11 Consultoria Interna e Tendencias

MDULO DE:
CONSULTORIA INTERNA E TENDNCIAS EMPRESARIAIS

CONTEMPORNEAS
AUTORIA:
CASTORINA DO NASCIMENTO CALENZANI
Copyright 2014, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Mdulo de: Consultoria Interna e Tendncias Empresariais Contemporneas
Autoria: Castorina do Nascimento Calenzani
Primeira edio: 2007

1 Reviso: 2010
2 Reviso: 2014
Todos os direitos desta edio reservados
ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL
LTDA http://www.esab.edu.br
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Bairro Itaparica Vila Velha, ES
CEP: 29102-040

E MENTA
A consultoria interna e suas especificidades. O consultor profissional. Diagnstico

organizacional: modelos conceituais das tendncias empresariais contemporneas. As
organizaes empresariais: cultura organizacional como fator estratgico na gesto de
mudana.
O BJETIVO
No final deste Mdulo, com base nos estudos realizados e em suas prprias experincias,
voc estar apto a:
Compreender os princpios e as finalidades da consultoria interna de acordo com as

tendncias empresariais contemporneas.
Conceituar o papel do consultor interno atravs das competncias requeridas,

capacitando-o profissionalmente para analisar e diagnosticar desempenhos e implementar
aes preventivas e corretivas.
Refletir sobre a relevncia das tendncias empresariais contemporneas no contexto

nacional.
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S OBRE O AUTOR
Lato Sensu em Superviso e Orientao: uma viso integrada de gesto
Licenciatura Plena em Pedagogia Habilitao: Orientao Educacional de 1 e 2 Graus
Sou professora e pedagogia, com experincia de mais de 25 anos no Magistrio. Por dois
mandatos, fui Secretria Municipal de Educao. Atualmente sou professora da Faculdade
Batista de Vitria (FABAVI), Unidade Guarapari, Faculdade de Anchieta, nas quais ministro
as disciplinas da rea de Gesto, e da ESAB, como tutora on-line.
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S UMRIO
UNIDADE 1 .......................................................................................................................................................................... 7
Introduo......................................................................................................................................................................... 7
UNIDADE 2 ........................................................................................................................................................................12
Consultoria: produto ou servio? ............................................................................................................................12
UNIDADE 3 ........................................................................................................................................................................17
O Papel da Consultoria ..............................................................................................................................................17
UNIDADE 4 ........................................................................................................................................................................22
Tipos de Consultoria ...................................................................................................................................................22
UNIDADE 5 ........................................................................................................................................................................26
Consultor Interno e Consultor Externo ..................................................................................................................26
UNIDADE 6 ........................................................................................................................................................................30
Consultor Interno perfil e competncias............................................................................................................30
UNIDADE 7 ........................................................................................................................................................................35
Os Desafios Atuais da Moderna Gesto de Pessoas ......................................................................................35
UNIDADE 8 ........................................................................................................................................................................39
Vendendo seus Servios de Consultoria .............................................................................................................39
UNIDADE 9 ........................................................................................................................................................................43
Como Obter Dados......................................................................................................................................................43
UNIDADE 10 ......................................................................................................................................................................48
Presena e Tempo de Permanncia Junto ao Cliente ....................................................................................48
UNIDADE 11 ......................................................................................................................................................................53
tica e Responsabilidade ..........................................................................................................................................53
UNIDADE 12 ......................................................................................................................................................................58
Valores ticos na Vida Privada e Profissional ....................................................................................................58
UNIDADE 13 ......................................................................................................................................................................64
A tica na Relao Consultor / Consumidor .......................................................................................................64
UNIDADE 14 ......................................................................................................................................................................72
A Construo da Imagem ..........................................................................................................................................72
UNIDADE 15 ......................................................................................................................................................................76
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A Dinmica Organizacional.......................................................................................................................................76
UNIDADE 16 ......................................................................................................................................................................81
Anlise de Paradigmas de Alta Administrao...................................................................................................81
UNIDADE 17 ......................................................................................................................................................................90
Novos Modelos de Administrao na Contemporaneidade ...........................................................................90
UNIDADE 18 ......................................................................................................................................................................96
Caractersticas da Empresa Focada no Cliente.................................................................................................96
UNIDADE 19 ................................................................................................................................................................... 104
Caractersticas que Identificam Empresas de Alta Performance .............................................................. 104
UNIDADE 20 ................................................................................................................................................................... 108
As reas Funcionais da Administrao ............................................................................................................. 108
UNIDADE 21 ................................................................................................................................................................... 113
Planejamento Estratgico ...................................................................................................................................... 113
UNIDADE 22 ................................................................................................................................................................... 124
Liderana ..................................................................................................................................................................... 124
UNIDADE 23 ................................................................................................................................................................... 140
UNIDADE 24 ................................................................................................................................................................... 145

Instrumentos de avaliao de desempenho..................................................................................................... 145
UNIDADE 25 ................................................................................................................................................................... 150
Competncias Gerenciais Necessrias aos Novos Tempos ...................................................................... 150
UNIDADE 26 ................................................................................................................................................................... 155
Processo Decisrio................................................................................................................................................... 155
UNIDADE 27 ................................................................................................................................................................... 161
A Empresa Cidad.................................................................................................................................................... 161
UNIDADE 28 ................................................................................................................................................................... 166
UNIDADE 29 ................................................................................................................................................................... 171

Responsabilidade Social ........................................................................................................................................ 171
UNIDADE 30 ................................................................................................................................................................... 174
Estratgias Empresariais........................................................................................................................................ 174
GLOSSRIO ................................................................................................................................................................... 187
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................. 188
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U NIDADE 1
Objetivo: Entender os conceitos bsicos da consultoria interna.
Introduo
Consultoria a utilizao deste termo sugere algo recente e inovador. Porm, basta analisar
mais atentamente a histria da humanidade para se perceber que ela existe desde tempos
bem remotos, conforme possvel comprovar pelo exemplo dos druidas que aconselhavam
os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam questes relativas s
disputas entre os aldees. Os rabinos, assim como os druidas, tambm aconselhavam os
fiis, interpretavam as escrituras, acrescentando mais conhecimentos s pessoas, e tambm
orientavam na resoluo de disputas.
Um conto rabnico relata a histria de um aldeo que considerava sua casa muito pequena
para acomodar toda a sua famlia. Ele no tinha posse para ampli-la nem outro terreno em
que pudesse construir uma nova casa, e no tinha ningum que quisesse compr-la. Sua
nica alternativa era queixar-se com o rabino.
Depois de ouvir as queixas, pensar e refletir sobre o assunto, o rabino pediu que o aldeo
refletisse bem se queria mesmo seguir suas orientaes risca, j que a soluo era um
pouco demorada e no poderia ser interrompida no meio.
O aldeo pensou por alguns dias e, no aguentando mais a situao, concordou em seguir
os conselhos.
Conforme as orientaes do rabino, a primeira providncia consistia em colocar dentro de

casa, por duas semanas, o cachorro, que vivia solto, para conviver com as pessoas. O pobre
aldeo quase foi loucura, mas seguiu plenamente a orientao e, ao final das duas
semanas, voltou para consultar o rabino a respeito do prximo passo.
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A cada quinze dias, um animal diferente era introduzido na casa: galinhas, cabra, jumento. O
pobre homem ficava cada vez mais desesperado, pois sua casa ficava cada vez mais
acanhada, barulhenta, com mau cheiro e muito difcil de limpar, mas seguia corretamente as
instrues do velho sbio.
Retornando a presena do rabino, este manda que ele agora retire todos os animais de sua
casa, que limpe e arrume tudo. O aldeo segue a orientao e comprova quanto espao
havia naquele lugar, passando ento a viver muito feliz.
Esta histria comprova que, ao longo dos tempos, as pessoas reconhecidas como sbias
influenciavam seus povos com orientaes e procedimentos, desenvolvendo uma forma
primitiva de consultoria.
Outras figuras histricas, como Nicolau Maquiavel e Cardeal Richelieu, tambm exerciam o
papel de conselheiros (consultores). Sendo esse papel que assegura maior relevncia ao
legado dessas figuras.
Na leitura de O Prncipe, claramente se observa os diversos tipos de conselhos que eram

dados para que o soberano pudesse exercer seu poder, mostrando, de forma abrangente,
como era desenvolvida a atividade de consultoria na sua forma mais rudimentar. Nesse
perodo, o mundo dos negcios era formado por um Estado Absolutista, por artesos e por
comerciantes. As relaes evoluem com o passar dos tempos, as atividades so
segmentadas e as mudanas ocorrem com maior rapidez e intensidade.
No incio do perodo Ps Segunda Guerra Mundial, diante dos anseios de fornecer respostas
para atender as necessidades mais urgentes, o primeiro desafio das empresas focado
principalmente na eficincia empresarial, respondida atravs de aes fundamentais, entre
elas a criao de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e a
formulao de oramentos para a utilizao racional de recursos.
A partir da, novos desafios so apresentados e novas respostas foram criadas. At que, na
dcada de 70, o foco passa a ser a concorrncia, isto , o posicionamento da empresa no
mercado em que atua, possibilitando que seja medido o impacto que ela sofre com o
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aumento da concorrncia. Estabelecendo-se, como resposta, uma estratgia de mercado,
com a definio aes fundamentais manuteno ou alterao desse posicionamento,
comprovando que em cada momento da vida da empresa, existe um foco, uma preocupao
e suas principais respostas.
A partir da dcada de 80, o foco passa a ser o desempenho empresarial como um todo. A
preocupao abrange a execuo, anlise da produo, da prestao dos servios, das
atividades e tarefas envolvidas, os resultados alcanados, o relacionamento entre empresas,
os funcionrios e consumidores. So introduzidos conceitos e prticas referentes
qualidade, conforme normas internacionais que regulam os nveis de aceitao ou rejeio
de produtos.
As empresas, a partir de 1990 focam-se em mudanas, buscando atender, por meio de

inovaes, a necessidade de renovao de mtodos, tcnicas e ferramentas. Como
resultado de inmeras experincias, surgem modismos, antigos modelos so remodelados,
mtodos, tcnicas e ferramentas so criados ou importados de outros setores.
Nesse ambiente cada vez mais complexo, torna-se fundamental a necessidade de aquisio
de conhecimento, de atualizao e adaptao de forma mais intensa e rpida, e a presena
de um profissional que se mantenha atualizado sobre todas as informaes fundamentais
para a conduo de suas atividades o consultor.
Agora, que voc j tomou conhecimento do contexto em que surgiu a figura do

Consultor, amplie sua compreenso sobre o mundo da Consultoria conhecendo
alguns conceitos bsicos.
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Conceitos Bsicos
O que Consultoria?
De uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em

geral por profissional qualificado e conhecedor do tema.
Servio prestado por uma pessoa ou um grupo de pessoas, independentes e

qualificadas para a identificao e investigao de problemas que digam respeito
poltica, organizao, procedimentos e mtodos, de forma a recomendarem a ao
adequada e proporcionarem auxlio na implementao dessas recomendaes.
o produto de um trabalho de coparticipao, de casamento de dois tipos diferentes

de Know-how, aquele tcnico especfico sobre o assunto e aquele decorrente da
vivncia organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades polticas e
contextuais.
a arte de influenciar as pessoas que nos pedem orientao.
um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a

perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu
ambiente.
a influncia exercida por uma pessoa sobre um indivduo, grupo ou organizao, no

sentido de mudar ou melhorar uma situao, seu controle direto sobre a
implementao.
Processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, que assume a

responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais; nas tomadas de
decises, no tendo o controle direto da situao.
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Agora a sua vez.
De posse do que voc leu,reflita sobre a aula, elabore a sua definio para o termo
Consultoria.
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U NIDADE 2
Objetivo: Analisar se a Consultoria se constitui em um produto ou em servio.
Consultoria: produto ou servio?
Para se identificar-se a consultoria um produto ou um servio, ela precisar passar por um

processo de desenvolvimento onde sero definidos seus benefcios reais, sua qualidade,
caractersticas, confiabilidade, durabilidade e garantia. preciso estar atento s novas
tendncias de mercado para antever quais produtos ou servios podero ser ofertados aos
clientes, dentro de cada segmento especfico de mercado, estudando o comportamento e
atitude de compra, antes e aps cada lanamento, e fazer os ajustes necessrios.
O termo produto ser utilizado quando significar a transformao dos servios que sero
prestados em algo mais concreto, como planejamento estratgico ou direcionamento
estratgico, por meio de documentos que contenham os fatos e os dados, as anlises e as
concluses.
Ser claro em relao ao produto importante para poder justificar o preo cobrado e o tempo
estimado para a execuo do projeto discriminado na proposta e, posteriormente, no acordo
entre as partes.
Durante esses momentos e nos pontos de controle, muitas vezes o cliente descobre novas
ou mais profundas necessidades, fazendo solicitaes adicionais para receber outros
produtos.
Cada consultor pode e deve determinar a profundidade e a amplitude de seus produtos. Por
amplitude entendem-se os limites horizontais do produto, ou seja, quantidade de temas afins
ou correlatos que existem no produto.
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Premissas:
Para determinar o nome do produto da consultoria empresarial, as seguintes premissas so

seguidas:
a especialidade oferecida dever mostrar, com clareza, sua amplitude, os limites de

atuao por meio da rea de conhecimento, marketing ou finanas, entre outras, ou
de qualquer outro meio ou setor de atuao como gesto de entretenimento, por
exemplo;
o nvel de conhecimento e competncia do consultor mostrando a profundidade com

que esse produto ser introduzido na empresa. Um exemplo caracterstico o
mapeamento de processos, que a identificao e sequenciamento das atividades de
um fluxo lgico de trabalho;
o reconhecimento pelo mercado o potencial comprador deve perceber como o

produto atender s suas necessidades, e as explicaes sobre o produto devem ser,
principalmente, referentes sua forma de aplicao;
a efetividade ter a imagem detalhada e permitir a sensao de como o produto

perdurar no tempo, mantendo a sua atualidade ou em que prazo a sua
obsolescncia ocorrer; e
a sustentao transmitir o sentimento de ser um produto especial, nico, com maior

valor na viso do cliente.
Definio do Produto
Para definir adequadamente seus produtos, o consultor segue um modelo mental, extrado
da sua vivncia e prtica. Alm do contedo em si, o produto tambm deve conter elementos
que possam produzir uma sensao de tangibilidade, sendo concreto e palpvel, j que, na
realidade qualquer produto de consultoria uma prestao de servios.
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Uma das maneiras dessa sensao de tangibilidade se formar na mente do comprador
mostrar o servio a ser prestado, separado em partes, sendo elas denominadas conjunto de
compra. Essas partes so:
1. ncleo: constitudo pelo padro de qualidade a ser entregue e como ele pode ser
percebido pela empresa, pelo tempo de execuo dos trabalhos, pelo tempo de
espera para o incio dos trabalhos e para a percepo dos resultados;
2. facilitadores: que so aqueles trabalhos que podero ser executados caso uma
necessidade determinante para o sucesso seja encontrada e que j esto inclusos no
produto, como treinamentos acessrios em determinado conhecimento especfico,
obrigatrios para que a empresa alcance os resultados propostos. Pode-se tomar
como exemplo o uso adequado de uma calculadora financeira em um processo de
fluxo financeiro, que inclui aplicaes e emprstimos. Nesse caso, o produto j existia,
mas, no decorrer do projeto, se ele no encontrou esse conhecimento, ser obrigado
a introduzir o conhecimento gratuitamente; e
3. apoio: so aqueles trabalhos que agregam valor ou diferenciam o produto. O

oferecimento de uma planilha eletrnica especificamente desenvolvida para as
necessidades da empresa pode ser um exemplo.
Caractersticas do Produto
Alm do nome mercadologicamente atraente e das partes do conjunto da compra, todos os

produtos apresentam determinadas caractersticas, que, nesse caso, devem estar bem-
definidas para que o cliente possa avaliar com preciso o que est sendo oferecido (Crocco,
2003: 46-49).
Como produto entende-se o conjunto de satisfaes percebidas pelo comprador potencial

segundo Semenik & Bamossy (1995:734).
Philip Kotler (1998:412) define servio como qualquer ato ou desempenho que uma parte
possa oferecer a outra que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de
nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico.
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Para se entender a diferena entre produto e servio. Theodore Levitt (1990:105) prope
mudar as palavras para "tangveis" e "intangveis". Os produtos tangveis podem ser
diretamente experimentados, isto , vistos, tocados, cheirados, degustados e testados.
Muitas vezes, isso pode ser feito antes da compra, ou seja, pode-se realizar teste drive em
carros, cheirar um perfume, fazer funcionar uma televiso, etc. Os produtos intangveis
(como despacho de carga, consultoria, reparos, software de computador, educao,
assistncia mdica, investimentos bancrios, etc.) raramente podem ser experimentados ou
testados antecipadamente.
Se a fonte do benefcio essencial de um produto mais tangvel do que intangvel, ele

considerado um produto puro, mercadoria. Se o benefcio essencial mais intangvel do que
tangvel, ele considerado um servio. Pode-se inferir que praticamente todos os produtos
tm elementos tangveis
Segundo Semenik & Bamossy (1995:736) os servios, embora de difcil generalizao,

podem ser classificados a partir de seis conceitos bsicos, a saber:
1. Relacionado com o cliente - alvo para o qual o servio foi desenvolvido, isto , alguns
servios so destinados total ou principalmente aos consumidores finais (seguro de vida,
corte de cabelo, etc.) e outros esto relacionados para empresas, instituies sem fins
lucrativos e governos (consultoria, contabilidade, manuteno, agncias propaganda, etc.).
2. Centrados no homem e centrados na mquina. Servios centrados no homem usam

intensivamente a mo de obra (massagistas, professores de natao, etc.), j os servios
centrados na mquina so aqueles em que o contato humano contingente percepo do
valor do servio ( telefonia, viagens areas, etc.).
3. Habilidade e treinamento formal requeridos do prestador de servios. Alguns Servios

exigem intenso treinamento profissional (mdicos, advogados, dentistas, etc.). Outros
requerem menos habilidades especficas e quase nenhum treinamento formal (jardineiros,
zeladores, faxineiras, etc.). Entretanto, existem alguns servios que recaem no meio de
ambas as categorias citadas e que requerem um pouco mais de habilidades especficas e
algum treinamento formal.
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4. Orientados para o lucro ou sem fins lucrativos. As empresas prestadoras de servios sem
fins lucrativos incluem aquelas organizaes que dependem altamente de suporte
governamental ou da generosidade de doadores.
5. Grau de regulamentao governamental. Alguns prestadores de servios, como empresas

de utilidade pblica (transporte urbano, servios pblicos, hospitais, seguro sade, etc.) so
regulamentados pelo governo por serem imprescindveis populao em geral, enquanto
outros esto sujeitos, principalmente, a autoregulamentao.
6. Grau de contato com o cliente. Em geral pode-se distinguir aquele servio que depende do
cliente para ser realizado (cabeleireiro, servios mdicos, etc.) , daquele que o contato com o
cliente no essencial (lavagem automtica de carros, estaes de rdio, etc.).
Para fortalecer sua aprendizagem, complete o quadro a seguir:
CONSULTORIA
SERVIO PRODUTO
Analise o quadro preenchido, e responda ao seguinte questionamento:
Consultoria um produto ou servio?
No se esquea de fundamentar sua resposta.
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U NIDADE 3
Objetivo: Identificar os motivos que motivam a contratao de uma Consultoria e conhecer as
principais tendncias ds Consultoria.
O Papel da Consultoria
Um conceito do papel da consultoria o de Parreira (1991, p. 12): consultor aquele que d

ou pede conselho, opinio, parecer. Conclui ele ento que consultoria o ato de um cliente
fornecedor, dar e solicitar, pedir pareceres, opinio ou estudos, a um especialista contratado
para auxiliar, apoiar e oriente o trabalho administrativo. No entanto, alguns autores
consideram outros requisitos fundamentais para serem usados no conceito de consultor.
Block (1991, p. 02), focaliza a experincia e o domnio de uma pessoa que est em posio
de ter alguma influncia sobre um indivduo, um grupo ou uma organizao, mas que no
tem o poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao.
Nas mdias empresas a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor na deciso pela
implementao de um novo modelo de gesto da empresa e as suas necessidades. Para
que todo trabalho de consultoria obtenha xito, deve-se fazer inicialmente o diagnstico das
necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho o consultor
pesquisa os recursos da organizao, seus resultados, as polticas e padres de
administrao, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas foras e fraquezas e
os problemaschave que inibem a normalidade das operaes ou impedem o seu
crescimento. De forma sinttica, no diagnstico, o profissional vasculha toda a organizao
atravs de pesquisa em documentos e conversas, atacando eventos passados, presentes e
futuros, identificando os pontos fortes e fracos e as possveis melhorias. Por fim, apresenta
uma proposta de ao necessria para corrigir as falhas encontradas na organizao.
O trabalho de diagnstico exige do consultor, tima formao terica e prtica com amplo
conhecimento de todas as reas administrativas e experincia neste tipo de atividade. uma
17
fase da consultoria que se aproxima muito da auditoria e que exige muita sensibilidade do
profissional. nesta fase que a maioria dos problemas identificada.
No diagnstico do fluxo de informao o consultor analisa e testa a veracidade da

informao que est sendo disponibilizada aos diversos usurios da organizao, ou seja, se
a informao correta est chegando pessoa correta no tempo correto.
Padula & Vadon (1996) propem uma metodologia de diagnstico organizacional global para
a consultoria de gesto em pequenas e mdias empresas onde a interveno organizacional
efetiva-se em quatro etapas: coleta de dados; perfil gerencial da empresa; prescrio de
solues; identificao da soluo para a implementao.
importante lembrar que para haver um fluxo de informao no necessariamente dever

existir um sistema informatizado e integrado, mas, preciso analisar se esta situao atende
as prioridades da empresa. Na viso da empresa como um todo se percebe que existe
comunicao ou troca de informaes entre os vrios departamentos ou divises dando a
entender que estes so integrados.
Em suma, o papel da consultoria, neste caso, verificar a funcionalidade da informao na

empresa. Se no seu diagnstico perceber que as necessidades no esto sendo atendidas,
ter ele que montar um plano de ao juntamente com os tomadores de deciso para
reestruturao do fluxo de informao. Dependendo da qualidade da informao encontrada
pelo consultor, poder a empresa passar por uma reestruturao total, atingindo inclusive os
setores produtivos. bom enfatizar que as mudanas geralmente so recebidas com muita
rejeio principalmente se a empresa no estiver provida de uma conscincia amadurecida
para a quebra de paradigmas. Problema este que poder ser amenizado com uma boa
dose de treinamento.
O consultor, nas discusses com os tomadores de deciso, procura inicialmente instig-los

das maravilhas da informao para o controle dos negcios. Ele procura fazer com que os
prprios administradores criem as suas prprias necessidades de informao, a tal ponto
que o consultor pode precisar restringir a tendncia gerencial e querer saber sobre tudo,
todo o tempo, segundo uma multiplicidade de direes analticas (KUBR, 1986, p. 191).
18
Deve-se preparar a empresa para a implementao de um Sistema, atravs da depurao
de seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangncia sistmica, e com
um modelo de gesto com as seguintes caractersticas enaltecidas por Nakagawa (1993)
que so voltadas a eficcia da empresa:
a) misso e filosofia empresarial claras e aderente aos gestores;
b) processo de planejamento disponvel e com manuteno;
c) compatibilidade do ajuste da estrutura organizacional com o processo decisrio e sistema

de informaes;
d) sistema de informaes adequado aos processos decisrios e operacionais.
Desta forma, verifica-se a importncia dos trabalhos da consultoria empresarial como

apoiadores na otimizao do fluxo de informaes que resultam em ganhos e benefcios,
melhorando a competitividade.
Contratao da consultoria motivos, seleo e escolha
Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores. Uma consultoria
com experincia comprovada tem uma metodologia j testada e comprovada para
fundamentar tecnicamente a deciso e garantir um grau de imparcialidade ao processo de
implementao. Outra vantagem que a equipe de consultoria estar totalmente dedicada
ao processo de seleo. Embora existam diversas consultorias especializadas a escolha de
uma delas no pode ser simplista. Mas, tambm, a consultoria que no respeita o perfil
cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar mtodos de trabalho a eles adequados.
Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem
checar as referncias dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no
projeto.
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Algumas dicas que orientam a escolha de uma consultoria. Preste ateno nelas.
Podem ajud-lo enquanto consultor.
Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em consultoria

que servem de orientao para a contratao de consultoria e consultores:
A contratao de consultores nem sempre necessria para verificar as mudanas.

Muitas vezes, gestores ou algum elemento externo pode oferecer a perspectiva
necessria para a mudana.
Os consultores devem ter pelo menos trs a cinco anos de experincia prtica, ter
referncias de clientes, e terem cursos certificados e comprovados.
Conversar com antigos clientes da consultoria ou consultor.
Os consultores devem ter solues exclusivas e no generalistas.
Os consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados.
Os consultores externos que tenham uma metodologia e uma abordagem sistmica

podem realizar diversas atividades, tais como: diagnsticos das necessidades
organizacionais e sistmicas da empresa; podem verificar os principais problemas
existentes nos sistemas e controles internos; podem propor mudanas aos principais
gestores; podem ajudar na seleo e escolha dos fornecedores e dos produtos e
servios oferecidos para a implementao e; podem ajudar na escolha da metodologia
de implementao.
Outra questo interessante quanto contratao de uma consultoria seu comprometimento

com o sucesso da implementao e, portanto, seu foco est em analisar os problemas dos
sistemas e sugerir solues para resolv-los. Para tanto, Moscove et al (2002, p. 315)
aconselha para que os consultores atinjam seus objetivos devem entender o elemento
humano em uma organizao e os problemas potenciais de comportamento associados a
um estudo de sistema.
20
A contratao da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementao de aes.
Conforme Salgueiro (2002) existem pelo menos seis motivos para se contratar uma
consultoria especializada:
a) Transferncia de tecnologias de gesto;
b) utilizao de metodologia de gerenciamento de projetos;
c) garantir velocidade e respeito ao cumprimento das etapas do projeto;
d) intermediar assuntos politicamente complexos;
e) auditar processos com viso externa;
g) aportar mo de obra especializada temporria.
A contratao de consultores necessria para levantar quais sero os benefcios tangveis.
21
U NIDADE 4
Objetivos: Identificar e avaliar os principais tipos de Consultoria e seu campo de atuao e
diferenciar Consultoria Externa e Consultoria Interna.
Tipos de Consultoria
Os servios na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade

profissional de diagnstico e formulao de solues acerca de um assunto ou
especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer rea de conhecimento por
pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns so as
decorrentes de profisses regulamentadas, tais como jurdicas, empresariais, econmicas,
mas no exclusivamente, j que outras atividades tm revelado especialistas em assuntos
no vinculados a profisses regulamentadas.
Consultoria Interna: normalmente realizada por um funcionrio da prpria empresa

cliente. Faz parte da estrutura organizacional e est inserido em sua cultura e valores.
Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos,
possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos
organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de
participar da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho. Por ltimo, o
consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.
Por outro lado, o consultor interno carece de atualizao prtica. Seus conhecimentos so
adquiridos de maneira terica, por este no ter oportunidade de aplicar esses novos
conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor
interno geralmente possui menos experincia que o consultor autnomo. Dentro da empresa,
suas ideias geralmente tem menor aceitao nos altos escales da empresa ("santo de casa
no faz milagre") e, por normalmente ter vnculo empregatcio com o cliente, possuem menor
liberdade para dizer e fazer as coisas.
22
Consultoria Externa: Geralmente trabalhada em equipe com outros consultores de outras
especialidades em uma empresa de consultoria com denominao "Consultores
Associados". O consultor externo possui maior experincia prtica que o interno, por estar
sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo
motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos
escales da empresa uma maior confiana. O consultor externo, ao contrrio do interno,
pode correr maiores riscos.
Mas, tambm, existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente diariamente na empresa
cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um
relativo "poder formal".
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo

tempo. O consultor interno no vem em substituio ao externo, mas sim em
complementao. O consultor interno servir como apoio e ponto focal dos projetos de
consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condies isoladamente.
Quanto sua estrutura, como so classificadas as Consultorias?
Consultoria por pacote: consiste em fornecer ao cliente produtos pr-formatados, ou

seja, a transferncia de fortes estruturas de metodologia e de tcnicas
administrativas empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas
dcadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria pouco procurada, com exceo
de trabalhos de tecnologia, organizao pura ou preparao para certificao ISO.
um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vm em curto
prazo. Ademais, no existe a preocupao com processo de mudana planejada, h
um reduzido nvel de treinamento conceitual, metodolgico e conceitual na tarefa, e
pode gerar dependncia da consultoria no cliente.
Consultoria artesanal: procura atender s necessidades da empresa-cliente, atravs

de um projeto baseado em metodologia e tcnicas administrativas especificamente
estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento
23
personalizado aos seus problemas. H uma busca muito forte das causas, com pouco
valor aos seus efeitos. Desenvolve-se em uma velocidade adequada, alm de contar
com melhor treinamento dos envolvidos. O resultado final tem mais qualidade e gera
uma maior independncia da empresa-cliente em relao empresa de consultoria.
Sabe que a Consultoria tem uma classificao especfica, quanto sua amplitude?
Leia as definies abaixo para melhor compreender a rea de abrangncia de cada

uma.
Consultoria especializada: atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de

conhecimento. a de maior crescimento nos ltimos tempos e pode evoluir para a
consultoria total. A contratao geralmente feita pela mdia administrao, que
onde se concentram as especialidades (RH, Marketing, Finanas, etc). A implantao
se d tambm na baixa administrao. Tem como vantagens maior qualidade dos
servios, menor resistncia, maior interao com os sistemas da empresa cliente,
maior rapidez e menor custo e maior nvel de treinamento dos envolvidos.
Consultoria Total: atua em praticamente todas as reas do cliente. Este tipo de

consultoria tem sofrido diversos tipos de restries, como por exemplo, tratar de vrios
assuntos de maneira no integrada, dar tiro para todos os lados e provocar
desperdcio de esforos. Como alternativa, h a Consultoria Total Integrada.
Consultoria Global ou Globalizada: a que consolida servios em empresas

globalizadas e que atua em pases diferentes. de amplitude basicamente territorial.
Possui forte evoluo tecnolgica, principalmente tecnologia da informao. Atua em
formao de reas de livre comrcio e blocos econmicos e interligao dos
mercados, principalmente financeiro e de consumo.
24
Propsito
Leila Navarro
J parou para pensar como escolheu o que queria fazer da vida? Se foi a partir de uma
motivao ntima, parecida com o sentimento de paixo, bem provvel que saiba qual
o seu propsito. Porque propsito nada mais nada menos do que isto: a convico
interior de que nascemos para fazer determinada coisa.
Se bem conheo o ser humano, porm, h uma grande chance de voc ter feito essa
escolha a partir de fatores externos, no internos. assim com a maioria de ns, pois
somos estimulados e ensinados a seguir os modelos de sucesso dos outros. Temos a
tendncia de escolher carreira que parece mais promissora, paga melhor, d poder ou
status a carreira, enfim, que nos leva aos mesmos resultados das pessoas bem-
sucedidas.
O que raramente nos ensinam, infelizmente, a nos questionar: O que eu realmente

gostaria de fazer? O que me apaixona? Se eu no precisasse me preocupar com a
sobrevivncia, o que escolheria para minha vida? [...]
25
U NIDADE 5
Objetivos: Refletir sobre os principais conceitos e requisitos indispensveis Consultoria
Interna.
Consultor Interno e Consultor Externo
Torna-se necessrio fazer a distino entre: consultor interno e consultor externo,

apresentando suas caractersticas, bem como vantagens e desvantagens em sua atuao.
Cabendo a ambos sugerir, convencer, persuadir e, sendo bem-sucedido, transferir mtodos,

tcnicas e ferramentas. Compete, exclusivamente ao cliente a aceitao, implementao,
absoro e andamento dos trabalhos do consultor.
Consultor Interno
Pertence a uma unidade que presta servio dentro organizao, mas no faz parte do
problema a ser analisado e resolvido. Est subordinado a hierarquia, na qual nem sempre
mantm contato com o nvel mais elevado da unidade cliente. Isso dificulta seu desempenho,
pois limita o acesso a determinadas pessoas, que deveriam ser contatadas em tempo hbil,
velocidade e diretamente.
Qual a forma mais convencional de agir de um consultor interno, j que existe interferncia
natural sua realizao?
1 Identificar o estilo e o modo de conduo dos trabalhos;
2 Saber lidar com a presso;
3 Buscar transformar rejeies e resistncia em adeso e convencimento;
4 Manter um ambiente saudvel e equilibrado, com seus colegas de trabalho.
26
Observe o quadro a seguir e analise as vantagens e desvantagens de ser um consultor
interno.
CONSULTORIA INTERNA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Alto grau de conhecimento dos aspectos e Possibilidade de menor aceitao nos

fatores informais existentes na empresa. escales hierrquicos superiores ao dele.
Participao efetiva no processo inteiro. Experincia mais dirigida.
Maior acesso a pessoas e grupos da Experincia sempre mais limitada.

empresa.
Presena constante e diria nos projetos e Menor liberdade de ao.

trabalhos em andamento.
Ampliou sua compreenso sobre consultor interno? Agora, a vez de conhecer um pouco
mais sobre o consultor externo.
Consultor Externo
Contratado para realizao de determinados trabalhos, por ser de fora da empresa, se

sujeita ao estabelecido no contrato (normas, procedimentos, relaes e valores).
Assim como o consultor interno, a ao do consultor externo tambm tem vantagens e

desvantagens. Observe o quadro abaixo.
27
CONSULTOR EXTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior experincia e conhecimento Menor acesso e liberdade em relao aos

diversificado colaboradores do cliente
Pode correr riscos diferentes Presena pr-programada
Tem maior acesso a diferentes pessoas e No ter poder formal para tomar
nveis hierrquicos determinadas decises
Maior imparcialidade e possibilidade de No tem viso de conjunto.

crtica
Leia o texto a seguir e avalie seu nvel de viso empreendedora.
Viso empreendedora por Eder Luiz Bolson
A vontade humana de conhecer o futuro antiga. As famosas pitonisas gregas de Delfos atraram
milhares de curiosos. Elas enriqueceram fazendo consultas pagas sobre o futuro. Nostradamus dizia
ver, em uma bacia com gua, diversos eventos futuros. Apesar dos avanos cientficos, prever o
futuro com um razovel grau de certeza continua sendo uma tarefa impossvel. Um antigo provrbio
rabe diz: Quem afirma que conhece o futuro est mentindo, mesmo se estiver falando a verdade.
A cincia e a tecnologia avanam rapidamente. Isso aumenta a imprevisibilidade sobre o futuro. A

nanotecnologia vai revolucionar as terapias mdicas. Vai ajudar no monitoramento dos processos
internos, remover placas das artrias e destruir tumores. O contedo das maiores bibliotecas do
mundo ser digitalizado e estar disponvel na internet. O aquecimento global modificar o modo de
viver das pessoas em vrios aspectos. A explorao de energias renovveis como a solar, elica e a
das ondas do mar vai mudar drasticamente a economia de muitas regies do planeta. As relaes de
trabalho e emprego sero diferentes. Os escritrios das empresas tendem a diminuir de tamanho. As
pessoas prestaro servios para empresas de todo planeta. Trabalharo nos seus prprios lares, ou
atravs de estaes mveis de trabalho. A relao hierrquica entre empregado e patro vai ser
28
substituda pela relao entre profissional e cliente. Esses so alguns exemplos de mudanas. Todos
os indcios apontam para transformaes mais profundas na maneira como as pessoas pensam, se
relacionam, trabalham e se divertem. Quantas pequenas e mdias empresas brasileiras estariam
preparadas para aproveitar mudanas significativas como essas? Quantos profissionais j
comearam a se preparar, em termos conhecimentos e habilidades para enfrentar esse novo estilo
de carreiras do futuro?
No mundo dos negcios e na vida pessoal, s sobrevive quem estiver preparado para o que der e
vier. Olhar para frente e construir cenrios de longo prazo uma atitude fundamental para
empreendedores. No se trata de usar bola de cristal e de fazer previses esotricas. Aqui se fala da
necessidade de atitudes empreendedoras na visualizao de cenrios futuros que permitam refletir,
analisar e decidir sobre qual caminho seguir. De atitudes prospectivas que precisam ser incorporadas
e exercitadas de forma disciplinada na cultura empresarial.
Antecipar tendncias, visualizar oportunidades e ameaas so fundamentais para as decises que

precisam ser tomadas agora. Se os cenrios forem adequadamente prospectados, a empresa ter
mais chances de se preparar para eles e, principalmente, para lucrar com as mudanas. A viso
empreendedora de longo prazo sempre leva uma empresa a apostar em tendncias e a assumir
riscos. Esse procedimento futurista precisa fazer parte da estratgia competitiva de qualquer.
Prospectar o futuro , antes de tudo, uma questo de sobrevivncia.
Eder Bolson, empresrio, autor de Tchau, Patro!(Editora SENAC)
www.administradores.com.br
29
U NIDADE 6
Objetivos: Analisar os objetivos que orientam o perfil do Consultor Interno.
Consultor Interno perfil e competncias
Estudiosos defendem ser preciso entender e assumir que CONSULTORIA PROFISSO

DE AJUDA, o que significa contribuir para o crescimento do cliente, sem lhe criar
dependncia, nem brilhar no seu lugar. Assim sendo, o consultor deve possuir valores e
adotar prticas compatveis com estas premissas, reconhecendo que consultoria, mais que
um ato, um Processo que lida com objetivos de mdio e longo prazo.
O consultor competente, efetivo - impecvel, na palavra de Peter Block - o que consegue

exercer influncia e impacto, fazendo com que suas experincias e recomendaes sejam
aceitas e aplicadas, uma vez que no tem autoridade, nem autonomia sobre a
implementao das mudanas, as quais dependem e esto a cargo exclusivamente do
cliente.
O Papel e Objetivos do Consultor
O produto do trabalho do consultor chama-se interveno. Interveno a produo de

qualquer mudana na organizao de forma planejada, seja ela de natureza estrutural,
poltica ou de procedimentos. Atravs dela as pessoas aprendem algo de novo.
30
COMPETNCIAS NECESSRIAS AO CONSULTOR INTERNO
Domnio do contedo
Desenvolvimento de habilidades interpessoais e de consultoria
Ser competitivo
Ter clareza de objetivos
Entender a realidade do cliente
Reconhecer-se competente
Estar aberto a novas experincias
Investir na aprendizagem mtua
Reconhecer a consultoria como profisso de ajuda
Garantir que se est dando ateno tanto ao problema tcnico-administrativo, quanto ao

relacionamento
Alm de trabalhar com o nvel cognitivo ou de contedo de uma discusso na abordagem ao

cliente, o consultor, tambm, precisa valorizar o aspecto afetivo ou interpessoal deste
relacionamento.
31
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA RELAO CONSULTOR-CLIENTE
Responsabilidades Desde o incio deve ficar claro para o cliente que a

responsabilidade pelo que vai ser planejado e implementado
deve ser igualmente dividida.
Sentimentos Consultor e cliente devem identificar claramente e comunicar

entre si que sentimentos esto presentes em relao ao
projeto e seu desenvolvimento e corno sentem-se ao
trabalhar um com o outro.
Confiana Pr-requisito para confrontao aberta e busca autntica de

solues. Construda ao longo do relacionamento, reduz a
defensividade, as distores, as resistncias e a competio.
Analise atentamente as habilidades do consultor, segundo o esquema elaborado por

Peter Block.
Quadro Geral das Habilidades e Consultoria
Habilidades Tcnicas Habilidades Interpessoais Habilidades da Consultoria
Especfica de sua Aplicam-se a todas as Requisitos de cada fase da

disciplina situaes consultoria
Informtica Assertividade FASE 1 - Contratao

- Negociar desejos
- Enfrentar motivaes
conflitantes
Engenharia Apoio - Lidar com preocupaes

relativas exposio e perda do
32
controle
Planejamento Confrontao - Estabelecer contrato triangular

e retangular
Recursos Humanos Gerar Confiana FASE 2 - Diagnstico

Processos Grupais - Trazer tona vrios nveis de
anlise
Marketing Estilo Gerencial - Lidar com clientes polticos

- Resistir necessidade de
dados mais completos
Produo Negociao - Ver a entrevista como uma

interveno
Finanas Colaborao FASE 3 - Feedback e deciso de

agir
- Afunilar dados
- Identificar e trabalhar com
resistncias
Segurana, etc. Dar e receber Feedback - Apresentar dados pessoais e

organizacionais
- Ouvir - Conduzir reunies em grupo

- Enfocar as escolhas aqui e
agora
- Comunicao - No encarar as reaes como

pessoais
- Administrao de Conflitos FASE 4 - Implementao

- Dividir a responsabilidade
33
- Negociar a estratgia
do trabalho
- Detalhar plano de trabalho
- Manter cliente posicionado
- Transferir tecnologia para
o cliente
FASE 5 - Extenso, Reciclagem,
Trmino
- Dar feedback ao cliente -
Pedir feedback ao cliente
- Discutir projetos futuros.
Segundo Machiavelli: Os homens trilham quase sempre estradas j percorridas,

associando tal citao figura do consultor na empresa, sugere que imprescindvel
conhecer todos os caminhos, todos os processos da organizao.
A partir da leitura dessa citao e de outros

textos, propomos uma reflexo a respeito
do papel da consultoria na gesto de
recursos humanos.
A gesto de recursos humanos na

dinamizao da inovao nas organizaes barreiras e possibilidades.
34
U NIDADE 7
Objetivos: Identificar os principais conceitos que mobilizam a Consultoria Organizacional.
Os Desafios Atuais da Moderna Gesto de Pessoas
Por: Idalberto Chiavenato
As transformaes que esto ocorrendo nas organizaes e na prpria sociedade esto

exigindo uma nova formatao e um novo papel para o RH. A sigla RH ou Recursos
Humanos ganhou enorme fora no decorrer da Era Industrial. Naquela ocasio, as empresas
eram conceituadas como um conjunto de recursos articulados e integrados no sentido de
alcanar objetivos organizacionais. Afinal, foi a era dos recursos financeiros, materiais,
humanos, tecnolgicos que precisavam ser conjugados para o alcance de resultados
predominantemente financeiros. Foi a era do capitalismo financeiro e dos ativos contbeis e
tangveis. Essa era no desapareceu e jamais desaparecer, mas ela est cedendo espao
para a Era da Informao, uma nova era em que os ativos intangveis esto ocupando o
pdio e tomando conta das prioridades organizacionais. Alm disso, as pessoas esto
deixando de ser simples recursos organizacionais que precisam ser administrados e
controlados pelas empresas para o alcance exclusivo de metas financeiras.
O que significa um recurso? O dicionrio mostra que recurso um bem material, dinheiro,
haveres, fortuna. Um elemento de produo de riqueza. Algo esttico, fsico, inerte e sem
vida. Uma commodity, uma mercadoria que se compra no mercado, algo descartvel por ser
padronizado e estandartizado. Quando muito, recurso um meio apropriado para se chegar
a um fim difcil de ser alcanado. Enquanto recursos, as pessoas eram recrutadas,
selecionadas, treinadas, avaliadas, remuneradas para ocuparem cargos. O foco estava nos
cargos e todo o RH se fundamentava neles. As pessoas entravam e saam, mas os cargos
permaneciam ao longo do tempo no velho modelo burocrtico que dominava as empresas.
Quase sempre a funo do RH era manter os cargos ocupados por pessoas e controlar as
pessoas para que desempenhassem seus cargos. Para tanto, as pessoas eram tratadas de
35
maneira padronizada e homognea. Elas eram a matria-prima necessria para manter
funcionando a velha estrutura burocrtica de cargos. Por esta razo, o RH era um mal
necessrio, mais um centro de custo e que nada agregava empresa.
E o que est acontecendo com o RH nos dias de hoje? Ele est mudando sua configurao
e o seu papel na empresa. Em algumas empresas, o RH est disparado na frente, enquanto
em outras ainda est tentando desvendar o seu novo papel.
Hoje, vislumbramos vrios nveis de atuao do RH, cada qual com suas caractersticas
bsicas, a saber:
1. RH Operacional: o tradicional RH focado simplesmente na execuo cotidiana de

prticas e processos relacionados com pessoas, a saber: recrutamento, seleo,
treinamento, avaliao do desempenho, remunerao, higiene e segurana, folha de
pagamento, etc. Aqui, o RH apenas atende a solicitaes dos gerentes e atua como um
mero executor de ordens. No mais, funciona como elemento de controle burocrtico, de
aplicao de medidas disciplinares e como agente de conservao e manuteno do statu
quo empresarial. Seu planejamento operacional depende de outros departamentos para os
quais trabalha como supridor ou fornecedor de servios solicitados.
2. RH Ttico: o RH que atua como consultor interno dos gerentes que, por sua vez,
desempenham o papel de gestores de pessoas. Prticas e processos relacionados com
pessoas so descentralizados e o RH funciona como funo de staff enquanto os gerentes
assumem a responsabilidade de linha pela gesto das pessoas. H uma bipolaridade entre
linha e assessoria na conduo das pessoas. Aqui o papel do RH preparar os gerentes
para lidarem com suas equipes transformando-os em lderes ou coaches em uma revoluo
cultural dentro da empresa. Quase sempre funciona como consultoria interna para ajudar os
gerentes na conduo das pessoas. Seu cliente principal so os gerentes seu planejamento
tem contornos tticos e de mdio prazo.
3. RH Estratgico: o RH que atua como consultor organizacional e no somente como

consultor interno em relao aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se
responsvel pelo planejamento estratgico de RH participando diretamente do planejamento
36
estratgico da organizao. Aqui o RH o agente de mudana e transformao, o carro-
chefe da inovao organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia
orientador dos gerentes.
Uma boa parte das empresas ainda cultiva o RH Operacional. Algumas esto migrando para
o RH Ttico e, pouqussimas chegaram ao RH Estratgico. Contudo, existe um quarto nvel
de RH, mais amplo e sofisticado: o RH como parceiro do negcio da empresa. um passo
alm do RH Estratgico, pois se trata no somente de conhecer profundamente o negcio da
empresa produtos, servios, clientes, mercado, concorrentes, etc. como tambm e
principalmente participar de maneira ativa e proativa na conduo do negcio. Aqui, o
executivo mximo de RH senta-se ao lado direito do executivo mximo da organizao para
ajud-lo e prover a empresa de todas as competncias necessrias para o seu sucesso.
A seguir, um pouco mais sobre Consultoria Organizacional.
Tipos de consultoria organizacional
Consultoria de Contedo ou Recurso
O consultor fornece informaes tcnicas e servios, ou recomenda um programa de ao,

transferindo conhecimento para o indivduo, grupo ou organizao.
Consultoria de Processo ou Procedimento
O consultor ajuda a organizao a resolver seus problemas, tornando-a consciente dos

processos organizacionais, das consequncias destes e das tcnicas apropriadas para
realizar a mudana, preocupa-se em transferir a sua abordagem, mtodos e valores, de
forma que a prpria organizao possa diagnosticar e resolver problemas existentes.
37
Dicas para o uso eficaz de consultoria organizacional
Verifique porque a sua empresa quer contratar uma consultoria.
A contratao de uma consultoria s efetiva com um real desejo de mudana.
Procure ter amplo conhecimento sobre o trabalho da consultoria.
Embora no seja determinante, a estrutura que o consultor possui um item relevante.

Estrutura demais custa caro e pesa no preo dos servios e estrutura de menos pode no ser
adequado para o seu caso.
Leia bem a proposta e no tenha medo de pedir detalhes, isto leva ao melhor entendimento do
problema.
Exija garantias de que aps a concluso do projeto haver continuidade com autonomia.
Verifique qual o cdigo de tica que a consultoria segue, lembrando que o IBCO Instituto
Brasileiro dos Consultores de Organizao www.ibco.org.br possui um, estabelecido por Assembleia
de seus associados desde 1990.
Estabelea o elo com a empresa, coordenando os entendimentos entre as partes.
Defina as fases da consultoria e, tambm, como e quando o servio termina.
Quando houver treinamento no se esquea que existem mtodos diferentes e curso nem
sempre o melhor. Exija avaliao, alm da avaliao de reao, ps-evento.
No tenha medo de elogiar ou de dizer o que no est bem, seja assertivo
38
U NIDADE 8
Objetivos: Conhecer o que uma visita prospectiva e seus aspectos fundamentais.
Vendendo seus Servios de Consultoria
1 Contato inicial
telefone ou pessoalmente;
demonstre entusiasmo;
atenda o chamado imediatamente;
descreva a natureza do seu negcio de consultoria;
o que trazido como problema?
colete informaes sobre a empresa;
investigue expectativas;
agende o novo encontro : participante, local e horrio.
2 O encontro inicial: entrada no cliente
- preparao
pesquise sobre a empresa e os vrios aspectos do negcio;
logstica: checar ambiente, material necessrio, tempo disponvel, participantes;
forma de apresentao como conduzir a reunio.
39
- durante
certificar-se sobre as posies dos presentes;
olhar a todos;
apresentar-se;
esclarecer sem papel;
esclarecer procedimentos, passos e orientao;
levantar recursos e custos;
negociar tempo para apresentao da proposta;
coletar informaes para elaborao da proposta.
- encerramento
palavras finais: prazer pela oportunidade;
certificar-se que todos receberam o material que voc preparou;
despedidas: respeitar o tempo do cliente.
A Proposta de Consultoria: estrutura
1 abertura
Indicao de como a proposta aconteceu: esta proposta visa fornecer o detalhamento de um

plano de marketing para a introduo do produto x no mercado e ocorreu a partir da
solicitao da companhia z, em reunio no seu escritrio de salvador, no dia tal
40
2 histrico do projeto
Resumo das informaes que lhe foram transmitidas durante as instrues para o potencial
contrato de consultoria, acerca do projeto a ser desenvolvido.
3 objetivos
Indicao do que planeja atingir, claramente, deve ser colocado dos mais gerais, para os
mais especficos, refletindo prioridades.
4 contedo
As reas com as quais se relaciona; o que o projeto de consultoria abrange: o que far e o
que no far.
5 etapas e metodologia
Explicao empresa do cliente como o trabalho ir funcionar, em ordem cronolgica de

cada uma das principais tarefas: como ir coletar os dados; como ir tratar os dados:
apurao e anlise; mtodos, tcnicas, estratgias; avaliao e acompanhamento.
6 cronograma
Tempo necessrio para cada etapa, contendo datas-chave, obedecendo ao prazo solicitado
pelo cliente.
7 equipe
Pessoas que comporo a equipe de consultores a estrutura.
8 qualificaes
Relacionar experincias anteriores com o assunto abordado no projeto e outras qualificaes

que julgar importantes.
41
9 honorrios e despesas
Preo, esquema de pagamento, despesas com viagens, material, comunicao

(telefonemas, interurbanos, correspondncias).
10 fechamento
Expresso do seu interesse pelo contrato - esclarecimento de dvidas ou mudanas na

proposta.
Quem deve participar da visita prospectiva?
Para que o consultor possa obter o mximo de informaes iniciais ou para que possa
mostrar seu produto e reduzir significativamente as contradies, a forte sugesto da
pesquisa indica que haja participao de um conjunto de pessoas com perfis bem-definidos:
algum que exera influncia sobre a organizao, que aprecie a idia de obter a
colaborao de um consultor, que tenha uma percepo dos problemas e oportunidades da
empresa, que tenha familiaridade com o processo de consultoria e entenda a necessidade
do cliente em participar ativamente e at a presena de pessoas hostis, cticas, ou que
possuam ideias erradas sobre o trabalho do consultor.
Do lado do consultor, ele no dever ter o nmero de pessoas maior que o nmero de
pessoas do cliente, pois, do ponto de vista comportamental, percebido como fora de
guerra e no visita prospectiva.
Elabore um roteiro para uma visita prospectiva.
No se esquea de pensar em sua aparncia. Esse um aspecto de fundamental

relevncia.
42
U NIDADE 9
Objetivos: Definir indicadores para anlise de desempenho e de resultados.
Como Obter Dados
O que obter dados?
coletar informaes conforme as dimenses selecionadas;
avaliar o clima organizacional no qual suas recomendaes sero recebidas;
lidar com a resistncia do cliente em compartilhar informaes com voc;
encarar que o ato de entrevistar j uma interveno em direo soluo do

problema;
reduzir os dados a um conjunto gerencivel de itens,
coletar e analisar os dados precisa e objetivamente.
Quais os mtodos de coleta de dados?
entrevista (individual ou em grupo);
questionrio (para grande n de pessoas; instrumento adequado);
anlise de documentos (relatrios, normas, comunicaes, etc.);
observao direta (participe de reunies, veja as pessoas trabalhando),
sua prpria experincia dentro da organizao
afunilamento, resumo e anlise dos dados:
43
reduza os dados de acordo com sua relevncia, preciso, validade;
defina a forma de apresentar os dados, atentando para o entendimento por todos;
identifique a relao entre as informaes.
O diagnstico
1 o negcio bsico
identificar as dimenses subjacentes do problema;
o problema apresentado no o problema real. No diagnstico, seu valor como

consultor para o cliente est em sua capacidade de ver e colocar claramente o que
est acontecendo.
2 conduzindo o diagnstico
A tarefa do consultor, nessa fase, a de examinar tanto o aspecto tcnico/administrativo,

quanto forma pelo qual o problema est sendo gerenciado.
Ao coletar dados, lembre-se que h 3 camadas do problema a serem investigadas em cada

entrevista:
primeira camada: como o problema percebido pelo entrevistado;
segunda camada: como o entrevistado percebe a contribuio de outras pessoas para

a existncia do problema;
terceira camada: a contribuio do prprio entrevistado para a existncia do problema.
Outro aspecto importante identificar como os procedimentos e os relacionamentos

impactam o problema e impedem que ele seja resolvido.
44
Fase de Feedback
1 o negcio bsico
Ajudar o cliente a ouvir e compreender os problemas; chegar deciso de agir.
O cliente sempre contribui de algum modo para o problema.
2 conduzindo a reunio de feedback
O papel bsico do consultor de confrontador da realidade difcil.
um tempo para o consultor apresentar seus resultados e recomendaes e para o cliente e

o consultor chegarem a uma deciso mtua de agir.
Como consultor d ao cliente:
1 - uma quadro claro do problema como um todo
a contribuio de cliente para o problema;
feedback sobre a forma pela qual voc est sendo gerenciado durante a
consultoria. 2 suas recomendaes
3 linguagem de feedback
Para ajudar seu cliente a aceitar e agir sobre suas percepes, d um feedback:
num tom de voz neutro;
sem julgamentos;
no punitivo;
direto e simples;
com compaixo (compreenso, empatia).
45
A reunio de feedback:
Relembre o contrato original;
Coloque a agenda / estrutura da reunio;
Apresente o diagnstico;
Apresente as recomendaes;
Pea ao cliente reaes aos dados;
Pea ao cliente reaes s recomendaes;
Na metade da reunio: pergunte ao cliente se ele est obtendo o que deseja.
Deciso de continuar.
Teste as preocupaes do cliente quanto ao controle e ao comprometimento.
Pergunte a voc mesmo se conseguiu tudo o que queria.
D apoio.
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE
AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
46
BENCHMARKING
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho

superior.
O benchmarking visto como um processo positivo e prativo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou
uma funo semelhante.
um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante a coleta e anlise

cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de
tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Ele obriga ao teste
constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria.
um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizado. Ele exige a identificao das

melhores prticas e a projeo do desempenho futuro.
A ideia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar modelos de
outras empresas significa economizar tempo e trabalho.
Por definio, as cpias nunca sero iguais. Sempre haver ajustes, adaptao e
aprimoramentos, o que garante a evoluo da ideia original.
47
U NIDADE 10
Objetivos: Identificar aspectos metodolgicos sobre o tempo de permanncia do Consultor
na empresa e analisar os estilos de atuao do Consultor.
Presena e Tempo de Permanncia Junto ao Cliente
Com que pessoa do cliente o consultor vai se relacionar mais, quais os acessos que ter
com essa pessoa te, que imagem ela reflete e assim por diante, so aspectos importantes e
que devem ser levados em considerao para que o clima e a receptividade sejam positivos
no trabalho conjunto, entre o consultor e seu cliente.
Independentemente de qualquer outro fator ou anlise mais precisa, se o consultor se

relaciona principalmente com a cpula diretiva da empresa e, no decorrer dos seus
trabalhos, houver alguma medida de reduo de quadro, motivada por deciso de rotina e
que nada tenha a ver com o projeto, a imagem que o consultor ter no restante da
organizao no ser muito boa, gerando medos e resistncias, pois os colaboradores
acreditam, ainda que sem qualquer fundamento, que ele foi ponto importante na tomada de
deciso.
Como consequncia, o consultor deve tomar o cuidado de definir e administrar s aes que
devem ser tomadas antes da sua entrada nas dependncias da empresa-cliente,
determinando o tipo de divulgao que deve ser dado ao trabalho, como a realimentao de
informaes ser fornecida, qual a visibilidade fsica do consultor na organizao e assim por
diante. A presena de uma pessoa externa, no caso o consultor, extrapola os aspectos
fsicos, virtuais, auditivos. A imagem que formada, muitas vezes por meio de suposies,
fundamentada no que poderia ter sido dito pela pessoa, na formao do mito, enfim, com
inmeras possibilidades.
A determinao da presena, qual sua periodicidade e a facilidade de acesso so

importantes para que exista clareza transparncia no relacionamento e na conduta dos
48
trabalhos. O consultor busca uma relao de parceria com seu cliente, porm, algumas
vezes pode criar uma relao de dependncia.
Aspectos metodolgicos
As metodologias geralmente trazem uma previso sobre o tempo de permanncia e sobre de

presena fsica do consultor. O foco deve ser a discusso, a concordncia e a divulgao a
respeito desses aspectos para os colaboradores que sero envolvidos no trabalho da
consultoria.
Organizao o processo de trabalho do consultor s poder ser implementado com

sucesso caso tenha sido adequadamente planejado e organizado. s vezes, as equipes
envolvidas na implementao provm de reas diferentes, possuem formaes e culturas
diferentes. Muitas vezes elas pertencem a departamentos com um passado de conflitos.
Quando os projetos envolvem muitas pessoas, comum que ocorram problemas de
comunicao. Por todos esses motivos, ao planejar a implementao, preciso considerar
os problemas de trabalho em equipe, resoluo de conflitos, cooperao, comunicao,
procedimentos e aspectos culturais.
Estilos de atuao
A aceitao das mudanas e dos trabalhos do consultor pelo cliente depende dos estilos de
trabalho de ambos. Em casos extremos, o consultor e os responsveis pelo trabalho fazem o
diagnstico e tomam todas as decises e, depois, ento, elas so apresentadas e impostas
ao grupo. No outro extremo, as pessoas afetadas pela mudana participam de todo o
processo de coleta de dados, diagnstico e deciso. A aceitao das decises depende da
confiana que as pessoas tm no s tomadores de decises e das informaes fornecidas
abertamente, to logo s decises sejam tomadas. Em ambos os casos, a abertura, a
divulgao das informaes e a credibilidade dos tomadores de deciso, cliente e consultor,
so os focos essenciais.
49
Para escolher o tipo mais adequado, devem-se considerar:
envolvimento emocional do grupo;
tempo disponvel;
tamanho do cliente;
confidencialidade;
maturidade do grupo.
Aspectos comportamentais
Envolvimento quando existe envolvimento, as pessoas tm mais facilidade para enfrentar

suas dificuldades. Esse envolvimento, se crescente, leva os colaboradores da empresa a
manifestarem um sentimento de que so donos do processo. Esse sentimento de
propriedade importante para o aumento da maturidade do grupo, j que as decises com
melhor qualidade so tomadas e os riscos decorrentes so reduzidos.
Existem fatores que contribuem para o envolvimento:
a quantidade de informao que as pessoas tm.
a extenso em que as pessoas participam das decises.
a confiana que as pessoas depositam nos condutores do processo.
a experincia prvia com processos semelhantes.
o impacto sobre as pessoas.
peculiaridades das pessoas e do grupo.
Quando o consultor faz de conta que tudo est bem e tolera a falta de compromisso do
cliente com a implementao, um sinal de pouco envolvimento. importante que o
50
consultor no adote essa atitude, mas procure identificar e expor os motivos da resistncia
do cliente. Algumas maneiras de fazer isso so:
confrontao mostrar ao cliente que sua atitude est em desacordo com as decises
que ele prprio tomou.
aceitao ajudar o cliente a esclarecer seus sentimentos, dvidas e inseguranas e

superar as dificuldades.
catalisador ajudar o cliente a identificar as vantagens e desvantagens do novo

sistema, at reconhecer que, mesmo no sendo perfeitos, seus inconvenientes so
compensados pelas vantagens.
Liderana existe liderana quando as pessoas que comandam o processo esto

efetivamente comprometidas com a implementao.
Competncias para que as pessoas sejam capazes de implementar qualquer tipo de

trabalho, elas devem possuir as condies necessrias para executar seus papis. A
competncia, que pode ser definida como o somatrio de conhecimento com a capacidade
de exteriorizao e a colocao a servio do outro, envolve trs fatores: o cognitivo, que o
acmulo de conhecimento necessrio e suficiente para implementar o trabalho; o
comportamental, que a posse das habilidades e da vontade, alm da experincia prtica
para executar suas tarefas adequadamente; e o emocional, que a existncia das atitudes e
sentimentos que impulsionam ou impedem as pessoas a se comprometerem com os
trabalhos (CROCCO. 2003. P.106-110).
51
DICAS PARA O CONSULTOR
Transmitir apoio e entusiasmo
Realimentar o cliente (feedback)
Ouvir e aconselhar quando as coisas no sarem a contento
Identificar problemas
Resolver conflitos
Organizar equipes
Preparar equipe para mudanas
Realizar treinamento
Aglutinar pessoas
Reavaliar o planejado
Propor alteraes, se necessrias
52
U NIDADE 11
Objetivo: Conhecer algumas definies e sentidos da palavra tica.
tica e Responsabilidade
Srgio Biagi Gregrio
Introduo
O objetivo deste estudo refletir sobre a tica e a responsabilidade, no sentido de motivar as

aes para a prtica do bem. Assim, importante analisar o problema do comportamento
tico-moral e a autodeterminao do indivduo dentro da sociedade.
Conceito
tica - do gr. ethos significa originalmente morada, seja o habitat dos animais, seja a
morada do homem, lugar onde ele se sente acolhido e abrigado. O segundo sentido,
proveniente deste, costume, modo ou estilo habitual de ser. A morada, vista
metaforicamente, indica justamente que, a partir do ethos, o espao do mundo torna-se
habitvel para o homem. Assim, o espao do ethos enquanto espao humano, no dado
ao homem, mas por ele construdo ou incessantemente reconstrudo. (Nogueira, 1989)
Responsabilidade - do lat. responsabilitas, de respondere = responder, estar em condies

de responder pelos atos praticados, de justificar as razes das prprias aes. De direito,
todo o homem responsvel. Toda a sociedade organizada numa hierarquia de
autoridade, na qual cada um responsvel perante uma autoridade superior. Quando o
homem infringe uma de suas responsabilidades cvicas, deve responder pelo seu ato perante
a justia. (Pequena Enciclopdia de Moral e Civismo).
53
Responsabilidade moral. Filos. 1. Situao de um agente consciente com relao aos atos
que ele pratica voluntariamente. 2. Obrigao de reparar o mal que se causou aos outros.
(Dicionrio Aurlio)
Histrico
Antiguidade
Desde que o homem teve de viver em conjunto com outros homens, as normas de
comportamento moral tm sido necessrias para o bem estar do grupo. Muitas destas
normas eram extradas das religies existentes, que cheias de dogmas e tabus impunham
uma dose de irracionalidade ao valor moral. Mesmo entre os chineses, que no possuam
uma religio organizada, havia muitas normas esotricas de comportamento tico.
A especulao exotrica comea somente com o pensamento grego. Scrates, Plato e

Aristteles so os seus principais representantes. Scrates dizia que a virtude
conhecimento; e o vcio, o resultado da ignorncia. Ento, de acordo com Scrates,
somente a Educao pode tornar o homem moralizado. Plato estabelece que a vida tica
gradativamente mais elevada pela adequao desta s ideias (eide) superiores, anlogas
forma do bem. Aristteles deu tica, bases seguras. Dizia que o fim do homem a
felicidade temporal da vida de conformidade com a razo, e que a virtude o caminho dessa
felicidade, e esta implica, fundamentalmente, a liberdade.
Idade Mdia
Na Idade Mdia, os valores ticos so condicionados pela religio Crist, especificamente o

Catolicismo. A Patrstica e a Escolstica so os seus representantes. Nesse perodo, d-se
nfase revelao dos livros sagrados. O Pai, o Filho e o Esprito Santo determinam as
normas de conduta. Jesus, que filho e Deus; ao mesmo tempo, torna-se o grande arauto
54
de uma nova tica; a tica do amor ao prximo. Porm, essa tica conspurcada pelos
juzos de valores de seus representantes, que distorcem a pureza do cristianismo primitivo.
As exortaes catlicas mantiveram-se por longos anos. Contudo, no sculo XVI comeou a
sofrer a presso do Protestantismo, ou seja, a reao de algumas Igrejas s determinaes
da Igreja de Roma. Para os protestantes, a tica no baseada na revelao, mas nos
valores ticos, examinados e procurados de per si. A revelao religiosa pertence religio.
O filsofo tico deve procurar os fundamentos ontolgicos dessa disciplina, to longe quanto
lhe seja possvel alcanar.
Idade Moderna
Kant, o quebra tudo, surge nesse contexto. Para Kant a tica autnoma e no heternoma,
isto , a lei ditada pela prpria conscincia moral e no por qualquer instncia alheia ao Eu.
Como vemos, Kant d prosseguimento construo da prpria moral. No espera algo de
fora. Aquilo que o homem procura est dentro dele mesmo. Muitos so os filsofos que
seguiram Kant. Depois destes, surgem Scheller (1874-1928) , Mller, Ortega y Gasset etc.,
que penetram na tica axiolgica, ou seja, estuda a tica do ngulo dos valores. (Santos,
1965)
tica e Moral
tica - do grego ethos significa comportamento; Moral - do latim mores, costumes. Embora
se utilize os dois termos para expressar as noes do bem e do mal, convm fazer uma
distino: a Moral normativa, enquanto a tica especulativa. A Moral, referindo-se aos
costumes dos povos nas diversas pocas, mais abrangente; a tica, procurando o nexo
entre os meios e os fins dos referidos costumes, mais especfica. Pode-se dizer, que a
tica a cincia da Moral.
55
tica e Moral distinguem-se, essencialmente, pela especulao da Lei. A tica refere-se
norma invariante; a Moral, variante. Contudo, h uma relao entre ambas, pois a
sistematizao da segunda tem ntima relao com a primeira.
O carter invariante da Lei possibilita-nos questionar: de onde veio? Quem a ditou? Por
qu? Com que fim? A resposta dos transcendentalistas que ela heternoma, isto ,
veio de fora do "eu". Deus seria o autor da norma. Liga-se, assim, Filosofia e Religio. Para
os cristos, as normas ticas esto centradas nos Dez Mandamentos; a resposta dos
imanentistas que ela autnoma, isto , surge das tenses das circunstncias. (Santos,
1965)
Autodeterminao e responsabilidade
A autodeterminao expressa essncia do Ser. o poder que temos de atualizar nossas

virtualidades. O pensamento cientfico auxilia, mas so os aspectos psicolgicos,
ideolgicos, religiosos e filosficos que emprestam o maior peso nossa deliberao na
vida. As virtualidades podem ser ativas e passivas. Se ativas, j esto determinadas de
uma forma; se inativas, sabemos que esto em ato sob uma forma, mas que podem ser
assumidas de outra forma, isto , que so especificamente diferentes do que podem ser.
A ao humana, embora restrita responsabilidade pessoal, tem como objetivo o interesse

pblico. A vivncia, semelhante do eremita no deserto, uma exceo. A questo tica diz
respeito ao auxlio que cada um possa exercer na transcendncia do outro. Em realidade,
a criao de condies para que o outro realize plenamente o seu projeto de vida, ao qual foi
destinado.
O princpio da autodeterminao moral base do comportamento tico adulto. Deixar-se

guiar-se pelas mximas alheias perder o eu em si mesmo. Segundo Scrates, o ethos
verdadeiro agir de acordo com a razo, que se eleva acima do consenso da opinio da
multido, para atingir o nvel da objetividade prpria do saber demonstrativo. A autonomia,
assim, no se realiza na solido, mas se consolida pelo contato entre os seres humanos.
56
A lei o farol da tica. Sua origem etimolgica encontra-se no termo nomos de que o
vocbulo lei (lex) a traduo latina. Nomos vem do verbo nemo que significa dividir,
repartir com outro, sugerindo a ideia de justia. Dessa forma, as aes individuais no
cumprimento dos deveres, devem salvaguardar a liberdade prpria e a do outro. Por isso,
Voltaire afirma com veemncia: "No concordo com o que voc diz, mas defenderei o direito
de voc diz-lo at o fim". (Nogueira, 1989)
Comportamento tico
A reflexo sobre o ethos leva-nos prtica do amor. O verdadeiro exerccio do amor longe
est das proibies e interdies de que a moral prope. uma autodeterminao que
envolve a autonomia da vontade na busca da atualizao do ser. Assim, no agir de
qualquer jeito, mas de forma ordenada, generosa, que promova a pessoa e os direitos do
outro, sobretudo quando esses direitos so espezinhados.
O comportamento tico no consiste exclusivamente em fazer o bem a outrem, mas em

exemplificar em si mesmo o aprendizado recebido. o exerccio da pacincia em todos os
momentos da vida, a tolerncia para com as faltas alheias, a obedincia aos superiores em
uma hierarquia, o silncio ante uma ofensa recebida.
Concluso
A tica, a Moral e a Responsabilidade determinam a perfeio do Ser. Acostumados a

confundir os meios com os fins, no conseguimos visualizar claramente o fim ltimo da
existncia humana. Por isso, o erro crasso de conceber a Moral como um mero e fastidioso
catlogo de proibies. O fim do homem , pois, o de realizar, pelo exerccio de sua
liberdade, a perfeio de sua natureza. Implica, muitas vezes, a obedincia vontade de
Deus, contrariando a prpria, se assim delimitar, o dever, imposto pela sua conscincia.
57
U NIDADE 12
Objetivo: Diferenciar tica individual e tica empresarial.
Valores ticos na Vida Privada e Profissional
tica e convivncia humana
Os problemas da convivncia humana geram o problema da tica, logo, falar de tica falar
da convivncia humana e dos seres humanos que convivem no por escolha, mas por sua
constituio vital. H necessidade de tica porque h o outro ser humano. Mas o outro, para
a tica, no apenas o outro imediato, prximo, com quem convivo ou com quem
casualmente me deparo. O outro est presente tambm no futuro (temporalidade) e est
presente em qualquer lugar, mesmo que distante (espacialidade). O princpio fundamental
que constitui a tica este: o outro um sujeito de direitos e sua vida deve ser digna tanto
quanto a minha deve ser. A atitude tica uma atitude de amor pela humanidade.
tica e justia social
Em razo da moral tradicional do liberalismo econmico e poltico tornou-se comum pensar

que o campo da tica o campo exclusivo das vontades e do livre arbtrio de cada indivduo.
Esse pensar sugere ser, a organizao do sistema econmico,poltico e jurdico, uma coisa
"neutra", "natural", e no uma construo consciente e deliberada dos homens em
sociedade. Por isso acostumamos a nos isentar de nossa responsabilidade tica, diante de
situaes de excluso, no reconhecendo minha parcela de responsabilidade na situao. O
reconhecimento de nossa contribuio na ordem social vigente me instiga-nos a agir
buscando diminuir as desigualdades sociais.
58
tica e sistema econmico
O crescimento assustador do nmero de excludos, resultado de um sistema econmico que

cria a iluso de que atravs do trabalho, qualquer indivduo pode ter acesso riqueza, o
fator mais determinante de toda a ordem (e desordem) social. o principal gerador dos
problemas, assim como das solues ticas. A crtica econmica diz que a reproduo da
misria econmica estrutural. A tica diz que, sendo assim, exigem-se transformaes
radicais e globais na estrutura do sistema econmico.
tica e meio ambiente
Em razo da voracidade predatria do sistema econmico vigente, que identifica natureza

to somente como fonte de matrias-primas para a produo de mercadorias, ou como a
prpria uma mercadoria. O trabalho a ao humana que transforma a natureza para o
homem. Mas para que o trabalho cumpra essa finalidade de sustentar e humanizar o
homem; deve realizar-se de modo autossustentvel para a natureza e para o homem. Nosso
voraz sistema econmico est rompendo perigosamente o equilbrio de
autossustentabilidade entre a natureza e o homem. Este um dos problemas ticos mais
radicais da nossa gerao, pois ameaa a sobrevivncia futura do planeta e da humanidade.
Preservar e cuidar do meio ambiente uma responsabilidade tica diante da natureza
humana.
tica e Educao
A Educao uma ao social e interativa: social porque no se reveste de neutralidade e

interativa porque se faz mediante informaes, comunicao, dilogo entre seres humanos.
Em toda educao h outro na relao. Sendo assim, em qualquer que seja a educao, a
tica est implicada. A Educao tica (ou, a tica na Educao) acontece quando os
valores no contedo e no exerccio do ato de educar so valores humanos e humanizadores:
59
a igualdade cvica, a justia, a dignidade da pessoa, a democracia, a solidariedade, o
desenvolvimento integral de cada um e de todos.
tica e poltica
A funo tica da poltica eliminar, numa ponta, os privilgios de poucos; na outra ponta, as
carncias de muitos; e, assim, instaurar o direito para todos. Para o alcance da tica na
poltica, fundamental o exerccio da cidadania ativa e criativa, tanto pelos polticos quanto
pelos cidados. Reforando-se e aprimorando-se as instituies polticas, fazendo-as valer
de direito e de fato. A cidadania ativa, como luta pelos prprios direitos e pelos direitos de
todos, o exerccio cotidiano da tica na poltica.
tica e corrupo
A corrupo a negao da tica, antitica, porque promove a corroso dos pilares das
instituies sociais, subvertendo valores sociais e culturais. A corrupo, seja ativa ou
passiva, a fora contrria, o contrafluxo destruidor da ordem social.
tica e cidadania
A tica tem por finalidade a investigao, anlise e explicao do comportamento moral

humano, ou seja, o conjunto de princpios e valores que orientam as relaes humanas. Os
Dez Mandamentos so considerados como sendo o primeiro cdigo tico e remontam
Antiguidade.
tica individual
So os princpios que norteiam o agir dos indivduos, os quais acreditam e praticam,

constituindo-se em verdade absoluta. Honestidade, verdade, lealdade, exatido, sinceridade.
60
tica empresarial
o Hlon da organizao e deve ser analisada de maneira especfica, pois a realidade

empresarial atual mostra condutas e comportamentos, os quais comprovam a preocupao
com a tica. Alguns fatores podem influenciar a questo tica da empresa: natureza do
negcio, ambiente sociocultural, sistema de remunerao, valores da liderana, dilemas
aparentes e falta de conhecimento do assunto.
tica do consultor
A tica da prtica do procedimento de consultoria empresarial impe limites. Estes limites

so estreitos e se do entre o que pode ser dito como um campo profissional e um campo
pessoal. Dito de outra forma: o que concebido como num campo profissional objeto do
procedimento de consultoria empresarial. Ultrapassado este limite entramos no campo
pessoal, objeto da anlise pessoal de um sujeito, objeto de trabalho em clnica psicanaltica.
O resultado do trabalho de consultoria tem efeitos num campo pessoal, mas como
decorrncia, secundariamente diante da carncia manifesta pelo sujeito consulente. Saber
reconhecer este limite entre um campo profissional e um campo pessoal, que varivel de
sujeito a sujeito, vem a se constituir numa mestria. H que se admitir que, para que o sujeito
consultor venha a reconhecer este limite, ele ter que ter ultrapassado este limite. E s
depois, reconhecida esta ultrapassagem, que poder ser estabelecida certa cerca
definidora deste limite. H a certa invaso do campo pessoal, necessria, decorrncia do
processo de escuta, mas cujas informaes no sero, em nenhuma hiptese e em
momento algum, objeto de uso pelo sujeito consultor. Estamos em cheio no campo da
administrao, no campo da ao administrativa. Como no existe uma cerca
preestabelecida entre o campo profissional e o campo pessoal, no campo da interao
sujeito a sujeito, esta cerca ter que ir sendo objeto de construo: , to somente aps
ultrapassar o limite que se poder saber deste limite. H limites, sim, e ao sujeito consultor
61
requerido respeitar estes limites: h que respeitar o limite entre o campo profissional e o
campo pessoal.
Uma vez delimitado o saber sobre uma demanda, respeitado o limite estreito entre o campo
profissional e o campo pessoal, as carncias manifestas podem ser especificadas e
registradas, de maneira que os requerimentos para a soluo fiquem conhecidos. Este
material, que relata e registra estas carncias e seus requerimentos, vai sendo obtido
gradativamente na medida do progresso dos trabalhos. Trata-se do documento bsico,
formal, constituinte do processo de contratao para o seguimento do procedimento de
consultoria empresarial. Este processo de contratao requer ser concebido como um
estado, um estado de contratao, ou seja, no decorrer dos trabalhos, a qualquer momento,
pode ser necessrio realizar recontratao. A demanda sofre flutuaes, podendo ter como
decorrncia novas carncias e modificaes nos requerimentos das carncias j
especificadas, o que est em implicao com o objetivo do procedimento de consultoria
empresarial. Alteraes de requerimentos implicam necessidade de reviso do contrato, ou
seja, em caso de rigidez, se no for possvel modificar os objetos da contratao, o objetivo
recai no campo da impossibilidade. dos objetos contratados. Conhecidos os seus
requerimentos, seguem os trabalhos de localizao dos saberes que podem ser articulados,
de maneira que o seu uso permita elaborao de produtos, que tenham como
consequncia a supresso das carncias; objetivo do procedimento de consultoria
empresarial.
Individualismo e tica profissional
O valor tico do esforo humano varivel, em funo de seu alcance, em face da

comunidade. Se o trabalho executado s para auferir renda, em geral, tem seu valor
restrito.
Por outro lado, nos servios realizados com amor, visando ao benefcio de terceiros, dentro
de vasto raio de ao, com conscincia do bem comum; passa a existir a expresso social
do mesmo.
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Aquele que s se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor conscincia de
grupo. Fascinado pela preocupao monetria, a ele pouco importa o que ocorre com a sua
comunidade e muito menos com a sociedade.
Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egosmo, mas, para os interesses de
uma classe, de toda uma sociedade, preciso que se acomode s normas, porque estas
devem estar apoiadas em princpios de virtude.
"No te dei, Ado, nem rosto, nem um lugar que te seja prprio, nem qualquer dom
particular, para que teu rosto, teu lugar e teus dons, os desejes, os conquistes e sejas
tu mesmo a possu-los. Encerra a natureza outras espcies em leis por mim
estabelecidas. Mas tu, que no conheces qualquer limite, s merc do teu arbtrio, em
cujas mos te coloquei, te defines a ti prprio. Coloquei-te no centro do mundo, para
que melhor possas contemplar o que o mundo contm. No te fiz nem celeste nem
terrestre, nem mortal nem imortal, para que tu, livremente, tal como um bom pintor ou
um hbil escultor, ds acabamento forma que te prpria".
(Pico de la Mirandola).
63
U NIDADE 13
Objetivo: Identificar fatores que auxiliam e/ou entravam a relao consultor/consumidor.
A tica na Relao Consultor / Consumidor
tica do consultor
Independente de ser pessoa fsica, autnomo ou pessoa jurdica, empresa de consultoria, o

consultor, como profissional especfico, deve focar alguns fatores, os quais so, claramente,
auxlio ou entrave harmonia e aceitao de seu relacionamento e trabalho.
tica do cliente
Implica os determinados padres ticos especficos dos clientes, tais como: pagamento,
propsito do contrato, tempo do consultor e interface e assistncia.
Relao com o cliente
Na proposta apresentada, devem constar todas as informaes necessrias e suficientes

para que o cliente respalde sua deciso. So aspectos fundamentais: qualidade da
informao, que deve ser clara e completa; os objetivos, que devem mostrar vnculo com as
necessidades; o indicador de tempo e os honorrios, que devem ser detalhados de forma a
no permitir mais de uma interpretao.
A relao consultor/cliente deve respaldar-se na parceria e na independncia, implicando que, na

transferncia de metodologia ou na implementao de alguma tcnica ou ferramenta, o consultor
deve, mais uma vez ser claro e objetivo no fornecimento das informaes. O
64
fundamento da relao a interdependncia, para que cada parte possa cessar, sem
traumas, a interao, quando lhe for conveniente.
Os pontos fundamentais de sigilo, confidencialidade e quarentena na atuao devem ser

cuidados de forma expressa.
importante que o consultor avalie todas as condutas do cliente para verificar a

convergncia com aquelas que ele tem e adota, interrompendo o contrato de trabalho
sempre que as normas e costumes contrariarem seus princpios ticos e sua conscincia
profissional e pessoal.
Relao com a comunidade
A contribuio do consultor ao seu ambiente pode ser bem ampla, no sentido de

desenvolvimento tecnolgico e respeito ambiental, exercitando a sua cidadania. Quando o
consultor tiver como cliente o Estado, os resultados de seu trabalho devem atender, ao
mesmo tempo, as necessidades de seu cliente e demandas e interesses da sociedade civil,
permitindo que eles demonstrem sua responsabilidade social e pblica.
Relao com a categoria profissional
Quando em visibilidade, o consultor expondo suas ideias e conhecimentos, deve faz-lo em

seu prprio nome e no da categoria profissional. Na utilizao de instrumentos produzidos
por outro, faz-se necessria a divulgao da autoria.
Ao tratar de ao simultnea de vrios consultores, indispensvel a interlocuo prvia

entre eles para o estabelecimento dos limites e interfaces do trabalho. Outro aspecto
importante, consiste nos gastos do consultor, os quais devem respaldar-se na austeridade,
sem tentar levar qualquer tipo de vantagem.
A seguir, o Cdigo de tica que deve respaldar o agir do consultor?
65
O Cdigo de tica do IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao IMC
Brasil (Atualizado em Assembleia Geral Ordinria de 17/05/90)
O papel do consultor organizacional, ou de organizao, no desempenho de suas atividades,

o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia
como na introduo de tecnologia e no aprimoramento das relaes interpessoais.
Em funo de seu papel de inovador, adquire uma grande influncia sobre a organizao-
cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente
responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente Cdigo de

tica, que representa uma garantia ao usurio dos servios de consultoria e um guia para o
consultor da organizao; entendido como empresa de consultoria, colaboradores de
empresas de consultoria, consultores autnomos e internos.
Este cdigo procura compatibilizar quatro instncias de interesse, quais sejam da

comunidade em geral, dos clientes de consultoria, de categoria profissional e do consultor
como indivduo. Instncias estas que se sobrepem e influenciam-se mutuamente, causando
muitas dvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.
Este documento expe o resultado do consenso existente quanto interao necessria

entre as vrias instncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de
consultoria, de consultores autnomos e de consultores internos que formam o IBCO
(Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao).
Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela
maioria dos que prestam servios em consultoria de organizao, traduzindo um conjunto de
valores compartilhados.
O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do

consultor de organizao, seus associados, para que constitua um rgo apropriado para o
julgamento de quaisquer deslizes ticos que porventura venham a ser cometidos por seus
associados e abrange todo consultor de organizao, entendido como tal qualquer
66
profissional ou empresa que se enquadre na definio estabelecida pelo Artigo 4 dos
estatutos do IBCO.
Relao com o cliente de consultoria
1. essencial que o consultor estabelea de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos
do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitaes provveis,
bem como, na medida do possvel, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organizao devem ser realizados visando

introduo de inovaes que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente,
transferindo-lhe todos os conhecimentos necessrios perfeita continuidade do
funcionamento dos servios implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva
sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em
relao ao consultor.
3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negcio, sendo concorrentes entre
si, e ainda prestando servios em reas de natureza similar, o consultor de organizao deve
deixar clara tal situao tanto para seus clientes atuais como para os potenciais.
Nos casos de desenvolvimento de projetos de carter exclusivo, o consultor de organizao

deve obter a anuncia do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma
vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espao de tempo sem que venha a aceitar
um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negcio.
4. O consultor de organizao deve adotar todas as medidas necessrias preservao de

sigilo com relao s atividades e informaes de seus clientes, inclusive na guarda de
documentos e na fidelidade de seus funcionrios.
5. O consultor de organizao no se deve valer de sua condio de "insider" a fim de se

utilizar de conhecimentos adquiridos no exerccio de suas atividades junto ao cliente, para
67
qualquer tipo de negcio em benefcio prprio, de outros clientes ou de terceiros a ele
ligados.
Quando um consultor de organizao, trabalhando para rgos do governo, fornece

instrumentos destinados ao exerccio de controle e fiscalizao sobre o setor privado, deve
agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais
utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma
das partes.
6. O consultor de organizao pode recomendar outros profissionais ou equipamentos,

obrigando-se a adotar todas as precaues possveis para que a soluo seja a melhor para
o cliente, independentemente de suas relaes de amizade, ou de seus interesses pessoais
ou comerciais com fornecedores indicados.
O cliente deve ser comunicado sobre a existncia de laos de interesses que possam influir
em decises relativas contratao de servios ou equipamentos.
Quando o consultor de organizao atuar de forma consorciada com outros profissionais ou

fornecedores, esta ligao deve ser de conhecimento prvio do cliente.
7. Na determinao de seus honorrios, o consultor de organizao deve levar em

considerao prioritariamente as caractersticas dos servios por ele prestados, e nos casos
em que eles estiverem vinculados aos resultados alcanados pelo cliente em funo de seus
servios, essencial que o referencial para os resultados seja em longo prazo,
ultrapassando o perodo de sua atuao direta.
8. O consultor de organizao deve propor a execuo de servios para os quais est

plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde no se encontre
tecnicamente atualizado ou no tenha experincia.
9. No incio e no desenvolvimento do trabalho de uma organizao, o consultor de

organizao deve considerar a filosofia e os padres culturais e polticos nela vigentes,
interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem
seus princpios ticos e sua conscincia profissional e pessoal.
68
10. O consultor de organizao no deve procurar contratar, para si ou para outra empresa,
qualquer funcionrio de seu cliente, exceto quando for autorizado.
11. O consultor de organizao no deve impor ou tentar impor suas prprias convices ao
cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da
cultura organizacional existentes.
Relaes com a comunidade
12. conduta bvia para atuao do consultor de organizao, a observncia ao

cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.
13. A profisso do consultor de organizao implica um aporte de conhecimento s

empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influncia. Este prestgio
caracteriza a visibilidade da profisso, gerando vnculos de responsabilidade para com a
sociedade que devem ser respeitados e levados em considerao.
14. A sociedade espera que o consultor de organizao atue como um agente de mudana e
esta expectativa; deve ser atendida pela contribuio que ele pode prestar ao
desenvolvimento tcnico, administrativo e tecnolgico, bem como modernidade e eficincia
organizacional, observando o respeito natureza, s pessoas e suas oportunidades de
desenvolvimento, e aos princpios da cidadania.
15. Em casos de prestao de servios a rgos do governo, empresas estatais e

instituies ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os
recursos destas organizaes provm do pblico. Portanto, os resultados do trabalho devem
atender demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
69
Relaes com a categoria profissional
16. O consultor de organizao no deve se envolver em atividades paralelas ou

comportamentos pblicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua iseno
ou distorcer a imagem da categoria profissional.
17. Ao utilizar-se de ideias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor

de organizao deve deixar claros a origem e o crdito, evitando passar a imagem de que os
mesmos foram por ele desenvolvidos.
18. A forma de divulgao de servios de consultoria por qualquer consultor de organizao

pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de
oferecimento de benefcios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuao.
O principal critrio deve ser o respeito credibilidade prpria e da categoria.
A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variar de acordo com o mercado e

com a natureza dos servios oferecidos.
19. Na hiptese de estarem atuando em questes correlatas, numa mesma empresa, mais
de um consultor de organizao, importante evitar o conflito de interesses e as
interferncias. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa e o cliente e os
consultores, a fim de coordenar a atuao de todos.
Referncia
http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/0103?idioma=portugues Acesso em 2 ago. 2007.
70
Fichamento do livro: tica da Vida
Este livro apresenta uma srie de textos nascidos de debates e fruns realizados por Leonardo Boff no
Brasil e no exterior.
Seu fio condutor a esperana latente de uma transformao da sociedade que seja capaz de
estabelecer um modo de organizao mais justo e de promover em ns a conscincia
necessria para iniciarmos uma nova etapa em nossas vidas.
As grandes crises pelas quais estamos passando suscitam dvidas a respeito de inmeras
questes: da ecologia tica, da espiritualidade poltica.
Todos esses debates trazem tona novos paradigmas que podem dar sentido fase
planetria que vivemos atualmente.
O desejo de encontrar uma sada em meio a esse turbilho de conflitos a nica forma de
sairmos ilesos do processo de globalizao.
Mas as crises so purificadoras, e do caos pode surgir uma nova ordem, mais alta e
integradora.
Com uma viso holstica e um acentuado senso de dignidade e responsabilidade, Leonardo

Boff discorre sobre esses temas e estimula a tomar uma posio crtica diante de lamentveis
fatos da nossa realidade.
71
U NIDADE 14
Objetivo: Identificar quais competncias interpessoais so fundamentais no Consultor
Interno.
A Construo da Imagem
No mundo dos negcios existem regras sociais de comportamento que devem ser
observadas. A construo de uma imagem, que favorea a credibilidade, firmeza e
confiana, necessria para a obteno de relacionamentos numa base duradoura.
Em todos os contatos pessoais, na empresa, na rua ou nos restaurantes, a leitura do

comportamento que as pessoas adotam constante, pois, a partir da, se formam os
"contratos pessoais" de relacionamento que vo nortear as decises de negcios que s
vezes duram muito tempo.
O consultor, ao agir de forma a auxiliar o cliente na soluo de problemas elaborando

diagnsticos, submetendo recomendaes, sugestes, opinies e crticas orientados para a
soluo, projeta ao cliente a imagem da rea em que atua. A postura do consultor equivale
imagem da sua rea de atuao.
Portanto, sugere-se que o consultor interno adquira uma maior gama de habilidades
tornando-se conhecedor de todas as atividades da sua rea de atuao, seja em Recursos
Humanos ou Marketing.
As principais caractersticas pessoais e interpessoais so:
-Saber ouvir.
-Saber observar.
-Saber investigar.
72
- Saber levantar dados e informaes.
- Ter habilidades para deduzir, chegar a concluses baseadas em fatos e dados
- Saber raciocinar baseado em hipteses.
- Dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente
- Dominar a arte da comunicao
- Bom humor e esprito esportivo.
Lies do Sucesso Grandes Mestres e Sbios (Tom Morris)
Sete Condies Universais do Sucesso
1. Uma clara concepo do que queremos.
2. Uma forte confiana de que podemos atingir nossos objetivos.
3. Uma concentrao focalizada no que faremos.
4. Uma consistncia obstinada na busca do que almejamos.
5. Um compromisso emocional com o que estamos fazendo.
6. Um bom carter para nos guiar e manter no trajeto.
7. Uma capacidade de desfrutar o processo.
As pessoas querem trabalhar em um lugar que lhes permita ser feliz, onde possam aplicar
seus potenciais e se autorrealizarem.
73
O consultor deve:
1. Desenvolver habilidades emocionais para sintonizar com os sentimentos daqueles com

que interage nos seus relacionamentos;
2. Lidar com as discordncias;
3. Compartilhar seus projetos com todos os nveis da organizao;
4. Atuar mais na organizao informal que tem as respostas para lidar com problemas
imprevistos;
5. Assumir riscos e iniciativas;
6. Ser automotivado, procurando irradiar este comportamento nos times de trabalho de sua
empresa, cuja tendncia de aumentar cada vez mais nas organizaes.
Goleman, com a teoria da Inteligncia Emocional, destaca cinco domnios bsicos

para a melhoria nos relacionamentos:
Conhecer as prprias emoes:
Reconhecer um sentimento quando ocorre. A capacidade de controlar sentimentos a cada

momento crucial para o discernimento emocional e a autocompreenso. Pessoas de maior
certeza sobre os prprios sentimentos so os melhores pilotos de suas vidas.
Lidar com emoes:
Manejar os sentimentos para que sejam apropriados.Esta aptido desenvolvida na

autoconscincia. Pessoas que dominam as emoes se recuperam com mais rapidez dos
reveses e perturbaes da vida.
74
Motivar-se:
essencial pr as emoes a servio de uma meta. A capacidade de automotivao permite

excepcionais desempenhos. Pessoas com essa capacidade so mais produtivas e eficazes.
Reconhecer emoes nos outros:
a empatia. Pessoas empticas esto mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que
indicam de que os outros precisam ou o que querem.
Lidar com relacionamentos:
a aptido de lidar com as emoes dos outros reforando a popularidade, a liderana e o

relacionamento interpessoal.
75
U NIDADE 15
Objetivo: Conhecer e analisar estilos de liderana.
A Dinmica Organizacional
Ao gerencial
O perfil gerencial de uma organizao determina, em larga medida, o padro de sua

atuao. Gerentes tomam decises e assim definem os rumos e o tom da ao
organizacional; principalmente, gerentes realizam, e realizam atravs da harmonizao dos
talentos e competncias das pessoas. O lidar com pessoas o grande eixo em torno do qual
acontece o desempenho da funo gerencial, independentemente de rea e posicionamento
hierrquico. Gerenciar pessoas um ato de equilbrio fino, intimamente ligado capacidade
de exercer liderana e inspirar motivao.
Liderana
Liderana um processo interpessoal atravs do qual um indivduo dotado de autoridade

ou seja, poder legitimado influencia e orienta o comportamento de outro(s). atravs da
liderana que a gerncia to somente um cargo ou um papel social se realiza. O lder
conduz, inspira, orienta e anima os indivduos na direo de um dado objetivo. A fora de
uma equipe est em relao direta com a fora de seu lder.
As discusses sobre liderana concentram-se fortemente na questo do estilo, ou seja, a

forma preferencial com que os lderes exercem sua influncia sobre as pessoas. Com
finalidade puramente didtica, distinguem-se quatro estilos bsicos:
estilo autoritrio a coero , quase sempre, a base inicial da liderana ou seria

dominao? com esse perfil. A orientao e o compromisso so com a tarefa, ficando os
76
aspectos humanos do processo relegados a segundo plano ou mesmo totalmente
negligenciados. Perceba-se que um lder autoritrio no necessariamente algum rude e
ameaador. Os eixos centrais desse estilo so o dirigismo e o compromisso nico e absoluto
com os objetivos a serem atingidos.
estilo autoritrio-benevolente impossvel no recorrer ao arqutipo do grande pai para

ilustrar este padro de liderana, em face da superproteo do lder autoritrio benevolente
com relao a seus pupilos ele no tem uma equipe e sim um brao familiar postio. O
problema, aqui, a inevitvel infantilizao das pessoas submetidas a uma liderana desse
tipo no h crescimento, no se desenvolve o senso de responsabilidade e a necessidade
do controle permanente.
estilo consultivo um estilo de transio, em que se concede canal de voz s pessoas

lideradas, ainda que o poder decisrio se mantenha centralizado no lder. Pode-se
represent-lo simbolicamente como uma rua de mo dupla, onde o fluxo de informaes
vibrante nos dois sentidos.
estilo participativo o estilo de liderana mais em evidncia nos dias de hoje, por refletir
preocupaes democrticas. Seus inquestionveis mritos, entretanto, dependem do
atendimento a pr-requisitos incontornveis, de naturezas mltiplas: institucional estruturas
descentralizadas, poltica de administrao de desempenho, cultura de resultados, entre
outros; comportamental padro de gerncia baseado em relaes de confiana e
transparncia; informacional grau de conhecimento tcnico e ambiental (interno/externo),
dos decisores delegados (temos a firme convico de que uma deciso participativa no
acertada apenas pelo fato de ser fruto de um processo democrtico afinal, o produto de
mediocridades individuais ser sempre a mediocridade coletiva sob forma de deciso).
Quais seriam, ento, as caractersticas pessoais e os comportamentos relacionais,

universalmente mais importantes, para definir um padro timo de liderana? Trata-se de
uma questo impossvel de ser respondida em vista de incorrer em srio equvoco de
formulao. A pergunta correta seria: Existem caractersticas pessoais e comportamentos
relacionais universalmente importantes para definir um padro timo de liderana?. Como
77
em toda teoria administrativa, a noo de melhor caminho no se afirma. As organizaes
que entendem a riqueza e a vantagem de acolher estilos de liderana diversos
naturalmente que bem coordenados certamente se posicionam melhor em relao quelas
que acreditam em um nico padro melhor. Alm disso, h a resposta da abordagem
situacional da liderana que afirma que os comportamentos eficazes de liderana variam de
uma situao para outra.
Voc deve, portanto, analisar profundamente uma situao antes de agir e fazer agir. A ideia
mapear os vetores das foras que atuam sobre voc (valores, inclinaes, sentimentos de
confiana na equipe), das foras que atuam nos subordinados (conhecimento e experincia,
interesse pela tarefa, prontido para assumir responsabilidades) e das foras que atuam na
situao (estilo de liderana valorizado na empresa, o problema em si, riscos e
oportunidades, informao necessria, tempo necessrio). A compreenso articulada desse
campo de foras indicar o comportamento de liderana adequado.
Motivao
Entender por que as pessoas fazem o que fazem em situao de trabalho tarefa das mais
rduas; prever o que faro ainda mais complexo; da a relevncia dos estudos sobre a
motivao humana para o trabalho. De um ponto de vista psicolgico, motivao a chama
interna que energiza, dirige e sustenta a ao dos indivduos. No plano administrativo,
motivao humana para o trabalho a fora interna que leva um indivduo a se associar a
uma organizao e fixar-se nela, dando o melhor de si.
Todo comportamento obedece a uma motivao, exceo feita queles reflexos involuntrios
como piscar os olhos, por exemplo. Uma pessoa altamente motivada certamente ter melhor
produtividade e melhor desempenho no cumprimento de suas metas. Equipes altamente
motivadas podem fazer toda a diferena entre uma empresa meramente sobrevivente e uma
empresa vitoriosa.
Nessa perspectiva, assomam os vrios modelos e teorias acerca da motivao humana,

entre os quais podemos destacar o reforo ao desempenho, a hierarquia de necessidades de
Maslow e a teoria de higiene-motivao de Herzberg.
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Reforo ao desempenho
O ponto de partida a ideia de que um comportamento seguido de consequncias positivas

tender a ser repetido e outro que acarreta consequncias desagradveis tender a ser
abandonado. O reforo positivo inclui elogios, cartas de congratulaes, aumentos salariais
que faam referncia a episdios especficos, etc. O reforo negativo recai em punies,
morais ou reais.
Hierarquia de necessidades de Maslow
Talvez o mais popular na rea da motivao, esse modelo se vale da forma da pirmide para
estabelecer uma gradao de necessidades, as quais, medida que so atendidas, vo
sendo abandonadas por outras imediatamente superiores.
A hierarquia de necessidades
Sua grande contribuio ter chamado a ateno para a importncia da autorrealizao e do

crescimento pessoal. Deriva da obra de Maslow toda a moderna concepo de tratar
pessoas no como um elemento de custo a ser controlado e sim como um potencial a ser
desenvolvido.
79
Teoria de higiene-motivao de Herzberg
Herzberg fez uma descoberta importante: satisfao e insatisfao no so extremos de um

mesmo contnuo e sim condies extremas de duas dimenses apartadas. H uma linha que
vai da insatisfao at a no satisfao, em que o indivduo se posiciona a partir do quanto
se sente atendido com relao a fatores higinicos, despoluentes mesmo, tais como
condies fsicas de trabalho, polticas empresariais, relaes com colegas de trabalho. A
correspondncia dos fatores higinicos de Herzberg com os trs ltimos nveis da pirmide
de Maslow no mera coincidncia.
J a linha que vai da satisfao no-satisfao abrange os fatores de motivao. Refere-

se, portanto, prpria natureza do trabalho, suas responsabilidades, desafios, enfim, ao
quanto o desenho de um cargo e sua respectiva tarefa encerra possibilidades de
reconhecimento e autorrealizao. No por acaso, esses so os dois ltimos nveis do
modelo de Maslow. importante, ainda, lembrar que essa teoria estabeleceu o contexto para
importantes prticas motivacionais, hoje consagradas, tendo como base a questo central do
cargo, como o rodzio e o enriquecimento de cargos. Indo alm de teorias e modelos, no se
pode esquecer o enorme estmulo motivacional (ou desmotivacional) que o exemplo ao
subordinado dado pelo gerente atravs de suas posturas ideolgicas e comportamentais. O
exemplo contamina e cria um padro de desempenho, at porque a figura gerencial termina
por corporificar o prprio fenmeno organizacional. vila(2001. p.24-28)
80
U NIDADE 16
Objetivo: Analisar os novos paradigmas da administrao contempornea.
Anlise de Paradigmas de Alta Administrao
O ambiente organizacional nas ltimas dcadas sofreu muitas mudanas. Considerando os

desafios impostos pela intensa velocidade com que a tecnologia da informao vem se
desenvolvendo provocando a emergncia de novos conceitos de alta administrao,
percebe-se que as empresas esto em constante mudana, nos diversos setores das
atividades: social, econmica, poltica e cultural. Observando tambm, que frente a essa
dinmica, poucas so as organizaes que conseguem sobreviver com os novos desafios.
Ao mesmo tempo em que traz o risco de desaparecimento e de perdas, a mudana tambm

traz a oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Porm, esta no se faz autntica e
efetiva, sem a transformao do nvel de conscientizao das pessoas a partir da essncia.
A democracia conferiu ao homem o poder de exprimir seus desejos, de gozar de sua

liberdade, tendo conscincia de seus deveres e direitos. O ambiente organizacional, no
passado, sem essa liberdade do homem, era estvel, facilmente administrvel e controlvel
pelo poder da mquina governamental. Um sistema organizacional , ento, considerado
estvel, se somente ele for capaz de absorver eficaz e efetivamente a variedade das
exigncias do seu ambiente exterior, determinadas pelos seus stakesholders. Assim, se o
grau de variedade das exigncias supera a capacidade de absoro do sistema, ele satura-
se ou sobrecarrega-se e, por consequncia, sujeito instabilidade.
Os sistemas organizacionais contemporneos saudveis confrontam-se com um ambiente

externo, que muda por uma dinmica turbulenta, cuja diversidade aumenta rapidamente em
decorrncia da velocidade dos progressos tecnolgicos. Trata-se, pois, de um desafio para a
administrao. Face esse desafio, os administradores de hoje devem ser observadores
infatigveis dos agentes de mudanas sociais, econmicas, polticas e culturais. Devem,
81
ainda, esforarem-se para assegurar ou garantir uma situao de equilbrio entre as
exigncias do presente e do futuro.
As transformaes no ambiente externo, decorrentes de fatores como o avano tecnolgico,

a globalizao de mercados, a economia, a concorrncia acirrada e, principalmente o
surgimento de novos valores sociais, afetaram as organizaes em geral. Os impactos do
ambiente refletiram nas organizaes como um todo. Tanto em relao ao seu modo de
tratamento com o ambiente externo e todos os envolvidos, como na sua postura interna.
Hoje, o foco mudou. Somam-se aos acionistas os diversos pblicos que se relacionam ou
so afetados pelas aes da empresa.
No ambiente interno surge um novo paradigma: o trabalhador, que um stakeholder interno,

passa a ser considerado o capital mais importante da organizao. Em parte, esta
valorizao resultado do que Peter Drucker chama de sociedade ps-capitalista, onde o
capital mais valioso o conhecimento. E o conhecimento est no nas mquinas, mas nas
pessoas que apreendem e repassam estes conhecimentos para a empresa. Este passa a ser
um recurso competitivo para as relaes comercias. Porm, para que este potencial seja
utilizado em benefcio de ambos os lados, exige-se uma nova postura tanto por parte da
administrao como pelos prprios trabalhadores.
Diante disso, surgem novos temas de estudos na administrao, alguns tendo como base a
tecnologia e suas implicaes. Outros trazem tona novas formas de relacionamento com
os stakeholders, propondo um novo estilo de gesto onde trabalhador seja coparticipante.
Conceitos:
O desafio dos 3 Es
Todo o esforo de liderar e motivar equipes de trabalhos visa alcanar os desejados

desempenho e resultado. Longe de representarem meros construtos abstratos, desempenho
e resultado so pontos- chave da expresso qualitativa da dinmica organizacional; decises
82
quanto alocao de recursos, adoo de comportamentos e mtodos especficos de
trabalho, bem como a determinao de impacto decorrente da implantao de um produto
social; constituem aes que podem e devem ser planejadas, monitoradas e medidas,
especialmente em vista do carter desafiador do contexto de atuao da organizao
contempornea. Entra em questo, portanto, o enfrentamento do desafio dos 3 Es, a saber:
eficincia medida de desempenho organizacional relacionada ao uso de recursos diante

dos resultados obtidos a produtividade alcanada;
eficcia medida de desempenho organizacional relacionada ao alcance de objetivos;
efetividade medida de desempenho organizacional relacionada ao atendimento de

demandas sociais o impacto social obtido.
dentro desse contexto que ganha terreno a cada dia a Filosofia da Qualidade Total.
Qualidade total: a via da sobrevivncia
Os princpios da qualidade total, apesar de no terem flego para pretender o status de

teoria, representam o modelo de gesto que mais se popularizou em todo o mundo por
contemplar equilibradamente os vrtices do desafio dos 3 Es. Concebida inicialmente como
um modelo de aferio do desempenho industrial, hoje a qualidade total compreendida
mundialmente como uma filosofia de trabalho fazer certo desde a primeira vez, sendo que
o fazer certo assume a tripla conotao de:
desempenhar corretamente a tarefa pela qual somos responsveis (fazer certo as coisas
eficincia);
desempenhar as tarefas que devem ser executadas (fazer as coisas certas eficcia);
desempenhar tarefas que sejam realmente relevantes, sob a tica de quem consumir o
produto dessas tarefas (gerar impacto social positivo efetividade).
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A introjeo dos princpios da qualidade total se revela na adoo de alguns comportamentos
por parte da globalidade da organizao, entre os quais se destacam:
a prtica de verificaes frequentes ao longo da execuo de tarefa, por parte de seu

prprio executor (autocontrole);
o desenvolvimento de mecanismos de captao das reais necessidades do cliente; seja

interno ou externo;
a manuteno de um ambiente de trabalho ordenado, limpo e funcional;
o desenvolvimento de habilidades de comunicao interpessoal que a um s tempo

garantam clareza nas mensagens e cordialidade no trato inter-relacional.
Tais princpios, ainda que simples nas suas formulaes bsicas; contrariam alguns
preceitos clssicos do pensamento organizacional, em especial aqueles que do origem ao
construto da autoridade hierrquica. Assim, colocam-se diante da organizao
contempornea, como um imperativo de sobrevivncia digna e relevante, o repensar e o
reaprender. vila(2001. p.28-29)
Administrao participativa
Reconhecida como um dos novos paradigmas da administrao, cuja adoo acarreta

mudanas e desafios, principalmente na mentalidade das pessoas envolvidas. Participar
significa ter ou tomar parte (Dicionrio Aurlio) e estes imperativos no faziam parte da
administrao tradicional, na qual os trabalhadores so mantidos alienados, tanto em relao
ao prprio trabalho quanto aos aspectos relativos gesto da empresa. Na administrao
participativa, eles tomam parte, talvez a parte mais importante, j que pela estratgia de
participao pode-se otimizar o potencial intelectual e criativo das pessoas.
Na viso de Maximiano (2000), este modelo possui quatro crticas principais:
84
A diviso do trabalho deixa de utilizar o potencial das pessoas, exige dirigentes e
especialistas para controlar o trabalho.
Fragilidade da Empresa: na falta de um trabalhador ou um grupo desacelerar o trabalho,

afeta a produo como um todo.
Insatisfao, fadiga, desmotivao e outras inconvenincias resultantes da diviso do

trabalho, acarretando: absentesmo, doenas profissionais, acidentes, alcoolismo, falta de
qualidade, entre outros.
Autoritarismo: centralizao das decises e informaes.
Formas de participao
Varia conforme a organizao. Assim, numa mesma organizao pode encontram-se

caractersticas participativas e em outros aspectos da mesma organizao, elas podem no
estar presentes. Contudo, cada vez mais as organizaes se conscientizam da importncia
de ouvir os seus diversos pblicos. Na administrao participativa, as informaes vindas e
sugeridas pelas pessoas (funcionrios, clientes, fornecedores, etc.) so analisadas e
utilizadas pela organizao.
O envolvimento nas decises um grau maior de participao do que a comunicao. Na

comunicao existe participao, mas no momento em que as decises so tomadas de
forma compartilhada, ela se concretiza. A participao nas decises pode se dar de vrias
formas e com graus diferentes de envolvimento. Assim, algumas decises, mesmo para a
organizao que adota a administrao participativa, so tomadas de forma independentes,
sem consulta. Outras necessitam de discusso e so decididas em grupo. Os grupos podem
tanto opinar sobre propostas trazidas para discusso ou consulta (deciso consultiva) ou
elaborar de forma conjunta s propostas (decises participativas). Outras ainda so
delegadas ou a equipes ou a pessoas que recebem poderes (empowerment) para a tomada
de deciso sem consulta e reviso pela administrao.
85
Empowerment
Definies de Empowerment na internet:
Estabelecimento de autonomia e responsabilidade s pessoas na tomada de decises e

aes. (GBRH96)
www.guiarh.com.br/dicionario.htm
Transferncia de autonomia para os funcionrios aumentarem o domnio de competncia por

melhores resultados
www.canaldotransporte.com.br/letrae.asp
Delegao de autoridade a funcionrios de nveis hierrquicos mais baixos que lhes permita
participar do processo decisrio.
www.capitalderisco.gov.br/vcn/e_CR.asp
Processo de delegao de poder aos colaboradores, particularmente queles que integram a

linha de frente.
www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp
Significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da empresa, o que

se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefcio da empresa como um
todo. Passa pela delegao de autoridade e responsabilidade a um dado indivduo ou grupo
dentro da empresa, sendo, no entanto, acompanhado e apoiado pelas chefias.
eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/
[ingls]. Trata-se de uma concepo normativa que, em ltima anlise, aponta para a
distribuio ou redistribuio mais justa do poder.
www.mpprio.com.br/glossario/gmp-a-f.htm
86
Benchmarcking
Definies de Benchmarking na internet:
(marcos referenciais) - Processo sistemtico usado para estabelecer metas para melhorias
no processo, nas funes, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As
medidas de benchmark derivam , em geral, de outras empresas que apresentam o
desempenho Melhor da classe, no sendo necessariamente concorrentes.
www.guiarh.com.br/dicionario.htm
tcnica usada para determinar as "melhores" prticas para um processo ou produto em

particular.
apps.fiesp.com.br/qualidade/mainglos.htm
Processo de comparao sistemtica de produtos e servios com os oferecidos pela

concorrncia ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado. O objetivo do
benchmarking o de conhecer e, se possvel, de incorporar o que os outros esto fazendo
de melhor.
Processo contnuo de avaliao e comparao do nvel de desempenho das melhores

empresas no mercado, que visa atingir uma melhoria de performance. Para efectuar esta
anlise, os concorrentes servem de termo de comparao, assim como empresas de outros
sectores de actividade. Pode ainda envolver um comparao da eficcia na realizao das
principais funes e processos entre diferentes departamentos ou unidades de negcio da
empresa.
eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/
Verificar o que as empresas lderes no seu segmento de mercado esto utilizando de

processos e adaptar o modelo, de acordo com o seu dia a dia (prprias caractersticas).
www.logisticabs.com.br/logistica/html/glossario.htm
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Estratgia adotada por uma empresa que parte para o encontro de solues junto s
pesquisas de pontos negativos e positivos dos concorrentes, observando e analisando as
formas de comunicao, para adequao (customizao) ou readaptao.
www.softmarketing.com.br/glossary.php
Reengenharia
Definies de Reengenharia na internet:
Mtodo usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, funo e
processo.
www.pagnan.hpg.ig.com.br/dicionario.html
Anlise, redesenho e implementao de mudanas drsticas e inovadoras nos processos,

podendo envolver novas tecnologias e mtodos de desempenho das etapas de trabalho
www.canaldotransporte.com.br/letrar.asp
Novo conceito de administrao empresarial que visa melhoria contnua das atividades
numa organizao com dois objetivos centrais: o melhor atendimento ao cliente e a
multiplicao dos resultados. Essa redefinio dos processos empresariais prope uma
radical superao dos conceitos de gesto herdados desde o sculo XIX, como os controles
esquemticos e minuciosos, hierarquias gerenciais enrijecidas e diviso do trabalho.
www.ajudabancaria.com/termos_mercado_r.html
Mudana ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a organizao gere o
seu negcio, incluindo a pertinncia ou no de algumas das suas atividades. A gesto da
qualidade diz respeito tanto a mudanas radicais (reengenharia) como a pequenas
alteraes incrementais.
88
Alterar o modo como um processo realizado.
eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_lr.htm
Atividade baseada em custo
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
O ABM (do ingls Ativity Based Management) ou Gesto baseada em custeio por atividade
o modelo de gesto que utiliza o Custeio por Atividade (ABC Ativity Based Costing) para
gerenciar a organizao e a produo.
J o ABC um mtodo de rastrear os custos de um negcio ou departamento para as

atividades realizadas e de verificar como estas atividades esto relacionadas para a gerao
de receitas e consumo dos recursos.
O ABC avalia o valor que cada atividade agrega para a performance do negcio ou
departamento.
Enquanto o ABC o processo tcnico para levantamento das atividades, rastreamento dos
custos para as atividades e conduo dessas atividades para os produtos e clientes, o ABM
um processo que utiliza as informaes geradas pelo ABC para gerenciar uma empresa ou
um negcio.
89
U NIDADE 17
Objetivo: Reconhecer as principais mudanas na gesto empresarial e de pessoas.
Novos Modelos de Administrao na Contemporaneidade
A partir dos anos 80, o ambiente de negcios afetado pela crise e a gesto empresarial
adota um enfoque imediatista, pautada na ausncia de planejamento de longo prazo. E
assim, os gestores pautavam pelo exerccio rotineiro da improvisao e da criatividade, para
superar e suportar os inditos patamares de 30% e s vezes at 40% de inflao mensal.
Essa crise, decorrente das chamadas mega-tendncias, afeta todos os segmentos

organizacionais: empresas privadas e pblicas: pequenos e grandes empreendimentos;
companhias nacionais e internacionais e outros tipos de organizaes. Provocando um
conjunto de mudanas ambientais que deu origem a Era da Competitividade, j no incio dos
anos 90 e, tambm, desafios crescentes para as empresas: orientao para o cliente,
qualidade total, gesto participativa, inovao permanente, excelncia nos resultados,
parcerias com outras empresas e outras situaes que evidenciavam o surgimento de novos
paradigmas para a gesto empresarial.
A introduo no Brasil do Plano Real, no governo do Presidente Itamar Franco, produziu a

to esperada e necessria estabilidade econmica, j que desde o incio da dcada de 90,
com a abertura da economia brasileira, pelo governo do Presidente Fernando Collor de Melo,
as empresas viviam um ambiente altamente competitivo em razo da entrada dos produtos
importados.
Aps o advento do Plano Real, em 1993, da abertura de nosso mercado, dos intensos
processos de privatizao, das fuses e incorporaes de empresas, os executivos
brasileiros passaram, cada vez mais, a observar novos tpicos em sua ao gerencial
cotidiana.
90
A evoluo da gesto empresarial definidas em quatro eras marcantes:
Era da Produo em Massa (1920-1949) - Identificada pela produo em srie de bens

padronizados sem qualquer preocupao com cliente; a padronizao do processo
possibilitava atingir grandes volumes de produo baixando o custo e elevando o lucro;
Era da Eficincia (1950-1988) - Identificada pela preocupao da empresa em controlar suas

operaes, como forma de adquirir maior produtividade; a nfase no controle administrativo
(planejamento, oramento, avaliao e outros procedimentos administrativos). A empresa
continuava distante do cliente e se burocratizava crescentemente, voltando-se para dentro
de si;
Era da Qualidade (1970-1989) Identificada pela busca da satisfao do cliente. Atravs da

filosofia da melhoria contnua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se a gesto atravs
de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados;
Era da Competitividade (a partir de 1990) Identificada pela busca da sobrevivncia da

empresa numa economia cada vez mais globalizada e competitiva, exigindo a concentrao
de seus esforos num foco de negcio especfico em que ser competitiva (core pertence).
J se iniciou uma nova era na evoluo da gesto empresarial, por alguns, rotulada de Era
do Capital Humano. Atualmente a principal caracterstica das empresas, a sua
sobrevivncia e competncia, so baseadas no conhecimento, ou seja, nas pessoas (
talentos): assim, ao capital fsico e financeiro, deve se agregar o capital humano, como o
mais importante para a competitividade de uma empresa.
Novos modelos de gesto empresarial
Gesto Japonesa
As empresas japonesas, no perodo Ps II Guerra Mundial, visando recuperao da

economia, passam a aplicar novas prticas de gesto, cujo modelo baseia-se em:
91
Qualidade Total a empresa orientada para a satisfao do cliente, focando a qualidade
no processo e no apenas no produto;
Trabalho em equipe e busca do consenso (mtodo Rengi de deciso) comprometendo

individualmente as empresas com os resultados: criando Crculos de Controle de Qualidade
CCQs (equipes de pessoas que buscavam espontaneamente solues para problemas da
rea);
Tcnicas de gesto industrial, como o Just-in-Time (sistema de suprimentos baseado numa

relao de parceria com os fornecedores, cuja entrega efetuada a partir da necessidade de
insumos e materiais no processo produtivo) e o Kanban (sistema de programao e
controle de produo atravs de painis ou cartes coloridos, visando garantir a produo de
acordo com a demanda, no gerando estoques excedentes). Ambos os sistemas, aliados
tecnologia de automao, possibilitaro a manufatura flexvel, resultando na produo
enxuta e custo competitivo no mercado;
Manufatura flexvel: consiste na produo para atender as necessidades cada vez mais
diversificadas do mercado (costomizations), sem aumento de custos, personaliza das linhas
de produtos conforme os desejos dos clientes;
Filosofia Kaizen: importada da religio, consiste na busca permanente pelo estado da

perfeio (filosofia do zen-budismo), configurando-se em um dos sustentculos da prtica
da Qualidade Total na empresa.
Gesto participativa (Analisada na Unidade 16 como Administrao Participativa)
Modelo de gesto que busca do comprometimento individual com os resultados ou com a

misso da empresa, atravs de processos decisrios consensuais e de trabalho em equipes.
Gesto empreendedora
92
Surgida no incio dos anos 80, nos Estados Unidos, aps a percepo da perda de mercado
e de competitividade frente s empresas japonesas. Surge a crena de que, para
recuperarem suas posies no mercado, deveriam se voltar mais para o mercado e
incentivar as inovaes em sua linha de produtos e servios, inclusive nas tecnologias
utilizadas e at nas suas relaes internas (com os empregados) e externas (clientes,
fornecedores e outras instituies). O foco desse estilo de gesto a inovao orientada
para o cliente, obrigando uma reinveno da empresa e a revoluo de suas prticas
gerenciais.
Visa desenvolver o estilo empreendedor junto aos empregados atravs da identificao do

potencial dos mesmos, tanto para os nveis gerenciais como executivos, revendo as polticas
de remunerao e de compensao, incluindo a avaliao do desempenho e o
desenvolvimento de carreira. Desenvolvem programas de participao em resultados ou nos
lucros e buscando alternativas de carreira.
Gesto holstica
Modelo emergente de administrao, ainda pouco aplicado pelas empresas. Nesse modelo
de gesto, a empresa vista como um todo (holos), ou seja, as pessoas que trabalham na
empresa, independente da sua tarefa ou unidade de trabalho, passam a ver a empresa como
um todo, no seu contexto interno e externo. Assim, o foco est voltado para a formao de
equipes autnomas de produo, eliminando-se o gerente tradicional; as carreiras no sero
mais baseadas em cargos formais e sim em busca de resultados vinculados misso da
organizao; portanto ser possvel desenvolver o rodzio de funes entre as pessoas da
equipe, o que exigir destas competncias multifuncionais ou polivalentes. Enfim, ser o
modelo que buscar a compatibilizao entre os interesses pessoais e corporativos,
integrados comunidade em que a empresa est inserida.
Corporao virtual
93
Como consequncia dos novos modelos de gesto, o futuro sugere que a evoluo gerencial
ser a corporao virtual, cujas caractersticas principais sero baseadas na filosofia da
empresa-rede, ou seja, nenhuma empresa conseguir sobreviver num mercado altamente
competitivo se a mesma permanecer isolada (como ainda frequente atualmente),
fortalecendo a necessidade do estabelecimento de relaes de parcerias, da interconectao
atravs de tecnologias de informao (networks).
Referncia
http://209.85.165.104/search?q=cache:ayV9PK_6g70J:www.unice.br/download.asp%3Fid%3
D35+Novos+modelos+de+gest%C3%A3o+empresarial&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br
Acesso em 31 jul. 2007.
94
Viso holstica
Conceito: holos (grego) = todo.
Conceito muito difundido em 1925, pelo pensador sul-africano Jan Amuts, em seu livro Holism
and evolution.
as partes do sistema se encontram no todo, mas os princpios e leis que regem o todo se
encontram nas partes.
Ter uma viso holstica estar ligado numa tomada universal, atento a todos os
acontecimentos, aliando espiritualidade e racionalidade ao mximo.
Na empresa, a viso holstica permite ver a face oculta das relaes humanas, interna e
externamente. Tudo o que ocorre, passa ser importante. Tudo tem a ver com tudo.
Empresa e funcionrios se fundem e se individualizam.
A vida particular dos funcionrios, interessa sim a alta administrao.
http://www.nettravel.com.br/empresas/Cesuc-ro/PALESTRA/PALESTRA.ppt. - Acesso em 28 jul. 2007.
95
U NIDADE 18
Objetivo: Reconhecer o cliente como foco das empresas.
Caractersticas da Empresa Focada no Cliente
Nesse tempo de mudanas, novas tendncias, paradigmas e atitudes so constantemente

analisados e revistas pelas organizaes e seus administradores para manterem-se
atualizados e adaptados ao ambiente turbulento. Consciente da necessidade de mudar,
enquanto condio para sobrevivncia s transformaes; precisam assumir uma postura
pr-ativa, dentro de uma viso sistmica, criativa e inovativa, valorizando a parceria e
agregando valor relao empresa-cliente.
A empresa voltada para o cliente deve desenvolver mecanismos para melhor entender as
exigncias futuras do seu segmento de mercado, prever a demanda, desenvolver e lanar
servios de estratgia de linha de frente, tais como boa segmentao de mercado, pesquisa
de mercado, visitas a clientes, para conseguirem uma vantagem competitiva.
O diferencial que garantir, no futuro, maior condio de competitividade das empresas, ser
o atendimento das necessidades do cliente, antes mesmo que ele comece a procurar
satisfao. Alterando a ideia da empresa voltada para o cliente, onde ela apenas se
preocupa com as opinies e pesquisas de clientes, mas no age, ou melhor, no permite que
estas informaes orientem as decises sobre seu negcio.
A ideia da empresa centrada no cliente, preocupada em prever anseios futuros dos clientes,
surpreendendo-os constantemente, indo at o cliente, enfatizando os relacionamentos, a
interdependncia e o compromisso permanente.
96
Habilidades
As empresas, inseridas no mundo global, devem estar atentas s foras competitivas que
influenciam seus comportamentos, tornando-se flexveis e capazes de lidar com estratgias
que lhes fornecero vantagem competitiva. Vantagem que surge principalmente do valor que
uma empresa consegue criar para seus clientes, ultrapassando o seu custo de fabricao. O
cliente, percebendo a ao da empresa, preocupa-se no apenas com preos compatveis,
mas tambm com o valor em termos de benefcios, satisfao de suas expectativas e
necessidades, produtos e servios de qualidade. A mudana do comportamento do
consumidor, consequncia da estabilidade econmica pela qual tem passado o pas e da
conscientizao de seus direitos e deveres, tem exigido que as empresas agreguem maior
valor, benefcios aos seus produtos e servios.
Os 8 Princpios Internacionais para uma Moderna Gesto da Qualidade
At h bem pouco tempo, era muito fcil empreender um negcio; o dono conhecedor de
uma atividade profissional colocava-se frente de seus empregados e ia atendendo os
fregueses no seu velho estilo de preencher o talo de pedido (lembra-se?) e havia
quase uma fila de fregueses interessados. Calcular o preo? Muito fcil: era s ter uma ideia
aproximada do custo e aumentar uns 40%. Se houvesse alguma dvida de existncia de
perdas, a era melhor garantir o lucro e ento, aumentava-se uns 70%. Pronto. Fcil, no?
Hoje, a empresa deve ter conceitos mnimos de Gesto. A ISO 9000 verso 2000 sugere oito
princpios para a gesto e melhoria da qualidade em uma organizao, desenvolvidos para
serem utilizados pela Direo e Gerncia da empresa. O texto precedido pelo smbolo ISO
desta Norma.
97
1. Foco no cliente
Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, convm que entendam as

necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos seus requisitos e procurem exceder
as suas expectativas.
Qualidade focada no cliente um conceito estratgico voltado para a manuteno dos

clientes e para a conquista de novos mercados e negcios. Requisita constante sensibilidade
em relao s novas exigncias, e identificao de fatores quantificveis que promovam a
efetiva satisfao e consequente manuteno dos clientes. Flexibilidade e rapidez de
resposta a novos requisitos e a futuras necessidades tm que ser levadas em conta. A real
compreenso do conceito que a qualidade inerente ao produto, porm julgada pelo
cliente faz a organizao procurar e considerar todas as caractersticas que adicionem valor
ao cliente, buscando sua satisfao e determinando sua preferncia.
Este primeiro princpio - foco no cliente - busca enfatizar de forma intrnseca o que realmente
significa trabalhar para a efetiva satisfao dos clientes, acabando de vez com banalidades
internas sobre o tema, muito comum nas empresas que o desconhecem. Por exemplo,
espalhar faixas e banners pela empresa uma ao incua, de resultado duvidoso e s
vezes at jocoso.
A empresa que focada no cliente deve conhecer o cliente do seu cliente - uma forma
segura de poder antecipar-se s necessidades ainda no explicitadas, e que futuramente
chegaro. Cabe Direo da empresa, e somente a ela, a incumbncia de disseminar este
princpio atravs de seu corpo gerencial.
2. Liderana
Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles

criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente
envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao.
98
Os lderes de uma organizao tm o relevante papel de estabelecer e direcionar o rumo da
empresa. Cabe aos lderes diretores, gerentes, chefes etc. a responsabilidade em
transformar em realidade a poltica e os objetivos da qualidade, tornando-os claros, visveis e
disseminados em toda organizao, para que a razo de ser da empresa seja realmente
atingida. O reforo dos valores, das expectativas e metas da empresa requer
comprometimento e envolvimento de todo o pessoal e a entra o papel da Liderana: criar
um ambiente de trabalho onde as pessoas estejam comprometidas com o sistema da
qualidade, estimulando sua participao, seu aprendizado e a criatividade e boa
criatividade pressupe profundo domnio do assunto e muita transpirao. Atravs de seu
efetivo envolvimento pessoal em atividades como planejamento, comunicao, anlise crtica
do desempenho do sistema da qualidade, etc., os lderes servem de modelo a ser seguido,
refora os valores e encoraja a iniciativa da melhoria contnua na organizao como um todo.
Sem uma boa liderana praticamente nada acontece.
3. Envolvimento de Pessoas
As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao, e seu total

envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da
organizao.
O sucesso de uma organizao depende, cada vez mais, do conhecimento, das habilidades,
da motivao e da criatividade de sua equipe de trabalho. Por sua vez, o sucesso destas
pessoas depende de oportunidades para aprender, experimentar novas habilidades e utilizar
a criatividade. As organizaes necessitam investir continuamente no desenvolvimento e
envolvimento das pessoas por meio de treinamento, educao e de novas oportunidades de
crescimento profissional. O envolvimento do pessoal fundamental para o benefcio da
prpria organizao. Mesmo a empresa que coloca em primeiro plano a satisfao do
cliente, tem que compreender que esta meta s ser atingida atravs das pessoas que
formam a organizao e, portanto, no restar alternativa seno a de investir com
treinamento. Os funcionrios devem estar entusiasmados e orgulhosos de fazer parte da
organizao, pelo menos enquanto nela permanecerem.
99
4. Abordagem de Processo
Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos

relacionados so gerenciados como um processo.
Durante muitas dcadas, uma empresa foi interpretada de forma departamental, tornando-se
um paradigma do desenho de uma organizao. Vises distorcidas, ausncia de
uniformidade entre as partes, carncia de uma estratgia holstica e a institucionalizao de
feudos foram - e so - o grande mal desta forma mope de enxergar uma empresa. Enfoque
nos processos (e no departamentos) constitui um grande avano para a obteno dos
resultados desejados, com maior previsibilidade, melhor uso de recursos, tempos de ciclos
(produtivos, administrativos e comerciais) mais curtos e, consequentemente, custos
operacionais mais baixos.
5. Abordagem Sistmica para a Gesto
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui

para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir seus objetivos. A viso
sistmica , acima de tudo, enxergar as inter-relaes entre as partes, suas ligaes,
entradas, sadas e dependncias. desta forma que os processos da empresa devero ser
analisados e gerenciados. Enxergar a empresa sob esta tica e no pelo tradicional
organograma - permitir Diretoria e Liderana atuarem nos pontos nevrlgicos da
organizao, detectando os pontos crticos de controle, resolvendo os problemas e atuando
nas suas causas, e no nos seus efeitos. Afinal, gerenciar resolver problemas, e s
abordagem sistmica permite mostr-los na sua verdadeira essncia.
6. Melhoria Contnua
Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja seu objetivo
permanente.
100
A competitividade de uma organizao conseguida por aes constantes de melhorias na
sua Qualidade e Produtividade. Este princpio refere-se tanto a melhorias incrementais,
quanto a revolucionrias ou inovadoras. A melhoria precisa ser fundida ao modus operandi
da organizao, impulsionando no somente o objetivo de fornecer melhores produtos ou
servios, mas tambm a necessidade de ser gil nas respostas, o que representa vantagens
adicionais frente ao mercado. Se competitividade uma meta, ento a melhoria contnua
deve ser uma obsesso. O ponto-chave nesta questo entender que melhorias contnuas
s so obtidas atravs de alguma metodologia que contemple:
Medir (quantificar) o problema;
Analisar possveis causas;
Planejar a eliminao das causas;
Medir e acompanhar para certificar que a causa foi eliminada.
Solucionar e eliminar problemas requer metodologia. Ler um ou dois livros sobre o assunto e
acreditar que o uso das Ferramentas da Qualidade (grficos, paretos, brainstorming etc.) vai
resolver algo, um ledo engano. Estas ferramentas so ferramentas, e no metodologias
portanto s funcionam se estiverem vinculados a algum mtodo.
7. Abordagem Factual para a Tomada de Decises
Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. Decises corretas e

eficazes so baseadas em fatos e dados dificultando iniciativas simplrias e subjetivas. No
h mais espao para se gerenciar com base no achismo. Com certeza informaes
corretas e adequada comunicao impedem que a poltica do medo se instale na empresa,
oferecendo segurana para quem toma as decises e para quem as recebe. Medies e
informaes so essenciais para planejamento; anlise do desempenho da melhoria das
operaes. As organizaes competitivas utilizam o profundo conhecimento
101
sobre seus processos e resultados e, portanto, da medio e anlise para gerenciar e tomar
as decises necessrias. No h polmica que resista a uma base de dados consistente.
8. Benefcios mtuos nas Relaes com os Fornecedores
Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios

mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. A ideia de uma organizao
desenvolver parcerias com fornecedores, e assim melhor atender realizao de suas
metas globais de difcil aceitao e um dos grandes paradigmas do Departamento de
Compras a ser quebrado; essa situao fruto da prpria viso departamentalista da
empresa. Reverter este quadro extremamente vantajoso para as partes. Esta parceria deve
procurar um relacionamento de benefcios mtuos, considerando os valores e as estratgias
de ambos; prever meios estruturados de comunicao; enfoque para avaliao do progresso
e meios para adaptao s mudanas. Iniciativas de treinamento do Fornecedor podem
oferecer uma oportunidade para melhoria do desempenho e da qualidade de ambos, o que
assegura o sucesso. Se sua organizao quer ser tratada como um fornecedor confivel e
constante pelo seu cliente, por que a dificuldade de entender e aceitar que seu fornecedor
tambm pode desejar este tratamento por parte da sua empresa?
Estes oito princpios devem ser entendidos como as colunas mestras para a edificao da
Gesto de uma empresa; todas as oito devem ser utilizadas no surtir o efeito desejado
basear-se em uma ou duas e deixar de lado as demais. verdade que todos estes princpios
so importantes, mas trs deles so essenciais para o futuro da sua empresa:
1. Foco no cliente
4. Abordagem de Processo
6. Melhoria Contnua
Prof Oceano Zacharias Diretor da Quality Consultoria
102
Referncia
http://www.quality.eng.br/publicar2.asp?idartigo=72 Acesso em 20 jul. 2007.
Gandhi: um lder servidor (cont.)
A mensagem de respeito, a no violncia, empatia, comprometimento e amor so evidenciadas

a todo o momento no monlogo, atravs de citaes do tipo:
Como se v, Gandhi prope uma relao com amor, que gera confiana e verdade. Entendendo
que a no violncia pavimenta os princpios ticos. O lder empresarial que tenha este
comportamento fixado compartilhar uma gesto de melhoria e benefcios que abrange a
satisfao de todos os que o envolve, resume Signorelli.
Durante a apresentao do monlogo so explcitas os tipos de liderana que Gandhi exercia

que, alm da servidora, estava na espiritualizada e a liderana de resultados. O autor Luiz Paulo
Luppa ressalta coisas que exemplificam as lies de Gandhi, a questo de desenvolver a
liderana, mostrando que ela pode ser conquistada. A liderana uma habilidade que pode ser
adquirida ou aprendida. Basta a pr-disposio para. E o outro ponto interessante com
relao s vitrias e perdas. Vitria consequncia de um bom trabalho e a derrota um sinal
de que em algum lugar houve um erro, logo, quem sabe trabalhar a derrota d um passo muito
grande para ser um grande vitorioso, diz Luppa.
Atravs disso, percebe-se que lder aquele que forma famlias, que conhece os problemas dos
outros, que antes de pedir, ele mesmo faz, aquele que no sonega informao e que antes de
agir, escuta todos os lados. Por isso, a representao deste lder o Gandhi: Um verdadeiro
lder servidor finaliza Signorelli.
http://www.rhcentral.com.br/pen/pen.asp?ano=9&numero=97&pagina=45 Acesso em 4 ago.

2007.
Reflita a respeito do papel da liderana baseada em preceitos ticos e morais, com base nesse
texto e em outros lidos. O cenrio das empresas na contemporaneidade e o exerccio da
liderana, baseada em princpios ticos.
103
U NIDADE 19
Objetivo: Identificar caractersticas das empresas de alto desempenho.
Caractersticas que Identificam Empresas de Alta Performance
Companhias de alta performance so intrinsecamente diferentes das companhias comuns.

No s pela linha de negcio ou seu tamanho, mas, as empresas que apresentam
crescimento e lucro excepcional possuem um mindset ou caractersticas notavelmente
similares. So empresas com um perfil que as diferenciam demais. Incluindo as
caractersticas citadas a seguir:
Viso Clara e Inspiradora
Possuem uma viso simples e inspiradora para o futuro, a qual se torna uma referncia para
todos os funcionrios, ela fcil de compreender e um retrato do que a companhia quer se
transformar no futuro, devendo ir alm de simplesmente fazer dinheiro.
Mentalidade de "acreditar no futuro"
Contagiados pela mentalidade de "acreditar no futuro", todos acreditam que a viso do

negcio trar determinado sucesso. As pessoas acreditam que esto envolvidas em algo
maior do que simplesmente seu prprio interesse, elas tm um forte senso de identidade
com a organizao e agem como se fossem donos.
104
Valores que acreditam
Implcitos ou formalmente expressos na forma de conduzir o negcio, valores guiam as

empresas de alta performance. Simples e geralmente baseados em algum apelo emocional,
estes valores so imperativos corporativos.
Orgulho e Desconforto
Enquanto os funcionrios esto extremamente orgulhosos com sua companhia, eles esto,
tambm desconfortveis com seu desempenho atual. Estas empresas de alta performance
tm um compromisso com a aprendizagem de cada erro e de cada sucesso.
Respeito
Uma organizao de alta performance age no sentido de ganhar e manter o respeito do

outro, raramente utiliza-se do medo para motivar os empregados. O instinto de ser o melhor
o grande motivador destas empresas.
Relacionamentos de longo prazo
A maioria dos funcionrios de alta performance acredita que os relacionamentos a longo

prazo so o caminho para o sucesso pessoal e profissional, eles esperam trabalhar para
suas companhias por um bom tempo pois acreditam que suas expectativas esto sendo
contempladas juntamente com os objetivos de negcios. Esta expectativa encaixa-se
perfeitamente com o que falamos anteriormente sobre respeito.
105
Divertimento
Nas empresas de alta performance o sucesso comemorado diariamente. O desempenho

elevado comemorado e reconhecido pelo time e pelos lderes. Mais do que apenas
sorrisos, estas companhias tem uma preocupao efetiva em construir uma cultura de
desempenho que d prazer e desafie as pessoas a trabalhar todos os dias.
As Pessoas
As pessoas extraordinrias e com caractersticas muito peculiares so atradas para

empresas de sucesso.
Ser o melhor no seu negcio
Recrutar, treinar e desenvolver as melhores pessoas, as habilidades essenciais para o

negcio em todos os funcionrios e algo que se destaca nas empresas de sucesso. Os
funcionrios acreditam que devem ser "o melhor no negcio" e esto dispostos a investir
todos os seus esforos para fazer desta crena uma realidade.
Manuteno da atitude do "pode ser feito"
A palavra impossvel no est no vocabulrio destas empresas. A preocupao com as

estratgias de autodefesa e as anlises infindveis para uma tomada de deciso so
proibidos. Empresas de altaperformance no aceitam desculpas. No aceitam a poltica de
apontar o dedo. Os problemas so resolvidos sem explanaes infinitas. A palavra-chave
aqui execuo, todos esto conectados com um grande sentido de urgncia e na busca de
uma execuo perfeita.
106
Esmague a competio
As empresas de alta performance no visam a competio. Empregam pessoas que so

competitivas, mas sabem o limite da competio e da colaborao. Seus sistemas de
remunerao e reconhecimento promovem a competio sadia medida que fomentam a
busca por melhoria constante.
Lderes como exemplo
Os lderes das empresas de sucesso so reconhecidos por sua capacidade em gerenciar

pessoas, tempo e processos; so admirados por suas caractersticas de integridade, respeito
e principalmente consistncia entre o discurso e a prtica. So lderes que desafiam as
pessoas a superarem seus limites e incentiva a cada funcionrio buscar o melhor como
profissional e como pessoa.
Os sistemas
Estratgias slidas e a forma como executam suas estratgias constituem diferencias das
empresas de alta performance. Certamente, todas as caractersticas discutidas at aqui
relacionam-se com atitudes que facilitam a implementao ao invs da formulao da
estratgia. Fortalecer essas atitudes reforar um sistema gerencial focalizado na execuo
como prioridade.
Referncia
http://www.rh.com.br/blog/bolgar/2006_11_01_arquivo.html - Acesso em 3 ago. 2007.
107
U NIDADE 20
Objetivo: Analisar as reas funcionais da empresa.
As reas Funcionais da Administrao
A definio das reas funcionais de uma empresa, possibilita ao gestor definir os setores de
forma mais coerente e ativa. As principais reas so: Produo, Finanas, Marketing e
Recursos Humanos.
Funo Produo
Atividade de transformao de matria prima em utilidades necessrias ao consumidor.

Geralmente, dividida em trs subsistemas essenciais: engenharia de produto; planejamento
da produo e engenharia do processo.
Processos gerenciais da funo Produo
Planejamento de produo;
Programao da produo;
Produo;
Controle da produo;
Controle de estoque de produto semi acabado.
108
Funo Financeira
Setor que preocupa com todos os problemas que so associados com a eficiente aquisio e
o uso do capital, pela organizao. Assim temos as seguintes reas de deciso:
investimento; financiamento e distribuio de lucros.
Processos gerenciais da funo Finanas
Planejamento de fluxo de caixa;
Faturamento;
Cobrana;
Captao de recursos financeiros;
Aplicao de recursos financeiros;
Administrao de caixa;
Operaes bancrias;
Pagamentos;
Administrao de crdito;
Contabilizao financeira.
Funo de Marketing
Consiste na interao de mltiplas atividades organizacionais com o objetivo de satisfazer

desejos especficos e necessidades do consumidor. O Marketing se estrutura atravs da
localizao e medio da demanda dos consumidores; traduo dessa demanda em
109
produtos (ou em uma linha de produtos); desenvolvimento e implementao de um plano que
torne o produto disponvel.
Processos gerenciais da funo Marketing
Planejamento de Marketing;
Pesquisa de mercado;
Anlise mercadolgica;
Propaganda e publicidade;
Promoes e eventos;
Construo de marcas;
Administrao de produto;
Previso de venda;
Atendimento ao consumidor.
Funo Recursos Humanos
Consiste na coordenao do esforo da organizao no sentido de atrair profissionais do

mercado, prepar-los, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los de forma permanente ao
esforo produtivo, utilizando adequadamente o profissional que a organizao necessita.
Esta funo melhor entendida quando se entende que este processo um ciclo,
subdividido da seguinte forma: administrao de cargos e salrios e benefcios, recrutamento
e seleo, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurana no trabalho, avaliao de
desempenho, e sistema de informaes.
110
Processos gerenciais da funo Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos;
Recrutamento e seleo;
Admisso de funcionrio;
Desenvolvimento profissional;
Controle de assiduidade;
Clculo de pagamento;
Administrao de remunerao;
Administrao de benefcios;
Administrao de afastamentos;
Medicina do trabalho;
Segurana do trabalho;
Assistncia social;
Relaes sindicais;
Avaliao de desempenho;
Desligamento de funcionrio.
Copyright 2014, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil 111

Referncia
http://209.85.165.104/search?q=cache:cU05rmR7mPAJ:www.novainter.net/aps/APS-
04M.doc+As+%C3%A1reas+funcionais+da+administra%C3%A7%C3%A3o+Processos+gere
nciais+da+fun%C3%A7%C3%A3o+Recursos+Humanos&hl=pt-
BR&ct=clnk&cd=1&gl=br&lr=lang_pt Acesso em 29 jul. 2007.
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE
AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
SUGESTO DE FILME
D2 Ns somos campees
Trabalha a importncia da liderana na equipe, mostrando como encarar e trabalhar os

conflitos.
Vale a pena ser assistido.
112
U NIDADE 21
Objetivo: Reconhecer a relevncia do planejamento no processo administrativo.
Planejamento Estratgico
Mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recursos para alcanar os
objetivos propostos. um planejamento global a curto, mdio e longo prazo.
Estratgia
a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos

definidos previamente. uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a
ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes: interno e
externo.
O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas, como:
- Por que a organizao existe?
- O que e como ela faz?
- Onde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas,

que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Pode ser considerado como uma
bssola para os membros de uma determinada organizao.
Fases da Elaborao
A elaborao do Planejamento Estratgico compreende quatro fases:
113
1. Formulao dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar em longo prazo e estabelece a
ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa
A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao
dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes
constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos
organizacionais - e devem ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as
limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser
superados. Essa anlise interna envolve:
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas,

recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais
ou futuras.
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso

de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram
distribudos em objetivos departamentais.
Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade,

inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.
3. Anlise externa.
Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas
que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa
envolve:
114
Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras,
oportunidades e perspectivas.
Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os

mesmos clientes, consumidores ou recursos.
A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a
sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulao das Alternativas Estratgicas
Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a

organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em
vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de
ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo
genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a
organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus
produtos ou bens, ou onde presta seus servios).
O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como:
Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos

departamentais detalhados.
As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao

pretende produzir.
O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela

pretende abranger com seus produtos.
Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior

penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados).
115
Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal
em direo aos consumidores ou clientes.
Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos,

recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento
(expanso).
Planejamento estratgico em 7 passos:
Passo 1 Envolvendo as pessoas corretas
As diversas diretorias, dentro de uma mesma empresa, tm nveis de contato diferente com
o mercado (clientes, parceiros, concorrentes, fornecedores, governo e bancos) nacional e
internacional, e, conhecimentos diferentes sobre poltica e economia. Desta forma
compreensvel e esperado que cada diretor tenha uma expectativa diferente para o
crescimento da empresa. O Planejamento Estratgico ir assegurar a consistncia das
expectativas - metas e objetivos.
O ideal que sejam convidados para participar das reunies do Planejamento Estratgico: o
Presidente da empresa e seus principais executivos (diretores), em especial: os diretores:
financeiro, comercial; marketing; RH e produo (desenvolvimento ou servios). Estas so as
pessoas que enxergam o mercado do ponto de vista dos clientes, parceiros, concorrentes,
fornecedores, governo e bancos. Participar das reunies do Planejamento Estratgico
significa estar envolvido e COMPROMETIDO com as idias e decises.
A primeira reunio de planejamento leva, tipicamente, um dia. Nela, sero decididas a viso,
misso, estratgia, principais objetivos, time-line e responsabilidades. O Planejamento
Estratgico um exerccio INTENSO de raciocnio. Recomenda-se que os participantes
faam a primeira reunio fora da empresa para garantir a mxima concentrao.
116
Passo 2 Tendncias, oportunidades e ameaas de mercado
Antes de iniciar o exerccio do Planejamento Estratgico voc dever olhar para o mercado e
tentar identificar seus movimentos e tendncias. Aqui cada um dos diretores poder
contribuir com seus conhecimentos e percepes do que vai acontecer em 1, 3 e 5 anos.
Liste 3 tendncias para cada perodo.
Oportunidades:
Olhe para as tendncias e veja como voc poder transform-las em OPORTUNIDADES de

negcios para sua empresa. Existe alguma outra oportunidade que voc enxerga para sua
empresa?
Ameaas:
Depois voc vai identificar quais so as ameaas que voc v no mercado e que podero
impactar seus negcios, por exemplo: a entrada de um novo concorrente aumentando a
competitividade de preos
Agora voc vai precisar fazer uma autoanlise. Seus pontos fortes e fracos.
Pontos fortes (habilidades):
Onde voc bom?
O que voc sabe fazer de melhor?
O que voc faz que os clientes gostam muito?
O que voc faz melhor do que a concorrncia?
117
Pontos fracos (limitaes):
Identifique agora os pontos onde sua empresa mais fraca do que a concorrncia.
Quais so suas deficincias?
O que voc faz que os clientes no gostam?
Passo 3 Viso, misso e estratgia
Neste momento voc dever ter um cenrio claro de onde vai o mercado, e, das suas
habilidades e limitaes. Agora hora de decidir o que fazer com a sua empresa.
Viso
Em primeiro lugar preciso definir, de maneira muito prtica e objetiva, qual a viso e a
misso de sua empresa. Frequentemente se v empresas que transformaram a viso e
misso em quadros que esto pendurados na recepo. Os quadros esto empoeirados e
ningum lembra do que est escrito l. Portanto serei bastante objetivo.
Vou traduzir Viso como sendo o sonho do empresrio. Pense onde voc gostaria de
estar com sua empresa daqui a 10 anos. No seja tmido. O seu sonho tem que inspirar e
motivar a empresa inteira. Lembre-se de quanto voc j evoluiu desde o incio de sua
empresa. Sonhe alto. Comece com algo como: ser o primeiro....ser o mais importante....ser
o principal...
Misso
Muito bem, agora que voc sabe onde quer estar em 10 anos, vamos definir qual ser o
primeiro passo, ou o primeiro degrau de uma grande escada. O primeiro degrau ser a sua
Misso para, no mnimo, o prximo ano.
118
A misso deve responder a 3 perguntas:
Quando voc pretende atingir? Procure trabalhar com um perodo de pelo menos 1
ano.
O qu voc pretende atingir?
Onde (qual o mercado) voc pretende atingir?
Estratgia
Precisamos, agora, definir COMO fazer para atingir nossa Misso. O caminho para sairmos
de onde estamos e chegarmos onde queremos ir, chamamos de estratgia. Procure olhar a
estratgia do ponto de vista Administrativo, Marketing, Vendas, Operaes e Financeiro. A
estratgia de cada rea de negcios dever estar alinhada ao cumprimento da macro-
estratgica e consequentemente da misso.
Estabelecida estratgia veja se voc pensou nestas questes:
Como atrair novos clientes e, reter e fidelizar clientes existentes?
Como comunicar aos clientes sobre seus produtos, servios, ofertas e casos de
sucesso?
Como melhorar a produtividade, fluxo de informaes e tempo de resposta ao cliente?
Como treinar minha equipe, tanto no aspecto tcnico quanto gerencial?
Como recrutar e reter talentos?
Como melhorar meu faturamento / lucratividade?
119
Passo 4 Marketing mercado, concorrncia, diferencial e ofertas
Voc deve ter identificado vrias oportunidades de negcios. Agora importante saber se
elas so financeiramente viveis. Temos que dimensionar e priorizar estas oportunidades:
Quais fatores esto influenciando as projees de mercado?
Por que o mercado se mostra promissor?
Como o mercado est estruturado e segmentado?
Qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e competidores?
Que fatia deste bolo posso conseguir?
Tenho as habilidades necessrias para atingir este mercado?
Quanto vai custar entrar neste mercado?
Concorrncia
Esta a parte que eu, particularmente, presto mais ateno no Planejamento Estratgico da
minha empresa. preciso saber quem o seu concorrente. Nome; endereo; quanto vende;
para quem vende; preos; condies comerciais, fornecedores e parcerias. Procure saber,
tambm, o que os clientes gostam e que eles no gostam na sua concorrncia. Quanto mais
voc conhecer sua concorrncia, melhor equipado voc estar para a luta.
Liste seus principais concorrentes e defina uma estratgia de ataque para cada um deles.
Diferencial
Muito bem, vamos seguir adiante e definir, agora, quais so os diferenciais competitivos e
mercadolgicos de sua empresa.
120
- O que voc tem de melhor do que seus concorrentes?
- O importante, aqui, verificar o quanto seus clientes percebem os diferenciais da sua

empresa. Seus clientes sabem no que voc melhor do que seu concorrente?
Ofertas
Para colocar suas ofertas no mercado sua empresa deve se preparar sob o ponto de vista de
marketing e vendas:
Do ponto de vista do marketing, o preo e as condies comerciais devem estar definidos,

bem como folhetos e apresentaes eletrnicas devem estar prontas, e caso necessrio, o
estabelecimento de parcerias e canal de vendas.
Do ponto de vista de vendas, ser necessrio estar preparado:
Na pr-venda, devendo existir na empresa: especialistas e tcnicos capacitados

para atuar junto equipe de vendas. Poder ser necessria a criao de uma equipe
de telemarketing para a venda de produtos comoditizados.
Na venda, uma equipe preparada com o discurso de venda consultiva e treinada no

uso do material de marketing.
No ps-venda, com mecanismos para manter o relacionamento com clientes, atender

solicitaes ou pendncias e acompanhar as ofertas vendidas, com levantamento de
novas oportunidades de negcio.
Passo 5 Marketing parcerias e canal
Parcerias
As parcerias de sua empresa devem trazer benefcios para seu negcio. Estes benefcios
podem estar vinculados tecnologia usada por sua empresa ou a vendas. No confunda
121
parceiro com fornecedor. Fornecedor vende e voc compra. Parceiro d apoio, capacitao,
benefcios e, principalmente, gera novos negcios.
Liste seus principais parceiros e como voc poder extrair mais benefcios desta parceria.
Canal
Agora que voc j sabe o que vai vender e para quem vai vender, tem que pensar uma
forma de chegar at os clientes. Talvez sua empresa necessite de um canal de vendas e
distribuio. Voc dever definir:
Que tipo de relao ter com estas empresas: franquia, revenda, representao, etc.?
Onde precisar de pontos de presena?
Quais habilidades o ponto de presena dever ter?
Quais benefcios oferecer aos pontos de presena?
Como ir treinar e apoi-los?
Passo 6 Vendas
Voc dever estabelecer um plano de vendas tanto para sua equipe interna quanto para
seus pontos de presena.
Para cada equipe de vendas voc dever ter claro:
Quais os principais clientes que sero atendidos?
Que produtos/servios ir vender para cada um destes clientes?
Quanto espera faturar com cada um destes clientes?
122
A estratgia de venda de produtos e servios para os clientes deve estar totalmente alinhada
com a sua macroestratgia, e, portanto, deve contemplar a misso da sua empresa.
Passo 7 Comunicando a estratgia
Com o plano estratgico pronto, faa uma reunio com todos os colaboradores de sua
empresa. importante que todos estejam cientes e comprometidos com sua viso e misso.
A apresentao no deve passar de 1 hora.
Nesta reunio comunique sua macroestratgia, explique o processo do planejamento, os

objetivos, mtricas e responsabilidades. Muitas empresas estabelecem prmios para
motivar, ainda mais, os colaboradores.
Todo o planejamento feito at agora, incluindo, viso, misso, estratgias, objetivos, mtricas
e aes dever ser delegado, na forma de objetivos e aes, para os diretores, que devero
transmitir, por sua vez, para seus gerentes, que devero passar para cada um dos
colaboradores. No final do processo cada colaborador dever ter muito claro seus objetivos e
mtricas.
(*) Dagoberto Hajjar (dago@advancemarketing.com.br) trabalhou 10 anos no Citibank em

diversas funes de tecnologia e de negcios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 9 anos na
Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing,
e Diretor de Estratgia.
Atualmente, Diretor Presidente da Advance Marketing empresa especializada em

treinamento e consultoria de gesto, marketing e vendas para empresas de TI, e, com
escritrios em Miami, So Francisco, Mxico e Buenos Aires.
http://www.advancemarketing.com.br/freezone/B101_01.htm - Acesso em 29 jul. 2007.
123
U NIDADE 22
Objetivo: Analisar o papel da Direo/Motivao no processo administrativo.
Liderana
Coleo Gesto Empresarial
Andrea Regina H. Cunha Levek
Nancy Malschitzky
Introduo
As organizaes tm sido inundadas por uma onda de mudanas inimaginveis. Empresas

antes invencveis, com modelos inquestionveis de excelncia, atravessam graves
dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanas na cpula. Ao mesmo tempo, setores
inteiros de mercado vem-se apanhados em fuses frenticas, enquanto outras empresas
separam-se. No setor pblico no diferente: instituies outrora veneradas tiveram sua
prpria existncia questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram,
enxugaram e privatizaram suas operaes e servios.
Nos ltimos anos, poucas organizaes evitaram alguns dos principais programas de
mudanas, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia,
rightsizing ou a reduo de nveis hierrquicos.
Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a histrias de

sucesso, em boa parte dos casos o retorno no correspondeu aos investimentos. E o que
ainda mais desapontador, mesmo quando alguns ganhos tangveis foram obtidos, percebe-
se que a capacidade de muitas organizaes em lidar com as mudanas aceleradas no foi
fortalecida. Assim, pode-se ver centenas de empresas se tornarem vtimas desses
programas. Esses esforos de mudana no alcanaram sucesso talvez pelo fato de alguns
124
lderes apresentarem dificuldade de livrar-se do velho traje organizacional e realmente vestir
um novo. Para manter o processo de mudanas nas organizaes preciso, tambm, uma
mudana no modelo mental de seus dirigentes e gestores.
A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relao ao

acompanhamento e orientao de sua equipe de trabalho fundamental para a conduo
das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus chefes, j que os requisitos
exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas tambm mudaram.
O gerente, como algum que d ordens, est sendo substitudo pelo lder professor,
facilitador e mentor. O que d ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como
fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece as pessoas que
esto desenvolvendo o seu trabalho.
Ainda que haja a necessidade de transformao constante do estilo de liderana, depara-se

frequentemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e no
acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade
camuflado, muitas vezes diferente de sua ao.
H casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em empresas cujos

lderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos, mas confessam no
participarem de nenhum processo de mudana, no ter informaes necessrias para o
andamento do seu trabalho, e afirmam que o feedback s acontece quando negativo.
Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de gesto sem critrios,
sem conhecimento ou sem noo da realidade so, na maioria das vezes, aquelas que
possuem sistemas gerenciais falidos, pois no sustentam a qualificao de seus lderes para
conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos.
Ser que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizaes?
No temos autoridade para tomar esta deciso.
No posso passar por cima do regulamento.
125
Desculpe, mas essas so as regras.
Infelizmente o gerente no est, e no posso resolver o seu caso.
Nadamos, nadamos e morremos na praia.
Esses funcionrios so um bando de incompetentes.
Manda quem pode, obedece quem tem juzo.
Chefe chefe!
Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem o que dizemos?
L vem de novo mais um diagnstico!
Para que serve este formulrio? Sei l, nunca me disseram.
Se comentrios como esses continuam ocorrendo nos corredores de algumas empresas,

provvel que o modelo de gesto esteja to ultrapassado, portanto, seria importante, o mais
breve possvel, mudar do modelo mecanicista para o modelo em que predomina a
participao e o comprometimento da equipe pelos resultados.
Uma empresa campe conta com vencedores. Seus lderes desempenham um papel chave,
porque cabe a eles a criao da competncia em suas equipes. Eles tm pouco a ver com
chefes do passado. Lderes criam novos lderes; chefes criam subordinados. Lderes
trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus prprios interesses.
Lderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punio.
Muitos empresrios afirmam que a liderana despreparada o verdadeiro ponto fraco de

uma organizao; todas as outras dificuldades derivam dela. o lder que contrata e demite,
determina o padro dos projetos que sero implantados, delega ou centraliza, alm de
determinar os crditos de promoo. A liderana despreparada cria conflitos desnecessrios,
estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lderes no tiverem
conscincia do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo.
126
Por isso, algumas questes ficam pendentes: Por que algumas organizaes ainda fingem
ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderana, quando na verdade
permanecem com o modelo mecanicista e autocrtico? Qual o papel do lder como coach?
Quais os princpios bsicos do novo modelo de liderana?
Quando o tema liderana debatido sob as vrias ticas, de vrios autores, percebe-se que
existem algumas semelhanas com relao aos requisitos necessrios para o
desenvolvimento do papel do lder em sua funo.
O primeiro elemento que preciso levar em considerao que o desempenho das

atividades do lder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem
parte de sua equipe de trabalho. preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de
impulsionar os esforos em uma mesma direo, fazendo com que todos possam atingir um
mesmo objetivo.
Mas como fazer isso?
O mundo vive a era da informao e do conhecimento. Portanto, o foco principal para a

obteno dos resultados organizacionais no mais a tecnologia, mas sim as pessoas.
O foco principal da liderana est em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento,

as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os lderes pensam mais em longo
prazo, percebem as inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em
termos de renovao, tm habilidades polticas, provocam mudanas, afirmam valores e
conseguem unidades. O lder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.
O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir
de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de
atividades tcnicas passa a assumir um papel de liderana, a equipe espera que ele tenha
objetivos claros e estratgias adequadas para conduzir as aes em direo aos resultados
organizacionais. Entretanto, importante ressaltar que a conduo das aes passa primeiro
pela conduo das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa um
127
ser humano nico, sistmico, com personalidade, caractersticas, habilidades, atitudes e
conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, preciso conhecer as ferramentas de
Gesto de Pessoas que podero auxiliar na tomada de decises em relao ao
aproveitamento e valorizao dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal
ferramenta da Gesto de Pessoas o aprendizado contnuo, que direciona o lder para o
aprendizado organizacional, ou seja, preciso que ele desenvolva a capacidade de
promover educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para a
transmisso de informaes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de
maneira a permitir a participao dos colaboradores na tomada de decises, atuando como
educador, negociador, incentivador e coordenador.
O lder como coach
O lder deve observar frequentemente o comportamento pessoal e profissional de seus

colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivduo,
direcionando para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no
comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que
faam mudanas, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para
novos desafios a cada dia. Surge, ento, a figura do coach, que se torna responsvel pela
identificao e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador.Trata-se,
portanto, de um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as
pessoas que visam alcanar determinado resultado.
Algumas habilidades precisam estar presentes, no lder, quando desenvolve o coaching.

Este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de
pessoas na elaborao de um auto-diagnstico e aprimoramento de capacidades de
raciocnio e anlise, visando torn-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades
e identificar as melhores solues para os problemas pessoais e profissionais que se
apresentam no dia-a-dia, como ter pacincia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade,
maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.
128
O papel do coach :
Liberar o potencial de cada indivduo as mudanas constantes exigem o aprendizado de

coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos mtodos de trabalho e de novas
posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento, j que so elas as principais

responsveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurana pessoal e
profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e
aptido, cabendo ao coach direcionar o indivduo realizao de atividades que lhe tragam
satisfao e que possam atingir seus objetivos.
Ouvir e ensinar. A ateno e percepo sobre as necessidades das pessoas so fatores

fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com
ateno. Alm de estar atento ao conjunto de palavras, necessrio perceber os pedidos de
ajuda, explcitos ou no. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do
colaborador, especialmente quando esta opinio for diferente da sua. O coach deve estar
aberto para transmitir seus conhecimentos sem temer que seus ensinamentos possam ser
uma ameaa, para si prprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento,
agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas
informaes aos demais.
Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a responsabilidade de analisar,

juntamente com o colaborador, as situaes inesperadas, e ento redirecionar os planos de
ao sempre que for preciso. A responsabilidade pela obteno dos resultados nos projetos
efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mtuo. O comprometimento com
as realizaes deve ser compartilhado entre o coach e o indivduo, uma vez que
imprescindvel uma conduo adequada nos projetos, bem como uma definio clara daquilo
que possvel fazer.
129
Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situaes que
interferem na conduo dos projetos e redireciona os planos de ao sempre que
necessrio. O direcionamento das estratgias para a obteno dos objetivos estabelecidos
faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relao ao
desenvolvimento tcnico necessrio para o desempenho das atividades, quanto com relao
ao comportamento eficaz para atender s necessidades do projeto. Nesse caso, ter que
desenvolver algumas habilidades prprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como
determinao, pacincia e persuaso. As pessoas, quando passam por um processo de
mudana, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inmeros motivos. O
principal deles o desconhecido, que afeta a rotina j estabelecida, e o aprendizado de
coisas novas, que poder interferir em sua zona de conforto e na acomodao a uma
situao j conhecida. O coach precisa ter argumentaes persuasivas que direcionem para
a aceitao de novos paradigmas, diminuindo resistncias e conduzindo esforos para que
um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos
traados.
Saber reter talentos - o maior desafio das organizaes gerir seu capital intelectual, criando
condies para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na
obteno de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do
aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa
para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no
mercado. O coach pode estimular a trajetria do profissional, reforando positivamente os
comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus
conhecimentos.
Habilidades do lder
O trabalho do lder envolve mais do que determinao. preciso ter viso,

comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. O lder antes de tudo
um visionrio, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realiz-lo.O
130
comprometimento gera responsabilidade, poder e confiana, fazendo com que as metas
estabelecidas possam ser atingidas.
Outro fator importante na liderana a comunicao, que significa manter as pessoas

informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decises e polticas com
franqueza e transparncia.O lder tem um papel preponderante na funo de comunicador,
devendo expressar de forma clara as crenas e os valores do ambiente em que atua. preciso
que transmita uma direo firme, envolvendo a todos numa causa nica e criando um clima de
confiana que permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperao em que a
crtica encarada como uma forma de crescimento interpessoal. A boa comunicao transmite
mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma
harmoniosa, sem incompreenses e interpretaes equivocadas. Por isso, preciso que o lder
saiba lidar com situaes em que necessrio o levantamento de informaes adequadas e
fidedignas para que possa tomar decises acertadas.
O processo de comunicao passa a ser um intercmbio de ideias pelo qual o lder cria uma
viso e os colaboradores desenvolvem e compartilham ideias sobre a melhor forma de
efetiv-la. A comunicao uma funo gerencial de importncia capital nos dias atuais, pois
medida que se acelera a velocidade das mudanas no mundo dos negcios a informao
passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanas e
turbulncias no ambiente empresarial exigem mais comunicao e, consequentemente,
maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da
tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as
pessoas se relacionam fator indispensvel para que haja convivncia interpessoal.
A comunicao interpessoal depende da atuao direta das pessoas com as pessoas. Por
isso os lderes precisam fomentar a volta dos colaboradores satisfeitos, inspirando ao
pessoal confiana, respeito e esprito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as
melhores ideias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.
Para ser um lder, necessrio desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na conduo
de um grupo de pessoas, buscando tomar decises e aes acertadas, tendo em mente
131
objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligncia privilegiada no basta.
necessria a combinao com outras qualidades pessoais, como esprito democrtico,
entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiana, competncia tcnica,
habilidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso da natureza
humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular ideias, habilidade em
ensinar e despertar melhores talentos.
Liderana situacional
O lder deve ter presente integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a
disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento situao em que se encontra
para que possa adotar solues adequadas.
Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepo de Liderana

Situacional, em que o papel do lder se baseia em avaliar cada indivduo separadamente,
analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa
liderana est baseada em algumas estratgias para manter a equipe motivada,
entusiasmada, responsvel e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais.
A Liderana Situacional varia de acordo com o momento, devendo o gerente adaptar seu
estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores, em cada tarefa
especfica. Trata-se da adoo de vrios estilos de liderana conforme as diferentes
necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderana adequado para um funcionrio novo
e inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente.
Trs fatores interagem para produzir resultados:
a intensidade da superviso do lder em relao aos funcionrios;
a intensidade do apoio que o lder proporciona aos funcionrios;
a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funes e atingir

objetivos.
132
A Liderana Situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a seguir:
O lder precisa atuar com estilo de Direo, quando h a entrada de novos colaboradores na
empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuio. Nesses casos,
necessrio que haja muita superviso e apoio por parte do lder no desempenho das
atividades dos colaboradores. Estes precisam ser dirigidos at que os objetivos traados
sejam atingidos, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas
at adquirirem segurana. Cabe ao lder dar direo e significado para aquilo que as
pessoas fazem, pois cada uma delas possui: personalidade, habilidades, atitudes,
conhecimentos e sentimentos prprios que precisam ser direcionados para a socializao
com a cultura da organizao.
O estilo de liderana situacional baseado em Orientao exige muita superviso e apoio.

Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientao para a aprendizagem
das tarefas, mas tambm de apoio e estmulos crescentes. O lder enquanto orientador deve
fazer o acompanhamento frequente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de
ajuda, seu papel orient-los mediante o estmulo e percepo de novas necessidades,
promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produo de novas ideias.
A aplicao do estilo de liderana baseado no Apoio apropriada quando os colaboradores

j desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurana, necessitando de apoio
constante para dar continuidade s suas tarefas. A necessidade de superviso muito
pouca. Percebe-se, ento, que o papel do lder proporcionar o estmulo aprendizagem,
apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurana com relao a suas
133
habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstrao
de um comportamento de superviso por parte do lder, em detrimento da obteno do
conhecimento necessrio dos colaboradores para realizar suas funes.
No estilo de Delegao, o lder proporciona pouca superviso e pouco apoio aos

colaboradores. Este estilo mais adequado quando os colaboradores j demonstram
habilidade e segurana na execuo de suas atribuies, tornando-se independentes e
possuindo autonomia de deciso, conforme o seu nvel hierrquico. O lder por excelncia
o profissional do empowerment, pois o que lhe compete dar poder para que as pessoas
efetivem mudanas necessrias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decises
pertinentes ao seu nvel hierrquico.
Alguns princpios so necessrios para proporcionar empowerment:
deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidades;
dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades;
estabelecer padres de excelncia no resultado do trabalho;
identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessrios para a satisfao

dos padres estabelecidos;
fornecer informaes e conhecimentos;
oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
reconhecer as pessoas por suas realizaes;
confiar na equipe de trabalho;
dar permisso para errar, analisando os erros como referncia para os futuros acertos;
tratar as pessoas com dignidade e respeito.
134
O lder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois os colaboradores
apreciam o aumento de liberdade, mas ao mesmo tempo temem o aumento da
responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, importante comear com pequenos passos
e gradualmente ir aumentando o empowerment, pois medida que a habilidade das pessoas
aumenta e elas desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem
no resultado geral, tero que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informaes
para tomar decises eficazes que atendam s metas da organizao. preciso haver
clareza na orientao bsica e nas metas da empresa,informaes completas e uma
estrutura que proporcione liberdade de ao, para que os colaboradores possam utilizar seu
poder na tomada de decises que determinam a realizao das tarefas.
Equipes autogerenciadas
O lder deve transferir a coordenao e o controle das atividades para os membros da

equipe, promovendo ajustes para manter o equilbrio, estimulando e oferecendo acesso a
novas lideranas, desprendendo-se continuamente de seu poder nico para a tomada de
todas as decises. Esse estilo de liderana traz um novo conceito de conduo das equipes
de trabalho, em que o lder reconhece e admite que as pessoas so capazes e tm
competncias, possuem um potencial criativo e esto envolvidas com a organizao e seus
objetivos, alm de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes so
denominadas de equipes autogerenciadas.
Uma equipe autogerenciada constituda de um grupo ntegro de colaboradores

responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou
servio a um cliente interno ou externo. Em nveis diferentes, os membros da equipe
trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia a
dia, planejar e controlar suas atividades.Em outras palavras, eles so responsveis no
apenas pela execuo do trabalho, mas, tambm, por gerenciar a si prprios.
H duas caractersticas marcantes que um lder deve promover na formao de uma equipe
autogerenciada. A primeira que as pessoas trabalhem em conjunto de forma contnua e
135
diria. preciso que haja comprometimento com os resultados individuais e organizacionais
e que seja instaurado um clima de confiana entre os membros, favorecendo a troca de
feedback constante para o desenvolvimento contnuo da equipe. A segunda caracterstica
o envolvimento de todos no processo, dando a sensao de propriedade do produto ou
servio, provocando uma identidade com a qualidade e a produtividade oferecidas.
A evoluo do processo de equipes autogerenciadas e a participao do lder podem ser

representadas por meio das seguintes fases:
1. fase: estrutura tradicional
O ambiente desprovido de energizao (empowerment). O lder situa-se acima do grupo de

trabalho e separadamente dele.
2. fase: o lder no centro
As informaes passam pelo lder, que, tambm, serve de canal de comunicao entre a alta
direo e o grupo. Existe ainda uma clara distino entre o que o lder faz e o que as outras
pessoas fazem.
136
3. fase: transio
O lder delega autoridade para a tomada de deciso sobre atividades bsicas. Alguns
membros do grupo passam a assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do lder.
137
4. fase: parceria
O lder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como executar seu trabalho
e a assumir responsabilidades e decises que tradicionalmente eram do lder, aumentando a
energizao do grupo.
No momento em que a empresa decide adotar as equipes autogerenciadas, torna-se

necessrio rever a maneira como o trabalho realizado e modificar diversos sistemas
organizacionais para servirem de suporte a essa definio. Todos os colaboradores so
importantes para o sucesso da implementao desse modelo. Cada membro da equipe deve
ser capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta, especialmente os
lderes. Um dos principais papis do lder fomentar a solidariedade da equipe, estimular a
reformulao de processos, no esconder os problemas e, por conseguinte, aumentar a
produtividade como um todo.
Uma questo crtica a ser considerada no processo de implementao a transferncia da

liderana formal para a liderana informal, aquela que surge naturalmente. Porm, essa
transformao no ocorre do dia para a noite. preciso dar tempo para que as habilidades
necessrias sejam desenvolvidas e descobertas, entre as pessoas que compem as
equipes. O lder de uma equipe autogerenciada aquele que, em primeiro lugar, troca o eu
individual pelo ns corporativo, energizando toda a fora de trabalho, aumentando a
confiana das pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.
138
Consideraes finais
Os lderes precisam comear a pensar como agente de mudanas. A questo no est

somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas tambm em como
desaprender o que no mais til organizao, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva
e resistncia a mudanas.
preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em algumas organizaes, que

no permitem a implementao dos conceitos de liderana por manterem uma cultura
mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o
acompanhamento dos processos e obteno dos resultados.
A mudana dever comear pelo comportamento do lder e pela incorporao de novas

definies nos processos e rotinas organizacionais. Como agente de mudanas, precisa
aceitar, de forma corajosa, romper com concepes ultrapassadas de cultura organizacional
e dar incio a um novo processo de construo cultural, mediante novos procedimentos.
Surge, assim, a importncia do lder transformacional caracterizado pela capacidade de

realizar mudanas, inovaes e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores no
apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na viso da
transformao organizacional, dedicarem-se nova viso e auxiliarem a institucionalizar um
novo processo, comprometendo-se com os resultados alcanados. O lder transformacional
deve ser persistente para conduzir a organizao em direo a uma nova maneira de fazer
as coisas e de pensar.
Os lderes eficazes dos prximos anos devero ter fortes valores e f na capacidade de
crescimento das pessoas e ainda, capazes de construir uma imagem da sociedade na qual
gostariam que suas organizaes e eles mesmos vivessem.
Sero visionrios, acreditaro que podem e devem mudar o futuro e influenciaro nossas
crenas com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.
139
U NIDADE 23
Objetivo: Identificar desafios na atuao de RH.
Desafios do RH
A busca em constituir-se num profissional completo, com capacidade de agregar conceitos e

conhecimentos de outras reas, tendo a viso estratgica e o campo de atuao ampliado,
faz do profissional de RH um estrategista, o qual interage na busca de um objetivo comum,
sendo responsvel pelo equilbrio satisfatrio entre funcionrios e empresas.
Vrios desafios se apresentam a esse profissional.
Nesta unidade apontaremos alguns, que devero ser ampliados por vocs em outras fontes
de informaes.
Desafio 1: Agir de forma estratgica e flexvel
A funo estratgica consiste num fator crtico na rea de RH, em razo da necessidade de
flexibilizar as organizaes atravs de um novo agir em termos de projetos e tarefas, exige a
organizao de equipes de trabalho, flexveis em funo de tarefas especficas, satisfao,
competncia e desempenho. Para no se perder numa retrica vazia, os profissionais de RH
precisaro criar um conjunto de aes e estratgias que dem suporte ao discurso que j
est propagado na empresa. O RH precisa ser capaz de antecipar os conhecimentos
necessrios para o futuro, deixando de reagir apenas para atender s demandas e presses
da empresa.
140
Desafio 2: Tornar a comunicao clara, rpida e eficiente
fundamental viabilizar espaos para que as pessoas exponham suas ideias, mantenham-
se informadas e comprometam-se nas decises. O uso da tecnologia dinamiza a aes e
aumenta as possibilidades de sucesso.
Desafio 3: Promover a gesto dos conhecimentos da organizao
Mesmo no aparecendo na folha de pagamento, o conhecimento est diretamente

relacionado ao sucesso e ao desenvolvimento de um empreendimento. preciso conhecer a
informao, seu valor e transform-la em um conhecimento palpvel e mensurvel para a
empresa. preciso estipular o que informao e conhecimento. Administrar as novas
tecnologias em benefcio da gesto do conhecimento, para que ele seja compartilhado.
Trabalhar temas como, universidade corporativa e e-learning
Desafio 4: Facilitar o desenvolvimento profissional e pessoal
Compete ao RH encontrar ferramentas que facilitem o desenvolvimento dos empregados.

No s o desenvolvimento profissional, como, tambm, o pessoal, reconhecendo o
funcionrio como um todo indissocivel. Sendo que a tarefa de promover o desenvolvimento
do empregado, no funo exclusiva da empresa.
Desafio 5: Apoiar a gesto nas suas novas funes
importante reconhecer que a forma de gerir uma empresa mudou; o que desperta, em
muitos gestores experientes, a sensao que o estilo de gesto utilizado esta ligeiramente
ultrapassado. Ao mesmo tempo, devido ao elevado nmero de pessoas com trabalhos de
grupo e projetos temporrios, muitas "no gestores", encontraram-se em situaes em que
tiveram que liderar. Um departamento de RH de sucesso tem que desenvolver estratgias
141
para preparar, da mesma maneira, gestores e no gestores, para esta perspectiva de gesto
evolutiva.
Desafio 6: Criar novas formas de valorizar o trabalho
A compensao precisa ser usada como ferramenta de orientao mais ligada aos
resultados. Reconhecer que, oscilaes no mercado, contrataes, demisses e
renegociaes influenciam o trabalho dos profissionais de RH. O gestor precisa estar atento
s mudanas e formular programas de atrao, manuteno e desenvolvimento de talentos.
Conhecer os novos formatos de remunerao, compensao e benefcios. Desenvolver
formas de contratao, recrutamento e seleo.
Desafio 7: Atrair e reter o melhor
Um dos grandes desafios que se colocam s empresas como atrair e reter talentos. As
empresas precisam se especificar e abordar segmentos de mercado especficos e oferecer
um produto diferenciado. J no suficiente fiar-se num pacote de compensao,
necessrio oferecer oportunidades que permitam realar a competncia.
Desafio 8: Desenvolver a Liderana Visionria
de fundamental relevncia a liderana numa organizao. Porm, trabalhar essa questo

no um servio fcil para RH. de sua responsabilidade dar suporte e trabalhar os
potenciais de liderana que existem na empresa. Um lder precisa ser capaz de anteceder as
possibilidades, faz-las acontecer e conduzir a equipe, transformando-se num gestor de
lderes.
142
Desafio 9: Garantir resultados e performance
Assim como as reas da empresa, o RH, tambm, precisa apresentar resultados. Levantar
viabilidade econmica, estipular metas e apresentar avanos; so prticas dos gestores de
recursos humanos. Os dados numricos dizem tudo, inclusive o que deixou de ser cumprido.
Avaliao de desempenho, mensurao e retorno de investimentos so resultados que a
rea precisa apresentar empresa comprovando a performance.
Desafio 10: Assegurar o compromisso social da empresa
A conscincia de que a empresa responsvel pela comunidade na qual est inserida e

deve participar ativamente da construo de valores sociais e implementar condies que
melhorem a vida das pessoas com as quais se relaciona. Ao RH cabe o papel de envolver
seus colaboradores em aes sociais.
Desafio 11: Desenvolver a multifuncionalidade
O profissional de RH, alm de ser bom para o mercado, deve ter a capacidade para atuar em
qualquer modelo de empresa, assegurando sua multifuncionalidade.
Desafio 12: Desenvolver o autoconhecimento
O compromisso de investir em sua formao continuada deve ser o compromisso do

profissional que deseja manter-se competitivo no mercado de trabalho.
143
SUGESTO DE FILME
A ltima fortaleza
De forma interessante, inteligente e instigante, trata de liderana, estratgia e marketing.
Vale a pena ser assistido.
144
U NIDADE 24
Objetivo: Identificar instrumentos de avaliao de desempenho.
Instrumentos de avaliao de desempenho
Mtodos de coleta de dados
A anlise e detalhamento dos diversos mtodos de coleta de dados so muito importantes,

pois servem como ferramenta adicional, no aspecto comportamental, para criao de
credibilidade, confiana e empatia.
Entrevista a interao entre duas ou mais pessoas, com a finalidade de obter respostas
para as inquietudes reciprocamente manifestadas. Em uma entrevista, ambos os
interlocutores conseguem ser entrevistadores e entrevistados, apesar da definio prvia dos
papis. Normalmente, um dos interlocutores pergunta a maior parte do tempo, mas o outro
tambm se torna entrevistador no momento em que faz perguntar sobre a consequncia da
utilizao de suas respostas ou sobre o que se pretende alcanar com esse tipo de trabalho
na empresa.
A entrevista pode ser individual ou em grupo, necessitando ter regras de conduo claras,
estabelecendo tempo de durao aproximado, formas de manifestao, maneiras de
acumulao dos dados obtidos (anotaes, gravao ou outras formas), todas elas
buscando reduzir o estresse causado e tambm formando um clima favorvel. Ela tambm
pode ser estruturada, partindo-se de questes amplas e que permitem aprofundamento, ou
aquelas correlatas ou afins, permitindo a verificao de amplitude; ou no estruturada, a
partir de uma primeira questo, navegando-se pelas respostas obtidas.
Questionrio conjunto de perguntas, distribudo de diversas maneiras. Pode ser elaborado

de forma quantitativa, com diversos de tipo de escalas para as respostas, mas acumulando
dados quantitativos, j que a categorizao das variveis foi previamente estabelecida; e, de
145
forma qualitativa, buscando respostas dissertativas e com formao posterior de categorias
de dados. Cabe ressaltar que um questionrio pode conter as duas maneiras de formulao.
Essa maneira de coleta de dados , com frequncia, utilizada quando existe um grande
nmero de pessoas a serem consultadas sobre temas relevantes ao trabalho.
Anlise de documentos possibilidade de acesso a relatrios, documentos de diversas

naturezas e formas. Serve, muitas vezes, como suporte a dados coletados de outra maneira,
para comprovar e revelar os motivos de determinado fator estar no patamar em que se
encontra. Frequentemente trata-se de acumulao de nmeros, resultados e dados oficiais,
objetivos, da realidade momentnea da empresa cliente.
Observao direta realizada por meio de participao em reunies e outras atividades

rotineiras. Visitas s instalaes, visualizao do quadro de avisos e outras formas que
permitam conhecer o contexto do trabalho e da vida da empresa. Outro aspecto dessa
observao a percepo do consultor sobre a organizao, a maneira como ele tratado,
como as pessoas se comportam em relao aos problemas, rotina e ao projeto de
consultoria.
Todas essas formas de coleta de dados so as mais utilizadas pelo consultor em seu
trabalho junto ao seu cliente, seguindo critrios que permitiro escolher o melhor meio e que
so:
eficincia considera os custos e o tempo necessrios para coletar e analisar os dados

de um determinado nmero de fontes. A preocupao com a eficincia imposta pela
necessidade de desenvolver um quadro mais completo possvel da situao, observando a
existncia de restries de custo e prazo. Se considerada uma economia de recursos, a
forma mais eficiente passa a ser o questionrio. A menos eficiente ser a observao direta.
A anlise de registros e documentos pode ser bastante eficiente quando eles so mantidos
em ordem e acessveis. As entrevistas apresentam boa eficincia, mas podem se tornar
caras em virtude do nmero de pessoas e horas envolvidas. Sua anlise pode ser difcil e
demorada em razo da estrutura prvia;
146
objetividade mostra se os dados coletados realmente indicam, com clareza e
preciso, as virtudes e desvios esperados; se os resultados obtidos so os fatos,
independentemente das posies particulares do consultor e dos pesquisadores. Quanto
mais pessoas e pontos de vistas diferentes so envolvidos, permitindo-se a anlise crtica,
maio a objetividade. Quando uma s pessoa faz a coleta de dados, ela pode ficar
prejudicada;
comparabilidade indica a facilidade ou dificuldade de comparar resultados para

determinar o progresso ou a permanncia em determinado patamar. Todos os instrumentos
que proporcionam dados numricos e que so coletados de forma padronizada facilitam as
comparaes;
abrangncia indica o grau de amplitude e profundidade da coleta de dados.

necessrio estabelecer os limites da abrangncia desejada e depois determinar a melhor
forma de coleta em funo desse limite estabelecido;
preciso indica se as informaes obtidas retratam fielmente o que est

acontecendo na organizao. No se deve confundir preciso com objetividade, pois
determinados dados so naturalmente imprecisos de vistos da tica matemtica. Clima
organizacional bom ou ruim em algum fator tem sua objetividade, mas a graduao no est
precisa, porque mostra mais um juzo de valores do que um dado comparvel por meio de
um escala;
validade indica o grau de atualidade ou obsolescncia dos dados coletados. Devem

ser os mais prximos do contexto em que a empresa ou organizao est inserida, gerando
credibilidade nas propostas de aes. Todos os mtodos de coleta de dados so mais ou
menos preciso e vlidos e esto vinculados ao uso de metodologia correta para
planejamento, aplicao e anlise.
O consultor, ao ser contratado, fez uma previso sobre que tipo de interveno deve ser
realizada junto a seu cliente; com base em um pr-diagnstico, que discriminado no
primeiro item da proposta de trabalho. Para que a metodologia tenha utilidade, o pr-
diagnstico necessrio, mas no suficiente. Para conseguir a segunda condio, a
147
suficincia, o consultor coleta dados, que serviro, ento, para a formulao e apresentao
de um diagnstico. Na realidade, esse diagnstico servir como bssola para a utilizao da
metodologia, sinalizando para quais aspectos devem ser aprofundados e quais podem ser
saltados ou usados como marcos de referncia.
Estabelecendo Indicadores de Desempenho e de Resultados
Para que os indicadores sejam aprovados pelo consultor e seu cliente, necessrio definir o
que um indicador. Na realidade, as pessoas esto habituadas a tratar os resultados como
determinado padro de medida, e no como o que ele est propondo medir. Por exemplo,
quando um consultor pergunta que tempo de treinamento adequado para o cliente sobre
um dado e tem como resposta, que pode ser em dias, horas ou qualquer outra medida de
tempo, mas o indicador que se est buscando o tempo mximo de ausncia possvel no
trabalho rotineiro em relao a um perodo de trabalho. O indicador um conjunto de
padres de medida capazes de dar uma ideia de estado determinado ou planejado ou de seu
desvio, passvel de mudanas e oscilaes.
Para cada avaliao ou medida desejada, podem ser estabelecidos quatro tipos de
indicadores:
quantitativos como o prprio nome indica, so padres que resultam em nmeros,

sinalizando a intensidade, extenso, abrangncia ou outra medida de fora e fraqueza;
qualitativos so aqueles que qualificam as foras e fraquezas, em certo ou errado,

bom ou mau, sim ou no, ida ou volta, mais ou menos, no permitindo medidas numricas
diretas, mas acesso informao e formao de juzo de valores;
tempo um tipo especfico de padro numrico, medindo o uso e desperdcio de

tempo para determinado assunto. Deve ser tratado de forma particular, pois representa um
recurso da empresa e das pessoas e pode gerar consequncias importantes nas aes;
148
financeiros so os padres que envolvem recursos financeiros ou econmicos.
Podem ser os custos, as receitas, ou seja, todos que sinalizam para o lucro ou prejuzo da
empresa.
O ponto importante a possibilidade de determinar quais os tipos que melhor representam a

medio e avaliao desejadas, j que todos os aspectos que as pessoas querem medir se
comportam nesses quatro indicadores. Por exemplo, para um trabalho de determinao da
misso de uma empresa, ele pode ser medido por meio do tempo consumido na elaborao,
pelo grau de visibilidade que a empresa mostra com sua misso, pelo consumo de recursos
na sua divulgao interna e externa e pela quantidade de descartes at a sua forma final.
Cada um desses indicadores tem sua fora de medio, mas algum pode ser mais
importante que o outro e refletir melhor se o trabalho teve ou no o sucesso pretendido.
Os indicadores tm suas caractersticas prprias, que esto relacionadas ao que se quer

atingir, podendo ser combinadas das mais variadas formas. Essas caractersticas so:
diretos ou indiretos medem por si s ou tm necessidade de composio com

outros. Por exemplo: o valor da moeda, significando a sua equivalncia em relao a outra
moeda, um indicador direto. Pode-se afirmar que R$ 1,00 vale US$ x,xx ou Ez,zz. Em se
tratando de uma avaliao de estudos, normalmente realizada por meio de uma prova, ela
indicar quanto uma pessoa memorizou a respeito de determinado conhecimento, sendo
preciso aplicar indicadores adicionais e complementares se for necessrio avaliar o grau de
aquisio de novo conhecimento;
absolutos ou relativos so os valores que, individualmente, refletem o resultado da

medio ou so relacionados a duas variveis, uma fixa e outra com variao de acordo com
a anterior. Um nmero porcentual representa o resultado de um indicador relativo, pois uma
parte variou em relao outra parte fixa, com base de valor em cem. Um resultado
numrico simples, 3 mil, uma representao de um indicador absoluto. CROCCO (2003,P.
101-106).
149
U NIDADE 25
Objetivo: Refletir sobre as competncias gerncias necessrias aos novos tempos.
Competncias Gerenciais Necessrias aos Novos Tempos
As rvores das competncias em RH
Emergncia de Novas Competncias em RH
Com as rpidas mudanas que esto ocorrendo, econmicas, polticas e culturais, o conceito
de trabalho est sendo redefinido, trazendo com isso grandes transformaes nas funes
da rea de RH. Os profissionais de recursos humanos, que quiserem enfrentar estes novos
desafios, precisaro desenvolver novas competncias e habilidades que atendam s
incertezas e turbulncias do mundo dos negcios. Agora, ao invs de estarem somente
associadas ao domnio de tcnicas especficas, as competncias do RH ampliaram-se,
envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Sob essas condies, os
especialistas de RH precisam criar novos parmetros de aes, para adaptar as pessoas, no
presente, s incertezas do futuro.
Nesse contexto, de crescente globalizao e competitividade, as organizaes tm buscado

formas concretas e objetivas de adaptao s transformaes do meio ambiente. No
entanto, interessante observar, quanto a isso, que as capacidades e habilidades do
especialista de RH, necessrias para atuar nas novas estruturas empresariais, nem sempre
so identificadas com mesma clareza. Nesse sentido, apesar de suas mltiplas facetas,
projetou-se o perfil do profissional de RH num recorte mais especfico e como resultado de
pesquisas bibliogrficas, de trabalhos de campo em consultoria e de pesquisas acadmicas
sobre abordagens da competncia e suas aplicaes nas organizaes. Buscou-se, tambm,
referncias de empresas que atuam a nvel local e global, assim como de especialistas com
experincias diversificadas. Dessa forma, pretende-se contribuir para o estudo sobre a
150
evoluo e as principais caractersticas das competncias que envolvem RH na atualidade,
apresentando alternativas de soluo e as possveis aplicaes prticas.
Origem do Conceito de Competncia
A utilizao do termo competncia vem do fim da idade mdia. Inicialmente restrito

linguagem jurdica, significava que determinada corte, tribunal ou indivduo era "competente"
para realizar um dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado tambm
para designar algum capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo,
comeou-se a utilizar a expresso para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho
bem feito.
O conceito de competncia utilizado nas organizaes contemporneas no recente. Vem

desde a poca de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possurem
"trabalhadores eficientes". O princpio taylorista de seleo e treinamento de pessoas
enfatizava o aperfeioamento das habilidades tcnicas e especficas ao desempenho das
tarefas operacionais do cargo. Somente aps a ecloso de presses sociais, reivindicando
melhores condies no ambiente de trabalho, as organizaes passaram a considerar nas
relaes de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes s dimenses
sociais e comportamentais. A conceituao de competncia passou, ento, a possuir uma
abrangncia maior, englobando conhecimentos, habilidades e experincias voltadas para o
exerccio de uma funo na empresa.
Competncia na Atualidade
Na atualidade, a noo de competncia tem evoludo para o entendimento de que no se

restringe somente s fronteiras do ambiente de trabalho, em certa medida, deixando de
limitar-se execuo das tarefas de um cargo. A evoluo do mundo do trabalho
caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade contribuiu
para a formao desse conceito mais dinmico. Em consequncia dessa reviso conceitual,
151
ainda em curso, o componente afetivo e o carter individualizante passaram a incorporar-se
ao conjunto de elementos que compem a natureza da competncia. Nesse aspecto, h uma
tendncia convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noo de
competncia, compreendendo-se as dimenses, cognitiva, profissional e individual.
A partir da concepo do aprendizado individual de Pestalozzi, head, hand e heart, (cabea,

mo e corao), Durand (1998) elaborou o conceito de competncia, englobando
conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimenses so interdependentes e moldam-se
s caractersticas especficas de cada situao de trabalho. A abordagem de Durand
amplamente aceita nas empresas e no meio acadmico. Sem negar a simplificao de sua
teoria, vale de qualquer modo ressaltar que acrescenta ao aprendizado a perspectiva de
ocorrer tanto ao nvel individual quanto coletivo.
Competncia Profissional
Essa abordagem sobre competncias resultado, principalmente, da conceituao de

Duram acrescida da teoria de Le Bortef (1994). Este autor amplia a noo de competncia
da dimenso individual no territrio do saber coletivo, aprofundando-a teoricamente em
relao aos demais autores. Alm disso, estabelece uma vinculao da competncia ao
fazer, ao realizar, habilidade de concretizar uma ao. A competncia profissional, dessa
forma, passa a existir somente na prtica do trabalho. fundamental para os profissionais da
rea de RH, refletirmos sobre o significado que esse enfoque representa para nossa carreira
e, como no podia deixar de ser, tambm, para as prticas de avaliao das competncias
nas organizaes. Pois, nessa perspectiva, a competncia profissional no ser decorrncia
direta dos resultados obtidos na Escola, mas sim da capacidade de saber obter resultados
com esses conhecimentos. S haver competncia aps a ocorrncia da ao de
transformao de conhecimentos.
Outro elemento importante identificado na abordagem de Le Bordef refere-se seleo de

conhecimentos para integr-los a diferentes circunstncias situacionais. O ser competente
significa o indivduo ser capaz de selecionar para transferir os conhecimentos de acordo com
152
as exigncias do contexto em que estiver atuando. Transportando para o nosso tema, uma
das mais importantes competncias do profissional de RH ser possuir a flexibilidade
suficiente para intervir adequadamente nas diferentes realidades organizacionais vivenciadas
por ele. Agora, no basta o saber e o saber fazer. H necessidade do querer fazer. Neste
aspecto, o perfil psicolgico do indivduo um fator preponderante.
O sistema da competncia proposto por Le Bortef, na realidade, assemelha-se a de outros

autores. composto ainda de mais duas dimenses. O saber agir, que a capacidade de
agrupar elementos isolados que resultem em aes efetivas. E a dimenso cultural que
vincula a competncia capacidade de ajustar-se aos fatores condicionantes polticos,
culturais e sociais das aes dirigidas ao meio ambiente.
Aquisio da Competncia
Essas concepes contemporneas de competncia induzem uma srie de questionamentos

a respeito do valor dos ttulos e especializaes reconhecidas socialmente e pela
comunidade empresarial. E servem de base para reavaliarmos a nfase do tecnicismo de RH
em detrimento da aplicao do conhecimento para resultados. Porque se tem observado que
as experincias no acadmicas, assim como as ocorridas fora do ambiente do trabalho,
podem contribuir com parcela significativa na aquisio da competncia. Evidente que no
se est negando o papel da educao formal e acadmica. Est-se ressaltando indicadores
que sinalizam tendncias de mudana em certos paradigmas da administrao de RH e que
perduram desde a revoluo industrial, vigorando, portanto, h mais de um sculo. Quem
sabe a emergncia de um "novo iluminismo"? E o que mais importante: como a aquisio
da competncia somente se completar atravs da experincia prtica, a carreira profissional
ser desenhada pelo prprio indivduo.
153
A proposta de rvore de Competncias em RH, na qual cada um ter a oportunidade de
desenhar a sua prpria rvore, composta de conhecimentos, habilidades e capacidades,
fundamenta-se na obra de Pierre Lvy (1995). Portanto, a configurao da rvore ser a
resultante da conjugao das competncias e habilidades, que mais atendam s
expectativas e aos talentos individuais, com as particularidades da ambincia organizacional.
REFERNCIA
http://www.afgoms.com.br/artigos/competencias.htm - Acesso em 4 ago. 2007.
154
U NIDADE 26
Objetivo: Enumerar e analisar as premissas do processo decisrio.
Processo Decisrio
O envolvimento do ser humano no desempenho de qualquer papel na sociedade ou no

organizaes, implica em tomar decises baseadas em modelos construdos ao longo de
sua vida. Nas organizaes, a tomada de deciso constante, constituindo-se na essncia
das atividades administrativas.
Envolvimento no processo decisrio
No processo decisrio, o envolvimento vai alm da simples comunicao, fazendo

fundamental consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a soluo de
problemas, no nvel do local de trabalho.
Existem trs tipos (nveis) de decises conforme responsabilizao das pessoas:
- Decises independentes podem ser tomadas por gerentes ou indivduos que no

ocupam cargo gerencial, sem a necessidade de ouvir ou estabelecer acordo com o grupo.
So tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situaes de rotina.
- Decises colaborativas (ou consultivas) so tomadas por gerentes individuais ou

grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. No se
caracterizam pela imposio, e sim pela discusso, participao e aconselhamento das
pessoas que sero afetadas por elas, porm, cabe ao gerente a deciso final.
- Decises tomadas por pessoas e grupos potencializados (empowered) so

tomadas de forma autnoma pela equipe ou pela pessoa, no precisando ser aprovadas ou
revistas pela administrao. Nesse nvel, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade,
155
tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para
decidir da melhor maneira possvel.
Existem trs tipos (nveis) de decises devendo-se esclarecer as responsabilidades de cada

pessoa em cada um deles:
- Estratgico contempla a funo da alta administrao, define os rumos da

organizao como um todo; seus propsitos e direo.
- Ttico localiza-se num nvel abaixo do estratgico, normalmente sob a

responsabilidade da gerncia, define as estratgias de ao em funo do atendimento das
metas definidas pela alta gerncia.
- Operacional contempla o agir do campo de operao diria, como forma de definir

a forma mais eficiente e eficaz de alcanar as metas propostas no nvel ttico.
Estilos de tomada de deciso
Os estilos de lideranas foram expostos por CHIAVENATO (1987) atravs de quatro teorias:
Estilo de liderana autoritria, liberal e democrtica: o primeiro desconhece o grupo e define

a tarefa individual. No liberal o lder pouco aparece, no interfere na diviso das tarefas e as
decises refletem as decises individuais ou do grupo.
Lder democrtico faz parte do grupo que divide as tarefas, participa das discusses e auxilia
na busca das decises.
Estilo de liderana "centrada na tarefa" x "centrada nos empregados:" ainda conforme

CHIAVENATO (1987), a liderana centrada na tarefa preocupa-se exclusivamente com o
trabalho, com os mtodos prefixados e com os recursos disponveis. J o centrado no
empregado valoriza o homem, preocupa-se mais com as metas do que os mtodos e
procura ajudar os subordinados.
156
Estilo de liderana com "nfase na produo" X "nfase nas pessoas": esta abordagem
desenvolvida por BLAKE e MOOTON citados por CHIAVENATO (1987) assemelha-se a
anterior e combina a preocupao com pessoas e a produo.
Teoria 3-D da Eficcia: a teoria tridimensional da eficcia elaborado por REDDIN segundo
CHIAVENATO (1987) considera habilidades fundamentais para liderana a sensitividade
situacional, a flexibilidade de estilo e a destreza da gerncia situacional, e como estilos
bsico de lder - dedicado, relacionado e integrado - fixados nas relaes humanas e na
execuo das tarefas.
A relevncia da informao e do conhecimento no processo decisrio
No contexto educacional, a informao fundamental por influenciarem diretamente o

comportamento da empresa em termos de eficincia e eficcia.
Assim sendo, a melhoria da qualidade da informao pode melhorar a qualidade do processo

decisrio na gesto das organizaes.
Valor das informaes
Segundo Cronin (1990), o valor da informao pode ser classificado nos seguintes tipo:
- valor de uso conforme a utilizao final que se far com a informao;
- valor de troca ou valor de mercado aquele que o usurio est preparado para
pagar e variar de acordo com as leis de oferta e demanda;
- valor de propriedade que reflete o custo substituto de um bem;
- valor de restrio que surge no caso de informao secreta ou de interesse

comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.
Requisitos da informao
157
- Ser apropriada para a tarefa
- Ser completa e precisa
- Ter pontualidade
REFERNCIA
http://www2.ba.sebrae.com.br/desenvolvasuaempresa/%7B5EA00225-1B73-48E6-
A1D1-5C4642D30289%7D.asp Acesso em 49 jul. 2007.
Comunicao administrativa
[...] A comunicao serve como funo de comando e controle, de ligao, de inculturao,

de ligao inteorganizacional, de apresentao organizacional, de ideacional e ideolgica da
comunicao.
Comando e controle no sentido de ser o meio pelo qual orientaes so dadas, problemas
identificados, a motivao encorajada e o desempenho monitorado.
Ligao a comunicao promove um fluxo de informao entre diferentes partes da

organizao, possibilitando que ela atinja um grau de coerncia entre unidades e
funcionrios diferentes. A funo de ligao tem um papel crucial na inovao e na difuso
de inovaes dentro das organizaes.
Inculturao se refere criao e manuteno da cultura organizacional e assimilao

dos membros organizao. Rituais, mitos, metforas, declaraes de misso e outros
gneros simblicos contribuem para essa funo.
Ligao interorganizacional serve para criar e manter laos entre as organizaes.
158
Apresentao organizacional define a organizao para pblicos importantes como clientes
em potencial, outras organizaes, o governo e as pessoas em geral. Essa funo contribui
para a manuteno da legitimidade institucional de uma organizao.
Ideacional se refere ao papel da comunicao na gerao e utilizao de ideias e

conhecimentos dentro da empresa.
Ideolgica da comunicao ela o veculo para o desenvolvimento e difuso de ideologias

e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relaes de poder e controle.
As organizaes tm dois sistemas de comunicao distintos, o formal e o informal. O

sistema de comunicao formal uma parte da estrutura organizacional e inclui relaes de
superviso, grupos de trabalho, comits permanentes e sistemas de informao da
administrao.
O sistema de comunicao informal surge na interao diria dos membros da organizao.

Os laos da cadeia informal baseiam-se em proximidade, amizades, interesses comuns e
benefcios polticos, mais do que em deveres formais do cargo, o sistema informal inclui a
rdio peo e a difuso de boatos nas empresas.
As tecnologias de informao, como correio eletrnico e redes de computadores, aumentam

imensamente as conexes entre os membros e podem estimular um fluxo maior de ideias e
inovaes e mudar as relaes de poder.
Muitas prescries e recomendaes foram oferecidas para melhorar a comunicao

organizacional. Talvez a mais comum seja a de que o sistema de comunicao seja to
aberto quanto possvel. Entretanto, a quantidade de comunicao no reflete,
necessariamente, sua melhor qualidade na empresa. Outra recomendao comum enfatiza a
importncia da clareza e da reduo da incerteza, mas essa importncia pode de alguma
forma ser superestimada por uma advertncia final que frequentemente feita, ou seja, a de
promover argumentao e discusso racional nas organizaes. Como muitas outras coisas
que parecem simples e diretas, a comunicao oculta, de uma maneira geral, possui uma
determinada complexidade. [...] (Moritz, 2006, p. 21-23)
159
Referncia
http://www2.ba.sebrae.com.br/desenvolvasuaempresa/%7B5EA00225-1B73-48E6-A1D1-
5C4642D30289%7D.asp Acesso em 49 jul. 2007.
Estamos concluindo o mdulo Consultoria Interna e Tendncias Empresariais

Contemporneas, trabalhamos com conceitos referentes consultoria no contexto empresarial
contemporneo. Agora, mostre como est sendo sua caminhada na busca de sua formao
pessoal e profissional, respaldada em princpios ticos e morais, ciente de sua responsabilidade
social. Para isso, escolha uma das imagens abaixo e deixe seu comentrio.
Frum como caminhamos at aqui?
Escolha uma das figuras abaixo e compare-a ao seu desempenho nesse Mdulo.
Figura 1 Figura 2 Figura 3
Figura 4 Figura 5
160
U NIDADE 27
Objetivo: Analisar caractersticas de uma empresa cidad.
A Empresa Cidad
Seguindo uma tendncia mundial, dissemina-se no Brasil a viso de que o empresrio

moderno o que pratica a cidadania, a partir da prpria empresa. O conceito pode parecer
uma heresia e de fato o e, se analisado sob a tica de paradigmas ultrapassados.
A noo de que a empresa tem por finalidade nica o lucro com base na explorao da
mo de obra pertence aos primrdios de um capitalismo industrial selvagem e totalmente
obsoleto. Alm disso, a empresa que hoje se estabelece fundada neste conceito ser
rapidamente liquidada pelo mercado.
Cada vez mais, a atividade da empresa tem consequncias que extrapolam largamente o
mbito de seus negcios. Cresce o nmero de empresrios que, no s percebem o impacto
de suas aes sobre seus funcionrios, a sociedade e o meio ambiente; como dotam estas
aes de mais qualidade e criam projetos em sintonia com a comunidade.
Conceitos como empresa-cidad e responsabilidade social, hoje so encarados como

indicadores de um movimento mundial em que os empresrios perseguem padres mais
modernos e democrticos de interveno social.
Os exemplos so inmeros. Cresce o nmero de empresas que modernizam sua gesto,

com participao na administrao ou nos resultados. A cada dia, uma nova empresa
deflagra um projeto social em benefcio da comunidade na qual est inserida. As indstrias
de embalagens iniciam projetos de estmulo a coleta seletiva e reciclagem.
Em rgos de classe empresariais corporativos, aumenta o debate de propostas para

reverter o desemprego, reproduzem-se cursos sobre qualidade e multiplicam-se os
investimentos em projetos sociais.
161
A interveno social das empresas a partir de sua prpria prtica cotidiana decorre de um
quadro global. Este quadro caracterizado pela crise do Estado, com todas as suas
decorrncias ( precariao das relaes sociais, aumento da violncia, etc.), conectada a
uma globalizao econmica que amplia o fosso entre includos e excludos.
neste mundo que as empresas intervm socialmente, no por uma questo de imagem
nem por falso moralismo, mas por sobrevivncia. Hoje, a competitividade de uma empresa
assegurada pela excelncia na gesto, na qualidade de seus produtos e no relacionamento
com os consumidores. Da para projetos de interveno social e de melhora do meio
ambiente no seu sentido o mais amplo possvel um passo, que empregadores e
empregados vem como complementar inerente a um processo de transformao positivo da
realidade.
A grande mudana que essa transformao comea a se dar no por interveno do

Estado, mas a partir da prtica cotidiana da empresa. Isto o que faz a diferena. Desta
forma, caminha-se para uma economia na qual os agentes tm preocupaes sociais e
realizam aes comunitrias em nmero crescente, na direo da autosustentabilidade
econmica.
Os empresrios se aperceberam de que os recursos materiais, humanos e ambientais so

finitos. A preservao do patrimnio econmico, humano e ambiental da sociedade hoje
entendida como uma responsabilidade coletiva, no de uma classe ou nao. Assim, em vez
de sair por a ludibriando o consumidor, explorando seu funcionrio e agredindo o meio
ambiente, o empresrio mudou sua viso de mundo e pratica a cidadania, a partir da prpria
empresa.
por isso que, nas empresas brasileiras, a chamada Lei de Grson, a obsesso em tirar
vantagem, foi abolida e substituda pela cidadania empresarial. Acabou a esquizofrenia de o
empreendedor ser empresrio no trabalho e fora dele.
O conceito de responsabilidade social por parte das empresas bastante difundido na

maioria dos pases desenvolvidos. No Brasil, a preocupao dos empresrios em contribuir
para o bem-estar da sociedade relativamente nova. No entanto, j se observa um
162
movimento cada vez mais das empresas no sentido de arcar com responsabilidades em
relao a seus funcionrios, clientes, fornecedores, acionistas, comunidade onde atuam e,
claro, ao meio ambiente.
A prtica da boa cidadania refere-se liderana e ao apoio, dentro dos limites razoveis dos
recursos das organizaes. H objetivos de interesse social, abrangendo, tambm, os
aspectos acima mencionados de responsabilidade pblica. Tais objetivos podero incluir a
melhoria na educao, assistncia mdica, excelncia na proteo ambiental, conservao
de recursos naturais, servios comunitrios, melhoria das prticas industriais e
organizacionais, intercmbio de informaes no confidenciais relacionadas com a
qualidade, a promoo da cultura, do esporte e do lazer (eventos e outras iniciativas) e do
desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
A liderana quanto boa cidadania implica influenciar outras organizaes, pblicas ou

privadas a se tornarem parceiras para atingir esses propsitos. , definitivamente, papel da
empresa retornar uma parte de sua remunerao comunidade para programas nas reas
da cultura, esporte, cincia, obras assistenciais e similares. Patrocinar apenas eventos e
projetos que sejam alternativas para publicidade, imagem e deduo de imposto de renda
no requer conscincia de comunidade requer apenas uma mquina de calcular. O que
falta a mentalidade de apoio institucional nessas reas.
O relacionamento da organizao com todas as partes interessadas deve se desenvolver

com base num comportamento tico, de maneira que isso resulte em reciprocidade no
tratamento.
Inclui-se nesta rea a prestao de servios comunitrios pelos funcionrios; encorajada,

apoiada e reconhecida pela organizao. Por exemplo, a organizao e seus funcionrios
podem influenciar a adoo de padres mais elevados na Educao, mediante a
comunicao de requisitos de ocupacionalidade para escolas e outras entidades
educacionais.
As organizaes podero se associar a prestadores de servios na rea da sade para

melhorar a sade na comunidade local atravs de educao de servios voluntrios
163
relacionados com questes de sade pblica. Podem, tambm, se unir para influenciar as
associaes empresariais a se engajarem em atividade cooperativas beneficentes como
intercmbio de melhores prticas para aumentar a competitividade global brasileira,
apoiando rgos de normalizao e universidades/escolas.
A liderana e o envolvimento de organizaes dependem de suas responsabilidades em

recursos humanos e financeiros, contudo, pequenas organizaes podem aumentar seu
envolvimento participando de atividades em cooperao com outras.
As organizaes necessitam investir continuamente no desenvolvimento de seus

funcionrios por meio da Educao. A maior parte das organizaes independentemente do
porte, pode desenvolver mecanismos para contribuir para a satisfao dos funcionrios.
[...] Boas decises empresariais podem resultar de decises morais ou ticas. Uma empresa
considerada tica se cumprir com todos os compromissos ticos; se adotar uma postura
como estratgia de negcios, ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que tm
algum tipo de relacionamento com ela.
Esto envolvidos nesse grupo os clientes, os fornecedores, os scios, os funcionrios, o

governo e a sociedade como um todo. Seus valores, rumos e expectativas devem levar em
conta todo esse universo de relacionamento, e seu desempenho, tambm, deve ser avaliado
quanto ao seu esforo no cumprimento de suas responsabilidades pblicas e em sua
atuao como boa cidad.
[...] Bons resultados profissionais e empresariais devem resultar de decises morais ou

ticas e que ter padres ticos pode significar bons negcios em longo prazo.
[...] Pode-se se dizer que a eficincia no s fazer as coisas bem, mas fazer as coisas
boas, segundo princpios ticos. Uma empresa socialmente responsvel aquela que, alm
de ser tica nos seus negcios, preocupa-se com questes tais como: a no utilizao de
mo de obra infantil, sade de seus funcionrios. No utilizao de trabalhos forados,
segurana no trabalho, liberdade de associao e negociao coletiva, no discrimina seus
164
funcionrios nem a sociedade em geral, respeita o horrio de trabalho para os trabalhadores,
preocupao com questes ambientais e possuem um sistema de gesto coerente.
Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo de
relacionamento, e seu desempenho, tambm, deve ser avaliado quanto ao seu esforo no
cumprimento de suas responsabilidades pblicas e em sua atuao como boa cidad. SILVA
(2006, p.145-150)
Referncia
SILVA, Gina Cordeiro. Sociologia empresarial. Linhares, ES: RS Editora, 2002.
SUGESTO DE LIVROS
O monge e o executivo James C. Hunter Editora Sextante.
Faa o que tem que ser feito Bob Nelson Editora Sextante.
Elabore uma resenha de um dos livros sugeridos.
165
U NIDADE 28
Objetivo: Habilitar os futuros profissionais a serem Agentes de Mudanas.
Introduo Temtica da Gesto Social
Adaptao de texto original de autoria de Maria do Carmo Brant de Carvalho.
Quando falamos em gesto social estamos nos referindo gesto das aes sociais
pblicas. A gesto social , em realidade, a gesto das demandas e necessidades dos
cidados. A poltica social, os programas sociais, os projetos so no apenas canais dessas
necessidades e demandas, mas, tambm, respostas a elas.
Foi neste sculo, propriamente, que as necessidades e demandas dos cidados foram
reconhecidas como legtimas, constituindo-se em direitos. Foi, tambm, neste sculo que os
direitos dos cidados se apresentaram como fundamento da poltica pblica. No entanto, a
cidadania de todos, como conquista da civilizao, mantm-se na pauta das lutas polticas;
que as desigualdades sociais no desapareceram e continuam a ser a expresso mais
concreta da permanente tenso e presena dos destitudos de direitos.
As prioridades contempladas pelas polticas pblicas so formuladas pelo Estado, mas

nascem na sociedade civil. Por isso mesmo, esto em permanente disputa. Demandas e
necessidades tornam-se prioridade efetiva quando ingressam na agenda estatal, tornando-se
interesse do Estado e no mais apenas dos grupos organizados da sociedade. As
compresses polticas e econmicas globais, as novas demandas de uma sociedade
complexa, os dficits pblicos crnicos, a revoluo informacional, a transformao
produtiva, o desemprego e a precarizao das relaes de trabalho, a expanso da pobreza
e o aumento das desigualdades sociais so alguns dos tantos fatores que engendram
demandas e limites e pressionam por novos modos de gesto da poltica social.
At os anos 70, estvamos acostumados a olhar os pases desenvolvidos como parmetro

na conquista de bem-estar social: um Estado social forte, capaz de produzir pleno emprego e
166
polticas sociais relativamente eficazes na produo de maior eqidade e usufruto de direitos
sociais extensivo a todos os cidados. A partir dos anos 80, assistimos a uma tendncia ao
desmonte do propsito essencial da poltica social: sua oferta universalista e redistributivista.
A crise dos ltimos 20 anos feita de um conjunto turbulento de vrios ingredientes: os

processos de globalizao varrendo fronteiras; o triunfo planetrio do capitalismo; a quase
ausncia de crescimento econmico nos pases chamados emergentes ou perifricos; a
supremacia da especulao financeira, que torna o dinheiro virtual em rbitro final de
polticas fiscais, cambiais e monetrias dos pases, segundo afirmou Peter Drucker.
Mas a turbulncia vem igualmente de uma sociedade complexa, multifacetada, tecida pela
velocidade de mudanas constantes e cumulativas, provocadas pelos avanos cientficos e,
sobretudo, pelo aumento das possibilidades de acesso a redes de informao e de consumo.
Essas mudanas alteram os padres socioculturais e aumentam o grau de incerteza dos
indivduos e das organizaes.
A transformao produtiva, o desemprego e a precarizao das relaes de trabalho

produziram aumento da pobreza e das desigualdades sociais, enfraquecendo o
protagonismo maior da classe trabalhadora. Em contrapartida, novos atores sociais
emergiram: os movimentos sociais deslocaram para a sociedade civil um papel central na
definio da agenda poltica dos Estados. As organizaes no-governamentais so uma
expresso desse novo protagonismo, alargando e revitalizando a esfera pblica.
A onda neoliberal, dos anos 80 e 90, propunha a ideia de um Estado mnimo e a primazia do
mercado como receita para enfrentar a crise. Mas, como afirmou h pouco tempo Eric
Hobsbawm, o mercado livre e sem controles foi uma moda passageira dos anos 80 e 90. A
crise pela qual passa a economia global; aliada aos altos nveis de desemprego e a
crescente desigualdades sociais obrigam a retomada da unio entre o controle pblico e o
livre mercado (Folha de S. Paulo, 1 jan. 1999).
Se a onda neoliberal j est sendo desacreditada nas suas possibilidades de dar conta da
crise; se verdade que os gastos sociais pblicos no diminuram; se predominam novos
atores sociais, pressionando pela garantia de antigos e novos direitos; se ainda no se tem
167
clareza sobre novos paradigmas a seguir o fato que assistimos a mudanas substantivas
nos padres de governana e governabilidade preexistentes crise.
Os processos da globalizao vm alterando os padres na oferta de bens e servios.

Introduzem nova interdependncia, que fragiliza o conhecido modelo institucional do Estado-
nao, tornando quase compulsrio e consensual um movimento externo, em direo
integrao em blocos econmicos, e um movimento interno, de descentralizao,
flexibilizao e fortalecimento da sociedade civil para compor um novo pacto e condies de
governabilidade. Nessa interdependncia, gestam-se novas relaes entre o que se pode
chamar de global governance e local governance.
No campo social, tais relaes ganham o oxignio do chamado terceiro setor (nem Estado,
nem mercado), representado pela enorme expanso das organizaes da sociedade civil e
de fundaes empresariais sem fins lucrativos, que se movem em redes mundializadas, em
estreita intimidade com organizaes supranacionais, especialmente as organizaes das
Naes Unidas. Nessa direo, ilustrativo relembrar as conferncias protagonizadas pela
ONU nos anos 90, com expressiva participao das organizaes no governamentais.
Grosso modo, o terceiro setor se analisado pela sua composio e dinmica articula uma
heterogeneidade de organizaes voluntrias sem fins lucrativos, que inclui desde
associaes comunitrias e microlocais de ajuda mtua, at organizaes articuladas em
redes globais, atuantes no plano dos direitos humanos, na defesa das minorias, na defesa do
meio ambiente, no desenvolvimento local, entre outras. Tais organizaes expressam
caractersticas multifacetadas e particularistas, prprias da sociedade contempornea.
Assim, no sem ambiguidades e resistncias, as organizaes sem fins lucrativos que

constituem o terceiro setor possuem atributos bastante valorizados na gesto social da
dcada passada e incio desta, que so:
a capacidade de articular iniciativas mltiplas, revitalizando o envolvimento voluntrio da

comunidade ou de setores da sociedade civil;
168
a capacidade de estabelecer parceria com o Estado na gesto de polticas e programas
pblicos;
a capacidade de estabelecer redes locais, nacionais ou mundiais e, por meio delas,

constituir fruns de escuta e vocalizao de demandas, introduzindo-as na agenda poltica.
A gesto da poltica social, nesse novo arranjo, est ancorada na parceria entre Estado,
sociedade civil e iniciativa privada e num valor social, que o da solidariedade. E h tambm
conscincia de que no bastam polticas. So fundamentais as premissas e as estratgias
que embasam seu desenho:
O direito social como fundamento da poltica social. No h mais espao para conduzir a
poltica de forma clientelista.
Uma Pedagogia emancipatria pe acento nas fortalezas dos cidados usurios dos
programas e no mais, to somente, em suas vulnerabilidades. Potencializa talentos,
desenvolve a autonomia e fortalece vnculos relacionais capazes de assegurar incluso
social. Ganham primazia as dimenses tica, esttica e comunicativa.
Um novo equilbrio entre polticas universalistas e focalistas.
As opes polticas requerem hoje a arte de contemplar universalismo e focalismo (para

responder s demandas das minorias ou quelas questes mais candentes, como, por
exemplo, a luta contra a pobreza). Um exemplo desse enfoque est no programa Toda
Criana na Escola, que, sem descartar a direo universalista, focaliza as crianas que esto
fora da escola. Nessa mesma direo, valorizam-se programas que atendam s demandas e
necessidades dos grupos castigados pela pobreza ou mais vulnerabilizados na sociedade
contempornea. So exemplos os programas de qualificao dos precariamente inseridos no
mercado de trabalho, o crdito e assessoramento para formao de novos
microempreendimentos, a transferncia monetria (bolsa-escola, renda mnima, etc.), os
programas de capacitao de jovens e de erradicao do trabalho infantil, entre outros.
169
A transparncia nas decises, na ao pblica, na negociao, na participao. A
transparncia, alm de maior profissionalismo, apresenta-se como base de uma tica na
prestao dos servios pblicos.
A avaliao de polticas e programas sociais. A avaliao, e no apenas o planejamento,

ganhou centralidade na gesto social. Esperam-se da gesto controles menos burocrticos e
mais voltados para medir a eficincia no gasto e a eficcia e efetividade nos resultados.
A gesto social tem, com a sociedade e com os cidados, o compromisso de assegurar, por
meio das polticas e programas pblicos, o acesso efetivo aos bens, servios e riquezas da
sociedade. Por isso mesmo, precisa ser estratgica e consequente.
Observe se as empresas de sua regio vm se preocupando com as questes sociais,

se visam construo de um pas com menos excluso social.
170
U NIDADE 29
Objetivo: Identificar aspectos que caracterizam o compromisso social das empresas.
Responsabilidade Social
O comportamento das empresas vem sendo profundamente afetado pelas transformaes

socioeconmicas dos ltimos 20 anos, at ento acostumadas pura e exclusiva
maximizao do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque
na criao de riqueza; por outro lado, bem sabido que com grande poder, vem grande
responsabilidade. Em funo da capacidade criativa j existente, e dos recursos financeiros
e humanos j disponveis, empresas tm uma intrnseca responsabilidade social.
Essa responsabilidade social empresarial caracteriza-se num estilo de gesto focado na

relao tica e transparente com seu universo de relacionamento, estabelecendo metas
empresariais compatveis com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e
comprometendo-se com aes que promovam a reduo das desigualdades sociais.
A ideia de responsabilidade social incorporada aos negcios , portanto, relativamente

recente, cujo surgimento resulta de novas demandas e maior presso por transparncia nos
negcios, fazendo com que empresas se sintam foradas a adotar uma postura mais
responsvel em suas aes.
Muitos ainda confundem o conceito de responsabilidade social empresarial com filantropia,

que tem como beneficiria principal a comunidade em suas diversas formas (conselhos
comunitrios, organizaes no governamentais, associaes comunitrias etc.). Sendo que
a responsabilidades social foca-se na cadeia de negcios da empresa e engloba
preocupaes com um pblico maior. A busca da responsabilidade social corporativa tem,
grosso modo, as seguintes caractersticas:
171
plural. Empresas no devem satisfaes apenas aos seus acionistas. Muito pelo contrrio.
O mercado deve agora prestar contas aos funcionrios, mdia, ao governo, ao setor no
governamental e ambiental e, por fim, s comunidades com que opera. Empresas s tm a
ganhar na incluso de novos parceiros sociais em seus processos decisrios. Um dilogo
mais participativo no apenas representa uma mudana de comportamento da empresa,
mas, tambm, significa maior legitimidade social.
distributiva. A responsabilidade social nos negcios um conceito que se aplica a toda a

cadeia produtiva. No somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou
sociais, mas o conceito de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de
todo e qualquer processo produtivo. Assim como os consumidores, empresas, tambm, so
responsveis por seus fornecedores e devem fazer valer seu cdigo de tica aos produtos e
servios usados ao longo de seus processos produtivos.
sustentvel. Responsabilidade social anda de mos dadas com o conceito de

desenvolvimento sustentvel. Uma atitude responsvel em relao ao ambiente e
sociedade, no s garante a no escassez de recursos, mas tambm amplia o conceito a
uma escala mais ampla. O desenvolvimento sustentvel no s se refere ao ambiente, mas
por via do fortalecimento de parcerias durveis, promove a imagem da empresa como um
todo e por fim leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentvel por natureza
preventiva e possibilita a preveno de riscos futuros, como impactos ambientais ou
processos judiciais.
transparente. A globalizao traz consigo demandas por transparncia. No mais nos

bastam mais os livros contbeis. Empresas so gradualmente obrigadas a divulgar sua
performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para
preveno ou compensao de acidentes. Nesse sentido, empresas sero obrigadas a
publicar relatrios anuais, onde sua performance aferida nas mais diferentes modalidades
possveis. Muitas empresas j o fazem em carter voluntrio, mas muitos prevem que
relatrios socioambientais sero compulsrios, num futuro prximo.
172
Sendo a tica a base da responsabilidade social, ela se expressa nos princpios e valores
adotados pela organizao, a qual precisa adotar novas formas de gesto comprometidas
com a valorizao de seus funcionrios, conduzir seus negcios com honestidade e
transparncia, responsabilizar-se por aes de proteo ambiental.
A adoo de uma prtica baseada na coerncia entre o discurso e a ao, consciente que a
responsabilidade social um processo que nunca se esgota, que se renova a cada passo
dado. Passos, embasados na autoavaliao, que indicam em que pontos necessrio
melhorar as polticas e prticas da empresa, estabelecendo um novo cronograma de aes
que devem ser realizadas.
A cultura da responsabilidade social quando incorporada ao da empresa prtica traz

resultados positivos para a sociedade, e para a empresa, se for realizado de forma autntica.
O desenvolvimento de programas sociais apenas para divulgar a empresa, ou como forma
compensatria, no traz resultados positivos sustentveis ao longo do tempo. Porm, nas
empresas que incorporarem os princpios e os aplicarem corretamente, podem ser sentidos
resultados como: valorizao da imagem institucional e da marca, maior lealdade do
consumidor, maior capacidade de recrutar e manter talentos, flexibilidade, capacidade de
adaptao e longevidade.
Antes de dar incio sua Prova Online fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e
faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
173
U NIDADE 30
Objetivo: Conhecer as principais estratgias empresariais.
Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday
Este captulo oferece uma viso geral sobre estratgia empresarial e sua importncia para o
mundo dos negcios; resgatando conceitos de autores clssicos e de outros mais modernos.
Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratgia, abordando a origem militar da
estratgia, a estratgia nos negcios e o conceito moderno de estratgia. Na segunda seo
apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratgias mais usados, tais como estratgias
competitivas genricas, estratgias de crescimento e a relao da estratgia com os clusters
competitivos. Na terceira seo apresentada uma viso resumida da gesto estratgica,
apresentando na quarta e ltima seo aspectos modernos do conceito de pensamento
estratgico, passando pela estratgia e criao de valor, a flexibilidade e o processo de
definio da estratgia.
Conceituando a estratgia
A origem militar da estratgia
H 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China, chamado A Arte da

Guerra. Ele ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem
lutar.
Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa
e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se voc se conhece e ao inimigo,
no precisa temer o resultado de uma centena de combates.
174
As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as
espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diria pela
sobrevivncia, que todos enfrentamos.
Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, atravs da sua
grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas ideias fundamentais sobre estratgia.
Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a ateno dos modernos
estrategistas do mundo empresarial por realizar a faanha mpar de proporcionar novas
formas de organizar o pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro
para o mapeamento da estratgia em um ambiente instvel.
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de

cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria
ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perder todas as batalhas.
(Sun Tzu)
Negcios no so guerras. A ocasional declarao em contrrio, destinada a destacar o

calor da batalha na concorrncia empresarial, uma hiprbole jornalstica tolervel.
Negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenmenos totais
permanecero distintos para sempre pela natureza diversa e inconcilivel das foras que
lhes do origem e dos resultados que engendram.
impossvel conceber atividades empresariais sem a criao de valor para benefcio da

sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso
mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo
dos negcios se tornou o palco prioritrio da criatividade de cidados que buscam a
independncia econmica e a vibrao do mercado. Nada disso se encontra na guerra.
175
A estratgia nos negcios
Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor Ansoff, em 1965, a
difuso do conhecimento sobre o assunto, intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970.
Seguiu-se ento uma exploso de demanda por livros e servios do que passou a
denominar-se planejamento estratgico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase,
onde no mais usada a palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com
conceitos amadurecidos pelo tempo.
Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h uma enorme

bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo rpida foi o crescente nvel de
exigncias das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas
aes, proteger sua posio no mercado e crescer. Nos ltimos anos, os executivos
passaram a viver mais intensamente o problema da definio das estratgias de suas
empresas; no estavam mais se contentando com o planejamento estratgico proposto por
especialistas. Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos bsicos
e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos.
Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O processo de

formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata. Em vez disso, estabelece
as direes gerais nas quais a posio da empresa crescer e se desenvolver.
Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos atravs
de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa busca, primeiro o de focalizar a
ateno em reas definidas pela estratgia e, em segundo lugar, o de excluir as
possibilidades no identificadas que sejam incompatveis com a estratgia.
O conceito moderno de estratgia
O conceito moderno de estratgia nos leva a pensar que, no momento da formulao de

estratgias, no possvel enumerar todas as possibilidades de projetos que sero
176
identificadas. Portanto, a formulao de estratgias deve basear-se em informaes bastante
agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas.
Quando a busca identifica alternativas especficas, a informao mais precisa e menos

agregada que se tornar disponvel poder lanar dvidas sobre a prudncia da escolha
original da estratgia. Portanto, o uso apropriado da estratgia exige feedback estratgico.
Uma vez que tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles
parecem ser semelhantes. No entanto, so distintos. Os objetivos representam os fins que
a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins.
Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia que vlida sob um
conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organizao so
alterados.
A estratgia e os objetivos so intercambiveis, tanto em momentos diferentes quanto em

nveis diversos de uma organizao. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.:
participao no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e ser sua
estratgia em outro momento. Alm do mais, medida que os objetivos e a estratgia so
elaborados por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos de
estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um nvel mais baixo.
Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulao tipicamente

no produz qualquer ao produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, um
processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administrao.
Como a administrao uma atividade pragmtica e voltada para resultados, torna-se
preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio
til para o desempenho da empresa?
Um observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia especfica na

maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificveis em muitos
casos, frequentemente as estratgias no so explicitadas. Ou um conceito privado,
compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso,
177
compreendido em termos genricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a
empresa.
Tipos de estratgias empresariais
Estratgias competitivas genricas
A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na

busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de
gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento etc., e
tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor.
A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais
pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade
de criar diferenciais para o consumidor.
A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos
especficos.
A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratgia
de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade
de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio
ABC de controle de custos; e, mais importante, que aparea um novo concorrente com nova
tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe
a valorar o produto por critrios diferentes.
No h nenhum mistrio em formular uma estratgia, o problema faz-la funcionar.
H. Igor Ansoff
178
Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela
diferenciao excessiva, pelo preo premium muito elevado, por um enfoque exagerado no
produto e pela possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco, o
risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar.
Estratgias de crescimento
Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratgia de crescimento que resulte em
aumento de vendas ou da participao de mercado, se espera que esse crescimento
possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de vrias
maneiras.
O crescimento interno conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de

produo e da fora de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho
para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisio de outras
empresas. O crescimento interno no inclui apenas o crescimento do mesmo negcio, mas,
tambm, a criao de novos negcios; seja em direo horizontal ou vertical.
Algumas empresas optam pelo crescimento atravs da aquisio de outras organizaes. Na

integrao vertical, envolve o crescimento atravs da aquisio de outras organizaes num
canal de distribuio. Quando uma organizao adquire outras companhias que a suprem,
ela se engaja na integrao inversa. A organizao que adquire outras empresas que
estejam mais prximas dos usurios finais do produto (atacadistas, varejistas) est engajada
na integrao direta. A integrao vertical usada para obter maior controle sobre uma linha
de negcios e aumentar os lucros atravs de maior eficincia, ou melhor esforo de vendas.
Na integrao horizontal, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas

concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para aumentar seu
porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma organizao.
Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas em outras

indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo, tecnologia,
179
produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a
estratgia chamada de diversificao relacionada ou concentrada. Ela utilizada quando a
organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado atravs do uso de
recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios
completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao no relacionada ou
conglomerada.
Uma empresa, tambm, pode crescer atravs de fuses e joint ventures. Na fuso, uma
companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint venture, uma
organizao trabalha com outra num projeto especfico, muito grande para ser controlado
somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.
A estratgia e os clusters competitivos
Os clusters industriais, de servios ou os agroindustriais podem ser de simplicidade

equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, aps uma longa
evoluo, apresentar caractersticas de complexidade muito maior. Os clusters mais
completos devem satisfazer algumas condies que tm correlao entre si, reforando-se
mutuamente.
Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo:
1. Alta concentrao geogrfica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-se em um

s municpio)
2. Existncia de todos os tipos de empresas e instituies de apoio, relacionados com o

produto/servio do cluster.
3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um nmero reduzido de

tarefas).
4. Presena de muitas empresas de cada tipo.
180
5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos.
6. Grande cooperao entre empresas.
7. Intensa disputa: substituio seletiva permanente.
8. Uniformidade de nvel tecnolgico.
9. Cultura da sociedade adaptada s atividades do cluster.
A principal consequncia passa a ser a vantagem competitiva das empresas que esto no
cluster, em relao s empresas de fora do mesmo.
Alguns exemplos de clusters na Alemanha: cluster do ao, em Dormund, Essen e

Dsseldorf; cluster de ferramentas de marcenaria, em Velbert; cluster de automveis, em
Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na Itlia: cluster de mveis, na
Regio de Brianza; cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara; cluster de
embaladoras, em Bolonha.
Gesto estratgica
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes
com a misso e os objetivos gerais da organizao. Pode-se encarar estratgia a partir de
trs pontos de vantagem: 1) a formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); 2)
implementao da estratgia (colocar a estratgia em ao); e 3) controle estratgico
(modificar a estratgia ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados
sejam alcanados).
Gesto estratgica tentar compreender onde voc estar amanh, e no onde voc espera
estar. Avaliar onde voc ser capaz de estar e decidir onde voc deseja estar.
John F. Welch Jr.
181
Administrao estratgica ou gesto estratgica um termo mais amplo que abrange no
somente a administrao dos estgios j identificados, mas, tambm, os estgios iniciais de
determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus ambientes
externo e interno. Desse modo, gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos
em que a alta administrao deve realizar as seguintes tarefas:
1) analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo;
2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
4) formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel

funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao
com as oportunidades e ameaas do ambiente;
5) implementar as estratgias;
6) realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da

organizao sejam atingidos.
Pensamento estratgico
Estratgia e criao de valor
O novo papel da gerncia rompe com os estreitos pressupostos econmicos do passado

para reconhecer que:
As sociedades modernas no so economias de mercado, so economias empresariais em

que as empresas so os protagonistas da criao de valor e do progresso econmico.
O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende basicamente da qualidade

de sua gerncia.
182
O alicerce da atividade de uma empresa um novo contrato moral com os funcionrios e a
sociedade, substituindo a explorao paternalista e a apropriao de valor pela
empregabilidade e a criao de valor em uma relao em que os destinos so
compartilhados.
As instituies enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade. Isso aconteceu com a
monarquia, com as religies organizadas e com o Estado. E acontecer com as empresas, a
no ser que os administradores atribuam a mesma prioridade tarefa coletiva de
reconstruo da credibilidade e da legitimidade de suas instituies e tarefa individual de
melhorar o desempenho econmico de sua empresa.
A evoluo da gerncia estratgica obedece a diferentes princpios, pois guiada por ideias
e prticas que se originam de vrias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro:
Novos tipos de estratgia surgem de contatos de colaborao entre as empresas. As

empresas no podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham
juntas.
A evoluo da estratgia tambm empurrada pela competio e pelo confronto. Na

estratgia, como em outras reas, a necessidade a me da inveno e, como em outros
lugares, as novas ideias e prticas surgem quando os administradores tentam superar ou
reagir ao ataque de concorrentes poderosos.
Novas estratgias muitas vezes so remodelao das antigas. Em certo sentido, as antigas
ideias estratgicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se
infiltram secretamente nas novas prticas. Esto menos para um vinho antigo em garrafa
nova, e mais para a mistura de usque antigo com novo.
Finalmente, a estratgia impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque

exploram novas maneiras de fazer as coisas.
183
Flexibilidade
A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se
em dois caminhos exclusivos para competir: baixo custo ou diferenciao. Embora o baixo
custo e a diferenciao exijam estratgias razoavelmente distintas, os dois esto centrados
na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por
um preo baixo ou pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo.
Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que
ela no descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual. As
estruturas gerenciais existentes certamente no abordam os desafios enfrentados pelos
administradores hoje.
Com base em pesquisas realizadas em mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L.
Wilde II, desenvolveram o modelo Delta, que gerou quatro contribuies importantes.
-Primeiro, o Tringulo: captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes
fundamentais de lucratividade;
-Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as tarefas fundamentais de execuo com a

opo estratgica desejada;
-Terceiro; Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da

empresa;
-E quarto; Medies Granulares: para fornecer um profundo entendimento dos condutores do

negcio, que nos permita aprender, inovar e mudar, utilizando mecanismos de feedback
adequados.
O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo significativamente o espectro das
posies estratgicas disponveis. Reconhece opes focalizadas no cliente e o surgimento
de padres proprietrios para gerar uma inatacvel vantagem competitiva.
184
O processo de definio da estratgia
Muitos planos estratgicos, meticulosamente desenvolvidos, tm como base alicerces de

areia: previses que, muito provavelmente, mostrar-se-o totalmente erradas. Os nmeros
do planejamento de longo prazo so dominados por uma previso de vendas gerada por tipo
de produto ou de cliente, ou por regio (em geral, uma projeo de aproximadamente cinco
anos); as empresas, ento, alocam o investimento s unidades de negcios com maior
probabilidade de concretizar as previses de vendas no longo prazo. Depois calculam os
custos e lucros, e o processo se repete at que se produza um plano de longo prazo
aceitvel.
Os planos em geral incluem a erudita anlise SWOT. Acrnimo derivado das palavras
inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas), ou outras anlises de mercado e tendncias, mas as
decises so tomadas com base nas previses de vendas, investimentos e custos.
As previses geralmente sofrem forte influncia de projees lineares, que incluem previses
de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que
a empresa manter percentuais de custos fixos, para que, quando esses se dilurem em um
volume de vendas maior, os lucros aumentem.
Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica estratgia, em um

dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e manter um portflio de opes
estratgicas para o futuro. O desenvolvimento desse portflio de opes requer
investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos
possveis mercados. Implantando um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a
empresa poder se reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem
concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige
mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a
interao entre planejamento e oportunismo para a definio da estratgia.
A definio de um portflio de opes futuras envolve quatro etapas principais:
185
deteco das limitaes ocultas ao futuro da empresa;
definio de processos para o desenvolvimento de novas opes estratgicas;
otimizao do potiflio de opes estratgicas;
combinao de planejamento e oportunismo.
Atividade Dissertativa
186
Escolha um tpico do artigo A Consultoria Interna de Recursos Humanos como

Prtica Catalisadora da Gesto do Conhecimento Organizacional, disponvel no
endereo: https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-
8077.2009v11n25p151/0, e elabore uma resenha.

G LOSSRIO
Auditar: analisar detalhadamente todos os detalhes da empresa.
Celta: Membro dos celtas, povo pr-histrico, de origem indo-europeia; originrio da Europa
Central, que se espalhou pela Europa Ocidental na fase pr-romana e foi vencido pelos
romanos, no sculo III.
Concorrncia: Situao do regime de iniciativa privada em que as empresas competem

entre si; ato ou efeito de concorrer. Disputa ou rivalidade entre produtores, negociantes,
indstrias, etc., pela oferta de mercadorias ou servios iguais ou semelhantes.
Druida: Sacerdote de uma ordem religiosa pr-crist, entre os celtas da antiga Glia
(Frana).
Know-How: um conjunto de conhecimentos prticos, no patenteados, derivado da

experincia do indivduo e por ele testado. secreto, substancial e identificado.
Marketing: o conjunto de estratgias e aes que proveem o desenvolvimento, o

lanamento e a sustentao de um produto ou servio, no mercado consumidor (Dicionrio
Novo Aurlio).
Premissas: fatores/proposies que devem ser considerados verdadeiros para fins de

planejamento por embasarem uma concluso.
Rabino: Lder espiritual da congregao judaica. Ttulo respeitoso dado a um Mestre ou

Doutor Judeu.
Tangibilidade: qualidade do que perceptvel pelo toque, do pode ser avaliado.
187
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191

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CONSULTORIA INTERNA E TENDNCIAS EMPRESARIAIS

CASTORINA DO NASCIMENTO CALENZANI

Copyright 2014, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Autoria: Castorina do Nascimento Calenzani

Primeira edio: 2007

Todos os direitos desta edio reservados

ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL

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Bairro Itaparica Vila Velha, ES

Copyright 2014, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

A consultoria interna e suas especificidades. O consultor profissional. Diagnstico

Compreender os princpios e as finalidades da consultoria interna de acordo com as

Conceituar o papel do consultor interno atravs das competncias requeridas,

Refletir sobre a relevncia das tendncias empresariais contemporneas no contexto

Lato Sensu em Superviso e Orientao: uma viso integrada de gesto

Licenciatura Plena em Pedagogia Habilitao: Orientao Educacional de 1 e 2 Graus

UNIDADE 24 ................................................................................................................................................................... 145

UNIDADE 29 ................................................................................................................................................................... 171

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................. 188

Conforme as orientaes do rabino, a primeira providncia consistia em colocar dentro de

Na leitura de O Prncipe, claramente se observa os diversos tipos de conselhos que eram

As empresas, a partir de 1990 focam-se em mudanas, buscando atender, por meio de

Agora, que voc j tomou conhecimento do contexto em que surgiu a figura do

De uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em

Servio prestado por uma pessoa ou um grupo de pessoas, independentes e

o produto de um trabalho de coparticipao, de casamento de dois tipos diferentes

a arte de influenciar as pessoas que nos pedem orientao.

um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a

a influncia exercida por uma pessoa sobre um indivduo, grupo ou organizao, no

Processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, que assume a

Consultoria: produto ou servio?

Para se identificar-se a consultoria um produto ou um servio, ela precisar passar por um

Para determinar o nome do produto da consultoria empresarial, as seguintes premissas so

a especialidade oferecida dever mostrar, com clareza, sua amplitude, os limites de

o nvel de conhecimento e competncia do consultor mostrando a profundidade com

o reconhecimento pelo mercado o potencial comprador deve perceber como o

a efetividade ter a imagem detalhada e permitir a sensao de como o produto

a sustentao transmitir o sentimento de ser um produto especial, nico, com maior

3. apoio: so aqueles trabalhos que agregam valor ou diferenciam o produto. O

Alm do nome mercadologicamente atraente e das partes do conjunto da compra, todos os

Como produto entende-se o conjunto de satisfaes percebidas pelo comprador potencial

Se a fonte do benefcio essencial de um produto mais tangvel do que intangvel, ele

Segundo Semenik & Bamossy (1995:736) os servios, embora de difcil generalizao,

2. Centrados no homem e centrados na mquina. Servios centrados no homem usam

3. Habilidade e treinamento formal requeridos do prestador de servios. Alguns Servios

5. Grau de regulamentao governamental. Alguns prestadores de servios, como empresas

Para fortalecer sua aprendizagem, complete o quadro a seguir:

Analise o quadro preenchido, e responda ao seguinte questionamento:

Consultoria um produto ou servio?

No se esquea de fundamentar sua resposta.

Um conceito do papel da consultoria o de Parreira (1991, p. 12): consultor aquele que d

No diagnstico do fluxo de informao o consultor analisa e testa a veracidade da

importante lembrar que para haver um fluxo de informao no necessariamente dever

Em suma, o papel da consultoria, neste caso, verificar a funcionalidade da informao na

O consultor, nas discusses com os tomadores de deciso, procura inicialmente instig-los

a) misso e filosofia empresarial claras e aderente aos gestores;

b) processo de planejamento disponvel e com manuteno;

c) compatibilidade do ajuste da estrutura organizacional com o processo decisrio e sistema

d) sistema de informaes adequado aos processos decisrios e operacionais.

Desta forma, verifica-se a importncia dos trabalhos da consultoria empresarial como

Contratao da consultoria motivos, seleo e escolha

Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em consultoria

A contratao de consultores nem sempre necessria para verificar as mudanas.