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Integracin y
organizacin de
Recursos Humanos
2. Subsistema de
integracin de Recursos
Humanos
Comenzamos a desarrollar cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos y
sus principales aportes a las organizaciones. Antes de adentrarnos en cada uno
de ellos, es importante comprender un concepto clave.
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Figura 1: Subsistemas de Administracin de Recursos Humanos
Cuando una organizacin no cuenta con el personal idneo para desarrollar sus
tareas, no podr lograr los objetivos que se plantea y deber redisear los planes
que se plante al iniciar las actividades. Por qu es necesario este
planeamiento?
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o Informacin relevante para implantar los programas de
capacitacin y desarrollo.
Es decir que cada gerente, con la intencin de prepararse para llevar a cabo las
estrategias operativas y tambin estratgicas, realiza un anlisis de su necesidad
de personal a futuro, ya sea con mtodos formales o de manera informal.
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Causas de la demanda
Polticas: todo lo que tiene que ver con las leyes y reglamentaciones que
cambian en la sociedad.
Econmicas: todo lo relacionado con los precios de materias primas, de
recursos energticos, de fletes para envos y del tipo de cambio
predominante.
Sociales: todo aquello que se vincula con la educacin, los sectores
demogrficos, etctera.
Tecnolgicas: todos los cambios de tecnologa en las diferentes
industrias e innovaciones.
Ecolgicas: el desarrollo sustentable cada da es ms relevante.
A trabajar!
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Tabla 1: Causas de la demanda
Siempre que llegamos a esta etapa del proceso de seleccin, es importante saber
que previo a este paso, ya contamos con la descripcin del puesto que vamos a
seleccionar.
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La observacin, como cualquier herramienta aplicada al proceso
de la investigacin, presenta ventajas y desventajas. Entre las
principales ventajas, se destaca la veracidad de los hechos y la
informacin tal cual es; por otro lado, existen situaciones
puntuales que solo pueden ser relevadas por medio de la
observacin y que en una entrevista no siempre se dicen. Y como
desventaja se puede mencionar: muchas veces es difcil que
determinada conducta que buscamos observar se presente en el
momento en que se decide observar; en determinadas
circunstancias, la observacin es difcil por la presencia de factores
que no se han podido controlar.
A trabajar!
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esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de RR. HH.
oportunidades de empleo que pretende llenar. (p. 128).
Para que este proceso resulte eficaz en las organizaciones, debe ser lo
suficientemente atractivo como para tentar o atraer a la mayor cantidad de
candidatos.
Figura 2: Organigrama
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Figura 3: Organigrama
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cobertura de gran cantidad de puestos a lo largo de dos o tres aos,
expansin a mercados internacionales, etc.).
Medios de reclutamiento
Al mencionar los medios de reclutamiento, estamos haciendo referencia a las
fuentes de reclutamiento, es decir, el mercado de Recursos Humanos hacia
donde orientaremos nuestra bsqueda.
Reclutamiento interno
Decimos entonces que este tipo de reclutamiento puede ser utilizado para:
o ascenso;
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o planes de carrera para el personal.
Ventajas:
o Es ms econmico.
o Es ms rpido.
Desventajas:
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Reclutamiento externo
Ventajas:
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Desventajas:
Reclutamiento mixto
Por otro lado, cuando realizamos un reclutamiento externo y una nueva persona
ingresa en la organizacin, se le tiene que ofrecer algn desafo o nuevas
oportunidades.
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prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades
existentes. Si no encuentra candidatos internos adecuados,
opta por el reclutamiento externo.
Cada vez son ms las empresas que dan oportunidades a jvenes profesionales para
insertarse al mercado laboral. De esta manera, les permiten capacitarse, ganar
experiencia y desarrollar sus talentos. Buscan entenderlos y cubrir sus necesidades.
De qu se trata este nuevo paradigma.
La "generacin Y", -los famosos millennials-, son los jvenes que hoy a sus veinte
aos buscan insertarse al mercado laboral mientras finalizan sus estudios o ya tiene
un ttulo reciente en mano. Para esto, empresas nacionales y multinacionales de
diversos rubros crean programas para incorporarlos. Pero el desafo est puesto en
adaptarse a esta nueva generacin.
Esta 'camada' naci entre las dcadas de los 80 90', hasta principios de la primera
dcada del 2000. Las caractersticas de los 'millennials' varan segn la regin y sus
condiciones socio-econmicas, pero por lo general se los caracteriza por su uso
masivo de las redes sociales y su 'familiarizacin' innata con la comunicacin, los
medios y la tecnologa digital. Tambin, por estar ms enfocados en sacar el mayor
provecho al presente, en vivir de lo que les apasiona y buscar la felicidad en todo lo
que hacen. Tienen confianza en s mismos, estn conectados con el mundo y
abiertos al cambio, ya que saben que evolucionar es la clave para sobrevivir. Pero lo
que los mueve es la pasin.
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Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding y autora del libro "It's a
Match! Cmo ganar la guerra del talento" rompe el antiguo paradigma en recruiting
-reclutamiento- y cuenta a Infobae cules son las nuevas tendencias. "En primera
instancia, la eleccin de candidatos ya no es vertical. Se trata de una relacin en
donde las empresas eligen a los candidatos y a su vez, los candidatos las eligen a
ellas".
El ttulo de su libro "It's a Match!" es la frase que distingue a la aplicacin para buscar
parejas Tinder. El paralelismo con el recruiting surge por la "resignificacin del
rechazo". "Por ejemplo Tinder, nos presenta oportunidades con quienes tenemos
algn tipo de inters mutuo, ya que existen filtros dentro de los perfiles. Se pueden
mantener varias conversaciones al mismo tiempo, generar contacto entre personas
que de otra manera no se cruzaran, pero lo ms importante: evita la sensacin de
rechazo, porque el contacto slo se produce entre quienes se gustaron
mutuamente", aclara Carolina.
Esto es a lo que deben apuntar las empresas. "En el paradigma viejo, el rechazo no
es mutuo, porque no se le da al candidato la posibilidad de darse cuenta de por qu
no somos la compaa para l. Las compaas no suelen dar un feedback honesto
cuando no contratan a una persona", agrega.
En esa lnea, sugiere que la clave para entender el nuevo paradigma es ver a los
candidatos como co-creadores. No son ni consumidores, ni clientes, ni candidatos,
ni licenciados: son personas. No se debe cometer el error de limitar a un candidato
slo por las experiencias laborales que tuvo, porque esta nueva generacin ya no
puede resumirse en un CV.
El libro destaca entre otras cosas que a las empresas les falta coraje para combinar
elementos hard y soft. Un currculum es una descripcin tcnica de uno mismo, un
documento hard, estructurado y sin aspectos soft, que sera completamente lo
opuesto, lo palpable, lo humano. "Las empresas siguen llevando adelante los
procesos de seleccin como si cada puesto fuera envidiable y codiciado. Dan por
sentado que todos los candidatos quieren trabajar con ellos y que tienen suerte de
ser tenidos en cuenta. En el viejo paradigma, las compaas se mira el ombligo y
hablan con datos hard. Falta la comunicacin soft. Falta saber qu es lo que interesa
a los candidatos. Qu hace atractiva a la compaa para querer trabajar ah", dice
Borracchia, y agrega: "Lo soft tiene que ver con lo cercano. Tiene que ver con
compartir cdigos. Con entender al otro. Con salirse de la gran escala. Lo hard no es
irrelevante, no da lo mismo, del mismo modo que la atraccin fsica sigue siendo
importante. Pero la conquista se produce por el lado soft."
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obtencin del puesto. Experiencias win-win (o learn-learn) Es decir, que no todos
pueden conseguir el trabajo, pero en cambio pueden lograr un coaching, una
pasanta, un programa universitario, un curso, un asesoramiento de carrera. Salir
mejor, potenciado.
Para que esto funcione es clave una comunicacin honesta, sin promesas irreales de
ninguna de las dos partes: "Si no soy lo que buscan, o si no es lo que busco, para
ambos es preferible enterarse temprano".
Cada vez son ms las compaas que entienden que es necesario balancear el trabajo
con el resto de la vida -la parte hard con la parte soft- y lo aplican de diversas
maneras como "relajando" las normas de vestimenta, generando espacios de
esparcimiento, horarios flexibles, la posibilidad de home office, happy hours, after
office, etc. Es decir que por dentro, ya dieron este paso, los trabajadores son
personas; pero hacia afuera an resta que los candidatos dejen de ser currculums.
Grupo Arcor, es una de las compaas que hace ya cuatro aos lleva adelante la
bsqueda de jvenes profesionales con las nuevas variables. "Buscamos talento en
la capacidad que tienen los jvenes en trminos de innovacin para resolver
problemas con cierta complejidad. Gente que tenga ganas de trabajar y con
capacidad pero adems jvenes que tengan intereses no slo en el trabajo sino
tambin en una vida saludable, que busquen alimentar su espritu con intereses
deportivos, culturales, artsticos", seala Mara Beln Vallone, gerente corporativo
de Planeamiento de Recursos Humanos de Grupo Arcor.
Esta es la gran diferencia con las generaciones anteriores: "Los jvenes profesionales
estn interesados en el proyecto, el desafo y la autonoma de decisiones. Este es su
proyecto personal. Los jvenes de antes se enfocaban en las multinacionales, tenan
un proyecto de carrera jerrquico y hoy estn ms focalizados en un proyecto que a
ellos les divierta", reafirma Vallone.
Por su parte, Medallia Argentina es otra de las empresas que comprendi esta
filosofa. Marina Furfaro, Talent Acquisition Manager de Argentina explica a Infobae
que la bsqueda es de "personas apasionadas por lo que hacen, curiosas,
innovadoras, que buscan desafiarse constantemente a s mismas, que quieran
romper su propia marca y aventurarse con cosas que nunca hicieron".
Las nuevas generaciones se plantan con una nueva mirada del trabajo y la vida y las
empresas empezaron a poner foco en responder a esas nuevas necesidades.
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Fuente: Recruiting: las nuevas tcnicas para atraer a jvenes profesionales (25 de marzo de
2015). [Captura de pantalla del artculo digital]. En http://www.infobae.com/. Recuperado de
http://goo.gl/aPnAUR
Este concepto simple puede ser analizado tcnicamente desde la Gestin por
Competencias, que en definitiva es una forma seria y profesional de operar
con el mismo enfoque, qu necesita una persona, qu caractersticas debe
tener para ser exitoso en esta empresa, en este mercado, en esta economa.
El primer elemento que hay que tener en cuenta es que a los head hunters
"les gusta" llamar ellos a los candidatos y no que las personas "se postulen"
por lo tanto hay que hacer cosas para ser "descubierto" y de ese modo sin
"postularse" lograr ser "llamado" por un head hunter.
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Los head hunters no elegimos los candidatos "entre los conocidos" o "entre
los amigos" sino entre los ms capacitados para la funcin especfica, por lo
tanto la persona que quiere "seducir a un head hunter" lo debe hacer a travs
de prestigio y el nivel profesional y no a travs de los contactos sociales.
Por ltimo hay que estar muy atento a los llamados, los head hunters no
llaman de igual modo que los otros consultores de recursos humanos, por lo
tanto cuando se espera un llamado de un head hunter hay que atender "los
llamados raros", se corre el riesgo que nos intenten vender cualquier cosa,
pero uno de esos llamados puede ser el esperado.
Las empresas, como todos nosotros, estn preocupadas por el mercado, por
cmo aumentar su participacin en el mercado, como vender ms y que lo
poco (o mucho) que se venda lo vendan ellos y no la competencia. Con este
enfoque buscan sus ejecutivos, y de nuevo el concepto de competencias, no
se busca "cualquier ejecutivo", se buscan aquellos que puedan lograr esos
objetivos. Para ello hay que tener ciertas competencias, que si bien parecen
clsicas su definicin no lo es: planeamiento estratgico, visin de negocios,
liderazgo para el cambio, cosmopolitismo, por nombra slo algunas.
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Fuente: Todo sobre el head-hunting (s.f.). En http://www.marthaalles.com/Recuperado de
http://goo.gl/wLEIfa
Definamos entonces
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A trabajar!
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Ya contamos con la informacin de los puestos vacantes, por lo que el siguiente
paso es definir qu tcnica(s) de seleccin son las ms adecuadas para elegir a
los candidatos que se necesitan para determinado puesto.
Tcnicas de seleccin
Entrevistas:
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Es la tcnica de seleccin ms comn en las empresas grandes,
medianas y pequeas. A pesar de carecer de bases cientficas y
considerarse la tcnica ms imprecisa y subjetiva, es la que mayor
influencia tiene en la decisin final respecto del candidato.
(Chiavenatto, 2007, p. 151).
Tipos de entrevista:
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Ventaja: no es necesaria tanta preparacin del entrevistado, ya que las preguntas
estn predeterminadas y definidas con antelacin.
Etapas:
1) Preparacin de la entrevista
La entrevista no debe ser improvisada, debe ser planificada. Se debe conocer con
antelacin el tipo de entrevista que se llevar a cabo y qu informacin se espera
obtener de la misma.
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No solo se debe hacer una lectura del curriculum vitae del candidato, sino
tambin buscar la mayor cantidad posible de informacin, y as se definirn las
preguntas que se formularn.
Hace referencia a la preparacin del lugar de la entrevista. Que este espacio sea
acorde a la instancia.
3) Desarrollo de la entrevista
4) Cierre de la entrevista
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Leemos una nota de la actualidad?
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DURANTE: Aspectos a considerar: Atmsfera, Prejuicios, Actitud empresarial,
Mantenimiento de la objetividad, Conduccin de la entrevista, Situacin del
entrevistado, Intercalacin de temas de relajamiento, Terminologa a
emplear, Distinguir lo que el entrevistado dice que hace y lo que hace
realmente, Personalidad del entrevistado. ESTA ES LA TCTICA.
Fuente: La entrevista como tcnica de relevamiento (12 de agosto de 2015). [Artculo digital]. En
LosRecursosHumanos.com. Recuperado de http://goo.gl/QYbHMl
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o Especficos: son aquellos que intentan determinar rasgos o
aspectos determinados de la personalidad, como el equilibrio
emocional, las frustraciones, los intereses, la motivacin, etctera.
Aqu aparece un trmino que se utiliza mucho en las entrevistas: role playing, es
decir, la persona asume un rol, un papel e interacta en el contexto con otras
personas con quienes participa en una situacin puntual. Esto permite que se
puedan analizar los comportamientos de las personas en el momento que lo
llevan a cabo y diagnosticar un esquema de conducta.
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Figura 6: Role playing
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Antes de finalizar con Proceso de seleccin, es interesante nombrar aquellos
errores frecuentes que debemos evitar en el proceso:
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3. Subsistema de
organizacin de
Recursos Humanos
Ya hemos analizado el subsistema de provisin de recursos humanos. Los
procesos en este subsistema buscan obtener en el mercado a las personas que
ms se adecan a los puestos vacantes. De esta manera, las organizaciones
logran la eficiencia y la productividad en el logro de los objetivos.
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Modelo humanista o de relaciones humanas:
Este modelo surge con la escuela de las relaciones humanas. Nace para
oponerse a la escuela cientfica.
Modelo situacional
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Figura 8: Organigrama
Descripcin de puesto
Es necesario saber que, para conocer el contenido del puesto, se debe realizar
una descripcin del mismo (un detalle por escrito de los principales aspectos del
puesto, las obligaciones y las responsabilidades). Cmo se hace?
Anlisis de puesto
Ya realizada la descripcin de puesto, se comienza a realizar el anlisis.
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Cabe destacar conceptos que Chiavenatto (2007) indica en el libro que se viene
estudiando:
Citaremos en esta oportunidad a otro autor, quien define los pasos para llevar a
cabo el anlisis de puesto. Nos remitimos Dessler (2009):
o Paso 1:
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Hace referencia a la decisin de cmo utilizar la informacin, ya que determinar
cules datos deben recabarse y cmo hacerlo.
o Paso 2:
o Paso 3:
o Paso 4:
Analizar el puesto y reunir datos sobre las actividades laborales, las conductas
requeridas de los empleados y las condiciones de trabajo, as como las
caractersticas y habilidades humanas necesarias para desempear el trabajo.
o Paso 5:
o Paso 6:
A trabajar!
Chiavenatto enumera etapas para el anlisis de
puestos.
Te invito a que armes un cuadro sinptico de las
mismas y compares el modelo con el mencionado
anteriormente de Dessler.
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Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos
1. observacin directa;
2. cuestionario;
3. entrevista directa;
4. mtodos mixtos.
A trabajar!
Te invito a que leas desde la bibliografa obligatoria
de Chiavenatto los distintos mtodos de recoleccin
de informacin y realices un cuadro comparativo con
las principales ventajas y desventajas del uso de cada
uno de ellos.
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Anlisis de puesto
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Datos que deben recolectarse para un anlisis de puesto:
o Procedimientos utilizados.
o Responsabilidad personal.
o Habilidades requeridas.
o Anlisis de error.
o Normas de trabajo.
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Beneficios para los empleados del anlisis de puestos
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3.3. Evaluacin de desempeo
Es comn que exista la tendencia a evaluar los resultados obtenidos a partir de
todo lo que realizamos. Es por ello que buscamos los mtodos para realizarlo.
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1. Mtodo de escalas grficas;
2. Mtodo de eleccin forzada;
3. Mtodo de investigacin de campo;
4. Mtodo de incidentes crticos;
5. Mtodos mixtos.
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ocupa de caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las
que son en extremo positivas o negativas.
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Referencias
Alles, M. A. (s.f.). Todo sobre el head-hunting. Recuperado de
http://www.marthaalles.com/notas-tec/todo_sobre_headhunting.htm
Infobae (25 de marzo de 2015). Recruiting: las nuevas tcnicas para atraer a jvenes
profesionales. Recuperado de http://www.infobae.com/2015/03/25/1717878-
recruiting-las-nuevas-tecnicas-atraer-jovenes-profesionales
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