelas
relacionadas a indivduos ou a pequenas equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas
inerentes a toda a organizao ou a uma de suas unidades produtivas).
A noo de competncia, portanto, apresenta duas perspectivas conceituais:
a perspectiva estratgica enfatiza a competncia como um atributo da organizao, que
a torna eficaz e permite a consecuo de seus objetivos estratgicos. As competncias
organizacionais sustentam de vantagem competitiva, assumindo uma dimenso mais
ampla de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas s demandas e oportunidades
do ambiente externo.
a perspectiva da gesto de pessoas enfatiza as competncias dos funcionrios para o
alcance dos objetivos. As competncias profissionais e/ou humanas assumem uma posio
central nas prticas de seleo, treinamento, avaliao e remunerao.
A partir dessas duas perspectivas, o papel da Gesto por Competncias alinhar esforos para
que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais
necessrias consecuo dos objetivos estratgicos. A agregao de valor das pessoas ,
portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao permitindo-
lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.
A aplicao da gesto por competncias tem potencial em todo o ciclo de aes da gesto de
pessoas, ou seja, seleo, alocao, desenvolvimento e avaliao de desempenho.
8.1.1 Competncias Organizacionais (Coletivas)

So as competncias coletivas, relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem
ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, a como a organizao se estrutura
e organiza para realizar o trabalho.
As competncias coletivas podem ser entendidas como a capacidade de um grupo de pessoas
alcanar um objetivo comum, tendo como base uma viso compartilhada construda a partir da
qualidade dos processos de interao entre elas, do contexto e do sentido que essas pessoas
conferem ao grupo e s suas atividades.
Uma competncia organizacional mais que a soma das competncias individuais, pois se refere
harmonizao de mltiplos recursos (recursos humanos, tecnolgicos e organizacionais) em
rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos.
Distintos autores subdividem as competncias organizacionais em:
Essenciais (core competences): so competncias centrais para a estratgia da organizao,
aquelas crticas para o negcio. So caractersticas estratgicas pelas quais a organizao
adquire vantagem competitiva e agrega valor aos cidados/clientes. Segundo Prahalad e
Hamel, para ser considerada chave as competncias deveriam responder a trs critrios:
oferecer reais benefcios aos consumidores (agregar valor), ser difcil de imitar e prover
acesso a diferentes mercados.
Bsicas: capacidades necessrias existncia da organizao, mas que no so suficientes
para manter a sua posio competitiva no mercado. Tambm chamadas de competncias
de gesto, so as aquelas relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais,
produtivos, etc. Sem o domnio dessas competncias bsicas, a organizao no consegue
alcanar nveis elevados de excelncia.
Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organizao
de seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.
Funcionais: especializadas cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competncias essenciais.
Transversais: so as comuns a um conjunto de pessoas na organizao.
De Suporte: atividade que valiosa para apoiar um leque de competncia.
Capacidades dinmicas: capacidade de adaptar suas competncias ao ambiente.
8.1.2 Competncias Pessoais (Humanas, Profissionais, Individuais)

So as competncias relativas s pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter,
aprender, ou desenvolver para atuar na organizao.
Autores as subdividem em:
Tcnica: relaciona-se com a atividade especfica, os conhecimentos, mtodos e
equipamentos necessrios para a realizao das tarefas dentro do campo de sua
especialidade.
Humana: a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A
capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Gerencial: comportamentos desejados em cada gestor.
Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificaes acima (tanto organizacionais quanto humanas) advm de
distintos autores, elas no so excludentes entre si, pois representam distintas vises sobre um
mesmo tema.
A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados
dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advm do conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) necessrio para que as pessoas possam exercer suas funes,
gerando resultados positivos para a organizao.
Conhecimento (saber) a formao, o saber que a pessoa acumulou;
Habilidade (saber fazer) aplicao produtiva do conhecimento;
Atitude (querer fazer) comportamentos diante das situaes.
8.2 Gesto dor Competncias

A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias
organizacionais crticas para o sucesso da organizao, desdobr-las em termos de
competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios.
A Gesto por Competncia surge como resposta a uma srie de novas exigncias do mercado:
superar a concorrncia globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratgias e
pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.
A Gesto por Competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais
(focados no controle e nos cargos). uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios
(mercado), nos clientes e no desenvolvimento profissional permanente (carreira, trajetria
de longo prazo). Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar,
nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
necessrias consecuo dos objetivos.
No contexto geral apresentado, a Gesto por Competncias tem como objetivo detectar,
medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao dos
processos e atividades do trabalho e do negcio da Instituio. Trata-se, portanto, de uma
importante ferramenta de apoio Gesto de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor
direcionamento e planejamento das aes de seleo, capacitao e desenvolvimento.
8.2.1 Processo de Gesto por Competncias

A gesto por competncias constitui um processo contnuo (circular), que tem como etapa
inicial a formulao da estratgia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de
desempenho e metas no nvel corporativo e identificam-se as competncias necessrias para
concretizar o desempenho esperado.
Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organizao pode identificar o seu gap de
competncias, isto , a lacuna entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia
corporativa e as competncias disponveis internamente. Feito esse diagnstico, a organizao
pode planejar aes para captar e desenvolver as competncias de que necessita, bem como
estabelecer planos de trabalho e de gesto de pessoas.
Finalmente, h uma etapa de avaliao, em que os resultados alcanados so comparados com
os que eram esperados, gerando informaes para retroalimentar o processo.
O processo pode ser visualizado na figura a seguir:
Etapa 1) A primeira etapa da gesto por competncias a formulao da estratgia
organizacional na qual se define a misso, viso de futuro e objetivos estratgicos, bem como
se estabelece os indicadores de desempenho e metas.
Etapa 2) Mapeamento das competncias necessrias consecuo da estratgia organizacional.
Em ambientes turbulentos, instveis e complexos, a realizao peridica do mapeamento de
competncias de fundamental importncia para o planejamento e execuo de aes de
captao e desenvolvimento.
2.1) Identificar as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais
constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificao, geralmente
realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a anlise do contedo da misso,
da viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia da organizao.
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, para que tais dados
sejam comparados com a anlise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos
e tcnicas de pesquisa que auxiliam na realizao de um diagnstico, permitindo no apenas
a identificao da lacuna de competncias, mas tambm o planejamento de aes de
recrutamento, seleo e desenvolvimento profissional.
A descrio das competncias de maneira correta primordial. Quando a descrio no
clara, as pessoas tendem a dar a cada competncia a interpretao que melhor lhes convm.
O mais indicado descrever as competncias profissionais sob a forma de referenciais de
desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos e passveis de observao no ambiente de
trabalho. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ao,
podendo inclui tambm uma condio e um critrio de qualidade. Ex: Atende aos cidados
(comportamento) com presteza e cordialidade (critrio) levando em considerao as suas
expectativas e necessidades (condio).
Na descrio de competncias, deve-se evitar: a construo de descries muito longas e a
utilizao de termos tcnicos que dificultem a compreenso das pessoas; ambiguidades;
irrelevncias e obviedades; duplicidades (vrias aes em uma descrio); abstraes (pensa

com ineditismo); utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta (pensar, refletir,
acreditar).
2.2) A identificao das competncias j existentes na organizao geralmente realizada por
meio de instrumentos de avaliao de desempenho (balanced scorecard, avaliao 360, etc.)
Etapa 3) A captao (3a) refere-se seleo de competncias externas e sua integrao
ao ambiente organizacional por meio de aes de recrutamento e seleo de pessoas
(competncias individuais) e de parcerias ou alianas estratgicas (competncias
organizacionais). O desenvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competncias
disponveis na organizao e ocorre por meio da aprendizagem (nvel individual) e de
investimentos em pesquisa (nvel organizacional).
Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organizao, ou seja, seu foco no no cargo, mas
na trajetria profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado s competncias apresenta as seguintes vantagens:
permite assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade;
possibilita acoplar os conceitos de competncia e complexidade trajetria profissional;
cria bases para adequao das expectativas da pessoa s da organizao;
possibilita preparar as pessoas para o processo sucessrio conforme suas competncias;
aprimora a forma de avaliao das pessoas na organizao, uma vez que distingue aspectos
como desenvolvimento, esforo e comportamento.
importante ressaltar que, na ausncia de aes
de captao ou desenvolvimento de competncias,
por parte da organizao, a lacuna tende a crescer.
Isso porque a complexidade do ambiente no qual
as organizaes esto inseridas faz com que sejam
exigidas cada vez mais e novas competncias.
Etapa 4) O acompanhamento e avaliao referem-
se ao monitoramento da execuo de planos
operacionais e de gesto e os respectivos indicadores
de desempenho, apurao dos resultados alcanados
e comparao com os resultados esperados.
Etapa 5) A retribuio refere-se s aes de valorizao das pessoas, de forma diferenciada,
para que haja estmulo manuteno de comportamentos desejados e correo de eventuais
desvios prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competncias, ou seja,
a reduzir ao mximo a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao.
8.2.2 Tcnicas para o mapeamento de competncias
O mapeamento de competncias (Etapa 2) tem como propsito identificar a lacuna de
competncias Conhecimento, Habilidades e Atitudes -, ou seja, a discrepncia entre o que
necessrio para concretizar a estratgia corporativa e o que j existente na organizao.
Deve-se, portanto, identificar as competncias organizacionais e profissionais necessrias
consecuo dos objetivos e comparar com as competncias internas da organizao.
Para essa identificao so utilizadas diversas tcnicas:
Pesquisa documental inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos
e de outros documentos relativos estratgia organizacional.
Entrevista individual seleciona-se indivduos de maior conhecimento da organizao e faz-
se um roteiro de perguntas acerca da percepo quanto s competncias de relevncia para a
organizao.
Entrevista coletiva ou grupo focal o entrevistado o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e
atua na coordenao das discusses com vistas a identificar as competncias relevantes. Neste
caso o entrevistador dever montar seu roteiro de questes e registro de dados.
Observao consiste na anlise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que
preciso para alcan-los.
Simulaes a partir de anlises de tendncias do mercado, faz-se suposies sobre o futuro
do trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionrios estruturados o mais utilizado no mapeamento de competncias nas
organizaes. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importncia das competncias
apresentadas.
8.2.3 Avaliao por competncias

Nos ltimos anos, a gesto de desempenho vem substituindo a avaliao de desempenho por
meio de processo amplo que inclui atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao
(Brando, 1999). Para fazer referncia a esse processo, o autor prope o uso da expresso
gesto de desempenho baseada nas competncias, porque permite considerar o carter de
complementaridade e interdependncia entre as variveis envolvidas.
A Avaliao por Competncias (Etapa 4) uma maneira de estimar o aproveitamento do
potencial individual de cada pessoa na organizao. Em funo do trabalho de mapeamento e
mensurao do sistema de gesto por competncias, o instrumento de avaliao das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organizao.
Geralmente so utilizadas avaliaes 360, mas tambm podem ser usados demais os
instrumentos vistos no captulo de Gesto de Desempenho. A partir desse instrumento,
possvel verificar se o perfil das pessoas da organizao se ajusta ao que foi determinado; de que
forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competncias
tcnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.
8.3 Questes
1. (ESAF 2013 MF Superior) Considere o processo de gesto de competncias e analise as

questes que se seguem. Aps, assinale a opo correta.
I Na gesto de pessoas por competncias, o treinamento se refere ao desenvolvimento de
competncias da pessoa com vistas ao cargo que ocupa.
II Na gesto por competncias, a organizao preocupa-se com a adequao do perfil da
pessoa ao atendimento de demandas presentes e futuras.
III A gesto de competncias deve estar em perfeita sintonia com a estratgia organizacional,
pois a viso estratgica da organizao que orienta as polticas e diretrizes organizacionais e
todos os esforos de captao e do desenvolvimento de competncias.
a) Somente I e III esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Nenhuma est correta.
e) Todas esto corretas.
2. (ESAF 2013 STN Analista de Finanas e Controle) Treinamento focado em competncias se

baseia:
a) no gap de competncias existentes e as competncias necessrias unidade organizacional
ou ao trabalho da pessoa.
b) no preenchimento de lacunas das competncias j existentes na organizao.
c) no mapeamento do gap das competncias das pessoas em dissonncia com as competncias
requeridas pela organizao.
d) em oferecer oportunidades para as pessoas buscarem seu desenvolvimento pessoal.
e) na retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de
treinamento na organizao
3. (ESAF 2013 STN Analista de Finanas e Controle) Identifique se as frases a seguir esto
corretas (C) ou erradas (E).
( ) Competncias essenciais da organizao so as competncias que cada unidade organiza-
cional deve construir e possuir para servir de base s competncias essenciais.
( ) Competncias transversais so as comuns a um conjunto de pessoas na organizao.
( ) Competncias funcionais so as competncias que a organizao precisa construir para
manter vantagem competitiva.
( ) Competncias um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de agre-
gar valor econmico organizao e valor social pessoa.
( ) Esprito de equipe pode ser entendido como uma competncia essencial da organizao.
Assinale a opo correta.
a) E, C, E, C, E.
b) E, C, C, E, C.
c) C, E, E, C, E.
d) E, E, C, E, C.
e) C, C, E, C, E.
4. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio)

I O conceito de competncia distingue-se do conceito de qualificao, entre outras
caractersticas, pelo foco nos resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro.
II O processo de escolha utilizado na captao de pessoas em uma abordagem por
competncias a observao e a adequao para um cargo especfico.
III Na gesto de pessoas por competncias, a pessoa desenvolvida para uma determinada
trajetria dentro da organizao.
a) EEC
b) CEE
c) CCE
d) CEC
e) ECE
5. (ESAF 2010 CVM Superior) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes;
prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias
consecuo de seus objetivos.
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de
competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo
ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao
daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de
excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo
por base certos critrios objetivamente mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias;
Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias;
Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano
de Desenvolvimento por Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar,
nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos.
6. (ESAF 2010 CVM Superior) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se

evitar as recomendaes abaixo, com exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a
compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em

outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar,
na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras
organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem
sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas.
Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem
comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar,
acreditar e pensar, entre outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam
divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para
solucionar problemas.
7. (Prova: ESAF 2009 MPOG Superior) Em um ambiente organizacional onde se pratica a

gesto por competncias, correto afirmar que:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao.
d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
8. (ESAF 2009 ANA SUPERIOR) Assunto:

A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma
organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas
dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de
produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram
diferenciao.
b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a
qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas
que geram diferencial organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias,
enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia
organizacional.
d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter
imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so
operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio
conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de
conhecimentos e capacidades numa situao especfica.
Gabarito:1. C2. A3. A4. D5. A6. A7. C8. E
9. GESTO DA MUDANA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Mudana a alterao no modo de fazer alguma coisa, a transio de uma situao para
outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas solues, novos valores.
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinmico em constante mudana e que exige das
organizaes uma elevada capacidade de adaptao, como condio bsica de sobrevivncia.
Em suma, as organizaes devem mudar porque esto sujeitas a fatores internos e externos
que continuamente sofrem mudanas.
Fatores externos (exgenos): modificaes tecnolgicas, econmicas, ambientais,
polticas, sociais, culturais e legais (macroambiente), e tambm atravs de seus clientes,
fornecedores, concorrentes e agentes reguladores (microambiente) etc.
Fatores internos (endgenos): objetivos organizacionais, polticas gerenciais, mtodos e
processos de trabalho, produtos e servios, estrutura departamental, pessoas etc.
A viso geral do processo de mudana est representada na figura a seguir.
Segundo Chiavenato, existem quatro tipos de mudana organizacional: na estrutura, na

tecnologia, nos produtos/servios e nas pessoas/cultura organizacional.
Veja a figura a seguir.
9.1 Processo de Mudana

O modelo mais adotado o de Kurt Lewin, que envolve trs fases ou etapas distintas:
descongelamento, mudana e recongelamento.
1. DESCONGELAMENTO velhas prticas so derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As

pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os
velhos. Representa a reduo de foras que mantm o status quo e o aumento das foras
que levam mudana.
2. MUDANA / MOVIMENTO novas ideias e prticas so aprendidas e exercitadas. Resulta

em uma mudana comportamental.
3. RECONGELAMENTO novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao

comportamento. a consolidao da mudana.
Ao longo desse processo, importante a presena do(s) Agente(s) da Mudana.
O agente uma pessoa externa ou interna que desempenha o papel de estimular, orientar
e coordenar a mudana dentro de um grupo ou organizao. Ele funciona como catalizador,
sendo responsvel por gerir a mudana.
Na fase de Descongelamento, o agente cria o sentimento de necessidade de mudana, ajudando
a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistncias.
Na fase de Mudana ele realiza a implementao, identificando e selecionando as mudanas
adequadas e as colocando em ao.
Na fase de Recongelamento ele cria a aceitao e continuidade, proporcionando recursos e
suporte e recompensando bons desempenhos.
9.1.1 Foras
Segundo Robbins, as principais foras para a mudana so: natureza da fora de trabalho,
tecnologia, choques econmicos, competio, tendncias sociais e poltica internacional.
O equilbrio (estabilidade) de uma organizao rompido toda vez que se introduz alguma
tentativa de mudana, a qual sofre presses positivas (foras de apoio e suporte) e negativas
(foras de oposio e resistncia) criando um momento de foras.
Foras positivas (propulsoras) so aquelas que apoiam a mudana: desejo de mudar/ melhorar,
novas ideias, criatividade, inconformismo, necessidades dos clientes/do mercado/da sociedade,
concorrncia, novas tecnologias etc.
Foras negativas (restritivas) apoiam a manuteno do status quo: medo de mudar, rotina/
hbitos, velhas ideias, acomodao, conservantismo, dificuldades de aprender etc.
9.1.2 Formas de Mudana

Chiavenato classifica as mudanas em contnuas, planejadas, radicais e estratgicas.
Mudanas contnuas: caracterizadas por tcnicas incrementais, contnuas e centradas no
desenvolvimento de atividades em grupo visando qualidade dos produtos e servios a longo
prazo. Iniciam-se geralmente de baixo para cima na escala hierrquica e so marcadas pela
participao democrtica e comprometedora das pessoas. Exemplo: PDCA.
Mudanas radicais: centradas nos processos empresariais, no redesenho dos procedimentos de
trabalho e tambm no reposicionamento do negcio. Envolvem decises de cima para baixo.
Exemplo: Reengenharia
Mudanas planejadas: so baseadas nas cincias comportamentais e feitas com o objetivo
de continuidade (vises de mdio e longo prazo). Primam por um planejamento baseado em
diagnstico prvio e pela utilizao de tcnicas de interveno e agentes de mudana. Exemplo:
Desenvolvimento Organizacional.
Mudanas estratgicas: caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de
melhorar o desempenho e acompanh-lo por meio da utilizao de indicadores e mtricas
globais. Exemplo: BSC.
9.1.3 Resistncia
A resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.
Para Robbins, as organizaes so conservadoras e resistem s mudanas, seja devido a fatores
individuais (hbito, segurana, processamento seletivo de informao, medo do desconhecido,
ou fatores econmicos) ou organizacionais (inrcia estrutural, foco limitado de mudana, inrcia
de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas, ou ameaa
alocao de recursos estabelecidos).
As fontes de resistncia individual so oriundas das caractersticas humanas bsicas como a
percepo, a personalidade e as necessidades. As fontes de resistncia organizacional se
originam na prpria estrutura da organizao.
De acordo com Chiavenato, a resistncia mudana pode ser consequncia de aspetos lgicos,
psicolgicos ou sociolgicos.
Aspectos Lgicos: a resistncia lgica decorre do tempo e do esforo requerido para
uma pessoa se ajustar mudana, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser
aprendidos.
Aspectos Psicolgicos: a resistncia psicolgica advm de atitudes e sentimentos das
pessoas a respeito da mudana. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar
da liderana do gerente ou perceber que sua segurana no emprego est ameaada.
Aspectos Sociolgicos: a resistncia sociolgica oriunda de interesses de grupos e
dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais so foras poderosas, e devem ser
cuidadosamente considerados: coalizes poltica, valores sindicais opostos e valores de
diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das
mudanas.
9.1.3.1 Combate resistncia
No h uma forma especfica de se combater a resistncia mudana, porm, Wagner III e
Robbins listam seis opes que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior frequncia:
1. Educao e Comunicao: disseminar as informaes sobre a mudana atravs de
encontros e reunies em grupos ou individualmente
2. Participao e Envolvimento: envolver aqueles que sero afetados pela mudana,
independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organizao.
3. Facilitao e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.
4. Barganha e Negociao: propor uma compensao que garanta incentivos para que grupos
ou indivduos possam mudar de opinio em relao s mudanas.
5. Persuaso oculta: fornecimento de informaes, de forma dissimulada, em uma base
selecionada de indivduos ou grupos.
6. Coero explcita e implcita: usada quando existe necessidade de se obter a mudana de
forma rpida.
9.2. Aprendizagem Organizacional

Aprendizagem Organizacional o processo de aquisio de conhecimento, distribuio,
interpretao e reteno da informao dentro da organizao.
Ela busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a
compreender e a agir eficazmente dentro das organizaes.
A partir da dcada de 90, o papel do conhecimento e a noo de "organizao voltada para
o aprendizado" foi popularizada por Peter Senge. Ele acredita que as empresas devem sua
vantagem competitiva sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas
mesmas e seja com outras empresas.
Empresas que desenvolvem estratgias para gerir o conhecimento so definidas como
organizaes que aprendem. Elas caracterizam-se pelo estmulo ao aprendizado individual das
pessoas, pela construo de relaes colaborativas no sentido de dar fora aos conhecimentos,
experincias e capacidades, pela disseminao da cultura de aprendizagem entre clientes
e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratgia centrada no desenvolvimento de
pessoas e pela busca da transformao contnua.
Robbins definiu cinco caractersticas bsicas de uma organizao que aprende:
1. Existe uma viso compartilhada com a qual todos os membros concordam.
2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que usam
para resolver problemas ou executar seus trabalhos.
3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funes e interaes com o
ambiente como parte de um sistema de inter-relaes.
4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras vertical e horizontalmente

sem medo de crticas ou de punies.
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para
trabalharem juntas com o objetivo de alcanar a viso compartilhada da organizao.
Argyris foi o primeiro a apresentar a ideia de organizaes em constante processo de
aprendizagem (learning organizations). De suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave:
Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a organizao capaz de
detectar e corrigir seus erros com base em suas normas, polticas e objetivos.
Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a organizao, alm de
detectar e corrigir erros, modifica as normas, polticas e objetivos que os causaram. A
ideia desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria. As organizaes que aprendem
utilizam esse formato.
Quando a aprendizagem organizacional estimulada, as pessoas se tornam capazes de
desenvolver novas competncias, adquirir novos insights, visualizar novos horizontes e sentir-
se recompensadas em seu trabalho.
Percebe-se que a aprendizagem organizacional efetiva-se a partir da aprendizagem individual,
pois quem aprende so as pessoas. A aprendizagem individual, portanto, considerada de
suma importncia no ambiente organizacional porque a informao entra e disseminada na
organizao por intermdio dos indivduos.
A aprendizagem em organizaes usualmente associada aos processos de treinamento,
desenvolvimento e educao. Todavia nem todas as situaes que geram aprendizagem
constituem aes formais, orientadas para atender s necessidades especficas de trabalho.
Existem outras formas de transmisso de conhecimento e aprendizagem: observao de
comportamentos, histrias, instrues etc.
Conclui-se que a aprendizagem organizacional ocorre atravs de percepes (insights),
conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizaes podem
aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudana fica
bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de deciso aprendam juntos, venham a
compartilhar crenas e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessrias
mudana.
Nas organizaes que aprendem o papel do lder bem diferente daquele carismtico
tomador de deciso. Os lderes so projetistas, educadores, responsveis por construir
organizaes em que as pessoas esto continuamente expandindo seu aprendizado.
Peter Senge desenvolveu as seguintes ideiais:
Para lidar com mudana contnua, organizaes devem estar em contnuo processo de
aprendizagem.
Certas caractersticas das organizaes dificultam o processo de aprendizagem ex: a
preocupao exclusiva com eventos imediatos impede a viso de padres de mudana de
longo prazo.
H disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem.
As cinco disciplinas propostas por Senge so:
1. Domnio pessoal (personal mastery): as pessoas devem autocontrole/disciplina pessoal, ou
seja, capacidade de entenderem a si prprias e terem clareza quanto a seus objetivos. A
aprendizagem pessoal a base da aprendizagem organizacional, porque as organizaes
no conseguem aprender mais do que seus integrantes.
2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implcitos
(crenas, percepes) que os membros da organizao carregam, pois eles transformam-
se em hbitos que dificilmente so questionados. O sucesso da organizao depende de
sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos
arraigados em sua cultura.
3. Viso compartilhada (shared vision): o entendimento comum e comprometimento a
respeito do futuro da organizao.
4. Aprendizagem em equipe (team learning): o grupo de trabalho deve ser mais do que
simples agrupamento de indivduos. O potencial da sinergia se desenvolve por meio da
cooperao.
5. Pensamento sistmico (systems thinking): a quinta disciplina, que permite integrar e
compreender as demais. Para Senge, necessrio raciocinar de forma sistmica, pensando
no todo em vez de enxergar apenas o que est mais perto. A contribuio principal da
quinta disciplina a arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as rvores, e no
apenas conjuntos destas ltimas, o que usual quando se tem viso imediatista.
9.3 Questes ESAF
1. (ESAF 2013 MF Analista Tcnico Administrativo) Kurt Lewin definiu o processo de

mudana em trs fases: Descongelamento, Mudana e Recongelamento. Identifique as fases e
as caractersticas das aes do administrador como agente de mudanas, relacionando os dois
grupos de informaes abaixo. A seguir, assinale a opo correta.
Grupo I
1. Descongelamento do padro atual de comportamento.
2. Mudana.
3. Recongelamento.
Grupo II
( ) Minimizar resistncias a mudanas.
( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos.
( ) Agir no sentido de colocar as mudanas em ao.
( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais so ineficazes.
( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessrios s pessoas.
( ) Criar aceitao e continuidade dos novos comportamentos.
a) 1 2 1 2 3 3
b) 212231
c) 331223
d) 233121
e) 122133
2. (ESAF 2013 MF Analista Tcnico Administrativo) Analise as armativas, assinalando C

para certa e E para errada. Sobre as mudanas, pode-se armar:
( ) um agente de mudanas pode ser um uma pessoa de dentro ou de fora da organizao.
( ) um agente de mudanas detm o papel de quem inicia a mudana e ajuda a faz-la
acontecer.
( ) durante o processo de mudana, o agente no deve se envolver com a promoo de novos
valores ou comportamentos.
( ) uma mudana nas organizaes refere-se s atitudes das pessoas e no aos seus valores
ou comportamentos.
a) ECEE
b) CECE
c) EECC
d) CCEE
e) CEEC
3. (ESAF 2013 MF Analista Tcnico Administrativo) Assinale a opo que apresenta

exemplos de foras externas e internas, respectivamente, e que fazem presso para que as
mudanas organizacionais aconteam.
a) Concorrncia e presses por melhores condies de trabalho.
b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal.
c) Concorrncia e novas tecnologias de mercado.
d) Estrutura informal e presses por melhores salrios.
e) Mudanas nas leis e desejos e necessidades de clientes.
4. (ESAF 2012 Receita Federal Auditor Fiscal da Receita Federal) Analise as afirmativas que se
seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa
correta e E para afirmativa errada.
I Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo
ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
II Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura,
tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de ameaas relao
de poder.
a) CCE
b) CEC
c) ECC
d) EEC
e) ECE
5. (ESAF 2012 MF Assistente Tcnico Administrativo) Determinado rgo pblico federal,
aps o diagnstico advindo de sua primeira pesquisa de clima e cultura organizacionais aplicada
com o objetivo de melhor gerir as pessoas e minorar os conflitos internos da organizao,
percebeu que sua comunidade organizacional apresentava resistncia mudana cultural
como consequncia de trs aspectos: lgicos, psicolgicos e sociolgicos.
A pesquisa revelou que a comunidade organizacional no possua sensao de pertencimento
com o rgo ao qual se vinculava, atuava com pouca ou nenhuma independncia e no
identificava oportunidades de desenvolvimento vindouras. Considerando o caso concreto
acima narrado, preencha as lacunas no texto abaixo e, ao final, assinale a opo que contenha
a resposta correta.
Em relao ao aspecto _______ de resistncia a mudana, como a ausncia de oportunidade
de desenvolvimento, importante focar no fortalecimento do vnculo do aprendizado. J no
que diz respeito ausncia da sensao de pertencimento, aspecto ______ da resistncia
mudana, importante atacar o que Keith David chamou de lealdade tribal.
Quanto pouca independncia sentida pela comunidade organizacional, aspecto _______ da
resistncia mudana, recomenda-se reforar o vnculo com reforo da liberdade e aumento
da responsabilidade.
a) lgico / sociolgico / psicolgico
b) lgico / psicolgico / sociolgico
c) psicolgico / lgico / sociolgico
d) psicolgico / sociolgico / lgico
e) sociolgico / lgico / psicolgico
6. (ESAF 2010 MPOG Analista de Planejamento e Oramento) Assinale a opo incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida,
gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao.
b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas.
c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob
pena de transmutar-se em uma nova organizao.
d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a
necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos.
e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de
mudanas causadas pelo ambiente.
7. (ESAF 2009 MPOG Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) Ao ser

designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser
capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte
limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada,
dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde
a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de
mudana, sendo esta a mais frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser
considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis
de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas
tecnologias.
8. (ESAF ANEEL 2006 Analista Administrativo) O estudo das caractersticas individuais e

de seu impacto sobre os grupos e as organizaes um dos principais focos da perspectiva
comportamental das organizaes. Assinale a opo que apresenta somente caractersticas
individuais focalizadas nos estudos sobre o comportamento organizacional.
a) Atitudes, competncias, sentimentos e emoes.
b) Traos de personalidade, tecnologia, habilidades e emoes.
c) Racionalidade, atitudes, flexibilidade e emoes.
d) Traos de personalidade, flexibilidade, tecnologia e sentimentos.
e) Atitudes, habilidades, emoes e impessoalidade.
9. (ESAF 2010 CVM Agente Executivo) So caractersticas das organizaes que aprendem,
exceto:
a) clima organizacional favorvel.
b) equilbrio entre os objetivos individuais, coletivos e da organizao.
c) conhecimento como investimento.
d) gesto da mudana.
e) comunicao assimtrica.
10. GESTO DO CONHECIMENTO

As empresas perceberam, ao longo dos ltimos anos, a importncia de valorizar seu capital
humano, sendo este um ativo intangvel fundamental para a competitividade empresarial.
Ativos intangveis podem ser entendidos como tudo o que cria valor e crescimento para uma
empresa, mas que no fsico (ideias, marcas, competncias, formas de se trabalhar, lealdade,
conhecimento dos funcionrios, etc.).
A partir do conceito dos ativos intangveis, surgiram outros conceitos, como capital humano e
capital intelectual. O capital intelectual mais amplo e abrange os conhecimentos acumulados
de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. O
capital humano um subgrupo de tal conceito, diz respeito, essencialmente, s pessoas, seu
intelecto, seus conhecimentos e experincias.
Drucker (1993) acredita que o conhecimento, mais do que o capital ou o trabalho, o nico
recurso econmico significativo da sociedade ps-capitalista, ou Sociedade do Conhecimento.
Segundo o autor, o papel da administrao garantir a aplicao e o desempenho do
conhecimento.
Torna-se fundamental, portanto, que as empresas gerenciem e mensurem o conhecimento
gerado internamente. Por isso, a Gesto do Conhecimento tornou-se a nova estratgia das
empresas na busca de vantagem competitiva para o futuro.
Gabarito:1. E2. D3. A4. A5. A6. C7. E8. A9. E
A seguir, alguns conceitos que revelam o que a Gesto do Conhecimento.
Nonaka e Takeuche (1997): a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento,
dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas.
Sveiby (2001): fuso entre o gerenciamento da informao, alavancado com sistemas de
informao, e o gerenciamento de pessoas, envolvendo o aprendizado e o gerenciamento
das competncias individuais.
Teixeira Filho (2001): coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao
do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao.
Hommerding (2002): conjunto integrado de aes que visa a identificar, capturar, gerenciar
e compartilhar todo ativo de informaes de uma organizao. Essas informaes podem
estar sob a forma de banco de dados, documentos impressos e, principalmente, nas
pessoas atravs de suas experincias, habilidades, relaes pessoais e fundamentalmente
de suas vivncias.
Figueiredo (2005): conjunto de tcnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber
organizacional, que um bem intangvel e de valor estratgico.
Terra (2005): significa organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais
e tecnolgicos luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao,
validao, disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos conhecimentos
estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os
colaboradores internos e externos (stakeholders).
Castanheira (2007): um conjunto de polticas e processos (deliberados e organizados)
para criar, adquirir, difundir e aplicar o conhecimento no negcio das organizaes.
Chiavenato (2010): processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar
o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao.
Angelis (2011): o reconhecimento de que a informao e o conhecimento so ativos
corporativos valiosos, que precisam ser devidamente compreendidos e gerenciados por
meio de ferramentas apropriadas.
As empresas podem escolher alguns caminhos para trabalhar a gesto do conhecimento:
1. captando, armazenando, recuperando e distribuindo ativos tangveis de conhecimento,

como patentes e direitos autorais;
2. coletando, organizando e disseminando conhecimentos intangveis, tais como know-how e

especializao profissional, experincia individual, solues criativas, etc.;
3. criando um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram o

conhecimento, internalizem-no e apliquem-no na criao de novos conhecimentos.
10.1 Tipos de Conhecimento

Para entender o que Conhecimento, necessrio diferenciar trs conceitos que muitas vezes
so confundidos na literatura: dados, informaes e conhecimento. Davenport e Prusak (1998)
explicam que o conhecimento deriva da informao, que, por sua vez, deriva de conjuntos de
dados.
1. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um
contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de
transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Porm, os dados
so importantes para as organizaes, porque so matria-prima essencial para a criao
de informao.
2. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto,
significado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer
alguma diferena em sua perspectiva ou insight. Dados tornam-se informao quando o
seu criador lhes acrescenta significado.
3. Conhecimento a informao apropriada pelo pensamento, pela mente dos indivduos
interpretaes, ideias, julgamentos, observaes. O conhecimento tem um significado
uma aplicao. Ele diz respeito a crenas, compromissos e aes. funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional. Segundo Davenport e
Prusak, uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e
insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao
de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos
conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou
repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
Nonaka e Takeuchi, partindo do pressuposto de que "no existe conhecimento sem a pessoa
que o detm", diferenciam dois tipos de conhecimento: o tcito (implcito), e o explcito:
o conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e
comunicado. J o conhecimento explcito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissvel
em linguagem formal e sistemtica.
O conhecimento tcito o conhecimento pessoal, implcito, incorporado experincia
individual, envolvendo fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas
e sistemas de valor. usado pelos membros da organizao para realizar seu trabalho, mas
difcil de verbalizar, porque expresso por habilidades baseadas na ao e no pode se reduzir
a regras e receitas. geralmente fruto de uma longa experincia, de uma convivncia. Sua
transmisso extremamente complexa pois necessita interaes prolongadas, acertos e erros.
O conhecimento tcito pode ser aprendido por meio de exemplos e, embora no se expresse
completamente em palavras e smbolos, pode ser insinuado ou revelado por meio de analogias,
metforas, modelos e pelo compartilhamento de histrias. O conhecimento tcito vital para
a organizao, porque as empresas s podem aprender e inovar estimulando de algum modo o
conhecimento tcito de seus membros apenas os seres humanos, levados pelo tcito know-
how, tm essa capacidade de gerar novo conhecimento.
O conhecimento explcito o conhecimento formal, frequentemente codificado em frmulas,
regras, linguagem formal, especificaes, etc. aquele conhecimento que pode ser expresso
formalmente com a utilizao de um sistema de smbolos e baseando-se em objetos e regras,
podendo, portanto, ser facilmente comunicado ou difundido. Geralmente, percebido como
terico e sua transmisso pode ser realizada muito formalmente.
A criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Essa converso do conhecimento tcito em
explcito e vice-versa, se d por meio de um processo chamado espiral do conhecimento.
10.2 Processos de Conhecimento

A criao de conhecimento organizacional depende, em grande medida, do contato humano,
da intuio, do conhecimento tcito, da cooperao, da explicitao de modelos mentais, da
diversidade de opinies e do pensamento sistmico (Terra, 2005).
A GC caracterizada por um processo cclico que consiste, no mnimo, nas fases de gerao,
codificao e disseminao do conhecimento (Davenport e Prusak). A tabela a seguir mostra a
diversidade de processos descritos na literatura.
10.2.1 Davenport e Prusak

Os autores afirmam que o conhecimento tanto um ato ou processo como um artefato ou
coisa, e pode ser criado (gerao, fase 1) por meio de aquisio, aluguel, recursos dirigidos,
fuso, adaptao, redes e fatores comuns. Para que o conhecimento possa ser compartilhado
fundamental escolher as fontes de conhecimento que se deseja codificar (fase 2), de forma
a transform-lo em formatos acessveis e aplicveis, permitindo aos usurios categoriz-
lo, descrev-lo, mape-lo, model-lo e inseri-lo em regras. Independente da existncia de
um processo formal de gesto do conhecimento dentro das organizaes, este transferido
(fase 3) naturalmente, de indivduo a indivduo, num processo que pode ser localizado ou
fragmentrio e que faz parte do dia-a-dia das empresas. Para o sucesso de uma organizao
necessrio que a transferncia do conhecimento seja espontnea e no estruturada e, embora
a sua gesto remeta formalizao dos processos, um de seus elementos fundamentais o
desenvolvimento de estratgias que possibilitem esta espontaneidade.
10.2.2 Espiral do Conhecimento

Essa espiral mostra que o conheci-
mento tcito deve ser articulado e en-
to internalizado para tornar-se parte
da base de conhecimento de cada in-
divduo dentro da organizao. Essa
interao moldada pelas mudanas
entre os diferentes modos de conver-
so do conhecimento que, por sua
vez, so induzidos por vrios fatores:
construo do campo de interao;
dilogo ou reflexo coletiva; vincula-
o do conhecimento; e aprender fa-
zendo.
A espiral sempre comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares
cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da
organizao.
Nonaka e Takeuchi (1997) definem quatro processos para se criar conhecimento organizacional,
por meio de interao e converso entre conhecimento tcito e explcito: Socializao,
Externalizao, Combinao e Internalizao.
Esse modelo foi apelidado de SECI, devido s iniciais das 4 fases.
1. Socializao = converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito; de pessoa para

pessoa.
A converso tcito-tcito ocorre por meio do compartilhamento de experincias, utilizando-
se da observao, da imitao e da prtica. Assim, modelos mentais e habilidades tcnicas
so criadas. A experincia constitui a essncia desse modo de aprendizagem. O aprendiz
adquire o conhecimento no necessariamente por meio da linguagem, mas pela observao
imitao e prtica. A mera transferncia de informaes muitas vezes far pouco sentido se
estiver desligada das emoes associadas e dos contextos especficos nos quais as experincias
compartilhadas so embutidas.
2. Externalizao = converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito; de pessoa

para grupo.
A converso tcito-explcito ocorre por meio da utilizao de metforas, analogias, modelos e
conceitos. Constitui o mais relevante processo de converso de conhecimento. Exemplo: uso
da escrita.
3. Combinao = converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito; do grupo

para a organizao.
A converso explcito-explcito fei-
ta por meio de reunies, memoran-
dos, conversas telefnicas, banco
de dados e outras fontes, quando os indivduos trocam e combinam seus conhecimentos. Dife-
rentes conjuntos de conhecimento explcito e conceitos de diversas origens se combinam e se
reconfiguram dando origem a um conhecimento novo.
4. Internalizao = converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito; da

organizao para o indivduo.
A converso explcito-tcito se d por meio da incorporao, pelos indivduos, das experincias
adquiridas em outros modos de construo do conhecimento, na forma de modelos mentais ou
rotinas de trabalho comuns, captados em documentos ou transmitidos na forma de histrias.
o processo de aprendizagem mediante a repetio de uma tarefa (aprender fazendo), a
fim de que o conhecimento explcito de princpios e procedimentos seja absorvido como
conhecimento tcito. Exemplo: um tcnico l o manual e absorve o conhecimento a ponto de
no precisar dele no prximo trabalho.
Por meio das 4 fases, o processo de conhecimento organizacional pode ser visualizado como
uma espiral de criao do conhecimento, em que a organizao possui a funo de fornecer o
contexto apropriado para a facilitao das atividades em grupo e para a criao e o acmulo de
conhecimento em nvel individual.
Esse contexto est diretamente ligado quilo que Nonaka e Konno definiram como ba.
Em 1998, complementando algumas das ideias originadas em seu livro A Criao do
Conhecimento Organizacional, Ikujiro Nonaka juntou-se a Noboru Konno para publicar o artigo
The Concept of ba: building a foundation for knowledge creation.
Eles definem o ba como um espao compartilhado para a emergncia de relaes e a criao
de conhecimento. Esse espao poder ser fsico (como um escritrio ou outros locais de
trabalho), mental (experincias compartilhadas, idias ou ideais), virtuais (por exemplo, e
mails e teleconferncia), ou toda a combinao deles. Portanto, mais que um espao, o ba um
contexto para a proliferao do conhecimento.
Para os autores, o que diferencia o ba das interaes humanas ordinrias o conceito de
criao de conhecimento. O ba no criado por regulamentos, tampouco produzido por meio
dos comendos e controles hierrquicos. Ele ajustado por atores voluntrios, dentro de um
ambiente estimulante, com ateno ao respeito mtuo. O ba fundamentalmente subjetivo e
relacional, envolvendo os atores pelo fato de ser orientado pelo interesse e por no existirem
fortes conflitos nos relacionamentos humanos.
Por fim, segundo Angelis (2011), a internalizao dos processos de conhecimento na organizao
gera os seguintes resultados:
1. Os processos organizacionais essenciais tornaram-se lderes na aplicao da gesto do
conhecimento.
2. Princpios de GC so considerados nos incentivos e avaliaes pessoais.
3. A aplicao dos componentes de GC disseminada em grande escala nos produtos e
servios da organizao.
4. O conhecimento de feedback provido pelos clientes incorporado nos processos da
organizao.
5. Lies aprendidas so introduzidas sistematicamente em novos produtos, servios, projetos

e outras atividades.
6. Comunidades de Prtica so apoiadas pela organizao e usadas para fomentar a criao e
o compartilhamento de conhecimentos.
7. A organizao possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e disseminar
conhecimento.
8. Clara melhoria no comportamento dos servidores em relao ao compartilhamento de
conhecimentos e nas caractersticas da organizao que podem facilitar ou dificultar o
trabalho.
10.3 Questes
1. (ESAF 2013 STN Analista de Finanas e Controle) Na Coluna A, esquerda, esto os

processos de converso do conhecimento, e na Coluna B, direita, como esses processos
podem ser conceituados.
Assinale a opo que indica as relaes corretas.

a) AI BIV; AII BIII; AIII BII; AIV BI.
b) AI BIII; AII BII; AIII BI; AIV- BIV.
c) AI BIV; AII BIII; AIII BI; AIV BII.
d) AI BI; AII BII; AIII BIII; AIV BIV.
e) AI BII; AII BIV; AIII BIII; AIV BI.
2. (ESAF 2013 MF Analista Tcnico-Administrativo) A revista Voc RH publicou, em abril, uma

matria do PHD Andr Saito na qual ele faz a seguinte afirmao: Para as empresas, a gesto
do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a gerao de valor, otimizao
das operaes e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas
empresas.
Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar
resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma plataforma de
petrleo em alto mar tem uma experincia riqussima que deve ser bem aproveitada. preciso
reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a empresa esteja sempre evoluindo.
algo contnuo.
Um dos desafios para as empresas atualmente aplicar a gesto do conhecimento de forma
alinhada aos negcios, orientada para os objetivos estratgicos da empresa.
(*Andr Saito Ph.D. em Cincia do Conhecimento, coordenador acadmico da FGV,
coordenador do curso de gesto estratgica de pessoas do SENAC e diretor de Educao da
Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento, SBGC).
Qual das opes abaixo justifica a afirmativa em destaque?
a) As organizaes devem controlar o aprendizado dos colaboradores por meio de capacitao
interna evitando a contaminao externa.
b) A gesto do conhecimento deve ser implantada sem deixar de pensar em quais resultados
se quer atingir.
c) A gesto do conhecimento s gera impacto em organizaes que utilizam planejamento
estratgico.
d) Para alguns tipos de negcios, a gesto do conhecimento proibitiva.
e) A gesto do conhecimento mais eficaz quando a organizao gerida por meio de
processos de negcio.
3. (ESAF 2009 ANA Analista Administrativo Administrao) Gesto do Conhecimento

significa organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicos
luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao,
disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos conhecimentos estratgicos para gerar
resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e externos
(stakeholders). (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opo incorreta.
a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de gerao,
codificao e coordenao e disseminao do conhecimento.
b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica da transferncia do conhecimento,
podendo ser pela contratao de pessoas, pelas conversas informais e no programadas,
ou por reunies e aes estruturadas que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela
organizao.
c) Na disseminao da informao, o conhecimento explcito formalmente capturado e
compartilhado por meio da tecnologia da informao, enquanto o tcito no.
d) A disseminao da informao uma ao global organizacional: todo o conhecimento
deve ser transmitido para toda a organizao independentemente da absoro de cada
um.
e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a estratgia organizacional, com as
polticas de pessoas, com o modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.
4. (ESAF 2009 MPOG Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) No campo

da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de
fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento

explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito
5. (ESAF 2008 MPOG Analista de Planejamento e Oramento) Durante a ltima dcada,

diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos
conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo
paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na
rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do
conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento
listados abaixo, exceto:
a) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito.
b) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas modalidades, para
produzir conhecimento novo.
c) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento
explcito.
d) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento
tcito.
e) externalizao, representada pela converso de conhecimento conhecimento tcito em
explcito.
11. GESTO DE PROJETOS
As definies a seguir resumem o que um projeto:
1. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado

exclusivo/nico.
2. Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-

relacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites
de um oramento e de um perodo de tempo.
De forma geral, ao definir projetos sero encontradas as seguintes expresses:
Empreendimento nico, no repetitivo;
Sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim;
Busca atingir um objetivo claro e definido;
conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
Gabarito:1. B2. B3. D4. A5. B
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou servio; construo de um
prdio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo poltico; uma edio de um
jornal ou revista.
11.1 Caractersticas dos projetos

Dentre as diversas caractersticas, pode-se destacar:
11.1.1 Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e no repetitivos, algo que no havia
sido feito antes da mesma maneira. O resultado especfico produzido, seja para caracterizar
a concluso de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, chamado Entrega.
A entrega deve ser tangvel, mensurvel e de fcil comprovao, podendo ser: um produto,
um servio, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negcio, uma
mudana etc.
11.1.2 Temporariedade
Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Pode durar um dia, ou anos, mas
possui cronograma com incio e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em
funo do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcanar. Apesar de o projeto ser
temporrio, geralmente seu resultado duradouro. O trmino alcanado quando os objetivos
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos no podero ser atingidos,
ou quando o mesmo no for mais necessrio e o projeto for encerrado.
11.1.3 Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre
h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os
resultados esperados.
11.1.4 Elaborao Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas tornam-se disponveis. Em
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poder gerenciar com um maior nvel de
detalhamento.
11.1.5 Stakeholders
O termo stakeholders traduzido como partes interessadas. qualquer indivduo, grupo ou
organizao que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou
resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou trmino do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas
desde antes da aprovao do projeto de forma a criar a coalizao necessria mudana trazida
pelo projeto.
O alinhamento das expectativas vai resultar na negociao do escopo possvel para o projeto,
e que atenda maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados durante todo o
ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.
Exemplos de Stakeholders:
Gerente de projetos a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto.
Outros gerentes caso seja uma estrutura com mais projetos ou reas funcionais.
Cliente/usurio quem utilizar o produto do projeto.
Fornecedores/parceiros comerciais
Membros da equipe do projeto grupo que executa o trabalho do projeto.
Patrocinador quem fornece os recursos financeiros para o projeto. Alm disso, ele atua
em questes que esto alm do controle do gerente de projetos e desempenha um papel
significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Quando um
projeto concebido, o patrocinador o defende, isso inclui servir de porta-voz para os nveis
gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organizao e promover os
benefcios que o projeto trar.
Influenciadores pessoas ou grupos que, devido posio, podem influenciar positiva ou
negativamente no andamento do projeto.
11.1.6 Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento
realista, a dimenso dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) precisa ser conhecida
para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio.
11.1.7 Responsabilidade
A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas
diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a
organizao e o comprometimento das instncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
11.1.8 Interdisciplinaridade
Tanto faz se h uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer
distintos conhecimentos, oriundos de diversas reas. Alm de tcnicas especficas da rea
de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral,
planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao etc.
11.1.9 Escopo (Abrangncia)
a descrio do trabalho necessrio para gerar o produto ou servio do projeto. Ele inclui: as
entregas do projeto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, os resultados
auxiliares etc.; as principais atividades necessrias para garantir a entrega desses produtos; as
premissas do projeto; os critrios de aceitao de produtos/servios; as restries; as excluses
(no escopo aquilo que no vai ser feito tambm deve ser esclarecido, para evitar falsas
expectativas.
A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a
realizao de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a
ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em
termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja
pelas mudanas que pretende implementar.
11.2 Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto.
Todo projeto comea com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar; tais
ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de
algum.
O ciclo de vida de um projeto geralmente composto por fases. As fases so divises de um
projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do trmino de
uma entrega importante.
Ao final de cada fase, portanto, h uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicao das
tcnicas de administrao de projetos. O nome e a quantidade de fases so determinados pela
necessidade de gerenciamento e controle da organizao e pela natureza e rea de aplicao
do projeto. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto
A seguir alguns modelos de Ciclo de Vida:
Maximiano:
Fase 1 Ideia; Concepo: ideia vira modelo mental.
Fase 2 Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do
produto.
Fase 3 Desenvolvimento: o produto gradativamente elaborado.
Fase 4 Entrega: o produto apresentado ao cliente.
Menezes:
Fase 1 Conceitual:
Identificao de necessidades e/ou oportunidades;
Traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
Definio do problema;
Determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;

Anlise do ambiente;
Anlise das potencialidades ou recursos;
Avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos;
Estimativa dos recursos necessrios;
Elaborao da proposta e venda da ideia;
Avaliao e seleo com base na proposta submetida; e
Deciso quanto execuo do projeto (aprovao).
Fase 2 Planejamento
Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;
Definio do gerente da equipe;
Detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto;
Programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio;
Determinao dos resultados tangveis e seus respectivos momentos de alcance;
Definio dos recursos necessrios: humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos;
Estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada;
Estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado;
Definio dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a
implantao;
Treinamento dos envolvidos.
Fase 3 Execuo
Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto;
Executar as etapas previstas e programadas;
Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi
programado (quantidade e perodos de utilizao);
Efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e
programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis.
Fase 4 Concluso
Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas;
Realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
Elaborao da memria tcnica do projeto;
Elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto;
Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcanados;
Acompanhamento ex-post.
As fases do projeto geralmente so sequenciais, mas s vezes se sobrepem. O nome e o
nmero dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas todas elas podem
ser encaixadas em uma estrutura bsica de quatro fases genricas:
1. Incio
2. Organizao e Preparao
3. Execuo do Trabalho
4. Encerramento
Essa estrutura genrica apresenta as seguintes caractersticas:
a) Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, aumentam gradualmente at seu valor
mximo na fase de execuo e depois caem rapidamente quando o projeto finalizado.
b) O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o maior
no incio do projeto. A certeza de trmino geralmente se torna maior conforme o projeto
continua.
c) A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto
do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor
conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo
das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.
11.2.1 Relaes entre as fases

Um projeto pode ter uma nica fase englobando incio, organizao e preparao, execuo
do trabalho e encerramento porm, o mais comum existirem diversas.
A transio de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferncia tcnica ou entrega,
que so revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na prxima fase. No entanto,
pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovao das entregas da anterior, quando os
riscos envolvidos so considerados aceitveis.
Fases Sequenciais: uma fase s poder iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem
reduz incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma.
Fases Sobrepostas: a fase tem incio antes do trmino da anterior. s vezes, ela pode ser aplicada
como um exemplo da tcnica de compresso de cronograma denominada paralelismo. As fases
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
Fases Iterativas (repetitivas): apenas uma fase est planejada a qualquer momento, e o
planejamento da prxima feito de acordo com o avano na fase atual e nas entregas. Esta
abordagem til em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rpida transformao, como
pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Essa
relao tambm pode fazer com que todos os membros da equipe (por exemplo, projetistas,
desenvolvedores, etc.) tenham que ficar disponveis durante todo o projeto ou, pelo menos,
por duas fases consecutivas.
11.3 Fracassos em Projetos

As principais causas so:
Subestimao da complexidade do projeto;
Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
Escopo incompleto;
Falta de apoio executivo e de recursos;
Expectativas no realistas dos stakeholders;
Mudanas frequentes nas especificaes ou produto no mais necessrio;
Ausncia de acompanhamento executivo.
11.4 Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organizao um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e
influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. As trs formas mais comuns so:
estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variaes).
11.4.1 Funcional
uma hierarquia em que os
funcionrios so agrupados por
especialidade, cada uma com
um superior bem definido. As
organizaes funcionais podem
possuir projetos, mas o escopo
geralmente restrito aos limites da
funo. Esse tipo de estrutura reduz
a cooperao interdepartamental
e d nfase nas especialidades
em detrimento do objetivo
organizacional global.
11.4.2 Por projetos

Os membros das equipes
geralmente so colocados juntos.
A maior parte dos recursos da
organizao est envolvida nos
projetos e os gerentes de projeto
possuem grande independncia e
autoridade. As organizaes por
projeto em geral possuem outros
departamentos, mas esses grupos
se reportam diretamente ao
gerente de projetos ou oferecem
servios de suporte para os diversos
projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto nico, assim, quando termina uma fase, ou
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista.
11.4.3 Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espcie de grade.
Trata-se de uma estrutura mista, hbrida, que combina a departamentalizao funcional com a
de projetos.
Matriz Fraca:
Mantm muitas das caracters-
ticas de uma organizao fun-
cional e a funo do gerente
de projetos mais parecida
com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um
gerente.
Matriz Forte:
Possui muitas das
caractersticas da organizao
por projeto. Podem ter
gerentes de projetos com
autoridade considervel e
pessoal trabalhando para o
projeto em tempo integral.
Matriz Balanceada:
Embora reconhea a necessi-
dade de um gerente de pro-
jetos, no fornece a ele au-
toridade total e os recursos
financeiros do projeto.
Composta:
Combina diversas estruturas.
Quadro Resumo:
11.5 Questes
1. (ESAF 2013 STN Analista de Finanas e Controle) Assinale a nica opo que no pode ser
considerada como caracterstica dos projetos.
a) Unicidade.
b) Natureza perene.
c) Concluso com o alcance de metas.
d) Atendimento das expectativas dos stakeholders.
e) Responde s necessidades no atendidas pelos limites ordinrios da organizao.
2. (ESAF 2012 DNIT SUPERIOR) Leia o trecho a seguir:

As etapas do Ciclo de Vida de um projeto podem ser representadas por suas principais
atividades, quais sejam: a) Fase Conceitual; b) Fase de Planejamento; c) Fase de Execuo; e d)
Fase de Concluso.
Estas fases so compostas por um conjunto de atividades:
I identificao de necessidades e/ou oportunidades.
II traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema.
III equacionamento e definio do problema; e anlise do ambiente de problema.
IV determinao dos objetivos e metas a serem alcanados.
V deciso quanto execuo do projeto.
As atividades enumeradas anteriormente representam a seguinte fase do Ciclo de Vida do
projeto:
a) Conceitual.
b) Planejamento.
c) Execuo.
d) Concluso.
e) Final.
3. (ESAF 2012 MPOG Analista Tcnico de Polticas Sociais) Sobre um projeto no correto
afirmar que:
a) um esforo temporrio empreendido para criar um produto.
b) limitado ao desenvolvimento de um novo produto ou servio.
c) pode envolver uma nica pessoa.
d) pode envolver uma nica ou mltiplas unidades organizacionais.
e) cria um produto, servio ou resultado exclusivo.
4. (ESAF 2009 ANA Superior) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do
projeto, selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases
iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de
qualquer projeto.
Gabarito:1. B2. A3. B4. E
11.6 Gerenciamento de Projetos
Gerir ou administrar um projeto significa tomar decises e realizar aes de planejamento,
organizao, execuo e controle do ciclo de vida do projeto.
a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos
indispensveis para atingir com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para
completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.
A gesto de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos.
Requisito a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas (stakeholders).
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porm, a mais utilizada a
do PMI Project Management Institute. Fundado em 1969, a principal organizao mundial
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padres, avanar
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o PMBOK The Project Management Body of Knowledge -, um guia com o
conjunto de padres e regras em gerenciamento de projetos, sempre revisado e atualizado
com as boas prticas em gerenciamento de projetos.
De acordo com a verso atual do Guia (5 Edio 2013), um projeto pode ser mais bem gerido
atravs da integrao e da aplicao adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em:
Nesse contexto, boa prtica refere-se a um acordo geral de que a aplicao dos processos
de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de
projetos.
Isso no significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem
ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaborao
com a equipe de projetos, responsvel por determinar quais processos so apropriados e o
grau de rigor para cada um.
A equipe de projeto executa processos tanto de gerenciamento de projetos (pertencentes
s reas do Conhecimento e que garantem um fluxo eficaz do projeto), quanto orientados a
produtos (que especificam e criam o produto, estando ligados ao ciclo de vida e sendo variveis
de acordo com cada projeto).
11.6.1 Processos de Gerenciamento

Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse
aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos:
11.6.1.1 Processos de Iniciao

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto j existente,
obtendo-se autorizao para tal.
So frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organizao ou
pelos processos de programa ou de portflio, o que pode tornar os limites do projeto menos
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de comear as atividades do
Grupo de Processos de Iniciao, os requisitos ou as necessidades de negcios da organizao
so documentados.
Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido, os recursos financeiros iniciais so
comprometidos e as partes interessadas so identificadas. Se ainda no foi designado, o
gerente de projetos ser selecionado.
Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes
interessadas. Quando o termo de abertura aprovado, o projeto se torna oficialmente
autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a
aprovao e o financiamento so externos aos limites do projeto.
11.6.1.2 Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de
ao necessrio para alcanar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
medida que mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas,
podem ser necessrios planejamentos adicionais ou revises (planejamento por ondas
sucessivas).
Os processos de planejamento englobam todas as reas de conhecimento e tm como alguns
de seus resultados a coleta de requisitos, a definio do escopo, a criao da Estrutura Analtica
do Projeto (EAD), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, analisar os riscos
etc.
11.6.1.3 Processos de Execuo

Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as
suas especificaes.
Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer atualizaes no planejamento
e mudanas nas linhas de base (mudanas nas duraes das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos etc.).
Uma grande parte do oramento do projeto ser consumida na execuo dos processos do
grupo de processos de execuo.
11.6.1.4 Processos de Monitoramento e Controle

Envolve acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e
tratando as mudanas ocorridas.
O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado
e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento.
11.6.1.5 Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, dentre as atividades: obteno
da aceitao do cliente ou patrocinador; reviso ps-projeto/fase; documentar as lies
aprendidas e encerrar as aquisies.
11.6.1.6 Relao entre os Grupos de Processos

A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de
monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a
seguir.
J a prxima figura ilustra o nvel de sobreposio dos grupos de processos em momentos

diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos iro
interagir dentro de uma fase e tambm podero atravessar vrias fases do projeto.
Importante: os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos complexos ou

de grande porte so separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade,
design, prottipo, construo, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente seriam
repetidos para cada fase ou subprojeto.
11.6.2 Conceitos Importantes
11.6.2.1 Projetos, Programas e Portflios

Os projetos, em programas ou portflios, so meios de se atingir metas e objetivos
organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratgico.
Um programa definido como um grupo de projetos relacionados, que so gerenciados de
modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.
Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da
capacidade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias
do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los.
Programas possuem limitao de tempo, tal como o projeto, mas com durao bem maior.
Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso
compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no como um
programa.
Um portflio o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que so
agrupados com vistas consecuo dos objetivos estratgicos de uma organizao, alinhado
com os recursos necessrios para sua viabilizao.
Os projetos ou programas do portflio podem no ser interdependentes ou diretamente
relacionados. O gerenciamento de portflio se concentra em garantir que os projetos e
programas sejam analisados a fim de se priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento
do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
11.6.2.2 Escritrio de Gerenciamento de Projetos

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos EGP ou PMO um corpo ou entidade
organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos de uma instituio.
uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governana relacionados a
projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e tcnicas. Suas
responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento
de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
H diversos tipos de estruturas de escritrio, variando em termos de grau de controle e
influncia em relao aos projetos da organizao. Os tipos mais comuns so: de suporte
(consultoria), controlador (mtodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos)
De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,
melhores prticas, treinamento, acesso a informaes e lies aprendidas com outros
projetos. Este tipo de PMO atua como um repositrio de projetos e o nvel de controle
exercido baixo.
De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade atravs de vrios meios. A
conformidade pode envolver a adoo de estruturas ou metodologias de gerenciamento
de projetos usando modelos, formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com
a governana. O nvel de controle exercido mdio.
Diretivo: assumem o controle dos projetos atravs do seu gerenciamento direto. O nvel de
controle exercido alto.
O Escritrio rene os dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e avalia como
os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto sendo alcanados. Ele a ligao natural entre
os portflios, programas e projetos da organizao e os sistemas de medio corporativos (ex.,
Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinh-los
ao planejamento estratgico.
Algumas das funes do escritrio de projetos so:
Gerenciar recursos e cronogramas;
Gerar e elaborar mtodos, documentos e relatrios dos projetos;
Manuteno do histrico dos projetos;
Operar ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos.
Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
Prestar consultoria desenvolvimento de plano de projetos, facilitao de oficinas de
planejamento etc.
Assessorar negociao, gesto de contratados, avaliaes e diagnsticos
Intervir salvar ou cancelar projetos problemticos, acelerar aes, resolver conflitos,
manter documentao para referncias futuras, sugerir aes corretivas para os projetos
que estejam divergindo das estratgias organizacionais etc.
11.6.2.3 Equipe de Projetos
Equipe de projeto so as pessoas encarregadas da realizao do projeto, da qual faz parte o
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada durao do projeto. ,
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que permanente.
Deve ser dada ateno s caractersticas do projeto para a montagem da equipe de projeto,
pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode no ser a ideal para
outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade
especfica. sempre recomendado que a dedicao seja integral ao projeto, especialmente
para o substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicao parcial durante o perodo do projeto, ter atribuies
relativas s atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em
apenas determinada fase, indicada a participao por atividade.
Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
Selecionar os processos adequados e necessrios ao cumprimento dos objetivos do projeto;
Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos.
Cumprir os requisitos para atender s necessidades e s expectativas das partes
interessadas;
Obter equilbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e riscos.
11.6.2.4 Gerente de Projetos

Pessoa alocada pela organizao executora para liderar a equipe responsvel por alcanar
os objetivos do projeto. o responsvel pela aplicao das competncias, conhecimentos,
ferramentas e tcnicas de projeto s atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independncia ou se
reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dentre
vrios e se reportar a um gerente de portflios ou de programas que , em ltima instncia, o
responsvel pelos projetos no mbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competncias relacionadas s
seguintes dimenses:
Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e tcnicas
para as atividades de gesto de projetos;
Desempenho: o que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu
conhecimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica
seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto;
Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e

liderana; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as restries do mesmo.
11.6.2.5 Estrutura Analtica do Projeto EAP

Estrutura Analtica do Projeto o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e de mais fcil gerenciamento.
uma decomposio hierrquica das entregas, sendo que cada nvel descendente da EAP
representa uma definio gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as
entregas e os pacotes de trabalho necessrios para se obter o produto ou servio final.
O Pacote de Trabalho o nvel mais baixo na EAP, o ponto em que o custo e a durao das
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiana.
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que so o resultado
do esforo*.
*quantidade de unidades de mo-de-obra necessrias para terminar uma atividade
do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente
expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho
de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos nveis mais baixos tem que escalar aos
nveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado.
Ocasionalmente, isso chamado da regra dos 100%.
11.6.2.6 Estratgias para riscos nos projetos
Riscos negativos ou ameaas

Quatro estratgias, em geral, se aplicam a ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter
impactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
Eliminar engloba a alterao do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alterao de objetivos para remover totalmente a ameaa,
Transferir mudana de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaa,
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente passa
a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas no elimina o risco. Ex:
seguros, garantias, fianas etc.
Mitigar reduo, para nveis aceitveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento
de risco adverso. Ex: adotar uma ao antecipada, escolher processos menos complexos,
fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estvel etc.
Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
Explorar procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo,
garantindo que a oportunidade realmente acontea.
Compartilhar alocao integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais
capacidade de capturar a oportunidade para benefcio do projeto.
Melhorar aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratgia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaas como para riscos
positivos ou oportunidades. adotada porque raramente possvel eliminar todos os riscos
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu no alterar o plano de gerenciamento
do projeto para lidar com um risco, ou no conseguiu identificar outra estratgia de resposta
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingncia).
11.7 Questes
1. (ESAF 2014 Mtur Analista Tcnico-Administrativo) Analise as afirmativas a seguir e

selecione a opo correta.
a) Um projeto um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo, destinadas a
produzir um produto, no se aplicando a servios pblicos.
b) Um projeto uma iniciativa temporria no sentido de que tem um incio e fim definidos em
um mesmo exerccio ou mandato.
c) Um projeto nico no sentido de ser um conjunto de operaes de rotina destinadas a
atingir um objetivo organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que algumas vezes so vindas de
diferentes organizaes e de mltiplas geografias.
e) O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeioado, a
execuo das atividades de produo em uma organizao ou a construo de uma.
2. (ESAF 2012 MPOG Analista Tcnico de Polticas Sociais) considerada caracterstica de um

projeto bem sucedido:
a) ficar abaixo do oramento previsto.
b) terminar antes do prazo.
c) o cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto.
d) ser realizado conforme o planejado.
e) consumir menos materiais e pessoas.
3. (ESAF 2010 CVM- Superior) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de

Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle. Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios. Realimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
4. (ESAF 2009 ANA SUPERIOR) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo

o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas
responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de
projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o
fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto
de um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados
PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais
especificaes de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Gabarito:1. D2. D3. C4. E
12. GESTO POR PROCESSOS
12.1 Processos
Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece o output a um cliente especfico. Esses inputs podem ser materiais, informaes,
conhecimento, etc.
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, o de transformao. Este conceito
remete a trs elementos:
1. O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformao a prpria realizao do processo;
3. O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a
um cliente.
Obs.: o feedback d ao processo a sua caracterstica cclica, representando o reincio das

operaes e gerando informaes para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Para a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) um conjunto de atividades preestabelecidas
que, quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado,
o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos
como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidado. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequncias
de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados,
bem como a competncia humana de tomar decises.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (CBOK 3.0 2013) define processo
como uma agregao de atividades e comportamentos executados por humanos ou mquinas
para alcanar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma
questo especfica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e so
governadas por regras de negcio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta interfuncional ou
interorganizacional.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/

cidados, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientaes e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo
pelas pessoas que compem a fora de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/servios de um constituem a entrada para outro.
A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas caractersticas bsicas de um processo de
trabalho:
Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros;
Recursos controlados (tempo, pessoas, finanas, materiais etc.);
Atividades interdependentes so projetadas e ordenadas (definio de quando e de como
as atividades ocorrem);
Gerenciamento: planejamento, controle, sincronizao, responsvel (dono do processo);
Resultado especfico e previsvel;
Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);
Melhoria: mecanismos de feedback e evoluo contnua.
12.1.1 Glossrio
BPM Business Process Management: disciplina de gerenciamento de processos e um
conjunto de tecnologias habilitadoras.
BPMS BPM Systems/Suite: Sistema de Gerenciamento de Processos de Negcio
tecnologias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicaes
integradas de software para gerenciamento de processos de negcio.
BPMN Business Process Modeling Notation: especificao para modelagem visual de
processos cujo objetivo prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser
utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usurios.
Gargalo: restrio na capacidade que cria uma fila.
Requisitos do Processo: a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das
demais partes interessadas (stakeholders).
No Conformidade: no atendimento a um requisito.
Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa
ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organizao (exemplo: transferir um cliente a outro departamento).
Regras de Negcio: definem como o seu negcio funciona (polticas, interesses, objetivos,
compromissos ticos etc.).
Plataforma de Processos: conjunto de metodologias, padres e ambiente tecnolgico,
visando gesto de processos.
12.1.2 Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a classificao mais comum :
Processos Principais entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades
essenciais que uma organizao desempenha para cumprir sua misso. So tambm
denominados processos finalsticos, primrios, essenciais, de negcio. So processos
tipicamente ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais,
Processos de Apoio do suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos,
fornecendo produtos, servios e insumos que no alcanam diretamente o cliente. Tambm
chamados processos de suporte, meio, organizacionais. Podem ser classificados em quatro
grupos genricos e comuns maioria das organizaes: suprimento; tecnologia; recursos
humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte no gerarem diretamente valor
aos clientes no significa que no sejam importantes para a organizao. Os processos
de suporte podem ser fundamentais e estratgicos organizao na medida em que
aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primrios.
Processos Gerenciais os processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar
e controlar atividades de negcio. So as decises da gerncia, ligadas s estratgias e
ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primrio, ou
de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Assim como os
processos de suporte, os processos de gerenciamento no agregam diretamente valor aos
clientes, mas so necessrios para assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e
eficiente.
Os processos de suporte e de gerenciamento so processos de informao e de deciso. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial
e se relacionam com a alocao de recursos.
2. Processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as reas. Os processos horizontais podem ser:
voluntrios ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo;

formais definidos previamente por meio de documentos formais;
coordenados exigem times de organizao mais complexa e formal.
Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
Macroprocessos um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma funo da organizao e causa impacto direto na vida desta;
Processos conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas);
Subprocessos conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo especfico em apoio
a um processo;
Atividades conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
Principais: tm participao direta na criao do bem ou servio.
Secundrias: no tm participao direta (infraestrutura, RH etc.).
Transversais: conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou provisrio
Tarefas/operaes uma decomposio ou detalhamento de uma atividade. a menor
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou mquina.
12.1.3 Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
sada para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio
na organizao e prontamente eliminado.
O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo
de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento.
Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado
de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma conduo tica
dos negcios etc.
12.1.3.1 No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito.
Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
no conformidade.
necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao
a uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no
conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio
12.2 Gesto por Processos

Gerenciar os processos a nfase de uma organizao em melhorar a forma como o trabalho
realizado. Em outras palavras, a busca da eficincia na utilizao dos insumos e a otimizao
da sequncia de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/servios aos clientes.
Alguns princpios guiam o gerenciamento de processos:
Processos de negcios so recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negcio permite criar valor
consistentemente aos clientes.
Os processos de negcios devem constantemente ser melhorados.
Tecnologia da Informao um viabilizador essencial.
Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negcio ou BPM (Business
Process Management) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio (automatizados ou
no) para alcanar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas
de uma organizao.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) ensina que a gesto
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;
2. integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
Dentre as principais causas que levam uma organizao a gerir seus processos de trabalho, pode-
se citar: Crescimento desordenado; Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos; Estrutura
organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao; Unidades administrativas no
integradas; Fuso / ciso / criao de rgos; Baixa produtividade em funo de processos no
documentados, no entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, no controlados,
no alinhados s necessidades dos clientes.
Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos:
Gesto de processos simplesmente administrar os processos existentes na organizao,
sem grandes impactos na estrutura;
Gesto por processos implica estruturar toda organizao em funo dos processos. O foco
total est nos processos; os funcionrios so vinculados a processos (e no a unidades); os
indicadores de desempenho medem os processos, etc.
12.2.1 Estrutura por Processos

O modelo tradicional da organizao formal gesto por funes, baseada em departamentos
estanques e isolados cada vez mais sinnimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanas e necessidades de adaptao. A estrutura funcional cria lacunas entre os
departamentos, conforme o organograma a seguir.
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais

processos de uma instituio atravessam as fronteiras das reas e so executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade).
Quando estes setores no se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente ser
afetado negativamente e o processo ter falhado.
Enquanto a viso funcional focaliza a especializao, sustentada por forte estrutura hierrquica,
a viso de processo enfoca o prprio trabalho, a fim de gerenci-lo.
Para tornar a organizao mais flexvel, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho sequenciado em termos de uma cadeia de relaes entre
as diversas unidades da organizao.
A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao
funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negcio.
Gesto Funcional Gesto por Processos

Foco na funo, no trabalho do departamento. Foco no processo, nos objetivos e nos clientes.
Viso restrita s atividades departamentais Viso sistmica da organizao
cada um por si, cuido e entendo apenas do seu estamos juntos nisso, dependemos uns
servio, no confio nos outros. dos outros, ajudo os colegas e sei da minha
importncia para o processo, confio.
Estruturada pelas especialidades e pelos poderes. Estruturada pelo modo de fazer o trabalho.
Informaes restritas a poucas pessoas. Informaes compartilhadas.
Hierarquia rgida e pouca autonomia. Maior autonomia e empoderamento.
Avaliao do desempenho centrada na funo. Avaliao centrada no resultado do processo.
O problema est nos empregados: troque a O problema est nos processos
pessoa, motive, ache algum melhor. melhore o processo, remova obstculos.
Ache o culpado, controle as pessoas. Ache a causa do problema, capacite as pessoas.
12.2.2 Vantagens
A bibliografia revela que a gesto por processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso, a
viso e a estratgia;
Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos;
Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho;
Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.
Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos
produtos/servios;
Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcanar os resultados viso sistmica;
Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores;
Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se esto
atingindo os objetivos a que se propem;
Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
12.2.3 Ciclo de Vida BPM

Os processos de negcio devem ser gerenciados em um ciclo contnuo para manter sua
integridade e permitir a transformao. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como
modelagem, anlise, desenho, medio de desempenho e transformao. Envolve uma
continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negcio
estejam alinhados com a estratgia organizacional e focados no cliente.
Existem diversos mtodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o
BPM-CBOK: planejamento, anlise, desenho, implementao, monitoramento & controle e
refinamento.
1. Planejamento: nessa etapa, so vistas as necessidades
de alinhamento estratgico dos processos. Deve-
se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida
a processos para a organizao, fornecendo a
estrutura e o direcionamento para gerenciamento
contnuo de processos centrados no cliente. Alm
disso, so identificados papis e responsabilidades
organizacionais associados ao gerenciamento de
processos, aspectos relacionados a patrocnio, metas,
expectativas de desempenho e metodologias.
2. Anlise: o foco compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e obje-
tivos desejados. Envolve a compreenso de processos de negcio, incluindo sua eficincia
e eficcia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.
3. Desenho: a concepo de novos processos de negcio e a especificao de como esses
funcionaro, sero medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criao do modelo
futuro de processos de negcio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negcio e de
desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho,
aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados e controles financeiros
e operacionais interagem com os processos.
4. Implementao: aplicar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.
5. Monitoramento e Controle: contnua medio e monitoramento dos processos de negcio
fornece informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de
atingir os objetivos dos processos.
6. Refinamento: tambm chamado de transformao, responsvel pela transformao dos
processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Trata de desafios
associados gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de
processos. Alternativamente, chamado de encenao, revendo o modelo de processo e
implantando na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.
Apesar de citar o ciclo de 6 fases, a premissa do BPM-CBOK
no ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o nmero de
fases e os rtulos usados para descrever essas fases: a prtica
de ciclos de vida de processos de negcio ir variar em funo
do escopo ao qual aplicado. A maioria dos ciclos de vida pode
ser mapeada como um ciclo bsico PDCA (Plan, Do, Check, Act),
ou o PDSA, ou o PDCL.
12.2.3.1 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em sequncia, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de
melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor
de Deming, que mais tarde (1951) transformou a
ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por isso,
o ciclo tambm recebe o nome de: roda/crculo
de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria
contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu
para a evoluo do ciclo de Deming, agregando
novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado para o controle e a melhoria contnua de qualquer

processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua: a
melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for
executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo
dos processos e possibilitando a reduo de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante
ressaltar que as melhorias tambm podem
ser aplicadas aos processos considerados
satisfatrios e que as melhorias gradativas e
contnuas agregam valor aos produtos/servios
e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) estabelecido com bases nas diretrizes da organizao. Busca assegurar
alinhamento do contexto de processos de negcio e do desenho de processos com os
objetivos estratgicos da organizao.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.
2. Executar (DO) busca implementar o processo de acordo com as especificaes

desenvolvidas na fase Planejar.
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar (CHECK): medir o desempenho real do processo em comparao ao

desempenho esperado. Um processo mais bem monitorado a partir de duas perspectivas
-aspecto interno (conjunto de atividades) e aspecto externo (valor para o cliente).
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir (ACTION): visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser
melhorado continuamente para atender novas metas de desempenho ao longo do tempo.
As aes podem ser preventivas, corretivas ou de melhoria.
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular
uma teoria, definir mtodos de sucesso e pr um plano em
ao; Do: implementam-se os componentes do planejamento
e se produz algo; Study: monitoram-se os resultados para
testar a validade do plano, por meio dos sinais de progresso
e sucesso ou problemas e reas para melhoria; Act: integra
o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser
usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou inclusive
reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte
de um ciclo interminvel de melhoria contnua.
H um outra verso, adotada pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) em seu Modelo de
Excelncia em Gesto, a qual segue os passos P-D-C-Learn.
12.2.4 Modelagem de Processos

A modelagem chamada, por alguns autores, de Mapeamento, que a descrio grfica do
funcionamento de um processo. O Mapeamento tem como principal objetivo desenhar e
representar uma sequncia de processos, subprocessos, atividades e tarefas, sendo necessrio
elaborar um fluxograma para melhor entender, documentar e medir o trabalho da organizao.
Consiste em se colocar o processo em um grfico (geralmente, um fluxograma) para orientao
em suas fases de avaliao, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualizao
do processo, no relacionamento de suas variveis e no relacionamento com outros participantes
(pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados etc.).
O BPM-CBOK adota o nome Modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de
mapeamento.
O conceito de Modelagem vem da definio de Modelo: uma representao simplificada de
uma coisa, um conceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos,
narrativos ou alguma combinao desses tipos.
A Modelagem de processos de negcio o conjunto de atividades envolvidas na criao de
representaes de processos de negcio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva
ponta a ponta ou uma poro dos processos primrios, de suporte ou de gerenciamento.
O propsito da modelagem, portanto, criar uma representao do processo de maneira
completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nvel de detalhamento e
o tipo especfico de modelo tm como base o que esperado da iniciativa de modelagem.

Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e
detalhado pode ser necessrio em outros.
Os desenhos tipicamente fornecem uma viso abrangente dos os principais componentes
do processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, Mapa de
processo e Modelo tm diferentes propsitos e aplicaes (representam diferentes estgios
de desenvolvimento, cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no
entendimento, anlise e desenho de processos).
Diagrama uma notao simples que retrata os principais elementos de um fluxo de
processo, mas omite detalhes;
Mapa tem maior preciso e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com
outros elementos (atores, eventos, resultados etc.);
Modelo possui maior preciso, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam
seu desempenho, e sua representao pode ser utilizada para mostrar o desempenho do
que est sendo modelado (simulao).
12.2.5 Tcnicas de Modelagem
12.2.5.1 Fluxograma
Tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, atravs de alguns smbolos
padronizados.
a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitao entre as reas e as aes realizadas em cada atividade, bem como
as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades. Ele apresenta a
sequncia lgica de atividades e decises, de modo a obter uma viso sistmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realizao de anlise crtica para deteco de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organizao, ao invs
de analisar apenas uma rea (processos dentro de processos). A partir dessa viso, pode-se
identificar como se agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes
que funes e entender como o trabalho feito realmente.
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de anlise de processos:
uma ferramenta grfica simplificada um retrato, quadro ou desenho sendo muito
mais representativo do que centenas de palavras escritas.
Permite uma viso global (sistmica) de todo o processo analisado os integrantes de cada
atividade passam a ver-se como componentes do processo e no como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
Mostra gargalos e oportunidades de aperfeioamento no processo.
Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas
vezes clientes negligenciados em anlises anteriores.
Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza smbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de
operaes em um processo. Uma das notaes mais conhecidas a BPMN Business Process
Management Notation ou Notao de Modelagem de Processo de Negcio, que apresenta os
elementos bsicos a seguir:
12.2.5.2 Mapofluxograma
Representao do fluxograma do processo em uma planta de edifcio ou na prpria rea em
que a atividade se desenvolve (layout).
1. Inspecionar a matria prima;
2. Estocar a matria prima;
3. Usinar Material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
12.2.5.3 Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa
especfica, ou durante uma srie de aes, podendo registrar o andamento do processo atravs
de um ou mais departamentos.
Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma mquina, numa
estao de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas
atividades em cinco categorias:
Operao Processamento, modificao do item.
Inspeo Examina o item e o compara a um padro.
Deslocamento do item de um lugar para outro (no

Transporte considerado quando faz parte da operao ou da
inspeo).
Prxima ao no executada (o item no recebe
Espera
nenhum valor agregado).
Armazenamento Guardado sob controle.
12.2.5.4 SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho comear. Ajuda a definir adequadamente o problema:
identificao das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais entradas
a serem processadas e a relao quanto s sadas geradas aos clientes.
particularmente til quando
no estiver claro: quem prov
contribuies ao processo, que
especificaes so colocadas
nas contribuies, quem so os
verdadeiros clientes do processo, o
que so as exigncias dos clientes.
12.2.5.5 Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de servio mapa de servio) uma tcnica desenvolvida para o
mapeamento dos processos de servios, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o
aspecto da interao com o cliente.
uma representao de todas as
transaes que constituem o processo
de entrega do servio, identificando
tanto as atividades de linha de frente
(em que os clientes obtm evidncias
tangveis do servio) como as atividades
de retaguarda (no presenciadas pelo
cliente), separadas pela denominada
linha de visibilidade. Dessa forma, ele
focaliza as necessidades e experincias
do cliente e gera evidncias tangveis
do servio.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de servio. Nele, as atividades so divididas em linhas de
interao (separa aes do cliente da rea de ao do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
aes visveis e invisveis ao cliente), interao interna (distingue as atividades de escritrio) e
implementao (separa as atividades de gerenciamento das operaes de servio propriamente
ditas).
12.2.6 Transformao de Processos

As organizaes necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender s
demandas dos clientes. A Transformao de Processos a mudana de maneira planejada
(organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos
de negcio. Representa desafios de gerenciamento de mudana organizacional e orientado a
melhoria contnua e otimizao de processos.
As organizaes podem transformar seus processos com base em tticas incrementais
(progressivas, evolucionrias) ou radicais (com ruptura).
As diferentes abordagens adotadas so:
1. Melhoria de Processos: uma evoluo incremental; faz mudanas especficas, ajustes.
Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contnua), e usa mtodos como Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.
2. Redesenho: diferente da Melhoria de Processos, pois toma uma perspectiva holstica para
o processo (viso do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar pequenas
mudanas incrementais. Embora possa levar a mudanas significativas, essas mudanas
continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.
3. Reengenharia: um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias
drsticas no negcio. A filosofia jogue tudo fora e recomece do zero. Ao contrrio da
TQM (Total Quality Management), a Reengenharia no procura introduzir melhorias nos
processos j existentes, mas sim a eliminao e total reinveno das regras e processos,
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia
reinventar a empresa.
4. Mudana de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer
negcios.
Comparao ente as quatro abordagens:
12.3 Projetos x Processos

Projetos e processos so atividades que possuem algumas semelhanas e diferenas.
Como semelhana, pode-se destacar que ambos so planejados, executados, monitorados e
controlados, so realizados por pessoas, possuem restries (tempo, recursos) e buscam atingir
objetivos organizacionais ou estratgicos.
Quanto s diferenas:
Projetos so empreendimentos temporrios que terminam quando o objetivo alcanado
(caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos nicos
(sejam bens ou servios); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.
Processos, por sua vez, so as atividades que fazem parte da rotina da organizao, que se
repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variaes ao
longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo,
processos so executados para apoiar os projetos.
12.4 Questes
1. (ESAF 2014 Mtur Analista Tcnico-Administrativo) Na organizao voltada para processos,
a gesto tem caractersticas especficas. Analise as afirmativas abaixo e selecione a opo
incorreta.
a) Na organizao voltada a processos, existe o objetivo de otimizar a posio competitiva da
organizao, seu valor para os acionistas e sua contribuio para a sociedade.
b) Na organizao voltada a processos, os processos so melhorados em busca de maior
eficincia, velocidade ou qualquer outro objetivo de desempenho.
c) Na organizao voltada a processos, existe uma estrutura que privilegia reas funcionais e
as trata como funes permanentes no integradas.
d) Na organizao voltada a processos, os processos cruzam fronteiras funcionais provocando
a horizontalizao em detrimento da verticalizao da cadeia de comando.
e) Na organizao voltada a processos, permite-se que as funes trabalhem de forma
coordenada, aumentando a eficincia de longo prazo.
2. (ESAF 2012 DNIT Superior) A tcnica de mapeamento de processos que permite registrar
as aes de maneira simples e identificar os pontos de tomada de deciso, :
a) Blueprinting.
b) Diagrama de SIPOC.
c) Fluxograma de Processo.
d) Mapofluxograma.
e) Diagrama homem-mquina.
3. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio) Selecione a opo que melhor representa
o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I Modelos de processos apresentam sempre um nico escopo independentemente do pblico
ou finalidade.
II Processos de suporte so aqueles que aumentam a capacidade da organizao de realizar
seus processos primrios ou finalsticos.
III Modelos de processos so representaes complexas e cabais de alguma atividade de
negcio.
a) EEC
b) CEE
c) CCE
d) CEC
e) ECE
4. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio) Selecione a opo que melhor representa
o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
II Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos, executados por
homens ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.
III Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com comeo, meio e fim e cada
incio caracterizado por um novo escopo de execuo.
a) EEC
b) CEE
c) CCE
d) CEC
e) ECE
5. (ESAF 2010 CVM Analista RH (adaptado)) Sobre descrio de processos produtivos,

correto afirmar:
a) processo finalstico aquele que caracteriza a atuao da organizao e apoiado por
outros processos internos.
b) macroprocesso o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais
departamentos.
c) subprocesso o conjunto de processos fundamentais, crticos para o cumprimento da
Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, no atendimento
das expectativas dos clientes.
d) atividade um conjunto de processos, executados por um departamento ou por uma
pessoa.
e) processo um conjunto de documentos que registram as decises e os passos da
burocracia para a consecuo de aes organizacionais.
6. (ESAF 2010 CVM Superior) Um processo :

a) uma unidade de trabalho na organizao executora de atividades prioritrias segundo
tempos determinados.
b) uma priorizao de aquisies especficas de suporte a atividades de trabalho com tempo e
espao definidos.
c) uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e do espao.
d) um projeto de execuo de atividades de controle atravs do tempo na organizao.
e) uma ordenao indexada de atividades de deciso atravs do tempo na estrutura.
7. (ESAF 2009 MPOG Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) Sobre o

tema gerenciamento de processos, correto afirmar que:
a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-
os com base em um enfoque de sistema aberto.
b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa
varredura em todos os processos da organizao.
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais
importante que a abordagem horizontal.
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no
agregam valor.
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
8. (ESAF 2009 ANA Analista Administrativo Administrao) A Gesto de Processos envolve o
mapeamento e a anlise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opes abaixo,
selecione a incorreta.
a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e
To be.
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o
processo existente e identificar suas falhas.
c) O redesenho de um processo executado na fase As is do mapeamento.
d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de processos.
e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de
melhoria.
9. (ESAF 2006 MTE Auditor Fiscal do Trabalho) Indique a opo que corresponde corretamente
frase a seguir:
o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho.
a) Trata-se da definio de processos de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se da definio de produtividade.
13. CONTROLE
O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Deve-se controlar para que o

planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
A essncia do controle verificar se aquilo que foi planejado est funcionando da maneira
certa e no tempo certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a
manter as operaes dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com
o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm
localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma,
o controle permite a chamada "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam
alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:
Orientao estratgica para resultados apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de
tomada de decises;
Gabarito:1. C2. C3. E4. C5. A6. C7. A8. C9. C
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) indicar os desvios rapidamente,

mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de
melhoria do desempenho.
13.1 Abrangncia do controle

O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.
Nas organizaes, o controle abrange todos os nveis organizacionais:
Nvel Tipo de Extenso do

Contedo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado.
Aborda a empresa
Genrico, sinttico e
Institucional Estratgico Longo Prazo como uma totalidade
abrangente.
desempenho
global.
Menos genrico e Aborda cada unidade
Intermedirio Ttico mais detalhado que Mdio prazo (departamento)
o estratgico. separadamente.
Detalhado, Micro-orientado.
Operacional Operacional especfico e Curto prazo Aborda cada tarefa
analtico. ou operao.
O Controle estratgico avalia o desempenho global da organizao na realizao de sua misso

e acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informaes de anlise
interna e externa. Seu foco a eficcia.. Exemplos: balano patrimonial, relatrios financeiros,
controle dos lucros e perdas, anlise do retorno do investimento.
O Controle administrativo (ttico) focaliza as reas funcionais (produo, marketing, finanas,
recursos humanos, etc.), produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de
deciso em cada uma delas. Exemplos: contabilidade de custos e controle oramentrio de
cada rea.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Seu foco a eficincia. Exemplos:
cronogramas, diagramas, planos de ao, controle de estoque.
13.2 Momentos de controle
Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura
verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle
preventivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no
espera a implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de Feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portanto,
sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.
13.3 O Processo de Controle

O controle um processo cclico/repetitivo composto de
quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padres;
2. avaliao/mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho com os padres
estabelecidos;
4. ao corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistmico,
no qual cada etapa influencia e influenciada pelas
demais.
13.4 Questes
1. (ESAF 2013 Ministrio da Fazenda Superior) Relacione as duas colunas e a seguir assinale
a opo que representa a sequncia de relacionamento correta.
1. Controle estratgico.
2. Controle ttico.
3. Controle operacional.
( ) nfase na eficcia.
( ) Focaliza articulao interna.
( ) nfase na eficincia.
( ) Aborda toda a organizao.
( ) Focaliza o ambiente externo.
( ) Aborda cada departamento.
a) 322313
b) 131232
c) 212311
d) 213133
e) 123112
2. (ESAF 2009 Receita Federal Superior ) Para uma adequada prtica da funo controle,
necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
3. (ESAF 2009 MPOG Superior) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser

considerado eficientemente correto se:
a) possuir carter eminentemente repressor.
b) permitir a identificao de desvios positivos.
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.
d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.
e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios.
Gabarito:1. E2. C3. B
13.5 Indicadores
Indicador um mecanismo de controle estratgico, ttico e operacional que auxilia a Gesto do
Desempenho de uma organizao.
Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto
de resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance,
incluindose a definio de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de
sistemtica de monitoramento e avaliao.
Pela definio acima, percebe-se que Desempenho o conjunto de Esforos empreendidos na
direo de Resultados.
A mensurao parte essencial de um modelo de gesto do desempenho. Nesse contexto, os

indicadores so instrumentos de monitoramento e avaliao das organizaes.
Veja, a seguir, algumas definies de Indicadores:
So mtricas que proporcionam informaes sobre o desempenho de um objeto.
uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e
utilizada para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem
o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a
evoluo do aspecto observado.
So medidas que expressam ou quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica
ou o desempenho de um processo, servio, produto ou organizao.
o parmetro que permite quantificar/qualificar um processo, medindo o grau de alcance
dos objetivos e apontando a diferena entre a situao desejada e a real. Permite que
se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto,
processo ou sistema ao longo do tempo.
Assim, pode-se afirmar que indicadores de desempenho so vitais s organizaes porque
atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento, apresentando medidas de gesto
de processos e resultados, norteando, em uma tica maior, a realizao da misso institucional.
Os indicadores possuem duas funes bsicas: a primeira descrever o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda analisar as informaes presentes com
base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
Dessa forma os indicadores servem para:
mensurar os resultados e gerir o desempenho;
embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de
diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
13.5.1 Seis Es do Desempenho

Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se
produzir um resultado significativo no futuro, o Gespblica definiu um modelo de Cadeia de
Valor.
A Cadeia de Valor uma representao
das atividades de uma organizao, ou
seja, o levantamento de toda a ao
ou processo necessrio para gerar
ou entregar produtos ou servios a
um beneficirio. Ela permite melhor
visualizao do valor ou do benefcio
agregado no processo, sendo utilizada
amplamente na definio dos
resultados e impactos de organizaes.
Os elementos da cadeia so Insumos
(inputs); Processos e Projetos (aes);
Produtos e Servios (outputs); e
Impactos (outcomes).
O modelo associa os elementos da
cadeia s duas dimenses bsicas
do desempenho (esforo e resultado) e as desdobra em seis dimenses (6 categorias de
indicadores):
Esforo: economicidade, execuo e excelncia;
Resultado: eficincia, eficcia e efetividade.
13.5.1.1 Dimenses do Resultado:

Indicadores de Eficincia mostram o quanto a organizao utiliza de seus recursos para
atingir seus objetivos. A eficincia trata da relao entre resultados obtidos (outputs) e
os recursos consumidos (inputs), ou seja, uma nfase nos meios (processos, insumos,
tempo, mo de obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente fazer
bem alguma atividade, utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relao com
produtividade, ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A
eficincia de um processo ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a
mesma quantidade de insumos; ou os mesmos produtos e/ou servios sejam obtidos com
menor quantidade de recursos.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos
resultados foram obtidos em relao aos resultado esperados). A eficcia enfatiza os
resultados e objetivos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade
prometida. Uma vez estabelecido o referencial (linha de base) e as metas a serem
alcanadas, utiliza-se indicadores de resultado para avaliar se estas foram atingidas ou
superadas.
Indicadores de Efetividade mostram o impacto final das aes (outcomes) no bem-
estar de uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanas
socioeconmicas, ambientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela
poltica, plano ou programa. Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o
que realmente importa para efeitos de transformao social.
13.5.1.2 Dimenses do Esforo:

Indicadores de Economicidade mostram o custo econmico dos resultados obtidos. O
custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos envolvidos
na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos, logsticos, etc.).
Esto alinhados ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel
(minimizar custos sem comprometer os padres de qualidade estabelecidos).
Indicadores de Execuo referemse realizao dos processos, projetos e planos de
ao conforme estabelecidos.
Indicadores de Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia
para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e
economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia
podem ser encontrados no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP).
Obs: o TCU entende que o desempenho na obteno de um determinado resultado pode ser
medido segundo 4 dimenses de anlise: economicidade, eficincia, eficcia e efetividade.
13.5.2 Classificaes
Alm dos 6 Es usados pelo Gespblica, h outras classificaes na literatura.
O Balanced Scorecard, criado por Kaplan e Norton, organiza os objetivos estratgicos e seus
respectivos indicadores em quatro dimensoes (perspectivas):
a) Finanas os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Crescimento anual, Rentabilidade do
capital prprio, Preo da ao.
b) Clientes/Mercado focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada
para os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno. Ex: Nmero de clientes,
Clientes novos, Clientes perdidos, Participao de mercado.
c) Processos Internos identificar e criar processos internos crticos que do suporte
estratgia da empresa. Ex: Retrabalho; Defeitos; Emisses ao meio ambiente.
d) Aprendizado e Crescimento como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam
para sustentar a estratgia. Ex: Investimento em treinamentos por funcionrio, ndice de
absentesmo, Rotatividade de empregados.
As perspectivas Financeira e de Clientes apresentam indicadores de ocorrncias (lagging
indicators), ou seja, mostram o alcance de objetivos, resultados e metas (geralmente de longo
prazo). As perspectivas de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento representam
indicadores de tendncia (leading indicators), que mostram o que est sendo feito para o
alcance dos objetivos.
Outra classificao, usada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG),
permite separar os indicadores de acordo com a sua aplicao nas diferentes fases do ciclo de
gesto de uma poltica pblica (antes, durante ou depois de sua implementao):
Insumo (antes): so indicadores que tm relao direta com os recursos a serem alocados,
ou seja, com a disponibilidade dos recursos humanos, materiais, financeiros e outros a
serem utilizados pelas aes de governo. Ex: mdicos/mil habitantes e gasto per capita
com educao.
Processo (durante): so medidas que traduzem o esforo empreendido na obteno dos
resultados, ou seja, medem o nvel de utilizao dos insumos alocados. Ex: percentual de
atendimento de um pblico-alvo, percentual de liberao dos recursos financeiros.
Produto (depois): medem o alcance das metas fsicas entregas de produtos ou servios
ao pblico-alvo. Ex: quilmetros de estrada entregues, crianas vacinadas.
Resultado (depois): expressam, direta ou indiretamente, os benefcios no pblico-alvo
decorrentes das aes empreendidas no contexto de uma dada poltica e tm particular
importncia no contexto de gesto pblica orientada a resultados. Ex: taxas de morbidade
(doenas), taxa de reprovao escolar e de homicdios.
Impacto (depois): possuem natureza abrangente e multidimensional, tm relao com a
sociedade como um todo e medem os efeitos das estratgias governamentais de mdio e
longo prazos. Na maioria dos casos esto associados aos objetivos setoriais e de governo.
Ex: ndice Gini de distribuio de renda e PIB per capita.
Outros tipos:
Indicadores Estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na direo da

consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
Indicadores de Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo atravs da
relao entre sadas produzidas por unidade de tempo.
Indicadores de Produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao s
sadas dos processos (eficincia). Permitem uma avaliao do esforo empregado para gerar
os produtos e servios. Devem andar lado a lado com os de Qualidade (resultado), para que
ocorra o equilbrio necessrio ao desempenho global da organizao. Uma unidade quantifica
os recursos consumidos (gastos) e a outra quantifica os resultados produzidos. O resultado
indicar o quanto est sendo consumido ou utilizado para cada unidade produzida, entregue
ou realizada.
Indicadores de Qualidade focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do
produto/servio (eficcia). Medem como o produto ou servio percebido pelos usurios e a
capacidade do processo em atender os requisitos desses usurios. Podem ser aplicados para a
organizao como um todo, para um processo ou para uma rea.
13.5.3 Elementos e propriedades de um indicador

Para Schmidt et al. (2006), os indicadores so dotados de trs caractersticas bsicas:
Elemento assunto ou situao-base da medio (ex: faturamento).
Fator combinao de elementos (ex: faturamento com a venda de determinado produto).
Mtrica unidade ou forma de mensurao de elementos ou fatores (ex: R$).
O Gespblica lista cinco componentes bsicos de um indicador:
Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas,
resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa a forma de realizao do clculo; descreve como
deve ser calculado o indicador, possibilitando clareza com as dimenses a serem avaliadas.
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
Existe certa confuso sobre o significado de ndice e indicador, os quais muitas vezes so
erroneamente utilizados como sinnimos. Um indicador pode ser um dado individual, ou
um agregado de vrios dados (qualitativos ou quantitativos) que permite a obteno de
informaes sobre uma dada realidade. Um ndice o valor numrico que representa a correta
interpretao da realidade; o valor agregado final do procedimento de clculo.
Ex: indicador Produtividade; frmula = toneladas/hora; ndice = 10
Padro de comparao (referncia): ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao
comparativa;
Meta: uma expresso numrica que representa o estado futuro de desempenho desejado.
As metas contm uma finalidade, um valor e um prazo. So os valores que o resultado do
indicador procura igualar ou superar.
Objetivo X Meta: Objetivo a descrio genrica daquilo que se pretende alcanar. Meta a
definio em termos quantitativos, especficos, com um prazo determinado.
O Gespblica define, tambm, algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de
desempenho
Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas
e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples
e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expresses
devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os pblicos interessados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais
importante e crtica etapa de um processo, projeto etc. Deve expressar bem a realidade
que representa ou mede. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos
e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos
decorrentes das intervenes;
Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para
reter informaes e permitir juzos de valor;
Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparveis com as referncias
internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos;
Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas
alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a srie
histrica;
Custoefetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios
em relao aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as
informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento
do nus despendido.
Na viso da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), publicada
pelo MPOG, um bom indicador deve apresentar trs propriedades: relevncia para a
formulao de polticas, adequao anlise e mensurabilidade.
Outra classificao do prprio MPOG separa as propriedades dos indicadores em dois grupos
distintos:
1. Propriedades Essenciais:
Utilidade: devem basear-se nas necessidades dos decisores; ser teis para a tomada de
decises, seja no nvel operacional, ttico ou estratgico;
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possvel, a realidade que se
deseja medir e modificar;
Confiabilidade: ter origem em fontes confiveis, que utilizem metodologias reconhecidas e
transparentes de coleta, processamento e divulgao;
Disponibilidade: os dados bsicos para seu cmputo devem ser de fcil obteno. Devem
estar disponveis no momento da apurao do indicador, de forma que seja garantida a
oportunidade da interveno do gestor pblico para corrigir ou alterar uma situao
2. Propriedades Complementares:
Simplicidade: fcil obteno, construo, manuteno, comunicao e entendimento pelo
pblico em geral, interno ou externo;
Clareza: pode ser simples ou complexo, mas imprescindvel que seja claro, atenda
necessidade do decisor e que esteja adequadamente documentado;
Sensibilidade: capacidade de refletir tempestivamente as mudanas decorrentes das
intervenes realizadas;
Desagregabilidade: capacidade de representao regionalizada de grupos
sociodemogrficos, considerando que a dimenso territorial se apresenta como um
componente essencial na implementao de polticas pblicas;
Economicidade: capacidade de ser obtido a custos mdicos;
Estabilidade: capacidade de estabelecimento de sries histricas estveis que permitam
monitoramentos e comparaes das variveis de interesse, com mnima interferncia
causada por outras variveis;
Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensurao quando necessrio, na sua verso
mais atual, com maior preciso possvel e sem ambiguidade;
Auditabilidade (rastreabilidade): qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa
aplicao das regras de uso dos indicadores (obteno, tratamento, formatao, difuso,
interpretao).
13.5.4 Complexidade
Segundo o MPOG, os indicadores podem ser:
Analticos: so aqueles que retratam dimenses sociais especficas. Pode-se citar como
exemplos a taxa de evaso escolar e a taxa de desemprego;
Sintticos: tambm chamados de ndices, sintetizam diferentes conceitos da realidade
emprica, ou seja, derivam de operaes realizadas com indicadores analticos e tendem
a retratar o comportamento mdio das dimenses consideradas. Diversas instituies
nacionais e internacionais divulgam indicadores sintticos, sendo exemplos o PIB, IDEB, IPC
e o IDH.
De acordo com o TCU, indicadores Simples representam um valor numrico (uma unidade de
medida) atribuvel a uma varivel. Exemplo: nmero de alunos matriculados no ensino mdio;
nmero de novos postos de trabalhos criados. Indicadores Compostos, por sua vez, expressam
a relao entre duas ou mais variveis. Indicadores simples, portanto, podem ser combinados
de forma a obter uma viso ponderada e multidimensional da realidade, gerando indicadores
complexos (tambm chamados de agregados, pois so o resultado da composio de diversos
indicadores, cada um com o seu grau de importncia ou de representatividade).
13.5.5 Como construir indicadores
O Gespblica define 10 passos, conforme figura a seguir.
13.5.6 Limitaes
Segundo o MPOG, diversas limitaes devem ser consideradas no uso de indicadores.
A medio interfere na realidade a ser medida a coleta de informaes que subsidiaro
decises superiores altera o contexto no qual as informaes so coletadas, interferindo nos
resultados obtidos.
Parcimnia e confiana so necessrias deve-se buscar uma maior aproximao entre a
fonte primria de informaes (ex: professores, policiais, bancrios) e as instncias decisrias
superiores, para que o processo de aferio seja confivel, subsidiando efetivamente os ltimos
sem sobrecarregar os primeiros, numa relao de parcimnia e confiana.
No se deve subestimar o custo da medio medies efetivas envolvem significativos custos,
principalmente pelo tempo requerido dos atores envolvidos na concepo, planejamento e
implementao dos indicadores.
A medio no constitui um fim em si mesmo deve-se tomar o cuidado para que os indicadores
no interfiram negativamente no desempenho da organizao, seja pelo consumo de recursos
das reas fins, seja pela supervalorizao dos indicadores por parte dos decisores.
Indicadores so representaes imperfeitas e transitrias no se deve confiar cega e

permanentemente nas medidas. Periodicamente, bom realizar uma avaliao crtica acerca
da pertinncia dos indicadores selecionados, considerando ainda que, a todo tempo, surgem
modelos aperfeioados baseados em novas teorias.
O indicador e a dimenso de interesse no se confundem deve-se atentar que o indicador
apenas aponta, assinala, indica como o prprio nome revela.
13.5.7 Questes
1. (ESAF 2014 Mtur- Superior) Considere que o processo de controle pode ser definido em
alto nvel com uma sequncia de quatro atividades: estabelecer padres de desempenho
(indicadores de desempenho), medir o desempenho, comparar o desempenho com os padres
para determinar desvios e adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho ao padro
esperado. Analise as afirmativas abaixo, marcando C para Certo e E para Errado. A seguir
selecione a opo correta.
( ) Padro, ou indicador, uma medida usada para avaliar resultados.
( ) A auditoria, a inspeo e o controle de retorno sobre ativos so exemplos de tcnicas de
controle qualitativas.
( ) Padres podem ser de capacidade (quantidade), de qualidade, de tempo e de custo.
( ) A comparao do desempenho com o padro feita por meio de mensurao e varincia
(grau de desvio em relao ao padro).
( ) Sistemas de controle eficazes devem focalizar as atividades realizadas, devem ser precisos
e devem ser aceitos por todos os envolvidos.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C
2. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio da Receita Federal) Selecione a opo que
melhor representa o conjunto das afi rmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I A implantao de um sistema automatizado de folha de pagamento capaz de reduzir
redundncias e erros um exemplo de busca pela eficincia.
II A reduo do nmero de funcionrios e a terceirizao de diversas funes uma ao que
promove o aumento da efetividade em um departamento.
III Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a medida do desempenho organizacional
por indicarem, respectivamente, nfase no alcance e nfase nos meios utilizados para alcanar
um objetivo.
a) E E C
b) C E E
c) C C E
d) C E C
e) E C E
melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirrmativa correta e E para
afirmativa errada.
I Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas propriedades essenciais de um
indicador de desempenho.
II A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de nunca refletir as mudanas
decorrentes
das intervenes.
III Os indicadores so usados distintamente nos nveis estratgicos organizacionais e o
indicadores de processos, em geral, ocupam os nveis operacionais.
a) EEC
b) CEE
c) CCE
d) CEC
e) ECE
4. (ESAF 2009 ANA Superior) Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos

e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se
seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno
a falta de indicadores de desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora
dentro das
organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos
organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Gabarito:1. E2. B3. A4. A
14. COMUNICAO EFICAZ

Comunicao , de uma forma sucinta, a troca de informaes: envolve a transferncia e a
compreenso do significado.
um processo interpessoal de envio, recebimento e compreenso de smbolos com mensagens
atreladas a eles.
considerado um processo de mo-dupla, pois no depende exclusivamente da pessoa que
envia, mas tambm da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta
(feedback retorno do recebedor, confirmando o entendimento).
Essa troca de informaes pode se dar de maneira direta (utilizando a conversao e o reforo
por elementos no verbais como gestos, sinais, smbolos), ou ento a distncia, por meio da
escrita, de impressos, do telefone, da internet etc.
As quatro funes bsicas da comunicao so: controle, motivao, expresso emocional e
informao.
Em uma organizao, existem canais de comunicao formais e informais.
Formais: so os instrumentos oficiais pelos quais passam as informaes com o intuito de
assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatrios, instrues, manuais,
ofcios, intranet, etc.).
Informais: so as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores, oriundas de relaes
pessoais e sociais, ou seja, aquilo que no controlado pela empresa (ex: conversas
paralelas, troca de e-mails pessoais etc.).
Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes
capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um
feedback (retorno) do que est acontecendo.
14.1 Processo de Comunicao

H duas vises distintas na literatura:
1. Segundo a Teoria da Informao, composto por seis componentes: fonte, transmissor,
canal, receptor, destino e rudo.
Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o
feedback, ou retroao.
Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do
sistema.
Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao
canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. o
caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que so transformados e codificados em
impulsos eltricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone
(receptor) distante. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagens.
Mensagem: aquilo que se quer comunicar.
Canal: equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor.
Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor
decodifica a mensagem para coloc-la disposio do destino. Todo receptor um
decodificador de mensagem.
Destino: pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do
sistema de comunicao.
Rudo: quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e alterar, de
maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicaes,
toda fonte de erros ou distores est includa no conceito de rudo. Ex: uma informao
ambgua ou que induz ao erro uma informao que contm rudo.
Feedback: o retorno confirmando o sucesso ou no do processo de comunicao.
2. Conforme Stephen Robbins, o processo de comunicao interpessoal envolve: o emissor

(Fonte), que codifica uma Mensagem e a Transmite por meio de um Canal para um
Receptor, que a Decodifica e envia um Feedback ao emissor.
Fonte: pessoa que codifica um pensamento e o transmite por intermdio do sistema.
Mensagem: produto codificado, aquilo que se quer comunicar.
Canal: equipamento, espao ou mdia por onde a mensagem viaja. selecionado pela fonte
e pode ser formal ou informal.
Receptor: sujeito a quem a mensagem se dirige. Ele decodifica a mensagem para
compreend-la.
Rudo: quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e alterar, de
maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicaes,
toda fonte de erros ou distores est includa no conceito de rudo. Ex: uma informao
ambgua ou que induz ao erro uma informao que contm rudo.
Feedback: o retorno confirmando o sucesso ou no do processo de comunicao.
Outras expresses:
Redundncia: a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja mais garantida.
A redundncia incentivada, pois introduz no sistema de comunicao certa capacidade de
eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da mensagem.
Entropia: um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integrao
e comunicao entre si, tendendo exausto, desorganizao e desintegrao. Para
sobreviver o sistema precisa se abrir (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia
e de informao e, assim, manter a sua estrutura processo chamado de entropia negativa ou
negentropia.
Obs.: a informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida, isso significa que todo sistema
de informao possui uma tendncia entrpica. Da decorre o conceito de rudo.
Sinergia: significa basicamente "trabalho conjunto". Ocorre quando duas ou mais causas
produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
atuando individualmente. A sinergia um exemplo de emergente sistmico: uma caracterstica
do sistema que no encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
14.2 Formas de Comunicao

1. Verbal subdivide-se em:
Oral: A comunicao oral a que ocorre pela palavra, com interao face a face, por telefone,
rdio, televiso etc. a mais rpida e permite o entendimento de modo mais imediato. Os
canais orais so mais pessoais e funcionam melhor para mensagens complexas e difceis de
transmitir, em que o feedback muito valioso para o remetente. A principal desvantagem
ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para vrias pessoas, pois quanto
maior o nmero de receptores, maior a probabilidade de distores potenciais.
Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as
informaes. Para ser efetiva, necessrio um alto nvel de competncia em redao. A
escrita importante, pois permite o registro, a comprovao e o armazenamento fsico
das informaes. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais registros:
relatrios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc.
2. No verbal: a comunicao no falada e no escrita, a qual o comunicador envia

juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques,
expresses faciais e corporais, mmicas, postura, smbolos (roupas, joias sobrenome,
hierarquia).
14.3 Fluxo de Comunicao

Os fluxos mais comumente estudados so:
. Descendente informaes da cpula diretiva da organizao para os subalternos, isto ,

a comunicao de cima para baixo. Relaciona-se muitas vezes com ordens, atribuio de
tarefas, orientaes, controle/avaliao do desempenho, feedback.
2. Ascendente contrrio ao descendente. So as informaes enviadas pelas pessoas
situadas na posio inferior da estrutura para a cpula. Permite aos membros do nveis
hierrquicos inferiores: informar o progresso de metas, dar opinies, propor melhorias,
relatar problemas, dar feedback aos chefes, demonstrar suas necessidades e sentimentos
etc.
3. Horizontal ou lateral a comunicao que ocorre no mesmo nvel hierrquico, entre
as pessoas situadas em posies semelhantes nos diferentes departamentos (grupos,
equipes). O fluxo lateral economiza tempo, facilita a coordenao do trabalho e a resoluo
de problemas.
Outros nomes encontrados na literatura:
1. Transversal, diagonal ou longitudinal as informaes so trocadas vrias direes, ou
seja, entre superiores e funcionrios de diversas reas.
2. Circular (todos conectados) abarca todos os nveis e no se ajusta s direes tradicionais.
As informaes circulam indistintamente entre todos os nveis da sua estrutura funcional.
Mais comum em organizaes informais, pois favorece as relaes diretas e a efetividade
no trabalho.
3. Colateral ocorre em paralelo comunicao direta.
Obs.: tais fluxos poder ser tanto formais quanto informais.
14.3.1 Redes formais em pequenos grupos

As redes formais de comunicao mais comuns so: em cadeia, em roda e circular (todos os
canais).
1. Cadeia: segue a cadeia de comando e reete um relacionamento entre gerentes e seus

subordinados de forma hierrquica. O indivduo comunica apenas com o que o antecede e
o precede. Ex: exrcito.
2. Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os
outros s podem se comunicar com aquela pessoa central. uma rede extremamente
centralizadora e necessita de um lder para atuar como condutor central. Ex: pilotos e um
controlador de voo.
3. Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem
necessidade de uma chefia ativa. ex: time de futebol.
14.3.2 Rede de Rumores

o sistema de comunicao informal dentro de um grupo ou organizao.
Suas trs principais caractersticas so:
no controlada pela empresa;
muito usada para atingir interesses pessoais dos integrantes;
considerada pela maioria das pessoas como mais confivel do que a rede formal.
A rede de rumores geralmente emerge quando h situaes importantes, ambiguidade e
ansiedade. Importante ressaltar que ela nem sempre negativa, pois fornece feedback do
clima, cria sentimento de grupo etc.
14.4 Canais de Comunicao

A escolha do canal de comunicao correto importante, afinal, os canais diferem em sua
capacidade de transmitir informao.
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor
alternativa.
A riqueza de um canal influenciada por trs caractersticas: quantidade de informao que o
canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informaes mltiplas); facilidade e
agilidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a
comunicao.
Canal Rico
Vantagens: ver reaes, tirar dvidas e
receber feedback instantaneamente.
Desvantagens: no deixa registro
formal; espontaneidade d margem a
erros; difcil disseminao para vrias
pessoas.
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada; pode ser planejada antecipadamente; fcil replicar.
Desvantagens: impessoal; canal de via nica; dificulta o feedback.
14.5 Barreiras Comunicao

Encontra-se na bibliografia quatro diferentes nveis de anlise dos problemas da comunicao:
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnolgico.
Intrapessoal a preocupao maior o estudo do que se passa dentro do indivduo
enquanto este adquire, processa e consome informaes. Requer um conhecimento maior
sobre a sua formao profissional, social e cultural.
Interpessoal analisa a comunicao entre os indivduos, como as pessoas se afetam
mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
Organizacional trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organizao entre
si e com o meio ambiente. Analisado a comunicao entre cliente interno e externo, assim
como a comunicao utilizada para fornecedores, clientes etc.
Tecnolgico verifica utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos para produzir,
armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes.
Nas relaes interpessoais, as barreiras podem ser:
Mecnica ou fsica barulho, ambiente e equipamentos inadequados.
Fisiolgicas problemas como fala, motricidade etc.
Semntica uso inadequado da linguagem falar errado ou usar termos no comuns ao
receptor (siglas, outras lnguas, jarges).
Psicolgicas preconceitos, esteretipos, emoes (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste)
Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras so:
Pessoais as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicao, dependendo da
personalidade, dos valores, das motivaes, etc.;
Administrativas/burocrticas decorrente do tipo de estrutura adotada pela organizao,
as linhas de comunicao podem gerar excesso de formalismo e lentido nas decises.
Excesso de informaes sobrecarga de informaes, papelada, reunies longas e inteis,
falta de prioridades, etc.
Comunicaes incompletas informaes fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando
dvidas de interpretao.
Outras:
Filtragem manipulao da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista
favoravelmente pelo recebedor.
Percepo seletiva as pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas

baseadas em suas necessidades, experincias, motivaes e outras caractersticas pessoais.
Defensividade as pessoas se sentem ameaadas, tendendo a reagir de uma forma que
dificulta a comunicao. Ex: interrogatrio.
Medo ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta porque
so tmidas ou ansiosas. Ex: falar em pblico.
Emoo a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicao
vai influenciar a interpretao.
14.6 Caractersticas de uma boa comunicao

Para uma boa comunicao deve-se utilizar todo um repertrio de informaes, ou seja,
uma rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais, religiosos,
profissionais, cientficos etc. que mudam de indivduo para indivduo e de comunidade para
comunidade.
Deve-se, tambm, avaliar periodicamente o repertrio utilizado, seja como emissor, seja como
receptor, com o objetivo de alcanar sempre melhores resultados.
Outras caractersticas:
Objetividade e assertividade;
Simetria: um processo de mo dupla;
Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no
receptor);
Compreenso pelo interlocutor (saber ouvir);
Redundncia ou repetio: usar canais mltiplos;
Linguagem adequada: clara e simples;
Preferncia pela voz ativa;
Correo e Conciso;
Fidelidade ao pensamento original;
Dar e buscar feedback (retroao).
14.7 Competncias de Comunicao

Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor.
Habilidades: afetam diretamente na anlise dos objetivos e na forma de codific-los de uma
maneira simples e clara para que sejam entendidos.
Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audio
(decodificadoras); e o raciocnio que engloba ambas as funes.
Atitudes: afetam os meios pelos quais a fonte se comunica.
a) Atitude para consigo a personalidade do indivduo. Ex: insegurana, autoestima.
b) Atitude para com o assunto a crena e/ou opinio sobre determinado tema. Ex: poltica,
futebol, religio.
c) Atitude para com o recebedor um julgamento favorvel ou no do emissor em relao
ao recebedor. Ex: preconceitos, empatia.
Conhecimento: o quanto a fonte domina um assunto.
Sistema sociocultural: o grupo social juntamente com o significado que cada cultura d aos
hbitos e as crenas de cada indivduo.
14.8 Questes ESAF
1. (ESAF 2014 Mtur- SUPERIOR) Analise as afirmativas abaixo marcando C para Certo e E para
Errado. A seguir selecione a opo correta.
( ) Na comunicao formal a mensagem circula por meio de sistemas no convencionais e
no oficiais.
( ) A comunicao nas organizaes apresentam-se de forma diferenciada, podendo ser
formais ou informais, orais ou escritas, ascendentes, descendentes e laterais.
( ) So propsitos da comunicao organizacional proporcionar informao e compreenso
necessrias conduo das tarefas, e proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos
cargos.
( ) Um processo de comunicao unidirecional e torna-se eficaz quando o destinatrio
decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado prximo ideia que a fonte tentou
transmitir.
( ) O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia se relaciona com os
meios utilizados e a eficcia com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C
melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback constituem o
processo de comunicao.
II A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral. O

fluxo ascendente exclusivo da comunicao informal.
III Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.
a) EEC
b) CEE
c) CCE
d) CEC
e) ECE
3. (ESAF 2012 MF- Mdio) A respeito do tema comunicao organizacional, assinale a opo
considerada incorreta.
a) recomendvel que exista redundncia, a fim de que a possibilidade de rudo seja
diminuda.
b) Todo sistema de informao possui uma tendncia entrpica, da decorre o conceito de
rudo.
c) Transmissor a pessoa que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema.
d) Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto
final do sistema de comunicao.
e) Informao transmitida, mas no recebida, no foi comunicada. Comunicar significa tornar
comum a uma ou mais pessoas uma determinada informao.
4. (ESAF 2009 Receita Federal Analista Tributrio da Receita Federal) Sobre o tema
comunicao organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio sufi ciente para que a comunicao seja bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
5. (ESAF 2006 ANEEL Analista Administrativo) Assinale a opo que apresenta apenas
barreiras comunicao interpessoal nas organizaes.
a) rudo decodicao diferenas de linguagem
b) diferenas de linguagem decodicao reaes emocionais
c) codicao reaes emocionais percepes diferentes
d) percepes diferentes rudo diferenas de linguagem
e) reaes emocionais codicao rudo
Gabarito:1. B2. D3. C4. A5. D
15. LEI DE ACESSO INFORMAO 12.527/2011
A Lei n 12.527 tem o propsito de regulamentar o direito constitucional de acesso dos cidados
s informaes pblicas e seus dispositivos so aplicveis aos trs Poderes da Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios.
A publicao da Lei de Acesso a Informaes significa um importante passo para a consolidao
democrtica do Brasil e tambm para o sucesso das aes de preveno da corrupo no pas.
Por tornar possvel a maior participao popular e o controle social das aes governamentais,
o acesso da sociedade s informaes pblicas permite que ocorra uma melhoria na gesto
pblica.
No Brasil, o direito de acesso informao pblica foi previsto na Constituio Federal, no artigo
5, inciso XXXIII do Captulo I dos Direitos e Deveres Individuais e Coletivos que dispe que:
todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de
interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade,
ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado.
A Constituio tambm tratou do acesso informao pblica no Art. 5, inciso XIV, Art. 37,
3, inciso II e no Art. 216, 2. So estes os dispositivos que a Lei de Acesso a Informaes
regulamenta, estabelecendo requisitos mnimos para a divulgao de informaes pblicas e
procedimentos para facilitar e agilizar o seu acesso por qualquer pessoa.
A Lei torna essencial o princpio de que o acesso a regra, e o sigilo a exceo, consolida
e define o marco regulatrio sobre o acesso informao pblica sob a guarda do Estado e
estabelece procedimentos para que a Administrao responda a pedidos de informao do
cidado.
A resposta a uma solicitao de acesso informao pblica requer mtodos, ou seja,
necessrio processar o pedido e garantir ao requerente a entrega do dado. Para isso, a Lei de
Acesso a Informaes estipula:
procedimentos, normas e prazos para o processamento dos pedidos de informao;
a criao de um Servio de Informaes ao Cidado em todos os rgos e entidades do
poder pblico;
que rgos e entidades pblicas devem divulgar informaes de interesse coletivo,
sobretudo por meio da Internet, salvo aquelas cuja confidencialidade esteja prevista no
texto legal;
mecanismos de recurso em caso de negativa de acesso informao.
15.1 Lei n 12.527/2011

Regula o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do art. 5, no inciso II do 3 do art. 37
e no 2do art. 216 da Constituio Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990;
revoga a Lei no11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de
1991; e d outras providncias.
A PRESIDENTA DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:
CAPTULO I II divulgao de informaes de interesse

DISPOSIES GERAIS pblico, independentemente de solicita-
es;
Art. 1 Esta Lei dispe sobre os procedimentos a III utilizao de meios de comunicao
serem observados pela Unio, Estados, Distrito viabilizados pela tecnologia da informao;
Federal e Municpios, com o fim de garantir o
acesso a informaes previsto no inciso XXXIII IV fomento ao desenvolvimento da cultu-
do art. 5, no inciso II do 3 do art. 37 e no 2 ra de transparncia na administrao pbli-
do art. 216 da Constituio Federal. ca;
Pargrafo nico. Subordinam-se ao regime V desenvolvimento do controle social da
desta Lei: administrao pblica.
I os rgos pblicos integrantes da Art. 4 Para os efeitos desta Lei, considera-se:
administrao direta dos Poderes Executivo,
Legislativo, incluindo as Cortes de Contas, e I informao: dados, processados ou no,
Judicirio e do Ministrio Pblico; que podem ser utilizados para produo e
transmisso de conhecimento, contidos em
II as autarquias, as fundaes pblicas, qualquer meio, suporte ou formato;
as empresas pblicas, as sociedades
de economia mista e demais entidades II documento: unidade de registro de in-
controladas direta ou indiretamente formaes, qualquer que seja o suporte ou
pela Unio, Estados, Distrito Federal e formato;
Municpios. III informao sigilosa: aquela submetida
Art. 2 Aplicam-se as disposies desta Lei, temporariamente restrio de acesso p-
no que couber, s entidades privadas sem fins blico em razo de sua imprescindibilidade
lucrativos que recebam, para realizao de para a segurana da sociedade e do Estado;
aes de interesse pblico, recursos pblicos IV informao pessoal: aquela relacionada
diretamente do oramento ou mediante pessoa natural identificada ou identific-
subvenes sociais, contrato de gesto, termo vel;
de parceria, convnios, acordo, ajustes ou
outros instrumentos congneres. V tratamento da informao: conjunto
de aes referentes produo, recepo,
Pargrafo nico. A publicidade a que esto classificao, utilizao, acesso, reprodu-
submetidas as entidades citadas no caput o, transporte, transmisso, distribuio,
refere-se parcela dos recursos pblicos arquivamento, armazenamento, elimina-
recebidos e sua destinao, sem prejuzo o, avaliao, destinao ou controle da
das prestaes de contas a que estejam informao;
legalmente obrigadas.
VI disponibilidade: qualidade da informa-
Art. 3 Os procedimentos previstos nesta Lei o que pode ser conhecida e utilizada por
destinam-se a assegurar o direito fundamental indivduos, equipamentos ou sistemas au-
de acesso informao e devem ser executados torizados;
em conformidade com os princpios bsicos
da administrao pblica e com as seguintes VII autenticidade: qualidade da informa-
diretrizes: o que tenha sido produzida, expedida,
recebida ou modificada por determinado
I observncia da publicidade como indivduo, equipamento ou sistema;
preceito geral e do sigilo como exceo;
VIII integridade: qualidade da informao III informao produzida ou custodiada
no modificada, inclusive quanto origem, por pessoa fsica ou entidade privada
trnsito e destino; decorrente de qualquer vnculo com seus
rgos ou entidades, mesmo que esse
IX primariedade: qualidade da informao vnculo j tenha cessado;
coletada na fonte, com o mximo de
detalhamento possvel, sem modificaes. IV informao primria, ntegra, autntica
e atualizada;
Art. 5 dever do Estado garantir o direito de
acesso informao, que ser franqueada, V informao sobre atividades exercidas
mediante procedimentos objetivos e geis, de pelos rgos e entidades, inclusive as
forma transparente, clara e em linguagem de relativas sua poltica, organizao e
fcil compreenso. servios;
VI informao pertinente administrao
do patrimnio pblico, utilizao de
CAPTULO II recursos pblicos, licitao, contratos
administrativos; e
DO ACESSO A INFORMAES E DA
SUA DIVULGAO VII informao relativa:
Art. 6 Cabe aos rgos e entidades do poder a) implementao, acompanhamento e

pblico, observadas as normas e procedimentos resultados dos programas, projetos e aes
especficos aplicveis, assegurar a: dos rgos e entidades pblicas, bem como
metas e indicadores propostos;
I gesto transparente da informao,
propiciando amplo acesso a ela e sua b) ao resultado de inspees, auditorias,
divulgao; prestaes e tomadas de contas realizadas
pelos rgos de controle interno e externo,
II proteo da informao, garantindo- incluindo prestaes de contas relativas a
se sua disponibilidade, autenticidade e exerccios anteriores.
integridade; e
1 O acesso informao previsto no caput
III proteo da informao sigilosa e no compreende as informaes referentes
da informao pessoal, observada a sua a projetos de pesquisa e desenvolvimento
disponibilidade, autenticidade, integridade cientficos ou tecnolgicos cujo sigilo seja
e eventual restrio de acesso. imprescindvel segurana da sociedade e
do Estado.
Art. 7 O acesso informao de que trata esta
Lei compreende, entre outros, os direitos de 2 Quando no for autorizado acesso
obter: integral informao por ser ela
parcialmente sigilosa, assegurado o
I orientao sobre os procedimentos para
acesso parte no sigilosa por meio de
a consecuo de acesso, bem como sobre o
certido, extrato ou cpia com ocultao da
local onde poder ser encontrada ou obtida
parte sob sigilo.
a informao almejada;
3 O direito de acesso aos documentos
II informao contida em registros ou
ou s informaes neles contidas utilizados
documentos, produzidos ou acumulados
como fundamento da tomada de deciso e
por seus rgos ou entidades, recolhidos ou
do ato administrativo ser assegurado com
no a arquivos pblicos;
a edio do ato decisrio respectivo.
4 A negativa de acesso s informaes 2 Para cumprimento do disposto no

objeto de pedido formulado aos rgos e caput, os rgos e entidades pblicas
entidades referidas no art. 1, quando no devero utilizar todos os meios e
fundamentada, sujeitar o responsvel a instrumentos legtimos de que dispuserem,
medidas disciplinares, nos termos do art. 32 sendo obrigatria a divulgao em stios
desta Lei. oficiais da rede mundial de computadores
(internet).
5 Informado do extravio da informao
solicitada, poder o interessado requerer 3 Os stios de que trata o 2 devero,
autoridade competente a imediata na forma de regulamento, atender, entre
abertura de sindicncia para apurar outros, aos seguintes requisitos:
o desaparecimento da respectiva
documentao. I conter ferramenta de pesquisa
de contedo que permita o acesso
6 Verificada a hiptese prevista no 5 informao de forma objetiva, transparente,
deste artigo, o responsvel pela guarda da clara e em linguagem de fcil compreenso;
informao extraviada dever, no prazo
de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar II possibilitar a gravao de relatrios em
testemunhas que comprovem sua alegao. diversos formatos eletrnicos, inclusive
abertos e no proprietrios, tais como
Art. 8 dever dos rgos e entidades planilhas e texto, de modo a facilitar a
pblicas promover, independentemente de anlise das informaes;
requerimentos, a divulgao em local de fcil
acesso, no mbito de suas competncias, de III possibilitar o acesso automatizado por
informaes de interesse coletivo ou geral por sistemas externos em formatos abertos,
eles produzidas ou custodiadas. estruturados e legveis por mquina;
1 Na divulgao das informaes a que se IV divulgar em detalhes os formatos

refere o caput, devero constar, no mnimo: utilizados para estruturao da informao;
I registro das competncias e estrutura V garantir a autenticidade e a integridade

organizacional, endereos e telefones das informaes disponveis para acesso;
das respectivas unidades e horrios de VI manter atualizadas as informaes
atendimento ao pblico; disponveis para acesso;
II registros de quaisquer repasses ou VII indicar local e instrues que
transferncias de recursos financeiros; permitam ao interessado comunicar-se, por
III registros das despesas; via eletrnica ou telefnica, com o rgo ou
entidade detentora do stio; e
IV informaes concernentes a
procedimentos licitatrios, inclusive os VIII adotar as medidas necessrias para
respectivos editais e resultados, bem como garantir a acessibilidade de contedo para
a todos os contratos celebrados; pessoas com deficincia, nos termos do art.
17 da Lei no 10.098, de 19 de dezembro
V dados gerais para o acompanhamento de 2000, e do art. 9 da Conveno sobre
de programas, aes, projetos e obras de os Direitos das Pessoas com Deficincia,
rgos e entidades; e aprovada pelo Decreto Legislativo no 186,
de 9 de julho de 2008.
VI respostas a perguntas mais frequentes
da sociedade. 4 Os Municpios com populao de
at 10.000 (dez mil) habitantes ficam
dispensados da divulgao obrigatria na 2 Os rgos e entidades do poder
internet a que se refere o 2, mantida a pblico devem viabilizar alternativa de
obrigatoriedade de divulgao, em tempo encaminhamento de pedidos de acesso por
real, de informaes relativas execuo meio de seus stios oficiais na internet.
oramentria e financeira, nos critrios
e prazos previstos no art. 73-B da Lei 3 So vedadas quaisquer exigncias
Complementar no 101, de 4 de maio de relativas aos motivos determinantes da
2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal). solicitao de informaes de interesse
pblico.
Art. 9 O acesso a informaes pblicas ser
assegurado mediante: Art. 11. O rgo ou entidade pblica dever
autorizar ou conceder o acesso imediato
I criao de servio de informaes informao disponvel.
ao cidado, nos rgos e entidades do
poder pblico, em local com condies 1 No sendo possvel conceder o acesso
apropriadas para: imediato, na forma disposta no caput, o
rgo ou entidade que receber o pedido
a) atender e orientar o pblico quanto ao dever, em prazo no superior a 20 (vinte)
acesso a informaes; dias:
b) informar sobre a tramitao de I comunicar a data, local e modo para se
documentos nas suas respectivas unidades; realizar a consulta, efetuar a reproduo ou
obter a certido;
c) protocolizar documentos e requerimentos
de acesso a informaes; e II indicar as razes de fato ou de direito
da recusa, total ou parcial, do acesso
II realizao de audincias ou consultas pretendido; ou
pblicas, incentivo participao popular
ou a outras formas de divulgao. III comunicar que no possui a informao,
indicar, se for do seu conhecimento, o rgo
ou a entidade que a detm, ou, ainda,
remeter o requerimento a esse rgo ou
CAPTULO III entidade, cientificando o interessado da
DO PROCEDIMENTO DE ACESSO remessa de seu pedido de informao.
INFORMAO 2 O prazo referido no 1 poder
ser prorrogado por mais 10 (dez) dias,
Seo I mediante justificativa expressa, da qual ser
DO PEDIDO DE ACESSO cientificado o requerente.
Art. 10. Qualquer interessado poder 3 Sem prejuzo da segurana e da proteo

apresentar pedido de acesso a informaes aos das informaes e do cumprimento da
rgos e entidades referidos no art. 1 desta legislao aplicvel, o rgo ou entidade
Lei, por qualquer meio legtimo, devendo o poder oferecer meios para que o prprio
pedido conter a identificao do requerente e a requerente possa pesquisar a informao
especificao da informao requerida. de que necessitar.
1 Para o acesso a informaes de 4 Quando no for autorizado o acesso

interesse pblico, a identificao do por se tratar de informao total ou
requerente no pode conter exigncias que parcialmente sigilosa, o requerente dever
inviabilizem a solicitao. ser informado sobre a possibilidade de
recurso, prazos e condies para sua
interposio, devendo, ainda, ser-lhe Art. 14. direito do requerente obter o inteiro
indicada a autoridade competente para sua teor de deciso de negativa de acesso, por
apreciao. certido ou cpia.
5 A informao armazenada em formato Seo II
digital ser fornecida nesse formato, caso Dos Recursos
haja anuncia do requerente.
6 Caso a informao solicitada esteja Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a
disponvel ao pblico em formato impresso, informaes ou s razes da negativa do acesso,
eletrnico ou em qualquer outro meio poder o interessado interpor recurso contra a
de acesso universal, sero informados deciso no prazo de 10 (dez) dias a contar da
ao requerente, por escrito, o lugar e a sua cincia.
forma pela qual se poder consultar, Pargrafo nico. O recurso ser dirigido
obter ou reproduzir a referida informao, autoridade hierarquicamente superior
procedimento esse que desonerar o rgo que exarou a deciso impugnada, que
ou entidade pblica da obrigao de seu dever se manifestar no prazo de 5 (cinco)
fornecimento direto, salvo se o requerente dias.
declarar no dispor de meios para realizar
por si mesmo tais procedimentos. Art. 16. Negado o acesso a informao pelos
rgos ou entidades do Poder Executivo Federal,
Art. 12. O servio de busca e fornecimento o requerente poder recorrer Controladoria-
da informao gratuito, salvo nas hipteses Geral da Unio, que deliberar no prazo de 5
de reproduo de documentos pelo rgo ou (cinco) dias se:
entidade pblica consultada, situao em que
poder ser cobrado exclusivamente o valor I o acesso informao no classificada
necessrio ao ressarcimento do custo dos como sigilosa for negado;
servios e dos materiais utilizados.
II a deciso de negativa de acesso
Pargrafo nico. Estar isento de ressarcir informao total ou parcialmente
os custos previstos no caput todo aquele classificada como sigilosa no indicar
cuja situao econmica no lhe permita a autoridade classificadora ou a
faz-lo sem prejuzo do sustento prprio ou hierarquicamente superior a quem
da famlia, declarada nos termos da Lei no possa ser dirigido pedido de acesso ou
7.115, de 29 de agosto de 1983. desclassificao;
Art. 13. Quando se tratar de acesso informao III os procedimentos de classificao de

contida em documento cuja manipulao possa informao sigilosa estabelecidos nesta Lei
prejudicar sua integridade, dever ser oferecida no tiverem sido observados; e
a consulta de cpia, com certificao de que
IV estiverem sendo descumpridos prazos
esta confere com o original.
ou outros procedimentos previstos nesta
Pargrafo nico. Na impossibilidade Lei.
de obteno de cpias, o interessado
1 O recurso previsto neste artigo somente
poder solicitar que, a suas expensas e
poder ser dirigido Controladoria-
sob superviso de servidor pblico, a
Geral da Unio depois de submetido
reproduo seja feita por outro meio que
apreciao de pelo menos uma autoridade
no ponha em risco a conservao do
hierarquicamente superior quela que
documento original.
exarou a deciso impugnada, que deliberar
no prazo de 5 (cinco) dias.
2 Verificada a procedncia das razes Nacional de Justia e ao Conselho Nacional
do recurso, a Controladoria-Geral da Unio do Ministrio Pblico, respectivamente, as
determinar ao rgo ou entidade que decises que, em grau de recurso, negarem
adote as providncias necessrias para dar acesso a informaes de interesse pblico.
cumprimento ao disposto nesta Lei.
Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que
3 Negado o acesso informao pela couber, a Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999,
Controladoria-Geral da Unio, poder ser ao procedimento de que trata este Captulo.
interposto recurso Comisso Mista de
Reavaliao de Informaes, a que se refere
o art. 35.
CAPTULO IV
Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de
DAS RESTRIES DE ACESSO
desclassificao de informao protocolado em
rgo da administrao pblica federal, poder INFORMAO
o requerente recorrer ao Ministro de Estado
da rea, sem prejuzo das competncias da Seo I
Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, DISPOSIES GERAIS
previstas no art. 35, e do disposto no art. 16.
Art. 21. No poder ser negado acesso
1 O recurso previsto neste artigo informao necessria tutela judicial ou
somente poder ser dirigido s autoridades administrativa de direitos fundamentais.
mencionadas depois de submetido
apreciao de pelo menos uma autoridade Pargrafo nico. As informaes ou
hierarquicamente superior autoridade documentos que versem sobre condutas
que exarou a deciso impugnada e, no que impliquem violao dos direitos
caso das Foras Armadas, ao respectivo humanos praticada por agentes pblicos
Comando. ou a mando de autoridades pblicas no
podero ser objeto de restrio de acesso.
2 Indeferido o recurso previsto no caput
que tenha como objeto a desclassificao de Art. 22. O disposto nesta Lei no exclui as
informao secreta ou ultrassecreta, caber demais hipteses legais de sigilo e de segredo de
recurso Comisso Mista de Reavaliao de justia nem as hipteses de segredo industrial
Informaes prevista no art. 35. decorrentes da explorao direta de atividade
econmica pelo Estado ou por pessoa fsica ou
Art. 18. Os procedimentos de reviso de entidade privada que tenha qualquer vnculo
decises denegatrias proferidas no recurso com o poder pblico.
previsto no art. 15 e de reviso de classificao
de documentos sigilosos sero objeto de Seo II
regulamentao prpria dos Poderes Legislativo DA CLASSIFICAO DA INFORMAO
e Judicirio e do Ministrio Pblico, em seus QUANTO AO GRAU E PRAZOS DE
respectivos mbitos, assegurado ao solicitante,
em qualquer caso, o direito de ser informado SIGILO
sobre o andamento de seu pedido. Art. 23. So consideradas imprescindveis
Art. 19. (VETADO). segurana da sociedade ou do Estado
e, portanto, passveis de classificao as
1 (VETADO). informaes cuja divulgao ou acesso irrestrito
possam:
2 Os rgos do Poder Judicirio e do
Ministrio Pblico informaro ao Conselho
I pr em risco a defesa e a soberania 2 As informaes que puderem colocar

nacionais ou a integridade do territrio em risco a segurana do Presidente e Vice-
nacional; Presidente da Repblica e respectivos
cnjuges e filhos(as) sero classificadas
II prejudicar ou pr em risco a conduo de como reservadas e ficaro sob sigilo at
negociaes ou as relaes internacionais o trmino do mandato em exerccio ou do
do Pas, ou as que tenham sido fornecidas ltimo mandato, em caso de reeleio.
em carter sigiloso por outros Estados e
organismos internacionais; 3 Alternativamente aos prazos previstos
no 1, poder ser estabelecida como
III pr em risco a vida, a segurana ou a termo final de restrio de acesso a
sade da populao; ocorrncia de determinado evento, desde
IV oferecer elevado risco estabilidade que este ocorra antes do transcurso do
financeira, econmica ou monetria do prazo mximo de classificao.
Pas; 4 Transcorrido o prazo de classificao
V prejudicar ou causar risco a planos ou ou consumado o evento que defina o seu
operaes estratgicos das Foras Armadas; termo final, a informao tornar-se-,
automaticamente, de acesso pblico.
VI prejudicar ou causar risco a projetos
de pesquisa e desenvolvimento cientfico 5 Para a classificao da informao
ou tecnolgico, assim como a sistemas, em determinado grau de sigilo, dever
bens, instalaes ou reas de interesse ser observado o interesse pblico da
estratgico nacional; informao e utilizado o critrio menos
restritivo possvel, considerados:
VII pr em risco a segurana de instituies
ou de altas autoridades nacionais ou I a gravidade do risco ou dano segurana
estrangeiras e seus familiares; ou da sociedade e do Estado; e
VIII comprometer atividades de II o prazo mximo de restrio de acesso

inteligncia, bem como de investigao ou ou o evento que defina seu termo final.
fiscalizao em andamento, relacionadas
com a preveno ou represso de infraes. Seo III
DA PROTEO E DO CONTROLE DE
Art. 24. A informao em poder dos rgos e INFORMAES SIGILOSAS
entidades pblicas, observado o seu teor e em
razo de sua imprescindibilidade segurana da Art. 25. dever do Estado controlar o acesso e a
sociedade ou do Estado, poder ser classificada divulgao de informaes sigilosas produzidas
como ultrassecreta, secreta ou reservada. por seus rgos e entidades, assegurando a sua
1 Os prazos mximos de restrio proteo.
de acesso informao, conforme a 1 O acesso, a divulgao e o tratamento
classificao prevista no caput, vigoram de informao classificada como sigilosa
a partir da data de sua produo e so os ficaro restritos a pessoas que tenham
seguintes: necessidade de conhec-la e que sejam
I ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos; devidamente credenciadas na forma do
regulamento, sem prejuzo das atribuies
II secreta: 15 (quinze) anos; e dos agentes pblicos autorizados por lei.
III reservada: 5 (cinco) anos.
2 O acesso informao classificada II no grau de secreto, das autoridades
como sigilosa cria a obrigao para aquele referidas no inciso I, dos titulares de
que a obteve de resguardar o sigilo. autarquias, fundaes ou empresas pblicas
e sociedades de economia mista; e
3 Regulamento dispor sobre
procedimentos e medidas a serem III no grau de reservado, das autoridades
adotados para o tratamento de informao referidas nos incisos I e II e das que exeram
sigilosa, de modo a proteg-la contra perda, funes de direo, comando ou chefia,
alterao indevida, acesso, transmisso e nvel DAS 101.5, ou superior, do Grupo-
divulgao no autorizados. Direo e Assessoramento Superiores, ou
de hierarquia equivalente, de acordo com
Art. 26. As autoridades pblicas adotaro as regulamentao especfica de cada rgo
providncias necessrias para que o pessoal a ou entidade, observado o disposto nesta
elas subordinado hierarquicamente conhea as Lei.
normas e observe as medidas e procedimentos
de segurana para tratamento de informaes 1 A competncia prevista nos incisos I
sigilosas. e II, no que se refere classificao como
ultrassecreta e secreta, poder ser delegada
Pargrafo nico. A pessoa fsica ou entidade pela autoridade responsvel a agente
privada que, em razo de qualquer vnculo pblico, inclusive em misso no exterior,
com o poder pblico, executar atividades de vedada a subdelegao.
tratamento de informaes sigilosas adotar
as providncias necessrias para que seus 2 A classificao de informao no grau
empregados, prepostos ou representantes de sigilo ultrassecreto pelas autoridades
observem as medidas e procedimentos de previstas nas alneas d e e do inciso
segurana das informaes resultantes da I dever ser ratificada pelos respectivos
aplicao desta Lei. Ministros de Estado, no prazo previsto em
regulamento.
Seo IV
3 A autoridade ou outro agente
DOS PROCEDIMENTOS DE
pblico que classificar informao como
CLASSIFICAO, RECLASSIFICAO E ultrassecreta dever encaminhar a deciso
DESCLASSIFICAO de que trata o art. 28 Comisso Mista de
Reavaliao de Informaes, a que se refere
Art. 27. A classificao do sigilo de informaes o art. 35, no prazo previsto em regulamento.
no mbito da administrao pblica federal de
competncia: Art. 28. A classificao de informao em
qualquer grau de sigilo dever ser formalizada
I no grau de ultrassecreto, das seguintes em deciso que conter, no mnimo, os
autoridades: seguintes elementos:
a) Presidente da Repblica; I assunto sobre o qual versa a informao;
b) Vice-Presidente da Repblica; II fundamento da classificao, observados
c) Ministros de Estado e autoridades com as os critrios estabelecidos no art. 24;
mesmas prerrogativas; III indicao do prazo de sigilo, contado
d) Comandantes da Marinha, do Exrcito e em anos, meses ou dias, ou do evento que
da Aeronutica; e defina o seu termo final, conforme limites
previstos no art. 24; e
e) Chefes de Misses Diplomticas e
Consulares permanentes no exterior;
IV identificao da autoridade que a 1 Os rgos e entidades devero manter

classificou. exemplar da publicao prevista no caput
para consulta pblica em suas sedes.
Pargrafo nico. A deciso referida no
caput ser mantida no mesmo grau de sigilo 2 Os rgos e entidades mantero extrato
da informao classificada. com a lista de informaes classificadas,
acompanhadas da data, do grau de sigilo e
Art. 29. A classificao das informaes ser dos fundamentos da classificao.
reavaliada pela autoridade classificadora ou
por autoridade hierarquicamente superior, Seo V
mediante provocao ou de ofcio, nos termos DAS INFORMAES PESSOAIS
e prazos previstos em regulamento, com vistas
sua desclassificao ou reduo do prazo de Art. 31. O tratamento das informaes pessoais
sigilo, observado o disposto no art. 24. deve ser feito de forma transparente e com
1 O regulamento a que se refere o caput respeito intimidade, vida privada, honra e
dever considerar as peculiaridades das imagem das pessoas, bem como s liberdades e
informaes produzidas no exterior por garantias individuais.
autoridades ou agentes pblicos. 1 As informaes pessoais, a que se
2 Na reavaliao a que se refere o caput, refere este artigo, relativas intimidade,
devero ser examinadas a permanncia dos vida privada, honra e imagem:
motivos do sigilo e a possibilidade de danos I tero seu acesso restrito, independente-
decorrentes do acesso ou da divulgao da mente de classificao de sigilo e pelo prazo
informao. mximo de 100 (cem) anos a contar da sua
3 Na hiptese de reduo do prazo data de produo, a agentes pblicos legal-
de sigilo da informao, o novo prazo de mente autorizados e pessoa a que elas se
restrio manter como termo inicial a data referirem; e
da sua produo. II podero ter autorizada sua divulgao
Art. 30. A autoridade mxima de cada rgo ou acesso por terceiros diante de previso
ou entidade publicar, anualmente, em stio legal ou consentimento expresso da pessoa
disposio na internet e destinado veiculao a que elas se referirem.
de dados e informaes administrativas, nos 2 Aquele que obtiver acesso s
termos de regulamento: informaes de que trata este artigo ser
I rol das informaes que tenham sido responsabilizado por seu uso indevido.
desclassificadas nos ltimos 12 (doze) 3 O consentimento referido no inciso II
meses; do 1 no ser exigido quando as informa-
II rol de documentos classificados em es forem necessrias:
cada grau de sigilo, com identificao para I preveno e diagnstico mdico, quan-
referncia futura; do a pessoa estiver fsica ou legalmente
III relatrio estatstico contendo a incapaz, e para utilizao nica e exclusiva-
quantidade de pedidos de informao mente para o tratamento mdico;
recebidos, atendidos e indeferidos, bem II realizao de estatsticas e pesquisas
como informaes genricas sobre os cientficas de evidente interesse pblico
solicitantes. ou geral, previstos em lei, sendo vedada
a identificao da pessoa a que as
informaes se referirem;
III ao cumprimento de ordem judicial; de ocultao de ato ilegal cometido por si
ou por outrem;
IV defesa de direitos humanos; ou
VI ocultar da reviso de autoridade
V proteo do interesse pblico e geral superior competente informao sigilosa
preponderante. para beneficiar a si ou a outrem, ou em
4 A restrio de acesso informao prejuzo de terceiros; e
relativa vida privada, honra e imagem VII destruir ou subtrair, por qualquer
de pessoa no poder ser invocada com o meio, documentos concernentes a possveis
intuito de prejudicar processo de apurao violaes de direitos humanos por parte de
de irregularidades em que o titular das agentes do Estado.
informaes estiver envolvido, bem como
em aes voltadas para a recuperao de 1 Atendido o princpio do contraditrio,
fatos histricos de maior relevncia. da ampla defesa e do devido processo
legal, as condutas descritas no caput sero
5 Regulamento dispor sobre os consideradas:
procedimentos para tratamento de
informao pessoal. I para fins dos regulamentos disciplinares
das Foras Armadas, transgresses militares
mdias ou graves, segundo os critrios neles
estabelecidos, desde que no tipificadas em
CAPTULO V lei como crime ou contraveno penal; ou
DAS RESPONSABILIDADES
II para fins do disposto na Lei no 8.112, de
Art. 32. Constituem condutas ilcitas que 11 de dezembro de 1990, e suas alteraes,
ensejam responsabilidade do agente pblico ou infraes administrativas, que devero
militar: ser apenadas, no mnimo, com suspenso,
segundo os critrios nela estabelecidos.
I recusar-se a fornecer informao
requerida nos termos desta Lei, retardar 2 Pelas condutas descritas no caput,
deliberadamente o seu fornecimento ou poder o militar ou agente pblico
fornec-la intencionalmente de forma responder, tambm, por improbidade
incorreta, incompleta ou imprecisa; administrativa, conforme o disposto nas
Leis nos 1.079, de 10 de abril de 1950, e
II utilizar indevidamente, bem como 8.429, de 2 de junho de 1992.
subtrair, destruir, inutilizar, desfigurar,
alterar ou ocultar, total ou parcialmente, Art. 33. A pessoa fsica ou entidade privada que
informao que se encontre sob sua guarda detiver informaes em virtude de vnculo de
ou a que tenha acesso ou conhecimento em qualquer natureza com o poder pblico e deixar
razo do exerccio das atribuies de cargo, de observar o disposto nesta Lei estar sujeita
emprego ou funo pblica; s seguintes sanes:
III agir com dolo ou m-f na anlise das I advertncia;

solicitaes de acesso informao; II multa;
IV divulgar ou permitir a divulgao ou III resciso do vnculo com o poder
acessar ou permitir acesso indevido pblico;
informao sigilosa ou informao pessoal;
IV suspenso temporria de participar
V impor sigilo informao para obter em licitao e impedimento de contratar
proveito pessoal ou de terceiro, ou para fins
com a administrao pblica por prazo no 1 instituda a Comisso Mista de

superior a 2 (dois) anos; e Reavaliao de Informaes, que decidir,
no mbito da administrao pblica federal,
V declarao de inidoneidade para licitar sobre o tratamento e a classificao de
ou contratar com a administrao pblica, informaes sigilosas e ter competncia
at que seja promovida a reabilitao para:
perante a prpria autoridade que aplicou a
penalidade. I requisitar da autoridade que classificar
informao como ultrassecreta e secreta
1 As sanes previstas nos incisos I, III e esclarecimento ou contedo, parcial ou
IV podero ser aplicadas juntamente com a integral da informao;
do inciso II, assegurado o direito de defesa
do interessado, no respectivo processo, no II rever a classificao de informaes
prazo de 10 (dez) dias. ultrassecretas ou secretas, de ofcio
ou mediante provocao de pessoa
2 A reabilitao referida no inciso V ser interessada, observado o disposto no art. 7
autorizada somente quando o interessado e demais dispositivos desta Lei; e
efetivar o ressarcimento ao rgo ou
entidade dos prejuzos resultantes e aps III prorrogar o prazo de sigilo de
decorrido o prazo da sano aplicada com informao classificada como ultrassecreta,
base no inciso IV. sempre por prazo determinado, enquanto o
seu acesso ou divulgao puder ocasionar
3 A aplicao da sano prevista no ameaa externa soberania nacional ou
inciso V de competncia exclusiva da integridade do territrio nacional ou grave
autoridade mxima do rgo ou entidade risco s relaes internacionais do Pas,
pblica, facultada a defesa do interessado, observado o prazo previsto no 1 do art.
no respectivo processo, no prazo de 10 24.
(dez) dias da abertura de vista.
2 O prazo referido no inciso III limitado
Art. 34. Os rgos e entidades pblicas a uma nica renovao.
respondem diretamente pelos danos causados
em decorrncia da divulgao no autorizada 3 A reviso de ofcio a que se refere o
ou utilizao indevida de informaes sigilosas inciso II do 1 dever ocorrer, no mximo,
ou informaes pessoais, cabendo a apurao a cada 4 (quatro) anos, aps a reavaliao
de responsabilidade funcional nos casos de dolo prevista no art. 39, quando se tratar de
ou culpa, assegurado o respectivo direito de documentos ultrassecretos ou secretos.
regresso.
4 A no deliberao sobre a reviso
Pargrafo nico. O disposto neste artigo pela Comisso Mista de Reavaliao de
aplica-se pessoa fsica ou entidade privada Informaes nos prazos previstos no 3
que, em virtude de vnculo de qualquer implicar a desclassificao automtica das
natureza com rgos ou entidades, tenha informaes.
acesso a informao sigilosa ou pessoal e a
submeta a tratamento indevido. 5 Regulamento dispor sobre a
composio, organizao e funcionamento
da Comisso Mista de Reavaliao de
Informaes, observado o mandato de 2
CAPTULO VI (dois) anos para seus integrantes e demais
disposies desta Lei.
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
Art. 35. (VETADO).
Art. 36. O tratamento de informao pela Comisso Mista de Reavaliao de
sigilosa resultante de tratados, acordos ou Informaes, observados os termos desta
atos internacionais atender s normas Lei.
e recomendaes constantes desses
instrumentos. 3 Enquanto no transcorrido o prazo de
reavaliao previsto no caput, ser mantida
Art. 37. institudo, no mbito do Gabinete a classificao da informao nos termos da
de Segurana Institucional da Presidncia legislao precedente.
da Repblica, o Ncleo de Segurana e
Credenciamento (NSC), que tem por objetivos: 4 As informaes classificadas como
secretas e ultrassecretas no reavaliadas no
I promover e propor a regulamentao do prazo previsto no caput sero consideradas,
credenciamento de segurana de pessoas automaticamente, de acesso pblico.
fsicas, empresas, rgos e entidades para
tratamento de informaes sigilosas; e Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a contar
da vigncia desta Lei, o dirigente mximo de cada
II garantir a segurana de informaes rgo ou entidade da administrao pblica
sigilosas, inclusive aquelas provenientes de federal direta e indireta designar autoridade
pases ou organizaes internacionais com que lhe seja diretamente subordinada para,
os quais a Repblica Federativa do Brasil no mbito do respectivo rgo ou entidade,
tenha firmado tratado, acordo, contrato exercer as seguintes atribuies:
ou qualquer outro ato internacional, sem
prejuzo das atribuies do Ministrio das I assegurar o cumprimento das normas
Relaes Exteriores e dos demais rgos relativas ao acesso a informao, de forma
competentes. eficiente e adequada aos objetivos desta
Lei;
Pargrafo nico. Regulamento dispor
sobre a composio, organizao e II monitorar a implementao do disposto
funcionamento do NSC. nesta Lei e apresentar relatrios peridicos
sobre o seu cumprimento;
Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei no
9.507, de 12 de novembro de 1997, em relao III recomendar as medidas indispensveis
informao de pessoa, fsica ou jurdica, implementao e ao aperfeioamento das
constante de registro ou banco de dados normas e procedimentos necessrios ao
de entidades governamentais ou de carter correto cumprimento do disposto nesta Lei;
pblico. e
Art. 39. Os rgos e entidades pblicas devero IV orientar as respectivas unidades no que
proceder reavaliao das informaes se refere ao cumprimento do disposto nesta
classificadas como ultrassecretas e secretas Lei e seus regulamentos.
no prazo mximo de 2 (dois) anos, contado do Art. 41. O Poder Executivo Federal designar
termo inicial de vigncia desta Lei. rgo da administrao pblica federal
1 A restrio de acesso a informaes, responsvel:
em razo da reavaliao prevista no caput, I pela promoo de campanha de
dever observar os prazos e condies abrangncia nacional de fomento cultura
previstos nesta Lei. da transparncia na administrao pblica e
2 No mbito da administrao pblica conscientizao do direito fundamental de
federal, a reavaliao prevista no caput acesso informao;
poder ser revista, a qualquer tempo,
II pelo treinamento de agentes pblicos Art. 44. O Captulo IV do Ttulo IV da Lei no

no que se refere ao desenvolvimento de 8.112, de 1990, passa a vigorar acrescido do
prticas relacionadas transparncia na seguinte art. 126-A:
administrao pblica;
Art. 126-A. Nenhum servidor
III pelo monitoramento da aplicao da lei poder ser responsabilizado civil,
no mbito da administrao pblica federal, penal ou administrativamente
concentrando e consolidando a publicao por dar cincia autoridade
de informaes estatsticas relacionadas no superior ou, quando houver
art. 30; suspeita de envolvimento desta,
a outra autoridade competente
IV pelo encaminhamento ao Congresso para apurao de informao
Nacional de relatrio anual com concernente prtica de crimes
informaes atinentes implementao ou improbidade de que tenha
desta Lei. conhecimento, ainda que em
Art. 42. O Poder Executivo regulamentar o decorrncia do exerccio de cargo,
disposto nesta Lei no prazo de 180 (cento e emprego ou funo pblica.
oitenta) dias a contar da data de sua publicao. Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal
Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei no 8.112, e aos Municpios, em legislao prpria,
de 11 de dezembro de 1990, passa a vigorar obedecidas as normas gerais estabelecidas nesta
com a seguinte redao: Lei, definir regras especficas, especialmente
quanto ao disposto no art. 9 e na Seo II do
Art. 116. ...................................... Captulo III.
.............................
Art. 46. Revogam-se:
VI levar as irregularidades
de que tiver cincia em razo I a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005; e
do cargo ao conhecimento da II os arts. 22 a 24 da Lei no 8.159, de 8 de
autoridade superior ou, quando janeiro de 1991.
houver suspeita de envolvimento
desta, ao conhecimento de outra Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e
autoridade competente para oitenta) dias aps a data de sua publicao.
apurao;
Braslia, 18 de novembro de 2011; 190o da
...................................................... Independncia e 123 da Repblica
........................... (NR)
15.2 Questes
1. ESAF 2014 Receita Federal Auditor Fiscal da Receita Federal

Em se tratando do acesso informao no mbito federal, correto afirmar:
a) cabe recurso a ser interposto no prazo de 05 (cinco) dias e dirigido diretamente
Controladoria-Geral da Unio do indeferimento a pedido de acesso a informaes
classificadas como sigilosas contidas em Ministrios integrantes do Poder Executivo
Federal.
b) so classificadas como ultrassecretas, cujo prazo de restrio de acesso informao de
25 (vinte e cinco) anos, as informaes que coloquem em risco a segurana do Presidente
da Repblica e respectivos cnjuge e filhos(as).
c) compete ao Gabinete de Segurana Institucional da Presidncia da Repblica rever a
classificao de informaes ultrassecretas ou secretas, de ofcio, a cada 04 (quatro) anos,
ou mediante provocao de pessoa interessada.
d) assegurado, por lei, o sigilo da identificao do requerente que apresentar pedido de
acesso a informaes de interesse particular contidas nas Cortes de Contas.
e) mediante anuncia do requerente que a informao armazenada em formato digital ser
fornecida no referido formato.
2. ESAF 2014 Ministrio do Turismo Superior

A Lei n. 12.527, de 2011, assegura o direito fundamental de acesso informao e deve ser
executado em conformidade com os princpios bsicos da administrao pblica. Assinale a
opo correta.
a) Os rgos devem observar a publicidade como preceito geral, inclusive para as informaes
consideradas sigilosas.
b) Os rgos devem divulgar as informaes de interesse pblico, mediante solicitaes.
c) Cabe aos rgos assegurar a gesto transparente da informao, coibindo o amplo acesso a
ela.
d) O acesso a informaes pblicas ser assegurado mediante a criao de servio de
informaes ao cidado, em local com condies apropriadas para atender e orientar o
pblico quanto ao acesso a informaes.
e) Os rgos devem divulgar as informaes relacionadas pessoa natural identificada.
3. ESAF 2013 Ministrio da Fazenda Superior

Considerando as normas de acesso informao contidas na Lei n. 12.527/2011, assinale a
opo correta.
a) Considera-se tratamento de informao a que for submetida temporariamente restrio
de acesso pblico em razo de sua imprescindibilidade para a segurana da sociedade e do
Estado.
b) O prprio requerente pesquisar a informao de que necessite, ante os meios oferecidos
pela entidade.
c) As informaes podem ser classificadas como sigilosas, restritas e de segurana mxima,
nos termos da lei.
d) As informaes pessoais relativas intimidade tero seu acesso vedado pelo prazo mximo
de 50 (cinquenta) anos.
e) A pessoa fsica que detiver informaes em virtude de vnculo com o poder pblico e no
observar o disposto na Lei n. 12.527/2011 estar sujeita suspenso de seus direitos
polticos pelo prazo de 02 (dois) anos.
4. ESAF 2013 DNIT Analista Administrativo

A Lei n. 12.527/2011 garantiu ao cidado o direito de obter informao acumulada pelo Poder
Pblico. A mesma lei definiu, tambm, as restries de acesso informao. Assinale a opo
que identifica informaes restritas.
a) Informao pertinente administrao do patrimnio pblico.
b) Informao relativa implementao, acompanhamento e resultados dos programas e
projetos pblicos.
c) Informao sobre atividades exercidas pelos rgos e entidades pblicos.
d) Informao sobre projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfico ou tecnolgico de
interesse estratgico nacional.
e) Informao sobre violao dos direitos humanos praticadas por agentes pblicos.
5. ESAF 2013 STN Analista de Finanas e Controle

A chamada Lei de Acesso Informao (Lei n 12.527, de 18 de novembro de 2011) foi um marco
nas relaes entre cidado e Estado. Ela estabelece que as informaes de interesse coletivo
ou geral devero ser divulgadas de ofcio pelos rgos pblicos, espontnea e proativamente,
independentemente de solicitaes. Sinteticamente, estabelece que o acesso informao
pblica a regra, e o sigilo, a exceo. Sobre esta lei, avalie os itens a seguir e assinale a opo
incorreta.
a) So estabelecidos prazos para que sejam repassadas as informaes ao solicitante.
A resposta deve ser dada imediatamente, se estiver disponvel, ou em at 20 dias,
prorrogveis por mais 10 dias.
b) Justificado o pedido, e identificado o requerente, o servio de busca e fornecimento das
informaes gratuito, salvo cpias de documentos.
c) Nos casos em que a informao estiver sob algum tipo de sigilo previsto em Lei, direito do
requerente obter o inteiro teor da negativa de acesso.
d) Quando a informao for parcialmente sigilosa, fica assegurado o acesso, por meio de
certido, extrato ou cpia, com a ocultao da parte sob sigilo.
e) Informaes sob a guarda do Estado que dizem respeito intimidade, honra e imagem das
pessoas, por exemplo, no so pblicas e s podem ser acessadas pelos prprios indivduos
e por terceiros, apenas em casos excepcionais previstos na Lei.
6. ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio da Receita Federal

Previsto no inciso XXXIII do artigo 50, no inciso II do 30 do artigo 37 e no 20 do artigo 216 da
Constituio Federal, o direito ao acesso a informaes pblicas foi regulado pela Lei n. 12.527,
de 18 de novembro de 2011. Quanto ao procedimento de pedido de acesso, incorreto afirmar
que:
a) qualquer interessado poder apresentar pedido de acesso a informaes aos rgos
e entidades referidos na Lei, por qualquer meio legtimo, devendo o pedido conter a
identificao do requerente e a especificao da informao requerida.
b) os rgos e entidades do poder pblico devem viabilizar alternativa de encaminhamento
de pedidos de acesso a informaes por meio de seus stios oficiais na internet.
c) sob pena de indeferimento do pedido, os motivos determinantes da solicitao de acesso
s informaes de interesse pblico devem ser apresentados pelo cidado requerente.
d) quando no for autorizado o acesso por se tratar de informao total ou parcialmente
sigilosa, o requerente dever ser informado sobre a possibilidade de recurso, prazos e
condies para sua interposio, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente
para sua apreciao.
e) o servio de busca e fornecimento da informao gratuito, salvo nas hipteses de
reproduo de documentos pelo rgo ou entidade pblica consultada, situao em que
poder ser cobrado exclusivamente o valor necessrio ao ressarcimento do custo dos
servios e materiais utilizados.
7. ESAF 2012 MPOG Analista Tcnico de Polticas Sociais

O acesso informao objeto de lei e decreto e regulamentam, entre outros pontos, a
informao pblica e secreta. Considerando uma informao em poder dos rgos e entidades
pblicas, observado o seu teor e em razo de sua imprescindibilidade segurana da sociedade
ou do Estado, a informao poder ser classificada como ultra-secreta, secreta ou reservada e
os respectivos prazos mximos de restrio de acesso so:
a) de 25 (vinte e cinco) anos para informao ultra-secreta; de 20 (vinte ) anos para informao
secreta; de 5 (cinco) anos para informao reservada.
b) de 30 (trinta ) anos para informao ultra-secreta; de 15 (quinze ) anos para informao
secreta; de 5 (cinco) anos para informao reservada.
c) de 25 (vinte e cinco) anos para informao ultra-secreta; de 15 (quinze ) anos para
informao secreta; de 10 (dez) anos para informao reservada.
d) de 25 (vinte e cinco) anos para informao ultra-secreta; de 15 (quinze ) anos para
informao secreta; de 5 (cinco) anos para informao reservada.
Gabarito:1. E2. D3. B4. D5. B6. C7. D

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Analista Tributrio

Professor Rafael Ravazolo

Direito Administrativo: 12. Acesso Informao Pblica: Lei n 12.527, de 18/11/2011.

A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) o

1. (ESAF 2012 DNIT SUPERIOR) O processo administrativo composto pelas seguintes

2. (ESAF 2006 CGU Analista de Finanas e Controle) O processo administrativo compe-se de

3. Organizao: estruturao dos meios para realizar os fins.

4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).

5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.

2.1 Princpios e Filosofias do Planejamento

3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas

4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e

1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser

4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,

1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,

3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que

1. (ESAF 2012 MF Assistente Tcnico Administrativo) So princpios do planejamento que

2.2.1 Planejamento Estratgico

2.2.2 Planejamento Ttico

2.2.3 Planejamento Operacional

1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?

4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e os resultados?

5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

1. (ESAF 2012 DNIT Tcnico Administrativo) Planejamento uma ferramenta importante na

2.3 Planejamento Estratgico

Caractersticas gerais do Planejamento Estratgico:

2. (78570) ESAF 2014 Ministrio do Turismo Superior

3. (ESAF 2013 Ministrio da Fazenda Superior) Sobre planejamento estratgico, correto

2.3.1 Processo de Planejamento Estratgico

Maximiano define Planejamento Estrategico como o processo de estruturar e esclarecer os

Gabarito:1. B2. E3. D

Djalma Oliveira distingue 4 fases:

Obs: Plano Estratgico o nome que se d ao resultado do processo de planejamento

1. (ESAF 2009 MPOG Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) Ultrapassada

2. (ESAF ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento

2.3.2 Misso, Viso, Valores e Objetivos Estratgicos e Metas

2.3.2.4 Objetivos Estratgicos

2.3.3 Outras definies importantes

2.3.3.1 Referencial Estratgico

2.3.3.2 Fatores Crticos de Sucesso

Gabarito:1. B2. C3. C

2.3.4 Anlise SWOT

Anlise Interna = controlvel

2.3.4.1 Anlise Externa

2.3.4.2 Anlise Interna

2.3.4.3 Matriz SWOT

4. (ESAF 2005 MPOG Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) As frases

Gabarito:1. C2. C3. B4. A

A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:

1. Formulao (planejamento) da estratgia

FASE 1 Formulao da Estratgia

2. (ESAF 2010 SUSEP Analista Tcnico) Concebe-se que um processo de administrao

3. (ESAF 2012 DNIT Superior) Leia os trechos a seguir:

Gabarito:1. A2. C3. A

3.3 Nveis e Tipos de Estratgias

3.3.1 Henry Mintzberg

Mintzberg prope que estes cinco conceitos no so excludentes, mas compatveis e

Mintzberg resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do

Prescritiva focalizam como as estratgias devem ser formuladas (desenho, planejamento,

1. Design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as