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Ralis par :
-KALAM IDRISSI Salma
-MOUSSADDAD Meryem
PLAN :
INTRODUCTION
PARTIE I : Lactivit bancaire et Contrle de gestion
Les spcificits de lactivit bancaire
Les consquences en matire de contrle de gestion
Les aspects mthodologiques du contrle de gestion bancaire
Les fonctions et outils du contrle de gestion bancaire
PARTIE II : Cas Pratique : La Banque Populaire
Prsentation
Historique et implantation gographique
Lorganigramme
Le rle et les responsabilits du contrleur de gestion
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION :
o Centre de cot : cest lentit de gestion qui nengendre que des charges afin de
raliser une prestation ou un produit.
- Centre de structure : qui ralisent les prestations non identifiable et non rptitives.
Leur mission est de contrler et de coordonner les activits des autres centres comme
par exemple la Direction gnrale.
- Centre de support : qui ralisent des prestations identifiables et non rptitives. On les
trouve au sein des services gnraux comme linformatique, lorganisation, le
marketing ou les tudes conomiques et financires.
- Centre oprationnel : qui ralisent des prestations identifiables, rptitives et un mode
opratoire formalis comme le traitement des chques et virements et lexcution des
ordres de bourses.
o Centre de profit : lentit de gestion est responsable de cots mais aussi de recettes
car elle ralise des prestations caractre commercial et financier. Il dgage une marge
et contribue aux rsultats de tablissement de crdit et dans la banque aux agences, au
service de gestion de trsorerie ou au dpartement ingnierie financire par exemple.
- Les fonctions :
La Gestion budgtaire :
La gestion budgtaire est un outil de pilotage permettant la traduction du plan stratgique
Moyen terme en budgets annuels servant de rfrence aux oprationnels. Elle comprend bien
entendu un suivi afin de vrifier que les ralisations sont bien conformes aux objectifs et si
elles ne le sont pas, rechercher la cause des carts. Les contrleurs de gestion procdent aux
vrifications partir des tableaux de bord et indicateurs que chaque centre tablit dans le
cadre de son reporting.
Le contrle interne :
Le contrle interne est un outil de contrle la disposition des autorits bancaires.
Il existe dune part un organe excutif indpendant qui est charg de la matrise des risques et
de la dsignation dun contrleur pour assurer la cohrence et lefficacit des actions, et
dautre part lorgane dlibrant (le conseil dadministration) qui est charg quant lui
dexaminer au moins deux fois par an lactivit et les rsultats du contrle interne, de ce fait
cest le conseil dadministration que lui revient ces informations.
Pour que le contrle soit efficient il faut que les services oprationnels vrifient
priodiquement lexactitude, la conformit et la scurit des oprations et que le service
audit/inspection assure les contrles ncessaires.
Par ailleurs, il faut faire attention deux risques :
Concernant les crdits, les tablissements doivent renforcer leur processus de slection, de
dcision et de gestion de leur risque de contrepartie par une identification des risques
individuels et les zones de vulnrabilit spcifiques, par une formalisation claire des
procdures de dlgation et une mesure de la rentabilit des oprations de crdit, et par une
revue trimestrielle de la qualit des engagements significatifs et du niveau adquat de
provisionnement. Dans ce cas, contrle interne et contrle de gestion sont imbriqus.
Concernant les oprations de march, les banques doivent encadrer les activits par une
surveillance permanente dun systme de limite et par un rapprochement rgulier des rsultats
calculs par la gestion oprationnelle et la comptabilit.
Cration 1961
Forme juridique Socit Anonyme
Effectif 7700
Site Web
La Banque populaire du Maroc est l'appellation la plus courante pour dsigner l'ensemble du
Groupe des Banques populaires, un groupe bancaire et financier marocain compos de onze
Banques populaires rgionales (Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida -
Safi, Tanger - Ttouan, Fs - Taza, Layoune, Marrakech - Bni Mellal, Mekns, Nador - Al
Hoceima) qui sont sous forme de socits coopratives, de la Banque centrale populaire qui
est une socit anonyme cote la Bourse de Casablanca.
Le Groupe Banque Populaire est le 1er rseau bancaire du pays. Son rseau est constitu fin
dcembre 2012 de 1 145 agences et plus de 1 323 guichets automatiques.
Le groupe se diffrentie grce ses valeurs institutionnelles de citoyennet et de solidarit, et
grce son haut niveau de professionnalisme de ses comptences humaines et de la qualit de
sa gouvernance.
Cet esprit coopratif et mutualiste qui anime les Banques Populaires Rgionales puise ses
origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, bases sur la solidarit,
l'entraide et l'intrt commun.
Historique :
Lhistorique de la Banque Populaire est marqu par trois phases essentielles :
D'abord la phase de complmentarit allant des annes 60 jusqu' mi 70.
Ensuite la phase de comptitivit qui se situe entre 1968 et 1978.
Enfin, la dernire phase qui reprsente la Banque Populaire l'heure actuelle, c'est--
dire face la mondialisation.
La phase de complmentarit :
Durant cette priode, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l'artisanat,
les petits commerces et les PME. Les autres banques taient spcialises dans d'autres
activits : la BMCE (les oprations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et
htelier) ; la CNCA (le crdit agricole) ; etc.
La naissance de la Banque Populaire concide avec celle des OFS (organismes financiers
spcialiss), et celle des banques prives telles que la BNP ( capitaux trangers
essentiellement)...
Paralllement, la Banque Populaire bnficiait de sa place monopolistique au sein du march
marocain. Ceci s'explique, d'une part, par le fait d'tre exonre de tout impt, ce qui n'est pas
le cas pour les autres banques. Et d'autre part, par la volont d'attirer un maximum de capitaux
trangers.
La phase de comptitivit :
Cette phase se caractrise par une ouverture massive des banques sur le march. Elle est
marque aussi par plusieurs vnements savoir la libralisation du secteur bancaire, le
dsencadrement des crdits, etc.
Les banques se sont donc inscrites, partir, de l dans un contexte de libre concurrence qui les
a incit dvelopper davantage leurs comptences et leur savoir-faire.
Elle se caractrise galement par une dcentralisation du systme bancaire. Cette dernire
avait pour but :
- La disponibilit de l'information au niveau agence.
- La rduction des circuits de traitement des adhrents.
- La rponse immdiate aux rclamations de la clientle.
- L'allgement des services centraux de la Banque Centrale Populaire et de la
Banque Populaire Rgionale.
La phase de mondialisation :
A l'heure actuelle on sait que les canaux d'information ne sont plus ce qu'ils taient et que le
rseau Internet n'est plus un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la Banque
Populaire a mis en place des produits modernes lui permettant de s'inscrire dans la nouvelle
re.
Parmi ces produits, on trouve Chabi Mobile et Chabi Net , permettant d'obtenir des
informations relatives aux comptes des clients directement sur leurs botes lectroniques ou
sur leur GSM.
Implantation gographique :
Banque de proximit, le Groupe Banque Populaire joue un rle de premier plan dans le
dveloppement des rgions travers l'action des Banques Populaires Rgionales.
Dans cette perspective, on remarque une couverture de lensemble du pays par les agences de
la banque populaire. (Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida - Safi,
Tanger - Ttouan, Fs - Taza, Layoune, Marrakech - Bni Mellal, Mekns, Nador - Al
Hoceima)
Organigramme :
Au sein des Banques, le contrle de Gestion occupe une place importante. Dans notre cas la
Banque Populaire, travers la lecture de cet organigramme, on remarque que le dpartement
contrle de gestion se situe un niveau hirarchique lev avec un lien direct avec la direction
gnrale.
La procdure de budgtisation :
La budgtisation des services offerts par la banque se fait comme suit :
Assurer le suivi des ralisations dans le cadre des budgets valids et le reporting y
affrent ;
Participer ltablissement des contrats des marchs avec les prestataires retenus ;
Suivre les facturations partielles ;
Valider les vrifications pralables au rglement des factures (correspondance entre la
facture et la prestation ralise, conformit des donnes avec les lments du march
ou de la commande concern, ) ;
Communiquer la fonction charge de la comptabilit en vue des arrts comptables
les dpenses engages concernant les prestations ralises dont les factures ne sont pas
encore reues.
Lanalyse de la rentabilit :
Lvaluation de la rentabilit est actualise frquence trimestrielle .Ltat de la rentabilit
fait ressortir deux niveaux :
*PNB (Produit Net Bancaire) :
-Marge sur dpts, exprime par la diffrence entre les intrts pays au client sur les dpts
et le rendement thorique rsultant de leur placement ;
-Marge sur emplois, rsultant de la diffrence entre les intrts perus des clients et le cot de
refinancement des ressources utilises ;
-Commissions et frais rcuprs.
*Marge finale, rsultant de la diffrence entre le PNB et les trois catgories de cots
suivants :
-Cot des oprations bancaires effectues par le client,
-Cot du risque crdit
-Cot des fonds propres.
Conclusion :
De nos jours, on remarque que le secteur bancaire est devenu de plus en plus en qute de la
rentabilit et cela vu son volution en continue. Toutefois, il doit tre capable non seulement
de maitriser les risques mais aussi crer de la valeur au profit des actionnaires en question.
Dans ce contexte, le contrle de gestion en fournissant les informations et les indicateurs,
permet une analyse de la performance qui est devenu une proccupation ultime des dirigeants.
A cet gard, lexistence du systme de pilotage et de contrle de gestion est devenue un atout
essentiel pour affronter un contexte marqu par la globalisation financire. Dans cette
perspective, le renforcement de la concurrence acharne exige dune part, une gestion de plus
en plus fine et ractive de la rentabilit, dautre part une connaissance trs approfondie de
lensemble des cots et produits de ltablissement.
Pour tout dire, lefficience de la fonction et la fiabilit du systme dinformation sont
devenues des composantes essentielles de la comptitivit des banques.
BIBLIOGRAPHIE :
WEBOGRAPHIE :
www.bcp.ma
https://www.credit-cooperatif.coop