Akuntansi keperilakuan merupakan bagian dari disiplin ilmu akuntansi yang

mengkaji hubungan antara perilaku manusia dan sistem akuntansi, serta dimensi
keperilakuan dari organisasi di mana manusia dan sistem akuntansi itu berada
dan diakui keberadaannya. Akuntansi merupakan suatu system untuk
menghasilkan informasi keuangan yang digunakan oleh pemakainya untuk
menghasilkan keputusan bisnis. Tujuan informasi ini adalah memberikan
petunjuk dalam memilih tindakanyang paling baik untuk mengalokasikan sumber
daya yang langka pada aktivitas bisnis dan ekonomi. Namun pemilihan dan
penetapan suatu keputusan bisnis juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan
dari pengambil keputusan. Dengan demikian, akuntansi tidak dapat dilepaskan
dari aspek perilaku manusia serta kebutuhan organisasi akan informasi yang
dapat dihasilkan oleh akuntasi. Hal diatas menjelaskan aspek keperilakuan dari
pihak pelaksana/penyusun informasi akuntasi dan pihak pemakai akuntasi.
Akuntasi Sebagai Suatu Sistem Informasi
Manajemen, pengguna dan personel system diperlukan dalam pengembangan
system. Umumnya, kelompok perancang atau tim proyek pengambangan system
meliputi pemakai, analis dan wakil manajemen untuk mengidentifikasi
kebutuhan pemakai system, mengembangkan spesifikasi teknis, dan
mengimplementasikan system baru. Alasan mengapa keterlibatan
manajemen puncak dalam pengembangan system informasi merupakan
hal yang penting, yaitu :
1. Pengembangan system merupakan bagian yang terintegrasi dengan
perencanaan perusahaan.
2. Manajemen puncak merupakan focus utama dalam proyek pengembangan
system.
3. Manajemen puncak menjamin penekanan tujuan perusahaan daripada aspek
teknisnya.
4. Pemilihan system yang akan dikembangkan didasarkan pada kemungkinan
manfaat yang akan diperoleh, dan manajemen puncak mampu untuk
menginterprestasikan hal tersebut.
5. Keterlibatan manajemen puncak akan memberikan kegunaan dan
pembuatan keputusan yang lebih baik dalam pengembangan system.
Akuntansi juga dapat dipandang sebagai suatu informasi. Informasi yang
diperlukan oleh manajemen harus memiliki karakteristik seperti akurat dan tepat
waktu. Tahapan-tahapan dalam pengembangan system informasi akuntasi yaitu :
1. Perencanaan dan analisis system yang meliputi formulasi dan evaluasi
soslusi-solusi masalah system dan penekanannya pada tujuan keseluruhan
system.
2. Perancangan system, yaitu proses memspesifikasi rincian solusi yang dipilih
oleh proses analisis system.
3. implementasi system, yaitu proses menempatkan rancangan prosedur-
prosedur dan metode baru atau revisi ke dalam operasi.
Perkembangan Sejarah Akuntansi Keperilakuan.
Sejak tahun 1950-an, beberapa riset akuntansi mulai mencoba menghubungkan
akuntansi dengan aspek perilaku. Hal ini dimulai oleh Argyris pada tahun 1952.
Selain itu, Binberg dan shields (1989) mengklasifikasikan riset akuntansi
keperilakuan dalam lima aliran yaitu pengendalian manajemen, pemrosesan
informasi akuntansi, desain sistem, riset audit dan sosiologi organisasional.
Akuntansi keperilakuan sebenarnya merupakan bagian dari ilmu akuntansi yang
perkembangannya semakain meningkat dalam 25 th belakangan ini. Pada awal
perkembangannya, riset akuntansi keperilakuan menekankan pada aspek
akuntansi manajemen, khususnya penganggaran. Namun, cakupannya terus
berkembang dan bergeser ke arah akuntansi keuangan, sistem informasi
akuntansi dan audit.

1
Akuntansi keperilakuan menjelaskan bagaimana perilaku manusia
mempengaruhi data akuntasi dan keputusan bisnis serta bagaimana
mempengaruhi keputusan bisnis dan perilaku manusia selalu dicari jawabannya.
Akuntasi keperilakuan menyediakan suatu kerangka yang disusun
berdasarkan teknik berikut ini :
1. Untuk memamahi dan mengukur dampak proses bisnis terhadap orang-orang
dan kinerja perusahaan.
2. Untuk mengukur dan melaporkan perilaku serta pendapat yang relevan
terhadap perencanaan strategis.
3. Untuk mempengaruhi pendapat dan perilaku guna memastikan keberhasilan
implementasi kebijakan perusahan.
Banyaknya volume riset atas akuntansi keperilakuan dan meningkatnya
sifat spesialisasi riset, serta tinjauan studi secara periodic, akan
memberikan manfaat untuk beberapa tujuan berikut ini:
1. Memberikan gambaran state of the art terhadap minat khusus dalam bidang
baru yang ingin diperkenalkan.
2. Membantu dalam mengidentifikasikan kesenjangan riset.
3. Untuk meninjau dengan membandingkan dan membedakan kegiatan riset
berdasarkan subbidang akuntansi, seperti audit akuntansi manajemen, dan
perpajakan, sehingga para peneliti dapat mempelajarinya melalui subbidang
lain.
Peran Riset Terhadap Akuntansi Keperilakuan

Riset akuntasi keperilakuan merupakan suatu bidang baru yang secara luas
berhubungan dengan perilaku individu, kelompok, dan organisasi bisnis,
terutama yang berhubungan dengan proses informasi akuntasi dan audit. Riset
akuntansi keperilakuan merupakan suatu fenomena baru yang sebetulnya dapat
ditelusuri kembali pada awal tahun 1960-an, walaupun sebetulnya dalam banyak
hal riset tersebut dapat dilakukan lebih awal. Riset akuntansi keperilakuan
meliputi masalah yang berhubungan dengan :

1. Pembuatan keputusan dan pertimbangan oleh akuntan dan auditor.

2. Pengaruh dan fungsi akutansi seperti partisipasi dalam penyusunan

anggaran, karakteristik system informasi, dan fungsi audit terhadap perilaku
baik karyawan, manajer, investor, maupun wajib pajak.

3. Pengaruh hasil dari informasi tersebut, seperti informasi akuntansi dan

penggunaan pertimbangan dalam pembuatan keputusan.

Landasan Teori dan Pendekatan Akuntansi Keperilakuan

sebagai bagian dari ilmu keperilakuan (behavior science), teori-teori akuntansi
keperilakuan dikembangkan dari riset empiris atas perilaku manusia dalam
organisasi. Dengan demikian, peranan riset dalam pengembangan ilmu itu
sendiri tidak diragukan lagi. Ruang lingkup riset di bidang akuntansi keperilakuan
sangat luas, bukan hanya meliputi bidang akuntansi manajemen, tetapi juga
menyangkut bidang etika, audit, sistem informasi akuntansi, bahkan akuntansi
keuangan.
1. Dari Pendekatan Normatif ke Deskriptif : Pada awal perkembangannya,
desain riset dalam bidang akuntansi manajemen masih sangat sederhana,
yaitu hanya memfokuskan pada masalah-masalah perhitungan harga pokok
produk. Seiring dengan perkembangan teknologi produksi, permasalahan

2
 riset diperluas dengan diangkatnya topic mengenai penyusunan anggaran,
akuntansi pertanggungjawaban, dan masalah harga transfer. Meskipun
demikian, berbagai riset tersebut masih bersifat normatif. Pada tahun 1952
C. Argyris menerbitkan risetnya pada tahun 1952, desain riset akuntansi
manajemen mengalami perkembangan yang signifikan dengan dimulainya
usaha untuk menghubungkan desain system pengendalian manajemen suatu
organisasi dengan perilaku manusia. Sejak saat itu, desain riset lebih bersifat
deskriptif dan diharapkan lebih bisa menggambarkan kondisi nyata yang
dihadapi oleh para pelaku organisasi.
2. Dari Pendekatan Universal ke Pendekatan Kontijensi : Riset
keperilakuan pada awalnya dirancang dengan pendekatan universal, seperti
riset Argyris (1952), Hopwood (1972), dan Otley (1978). Tetapi, karena
pendekatan ini memiliki banyak kelemahan, maka segera muncul
pendekatan lain yang selanjutnya mendapat perhatian besar dalam bidang
riset, yaitu pendekatan kontinjensi. Berbagai riset yang menggunakan
pendekatan kontinjensi dilakukan dengan tujuan mengidentifikasi berbagai
variabel kontinjensi yang mempengaruhi perancangan dan penggunaan
sistem pengendalian manajemen. Secara ringkas, berbagai variabel
kontinjensi yang mempengaruhi desain system pengendalian manajemen
tersebut adalah sebagai berikut:
Ketidakpastian seperti tugas, rutinitas, repetisi, dan faktor-faktor
eksternal lainnya.
Teknologi dan saling ketergantungan seperti proses produksi, produk
masal, dan lainnya.
Industri, perusahaan, dan unit variabel seperti kendala masuk ke dalam
industri, rasio konsentrasi, dan ukuran perusahaan.
Strategi kompetitif seperti penggunaan biaya rendah atau keunikan.
Faktor-faktor yang dapat diamati seperti desentralisasi, sentralisasi,
budaya organisasi dan lainnya
Mengapa Mempertimbangkan Aspek Keperilakuan Pada Akuntasi
Banyak manajer dan akuntan telah memperoleh suatu pemahaman yang lebih
dari sekadar aspek manusia dalam tugas mereka. Bagaimanapun harus diakui
bahwa banyak system akuntansi masih dihadapkan pada berbagai kesulitan
manusia yang tidak terhitung, bahkan penggunaan dan penerimaan seluruh
system akuntansi terkadang dapat menjadi meragukan. Para manajer terbiasa
bebas untuk memanipulasi laporan informasi system akuntansi.
Pertanggungjawaban dan pengambilan keputusan dilakukan atas dasar sudut
pandang hasil laporan mereka dan bukan atas dasar kontribusi mereka yang
lebih luas terhadap efektivitas organisasi. Sebagian prosedur saat ini juga dapat
menimbulkan pembatasan yang tidak diinginkan terhadap inisiatif manajerial.
Prosedur dapat menjadi tujuan akhir itu sendiri jika semata-mata dibandingkan
dengan teknik organisasi yang lebih luas. Dalam organisasi, masing-masing
mempunyai tujuan dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi
tersebut. Keselarasan tersebut akan dapat lebih diwujudkan manakala individu
memahami dan patuh pada ketetapan-ketetapan yang ada di dalam anggaran.
Dimensi Akuntansi Keperilakuan

3
Para akuntan dan manajer professional menyadari kebutuhan akan tambahan
informasi ekonomi yang dihasikan system akuntasi. Oleh karena, itu informasi
ditambah tidak hanya melamporkan datadata keuangan tetapi datadata non
keuangan yang terkait dalam proses pengambilan keputusan. Sehingga para
akuntan wajar memasukan dimensi dimensi keprilakuan dari berbagai pihak
yang terkait dengan informasi yang dihasilkan oleh sisitem. Akuntansi
keperilakuan berada di balik peran akuntansi tradisional yang berarti
mengumpulkan, mengukur, mencatat dan melaporkan informasi keuangan.
Dengan demikian, dimensi akuntansi berkaitan dengan perilaku manusia dan
juga dengan desain, konstruksi, serta penggunaan suatu system informasi
akuntansi yang efisien. Akuntansi keperilakuan, dengan mempertimbangkan
hubungan antara perilaku manusia dan system akuntansi, mencerminkan
dimensi social dan budaya manusia dalam suatu organisasi. Secara umum,
ruang lingkup akuntansi keperilakuan dapat digolongkan ke dalam 3
kategori utama:
Pengaruh prilaku manusia pada desain, konstruksi, dan penggunaan system
akuntansi, dimana hal ini menekankan pada bagaimana sikap dan pilosofis
dari manajemen mempengaruhi secara alami pengendalian keuangan dan
memfungsikan semua bagian dalam organisasi.
Pengaruh system akuntansi terhadap perilaku manusia, dimana hal ini
menekankan pada bagaimana system akuntansi berpengaruh terhadap
motivasi, produktivitas, pengambil keputusan, kepuasan kerja, dan
kerjasama.
Metode untuk memprediksi dan strategis mengubah perilaku manusia,
menekankan pada bagaimana system akuntansi dapat digunkan untuk
mempengaruhi perilaku.
Lingkup dan Sasaran Hasil Dari Akuntasi Keperilakuan
Pada masa lalu, para akuntan semata-mata focus pada pengukuran pendapatan
dan biaya yang mempelajari pencapaian kinerja perusahaan di masa lalu guna
memprediksi masa depan. Mereka mengabaikan fakta bahwa kinerja masa lalu
adalah hasil masa lalu dari perilaku manusia dan kinerja masa lalu itu sendiri
merupakan suatu factor yang akan mempengaruhi perilaku di masa depan.
Mereka melewatkan fakta bahwa arti pengendalian secara penuh dari suatu
organisasi harus diawali dengan memotivasi dan mengendalikan perilaku, tujuan,
serta cita-cita individu yang saling berhubungan dalam organisasi.
Persamaan dan Perbedaan Ilmu Keperilakuan dan Akuntansi
Keperilakuan
Ilmu keperilakuan mempunyai kaitan dengan penjelasan dan prediksi
keperilakuan manusia. Akuntansi keperilakuan menghubungkan antara
keperilakuan manusia dengan akuntansi. Ilmu keperilakuan merupakan bagian
dari ilmu social, sedangkan akuntansi keperilakuan merupakan bagian dari ilmu
akuntasi dan pengetahuan keperilakuan. Namun ilmu keperilakuan dan akuntansi
keperilakuan sama-sama menggunakan prinsip sosiologi dan psikologi untuk
menilai dan memecahkan permasalahan organisasi.
Perspektif Berdasarkan Perilaku Manusia : Psikologi, Sosiologi dan
Psikologi Sosial
Ketiga hal tersebut, yaitu psikologi, sosiologi dan psikologi social menjadi
kontribusi utama dari ilmu keperilakuan. Ketiganya melakukan pencarian untuk
menguraikan dan menjelaskan perilaku manusia, walaupun secara keseluruhan
mereka memiliki perspektif yang berbeda mengenai kondisi manusia. Psikologi
terutama merasa tertarik dengan bagaimana cara individu bertindak. Fokusnya
didasarkan pada tindakan orang-orang ketika mereka bereaksi terhadap stimuli
dalam lingkungan mereka, dan perilaku manusia dijelaskan dalam kaitannya
dengan ciri, arah dan motivasi individu. Keutamaan psikologi didasarkan pada

4
seseorang sebagai suatu organisasi. Di pihak lain, sosiologi dan psikologi social
memusatkan perhatian pada perilaku kelompok social. Penekanan keduanya
adalah pada interaksi antara orang-orang dan bukan pada rangsangan fisik.
Perilaku diterangkan dalam hubungannya dengan ilmu social, pengaruh social
dan ilmu dinamika kelompok.
Beberapa Disiplin Ilmu Yang Berkaitan Dengan Akuntansi Keperilakuan.

Aspek Keperilakuan terhadap Akuntansi

1. Akuntansi adalah tentang manusia : Berdasarkan permikiran perilaku,
manusia dan factor social secara jelas didisain dalam aspekaspek
operasional utama dari seluruh system akuntansi. Dari pengalaman dan
praktik banyak manajer dan akuntan telah memperoleh suatu pemahaman
yang lebih daris ekedar aspek manusia dalam tugas mereka. Bagaimanapun
harus diakui bahwa banyak sistem akuntansi masih dihadapkan pada
berbagai kesulitan manusia yang tidak terhitung, bahkan penggunaan dan
penerimaan seluruh sistem akuntansi terkadang dapat menjadi meragukan.
Pertanggungjawaban dan pengambilan keputusan dilakukan atas dasar sudut
pandang hasil laporan mereka dan bukan atas dasar kontribusi mereka yang
lebih luas terhadap efektivitas organisasi. Sebagian prosedur saat ini juga
dapat menimbulkan pembatasan yang tidak diinginkan terhadap inisiatif
manajerial. Prosedur dapat menjadi tujuan akhir itu sendiri jika semata-mata
dibandingkan dengan teknik organisasi yang lebih luas.
2. Akuntansi adalah tindakan : Dalam organisasi, semua anggota
mempunyai peran yang harus dimainkan dalam mencapai tujuan organisasi.
Peran tersebut bergantung pada seberapa besar porsi tanggung jawab dan
rasa tanggung jawab anggota terhadap pencapaian tujuan. Rasa tanggung
jawab tersebut pada sebagian organisasi dihargai dalam bentuk
penghargaan tertentu. Dalam organisasi, masing-masing mempunyai tujuan
dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi
tersebut. Kesadaran dapat terwujud manakala mematuhi ketetapan dalam
anggaran. Pencapaian tujuan dalam bentuk kuantitaf juga merupakan salah
satu bentuk tanggung jwab anggota organisasi dalam memenuhi keinginan
untuk mencapai tujuan dan sasaran informasi.

Pentingnya Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita
mendekati abad ke-12. Radio dan televise menyajikan cerita-cerita dramatis
tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalihan
perusahaan, dan berbagai jenis restrukrisasi perusahaan. Untuk dapat

5
memahami perkembangan ini dan untuk ikut serta didalamnya secara efektif
diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan. Pentinganya prinsip
keuangan ini digaris bawahi dengan adanya perkembangan dramatis yany
terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989, Campeau
Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian
utangnya.Campeau telah membeli Federated Departemen Store dan Allied Store
sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggungng hutang $10 milyar
Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang
jatuh tempo atas yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama
seperti rangkaian took serba ada, Bloomingdale, untuk mengurang pokok
pinjaman. Kegagalan Campeau untuk memenuhi pembayaran bunganya
mengejutkan seluruh pasar obligasi.
Fungsi Keuangan
Tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan
perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan
langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai
perusahaan itu sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan
menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau
akuntansi (kontroler). Bendahara bertanggung jawab aatas perolehan dan
pengamanan dana. Fungsi pokok kontroler adalah mencatat dan membuat
laporan mengenai informas keuangan perusahaan.
Definisi Pengendalian Keuangan
1. Umpan Balik Mekanikal vs Respon Perilaku : Definisi pengendalian telah
didasarkan pada konsep kepercayaan dan kemungkinan. Para manajer
membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan
dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif dipilih.
Bagaimanapun, para manajer secara khusus memiliki peluang untuk dapat
mendeteksi hasil-hasil keperilakuan.
2. Perluasan Konsep-konsep Tradisional : Konsep-konsep pengendalian
tradisional dalam akuntansi sering kali berarti bahwa hasil dari informasi
akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan
perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan,
sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah
akhir.
Pengendalian Terpadu
Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi
yang saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses
administratif. Untuk dapat diformalkan suatu sub-sistem pengendalian
seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses
yang tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik. Untuk bisa menjadi
pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian
seharusnya mencakup aktivitas perencanaan, operasional, dan fungsi
umpan balik.
1. Perencanaan. Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan
istilah perilaku penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses
penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Masalah
pokok dari perencanaan dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif.
Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis dapat menimbulkan
kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena
tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap
implementasi rencana.
2. Operasi. Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi
menyadari keberadan dari rencana manajemen walaupun perencanaan
tersebut bersifat tidak formal atau tidak tertulis. Batasan operasi mengacu

6
 pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi, termasuk didalamnya provisi
atau jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan
menjagafungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses
perantara dan proses perbaikan terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama
proses implementasi atas rencana-rencana manajemen.
3. Umpan Balik. Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan
informal yang disusun dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut
dihasilkan secara rutin dari statistik yang ditabulasikan sebagai dasar untuk
evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan mempengaruhi distribusi
kompensasi, pemberian sanksi dan perubahan atas proses perencanaan
serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.
4. Interaksi Pengendalian. Perencanaan, operasi dan aktivitas-aktivitas umpan
balik telah diindentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administratif yang
sangat didukung oleh rancangan sistem pengendalian terpadu. Hubungan ini
dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi
dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian dengan baik guna
mendukung perencanaan, operasi dan umpan balik.
Faktor-faktor Kontekstual
Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting
merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer. Semua daftar dari faktor-faktor
kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara
keseluruhan.
1. Ukuran : Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluan dan suatu hambatan.
Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat
ekonomidan buka sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi
suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya
eliminasi tehadap strategi pengendalian.
2. Stabilitas Lingkungan : Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil
dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu
berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari gerakan
yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan satu
tanggapan.
3. Motif Keuangan : Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah
penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi
terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan
didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak
dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit).
Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi
indicator dari keberhasilan.
4. Faktor-faktor Proses : Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-
biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa
adalah biaya variable. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi
biaya variable sering kali berbeda dalam hal substansi dengan startegi
pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.
Pertimbangan-pertimbangan Rancangan
1. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis : Antisipasi terhadap konsekuensi logis
merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian.
Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan
yang terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah hasil
itu adalah baik atau buruk.
2. Relevansi dengan Teori Agensi : Teori agensi menyangkut persoalan biaya
dimana suati pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu
bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi
tidak nyata. Ide-ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan

7
 perjalanan seorang tenaga penjualan yang secara terus menerus berada
jauh dari kantor. Manajer penjualan akan memiliki sedikit gagasan mengenai
tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut, oleh karena itu perjajian
kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan
3. Pengelolaan Perubahan : Pengelolaan perubahan adalah sesuat yang penting
dalam menentukan rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer
melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering kali
dihadapkan pada satu atau lebih dilemma bisnis.

Pengendalian dalam Era Pemberdayaan

Untuk melindungi perusahaannya, para manajer senior didorong untuk
mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dan
bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak
membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
1. System Pengendalian Diagnostik : Salah satu tujuan utama system
pengendalian diagnostic adalah bertujuan untuk menghilangkan beban
manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan,
penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut.
2. System Kepercayaan : Perusahaan menggunakan system kepercayaan
selama bertahun-tahun dalam upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan
arah yang diinginkan oleh para manajer yang diterapkan oleh karyawannya.
3. System Batasan : System ini didasarkan pada prinsip manajemen yang
sederhana namun mendasar, yang dapat disebut sebagai kekuatan
pemikiran negative.
4. System Pengendalian Interaktifm : System pengendalian interaktif
merupakan system informasi formal yang digunakan oleh para manajer
untuk melibatkan diri secara terus menerus dan secara personal dalam
keputusan bawahan.
5. Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian : Para manajer senior yang
mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan memastikan
bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas
dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. Untuk
mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengandalkan system kepercayaan.
Penyeimbagan Pemberdayaan dan Pengendalian
Manejer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka
percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah
nilai. Secara kolektif ,keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam
kekuatan yang saling mendukung,Karena organisasi menjadi lebih kompleks,para
manejer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif
yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai
keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan
mengorbankan pengendalian.
Sistem kepercayaan sistem batasan

Nilai-nilai Risiko yang akan

inti

Strategi
bisnis

Ketidakpastian Variabel kinerja yang

strategi penting
8
Sistem pengendalian interaktif sistem pengendalian diagnostik

memperbaharui strategi dengan empat tingkat pengendalian

Akuntansi Pertanggung Jawaban

Akuntansi pertanggung jawaban (responsibility accounting) merupakan istilah
yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran
dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggung jawaban. Akuntansi
pertanggung jawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif
mungkin dengan mengandalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk
menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggng jawaban
adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan
perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian
tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi Pertanggung Jawaban vs Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke
segmen-segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan
membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menganisiasi dan
mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Contoh: manajer dari departemen jasa
perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk memelihara
peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung
jawab terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu. Akuntansi
konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan
untuk setiap aktifitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggung jawaban akan
membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas
aktifitas orang tersebut.
Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk
mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Pusat pertanggungjawaban
ada empat kategori:
1. Pusat Biaya : Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya
memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak
memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah
tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau
meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat
organisasional yang lebih tinggi. Contoh - contoh yang umum adalah departemen
pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan
pelanggan.
2. Pusat Pendapatan : Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah
penghasilan pendapatan,maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai
pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi
departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba
ada, atau tenaga penjualan individual. Untuk memperoleh manfaat
motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat
pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan
menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
3. Pusat Laba : Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali
baik atas pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan
efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya.

9
 Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung
jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung
jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum
dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual
produknya.
4. Pusat investasi : Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap
investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan
aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba
yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang
digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan
mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva , rasio perputaran, dan laba
residual.
Korelasi dengan Struktur Organisasi
Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa
mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan
dalam mendesain struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab
bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen
puncak dan gaya kepemimpinan. Pendekatan tersebut diklasifikasikan menjadi 2 yaitu:
1. Struktur Vertikal : Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-
fungsi utama. Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan,
dan keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung
jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung
jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka. Dari sudut
pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya
karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan
merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab
untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap
biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas
seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan
investasi.
2. Struktur Horizontal : Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas
laba dan investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk
pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat
dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil direktur
mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau
pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan
pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau
kelompok produknya.
Pemilihan Struktur : Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil,
presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas
dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara parsial
berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang
sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan
yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat
menggunakan struktur horizontal. Jenis struktur yang dipilih akan memengaruhi jaringan
pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus
data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan
struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para
manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas
yang telah ditetapkan.

10
Menetapkan Pertanggung Jawaban
Kontruksi atas suatu kerangka pertanggung jawaban yang seimbang adalah
benar-benar sulit dan seringkali membutuhkan kompromi. Faktor yang paling
penting dalam menggambarkan pertanggung jawaban adalah maslah tingkat
diskresi dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna
melaksanakan fungsi atas tugas yang didelegasikan. Para manajer segmen
sebaiknya hanya dimintai pertanggung jawaban atas faktor-faktor operasional
yang mereka kendalikan. Dalam kondisi apapun, alokasi biaya arbiter yang
digunakan dalam perhitungan biaya produk tidak boleh digunakan dalam
menetapkan pertanggung jawaban. Alokasi semacam itu bukanlah solusi yang
seimbang dan tidak memiliki tempat dalam akuntansi pertanggung jawaban.
Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggung Jawaban.
Ketika stnikturjaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini
menjadisuatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen
biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi
hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di
mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.
1. Anggaran Pertanggung Jawaban : Proses penyusunan anggaran akan paling
efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau tingkat jaringan paling bawah
untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ketingkat yang lebih
tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk saperti piramida.
2. Akumulasi Data : Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen
informasi yang terkait dengan beberapa dimensi dari operasinya.
3. Pelaporan Pertanggung Jawaban : Untuk meningkatkan efisiensi , system
pelaporan pertanggung jawaban seharusnya didasarkan pada apa yang
disebut dengan laporan bentuk piramida atau prinsip teleskop.
Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan
pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk
mengendalikan operasi secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui
bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur
hierarkiorganisasi.
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan
bukan persaingan.
Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional
denganmenunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri,
dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri
dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi
pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka sendiri
sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk
berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat
yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama
mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai
tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari

11
organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan
organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap
terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.
Pengertian Penganggaran
Anggaran merupakan rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi
seluruh kegiatan perushaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan
berlaku untk jangka waktu mendatang. Anggaran dan akuntansi memiliki
hubungan erat untuk membuat suatu rencana yang disusun secara sistematis
yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan)
moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang.
Prosedur penyusunan anggaran
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran
serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Alasan yang mendasari
kesimpulan tersebut adalah pemimpin tertinggi perusahaanlah yang paling
berwenang dan bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perusahaan secara
keseluruhan. Meskipun demikian tugas untuk menyiapkan dan menyusun
anggaran serta kegiatan penganggaran lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh
pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian
lain dalam perusahaan. dimana Hal tersebut tergantung dari struktur organisasi
dari setiap perusahaan.
Beberapa fungsi anggaran antara lain :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi yang satu
dengan lainnya.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang
dapat dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan
operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi
Untuk menyusun suatu anggara/rencana laba,terdapat langkah
tertentu yang harus diambil:
1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka
pendek perusahan dan strategi mana yang akan digunakan untuk
mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja
aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

Konsep konsep Keprilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan

Anggaran
1. Tahap penetapan tujuan : Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum
ataupun tujuan khusus dari manajemen puncak diterjemahkan kedalam

12
 target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap
submit utama.
2. Keselarasan Tujuan : Masalah utama dalam penetapan tujuan adalah
mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang
mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunit, dan anggota-
anggota yang turut berpartisipasi.
3. Partisipasi : Adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak
masa depan terhadap mereka yang membuatnya.
4. Manfaat Partisipasi : Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah
bahwa partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan
mereka. Pada dasarnya partisipasi dapat meningkatkan moral dan
mendorong insiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen.
5. Batasan dan Permasalahan Partisipasi : Bahkan dalam kondisi yang paling
ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai
keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi memberikan kekuasaan
kepada para manajer untuk menetapkan hasil isi dari anggaran mereka,
kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi
disfungsional bagi organisasiitu sendiri.
Tahap Implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan
mengkonsolidasikaannya ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak
biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh dewan
direksi, komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui
komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi.
1. Pengkomunikasian Anggaran : Kontroler atau direktur perencanaan
bertanggung jawab untuk mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai
dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada
orang-orang tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini disebut juga
sebagai menjual anggaran kebawah.
2. Kerja Sama dan Koordinasi : Implementasi anggaran yang berhasil
membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan beraneka ragam
ketrampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni menggabungkan secara
efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang keprilakuan, hal
ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan
organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.
Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan
secara kontinyu terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap pengendalian
dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang
dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi
tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja
yang dibawah standar. Laporan-laporan Kinerja : Untuk mempertahankan
kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke arah pencapaian
sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara
bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali
ditunjukkan dalma studi empiris. Penerbitan laoran kinerja secara berkala dan
tepat waktu akan mempengaruhi dan mendorong pada moral karyawan.
Tujuan dan Penggunaan Sistem Akuntansi Biaya
Akuntansi biaya mengidentifikasi, menguantifikasi, mengakumulasikan, dan
melaporkan berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang atau
penyerahan jasa. Akuntansi biaya memiliki dua tujuan, melalui akumulasi biaya
untuk penilaian persediaan dan penentuan laba, akuntansi biaya melayani
kebutuhan pengguna eksternal seperti pemegang saham, kantor pemeriksaan

13
pajak, dan kreditor. Dengan menyediakan manajemen dengan informasi biaya
yang tepat waktu dan relevan, akuntansi biaya membantu dalam perencanaan,
pengendalian, dan evaluasi aktifitas operasional harian dan orang yang
bertanggung jawab untuk itu. Data biaya juga memainkan peranan dalam
analisis dan penilaian profitabilitas relative atau tingkat yang diinginkannya
suatu alternative keputusan.
System Biaya Tradisional (Historis)
System biaya tradisional atau historis terutama focus kepada identifikasi dan
akumulasi biaya per unit produk atau jasa. System tersebut digunakan untuk
menghitung nilai pesediaan dan data biaya harga pokok penjualan atau jasa
yang dibrikan untuk pelaporan keuangan eksternal. Tetapi system biaya
trsdisional tidaklah sesuai untuk pengendalian manajemen yang efektif karena
akumulasi data biaya historis semata-mata tanpa perbandingan dengan sasaran
biaya yang telah ditentukan sebelumnya tidak sesuai dengan konsep
pengendalian kontemporer.
Salah satu kelemahan utama dari system biaya tradisional ini adalah bahwa
persyaratan akuntansi keuangan menuntut agar biaya per unit produk atau jasa
memperhitungkan semua biaya, baik yang dapat ditelusuri ke suatu produk atau
jasa, maupun yang terjadi untuk satu periode waktu tertentu atau untuk lebih
dari satu objek biaya.
System Biaya Standar
Mengakui kelemahan dari system biaya tradisional, banyak organisasi
mengadopsi system biaya standar. System biaya standar mencerminkan
pencampuran yang potensial efektif dari akuntansi dengan konsep pengendalian
dan teori organisasi modern. Biaya standar adalah sasaran biaya per unit produk
atau jasa yang ditentukan sebelumnya secara ilmiah, yang dikembangkan
melalui studi teknik dan akuntansi. Aspek pengendalian yang melekat dari
perhitungan biaya standar adalah kapabilitasnya untuk membandingkan,
sebagai bagian dari arus data regular, kinerja actual dengan standar yang
ditentukan sebelumnya dan untuk menyoroti varians antara kedua tingkat biaya
tersebut.
System biaya standar dirancang untuk berfungsi secara simultan sebagai
suatu sumber informasi, jalur komunikasi, dan alat pengendalian serta evaluasi
kinerja. Sebagai sumber informasi untuk pusat pertanggungjawaban, system
biaya standar menginformasikan kepada individu yang bertanggung jawab apa
yang diharapkan dari mereka dalam hal biaya. Sebagai jalur komunikasi, system
biaya standar menyebarkan tingkat biaya yang diharapkan dan pencapaiannya.
Pengendalian atas operasi dari pusat pertanggungjawaban dicapai melalalui
laporan biaya standar periodic yang menyediakan umpan balik mengenai hasil
kinerj masa lalu dan penyimpangan dari standar kepada individu yang tepat.
Perhitungan Biaya Langsung atau Variabel
Filosofi yang Mendasari
Semua metode akuntansi biaya tradisional, sesuai dengan konsep biaya
tersebut, membebankan unit produk atau jasa dengan biaya penuh. Bahan baku
langsung dan tenaga kerja langsung dibebankan langsung ke unit produk atau
jasa, sementara overhead tetap dan variable kebanyakan kasus diserap
berdasarkan estimasi tarif yang disasarkan pada volume yang telah ditentukan
sebelumnya. Ketika dasar yang digunakan untuk penyerapan berbeda dengan
tingkat kapasitas yang telah ditentukan sebelumnya, maka prosedur penyerapan
akan menimbulkan penyerapan terlalu tinggi (overabsorption) atau penyerapan
terlalu rendah (underabsorption) atas overhead manufaktur (jasa). Perhitungan
biaya langsung atau biaya variable membedakan antara biaya produksi dengan
biaya untuk siap menghasilkan. Harga biaya yang ditimbulkan oleh produksi atau
penyerahan jasa sekarang saja yang diklasifikassikan sebagai biaya per unit

14
produk atau jasa dan dikapitalisasi sampai barang-barang tersebut terjual atau
jasanya diserahkan. Menurut Jhon A. Bekett, biaya yang ditimbulkan dari
pemeliharaan dan ketersediaan potensi produktif jangka panjang disebut sebagai
biaya periode.
Dorongan Keperilakuan
Melalui badan yang berwenang, profesi akuntansi sekarang ini sedang menguji
ulang konsep-konsep dasar, prinsip, dan praktik akuntansi dengan
mempertimbangkan implikasi keperilakuan yang mungkin. Hawkins menyatakan
bahwa konsep, prinsip dan praktik akuntansi adalah bagu secara keperilakuan
maupun teknis, jika konsep, prinsip, atau praktik tersebut :
1. Menghambat manajer dari pengambilan berbagai tindakan operasi yang
tidak menguntungkan guna membenarkan adopsi atas suatu alternative
akuntansi.
2. Menghambat adopsi atas praktik akuntansi oleh perusahaan yang hanya
menciptakan ilusi kinerja.
Pengendalian Biaya
Membagi biaya ke dalam komponen variable dan tetap memberikan dasar yang
lebih baik untuk pengendalian biaya.
1. Biaya teknik meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead variabel
2. Biaya tetap yang dikomitmenkan atau biaya kapasitas adalah seluruh baiay
organisasi dan pabrik yang terus terjadi dan yang tidak dapat dikurangi
tanpa merugikan kompetensi organisasi untuk memenuhi tujuan jangka
panjang.
3. Biaya diskresioner yang muncul dari keputusan periodic yang tidak memiliki
hubungan optimum yang dapat ditunjukkan antara input dan output
Pengambilan Keputusan
Pengetahuan akan biaya diferensial atau biaya variabel serta margin kontirbusi
akan mempengaruhi perilaku manajer dan mengarahkan mereka pada
pengambilan keputusan yang lebih baik. Beberapa situasi pengambulan
keputusan yang umum akan dijelaskan berikut ini.
1. Keputusan bauran produk : keputusan mengenai bauran produk, manajer
penjualan yang mengetahui margin kontribusi dari produk produknya akan
jauh lebih mampu untuk memutuskan produk mana yang akan didorong dan
mana yang harus dikurangi atau ditolerir hanya karena penjualannya
menguntungkan produk lain.
2. Penentuan harga produk baru : Produk baru umumnya diterima dipasar
stelah diuji coba secara ekstensif oleh perusahaan yang memiliki reputasi
dal;am industry tersebut.
3. Penghapusan produk : Margin kontribusi akan membantu manajemen dalam
menentukan apakah akan menghentikan suatau produk atau hanya berhenti
menjualnnya dipasar tertentu.
4. Pesanan khusus : Dalam pemesanan khusus terdapat dua jenis situasi
pemesanan khusus. Situasi tersebut dapat melibatkan akomodasi untuk
pelanggan istimewa atau persyaratan khusus untuk ukuran. Metode
pengiriman, atau pengepakan.
5. Kampanye iklan dan promosi : Untuk meningkatkan volume penjualan saat
ini, perusahaan dapat meluncurkan kampaye ikalan dan promosi khusus.
Semakin tinggi margin kontribusi dari produk yang dipromosikan atau
diiklankan, maka semakin bersar manfaat bersih potensialnya , semakin
rendah margin kontribusinya, maka semakin banyak tambahan unit yang
harus dijual menutupi tambahan biaya.

15
 6. Keputusan mengurangi biaya : Pengetahuan ini akan mendorong manajemen
untuk sangat waspada terhadap biaya dan juga memperkenalkan alat dan
prosedur untuk menghemat biaya.
Aspek Keperilakuan dari Langkah Akuntansi Biaya yang Dipilih
1. Penetapan Standar Elemen yang paling berpengaruh dalam menentukan
keberhasilan atau kegagalan system biaya adalah standar yang digunakan
sebagai criteria kinerja. Standar yang memiliki fungsi ganda, yaitu berfungsi
sebagai tujuan untuk memotivasi pengendalian biaya dan sebagai alat
evaluasi kinerja. Standar akan menghasilkan perilaku pekerja yang efisien
hanya jika standar tersebut diterima sebagai tingkat aspirasi oleh individu,
untuk siapa standar pengendalian dan evaluasi kinerja tersebut di desain.
2. Partisipasi dalam Penetapan Standar : logika yang mendasari seluruh
argument yang mendukung partisipasi menjadi jika seseorang pekerja
berpartisipasi dalam menetapkan standar kinerjanya sendiri, maka ia akan
membuat komitmen yang tega terhadap standar tersebut, dan oleh karena
itu akan bekerja keras untuk mencapainya.
3. Standar yang Ketat vs Standar yang Longgar : Standar yang ketat akan lebih
sering tidak tercapai dari pada dipenuhi. Variasi yang dihasilkan mungkin
tidak secara adil berhubungan dengan kinerja yang buruk dan tidak
diidentifikasikan sebagai sesuatu yang disebabkan oleh standar yang terlalu
ketat. standar yang longgar tidak memberikan manfaat motivasional apapun
karena standar tesebut begitu mudah dicapai, sehingga mandor dan manajer
akan mengabaikan standar tersebut karena dianggap tidak berarti.
4. Penyerapan Overhead : Bidang lain yang penuh dengan dorongan
difungsional adalah penyerapan overhead. Praktik umum untuk
membebankan overhead manufaktur tetap dan variable ke produk pada tarif
estimasi yang didasarkan pada tingkat kapasitas yang telah ditentukan
sebelumnya. Ketika dasar yang digunakan untuk penyerapan berbeda
dengan yang telah ditentukan sebelumnya,maka varians yang dibebankan
terlalu tinggi atau terlalu rendah akan terjadi.
5. Alokasi Biaya Tidak Langsung : Salah satu keputusan paling controversial
yang idhadapi oleh setiap organisasi adalah apakah akan melakukan biaya
tidak langsung pada produk dan atau pusat pertanggung jawaban dan dasar
alokasi apa yang digunakan ? Dalam riset yang didukung oleh National
Association of Accountants(NAA), James Fremgen dan Shu S. Liao
menemukan bahwa perusahaan responden membedakan dengan tegas dua
jenis biaya tidak langsung, yaitu:
Biaya jasa korporat : Biaya jasa yang dilakukan secara sentral untuk
manfaat korporat dan berbagai pusat pertanggungjawaban.
Biaya administrative korporat : Biaya yang digunakan untuk
mengoperasikan kantor korporat.
6. Analisis Varians : Unsure utama dari pengendalian biaya adalah perbadingan
secara periodic antara biaya actual dengan sasaran biaya yang telah
ditentukan sebelumnya, baik dalam bentuk anggaran maupun standar.
Informasi perilaku yang bagaimanakah yang relevan bagi para pemilik
informasi? Bagi para karyawan? Bagipara manajer? Bagi pemimpin
serikat buruh? Bagaimana data inidigunakan?
Bagi karyawan, informasi yang relevan digunakan untuk mempelajari tentang
produk yang mereka jual lebih mendalam lagi. Timbal balik dari para konsumen
Pengguna produk yang mereka jual terdahulu, Juga adalah sesuatu informasi
mengapa produk tersebut terjual laris atau kurang lakunya dipasaran guna maju
atau tidaknya perusahaan tersebut.
Bagi para manajer, informasi relevan bagi para manajer itu harus bisa
menghandle dalam mengambil keputusan. selain itu harus menunjukkan

16
keahlian tentang sebuah produk, mereka juga harus bisa memimpin teamnya
dengan baik untuk kemajuan perusahaan tersebut.
Bagi para pemimpin serikat buruh, informasi yang digunakan dengan
memperdalam gaya kepemimpinan dan cara memotivasi bawahan. segala
informasi itu selalu bermanfaat bagi kemajuan sebuah perusahaan, karena bila
pengetahuan antar manajer dengan anak buahnya selalu mengalami kesulitan
atau informasi yag diajarkan kurang lengkap perusaan itu tidak akan maju dan
berkembang. Maka dari itu satu dengan yang lain selalu berhubungan antara
pemimpin yang bijaksana dengan anak buahnya agar perusahaan maju. Tanpa
informasi keperilakuan laporan akuntansi tidak lengkap sehingga data yang
relevan untuk pengambilan keputusan seluruhnya tidak tersedia.
Mengapa seharusnya para akauntan berhubungan dengan diri mereka
sendiri dan dengan pelaporan informasi perilaku sebagaimana
dilaporkan oleh para jurnalistik, para psikolog atau hasil survei para
peneliti?
mereka berhubungan dengan diri mereka sendiri untuk mencari informasi yang
akan mereka laporkan pada laporan keuangan. Informasi ini meliputi keandalan,
relevan dan keakuratan informasi. Pelaporan ini tentu akan melibatkan banyak
pihak termasuk jurnalistik, para psikolog dan peneliti. Pehak-pihak ini berfungsi
dalam membantu melihat keakuratan. Contohnya: perkembangan dunia usaha,
adanya tingkat inflasi yang dilaporkan para jurnalistik dan berguna bagi akuntan
dalam penilaian laporan keuangan itu sendiri. Untuk pihak psikolog dapat dilihat
dari ada sisi konsultan dalam pemberian masukan dan saran mengenai
pengambilan keputusan dari seorang akuntan dalam melaporkan informasi
keuangan yang ada. Tugas para peneliti inilah pad akhirnya yang menunjukkan
pembuktian dari keterkaitan atau hubungan dari seorang akuntan dengan
menggunakan fakta maupun teori yang ada.
Binberg dan Shields (1989) mengklasifikasikan riset akuntansi
keperilakuan dalam lima aliran (school) yaitu : Pengendalian manajemen
(management control), Pemrosesan informasi akuntansi (accounting information
processing), Desain sistem informasi (information system design), Riset audit
(audit research), dan Sosiologi organisasional (organizational sociology).
Informasi akuntansi dirancang untuk suatu dasar bagi pengambilan banyak
keputusan penting di dalam maupun diluar perusahaan. Sistem informasi
dimanfaatkan untuk membantu dalam proses perencanaan, pengkoordinasian
dan pengendalian yang kompleks, serta aktivitas yang saling berhubunga untuk
memotivasi orang-orang pada semua tingkatan didalam perusahaan Awal
perkembangan riset akuntansi keperilakuan menekankan pada aspek akuntansi
manajemen khususnya penganggaran (budgeting), namun yang dominan dalam
hal ini terus berkembang dan bergeser searah akuntansi keuangan, sistem
informasi akuntansi, dan audit.
Berikan contohh mengenai pelaporan informasi perilaku dalam suatu
bisnis di surat kabar ataupun majalah?
Kunci dari segala masalah adalah kesabaran. Dan berita buruknya, hal tersebut
juga berlaku di dunia bisnis. Pasti dan akan selalu terus seperti itu. Salah satu
faktor yang dapat menentukan berhasilnya suatu produk yaitu nama brand atau
merek. Disamping dengan menjual produk yang baik, penting juga untuk sebuah
produk memiliki nama brand yang bagus dan unik agar brand atau merek produk
dapat selalu diingat oleh para konsumen. Nama brand yang unik bisa menjadi
salah satu faktor yang dapat mempertahankan kelanggengan suatu produk atau
bisnis dengan kompetisi yang cukup tinggi saat ini. Sesuaikanlah nama brand
dengan target pasar yang sedang di bidik. Contoh: ingin membuat suatu salon
dengan target perempuan, anak muda, maka contoh nama yang cocok untuk
salon tersebut yaitu salon cinta dan sebagainya.

17
Dapatkah suatu organisasi perusahaan berfungsi secara efektif tanpa
definisi yang jelas mengenai otoritas dan bagaiman otoritas dilatih?
Otoritas bisa diartikan kekuasaan resmi dan legal untuk memerintah pihak lain
bertindak dan taat kepada pihak yang memilikinya. Ketaatan lahir bisa melalui
persuasi, sanksi-sanksi, permohonan, paksaan, dan kekuatan. Otoritas juga
berkaitan dengan kekuasaan sebagai suatu pengaruh yang kuat yang bersifat
mengendalikan atas pengarahan perilaku seseorang. Jadi, organisasi tidak akan
dapat berfungsi efektif jika tidak memiliki definisi otoritas yang jelas. Jika definisi
otoritas sudah jelas dalam suatu organisasi, individu-individu dalam organisasi
dapat memberikan perannya dalam mencapai tujuan organisasi.
Otoritas dapat dilatih sehingga otoritas bisa diterima oleh bawahan. Salah satu
caranya yaitu, pemimpin organisasi harus mampu mendorong semangat kerja
bawahan dengan alasan untuk mencapai tujuan organisasi. Paculah keinginan
bawahan untuk memberikan sumbangsih kepada suatu tujuan yang dianggap
berfaedah, guna menghindari diterapkannya tindakan disipliner, agar tindakan
sesuai dengan standar-standar moral yang berlaku selain untuk memperoleh
balas jasa.
Dapatkan suatu kelompok berfungsi secara efektif tanpa suatu definisi
atau hubungan otoritas?
Walaupun kerja kelompok/tim ini sangat diperlukan dalam rangka pencapaian
tujuan atau keberhasilan, namun bila tidak dikendalikan secara benar akan
menimbulkan suatu kondisi sebaliknya. Keadaan ini disebut dengan social
loafing, yaitu suatu keadaan dimana kualitas kerja tim lebih rendah bila
dibandingkan dengan kerja individu, sehingga hasil yang diperoleh tidak sesuai
dengan yang diharapkan. Kondisi yang dapat menimbulkan keadaan ini antara
lain karena kurang jelasnya identifikasi kontribusi dari setiap orang, kurangnya
keterikatan antara anggota kelompok, kurangnya tanggung jawab terhadap hasil
akhir dari tugas yang diberikan. Disinilah peran pentingnya sebuah definisi atau
hubungan otoritas dalam kelompok agar kelompok dapat berjalan dengan efektif.
Apakah aspek-aspek fungsional dan disfungsional dari organisasi
birokrasi ?
Aspek fungsional :
Teori birokrasi ini mempunyai kekuatannya yang tersendiri, walaupun teori ini
sering dikaitkan dengan berbagai streotaip negatif, namun teori birokrasi ini
juga banyak memberikan sumbangan kepada teori dalam pengurusan
sumber manusia.
Hierarki dan definisi tanggung jawab adalah merupakan ciri penting birokrasi
dalam membantu pengurusan tempat kerja yang tersusun. Lakaran prinsipal
terhadap semua tugas haruslah jelas dan harus disusun dalam bentuk
hierarki.
Ada aturan, norma, dan prosedur untuk mengatur organisasi.
Aspek disfungsional
Kecenderungan birokrat untuk menyelewengkan tujuan-tujuan organisasi.
Usaha untuk memperbaiki penampilan birokrasi diajukan dalam bentuk teori
birokrasi sistem perwakilan.
Keengganan untuk mengakui adanya konflik di antara otoritas yang disusun
secara hirarkis dan sulit menghubungkan proses birokratisasi dengan
modernisasi yang berlangsung di negara-negara sedang berkembang.
Salah satu kelemahan yang sering dikaitkan dengan birokrasi ialah red
tape. Istilah ini merujuk pada satu peraturan birokrasi yang sangat
berlebihan sehingga menyebabkan kelewatan kepada sesutu urusan ataupun
proses.

18
Mengapa kelompok informal membangun standar perilaku? Apakah
pengarus standar ini terhadap anggota kelompok?
Beberapa standar perilaku kelompok dirancang untuk melindungi para
anggotanya untuk menghadapi bahaya nyata atau yang masih dibayangkan dari
luar kelompok, terutama dari manajemen atasan mereka. Tetapi norma kelompok
informal tidak selalu negatif. Ada norma yang positif seperti tentang
produktivitas yang tinggi, hubungan kerja yang baik, dan kualitas. Dalam
masalah ini tugas-tugas manajemen menjadi lebih mudah. Kelompok informal,
yang di satu sisinya disebut pembuat kesukaran, dissi lain membantu
manajemen dalam menanamkan disiplin.
Apakah tujuan utama akuntansi biaya? Apa yang terjadi bila jika aspek-
aspek keperilakuan diabaikan?
Tujuan utama akuntansi biaya adalah menghasilkan informasi biaya melalui
proses identifikasi, kuantifikasi, akumulasi, dan pelaporan berbagai elemen biaya
yang berkaitan dengan produksi barang/jasa untuk membantu perencanaan,
pengendalian dan evaluasi aktivitas operasional orgaisasi. Yang akan terjadi bilan
aspek perilaku diabaikan yaitu akan mendorong respon-respon negatif dari
individu yang akan mengganggu penyediaan informasi biaya yang akurat
misalnya:
Hambatan dalam pengambilan tindakan operasi yang tidak menguntungkan
Menghambat adaptasi atas praktik akuntansi perusahaan (menciptakan
partisipasi semu anggota organisasi dalam bekerja).
Mengapa sistem biaya tradisional tidak layak digunakan dalam
melakukan pengendalian manajerial yang efektif?
Sistem tradisional hanya memberikan sedikit informasi yang bermanfaat bagi
perencanaan dan pengambilan keputusan manajerial untuk mengantisipasi
perubahan lingkungan dan persaingan bisnis. Informasi yang diberikan sistem
tradisional menyebabkan akumulasi data biaya historis tanpa perbandingan
dengan sasaran biaya yang telah ditentukan sebelumnya, sehingga
mengakibatkan :
Tujuan kinerja dan sasaran biaya per unit untuk masa datang tidak dapat
ditetapkan.
Kinerja aktual pusat pertanggungjawaban tidak dapat dibandingkan denag
tingkat kinerja yang diinginkan
Penyimpangan-penyimpangan tidak ditindaklanjuti sehingga anggota
organisasi bawah tidak termotivasi memperbaiki diri.
Apa yang anda ketahui mengenai sistem biaya standar? Apakah
langkah-langkah pokok dalam pengembangan suatu kerangka kerja dari
sistem biaya/ Kompatibilitas dengan Konsep Teori Organisasi Modern?
Pendekatan manajemen kontemporer terhadap penentuan besarnya biaya untuk
melaksanakan tugas/aktivitas tertentu/menghasilkan produk tertentu, dengan
merencanakan biaya-biaya/input perunit dengan tepat pada tingkat output
aktual yang dapat dicapai. Sistem biaya standar berpotensi digunakan sebagai
alat bantu untuk meningkatkan motivasi dan keselarasan tujuan anggota dan
organisasi secara keseluruhan. Langkah-langkah pokok dlm pengembangan
kerangka kerja:
1. Penetapan tujuan organisasi
2. Penentuan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dan penugasan fungsi
pada setiap bagian/divisi organisasi.
3. Pengisian staf dari pusat pertanggungjawaban dengan individu-individu yang
memiliki kemampuan, motivasi, dan pengetahuan yang mencukupi untuk
melakukan fungsinya.

19
 4. Penciptaan jalur komunikasi antara pusat pertanggungjawaban dan unit
organisasi lainnya serta, dimana perlu, lingkkungan eksternal.
5. Pengembangan prosedur yang memastikan bahwa informasi yang
mencukupi, relevan, dan tepat waktu sepanjang jalur komunikasi.
6. Desain dan implementasi pengendalian yang mengukur dan mengevaluasi
kinerja dan memberikan umpan balik mengenai proses pencapaian tujuan
dan atau kinerja.
Bagaimana biaya dibedakan dalam perhitungan biaya
langsung/variabel? Apa keuntungan dari sistem biaya ini?
Dalam perhitungan biaya langsung terjadi perbedaan perlakuan antara biaya
produksi dengan biaya siap menghasilkan (overhead tetap/biaya periode). Biaya
produksi hanya mengakui biaya yang disebabkan oleh aktivitas produksi atau
penyerahan jasa saat sekarang. Sedangkan biaya periode merupakan biaya
untuk memelihara dan menjamin ketersediaan potensi kemampuan produksi
jangka panjang. Keuntungan sistem biaya ini yaitu: keuntungan sistem biaya
langsung tercermin pada informasi biaya yang diberikan guna membantu
manajemen puncak membuat keputusan strategis sehari-hari tanpa harus
menunggu proses akuntansi yang menyita waktu.
Bagaimana standar diterapkan dalam sistem biaya standar? Mengapa
standar yg dipandang oleh pekerja sebagai sasaran kinerja yg valid
dianggap penting?
Standar berisikan kriteria-kriteria terstruktur yang dipakai untuk mengukur
kinerja dan mengendalikan biaya. Bila kriteria standar tepat dan membawa
perubahan kualitas dan aspirasi anggota organisasi, maka akan menghasilkan
perilaku pekerja yang nyata dan efisien. Mengapa standar yg dipandang
oleh pekerja sebagai sasaran kinerja yg valid dianggap penting?
Kriteria yang dijadikan standar disusun dengan menyertakan partisipasi
anggota organisasi, sehingga mereka mengetahui tuntutan yang diharapkan
dan dampak-dampaknya bagi mereka.
Kriteria tersebut memberikan hasil terukur dan objektif dan dapat
digunakan sebagai umpan balik manajemen bagi anggota untuk melakukan
tindakan koreksi segera (terhindar dari curiga dan penilaian pribadi)
Apakah pentingnya margin kontribusi dalam pengambilan keputusan?
Contoh!
Menjadi motivator bagi individu untuk meningkatkan kualitas diri melebihi
tuntutan kinerja diharapkan, bahan individu menuntut manajemen bila
penghargaan tidak sesuai dengan kinerja yang dicapai, individu akan
termotivasi membuat komitmen yang tegas, sehingga akan bekerja keras
untuk mencapainya, meminimalkan keraguan dan curiga dalam diri individu
terhadap keputusan bersama sehingga lebih berkonsentrasi pada
aktivitasnya.
Apa dua jenis biaya tidak langsung yg dibedakan oleh perusahaan
dalam riset Fremgen dan Liao?
Biaya jasa korporat : biaya jasa yang dilakukan secara terpusat, memberikan
manfaat bagi korporat dan pusat-pusat tanggung jawab yang memberikan
hubungan kerja dengan aktivitas manajemen puncak.
Biaya administrasi korporat : biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan
kantor korporat (manajemen) termasuk biaya gaji, hubungan masyarakat
dan lainnya.
Mengapa aspek keperilakuan diikutsetakan dalam bahasa akuntansi
pertanggung jawaban secara simultan?
Salah satu tujuan akuntansi pertanggung jawaban adalah untuk memastikan
perilaku individu dan anggota perusahaan, bahwa individu-individu pada seluruh

20
tingkatan diperusahaan tersebut telah memberikan kontribusi yang memuaskan
terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai
dengan membagi-bagi suatu perusahaan ke pusat pertanggungjawaban yang
memberikan suatu kerangka kerja dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal
tersebut juga memberikan kepada top management mengenai hasil kinerja
secara keseluruhan serta data mengenai bagaimana manajer divisi menjalankan
fungsinya. Akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk perilaku manusia,
peran mereka, dan tugas yang dibebankan pada mereka. Hal tersebut
memberikan feedback secara periodik kepada para manajer divisi mengenai
keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan tertentu.
Bagaimana pola yg dirancang untuk menangani pertanggungjawaban
yg tumpang tindih antar pusat pertanggungjawaban?
hal pertama adalah menyeleksi tipe struktur organisasi dan tugas, setelah itu
hal yang penting dalam membuat konstruksi sistem perilaku
pertanggungjawaban yang efektif adalah menggambarkan
pertanggungjawaban itu sendiri. Setiap orang memiliki pertanggungjawaban
dan tantangan untuk untuk merasa bertanggungjawab maka setiap orang
harus merasa memiliki keahlian dan merasa diperlukan. Hal tersebut
terimplikasikan dengan memiliki kewenangan dalam membuat keputusan
dan termotivasi untuk memperbaiki kinerjanya.
Dalam menetapkan pertanggungjawaban perlu adanya tugas yang spesifik
untuk tugas individu. Setiap orang diberi tanggung jawab dan ditentukan
pula aktivitas dan fungsinya, dalam kenyataannya adalah berarti bertugas
dengan atasan. Faktor terpenting dalam menggambarkan tanggungjawab
adalah persetujuan dengan direksi dan pertanggungjawaban atas sumber
daya yang didelegasikan berdasarkan fungsi atau tugas.
Dengan membebankan tanggung jawab secara hati-hati ke satu orang saja,
masing-masing individu tersebut pada gilirannya harus melapor kepada satu
manajer saja. Harus ada jaringan pertanggungjawaban dengan mengukur
dan mengevaluasi kinerja dari manajer divisi. Pusat pertanggungjawaban
harus dikelompokan pusat iaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat
investasi.
cara mewujudkan keselarasan antara tujuan organisasi dan tujuan
individu dari anggota organisasi
Manajemen puncak terlebih dahulu harus memperhatikan faktor-faktor pokok
terciptanya pencapaian oleh individu diantaranya yaitu: komitmen atasan dan
karyawan organisasi, pemahaman dan keyakinan atasan dan bawahan, serta
kondisi sarana dan prasarana atau fasilitas, kemampuan dan motivasi kerja
manajer dan karyawan, keterampilan teknologi, ketentuan hukum, dan kapasitas
finansial dan kondisi pasar juga sangat berpengaruh terhadap pencapaian
tujuan. Beberapa saran yang dapat dilakukan oleh manajer untuk merangsang
individu untuk mencapai tujuan organisasi:
Memvisisualisasikan pekerjaan organisasi/perusahaan sebagai kesempatan
untuk memenuhi kepentingan pekerjaan pribadi, dan memanfaatkan
kapasitas pribadi dan kemajuan ke arah pencapaian tujuan-tujuan karir
pribadi.
Mengembangkan pengertian yang menyeluruh tentang aktivitas organisasi
agar dapat diantisipasi perbaikan-perbaikan untuk melaksanakan pekerjaan
dan untuk memenuhi syarat-syarat organisasi.
Menganalisis tugas-tugas dan kesempatan promosi dengan memperhatikan
harapan tentang tujuan-tujuan pribadi.
Mendorong pengembangan diri setiap pekerja untuk melampaui prestasi
kerja biasa.

21
Kondisi yang bagaimanakah yang dapat mendukung terwujudnya
manajemen berdasarkan tujuan sesuai dengan harapan?
Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak
harus menyediakan arahan secara keseluruhan dengan menspesifikasikan
tujuan dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan
terperinci, manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban
harus memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi
karier dari kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan
perusahaan akan memenuhi kebutuhan pribadi mereka secara simultan
Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengna tjuan mereka,
maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan
tujuan dicapai.
alasan mengapa pusat pertanggungjawaban harus digambarkan secara
jelas hingga pada tingkatan manajemen yang plaing rendah sebelum
dioperasikan?
dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus dapat
menggambarkan aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas
untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen, selain itu harus
menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula. Dengan demikian
wewenang mengalir dengan jelas dari tingkat manajemen atas ke bawah,
sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.
Untuk dapat berfungsi secara memadai, pusat tanggungjawab harus sesuai
dengan desain dan struktur organisasi tersebut. Struktur organisasi harus
dianalisis terhadap kelemahan-kelemahan dalam pendelegasian wewenang
agar tanggung jawab yang didelegasikan tidak tumpang tindih. Pendekatan
yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan pembebanan
tanggungjawab bervariasi dari setiap organisasi, tergantung pada pemilihan
dan gaya kepemimpinan manajemen puncak.
Setiap pusat pertanggungjawaban harus efektif dan efisien, dengan kata lain
organisasi perusahaan harus mencapai tujuan dengan cara yang optimum.
Sebuah pusat pertanggungjawaban akan dikatakan efisien jika melakukan
hal-hal tertentu secara tepat dan dikatakan efektif jika melakukan hal-hal
yang tepat.
Mengapa anggaran sering dipandang sebagai penghalang birokratis
untuk karier lebih lanjut?
Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran
membatasi tindakan manajemen. Anggaran merupakan alasan kinerja manajer
dipantau secara kontinu dan standar terhadap mana hasil kinerja dibandingkan.
Orang-orang merasakan tekanan dari anggaran yang ketat, kegelisahan dari
laporan kinerja yang buruk dan kegembiraan atau rasa lega karena memenuhi
anggaran. Manajer sering kali menghadapi masalah mengenai sesuatu yang
tidak ada dalam anggaran atau bahwa anda sudah melebihi anggaran anda. Para
manjer diperingatkan secara periodik. Oleh karena itu Anggaran sering kali
dipandang sebagai penghalang atau ancaman birokratis terhadap kemajuan
karier. Ketidaksukaan terhadap proses penyusunan anggaran secara keseluruhan
bahkan dapat mendorong orang untuk melakukan sabotase terhadap anggaran
tersebut.
Mengapa anggaran begitu penting bagi suatu organisasi?
Menyusun anggaran sebuah proyek maupun program sangat penting bagi
suatu organisasi yang merupakan cara untuk merencanakan dan
memastikan bahwa sebuah organisasi tersebut telah mengalokasikan

22
 sumber dayanya dengan baik. Penganggaran tidka hanya sekedar mengisi
lembaran dengan jumlah pengeluaran dan pendapatan, tetapi melibatkan
langkah-langkah penting lainnya seperti perencanaan, pengawasan dan
penerapan terus menerus.
Anggaran bagi suatu perusahan merupakan suatu rencana keuangan yang
digunakan perusahaan sebagai pedoman menilai kinerja, alat untuk
memotivasi kinerja para anggota organisasi, alat koordinasi dan komunikasi
antara pemimpin dengan bawahan dalam organisasi. Anggaran secara
konsep luas merupakan alat pengendali suatu perusahaan atau organisasi.
Sehingga anggaran mempunyai makna yang penting dan kompleks karena
anggaran mempunyai dampak fungsional maupun disfungsional terhadap
sikap dan perilaku anggota suatu organisasi.
Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran (3 langkah
utama)& mengapa manusia memainkan peran?
1. Penetapan tujuan : Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan
tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus.
Controler dan direktur direktur perencanaan memainkan peran kunci dalam
proses penyususnan anggaran yang disesuaikan dengan struktur organisasi,
maupun gaya kepemimpinannya. Manajer tingkat bawah dan para karyawan
sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses
penetapan tujuan, karena mereka merupakan bagian dari organisasi
tersebut. Dengan demikian proses penyusunan anggaran akan terlaksana
lebih efektif.
2. Implementasi : Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi
orang secara positif dalam organisasi. Konsep ilmu keperilakuan utama yang
mempengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerjasama dan
koordinasi.
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja : Setelah diimplementasikan,
anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem
pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap kinera aktual
dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan.
Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan/
konsep utama keperilakuan yg mempengaruhi berbagai bagian dari
proses perencanaan anggaran?
1. Dampak dari Lingkungan Perencanaan : Ukuran dan struktur, gaya
kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari
suatu organisasi merupakan beberapa faktor yang mempengaruhi
lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi.
2. Ukuran dan Struktur Organisasi : Ukuran dan struktur pada organisasi
mempengaruhi prilaku manusia dan pola interaksi dalam tahap penetapan
tujuan, implementasi, dann pengendalian serta evaluasi terhadap proses
perencanaan.
3. Gaya Kepemimpinan : Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus
perbedaan bahasa atau budaya. Tetapi, gaya kepemimpinan ini tidak
mendorong partisiasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang
berlebihan, kegelisahan, dan rusaknya motivasi.
4. Stabilitas Lingkungan Sosial : Lingkungan yang stabil mengenakan resiko
yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi
demokratis dan partisipatif.
Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran, mengapa
hal itu terjadi Dan dapatkah dihindari?
1. Rasa Tidak Percaya : Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan
tertentu. Walaupun anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-

23
 kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak percaya,
rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Alasan dari
rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyedia.
2. Resistensi : Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang
besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan
permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka.
Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan
anggaran.
3. Konflik Internal : Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan
satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik
adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar-pribadi dan antar-
kelompok selama prosesn penyusunan anggaran.
4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan : Anggaran akan menghasilkan
pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruh lainnya adalah
terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan
anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik
internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Manajemen
dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja sama
dalam menyusun anggaran dan rencana laba.
Bagaimana struktur organisasi dan ukuran organisasi mempengaruhi
tahap penetapan tujuan, implementasi, pengendalian dan evaluasi dari
proses penyusunan anggaran?
Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-
pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi serta
pengendalian dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat
digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit
moneter, volume penjualan, jumlah cabang perusahaan atau ukuran-ukuran
kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan
kecil, struktur perencanaan dan pengendalian ralatif sederhana karena
kegiatan organisasi dilakukan hanya oleh beberapa orang, aktivitas dapat
dikendalikan dengan mudah dan masalah keselarasan tujuan dapat dibahas
dengan cepat. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi
yang kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai fungsi organisasi
yang ada. Otoritas didelegasi dan disebarluaskan dari tingkat yang lebih
tinggi.
Jelaskan penyusunan anggaran secara langsung !
1. Mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam penyusunan
anggaran
2. Pengolahan data & informasi yang telah dikumpulkan untuk melakukan
penaksiran-penaksiran
3. Menyusun anggaran serta menyajikannya secara sistematis
4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran
5. Pengumpulan data & informasi untuk keperluan pengawasan kerja dengan
melakukan penilaian
6. Pengolahan dan penganalisaan data untuk menghasilkan kesimpulan
terhadap kegiatan kerja yang telah dilaksanakan serta menyusun kebijakan-
kebijakan sebagai tindak lanjut dari kesimpulan yang telah diambil.
bedakan pendekatan formal & informa dlm pengendalian, contoh
Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi
yang saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses
administratif. Untuk dapat diformalkan suatu sub-sistem pengendalian
seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses

24
yang tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal
merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang
tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas. Anggaran, laporan-laporan
akuntansi, biaya standar, dan pusat pertanggungjawaban merupakan contoh
pendekatan formal. Sementara pendekatan pengendalian informal meliputi
norma-norma yang tidak tertulis, pengedalian dengan cara intuisi dsb.
Hubungan antara perencanaan, operasi, & kegiatan umpan balik dlm
suatu organisasi dapat menghasilkan hasil yg tidak konsisten dengan
potensi nyata yg ada pada orgaisasi.
Saling keterkaitan antara sub-subsistem pengendalian juga memegang peranan
yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Perencanaan lebih dahulu ada
dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-
rencana operasi serta tujuan-tujuan yang ditetapkan. Dengan demikian jika
ukuran umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar, maka bisa
diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan
ukuran-ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan bepengaruh secara
signifikan terhadap tahapan-tahapan perencanaan dan operasi. Bagaimanapun
juga logika yang sederhana ini tidak sesuai dengn kondisi yang kompleks.

Akuntasi Sebagai Suatu Sistem Informasi 1

Alasan mengapa keterlibatan manajemen puncak dalam pengembangan
system informasi merupakan hal yang penting, yaitu : 1
Perkembangan Sejarah Akuntansi Keperilakuan. 1
Akuntasi keperilakuan menyediakan suatu kerangka yg disusun
berdasarkan teknik yaitu 1-2
Banyaknya volume riset atas akuntansi keperilakuan dan meningkatnya
sifat spesialisasi riset, serta tinjauan studi secara periodic, akan
memberikan manfaat untuk beberapa tujuan :2
Peran Riset Terhadap Akuntansi Keperilakuan 2

Riset akuntansi keperilakuan meliputi masalah yang berhubungan dengan : 2

Landasan Teori dan Pendekatan Akuntansi Keperilakuan 2-3

Mengapa Mempertimbangkan Aspek Keperilakuan Pada Akuntasi 3

25
Dimensi Akuntansi Keperilakuan 3
Secara umum, ruang lingkup akuntansi keperilakuan dapat digolongkan
dalam 3 kategori utama 3
Lingkup dan Sasaran Hasil Dari Akuntasi Keperilakuan 3
Persamaan dan Perbedaan Ilmu Keperilakuan dan Akuntansi
Keperilakuan 3-4
Perspektif Berdasarkan Perilaku Manusia : Psikologi, Sosiologi dan
Psikologi Sosial 4
Beberapa Disiplin Ilmu Yang Berkaitan Dengan Akuntansi Keperilakuan.
4
Aspek Keperilakuan terhadap Akuntansi 4
Pentingnya Manajemen Keuangan 5
Fungsi Keuangan 5
Definisi Pengendalian Keuangan 5
Pengendalian Terpadu 5
Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem
pengendalian seharusnya mencakup aktivitas perencanaan,
operasional, dan fungsi umpan balik. 5-6
Faktor-faktor Kontekstual 6
Pertimbangan-pertimbangan Rancangan 6
Pengendalian dalam Era Pemberdayaan 7
Penyeimbagan Pemberdayaan dan Pengendalian 7
memperbaharui strategi dengan empat tingkat pengendalian 7
Akuntansi Pertanggung Jawaban 7
Akuntansi Pertanggung Jawaban vs Akuntansi Konvensional 8
Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban 8
Korelasi dengan Struktur Organisasi 8-9
Pemilihan Struktur 9
Menetapkan Pertanggung Jawaban 9
Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggung Jawaban. 9
Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban 9-10
Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama 10
Pengertian Penganggaran 10
Prosedur penyusunan anggaran 10
Beberapa fungsi anggaran antara lain : 10
Untuk menyusun suatu anggara/rencana laba,terdapat langkah
tertentu yang harus diambil: 10
Konsep konsep Keprilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan
Anggaran 11
Tahap Implementasi 11
Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja 11
Tujuan dan Penggunaan Sistem Akuntansi Biaya 11-12
System Biaya Tradisional (Historis) 12
System Biaya Standar 12
System biaya standar dirancang untuk 12
Perhitungan Biaya Langsung atau Variabel 12-13
Pengendalian Biaya 13
Pengambilan Keputusan 13
Aspek Keperilakuan dari Langkah Akuntansi Biaya yang Dipilih 13-14
Informasi perilaku yang bagaimanakah yang relevan bagi para pemilik
informasi? Bagi para karyawan? Bagipara manajer? Bagi pemimpin
serikat buruh? Bagaimana data inidigunakan? 14

26
Mengapa seharusnya para akauntan berhubungan dengan diri mereka
sendiri dan dengan pelaporan informasi perilaku sebagaimana
dilaporkan oleh para jurnalistik, para psikolog atau hasil survei para
peneliti? 14
Binberg dan Shields (1989) mengklasifikasikan riset akuntansi
keperilakuan dalam lima aliran 15
Berikan contohh mengenai pelaporan informasi perilaku dalam suatu
bisnis di surat kabar ataupun majalah? 15
Dapatkah suatu organisasi perusahaan berfungsi secara efektif tanpa
definisi yang jelas mengenai otoritas dan bagaiman otoritas dilatih?
15
Dapatkan suatu kelompok berfungsi secara efektif tanpa suatu definisi
atau hubungan otoritas? 15
Apakah aspek-aspek fungsional dan disfungsional dari organisasi
birokrasi ? 15-16
Mengapa kelompok informal membangun standar perilaku? Apakah
pengarus standar ini terhadap anggota kelompok? 16
Apakah tujuan utama akuntansi biaya? Apa yg terjadi bila jika aspek
keperilakuan diabaikan? 16
Mengapa sistem biaya tradisional tidak layak digunakan dalam
melakukan pengendalian manajerial yang efektif? 16
Apa yang anda ketahui mengenai sistem biaya standar? Apakah
langkah-langkah pokok dalam pengembangan suatu kerangka kerja dari
sistem biaya 16-17
Bagaimana biaya dibedakan dalam perhitungan biaya
langsung/variabel? Apa keuntungan dari sistem biaya ini?17
Bagaimana standar diterapkan dalam sistem biaya standar? Mengapa
standar yg dipandang oleh pekerja sebagai sasaran kinerja yg valid
dianggap penting? 17
Mengapa standar yg dipandang oleh pekerja sebagai sasaran kinerja yg
valid dianggap penting?
Apakah pentingnya margin kontribusi dalam pengambilan keputusan?
Contoh! 17
Apa dua jenis biaya tidak langsung yg dibedakan perusahaan dalam
riset Fremgen dan Liao? 17
Mengapa aspek keperilakuan diikutsetakan dalam bahasa akuntansi
pertanggung jawaban secara simultan? 17-18
Bagaimana pola yg dirancang untuk menangani pertanggungjawaban
yg tumpang tindih antar pusat pertanggungjawaban? 18
cara mewujudkan keselarasan tujuan organisasi & tujuan individu dari
anggota organisasi 18
Kondisi yang bagaimanakah yang dapat mendukung terwujudnya
manajemen berdasarkan tujuan sesuai dengan harapan? 18
alasan mengapa pusat pertanggungjawaban harus digambarkan secara
jelas hingga pada tingkatan manajemen yang plaing rendah sebelum
dioperasikan? 19
Mengapa anggaran sering dipandang sebagai penghalang birokratis
untuk karier lebih lanjut? 19
Mengapa anggaran begitu penting bagi suatu organisasi?19
Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran (3 langkah
utama)& mengapa manusia memainkan peran? 19-20
Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan/
konsep utama keperilakuan yg mempengaruhi berbagai bagian dari
proses perencanaan anggaran? 20

27
Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran, mengapa
hal itu terjadi Dan dapatkah dihindari? 20
Bagaimana struktur organisasi dan ukuran organisasi mempengaruhi
tahap penetapan tujuan, implementasi, pengendalian dan evaluasi dari
proses penyusunan anggaran? 20-21
Jelaskan penyusunan anggaran secara langsung ! 21
bedakan pendekatan formal & informa dlm pengendalian, contoh 21
Hubungan antara perencanaan, operasi, & kegiatan umpan balik dlm
suatu organisasi dapat menghasilkan hasil yg tidak konsisten dengan
potensi nyata yg ada pada orgaisasi. 21

28