Lectura 01 - INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION PDF

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones
Mdulo
I
LECTURA
Introduccin a la
Administracin
Administracin
Instituto Superior Tcnico de Estudios Econmicos de Cuyo
1
Introduccin a la Administracin y a las organizaciones

Lic. Rodolfo Alejandro Figueroa
2
INDICE TEMATICO
INTRODUCCION
I. ADMINISTRACIN
A. Nivel de Anlisis de la Administracin
B. Enfoques de la Administracin
C. Objetivos de la Administracin
D. La Administracin como Proceso
E. Funciones y reas Funcionales
1. reas o Funciones Bsicas
2. reas o Funciones de Servicios Auxiliares
F. Ciencias de la Administracin
II. ORGANIZACIN
1. Concepto
2. Funcin de las Organizaciones
3. Anlisis Organizacional
4. Tipos de Organizaciones
III. EL ADMINISTRADOR
1. Caractersticas
2. Roles de la Administracin
3. Habilidades Administrativas
4. El Administrador desde la perspectiva de Sistemas
5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia
6. Mltiples perspectivas del trabajo de El Administrador
Administracin
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Administracin
INTRODUCCION
Este trabajo pretende introducirnos en los conceptos bsicos que hacen a

nuestra disciplina, la ADMINISTRACIN, y de su objeto de estudio las
ORGANIZACIONES.
Para ello analizaremos los aportes tericos relacionados con nuestra
disciplina, con foco en los siguientes conceptos clave:
I. Administracin
II. Organizacin
III. Administrador
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I. ADMINISTRACIN
La Administracin es un conjunto de conocimientos pertenecientes al

campo de las ciencias sociales que estudia la direccin y el
funcionamiento de todo tipo de organizaciones: privadas, pblicas y
Organizaciones No Gubernamentales (ONGs). Tambin se ocupa de
otros sistemas administrables, tales como proyectos u otros
emprendimientos generados por individuos (Plan Estratgico
Vitivincola, Programa de Jefes y Jefas de Hogar, radicacin de una
planta industrial, etc.).
La Administracin es el rgano de la institucin. Carece de funcin

propia y en realidad no tiene existencia autnoma. Nada significa la
Administracin separada de la institucin a la cual sirve.
A. Nivel de Anlisis de la Administracin
Comprende dos niveles de anlisis:
1. Anlisis Terico: Nos permite a nivel cientfico explicar el

comportamiento de las organizaciones en general.
2. Tecnologas de conduccin: Estas tecnologas son aplicables para
optimizar EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD O RESULTADOS
(econmico, social o de otra naturaleza) en las diversas reas de una
organizacin.
EFICACIA: Es el cumplimiento de los objetivos.
EFICIENCIA: Es el logro de las metas con la menor cantidad de
recursos.
PRODUCTIVIDAD: Es la relacin producto-insumos en un
perodo especfico con la debida consideracin de la calidad.
Esto puede expresarse de la siguiente manera:
Productividad = _____ Producto______ (en un perodo especfico y considerando

Insumos la calidad)
Esta frmula indica que la productividad puede elevarse:

1. Incrementando los productos con los mismos insumos.
2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos
productos.
3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para
obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos.
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Figura A1
Eficiencia y eficacia
En la Administracin
Eficiencia (medios) Eficacia (fines)
Uso de Recursos Logro de Metas
Desperdicio alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos
La Administracin se esfuerza
por: Desperdicio bajo de
recursos (alta eficiencia), logro
alto de metas (alta eficiencia).
Las organizaciones hacen uso de varios tipos de insumos, como

fuerza de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total
combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los
programas de elevacin de la productividad se dirigan fundamentalmente a
los trabajadores. Sin embargo, la mayor oportunidad para el incremento de
la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en
el caso de la administracin. La productividad implica eficacia y eficiencia
en el desempeo individual y organizacional.
Concebida de esta manera, la Administracin se convierte en una

disciplina con valor estratgico para:
el crecimiento econmico,
el desarrollo social,
el mejoramiento de las condiciones de vida y
la adaptacin al proceso de cambio.
Por lo tanto, la Administracin es un factor del desarrollo econmico y

social. Este es el resultado de la Administracin. Dondequiera que hemos
aportado nicamente los factores econmicos, especialmente el capital, no
promovimos el desarrollo. En los pocos casos en que hemos podido generar
energas gerenciales conseguimos un rpido desarrollo. En otras palabras, el
desarrollo es cuestin de energas humanas que ms que de riqueza
econmica. La creacin y orientacin de las energas humanas es un
problema de Administracin. La administracin es impulsor; y el desarrollo
la consecuencia.
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B. Enfoques de la Administracin
En el campo acadmico como en el campo profesional, encontramos

enfoques orientados a diferentes espacios de la disciplina:
a. Enfoque Reducido: Relaciona la Administracin exclusivamente
con el campo de aplicacin vinculado con el funcionamiento de
la empresa privada de negocios. Esta visin se destaca en el
ejercicio profesional, en la bibliografa, en los programas de
estudio y en seminarios y cursos.
b. Enfoque Ampliado: Vincula la Administracin con
organizaciones emprendimientos en general, que requieren
generar capacidad para transformar objetivos en resultados.
C. Objetivos de la Administracin
La Administracin estudia las actividades dentro y entre

sociosistemas, y su objetivo es la bsqueda permanente de respuesta a dos
interrogantes:
Qu es una Organizacin?
Cules son los mecanismos que hacen que funcione bien?
Hay tres tareas, tienen la misma importancia pero son esencialmente

diferentes, deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin
a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:
1) Perseguir el propsito y la misin especfica de la institucin

2) Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador
consiga resultados.
3) Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales.
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D. La Administracin como Proceso
La Administracin es un proceso. (un proceso es una forma

sistemtica de hacer las cosas). Esto implica que todos los gerentes, sean
cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas
actividades interrelacionadas con propsito de alcanzar las metas que
desean. Este proceso tiene cuatro actividades bsicas:
1) Planificacin. Los gerentes usan la lgica y los mtodos para

analizar metas y acciones.
2) Organizacin. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos para alcanzar las metas
organizacionales.
3) Direccin. Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los
empleados para que realicen las tareas esenciales.
4) Control. Los gerentes se aseguran de que la organizacin se
dirige hacia los objetivos organizacionales.
Cuadro D1
Tiempo dedicado al desempeo
De las funciones administrativas
Jerarqua
Organizacional
El proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones
interrelacionadas.
Debe fijar objetivos en ocho reas fundamentales:
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Comercializacin
Innovacin
Organizacin humana
Recursos Financieros
Recursos Fsicos
Productividad
Responsabilidad Social
Requerimientos Gananciales
Los objetivos en estas reas fundamentales nos permiten hacer cinco

cosas:
1. Organizar y explicar la gama total de fenmenos de la

empresa en un reducido nmero de enunciados
generales.
2. Comprobar estos enunciados en la experiencia concreta.
3. Predecir el comportamiento
4. Apreciar la validez de las decisiones cuando an se est
adaptndolas.
5. Permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su
propia experiencia y por lo tanto mejoren su desempeo.
La Administracin est convirtindose rpidamente en el recurso

fundamental de los pases En Desarrollo y en la necesidad bsica de
los pases Desarrollados. La Administracin y Los Gerentes estn
pasando de la condicin de preocupacin especfica de la Organizacin
a la de rganos peculiares de la sociedad desarrollada. La
Administracin tender cada vez ms a preocuparse tanto de la
expresin de creencias y valores bsicos como la obtencin de
resultados mensurables. Tender paulatinamente a representar tanto
la CALIDAD DE LA VIDA de una sociedad como su NIVEL DE VIDA.
E. Funciones y reas Funcionales
Las organizaciones se pueden definir desde un punto de vista

operacional, como un conjunto de reas Funcionales que actan en forma
integrada con el objeto de lograr un resultado.
Llamamos rea Funcional a un grupo de actividades que tienen las
mismas caractersticas operativas. En las empresas u organizaciones se
distinguen las siguientes reas o funciones:
1. reas o Funciones Bsicas:
a. Funciones Fines: Son aquellas funciones que justifican la

existencia de la organizacin.
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1. Produccin: Comprende las actividades que se realizan para

la elaboracin del producto o prestacin del servicio,
podemos identificar las siguientes funciones:
Investigacin y desarrollo de productos

Ingeniera Industrial, planeamiento del uso del recurso
humano, instalaciones, maquinarias y herramientas.
Ingeniera de fbrica, determinacin de las especificaciones
sobre instalaciones, edificios, servicios y mantenimiento de
los mismos.
Planeamiento y control del proceso de produccin,
preparacin y fiscalizacin del cumplimiento del calendario
de produccin y dems instrucciones adicionales necesarias
para llevar a cabo las rdenes de produccin.
Compras, obtencin de materias primas, materiales e
insumos necesarios para las operaciones de la empresa.
Fabricacin, manufactura de los productos a vender
cambiando las formas, composicin y combinacin de
materiales.
Almacenes, guarda y despacho de los insumos utilizados
para la fabricacin del producto y de los productos
terminados.
Control de produccin, establece los lmites aceptables de
variacin en los atributos cualitativos y cualitativos de la
produccin e informa sobre el estado en que se mantiene el
producto dentro de esos lmites.
2. Comercializacin: Comprende las actividades dirigidas a

colocar la produccin en el mercado consumidor, podemos
identificar las siguientes funciones:
Determinacin del producto

Entender en las actividades de publicidad y promocin
Actividades de distribucin del producto
Intervencin en la determinacin de precios y condiciones
de venta.
Direccin de las operaciones de venta
Definir las distribucin fsica de los productos
Realizar las tareas de investigacin en comercializacin
b. Funciones Medios: Comprende las reas que apoyan la realizacin

de las funciones fines.
1. Personal: Comprende las actividades de Obtencin,
Mantencin y Utilizacin de los Recursos Humanos, para el
logro de los objetivos de la Organizacin.
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Estas actividades requieren realizar Anlisis de cargos,

Seleccin de personal, entrenamiento, remuneraciones,
capacitacin, relaciones con los sindicatos. Etc.
2. Finanzas: Comprende las actividades de obtencin y

aplicacin de los fondos de la empresa:
Planificacin de las necesidades de fondos y proyeccin del

uso de los mismos.
Negociacin con el mercado financiero y acreedores.
Conduccin de las actividades relacionadas con el
otorgamiento de crditos y cobranzas
Administrar coberturas de seguros
Atencin de las obligaciones impositivas Atender las
actividades de tesorera.
3. Informtica: Comprende la registracin, almacenamiento,

procesamiento y recuperacin de informacin sobre las
actividades y los recursos humanos y materiales de la
Organizacin. Las actividades que comprende esta funcin
son el Anlisis de sistemas, Programacin y Operacin.
4. Relaciones Pblicas: Comprende la elaboracin y puesta en

prctica del programa destinado a lograr la comprensin u
aceptacin del pblico. Para llevar adelante esta labor deben
llevarse adelante Relaciones con la Comunidad, los socios,
el personal, proveedores, clientes, el estado, otras empresas,
otras organizaciones, el asesoramiento legal y la
representacin jurdica.
2. reas o Funciones de Servicios Auxiliares: Tienen la misma

naturaleza de apoyo que las funciones medios:
a. Secretara
b. Mayordoma
c. Maestranza
d. Seguridad
F. Ciencias de la Administracin
La Administracin podra ser concebida como una Ciencia que

estudia a las empresas y las Organizaciones con fines descriptivos,
para comprender su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y
su conducta
Como existen distintos tipos de organizaciones con problemticas
especficas, y como dentro de todas ellas y de los sistemas aparecen
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reas, partes o subsistemas interdependientes pero con identidad

propia que tambin son administrados, con funciones especficas y con
tcnicas y gestin de recursos propios, surgen las Ciencias
Administrativas como disciplinas derivadas, pero complementarias, en
una realidad y en un medio continuamente cambiantes,
conformndose una red compleja, multifactica, multidireccional e
integrada.
Sobre la base de este conocimiento, la Ciencia de la Administracin
genera hiptesis que permiten un nivel prescriptivo o normativo,
ntimamente vinculado con la tcnica de la Administracin, que trata
de conducir a los objetivos fijados, generando las aplicaciones de las
distintas herramientas existentes para su consecucin tal lo que se
desarrolla en las empresas.
Las Ciencias de la Administracin son herramientas que tienen un
elevado potencial de aporte. Un Administrador necesita saber qu
puede esperar de las Ciencias de la Administracin y el modo de
utilizarlas como herramientas administrativas. Necesita ante todo
entender cul es el propsito de la Ciencia de la Administracin, y cul
es el trabajo que debera realizar. Luego, tienen que saber qu aportes
pueden esperar de ellas.
A travs de la Ciencia de la Administracin se subrayan las tcnicas
ms que los principios, la mecnica ms que las decisiones, los
instrumentos ms que los resultados; y sobre todo, la eficiencia de la
parte ms que el desempeo del conjunto. Luego aparecen otras
disciplinas que se ocupan de una parte de la realidad, para entenderla
con el objeto de controlarla o transformarla.
La Organizacin basada en el conocimiento exige una clara
autoridad de decisin. Impone pensar con claridad cules son los
lugares propios de cada decisin. La Organizacin basada en el
conocimiento es mucho ms compleja que la simple Organizacin de
lnea a la cual sustituye. La Organizacin basada en el conocimiento
tambin est destinada a afrontar riesgos ms graves. Es una
Organizacin que elabora decisiones.
La primera tarea de la Ciencia de la Administracin, si quiere ser
capaz de realizar aportes en lugar de deformar y desorientar, es por lo
tanto definir la naturaleza especfica de su contenido.
Para lograr productividad en las Ciencias de la Administracin los
cientficos de la disciplina deben cumplir las siguientes exigencias y
expectativas:
1. Comprobar los supuestos
2. Identificar las preguntas que corresponden formular
3. Formular alternativas ms que soluciones
4. Centrar la atencin en la comprensin ms que en las
frmulas.
Todas se basan en el supuesto de que las Ciencias de la Administracin no

son mtodos de cmputo, sino instrumentos de anlisis. Todas suponen que
su propsito es contribuir al diagnstico.
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II. ORGANIZACIN
1. Concepto
Una Organizacin es un sistema social y tecnolgico creado por el

hombre para alcanzar fines especficos
Social, en las Organizaciones se desempean seres humanos que

trabajan en grupo y que se reaccionan socialmente dentro y fuera de
la Organizacin. Por su condicin necesaria de ser abiertas al medio,
influyen y son influidas por las fuerzas del ambiente. Adems, las
Organizaciones se desenvuelven en una determinada sociedad y en
una poca concreta, por locuaz son consecuencia de su tiempo y
espacio.
Tecnolgico, ya que para tomar decisiones y actuar se aplican
conceptos originados en diversos campos del conocimiento: economa
y finanzas, contabilidad, psicologa, derecho, sociologa, informtica,
telecomunicaciones, impuestos y administracin. Adems, en funcin
del campo de actividades propio de la Organizacin se utilizan otras
tecnologas especficas, como pueden ser en un laboratorio de
medicamentos la farmacologa y la medicina, o en una empresa
automotriz la robtica, la electrnica y la fsica.
Sistema, dado que su funcionamiento requiere la articulacin de
variables tales como:
1. Grupos humanos, que actan en diferentes reas o sectores con
diversas especializaciones.
2. Autoridad
3. Estructura: divisin del trabajo y coordinacin de las relaciones
entre actividades.
4. Proceso de Comunicacin.
5. Sistemas de informacin
6. Negociacin
7. Proceso decisorio
8. Interaccin con el medio ambiente (proveedores, clientes,
gobierno y competencia)
9. Utilizacin de tecnologas
10. Cultura organizacional
11. Funciones operativas, administracin y finanzas,
comercializacin, produccin y relaciones con el personal.
2. Funcin de las Organizaciones
Conducir una organizacin tiene requerimientos psicolgicos y

sociales, dado que conviven diferentes racionalidades o razones: econmicas,
de poder, familiares, de prestigio, de status, etc.
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El funcionamiento de una Organizacin demanda de coordinacin de

tareas y de aplicacin de tcnicas diversas en funcin de las diferentes
especializaciones de cada rea o sector.
En la vida real de las Organizaciones es necesario un complemento
entre una adecuada formacin terica, la experiencia personal y el respeto
por la realidad.
Todas las Organizaciones tienen que satisfacer dos funciones:

a. Funcin Social, satisfacer necesidades, hacer que las
actividades funcionen, que sean tiles y que satisfagan
expectativas para alguien.
b. Funcin Econmica, satisfacer la funcin social con el
mejor uso de recursos posibles
Como nuestra sociedad est convirtindose rpidamente en una

Sociedad de Organizaciones, todas las instituciones, incluidas las empresas,
sern responsables de la calidad de la vida y tendrn que convertir la
realizacin de los valores sociales, las creencias y los propsitos bsicos en
objetivo principal de sus actividades normales permanentes ms que en una
responsabilidad social restrictiva o ajena a sus funciones corrientes
principales. Las instituciones tendrn que aprender a lograr que la calidad
de la vida sea compatible con sus tareas principales.
El Enfoque Clsico centraba la atencin de la organizacin en las reas, a

travs de las funciones que determinan la dinmica organizacional en el logro
efectivo de los objetivos individuales y departamentales. La Teora
Administrativa recoga inquietudes alrededor de los grados deseables de
centralizacin y descentralizacin, al igual que frente a los proceso de
comunicacin y flujos de informacin.
En el Enfoque Moderno, la comunicacin tiene que ver con la construccin

de significados comunes tendientes a lograr la difusin y apropiacin de los
conocimientos y datos necesarios para ejecutar las acciones cotidianas, lo
cual posibilita el cumplimiento de las metas de la organizacin. La
coordinacin est relacionada con la conduccin de los procesos
organizacionales; y est centrada en el estilo gerencial que oriente la
interaccin entre los jefes-lderes y los miembros de los grupos naturales y
las reas.
Las decisiones que afectan a toda la Organizacin y su capacidad de

realizacin se adoptan en todos sus niveles e incluso en algunas bastante
inferiores. Las decisiones que implican riesgos estn en la realidad de la
empresa moderna forjada cotidianamente por una multitud de personas de
jerarqua subordinada y muy a menudo por personas que carecen de ttulos
o posiciones gerenciales de tipo tradicional.
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3. Anlisis Organizacional
Enfoca las relaciones entre los distintos elementos de las

organizaciones, los distintos propsitos de los individuos, las distintas
tecnologas que coexisten y los distintos roles y procesos. Para aproximarse
a una caracterizacin dinmica se pueden definir las organizaciones a partir
de la conceptualizacin de los siguientes elementos:
a. Identidad, las Organizaciones poseen una identidad

invariante que les permite ser distinguidas como singulares
y diferentes de otras similares, sta se referencia en la
estructura, es decir en el conjunto de recursos, en las
personas y sus relaciones y en los procesos que se definen.
La identidad est integrada por:
1. Identidad-esquema comn, igual a todas las
organizaciones similares.
2. Identidad-construccin, producto social resultado
de la historia acumulada del quehacer diario. La
identidad es percibida de manera distinta por los
miembros de la Organizacin y por los
observadores.
Autonoma, todas las Organizaciones estn integradas directa o
indirectamente a otras de mayor jerarqua lo cual en alguna medida
restringe los grados de libertad que poseen para su operacin. La
autonoma Organizacional es la capacidad que presentan estas
formaciones sociales de gobernarse, reorganizarse y sobrevivir en
condiciones diferentes a las de su origen. Con este atributo se trata de
caracterizar la variedad de mecanismos internos que tiene la
Organizacin para transformar las perturbaciones extremas a partir
de sus procesos internos.
b. Relaciones Dialgicas, explican las configuraciones

estructurales en trminos de coexistencias simultneas de
conceptos no complementarios tales como el orden-
desorden; eventos que ocurren para absorber las
fluctuaciones y permitir el funcionamiento, la
autoorganizacin o capacidad de neutralizacin de
los estmulos internos o externos.
4. Tipos de Organizaciones
Se pueden clasificar a las organizaciones segn su propsito en:
a. Organizaciones Sin Fines de Lucro, son las organizaciones

no comerciales u organizaciones civiles, son operadas por
voluntarios a cargo de las tareas profesionales, directivas y
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administrativas. Centran su esfuerzo en la Misin que deben

cumplir y que determina las estrategias a seguir en vista de
que se es parte del medio donde se desarrollan y crecen,
para determinar los resultados de su gestin. Como
ejemplificacin de este tipo de organizaciones se pueden
mencionar a las Cooperadoras escolares, Uniones Vecinales,
Clubes, Fundaciones, etc.
b. Organizaciones Con Fines de Lucro, su objetivo es lograr
una rentabilidad o ganancia, de manera permanente
persiguiendo adems metas de supervivencia y crecimiento.
A estas organizaciones se les denomina EMPRESA. Las
Empresas pueden clasificarse asumiendo diferentes
criterios:
1. Desde el punto de vista Jurdico
a) Sociedades no constituidas regularmente o
Sociedades de Hecho
b) Sociedades Colectivas
c) Sociedad en Comandita Simple
d) Sociedad de Capital e Industria
e) Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL)
f) Sociedades Annimas (S.A.)
g) Sociedades Cooperativas
h) Sociedad accidental o en participacin
2. Desde el punto de vista del Propietario (Patrimonio)
a) Empresa Privada
b) Empresa Pblica
c) Empresa Mixta
3. Desde el punto de vista de la Naturaleza de su Gestin
a) Empresa Comercial
b) Empresa Industrial
c) Empresa de Servicios
4. Desde el punto de vista de su dimensin
a) Microempresa
b) Pequea Empresa
c) Mediana Empresa
d) Gran Empresa
III. EL ADMINISTRADOR
1. Caractersticas
a. Es el centro neurlgico de la Unidad de la Organizacin que se

encuentra a su cargo, para satisfacer esa funcin es necesario que
desempee diversos roles o formas organizadas de conducta que
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dependen de la posicin que ocupa en la Organizacin y del rea en

la cual se desempea. La eficacia y la eficiencia dependen en alto
grado de la comprensin del rol que debe desempear en la
Organizacin.
b. Responsabilidad por la mxima contribucin con los objetivos, la
administracin no est en condiciones de adoptar decisiones
racionales y responsables a menos que selecciones, desarrolle y
pruebe a los hombres que deben aplicarlas y obtener resultados, es
decir, los gerentes del maana. Parecera apropiado destacar que el
primer criterio de la identificacin de las personas de una
Organizacin que asume responsabilidad administrativa no es el
mando sobre los individuos, es la responsabilidad por la
contribucin. La funcin ms que el poder debe ser el criterio
distintivo y el concepto organizador. Como el Administrador es un
individuo que asume la responsabilidad de los resultados finales de
la empresa, y contribuye a los mismos, el cargo debe implicar
siempre un desafo mximo, resumir en s mismo la responsabilidad
mxima y realizar la mxima contribucin.
c. El Administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos del
desempeo ms que por su propio jefe, el cargo de un administrador
debe basarse en una tarea cuya realizacin es indispensable para
alcanzar los objetivos de la empresa. Debe ser siempre una tarea real,
que realice una contribucin visible, y si es posible mensurable al
xito de la empresa. Debe implicar el alcance y la autoridad ms
amplios, y no los mas estrechos.
d. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad,
pues los administradores deben administrar. Las actividades que
deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar
los objetivos de la empresa deben determinar siempre cules son los
cargos gerenciales necesarios.
e. Es el responsable de la coordinacin de las actividades de su sector,
para lo cual organiza el trabajo propio y el de los individuos bajo su
dependencia, establece adecuada comunicacin, asigna recursos,
resuelve conflictos, efecta negociaciones, motiva al personal, toma
e implementa decisiones y evala las acciones realizadas por el grupo
a su cargo, en un escenario dinmico y complejo.
f. Tiene que integrar su trabajo con el de otros miembros de la
organizacin, el trabajo del administrador o gerente es vital para que
las organizaciones cumplan su cometido. Puede definirse el trabajo
de un Gerente como el planeamiento, la organizacin, la integracin
y la medicin. Necesita integrar su labor con el trabajo de la unidad
de la que forma parte. Necesita integrarse colateralmente, es decir,
con las personad de otras reas y funciones que utilizarn el trabajo
que l realiza. El Gerente tambin tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir, con trabajo de las personas subordinadas a
l.
g. Debe crear un Conjunto Autentico que es mayor que las partes,
una entidad productiva que rinde ms que la suma de los recursos
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incorporados a ella. Esta tarea requiere que el Administrador

confiera efectividad a los elementos reales existentes en sus recursos,
sobre todo en los recursos humanos y que neutralice sus elementos
defectuosos o dbiles. Es el nico modo de crear un conjunto
autntico. La tarea requiere tambin que el Administrador equilibre
y armonice las funciones principales de la empresa. La tarea de crear
un conjunto autntico tambin requiere que en cada uno de sus
actos el Administrador considere simultneamente el desempeo y
los resultados de la empresa como un todo, as como las distintas
actividades necesarias para realizar un desempeo sincronizado.
h. Es tarea del Administrador Armonizar, en todas las decisiones y
todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro
de largo plazo. No pude sacrificar ninguno de ellos sin amenazar a la
propia empresa. Todo lo que el Gerente hace debe ser eficaz en lo
inmediato as como en relacin con los objetivos y principios bsicos
de largo plazo. Y donde no puede armonizar las dos dimensiones
temporales, por lo menos tiene que equilibrarlas. Debe calcular el
sacrificio que impone al futuro general de la empresa para proteger
sus intereses inmediatos, o el sacrificio que realiza hoy en beneficio
del futuro. Debe limitar todo lo posible el dao que inflige. Vive y
acta en dos dimensiones temporales, y es responsable del
desempeo de toda la empresa y del papel que l mismo representa.
i. Debe tener Capacidad de Gestin para transformar objetivos en
resultados concretos, articulando oportunidades con fortalezas y
superando debilidades enfrentadas con amenazas.
j. Tener condiciones personales, estas le permitirn lograr eficacia,
eficiencia y productividad. Tambin le permitir evitar que se
despilfarren los talentos y recursos, y que se desaprovechen
oportunidades. El Administrador se constituye en impulso o freno
para el crecimiento econmico o el desarrollo social. Para ello, un
buen Administrador tiene que determinar prioritariamente ante qu
tipo de Organizacin se encuentra y en qu contexto acta la misma.
2. Roles de la Administracin
A fines de la dcada de 1960 Henry Mintzberg realiz un estudio

detallado de las actividades de cinco gerentes del nivel ms alto. Lo
que l descubri puso en duda varios conceptos aceptados desde
mucho tiempo atrs acerca del trabajo del gerente. Por ejemplo, en
contraste con las opiniones predominantes en esa poca, segn las
cuales los gerentes eran pensadores reflexivos que procesaban
informacin cuidadosa y sistemticamente antes de tomar decisiones,
descubri que sus gerentes se dedicaban a un gran nmero de
actividades muy variadas, que no mostraban pautas definidas y eran
de corta duracin. Los gerentes disponan de poco tiempo para
ejercitar el pensamiento reflexivo porque estaban sometidos a
constantes interrupciones. La mitad de las actividades de esos
gerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Adems de esos
Administracin
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conocimientos sobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso

un esquema de categorizacin para definir el quehacer de los gerentes,
basndose en gerentes reales en plena accin. Segn este trabajo los
gerentes desempean 10 roles diferentes, roles que estn muy
relacionados entre s.
La expresin Roles de la Administracin se refiere a ciertas
categoras especficas del comportamiento de los gerentes. (Piense en
los distintos roles que usted desempea, los diferentes
comportamientos que otros esperan de usted y los distintos trabajos
que debe usted realizar en esos roles: como estudiante, hermano,
empleado, voluntario y as sucesivamente.) Categoras especficas del
Comportamiento Administrativo.
Los Roles Administrativos de Mintzberg
Rol Descripcin Ejemplo de actividades

identificables
1. Interpersonal Todos los gerentes
deben realizar tareas
que incluyen a
personas
(subordinados e
individuos fuera de la
organizacin) y
tambin otros deberes
que son de carcter
ceremonial y simblico
a. Figura destacada Jefe simblico; est Saludar a los visitantes.
obligado a realizar Firmar documentos
varios deberes de legales
rutina de carcter
jurdico o social
b. Lder Responsable de la Realizar prcticamente
motivacin y activacin todas las actividades que
de sus subordinados. involucran a
Responsables de la subordinados.
formacin del personal,
capacitacin y deberes
conexos.
c. Enlace Mantiene una red de Responder
contactos e correspondencia.Realizar
informadores externos, trabajo externo.
Administracin
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desarrollada por s Desarrollar otras

mismo, que le proveen actividades en las que
favores e informacin. intervienen personas
ajenas a la organizacin.
2. De Informacin Recibir, recabar y
divulgar informacin
a. Monitor Busca y recibe Lectura de publicaciones
informacin especial peridicas e informes;
muy variada (en su mantener contactos
mayora, de actualidad) personales.
para adquirir una
comprensin profunda
de la organizacin y el
ambiente; se perfila
como el centro nervioso
de informacin interna
y externa sobre la
organizacin.
b. Divulgador Transmite a los Realizar reuniones
miembros de la informativas; hacer
organizacin llamadas telefnicas
informacin recibida para transmitir
de fuera de la misma o informacin.
de subordinados; parte
de la informacin es
factual y otra parte
implica la
interpretacin e
integracin de diversas
posiciones de valor de
factores de influencia
organizacional
c. Portavoz Transmite informacin Realizar reuniones del
hacia el exterior de la consejo directivo;
organizacin sobre los proveer informacin a
planes de sta, las los medios de
polticas, las acciones, comunicacin.
los resultados, etc.
Hace las veces de
experto en industria; a
la que pertenece la
organizacin.
3. De Decisin Este rol gira en torno
de la seleccin de
opciones
Administracin
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a. Empresario Busca oportunidades Organizar sesiones de

en la organizacin y su estrategia y revisin
ambiente, e inicia para el desarrollo de
proyectos de nuevos programas.
mejoramiento para
introducir cambios;
supervisa el diseo de
ciertos proyectos.
b. Controlador de Responsable de aplicar Organizar sesiones de
perturbaciones medidas correctivas estrategia y revisin en
cuando la organizacin relacin con
enfrenta perturbaciones y crisis
perturbaciones
importantes e
inesperadas.
c. Asignador de Responsable de la Elaborar programas;
Recursos asignacin de recursos solicitar autorizacin;
organizacionales de realizar cualquier
todo tipo: en efecto, se actividad en la cual
ocupa de tomar o intervengan actividades
aprobar todas las de elaboracin de
decisiones importantes presupuestos y la
de la organizacin. programacin del trabajo
de los subordinados.
d. Negociador Responsable de Participar en
representar a la negociaciones
organizacin en contractuales con
negociaciones sindicatos.
importantes.
Conclusin: En un buen nmero de estudios de seguimiento, se ha puesto

a prueba la validez de las categoras de roles de Mintzberg, en diferentes tipos
de organizaciones. La evidencia confirma, en general, la idea de que los
gerentes desempean roles similares, independientemente del tipo de
organizacin o el nivel que ocupen dentro de ella. Sin embargo, la importancia
que los gerentes dan a los diversos roles parece cambiar segn su nivel en la
organizacin.
Estos 10 roles, derivados de observaciones reales del trabajo
administrativo, invalidan las funciones ms tradicionales de
planificacin, organizacin, direccin y Control? Definitivamente no!
1. El Enfoque Funcional sigue siendo la forma ms til de expresar de

manera conceptual el trabajo del gerente. Las Funciones clsicas nos
proporcionan mtodos claros y definidos para clasificar los millares de
actividades que realizan los gerentes y las tcnicas que ellos aplican,
en trminos de las funciones que realizan par el logro de las metas.
Administracin
21
2. Aunque los Roles de Mintzberg ofrecen un esquema de clasificacin

ms complejo y detallado acerca del quehacer de los gerentes, esos
roles pueden reconciliarse en buena medida con las cuatro funciones.
Ej. Los tres roles interpersonales son partes componentes de la funcin
de Direccin.
3. Todos los gerentes hacen algn trabajo que no es puramente
administrativo. El hecho de que los ejecutivos de Mintzberg dediquen
tiempo a relaciones pblicas o a la recoleccin de fondos atestigua la
precisin de los mtodos de observacin, pero demuestra que no todo
lo que hace un gerente es necesariamente parte esencial del trabajo
gerencial.
Estos comentarios tampoco invalidan las categoras de roles de Mintzberg,

su aporte ofreci una nueva perspectiva en torno de las labores de los
gerentes. La atencin que ha recibido su trabajo demuestra la importancia
que se concede a la definicin de los roles administrativos y su vigencia
para investigacin.
3. Habilidades Administrativas
Como puede usted apreciar en la discusin anterior, el trabajo de

un gerente es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas
habilidades para realizar los deberes y actividades asociados al
hecho de ser gerentes; en otras palabras, para llevar a cabo lo que
hace un gerente. Qu tipos de habilidades necesita un gerente a
fin de ejercer la administracin?. En investigaciones realizadas a
principios de la dcada de 1970, Robert Katz descubri que los
gerentes necesitan tres tipos esenciales de habilidades o
capacidades: Conceptuales-HumanasTcnicas. La Figura 3.A
muestra la importancia relativa de las diferentes habilidades en los
tres niveles administrativos: Alto, medio y bajo
Administracin
22
FIGURA 3.A
Habilidades necesarias en diferentes
Niveles administrativos
Niveles Jerrquicos Habilidades Administrativas
a. Habilidades Tcnicas, los gerentes de primera lnea, igual que

muchos gerentes de nivel medio, participan intensamente en los
aspectos tcnicos de las operaciones de la organizacin. Entre las
habilidades tcnicas figuran el conocimiento y el dominio de una
determinada especialidad, como ingeniera, computacin,
finanzas o manufacturas. Por ejemplo, un gerente de cuentas por
pagar debe dominar las reglas y los formularios estndar de
contabilidad, para ser capaz de resolver los problemas y
responder las preguntas que sus empleados de cuentas por pagar
le pudieran hacer. Katz estim que las habilidades tcnicas se
vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a
niveles ms altos de la administracin, pero hasta los ms altos
gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la
organizacin.
b. Habilidades Humanas, la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto en forma individual como en grupo, es una
habilidad humana. Puesto que los gerentes tratan directamente
con personas, esta habilidad es vital. De hecho, Katz afirm que
las habilidades humanas conservan la misma importancia en los
niveles ms altos de la administracin o en los ms bajos. Los
gerentes que tienen buenas habilidades humanas logran extraer
lo mejor de sus colaboradores.
Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y
confianza.
Administracin
23
c. Habilidades Conceptuales, los gerentes tambin requieren de

habilidad para pensar y conceptualizar sobre situaciones
abstractas. Es necesario que sean capaces de contemplar la
organizacin como un todo y las relaciones entre sus diversas
subunidades, y tambin de visualizar cmo encaja la
organizacin en su ambiente ms general. Estas habilidades son
esenciales para la toma de decisiones eficaces y porque todos los
gerentes estn involucrados en la toma de decisiones. Los
gerentes de todos los niveles necesitan habilidades conceptuales,
pero Katz explic que esas habilidades se vuelven ms
importantes a medida que se asciende a las posiciones
administrativas altas.
El estudio de Katz sirvi para poner de relieve la importancia de las

habilidades administrativas, para definir lo que hacen los gerentes; otros
estudios ms recientes han ampliado nuestra visin de esas habilidades,
examinando las que se requieren para ser un gerente eficaz, algunas de las
habilidades identificadas en estos estudios se pueden apreciar en la siguiente
figura:
Figura 3.B
Habilidades seleccionadas de
Los gerentes eficaces
Establecimiento
de Metas
Administracin de Resolucin
Conflictos De Problemas
Gerentes
Trabajar bien Eficaces Administracin
En grupos Del Tiempo
Habilidades Comunicacin
interpersonales Verbal
Como puede apreciarse en la figura anterior la mayora de estas

habilidades son ms especficas y descriptivas que las amplias categoras de
Katz. Adems, los empleadores siguen resaltando la importancia de las
habilidades cuando examinan a graduados universitarios para contratarlos.
A continuacin podemos ver un grfico basado en encuestas recientes
respecto a cuales son las habilidades que los empleadores juzgan importantes
para evaluar los candidatos para un empleo:
Administracin
24
Figura 3.C
Clasificaciones de Habilidades de
candidatos a un empleo segn
los empleadores
Clasificaciones de Habilidades de candidatos a un empleo segn los

empleadores
5
4,5
3,5
2,5
1,5
0,5
Habilidades requeridas
En el exigente y dinmico centro de trabajo de hoy, los empleados que

se vuelven inapreciables para una organizacin deben estar dispuestos a
mejorar constantemente sus habilidades y a aprender tareas adicionales
fuera de su rea de trabajo especfica. Y es indudable que las habilidades
seguirn siendo un criterio fundamental para describir las actividades que
realiza un gerente. A continuacin se puede apreciar cuales son las 23
habilidades administrativas que reflejan una amplia muestra transversal de
las actividades administrativas que, son elementos importantes de las cuatro
funciones administrativas. Obsrvese que muchas de las habilidades
resultan importantes para ms de una funcin.
Administracin
25
Figura 3.C
Matriz de habilidades
administrativas y
Funciones administrativas
HABILIDAD FUNCION
Planificacin Organizacin Direccin Control
Adquisicin de
poder
Escuchar en
forma activa
Evaluacin de
diferencias
transculturales
Elaboracin de
presupuestos
Seleccin de un
tipo de liderazgo
eficaz
Gua
Creacin de
equipos eficaces
Facultar
(empowerment)
Diseo de
empleos
motivadores
Desarrollo de la
confianza
Elaboracin de
grficas de
control
Disciplina
Entrevistas
Administracin
de la resistencia
al cambio
Administracin
del tiempo
Funcin de
mentor
Negociacin
Administracin
26
Provisin de
retroalimentacin
Interpretacin de
la cultura de la
organizacin
Reduccin del
estrs
Exploracin del
ambiente
Establecimiento
de metas
Resolucin
creativa de
problemas
4. El Administrador desde la perspectiva de Sistema

Otra forma de examinar el trabajo de un administrador consiste en
hacerlo desde la perspectiva de la administracin de sistemas.
Sistema: Es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado.
Segn esta definicin, las sociedades son sistemas, lo mismo que los
automviles, los animales y el cuerpo humano.
Sistemas cerrados y abiertos: Los cerrados no reciben la influencia de
su ambiente ni interactan con l. En cambio los abiertos reconoce la
interaccin dinmica del sistema con su ambiente. Cuando hablamos
de sistemas de organizaciones nos referimos a sistemas abiertos; es
decir, aceptamos que una organizacin interacta constantemente con
su ambiente.
La Organizacin desde una perspectiva de sistemas abiertos, los
insumos son materias primas, recursos humanos, capital, tecnologa e
informacin. El proceso de transformacin convierte esos insumos en
productos o servicios terminados, por medio de las actividades de
trabajo de los empleados, las actividades de la gerencia, la tecnologa y
los mtodos de operacin de la organizacin. El resultado final de la
transformacin son: tanto productos como servicios, resultados
financieros (ganancias, equilibrio o prdida), informacin y resultados
humanos, como los niveles de satisfaccin en el trabajo y la
productividad de los empleados. Adems, el xito final del sistema
depende de sus interaccione eficaces con su ambiente: los grupos o
instituciones de los cuales depende. stos pueden ser proveedores,
sindicatos, instituciones financieras, sectores gubernamentales y
clientes. En el caso de una organizacin de negocios, la venta de
productos y servicios genera ingresos que es posible usar para pagar
salarios e impuestos, comprar ms insumos, saldar prstamos y generar
ganancias para los dueos Si los ingresos no son suficientes para
Administracin
27
satisfacer diversas demandas del ambiente, la organizacin se contrae o

muere.
Figura 4A
La Organizacin como
Un sistema abierto
Ambiente
Sistema
INSUMOS Transformacin Productos

Materias Primas Actividades de trabajo de los Productos y servicios
Recursos Humanos empleados Resultados Financieros
Capital Actividades de administracin Informacin
Tecnologa Tecnologa y mtodos de Resultados humanos
Informacin operacin
Sistema
Ambiente
Si analizamos la labor del administrador desde las perspectiva de

sistemas, las organizaciones estn formadas de factores
interdependientes, como individuos, grupos, actitudes, motivos,
estructura formal, interacciones, metas, categora social y autoridad.
As pues, el trabajo de un gerente consiste en asegurarse de que todas
las partes interdependientes de la organizacin funcionen en conjunto
para que sta pueda alcanzar sus metas; es decir, el trabajo del
administrador en un Sistema Organizacional consiste en coordinar el
integrar todas las actividades de trabajo de las distintas partes de la
organizacin.
Si se trata de un administrador de primera lnea, la parte del sistema
organizacional en la que l o ella coordina e integra las actividades de
trabajo es tpicamente muy estrecha y se limita a una o muy pocas reas
de la organizacin. Por el contrario si se trata de un administrador de
alto nivel, la parte del sistema organizacional que est bajo su
responsabilidad es ms amplia y completa, por lo cual abarca
numerosas reas de la organizacin. Si se trata de un administrador de
nivel medio, l sera responsable de coordinar e integrar las actividades
de trabajo en porciones del sistema organizacional que fluctan entre
amplias y estrechas.
Administracin
28
Interdependencia de sistemas: Las decisiones y acciones realizadas en

un rea de la organizacin afectan a las dems y viceversa. Por ejemplo,
no importa cun eficiente sea el departamento de produccin de una
organizacin determinada; si su departamento de marketing no acierta
a prever los cambios que habr en el gusto del consumidor y no trabaja
con el departamento de desarrollo de productos para crear los artculos
que el consumidor desea, el rendimiento general de la organizacin
resultar perjudicado. El enfoque de sistemas reconoce la
interdependencia y la necesidad de coordinar las diversas actividades de
la organizacin.
Dependencia de factores ambientales externos de los sistemas
abiertos: Las organizaciones no son autosuficientes, dependen de su
ambiente para la provisin de insumos esenciales y para hallar fuentes
de consumo que absorban sus productos. Ninguna organizacin podr
sobrevivir mucho tiempo si pasa por alto los reglamentos del gobierno,
las relaciones con sus proveedores, o los diversos grupos externos de los
cuales depende. Una parte importante del trabajo del administrador
consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes
factores externos.
El trabajo del administrador implica coordinar e integrar diversas
actividades de trabajo, de modo que el sistema de partes
interrelacionadas e interdependientes (la organizacin) alcance sus
metas. Aun cuando la perspectiva de sistemas no provee descripciones
especficas de lo que hacen los gerentes, nos proporciona un panorama
ms general y amplio que otras perspectivas.
5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia

La administracin, como la vida misma, no se basa en principios
simplistas. Por ejemplo las compaas de seguros saben que no todos
los individuos tienen las mismas probabilidades de participar en un
accidente automovilstico. Factores como edad, sexo al que pertenece la
persona, historial como conductor, y el nmero de kilmetros que
conduce al ao, son contingencias que influyen en las tasas de
accidentes. En forma similar, no se pude decir que los estudiantes
siempre aprendan ms en los grupos pequeos que en los grandes. La
investigacin nos indica que los factores de contingencias, como el
contenido del curso y el estilo de enseanza del profesor, influyen en las
relaciones entre el tamao de la clase y la eficacia del aprendizaje.
La perspectiva de contingencias (Enfoque situacional) de la
administracin subraya y pone de relieve el hecho de que las
organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas
(contingencias) y, consecuentemente, requieren distintas formas de
administracin, es decir, decisiones y acciones administrativas
diferentes. Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo
que hacen los administradores, estamos reconociendo que stos deben
interpretar y tratar de entender las contingencias de la situacin que
Administracin
29
enfrentan, antes de decidir cul es la mejor forma de coordinar e integrar

las actividades de trabajo.
Un enfoque de contingencias para describir lo que hacen los
administradores es intuitivamente lgico. En virtud de que las
organizaciones, e incluso las distintas unidades de la misma
organizacin, son diferentes( en sus dimensiones, objetivos, trabajo que
realizan y otras cosas por el estilo), sera muy raro encontrar principios
de aplicacin universal( reglas) que resultaran aplicables en todas las
situaciones. Por ejemplo administrar a los ingenieros de diseo de
sofware de Microsolf sera muy diferntes de administrar a los empleados
de ventas de wall mark e incluso al personal de marketing de la propia
Microsoft. Y, por supuesto, una cosa es decir todo depende y otro muy
distinta especificar de qu depende. Los investigadores de la
administracin se han esforzado por identificar esas variables del qu.
Existen muchas variables a considerar pero podemos identificar las
ms populares:
a. Tamao de la Organizacin: El nmero de personas que forman
una organizacin es una de las influencias importantes sobre lo
que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamao, lo
mismosucede con los problemas de coordinacin.
b. Tecnologa rutinaria para las tareas: Las tecnologas de rutina
requieren estructuras de organizacin, estilos de liderazgo y
sistemas de control diferentes de los que se requieren con
tecnologas personalizadas o no rutinarias.
c. Incertidumbre ambiental: El grado de incertidumbre provocado
por los cambios polticos, tecnolgicos, socioculturales y
econmicos influye en el proceso de administracin. Lo que
produce mejores resultados en un ambiente estable y previsible
puede ser totalmente inadecuado en un ambiente imprevisible y
en rpido cambio.
d. Diferencias individuales: Los individuos son diferentes en lo que
se refiere a su deseo de crecimiento, autonoma, tolerancia a la
ambigedad y expectativas. Estas y otras diferencias individuales
son particularmente importantes cuando los administradores
seleccionan tcnicas de motivacin, estilos de liderazgo y diseos
de puestos de trabajo.
6. Mltiples perspectivas de el trabajo de El Administrador
En la actualidad ha cambiado la manera en que los

Administradores hacen su trabajo, dentro de los aspectos que hoy
impactan sobre el trabajo del administrador podemos sealar el
servicio al cliente y la innovacin, la globalizacin, la tica, la
diversidad de los trabajadores, el espritu empresarial, el comercio
electrnico, la administracin del conocimiento, el aprendizaje
organizacional y la calidad total.
Administracin
30
BIBLIOGRAFA
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11 Edic. Mc Graw-Hill 2.003
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ADMINISTRACION.INTRODUCCIN A LA DISCIPLINA. Fac.Cs. Econ.
U.B.A. 2.003. Bs.As.
Administracin
31

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Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

Introduccin a la Administracin y a las organizaciones

Instituto Superior Tcnico de Estudios Econmicos de Cuyo

5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia

6. Mltiples perspectivas del trabajo de El Administrador

Este trabajo pretende introducirnos en los conceptos bsicos que hacen a

Instituto Superior Tcnico de Estudios Econmicos de Cuyo

La Administracin es un conjunto de conocimientos pertenecientes al

La Administracin es el rgano de la institucin. Carece de funcin

A. Nivel de Anlisis de la Administracin

Comprende dos niveles de anlisis:

1. Anlisis Terico: Nos permite a nivel cientfico explicar el

Productividad = _____ Producto______ (en un perodo especfico y considerando

Esta frmula indica que la productividad puede elevarse:

Eficiencia (medios) Eficacia (fines)

Uso de Recursos Logro de Metas

Desperdicio alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos

Las organizaciones hacen uso de varios tipos de insumos, como

Concebida de esta manera, la Administracin se convierte en una

Por lo tanto, la Administracin es un factor del desarrollo econmico y

Instituto Superior Tcnico de Estudios Econmicos de Cuyo

En el campo acadmico como en el campo profesional, encontramos

La Administracin estudia las actividades dentro y entre

Cules son los mecanismos que hacen que funcione bien?

Hay tres tareas, tienen la misma importancia pero son esencialmente

1) Perseguir el propsito y la misin especfica de la institucin

D. La Administracin como Proceso

La Administracin es un proceso. (un proceso es una forma

1) Planificacin. Los gerentes usan la lgica y los mtodos para

El proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades

Debe fijar objetivos en ocho reas fundamentales:

Los objetivos en estas reas fundamentales nos permiten hacer cinco

1. Organizar y explicar la gama total de fenmenos de la

La Administracin est convirtindose rpidamente en el recurso

E. Funciones y reas Funcionales

Las organizaciones se pueden definir desde un punto de vista

1. reas o Funciones Bsicas:

a. Funciones Fines: Son aquellas funciones que justifican la

1. Produccin: Comprende las actividades que se realizan para

Investigacin y desarrollo de productos

2. Comercializacin: Comprende las actividades dirigidas a

Determinacin del producto

b. Funciones Medios: Comprende las reas que apoyan la realizacin

Estas actividades requieren realizar Anlisis de cargos,

2. Finanzas: Comprende las actividades de obtencin y

Planificacin de las necesidades de fondos y proyeccin del

3. Informtica: Comprende la registracin, almacenamiento,

4. Relaciones Pblicas: Comprende la elaboracin y puesta en

2. reas o Funciones de Servicios Auxiliares: Tienen la misma

La Administracin podra ser concebida como una Ciencia que

reas, partes o subsistemas interdependientes pero con identidad

Todas se basan en el supuesto de que las Ciencias de la Administracin no

Una Organizacin es un sistema social y tecnolgico creado por el

Social, en las Organizaciones se desempean seres humanos que

2. Funcin de las Organizaciones

Conducir una organizacin tiene requerimientos psicolgicos y

El funcionamiento de una Organizacin demanda de coordinacin de

Todas las Organizaciones tienen que satisfacer dos funciones:

Como nuestra sociedad est convirtindose rpidamente en una

El Enfoque Clsico centraba la atencin de la organizacin en las reas, a

En el Enfoque Moderno, la comunicacin tiene que ver con la construccin

Las decisiones que afectan a toda la Organizacin y su capacidad de

Enfoca las relaciones entre los distintos elementos de las

Productividad = _ Producto__ (en un perodo especfico y considerando