CURSO: Gerencia de Ventas

TEMA:
PROFESOR: Ruiz
Villavicencio, Ricardo

CAPITULO
INTEGRANTES:
- Ayala Rondan, Liz
- Lzaro Lozano, Jossely
S2Y3
- Motta Motta, Darline
Contenido
INTRODUCCON.......................................................................................................2
CAPTULO 2: ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE DESEMPEO EN
VENTAS.....................................................................................................................3
EL VALOR DEL PROCESO DE REVISIN...........................................................3
TCNICAS DE REVISIN.....................................................................................3
PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO DE VENTAS.....................................................4
ORGANIZACIN DE LOS VENDEDORES:..........................................................5
PROCESO DE REVISIN.....................................................................................7
SEGUIMIENTO DE LA REVISIN......................................................................10
COMO ADAPTAR LOS OBJETIVOS DE VENTAS..............................................10
CAPTULO 3: ESTRUCTURA POLTICA Y ORGANIZACIONAL DE SU
COMPAA..............................................................................................................13
IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SU EMPRESA13
LA REESTRUCTURACIN Y EL GERENTE DE VENTAS.................................17
DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE VENTAS Y MERCADOTECNIA. . .18
ESTRUCTURA DEL INFORME EN LAS VENTAS:.............................................19
AUTORIDAD EN CADENA:.............................................................................19
IMPORTANCIA DE LA LEALTAD.........................................................................19
POLTICAS DE OFICINA:....................................................................................20
CUALES SON LAS INTRIGAS EN LAS OFICINAS............................................20
REDUCCIN O ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA: OCHO SEALES QUE
INDICAN QUE EL GERENTE DE VENTAS DEBE BUSCAR TRABAJO EN
OTRA PARTE.......................................................................................................21
RESUMEN DE LA POLTICA DE LA COMPAA...............................................21
CONCLUSIONES....................................................................................................22
BIBLIOGRAFA........................................................................................................23
 INTRODUCCON

Considerando las nociones y los primeros temas del curso Gerencia de Ventas
desarrollaremos Establecimiento de estndares de desempeo en ventas, que
nos motiv a conocer sobre: Qu es lo que verdaderamente le preocupa a un
gerente de ventas? Y qu debe hacer? para mejorar el desempeo y con ello
incrementar la productividad de los vendedores.

Los gerentes de ventas cumplen funciones especficas, pero cuando las cosas no
van bien y no se estn alcanzando los objetivos, Qu se debe hacer con los
problemas casi sin solucin?, Es la alta gerencia quien debe hacerse cargo?

En nuestro segundo tema de Estructura poltica organizacional de su compaa

desarrollamos temas sobre la importancia de una estructura organizacional que
nos permite aclarar nociones sobre: Qu es un gerente de ventas? y Qu es un
director de mercadotecnia?

Otro tema importante que gira entorno a la estructura organizacional es sobre las
relaciones laborales que son manejadas por diversos tipos de jefes y que algunas
si se basan en las polticas de la empresa para tener un ambiente laboral estable.
CAPTULO 2: ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE
DESEMPEO EN VENTAS

EL VALOR DEL PROCESO DE REVISIN

Cmo pueden estar seguros los gerentes de que funcionarn esos planes de
accin y que los miembros del equipo trabajarn de acuerdo con los planes?

Asegurarse de que el personal cumpla con el compromiso convenido con el

gerente, la compaa y ellos mismos, se logra con la revisin del desempeo de
cada colaborador, en donde se obtendrn nuevas fortalezas que se manejaran
para aprovechar oportunidades y reducir las amenazas.

La revisin nos permite comprobar si se desarrollaron los procedimientos segn lo

establecido, estudiando los aciertos y errores que se presentan, evaluando el
desempeo de la empresa durante un periodo.

TCNICAS DE REVISIN
Una buena tcnica es hacer juntas directivas con cada vendedor, para evaluar lo
que se ha logrado en el mes y lo que se proyecta lograr para el siguiente mes y si
lo que se plantea est encaminado al alcance de los objetivos a largo plazo.
Tambin se puede evaluar la dedicacin y compromiso de los colaboradores, sus
hbitos laborales y su nivel de aptitud.

Principales temas a tratar en una junta de revisin:

Cuntas llamadas se hicieron durante el periodo.

Los nombres de los clientes y prospectos contactados.
Los resultados de esas llamadas.
Las ventas o pedidos que son de esperar como resultado de esas llamadas.
El valor de esos pedidos.
Cundo se obtendrn los pedidos.
Los productos o servicios que se pedirn.
Los pedidos o clientes que se perdieron.
La razn por la que se perdieron esos prospectos.
La condicin de los prospectos o clientes con quienes no se cerr una
venta este mes.
Qu tareas quedan pendientes.
Si vendedor no logr el objetivo, qu accin tiene planeada para alcanzar
su meta.
Qu ayuda o gua especficas espera el vendedor del gerente.
De estos temas se pueden plantear un sinnmero de estrategias que nos ayuden
a corregir errores y mejorar la planificacin de nuestras ventas, as como entender
la reaccin de nuestro mercado, como lo est asumiendo y si estamos siendo
aceptados por los clientes.

PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO DE VENTAS

Las gerentes de venta se centran principalmente en el qu deben hacer sus
equipos (rol de controlador de actividades), descuidando el cmo deben hacerlo
(rol de desarrollador de habilidades).

Lo que hacen los Gerentes de Venta de primera lnea es muy importante, ya que
ellos pueden ensear y desarrollar las habilidades de su gente. Los vendedores no
lo hacen mal porque quieran fallar, sino porque muchas veces no saben qu
conductas les dar resultados exitosos con sus clientes, permitindoles lograr las
metas de venta propuestas por la empresa.

Para lograr la productividad en ventas, debemos entender sus dos componentes:

la eficiencia y la efectividad.

La eficiencia en venta: Cmo llegar al cliente correcto, en el tiempo correcto, a

un mnimo costo.

La efectividad de venta: Cmo maximizar el potencial de venta una vez que el

vendedor est con el cliente.
ORGANIZACIN DE LOS VENDEDORES:
La administracin del equipo de vendedores debe descubrir el crecimiento de las
ventas y la complejidad de los clientes a medida que la empresa crece o se
diversifica.

Una manera fcil de organizarse es a travs de una agenda resaltando las

actividades principales y otorgndoles los tiempos necesarios, aunque muchas
veces la realidad no se ajusta a nuestras expectativas debemos ser flexibles para
afrontar cambios y convertirlos en nuevas oportunidades.

Algunas herramientas que podran ayudar en la organizacin de los vendedores:

Informe diario: Con el resultado de la gestin de ventas, los clientes nuevos

conseguidos, los productos ms vendidos, etc.

Nota de gastos: Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un

determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes
diarios la informacin recogida, para comprobar el grado de coherencia de
las gestiones.

Resumen de los resultados del mes anterior: Anlisis del grado de

cumplimiento los resultados de ventas y objetivos. Resultado de las
acciones promocionales y situacin del mercado.

Prediccin de las ventas: Analizando las ventas de meses anteriores,

tomando en cuenta la estacionalidad y tendencia del mercado, para
plantear objetivos cualitativos y cuantitativos.

Reuniones de trabajo: Examinar caractersticas individuales y grupales,

abordar los puntos centrales y buscar la mayor participacin, con el fin de
obtener un buen control, una mejor informacin y dar un mayor dinamismo
al equipo.

Un itinerario de viajes para el mes prximo.

PROCESO DE REVISIN
Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeo de los vendedores para
recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento.

Las evaluaciones de desempeo del personal de ventas deben ser una

herramienta que permita un espacio de comunicacin entre el Gerente de Ventas y
el Vendedor. Dicho espacio debe traer como conclusin, la generacin de
entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al xito profesional.

El desempeo de un vendedor actualmente es una funcin de cinco factores:

Como percibe su papel.

Actitud.
Nivel de habilidades.
Motivacin.
Variables organizacionales y ambientales.

Conducta: Hace referencia a lo que los vendedores hacen, es decir, las

actividades o tareas a las que dedican sus esfuerzos cuando estn
trabajando. Dentro de estas tareas se incluyen las visitas a los clientes,
elaboracin de cotizaciones, recibimiento y gestin de rdenes de compra,
preparacin de presentaciones de ventas, comunicaciones de seguimiento
con clientes, etc.
 Desempeo: Se refiere a la contribucin que hace el vendedor a las metas
corporativas. En pocas palabras, la conducta de un vendedor es
adecuada o inadecuada a la luz de las metas de la empresa.
Eficacia: Se refiere a algn indicador de resultados organizacionales, de
los cuales el vendedor es responsable, tales como: volumen de ventas,
participacin en el mercado, rentabilidad de sus lneas, creacin y
conservacin de clientes.

Una evaluacin completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de

evaluacin:

Bases de evaluacin cuantitativas: Esta evaluacin se realiza en trminos de

entradas (esfuerzos) y salidas (resultados). Las mediciones cuantitativas de
desempeo se enfocan en lo que los vendedores hacen. Este tipo de
evaluaciones constituyen un reconocimiento de todo el proceso de ventas.

Las medidas de entradas son:

Nmero de visitas por da, semana o mes.
Nmero de propuestas formales presentadas.
Nmero de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes.
Las medidas de salida son:

Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.

Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de
territorio.

Bases de evaluacin cualitativas: Reflejan lo bien que se hacen las cosas

por parte del vendedor desde un punto de vista conductista.
Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluacin son:

Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la

competencia.
Nivel de preparacin de las visitas.
Administracin del tiempo.
Calidad de los informes.
Relaciones con los clientes.
Gracias a toda la informacin recopilada mediante las actividades de evaluacin
de la fuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que
tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es
indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar crticas
constructivas para el mejoramiento de los puntos dbiles.
PREPARACIN DE LA GERENCIA PARA LAS JUNTAS DE REVISIN

El gerente debe prepararse para las juntas mensuales de revisin y no solo la

fuerza de ventas. El gerente debe revisar las actividades de los vendedores
realizados durante el mes anterior, el cual podr sealar las reas problemticas y
planear las mejoras necesarias.

Los gerentes tambin deben estar preparados para contrarrestar las tcticas
evasivas de los vendedores al ser interrogados con preguntas especficas que
permitan una respuesta clara (preguntas cuantitativas). Algunas preguntas que
pueden funcionar son:

"Cundo visit la compaa?"

"Qu productos analizaron?"

"Toman en cuenta a alguno de nuestros competidores?"

"Realiz alguna demostracin? Ante quin?"

"Nuestro producto resolvi su problema?"

"Les present una propuesta? Cundo?"

"Les agrad?"

"Cuentan con el presupuesto para el proyecto?"

"Por qu cantidad es el pedido potencial?"

"Cundo se cerrar la venta?"

"Qu podra evitar esa venta?"

"Hay algo que pueda hacer para ayudar?"

Muchas compaas utilizan fuerza de ventas "fornea", es decir personal que

trabaja fuera de su ciudad y acuden a la oficina con poca frecuencia. En muchos
casos, no resulta prctico para los gerentes llevar a cabo revisiones en persona
con los miembros de su equipo de ventas.

En estas circunstancias, la revisin puede realizarse por telfono, avisando con

anticipacin al vendedor. Asegurarse de que ambos cuentan con tiempo suficiente
para un proceso de revisin a fondo.
SEGUIMIENTO DE LA REVISIN
El seguimiento es un medio de capacitacin continua y un mecanismo de
direccin, motivacin y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de
ventas en el mercado. Las revisiones deben mejorar el desempeo de toda el rea
mediante el aumento del desempeo individual. Al incrementar el desempeo
individual, aumentar el ingreso de cada vendedor.

Una pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas es: Cunto
debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar
estrs al vendedor (lo que repercute negativamente en los resultados). Pero, si
deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una disminucin en los
niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de
una falta adecuada de direccin).

El mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo. Sin

embargo, existen otros mtodos de supervisin, como: el anlisis cuidadoso de los
informes o reportes de cada vendedor, la observacin a las opiniones de cada
vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefnico durante las horas de
trabajo, etc

Puntos clave para las sesiones de revisin:

Asegurarse de que las sesiones consistan en un verdadero dilogo entre dos

personas que tratan de alcanzar un objetivo comn. Sern un fracaso si el
gerente las convierte en una junta del tipo "yo hablo y ustedes escuchan".
Si un vendedor afirma que existe un problema, ofrecer resolverlo. Est
siempre dispuesto a ayudar en el cierre de una venta, trabajar con la planta
para cubrir a tiempo un pedido especial.
La necesidad de revisiones frecuentes disminuye una vez que los vendedores
aprenden que la intencin es guiarlos hacia una estrategia de ventas ms
profesional. Cuando un vendedor presenta todas las respuestas acertadas en
cada sesin de revisin, hacer la prueba de extender el periodo entre revisiones.

COMO ADAPTAR LOS OBJETIVOS DE VENTAS

Las ventas podran ser mucho ms sencillo si los planes programados se darn
en efecto. Sin embargo, los planes no salen como uno desea por diversas razones
que puedan ocurrir. Algunas razones de fracaso estn bajo el control del gerente y
otras no. Cuando sea posible, solucione las cosas e informe a niveles ms altos
cuando parezca que las correcciones no funcionarn en fracasos anticipados.

- Qu hacer cuando los objetivos de ventas no se cumplen de acuerdo con el

programa
Paso N1- Saber Por qu?

Determinar por qu el vendedor no puede alcanzar el objetivo. Quiz no est

planeando en forma adecuada y necesite ayuda para establecer un programa.

Paso N2- Saber qu hacer con los problemas que no se pueden corregir.

Existen problemas que no pueden corregirse a corto plazo. Por ejemplo cuando un
cliente representa una tercera parte del volumen total de ventas en el territorio. En
este caso, es necesario corregir la proyeccin a fin que refleje un volumen ms
bajo de ventas anticipadas.

Paso N3- Saber el momento de decir a la Alta Gerencia que no se pueden cumplir
los objetivos

Cuando se tenga la certeza de que la circunstancia o incluso la incompetencia no

ayuden a cumplir los objetivos debe de informarse a la alta gerencia en un
informe, para que puedan hacer proyecciones de las ventas.

Cundo no acudir a la Direccin por problemas en los objetivos?

Nunca se presente ante la alta gerencia afirmando que los objetivos no podrn
cumplirse, sino despus de hasta estar completamente seguro de que las medidas
correctivas no solucionarn el problema.

PROCESO DE REVISION DE VENTAS EN 12 ETAPAS SENCILLAS:

1 Las sesiones de revisin mantienen informado al gerente sobre el progreso de

los vendedores. Es la forma ms fcil que tiene el gerente de determinar si se
cubrirn los objetivos del rea.
2 Los vendedores deben llegar preparados a las sesiones de revisin para que
sean ms productivos.
3 El gerente tambin debe prepararse para la sesin de revisin. Debe de saber
con detalle las operaciones de cada territorio.
4 Durante la revisin, el gerente debe formular preguntas especficas y no
permitir respuestas ambiguas.
5 La forma ms rpida de evitar los engaos es comparar el desempeo real en
el territorio con la proyeccin.
6 El gerente nunca debe dar por hecho una proyeccin.
7 El proceso de revisin es un sistema de advertencia oportuna. Ayuda a que el
gerente tome una accin correctiva cuando no se cumplen los objetivos.
8 Cuando las correcciones no funcionen, el gerente debe dar la mala noticia a la
alta gerencia tan pronto como sea posible.
9 Las revisiones, las preguntas y el seguimiento demuestran profesionalismo.
Estos procedimientos reflejan la dedicacin del gerente a lograr los objetivos.
10 Las revisiones pueden ser un instrumento de enseanza. El gerente que
formula preguntas profundas a los miembros de su equipo los obliga a
hacerse esas preguntas a s mismos.
11 Los planes no son slo sueos. El gerente que los utiliza obtiene la reputacin
de estar a cargo de la operacin.
12 Las revisiones demuestran dedicacin. El gerente que se sirve de ellas gana
la reputacin de estar en control de la situacin.

DIAGRAMA DE PROYECCIONES DE VENTAS

CAPTULO 3: ESTRUCTURA POLTICA Y

ORGANIZACIONAL DE SU COMPAA
Definiciones de Estructura organizacional:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en

que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las
mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las

relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber
cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

Ambas definiciones implican un conjunto de relaciones y funciones que estn

coordinadas; esto representa el trabajo en equipo de toda organizacin, la
interaccin de las reas para el cumplimiento de proyectos y el desarrollo de
polticas que rigen a la organizacin brindando orientacin respecto al futuro
empresarial.

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SU

EMPRESA
El organigrama es un diagrama que muestra la divisin de responsabilidades en
una empresa. Indica quin est en el nivel superior y quin le reporta a qu
persona, para ello es importante el flujo de comunicacin entre departamentos que
necesiten coordinacin.

El diseo de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el

talento que necesita ser aadido a la empresa. La planificacin de
la estructura asegura que haya suficientes recursos humanos dentro de la
empresa para lograr las metas establecidas.

Dentro del organigrama los cuadros representan puestos y cargos, sin embargo
hay que entender que son personas con quienes tratamos, las cuales tienen
personalidades, fortalezas, debilidades y creencias que respetar.

Una estructura organizacional garantiza que la empresa cuente con las personas
adecuadas en los puestos adecuados y a medida que la empresa crece, la
estructura de la organizacin debe evolucionar con ella.
Tipos de organigramas:

Los organigramas pueden estar en funcin al alcance de objetivos, proyectos o

solo como referencia jerrquica, entre los principales tenemos:

1. Estructura lineal o vertical: Presentan las unidades ramificadas de arriba

abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada, por lo que no existen dudas
acerca de quin debe dar las rdenes y quien debe cumplirlas.
Las decisiones se encuentran centralizadas, carece de especializacin.

2. Estructura funcional:
Es una autoridad dividida que se sustenta en el conocimiento especfico de
su especialidad. Las decisiones se delegan a los rganos especializados.
Lnea directa de comunicacin, busca la rapidez en las comunicaciones
entre los diferentes niveles.
Los superiores tienen autoridad parcial y relativa sobre los subordinados.
El problema surge cuando cada autoridad quiere imponer su enfoque a la
organizacin haciendo perder la visin.
3. Estructura de lnea y staff: Es una combinacin de la estructura lineal y la
funcional, con introduccin de rganos de asesora. Es el tipo de estructura
que tiene mayor grado de aplicacin en las organizaciones modernas.

4. Estructura matricial o por proyectos: Es la combinacin de la estructura

tradicional con la estructura de proyectos especficos. Este tipo de diseo
es utilizada para organizar empresas que realizan varios proyectos o
negocios al mismo tiempo pero con duracin limitada.
Preocupaciones de los gerentes de ventas sobre la organizacin de la
empresa:

El gerente debe mantener relacin con muchos departamentos y niveles

diferentes, este contacto es necesario para asegurar que los clientes reciben el
servicio apropiado.

Es importante que los gerentes sepan lo que hacen y con quin habla, por ello es
preciso que el gerente sea amable y diplomtico al hablar con personas de otros
departamentos, para evitar equivocaciones y prdida del tiempo.

En ocasiones la supervivencia en una empresa depende de comprender el nivel

de autoridad y la cultura organizacional que se desarrolla.

Organizacin de ventas y mercadotecnia:

El director de mercadotecnia es quien controla el destino de los vendedores y los

gerentes de ventas que trabajan fuera. Sus principales funciones son:

Disear e implementar el Plan de Marketing de la organizacin.

Definir las estrategias de marketing para la oferta de productos o servicios.

Planificar, elaborar y gestionar el presupuesto del departamento, bajo unos

estndares de eficiencia y optimizacin de recursos.

Analizar las acciones del departamento y evaluar y controlar los resultados

de las mismas.

Dirigir y liderar el equipo de trabajo.

Es necesario que disponga de informacin vlida y fiable para dar respuesta a las
necesidades del mercado, realizando un anlisis exhaustivo del entorno (macro y
micro). La organizacin necesita adaptarse al entorno continuamente y el director
de marketing cumple aqu un papel relevante.

El gerente de ventas general se ocupa en forma ms directa de las ventas diarias,

cuyas funciones resaltantes son:

Preparar planes y presupuesto de ventas.

Establecer metas y objetivos. Definir objetivos para lo que se habr de
conseguir (el output), pero tambin para lo que habr de hacerse (los
inputs), proporcionando al vendedor una sistemtica de gestin.
 Evaluacin y gestin del desempeo del equipo de vendedores, sabe que
no slo en ellos debera basar su direccin, sino tambin complementarlos
con los datos de esfuerzos de venta.
Coaching que clarifique los obstculos y las opciones de cambio; debe
desarrollar capacidad de auto-anlisis en el vendedor.
Es comunicador, realizar reuniones con el equipo, transmite polticas,
procedimientos o novedades de la organizacin, recoge informacin, del
equipo y del mercado, til para la empresa.
Es motivador, reconoce tanto los xitos como los esfuerzos, ensea con el
ejemplo e inspira al vendedor, encendiendo su deseo de accin.

LA REESTRUCTURACIN Y EL GERENTE DE VENTAS

La reestructuracin es eliminar la gerencia media y dar mayor autoridad y
responsabilidad para la toma de decisiones a los empleados de atencin directa al
cliente, con el fin de brindar confianza a los vendedores para potenciar sus propias
estrategias de venta.

Se entiende como el empoderamiento de los vendedores para asumir respuestas

eficaces a la solucin de los problemas recurrentes de sus clientes en base a su
experiencia, por la cantidad de informacin que maneja sobre ellos y al concejo de
sus superiores.

La reestructuracin significa que el gerente de ventas tiene menos control?

Implica un menor control en la supervisin y aprovechar el tiempo en sus tareas

gerenciales, como la planificacin de presupuestos, polticas y procedimientos
para la operacin, el control del tiempo, dinero y recursos.

La reestructuracin le ayudara a enfocarse en su mercado para evaluarlo y

desarrollar nuevos productos o servicios que atiendan a las necesidades de sus
clientes, comprando los resultados del estudio con lo percibido directamente por el
vendedor, generando una retroalimentacin que enriquece el conocimiento y las
estrategias a aplicar.
DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE VENTAS Y MERCADOTECNIA

Al trabajo de mercadotecnia se considera ms cerebral y el papel del gerente de

ventas ms rudimentario.

Dijo Phillip Kotler en una de sus famosas frases que el marketing no es tanto el
arte de vender lo que produces, sino el arte de saber qu debes producir. Es una
de las posibles definiciones de marketing, y tambin una de las muchas formas de
diferenciar el marketing de las ventas. La gran diferencia entre las viejas empresas
y las empresas modernas es que las viejas empresas estn enfocadas al producto
(a venderlo: es decir, a las ventas), mientras que las modernas lo estn hacia el
cliente (a satisfacerlo: es decir, al marketing).

Mercadotecnia Ventas

Se centran en las necesidades del

cliente: tener el producto.
La filosofa: Que la empresa tenga lo
que el cliente quiere.
Busca resultados a medio y largo
plazo.
Debemos conocer a fondo a nuestro
cliente, y de qu otras maneras puede
satisfacer sus necesidades.
Utiliza estrategias de comunicacin
pull (atraer a los clientes hacia el
producto, no empujarlos).
Enfatiza los beneficios del producto
(no sus caractersticas) y el valor (no
el precio).
No acelera la compra con
promociones y descuentos; prefiere la
compra reflexionada a la impulsiva
No todo vale para que el cliente
compre.
Lo importante es que gane el cliente.
Si no gana el cliente, la empresa no
gana.
Se centra en las necesidades del
vendedor: vender el producto.
La filosofa: Que el cliente quiera lo
que la empresa vende.
Busca resultados a corto plazo.
debemos conocer a fondo nuestro
producto y el que ofrece la
competencia.
Utiliza estrategias de comunicacin
push (empujar a los clientes hacia el
producto).
Enfatiza las caractersticas del
producto y el precio.
Utiliza a menudo promociones de
precio y descuentos para incentivar la
compra impulsiva
Hacer todo lo posible para que el
cliente compre.
Lo importante es que la empresa
gane.
ESTRUCTURA DEL INFORME EN LAS VENTAS:
Los gerentes de sucursal, de distrito o regionales se reportan siguiendo la lnea
que lleva al gerente de ventas general o nacional.

Cuanto ms grande es la compaa, ms necesaria es esta divisin de

responsabilidades para controlar la operacin de ventas. Permite a la alta gerencia
saber qu sucede en las zonas o rutas sin hablar con cada elemento de la fuerza
de ventas o leer sus informes.

En el informe gerencial, el gerente puede dar una relacin minuciosa de las

circunstancias que ocurren en la sucursal o sucursales que se encuentran a su
cargo.

Esta informacin tiene vital importancia para quienes administran empresas y

desean cotejar el tipo de informacin que reciben de sus diferentes
departamentos. Tambin para ayudar a resolver problemas empresariales de
gestin.

Los informes gerenciales estn ntimamente relacionados con la informacin clave

que necesita la gerencia y lo socios para conocer y hacer seguimiento al resultado
de la gestin y procesos de una empresa en un tiempo determinado, algunos
pueden ser diarios, semanales, trimestrales, anuales.

AUTORIDAD EN CADENA:
La cadena de mando establece la jerarqua de la empresa. Todos los empleados
de la organizacin reconocen la estructura de la empresa cuando se sigue una
cadena de mando.

Una cadena de mando establecida genera eficiencia cuando sirve para reportar
problemas o comunicarse con los trabajadores. Pasar por alto al jefe es
contraproducente para las aspiraciones profesionales. No importa qu tan
convincente sea el caso ni cun importante sea la circunstancia, esta accin no
ser agradable.

La cadena de mando no slo establece la rendicin de cuentas, establece las

lneas de una empresa de autoridad y poder de toma de decisiones. Una cadena
de mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una
persona que asume la responsabilidad del desempeo.

IMPORTANCIA DE LA LEALTAD
La lealtad es uno de los atributos ms importantes de cualquier gerente.
La verdadera lealtad significa evitar hacer comentarios despectivos. Un gerente
leal ofrece apoyo entusiasta a los programas que sus superiores establecen. Un
gerente leal paga la confianza que se le demuestra demostrando confianza en los
programas de la compaa.

POLTICAS DE OFICINA:
A nadie le gustan las polticas de oficina. De hecho, la mayora intenta evitarlas a
toda costa. Pocas personas les gusta lidiar con la poltica de oficina: hay agendas
en conflicto, prioridades mal alineadas, y bsqueda de metas personales. Pero la
realidad es que las empresas son, por naturaleza, organizaciones polticas. Esto
significa que quin quiera sobrevivir y prosperar en el trabajo no podr quedarse al
margen, observando desde la banda. No significa que tenga que jugar sucio, pero
s hay que averiguar cmo influenciar a los que nos rodean.

El clima laboral es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad

de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y, por lo
tanto, en la productividad. Mientras que un buen clima contribuye a alcanzar los
objetivos de trabajo, un mal clima ocasiona situaciones de conflicto, malestar y
genera bajo rendimiento y aversin a estar en la oficina.

CUALES SON LAS INTRIGAS EN LAS OFICINAS

A menudo, las rivalidades surgen porque los individuos y los departamentos de
una compaa tienen objetivos de "relaciones pblicas" comunes. Estas metas
son:

Presumir por las cosas que salen bien.

Evitar la culpabilidad por las cosas que salen mal.

Cmo afecta la poltica de la oficina al gerente de ventas ambicioso?

Los gerentes tienen suerte de estar lejos de la oficina, lo cual pueden mantenerse
lejos de las disputas que existen en las oficinas. En ocasiones se ve obligado a
elegir un bando.

Cualquiera fuera la situacin, es importante que los gerentes conozcan la situacin

poltica de su empresa. Por ejemplo, es preciso que tales gerentes sepan cunta
influencia tienen sus jefes. El jefe es un cometa o un meteorito apagado? El lugar
que ocupa el superior del gerente en la cadena alimentaria de la compaa
determina qu puede hacer o no. El poder del jefe determina qu tan alto puede
ascender un gerente en la empresa.

Qu hacer si el jefe no tiene poder?

Si el jefe parece perder una lucha de poderes, el gerente debe ofrecerle su lealtad.

La mejor tctica para el gerente que enfrenta esta situacin consiste en establecer
una red de trabajo con amigos y aliados fuera de su lnea de autoridad inmediata.
Se establecen relaciones con otras personas, pero nunca hay la intencin de
hacer quedar mal al jefe sin poder. Este tipo de comportamiento puede provocar
que el gerente se considere indigno de confianza. Quiz el gerente a nivel superior
tenga autoridad para despedir y una muestra de deslealtad dara como resultado
el despido. No olvide nunca que un gerente en problemas puede contar con
amigos dentro de la compaa. Algunos sobreviven a sus heridas y triunfan
despus de un tiempo.

REDUCCIN O ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA: OCHO SEALES

QUE INDICAN QUE EL GERENTE DE VENTAS DEBE BUSCAR TRABAJO
EN OTRA PARTE
El departamento de ventas no es inmune a la tendencia empresarial de reducir la
fuerza laboral. La reduccin de personal es un hecho en la vida de la empresa.
Quin sobrevive es una cuestin de posicionamiento. Su trabajo es seguro? Aqu
presentamos algunas seales que indican que los gerentes pueden ser
vulnerables, aun cuando sobrepasen la cuota:

1. Los vendedores ya no piden ayuda al gerente.

2. Los canales de ventas cambian
3. La palabra "reestructuracin" o reingeniera se escucha con frecuencia en
los corredores de la empresa.
4. Disminuyen la capacitacin de ventas, el respaldo de mercadotecnia y otros
beneficios. Quiz no est muy lejos un recorte
5. Hay muchos pendientes sobre el escritorio del gerente.
6. Se da ms autoridad a los vendedores de lnea.
7. Las fusiones, consolidaciones y la realineacin de canales en la industria
dan lugar a clientes ms grandes pero en menor cantidad.
8. Se instalaron nuevos sistemas que ponen a los representantes de zona o
ruta en lnea con la oficina de la empresa.

RESUMEN DE LA POLTICA DE LA COMPAA

La poltica de la compaa es una verdad de la vida empresarial. Los gerentes de
zona o ruta estn protegidos parcialmente de las intrigas en la oficina, no as el
personal que trabaja en sta. Nadie es inmune. La mejor poltica "pacifista" es
hacer el trabajo lo mejor posible. El gerente debe completa lealtad a la persona
que est arriba de l. Una regla general es actuar siempre por el bien de la
empresa.
CONCLUSIONES
El desempeo de los vendedores depende de factores tanto personales como
sociales, dentro del mbito laboral, por lo tanto el gerente de ventas debe tener
presente dichos factores y acomodarlos para que contribuyan con el desarrollo
eficiente hacia el alcance de objetivos organizacionales.

Las juntas de revisin son una herramienta para los gerentes, porque al conocer el
desempeo y habilidades que tienen los vendedores les permite potenciarlos y
orientarlos hacia una mayor productividad en base a las polticas de la empresa.

Un buen diseo organizacional facilita el desarrollo de la empresa potenciando sus

canales de comunicacin y su visin de liderazgo, permitiendo a la empresa
acomodarse a su entorno y tomar mejores decisiones.

La reestructuracin mejorar el nexo entre vendedor-comprador ya que permite

afrontar los cambios de la globalizacin, el empoderamiento de los clientes y la
competitividad del mercado.
BIBLIOGRAFA

Referencia Web:

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