Artigo Sobre BSC

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
BALANCED SCORECARD: UMA

FERRAMENTA ESTRATGICA E DE
CONTROLE NAS EMPRESAS
Alane Alves (UFPE)
alaneaas@yahoo.com.br
Maria das Gracas Vieira (UFPE)
gracinhavieira@yahoo.com.br
A partir de meados da dcada de 1990, duas novas solues vem sendo

disseminadas pelas empresas de consultoria e a mdia de negcios: os
Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERPs) e o
Balanced Scorecard (BSC). A respeito dos EERPs, algumas crticas j
vem sendo realizadas por acadmicos da rea, mas sobre o BSC ainda
no h, na literatura, um nmero significativo de estudos que apontem
seus limites e potencialidades. O objetivo deste artigo analisar o BSC
como uma manifestao da indstria das tcnicas gerenciais e um
movimento desta no sentido de modificar o discurso dos modismos
gerenciais. Para tanto, discutem-se as caractersticas do BSC,
descrevendo sua evoluo para uma metodologia gerencial voltada
para a estratgia e apresentam-se os resultados de uma pesquisa
qualitativa de carter exploratrio realizada em 2010, em uma
empresa de consultoria que representa o BSC no Brasil, com foco na
questo dos modismos gerenciais e da importao e adaptao de
ferramentas gerenciais. Os resultados da pesquisa so discutidos tendo
como aporte a leitura sistemtica da obra de Kaplan e Norton, a fim de
se levantar a seguinte questo: seria a estratgia o novo discurso da
indstria do management e o BSC uma via para reelaborar o controle
social nas organizaes?
Palavras-chaves: Balanced Scorecard, modismos gerenciais, indstria

do management, ferramentas gerenciais.
1. INTRODUO
Nas ltimas dcadas, as crenas gerenciais engendraram a constituio de ferramentas e
prticas administrativas que supostamente conduzem excelncia empresarial. Alimentadas
pelos agentes da indstria das ferramentas gerenciais (Micklethwait; Wooldridge, 1997). Tais
solues adquiriram o status de panacias.
O tratamento das panacias gerenciais como modas uma das vertentes que aparecem nos
estudos organizacionais crticos. Abrahamson (1991; 1996) foi um dos primeiros autores a
abordar as modas e modismos gerenciais, fundando uma orientao que foi seguida por
outros estudiosos nos Estados Unidos, na Europa (Collins, 2000; Jackson, 2001) e no Brasil
(WOOD JR, 1997 e 2001).
Em linhas gerais, possvel afirmar que os modismos gerenciais tm as seguintes
caractersticas: 1. So uma manifestao da indstria do management na medida em que so
disseminados por seus agentes, em especial os gurus da administrao, as consultorias e a
mdia de negcios; 2. No so implementados pelos gerentes unicamente a partir de critrios
racionais, pois diante destas ferramentas eles tambm costumam levar em considerao os
imperativos da competio e a ideologia de que so uma soluo adequada, ou mesmo
definitiva, para os problemas tecnolgicos, operacionais e comportamentais da organizao;
3. Utilizam um discurso de eficincia e participao que ajuda a dissimular sua tendncia ao
controle social na organizao; 4. Levam a uma viso reducionista da complexidade da
gesto, na medida em que nem sempre dimensionam de uma forma mais realista as restries
tecnolgicas, operacionais e comportamentais que circundam a implementao da
metodologia ou ferramenta.
A literatura organizacional tambm demonstra que, apesar de populares, os modismos tendem
a ser desapontadores (Grint, 1994; De Burgundy, 1995; Micklethwait; Wooldridge, 1997;
Wood Jr, 2001). O descompasso entre as expectativas e os resultados, bem como as
ineficincias geradas abriram espao para a crtica das panacias gerenciais em voga nos anos
1980 e 1990. Collins (2000), por exemplo, realizou em seu livro Management fads and
buzzwords uma compilao dessas crticas, dedicando captulos para a excelncia, a
administrao da qualidade total, o empowerment, a reengenharia, o downsizing, entre outros
modismos.
A partir de meados da dcada de 1990, duas novas solues gerenciais passaram a ser
disseminadas pelas empresas de consultoria e a mdia de negcios: os sistemas de Gesto
Empresarial (ERPs) e o Balanced Scorecard. No que se refere aos ERPs, algumas crticas j
vem sendo realizadas por acadmicos da rea (Saccol; Marlei, 2003). Quanto ao Balanced
Scorecard (BSC), ainda no consta na literatura um nmero significativo de estudos
sistematizados que apontem seus limites e potencialidades.
O objetivo deste artigo analisar o BSC como uma manifestao da indstria do management
e um movimento no sentido de modificar o discurso dos modismos gerenciais. Para tal fim,
em primeiro lugar, discutem-se as caractersticas do BSC, descrevendo sua evoluo rumo a
uma metodologia gerencial de medio voltada para a estratgia e seu processo de
implementao. Em segundo lugar, apresentam-se os resultados de uma pesquisa qualitativa,
de carter exploratrio, realizada em 2010, a respeito de uma empresa de consultoria que
representa o BSC no Brasil, enfatizando-se a questo dos modismos gerenciais e da
importao e adaptao de ferramentas gerenciais. Em seguida, discutem-se os resultados da
pesquisa, a partir de uma leitura sistemtica realizada da obra de Kaplan e Norton, a fim de
levantar a seguinte questo norteadora: seria a estratgia o novo discurso da indstria do
management e o BSC uma via para reelaborar o controle social nas organizaes?
2
2. BSC: EVOLUO E CONCEITOS

O processo de desenvolvimento do BSC teve incio em 1990 com o estudo Measuring
Performance in the Organization of Future, que foi patrocinado pelo Instituto Nolan Norton.
No prefcio da obra Estratgia em Ao, os consultores e professores da Harvard Business
School, Kaplan e Norton (1997), resgatam as origens do BSC, afirmando que a motivao
inicial para a criao dessa metodologia foi buscar indicadores de desempenho empresarial
que superassem as medidas contbeis e financeiras, pois a fixao nas mesmas estaria
comprometendo a capacidade das empresas criarem valor econmico para o futuro. Os
indicadores propostos na metodologia do BSC denotam criao de valor atravs de ativos
intangveis e abrangem os desempenhos de mercado junto aos clientes, os desempenhos dos
processos internos e pessoas, as inovaes e a tecnologia.
Segundo os autores, h quatro perspectivas que devem ser consideradas no modelo, que
podem ser descritas assim:
1. Perspectiva Financeira: com o BSC as medidas financeiras deixam de ser o foco principal,
mas so preservadas devido importncia que tm no que se refere s conseqncias
econmicas imediatas de aes consumadas;
2. Perspectiva do Cliente: envolve a identificao de segmentos de clientes e mercados nos
quais a organizao competir e as medidas de desempenho nesses segmentos-alvo;
3. Perspectiva dos Processos Internos: envolve a identificao dos processos crticos nos quais
a empresa deve alcanar a excelncia, oferecendo propostas de valor que atraiam e retenham
clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaam s expectativas financeiras dos
acionistas;
4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: envolve a identificao da infra-estrutura que a
empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo, que tm como
fontes as pessoas, os sistemas e os procedimentos.
Com o passar do tempo, as empresas passaram a utilizar essa metodologia para orientar a
implementao de sua estratgia e os criadores do BSC redirecionaram seu mtodo, definindo
cinco princpios de trabalho: traduzir a estratgia em termos operacionais; mobilizar a
liderana executiva; criar sinergias dentro da unidade de negcio; transformar a estratgia em
um trabalho de todos e fazer da estratgia um processo contnuo. A partir de 1992, Kaplan e
Norton comeam a detalhar e aprimorar a tecnologia do BSC em artigos acadmicos que
dariam origem s suas principais obras (Kaplan; Norton, 1997; 2000a; 2004).
As concluses do estudo realizado no Instituto Norlan Norton foram sintetizadas no artigo
The BSC - measures that drive performance (Kaplan; Norton, 1992) publicado na Harvard
Business Review.
Questionados sobre como utilizar o BSC para o alinhamento estratgico, em um segundo
artigo, Putting the BSC to work (Kaplan; Norton, 1993), os autores procuram destacar a
importncia da escolha das medidas ligadas ao sucesso estratgico. De acordo com Kaplan e
Norton, as experincias teriam levado os executivos a utilizarem o BSC no somente para
esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. Essa evoluo do BSC foi
relatada em um terceiro artigo, Using the BSC as a Strategic Management System
(KAPLAN; NORTON, 1996).
Partindo das experincias observadas e dos artigos elaborados, os autores, ento, lanaram o
livro Estratgia em Ao (Kaplan; Norton, 1997), que consideram uma espcie de relatrio
em progresso, antevendo a continuao do trabalho em outras publicaes. Na prometida
continuao, Organizao orientada para a estratgia (Kaplan; Norton, 2004), os autores
estudam alguns casos para reapresentar o BSC como um modelo organizacional e um
3
processo de mudana organizacional voltado para o alinhamento e foco estratgico. O quarto

artigo publicado na Harvard Business Review, Having Trouble with your strategy? Then
map it! (Kaplan; Norton, 2001) precede a publicao do livro Mapas estratgicos (Kaplan;
Norton, 2004), que resgata essa ferramenta de gesto derivada do BSC, detalhando-a atravs
de cases.
No que se refere integrao do BSC de uma empresa sua estratgia, os autores indicam
trs princpios a serem observados: as relaes de causa e efeito (o scorecard deve traduzir a
estratgia atravs de uma seqncia de relaes de causa e efeito), os vetores de desempenho
(o scorecard deve ser uma combinao de medidas de resultados e vetores de desempenho,
pois estes comunicam como se alcanar aqueles) e a relao com os fatores financeiros (as
relaes causais de todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a
objetivos financeiros).
De um modo geral, cada uma das quatro perspectivas do BSC pode exigir de quatro a sete
medidas distintas, sendo que o total pode somar at 25 indicadores.
Entre as causas do fracasso na implementao do BSC, Kaplan e Norton (2000) apontam a
falta de comprometimento da alta administrao; o envolvimento de poucas pessoas da
cpula, o encastelamento do scorecard no topo, processos de desenvolvimento muito longos;
tratamento do BSC como projeto da rea de sistemas; contratao de consultores
inexperientes e implementao do BSC apenas para fins de remunerao.
A implementao de diversos scorecards tambm permitiu a Kaplan e Norton (2000)
identificarem os padres estratgicos atravs dos mapas estratgicos, que uma ferramenta
que, segundo os autores, possibilita s organizaes verem suas estratgias de maneira
coesiva, integrada e sistemtica. Os mapas estratgicos so representaes grficas das
relaes de causa e efeito entre os objetivos nas quatro perspectivas do BSC e explicitam a
hiptese da estratgia de cada empresa, na medida em que descrevem o processo de
transformao de ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e em resultados
financeiros. Os autores tambm comentam a possibilidade de utilizar os sistemas de gesto
empresarial (ERP) para divulgar indicadores, alm de promover uma integrao entre os
sistemas de mensurao ABC/ABM (Activity-Based Costing/Activity-Based Management),
EVA (Economic Value-Added) e CRM (Customer Relationship Management).
Os mapas estratgicos so mais detalhados no ltimo livro dos autores (Kaplan; Norton,
2004), que se baseia no banco de dados de estratgias, mapas estratgicos e BSCs derivado da
realizao de trabalhos de consultoria com cerca de 300 organizaes. De acordo com Kaplan
e Norton (2004), os mapas estratgicos permitiram a elaborao de uma equao que revela a
execuo bem-sucedida da estratgia, envolvendo trs componentes: Resultados notveis =
Descrio da estratgia + Mensurao da estratgia + Gesto da estratgia. A filosofia desses
componentes prope que no se pode gerenciar (terceiro componente) o que no se pode
medir (segundo componente) e no se pode medir o que no se pode descrever (primeiro
componente). Na viso dos autores, essa equao tambm pode ser representada como uma
soma de seus trs livros: Resultados notveis = Mapas estratgicos + A Estratgia em Ao +
Organizao Orientada Estratgia.
3. O BSC NO BRASIL
3.1 Metodologia da Pesquisa
Nesta seo, relata-se os resultados de uma pesquisa qualitativa de carter exploratrio
realizada em 2010 em uma empresa de consultoria que representa oficialmente o BSC no
Brasil. O objetivo dessa pesquisa foi averiguar o posicionamento da empresa de consultoria
analisada em relao aos modismos gerenciais e importao e adaptao do BSC s
organizaes. Esta pesquisa baseou-se na coleta de material documental e em trs entrevistas
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semi-estruturadas, a primeira delas com o principal executivo da organizao e as outras duas

com consultores seniores responsveis por projetos-chave.
Na primeira entrevista, os principais tpicos abordados foram o histrico da empresa; o
modelo de organizao; o perfil dos profissionais; o modelo de negcio; o processo de venda
dos trabalhos; o mercado-alvo; os servios oferecidos; a viso sobre a demanda do mercado; a
forma de introduo de novas tecnologias gerenciais; a identificao das tecnologias a serem
fornecidas; a adequao dessas tecnologias ao contexto local; o processo de execuo dos
trabalhos; o impacto estimado sobre as empresas; as principais dificuldades enfrentadas nos
projetos e a taxa de implantao bem sucedida dos projetos. Nas duas demais entrevistas,
analisou-se pelo menos um projeto recente e considerado tpico, com o objetivo de avaliar,
atravs de um caso real, as condutas da organizao. A anlise de tais projetos realizou-se
mediante os seguintes pontos: o objetivo do projeto; o custo aproximado; a cronologia e
etapas principais; o pessoal envolvido; os principais impactos para a empresa; as principais
dificuldades enfrentadas; a tecnologia gerencial empregada e a adaptao da tecnologia ao
contexto local e da empresa.
Durante as entrevistas, tambm se levantou a questo das crticas s atividades de consultoria
com o intuito de se observar as reaes e as respostas dos entrevistados em relao s
mesmas. Seguindo o esprito das entrevistas semi-estruturadas, essas colocaes foram
realizadas em momentos considerados oportunos. Para garantir o respeito s perspectivas dos
entrevistados, os depoimentos foram gravados para posterior tratamento e anlise de dados.
3.2 HISTRICO E PERFIL DA ORGANIZAO

A organizao foi criada em 1989, poca em que havia uma reserva de mercado em relao
tecnologia de informao e a empresa vendia softwares de automao industrial. De 1993 a
1997, a empresa voltou-se para a anlise e desenvolvimento de processos, aproveitando a
onda da reengenharia e associando-se uma empresa alem que havia desenvolvido um
software especfico para processos. Em 1997, deu-se a associao uma firma norte-
americana que desenvolvia solues para sistemas empresariais (Enterprise Resource
Planning ERP), criados por empresas como SAP e Oracle, trazendo para o Brasil uma
metodologia para avaliar esses sistemas e escolher os mais adequados para cada caso. Seu
principal foco era o desenvolvimento de estudos de casos de negcios. Em 1999, a empresa
passou a fornecer servios de implantao do Balanced Scorecard, servio tambm
relacionado com o desenvolvimento de uma parceria com uma organizao estrangeira.
O modelo de organizao da consultoria composto por 3 componentes principais: 1.
uma clula gestora, composta por 5 diretores e o scio da empresa, que responsvel
pelo direcionamento estratgico da organizao; 2. um corpo gerencial que admini stra os
projetos e as diversas funes de suporte da empresa: marketing, finanas, recursos
humanos etc.; e 3. uma equipe de consultores, formada por profissionais seniores e
juniores (recm-formados). As atividades da empresa dividem-se em: (1) consultoria;
(2) desenvolvimento gerencial, por meio de pacotes de educao para executivos, em
geral voltados para a preparao de gerentes e equipes de projeto; e (3) sensibilizao,
por meio de seminrios e workshops.
O foco de negcios tem sido a oferta de solues e abordagens relacionadas com
estratgia empresarial, envolvendo: planejamento, ferramentas gerenciais e vinculao
entre remunerao e estratgia. Os projetos so desenvolvidos por equipes formadas por
consultores e profissionais da organizao-cliente. A ao comercial pautada pela rede
de relacionamentos: a maioria dos clientes contatada por meio de indicaes. Os
programas de treinamento e os seminrios reforam a rede de relacionamentos e tambm
costumam facilitar contatos que resultam em negcios. No caso do Balanced Scorecard,
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foi desenvolvido um acordo tcnico e comercial com os criadores da metodologia,

Kaplan e Norton, de forma a garantir interao e troca de casos locais e norte -
americanos. Uma das formas pelas quais o acordo se materializa a participao da
organizao, duas vezes por ano, em congressos realizados nos Estados Unidos.
3.3 POSIES DOS ENTREVISTADOS SOBRE MODISMOS GERENCIAIS E
IMPORTAO E ADAPTAO DO BSC
Em seguida, examina-se as posies dos entrevistados em relao aos seguintes pontos: o
BSC como modismo gerencial; a importao e a adaptao do BSC ao contexto nacional e a
efetividade do BSC.
No que se refere s modas e modismos gerenciais, o Entrevistado 1 declarou que isso est
relacionado atividade de consultoria. Conforme declarou: Eu diria mais: a gente meio
culpado por estas ondas, pois a gente mesmo segue, mas tambm lana [...] De Balanced
Scorecard se falava muito pouco h alguns anos [...] a gente um pouco culpado desse
modismo. Ainda, segundo o entrevistado, se tenta fazer isto com responsabilidade
aproximando-se dos criadores da metodologia e aprendendo a aplic-la corretamente. Para o
entrevistado, muitas empresas compram as tecnologias que esto na moda e as exploram de
forma incompleta. Por isso, a ao da consultoria deve ser no sentido de tirar o mximo
proveito de cada tecnologia gerencial. O Entrevistado 3 acrescenta alguns elementos
questo: Tem muita empresa que compra Balanced Scorecard porque modismo: a
tecnologia pela tecnologia [mas] ao longo do processo percebem que tm uma oportunidade
de despertar uma cultura latente que vai fazer diferena no longo prazo e a que vem os
grandes benefcios, [...] se esta percepo no vem antes ou durante o projeto, o risco do
Balanced Scorecard ficar na gaveta muito grande.
Quanto importao e adaptao do BSC, quando questionado sobre se os criadores do BSC
se interessavam pelo que ocorria aqui no Brasil, j que foi declarado que os consultores
brasileiros inovaram e avanaram no que se refere aplicao da metodologia, o Entrevistado
2 respondeu que estes costumam se colocar como os inovadores e os lderes, portanto no do
muita ateno para o que acontece fora dos Estados Unidos. Conforme declarou: Eles vem
a gente muito mais como um distribuidor do que como um criador de tecnologias. Para o
Entrevistado 3, no haveria tal falta de receptividade: A gente tem que ser mais pr-ativo e
no tem que ficar esperando [...] Claro, sistema ajuda, ferramenta ajuda, mas o primeiro
passo a postura, a postura do querer compartilhar e depois testar o outro lado para ver se
ele est disposto ou no a receber.
Em relao possibilidade de conciliar a aplicao de uma tecnologia padronizada e que
exige alguma rigidez com a diretriz da organizao de desenvolver o projeto junto com o
cliente, o Entrevistado 1 observou que o Balanced Scorecard, ao contrrio de outras
tecnologias gerenciais, possibilita maior flexibilidade. De acordo com sua declarao, o
processo de desenvolvimento e implantao do Balanced Scorecard iniciado por um
treinamento da alta gesto. Assim, o cliente participa intensamente de todas as etapas e pode
intervir no processo de elaborao da metodologia. Ocorre, ainda, uma adequao do ritmo de
implantao: se o cliente no estiver preparado para realizar determinada etapa, retoma-se
quando ele estiver preparado.
Para o Entrevistado 2 essa flexibilidade acaba afetando o desempenho da ferramenta.
Analisando um dos casos de implementao, declarou: [O cliente] obrigou a consultoria ser
bem flexvel com a nossa metodologia, comer algumas etapas, antecipar algumas coisas
[...] a metodologia existe porque o melhor caminho de se percorrer isto, fora disto voc
pode se dar mal, mas o cliente era muito indisciplinado com a metodologia. Vale notar que
este entrevistado tambm afirmou que esta indisciplina do cliente em relao metodologia
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ocorreu principalmente porque este insistia em um enfoque mais participativo na concepo e

implementao do BSC.
No que se refere efetividade do BSC, o Entrevistado 2 declarou que at o segundo ano de
projeto h benefcios no mensurveis, que abrangem aspectos comportamentais e de
mudana cultural; a partir do terceiro ano surgem ganhos mensurveis. Em relao s
barreiras e s dificuldades, este entrevistado aponta questes relacionadas mobilizao,
disponibilidade e ao interesse das pessoas. Ele acredita ter uma taxa de sucesso de cerca de
80% na implantao do Balanced Scorecard. Quanto aos projetos mal sucedidos, na sua
viso, geralmente as causas relacionam-se a problemas com softwares e, em grau menor,
questes relacionadas competncia insuficiente dos consultores.
Nas entrevistas, tambm foi mencionada uma pesquisa recente realizada pela Balanced
Scorecard Collaborative com 500 empresas que utilizaram a metodologia. Dessa amostra,
250 empresas responderam ao questionrio proposto. Entre elas, 50% afirmaram que
poderiam responder aos questionamentos realizados e a outra metade declarou que era muito
cedo para avaliar os impactos. Das 125 empresas que responderam, 15% declararam que
perceberam resultados expressivos, 64% que tiveram algum progresso e 21% mencionaram
no ter registrado nenhum progresso ou apenas resultados limitados. A mesma pesquisa
procurou investigar porque algumas empresas no obtinham sucesso com a implantao.
Entre estas, 84% afirmaram que os problemas se deveram postura ou ao inadequada ou
insuficiente dos lderes.
4. DISCUSSO: O DISCURSO DA ESTRATGIA E O CONTROLE SOCIAL NAS

ORGANIZAES
A pesquisa realizada evidencia que h uma mudana no discurso da indstria do management
no que se refere aos modismos, pois, ao que parece, ela vem absorvendo as crticas e tentando
fazer frente s mesmas. Apesar disso, o BSC ainda apresenta caractersticas de modismo
gerencial, pois: 1) um produto disseminado por uma consultoria cnscia de seu papel na
indstria do management e sua capacidade de influenciar as ondas gerenciais; 2) por vezes
implementado mais pelos imperativos da competio e da indstria do management do que
por critrios racionais; 3) h uma tendncia de supremacia dos gurus criadores da metodologia
na sua concepo, desenvolvimento e disseminao; e 4) h uma tendncia de crena da
efetividade do BSC e da importncia da empresa de consultoria nesse resultado.
Um corolrio do segundo e quarto pontos levantados que quando no se leva em conta a
complexidade dos problemas gerenciais, o BSC se mostra aqum da possibilidade de
solucionar os problemas operacionais e comportamentais da organizao. Logo, a efetividade
da metodologia tende a ser menor se a organizao a percebe mais como uma ferramenta que
controla e leva eficincia nos resultados do que como parte de uma mudana cultural e
comportamental. Isto se confirma quando se nota o reconhecimento dos limites tecnolgicos
(problemas de software) e comportamentais do BSC (sucesso condicionado pelo
envolvimento das pessoas, pela postura do lder e pela visualizao do BSC como parte de
uma mudana cultural e comportamental) por parte dos entrevistados. Por outro lado, vale a
pena observar que o caso demonstrou que a personalizao de uma metodologia ou
ferramenta gerencial envolve um trabalho adicional que nem sempre a consultoria est
disposta a realizar (por razes estratgicas, algumas empresas de consultoria optam por
trabalhar com produtos customizados) e envolve tambm um processo efetivamente
participativo que legitima o uso da ferramenta ou metodologia atravs do envolvimento dos
funcionrios no processo decisrio, ao invs se de realizar uma imposio ideolgica da
mesma.
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Considerando que neste artigo interessa analisar o BSC como um movimento da indstria do
management que vem modificando o discurso dos modismos gerenciais, fundamental que se
aprofunde a discusso sobre o BSC, a partir de uma anlise sistemtica dos livros de Kaplan e
Norton, isolando alguns pontos fundamentais. Em primeiro lugar, importante destacar que o
BSC surgiu como uma resposta aos modismos gerenciais dos anos 90 voltados para resultados
de curto prazo, de modo que os seus defensores recorrem ao discurso da estratgia e procuram
evitar a identificao com a idia de modismo gerencial. Apesar disso, ele no deixa de ser
uma reedio de antigas ondas gerenciais sobre estratgia, como por exemplo, a
Administrao por Objetivos e o Tableau de Bord, com os quais guarda muitas semelhanas.
Alm disso, seu resgate da perspectiva contingencial o permite professar o uso de antigos
modismos gerenciais como a reengenharia, o TQC e o downsizing, que seriam supostamente
potencializados, desde que integrados ao BSC e idealizados em uma perspectiva temporal de
longo prazo.
Em segundo lugar, vale notar que a metodologia apresenta um carter centralizador, que
costuma ser dissimulado por um discurso de eficincia e participao, resgatando a antiga
ideologia gerencial de separao entre planejadores e executantes na medida em que
recomenda a imposio das estratgias pela cpula sem praticamente nenhuma participao
de outras camadas funcionais da organizao, que seriam apenas adequadamente comunicadas
das decises e das metas a perseguir. Este ponto sugere que o tom exaltado dos modismos
gerenciais talvez esteja perdendo espao para um discurso pragmtico que dissimula o
controle social nas organizaes. A seguir, sero examinados detalhadamente os dois pontos
levantados.
4.1 A ABORDAGEM NEOCONTINGENCIALISTA E A ESTRATGIA COMO

DISCURSO FORTE
No que se refere ao BSC, no consta na literatura um nmero significativo de estudos
sistematizados que apontem seus limites e potencialidades. A pesquisa bibliogrfica realizada
revelou que boa parte dos artigos nacionais (Walter; Bornia; Kliemann, 2000; Rodrigues;
Nunes, 2001; Zilber; Fischmann, 2002; Campos; Selig, 2002; Pace; Basso; Silva, 2002) e
internacionais (Kershaw; Kershaw, 2001; Witcher, 2001; Davis; Albright, 2004) sobre o tema
relatam utilizaes da metodologia. H alguns trabalhos que tentam fazer reparos
metodologia, como por exemplo, a discusso da relao direta de causalidade entre os
indicadores, que sugerida por Kaplan e Norton (Pace; Basso, 2001), mas poucos fazem uma
anlise mais crtica.
Na viso de Rodrigues (2001), a semelhana entre o BSC e a Administrao por Objetivos
(APO) dos idos anos 1950 to grande que chegam a configurar um mesmo mtodo. Este
produto da Teoria Neoclssica foi criado por Peter Drucker em 1954 com o livro Prtica de
Administrao de Empresas, tendo sido motivada pela difcil conjuntura de margens de lucro
reduzidas pela qual passavam as empresas norte-americanas, que no deixa de ser o problema
contemporneo das mesmas.
As idias da APO so muito prximas das apregoadas por Kaplan e Norton com o BSC, pois
tambm h uma defesa de alinhamento de todos os integrantes da organizao em relao aos
objetivos e uma negao do lucro como objetivo principal da empresa. Drucker ainda
identificou 8 fatores-chave que so paralelos s 4 perspectivas do BSC: (1) rentabilidade; (2)
posio no mercado; (3) produtividade; (4) recursos fsicos e financeiros; (5) inovao; (6)
desempenho e desenvolvimento dos gerentes; (7) desempenho e atitude dos trabalhadores; e
(8) responsabilidade pblica.
Para Rodrigues (2001), o BSC um produto da Teoria da Contingncia, uma APO vestida
com uma nova roupagem, adaptada estrutura flexvel das empresas atuais. As diferenas
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entre essas duas ondas gerenciais seriam muito mais de forma do que de contedo. A autora
reconhece que Kaplan e Norton negam tal semelhana, dizendo que a APO volta-se para
metas departamentais, em uma tentativa de resguardar o seu pioneirismo, que falha quando se
leva em considerao que o mtodo de Drucker tambm inclua uma viso estratgica. Alm
disso, Drucker teria ido mais longe ao abranger, logo de incio, tambm a dimenso da
responsabilidade social.
O exame da literatura traz uma outra evidncia sobre o BSC que deve ser levada em
considerao. Trata-se de uma semelhana entre o Gerenciamento pelas diretrizes (GPD)
(Akao, 1997) e o BSC que nos leva a questionar porque Kaplan e Norton no mencionam o
GDP em seus trabalhos.
Avaliando esse resgate que o BSC realiza de outras metodologias gerenciais, levanta-se a
seguinte questo: seria a estratgia, que foi abordada em outros tempos por outros autores, o
novo discurso da indstria do management? Ao que parece, no vcuo da insatisfao com os
modismos gerenciais voltados para resultados de curto prazo, a idia da estratgia passou a
seduzir os executivos, ao sugerir resultados mais slidos e duradouros. Essa idia emergiu
ainda nos anos 1990 quando, no auge da reengenharia e do downsizing, Hammel e Prahalad
(1995) destoavam do discurso dominante, com o livro Competindo pelo futuro que
recuperava a questo da estratgia, abrindo caminho para o BSC de Kaplan e Norton.
A leitura de Estratgia em Ao tambm deixa transparecer que Kaplan e Norton
desenvolveram o BSC como uma resposta aos modismos gerenciais dos anos 1990.
Referindo-se as esses modismos, os autores afirmam que os mesmos falham ao no
contemplarem a perspectiva estratgica. Por outro lado, apontam o BSC como um sistema de
gesto estratgica, tentando transcender sua posio de mera ferramenta gerencial. Entretanto,
banalizar o pensar e o fazer estratgia e defender o BSC como um sistema de gesto
estratgica enfocar de maneira reducionista a complexidade que representa a administrao
estratgica.
O BSC, ento, emerge como uma ferramenta ps-modismos que adere a uma perspectiva neo-
contingencialista, medida em que recupera o raciocnio sistmico dinmico e defende a
integrao de diversas ferramentas gerenciais ,de acordo com as necessidades da organizao
e as imposies do ambiente. Segundo Bignetti e Paiva (2002), no contexto do
contingencialismo existem duas percepes diferentes do ambiente, que implicam em
diferentes atitudes e aes dos atores organizacionais em relao estratgia. Se essa
percepo determinista, a estratgia envolver aes que tentam fazer frente s influncias
internas. Se essa percepo indeterminista, a estratgia estar vinculada s aes de
modificao e construo do ambiente externo.
O BSC se encontra no campo da percepo determinista com um padro de aes de
adaptao/interveno, ou seja, reativo ao ambiente externo, mas ao mesmo tempo
voluntarista, na medida em que atribui um papel mais ativo aos tomadores de decises. No
entanto, no chega a absorver a postura construtivista e cognitivista da percepo
indeterminista e, por tal motivo, no desconstri intervenes como o downsizing e a
reengenharia, que so baseadas em uma viso determinista do ambiente, deixando de
proporcionar uma interao mais dinmica e constante com os atores externos.
Assim sendo, o BSC resgata a teoria contingencialista na medida em que vem atender
recomendao de uso de ferramentas gerenciais de acordo com as necessidades e
contingncias da organizao e ,apesar de se afirmar como uma ferramenta ps-modismos,
no rompe totalmente com o determinismo destas prticas, uma vez que continua aderindo
uma perspectiva prescritiva, alm de reproduzir o discurso da indstria do management. Por
outro lado, o BSC adere uma perspectiva centralizadora que, de alguma forma, o afasta do
discurso de exaltao das ferramentas gerenciais para aproxim-lo de um tom mais comedido,
9
que dissimula o controle social nas organizaes. Como conseqncia, passa a depender
daqueles que esto com a misso de implement-lo, no deixando espao para sequer
estabelecer proposies que avancem em campos como o comportamento organizacional,
uma vez que no se abordam, no contexto do BSC, tais aspectos.
4.2 A REELABORAO DO CONTROLE SOCIAL NAS ORGANIZAES

A crena de Kaplan e Norton de que a integrao do BSC ao sistema de gesto estratgica
pode superar barreiras tpicas implementao eficaz da estratgia, revela uma tendncia a
valorizar sua eficcia, que particular do discurso de venda de ferramentas gerenciais
praticado pelas consultorias. Esse discurso fica mais claro e definido no livro Organizao
Orientada para a Estratgia, que apresenta o BSC como um novo modelo organizacional e
baseia-se em uma srie de casos de sucesso para chegar aos princpios bsicos do modelo.
A estrutura e a linguagem dessa obra em muito se assemelha s utilizadas em trabalhos que
disseminaram outros modismos gerenciais, que constituem livros populares de gesto (Wood
Jr; Paes de Paula, 2003), ou seja, texto produzido por um agente do campo do management
consultor, guru, jornalista, professor ou executivo com a finalidade de difundir suas idias
em grande escala e legitimar seu papel de produtor ou disseminador do conhecimento em
gesto empresarial.
Por outro lado, importante destacar que Kaplan e Norton procuram valorizar seus mtodos
de consultoria quando apontam a contratao de consultores inexperientes como uma das
causas do fracasso na implementao do BSC. O fato de apontarem resultados notveis
como uma equao que a soma de seus trs livros refora essa valorizao e a inteno
mercadolgica do mtodo que propem. Por outro lado, o BSC vem atender s novas
tendncias do mercado de consultoria empresarial. Uma pesquisa recente (Wood Jr; Paes de
Paula, 2004) revela que as empresas clientes das consultorias cada vez mais procuram
resultados concretos e solues personalizadas. O discurso de Kaplan e Norton atende a esses
anseios, uma vez que sua metodologia baseada em indicadores de resultados e prega a
adaptao s necessidades de cada empresa. No que se refere prtica, as entrevistas
realizadas na consultoria brasileira revelaram que a flexibilizao relativa, mas ainda sero
necessrias algumas pesquisas adicionais, a fim de comprovar o grau de personalizao da
metodologia.
Apesar disso, Kaplan e Norton no seguem exatamente o discurso exaltado dos modismos
gerenciais. Ao invs disso, tentam criar uma atmosfera de pragmatismo para pregar a
realizao de mudanas de cima para baixo: no caso do BSC a cpula que decide,
encarregando-se de comunicar adequadamente suas vises e expectativas. Em alguns pontos
do texto de Estratgia em Ao os autores reconhecem a dificuldade de se obter um
consenso em relao s estratgias nas organizaes e apontam o BSC como uma forma de
superar o problema, uma vez que como ... o scorecard desenvolvido por um grupo de altos
executivos, o resultado um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos
prestaram sua contribuio. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.13)
Na literatura organizacional, Edenius e Hasselbladh (2002) realizaram um estudo do BSC
como prtica discursiva e tentam demonstrar como ele leva criao de uma viso de mundo,
uma ideologia organizacional. O livro de Rampersad (2004) um exemplo desse carter
ideolgico, pois totalmente dedicado uma tentativa de congregao entre os
comportamentos individuais e as aspiraes corporativas, detalhando a elaborao do BSC
pessoal, que deve se integrar ao BSC organizacional.
Essas consideraes evidenciam que o BSC exerce controle social nas organizaes. Este
um elemento central da gesto organizacional, que ocorre atravs dos indivduos e grupos
internos da organizao e tem como fundamento a busca de sua competitividade, alm de
10
recorrer dimenses sociais, polticas, culturais, ideolgicas, imaginrias e simblicas. De

acordo com Enriquez (1999), h sete formas de controle social cuja utilizao, coletiva ou
individual, tende a garantir a manuteno do sistema vigente na organizao: o controle direto
(fsico), atravs da violncia; o controle organizacional, atravs da mquina burocrtica; o
controle por resultados, atravs da competio econmica; o controle ideolgico, atravs da
manifestao da adeso; o controle do amor, atravs da identificao total ou expresso de
confiana; o controle pela saturao, no qual um s texto repetido indefinidamente e o
controle pela dissuaso, atravs da instalao de um aparelho de interveno. A anlise da
obra de Kaplan e Norton revela que algumas dessas formas de controle esto presentes no
BSC, ainda que no sejam explcitas e estejam dissimuladas pelo discurso da estratgia que
apia a metodologia.
5. CONCLUSO E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS

Neste artigo, realizou-se uma discusso sobre como o BSC representa uma manifestao da
indstria do management e um movimento na direo da modificao do discurso dos
modismos gerenciais. Os resultados da pesquisa exploratria demonstram que o BSC tem
caractersticas de um modismo gerencial, pois se apresenta como um produto da indstria do
management na medida em que h uma crena em sua efetividade e que disseminado pelos
seus agentes, como por exemplo, as consultorias. No entanto, h que se considerar que as
caractersticas de modismo so reforadas quando a organizao v o BSC mais como uma
ferramenta de controle e eficincia do que parte de um processo de mudana cultural e
comportamental.
Averiguou-se, tambm, que o BSC procura evitar a identidade de modismo gerencial se
posicionando atravs do discurso da estratgia em uma resposta aos modismos dos anos 1990,
que eram voltados para os resultados de curto prazo. No entanto, apesar de modificar o
discurso da velocidade e resultados em curto prazo, colocando-se como uma novidade, no
deixa de ser uma reedio de antigas ondas gerenciais como o Tableau de Bord e a
Administrao por Objetivos, alm de defender a continuidade de antigos modismos como a
reengenharia e o TQC. Alm disso, o discurso de estratgia, eficincia e participao ajuda a
dissimular seu carter centralizador.
Tal carter centralizador se manifesta em sua atribuio da elaborao de estratgias pela alta
gesto, que permite uma participao muito limitada de outros nveis organizacionais e se
restringe comunicar adequadamente as decises e metas a perseguir, utilizando os
indicadores no somente como um meio de monitorar a estratgia, mas tambm como uma
forma de controle social e alinhamento dos funcionrios ideologia da organizao. O perfil
de liderana considerado mais adequado ao BSC tambm revelador dessa tendncia
centralizao, pois aponta para a atuao nas Foras Armadas como diferencial, devido
capacidade desses lderes de transformar controle em comunicao e estimular os
subordinados na defesa da estratgia da organizao.
Como se tratou de uma pesquisa exploratria, os resultados esto circundados por limites, mas
ainda assim contriburam para a elaborao de uma questo norteadora que pode guiar futuras
pesquisas: seria a estratgia o novo discurso da indstria do management e o BSC uma via
para reelaborar o controle social nas organizaes? Como continuidade do estudo recomenda-
se a realizao de um survey de carter descritivo e explicativo junto organizaes que
implementaram o BSC para mapear a percepo que as mesmas possuem sobre a ferramenta
gerencial, no que se refere sua influncia nos processos de mudana e impactos na cultura e
comportamento. Um outro enfoque de pesquisa poderia ser a elaborao de um estudo de caso
mltiplo que explorasse o BSC como ferramenta de controle social nas organizaes.
11
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