TE

C
NI
C
AS
M
O
DE
R
N
AS
DE
G
ES
TI

N
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALE

ESCUELA DE ADMINISTRACION

BENCHMARKING
DOCENTE:
FERNANDEZ ARRASCUE JAVIER ALEXAN

PRESENTADO:

JULCA PEREZ WILMER

LLOJA RODAS EMILIA
RAMIREZ CARRANZA ISABEL
VEGA CARRION MARLITH

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

Benchmarking
1. INTRODUCCIN

En
la actualidad las empresas tiene
n que competir no slo con
empresas de la misma regin,
sino que se presenta
una competencia cada vez
mayor con otras empresas de
otros lugares y pases, debido a la globalizacin que
se ha estado presentando. Es por ello que las
empresas deben buscar formas o frmulas que las
dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos.
Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica

sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los
pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo
que es benchmarking.

La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste
es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas
(benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones
polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.

Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin

del benchmarking en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de
mejores servicios y organizaciones con entornos ms eficientes.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

2. PERSPECTIVA HISTORICA

2.1. Origen del Benchmarking

Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking.
Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted
conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el
resultado de 100 batallas, escribi el general Sun Tzggu.
El otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa
luchar por ser el mejor de los mejores.

2.2. Historia del Benchmarking.

El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos

hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los
otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras
empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo
propuesto. Los mtodos utilizados para realizar Benchmarking se enfocan
en reunir informacin sobre los otros, hacer un anlisis de ste,
comparndolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y
sacar un gran provecho de lo observado,
ponindolo en prctica casi de forma
inmediata para beneficio propio. Para dicho
propsito se toma por evidente que los
modelos a imitar sern los mejores en su
campo de accin.

Es aqu cuando nace esta herramienta de

xito, aplicada en principio por una empresa
norteamericana llamada Xerox Corporation en
los aos 80., Esta empresa que simplific
nuestras vidas mediante la xerografa disfruto durante varios aos del
monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento ao tras
ao dio como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa
lo cul no conforma una peligrosa combinacin, generando como
consecuencia con el transcurrir de los aos disminuciones progresivas de
participacin en el mercado, creando un futuro incierto para la empresa.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para

contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los
ochenta y, con el paso del tiempo, se ha convertido en una herramienta
estndar ampliamente usada por las empresas lderes en el movimiento de
la calidad y la productividad. Para Xerox, el Benchmarking comenz a partir
de una crisis competitiva. En 1979, compaas japonesas como Minolta,
Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios
ms bajos que los costos de produccin de Xerox y, de esta manera, la
siempre poderosa Corporacin Xerox estuvo al borde del colapso. Para la
misma poca, el presidente de Canon afirmaba en un artculo de Fortune
que su compaa estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para
sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de
Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el
problema ms grave de toda la historia de la corporacin:

Xerox haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para
mediados de los setenta, ms del 80% de participacin en el mercado
mundial. Habamos perdido todo eso y estbamos peleando por el mercado
que nosotros establecimos.

Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas

de manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el
producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras
empresas. Sus palabras de despedida fueron:

Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos

medirnos para entender hacia dnde tenemos que dirigirnos desde donde
estamos.

La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmarking: Xerox
tena nueve veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo
de entrega de los productos era dos veces ms largo; las lneas de
produccin tenan diez veces ms partes defectuosas y sus productos
tenan siete veces ms defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin
embargo, la misma signific para Xerox una ventana a la competencia e
indic objetivos de desempeo especficos ms que algn supuesto de lo
que debera ser hecho.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los

resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91
defectos en 100 mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes malas en
la lnea pas de 30.000 por milln de partes a 1.300 por milln; los costos
de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de
productos disminuy en 66 por ciento.

As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la

organizacin aplicar estudios de Benchmarking. Para los ltimos aos de
los ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tena un gerente de
Benchmarking a tiempo completo. An en los departamentos ms
pequeos, tales como Recursos Humanos, las personas tenan asignado
parte de su tiempo a estudios de Benchmarking (Rickard Jr., 1991).

El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurri en 1989

cuando la compaa recibi el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre
otras cosas, los jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa
de Benchmarking haba sido un importante factor para tal decisin. Para
Camp, todas las compaas toman sus rdenes y las despachan segn
caractersticas comunes y, debido a eso, Xerox se poda comparar con
compaas de otras industrias. De hecho, las prcticas de negocio son
prcticas de negocio y, adems, al escoger compaas de otras industrias
era ms probable que estuvieran dispuestas a compartir la informacin.

Para este efecto, sera bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn
referentes al Benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no
empiezan a hacer el Benchmarking antes de sentirse amenazadas".

La palabra Benchmarking proviene del ingls bench marck que significa

marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparacin
para medir lo hecho por nosotros y por los dems.

3. Definicin del benchmarking.

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los

competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes
en la industria. Una herramienta que identifica, establece y logra estndares
de excelencia.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

La prctica de medir su desempeo contra organizaciones de clase

mundial.

Una experiencia de la investigacin, del aprendizaje y del seguimiento,

asegurndose de que las mejores prcticas estn al descubierto para
adaptarlas, y ponerlas en ejecucin.

Un mtodo disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los

proyectos de la mejora de calidad, basados en la mejor prctica de la
industria. Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las
mejores prcticas para mejorar el desempeo de la organizacin.

Un proceso continuo de medir servicios y prcticas de los productos contra

los competidores ms resistentes, de la compaa o esas compaas
renombradas como lderes de industria.

Aprender cmo las principales compaas alcanzan sus niveles de

funcionamiento y despus adaptando la mejor prctica en su organizacin.

Un proyecto de investigacin sobre una prctica de negocin. Una

asociacin en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la
informacin.

3.1. Todas las definiciones de Benchmarking tienen en comn cuatro

puntos:

Desarrollar ventajas competitivas

Estudiar las mejoras prcticas de cualquier industria.
Comparar el desempeo entre industrias para lograr una mejora en su
organizacin y/o produccin.
Es un proceso de mejora continua.

4. Objetivos del benchmarking

El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que
estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado.
Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber
identificado las prcticas del benchmarking.
Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios
efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking
necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los
esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las
medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado

esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso.
Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva
debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso
receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los
gaps de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del
proceso receptor.
5. Ventajas del benchmarking.
El benchmarking puede ser, y es aconsejable que
sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han
representado los cuatro grupos de beneficio:
Informacin
Motivacin
Innovacin
Concentracin

6. Desventajas del benchmarking:

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el
tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se
vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuacin, lo
que hace difcil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-
industriales dan paso a las inter-industriales. Es aqu donde el benchmarking
junta muchas de las tcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar.
7. ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
8. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

Calidad:

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que
las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder
ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida
por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la
satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama

calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que
aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a
travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin
y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por
ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo,
as como en el entrenamiento.

Productividad:

El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas

que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada
por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.

Tiempo:

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del

desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en
ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor
atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
9. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO
PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

a) Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

b) Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales.

Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

c) Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

d) Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

e) Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

10. CATEGORIAS DE BENCHMARKING

10.1. Benchmarking interno
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin.
Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser
tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir
diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas

provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el
alcance de un estudio externo.

10.2. Benchmarking competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms
importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los
competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
10.3. Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters
natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
10.4. Benchmarking genrico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms
pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la
posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es
de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que
la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El
benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con
una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de
benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente
es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de

actuacin superior.

Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y

no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto
indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que
cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la
organizacin.
Otros posibles inconvenientes son:
Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear
expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con
los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de su potencia.
Temas legales / ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y
cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.
Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta
es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.
11. El Benchmarking requiere:
Una comprensin cuidadosa de los procesos del negocio, de su organizacin.
Antes de cualquier comparacin, se establece un planeamiento, se identifica lo
mejor para la recoleccin y comparacin de datos.

Un anlisis para determinar las fallas en el funcionamiento.

Una integracin para fijar nuevas metas y estndares.
Un plan de accin para ejecutar los cambios en el proceso.
Una puesta al da constante para mantener el estndar de la excelencia.
Compromiso por parte de la direccin.
Recursos, incluyendo tiempo.

12. ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL

DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES.

El benchmarking es un proceso de mejora a travs de una continua

identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos
ms destacados que se encuentra dentro y fuera de una organizacin
(empresa, organismo pblico, universidad, etc.) El benchmarking
empresarial normalmente se realiza con empresas punteras, con gran

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible gracias a que

muchos de los procesos empresariales son bsicamente los mismos de
un sector a otro.

El desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continu, que

puede y suele implicar la puesta en comn de informacin con otras
organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin de conseguir una
medicin adecuada de resultados comparables.

Es el proceso continuo de comparacin de los indicadores de gestin de

productos y /o servicios.
Todo est sujeto a cambio: los clientes, la tecnologa, los productos, etc.
Las diferencias cuantitativas en el desempeo entre las compaas lderes y la
propia muestran el tamao posible de la mejora.
Los sistemas de indicadores de gestin ofrecen control y entendimiento
profundo de cada proceso (o rea) y cmo sta contribuye a la calidad de
servicio y rentabilidad.
Facilitan la gerencia del negocio al permitir una toma de decisiones ms
acertada y oportuna.
El Benchmarking puede ser aplicado a todas las reas de negocio de la
compaa.
12.1. A QU SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?

Productos y servicios
Operaciones y funciones
Procesos de trabajo
Prcticas comerciales
Desempeo organizacional

12.2. Busquedad de oportunidades de mejora.

Principales fuentes de oportunidades.

Las que crean valor agregado para los clientes.
Las que generan contribuciones competitivas significantes.
Las que aportan una contribucin econmica considerable.
Las que son factores claves para la industria o actividad.
Capacidades crticas fundamentales.
Competencias crticas principales.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

reas crticas de desempeo.

Procesos crticos.

12.3. Beneficios principales

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes,

de manera correcta y desde el principio.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de
trabajo.
Calibrar la verdadera productividad.
Establecer metas con base en hechos.
Volverse ms competitivos.

13. Tipos de benchmarking

Por sujeto:
INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempean
en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en
empresas transnacionales.
COMPETITIVO O EXTERNO: Orientado hacia los productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos.
FUNCIONAL O GENRICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para
muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.
Por metas:
DESEMPEO: Identificacin de quin se desempea mejor, con base en
mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en
investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de lderes
funcionales.
ESTRATGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero
limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las
tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las
oportunidades de mejora potencial.
PROCESOS: Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios
personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prcticas.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

14. Etapas del benchmarking:

a) DECIDIR QUE COMPARAR

Importancia para los clientes

Es coherente con los objetivos de la empresa
Es reflejo de una necesidad industrial
Es significativo en trminos de costes
Va a influir en los planes de accin

b) PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Eleccin del lder y del equipo

Definicin del alcance y de la medida
informacin que se ha de conseguir

c) CONOCIMIENTO DEL FUNCIONAMIENTO PROPIO

Caractersticas y modo de medirlas

d) ESTUDIANDO A OTROS

Eleccin de empresas de estudio

e) APRENDIENDO DE LOS DATOS

Cuantificar las diferencias

encontradas
Elementos tiles para lograr la
mejora
f) UTILIZANDO LOS RESULTADOS

Plan de actuacin

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

Conclusiones:
Benchmarking es investigacin seria y ordenada.
Benchmarking no son simples averiguaciones.
Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una
forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo
exige una continuidad.
Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la
informacin, analizarla y sacar conclusiones vlidas para su empresa.
Benchmarking no es rpido, para Buenos resultados es preciso tiempo.
Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
Benchmarking no es fcil requiere aprendizaje y conocimientos
profundos.
Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.
Benchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es
una tcnica para aprender y traducir las caractersticas y necesidades de
cada empresa.
Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa
puede ser objeto de un estudio de benchmarking.

Tcnicas modernas de
gestin
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en

la empresa como se utiliza otras muchas. Cada tcnica tiene una
aplicacin especfica y Benchmarking tambin.

Tcnicas modernas de
gestin