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Author(s):
Carl A. Rodrigues (Montclair State University, Upper Montclair, New
Jersey, USA)
Citation:
Carl A. Rodrigues , (2001) "Fayols 14 principles of management then and
now:a framework for managing todays organizations
effectively", Management Decision , Vol. 39 Iss: 10, pp.880 - 889
DOI
http://dx.doi.org/10.1108/EUM0000000006527
Ahora
Principio 4.
La unidad de mando Entonces Esto es " un hombre, un jefe " la regla: Para
cualquier accin en absoluto, un empleado debera recibir rdenes de un jefe
slo. Ahora Hoy, muchas decisiones en muchas organizaciones
estadounidenses son hechas cooperativamente por grupos (Byrne, 1996). Se
ha relatado que aproximadamente un en cinco patrones estadounidenses usa
equipos de autodireccin, y que hacia el final de los aos 1990, los expertos
predicen que el 40 a 50 por ciento de todas las organizaciones
estadounidenses podra manejarse por tales mecanismos
( Lublin, 1992). Muchos de estos grupos son ad hoc (Weick, 1987). Los
miembros de estos grupos son de varias unidades localizadas en todas partes
de la organizacin y a veces de unidades localizadas fuera de la organizacin.
As, los miembros de estos grupos muy bien pueden tener que tomar rdenes
de su jefe de proyecto as como de sus directores de trabajo regulares.
Adems, en la meloda con Taylor (1911) el acercamiento clsico, los
miembros del grupo de vez en cuando debera tomar rdenes de, por ejemplo,
un experto financiero un minuto, de un experto de la ingeniera en el minuto
siguiente, etctera - dependiendo la naturaleza del problema al alcance de la
mano. De ah:
adhocracy " (Mintzberg, 1983), " y direccin de calidad total " (Rodrigues,
1995a) ideas. Bsicamente, estas ideas sugieren que las organizaciones
continuamente redefinan lo que esperan de empleados, posea la formalizacin
baja, y ponga en prctica programas de cambio en curso. Adems, el
pensamiento tradicional jerrquico ha conducido al desarrollo de altas
estructuras de organizacin, pero las estructuras de las organizaciones
estadounidenses de hoy deben ser relativamente planas y poseer menos
directivo se encama. Esto es porque, como Tom Peters ha sido cotizado, " una
empresa de doce capas no puede competir con una empresa de tres capas "
. Esto sugiere que para lograr la eficacia mayor cada vez ms las
organizaciones en EU alquilen cada vez ms a trabajadores sobre un temporal,
proyectarn la base contractual, y as cada vez ms los empleados en EU se
harn independientes. Por lo tanto, paradjicamente (en luz de otros 13
principios):
Kabanoff et al. (1995, p. 1076) definen valores como " generalizado, creencia
duraderas con la conveniencia personal y social de los modos de conducta o '
los estados de final de existencia. " Estos investigadores postulan esto
individuos, grupos, organizaciones, sociedades, y culturas nacionales tienen
valores. Schein (1992) ha propuesto que valores de organizacin sean vistas
implcitas o explcitas compartidas en gran parte por los miembros de la
organizacin sobre la adaptacin externa de la organizacin y la integracin
interna de la organizacin
Por ejemplo, las organizaciones que han puesto en prctica este tipo de marco
confiaran pesadamente en esfuerzos de grupo y mandos de grupo informales.
Sethi et al. (1984) han sugerido que la gente en culturas individualistas, como
Amrica (Hofstede, 1980), una actividades de grupo voluntariamente " sobre la
base de las ventajas ampliadas que se acumularn a ellos para la
participacin, equilibrada contra la prdida de libertad individual que es rendida
al grupo "
(Hofstede, 1980, p. 243). Cmo tratan las organizaciones con los empleados
que no quieren participar en actividades de grupo porque ellos no quieren
perder su libertad individual? Fuerzan el japons, en muchos casos, hacerse
los miembros de sentido de otros de grupos son apropiado por ellos (Sethi et
al., 1984). Puede la gente en culturas Parecidas a un americano ser conferida
por mandato para unir grupos? Incluso si ellos podran ser, no puede ser eficaz
- como ha propuesto, la participacin de empleado " con trabajos de estado de
socios voluntarios mejor para la firma " (Magjuka, 1992, p. 208). Schein (1992,
p. 140)
Todava otra pregunta tiene que ver con la necesidad de los individuos del
poder y el fortalecimiento. Muchas personas son motivadas por la necesidad
del poder (mirar McClelland, 1975). Lo que si tales individuos no quieren
rendir su poder? Cmo tratan las organizaciones con estos individuos?
Pueden ensear a estos individuos la prctica de fortalecimiento? Cmo?
Por lo tanto, si estos individuos rechazan abandonar el poder, cmo
establecern las organizaciones un adulan la estructura? Adems, Schein
(1992) ha encontrado que un fsforo pobre existe entre directores ejecutivos y
los valores de los especialistas de tecnologa de la informacin. Por ejemplo, la
presuncin de los directores ejecutivos que " la jerarqua es intrnseca a
organizaciones y necesaria para la coordinacin " conflictos con la presuncin
de los especialistas que " un adulan la organizacin ser mejor uno " " y una
organizacin ms totalmente unida con canales abiertos en cada direccin
ser mejor uno " (Schein, 1992, pp. 286, 291).
. Ha sido deducido que TQM es ninguno; que esto sea una actitud, un juego de
valores; esto hay muy poca discusin en requieren la literatura de que para el
trabajo de TQM (Wilkinson, 1992). Este papel en cierta medida ha intentado
mostrar que es necesario para poner en prctica este marco. No obstante
todas las barreras, el concepto desarrollado en el papel es todava valioso.
Esto provee, al menos, un marco para pensar en trminos de mejora de
organizacin y directiva. Para concluir cuando uno considera la puesta en
prctica del contemporneo 14 principios como el medio de obtener la eficacia
de organizacin, parece como si el Principio 12, la educacin de empleado en
curso y programas de desarrollo, hoy tendra la importancia extrema.