Zurita Puma, Dante - La Gestion Publica en El Peru - 273 Pag

Gestin Pblica en el
Per
nfasis en los Resultados y el
Impacto
Dante Zurita Puma

Dante Zurita Puma
Ttulo: Gestin Pblica en el Per. nfasis en los resultados y el impacto

Autor Editor:
Dante Zurita Puma
Jr. Los Quechuas 181 Maranga-San Miguel - Lima
Primera edicin digital: abril 2017.
Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per - N 2017-04881
ISBN N 978-612-00-2659-5
Publicacin electrnica disponible en WWW.amazon.com
Derechos reservados conforme a ley.
Correo Electrnico: ddzurita@gmail.com

Cel.: 993712479 Telf.: 015787217 013773633
Gestin Pblica en el
Per
nfasis en los Resultados y el
Impacto
Dante Zurita Puma

Dante Zurita Puma
Acerca del autor
Dante Dimas Zurita Puma, es natural de Ayaviri, Provincia de Melgar del

Departamento de Puno.
Mdico Veterinario y Zootecnista, por la Universidad Nacional del Altiplano

UNA; Magster Scientiae en Economa Agrcola por la Universidad Nacional
Agraria La Molina y Egresado de la Maestra de Gerencia Social de la
Pontificia Universidad Catlica del Per.
Con una experiencia de ms de 30 aos en Proyectos de Desarrollo Social:

Unin Europea, Cooperacin Alemana para el Desarrollo GTZ, Banco
Mundial. e Instituciones del Estado. Proyecto Especial Alto Mayo PEAM San
Martin, Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, Ministerio de Educacin
(Proyecto de Educacin en reas Rurales - PEAR), Provias Descentralizado del
Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Gobierno Regional de Lima, y
Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social (Direccin General de Polticas y
Estrategias) y Coordinador en Monitoreo y Evaluacin en el Programa
Nacional de Apoyo Directo a los ms pobres - JUNTOS
Gerente Pblico SERVIR (2009 a la fecha).
Es autor entre otros textos: Gerencia Social de Proyectos, Gerencia Social de

Proyectos Rurales, Tierra y Alternativa Comunal, Mtodos de Anlisis
Multivariado.
Dedicatoria
A la memoria de mis padres: Teodosio y Asuncin
y mis hermanos Hugo y Libertad.
A mi compaera Ana Mara y mis hijos: Fabiola,

Paola y Dante Vicente. A mi suegra Fabiola
Montoya.
A Rufino Len Quispe, fundador de la Federacin

Departamental de Campesinos de Puno FDCP y
la Federacin Unitaria de Campesinos de Melgar.
A la Provincia de Melgar con mucho afecto y

cario.
Dante Zurita Puma
CONTENIDO
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................ 1
PARTE I: ENFOQUES DE DESARROLLO .................................................................................................... 3
A. CAMBIOS EN EL MUNDO: ECONMICO, POLTICO, SOCIAL Y TECNOLGICO ......................................................... 4
B. RESUMEN DE ENFOQUES DE DESARROLLO ..................................................................................................... 5
C. ENFOQUES DE DESARROLLO SOCIAL............................................................................................................ 18
PARTE II: GESTION PBLICA EN EL PERU .............................................................................................. 21
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 22
A. DEFINICIONES BSICAS ............................................................................................................................ 22
CAPITULO I: FASES DE LA GESTIN PBLICA ........................................................................................ 27
A. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN ............................................................................................................. 27
B. EJECUCIN Y SEGUIMIENTO ...................................................................................................................... 27
C. EVALUACIN Y RENDICIN DE CUENTAS ...................................................................................................... 27
CAPTULO II: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LA GESTIN PBLICA PERUANA ................................. 28
A. RELACIN DE LAS FASES DE LA GESTIN PBLICA CON LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. ..................................... 31
B. SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO ................................................................................... 33
C. SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO ........................................................................................................ 35
D. SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIN MULTIANUAL Y GESTIN DE INVERSIONES (INVIERTE.PE) ......................... 41
E. SISTEMA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 53
F. SISTEMA NACIONAL DE MODERNIZACIN DEL ESTADO ................................................................................... 59
CAPTULO III: PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN OPERATIVA ANUAL ............................ 60
CONCEPTOS BSICOS................................................................................................................................... 60
A. GESTIN POR RESULTADOS EN EL ESTADO ................................................................................................... 63
B. DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE LA PLANIFICACIN PRIVADA Y PBLICA .................................................... 73
C. ESTRATEGIA EN EL SECTOR PBLICO ........................................................................................................... 76
D. PLANIFICACIN PBLICA .......................................................................................................................... 79
E. METODOLOGAS PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN ORGANIZACIONES PBLICAS ...................................... 85
F. PLANIFICACIN PBLICA REGIONAL ............................................................................................................ 87
G. PLANES DE DESARROLLO REGIONAL CONCERTADO Y DIRECTIVA DE CEPLAN ..................................................... 91
H. METODOLOGA DE PLANES ESTRATGICOS ELABORADOS POR CENTRUM LA CATOLICA .............................. 105
I. METODOLOGA PARA LA GESTIN ESTRATGICA DEL DESARROLLO SOCIAL ........................................................ 112
PARTE III: MONITOREO Y EVALUACION DE IMPACTO ........................................................................ 123
CAPITULO I: MONITOREO .................................................................................................................. 126
A. DEFINIR EL ENFOQUE DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN ................................................................ 128
B. DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN............................................................. 128
C. DEFINIR LA METODOLOGA DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN ........................... 129
D. DEFINICIN DE LA PROPUESTA ................................................................................................................ 130
E. MONITOREO DE ACTIVIDADES .................................................................................................................. 130
F. MONITOREO DE PRODUCTOS ................................................................................................................... 130
G. OPERATIVIDAD DEL SISTEMA ................................................................................................................... 132
H. ORGANIZACIN DEL SISTEMA .................................................................................................................. 135
I. INSTRUMENTOS ..................................................................................................................................... 136
J. INSTRUMENTOS PARA MONITOREO DE GABINETE:......................................................................................... 137
K. PRODUCTOS DEL SISTEMA....................................................................................................................... 140
CAPITULO II: EVALUACIN ................................................................................................................. 141
A. TPICOS DE INVESTIGACIN SOCIAL......................................................................................................... 142
B. MODELOS DE EVALUACIN DE PROYECTOS ................................................................................................ 144
C. LNEA DE BASE DEL PROYECTO ................................................................................................................. 148
D. MTODOS DE EVALUACIN ECONMICA................................................................................................... 150
E. ANLISIS COSTO-EFECTIVIDAD ................................................................................................................. 153
F. MTODOS DE EVALUACIN DE RECURSOS NATURALES ................................................................................. 157
G. ALGUNOS CONCEPTOS DE ESTADSTICA DEL MUESTREO ............................................................................... 159
H. MTODOS ECONOMTRICOS UTILIZADOS EN EVALUACIN DE IMPACTO DE PROYECTOS SOCIALES ........................ 163
I. INTRODUCCIN A LOS MTODOS CUALITATIVOS .......................................................................................... 168
J. ANLISIS DE DATOS CUALITATIVOS............................................................................................................ 181
K. PROBLEMAS PARA MEDIR LOS IMPACTOS DE LAS POLTICAS PBLICAS ............................................................. 189
L. RECOMENDACIONES PRCTICAS PARA DISEAR E IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN ........ 190
PARTE IV: ORGANIZACIN DE LA GESTION POR RESULTADOS DE UN GOBIERNO REGIONAL Y LOCAL 192
A. ENFOQUE DE PROCESOS......................................................................................................................... 193
B. PRINCIPALES LIMITANTES DE LAS INVERSIN PBLICA REGIONAL .................................................................... 201
C. METODOLOGA PARA EL CLCULO DE BRECHAS ........................................................................................... 204
D. SISTEMA SIMPLE DE EJECUCIN Y MONITOREO DE PROYECTOS REGIONALES .................................................... 207
RETOS DE LA GESTION REGIONAL Y LOCAL EN EL PERU ...................................................................... 213
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 217
ANEXOS ............................................................................................................................................. 219
ANEXO 1: PERFIL DE PUESTO DE LA GERENCIA DE DESARROLLO ECONMICO........................................................ 220
ANEXO 2: DECRETO LEGISLATIVO QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIN MULTIANUAL Y GESTIN DE
INVERSIONES ........................................................................................................................................... 226
ANEXO 3: REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE GRS DE: JUNN, PUNO, LA LIBERTAD Y LORETO ............ 245
ANEXO 4: EJEMPLO DE APLICACIN DE EVALUACIN DE IMPACTO A UN PROGRAMA DE CAPACITACIN USANDO STATA
............................................................................................................................................................. 253
Dante Zurita Puma
RELACION DE CUADROS
Cuadro 1: Gerencia Pblica y Cambio Organizacional - Nuevos Paradigmas ______________________ 66

Cuadro 2: Comparacin de la Administracin Pblica y la Nueva Gerencia Pblica _______________ 68
Cuadro 3: Factores de xito y Errores Comunes en Gestin Estratgica __________________________ 72
Cuadro 4: Comparacin de Planes Estratgicos Regionales segn Directiva y Metodologa CEPLAN ___ 95
Cuadro 5: Inversin Regional en Junn 2015 2017 por Funcin _____________________________ 100
Cuadro 5A: Inversin Regional en Junn, 2015 2017 por Capital ______________________________ 100
Cuadro 6: Inversin Regional en Puno 2015 2017 por Funcin _____________________________ 101
Cuadro 6A: Inversin Regional en Puno, 2015 2017 por Capital ______________________________ 101
Cuadro 7: Inversin Regional en la Libertad, 2015 2017 por Funcin __________________________ 102
Cuadro 7A: Inversin Regional en la Libertad, 2015 2017 por Capital _________________________ 102
Cuadro 8: Inversin Regional en Loreto, 2015 2017 por Funcin _____________________________ 103
Cuadro 8A: Inversin Regional en Loreto, 2015 2017 por Capital _____________________________ 103
Cuadro 9: Viabilidad de los Senderos Estratgicos __________________________________________ 118
Cuadro 10: Eficiencia de los Senderos Estratgicos _________________________________________ 120
Cuadro 11: Eficiencia de senderos acumulada ____________________________________________ 120
Cuadro 12: Impacto de Senderos _______________________________________________________ 122
Cuadro 13: Impacto de Senderos acumulado ______________________________________________ 122
Cuadro 14: Lgica de Intervencin y Acciones de M&E ______________________________________ 129
Cuadro 15: reas a Monitorear _________________________________________________________ 131
Cuadro 16: Puntaje para Priorizar _______________________________________________________ 133
Cuadro 17: Matriz de Monitoreo Priorizado _______________________________________________ 134
Cuadro 18: Roles y Funciones __________________________________________________________ 135
Cuadro 19: Instrumentos de Monitoreo __________________________________________________ 136
Cuadro 20: Matriz de Monitoreo ________________________________________________________ 138
Cuadro 21: Aspectos de la Evaluacin ____________________________________________________ 146
Cuadro 21: Mtodos de Evaluacin Econmica ____________________________________________ 152
Cuadro 22: Resumen Metodologa Grupo Focal ____________________________________________ 180
Cuadro 23: Inversin de Gobiernos Regionales Ao 2012 ___________________________________ 207
Cuadro 24: Base de Datos de Situacin de PIP - Regin ______________________________________ 210
Cuadro 25: Resumen de Inversin por Gerencias ___________________________________________ 211
Cuadro 26: Resumen de Inversin de Ejecucin por Unidades Ejecutoras ________________________ 211
Cuadro 27: Tabla Resumen del Estado de PIPS Ejemplo Hipottico _____________________________ 212
RELACION DE GRAFICOS
Grfico 1: Resumen del Anlisis del Desarrollo en el Per por Autores Contemporneos 20
Grfico 2: Los Sistemas Administrativos en la Gestin Pblica Peruana 29
Grfico 3: Los Sistemas Administrativos y su Ente Rector 30
Grfico 4: Ciclo de Gestin Pblica 32
Grfico 5: Estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico 34
Grfico 6: Entidades que conforman el SINAPLAN 35
Grfico 7: Ciclo de un Proyecto de Inversin Pblica 42
Grafico 8: Esquema General de un Perfil de PIP 42
Grfico 9: Plan de Desarrollo de Capacidades como Herramienta Estratgica de Gestin 55
Grfico 10: Modelo de Gestin por Competencias 56
Grafico 11: Gua Bsica de un Gestor Pblico 58
Grfico 12: Planificacin Privada y Pblica 73
Grfico 13: Diferencias entre lo Pblico y Privado Cuadro de Mando Integral 74
Grfico 14: Preferencias y Toma de Decisiones en el Mercado 75
Grfico 15: Marco Estratgico para la Creacin de Valor Pblico 76
Grfico 16: Desarrollo de una Estrategia en el Sector Pblico 78
Grfico 17: Dimensiones de la Gestin Pblica 78
Grfico 18: Gestin Exitosa de una Entidad 79
Grfico 19: Gestin Regional exitosa y con nfasis en los Resultados 80
Grfico 20: Sistema de Gestin Integrando la Estrategia y las operaciones 81
Grfico 21: Polticas de Estado del Acuerdo Nacional 82
Grafico 22: Ejes Estratgicos del Plan Bicentenario Per 2021 83
Grfico 23: Planificacin Estratgica y Operativa Entidad Pblica Nacional (Ministerio) 84
Grfico 24: Ciclo de Planificacin Estratgica de un Gobierno Regional 88
Grfico 25: Proceso de Planificacin de un Gobierno Regional 89
Grfico 26: Proceso de Planificacin en la Prctica de un Gobierno Regional 90
Grfico 27: Metodologa de Planes Estratgicos CENTRUM 107
Grafico 28: Ejemplo de Indicador de un Programa Alimentario 109
Grfico 29: Alineamiento de Planes Nacionales y Objetivo, Ejemplo Sector Agrario 110
Grfico 30: Alineamiento de Misin y Objetivos: Ejemplo Sector Agrario 111
Grfico 31: Relacin de Planificacin y Monitoreo 126
Grfico 32: Pasos Metodolgicos para Implementar el M&E 127
Grfico 33: Esquema del Proceso de Investigacin 143
Grfico 34: Secuencia Propuesta para la Elaboracin una Lnea de Base 149
Grfico 35: Ejemplo de una ficha de Proceso de Ejecucin de un Proyecto de Inversin 199
Grfico 36: Ejemplo de flujograma Ejecucin de un Proyecto de inversin 200
Grfico 37: Dimensiones del Cierre de Brechas en un Gobierno Regional 202
Grfico 38: Brecha de Pobreza Urbana y Rural en el Per 203
Grfico 39: Brecha Sociales en el Per 203
Grfico 40: Ciclo de Planificacin, Ejecucin y Evaluacin para el Cierre de Brechas 206
Grfico 41: Gestin Pblica Orientado en el ciudadano 215
Grfico 42: El Ser Humano como Prioridad del Desarrollo Sostenible 216
Introduccin
La presente publicacin de gestin pblica en el Per, est dirigido

principalmente a los profesionales y planificadores del mbito pblico nacional,
regional y local.
Hemos tratado de actualizar sobre todo lo referente a la Planificacin

Estratgica en el sector pblico sobre la base de la Directiva del CEPLAN y en
inversin pblica la nueva propuesta del presente gobierno Invierte Per.
El nfasis est enmarcado en el nuevo paradigma de gestin pblica por

resultados, el objetivo fundamental de un proceso de gestin pblica debe ser la
bsqueda de un impacto sostenible en el mejoramiento de las condiciones
sociales, econmicas, polticas y ambientales de la poblacin.
El texto consta de cuatro partes y una reflexin final.
En la primera parte, se presenta un resumen apretado de los enfoques de

desarrollo a lo largo de la historia; destacando el enfoque de desarrollo humano
y el desarrollo de capacidades. Asimismo, un resumen de los ltimos
planteamientos de desarrollo para nuestro pas.
En la segunda parte, trata sobre la gestin pblica en el Per; se inicia con

algunas definiciones bsicas, sus fases principales (planeamiento, ejecucin, y
evaluacin y rendicin de cuentas), los sistemas administrativos del Estado y su
relacin estrecha con la fases de la gestin pblica; se prioriza los sistemas
administrativos en relacin al macro proceso de la inversin pblica (Sistema de
Planeamiento Estratgico, Sistema Nacional de Presupuesto, Sistema Nacional
de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones (invierte.pe), el Sistema
Nacional de Recursos Humanos y el Sistema Nacional de Modernizacin del
Estado). Luego se analiza el proceso de planificacin estratgica y operativa; se
explica claramente las diferencias entre la planificacin pblica y privada.
Luego como se elabora la estrategia en el sector pblico. Posteriormente se

analiza la planificacin pblica regional en base a la nueva directiva del
CEPLAN y las metodologas de los Planes Regionales tanto los elaborados por
los gobiernos regionales como los efectuados por CENTRUM la catlica el ao
2011.
La tercera parte, trata sobre el monitoreo y evaluacin de impacto de los

programas y proyectos, se inicia con una propuesta metodolgica para el diseo
e implementacin del sistema, se aborda su operatividad, y la organizacin.
Luego en lo referente a la evaluacin de impacto, se describen algunos tpicos
bsicos de investigacin social, los modelos de evaluacin de impacto y las fases
para la elaboracin de una lnea de base de un programa o proyecto. Asimismo,
se presentan algunas metodologas cualitativas. Finalmente se presentan
1
Dante Zurita Puma
algunas recomendaciones prcticas importantes para la elaboracin y puesta en

marcha de un Sistema de Monitoreo y Evaluacin.
En la parte cuarta del texto, se muestra una parte importante; una propuesta de
organizacin de la gestin por resultados de un gobierno regional y local, se
muestra en primer lugar el enfoque de procesos, se muestran la elaboracin de
una ficha de proceso y un flujograma; los principales limitantes de la inversin
pblica regional y local a nivel de la fase de preinversin, inversin y post
inversin; se presenta una metodologa sencilla para el clculo de brechas de
indicadores, se efecta un ejemplo prctico del ciclo de planificacin, inversin,
presupuesto, ejecucin y evaluacin para el cierre de brechas. Para terminar
esta parte se presenta una propuesta de un sistema simple de ejecucin de
proyectos regionales y locales probado en la prctica; lo que puede permitir
mejorar la ejecucin de la inversin pblica regional y local.
Finalmente, se cierra el texto con algunas reflexiones finales sobre la gestin

regional y local.
2
Gestin Pblica en el Per: nfasis en los Resultados y el Impacto
PARTE I: ENFOQUES
DE DESARROLLO
OBJETVO
FINAL
Desarrollo de la Gente en su
Integridad
Dante Zurita Puma
A. Cambios en el Mundo: Econmico, Poltico, Social y Tecnolgico
Globalizacin de los Mercados (mega mercados).
Cambio de paradigma las nuevas ventajas competitivas ya no corresponden ms a los

factores estticos como los recursos naturales, la ubicacin y condiciones geogrficas
(clima y suelo) o la disponibilidad de mano de obra de bajo costo. Las nuevas ventajas
competitivas estn ligadas a la innovacin y la adaptacin tecnolgica, eficiente uso de
la infraestructura fsica y de servicios, para todo ello es determinante el grado de
calificacin de los recursos humanos.
Hoy la base de la competitividad de un pas o regin es su capacidad para educar la

poblacin y su bienestar depende de su productividad, es decir de su capacidad para
usar eficientemente su mano de obra, los recursos y el capital en la produccin de
bienes y servicios con cada vez mayor valor agregado.
En el siglo XXI, la educacin y las aptitudes de la fuerza de trabajo son el arma

competitiva dominante, un giro estratgico que los gobiernos subnacionales deben
asumir responsablemente.
El impacto de las innovaciones tecnolgicas ocurridas en los ltimos cincuenta aos es

de tal magnitud que iguala o supera al acumulado durante varios siglos de cambios. La
microelectrnica, la biotecnologa y la ciencia de materiales constituyen un nuevo
paradigma tecnolgico - econmico.
El desarrollo en las comunicaciones y el auge de Internet, como herramientas de

oportunidades de lo local a lo global y en el proceso de descentralizacin. .
Dado el nuevo contexto socioeconmico en el Pas, la hegemona del mercado y la

actividad privada en el siglo XXI, se hace necesario plantear nuevas alternativas para
ayudar a superar la pobreza y la sostenibilidad de los recursos naturales con
perspectivas articuladas a la ciencia y la tecnologa. .
Un punto fundamental a tener en cuenta, es que cualquier propuesta que pretenda hacer
desarrollo humano sostenible se debe basar en la formacin integral del capital humano,
el cual es fuente inagotable de creatividad y competitividad, para lo cual se debe trabajar
el desarrollo de las capacidades y derechos de la poblacin.
Se busca en el largo plazo coadyuvar a la formacin y consolidacin de una sociedad

democrtica con justicia y equidad, una verdadera descentralizacin econmica y
poltica del pas, con igualdad de oportunidades para todos los ciudadanos y no existan
ciudadanos de segunda categora, que se respeten y consoliden las instituciones de la
sociedad civil, respeto irrestricto de los derechos humanos, para tener hombres y
mujeres libres y solidarias.
4
Al igual que la esclavitud y el apartheid, la pobreza no es un estado

natural. Es obra del hombre y puede ser superada y erradicada por la
accin de los seres humanos. Nstor Mandela
B. Resumen de Enfoques de Desarrollo1
Qu quiere decir desarrollo Hay mltiples concepciones, la nocin ha sido

trabajada sobre todo por los economistas, pero no es privativa de la economa y
otras disciplinas que la han abordado son la sociologa, la antropologa, la
ciencia poltica y los estudios ambientales. Evolucin de la nocin de
desarrollo Naci el concepto de desarrollo con el capitalismo? Puede decirse
que s, que como tal, la nocin data del siglo XIX. Autores clsicos no hablaron
de desarrollo. Hablaron de prosperidad, de riqueza de las naciones (Smith) y
de buen gobierno (Maquiavelo), esta nocin implica el uso de escenarios a
futuro, esfuerzo de proyeccin de lo que una sociedad puede llegar a ser.
Las naciones que fueron, en su momento, predominantes, han visto perder su

hegemona para dar paso a otras de mayor pujanza. Ningn imperio se ha
mantenido a lo largo de la historia Las naciones no son exitosas nicamente al
interior de ellas mismas, sino que lo son en el concierto internacional bajo una
correlacin de fuerzas que determina cules suben y cules bajan Una sociedad
se vuelve hegemnica gracias a varios factores como el podero militar, la
estructura y la tecnologa de su produccin y comercializacin y a aspectos
culturales como la lengua, su produccin intelectual y su visin del mundo.
a) La Utopa como teora primigenia del desarrollo
La forma ms antigua de imaginarse el potencial completo de una sociedad es el

ejercicio de la utopa En la utopa, los autores se imaginan un estado en el que se
logra la ms perfecta justicia y la mayor prosperidad posible. Concepto
Principales utopas Toms Moro en su Utopa (1516), describe una isla con
perfecta igualdad social caracterizada por la uniformizacin de usos y
costumbres. Toms Campanella en La Ciudad del Sol (1611), propone una
ciudad en la que el saber y el conocimiento de las ciencias son la gua. Francis
Bacon con La Nueva Atlntida (1624) propone una isla donde todo est
perfectamente regulado y la felicidad de sus ciudadanos est asegurada.
b) La Teora Clsica del Crecimiento, la Economa Poltica y el

Materialismo Histrico
De los primeros autores se destaca su preocupacin por el lmite al progreso

humano, en especial los lmites de la expansin agrcola y la produccin de
alimentos, Tambin preocupacin por las demandas crecientes por los recursos
naturales de parte de una poblacin humana que no para de crecer La
preocupacin por el componente poltico del crecimiento econmico da
nacimiento a la disciplina de la economa poltica Los clsicos: Adam Smith y
David Ricardo Los clsicos sientan el debate que va a mantenerse a lo largo del
1 Material resumido de separatas de la Maestra en Gerencia Social PUCP.

Dante Zurita Puma
tiempo en economa: los que creen en el libre mercado y los que creen en la
mano decisiva del Estado para enderezarlo, Los autores que prevn que el
capitalismo lleva a su propia destruccin: Robert Malthus y Karl Marx. Todos
vienen a contrarrestar el increble nimo optimista de los autores de la utopa
Adam Smith En la Riqueza de las Naciones (1776), Smith: Cree que la riqueza de
las naciones se deriva de la produccin agrcola, pero tambin del comercio y de
la produccin de manufacturas. Propone que de la competencia nace el precio
justo, por medio de la llamada mano invisible que es el mercado perfecto. La ley
de rendimientos decrecientes del capital lleva a que el desarrollo de un pas
dado conozca lmites
Robert Malthus Se preocupa por los lmites de los recursos naturales y el

factor demogrfico. Su proposicin se basa en la tensin entre la necesidad de la
especie de reproducirse y la capacidad de la tierra para producir alimentos para
todos. La poblacin, cuando no se contiene, crece en una proporcin
geomtrica. La subsistencia, en cambio, crece en proporcin aritmtica.
Enfoques de Desarrollo y Pobreza.
El crecimiento de la poblacin debe contenerse por medios morales, demorando

o evitando el matrimonio. Karl Marx Escribe en un momento histrico en que
la industrializacin ha llegado a su estado de madurez, la cual se realiza a costa
de la miseria y del maltrato de grandes masas, incluidos nios y nias. La
trayectoria intelectual de Marx se puede definir como de la filosofa a la poltica
y de la poltica a la economa. Para Marx todos los aspectos de la vida social e
individual hasta la conciencia misma- terminan siendo explicados por el
modo de produccin.
Marx (2) Describe lo que l encuentra como quinta esencia del capitalismo: la
plusvala. El salario que recibe el trabajador slo compensa su manutencin; el
tiempo que el trabajador labora sin recibir pago por ello es tiempo excedentario
de labor. Los bienes producidos durante este tiempo son productos destinados
al lucro del capitalista y, su valor, es la plusvala.
c) La intervencin del Estado en el desarrollo y el Estado de

Bienestar
El Keynesianismo
El crecimiento y la concentracin del ingreso
El Estado de Bienestar y su efecto redistributivo
John Maynard Keynes

El verdadero pionero en materia de lo que el Estado puede hacer para corregir y
re direccionar una economa. Propuso sus tesis luego de la crisis de los aos 30
al observar lo que le haba sucedido al capitalismo. Propone que el consumo de
unos es la demanda de otros y el equilibrio se logra cuando se obtiene la
interseccin de ambos. No es el equilibrio entre la oferta y la demanda el que
crea los precios justos, sino aqul entre ingresos y gastos, entre renta y demanda
agregada. Crecimiento y concentracin del ingreso: Simn Kuznets
Desarroll la metodologa de cuentas nacionales que permiti la estimacin del
PIB en los 40; esto le vali el premio Nobel de Economa en 1971. El Producto
Interno Bruto per cpita ha sido el indicador de desarrollo ms utilizado
universalmente desde entonces propuso que la concentracin del ingreso era
6
una etapa de una economa que estaba creciendo, la cual se reducira por s sola.
Enfoques
El Estado de Bienestar (EB) y su efecto redistributivo Es el punto de

vista opuesto a la posicin de que el Estado no debe intervenir en una economa.
No es socialismo como el que propone el comunismo porque cree en dejar a la
economa libre, pero s propone proteger la mano de obra. Acadmicos como
Beveridge y Titmuss de la London School of Economics, pero tambin estadistas
autoritarios como Bismarck en Alemania. Los sistemas de seguridad social se
idearon bajo el esquema de EB con el fin de ofrecer proteccin de la cuna hasta
la tumba.
El crecimiento endgeno de los neoclsicos y la teora del Capital

Humano
Crisis del keynesianismo e irrupcin del monetarismo como modelo de poltica
econmica. Si se arregla el marco macroeconmico (monetario, fiscal, tasas de
inters) el libre mercado florece. Irrupcin de la Escuela de Chicago.
Economistas desde los aos 40 piensan en modelos, usan grficas y
matemticas. Nace la econometra.
d) Los Neoclsicos
El anlisis clsico descansaba en la creencia de que los nicos factores que
intervenan en el crecimiento econmico se relacionaban con el proceso de
produccin. Los nuevos enfoques hacen nfasis en la productividad como un
cambio cualitativo. Entre los factores que afectan la productividad se destacan la
tecnologa, la ciencia y la capacitacin. El cambio tecnolgico sera el factor
exgeno que permite que una economa crezca sin lmites. Solow fue su
exponente ms destacado.
e) La teora del capital humano

Los economistas no haban considerado a la educacin y al conocimiento en sus
anlisis, antes enfocados en el capital, el dinero, la maquinaria y la tierra.
Exponentes: Theodore Schultz y Gary Becker.
Schutz fue uno de los primeros en sealar que las diferencias de ingresos entre
individuos reflejan su diferente acceso a la educacin y a la salud.
Ya en los aos 30 Joseph Schumpeter haba propuesto que los inventos y

descubrimientos producan aumentos en el capital y beneficios en la inversin.
f) La Escuela Cepalina y la teora de la dependencia

Representa el aporte latinoamericano a la teora del desarrollo
Los planteamientos de los autores reflejan la problemtica de los pases de la

regin: pobreza, migracin rural-urbana, desigualdad social y dificultad para
insertarse en el comercio internacional
Tuvo su auge en los 50 y 60 y su influencia dur hasta los 70.
El eje lo constituy la CEPAL en Chile y varios autores participaron del gobierno

de Unidad Popular de Allende en Chile (1970-1973).
Dante Zurita Puma
Planteamientos cepalinos sobre el desarrollo, Ral Prebisch, Secretario de la

CEPAL de 1950 a 1963. Propuso el llamado el Modelo de Sustitucin de
Importaciones (MSI) que consiste en impulsar la industrializacin como
alternativa al modelo importador El MSI puso a los bienes importados a pagar
altos aranceles o sencillamente prohibi su ingreso cuando competan con
bienes producidos nacionalmente.
El modelo trajo apareado un gran crecimiento del Estado, el cual intervino en la

creacin de industrias y se volvi un importante empleador.
g) Teora de la dependencia
Autores de la teora de la dependencia tienen una base conceptual comn en el

estructuralismo .Est Teora se inspira tanto en la sociologa como en la
economa.
Autores: Cardoso, Faletto, dos Santos, Stavenhagen, Furtado, Gunder Frank y

Pinto.
Nuevos autores (aos 90) desde la CEPAL son Sunkel y Ocampo.

Planteamientos de base de la teora cepalina y del desarrollo.
La dinmica de los pases en desarrollo no puede analizarse

independientemente de su posicin en la economa mundial (Prebisch). La
heterogeneidad estructural formada por una pequea capa de mano de obra con
alta productividad y una gran masa con bajsima productividad produce
concentracin del ingreso (Pinto). Ocampo reivindica este punto.
El subdesarrollo de los pases perifricos debe entenderse como un subproducto

de la expansin del capitalismo (Gunder Frank).
h) El factor institucional y la gobernabilidad en el desarrollo

Se examina el papel de las instituciones en el mbito econmico y social.
Max Weber no habla directamente sobre el desarrollo, pero ofrece un sistema

terico que ayuda a entender los sistemas sociales.
Douglass North y la economa neoinstitucional, Nocin de gobernabilidad

incluye el manejo poltico y el conjunto de instituciones que determinan qu tan
gobernable es un pas o una regin.
Relacionado con el tipo de Estado y sus instituciones

Weber, North y los defensores del imperio de la ley, analiza el capitalismo y la
burocracia; invierte la ecuacin marxista sobre la relacin entre produccin y
valores.
North, otorga a las instituciones el papel preponderante en el desarrollo de una

sociedad. La nocin de imperio de la ley enfatiza la necesidad del orden, la
transparencia y ausencia de corrupcin como sustento del desarrollo. Hayek y el
papel del Estado.
8
i) La nocin de desarrollo de la banca multilateral y sus crticos
En este tema se presenta la manera como los organismos multilaterales

conciben el desarrollo. Tambin se examina el surgimiento de la oposicin a sus
planteamientos, desde la crtica acadmica y moderada hasta la oposicin
militante de los grupos del movimiento antiglobalizacin.
Concepcin del desarrollo del Banco Mundial
No ha sido nica a lo largo de su existencia.
Al comienzo, sus prstamos eran todos en infraestructura y la mitad de ellos

fueron para la reconstruccin de Europa. Hay cambios en sus polticas de
acuerdo a quien est de Presidente. Desde los aos McNamara (1968-1981), el
Banco se preocup por la pobreza y cambi su preocupacin por lo social. El
FMI no fue diseado como un organismo para propiciar el desarrollo como s lo
fue el BM.
FMI fue creado para evitar crisis financieras como la de los aos 30.
En los aos 80 con la crisis de la deuda se inician prstamos de salvamento con

condiciones de realizar profundas reformas llamadas ajuste estructural. Si un
pas no cumpla las condiciones del FMI, el BM no le prestaba. Crticos al punto
de vista de los organismos multilaterales. Activistas del movimiento anti-
globalizacin: sta es empujada por dichos organismos Los crditos de estos
pases han llevado a mayor pobreza
El nfasis en el libre mercado expresa los intereses de las multinacionales.
Los prstamos del FMI pretenden salvar al sistema financiero internacional, no

a los pases prestamistas. Joseph Stiglitz como idelogo del movimiento.
El anlisis poltico sobre pobreza, derechos humanos y ciudadana como

nociones de desarrollo alternativas al enfoque que se concentra en el
crecimiento del PIB per cpita.
El Punto de vista de Amartya Sen y el PNUD con su nocin de desarrollo

humano y la teora de la ciudadana y de los derechos humanos como
componente fundamental del desarrollo.
j) Desarrollo como libertad: Amartya Sen
Premio nobel de economa 19982, seala que dos puntos de vista prevalecen en
la economa de desarrollo (estudia la pobreza). Uno favorece de abordar el
problema de manera prctica y realista, acentuando los sacrificios en que se
debe incurrir en aras de lograr mejor, y abogando por una medicina
macroeconmica fuerte.
2
Artculo periodstico en el Comercio mayo 9 de 1999, intitulado Una Moneda con dos caras.
Dante Zurita Puma
Desafortunadamente, este enfoque es acompaado frecuentemente por una casi

calculada desatencin de las necesidades sociales urgentes de los cuales se
perciben como poco prcticas.
Este punto de vista general considera que la seguridad social, los servicios
sociales y hasta los derechos humanos carecen de importancia. Frente a este
enfoque existe otro punto de vista que considera el desarrollo como un proceso
basado en un intercambio de beneficios recprocos complementado con sistema
de proteccin social, libertades y leyes que funcionen, as como con sistemas
judiciales que inspiren la confianza y el respeto de los ciudadanos.
Este debe ser reforzado con un conjunto de polticas macroeconmicas

saludables que debern generar los recursos que el desarrollo econmico y
social requiere. El desarrollo se entiende como un proceso que expande las
libertades de la gente.
Entre estas libertades estn la de vivir sin hambrunas, malnutricin,

analfabetismo y muerte prematura, pero tambin la libertad de expresin,
participacin poltica y coercin social.
Para el banco mundial, tambin el desarrollo es un proceso termina con la

obtencin de vivir sin pobreza y otras privaciones sociales y econmicas.
La visin de desarrollo que manejamos es la contribuir al logro de un desarrollo

humano sostenible, para lo cual la participacin de la gente es el elemento
fundamental desde la identificacin, formulacin, ejecucin y evaluacin de
cualquier propuesta de desarrollo. Una propuesta y/o proyecto para ser
sostenible debe serlo desde el punto de vista cultural, social, econmico,
productivo y ecolgico. Cualquier agente de desarrollo solamente puede facilitar
un proceso de desarrollo, dinamizarlo pero nunca ser garanta de
sostenibilidad, esta se da solamente cuando la poblacin encarna en toda su
dimensin la propuesta de desarrollo.
Ha contribuido con sus estudios sobre la pobreza, las hambrunas, su teora de la
eleccin social y su definicin de la libertad como base del desarrollo
La libertad incluye libertades polticas, econmicas, acceso a servicios sociales y

a la red de proteccin social
La realizacin de las capacidades de una persona implica atender las

desigualdades sociales.
El ndice de Desarrollo Humano (IDH) y la nocin de ciudadana, implica una

nocin de desarrollo en la que el desarrollo social y humano est por encima del
desarrollo econmico. ndice desarrollado por el PNUD en 1990 y trabajado por
un equipo de cada pas. La Nocin de ciudadana como derechos comunes y
diferenciados. El ejercicio pleno de la ciudadana implica el reconocimiento de
los derechos humanos.
10
K) Desarrollo Humano Sostenible y el Papa Juan Pablo II
Es necesario realizar una revisin sucinta de los principales planteamientos del

PAPA Juan Pablo II, las Naciones Unidas; sobre el desarrollo social y la pobreza.
Papa Juan Pablo II
El Papa manifiesta que3 el secreto de la Paz verdadera reside en el respeto de los

Derechos Humanos, esta es la conviccin que con vistas a la Jornada Mundial
de la Paz deseo compartir con vosotros: cuando la promocin de la dignidad de
la persona es el principio conductor que nos inspira, cuando la bsqueda del
bien comn es el compromiso predominante, entonces es cuando se ponen
fundamentos slidos y duraderos a la edificacin de la Paz. Por el contrario, si se
ignoran o desprecian los derechos humanos, o la bsqueda de intereses
particulares prevalece injustamente sobre el bien comn, se siembran
inevitablemente los grmenes de la inestabilidad la rebelin y la violencia.
Por otra parte, seala que el respeto de la dignidad humana, patrimonio de la

humanidad, la dignidad de la persona humana es un valor trascendente,
reconocido siempre como tal.
En lo relacionado al Jubileo4 dijo que la humanidad el 2000 se reconcilie con la

creacin y encuentre los caminos de un Desarrollo Armnico y Sostenible. El ser
humano, llamado a cultivar y custodiar el jardn del Mundo, tiene una
responsabilidad ante las generaciones futuras. El tema ecolgico es una
preocupacin de Su Santidad. En su Encclica Cien Aos Despus (Centesimus
Annus) dice: Es preocupante, junto con el problema del consumismo y
estrictamente vinculado con la cuestin ecolgica. El hombre impulsado por el
deseo de tener y de gozar, y ms que de ser y crecer, consume de manera
excesiva y desordenada los recursos de la tierra y de su propia vida..... En vez de
desempear su papel de colaborador de Dios en la obra de la creacin el hombre
suplanta Dios y con ello provoca la rebelin de la naturaleza ms tiranizada qu
gobernada por l.
l) Cumbre Mundial Sobre Desarrollo Social de las Naciones Unidas5
Por primera vez en la historia, por invitacin de las Naciones Unidas, nos
reunimos en calidad de Jefes de Estado y de Gobierno para reconocer la
importancia del desarrollo social y el bienestar de la humanidad y dar la
mxima prioridad a esos objetivos en la hora actual y en el siglo XXI.
Reconocemos que nuestras sociedades deben atender ms eficazmente a las

necesidades materiales y espirituales de las personas, sus familias y las
3
Revista Signos. Suplemento del Mensaje de Su Santidad Juan Pablo II para la Celebracin de la
Jornada Mundial por la Paz.
4 Diario El Comercio Dominical 24 de octubre 1999.
5 Declaracin de las Naciones Unidas, Reunida en Copenhague del 6 al 12 de marzo de 1995.
Dante Zurita Puma
comunidades en que viven en nuestros diversos pases y regiones. Debemos

hacerlo no solo con carcter urgente, sino tambin como un compromiso que ha
de ser sostenido y ha de mantenerse inquebrantable en el futuro.
Estamos convencidos de que la democracia y un buen gobierno y una

administracin transparentes y responsables en todos los sectores de la
sociedad son bases indispensables para la consecucin del desarrollo sostenible
centrado en los aspectos sociales y en el ser humano.
Compartimos el convencimiento de que el desarrollo social y la justicia social
son indispensables para la consecucin y el mantenimiento de la paz y la
seguridad en nuestras naciones y entre ellas. A su vez, el desarrollo social y la
justicia social no pueden alcanzarse si no hay paz y seguridad o si no se respetan
todos los derechos humanos y las libertades fundamentales. Esta
interdependencia bsica fue reconocida hace 50 aos en la Carta de las Naciones
Unidas y desde entonces se ha ido afianzando ms y ms.
Estamos profundamente convencidos de que el desarrollo econmico, l

desarrollo social y la proteccin del medio ambiente son componentes de
desarrollo sostenible interdependientes y que se fortalecen mutuamente, lo cual
constituye el marco de nuestros esfuerzos encaminados a lograr una mejor
calidad de vida para todas las personas. Un desarrollo social equitativo que
reconozca que los pobres deben tener el poder necesario para utilizar de modo
sostenible los recursos ambientales es el fundamento necesario del desarrollo
sostenible. Tambin reconocemos que, para sostener el desarrollo social y la
justicia social, es necesario un crecimiento econmico de amplia base y
sostenido, en el contexto del desarrollo sostenible.
Reconocemos, por consiguiente, que el desarrollo social es un elemento

fundamental de las necesidades y aspiraciones de las personas del mundo
entero y de las responsabilidades de los gobiernos y de todos los sectores de la
sociedad civil. Declaramos que, en trminos econmicos y sociales, las polticas
y las inversiones ms productivas son las que facultan a las personas para
aprovechar al mximo sus capacidades, sus recursos y sus oportunidades.
Reconocemos que no se puede lograr un desarrollo social y econmico
sostenible sin la plena participacin de la mujer y que la igualdad y la equidad
entre la mujer y el hombre constituyen una prioridad para la comunidad
internacional y, como tal, debe ser un elemento fundamental del desarrollo
econmico y social.
Reconocemos que los seres humanos son el elemento central de nuestras

preocupaciones sobre el desarrollo sostenible y que tienen derecho a una vida
sana y productiva en armona con el medio ambiente.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
La Pobreza6
6
Resumen realizado en base al Informe Sobre Desarrollo Humano 1997. Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Ediciones Mundi prensa 1997.
12
Durante el siglo XX la pobreza su ha reducido notablemente. Pero una cuarta

parte de la poblacin mundial, Sigue sumida en la pobreza severa. En una
economa mundial de 25 billones de dlares esto es un escndalo, que refleja
desigualdades vergonzosas y el fracaso inexcusable de la poltica nacional e
internacional.
El gran xito logrado en la reduccin de la pobreza en el siglo XX demuestra que

la erradicacin de la pobreza severa del siglo XXI es posible. Podr parecer una
ambicin extraordinaria pero est a nuestro alcance. Casi todos los pases se
comprometieron con este objetivo en la Cumbre Mundial sobre Desarrollo
Social en 1995.
El informe sobre Desarrollo Humano 1997 examina la pobreza desde la

perspectiva del desarrollo humano, la pobreza como denegacin de opciones y
oportunidades para vivir una vida tolerable. Se plantea una estrategia centrada
en la gente para erradicar la pobreza debe comenzar por aumentar los activos de
los pobres.
La escala de la pobreza es intimidante, pero lo que se ha logrado es alentador.

Seis prioridades son esenciales si se quiere erradicar la pobreza:
a. En todas partes el punto de partida consiste en potenciar a mujeres y

hombres, asegurar su participacin en las decisiones que afectan sus
vidas y permitirles aumentar sus puntos fuertes y sus activos.
b. La igualdad de gnero es esencial para potenciar a la mujer y para

erradicar la pobreza.
c. La reduccin sostenida de la pobreza requiere el crecimiento en beneficio

de los pobres en todos los pases, y un crecimiento ms rpido en los
aproximadamente 100 pases en desarrollo y en transicin cuyo
crecimiento ha ido en declinacin.
d. La globalizacin ofrece grandes oportunidades pero slo si se gestiona

ms cuidadosamente y con ms preocupacin por la equidad mundial.
e. En todas las esferas el Estado debe ofrecer la atmsfera propicia para el

apoyo poltico de base amplia y alianzas para las polticas y los mercados
en beneficio de los pobres.
f. Se necesita apoyo internacional especial para situaciones especiales a fin

de reducir ms rpidamente la deuda de los pases ms pobres, aumentar
la parte que les corresponde en la ayuda y abrir los mercados agrcolas a
sus exportaciones.
La Definicin de la pobreza en la perspectiva del Desarrollo Humano. Se ha

definido el desarrollo humano como el proceso de ampliacin de las opciones de
la gente. Las ms fundamentales consisten en vivir una vida larga y sana, tener
educacin y disfrutar de un nivel decente de vida. Entre otras opciones
adicionales se incluyen la libertad poltica, la garanta de otros derechos
humanos y diversos ingredientes de respeto por s mismo. De esta manera el
Dante Zurita Puma
desarrollo humano es un proceso de ampliacin de las opciones de la gente as

como de elevacin del nivel de bienestar logrado.
Si el desarrollo humano consiste en ampliar las opciones, la pobreza significa que se deniegan
las oportunidades y las opciones ms fundamentales del desarrollo humano: vivir una vida larga,
sana y creativa y disfrutar de un nivel decente de vida, libertad, dignidad, respeto por s mismo y
por los dems.
Enfoque Desarrollo Territorial
El Desarrollo Econmico Territorial es un proceso de transformacin

productiva, social e institucional; desarrollado en un espacio geogrfico
determinado, cuyo fin es reducir la pobreza y mejorar las condiciones de vida de
todos sus habitantes. (Adaptado de Shetjman y Berdegue, 2003).
La transformacin productiva tiene el propsito de articular competitiva y

sustentablemente la economa del territorio a mercados dinmicos.
La transformacin social implica el fortalecimiento de la participacin,

organizacin, interaccin y concertacin de los actores locales entre s y su
vinculacin con actores externos. CEPAL La transformacin institucional
implica la modernizacin del estado y la adecuacin de su accionar para hacerlo
ms pertinente a las demandas del territorio.
El enfoque de desarrollo local considera mltiples dimensiones: econmicas,

sociales, polticas y cultural-identitarias interactuando en un territorio
determinado. Son dimensiones que se condicionan mutuamente. Si bien no
puede haber desarrollo, sin desarrollo econmico local, no se enfatiza en lo
econmico como nica variable pertinente. El desarrollo local se plantea como
una estrategia integradora, que incluye todos los aspectos de la vida local. En
esa perspectiva el desarrollo econmico local se articula con la creacin de
empleo, la cohesin e integracin social, el mantenimiento y desarrollo de un
referente de identidad, que estructure y de sentido a la vida y al proyecto en un
territorio especfico.
Se hace mencin al territorio en referencia a una realidad socio-espacial, no

solamente a un espacio fsico que tiene una forma y una materialidad, sino que
es tambin una construccin social.
El territorio no es un soporte, sino que determina y es determinado por el

hombre cuando se relaciona con l. Este concepto de territorio como una
realidad donde se articulan mltiples dimensiones (social, cultural, poltica,
econmica ecolgica), guarda una estrecha relacin con los procesos de
desarrollo. Se habla aqu de actores no slo en referencia a las personas o a las
instituciones que desarrollan acciones directas en el territorio, sino tambin a
todas las estructuras, organismos y personas que por misin o accin tienen un
lugar en los engranajes de los intercambios locales. Son actores y agentes en
esta perspectiva todos los que toman decisiones que afectan al territorio.
La existencia de actores con capacidad de iniciativa es una condicin necesaria

para hablar de un proceso de desarrollo local. Estos actores pueden ser
14
individuales o colectivos, empresariales, sociales o polticos, locales o externos,

institucionales o interinstitucionales, si se los clasifica por su naturaleza y su
grado de complejidad. Si se intenta ubicarlos en funcin de su lgica de accin,
o sea segn la racionalidad predominante en su forma de pensar y actuar,
siguiendo a Arocena, se puede distinguir diferentes sistemas de accin
interactuando en la escena local. Estos tienen sus lgicas especficas y producen
permanentemente formas de bloqueo, intercambio y articulacin de distinta
naturaleza.
El Desarrollo Econmico Local o Territorial es un proceso. Se trata de un

desarrollo de un nivel territorial ms pequeo como el municipal, sin embargo,
este desarrollo no tiene por qu coincidir con las fronteras o delimitaciones
administrativas de un municipio o provincia. El DEL es un desarrollo
endgeno, que es resultado del aprovechamiento de los recursos locales de un
determinado territorio. Muchas iniciativas de desarrollo local se basan tambin
en el aprovechamiento de oportunidades de dinamismo exgeno. (PADER,
2006).
El DEL es tambin una forma alternativa al tipo de desarrollo concentrador y

excluyente predominante. Se debe buscar tambin intervenciones de los
restantes niveles decisionales del mismo (Mancomunidad, departamento y nivel
nacional). Es un enfoque integrado, en el cual deben considerarse
igualmente los aspectos ambientales, culturales, sociales, institucionales y de
desarrollo humano del mbito territorial respectivo. El DEL depende de la
capacidad para introducir innovaciones al interior del tejido productivo local y
del grado de articulacin existente al interior de la base socioeconmica local.
En Desarrollo Econmico Local, el concepto de competitividad sistmica

territorial insiste en que no compiten las empresas aisladas, en la medida que
se dota del capital social del Fortalecimiento de articulacin de actores: un
desafo a intervencin en procesos de desarrollo local e institucional favorable a
la introduccin de innovaciones. El enfoque DEL debe incluir una visin
integrada de la funcionalidad entre lo rural y lo urbano. Se basa en la
movilizacin y participacin de los actores territoriales, pblicos y privados.
Tambin supone el abandono de las actitudes pasivas (dependientes de
subvenciones). Resalta la construccin de capital social, que requiere de
fomento de una cultura emprendedora local. (PADER, 2006).
El Desarrollo Econmico Territorial es una estrategia de nivel meso, basada en

el supuesto de que la creacin de ingresos y de empleos no depende slo de las
polticas macroeconmicas, ni de las polticas micro de tipo asistencial, sino de
la movilizacin concertada de recursos endgenos y de la accin colectiva entre
el gobierno local, la sociedad civil, y el sector empresarial local, en la que la
competitividad y la equidad son elementos igualmente importantes. Bajo estas
condiciones el desarrollo econmico local puede producir crecimiento pro-
pobre. (Lathrop, G. 2005).
El enfoque de desarrollo local-territorial pone el nfasis en un proceso en el que

diversos actores (gobiernos locales, actores econmico-productivos,
organizaciones sociales) unen sus fuerzas y recursos para conseguir nuevas
formas de cooperacin con el fin de estimular y concretar las iniciativas de
Dante Zurita Puma
inters local. Plantea una nueva articulacin de actores en el territorio. La

cooperacin entre actores pblicos de diferente nivel institucional (nacional,
departamental o municipal), as como la cooperacin entre el sector pblico y el
privado, es un aspecto central del enfoque local. Los actores locales deben
desarrollar estrategias de cooperacin y nuevas alianzas con actores no locales,
para que las acciones orientadas hacia el desarrollo local sean factibles y viables.
Especialmente la articulacin entre los actores pblicos y privados tiene una
importancia estratgica en los procesos de desarrollo local.
La percepcin y comprensin de la lgica de los actores estatales y de los actores

de la sociedad civil que actan en lo local, sus posibilidades efectivas de
encuentro y de complementacin son desafos fundamentales para quienes
pretenden impulsar procesos y proyectos desde una perspectiva de desarrollo.
Profundizar en el anlisis de cmo se produce en los contextos locales este cruce
de lgicas, de racionalidades distintas, y cmo operar en torno a estas
articulaciones parece relevante para estar en mejores condiciones de impulsar
iniciativas de desarrollo econmico local-territorial.
En resumen, para impulsar el desarrollo econmico local o territorial con

generacin de empleo productivo y avance de la equidad social y la
sostenibilidad ambiental, es imperativo un diseo mixto de polticas en el cual,
junto a las medidas encaminadas al logro de los principales equilibrios
macroeconmicos, deben impulsarse otras de carcter territorial destinadas a
identificar y fomentar las potencialidades existentes, tarea en la cual los
gobiernos provinciales y locales deben desempear un papel decisivo como
animadores y facilitadores de la creacin de instituciones de desarrollo
productivo y empresarial.
Pero, antes de evaluar si el diseo de las diversas polticas pblicas e iniciativas

en desarrollo econmico local emprendidas en Bolivia a lo largo de esta ltima
dcada es coherente con la teora de desarrollo econmico local o territorial, es
necesario comprender qu se entiende por territorio, ya que este concepto
tambin entra en debate muchas veces antes de disear una poltica pblica
para el desarrollo de una localidad.
El territorio debe concebirse como agente de transformacin social y no

nicamente como un espacio fsico o funcional, ya que es un ente con
personalidad propia y tiene capacidad de actuacin y respuesta en s mismo
desde el momento en que el territorio es el resultado de las relaciones que se
establecen entre los sujetos y su espacio, de la manera cmo se lo apropian, se lo
representan y lo significan, por tanto su concepcin hace parte del imaginario
colectivo.
El territorio es una construccin social de un profundo contenido poltico,

econmico y cultural pues la apropiacin y valoracin de un espacio
determinado se produce desde dos vertientes de la vida de las sociedades: a) una
puramente instrumental y utilitaria (la explotacin econmica, la utilizacin
geopoltica) y b) otra simblica, producto de las inversiones esttico afectivas y
soporte de las identidades individuales y colectivas. (Jimnez, G, 2000).
16
Enfoque de Desarrollo Territorial Rural7
Definimos el DTR como un proceso de transformacin productiva e

institucional en un espacio rural determinado, cuyo fin es reducir la pobreza
rural. La transformacin productiva tiene el propsito de articular competitiva y
sustentablemente a la economa del territorio a mercados dinmicos. El
desarrollo institucional tiene los propsitos de estimular y facilitar la
interaccin y la concertacin de los actores locales entre s y entre ellos y los
agentes externos relevantes y de incrementar las oportunidades para que la
poblacin pobre participe del proceso y de sus beneficios.
Limitaciones de los enfoques tradicionales del desarrollo rural
Qu duda cabe de que los viejos enfoques del desarrollo rural son cada vez ms
irrelevantes frente a la magnitud de estos cambios en las sociedades rurales?
Sus falencias son conocidas:
Hacen caso omiso del alto grado de heterogeneidad que caracteriza a las
sociedades rurales, al mundo dela pobreza, de la pequea agricultura y de
la pequea empresa rural no agrcola, y por lo tanto, a la necesidad de
polticas diferenciadas, que slo recientemente y de manera muy parcial,
han empezado a ser adoptadas de manera explcita por algunos pases de
la regin.
Desconocen el carcter multidimensional de la pobreza rural y tienden a
enfrentarla con respuestas unvocas que no logran dar cuenta de la
complejidad del fenmeno, sus causas y sus manifestaciones.
Estn centrados en la actividad agrcola, no incorporando el carcter
multiactivo de las unidades familiares rurales, a pesar de la importancia
que ha alcanzado el trabajo rural no agrcola, especialmente en el caso de
las mujeres rurales que se incorporan al mercado laboral.
No intervienen en corregir las fallas o ausencias de mercado frecuentes
en el mundo rural, que afectan en particular a los pequeos y medianos
productores y empresarios y a los pobres, contentndose con suplir o
mitigar algunas de ellas con los recursos de los proyectos de desarrollo,
solo para verlas reaparecer al trmino de los mismos.
Desvinculan con frecuencia las acciones orientadas a la transformacin
productiva, de aquellas que apuntan a la reforma de las instituciones
rurales. Adems, la dimensin institucional muchas veces queda
reducida a los aspectos relativos a la organizacin y funciones del sector
pblico e incluso de los Ministerios de Agricultura y de las agencias de
desarrollo rural.
Por lo general fallan en articular las polticas y acciones especficas de
desarrollo rural, de aquellas de carcter macro, con lo que la viabilidad y
sustentabilidad de las primeras quedan seriamente cuestionadas.
Tienen serias dificultades para asumir el hecho de que crecientemente
son el mercado y los agentes de
7 Resumen de Desarrollo Territorial Rural Alexander Schejtman y Julio A. Berdegu RIMISP,

Santiago, Chile Febrero 2003.
BORRADOR DE
Dante Zurita Puma
mercado quienes tienen el peso decisivo en la determinacin de las

tendencias, oportunidades y restricciones que enfrentan los pobres
rurales. Por ello, reducen innecesariamente su mbito de competencia a
lo que est directamente al alcance del sector pblico y de sus agentes.
No consideran, salvo excepciones, la posibilidad de inducir a la
agroindustria, a los servicios, a las empresas medianas y grandes, incluso
aquellas localizadas en el sector urbano, a asumir el papel de difusoras de
tecnologa hacia determinados segmentos de la PYME rural (Schejtman
1998; Dirven1998).
Carecen de capacidad para adecuar las propuestas estratgicas o las
polticas gestadas centralmente, a las potencialidades y restricciones
especficas que presenta cada localidad o, a la inversa, no incorporan
desde el inicio consideraciones de replicabilidad y amplificacin
(upscaling) de las experiencias exitosas.
En un sentido ms amplio, no consideran los efectos potenciales que un
determinado desarrollo del ncleo urbano pudiera tener, tanto en la
transformacin productiva de la actividad rural, como en las condiciones
de vida y de trabajo de la poblacin, en particular los pobres.
La insatisfaccin con los enfoques tradicionales ha dado lugar a una serie de

formulaciones estratgicas para reenfocar el desarrollo rural y el combate a la
pobreza, las que en general avanzan hacia una propuesta de enfoque territorial.
C. Enfoques de Desarrollo Social
El enfoque de derechos
Busca garantizar a nias, nios y adolescentes el pleno ejercicio de sus derechos
mediante acciones que realiza el Estado, la comunidad y la familia, de acuerdo
al rol y la responsabilidad de cada uno. El ejercicio de derechos posibilita el
incremento de sus capacidades, garantiza su proteccin, ampla sus opciones y
por lo tanto, su libertad de elegir.
Establece que los derechos humanos se centran en la dignidad intrnseca y el

valor igual de todos los seres humanos. Son inalienables y deben ser ejercidos
sin discriminacin.
El enfoque del ciclo de vida

Responde a la intervencin que, partiendo del enfoque de derechos, busca
garantizar el desarrollo integral de nias, nios y adolescentes, atendiendo a las
caractersticas propias de cada etapa del ciclo de vida y posibilitando as una
mejor calidad de vida.
El enfoque intercultural
Reconoce y respeta el derecho a la diversidad y fomenta la interaccin entre
culturas de una forma equitativa, donde se concibe que ningn grupo cultural se
encuentre por encima del otro, reconoce y valora los aportes de stos al
bienestar y desarrollo humano favoreciendo en todo momento la interrelacin
de nias, nios y adolescentes de diversas culturas, a partir del ejercicio de sus
derechos.
18
El enfoque de gnero
Permite poner en evidencia desigualdades sociales y relaciones asimtricas de

poder de varones en detrimento de las mujeres de cualquier edad, construidas
sobre las bases de diferencias biolgicas en el plano de lo sexual. Plantea
desterrar cualquier relacin jerrquica basada en estas diferencias.
Permite implementar polticas orientadas al logro de igualdad de nias, nios y

adolescentes en el ejercicio de sus derechos, libre de discriminaciones basadas
en caractersticas biolgicas o de cualquier otra ndole.
El enfoque de equidad
Promueve el desarrollo integral de nias, nios y adolescentes provenientes de
los grupos ms excluidos y desfavorecidos, en razn a su gnero, grupo cultural,
rea de residencia, condicin socio-econmica, lengua o religin.
20
PARTE II: GESTION
PBLICA EN EL PERU
Objetivo Final
CIUDADANO
21
Dante Zurita Puma
Introduccin
En esta parte se encuentra el corazn del libro sobre la gestin pblica, al no

existir publicaciones que aborden esta temtica desde una experiencia y
conocimiento prctico, trataremos en la medida de lo posible de cubrir este
vaco.
Se inicia con la presentacin de definiciones bsicas tales como estado,

gobierno, polticas pblicas, poltica econmica y social y gestin pblica.
Luego se presentan las fases de la gestin pblica, estos son la planificacin y

programacin, ejecucin y el monitoreo, la evaluacin y la rendicin de cuentas.
Posteriormente se trata de un punto importante los Sistemas Administrativos

del Estado, se enfatizar en los sistemas ms importantes ligados a la inversin
pblica: Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, Sistema Nacional de
Presupuesto, Sistema Nacional de Inversin Pblica8, el Sistema Nacional de
Recursos Humanos y el Sistema Nacional de Modernizacin del Estado.
Un elemento muy importante es la relacin existente entre las fases de la

gestin pblica y los sistemas administrativos; en cada una de las fases se da
una relacin muy estrecha y el gestor o gerente pblico tiene que entender y
manejar esta relacin si quiere desarrollar una gestin eficiente y eficaz.
Otra cuestin fundamental es que es necesario distinguir claramente la

Administracin o gestin privada de la pblica. A veces se comete el error de
pretender mecnicamente aplicar los conceptos y herramientas de la gestin
privada a la pblica, son dos tipos de gestin diametralmente diferentes aunque
se pueden utilizar algunas herramientas. El objetivo final de una empresa
privada es maximizar la tasa de ganancia y el impacto final del gobierno o una
entidad pblica es brindar un servicio o producto a un ciudadano. Se presenta
un resumen muy apretado de estas diferencias.
Posteriormente, se trata de la Planificacin Estratgica (directiva del CEPLAN)

y Operativa en el Estado Peruano tanto a nivel de Ministerios como de los
gobiernos regionales y locales.
A. Definiciones Bsicas
Estado
El Estado es el cuerpo poltico del pas que acta dentro de un territorio. No

puede haber estado sin territorio, sin soberana y sin independencia. Se dice
tambin que el Estado es la Nacin jurdicamente organizada.
8 El Decreto legislativo 1252 del 1 de diciembre del 2016, disuelve del SNIP, y crea el
Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones (invierte.pe)
22
El actual Estado peruano es una nacin jurdicamente organizada, con una

autoridad que ejerce sus funciones con cierta autonoma y a partir de una
legislacin.
El Estado es un concepto poltico que se refiere a una forma de organizacin

social soberana. Est conformada por un conjunto de instituciones que tiene el
poder de regular la vida sobre un territorio determinado.
El Estado Peruano es la entidad que ejerce el gobierno en la Repblica del Per.

La estructura del Estado est definida en la Constitucin poltica del Per
aprobada mediante referndum y promulgada a finales de 1993 y vigente desde
el 1 de enero de 1994.
El Gobierno Nacional o Gobierno Central est compuesto de tres sectores

diferenciados e independientes, llamados Poderes: El Poder Ejecutivo, el Poder
Legislativo (el Congreso Nacional) y el Poder Judicial; adems de otros
organismos estatales de funciones especficas independientes de los Poderes.
El Estado es el cuerpo poltico del pas que acta dentro de un territorio. No

puede haber estado sin territorio.
Gobierno
Se define como gobierno al organismo que, segn reconoce la Constitucin,

asume las responsabilidades del poder ejecutivo y concentra el poder poltico
para conducir a una determinada sociedad. Generalmente, est integrado por
un Presidente o Primer Ministro y una cierta cantidad de Ministros.
Polticas Pblicas
Se entiende por polticas pblicas a la decisin o conjunto de decisiones que se

toma para orientar y/o priorizar un propsito, un curso de accin o una accin
determinada, entre las diferentes formas o alternativas posibles de aplicar, para
modificar una determinada situacin. La adopcin de polticas pblicas es una
funcin clave de un gobierno.
Las polticas pblicas buscan superar las dificultades econmicas, sociales,

culturales, institucionales y polticas que afectan a la sociedad. Para ello la
intervencin estatal tiene que ser sostenible a travs de polticas que orienten el
curso de accin adoptado. Las polticas pblicas se instrumentalizan a travs de
planes, programas, proyectos, actividades, normas, instituciones, etc.
Poltica Econmica
La poltica econmica puede definirse como el conjunto de directrices y

lineamientos mediante los cuales el Estado regula y orienta el proceso
econmico del pas, define los criterios generales que sustentan, de acuerdo a la
estrategia general de desarrollo, los mbitos fundamentales e instrumentos
correspondientes al sistema financiero nacional, al gasto pblico, a las empresas
pblicas, a la vinculacin con la economa mundial y a la capacitacin y la
productividad. Todo ello pretende crear las condiciones adecuadas y el marco
Dante Zurita Puma
global para el desenvolvimiento de la poltica social, la poltica sectorial y la

poltica regional.
Poltica Social
La poltica social es la accin organizada del Estado en materia social. Consiste

en el conjunto ms o menos coherente de principios y acciones gestionadas por
el Estado, que determinan la distribucin y el control social del bienestar de una
poblacin por va poltica. Para operacionalizar esta definicin cabe distinguir
entre las distintas funciones que se adjudican a la poltica social y su
correspondencia con los campos de accin que incluye y la mirada de la realidad
social que le subyace; y, a otro nivel, los aspectos asociados con el modo de
operacin y los actores de la poltica social.
Otra definicin, se conceptualiza a la poltica social como el conjunto de

directrices, orientaciones, criterios y lineamientos conducentes a la preservacin
y elevacin del bienestar social, procurando que los beneficios del desarrollo
alcancen a todas las capas de la sociedad con la mayor equidad.
La Poltica Social del Estado Peruano incluye servicios universales y programas

focalizados. Los primeros abarcan la educacin y la atencin de la salud, que se
ofrecen en establecimientos pblicos (escuelas, colegios, centros, puestos de
salud y hospitales pblicos). Los servicios universales se basan en la demanda y
por lo tanto son auto-focalizados, aunque al interior de estos sectores pueden
existir proyectos o programas focalizados. Los programas focalizados ms
importantes se crearon en los noventa como una poltica de compensacin
social ante las medidas de ajuste econmico implementadas durante los
primeros aos de esa dcada. Se denominan focalizados porque no pretenden
dar cobertura universal y debido a que desde la oferta se establecen criterios de
seleccin y filtros para acceder a ellos. En general, los programas focalizados
tienen como poblacin objetivo a las personas en pobreza y en especial a las de
pobreza extrema.
Ciclo de la Poltica Pblica

Hace referencia al proceso de: 1) la identificacin y definicin de problemas; 2)
la formulacin de polticas; 3) la adopcin de la decisin; 4) la implementacin y
vigilancia; 5) Monitoreo y evaluacin; 6) Rendicin de cuentas.
Poltica Pblica Social

Aquella poltica de Estado que tiene como fin el desarrollo y la inclusin social.
Ciclo de Gestin Pblica de la Poltica

Incluye las fases de planeamiento, programacin, ejecucin, seguimiento y
evaluacin de la poltica regulados en todo o en parte por distintos sistemas
administrativos del Estado.
Inclusin Social
Incorporacin social, econmica, poltica y cultural a la comunidad nacional de
24
grupos sociales excluidos y vulnerables, con plenos derechos y acceso a los

mercados, para lo cual el Estado realiza un esfuerzo adicional a sus sistemas
permanentes, con intervenciones destinadas a: 1) preservar el capital humano y
evitar su deterioro; 2) desarrollar las capacidades de la poblacin; 3) aprovechar
las oportunidades econmicas mediante la promocin socio productiva; todas,
de carcter multisectorial e intergubernamental; a efectos de eliminar y/o
aminorar la pobreza, la desigualdad, la exclusin, las vulnerabilidades y los
riesgos y mejorar la calidad de vida de la poblacin.
Gestin Pblica
Integrando ambos conceptos, porque en si encierran dos elementos de dan

origen a la accin estatal y gubernamental, podemos decir que la gestin pblica
est configurada por los espacios institucionales y los procesos a travs de los
cules el Estado disea e implementa polticas, suministra bienes y servicios y
aplica regulaciones con el objeto de dar curso a sus funciones.
La gestin pblica se ocupa de la utilizacin de los medios adecuados para

alcanzar un fin colectivo. Trata de los mecanismos de decisin para la
asignacin y distribucin de los recursos pblicos, y de la coordinacin y
estmulo de los agentes pblicos para lograr objetivos colectivos. sta es una
definicin muy general que hay que matizar y concretar desde diferentes
puntos de vista.
La accin pblica se desarrolla en varias dimensiones que actan

simultneamente. Estas dimensiones son:
En trminos de las relaciones de poder que se establecen entre los grupos

sociales que actan en instituciones determinadas, su estudio le
corresponde a la Ciencia Poltica y la Sociologa.
En trminos jurdicos, cuando se considera a la administracin pblica

como una persona jurdica que tiene derechos y obligaciones, su estudio
le corresponde al Derecho.
En trminos administrativos, cuando se ocupa de los mtodos de trabajo

y organizacin interna, su estudio le corresponde a las Ciencias de la
Administracin y la ingeniera.
En efecto la accin de gobierno requiere de i) instituciones, ii) de mandatos y

ordenes, cumplidos a travs de polticas y funciones, y iii) mtodos de trabajo y
organizacin (tecnologas, instrumentos y procedimientos), para ejecutar y
cumplir con sus fines y responsabilidades.
Las actividades tcnicas son las acciones y aptitudes subordinadas a

conocimientos tcnicos prcticos e instrumentales, con base cientfica,
necesarios para el ejercicio de una determinada responsabilidad, capacitan a
hombres y mujeres para mejorar su bienestar, dando lugar a la gestin que para
el caso de la actuacin del Estado se denomina gestin pblica.
Dante Zurita Puma
Entidad pblica
Constituye entidad pblica para efectos de la Administracin Financiera del

Sector Pblico, todo organismo con personera jurdica comprendido en los
niveles de Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobierno Local, incluidos
sus respectivos Organismos Pblicos Descentralizados y empresas, creados o
por crearse; las Sociedades de Beneficencia Pblica; los fondos, sean de derecho
pblico o privado cuando este ltimo reciba transferencias de fondos pblicos;
las empresas en las que el Estado ejerza el control accionario; y los Organismos
Constitucionalmente Autnomos.
26
CAPITULO I: FASES DE LA GESTIN PBLICA
De manera general no existe una definicin de las fases de la gestin pblica.
Se propone las fases siguientes:
1) Planificacin y programacin
2) Ejecucin y monitoreo y
3) Evaluacin y rendicin de cuentas.
A. Planificacin y Programacin
En la fase de planificacin y programacin, se muestra el Plan Estratgico

Institucional - PEI, el Plan Operativo Institucional POI y su estrecha relacin
con el presupuesto. En esta fase los sistemas administrativos que estn en
funcin son el sistema de planeamiento (ente rector es el CEPLAN), el sistema
nacional de presupuesto pblico (Ente rector (MEF), y el sistema nacional de
inversin pblica SNIP (ente rector es el MEF), el cual fue cambiado por el
Presidente constitucional Pedro Pablo Kuczinsky(PPK) por Invierte Per con el
Decreto legislativo 1252 del 1 de diciembre del 2016 con el cual se crea el
Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones
(invierte.pe).
B. Ejecucin y Seguimiento
En la fase de ejecucin, se tiene como actores fundamentales las unidades

ejecutoras un proceso fundamental son los procesos de licitaciones y compras
(logsticos) y la ejecucin de los programas y proyectos sociales. Un proceso
clave es el seguimiento tanto de la ejecucin financiera y el avance fsico.
C. Evaluacin y Rendicin de Cuentas
En la fase de evaluacin, un proceso clave es lo referente a la evaluacin de los

programas y proyectos sociales y el proceso de evaluacin del desempeo del
personal y los directivos. Esta parte es la ms dbil en la gestin pblica de
nuestro pas ya que la mayora de intervenciones no cuentan con una lnea de
base y por lo tanto no se pueden medir objetivamente los resultados y el
impacto de los programas y proyectos.
Dante Zurita Puma
CAPTULO II: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LA GESTIN

PBLICA PERUANA
Un punto importante en la gestin pblica son los sistemas administrativos

del estado, en la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo LOPE, en su Ttulo V:
Sistemas, se menciona lo siguiente:
Artculo 43.- Definicin: Los Sistemas son los conjuntos de

principios, normas, procedimientos, tcnicas e instrumentos
mediante los cuales se organizan las actividades de la
Administracin Pblica que requieren ser realizadas por todas o
varias entidades de los Poderes del Estado, los Organismos
Constitucionales y los niveles de Gobierno. Son de dos tipos:
1. Sistemas Funcionales.
2. Sistemas Administrativos.
Solo por ley se crea un Sistema. Para su creacin se debe contar con
la opinin favorable de la Presidencia del Consejo de Ministros.
Artculo 44.- Entes Rectores

Los sistemas estn a cargo de un ente rector que se constituye en su
autoridad tcnico-normativa a nivel nacional; dicta las normas y
establece los procedimientos relacionados con su mbito; coordina
su operacin tcnica y es responsable de su correcto funcionamiento
en el marco de la presente Ley, sus leyes especiales y disposiciones
complementarias.
Artculo 45.- Sistemas Funcionales

Los sistemas funcionales tienen por finalidad asegurar el
cumplimiento de polticas pblicas que requieren la participacin de
todas o varias entidades del Estado. El Poder Ejecutivo es
responsable de reglamentar y operar los sistemas funcionales. Las
normas del sistema establecen las atribuciones del ente rector del
sistema.
Artculo 46.- Sistemas Administrativos

Los Sistemas Administrativos tienen por finalidad regular la
utilizacin de los recursos en las entidades de la administracin
pblica, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.
Los Sistemas Administrativos de aplicacin nacional estn referidos
a las siguientes materias:
1) Gestin de Recursos Humanos
2) Abastecimiento
3) Presupuesto Pblico
4) Tesorera
5) Endeudamiento Pblico
6) Contabilidad
7) Programacin Multianual y Gestin de Inversiones
8) Planeamiento Estratgico
9) Defensa Judicial del Estado
10) Control.
28
11) Modernizacin de la gestin pblica
En los grficos dos y tres se presentan los sistemas y sus entes rectores.
En el grfico se muestra los entes rectores de cada uno de los sistemas

administrativos.
Dante Zurita Puma
Grfico 3: Los Sistemas Administrativos y su Ente Rector
Sistemas Administrativos Ente Rector

1) Gestin de Recursos Humanos Autoridad Nacional de Servicio Civil
(Servir)
2) Abastecimiento
Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado (OSCE)
3) Presupuesto Pblico
Ministerio de Economa y Finanzas
(Direccin General de Presupuesto
4) Tesorera Pblico)

5) Endeudamiento Pblico (Direccin Nacional del Tesoro
Pblico )
6) Contabilidad Ministerio de Economa y Finanzas

(Direccin Nacional de
Endeudamiento Pblico )
7) Inversin Pblica9
(Direccin Nacional de Contabilidad
8) Planeamiento Estratgico Pblica)

9) Defensa Judicial del Estado (Direccin General de Poltica de
Inversiones)
Centro Nacional de Planeamiento

10) Control.
Estratgico (CEPLAN)
11) Modernizacin del Estado
Poder judicial Consejo de Defensa
Jurdica del Estado (CDJE)
Contralora General de la Repblica
PCM /Secretara de Gestin del

Estado
Fuente: Elaboracin propia.
El Poder Ejecutivo tiene la rectora de los Sistemas Administrativos, con

excepcin del Sistema Nacional de Control.
9 Segn el Decreto legislativo 1252 del 1 de diciembre del 2016, ahora se denomina Sistema
Nacional de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones (invierte.pe)
30
A. Relacin de las Fases de la Gestin Pblica con los Sistemas

Administrativos.
La gestin pblica, tiene dos pilares fundamentales la gestin estratgica y la

gestin operativa.
En el grfico 4, se observa el ciclo de la gestin pblica; se presenta las tres

fases, en la primera se tiene la planificacin y la programacin, luego la
ejecucin y el monitoreo y finalmente la evaluacin de resultados, la rendicin
de cuentas y del desempeo.
En la fase de planificacin y programacin, se muestra el plan estratgico

institucional, el plan operativo institucional y su estrecha relacin con el
presupuesto. En esta fase los sistemas administrativos que estn en funcin son
el sistema de Planeamiento Estratgico (ente rector es el CEPLAN), el sistema
nacional de presupuesto pblico (Ente rector (MEF), y el sistema nacional de
programacin multianual y gestin de las inversiones Invierte Per (ente
rector es el MEF).
En la fase de ejecucin y monitoreo, se tiene como actores fundamentales las

unidades ejecutoras, en esta fase son importantes los procesos de licitaciones y
compras (logsticos) y la ejecucin de los programas y proyectos. Un proceso
clave es el seguimiento tanto de la ejecucin financiera y el avance fsico.
En la fase de evaluacin de resultados y del desempeo y la rendicin de

cuentas, un proceso clave es lo referente a la evaluacin de los resultados y el
impacto y el proceso de evaluacin del desempeo del personal y los directivos.
En la gestin pblica peruana, tanto nacional como como a nivel sub nacional
(regional y local) en vista de que no existe una carrera pblica en base a la
meritocracia no se efecta la evaluacin del personal y los directivos con
indicadores que mida las competencias y que permitan tener un plan de mejora
continua del capital humano.
Dante Zurita Puma
Fuente: Elaboracin propia
32
B. Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico
Se crea con la ley 28522 el sistema nacional de planeamiento estratgico y el

Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN) destinado a
conducir y desarrollar la planificacin concertada como instrumento tcnico
de gobierno y de gestin pblica, orientador y ordenador de acciones
necesarias para lograr el objetivo estratgico de desarrollo integrado del
pas. Norma la finalidad, naturaleza, mbito, relaciones, organizacin y las
funciones de los rganos que lo conforman en el marco de la Constitucin
Poltica del Per y la ley.
La finalidad segn la Ley de creacin del CEPLAN:
Artculo 2. Finalidad del Sistema Nacional de Planeamiento

Estratgico
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico descentralizado
tiene por finalidad conducir y organizar la participacin de los
diversos organismos del sector pblico, para que junto con el sector
privado se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos
estratgicos de desarrollo en los niveles nacional, regional y local.
Artculo 3. Objetivos
El sistema nacional de planeamiento estratgico dentro de una
perspectiva fundamentalmente descentralizada tiene como
objetivos:
a) Proponer los objetivos estratgicos del desarrollo
sustentable y descentralizado del pas, as como las
prioridades del gasto, de la inversin pblica, privada y de la
cooperacin internacional, de modo que no se comprometa la
capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las
necesidades actuales.
b) Definir una visin nacional de futuro compartida.
c) Articular e integrar coherente y concertadamente los
planes de desarrollo estratgico y los planes de desarrollo
institucional de los tres niveles de gobierno.
d) Proporcionar las orientaciones, mtodos, instrumentos y
capacitaciones necesarias para el planeamiento estratgico.
e) Realizar el seguimiento y evaluacin de la gestin
estratgica basada en resultados que permita asegurar la
modernizacin de la gestin gubernamental para que
contribuya a alcanzar los objetivos trazados e informar al
pas sobre el avance de su cumplimiento.
f) Promover la cooperacin y el acuerdo entre los sectores
pblico y privado para la formulacin de estrategia y
ejecucin de programas.
g) Formular los planes estratgicos prospectivos y efectuar su
evaluacin peridica.
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico comprende:
33
Dante Zurita Puma
a) Los rganos del Poder Ejecutivo, de los Gobiernos

Regionales y de los Gobiernos Locales con responsabilidad y
competencia en el planeamiento estratgico, con salvaguarda
de su autonoma.
b) Los rganos de planificacin de los Organismos
Reguladores y los de las empresas del Estado de propiedad
del Gobierno Nacional, de los Gobiernos Regionales o Locales;
y, el de EsSalud, con salvaguarda de sus autonomas.
El sector privado participa en el proceso de planeamiento

estratgico a travs del Foro del Acuerdo Nacional, del
Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento
Estratgico (CEPLAN), de los Consejos Consultivos
Sectoriales, Consejos de Coordinacin Regional y Consejos de
Coordinacin Local Provincial y Distrital, en los niveles
correspondientes.
Los partidos y movimientos polticos participan en el proceso
de planeamiento estratgico a travs del Foro del Acuerdo
Nacional y el Consejo Directivo del Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico (CEPLAN).
A continuacin, observaremos grficamente la estructura del SINAPLAN.
34
Existen alrededor de 1988 entidades a nivel de ministerios, gobiernos sub

nacionales. El reto sigue siendo como alinear y articular todas estas entidades
en el sector pblico peruano.
A continuacin, en el grfico 6, se muestra las entidades que conformar el

SINAPLAN.
SINAPLAN CANTIDAD
C. Sistema Nacional de Presupuesto10
El Sistema Nacional de Presupuesto, es uno de los sistemas administrativos

integrantes de la Administracin Financiera del Sector Pblico.
Comprende un conjunto de rganos, normas y procedimientos que

conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del
sector pblico en sus fases de programacin, formulacin, aprobacin,
ejecucin y evaluacin.
El Sistema Nacional de Presupuesto se rige por la Ley N 28112, Ley Marco

de la Administracin Financiera del Sector Pblico y por la Ley N 28411,
Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
Conformacin del Sistema Nacional de Presupuesto
De acuerdo a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, ste est

integrado por la Direccin General de Presupuesto Pblico (DGPP),
dependiente del Vice Ministerio de Hacienda del Ministerio de Economa y
10 Tomado de Gua del Presupuesto. DGPP MEF 2011

35
Dante Zurita Puma
Finanzas, y por las Oficinas de Presupuesto, a nivel de todas las entidades

del Sector Pblico que administran recursos pblicos.
Direccin General de Presupuesto Pblico (DGPP), ente rector:

Es el ente rector del sistema
Es la ms alta autoridad tcnico normativa en materia
presupuestaria.
Principales funciones:
Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestin del
proceso presupuestario
Elaborar el Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto
Emitir directivas y normas presupuestarias complementarias
Regular la programacin del presupuesto
Promover el perfeccionamiento de la tcnica presupuestaria
Emitir opinin en materia presupuestaria de manera exclusiva y
excluyente
Oficinas de Presupuesto
Es la dependencia responsable de conducir el proceso presupuestario de la

entidad
Est sujeta a las disposiciones que emita la DGPP-MEF

Organiza, consolida, verifica y presenta la informacin presupuestaria
generada por la entidad
Coordina y controla la informacin de ejecucin de ingresos y gastos
autorizados en los presupuestos y sus modificaciones.
Presupuesto Pblico
Es un instrumento de gestin del Estado por medio del cual se asignan los
recursos pblicos sobre la base de una priorizacin de las necesidades de la
poblacin. Estas necesidades son satisfechas a travs de la provisin de
bienes y servicios pblicos de calidad para la poblacin financiados por
medio del presupuesto.
Es la expresin cuantificada, conjunta y sistemtica de los gastos a atender

durante el ao fiscal, por cada una de las entidades que forman parte del
Sector Pblico y refleja los ingresos que financian dichos gastos.
Etapas del proceso presupuestario
El proceso presupuestario comprende cinco etapas:
1) Programacin
2) Formulacin
3) Aprobacin
4) Ejecucin
5) Evaluacin
36
Durante esta etapa las entidades programan su propuesta de presupuesto

institucional y el Ministerio de Economa y Finanzas elabora el anteproyecto
de Presupuesto del Sector Pblico teniendo en cuenta dichas propuestas.
1) La programacin presupuestaria
Es la etapa inicial del Proceso Presupuestario en el que la entidad estima los

gastos a ser ejecutados en el ao fiscal siguiente, en funcin a los servicios
que presta y para el logro de resultados.
Dentro de dicha etapa, realiza las acciones siguientes:
Revisar la escala de prioridades de la entidad.

Determinar la demanda global de gasto, considerando la
cuantificacin de las metas, programas y proyectos para alcanzar los
objetivos institucionales de la entidad.
Estimar los fondos pblicos que se encontrarn disponibles para el
financiamiento del presupuesto anual y, as, determinar el monto de
la Asignacin Presupuestaria a la entidad.
Determinar el financiamiento de la demanda global de gasto, en
funcin a la Asignacin Presupuestaria Total.
Los pasos de la programacin presupuestaria son los siguientes:
Paso 1:
Definir el objetivo y escala de Prioridades
Paso 2:
Definir las metas en sus dimensiones fsicas y financieras
Paso 3:
Definir la demanda global de gasto
Paso 4:
Estimar la Asignacin Presupuestaria Total
En base a las propuestas de presupuestos institucionales presentadas por los

pliegos, la DGPP elabora el anteproyecto de presupuesto del sector pblico
que se presenta al Consejo de Ministros para su aprobacin y posterior
remisin al Congreso de la Repblica.
2) Formulacin
En esta fase se determina la estructura funcional programtica del pliego y

las metas en funcin de las escalas de prioridades, consignndose las
cadenas de gasto y las fuentes de financiamiento.
En la formulacin presupuestaria los pliegos deben:
Determinar la estructura funcional y la estructura programtica del

presupuesto de la entidad para las categoras presupuestarias
37
Dante Zurita Puma
acciones centrales y las asignaciones presupuestarias que no resultan

en productos
APNOP. En el caso de los programas presupuestales, se utiliza la
estructura funcional y la estructura programtica establecida en el
diseo de dichos programas.
Vincular los proyectos a las categoras presupuestarias: Programas
presupuestales, acciones centrales y asignaciones presupuestales que
no resultan en productos - APNOP.
Registrar la programacin fsica y financiera de las
actividades/acciones de inversin y/u obra en el Sistema de Integrado
de Administracin Financiera SIAF.
3) Aprobacin
El presupuesto pblico se aprueba por el Congreso de la Repblica

mediante una Ley que contiene el lmite mximo de gasto a ejecutarse en
el ao fiscal
4) Ejecucin
En esta etapa se atiende las obligaciones de gasto de acuerdo al

presupuesto institucional aprobado para cada entidad pblica, tomando
en cuenta la Programacin de Compromisos Anual (PCA).
La ejecucin tiene tres fases: Compromiso, devengado y pago.
Compromiso: Es un acuerdo de realizacin de gastos previamente

aprobados.
Se puede comprometer el presupuesto anual o por el periodo de la
obligacin en los casos de Contrato Administrativo de Servicios - CAS,
contrato de suministro de bienes, pago de servicios, entre otros.
Devengado: Es la obligacin de pago luego de un gasto aprobado y

comprometido. Se da previa acreditacin documental de la entrega del
bien o servicio materia del contrato.
Pago: Es el acto administrativo con el cual se concluye parcial o

totalmente el monto de la obligacin reconocida, debiendo formalizarse a
travs del documento oficial correspondiente. Con el pago culmina el
proceso de ejecucin. No se puede realizar el pago de obligaciones no
devengadas.
El devengado y el pago estn regulados de forma especfica por las

normas del sistema de tesorera.
5) Evaluacin
Es la etapa del proceso presupuestario en la que se realiza la medicin de

los resultados obtenidos y el anlisis de las variaciones fsicas y
financieras observadas, con relacin a lo aprobado en los presupuestos
del sector pblico.
38
Las evaluaciones dan informacin til para la fase de programacin

presupuestaria y contribuyen as a mejorar la calidad del gasto pblico.
Hay tres tipos de evaluaciones, cuyo detalle se encuentra a continuacin:
Evaluacin a cargo de las entidades

Evaluacin en trminos financieros a cargo de la DGPP-MEF
Evaluacin global de la gestin presupuestaria.
Presupuesto por Resultados
Es una metodologa que se aplica progresivamente al proceso

presupuestario y que integra la programacin, formulacin, aprobacin,
ejecucin, seguimiento y evaluacin del presupuesto, en una visin de logro
de productos, resultados y uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos
del Estado a favor de la poblacin. (Art. 79-Ley 28411, Ley General del
Sistema de Nacional de Presupuesto).
Orientaciones generales
Orientado a resultados, las intervenciones del Estado deben estar

alineadas con resultados vinculados a los objetivos nacionales del
Plan Estratgico Nacional, que a su vez dan respuesta a prioridades
de polticas pblicas y stas a la misin y visin de desarrollo del pas
Orientado al ciudadano, su finalidad es el bienestar del ciudadano y
no la eficiencia o efectividad de las instituciones per-se.
Claridad de roles en el Estado, se sustenta en una divisin clara y
coherente de los roles de los niveles de gobierno y sus respectivas
instancias para la prestacin de los bienes y servicios pblicos.
Relacin causal de la prestacin, define y establece una relacin de
causalidad entre los productos (bienes y servicios) entregados y los
resultados esperados, sobre la base de evidencia disponible.
Visin de Proceso, presenta un ciclo continuo e integrado de la
programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y
evaluacin del presupuesto.
Instrumentos del PPR
Programas presupuestales.
El seguimiento de productos y resultados a travs de indicadores de
desempeo.
Evaluaciones independientes.
39
Dante Zurita Puma
Beneficios del PPR
Vincula los resultados con la mejora de la calidad de vida de la

poblacin.
Da mayor flexibilidad en el uso de recursos al cambiar el mbito de
seguimiento del gasto, de insumos a productos y resultados.
Permite definir los cursos de accin y estrategias para proveer los
productos, independientemente de las instituciones que finalmente
los proveen.
Permite retroalimentar los procesos anuales de asignacin del
presupuesto pblico y mejorar la gestin administrativa de las
entidades.
Vincula un mayor financiamiento (incentivos) al cumplimiento de
metas.
40
D. Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones

(invierte.pe)
1) Antiguo SNIP
Se crea por ley 27293, que establece que las entidades pblicas encargadas
de ejecutar proyectos de inversin pblica, deben aplicar una serie de
principios, procesos, metodologas y normas tcnicas que permitan
optimizar el uso de los recursos pblicos. El SNIP es uno de los sistemas
administrativos del Estado, que como el de presupuesto, tesorera,
contadura, control, contrataciones y adquisiciones, etc., es de observancia y
cumplimiento obligatorio para todos los niveles de gobierno.
Podemos definir al SNIP como uno de los sistemas administrativos del

Estado que deben observar y cumplir obligatoriamente todos los niveles de
gobierno.
Su objetivo es optimizar el uso de los recursos pblicos destinados a

inversin, promoviendo el desarrollo de una cultura de proyectos.
Asimismo, a partir del 01 de enero de 2007, de acuerdo a la Ley N 2880214,
el SNIP se ha descentralizado porque ahora cada nivel de gobierno evala y
declara la viabilidad de sus proyectos.
El SNIP no prioriza los proyectos, sino promueve la generacin de una

cartera o banco de proyectos de calidad de acuerdo a su nivel de rentabilidad
y beneficio social. Y son las autoridades de cada sector, de cada nivel de
gobierno o sus instancias de gestin quienes definen qu y cundo se ejecuta
cada proyecto declarado viable en el marco del SNIP.
Proyecto de Inversin Pblica
Es todo conjunto de acciones o actividades, con un inicio y fin determinados,

empleando recursos pblicos limitados, para conseguir objetivos a corto,
mediano o largo plazo, los mismos que no podran realizarse del empleo
cotidiano o corriente de los recursos estatales.
Conforman el Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) el Ministerio de

Economa y Finanzas (MEF) a travs de la DGPM, as como los rganos
Resolutivos, las Oficinas de Programacin e Inversiones de todos los
Sectores del Gobierno Nacional (OPI-GN), de los Gobiernos Regionales
(OPI-GR) y Gobiernos Locales (OPI-GL), o el que haga sus veces en
aplicacin del numeral 11.4 del artculo 11 de la Ley, as como las Unidades
Formuladoras (UF) y las Unidades Ejecutoras (UE) de cada Entidad.
Las Unidades Formuladoras UF: Pueden ser cualquier dependencia

de la entidad o empresa del sector pblico (previamente registradas en el
Banco de Proyectos).
Las Unidades Ejecutoras UE: Pueden ser cualquier rgano o

dependencia de las entidades, con capacidad para ejecutar los Proyectos de
41
Dante Zurita Puma
Inversin Pblica de acuerdo a la normatividad presupuestal vigente. No

requieren su inscripcin en el Banco de Proyectos.
Las Oficinas de Programacin de Inversiones OPI: Son los

rganos tcnicos del SNIP en cada Sector, Gobierno Regional o Gobierno
Local. No pueden ser los mismos rganos encargados de la formulacin o
ejecucin de Proyectos.
Los rganos Resolutivos

Son las mximas autoridades ejecutivas en cada sector, Gobierno Regional
(Gobernador Regional) o Gobierno Local (Alcalde).
El ciclo de un PIP est determinado en la directiva del Sistema Nacional de
Inversin Pblica.
2)
42
2) Nuevo Sistema Nacional de Programacin multianual y

Gestin de inversiones
Diferencias con el SNIP
A diferencia del SNIP, el sistema Invierte.pe tendr como caractersticas

que:
1) Identifica y prioriza proyectos que cierran brechas sociales y

econmicas
2) Es ms rpido, pues tiene menos procesos: Un solo proceso con la

Unidad Formuladora del MEF.
3) Ser gil, pues fortalece la fase inicial en la formulacin y evaluacin

para la aprobacin.
4) Tendr un solo documento para aprobacin.
5) Habr menos tiempo para aprobacin de proyectos debido a que la

programacin se enmarca en tres sistemas simultneos
(planeamiento, inversiones y presupuesto) habr una programacin
multianual de proyectos
6) Se promueve la transparencia, pues la informacin ser pblica y en

paralelo con el SIAF, SEACE e Infobras.
7) Permite el seguimiento financiero y fsico en tiempo real en los cuatro

sistemas.
43
Dante Zurita Puma
8) CAMBIOS QUE INTRODUCE INVIERTE.PE11
El ciclo est conformado por:
a) Programacin Multianual de Inversiones,

b) Formulacin y Evaluacin,
c) Ejecucin y
d) Funcionamiento
Fuente: Documento de la DGPMI del MEF.
11 Tomado de pgina WEB del MEF marzo 2017

44
1. Programacin Multianual de Inversiones (PMI)
1.1 Se definen indicadores de brechas
Los sectores, a travs de su OPMI (antes OPI), elaboran un diagnstico de

brechas de infraestructura y servicios pblicos.
En funcin al diagnstico establecen objetivos para reducir las brechas, por

reas geogrficas, que comunican a los GR y GL.
1.2 Se realiza la programacin multianual

En base a las brechas, estndares de servicio y niveles de produccin
comunicados por los sectores, las OPMI de cada GR y GL elaboran sus
PMI y se lo comunican a cada sector.
La programacin que realicen debe cubrir un perodo mnimo de

tres aos
Para incorporar PIP despus que los PMI han sido aprobados, la OPMI
(antes OPI) deber justificar el pedido y este deber ser aprobado por el
rgano Resolutivo (OR) correspondiente (titular del sector, gobernador o
alcalde). De no contar con marco presupuestal, no pasar a la siguiente
fase. Se establece la cartera de inversiones
Las OPMI del sector y de los GR y GL elaboran su cartera de inversiones

sobre la base de los objetivos y priorizacin definidos.
La cartera de inversiones debe indicar la posible fuente de financiamiento,
modalidad de ejecucin, monto referencial y fechas de inicio y trmino.
Consolidacin en el PMIE
El rgano Resolutivo de cada sector, GR y GL debe presentar, antes del 30 de
marzo de cada ao, su PMI a la Direccin General de Presupuesto Multianual
de Inversiones (DGPMI), que consolida toda la informacin en el Programa
Multianual de Inversiones del Estado (PMIE).
Si bien el PMIE es el marco de referencia de la inversin pblica,

previamente es evaluado por la DGPMI para validar su consistencia
con la programacin de inversiones que realizan anualmente los
sectores, GR y GL, y cuya informacin es remitida por la Direccin
General de Presupuesto Pblico.
El principal cambio en esta fase es la definicin

de proyectos:
No todas las inversiones son consideradas PIP
Solo los PIP se someten a todo Los no PIP se programan

el ciclo de inversiones y ejecutan directamente
45
Dante Zurita Puma
Qu inversiones califican como PIP?
Formacin de capital fsico, humano, natural, institucional o

intelectual que tenga como propsito crear, ampliar, mejorar o
recuperar la capacidad de produccin de bienes o servicios que el
Estado tenga responsabilidad de brindar o de garantizar su
prestacin.
Qu inversiones No califican como PIP?
Optimizacin: compra de terrenos e inversiones menores que resultan de

hacer un mejor uso de la oferta existente.
Ampliacin marginal: incrementan el activo no financiero de una
entidad pblica pero que no
modifican su capacidad de produccin de servicios o, que de hacerlo,
no supera el 20% de dicha capacidad en proyectos estndar.
Reposicin: reemplazo de activos que han superado su vida til.
Rehabilitacin: reparacin o renovacin de las instalaciones,
equipamiento y elementos constructivos sin ampliar la capacidad de
provisin de servicios.
De acuerdo con una evaluacin preliminar, uno de cada seis

proyectos que hoy evaluaba el SNIP dejara de calificar como PIP.
Eso s, todas la inversiones se consideran intervenciones de
carcter temporal y se financian, total o parcialmente, con
recursos pblicos.
2. Formulacin y evaluacin
Elaboracin de fichas tcnicas o estudios de preinversin
Los proyectos ms recurrentes y replicables se estandarizarn en

fichas tcnicas predefinidas. Para los casos de inversiones menores
a las 750 UIT
existirn fichas simplificadas.
Solo los proyectos complejos (no estandarizables) o de ms de

15,000 UIT requerirn de estudios a nivel de perfil. Si la inversin
supera las 407,000 UIT requerir estudios a nivel de perfil
reforzado.
Evaluacin y registro del proyecto en el Banco de

Inversiones
La evaluacin de las fichas tcnicas y de los estudios de
preinversin, segn sea el caso, la realiza la Unidad Formuladora
(UF).
46
La UF, adems, es la encargada de registrar el proyecto en el Banco

de Inversiones, as como el resultado de la evaluacin.
En el caso de PIP cuyo financiamiento genere deuda

pblica, la OPMI respectiva y la DGPMI determinan la UF
responsable de la formulacin y evaluacin, como
requisito previo a la elaboracin de los estudios de
preinversin.
La principal novedad en esta fase es la creacin de fichas tcnicas

para proyectos estndar:
Son formatos estandarizados precargados con datos para las

principales variables para el dimensionamiento y costos de un
proyecto
Las OPMI sectoriales son las encargadas de recomendar aquellas
tipologas de proyectos que pueden estandarizarse
Las fichas tcnicas brindan una justificacin tcnica y econmica clara
y concisa
Clasificacin de los proyectos
a) Proyectos Estndar (Usarn fichas tcnicas)
Inicialmente se han identificado 51 tipos de inversiones estndar

(entre 70% y 80% del presupuesto de inversin que evaluaba el
SNIP)
b) Proyectos No estandarizables (Requieren estudios de

preinversin)
A partir del 2017, el MEF en conjunto con los sectores desarrollar

progresivamente las fichas tcnicas necesarias
3. Ejecucin
Elaboracin del expediente tcnico o documentos equivalentes
Lo elabora la Unidad Ejecutora de inversiones (UEI) en funcin de la

concepcin tcnica y dimensionamiento del estudio de preinversin o
de la ficha tcnica.
47
Dante Zurita Puma
En el caso de aquellas inversiones que no constituyen PIP, se elabora

un informe tcnico sobre la base de la informacin registrada
directamente en el Banco de Inversiones.
Ejecucin del proyecto

El seguimiento de la ejecucin se realiza a travs de Sistema de
Seguimiento de Inversiones, herramienta que asocia el Banco de
Inversiones con el SIAF.
Si se realizan modificaciones, la UE o UF, segn corresponda, deben

registrarlas en el Banco de Inversiones antes de ejecutarlas.
Culminada la ejecucin, la UE realiza la liquidacin fsica y

financiera y cierra el registro en el Banco de Inversiones.
Si se incorporan mayores recursos durante el ao de

ejecucin, se puede ejecutar proyectos no previstos en el
PMI, previa aprobacin del OR e informe a la DGPMI,
conforme a la normatividad presupuestaria vigente. En el
caso de las APP, se rigen por su contrato.
El principal cambio en esta fase es la creacin del Sistema de

seguimiento de inversiones que vincula el Banco de Inversiones
con el SIAF:
El registro oficial de todas las inversiones pblicas (PIP y NO PIP)

y su seguimiento
La informacin resultante del expediente tcnico o documento
equivalente es registrada por la UEI en el Banco de Inversiones
Las modificaciones aceptadas por la normativa de contrataciones las

registra la UEI. Las de otro tipo, la UF.4
4. Funcionamiento
Reporte del estado de los activos
Los titulares de los activos incluidos en el PIM deben reportar anualmente su

estado a las OPMI del sector, GR o GL respectivo.
Programar gasto para O & M

Los titulares de los activos deben programar el gasto necesario para
asegurar la operacin y mantenimiento de los mismos.
48
Evaluaciones ex-post de los proyectos

La DGPMI establecer criterios para que un proyecto sea
evaluado.
La OPMI respectiva deber determinar que proyectos cumplen los

requisitos y evaluarlos de acuerdo a su complejidad.
La DGPMI tiene la facultad de publicar el listado de

proyectos que deberan ser evaluados cada ao por las
OPMI del sector, GR o GL.
El principal cambio en esta fase es la creacin de reportes

anuales de activos:
Registro del estado situacional de los activos que forman parte del
PMIE
La entidad titular de los activos debe preverlos crditos

presupuestarios necesarios para su operacin y mantenimiento
Definicin de criterios de evaluacin ex post por la DGPMI para la

realizacin de evaluaciones ex post de las inversiones.
LAS NUEVAS FUNCIONES
rganos de invierte.pe
rgano Resolutivo (OR)

Oficina de Programacin Multianual de Inversiones (OPMI)
Unidades Formuladoras (UF)
Unidades Ejecutoras de Inversiones (UEI)
1. rgano Resolutivo (OR)
En el caso de los sectores, aprueba las metodologas para la

formulacin y evaluacin de los proyectos asociados a su
actividad funcional en los tres niveles de gobierno.
Aprueba el PMI de su sector, GR o GL, segn corresponda,

as como las actualizaciones que puedan surgir.
Presenta el PMI de su sector, GR o GL, segn corresponda, a

la DGPMI antes del 30 de marzo.
Designa al rgano que asumir las funciones de OPMI del
sector, GR o GL, segn corresponda, as como a su
49
Dante Zurita Puma
responsable y al de la UF. El rgano elegido como OPMI no

podr ser a la vez UF o UEI.
Aprueba los mecanismos para elaborar, implementar y

actualizar el inventario de activos de los cuales es titular o
prestador del servicio.
Aprueba las brechas y los criterios para priorizar las

inversiones asociadas a su PMI.
Autoriza la elaboracin de expedientes tcnicos o similares,

as como la ejecucin de las inversiones.
2. Direccin General de Programacin Multianual de

Inversiones (DGPMI)
Es el rector del Sistema Nacional de Programacin Multianual y
Gestin de Inversiones (invierte.pe) y brinda asistencia tcnica.
Emite las directivas que regulan las fases y etapas del ciclo de
inversiones, y el funcionamiento del Banco de Inversiones.
Dicta los lineamientos para la Programacin Multianual de
Inversiones.
Elabora la Programacin Multianual de la Inversiones, incluida la
Operacin y Mantenimiento (O & M).
Establece las metodologas y parmetros generales de evaluacin
ex ante y ex post, y realiza evaluaciones ex post por muestreo para
validar la calidad de la inversin ejecutada.
Es el rector del Sistema Nacional de Programacin Multianual y
Gestin de Inversiones (invierte.pe) y brinda asistencia tcnica.
Aprueba los perfiles profesionales de los responsables de la
OPMI y de las UF de los sectores, GR y GL.
Verifica que se cuenta con la conformidad de la DGETP del MEF
respecto a proyectos con deuda pblica o que cuenten con aval o
garanta del Estado para su consideracin en el PMI.
3. OFICINA DE PROGRAMACION MULTIANUAL DE

INVERSIONES PMI
Es la responsable de la fase de Programacin de su responsabilidad

funcional y nivel de gobierno. Dentro de su responsabilidad funcional y
nivel de gobierno
Elabora el PMI de su sector, GR o GL, segn corresponda.
Propone los criterios de priorizacin de la cartera de inversiones al

OR respectivo. Adems, cuando corresponde, elabora y actualiza la
cartera de inversiones.
50
Realiza el seguimiento de las metas de productos e indicadores de

resultados previstos en el PMI, y los reporta de manera semestral y
anual en su portal institucional.
Monitorea el avance de la ejecucin de las inversiones y los reporta

a travs del Sistema de Seguimiento de Inversiones.
Realiza la evaluacin ex post de los proyectos de inversin.
En el caso del sector, propone metodologas para la formulacin,

capacita a los GR y GL sobre estas metodologas, indica las fuentes
de informacin para la formulacin y coordina y articula con los
GR y GL
4. UNIDAD FORMULADORA
Es la responsable de la fase de Formulacin y Evaluacin del ciclo

de inversiones.
Aplica las metodologas aprobadas por la DGPMI o los sectores,

segn corresponda, para la formulacin y evaluacin de los
proyectos.
Elabora los contenidos de las Fichas Tcnicas y los Estudios de Pre

inversin para sustentar y dimensionar los proyectos de inversin.
Registra en el Banco de Inversiones tanto los proyectos PIP como

los que no lo son (aquellos de optimizacin, ampliacin marginal,
de reposicin y rehabilitacin) Debe asegurarse que las inversiones
no PIP efectivamente no incorporen proyectos de inversin.
Validado esto, aprueba la ejecucin de las inversiones no PIP.
Declara la viabilidad de los proyectos de inversin
En el caso de los GR y GL, pueden delegar la formulacin y

evaluacin a otros GR
GL respectivamente, o a entidades especializadas, incluso si el
proyecto abarca a ms de una demarcacin territorial.
5. UNIDADES EJECUTORAS DE INVERSIONES
Es la responsable de la fase de Ejecucin del ciclo de inversin pblica.

Elabora el expediente tcnico o documentos equivalentes tanto para
las inversiones consideradas PIP como para aquellas consideradas no
PIP.
51
Dante Zurita Puma
Es responsable por la ejecucin fsica y financiera de las inversiones

PIP y no PIP. En el caso de APP, la responsabilidad de la ejecucin se
establece en el contrato.
Mantiene actualizada la informacin en el Banco de Inversiones.
LA TRANSICIN
a. Proyectos que pasan a Invierte Per
Proyectos que a la fecha cuenten con expediente tcnico en

elaboracin o con proceso de seleccin convocado o en ejecucin
fsica.
b. Proyectos que Permanecen en el SNIP
Trminos de referencia para la elaboracin del Perfil en

elaboracin o aprobados. Estudio de Perfil en elaboracin o con
proceso de seleccin convocado.
Estudio de Perfil observado o aprobado Estudio de Factibilidad
en elaboracin o con proceso de seleccin convocado.
Proyecto declarado viable.
Proyectos que a la fecha cuenten con expediente tcnico en
elaboracin o con proceso de seleccin convocado o en ejecucin
fsica.
52
E. Sistema Nacional de Recursos Humanos
La Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR es una entidad pblica

adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros que tiene como finalidad
la gestin de las personas al servicio del Estado. Se podra decir que es la
gerencia de recursos humanos de la administracin pblica.
SERVIR naci en junio del 2008 para modernizar la funcin pblica. Busca
un servicio civil meritocrtico, flexible y con altos niveles de eficiencia que
sirva mejor a todos los peruanos. Para ello debe implementar la Reforma
del Servicio Civil.
Por qu necesitamos una reforma del Servicio Civil? Porque el Estado

peruano necesita modernizar sus instituciones pblicas (sean del Gobierno
Nacional, de los gobiernos regionales o de las municipalidades),
profesionalizar la funcin pblica y fortalecer las oficinas de recursos
humanos para pasar de una administracin de planilla a la gestin de
personas, as como desarrollar una mayor capacidad gerencial.
En ese sentido, los principios de la reforma que lidera SERVIR buscan que
el Estado cuente con personas (Servicio Civil) con una clara orientacin de
servicio al ciudadano, que se rigen por principios de mrito, que su ingreso
se da mediante procesos transparentes, que son evaluadas por el logro de
objetivos concretos y que reciben incentivos en base al rendimiento.
El rol de SERVIR consiste, entonces, en formular las polticas nacionales,

emitir opinin tcnica vinculante, dictar normas, supervisar su
cumplimiento y resolver conflictos sobre los recursos humanos del Estado.
Esta reforma, cuyos resultados estn planificados para el mediano y largo
plazo, encuentra sus cimientos en las Polticas de Estado suscritas en el
Acuerdo Nacional, especficamente las referidas a contar con un Estado
Eficiente, Transparente y Descentralizado.
A continuacin, presentamos un modelo de gestin de competencias que
puede ser aplicado a una entidad nacional y subnacional.
1. Modelo de Gestin por Competencias
Modelo que busca que las personas cumplan con una conducta especfica
para lograr metas y objetivos especficos, alineados a estrategias
institucionales. Las competencias son el elemento operativo que vincula la
capacidad personal y de equipos para agregar valor, con los procesos de
trabajo. La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que
permite evaluar las competencias especficas que requiere un puesto de
trabajo de la persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que
53
Dante Zurita Puma
permite flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la organizacin del

trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a stas como actores
principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente,
contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin. Hay tres tipos
de competencias segn la ley de bases de la descentralizacin, artculo N
13: Las competencias exclusivas, cuyo ejercicio corresponde de manera
exclusiva y excluyente a cada nivel de gobierno conforme a la Constitucin
y la ley. Las competencias compartidas, en las que intervienen dos o ms
niveles de gobierno, que comparten fases sucesivas de los procesos
implicados. Las competencias delegables, que son aquellas donde un
nivel de gobierno delega a otro de distinto nivel, de mutuo acuerdo y
conforme al procedimiento establecido en la ley. En este caso la entidad
que delega mantiene la titularidad de la competencia, y la entidad que la
recibe ejerce la misma durante el perodo de la delegacin.
El Plan de Desarrollo de Capacidades, es una herramienta de gestin que

sirve para desarrollar las competencias de funcionarios y servidores
pblicos. Las competencias comprenden: Conocimientos, habilidades y
actitudes. Ver grfico 9.
54
Fuente: Modelo Conceptual Actualizacin y Articulacin Planes de Desarrollo de

Capacidades de 20 Gobiernos Regionales de la PCM.
Los ejes estratgicos del modelo de competencias son:
Promocin y difusin de los logros locales.

Generacin y fortalecimiento de espacios de intercambio.
Uso de tecnologas de informacin y comunicacin.
Identificacin permanente de las necesidades de informacin.
Desarrollo de actividades dirigidas a generar capacidades.
Seguimiento de las actividades de mejora de capacidades.
Gestin de la informacin y del conocimiento.
55
Dante Zurita Puma
A continuacin, se presenta un modelo de gestin por competencias.
Fuente; Elaboracin propia
Metodologa de Perfiles de Puesto Gerencia de Desarrollo

Econmico - GDE
El trabajo se enmarca dentro de la nueva propuesta de Gerencia Pblica

por Resultados, donde la razn de ser del Gobierno Regional es el
ciudadano.
La gestin pblica, ha evolucionado en las ltimas dcadas desde un

modelo burocrtico tradicional al enfoque por resultados. El nuevo modelo
no se centra exclusivamente en los insumos del proceso ni en el control
externo, sino que se enfoca en los impactos de la accin pblica, donde lo
56
relevante son las metas, los resultados, los indicadores de desempeo y los
estndares comparativos de rendimiento. En el anexo 1, se presenta una
propuesta metodolgica de perfil de puesto de una Gerencia de Desarrollo
Econmico y las Direcciones Regionales.
A continuacin, se muestra una gua para un gestor pbico, en donde se

resaltan los sistemas administrativos, la formacin tcnica y la normativa
que todo servidor pblico debe conocer y manejar para ser eficiente y
eficaz.
57
Dante Zurita Puma
Grfico 11: Gua Bsica de un Gestor Pblico
FASES GESTIN PBLICA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS FORMACION TCNICA NORMATIVA

I. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN Ley de Creacin del CEPLAN
Plan Bicentenario 2021 Constitucin Poltica del 1993

Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico
Plan Estratgico Sectorial Planificacin Prospectiva y Estratgica, Gestin por Resultados
Plan Estratgico Institucional
Ley Orgnica del Poder Ejecutivo - LOPE
Plan Operativo Institucional Como elaborar Plan Operativo (Objetivos, Metas, Costos y Cronograma)
Plan Multianual de Inversiones Sistema Nacional de Inversin Pblica - SNIP Gestin de inversiones pblicas y el ciclo de un PIP
Plan de Desarrollo de Personas - PDP Sistema Nacional de Recursos Humanos - SNRRHH Gestin del talento humano y de competencias
Planificacin Regional
Ley de Bases de Descentralizacin y Ley
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico Planificacin Prospectiva y Estratgica - Gestin por Resultados
Orgnica de Regiones / Ordenanzas Regionales
Plan de Desarrollo Regional Concertado - PDRC
Plan Estratgico Institucional PEI
Plan de Desarrollo Econmico
Plan Regional de Desarrollo de Capacidades
Plan de Desarrollo de Personas - PDP Sistema Nacional de Recursos Humanos - SNRH Enfoque de Competencias (Perfil y Brechas) Ley Creacin de SERVIR
Planes Sectoriales (Educacin y salud, Agricultura) Directivas Sectoriales
Plan Multianual de Inversiones Sistema Nacional de Inversin Pblica - SNIP
Planificacin Local
Plan de Desarrollo Local Concertado
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico Planificacin Prospectiva y Estratgica - Gestin por Resultados Ley Orgnica de Municipalidades
Plan Estratgico Institucional GL
Plan Operativo Institucional - GL
Manejo del Ciclo del PPTO . Programacin, Formulacin, Ejecucin y Ley de Presupuesto Pblico. Leyes Anuales de
Presupuesto del Ministerio/GR y GL Sistema Nacional de Presupuesto Pblico - SNPP
Evaluacin Presupuesto y Directivas
Manejar el Ciclo del Proyecto (Perfil, Pre Factibilidad y Factibilidad) . Ley de creacin del SNIP.
Inversin Pblica GR / GL Sistema Nacional de Inversin Pblica - SNIP
Metodologa Costo Beneficio y Costo Efectividad (Bsico) Directiva Nacional de SNIP
II. EJECUCIN Y SEGUIMIENTO
Ejecucin de Actividades y Proyectos Manejo de Gestin de Procesos (Clave y de Apoyo)
Tesorera Sistema Nacional de Tesorera - SNT Ley de Tesorera
Contabilidad Sistema Nacional de Contabilidad - SNC Ley de Contabilidad
Logstica Sistema Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado Ley de Contrataciones del Estado
Ley de Presupuesto Pblico. Leyes Anuales de
Presupuesto Sistema Nacional de Presupuesto Pblico - SNPP Manejo del SIAF y Pagina Amigable MEF
Presupuesto y Directivas. Presupuesto
Liquidacin de Proyectos Sistema Nacional de Inversin Pblica - SNIP
III. EVALUACIN Y RENDICIN DE CUENTAS
Elaboracin de Lnea de Base.

Ley de creacin del SNIP. Directiva Nacional de
Evaluacin Social de Programas y Proyectos Sistema Nacional de Inversin Pblica Elaboracin de Objetivos e Indicadores. Conocimiento de procesamiento y
SNIP
mtodos estadsticos de evaluacin de impacto
Control de la Gestin Pblica

Procesos Contables
Rendicin de Cuentas:
Nacional Sistema Nacional de Control - Contralora
Ley Orgnica de Regiones / Ordenanzas
Regional Elaboracin de Informes
Regionales
Local Ley Orgnica de Municipalidades
INSTRUMENTOS DE GESTION NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL
Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF Decreto Supremo N 043-2006-PCM -

Definicin de Estructura Orgnica y funciones y
Lineamientos para la Elaboracin y Aprobacin
Manual de Organizacin y Funciones - MOF Sistema Nacional de Modernizacin del Estado -Sistema Gestin por procesos
del ROF
Nacional de RR HH
El Decreto Supremo N 043-2007-PCM,
Cuadro de Asignacin de Personal - CAP Detalle de puestos
establece los lineamientos para el CAP
Decreto Supremo N 079-2007-PCM -
Texto nico de Procedimientos Administrativos - TUPA Sistema Nacional de Modernizacin del Estado Gestin por procesos
Lineamientos TUPA
58
F. Sistema Nacional de Modernizacin del Estado
En enero 2002 se declara al Estado Peruano en proceso de modernizacin,

mediante la ley N 27658, con la finalidad de mejorar la gestin pblica y
construir un Estado: democrtico, descentralizado y al servicio del
ciudadano
Este sistema es nuevo y aparece en la actual Ley Orgnica del Poder

Ejecutivo LOPE, aprobada en diciembre del 2007. A la fecha y hasta
donde se conoce, no hay una propuesta que configure el alcance, mbito,
objetivos, enfoque que defina este sistema, que explique como se abordar
la modernizacin de la gestin pblica peruana.
Ley Marco de Modernizacin del Estado

Captulo II. Proceso de modernizacin de la gestin del
Estado
Artculo 4.- Finalidad del proceso de modernizacin de

la gestin del Estado
El proceso de modernizacin de la gestin del Estado tiene
como nalidad fundamental la obtencin de mayores
niveles de eciencia del aparato estatal, de manera que se
logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y
optimizando el uso de los recursos pblicos. El objetivo es
alcanzar un Estado:
1. Al servicio de la ciudadana.
2. Con canales efectivos de participacin ciudadana.
3. Descentralizado y desconcentrado.
4. Transparente en su gestin.
5. Con servidores pblicos calicados y adecuadamente
remunerados.
6. Fiscalmente equilibrado.
59
Dante Zurita Puma
CAPTULO III: PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN

OPERATIVA ANUAL
Conceptos Bsicos
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que

permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse
a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y

establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica
principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) para
alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta
clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de

brechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son
las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede
estar referido al mediano o largo plazo.
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas,

permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual
Operativa que es la base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como

una herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y
asignacin de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por
avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados.
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:
Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan

evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de
procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear las
prioridades a los recursos y establecer la base para el control y
evaluacin de las metas.
Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las

metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde

quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las
60
metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de

retroalimentacin para la toma de decisiones.
Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de

objetivos.
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin

de acuerdo a compromisos de desempeo.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de

gestin, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos
para el cumplimiento de la misin.
La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo

plazo y apoya la identificacin de cursos de accin que establezcan las
prioridades institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante

retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el
sector privado, las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs
de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la
inversin, las ventas, etc. Los indicadores entregan informacin valiosa
para la toma de decisiones respecto del curso de las estrategias,
validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. En las
organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el diseo de
indicadores que permitan monitorear el curso de las estrategias, es un
desafo permanente.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es

necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin
operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de
accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se
relaciona con el corto plazo.
Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las

grandes decisiones, al establecimiento de los objetivos estratgicos que
permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o el
marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin
de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar
sin un proceso previo de planificacin estratgica. Ciclo del control de
gestin
Vnculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin
La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos que

del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se
61
Dante Zurita Puma
entregan los productos principales o estratgicos y los resultados finales o

los impactos de su intervencin.
Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la

determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer
operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se
requiere para llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y

compromisos internos que son parte de la programacin para lograr los
productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la
informacin proporcionada a travs de indicadores de gestin, tiene menor
inters desde el punto de vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y
al Congreso.
Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica
Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son

variadas y encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde el punto
de vista de las organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a
seguir y encontramos esquemas metodolgicos que tienen mayor o menor
complejidad. A diferencia de la programacin operativa y el presupuesto, la
planificacin estratgica tiene menor grado de rutinas y protocolos
estandarizados.
La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramienta que

nos ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como
apoyo a la definicin de los recursos que necesitamos para lograr los
resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e
incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso
presupuestario. Desde esta perspectiva, debemos contar con estndares de
confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestin
organizacional, tales como la definicin de la Misin, Objetivos
Estratgicos, Estrategias, definicin de metas e indicadores
Requisitos de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes
niveles de decisiones gubernamentales y los enfoques metodolgicos que
pueden apoyar este proceso son variados.
62
A. Gestin por Resultados en el Estado
Con el correr de los aos he aprendido que

cuando se desea cambios graduales y
pequeos se debe trabajar con el
comportamiento o la actitud. Sin embargo,
si lo que se busca es lograr cambios o
mejoras radicales, es preciso trabajar con
los paradigmas
Stephen R. Covey
Nueva Gerencia Pblica (NGP)
Aspectos conceptuales12
Hay diversas escuelas de pensamiento que dan sustento terico a la

implementacin de una gestin pblica con enfoque empresarial y al
diseo de sistemas de medicin de los resultados.
Los lineamientos conceptuales desarrollados generan en virtud de la

necesidad que se ha venido dando histricamente de implementar un
modelo de gestin diferente al diseado por el paradigma burocrtico del
estado benefactor, con orientacin al logro de resultados en lugar del
cumplimiento estricto de normas que regulaban la gestin, orientado a los
usuarios y con una gestin gerencial que interacta con una pluralidad de
actores institucionales en un contexto de bsqueda de eficiencia, eficacia y
economicidad con medicin del desempeo organizacional.
Esto tiene antecedentes en diferentes pases occidentales en los que se

difundieron diversas herramientas de gestin abonadas en la filosofa de
calidad total que instaban a una administracin con procesos de calidad en
organizaciones altamente participativas cuya funcin de produccin de
servicios deba estar orientada al cliente externo (modelo japons).
Por su parte, se difundieron en Estados Unidos los programas de "gestin

de calidad" que, basados en los modelos de Gestin de Calidad Total (W.E.
Deming, ideas del kaizen, mejora continua de los procesos), originaron lo
que se conoce como filosofa de Calidad Total, cuyos lineamientos tericos
son pasibles de ser aplicados en la gestin de organizaciones del sector
pblico.
Los diversos desarrollos tericos otorgan herramientas para mejorar la

capacidad del aparato estatal y establecer una reforma gerencial que,
orientada hacia el usuario, mejore la eficiencia en la prestacin de los
servicios que el sector pblico provee, propugnando mecanismos de
12 Tomado de Documento de GTZ en SUNASS 2002
63
Dante Zurita Puma
gestin empresarial con logro de resultados y medicin de metas de

desempeo a travs de la elaboracin de un sistema de indicadores de
gestin.
Tomando como referencia los distintos enfoques de gestin y de anlisis

organizacional, se desarrolla a comienzo de la dcada del 90 el paradigma
analtico sintetizado en la obra La Reinvencin del Gobierno, La influencia
del espritu empresarial en el sector pblico, que postula la demanda de
institucionalizar un gobierno orientado al cliente-usuario, con un rol
protagnico de los funcionarios y con mecanismos de "empoderamiento" a
los empleados, asignndoles mayor autonoma y responsabilidad a travs
de convenios de gestin.
El modelo teoriza asimismo sobre la necesidad de delegar funciones para

dar mayor capacidad de gestin a funcionarios subalternos en un contexto
de centralizacin normativa y descentralizacin operativa y acercar la
gestin de los servicios a los usuarios.
Los postulados tericos de este paradigma de entendimiento tienen la

proposicin de institucionalizar un "gobierno emprendedor" que no
funcione como una empresa sino que implemente mecanismos de gestin
con un perfil empresarial. Pueden sintetizarse diez principios
fundamentales de este concepto se pueden resumir de la siguiente forma:
La administracin debe buscar alternativas con contratos externos y

alianzas o asociaciones pblico - privadas, as como con nuevos
instrumentos de financiamiento.
No todo trabajo de administracin debe ser realizado por
funcionarios, sino con la creciente integracin de clientes o de
comisiones y en trabajo de equipos.
Se deber crear la competencia entre las diversas unidades
administrativas.
Las administraciones debern reducir el nmero de normas y
disposiciones, abolir los presupuestos anuales y las descripciones
detalladas de los puestos de trabajo.
La valoracin del trabajo administrativo y la distribucin de fondos
debe regirse por criterios de output (producto).
Los usuarios de la administracin deben ser vistos como clientes,
cuyos intereses, valores y exigencias deben ser satisfechos con una
cierta calificacin del personal administrativo.
La administracin no solamente debe gastar dinero, sino recuperar
fondos, por ejemplo cobrando tazas de utilizacin, fondos de
empresas, fondos empresariales de crdito y centros de utilidad.
64
La administracin no solamente debe cumplir con sus funciones

sino obstaculizar y prevenir la creacin de nuevas funciones y
exigencias.
Las instituciones centralizadas deben descentralizarse,
reemplazando a la estructura jerrquica central por la gestin
participativa.
La administracin no slo debe alcanzar sus objetivos por metas y
resultados sino a partir de la reestructuracin de mercados y la
utilizacin de instrumentos de la economa, provenientes por
ejemplo del campo de la proteccin ambiental o de seguros por
enfermedad.
El modelo de organizacin gubernamental que desarrollan estos autores

propugna la introduccin de mecanismos de competencia que atenen el
comportamiento monoplico de las burocracias administrativas y que,
inspirado en objetivos, ms que en reglas, implemente un sistema de
presupuesto que financie el producto, midiendo los rendimientos para
recompensar los logros organizacionales. Tambin concentra los objetivos
de la gestin en la satisfaccin de las necesidades del cliente, otorgando
mecanismos de participacin comunitaria a travs de polticas de
descentralizacin.
En el cuadro 1, se presentan algunos tpicos referidos a los paradigmas de

anlisis de la gerencia pblica y el cambio organizacional, observando
algunas caractersticas diferenciales:
65
Dante Zurita Puma
Cuadro 1: Gerencia Pblica y Cambio Organizacional - Nuevos

Paradigmas
Aspectos Paradigma Paradigma de

Administrativo Gerencia
Pblica
Orientacin Cumplimiento de Normas Logro de Resultados
y Procedimientos
Criterios Regularidad Economa, Eficacia,
Eficiencia y
Productividad
Proceso Decisorio Burocrtico Por Objetivos
Polticas Pblicas y Universalismo de las Segmentacin de las
Prestaciones Prestaciones Prestaciones
Objetivo de las Universalidad de la Universalidad de la
Prestaciones Oferta Satisfaccin
Poblacin Objetivo Orientacin al Ciudadano Orientacin al Pblico
Financiamiento Estatal Cofinanciacin
Asignacin de Subsidio a la oferta Subsidio a la demanda
Recursos
Financieros
Modelo Monopolio Estatal Pluralidad de Actores
Institucional Misiones Unificadas Misiones en
Centralismo Competencia
Descentralizacin
Modelo Burocrtico Por Proyectos
Organizacional Por Unidades de
Gestin y Resultados
Adhocracia
Matriciales
Gestin de la Alta Carrera administrativa Gestin gerencial por
Direccin Pblica competencias y
resultados
Presupuestacin Por Partidas Por Programas,
Objetivos y Resultados
Indicador de la Gasto pblico por Relacin costo-
accin estatal partidas y finalidades resultados y costo-
impacto
Fuente: SUNASS 2002.
Los lineamientos descriptos dan marco para la reforma gerencial en el sector
pblico, inspirada en las transformaciones organizacionales ocurridas en el
sector privado, las que modificaron la forma burocrtico piramidal de la
administracin, flexibilizando la gestin, disminuyendo los niveles jerrquicos
y, por consiguiente, aumentando la autonoma de decisin de los gerentes,
genera instrumentos para mejorar la capacidad de gestin del Estado, as
como para aumentar la gobernabilidad democrtica del sistema pblico.
66
Se hace necesario para ello pasar de una estructura basada en normas

centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores /
gerentes pblicos, avalados por los resultados efectivamente producidos.
Entre los objetivos principales de la reforma gerencial del sector pblico, se
pueden mencionar:
Mejorar la prestacin de servicios,
Reducir sus costos y
Aumentar su eficacia y eficiencia.
Se propone lograr estos objetivos a travs de los mecanismos siguientes:
Cambio de enfoque: de una orientacin hacia los "insumos" a una
orientacin hacia objetivos y resultados.
Orientacin hacia los clientes: Orientacin de los servicios hacia
las necesidades de los ciudadanos y de los distintos clientes
especficos.
Inyectar competitividad en la prestacin de servicios:
o Comparar los indicadores de eficiencia y eficacia entre diferentes
unidades y entre administraciones comparables
("benchmarking").
o Promover el pensamiento empresarial y mecanismos de gestin
empresarial en la administracin pblica.
o Revisar y definir mejor los servicios y productos que est
brindando la administracin (y que son la base para la medicin
del rendimiento de su trabajo).
o Establecer un sistema de "planeamiento y control de gestin"
basado en indicadores "medibles".
o Revisar la estructura orgnica para que facilite la prestacin de
los servicios y el acercamiento haca los clientes.
o Establecer metas y compromisos de gestin claros, tanto hacia
afuera como internamente
o Establecer un sistema adecuado de control del desempeo
individual y de desarrollo de los recursos humanos.
A continuacin, se presentan algunos componentes caractersticos de la de la
tradicional administracin pblica (paradigma burocrtico) y de la Nueva
Gerencia Pblica (paradigma post burocrtico):
67
Dante Zurita Puma
Cuadro 2: Comparacin de la Administracin Pblica y la Nueva

Gerencia Pblica
Componente Nueva Gerencia Pblica Administraci

n Pblica
Tradicional
Enfoque Clientes Ciudadanos y
comunidades
Medios Gerencia Elaboracin de
principales polticas
Caractersticas Emprendedor (Actuando) Analista (Pensando)
de los
servidores
pblicos
Valores Flexibilidad, creatividad, Responsabilidad
entusiasmo, toma riesgos ministerial.
prudencia,
estabilidad,
probidad, justicia,
transparencia
Vocabulario Servicio a clientes, calidad Inters pblico,
Gerencialismo, democracia
empoderamiento Equidad social
Privatizacin Debido proceso
Componente Nueva Gerencia Pblica Administracin
Pblica Tradicional
Cultura Sector privado, innovacin Burocrtico
Gerencia de negocios (jerrquico),
Responsable por resultados Funcionalismo,
Dicotoma entre la poltica y estabilidad
la administracin Proceso de
responsabilidad
Continuo poltica
administracin
Estructura Servicio civil como unidades Centralizacin,

organizacionales, gobierno estructura
simple y frugal, introduccin compartimentada,
al mecanismo de cuasi- escaso flujo de
mercado, descentralizacin comunicacin
interna
Fuente: SUNASS 2002.
El punto de partida es un cambio organizativo de la estructura de
construccin a otra de procesos, con la cual se flexibiliza internamente la
elaboracin de informacin y al mismo tiempo se refiere en lo externo a las
exigencias, es decir al cliente. Como elementos principales se propone reducir
la divisin del trabajo, y la estandarizacin, interrelacionar lo interno y lo
68
externo, trabajar en equipos, responsabilizar a las unidades por los recursos

(responsabilidad descentralizada de recursos), disminuir la profunda y
detallada elaboracin de estudios, lograr la competencia entre las diversas
unidades y manejar contratos entre puestos directivos y los dems
funcionarios.
a) Principios bsicos e instrumentos para el mejoramiento de la

gestin estratgica
Concepciones bsicas de las nuevas tecnologas de gestin
La gestin estratgica orienta el trabajo de varias unidades hacia una sola

estrategia institucional y monitorea el avance hacia este objetivo. Es una
filosofa nueva, que requiere respetar algunos principios bsicos para su xito.
Algunos de estos principios se mencionan seguidamente:
Orientacin al cliente
Desarrollo e involucramiento de las personas
Mejora continua e innovacin
Perspectiva de procesos
Liderazgo
Coherencia en los objetivos
Orientacin hacia los resultados
Compromisos claros y seguimiento del cumplimiento
Auto evaluacin como base del seguimiento
Nuevas tecnologas de gestin pblica

La orientacin hacia el cliente como eje La gerencia participativa, como
de diversas formas de reorganizacin de nueva concepcin de la
la actividad centradas en la identificacin,
organizacin del trabajo, apoyada
atencin, consulta y participacin de los en la formacin de equipos, el
usuarios. involucramiento o motivacin y
Nocin del "cliente interno" y rediseo de asignacin de autonoma y
responsabilidad a los empleados
procesos basado en la construccin de la
"cadena de clientes" para la satisfaccin La descompartimentacin de las
del "cliente final". reas del organismo, la circulacin
de la informacin, la flexibilidad de
funciones y la horizontalizacin
de las relaciones laborales.
69
Dante Zurita Puma
2. Planeamiento Estratgico y Direccin por Objetivos

Como ya se ha indicado, el planeamiento estratgico es una tecnologa de
gesitn integrada por un conjunto de instrumentos que permiten mejorar,
entre otras , las capacidades gerenciales, a travs de:
Anlisis de la sitaucin y la estructura de los problemas que configuran
la agenda institucional
La formulacin de la MISIN institucional
La construccin de una VISIN que sea compartida por toda la
institucin y por los grupos de interes del servicio brindado,
compartiendo para el largo plazo, un sistea valorativo y expectativas
globales que se convierten en un conjunto perspectivas y objetivos de
gesitn
El anlisis de las amenazas y oportunidades que interactan desde el
contexto institucional con el organismo y las debilidades propias.
La formulacin de una estrategia de accin, estableciendo los procesos
a implementar para alcanzar la visin definida.
El establecimiento de objetivos de implementacin para los distintos
responsables de la organizacin, alineados con la visin, misin y la
estrategia (direccin por objetivos), y
La evaluacin y retroalimenacin adaptativa al planeamiento.
Para ello, conviene tener en cuenta los niveles de decisin estratgica de la

organizacin y su entorno.
Objetivos de Decisin Estratgica

Nivel de Decisin
Corporacin o grupo Cartera de Negocios
Estado Funciones y Estructura del Estado
Estrategia de negocios, cartera de

Unidades de Negocio
Produccin y mercados
Ministerios u Organismos
Servicios a proveer y mbitos
de intervencin
reas Funcionales Estrategias Funcionales: Marketing,
Produccin, Calidad
Direcciones Funcionales
Estrategias Funcionales:
Operaciones, Adm, Pers.,
etc.
70
La metodologa propuesta proporciona una base coherente para establecer

convenios de gestin Internos. Su aplicacin facilitara la bsqueda de
establecer metas y compromisos claros respecto a la implementacin del plan
estratgico institucional, orientando el trabajo prctico y traduciendo la
estrategia en acciones y resultados concretos.
Debera permitir a la alta gerencia de definir los aspectos prioritarios de la
estrategia para el ao, fijar metas medibles y lograr un seguimiento preciso y
eficaz.
No se trata solamente de elaborar un formato y sus instrumentos de
aplicacin. Ser un cambio en la forma de gestin de la institucin, lo que
necesita un proceso amplio de preparacin y de aprendizaje, que debera
completarse por algunas medidas de acompaamiento, como por ejemplo
talleres y reuniones de reflexin. Las consideraciones siguientes presentan
algunas ideas para la implantacin de esta nueva forma de gestin.
71
Dante Zurita Puma
El cuadro siguiente presenta un resumen de factores claves y errores comunes

en un proceso de establecer una gestin estratgica.
Cuadro 3: Factores de xito y Errores Comunes en Gestin Estratgica
Factores de xito Errores Comunes

Clara descripcin y entendimiento Diferentes personas tienen
compartido de la situacin a alcanzar interpretaciones distintas
Poco es ms: fijar prioridades claras Un bosque de objetivos ofrece una
excelente oportunidad para
ignorarlos
Acordar objetivos estratgicos Acordar medidas y actividades
Balance entre indicadores cualitativos y Solo hay objetivos e indicadores
cuantitativos cuantitativos
Acordar objetivos y metas Dictar los objetivos sin dilogo
Los objetivos se coordinan de forma Nadie sabe lo que hace el otro
horizontal
Definir el margen de actuacin, las Fijar objetivos sin acordar medios
competencias y los limites y competencias de decisin
Evaluacin en base a criterios Cada uno evala la situacin
(indicadores) definidos segn sus propios criterios
Mecanismos de reconocimiento y de No hay ni premio ni sancin, nada
"sancin positiva" tiene importancia
Seguimiento en forma de "reflexin" para Control sin dilogo
llevar a medidas de correccin
Compatibilidad y complementariedad de Planes e instrumentos de
los diferentes instrumentos de seguimiento aislados
"Planeamiento y Control de Gestin"
Fuente: SUNASS 2002
72
En este captulo se abordar las diferencias fundamentales entre la

planificacin privada y pblica. Se presenta la relacin de las Polticas de
Estado y los Planes Estratgicos Nacionales, se enfatizar en los planes de
desarrollo regional.
B. Diferencias Fundamentales entre la Planificacin Privada y Pblica
Generalmente en el Per se comete el error de pretender mecnicamente

aplicar los conceptos y herramientas de la gestin privada a la pblica, son dos
tipos de gestin diametralmente diferentes, aunque se pueden utilizar algunas
herramientas valiosas del sector privado. El objetivo final de una empresa
privada es maximizar la tasa de ganancia y el impacto final del gobierno o una
entidad pblica es brindar un servicio o producto a un ciudadano. En el grfico
12, se presenta un resumen de estas diferencias.
73
Dante Zurita Puma
En el grfico 13, haciendo de una conocida herramienta el cuadro de mando

integral se muestra claramente las diferencias y la lgica de la gestin entre
una entidad pblica y privada.
Por qu el sector pblico es diferente?
a. El proceso de toma de decisiones es distinto al mercado

b. El Estado utiliza el poder pblico para imponer decisiones
c. El valor pblico tiene cualidades distintas a las del valor de mercado
d. Es extremadamente difcil medir el valor pblico
En el siguiente grfico se muestra la toma de decisiones en el mercado.
74
QU PASA EN EL MBITO PBLICO?
Las preferencias no son individuales sino colectivas: no un

consumidor sino mltiples interesados
No hay un ordenamiento racional de las preferencias: mltiples
intereses y visiones contrapuestas
Cmo decidir qu es valioso?
Mediante el debate y la negociacin poltica
75
Dante Zurita Puma
C. Estrategia en el Sector Pblico13
Una gestin estratgica divide sus esfuerzos en tres reas de gestin: Gestin
poltica, gestin programtica y gestin organizacional, con una conciencia
clara y una comprensin del entorno poltico, econmico, social e institucional
y una capacidad de navegar en dicho entorno y, en la medida que sea posible,
manejarlo.
El definir estos tres mbitos gerenciales rompe con viejos paradigmas

tecnocrticos, administrativos y burocrticos, indicando campos concretos en
que se puede y se debe trabajar para lograr resultados de impacto. El trabajo
coordinado en las tres reas aporta la verdadera dimensin estratgica de la
gerencia social.
En el grfico 15, se muestra la creacin de valor pblico en una entidad

pblica, los aspectos fundamentales con la gestin poltica (recursos y
autoridad), la gestin programtica (polticas, programas y proyectos) y la
gestin organizacional.
13 Tomado de Curso de Introduccin Gerentes Pblicos de SERVIR. 2009.

76
Cmo desarrollar una perspectiva estratgica capaz de identificar

valor en el mundo pblico?
1. Mirada hacia afuera

El programa debe ser sustantivamente valioso para alguien
(ciudadano/usuario)
Genera valor para los ciudadanos al hacer visible y enfrentar
problemas relevantes para ellos, mediante servicios de calidad y
al menor costo posible (eficiencia)
Este es el campo de la gestin programtica
Objetivos y metas
Caractersticas del producto/ servicio (calidad)
Caractersticas del sistema de entrega
2. Mirada hacia arriba
El programa debe obtener respaldo poltico (autoridades) y apoyo social

(ciudadanos) de manera que sea legtimo y viable:
capaz de atraer apoyo de actores cuya autorizacin o
participacin es necesaria
capaz de generar autoridad (moldear mandato)
capaz de atraer recursos
capaz de generar responsabilidad
Este es el campo de la gestin poltica
3. Mirada hacia abajo
El programa debe ser operativamente viable
El marco administrativo debe permitir el despliegue de las

capacidades legales, financieras, materiales y humanas
necesarias.
La organizacin debe generar incentivos adecuados para el
desempeo de los involucrados (compromiso, cooperacin,
flexibilidad, participacin)
La organizacin debe tener procesos de trabajo que promueven
calidad y eficiencia (rediseo)
Este es el campo de la gestin operativa: accin sobre la estructura,

sistemas y procesos organizativos. Ver grfico 16.
El desarrollo de una estrategia en el sector pblico necesita efectuar

varios anlisis, generalmente se tiene tres miradas: Mirada hacia arriba
(respaldo poltico), mirada hacia afuera (el programa realmente
77
Dante Zurita Puma
responde a problemas valiosos y la mirada hacia abajo referida a la

capacidad organizativa. Ver grficos 16 y 17.
78
D. Planificacin Pblica
En la gestin pblica peruana, existen dos procesos fundamentales la

gestin estratgica y la operativa. El xito de un gerente pblico se
define en estos dos macro procesos.
Cualquier gestin de una entidad para ser exitosa debe tener los
elementos que se observan en el grfico 18.
En el mbito de la gestin pblica para tener xito es necesario articular de la

gestin estratgica (planes estratgicos) y el corto plazo (operativo) tal como se
observa en el grfico 19.
79
Dante Zurita Puma
80
En el grfico 20, se desarrolla una arquitectura de un sistema de gestin

amplia de la gestin pblica peruana que relaciona la formulacin de la
estrategia, la planificacin con la ejecucin de las operaciones. Este sistema
tiene siete etapas principales.
81
Dante Zurita Puma
De manera general en el Per las polticas de Estado fueron acordadas en el

Acuerdo Nacional el ao 2001, se definieron 31 polticas de Estado.
El ao 2011 el CEPLAN publica el Plan Bicentenario Per 2021. Las entidades

pblicas nacionales (Ministerios), desarrollan dos tipos de planes que en teora
deberan estar articulados con el acuerdo nacional y el Plan Bicentenario Per
2021; estos son el Plan Estratgico Multisectorial - PESEM y el Plan
Estratgico Institucional - PEI.
En el grfico 21, se muestra las polticas del acuerdo nacional
A continuacin, se presenta los 6 ejes estratgicos del Plan Bicentenario del

Per 2021, aprobado el ao 2011, con Decreto Supremo N 054-2011-PCM por
el ejecutivo.
82
83
Dante Zurita Puma
En el grfico 23 se observa el proceso de articulacin lgico y en cascada de los

Planes estratgicos y operativos de un ministerio.
84
E. Metodologas para el Planeamiento Estratgico en Organizaciones

Pblicas
A nivel general en nuestro pas de una y otra manera se estn utilizando como
mtodos de Planificacin los siguientes materiales:
Metodologa de Centrum Catlica, en base al libro de Planeamiento

estratgico de Fernando D Alessio Ipinza (2014). Es casi similar al de
Fran David.
Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David, aplicable

ms al sector privado. Ver diagrama.
Metodologa de del Libro execution Premium de Kaplan y Norton

(2008), ver grfico 20.
Directiva de CEPLAN.
Estudios realizados con financiamiento del JICA- Japn, utilizan el

marco analtico del Diagnstico del crecimiento presentado
originalmente por Hausmann, Rodrik y Velasco) y desarrollado luego,
bajo la forma de un mindbook, por Hausmann, Klinger y Warner. Para
la aplicacin de esta metodologa al mbito regional, se apoya en
Schliesser Para el caso peruano, toma como referencia el trabajo de
Armendriz, Jaramillo y Zegarra, quienes aplican el mtodo para el
estudio de la regin Junn. Asimismo, emplea conceptos de la teora de
la produccin presentados en Figueroa que pueden asimilarse a la
metodologa de Hausmann, Klinger y Warner. En esta presentacin
general, el crecimiento econmico en una economa particular es bajo
bien porque el retorno esperado de la inversin es modesto o porque la
fraccin apropiada de ese rendimiento por el sector privado es baja, o
bien porque el costo de acumular capital es muy alto.
85
Dante Zurita Puma
Diagrama: Modelo Integral del Proceso de Administracin Estratgica
Captulo 10: tica de Negocios, responsabilidad social y sostenibilidad Ambiental
Ejecutar
Auditora
Externa
captulo 3
Establecer Implemen
Desarrollar la Generar, Implementar tar Medir y
declaracin de los Objetivos Evaluar y Estrategias. evaluar el
a Largo estrategia
visin y la Seleccionar Temas de s: temas desempeo
misin captulo Plazo las Administraci captulo 9
Capitulo 5 de
2 estrategias n marketing
Ejecutar captulo 6 Captulo 7 , ventas,
Auditoria personal,
Interna organizaci
captulo 4 n
captulo 8
Captulo 11: Temas Globales / Internacionales
Formulacin de estrategias Implementacin de estrategias Evaluacin
Fuente: Libro administracin estratgica. Fred R. David, pgina 63.
86
F. Planificacin Pblica Regional
Para el caso de los Gobiernos Regionales, segn su ley orgnica de estos deben
elaborar el Plan de Desarrollo Regional Concertado PDRC (Largo Plazo) y su
Plan de Desarrollo Institucional (algunos lo llaman estratgico, por un perodo
de 4 aos) y sus Planes Operativos institucionales (periodicidad anual).
Planes de la Regin:
Segn la Ley Orgnica de Regiones, los gobiernos regionales deben elaborar

los siguientes planes regionales:
Plan de desarrollo regional concertado,

Plan de competitividad regional,
Programa regional de inversiones, y
Plan regional de desarrollo de capacidades.
Adems de estos planes adicionalmente se tiene los planes sectoriales.
Planes de desarrollo regional sectoriales:
Manejo de cuencas y cadenas productivas,

Turismo,
Industria,
Pesca,
Minera,
Agricultura,
Educacin,
Medio Ambiente,
Seguridad ciudadana,
Salud,
Vivienda y saneamiento,
Vial
Trabajo, y.
Inclusin social
Planes operativos institucionales.
En el grafico 24, se observa el ciclo de Planificacin estratgica de un gobierno

regional. Se destaca el enfoque de un plan, las dimensiones y las partes de este
plan (Visin, misin, objetivos estratgicos, etc.
87
Dante Zurita Puma
Grfico 24: Ciclo de Planificacin Estratgica de un Gobierno Regional
88
En teoras los gobiernos regionales y locales deberan articular y alinear sus
planes, el ptimo se muestra en el grfico 25.
89
Dante Zurita Puma
Tal como se presenta en el grfico 26, es casi poco probable que el plan de
gobierno de la nueva gestin se articule y alinee al PDRC vigente de la regin,
ni al Plan Estratgico del GR.
Al final el proceso de planificacin se acomoda a la nueva gestin y as se

repite en cada ciclo poltico este perverso crculo vicioso. Como sabemos existe
una crisis de representatividad y de los partidos polticos por lo que es una
tarea titnica planificar en este complejo y catico.
Otra historia es lo referente al famoso Presupuesto Participativo este segn la

gua se inicia un proceso de capacitacin de los agentes participantes
(generalmente de febrero a junio), luego se efectan las Sesiones con los
actores sociales (Estado y sociedad civil), como resultado de este proceso se
priorizan los Proyectos de Inversin, luego se presentan al Consejo de
Coordinacin Regional (Regin, Alcaldes y la sociedad civil) para su
aprobacin, luego el Gobernador Regional lo enva al Consejo Regional para su
aprobacin, aqu generalmente puede ser cambiado de acuerdo a los intereses
polticos y econmicos de los consejeros regionales.
Pero que sucede con la planificacin en el mundo real y prctico.
Los Gobiernos Regionales son elegidos democrticamente cada cuatro aos,

los cuales al postular presentan al Jurado Nacional de Elecciones - JNE su
llamado Plan de Gobierno, generalmente este contiene una propuesta general
y no articulada de las dimensiones: econmica, social y medio ambiental.
Una vez que es elegido la nueva gestin regional entra en juego los intereses de
carcter econmico y poltico; el nuevo gobernador on su plataforma de
gobierno y los consejeros regionales tambin con sus intereses que muchas
pueden o no coincidir con la plataforma poltica del Gobernador Regional.
90
G. Planes de Desarrollo Regional Concertado y Directiva de CEPLAN
Mediante Resolucin de Presidencia del Consejo Directivo N 26-2014-

CEPLAN/ PCD, se aprueba la Directiva N 001-2014-CEPLAN,
Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico Sistema
Nacional de Planeamiento Estratgico, el cual consta de 10 captulos y
4 anexos14.
Esta Directiva tiene el objetivo de establecer los principios, normas,

procedimientos e instrumentos del Proceso de Planeamiento
Estratgico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico SINAPLAN. As mismo, la Directiva ser de aplicacin
para todas las Entidades de la Administracin Pblica, y tiene por
finalidad, lograr que los planes estratgicos de las entidades de la
administracin pblica estn articulados al Plan Estratgico de
Desarrollo Nacional, contribuyan y aporten al logro de las metas e
indicadores de los objetivos estratgicos del Plan Nacional (D.S. 054-
2011-PCM, Art. 2); y a que los recursos pblicos se asignen y gestionen
con eficiencia y eficacia, en funcin a las prioridades establecidas en los
procesos de planeamiento estratgico.
Artculo 1, Objetivo
La presente Directiva tiene el objetivo de establecer los principios,

normas, procedimientos e instrumentos del Proceso de
Planeamiento Estratgico en el marco del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratgico - SINAPLAN.
Artculo 2, Alcance de aplicacin
La presente Directiva ser de aplicacin para todas las entidades de
la Administracin Pblica.
Para los fines de la presente Directiva, se entiende por entidad o
entidades de la Administracin Pblica, a las siguientes:
1. Poder Ejecutivo, incluyendo Ministerios y Organismos Pblicos
Adscritos;
2. Poder Legislativo;
3. Poder Judicial;
4. Gobiernos Regionales;
5. Gobiernos Locales;
6. Contribuir a que los recursos pblicos se asignen y gestionen
con eficiencia y eficacia y contribuyan al desarrollo nacional,
en funcin a prioridades establecidas en los procesos de
planeamiento estratgico;
La presente Directiva tiene por finalidad:
14 La metodologa de CEPLAN se basa extensivamente en el libro Metodologa Prospectiva -

Mtodo MEYEP cuyo autor es Eduardo Balbi, Buenos Aires, Argentina. 2010
91
Dante Zurita Puma
Artculo 3. Finalidad
a) Lograr que los planes estratgicos de las entidades de la
Administracin Pblica estn articulados al Plan Estratgico
de Desarrollo Nacional - PEDN;
b) Promover que las entidades de la Administracin Pblica
mejoren la coordinacin interinstitucional en sus procesos de
planeamiento estratgico;
c) Mejorar la capacidad de las entidades de la Administracin
Pblica para identificar, priorizar y aprovechar las
oportunidades y gestionar los riesgos del entorno;
d) Contribuir a que las entidades de la Administracin Pblica
mejoren sus procesos de seguimiento para el logro de los
Objetivos Nacionales;
e) Promover la eficiencia y eficacia en la Gestin Pblica para la
obtencin de resultados al servicio de los ciudadanos.
f) Organismos Constitucionales Autnomos, sin afectar su
autonoma.
Fases del Planeamiento segn Directiva CEPLAN
Fuente: Directiva CEPLAN 2014.
92
Artculo 10. Definicin de planeamiento estratgico

El planeamiento estratgico es el proceso sistemtico construido sobre el
anlisis continuo de la situacin actual y del pensamiento orientado al
futuro, el cual genera informacin para la toma de decisiones con el fin de
lograr los objetivos estratgicos establecidos.
Artculo 11, Caractersticas del proceso de planeamiento

estratgico
Constituye el primer Orienta y brinda informacin para la
programacin presupuestal multianual.
Contribuye al desarrollo de una cultura de seguimiento en la Gestin
Pblica.
Incorpora el anlisis prospectivo,
Instrumentaba las polticas pblicas considerando el contexto
econmico, social, territorial y poltico.
Produce planes estratgicos que se actualizan sobre la base del anlisis
continuo de la situacin actual y del pensamiento orientado al futuro.
Artculo 12. Planeamiento Estratgico y Equilibrio Fiscal
El proceso de planeamiento Estratgico, sus instrumentos, contenidos
y documentos resultantes no constituyen causa o justificacin de
alteracin del equilibrio fiscal.
Los objetivos estratgicos, acciones, riesgos y oportunidades
identificados en el proceso de Planeamiento Estratgico se debern
gestionar en el marco del presupuesto asignado.
Artculo 13, Fases del proceso de planeamiento estratgico

El proceso de planeamiento estratgico se desarrolla a travs de las
siguientes fases:
Fase de Anlisis Prospectivo: Se disea el modelo conceptual para
comprender el sector o territorio, se identifican tendencias, se
seleccionan variables, se construyen escenarios de futuro y se analizan
riesgos y oportunidades.

Fase Estratgica: Se construye el escenario apuesta, se formula la

Visin, los objetivos estratgicos, los indicadores y metas, se identifican
las acciones estratgicas y la correspondiente ruta estratgica.
Fase Institucional: Se determina la Misin institucional, los objetivos

estratgicos institucionales con sus correspondientes indicadores y
metas; asimismo, se identifican las acciones estratgicas
institucionales y se construye una ruta estratgica institucional. Se
desagregan las acciones estratgicas en actividades que aseguran su
ejecucin y se vincula con el Sistema de Presupuesto Pblico.
Fase de Seguimiento: Se realiza el seguimiento continuo a los objetivos

estratgicos a travs de los indicadores establecidos con el fin de
retroalimentar el proceso de planeamiento estratgico, as como para
la anticipacin de riesgos y oportunidades
93
Dante Zurita Puma
La Directiva regula los siguientes planes:

a) Plan Estratgico Sectorial Multianual - PESEM; Plan Estratgico
Sectorial Multianual ~ PESEM. Es el documento elaborado por los
Ministerios del Poder Ejecutivo para cada sector bajo su rectora.
b) Plan de Desarrollo Regional Concertado - PDRC; Regiones
c) Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC; Gobiernos locales
d) Plan Estratgico Institucional - PEI; Entidades
e) Plan Operativo Institucional POI.
f) Planes Especiales:
a. Plan Especial Multisectorial PEM
b. Plan Especial Territorial - PET
c. Otros Planes Especiales
94
Cuadro 4: Comparacin de Planes Estratgicos Regionales segn Directiva y Metodologa CEPLAN
ASPECTOS / JUNIN PUNO LA LIBERTAD LORETO

REGION
VISIN Junn al 2030 Al 2021, somos una Loreto al 2021 es
integrado, regin andina - Nuestra mxima aspiracin:
una regin
amaznica que ha Liberteas y Liberteos
moderno, felices amaznica cuya
afirmado su
transparente y identidad; su poblacin ha
ordenado, tiene poblacin ha Al 2030, La Libertad es un satisfecho sus
desarrollado territorio sostenible, necesidades bsicas
alto nivel de
interculturalmente, referente en desarrollo y ejerce plenamente
desarrollo capacidades, valores y humano, agroindustrial y
sus derechos
humano, goza de calidad de turstico, cimentado en la
vida, con igualdad de. cultura de identidad e fundamenta/es.
ciudadanos
Oportunidades. innovacin de nuestros Esta conducida
emprendedores Maneja ancestros: Los Guamachuco, por gobiernos
Mochica Chim e Inca. modernos y
y exitosos, con sosteniblemente sus
eficientes, que
acceso pleno a recursos naturales y el gestionan
ambiente, integrando oportunamente
servicios bsicos la ocurrencia de
corredores ecolgicos,
y especializados con produccin conflictos
agropecuaria, minero- sociales y
de calidad, desastres
energtica e industrial naturales.
crecimiento
competitiva; basada
Loreto ha integrado
95
Dante Zurita Puma

REGION
econmico, en la ciencia, sus fronteras,
tecnologa e desarrollado
industrializado y
investigacin. Lder en infraestructura
aprovechamiento para Ja
el desarrollo de
conectividad 1y Ja
sostenible de la cadenas productivas provisin de
biodiversidad y en camlidos energa, ha
sudamericanos, consolidado su
ecosistemas;
ovinos, bovinos, crecimiento
vigoriza el granos andinos, caf, econmico sobre Ja
trucha y el turismo, base del turismo y
proceso de
la produccin
insertados a los
grandes cambios diversificada,
mercados nacional e aprovechando.
y lidera la regin internacional, en un Sosteniblemente sus
centro. marco de desarrollo recursos naturales".
integral y sustentable.
La gestin pblica es
moderna, transparente,
democrtica, con
equidad y justicia social
en el marco del Estado
de derecho. Su territorio
regional est ordenado
y articulado con
perspectiva geopoltica.
"Vida digna para el
buen vivir"
96

REGION
OBJETVOS GENERALES OER 1: Pleno Poblacin con vida OE1. Reducir la pobreza y la 1. Contribuir al pleno
ejercicio de los digna, pleno respeto y desigualdad, a travs del ejercicio de los
derechos humanos ejercicio de sus ejercicio de derechos y
derechos
con dignidad. derechos Programa regional de
OER 2: Acceso fundamentales. inclusin econmica y fundamentales de la
igualitario a los Servicios de salud reduccin de brechas sociales poblacin.
servicios de calidad integral y bsica de con enfoque social de 2. Brindar servicios
para el desarrollo calidad, con cobertura poblacin vulnerable de bsicos de calidad
de capacidades. urbana-rural, gnero. que mejoren las
OER 3: Lograr una intercultural y OE2. Mejorar la calidad de los
condiciones de vida
gestin de calidad y capacidad resolutiva. servicios de educacin y salud,
gobernabilidad con en condiciones de equidad, sin de la poblacin
Sistema educativo
progreso y paz integral e ningn tipo de discriminacin. 3. Afirmar la
social. intercultural, que OE3. Desarrollar y gobernabilidad, con
OER 4: Alcanzar el forma capital humano consolidar institucionalidad una gestin eficiente
crecimiento con innovacin y pblica. que beneficie a la
econmico creatividad. OE4. Desarrollar
poblacin.
sostenible con alto Gestin pblica competitividad regional y
empleo. diversificacin productiva, con 4. Desarrollar una
eficiente, eficaz,
OER 5: Lograr un democrtica con empleo adecuado y economa
desarrollo regional prctica de valores productivo. diversificada,
equilibrado e ticos y liderazgo para OE5. Desarrollar un competitiva
infraestructura. el desarrollo sostenible. ecosistema de innovacin generadora de
OER 6: Conservar Actividad industrial, que potencie la estructura
los Recursos Programa regional de Ciencia, empleo.
empresarial 5. Mejorar la
Naturales y Medio diversificada y Tecnologa e econmica hacia
Ambiente actividades intensivas en infraestructura para la
competitiva para la
Sostenible. capitalizacin regional. Innovacin, ciencia, competitividad
tecnologa e innovacin. regional
Actividad turstica
97
Dante Zurita Puma

REGION
diversificada, OE6. Desarrollar un territorio 6. Aprovechar
competitiva y integrado en lo fsico, social e sosteniblemente los
articulada a los institucional.
recursos naturales, y
principales corredores OE7. Desarrollar un sistema
y integrado de ciudades mejorar la gestin de
circuitos nacionales e sostenibles articulado con las riesgos de desastres.
internacionales. zonas rurales.
Niveles de produccin OE8. Conservar y aprovechar
y productividad de manera Programa
sostenible, competitiva regional de forestacin,
con tecnologa limpia sostenible los recursos
y esponsab1lldad naturales y la reforestacin y
social. manejo de cuencas diversidad
Integracin vial y biolgica.
comunicativa OE9. Reducir la
planificada y ordenada vulnerabilidad de la
territorialmente poblacin y sus medios de
articulada al mundo vida ante el Programa regional
globalizado gestin de gestin de riesgos de riesgo
integral y sostenible de de desastres e impactos del
recursos naturales y el cambio desastres y
ambiente con adaptacin al cambio
responsabilidad climtico.
social.
98
F. Principales Limitaciones de la Planificacin Regional con la

nueva metodologa del CEPLAN:
1) Los instrumentos de Gestin y la estructura de la organizacin de las

Regiones analizadas siguen siendo los mismos; tales como el
Reglamento de Organizacin y Funciones y su estructura orgnica. No se
aplica el alineamiento estratgico. Ver anexo 3, los ROF de las 4
regiones.
2) Todava no se vislumbra con la nueva metodologa una priorizacin

estratgica de la Inversin Regional, se contina con PIPs tradicionales.
3) Los Presupuestos Regionales no reflejan las prioridades estratgicas de

los PDRS y PEIs.
Para tener una aproximacin hemos elaborado la inversin de tres aos

del 2015 a abril 2017. Se ha tomado como ejemplo una del GR Junn,
Una de costa GR la Libertad, una de Sierra Sur el GR de Puno y por
ltimo de selva la Regin Loreto. La fuente es la pgina amigable del
MEF. Se muestra a continuacin los resultados.
En el cuadro 5, GR de Junn la mayor inversin es en educacin, salud y

transporte (84 %).
En el cuadro 6, GR de Puno la mayor inversin es en transporte,

agropecuaria y educacin (75 %).
En el cuadro 7, GR La Libertad la mayor inversin es en agropecuaria,

educacin y orden pblico (90 %).
En el cuadro 8, GR de Loreto la mayor inversin es en salud, educacin y

transporte (76 %).
99
Dante Zurita Puma
Cuadro 5: Inversin Regional en Junn 2015 2017 por Funcin
GR JUNIN
Funcin %
2015 2016 2017 Abril TOTAL
22: EDUCACION 118,155,335 109,314,150 3,840,574 231,310,059 37.9%
20: SALUD 94,386,390 96,103,789 26,536,931 217,027,110 35.5%
15: TRANSPORTE 52,861,598 45,754,152 16,088,569 114,704,319 18.8%
03: PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA
4,215,414 11,147,440 1,083,406 16,446,260 2.7%
DE CONTINGENCIA
10: AGROPECUARIA 3,469,863 8,493,453 22,900 11,986,216 2.0%
18: SANEAMIENTO 1,264,580 6,726,723 2,657,039 10,648,342 1.7%
19: VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO 3,809,516 2,163,176 79,768 6,052,460 1.0%
12: ENERGIA 808,326 73,940 882,266 0.1%
23: PROTECCION SOCIAL 0 424,364 132,165 556,529 0.1%
08: COMERCIO 261,895 88,726 11,949 362,570 0.1%
17: AMBIENTE 78,871 250,680 0 329,551 0.1%
09: TURISMO 151,035 142,823 293,858 0.0%
11: PESCA 22,090 77,470 0 99,560 0.0%
21: CULTURA Y DEPORTE 0 38,500 23,705 62,205 0.0%
05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD 4,918 40,000 44,918 0.0%
TRABAJO 0.0%
TOTAL 279,489,831 280,839,386 50,477,006 610,806,223 100.0%
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Pagina Amigable MEF Abril 2017
Cuadro 5A: Inversin Regional en Junn, 2015 2017 por Capital
Nuevos Soles Total

Capital %
2015-2017
Humano 465,701,623 51.0%
Fsico 223,079,570 24.4%
Institucional* 217,027,110 23.8%
Econmico 6,453,441 0.7%
Natural 293,858 0.0%
TOTAL 912,555,602 100.0%
* Considera Estudios de Preinversin y algunos PIPs.
Para efectuar la inversin por tipo de capital se ha utilizado la siguiente tabla.
Salud, educacion,
Humano
saneamiento, proteccion
Agropecuaria, Comercio,
Econmico
Pesca, Turismo
Fisico Transportes y energia
Natural ambiente
Institucional*
100
Cuadro 6: Inversin Regional en Puno 2015 2017 por Funcin
GR PUNO
Funcin %
2015 2016 2017 TOTAL
15: TRANSPORTE 58,330,051 63,768,484 6,909,402 129,007,937 37.0%
10: AGROPECUARIA 28,335,429 42,187,690 2,090,780 72,613,899 20.8%
22: EDUCACION 46,044,469 15,808,637 2,298,992 64,152,098 18.4%
20: SALUD 19,080,690 9,317,200 338,226 28,736,116 8.2%
05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD 9,947,627 6,271,259 376,629 16,595,515 4.8%
21: CULTURA Y DEPORTE 4,167,917 9,778,378 1,252,561 15,198,856 4.4%
8,435,367 1,027,822 297,608 9,760,797
DE CONTINGENCIA 2.8%
11: PESCA 2,042,483 4,268,668 124,349 6,435,500 1.8%
17: AMBIENTE 2,611,782 2,806,393 410,894 5,829,069 1.7%
09: TURISMO 583,874 20,420 604,294 0.2%
08: COMERCIO 123,868 123,868 0.0%
12: ENERGIA 0 0.0%
18: SANEAMIENTO 0 0.0%
19: VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO 0 0.0%
TRABAJO 0.0%
23: PROTECCION SOCIAL 0.0%
TOTAL 179,579,689 155,378,819 14,099,441 349,057,949 100.0%
Cuadro 6A: Inversin Regional en Puno, 2015 2017 por Capital
Nuevos Soles
Capital %
Total 2015-2017
Humano 124,682,585 36%
Econmico 79,777,561 23%
Fisico 129,007,937 37%
Natural 5,829,069 2%
Institucional 9,760,797 3%
TOTAL 349,057,949 100%
101
Dante Zurita Puma
Cuadro 7: Inversin Regional en la Libertad, 2015 2017 por Funcin
GR LA LIBERTAD
Funcin %
2015 2016 2017 TOTAL
10: AGROPECUARIA 442,178,524 466,395,484 30,676,736 939,250,744 83.2%
22: EDUCACION 37,922,528 19,878,685 1,933,242 59,734,455 5.3%
05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD 33,064,000 24,905,456 373,039 58,342,495 5.2%
20: SALUD 20,806,911 18,977,241 707,228 40,491,380 3.6%
15: TRANSPORTE 15,135,780 8,082,230 1,607,108 24,825,118 2.2%
1,386,638 1,890,846 20,400 3,297,884
08: COMERCIO 1,153,032 513,610 1,666,642 0.1%
12: ENERGIA 1,099,059 1,099,059 0.1%
11: PESCA 363,181 25,634 0 388,815 0.0%
21: CULTURA Y DEPORTE 299,712 299,712 0.0%
18: SANEAMIENTO 71,775 71,775 0.0%
17: AMBIENTE 19,989 0 19,989 0.0%
09: TURISMO 15,611 15,611 0.0%
19: VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO 0 0 0.0%
TRABAJO 0.0%
23: PROTECCION SOCIAL 2,077,324 0.0%
TOTAL 555,506,678 540,242,962 35,831,363 1,129,503,679 100.0%
Cuadro 7A: Inversin Regional en la Libertad, 2015 2017 por Capital
Nuevos Soles Total

Capital %
2015-2017
Humano 158,939,817 14.1%
Econmico 941,321,812 83.3%
Fisico 25,924,177 2.3%
Natural 19,989 0.0%
Institucional* 3,297,884 0.3%
TOTAL 1,129,503,679 100.0%
102
Cuadro 8: Inversin Regional en Loreto, 2015 2017 por Funcin
GR LORETO
Funcin %
2015 2016 2017 TOTAL
20: SALUD 57,140,456 57,791,645 23,187,163 138,119,264
39.9%
22: EDUCACION 53,628,673 32,545,659 10,423,403 96,597,735 27.9%
15: TRANSPORTE 43,062,587 17,035,901 2,590,355 62,688,843 18.1%
18: SANEAMIENTO 7,836,584 7,081,008 1,467,681 16,385,273 4.7%
12: ENERGIA 5,466,624 4,092,274 2,400,423 11,959,321 3.5%
10: AGROPECUARIA 2,416,537 4,214,033 739,286 7,369,856 2.1%
08: COMERCIO 2,263,101 2,465,951 498,944 5,227,996 1.5%
1,116,791 3,432,837 401,850 4,951,478
17: AMBIENTE 1,306,085 632,727 158,074 2,096,886 0.6%
21: CULTURA Y DEPORTE 375,425 153,700 529,125 0.2%
TRABAJO 460,144 34,594 494,738 0.1%
19: VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO 32,386 2,477 34,863 0.0%
05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD 26,750 26,750 0.0%
09: TURISMO 0 0.0%
11: PESCA 0 0.0%
23: PROTECCION SOCIAL 0 0.0%
TOTAL 175,132,143 129,482,806 41,867,179 346,482,128 100.0%
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Pagina Amigable MEF Abril 2017.
Cuadro 8A: Inversin Regional en Loreto, 2015 2017 por Capital
Nuevos Soles
Capital %
Total 2015-2017
Humano 252,187,748 72.8%
Econmico 12,597,852 3.6%
Fisico 74,648,164 21.5%
Natural 2,096,886 0.6%
Institucional 4,951,478 1.4%
TOTAL 346,482,128 100.0%
103
Dante Zurita Puma
Finalmente, efectuaremos una comparacin de la matriz de visin de futuro y los

objetivos con la inversin pblica en las 4 regiones analizadas.
Para el caso del GR de Junn, la mayor inversin es en capital humano, en el GR de

Puno, la mayor inversin es en capital fsico, econmico y humano; en el del GR de
La Libertad, la mayor inversin es en capital econmico y humano; el GR de
Loreto, la mayor inversin es en capital humano.
Se hace necesario un trabajo ms detallado para tener una evaluacin ms certera

de la inversin regional y su relacin a la visin de futuro y los objetivos de dichos
planes
Cabe indicar que, en las cuatro regiones analizadas, la inversin en capital natural
es mnima lo que no garantiza un manejo sostenible de los recursos naturales
104
H. Metodologa de Planes Estratgicos elaborados por CENTRUM LA

CATOLICA15
Los 26 planes estratgicos han servido elaborados por CENTRUM segn la

siguiente metodologa:
El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se

desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda
proyectarse al futuro y alcance la visin establecida. Este consta de tres etapas:
(a) formulacin, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en

la que se procurar encontrar las estrategias que llevarn a la organizacin
de la situacin actual a la situacin futura deseada;
(b) implementacin, en la cual se ejecutarn las estrategias retenidas en

la primera etapa, siendo esta la etapa ms complicada por lo rigurosa; y
(c) evaluacin y control, cuyas actividades se efectuarn de manera

permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas
secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los
Objetivos de Corto Plazo (OCP).
Cabe resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser interactivo, ya que
participan muchas personas en l, e iterativo, en tanto genera una
retroalimentacin constante. El plan estratgico desarrollado en el presente
documento fue elaborado en funcin al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.
El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguida por el

establecimiento de la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica;
luego la evaluacin externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno
en la organizacin que se estudia y analizar la industria global a travs del
anlisis del entorno PESTE (Fuerzas Polticas, Econmicas, Sociales,
Tecnolgicas, y Ecolgicas).
De dicho anlisis se deriva la Matriz de Evaluacin de Factores Externos

(MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a
las oportunidades que podran beneficiar a la organizacin, las amenazas que
deben evitarse, y cmo la organizacin est actuando sobre estos factores.
Del anlisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluacin de la

Organizacin con relacin a sus Competidores, de la cual se
desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de
Referencia (MPR).
De este modo, la evaluacin externa permite identificar las oportunidades y

amenazas clave, la situacin de los competidores y los factores crticos de xito en
el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los
15 Tomado de Plan Estratgico Regin Ayacucho. Centrum La Catlica 2012.

105
Dante Zurita Puma
guiar a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventaja de las

oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores
clave que les permita tener xito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra

orientada a la definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a
partir de la identificacin de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo
el anlisis interno AMOFHIT (Administracin y Gerencia, Marketing y
Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura,
Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y
Comunicaciones, y Tecnologa), del cual surge la Matriz de Evaluacin de
Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales
fortalezas y debilidades de las reas funcionales de una organizacin, as como
tambin identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Un anlisis
exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con mayores
probabilidades de xito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organizacin,

es decir, los fines supremos que la organizacin intenta alcanzar para tener xito
global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses
de la Organizacin (MI), y basados en la visin se establecen los OLP. Estos son
los resultados que la organizacin espera alcanzar. Cabe destacar que la
"sumatoria" de los OLP llevara a alcanzar: la visin, y de la "sumatoria" de los
OCP resultara el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MI, constituyen

insumos fundamentales que favorecern la calidad del proceso
estratgico. La fase final de la formulacin estratgica viene dada por la eleccin
de estrategias, la cual representa el Proceso Estratgico en s mismo. En esta etapa
se generan estrategias a travs del emparejamiento y combinacin de las
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los anlisis
previos usando como herramientas cinco matrices:
(a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas
(MFODA);
(b) la Matriz de Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
(MPEYEA);
(c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG);
(d) la Matriz Interna-Externa (MI); y
(e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas, de

diversificacin, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisin
Estratgica (MDE), siendo especficas y no alternativas, y cuya atractividad se
determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por
ltimo, se desarrollan las matrices de Rumelt y de tica, para culminar con las
estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa seleccin se elabora la
Matriz de Estrategias con relacin a los OLP, la cual sirve para verificar si con las
estrategias retenidas se podrn alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de
los Competidores que ayuda a determinar qu tanto estos competidores sern
capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La
106
integracin de la intuicin con el anlisis se hace indispensable durante esta etapa,

ya que favorece a la seleccin de las estrategias.
Finalmente, la Evaluacin Estratgica se lleva a cabo utilizando cuatro

perspectivas de control:
(a) interna/personas,
(b) procesos,
(c) clientes, y
(d) financiera,
En el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y

OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la
competitividad de la organizacin y se plantean las conclusiones y
recomendaciones necesarias para alcanzar la situacin futura deseada de la
organizacin. Un Plan Estratgico Integral es necesario para visualizar todo el
proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado
para una microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad,
municipalidad, regin, pas u otros.
107
Dante Zurita Puma
Limitaciones de la Metodologa de CENTRUM
a) Esta metodologa parecer ser ms til para entidades privadas ya que no se

menciona casi nada la gestin pblica regional.
b) El nfasis del Planes Estratgicos elaborados est referida al eje econmico,

dndole mayor importancia a la competitividad regional
c) No toma en cuenta como estrategia el mejoramiento de la eficiencia y la

eficacia de la gestin pblica regional ni se efecta un anlisis de la
inversin pblica regional.
d) No est claro quien liderara la implementacin de los Planes Estratgicos

Regionales.
e) No desarrolla un aspecto clave de la implementacin la ESTRUCTURA

ORGANICA de las REGIONES.
108
En el grfico 28 se describe con un ejemplo de un programa alimentario como

medir las 4 dimensiones: Eficacia, eficiencia, calidad y economa.
En los grficos 29 y 30 se muestra un proceso de articulacin y de alineamiento

ideal de los planes, se presenta un ejemplo del sector agrario.
109
Dante Zurita Puma
110
111
Dante Zurita Puma
I. Metodologa para la Gestin Estratgica del Desarrollo Social16
Una vez identificado los problemas que se quiere enfrentar, es necesario que
la organizacin adopte una estrategia para solucionarlos.
El anlisis privado tiene como objetivo maximizar la tasa de ganancia y a ello

se orienta la estrategia y la planificacin estratgica.
En los programas sociales el impacto cumple el papel de la ganancia. Se trata de

una equivalencia estricta. Los programas sociales solo se justifican si produce
cambios en la poblacin beneficiaria independientemente si estas se expresan
en unidades monetarias o no. Otra diferencia es que en los proyectos privados
la concrecin de la ganancia se produce en el marco del mercado, mientras que
en los de naturaleza social se da una situacin mixta. Por una parte, el
programa demanda recursos y requise realizar actividades a fin de transformar
los insumos en productos, lo que se expresa en su contabilidad y permite el
anlisis de la eficiencia interna, por otro lado el impacto solo puede medirse en
la poblacin objetivo verificando en ellas la magnitud de los cambios (efecto
neto), derivados del proyecto.
En un proyecto educativo, por ejemplo, es la variacin que se ha producido,

durante un perodo de tiempo, en la tasa de desercin escolar en los nios y
nias del nivel de educacin primaria.
Para efectuar el anlisis estratgico de la gestin social es necesario describir el

modelo de organizacin y gestin, caracterizar el programa, analizar las brechas,
identificar los nodos estratgicos y los facilitadores y establecer los senderos
estratgicos y propuestas de solucin.
16 Esta seccin se basa extensivamente en el libro de Gestin Social de Ernesto Cohen y R,

Franco
112
J. Metodologa para la Aplicacin del Anlisis Estratgico en la

Gestin Social
Calculo de las brechas de Impacto y Eficiencia
Caso 1: Se busca cuantificar las brechas existentes en un programa educativo,

donde el objetivo de impacto propuesto consiste en disminuir las tasa de
desercin escolar de los alumnos en escuela de primaria los mismos que
provienen de hogares pobres.
Para evaluar el impacto se utiliz un modelo cuasi experimental que compar a

500 escuelas en las que se implement el programa durante tres aos.
Las 500 escuelas constituyen una muestra representativa de 4500 escuelas.

Como resultado del anlisis se lleg a la conclusin de que el impacto, es decir,
la disminucin de desercin oscilaba entre 15 y 20 %. As se construy la
tabla siguiente:
Se calcula la diferencia de la brecha:
Proyecto Pi = 16 % y el proyecto optimo

(Po= 19 %) En este caso la Brecha es:
Brecha = Po - Pi = 19 16 = 3 % Clculo de los Nodos Estratgicos
Los nodos estratgicos son un subconjunto de los crticos

caracterizados por su importancia (peso), interrelaciones con los dems
y posibilidad de actuar sobre ellos. El peso nodal se determina a partir de
opinin de expertos
Matriz de Motricidad y Dependencia
Pasos en la construccin de esta

matriz:
1) Hacer un listado de los nodos de formulacin y gestin, esto se efecta

en un taller.
2) Solicitar a los expertos que ordenen jerrquicamente los nodos de acuerdo
a
3) su peso nodal
4) Asignar ponderaciones a cada nodo, es decir estimar la proporcin de la
varianza e cada brecha, que es explicada por cada modo (o l % del
tamao de la brecha que se le puede asignar a cada uno)
5) Seleccionar los nodos estratgicos que son los que tienen mayor peso en
impacto y eficiencia
6) Hacer una matriz cuadrada con los problemas listados en filas y columnas.
113
Dante Zurita Puma
Suponiendo que se han identificado cuatro nodos, la matriz sera:
Motricidad
Nodos 1 2 3 4
Absoluta (5)
1
2
3
4
Dependencia
6) Pedir a los especialistas que evalen las influencias de cada problema

en los otros
Para identificar la fuerza de la relacin se utiliza la siguiente escala:
0 = sin relacin
1 = baja influencia
2 = mediana influencia
3 = alta influencia
7) Calcular el total de la motricidad de cada nodo, sumado los valores por filas.
8) Determinar el total de dependencia de cada nodo, sumando por columnas.
9) Calcular el total de motricidad y dependencia del conjunto de nodos, sumado

los marginales de filas o de columnas (en ambos casos debe ser el mismo
valor)
10) Hacer una tabla de coordenadas cartesianas de motricidad-dependencia en

valores absolutos
11) Estimar las coordenadas cartesianas de motricidad-dependencia en

porcentajes, dividiendo cada valor absoluto por el total de la matriz.
114
Siguiendo con el ejemplo
Motricidad
Nodos 1 2 3 4 Absoluta
(5) %
1 0 3 3 3 9 33%
2 3 2 4 3 12 44%
3 0 0 0 3 3 11%
4 1 1 1 0 3 11%
Dependencia 4 6 8 9 27 100%
% 15% 22% 30% 33% 100%
1 = Metodologa del Docente 0 = Sin Relacin
2 = Materiales Educativos 1 = Baja influencia
3 = Infraestructura y servicios 2 = Mediana Influencia
4 = Tipo de Escuela 3 = Alta Influencia
115
Dante Zurita Puma
Las coordenadas cartesianas son:
Dependencia Motricidad en
Nodos en %
1 %
15% 33%
2 22% 44%
3 30% 11%
4 33% 11%
TOTAL 100% 100%
12) Calcular la esperanza matemtica (En %s) de la motricidad y

dependencia.
13)
Dicho valor se calcula: E = 100 / n
Donde E = Esperanza matemtica

N= nmero de nodos
En el ejemplo E = 100/4 = 25
13) Construir un, dividiendo sus ejes en el valor de la esperanza

matemtica. Esto genera cuatro reas:
a. Zona de poder: nodos que tiene alta motricidad y baja dependencia

que por definicin son los ms importantes.
b. Zona de conflicto: nodos que tiene alta motricidad y alta dependencia,

que deben siempre considerarse porque cuando no se resuelven, se
convierten cuellos de botella.
c. Zona de autonoma: nodos que son independientes y a la vez tiene

poca motricidad.
d. Zona de salida: nodos fuertemente dependientes que no afectan

mayormente al resto.
14) Ubicar cada nodo en el plano segn sus coordenadas.
116
Grafico 3.2: Plano Cartesiano de Motricidad y Dependencia
50
I Zona de Poder II Zona de Conflicto
45
2
40
ALTA
35 1
MOTRICIDAD
30
25
20
15 IV Zona de Salida
BAJA
3
10 III Zona de Autonoma 4
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
BAJA ALTA
DEPENDENCIA
15) Identificar los nodos ubicados en las zonas de poder y de conflicto,

que son los nodos estratgicos.
Clculo de los Senderos estratgicos

A continuacin, se describe las metodologas que permiten seleccionar los
senderos por implementar.
Senderos Estratgicos de Eficiencia
Para identificar los senderos que optimizan la eficiencia se utiliza la

lgica del anlisis costo-beneficio.
Mediante el anlisis causal es posible identificar las alternativas

existentes para la solucin de cada nodo, mientras que para priorizar
los senderos se utilizan los ponderadores de eficiencia del rbol de
problemas.
Los pasos a seguir para identificar los senderos por

nodo son:
a) Calcular el Beneficio Mximo (bm) que generara la modificacin

de cada causa (En %s). Para ello multiplicar los ponderadores por
117
Dante Zurita Puma
causa para calcular el cambio esperable en modo de cada sendero.

En el ejemplo sera:
Causa 1:0.4 * 100 = 40 %

Causa 2:0.2 * 100 = 20 %
Causa 3: 0.3 * 100 = 30
Causa 4: 0.1 * 100 = 10 %
El sendero supone un diseo que se inspira en el rbol de objetivos.
b) Ordenar Jerrquicamente los senderos en funcin del grado de

determinacin que tengan sobre el nodo. En el ejemplo son las causas
1, 2, 3, y 4.
c) Estimar la viabilidad del sendero (v) desde la perspectiva de la

gestin del programa. Este puede analizarse como un continuo que va
desde 0 (ninguna posibilidad de cambio) hasta 1 (total capacidad de
cambio). En su Caculo interactan la dimensin tcnica (vt),
econmica (ve) legal (vl) y poltica (vp)
v = f (vt, ve, vl, vp)
Cuadro 9: Viabilidad de los Senderos Estratgicos
Viabililidad
Importancia
Senderos Interes (n) Poltica (vp =
im*n)
1. Causa 1 20 5 100
2. Causa 2 10 3 30
3. Causa 3 7 7 49
4. Causa 4 15 1 15
d) Calcular el beneficio real (B) que se puede obtener con cada sendero.
Para ello se puede seguir dos caminos:
Multiplicar el beneficio mximo de cada uno por su viabilidad de

cambio y por el costo del nodo (c) si es posible medirlo (B =
bm*v*c) o
Multiplicar la viabilidad de cada sendero por la disminucin del

costo operativo (dco) que implica su aplicacin (aumento de
eficiencia) (B=v*dco).
e) Hacer una estimacin de costos (recursos humanos, materiales y

financieros), que supone la aplicacin de cada sendero (C).
f) Calcular el beneficio neto de cada sendero, restando sus costos a los

beneficios (BN = B C).
Todos los senderos que tienen un beneficio neto mayor a cero deberan
118
implementarse, realizado previamente un anlisis conjunto de los nodos.
En el cuadro 10, se presenta la eficiencia de los senderos estratgicos por

nodo donde se incluye el ejemplo con los pasos sealados.
119
Dante Zurita Puma
Cuadro 10: Eficiencia de los Senderos Estratgicos
Disminucin
Beneficio
Viabilidad Costo Beneficio Real B Costo del
Senderos Neto BN = B-
en %s Operativo = v*dco Sendero C
C
(dco)
1. Causa 1 100% 3,850 3,850 600 3,250
2. Causa 2 15% 4,325 649 100 549
3. Causa 3 49% 2,272 1,113 600 513
4. Causa 4 30% 3,000 900 100 800
Para realizar un anlisis conjunto, se debe reunir la informacin en una

tabla de eficiencia de senderos Acumulada
Cuadro 11: Eficiencia de senderos acumulada
Beneficio Beneficio
Costo del Beneficio Neto
Senderos Nodo Real B = Neto
Sendero C BN = B-C
v*dco Acumulado
1. Causa 1 1 3,850 600 3,250 3,250
2. Causa 2 2 649 100 549 3,799
3. Causa 3 3 1,113 600 513 4,312
4. Causa 4 4 900 900 - 4,312
Beneficio Neto
4,312
Acumulado
Senderos Estratgicos de Impacto
Pretende dimensionar el grado de disminucin de la brecha que producen

los senderos, priorizados por la va del ordenamiento de sus respectivos
ponderadores de impacto.
Los pasos a seguir en cada modo son:
a) Calcular el impacto relativo mximo (irm) alcanzable con cada sendero (%).
Para ello es preciso multiplicar los ponderadores de impacto de cada
causa a fin de estimar el impacto mximo estimado. En el ejemplo
sera:
120
Clculo del Impacto Relativo Mximo

Causa 1 25%
Causa 1.1 50%
Causa 1.2 50%
Causa 2 21%
Causa 2.1 30%
Causa 2.2 70%
Causa 3 24%
Causa 3.1 40%
Causa 3.2 60%
Causa 4 16%
Causa 4.1 80%
Causa 4.2 20%
b) Ordenar jerrquicamente los senderos, en funcin del grado de

determinacin de los Nodos. El orden es: Causa 1, Causa 3, Causa 4 y Causa
2.
c) Estimar la viabilidad (v) del sendero (tcnica, econmica, legal y poltica),

desde la perspectiva de gestin de programa.
d) Calcular la disminucin de la Brecha de Impacto (BI) que produce cada

sendero. Para ello se multiplica el impacto relativo mximo de cada por su
capacidad de cambio y por el peso del nodo en la brecha (p), La disminucin
de la brecha que se logra al eliminar dicho nodo es BI = irm*v*p*100.
e) Ordenar jerrquicamente los senderos, de acuerdo con su

contribucin al impacto.
f) Hacer una estimacin de los costos (C) que requiere afrontar la aplicacin de
cada sendero
A continuacin, se presenta una Tabla de Impacto de Senderos (cuadro 11),

incluyendo un ejemplo con los pasos sealados
La tabla siguiente muestra los senderos estratgicos que conjuntamente generan

la mayor disminucin de la brecha de impacto (BI) dentro del marco del
presupuesto asignado.
121
Dante Zurita Puma
Cuadro 12: Impacto de Senderos
Impacto Disminucin
Peso
Relativo Viabilid de la Brecha Orde
Sender del Costo
Mximo ad de Impacto n
os Nodo
(En (en (en %) Jerrqui
(en
%) %) BI = co
%)
ir*v*p*100
1. Causa 1 25% 100% 50.0% 12.5% 1 600
2. Causa 2 21% 15% 12.5% 0.4% 4 100
3. Causa 3 24% 49% 12.5% 1.5% 2 600
4. Causa 4 16% 30% 25.0% 1.2% 3 900
Cuadro 13: Impacto de Senderos acumulado
Disminucin Disminucin
Peso del de la Brecha de Total de Orden
Senderos Nodo Impacto (en %) Brecha de Costo
Nodo Jerrquic
BI = Impacto o
(En %) (en
ir*v*p*100
%)
1. Causa 1 1 50.0% 12.5% 12.5% 600 1
2. Causa 2 2 12.5% 0.4% 12.9% 100 4
3. Causa 3 3 12.5% 1.5% 14.4% 600 2
4. Causa 4 4 25.0% 1.2% 15.6% 900 3
122
PARTE III:
MONITOREO Y
EVALUACION DE
IMPACTO
Objetivo Final
Resultados Visibles en la Gente

123
Dante Zurita Puma
A continuacin, presentamos una propuesta de diagrama de un sistema de

monitoreo y evaluacin. Muestra los mbitos, las dimensiones a medir, los
valores bsicos y los requisitos de un sistema de evaluacin
Diagrama Propuesto de un Sistema de Monitoreo y Evaluacin
SISTEMA MONITOREO Y EVALUACION

AMBITOS DIMENSIONES REQUISITOS DE UN
VALORES
SISTEMA DE EVALUACION
BASICOS
EFICACIA PERTINENCIA INDEPEDIENTES Y CONFIABLES

PROCESOS
VERACIDAD RELEVANTES Y PERTINENTES

PRODUCTOS EFICIENCIA
OPORTUNIDAD EFCICIENTES
RESULTADOS ESPECIFICOS ECONOMIA
LEGITIMIDAD
RESULTADOS FINALES CALIDAD Objeto
EFICIENCIA ASPECTOS
CENTRALES
Foco
EVALUACION
INDICADORES DESEMPEO
Metodologa
RELEVANTES
COMPRENSIBLES
REQUISITOS
FACTIBLES DE MEDIR
VERIFICABLES Y Temporalidad
EXIGENTES
Fuentes de informacin
124
Un elemento fundamental en la gestin por resultados es definir la cadena de valor

pblico.
Diagrama de Cadena de Valor en la Gestin Pblica
CADENA DE VALOR EN LA GESTION PUBLICA
EFICIENCIA EFICACIA
Insumo Actividad Producto Efecto Impacto
EJECUCION RESULTADO
125
Dante Zurita Puma
CAPITULO I: MONITOREO
A continuacin, presentaremos una metodologa propuesta para la elaboracin

y puesta en marcha de un sistema de monitoreo y evaluacin. El nfasis en esta
parte ser el de monitoreo ya que la evaluacin se tratar en el captulo II.
Existe una relacin muy estrecha entre los niveles de planificacin y el nivel de
monitoreo y evaluacin, tal como se muestra en el grfico 31.
126
En el grafico siguiente se muestra una propuesta de pasos metodolgicos para el

diseo de un Sistema de Monitoreo y Evaluacin.
127
Dante Zurita Puma
Los pasos metodolgicos propuestos son:
A. Definir el Enfoque del Sistema de Monitoreo y Evaluacin
El rol del proyecto o programa debe ser eminentemente facilitador del

proceso de desarrollo de la poblacin en condicin de pobreza en el Per.
El Sistema de M&E (Monitoreo y Evaluacin); deber ser participativo.
El Sistema de M&E, nos debe permitir evaluar la efectividad (impacto) y

la eficiencia del Proyecto (Relacin de costos con los resultados
obtenidos).
Debe ser un instrumento til a la gestin de la direccin del proyecto y de

las oficinas descentralizadas; y por lo tanto ayudar en la toma de
decisiones en forma oportuna.
Debe permitir retroalimentar el proceso de trabajo y mejorar las

estrategias y las lneas de intervencin.
Contar con objetivos medibles e indicadores simples. El criterio a

adoptar, es que ms vale contar con informacin necesaria en el
momento oportuno, que informacin completa y exacta en el momento
inoportuno.
Deber girar alrededor del anlisis de los servicios y productos que

brinda el programa/proyecto en la actualidad a los usuarios; esto es un
enfoque dirigido al cliente o a la demanda.
B. Definir los Objetivos del Sistema de Monitoreo y Evaluacin
De manera concreta se plantean los siguientes objetivos de un Sistema M&E:
Disponer de un instrumento til a la gestin y toma de decisiones en el

proyecto/ Programa.
Conocer los resultados y el impacto social en la poblacin objetivo del
proyecto/ programa.
Determinar la eficacia, esto es el cumplimiento de la misin y los
objetivos institucionales y la eficiencia, esto es conocer los costos que
supone obtener los resultados.
Disponer de informacin de las actividades, metas, los procesos claves y
los servicios ofrecidos por el proyecto/programa.
Facilitar la participacin de las organizaciones sociales de base (OSB) en
la fiscalizacin, el seguimiento y evaluacin del proyecto/programa.
Disponer de informacin para efectuar anlisis y elaborar estudios de
sistematizacin del programa/Proyecto.
128
C. Definir la Metodologa de Implementacin del Sistema de Monitoreo y

Evaluacin
Revisar el marco lgico de Intervencin del programa
La relacin entre la lgica de intervencin del programa y las acciones de

monitoreo y evaluacin se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro 14: Lgica de Intervencin y Acciones de M&E
OBJETIVO ESTRATEG
IA
FIN Promover el Impacto Evaluacin
desarrollo humano y
social
PROPSITO Mejorar la calidad y Resultado
equidad de la
educacin bsica a
travs de inversiones
costo efecto
vas y reformas
sistemticas de la
2007
2010
2013
calidad de docentes y
gestin educativa
COMPONENTES (a) Expandir el Producto
acceso en reas (output)
rurales
prioritarias Monitoreo
(b) Mejorar la
calidad de
educacin
primaria en reas
rurales, a travs
de desarrollo
profesional
docente,
provisin de
materiales e
infraestructura
(c) Mejorar la
eficiencia del
sistema
introduciendo
reformas en la
poltica
magisterial y la
gestin del
sistema
ACTIVIDADES Procesos
E Insumos
129
Dante Zurita Puma
En concordancia con lo arriba mencionado la estrategia de M&E, tomar como

base algunos aspectos considerados en el Subsistema Seguimiento, Anlisis y
Evaluacin de Planes Operativos Anuales para realizar el monitoreo de
gabinete de los Proyectos a su cargo como son el seguimiento a la ejecucin
presupuestal y a las actividades del Plan Operativo Anual.
D. Definicin de la Propuesta
El monitoreo consistir en el seguimiento a:
La ejecucin de actividades (es decir, verificar el proceso),

La entrega de los productos segn corresponda,
Uso de los recursos fsicos y financieros, y
La coherencia entre la ejecucin y las estrategias de monitoreo propuestas
por los sub componentes
Generalmente se identifican las siguientes reas a monitorear:
E. Monitoreo de actividades
Se refiere al seguimiento de los insumos y procesos que realizan los
subcomponentes del programa. En los procesos de especial relevancia y de
mayor complejidad se compartirn las tareas de monitoreo con los sub
componentes.
F. Monitoreo de productos
Consiste en el seguimiento peridico a los productos resultantes de las

actividades del Programa.
Para este fin se hacen uso de instrumentos de campo definidos.
Monitoreo de productos (metas fsico-financieras) en Gabinete
Consiste en el monitoreo trimestral a las oficinas ejecutoras del Programa para

el seguimiento a las metas resultantes de la ejecucin de sus actividades.
La informacin que se recoge es de carcter declarativo por los sub

componentes, a travs del uso de formatos internos. Esta informacin es
complementaria a la informacin recogida en campo, con el objetivo de buscar
un anlisis de tipo cualitativo que explique los resultados cuantitativos
encontrados en campo. Es responsabilidad del equipo de M&E la informacin.
El siguiente cuadro resume las reas a monitorear, describiendo el objetivo,

estrategia, periodicidad y responsables de cada una de estas:
130
En el cuadro 15, se muestra las reas a monitorear
Cuadro 15: reas a Monitorear
reas a monitorear
Actividades Producto
Objetivo Seguimiento a procesos e Comprobar el logro de metas
insumos
Estrategias Campo Asesoramiento Campo Gabinete
tcnico
Periodo Continuo Peridico (De acuerdo Trimestral
al periodo estipulado
del logro del
producto).
Responsables Sub componentes Sub componentes Sub
AME (acompaa) AME (acompaa) componentes
AME
(acompaa)
Reportes Complementan FMR Reportes de monitoreo FMR
Trimestrales de campo Trimestrales
(complementan FMR
Trimestrales)
Instrumentos Instrumentos de sub Instrumentos de recojo Formatos de
componentes de informacin en reportes de
campo (encuestas, tipo
fichas de declarativo
comprobacin de
productos)
El siguiente cuadro representara la estrategia de la evaluacin:
Tipo de Indicadores Referente de

Evaluacin comparacin
Externa Impacto Informacin Lnea

de Base
Interna/ Resultado Orientacin

autoevaluacin hacia los impactos
2007 2010 2013
131
Dante Zurita Puma
G. Operatividad del Sistema
Monitoreo
Se han realizado las siguientes acciones para operativizar la estrategia de

monitoreo.
1) Priorizacin de productos a monitorear:
Se han establecido los aspectos a monitorear segn los siguientes criterios de

seleccin:
Que la actividad contribuya significativamente al resultado esperado del
proyecto,
Que la actividad tenga una alta prioridad en trminos presupuestales, y
Que la actividad pueda verificarse.
El procedimiento utilizado para priorizar las actividades fue el siguiente:
i) Se han asignado los puntajes en relacin al grado de contribucin de las

actividades del Programa al logro de los resultados de acuerdo al PAD del
Proyecto. Es as que las actividades directamente relacionadas, como
capacitaciones o distribucin de material educativo, obtienen mayores
puntajes, mientras que otras relacionadas indirectamente como estudios
obtienen los menores puntajes.
Los puntajes asignados son los siguientes:
Contribucin al logro de
Prioridad Puntaje
resultados
Uno 60 Mayor
Dos 36 Mediano
Tres 24 Menor
ii) Como segundo paso se asignaron valores de acuerdo a los montos

presupuestarios consignados para el logro de la actividad. Los puntajes
asignados son los siguientes:
Prioridad Puntaje Monto de Presupuesto

Prioridad
Uno 20 Mayor de 3.71 Millones
Prioridad
Dos 12 2.71 Millones a 3.70
Prioridad
Tres 8 700 mil a 2.7 Millones
Como ltimo paso se han sumado los valores relacionados a:
(i) Contribucin a los resultados y (ii) presupuesto de todas las actividades.

Los puntajes son los siguientes:
132
Cuadro 16: Puntaje para Priorizar
Puntaje Puntaje
TOTAL, Rango de
Prioridad Presupuesto Impacto
PUNTAJE Prioridad
30 % Esperado 70 %
31 a 50 =
Uno 15 35 50 UNO
11 a 30 =
Dos 9 21 30 DOS
1 a 10 =
Tres 3 7 10 TRES
30% 70%
El resultado completo de la priorizacin se observa en el cuadro 7.
133
Cuadro 17: Matriz de Monitoreo Priorizado
N SUB COMPONENTE ACTIVIDADES PRESUPTOTAL % PPTO PUNPTO PUIMPACTO TOPUNTA PRIORIDAD

1 Subcomponente Uno Actididad 1 9,523,123 11.1% 15 35 50 Uno
2 Subcomponente Dos Actididad 2 8,548,032 10.0% 15 35 50 Uno
3 Subcomponente Tres Actididad 3 7,539,903 8.8% 15 35 50 Uno
12 Subcomponente Tres Actididad 12 930,260 1.1% 3 35 38 Uno
13 Subcomponente Uno Actididad 13 648,980 0.8% 3 35 38 Uno
14 Subcomponente Dos Actididad 14 550,890 0.6% 3 35 38 Uno
1 Subcomponente Tres Actididad 18 4,706,763 5.5% 9 21 30 Dos
2 Subcomponente Uno Actididad 19 3,138,168 3.7% 9 21 30 Dos
3 Subcomponente Dos Actididad 20 2,600,707 3.0% 3 21 24 Dos
5 Subcomponente Uno Actididad 22 2,138,837 2.5% 3 21 24 Dos
7 Subcomponente Tres Actididad 24 537,774 0.6% 3 21 24 Dos
8 Subcomponente Uno Actididad 25 318,031 0.4% 3 21 24 Dos
1 Subcomponente Uno Actididad 28 880,232 1.0% 3 7 10 Tres
2 Subcomponente Uno Actididad 29 768,606 0.9% 3 7 10 Tres
TOTAL 85,619,999 100.0%
134
G. Elaboracin de la Matriz de Monitoreo
Esta matriz se elabora de manera participativa entre el equipo del AME y los
especialistas y programadores de cada uno de los sub componentes que
implementan y ejecutan las actividades del Programa.
H. Organizacin del Sistema
Actores y roles
El sistema se organiza en tres niveles de actores operativos: (1) el equipo

de monitoreo central (2) los equipos de monitoreo de cada uno de los sub
componentes ubicados en la sede central ministerial y (3) el equipo de
monitoreo de campo itinerante compuesto por coordinadores a nivel
local que permiten recoger informacin a nivel distrital y monitores a
nivel regional que permiten recoger informacin a nivel provincial y
regional.
Por otro lado, al personal directivo de las direcciones y oficinas

responsables de los sub componentes se le asigna el rol de tomador de
decisiones correctivas a partir de la informacin que arroja el sistema.
El siguiente cuadro, muestra la asignacin de roles para cada uno de los

diferentes actores involucrados en la estrategia:
Cuadro 18: Roles y Funciones
Roles y Identificacin Elaboracin de Recojo Anlisis y Promover

funciones y priorizacin Instrumentos informacin elaboracin de reflexin en
de reas de reportes actores
monitoreo involucrados,
toma e
implementacin
Actores de decisiones
correctivas
Proceso Producto Proceso Producto Proceso Producto Proceso Producto Proceso Producto
e e e e e
insumo insumo insumo insumo insumo
ME X X X X x x x X x X
Subcomponentes X X X X X X X X X X
Monitores x X
regionales
Coordinadores X X
locales
Alta direccin X
Jefatura X X X X
Programa
x: Acompaa en el proceso
X: responsable
135
Dante Zurita Puma
I. Instrumentos
Un sistema eficaz, sostenible y eficiente debe presentar instrumentos simples,

claros y fciles de completar. Para ello se plantean dos tipos de formatos: los
correspondientes al monitoreo de gabinete y los correspondientes al monitoreo
de campo. El siguiente cuadro resume estos tipos de instrumentos:
Cuadro 19: Instrumentos de Monitoreo
Instrumentos
Proceso e insumo Producto
Campo Gabinete Campo Gabinete
Instrumentos de Matriz de Instrumentos de Matriz de
recojo de monitoreo recojo de monitoreo
informacin en Programa - sub informacin en Programa - sub
campo sub componentes campo sub componentes
componentes componentes
(encuestas, (encuestas, fichas
entrevistas, gua de comprobacin
de entrevistas de productos)
grupales, guas de
observacin) Ficha de Campo - Cuadro Avance de
Coordinador Local metas fsicas y
financieras
Ficha de Campo - Esquema de

Monitor Regional informes por sub
componentes
(FMR)
136
J. Instrumentos para monitoreo de gabinete:
1. Matriz de Monitoreo
Este matriz tiene como objetivo ordenar y clasificar los indicadores

propuestos por los componentes y subcomponentes. Los indicadores de
producto provienen de la matriz del marco lgico, mientras que los
relacionados a insumos y procesos, propios de cada actividad, provienen del
POA del Programa.
La matriz tiene la siguiente estructura:
Aspecto a monitorear (producto y proceso)

Indicador de producto y proceso
Meta
Instrumento
Fuente de verificacin
Responsable
Frecuencia de levantamiento de informacin
Cronograma mensual.
137
Cuadro 20: Matriz de Monitoreo
OBJETIVO UNIDAD INSTRUMENTO

SUB INDICADOR DE CANTIDAD FUENTE DE
COMP
COMPONENTE
ACTIVIDADES DEL
PRODUCTO
MEDIDA
META
DE
VERIFICACIN
RESPONSABLE FRECUENCIA E F M A M J J A S O N D
MONITOREO META MONITOREO
Actividad Uno
1.1.
0001
Actividad Dos
Actividad Tres
1.2. Actividad Uno
Actividad Uno
Actividad Dos
Actividad Tres
2.1. Actividad Cuatro
Actividad Cinco
Actividad Seis
Actividad Uno
0002
Actividad Uno
2.2. Actividad Dos
Actividad Tres
Actividad Uno
Actividad Dos
2.3.
Actividad Tres
138
2. Cuadro de Avance de metas fsicas y financieras
Este cuadro permite hacer el seguimiento al logro de metas fsicas de

acuerdo a lo planificado y a los recursos financieros destinados,
informacin que consta en el POA del programa. Esta informacin permite
reportar los porcentajes de lo ejecutado versus lo programado. Esta
informacin se recoge de manera trimestral, por lo tanto, permite ver
cunto se est avanzando hacia el logro de la meta anual. Esta informacin
es usada tanto para los FMR trimestrales como anuales.
3. Esquema de informes por sub componentes

Se les proporciona un esquema de informe a los sub componentes donde
debern presentar un anlisis de las causas y limitaciones para el
cumplimiento de las metas. Adems, debern plantear las alternativas que
se vienen implementando o que se implementarn en el futuro para
solucionar dichas limitaciones.
Instrumentos de evaluacin
Los instrumentos que sern necesarios para poder reportar los indicadores
de resultado son las fichas de recojo de informacin.
Flujo de informacin
Como se mencion anteriormente el objetivo central de un sistema de
monitoreo, es brindar informacin que permita tomar decisiones
correctivas que orienten las intervenciones hacia el logro de los resultados
esperados. En ese sentido, se han identificado los procesos necesarios para
asegurar dicho objetivo, que inician desde el recojo de informacin hasta la
toma de decisiones a partir de esa informacin levantada.
Estos procesos son definidos en periodos de tiempo especficos a lo largo
del ao. Se espera que a medida que se vaya implementado la estrategia de
monitoreo de manera continua se creen rutinas que permitan
institucionalizar la propuesta entre los actores involucrados en esta. En el
siguiente cuadro se presentan dichos procesos a lo largo del ao:
Procesos E F M A M J J A S O N D
Levantamiento de informacin X X X
Procesamiento y anlisis X X X
Elaboracin de reportes de X X X
monitoreo de campo (producto)
Elaboracin de informes de X X X
actividades de sub
componentes durante el
trimestre (proceso)
Elaboracin de reportes X X X
trimestral y anual al Banco
Taller de Retroalimentacin X X X
a sub componentes
Toma de decisiones correctivas X X X
X: informacin solicitada por ente financiero
139
Dante Zurita Puma
Por otro lado, es importante considerar que el recojo de informacin

sistematizada, permanente y ordenada permitir contar con una base de
datos oportuna, que reporte peridicamente a los interesados y
responsables de los programas. Se emplear una hoja de clculo para la
elaboracin y construccin de dicha base.
Para el logro de esto, los monitores de campo debern acceder a un equipo

informtico de tal manera que hagan uso y alimenten este sistema de
informacin bsica para que as sea remitida directamente al equipo central
del proyecto para su consolidacin respectiva.
K. Productos del Sistema

La estrategia considera la elaboracin de informes de monitoreo a nivel de
proceso y producto y de evaluacin a nivel de resultados.
Los informes de los sub componentes son elaborados peridicamente de

acuerdo a la necesidad de establecer puntos de control de los procesos que
llevan a cabo. La mayora de estos son informes sobre el acompaamiento
de sus actividades en campo.
Los informes de monitoreo de campo recogen el avance en el logro de las

metas. Los informes de seguimiento financiero permiten relacionar el logro
de las metas programadas con el gasto financiero presupuestado.
El informe anual de actividades y de evaluacin de logros intermedios

permite tener una visin panormica de lo acontecido durante el ao en
relacin a la ejecucin de las actividades y los productos resultantes de
estos, pudiendo observar la orientacin de todas las acciones realizadas
hacia el logro de los resultados esperados.
Los informes de resultados permitirn tener informacin del porcentaje de

logro de los indicadores de resultado por fase del programa.
La informacin ms valiosa de todos estos reportes son las

recomendaciones que permitirn orientar el rumbo de accin del programa
hacia el logro de resultados finales e impactos posteriores.
140
CAPITULO II: EVALUACIN
En este captulo se aborda en primer lugar algunos tpicos de investigacin

social, lo que es necesario para poder el impacto de un programa/proyecto,
luego los modelos de evaluacin de impacto, luego una propuesta de una
secuencia para el diseo de una lnea de base.
Las evaluaciones de impacto buscan contestar preguntas como las

siguientes:
Cul es el efecto de un programa de crdito sobre el

ingreso del productor?
Cul es el efecto de un programa de nutricional sobre

la incidencia de la desnutricin crnica infantil?
Cul es el efecto de un programa de empleo temporal

en los ingresos de los participantes?
Cul es el impacto de un programa de transferencias

condicionadas en los aos de escolaridad de los nios
beneficiados?
Cul es el efecto de un programa de desayunos

escolares en la asistencia a la escuela de los
beneficiarios?
141
Dante Zurita Puma
A. Tpicos de Investigacin Social
Algunos aspectos bsicos del paradigma o enfoque cuantitativo son:
Los fenmenos pueden ser medidos con independencia del

observador
Neutralidad valorativa
nfasis en la manipulacin y el control
Medicin de variables
Objetividad
La objetividad en ciencias sociales:
El investigador es parte de la sociedad que intenta investigar

El investigador es intencionado
Aunque sea slo con el acto de medir, el investigador influye en su
realidad
Muchas veces la observacin es indirecta, y requiere de otros sujetos
que informen
Muchas mediciones son de carcter convencional (criterios
intersubjetivos), por lo que son relativas al contexto histrico ya
una comunidad cientfica en particular
Algunas mediciones buscan mensurar aspectos subjetivos de las
personas.
Albert Einstein:
Loco es aquel que haciendo siempre lo mismo,
espera Resultados Diferentes
142
A continuacin, se presenta un esquema de investigacin siguiendo a

Sabino (1992), dicho autor divide en cuatro momentos:
a) Momento Lgico
b) Momento Metodolgico
c) Momento Tcnico
d) Momento Terico.
Se presenta dos esquemas de esta metodologa de investigacin propuesta.

Este esquema nos parece el ms prctico.
En el siguiente grafico se muestra un esquema tpico de investigacin social.
Fuente: Elaboracin propia en base a Sabino.
La evaluacin de impacto es un tipo de evaluacin sumativa. El Banco

Mundial, define la evaluacin de impacto como la medicin de los cambios
en el bienestar de los individuos que pueden ser atribuidos a un programa o
a una poltica especfica. Su propsito general es determinar la efectividad
de las polticas, programas o proyectos ejecutados. Al igual que otras
tcnicas de evaluacin sumativa, la evaluacin de impacto se puede utilizar
para determinar hasta qu punto los resultados planificados fueron
producidos o logrados, as como para mejorar otros proyectos o programas
en ejecucin o futuros.
143
Dante Zurita Puma
La evaluacin de impacto, al igual que cualquier otra evaluacin, puede

realizarse antes (ex ante) o despus (ex-post) de la ejecucin del proyecto.
La evaluacin exante se ubica entre las etapas de formulacin en el ciclo
del proyecto (definicin de objetivos y diseo de productos) y el anlisis de
costos y beneficios. Lo que permite realizar ajustes al diseo del proyecto en
funcin de los objetivos formulados, y hacia adelante complementa el
anlisis de costos y beneficios, mediante la construccin de indicadores de
costo por unidad de impacto. Suministrando as informacin adicional en la
decisin de inversin. Por su parte, la evaluacin de impacto ex-post se
ubica al final de la operacin del proyecto, determinando si hubo cambios
en la poblacin objetivo, su magnitud, y que segmento de la poblacin se
benefici, entre otros (Cohen y Franco, 1998).
B. Modelos de Evaluacin de Proyectos

Los tipos de evaluaciones se pueden diferenciar segn varios criterios como
el tiempo de su realizacin y los objetivos que persiguen, quienes la
realizan, la naturaleza, la escala y los niveles de toma de decisin a los que
van dirigidas.
1. En Funcin del Momento en que se realiza y los Objetivos

Perseguidos con la Evaluacin.
En proyectos de tipo econmico, la distincin clsica es la de
evaluacin ex-ante y ex-post. La primera se realiza antes que el
proyecto comience, tomando en cuenta, por lo tanto, factores
anticipados en el proceso decisorio. La segunda se lleva a cabo
cuando el proyecto ya est concluido y las decisiones se adoptan en
base a resultados efectivamente alcanzados.
i) Evaluacin ex-ante
Tiene por finalidad proporcionar criterios racionales para una
decisin cualitativa: si el proyecto debe o no financiarse e
implementarse. Tambin permite ordenar los proyectos en funcin
de sus grados de eficiencia y eficacia en la consecucin de los
objetivos perseguidos.
ii) Evaluacin ex-post

Los ms corrientemente usados son la evaluacin de procesos (o
continua) y la de impacto (o resultados), y la terminal.
iii) Evaluacin de procesos

Determina la medida en que los componentes de un proyecto
contribuyen o son disfuncionales a los fines perseguidos. Se realiza
durante la operacin y por lo tanto, afecta la organizacin y las
operaciones.
iv) Evaluacin de impactos

Busca determinar en qu medida el proyecto alcanz sus objetivos y
cules han sido sus efectos secundarios (previstos y no previstos).
144
2. En Funcin de Quien Realiza La Evaluacin
i) Evaluacin Externa, es la realizada por personas ajenas a la

organizacin
ii) Evaluacin Interna, es la que se lleva a cabo dentro del marco

de la organizacin gestora del proyecto.
iii) Evaluacin Mixta, como combinacin de los dos tipos de

evaluacin anteriores, donde los evaluadores externos realizan su
trabajo en estrecho contacto y con la participacin de los miembros
del proyecto a evaluar.
iv) Evaluacin Participativa, persigue minimizar la distancia

entre el evaluador y los beneficiarios. Muchas de las experiencias de
evaluacin participativa encuentran sus races tericas y
metodolgicas en el enfoque de la investigacin-accin.
3. En Funcin de la Naturaleza de la Evaluacin

Con este criterio, se distingue entre evaluaciones descriptivas y
explicativas.
i) Evaluacin descriptiva, es de carcter ms cuantitativo.
ii) Evaluacin explicativa, construye un modelo causal que da

cuenta de la contribucin del proyecto al proceso de transformacin
deseado. La medicin es tanto cualitativa como cuantitativa.
4. En Funcin de la Escala de los Proyectos Evaluados

Segn la escala del proyecto, o sea, tomando en consideracin el nmero
de sujetos sociales afectados y, por consiguiente, la magnitud de los
recursos necesarios para su implementacin, es posible distinguir entre
la evaluacin de proyectos grandes, y la de evaluacin de proyectos
pequeos.
5. En Funcin de los Destinatarios de la Evaluacin

Se pueden distinguir cuatro tipos de destinatarios:
a. Los Directivos superiores

b. Directivos del proyecto
c. Tcnicos del proyecto
d. Beneficiarios del proyecto
A continuacin, se mencionan a manera de ejemplo los aspectos ms

relevantes en la evaluacin de proyectos como son: La eficiencia, la
eficacia, efectos, impactos y la legitimidad.
145
Dante Zurita Puma
Cuadro 21: Aspectos de la Evaluacin
ASPECTOS INDICADORES FUENTES DE

VERIFICACIN
IMPACTOS Nivel de Ingreso Familiar de 550 Encuesta comunal

Encuesta familiar
dlares 600 dlares anuales Diagnsticos ex ante y
Mayor Capacidad de Gestin y ex- post
Autogestin
Mejor Manejo de Recursos
Naturales
Mayor Empleo
Participacin activa de la Mujer
Incremento de Produccin y Informes y

evaluaciones anuales,
Productividad evaluacin y
EFECTOS Factores de Produccin: Hombre, sistematizacin
Tierra proyectos
Mayor Rentabilidad de Proyectos
Metas Programadas y Logradas, Planes operativos

anuales
anuales y sistematizacin
EFICACIA totales
Eficacia institucional
Eficacia en el apoyo tcnico
EFICIENCIA Cumplimiento de Metas y Informes de

presupuestos
Resultados, en relacin a los anuales y evaluaciones
costos incurridos. anuales y finales
LEGITIMIDAD Aceptacin y reconocimiento de Encuestas

la poblacin beneficiaria informales a
dirigentes
comunales,
municipalidades,
etc.
La evaluacin de impactos trata de

determinar:
a) Si hubo cambios;
b) La magnitud que tuvieron;
c) A que segmentos de la poblacin objetivo afectaron y en qu medida;
d) Que contribucin realizaron los distintos componentes del
proyecto al logro de los objetivos del mismo.
146
1. Modelo experimental clsico

Implica la conformacin de dos poblaciones, dividindose uno en
grupo experimental y el otro en grupo control o testigo.
2. Modelos Cuasi experimentales

Los modelos o diseos cuasi experimentales son aquellos en que
los grupos (experimental y testigo) no se seleccionan aleatoriamente.
3. Modelos no experimentales
a) Modelos "antes" - "despus", se caracterizan por trabajar con un

slo grupo constituido por la poblacin-objetivo, por lo que no hay
posibilidad de compararlo con quienes no han recibido el estmulo, o que
impide controlar la posible incidencia de variables exgenas que incidan
en mismo.
b) Modelo slo "despus" con grupo de comparacin, Es un

diseo que se aplica cuando resulta imposible seleccionar un grupo de
control que cumpla con los pre- requisitos que establece el modelo
experimental. As sucede cuando la decisin de evaluar impactos ha sido
tomada cuando el proyecto ya est en marcha y se pretende estimar el
impacto el proyecto con una sola entrada al campo. Alternativamente,
puede ser usado cuando la informacin para calcular la lnea basal
adolece de fallas tales que hacen recomendable no utilizarla.
c) Modelo s o l o "despus", es el ms dbil de todos los diseos

presentados, considera un slo grupo, la poblacin objetivo del proyecto,
en el cual la medicin de caractersticas slo puede efectuarse despus.
147
C. Lnea de Base del Proyecto
Ante todo, es necesario definir claramente que entendemos por

lnea de base.
En el presente manual entendemos como lnea de base la situacin inicial

o valores de los indicadores de resultados de un proyecto o programa.
Que es la lnea de base:
Tipo de investigacin aplicada que integra a varios estudios en torno a los

indicadores de efecto e impacto. Son parte del subsistema de evaluacin y
constituye el referente central para evaluaciones posteriores, garantizando
la variabilidad del proyecto.
Que no es la lnea de base

No constituyen diagnsticos generales, ni un mero listado de valores de
indicadores, ni se reducen a una encuesta.
148
149
Dante Zurita Puma
D. Mtodos de Evaluacin Econmica
Con los mtodos de evaluacin econmica, se busca medir bsicamente

cinco indicadores:
Economa
Eficiencia
Eficacia
Calidad
Efectividad.
El Indicador de economa, se refiere generalmente a los costos

incurridos en la adquisicin de insumos para ser utilizados en los
procesos y obtener los productos programados.
El indicador de eficiencia, se refiere al costo incurrido en la produccin de un

producto o servicio.
El indicador de Efectividad es el costo incurrido a partir del producto para

producir el efecto esperado.
Finalmente, el indicador costo efectividad mide el costo total, desde el

insumo al efecto final o impacto social
Al traducir del ingls trminos como otoes y outputs, la confusin se

incrementa pues muchos pases slo se refieren a resultados, pero la
distincin entre resultados y productos generalmente no se realiza. Incluso
entre pases anglosajones existen notables diferencias. A modo de ejemplo,
el trmino otoe (resultado o impacto) se utiliza en Estados Unidos como
las consecuencias intencionadas del accionar gubernamental, en tanto
que Australia analiza los otoe como el impacto real, independiente de que
ste haya sido intencionado o no. La OCDE ha intentado ordenar esta
prolfica y diversa nomenclatura. En primer lugar, asume que los insumos
son recursos que la organizacin o un gerente tiene disponible para lograr
un producto o resultado. Los insu mos pueden incluir l os f u ncionarios ,
equipos o inst al aciones , materiales fungibles y los bienes o servicios
recibidos. Los costos constituyen los gastos incurridos al usar los insumos.
Los productos estn relacionados con los bienes y servicios producidos
directamente por un organismo pblico para los ciudadanos, negocios y/o
otras agencias gubernamentales. Los resultados se relacionan con los
impactos o consecuencias para la comunidad de los productos o actividades
del gobierno. Los resultados reflejan los impactos intencionados y no
intencionados de las acciones gubernamentales, estos proveen la
racionalidad para las intervenciones gubernamentales. El esquema siguiente
presenta la interrelacin entre los cuatro conceptos y las medidas de logro de
eficiencia, efectividad, economa y costo- efectividad
150
Medicin de Resultados
La Medicin de Resultados
Resultados
Efectividad
Productos
Costo
Efectividad Eficiencia
Procesos
Insumos
Economa
Costos
151
Dante Zurita Puma
A continuacin, presentamos los mtodos de evaluacin econmica ms utilizados
Cuadro 21: Mtodos de Evaluacin Econmica
Anlisis Anlisis Anlisis

Cost Cost Cost
o o o
Trminos de Beneficio
Costos y (ACB) Mnimo
Costos (ACB) Impacto
Costos (ACI)
de
Comparacin Beneficios Produccin e
expresados en impacto alanzado)
unidades
monetaria
Poblacin sLa sociedad en su La sociedad en La
considerada en conjunto si su conjunto Poblaci
el Anlisis importar quien n objetivo
asume los costos y del
quien recibe los proyecto
beneficios
Estado en el Evaluacin ex ante Evaluacin Ex Evaluaciones ex

que se aplica Ante ante y ex post
152
E. Anlisis Costo-Efectividad
El anlisis de Costo-Efectividad (ACE), as como el anlisis Costo-Beneficio

(ACB) busca maximizar la eficiencia en el logro de los objetivos de un proyecto.
Su diferencia consiste en que en el ACE no necesariamente se tiene que

expresar los beneficios en unidades monetarias, ello es imprescindible en el
ACB. El ACE, es apropiada para proyectos sociales (llmese proyectos de salud,
educacin, alimentacin, saneamiento, etc).
1. Etapas del ACE
Se mencionan a continuacin:
1) Identificar con precisin los objetivos del proyecto.

2) Traducir los objetivos en dimensiones operacionales o metas.
3) Especificar las alternativas que sern evaluadas
4) Medir los recursos afectados en valores monetarios.
5) Medir el grado de logro de objetivos.
6) Comparar las alternativas.
2. Evaluacin Ex-Ante
Lo comn en proyectos sociales ha sido prestar ms atencin a la evaluacin

ex-post. Existen dos opciones para la evaluacin ex-ante de los proyectos
sociales. La tradicional pretende obtener nicamente indicadores de
rentabilidad socioeconmica global (Como el VAN y la TIR) y tiene el
inconveniente ya mencionado, que derivan de traducir los beneficios
atribuibles al proyecto en unidades monetarias. La segunda alternativa es el
ACE. En este caso se asume que el proyecto realiza una contribucin para
alcanzar fines socialmente deseables. Aqu el problema se reduce a encontrar
la opcin ms eficiente para obtener los productos que el proyecto va a generar.
El ACE, implica comparar los costos con los productos. Estos

normalmente consisten en servicios que satisfacen necesidades bsicas y
contribuyen a alcanzar fines polticamente priorizados.
Los costos deben incluir todos los recursos que el proyecto demanda a lo largo
de su vida til, dentro de los costos principales se distingue: i) costos de
inversin que implican la construccin de la infraestructura requerida (por
ej., terrenos, locales, equipos, etc). ii) los costos de operacin, que son los
desembolsos en personal, materiales para la prestacin de servicios).
Por otro lado, hay que determinar la demanda que el proyecto va a satisfacer,
quines y cuntos van a ser los destinatarios, y qu beneficios va a recibir.
153
Dante Zurita Puma
La evaluacin de proyectos sociales no se realiza segn su rentabilidad,

sino por su congruencia con los fines perseguidos por las polticas sociales.
3. Etapas Especficas del ACE
a) Definicin del problema
b) Diagnstico de la situacin: Sus funciones son describir,

explicar y predecir
1) La descripcin, se centra en la oferta y la demanda que el grupo meta

hace del servicio considerado, en su localizacin espacial.
2) La explicacin, presenta las causas del problema considerado.
3) La prediccin, desempea un rol esencial en la evaluacin ex-ante.
Se debe realizar tres tipos de prognosis:
i) Proyeccin s in el proyecto, est o es, l a t endenc ia qu e segu ir el

problema detectado en el caso que no se realice ninguna intervencin
adicional.
ii) Proyeccin sin el proyecto con optimizacin, que implica intervenciones
menores que resignan los recursos disponibles, para incrementar
la eficiencia de su utilizacin.
iii) Proyeccin con el proyecto, que debe ser comparada con las dos
situaciones anteriores, a los efectos de determinar la contribucin
neta que resulta del proyecto.
c) Planteamiento de las alternativas de solucin, Las opciones

consideradas en las etapas prev i as deben profu ndizarse , anal izando
l o s au ment os de ef icien cia qu e derivaran de optimizar sin el proyecto.
d) Seleccin d e l a m ej o r a l t e r n a t i v a , s e c o m p r a r n l a s
a l t e r n a t iv a s p l a nt e a d a s utilizando como criterio las relaciones costo-
efectividad calculada para cada una de ellas.
e) Elaboracin del proyecto definitivo, el grado de complejidad de

esta fase est en relacin directa con la magnitud de la obra que el proyecto
requiere para su operacin.
4. Evaluacin Ex-Post
Tal como se manifest anteriormente ella puede ser de procesos y de
impacto. La distincin f u ndament al ent re a m b a s r e s i d e en s u
f inal idad . La p r i m e r a p e r s i g u e mejorar la eficiencia operacional del
proyecto y la segunda determinar los cambios que ste ha producido en la
poblacin beneficiaria, o lo que es lo mismo, busca medir el grado en que
se alcanzaron los objetivos perseguidos.
154
5. Limitaciones del ACE

El ACE no permite comparar proyectos o programas con objetivos diferentes, a
menos que se los homogenice a travs de un comn denominador, como puede
ser la probabilidad que generen resultados iguales.
Un ejemplo de esto, se obtendra considerando dos programas, uno que tiene

como objetivo disminuir la desnutricin y el otro que busca la reduccin de la
malaria. Slo son comparables, si se toma como comn denominador la
probabilidad de incapacidades y muerte que ambos problemas pueden producir.
6. aplicacin del Anlisis Costo Efectividad Ex Ante: Desayunos

Escolares 17
Determinar los objetivos Descripcin del Proyecto Poblacin Objetivo
Alternativas de Solucin Determinar los Costos:
El objetivo es determinar el Costo Total Anual(CTA) y el Costo por Unidad
de Producto(CUP).
Los datos bsicos del Proyecto son:

Duracin prevista 5 aos Nmero de meses de
atencin del comedor 9 meses. Nmero de alumnos
de primaria/Sistema 200/da
Las Inversiones necesarias para el comedor son: Local comunal Equipos (cocina y
ollas)
En este caso el local comunal es de la comunidad y se considera que no tiene uso

alternativo; por lo tanto, su costo lo consideramos.
Inversin en Equipos es de US$ 200, con una duracin de 5 aos; por lo tanto, se
deprecia US$ 40/ao.
Procedimiento
i) Calculo de los costos

Como Costo de Capital/Ao se tiene US$ 40.
Costos de Operacin: US$3.600/mes, se tiene total US$ 900. Se Tiene un Costo
Total Anual de 40+4.500= US$ 4.540/Ao
ii) Ahora calcularemos los servicios anuales prestados (SAP); tenemos

4 semanas por mes y 5 das por semana; 20 das por 9 es igual a 180 das;
teniendo 200 comensales por da tenemos 36,000 desayunos a entregar.
17Esta Metodologa se basa en libro: Evaluacin de Proyectos Sociales. Cohen y Franco; es un

ejemplo hipottico la idea es demostrar la lgica y el uso de la metodologa del ACE. Se
supone que un caso real se debe tener un modelo de evaluacin de impacto y costos reales.
155
Dante Zurita Puma
iii) Calculamos el Costo por Unidad de Servicio (CUS), que es igual a

CTA/SAP;
4.900/36000 es igual a 0.13 US$
iv) Luego calculamos la Oferta Total Anual (OTA), que es igual al SAP
por el nmero de caloras del desayuno (consideramos 20 K-cal/desayuno).
Entonces se tiene un OTA de 36.000 por 20 que es igual 72.000 K-Caloras.
v) Luego calculamos el Costo por Unidad de Producto (CUP); que es el

costo de una K- calora CTA/OTA 4.540/72.000= 0.006 US$ por K-
calora.
vi) Anlisis de la Efectividad: Se ha dividido operacionalmente en dos

objetivos
Por Ej. Como impacto que se ha aumentado el rendimiento escolar en 5 % y el
grado de alcance del objetivo
vii) Anlisis Costo-Efectividad
Para esto compararemos con dos escuelas donde se brinda desayuno escolar
para fines del ejemplo.
Sistema de Desayuno CTA CUP SAP
Sistema A 4.540 0.006 36.00

Sistema B 3.900 0.005 0
38.00
Sistema C 3.500 0.004 0
39.00
0
viii) Matriz Costo
Efectividad
Escuelas Costo Efectividad
CTA CUP Objetivo 1/
A 4540 0.006 5%
B 3900 0.005 6%
C 3500 0.004 5%
1/ Es el % de Incremento Rendimiento Escolar
ix) Relaciones Costo-Efectividad, determinan el costo por unidad de

efectividad (CUE) que es igual a CTA/OB*100.
156
Relaciones Costo/Efectividad
Escuelas Objetivo
A 908
B 650 mnimo costo
C 700
x) Ahora calculamos las diferencias absolutas y relativas
Diferencias en Valores Absolutos y Relativos
Escuelas Relativo
Absoluto %
A 258 4%
B 0 0%
C 50 1%
Este resultado significa que alcanzar 1 % del objetivo de rendimiento escolar

con los desayunos escolares cuesta 4 % y 1 % ms en los sistemas A y C,
respectivamente, que en el B.
F. Mtodos de Evaluacin de Recursos Naturales
Un elemento muy discutido en la actualidad es como valorar los efectos

positivos y negativos producidos por el uso o mejora de los recursos naturales;
esto se presenta mayormente en proyectos de desarrollo agropecuario que
tienen que ver con el uso de tierra, suelos, impacto de la accin de forestacin,
agroforestera, tala de rboles, agricultura migratoria en la selva, etc. En este
apartado presentaremos un resumen sobre la valoracin del medio ambiente,
las externalidades, los bienes pblicos, y la economa ecolgica.
Externalidades y Bienes Pblicos
El sustento terico de la economa del medio ambiente, es la teora sobre las

externalidades. Las externalidades ocurren cuando las acciones de un
agente econmico afectan a otro directamente -en lo que se ha venido
a llamar interdependencia econmica directa- y no a travs del sistema de
precios, asimismo las externalidades pueden ser definidas como los efectos
indirectos de la produccin y el consumo de un productor o consumidor sobre la
produccin o consumo de otros, sin pasar por el mercado. Las externalidades
pueden ser negativas o positivas. Por ejemplo, se tiene externalidades positivas
por la plantacin de un bosquete (disminuye la erosin de los suelos),
construccin de andenes; como ejemplo de externalidades negativas podemos
mencionar, la contaminacin de los ros por los relaves mineros, la basura
botada en la calle.
Por otro lado, los bienes pblicos son consumidos colectivamente y no existe
diferencia entre el consuno individual y el consumo total, en consecuencia, su
157
Dante Zurita Puma
consumo no excluye el de otros. Por Ejemplo, son bienes pblicos, las escuelas
de primaria y secundaria estatales, hospitales pblicos, postas mdicas, etc.
. Valoracin Econmica del Medio Ambiente: El Caso de Erosin

de Suelos
1) Valor Econmico Total (VET) Es la suma de tres fuentes de valor:
Valor de uso real (VUR), valor de opcin (VO) y valor de existencia (VE). El
VUR y el VO son denominados " valores del usuario " debido a que ellos se
derivan del uso real o potencial del medio ambiente. El VUR est determinado
por el uso actual del medio ambiente, en el caso de agricultores la tierra les
genera un ingreso econmico. En oposicin al VUR actual, el valor de opcin
representa un uso potencial. El tercer componente del VET es denominado
valor intrnseco o valor de existencia, es un valor asignado a un bien ambiental y
que no est relacionado.
2) Mtodos de Valoracin Econmica de Proyectos de
Conservacin de Suelos a) Enfoque de Efectos sobre la
Produccin
Primero, se determinan los efectos fsicos y luego se valorizan en trminos
monetarios
b) Gasto Preventivo o Costo de Reposicin

Se infiere de lo que la gente est preparada a gastar para evitar su degradacin
(Gasto preventivo).
c) El Mtodo Hednico
En la ausencia de mercados y precios para la calidad ambiental, el valor
econmico puede estimarse a partir de los precios de bienes sustitutos. Un
mtodo comn es el Enfoque de Valor de la Propiedad. En este enfoque se
asume que uno de los factores que explican diferentes valores para el suelo es la
diferencia en calidad ambiental.
d) Mtodo de Valuacin Contingente

Consiste en la realizacin de encuestas para preguntar a la gente lo que est
dispuesta a pagar por un beneficio ambiental
e) Otros mtodos de Valoracin Econmica

1) El Enfoque de Capital Humano, se centra en el impacto sobre la
salud humana de condiciones ambientales precarias, y el efecto que
esto tiene sobre el potencial productivo individual y de la sociedad.
2) El Mtodo de Costo de Viaje, ha sido aplicado principalmente a
lugares de recreacin pblica donde se sostiene que el costo de viaje es
anlogo a un precio de entrada.
158
G. Algunos Conceptos de Estadstica del Muestreo
Validez y Confiabilidad
Cuando se trabaja con informacin que pretende reflejar la realidad, es

necesario analizar su calidad para no extraer conclusiones falsas. Las
principales dimensiones a considerar son:
Validez
Existe validez cu ando se ha medido lo que se pret enda medir. As, los
datos recopilados pueden utilizarse para el propsito con que fueron recogidos.
La validez tambin puede definirse como el grado en que las diferencias

obtenidas en el objeto de estudio reflejan verdaderas diferencias en el atributo
medido.
Dado que se desconoce el verdadero valor de la variable en la unidad de

anlisis, la validez del instrumento de medicin se determina por el grado de
congruencia entre los resultados de su aplicacin y evidencias significativas
disponibles.
Hay que distinguir la validez interna de la externa.
a. La validez interna se relaciona con el mnimo de casos que se

necesitan para interpretar un experimento. Responde a la pregunta de si
efectivamente los tratamientos experimentales establecieron diferencias
que se reflejen en esta instancia del diseo.
B La validez externa tiene que ver con la generalizacin del resultado

obtenido. La cuestin planteada es a qu contexto, poblacin y variables
puede generalizarse el efecto verificado.
Confiabilidad
Se refiere a si la informacin ha sido recopilada utilizando instrumentos que

reflejan los valores verdaderos que tienen las variables. Es el grado de precisin
de los datos.
La confiabilidad se puede determinar considerando:
La estabilidad. Una medicin es confiable si el instrumento

diseado para medir una variable que no sufre variaciones en el
tiempo, es aplicado repetidamente sobre el mismo objeto de anlisis
y entrega los mismos (o similares) resultados.
La exactitud. Mientras ms semejantes sean los resultados de la

aplicacin de un mismo instrumento, realizada por distintos individuos
en el mismo universo, ms exacto es el instrumento utilizado.
159
Dante Zurita Puma
Mientras mayor sea la variabilidad entre los resultados en la

aplicacin de un instrumento, sea que se est verificando estabilidad o
exactitud, menor es su grado de precisin. La varianza permite estimar dicha
variabilidad.
Es comn que los instrumentos utilizados para la recoleccin de la

informacin no sean totalmente precisos. Es aceptable la existencia de
diferencias entre los resultados de la medicin y la realidad. Lo importante
es poder determinar si dichas diferencias se deben a un error aleatorio o
a un sesgo sistemtico.
Se est ante un error aleatorio cuando hay datos que sobrevaloran la

realidad y otros que la subvaloran.
Los errores se clasifican en dos grupos. Por un lado, estn los errores de
medicin que se deben a la calidad del instrumento o de quienes recolectan
la informacin. Por otro, est el error de muestreo, que es funcin del diseo
y tamao de la muestra.
Existe un sesgo sistemtico cuando las diferencias entre medicin y realidad

tienen un signo consistente. Es decir, siempre sobrevalora o siempre
subvalora.
A mayor error de medicin, menor confiabilidad. Pero basta determinar la

presencia de un sesgo, sin importar su magnitud, para poder concluir que
la medicin no es confiable.
Una analoga que clarifica estos tres conceptos surge de considerar un

ejercicio de tiro al blanco. Si los disparos aciertan siempre en el centro, el
tirador es preciso; si dan en distintos puntos alrededor del centro, existe un
error, el tirador es poco confiable; si dan siempre en un mismo sector,
distinto del centro, existe un sesgo.
Un instrumento debe ser confiable para que pueda ser vlido, pero no
necesariamente ocurre lo contrario.
El Diseo Muestral
La evaluacin ex-post pretende establecer el grado de eficiencia del

desempeo del proyecto y determinar en qu medida se estn alcanzando
los objetivos perseguidos en la poblacin meta del mismo. Para ello se
requiere informacin.
Muchas veces no es necesario, o es imposible, tener informacin de todas las

personas que constituyen la poblacin objetivo (censo del universo de
anlisis). Disponiendo de informacin de una parte del universo es posible
hacer inferencias confiables de la poblacin total. Anlogamente, no es
necesario beber todo el t para saber si este est caliente, basta con una
cucharada, independientemente del tamao de la taza. Una muestra es
cualquier subconjunto de la poblacin o universo.
Existen dos grandes familias de muestras, las probabilsticas y las no

160
probabilsticas. En las primeras es condicin necesaria que todas las unidades

que forman el universo (personas, familias, etc.) tengan una probabilidad
conocida -y mayor que cero- de ser Seleccionadas.
Las muestras probabilsticas son las nicas que permiten obtener

informacin representativa y confiable del universo. Si no se cumple esta
condicin, no se puede calcular el error de muestreo y, por lo tanto, no se
puede saber si los datos extrados son confiables o no.
La seleccin de una muestra probabilstica tiene un orden secuencial que es

conveniente recordar.
a. Definicin del marco muestral. Una vez definido el universo

de la evaluacin, debe elaborarse el marco de la muestra. Es una
lista que incluye todas las unidades que constituyen la poblacin. Esta
debe incluir toda la informacin relevante disponible.
b. Determinacin de estratos. Cuando existen subconjuntos en

la poblacin objetivo, diferenciados en variables que pueden incidir
en los resultados de la evaluacin, es necesario establecer la
pertenencia de las unidades a cada segmento (edad, sexo,
rural/urbano, etc.)
c. Clculo del tamao de la muestra. Mientras ms grande es

la muestra, menor el error; por lo tanto, ms confiables son los datos
recolectados.
o El tamao de la muestra no es funcin del tamao de la

poblacin. Es necesario considerar:
o La varianza de las variables relevantes (los objetivos de impacto
y de producto).
o El margen de error mximo que se est dispuesto a aceptar. En
evaluacin de proyectos, el error muestral no puede ser mayor a
la meta de impacto, de contrario no se podrn sacar
conclusiones confiables
o La cantidad de subconjuntos del universo de los que se
desea conclusiones confiables.
o Las exigencias derivadas de las tcnicas estadsticas que se
utilizarn en el anlisis.
o El costo incremental versus el aporte que genera la informacin
adicional que resulta de una muestra mayor.
o
o Lo anterior, supone decidir previamente cuntas variables se
analizarn conjuntamente y el nmero de casos que requiere
para cada una de ellas.
d. Seleccin de la muestra. Las unidades a estudiar en cada

estrato se deben seleccionar aleatoriamente. Para ello, en el mbito
de los proyectos, se puede utilizar:
Muestreo aleatorio simple. - se escoge cada unidad

161
Dante Zurita Puma
utilizando una tabla de nmeros aleatorios.
Muestreo sistemtico. - se construyen tantos grupos como

personas se van a seleccionar (todos de igual tamao).
Luego, utilizando el muestreo aleatorio simple, se
selecciona un nmero del primer grupo. Finalmente,
se elige a todas las personas que tienen el nmero
seleccionado en cada grupo.
Existen otras tcnicas para el diseo y seleccin de una muestra, pero no

es del caso desarrollarlas en este manual.
Usualmente, el diseo muestral lo realiza un especialista que propone el

tipo de muestra ms congruente con los objetivos perseguidos, as como el
error muestral que el estudio exige y los recursos permiten. El evaluador
debe preparar el plan de anlisis y seleccionar las tcnicas que utilizar, para
poder determinar correctamente el diseo y tamao de la muestra.
162
H. Mtodos Economtricos Utilizados en Evaluacin de Impacto de

Proyectos Sociales
Una teora del cambio puede disearse de varias maneras, por ejemplo,
mediante modelos tericos, modelos lgicos, marcos lgicos, modelos de
resultados y cadenas de resultados. Todos ellos incluyen los elementos bsicos
de una teora del cambio, es decir, la cadena causal, que debe ser capaz de
discernir entre los logros del programa y las condiciones o influencias ajenas al
programa.
Las opciones analizadas incluyen los mtodos de seleccin aleatoria, el diseo

de regresin discontinua, las diferencias en diferencias y el pareamiento.
Inferencia causal y contrafactuales
Dos conceptos esenciales para realizar evaluaciones precisas y confiables: la

inferencia causal y los contrafactuales.
Inferencia causal
La pregunta bsica de la evaluacin de impacto es esencialmente un problema
de inferencia causal. Evaluar el impacto de un programa sobre una serie de
resultados es equivalente a evaluar el efecto causal del programa sobre ellos. La
mayora de las preguntas de polticas conllevan relaciones de causa y efecto: La
capacitacin de los profesores mejora las calificaciones de los estudiantes en los
exmenes?
Los programas de transferencias monetarias condicionadas mejoran la salud

de los nios? Los programas de formacin profesional incrementan los
ingresos de quienes los han cursado?
La respuesta a la pregunta bsica de la evaluacin de impacto, Cul es el
impacto o efecto causal de un programa P sobre un resultado de inters Y?, se
obtiene mediante la frmula bsica de la evaluacin de impacto:
a = (Y | P = I) - (Y | P = 0).
Segn esta frmula, el impacto causal (a) de un programa (P) sobre un

resultado (Y) es la diferencia entre el resultado (Y) con el programa (es decir,
cuando P = 1) y el mismo resultado (Y) sin el programa (es decir, cuando P = 0).
Por ejemplo, si P representa un programa de formacin profesional e Y

representa el ingreso, el impacto causal del programa de formacin profesional
(a) es la diferencia entre el ingreso de la persona (Y) cuando participa en el
programa de formacin profesional (es decir, cuando P = 1) y el ingreso de la
misma persona (Y) en ese mismo momento sino hubiera participado en el
programa (es decir, cuando P = 0).
163
Dante Zurita Puma
Contrafactuales
Concepto clave: El contrafactual es una estimacin de cul habra sido el

resultado (Y) para un participante en el programa en ausencia del programa (p).
Como se explic anteriormente, el impacto (a) de un programa es la diferencia

entre los resultados (Y) de la misma persona cuando ha participado y cuando no
ha participado en el programa. Sin embargo, es imposible medir a la misma
persona en dos situaciones diferentes en el mismo momento. Una persona
habr participado en un programa, o no lo habr hecho. No se la puede observar
simultneamente en dos estados diferentes. Este es el problema contrafactual:
cmo se mide lo que habra ocurrido si hubiera prevalecido la otra
circunstancia?
Aunque se puede observar y medir el resultado (Y) para los participantes en el

programa (Y | P = 1), no se cuenta con datos para establecer cul habra sido el
resultado en ausencia del programa (Y | P = 0).
En la frmula bsica de la evaluacin de impacto, la expresin (Y | P = 0)

representa el contrafactual, que puede entenderse como /o que habra pasado si
un participante no hubiera participado en el programa. En otras palabras, el
contrafactual es lo que habra sido el resultado (Y) en ausencia de un programa
(P).
Cuando se realiza una evaluacin de impacto, es relativamente fcil obtener la

primera expresin de la frmula bsica (Y | P =1), ya que es el resultado con
tratamiento. Solo se debe medir el resultado de inters para la poblacin que
particip en el programa. Sin embargo, la segunda expresin de la frmula (Y |
P = 0) no se puede observar directamente en el caso de los participantes en el
programa, y de ah la necesidad de completar esta informacin mediante la
estimacin del contrafactual. Para ello se recurre habitualmente a grupos de
comparacin (denominados tambin grupos de control).
El resto de la segunda parte de este libro se centrar en los mtodos o
estrategias que se pueden utilizar para identificar grupos de comparacin
vlidos que reproduzcan o imiten exactamente el contrafactual.
La identificacin de esos grupos de comparacin es el quid de cualquier

evaluacin de impacto, independientemente del programa que se evale. En
pocas palabras, sin una estimacin vlida del contrafactual, no se puede conocer
el impacto de un programa.
Asignacin aleatoria del tratamiento

Cuando se asigna aleatoriamente a los beneficiarios de un programa entre una
poblacin elegible numerosa, se puede hacer una estimacin robusta del
contrafactual, lo que se considera la regla de oro de la evaluacin de impacto
Por qu la asignacin aleatoria genera una estimacin excelente del

contrafactual?
Como se seal previamente, el grupo de comparacin ideal ser lo ms similar

posible al grupo de tratamiento, excepto por la inscripcin en el programa a
evaluar.
164
El propio proceso de asignar aleatoriamente unidades a los grupos de

tratamiento y de comparacin producir dos grupos con muchas probabilidades
de ser estadstica- mente idnticos, siempre que el nmero al que se aplique la
asignacin aleatoria sea lo suficientemente grande.
Con un gran nmero de observaciones, la asignacin aleatoria producir grupos

con un promedio de todas sus caractersticas estadstica- mente equivalente. A
su vez, estos promedios tambin tendern a parecerse a los de la poblacin de la
que se extraen los participantes.
El diseo de regresin discontinua es adecuado para los programas en los que

se clasifica a los posibles beneficiarios mediante un ndice continuo y estos son
seleccionados segn superen o no alcancen un umbral previamente definido.
Diseo de regresin discontinua
Los programas sociales usan frecuentemente un ndice para decidir quin tiene
derecho y quin no a inscribirse. Por ejemplo, los programas de lucha contra la
pobreza suelen estar dirigidos a hogares pobres, que se identifican mediante
una puntuacin de tipo proxy-mean o un ndice de la pobreza.
Esta puntuacin puede basarse en una frmula de tipo proxy-mean, que se

aproxima al bienestar econmico de los hogares al medir una serie de activos
bsicos. Los hogares con puntuaciones bajas se clasifican como pobres y los
hogares con puntuaciones ms altas se consideran relativamente pudientes. Las
autoridades del programa determinan normalmente un umbral o una
puntuacin lmite, por debajo del cual se determina la condicin de pobre y la
elegibilidad para el programa. Algunos ejemplos son el programa Progresa de
Mxico y el sistema de Colombia para la seleccin de beneficiarios del gasto
social, denominado SISBEN.
El diseo de regresin discontinua es adecuado para los programas en los que

se clasifica a los posibles beneficiarios mediante un ndice continuo y estos son
seleccionados segn superen o no alcancen un umbral previamente definido.
Para aplicar un diseo de regresin discontinua es necesario:
1. Un ndice continuo de elegibilidad, es decir, una medida contina con la que

se puede clasificar a la poblacin de inters, como el ndice de pobreza, la
puntuacin de un examen o la edad.
2. Una puntuacin mnima claramente definida, es decir, un punto en el ndice

por debajo o por encima del cual se elige a la poblacin beneficiara. Por
ejemplo, los hogares con un ndice de pobreza igual o menor de 50 sobre !00
se podran clasificar como pobres, las personas mayores de 66 aos se
podran clasificar como pensionistas, y los estudiantes con una puntuacin
superior a 89 sobre !00 podran considerarse elegibles para una beca. Las
puntuaciones lmite en estos ejemplos son 50,67 y 90, respectivamente.
165
Dante Zurita Puma
Diferencias en diferencias
Los tres mtodos de evaluacin de impacto analizados hasta ahora, asignacin
aleatoria, promocin aleatoria y diseo de regresin discontinua, estiman el
contrafactual a travs de reglas explcitas de asignacin del programa, que el
evaluador conoce y entiende. Como se ha discutido anteriormente, estos
mtodos ofrecen estimaciones crebles del contrafactual haciendo relativamente
pocas suposiciones e imponiendo pocas condiciones. Los dos prximos tipos de
mtodos, diferencias en diferencias (DD) y pareamiento, ofrecen al evaluador
herramientas adicionales que pueden aplicarse cuando las reglas de asignacin
del programa sean menos claras o cuando no sea factible ninguno de los tres
mtodos antes descritos. Como se ver, tanto el mtodo de diferencias en
diferencias como el pareamiento tambin pueden constituir herramientas
estadsticas potentes: se ver que en ocasiones se pueden usar juntas, o con
otros mtodos de evaluacin de impacto.
Aunque tanto diferencias en diferencias como pareamiento se usan con

frecuencia, ambos mtodos requieren normalmente suposiciones ms fuertes
que los mtodos de seleccin aleatoria. Adems, a diferencia de los mtodos de
seleccin aleatoria, ambos mtodos requieren necesariamente de la existencia
de datos de lnea de base.
El mtodo de diferencias en diferencias consiste, como indica su nombre, en

aplicar una doble diferencia. Compara los cambios a lo largo del tiempo en la
variable de inters entre una poblacin inscrita en un programa (el grupo de
tratamiento) y una poblacin no inscrita (el grupo de comparacin).
Considrese, por ejemplo, el caso de un programa de construccin de carreteras
que no se puede asignar aleatoriamente y que no se asigna en funcin de un
ndice con un umbral claramente definido, lo que permitira un diseo de
regresin discontinua.
Pareamiento o MATCHING
Los mtodos de pareamiento se pueden aplicar a casi todas las reglas de

asignacin de un programa, siempre que se cuente con un grupo que no haya
participado en el programa. Los mtodos de pareamiento se basan
normalmente en caractersticas observadas para construir un grupo de
comparacin y, por lo tanto, suponen que no hay diferencias no observadas
entre los grupos de tratamiento y de comparacin que estn asociadas tambin
con los resultados de inters. Debido a esta suposicin, los mtodos de
pareamiento son normalmente ms tiles en combinacin con alguna de las
otras metodologas que se han analizado anteriormente.
Concepto clave:
El pareamiento usa grandes series de datos y tcnicas estadsticas complejas
para construir el mejor grupo artificial de comparacin posible para el grupo de
tratamiento.
El pareamiento utiliza bsicamente tcnicas estadsticas para construir un

grupo de comparacin artificial: para cada unidad que recibe tratamiento, se
identifica una unidad (o una serie de unidades) sin tratamiento, la(s) cual(es)
debe(n) tener caractersticas lo ms similares posibles a las que recibi el
166
tratamiento. Considere un caso en el que debe evaluar el impacto de un

programa y cuenta con una serie de datos tanto de hogares inscritos en el
programa como de no inscritos, por ejemplo una encuesta demogrfica y de
salud. El programa no tiene ninguna regla de asignacin clara (como una
asignacin aleatoria o un ndice de elegibilidad) que explique por qu algunos
hogares estn inscritos y otros no.
En dicho contexto, los mtodos de pareamiento le permitirn identificar

mediante las caractersticas disponibles en la base de datos a los hogares no
inscritos ms similares a los hogares inscritos (o de tratamiento), mediante las
caractersticas disponibles en su base de datos. Estos hogares no inscritos
pareados se convierten as en el grupo de comparacin para estimar el
contrafactual.
Ver en el anexo 4, ejemplo de aplicacin de un programa de capacitacin

hipottico en el software STATA.
167
Dante Zurita Puma
I. Introduccin a los Mtodos Cualitativos18
La perspectiva cualitativa debe entenderse como un proceso de indagacin

de un objeto/sujeto al cual el investigador accede a travs de interpretaciones
sucesivas con la ayuda de instrumentos y tcnicas que le permiten involucrarse
con el sujeto/objeto de estudio para interpretarlo de la forma ms integral
posible. As pues, el objetivo es el descubrimiento de generalizaciones y teoras
a partir de observaciones sistemticas de la realidad.
Metodolgicamente, una investigacin cualitativa no es una investigacin

rgida, sta puede ir modificndose (no radicalmente) segn se vaya
recogiendo y analizando la informacin. Pero cmo se hace para recoger datos
en una investigacin cualitativa? Qu se debe tomar en cuenta para realizar
dicha investigacin?
Una vez definido el planteamiento de la investigacin, y de acuerdo a este, es

necesario definir la poblacin y/o espacio con el que se va trabajar:
La Muestra:
La investigacin cualitativa no busca representatividad poblacional, sino ms
bien lograr una mayor profundidad en el recojo y anlisis de los datos. Es por
esta razn que la muestra suele ser mucho menor que en los estudios
cuantitativos.
En la medida de lo posible, es importante que el informante sea un miembro

clave o privilegiado en cuanto a su capacidad informativa, que se sepa
comunicar, expresar y que pueda tener un nivel de reflexin y anlisis de su
propia realidad. El sujeto investigado debe estar involucrado con el tema de
investigacin.
Los s u j e t o s de investigacin deben ser una poblacin medianamente
homognea.
Es necesario tomar en cuenta que a partir de un cierto nmero de tcnicas

cualitativas aplicadas (como, por ejemplo: observacin entrevista y grupos
focales) la informacin puede alcanzar un nivel de saturacin de contenidos.
Esto quiere decir:
Que las nuevas entrevistas no aportan informacin nueva a la previamente

recopilada, por tanto, empiezan a repetir los contenidos de las mismas, y/o El
investigador est en capacidad de predecir, sobre la base de la informacin de
contexto del entrevistad que informacin es la que va a ser reportada en la
entrevista siguiente.
18Esta parte ha sido efectuada por Fabiola Zurita Paredes, bachiller de la Facultad de
Ciencias y Artes de la Comunicacin de la Pontificia Universidad Catlica del Per.
168
A continuacin, se sugieren (sin ser los nicos posibles) ciertos criterios a tomar
en cuenta a la hora de establecer la muestra de una investigacin cualitativa.
En condiciones de:
Medianamente alta homogeneidad del grupo de estudio.
Medianamente alto inters del grupo de estudio en el tema de
estudio.
Medianamente alto involucramiento del grupo de estudio en los
temas investigados.
Adecuado manejo de las entrevistas por parte del investigador (i. e.
la calidad y la profundidad de la informacin recopilada son
buenas).
Se suele alcanzar la saturacin de contenidos con:
24 a 30 entrevistas en profundidad, o
3 a 5 grupos focales. Si no hay homogeneidad:
Identificacin de los factores de variacin y las categoras
de cada factor, y Ejecucin de 15 entrevistas en
profundidad o 3 grupos focales por cada combinacin de
factores y categoras.
Podemos ver a continuacin los elementos principales que diferencian el

muestreo cuantitativo del cualitativo:
Muestra probabilstica Muestra Cualitativa

Para cuestionarios estructurados Para tcnicas cualitativas
(entrevistas en profundidad, grupos
focales)
Busca representatividad de la Busca representatividad de los
poblacin segmentos de la poblacin
Busca identificar las tendencias o Busca representar no solamente las

valores comunes en la poblacin tendencias, sino especialmente las
variaciones en percepciones y
conductas
Criterio de adecuacin: Criterio de adecuacin: Tamao y
Representatividad estadstica (tamao procedimientos que aseguren la
y procedimientos de seleccin que saturacin de contenidos
aseguren cierto nivel de error y cierto
nivel de confianza
169
Dante Zurita Puma
Luego de definir la muestra es importante pasar a definir el plan metodolgico

ms conveniente, de acuerdo al planteamiento y sobre todo a los objetivos que
mi investigacin quiere lograr. El investigador debe decidir qu tcnicas (en
este caso cualitativas) debe utilizar para recoger datos relevantes para su
investigacin. En la perspectiva cualitativa las tcnicas se centran en el
lenguaje hablado, escrito o no verbal. Los tipos de lenguaje pueden revelar lo
que pensamos y lo que sentimos, pero tambin pueden ocultarlo. Las tcnicas
que recogen datos pretenden realizar una reconstruccin de la realidad.
Algunas de las tcnicas cualitativas son:
Observacin participante y no participante

Entrevistas estructuradas y no estructuradas
Entrevistas en profundidad
Grupos focales
Cuestionarios abiertos
Anlisis de comunicacin no verbal
Anlisis de documentos personales.
Anlisis de contenido
Registro y/o anlisis de grabaciones sonoras, video, fotografa y otras
tcnicas audiovisuales ~ Mtodos interactivos y no interactivos
Historia de vida, etc.
La(s) tcnica(s) escogidas por el investigador deben ser justificadas en la medida

que respondan a los intereses de la investigacin. Es importante evaluar cada
tcnica para poder recoger la mayor cantidad, pero sobre todo CALIDAD de
informacin.
Los datos recogidos tienen que ser:
Comprehensivos y significativos.
Poder llegar a los objetivos prefijados y responder a las interrogantes.
Proveer fuentes alternas de informacin que afinen o confirmen
las hiptesis o en todo caso que permitan la elaboracin de nuevas
hiptesis
Cada una de estas tcnicas tiene su propio procedimiento y sus propios objetivos.
Para poder aplicar estas tcnicas es necesario que se planifique cmo se van a
aplicar, que se determine la manera ms adecuada para obtener la informacin
que buscamos. Para lograr esto, es importante que el investigador elabore Guas de
observacin o preguntas. Los objetivos de elaborar dichas guas son:
170
Que el investigador tenga claro el tipo de informacin que va a

recolectar para poder profundizar o agudizar su anlisis al momento de
la recoleccin de datos.
Que el informante o sujeto de estudio elabore un discurso
relacionado a nuestro tema de inters que no se distraiga con otros
temas.
Es una herramienta para asegurarle al investigador que est cubriendo
casi todas o todas las interrogantes de su investigacin.
Las guas pueden ser entendidas como una especie de mapa que
ayuda y conduce al investigador a cumplir con sus objetivos
planteados y que le permite no perderse en esta suerte de
involucramiento con el sujeto de estudio y con el ambiente en el que se
interna.
Sin embargo, la experiencia del investigador es parte fundamental en la

investigacin cualitativa, las relaciones que se produzcan en campo son
importantes para darle profundidad y amplitud a la informacin que se
adquiere. Si bien es cierto que hay que tratar de no perderse al momento de
aplicar una tcnica cualitativa es importante tambin tomar en cuenta el rol
que el investigador est cumpliendo en ese espacio, sus emociones, la manera
como se introduce al medio, las relaciones sociales que crea, etc. Todo ello
puede influir en la aplicacin de la tcnica y en el anlisis posterior.
171
Dante Zurita Puma
GUIA PARA APLICAR LA TCNICA DE LA OBSERVACIN
Planificacin
Teorizar y aplicar esta experiencia para convertirla en una herramienta para
la investigacin de lo social, implica para el investigador identificar un objeto
de estudio (lugar, actores, interacciones), trazarse un propsito, planificar y
orientar su observacin mediante una gua para su aplicacin.
Nuestros temas de investigacin deben remitimos a situaciones o espacios de

comunicacin en donde hay cdigos o lenguajes que se mezclan para producir
sentido y propsitos que son compartidos por un colectivo. As pues, el
resultado de nuestra observacin debe llevamos a profundizar en sentidos,
conceptos y marcos para interpretar lo observado.
Antes de aplicar la tcnica de la observacin definir:
Qu Observar?
Planteamiento de la investigacin: es fundamental que la observacin se
encuentre directamente interrelacionada con la pregunta o
planteamiento de la investigacin y que responda de alguna manera a
esta.
Eleccin de un tema. Debemos elegir y definir el tema a observar. Por
ejemplo:
"las Interacciones entre profesor y alumno"
Sealar el objetivo especfico de la observacin. Por ejemplo: Dentro de
las interacciones entre profesor y alumno me interesa observar "las
relaciones de poder entre profesor y alumno en el aula de clases"
Identificar los actores/sujetos que voy a observar. Mis sujetos de
investigacin seran obviamente los profesores y alumnos, pero habra que
preguntarse si es posible realizarlo en todas las aulas. Entonces, primero
delimito mi espacio, que para este caso ser EEGGLL. Luego debo limitar
mis actores como, por ejemplo: un saln de cachimbos. Es importante
preguntarse por qu eleg a esos actores? La respuesta en este caso sera:
porque es un grupo ms o menos homogneo que compartir los mismos
cursos durante el primer ciclo, que ir marcando o definiendo actitudes
frente a profesores, etc.
Identificar las prcticas o interacciones que se van a observar. Para ello
debo limitar ms an mi espacio observable: ya no es solamente
EEGGLL, ahora debe ser un espacio que responda a lo que quiero
observa como, por ejemplo: el aula. Yo como estudiante s cmo se
desarrolla una clase por lo tanto presumo que hay ciertas actitudes a las
que tengo que estar ms atento cmo: carcter autoritario del profesor
con los alumnos, grupos dentro del aula (grupo de los que no le hacen
caso al profesor, los aplicados, etc.), etc.
172
Primera observacin. Es importante realizar una observacin de

carcter indagatorio o exploratorio que permita recoger informacin que
deber tenerse en cuenta para planificar la observacin de la
investigacin de manera ms sistemtica y focalizada.
Cmo Observar?
Definir grado de participacin: Es requisito que la presencia del
observador afecte en lo mnimo el discurrir natural y cotidiano de
los actores en la situacin observada. Para ello el investigador
debe definir si ser una observacin participante o una
observacin no participante o parcial.
La observacin participante: El investigador participa en el ambiente
observado, trata de interrelacionarse con el espacio social que est
estudiando, puede conversar con los actores (para complementar
informacin) pero es necesario que siempre asume su rol de
investigador y no se comporte como un actor ms.
La observacin no participante o parcial: El investigador slo observa
y apunta, no participa con los actores.
En ambos casos se debe considerar: La informacin que se dar a las
personas observadas sobre lo que el investigador est haciendo en el
espacio (qu haces ah?, por qu apuntas todo?, etc.)
Cmo registro lo observado?

El riesgo que todo observador enfrenta al momento de la aplicacin de
esta tcnica es la dispersin. Para aminorar este riesgo es importante
focalizar la observacin y contar con una estrategia efectiva de registro
de los datos observados.
Recojo de informacin. No siempre se pueden tomar notas de lo
observado (por el contexto, por los actores mismos, etc.) entonces el
investigador debe apelar a su memoria y reducir el espacio de tiempo
entre su salida del campo y el llenado de su gua de observacin. A
mayor focalizacin mayor profundidad y mejor percepcin de detalles.
Notas de campo. Estas notas pueden ser "condensadas" cuando recogen
apuntes en el momento o inmediatamente despus de realizada la
observacin o pueden ser "expandidas" cuando se ampla lo recogido en
las primeras. Esto se suele realizar mediante un cuaderno de campo
(el cual NO es una gua de observacin) sino un espacio abierto
donde el investigador recoge sus interpretaciones o anlisis del
fenmeno estudiado. Pueden tambin recoger la experiencia personal
del investigador, el impacto subjetivo que produce en l o ella la
aplicacin de la tcnica. Otros autores distinguen entre notas
observacionales, tericas y metodolgicas
Contextualizar la observacin: nos referimos a aquellos elementos de
carcter coyuntural o situacional que constituyen el marco de la
realidad que observamos.
173
Dante Zurita Puma
Gua de observacin: Es una forma de uniformizar, sistematizar y

ordenar lo que se observar mediante apuntes estandarizados.
Mediante este instrumento el investigador podr saber qu es lo que
necesita observar exactamente para responder a los objetivos de su
observacin. Consigna temas, preguntas, espacios, interrelaciones, etc.
que se desean observar en forma puntual en el proceso de la
observacin de campo.
Croquis o grfico del espacio: Es una ayuda grfica que busca registrar
no solamente la distribucin y estructura del espacio, sino tambin la
forma como se dan las interrelaciones en ese espacio.
Cdigos o lenguajes (significantes) a los que se debe prestar atencin:
Aspectos arquitectnicos: Volmenes, luz, colores, identificacin de

espacio, entradas y salidas, ambiente o clima espacial, decoracin,
distribucin de espacios. La esttica general del lugar.
Funcionalidad del espacio.
Aspectos de clima comunicacional: Sensaciones que produce el
espacio y sensacin que produce la gente en relacin con el espacio.
Relacin clima y tipo de interacciones.
Caractersticas generales del pblico: Edad, sector social, sexo,
ocupacin, vestimenta, forma de identificacin y diferenciacin.
Caractersticas del pblico en tanto actor en el escenario: Propsito
de su presencia o participacin, papeles, jerarquas, funciones,
rutinas, personalidad colectiva, grupos, etc.
Prcticas o actividades que se desarrollan: Tipo de actividad que
rene o permite interactuar, lo permitido y lo no permitido, normas
explcitas o implcitas.
Formas de lenguaje verbal: Expresiones propias, lxico, jerga,
tonos, acentos, particularidades, etc.
Formas de lenguaje no verbal: Formas de trato, distancias, prxima,
kinsica, gestualidad, uso de espacio, vestimenta, adornos, seales,
signos, miradas, etc.
174
Evaluacin de Impacto de Proyectos
Sociales
GUA PARA LA APLICACIN DE LA TCNICA DE LA ENTREVISTA

CUALITATIVA
Para el trabajo sobre la tcnica de la entrevista seguirn los siguientes pasos:
1) Elaboracin de los objetivos particulares de la entrevista en funcin de

los objetivos generales de la investigacin.
2) Seleccin e identificacin de informantes. Quines tienen la
informacin relevante? Quines son los ms accesibles fsica y
socialmente? Quines estn ms dispuestos a informar? Quines son los
ms capaces de comunicar la informacin con precisin?
3) Elaboracin del guion o pauta de entrevista.
4) Realizacin de la entrevista, registro sonoro y notas.
5) Trascripcin de la entrevista y edicin.
6) Interpretacin y anlisis.
El proceso de una entrevista cualitativa consta de tres etapas:
1) LA PRE ENTREVISTA
Contacto previo con la persona(s) a entrevistar
Informacin para el entrevistado (qu le vas a decir?): Cmo o por qu

fue seleccionado?, Quin dirige la investigacin?, propsito de la
investigacin, reserva de la informacin, duracin de la entrevista, tema de
la entrevista, Tipo de entrevista (carcter acadmico), solicitud para
registrar en audio y notas la entrevista.
Eleccin del lugar y la hora de la entrevista (tomando en cuenta la
comodidad y disponibilidad o del entrevistado)
Eleccin de los instrumentos de registro (revisar siempre el estado de los
mismos)
2) LA ENTREVISTA
Aplicacin de las preguntas: El investigador debe manejar conocer su
cuestionario para saber qu informacin est buscando, as sabr cundo
repreguntar, cundo-sondear, etc.
Permiso previo para el uso de instrumentos de registro.
Definicin de las caractersticas fsicas del lugar: Caractersticas de la
situacin del encuentro: ambiente, clima en general.
Lenguaje no verbal. Lo significativo que la grabadora no alcanza a recoger.
Desarrollo de tcticas: curiosidad, silencio, animacin, reafirmacin y

repeticin, aclaracin y cambiar el tema.
Elementos para la evaluacin de la experiencia.
175
Dante Zurita Puma
3) LA POST ENTREVISTA
Resumen casi inmediato luego de terminar la entrevista donde se

describan los temas y contenidos tratados.
Evaluacin de la interaccin entre el entrevistado y el entrevistador
(cmo se dio la relacin: empata, incomodidad, colaboracin, etc.)
Transcripcin de las entrevistas
Clasificacin o procesamiento de la informacin transcrita.
PREPARACIN DE LA GUA DE ENTREVISTA.
Suele constar de tres partes:

Introduccin (saludos, creacin de confianza, preguntas generales o
referenciales bsicas)
Cuerpo de la entrevista (esquema de los temas centrales, preguntas)
Conclusin o cierre (Resumen de lo dicho en la entrevista, reafirmacin

o consolidacin de la informacin brindada, agradecimientos)
Se debe tomar en cuenta lo siguiente:

Establecer las preguntas de lo general a lo especfico.
Establecer preguntas iniciales de afinidad o rompe hielo.
Separar la gua por temas para p o d e r t e n e r u n a m e j o r

distribucin de l a s temticas y ubicacin visual de las preguntas.
Para la elaboracin de las preguntas hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Tratar solamente una idea por pregunta, no dos preguntas en una.
No establecer preguntas que tengan un sesgo, preconcebidas o que
refieran de antemano la respuesta.
Establecer preguntas que estn formuladas en el contexto del
lenguaje del entrevistado.
Se debe buscar un orden coherente entre las preguntas, buscando que
la entrevista pueda tener un ritmo ms dinmico.
CMO HACER UNA TRANSCRIPCIN DE ENTREVISTA Y SU

EDICIN?
Existen diferentes maneras de realizar una transcripcin de entrevista

cualitativa, unas siguen un proceso literal, otras son editadas. La
entrevista transcrita debe distinguir de manera clara lo siguiente:
Tipos de letras que delimiten y diferencien las intervenciones del

investigador y las intervenciones del entrevistado dentro del texto.
Se deben aadir entre parntesis observaciones breves relativas al
lenguaje no verbal a tener en cuenta (ejemplo: (llanto), (risa),
(silencio), (interrupcin del exterior), etc.).
Conviene utilizar titulas y subttulos para facilitar la lectura.
176
GUA PARA LA APLICACIN DE GRUPOS FOCALES

Entender el grupo focal como una unidad: Siempre se debe entender al
grupo focal como una unidad de anlisis, esto quiere decir que todos los
integrantes de un grupo focal deben ser siempre homogneos y guardar las
mismas caractersticas entre s: por ejemplo, el mismo rango de edad,
posicin social, el mismo gnero, etc. De acuerdo con las especificaciones
necesarias para lograr los objetivos de la investigacin.
Cmo delimitar o disear un Grupo Focal?

Objetivo del Grupo Focal: Primero se debe considerar la pregunta, el
tema y los objetivos de la investigacin para definir los objetivos
especficos del grupo focal.
La delimitacin de la muestra: Luego de definir los objetivos y en
funcin de estos se debe determinar los actores con los cuales se
trabajar. Para esto es importante tomar en cuenta las variables o
caractersticas discriminantes que diferencian a los integrantes de un
grupo focal de otro (por ejemplo: un grupo focal de madres gestantes y
otro de madres no gestantes, o un grupo focal con alumnos y otro con
padres de familia). Para esto es importante:
Pensar ms all de su grupo objetivo y ver con quin o quienes se

relacionan directamente los actores estudiados.
Preguntarse sobre las personas cuyas acciones y percepciones
influirn a su grupo objetivo.
De acuerdo a esto definir cules pueden ser las caractersticas de
control comunes a todos los grupos. Por ejemplo: grupos focales sobre
las relaciones de poder establecidas en las aulas de un colegio, se
puede establecer un grupo focal con alumnos, pero tambin otro con
profesores y q u i z u n t e r c e r o solamente c o n l o s e n c a r g a d o s
d e disciplina del colegio.
De acuerdo con estas variables definir el nmero de grupos requeridos.
Esto se establecer de acuerdo a la cantidad de actores diferenciados y
variables con las que se trabaje. Por ejemplo, si se quiere trabajar con
profesores y alumnos, se trabajar sobre la base de 2 grupos focales,
pero si adems se quiere saber la distincin de relaciones de poder que
se dan entre hombres y mujeres, se trabajar 4 grupos foca les
diferenciando: 1 de alumnos, 1 de alumnas, 1 de profesores, 1 de
profesoras.
La elaboracin de las guas: Para registrar de forma adecuada la
informacin que se recoge en el grupo focal es importante la
elaboracin de guas de observador y moderador. Son muy
importantes, adems, para la planificacin y ejecucin de la tcnica.
Pautas para la elaboracin de una Gua del Observador:

Qu es lo que se debe o se quiere observar?
Datos generales: tema / nombre del observador / fecha / lugar /
hora de inicio / hora de cierre / nmero de participantes /
177
Dante Zurita Puma
nombre del moderador.Apuntes de las conversaciones teniendo

en cuenta la gua de temas.
Anotar eventos y hallazgos importantes (Identificar al
lder, Identificar al bloqueador, identificar al que hace
interferencia)
Descripcin del lugar en el que se realiza el grupo focal,
graficar las posiciones de los participantes (croquis).
Pautas para la elaboracin de una Gua de Temas para el

moderador:
Sirve como un sumario o listado de temas y objetivos (es como
un mapa de ruta que debe guiar los temas a tocar en el grupo
focal)
Tener siempre en cuenta los temas y objetivos del grupo focal.
Tener en cuenta el tema pregunta y objetivos de la
investigacin.
Se debe tomar en cuenta las partes del proceso de un grupo
focal: introduccin, preguntas de afinidad, preguntas generales o
discusin y las conclusiones.
Se puede sealar un aspecto particular que se quiera probar o
tomar en cuenta sin convertirlo en preguntas adicionales.
Tratar de ser general, hacer preguntas abiertas buscar
informacin sin preguntar directamente.
Tratar de ir siempre de lo general a lo ms especfico.
No deben cubrirse demasiados temas pues hara al grupo focal
muy largo e inviable.
Cmo se debe organizar y aplicar un grupo focal?
La produccin: Es importante para esta tcnica mantener un adecuado

sistema de organizacin y planificacin para que las cosas resulten
apropiadamente. Algunos puntos que tomar en cuenta para esto son:
Ubicar el espacio adecuado: Se debe tener previamente acordado el

lugar donde se realizar el Grupo Focal. Para esto es importante
considerar espacios donde los organizadores y los participantes por
igual puedan sentirse cmodos y donde las jerarquas se eviten.
Reparticin de los roles: Deben repartirse los roles adecuadamente,
poder organizarse y determinar quin ser el moderador, el observador,
el encargado de la logstica, etc. El papel del moderador y su
comportamiento es la parte ms importante para el desarrollo y xito
del grupo focal.
la logstica: Es importante no olvidar los elementos logsticos de
registro, como la grabadora, la videograbadora, los casetes de audio y
video, la bateras o pilas, revisar previamente si estn en correcto estado
de funcionamiento, las guas de entrevistas, etc. y la delimitacin del
espacio donde se realizar (reservar el local y todo lo que se necesita
para ello)
Al final de esta seccin encontraras un cuadro que te ayudar a
entender cules son las funciones que tiene cada uno de los
178
componentes que son parte de un Grupo Focal, desde los actores hasta
el espacio y el registro. Adems, te dar ciertas pautas que no debes
dejar de lado durante la aplicacin del Grupo Focal y su preparacin
previa:
Cmo analizar la informacin luego del grupo focal?
Luego de terminado el Grupo Focal se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Los temas que salieron y que no estaban previstos dentro de la gua de

temas: por qu salieron?, cmo se relacionan con el tema de
investigacin?
La elaboracin de una gua para el vaciado y anlisis de la informacin.
Aqu algunas pautas:
El formato y definicin de la gua de anlisis es libre.
Tener siempre en cuenta los temas y objetivos del Grupo Focal.
Tener en cuenta el tema, pregunta y objetivos de la investigacin.
Lo que busca es establecer un esquema u orden previo para analizar la
informacin recogida en el grupo focal sobre los diferentes temas.
Tener en cuenta los datos generales: nmero de participantes fecha
duracin de la sesin / hora de inicio/ lugar.
Temas que salieron y que no estaban previstos dentro de la gua de
temas: por qu salieron?, cmo se relacionan con el tema de
investigacin?
Tomar en cuenta cul fue interaccin entre los temas.
Priorizar conceptos sobre un mismo tema.
Definir la manera en que se vaciarn lo datos:
o Relatar de forma resumida la informacin obtenida y / o
o Relatar de manera precisa la informacin obtenida.
Busca llegar a plantear de forma analtica e interpretativa conclusin
179
Dante Zurita Puma
Cuadro 22: Resumen Metodologa Grupo Focal

MODERADOR OBSERVADOR PARTICIPANT ESPACIO REGIST
FUNCIN Realiza la conduccin del grupo focal. Registra el proceso y
desarrollo del grupo
ES la
Brindan
informacin
Locacin donde
se realiza el
(AUDIO I VIDEO) RO
Obtener un registro
focal. pertinente para grupo grupo Focal. detallado del grupo
Focal. focal.
QUE SE DEBE - Saber que es una conversacin grupal, no
un
- Definir: Qu es lo que se
debe o quiere observar?
- No debe haber asistido
antes a un grupo focal.
Caractersticas:
Privacidad.
Revisar:
Pilas (reporteras) y
TOMAR EN monologo ni un interrogatorio. - Debe tener en su poder la - No debe conocer la Comodidad. bateras (video)
CUENTA ANTES Caractersticas del buen moderador: gua de temas del teora sobre esta tcnica. Neutralidad del Casetes de audio y
DEL PROCESO? Dominar el tema. moderador para poder
guiarse de forma ordenada
- No deben
conocerse entre s. lugar entre video cuntos?
Saber relacionarse y conversar. en la discusin. participantes Estado de los equipos.
Saber conceptualizar y sistematizar. - Se puede realizar una y
conversacin coloquial Definir:
Interesarse en los diferentes puntos Caractersticas del para ir identificando la organizadore Nmero de reporteras.
de vista. buen observador: naturaleza de los s. Dnde colocar
Superar la incapacidad de expresin Debe ser en lo participantes y su Facilidad las reporteras y la
de algunos posible silencioso, mejor ubicacin sonora para la Videograbadora?
participantes incentivando su opinin. no debe ser notado. alrededor de la mesa. conversacin. Cmo hacer las
No proporcionar informacin dems Tomar en cuenta lo Lugar tomas o la
sino recibirla. no verbal (risas, accesible filmacin?
No guiar a las personas en su gestos, etc.) fcilmente.
respuesta. No emitir juicios sobre los Ver la forma Espacio para
temas. cmo responden el observador.
No debe entrar en el los participantes
debate. No intimidar, ni y sus reacciones.
presionar.
QUE SE DEBE Al comenzar el Grupo focal:
Explicar por qu se hace el grupo focal.
Describir la dinmica
grupal:
- Si hay respuestas
irrelevantes volver a
- No deben existir
interrupciones de
Estar atento en todo
momento:
TOMAR EN Establecer las reglas que se Interaccin entre hacer la pregunta. Cualquier tipo. A interrupciones en
CUENTA utilizarn durante el los participantes. -Identificar a los - No deben haber los registros por
DURANTE EL proceso (incluir los procedimientos Interaccin entre el siguientes actores:
Dominante. Evitar
ruidos que cualquier
razn (cinta trabada,
PROCESO? de registro: moderador y molesten y limiten
ubicacin de reporteras o cmaras, los contacto visual con l la comunicacin equipo malogrado,
etc.) Asignar asientos sin ninguna participantes. o (ruidos de etc.) Al momento en
idea de jerarqua. Interaccin entre llamar a otros aviones, carros, que se acabe la cinta
Tener un buen contacto visual con el observador y participantes por su etc.) de audio o video.
los participantes. los participantes. nombre. En casos Proceder a cambiarla.
Caractersticas extremos invitarlo a salir.
Debe haber preferentemente la Tmido. Incentivarlo a la
misma distancia entre todos los que subjetivas de cada Conversacin.
intervienen en el grupo focal. participante Hablador. Ser ms
Presentacin de los participantes y (tmido, feliz, directo o recordarle
dems actores (moderador, parco, etc.) el Tema.
observador, etc.) Croquis que delimite: Confuso. De un
Durante el Grupo Focal: Posicin de los ejemplo o vuelva a
Tomar notas. participantes hacerle la Pregunta.
Ordenar el uso del tiempo y la palabra. Alrededor de la Experto.
Preguntar de lo general a lo especfico. mesa.
Concentrarse en los temas principales Posicin del
de la gua. moderador, del
Reordenar las preguntas de la gua Observador,
segn surja la conversacin. las reporteras,
Al finalizar el Grupo Focal: etc.
Adems:
Hacer un resumen de lo dicho en Describir el espacio y
la discusin y esperar sus
aclaraciones por parte de los
participantes. Condiciones.
Describir la
interaccin entre los
participantes y el
espacio.
180
J. Anlisis de Datos Cualitativos
En el trabajo de programas y proyectos sociales, la mayora de veces no

se cuenta con informacin estadstica para un anlisis
paramtrico. Por otro lado, el desarrollo humano sostenible que
tiene con fin al ser humano; exige sistematizar y evaluar las opiniones,
actitudes, valores, etc.
Dado que en el mercado se dispone de poco material sobre este tema,

se presenta algunos mtodos sencillos y prcticos.
Escala de Likert
Productores 1 2 3 4 56 7
8 9 10 TOTAL
Pregunta 1 : 5 1 5 4 3 5 1 5 4 3 36
Pregunta 2 : 3 2 3 3 4 3 2 3 3 4 30
Pregunta 3 : 3 3 1 2 2 3 3 1 2 2 22
Pregunta 4 : 3 4 2 5 3 3 4 2 5 3 34
Pregunta 5 : 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 38
Total 17 14 15 18 16 17 14 15 160
Promedio 18 16 16
Nmero de Afirmaciones 5
Promedio General 3.2
5 Muy de Acuerdo
4 De Acuerdo
3 Ni Acuerdo ni Desacuerdo
2 En Desacuerdo
1 Muy en desacuerdo
Pregunta 1: Como le Parece el Personal del Proyecto es Puntual
Pregunta 2: Como le Parece el Personal del Proyecto es Cordial
Pregunta 3: Como le Parece el Personal del Proyecto es Solidario
Pregunta 4: Como le Parece el Personal del Proyecto es Amable
Pregunta 5: Como le Parece el Personal del Proyecto es tcnicamente
capacitado
181
Dante Zurita Puma
Diferencial Semntico
DIFERENCIAL SEMNTICO: APLICACIN DESAYUNO ESCOLAR
ESCALA DE
VALORACIN Muy Fuerte Fuerte Neutro Poco Fuerte
Nada
Pregunta 1 Sabroso 5 4 3 2 1 Inspido
Pregunta 2 Rico 5 4 3 2 1 Pobre
Pregunta 3 Alimenta 5 4 3 2 1 No
Alimenta
Optimo 15 12 9 6 3
Madre Pregunt Pregunt Pregunt TOT

s 1a 1 5a 2 4a 3 5 AL 14
2 4 4 4 12
3 5 4 4 13
4 5 5 4 14
5 5 4 4 13
6 4 4 4 12
7 5 4 4 13
8 5 4 4 13
9 5 4 4 13
10 4 4 4 12
11 5 4 4 13
12 3 5 4 12
13 5 4 4 13
14 5 4 4 13
15 5 4 4 13
16 4 4 4 12
17 5 4 4 13
18 4 4 4 12
19 5 4 4 13
2 5 4 4 13
Suma 0 9 8 81 25
Promedio 4.6
3 4.
2 4.05 12.
6
Nmero de 5 1 83
Preguntas
Promedio 4.2
General 7
182
Caso: VALIDACIN DE PASTOS
CULTIVADOSSe realiza en da de campo con los productores validadores del
cultivo de
Alfalfa.
Se reparte 4 tarjetas para recoger la opinin de los productores:
Tarjeta Verde : Muy Bueno.
Tarjeta Azul : Bueno.
Tarjeta Amarilla : Regular.
Tarjeta de Color Rosada : Malo
Se hace votar por colores y se cuenta en el papelgrafo y se obtiene los resultados
siguientes:
VALIDACIN DE PASTOS ALFALFA
Pregunta al Productor Validador La Alfalfa es un pasto
cultivado?
Muy
Bueno Bueno Regular Malo
Productores/Valor Ponderacin (Tj)
1 0 1 0 0
2 0 1 0 0
3 0 0 1 0
4 1 0 0 0
5 0 1 0 0
6 0 1 0 0
7 0 1 0 0
8 1 0 0 0
9 0 0 1 0
10 0 1 0 0
11 0 1 0 0
12 0 1 0 0
13 0 1 0 0
14 0 1 0 0
15 0 1 0 0
16 0 1 0 0
17 0 0 0 1
18 1 0 0 0
19 0 1 0 0
20 0 1 0 0
TOTA 3 14 2 1
L
% Encuestados (Pij) 0.15 0.70 0.10 0.05
Tj 1 2 3 4
Puntaje Pregunta (Si) 0.15 1.40 0.30 0.20
Si=Sumatoria
Pij Tj donde:
Si=Puntaje Total de Pregunta
Pij=Porcentaje de Productor i en la categora j
Tj=Valor de Ponderacin
183
Dante Zurita Puma
En este caso la opinin de los productores validadores es que el Cultivo de

Alfalfa si es bueno para la alimentacin del ganado.
Anlisis No Paramtrico
Para realizar anlisis no paramtrico debe partirse de las siguientes

presunciones:
La mayora de estos anlisis no requieren de condiciones acerca de la
forma de la distribucin poblacional, es decir aceptan distribuciones
normales.
Las variables no necesariamente deben estar medidas en nivel de
intervalo o de razn, pueden analizar datos nominales u ordinales.
Las pruebas no paramtricas ms usadas son: La Ji Cuadrada o X2.

Los coeficientes de correlacin o independencia para tabulaciones
cruzadas.
Los coeficientes de correlacin por rangos ordenador de Spearman y
Kendall.
La Ji cuadrado es una prueba estadstica para evaluar hiptesis acerca de la

relacin de dos variables categricas. La prueba Ji no considera relaciones
causales. Se calcula a partir de una tabla de contingencia o tabulacin cruzada.
Aplicacin de JI cuadrado
Se tiene un Taller para evaluar el Impacto del Riego en una comunidad y se
convoca a 20 productores (mujeres y hombres) y se les pregunta su opinin
con las alternativas: Muy Bueno, Bueno Regular y Malo.
Se tiene los siguientes resultados de las tarjetas:
Sexo Opinin
Mujer Muy Bueno
Hombre Malo
Mujer Regular
Hombre Regular
Mujer Muy bueno
Hombre Bueno
Mujer Bueno
Hombre Malo
Mujer Regular
Hombre Muy bueno
Mujer Bueno
Hombre Bueno
Mujer Regular
Hombre Regular
Mujer Muy Bueno
Hombre Bueno
Mujer Bueno
Hombre Regular
Mujer Regular
Hombre Regular
184
Resultados de la Prueba Chi Cuadrado30
Rows: Gnero Columns: Opinin
Bueno Malo Muy Bueno Regular All
Hombre 30.00 20.00 10.00 40.00 100.0

3 2 1 4 0
10
Mujer 30.00 30.00 40.00 100.00
3 0 3 4 10
All 30.00 10.00 20.00 40.00 100.00
6 2 4 8 20
Chi-Square Calculado = 3.000, DF = 3, P-

Value = 0.392
La Hiptesis Nula es: No existe diferencia de Opinin entre las mujeres y

los hombres
La Hiptesis Alterna es: Existe diferencia entre la opinin de

mujeres y hombres.
En este caso tenemos Ji Cuadrado Tabular (Ver la tabla de JI cuadrado en

cualquier texto de estadstica). Para 3 grados de libertad que es igual a para
un nivel del 95 % es
7.815. Nuestro Ji Cuadrado calculado es 3. Por lo tanto se acepta la hiptesis
nula que no existe diferencia en la opinin de las mujeres respecto al de los
hombres sobre el Sistema de Riego.
Anlisis de Correspondencia (Ac)19
La mayora de mtodos usados en la dcada de los ochenta y noventa han

puesto nfasis en el anlisis de datos de carcter cuantitativo. Tanto en el
anlisis invariado (una variable) y el anlisis multivariado (anlisis de varias
variables a la vez).
El problema era que se limitaban a analizar datos cuantitativos cuando

muchas veces en la prctica la mayora de datos son de tipo cualitativo.
Un caso particular que trabaja con datos cualitativos son las llamadas
tablas de contingencia, tambin conocida como tablas cruzadas. Para
construir esta tabla es necesario contar con dos variables nominales. Por
Ejemplo, nivel socioeconmico (con cinco categoras: Nivel A, B, C, D y E)
y ocupacin en este caso (con 4 categoras: agricultor, industrial, minero,
bancario).
19 El Ji Cuadrado se calcul en el software estadstico MINITAB Versin 12, para Windows.

185
Dante Zurita Puma
La tabla de contingencia se podra establecer as:
Profesin
Nivel Socioeconmico Agricultor Industrial Minero Bancario
A
Hace pocos aos, el anlisis slo se realizaba en funcin de la informacin

de la tabla anterior. Pero qu sucede si cuento con ms categoras por
variable y debo incluir una o ms variables y analizar todas ellas en conjunto?
Es aqu donde el Mtodo de Anlisis de Correspondencias es til, dado que

este mtodo intenta comprimir gran parte de la informacin en unas
pocas nuevas variables llamadas factores o componentes.
En trminos formales el Anlisis de Correspondencias es una tcnica para

analizar la homogeneidad entre las categoras de cada una de las variables
respecto de las categoras de las otras variables. Por Ejemplo, mediante el
anlisis de correspondencias se puede inferir en qu consisten las
diferencias entre en nivel socioeconmico y la profesin.
Cuando se analizan dos variables se llama anlisis de correspondencias

simples y con ms de dos variables se hace mltiple.
Ventajas de AC
Se puede manejar gran nmero de variables con sus categoras.
El anlisis de correspondencia provee no slo las relaciones entre
las filas y columnas sino adems las relaciones entre las categoras de
las variables.
Se puede observar las relaciones en un grfico.
Desventajas AC
Es una tcnica descriptiva y no es apropiada para probar alguna
hiptesis. Es muy sensitiva al nmero de filas y columnas.
186
EJEMPLO DE APLICACIN
1. Tabla a Ser Analizada

Nivel Industri Bancari Miner Comerc Agricult Marg
SocioA
Nivel 3al o
3 o
0 io 0 or 0 en
6
Nivel B 1 12 4 2 0 19
Nivel C 0 1 2 1 2 6
Nivel D 0 0 9 5 0 14
Nivel E 9 0 0 3 2 5
Margin 12 16 15 11 4 50
2. Tabla de Anlisis de Contingencia
Factor Inercia Acumula

Valor Proporcin do
Singular
1 .79409 .63059 .535 .535
2 .56903 .32380 .275 .809
3 .42349 .17934 .152 .961
4 .21335 . 04552 .039 1.000
TOTAL 1.17924 1.000 1.000
En esta tabla observamos que el anlisis de correspondencia ha reducido en

dos factores. El primer factor acumula .535 (53.5%) y si agregamos el
segundo factor obtenemos 80.9 %. (se recomienda trabajar con el 80 % de
valor acumulado y con dos factores).
187
Dante Zurita Puma
3. Contribucin de Categora Fila y Columna a Factores
a. Contribucin de Fila
Factor
1 2
Nivel A .39 .079
Nivel B .155
9 .033
Nivel C .071 .117
Nivel D .199 .343
Nivel E .177 .427
1.00 1.000
0
b. Contribucin Factor
de Columna 1 2
Industrial .296 .070
Bancario .303 .000
Minero .091 .346
Comercio .171 .006
Agricultor .140 .577
1.00 1.000
0
Niveles Socioeconmicos del Factor 1
Niveles Socioeconmicos del Factor 2
Nivel Socioeconmico A
Nivel Socioeconmico C
Nivel Socioeconmico B
Nivel Socioeconmico D
Nivel Socioeconmico E
Profesin Asociado al Factor 1 Profesin Asociado al Factor 2

Industrial Minero
Bancario
Agricultor Comercio
Podemos observar que hay una diferencia entre los niveles socioeconmicos
A y B en relacin a los niveles C, D y E.
En los Niveles Socioeconmicos A y B, las profesiones son industrial,

bancario y comerciante. Las profesiones de minero y agricultor se ubican
en los sectores ms pobres esto es los Niveles C, D y E.
188
K. Problemas para Medir los Impactos de las Polticas Pblicas20
Intangibilidad de los resultados
Existe una importante rea de la accin gubernamental relacionada con la

provisin de bienes pblicos que se caracteriza por la "intangibilidad" de
sus resultados. Estos resultados en general provienen de bienes pblicos
de carcter colectivo (defensa, seguridad ciudadana, diplomacia,
actividades culturales). En estas reas muchas veces no es posible
identificar las variables ni encontrar la informacin pertinente para
realizar las mediciones cuantitativas, lo que dificulta considerablemente la
evaluacin a travs de indicadores.
Multiplicidad de objetivos de las organizaciones pblicas
Las organizaciones pblicas tienen objetivos mltiples y a veces no muy

coherentes entre s. Esta situacin que tiene que ver con el incremento en
las funciones y las reas de intervencin del Estado en las ltimas dcadas,
especialmente en el mbito social y regulatorio, describe sin duda la
realidad de muchas instituciones pblicas en Amrica Latina. Este tema ha
sido abordado a travs de la creacin de agencias gubernamentales, que se
hacen cargo de partes cada vez ms especficas y acotadas de las polticas
pblicas y de la contractualizacin de paquetes de servicios entre estas
agencias y los ministerios del nivel central.
La indivisibilidad de los productos y resultados
Este problema hace referencia a que, en muchos casos, los productos y

resultados de las instituciones y programas pblicos, no pueden ser
analizados en trminos de contribuciones individuales o grupales. En un
primer nivel, el hecho de que los servicios sean generados mediante el
trabajo conjunto de muchas personas a lo largo de una extensa cadena de
produccin, dificulta la medicin de los aportes individuales y, por lo
tanto, es muy difcil hacer un juicio objetivo (evaluar) esos aportes
individuales. Es por esto que en la mayora de los pases desarrollados se
ha abandonado la opcin de evaluar desempeo individual en base a
indicadores.
Transversalidad de las instituciones que gestionan los

resultados
Los resultados finales medidos a travs de indicadores de impacto

dependen casi siempre del accionar de ms de una institucin, por lo cual
deben realizarse estudios especficos que determinen cuales son las
contribuciones que cada uno de los programas puede atribuirse en
trminos aproximados.
20 Tomado de Panorama de la Gestin Pblica en Amrica Latina. CEPAL 2011
189
Dante Zurita Puma
Factores externos que influyen en los resultados de las polticas: Los

resultados finales pueden estar afectados por factores externos no
controlables (comportamiento de las variables econmicas, cambios
culturales, medioambientales, etc.) por lo cual la atribucin directa del
programa no siempre es comprobable. De esta manera para saber la
verdadera contribucin del Programa deben hacerse estudios complejos
para aislar los efectos de otras variables. Los impactos de las polticas y los
programas estn determinados por muchos factores. Algunos estn bajo
control y otros no.
L. Recomendaciones Prcticas para Disear e Implementar un Sistema

de Monitoreo y Evaluacin
Todo Sistema de M&E (Monitoreo y Evaluacin) de un

proyecto/programa no se debe enfocar de manera homognea esta
depende de:
a. Objetivos del Programa o proyecto.

b. La Magnitud, tamao y mbito del Programa o Proyecto y
c. Financiamiento del Proyecto
No confundir Indicadores de Productos y Resultados Finales.
Tratar en la medida de lo posible de contar con la Lnea de Base

del Proyecto/Programa y el valor inicial de los Indicadores del
Proyecto.
Revisar los Indicadores de Producto y Resultado al inicio del

Programa/Proyecto.
Disponer de los valores iniciales de los indicadores, si no se tienen

estos valores, cambiar de indicadores rpidamente. Colocar la
forma de clculo de los indicadores.
Definir claramente la poblacin objetivo del Proyecto y describir

sus caractersticas sociales, econmicas y culturales.
Difundir los Indicadores de la lnea de base en toda la organizacin

y la poblacin objetivo del Proyecto.
Elaborar informes concretos sobre el avance de los Indicadores y

no ser detallistas. La mayora elabora informes para cumplir con
los entes financieros. llmese: Presupuesto Pblico y Cooperacin
Internacional.
Los informes del M&E deben servir como instrumento de gestin y

sobre todo en la toma de decisiones para poder implementar los
190
correctivos necesarios en el momento oportuno, en caso contrario

ser un sistema accesorio y sin importancia.
Efectuar reuniones de monitoreo en base a los informes de avance

del Proyecto / Programa.
Efectuar evaluaciones intermedias sobre la base de la informacin

de campo y el valor alcanzado en los indicadores de producto y
resultados.
Revisar y actualizar peridicamente la base de datos del

Programa/ Proyecto.
No olvidar de cruzar la informacin de los productos con el costo

financiero de cada uno de estos indicadores. Esto permite evaluar
la eficiencia econmica de la intervencin
Elaborar el Plan de Monitoreo del Proyecto con su cronograma de

actividades, presupuesto y responsables.
En trminos estrictos efectuar una visita a un Programa/Proyecto

o una zona del mismo no es monitoreo. El monitoreo es acopiar
informacin y procesarla de una manera ordenada y sistemtica.
191
PARTE IV: ORGANIZACIN

DE LA GESTION POR
RESULTADOS DE UN
GOBIERNO REGIONAL Y
LOCAL
Objetivo Final
EFICIENCIA Y EFICACIA
192
Un aspecto fundamental para proponer para organizar una gestin exitosa, es

conocer el enfoque de procesos.
A. Enfoque de Procesos
Las instituciones pblicas deben alcanzar los mximos niveles de eficiencia y

eficacia en su accionar, y de esta manera satisfacer mejor las necesidades y
expectativas de los habitantes.
Para lograr ajustar su gestin y alcanzar dichos niveles, las instituciones deben
desarrollar herramientas que les permitan optimizar sus procesos y lograr
entregar mayor cantidad bienes y servicios con las condiciones de calidad y
excelencia, requeridos por la ciudadana.
El establecimiento formal de los procesos, de los procedimientos institucionales

y su posterior representacin en una diagramacin de flujo o flujograma forman
parte de estas herramientas, pues permiten direccionar las actividades
organizacionales hacia el cumplimiento de los objetivos tal y como estos fueron
plasmados en la planificacin institucional. Dicha identificacin, estructuracin,
documentacin y diagramacin de las actividades organizacionales, permite a la
institucin conocer, con suficiente claridad, la forma correcta, sistemtica y
secuencial de ejecutar las tareas necesarias para producir los bienes y servicios
requeridos por la ciudadana, as como los responsables de ejecutarlas y los
requerimientos de tiempo, calidad, y cantidad delas mismas.
Se presenta algunas definiciones bsicas y operativas para levantar informacin

sobre los procesos en relacin a las actividades, el tiempo de duracin y el flujo
de las actividades y tareas.
1. Metodologa
Definiciones Operativas
Proceso
Un proceso es una serie de actividades que se realizan para generar valor

sobre un input para conseguir un resultado u output.
Una organizacin realiza una serie encadenada de actividades o

procesos para generar el producto o servicio que brinda a los usuarios.
Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo es la representacin grfica de flujo de un algoritmo o de

una secuencia de acciones rutinarias. Se basan en la utilizacin de diversos
smbolos para representar operaciones especficas. Se les llama diagramas de
flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio de flechas para
indicar la secuencia de la operacin.
193
Dante Zurita Puma
En el contexto del anlisis administrativo o de la gestin de organizaciones

pblicas y privadas, los diagramas de flujo o flujogramas, son representaciones
grficas que emplean smbolos para representar las etapas o pasos de un
proceso, la secuencia lgica en que estas realizan, y la interaccin o relacin de
coordinacin entre los encargados de llevarlas a cabo.
La expresin de los procesos/procedimientos en un diagrama de flujo genera

valor agregado para la institucin, pues la representacin grfica de los mismos
permite que sean analizados por los que tienen a su cargo su realizacin y
adems por otros actores interesados; quienes podrn aportar nuevas ideas para
cambiarlos y mejorarlos.
Dentro de las ventajas de realizar diagramas de flujo podemos encontrar:
Favorecen la comprensin del proceso/procedimiento al mostrarlo como

un dibujo. Estopor cuanto el cerebro humano reconoce ms fcilmente
los dibujos que la escritura en prosa. Un buen diagrama de flujo remplaza
varias pginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del

proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los procesos,
los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y
los puntos de decisin.
Muestran las interfaces cliente - proveedor y las transacciones que en

ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y

tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
Qu es un Proceso?
Proceso es un conjunto de actividades lgicamente concatenadas para lograr un

objetivo.
Actividad 2 Actividad 4
Actividad 1 Actividad 3 Actividad 5 Objetivo
Salida
Producto
Servicio
Conceptos Bsicos
Casi todo es un proceso.,

Sin un objetivo el proceso no tiene sentido.
Antes de evaluar, hay que consensuar el objetivo.
194
El objetivo no puede ser interpretable.

La divergencia se debe a no precisar los objetivos. En divergencia,
verifique si el objetivo es el mismo.
Antes de comenzar, pregunte por el objetivo.
La precisin del objetivo debe poder responder a: Qu significa
exactamente eso?
La organizacin est formada por procesos que generan salidas

para lograr un objetivo.
El proceso ms importante a controlar y mejorar es el de gestin.
2. Construccin de los diagramas
La construccin de los diagramas de flujo implica la consideracin de una serie

de pasos, mismos que sirven de gua para su diseo, estos se presentan a
continuacin:
Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son

responsables de la ejecucin y el desarrollo de los procedimientos que se
encuentran debidamente interrelacionados y que constituyen un proceso.
Establecer el objetivo que se persigue con el diseo de los diagramas y la

identificacin de quin lo emplear, ya que esto permitir definir el grado
de detalle y tipo de diagrama a utilizar.
Definir los lmites de cada procedimiento mediante la identificacin del

primer y ltimo paso que lo conforman, considerando que en los
procedimientos que estn interrelacionados el comienzo de uno es la
conclusin del proceso previo y su trmino significa el inicio del proceso
siguiente.
Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificacin de los
pasos que estn incluidos dentro de los lmites de cada procedimiento y su orden
cronolgico.
Criterios para el diseo de los diagramas de flujo
Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes

criterios:
Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:
Debe de indicarse claramente dnde inicia y dnde termina el diagrama.

Las lneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.
No cruzar las lneas de flujo empleando los conectores adecuados sin
hacer uso excesivo de ellos.
No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
Solo debe llegar una sola lnea de flujo a un smbolo. Pero pueden llegar
muchas lneas de flujo a otras lneas.
195
Dante Zurita Puma
Las lneas de flujo deben de entrar a un smbolo por la parte superior y/o
izquierda y salir de l por la parte inferior y/o derecha.
En el caso de que el diagrama sobrepase una pgina, enumerar y emplear
los conectores correspondientes.
Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso,
evitando el uso de muchas palabras.
Todos los smbolos tienen una lnea de entrada y una de salida, a
excepcin del smbolo inicial y final.
Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de
flujo de salida.
Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecucin de
dicha actividad.
Cada flecha representa el flujo de una informacin.
Descripcin narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:
Describir los pasos del procedimiento especificando quin hace, cmo

hace, cundo hace y dnde hace cada paso. Esta es la parte ms
importante y til para el personal de ejecucin de una institucin, pues
para recordar los pasos de un procedimiento, puede hacerlo leyendo una
o dos pginas del diagrama, sin tener que volver a leer el manual de
procedimientos completo.
Deben utilizarse frases cortas, pero completas.
Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular,
del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite,
Archiva, etc.
Deben evitarse, en lo posible, los trminos tcnicos y/o que puedan tener
ms de una interpretacin: usar en todos los casos trminos sencillos y
uniformes para que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender
con mayor facilidad el significado de su contenido.
Tipos de Diagramas
Existen tres tipos de diagramas de flujo o flujo gramas:
a. Diagrama de flujo vertical: Tambin denominado grfico de

anlisis del proceso. Es un grfico en donde existen columnas y lneas. En
las columnas estn los smbolos (de operacin, transporte, control,
espera y archivo), el espacio recorrido para la ejecucin y el tiempo
invertido, estas dos ltimas son opcionales de inclusin en el diagrama de
flujo. En las lneas se destaca la secuencia de los pasos y se hace
referencia en cada paso a los funcionarios involucrados en la rutina. Este
tipo de diagrama es extremadamente til para armar un procedimiento,
ayudar en la capacitacin del personal y racionalizar el trabajo.
b. Diagrama de flujo horizontal: En este diagrama de flujo se

utilizan los mismos smbolos que en el diagrama de flujo vertical, sin
embargo, la secuencia de informacin se presenta de forma horizontal.
Este diagrama sirve para destacar a las personas, unidades u organismos
que participan en un determinado procedimiento o rutina, y es bastante
comn que sea utilizado para visualizar las actividades y
196
responsabilidades asignadas a cada uno de estos actores y as poder

comparar la distribucin de tareas y racionalizar o redistribuir el trabajo.
Aunque su elaboracin resulta ms compleja que la del diagrama vertical,
este diagrama facilita la visualizacin de los sectores de una organizacin
que intervienen en un procedimiento determinado; adems, permite una
mejor y ms rpida comprensin del procedimiento por parte de los
usuarios.
c. Diagrama de flujo de bloques: este es un diagrama de flujo que

representa la rutina a travs de una secuencia de bloques encadenados
entre s, cada cual con su significado. Utiliza una simbologa mucho ms
rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a lneas y
columnas pre establecidas en el grfico. Es una forma sencilla de
representar un proceso mediante la utilizacin de bloques que muestran
paso a paso el desarrollo del mismo.
197
Dante Zurita Puma
Pasos Metodolgicos
Identificar los procesos claves de cada una de las unidades orgnicas
A continuacin, se presenta los smbolos ms utilizados en un diagrama de

procesos
Inicio
Significa el inicio del proceso
Representa cualquier Documento en el Flujo.
Decisin
Representa la realizacin de una tarea o

actividad
198
A continuacin, presentamos una ficha detallada de un proceso de ejecucin de un proyecto de inversin
Grfico 35: Ejemplo de una ficha de Proceso de Ejecucin de un Proyecto de Inversin
GOBIERNO REGIONAL DE LIMA

FORMATO 03 : FICHA DEL PROCESO
GERENCIA REGIONAL : DESARROLLO ECONMICO
Nombre: EJECUCIN DEL PROYECTO DE INVERSIN
Descripcin: Ejecucin del Proyecto de Inversin
Objetivo: Ejecutar el Proyecto de Inversin LIQUIDADO y ENTREGADO
Requisitos: Recursos Presupuestales, Humanos y Logsticos
Alcance: A nivel regional y en sectores de competencia de GRDE (DRAL-DIRCETUR-DIREPRO- DREM)
Responsable del proceso: Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
Ing de Area de Proyectos
Tiempo en Tiempo
Pasos Actividades Responsable
das acumulado
1 Solicitud de Disponibilidad Presupuestal Gerencia Regional de Desarrollo Econmico 1 1
Elaboracin de Resolucin Ejecutiva que autoriza la incorporacin al
2 Sub Gerencia de Asesora Jurdica 3 4
fiscal del monto del expediente tcnico para su ejecucin
Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y
3 Solicitud de Certificado Presupuestal 1 5
Acondicionamiento Territorial
4 Requerimientos de Residente de Obra Gerencia Regional de Desarrollo Econmico 5 10
5 Requerimiento de Supervisor Gerencia Regional de Desarrollo Econmico 5 15
6 Requerimiento de Bienes y Servicios segn corresponda Gerencia Regional de Desarrollo Econmico 5 20
7 Informe de Recepcin de Obra Gerencia Regional de Desarrollo Econmico 1 21

Residente de Obra / Especialista del rea
8 Ejecucin de Obra / Supervisin competente o de la Gerencia Regional de Desarrollo 180 201
Econmico
9 Liquidacin de Obra Gerencia Regional de Desarrollo Econmico 30 231
10 Entrega de Obra Gobierno Regional de Lima 5 236
DIAS : 236
Entradas (inputs):
Requerimientos para la Ejec uc in del Proyec to de Inversin
Consultor / Espec ialista del rea c ompetente o de la Gerenc ia Regional de Desarrollo Ec onmic o / Ofic ina de Logstic a / Sub Gerenc ia Regional de Asesora Jurdic a /
Gerenc ia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Ac ondic ionamiento T erritorial / Gobierno Regional de Lima
Resultado (outputs):
Se c uenta c on el Proyec to de Inversin LIQUIDADO y ENT REGADO
Fuente. Elaboracin propia.
199
En el grafico 36 se muestra un flujograma de un proyecto de inversin con las diferentes unidades orgnicas que intervienen en su ejecucin.
200
B. Principales Limitantes de las Inversin Pblica Regional
Esta parte se ha elaborado de una experiencia concreta del autor.
Como es de conocimiento pblico la mayora de gobiernos regionales tienen una

baja ejecucin en Proyectos de Inversin.
Dentro de las limitaciones principales:
1) Planeamiento y Programacin
Inadecuada orientacin al cierre de brechas sociales y econmicas

Atomizacin de proyectos
Desarticulacin entre el Plan de Desarrollo Regional Concertado -
PRDC, Plan Estratgico Institucional - PEI, Plan Operativo
Institucional, Plan Multianual de Inversiones y el presupuesto
2) Pre Inversin
Gestin atomizada de contratos.

Insuficientes recursos para la pre-inversin: Mala calidad de estudios.
Las Unidades Formuladoras no cuentan con personal adecuado,
elaboracin de trminos de referencia
El personal tcnico de las Unidades Formuladoras y de la Oficina de
Programacin de Inversiones - OPI tienen mayor experiencia en
elaboracin de perfiles y estudios de pre y factibilidad de Proyectos de
Infraestructura y no de Proyectos de tipo social (Formacin de capital
humano, Desnutricin Crmica Infantil, educacin salud, desarrollo
infantil temprano e inclusin econmica).
3) Inversin
Las Unidades Ejecutoras tienen deficiencias en la ejecucin de la

inversin
Sistema de seguimiento de los PIPs incipientes y no integrado con
otros Sistemas como abastecimiento y el SIAF
Gestin atomizada de la ejecucin
Mala calidad de trminos de referencia
Uso de administracin directa
Adicionales de obra
Arbitrajes
4) Post Inversin, Operacin y Mantenimiento
Los PIPS no cuentan con lnea de base y de indicadores claros y

objetivos medibles
No se evala los resultados y el impacto de los PIPs
201
Dante Zurita Puma
Insuficientes recursos para Ohm.

Gestin de la OyM como gasto corriente.
Ausencia de evaluaciones ex post.
Post-inversin, operacin y mantenimiento
Trataremos en la medida de lo posible de plantear algunos puntos importantes

para mejorar la gestin y la inversin tanto local como regional, utilizaremos el
enfoque de brechas en 4 dimensiones tal como se observa en el grfico 37.
Se hace necesario trabajar con brechas y no con promedios, dada la diversidad

geogrfica y espacial de muestro pas. A manera de ejemplo se presenta el
grfico de pobreza, en donde se observa las brechas entre los mbitos urbanos y
rurales
202
Grfico 38: Brecha de Pobreza Urbana y Rural en el Per
Fuente: INEI. Pobreza 2009
203
Dante Zurita Puma
C. Metodologa para el clculo de brechas
1. Recolectar u obtener informacin del tamao de poblacin y el nmero

de viviendas en el distrito y/o centro poblado. La informacin puede ser
recolectada en los registros municipales u obtenida de la base de datos
del Censo Nacional 2007.
2. Obtener informacin relevante sobre acceso a servicios en las viviendas

en el distrito o centro poblado. Para clasificar a un hogar como poseedor
de un determinado servicio considerar la informacin del siguiente
cuadro:
Servicio Condicin
Conexin a red pblica dentro de la vivienda
Conexin a red pblica fuera de la vivienda pero dentro
Abastecimiento de agua
de la edificacin
Piln de uso pblico
Red pblica de desague dentro de la vivienda
Acceso a desague Conexin a red pblica de desague fuera de la vivienda
pero dentro de la edificacin
Pozo sptico
Acceso a saneamiento bsico
Pozo ciego/ letrina
Acceso a electricidad
La vivienda tiene alumbrado elctrico por red pblica
El hogar cuenta con telfono fijo
Acceso a telefona
El hogar cuenta con telfono celular
Para considerar que el hogar cuenta con acceso a un servicio solo es
necesario que se cumpla una de las condiciones asociadas al servicio. Por
ejemplo, para considerar que el hogar tiene acceso a telefona basta que
cuente con un telfono celular.
3. Calcular el porcentaje de viviendas que cuenta con cada uno de los

servicios. Para ello se debe contar con los datos de total de viviendas en el
distrito y del total de viviendas con acceso a cada uno de los servicios.
Por ejemplo, si en un distrito/ centro poblado/ comunidad existen 100

viviendas y 30 de ellas tienen acceso a agua potable, el porcentaje de
acceso a agua potable en dicha localidad es de 30/100= 0.3= 30%.
4. Elaboracin del indicador de acceso a paquete integrado de servicios:
Se dice que una vivienda accede al llamado paquete integrado de

servicios cuando cuenta con los cuatro servicios en forma simultnea:
a) Agua potable
b) Desage o saneamiento bsico
c) Electricidad
d) Telefona
204
Se debe contabilizar el total de nmero de viviendas que cuentan con este

servicio y calcular el porcentaje de acceso al paquete integrado en el
distrito/ centro poblado.
5. Costeo para el cierre de brechas.
Se puede realizar un clculo del costo aproximado para lograr el cierre de

brechas en un distrito/ centro poblado determinado.
Para ello ser necesario realizar el siguiente procedimiento:
a) Utilizar los datos recogidos en los puntos 1 y 2

b) Calcular la diferencia entre el nmero de viviendas totales y el
nmero de viviendas que cuenta con un determinado servicio. Por
ejemplo, si en el distrito/ centro poblado existen 250 viviendas y 100
de ellas cuentan con electricidad, entonces eso significa que 150
viviendas an no cuentan con el servicio.
c) Una vez que se tenga el nmero de viviendas con dficit de acceso,

proceder a realizar el clculo de cunto costara llevar cada uno de los
servicios a dicho total de viviendas en base a la informacin del
siguiente cuadro:
Servicio Costo por vivienda (en S/.)

Acceso a agua y desague 3,738
Acceso a electricidad 6,000
Acceso a telefona 1,068
Nota: Estos costos estn basados en investigaciones como Valenzuela
(2012)
Del ejemplo anterior, 150 viviendas no contaban con electricidad en el

distrito/ centro poblado. Por lo tanto, cubrir ese dficit costara
aproximadamente 150*6,000=900,000 nuevos soles. Dicho clculo se
realiza para cada uno de los servicios considerados.
De este modo podemos calcular las brechas de acceso y la inversin

aproximada necesaria para cerrarlas.
205
En el grfico 40 se muestra el ciclo de planificacin, inversin, presupuesto, la ejecucin para una correcta gestin de la inversin pblica.
La tarea de un gestor pblico es como organizar estos macro procesos de planificacin, ejecucin y evaluacin, lo cuales se muestran en el
grafico siguiente.
206
En la parte que sigue en base la experiencia prctica del autor, se propondr un

sistema simple para la ejecucin y el monitoreo de proyectos.
D. Sistema Simple de Ejecucin y Monitoreo de Proyectos Regionales
Uno de los problemas concretos de la gestin de los gobiernos regionales y

locales es la baja ejecucin presupuestal en Proyectos de Inversin, tal como se
observa en el siguiente cuadro de ejecucin de Proyectos de Inversin.
Este % flucta de 69 % (GR de Lambayeque a 22 % del GR de Tacna).
Cuadro 23: Inversin de Gobiernos Regionales Ao 2012
% EJECUCION PUESTO EN
PIM DEVENGADO
Pliego PIA (3) = RANKING
(1) (2)
(2) / (1) NACIONAL
452: GOBIERNO REGIONAL LAMBAYEQUE 58,051,227 228,279,975 156,945,339 69% 1
441: GOBIERNO REGIONAL ANCASH 140,732,196 565,190,885 377,303,874 67% 2
453: GOBIERNO REGIONAL LORETO 244,018,250 382,967,324 245,685,917 64% 3
464: GOBIERNO REGIONAL CALLAO 180,424,289 369,912,872 216,153,078 58% 4
461: GOBIERNO REGIONAL TUMBES 66,768,846 225,803,109 131,356,969 58% 5
445: GOBIERNO REGIONAL CAJAMARCA 127,892,428 400,685,842 228,933,527 57% 6
463: GOBIERNO REGIONAL LIMA 89,723,103 174,403,793 95,676,552 55% 7
465: MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA 22,300,085 92,008,970 46,960,590 51% 8
443: GOBIERNO REGIONAL AREQUIPA 352,069,483 483,960,988 245,596,445 51% 9
454: GOBIERNO REGIONAL MADRE DE DIOS 55,509,995 137,760,889 65,759,860 48% 10
459: GOBIERNO REGIONAL SAN MARTIN 178,263,964 363,518,733 171,650,323 47% 11
448: GOBIERNO REGIONAL HUANUCO 138,915,874 319,326,114 143,335,278 45% 12
457: GOBIERNO REGIONAL PIURA 207,286,475 392,489,167 175,393,076 45% 13
440: GOBIERNO REGIONAL AMAZONAS 88,818,860 261,688,065 109,394,710 42% 14
444: GOBIERNO REGIONAL AYACUCHO 147,146,131 295,086,180 122,727,317 42% 15
450: GOBIERNO REGIONAL JUNIN 69,408,351 242,905,273 95,012,983 39% 16
447: GOBIERNO REGIONAL HUANCAVELICA 117,837,294 252,274,368 97,168,595 39% 17
455: GOBIERNO REGIONAL MOQUEGUA 101,977,357 170,727,292 63,576,582 37% 18
456: GOBIERNO REGIONAL PASCO 72,294,630 206,735,818 73,782,300 36% 19
442: GOBIERNO REGIONAL APURIMAC 81,373,782 262,582,129 92,853,148 35% 20
449: GOBIERNO REGIONAL ICA 120,886,452 220,031,134 75,403,655 34% 21
446: GOBIERNO REGIONAL CUSCO 299,189,924 616,367,864 206,806,164 34% 22
462: GOBIERNO REGIONAL UCAYALI 70,259,715 198,217,705 65,017,396 33% 23
451: GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD 137,595,435 197,133,160 52,360,153 27% 24
458: GOBIERNO REGIONAL PUNO 147,836,785 380,527,220 96,875,996 25% 25
460: GOBIERNO REGIONAL TACNA 99,630,162 346,199,237 75,434,615 22% 26
TOTAL 3,416,211,093 7,786,784,106 3,527,164,442 45%
Fuente: Consulta amigable MEF. Octubre 2012
PIA: Presupuesto Institucional de Apertura PIM: Presupuesto Institucional modificado
207
Dante Zurita Puma
Ante esta situacin se propone un sistema simple de control de la ejecucin de

la inversin pblica regional.
1. Requisitos y Organizacin del Sistema
1) Voluntad y apoyo poltico de la Alta Direccin del GR. Gobernador

Regional y Gerentes Regional (sin esto no funciona el sistema)
2) Participacin de las Gerencias Regionales ligadas a la Inversin Pblica

Regional: Gerencia de Desarrollo Econmico, Gerencia Regional de
Infraestructura Gerencia Regional de Desarrollo Social, Gerencia de
Medio Ambiente).
3) Participacin de los responsables de las Unidades Ejecutora de los

Proyectos de Inversin Regional
4) Participacin de la Oficina de Administracin:
a. Unidad de Logstica (Informacin de los procesos)

b. Unidad de Tesorera
5) Conformacin de un de Inversin conformado por: equipo de

seguimiento de los proyectos:
a. Un representante de la Oficina de Programacin de Inversiones

(OPI)
b. Un representante de la Oficinas de Presupuesto
c. Un representante de cada una de las gerencias regionales
d. Un representante de las Unidades Ejecutoras
e. Representes de OGA: Logstica y Tesorera
2. Procedimiento Metodolgico del Sistema
1) Construir una base de datos simple de los Proyectos de Inversin

programados y en Ejecucin en el Presupuesto Institucional Modificado.
Ver cuadro 13.
Un punto importante es que se debe efectuar la semaforizacin de los

PIPs:
Color Verde Proyectos con una ejecucin normal
Color Amarillo Proyectos con ejecucin regular
Color Rojo - Proyectos Problemticos y de prioridad en el
seguimiento
208
Otra manera de ordenar es segn el monto de inversin de Proyectos de

mayor a menor y su importancia21.
2) Una vez construida la base datos, trabajamos como identificador del PIP
el cdigo SNIP y el cdigo presupuestal
3) Una vez semana actualizar lo siguiente:
a. Bajar la Informacin de la ejecucin del SIAF en formato Excel22 y

luego efectuar la unin (link) con la base de datos del cuadro 13,
calcular el % de ejecucin presupuestal.
b. Luego anotar la situacin cualitativa del PIP.
4) Finalmente, bajar la informacin de la pgina amigable del MEF la

inversin mensual de las regiones y elaborar el Rankin.
5) Presentar los resultados cada semana en forma resumida la Alta

direccin (Presidencia y Gerencias Regional) para tomar decisiones.
Resumen
21 Esto se conoce como el criterio de Pareto, Pocos proyectos tienen como el 70 al 80 % de la

inversin y muchos proyectos solo representan del 20 al 30 % de la inversin.
22 Se puede utilizar tambin el software MELISSA.
209
En el cuadro 24, se muestra la base de datos resumida para efectuar los reportes del sistema propuesto
Cuadro 24: Base de Datos de Situacin de PIP - Regin
MONTO DE
GERENCIA O
CODIGO OBRA
SNIP
DNPP DIRECCION RESP. NOMBRE DEL PROYECTO
EXPEDIENTE
PIM 2011 EJEC 2011 ESTADO COLOR
DEL PROYECTO
TECNICO
19558 2021656 ECONOMICO CONSTRUCCION CANAL DE IRRIGACION 352,925 0 0% ROJO
26545 2027610 ECONOMICO CONSTRUCCION DE LA REPRESA 1,647,001 40,382 2,961 7% ROJO
FORTALECIMIENTOS DE EMPRESAS
35176 2030100 ECONOMICO COMUNALES PARA EXPLOTACION DE 876,463 188,929 187,739 99% ROJO
CAMELIDOS SUDAMERICANOS
36696 2030921 LIMA SUR MEJORAMIENTO DEL CANAL DE REGADIO 0 0% ROJO
MEJORAMIENTO Y REHABILITACION DEL

62652 2058936 INFRAESTRUCTURA
AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO
6,771,753 3,490,567 3,488,242 100% ROJO
CONSTRUCCION Y EQUIPAMIENTO DE
90207 2076185 INFRAESTRUCTURA INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO 2,183,492 21,831 21,161 97% VERDE
PUBLICO
89226 2078035 INFRAESTRUCTURA CONSTRUCION DE LA CARRETERA 5,253,987 0 0% ROJO
89244 2078052 INFRAESTRUCTURA CONSTRUCCIN DE LA REPRESA 4,320,117 0 0% ROJO
FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES DE
142451 2078161 ECONOMICO
LOS PRODUCTORES
0 0% ROJO
88757 2078469 INFRAESTRUCTURA MEJORAMIENTO TRAMO EXISTENTE 10,384,069 1,079,757 1,077,985 100% VERDE
83235 2084079 INFRAESTRUCTURA MEJORAMIENTO DEL CANAL 928,589 249,438 0 0% ROJO
89262 2086726 INFRAESTRUCTURA CONSTRUCCION DE CARRETERA 6,141,249 0 0% ROJO
DNPP: cdigo presupuestal del Proyecto PIM: Presupuesto Institucional Modificado

210
Luego con los datos de cuadro 24, se elaboran los cuadros 25 y 26, se presenta los
reportes de un resumen de PIPs por gerencias y por unidades ejecutoras.
Cuadro 25: Resumen de Inversin por Gerencias
%
Suma de Suma de DIFERENCIA Ejecucion
GERENCIA Suma de PIM EJEC OCT EJEC NOV NOVIEMBRE a
2011 2011 y OCTUBRE noviembre
2011
ECONOMICO 25,208,890 10,199,955 12,134,561 1,934,606
48.1%
INFRAESTRUCTURA 83,117,136 35,975,580 38,971,890 2,996,310
46.9%
LIMA SUR 29,678,279 12,775,852 12,949,795 173,943 43.6%
REC. NATURALES 4,394,940 3,274,202 3,381,094 106,892 76.9%
SOCIAL 13,118,086 1,379,732 1,796,779 417,047
13.7%
Total general 158,336,781 65,547,936 71,569,100 6,021,164 45.2%
Cuadro 26: Resumen de Inversin de Ejecucin por Unidades Ejecutoras
%
Suma de Suma de DIFERENCIA Ejecucion
UNIDAD EJECUTORA Y/O DIRECCION REGIONAL Suma de PIM EJEC OCT EJEC NOV NOVIEMBRE a
2011 2011 y OCTUBRE noviembre
2011
U.E 001 106,229,256 44,863,777 48,952,405 4,088,628 46.1%
U.E 002 29,670,915 12,774,984 12,948,927 173,943 43.6%
U.E 300 254,510 30,146 47,074 16,928 18.5%

U.E 401 385,242 298,253 299,898 1,645 77.8%
U.E. 100 18,632,353 6,277,771 7,574,180 1,296,409 40.7%
U.E. 400-1285 344,627 - - - 0.0%
U.E. 402-1287 1,422,064 1,303,004 1,368,622 65,618 96.2%
U.E. 403-1288 349,213 - 348,000 348,000 99.7%
U.E. 405-1290 1,048,601 - 29,993 29,993 2.9%
Total general 158,336,781 65,547,936 71,569,100 6,021,164 45.2%

211
Otro reporte sumamente importante es el mostrado en el cuadro 27 (este cuadro se elabora a partir del cuadro 24), en el cual se observa el
estado de las diferentes fases de un PIP: trminos de referencia, perfiles, expedientes tcnicos y la ejecucin de Proyectos.
Cuadro 27: Tabla Resumen del Estado de PIPS Ejemplo Hipottico

GERENCIAS
ETAPA SUB ETAPA CANTIDAD MONTO % RESPONSABILIDAD PASO SIGUIENTE
GRI GRDE GRDS GRRNGMA OTROS TOTAL
Unidad Pasa a evaluacion de
Formulacion 54 7,742,050 7.7% 11 11 10 1 21 54
Formuladora OPI para su evaluacin
Contratacin de
TDR o PLAN DE Unidad
Aprobado 1 300,000 0.3% Consultor para elaborar 0 1 0 0 0 1
TRABAJO Formuladora
PERFI L
Cerrar el PI P en
PI P Duplicado 1 10,000 0.0% Unidad Ejecutora 1 1
Ejecucin
Sub Total 56 8,052,050 8.0% 11 12 10 1 22 56
Unidad Pasa a OPI para su
Formulacin 14 4,470,742 4.4% 3 0 1 4 6 14
Formuladora Evaluacin
Evaluacin 6 3,198,850 3.2% OPI Pasa a aprobacin 1 3 0 0 2 6
la Unidad Formuladora
Evaluacin/Observado 4 2,486,059 2.5% OPI 0 2 0 0 2 4
levanta observaciones
PERFIL la Unidad Formuladora
Evaluacin/Reformulacin 6 2,177,684 2.2% OPI efectua la 2 0 1 0 3 6
reformulacin
CONVOCAR PARA
Viable 12 2,520,406 2.5% OPI ELABORAR EXPEDI ENTE 5 3 0 0 4 12
TECNI CO
Sub Total 42 14,853,741 14.7% 11 8 2 4 17 42
Convocar para
Formulacion 33 16,959,452 16.8% Unidad Ejecutora 25 2 1 0 5 33
Formulacin
Evaluacin 7 9,890,865 9.8% Unidad Ejecutora Culmnar la Evaluacion 4 2 1 7
la Unidad Ejecutora
Evaluacin/Observado 4 1,300,000 1.3% Unidad Ejecutora 4 0 0 0 0 4
levanta observaciones
EXPEDIENTE la Unidad Ejecutora
TECNICO Evaluacin/Actualizacin 4 1,045,000 1.0% Unidad Ejecutora efectua la 1 0 0 0 3 4
reformulacin
CONVOCAR PARA
Aprobado 26 29,687,408 29.4% Unidad Ejecutora LI CI TACI ON DE OBRA O 16 2 0 0 8 26
EJEC DI RECTA
Verfificacion de Viabilidad 1 1,000,000 1.0% OPI /UE/DGPI OPI verifica viabilidad 1 0 0 0 0 1
Sub Total 75 59,882,725 59.2% 51 6 1 0 17 75
Ejecucin 18 12,517,849 12.4% Unidad Ejecutora Continuar Ejecucin 8 8 0 0 2 18
EJECUCION Unidad OPI y Unidad Ejecutora
Paralizado 3 5,787,690 5.7% 1 0 0 0 2 3
Ejecutora/OPI evaluar
Sub Total 21 18,305,539 18.1% 9 8 0 0 4 21
TOTAL 194 101,094,055 100.0% 82 34 13 5 60 194
42% 18% 7% 3% 31% 100%
212
RETOS DE LA GESTION REGIONAL Y LOCAL EN EL PERU
1) Revisar y redefinir el mbito de las competencias del nivel central,

regional y local.
2) Implantar la meritocracia y desarrollar una verdadera carrera pblica.
3) Planificacin
Articulacin entre el Plan de Desarrollo Regional Concertado -

PRDC, Plan Estratgico Institucional - PEI, Plan Operativo
Institucional, Plan Multianual de Inversiones y el presupuesto.
Elaborar planes realistas con un nmero mnimo de objetivos
alcanzables y medibles.
Articular la planificacin en el territorio.
Priorizar el cierre de brechas sociales.
Desarrollo de capacidades en planificacin estratgica y operativa.
Implantar la gestin por procesos claves.
Desarrollo de capacidades de las gerencias regionales de los
gobiernos regionales y las gerencias de los gobiernos locales en lo
referente al enfoque de gestin por resultados.
4) Presupuesto
Implementar mejor el presupuesto por resultados.
El Presupuesto Participativo debe de tener un carcter vinculante.
En la medida de lo posible se debe propender a elaborar
presupuestos multianuales con objetivos claros de cierre de brechas
sociales
5) Inversin Pblica
a. Planeamiento y Programacin
Efectuar una adecuada orientacin al cierre de brechas sociales

y econmicas
No atomizar los PIPs.
b. Pre Inversin
Gestin no atomizada de contratos.

Asignar recursos para la pre-inversin y mejorar la calidad de
estudios.
213
Dante Zurita Puma
Las Unidades Formuladoras deben contar con personal

formado y adecuado en la elaboracin de trminos de referencia
Generar capacidades en las Unidades Formuladoras y de la
Oficina de Programacin de Inversiones - OPI en elaboracin y
ejecucin de proyectos de tipo social (Formacin de capital
humano, desnutricin crmica infantil, educacin salud,
desarrollo infantil temprano e inclusin econmica).
c. Inversin
Mejorar la capacidad de inversin de las Unidades Ejecutoras

Disear sistema de seguimiento de los PIPs incipientes e
integrarlos con los Sistemas de y el SIAF.
Gestin atomizada de la ejecucin
Mejorar la calidad de trminos de referencia
d. Post Inversin, Operacin y Mantenimiento
Asignar recursos para operacin y mantenimiento

Implementar evaluaciones ex post.
Efectuar y asignar recursos para la post-inversin, operacin y
mantenimiento
6) Ejecucin Pblica
Mejorar los sistemas de logstica y de abastecimiento de manera
coordinada.
7) Monitoreo
Disear sistema de seguimiento de proyectos simples y de uso
rpido para la toma oportuna de decisiones
Formar comits de administracin y ejecucin del gasto.
8) Evaluacin y rendicin de cuentas
Elaborar lnea de base y de indicadores claros y objetivos medibles.

Evaluar los resultados y el impacto de los PIPs.
Es necesario recalcar que, para lograr una gestin

eficiente, eficaz y efectiva el factor consustancial e
irremplazable es el talento humano, esto es desarrollar
las capacidades de la gente.
El imperativo es implantar la meritocracia y la carrera

pblica en nuestro pas.
214
Grfico 41: Gestin Pblica Orientado en el ciudadano
215
Dante Zurita Puma
Lo que interesa al final del da en el proceso de desarrollo: El Ser humano tal

como lo muestra el grfico siguiente:
216
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Dante Zurita Puma
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218
ANEXOS
219
Dante Zurita Puma
Anexo 1: Perfil de puesto de la Gerencia de Desarrollo Econmico
Se ha efectuado el siguiente procedimiento:
1) Se ha revisado el Plan de Desarrollo Institucional, el Reglamento de

Organizacin y Funciones, el perfil de competencia de SERVIR.
2) Se ha tomado como esquema del perfil de puesto de acuerdo a la

estructura propuesta por la Autoridad Nacional de Servicio Civil
SERVIR.
3) El Esquema del perfil del puesto de la GDE tiene el siguiente contenido:
a. Identificacin del perfil

a. puesto al que Reporta
b. Objetivo del puesto
o Funciones del puesto (funciones o responsabilidades clave)
o Coordinaciones externas
o Especificaciones del puesto
o Formacin acadmica:
Principales temas que debe dominar para el eficiente
desempeo de sus funciones:
o Requerimientos. Experiencia Laboral
o Habilidades tcnicas
o Otros requisitos
c. Competencias generales y
d. Competencias especficas
220
PERFIL DE PUESTO GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO - GDE
1) IDENTIFICACIN DEL PERFIL
Gerente de Desarrollo Econmico
1.1.Puesto al que Reporta
Gerencia General Regional
2) OBJETIVO DEL PUESTO
Coordinar e impulsar polticas sectoriales y mecanismos que favorezcan el desarrollo

productivo, la promocin empresarial, la promocin de la inversin privada y la
cooperacin tcnica internacional, para favorecer el desarrollo econmico y sostenible
de la regin.
3) FUNCIONES DEL PUESTO (funciones o responsabilidades clave)
Proponer y supervisar polticas, planes y programas del Gobierno Regional en

materia agro-pecuaria, de pesquera, comercio, minera, hidrocarburos,
energa, industria, turismo, artesana u otros de acuerdo a los planes
nacionales y regionales.
Promover la formulacin de proyectos de inversin productivos de carcter

regional y macro regional.
Identificar oportunidades de inversin y promover la participacin de la

inversin pblica y/o privada en los sectores del mbito de competencia.
Identificar productos o servicios, cuya explotacin se constituyan en motor del

desarrollo econmico sostenido.
Aprobar estrategias para promover la competitividad en las empresas pblicas

y privadas de la regin.
Aprobar mecanismos y estrategias para promover la exportacin de productos

competitivos de la regin.
Orientar las polticas y estrategias de promocin de la inversin privada y

evaluar sus resultados.
Opinar de manera previa a la suscripcin, sobre convenios o contratos con la

cooperacin tcnica internacional.
Dirigir y supervisar a las Direcciones Regionales Sectoriales de acuerdo a las

normas sectoriales, as como a los rganos dependientes a su cargo.
Otras funciones que le sean asignadas por la Gerencia General Regional.
4) COORDINACIONES EXTERNAS
221
Dante Zurita Puma
Ministerios de Energa y Minas, Turismo y Comercio Exterior, Produccin, y

Agricultura.
5) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
5.1. FORMACIN ACADMICA:
Universitaria en Pregrado: Especialidades: Principalmente Administracin,

Economa o afines
Grado Acadmico requerido

Bachiller x
Master x
(Deseable)
Doctorado
Otros Estudios requeridos Especializaciones

Diplomados
Maestra
Doctorado
Ttulo Profesional requerido

Si x
No
Colegiatura requerida
Si
x
No
Principales temas que debe dominar para el eficiente desempeo de sus
funciones:
Sistemas Administrativos:
Planeamiento Estratgico y
Modernizacin de la Gestin Pblica.
222
5.2. REQUERIMIENTOS
Experiencia Laboral
A. Puesto/Nivel (nivel o tipo de puestos en los que se debe tener

experiencia previa o sus equivalentes, tanto en sector pblico como
privado):
Coordinador/Supervisor
Jefe de rea
Jefe de departamento
X Gerencia o similar
X Director
B. Aos de experiencia profesional general (desde la obtencin del

grado de bachiller)
Desde 5 aos a menos de 8 aos
X De 8 aos a ms
C. Aos de experiencia especfica en el rea de trabajo (sector pblico o

privado)
X De 3 aos a ms
D. Aos de experiencia prestando servicios al Estado Peruano (en el

rea de trabajo)
X De 3 aos a ms
5.3. HABILIDADES TCNICAS
A. SOFTWARE
Nivel Nivel Nivel
Bsico Intermedio Avanzado
MS WORD X
MS EXCEL X
MS POWER POINT X
MS PROJECT X
B. IDIOMAS
Hablado Escrito Ledo
Ingles nivel bsico
deseable X
Idioma o dialecto local
deseable
Otros
6) OTROS REQUISITOS
223
Dante Zurita Puma
7) COMPETENCIAS GENERALES
Liderazgo Catalizador
Capacidad para convocar, legitimarse y conducir a los equipos hacia los objetivos
propuestos. Asimismo, tomar decisiones, lograr resultados y promover un clima
positivo y alentador.
Capacidad de Gestin
Habilidad para gestionar los sistemas administrativos. Asimismo, capacidad para
organizar y administrar los recursos de una manera ptima a fin de materializar los
objetivos propuestos.
Prospectiva
Contar con una visin estratgica y una perspectiva a largo plazo, alineada con las
directrices institucionales, que le permita anticipar escenarios, sortear obstculos,
calcular riesgos y planear sus acciones.
Sentido de urgencia
Capacidad para responder enrgica y rpidamente frente a las eventualidades y
situaciones de emergencia, movilizando los recursos pertinentes.
Dilogo efectivo y articulador

Capacidad para definir directrices, articular relaciones, crear redes, negociar acuerdos
y vincularse efectivamente con el nivel poltico, para el logro de metas. Asimismo,
tener capacidad para escuchar y comunicarse de manera fluida y directa.
Sentido comn
Capacidad para encauzar la accin y tomar decisiones en base a la sustentacin de
elementos de juicio. Asimismo, examinar con cautela los problemas en su
complejidad y sensibilidad.
Confianza en s mismo
El Gerente es una persona que se siente segura de lo que hace e irradia madurez y
equilibrio emocional a su alrededor. Asimismo tiene convicciones claras y enfrenta
con aplomo las dificultades.
Relacin con su entorno

El Gerente debe relacionarse con firmeza y amabilidad, siendo capaz de integrar y
conformar equipos. Busca generar capacidades en las personas.
Tolerancia y flexibilidad
El Gerente valora las diferencias personales, negocia las discrepancias y cambia de
idea cuando identifica oportunidades.
Orientacin a resultados
El Gerente debe ser capaz de emprender transformaciones y reformas, para alcanzar
logros concretos y al corto plazo.
Honestidad y vocacin de servicio

El Gerente persigue el bien comn, por lo tanto sus actuaciones son transparentes y
ejemplares. Antepone los intereses de la institucin y del Estado a los suyos.
Compromiso institucional
224
El Gerente se involucra con la institucin, haciendo suyos sus objetivos. Asimismo, se

compenetra en el trabajo, a travs de una presencia directa y una dedicacin
permanente.
8. COMPETENCIAS ESPECFICAS
Planificacin y Organizacin
Planifica y organiza el trabajo de su unidad y otras reas subordinadas de manera
eficiente y efectiva. Dirige procesos de trabajo interdependientes alineado a objetivos
estratgicos o institucionales. Establece procedimientos y mecanismos de control y
correccin que permiten tomar medidas efectivas o inmediatas. Desarrolla
cronogramas de trabajo compartidos con las unidades subordinadas
Impacto o Influencia
Utiliza tcticas de influencia para situaciones individuales, estructura situaciones
pensando en el efecto de sus conductas sobre otros, intuyendo sus necesidades; est
consciente de la imagen que los dems pueden tener de l. Utiliza su knowhow
tcnico y expertise, y eventualmente la poltica, para alcanzar una meta o efecto que
impacta a nivel de su unidad. Desarrolla redes de soporte con los grupos con que debe
interactuar; manifiesta facilidad para relacionarse con las personas cuya cooperacin
es necesaria para l. Se conduce con destreza en sus relaciones logrando ascendencia
sobre las personas de su entorno.
Integridad
Es un referente del cumplimiento de polticas y normas, y en relacin al respeto de la
confidencialidad requerida en la organizacin. Orienta y realiza su trabajo en base a
sus principios y valores generan equipos de trabajo orientados hacia stos. Acepta los
riesgos y costos de su honestidad; se conduce sin consideraciones ante actos
deshonestos, aunque pueda perjudicarlas.
Construccin de Relaciones
Crea relaciones de confianza duraderas en el tiempo. Logra impacto general y a largo
plazo sobre los dems. Construye redes para encontrar oportunidades y resolver
problemas en escenarios futuros. Conoce a muchas personas que tienen poder de
decisin dentro y fuera de la organizacin y es conocido por ellas.
Adaptabilidad y Autocontrol
Tiene facilidad para comprender y adaptarse a distintas culturas y establecer muy
buenas relaciones interpersonales, adecundose al estilo de cada lugar. Es capaz de
anticiparse en la compresin de otros y de posibles cambios o restricciones que se
requeriran en las polticas y estrategias. Es capaz de modificar su punto de vista y sus
estrategias con celeridad ante cambios externos o nuevas necesidades
organizacionales manteniendo siempre buenas relaciones entre los interlocutores,
realizando las acciones necesarias para mantener la armona en su sector.
225
Dante Zurita Puma
Anexo 2: Decreto legislativo que crea el Sistema Nacional de

Programacin Multianual y Gestin de Inversiones23
Artculo 1.- Objeto

Crase el Sistema Nacional de Programacin Multianual y
Gestin de Inversiones como sistema administrativo del Estado, con
la finalidad de orientar el uso de los recursos pblicos destinados a la inversin
para la efectiva prestacin de servicios y la provisin de la infraestructura
necesaria para el desarrollo del pas y derogase la Ley N 27293, Ley del
Sistema Nacional de Inversin Pblica.
Artculo 2.- mbito de aplicacin
El presente Decreto Legislativo y sus normas reglamentarias y
complementarias son de aplicacin obligatoria a las entidades del Sector Pblico
No Financiero a que se refiere la Ley N 30099, Ley de Fortalecimiento de la
Responsabilidad y Transparencia Fiscal. Dichas entidades son agrupadas por
sectores solo para efectos del Sistema Nacional de Programacin Multianual y
Gestin de Inversiones y en el caso de los Gobiernos Regionales y Gobiernos
Locales se agrupan segn su nivel de gobierno respectivo, conforme lo
establezca el Reglamento del presente Decreto Legislativo.
Reglamento
Artculo 1. Objeto
La presente norma tiene por objeto establecer las disposiciones reglamentarias

del Decreto Legislativo N 1252, Decreto Legislativo que crea el Sistema
Nacional de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones y deroga la Ley
N 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversin Pblica.
Artculo 2. Definiciones
Para efectos de la aplicacin del Decreto Legislativo N 1252, Decreto Legislativo

que crea el Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de
Inversiones (Invierte.pe), y del presente Reglamento, se aplicarn las
definiciones siguientes:
a) Programa Multianual de Inversiones (PMI): Contiene el

diagnstico de la situacin de las brechas de infraestructura y/o
acceso a servicios pblicos bajo la responsabilidad funcional de un
Sector, o a cargo de un Gobierno Regional (GR) o Gobierno Local (GL).
Incluye, en un horizonte mnimo de tres (03) aos, la cartera de
inversiones a financiarse total o parcialmente con recursos pblicos,
identificada para lograr el alcance de las metas de producto especficas e
indicadores de resultado, asociados a la inversin, que sean
consistentes con los objetivos de las brechas identificadas y priorizadas,
as como las proyecciones del Marco Macroeconmico Multianual
(MMM) vigente.
b) Brecha: Es la diferencia entre la oferta disponible optimizada de

infraestructura (la cual incluye la infraestructura natural) y/o acceso a
servicios pblicos y la demanda, a una fecha determinada y mbito
23 Tomado de Diario el Peruano

226
geogrfico determinado. Puede ser expresada en trminos de cantidad

y/o calidad.
c) Estndares de calidad: Caractersticas o especificaciones tcnicas

mnimas inherentes a los factores productivos (infraestructura,
equipamiento, entre otros). Son establecidos por el rgano rector del
Sector competente del Gobierno Nacional.
d) Nivel de servicio: Condicin o exigencia que se establece para definir el

alcance y las caractersticas de los servicios pblicos que sern provistos.
Son establecidos por el rgano rector del sector competente del gobierno
nacional.
e) Meta: Es el valor numrico proyectado del indicador a una fecha

determinada.
f) Indicador: Medida cualitativa o cuantitativa observable, que permite

describir caractersticas, comportamientos o fenmenos, a travs de su
comparacin con perodos anteriores o con metas o compromisos.
Dichos indicadores seguirn las pautas establecidas para los indicadores
de desempeo en el marco del Presupuesto por Resultados.
g) Inversiones: Comprende a los proyectos de inversin y a las inversiones

de optimizacin, de ampliacin marginal, de reposicin y de
rehabilitacin.
h) Proyecto de inversin: Corresponde a intervenciones temporales

que se financian, total o parcialmente, con recursos pblicos,
destinadas a la formacin de capital fsico, humano, natural,
institucional e/o intelectual que tenga como propsito crear, ampliar,
mejorar o recuperar la capacidad de produccin de bienes y/o servicios
que el Estado tenga responsabilidad de brindar o de garantizar su
prestacin.
i) Proyecto de inversin estndar: Es aquel proyecto que se caracteriza

por tener un diseo homogneo del proceso de produccin del servicio
pblico, que lo hace susceptible de ser replicable o repetible.
j) Inversiones de optimizacin: Corresponde a las siguientes

intervenciones temporales: a) Adquisicin de terrenos que se deriven de una
planificacin de la ampliacin de la oferta de servicios pblicos priorizados
en el PMI. Debe cumplir con los requisitos establecidos en las normas
tcnicas aplicables para la construccin y ampliacin de infraestructura
pblica; b) Inversiones correspondientes al resultado de una optimizacin de
la oferta (entendindose por ella a la infraestructura, los equipos y otros
factores productivos que definen la capacidad de produccin) existente de un
servicio pblico priorizado en el PMI, de acuerdo a los criterios que se
establezcan en las Directivas e instrumentos metodolgicos que emita la
Direccin General de Programacin Multianual de Inversiones.
k) Inversiones de ampliacin marginal: Intervenciones temporales que

incrementan el activo no financiero de una entidad pblica, que no modifican
sustancialmente su capacidad de produccin de servicios o que de hacerlo, no
superan el 20% de dicha capacidad en proyectos de inversin estndar,
segn los parmetros definidos por el Sector.
227
Dante Zurita Puma
l) Inversiones de reposicin: Intervenciones temporales destinadas al

reemplazo de activos existentes que forman parte de una unidad productora
de bienes y/o servicios pblicos, cuya vida til estimada o efectiva, ha
culminado y que no implican ampliacin de capacidad para la provisin de
servicios.
m) Inversiones de rehabilitacin: Intervenciones temporales que tienen

por finalidad la reparacin o renovacin total o parcial de instalaciones,
componente de sistemas, equipamiento y/o elementos constructivos para
volverlos al estado o estimacin original, sin alterar el uso, y que no
implican ampliacin de capacidad para la provisin de servicios.
n) Unidad productora de bienes y/o servicios pblicos: Conjunto de

recursos o factores productivos (infraestructura, equipos, personal,
organizacin, capacidades de gestin, entre otros) que, articulados entre s,
tienen la capacidad de proveer bienes y/o servicios pblicos a la poblacin.
o) Entidad: Se refiere a toda entidad del Sector Pblico No Financiero,

incluyendo a las empresas del Sector Pblico No Financiero.
p) Ley: Se refiere al Decreto Legislativo N 1252, Decreto Legislativo que crea el

Sistema de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones y deroga la
Ley N 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversin Pblica.
q) Viabilidad: Condicin que alcanza un proyecto de inversin cuando

demuestra los siguientes tres atributos:
que se encuentra alineado al cierre de brechas de infraestructura y/o

servicios pblicos;
su contribucin al bienestar de la poblacin beneficiaria en
particular y del resto de la sociedad en general; y,
que asegura las condiciones para que dicho bienestar social generado
sea sostenible durante la fase de funcionamiento del proyecto de
inversin.
r) Infraestructura natural: Es la red de espacios naturales que conservan los

valores y funciones de los ecosistemas, proveyendo servicios ecosistmicos.
Artculo 3. mbito de aplicacin
De acuerdo a lo dispuesto por el Artculo 2 de la Ley, se sujetan a lo dispuesto en

el presente Reglamento, Directivas y herramientas metodolgicas que la DGPMI
emita a su amparo, todas las Entidades y Empresas del Sector Pblico No
Financiero, que ejecuten proyectos de inversin y/o inversiones de optimizacin,
de ampliacin marginal, de reposicin y de rehabilitacin, con recursos pblicos.
Para efectos del Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de

Inversiones, considrese como recursos pblicos a todos los recursos
financieros y no financieros de propiedad del Estado o que administran las
Entidades del Sector Pblico. Los recursos financieros comprenden todas las
fuentes de financiamiento.
Artculo 4. Agrupacin por sectores y niveles de gobierno
4.1. Para los fines del Sistema Nacional de Programacin Multianual y

Gestin de Inversiones las entidades y empresas pblicas del Gobierno
Nacional se agrupan en Sectores. La Direccin General de Programacin
228
Multianual de Inversiones aprueba el Clasificador Institucional que

agrupa por Sectores a las entidades y empresas antes sealadas. Los
Sectores del Gobierno Nacional son los siguientes:
1) AGRICULTURA Y RIEGO
2) AMBIENTE
3) COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO
4) CONGRESO DE LA REPBLICA
5) CONSEJO NACIONAL DE LA MAGISTRATURA
6) CONTRALORA GENERAL
7) CULTURA
8) DEFENSA
9) DEFENSORA DEL PUEBLO
10) DESARROLLO E INCLUSIN SOCIAL
11) ECONOMA Y FINANZAS
12) EDUCACIN
13) ENERGA Y MINAS
14) FUERO MILITAR POLICIAL
15) INTERIOR
16) JURADO NACIONAL DE ELECCIONES
17) JUSTICIA Y DERECHOS HUMANOS
18) MINISTERIO PBLICO
19) MUJER Y POBLACIONES VULNERABLES
20) OFICINA NACIONAL DE PROCESOS ELECTORALES
21) PODER JUDICIAL
22) PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS
23) PRODUCCIN
24) REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACIN Y ESTADO CIVIL
25) RELACIONES EXTERIORES
26) SALUD
27) TRABAJO Y PROMOCIN DEL EMPLEO
28) TRANSPORTES Y COMUNICACIONES
29) TRIBUNAL CONSTITUCIONAL
30) VIVIENDA, CONSTRUCCIN Y SANEAMIENTO
La Direccin General de Programacin Multianual de Inversiones del

Ministerio de Economa y Finanzas aprobar como parte de la Directiva
para la Programacin Multianual de Inversiones, un anexo de
equivalencias de los Sectores del Gobierno Nacional antes mencionados,
con los clasificadores presupuestarios, segn corresponda.
4.2. Los Sectores lideran, en los tres niveles de gobierno, la programacin
multianual de las inversiones que se enmarcan en su responsabilidad
funcional establecida en el clasificador de responsabilidad funcional, que
apruebe la Direccin General de Programacin Multianual de Inversiones,
conforme al marco legal vigente. Para tal efecto, los Sectores establecen los
mecanismos de coordinacin y articulacin con los Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales, con la asistencia tcnica de la Direccin General de
Programacin Multianual de Inversiones.
4.3. Cada Gobierno Regional y Gobierno Local agrupa a las entidades y

empresas que le pertenecen o estn bajo su administracin.
4.4. Las empresas pblicas prestadoras de los servicios de saneamiento, de

accionariado municipal, se agrupan en la Municipalidad Provincial con la
calidad de accionista mayoritario, y en la Fase de Programacin
Multianual, sus Inversiones se registran en el PMI de la Municipalidad y se
consolidan en el Sector Vivienda, Construccin y Saneamiento.
229
Dante Zurita Puma
4.5. Para efectos del Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de

Inversiones, el Seguro Social de Salud del Per - ESSALUD se encuentra
incluido en el Sector Salud.
TTULO II: RGANOS DEL SISTEMA DE PROGRAMACIN

MULTIANUAL Y GESTIN DE INVERSIONES
Artculo 5. Direccin General de Programacin

Multianual de Inversiones
Es el rgano a travs del cual el Ministerio de Economa y Finanzas ejerce la

rectora del Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de
Inversiones, siendo la ms alta autoridad tcnico- normativa del Sistema,
contando con las atribuciones siguientes:
a) Aprobar, a travs de resoluciones, las directivas y normas necesarias

para el funcionamiento del Sistema Nacional de Programacin Multianual
y Gestin de Inversiones, del Banco de Inversiones, Sistema de Seguimiento
de Inversiones, y dems aplicativos informticos.
b) Dicta los procedimientos y los lineamientos para la aplicacin del Ciclo de
Inversin.
c) Supervisa la calidad de la aplicacin del Ciclo de Inversin, mediante
muestras de las inversiones registradas en el Banco de Inversiones, que se
evalan con periodicidad anual, cuyos resultados son publicados en el
Diario Oficial El Peruano y en el portal institucional del
Ministerio de Economa y Finanzas.
d) Dicta los procedimientos y los lineamientos para la programacin
multianual de inversiones, teniendo en consideracin el proceso
presupuestario, por tratarse del marco de referencia orientador de la
formulacin presupuestaria anual de las inversiones.
e) Supervisa la calidad de la programacin multianual de inversiones de los
Sectores, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, respecto del logro de
las metas de producto y el cumplimiento de los indicadores de resultados
previamente definidos, cuyos resultados agregados son publicados en el
Diario Oficial El Peruano y en el portal institucional del Ministerio
de Economa y Finanzas.
f) Elabora el Programa Multianual de Inversiones del Estado sobre la base
de la consolidacin de los Programas Multianuales de Inversiones.
g) Aprueba las metodologas generales y parmetros de evaluacin ex ante
para la formulacin y evaluacin ex ante de los proyectos de inversin,
teniendo en cuenta su nivel de complejidad, con independencia de su
modalidad de ejecucin. Asimismo, aprueba las metodologas para la
realizacin de las evaluaciones ex post de los proyectos de inversin.
h) Aprueba la metodologa, lineamientos y procedimientos del Sistema
de Seguimiento de Inversiones.
i) Brinda capacitacin y asistencia tcnica a las entidades sujetas al
Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones,
pudiendo celebrar convenios con universidades y dems instituciones
educativas para la consecucin de dicho fin. Esto incluye la asistencia
tcnica para la identificacin y definicin de las Fichas Tcnicas y
estudios de perfil, aplicables a los proyectos de inversin.
j) Realiza la evaluacin ex post de las inversiones, sobre la base de una
muestra determinada conforme a los criterios que establezca la DGPMI y
cuyos resultados sern publicados en el portal institucional del Ministerio
de Economa y Finanzas.
230
k) Emite opinin vinculante, exclusiva y excluyente, en relacin a los temas de

su competencia, sobre la aplicacin del Ciclo de Inversin y las
disposiciones del Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin
de Inversiones.
l) Verifica que se cuenta con la conformidad de la Direccin General de
Endeudamiento y Tesoro Pblico respecto a las operaciones de
endeudamiento pblico mayores de un (01) ao destinadas a financiar
proyectos de inversin considerados en el PMI respectivo, o que
cuenten con aval o garanta financiera del Estado en el marco del proceso
de promocin de la inversin privada.
m) Aprueba los perfiles profesionales de los Responsables de la Oficina
de Programacin Multianual de Inversiones y de las Unidades Formuladoras
de los Sectores, GR o GL.
n) Desarrolla, implementa y gestiona el Banco de Inversiones, estableciendo
las habilitaciones informticas respectivas para el adecuado registro y
actualizacin de los proyectos de inversin y de las inversiones de
optimizacin, de ampliacin marginal, de reposicin y de rehabilitacin.
Artculo 6. rgano Resolutivo
El rgano Resolutivo es el Ministro, el Titular o la mxima autoridad ejecutiva del

Sector; en los Gobiernos Regionales es el Gobernador Regional y en los Gobiernos
Locales es el Alcalde. Al rgano Resolutivo le corresponde:
a) En el caso de los Sectores, aprueba las metodologas especficas para la

formulacin y evaluacin de los proyectos de inversin que se enmarquen en
su responsabilidad funcional, aplicables a los tres niveles de gobierno.
Dichas metodologas no podrn contener aspectos contrarios a la
metodologa general aprobada por la DGPMI.
b) Aprueba el Programa Multianual de Inversiones de su Sector, GR o GL; as
como sus actualizaciones.
c) Presenta a la Direccin General de Programacin Multianual de
Inversiones, el PMI aprobado de su Sector, GR o GL, antes del 30 de marzo
de cada ao fiscal.
d) Designa al rgano que realizar las funciones de la Oficina de
Programacin Multianual de Inversiones, el que en ningn caso podr
coincidir con los rganos que realizan las funciones de las UF y UEI.
Asimismo, designa al Responsable de la Oficina de Programacin
Multianual de Inversiones, as como al Responsable (s) de la (s) Unidad
(es) Formuladora (s) de su Sector, GR o GL; siempre que cumplan con el
perfil profesional establecido por la Direccin General de Programacin
Multianual de Inversiones.
e) Aprueba los mecanismos para la elaboracin, implementacin y
actualizacin del inventario de los activos existentes correspondientes a la
infraestructura o servicios pblicos a su cargo, generados mediante
inversin con recursos pblicos.
f) Aprueba las brechas identificadas y los criterios para la priorizacin de
las inversiones a ser aplicadas en la elaboracin de su PMI, en el marco de
la poltica sectorial y planes respectivos.
g) Autoriza la ejecucin de las inversiones de su Sector, GR o GL y la
elaboracin de expedientes tcnicos o equivalente. Dicha autorizacin se
entiende ya realizada respecto a los proyectos
h) aprobados en la Ley de Presupuesto o en el Presupuesto Institucional
Modificado. Estas competencias pueden ser objeto de delegacin, la cual
debe ser comunicada a la Direccin
i) General de Programacin Multianual de Inversiones.
Artculo 7. Oficinas de Programacin Multianual de Inversiones
231
Dante Zurita Puma
7.1. La Oficina de Programacin Multianual de Inversiones de un Sector del

Gobierno Nacional, es la unidad orgnica con la responsabilidad de
realizar las funciones siguientes:
a) Ser responsable de la fase de Programacin Multianual del Ciclo de

Inversin en el mbito de la responsabilidad funcional del Sector.
b) Elaborar el PMI del Sector, en coordinacin con las UF y UEI respectivas y

con las entidades agrupadas a su Sector, y presentarlo al rgano
Resolutivo para su aprobacin.
c) Proponer al rgano Resolutivo los criterios de priorizacin de la cartera de

proyectos de inversin, incluidos aquellos en continuidad de inversiones, y
las brechas identificadas a considerarse en el PMI sectorial, los cuales
deben tener en consideracin los objetivos nacionales, planes sectoriales
nacionales y ser concordante con las proyecciones del Marco
Macroeconmico Multianual cuya desagregacin coincide con la
asignacin total de gastos de inversin establecida por el Sistema Nacional
de Presupuesto.
d) Coordinar y articular con los GR y GL para la consideracin de la poltica
sectorial en los PMI regionales y locales; y la generacin de sinergias
durante la ejecucin de las inversiones a cargo de cada nivel de gobierno,
evitando la duplicacin en el uso de los recursos pblicos.
e) Verificar que la inversin a ejecutarse se enmarque en el PMI sectorial.
f) Elaborar y actualizar, cuando corresponda, la cartera de proyectos de
inversin priorizada, la cual considera a los proyectos de inversin de los
GR y GL para los que el Sector transferir los recursos respectivos.
g) Informar la Direccin General de Endeudamiento y Tesoro Pblico del
Ministerio de Economa y Finanzas sobre los proyectos de inversin a ser
financiados con recursos provenientes de operaciones de endeudamiento
pblico mayores a un (01) ao o que cuenten con el aval o garanta
financiera del Estado, solicitando su conformidad como requisito previo a
su incorporacin en el PMI.
h) Registrar a los rganos del Sector que realizarn las funciones de UF y
UEI, as como a sus Responsables, en el aplicativo que disponga la
Direccin General de Programacin Multianual de Inversiones.
i) Realizar el seguimiento de las metas de producto e indicadores de
resultados previstos en el PMI, realizando reportes semestrales y anuales,
los cuales deben publicarse en el portal institucional del Ministerio u
rgano constitucionalmente autnomo a cargo del Sector.
j) Monitorear el avance de la ejecucin de las inversiones, realizando
reportes en el Sistema de Seguimiento de Inversiones.
k) Elaborar y proponer las metodologas especficas para la formulacin de
los proyectos de inversin que se enmarquen en la responsabilidad
funcional del Sector, en coordinacin con las UF del Sector, cuando
corresponda. Las metodologas especficas no podrn considerar aspectos
contrarios a la metodologa general aprobada por la Direccin General de
Programacin Multianual de Inversiones, en tal sentido sern remitidas a
la DGPMI para su conocimiento, previo a su aprobacin.
l) Brinda capacitacin y asistencia tcnica a los GR y GL respecto de
las metodologas especficas de formulacin y evaluacin que aprueba su
OR, en el marco de sus competencias funcionales.
m) Indicar las fuentes oficiales de informacin para la formulacin de los
proyectos de inversin, las cuales debern ser coherentes con las utilizadas
en la elaboracin del PMI.
n) Revisar peridicamente las normas tcnicas sectoriales y proponer su
actualizacin, en coordinacin con las UF y UEI.
232
o) Proponer los mecanismos para la elaboracin, implementacin y

actualizacin del inventario de los activos existentes correspondientes a la
infraestructura y/o servicios pblicos a cargo del
Sector, GR o GL, generados mediante inversin con recursos pblicos.
p) Realizar la evaluacin ex post de los proyectos de inversin, que cumplan
con los criterios que seale la Direccin General de Programacin
Multianual de Inversiones, cuyos resultados se registrarn en el Banco de
Inversiones.
7.2. Las Oficinas de Programacin Multianual de Inversiones de los GR y GL

ejercen sus funciones teniendo en cuenta las competencias establecidas
para dichos niveles de gobierno, en la normatividad de la materia. Les
corresponde:
a) Ser responsable de la fase de Programacin Multianual del Ciclo de

Inversin en el mbito de las competencias regionales o locales,
segn corresponda.
b) Elaborar el PMI del GR o GL, en coordinacin con las UF y UEI
respectivas, presentndolo al rgano Resolutivo para su
aprobacin, para tal efecto tendrn en consideracin las polticas
sectoriales nacionales que correspondan.
c) Proponer al rgano Resolutivo los criterios de priorizacin de la
cartera de proyectos, incluidos aquellos en continuidad de
inversiones, y las brechas identificadas, a considerarse en el PMI
regional o local, los cuales deben tener en consideracin los
objetivos nacionales, los planes sectoriales nacionales, los planes de
desarrollo concertados regionales o locales y ser concordante con las
proyecciones del Marco Macroeconmico Multianual cuya
desagregacin coincide con la asignacin total de gastos de inversin
establecida por el Sistema Nacional de Presupuesto.
d) Verificar que la inversin a ejecutarse se enmarque en el PMI regional
o local.
e) Elaborar y actualizar, cuando corresponda, la cartera de proyectos
de inversin priorizada.
f) Informar a la Direccin General de Endeudamiento y Tesoro
Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas sobre los proyectos
de inversin a ser financiados con recursos provenientes de
operaciones de endeudamiento pblico mayores a un (01) ao o que
cuenten con el aval o garanta financiera del Estado, solicitando su
conformidad como requisito previo a su incorporacin en el PMI.
g) Registrar a los rganos del GR o GL que realizarn las funciones de
UF y UEI, as como a sus Responsables, en el aplicativo que disponga
la Direccin General de Programacin Multianual de Inversiones.
h) Realizar el seguimiento de las metas de producto e indicadores de
resultados previstos en el PMI, realizando reportes semestrales y
anuales, los cuales deben publicarse en el portal institucional del GR
o GL.
i) Monitorear el avance de la ejecucin de las inversiones, realizando
reportes en el Sistema de Seguimiento de Inversiones.
j) Realizar la evaluacin ex post de los proyectos de inversin, que
cumplan con los criterios que seale la Direccin General de
Programacin Multianual de Inversiones, cuyos resultados se
registrarn en el Banco de Inversiones.
Artculo 8. Unidades Formuladoras

Las Unidades Formuladoras son las unidades orgnicas de una entidad o de una
empresa sujeta al Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de
Inversiones, con la responsabilidad de realizar las funciones siguientes:
233
Dante Zurita Puma
a) Ser responsable de la fase de Formulacin y Evaluacin del Ciclo

de Inversin.
b) Aplicar los contenidos, las metodologas y los parmetros de formulacin,
aprobados por la DGPMI o por los Sectores, segn corresponda, para la
formulacin y evaluacin de los proyectos de inversin cuyos objetivos1
estn directamente vinculados con los fines para los cuales fue creada la
entidad o empresa a la que la UF pertenece.
c) Elaborar el contenido para las fichas tcnicas y para los estudios de
preinversin, con el fin de sustentar la concepcin tcnica y el
dimensionamiento de los proyectos de inversin, para la determinacin de
su viabilidad, teniendo en cuenta los objetivos, metas de producto e
indicadores de resultado previstos en la fase de Programacin
Multianual; as como, los recursos para la operacin y mantenimiento
de los activos generados por el proyecto de inversin y las formas de
financiamiento.
d) Registrar en el Banco de Inversiones los proyectos de inversin y las
inversiones de optimizacin, de ampliacin marginal, de reposicin y de
rehabilitacin.
e) Cautelar que las inversiones de optimizacin, de ampliacin marginal, de
reposicin y de rehabilitacin, no contemplen intervenciones que
constituyan proyectos de inversin.
f) Aprobar la ejecucin de las inversiones de optimizacin, de ampliacin
marginal, de reposicin y de rehabilitacin.
g) Declarar la viabilidad de los proyectos de inversin.
h) En el caso de las Unidades Formuladoras de los Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales, formularn proyectos que se enmarquen en las
competencias de su nivel de Gobierno. Asimismo, se tendr en cuenta lo
siguiente:
i. Los Gobiernos Regionales pueden celebrar convenios entre estos

para la formulacin y evaluacin de proyectos de inversin de
competencia regional, cuya ejecucin o beneficios abarque la
circunscripcin territorial de ms de un Gobierno Regional. En el
caso que exista una Mancomunidad Regional competente
territorialmente, con recursos asignados para su operacin y
mantenimiento, esta asumir la formulacin y evaluacin de
dichos proyectos de inversin. Asimismo, los Gobiernos
Regionales pueden encargar la formulacin y evaluacin de
proyectos de inversin de competencia regional a entidades
especializadas del Gobierno Nacional.
ii. Los Gobiernos Locales pueden delegar la formulacin y
evaluacin de proyectos de inversin de su competencia exclusiva,
entre ellos o a otras entidades del Estado, incluyendo los casos en
los que el proyecto abarque la circunscripcin territorial de ms de
un Gobierno Local. En el caso que exista una Mancomunidad
Municipal competente territorialmente, con recursos asignados
para su operacin y mantenimiento, esta asumir la formulacin y
evaluacin de dichos proyectos de inversin.
Artculo 9. Unidades Ejecutoras de Inversiones
Las Unidades Ejecutoras de Inversiones son las unidades orgnicas de una

entidad o de una empresa sujeta al Sistema Nacional de Programacin Multianual
y Gestin de Inversiones, que no requiere ser Unidad Ejecutora presupuestal, pero
por su especialidad realiza las funciones siguientes:
234
a) Elaborar el expediente tcnico o documentos equivalentes para el proyecto

de inversin, sujetndose a la concepcin tcnica y dimensionamiento
contenidos en la ficha tcnica o estudios de preinversin, segn sea el caso.
b) Elaborar el expediente tcnico o documentos equivalentes para las
rehabilitacin, teniendo en cuenta la informacin registrada en el Banco de
Inversiones.
c) Ser responsable por la ejecucin fsica y financiera del proyecto de inversin
y de las inversiones de optimizacin, de ampliacin marginal, de
reposicin y de rehabilitacin, sea que lo realice directa o indirectamente
conforme a la normatividad vigente en materia presupuestal y de
contrataciones. En el caso de los proyectos de inversin a ser ejecutados
mediante asociaciones pblico privadas cofinanciadas, las
responsabilidades de la ejecucin se establecen en los contratos
respectivos.
d) Mantener actualizada la informacin de la ejecucin de las inversiones en
el Banco de Inversiones durante la fase de Ejecucin, en concordancia con
la Ficha Tcnica o el estudio de preinversin, para el caso de los proyectos
de inversin; y con el PMI respectivo.
TTULO III: CICLO DE INVERSIN
Artculo 10. Programacin Multianual
10.1. La Programacin Multianual de Inversiones se realiza para un

periodo mnimo de 3 aos, contados desde el ao siguiente a aquel en
el que se realiza la programacin.
10.2. Los Sectores, a travs de sus Oficinas de Programacin Multianual de

Inversiones, debern:
a) Elaborar el diagnstico de la situacin de las brechas de

infraestructura y/o de acceso a servicios pblicos;
b) Establecer los objetivos a ser alcanzados y los criterios de priorizacin
para las inversiones a ser financiadas por el Gobierno Nacional; y,
c) Comunicar dicha informacin a los GR y GL para la elaboracin de sus
respectivos PMI.
10.3. Los GR y GL, a travs de sus Oficinas de Programacin Multianual de

Inversiones, debern informar a los Sectores sus PMI en lo que
corresponda a la responsabilidad funcional de cada Sector. En el caso de
los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, el PMI debe enmarcarse en
las competencias de sus niveles de gobierno respectivos, conforme a la
normativa de la materia y respetar los planes sectoriales nacionales.
10.4. Establecidos los objetivos, criterios de priorizacin, metas de producto

e indicadores de resultado, cada Sector, GR y GL deber:
a) Determinar la cartera de inversiones a ser ejecutadas;
b) Para el caso de los proyectos de inversin indicar:
- La potencial fuente de financiamiento y la modalidad de

ejecucin recomendada;
- Los montos de
inversin estimados; y,
- El periodo de inicio y trmino tanto para la fase de Formulacin y
Evaluacin como para la fase de Ejecucin, segn sea el caso, pudiendo
considerar propuestas de inversin a nivel de idea o proyectos con
235
Dante Zurita Puma
estudios de preinversin elaborados o en elaboracin, as como

proyectos viables, o con Expediente Tcnico o documento similar, o en
Ejecucin.
10.5. En el caso de considerarse proyectos de inversin a ser financiados con

recursos provenientes de operaciones de endeudamiento pblico mayores a
un (01) ao o que requieran el aval o garanta financiera del Estado, la
OPMI solicita la conformidad de la Direccin General de Endeudamiento y
Tesoro Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas, como requisito
previo a su incorporacin en el PMI. En el caso de las inversiones2 a que
se refiere la Tercera Disposicin Complementaria Final de la Ley, se
consideran en el PMI del Sector del Gobierno Nacional respectivo.
10.6. Los PMI debern ser realizados conforme a los criterios de programacin
que establezca la DGPMI en la Directiva para la Programacin
Multianual de Inversiones. El rgano Resolutivo de los Sectores, GR y GL
presentan al MEF su PMI antes del 30 de marzo de cada ao fiscal.
10.7. La DGPMI elabora el Programa Multianual de Inversiones del Estado

(PMIE) sobre la base de los PMI presentados los cules deben reflejar las
prioridades aprobadas por los rganos Resolutivos correspondientes.
Para ello se tendr en cuenta las proyecciones macroeconmicas de
crecimiento del gasto pblico previstas en el MMM y otros indicadores
macroeconmicos y financieros. Las dems unidades orgnicas del MEF
proveen la informacin que sea necesaria.
10.8. La Direccin General de Presupuesto Pblico del Ministerio de Economa y

Finanzas remitir a la DGPMI la informacin correspondiente a la
programacin presupuestaria anual de las inversiones, efectuada por los
Sectores del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales,
para que la DGPMI evale su consistencia con el PMIE y publique el
resultado de dicha evaluacin en el portal institucional del Ministerio de
Economa y Finanzas. El PMIE constituye el marco de referencia
orientador de la formulacin presupuestaria anual de las inversiones.
10.9. La DGPMI consolida la actualizacin de los PMI de los Sectores del

Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, en relacin
a la asignacin total que los pliegos determinen para los gastos de
inversin, y revisa que se cumplan los indicadores asociados a la brecha
de servicios y criterios de priorizacin, presentados mediante los Anexos
Nos. 01 y
02 del presente Reglamento segn corresponda, para su inclusin en la
formulacin presupuestaria por parte de los Sectores del Gobierno
Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.
10.10. Los PMI sectoriales, regionales y locales actualizados se presentan a la

DGPMI. Asimismo, la DGPMI actualiza y publica el PMIE en el portal
institucional del MEF.
10.11. La incorporacin de inversiones no previstas en los PMI aprobados para

sustituir otras o que afecten el inicio de la formulacin de proyectos o la
ejecucin de inversiones ya considerados en el PMI o retrasen la
culminacin de las inversiones en ejecucin, debe ser sustentada tcnica
y financieramente por la OPMI; aprobada por el rgano Resolutivo del
Sector, GR o GL y comunicada a la DGPMI para su publicacin en el portal
institucional del MEF. Asimismo, deber cumplirse con lo dispuesto por el
236
artculo 86 de la Ley N 28411, Ley General del Sistema Nacional de

Presupuesto.
10.12. Si en el ao de ejecucin del presupuesto aprobado conforme a la
normatividad vigente, se requiere iniciar la ejecucin de inversiones no
previstas en los PMI aprobados debido a la incorporacin de mayores
recursos en el presupuesto correspondiente; el rgano Resolutivo debe
emitir su aprobacin e informar a la DGPMI los aspectos indicados en el
numeral 10.4 del presente artculo, como requisito previo a su ejecucin.
10.13. Las entidades del Gobierno Nacional pertenecientes a Sectores diferentes,

o los Gobiernos Regionales y/o Gobiernos Locales, que financien y/o
ejecuten un mismo proyecto deben acordar en que PMI registrarn
dichas inversiones.
Artculo 11. Formulacin y Evaluacin
11.1. La fase de Formulacin y Evaluacin se inicia con la elaboracin de la

Ficha Tcnica o del estudio de preinversin respectivo, siempre que el
proyecto de inversin est previsto en el PMI respectivo.
11.2. La UF registra el proyecto de inversin en el Banco de Inversiones, as

como el resultado de la evaluacin realizada.
11.3. La Ficha Tcnica y los estudios de preinversin son documentos tcnicos,

con carcter de Declaracin Jurada, que tienen por finalidad permitir el
anlisis tcnico y econmico respecto del proyecto de inversin y decidir si
su ejecucin est justificada, en funcin de lo cual la UF determina si el
proyecto es viable o no. Con el resultado de la evaluacin realizada por la
UF culmina la fase de Formulacin y Evaluacin.
11.4. En el marco de las metodologas especficas, los OR de los Sectores del

Gobierno Nacional, definirn progresivamente las Fichas Tcnicas
aplicables a los proyectos de inversin, las cules pueden ser para
proyectos estndar, o simplificadas. Dichas Fichas debern incluir
como mnimo:
a) Definicin del problema y objetivos;

b) Cuantificacin de su contribucin al cierre de brechas;
c) Las lneas de corte y/o los parmetros de formulacin y evaluacin
respectivos (entendiendo por stos a la demanda, oferta, costos y
beneficios); e,
d) Informacin cualitativa sobre el cumplimiento de requisitos
institucionales y/o normativos para su ejecucin y funcionamiento,
segn corresponda.
La OPMI de cada Sector del Gobierno Nacional, propone a su OR, la

estandarizacin de proyectos y las Fichas Tcnicas respectivas.
En el caso de proyectos de inversin cuyo monto de inversin sea menor o

igual a 750 UIT, bastar para su anlisis tcnico y econmico con la
elaboracin de la Ficha Tcnica simplificada para la tipologa del proyecto
de inversin, que apruebe el Sector funcionalmente competente.
11.5. Para efectos del Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin

de Inversiones, se consideran proyectos de inversin de alta complejidad a
aquellos que:
237
Dante Zurita Puma
a. Tienen un monto de inversin mayor o igual a 15 000 UIT o a la

lnea de corte definida para la tipologa del proyecto por el Sector
funcionalmente competente; o,
b. b) Aquellos que no sean estandarizables. El Sector del Gobierno
Nacional funcionalmente competente, determinar la
estandarizacin de los proyectos de inversin de su
competencia funcional.
c. Todos los proyectos de inversin considerados de alta complejidad,
debern contar con los estudios de preinversin a nivel de Perfil
respectivos como requisito para su evaluacin y, de corresponder,
su declaracin de viabilidad. Los estudios de preinversin a nivel
de Perfil debern contar como mnimo con lo siguiente:
d. Diagnstico del estado situacional o necesidad que se pretende
resolver y de los factores que influyen en su evolucin;
e. Definicin del problema y objetivos;
f. Estudio de mercado del servicio pblico: anlisis de oferta actual,
oferta optimizada, demanda actual, proyeccin futura y clculo de la
brecha;
g. Estudio tcnico: anlisis del tamao ptimo, localizacin, tecnologa
y momento ptimo de la inversin;
h. Identificacin, medicin y valorizacin de los costos y beneficios
sociales;
i. Evaluacin social del proyecto;
j. Plan de implementacin; y,
k. h) Anlisis de la sostenibilidad.
Para aquellos proyectos de alta complejidad que tengan un monto de

inversin mayor o igual a 407 000 UIT, se realizar un estudio a nivel de
Perfil reforzado.
El estudio de Perfil se elabora a partir de la informacin existente

(origen secundario), juicios de expertos e informacin primaria para las
variables relevantes para la toma de decisin de inversin. El Perfil
reforzado, adicionalmente, profundiza el anlisis de la alternativa
seleccionada con informacin primaria.
A efectos de fomentar la aplicacin de lo dispuesto en el presente

numeral, la DGPMI coordinar reuniones con las OPMI de los Sectores
del Gobierno Nacional, conforme al cronograma orientador establecido en
el Anexo N 03 del presente Reglamento, el cual podr ser ajustable por la
DGPMI a solicitud justificada del Sector del Gobierno Nacional respectivo.
11.6. En el caso de proyectos de inversin a financiarse con recursos

provenientes de operaciones de endeudamiento pblico mayores a un (01)
ao o que requieran el aval o garanta financiera del Estado, la OPMI
respectiva y la DGPMI determinan la UF responsable de la formulacin y
evaluacin del proyecto, como requisito previo a la elaboracin de los
estudios de preinversin que correspondan.
Artculo 12. Ejecucin
12.1. La fase de Ejecucin comprende la ejecucin financiera y fsica con

cargo a los recursos asignados a las inversiones conforme a la
programacin multianual, y aprobados en los presupuestos.
12.2. La fase de Ejecucin se inicia con la elaboracin del expediente tcnico o

documentos equivalentes para los proyectos de inversin viables o para las
238

rehabilitacin aprobadas por la UF. Dicha elaboracin debe sujetarse a la
concepcin tcnica y dimensionamiento contenidos en la ficha tcnica o
estudios de preinversin, para el caso de los proyectos de inversin;
o a la informacin registrada en el Banco de Inversiones, para el caso de
las inversiones de optimizacin, de ampliacin marginal, de reposicin y
de rehabilitacin.
12.3. La informacin resultante del expediente tcnico o documentos

equivalentes debe ser registrada por la UEI en el Banco de Inversiones. El
seguimiento de la fase de Ejecucin se realiza a travs del Sistema de
Seguimiento de Inversiones, herramienta del Sistema Nacional de
Programacin Multianual y Gestin de Inversiones que vincula el Banco
de Inversiones con el Sistema Integrado de Administracin Financiera
(SIAF-SP), y similares aplicativos informticos.
12.4. Luego de la aprobacin del expediente tcnico o documentos

equivalentes, conforme a la normativa de la materia, se inicia la ejecucin
fsica de las inversiones. Las modificaciones que se presenten durante la
ejecucin fsica del proyecto de inversin que se enmarquen en las
variaciones permitidas por la normativa de contrataciones, son
registradas por la UEI antes de ejecutarlas. Cualquier otra modificacin
debe ser previamente registrada por la UF y proceden nicamente en el
caso de los proyectos de inversin y siempre que no cambien la concepcin
tcnica y dimensionamiento contenidos en la ficha tcnica o estudios de
preinversin, que su financiamiento no retrase el inicio de otros proyectos
de inversin considerados en la programacin multianual ni afecte el
plazo previsto para la culminacin de proyectos de inversin en
ejecucin.
12.5. Culminada la ejecucin fsica de las inversiones, la UEI realiza la

liquidacin fsica y financiera respectiva, y cierra el registro respectivo en
el Banco de Inversiones.
12.6. La ejecucin de los proyectos de inversin a ser ejecutados mediante

asociaciones pblico privadas, se sujeta a lo que establezca el contrato
respectivo.
Artculo 13. Funcionamiento
13.1. En la fase de Funcionamiento, la operacin y mantenimiento de los activos

generados con la ejecucin de las inversiones y la provisin de los servicios
implementados con dicha inversin, se encuentra a cargo de la entidad
titular de los activos o responsable de la provisin de los servicios, la
misma que debe prever los crditos presupuestarios necesarios para dicho
fin, conforme a la normatividad del Sistema Nacional de Presupuesto,
vigente.
13.2. Dicha entidad realiza reportes anuales sobre el estado de los activos
antes indicados y los remite a la OPMI del Sector competente o del GR o
GL, segn sea el caso.
13.3. Si el proyecto d e inv ers in culmi nado cumple con los criterios de
ev alua cin ex pos t establecidos por la Direccin General de
Programacin Multianual de Inversiones, la OPMI realiza dicha
evaluacin con el fin de obtener lecciones aprendidas que permitan
mejoras en futuras inversiones. Para tal efecto, la DGPMI podr publicar
239
Dante Zurita Puma
anualmente la relacin de los proyectos de inversin que sern objeto de

evaluacin ex post.
Artculo 14. Registro de las inversiones de optimizacin, de

ampliacin marginal, de reposicin y de rehabilitacin
14.1. Las inversiones de optimizacin, de ampliacin marginal, de reposicin y/o

de rehabilitacin se registran de forma agregada y simplificada en el PMI
del Sector, GR o GL respectivo, con la indicacin de la brecha a la que estn
directamente vinculadas; el indicador de resultado; la tipologa del activo
o bien, de corresponder; as como el monto de inversin total estimado, el
plazo estimado de inicio y trmino de su ejecucin.
14.2. Las UF deben determinar si el servicio que ser objeto de alguna de las
inversiones a que se refiere el presente artculo, requiere que la capacidad para
su provisin sea ampliada, en cuyo caso deben formular el proyecto de
inversin respectivo. Para cada inversin de optimizacin, de ampliacin
marginal, de reposicin y/o de rehabilitacin que se requiera ejecutar, la UF
registra en el Banco de Inversiones la informacin siguiente:
a. Servicio o infraestructura vinculada;

b. c lasificacin Funcional;
c. Costo de la inversin;
d. Cronograma de ejecucin;
e. Metas fsicas esperadas;
f. Costo anual de mantenimiento; y,
g. Localizacin
geogrfica.
14.3. Las UF, bajo responsabilidad, no podrn registrar como inversiones de

optimizacin, de ampliacin marginal, de reposicin y/o de
rehabilitacin, intervenciones que tengan por finalidad realizar gastos de
carcter permanente ni fraccionar proyectos de inversin. Asimismo, las
UF, bajo responsabilidad, no podrn registrar inversiones de
optimizacin, de ampliacin marginal, de reposicin y/o de rehabilitacin,
para servicios o infraestructuras que hayan sido objeto de dichas
inversiones, en un periodo de tres (03) aos contados desde que se
culmin la ejecucin.
TTULO IV: DISPOSICIONES APLICABLES A LOS

PROYECTOS SEALADOS EN LA TERCERA
DISPOSICIN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA DE
LA LEY
Artculo 15. Procedimiento aplicable a los proyectos en formulacin,

evaluacin o ejecucin a la fecha de entrada en vigencia de la Ley
15.1. Con el fin de adecuar los proyectos de inversin en curso al Sistema

Nacional de Programacin Multianual y Gestin de Inversiones
(Invierte.pe), segn el estado de los mismos a la fecha de la entrada en
vigencia de la presente norma, se aplicarn las siguientes disposiciones:
a) En el caso de los proyectos de inversin pblica que no cuenten

con declaracin de viabilidad en el marco del Sistema Nacional de
Inversin Pblica (SNIP) y para cuyo financiamiento no se requiera
de una operacin de endeudamiento, aval o garanta financiera del
240
Estado, sern de aplicacin las disposiciones del Sistema Nacional de

Programacin Multianual y Gestin de Inversiones (Invierte.pe).
b) Sin perjuicio de sealado en el literal a) de la presente disposicin, las

Entidades Pblicas podrn optar por aplicar las disposiciones en el
marco del SNIP para la Fase de Reinversin, debiendo su OR
comunicar ello a la DGPMI para efectos de la habilitacin informtica
de los registros en el Banco de Inversiones.
c) Lo dispuesto en el literal a), no ser de aplicacin cuando los estudios de

reinversin (Perfil y/o Factibilidad) correspondientes cuenten con
procesos de seleccin convocados para su elaboracin, o se encuentren
adjudicados, contratados o en elaboracin, salvo que se cuente con
un acuerdo de partes con el contratista respectivo.
d) En el caso de los proyectos de inversin pblica que no cuenten con

declaracin de viabilidad en el marco del SNIP y para cuyo
financiamiento se requiera de una operacin de endeudamiento, aval o
garanta financiera del Estado, las UF debern elaborar los estudios de
Perfil y Factibilidad, segn corresponda en el marco del SNIP.
e) En el caso de los proyectos de inversin declarados viables,

entendindose por ellos a los que se encuentren en la Fase de Inversin,
sern de aplicacin las disposiciones del SNIP, salvo que las Entidades
Pblicas opten por aplicar las disposiciones del Sistema Nacional de
Programacin Multianual y Gestin de Inversiones (Invierte.pe),
debiendo su OR comunicar esto a la DGPMI para efectos de la
habilitacin informtica de los registros en el Banco de Inversiones.
Si se cuenta con un proceso de seleccin convocado o adjudicado para la

elaboracin del Expediente Tcnico o Estudio Definitivo, o ste se
encuentra contratado o en elaboracin, las Entidades Pblicas
correspondientes podrn adecuar dicho Expediente Tcnico o Estudio
Definitivo previo acuerdo de partes con el contratista respectivo.
15.2 Para efectos de lo dispuesto en el numeral precedente, corresponder a la

UF la formulacin, evaluacin y de ser el caso, declaracin de viabilidad de
los proyectos no viables, as como los registros correspondientes en el
Banco de Inversiones.
15.3 Las disposiciones sealadas en los numerales anteriores3 son de

aplicacin a los Programas de Inversin, en lo que corresponda. Los
proyectos de conglomerados autorizados se sujetan a las disposiciones bajo
las cuales el conglomerado fue autorizado.
15.4 Para los proyectos de inversin declarados viables en el marco del

Sistema Nacional de Inversin Pblica o que se declaren viables en el ao
2017, cuya fase de Ejecucin se prevea iniciar en el ao 2018, las OPMI
debern determinar si se enmarcan en el PMI respectivo, verificando si
cumplen con los objetivos, criterios de priorizacin, metas de producto e
indicadores de resultado y contribuyen al cierre de brechas de
infraestructura o de acceso a servicios pblicos, caso contrario no
corresponder la asignacin de recursos.
15.5 De presentarse situaciones no previstas, la DGPMI dispondr las

acciones a seguir para el caso concreto.
241
Dante Zurita Puma
TTULO V: LIQUIDACIN E INVENTARIO DE LOS PROYECTOS DE

INVERSIN SEALADOS EN LA QUINTA DISPOSICIN
COMPLEMENTARIA FINAL4 DE LA LEY
Artculo 16. Criterios para la liquidacin e inventario de los proyectos

de inversin sealados en la Quinta Disposicin Complementaria
Final5 de la Ley
Para establecer los mecanismos para contar con un inventario de los activos
existentes en los diferentes niveles de gobierno, los Sectores del Gobierno Nacional
tendrn en cuenta los criterios siguientes:
a) Monto de inversin ejecutado.

b) Indicar si el PIP ha sido culminado o si su ejecucin ha sido suspendida.
c) Si el PIP ha sido culminado, debe requerirse el ao de trmino de ejecucin
fsica, ao de trmino de ejecucin financiera; si se cuenta con un Informe
de Cierre debidamente registrado, si se cuenta con Resolucin o documento
similar que aprueba su liquidacin fsica y financiera, si se ha realizado
la transferencia o entrega de la infraestructura (productos del PIP) a
la entidad que estar a cargo de su operacin y mantenimiento, si
los bienes y servicios (productos del PIP) generados por el PIP entraron
en operacin, total o parcialmente y dems informacin que el Sector
considere de utilidad.
d) Si el PIP tiene ejecucin fsica suspendida, indicar:
i. Ao de suspensin de ejecucin del PIP;
ii. Motivo (Si el motivo es el inicio de un proceso arbitral o similar,
indicar el estado del mismo o el resultado del laudo arbitral o del
documento correspondiente);
iii. Acciones de la Entidad posteriores a la suspensin en relacin al PIP.
e) Debe considerarse si ms de una Entidad estuviera a cargo de la ejecucin
de un PIP, que la informacin necesaria para el inventario debe ser
proporcionada por quien tenga a su cargo la ejecucin del componente
Infraestructura. Asimismo, si ms de una Entidad estuviera a cargo de la
ejecucin del componente Infraestructura, cada Unidad Ejecutora
informa especificando el componente que le corresponde.
DISPOSICIONES
COMPLEMENTARIAS FINALES PRIMERA. -
Vigencia del Reglamento

El presente Reglamento entra en vigencia al da siguiente de su publicacin.
SEGUNDA. - Proyectos de inversin a ser financiados con

transferencias del Gobierno Nacional Como requisito previo a la
tramitacin del dispositivo normativo que autorice la transferencia de recursos
del Gobierno Nacional a favor del GR o GL solicitante, la OPMI del Sector
verifica que el proyecto de inversin presentado por el GR o GL est orientado al
cierre de brechas de infraestructura o de acceso a servicios pblicos, conforme a
los planes sectoriales nacionales.
242
TERCERA. - Acervo documentario de las Iniciativas de Apoyo a la

Competitividad Productiva
En aplicacin de lo dispuesto por la Sexta Disposicin Complementaria Final de la Ley, el
MEF, en un plazo mximo de 30 das calendario remite el acervo documentario
relacionado a las Iniciativas de Apoyo a la Competitividad Productiva al Ministerio de la
Produccin.
CUARTA. - Proyectos de Inversin de Emergencia

La fase de Programacin Multianual no es de aplicacin a los Proyectos de Inversin de
Emergencia, los cuales se sujetan al procedimiento especial aprobado por la DGPMI. Al
trmino de la ejecucin de estos proyectos, las OPMI deben informar a la DGPMI si
dicha ejecucin afect las metas originalmente establecidas en su PMI.
QUINTA. -Remisin de niveles de servicio y estndares de calidad

Los Sectores del Gobierno Nacional, debern enviar a la DGPMI el estado situacional de
los niveles de servicios y estndares de calidad disponibles, asociados a las tipologas de
proyectos de inversin en el marco de sus competencias, en un plazo mximo de 05 das
hbiles contado a partir de la entrada
en vigencia del presente reglamento.
SEXTA. - Responsabilidad
Encrguese a la Contralora General de la Repblica la determinacin de la
responsabilidad por el incumplimiento de lo establecido en el Sistema Nacional de
Programacin Multianual y Gestin de Inversiones, por cualquier entidad, empresa,
rgano o dependencia del Sector Pblico obligado a su cumplimiento.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS TRANSITORIAS
PRIMERA. - Entidades sujetas a las disposiciones del Sistema de

Programacin Multianual y Gestin de Inversiones
1) A partir de la entrada en vigencia del presente Reglamento, se sujetan a su
aplicacin inmediata:
- Las entidades del Gobierno Nacional,
- Los Gobiernos Regionales,
- Los Gobiernos Locales incorporados al Sistema Nacional de Inversin Pblica.
2) En el caso de proyectos de inversin cuyo financiamiento o ejecucin haya

previsto ser asumida en conjunto por entidades sealadas en los numerales
precedentes, se aplican las disposiciones del Sistema de Programacin
Multianual y Gestin de Inversiones, asumiendo el proyecto de inversin la
entidad sujeta a este Sistema.
3) La DGPMI podr, mediante resoluciones directorales, incorporar

progresivamente entidades pblicas al Sistema Nacional de Programacin
Multianual y Gestin de Inversiones, asimismo aquellos gobiernos locales que
programen solicitar una operacin de endeudamiento externo, o garanta
financiera o aval del Estado para el financiamiento de un proyecto de
inversin, debern incorporarse al referido Sistema Nacional.
4) En un plazo mximo de 30 das hbiles contados a partir de la entrada en

vigencia del presente Reglamento, la DGPMI aprobar las Directivas
correspondientes a la Fase de Programacin y a la Fase de Formulacin y
Evaluacin, del Ciclo de Inversin.
SEGUNDA. - Proyectos OPI FONAFE
243
Dante Zurita Puma
Dispngase que respecto de los proyectos de inversin pblica cuya evaluacin

corresponda a la Oficina de Programacin e Inversiones del Sector FONAFE, a partir
de la entrada en vigencia del presente Reglamento, se realizarn las acciones siguientes.
En el plazo mximo de 15 das hbiles contados desde la entrada en vigencia de la

presente norma, la OPI del Sector FONAFE remite a las Empresas responsables de la
formulacin, los estudios de reinversin de los proyectos de inversin que no cuenten con
Informe Tcnico de evaluacin.
Para efectos del Sistema Nacional de Programacin Multianual y Gestin de

Inversiones, aquellas Empresas en el mbito de FONAFE que no se encuentren
adscritas a un Sector del Gobierno Nacional, sern consideradas en el Sector del
Gobierno Nacional que FONAFE determine para cada una, en un plazo no mayor de 07
das hbiles contado a partir de la entrada en vigencia del presente Reglamento, previa
coordinacin con dicho Sector. FONAFE deber comunicar el resultado de dichas
coordinaciones a la DGPMI al trmino del plazo antes sealado.
TERCERA. - Determinacin de brechas y criterios de priorizacin

Para el cumplimiento de lo dispuesto por la Cuarta Disposicin Complementaria
Transitoria de la Ley, las OPMI / OR de los Sectores tienen un plazo mximo de cinco
(05) das hbiles contados a partir de la entrada en vigencia del presente Reglamento,
para comunicar a la DGPMI sus indicadores de brechas, las mediciones de dichos
indicadores, as como el documento que sustente sus criterios de priorizacin, conforme
al Anexo N 01 del presente Reglamento.
Los Gobiernos Regionales deben comunicar a la DGPMI sus criterios de priorizacin, as

como el documento que sustente los mismos, hasta el 01 de marzo de 2017, remitiendo el
Anexo N 02 del presente Reglamento.
De haberse vencido los plazos antes mencionados, si la DGPMI no hubiera recibido

la informacin antes sealada, coordinar con la OPMI Sectorial un plan de accin
para generar la informacin faltante, as como aquella a considerarse en la
programacin multianual. Los plazos correspondientes a los perodos sucesivos sern
establecidos en la Directiva para la Programacin Multianual de Inversiones.
CUARTA. - Programa Multianual de Inversiones del Estado para

el periodo 2018-2020
El Programa Multianual de Inversiones del Estado para el periodo 2018-2020 se
elabora nicamente con los PMI de los Sectores. Los PMI6 de los Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales se incorporarn al PMIE a partir del 2019, sin perjuicio de ello, los
Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales deben elaborar, remitir y aprobar sus
PMI conforme a lo previsto en la Ley, el presente Reglamento y las disposiciones
complementarias que a su amparo se emitan.
DISPOSICIN COMPLEMENTARIA DEROGATORIA
NICA. - Derogacin del Decreto Supremo

Djese sin efecto el Decreto Supremo N 102-2007-EF y sus disposiciones
complementarias, las cuales nicamente sern de aplicacin en los supuestos previstos
en el presente Reglamento.
244
Anexo 3: Reglamento de Organizacin y Funciones de GRs de: Junn, Puno, La

Libertad y Loreto24
GR de Junn: TITULO CUARTO DE LA ESTRUCTURA ORGNICA
ARTCULO 14.- De la Estructura Orgnica

Para el cumplimiento de sus funciones, el Gobierno Regional Junn cuenta con
la estructura orgnica siguiente:
1. RGANOS DE GOBIERNO
a. Consejo Regional
l. Secretara Ejecutiva del Consejo Regional b. Presidencia Regional
2. RGANOS CONSULTIVOS Y DE COORDINACIN

a. Consejo de Coordinacin Regional
b. Comisin Consultiva interregional
c. Directorio de Gerencias Regionales
3. RGANO DE CONTROL
a. Oficina Regional de Control Institucional
4. RGANO DE DEFENSA LEGAL

a. Procuradura Pblica Regional
5. RGANO DE DIRECCIN
a. Gerencia General Regional
6. RGANOS DE APOYO
a. Secretara General
b. Oficina Regional de Administracin y Finanzas
Oficina de Recursos Humanos
Oficina de Administracin Financiera
Oficina de Abastecimientos y Servicios Auxiliares
Oficina de Gestin Patrimonial
Oficina Regional de Comunicaciones
7. RGANOS DE ASESORAMIENTO
a. Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento
Territorial
Sub Gerencia de Cooperacin Tcnica y Planeamiento
Sub Gerencia de Acondicionamiento Territorial
Sub Gerencia de Presupuesto y Tributacin
Sub Gerencia de Inversin Pblica
b. Oficina Regional de Asesora Jurdica

Oficina Regional de Desarrollo Institucional y Tecnologa de la Informacin
24 Tomado de las pginas de los respectivos gobiernos regionales

245
Dante Zurita Puma
GR de PUNO TITULO II: DE LA ORGANIZACIN CAPTULO I DE LA

ESTRUCTURA ORGANICA
Artculo 13. - El Gobierno Regional de la Regin Puno tiene la siguiente

estructura orgnica:
1.- rgano de Gobierno

1.1. Consejo Regional
2.- rganos de Alta Direccin
2.1.- Presidencia Regional
2.2.- Gerencia General Regional
3.- rganos Consultivos y de Coordinacin
3.1.- Consejo de Coordinacin Regional
3.2.- Comit de Coordinacin Gerencial
3.3.- Comit de Coordinacin Multisectorial
4.- rganos de Control y Defensa Judicial
4.1.- Oficina Regional de Control Interno
4.2.- Procuradura Pblica Regional
5.- rganos de Asesoramiento
5.1. Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento
Territorial
a. Subgerencia de Planes, Acondicionamiento Territorial y Asistencia
Tcnica Municipal
b. Subgerencia de Presupuesto
c. Subgerencia de Inversin Pblica y Cooperacin Tcnica
Internacional
d. Subgerencia de Racionalizacin, Normatividad y Desarrollo
Institucional
5.2.- Oficina Regional de Asesora Jurdica
6.- rganos de Apoyo
6.1.- Oficina Regional de Supervisin y Liquidacin de Obras

6.2.- Oficina Regional de Administracin
a. Oficina de Contabilidad
b. Oficina de Tesorera
c. Oficina de Recursos Humanos
d. Oficina de Abastecimientos y Patrimonio Fiscal
6.3.- Oficina de Imagen Institucional
7.- rganos de Lnea
7.1.- Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
a. Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
b. Subgerencia de Desarrollo Productivo, Comercio y Servicios
c. Direcciones Regionales Sectoriales:
- Direccin Regional Agraria
- Direccin Regional de la Produccin
- Direccin Regional de Comercio Exterior y Turismo
246
- Direccin Regional de Energa y Minas

d. Proyectos Especiales:
- Proyecto Especial Programa de Apoyo al Desarrollo Rural Andino -
PRADERA
- Proyecto Especial Truchas Titicaca PETT.
- Proyecto Especial Camlidos Sudamericanos -PECSA
- Proyecto Especial Desarrollo Turstico.
7.2.- Gerencia Regional de Desarrollo Social

a. Subgerencia de Promocin del Desarrollo Rural y Urbano
b. sub gerencia de Asuntos Sociales
- Direccin Regional de Educacin
- Direccin Regional de Salud
- Direccin Regional de Trabajo y Promocin del Empleo
- Direccin Regional de Vivienda, Construccin y Saneamiento
d. Archivo Regional
e. Aldeas Infantiles y Albergue de Ancianos
f. Proyecto Especial de Atencin Integral a la Infancia - PRONIO.
7.3.- Gerencia Regional de Infraestructura

a. Subgerencia de Estudios y Proyectos
b. Subgerencia de Obras y Equipo Mecnico
- Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones
d. Proyectos Especiales:
- Proyecto Especial Carretera Transocenica - PECT.
- Proyecto Especial Programa Regional de Riego y Drenaje - PRORRIDRE.
7.4.- Gerencia Regional de Recursos Naturales y Medio Ambiente

a. Subgerencia de Recurso Naturales y Medio Ambiente
b. Subgerencia de Defensa Civil
c. Proyecto Especial de Descontaminacin Lago Titicaca.
8.- rganos Desconcentrados
8.1.- Oficinas de Desarrollo Provincial
8.2. Oficina Regional de Defensa Nacional, Seguridad Ciudadana y Gestin del
Riesgo de Desastres
8. RGANOS DE LNEA
a. Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
l. Agencia de Fomento de la Inversin Privada
11. Sub Gerencia de Promocin de Inversiones
111. Direcciones Regionales:
1. Direccin Regional de Agricultura.
2. Direccin Regional de Energa y Minas.
3. Direccin Regional de la Produccin.
4. Direccin Regional de Comercio Exterior y Turismo.
b. Gerencia Regional de Desarrollo Social
l. Sub Gerencia de Desarrollo Social e Igualdad de Oportunidades
247
Dante Zurita Puma
11. Sub Gerencia de Desarrollo Humano, Poblacin y Asuntos

Eclesisticos
111. Sub Gerencia de Atencin a las Personas con Discapacidad
IV. Sub Gerencia de Pueblos Originarios
V. Direcciones Regionales:
1. Direccin Regional de Educacin.
2. Direccin Regional de Trabajo y Promocin del Empleo
3. Direccin Regional de Salud.
4. Direccin Regional de Vivienda, Construccin y Saneamiento.
c. Gerencia Regional de Recursos Naturales y Gestin Ambiental

l. Sub Gerencia de Gestin Ambiental
11. Sub Gerencia de Recursos Naturales
d. Gerencia Regional de Infraestructura

l. Sub Gerencia de Estudios
11. Sub Gerencia de Obras
111. Direcciones Regionales:
1. Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones
9. RGANOS DESCONCENTRADOS
a. Sub Gerencias de Desarrollo
b. Archivo Regional
1 O. RGANOS DESCENTRALIZADOS
a. Empresas Regionales
248
GR DE LORETO: TTULO DE LA ESTRUCTURA ORGNICA
Artculo 8.- El Gobierno Regional de Loreto, tiene la Estructura Orgnica

siguiente:
Captulo 1
01 ORGANO DE GOBIERNO Sub Captulo
01.1 Consejo Regional
Sub Captulo
01.2 Gobernador Regional
Sub Captulo 111
01.3 Vice Gobernador Regional
Captulo 11
02 ALTA DIRECCIN Sub Captulo 1
02.1 Directorio de Gerentes Regionales
Sub Captulo 11
02.2 Gerencia General Regional
Captulo 111
03 RGANOS CONSULTIVOS y DE COORDINACION
Sub Captulo 1
03.1 Consejo de Coordinacin Regional
Sub Captulo 11
03.2 Comit Regional de Seguridad Ciudadana
Sub Captulo 111
03.3 Centro de Operaciones de Emergencia Regional-COER
Captulo IV
04 RGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL Y DEFENSA JUDICIAL
Sub Captulo 1
04.1 rgano de Control Institucional
Sub Captulo 11
04.2 Procuradura Pblica Regional
Captulo V
05 RGANOS DE ASESORAMIENTO
Sub Captulo 1
05.1 Oficina Regional de Defensa Nacional
Sub Capitulo 11
05.2 Oficina Regional de Participacin Ciudadana
Sub Capitulo 111
05.3 Oficina Regional de Dialogo Prevencin y Gestin de Conflictos
Sociales.
05.3.1. Oficina Ejecutiva de Prevencin e Intervencin en Conflictos
05.3.2. Oficina ejecutiva de Dialogo y anlisis de la Informacin
Sub Captulo IV
05.4 Oficina General de Asesora
05.4.1 Oficina Ejecutiva de Cooperacin Internacional
05.4.2 Oficina Ejecutiva de Cooperacin interregional
249
Dante Zurita Puma
Sub Captulo V
05.5 Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto Acondicionamiento
Territorial.
05.5.1 Sub Gerencia de Presupuesto
05.5.2 Sub Gerencia de Planeamiento y Acondicionamiento Territorial
05.5.3 Sub Gerencia de Inversin Pblica
Sub Captulo VI
5.6 Oficina Regional de Asesora Jurdica
Sub Captulo VII
5.7 Oficina Ejecutiva de Desarrollo Institucional
Captulo VI
06. RGANOS DE APOYO Sub Captulo 1
06.1 Oficina Regional de Imagen Institucional
Sub Captulo 11
06.2 Oficina Regional de Administracin
06.2.1 Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos
06.2.2 Oficina Ejecutiva de Logstica
06.2.3 Oficina Ejecutiva de Contabilidad
06.2.4 Oficina Ejecutiva de Tesorera
06.2.5 Oficina Ejecutiva de Bienes Regionales y Patrimonio
06.2.6 Oficina Ejecutiva de Administracin Documentaria
06.2.7 Oficina Ejecutiva de Recaudacin
Sub Captulo 111
Captulo VII
06.3 Oficina Regional de Tecnologas de la Informacin y
Telecomunicacin
06.3.1 Oficina Ejecutiva de investigacin Tecnolgica, Seguridad Informtica y
Soporte Tcnico.
06.3.2 Oficina Ejecutiva de. Ingeniera de Procesos, Desarrollo de Aplicaciones y
Telecomunicaciones. Sub Captulo IV
06.4 Oficina Regional de Ejecucin Coactiva
Sub Captulo V
06.5 Oficina Ejecutiva de Maquinarias, vehculos Menores y Fluviales
07. RGANOS DE LNEA
Sub Captulo 1
07.1 Gerencia Regional Desarrollo Econmico
07.1.1 Sub Gerencia de Promocin de Inversiones
07.1.2 Sub Gerencia de Promocin comercial
07.1.3 Direccin Regional de Agricultura
07.1.4 Direccin Regional de la Produccin
07.1.5 Direccin Regional de Energa y Minas
07.1.6 Direccin Regional de Comercio Exterior, Turismo y Artesana
Sub Captulo 11
07.2 Gerencia Regional de Desarrollo Social
07.2.1 Sub Gerencia de Programas Sociales
07.2.2 Sub Gerencia de Promocin Cultural
07.2.3 Sub Gerencia de Desarrollo Comunal
250
07.2.4 Sub Gerencia de Deportes

07.2.5 Aldea Infantil Santa Mnica07.2.6 Direccin Regional de
Educacin
07.2.7 Direccin Regional de Salud
07.2.8 Direccin Regional de Vivienda, Construccin y Saneamiento
07.2.9 Direccin Regional de Trabajo y Promocin del Empleo
Sub Captulo 111
07.3 Gerencia Regional de Seguridad ciudadana
7.3.1 Sub Gerencia de Polticas y Planes de Seguridad Ciudadana
7.3.2 Sub Gerencia de Gestin de la Informacin
7.3.3 Observatorio Regional de Seguridad Ciudadana
7.3.4 Sub Gerencia de Gestin del Sistema Regional de Video Vigilancia,
Radiocornunloacin y Telecomunicaciones.
Sub Captulo IV
07.4 Oficina Regional de Atencin a las Personas con Discapacidad
(OREDIS)
07.4.1 Oficina Ejecutiva de Planes y Proyeccin Social
07.4.2 Oficina Ejecutiva de Capacitacin y Registro
Sub Captulo V
07.5 Gerencia Regional de Infraestructura
07.5.1 Sub Gerencia de Estudios y Proyectos
07.5.2 Sub Gerencia de Obra
07.5.3 Sub Gerencia de Supervisin
07.5.4 Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones
Sub Captulo VI
07.6Autora Regional Ambiental-ARA
07.6.1 Direccin Ejecutiva de Gestin Ambiental
07.6.2 Direccin Ejecutiva de Flora y Fauna Silvestre
07.6.3 Direccin Ejecutiva de Conservacin y Diversidad Biolgica
07.6.4 Direccin Ejecutiva de Orden Territorial y Datos Espaciales
Sub Captulo VII
07.7 Gerencia Regional de Asuntos Indgenas
07. 7.1 Sub Gerencia de Asuntos interculturales
07.7.2 Sub Gerencia de Articulacin Sectorial
Sub Captulo VIII
07.8 Archivo Regional
Sub Captulo IX
07.9 FONDELOR
Captulo VIII
08 RGANOS DESCONCENTRADOS
08.1 Oficina de Coordinacin Lima
08.2 Gerencias Sub Regionales
Captulo IX
09 ORGANISMOS PBLICOS DESCENTRALIZADOS
09.1 Organismo Pblico Infraestructura
251
Dante Zurita Puma
GR LA LIBERTAD
ARTCULO 13.- ESTRUCTURA ORGNICA
El Gobierno Regional tiene la siguiente estructura orgnica:
DI. rgano normativo y fiscalizador

Dio Consejo regional
02. rganos ejecutivos
02.1 Presidencia regional
02.2 Vice presidencia regional
02.3 Gerencia general regional
03. rganos consultivos y de coordinacin
03.1 consejo de coordinacin regional
03.2 consejos consultivos regionales
03.3 comits regionales de coordina clon provincial
04. rgano de control
04.1 Organo de control institucional
05. rgano de defensa jurdica
D5.1 Procuradura pblica regional
06. rganos de asesoramiento
Gerencia Regional de planeamiento estrategico
Gerencia regidnal de asesdra jurdica
Gerencia regional de planeamiento y acondicionamiento territorial
Ds.4 Gerencia regional de presupuesto
Gerencia regional de cooperacin tcnica y promocin de la inversin
Privada
Oficina regional de defensa nacional
07. rganos de apoyo
7.1 Secretara del consejo regional
7.2 Secretaria general
7.3 Gerencia regional de imagen institucional
07.4 Gerencia regional de administracin
D7.5 Gerencia regional de abastecimiento
08. rganos de lnea
08.1 Gerencia regional de desarrollo e inclusin social
08.2 Gerencia regional de administracion y adjudicacion de terrenos
08.3 Gerencia regional de agricultura
08.4 Gerencia regional de la produccin
08.5 Gerencia regional de comercio, turismo y artesana d8.6 gerencia
regional de energia, minas e hidrocarburos
08.7 Gerencia regional de educacin
08.8 Gerencia regional de salud
08.8 Gerencia regional de trabajo y promocin del empleo
D8.m Gerencia regional de transpdrtes y comunicaciones
D8.11 Gerencia regional de vivienda, construccin y saneamiento
d8.12 gerencia regional del ambiente
D8.13 Gerencia regional de infraestructura
08. rganos desconcentrados
Ds.1 Archivo regional
As.2 Centro regional de capacitacin y centro regional de cultura
Id. Proyectos especiales regionales
Tal. Proyecto especial parque industrial de Trujillo)
Proyecto especial Chao, Vir, Moche y Chicama (chavimochic)
252
Anexo 4: Ejemplo de Aplicacin de Evaluacin de Impacto a un Programa de

Capacitacin usando STATA
A continuacin, presentaremos una aplicacin de la metodologa economtrica para

evaluar el impacto de un programa de capacitacin utilizando el software estadstico
STATA versin 10.00.
El ejemplo es el siguiente:
1) Se tiene una base datos de 299 personas de las 150 han participado en el
programa de capacitacin (grupo tratamiento) y 149 personas que no han
participado (grupo control). El objetivo es determinar cambios en el ingreso
monetario de los participantes y no participantes en el programa de
capacitacin del ao 2000 en relacin al 2007.
2) Las variables utilizadas en el anlisis economtrico son:
a) tratami
1 = Persona que han recibido la capacitacin (Grupo Tratamiento)
0 = Persona que no han recibido la capacitacin (Grupo Control)
b) Edu = educacin en aos
c) Edad = en Aos
d) Area de Residencia
0 = Rural
1 = Urbano
e) Sexo
1 = Hombre
2 = Mujer
f) Casado
1 = casado
2 = Soltero
g) tin1 = Ingresos en el ao 2000 h) tin2 = Ingresos en el ao 2007
i) Edadq = edad al cuadrado
j) Eduq = Educacin al cuadrado
253
Dante Zurita Puma
Resultados de la Corrida en Stata Versin 10.00
A continuacin, presentamos la tabla resumen de algunos mtodos descritos en la

parte cinco, relacionado a los mtodos economtricos para la evaluacin de impacto.
Se observa que en los distintos hay un impacto positivo en los ingresos de los
participantes (grupo tratamiento) en el programa de capacitacin en relacin a los
que no participaron (grupo control).
Tabla Resumen de Resultados por Varios Mtodos
MTODOS Definicin Estimados

ATET en
US$*
Tratamiento Control Comparacin Tin2-Tni1 185
Estimador funcin de control Regresin 78
Tin2 Tratamiento-Tin2
Antes y Despus Control 93
Diferencia en Diferencia Regresion OLS 42
Mtodos de MATCHING o EMPAREJAMIENTO
Vecino ms cercano (Nearest neighbor) 127
Estratificacin (stratification) 86
Kernel 185
* ATET = Efecto tratamiento Promedio
A continuacin se presenta los resultados al detalle luego de la corrida efectuada en el

STATA.
a) Resultados Promedio de Grupo Tratamiento y Grupo Control
. sum Treat sexo edad area edu casado tin1 tin2

Variable | Obs Mean Std. Dev. Min Max
-------------+----------------------------------------------------------------------
Treat | 299 .4983278 .5008354 0 1
sexo | 299 .4949833 .500813 0 1
edad | 299 20.88963 1.963901 16 25
area | 299 1.311037 .4636939 1 2
edu | 299 5.602007 3.272644 0 12
-------------+-----------------------------------------------------------------------
casado | 299 .3946488 .4895945 0 1
tin1 | 299 182.7793 123.2732 0 450
tin2 | 299 254.1973 146.3338 15 850
bysort Treat: sum sexo edad tin1 tin2 area edu casado
------------------------------------------------------------------------------- -------
-> Treat = 0
-------------+-----------------------------------------------------------------------
sexo | 150 .4933333 .5016305 0 1
edad | 150 20.89333 1.882974 17 24
tin1 | 150 111.88 63.29264 0 250
tin2 | 150 162.0067 66.22116 15 558
area | 150 1.36 .481608 1 2
-------------+---------------------------------------------------------------------------
254
edu | 150 3.186667 2.389537 0 6

casado | 150 .36 .481608 0 1
-------------------------------------------------------------------------------
-> Treat = 1
-------------+-------------------------------------------------------------------
sexo | 149 .4966443 .501675 0 1
edad | 149 20.88591 2.0485 16 25
tin1 | 149 254.1544 127.8335 0 450
tin2 | 149 347.0067 146.3418 45 850
area | 149 1.261745 .4410671 1 2
-------------+--------------------------------------------------------------------
edu | 149 8.033557 1.987855 5 12
casado | 149 .4295302 .4966786 0 1
b) Funcion Control Estimator
regress tin2 Treat sexo edu tin1 edad casado area, robust
Linear regression Number of obs = 299

F( 7, 291) = 135.22
Prob > F = 0.0000
R-squared = 0.7007
Root MSE = 81.019
---------------------------------------------------------------------- -----------------------------------------
| Robust
tin2 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+-------------------------------------------------------------------------------------------------
Treat | 77.94929 15.98485 4.88 0.000 46.48871 109.4099
sexo | -.4410568 8.900802 -0.05 0.961 -17.95917 17.07705
edu | -1.34054 1.814129 -0.74 0.461 -4.911017 2.229937
tin1 | .7997823 .052826 15.14 0.000 .6958129 .9037517
edad| 3.720184 2.788651 1.33 0.183 -1.768298 9.208665
casado| 6.135793 9.602245 0.64 0.523 -12.76286 25.03445
area | 6.491681 10.3378 0.63 0.531 -13.85466 26.83802
_cons | -11.74814 60.8106 -0.19 0.847 -131.4325 107.9362
---------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------
c) Antes y Despus (Before after)
Una segunda aproximacin es observar las diferencias entre los ingresos pos
tratamiento Tin2) y los ingresos del pre tratamiento. Usando las medias de los
tratamientos tenemos que la diferencia estimada es de 93.
255
Dante Zurita Puma
. regress EARNS Tdyear2 if Treat==1
Source | SS df MS Number of obs = 298

-------------+------------------------------ F( 1, 296) = 34.02
Model | 642306.124 1 642306.124 Prob > F = 0.0000
Residual | 5588084.44 296 18878.6637 R-squared = 0.1031
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.1001
Total | 6230390.57 297 20977.746 Root MSE = 137.4
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
EARNS | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------------------------------
Tdyear2 | 92.85235 15.9187 5.83 0.000 61.52418 124.1805
_cons | 254.1544 11.25622 22.58 0.000 232.002 276.3067
----------------------------------------- --------------------------------------------------
c) Diferencia en las Diferencias (DID)
El DID estimador puede ser observado o es equivalente a estimar una

Regresin por mnimos cuadrados.
Tin2 = O + D 2008 + *Di + u donde i = 299 y t = 2000 y 2007.
. regress EARNS Tdyear2 Treat dyear2
Source | SS df MS Number of obs = 598

-------------+------------------------------ F( 3, 594) = 139.96
Model | 4833894.14 3 1611298.05 Prob > F = 0.0000
Residual | 6838373.28 594 11512.4129 R-squared = 0.4141
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.4112
Total | 11672267.4 597 19551.5367 Root MSE = 107.3
----------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------
EARNS Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+-------------------------------------------------------------------------------------- ----------
Tdyear2 42.72568 17.55072 2.43 0.015 8.256664 77.1947
Treat 142.2744 12.41024 11.46 0.000 117.9011 166.6476
dyear2 50.12667 12.38946 4.05 0.000 25.79418 74.45915
_cons 111.88 8.760675 12.77 0.000 94.67434 129.0857
------------------------------------------------------------------------------------ ---------------------------
256
600 Post-treatment Earnings against Propensity Score

Comparison_sample Treated_sample
400
200
0
0 .2 .4 .6 .8 0 .2 .4 .6 .8
Propensity Score Propensity Score
Original data Nonparametric regression
Graphs by Treatment Status
d) Mtodos de Matching: Resultados i) Vecino Ms Cercano
ATT estimation with Nearest Neighbor Matching method

(random draw version)
Analytical standard errors
---------------------------------------------------------
n. treat. n. contr. ATT Std. Err. t
---------------------------------------------------------
149 106 127.624 38.275 3.334
---------------------------------------------------------
Note: the numbers of treated and controls refer to actual
nearest neighbour matches
ii) Estratificacin
ATT estimation with the Stratification method

Bootstrapped standard errors
---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------
109 108 86.304 59.061 1.461
---------------------------------------------------------
257
Dante Zurita Puma
iii) Kernel
ATT estimation with the Kernel Matching method

Bootstrapped standard errors
---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------
149 150 185.000 12.687 14.582
---------------------------------------------------------
Base de datos Usado en el ejemplo
Treat sexo Edu tin1 edad tin2 area casado dife edadq eduq tin1q tin2q tin1casado tin1sexo tin1area
1 1 5 370 22 395 2 0 25 256 25 136.900 156.025 0 370 740
0 0 0 14 24 140 2 1 126 289 0 196 19.600 14 0 28
0 1 6 160 27 180 1 1 20 289 36 25.600 32.400 160 160 160
1 1 5 175 23 224 1 0 49 289 25 30.625 50.176 0 175 175
0 0 5 145 23 165 2 1 20 324 25 21.025 27.225 145 0 290
0 1 2 160 25 180 1 0 20 324 4 25.600 32.400 0 160 160
0 1 5 0 17 20 2 1 20 324 25 0 400 0 0 0
0 1 5 165 19 185 2 0 20 324 25 27.225 34.225 0 165 330
0 0 2 70 22 140 1 0 70 324 4 4.900 19.600 0 0 70
0 1 5 160 23 180 1 1 20 324 25 25.600 32.400 160 160 160
0 1 5 145 24 165 1 0 20 324 25 21.025 27.225 0 145 145
0 0 2 120 29 145 1 0 25 324 4 14.400 21.025 0 0 120
0 0 5 14 30 145 2 1 131 324 25 196 21.025 14 0 28
0 0 2 150 24 157 2 0 7 324 4 22.500 24.649 0 0 300
0 1 5 0 21 20 2 0 20 324 25 0 400 0 0 0
0 0 6 100 23 247 2 0 147 324 36 10.000 61.009 0 0 200
0 0 5 147 24 226 1 0 79 324 25 21.609 51.076 0 0 147
0 0 5 140 26 150 1 0 10 324 25 19.600 22.500 0 0 140
0 0 2 140 27 165 1 1 25 324 4 19.600 27.225 140 0 140
0 1 2 20 18 245 2 1 225 324 4 400 60.025 20 20 40
0 0 2 147 21 155 2 0 8 324 4 21.609 24.025 0 0 294
0 1 2 178 22 198 1 0 20 324 4 31.684 39.204 0 178 178
0 1 2 140 23 160 2 1 20 324 4 19.600 25.600 140 140 280
0 0 6 100 24 125 1 1 25 324 36 10.000 15.625 100 0 100
1 0 9 35 29 398 1 0 363 324 81 1.225 158.404 0 0 35
1 1 8 360 26 395 2 1 35 324 64 129.600 156.025 360 360 720
1 1 5 198 23 395 2 1 197 324 25 39.204 156.025 198 198 396
1 0 9 380 22 468 1 0 88 324 81 144.400 219.024 0 0 380
1 0 7 350 23 395 2 1 45 324 49 122.500 156.025 350 0 700
1 1 8 195 24 415 2 0 220 324 64 38.025 172.225 0 195 390
1 0 6 35 25 80 2 1 45 324 36 1.225 6.400 35 0 70
1 1 11 195 28 265 2 1 70 324 121 38.025 70.225 195 195 390
1 0 9 380 29 415 1 0 35 324 81 144.400 172.225 0 0 380
1 0 7 170 30 489 2 0 319 324 49 28.900 239.121 0 0 340
1 1 7 175 23 480 2 0 305 324 49 30.625 230.400 0 175 350
1 1 5 195 22 380 2 0 185 324 25 38.025 144.400 0 195 390
1 1 8 175 22 195 1 0 20 324 64 30.625 38.025 0 175 175
1 0 9 325 23 370 2 0 45 324 81 105.625 136.900 0 0 650
1 1 5 198 24 248 2 0 50 324 25 39.204 61.504 0 198 396
258
1 0 7 112 23 157 1 0 45 324 49 12.544 24.649 0 0 112
1 1 8 198 27 250 1 0 52 324 64 39.204 62.500 0 198 198
1 1 11 370 24 450 2 0 80 324 121 136.900 202.500 0 370 740
1 1 6 370 24 415 2 1 45 324 36 136.900 172.225 370 370 740
1 1 9 345 23 395 1 1 50 324 81 119.025 156.025 345 345 345
1 1 9 360 27 415 1 1 55 324 81 129.600 172.225 360 360 360
1 0 8 325 26 345 1 0 20 324 64 105.625 119.025 0 0 325
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1 0 7 380 24 425 1 0 45 361 49 144.400 180.625 0 0 380
1 0 7 380 23 500 1 0 120 361 49 144.400 250.000 0 0 380
1 1 6 195 22 225 1 1 30 361 36 38.025 50.625 195 195 195
1 1 9 175 23 380 1 0 205 361 81 30.625 144.400 0 175 175
1 0 7 170 23 215 1 0 45 361 49 28.900 46.225 0 0 170
1 1 7 175 30 203 1 0 28 361 49 30.625 41.209 0 175 175
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1 1 8 450 27 480 1 1 30 400 64 202.500 230.400 450 450 450
1 0 9 170 28 195 1 1 25 400 81 28.900 38.025 170 0 170
Treat sexo edu tin1 edad tin2 area casado dife edadq eduq tin1q tin2q tin1casado tin1sexo tin1area
1 0 7 380 29 425 1 0 45 400 49 144.400 180.625 0 0 380
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1 1 7 360 27 800 1 0 440 400 49 129.600 640.000 0 360 360
1 1 6 150 26 190 2 0 40 400 36 22.500 36.100 0 150 300
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1 0 9 380 24 425 2 1 45 400 81 144.400 180.625 380 0 760
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260
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0 1 6 145 22 165 1 0 20 484 36 21.025 27.225 0 145 145
0 0 0 140 22 147 1 0 7 484 0 19.600 21.609 0 0 140
0 1 0 50 22 20 1 1 20 484 0 2.500 400 50 50 50
0 1 6 0 22 20 1 1 20 484 36 0 400 0 0 0
0 0 0 120 22 147 2 0 27 484 0 14.400 21.609 0 0 240
0 1 6 0 22 20 2 0 20 484 36 0 400 0 0 0
0 1 6 140 22 160 1 1 20 484 36 19.600 25.600 140 140 140
0 0 6 147 22 185 1 0 38 484 36 21.609 34.225 0 0 147
0 0 5 70 22 258 1 0 188 484 25 4.900 66.564 0 0 70
0 1 0 140 22 160 1 1 20 484 0 19.600 25.600 140 140 140
0 0 5 120 22 145 2 0 25 484 25 14.400 21.025 0 0 240
0 0 0 55 22 250 1 0 195 484 0 3.025 62.500 0 0 55
0 1 6 40 22 60 1 1 20 484 36 1.600 3.600 40 40 40
0 0 6 150 22 185 2 0 35 484 36 22.500 34.225 0 0 300
Dante Zurita Puma
0 0 6 147 22 180 1 0 33 484 36 21.609 32.400 0 0 147

0 0 0 147 22 256 1 1 109 484 0 21.609 65.536 147 0 147
Treat sexo edu tin1 edad tin2 area casado dife edadq eduq tin1q tin2q tin1casado tin1sexo tin1area
0 1 6 180 22 200 1 0 20 484 36 32.400 40.000 0 180 180
1 0 9 40 22 85 1 1 45 484 81 1.600 7.225 40 0 40
262

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Gestin Pblica en el

Dante Zurita Puma

Ttulo: Gestin Pblica en el Per. nfasis en los resultados y el impacto

Correo Electrnico: ddzurita@gmail.com

Dante Zurita Puma

Acerca del autor

Dante Dimas Zurita Puma, es natural de Ayaviri, Provincia de Melgar del

Mdico Veterinario y Zootecnista, por la Universidad Nacional del Altiplano

Con una experiencia de ms de 30 aos en Proyectos de Desarrollo Social:

Gerente Pblico SERVIR (2009 a la fecha).

Es autor entre otros textos: Gerencia Social de Proyectos, Gerencia Social de

A mi compaera Ana Mara y mis hijos: Fabiola,

A Rufino Len Quispe, fundador de la Federacin

A la Provincia de Melgar con mucho afecto y

Cuadro 1: Gerencia Pblica y Cambio Organizacional - Nuevos Paradigmas ______________________ 66

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Hemos tratado de actualizar sobre todo lo referente a la Planificacin

El nfasis est enmarcado en el nuevo paradigma de gestin pblica por

El texto consta de cuatro partes y una reflexin final.

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h) El factor institucional y la gobernabilidad en el desarrollo

Max Weber no habla directamente sobre el desarrollo, pero ofrece un sistema