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El documento describe las barreras de entrada que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado, como altos costos de inversión inicial, regulaciones gubernamentales, lealtad de clientes, y tecnología propietaria. Luego analiza cuatro modelos de desarrolladoras inmobiliarias en Guatemala - boutique, Goliath, fábrica de ciudades, y cazadores de titanes - y las fortalezas que les permiten competir frente a la amenaza de nuevos entrantes.
El documento describe las barreras de entrada que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado, como altos costos de inversión inicial, regulaciones gubernamentales, lealtad de clientes, y tecnología propietaria. Luego analiza cuatro modelos de desarrolladoras inmobiliarias en Guatemala - boutique, Goliath, fábrica de ciudades, y cazadores de titanes - y las fortalezas que les permiten competir frente a la amenaza de nuevos entrantes.
El documento describe las barreras de entrada que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado, como altos costos de inversión inicial, regulaciones gubernamentales, lealtad de clientes, y tecnología propietaria. Luego analiza cuatro modelos de desarrolladoras inmobiliarias en Guatemala - boutique, Goliath, fábrica de ciudades, y cazadores de titanes - y las fortalezas que les permiten competir frente a la amenaza de nuevos entrantes.
La posibilidad y facilidad con la que pueden entrar nuevos competidores
es un elemento importante para medir la rentabilidad de un mercado. Esta facilidad o dificultad est determinada por las barreras de entrada. Las barreras pueden ser de muchos tipos y pueden dificultar o impedir la entrada de nuevos competidores. Estas barreras pueden ser naturales o creadas. Algunos ejemplos de barreras son:
Alto nivel de inversin requerido. Por ejemplo en la industria
petroqumica, las economas de escala son muy importantes. No es lo mismo tener una planta que produce 10 toneladas que una que producto 100 toneladas. El costo unitario variable de produccin se reduce al tener una planta mas grande. Eso hace que para poder competir sea necesario instalar una planta muy grande y eso requiere un alto nivel de inversin inicial y por lo tanto un riesgo ms alto. Regulaciones del mercado. Por ejemplo el caso de las televisoras o las telefnicas en muchos pases. El estado restringe el nmero de participantes, creando un monopolio de estado o un monopolio legal. Menores costos en materias primas. Las empresas integradas verticalmente pueden tener menores costos de materias primas al ser ellas mismas las productoras de las materias primas. Localizacin geogrfica. Algunos procesos requieren estar muy cerca del proveedor. Si no existe espacio para estar cerca del cliente no es posible participar. La distancia encarece el producto tal que ya no se puede competir. Lealtad de los consumidores. Algunos productos plenamente afianzados en la mente del consumidor difcilmente podrn ser desplazados. Se requerir una inversin muy grande para poderlo lograr. En las desarrolladoras inmobiliarias es fundamental. Tecnologa propietaria. En algunos casos la tecnologa seleccionada por los consumidores no es compatible con la de los nuevos competidores, por lo que el consumido difcilmente cambiar de tecnologa, ya sea por los costos asociados o por la curva de aprendizaje que deber tener de nuevo al tratarse de un producto nuevo. Esto puede verse tambin como una barrera de salida. Adicionalmente existen barreras anticompetitivas e incluso ilegales que pueden impedir la entrada de un nuevo competidor como la predacin en precios, el dumping y otras ms. Amenaza de nuevos competidores o nuevos entrantes en la Industria de Desarrolladoras Inmobiliarias
En Guatemala actualmente existe una gran variedad de proyectos
dentro de la industria de desarrolladoras inmobiliarias esto da opcin al ingreso de nuevos competidores. Frente a la globalizacin, los hbitos de consumo han cambiado fuertemente, en el pasado el cliente poda ser satisfecho con productos o servicios uniformes elaborados de forma masiva. Ahora el cliente desea que cada producto o servicio que adquiere se encuentre adaptado de forma individualizada a sus necesidades, gustos o preferencias, es decir, personalizado. Dentro del anlisis de las desarrolladoras de inmobiliarias existen cuatro tipos de enfoque de las empresas que son: 1) Boutique (Pocos proyectos de menor escala) El punto de partida para muchos que inician en el ramo, este modelo destaca por tener una organizacin sumamente dinmica que tiene la capacidad de participar en proyectos de diferente ndole. Usualmente buscan apoderarse de una geografa clave de alto potencial, en la cual desarrollan relaciones humanas profundas a nivel mercado, autoridades y proveedores. La proyeccin de confianza en la comunidad que atienden es fundamental. Hay involucramiento creativo y cada proyecto nuevo es tratado como una artesana. Cinco fortalezas clave que deber explotar este modelo para ser competitivos ante los nuevos entrantes:
La ligereza en estructura de costos e involucramiento de los dueos
permiten que la desarrolladora pueda taclear problemas locales de alto nivel de complejidad. Ante una estructura humana ligera, la organizacin boutique es sumamente resistente. Puede soportar embates del mercado y rpidamente reposicionarse. Capacidad de aprendizaje. Nuevos nichos, casos extraos suelen ser difciles de atender con organizaciones ms pesadas y lentas. La capacidad de adelantarse a estas oportunidades es pieza clave del negocio boutique. Atender micro segmentos. Algunas zonas arrojan micro oportunidades limitadas principalmente por temas legales. Solo una organizacin esbelta y dinmica tendr capacidad de atender oportunidades de menor escala. Atencin al detalle. Solo una empresa enfocada en pocas tareas puede realmente prestar atencin a profundidad a su producto. 2) Goliath (Pocos proyectos de gran escala) Quienes alguna vez laboraron en empresas ms institucionales y grandes- estn acostumbrados a operar una cierta escala de proyectos. Usualmente bajo el mando de un lder de experiencia corporativa, estas desarrolladoras encuentran mega proyectos que son oportunidades nicas en contextos locales. Generalmente van sobre master plans importantes o proyectos emblemticos que permiten crear toda una organizacin alrededor de un proyecto. Viven una dinmica particular dentro de la competencia:
Gracias a la escala del proyecto pueden convocar talento externo en
arquitectura y mltiples especialidades de calidad mundial. Por el impacto en la ciudad tienen la capacidad de cambiar verdaderamente y reconvertir zonas, con lo que enfrentan estructuras de costo de tierra diferentes. Gracias a la cobertura meditica e impacto de este tipo de proyectos en la ciudad tendrn mejor capacidad de negociacin con autoridades. Sus proyectos tienen intervalos de tiempo ms amplio, por lo que tendrn certeza de ingresos y podrn crear estructuras y organizaciones que cobijen el proyecto.
3) Fbrica de ciudades (Muchos proyectos menor escala)
Si empleramos la teora de negocios de las grandes escuelas del siglo XX, seguramente caeramos en un modelo como ste. Bajo la premisa de estandarizacin de procesos podemos llegar a crear una fbrica de ciudades que busque constantemente proyectos similares. Para este modelo es clave que un desarrollador haya identificado varios nichos relevantes de mercado y creado un producto ganador que adems haya sido validado en diferentes geografas. Se debe perder el miedo al crecimiento geogrfico y se debe trabajar mucho en crear una organizacin ordenada, eficiente y capaz de replicar modelos probados en diferentes mercados. La organizacin ser competitiva gracias a:
Las economas de conocimiento asociadas a un segmento de
mercado. Replicar un producto que resuelve una necesidad especfica de un segmento permite tener lecciones aprendidas constantes. Estandarizar procesos y productos permite crear una organizacin ordenada con un enfoque en eficiencia y bsqueda de ahorros. La experiencia permite predecir crecimiento y por tanto anticipar demanda de tierra para crear reservas adecuadas a las proyecciones. 4) Cazadores de titanes (Muchos proyectos de gran escala) Quizs el modelo ms complejo de todos, aqul que aspira a multiplicar la cantidad de proyectos sin considerar la escala de los mismos. Es un desarrollador creador de ciudades que reta los convencionalismos y las posibilidades de sus propios mercados. Va acompaado de los equipos directivos ms sofisticados y tiene un soporte financiero profundo para crear proyectos de mediano y largo plazo. El financiamiento pblico es sin duda requerido para alcanzar este modelo de crecimiento. Es competitivo gracias a que:
Tiene la capacidad de planear proyectos de enorme envergadura y
con equipo propio (mismo que participar en varios emprendimientos). Tiene una presencia poltica relevante por su participacin en mltiples localidades geogrficas. Tiene la posibilidad de atraer clientes internacionales, sean marcas comerciales, empresas inversionistas, etc, por su posicionamiento. Desarrollar un rea de captacin y atencin a inversionistas ms sofisticada que los otros tres modelos de crecimiento. Para que cada desarrolladora inmobiliaria sea competitiva frente a la amenaza de los nuevos competidores deben de tener un buen manejo de operaciones de productividad y buen control de insumos, logrando con esto competir a la par y teniendo una oportunidad de venta ante cualquier empresa que enmarque en su entorno.