UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, GESTIN EMPRESARIAL E INFORMTICA

ESCUELA DE GESTIN EMPRESARIAL E INFORMTICA

CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORA CP

TRABAJO DE ADMINISTRACIN POR PROCESOS

CICLO: CUARTO CONTABILIDAD Y AUDITRA B
DOCENTE: ING. ROBERTO VITERI

INTEGRANTES: GALEAS MERCY, GNZALEZ N JOSSELYN , BONILLA JOSELYN Y PREZ CRISTINA

2017-2018
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1. COMPONENTES DE UN PROCESO.

(Sanz, 2008)De qu se compone un proceso?

(Sanz, 2008)Un proceso se compone bsicamente de:

Objetivo: el proceso se implementa en la organizacin o servicio con una finalidad concreta.

Propietario: alguien en la organizacin es responsable del proceso globalmente. Si una transferencia de documentos no ha sido
exitosa el proceso debe apuntar a un responsable.
Requisitos: para que el proceso se ponga en marcha se deben desencadenar unos requisitos iniciales. Un proceso de prstamos de
documentos originales del archivo se desencadena porque se recibe una peticin formalizada de acuerdo a un procedimiento reglado.
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Salida: como resultado de la ejecucin del proceso se produce una respuesta o salida. Puede ser un producto o un servicio.
Cliente: siempre existe un cliente receptor de la salida del proceso. Un juez recibe un documento original de un archivo de una
Consejera como prueba porque ha formalizado una peticin de acuerdo con un procedimiento judicial que le habilita para ello.
Proveedor: el proceso puede requerir para su ejecucin de la existencia de proveedores de productos o servicios que sern
transformados por el proceso para obtener una salida.
Inicio: la primera tarea del proceso marca el hito de inicio temporal del mismo.
Fin: la ltima tarea del proceso marca el hito de finalizacin del mismo.
2. TIEMPO DEL CICLO DE UN PROCESO
TIEMPO DE CICLO
(lvarez, 2014)El tiempo de ciclo es un parmetro que queda definido para cada proceso. Ser el tiempo en el que un proceso se
ejecuta. Bien sea un proceso de mquina o un proceso manual. Este tiempo queda definido en funcin de una serie de parmetros y de
l dependern diferentes aspectos relacionados con la productividad y la gestin de la produccin.

Enmarcamos el tiempo de ciclo como aquel donde se aporta valor al producto o servicio. Donde se produce el cambio de mi materia
prima y pasa a ser producto acabado para ese proceso.

Evidentemente cuanto ms rpido sea mayor cantidad de productos podr producir aumentando la cadencia de la produccin. En este
marco es importante destacar la relacin entre el tiempo de ciclo y el Lead Time. El tiempo de ciclo ser inferior al Lead Time ya que
debemos tener en cuenta las paradas programadas (mantenimiento, descansos, etc.) y las posibles eventualidades.

2.1 Ventajas
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1. Control de la productividad adecuada.

2. Establecimiento de indicadores y objetivos.

3. Adecuada gestin de la produccin, tiempos de paro, tamao de los stocks

4. Capacidad de mquina mantenida en el tiempo y suficiente.

5. Equilibrado de la produccin.

3. CARACTERIZACIN E IMPORTANCIA DE LA CULTURA DE PROCESOS.

Caractersticas de la cultura organizacional

La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a realizar comportamientos a travs de cualquiera de los premios o las
consecuencias negativas que siguen su comportamiento. Cuando una conducta es recompensada, se repite y la asociacin con el
tiempo se convierte en parte de la cultura. Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado de una manera especial,
los moldes de la cultura.

La cultura se aprende mediante la interaccin. Empleados aprenden la cultura mediante la interaccin con los dems
empleados. La mayora de los comportamientos y las recompensas en las organizaciones involucrar a otros empleados. El
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aspirante experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista. Una opinin
inicial de su cultura puede ser formado ya en la primera llamada telefnica desde el departamento de Recursos Humanos.

Las subculturas se forman a travs de recompensas. Los empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes. A
veces los empleados valoran recompensas que no estn asociados con los comportamientos deseados por los administradores
de la empresa en general. Esto es a menudo cmo se forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de compaeros
de trabajo o tienen sus necesidades ms importantes se reunieron en sus departamentos o equipos de proyectos.

Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los empleados a crear la cultura de una organizacin. Por
ejemplo, si la mayora de la gente pulg En la organizacin son muy saliente, la cultura es probable que sea abierto y sociable Si
muchos artefactos que representan la historia de la compaa y los valores estn en pruebas en toda la empresa, las personas
valoran su historia y cultura. Si las puertas estn abiertas, y algunas reuniones a puerta cerrada celebrada estn, la cultura no
est vigilado. Si negatividad acerca de la supervisin y la empresa est muy difundido y se quej por los empleados, la cultura
de la negatividad, que es difcil de superar, se va a reforzar.

La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura. Los empleados deben tratar de cambiar la direccin,
el ambiente de trabajo, la forma de trabajo se realiza, o la manera en la que se toman las decisiones dentro de las normas
generales del lugar de trabajo. El cambio cultural es un proceso de dar y recibir por todos los miembros de una organizacin.
La formalizacin de la direccin estratgica, desarrollo de sistemas, y las medidas que establecen deben ser propiedad del
grupo responsable de ellos. De lo contrario, los empleados no les pertenece.
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La cultura es difcil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente cambie su comportamiento. A menudo es difcil
para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos comportamientos de forma
coherente. La persistencia, la disciplina, la participacin de los empleados, la bondad y la comprensin, el trabajo de
organizacin para el desarrollo y la capacitacin puede ayudar a cambiar una cultura. (Arturo, 2009)

conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin.
creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. valores y creencias se concretan por medio de
normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
la cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias
sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.
imagen integrada: es la configuracin de la identidad de la empresa. la identidad proporciona continuidad en el tiempo,
coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
fenmeno persistente: es resistente al cambio. esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. no
obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos
destacar las siguientes:

iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.
tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.
identidad e integracin: grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular
grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
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sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de
rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.
tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta.
modelo de comunicacin: el grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de
autoridad. (Fernands, 2011)

4. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS Y SU JERARQUIZACIN

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

4.1LA PLANEACIN: Para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.

4.2LA ORGANIZACIN: Para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias.

4.3LA EJECUCIN: Por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas con voluntad y entusiasmo.

4.4EL CONTROL: De las actividades para que se conformen con los planes.

4.1 PLANEACIN: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se
van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har?
Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn
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integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia
delante.

4.2 ORGANIZACIN: Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente
para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como
la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

4.3 EJECUCIN: Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario
que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre
las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

4.4. CONTROL: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el
trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito.
Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente
para que se emprenda una accin correctiva. (administrativo)
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4.5 GERARQUIZACIN: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre s con precisin. (administrativo)
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal o funcional) (organizativo)

. Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado
de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. (organizativo)

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre s con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal o funcional) (organizativo)
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EJEMPLO DE LA JERARQUIZACIN
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5. LOS MACRO PROCESOS CLAVES EN LAS ORGANIZACIONES

Macro procesos son aquellos que constituyen un primer nivel del conjunto de acciones encadenadas que la institucin debe realizar, a
fin de cumplir con su funcin constitucional y legal, la Misin fijada y la Visin proyectada.

5.1 MACROPROCESOS

Existen diferentes tipos de procesos

PROCESOS ESTRATGICOS: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan
directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se pueda lograr la visin de la empresa.
Son conocidos tambin como procesos visionarios y son liderados por la alta direccin. (Cordova, 2008)

PROCESOS PRIMARIOS U OPERATIVOS: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccin del cliente y
cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos operativos tpicos como los de venta, produccin y
servicio post- venta. Tambin se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razn de ser del negocio.
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PROCESOS DE SOPORTE: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin de la organizacin, pero resultan
necesarios para que los procesos primarios y estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la
organizacin. (Cordova, 2008)

5.3 EJEMPLO DE MACRFOPROCESO

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PALABRAS CLAVES
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Hito: tiene distintos usos. Sola usarse como sinnimo de fijo, constante o inalterable, y tambin para hacer referencia a aquello
inmediato, aunque estos significados cayeron en desuso.

Lead time: es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de produccin hasta que se completa, incluyendo
normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.

CONCLUSIONES

Las culturas diversifican a una nacin o lugar previo de donde se transmite su manera de vivir y actuar como se lo han
venido llevando desde muchos siglos atrs. El mismo que debe mantenerse.
Los componentes de un proceso se componen bsicamente objetivo, propietario, requisitos, salida, cliente, proveedor,
inicio, fin, gracias a estos componentes se tendr un buen manejo de la empresa en especial su planta de produccin.
En conclusin podemos decir que el tiempo de ciclo es importante y un aspecto fundamental en todos procesos
necesarios para una empresa ya sea pblica o privada.

Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada empresa debe planificar sus acciones
para garantizar una mejor participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin.

los macro-procesos son muy importantes ya que dentro de ellos estn los procesos los mismos que permiten ver como
se relacionan todos los productos de la empresa los mismos que permiten ver si el cliente est satisfecha o no.

BIBLIOGRAFA:
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administrativo, P. (s.f.). Recuperado el 17 de 04 de 2017, de

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

lvarez, A. (2014). TIEMPO DEL CICLO .

Arturo, A. (2009). CULTURAS DE CONSEPTOS. ECUADOR: CK-ters.

Cordova, C. H. (10 de 04 de 2008). Recuperado el 16 de 04 de 2017, de

http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/3-3-Macroprocesos

Fernands, A. (2011). MODELO DE CULTURAS. QUITO: Adventure Works.

organizativo, E. p. (s.f.). El proceso organizativo y la organizacin. Recuperado el 16 de 04 de 2017, de

http://www.monografias.com/trabajos33/proceso-administrativo/proceso-administrativo2.shtml

Sanz, E. (2008). COMPONENTES DE UN PROCESO . En E. Sanz.