Trade Perspectives 2014

PERSPEKTIVE TRGOVINE 2014: Ljudi, tehnologija, znanje
TRADE PERSPECTIVES 2014: People, Technology, Knowledge
UREDNICI/EDITORS:
Prof. dr. sc. Nikola Knego
Prof. dr. sc. Sanda Renko
Izv.prof dr. sc. Blaenka Kneevi
UREIVAKI ODBOR i RECENZENTI /

EDITORIAL BOARD and REVIEWERS:
Nikola Knego (Faculty of Economics and Business, University of Zagreb; Croatia)
Sanda Renko (Faculty of Economics and Business, University of Zagreb; Croatia)
Toni Lazibat (Faculty of Economics and Business, University of Zagreb; Croatia)
Blaenka Kneevi (Faculty of Economics and Business, University of Zagreb; Croatia)
Tomislav Bakovi (Faculty of Economics and Business, University of Zagreb; Croatia)
Jadranka Bendekovi (Faculty of Economics and Business, University of Zagreb; Croatia)
Irena Kikerkova (Faculty of Economics Skopje, University St. Cyiril and Metod; Skopje; Macedonia)
Eleonora Pantano (University of Clalabria, Department of Business Science; Arcavata di Rende; Italia)
Edyta Rudawska (Faculty of Economics and Management, University of Szczecin; Szczecin; Poland)
Almir Petek (Faculty of Economics Sarajevo, University of Sarajevo; Bosnia and Herzegovina)
Marek Szarucki (Cracow University of Economics; Cracow; Poland)
Jelena Stankeviciene (Vilnius Gediminas Technical University; Vilnius; Lithuania)
Eduardo Tome (University of Lusiada; Vila Nova de Famalicao; Portugal)
Cristina De Abreu (University of Lusiada; Vila Nova de Famalicao; Portugal)
Joaquim Ramos Silva (Instituto Superior de Economia e Gestao; Lisabon; Portugal)
Stipe Lovreta (Faculty of Economics, University of Belgrade, Serbia)
Zdenko Segetlija (Faculty of Economics, University of Josip Juraj Strossmayer ; Osijek; Hrvatska)
Zijad Dafi (Faculty of Economics; University of Tuzla; Bosnia and Herzegovina)
Sreten uzovi (Faculty of Economics; University of Ni, Serbia)
Cornelia Pop (Babes-Bolyai University; Cluj Napoca; Romania)
Svi radovi su recenzirani od strane dva neovisna recenzenta.

All papers were peer reviewed by two independent reviewers.
Za jezinu ispravnost radova odgovorni su autori radova.

Authors are responsible for proofreading of the provided manuscripts.
IZDAVA/PUBLISHER:
Ekonomski fakultet - Zagreb
Trg J. F. Kennedya 6
10000 ZAGREB
GRAFIKA PRIPREMA I TISAK / GRAPHIC PREPARATION AND PRINT:

Sveuilina tiskara Zagreb
Trg marala Tita 4
10000 ZAGREB
GODINA IZDANJA / YEAR OF PUBLISHING: 2014.
ISBN (Proceedings - CD / Zbornik - CD): 978-953-346-004-8

CIP zapis dostupan u raunalnome katalogu
Nacionalne i sveuiline knjinice u Zagrebu pod brojem 891513.
CIP data are available in the computer catalogue
of the National and University Library in Zagreb with number 891513.
II
PREDGOVOR
Opisujui novu stvarnost poslovanja poetkom 1990-tih, Peter Drucker je znanje

okarakterizirao kao ekonomski resurs koji je po svome znaenju ispred tradicionalnih
poslovnih resursa (rada, kapitala i zemlje). Od tada se u literaturi iz podruja poslovnog
upravljanja vode rasprave o obuhvatu pojma znanja u poduzeu, ali jo vie o njegovoj ulozi u
ostvarenju konkurentske sposobnosti poduzea. S ekonomskog gledita, posebice u pitanje
dolazi nain na koji se dostupno znanje iri s protekom vremena, tj. raspravlja se o
tehnolokim skokovima i podizanju proizvodnje znanja radi unaprjeenja poslovnih procesa u
poduzeima u razliitim djelatnostima, a trgovina u tome nije iznimka.
U dostupnoj literaturi u podruju upravljanja znanjem, kao glavni potencijalni izvori za

stvaranje novoga znanja istiu se: podizanje razine osobnoga znanja zaposlenih; poveanje
iskoristivosti osobnih znanja koja se trenutno nalaze izvan granica znanja poduzea; irenje
mree poslovnih partnera te intenziviranje odnosa s postojeim partnerima. Takoer, istie se
kako postoje tri temeljne razine upravljanja znanjem poduzea, a to su: tehnika komponenta,
ljudska komponenta te organizacijsko znanje.
Dinamika tehnolokih promjena, a time i potreba za kontinuiranim uenjem sve je vea.

Danas se u distributivnoj trgovini u uporabu uvode razliiti oblici inteligentnih sustava, a kao
tehnologije s velikim potencijalom primjene u prodajnim prostorima izdvajaju se, primjerice:
osobni digitalni pomonik za kupovinu; inteligentne vage; digitalni oglasni displeji;
navigacijski sustavi za kretanje unutar prodavaonice; inteligentne elektronike naljepnice sa
cijenama te razliita rjeenja u podruju primjene RFID tehnologija.
Osim uvoenja inovacija u prodajne prostore, velike tehnoloke promjene se dogaaju i u tzv.
pozadinskim procesima (tzv. back office-u), razvijaju se novi modeli upravljanja izgledom
prodajnog mjesta, novi modeli upravljanja odnosima s kupcima, novi naini upravljanja
asortimanom, uvode se tehnologije mobilne i elektronike trgovine koje bitno mijenjaju nain
ponaanja potroaa, a aditivna tehnologija opisuje se kao tehnologija koja ima potencijal
izmijeniti funkcioniranje itavih lanaca opskrbe.
Sve spomenute tehnoloke promjene mijenjaju nain na koji se zaposleni trebaju usavravati
te nain na koji se trgovinsko poduzee odnosi prema svojim poslovnim partnerima i krajnjim
potroaima.
Ideja ove konferencije i pripadajue publikacije bila je posebnu pozornost usmjeriti upravo na
temu upravljanja znanjem u trgovinskim poduzeima i trgovinskim poslovnim procesima te
istaknuti specifinosti koje postoje u ovoj konkretnoj djelatnosti po pitanju temeljnih
komponenti upravljanja znanjem od upravljanja znanjem zaposlenih do upravljanja
uvoenjem inovativnih tehnologija.
Svi prihvaeni radovi su recenzirani, te se nadamo da e publikacija biti vrijedan doprinos u

podruju trgovine i poslovnog upravljanja jer daje drukiji uvid u problematiku upravljanja
znanjem usmjeravajui se na konkretnu poslovnu djelatnost to u veini publikacija iz
podruja upravljanja znanjem nije sluaj. Osim teorijskog doprinosa, publikacija ima i
III
praktinu vrijednost jer radovi tumae kako se u ekonomiji znanja mijenja pozicija
trgovinskog poduzea i kako se mijenjaju trgovinski procesi.
U Zagrebu, studeni 2014.
Prof. dr. sc. Nikola Knego

Prof. dr. sc. Sanda Renko
Izv. prof. dr. sc. Blaenka Kneevi
IV
FOREWORD
While describing the new reality of business, in the early 1990s, Peter Drucker characterized
knowledge as an economic resource that is in its meaning ahead of traditional business
resources (labor, capital and land). Since then, in the literature in the field of business
administration there is an ongoing debate on the meaning and scope of the corporate
knowledge, but even more on its role in achieving the competitive advantage. From an
economic point of view, especially the question on knowledge growth and improvement into
focus, i.e. discussion on the technological leaps and production of new knowledge in order too
improve business processes in companies in different industries is taking place, and trade is
no exception.
In the available literature in the field of knowledge management, as the main potential sources
for new knowledge creation are the following: raising the level of personal knowledge of
employees; increasing utilization of personal knowledge that are currently outside the
boundaries of enterprise; expanding the network of business partners and intensifying
relations with existing partners. Also, literature points out that there are three basic levels of
knowledge management: the technical component, the human component and organizational
knowledge.
The dynamics of technological change, and hence the need for continuous learning is
increasing. Today in distributive trade, the usage of different forms of intelligent systems is
increasing rapidly, and there are some technologies with a great potential of application in
retailing outlets, such as: personal digital shopping assistants; intelligent scales; digital
advertising displays; navigation systems for movement within the store; intelligent electronic
stickers with prices and different solutions in the field of RFID technology.
In addition to technologies for retailing outlets, major technological changes are taking place
in the so-called back-office processes for instance: new technologies in the field of spatial
management; new models of customer relationship management; new ways of managing
assortment ad product categories; mobile technology and electronic commerce is introduced
and significantly changing consumer behavior; and additive technology which is described as
a technology that has the potential to alter the functioning of the entire supply chains.
All these technological changes are changing the way employees should educate for
improving better service and the way in which commercial enterprise relates to its business
partners and end consumers.
The idea of this conference and the accompanying publication was to put special attention on
the topic of knowledge management in commercial enterprises and commercial business
processes and to highlight the specific features that exist in this particular activity in terms of
the main components of the knowledge management from improving the knowledge of
employees to introduction of innovative technologies.
All accepted papers are peer reviewed, and we hope that this publication will be a valuable
contribution in the field of trade and business management because it provides a different
insight into the issue of knowledge management focusing on the specific business activity
V
what is not the case in most publications in the field of knowledge management. In addition to
the theoretical contribution, the publication has a practical value because papers interpret
changes of the position of commercial enterprises and how commercial enterprises alter their
business processes in the knowledge economy.
Zagreb, November 2014.
Nikola Knego, PhD

Sanda Renko, PhD
Blaenka Kneevi, PhD
VI
SADRAJ / CONTENTS
UPRAVLJANJE ZNANJEM I INTELEKTUALNIM KAPITALOM KAO ODREDNICA
USPJEHA SUVREMENIH PODUZEA ................................................................................ 1
MANAGEMENT OF KNOWLEDGE AND INTELLECTUAL CAPITAL AS DETERMINANT
OF SUCCESS OF CONTEMPORARY ENTERPRISES ........................................................ 3
INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO POTPORA STVARANJU ZNANJA U
TRGOVINI ........................................................................................................................... 15
INFORMATION TECHNOLOGY AS A SUPPORT TO THE KNOWLEDGE CREATION IN
TRADE ................................................................................................................................ 16
MODEL UPRAVLJANJA ZNANJEM U B2B ODNOSIMA - HOLISTIKI PRISTUPNA
PRIMJERU IT PROIZVODA I TRGOVAKOG SEKTORA ................................................. 34
KNOWLEDGE MANAGEMENT MODEL IN BTOB RELATIONS HOLISTIC APPROACH
ON THE EXAMPLE OF IT PRODUCTS AND TRADE SECTOR ........................................ 35
VANOST ZAPOSLENOSTI I ZAPOSLENIH U MALOPRODAJI ..................................... 55
IMPORTANCE OF EMPLOYMENT AND OF THE EMPLOYED IN RETAIL TRADE ......... 56
PERSPEKTIVE RADNE SNAGE U SEKTORU TRGOVINE U HRVATSKOJ .................... 72
LABOUR FORCE PROSPECTS IN CROATIAN TRADE SECTOR ................................... 73
MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA U TRGOVINI TROKOVNI ILI RAZVOJNI
PRISTUP ............................................................................................................................. 84
MANAGEMENT OF HUMAN POTENTIALS IN TRADING COMPANIES COST OR
DEVELOPMENTAL APROACH .......................................................................................... 85
ULOGA TRGOVINE U GOSPODARSTVU REPUBLIKE HRVATSKE I GOSPODARSTVU
EUROPSKE UNIJE S POSEBNIM OSVRTOM NA ZAPOSLENE U DJELATNOSTIMA
TRGOVINE .......................................................................................................................... 98
ROLE OF TRADE IN CROATIAN AND EUROPEAN UNION ECONOMY WITH SPECIAL
REFERENCE TO EMPLOYEES IN DISTRIBUTIVE TRADE .............................................. 99
ULOGA KONTROLINGA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA
MALOPRODAJNIH PODUZEA KARLOVAKE UPANIJE ......................................... 115
THE ROLE OF CONTROLLING IN THE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF
RETAIL COMPANIES IN KARLOVAC COUNTY ............................................................. 116
SOCIETAS EUROPAEA EKA ISKUSTVA I HRVATSKE MOGUNOSTI ZA
PREKOGRANINO SUDJELOVANJE RADNIKA ........................................................... 127
SOCIETAS EUROPAEA CZECH REPUBLIC EXPERIENCES AND CROATIAN
POSSIBILITIES FOR CROSS BORDER WORKERS PARTICIPATION .......................... 128
KAKO PRIPREMITI TRGOVINSKO PODUZEE ZA SHOPPER MARKETING? ............ 140
HOW TO PREPARE RETAIL COMPANY FOR SHOPPER MARKETING? ..................... 141
EFEKTI JAANJA SNAGE TRGOVACA NA MALO NA INOVACIJE U TRGOVAKIM
PROCESIMA ..................................................................................................................... 155
THE EFFECTS OF THE GROWING POWER OF RETAILERS ON INNOVATION IN THE
TRADING PROCESSES ................................................................................................... 156
INFORMACIJSKE I KOMUNIKACIJSKE TEHNOLOGIJE U PROCESU RAZVOJA
TRGOVINSKOG SEKTORA.............................................................................................. 174
VII
ICT IN THE PROCESS OF TRADE SECTOR DEVELOPMENT ....................................... 175
ULOGA TEHNOLOGIJE U UPRAVLJANJU PROSTOROM TRGOVINE NA MALO ....... 185
THE ROLE OF TECHNOLOGY IN RETAIL SPACE MANAGEMENT .............................. 186
BUDUNOST PRIMJENE RADIOFREKVENCIJSKE TEHNOLOGIJE U MALOPRODAJI
ROBE IROKE POTRONJE ........................................................................................... 200
THE FUTURE OF APPLICATION OF RADIO-FREQUENCY TECHNOLOGY IN THE
CONSUMER GOODS RETAILING ................................................................................... 201
STAVOVI POTROAA O ELEKTONIKOJ RAZMJENI PODATAKA I SREDSTAVA U
MALOPRODAJI ................................................................................................................ 220
CONSUMER ATTITUDES ON ELECTRONIC DATA EXCHANGE AND ELECTRONIC
FUNDS TRANSFER IN RETAIL ........................................................................................ 221
UTJECAJ ADITIVNIH TEHNOLOGIJA NA ODVIJANJE POSLOVNIH PROCESA U
OPSKRBNOM LANCU ...................................................................................................... 234
THE IMPACT OF ADDITIVE TECHNOLOGIES ON BUSINESS PROCESSES IN THE
SUPPLY CHAIN ................................................................................................................ 235
IMBENICI KOJI UTJEU NA ODNOS IZMEU LOGISTIKIH OPERATORA I
TRGOVAKIH DRUTAVA KOJI KORISTE NJIHOVE USLUGE ................................... 249
FACTORS AFFECTING THE RELATIONSHIP BETWEEN LOGISTICS OPERATORS
AND COMMERCIAL COMPANIES THAT USE THEIR SERVICES ................................. 250
PRIMJENA NOVIH TEHNOLOGIJA U OBLIKOVANJU STRATEGIJE UTJECAJA NA
KUPCE TRGOVAKIH LANACA ..................................................................................... 265
APPLICATION OF NEW TECHNOLOGIES IN SHAPING THE STRATEGIES OF
INFLUENCING CUSTOMERS OF COMMERCIAL CHAINS ............................................ 266
ELEKTRONIKA TRGOVINA KAO POSLOVNI KONCEPT ZASNOVAN NA
TEHNOLOKIM INOVACIJAMA ...................................................................................... 281
ELECTRONIC COMMERCE AS A BUSINESS CONCEPT BASED ON TECHNOLOGICAL
INNOVATION .................................................................................................................... 282
STRATEKO POZICIONIRANJE MALOPRODAVAA NA WEBU U REPUBLICI
SRBIJI ............................................................................................................................... 297
STRATEGIC POSITIONING OF RETAILERS ON THE WEB IN THE REPUBLIC OF
SERBIA ............................................................................................................................. 298
ELEKTRONIKA TRGOVINA I INTEGRALNA VIEKANALNA STRATEGIJA .............. 308
E-COMMERCE AND INTEGRAL MULTICHANNEL STRATEGY .................................... 309
ZNAENJE I VANOST ELEKTRONIKE TRGOVINE U SUVREMENOM
GOSPODARSTVU ............................................................................................................ 320
THE MEANING AND IMPORTANCE OF ELECTRONIC COMMERCE IN MODERN
ECONOMY ........................................................................................................................ 321
KOMPONENTE RADIKALNE INOVACIJSKE KULTURE I NJIHOV UTJECAJ NA
ZADOVOLJSTVO POTROAA U HRVATSKOJ PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI ....... 336
THE COMPONENTS OF RADICAL INOVATION CULTURE AND THEIR IMPACT ON
THE CONSUMER BEHAVIOUR IN THE CROATIAN MANUFACTURING INDUSTRY ... 337
VIII
Perspektive trgovine 2014. Trade Perspectives 2014
UPRAVLJANJE ZNANJEM I INTELEKTUALNIM KAPITALOM KAO

ODREDNICA USPJEHA SUVREMENIH PODUZEA
Anna Kwiecien
Faculty of Management, University of Economics in Katowice, Poland
Saetak
U burnom okruenju poduzea se konstantno suoavaju s novim izazovima i problemima.

Nunost traenja novih metoda osiguranja uinkovitosti (konkurentnosti) poduzea utjecala je
na poveanje pozornosti prema odreenim determinantama poveanja konkurentnosti i
stvaranja vrijednosti koje su bile uinkovite u navedenim uvjetima. Stvaranje vrijednosti i
dalje je glavni cilj funkcioniranja mnogih poduzea u trenutnim okolnostima. Meutim,
metode njegovog stvaranja bitno se mijenjaju. Organizacije stvaraju vrijednost, uzimajui u
obzir rizik i izgradnju jedinstvene kombinacije aktive. Poduzea implementiraju nove
kombinacije i proporcije imovine, razmatrajui rastuu vanost nematerijalne imovine,
zahvaljujui kojoj promjene u potencijalu stvaranja vrijednosti postaju mogue. Nuno je
imajti u vidu da su suvremena trita rezultat pojave novog tipa ekonomije koja se esto
naziva gospodarstvo temeljeno na znanju (nova ekonomija). Pojava i funkcioniranje
gospodarstva temeljenog na znanju rezultat je preorijentacije suvremene ekonomije iz
materijalno-konzumeristike ekonomije na gospodarstvo utemeljeno na znanju.
Shodno tomu, prethodna natjecanja u materijalnim resursima polako zamjenjuju natjecanja

kroz nematerijalne resurse, posebno kroz ljudski kapital, znanje i nove tehnologije. Nova
ekonomija predstavlja novo poslovno okruenje u kojem, zahvaljujui IT tehnologijama,
informacije i znanje postaju temeljna pokretaka snaga gospodarskog razvoja i glavni kriterij
utvrivanja poslovnog uspjeha ili neuspjeha pojedinaca, poduzea, regije i cijele ekonomije.
Informacije i znanje stvaraju dodanu vrijednost, poveavaju produktivnost i uinkovitost
upravljanja.
Intelektualni kapital je kljuni element koji objedinjuje strateke faktore uspjeha suvremenog
poduzea, ljudski kapital i znanje. Razlog tomu je to je intelektualni kapital derivat i rezultat
vjete primjene znanja u praksi, a ovjek nositelj znanja. Stoga ljudski kapital mora imati
posebnu ulogu u sferi stvaranja intelektualnog kapitala, i treba ga uzeti u obzir u oblikovanju i
provedbi strategije za uspjeh poduzea. U situaciji kada najnovije tehnologije mogu zastarjeti
u roku od nekoliko mjeseci, a primjenjeni sustav organizacije rada moe biti prevladan od
strane konkurenata, poduzee se treba usredotoiti na ljude, njihov razvoj i koritenje
njihovog radnog potencijala. Kompletan uspjeh poduzea nove ekonomije ovisi prije svega o
njihovoj sposobnosti da iskoriste ljude i njihovo znanje na nain da donosi profit.
U takvim okolnostima interes prema pitanjima upravljanja znanjem, intelektualnog kapitala i

ljudskog kapitala raste. Rasprave o ovoj temi u publikacijama su prije svega odgovor na
izazove i oekivanja menadmenta. Trenutno, intelektualni kapital se percipira kao vaan
faktor odreivanja uspjeha poduzea, izvor konkurentske prednosti i kljuni element u
procesu stvaranja trine vrijednosti suvremenog drutva. Meutim, moramo uzeti u obzir i
uvjete njegovog stvaranja i primjenu kako bi se u potpunosti, uinkovito i na odgovarajui
nain iskoristilo.
1
U svjetlu tih uvjeta, cilj ovog rada je prikazati sutinu intelektualnog kapitala i njegovu ulogu
na putu do uspjeha poduzea. Provesti e se analize s pretpostavkom da upravljanje resursima
znanja i stvaranje intelektualnog kapitala treba percipirati kao komplementarne, meuovisne i
proimajue procese.
Metoda za postizanje definiranog cilja je kritika analiza literature. Studija sluaja primijeniti
e se za raspravu na praktinim primjerima. Primjena metode studija sluaja opravdana je u
znanosti jer omoguava prouavanje kvalitativne pojave i predstavlja empirijsku provjeru
raspravljanih pitanja.
Kljune rijei: znanje, intelektualni kapital, ljudski kapital, uspjeh poduzea
2
MANAGEMENT OF KNOWLEDGE AND INTELLECTUAL CAPITAL

AS DETERMINANT OF SUCCESS OF CONTEMPORARY
ENTERPRISES
Anna Kwiecien
Abstract
Turbulent environment of companies constantly makes them face new challenges and
problems. The necessity to look for new methods of ensuring effectiveness (competitiveness)
to the company brought paying attention to specific determinants of increase in
competitiveness and value creation that were effective in these conditions. Value creation has
still been a supreme goal of functioning of many companies in current circumstances.
However, the methods of its creation are changing. Organisations create value while taking
the risk and constructing unique combinations of assets. Enterprises implement new
combinations and proportions of assets while considering a growing importance of intangible
assets, thanks to which, changes in the potential of value creation become possible. It is a
necessary action, keeping in mind that contemporary market is the result of emergence of a
new type of economy that is often referred to as Knowledge Based Economy (New
Economy). The emergence and functioning of Knowledge Based Economy is a result of
reorientation of contemporary economy consisting in gradual transition from material-
consuming economy to knowledge-based economy, which is important in its effects.
Consequently, previous competition through tangible resources is slowly replaced by

competition through intangible resources, particularly through human capital, knowledge and
new technologies. New Economy presents new business environment in which, thanks to
teleinformation technologies, information and knowledge become a fundamental motive force
of economic development and also the major criterion determining business success or failure
of individuals, companies, regions and whole economies. Information and knowledge create
value added, increase productivity and effectiveness of management.
Intellectual capital is the key element that combines strategic success factors of contemporary
enterprises, human capital and knowledge. This is because intellectual capital is a derivative
and result of skilful application of knowledge in practice, and man is the knowledge carrier.
And thus human capital has to perform a special role in the sphere of creation of intellectual
capital. Therefore currently, development of human capital ought to be taken into
consideration in formation and implementation of success strategy for the enterprise.
In the situation when the latest technologies may become outdated within a few months and
applied systems of work organisation may be overtaken by competitors, an enterprise ought to
focus on people, their development and use of their work potential. Complete success of
enterprises of New Economy depends first of all on the ability to take advantage of people
and their knowledge in such a way that it would bring profits.
In these circumstances interest in the issues of management of knowledge, intellectual capital

and human capital is growing. Discussing this subject in publications is first of all the
response to challenges and expectations of management practice.
3
Currently, intellectual capital is perceived as an important factor determining success of an

enterprise, the source of competitive advantage and the key element in the process of creation
of market value of contemporary enterprise. However, we have to take into consideration
conditions of its creation and effective application to make it fully effective and appropriately
used.
In the light of these conditions, the goal of this paper is to present the essence of intellectual
capital and its role on the way to success of an enterprise. The analyses will be conducted
with the assumption that knowledge resources management and intellectual capital creation
ought to be perceived as complementary, interdependent and permeating processes.
The method applied to achieve the defined goal is the critical analysis of the literature of the
subject of management. The case study will be applied to support discussed issues with
practical examples. Application of case study method is justified in management sciences
because it allows for studying qualitative phenomena and constitutes empirical verification of
discussed issues.
Keywords: knowledge, intellectual capital, human capital, enterprise success
1. INTRODUCTION
Setting the problem in reality of New Economy enterprises is the starting point for discussions
in this paper.
The notion of New Economy has been functioning on market for some time; however it is
defined in various ways. New Economy is a group of new phenomena, processes and
economic, financial or cultural relations based on new information technologies and
automation. However, in practice, various authors focus on various factors as being
predominant and they emphasise the following notions:
- information economy
- network economy
- virtual economy
- knowledge based economy
Discrepancy in views of these authors show doubts that individual analysts have nowadays
while emphasising various aspects of new times.
In this paper it has been assumed that considerations will be conducted through the prism of
knowledge-based economy. Thereby it has been assumed that the era of intellectual resources
of organisations perceived as one of the most important factors determining its success has
come (Perechuda and Sobiska, 2008). On the other hand knowledge is approached as
flexible substance that is a result of mental processing of information possessed by people
(Mikula et.al., 2007).
In the light of above considerations we can state that in knowledge-based New Economy, the
method for complete exploitation of human capital and retention of employees knowledge in
the company can be explained through the prism of the category of intellectual capital. This is
4
because people and their knowledge, competences, experience, values and willingness to act
and develop are intellectual capital carriers as well as the determinant of company
competitiveness and determinant of its development and increase in its value.
2. IDENTIFICATION OF FUNDAMENTAL NOTIONS AND THEIR

CORRELATIONS
New Economy presents new business environment in which information and knowledge,
thanks to teleinformation technologies, are becoming the fundamental driving force for
economic development as well as major criterion determining business success or failure.
The essence of enterprise activity in New Economy is information management, including

knowledge management. However, as it has been indicated in this paper, people are major
carriers of this knowledge in the company, which may mean that development of human
capital determines knowledge development.
Information and knowledge create value added and increase efficiency and management
effectiveness. At the same time the role of people is growing. This is because societies are
more and more aware and their knowledge and experience are growing. Knowledge, while
being the basis of New Economy is brought by people, and people, together with their
knowledge, constitute the fundamental element of intellectual capital.
In this way, we can indicate key elements of management, necessary to succeed in enterprises
of New Economy. They are knowledge, people and intellectual capital.
Teleinformation technologies, the creation and application of which is the result of knowledge
management in enterprises of New Economy, are also particularly interesting.
2.1. Knowledge fundamental resource of New Economy
In order to understand properly the notion of Knowledge-based Economy it should be

explained what knowledge is in general, because inaccurate meanings may result in
misunderstandings.
According to literature, data and information are the base of knowledge. They become
knowledge after they are processed (Brdulak, 2005). Speaking more precisely, data are the
elementary unit of information. Knowledge is the collection of data that is structuralised and
interpreted. On the other hand, capability to apply, modify and create knowledge is wisdom.
Knowledge can be defined as flexible substance that is a result of mental processing of

information that people have. It can be approached in three forms (Mikua et al., 2007):
Personalised mental form where people are its carrier,
Grounded the form is embedded in services, relations, processes and technologies,
Codified in the form of collection of information where projects, databases,
documents and publications are the carriers.
Knowledge may not be touched or seen, therefore it s considered to be invisible or intangible

resource. Knowledge can be found in various types of documents, however its significant part
is contained in human minds and this is why human capital is so important.
5
Just like every resource, knowledge needs management. And so the company needs to know
how to acquire, process and skilfully manage knowledge in practice to be more competitive
on market. Knowledge management is a strategic and systematised process of identification,
management and dissemination of knowledge by means of selected tools or methods.
Knowledge management is a new concept of strategic management of contemporary
enterprise aiming at creation of organisation value on the basis of skilful acquisition and
application of all knowledge resources of organisational knowledge and formation of
intellectual capital. In other words, knowledge management is an aware, planned,
systematised, constantly verified and controlled, integrated organisational process combining
human resources management, key business processes and procedures implemented with the
use of new technologies and teleinformation systems (Walczak, 2010).
2.2. Human capital
Knowledge that is found in peoples intellect as well as in technologies has always been
considered important and influencing economic development, however in recent years its
value has rapidly increased. Therefore, employees who have knowledge necessary for
company functioning are becoming more and more important in companies, and their
capabilities to search for new knowledge provide the company with the qualities of the
learning organisation.
Thus we can state that human capital is made of people and their competences, which is a
totality of features and qualities embodied in people (knowledge, skills and capabilities). It
has a defined value and constitutes the source of future profits both for the employee who is
the owner of human capital, and for the organisation that makes use of this capital in
particular circumstances. Specific character of this capital is expressed among others in the
fact that its individual elements are unique and difficult to imitate by competitors
(Pocztowski, 2007), which expands its value.
Recently human resources management has gained real importance in business activity all
over the world. People bring knowledge to the company and they can skilfully make use of it.
If we closely relate the category of employees with knowledge, then the category of
knowledge workers arises [April, 2013]. Knowledge workers have a high degree of specialist
knowledge, education and experience; the work performed by them demands creation,
distribution and application of knowledge (Davenport, 2005).
Such workers are responsible for creation and implementation of new concepts, thanks to
which organisations adjust the strategy to changes that are occurring more and more rapidly in
business environment. Their major task is to search for, exchange, link and apply knowledge
and experience inside organisation, and outside its structures (Harvard Business Review,
2009). It is typical that knowledge workers, in particular circumstances, can have a significant
influence on a specific organisation (bring large value) thanks to their ability to apply
knowledge they have.
Knowledge workers are professionals. They are characterised by high competences, ability to
perform changeable organisational roles, versatility of experiences, capabilities and skills and
also mobility. They are also highly independent as they sell their services only partially, and
they can freely change employers, which can bring the risk of loss for the company they
6
leave. This is why it is necessary to undertake actions enabling to retain knowledge workers
in the company.
2.3. Intellectual capital and its management
In the light of the aforementioned considerations we can state that in knowledge-based New
Economy, the way to take advantage of human capital fully and retain workers knowledge in
the company can be explained through the prism of category of intellectual capital. This is
because people, together with their knowledge, competences, values and readiness to act and
develop, are the carriers of intellectual capital, a factor contributing to company
competitiveness and determinant of its development and growth of its value.
Intellectual capital is the whole knowledge possessed by the people constituting company
community and practical transformation of this knowledge into elements of company value. It
includes all non-measurable elements of company that shape the difference between the total
value of the enterprise and its financial value (Bartnicki, 2001).
Intellectual capital is an abstract notion because it cannot be observed. We can only observe
the results of its existence artefacts. It should be linked to the category of human resources
management, the aim of which is to increase efficiency and quality of work. This allows the
company to face challenges of contemporary economy more efficiently.
The whole process of human resources management is difficult and expensive but if it is
conducted in a proper way, it shapes human capital which is valuable for the company and
creates additional values by itself.
We can indicate three major and mutually permeating areas of this management:
The sphere of human capital creation chain of activities related to human capital
planning, acquiring workers, their assessment, development, remuneration, re-
allocation, communication and shaping of interpersonal relations.
The sphere of human capital exploitation that is work organisation, management of
teams, motivation, effectiveness management, assessment and communication.
The sphere of human capital transformation into structural capital activities related
to expressing workers knowledge in procedures, databases, instructions, formalised
methods and intellectual property (Pocztowski, 2004).
The third sphere is approached as intellectual capital management. To explain its role in
retaining knowledge in a company let us move to description of intellectual capital
components. This is because human capital is made of human capital and structural capital
that includes organisation resources as well as customer and partner resources.
Human capital is the most important element of intellectual capital. The system of
organisation and management by itself, even though it is the most professional, has no value
without people who it is created, retained and served by. Human capital is the whole of
knowledge, experience, competences, skills and attitudes of workers. It is workers and not
the companys property. It is a combination of knowledge, skills, innovativeness and
capabilities of individual enterprise workers to conduct tasks efficiently (Edvinsson and
Malone, 2000).
7
Structural capital is everything that builds knowledge enterprise (Remi and Chlipaa, 2001),
and which does not vanish when the worker leaves. It is a product of oriented activities of
people workers and it is made of all elements of intellectual activities that, while formally
registered, are the enterprise property (Sokoowska, 2005).
It results from this that intellectual capital is composed both by personal capital created by the
owners, managing staff and workers who have high professional qualifications, remarkable
knowledge resources or unique skills, and impersonal capital that occurs when peoples
knowledge and skills are expressed in documents (uk, 2004). This means that it is
everything that remains in the office when workers go home. It is the enterprise potential
associated with market intangible assets (Sokoowska, 2005).
Transformation of human resources into structural capital is the essence of intellectual capital
management and is of supreme importance because it is one of the most valuable enterprise
resources, permanently associated with it and determining its competitiveness. However, first
of all it is the way to retain, in company, the knowledge on which New Economy is based.
3. TOOLS OF KNOWLEDGE MANAGEMENT TELEINFORMATION

TECHNOLOGIES
In this paper it has already been noticed that new technologies are closely associated with
knowledge management. Nowadays, more and more frequently the notion of tools of
knowledge management is used instead of the notion of technology in the context of
knowledge management. Rudy Ruggles (Gartner Research, 2003) from Ernst & Young firm
defines them as broadly defined technologies that enable creation, codification and transfer of
knowledge. As all tools, they are designed in the way to increase work effectiveness, through
its automation, and to bring effective use of resources where it is most necessary (Kempny et
al., 2010). Their major task is to facilitate access to information (both structural and non-
structural) and knowledge, also including the tacit one that is found in peoples minds. This is
because it is estimated that much more than over half managers and project teams time is
consumed by administrative and coordination work such as various meetings and updating
information they have.
Analysing the literature of the subject we can notice numerous typologies of information
systems that are reflection of their applications in systems of knowledge management. One of
them is provided by Jean Gregoire Bernard (Bernard, 2006), who suggests approaching the
system of knowledge management in the perspective of three knowledge generators spheres
in which application of information technologies can significantly support creation of the
system of knowledge management. These three areas include:
Knowledge repositories. Systems that collect and give access to information that is
included in knowledge resources. This group can include systems of management of
documents and databases, as well as searching systems.
Expert directories. Systems that give access to structuralised information, facilitate
identification and contact with people having knowledge. Expert directories can be
compared to phone directories that include information about competence profiles of
individual workers.
Collaborative tools. Tools facilitating exchange of knowledge between workers and
facilitating knowledge personalisation in organisations. This group can include
8
systems of group work, electronic mail, chats, communicators and video-conference

systems.
Business Intelligence systems are used to build effective systems of knowledge management.
Electronic economy is one of revolutionary turning points in the sphere of knowledge
management. Companies must not ignore changes that are brought by e-business and its
various aspects, because they determine more and more the shape of information technology,
financial services, retail sale and communication. The power of impact of electronic economy
is really remarkable. It is expected that this influence will be growing in the future. Systems
of electronic economy offer the chance to win the desired competitive advantage.
4. NOTION OF SUCCESS
In this paper an attempt is made to prove that human capital, knowledge and intellectual
capital are factors determining success of an enterprise. Therefore it also needs to be
explained how this success is approached.
Success in business is a term that is very hard to be explicitly defined. Success can be related
to good economic results, with growth of profits of a particular company and increase in its
value. It can also represent expansion on markets and improvement in company image or
ability to remain on market for a long period of time (Lachiewicz, 2013).
Analysis of literature and results of presented studies allowed for indicating three typical
forms of success (Zawadka and Hoffman, 2012).
The first type of success is success related to development that consists in remarkable market
expansion, growth of economic results and implementation of new technologies and products.
The second approach is success that consists in maintenance of existing situation of the
enterprise. It is associated with preserving continuity and stability of operation and not
allowing for specific perturbations or crisis phenomena to occur, as well as with transition to
the next stage of enterprise life cycle in good economic, personnel and technological standing.
In the third case, success is understood as bringing the enterprise out of deep internal
perturbations and crisis situations. It is often related to implementation of restructuration
operations and avoiding bankruptcy and company closure.
Individual options of success are significantly different from each other and the question of
selection of one of them for the situation in which a particular company is found is obvious.
Defining determinants of success and making decision concerning specific procedures is the
consequence of such a choice. However we can make an attempt to state that in each of the
cases knowledge and intellectual capital management is the tool that allows for succeeding.
Appropriate application of knowledge shall let develop new products, win new customers,
gain new markets and in this way strengthen competitive position or improve financial
situation. We can state that appropriate knowledge that takes advantage of appropriate tools
can support all these options of success.
9
5. KNOWLEDGE MANAGEMENT ON THE EXAMPLE OF TESCO
The goal of this paper is to present the essence of intellectual capital and its role in the way to
success of an enterprise. To realise the goal the example of Tesco Company is presented. In
operations of this enterprise the elements of knowledge and intellectual capital management
are observed, and the company is constantly expanding.
Tesco1 is one of the largest retail chains in the world, which operates in 14 countries and
employs a total of 492.000 people worldwide. Tesco operates in Poland, in the form of a
limited liability company under the name of Tesco Poland Sp. z o.o.
Tesco Poland is the leading chain of self-service stores on Polish market. It has over 450
stores, from supermarkets to small local supermarkets. It employs 30 thousand people and
offers customers 1500 products of Polish suppliers. Every week Tesco stores are visited by
over 5.000.000 customers.
The motto of Tesco operation is what is important we change for better together.
Recognised values include:
1. For customers we do our best more than anyone else
2. We treat them in the way we want to be treated
3. We use our abilities for good purposes.
Tesco values help understand how to translate the Target into practice:
Tesco company vision defines the sense of company existence and thus it defines the notion
of success for Tesco. It results that Tesco wants to be the company that is:
1. awaited and necessary in the world,
2. developing and full of opportunities,
3. modern, innovative and full of ideas
4. winning in local markets and taking advantage of global scale,
5. inspiring, being worthy of trust and loyalty of customers, workers and communities.
According to declarations of Tesco representatives, the third point is the central element of the
vision. The wish to implement these guidelines brought implementation of many new
solutions.
Analysing operations of Tesco Company we can observe expressions of various aspects of

human and intellectual capital as well as knowledge management.
Tesco declares realisation of the strategies on the basis of application of the principles of
knowledge management and the key element of Tesco expansive strategy is innovative
application of new IT technologies.
Tesco manages human capital effectively. In its organisational structure we can distinguish
almost 700 various positions. The fact that 80% of supervisors and managers come from
promotions inside the company is a special expression of human capital management. In
results of Antal International research conducted under the patronage of Business Centre
Club, Tesco was located in the first top ten of most appreciated employers in the sector of
1
Major information about Tesco is taken from http://www.tesco-polska.pl/, accessed 1.09. 2014
10
Retail Trade. Management style, organisational culture, innovativeness and stability of

employment were the determinants that were assessed the highest in companies selected by
1500 respondents who participated in the research.
This proves that the company takes care that the workers knowledge stays with them for a
long time while being transformed in time into procedures and patterns of behaviour. This
represents transformation of human capital into structural capital.
According to Elbieta Dreliszak (Report, 2014), the manager of training and development
department, high level of knowledge management originates at attitudes and beliefs of
employees and managers who are initiators and participants in operations in this sphere.
Activities of headquarters in this sphere refer to translation of the concept of development of
competences into training activities and development of various forms of learning. Individual
operations also occur in operational part of the company. The major task and responsibility of
the people working in personnel structures is development of workers competences through
increasing their knowledge and skills. Each of Tesco employees works in compliance with
Tesco Values. One of the values that lets better understand achievements in the sphere of
knowledge management is expressed in the following words: We share knowledge and
experience to be pleased and satisfied with the work.
Willingness to minimise the influence on environment is also the expression of knowledge

management. Tesco has built in Poland the first, energy-saving shop that uses natural energy.
Thanks to Vmware solutions implemented in 2009, Tesco reduced annual expenditures on
electricity by 90%. They have made a decision to centralise and virtualise IT infrastructure.
Thanks to this the number of servers necessary for efficient system functioning was reduced
by 17 times (Gazda, 2009).
What is more Tesco is a new customer of LeasePlan Fleet Management. The company offers
complex services in the sphere of management of transportation fleet. Vehicles will be
managed externally in as many as five countries, including Poland (Czarnecki, 2013). New IT
systems supplied by this company provide access to information concerning the fleet via
Internet.
The company also focuses on new solutions and technologies that make it easier for
customers to do shopping. As one of the firsts it implemented the line of self-service
checkouts and installed cameras to make queues shorter.
In 2009 they also started loyalty program for its customers Clubcard. Clubcard program is
based on the idea that while doing everyday shopping, the shop exchanges money that are
spent into points that are quarterly exchanged into vouchers and discount coupons for
products from categories that are most often selected by customers. Additionally, while
paying with Tesco card, you can always benefit from Free Instalment Purchase Plan 0%.
The employees can, among others, benefit from a special Clubcard program for customers
that have a permanent 10% discount on shopping.
Already in 2012 the service of shopping via Internet E-shopping was started. Currently, the
service is available in 16 regions of Poland and reaches over 25% of Polish residents. Tesco
customers can order shopping while using computer or smartphone. They can also order
delivery to their place or come and personally collect the shopping while using Order and
Collect service.
11
Tesco also offers Wi-Fi service to its customers. It is the response to adjusting to needs and
preferences of customers who can look for information about products using mobile devices
(Sztangret and Bilinska-Reformat, 2014b).
Tesco has spent USD 932 011 thousand on various tools from IT sector (state of 2011)
(Sztangret and Biliska-Reformat, 2014a). All projects implemented through these
expenditures, effectively support Tesco on the way to success. The company is constantly
developing. In the near future Tesco managers declare purchase of other IT solutions.
However, in recent days, Tesco representatives announced cutbacks in expenditures on IT,
due to deteriorating financial forecasts caused by generally difficult market conditions and
current investments. However, Tesco remains at the forefront of trade companies with respect
to the use of modern technologies (Baldwin, 2014).
6. CONCLUSION
It results from considerations included in the paper that in the present times, defined as New
Economy, there occurs business environment in which information and knowledge, thanks to
people and teleinformation technologies, are becoming the major driving force for economic
development and also the fundamental criterion determining business success or failure of
entities, companies, regions and whole economies.
The example of Tesco is a practical confirmation of these considerations. In activity of the

company we can notice indicated elements of management that take into account knowledge,
intellectual capital and teleinformation technologies. Management based on these elements
provides desired results and leads to success. Currently, the company is located on 17th
position (Ranking, 2014) in the ranking of 100 largest companies in Poland, with the income
on the level of PLN 10 818 million and it is the third largest retail seller in the world (T.B.,
2010). It has satisfied employees, loyal customers, and it manages to realise the tasks arising
from the company strategy. These results can be considered successful in contemporary,
competitive and demanding market.
This paper focuses only on the essence and importance of individual determinants essential
for management of contemporary enterprise such as knowledge, people, technologies and
intellectual capital. Each of the areas can, and should be more extensively and precisely
analysed and thus they can constitute the subject of further considerations in successive
papers by the Author.
7. LITERATURE
1. Baldwin C. (2014), Tesco to reduce IT spend in a bid to cut costs, [available at:
http://www.computerweekly.com/news/2240227795/Tesco-to-reduce-IT-spend-in-a-bid-
to-cut-costs accessed: 11.09.2014.].
2. Bernard J. (2006), A Typology of Knowledge Management System Use by Teams,
Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on Social Sciences, [available at:
http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2006/2507/07/250770155a.pdf
accessed: 10.09.2014.].
12
3. Bratnicki M. (2001), Dylematy i puapki wspczesnego zarzdzania [Dilemmas and

Traps of Contemporary Management], Polska Akademia Nauk [Polish Academy of
Science] Branch in Katowice, Gnome Publishing house, Katowice.
4. Brdulak J. J. ( 2005), Zarzdzanie wiedz a proces innowacji produktu, budowanie
przewagi konkurencyjnej firmy [Knowledge Management and the Process of Product
Innovation, Building Competitive Advantage of the Company], Szkoa Gwna Handlowa
[Warsaw School of Economics], Warsaw
5. Czarnecki T. (2013) Zarzdzanie zewntrzne pojazdami w Tesco [External Management
of Vehicles in Tesco] [available at: http://www.log24.pl/news/2013/9/2/zarzadzanie-
zewnetrzne-pojazdami-tesco,3688 accessed: 1.09. 2014.].
6. Davenport T. H. (2005) Thinking for a Living: How to get better performance and results
from knowledge workers, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts.
7. Dopasuj struktur firmy do nowych wyzwa komunikacyjnych [Adjust the Company
Structure to New Communication Challenges] (2009), Harvard Business Review Poland,
October.
8. Edvinsson L., Malone M. S. (2000), Kapita intelektualny [Intellectual Capital], PWN
publishing house, Warsaw.
9. Eksir A. (2007), Measuring human capital in high-tech defence companies, May 2007,
[available at: www.weatherhead.case.edu accessed: 05, 06, and 2013].
10. Gartner Research (2003), Business Intelligence Tools: Perspective, ID Number DPRO-
93784.
11. Gazda P. (2009) Tesco oszczdza dziki Vmware [Tesco is Saving thanks to Vmware],
2009; [available at: http://webhosting.pl/Tesco.oszczedza.dzieki.VMware accessed: 1.09.
2014.].
12. Information about Tesco, [available at: http://www.tesco-polska.pl/, accessed: 1.09.
2014.].
13. Kempny D., Hanus P., Niestroj K., Kasperek M.( 2010) Kierunki rozwoju obsugi
logistycznej, UE Katowice, Katowice.
14. Kwiecien A. (2013), Pracownik wiedzy - kluczowa posta przedsibiorstw Nowej
Ekonomii [Knowledge Worker Key Entity in Enterprises of New Economy], in Woniak
M. G., Nierwnoci spoeczne a wzrost gospodarczy, Spoeczestwo informacyjne -
rozwj e-gospodarki i gospodarki opartej na wiedzy [Social Inequalities and Economic
Growth, Information Society Development of E-Economy and Knowledge-Based
Economy], Bulletin 36, Publishing house of Uniwersytet Rzeszowski [Rzeszw
University], Rzeszw.
15. Lachiewicz S. (2013) Formy i uwarunkowania sukcesu w maym biznasie [Forms and
Determinants of Success in Small Business], [available at:
http://zif.wzr.pl/pim/2013_4_1_12.pdf accessed: 11.09.2014.].
16. Mikua B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2007), Podstawy zarzdzania
przedsibiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy [Foundations of Company
Management in Knowledge-Based Economy], Difin publishing house, Warsaw
17. Perechuda K., Sobiska M. (2008), Scenariusze, dialogi i procesy zarzdzania wiedz
[Scenarios, Dialogues and Processes of Knowledge Management], Difin publishing
house, Warsaw
18. Pocztowski A. (2004), Narzdzia zarzdzania kapitaem ludzkim kreujce postawy
przedsibiorcze [Tools of Human Capital Management Creating Entrepreneurial
Attitudes] in: Kapita ludzki a ksztatowanie przedsibiorczoci [Human Capital and
Shaping of Entrepreneurship]. Juchnowicz M., Poltext publishing house, Warsaw.
13
19. Pocztowski A. (2007) Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody

[Human Resources Management. Strategies Processes Methods], PWN publishing
house, Warsaw.
20. Ranking (2014) 100 najwikszych firm w Polsce [100 Largest Companies in Poland],
[available at http://www.forbes.pl/100-najwiekszych-firm-w-polsce-
2014,ranking,175066,1,1.html accessed: 11.09.2014.].
21. Report. Jak zrobi karier w naprawd trudnych czasach [How to Make a Career in
Really Hard Times] [available at: http://z.nf.pl/img_certyfikaty/test-
k/Raport_dla_pracownikow.pdf accessed: 1.09. 2014.].
22. Remi M., Chlipaa P. (2001), Kapita intelektualny w przedsibiorstwie [Intellectual
Capital in Enterprise], in: Kapita intelektualny: dylematy i wyzwania [Intellectual
Capital: dilemmas and Challenges], Pocztowski A., Publishing house of Wysza Szkoa
Biznesu [National Louis University] in Nowy Scz, Nowy Scz.
23. Sokoowska A. (2005) Nowe trendy w naukach ekonomicznych i zarzdzaniu,
Zarzdzanie kapitaem intelektualnym w maym przedsibiorstwie [New Trends in
Economic Sciences and Management. Intellectual Capital Management in Small
Enterprise], Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunkw Ekonomicznych [Foundation
for the Promotion and Accreditation of Economic Education] and Polskie Towarzystwo
Ekonomiczne [Polish Economic Society], Warsaw.
24. Sztangret I., Biliska - Reformat K. (2014a) Produkty IT dla kompetentnego sektora
handlu [IT Products for Competent Sector of IT Trade]; Ekonomika i Organizacja
Przedsibiorstwa [Economics and Organisation of Enterprise], no 6 (773), June.
25. Sztangret I., Biliska - Reformat K. (2014b) Entities of trade sector in the market of IT
products in Poland; International Journal of Management Cases, vol.17, issue 1, 2014/4
26. T. B. (2010) Sprzeda Tesco ronie jak na drodach [Tesco Sale is rapidly Growing]
[available at
http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/470362,sprzedaz_tesco_rosnie_jak_na_drozdzach.
html accessed: 11.09.2014.].
27. Walczak W. (2010) Zarzdzanie wiedz i kreowanie kapitau intelektualnego
wspczesnego przedsibiorstwa [Knowledge Management and Creation of Intellectual
Capital of Contemporary Enterprise], E-mentor no 2 (34) / 2010, [available at:
http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/34/id/727 accessed: 10.09.2014.].
28. Zawadka M., Hoffman U. (2012), Moja historia, moja firma. Portrety polskich
przedsibiorcw rodzinnych [My History, My Company. Portraits of Polish Family
Entrepreneurs], Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci [Polish Agency for
Enterprise Development], Warsaw.
29. uk A. (2004) Kapita intelektualny jako czynnik wzrostu konkurencyjnoci [Intellectual
Capital as Determinant of Growth of Competitiveness], in: Uwarunkowania sukcesu
przedsibiorstw w gospodarce opartej na wiedzy [Conditions of Success of Enterprises in
Knowledge-Based Economy], Skrzypek A., UMCS [Maria Curie Skodowska University]
in Lublin, Lublin.
14
INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO POTPORA STVARANJU

ZNANJA U TRGOVINI
Blaenka Kneevi; Petra krobot

Ekonomski fakultet - Zagreb, Sveuilite u Zagrebu, Hrvatska
Saetak
Znanje kao temeljni ekonomski resurs se po svojim kljunim obiljejima razlikuje od ostala
tri temeljna ekonomska resursa. Dok se rad, kapital i zemlja troe i umanjuju svoju vrijednost,
dotle se znanju uporabom i dijeljenjem poveava vrijednost jer se stvara novo znanje koje
moe biti temelj za unaprjeenje postojeih poslovnih procesa i stvaranje potpuno novih
proizvoda i usluga. tovie, vrijednost veine roba i usluga u modernoj ekonomiji zapravo se
temelji na znanju koje je u njih utkano. Ovo vrijedi za sve djelatnosti pa tako i za distributivnu
trgovinu. U ovome radu najprije e se obrazloiti pojmovi vezani uz stvaranje znanja u
poduzeima openito, zatim e se obrazloiti temeljni izvori znanja trgovakog poduzea i
poloaj informacijske tehnologije u modelu znanja trgovakog poduzea. Konano, detaljnije
e se obraditi informacijska tehnologija i njena uloga u stvaranju znanja trgovakog poduzea
poevi od transakcijskog informacijskog sustava preko primjene poslovne inteligencije do
suvremenih tehnologija koje mijenjaju tradicionalne poslovne procese u distributivnoj
trgovini.
Kljune rijei: upravljanje znanjem, stvaranje znanja, informacijska tehnologija,

distributivna trgovina
15
INFORMATION TECHNOLOGY AS A SUPPORT TO THE

KNOWLEDGE CREATION IN TRADE
Blaenka Kneevi; Petra krobot

Faculty of Economics and Business, University of Zagreb, Croatia
Abstract
The key features of the knowledge as an basic economic resource are different comparing to
the other three basic economic resources. While the labor, capital and land are spending and
reduce its value over the time, knowledge increases its value throughout usage and sharing
because by sharing it creates new knowledge that can be the basis for the improvement of
existing business processes and the creation of entirely new products and services. Moreover,
the value of most goods and services in the modern economy is, actually, based on the
knowledge that is embedded in them. This applies to all business activities including the
distribution trade. In this paper, firstly, we will explain the concepts related to the creation of
knowledge in companies in general, and then we will explain the basic sources of knowledge
distributive trade companies. Afterwards, the position of information technology in the model
of knowledge of commercial enterprises will be described. Finally, we will scrutinize
information technology and its role in knowledge creating in commercial enterprises ranging
from transactional information system throughout the use of business intelligence up to
modern technologies which are changing the traditional business processes in distributive
trade.
Keywords: knowledge management, knowledge creation, information technology,

distributive trade
1. UVOD
Ako pomnije prouimo stariju poslovnu literaturu, uoit emo da poslovni teoretiari jo od
davnih vremena zagovaraju proaktivan odnos poduzea i poslovnih ljudi prema znanju. Kao
primjer moemo uzeti Benedikta Kotruljevia koji je jo u 15. st. u svojoj knjizi "O trgovini i
savrenom trgovcu" pisao o odnosu trgovca prema znanju. Isticao je da trgovac ne smije
poslovanje obavljati po sjeanju, ve ga mora temeljiti na pisanim dokumentima; da treba
stalno uiti o sebi i drugima; te da informacije dobivene od drugih trgovaca mora istraiti
(Kotruljevi, prijevod 1985). Spomenuti naputci aktualni su i danas te moemo rei da su sr
teorije o upravljanju znanjem poduzea (engl. knowledge management).
Moemo posegnuti i za jo starijim izvorima, npr. oko 350. g. pr. Kr. osnovne ideje Sun Tzu-a
(kineskog vojskovoe) vezane uz postavljanje strategije temeljene na znanju, eksplicitno su
zapisane u knjizi Umijee ratovanja (2012):
Dubokim znanjem naela, nered se moe pretvoriti u red, promijeniti opasnost u
sigurnost, promijeniti razaranje u preivljavanje, promijeniti nesreu u sreu.
Duboko znanje jest biti svjestan smetnji prije smetnji, biti svjestan opasnosti prije
opasnosti, biti svjestan razaranja prije razaranja, biti svjestan nesree prije nesree.
16
Meutim, neki zaetnikom ideje upravljanja znanjem smatraju Petera Druckera (2003: 116 i
241-244) koji je poetkom devedesetih godina dvadesetog stoljea znanje opisao kao
ekonomski resurs koji je po svome znaenju ispred triju tradicionalnih poslovnih resursa:
rada, kapitala i zemlje zato to znanje sve vie utjee na nain kako se temeljni resursi
kombiniraju sve bre stvarajui sve veu novu vrijednost za potroaa tako to se znanje
ugrauje u nove proizvode, usluge i procese mijenjajui strukturu vrijednosti proizvoda i
usluga. Ovo je detaljnije pojasnio Edvinsson (2003: 47-53) koji ukazuje na injenicu da se
priroda konkurentske prednosti preselila od fizikog prema neopipljivom, te da se ekonomija
danas vie ne smije temeljiti iskljuivo na produktivnosti fizikih resursa uloenih u proces
proizvodnje ili pruanja usluga. On naglaava da se vrijednost robe vie ne formira iskljuivo
po principu vrijednosti njene proizvodnje kako je tvrdio Adam Smith. Takoer, Edvinsson
(2003: 64) tvrdi da se vrijednost veine roba i usluga danas temelji na pameti koja je utkana u
njih, te da u ekonomiji znanja vrijednost postaje stvar iskustva. U takvoj ekonomiji ideje i
brzo uenje nova su valuta poslovanja, a neopipljiva dobra, tj. znanja mogu initi i do 90%
vrijednosti poduzea.
Tome u prilog govore podaci vodeih svjetskih poduzea gdje je oit sve vei porast udjela
neopipljive imovine u trinoj vrijednosti poduzea. Primjerice, Daum (2001: 4) prikazuje da
u strukturi imovine 500 poduzea s liste S&P ve krajem 1990-tih godina neopipljiva imovina
ini skoro 85% ukupne imovine poduzea, dok je poetkom 1980-tih ona inila manje od 40%
ukupne imovine poduzea.
Uoeni porast ekonomije znanja dovodi do potrebe za novim metodama, modelima i

metrikama koji e omoguiti procjenu i iskazivanje razine stvaranja i uporabe znanja u
poduzeima i to neovisno o djelatnosti kojom se bave i trgovina ovdje nije iznimka.
Sredinom 1990-tih godina poinje se koristiti pojam intelektualnog kapitala kojime se opisuje
ekonomska vrijednost neopipljive imovine poduzea. Struktura intelektualnog kapitala
uobiajeno se dijeli na tri potkategorije (Bontis, 1998; Huang i dr., 2007):
1. ljudski kapital
2. strukturni kapital
3. kapital kupaca ili poslovnih odnosa.
Ljudski kapital je temeljna komponenta intelektualnog kapitala poduzea. Njega ine

zaposleni na svim razinama poslovanja i njihova znanja, iskustva, vjetine i sposobnosti. On
je ujedno i najvidljiviji oblik intelektualnog kapitala poduzea, a mjeri se obrazovanou
zaposlenih. Podizanje kompetencija zaposlenih kroz proces kontinuirane izobrazbe glavni je
izvor poveanja ljudskog kapitala poduzea. No, osim strunih kompetencija koje se lako
prate, ovaj kapital ukljuuje i drutvenu kompetenciju zaposlenih, tj. usmjerenost zaposlenih
na suradnju s kolegama i poslovnim partnerima.
Strukturni kapital odnosi se na ustrojstvo mrea i timova suradnje, te izgradnju

informacijskog sustava poduzea. On obuhvaa svu nematerijalnu imovinu koja je vlasnitvo
poduzea, a dostupna je neovisno o nazonosti zaposlenih. Najznaajnija komponenta
strukturnog kapitala je organizacijski kapital koji se dalje dijeli na inovacijski i procesni
kapital (Skandia, 1995). Inovacijski kapital je onaj koji omoguuje prilagodbu proizvoda ili
usluga, te usmjerenost poduzea na stalno inoviranje. ine ga intelektualno vlasnitvo i ostala
neopipljiva imovina poduzea. Procesni kapital obuhvaa procese, organizacijsku strukturu i
sustave kvalitete koji omoguuju poveanje uinkovitosti proizvodnje ili pruanja usluga.
17
Kapital kupaca i poslovnih odnosa odnosi se na poloaj i odnose poduzea u lancu vrijednosti.
Sustavan pristup organizaciji odnosa s kupcima i dobavljaima podie uinkovitost lanca
vrijednosti i poveava zadovoljstvo sudionika lanca. Zato poduzea razvijaju dugorone
odnose sa sudionicima svojeg lanca vrijednosti, te s njima razmjenjuju informacije kako bi
stvorili vee vrijednosti za krajnjeg potroaa i poboljali uinkovitost lanca nabave.
U nastavku emo obrazloiti pojam znanja te ciklusa stvaranja znanja u poduzeima, zatim
emo analizirati i opisati strukturu stjecanja znanja u trgovakim poduzeima, a u posljednjem
poglavlju detaljnije emo opisati informacijsku tehnologiju kao bitan imbenik stvaranja
znanja u trgovakim poduzeima.
2. POJAM ZNANJA I STVARANJA ZNANJA U PODUZEIMA
U suvremenoj poslovnoj literaturi postoji razliit skup definicija o znanju koje uvelike ovise o
osobnom stajalitu i svjetonazoru autora. Za Druckera (2005: 167-169) je znanje informacija
koja je osnova za neko djelovanje i koja mijenja neto ili nekoga inei osobu ili organizaciju
sposobnom za uinkovitije djelovanje. On tvrdi i da se djelotvornost u poslovanju moe
nauiti (Drucker, 2001: 9-12).
Znanje je mogue definirati i kao skup modela kojima predstavljamo, objanjavamo i

predviamo ponaanje predmeta i pojava (Sria, 1994: 77). No, znanje se moe promatrati i u
kontekstu spleta deklarativnog znanja (znanje to), proceduralnog znanja (znanje kako ili
vjetine), te talenata pojedinca (Sria, 2004: 22-23).
Polanyi (1967: 4), a zatim Nonaka i Takeuchi (1995: 59) znanje poduzea, s obzirom na
mogunost njegove formalizacije, dijele u dvije kategorije:
1. eksplicitno (engl. explicit)
2. implicitno (engl. tacit) znanje.
Eksplicitno znanje je formalno znanje koje se moe iskazati, zapisati, prenijeti i sauvati u
nekom kodificiranom obliku (kao to je npr. knjiga, rjenik, baza podataka, web stranica,
dokument, graf itd.), stoga se kreirano eksplicitno znanje moe smatrati klasinom imovinom
poduzea. S druge strane, implicitno znanje je ono koje se ne moe formalizirati niti
kodificirati, ono proizlazi iz iskustva i ovisno je o kontekstu, a nalazi se u podsvjesnoj razini u
mozgu neke osobe. Kada se implicitno znanje eli prenijeti, to se obino radi razgovorom,
prianjem pria ili razmjenom iskustava.
S gledita poduzea implicitno znanje je problematino jer nije iskazano, nalazi se u mozgu
pojedinca pa se odlaskom pojedinca iz poduzea ono zapravo gubi. Stoga poduzea, s jedne
strane, trae naine za zadravanje sposobnih pojedinaca, a s druge strane, nastoje to vie
implicitnog znanja pretvoriti u eksplicitno, tj. kodificirano znanje pohranjeno na nekom
mediju koje e biti vlasnitvo poduzea i kojim e poduzee moi raspolagati i nakon to
pojedinac iz poduzea ode.
Dva su najee citirana pogleda na znanje u literaturi iz poslovne ekonomije, to su pogled

kojeg su u knjizi "Working knowledge" opisali Davenport i Prusak (1998), te pogled kojeg su
u knjizi "The knowledge creating company" opisali Nonaka i Takeuchi (1995).
18
Davenport i Prusak (1998) poduzee promatraju kao trite znanja gdje kupci (oni kojima je
znanje potrebno kako bi rijeili neki problem), prodavai (oni koji slove da neto znaju o
nekom procesu ili temi) i brokeri (posrednici izmeu onih koji znaju i onih kojima je znanje
potrebno) razmjenjuju znanje vodei se trinim principima koristei tri sredstva plaanja:
reciprocitet, ugled i altruizam. U takvim okvirima, tvrde Davenport i Prusak, stvaranje znanja
odvija se u 3 temeljna procesa, to su: (1) stvaranje znanja, (2) kodifikacija, te (3) prijenos
znanja.
S druge strane, polazei od pretpostavke da postoje dvije dimenzije znanja, tj. znanje koje se
moe formalizirati i znanje koje se ne moe formalizirati (eksplicitno i implicitno znanje),
Nonaka proces stvaranja znanja objanjava modelom spirale znanja ili tzv. SECI ciklusom (od
engl. Socialization; Externalization; Combination; Internalization). U nastavku e se pojasniti
pojmovi koriteni u spomenutom modelu.
Socijalizacija je proces kojim se implicitno znanje, tj. iskustvo dijeli izmeu pojedinaca
stvarajui novo implicitno znanje. Nonaka (2001 i dr.: 495) kao prvi primjer ovakvog
prijenosa znanja navodi naukovanje (struna praksa) gdje se znanje sa majstora na naunika
(egrta) prenosi na temelju procesa promatranje-oponaanje, taj proces jo nazivamo uenje
kroz rad (engl. learning by doing). Kao drugi primjer navodi druenja izvan radnog mjesta
kao to su zajedniki obroci kojima se izmeu zaposlenih izmjenjuje pogled na svijet i razvija
meusobno povjerenje.
Eksternalizacija je proces kojim se implicitno znanje pomou razliitih metoda pretvara u

eksplicitno. Kako se eksplicitno znanje moe dijeliti i tako tvoriti osnovu za stvaranje novog
znanja, Nonaka (2001 i dr.: 495) eksternalizaciju naziva kljuem za stvaranje znanja jer se
njome iz implicitnog znanja stvaraju novi eksplicitni koncepti. Eksternalizacija poiva na
zapisivanju, i slijednoj izradi metafora, analogija i modela.
Sljedei proces, koji se ostvaruje na razini eksplicitnog znanja jest kombinacija.

Kombinacijom se iz postojeih eksplicitnih znanja stvaraju nova eksplicitna znanja. Nova
eksplicitna znanja mogu se stvoriti analizom i sintezom podataka, sortiranjem, klasifikaciom,
kombiniranjem podataka iz vie izvora, uz stvaranje i primjenu novih metodologija itd. U
praksi ona obuhvaa tri razliita podprocesa (Nonaka i dr., 2001: 497):
1. prikupljanje eksplicitnog znanja iz unutarnjih i vanjskih izvora
2. irenje informacija izmeu lanova organizacije (poduzea)
3. ureivanje i obrada znanja u organizaciji s ciljem poveanja njegove korisnosti
Nonaka, takoer istie da kombinaciju znanja moe uvelike olakati kreativna uporaba
informacijsko-komunikacijske tehnologije.
Konano, internalizacija je proces kojim se eksplicitno znanje pretvara u implicitno. Ona

obuhvaa usvajanje novih znanja i njihovo koritenje, te uenje kroz rad. Usvojeno znanje
proiruje implicitno znanje pojedinca, te ponekad implicitnom znanju pojedinca mijenja
okvire, a steeno znanje pojedinac kroz proces socijalizacije prenosi drugima, te tako
zapoinje novi, proireni krug u spirali stvaranja znanja (koncept spirale znanja detaljno se
opisuje u Nonaka, 1994).
19
3. IMBENICI OD UTJECAJA NA ZNANJE TRGOVAKOG PODUZEA
Nain na koji e trgovako poduzee ustrojiti svoje poslovanje i provoditi svoje procese ovisi
o vie razliitih imbenika. imbenici koji utjeu na poslovanje trgovakog poduzea mogu
se podijeliti u osnovne kategorije:
1. imbenici makrookruenja
2. imbenici mikrookruenja
3. unutranji imbenici.
imbenici makrookruenja su openiti trini uvjeti koji vrijede u nekoj dravi ili regiji, oni
predstavljaju kontekst u kojemu poduzee posluje. U imbenike makrookruenja ubrajaju se:
gospodarski, demografski, politiki, pravni i tehnoloki okvir poslovanja. Nain na koji
trgovako poduzee posluje u velikoj mjeri ovisi o sposobnosti njegove prilagodbe uvjetima
koji vladaju u okruenju, te o njegovoj sposobnosti za usklaivanje sa znaajnim djelovanjima
okruenja (Kent i Omar, 2003: 33). Kent i Omar (2003: 34) ukazuju na injenicu da razina
utjecaja vanjskih imbenika ovisi o fazi razvoja poduzea, oni tvrde da e poduzea u zrelijoj
fazi razvoja drugaije interpretirati i reagirati na imbenike iz okruenja nego poduzea u fazi
razvoja. Takoer, tvrde da poduzea isto okruenje mogu razliito interpretirati i ovisno od
stila menadera. U skladu s navedenim, razliita je i razina i detaljnost znanja koja poduzea
prikupljaju.
imbenici mikrookruenja su specifini trini uvjeti koji se odnose izravno na poduzee. Oni
su uskoj interakciji s poduzeem i izravno utjeu na planiranje poslovnih ciljeva i njihovu
operacionalizaciju. Prema analizi mikrookruenja, poduzee organizira svoje poslovne
procese te strukturira unutarnje procedure potrebne za izvrenje poslovnih procesa. U ove
imbenike ubrajaju se: poslovni partneri (dobavljai i kupci), konkurenti, dostupna radna
snaga, financijske institucije i logistike organizacije, a kod maloprodajnih poduzea
potroai. Kent i Omar (2003: 34) ukazuju i na to da poduzee treba analizirati nekoliko
imbenika mikrookruenja, a to su: dobavljai, kupci, konkurenti i ostali (banke,
osiguravajua drutva, prijevoznici itd., op. a.). Slian pristup imaju Dunne i dr. (2002: 105-
122) koji mikrookruenje razmatraju kroz nunost spoznavanja razine konkurencije i trine
strukture, te promatranje potrane i ponuake strane u maloprodaji. Oni tvrde da e
maloprodavai koji prouavaju i reagiraju na lokalnu konkurenciju biti profitabliniji nego oni
koji samo prouavaju trendove na dravnoj razini jer ti trendovi nuno ne utjeu na svaki dio
lokalnog trita (Dunne i dr., 2002: 109).
Unutranji imbenici proizlaze iz poslovanja trgovakog poduzea i oituju se u strategiji,

kulturi i strukturi poduzea. Oni u trgovini proizlaze iz obavljanja temeljnih poslovnih
procesa vezanih za nabavu i prodaju robe. Kako bi se proces stvaranja znanja mogao odvijati,
od unutranjih imbenika, nuna je odgovarajua razina obrazovanja zaposlenih, te njihova
spremnost na suradnju u procesu razmjene znanja, a okosnicu stvaranja znanja ini
implementirani informacijski sustav poduzea. Slian model unutranjih imbenika znanja
zagovara Ackerschot (vidjeti u Ahlert i dr., 2006:50) koji razmatra tri razine upravljanja
znanjem, a to su: tehnika komponenta, ljudska komponenta i organizacijsko znanje.
Temeljem opisanih imbenika, moemo zakljuiti kako se izvori znanja trgovakog poduzea
mogu podijeliti na:
1. unutarnje
2. vanjske.
20
Unutarnji izvori su oni koji se nalaze unutar poduzea i kojima poduzee raspolae. U njih se
ubrajaju: zaposlenici koji koriste strunost za stvaranje novih znanja unutar poduzea, baze
podataka poduzea, arhive poslovnih dokumenata, knjige, asopisi i lanci koje poduzee
posjeduje, intranet i informacijski portal poduzea itd.
Vanjski su izvori oni koji se nalaze izvan poduzea koje poduzee ne stvara niti s njima
raspolae. Vanjski izvori su knjinice, Internet, baze podataka konzultantskih kua i vladinih
organizacija, informacijski portali drugih poduzea, ekstraneti, poslovne komunikacije i
dokumentacija koja se prima od poslovnih partnera, vladinih i nevladinih organizacija itd.
Cjelokupni opisani model znanja trgovakog poduzea prikazan je na slici 1.
Slika 1: Model znanja trgovakog poduzea
Makrookruenje PEST analiza
Vanjski izvori Dobavljai
Mikrookruenje Kupci
Znanje poduzea
Zaposleni Konkurencija
Informacijska
Unutranji izvori
tehnologija
Suradnja
Izvor: vlastiti prikaz
Svaka stavka u modelu znanja trgovakog poduzea ima svoja specifina obiljeja, ali u
ovome radu, u nastavku emo se fokusirati samo na informacijsku tehnologiju te njen utjecaj
na stvaranje znanja u trgovini.
4. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO BAZA ZA STVARANJE ZNANJA

U TRGOVINI
Prema teoriji poslovne informatike, informacijski sustav poduzea trebao bi obavljati sljedee
funkcije:
1. obradu poslovnih transakcija
2. upravljanje osobnim uredskim poslovanjem pojedinca
3. biti potpora odluivanju na raznim razinama upravljanja.
21
U skladu s ove tri funkcije kaemo da se poslovni informacijski sustav dijeli na tri
podsustava, to u: (1) transakcijski, (2) uredski i (3) menaderski. Slika 2 prikazuje razine
informacijskog sustava. Svaki od navedenih podsustava temeljit e se na razliitoj
programskoj osnovi (software), a koristit e zajedniku tehniku infrastrukturu u obliku baze
podataka i raunalne mree.
Dok se, tradicionalno, u informacijskom sustavu poduzea jednaka vanost pridavala svim
njegovim strukturnim komponentama 2 , danas takozvane "meke" (engl. soft) komponente
informacijskog sustava sve vie dobivaju na znaenju. To je i razumljivo, a proizlazi iz
injenice da su cijene hardverskih komponenti i standardnih programskih aplikacija danas
relativno niske, te da vie nema problema to se tie njihove dostupnosti na tritu.
Ono to je danas u informacijskom sustavu najvanije jest (a) znanje koje se ogleda u
programskim rjeenjima prilagoenim specifinim potrebama poduzea korisnika
informacijskih sustava, te (b) znanje ljudi koji e postojeu informacijsku tehnologiju koristiti
na inovativan nain stvarajui novo znanje koje je mogue implementirati u proizvode, usluge
i sam trini nastup poduzea.
Slika 2: Struktura poslovnog informacijskog sustava
Izvor: Hansen, H.R., Wirtschaftsinformatik I, Lucius&Lucius, Stuttgart, 1996., str. 79
2
tehnikoj infrastrukturi (hardware), mreama (netware), programskoj potpori (software), organizaciji podataka
(dataware), organizaciji cjelokupnog sustava (orgware) i ljudskoj komponenti (lifeware).
22
Na temelju poslovnih komunikacija i dokumentacije trgovaka poduzea danas stvaraju svoju

zbirku znanja. O njoj je govorio ve i B. Kotruljevi koji se zalagao za uvanje i brigu oko
pisanih dokumenata te tvrdio kako pisani dokumenti ine vrijednu zbirku podataka koja se
moe koristiti za planiranje trgovakih poslova. Po tom pitanju, on trgovcu daje naputke
(Kotruljevi, prijevod 2005: 62-63): "na svim pismima koja prima mora oznaiti odakle su,
godinu i dan, pa ih staviti na odreeno mjestozatim e ih svaki mjesec uvezati u svenjeve
i uvati ihi sve to uvaj kao prijeko potrebne stvari. I neprestano se brini za sve pisane
dokumente jer su oni za trgovca zbirka podataka."
Transakcijski sustav trgovakog poduzea temelji se na auriranju baze podataka o poslovnim

partnerima, proizvodima i njihovom stanju to e se detaljnije pojasniti u nastavku. Iako se
podaci o poslovnim promjenama ve tradicionalno unose u transakcijski informacijski sustav
poduzea u obliku podataka prilagoenih raunovodstvenoj evidenciji, trgovaka poduzea
trebala bi ustrojiti i sustav za digitalnu pohranu i uvanje cjelovitih poslovnih komunikacija.
4.1. Informacijski tijek u trgovakim poslovnim procesima i njegov utjecaj na poveanje

znanja poduzea
Danas se u literaturi susreu razliiti modeli kojima se objanjavaju poslovni procesi u

trgovini. Jedan od njih je H-model trgovine koji je proiren na njemakom govornom
podruju.
Slika 3: H-model trgovine
Izvor: Ahlert, D., Becker, J., Kenning, P., Schtte, B (ur.), Internet & co. im Handel, Springer,
Berlin, 2000, str. 91
23
U H-modelu trgovine u centru promatranja su zalihe robe (slika 3), te njihova nabava, prodaja
i otprema. S jedne strane H-modela nalazi se proces nabave robe koji se dijeli u nekoliko
podprocesa: naruivanje, doprema, zaprimanje, provjera ulaznih rauna, te voenje
knjigovodstva dobavljaa (tj. obveza). S druge strane modela nalazi se proces prodaje robe
koji obuhvaa marketinke aktivnosti, operacionalizaciju prodaje, otpremu robe i njen izlazak
sa skladita, fakturiranje i voenje knjigovodstva kupaca (tj. potraivanja).
Kao pratee transakcijske aktivnosti, u modelu se nalaze jo i administrativne funkcije kao to

su glavno knjigovodstvo i knjigovodstvo dugotrajne imovine, raunovodstvo trokova i
upravljanje ljudskim resursima. Dok se na upravljakoj razini izdvajaju kontroling,
upravljaki informacijski sustav (engl. EIS Executive Information System) i strateko
planiranje.
Kliment poslovni proces u trgovini promatra s aspekta plasmana robe, te ga dijeli na

promocijske i operativne aktivnosti. Promocijskim aktivnostima nastoji se zapoeti poslovna
suradnja, te prodava nastoji kupca informirati o robama i uslugama koje nudi. Operativne
aktivnosti imaju za cilj utvrivanje uvjeta izvrenja posla, te izvrenje posla prema
ugovorenim uvjetima. Promatrajui komunikacije i dokumentaciju, Kliment (2003: 148) e
ustvrditi da postoje 3 faze poslovnog procesa u trgovini, to su:
1. inicijativa
2. zakljuak posla
3. realizacija.
Fazu inicijative moe zapoeti prodava koji pod odreenim uvjetima robe i usluge nudi
potencijalnom kupcu (ili kupcima), no est je sluaj i da inicijativa krene sa strane kupca. To
se dogaa u sluaju kada se kupac informira o dostupnosti robe i uvjetima sklapanja
kupoprodajnog posla putem upita.
Sljedea je faza zakljuak posla. Posao se izmeu kupca i prodavaa moe zakljuiti u obliku
opeg ugovora o suradnji ili konkretnog kupoprodajnog ugovora. No, u operativnom
poslovanju najei je nain zakljuivanje posla na temelju narudbe i njene potvrde.
Zakljueni posao se realizira kroz nekoliko podfaza, to su:

1. isporuka robe
2. izdavanje rauna
3. naplata.
Naruenu robu, na temelju specificiranih uvjeta prodava izuzima sa svojega skladita i putem
vlastite dostavne slube ili uz uporabu usluga transportnog poduzea isporuuje kupcu, uz svu
potrebnu prateu transportnu dokumentaciju. Roba nakon toga dolazi na skladite kupca koji
ju zaprima, potvruje primitak i odreuje njenu cijenu za daljnju prodaju.
Za isporuenu robu izrauje se raun, te kupac na temelju izdanog rauna (fakture) prenosi
sredstva na raun prodavaa, te ga o tome izvjeuje ime je trgovaki poslovni proces
zavren.
Kliment naglaava i da se u svakoj od 3 faze procesa moe dogoditi zastoj, te da optimalni

tijek prodaje moe iz razliitih razloga biti naruen, pa se u tome sluaju govori o
potekoama u poslovanju (Kliment, 2003: 148). Kod nastanka potekoa potrebno je
pokuati pronai rjeenje s kojim e obje strane u procesu biti zadovoljne, te pokuati nastaviti
24
poslovnu suradnju. Nastavak poslovne suradnje je preporuljiv zbog trokova stjecanja novog
poslovnog partnera za koje se tvrdi da su i trostruko vei negoli su trokovi nastavka
poslovanja s postojeim poslovnim partnerima. Slika 4 prikazuje faze poslovnog procesa u
trgovini zajedno s njihovim temeljnim zadacima i ciljevima.
Slika 4: Tijek poslovnog procesa u trgovini: faze, zadaci i ciljevi
Poslovni procesi i s njima povezane poslovne transakcije su bitna komponenta stvaranja

znanja trgovakog poduzea jer predstavljaju izvor informacija i novih znanja u svakoj svojoj
fazi.
Primjerice u fazi inicijative poveat e se znanje o kupcima, dobavljaima i proizvodima

dostupnima na tritu. U fazi zakljuka posla poveat e se operativna znanja poduzea koja
se tiu uvjeta poslovanja, dok e se u fazi realizacije osim znanja prenositi robe i novac. Iz
ove faze kupac e stei znanja o vjerodostojnosti dobavljaa (pridrava li se poslovni partner
dogovorenih uvjeta izvrenja posla), o kvaliteti isporuene robe (odgovara li dostavljena roba
specificiranoj razini kvalitete), dok e dobavlja stei dodatna znanja o bonitetu kupca (plaa
li kupac robu na vrijeme u skladu s ugovorenom dinamikom otplate).
Opisani tijek poslovnog procesa dovest e do promjena i u informacijskom sustavu poduzea

(i na strani kupca i na strani dobavljaa), u odgovarajuim fazama procesa obavljene
transakcije e se knjiit na odgovarajui nain te e se aurirati i/ili nadopuniti transakcijska
baza podataka. S obzirom da transakcijska baza podataka slui kao podloga za razliite
menaderske analize, oito je da tijek poslovnog procesa i na taj nain ima izravan utjecaj na
kvalitetu znanja poduzea. Zbog toga se u svakoj fazi poslovnog treba teiti unoenju
podataka u transakcijski informacijski sustav odmah pri nastanku poslovnih dogaaja.
25
4.2. Stvaranje znanja iz transakcijskog informacijskog sustava
Ciklus stvaranja znanja koji se temelji na podacima prikupljenima u transakcijskom

informacijskom sustavu moe se opisati putem modela od tri faze (slika 5). To su: (1)
planiranje poslovnih aktivnosti, (2) izvrenje, (3) analiza. Plan operativnih poslovnih
aktivnosti izrauje se na temelju analize postojeih poslovnih podataka, te analize trine
situacije i poloaja poduzea, a u skladu s postavljenim temeljnim ciljevima poslovanja. On
omoguuje izvrenje i kontrolu rezultata izvrenja operativnog poslovanja. Izvravanjem
operativnog poslovanja, poduzee ostvaruje poslovne rezultate, sve informacije o poslovnim
dogaajima pohranjuju se u bazu podataka poduzea koja je izvor za stvaranje novog znanja.
Novo znanje iz baza podataka stvara se razliitim analitikim metodama koje imaju za cilj iz
pregrt prikupljenih transakcijskih podataka izvui skrivena znanja koja e omoguiti
ostvarenje boljih poslovnih rezultata. Skrivena znanja oitavaju se, primjerice, u
prepoznavanju pravila ponaanja poslovnih partnera dobavljaa i kupaca, pravaca kretanja
roba, te otkrivanju uzrono-posljedinih veza unutar podataka (npr. postoje li proizvodi koji
se kupuju zajedno, jesu li kupci skloni kupovanju supstituta itd).
Slika 5: Ciklus stvaranja znanja na temelju podataka iz transakcijskog informacijskog

sustava
Analiza podataka rezultira sintetiziranim podacima u obliku menaderskih izvjea ili

rezultata pohranjenih u skladitima podataka. Menaderska izvjea i podaci pohranjeni u
skladitima podataka slue kao temelj za planiranje daljnjeg tijeka operativnog poslovanja, te
su podloga za razliite korektivne akcije koje imaju za cilj poboljanje protoka roba,
informacija i novca u poslovnim procesima ime e se izravno utjecati na stvaranje vrijednosti
u poslovanju.
26
4.3. Poslovna inteligencija kao nadgradnja transakcijskog is i izvor novoga znanja
Iako se u literaturi istie da informacijska tehnologija nije i ne moe biti iskljuivi izvor
strateke prednosti poduzea, ona je osnova na kojoj se temelji ubrzanje procesa stvaranja
znanja. Ona je infrastruktura za provoenje razliitih analiza nad povijesnim transakcijskim
podacima, ali i sredstvo putem kojeg se prikupljaju znanja iz okoline poduzea. Ako se
svrsishodno koristi, ona ima pozitivan upliv u procesu donoenja odluka o poslovnoj strategiji
(Turban, 1999). Tradicionalnim shvaanjem informacijske tehnologije kao puke potpore
obavljanju elementarnih poslovnih transakcija, trgovaka poduzea proputaju priliku za
poboljanje poslovanja temeljeno na znanju kojeg ve ima pohranjenog u bazama podataka. S
ekonomskog gledita moemo rei da ovakav stav prema informacijskoj tehnologiji proizvodi
visoke oportunitetne trokove koji se ogledaju u proputenim prilikama za poboljanje
trinog nastupa ime se negativno utjee na proces stvaranja vrijednosti poduzea.
Poslovna se informatika danas osobito brzo razvija u podruju provoenja analiza i izradi
razliitih vrsta menaderskih izvjetaja. Najpropulzivnija grana poslovne informatike danas je
poslovna inteligencija. Ona, prema Panianu (2007: 4-5), obuhvaa etiri sastavnice, to su: (1)
klijentska inteligencija (znanja o kupcima, op.a.), (2) kompetitivna inteligencija (znanja o
konkurenciji i trinim uvjetima, op.a.), (3) inteligencija opskrbnog lanca (znanja o
dobavljaima i zalihama, op.a.), te (4) unutarnja inteligencija poduzea (znanja o uspjenosti
vlastitog trinog nastupa, op.a.).
Prema Eckersonu (2003), poslovna inteligencija, kao skupina alata za potporu stratekom
odluivanju, donosi niz opipljivih i neopipljivih prednosti za poduzee. Njegovo istraivanje o
uporabi sustava poslovne inteligencije u 510 poduzea pokazuje da je najvanija prednost
uteda vremena (60% ispitanika), zatim kod 59% ispitanika - postojanje jedne verzije istine3 i
poboljano strateko planiranje (kod 57% ispitanika); dok je poboljanje financijskog poloaja
poduzea koje se ogleda u porastu prihoda i poveanju stope povrata (ROI) na posljednjem
mjestu (oboje manje od 35% ispitanika).
Turban istie da se uporabom alata poslovne inteligencije u analizi poslovnih podataka

poduzea strateko planiranje pomie od odluivanja baziranog na intuiciji prema odluivanju
baziranom na injenicama, tj. znanju. to u konanici rezultira prosjenim povratom na
uloena sredstva u iznosu od 122% (Turban, 2007).
Osim toga, poslovna inteligencija omoguuje bolje spoznavanje ponaanja potroaa, te

stvaranje poslovnih modela prilagoenih kupcima to znai i veu uslugu kupcu to za
posljedicu ima poveanje prihoda od prodaje.
Chou i Tripuramallu (2005) ukazuju na potrebu visoke integracije poslovne inteligencije sa

postojeim transakcijskim informacijskim sustavom. Integrirani informacijski sustav
obuhvaa: (1) operativne podatke, (2) integrirane podatke s pridruenim meta podacima, (3)
organizaciju uvanja agregiranih podataka u skladitima podataka, (4) programske alate
poslovne inteligencije (OLAP analitiki programi, programi za rudarenje podataka, upitni i
izvjetajni podsustav), te (4) analitike aplikacije.
3
pojam se odnosi na uporabu centralizirane baze podataka koja je zajednika za cijelo poduzee te zajedniki
postupak pripreme podataka prije analitike obrade, t.j. izbjegavanje redundancije podataka unutar
informacijskog sustava. Sve u informacijskom sustavu poinje i zavrava jedinstvenom bazom podataka.
27
Slinu strukturu suvremenog informacijskog sustava opisuju Sahay i Zanjan (2008) koji
ukazuju na potrebu dostupnosti agregiranih poslovnih informacija u stvarnom vremenu. Oni
ukazuju da u lancu nabave poslovna inteligencija doprinosi boljem razumijevanju ukupnih
trokova i omoguuje optimizaciju funkcioniranja lanca nabave.
Kao glavne prednosti ovako ustrojenog informacijskog sustava Sahay i Ranjan (2008)
izdvajaju: brzu obradu velike koliine informacija uz njihovo agregiranje radi donoenja
odluka vezanih uz prodaju, te mogunost poboljanja efikasnosti poslovnih procesa, dok kao
glavne nedostatke istiu relativno visoke trokove uvoenja i sloenost sustava poslovne
inteligencije.
Burke (2006) razvoj tehnologija za pozadinske procese (engl. back-office) u trgovini promatra
kroz tri vala (faze). Svaki val temeljen je na razliitoj tehnologiji, a u fokusu interesa su
razliite varijable i mjere kojima se ocjenjuje uspjenost trinog nastupa trgovakog
poduzea (tablica 1).
Tablica 1: Razvoj poslovne inteligencije u trgovini na malo

Val 1: Val 2: Val 3:
Upravljanje robnim Upravljanje Upravljanje
markama i odnosima s kupcima iskustvom kupovine
skupinama
Engl. Customer Engl. Customer
Engl. Brand and Relatioinship Experience
Category Management Management
Management
Praenje kupaca u
Kartice lojalnosti stvarnom vremenu
Temeljne
UPC crtini kod kupaca, kreditne i (RFID, GPS, video,
tehnologije
debitne kartice klikanje, prijenosni
ureaji)
Val 2 +
Izgled prodavaonice
Proizvodni asortiman Atmosfera
Val 1 +
Prostor na policama prodavaonice
Obiljeja kupaca
Cijena Pomo u navigaciji
Uzrone varijable (geodemografija)
Promocije Blizina proizvoda
Povijest kupovine
Displeji Razina usluge
Ciljana promocija
Plaeno oglaavanje Redovi /
Nagomilavanja
Dogaanja
Promet u
Prihod od prodaje Zadravanje kupaca
prodavaonici
Trini udio Odanost kupaca
Putovi kupovanja
Bruto mara Udio kupaca
Mjere uspjenosti Brzina prolaska
Prodaja po m2 Cjeloivotna
Duina boravka
Stopa povrata vrijednost
Interakcija proizvoda
GMROII ROC krivulje
Stopa konverzije
Izvor: Burke, R., R., The third wave of Marketing intelligence, in Kraft, M., Mantrala, M. K.
(ur.), Retailing in the 21st Century, Springer, Berlin, 2006., str. 115
28
Znanja koja omoguuju uinkovito koritenje alata poslovne inteligencije obuhvaaju

poznavanje poslovnih procesa i pokazatelja uspjenosti poslovanja, znanje analitikih
statistikih metoda, te naprednije koritenje informacijske tehnologije. Osim strunih znanja,
kod uporabe ovih alata od velikog je znaenja i kreativnost onoga tko rjeava problem.
Rjeavanje nekog problema na uobiajeni nain i uobiajenim postupcima donosi uobiajene,
prosjene rezultate, a kreativan pristup u rjeavanju problema dovodi do novih znanja. Sahay i
Ranjan (2008) ukazuju na injenicu da je bogata funkcionalnost alata za poslovnu
inteligenciju trenutano pogodna za svega 5% zaposlenih u nekom poduzeu.
4.4. Suvremena tehnologija kao izvor promjena u poslovnim procesima u trgovini
Osim u podruju implementacije sofisticiranih rjeenja u podruju poslovnog odluivanja i

poslovne inteligencije, velike promjene se dogaaju u trgovini na malo gdje se pojavljuju
potpuno nove tehnologije ili potpuno novi naini primjene tehnologije u komunikaciji s
kupcima i dobavljaima, te u svrhu izvrenja prodaje prodaje temeljeni na modernim
tehnologijama.
Dinamika tehnolokih promjena sve je vea. Danas se u distributivnoj trgovini u uporabu

uvode razliiti oblici inteligentnih sustava (slika 6).
Slika 6: Primijenjena suvremena IT u trgovini
Razmatrajui rezultate projekta "Trgovina budunosti", kojeg je 2003. g. u Njemakoj

pokrenula Metro grupa otvorivi prvu prodavaonicu temeljenu na inovativnoj uporabi
29
najmodernije IT, Kalyanam, Lal i Wolfram (2006) kao tehnologije s velikim potencijalom
izdvajaju sljedee:
1. osobni pomonik za kupovinu (engl. Personal Shopping Assistant PSA)

2. inteligentna vaga
3. digitalni oglasni displej
4. elektronike naljepnice sa cijenama
5. RFID tehnologija za oznaavanje proizvoda.
PSA je ureaj koji se postavlja na kolica za kupnju kako bi kupcu omoguio dobivanje
informacija o proizvodima, posebnim ponudama, te oitavanje cijene proizvoda prije
njegovog stavljanja u kolica. Ureaj se sastoji od ekrana na dodir (engl. touch screen) i itaa
crtinog koda, a sa sredinjim sustavom povezan je beinom WiFi vezom, dok za prikaz
tekstualnih i slikovnih sadraja koristi http protokol (Kalyanam, 2006: 96). Osim informiranja
kupca tijekom kupnje, najznaajnija je prednost ovoga sustava automatsko oitanje sadraja
kolica na izlasku iz prodavaonice kojim se proces kupovanja znaajno skrauje jer kupac
proizvode ne mora stavljati na pokretnu vrpcu kako bi blagajnik/ca oitavala cijene artikl po
artikl. S obzirom da su cijene svih proizvoda ve oitane prilikom njihovog stavljanja u
kolica, dovoljno je samo s PSA ureaja oitati informacije o sadraju kolica te izvagati
sadraj u kolicima. Usporeujui podatke o sadraju kolica oitane s PSA ureaja i teine
proizvoda pohranjene u centralnom raunalu, sa teinom sadraja kolica, omoguena je
dodatna kontrola prije kupevog izlaza iz prodajnog prostora ime se smanjuje mogunost
krae.
U novije vrijeme PSA se implementira kao aplikacija na pametni mobilni ureaj korisnika
(engl. smartphone) te se zapravo onda govori o MSA (eng. Mobile Shopping Assistant)
aplikaciji koja se vrlo lako moe integrirati sa drutvenim mreama, navigacijskim
aplikacijama, te drugim aplikacijama koje korisnik ima na svojem mobilnom ureaju. Ovako
se mogunosti stjecanja znanja o ponaanju potroaa znatno poveavaju s obzirom da veina
potroaa svoje pametne mobilne ureaje (engl. smartphone) intenzivno koristi u
svakodnevnom ivotu pa se produbljuje pitanje privatnosti i sigurnosti potroaa.
Inteligentne vage imaju ugraen sustav na bazi kamera za prepoznavanje robe koja se vae.
Povezane su sa centralnim raunalom otkuda povlae informacije o robi ukljuujui njen
datum nabave, rok uporabe, te cijenu. Kada kupac izvae robu, povezuju se s PSA ureajima
automatski prenosei podatke o vaganoj robi tako da kupac ne treba runo unositi podatke,
ve samo staviti izvaganu robu u kolica za kupnju.
Digitalni oglasni displeji interaktivan su nain za oglaavanje proizvoda i posebnih promocija.

To su multimedijski sustavi koji se sastoje od ekrana i zvunika na kojima se prikazuju
razliiti promotivni sadraji. Obino se postavljaju na dobro vidljiva mjesta, u visini oiju ili
na krajeve polica, te mogu biti razliitih veliina. Osim ekrana i zvunika mogu sadravati
ita crtinog koda pa se mogu koristiti ne samo za oglaavanje ve kao interaktivni info
pultovi. Sadrajem digitalnih displeja upravlja se iz pozadinskog ureda pa se trgovakom
poduzeu otvara nova mogunost ponude oglasnog prostora za dobavljae. Kako sadraji na
displeju nisu statini, oni privlae pozornost kupca puno vie nego papirnati panoi, te imaju
vei utjecaj na odluku o kupnji.
Elektronike naljepnice sa cijenama zamiljene su kao zamjena za klasine naljepnice sa

cijenama. Za sada rjeenje postoji na razini polica, a u narednom periodu oekuje se razvoj
30
elektronikih naljepnica za stavljanje na same proizvode. Njihov je cilj omoguiti trgovcima

lake promjene cijena unutar prodajnog prostora, a kupcima potpunu informiranost tijekom
kupnje. Sadraj elektronikih naljepnica je uvijek u skladu sa cijenama i opisima proizvoda
koji se nalaze u centralnom sustavu. Ugradnja sustava elektronikih naljepnica dugorono je
isplativ projekt s obzirom da se svaka promotivna prodaja ili promjena u cijenama koja se
unese u glavni sustav odmah prikazuje na elektronikoj naljepnici te tako trgovako poduzee
postaje fleksibilnije u trinom nastupu prema kupcima.
RFID (engl. Radio Frequency IDentification) tehnologija ili tehnologija identifikacije radio
frekvencijom temelji se na uporabi elektromagnetskih oznaka (tagova) na proizvodima.
Oznake slue kao odzivnici koji reagiraju na radio frekvencijske valove, a mogu biti pasivne -
samo za itanje i aktivne - za itanje i pohranu podataka. Druga komponenta RFID sustava su
RFID itai koji odailju radio signale traei odgovor od jednog ili vie odzivnika. Iako
odzivnici ne trebaju biti u vidnom polju itaa kako je to bio sluaj sa crtinim kodom, ipak je
udaljenost izmeu itaa i odzivnika moe biti ograniavajui imbenik za uspjeh oitavanja
podataka. Trea komponenta RFID sustava je raunalna mrea u kojoj se obrauju i uvaju
podaci. Glavne prednosti RFID oznaka u odnosu na crtini kod su: olakano lociranje
proizvoda, nema potrebe za individualnim oitavanjem svakog proizvoda, mogunost pohrane
vee koliine razliitih informacija unutar same oznake te njihovo lake auriranje, olakanje
upravljanja robom na zalihi, lake praenje robe od proizvoaa do potroaa. Meutim,
visoki trokovi uvoenja ove tehnologije jo su uvijek ogranienje njenoj iroj primjeni. Zbog
navedenih prednosti pretpostavlja se da e ova tehnologija u bliskoj budunosti u velikom
dijelu zamijeniti poslovanje temeljeno na crtinom kodu, osobito za potrebe velikih isporuka
u logistikom lancu.
Osim spomenutih promjena koje se odnose na unaprjeenje poslovanja u prodajnim

prostorima, potrebno je naglasiti i razvoj inteligentnih modela prodaje izvan prodavaonica.
Ovdje svakako treba istaknuti uporabu inteligentnih prodajnih automata koji imaju mogunost
povrata novca, prilagodbe vremenskim uvjetima, te samostalnog praenja stanja zaliha i
naruivanja robe. Te s druge strane, rapidan razvoj elektronikih oblika prodaje kao to su
elektronike prodavaonice, elektronika trita i elektronike aukcijske kue.
Neki autori buduu uporabu tehnologije u distributivnoj trgovini vide u omoguavanju

potpune usluge kupcu. Scenariji primjene tehnologije ponekad su zastraujuih razmjera,
jedan od njih su opisali Weitz i Whitfield (2006) koji govore kako se kupca skenira pri ulasku
u prodavaonicu odjee, pa se podaci povezuju s prethodno zabiljeenim preferencijama
njegove kupnje, te osobnim podacima kako bi se kupcu preporuka odjee, estitao roendan,
posluila kava za vrijeme dok u virtualnoj kabini na osobnoj virtualnoj 3D lutki isprobava
virtualne odjevne predmete prije kupnje. Danas ovakvi scenariji idu i korak dalje, te se
isprobane kombinacije odjee odmah mogu podijeliti s prijateljima na drutvenim mreama
kako bi potroa u stvarnom vremenu dobio njihova miljenja pri nedoumici pri kupnji
odjee.
Ili jo vie, opisuju se i testiraju scenariji pametnih kunih ureaja kao to je primjerice
hladnjak koji e biti u mogunosti sam kreirati listu za kupnju i automatski ju proslijediti na
pametni telefon vlasnika ili ak izravno maloprodavau kako bi ovaj organizirao dostavu
robe.
31
5. ZAKLJUAK
Velik broj autora slae se kako je danas znanje osnova konkurentske prednosti poduzea
neovisno o njegovoj djelatnosti. Stoga se razvijaju modeli kojima se opisuje stvaranje znanja
u poduzeima. U ovome radu obradili smo modele Davenporta i Prusaka, s jedne strane, te
Nonake i suradika, s druge strane. U oba modela pokazuje se kako se sva znanja ne mogu
kodificirati i pretvoriti u opipljivu imovinu poduzea. Meutim, odreenim postupcima
znanja se mogu pretvarati iz jednog oblika u drugi te prenositi unutar poduzea i razmjenjivati
s okolinom to e dovesti do novih ciklusa stvaranja znanja.
U radu se ukazalo na injenicu kako se znanje trgovakog poduzea moe strukturirati s

obzirom na izvore i to na ona znanja koja dolaze iz vanjskih izvora, te ona znanja koja se
mogu kreirati iz unutranjih izvora. Meutim, detaljnije se je obradila samo informacijska
tehnologija kao bitna komponenta koja podupire stvaranje znanja u trgovini. Opisao se je
transakcijski informacijski sustav i s njime povezan informacijski tijek poslovnog procesa u
trgovini, istaknuta je nunost nadgradnje transakcijskog informacijskog sustava uporabom
poslovne inteligencije. I konano, ukazano je na niz suvremenih tehnologija kojima se mijenja
sam tijek poslovnih procesa i ponaanje potroaa u distributivnoj trgovini.
Na kraju treba istaknuti kako je informacijski sustav je bitan, ali ne i jedini dio sustava za
upravljanje znanjem poduzea. Kako bi se proces stvaranja znanja mogao odvijati, nuna je i
odgovarajua razina obrazovanja zaposlenih, te njihova spremnost na suradnju u procesu
razmjene znanja.
6. LITERATURA
1. Ahlert, D., Becker, J., Kenning, P., Schtte, B (ur.) (2000), Internet & co. im Handel,
Springer, Berlin
2. Ahlert, D., Olbrich, R. i Schrder, H. (ur.) (2006), Wissenmanagement in Vertrieb,
Handel ind Unternehmensnetwerken, Deutscher Fachverlag, Frankfurt
3. Bontis, N. (1998), Intellectual Capital: an exploratory study that develops measures and
models, Management Decisions, Vol. 36., No.2, str. 63-76
4. Burke, R. R. (2006), The third wave of Marketing intelligence, u Kraft, M., Mantrala, M.
K. (ur.), Retailing in the 21st Century, Springer, Berlin, str. 113-125
5. Chou, D.C. i Tripuramallu, H.B. (2005), BI and ERP, Information Management &
Computer Security, Vol. 113, No. 5, str. 340-349
6. Daum, J. H. (2001), Intagible Assets and Value Creation, John Wiley and Sons, 2001.
7. Davenport, T. H. and Prusak, L. (1998), Working Knowledge: How Organizations
Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston, MA.
8. Drucker, P. (2001), Efikasan direktor, Binoza Press, Zagreb
9. Drucker, P.(2005), Najvanije o menadmentu, M.E.P. Consult, Zagreb
10. Drucker, P.(2003), The New Realities, Transaction Publishers, New Jersey (ponovljeno i
ureeno izdanje)
11. Dunne, P. M., Lusch, R. F., Griffith, D. A. (2002), Retailing, Thomson Learning
12. Eckerson, E. (2003), Smart Companies in the 21st Century: The Secrets of Creating
Succesful Business, Intelligent Solutions, The DW Institute, Seattle
13. Edvinsson, L. (2003), Korporacijska longituda, Difero, Zagreb
14. Hansen, H.R. (1996), Wirtschaftsinformatik I, Lucius&Lucius, Stuttgart
32
15. Huang, C.C., Luther, R., Tayles, R. (2007), An evidence-based taxonomy of intellectual
capital, Journal of Intellectual Capital, Vol. 8, No. 3, str. 386-408
16. Kalyanam, K., Lal, R. i Wolfram, G. (2006), Future Store Technologies and Their Impact
on Grocery Retailing, in Kraft, M., Mantrala, M. K. (ur.), Retailing in the 21st Century,
Springer, Berlin, str. 96-112
17. Kent, T. i Omar, O.(2003), Retailing, Palgrave MacMillan, N.Y
18. Kliment, A. (2003) , Tradicionalne i digitalne poslovne komunikacije, Mikrorad, Zagreb
19. Kotruljevi, B. (1458, prijevod 2005), Knjiga o umijeu trgovanja, prijevod Binoza press
20. Kotruljevi, B. (1458, prijevod 1985), O trgovini i savrenu trgovcu, 1458., prijevod s
komentarom, JAZU, Zagreb
21. Nonaka, I. i Takeuchi, H. (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University
Press
22. Nonaka, I., (1994) A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,
Organization Science, Vol. 5, No. 1, str. 14-37
23. Nonaka, I., Toyama, R., i Byosire, P. (2001), Theory of Organizational Knowledge
Creation: Understanding the Dynamic Process of Creating Knowledge, u Diekers,
Berthoin Antal, Child, Nonaka (ur.), Handbook of Organizational Learning and
Knowledge, Oxford University Press, str. 491-517
24. Panian, . i suradnici (2007), Poslovna inteligencija, Narodne Novine, Zagreb
25. Polanyi, M.(1967), The Tacit Dimension, Doubleday, New York
26. Sahay, B.S., Ranjan, J. (2008), Real Time Business Intelligence in Supply Cahin
Analytics, Information Management & Computer Security, Vol. 16, No. 1, str. 28-48
27. Skandia (1995), Intellectual Capital, Supplement to Skandia's Annual Report
28. Sria, V. (2003 i 2004), Inventivni menader u 100 lekcija, Znanje, Zagreb
29. Sria, V. (1994), Inventivni meneder, MEP Consult, Zagreb
30. Turban, E. et al. (1999), Information Technology for Management: Making Connections
for Strategic Advantage, J. Wiley & Sons, New York
31. Turban, E., Sharda, R., Aronson, J. E. & King, D. (2007), Business Intelligence: A
Managerial Approach, Pearson Prentice Hall
32. Weitz, B. A. i Whifield, M.B. (2006), Trends in U.S. Retailing, in Kraft, M., Mantrala,
M. K. (ur.), Retailing in the 21st Century, Springer, Berlin, str. 59-75
33
MODEL UPRAVLJANJA ZNANJEM U B2B ODNOSIMA -

HOLISTIKI PRISTUPNA PRIMJERU IT PROIZVODA I
TRGOVAKOG SEKTORA
Izabela Sztangret; Katarzyna Biliska-Reformat

Saetak
Znanje je kljuni element procesa upravljanja u organizaciji. Prijenos znanja, kao element
upravljanja znanjem, odreen je vjetinama i kompetencijama osoba koje sudjeluju unutar
organizacije i njenih suradnika. Kompetencije su sloeni skup vjetina, kao i uenje i iskustva
tima u poslovnim procesima. To je jedinstvena kombinacija materijalnih i nematerijalnih
resursa, koja se oslanjaju na znanje i odreivanje veliine postignutih ciljeva kroz
ukljuivanje klastera navedenih resursa. Kompetencije poduzea usporeuju se sa procesom
stvaranja znanja o kupcima, suradnicima i konkurentima, kao i integracijom tih znanja s
tehnologijom. Moemo govoriti o sinergijskom uinku koji proizlazi iz udruivanja znanja,
sposobnosti i vjetina te takoer naina razmiljanja razliitih entiteta, organizacija i ljudi koji
primjenjuju IT rjeenja. Oni favoriziraju uinkovito upravljanje znanjem koje je uvjet
konkurentnosti u tekoj gospodarskoj stvarnosti.
SECI model Ikujira Nonake, komentiran od strane autora poput H. Takeuchi, M. Alavi, D.E.
Leidner, M. Hayes, G. Walsham, Kimble i G. Von Krogh, u velikoj mjeri je opisan u
literaturi. Proceduralni pristup upravljanju znanjem predstavili su D.J. Skyrme, M. Sarvary,
W.R. Bukowitz i R.L. Willson. Resursni pristup znanju temelji se na konceptu koji je
predstavio D. Leonard-Barton. SECI model poznat je kao model "izvora znanja". Cilj ovog
rada je identificirati postojee poglede na holistike/integralne modele upravljanja znanjem i
konstruirati model na temelju studija iz knjievnosti i analize na znanju utemeljenih odnosa
promatranih na razini suradnje izmeu subjekata IT sektora i njihovih partnera u podruju
trgovine.
Primijenjene metode za postizanje cilja su kritika analiza literature o predmetu i duboke

analize sluaja. Primjena metode studija sluaja ini se opravdanom zbog injenica da: 1. Se
studije odnose na suvremene, dinamine pojave i znanja o nastalim pojavama; 2. Se studije
odnose na prouavanje stvarnog konteksta tih pojava uz prilino znaajne ambivalentnosti
granica izmeu njihovih odnosa i samih pojava, i 3. Predmet istraivanja je previe
kompliciran da bi se objasnio uzrono-posljedinim vezama uz pomo metoda istraivanja i
eksperimenta. Subjekti istraivanja su elnici IT sektora na poljskom i svjetskom tritu,
ukljuujui IBM, Microsoft, Intel i njihove poslovne partnere, distributere i preprodavae. U
razdoblju od 2000. Do 2013. Autori su redovito analizirali sadraj internetskih web-stranica
odabranih subjekata i ovlatena priopenja/sponzorirane intervjue prikazane u asopisima o
trgovini i IT, ukljuujui Computerworld, IT-manager i CIO.
Kao to je prikazano u rezultatima istraivanja, u holistikom modelu upravljanja znanjem i
B2B odnosu subjekata u IT sektoru i trgovini, promatrani kvalificirani sustav emisije i
apsorpcije znanja, kao i stvaranje znanja kroz suradnju i umreavanje procesa upravljanja
znanjem u promatranim poduzeima su od osobite vanosti.
Kljune rijei: upravljanje znanjem, holistiki pristup upravljanju znanjem, strategije

upravljanja znanjem
34
KNOWLEDGE MANAGEMENT MODEL IN BTOB RELATIONS

HOLISTIC APPROACH ON THE EXAMPLE OF IT PRODUCTS AND
TRADE SECTOR

Abstract
Knowledge is the key element of management process in an organisation. Knowledge

transfer, as an element of knowledge management, is determined by skills and competences of
participating entities inside the organisation and its coopetitors (cooperating parties and
competitors). Competences are a complex set of skills as well as team learning and
experiencing in business processes. It is a unique combination of tangible and intangible
resources, relying on knowledge and determining the size of attained goals through
involvement of clusters of these resources. Company competences are compared to the
process of generation of knowledge about customers, cooperants and competitors, as well as
integration of such knowledge with technology. We can speak about synergy effect resulting
from combining knowledge, competences and skills and also ways of thinking of various
entities, organisations and people that apply IT solutions. They favour effective knowledge
management that is a condition of competitiveness in difficult economic reality.
SECI model by Ikujiro Nonaka and commented upon by such authors as H. Takeuchi, M.
Alavi, D.E. Leidner, and also by M. Hayes, G.Walsham, Kimble as well as G. Von Krogh, is
extensively described in literature. Procedural approach to knowledge management is
presented for example by D.J. Skyrme, M. Sarvary, W.R. Bukowitz and R.L. Willson.
Resource approach to knowledge is based on the concept presented by D. Leonard-Barton. It
is known as the model of knowledge sources. The goal of this paper is to identify existing
views on holistic / integral models of knowledge management and to construct such a model
on the basis of studies in the literature and analysis of knowledge-based relations observed on
the level of cooperation between IT sector entities and their partners in the sphere of trade.
Critical analysis of the literature of the subject and profound case analysis are the methods
applied to attain the goal. The application of the case study method seems to be justified
because of the fact that: 1/ the studies concern contemporary, dynamic phenomena and
knowledge about the phenomena that is being created; 2/ they concern the study of a real
context of these phenomena at quite significant ambiguity of borders between their contexts
and the very phenomena, and 3/ the subject of the study is too complicated to explain the
cause-and-effect relationships by means of the method of survey or experiment. Leaders of IT
sector on Polish and worldwide market, including IBM, Microsoft, Intel and their commercial
partners, Value Added Distributors and Value Added Resellers, are the entities in the
research. In the period between 2000 and 2013 the authors regularly analysed the content of
Internet webpages of selected entities and authorised press / sponsored interviews presented in
trade and IT magazines, including Computerworld, IT-manager and CIO.
As it is shown by research results, in holistic model of knowledge management and in btob

relations of the entities in IT and trade sector, the observed qualified system of knowledge
35
emission and absorption, as well as knowledge creation through cooperation and networking
of the process of knowledge management in studied companies is particularly important.
Keywords: knowledge management, holistic model of knowledge management,KM

strategies
1. INTRODUCTION
Knowledge management4 as a scientific discipline occurred in the early 1990s. KM concept

has been discussed by such academics as Ikujiro Nonaka (Hitotsubashi University), Hirotaka
Takeuchi (Hitotsubashi University), Thomas H. Davenport (Babson College), Baruch Lev
(New York University).
The first collections of case studies that emphasised the importance of knowledge
management in dimensions of its strategies, processes and measurement are by Morey,
Maybury and Thurasingham of 2002 (Morey et al., 2002). Earlier, in 1999 the notion of
personal knowledge management5 had been introduced. It referred to knowledge management
on individual level (Wright, 2005; Grundspenkins, 2007; Smedley, 2009; Pollard, 2008).
Knowledge management is defined by Beckman, through the prism of decision-making
approach, process approach (Cross, 1998; Blake, 1998; Perechuda, 2005), process and system
approach (Malhorta, 1998; OSullivan, 2007) and holistic approach (Bounfour, 2003;
Quintus, 1997).
Most of these definitions include several aspects of knowledge management, such as creating
the environment for knowledge formation, using the knowledge and creating knowledge for
decision-making, or they treat knowledge as a set of organizational and operational rules. In
general, most authors of the definitions assume that knowledge management enables an
organization to gain, store, transfer and apply knowledge inside and outside the organization.
Many authors point at benefits of application of knowledge management in an organization
(table 1).
4
The milestones in development of knowledge management include: announcing by Chaparrel Steel in 1975 that
its strategy and structure will be based on knowledge management and publishing by Skandia company the
annual report in 1991 annexed with the so-called Navigator the report on the value of intellectual capital. In
1993 in Boston there was the first conference on the subject of knowledge management. Others see the
beginning of the concept of knowledge management in the 1987, when in the USA they organised the
conference entitled Managing the Knowledge Assets into 21st Century and in Sweden the so-called Konrad
Group was started. It was engaged in intellectual capital management. Consultancy companies were one of the
first that noticed the need to distinguish a new level of management. For them knowledge was a product by
itself. Repositories including experience and knowledge of their consultants, for example KnowlegeCurve
(PricewaterhouseCoopers), Kworld (KPMG), Knowledge Xchange (Andersen), Knowledge Direct and others
started to be created.
5
Personal knowledge management (PKM) is a group of processes that include classification, storing, searching
for and getting knowledge with participation of individuals, in their everyday activities and ways in which these
processes support their activity. It is a bottom-up approach to knowledge management that emphasises the
importance of people in the process of growth, development and learning as opposed to the KM top-down
concept.
36
Table 1. Benefits of knowledge management in an organisation

Author / year benefit
Singh and others (2006), Dalkir (2005), Chase (1997), Possibility to make the best decisions.
Pollard (2005), A. Baszczuk and others (2004)
Singh and others (2006), Dalkir (2005) Facilitating cooperation
Dalkir (2005) Support in knowledge acquisition
Chase (1997), A. Baszczuk and others (2004) Improves communication
Dalkir (2005), Chase (1997) Supports skills of the workers
Dalkir (2005) Increases workers satisfaction
Davenport (1998), Singh ad others (2006), Dalkir Transfers best practices
(2005), Chase (1997), A. Baszczuk and others (2004)
Chase (1997) Creates new or better work method
Beijerse (1999) Favours organisation continuation
Anantatmula and Kanungo (2006), Beijerse (1999) Improves employees loyalty
Singh and others (2006), Anantatmulai Kanungo Improves productivity and effectiveness
(2006),Chase (1997)
Anantatmula, Kanungo (2006), Pollard (2005) Increase in activity of human capital
Singh and others (2006), Anantatmula, Kanungo Increase in sale / profit
(2006), Chase (1997)
Anantatmula, Kanungo (2006) Development of new business possibilities
Beijerse (1999), Pollard (2005), A. Baszczuk and Improvement of key competences
others (2004)
Singh and others (2006), Chase (1997) Increase in flexibility of activity
Anantatmula, Kanungo (2006) Improvement in business processes
Singh and others (2006), Dalkir (2005), Chase (1997) Growth of responsibility
Beijerse(1999) Risk reduction
Dalkir (2005) Improvement in relations with customers
Chase (1997), Dalkir (2005), A. Baszczuk and others Improvement in quality of products and
(2004) services
Dalkir (2005), Pollard (2005), A. Baszczuk and others Increase in customer satisfaction
(2004)
Demarest (1997), Pollard (2005) Reinforcement in intellectual capital
management
Davenport (1998), Singh and others (2006), Dalkir Increase in dynamics of innovativeness
(2005), Chase (1997)
Source of the figure: Anantatmula, V., Kanungo, S., (2006), pp.25-42; Chase, R. L., (1997),
pp.38-49; Dalkir, K., (2005); Davenport, T., DeLong, D., Beers, M., (1998), pp.43-57; Singh,
M. D., Shankar, R., Narain, R., Kumar, A., (2006), pp.110-118; Beijerse, R.P.U., (1999),
pp.94-109; Demarest, M., (1997), pp.374-84; Pollard, D., (2005), p. 56; Baszczuk, A.,
Brdulak, J.J., Guzik, M., Pawluczuk, A., (2004)
As it is shown in table 1, according to many authors, the scope of benefits resulting from
applying knowledge management in an organisation is really broad and undisputed.
Thus the problems of knowledge management, which is the synergy effect resulting from
combination of knowledge, competences and skills as well as ways of thinking of various
entities, organisations and people that apply IT solutions, particularly in BtoB relations, the
entities of technologically engaged sector of IT sector and their commercial partners in hard
economic reality seem particularly interesting.
37
In the literature of the subject, SECI Model by Ikujiro Nonaka is extensively described and
commented upon by other authors such as, among others: H. Takeuchi, M. Alavi, D.E.
Leidner, and also M. Hayes, G.Walsham, Kimble, and G. von Krogh. Further, process-based
approach to knowledge management is presented for example by D.J. Skyrme, M. Sarvary,
W. R. Bukowitz and R.L. Willson. Resource-based approach to knowledge is primarily
founded on the concept presented by D. Leonard-Barton, known as the model of "knowledge
sources". In the literature, relatively less attention is focused on the views on the subject of
holistic / integral model of knowledge management and the structure of such a model.
Literature studies and many years research of IT and trade sector entities performed by the
authors suggest application of such models at least in some extend. The paper undertakes the
problems of knowledge management through the prism of marketing concept including
network marketing that is in relations with customers and cooperants, while particularly
focusing on the last group.
In the paper the case study method that refers to knowledge management-based BtoB
relations of IT and trade sector entities is applied. The article analyses the case studies
described in secondary sources published in specialist periodicals and reports
(Computerworld, IT-manager, CIO) between the years 2000 and 2013. Critical analysis
of opinions of managers of IT sector (that is IBM, Microsoft, Intel and their commercial
partners) presented in sponsored press articles 6 that were significant suppliers of IT solutions
according to rankings in specialist magazines, was performed. Additionally, the content of
Internet webpages of selected entities was regularly analysed.
2. HOLISTIC / INTEGRAL MODEL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT
According to one of the first approaches to knowledge management in a holistic way, by

Alavi and Leidner, in organizational terms, it is defined as a systematic and specific process
of acquiring, organizing and communicating explicit and tacit knowledge of employees, for
the purpose of improvement in efficiency and productivity of other involved entities.
However, the presence of other entities of the surroundings is mentioned quite succinctly
(Alavi and Leidner, 2009). KM was approached a little more broadly by Bounfour while
treating KM as a group of procedures, infrastructure, technical and managerial tools created
for the purpose of creating, sharing and enlarging knowledge resources inside and outside
organisation (Bounfour, 2003).
Undoubtedly holistic / integral approach to knowledge management is presented by

Demerests model (figure 1).
6
Because of the degree of complexity and innovative character of the research problem that is being solved,
research methods that are not classified in scientific sources are applied; however they are the ones of few that
can be applied on this stage, in the situation of unwillingness of selected respondents to be interviewed and their
suggestions to refer to authorised press statements.
38
Figure 1. Modified Model of Knowledge Management by Demerest
Scientific paradigm Social paradigm

Constructing
knowledge
Knowledge
Knowledge formation dissemination
Knowledge application
Business profits Knowledge management

Involved employee
Source of figure: McAdam, McCreedy, (1999), pp. 91-101
The structure of this model shows not only scientific understanding of knowledge but also
social aspects of knowledge construction. It is not limited to the stage of revealing knowledge
but concerns repeated social interactions. Knowledge management ought to be supported by
all organisation stakeholders which, in turn, should find reflection in company outcomes. This
is about complementary approach to knowledge management as scientific and social category.
Holistic approach to knowledge management (SET KM Model) is based on three pillars: (1)
company strategy, that is, a strategic organisational concept of knowledge and learning, (2)
environment of knowledge creation, co-sharing and using, that are dependent on the company
and objective determinants, (3) tools of knowledge that favour the processes of effective
knowledge management in the company (Choo, 1998; Nonaka and Konno, 1998; Von Krogh
et al. 2000; Alvarenga Neto 2008).
According to Choos views the company functioning on the basis of knowledge is the one that
approaches knowledge in strategic dimension (1), through the prism of its meaning in a
particular context of decision forming and making. The strategic goal of the company is the
awareness of meaning of knowledge in defined dynamic and complex environment of the
enterprise functioning, ability to search for and interpret adequate information enabling to
understand the trends and scenarios of the environment composed of customers, cooperants,
competitors and other stakeholders. Knowledge formation is a process of constructing and / or
acquiring knowledge, organising and processing information for the purpose of generation of
new knowledge through dispersion and learning of the organisation. New, generated
knowledge constitutes foundations for assumptions of new knowledge creation and thus
development of new skills and company competences and also other participants in the so-
called community of knowledge.
According to Choo decision making process is driven by search for alternatives that are at
least satisfactory from the point of view of a particular enterprise in specific circumstances,
while selection of one solution implies the abandonment of the others, and so the compromise
and / or the cost of possibly lost opportunities resulting from other solutions. Fully rational
decision would require excellent competences of organizations in the sphere of gaining
information as well as knowledge acquisition and involvement. On the other hand, Pfeffer and
Sutton (Pfeffer and Suton, 2000), believe that it is not enough to know what to do, but how to
act in practice. Therefore, knowledge management is located in the area of tactical operations
39
of the company, combining the preferences of management with the realities of operational
level.
Nonaka and Konno are authors of the knowledge creation environment concept and its later
promoters are Nonaka, Tsoukas and Snowden (Nonaka and Konno, 1998; Tsoukas, 2005;
Snowden, 2003). Knowledge environment is a context in which knowledge is created and
applied (figure 2).
40
Figure 2. Holistic model of knowledge management
external environment external environment
Partner/competitor Knowledge spiral Knowledge Knowlege as Knowledge Customer

/stakeholder management process resources strategy
System of qualified / Partnership

certification cooperation Human capital and Knowledge creation communities of
Socialisation knowledge creation market / relation capital through cooperation enthusiasts
with partner / implicit knowledge
competitor/ stakeholder
Space for
Storing in knowledge new
repositories knowledge
creation
Communicating
Strategy of knowledge
Process and IT tools , informal tools

Human capital and informing
Instructions and externalisation

recommendations Knowledge emission and absorption
explicit knowledge organisational capital promoting
communication and communicating
promotion
Creation of synergistic / Strategy of creation Composing

new databases with Combination Passive and active Organisational capital inside organisation
product and its
qualified access creative knowledge storing attributes
knowledge
Strategy of new Inter-processing of

internalisation capital of knowledge-
processed Knowledge knowledge dispersion knowledge
Knowledge inter- based innovation
engaged application inside organization obtained from
processing in
active customer
organization and its
knowledge
network
Internal environmnent
41
Source of the figure: own case study

This environment may have a physical character (that is the office space, organisational units
in the company), and / or virtual (that is e-mail, video-conferencing), and / or mental (that is
expressed by ideas and thoughts). Knowledge environment can be created by individuals,
assignment groups, project teams and informal groups of stakeholders. Knowledge
environment is composed of sub-sphere of creation, interaction and dialogue, systematisation
and making processes which corresponds to each element of SECI Model by Nonaka and
Takeuchi. This concept of knowledge environment should be expanded by the elements
inside the organisation that are conducive to creativity, including trust, tolerance and care.
According to Alvarenga Neto (Alvarenga Neto and Choo, 2010) "favourable conditions" are
necessary on the tactical level, as an element connecting strategic dimension of knowledge
management with its operational implementation. In this context, knowledge management
should not mean controlling it, but promoting its creation and sharing in the space of
knowledge-based organization. Nonaka and Takeuchi as well as Von Krogh also mention
other elements that shape the knowledge context: creative chaos, redundancies, structures,
organisational culture and peoples behaviour, leadership and the vision of the future.
Alvarenga Neto and Choo conducted systematisation of factors that constitute knowledge
context while distinguishing four groups: social and behavioural, cognitive, informational as
well as business and management that are differently configured in various stages of
processes of knowledge creation, transfer and application in internal company environment.
IT tools and practices as well as processes serving implementation of the concept into real
action are the third sphere of holistic knowledge management model (3). They differ
depending on the level of realisation of knowledge management. Strategic level is focused on
formation of knowledge community, space for organisational learning and tools of strategic
concept of knowledge creation. Operational level concerns rather coordination in execution of
tasks resulting from strategic concept of knowledge management, application of competitive
competences and market research.
3. NETWORK OF VALUES AND HOLISTIC MODEL OF KNOWLEDGE

MANAGEMENT, MARKETING APPROACH
Development of information technology brought the opportunity of non-competitive relations

between enterprises for the purpose of creation of value for the customer, which is referred to
the model of value net by C. Parolini (Parolini, 1999). Such a tendency finds its reflection in
the concept of network marketing 7, dedicated to search for, create and provide synergistic
value for the purpose of continuous renewal of markets. This is favoured by communicating
with customers (physical and technical dissemination of knowledge to them and its
acquisition) that lies within the scope of realisation / fundamental operations of the value
network, within the framework of operational marketing activities and sale. Concept element
of customer and partner knowledge management in strategic dimension results from company
personality and is located in the sphere of actions supporting the value chain, finding its
expression in management of internal human resources (personnel) and external (customer/
partner) and relations between them. The value for customer that is a bundle of profits and
costs perceived by customers in the process of purchasing and using the products and / or
7
The concept occurred in connection with the attribute of contemporary economy in the form of the so-called
system products. Their value for customer is determined by the fact that they function in a particular, extended
system of products and services and the networks of their users. System products provide customers with profits
on condition of existence and effective functioning of the whole system of products and services and those who
use them (abinski, 2012; Szymura-Tyc, 2005).
42
services can be bigger if the relations in the chain / network of values, which are knowledge-
based, between an enterprise, partners in the network 8 and the customer (according to the
concept of network marketing) are more efficient9. Skilful use of the concept of chain and /
or value network completed with the concept of marketing knowledge management is a way
to provide desired value to stakeholders. This process gains effectiveness while being
implemented on the market approached as the forum of knowledge and competences
exchange10 between network partners (figure 3).
Figure 3. Formation of knowledge-based value in marketing approach

Defining the values Shaping the values Communicating the values Offering the values
Acquiring knowledge Knowledge transfer Creation of forum for Flow of knowledge

about current and between network partners exchange of knowledge between the enterprise and
prospective customers for the purpose of between the enterprise entities in the processes of
needs, resources and optimisation of relations (network of cooperants) physical distribution and
competences of the between the bundles of and customer feedback from customer
company as well as of profits expected by
network partners and other customer and acceptable
stakeholders cost.
Source of the figure: own case study on the basis of: Szymura-Tyc, M. (2005), p.91.
Because of strategic importance of value networks of companies that build value for
customer, they are called strategic networks (Jarillo, 1998; Buchel, 2010; Gulati et al. 2000)
(figure 4).
8
Chain enterprise is a group of independent, in legal sense, economic entities that implement various ventures
and projects coordinated by the company integrator / Promoter that has distinguishing competences. Major
features of chain enterprises include: voluntary character of joining the network, parallel realisation of various
economic projects and ventures, compatibility of competences of the company integrator and other cooperants,
occurrence of islands of tacit knowledge, shorter and shorter life cycle of products and services, permeation with
other chains, application of computer networks in the processes of communication and a large potential of
organisational learning. Motivational determinants for joining the network should include: globalisation of
business activity, atomisation of economic, social, political and cultural life, virtualisation of business activity,
specialisation that allows for sale in the network of key competences, easier access to information, faster
diffusion of explicit knowledge, possibility and necessity of knowledge sharing in the network, the chance to use
a part of silent knowledge of the company-integrator, growth in the power of influence and security of
functioning. (Perechuda, 2005)
9
The grounds for such an approach are found in Porters model of values system. The system of values includes
chains of values of all participants in chain relations and thus each of the participants influences the value
obtained by direct buyer and indirectly also influences the value obtained by final customer. It also results from
this model that value for customers also occurs in the process of use of the purchased product or service by final
customer. Cooperation between entities that form the system of values favours formation of competitive
advantage of the whole system. (Porter, 1995)
10
In the market perceived as a forum, the company / cooperant and consumer get close and mutual temporary
roles cannot be predicted. Supply and demand are short-lived phenomena and have a context character. Supply
is associated with facilitation at request of an exceptional consumers experience. The value is created in various
places of partners interactions. Co-creation experience is the basis for value. Consumers and consumer
communities can also start a dialogue with each other. Consumer selects the key company and the environment
of experience in which they will perform interactions and co-create the value. The key company, its products,
employees, business partners and consumer communities efficiently get together, creating the environment of
experiences in which particular individuals co-create their own experiences. Consumers can gain surplus from
companies. The value is jointly acquired. Consumers expect a clear vision of experience in their own language.
As a result, trust can occur. Consumers are competitors in values acquisition. (Prahalad and Ramaswamy, 2005).
43
Figure 4. Value network ad holistic model of knowledge management, marketing approach
Cooperants knowledge chains Cooperants value chains Cooperants knowledge chains Cooperants knowledge strategy Knowledge of entities of
customers interactions
Company value Company value chain,
Partners/ Knowledge strategy
competitors/stakeholders chain process approach
of the ecompany
knowledge chains Customers
/konkurenta/interesariusza knowledge chain
System of qualified / research and

certification cooperation development; knowledge creation Partnership
Supporting
strategy of knowledge
activities
with partner / designing products and storing in knowledge
processes communities of
competitor/ stakeholder redepositories creation by cooperation
management of human enthusiasts
resurces communicating
deevelopmeent of IT knowledge
systems passive and active strategy of knowledge
purchasing policy
knowledge storing, emission and
marketing
knowledge application absorption
infrastructural activity

Instructions and
recommendations strategy of creation
Realisation
communication and physical processes of knowledge creation Communicating

activities
production of goods inside organisation

promotion storing in knowledge informing
physical movement of
goods in time redepositories promoting
communicating
knowledge
strategy of
Creation of synergistic / passive and active new knowledge dispersion
new databases with knowledge storing inside organization
knowledge application Composing
qualified access product and its
attributes
External transaction
purchase and sale

knowledge creation
orders, negotiations, strategy of knowledge
management
placing orders, selection storing in knowledge

of suppliers, signing redepositories creation by cooperation
contracts, complaints, communicating
Knowledge inter- credit services, collecting
knowledge Inter-processing
payments
processing in passive and active strategy of knowledge of knowledge
organisation knowledge storing emission and obtained from
knowledge application absorption customer
Internal company environment 44
Source of the figure: own case study

According to Parolinis concept (Parolini, 1999) the network of companies, while building its
own and network competitive position , is focused on creation of adequate configuration of
relations, actions and flows for the purpose of creation of value desired by the customer
(Kwiecie, 2007). Particular operations are perceived as distinguished processes activated by
entities involved in the network for the purpose of creation of value. Knowledge management,
including marketing knowledge, is such a separated process of network companies.
Knowledge network11 is a resultant of knowledge chains (Carlucci et al. 2004; Lee and Yang,
2000), the management of which can be defined as an attempt at optimisation of knowledge
flow in chain business processes through reducing the time of access to appropriate source of
knowledge which means providing necessary knowledge to the place where it is required at
adequate time and amount.
Knowledge management, including marketing knowledge, is composed of processes that
facilitate acquisition, application and development of this knowledge for the purpose of
creation of network value and / or its growth, and formation of competitive advantage
(Haanes and Lowendhal, 1997; Marr and Schiuma, 2001). According to the definition of
marketing knowledge as customers and cooperants knowledge, and knowledge from
customer and cooperant, the process of knowledge management occurs in all three stages of
value creation by chain enterprises, that is in the stages of: realisation activities, support
activities and external transaction management.
4. WAY OF REALISATION OF HOLISTIC MODEL OF KNOWLEDGE

MANAGEMENT IN RELATIONS WITH COOPERANT AS SHOWN BY
SELECTED EXAMPLES
Contemporary economic reality demands efficient creation of relations with partners for the
benefit of creation of multi-values expected by the customer. It is a value that is a result of
synergistic effect of cooperation of entities to the benefit of satisfying more and more
demanding, but also aware, customer. For this purpose a specific type of business knowledge
communities are established. They most often form a system of qualified cooperation with
certified access to determined resources of cooperating entities. The disposer of key values, in
this case knowledge resources, usually performs the function of relation regulator, defining
bundles of competences that a cooperant should have at their disposal. Such relations are of
asymmetrical character. Relations can also take symmetrical form at the lack of superiority
from any partner. However this relation rarely occurs in BtoB relations model based on
knowledge diffusion between the entities of the sectors of IT products and trade.
Explicit knowledge commanders (or in other words Promoters of relations) in certification

knowledge-based relations with entities of distribution and trade in IT products include IBM,
Microsoft and Intel. The companies selected for the study perform a significant role on Polish
and worldwide market (table 2).
11
CKB (collaborative knowledge building) concept, defined as a group of entities established for cooperation in
the sphere of knowledge creation and application, constitutes the foundations for the concept of knowledge
network. This concept was introduced by Scardamalia and Bereiter in 1994 (Scardamalia and Bereiter, 2004) and
continued by Paavola, Lipponen and Hakkarainen (Paavola et al. 2002).
45
Table 2. The biggest IT firms on Polish market in 2012/2013 (by revenues from sales of
products and services)
Location in the Company revenues from sales of products and Dynamics 2012/2013
ranking services in 2012
2012 2013
7 6 IBM Poland 1323700000 PLZ/330925000 Euro 16%
9 11 Microsoft 1300000000 PLZ//325000000 Euro 3%
19 ... Intel Technology Poland 590000000 PLZ/147500000 Euro -

Source of the figure: The biggest IT firms in Poland in 2012, 2013, Computerworld 2013,
2014
4.1. Competence centres as the subjects of IT knowledge diffusion
While creating a specific type of knowledge communities all over the world, competence
centres of studied companies knowledge promoters, provide competence and hardware
support for Commercial Partners but also for customers. They significantly facilitate the
processes associated with porting, testing and also integration of applications created in
response to market needs. The centres ensure professional assistance on every stage of
development and lifecycle of application, while enabling remote or local access to the latest
technologies, software tools and safe IT laboratories. Additionally, experts run technical
workshops and seminars in the sphere of new IT products for business partners (table 3).
Table 3. Competence centres and communities of IBM, Microsoft and Intel firms
IBM Innovation Centre (IIC) Microsoft Partner Membership Centre Intel IT Centre
43 global centres Community forms: Intel Support Community,
Partner Network Support, IT Peer Network,
Partner Support Community, Maker Community
Microsoft Community Connections, Intel blogs
Microsoft Partner Network,
International Association of Microsoft
Certified Partners (IAMCP),
Worldwide Partner Conference (WPC),
Microsoft US Partner Team blog,
Microsoft Academy
29 centres in regions
147 specialist communities e.g. IBM
PureData-Enzee Community, IBM
PartnerWorld Community, Industry
Solutions Business Partner
Community, IBM Security
Community, IBM Asset and Facilities
Management Community, IBM Cloud
Computing community, IBM Software
Community, The Worldwide IBM
InfoSphere Community, IBM Service
Management community, The
Worldwide IBM ECM Community,
ICS Business Partner Community,
Middle East and North Africa Business
Partner Community, IBM Solutions for
Smart Business, Nordic IBM Managed
Service Providers Community, IBM
Energy Management Community,
46
Worldwide Websphere Business

Partners Community
IBM on Twitter Microsoft on Facebook Intel on Twitter
IBM on Facebook Intel on Facebook
IBM on LinkedIn Intel on LinkedIn
Source of the table: own case study on the basis of: www.ibm.pl; www.microsoft.pl,
www.intel.pl [accessed: 08.09.2014]
Profits for commercial partner resulting from participation in the community of competence
centres concern:
- reduction of expenditures related to software development shorter production cycle and
remote access to testing environments;
- immediate reacting to market needs integration of own solutions with the newest
platforms of knowledge promoter;
- increasing the application scope multiplatform solutions offering the customer the
freedom of choice;
- fast increase in effectiveness access to promoters newest technologies and developed
testing environments;
- knowledge expansion broad training offer in the sphere of creation of solutions that are
compatible with promoters platforms;
- improvement of quality designing, creating and testing of high quality scalable and
reliable solutions;
- minimisation of risk ensuring compatibility of solutions;
- larger customer satisfaction providing integrated, scalable and reliable solutions.
The range of support from knowledge Promoter most often includes: collecting
partners/customers requirements, planning solution architecture, preparation of hardware
configuration, preparation of licensing model and software, preparation and conducting tests
in IIC as well as preparation of solution documentation.
4.2. System of qualified cooperation in IT sector
Commercial partners (cooperants) of studied companies constitute the main channel of

implementation of innovative solutions and services on continuously dynamically developing
market of the final customer. Therefore IBM, Microsoft and Intel companies implemented
programs of partner cooperation within which set of tools are made accessible according to
the degree of involvement in cooperation. Cooperants qualification and accessing the
program ensures almost immediate access to the package of solutions, offers and profits
favouring acquisition, development and creation of the sector knowledge.
Three levels of participation, with larger profits on the successive level, mean that the
company can join the program on the level that corresponds to its business strategies provided
that it obtains a specific number of certification points (table 4).
47
Table 4. Resource bundles by levels of certification

IBM Microsoft Intel
Member Advanced Premier Subscri Silver Gold Technolo Gold Platiniu
ption gy m
Provider
Financial profits
- financial support for campaigns * * * - - - - - X
- support of experts for events * * * - - - - - -
- financing of co-marketing X X X - - - - - -
- financing of events (exhibitions, conferences, seminars) * * * - - - - X X
- support for positioning on market distinctions for Partners X X X X X X - - X
X X X X X X - X X
Market intellectual/knowledge resources - X X - X X - X
Specialist and technical knowledge resources X X X X X X X X X
Demand generation
- base for e-mail contacts and telemarketing services X X X - - - X - X
- company promotion through access to sponsoring program - X X X X X - X X
- method of realisation of Internet marketing X X X X X X - X X
- channels of sale of own solutions X X X X X X - - X
Marketing resources management
- tools of online sale and marketing surveys X X X - - - - X X
- publication of real solutions case study - * * - - - - - -
- tools for sale forecasting X X X - - - - - X
- set of ready-made market solutions X X X - - - - X X
- possibility of online conferences X X X - - - - X X
- set of online rates X X X - - - - - -
Promotion programs X X X - - - - - X
Education and trainings X X X X X X X X X
Key: X concerns, - -does not concern, * - concerns after meeting specific conditions
Source: IBM Partner World Program benefits, www.ibm.com 11.11.2011; IBM Professional Certification Program; http://www-
03.ibm.com/certify/news/20060807_ap_b.shtml, [accessed: 04.09.2014]; Partner Network Microsoft
https://mspartner.microsoft.com/pl/pl/Pages/Membership/core-benefits.aspx, [accessed: 03.09.2014]; Intel Technology Provider
http://www.intel.com/cd/channel/reseller/apac/eng/membership/293163.htm, [accessed: 5.09.2014]
48
Access to profit bundle corresponding to the level of participation of companies takes place
after collecting a determined number of points that define the bargaining power and are
obtained in the following categories of activities:
Recommending, sale and technical service of Promoters products,
Achievements in the sphere of solutions, that is, implementation of Partners own
solutions in customers environment on Promoters hardware and software,
High satisfaction of customers, confirmed by results of surveys,
New qualifications and certifications obtained by employees and products of Partners
company,
Active participation in programs conducted by the Promoter
Generating incomes that is, sale of hardware, software and services, or remarkable
influence on sale of products and services.
Points obtained by partner allow to reach higher levels of participation in Promoters

program. In the system of IBM certification, cooperation based on knowledge diffusion that
was working until 2010, there was a simple relation between the number of points and the
range of available resources. Microsoft, in turn, distinguished two categories of points:
qualifying points; they were points enabling registration on certification level;
extra points; they were obtained over the maximum number of qualifying points; in the
situation when a part of qualifying points expired or lost validity, extra points might be
exchanged into qualifying points owing to which Partner could maintain their level of
participation in the program.
Certification systems of companies evolve towards better specialisation of Partners in the

sphere of technical knowledge, according to product criterion (table 5).
Table 5. Specialisation portfolio by products

IBM Microsoft Intel
Software Server OEMs (original equipment
Cloud and Smarter Infrastructure Windows Server manufacturers),
IBM Business Analytics Exchange Server
IBM CICS Transactions Lync
IBM Collaboration Solutions Share Point
IBM Commerce
IBM Connectivity and Integration LOEMs (local original equipment
IBM Enterprise Content Management manufacturers)
IBM Enterprise Marketing Management
IBM Information Management
IBM MobileFirst
IBM Rational
IBM Security Systems Endpoint Software Security Vendor
IBM Service Oriented Architecture (SOA)
IBM Smarter Cities
IBM WebSphere
Hardware Desktop computer Intel Cloud Builder
IBM Networking Windows
IBM Power Systems
IBM Storage
IBM System x
IBM System z
IBM PureSystems Applications Intel Software Partner Program
IBM PureApplication Office
IBM PureData Office 365
IBM PureFlex Microsoft Dynamics
49
Solutions Databases Intel Inside Partner Program

IBM Cloud Computing Server SQL
IBM Global Technology Services
Retail Store Solutions
IBM Infrastructure Systems Architect Developer Intel Internet of Things Solutions
Visual Studio Alliance
Windows Phone
Share Point Application
Source of the figure: IBM Professional Certification Program; http://www-
03.ibm.com/certify/news/20060807_ap_b.shtml, [accessed: 04.09.2014]; Partner Network
Microsoft https://mspartner.microsoft.com/pl/pl/Pages/Membership/core-benefits.aspx,
[accessed: 03.09.2014]; Intel Technology Provider
http://www.intel.com/cd/channel/reseller/apac/eng/membership/293163.htm, [accessed:
5.09.2014]
4.3. Results of knowledge diffusion and inter-processing in relations of entities in IT

sector products and trade
Activities in the sphere of knowledge diffusion between knowledge promoters in IT product

sector and their partners (distributors) described before and that are an expression of
realisation of one of the subsystems of holistic MKM model are the response to the wish to
meet the challenge of more and more demanding target customer. This customer often expects
business and technical counselling, so a specialist knowledge. And thus we can observe a
growing importance of the so-called VADs (Value Added Distributors) and VARs (Value
Added Resellers) on IT market that willingly make use of knowledge-based relations and its
Promoters (table 6).
Table 6. Dynamics of incomes of companies running VAD and VAR type distribution
activity in Poland between 2006 and 2013, in %
Company 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2010/2011 2011/12 2012/2013
ABC Data 22,9 7,5 -12,4 10 23 23
Action SA 39,2 28,6 -17,7 34 27 34
AB SA 23,4 11,3 -10,1 30 20 19
Komputronik 53,4 34,9 14,1 18 25 22
Incom SA - - - 8 -11 27
Veracomp 19,9 8,3 5,1 16 21 57
NTT System 81,4 16 -24,1 18 3 6
Praxis SA 2,7 4 -12,6 3 11 76
RRC Poland 35 -31,8 15,3 13 6 28
Arcus 20,5 21,6 -11,1 -28 38 66
Senetic - - - 67 83 97
Source of the figure: Computerworld TOP200, Ranking firm informatycznych i
telekomunikacyjnych 2006-2014 [Ranking of Information and Tele-communication
companies 2006-2014]
Data presented in the table above clearly show increase in dynamics of incomes of companies
running VAD and VAR type distribution activity after crucial years of 2008 to 2009.
According to managers of IT companies, these are the years after which activities for the
benefit of value added in the form of specialist knowledge and counselling and active
participation and / or development of competence centres were intensified. It is observed that
the very close and deep specialisation could be the power of smaller distributors, which is
50
illustrated by the dynamics of incomes of relatively young companies Arcus and Senetic in
recent years.
5. CONCLUSIONS
As it is shown by research results, entities of the sector of IT products and trade implement
holistic model of knowledge management, particularly in its sub-system of BtoB relations12.
The so-called competence centres constitute the framework for knowledge creation and its
diffusion. They are established most often by the promoter of knowledge-based relation.
Functioning of the Centre is most frequently observed in several forms of communities that
differ with respect to the type and scope of competences that are the object of exchange.
Competence centres are the expression of the adopted assumption of creation of knowledge
through cooperation in communities.
Studied entities of IT sector apply qualified system of knowledge diffusion. The range of
resources made available by the Promoter depends on activity of participants in relations
according to strictly determined criteria of assessment that is defined by the object of relations
or the knowledge commander himself. Profits available in programs are useful on every stage
of business cycle, from activity planning (while making available the tools and resources
useful for company running and developing), through development of skills (assistance in
creating and retaining knowledge in defined areas of specialisation through providing access
to training resources and software for internal applications and for demonstration purposes),
development of possibilities (marketing activities useful for Partners in creation of demand
and increase in sale in connection with premiere of new products and other marketing
initiatives), development of commercial activity (programs of increase in sale and advantage
over competitors), and supporting customers (tools and services useful to obtain high
customer satisfaction and maintain strong relations with customers.
Described knowledge-based relations of entities of IT sector are of network quality because of
two reasons: because of full awareness, expressed in involvement in management of
knowledge based on synergistic effects of cooperating Partners and due to realisation of such
ventures most often online.
6. LITERATURE
1. Alavi, M., Leidner, D. (1999), Knowledge Management systems: Emerging views and
practices from the field.in: International Conference on System Sciences, pp.239
12
This model is also realised in the sphere of BtoC relations which is described by the author in the papers
entitled: Knowledge communities as a way of applying the client knowledge management concept: The case of
IT sector in Poland; Corporate Strategy and Government Policy. Challenges & issues in the 21st Century Global
Academy of Business & Economic Research; Issues in Global Research in Business & Economics, New York
2012, pp. 15-31; Marketing knowledge management in structural approach; community of practice in Microsoft
international comparison. La Societe De Linformation Perspective Europeenne Et Globale, Studia
Ekonomiczne [Economic Studies], Department Scientific Bulletins of the University of Economics 2013, pp.144-
157
51
2. Alvarenga Neto, R. C .D. (2008), Gesto do conhecimento em organizaes: proposta

de mapeamento conceitual integrativo [Knowledge management in organizations: an
integrative conceptual mapping proposition]. So Paulo: Editora Saraiva (Saraiva
Publishers)
3. Alvarenga Neto, R. C .D., Choo, C. W. (2010), Beyond the Ba: Managing Enabling
Contexts in Knowledge Organizations. Journal of Knowledge Management
4. Anantatmula, V., Kanungo, S. (2006), Structuring the underlying relations among the
Knowledge Management outcomes. Journal of Knowledge Management, 10(4), pp.25-
42
5. Beijerse, R.P.U. (1999), Questions in Knowledge Management: defining and
conceptualizing a phenomenon. Journal of Knowledge Management, 3(2),pp.94-109;
6. Blake ,P.(1998), The Knowledge Management Expansion. Information Today 15, pp.
12-13
7. Baszczuk, A., Brdulak, J.J., Guzik, M., Pawluczuk, A. (2004), Zarzdzanie wiedz w
polskich przedsibiorstwach [Knowledge Management in Polish Enterprises], Szkoa
Gwna Handlowa [School of Economics], Warsaw
8. Bounfour, A. (2003), The Management of Intangibles. The Organisations Most
Valuable Assets. London: Routledge
9. Buchel B. (2010), Advances in Strategic Network Formation: Preferences, Centrality,
and Externalities Sdwestdeutscher Verlag fr Hochschulschriften AG KG
10. Carlucci, D., Marr, B., Schiuma, G. (2004), The knowledge value chain: how
intellectual capital impacts on business performance. Int J. Technology Management,
Vol. 27, Nos. 6/7, pp. 575690;
11. Chase, R. L. (1997), The Knowledge-Based Organization: An International Survey.
Journal of Knowledge Management, 1(1), pp.38-49
12. Choo, C.W. (1998), The Knowing Organization: How Organizations Use Information
for Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decisions. New York: Oxford
Press
13. Cross, R. (1998), Managing for Knowledge: Managing for growth. Knowledge
Management 1, pp. 9-13
14. Dalkir, K.(2005), Knowledge Management in Theory and Practice. Burlington:
Elsevier Butterworth-Heinemann
15. Davenport ,T., DeLong, D., Beers, M. (1998), Successful Knowledge Management
projects. Sloan Management Review, 39(2), pp.43-57
16. Demarest, M. (1997), Understanding Knowledge Management. Journal of Long
Range Planning, 30(3), pp.374-84
17. Grundspenkis, J. (2007), Agent based approach for organization and personal
knowledge modelling: knowledge management perspective. Journal of Intelligent
Manufacturing 18, pp.451457
18. Gulati, R., Nohria, N., Zaheer, A. (2000), Strategic Networks. Strategic Management
Journal pp. 203215
19. Haanes, K., Lowendhal, B.(1997), The unit of activity: towards an alternative to the
theories of the firm, Strategy, Culture and Style. John Wiley & Sons, London
20. Jarillo, J.(1998), Strategic Networks. Creating the Borderless Organization.
Butterwort Heinemann, Oxford
21. Kwiecie, A. (2007),Model biznesu w kreowaniu wartoci przedsibiorstwa [Business
Model in Creation of Enterprise Value], in: Zarzecki, D.(editor) Czas na pienidz
[Time for Money], W. L. Anczyca SA publisher, Szczecin, pp. 299-308
22. Lee, Ch., Yang, J. (2000), Knowledge value chain. The Journal of Management
Development, Volume 19, Number 9, pp. 783-794
52
23. Malhotra, Y. (1998), Tooks@work: Deciphering the Knowledge Management Hype.

The Journal for Quality and Participation, 21, pp.58-60
24. Marr, B., Schiuma, G. (2001), Measuring and managing intellectual capital and
knowledge assets in new economy organizations, in: Bourne, M. (editor),
Performance Measurement Handbook, GEE Publishing Ltd.
25. McAdam, McCreedy (1999), A critical review of Knowledge Management models.
The Learning Organization, 6 (3), pp. 91-101
26. Morey, D., Maybury, M., Thuraisingham, B. (2002), Knowledge Management:
Classic and Contemporary Works. Cambridge: MIT Press. p. 451
27. Nonaka, I., Konno, N. (1998), The concept of ba': building a foundation for
knowledge creation. California Management Review, Vol. 40 No.3, pp. 40-54
28. O'Sullivan, K. J. (2007), Creating and executing an internal communications plan for
Knowledge Management systems deployments. Journal of Knowledge Management,
11(2), pp.102-108;
29. Paavola, S, Lipponen, L., Hakkarainen, K.: Epistemological Foundations for CSCL: A
Comparison of Three Models of Innovative Knowledge Communities. in: Stahl, G.
(editor), Computer supported collaborative learning: Foundations for a CSCL
community: Proceedings of the Computer-Supported Collaborative Learning 2002
conference , Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum 2002, pp. 24-32
30. Parolini, C. (1999), The Value Net. A Tool for Competitive Strategy. JohnWiley&Sons
Ltd., Baffins Lane, Chichester pp. 61-106
31. Perechuda, K. (editor), Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie [Knowledge
Management in the Company]. PWN publishing house, Warsaw 2005, p. 219
32. Pfeffer, J., Sutton, R.I. (2000), The knowing-doing gap. Boston: Harvard Business
School Press
33. Pollard D., (2005), The Future of Knowledge. Across the Board, pp. 56;
34. Porter, M. (1985), Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance. The Free Press, New York, pp. 48-52
35. Prahalad, C.K., Ramaswamy,V. (2005), Przyszo konkurencji.[Future of
competition] PWE Warszawa
36. Quintas, P., Lefrere, P., Jones, G. (1997), Knowledge Management: a Strategic
Agenda, Long Range Planning 30, pp.385-391;
37. Scardamalia, M., Bereiter, C. (1994), Computer support for knowledge-building
communities. The Journal of the Learning Sciences, 3, pp.265-283
38. Singh, M. D., Shankar, R., Narain, R., Kumar, A.(2006), Survey of Knowledge
Management practices in Indian manufacturing industries. Journal of Knowledge
Management, 10(6), pp.110-118
39. Smedley, J. (2009), Modelling personal knowledge management, OR Insight 22, pp.
221233;
40. Snowden, D. (2003), Managing for Serendipity: or why we should lay off best
practice in Knowledge Management. Journal of Knowledge Management ARK May
41. Szymura-Tyc, M. (2005), Marketing we wspczesnych procesach tworzenia wartoci
dla klienta i przedsibiorstwa [Marketing in Contemporary Processes of Value
Creation for Customer and Enterprise]. Scientific Papers of the University of
Economics Katowice, pp. 140-141
42. The biggest IT firms in Poland, Computerworld TOP200, Ranking firm
informatycznych i telekomunikacyjnych 2006-2014 [Ranking of Information and Tele-
communication Companies 2006-2014]
43. Tsoukas, H. (2005), Complex knowledge: studies in organizational epistemology. New
York : Oxford University Press
53
44. Von Krogh,G., Ichijo, K., Nonaka, I. O. (2000): Enabling knowledge creation: how to
unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford;
New York, Oxford University Press
45. Wright, K. (2005), Personal knowledge management: supporting individual
knowledge worker performance. Knowledge Management Research and Practice 3,
pp. 156165
46. abiski, L. (editor), Marketing produktw systemowych [Marketing of System
Products]. PWE Publishing house, Warsaw 2012 pp. 2-12
54
VANOST ZAPOSLENOSTI I ZAPOSLENIH U MALOPRODAJI
Zdenko Segetlija; Davor Dujak

Ekonomski fakultet u Osijeku, Sveuilite Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Hrvatska
Saetak
U radu se analizira vanost maloprodaje s motrita zaposlenosti u nacionalnom gospodarstvu

(udio maloprodaje u ukupnom broju zaposlenih u poslovnoj ekonomiji), s jedne strane, te
vanost ljudskih resursa u poslovanju maloprodajnih gospodarskih subjekata., s druge strane.
Na taj se nain, osim teorijskog sagledavanja vanosti zaposlenosti i zaposlenih u
maloprodaji, pokuavaju utvrditi i suvremena kretanja u maloprodaji u Republici Hrvatskoj u
usporedbi s drugim europskim zemljama.
Rezultati provedenih istraivanja potvruju tezu o razvijanju maloprodaje kao integratora u

lancima stvaranja vrijednosti i, stoga, opadanje vanosti maloprodaje s motrita zaposlenosti,
s jedne strane, te porasta vanosti kvalitete zaposlenih u maloprodajnim gospodarskim
subjektima, s druge strane.
Za Republiku Hrvatsku se analiziraju kretanja ukupnog broj zaposlenih u cijeloj distributivnoj

trgovini i, posebno, u maloprodaji. Ta se kretanja, isto tako, sagledavaju u procesima
koncentracije. Posebno, za samoposlune nespecijalizirane prodavaonice preteno
prehrambenih proizvoda analiziraju se kretanja u ostvarenoj proizvodnosti rada prodavakog
osoblja i ostvarenoj proizvodnosti prodajne povrine u posljednjih 25 godina. Nalazi se da se
u promatranom maloprodajnom segmentu ne postie zadovoljavajua proizvodnost rada.
Kljune rijei: maloprodaja, broj zaposlenih, prodajna povrina, upravljanje ljudskim

resursima, Republika Hrvatska
55
IMPORTANCE OF EMPLOYMENT AND OF THE EMPLOYED IN

RETAIL TRADE
Zdenko Segetlija; Davor Dujak

Faculty of Economics in Osijek, Josip Juraj Strossmayer University of Osijek, Croatia
Abstract
The paper analyzes the importance of retail trade from the point of view of employment in the
national economy (share of retail trade in the total number of persons employed in business
economy), on the one hand, and the importance of human resources in the business operations
of retailing companies on the other hand. In that way, apart from the theoretical consideration
of the importance of employment and of the employed in the retail trade, attempts are also
being made to ascertain modern trends in the retailing in the republic of Croatia in
comparison with other European countries.
The results of the performed research works confirm the thesis about the development of
retail trades as the integrator in the value creation chains, of the decline of importance of the
retail trade from the point of view of employment on the one hand, and about growing
importance of the quality of the employed in retail trade companies on the other hand.
For the Republic of Croatia, the analysis is focused on the trends in the total number of people
employed in the entire distributive trade, and especially in the retail trade. These trends are
also observed in the concentration processes. For self-service non-specialized shops selling
predominantly foodstuffs, especially, analysis was directed at the trends in the realized work
productivity of the sales personnel and in the realized productivity of the selling surface over
the past 25 years. It has been concluded that the observed retail segment has not achieved
satisfactory work productivity.
Keywords: retail trade, number of employed, selling surface, human resources management,
Republic of Croatia
56
1. UVOD
Temeljem dostupne literature u ovome radu analizirat e se vanost maloprodaje u

nacionalnom gospodarstvu s motrita zaposlenosti, vanost zaposlenih u maloprodaji za
primjenu poslovnih koncepcija, kao i vanost obrazovanog osoblja u maloprodaji za primjenu
suvremene tehnologije.
Nakon toga analizirat e se kretanje broja zaposlenih u distributivnoj trgovini, posebno u

maloprodaji, i vanost maloprodaje u Republici Hrvatskoj i u izabranim europskim zemljama
(tranzicijskim i trino-razvijenim) temeljem udjela maloprodaje (i cijele distributivne
trgovine) u ukupnom broju zaposlenih u poslovnoj ekonomiji. Isto tako e se, temeljem
dostupnih statistikih podataka za prodavaoniku maloprodaju u segmentu samoposlunih
prodavaonica preteno prehrambenih proizvoda, analizirati odreeni strukturni pokazatelji
kretanja broja zaposlenih, prodajnih povrina, proizvodnosti rada i proizvodnosti prodajne
povrine u Republici Hrvatskoj.
Zaposlenost u distributivnoj trgovini (posebno u maloprodaji) u Republici Hrvatskoj ima

veliko znaenje (u 2011. godini njezin udio u ukupnom broju zaposlenih u poslovnoj
ekonomiji bio je 13%), a s druge strane ocjenjuje se da je udio industrije u stvaranju bruto
domaeg proizvoda (BDP) nedovoljan. Meutim, maloprodaja je u razvijenome svijetu ve
postala zasieni sektor, te se u dugom roku vie ne moe oekivati njezin porast udjela u
ukupnom broju zaposlenih. Stoga je za Republiku Hrvatsku posebno vano pitanje razvoja
kvalitete zaposlenih u maloprodaji.
Svrha je rada isticanje opadanja vanosti zaposlenosti u maloprodaji, s jedne strane, i porasta
vanosti kvalitete zaposlenih u maloprodajnim gospodarskim subjektima, s druge strane.
2. ZAPOSLENI I POSLOVANJE U MALOPRODAJI
Kao gospodarska djelatnost maloprodaja ima svoju vanost, izmeu ostalog, i zbog svoga
udjela u ukupnom broju zaposlenih u pojedinoj zemlji. Zaposlenici, upotrebom odreenih
tehnologija ostvaruju svoje uinke u pojedininom gospodarskom subjektu, ali i u cijelom
nacionalnom gospodarstvu.
2.1. Maloprodaja kao predmet istraivanja
Maloprodaja se u ovome radu analizira kao dio distributivne trgovine. S obzirom na

potekoe u razgranienju maloprodaje od veletrgovine, u naoj emo analizi koristiti
podatke iz statistikih ljetopisa Hrvatske (za razdoblje 2000 2008) koji se temelje na
klasifikaciji Eurostata (NACE Rev. 1.1. G), gdje je distributivna trgovina obuhvaena kao:
- Divizija 50 Trgovina motornim vozilima i motociklima, odravanje i popravak

motornih vozila i motocikla; trgovina na malo motornim gorivima i mazivima (50.1.
50.5);
- Divizija 51 - Posredovanje u trgovini na veliko (51.1);
- Divizija 51 - Trgovina na veliko (51.2 51.8);
- Divizija 52 - Trgovina na malo (52.1 52.6);
57
- Divzija 52 -Popravci motornih vozila i motocikla te predmeta za osobnu uporabu i

kuanstvo (52.7).
Neto drukija je kasnije koritena klasifikacija Eurostata (prema NACE, Rev 2, 2008) o
ukupnoj distributivnoj trgovini (Sekcija G Trgovina na veliko i trgovina na malo; popravci
motornih vozila i motocikla), te o njezinim sastavnicama:
- Divizija 45 - Trgovina na veliko i trgovina na malo i popravci motornih vozila i

motocikla;
- Divizija 46 - Trgovina na veliko osim trgovine motornim vozilima i motociklima;
- Divizija 47 - Trgovina na malo osim trgovine motornim vozilima i motociklima.
U ovome radu analizirat e se podaci za ukupnu distributivnu trgovinu, te za trgovinu na malo,

za koju se u radu koristi termin maloprodaja.
U radu polazimo od toga da je maloprodaja niz aktivnosti to dodaju vrijednost proizvodu i

usluzi koji se prodaju potroaima za njihovu osobnu ili obiteljsku uporabu (Levy i Weitz,
2009, str. 6).
U svakome sluaju, maloprodaja je prodaja dobara i usluga konanom potroau (Cox iBrittain,
1990, str. 3). U naim emo razmatranjima uzeti navedeno poimanje maloprodaje u smislu
prodaje na malo trgovake robe i usluga vezanih uz prodaju robe konanom potroau, bez
obzira na to koji je subjekt obavlja.
Maloprodajni je lanac (engl. retail chain) kompanija koja posluje s mnogim maloprodajnim
jedinicama pod zajednikim vlasnitvom i obino ima centralizirano odluivanje za definiranje
i implementiranje njezine strategije. Neki su maloprodajni lanci divizije veih korporacija ili
holding kompanija (Levy and Weitz, 2009, str. 63). Tu se, dakako, isprepliu maloprodajne i
veletrgovinske djelatnosti.
Maloprodaja se obavlja u maloprodajnoj poslovnoj jedinici prodavaonici, ali postoji i tzv.

izvanprodavaonika maloprodaja u sklopu koje online maloprodaja postaje sve vanija.
U ovome radu e se za Republiku Hrvatsku analizirati pokazatelji u svezi zaposlenih za ukupnu

maloprodaju i, posebno, za samoposlune nespecijalizirane prodavaonice preteno
prehrambenih proizvoda (v. Prodajni kapacitetu i trgovini na malo u 2009).
2.2. Vanost maloprodaje u nacionalnom gospodarstvu s motrita zaposlenosti
Vanost maloprodaje proizlazi iz injenice to svojom djelatnou maloprodavai zavravaju

razmjensku fazu gospodarskoga procesa iz koje roba prelazi u fazu potronje (Segetlija, 2011,
str. 75 i slj.). Stoga se njezina vanost odnosi na izvravanje odreenih funkcija i koristi za
proizvoae, za potroae, te i za cijelo nacionalno gospodarstvo.
Znaenje se maloprodaje izraava uz pomo pokazatelja za analizu maloprodaje. Naime, svi

pokazatelji za analizu maloprodaje mogli bi se podijeliti na (Segetlija, 2012a, str. 55 62):
(a)pokazatelje znaenja (vanosti); maloprodaje; (b) pokazatelje razvijenosti maloprodaje, i
(c)pokazatelje uinaka (rezultata) maloprodaje.
58
U analizi vanosti maloprodaje s motrita zaposlenosti u nacionalnom gospodarstvu vaan je

pokazatelj udjela maloprodaje u ukupnoj zaposlenosti. S obzirom na statistiki obuhvat
maloprodaje u ovim je analizama korisno u obzir uzimati i cijelu distributivnu trgovinu (v.
Segetlija, 2010; Kneevi. 2011, str. 429 - 440).
Meutim, potrebno je istaknuti da vie ne vrijedi pravilo da zemlje na viim razinama

gospodarske razvijenosti imaju i vii udio distributivne trgovine u ukupnoj zaposlenosti, to
smo ve pokazali (Segetlija, 2010, str. 40). To je potvreno i u ovome radu u kojem je
izvrena usporedba broja zaposlenih u maloprodaji u Republici Hrvatskoj i izabranim
europskim tranzicijskim i trino-razvijenim zemljama (Austrija, Finska, Njemaka, Italija,
Nizozemska, Slovaka, eka Republika, Poljska, Maarska).
Znaenje zaposlenih u maloprodaji vidljivo je ne samo po udjelu u broju zaposlenih, nego i u

stvaranju bruto domaeg proizvoda (BDP) (Kneevi 2011, str. 434). No, ovdje bi u u obzir
trebalo uzeti i utjecaj maloprodaje na stvaranje ukupnog BDP-a u nekoj zemlji.
2.3. Vanost zaposlenih u maloprodaji za primjenu poslovnih koncepcija
Ve dugo je znano da su ljudi najvaniji imbenik radnoga procesa i da se ljudski imbenik u

maloprodaji smatra jo vanijim nego li u industriji ili poljprivredi.(v.Segetlija, 2003, str. 125
i nav. izvore).
Zaposleni su vaan element u trinom nastupu maloprodajne kompanije. U trinom su

nastupu vani instrumenti trine strategije (u uvjetima marketinga to su marketinki
instrumenti). Oni su sastavnica marketinkoga spleta (miksa). Marketinki je splet kombinacija
kontroliranih marketinkih varijabli (marketinkih instrumenata) kojima se koristi tvrtka da bi
postigla traenu razinu prodaje na ciljnom tritu (Kotler, 2001, str. 92) . Za maloprodajnu se
kompaniju kao marketinki instrumenti obrauju obino (Mller-Hagedorn, 1984): lokacija,
asortiman, cijene, oglaavanje i osoblje.
Nadalje, poznata je kombinacija varijabli maloprodajnoga spleta 6 P: proizvod (product),

ljudi (people), prezentacije (presentations), promocija (promotion), mjesto (place), i cijena
(price) (Mason i Mayer, 1990, str. 93, slika 3-2). Novija podjela varijabli u maloprodajnome
spletu bila bi sljedea (Levy i weitz, 2009, str. 21): lokacija, robni asortiman, odreivanje cijena,
komunikacijski splet, dizajniranje prodavaonice i izlaganje, usluge za korisnika. Iz navedenih se
elemenata uoava uloga ljudskog imbenika osobito u komunikacijskome spletu i uslugama za
korisnika.
Dakako, danas se dopunjuju zadae marketinga koje je utvrdila klasina marketinka teorija
(oblikovanje proizvoda, oblikovanje cijena, distribucija i komunikacija), prije svega zbog
marketinga usluga, sa sljedeim varijablama: upravljanje ljudskim resursima, upravljanje
procesima, upravljanje fizikom pogodnou (Marketing-Mix, 2007).
Elemente maloprodajnoga spleta realiziraju zaposleni. Znai da su vani zaposlenici kao

izvritelji, ali i njihovi menaderi. Stoga je bitno ukupno upravljanje ljudskim resursima. Ono se
moe predstaviti trijadom ljudskih resursa koju ine: strunjaci za ljudske resurse, linijski
menaderi i svi zaposlenici (v. Levy i Weitz, 2009, str. 250).
59
Vanost zaposlenih u suvremenoj maloprodaji neprestano raste osobito zbog promjena koje se
stalno dogaaju i koje oni trebaju provoditi. Osobito se to moe uoiti pri uvoenju i
provoenju poslovne koncepcije upravljanja kategorijama proizvoda (engl. category
management- CM), jer u toj se koncepciji i radi o stalnoj promjeni. To je velika
organizacijska promjena koju slijede promjene u aktivnostima koje zaposlenici obavljaju, te u
pristupu nainu na koji ih obavljaju. Dakle, i nakon to proe razdoblje uvoenja, promjene
su jo uvijek svakodnevne, jer se stalno mjenjaju elje i potrebe potroaa, odnosi s
dobavljaima i tehnologije. Time se mijenjaju i kategorije proizvoda i poslovi vezani uz njih.
I upravo zato su spremnost na suradnju i otvorenost za razumjevanje ireg poslovnog
konteksta najvea promjena u ljudskom ponaanju koju pred zaposlenike stavlja upravljanje
kategorijama proizvoda (Muller i Singh, red., 2006, str. str. 374).
Da bi se provodila navedena poslovna koncepcija, potrebno je rijeiti problem motivacije

zaposlenih koji se ee pojavljuje na niim operativnim razinama. Naime, u srednji i visoki
menadment maloprodaje (i u timove za upravljanje kategorijama proizvoda) obino ulaze
ljudi koji su izabrani upravo zbog svojih znanja i motivacije da pokau to znanje (te su i
adekvatno nagraeni za svoj rad). Meutim, u prodavaonici su zaposleni nii menaderi i
operativni djelatnici koji imaju relativno niske plae, to uvjetuje i njihovu veliku fluktuaciju
(v. Segetlija i Dujak, 2013, str. 111).
Zbog toga sve vanijom postaje uporaba suvremenih (osobito informatikih) tehnologija.
Suvremene informatike tehnologije i sve bolja softverska rjeenja dobivaju na znaenju u
primjeni novih poslovnih koncepcija, osobito upravljanja kategorijama proizvoda (CM),
upravljanja opskrbnim lancima (engl. supply chain management SCM) i drugih. Naime,
uvoenjem novih tehnologija smanjuje se potreba za zaposlenicima, ime se ublaava
problem prevelike fluktuacije radne snage. Jednako tako, uporabom novih tehnologija mogu
se bitno sniziti trokovi u maloprodaji, a i pruiti bolje usluge potroaima.
Posebnu vanost pri rjeavanju problema motivacije zaposlenika u maloprodaji imaju i

razvojne mjere koje se odnose na obrazovanje i usavravanje (Rudolph, 2005, str. 169 i 170).
Za uspjeno obrazovanje i daljnje obrazovanje odluujua je kultura kompanije koja
unapreuje uenje. Nadalje, ciljevi obrazovanja i daljnjeg obrazovanja trebaju se orijentirati
na izazove suradnika. Uenje koje je orijentirano na djelovanje jami popunjavanje osobnih
praznina u znanjima, sposobnostima i vjetinama. Prema tome, mjerama za razvoj djelatnika
istodobno se poveava i uspjeh kompanije.
U svakom sluaju, uspjeno obrazovanje i daljnje obrazovanje bitno ovisi o samoinicijativi

djelatnika, jer nije mogue svakoga prisiljavati na uenje.
S obzirom na velika radna optereenja i vrlo ogranieno raspoloivo vrijeme djelatnika u

maloprodaji, vano je da se mjere obrazovanja i daljnjeg obrazovanja izgrade modularno i da
se mogu fleksibilno uvoditi. Tehnologije uenja koje se temelje na raunalu (e learning)
pomau da se sadraji za uenje dobiju neovisno o mjestu boravka.
2.4. Vanost obrazovanog osoblja u maloprodaji za primjenu suvremene tehnologije
Da bi se primijenila suvremena tehnologija, potrebno je obrazovano osoblje. Dakako,

tehnologija je bitan imbenik uspjenosti gospodarskog subjekta. Zbog toga, kada se razvija
cjelovita poslovna strategija maloprodajne kompanije, u prvoj fazi u analizi postojeega
60
stanja - moraju se u obzir uzeti brojni imbenici unutarnji i vanjski, meu kojima je svakako
i suvremena tehnologija (Mller-Hagedorn, 1984, str. 36 39).
Tehnologija je nekontrolirana varijabla, vanjski imbernik. Vanjskim se imbenicima

maloprodajna kompanija treba prilagoditi. To su, osim tehnologije, jo i: potroai,
ekonomski uvjeti poslovanja, sezonski imbenici, te pravna i ostala regulativa. Posebnu ulogu
meu ovim imbenicima imaju konkurencija i drugi gospodarski subjekti, npr. banke, struna
udruenja, centrale neke organizacije, javne ustanove, kooperacijski partneri.
U analizu unutarnjih i vanjskih imbenika svakako spada i analiza unutarnjih input-output

odnosa (ulaganja imbenika poslovnoga procesa i postignuti rezultati) (Mller-Hagedorn,
1984, str. 38). Tu se kriju osobite snage i slabosti poduzea. Vezano uz to, kod identifikacije
vanjskih imbenika analiziraju se prilike i rizici, prijetnje (Bart, Hartmann, Schrder, 2002,
str. 130).
U svakome sluaju, postavke SWOT-analize (engl. strenghts, weaknesses, opportunities,

threats, tj. snage, slabosti, prilike, opasnosti) povezuju analizu okruja s odgovarajuom
analizom jakosti i slabosti poduzea i preispituju prikladnost izmeu razvoja okruja i
strategijskoga usmjerenja poduzea (Mller-Hagedorn, 2005, str. 55).
Kod maloprodajne se kompanije danas primjeuje ranjivost od konkurenata koji su

osposobljeni za koritenje nove tehnologije, budui da se na maloprodajnom tritu dogaaju
znaajne promjene u tehnologiji (Lewy/Waitz, 2009, p. 157). Stoga kompanija treba iskoristiti
svoje snage, vezane uz obrazovnu razinu osoblja.
Tako, npr., polazi li neki maloprodava od postavke da e u budunosti obrada informacija

biti sve vanija (razvoj okruja) i raspolae li on s obrazovanim osobljem (snage) moe se
ovo, u smislu SWOT analize, shvatiti kao dobro. Tada ljudski resursi mogu djelovati
usklaeno s okrujem i kao rezultat svega postoje izgledi (Mller-Hagedorn, 2005, str. 56).
Dakle, tehnologiju kao vanjski imbenik treba povezati s metodom prodaje kao unutarnjim
imbenikom. S tim u svezi, u trinoj se analizi polazi od Abellove sheme koja u spoznaji
marketinkih strategija proizlazi iz shvaanja da nije dovoljno samo navoenje proizvoda
(objekata) na jednoj strani i trita na drugoj strani, nego da treba poslovna polja dalje
podijeliti na: ciljne grupe, vrste postojeih potreba, odnosno funkcije, te tehnologije kojima e
se omoguiti izvrenje funkcija, odnosno zadovoljavanje potreba izabranih trinih segmenata
(v.Mller-Hagedorn, 2005, str. 44).
Tehnologije u maloprodaji mogu se podijeliti na one koje se koriste vie na razini poslovne
jedinice - prodavaonice, i na one koje se koriste na razini cijele maloprodajne kompanije
(Lerchenmller, 2003, str. 504 - 517 ). Kao primjeri razliitih tehnologija u maloprodaji
mogu se navesti: (a) tehnologija informacija o ponudi, izlaganju, npr. tradicionalni katalozi,
elektroniki mediji; (b)tehnologije savjetovanja: osobno, putem odgovarajueg oblikovanja
prodavaonica, putem medija; (c)tehnologije dostave, samoodnoenja, opskrbe (Mller
Hagedorn, 2005, str. 45).
U posljednje vrijeme nastaju mnoge tehniko-tehnoloke inovacije koje se primjenjuju u

maloprodajii i koje su bitne za provoenje suvremenih poslovnih koncepcija.
61
Budui da je u suvremenim je uvjetima maloprodajna kompanija sastavnica cijeloga

opskrbnoga lanca, razvile su se u potpunosti razliite koncepcije suradnje i povezanosti
gospodarskih subjekata, koje se odnose na cijele gospodarske tokove, od proizvoaa prve
sirovine, preko svih razina proizvodnje i distribucije, do potronje.
To znai da se pri proizvodnji robe ili usluga te njihove isporuke kupcima moraju izgraditi
odnosi ne samo s klijentima, nego i s kljunim dobavljaima i preprodavateljima. Stoga je za
maloprodajnu kompaniju vaan cijeli tzv. opskrbni nalac (lanac dobave), koji se sastoji kako
od partnera koji joj prethode, tako i od partnera koji slijede iza nje. U njeg su ukljueni i
dobavljai i posrednici, pa ak i klijenti posrednika, te se stvaraju tzv. mree isporuke
vrijednosti (usp. Kotler i dr., 2006, str. 857 i 859). Uloga ljudskoga imbenika u tim
koncepcijama je osobito znaajna zbog koritenja suvremenih tehnologija.
2.5. Pokazatelji za analizu maloprodaje s motrita zaposlenih u Republici Hrvatskoj u

usporedbi s izabranim europskim zemljama
Za ocjenu vanosti maloprodaje u nacionalnom gospodarstvu u ovome radu analiziran je

pokazatelj udjela maloprodaje u broju zaposlenih u ukupnoj poslovnoj ekonomiji.
Nadalje, s obzirom na koncentracijska kretanja koja se mogu uoiti i u hrvatskoj maloprodaji,

istaknuta je vanost najveih maloprodajnih kompanija/grupacija, prema udjelima njihovoga
broja zaposlenih u ukupnom broju zaposlenih u maloprodaji.
Kada se analizira maloprodajna struktura s motrita njezine razvijenosti, osobito su vani

pokazatelji strukture poslovnih subjekata, odnosno prodavaonica prema broju zaposlenih.
Ovi se podaci analiziraju u dugom razdoblju (1971 2009), da bi se uoili koncentracijski
procesi.
Osim toga, u ovome se radu analiziraju i pokazatelji prosjene veliine maloprodajnih

gospodarskih subjekata prema broju zaposlenih i prema broju prodavaonica. Posebno se
analiziraju i najvee maloprodajne kompanije/grupacije i udjeli njihovoga broja zaposlenih u
ukupnom broju zaposlenih u cijeloj maloprodaji.
Meu pokazateljima uinaka (rezultata) maloprodaje dolaze u obzir pokazatelji proizvodnosti

rada prodavakoga osoblja i proizvodnosti prodajnih povrina U ovome radu analiziraju se
samoposlune prodavaonice preteno prehrambenih proizvoda (minimarketi i superete,
supermarketi, hipermarketi i cash and carry prodavaonice, i diskontne prodavaonice), kako
ih prati slubena statistika.
Kao uvjet za ostvarenje tih uinaka u uzima se veliina prodajne povrine. Dakako, mogla bi
se analizirati i tehnika opremljenost maloprodavaa, odnosno potroaa (ako je u pitanju
online maloprodaja). Tu bi se u obzir mogli uzeti pokazatelji o pristupu potroaa Internetu ili
podaci o koritenju pojedinih suvremenih informatikih tehnologija.
S tim u svezi, u analizi uinaka maloprodaje vaan je i pokazatelj proizvodnosti prodajne

povrine, koji predstavlja maloprodajnu zasienost. S tih se motrita uinaka u ovome radu
analiziraju spomenute samoposlune prodavaonice preteno prehrambenih proizvoda.
62
3. ANALIZA IZABRANIH POKAZATELJA VANOSTI ZAPOSLENIH U

MALOPRODAJI REPUBLIKE HRVATSKE
U nastavku e se analizirati glavni pokazatelji vanosti maloprodaje u gospodarstvu

Republike Hrvatske.
Na grafikonu 1 prikazano je kretanje broja zaposlenih u ukupnoj distributivnoj trgovini i u

maloprodaji u Republici Hrvatskoj od 2000. do 2008. godine. Iz grafikona je vidljivo da je od
2000. do 2008. godine broj zaposlenih u maloprodaji stano rastao tako da je 2008. godine u
odnosu na 2000. godinu bio vei za cca 55%, dok je u ukupnoj distributivnoj trgovini u istom
razdoblju broj zaposlenih povean za cca 50%.
Meutim, nakon 2008. godine broj zaposlenih u distributivnoj trgovini poeo se smanjivati,
jer su se poeli pokazivati znaci gospodarske recesije. To je vidljivo iz grafikona 2 u kojem su
podaci o broju zaposlenih skupljeni prema neto drukijoj metodologiji.
Grafikon 1 Kretanje broja zaposlenih* u distributivnoj trgovini i u maloprodaji u

Republici Hrvatskoj od 2000. do 2008. godine
Broj zaposlenih
u 000
300
270
257
250
215 210 212 216
204
200 179 179
163 164
150 130 130 132 135
124
106 108
100
50
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
ukupno, distributivna trgovina (sekcija G) maloprodaja (divizija 52) (52.1 - 52.6)
Napomena: * prosjean broj zaposlenih (godinji prosjek temeljem stanja na kraju svakog
tromjesjeja)
Izvor: xxx (2003 2009), SLJH, Razna godita
63
Grafikon 2 Kretanje broja zaposlenih* u distributivnoj trgovini i u maloprodaji u

Republici Hrvatskoj od 2008. Do 2011. godine
Broj zaposlenih
u 000
250
202 202 190
200 184
150
109 110 104 103
100
50
0
2008 2009 2010 2011
ukupno distributivna trgovina (sekcija G) maloprodaja (divizija 47)
*Napomena: Broj zaposlenih izraen u jedinicama broja zaposlenih s punim radnim

vremenom.
Izvor: xxx (2014), Annual enererprise statistics for special aggregates of activities (NACE
Rev. 2), Eurostat.
Iz grafikona 2 razvidno je da se u ukupnoj distributivnoj trgovini broj zaposlenih od 2008. do

2011. godine smanjio za 8,7 % (nakon 2008. godine stalno se smanjuje). Tome je razlog raniji
razvoj potronje (potronja je rasla bre od razine ukupno-gospodarske razvijenosti), odnosno
disproporcionalni gospodarski razvoj u Republici Hrvatskoj. No, takve su ocjene ve date i
ranije (Segetlija, 2010, str.47).
Udio zaposlenih u maloprodaji, kao i u cijeloj distributivnoj trgovini, u odnosu na broj

zaposlenih u ukupnoj poslovnoj ekonomiji u Republici Hrvatskoj u usporedbi s izabranim
europskim zemljama u 2011. godini prikazan je u tablici 1.
Prema podacima u tablici 1 vidljivo je da maloprodaja u Republici Hrvatskoj ima vee

znaenje nego u svim promatranim zemljama. Ipak, kao to smo ve vie puta istakli
(Segetlija, 2012b), ona nije dovoljno uinkovita za ukupno-gospodarski razvoj u tranzicijskim
zemljama (osobito u Republici Hrvatskoj).
Tablica 1 Udjeli maloprodaje (divizija 47) i ukupne distributivne trgovine (sekcija G) u

ukupnom broju zaposlenih u poslovnoj ekonomiji* u Republici Hrvatskoj i izbranim
europskim zemljama 2011
-u tisuama
Zemlja Ukupni broj Zaposleno u Zaposleno u Udio u ukupnom broju zaposlenih
zaposlenih u distributivnoj maloprodaji u%
poslovnoj trgovini (G) (47) Distr. trg. (G) Maloprodaja (47)
ekonomiji
Austrija 2. 037,4 460,6 233,7 22,6 11,5
Finska 1.195,2 241,9 131,5 20,3 11,0
Njemaka 20.216,4 4.502,3 2.275,9 22,3 11,3
Italija 8.650,3 1.672,4 847,2 19,3 9,8
Nizozemska 3.547,8 888,3 390,5 25,0 11,0
Slovaka 1.112,5 261,4 140,4 23,5 12,6
eka Republika 2.653,6 485,7 230,2 18,3 8,7
Poljska 6.293,1 1.481,8 798,5 23,5 12,7
64
Madarska 1.952,4 437,5 236,5 22,4 12,1

Republika Hrvatska 794,4 184,7 103,3 23,3 13,0
*Napomena: Ukupno poslovna ekonomija, popravci raunala, predmeta za osobnu upotrebu i
upotrebu u domainstvu, osim djelatnosti financija i osiguranja. Broj zaposlenih izraen u
jedinicama broja zaposlenih s punim radnim vremenom.
Izvor: (a) Xxx (2014), Annual entererprise statistics for special aggregates of activities
(NaCE Rev. 2), Eurostat
(b) Xxx (2014), Annual detailed enterprise statistics for trade (NACE Rev. 2 G), Eurostat.
Treba istai da s razvojem procesa koncentracije sve vee znaenje za razvoj maloprodaje
dobivaju krupne trgovinske kompanije i kooperacijske tvorevine, s obzirom da se trgovinsko
poslovanje razvija u uvjetima novih tehnologija i globalizacije.
Udjeli broja zaposlenih prvih 10 kompanija i kooperacijskih grupacija u maloprodaji u

Republici Hrvatskoj u 2013. godini prikazani su u tablici 2.
Tablica 2 Udjeli 10 najveih u broju zaposlenih u maloprodaji u Republici Hrvatskoj

2013 godine*
Redni Naziv kompanije/grupacije Broj zaposlenih . Udio (%) u broju
broj zaposlenih 2013**.
1. Konzum 11.130 10,8
2. Narodni trgovaki lanac (NTL)** 6.000 5,8
3. Ultragros** 5.000 4,9
4. Tisak 3.429 3,3
5. Plodine 3.139 3,0
6. Mercator - H 3.063 3,0
7. Kaufland 2.782 2,7
8. Tommy 2.039 2,0
9. Spar 2.023 2,0
10. Lidl 1.418 1,4
Prvih 10 40.023 38,9
*Ukupni broj zaposlenih procijenjen sa 103.000.
** Procjena autora, temeljem podataka o grupacijama NTL i Ultragros http://www.ntl.hr,
http://www.ultragros.hr
Izvor : (a) xxx (2014), 1000 najveih hrvatskih tvrtki u 2013., Lider, Zagreb, i Fina, Zagreb
(Lider, br.450 od 16.05.2014.)
(b) xxx (2012, 2013), SLJH, Razna godita.
Budui da se i u Republici Hrvatskoj razvija proces koncentracije maloprodaje, velike

kompanije i kooperacijske grupacije dobivaju na znaenju.
Razvoj procesa koncentracije vidljiv je iz pokazatelja o kretanju broja zaposlenih po 1

maloprodajnoj organizaciji (tablica 3).
Tablica 3 Malprodajne organizacije, broj prodavaonica i broj zaposlenih u Hrvatskoj

1971. 2012.
Godina Broj maloprodajnih Broj Broj prodavaonica po 1 Prosjean broj zaposlenih po 1
organizacijaa prodavaonica maloprodajnoj organizaciji maloprodajnoj organizaciji
1971. 170 6 053b 35,6 180,8 d
1977. 517 7 140b 13,8 166,0
1986. 494 7 320b 14,8 207,3
1998.c 5 693 11 643 2,0 9,9
2003.c 5 358 11 144 2,1 11,4
65
2007.c 4.682 12 016 2,6 18,5

2009.c 4 297 13 990 3,3 22,2
2012.c 4 146 13 853 3,3 22,5
Napomene: a do 1986. drutveni sektor; u 2003., 2007., 2009. i 2012. pravne osobe;b bez
ljekarni; c (trgovina na malo, osim trgovine motornim vozilima i motociklima; bez
organizacija i poslovnih jedinica za popravke)
d
ukljuene i samostalne ljekarne
Izvor: (a)xxx (1971 1991) SGH, Razna godita
(b)xxx (2003 2013) SLJH, Razna godita.
Iz tablice 3 moe se uoiti da su u bivem drutveno-gospodarskom sustavu (do 1990)

maloprodajne organizacije po svojoj veliini bile ujednaenije i, u prosjeku, vee. Svakako, za
cjelovitu bi ocjenu prosjene veliine maloprodajne organizacije danas trebalo uzeti i
kooperacijske oblike (sada su to udruge kao NTL s 10 lanica i Ultra gros s 20 lanica).
Iz tablice 3 vidljivo je da je u uvjetima novoga gospodarskog sustava, nakon 1990 godine

znatno povean broj pravnih subjekata u maloprodaji, osnivanjem mnogih malih kompanija i
obrta. Meutim, nakon toga raste prosjena veliina promatranih gospodarskih subjekata.
Koncentracijska kretanja mogu se analizirati i na razini prodavaonica. S obzirom na

raspoloivost statistikih podataka za ovu su analizu izabrane nespecijalizirane prodavaonice
preteno hranom, piima i duhanskim proizvodima (samoposlune i klasine).
U tablici 4 prikazan je broj zaposlenih u nespecijaliziranim prodavaonicama preteno

hranom, piima i duhanskim proizvodima u Republici Hrvatskoj za razdoblje od 2004. do
2010. godine.
Zbog breg razvoja koncentracije filijalizam je jae uznapredovao kod maloprodavaa

preteno prehrambenim proizvodima, tako da je u 2010. godini na 1 kompaniju otpadalo u
prosjeku vie od 6 prodavaonica. U skladu s razvojem procesa koncentracije u hrvatskoj
maloprodaji moe se uoiti i poveanje prodajne povrine po 1 zaposlenom.
Tablica 4 Nespecijalizirane prodavaonice preteno hranom, piima i duhanskim

proizvodima u Republici Hrvatskoj od 2004. do 2010. godine
Godina Status Broj poslovnih Broj Broj Prosjean broj
nositelja posla subjekata prodavaonica zaposlenih zaposlenih po 1
poslovnom subjektu
2004. Pravne osobe 1 184 3 641 25 666 21,7
Obrtnici 3 249 3 803 8 574 2,6
2005. Pravne osobe 1 058 3 613 26 436 24,9
Obrtnici 3 076 3 592 8 336 2,7
2006. Pravne osobe 1 010 3 530 28 455 28,2
Obrtnici 3 105 3 635 7 986 2,6
2007. Pravne osobe 1 043 4 090 33 021 31,7
Obrtnici 3 299 3 703 8 184 2,5
2008. Pravne osobe 1 006 3 828 33 306 33,1
Obrtnici 3 196 3 623 7 813 2,4
2009. Pravne osobe 768 4 557 45 058 58,7
Obrtnici 2 202 2 774 5 055 2,3
2010. Pravne osobe 711 4 505 43 296 60.9
Obrtnici 2 189 2 646 4 886 2,2
Izvor: xxx (2004 - 2010), Priopenja, Distributivna trgovina, Dravni zavod za statistuku
Republike Hrvatske, Zagreb, Razna godita.
66
Na grafikonu 3 prikazane su prodajne povrine i broj zaposlenih u samoposlunim

prodavaonicama preteno prehrambenih proizvoda u Hrvatskoj za razdoblje od 1984. do
2009. godine.
Iz prikazanoga grafikona razvidno je da su se u vremenu od 1984. do 2009. godine prodajne

povrine poveale gotovo 6 puta, a broj zaposlenih oko 3 puta, tako da se prodajna povrina
po 1 zaposleniku gotovo udvostruila.
Grafikon 3 Kretanje prodaje povrine i prodajne povrine po 1 zaposlenom u

nespecijaliziranim samoposlunim prodavaonicama preteno prehrambenih proizvoda
u Hrvatskoj od 1984. do 2009. godine
Prodajna
Prodajna povrina
povrina u m2
u tisuama m2
po 1 prodavau
1400 35
1269
1200 29 29 30
1000 894 25
800 20 20
16 16 17
600 500 15
360
400 225 277 10
200 5
0 0
1984 1989 1994 1999 2004 2009
Prodajna povrina u tisuama m2 Prodajna povrina u m2 po 1 prodavau
Za 1994. i 1999. procjena autora

Izvor: (a) xxx (1984 1989) Prodajni kapaciteti u trgovini na malo, Dokumentacija, Razna
godita, Republika Hrvatska, Republiki zavod za statistiku, Zagreb (do 1989.).
(b) xxx (2006), Prodajni kapaciteti u trgovini na malo u 2004., Statistika izvjea 1293,
Dravni zavod za statistiku Republike Hrvatske, Zagreb.
(c) xxx (2011), Prodajni kapaciteti u trgovini na malo u 2009, Priopenje br. 4.1.3., Dravni
zavod za statistiku Republike Hrvatske, Zagreb.
Uinkovitost maloprodaje u samoposlunim prodavaonicama preteno prehrambenih

proizvoda u Republici Hrvatskoj u razdoblju od 1984. do 2009. godine prikazana je u tablici
5. gdje je vidljivo da je proizvodnost prodajne povrine (promet po 1 m2) opala gotovo 2,5
puta, dok je proizvodnost rada (promet po 1 zaposlenom u prodavaonicama) u zadnjih
petnaestak godina na priblino istoj razini. Naime, naglom izgradnjom novih
velikopovrinskih prodavaonica poveane su prodajne povrine i iznad realnih potreba, te je
stoga kao to je ve istaknuto - taj pokazatelj uinkovitosti maloprodaje nezadovoljavajui.
67
Tablica 5 Kretanje proizvodnosti prodajne povrine i proizvodnosti rada u

nespecijalioziranim samoposlunim prodavaonicama preteno prehrambenih proizvoda
u Hrvatskoj od 1984. do 2009. godine
- promet po cijenama 2009.
Godina Promet u mil. kn Prodajna Broj Promet u tisuama kn
po cijenama povrina u m2 zaposlenih po 1 m2 po 1 prodavau
2009.
1984. 17.398 225.270 13.913 77,2 1.243,3
1989. 16.524 277.178 17.244 59,6 958,2
1994.* 19.000 360.000 21.000 52,8 904,8
1999.* 23.000 500.000 25.000 46,0 920,0
2004. 28.154 894 .886 30.815 31,5 912,6
2009. 39.953 1 269.002 43.479* 31,5 919,9
Procjena autora
Izvor: (a) xxx (1984 1989) Prodajni kapaciteti u trgovini na malo, Dokumentacija, Razna
(b) xxx (2006), Prodajni kapaciteti u trgovini na malo u 2004., Statistika izvjea 1293,
(c) xxx (2011), Prodajni kapaciteti u trgovini na malo u 2009, Priopenje br. 4.1.3., Dravni
zavod za statistiku Republike Hrvatske, Zagreb
(d) xxx (1984 1991) SGH, Razna godita
(e)xxx (2003 2013) SLJH, Razna godita.
Tendencija opadanja proizvodnosti prodajne povrine u maloprodaji pojavljuje se za sada kao

odreena zakonitost, te je zabiljeena je i u drugim zemljama (v. Oehme 1983, str. 63 i 65;
Einzelhandel vor massivem Strukturwandel - Perspektive 2020, str. 17). No, posebno je taj
fenomen istaknut kod prodavaonica preteito prehrambenih proizvoda (v. Lademann, 2013,
str. 8). Izgradnjom velikopovrinskih prodavaonica (osobito supermarketa i hipermarketa) i
upotrebom novih tehnologija racionaliziraju se logistike operacije, a kupcima se prua vii
standard. Suvremeni prostor, ali i suvremena tehnoloka (osobito informatika) rjeenja
trebaju omoguiti vee utede na radnoj snazi. No, to se u Republici Hrvatskoj nije ostvarilo u
dovoljnoj mjeri (usp. Segetlija, 2012b, str.27).
4. ZAKLJUAK
U radu je analizirana vanost zaposlenih i tehnologije u naloprodajnom poslovanju. Temeljem

dostupne literature ukazano je na ulogu zaposlenih u ostvarivanju poslovnih rezultata i u
kreiranju, ali i provoenju strategije i suvremenih menaderskih koncepcija.
Vanost zaposlenih u maloprodaji s motrita ukupno-gospodarskog sustava analizirana je na

primjeru Republike Hrvatske. Uoeno je da je razvoj maloprodaje u kvantitativnom smislu
iao ispred ukupno-gospodarskog razvoja, tako da se u posljednjih est sedam godina
smanjuje broj zaposlenih i u distributivnoj trgovini, ukupno, i u maloprodaji, posebno. U
2011. godini je udio maloprodaje u ukupnom broju zaposlenih u poslovnoj ekonomiji u
Republici Hrvatskoj vii nego u drugim promatranim zemljama. No, i druge tranzicijske
zemlje su, brim razvojem potronje od razvoja ukupnoga gospodarstva, ostvarile visoke
udjele maloprodaje u ukupnom broju zaposlenih.
Analizom gospodarskih subjekata prema broju prodavaonica i prema broju zaposlenih

uoavaju se i u Republici Hrvatskoj stanovita koncentracijska kretanja. Po 1 gospodarskom
68
subjektu pravnoj osobi bilo je u Republici Hrvatskoj 2010. godine, u segmentu

nespecijaliziranih prodavaonica preteno hranom, piima i duhanskim proizvodima,
prosjeno zaposleno 60,9 djelatnika i vie od 6 prodavaonica. U 2013. godini je prvih 10
kompanija/kooperacijskih grupacija ostvarilo udio od 38,9% u ukupnom broju zaposlenih.
Uinkovitost zaposlenih u maloprodaji u Republici Hrvatskoj analizirana je u segmentu

samoposlunih prodavaonica preteno prehrambenih proizvoda u razdoblju od 1984. do 2009.
godine. U tom je razdoblju prodajna povrina porasla za oko 6 puta, a broj zaposlenih za oko
2,5 puta, tako da je prodajna povrina po 1 zaposlenom porasla za neto manje od 2 puta.
Unato znatnom opadanju proizvodnosti prodajne povrine (to se pokazuje, npr., i u trino-
razvijenoj Njemakoj), proizvodnost rada u promatranom maloprodajnom segmentu u
Republici Hrvatskoj za sada ne pokazuje potrebni napredak. Dakako, proizvodnost rada u
maloprodaji kao uostalom i u drugim djelatnostima mogla bi se povisiti tek povienjem
kvalitete zaposlenih i upotrebom suvremene tehnologije.
5. LITERATURA
1. Barth, K.; Hartmann, M.; Schrder, H., (2002), Betriebswirtschaftslehre des Handels,
Fnfte berarbeitete ud aktualisieerte Auflage, Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden.
2. Cox, R.; Brittain, P. (1990), Retail Management, Pittman Publishing, London.
3. Dujak, D. (2012), Uloga maloprodaje u upravljanju opskrbnim lancem, Doktorska
disertacija, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2012.
4. Kneevi, B. (2011), Usporedba distributivne trgovine u Hrvatskoj i lanicama
Europske unije, u knjizi: Segetlija, Z. ; Knego, N.; Kneevi, B., Dunkovi, D.:
Ekonomika trgovine, Novi informator, Zagreb, 2011., str. 429 - 440.
5. Kotler, Ph. (2001), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and
Control, Nineth Edition (1997.), Prijevod, Mate, Zagreb, 2001.
6. Kotler, Ph.; Wong, Veronica; Saunders, J.; Armstrong, G.(2006), Principles of
Marketing, Prentice-Hall, 2003, Prijevod, MATE, Zagreb, 2006.
7. Lademann, R. P. (2013), Wettbewerbskonomische Grundlagen des Betriebs-
formenwettbewerbs im Lebensmitteleinzelhandels, Springer Fachmedien, Wiesbaden
[dostupno na: http://www.lademann-associates.de/images/docs/, pristupljeno:
10.05.2014.]
8. Ladwig, F.(2002), Multi-Channel Commerce im Vertrieb, Betriebswirtschaftliche
Verlag Dr. Th. Gabler, GmbH, Wiesbaden, 2002.
9. Lerchenmller, M. (2003), Handelsbetriebslehre, Vierte berarbeitete und aktualisierte
Auflage, Friedrich Jiel verlag GmbH, Ludwigshafen (Rhein).
10. Levy, M.; Weitz, B. (2009), Retailing Management, Seventh Edition, McGraw-Hill,
Company, Inc.
11. Mason, J. B.; Mayer, M. L. (1990), Modern Retailing, Fifth Edition, Richard D. Irwin,
Homewood, Boston.
12. Mller-Hagedorn, L. (1984), Handelsmarketing, Verlag W. Kohlhammer, Berlin-
Kln-Mainz, 1984.
13. Mller Hagedorn, L. (2005). Handelsmarketing, Vierte berarbeitete Auflage,
Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart.
14. Muller, J.; Singh, J. red (2006), Category management Efikasan odgovor na potrebe
kupaca u maloprodaji, Internacionalni centar za profesionalnu edukaciju, Zagreb.
15. NACE Rev. 2 (2008), Statistical classification of economic activities in the European
Community, Eurostat, Methodologies and Working Papers, European Communities,
69
2008 [dostupno na: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-RA-07-

015/EN/KS-RA-07-015-EN.PDF (pristup: 12. 04. 2011.).
16. Oehme, W. (1983), Handels Marketing, Verlag Franz Wahlen, Mnchen.
17. Rudolph, Th.: (2005), Modernes Handelsmanagement, Pearson Studium, Mnchen u.a.
18. Segetlija, Z. (2003), Uloga prodavaa u trgovini na malo potrebe daljnjih istraivanja,
Suvremena trgovina, Vol. 28, Br. 5/2003, str. 125 129.
19. Segetlija, Z. (2010), Maloprodaja u Republici Hrvatskoj i u nekim europskim zemljama,
u knjizi: Renko, Sanda; Kneevi, Blaenka, Vouk, R.: Izazovi trgovine u recesiji,
Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2010, str. 35 50.
20. Segetlija, Z.(2011), Trgovina u gospodarskom sustavu, u knjizi: Segetlija, Z.; Knego,
N.(ur.): Ekonomika trgovine, Novi informator, Zagreb, 2011, str. 27 118.
21. Segetlija, Z. (2012a), Maloprodaa u Republici Hrvatskoj, Tree izmijenjeno i
dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek.
22. Segetlija, Z. (2012b), Maloprodaja i odrivi razvoj, Suvremena trgovina, Vol. 37, Br.
5-6, 2012, str. 26 29.
23. Segetlija, Z.; Dujak, D. (2013), Upravljanje kategorijama proizvoda, Ekonomski
fakultet u Osijeku, Osijek.
24. Xxx (2014), 1000 najveih hrvatskih tvrtki u 2013., Lider, Zagreb, i Fina, Zagreb
(Lider, Br. 450 od 16.05.2014.).
25. Xxx (2014), Annual entererprise statistics for special aggregates of activities (NaCE
Rev. 2), Eurostat, [dostupno na: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/ portal/
statistics/ search_database, pristupljeno: 27.06.2014].
26. Xxx (2014), Annual detailed enterprise statistics for trade (NACE Rev. 2 G) Eurostat,
[dostupno na: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset= sbs_na_dt_r2
&lang=en pristupljeno: 27.06.2014].
1. Xxx (2005), Einzelhandel vor massivem Strukturwandel Perspektive 2020 [dostupno
na: http://www.ihk-saarland.de/ihk/handel/down/Perspektiven%202020.pdf,
pristupljeno: 17.07.2005.].
2. Xxx (2014), Employment (main characteristics and rates) annual averages, Eurostat
[dostupno na: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/ pristupljeno: 27.06.2014].
3. Xxx (2014), Key indicators, wholesale and retail trade; repair of motor vehicles and
motorcycles (NACE Section G), 2010 B.png, Eurostat, [dostupno na:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/ pristupljeno: 12.04.2014].
4. Xxx (2007), Marketing-Mix, 4managers [dostupno na:
http://www.4managers.de/themen/ marketing-mix/, pristupljeno: 09. 05.2007.]
5. Xxx (2014), NTL [dostupno na: http://www.ntl.hr, pristupljeno: 16.05. 2014.].
6. Xxx (2014), PC Axis, Baze podataka, Zaposlenost i plae, Dravni zavod za statistiku
Republike Hrvatske, Zagreb [dostupno na: http://www.dzs.hr, pristupljeno:
07.06.2014].
7. Xxx (2004 2010), Priopenja, Distributivna trgovina, Razna godita, Dravni zavod
za statistiku Republike Hrvatske, Zagreb [dostupno na: http://www.dzs.hr,
[pristupljeno: 15.05.2014.].
8. Xxx (1984 1989), Prodajni kapaciteti u trgovini na malo, Dokumentacija, Razna
9. Xxx (2006), Prodajni kapaciteti u trgovini na malo u 2004., Statistika izvjea 1293,
10. Xxx (2011), Prodajni kapaciteti u trgovini na malo u 2009, Priopenje bt. 4.1.3 od 28
travnja 2011, Dravni zavod za statistiku Republike Hrvatske, Zagreb, 2011 [dostupno
na: http://www.dzs.hr, pristupljeno: 15.05.2014].
70
11. xxx (1971 1991), Statistiki godinjak Hrvatske (SGH), razna godita, Republiki
zavod za statistiku SR Hrvatske, Zagreb (do 1991.)
12. xxx: (2003 2013), Statistiki ljetopis Hrvatske (SLJH), Razna godita, Dravni
zavod za statistiku Republike Hrvatske, Zagreb [dostupno na: http://www.dzs.hr,
pristupljeno: 27.06.2014].
13. xxx (2014), Strukturno-poslovne statistike, Dravni zavod za statistiku Republike
Hrvatske, Zagreb [dostupno na: http://www.dzs.hr, pristupljeno: 26.06.2014].
14. Xxx (2014), Ultragross [dostupno na: http://www.ultragros.hr, pristupljeno:
26.06.2014].
71
PERSPEKTIVE RADNE SNAGE U SEKTORU TRGOVINE U

HRVATSKOJ
Dario Dunkovi; Ivona Bernat

Ekonomski fakultet- Zagreb, Sveuilite u Zagrebu, Hrvatska
Saetak
Trgovina zbog svojih posebnosti spada u gospodarske djelatnosti niskih plaa. ivotni
standard ove populacije zaposlenika slabi, a menadment pod pritiskom postizanja vee
produktivnosti rada sve je zahtjevniji. Postavlja se pitanje perspektive i poloaja radne snage
u hrvatskoj trgovini u uvjetima krize i nakon mogueg izlaska iz krize.
U radu se identificiraju sastavnice stratekog upravljanja ljudskim resursima u trgovini kako

bi se pokazao strateki znaaj zadovoljstva zaposlenika u postizanju bolje produktivnosti.
Zatim se pomou raspoloivih statistikih podataka usporeuje produktivnost rada u hrvatskoj
trgovini sa nekim europskim zemljama obzirom da se na produktivnost gleda kao na
vieznani indikator performansi radne snage. Ocijenit e se i ivotni standard ove populacije
radnika koji ovisi prije svega o relativnoj visini njihove plae. Poveanjem stope
gospodarskog rasta u zemlji pretpostavlja se da e menadment u trgovinskim poduzeima
mora ulagati vie napora u organizaciju rada i da e morati drugaije iskoritavati i
kombinirati oblike radnih odnosa kako bi poveao produktivnost rada i tako osigurao bolju
perspektivu svojim zaposlenicima u konkurentnom okruenju.
Kljune rijei: radnici, sektor trgovine, proizvodnost rada, menadment
72
LABOUR FORCE PROSPECTS IN CROATIAN TRADE SECTOR
Dario Dunkovi; Ivona Bernat

Abstract
As a result of its distinctive features, the trade sector is a low-wage sector. The living standard
of trade employees is low and the standards set by the management, pressured to achieve
higher labour productivity, are constantly raised. This paper aims to analyse the position of
labour force in Croatian trade industry in the current crisis and its future prospects post-crisis.
The paper identifies elements of strategic human resource management in trade in order to
demonstrate the strategic importance of employee satisfaction in achieving higher
productivity. Using the available statistical data, labour productivity in Croatian trade is
compared to labour productivity in several European countries, as productivity is considered a
multilayered indicator of labour force performance. The paper will analyse the living standard
of trade industry employees which depends primarily on the relative level of wages. An
increase in the rate of economic growth in the country is expected to force the management of
trade companies to increase their efforts in terms of organising work and using and combining
different types of employment in order to increase labour productivity and consequently
improve trade employees prospects in a competitive environment.
Keywords: workforce, trade sector, labour productivity, wages, management
1. INTRODUCTION
The development of trade in Croatia has been hampered by the perennial recession, high rate
of older unemployed workers, uncertain demand and unpredictable retail sales. All of this has
negatively affected the financial performance of trade businesses and their growth potential.
Due to poor purchasing power and lack of impulses for economic growth, the loyalty of end
customers is increasingly based on the supply of low-priced goods, which increases the share
of loyal but unprofitable customers.
Due to low profitability in trade industry, there is a lot of pressure to keep labour costs down,
while, at the same time, trying to achieve high performance and provide the best possible
service to end customers. Whether trade businesses will achieve their strategic goals depends
on customer satisfaction and loyalty, where human factors play a key role.
Current market conditions are alarming in terms of trade employee prospects, particularly in
retail, the largest sub-sector which employs 132.000 people representing 10% of total
employment population. Many studies have shown that motivated and committed personnel
are more likely to provide high-quality customer service and thus affect customer loyalty and
performance of trade businesses. The main drivers of personnel motivation in low-wage
industries, including trade, are the level of pay and respect for workers' rights. Given the low
73
profitability and the need for high labour force flexibility, it is difficult for the management to
motivate and retain employees and increase productivity at the same time. The prospects of
the trade sector employees depend on economic policies of a country in general, as well as
key factors of strategic human resource management aimed at enhancing employee
satisfaction as a precondition for successful financial performance of a business. It is
necessary to make better use of various types of employment following the example of some
European countries, such as the Netherlands, in order to improve performance through better
organization of work and allocation of tasks.
By using the available statistical data, the paper aims to identify the level of labour
productivity in Croatian trade sector and compare it with labour productivity in several
European countries. Labour productivity is a multilayered indicator of labour force
performance. The living standard of trade industry employees, which depends primarily on
their wages, will be assessed. Their standard of living determines their well-being and job
satisfaction. It is to be expected that, as the rate of economic growth increases, the
management of trade businesses will have to increase their efforts to adjust human resources
efficiency to the needs of a competitive environment.
2. LITERATURE OVERVIEW
Productivity is commonly defined as a ratio of a volume measure of output to a measure of

input use. Labour productivity is a revealing indicator of several economic indicators as it
offers a dynamic measure of economic growth, competitiveness, and living standards within
an economy (Freeman, 2008). A measure of the importance of an industry is represented by
its contribution to the gross domestic product by measuring its real output or gross value
added (Bernanke & Frank, 2001). Labour productivity per person employed is defined as real
output (gross value added) divided by total employed persons. Walker (1992) finds that a
human resource strategy can be successful only if it provides for a sufficient level of labour
productivity that can ensure profitability and competitiveness.
The possibility of wage growth in the trade sector and thereby improvement of the living
standard of trade sector employees is related to the profitability and productivity of a trade
business and to the way in which the strategy considers the position of workers (Horibe,
1999). There is growing evidence that customer loyalty is driven by how loyal employees feel
to the company (Ulrich, 1989).
Studies have shown that there is a close correlation between employee satisfaction and
superior financial performance. Unsatisfactory financial performance is the end result of an
activity, i.e. of previous issues. However, employee (dis)satisfaction can indicate that a
company has problems much earlier.
Strategic human resource management is responsible for developing incentive schemes to

motivate employees so that they are able to assess the value of their labour in relation to the
value created (Joyce & Slocum, 2012). Satisfied employees are dedicated to performing their
tasks. In manufacturing industries this means that employees will produce a high-quality
product, while in service industries this means that they will treat customers better and
provide them with better service (Guthridge, et al., 2008).
74
Employment type affects labour and hourly labour productivity, thus affecting total labour
costs and profitability of a trade business. A trade business that plans well and is flexible
enough to adapt the number of employees to the workload in a shop is more profitable and
increases its gains because of higher labour utilization. Employment type, i.e. full-time, part-
time or temporary, significantly affects labour productivity (Giessen, et al., 2009).
According to Euromonitor report (2013) companies are reacting to negative economic

conditions by stopping their announced investments in the outlets, as well as reducing the
number of employees. This leads to a lower level of service offered to customers in retail
locations and large number of them are now willing to focus on economy brands and private
label instead of convenience. Retailers would like to pay lowered salary contributions which
may enable them to employ more workers legally due to significant grey market labour in
Croatia.
The trade sector can be described as a low-wage sector, as the wages in the sector are lower
than in the manufacturing industries, except in some countries such as Slovakia and Norway.
Another distinctive feature of the sector is a difference in earnings between men and women,
in particular in Austria, France and the Netherlands (Eurofound, 2009). Furthermore, the
Eurofound survey shows that only 15% of trade employees in the European Union have
completed tertiary education (ISCED 5 + 6), 57% have completed medium educational level
(ISCED 3 + 4) or upper-secondary education, while the remaining 28% are unskilled workers.
The latter percentage has been decreasing.
Low labour productivity in Croatian retail trade is a result of low demand and low wages.
Gross wages in retail are very low: 29% lower than the average for the economy and 17%
lower than the average for trade. Low wages in retail do not increase labour productivity, nor
do they attract potential employees. Average gross wages in Croatian trade sector are 49%
lower than the average wages for the sector in the EU (Ani, 2014).
If an average wage in a sector is lower than the average wage for the economy, it is only to be
expected that young people will lose interest in enrolling in trade education programs, and
that labour productivity level, at which the relevant knowledge and skills are used, will
decrease. Low wages are related to low labour productivity and may have a negative impact
on the competitiveness in the long term (Agencija, 2012).
In his analysis of supermarkets in the Netherlands, Klaveren (2010) showed that the
intertwining of tasks has a negative effect on the motivation of the sales staff. He mentions
that one person performs the tasks of a cashier, shelf stacker, shift leader, and is even
involved in product procurement and this happens quite often. The sales staff is of the opinion
that managers do not value their flexibility as much as they expect them to. Nevertheless, the
Netherlands is among the leading countries in Europe in terms of labour productivity in retail.
3. HUMAN RESOURCES REQUIREMENTS IN RETAIL MANAGEMENT
Finding a job in retail is relatively easy and conventional wisdom suggests that the industrys
employment policy is to employ semi-skilled staff. Given that in the European Union one in
seven workplaces is in retail and distribution, any kind of changes and improvements in terms
of human resource management and employment practices can have a major impact on the
development of this sector, but also the economy as a whole. The trade sector is also
75
characterised by a large number of big retailers, who have strong bargaining power in the
labour market and also benefit from internationalization processes allowing for the
recruitment of skilled and experienced workers under more advantageous conditions.
The prospects of trade sector workers depend on the management of trade businesses and the
configuration and use economic policy factors and the institutional framework in the trade
sector. It is important to look at the prospects of human resources in trade due to its
significance in terms of the number of jobs and its contribution to the gross domestic product.
This is closely monitored because trade is among those industries that could play a key role in
the economic recovery from the recession and stimulate economic growth. Profitability of
trade businesses, employee satisfaction and the availability of skilled labour in the labour
market are prerequisites for higher living standard of this segment of workforce, which is
closely related to trade sector productivity and wage levels.
Distinctive characteristics of trade industry in Croatia affect labour policy, human resource
management and employee satisfaction, as shown in Table 1.
Table 1. Distinctive characteristics of trade industry at three structural levels.

Human resource
Labour policy Employee satisfaction
management
seasonal nature of high labour turnover and change of place of work
employment lack of workplace during the summer season
ease of access to instability low wages
employment gives an pressured by profitability, the need to perform a
impression that employees there is often a need for variety of tasks outside
are not skilled overtime work employees job description
work on Sundays and high sales service quality stringent requirements of
public holidays requirements corporate culture to
trade law and labour law lack of time for employee participate in retailers
decline in productivity of training demanding promotional
the trade sector and adapting to the impacts of campaigns
reduction of number of trade internationalization ability to use the latest
employees * computer technology
* Croatian Bureau of Statistics, number of employees in G sector in 2012: 185 277, in 2013:
178 916 in 2014: 177 502; productivity in G sector (Gross Added Value/number of
employees) in 2011: 173 464 HRK, in 2012: 166 731 HRK, in 2013e: 164 938.
Source: Adapted by author.
The role of trade management is reflected in five strategic objectives of human resource
management on which the prospects of trade labour force depend:
staff qualifications,
sales personnel training,
relative personal income,
personnel motivation,
personnel retention.
Professional qualification designates the acquired professional knowledge and skills of

potential employees and level of education acquired in the national education system and
education institutions that are an integral part thereof. Level of qualification and work
experience are used as input parameters for the management decision on staff recruitment,
76
assignment to an adequate work post and pay grade setting. The national education system
with its performance criteria is responsible for the current structure of qualifications in the
local market that is available to trade businesses. Better qualification structure of employees
leads to higher expectations of the management, creates conditions for better performance in
less time, and provides greater stability and security of an organization because employees
have broad specialized knowledge, which means fewer mistakes. Lack of adequately qualified
workforce increases costs of employee training needed to integrate them into the functional
units of the business and management policy.
The aim of training in retail is to create staff that will be able to better respond to daily tasks
and problems. The training includes communication with employees at shop and managerial
levels, and teaching them about special skills necessary to promote organizational culture of
the retailer and effectively conduct communication marketing programs. The training can
include providing information about how prices and arrangement of various product
categories affect customers; what is important for the profitability of the shop; which shop
operations can be streamlined, etc. By acquiring specialized skills and knowledge, employees
become more confident in performing their everyday tasks because they are familiar with the
operations involved and aware of the goals. With this their work becomes more productive,
thus improving the quality of retail services in the long term, which is a strategic objective of
trade strategy. Operations management is expected to achieve better performance because the
training involves investment in the intangible aspect of business, namely organization and
coordination of employees, tasks and set business objectives.
Net pay and the method of setting it depend on the payroll policy developed by the senior
level management. Payroll policy plays a key role in the strategic planning of a trade business
because personnel costs together with procurement costs make up a major part of total costs.
Personnel costs per employee are often considered an important indicator of shop productivity
and a measure of the effectiveness of management in achieving the expected results with the
minimum number of employees. Given that net profit margins of retailers are below 3%,
changes in personnel costs are a very sensitive issue for the management which is also
exposed to other pressures and factors such as collective bargaining, strategic positioning of
the retailer in the market, and the like. Average gross pay of a trade worker is well below
average for other industries. In February 2014, 16% of all employed persons worked in the
trade sector in Croatia. Relative pay, i.e. low disposable income of trade employees is a
consequence of low level of skills required to perform these jobs, as well as the fact that
finding employees is easy because of excessive supply in the labour market and pressure to
keep operating costs down. Low pay industries are not attractive; however, creating other
preconditions, such as better qualification structure of the workforce and their specialization,
could contribute to the increase of trade employee wages.
Developing motivation for work in a low-pay workplace, without job security and predefined
schedule of working hours is an especially difficult task for strategic management. Dedicated
employees achieve better performance results, but they have to be motivated. Willingness to
provide information and helpfulness are important prerequisites for building loyalty among
customers. Employees can be motivated using financial or non-financial rewards; however, in
less developed countries such as Croatia, where trade employee wages are low compared to
the average wage, major drivers of employee motivation are wages and respect for workers
rights.
77
By retaining employees, a retailer seeks to create a reliable core team of experienced

employees who will be in charge of business operations, which will include talented potential
candidates for the management. It is difficult to develop and implement plans without reliable
and experienced staff. Staff turnover in the trade sector is driven by low wages, low morale
and status, dissatisfaction with working hours, and poor career prospects. All of these factors
lead to high staff turnover rate. The management seeks to reduce it using a variety of
measures, i.e. by recruiting suitable candidates for the job, motivating employees, providing
additional benefits, such as bargain purchasing in their shops, and by developing interpersonal
skills of managers. Long-term employees are viewed as highly valuable and loyal human
resources. By losing employees and recruiting new ones, the investment made in human
capital is lost and the competition could take advantage of that fact. The process of integrating
a worker into an organisation is complex. Committed employees will work longer and harder
and will become loyal if they feel that they are being taken care of by the company and
appreciated by their colleagues and superiors.
4. LIVING STANDARD OF RETAIL WORKFORCE
An increase in the living standard is determined by average labour productivity growth, which
depends on the abilities, skills and motivation of employees in the workplace (Bernanke &
Frank, 2001, p. 184). Job performance creates changes in the local and wider social
environment. A measure of the living standard of the population and economic growth of a
country is real GDP per person, which can be expressed simply as the product of
multiplication of average labour productivity and the share of the employed labour force in
the total population of a country. This shows that the quantity of goods and services a person
consumes depends on the quantity of goods and services a worker produces and the number
of people working. Thus, real GDP and the living standard can grow only if labour
productivity has increased and / or if the number of employees has increased.
Figure 1. Industry labour productivity Figure 2. Value added per industry in

per person employed in 2011. 2011.
900 40.000
800
29.775
in thousands of Kuna
700
in milions of Kuna
30.000
600
500
20.000
400
300
200 124 10.000
100
- -
N
F
L
E
Average
G
M
I
J
D
B
L E N D I B M J H F G C
Source: Statistical yearbook of Croatia, Source: Statistical yearbook of Croatia,

2013. 2013.
78
Labour productivity in trade industry in Croatia is low (Figure 1), although trade (G), together
with manufacturing (C), is the leading industry in terms of its contribution to the GDP (Figure
2) and the number of employees (Figure 3) and this is true not only for Croatia. This shows
that trade employs a large number of people and that labour productivity is low. How can this
situation be improved, taking into account the role of management, entrepreneurial
environment and regulatory framework? The above leads to the conclusion that it is necessary
to improve employees attitude towards their work assignments and change the organization
of work, taking into account, for example, the similarity of tasks and responsibility for the
performance of the shop. It is necessary to use more flexible types of employment as part time
(Figure 4) and temporary working contracts (Figure 5) that will suit the needs of the business
and the workload. To increase labour productivity, it is essential to consistently recruit skilled
workforce from the labour market and improve the quality of equipment and technology used.
Due to the size of the sector and the fact that this industry employs a significant share of the
total number of employed persons, even small improvements would have an appreciable
effect on the economy.
Figure 3. Percentage of wholesale and retail trade sector (NACE G) employment in total
employment in some EU countries.
20%
2011Q4 2012Q4 2013Q4

18%
16%
14%
12%
10%
EU - 28 Bulgaria Czech Germany Croatia Italy Hungary Austria Slovenia Slovakia
Source: Eurostat. Republic
The living standard of workers and their contribution to the economic growth depends on:
education opportunities,
relative personal income,
workplace conditions and stability,
consumption opportunities,
other conditions and opportunities (i.e. regulatory framework).
Figure 4. Share of part time workers in wholesale and retail trade industry in 1Q2014.
60% 53%
50%
40%
31% 30%
30%
22%
20% 13%
10% 6% 7% 5%
1%
0%
European Czech Croatia Germany Hungary Netherlands Austria Slovenia Slovakia
Union (28 Republic
countries)
79
Source: Eurostat.
In a sector where the majority of the working population has a low standard of living; where
there is low labour productivity, minimum working conditions, no workplace stability, and
employees lack education opportunities, positive effects cannot be produced on personal
consumption of the population and average living standards in the country as a whole.
Figure 5. Share of temporary working contracts in wholesale and retail trade industry in
1Q2014.
25%
22%
20%
16% 15%
15%
11% 11%
10% 8%
6%
4% 5%
5%
0%
European Czech Croatia Germany Hungary Netherlands Austria Slovenia Slovakia
Union (28 Republic
countries)
Source: Eurostat.
Consumption patterns affect the way the retail industry operates and organizes its labour
force. The organization of work, type of employment and payroll policy should be adapted to
evolving demand patterns. Qualified employees have greater capacity and knowledge.
5. RESEARCH METHODOLOGY
The prospects of retail labour force, i.e. trade labour force in general, depend on an increase in
labour productivity in the retail sector and the relative level of wages. For the purpose of this
paper, we have used the latest available Eurostat statistics on productivity per employee
according to NACE classification, Eurostat microdata about hourly wages according to
NACE classification, and hourly wages per level of education in 2011. The structure of
qualifications in the trade sector was a subject of a special report prepared by the Croatian
Agency for Vocational Education and Training, which contains useful information about
Croatian trade labour force composition by educational level.
The intent is to compare the situation in Croatia with several countries of Central and Eastern
Europe and the EU-28 average. High correlation coefficients between these statistical
variables make it easier to observe their relationship patterns.
6. RESEARCH RESULTS
Labour productivity per worker in trade sector in Croatia amounts to 46% of the EU average
(Figure 6). Labour productivity is measured as the amount of generated gross value added per
worker. Ani (2014, p. 9) points out that low labour productivity in Croatian trade is a result
of low demand and low wages as there is a close correlation between labour productivity and
wage levels. Reducing the number of working hours of Croatian trade industry employees,
80
together with better organization of work and use of flexible employment types could increase
productivity and thus the trade labour force wages. An increase in retail sales and gross
margins could also increase labour productivity and support a number of other development
trends. However, given the current recession, these expectations remain in the background.
Figure 6. Labour productivity per worker in trade sector in 2011.
60
48 49,3
50
41,2
in thousand EUR
40 36
31,5
30
19,6 20
20 16,7
13,9
10
0
EU (28 Czech Croatia Germany Hungary Netherlands Austria Slovenia Slovakia
countries) Republic
Source Eurostat.
According to the Agency for Vocational Education and Training data, of the total number of
trade industry employees in Croatia in 2010, 39% of employees have completed upper
secondary level education, 34% have completed secondary level education, while 19% have
completed high-level education. In the five-year period from 2006 to 2010, a fall of 33% was
recorded in the number enrolments in secondary level education for trade professionals, while
there was only a slight drop in the number of enrolments in upper secondary level education
(Agencija, 2012). It is evident that the number of skilled trade professionals with upper-
secondary level education has increased in relation to trade professionals with secondary level
education. It can therefore be expected that the percentage of employees with upper secondary
level education will grow in the trade sector.
Figure 7 shows that in less developed European countries, including Croatia, the average
wage of trade sector employees significantly exceeds the hourly wage of employees with
upper secondary level education (grammar school). In developed countries, the situation is
different. This leads to the conclusion that economic growth in the less developed countries
further decreases the living standard of trade industry employees. It is only to be expected that
their living standard will be lower than at the moment if one compares their wages with the
wages of employees with upper secondary level education.
81
Figure 7. Hourly wage in distributive trade sector and hourly wage upper secondary
level education in 2011 in several European countries using purchasing power parity
standard - PPP.
25
20
15
10
Mean hourly wage in Distributive trade

Mean hourly wage upper seconday level education
Source: Eurostat microdata.
Trade industry, in particular retail trade as its largest segment, depends on the local demand
trends, i.e. household consumption. Given high unemployment rates and high uncertainty in
the market, the purchasing power is low and people tend to buy cheaper products. Low
consumption is mainly reflected in refraining from spending money on durables.
7. CONCLUSION
A much higher level of labour productivity in the trade sector at the EU level than that in
Croatian trade is the result of, among other things, a different representation of various types
of employment. In the developed countries part-time employment is common, while it is
almost non-existent in Croatian trade. A predominant type of employment in Croatian trade is
fixed-term employment, which creates uncertainty among employees and adversely affects
their motivation for work. This type of employment does not attach any importance to
retaining loyal employees, which negatively affects the financial performance of retailers.
Clearly, strategic human resource management in Croatian retail is limited. Better adjustment
of the organization of work to the needs of a business and the dynamics of business operations
would provide greater opportunities for labour productivity increase. In addition, better
organization of tasks is possible by using skilled workforce that will be able to perform
several similar tasks. The latter applies, in particular, to operational tasks in shops. The
practise of recruiting cheap unskilled workforce has begun to lose momentum and the
proportion of such employees in shops is on a constant decrease.
Despite the significance of trade in terms of its share in total employment and contribution to
the GDP at the level of the European Union, trade industry lacks capacity to offer above-
average wages that match the wages for the same level of education in the majority of other
industries. Trade will continue to be a low-wage industry, which will make it even more
difficult to build loyalty among workers. Croatian trade management could ensure a
significantly higher standard of living for this segment of workforce but only if it takes
proactive measures to change current human resource management practices and significantly
82
increases labour productivity, especially in terms of the organization of work in shops. This
will definitely lead to a reduction in the number of employees in trade and such changes
require strong support through national economic policy.
8. REFERENCES
1. Agencija, 2012. Ekonomija, trgovina i poslovna administracija: profil podsektora

trgovina, Zagreb: Agencija za strukovno obrazovanje i obrazovanje odraslih.
2. Ani, I. D., 2014. Sektorske analize: trgovina na malo, Zagreb: Ekonomski institut.
3. Bernanke, B. & Frank, R., 2001. Principles of Macroeconomics. New York: McGraw-
Hill.
4. Eurofound, 2009. Working conditions in the retail sector, Dublin: European foundation
for the improvement of living and working conditions.
5. Euromonitor, 2013. Retailing in Croatia 2013 Report, London: Euromonitor International
Ltd..
6. Freeman, R., 2008. Labour productivity indicators: Comparison of two OECD databases,
Paris: OECD statistics Directorate.
7. Giessen, A. v. d., Zee, F. v. d. & Gijsbers, G. M. D., 2009. Investing in the future of jobs
and skills: distribution and trade sector report, Rotterdam: European
Commision/Eurofound.
8. Guthridge, M., Komm, A. B. & Lawson, E., 2008. Making talent a strategic priority.
McKinsey Quarterly, Issue 1, pp. 48-59.
9. Horibe, F., 1999. Managing knowledge workers. New York: John Wiley & Sons.
10. Joyce, W. & Slocum, J., 2012. Top management talent, strategic capabilities, and firm
performance. Organizational Dynamics, 41(3), pp. 183-193.
11. Klaveren, M. v., 2010. Low wages in the retail industry in the Netherlands, Amsterdam:
Amsterdam Institute for advanced labour studies, University of Amsterdam.
12. Ulrich, D., 1989. Tie the Corporate Knot: Gaining Complete Customer Commitment.
MIT Sloan management review, 30(4), pp. 19-27.
13. Walker, W. W., 1992. Human resource strategy. New York: McGraw-Hill.
83
MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA U TRGOVINI

TROKOVNI ILI RAZVOJNI PRISTUP
Drago Pupavac
Veleuilite u Rijeci, Hrvatska
Saetak
Temeljni cilj ove znanstvene rasprave jest istraiti vanost ljudskih potencijala u poslovanju
trgovinskih poduzea, odnosno pronai odgovor na pitanje koji je pristup upravljanju
ljudskim potencijalima u trgovinskim poduzeima primjereniji, trokovni ili razvojni. Da bi se
dokazala postavljena hipoteza o ljudskim potencijalima kao pokretau poslovanja trgovinskih
poduzea u razliitim su kombinacijama primjenjene brojne znanstvene metode od kojih se
izdvajaju metoda analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, metoda intervjuiranja i
metoda regresijske i korelacijske analize. Dobivene spoznaje u ovoj znanstvenoj raspravi
trebaju predstavljati kvalitetna polazita za sagledavanje vanosti ljudskih potencijala u
poslovanju trgovinskih poduzea, a s ciljem afirmacije razvoja ljudskih potencijala kao naina
za stjecanja konkurentskih prednosti.
Kljune rijei: ljudski potencijali, trgovinska poduzea, zaarani krug, arobni krug, razvoj
zaposlenika
84
MANAGEMENT OF HUMAN POTENTIALS IN TRADING

COMPANIES COST OR DEVELOPMENTAL APROACH
Drago Pupavac
Veleuilite u Rijeci, Hrvatska
Abstract
The basic objective of this paper is to see how important human resource are in the overall
business of trading companies, and to fin out which approach to maniging human resources in
trading companies is more appropriate, cost or developmental. To prove the hypothesis that
human resources are the driving force of business succes in trading companies, various
combinations of scientific methods have been applied: methods of analysis and synthesis,
induction and deduction, interview method, and method of correlation and regression
analysis. The resulting scientific knowledge should be regarded as a qualitative basis to
consider the importance of human potential management in trading companies, where the aim
is to gain competitive advantage through affirmation of developmental approach to human
resource management.
Keywords: human potential, trading companies, vicious cycles, virtuous cycles, employee
development
1. UVOD
Trgovina je vaan segment hrvatskog gospodarstva i po svim elementima ima znaajan udio u
broju poduzetnika i broju zaposlenih. U trgovini prema kriteriju udjela u ukupnom broju
registriranih pravnih osoba posluje 26 % gospodarskih subjekata, zapoljava oko 22 %
ukupnog broja zaposlenih, a udio distributivne trgovine u BDP-u kree se oko 9,3 %
(www.hgk.hr). Do izbijanja ekonomske krize trgovina je biljeila visoke stope rasta to se
nakon 2007. godine promijenilo. Tako je primjerice smanjen udio trgovine u BDP-u sa 10,9
posto u 2007. godini na 9,9 posto u 2011. godini. U razdoblju od 2008. do 2011. godine
dolazi do pada broja zaposlenih u trgovini. U 2012. u odnosu na 2009. godinu zaposlenost u
trgovini smanjena je za 21.756 radnika (10,7 posto), a u trgovini na malo za 7.655 radnika
(7,5 posto). U tom je razdoblju u gospodarstvu zaposlenost smanjena za 76.900 radnika, to
znai da trgovina sudjeluje s ak 28,3 posto u smanjenju zaposlenosti (www.eizg.hr).
Sadanja razina prometa u trgovini na malo jo uvijek je oko 19% manja u odnosu na isto
razdoblje 2008. godine. Rezultanta je to slabe domae potranje koja je prisutna u duljem
recesijskom razdoblju, izazavana primarno sve nepovoljnijim stanjem na tritu rada, odnosno
sve niom razinom ostvarenog dohotka. Sa smanjenjem standarda, promjenila se i struktura
potronje: - sve se vie troi na egzistencijalno potrebne proizvode, a sve manje na luksuzne,
uz razduivanje stanovnitva po osnovi kredita (www.index.hr).
85
Maloprodai u Hrvatskoj u odnosu na prosjek EU-27 ostvaruju 39,4% niu proizvodnost rada,
51% niu maru po zaposlenom i 42% manju profitabilnost po zaposlenom (Sektorske
analize, 2013, 10). Za postizanje prosjeka EU-27 potrebne su relativno visoke stope rasta
maloprodajnog prometa. Namee se pitanje, Kako to ostvariti? Promatranjem ljudskog rada
kao svakog drugog resursa (trokovni pristup) ili promatranjem ljudskog rada kao razvojnog
resursa? Promatarnje ljudskog rada kao svakog drugog resursa nemee upravljanju ljudskim
resursima paradigmu minimiziranja i/ili eliminiranja trokova rada. U skladu s tim, da bi
racionalizirali trokove poslovanja, trgovinska poduzea smanjuju ionako niske bruto plae
koje u prosjeku iznose 5 497 kuna. U sijenju 2013. godine u odnosu na isti mjesec 2012.
godine, u trgovini su bruto plae smanjene za 0,5 posto, a u trgovini na malo za 0,6 posto.
Nadalje, poveava se razlika u visini bruto plae izmeu trgovine na malo, trgovine i
gospodarstva. Bruto plae su u trgovini na malo za 31,1 posto nie od prosjeka gospodarstva i
za 17,6 posto nie od prosjeka trgovine. Niske plae u trgovini nisu motivirajue za poveanje
proizvodnosti rada i za privlaenje radne snage i tako trgovinska poduzea ostaju u zaaranom
krugu loeg poslovanja. U skladu s tim, postavljena je temeljna hipoteza rada: Da bi
trgovinska poduzea izala iz zaaranog kruga loeg poslovanja nuno je da razvoj ljudskih
potencijala bude prepoznat kao jedan od temeljnih pokretaa poslovanja. Rezultati
istraivanja temelje se na primarnim i sekundarnim podatcima.
2. PROBLEM ISTRAIVANJA
Gotovo svaki etvrti ili peti zaposlenik u Hrvatskoj radi u trgovini. Radi se o loim, tekim i
slabo plaenim poslovima, poslovima koji ne nude nikakve ili vrlo male mogunosti
nagraivanja, razvoja i napredovanja. Niske plae u trgovini proizlaze iz tradicionalnog
shvaanja da trgovaka poduzea ne mogu ponuditi bolje poslove jer se njihov model
poslovanja temelji na konkuriranju niskim cijenama. Ako trgovaka poduzea investiraju vie
u zaposlenike kupci e morati platiti vie. I zaista lako je zakljuiti da zaposlenici dm imaju
visoke plae jer su njihovi kupci voljni platiti vie cijene. No, napredak trgovakog lanca Lidl
s jedanaestog na tree mjesto najpoeljnih kompanija u 2014. godini, po istraivanju koje ve
godinama provodi portal MojPosao, ohrabrujue je u potrazi za novim modelom poslovanja
trgovinskih poduzea. Premda se radi o vodeem diskonteru na hrvatskom tritu, plae
zaposlenika Lidla su iznad hrvatskog prosjeka u sektoru maloprodaje. Prole godine kada su
mnogi poslodavci otputali zaposlenike i smanjivali plae Lidl je svim svojim zaposlenicima
koji rade u trgovinama i u skladitu poveao plae za etiri posto. Poveanje plae dobilo je
1450 zaposlenika (www.poslovni.hr). Time je Lidl demonstrirao da ak i u ovom segmentu
maloprodaje, loi poslovi nisu konstanta ve stvar izbora. Tako se dokazuje mogunost da se
ulaganjem u zaposlenike, ulae u zadovoljne kupce, odnosno u uspjeh poduzea.
Logino je da se ovdje namee pitanje, ako je to tako oito, zato svi ne rade tako? Glavni
razlog lei u injenici da je troak rada najee najvei kontrolirajui troak trgovinskih
poduzea i da iznosi vie od 10% ukupnih prihoda. Veina trgovinksih poduzea promatra
ljudske potencijale nositeljima trokova, a ne nositeljima prihoda te ne udi njihova trajna
orijentacija na sniavanje trokova rada, odnosno smanjivanje broja zaposlenih u vrijeme
krize. U skladu s tim, rad voditelja pojedinih poslovnica vrednuje se u ovisnosti o tome da li
oni ispunjavaju postavljene mjesene (tjedne) ciljeve. Ovi menaderi najee nemaju
kontrolu nad prodajom (rijetko odluuju o robnom asortimanu, cijenama, promociji, izgledu
prodajnog prostora), ali imaju kontrolu nad trokovima rada (plaama). Kada prodaja padne
86
oni odmah smanjuju broj zaposlenih. Pritisak na sniavanje trokova rada toliko je velik da ne
udi epidemija neplaenih sati rada (Novi list, 2014). Prema procjenama sindikata radnici u
trgovini u Hrvatskoj odrade besplatno 30 dana godinje. Takva praksa prisutna je u
trgovakim lancima diljem svijeta, ukljuivi i Wal-Mart. Ferrell (2004.) je opisao Wal-Mart
kao poduzee koje prisiljava zaposlenike na prekovremeni rad i kao poduzee koje
diskriminira ene i manjine u promociji na menaderske pozicije. U naelu zaposlenici Wal-
Marta imaju manje plae i slabije beneficije nego drugi zaposlenici u maloprodaji. Sa radnom
snagom od 1.4 milijuna ljudi, politika plaa Wal-Marta glavni je krivac za niske plae u
maloprodajnom sektoru diljem SAD. S druge strane, filozofija pritiska Wal-Marta na svoje
dobavljae, izravno ili neizravno osigurava kupcima godinju utedu veu od 100 mlrd. USD.
U ovom sluaju, beneficije jedne grupe dionika kupaca posljedica su trokova druge grupi
dionika zaposlenika. Igra sa nultom sumom.
Povezanost izmeu broja zaposlenika trgovinskog poduzea i profitabilnosti nije linearna.

Nakon odreene toke, poveanje prve varijable dovodi do smanjenja druge. Umjesto da u
kratkoronom roku smanjuju broj zaposlenih, trgovinska poduzea trebaju pronai optimalan
broj zaposlenika koji e maksimizirati dobit na odrivoj razini. Trgovinska poduzea obino
zapoljavaju manji od potrebnog broja zaposlenika. Neizbjene posljedice takve politike su
visoka stopa fluktuacije zaposlenika niih kvalifikacija, povean broj ugovora na odreeno
vrijeme i mala ili nikakva posveenost zaposlenika poslu koji obavljaju.
No, razmotrimo to se dogaa kada menader supermarketa otpusti odreeni broj zaposlenika
kako bi snizio trokove poslovanja i poveao dobit. Tipini supermarket predstavlja
kompleksno proizvodno operativno mjesto. Sadri prosjeno oko 39 000 raznih vrsta artikala
(www.statisticbrain.com), od Francovog ipsa do zubne paste Zirodent Saponie Osijek. Roba
se u supermarkete dostavlja na dnevnoj bazi bilo od proizvoaa, bilo iz vlastitih
distribucijskih centara. Zaposlenici moraju zaprimiti robu i sloiti je na odgovarajue police.
U supermarketu tjedno ima i do 100 promocija, a dnevno se prosjeno usluuje oko 2 500
kupaca. Promet kupaca oscilira na dnevnoj i tjednoj bazi. U ovakvom poslovnom okruenju
potrebno je dobro poznavati posao da bi se pravi proizvod naao u pravo vrijeme na
odgovarajuoj polici. Maloprodavatelji imaju vei broj proizvoda nego to ih mogu izloiti te
je na dnevnoj bazi nuno ne samo istovariti (zaprimiti) potrebne proizvode nego ih je iz
skladita nuno postaviti na odgovarajue police na prodajnom prostoru te po potrebi vratiti
natrag u skladite. Primjerice, artikli se vraaju u skladite nakon to je zavrena promotivna
akcija ili je nuno oteene artikle ili one kojima istie rok valjanosti ukloniti sa polica. Prema
procjenama radi se o vie od 1% izloenih proizvoda. Ove su proizvodne operacije samo na
izgled jednostavne. Njihovo izvravanje zahtijeva radnikovu sposobnost prosuivanja. Loe
plaeni, neobueni i nemotivirani zaposlenici trebaju pratiti koji se robni artikli prodaju,
odluiti to zadrati na prodajnim policama, a to skloniti u skladite, te zapamtiti gdje se
nalazi koji artikl. Vanost zaposlenika proizlazi i iz injenice da brojna pitanja kupaca
zahtijevaju balansiranje izmeu interesa prodavaa i elje kupaca. Primjerice, treba li izloiti
popularni proizvod na police i time umanjiti prodaju slinih, a skupljih proizvoda? Treba li
kupcu koji ne moe pronai odgovarajui proizvod pomoi ili mu rei da e taj proizvod sutra
biti na akciji? Pitanje koje se ovdje nuno namee jeste: Mogu li loe plaeni i nemotivirani
zaposlenici obavljati ovaj posao na zadovoljavajui nain? U maloprodaji mjeovite robe
gotov treina izgubljene prodaje pripisuje se fantomskim nestaicama. Radi se o
proizvodima koji se nalaze u skladitu supermarketa, ali ih nema na policama u prodajnom
prostoru ili se nalaze na krivom mjestu. Prema procjenama strunjaka profit trgovakih
poduzea mogao bi biti i do 25% vei da nema ovih fantomskih nestaica. Nedostatak
proizvoda na polici u prodajnom prostoru ue promatrano vodi do trokova izgubljene
prodaje, a ire promatrano do loijeg upravljanja zalihama i loijeg planiranja promocijskih
87
aktivnosti. Kada kupac nije naao odgovarajui proizvod zbog fantomske nestaice, sustav
zaliha biljei postojanje tog proizvoda, a blagajna ne registrira prodaju istog. Sustav za
predvianje zakljuuje da se za proizvodom ne ispoljava potranja i smanjuju se predvianja
potranje za proizvodom u budunosti, te e maloprodavatelj imati manji broj tih proizvoda
na zalihama ili ih uope nee naruivati. To znai da dananji proizvodno operativni problemi
utjeu ne samo na dananju ve i buduu prodaju, odnosno profit.
U skladu s prethodno navedenim, postojei model poslovanja trgovinskih poduzea moe se

zorno predoiti na sljedei nain (cf. shemu 1).
Shema 1. Model zaaranog kruga poslovanja trgovinskih poduzea
Mali proraun za
plae
Niska
Niska prodaja i
kvaliteta/kvantiteta
dobit
rada
Nizak radni uinak
Izvor: Priredio autor prema: Zeynep, 2012. 128.
Jedan od oteavajuih imbenika proboja ovoga zaaranog kruga poslovanja trgovinskih

poduzea jeste recesija. Recesija unitava radna mjesta i iri zabrinutost meu zaposlenicima.
Brojna trgovinska poduzea proraun za plae odreuju u postotku od prodaje te je jasno da
se u vremenima gospodarske krize taj proraun dodatno smanjuje, a radnici postaju sve
nezadovoljniji. U istraivanju (Pupavac, et al, 2012) zadovoljstva zaposlenika u poduzeu
Perutnina Ptuj Pipo, d.o. koje je provedno na prodajnom podruju Istre i Kvarnera (N=44) u
travnju 2012. godine od 11 imbenika kojima je mjereno zadovoljstvo zaposlenika na poslu
najmanjom prosjenom ocjenom ocijenjeno je Zadovoljstvo s plaom (3,70). Po istom
istraivanju u Kategoriji Odnos kvalitete, motivacije i predanosti koja je takoer mjerena s 11
tvrdnji, najloije je ocjenjena tvrdnja je, Za svoj rad sam primjereno nagraen (3,55). Da je
tome tako i u drugim trgovakim poduzeima potvruju i podatci o isplaenim neto plaama u
sektoru trgovine(cf. tablicu 1).
Tablica 1. Prosjena mjesena isplaena neto plaa

Godina Republika Hrvatska Sektor trgovina Index
2010. 5343 4591 85,92551
2011. 5441 4666 85,7562948
2012. 5478 4700 85,7977364
2013. 5515 4726 85,69356
Izvor: Priredio autor prema: www.dzs.hr , PC-Axis baze podataka (pristup: 5.10.2014.)
88
Temeljem podataka iz tablice 1 vidljivo je da se prosjena mjesena isplaena neto plaa u

trgovini kree na razini od 85% prosjene mjeseno isplaene neto plae u Republici
Hrvatskoj. Nadalje, isplaena plaa u trgovini bila je u 2012. godini realno nia za 2,6
indeksnih poena u odnosu na 2011. godinu.
Kako promet od trgovine na malo od izbijanja gospodarske krize biljei negativne stope rasta
evidentno je da je taj promet ovisan o gospodarskim kretanjima, odnosno razini bruto
domaeg proizvoda. Ova povezanost u Republici Hrvatskoj dosta je jaka i to na nain da kada
raste BDP, raste i promet od trgovine na malo, premda po niim stopama rasta. Vrijedi i
obrnuto, kada je stopa rasta BDP-a negativna, negativna je i stopa rasta prometa od trgovine
malo, ali esto po viim negativnim stopama rasta. Ova povezanost za razdoblje od 2003. do
2014. godine izraena koeficijentom korelacije iznosi r=0,89. Meutim, paljivijom analizom
grafikona 1 razvidno je da kretanja realnih stopa rasta prometa u trgovini na malo navjeuju
budua kretanja BDP-a.
Grafikon 1. Meuodnos realnih stopa rasta BDP-a i relanih stopa rasta prometa u
trgovini na malo
10
0 Stope rasta BDP-a

2014.*
2003.
2004.
2005.
2006.
2007.
2008.
2009.
2010.
2011.
2012.
2013.
Stope rasta prometa trgovine

na malo
-5
-10
-15
*procjena
Izvor: Priredio autor prema: Domazet, 2013, 79; Statistiki ljetopis Republike Hrvatske,
2011., str. 395; Statistiki ljetopis Republike Hrvatske, 2013., str. 404
Naime, negativna realna stopa rasta (-1,5%) prometa trgovine na malo iz 2008. godine unato
pozitivnoj stopi rasta BDP-a u toj godini navjestila je recesiju u koju e zapasti hrvatsko
gospodarstvo. Isto tako, moe se ustvrditi da neto nie negativne stopa rasta prometa
trgovine na malo iz 2013. i 2014. godine navjeuju zaustavljanje negativnih stopa rasta
hrvatskog gospodarstva. Temeljem navedenog moe se nedvojbeno ustvrditi da trgovina
predstavlja uzrok i posljedicu gospodarskog rasta.
89
Drugo vrlo vano pitanje koje se postavlja pred menadere trgovinskih poduzea, a koje se
tie planiranja ljudskih potencijala jeste pitanje meupovezanosti zaposlenosti u trgovinskom
sektoru, narodnom gospodarstvu i ukupnom zapoljavanju. Da bi se dobio znanstveno
utemeljen odgovor na ovo pitanje u nastavku ove znanstvene rasprave temeljem podataka iz
tablice 2 istrait e se meuovisnost kretanja broja zaposlenih u trgovinskom sektoru, bruto
domaeg proizvoda i ukupne zaposlenosti u Republici Hrvatskoj.
Tablica 2. Kretanje BDP-a, ukupne zaposlenosti i zaposlenih u trgovinskom sektoru od

2000. do 2013.
Ukupna broj zaposlenih Broj zaposlenih u trgovinskom
Godina BDP (mil.HRK)
(000) sektoru u pravnim osobama
2000. 239,9 1341 152503
2001. 250,4 1348 158051
2002. 263,5 1359 164155
2003. 274,8 1393 175369
2004. 285,2 1409 184979
2005. 297,5 1420 188675
2006. 311,8 1468 200074
2007. 329,8 1517 214459
2008. 344,1 1555 222153
2009. 324,1 1499 203494
2010. 320,2 1432 189241
2011. 320,2 1411 187645
2012. 314,4 1395 185277
2013. 311,3 1320 178084
Izvor: Vlastiti izrauni i www.dzs.hr , PC-Axis baze podataka (pristup: 5.10.2014.)
3. REZULTATI ISTRAIVANJA I DISKUSIJA
Temeljem podataka u tablici 2 napravljena je korelacijska analiza (cf. tablicu 3) temeljem

koje je utvrena visoka meuovisnost izmeu broja zaposlenih u sektoru trgovine i BDP
(r=0,91), odnosno izmeu broja zaposlenih u sektoru trgovine i ukupnog broja zaposlenih
(r=0,92).
90
Tablica 3. Meuovisnost broja zaposlenih u trgovinskom sektoru, BDP-a i ukupnog

broja zaposlenih
Correlations (Trgovina.sta)
Marked correlations are significant at p < ,05000
N=14 (Casewise deletion of missing data)
Means Std.Dev. BDP Ukupno_zaposl Zap_trgovini
Variable eni
BDP 299,1 31,57 1,000000 0,744105 0,914053
Ukupno_zaposleni 1419,1 69,62 0,744105 1,000000 0,929397
Zap_trgovini 186011,4 19998,23 0,914053 0,929397 1,000000
Kako je provedenom korelacijskom analizom utvrena visoka meupovezanost izmeu broja

zaposlenih u trgovini, BDP-a i ukupnog broja zaposlenih temeljem podataka iz tablice 2
napravljena je i regresijska analiza (cf. tablicu 4).
Tablica 4. Regresijska analiza za broj zaposlenih u trgovini
Regression Summary for Dependent Variable: Zap_trgovini (Trgovina.sta)

R= ,98726239 R2= ,97468702 Adjusted R2= ,97008466
F(2,11)=211,78 p<,00000 Std.Error of estimate: 3458,9
Beta Std.Err. B Std.Err. t(11) p-level
N=14 of Beta of B
Intercept -136070 21214,10 -6,41415 0,000050
BDP 0,498499 0,071806 316 45,48 6,94235 0,000024
Ukupno_zaposleni 0,558462 0,071806 160 20,63 7,77742 0,000009
Regresijska analiza veze izmeu broja zaposlenih u trgovinskom sektoru, BDP-a i ukupnog
broja zaposlenih daje sljedei model viestruke linearne regresije:
BZT = -136070 + 316BDP + 160UBZ (1)
Temeljem provedene regresijske analize (cf. tablicu 2) moe se zakljuiti da postoji statistiki
znaajna povezanost izmeu broja zaposlenih u trgovinskom sektoru, BDP-a i ukupnog broja
zaposlenih (R=0,98; F(2,11)=211,78; p<0,01). Aplikativnost navedenog modela za planiranje
kretanja broja zaposlenih u sektoru trgovine prikazana je grafikonom 2.
91
Grafikon 2. Usporedba rezultata ekonometrijskog modela i stvarnih podataka za

kretanje broja zaposlenih u sektoru trgovine u Republici Hrvatskoj od 2003. do 2014.
godine
Line Plot of multiple variables
Spreadsheet2 2v*18c
2,3E5
2,2E5
2,1E5
2E5
1,9E5
1,8E5
1,7E5
1,6E5
1,5E5
1,4E5 Observed
1 5 9 13 Mean Predicted
3 7 11 Minimum
Osim kvantitativne analize ljudskih potencijala za proboj zaarnog kruga loeg poslovanja
trogivnskih poduzea nuna je i njihova kvalitativna analiza. Radi se o radno intenzivnoj
gospodarskoj djelatnosti u kojoj se uglavnom zapoljavala radna snaga nie kvalifikacijske
strukture. Proces globalizacije i razvoj trgovakih lanaca rezultirat e znaajnom
kvalitativnom promjenom kvalifikacijske strukture zaposlenih u sektoru trgovine. Da je tome
tako potvruju i podatci o tome da je maloprodaja u Velikoj Britaniji, odnosno Njemakoj
sektor s najveim gubitkom nekvalificiranih poslova.
92
Grafikon 3. Vodeih deset sektora s najveim gubitkom nekvalificiranih poslova u GB

od 1994. do 2008. (u tis.)
Banke
-56
proizvodnja el. opreme
-58
tisak
-61
proizvodnja strojeva
-61
proizvodnja metala
-63
proizvodnja hrane
-82
-97 poljoprivreda
-172 zdravstvo, socijalni rad
-173 proizvodnja tekstila
-262 maloprodaja
-300 -250 -200 -150 -100 -50 0
Izvor: Priredio autor prema: Oesch, D. (2013). Occupational Change in Europe, Oxford
University Press,Great Britain, p. 63
93
Grafikon 4. Vodeih deset sektora s najveim gubitkom nekvalificiranih poslova u

Njemakoj od 1990/4. do 2007/8.
-84 proizvodnja automobila
kemijska proizvodnja
-94
hoteli, restorani
-111
proizvodnja strojeva
-115
graditeljstvo
-141
proizvodnja hrane
-152
poljoprivreda
-159
proizvodnja tekstila
-179
maloprodaja
-259
proizvodnja metala
-280
-300 -250 -200 -150 -100 -50 0
Izvor: Priredio autor prema: Oesch, D. (2013). Occupational Change in Europe, Oxford
University Press,Great Britain, p. 63
Slian trend zamjetan je i u Republici Hrvatskoj (cf. grafikon 5).
Grafikon 5. Usporedba kvalifikacijske strukture zaposlenih u sektoru trgovine

Republike Hrvatske, 1986./2012.
180000
160000
140000
120000
100000
80000 2012.
1986.
60000
40000
20000
0
94
Izvor: Priredio autor prema: Statistiki godinjak SR Hrvatske, 1989., str. 111 i Statistiki
ljetopis 2013., str. 144.
U promatranom razdoblju u Republici Hrvatskoj broj zaposlenih u sektoru trgovine s

osnovnom kolom i niom strunom spremom smanjio se za 22 957 dok se je broj zaposlenih
sa srednjom strunom spremom poveao za 18 897 i broj zaposlenih s visokom strunom
spremom za 8 889. Bolja kvalifikacijska struktura zaposlenika u sektoru trgovine nuno
zahtijeva i suvremeniji pristup upravljanju ljudskim potencijalima, koji treba rezultirati
modelom arobnog kruga poslovanja trgovinskih poduzea (cf. shemu 2).
Shema 2. Model arobnog kruga poslovanja trgovinskih poduzea
Velik proraun za
plae
Visoka prodaja i Visoka kvaliteta i/ili

dobit kvantiteta rada
Visok radni uinak
Izvor: Priredio autor prema: Zeynep, 2012, 128.
etiri su naina da trgovinsko poduzee ostvari model arobnog kruga poslovanja: 1) nuditi
manje preveliki broj artikala poveava trokove poslovanja, ne nuno i prihode trgovinskog
poduzea. Isto vrijedi i za preveliki broj akcijskih prodaja; 2) ostvariti fleksibilnost kroz
polivalentnu obuku zaposlenika zaposlenici trebaju raditi ono to je u odreenom trenutku
potrebno. Kada je veliki broj kupaca u trogivnskom poduzeu posvetiti se usluivanju kupaca,
a kada je manji broj kupaca posvetiti se drugim radnim zadatcima; 3) eleminirati trokove
gdje god je to mogue izuzev na zaposlenicima primjerenije je imati koejeg zaposlenika
vie nego da postojei izvravaju zahtjeve kupaca trei; 4) dozvoliti zaposlenicima da donose
manje odluke tako se osigurava responzivnost trgovinskog poduzea lokalnim zahtjevima
poveavajui zadovoljstvo kupaca i zaposlenika.
Prezentirani model u stanju je osigurati ostvarivanje ciljeva svake trgovinske organizacije:

poveati proizvodnost zaposlenih, smanjiti apsentizam i fluktuaciju kvalitetnih kadrova na
najmanju moguu mjeru. Da bi to i ostvarila trgovinska poduzea osim poveanja prorauna
za zaposlenike trebaju sustavno provoditi mjerenja s ciljem utvrivanja zadovoljstva
zaposlenika, jer nezadovoljstvo moe uzrokovati uestalije izostanke s posla, neuinkovitost,
uestalije ozljede i fluktuaciju zaposlenika. Svjetski maloprodajni lider Sears, u svojim
istraivanjima utvrdio je visoku povezanost izmeu zadovoljstva zaposlenika, zadovoljstva
kupaca i financijskog rezultata. Kvantitativni model koji su razvili za potrebe istraivanja
95
pokazao je da poveanje zadovoljstva zaposlenika za 5% dovodi do poveanja zadovoljstva

kupaca za 1,3%, to rezultira poveanjem prihoda za 0,5% (Dess & Lumpkin, 2005., 99).
Istraivanje koje su tijekom 17 mjeseci proveli Fisher, Netessine i Krishman (2006) na
velikim maloprodavateljima pokazalo je da trgovinska poduzea na svaki uloeni dolar u
poveanje plaa mogu oekivati poveanje prodaje od 4 do 28 dolara mjeseno. Zanimljivo je
i miljenje nagraivanog amerikog redatelja Brad Birda, Ako imate nizak moral
(zaposlenika), za svaki utroeni dolar, vratit e vam se 25 centi vrijednosti. Ako imate visok
moral, za svaki utroeni dolar vratit e vam se oko 3 dolara vrijednosti (McShane & Von
Glinov, 2010., 109). Usluno usmjerene tvrtke kao to su FedEx, Southwest Airlines,
American Express opsjednute su zadovoljavanjem svojih klijenata. U tu svrhu, one se
usredotouju na poveanje zadovoljstva svojih zaposlenika, jer znaju da e zadovoljstvo
zaposlenika mnogo pridonijeti cilju stvaranja sretnih klijenata. Te tvrtke nastoje zaposliti
optimistine i pristupane ljude, one obuavaju zaposlenike o vanosti usluivanja klijenata,
nagrauju usluivanja klijenata, pruaju pozitivne radne klime za zaposlenike i anketiranjem
stavova, redovito prate zadovoljstvo zaposlenika (Robbins & Judge, 2009., 91).
4. ZAKLJUAK
Prije nekoliko desetljea vodila se rasprava u strunim i akademskim krugovima mogu li

jefitni proizvodi biti visokokvalitetni. Mnogi su strunjaci trdili da to nije mogue
jednostavno iz razloga to ulaganje u kvalitetu poveava trokove. No, vremenom su te
tvrdnje demantirane. Investiranjem u ljude i procese zapravo poveava se kvaliteta, a
smanjuju trokovi. To znai da je odnos kvalitete proizvoda i profitabilnosti pozitivno
koreliran.
Danas mnogi menaderi trovinskih poduzea tvrde neto slino, odnosno dre da investiranje
u zaposlenike nuno znai vee trokove i vee cijene, ime se umanjuje konkurentnost
trgovinskog poduzea. To se takoer sve vie pokazuje pogrenim. Trgovaka poduzea u
kojima prevladava takav stav proputaju prigodu da znajano poboljaju perfomance svog
poslovanja i pridonesu kreiranju novih i boljih radnih mjesta. Primjeri takve prakse navedeni
su u radu dokazujui da investiranje u zaposlenike moe poveati zadovoljstvo kupaca i
smanjiti trokove poslovanja. Tako trgovinska poduzea mogu konkurirati trajno niskim
cijenama osiguravajui pri tom visoku razinu zadovoljstva kupaca i zaposlenika.
5. LITERATURA
1. Dess, Gregory; Lumpkin, Tom (2005). Strategic Management: creating competitive
advantages, Boston [etc,], McGraw-Hill/Irwin.
2. Domazet, T. (2013). Novi ekonomski model i novo liderstvo za novi razvoj, Zbronik
radova 23. Tradicionalnog savjetovanja Ekonomska politika Hrvatske u 2014.,
Juri, LJ. (ur.), Opatija, 13.-15.11.2013., Hrvatsko drutvo ekonomista, Zagreb, str.
54-98.
3. Dravni zavod za statistiku, Statistiki ljetopis 2013., Zagreb.
4. Dravni zavod za statistiku, Statistiki ljetopis 2011., Zagreb.
5. Fisher, M., Netessine, S., Krishman, J. (2006). Retail Store Execution: An Empirical
Study, dostupno na https://opimweb.wharton.upenn.edu/files, pristup: 25.09.2014.
6. Gali, G. (2014). Epidemija neplaenih radnih sati, Novi list, 30.04.2014.
96
7. McShane, Steven; Von Glinov, Mary Ann (2010). Organizational Behaviour, 5th
edition, Boston [etc.], McGraw-Hill/Irwin.
8. Oesch, D. (2013). Occupational Change in Europe, Oxford University Press,Great
Britain.
9. Pupavac, D., Lipovaa, S., Seen, V. (2012). Zadovoljstvo zaposlenika imbenik
uspjenosti suvremenih poduzea, Zbornik radova Meimurskog veleuilita u
akovcu, Vol. 3, No 2., str. 79 83.
10. Republiki zavod za statistiku SR Hrvatske, Statistiki godinjak SR Hrvatske 1989.,
Zagreb.
11. Robbins, Stephen; Judge, Timothy (2009). Organizacijsko ponaanje, dvanaesto
izdanje, Mate, Zagrebaka kola ekonomije i managementa, Zagreb.
12. Sektorske analize, Vol. 2, No. 20, travanj 2013.
13. http://www.statisticbrain.com/supermarket-statistics (pristup:6.10.2014.)
14. Trgovina na malo, www.eizg.hr, pristup: 2.10.2014.
15. www.dzs.hr , PC-Axis baze podataka (pristup: 5.10.2014.)
16. www.hgk.hr, pristup: 3.10.2014.
17. www.index.hr, pristup: 2.10.2014.
18. www.poslovni.hr, pristup: 18.02.2014.
19. Zeynep, T.(2012). Why Good Jobs are Good fo Retailers, Harward Business
Review, January-February., str. 124 - 131.
97
ULOGA TRGOVINE U GOSPODARSTVU REPUBLIKE HRVATSKE I

GOSPODARSTVU EUROPSKE UNIJE S POSEBNIM OSVRTOM NA
ZAPOSLENE U DJELATNOSTIMA TRGOVINE
Ivona Baeli Grgi
Hrvatska gospodarska komora, Sektor za trgovinu, Hrvatska
Saetak
Trgovina ima vanu ulogu u ukupnom gospodarstvu Republike Hrvatske i Europske unije. U
radu e se analizirati znaaj trgovine na razini Hrvatske i Europske unije i to na parametrima:
broj poduzetnika u djelatnostima trgovine i njihov udio u ukupnom broju poduzetnika,
ostvareni ukupni prihod, broj zaposlenih odnosno udjel broja zaposlenih u trgovini u
ukupnom gospodarstvu.
U Hrvatskoj je vie od etvrtine poduzetnika registrirano u djelatnostima trgovine, tako je

udio poduzetnika u djelatnosti trgovine u ukupnom broju poduzetnika u promatranoj 2013.
Godini bio 26.03%. Na razini Europske unije u djelatnostima trgovine posluje 5,5 milijuna
poduzetnika, odnosno svaki etvrti poduzetnik u Uniji je registriran u djelatnosti trgovine.
Primjerice, na razini Unije broja poduzetnika u djelatnostima trgovine je 1,5 put vie nego u
poduzetnika u graevinarstvu i 3 puta vie nego poduzetnika u hoteljersko-ugostiteljskoj
industriji. Nadalje, na razini Hrvatske poduzetnici u trgovini ostvarili su ukupni prihod od
213,48 milijardi kuna. Poduzetnici u djelatnosti trgovine sa svojim ostvarenim prihodom
sudjelovali su u ukupnim prihodima svih poduzetnika Republike Hrvatske sa 34,86%. Na
razini Unije tvrtke u djelatnosti trgovine ostvarile su ukupan prihod od 8,3 trilijuna eura. Broj
zaposlenih u djelatnostima trgovine u Hrvatskoj i Europskoj uniji ukazuju na injenicu da je
trgovina vodei odnosno drugi najvei poslodavac u gospodarstvu. Tako na razini Hrvatske
oko 16% svih zaposlenih radi u trgovini, dok na razini Unije trgovina zapoljava oko 13%
svih zaposlenih. Zaposleni su vaan makroekonomski parametar za sva gospodarstva, jer su
oni ti koji stvaraju vrijednost uvaavajui gospodarski aspekt, ali se trgovina istie i s vanim
socijalno- drutvenim doprinosom gospodarstvu u cijelini. U radu se analiziraju i plae u
djelatnosti trgovine u Hrvatskoj, kao jedan od osnovnih gospodarsko-socijalnih pokazatelja
gospodarstva jedne zemlje. Svi promatrani parametri potvrdili su vanost trgovine te znaajni
doprinos gospodarstvima Unije i Hrvatske.
Zakonodavni okvir ima vanu ulogu u gospodarstvima openito, kao bitan preduvjet koji
omoguuje rast i razvoj gospodarstva, a posebno onaj dio kojim se reguliraju radni odnosi.
Budui da je vei dio radnog prava u nadlenosti nacionalnih zakonodavstva, u radu se
analiziraju zakonske osnove s posebnim osvrtom na dio koji se odnosi na djelatnost trgovine u
Republici Hrvatskoj.
Uvaavajui aktualna kretanja te razvoj e-trgovine te znaajni rast iste, kao i potencijal u
njenom razvoju u budunosti, u radu e se dati osvrt na postojee stanje, ali i trendove u e-
trgovini. Analizirati e se i ukupni globalni trendovi u djelatnostima trgovine.
Kljune rijei: trgovina, maloprodaja, veleprodaja, zaposleni, ukupni prihod, Hrvatska, EU,
e-trgovina
98
ROLE OF TRADE IN CROATIAN AND EUROPEAN UNION

ECONOMY WITH SPECIAL REFERENCE TO EMPLOYEES IN
DISTRIBUTIVE TRADE
Ivona Baeli Grgi

Croatian Chamber of Economy, Trade Department, Croatia
Abstract
Trade plays an important role in the overall Croatian and European Union economy. This
paper will analyze the importance of trade at the Croatian and European Union level in
following parameters: the number of entrepreneurs in distributive trade and their share in the
total number of entrepreneurs, the total revenue, and the share of the employment in trade in
the overall economy.
In Croatia, more than a quarter of businesses are registered in trade - the share of
entrepreneurs in trade in the total number of entrepreneurs in 2013 was 26.03%. Around 5.5
million businesses or every fourth entrepreneur operate in trade sector of the European
Union. For example, at EU level the number of entrepreneurs in trade is 1.5 times higher than
in the construction industry and three times more than in the hospitality and catering industry.
Furthermore, entrepreneurs in trade sector achieved a total revenue of 213.48 billion kuna in
Croatia. Entrepreneurs in trade sector participated in the total income of all the Croatian
entrepreneurs with 34.86%. At the EU level companies in trade sector realized a total revenue
of 8.3 trillion euros. Number of employees in trade indicate the fact that trade is leading or the
second largest employer in the Croatian and the European Union economy. So at the Croatian
market approximately 16% of all employees work in the trade sector, while EU trade sector
employs about 13% of all employees. Employees are important macroeconomic parameters
for all economies, while creating value by taking into account the economic aspect, but
distributive trade also has important social contribution to the economy as a whole. The paper
analyzes wages in the trade sector in Croatia, as one of the main economic and social
indicators of the economy of a country. All observed parameters confirmed the importance of
trade and significant contribution to the Croatian and the EU economies.
The legislative framework has an important role in the economy in general, as an essential
prerequisite that enables the growth and development of the economy, especially the part
which regulates labor relations. Since most of the labor law is in the jurisdiction of national
legislation, the paper analyzes the legal basis, with special reference to the part which relates
to the trade activities in Croatia.
Taking into account the current trends and the development of e-commerce and significant
growth of the same, as well as the potential for its development in the future, this paper will
give an overview of the current situation, but also the trends in e-commerce. Also, the overall
global trends in trade sector will be analyzed.
Keywords: trade, retail, wholesale, employees, total revenue, Croatia, EU, e-commerce
99
1. UVOD
Naslov rada Uloga trgovine u gospodarstvu Republike Hrvatske i gospodarstvu Europske

Unije s posebnim osvrtom na zaposlene u djelatnostima trgovine pokazuje bitne odrednice
istoga. U radu e se analizirati pokazatelji poput broja poduzetnika u djelatnosti trgovine,
ostvarenog ukupnog prihoda te broja zaposlenih na nivou Hrvatske i Europske unije. Iako je
Hrvatska dio Europske unije, rad analizira odvojeno promatrane pokazatelje s ciljem
usporedbe Hrvatske trgovine s trgovinom na razini Europske unije. Analizom e se dokazati
da je razina razvijenosti, ali i vanosti utjecaja na ukupno gospodarstvo domae trgovine na
razini one na nivou Unije.
U radu se razmatra parametar zaposlenosti u djelatnostima trgovine, uvaavajui znaajnu

ulogu trgovine kao poslodavca i to u svim drutveno-socijalnim kategorijama zaposlenih, ali i
na nivou ukupnog gospodarstava Hrvatske i Europske unije.
Rad tematizira i zakonodavni okvir radnih odnosa na nivou Hrvatske, uvaavajui injenicu
da je stabilan zakonodavni okvir, posebno onaj koji ureuje rad i radne odnose temelj, ali i
bitna pretpostavka rasta i razvoja svakog gospodarstva.
Uvaavajui sve prisutne trendove globalno, ali i na nivou Unije rad analizira efekte i uinke
etrgovine kao nezaobilazne realnosti i budunosti u gospodarskim tokovima Europe i svijeta.
2. ZNAAJ DJELATNOSTI TRGOVINE U UKUPNOM GOSPODARSTVU

REPUBLIKE HRVATSKE
Znaaj djelatnosti trgovine u ukupnom gospodarstvu Republike Hrvatske ogleda se u

paramaterima poput udjela poduzetnika u djelatnosti trgovine u ukupnom broju poduzetnika,
ostvarenog ukupnog prihoda poduzetnika u djelatnosti trgovine u ukupnim prihodima
poduzetnika, u broju zaposlenih u djelatnostima trgovine, ali i po ostvarenim investicijama
odnosno direktnim stranim ulaganjima u djelatnostima trgovine. Svi analizirani parametri
odnose na 2013. godinu, izuzev direktnih stranih ulaganja koji se odnose na deseto godinje
promatrano razdoblje od 1993. do 2013. godine. Analizom je utvreno da trgovina zauzima
jedinu od vodeih uloga u ukupnom gospodarstvu Republike Hrvatske u promatranim
razdobljima i to kako slijedi.
2.1. Poduzetnici u djelatnosti trgovine
U 2013. godini u Hrvatskoj je poslovalo ukupno 101.191 poduzetnika. Od ukupnog broja

poduzetnika u djelatnostima trgovine poslovalo je 26.342 poduzetnika. Udio poduzetnika u
djelatnosti trgovine u ukupnom broju poduzetnika iznosi 26.03% u promatranoj godini13/vidi
tablicu u nastavku/.
13
Osnovni pokazatelji trgovine u Republici Hrvatskoj u 2013., 2014. Hrvatska gospodarska komora, Sektor za
trgovinu, Zagreb, str. 2
100
Tablica 1. Broj poduzetnika u djelatnosti trgovine u odnosu na ukupan broj

poduzetnika u Republici Hrvatskoj u 2013. godini
Opis
Ukupan broj poduzetnika 101.191
Broj poduzetnika u djelatnosti 26.342

trgovine
Udio poduzetnika u djelatnosti 26,03%
trgovine u ukupnom broju
poduzetnika /%/
Izvor: Hrvatska gospodarska komora, Osnovni pokazatelji trgovine u Republici Hrvatskoj,
(2013.), str. 2
2.2. Ukupan prihod poduzetnika u djelatnosti trgovine
U 2013. godini svi poduzetnici u Republici Hrvatskoj su ostvarili ukupno 612,44 milijardi
kuna prihoda. Ukupan prihod poduzetnika u djelatnosti trgovine u 2013. godini iznosio je
213,48 milijardi kuna. Poduzetnici u djelatnosti trgovine sa svojim ostvarenim prihodom
sudjelovali su u ukupnim prihodima svih poduzetnika Republike Hrvatske sa 34,86% 14 .
Tablini prikaz ukupnih prihoda u djelatnostima trgovine dan je u tablici 2.
Tablica 2. Prihod poduzetnika u djelatnosti trgovine u odnosu na prihode svih

poduzetnika u Republici Hrvatskoj u 2013. g. /iznosi u milijunima kuna/
Opis
Ukupan prihod poduzetnika 612.441
RH
Ukupan prihod poduzetnika u 213.484
djelatnosti trgovine
Ukupan prihod poduzetnika u 34,86%
djelatnosti trgovine u ukupnim
prihodima poduzetnika /u %/
Izvor: Hrvatska gospodarska komora, Osnovni pokazatelji trgovine u Republici Hrvatskoj,
(2013.), str. 3
2.3. Izravna strana ulaganja u djelatnost trgovine Republike Hrvatske
Podaci Hrvatske narodne banke pokazuju da je u deseto godinjem promatranom razdoblju od

1993. do 2013. godine u Republici Hrvatskoj iznos ukupnih stranih ulaganja iznosio 26,86
milijardi eura 15. U promatranom razdoblju u djelatnost trgovine ukupno je uloeno 3, 98
milijardi eura stranih direktnih investicija. Od toga je u djelatnost trgovine na veliko i
posredovanje u trgovini uloeno 2,64 milijardi eura, a u trgovinu na malo, popravak predmeta
za kuanstvo 1,34 milijardi eura16.
14
Ibidem, str.3
15
Priopenje inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku, 2013., Hrvatska narodna banka, Zagreb
16
Priopenje inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku po djelatnostima, 2013., Hrvatska narodna banka,
Zagreb
101
Tablica 3. Izravna strana ulaganja u djelatnosti trgovine od 1993. do 2013. godine

Iznosi u
milijunima eura
Trgovina na veliko i posredovanje u trgovini 2.641,4
Trgovina na malo; popravak predmeta za kuanstvo 1.339,80
Ukupna FDI ulaganja u trgovini u RH 3.981,20
UKUPNA FDI ULAGANJA U RH 26.865,1
Izvor: Hrvatska narodna banka, Priopenje inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku
po djelatnostima, (2013.), str. 1
3. TRGOVINA DRUGI NAJVEI POSLODOVAC U GOSPODARSTVU

REPUBLIKE HRVATSKE
3.1. Osnovni pokazatelji zaposlenih u trgovini u Republici Hrvatskoj
Trgovina je drugi najvei poslodavac u Republici Hrvatskoj, odmah iza preraivake

industrije. Djelatnost trgovine zapoljava 15,80% svih zaposlenih u Hrvatskoj. Valja istaknuti,
da je trgovina i najvei generator novih radnih mjesta. U pravnim osobama u djelatnosti
trgovine /prema NKD 17 -u podruje G/ ukupno je u 2013. godini bilo 175.707 zaposlenih
/detaljniji pregled zaposlenih po djelatnostima u trgovini vidi u tablici 4./. Od ukupnog broja
zaposlenih u djelatnosti trgovine najvie je bilo zaposlenih u trgovini na malo, osim trgovine
motornim vozilima i motociklima /G47/ i to 92.934 zaposlenih odnosno 52,90% svih
zaposlenih u trgovini. Drugi najvei poslodavac u djelatnosti trgovine je trgovina na veliko,
osim trgovine motornim vozilima i motociklima /G46/ koja je zapoljavala 69.729 zaposlenih
odnosno 39,68% zaposlenih u trgovini. Dok je trgovina na veliko i na malo motornim
vozilima i motociklima, popravak motornih vozila i motocikla /G45/ zapoljavala 13.004
zaposlenih odnosno 7,42% svih zaposlenih u djelatnosti trgovine18.
Tablica 4. Broj zaposlenih u pravnim osobama u Republici Hrvatskoj i broj zaposlenih

u djelatnostima trgovine prema NKD u u 2013. godini
Naziv djelatnosti Broj Udio
zaposlenih zaposlenih po
djelatnostima
trgovine
Ukupan broj zaposlenih u Republici
Hrvatskoj
1.112.301 100
Trgovina na malo, osim trgovine
motornim vozilima i motociklima
/G47/ 92.934 52,90%
Trgovina na veliko, osim trgovine
17
Nacionalna klasifikacija djelatnosti iz 2007. godine
18
Priopenje zaposleni prema djelatnostima u prosincu 2013., 2014., Dravni zavod za statistiku, Zagreb
102
/G46/ 69.729 39,68%
Trgovina na veliko i malo

motornim vozilima i motociklima,
popravak motornih vozila i
motocikla 13.044 7,42%
/G45/
Izvor: Dravni Zavod za statistiku, Priopenje zaposleni prema djelatnostima u prosincu
(2013.), str. 1-4
Grafikon u nastavku donosi udio zaposlenih u djelatnosti trgovine u odnosu na zaposlene u

ostalim granama gospodarstva Republike Hrvatske u promatranoj 2013. godini.
Grafikon 1. Udio zaposlenih u trgovini u ukupnom gospodarstvu Republike Hrvatske u

2013. godini
Trgovina ;
15,80%
Trgovina
Gospodarstvo;
Gospodarstvo
84,20%

2013. (2014.), str. 1-4
Nadalje, grafikon 2., u nastavku daje pregled zaposlenih po djelatnostima trgovine, i to u

djelatnostima trgovine na malo, trgovine na veliko te trgovine na veliko i na malo motornim
vozilima i motociklima, popravak motornih vozila i motocikla u 2013. godine, a prikazanih
prema iframa Nacionalne klasifikacije djelatnosti.
103
Grafikon 2. Udio zaposlenih po djelatnostima trgovine prema NKD-u u 2013. godini
G45; 7,42%
G47; 52,90% G46; 39,68% G45

G46
G47

2013. (2014.), str. 1-4
Napomena: Tumaenje oznaka iz podruja G Trgovina prema Nacionalnoj klasifikaciji
djelatnosti dana su na kraju rada.
3.2. Prosjene mjesene neto plae zaposlenih u pravnim osobama Republike Hrvatske
u 2013. godini s posebnim osvrtom na djelatnost trgovine
Prosjena mjesena neto plaa po zaposlenome u pravnim osobama Republike Hrvatske u

2013. godini iznosila je 5.515 kuna. Kad je rije o djelatnosti trgovine, u istom razdoblju,
prosjena mjesena neto plaa po zaposlenome u pravnim osobama u podruju G - trgovina
na veliko i na malo, popravak motornih vozila i motocikala iznosila je 4.726 kuna. Prosjena
neto plaa isplaena u pravnim osobama u djelatnosti trgovine u 2013. godini je za 14,3%
manja od prosjene neto plae isplaene u Republici Hrvatskoj. Analizirajui neto plae u
trgovini s obzirom na vrstu djelatnosti trgovine, najvie isplaena neto plaa u iznosu od
5.733 kuna ostvarena je u trgovini na veliko. Potom slijedi trgovina na veliko i malo
motornim vozilima i motociklima, popravak motornih vozila i motocikla u kojoj je prosjena
neto plaa iznosila 5.691 kuna. Najnia neto plaa isplaena je u djelatnosti trgovine na malo,
osim trgovine motornim vozilima i motociklima u iznosu od 4.096 kuna, odnosno ista je nia
od prosjene neto plae u Hrvatskoj za 25,27%. No, u djelatnosti trgovine na veliko prosjena
neto isplaena plaa bila je vea za 218 kuna odnosno 3,8% vea u odnosu na prosjenu neto
isplaenu plau u Hrvatskoj. Dok je u trgovini na veliko i na malo motornim vozilima i
motociklima, popravak motornih vozila i motocikla isplaena neto plaa vea u iznosu od 176
kuna odnosno 3,1% vea u odnosu na prosjenu neto plau u Hrvatskoj u 2013. godini19.
Tablini prikaz u nastavku donosi prosjene mjesene neto plae zaposlenih po djelatnostima
trgovine u 2013. godini.
19
Priopenje prosjene mjesene isplaene neto plae zaposlenih za prosinac 2013., 2014., Dravni zavod za
statistiku, Zagreb
104
Tablica 5. Prosjene mjesene neto plae zaposlenih u pravnim osobama Republike

Hrvatske i u djelatnostima trgovine u 2013. godini
Naziv djelatnosti Prosjena
mjesena neto
plaa za
razdoblje I-XII
2013. /izraena
u kunama/
Prosjena mjesena isplaena neto 5.515
plaa u Republici Hrvatskoj
Trgovina na veliko i na malo;

popravak motornih vozila i motocikala 4.726
/G/
Trgovina na malo, osim trgovine 4.096
/G47/
Trgovina na veliko, osim trgovine 5.733

/G46/
Trgovina na veliko i malo motornim 5.691

vozilima i motociklima, popravak
motornih vozila i motocikla /G 45/
Izvor: Dravni Zavod za statistiku, Priopenje prosjene mjesene isplaene neto plae
zaposlenih za prosinac 2013. (2014.), str. 1-4
4. ZNAAJ DJELATNOSTI TRGOVINE U UKUPNOM GOSPODARSTVU

EUROPSKE UNIJE
Znaaj trgovine u ukupnom gospodarstvu Europske unije ogleda se u sljedeim parametrima:

broju poduzetnika u djelatnosti trgovine, ostvarenom ukupnom prihodu, broju zaposlenih
odnosno udjelu broja zaposlenih u ukupnom gospodarstvu Unije. Analizirani pokazatelji
temelje se na studiji pod nazivom Retail&wholesale: key sector for the european economy.
4.1. Broj poduzetnika u djelatnostima trgovine na razini Europske Unije
Na razini Europske unije ukupno 5,5 milijuna tvrtki posluje u djelatnosti trgovine. Od
ukupnog broja registriranih u djelatnosti trgovini u maloprodaji je registrirano 3,7 milijuna
tvrtki, dok u veleprodaji posluje 1,8 milijuna tvrtki /vidi tablicu 6./. Analizom veliine tvrtki u
djelatnosti trgovine razvidno je da veina tvrtki spada u kategoriju malih i srednjih tvrtki,
odnosno 30% svih malih i srednji tvrtki na nivou Europske unije posluje u trgovini. Kad je
105
rije o maloprodaji 95% svih tvrtki spada u kategoriju malih tvrtki koje zapoljavaju manje od
10 zaposlenih. U veleprodaji preko 90% tvrtki posluju kao mikro tvrtke 20.
Tablica 6. Broj tvrtki u trgovini na razini Europske unije

Broj tvrtki u trgovini - 5,5 milijuna
Ukupno
Maloprodaja 3,7 milijuna
Veleprodaja 1,8 milijuna

Izvor: Said Business school, University of Oxford, Study - Retail and wholesale: Key sectors
for the European economy, (2014.), str. 15
Tablica u nastavku /broj 7./ donosi pokazatelje o poduzetnicima u djelatnosti trgovine, istiui
neke od parametara poput pitanja vlasnitva poduzetnika u trgovini, te pitanja veliine
poduzetnika u djelatnosti trgovine.
Tablica 7. Osnovni pokazatelji o poduzetnicima u djelatnosti trgovine na razini EU

U trgovini posluje 5, 5 milijuna tvrtki.
22% cijelog privatnog sektora na nivou Europske unije posluje u djelatnosti trgovine
99,9% svih tvrtki u djelatnosti trgovine su male i srednje tvrtke
30% svih malih i srednjih europskih tvrtki posluju u djelatnosti trgovine
4.2. Ukupan prihod poduzetnika ostvaren u djelatnostima trgovine na razini Europske

unije
Na razini Europske unije tvrtke u djelatnosti trgovine su ostvarile ukupan prihod od 8,3
trilijuna eura. Od ukupnog prihoda ostvarenog u djelatnosti trgovine, 2,6 trilijuna ostvarila je
djelatnost maloprodaje, dok je ostatak od 5,7 trilijuna eura ostvaren u djelatnosti
veleprodaje21, to je i prikazano i u tablici 8.
Tablica 8. Ukupan prihod u trgovini na razini Europske unije izraen u trilijunima

eura
Ukupan prihod 8,3
Maloprodaja 2,6
Veleprodaja 5,7
Napomena: podaci za ukupni prihodi ostvaren u djelatnosti trgovine odnose se na 2011.g.
20
Study - Retail and wholesale: Key sectors for the European economy, Institute of retail management,2014.,
Said Business school, University of Oxford, Brussels, str. 15-19
21
Ibidem, str. 29-33
106
4.3. Broj zaposlenih u trgovini na razini Europske unije
Trgovina je na razini Europske unije drugi najvei poslodavac, odmah iza proizvodnje, te
zapoljava 13% svih zaposlenih, odnosno svaki sedmi zaposleni u Europi radi u trgovini. U
trgovini je na razini Europske unije zaposleno 29 milijuna zaposlenih, odnosno 18,6 milijuna
u maloprodaji i 10,4 milijuna u veleprodaji. Primjerice, 8, 3% svih zaposlenih na razini Unije
radi u djelatnosti maloprodaje, odnosno 4,6% svih zaposlenih u Uniji radi u veleprodaji.
Analize pokazuju da 2/3 svih zaposlenih u trgovini radi u malim i srednjim tvrtkama. Valja
istaknuti, da trgovina osim velikog znaaja u ukupnom broju zaposlenih na nivou Unije ima
veliki znaaj i u nizu poslovnih mogunosti koje nudi zaposlenicima u smislu funkcija,
poslovnih vjetina te razvoja poslovnih mogunosti. Naime, trgovina zapoljava zaposlene
razliitih profila od doktora znanosti do zaposlenih s osnovnim poslovnim kompetencijama
to je svojevrsno bogatstvo ove djelatnosti. Trgovina je na razini Europske unije i generator
novih radnih mjesta, i to posebno za mlade, tako primjerice 22% svih zaposlenih mladih od
15 do 24 godine radi u djelatnosti trgovine 22.
Tablica 9. Broj zaposlenih u djelatnosti trgovine u gospodarstvu Europske unije

Broj zaposlenih u trgovini - 29 milijuna
Ukupno
Maloprodaja 18,6 milijuna
Veleprodaja 10,4 milijuna
Grafikon u nastavku /vidi grafikon 3./ potvruje injenicu da je trgovina drugi najvei
poslodavac, iza proizvodnje na razini Europske unije, te zapoljava ukupno 13% svih
zaposlenih. Slijedi potom, zdravstvo i socijalna skrb sa 10% zaposlenih, gradnja sa 7%, javna
administracija i obrana sa 7%, obrazovanje sa 7% , administrativni i drugi popratni poslovi sa
6%, znanost i tehnologija sa 6%, poljoprivreda sa 5%, transport i skladitenje 5%, smjetaj i
usluge hrane 5%, financije i osiguranje 3%, informacije i komunikacije 3%, ostale usluge 4%,
trgovina motornim vozilima 2% te umjetnost i zabava 2%.
22
Ibidem, str. 19-23
107
Grafikon 3. Zaposlenost u trgovini u odnosu na ostale grane gospodarstva Europske

unije
16% 15%
14% 13%
12% 10%
10%
8% 7% 7% 7%
6% 6%
6% 5% 5% 5%
4%
4% 3% 3%
2% 2%
2%
0%
for the European economy, (2014.), str. 19-26
Grafikon koji slijedi /vidi grafikon 4./ daje prikaz udjela zaposlenih u trgovini u ukupnom
gospodarstvu Europske unije zbirno za djelatnosti trgovine, naglaavajui vanost trgovine
kao drugog po veliini poslodavca na nivou Unije.
Grafikon 4. Udio zaposlenih u trgovini u ukupnom gospodarstvu Europske unije
Trgovina; 13%
Ukupno gospodarstvo
Trgovina
Ukupno
gospodarstvo ;
87%
Nadalje, znaaj trgovine kao poslodavca na nivou Unije, vidljiv je kad se ralani trgovina na
djelatnost maloprodaje i veleprodaje. Tako, trgovina na malo na nivou ukupnog gospodarstva
Europske unije zapoljava 8,3% zaposlenih /vidi grafikon 5./. Analiza udjela zaposlenih u
108
djelatnosti veleprodaje na nivou Europske unije pokazuje da na nivou Unije u veleprodaji radi
4,6% zaposlenih /vidi grafikon 6./
Grafikon 5. Udio zaposlenih u maloprodaji u ukupnom gospodarstvu Europske unije
Maloprodaja;
8,30%
Maloprodaja
Ukupno gospodarstvo
Ukupno
gospodarstvo;
91,70%
Grafikon 6. Udio zaposlenih u veleprodaji u ukupnom gospodarstvu Europske unije
Veleprodaja;
4,60%
Veleprodaja
Ukupno gospodarstvo
Ukupno
gospodarstvo;
95,40%
Zbirni prikaz trgovine, kao vanog poslodavca na razini Unije donosi tablica u nastavku,
potvrujui njen znaaj u broju zaposlenih, udjelu zaposlenih u djelatnostima trgovine u
ukupnom broju zaposlenih u Uniji, zaposlenih s obzirom na veliinu poduzetnika i drugo /vidi
tablicu 10./ .
109
Tablica 10. Prikaz osnovnih podataka u zaposlenima u djelatnostima trgovine na razini

Europske unije
Broj zaposlenih u trgovini 29 milijuna (18,6 milijuna u maloprodaji 10,4 milijuna u
veleprodaji)
13% svih zaposlenih na nivou Europske unije radi u djelatnosti trgovine
Svaki 7 zaposleni radi u trgovini
20% svih zaposlenih u rasponu godina od 15 do 24 radi u djelatnosti trgovine
2/3 zaposlenih u malim i srednjim tvrtkama radi u djelatnosti trgovine
63% tvrtki u djelatnosti trgovine educira svoje zaposlene
2 milijuna poslova u djelatnosti trgovine posredno/neposredno je povezano sa on-line
trgovinom
5. ZAKONODAVNI OKVIR U RADNIM ODNOSIMA U DJELATNOSTI TRGOVINE

U REPUBLICI HRVATSKOJ
5.1.Zakon o radu
Temeljni zakonodavni okvir kojim se regulira radni odnos u Republici Hrvatskoj je Zakon o
radu, ako drugim zakonom ili meunarodnim ugovorom, koji je sklopljen i potvren u skladu
s Ustavom te objavljen, a koji je na snazi, nije drukije odreeno23. Zakon o radu definira i
pojam radnika i poslodavca. Vaei Zakon o radu je stupio na snagu 7. kolovoza 2014.
godine, a objavljen je u slubenom glasilu Republike Hrvatske u Narodnim novinama broj
93/2014. No, vano je istaknuti, da sukladno odredbama lanka 234. Zakona o radu na dan
stupanja na snagu istog prestaju vaiti sve odredbe Zakona o radu objavljenog u Narodnim
novinama broj 149/09, 61/11, 82/12 i 73/13 osim lanaka 222., 223., 224. i 225, a kojim se
regulira sudjelovanje radnika u odluivanju kod prekograninog pripajanja ili spajanja
poslodavca.
5.2. Kolektivni ugovor u djelatnosti trgovine
Prvi kolektivni ugovor za djelatnost trgovine24 donesen je 1998. godine. Tim su se ugovorom
ureivala prava i obveze zaposlenika iz rada i temeljem rada, kao i prava i obveze poslodavca,
sukladno pozitivnim zakonskim propisima. Izmjenama i dopuna Kolektivnog ugovora za
djelatnost trgovine 25 koje su zakljuene 24. oujka 2005. godine predmetni kolektivni
ugovor proirio se na sve poslodavce i radnike u djelatnosti trgovine u Republici Hrvatskoj.
No, u 2013. godini poslodavci u djelatnosti trgovine su otkazali kolektivni ugovor, a slijedom
prestanka vaenja kolektivnog ugovora izmeu ugovornih strana na temelju odredbe lanka
267. stavka 5. Zakona o radu26, poevi od dana 16. srpnja 2013. godine prestala je proirena
primjena Kolektivnog ugovora za djelatnost trgovine te Izmjena i dopuna kolektivnog
ugovora za djelatnost trgovine. Obzirom da navedeni Kolektivni ugovor nije na snazi
poslodavci u djelatnosti trgovine moraju potivati pozitivne propise koji ureuju radno-
pravne odnose (Zakon o radu, Zakon o minimalnoj plai i druge).
23
Sukladno lanku 1. Zakona o radu
24
Kolektivni ugovor za djelatnost trgovine objavljen je u Narodnim novinama broj 41/1998
25
Izmjene i dopune Kolektivnog ugovora za djelatnost trgovine objavljene u Narodnim novinama broj 79 /2005
26
Tada vaei Zakon o radu objavljen je u Narodnim novinama broj 149/09, 61/11, 82/12 i 73/13
110
5.3. Reguliranje strune spreme u djelatnosti trgovine
Zakon o trgovini 27 temeljni je zakonodavni okvir djelatnosti trgovine, a njime se ureuju

uvjeti za obavljanje djelatnosti trgovine, radno vrijeme u djelatnosti trgovine, mjere zabrane
nepotenog trgovanja te nadzor i upravne mjere 28 . No, izmeu ostalog, Zakon o trgovini
regulira i pitanje strune spreme za zaposlene u trgovini, konkretno zaposlene na radnom
mjestu prodavaa i trgovakog poslovoe. Valja istaknuti, da je Republika Hrvatska dio
europskog zajednikog trita, odnosno Europske unije od 1. srpnja 2014. godine, i da pitanje
strune spreme na nivou Unije nije regulirano, ve je to pitanje u nacionalnoj nadlenosti
svake od zemalja lanica. U Hrvatskoj lanak 15. Zakona o trgovini regulira pitanje strune
spreme u djelatnosti trgovine, a isti glasi:
Osobe koje su zaposlene u trgovakom drutvu ili obrtu registriranom za obavljanje
djelatnosti trgovine na radnom mjestu prodavaa ili trgovakog poslovoe, moraju imati
najmanje zavreno srednje obrazovanje u trogodinjem trajanju 29.
Zakonodavac je ovo pitanje regulirao u svrhu daljnje i bolje dogradnje obavljanja djelatnosti
trgovine te izjednaavanja svih subjekata na tritu koji se u smislu postojeih pozitivnih
propisa smatraju trgovcem. Ovim zakonskim rjeenjem trgovako drutvo i obrti su
izjednaeni, bez obzira na oblik trgovine koji se obavlja, pa zaposleni na radnim mjestima
prodavaa i trgovakog poslovoe moraju imati najmanje srednju strunu spremu u
trogodinjem trajanju. Vano je istaknuti da se propisana minimalna struna sprema, odnosi
samo na poslove prodavaa i trgovakog poslovoe, a ne i na ostale zaposlene u djelatnosti
trgovine (npr. pomoni radnici, skladitari)30.
6. E-TRGOVINA NA RAZINI HRVATSKE I EUROPSKE UNIJE
6.1. Osnovni pokazatelji e-trgovine na razini Europske unije
Internet trgovina na razini Europske unije biljei znaajni rast iz godine u godinu. Tako je, u
2013. godini na nivou Europske unije u internet trgovini ostvarena prodaja od 350 milijardi
eura 31 . Tablica u nastavku donosi predvianja razvoja e-trgovine, koja potvruju sve vei
znaaj e- trgovine u ukupnoj djelatnosti trgovine.
27
Vaei Zakon o trgovini objavljen je u Narodnim novinama broj 87/08, 96/08,116/08, 114/11,68/13, 30/14
28
Sukladno lanku 1. Zakona o radu
29
Op.cit. lanak 15. Zakona o trgovini
30
Sukladno tumaenju zakondavca Ministarstva gospodarstva Republike Hrvatske, dostupno na slubenoj
stranici predmetnog ministarstva www.mingo.hr
31
Study - Retail and wholesale: Key sectors for the European economy, Institute of retail management,2014.,
Said Business school, University of Oxford, Brussels, str. 35-37
111
Tablica 11. Predvianja osnovnih pokazatelja e-trgovine za 2014.g.

Procjene su da e u 2014. g. - 150 milijardi eura - biti
ostvareno putem internetske maloprodaje - to predstavlja
6,2% cjelokupne prodaje ostvarene u maloprodaji na
razini EU!
Procjene su da e 17 milijardi eura prodaje u maloprodaji
biti ostvareno putem mobilnih kanala!
Prosjeno e potroa na razini EU u 2014. g. potroiti on-

line kanalom 296 eura!
Procjene su da e 18% potroaa kupovati on-line tijekom

2014.g.!
Procjene Euromonitora za 2014. godinu, a vezano za raspodjelu e-trgovine po kontinentima

ukazuju da e se najvei dio trita on-line prodaje alocirati u Sjedinjenim amerikim
dravama i to oko 31%, slijedi zatim trite Europske unije sa 27%, Kina sa 19% te ostatak
svijeta sa 23% /vidi grafikon 7./
Grafikon 7. Procjena udjela Internet trgovine u 2014. g.
Ostatak svijeta; Ostatak svijeta

Europa ; 27% 23%
Kina
USA
Kina ; 19%
Europa
USA ; 31%
6.2. Globalni trendovi u trgovini
Globalni trendovi u trgovini pod utjecajem su globalne gospodarske krize, koja je nedvojbeno
dovela do promjena navika u ponaanju potroaa, i sad ve moemo govoriti o novim
112
navikama potroaa. Izraen trend je i sve vea konkurencija, ali i takozvana zamagljena
konkurencija u smislu sve veeg mijeanja HORECA sektora i maloprodaje, jaa i suradnja
trgovine i proizvodnje. Pregled ATKeraney trendova dan je u tablici 12.
Tablica 12. Globalni trendovi u trgovini

-promjena navika u ponaanju potroaa
-food aktivizam sve vea briga ljudi o tome
to jedu
-jaanje zakonske regulative iz podruja
hrane i pia
-jaanje suradnje izmeu proizvodnje i
trgovine
-zamagljena konkurencija /u smislu sve
veeg mijeanja i ispresijecanja
HORECA i retail sektora/
Izvor: ATKearney , Global trends in retail and implications on Croatia and SEE , (2014.),
str.1-4
6.3. Osnovni pokazatelji e-trgovine u Republici Hrvatskoj
Prema podacima Dravnog Zavoda za statistiku u Hrvatskoj je 2,9 milijuna korisnika

interneta od toga njih 53% svaki dan pristupa internetu. Nadalje podaci pokazuju da
pojedinci najee upotrebljavaju internet za prikupljanje informacija o proizvodima i
uslugama (70%), koritenje elektronike pote (72%), itanje dnevnih novosti i asopisa
(84%) te sudjelovanje u socijalnim mreama (57%). No, sve vie pojedinaca koristi internet i
za traenje informacija o zdravlju (53%) i traenje informacija o obrazovnoj literaturi i
teajevima (55%). Rezultati istraivanja Dravnog Zavoda za statistiku pokazuju da trgovina
putem interneta postaje i u Hrvatskoj sve rairenija. Robu i usluge kupovalo je putem
interneta 26% pojedinaca, to je porast od 10% u odnosu na prethodnu godinu. Glede navika u
kupnji, pojedinci su preko interneta pokazuju podaci kupovali najvie: odjee i sportske
opreme, ulaznice za priredbe, kune potrptine, knjige, asopise i novine, smjetaj,
elektroniku opremu, dijelove za raunala, edukacijski materijal, telekomunikacijske usluge,
filmove i muziku, prijevoznike karte, softer, raunalne igre, ivene namirnice, vrijednosne
papire, osiguranje, financijske usluge i lijekove32.
7. ZAKLJUAK
Analizom osnovnih pokazatelja djelatnosti trgovine u radu je dan prikaz vanosti trgovine,
posebno maloprodaje i veleprodaje na ukupno gospodarstvo Hrvatske i Europske unije.
Analizirani pokazatelji potvrdili su znaaj trgovine na nivou Hrvatske i Unije, ija je Hrvatska
punopravna lanica od 1. srpnja 2013. godine, u svim promatranim parametrima. Ukupan broj
poduzetnika u djelatnostima trgovine ukazuje na injenicu da veliki broj poduzetnika posluje
u trgovini. U Hrvatskoj je vie od etvrtine poduzetnika registrirano u djelatnostima trgovine,
dok je na nivou Unije svaki etvrti poduzetnik registriran u promatranoj djelatnosti. I
analizirani ostvareni ukupni prihodi potvruju znaaj trgovine, tako su u Hrvatskoj
poduzetnici ostvarili 34,86% ukupnog prihoda svih poduzetnika, dok je na nivou Unije
32
Priopenje uporaba informacijskih i komunikacijskih tehnologija (ikt) u kuanstvima i kod pojedinaca u
2013., prvi rezultati, 2014., Dravni zavod za statistiku, Zagreb
113
primjerice prihod ostvaren u trgovini tri puta vei od onog ostvarenog u industriji
graevinarstva. Posebno, vaan znaaj trgovine ogleda se u zaposlenosti, i to i u broju
zaposlenih, i u udjelu zaposlenih u odnosu na sve zaposlene u gospodarstvima Hrvatske i
Unije. Osim to je trgovina drugi najvei poslodavac u gospodarstvu Hrvatske i Unije, ona je
vani generator radnih mjesta u promatranim gospodarstvima i to posebno kod socijalno
osjetljivijih skupina drutva meu kojima se istiu mladi Europljani. Veliki udio mladih
zaposlenih u djelatnostima trgovine daje veliki doprinos gospodarstvu, uvaavajui visoku
razinu nezaposlenosti meu mladima na nivou Unije, a zaposlenou mladih osigurava se rast
i prosperitet sljedeim generacijama te drutvu u cijelini. Kod zaposlenosti u djelatnostima
trgovine valja istaknuti i irinu radnih mjesta koje trgovina nudi ovisno o steenim
kvalifikacijama, znanjima i vjetinama, i to u razliitim kategorijama mladim i starijim,
mukim i enskim, zaposlenim na neodreeno i odreeno, ali trgovina nudi i irok spektar
mogunosti samozapoljavanja. Analizirani su i osnovni trendovi u trgovini, s posebnim
osvrtom na sve prisutni trend razvoja e-trgovine i e-poslovanja openito. Naime, znaaj rasta
e-trgovine potvruju i osnovni pokazatelji ostvareni na nivou Unije u 2013. godini. No,
strunjaci predviaju nastavak trenda i razvoja e- trgovine i u 2014. godini, kad e primjerice
18% potroaa kupovati on-line kanalom na razini Unije.
8. LITERATURA
1. How retail and wholesale can boost growth and create jobs in Europe, 2013.
Eurocommerce, Brussels
2. Kolektivni ugovor za djelatnost trgovine objavljen u Narodnim novinama broj 41/98,
75/05, 79/05
3. Osnovni pokazatelji trgovine u Republici Hrvatskoj u 2013., 2014. Hrvatska gospodarska
komora, Sektor za trgovinu, Zagreb
4. Priopenje prosjene mjesene isplaene neto plae zaposlenih za prosinac 2013., 2014.,
Dravni zavod za statistiku, Zagreb
5. Priopenje zaposleni prema djelatnostima u prosincu 2013., 2014., Dravni zavod za
statistiku, Zagreb
6. Priopenje uporaba informacijskih i komunikacijskih tehnologija (ikt) u poduzeima u
2013., prvi rezultati, 2014., Dravni zavod za statistiku, Zagreb
7. Priopenje uporaba informacijskih i komunikacijskih tehnologija (ikt) u kuanstvima i
kod pojedinaca u 2013., prvi rezultati, 2014., Dravni zavod za statistiku, Zagreb
8. Priopenje inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku, 2013., Hrvatska narodna
banka, Zagreb
9. Priopenje inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku po djelatnostima, 2013.,
Hrvatska narodna banka, Zagreb
10. Seier Larsen, M., Global trends in retail and implications on Croatia and SEE, 2014., 11.
Progressive magazine konferencija, Zagreb
11. Study - Retail and wholesale: Key sectors for the European economy, Institute of retail
management,2014., Said Business school, University of Oxford, Brussels
12. Zakon o radu objavljen u Narodnim novinama broj 149/09, 61/11, 82/12 i 73/13
13. Zakon o trgovini objavljen u Narodnim novinama broj 87/08, 96/08,116/08,
114/11,68/13, 30/14
14. Zakon o radu objavljen u Narodnim novinama broj 93/2014
114
ULOGA KONTROLINGA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM

POTENCIJALIMA MALOPRODAJNIH PODUZEA KARLOVAKE
UPANIJE
Sanda Renko; Petra Halar

Ekonomski fakultet Zagreb, Sveuilite u Zagrebu, Hrvatska
Saetak
Kako bi se suoila s izazovima promjenjivog maloprodajnog okruenja, te postigla

konkurentsku prednost na tritu, maloprodajna poduzea moraju provoditi aktivnosti
usklaivanja i objedinjavanja svih podsustava menadmenta (sustav vrednota, planiranja,
nadzora i kontrole, informiranja, ustroja i upravljanja ljudskim potencijalima). Zato ona uvode
funkciju kontrolinga, kao svojevrsnu potporu odluivanju, te poveanju efikasnosti i
efektivnosti rada menadmenta poduzea i poveanja njegove sposobnosti prilagodbe sve
promjenjivijoj okolini. U ovom se radu s teorijskog i empirijskog aspekta analizira funkcija
kontrolinga u podruju upravljanja ljudskim resursima maloprodajnih poduzea u
Karlovakoj upaniji osiguravajui ne samo pregled vjetina koje kontroleri, kao poslovni
partneri menadera moraju posjedovati, nego i njegov utjecaj na podizanje razine znanja i
strunih sposobnosti zaposlenika u maloprodaji.
Kljune rijei: kontroling, zaposlenici, znanje, informacijska tehnologija, maloprodaja,

Karlovaka upanija
115
THE ROLE OF CONTROLLING IN THE HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT OF RETAIL COMPANIES IN KARLOVAC COUNTY
Sanda Renko; Petra Halar

Faculty of Economics & Business, University of Zagreb, Croatia
Abstract
In order to face todays challenges of a changing retail environment and to obtain the
competitive advantage on the market, retailers are forced to undertake the coordination and
consolidation of all management subsystems (system of values, planning, monitoring and
control, informing, organization, and human resource management). Therefore, companies
have implemented controlling as the support of the managers` decision making, and the
increase of managers` efficiency, effectiveness and adaptation to changing market
environment. From the theoretical and empirical point of view, this paper analyses the
function of controlling in the human resource management in the Karlovac county retailing.
In such a way, competences required by controllers, as the managers` partners, as well as the
impact of controlling on the increase of retailers` knowledge level and skilled competences
are presented.
Keywords: controlling, employees, knowledge, information technology, retailing, Karlovac

County
1. UVOD
Kontroling kao funkcija u sklopu menadmenta koja pridonosi poveanju efikasnosti i

efektivnosti rada menadmenta poduzea, te time poveava njegovu sposobnost prilagodbe
sve promjenjivijoj okolini, uvelike ovisi o razini znanja i strunim sposobnostima zaposlenika
ukljuenih u sam proces usklaivanja i objedinjavanja svih podsustava poduzea. Osim toga,
poduzeima koja ele ostvariti poslovni uspjeh i biti konkurentna u gospodarskim granama u
kojima posluju, jednostavno se namee potreba jaanja vlastite pozicije na tritu. To pak
iziskuje uvoenje novih naina, znanja, tehnologija, instrumenata i najire, novih funkcija u
svoje poslovanje, to je u stvari funkcija kontrolinga kao jedne relativno nove grane poslovne
ekonomije.
Kontroling je struna, aktivna i neutralna potpora odluivanju. Cilj ovog rada je analizirati
funkciju kontrolinga kao svojevrsne potpore odluivanju, te poveanju efikasnosti i
efektivnosti rada menadmenta maloprodajnih poduzea u Karlovakoj upaniji, gdje
maloprodaja i trgovina predstavljaju znaajan generator prihoda, ali i zapoljavanja
stanovnitva.
116
Rad je koncipiran na nain da nakon pojmovnog odreenja kontrolinga i njegovih

instrumenata, slijedi pojanjenje uloge i kljunih kompetencija kontrolera. Zatim je
predstavljena metodologija istraivanja u sklopu koje je kvalitativnim istraivakim
pristupom istraeno postojanje kontrolinga i njegova vanost u upravljanju ljudskim
potencijalima maloprodajnih poduzea u Karlovakoj upaniji. Rad zavrava s konstatacijom
o postojanju kontrolinga u velikim maloprodajnim poduzeima u stranom vlasnitvu, ali ne i o
prepoznatosti njegove vanosti za maloprodajna poduzea u domaem vlasnitvu.
1. POJMOVNO ODREENJE KONTROLINGA
1.1. Povijesni presjek prakse kontrolinga
Odreeni uvjeti, vanjski i unutarnji, poput niih gospodarskih stopa rasta, promjena
drutvenog okruenja, promjena svjetskih gospodarskih i politikih uvjeta, skraenja ivotnog
ciklusa proizvoda, autoritarnog stila rukovoenja, centralizirane organizacije upravljanja,
nejasnih ciljeva poduzea, nejasne strategije asortimana i proizvoda poduzea, slabosti u
nabavi, prodaji, upravljanju suradnicima, posljednjih tridesetak godina uvjetovali su razvoj i
potrebu za kontrolingom. Dobar pokazatelj procesa razvoja kontrolinga je injenica da se
nakon razvoja i afirmiranja na podruju proizvodnje, kontroling u razvijenim trinim
gospodarstvima nastavio razvijati u podruju usluga, prvenstveno u podruju trgovine.
Kontroling se moe definirati kao funkcija odnosno preciznije podsustav menadmenta koji
pridonosi efikasnosti i efektivnosti rada menadmenta ime se poveava vitalnost poduzea i
sposobnost prilagoavanja promjenama. Moe se objasniti i kao funkcija u menaderskom
sustavu usmjerena ka poveanju efikasnosti osiguravanjem relevantnih znanja o injenicama i
metodama, na osnovi ega je mogue poveati stupanj menaderske spremnosti pri
suoavanju s promjenama u poduzeu i izvan njega (Weber, 1993:46 u: Rupi i Datkovi,
2013: 44). Promatra se i kao nain razmiljanja, konzultant menadmenta i poduzea u cjelini
te ekonomska savjest poduzea.
Teorija i praksa kontrolinga se u Hrvatskoj poela razvijati devedesetih godina 20. stoljea.
Istraivanja prakse kontrolinga u Hrvatskoj provela je Osmanagi Bedenik 2001. i 2007.
godine te ustanovila da je 2001. godine od 70 ispitanih poduzea, 53% njih imalo odjel
kontrolinga, dok je 2007. godine od 82 poduzea, 74% njih imalo odjel kontrolinga. Dakle,
ova injenica ukazuje na poveanje zastupljenosti odjela kontrolinga u hrvatskim
organizacijama potaknuto sve sloenijim i dinaminijim uvjetima poslovanja. Prethodno
spomenuta istraivanja 2001. i 2007. dokazala su i to da kontroling pridonosi i poveava
poslovni uspjeh organizacija te se zbog toga smatra imbenikom poslovnog uspjeha.
Odnos kontrolinga i menadmenta mogue je opisati kao odnos suradnje i nadopunjavanja.

Naime, menadment je proces planiranja, organiziranja, informiranja, voenja, upravljanja
ljudskim potencijalima i kontroliranja radi ostvarivanja ciljeva poduzea, dok se kontroling
uvodi radi smanjenja obveza i odgovornosti menadmenta u tome procesu. Objekte
kontrolinga predstavljaju podsustavi menadmenta i to njih est: sustav vrednota, sustav
planiranja, sustav kontrole, sustav informiranja, sustav organiziranja i sustav upravljanja
ljudskim potencijalima. Zadatak kontrolinga je meusobno usklaivanje i objedinjavanje tih
podsustava radi poveanja efikasnosti i efektivnosti menadmenta i njegovog rada. Uz sve
navedeno, zadae kontrolera se iroko definiraju, a esto se naglaava da se radi o sloenoj i
analitiki zahtjevnoj menaderskoj zadai, za ije izvrenje menadmentu uglavnom
nedostaje vremena, interesa i strunih sposobnosti (Ganslen et al., 2012:6). Dakle, kontroling i
117
menadment imaju iste ciljeve, no razliite naine njihova ostvarenja. Menadment

(menader) je odgovoran za uspjeh poduzea, a kontroling (kontroler) za transparentnost tog
uspjeha. Pri ostvarivanju tog zajednikog cilja bitna je uloga menadera i kontrolera.
1.2. Definiranje vanosti kontrolera
Zbog velike vanosti kontrolinga i kontrolera u poslovanju suvremenih organizacija, bitno je

konkretno definirati pojam kontrolera. Cjelovitu definiciju kontrolera daje International
Group of Controlling (IGC): Kontroleri oblikuju i prate proces menadmenta u pronalaenju
ciljeva, planiranju i usmjeravanju te time nose suodgovornost za ostvarenje ciljeva. To znai:
kontroler se brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa i time pridonosi
veoj ekonominosti; kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i parcijalne planove te
organizira cjelovito izvjetavanje usmjereno budunosti; kontroleri modeliraju i oblikuju
proces menadmenta u pronalaenju ciljeva, planiranju i usmjeravanju tako da svaki nositelj
odluivanja moe djelovati usmjereno prema cilju; kontroler prua za tu svrhu potrebnu
uslugu snabdijevanja poslovnim podacima i informacijama; kontroler oblikuje i njeguje
sustave kontrolinga (Osmanagi Bedenik i Lalovac, 2007). Dakle, rad kontrolera
podrazumijeva: osiguranje ekonomske transparentnosti, osiguranje kvalitete i razumljivosti
informacija, pomo pri ciljno orijentiranom poslovnom odluivanju, upravljanje i suradnja u
procesu planiranja, usklaivanje hijerarhijskih razina i planiranja u organizaciji, suradnja pri
provedbi kontrole. Kontroleri su uspjeni kroz suradnju i interakciju s ostalim zaposlenicima
poduzea. Suradnja menadera i kontrolera temelji se na ravnopravnosti. Zadatak kontrolera
nije pasivno djelovanje, ve proaktivno i partnersko podupiranje menadera tako da se u
dananje vrijeme opseg zadataka kontrolera proirio s klasinih rutinskih zadataka na nove
razvojne zadatke, koji ukljuuju ekoloku odrivost ili koncept dodane vrijednosti. Stoga,
kontroleri moraju imati znanja iz raznih podruja poslovne ekonomije, ali i ire, poput
raunovodstva, revizije, financija, matematike, statistike, informatike, menadmenta,
psihologije. Iz tablice 1 vidljivo je kako kontroleri moraju posjedovati struna znanja te
odreene osobne sposobnosti. U struna znanja ubrajaju se: ekonomska teorija odnosa u
sustavu voenja i izvoenja, instrumenti koordinacije, metode planiranja i kontrole uspjeha,
teorije ponaanja, instrumenti motiviranja, metode rane spoznaje te tehnike razvoja
kreativnosti, a meu osobnim sposobnostima istiu se: inteligencija, inicijativa,
komuniciranje, pregovaranje, pouzdanost i znanje stranih jezika.
118
Tablica 1 Pregled potrebnih znanja i sposobnosti kontrolera
Izvor: Osmanagi Bedenik, N. (2007) Kontroling - Abeceda poslovnog uspjeha. 3. dopunjeno

izdanje, Zagreb: kolska knjiga, str. 285.
Kontroleri sveobuhvatno podravaju menadere na brojne naine, prilagoavajui se pritom

individualnosti svakog menadera. Rastereuju menadere preuzimajui obavljanje odreenih
zadataka, sprjeavaju ih u donoenju neodgovarajuih odluka, osiguravaju racionalno
poslovno odluivanje, a sve u svrhu pripreme informacija potrebnih menaderima za
odluivanje uz nadzor ostvarivanja rezultata. Brojne su zadae kontrolera prema FEI
(Financial Executive Institut iz SAD-a), zadae proizale iz istraivanja oglasa poslova te
struke. Na temelju anketa i dobivenih odgovora dolo se do kataloga poslova u kontrolingu:
struna pomo kod izgradnje i provoenja planiranja, kontrole i informiranja; suradnja kod
definiranja ciljeva poduzea i podruja; usklaivanje parcijalnih ciljeva i planova s globalnim
ciljem i planom; poslovno izvjetavanje i interpretacija; struna pomo kod izrade i ostvarenja
prorauna (Osmanagi Bedenik i Lalovac, 2007). Uspjenost ili neuspjenost kontrolinga
(kontrolera) ovisi o menadmentu (menaderima) jer je kontroling ovisan o menadmentu, tj.
podrka menadmentu. Zadatak menadmenta je, dakle, razvoj kontrolinga, a zadatak
kontrolinga je podrka menadmentu u upravljanju i odluivanju (Osmanagi Bedenik, 2007).
Slika 1 saeto prikazuje vjetine koje su prethodno prikazane, a koje, prema Albrechtu
Deyhleu, kontroleri kao poslovni partneri menadera moraju imati, a ukljuuju: analitike
vjetine, komunikacijske vjetine, poslovna znanja, bihevioralna znanja, znanja vezana za
sustav mjerenja i upravljanja te postojanost.
119
Slika 1 Kljune kompetencije kontrolera
Izvor: Ganslen, S. et al. (2012.) Temeljna naela kontrolinga, prema Internationaler

Controller Verein (ICV) i International Group of Controlling (IGC); prijevod: Oko, J. i
Meter, M., str. 7. Dostupno na: www.igc-
controlling.org/img/pdf/ICV_IGC_Valuepaper_KR.pdf [06.06.2014.]
Istraivanje potreba za suradnicima u djelatnosti kontrolinga u Hrvatskoj provedeno je 2003.

godine (Ivezi,2003) i to na temelju oglasa poduzea za radno mjesto kontrolera objavljenim
u Veernjem listu. Kao to je vidljivo iz grafikona 1, od ukupno 63 oglasa, od 1999. do 2002.
godine, najvei broj oglasa objavila su proizvodna poduzea (28%), potom trgovinska
poduzea (25%) najvie zastupljena preko poduzea koja prodaju robu iroke potronje
(62%). Vano je istaknuti kako su najvei broj oglasa objavila poduzea keri inozemnih
poduzea. Prema Ivezi (2003), rezultati istaivanja oglasa za radno mjesto kontrolera su
sljedei: najvie se trailo zaposlenika za rad na menaderskoj poziciji u odjelu kontrolinga s
visokom strunom spremom koja ukljuuje specifina struna znanja vezana za kontroling.
Bitno je da se dobro poznaju strani jezici uz obvezatno znanje barem jednoga stranog jezika.
Neizostavna je i kompjutorska i informatika pismenost uz dodatna znanja vjetina iz
raunovodstva. Takoer postavljen je i uvjet vezan uz zahtjev za radnim iskustvom u prosjeku
od 3 do 5 godina. Veoma bitnim se pokazao osobni profil kontrolera koji poslodavci smatraju
najvanijim faktorom uspjeha kontrolinga, a kao najvanije karakteristike kontrolera navode
sklonost timskom radu, komunikativnost, odgovornost, fleksibilnost, motiviranost i
inicijativa. Dok pod ostale karakteristike kontrolera stavljaju: moderno razmiljanje,
obrazovanje, sustavnost, kontinuirano unapreenje poslovanja, predanost, potovanje tono
zadanih rokova, vjetina poslovnog pregovaranja, tonost, inventivnost, kooperativnost,
sposobnost poticanja i motivacije djelatnika, otvorenost prema novom, spremnost na rad pod
pritiskom.
120
Grafikon 1 Pregled strukture djelatnosti poduzea
Izvor: Ivezi, V. (2003) Istraivanje potreba za suradnicima u djelatnosti kontrolinga u

Hrvatskoj. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 1(1), str. 210., Dostupno na:
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=41425 [16.07.2014.]
Da bi se kontroling razvio na pravi nain i bio podrka u poslovanju organizacije moraju se

zadovoljiti odreeni preduvjeti koji mu omoguuju da se u potpunosti afirmira i ostvari svoju
funkciju i zadatak u organizaciji. etiri su osnovna preduvjeta za razvoj kontrolinga: 1)
zainteresirani menadment, 2) struni kontroler, 3) visoko razvijena raunovodstvena
funkcija, 4) kvalitetan informacijski sustav (Oko i vigir, 2009:33). Postoje dva naina
uvoenja kontrolinga u organizaciju, a ukljuuju: dodjeljivanje poslova kontrolinga
postojeim odjelima ili uvoenje kontrolinga kao samostalnog odjela. Odjel kontrolinga je
najuinkovitiji kada se nalazi na tabnoj funkciji uz najvie organe u poduzeu jer se na taj
nain osigurava ubrzani protok informacija od svih dijelova organizacije do uprave i obrnuto
te olakava i ubrzava proces donoenja odluka.
1.3. Specifinosti kontrolinga u trgovini
Kontroling se dijeli prema razliitim kriterijima, od kojih je vano istaknuti podjelu

kontrolinga prema djelatnostima. Tako postoji kontroling domaih ili inozemnih udjela i
drutava, kontroling projekata, kontroling u trgovini, kontroling u bankama, kontroling u
bolnicama i slino.
U svim zemljama trgovina predstavlja veoma vanu granu nacionalne ekonomije koja prelazi
granice jedne zemlje i stvara jedinstvo globalne ekonomije. Moe se definirati kao
mehanizam uravnoteenja odnosno ekonomska djelatnost iji je krajnji cilj povezivanje
proizvoaa i potroaa. Trgovina na malo predstavlja usluivanje krajnjeg potroaa radi
osobne upotrebe ili upotrebe u kuanstvu. Nacionalna klasifikacija djelatnosti (NKD) 2007.
definira trgovinu na malo na sljedei nain: Trgovina na malo je prodaja robe krajnjim
potroaima, tj. stanovnitvu za osobnu upotrebu ili upotrebu u kuanstvu (SLJRH 2013.:403)
Od trgovine na malo treba razlikovati maloprodaju. Maloprodaja predstavlja dio trgovine na
121
malo koja ukljuuje prodaju na malo, no nabava moe biti organizirana na veliko.
Maloprodaja obuhvaa uz prodaju proizvoda i usluge vezane za tu prodaju proizvoda te druge
usluge, tako da se maloprodaju moe definirati kao gospodarska djelatnost prodaje proizvoda
ili usluga krajnjem potroau za osobnu upotrebu ili upotrebu u kuanstvu. Maloprodaja je u
posljednjih dvadesetak godina u razvijenim trinim gospodarstvima ula u fazu zrelosti, a u
tranzicijskim zemljama (posebno u Republici Hrvatskoj) ona se razvija bre od ukupnog
gospodarstva (Segetlija, 2010: 47). Prema podacima Hrvatske gospodarske komore
upanijske komore Karlovac 2012. godine u Karlovakoj upaniji djelatnost trgovine je
stvorila drugu po redu vrijednost izvoza nakon preraivake industrije, sa 610 tisua
amerikih dolara (period 1. 3. mjesec 2012. godine). Na vanost djelatnosti trgovine, tj.
maloprodaje u Karlovakoj upaniji ukazuje i zaposlenost jer prema Hrvatskom zavodu za
zapoljavanje - podrunom uredu Karlovac u 2012. godini najvie je radnika zaposleno u
preraivakoj industriji 20,8% (1112), zatim u djelatnosti pruanja smjetaja i pripreme hrane
14,8% (790), a potom u trgovini 13,9% (742). Stoga, valja zakljuiti kako trgovina, i
konkretno, maloprodaja imaju vanu ulogu u razvoju i napretku lokalne, nacionalne, ali i
globalne ekonomije.
U trgovinskim poduzeima razvili su se posebni sustavi kontrolinga koji definiraju i ukazuju

na karakteristike tog oblika djelatnosti. Specifine karakteristike trgovine ukljuuju znaenje:
proizvodnog asortimana u prodavaonicama, informacija vezanih za nabavu i prodaju
proizvoda, upravljanja fizikom distribucijom proizvoda, upravljanja prodajnom povrinom,
upravljanja zaposlenicima, lokacije i slino. Istraivanja provedena u Njemakoj ukazuju da
trgovci raspolau bazama podataka o svojem asortimanu i artiklima, dok veoma malo
podataka imaju o kupcima (Osmanagi Bedenik, 2007:292). Ta injenica rezultira niom
konkurentnou tih trgovaca, prema trgovcima koji raspolau informacijama o kupcima, zbog
oteanog povezivanja informacija o kupcima i proizvodima. Kada poduzee koristi samo
maloprodaju kao prodajni kanal to znai da zna sve prednosti i nedostatke tog oblika prodaje.
No, zbog rasta i razvoja poduzea i sve vee konkurencije, dolazi do potrebe organiziranja i
drugih oblika prodaje ako poduzee eli biti uspjeno. Stoga, u jednom poduzeu istovremeno
moe postojati i vrlo uspjeno funkcionirati u harmoniji i sinergiji: maloprodaja, kataloka
prodaja, telefonska prodaja, direktna prodaja, ambulantna prodaja, internetska prodaja (Oko i
vigir, 2009:198). Vie kanala prodaje znai veu konkurentsku prednost za organizaciju te se
najbolja sinergija unutar organizacije ostvaruje potpunom interakcijom svih kanala prodaje.
Iako postoji vie kanala prodaje, svi imaju zajedniki dugoroni zadatak, a to je: stalno raditi
na poboljanju ugleda poduzea, na njegovu promoviranju i izgradnji vrstih veza i vjernosti
kupaca (Oko i vigir, 2009). Tako odjeli unutar poduzea opravdavaju svoje postojanje,
smanjuju neuspjeh i ostvaruje se bolji poslovni rezultat itavog poduzea. Konkurentska
prednost kao bitna karakteristika suvremenih poduzea znai da je poduzee bolje, odnosno
uspjenije i djelotvornije od svojih konkurenata. Svaki kanal prodaje ima svoja obiljeja te
menadment moe kvalitetno upravljati samo ako raspolae detaljnim informacijama koje
najee daje kontroling. Kontroling je bitan i u sluaju formiranja cijena proizvoda jer
pogrena cijena moe rezultirati gubicima, loim poslovnim rezultatom ili u konanici i
propau.
Dananji uvjeti poslovanja naglaavaju vanost triju komponenti maloprodajnih poduzea:

zaposlenika, informacijskog sustava te njihove povezanosti. Danas su zaposlenici, njihova
znanja i vjetine najvrijedniji dio maloprodajnih poduzea, zatim slijedi informacijski sustav
koji prikuplja, evidentira i obrauje podatke i u konanici njihova meusobna povezanost
odnosno koritenje informacijskog sustava od strane zaposlenika za proizvodnju, tj.
stvaranje informacija koje su potrebne za donoenje pravih i pravodobnih odluka u funkciji
uspjenog poslovanja. Informacije su neophodno potrebne u procesu poslovanja
122
maloprodajnih poduzea jer se njima smanjuje neizvjesnost i omoguava kvalitetno

upravljanje. Ta injenica ukazuje na veliku vanost informacijskog sustava u maloprodajnim
poduzeima i konkretnije u kontrolingu, koji se ostvaruje organiziranjem informacijskog
sustava namijenjenog potrebama menadmenta. Zadatak informacijskog sustava najee je
prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija dok je cilj usklaivanje procesa
prikupljanja i koritenja informacija. Svrha kontrolinga se oituje u izboru relevantnih
informacija potrebnih menadmentu za donoenje odluka. Kontroler je najbitniji imbenik u
odvijanju funkcije kontrolinga. Mora posjedovati struna znanja, koristiti se informacijskim
sustavom kako bi priredio informacije potrebne za odluivanje. Dakle, kako bi kontroling i
kontroleri mogli pruati sveobuhvatnu podrku poslovanju maloprodajnog poduzea potreban
je dobar i kvalitetan informacijski sustav koji e prikupljati podatke iz svih dijelova poduzea
te ih pretvarati u informacije potrebne menaderima kao podloga za odluivanje.
Uspjeno oblikovanje i uvoenje informacijskih sustava u prodaju te planiranje i kontrola

zaliha, doprinijela afirmaciji maloprodavaa u zadovoljavanju potreba potroaa (Kent i
Omar, 2003:94 u: Dunkovi, Rui i Juri, 2010:178). Informacije su, dakle, neophodno
potrebne u procesu poslovanja maloprodajnih poduzea jer se njima smanjuje neizvjesnost i
omoguava kvalitetno upravljanje. Ta injenica ukazuje na veliku vanost informacijskog
sustava u maloprodajnim poduzeima i konkretnije u kontrolingu, koji se ostvaruje
organiziranjem informacijskog sustava namijenjenog potrebama menadmenta
Kako bi menadment maloprodajnog poduzea kvalitetno upravljao poslovanjem treba

informacije koje dolaze interno iz poduzea i eksterno od poslovnih partnera i kupaca. Dakle,
tu se ukljuuje kontroling, tj. informacijski sustav i tehnologija kontrolinga.
Takav sustav bi trebao spadati u ERP sustav, odnosno Integrirani poslovni informacijski
sustav koji predstavlja programsko rjeenje za cjelovito integrirano poslovanje putem
meusobno povezanih aplikacija, tj. modula svih dijelova maloprodajnog poduzea, od
planiranja, nabave, skladitenja, prodaje, upravljanja kupcima, zaposlenicima, u jedinstveni
sustav koji uvaava specifinosti djelatnosti trgovine odnosno konkretnije maloprodaje.
Integriranost podrazumijeva da su svi podaci povezani, odnosno da se podaci jedne poslovne
pojave pohranjuju jednom, a mogu se koristiti u vie podsustava, stoga integralni
informacijski sustav omoguuje evidentiranje i analizu svih poslovnih dogaaja (Panian i
urko, 2010). Kako bi informacijski sustav koji ini podlogu kontrolingu pouzdano radio,
potrebna je suvremena i efikasna tehnologija koja e omoguiti i poduprijeti takav nesmetan
rad te prikupljanje podataka iz svih dijelova poduzea.
Osim ERP-a, sustava koji se prvi pojavio, postoje jo dva bitna informacijska sustava, nastala
nakon ERP-a, prisutna u maloprodaji, a to su: SCM, upravljanje lancem dobave i CRM,
upravljanje odnosima s kupcima. Aral, Brynjolfsson i Wu (2006) proveli su istraivanje kojim
je zakljueno kako upotreba ERP sustava utjee na ostvarivanje produktivnosti poslovnih
sustava te da takva poduzea primjenjuju i SCM i CRM sustave. U procesu razvoja i izbora
informacijskog sustava dolazi do odreenih problema, poput slabosti i manjkavosti takvih
sustava koji su uzrokovani injenicama: informacijski sustavi kontrolinga openito se
razvijaju za veliki broj korisnika, a ne pojedinane korisnike; informatiari programeri ne
mogu predvidjeti sve zahtjeve kontrolera i menadera. Prilikom programiranja takvih sustava,
informatiari programeri ne mogu uzeti u obzir specifinosti svake djelatnosti odnosno
organizacije, sustavi se razvijaju za veliki broj korisnika zbog: smanjenja trokova i
dostupnosti velikom broju subjekata. Stoga je razvoj univerzalnih informacijskih sustava
kontrolinga veoma zahtjevan proces koji se u dananje vrijeme veoma rijetko provodi, a
rezerviran je za najvea trgovaka poduzea.
123
2. METODOLOKI OKVIR RADA
Kako bi se ustanovilo u kojoj mjeri kontroling osigurava podizanje razine znanja i strunih
sposobnosti zaposlenika u maloprodanim poduzeima, nakon teorijskog dijela gdje je
temeljem rezultata sekundarnog istraivanja osiguran pregled vjetina koje moraju
posjedovati kontroleri, kao poslovni partneri menadera, pristupilo se primarnom istraivanju
metodom intervjuiranja u maloprodajnim poduzeima u Karlovakoj upaniji. Istraivanje
postojanja i uloge kontrolinga u maloprodajnim poduzeima u Karlovakoj upaniji je
provedeno meu est maloprodajnih poduzea u Karlovakoj upaniji u periodu od 09.06. do
20.06.2014. godine. U uzorak je primarno izabrano osam maloprodajnih poduzea od kojih je
est predstavnika maloprodajnih poduzea odnosno ciljane istraivake skupine pristalo na
intervju, to je stopa povrata od 75%. Dva predstavnika, koja su odbila razgovor, su se
opravdali injenicom da ne smiju davati takve informacije ili nemaju saznanja.
Posebni ciljevi istraivanja odnosili su se na ispitivanje razlike u uvoenju kontrolinga u

maloprodajnim poduzeima s obzirom na vlasnitvo, te veliinu poduzea. Drugim rijeima,
nastojalo se ustanoviti da li poduzea u stranom vlasnitvu pridaju manju ili veu vanost
funkciji kontrolinga od poduzea u domaem vlasnitvu, te da li takva razlika u percepirianju
vanosti kontrolinga postoji i meu maloprodajnim poduzeima Karlovake upanije koja
imaju vie od 50 zaposlenih, dakle u srednje velikim (50 249 zaposlenika) i velikim (250 i
vie zaposlenika) maloprodajnim poduzeima.
Ciljevi istraivanja su ostvareni temeljem metode intervjuiranja ija podloga je bio podsjetnik
za intervju s 28 otvorenih i zatvorenih pitanja s viestrukim odgovorima nabrajanja i
rangiranja. U namjerni uzorak su odabrana mala, srednje velika i velika maloprodajna
poduzea za koje se pretpostavlja da u svojoj organizacijskoj strukturi imaju kontroling kao
organizacijsku cjelinu odnosno kao odjel. Ciljanu istraivaku skupinu su najee
predstavljali lanovi uprave, voditelji raunovodstva, prodaje odnosno voditelji poslovnica
malih, srednje velikih i velikih maloprodajnih poduzea. Podloga odnosno predloak za
sastavljanje upitnika bili su sljedei izvori: Osmanagi Bedenik (2004) i Osmanagi Bedenik
(2007).
3. REZULTATI ISTRAIVANJA
Danas suvremeno poslovanje polazi od injenice da zadovoljni zaposlenici imaju i zadovoljne

kupce. Kako bi kontroling ostvario svoj zadatak, kontroler mora imati uvid u cjelokupno
poslovanje, stoga mora suraivati sa svim zaposlenicima. U poetku uvoenja kontrolinga u
poduzee, kada zaposlenici nisu bili upoznati s tom funkcijom, postojale su prepreke, od kojih
valja istaknuti najznaajniju, a to je otpor zaposlenika jer se uvodilo novo podruje o kojemu
nisu imali saznanja, a opepoznato je da ljudi teko prihvaaju novine. Ukoliko su zaposlenici
nezadovoljni, poslovni uspjeh e se smanjivati ili izostajati u potpunosti. Zbog toga se
pristupilo edukaciji o kontrolingu kroz odreeno vremensko razdoblje kako bi zaposlenici
upoznali te shvatili vanost funkcije.
Uzorak istraivanja sastojao se od tri velika maloprodajna poduzea u stranom vlasnitvu, te
tri u domaem vlasnitvu (od kojih je jedno poduzee bilo veliko, jedno srednje, a jedno mali
poslovni subjekt s obzirom na broj zaposlenika). Zanimljivo je kako u stanim poduzeima
postoji odjel kontrolinga, dok kod domaih poduzea je to bio sluaj samo kod jednog srednje
velikog poduzea.
124
Intervju s predstavnicima 6 maloprodajnih poduzea doveo je saznanja da menaderi

maloprodajnih poduzea doivljavaju kontroling kao struna pomo menadmentu,
informacijsku podrku, neku vrstu kontrole ili zamjenu za plan i analizu. U skladu s tim su i
stavovi o vanosti kontrolinga kao mjesta planiranja i analize te najvanijeg izvora
informacija. Navedeno daje za zakljuiti kako je kontroling mlada disciplina te je potrebna
dodatna edukacija o tom podruju poslovne ekonomije jer odgovori kontrola te zamjena za
plan i analizu upuuju kako dolazi do tipinih pogreaka u poimanju kontrolinga jer
kontroling uope nije kontrola ve je to tipian nesporazum veinom zbog istog korijena
rijei, a takoer kontroling nije niti zamjena za plan i analizu to ukazuje na nedovoljno
znanje o ovome podruju poslovne ekonomije i na injenicu da je kontroling mlada disciplina.
Odgovori na pitanja o zaposlenima u odjelu kontrolinga pokazala su kako je najvie
zaposlenih vie i visoke strune spreme, a ima i zaposlenika srednje strune spreme.
Meutim, najvie iznenauje odgovor da zaposlenici na hijerarhijskim razinama nisu
ukljueni u donoenje ciljeva, misije i vizije maloprodajnog poduzea kod niti jednog od
poduzea. Da su poduzea shvatila nunost implementacije suvremenih tehniko-tehnolokih
rjeenja sugerirala je potvrda od strane svih ispitanika da se u novije vrijeme intenzivno ulae
u informatiku edukaciju zaposlenih na svim hijerarhijskim razinama, ali i edukaciju vezanu
za nova znanja, propise i trendove u maloprodaji u obliku seminara, radionica ili predavanja.
Maloprodajna poduzea koja imaju kontroling, upoznaju zaposlenike i s novom funkcijom,
njegovim zadaama i instrumentima, te periodino dobivaju odreene izvjetaje o izvrenju,
od strane kontrolinga, vezane za svoje podruje rada. U veini poduzea, u novije vrijeme,
nastoji se decentralizirati odluivanje i donoenje odluka. Stoga, vano je zakljuiti kako
maloprodajna poduzea uvelike nastoje motivirati i poveati razinu znanja svih zaposlenika
vezano za informatiku, strane jezike, timski rad te upoznati ih s novom funkcijom
kontrolinga, neovisno dali ve postoji u poduzeu ili je tek namjeravaju uvesti.
4. ZAKLJUAK
Poveana trina kompleksnost i dinamika, kao i nunost prilagodbe vanjskim i unutarnjim

promjenama od strane trgovinskih poduzea rezultirale su sve veim interesom za
prouavanje funkcije kontrolinga. On slui kao svojevrsna podrka menadmenu poduzea
prilikom donoenja stratekih odluka, budui da meusobno usklauje i objedinjuje sve
podsustave poduzea radi poveanja njegove efikasnosti. U radu se opisuje uloga kontrolera
kao poslovnih partnera menadera, koji moraju posjedovati analitike vjetine,
komunikacijske vjetine, poslovna znanja, bihevioralna znanja, znanja vezana za sustav
mjerenja i upravljanja te postojanost. Rezultati istraivanja o vanosti kontrolinga i kontrolera
za maloprodajna poduzea u Karlovakoj upaniji pokazali su kako strana poduzea
posjeduju odjel kontrolinga, dok kod domaih poduzea to nije sluaj. Meutim, ohrabruje
injenica da menaderi maloprodajnih poduzea uviaju vanost ove funkcije i doivljavaju
kontroling kao struna pomo menadmentu, informacijsku podrku, neku vrstu kontrole ili
zamjenu za plan i analizu. Takoer, istraivanje je pokazalo kako se u novije vrijeme
intenzivno ulae u informatiku edukaciju zaposlenih u maloprodajnim poduzeima na svim
hijerarhijskim razinama, ali i edukaciju vezanu za nova znanja, propise i trendove u
maloprodaji.
125
5. LITERATURA
1. Aral, S., Brynjolfsson, E. i Wu, D.J. (2006) Which came First, IT or Productivity? The
virtuous cycle of investment and use in enterprise systems. Twenty Seventh
International Conference on Information Systems, Milwakee., Dostupno na:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=942291 [16.07.2014.]
2. Dunkovi, D., Rui, D., Juri, . (2010) Informacijska tehnologija u funkciji
napretka trgovine u recesiji. Izazovi trgovine u recesiji, Renko, S., Kneevi, B.,
Vouk, R. (urednici), Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, str. 173-194.
3. Ganslen, S. et al. (2012) Temeljna naela kontrolinga, prema Internationaler
Controller Verein (ICV) i International Group of Controlling (IGC), prijevod: Oko, J.
i Meter, M., Dostupno na:
www.igc-controlling.org/img/pdf/ICV_IGC_Valuepaper_KR.pdf [16.07.2014.]
4. Hrvatska gospodarska komora upanijska komora Karlovac (2012) Gospodarska
kretanja u Karlovakoj upaniji., Dostupno na: https://www.hgk.hr/wp-
content/blogs.dir/1/files_mf/Gospodarska%20kretanja%2020.6.2012.pdf [10.07.2014.]
5. Hrvatski zavod za zapoljavanje podruni ured Karlovac (2012) Kretanje na tritu
rada u 2012. Izvjetaj o radu u 2012. godini., Dostupno na:
www.hzz.hr/UserDocsImages/KA_Godisnjak_2011.pdf [11.07.2014.]
6. Ivezi, V. (2003) Istraivanje potreba za suradnicima u djelatnosti kontrolinga u
Hrvatskoj. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 1(1), str. 207 219., Dostupno
na: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=41425
[16.07.2014.]
7. Kent, T. i Omar, A. (2003) Retailing. New York: Palgrave Macmillan.
8. Oko, J. i vigir, A. (2009) Kontroling upravljanje iz backstagea. Zagreb: Altius
savjetovanje d.o.o. i Kognosko.
9. Osmanagi Bedenik, N. (2007) Kontroling Abeceda poslovnog uspjeha. 3.
dopunjeno izdanje, Zagreb: kolska knjiga.
10. Osmanagi Bedenik, N. i Lalovac, B. (2007) Kontroling faktor poslovnog uspjeha:
primjer hotelskih poduzea. Acta turistica, 19 (1), str. 83-99.
11. Osmanagi Bedenik, N. (2004) Kontroling Abeceda poslovnog uspjeha. 2.
dopunjeno izdanje, Zagreb: kolska knjiga.
12. Panian, . i urko, K. (2010) Poslovni informacijski sustavi. Zagreb: Element.
13. Rupi, N. i Datkovi, A. (2013) Kontroling pretpostavka djelotvornog rada
menadmenta. Praktini menadment, IV(1), str. 43 49, Dostupno na:
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=175102 [15.07.2014.]
14. Segetlija, Z. (2010) Maloprodaja u Republici Hrvatskoj i u nekim europskim
zemljama. Izazovi trgovine u recesiji, Renko, S., Kneevi, B., Vouk, R. (urednici),
Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, str. 35-50.
15. Statistiki ljetopis Republike Hrvatske 2013., dostupno na:
http://www.dzs.hr/Hrv_Eng/ljetopis/2013/sljh2013.pdf (17.07.2014.)
16. Weber, J. (1993) Einfuhrung In das Controlling. Stuttgart: Poeschel.
126
SOCIETAS EUROPAEA EKA ISKUSTVA I HRVATSKE

MOGUNOSTI ZA PREKOGRANINO SUDJELOVANJE RADNIKA
Hana Horak; Kosjenka Dumani

Saetak
Europsko drutvo (Societas Europaea, dalje: SE) daje mogunost osnivaima iz drava
lanica Europske unije za osnivanje unificiranog supranacionalnog oblika trgovakog drutva
ime se doprinosi mobilnosti drutava na jedinstvenom europskom tritu. Analiza osnovanih
SE na podruju drava lanica Europske unije ukazuje da je najvei broj osnovanih drutava u
protekle tri godine ostvaren u Republici ekoj. Analizirajui pravno i ekonomsko okruenje
SE u Republici ekoj te temeljem provedene analize autorice daju mogue preporuke za
hrvatsku poslovnu praksu s posebnim naglaskom na izbor oblika drutva za poslovanje u
prekograninoj trgovini. Posebnosti ovog drutva su mogunost odabira izmeu monistikog i
dualistikog ustroja korporativnog upravljanja te registracija u dravi lanici za koju osnivai
procijene kao najbolju opciju. Takoer posebnost je ureenje sudjelovanja radnika pa je i to
jedna od mogunosti odabira u odnosu na mogunosti dane Direktivom 2001/86/EC o
sudjelovanju radnika. Sudjelovanje radnika kao i odabir mjesta registracije drutva sluiu u
svrhu iznalaenja najboljeg mogueg ureenja kako za radnike tako i za poslodavce. Jednom
osnovano SE moe poslovati na teritoriju bilo koje drave lanice bez zapreka.
Kljune rijei: Societas Europaea (europsko drutvo), EU, osnivanje drutva, prekogranino
poslovanje, sudjelovanje radnika
127
SOCIETAS EUROPAEA CZECH REPUBLIC EXPERIENCES AND

CROATIAN POSSIBILITIES FOR CROSS BORDER WORKERS
PARTICIPATION
Hana Horak; Kosjenka Dumani

Abstract
The European company (Societas Europaea, hereinafter SE) provides for its founders a
supranational form of company that is unified in all EU Member States and which contributes
to the mobility of companies within the European Internal Market. The analysis of SE
established on the territory of the European Union Member States shows that the greatest
number of ses in the past three years is in the Czech Republic. By analysing the legal and
economic environment in the Republic of Croatia and Czech Republic, the authors provide
possible recommendations for Croatian business practices with special emphasis on the choice
of company form in cross-border trade. Special features of this company are the possibility to
choose between monistic and dualistic structure of corporate governance and registration in
the Member State for which the founders assessed as the best option. The participation of
workers is also a special feature, so it is one of the choices in relation to the options given in
Directive 2001/86/EC concerning the workers participation. Workers participation as well as
the place of registration of a company can serve for the purpose of finding the best possible
arrangement for both workers and employers. The SE once established may operate in the
territory of any Member State without obstacles.
Keywords: Societas Europaea, EU, registration of a company, cross-border trade, workers

participation
1. UVOD
Europsko drutvo (Societas Europea, dalje u tekstu: SE) uvedeno je u europsko

zakonodavstvo 2001. godine s ciljem stvaranja supranacionalnog oblika dionikog drutva, a
radi olakavanja prekograninog poslovanja na unutarnjem tritu Europske unije.
Razmatrajui SE posebna se pozornost mora usmjeriti na zakonodavni okvir drave lanice u

kojoj SE ima registrirano sjedite obzirom da se osnivanje SE u bilo kojoj dravi lanici ne
moe provesti bez prethodnog zadovoljenja uvjeta o sudjelovanju radnika sukladno
zakonodavstvu te drave lanice. Osim nacionalnog zakonodavstva od posebne je vanosti
razmatrati Uredbu o statutu Europskog drutva (Council Regulation (EC) No.2157/2001 of 8
October 2001 on the Statute for a European company (SE), OJ L 294, 10.11.2001.), Direktiva
kojom se dopunjuje Statut Europskog drutva u odnosu na sudjelovanje radnika (Council
Directive 2001/86/EC of 8 October 2001 supplementing the Statute for a European company
with regard to the involvement of employees, OJ L 294), temeljni akt drutva kao i kodeks
korporativnog upravljanja koji se na konkretno drutvo primjenjuju. Uredba o statutu
Europskog drutva daje mogunost osnivaima da izaberu izmeu monistikog i dualistikog
ustroja organa upravljanja drutvom ovisno o uvjetima predvienima statutom drutva.
128
Analize osnovanih drutava ukazuju da se osnivai uglavnom priklanjaju onom ustroju organa
koji je u njihovoj nacionalnoj dravi lanici poznat od ranije (Braendle i Noll, 2005).
U kontekstu trgovine SE kao oblik trgovakog drutva potrebno je razmotriti kao jedan od
moguih oblika supranacionalnih drutava kojima se olakava poslovanje na unutarnjem
tritu to je upravo i jedan od temeljnih ciljeva njegove regulacije na europskom nivou. U
nastavku lanka autorice analiziraju pravnu osnovu za osnivanje i poslovanje SE u Republici
Hrvatskoj i Europskoj uniji, te razloge ubrzanog poveanja broja ovih drutava u Republici
ekoj i mogunosti prijenosa pozitivnih iskustava na Republiku Hrvatsku posebice u odnosu
na olakavanje prekograninog poslovanja i trgovine.
2. RAZLOZI ZA UVOENJE SE U EUROPSKO ZAKONODAVSTVO
Razvojem prava drutava u Europskoj uniji ukazala se potreba za ustrojem oblika drutava
koja mogu bez ogranienja poslovati na nivou itave Europske unije odnosno kretati se bez
ogranienja preko nacionalnih granica drava lanica. Usporedna analiza prava drutava i
korporativnog upravljanja u dravama lanicama Europske unije ukazuje na niz razliitosti u
nacionalnim pravima (Horak i Dumani, 2011) i potrebu za uniformiranjem pravila prava
drutava i korporativnog upravljanja do najvie mogue mjere. Ovo se ukazuje kao nuno i
kada se razmatra trgovanje posebice preko granice. Razlike izmeu pravnih regulacija u
okviru prava drutava proizlaze prvenstveno iz temeljnih razliitosti izmeu anglosaksonskog
i kontinentalnog pravnog sustava, meutim to nije jedini uzrok (Horak i Dumani, 2011)
Kako bi se omoguila to vea dostupnost ovog oblika trgovakog drutva, te kako bi se ono
moglo prilagoditi razliitim pravnim sustavima Uredba o statutu Europskog drutva predvia
mogunost izbora ustroja organa. Mogunost izbora ustroja organa upravljanja drutvom
doprinosi njegovoj prihvaenosti od strane osnivaa (Linmondin, 2003). Upravo je financijska
kriza dodatno ukazala da ne transparentne aktivnosti zajedno sa slabim korporativnim
upravljanjem mogu utjecati ne samo na trgovaka drutva, ve na cjelokupno gospodarstvo
(Hopt et al. (eds.), 2005), pa ak i na globalnom nivou.
Iz perspektive prava i privatna i pravila javnog prava imaju za cilj osiguranje efikasnog
regulatornog okvira. Iz perspektive korporativnog upravljanja, osim pravila sadranih u
zakonima i pravilnicima samodisciplina unutar drutva i organa drutva moe se uspjeno
osigurati i kroz pravila tzv. soft law (Study on monitoring and enforcement pracitces in
Corporate Governance in the Member States, RiskMetrics Group, September 2009., available
at www.riskmetrics.com; EcoDa Comply or explain Preserving governance flexibility with
quality explanations, Report, EcoDa annual conference, 2012).
Novim Akcijskim planom Europske Komisije (Action Plan: European company law and
corporate governance a modern legal framework for more engaged shareholders and
sustainable companies, Communication from the Commission to the European Parliament, the
Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions,
COM (2012) 740/2) definirani su zahtjevi za odreivanjem modernih obvezujuih pravila
imajui na umu da pravila soft law-a (Bodiroga Vukobrat i Horak, 2008; Wymeersch, 2005) u
obliku preporuka nisu efikasno ostvarili postavljene ciljeve. S druge strane mora se imati na
umu da obvezujua pravila mogu smanjiti fokus sa substance dobrog korporativnog
upravljanja te da mogu ukloniti temeljnu odgovornost upravnih organa i dioniara za kvalitetu
korporativnog upravljanja i smanjiti usklaenost korporativnog upravljanja i regulative.
Formalistiki pristup kroz princip comply or explain (Horak i Bodiroga-Vukobrat, 2011,
Seidl i Sanderson, 2009) dovodi do pristupa upravnim odborima kroz zakonodavstvo bez
dubinske diskusije o korportinom upravljanju u samom drutvu ve s odvjetnicima i
129
revizorima koji moraju ispuniti nune formalnosti (EcoDa Comply or explain Preserving
governance flexibility with quality explanations, Report, EcoDa annual conference, 2012).
Kodeksi korporativnog upravljanja kao izvori soft law-a predstavljaju skup nunih pravila i
postupanja unutar drutva. Obzirom da su kodeksi korporativnog upravljanja oblik soft law-a,
to znai da se primjenjuju dobrovoljno, uvijek se postavlja pitanje kava e biti njihova
primjena u praksi. U praksi (Horak i Bodiroga-Vukobrat, 2011; Horak i Bodiroga-Vukobrat,
2008) kodeksi korporativnog upravljanja mogu imati istu vanost za drutvo u cjelini kao i
propisi kada postoji prava posveenost lanova organa upravljanja drutvom. Temeljem
istraivanja Classens and Yurtoglu navode kako je efikasnost prisile dvostruko jaa u
dravama s razvijenim tritima u odnosu na trita u nastajanju i tranzicijske ekonomije.
Ovaj zakljuak moe se potvrditi i na primjeru Republike Hrvatske kada se razmatra izvjee
HANFA-e o korporativnom upravljanju (dostupno na
http://www.ripe.hanfa.hr/hr/publiciranje/izvjesca/).
Organi upravljanja zadueni su za primjenu dobrog korporativnog upravljanja. Upravo je kroz

Uredbu o statutu europskog drutva omoguen odabir ustroja organa SE ime se doprinosi
kvalitetnom korporativnom upravljanju i omoguuje osnivaima poslovanje kroz njima od
prije poznat ili prikladniji oblik. Teko je dati odgovor na pitanje koja je struktura organa
upravljanja bolja ili efikasnija (Horak i Dumani, 2011). Odluka o tome ovisi o dubljoj
ekonomskoj i pravnoj analizi. Odluka takoer poiva i na analizi pravnog okvira prava
drutava urazliitim dravama lanicama. Odluka je mogua kada regulatorni okvir doputa
izbor izmeu monistikog i dualistikog ustroja organa drutva. Kada izbor nije mogu
(primjerice u Njemakoj) u okviru nacionalnog prava uvijek postoji mogunost ustroja
supranacionalnog drutva kao to je SE koje omoguuje izbor izmeu ova dva ustroja. Na
izbor ustroja drutva utjee niz faktora. Upravo je ova mogunost uvedena za SE poticaj za
njihovo osnivanje.
3. SE - POVEANJE MOGUNOSTI ZA PREKOGRANINU TRGOVINU?
SE koje se ostvaruje kroz oblik Europskog dionikog drutva (Europaische

Aktiengesellschaft, European Company - European public limited liability company, societe
anonyme eurpeene) ureeno je Uredbom o statutu Europskog drutva (Council Regulation
(EC) No 2157/2001 of 8 October 2001 on the Statute for a European company (SE) koja je u
hrvatsko zakonodavstvo implementirana Zakonom o uvoenju Europskog drutva - Societas
Europea (SE) i Europskoga gospodarskoga interesnog udruenja (EGIU) (Narodne novine
107/07). Uredbom je omogueno na supranacionalnom nivou odluiti izmeu monistike i
dualistike strukture organa dionikog drutva. Monistika struktura karakteristina je za
Sjedinjene Amerike drave, vedsku, Veliku Britaniju, Irsku, panjolsku i Luksemburg, dok
je dualistika struktura karakteristina za Dansku, Nizozemsku i Njemaku. Mogunost
izbora, te posebne strukture postoji u Finskoj, Belgiji, Francuskoj, Italiji, Grkoj, Portugalu,
Sloveniji i Hrvatskoj. Mogunost izbora izmeu strukture organa drutva olakava poslovanje
na nain da su osnivai/lanovi drutva u mogunosti odabrati oblik koji im je poznat i u
kojem se lake snalaze (Horak i Dumani, 2011) te uvodi prepoznatljivi tzv. europski
proizvod.
Temeljni kapital SE podijeljen je na dionice. Radi se o supranacionalnom obliku drutvo iji

je cilj pojednostaviti osnivanje drutva, te pojednostavaiti poslovanje izvan okvira
nacionalnog prava drave lanice.
Osnivanjem SE omoguava se prepoznatljivost europske robne marke kako unutar
Europske unije tako i izvan nje obzirom da iskljuivo drutva osnovana unutar Europske unije
130
mogu biti ustrojena kao SE. Oznaka drutva kao societas europea ukida probleme u
prilagodbi i razliitim nacionalnim oznakama i naziva za drutvo kao to je primjerice sluaj
kod drugih vrsta trgovakih drutava (npr. Aktiengesellschaft u Njemakoj za dioniko
drutvo, public company limited by shares u Velikoj Britaniji, societe anonyme u Francuskoj,
naamloe vennootschap u Nizozemskoj i drugo). U odreenim e se sluajevima na poslovanje
drutva primjenjivati nacionalno pravo ili odredbe statuta drutva ime se omoguava utjecaj
nacionalnog prava za regulaciju pojedinih pitanja, te se na taj nain osigurava utjecaj
nacionalnog prava na pojedina pitanja regulacije supranacionalne forme. Razmatrajui
razloge za osnivanje SE Eidenmller, Engert i Hornuf (2009) navode niz prednosti koje su
prepoznali sami osnivai. Prvenstveno se to odnosi na ublaavanje efekta koji proizvodi
obvezno sudjelovanje radnika u upravljanju drutvom, ustrojem drutva temeljem
monistikog ustroja u dravama koje predviaju iskljuivo dualistiki ustroj drutva za
drutva koja su ustrojena na nacionalnoj razini te uzimajui u obzir mogunost za
prekograninu mobilnost SE radi poreznih razloga. Nije mogue izvojiti jedan razlog za
osnivanje SE, ve se najee radi o nizu povezanih razloga.
3.1. Analiza osnovanih SE u razdoblju izmeu 2005. i 2014. godine
Razmatrajui broj novo osnovanih SE po godinama, zakljuno sa 2014.godinom (podatci

dostupni na dan 21. oujak 2014) ukupan broj SE jest 2190 u travnju 2014. godine.
Slika 1. Prikaz novoosnovanih SE po godinama (2004-2014)
Izvor: http://ecdb.worker-participation.eu na dan 20.10.2014.
Razvidan je relativno mali broj novo osnovanih SE tijekom prvih godina nakon stupanja na
snagu Uredbe o europskom drutvu u listopadu 2004. Prema podacima dostupnima na
slubenim stranicama Europskog instituta sindikata trgovine (www.etui.org) u poetku su za
to postojala dva razloga: postojala je odreena nesklonost prema potpuno novom obliku
drutva i provedba Uredbe o europskom drutvu u brojnim dravama lanicama bila je
odgoena. U 2008. godini broj novo registriranih SE se udvostruio sa 88 ukupno
registriranih drutava u 2007.godini na 174 SE. U sljedee dvije godine broj registriranih SE
ponovno pada. U 2011. godini broj novoosnovanih SE naglo raste na 362 novih SE (u
usporedbi s 211 novih SE u 2010. godini). Najvei broj novoregistriranih SE bio je u 2012.
godini s registriranih 569 SE.
131
Velika dinamika osnivanja od 2008. godine do danas vidljiva je u ekoj. U njoj je

registrirano 70% ukupno registriranih SE tako da je izmeu 2011. i 2014. etiri od pet SE
(78%) bilo osnovano u ekoj.
Razlog tako velikom broju novoosnovanih drutava u ekoj nisu posve jasni. Temeljem
dostupnih podataka i istraivanja ovog pitanja (Ernst&Young; Eidenmller, H., Lasak, J,
2011), razvidno je da postoji vei broj razloga za relativno veliki broj novoosnovanih drutava
u Republici ekoj u odnosu na druge drave lanice. Za veinu tih drutava ne postoje
podatci koji bi mogli dati odgovore za razloge osnivanja obzirom da se u veem broju radi o
drutvima koja nemaju niti jednog radnika, te podatci o njima nisu dostupni kako na Internetu
tako niti putem telefonskog istraivanja (Eidenmller, H, Lasak, J., 2011).
3.2. Naini osnivanja SE
etiri su temeljna naina (primarna) osnivanja SE predviena Uredbom o statutu Europskog

drutva:
1. Osnivanje SE pripajanjem ili spajanjem. Radi se o osnivanju udruivanjem najmanje dvaju
postojeih nacionalnih dionikih drutava iz najmanje dvije razliite drave lanice na nain
da se dva drutva pripajaju tako da jedno drutvo prestaje postojati, a drugo drutvo preuzima
oblik SE ili se najmanje dva drutva spajaju tako da sva prestaju postojati, a osniva se novo
SE koje nastavlja s poslovanjem (odredba l. 17. Uredbe SE koji se poziva na Direktivu
Vijea 78/855/EEZ od 9. listopada 1978., OJ L 295, 20.10.1978.)
2. Osnivanje SE kao holdinga. Holding pod odreenim uvjetima mogu osnovati dionika
drutva ili drutva s ogranienom odgovornou iz najmanje dvije razliite drave lanice
odnosno pod nekim drugim uvjetima. Drutvo koje potie osnivanje SE kao holdinga
nastavlja postojati (odredba l. 32 Uredbe o statutu Europskog drutva). Ovakvo osnivanje SE
moe se shvatiti kao stvaranje novog drutva koje predstavlja drutvo majku ve postojeim
drutvima na nain da dioniari svoje dionice iz postojeih trgovakih drutava prenesu na SE
holding drutvo koje e postati drutvo majka ve postojeim drutvima, kao temeljni ulog, a
za uzvrat dobivaju dionice u SE holding drutvu (l. 33 Uredbe o statutu Europskog drutva).
3. Osnivanje drutva keri u obliku SE, koju mogu osnovati gospodarska drutva i neki drugi
oblici, ali i pravne osobe javnog i privatnog prava koje su osnovane u skladu s pravom neke
od drava lanica koje imaju sjedite i upravu u EU (l. 33 Uredbe).
4. Preoblikovanje postojeeg dionikog drutva u SE u sluaju kada je postojee dioniko
drutvo osnovano u skladu s pravom neke od drava lanica i ima sjedite i upravu u dravi
lanici EU ili EEA i pod uvjetom da u nekoj drugoj dravi lanici ima drutvo ker.
Preoblikovanje drutva ne rezultira prestankom drutva ili stvaranjem nove pravne osobe.
Organ upravljanja sastavlja nacrt preoblikovanja i izvjee kojim objanjava i opravdava
pravne i gospodarske aspekte preoblikovanja (l. 37 Uredbe).
Osim ovih tzv. primarnih naina osnivanja SE, postoji i mogunost petog naina osnivanja SE
gdje postojee SE osniva drutvo ker u obliku SE.
Analiza naina osnivanja postojeih SE izraena od Europskog instituta sindikata trgovine

(www.etui.org) ukazuje da je najvei broj osnovanih drutava osnovan kao podrunica.
132
Slika 2. Naini osnivanja SE
Radi se o sekundarnom nainu osnivanja SE. Iz prakse osnivanja razvidno je da jednom

osnovano SE (tzv. inkubator SE) slui kao sredstvo za osnivanje novih SE, koja se kasnije
prodaju kao gotova drutva. Nakon to se preuzme udio u SE keri novi dioniari
naknadno aktiviraju SE prebacivanjem radnika i/ili pokretanjem poslovnih aktivnosti.
Temeljem istraivanja provedenog od Ernst&Young na to ukazuje da veina tih drutava ne
obavlja nikakve aktivnosti te nemaju radnike. Informacije o tim drutvima nisu dostupne kao
to nisu dostupni niti podatci o eventualnim kontaktima u drutvu (Ernst&Young Study on the
operation and the impact of the Statutte for a European Company, 2009). Analiza naina
osnivanja ukazuje da je 78% SE osnovano kao podrunica uglavnom drugog SE, 8%
osnovano je preoblikovanjem, 4% spajanjem i samo 1% osnivanjem novog holdinga. Za 9%
SE oblik osnivanja je nepoznat. U Republici ekoj sva tamo osnovana SE (98%) osnovano
je putem podrunica.
Prevaga osnivanja podrunica SE predstavlja potencijalnu prijetnju radnikim pravima u SE.

U tom smislu, treba imati na umu da su mehanizmi osiguranja prava radnika na informiranje,
savjetovanje i sudjelovanje zajamena samo u trenutku osnivanja SE. Te je kasnije teko
pregovarati o radnikim pravima.
3.3. Ustroj organa SE
Uredba o statutu Europskog drutva omoguuje izbor izmeu dualistikog ili monistikog
ustroja organa drutva koji se odreuje statutom. U sluaju kada je drutvo ustrojeno
temeljem monistikog ustroja u drutvu se ustrojava jedan organ upravljanja upravni odbor
koji se sastoji od izvrnih i neizvrnih direktora. Odredbom recitala 14 Uredbe o statututu
Europskog drutva navodi se kako se Europskim drutvom mora efikasno upravljati te ga
propisno nadzirati. Mora se imati na umu da u Zajednici trenutno postoje dvije razliite
mogunosti za ustroj organa dionikih drutava. Iako se SE mora omoguiti izbor izmeu ova
dva sustava potrebno je jasno definirati odgovornosti osoba koje se odnose na upravljanje
drutvom od onih koje se odnose na nadzor.
U sluaju dualistikog ustroja drutva ustrojavaju se dva organa upravljanja: nadzorni odbor i
uprava drutva. lanovi uprave imenuju se od strane nadzornog odbora, te je u nekim
zakonodavstvima predvieno sudjelovanje radnika. lanovi uprave drutva ne mogu biti
istovremeno i lanovi nadzornog odbora (Horak i Dumani, 2008). Na ustroj organa drutva
primjenjuju se nacionalna pravila drave u kojoj SE ima registrirano sjedite. Sukladno
133
odredbama Uredbe usvojena je Direktiva kojom se regulira postupak pregovaranja radnika u

tijeku postupka ustroja SE (Council Directive 2001/86/EC of 8 October 2001 supplementing
the Statute for a European company with regard to the involvement of employees). Preduvjet
za registraciju SE jest sporazum radnika vezano za njihovo sudjelovanje u organima drutva.
Drave lanice razlikuju tri oblika sudjelovanja radnika u upravljanju drutvom. Njemaki
model u kojem postoji sudjelovanje radnika u organima drutva, francuski model u kojem se
formira poseban organ u obliku radnikog vijea koje ima pravo na informacije i savjetovanje
organa upravljanja drutvom prilikom donoenja odluka i engleski model kolektivnog
pregovaranja koji daje pravo na informacije i savjetovanje. Direktiva predvia pregovaranje
prilikom osnivanja SE tijekom kojih se donosi odluka o obliku sudjelovanja radnika.
Pregovaranje zapoinje u trenutku kada organ upravljanja donese odluku o osnivanju SE i
traje 6 mjeseci do najvie godinu dana. Ukoliko je u razliitim drutvima zastupljen razliiti
oblik sudjelovanja radnika osnovat e se posebno pregovarako tijelo koje e odabrati model
koji je najpovoljniji za radnike.
Slika 3. Modeli ustroja organa SE
Glavna skuptina SE odluuje o strukturi organa upravljanja SE. Uredbom o statutu

Europskog drutva, SE imaju mogunost izbora izmeu monistikog ili dualistikog ustroja
organa drutva. Razmatrajui ustroj organa SE podaci ukazuju na prevagu za dualistikog
ustroja organa SE. U 81% drutava organi drutva ustrojeni su prema dualistikom ustroju
organa drutava u usporedbi s 15% drutava koja su ustrojena prema monistikom ustroju,
dok za 4% drutava ne postoje podatci. Ovdje svakako treba uzeti u obzir da su 4 od 5 SE
registirana u Njemakoj i ekoj koje tradicionalno u svojim zakonodavstvima imaju
dualistiiki ustroj organa predvien za dionika drutva tako da je ovaj broj drutava koja su
ustrojena na navedeni nain posljedica i tradicijskih razloga. Analize ukazuju duboki utjecaj
tradicionalnog ustroja organa na novoosnovana SE s obzirom da u osam od deset drava koje
imaju najvei broj registriranih SE, veina SE ima ustroj organa drutva koji se smatra
"tradicionalnim" u toj dravi lanici. U tom smislu u analiziranim dravama lanicama
tradicionalan je dualistiki ustroj, tako je u ekoj 98% SE ustrojeno prema dualistikom
ustroju, dok se u Austriji, meutim, samo etiri od 19 SE odluilo za tradicionalni dualistiki
ustroj, dok je u 15 drutava monistiki ustroj organa. Takoer u Njemakoj je gotovo 50%
drutava ustrojeno temeljem monistikog ustroja organa drutva.
Meutim, kada se razmatra ustroj organa SE u Republici ekoj mora se naglasiti kako eko
zakonodavstvo za ustroj SE predvia dvije mogunosti. Mogunost monistikog ustroja koji
predvia jedan organ koji mora imati najmanje tri lana ili dualistiki ustroj s dva organa u
134
kojem sluaju nije propisan broj lanova. Smatra se da je ovakav dualistiki ustroj s jednim
lanom u svakom od organa upravljanja upravo najekononominiji te objanjava razloge
izbora prilikom osnivanja drutva koji idu u prilog dualistikom ustroju imajui u vidu da je
jedan od temeljnih razloga osnivanja pojednostavljenje poslovanja (Eidenmller, H; Lasak, J.
2011). Nacionalno dioniko drutvo u ekoj mora biti ustrojeno temeljem dualistikog
ustroja, te svaki od organa mora imati najmanje tri lana svakog od organa upravljanja osim
kada se radi o drutvima koja imaju jednog dioniara.
Kada se razmatra dobrobit ovog oblika drutva mora se naglasiti mogunost prijenosa sjedita
drutva bez potrebe likvidacije ili prestanka drutva kao jedne od temeljnih ideja SE kroz to
se ostvaruje veliki stupanj fleksibilnosti i mobilnosti unutar unutarnjeg trita. Podaci ukazuju
da se broj premjetanja sjedita poveava te izmeu listopada 2004. i oujka 2014., manje od
4 posto (79) od trenutano registriranih SE prenijelo sjedite u drugu dravu lanicu.
Motivi za prijenos sjedita drutva nisu poznati obzirom da se uglavnom ne objavljuju od

strane drutava (podatci dostupni na http://ecdb.worker-participation.eu).
Slika 4. Prikaz prekograninih prijenosa sjedita SE
Kada se razmatra dobrobit ovog oblika za trgovinu potrebno je ukazati da je trenutno u planu
preoblikovanje veeg broja drutava koja su do sada poslovala kao nacionalna drutva u SE s
obzirom da SE mogu osnovati osnivai iz najmanje dvije razliite drave lanice to doprinosi
lakem poslovanju i daje mogunost izbora sjedita SE. Ova kategorija ukljuuje drutva u
kojima je ve pokrenut postupak preoblikovanja u SE, primjerice, godinja skuptina
dioniara odobrila je plan preoblikovanja i/ili je uspostavljeno pregovarako tijelo te je
namjera za preoblikovanje javno objavljena. Kako je ranije navedeno razlozi preustroja nisu
dostupni, meutim moe se zakljuiti da je prepoznatljivost kroz europsku robnu marku
sigurno jedan o vanih razloga.
135
Slika 5. Planirani preustroj postojeih trgovakih drutava u SE
4. ZAKLJUAK
Prema dostupnim podatcima, grafikonima i tablicama razvidno je da osnivanje i poslovanje

putem SE postaje sve atraktivniji oblik djelovanja na unutarnjem tritu Europske unije.
Analizom podataka moe se zakljuiti da je Republika eka najpopularnija destinacija za
osnivanje ove vrste drutva. Motivi za osnivanje SE u Republici ekoj su razliiti. Analiza
ukazuje da su dva motiva za osnivanje dominantna: elja za pojednostavljenjem
korporativnog upravljanja i prednost koju nosi europski oblik drutva (europska robna
marka) (Eidenmller i Lasak, 2011).
U smislu trgovine razvidne su brojne prednosti (prema podatcima dostupnima od European

Trade Union Institute, http://www.etui.org/Topics/Worker-Participation/European-Company-
SE) koje se oituju kroz povoljno regulatorno okruenje koje se ogleda u injenici da u
sudskom registru Republike eke postoji liberalniji pristup prema sudjelovanju radnika u
odluivanju (Eidenmller i Lasak, 2011). Takoer razlozi proizlaze iz mogunosti lakeg
korporativnog upravljanja s obzirom da se statutom drutva moe odrediti da uprava i
nadzorni odnosno upravni odbor ne moraju imati vie od jednog lana. Inae se broj lanova
organa drutva odreuje Uredbom o statutu Europskog drutva, odnosno nacionalnim
propisom i statutom drutva. U prilog tome teze o povoljnijem regulatornom okruenju te
micanju barijera, posebice administrativnih, lakem osnivanju drutva kroz supranacionalni
oblik potrebno bi bilo razmotiriti u Hrvatskoj posebice s aspekta uvoza, izvoza te trgovine
kako na unutarnjem tritu Europske unije kroz povezivanje s partnerima iz drugih drava
lanica tako i kroz mogunosti preoblikovanja u smislu lakeg i boljeg povezivanja s
partnerima iz drugih drava.
Takoer u Republici ekoj omogueno je sudjelovanje u osnivanju SE i trgovakim

drutvima koja nemaju sredinje mjesto upravljanja u dravama lanicama Europske unije
odnosno Europskog gospodarskog prostora ukoliko su ta drutva osnovana u skladu s pravom
drave lanice i u toj dravi lanici imaju registrirano sjedite te postoji stvarna i trajna veza
sa gospodarstvom te drave lanice. Ova zakonska mogunost otvara vrata registraciji SE i
136
u sluajevima kada je sredinje mjesto upravljanja i izvan prostora Europske unije odnosno
Europskog gospodarskog prostora ime se broj moguih osnivaa drutva znaajno proiruje.
Od kad je uvedena mogunost ustroja SE, 2004. godine kako bi se ostvarili ciljevi
jedinstvenog europskog trita te pojednostavilo ostvarenje slobode poslovnog nastana za
trgovaka drutva, broj registriranih SE u stalnom je porastu. Statut SE omoguuje
prekograninu mobilnost drutava osiguravajui SE da se osnuju i primjenjuju pravno,
regulatorno i porezno okruenje kao svoju kompetitivnu prednost. Razliita regionalna
rasprostranjenost SE kao i mali broj sluaja prijenosa sjedita drutva kao i prekograninih
spajanja i pripajanja ukazuju da se mogunisti izbora koje su ponuene prilikom osnivanja SE
ne koriste na oekivani nain (Horak, Bodiroga-Vukobrat, 2011). SE omoguuje da se organi
drutva ustroje temeljem monistikog ili dualistikog ustroja organa drutva. Ovakva
fleksibilnost prilikom odabira ustroja organa drutva nije dovela do toga da je jedan oblik
prevladao drugi, ve se odabir ustroja organa drutva temelji na specifinom poslovnom
okruenju svakog drutva. Tako se organima upravljanja SE, prua mogunost da se osnuju u
drugoj dravi lanici to e, kako neki autori pretpostavljaju, otvoriti vrata za europsko trite
osnivanja drutava (Horak i Bodiroga-Vukobrat, 2008).
Analizirajui situaciju u Republici ekoj i usporeujui je sa situacijom u Republici

Hrvatskoj mora se istaknuti kako obzirom da u Republici Hrvatskoj do sada nije ustrojeno niti
jedno SE potrebno je voditi rauna o moguim problemima koji e se pojaviti vezano za
osnivanje istoga, a koji su prepoznati i u ekoj. Prvenstveno je to u Republici ekoj
nedostatak praktinog znanja i iskustva registarskih sudaca s ime e se susresti potencijalni
osnivai. Osim toga ne postoje unaprijed pripremljeni obrasci dokumenata potrebnih za
osnivanje drutva koji bi bili prepoznati na trgovakim sudovima. Ovi nedostatci, kao i
nedostatak iskustva prilikom ustroja posebnog pregovarakog tijela i odluivanja o nainu
sudjelovanja radnika dovest e do konkretnih problema u praksi prilikom osnivanja SE.
SE zasigurno e poboljati mobilnost drutva i poveati ekonomsku analizu za mogua

osnivanja u razliitim dravama lanicama Europske unije i njihovom okruenju za
koroprativno upravljanje to e dovesti i do poveanja kvalitete trgovine. Takoer investitori
e izabrati mjesto osnivanja drutva gdje su njihove investicije dobro zatiene, izmeu
ostalog s razvijenim zakonima koji se primjenjuju na trgovaka drutva. Usporedna analiza
prava drutava u dravama lanivama Europske unije ukazuje na brojne razlike izmeu
nacionalih prava u dravama lanicama i potrebu za unificiranim pravom drutava i
korporativnog upravljanja do najvee mogue mjere. Ideja SE mogla bi dovesti do tog
zakljuka.
5. LITERATURA
1. Action Plan: European company law and corporate governance a modern legal
framework for more engaged shareholders and sustainable companies, Communication from
the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and
Social Committee and the Committee of the Regions, COM (2012) 740/2
2. Bodiroga-Vukobrat, N., Horak, H. (2011), Kodeksi korporativnog upravljanja-
instrument socijalno odgovornog gospodarenja, Zbornik radova Socijalno odgovorno
gospodarenje, Tim press i Pravni fakultet Sveuilita u Rijeci, Zagreb.
3. Braendle, U.C., Noll, J. (2005), The Societas Europaea A step towards convergence
of corporate governance systems, [dostupno na
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=704881, pristupljeno: 20.10.2014. ]
137
4. Cauchi-Chetcuti, M. (2001), The European Company Statute: The Societas Europea

(European Company) as a New corporate Vehicle, [dostupno na:
www.chetcuticauchi.com/mcc/research/european-company-statute-1.htm]
5. Classens, S., Yurtoglu, B. (2012), Corporate governance in emerging markets: A
Survey, [dostupno na http://ssrn.com/abstract=1988880, pristupljeno: 20.10.2014. ]
6. Council Directive 2001/86/EC of 8 October 2001 supplementing the Statute for a
European company with regard to the involvement of employees, OJ L 294, 10.Nov.2001
7. Council Regulation (EC) No 2157/2001 of 8 October 2001 on the Statute for a
European company (SE)
8. Eidenmller, H., Engert, A., Hornuf, L. (2009), Incorporating under European Law:
The Societas Europaea as a Vehicle for Legal Arbitrage, EBOR, pp. 1-33
9. Ernst&Young Study on the operation and the impact of the Statutte for a European
Company (2009) [dostupno na
http://ec.europa.eu/internal_market/consultations/docs/2010/se/study_SE_9122009_en.pdf,
pristupljeno: 20.10.2014.] 5. HANFA Report [dostupno na:
http://www.ripe.hanfa.hr/hr/publiciranje/izvjesca/ pristupljeno: 20.10.2014.]
10. Eidenmller, H., Lasak, J. (2011), The Czech Societas Europaea Puzzle, Law
working paper No. 183/2011, [dostupno na http://ssrn.com/abstract=1969215, pristupljeno:
20.10.2014.]
11. ETUIs european company (SE) data base [dostupno na: http://ecdb.worker-
participation.eu, pristupljeno: 20.10.2014.]
12. Hopt, K.J., Wymeersch, E., Kanda, H., Baum, H. (ed.) (2005) Corporate
Governance in Context: Corporations, States and Markets in Europe, Japan and the US,
Oxford, Oxford University Press
13. Hopt, K.J., Leyens, P.C. (2004), Board models in Europe. Recent developments of
Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France and
Italy, Law working paper No. 18/2004, p.3 [dostupno na: http://ssrn.com/abstract=487944,
pristupljeno: 20.10.2014.]
14. Horak, H., Bodiroga-Vukobrat, N. (2011), EU Member States Experiences with the
Comply or explain Principle in Corporate Governance, Croatian Yearbook of European
Law and Policy, Vol. 7, Zagreb.
15. Horak, H., Dumani, K. (2009), Pravilo poslovne prosudbe u hrvatskom i
amerikom pravu, Zbornik pravnog fakulteta u Rijeci, Vol. 29, No.2, Rijeka
16. Horak, H., Dumani, K. (2010), Uvod u europsko pravo drutava, kolska knjiga,
Zagreb
17. Horak, H., Dumani, K. (2011), Harmonisation of the Croatian Company Law with
Aquis Communitaire of the European Union, The Business Review, Cambridge, Vol. 18, No.
2
18. Horak, H., Dumani, K. (2011), Modeli korporativnog upravljanja s posebnim
osvrtom na rjeenja u Italiji i Francuskoj, Pravo i porezi, No.1
19. Horak, H., Dumani, K. (2012), Implementacija pravne steevine Europske unije i
utjecaj na hrvatsko zakonodavstvo i praksu u podruju sudjelovanja radnika, Zbornik radova
s okruglog stola Uloga sindikata u suvremenom drutvu, Ekonomski fakultet Sveuilita u
Zagrebu, 23. studeni 2012.
20. Horak, H., Dumani, K.(2007), Europsko drutvo Societas Europea kao novost u
hrvatskom pravu, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 5, Zagreb.
21. Linmondin, K. (2003), The European Company (Societas Europaea) A Successful
Harmonisation of Corporate Governance in the European Union?, Bond Law Review,
Volume 15, Issue 1 Special Issue: Comparative Corporate Governance
22. Ringe, W.G. (2007), The European Company Statute in the context of freedom of
establishment, Journal of Corporate Law Studies, Hart Publishing, Vol. 7, No. 2.
138
23. Schmidtmann, D. (2012), The European Company (Societas Europaea SE) Caught
In Between Cross-Border Mobility and Lock-In Effect An Empirical Analysis on the
Influence of Exit Taxation upon Cross-Border Mergers and Seat Location Decisions, World
Tax Journal, Volume 4, No 1
24. Seidl, D., Sanderson, P. (2009), Applying Comply or explain: conformance with
codes of corporate governance in the UK and Germany, Centre for Business Research,
University of Cambridge Working Paper No. 389, p.5., [dostupno na
http://www.cbr.cam.ac.uk/pdf/WP389.pdf, pristupljeno: 20.10.2014.]
25. Siems, M.M. (2005): The impact of the European Company (SE) on legal culture,
European Law Review, Vol. 30.
26. Study on monitoring and enforcement pracitces in Corporate Governance in the
Member States, RiskMetrics Group (2009), [dostupno na www.riskmetrics.com,
pristupljeno: 20.10.2014.]
139
KAKO PRIPREMITI TRGOVINSKO PODUZEE ZA SHOPPER

MARKETING?
Zoran Bogeti; Goran Petkovi

Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Srbija
Saetak
Fokus panje marketing menadera koji se bave prometom roba i usluga finalne potronje se
pomie s potroaa na kupce. Mnogo vie se zna i mnogo vie se i dalje istrauje ponaanje u
procesu kupnje, utjecajni faktori i aktivnosti kojima se kupovina stimulira. Shodno tome,
dolazi do modifikacija kako marketinkih instrumenata tako i pojedinih marketinkih
aktivnosti. Trgovaka poduzea su lideri ovih promjena u kanalima marketinga. Meutim,
promjena strategijskog fokusa nee biti uspjena ukoliko se paralelno ne priprema
implementacija strategijskih promjena. Ovaj rad je posveen analizi promjena i priprema koje
su neophodne u trgovinskim poduzeima, ali i kod drugih sudionika u kanalu marketinga.
Trgovina na malo dri mnoge resurse potrebne za provedbu shopper marketinga pod svojom
kontrolom pa samim tim nosi i najveu odgovornost za (ne)uspjeh implementacije nove
marketinke filozofije.
Kljune rijei: trgovinski marketing, shopper marketing, dugoroni odnosi, kupci, potroai
140
HOW TO PREPARE RETAIL COMPANY FOR SHOPPER

MARKETING?
Zoran Bogeti; Goran Petkovi

Faculty of Economics, University of Belgrade, Serbia
Abstract
Marketing managers who are engaged in trade of goods and services for final consumption
shift their focus from consumers to shoppers. Much more is known and there are still more
researches which investigate behavior in the shopping process, influential factors and
activities that stimulate shopping. Therefore, there is a modification of both marketing
instruments and certain marketing activities. Trading companies are leaders in these changes
in marketing channels. However, changes in strategic focus will not be successful if it is not
prepared in parallel with implementation of strategic changes. This paper is devoted to an
analysis of changes and preparations which are necessary in a trading companies but with
other participants in the marketing channel as well. Retail trade holds many of the resources
necessary for the implementation of shopper marketing under its control, and thus bears the
greatest responsibility for the (un)successful implementation of a new marketing philosophy.
Keywords: retail marketing, shopper marketing, long term relationship, shoppers, consumers
1. UVOD
Maloprodaja je danas vodea karika lanca opskrbe. Ona je, u sutini, i izvorite i finale
aktivnosti opskrbe. U pitanju je rezultat svojevrsne trgovinske revolucije, burnog razvoja
maloprodaje i maloprodajnog poslovanja (Lovreta et al., 2013, p. 545-559).
Sa jedne strane mogunosti suvremenih informacijskih tehnologija ine kljunu pretpostavku

izgradnje i valorizacije snane trine pozicije maloprodajnih tvrtki. U uvjetima visoko
razvijene tehnologije, maloprodaja dobiva i koristi vaan kapacitet prikupljanja i analize
podataka o kupcima (Polian 2013, p. 74,511 do 512). Slika kupca u velikim prodajnim
objektima postaje jasna, ime se stvaraju pretpostavke razvoja primjerene ponude.
Pozicioniranje prodajnog objekta uporabom asortimana i drugih instrumenata maloprodajnog
marketing postaje imperativ maloprodajne igre.
Sa druge strane intenzivna akumulacija kapitala omoguila je razvoj i koritenje snane

trine pozicije od strane velikih i sofisticiranih maloprodajnih poduzea. Maloprodaja
formulira ponudu shodno potrebama svojih kupaca, a kao vaan partner u kanalima
marketinga, okvire te ponude namee svojim dobavljaima. Ukupna struktura modernih
kanala marketinga poinje da se prilagoava zahtjevima pozicioniranja maloprodajne ponude
(Levy et al. 2012, p.9,137).
Razvojem dominantne trine pozicije, maloprodaja postaje kljuni faktor gospodarskog i

drutvenog razvoja (Freedom, 2009). Dunne, Lusch i Carver, upuujui na novi znaaj
maloprodaje, ilustriraju njezin utjecaj na primjeru vanosti Walmart-a, vodeeg svjetskog
maloprodavaa, za USA ekonomiju (Dunne et al, 2014, s.3). Oni navode ideju, koju nije
141
mogue realizirati, da Walmart dobije Nobelovu nagradu za doprinos drutvu. Ovaj div
zapoljava vie od 2,1 milijuna radnika, godinje dijeli 4 milijarde $ dividendi, nudi rjeenje
za opskrbu siromanijeg dijela stanovnitva, suzbija inflaciju, humanitarno djeluje,
unapreuje biznis komplementarnih radnji u blizini, itd. Meutim, mnogi, a izmeu ostalih i
Dean i Sobel, kritiziraju efekte Walmarta (Dean, Sobel, 2008, s. 38-45). Rasprava o znaaju
Walmarta se moe promatrati kao metafora diskusije znaaja naraslih trgovaca u suvremenim
kanalima marketinga.
Maloprodajno poslovanje postaje sve kompleksnije. Potroai se intenzivno mijenjaju,

ukljuujui: percepcije potroaa o vrijednosti proizvoda; promjene u ivotnim stilovima i rast
konkurencije; afirmaciju drutvenih mrea kao novog medijskog prostora; i veu
transparentnost ponude i dostupnost kupaca (digitalni mediji). Potronja se smanjuje (GfK
Roper, 2010), a kupac je istovremeno aktivan, povezan i pokretan, i kao takav oekuje
intuitivnu, brzu, uzbudljivu i oputenu kupovinu. Od maloprodavaa se oekuje da bude oaza
modernog doba (GfK, October 2012).
Vee, tehnoloki intezivne organizacije, zahtijevaju trgovinski menadment i marketing

primjeren aktualnim izazovima. A poslovni izazovi su znaajni, jer je poslovni ambijent
promjenjljivim, s promjenama koje se mogu okvalificirati kao este, nepredvidljive i krupne.
U situaciji koja je bremenita promjenama, maloprodaja prirodno tei partnerskim poslovnim
rjeenjima, ukljuujui okrenutost i prema kupcima i prema dobavljaima (Berman, Evans,
2010, pp.215-234).
Povezivanje maloprodaje s poslovnim partnerima, na razliitim osnovama i u razliitim

formama, dovodi do promjene logike trine konkurencije. Otuda i stav da je suvremena
konkurentska utakmica zapravo podruje sukobljavanja integriranih poslovnih sustava (Polian
2013, pp.9-59). Uinkovitost poslovanja dobiva na znaaju, posebno u vremenu krize, kada
koordinirana partnerska rjeenja nude konkurentnije ponude za sve zahtevnije kupce. Pri
tome, maloprodaja je i polazite i zavretak lanca opskrbe, a menadment kompnaija shvaa
zahtjeve za kooperacijom pa i integracijom sudionika u tom procesu.
Zato je aktualna integrirana maloprodaja sada i globalno aktivna, s tradicionalnim i

inovativnim prodajnim formatima. Respektirajui zahtjeve kupaca u procesu kupnje, GfK
dolazi do zakljuka o razliitim oekivanjima od pojedinih formata. Tako, u tradicionalnom
maloprodajnom objektu, kupci oekuju: prijateljski ambijent (54%), jednostavnost kupnje
(44%), istou (42%), brzu uslugu (41%) i organiziranost 32%. U trgovinskim lancima i
online kupnji, kupci oekuju: brzinu (65%), jednostavnost (58%), organiziranost (55%),
sigurnost (47%) i infomativnost 40% (brzina i lakoa). Otuda i zakljuak o neophodnosti
emotivnog angairanja kupaca u tradicionalnim objektima, uz pruanje osjeaja familijarnosti
i informiranosti, preporuivanja i reagiranja u urgentnim situacijama. Na drugoj strani,
trgovinski lanci i online trgovci, kupcima trebaju osigurati pogodnost, dodir, osjeaj, dobar
servis, programe lojalnosti i raznovrsne anse u kupnji (Modern shopper, 2014).
Moderna maloprodaja razvija svoju trgovinsku marku (PL private label), kao put do
diferenciranja, izgradnje lojalnosti kupaca i unaprijeene profitabilnosti. Tako, na primjer, U
Njemakoj, panjolskoj, Slovakoj, Velikoj Britaniji i vicarskoj sudjelovanje privatne robne
marke nadilazi 40% ukupnog maloprodajnog prometa, koliinski gledano. Vrijednosno
sudjelovanje privatne robne marke u prometu prelazi 40% uea u Velikoj Britaniji i
vicarskoj. IGD uoava da trini udio robne marke korespondira s vremenom uvoenja - to
ranije uvoenje to vee trino uee. Na primjer, u Velikoj Britaniji u kojoj privatna robna
marka zauzima 48% maloprodajnog trita, prva 4 PL artikla su uvedena rane 1924. godine
142
(IGD Kantar, 2010). Ciljevi PLa i menadmenta maloprodajnog marketinga, pri tom,
ukljuuju: inoviranje i diferenciranje, generiranje uteda i uinkovitosti, mnogo intenzivniji
rad s kupcima, realizaciju ciljeva korporativne odgovornosti i razvoj inovativnih formata. Da
bi postigli izloene ciljeve, poznati trgovaki lanci kao to su Walmart, Carrefour, Tesco i
MetroGroup favoriziraju pet razina PL segmentacije - premium, specijalno, osnovno, diskont
i vrijednost za novac (IGD Research, 2011).
Maloprodavai postaju brendovi u punom smislu rijei, na emu intenzivno rade u funkciji
ostvarenja vee lojalnosti kupaca. Vaan prethodni pomak u tom pravcu predstavlja
pozicioniranje na razini poduzea (Ries i Trout, 1981), prodajnog objekta i kategorije
proizvoda (Fowler i Goh 2012, p.10). Time raste pritisak na dobavljae u pravcu inoviranja i
prilagodbe njihovih ponuda i rada.
Slika 1. Od limitirane snage do snane pozicije maloprodajnog marke
Budunost: kapitalizacija na
Od PLa do
vlasnitvu maloprodajnog brenda
maloprodajnog
Razvoj Rastue brenda
menadmenta diferenciranje
Limitirana snaga kategorije
V
maloprodavaa IV
III
II
I
U poetku je dominacija proizvodnih tehnologija i inferiorni poloaj maloprodaje uvjetovao

da trgovci imaju limitiranu poziciju i snagu u kanalima marketinga. Inicijative partnerskog
rada u kanalima marketinga je izostajala, pa su dometi suradnje trgovaca i dobavljaa bili
relativno limitirani. Pojava suvremenih informacijskih tehnologija je omoguila razvoj novih
konkurentnih pristupa u maloprodaji i kompleksne pristupe diferenciranju. Evolucija i
pomicanje snage u kanalima marketinga znaila je i redefiniranje povjerenja potroaa i
kupaca. Time su stvoreni uvjeti za promjenu inicijatora kreiranja marke i lojalnosti u
kanalima marketinga. Maloprodajni brend danas predstavlja kljuni iskorak i izazov
tradicionalno formuliranom brend menadmentu i poziciji dobavljakih organizacija.
Jaanje maloprodajne marke ozbiljno ugroava proizvoae koji poduzimaju razliite

aktivnosti kako bi ojaali trinu poziciju. Na tom planu dobavljai razvijaju itav niz
aktivnosti poput marketinga usmjerenog na trgovinu (marketing to the retail trade) (Randall,
1990, p.12) i suvremenog brand menadmenta (Winer i Dhar, 2011, p.180-183,324-325).
Teorija razvoja maloprodaje se nalazi u postmodernoj fazi razvoja, ukljuujui jasan proces
skraivanja ivotnog vijeka institucija maloprodaje. To znai intenzivan proces pojavljivanja
novih institucija maloprodaje, priznatih kako od strane konkurencije tako i od samih
dobavljaa.
Suvremena maloprodaja rui vremenske i prostorne barijere, posebno afirmacijom on-line

aktivnosti. Vie-kanalni marketing postaje redovita praksa u suvremenoj maloprodaji,
ukljuujui: redefiniranje velikih prodajnih objekata, plati i nosi rjeenja, integraciju online
naruivanja i poslovanja fizikih prodajnih objekata, jaanje specijalistike maloprodaje,
fokus na male radnje, itd. Ilustrativno je da 37% anketiranih kupaca u Njemakoj i
panjolskoj koristi pet i vie kanala za nabavu istih roba (IGD datacentre, 2011).
143
U datoj situaciji prodora i dominacije krupnih maloprodajnih poduzea i defanzive nezavisnih

trgovinskih radnji, aktualna je internalizacija i eksternalizacija poslovnih funkcija. Date
promjene u preputanju i preuzimanju poslovnih funkcija maloprodaja realizira u uvjetima
kontinuiranih zahtjeva za novim i boljim sadrajima ponude i trinog nastupa. Ukratko,
maloprodavai se fokusiraju na uinkovitost i rast (Downing, 2011).
Na planu menadmenta kupaca kljuna podruja aktivnost maloprodaje su: shopper

marketing, poznavanje kupaca i podaci programa lojalnosti. Postizanje uinkovitijeg
poslovanja postie se u podrujima: optimizacije nabava, smanjenja zaliha, programa
smanjenja trokova i unapreenja logistike. Fokus na rast u modernoj maloprodaji realizira se
u podrujima: inovativnih prodajnih formata, ekspanzije privatne robne marke i unapreenja
iskustva kupnje. U tom smislu izdvaja se pet kljunih trendova u maloprodajnom marketingu:
Slika 2. - Trendovi maloprodajnog marketinga
Upravljanje
ponaanjem
kupaca
Jasno cijenovno Podizanje snage

pozicioniranje brenda
5 trendova u
maloprodajnom
marketingu
Eksperimentisanje
Inovacije u
sa drutvenim
promociji
medijima
Izvor: Downing, N. (2011)
Aktivacija kupaca na prodajnom prostoru, iziskuje cjenovne i promotivne strategije i taktike,

koje su prilagoene konkretnom segmentu klijenata, ukljuujui i iri kontekst ponude
maloprodajnog objekta. U tom smislu aktivna komunikacja i praenje kupca unutar i izvan
prodajnog objekta, podrazumijeva sadraj integriranih marketinkih komunikacija (Winer i
Dhar, 2011 pp. 281-289). Virtualno poslovanje je sastavni dio aktivnosti razvoja i njegovanja
kupca. Snaan maloprodajni brand je rezultat kompleksne portfolio aktivnosti razvoja i
kombiniranja instrumenata, od kojih je znaajan dio duboko tehnoloki definiran (Polian,
2013, pp.60,68-69).
Prikazani trendovi u maloprodajnom marketingu upuuju na zakljuak da maloprodaja mora

biti kreativno, dinamino i konstruktivno okruenje, sposobno privui, razvijati i odravati
pozornost sve zahtjevnijeg kupca. Dobar imid, jasna slika ponude, izvjesnost servisa koji se
isporuuje predstavlja esenciju maloprodajnog brenda koji postaje jedan od oslonaca razvoja
lojalnosti kupaca.
144
Najnovija projekcija trendova u kanalima marketinga koji e znaajno utjecati na

maloprodavae i dobavljae ukazuje na evoluciju razvoja maloprodajnog marketinga. Na
poetku, cijene i promotivne aktivnosti predstavljat e u razdoblju pred nama kljuni predmet
preokupacije trgovaca i dobavljaa. Cijena je svakako vodei pokreta suvremenog kupca.
Ponekad se cijena prezentira i kroz besplatne usluge, kao to ini GS25, junokorejski
maloprodajni lanac konvinijentnih radnji koji je pored artikala na popustu kupcima omoguio
gratis uvanje robe do narednog dolaska kupca, njegovih prijatelja ili lanova obitelji
(McKelvey, 2013). Britanski Morrisons je kupcima ponudio vrlo povoljnu ponudu 1.200
artikala, kojima mogu da pristupe online koristei stranicu MySupermarket.co.uk. (IGD, June
2014). Kupci ele akcijske ponude skrojene ba za njih, kako bi utedjeli na robama koje
redovito kupuju. Ovo je vrlo vaan alat za razvoj lojalnosti.
Tehnologija u punom smislu rijei oblikuje maloprodajni servis i oekuje se njezin sve vei
utjecaj na nain kupnje. Jasan je zahtjev za boljom, usredotonijom ponudom u prodajnom
objektu ili za unapreenjem rada u objektu. Tesco koristi IBM tehnologiju automatskog
popunjavanja prodajnih polica, omoguujui bolju opskrbljenost time to se signalizira
nedostatak robe ili pogreno lociranje proizvoda u funkciji uinkovitijeg upravljanja
asortimanom. Primjetno je sve aktivnije ponaanje i konkurisanje malih trgovaca naspram
maloprodajnih lanaca.
Veliki moraju da nadju nain suprostavljanja agilnim start up biznisima, ija se ekspanzija
predvia zbog vee inovativnosti na planu maloprodaje iskustva. Takvi online start up
biznisi koji nude dobru lokalnu uslugu su Hubbub (UK), Greenling (US) i Taobao (PRC), koji
nude odlinu ponudu robe lokalnih proizvoaa, s malim izravnim isporukama (Taobao
Focus, Greenling, Hubbub Bring, 2014). Francuski Auchan na ovakve konkurentske izazove
odgovara kroz Drive objekte, koji nude uslugu narui & pokupi u roku od tri sata, na bazi
irokog asorimana (Auchan Drive, 2014).
Na kraju, i iznad svega, povjerenje kupaca je najvredniji resurs, koji se teko gradi i vrlo lako
gubi. Povjerenje je temelj lojalnosti kupaca. Tako, na primjer, Delhaize nudi svojim kupcima
ansu da sretnu i doekaju dobavljae svojih PL proizvoda kako bi istaknuli svoj aktualni
fokus na kvalitetu i unaprijedili povjerenje kupaca u njihove brendove (Delhaize Reorganizes,
2014).
Prikazani trendovi maloprodajnog marketinga upuuju na zakljuak da je prolo vrijeme

kratkoronog poslovnog ponaanja kada je kratkorona orjentacija na kupoprodaju
predstavljala sutinu odnosa u kanalima marketinga. Maloprodajni trendovi ukazuju da je, kao
nikada do sada, neophodna suradnja maloprodavaa i dobavljaa da bi realizirali inicijative
koje podrazumijevaju opseno znanje o sve zahtjevnijim elementima okruenja. Put
maloprodajnog marketinga do dananje kolaborativne faze moe se nazvati evolutivnom
izgradnjom odnosa.
Uvid u evoluciju maloprodajnog marketinga, medjutim, upuuje na razliite tokove razvoja

novih koncepata u maloprodaji koji su se u nekom trenutku spajali u nove integralne koncepte
nastale objedinjavanjem prethodno kumuliranih iskustava. Dva razvojna toka su posebno
uoljiva u novijoj povijesti razvoja maloprodajnog marketinga. Prva perspektiva predstavlja
seriju inovacija u podruju upravljanja robnim tokovima, nastala kroz napore proizvodjaa i
trgovaca i uvjetno je omeena razdobljem izmedju uvodjenja skeniranja proizvoda do pojave
shopper marketinga (Stahlberg and Ville 2012 P.28). Ovaj pravac evolucije maloprodajnog
marketinga e biti detaljnije izloen u ovom tekstu. Druga perspektiva je pogled na drugu
stranu, od maloprodajnog poduzea prema kupcima. Ovaj pravac evolucije je tekao od
145
razvoja razliitih koncepata osobne prodaje do suvremenog koncepta shopper marketinga.

Druga perspektiva je mnogo detaljnije obrazloena u drugom tekstu istih autora.
2. PRVA PERSPEKTIVA RAZVOJA MALOPRODAJNOG MARKETINGA: OD

SKENIRANJA DO MARKETINGA KUPACA
Promjena uvjeta u kojima su maloprodavai poslovali, utjecala je na to da prihvaaju

efektivnije i uinkovitije menadment pristupe. Naputanje tradicionalnih konkurentskih
strategija i prihvaanje novih ideja i pristupa karakterizira poslovnu filozofiju vodeih
maloprodajnih i dobavljakih tvrtki. Na valovima promjena poslovnog ambijenta, evoluirali
su i odnosi u kanalima marketinga, ukljuujui i poziciju maloprodavaa, a mijenjale su se i
marketinke strategije i tehnike (Polian 2013, pp. 15-18).
Razvoj maloprodajnog marketinga sagledavali su brojni autori i konzultantske kue. Posebno

su znaajna rana vienja Van de Ster-a i konzultantske kue Nielsen. Sublimirani pogledi na
evoluciju odnosa u kanalima marketinga predstavlja polazite irih zakljuka o pojavi i
evoluciji maloprodajnog marketinga. Pri tome, evolucija maloprodajnog marketinga, po Van
der Ster-u je bila diktirana evolucijom odnosa izmeu proizvoaa i trgovaca, kao kljunih
aktera u kanalima marketinga (Van der Ster, 1993, pp.10-15).
Slika 3. Razvoj odnosa u kanalima marketinga
Menadment proizvoda Menadment kategorije Menadment kupca Partnerstvo
(potroaki marketing) (maloprodajni marketing) (trade marketing) (menadment lanca opskrbe)

Izvor: Van der Ster, W. (1993), str. 10
Prvi korak u znaajnijem mijenjanju odnosa u kanalima marketinga vezuje se za razdoblje

masovnog marketinga. Inicijativa u ovoj fazi dolazi od proizvoaa brendiranih proizvoda
koji se bave pozicioniranjem svojih proizvoda na ciljnim tritima. Proizvoai su u toj fazi
razvoja odnosa u kanalima marketinga apsolutno dominirali. Maloprodavai su imali ulogu
karike u proslijeivanju proizvoda kupcima i njihova uloga je bila pasivna. Proizvoai su
svoju prodajnu aktivnost organizirali kroz mreu prodavaa, koji su s maloprodavaima
rjeavali pitanja cijena i popusta.
Koncentracija maloprodaje izaziva promjene oliene u razvoju svojevrsnog maloprodajnog

menadmenta i marketinga. Maloprodavai sve vie poklanjaju pozornost potroaima,
stavljajui ih postupno u fokus svog djelovanja. Van der Ster zakljuuje da maloprodavai
poinju drugaije da upravljaju svojom ponudom, stavljajui, sve vie, teite na skupine
(kategorije) proizvoda i njihovu odeljensku i prostornu poziciju. Afirmiu se novi
menadment termini poput merchandising-a, komercijalnog menadmenta, menadmenta
asortimana, kasnije i menadmenta kategorije. Van der Ster, a kasnije i Levy, Weitz i Grewal,
istiu vanost dimenzija asortimana i dobavljaa (Levy et a. 2012, p.321).
146
Sa postepenom promjenom odnosa snaga u kanalima marketinga proizvoai poinju shvaati

da u fokus panje pored krajnjih potroaa, moraju staviti i maloprodavae kao primarne
kupce svojih proizvoda. Ova orijentacija proizvoaa dobiva naroito na znaaju s daljnjim
procesima koncentracije kapitala u maloprodaji. Narasli maloprodavai centralizaciju nabavne
funkcije u trgovinskim lancima, istiskujui veletrgovce kao posrednike, ali i svoje efove
trgovina i odjela kao samostalne donositelje odluka. Proizvoai su bili prisiljeni promatrati
maloprodavae kao strategijske partnere s kojima bi trebalo razvijati odnose. Prva reakcija na
ovu promjenu je razvoj svojevrsnog marketinga usmjerenog na trgovinu (trade marketing). To
je dovelo do razvoja planova za kupce, timova za kupce, promocije za kupce, itd. Kasnije
drugi poznati autori, poput Kotlera i Kellera, poklanjaju znaajnu pozornost partnerskim POS
promocijama (Kotler i Keller 2009, pp.557-558) i drugim programima servisiranja trgovaca.
Iako je potreba za suradnjom bila jasna svima, rezultati esto nisu bili zadovoljavajui.
Obeanja koja su dobavljai i maloprodavai u startu davali jedni drugima nisu esto bila
potovana. Razlog je ponekad bio taj to je realizirani pristup bio unilateralan, kao to je na
primjer, pretjerano forsiranje svoje robe od strane proizvoaa ili naknadni pritisak trgovaca
po pitanju rabata. Suradnja je bila siromana i svodila se na nekoliko poslovnih podruja, a
najee samo na promociju. esto se ispoljavao neprofesionalizam i neznanje komercijalista
na strani dobavljaa, ali i nabavljaa u maloprodajnim organizacijama. Tamo gdje je i dolo
do ozbiljnijeg angairanja menadera kljunih kupaca na planu razvoja partnerstva sa
maloprodavaima, iskrsavali su operativni problemi, koji su vodili do zakljuka da treba
traiti nova rjeenja za suradnju u kanalima marketinga (Blythe, 2005, pp. 95-110).
Van der Ster prevazilaenje datih problema vidi u prijelazu na partnersku fazu razvoja
suradnje u kanalima marketinga. Partnerstvo se realizira na vie polja, poput razmjene
informacija, opskrbe, asortimana, cijena, logistike, i sl. Navedeno vienje odnosa trgovaca i
dobavljaa upotpunjujemo razradom nalaza konzultantske kue Nielsen, koja daje precizniju
kronoloku analizu. Nielsen takoer evidentira prvobitno vodeu ulogu proizvoaa i njihovih
brandova u kanalima marketinga (Nielsen, 1994). Razdoblje burnog razvoja brand
managementa je vezano za Marshallov plan i znaajne investicije u Europi, paralelno praene
razvojem sredstava komunikacije i najavom informacijskih tehnologija. Proizvodne
tehnologije, mali broj masovnih medija i rast ivotnog standarda znaili su pretpostavke
afirmacije nacionalnih brendova i dominacije dobavljaa u kanalima marketinga.
Nielsen konzultanti osvjeivanje maloprodavaa vide u sedamdesetim godinama prolog

stoljea. Tada dolazi do primjene prvih validnijih informacijskih tehnologija, na emu
trgovina poinje kapitalizirati svoju poziciju. Uoeno je da 1974. godine od strane Marsh
supermarketa u Ohiu poinje primjena bar-kod tehnologije, 22 godine nakon patentiranja.
Pionirski dani afirmacije skeniranja bar-kodova na konzumnom pakiranju znaili su najavu
masovne primjene od devedesetih godina prolog stoljea (6 Lessons, 2014). Treba istai da
su bar-kod tehnologija i tehnologija skeniranja fundamentalno trasirale put razvoja
maloprodajnog marketinga i jaanja trgovine u kanalima marketinga.
Informacijska tehnologija je omoguila pomicanje granice u veliini maloprodajnih tvrtki.

Operativno je bilo mogue upravljati veim obrtom roba i veim brojem prodavaonica.
Narasla maloprodajna poduzea se susreu sa specifinim potrebama i intenzivno rade na
razvoju primjerenog marketinga i menadmenta, to daje povratni poticaj jaanju pozicije
maloprodaje u kanalima marketinga.
Razumijevanje promjene uloga u kanalima marketinga od strane dobavljaa Nielsen vezuje za
147
poetak osamdesetih godina prolog stoljea. Dobavljai znaajno osjeaju uinke snane
pozicije trgovaca u kanalima marketinga i reagiraju na neki od sljedeih naina: uvoenje
dodatne marke (12%), kampanja jaanja svijesti o benefitima od proizvoda (26%), pristup
viih cijena (27%), snienje cijena (32 %), fokus na povijest marke (36%), koritenje novih
kanala marketinga (46%), vei naglasak na kvaliteti marke (46%), promjena u veliini
pakiranja (47%), vie promocija (52%) i vei naglasak na vrijednosti marke (53%) (IGD,
November 2010). Takva izravna obrambena reakcija dobavljaa praena je i intenziviranjem
kolaborativnog ponaanja, olienog u ve navedenom marketingu usmjerenom na trgovinu
(trade marketing).
U pitanju je reakcija dobavljaa kojom izraavaju znatno razumijevanje vanosti prodajnog

prostora i pozicije maloprodavaa, emu prilagoavaju svoju poslovnu strategiju. Trgovinski
menadment i marketing tako biva oplemenjen dobavljaki inicijativom suradnje na
menadmentu prodajnog prostora i prodajnih objekata. Radi se o svojevrsnom odgovoru na
rane maloprodajne partnerske inicijative tijekom sedamdesetih godina prolog stoljea.
Rezultat je sve jasnije poklapanje interesa i afirmacija strategije menadmenta opskrbnog

lanca sredinom osamdesetih godina prolog stoljea. Na osnovama partnerskog razumijevanja
i suradnje inovirana je i strategija menadmenta kategorije proizvoda. Imperativ uinkovite
opskrbe dobio je marketinki izraz u strategiji menadmenta kategorije proizvoda (Fowler i
Goh 2012, p.6). Tako je kreativnost menadmenta kategorije utemeljena na strategiji
uinkovite opskrbe.
Teoretsku interperetaciju prethodnih vienja razvoja odnosa u kanalima marketinga

pronalazimo i klasinoj razradi tipova kanala marketinga, od konvencionalnih kanala
marketinga, ka vertikalnim marketinkim sustavima, od forsiranja kratkoronih interesa
trgovaca i dobavljaa, do razvoja zajednikih planova i dijeljenja sudbine zajednikog
trinog nastupa trgovaca i dobavljaa (Lovreta et al. 2013, pp.243-284). Kao to se moe
vidjeti, akcije proizvoaa bile su redovito praene akcijama trgovaca i obratno. Vremenom je
dolo do iscrpljivanja nekada novih konkurentski usmjerenih pristupa trgovaca i dobavljaa
i sazrijevanja shvaanja o nunosti kompromisa i partnerske suradnje. Opsesija proizvoaa
brend marketingom, nakon jaanja i osvijenja trgovaca, izazvala je odbranu trgovaca u
vidu razvoja svojevrsnog maloprodajnog marketinga. Nakon toga proizvoai razvijaju
kompromisni pristup, nazvan trade marketing, ne bi li se pribliili trgovini i time nali novo
orue diktiranja odnosa u kanalima marketinga.
Trade marketing nije na najbolji nain rijeio probleme u kanalima marketinga.

Maloprodavai stoga iniciraju razvoj nove poslovne koncepcije koja se razvila u ono to je
danas poznato kao menadment opskrbnog lanca (SCM). SCM je bio uvertira za razvoj jo
sofisticiranijih i efektivnijih koncepcija suradnje proizvoaa i trgovaca, kao to su strategija
brzog odgovora (QR) (Dunne et al, 2014, p.193,546) i uinkovitog odgovora potroaima
(ECR) (Fowler, Goh 2012, pp.40-43). Klasino vienje menadmenta opskrbnog lanca tako
dobiva dodatak loginog trinog nastupa primjenom strategije menadmenta kategorije.
Raspoloiva literatura ukazuje da je iste godine inovirana i QR-strategija i strategija

menadmenta kategorije proizvoda. QR strategija je inovirana 1985. godine kao rjeenje
problema u kojima su se nalazili proizvoai i trgovci robama iroke potronje (Lowson et al,
1999, pp.15-20). QR strategija je postigla uspjeh zahvaljujui informacijskim tehnologijama,
na emu je poivala brza razmjena POS podataka (Kuglina, 1999, p.2) i profitabilno dijeljenje
aktivnosti (Lowson et al, 1999, p.77).
148
Inovacija menadmenta kategorije se moe vezati takoer za 1985. godinu (Ruskin, 2003.,
p.70-74). Inovacija se vezuje za rad konzultanta Brian-a Harris-a, koji je i dao naziv
koncepciji (Ruskin, 2003., p.73). Te godine Harris je supermarketima Schnucks preporuio
kalkulaciju optimalnog prostora na policama za svaki artikl u kategoriji proizvoda i
eliminaciju slabo traenih artikala. Sam Harris svoju prvu ideju optimizacije poslovanja na
razini kategorije proizvoda vidi kao pristup upravljanja prostorom (Stahlberg and Ville 2012,
P.28).
Povezivanje QR strategije i menadmenta kategorije masovnim maloprodavaima i

veleprodajnim klubovima donijelo je znaajne poslovne rezultate i konkurentsku prednost u
odnosu na tradicionalne supermarkete (Akehurst et al., 1995, pp.46-57). Loi poslovni
rezultati udruili su ugroene trgovce na planu traenja izlaza iz problema (Weeks, 1994,
p.34). Rezultat je bio inovacija poznata kao poslovna ECR strategija, koja sugerira portfolio
uinkovitosti za satisfakciju potroaa na razini kategorije proizvoda (Dunne et al, 2014,
pp.193-198). ECR po prvi put donosi tehnoloku inovaciju integracije menadmenta potranje
(menadment kategorije) i menadmenta ponude (uinkovita opskrba) (Rashid, 2010, pp.14-
15 0,31-38). U pitanju je odgovor na marketinko-logistike zahtjeve konkurentnosti, malo
drugaiji od do tada prisutnog organizacijskog povezivanja nabave i prodaje.
Poetkom ovoga stoljea partnerska suradnja trgovaca i dobavljaa sve vie se fokusira na
prostor trgovine, mjesto na kome se najvie utjee na in kupnje. Na znaaju dobiva iskustvo
kupnje, koje je u izravnoj vezi s konceptom trgovine, odnosno in store strategijom.
Afirmie se koncept koncentriranog merchandisinga, to predstavlja jasan znak evolucije
maloprodajnog marketinga u pravcu shopper marketinga. Aktuelno partnerstvo u kanalima
marketinga karakterizira obuhvatan fokus na kupca, tijekom kupnje, ali i prije i poslije nje. U
pitanju su svi marketing stimulansi, razvijeni na temelju dubokog razumijevanja ponaanja
kupaca, a dizajnirani u funkciji jaanja marke, angairanja kupaca (ili potroaa u fazi kupnje)
i navoenja kupca da obavi kupnju (GMA / Deloitte, 2007).
Partnerstvo maloprodavaa i dobavljaa dolazi do izraaja u kolaborativnoj shopper

marketing praksi, a shopper marketing sreemo i u nezavisnim projektima u kanalima
marketinga. U pitanju je jasan poslovni proces koji podrazumijeva predanost i otvorenost
poslovnih partnera. ine ga sljedei koraci: odabir partnera i strategijsko povezivanje;
segmentacija kupaca i njihovo razumijevanje; usklaivanje ciljeva i odabir strategije za
kupca; odabir stimulansa; uinkovita primjena; i kontrola uz korekcije (Leach i Lloyd, 2009).
Grafiki prikaz upuuje na zahtjevnost suvremenih maloprodavaa kada je ekspertiza

dobavljaa u pitanju.
149
Slika 4. Razvoj odnosa u kanalima pod utjecajem dobavljaa
Brend,
marketing i
inovacije
Menadment
Razumjevanje i klijenta
aktivacija kupca
Financijski Struktura
Sposobnost
menadment
dobavljaa i ljudi
Menadment Vostvo u
lanca opskrbe menadmentu
kategorije
Izvor: prilagoeno prema IGD, CESS 2011
IGD upuuje na zahtjevnost maloprodavaa na planu menadmenta potranje i menadmenta

ponude, ukljuujui i brand menadment trgovinskog poduzea (Downing 2011). Na strani
menadmenta partnerskih odnosa, dobavlja treba da regularno analizira kljune pokazatelje o
proizvodima, da usklauje komercijalne timove i timove za menadment opskrbnog lanca.
Oekuje se da opskrbljivai velikih trgovaca imaju multi funkcionalne resurse od koristi za
maloprodavaa i upravljaku strukturu koja omoguuje brze i efektivne odgovore na zahtjeve
velikih lanaca. Rad na partnerskom menadmentu kategorije podrazumijeva spremnost
dobavljaa za aktivan shopper marketing (IGD, CESS 2011).
Dobavljai posebno oekuju zahtjevnost maloprodavaa u domeni razumijevanja kupaca i

partnerskih strategija usmjerenih na kupce. Od anketiranih 105 dobavljaa (31 spada u krug
multinacionalnih), ak 47% smatra da je shopper marketing aktivnost kljuna za razvoj
odnosa s maloprodavaima. Strategijski razvoj odnosa s maloprodavaima, pri tom, posebno
valorizuju multinacionalni dobavljai (IGD CESS, 2011).
Sublimirajui prethodnu kronologiju pojave i evolucije maloprodajnog marketinga, odnosno

razvoj odnosa u kanalima marketinga, preglednosti radi dajemo grafiki prikaz kljunih
razvojnih faza, do danas.
150
Slika 5. Zaokrueni pogled na pojavu i evoluciju maloprodajnog marketinga
Izvor: razraeno prema: Bogeti, Z. (2007), str. 27
Zakljuujui kronoloku analizu razvoja odnosa u kanalima marketinga moe se istai da je

prijelomni trenutak predstavaljao vaan tehnoloki iskorak u maloprodajnom poslovanju.
Sredinom sedamdesetih godina prolog stoljea, naime, primjena bar-kod oznaavanja i
skeniranja inicira revolucionarne promjene u operativnim funkcijama. Medjutim, ova
tehnoloka inovacija ima isto tako znaajne implikacije na marketing. Koncentracijom
kapitala u trgovini i promjenom odnosa snaga dobavljai su mijenjali svoje ponaanje ka
kooperativnim praksama, koje posebno danas dobivaju na znaaju. Sredinom osamdesetih, a
osobito poetkom devedesetih godina prolog stoljea maloprodajni marketing dobiva
posebno vaan zamah afirmacijom kolaborativnih praksi menadmenta kategorije i uinkovite
satisfakcije potroaa. Od fokusa na kategoriju partnerski suraujui maloprodavai i
dobavljai su poeli razvijati ideju ukupnog iskustva kupnje u prodajnom objektu. Parcijalno
sagledavnje menadmenta kategorije na razini zaliha, promocije i opskrbe dobilo je integralni
kontekst organizacije i realizacije dobrog kupovnog iskustva (Modern shopper, 2014).
Suradnja u kanalima marketinga se ponovno pokazala produktivnom, ovoga puta u inicijativi

shopper marketinga i eksploataciji ideje pune satisfakcije kupca. Cilj je kupac kao aktivan
promoter dobrog kupovnog iskustva s trgovcem i vlasnikom marke. Finale je u lakom,
uinkovitom procesu kupnje, koji donosi benefite svim stranama.
Sudei po nalazima Igda nije jasna perspektiva partnerskih odnosa u domaem poslovnom
ambijentu. Tako IGD u kljune izazove za domae maloprodavae i dobavljae svrstava:
raskorak znanja i vjetina koje posjeduju maloprodavai i dobavljai;
dilema da li dobavljai mogu razumjeti i prihvatiti pogled i ideje maloprodavaa
na posao i odnose;
raskorak u vjetinama multinacionalnih i drugih dobavljaa;
nedovoljno razumijevanje menadmenta kategorije proizvoda i shopper
marketinga; i konano
nedovoljno razumijevanje trgovake marke (PL) kao elementa maloprodajnog
brand management (pa otuda i problemi u meusobnom razumijevanju).
Downing upuuje na pouku o nedovoljnom razumijevanju konkurentskog trenutka od strane

maloprodavaa i dobavljaa (Downing, 2011). Meusobno nerazumijevanje trgovaca i
dobavljaa onemoguava razvoj konkurentske prednosti na menadmentu kategorije i shopper
151
marketingu, ime se aktualna i perspektivna odrivost posla dovodi u pitanje.
Pred sudionicima u kanalima marketinga stoje novi izazovi. Oni se ogledaju u razvoju
tehnolokih mogunosti s jedne strane, ali i u evoluciji oekivanja kupaca s druge strane.
Kupci su takodje "naoruani" tehnolokim alatima za pretraivanje i uporedjivanje ponude, za
naruivanje iz udaljenih izvora kao i za prouavanje reakcija korisnika koji su ve imali
iskustva s ponudom konkretnih dobavljaa.
3. ZAKLJUAK
Marketing aktivnost maloprodajnih poduzea je ubrzano evoluirala pod djelovanjem trinih

sila. Paralelno, te sile su djelovale s trita nabave i sa trita prodaje. Jedna vrsta sila s trita
nabave je utjecala na usavravanje logistikih procesa, upravljanje asortimanom, upravljanje
prostorom u maloprodajnim objektima i podizanje operativne uinkovitosti. Pod ovim
utjecajima, sniavani su trokovi i podizana je cjenovna konkurentnost. Takodje, sve bolje se
upravljalo asortimanom, investicijama u maloprodajni prostor, ali i promotivnim budetima
koji su sa skupih medija preusmjeravani u maloprodajni prostor. Pod utjecajem ovih sila,
razvili su se upravljaki pristupi i u mnogim drugim podrujima.
Slino je bilo i sa silama koje su djelovale iz pravca trita prodaje. Pod njihovim utjecajem,
trgovci su najprije mijenjali nain usluivanja i rada s kupcima. Kasnije su obogaivali svoj
marketing, pored naravno cijene i asortimana, nekim drugim instrumentima kao to su
dodatne usluge, uredjenje prodavaonica, njihovo brendiranje kao i brendiranje vlastitih
proizvoda. Kroz ove aktivnosti se dolo do pozicioniranja maloprodajnih objekata, zatim
tvrtke, a zatim i do operacionalizacije koncepta lojalnosti kupaca kroz CRM tehnike.
Suvremeni maloprodajni marketing je uao u fazu razvoja koncepta shopper marketinga.
Dosadanja iskustva ukazuju da je rije o nastojanju da se ove dvije perspektive objedine.

Monitoring prakse naprednih maloprodajnih poduzea u narednom periodu, koji e uslijediti
od strane akademske i konzultantske javnosti, pokazae da li su oekivanja i prvi rezultati
implementacije shopper marketinga i zaista uspjeni u ovoj, dugo oekivanoj harmonizaciji
utjecaja sa trita nabave i sa trita prodaje.
4. LITERATURA
1. About Geenling retrieved on 24/09/14 from http://www.greenling.com/about

2. Akehurst G. and Alexander N., (1995), Retail Structure, Frank Cass, London
3. Auchan Drive, retrieved on 24/09/14 from http://www.auchandrive.fr/
4. Bajaj C., Tuli R., Srivastava V.N., (2010), Retail management, second edition, Oxford
University press, New Delhi
5. Berman B., Evans R.J., (2010), Retail management- a strategic approach, eleventh
edition, Pearson Education, New Jersey
6. Blythe Jim, (2005), Sales & Key Account Management, Thomson, London
7. Bogeti Z, (2007), Menadment kategorije proizvoda, Data Status i CID Ekonomskog
fakulteta Univerziteta u Beogradu, Beograd
8. Bring Back Better retrieved on 24/09/14 from https://www.hubbub.co.uk/hello
9. Dean M.A., Sobel S.R., (2008), Has Walmart Buried Mom and Pop ?, Regulation,
Spring
10. Delhaize Reorganizes and Recommits to Store Brands retrieved on 24/09/14 from
http://www.storebrandsdecisions.com/tag/private-label-growth
152
11. Downing N., ( 2nd June 2011), IGD sales director, Presentation: Retail trends-
challenges and opportunities for former Yugoslavia, Faculty of Economics University of
Belgrade
12. Dunne P.M., Lusch R.F., Carver J.R., (2014), 8/E, Retailing, eighth edition, South-
Western, Cengage Learning, International edition
13. Fowler C.D., Goh. K.B., (2012), Retail category management, Pearson Education, New
Jersey
14. Freedom Is Still the Winning Formula, (2009),Wall Street Journal, January 13, A17
15. GfK, (2010), Roper Report, retrieved on 3/11/2012 from http://www.gfk.com/us
16. GfK (October 2102) Shopper marketing as it should be, retrieved on 18/08/2014 from
http://www.gfk.rs/Industries/retail
17. GMA/Deloitte Consulting LLP 2007 Shopper Marketing Study Results
18. Hope J. and Hope T., (1997), Competing in the third wave, Harvard Business School
Press, Boston
19. IGD (2009, 2010, 2011) Customer Engagement Retailer surveys, retrieved on
10/09/2014 from http://www.igd.com/our-expertise/Retail/
20. IGD (2011) Customer Engagement Supplier Survey, retrieved on 17/09/2014 from
http://www.igd.com/our-expertise/Supply-chain/
21. IGD (June 2014) Insight Presentation Trends 2014 Revisited-What`s Hot?, retrieved
on 19/09/2014 from http://www.igd.com/our-expertise/Retail/
22. IGD (November 2010) International Retailing Survey, retrieved on 10/09/2014 from
http://www.igd.com/our-expertise/Retail/
23. IGD Data Centre (dataset at 17/03/2011), retrieved on 10/09/2014 from
http://www.igd.com/our-expertise/Retail/
24. IGD Research (52 weeks to October 2010 ), Kantar World Pannel, retrieved on
10/09/2014 from http://www.igd.com/our-expertise/Retail/
25. IGD Research 2011, retrieved on 15/09/2014 from http://www.igd.com/our-
expertise/Retail/
26. Kotler F., Keller K.L., (2006), Marketing menadment, 13/E, Prentice Hall, New Jersey
27. Kuglin F.A., (1998), Customer Centered Supply Chain Management- A Link-by-Link
Guide, AMACOM, NY
28. Leach C., Lloyd P., (june 2009), Shopper marketing Fundamentals, ECR Europe
Conference Barcelona, The Partnering Group
29. Levy M., Weitz A.B., Grewal D., (2012), Retailing management, ninth edition,
McGawHill, New York
30. Lovreta S., Konar J., Petkovi G., (2013), Kanali marketinga, CID, Ekonomski
fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd
31. Lowson B., Rissell K., Hunter A., (1999), Quick Response- Managing the Supply Chain
to Meet Consumer Demand, WILEY, NY
32. McKelvey K., (2013), How Can I Have Packages Delivered To Me?, The Sejong Dish,
posted December 4, 2013 3:56 PM
33. Modern shopper in focus, (May 2014),GfK Shopper Marketing Workshop, Belgrade
34. Nielsen, (1994), Category Management Workshop, Delphy Symposium Partnership
35. Polian R,L., (2013), Retailing principles- global, multichannel and managerial
viewpoints, second edition, Fairchild Books, New York
36. Randall G., (1990), Marketing to the Retail Trade, Butterworth-Heinemann Ltd.
37. Rashid S., (2010), Category management- The effective way of managing retail
business, VDM Verlag Dr.Muller Aktiengesellschaft & Co.KG, Saarbrucken
38. Raskin A., (February, 2003), Who's minding the store, Business 2.0.
39. Ries, A. and Trout, J. (1981) Positioning, The battle for your mind, Warner Books -
McGraw-Hill Inc., New York
153
40. Taobao Focus retrieved on 24/09/14 from http://taobaofocus.com/

41. Van der Ster W., (October 1993), Partnershipping: de volgende fase in de relatie
detaillist-leverancier ; Tijdschrift voor Marketing
42. Verra J.G, (1997), Category Management: a matter of joint optimization , working
paper, Nyenrode University Press
43. Weeks D.J., Craford F.A., (1994), Efficient consumer response: a mandate for food
manufacturers?, Food Processing, Vol. 2, No.2
44. Winer R.S., Dhar R., (2011),Marketing management, 4/E, Pearson, New Jersey
45. 6 Lessons on Innovation From the History of the Barcode, retrieved on 20/09/14 from
http://www.inc.com/the-build-network/6-lessons-on-innovation-from-the-history-of-the-
barcode.html
154
EFEKTI JAANJA SNAGE TRGOVACA NA MALO NA INOVACIJE U

TRGOVAKIM PROCESIMA
Jelena Konar
Ekonomski fakultet u Subotici, Univerzitet u Novom Sadu, Srbija
Ljiljana (oro) Stankovi

Ministarstvo trgovine, turizma i telekomunikacija, Vlada Republike Srbije
Saetak
U suvremenim trinim uvjetima, a osobito u oblasti prehrambenih i ostalih proizvoda

svakodnevne kupovine i potronje, prisutni su vrlo intenzivni procesi jaanja snage i uloge
maloprodaje u kanalima marketinga. Dati procesi uzrokuju brojne efekte na pozicije svih
ostalih sudionika na tritu i nezaustavljivo mijenjaju odnose izmeu njih. Danas
dogaanjima unutar cijelog kanala upravljaju snani trgovci na malo koji zahtijevaju
dugorona partnerstva potiui kulturu inovacija i stalno unapreivanje postojeih sustava i
procesa unutar sopstvene, ali i organizacije partnera. Meutim, oni vre i stalni pritisak na
svoje dobavljae, proizvoae i trgovce na veliko, zahtijevajui od njih kontinuirane
prilagodbe, znaajne investicije i inovacije u tehnolokom, organizacijskom i ukupnom
upravljakom smislu. Javljaju se brojni otpori, a prije svega od strane onih koji nisu sposobni
provoditi potrebne prilagodbe.
Svrha ovog rada je istraivanje efekata jaanja snage trgovaca na malo u domeni poticanja i
razvoja viestrukih inovacija u trgovakim procesima. U radu e se, na bazi konkretnih
empirijskih istraivanja i anketiranja proizvoaa i trgovaca na veliko koji posluju na tritu
Srbije dokazati da atmosfera u kojoj se zahtjevaju stalne inovacije i dugorono partnerstvo u
sluaju razliitih odnosa sudionika u kanalima marketinga izaziva razliitu razinu
zadovoljstva tj. nezadovoljstva. To osobito vrijedi za suradnju proizvoaa i trgovaca na
veliko s velikim trgovcima na malo, s jedne, i malim i srednjim trgovcima na malo s druge
strane. Njihovi nii nivoi zadovoljstva u poslovanju s malim i srednjim trgovcima na malo
svakako potvruju i razumijevanje znaaja i koristi od inovacija u trgovakim procesima.
Kljune rijei: kanali marketinga, maloprodajni lanci, inovacije, proizvoai, trgovci na

veliko
155
THE EFFECTS OF THE GROWING POWER OF RETAILERS ON

INNOVATION IN THE TRADING PROCESSES
Jelena Konar
Faculty of Economics in Subotica, University of Novi Sad, Serbia
Ljiljana (oro) Stankovi

Ministry of Trade, Tourism and Telecommunications, Government of the Republic of Serbia
Abstract
In modern market conditions, and particularly in the field of fast moving consumer goods and
other products of everyday purchase and consumption there are quite intensive processes of
increasing the power and role of retailers in marketing channels. Those processes cause
numerous effects on the position of all the other market players and unstoppably change the
relations between them. Nowadays, the developments within the entire channel are managed
by the powerful retailers who demand long-term partnerships, fostering the innovative culture
and constant upgrading of the existing systems and processes within their own, but also within
a partners organization. However, they put constant pressure on their suppliers, producers
and wholesalers, demanding continuous adjustments, significant investments and
technological, organizational and full-scale management innovation from them. Theres a lot
of resistance, primarily put up by those unprepared to make necessary adjustments.
The purpose of the study is to research the effects of increasing the retailers power in the
domain of fostering and development of multiple innovations in trading processes. The study
should prove, on the basis of concrete empirical researches and surveys with producers and
wholesalers who operate on the Serbian market, that the atmosphere in which constant
innovations and long-term partnerships are required in different relations between the players
in marketing channels will provoke different level of satisfaction, or dissatisfaction. This
particularly applies for cooperation between producers and wholesalers with big retailers, on
one hand, and small and medium-sized retailers, on the other hand. Their lower levels of
satisfaction in doing business with small and medium-sized retailers certainly confirm their
understanding of the significance and benefits of innovations in trading processes.
Keywords: marketing channels, retailers, innovations, producers, wholesalers
156
1. UVOD
Jaanje snage trgovaca na malo obiljeilo je suvremeni razvoj svih trinih gospodarstava,
tako to se struktura maloprodaje transformirala od postojanja velikog broja sitnih i neovisnih
trgovaca na malo do dominirajue uloge velikih nacionalnih i multinacionalnih maloprodajnih
lanaca. Ti veliki trgovci na malo i dalje neprestano jaaju svoje trino uee i trinu snagu,
poveavajui tako i koncentraciju maloprodajnog trita. Osim toga, u svrhu svog
restrukturiranja i realizacije eljenog plana razvoja oni primjenjuju suvremene tehnoloke
inovacije i, u tom smislu, postaju osnovni pokretai promjena unutar kanala marketinga i
nositeljii razvoja trgovine i trita u nacionalnim i meunarodnim okvirima.
Zainteresirani za vlastiti opstanak, ouvanje i jaanje svoje trine pozicije, snani suvremeni
trgovci na malo naglasak stavljaju na neprestano pronalaenje mogunosti za dodavanje novih
vrijednosti potroaima. U tom smislu, danas "sve vei broj maloprodavaa otkriva snagu
modernih metoda marketinga u odravanju i prosperiranju u intenzivnoj konkurenciji na
maloprodajnom tritu" (Rosenbloom, 2013, str. 64). Osim uvoenja promjena u okviru
vlastitog poslovanja, oni svakodnevno postavljaju nove zahtjeve i pred svoje dobavljae,
proizvoae i trgovce na veliko. Ti zahtjevi se kreu od cjenovnih ustupaka, pa sve do
implementacije brojnih inovacija u trgovinskim procesima, sve ee marketinkih i
organizacijskih promjena zasnovanih na novim tehnolokim rjeenjima. Osim toga, trgovci
na malo trae to manji broj to veih dobavljaa koji mogu suraivati sa njima (Hingley,
2005, str. 69).
Veliki maloprodajni lanci, zahvaljujui prije svega svom trinom udjelu i svojoj snazi,
poinju diktirati uvjete ak i najveim svjetskim proizvoaima, koji postaju sve vie ovisni
upravo od takvih trgovaca. Ukoliko proizvoai, naravno i trgovci na veliko, ne uspiju
odgovoriti na postavljene zahtjeve trgovaca na malo, snani maloprodajni lanci e poeti
samostalno obavljati sve neophodne aktivnosti. U pitanju su brojne funkcije marketinga koje
su do sada, tradicionalno, obavljali prizvoai i trgovci na veliko. Na ovaj nain brojni
proizvoai i trgovci na veliko postaju suvini. Osim toga, maloprodaja preuzima i vodeu
funkciju u razvoju odnosa sa potroaima, a time i dominantnu poziciju u kanalima
marketinga.
Nesumljivo, promjene na strani maloprodaje i zahtjevi za inovacijama izazivaju veliko
nezadovoljstvo svih onih koji nisu u prilici prilagoditi im se i koji zbog toga gube svoje
postojee pozicije. To se najvie odnosi na male i srednje sudionike na tritu za koje
uvoenje organizacijskih promjena, a posebno novih tehnolokih rjeenja u trgovinske
procese, predstavlja zahtjevan zadatak. U skladu sa tim, male i srednje sudionike na tritu,
bilo da se radi o proizvoaima, trgovcima na veliko ili trgovcima na malo, sasvim sigurno
najvie pogaaju, na ovaj nain izazavane, promjene pozicija i odnosa izmeu sudionika u
kanalima marketinga.
Inovacije u trgovakim procesima, inicirane od strane suvremenih maloprodajnih divova, prvi
uvode kapitalno i organizacijski sposobni proizvoai i trgovci na veliko. Meutim, oni nakon
toga, uvjereni u prednosti koje se na taj nain ostvaruju, inzistiraju na prilagodbama i na strani
malih i srednjih trgovakih poduzea, kao preduvjet za otpoinjanje i razvoj dugoronih i
kvalitetnih poslovnih odnosa i sa ovim segmentom maloprodaje.
157
Uslijed nemogunosti da prate zahtjeve za inovacijama mali i srednji trgovci na malo, s jedne
strane, postaju manje poeljan partner za uspjene dobavljae, koji im dalje dodjeljuju
nepovoljnije ugovorne uvjete ili ak zaobilaze u procesu ukupnog marketinga svojih
proizvoda. Sa druge strane, mali i srednji trgovci bez uvoenja suvremenih inovacija u svoje
poslovanje zauvijek gube konkurentsku bitku na tritu maloprodaje.
U slinoj situaciji su i oni dobavljai, proizvoai i trgovci na veliko, koji ne posjeduju
kapacitet za inovacije i prilagodbu suvremenim zahtjevima svojih partnera na strani
maloprodaje. Inoviranje poslovnih procesa na strani dobavljaa postaje osnovni preduvjet za
otpoinjanje i odravanje suradnje sa modernim, efikasnim i efektivnim, maloprodajnim
lancima koja sa sobom nosi brojne prednosti. Dobavljai koji ne inoviraju osueni su na
suradnju sa manje zahtjevnim, ali i manje profitabilnim, malim i srednjim trgovcima na malo
ija je sudbina na tritu, naalost, esto lako predvidiva.
U situaciji intenzivnog prisustva na tritu, razvoja i demonstracije snage velikih suvremenih,
najee internacionalnih, maloprodajnih lanaca i sve slabijih mogunosti koje pruaju mali i
srednji trgovci na malo, pozicija dobavljaa, a posebno malih i srednjih proizvoaa i
trgovaca na veliko, je veoma kompleksna. Oito je da veliki maloprodajni lanci na temelju
svoje trine i pregovarake snage imaju mogunost nametanja vlastite volje i odluujueg
utjecaja na sudbinu dobavljaa. Time, jednako kao i mali i srednji trgovci na malo sa svojim
opadajuim trinim udjelom i slabim poslovnim performansama, kreiraju atmosferu visoke
nestabilnosti poslovanja, postojanja stalne prijetnje od mogueg prekida suradnje i vrlo
izraenih zahtijeva za investicije u inovacije u trgovakim procesima.
U takvim uvjetima dobavljai, koji prave izbor izmeu kanala marketinga sa velikim
maloprodajnim lancima i kanala marketinga sa malim i srednjim trgovcima na malo, postaju
vrlo svjesni znaaja razvoja dugoronog prtnerstva. I uope, kako ekonomska dogaanja
postaju sve manje predvidiva dugoroni odnosi izmeu partnera u kanalima marketinga
postaju sve vaniji dio dugorone strategije sudionika na tritu (Black, 2010, str. 245), pri
emu realizacija dugoronog partnerstva primarno ovisi upravo do mogunosti koje prua
primjena suvremene informacijske tehnologije. U tom smislu potrebne prilagodbe i inovacije
dobavljai u svoje poslovanje uvode, uglavnom, pod pritiskom velikih trgovaca na malo.
Meutim, veoma brzo uviaju koristi koje donosi razmjena podataka o tritu, prodaji,
proizvodima i potroaima, kao i postojanje elektronike komunikacije u smislu elektronikog
naruivanja, razmene elektronikih dokumenata, stalnog uvida u zalihe i slino.
U svakom sluaju, osim postojanja stalne prijetnje od prekida suradnje, veliki trgovci na malo
nameu proizvoaima i trgovcima na veliko implementaciju brojnih razliitih inovacija u
trgovakim procesima i, samim tim, znaajne investicije. Ipak, ni u takvim uvjetima
proizvoai i trgovci na veliko ne ele da se okrenu od velikih maloprodajnih lanaca i
orijentiraju na male i srednje, tradicionalne trgovce. Unaprijeeno poslovanje sa velikim
trgovcima na malo, bez obzira na potrebne prilagodbe i znaajne investicije, proizvoaima i
trgovcima na veliko donosi mnogo vii nivo zadovoljstva od poslovanja sa malim i srednjim
trgovcima na malo. Prethodnu tvrdnju potvruju i istraivanja prezentirana u ovom radu, a
provedena na tritu Srbije anketiranjem proizvoaa i trgovaca na veliko.
158
2. INOVACIJE U TRGOVAKIM PROCESIMA POTAKNUTE OD STRANE

SNANIH TRGOVACA NA MALO
Zahvaljujui implementaciji suvremenih tehniko-tehnolokih rjeenja, prije svega svestranoj

primjeni informacijske tehnologije, u znaajnoj mjeri promijenjena je struktura kanala
marketinga, u kojima u suvremenim uvjetima dominraju velike maloprodajne tvrtke.
Maloprodaja razvijenih trita doivjela je i dalje doivljava veoma znaajne transformacije, u
isto vrijeme snano utjeui na promjene odnosa izmeu sudionika u kanalima marketinga.
Dananja maloprodaja je dramatino drugaija u odnosu na to kakva je bila ranije
(Diamong i Litt, 2009, str. 1), a jedan od osnovnih razloga lei u injenici da se suvremeno
funkcioniranje maloprodaje odvija u uvjetima svojevrsne revolucije kupaca. "Kupci sada
oekuju mnogo vee i bolje izbore kanala za ostvarivanje pristupa beskrajnom nizu proizvoda
i usluga iz svih dijelova planete - kako, gdje i kada ih ele" (Rosenbloom, 2013, str. 5).
Prilagoavajui se dinaminom trinom okruenju i sve sofisticiranijim zahtjevima potroaa
maloprodavai su prihvatili marketing orijentaciju tj. strateku orijentaciju s primarnim ciljem
da potroaima omogue superiorne vrijednosti uz ostvarivanje dugorono odrive
konkurentske prednosti. Trgovci na malo moraju sebe diferencirati idui u susret potrebama
svojih potroaa i to bolje od onoga to radi njihova konkurencija (Dabholkar et al., 1996,
str. 3), svjesni da je jedina firmina odriva prednost njena sposobnost da ui i anticipira
trine trendove bre od konkurencije (Kumar et al., 2011, str. 17).
Marketing orijentacija na prvom mjestu podrazumijeva stalno poticanje kulture inovacija i
neprestano unapreivanje postojeih sustava i procesa koji se odvijaju unutar vlastite
organizacije, ali i unutar cjelokupnih kanala marketinga. Osim intenzivne vlastite
transformacije, maloprodavai vre neprestani pritisak i na ostale sudionike u kanalima
marketinga zahtijevajui, pre svega, od svojih dobavljaa, proizvoaa i trgovaca na veliko,
konstantne prilagodbe i uvoenje razliitih inovacija.
Na ovaj nain oni modificiraju svoje odnose s drugim sudionicima u kanalima marketinga
mijenjajui tradicionalne strukture i dosada uobiajene odnose unutar kanala marketinga.
Paralelno s tim orijentacija na razvoj dugoronih odnosa, kao nastavak marketing
orijentacije (Human i Peter, 2010, str. 59), u smislu kreiranja odrivih odnosa s ostalim
sudionicima u kanalima marketinga, sa svojim dobavljaima jednako kao i sa svojim
kupcima, postaje imperativ ukoliko ele da ostvare uspjeh na tritu.
Transformaciju klasinog odnosa izmeu kupaca i prodavaa, suvremenih maloprodajnih
lanaca i njihovih dobavljaa, u odnos koji podrazumijeva partnersku i dugorono orijentiranu
marketing suradnju omoguila su u najveoj mjeri dostignua suvremene informacijske i
telekomunikacijske tehnologije. Trgovci na malo i njihovi dobavljai danas otvoreno
razmjenjuju i zajedniki analiziraju informacije i znanja koja posjeduju integrirajui svoje
aktivnosti i preoblikujui vlastite organizacijske strukture i procese. Na ovaj nain, njihovo
bolje koordiniranje aktivnostima vodi k efikasnijim kanalima marketinga i ostvarivanju boljih
poslovnih rezultata na obje strane.
Nekada su trgovci na malo nastojali se prilagoavati zahtjevima proizvoaa, meutim, ve
od sedamdesetih godina prolog stoljea, zahvaljujui nastanku tehnolokih inovacija koje
poinju intenzivno mijenjati sliku trgovine i trita, situacija postaje drugaija. Uvoenjem
sistema skeniranja i bar kodova, elektronikih registar kasa i upravljanja bazama podataka,
159
proizvoai se poinju prilagoavati zahtjevima za implementacijom inovacija koji dolaze od

strane trgovca na malo. Uporedo sa svojim razvojem maloprodavai, svjesni potencijalnih
koristi, poinju sve vie investirati u razvoj i uvoenje novih tehnolokih rjeenja, prije svega
onih zasnovanih na informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji. Uvode se brojne inovacije u
trgovake procese koje vrlo znaajno doprinose ubrzanom razvoju trgovaca na malo,
stvaranju velikih maloprodajnih lanaca i koncentraciji trita. Od devedesetih godina pa na
dalje nastaju ekspertni sustavi i specifina softverska rjeenja za pojedine poslovne procese
(sustavi za upravljanje skladinim poslovanjem, transportom, odnosima sa dobavljaima,
narudbama), uvodi se kompjuterizirano naruivanje, kontinuirano obnavljanje zaliha, izravna
dostava u prodajni objekat, just in time dostava, menadment kategorija proizvoda tj.
upravljanje robnim grupama.
Poetak novog stoljea biva obiljeen suvremenim upravljanjem opskrbnim lancem i
intenzivnim uplivom virtualne realnosti u trgovake procese. Sve vie postaje prisutna
internetska tehnologija posebno iz domene elektronikog poslovanja, razmjena
standardizirane elektonike dokumentacije, pa sve do upotrebe RFID tehnologije i
oznaavanja pojedinanih proizvoda RFID tagovima. Inae, uvoenje RFID tehnologije
predstavlja vrlo dobar primijer, ne tako rijetke, situacije kada veliki trgovci na malo insitiraju
na uvoenju odreenih inovacija, pri emu glavninu trokova implementacije i uporabe
prebacuju na proizvoae, a sami iskoritavaju najvie prednosti koje se time ostvaruju.
Razvojem dugoronih partnerskih odnosa, zasnovano na marketing orijentaciji i
implementaciji savremenih tehnolokih rjeenja, partneri se intenzivnije fokusiraju na
potroae i na proizvodnju i prodaju upravo onoga to potroai ele, zajedniki razvijaju i
vode menadment kategorija tj. upravljaju robnim grupama koje su predmet njihove suradnje,
ali razvijaju i proizvode sa trgovakom markom. Kada trgovci na malo postaju vei i vei i
centraliziraju svoje aktivnosti oni postaju sve vie i vie zainteresirani za razvijanje
dugoronih odnosa sa njihovim dobavljaima i to posebno kada je u pitanju razvoj proizvoda
sa trgovakom markom (Skytte i Blunch, 2005, str. 102). Uvoenje proizvoda sa trgovakom
markom u asortiman maloprodavaa je posebno bitan segment dugorone suradnje, iako to
znai da maloprodavai nisu vie samo prodajni agenti za brendove proizvoaa: on su sada
takoer i njihovi konkurenti (Amrouche i Zaccour, 2009, str. 362). Osim toga, sve
intenzivnije sudjelovanje u asortimanu proizvoda sa trgovakom markom omoguuje
trgovcima sve manju ovisnost od brendova proizvoaa.
Takoer, u poslijednje vrijeme snani maloprodavai preputaju upravljanje pojedinim
robnim grupama vodeim proizvoaima u datoj kategoriji. Praksa je poznata kao category
captainship. Sa kapetanima kategorije maloprodavai obino razmjenjuju relevantne
informacije vezano za prodaju uope, podatke o ostvarenom prometu, strukturi prostora na
policama po pojedinim brendovima i slino. S druge strane kapetani kategorije, obino,
provode analize o kategoriji i osiguravaju trgovcima na malo detaljan plan koji ukljuuje
preporuke vezano za to koje brendove trebaju ukljuiti u kategoriju, kako definirati cijene
svakog proizvoda pojedinano, koliko prostora dodijeliti svakom brendu i gdje na polici
pozicionirati svaki od brendova (Kurtulu i Toktay, 2011, str. 47). Nakon toga trgovac na
malo moe, prema vlastitom nahoenju, u potpunosti ili selektivno prihvatiti preporuke.
Iako na ovaj i sline naine snani trgovci na malo nameu dodatne obaveze i trokove svojim
partnerima kojima povjeravaju odreene robne grupe, stvara se znaajna alijansa izmeu
trgovca na malo i odabranog proizvoaa, koja podrazumijeva i odreeni sporazum o
raspodjeli ostvarenog profita robne grupe. Njihova zajednika borba za viu razinu profita
dovodi do vieg relativnog uea profitabilnosti kategorije u ukupnoj profitabilnosti, to
dalje vodi i ka dodjeljivanju vie prostora na policama upravo toj kategoriji.
160
Danas su jedni od najeih zahtjeva velikih maloprodajnih lanaca prema njihovim

dobavljaima zahtjevi za implementacijom informacijskih sustava, ali i uvoenjem razliitih
standarda. Interesantan je primjer Meunarodnog standarda za hranu (International Food
Standard) i ostalih standarda priznatih od strane Globalne inicijative za sigurnost hrane
(Global Food Safety Initiative - GFSI), a potaknutih od strane samih sudionika na tritu,
proizvoaa i trgovaca, sa ciljem unaprijeenja upravljanja sigurnou hrane i osiguravanja
povjerenja potroaa diljem svijeta. Svjesni vlastite odgovornosti za sigurnost prehrambenih
proizvoda koje nude potroaima na svojim policama, u poslednjih desetak godina sve vei
broj velikih maloprodavaa pred svoje dobavljae postavlja taj uvjet. Meu njima su, prije
svega, oni najvei: Wal-Mart, Carrefour, Tesco, Metro, Migros, Ahold, Delhaize.
Promjene i investicije koje se u ovom sluaju zahtijevaju na strani proizvoaa jaaju
povjerenje i zatitu potroaa, povjerenje maloprodavaa u certificiranog proizvoaa, ali i
otvaraju mogunost samim proizvoaima da poboljaju trokovnu efikasnost. Takvim
proizvoaima se otvaraju putevi za laki ulazak, ne samo na ostala meunarodna trita na
kojima posluje trgovac na malo s kojim ve surauju, preko njegovih maloprodajnih objekata,
nego i u maloprodajne objekte na domicilnom ali i ostalim tritima drugih velikih
maloprodajnih lanaca koji zahtevaju identine kriterije. Investiranjem u implementaciju
zahtijevanih standarda proizvoai stvaraju priliku da budu konkurentniji na domaem, ali i
na stranom tritu.
Osim prethodnih, brojni su i ostali primjeri kada snani maloprodavai zahtijevaju od svojih
dobavljaa poduzimanje dodatnih aktivnosti i znaajne investicije da bi unaprijedili njihovu
suradnju i meusobnu koordinaciju. Oni dobavljai koji su u mogunosti to e i uiniti, jer su
svesni da e na taj nain pojaati svoju prisutnost na maloprodajnom tritu i kod samih
potroaa. Pozitivan odgovor proizvoaa potvruje njihovu elju za dugoronom suradnjom
s maloprodavaem. Pri tome je potpuno izvjesno da e maloprodavai to cijeniti i strateki se
orijentirati upravo prema njima, zanemarujui one koji nisu u stanju izai u susret ovakvim
zahtijevima. Naalost, dobavljai koji nisu u stanju izai u susret ovakvim zahtjevima osueni
su na traenje alternativnih kanala marketinga za svoje proizvode, koji se prije svega svode na
suradnju sa malim i srednjim, tradicionalnim trgovcima na malo. Meutim, prekid ili
nemogunost otpoinjanja suradnje sa velikim maloprodajnim lancima, u uvjetima visoko
koncentriranog maloprodajnog trita, ne ostavlja mnogo izbora i mogunosti za opstanak i
razvoj.
3. POSLJEDICE JAANJA SNAGE TRGOVACA NA MALO I INOVACIJA U

TRGOVAKIM PROCESIMA NA ODNOSE IZMEU SUDIONIKA U KANALIMA
MARKETINGA
Restrukturiranje maloprodaje nije donijelo samo nove konkurentske odnose izmeu trgovaca
na malo, nego i nove odnose izmeu trgovaca na malo i njihovih dobavljaa. U prolosti su
proizvoai bili ti koji su tradicionalno upravljali distribucijom. Oni su razvijali svoje snane
proizvoake brendove i nakon toga koristili mreu trgovaca na veliko i trgovaca na malo
koje su sami odabrali da bi potroaima uinili dostupnim svoje proizvode. Meutim, danas
su snani maloprodavai ti koji, zahvaljujui svojoj poziciji u kanalima marketinga, svojoj
trinoj i pregovarakoj snazi, upravljaju kanalima marketinga i odreuju sudbinu ostalih
sudionika u kanalima, pre svega svojih dobavljaa, proizvoaa i trgovaca na veliko. Njihova
budunost i prisustvo na odreenom tritu sada ovisi od strategija i politika snanih trgovaca
161
na malo. Od toga ovisi i koje proizvode, kada, kome i u kojim koliinama e brana, u obliku
snane pozicije trgovaca na malo, propustiti dalje prema potroaima. Osim toga, veliki
maloprodavai sve ee u potpunosti izbjegavaju usluge institucionalnih trgovaca na veliko.
Razlog za to je to su veliki maloprodajni lanci u svoje aktivnosti integrirali tradicionalne
veletrgovinske funkcije, implementirajui sofisticirane logistike sustave zasnovane na
regionalnim skladitima, samostalno distribuirajui sortirane koliine u vlastite maloprodajne
objekte.
Veliki maloprodajni lanci, nesumljivo, postaju uvari vrata za pristup potroaima (Dobson
et al., 2003, str. 111). U uvjetima sve vie razine koncentracije maloprodajnog trita i sve
manjeg broja alternativa za priblibliavanje potroaima oni kontroliraju pristup vrlo
limitiranom izboru trogovaca na malo i ogranienom prostoru na maloprodajnim policama,
kojeg sa pravom mnogi doivaljavaju kao najskuplju nekretninu na svijetu (Kaikati i
Kaikati, 2006). Iz ovih, ali i brojnih drugih razloga, natjecanje izmeu dobavljaa u borbi za
ulazak u mreu velikih maloprodajnih lanaca se intenzivira. Pri tome, maloprodavai sve vie
inzistiraju na brojnim vlastitim kriterijumima za otpoinjanje suradnje sa odreenim
dobavljaem i ulazak i opstanak proizvoda u maloprodajom asortimanu. Ti kriteriji su, prije
svega, zasnovani na tehnikim i operativnim pretpostavkama, usvajanju odreenih standarda
od strane dobavljaa, ali i na principima menadmenta kategorije proizvoda.
Sudjelovanje u suvremenim kanalima marketinga u kojima koordinaciju vre veliki
maloprodajni lanci i dostizanje zadovoljavajue razine zajednike efikasnosti, nesumnjivo,
zahtijeva posebne prilagodbe od strane partnera u pogledu prihvaanja korekcije tokova
proizvoda, logistikih kapaciteta i procesa, pribliavanja informacijskih sustava partnera i
prihvaanje jednstvenog standarda komunikacije. Osim toga, neophodna je potpuna i
otvorena razmjena informacija u pogledu postojeih i buduih elja i potreba partnera, tranje
kupaca, potreba razvoja i proizvodnje i slino (Pine, 1993, str. 29). Od svih onih koji ele
sudjelovati u suvremenoj distribuciji i, posebno, suradnji sa velikim maloprodajnim lancima u
podruju robe svakodnevnih kupovina, oito, zahtjeva se ulazak u kooperativne alijanse kako
bi vodili neprestanu bitku za smanjivanje trokova kroz odravanje i unapreivanje kvalitete i
usluga (Wagner et al., 2002, str. 254).
Ulazak proizvoaa ili trgovca na veliko u partnerstvo sa snanim trgovcem na malo
podrazumijeva donoenje odluke u smislu dugorone strateke orijentacije, sprovoenje
znaajnh ulaganja i transformacije vlastite organizacije, to iskljuuje mogunost
kratkoronih preorijentacija. Meutim, neravnotea snaga koja postoji izmeu sudionika
unutar kanala marketinga stvara mogunosti da se snaniji sudionici ponaaju oportunistiki i
sprovode prisilu, to na kraju moe podriti povjerenje unutar njihovih meusobnih odnosa
(Belaya i Hanf, 2009, str. 364). Do sada uobiajeno ponaanje velikih maloprodajnih lanaca je
obeleeno demonstracijom sile, koritenjem agresivnih pregovarakih strategija, ukljuujui
konstantne prijetnje izbacivanjem iz asortimana i dranjem uvijek otvorenih vrata za
povoljnije ponude konkurentnijih ponuaa, stalnim sniavanjem nabavnih cijena i
umanjivanjem razlika u cijeni koje pripadaju dobavljaima. Kao takvo ono, nesumnjivo,
doprinosi stvaranju atmosfere nesigurnosti i neprestanog straha od ispostavljanja dodatnih
zahtijeva, smanjivanja obujma ili potpunog prekida saradnje.
U takvim uvjetima, dobavljai doivljavaju alarmantan, vrlo sanan i pritisak u brojnim
varijatetima. Partnerstva koja im predlau veliki trgovci na malo oni najee doivljavaju
kao pokuaj da dalje razjedaju njihove mare. Naalost, zbog ogranienih mogunosti
izbora, u ovakvim uvjetima, prodavai sudjeluju u ponudi sve dok njihovi profiti ne postanu
negativni, pri emu e dominantni kupci maksimizirati svoj profit (Ertek i Griffin, 2002, str.
695). Prodavaima ne ostaje nita drugo nego da aktivno rade na pronalaenju alternativnih
162
kanala prodaje i realiziraju multikanalnu strategiju. Osnovni cilj im je smanjivanje uea u

prodaji dijela prometa ostvarenog preko dominantnih kupaca, a kombinacija novih
alternativnih kanala prodaje predstavlja i dodatni izvor konkurentske prednosti prodavaa na
tritu. Pri tome ovi noviji kanali ne zamjenjuju postojee kanale ve im se dodaju ili
kombiniraju sa njima (Kabadayi et al., 2007, str. 195).
Meutim, iako ve veoma uoljivo dominiraju tritem i mogu, esto bez posljedica,
demonstrirati snagu koju posjeduju, snani trgovci na malo u prometu prehrambenih i ostalih
proizvoda svakodnevne kupnje i potronje se sve vie orijentiraju na razvoj marketinga
meusobnih odnosa sa ostalim sudionicima u kanalima marketinga. Taj pristup se razlikuje od
klasinog, transakcionog, marketinga i namee iri marketing fokus pomiui granice dalje od
tehnikih aspekata razmjene razvijajui dugorono parntnerstvo, povjerenje, kooperaciju,
predanost, komunikaciju, meuovisnost i slino (Lefaix-Durand i Kozak, 2009).
Tradicionalna razmjena sa izravnim interakcijama izmeu sudionika i bezlinim odnosima
izmeu kupaca i prodavaa ustupa mjesto marketing orijentiranim aktivnostima i razvoju
meusobnih odnosa u obavljanju razmjene, koje karakterizira visoka razina obostranog
zadovoljstva i koristi, zajedniko djelovanje i dugorona povezanost (Hyvonen i Tuominen,
2007, str. 423). Zahvaljujui suvremenom tehnolokom razvoju, razvoju transportnih
mogunosti i informacijskih sustava odnose unutar kanala marketinga postalo je mogue
ureivati na novi nain. Nove prilike poele su poticati sve snaniji razvoj kooperativnih
odnosa meu sudionika. Resursi svih sudionika u kanalima marketinga su postali mnogo
vie meusobno integrirani i, osim toga, zasebni sudionici u distribuciji su postali mnogo vie
oslonjeni na resurse koje kontroliraju drugi sudionici (Gadde, 2004, str. 157). Veliki trgovci
na malo, iako sve snaniji, postaju sve vie ovisni, tj. oslanjaju se na aktivnosti koje efikasnije
provode ostali sudionici u kanalima marketinga, od resursa koje kontroliraju i kojima
raspolau drugi.
Najbolji primjer za to je razvoj vrlo bitnog segmenta asortimana proizvoda sa trgovinskom
markom. Razvoj maloprodajnih brendova koji su konkurentni u pogledu cijene i kvalitete,
kao i po pitanju pruanja jedinstvene i posebne vrijednosti za potroaa, zahtijeva dugoroan,
obostrano koristan, odnos izmeu trgovca na malo i proizvoaa koji podrazumijeva
razmijenu informacija i kombiniranje osnovnih sposobnosti i resursa strana (Elg, 2008, str.
221). Snane veze izmeu trgovaca na malo i dobavljaa su klju za razvoj proizvoda sa
trgovakom markom, trino orijentiranih, cjenovno i kvalitetom konkurentnih, koji pruaju
jedinstvenu vrijednost potroaima.
Oito je da veliki maloprodajni lanci sve ee imaju u vidu da dugorono unapreenje
efikasnosti ne podrazumijeva vie igru snage ve igru povjerenja, kako bi svi partneri
dovoljno investirali u svoje performanse i na taj nain promicali granice efikasnosti, a time i
ukupno ostvarenu profitabilnost. Nesumljivo odnosi suradnje moraju poticati meusobno
povjerenje i vrijednosti potrebne za razvoj i odravanje koordinacije aktivnosti i
implementaciju strategija (Bowersox et al., 2000, str. 5). U izloenim okvirima izgrauju se
potpuno novi odnosi izmeu sudionika u kanalima marketinga. Kao rezultat toga ispoljava se
eksplozija interesa za marketing dugoronih odnosa. Takav razvoj marketing aktivnosti
praktino postaje jezgro aktivnosti biznisa usmjerenih u pravcu uspostavljanja,
unapreivanja i odravanja uspjenih odnosa u procesu razmjene sa potroaima,
dobavljaima i ostalim subjektima poslovanja (Alqahtani, 2011, str. 585). Moglo bi se rei i
da konkurentska superiornost, ustvari, poiva na dostignutom stupnju sposobnosti za
kooperativno djelovanje sudionika na tritu i razini njihove marketing orijentiranosti
(Hyvonen i Tuominen, 2007, str. 425).
163
Konano, uvjet svih uvjeta za uspostavljanje dugoronih partnerskih odnosa izmeu sudionika
u kanalima marketinga, bez obzira na odnos njihovih snaga, jeste prethodno steeno
meusobno povjerenje. Povjerenje je verojatno pojedinano najjae sredstvo koje je
raspoloivo organizaciji pri izgradnji dugoronih marketing odnosa (Berry, 1996, str. 42). U
svakom sluaju ono ini kamen temeljac dugoronih odnosa (Spekman, 1988, str. 79), a
prihvaanje neravnotee u snazi je prvi kljuan korak ka uspjenoj izgradnji meusobnih
odnosa (Hingley, 2005, str. 63). Iako to esto nije lako u uvjetima postojanja znaajne
neravnotee, na kraju je jasno da se doista isplati posvetiti vrijeme i resurse razvoju i
odravanju bliskih poslovnih odnosa s partnerima unutar kanala marketinga (Black, 2010,
str. 246). I to vrijedi za sve, bez obzira da li se radi o partnerima koji posjeduju znaajnu
razinu snage zahvaljujui kojoj dominiraju nad ostalim partnerima ili onim koji ne raspolau
takvom snagom.
Prethodnu tvrdnju potvruju i konkretna empirijska istraivanja sprovedena na tritu Srbije
koja svjedoe o viem nivou zadovoljstva proizvoaa i trgovaca na veliko u poslovanju sa
velikim trgovcima na malo, nego to je to u sluaju poslovanja sa malim i srednjim trgovcima
na malo. Iako veliki trgovci na malo upravljaju dogaajima unutar cijelog kanala, diktiraju
sudbinu ostalih uesnika u kanalima, doprinose visokoj razini neizvjesnosti u situaciji kada
zahtijevaju visoku razinu investicija i organizacijskog prilagoavanja, oni ipak predstavljaju
poeljnijeg partnera od malih i srednjih, tradicionalnih trgovaca koji predstavljaju alternativu
ovakvoj situaciji.
4. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA
U svrhu istraivanja efekata jaanja snage trgovaca na malo na inovacije u trgovakim

procesima u smislu zadovoljstva proizvoaa i trgovaca na veliko suradnjom sa velikim
trgovcima na malo, sa jedne, i malim i srednjim trgovcima na malo sa druge strane u kanalima
marketinga na tritu Republike Srbije, po definiranoj metodologiji, sprovedena su konkretna
istraivanja i analize dobijenih rezultata. Tom prilikom uzimani su u obzir stavovi tj. miljenja
odreenog broja proizvoaa i trgovaca na veliko. Provedena su, za postojee uvjete na tritu
Srbije, anketna istraivanja zadovoljavajueg opsega, koja su dala relativno dobru sliku o
zadovoljstvu promatranih sudionika na tritu u odnosu na trgovce na malo.
Zadovoljstvo proizvoaa i trgovaca na veliko u poslovanju sa velikim i malim i srednjim
trgovcima na malo utvivano je izraunavanjem indeksa zadovoljstva za pojedinane odnose.
Indeks zadovoljstva izraunavan je za sljedee pojedinane poslovne odnose (ij):
1. proizvoaa s velikim trgovcima na malo (1a);
2. proizvoaa s malim i srednjim trgovcima na malo (1b);
3. trgovaca na veliko s velikim trgovcima na malo (2a);
4. trgovaca na veliko s malim i srednjim trgovcima na malo (2b); ali i
5. velikih proizvoaa s velikim trgovcima na malo (3a);
6. velikih proizvoaa s malim i srednjim trgovcima na mlo (3b);
7. malih i srednjih proizvoaa s velikim trgovcima na malo (4a);
8. malih i srednjih proizvoaa s malim i srednjim trgovcima na malo (4b);
9. velikih trgovaca na veliko s velikim trgovcima na malo (5a);
10. velikih trgovaca na veliko s malim i srednjim trgovcima na malo (5b);
11. malih i srednjih trgovaca na veliko s velikim trgovcima na malo (6a); i
12. malih i srednjih trgovaca na veliko s malim i srednjim trgovcima na malo (6b);
164
Za izraunavanje indeksa zadovoljstva za pojedinane odnose definirano je devet kljunih

kriterija (k) (elemenata poslovnog odnosa) na temelju kojih je ocjenjivana suradnja izmeu
lanova, a za koje su ispitanici odreivali:
- vanost za suradnju (znaaj) poeni od 1 do 10; i
- stupanj zadovoljstva postojeom suradnjom (ocjena zadovoljstva) poeni od 1 do 5.
U narednoj tablici dati su elementi poslovnog odnosa koji su koriteni u upitniku, s

naglaskom na kriterijima koji se tiu razvojnog potencijala trgovca na malo i mogunosti
dugoronog partnerstva (odrivost odnosa) i razmjene podataka (o tritu, prodaji,
proizvodima, potroaima...) i elektronike komunikacije (elektroniko naruivanje, razmjena
elektronikih dokumenata, stalni uvid u zalihe...), koji su od posebnog znaaja za donoenje
kontretnih zakljuaka s obzirom na svrhu istraivanja:
Tablica 1: Elementi poslovnog odnosa kriteriji (k)
(k) Elementi poslovnog odnosa kriteriji (k)
1. Cijene, rabati i dodatna plaanja
2. Rokovi plaanja i urednost u izmirenju obaveza
3. Prodajni potencijal trgovca na malo

4. Razina povjerenja u trgovca na malo
5. irina asortimana sa kojim posluje trgovac na malo
Suradnja po pitanju promotivnih i ostalih marketing

6.
aktivnosti
7. Aktivnosti i trokovi koji padaju na teret proizvoaa
Razvojni potencijal trgovca na malo i mogunost

8.
dugoronog partnerstva (odrivost odnosa)
Razmjena podataka (o tritu, prodaji, proizvodima,

potroaima...) i elektronika komunikacija
9.
(elektroniko poruivanje, razmjena elektronikih
dokumenata, stalni uvid u zalihe...)
Osim toga, analiziran je i znaaj pojedinanih elemenata poslovnog odnosa tj. vreno je
izraunavanje indeksa zadovoljstva po svim elementima poslovnog odnosa pojedinano za
odnose proizvoaa i trgovaca na veliko prema velikim trgovcima na malo i prema malim i
srednjim trgovcima na malo.
165
U postupku obrade dobijenih podataka prvo je vrena normalizacija ocjena zadovoljstva (Vij,k)
dobijenih za svaki element poslovnog odnosa (k) pojedinano i to na sljedei nain:
Xij, k = 100/4 (Vij,k -1 ),

(i=1, 2,...,6; j=a, b; k=1, 2,..., 9)
(ukoliko je trgovac na veliko prodajni potencijal trgovca na malo ocijenio sa 5, tada bi
vrijednost dobijena normalizacijom iznosila 100, sa 4 75, sa 3 50, sa 2 25 i 1 - 0).
Indeks zadovoljstva Xij koji mjeri odnos (ij) raunat je kao ponderirani prosjek dobijenih
normaliziranih ocijena Xij,k po svim kriterijima. Za ponder je uzimana dobijena ocjena znaaja
za suradnju pojedinih kriterija tj. ocjenjivanih elemenata suradnje (od 1 do 10). Izraun
indeksa zadovoljstva za svaki pojedinani odnos je vren prema formuli za ponderirani
prosjek:
wij ,k X ij ,k
Xi j ,
wij . k
gdje su Wij,k prosjeni ponderi k-tog kriterija pojedinanog odnosa (ij).
U tablici 2 prikazana je ilustracija postupka izraunavanja indeksa zadovoljstva:
166
Tablica 2: Ilustracija postupka izraunavanja indeksa zadovoljstva
Ocjena
Kriterij (k) Vanost za
Normalizacija
zadovoljstva suradnju
ocjena Rezultat
za ocjenu po datom (znaaj)
suradnje zadovoljstva
kriteriju kriterija
1 3 50 8 400
2 3 50 8 400
3 3 50 10 500
4 3 50 10 500
5 3 50 8 400
6 4 75 9 675
7 2 25 7 175
8 3 50 9 450
9 3 50 10 500
Zbir 79 4000
Indeks zadovoljstva u prikazanom sluaju je: 4000/79=50,63. Ukupnim postupkom osigurava

se vrijednost indeksa zadovoljstva u intervalu od 0 do 100, a ista metodologija primjenjuje se
i na izraunavanje indeksa zadovoljstva po elementima poslovnog odnosa pojedinano (po
kriterijima pojedinano) za odnose proizvoaa i trgovaca na veliko prema prema velikim i
prema malim i srednjim trgovcima na malo. Metodologija, objanjena u prethodnom dijelu,
primijenjena je za obradu podataka prikupljenih terenskim istraivanjem, na uzorku od 30
proizvoaa (20 velikih i 10 malih i srednjih proizvoaa) i 15 trgovaca na veliko (4 velika i
11 malih i srednjih trgovaca na veliko) i koji posluju na tritu Republike Srbije. Svi oni u
svom fokusu imaju prehrambene i ostale proizvode svakodnevne kupnje i potronje. Pri
definiranju uzorka vodilo se rauna o adekvatnoj geografskoj zastupljenosti, veliini
gospodarskih subjekata mjereno brojem zaposlenih i ostvarenim prometom, kao i grupi
proizvoda koja ima njavee uee u ostvarenom prometu odabranog proizvoaa i trgovca na
veliko. Osnovna metoda koritena za dobijanje podataka je izravni osobni intervju koji je
voen temeljem prethodno izraenog upitnika. Kriterij za podjelu na velike i male i srednje
proizvoae i trgovce na veliko bio je broj zaposlenih (vie i manje od 200 zaposlenih).
Podaci prikupljeni provedenim anketnim istraivanjima obraivani su i analizirani pomou
statistikog programa SPSS 17.0.
167
5. REZULTATI ISTRAIVANJA
Dobijeni rezultati istraivanja predoeni su u tablici koja slijedi. Oni nesumljivo potvruju da
u uvjetima jaanja snage trgovaca na malo, atmosfere u kojoj oni od svojih partnera
zahtijevaju neprestane inovacije u trgovakim procesima, ali i vrlo izraene neravnotee
snaga i pozicija sudionika u kanalima marketinga, proizvoai i trgovci na veliko iskazuju
znaajno vie razine zadovoljstva suradnjom sa velikim trgovcima na malo, nego suradnjom s
malim i srednjim trgovcima na malo. Prosjean indeks zadovoljstva za odnos proizvoaa sa
velikim trgovcima na malo iznosi 63.89, dok je za odnos proizvoaa sa malim i srednjim
trgovcima njegova vrijednost 55.17. Takoer, prosjean indeks zadovoljstva za odnos
trgovaca na veliko sa velikim trgovcima na malo iznosi 62.99, dok je za odnos trgovaca na
veliko sa malim i srednjim trgovcima on 54.27.
Tablica 3: Indeksi zadovoljstva proizvoaa i trgovaca na veliko u odnosu sa velikim i

malim i srednjim trgovcima na malo
Indeksi zadovoljstva proizvoaa trgovaca na veliko
malim i malim i
velikim velikim
srednjim srednjim
u odnosu sa trgovcima na trgovcima na
trgovcima na trgovcima
malo malo
malo na malo
indek indek indek

indeks rang rang rang rang
s s s
1. Cijene, rabati i dodatna plaanja 54.50 8 68.93 1 56.69 8 73.94 1
Rokovi plaanja i urednost u

2. 58.11 7 56.20 5 61.15 5 59.53 2
izmirenju obaveza
Prodajni potencijal trgovca na

3. 81.41 1 57.83 2 74.61 2 56.89 4
malo
Razina povjerenja u trgovca na

4. 60.97 5 52.71 7 79.13 1 58.04 3
malo
irina asortimana s kojim posluje

5. 73.04 2 56.91 4 58.70 7 55.00 5
trgovac na malo
Suradnja po pitanju promotivnih i

6. 68.98 3 55.79 6 66.89 3 52.25 6
ostalih marketing aktivnosti
Aktivnosti i trokovi koji padaju

7. 50.58 9 52.33 8 62.27 4 49.32 7
na teret proizvoaa
Razvojni potencijal trgovca na

8. malo i mogunost dugoronog 67.74 4 57.26 3 59.58 6 48.60 8
partnerstva (odrivost odnosa)
Razmjena podataka (o tritu,

prodaji, proizvodima,
potroaima...) i elektronika
9. 59.64 6 38.55 9 47.92 9 34.82 9
komunikacija (elektroniko
poruivanje, razmjena elektronikih
dokumenata, stalni uvid u zalihe...)
PROSJEAN INDEKS
63.89 55.17 54.27
ZADOVOLJSTVA 62.99
168
Takoer, kada analiziramo indekse zadovoljstva po elementima poslovnog odnosa koji su

koriteni u upitniku, prije svega, koji se tiu razvojnog potencijala trgovca na malo i
mogunosti dugoronog partnerstva (odrivost odnosa) i razmjene podataka (o tritu,
prodaji, proizvodima, potroaima...) i elektronike komunikacije (elektroniko poruivanje,
razmena elektronikih dokumenata, stalni uvid u zalihe...), koji su od posebnog znaaja za
donoenje kontretnih zakljuaka s obzirom na svrhu istraivanja, potvruje se prethodno
donesen zakljuak. Indeksi zadovoljstva za navedene elemente i u sluaju proizvoaa (veliki
trgovci na malo nasuprot malih i srednjih trgovaca na malo 67.74:57.25 i 59.64:38.55) i u
sluaju trgovaca na veliko (veliki trgovci na malo nasuprot malih i srednjih trgovaca na malo
59.58:48.60 i 47.92:34.82) govore u prilog velikim trgovcima na malo. Pri tome se,
zadovoljstvo trgovca na veliko nalazi na znaajnije nioj razini od zadovoljstva proizvoaa.
Zanimljiva je i analiza dobijenih prosjenih indeksa zadovoljstva za velike i male i srednje
proizvoae i velike i male i srednje trgovce na veliko, s velikim i malim i srednjim trgovcima
na malo. Podaci su prikazani u tablici koja slijedi.
169
Tablica 4: Indeksi zadovoljstva velikih i malih i srednjih proizvoaa i trgovaca na

veliko u odnosu sa velikim i malim i srednjim trgovcima na malo
Zadovoljstvo indeks zadovoljstvo indeks
velikih
1 velikih velikim velikim
64.62 trgovaca na 70.54
.
proizvoaa trgovcima na malo trgovcima na malo
veliko
2 proizvoaa velikim trgovaca na velikim

63.89 62.99
. (ukupno) trgovcima na malo veliko (ukupno) trgovcima na malo
velikim malih i srednjih velikim

3 malih i srednjih
. proizvoaa trgovcima na malo trgovcima na malo
veliko
velikih
velikih malim i srednjim malim i srednjim
4
56.40 57.77
. trgovaca na
proizvoaa trgovcima na malo trgovcima na malo
veliko
5 proizvoaa malim i srednjim trgovaca na malim i srednjim

55.17 54.27
. (ukupno) veliko (ukupno)
trgovcima na malo trgovcima na malo
malim i srednjim malih i srednjih malim i srednjim

6 malih i srednjih
. proizvoaa trgovcima na malo trgovcima na malo
veliko
Dobijeni rezultati pokazuju da veliki i mali i srednji proizvoai imaju razliito zadovoljstvo
u odnosu prema snanim trgovcima na malo. Veliki proizvoai su zadovoljniji svojim
odnosom sa velikim trgovcima na malo (64.62) nego mali i srednji proizvoai (61.68).
Meutim, to zadovoljstvo malih i srednjih proizvoaa u odnosu sa velikim trgovcima na
malo je znaajno vee nego njihovo zadovoljstvo u odnosu sa malim i srednjim trgovcima na
malo (51.47). Takoer, veliki i mali i srednji trgovci na veliko imaju razliito zadovoljstvo u
odnosu prema snanim trgovcima na malo. Veliki trgovci na veliko su zadovoljniji svojim
odnosom sa velikim trgovcima na malo (70.54) nego mali i srednji trgovci na veliko (58.98).
Isto kao u sluaju proizvoaa, zadovoljstvo malih i srednjih trgovaca na veliko u odnosu sa
velikim trgovcima na malo je znaajno vee nego njihovo zadovoljstvo u odnosu sa malim i
srednjim trgovcima na malo (52.75).
U svakom sluaju, bilo da se radi o velikim ili malim i srednjim proizvoaima i trgovcima na
veliko, njihovo zadovoljstvo poslovnim odnosom s velikim trgovcima na malo je, u svim
sluajevima, na znaajno vioj razini od njihovog zadovoljstva poslovnim odnosom sa malim
i srednjim trgovcima na malo. Najvie razine zadovoljstva iskazuju veliki proizvoai i veliki
170
trgovci na veliko u poslovanju sa velikim trgovcima na malo, dok najnie razine zadovoljstva,
znaajno nie od toga, pokazuju mali i srednji proizvoai i trgovci na veliko u sluaju
suradnje sa malim i srednjim trgovcima na malo.
6. ZAKLJUAK
Snani suvremeni trgovci na malo, zainteresirani za vlastitu konkurentsku poziciju,

svakodnevno postavljaju nove zahtjeve pred proizvoae i trgovce na veliko inzistirajui,
prije svega, na marketinkim i organizacijskim promjenama potpomognutim novim
tehnologijama. Provedena istraivanja su dokazala da u suvremenim uslovima jaanja snage
trgovaca na malo, transformiranih kanala marketinga i rastue meuovisnosti lanova,
atmosfera u kojoj se zahtijevaju stalne inovacije i dugorono partnerstvo izaziva razliitu
razinu zadovoljstva u sluaju razliitih odnosa sudionika u kanalima marketinga. Dobijeni
rezultati govore da proizvoai i trgovci na veliko unato stalnim pritiscima, a izmeu ostalog
i onih za uvoenje marketinkih i organizacijiskih promjena, imaju uvjerljivo najviu razinu
zadovoljstva u poslovanju sa velikim trgovcima na malo.
Vie zadovoljstva u poslovanju s velikim trgovcima na malo u odnosu na male i srednje

trgovce na malo, bez obzira na sve negativne strane koje sa sobom nosi jaanje snage
maloprodajnih lanaca i neravnotea u snazi izmeu partnera, potvruje da na strani
proizvoaa i trgovaca na veliko postoji visoka razina razumijevanja znaaja i koristi od
inovacija u trgovakim procesima. Snani maloprodajni lanci, pritisnuti zahtjevima za
poveanje svoje vlastite efikasnosti i profitabilnosti, uspjeno potiu kulturu inovacija i
stalnog unapreivanja postojeih sustava i procesa koji se odvijaju unutar vlastite
organizacije, ali i organizacije samih partnera. Oni svojim autoritetom integriraju i
koordiniraju zadatke u kanalima marketinga, alocirajui aktivnosti na partnere s najboljim
predispozicijama glede rapoloivosti resursa i mogunosti efikasnog i efektivnog izvravanja
zadataka. Rezultat toga je ostvarivanje boljih rezultata poslovanja i vie razine zadovoljstva
svih sudionika u kanalu marketinga.
U isto vrijeme, proizvoai i trgovci na veliko postaju svjesni da je s malim i srednjim

trgovcima na malo mnogo tee izgraditi tako neophodne, dugorone, bliske i interaktivne
partnerske odnose, realizirati eljene rezultate i odrive konkurentske prednosti. Partneri
iskazuju nie zadovoljstvo u poslovanju sa malim i srednjim trgovaca na malo i od njih
oekuju intenzivno poticanje i razvoj viestrukih inovacija u trgovakim procesima. To i u
ovom sluaju potvruje da evidentno jaanje snage trgovaca na malo ima neposredne efekte
na razvoj i iru primjenu inovacija u itavom lancu kanala marketinga.
7. LITERATURA
1. Alqahtani, A. A. (2011), Toward a Clarification of the Concept of Relationship
Marketing, International Journal of Management, Vol. 28, No. 2, str. 585 - 592.
2. Amrouche, N., Zaccour, G. (2009), A shelf-space-dependent wholesale price when
manufacturer and retailer brands compete, OR Spectrum, No. 31, str. 361 - 383.
3. Belaya, V., Hanf, J. H. (2009), The two sides of power in business-to-business
relationships: implications for supply chain management, The Marketing Review, Vol.
9, No. 4, str. 361 381.
171
4. Berry, L. (1996), Retailers with a Future, Marketing Management, Vol. 5, Issue 1, str.
39 - 46.
5. Black, S. G. (2010), Relationalism: A Vintage But Sound Concept in Distribution
Channel Relationships, Atlantic Economic Journal, No. 38, str. 245 246.
6. Bowersox, D. J., Closs, D. J., Stank, T. P. (2000), Ten mega-trends that will
revolutionize supply chain logistics, Journal of business logistics, Vol. 21, No. 2, str. 1
- 15.
7. Dabholkar, P. A., Thorpe, D. I., Rentz, J. O. (1996), A Measure of Service Quality for
Retail Stores: Scale Development and Validation, Journal of the Academy of
Marketing Science, Vol. 24, No. 1, str. 3 16.
8. Diamong, J., Litt, S. (2009), Retailing in the Twenty-First Century, Fairchild Books,
New York.
9. Dobson, P., Waterson, M., Davies S. (2003), The Patterns and Implications of
Increasing Concentration in European Food Retailing, Journal of Agricultural
Economics, Vol. 54, No. 1, str. 111 125.
10. Elg, U., Paavola, H. (2008), Market orientation of retail brands in the grocery chain:
the role of supplier relationships, The International Review of Retail, Distribution and
Consumer Research, Vol. 18, No. 2, str. 221 233.
11. Ertek, G. and Griffin, M. P. (2002), Supplier and buyer driven channels in a two-
stage supply chain, II E Transactions, Vol. 34, No. 2, str. 691 - 700.
12. Gadde, L. E. (2004), Activity Coordination and Resource Combining in Distribution
Networks Implications for Relationship Involvement and the Relationship
Atmosphere, Journal of Marketing Management, No. 20, str. 157 184.
13. Hingley, K. M. (2005), Power Imbalance in UK Agri-Food Supply Channels: Learning
to Live with the Supermarkets, Journal of Marketing Management, No. 21, str. 63
88.
14. Human, G., Peter, N. (2010), Relationship and innovation orientation in a business-
to.business context, South African Journal of Business Management, No. 41 (4), str. 59
70.
15. Hyvonen, S., Tuominen, M. (2007), Channel Collaboration, Market Orientation and
Performance Advantages: Discovering Developed and Emerging Markets, Int. Rev. of
Retail, Distribution and Consumer Research, Vol. 17, No. 5, str. 423 445.
16. Kabadayi, S., Eyuboglu, N., Thomas, G. (2007), The Performance Implications of
Designing Multiple Channels to Fit with Strategy and Environment, Journal of
Marketing, Vol. 71, October, str. 195 - 211.
17. Kaikati, G. J., Kaikati, M. A. (2006), Slotting and promotional allowances: red flags in
the supply chain, Supply Chain Mnagement: An International Journal, Vol. 11, No. 2,
str. 140 147.
18. Kumar, V., Jones, E., Venkatesan, R., Leone P. R. (2011), Is Market Orientation a
Source of Sustainable Competitive Advantage or Simply the Cost of Competing?,
Journal of Marketing, Vol. 75, January, str. 16 30.
19. Kurtulu, M., Toktay, L. B. (2011), Category Captainship vs. Retailer Category
Management under Limited Retail Shelf Space, Production and Operations
Management, Vol. 20, No. 1, str. 47 56.
20. Lefaix-Durand, A., Kozak, R. (2009), Integrating transactional and relational exchange
into the study of Exchange Orientation in customer relationships, Journal of Marketing
Management, Vol. 25, No. 9 10, str. 1003 1025.
21. Pine, J. (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition,
Harvard Business School Press, Boston.
22. Rosenbloom, B. (2013), Marketing Channels - A Management View, South-Western,
New York.
172
23. Skytte, H., Blunch, J. N. (2005), Buying Behavior of Western European Food
Retailers, Journal of Marketing Channels, Vol. 13, No. 2, str. 99 129.
24. Spekman, R. (1988), Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term
Relationships, Business Horizons, Vol. 31, Issue 7-8, str. 75 - 81.
25. Wagner, B., Macbeth, D., Boddy, D. (2002), Improving supply chains relations: an
empirical case study, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 7,
No. 4, str. 253 264.
173
INFORMACIJSKE I KOMUNIKACIJSKE TEHNOLOGIJE U

PROCESU RAZVOJA TRGOVINSKOG SEKTORA
Grayna migielska
Cracow University of Economics, Poland
Saetak
U ovom radu bit e prikazano kako su informacijske i komunikacijske tehnologije (ICT)

promijenile nain rada u maloprodaji te kako su iste utjecale na cijelu strukturu trgovine.
Identificirane su dvije faze: prva, koja se pojavila 80-ih i 90-ih godina, u kojoj je dominirao
sistem skeniranja, te druga, u 21. stoljeu kada su se pojavile nove tehnologije - Internet te
ureaji za mobilnu komunikaciju - koje su se poele brzo razvijati. Utvreno je da su
tehnologije koje su se temeljile na sistemu skeniranja promijenile odnose u kanalu
distribucije. Uspjeh poduzea poput Wal-Mart i Benetton koji je kopiran od drugih poduzea
stvorio je velike maloprodajne lance voe kanala. Informacijske i komunikacijske
tehnologije su takoer omoguile lean upravljanje u maloprodajnim lancima i pridonijele su
globalnom uspjehu nekima od njih. Kasnije su Internet i ureaji za mobilnu komunikaciju
potaknuli nastanak fleksibilnijih struktura i novih vrsta distributera. Studija sluaja poljske
kompanije srednje veliine Biuro Plus Krakow pokazala je da Internet i mobilne aplikacije
mogu biti vrlo vaan izvor komparativne prednosti.
Kljune rijei: informacijske i komunikacijske tehnologije, maloprodaja, struktura trita,

ekonomija znanja
174
ICT IN THE PROCESS OF TRADE SECTOR DEVELOPMENT
Grayna migielska
Cracow University of Economics, Poland
Abstract
In the paper it is shown how information and communication technologies (ICT) have
changed the way the retail organizations operate and how they have influenced the whole
trade structure. The two stages are identified: the first, which took place in 80s and 90s
dominated by the scanning systems and second in XXI century when the new communication
technologies Internet and mobile communication devices have started to develop very fast.
It has been found that technologies based on scanning systems changed the relationships in
the distribution channels. The successes of such a companies as Wal-Mart and Benetton
copied by the other companies made the big retailers channel captains. ICT also enable the
lean management in retail companies and contributed to the successful globalization of some
of them. Later on Internet and mobile communication devices have fostered more flexible
structures and emergence of new types of distributors. The case study of Polish middle sized
company Biuro Plus Krakw shows that the Internet and mobile applications could be
important competitive assets.
Key words: information and communication technologies, retail, market structure,

knowledge economy
1. INTRODUCTION
Nowadays economy is called knowledge economy due to the fact that knowledge is
considered as the most important source of productivity and asset of gaining the competitive
advantage. Although knowledge economy is a macroeconomics concept, the main idea of
knowledge importance is reflected in the companies strategies.
The idea of knowledge based economy not only applies to the high tech industries but it
describes a set of new sources of competitive advantage which can apply to all sectors, all
companies and all regions, from agriculture and retailing to software and biotechnology:
(Leadbeater 1999, p.7). Retail sector is a big user of information and communication
technologies (ICT) and for example in the US a significant part of improvements in
productivity since the 90s of the last century have come from ICT-driven improvements in the
retail sector. (Brinkley 2013, p. 14). Also the OECD analysis of the success of large global
companies showed that the main reasons of their success was the combination of high
performance workplace practice and the intelligent use of ICT.
175
The aim of the paper is to show how IT and then ICT has improved the productivity of retail
sector and has changed the trade structures. First, the impact of scanning system, that has
changed the structure of the distribution of fast moving consumer goods towards more
hierarchical is discussed as well as the changes in distribution of apparel goods towards
networking. Then the next stage, which has occurred due to the rapid growth of Internet
technology is characterized. This technology constitutes a radical innovation having much
impact on the processes of supplying goods and selling goods to final consumers. Finally, it
is shown how the implementation of ICT technologies could be an important source of
competitive advantage for small and medium sized companies, like Biuro Plus S.A. a Polish
company, which example is discussed at the end of the paper.
2. SCANNING SYSTEM AND ITS ROLE IN DEVELOPING THE RELATIONSHIP

BETWEEN RETAILER AND PRODUCER
Scanning has became the revolutionary technology for trade sector especially for retailers.
Some of them, due to implementing scanning, changed their position in distribution channel
and started to manage whole supply chain. As a consequence in some branches, like e.g.
FMCG, retailers often are channel captains.
The process of implementing IT in retailing has started in the second half of the twentieth
century from the bar code. First it was used for marking the product price which was read by
scanners. This innovation has improved the process of selling products to final consumers. At
the US grocery market it was stimulated by the growing inflation and following it the process
of squeezing margins and profits (McGuckin et al. 2006). Scanning systems raised the
productivity of cashier labor and shortened clients lines.
Yet, even more important was the implementation of the scanning system in the process of
supplying goods. Such technologies as Electronic Data Interchange (EDI), Quick Response
(QR) or Efficient Consumer Response (ECR) has been developed by leading retailers
(Lowson 2001). They create the other possible benefits from the implementation of the new
technologies which include:
- better adjustment of the inventory to the consumers demand,
- price elasticity,
- better use of shelves space,
- inventory reduction,
- the possibilities of promotion campaigns evaluation and increasing their
effectiveness.
- increasing transport and goods shipment effectiveness.
One of the most important was EDI which was used to create the orders and agreement of the
terms of payment what let to the elimination of the slow and costly activities inside the
company. The shortcoming of this technology was high costs of its implementation due to the
need for standardization (Loughlin 1999). It also required transparency of exchange partners
sharing data. At first, this technology developed very slowly but later its effectiveness and
reliability made it the base for the development of such systems as QR and ECR which have
been used to manage the supply chains.
Achieving the above benefits coming from introducing ICT is related to (Giesecke 2009):
176
-
network effect (commonness of the technology), which in practice means that it is
used by many trade enterprises and producers33,
- learning effect enterprises have to reorganize their activities to get the maximum
benefits from implementing ICT,
- favorable changes in the environment like, for example, the possibilities of getting
the UE donation for ICT,
- rapid innovation diffusion in the whole distribution system,
- low implementation costs high capital and organizational requirements had
become at first the barrier to rapid ICT dissemination in the trade sector.
Nowadays most of the barriers mentioned above, for the systems based on scanning, have
simply disappeared. What is more, the rapid technological progress started in the 90s. has
brought new technologies challenging distributors. The most important include:
-new forms of cooperation in the supply chain e.g. Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR), which goal is to coordinate the
activities of the members of supply chain by collaborative planning and
synchronization of business process,
- technologies which could be used in logistics as well as in the management of
retail outlet like, e.g. Radio Frequency Identification (RFID),
- Consumer Relationships Management (CRM), which aims at developing long
term loyalty of the clients,
- E-commerce not only on B2B but also on B2C and C2C markets.
Very fast development of new technologies in the trade sector in the 90s. has been noticed in
the United States. In that country trade sector was included in the group of six sectors having
the fastest productivity growth due to the implementation of ICT in developing new products
and in the process changes (Farrell 2003). They are crucial in the effective management of
millions of small transactions taking place every day in retail outlets. They include not only
automated, routine activities like inventory management, price scanning and cashier
operations but also the optimization of complex processes of supply chain management,
merchandising or management of the relations with the clients. The implementation of new
technologies has changed the market structure and showed the new possibilities of achieving
the competitive advantage by trade companies (especially retailers).
3. DEVELOPMENT OF LEAN AND GLOBAL RETAILERS AS A RESULT OF IT

IMPLEMENTATION
The spread of IT was due to the fact that they resulted in productivity growth what led the
companies introducing them the gain the competitive advantage over the one which not. The
question is if they could by the source of sustainable competitive advantage (SCA). The
answer will be search in the theory of developing SCA introduced by M. Porter (2008).
According to Porter the process of development SCA starts from analyzing the changes which
take place in the environment to find out the opportunities and threats important for strategy
formulation. In the other words if the company wants to be successful it should constantly
follow the environmental changes in order to find the opportunities to be exploit and threats to
be avoid. In the knowledge based economy one of the most important are technological
changes. The new technologies which are strategically important are not the innovations with
33
This effect is foster by setting standards like e.g. British Article Number Associations TRADENET
177
the short life cycle but the change in knowledge how the world is organized. It implemented
in retailing discussed above, without any doubts, become such a strategically important
innovations.
The new technology is crucial for the development of competitive advantage if it improves
the efficiency of value chain or if it changes the industry structure, so its general
attractiveness is higher (lower) due to the change in the entry barriers, bargaining power of
suppliers and buyers, or the industry competitiveness. IT not only could improve the
efficiency of retailer value chain but also higher the entry barriers to the sector as well as
lowered bargaining power of suppliers but sustaining the competitive advantage gaining
through them is problematic.
Porter indicates also the conditions for sustain the advantage got as a result of applying the
new technologies (Szapiro and Ciemniak 1999):
1. The company has lower cost than the competitors or differentiate from them by
other characteristics, being the important buying decision criteria,
2. It is difficult to copy the new technology,
3. The company gets the advantage of first mover, independently from the benefits
coming directly from the technology.
He stresses than if the new technology improves the industry structure, it is beneficial even if
it is easy to copy it, because the industry structure is crucial for developing the competitive
advantage. It is true for retailing.
The development of retail structure changes due to the implementation of IT in the 80s. and
the 90s. had two main directions. The first was lean organization whereas the second global
organization very often they developed parallel. Lean retailers tried to reduce the cost of
keeping stocks by organizing just in time supply of goods. It also meant that producers were
forced to bear some costs of storing goods and had to be much more flexible as far as
manufacturing process was concerned.
Lean retailers operate differently than traditional retailers. First of all, they require more
frequent supplies from the producers. The amount of order is calculated on the base of actual
data collected by the retailer. The data is obtained through bar codes during the selling
process. Then it is grouped and goods are ordered through the electronic system. Batch of
goods completed by the producers are delivered to logistics centers. The process of reception
is automated. Delivery from the logistics center to the outlet looks very similar. The center
has ongoing information about the sales in the outlets which is the base for developing the
batch of goods delivered then to the stores.
The forerunner of all these changes was Wal-Mart. The company decided to open the first
distribution center in the 70s of the last century and also bought the trucks to have own
transport float. But the real success came with introducing scanning (Point of Sales, POS
systems) in the stores and EDI which allow for the direct cooperation with the producers and
better exchange of information (Powell and Dent-Micallef 1997). In the 90s the company had
twenty automatic distribution centers linked by computers to the stores and the suppliers. The
success of Wal-Mart encouraged other mass merchandisers to copy its strategy what finally
changed the market of mass merchandise.
178
The main characteristics of this market are:

- hierarchical structure of the market (as defined in transaction costs theory)
which is managed by the retailer,
- IT becomes specific assets of the transaction,
- long term partnership with suppliers,
- retailers access to information about the consumers preferences.
As a consequence, the big FMCG retailers, introducing new technologies became channel
captains and gate keepers to the market.
On the apparel market many retailers started to develop networks, trying to copy the success
of Benetton. QR technology enabled them fast reaction to the changes in demand and
minimizing losses due to the unsold goods. IT was also used to coordinate and control the
partners collaborating in the network.
IT also enables many retailers to globalize their activities successfully. Although trade
companies have a long tradition as far as internationalization processes are concerned (some
of them were present on foreign markets in XIX century) many of them had been forced to
withdraw from foreign markets until the IT let them to coordinate and control operations in
many countries. On the other hand, high costs of ICT implementation encourage them to open
new stores (very often abroad) to reduce the unit costs of IT.
The process of internationalization very often started from internationalization of supply
operations which was followed by opening the stores in the host country. It was, for example,
the case of Ikea which had started to subcontract the production abroad before opening the
first outlet outside Sweden. Globalization and emergence of cheap sourcing undermine the
core strategy of some retailers e.g. Benetton who used to produce mainly in Italy. High
manufacturing costs lower the competitiveness of Benetton products and forced the company
to change the strategy.
4. IMPACT OF THE INTERNET ON THE MARKET STRUCTURE
In XXI century the spectacular development of Internet and mobile technologies became the
challenge for distributors. They have become the threat as well as they offered new
opportunities which challenged distributors but none of the businesses should stay indifferent.
The position of gate keepers occupied by the powerful retailers has been jeopardized due to
the fact that producers have become able to sell products on their own via the Internet.
To defend their position and existing structures the leading, global retailers cooperate with the
producers and with each other in organizing the global supply process. The good examples are
Global NetEchange (conclude by Carrefour and Sears Roebuck) or WorldWide Reail
Exchange (which is the consortium of retailers). The purpose of WorldWide retail exchange
is to integrate the supply chains of retailers. Internet technology enables the companies to
develop the short and long term relations with one or more partners. The supplies get access
to more potential buyers and the buyers could widen their offer and make it more attractive to
final customers. The new technologies reduce the costs of suppliers as well as the buyers what
increases their competitiveness (Burt and Sparks 2003).
179
The next characteristics of contemporary market is development of new type agents which
create value by combining the products and services delivered by different sectors (Bakos
2001). The good example is brokerage in buying the new car. A customer chooses and
describes the model he would like to have on the base of his knowledge including the results
of different tests, publications in the auto journals, or recommendations. An agent is
negotiating the price of this model, organizes the delivery, payment by bank, insurance and
organizes the whole transaction.
The other example is the virtual supply chain which is developed for apparel goods.
Nowadays the processes of manufacturing foods as well as the supply chain are spread all
over the world. As far as apparel goods are concerned the time is crucial a supplier has to
react very quickly to the market demand and offer short series of production. To stay
competitive retailers very often involve brokers who not only contact partners but also
perform the whole range of activities to develop and coordinate the supply chain which could
fulfill the order (figure 1) .
Figure 1. Networks and supply chains
Source of the figure: Fung at al 2008
A broker, after getting an order, develops from the group of potential supplies the supply
chain which is able to fill this particular order on time and according to specifications. The
principle is that You could have everything. Tell only what you want to have and we are able
to develop the adequate supply chain. To fulfill your order from the population of suppliers
the virtual plant will be developed (Fung at al 2008, p. 29). The same order submitted the
other time could be realized by the quite different supply chain.
180
Along with the supply process Internet has influenced also the process of distribution.
Internet based electronic commerce companies operating on the consumer goods have a lot of
advantages as compared to traditional stores (Bakos 2001):
- access to wider markets,

- the lower cost of stock keeping and infrastructure,
- faster reaction to market changes,
- offers continuous consumer access to the offer 7 days and 24 hours,
- reduction of search costs for buyers and sellers Internet lowers buyers costs
related to driving, telephone cost, time spent on searching. Some technologies are
meant to help consumers directly by comparing offers of different suppliers e.g.
services which offer the price comparison. It also reduces seller costs by allowing
sellers to communicate product information cost effectively to potential buyers
- lower consumer prices due to the intense price competition,
- wider choice of products and product customization on - line retailers could
differentiate themselves by product because they are not constrained by physical
shelves. They could also better customize product because of direct
communication with a client.
E-commerce companies operating on consumer markets include pure play E-tailers and Multi-
channel E-tailers. Pure play companies are those who have no physical stores. All of their
business transactions and processes are completed online. This type of online retailers usually
forms the strategy alliance or partnership with other companies in order to provide better
customer services. For example, the pure play E-tailers might set up strategic partnership with
carriers, such as FedEx, to deliver the products efficiently to customers. Some examples of
pure play E-tailers are Amazon.com, dell.com, and E-bay.com.
Multi-channel E-tailers refers to those E-tailers who also have physical store presence. This
type of E-tailers is also known as click-mortar retailers. Multi-channel E-tailers have some
advantages over the pure play E-tailers, such as existing complete distribution channel,
established brand awareness, strong brand image and customer loyalty and so on. Multi-
channel retailers lead online sales growth by 75% versus web based retailers at 25%. Some
examples of the multi-channel E-tailers are Walmart.com, Tesco.com.
As it has been discussed, Internet technology provides value to the retailers by increasing
internal and external coordinator efficiencies, so according to the strategic necessity
hypothesis introduced by Clemons (1988), if the traditional retailers do not adopt it they will
have higher costs structure and therefore competitive disadvantage 34 . So adopting Internet
technology by retailers should be considered as the strategic necessity which means that
traditional retailers should adopt Internet technology not only for communication process but
also to sell goods directly to consumers.
This necessity has been noticed by IBM company which developed the model of changes of
traditional retailer towards e-business 35 . It consists of four stages starting from 0 when a
34
Strategic necessity hypothesis : IT provides value to the firm by increasing internal and external coordinator
efficiencies and the firms that do not adopt them will have higher costs structure and therefore competitive
disadvantage (Clemons 1988).
35
e-business vision in the retail industry. IBM Global Services, available at:http://www-
07.ibm.com/services/pdf/IBM_Consulting_e_business_Vision_in_the_Retail_Industry.pdf, accessed 12.12.2012.
181
retailer does not convey business via Internet. Stage I (multichannel model) retailer uses the
Internet to improve the quality of previous activities in the supply chain. At the stage two
(integrated multichannel model) the efficiency is growing due to the integration. Stage III
(vertically integrated multichannel model) is characterized by the closer cooperation in the
vertically integrated and oriented towards consumer multichannel model). Last stage V
which is integrated vertically and horizontally multichannel model (retailers also collaborate
with potential competitors to focus on strategic opportunities. For this model IBM developed
five important rules, which should be applied during the evolutionary process and also
indicated sources of possible problems.
In spite of the problems, it seems that the model developed by IBM well suits business
practice and the companies implement its rules, getting the next stages towards entire e-
business.
5. NEW TECHNOLOGIES AS A COMPETITIVE TOOL THE CASE OF BIURO

PLUS
Biuro Plus S.A. as a national network was founded in 1999 (Leszczyska 2013). It deals with
the distribution of assortment of the office products and its assortment could be described as
everything for the office. It focuses on institutional clients. The company does not have
own outlets but delivers products to clients by own means of transport. Biuro Plus S.A. also
has an internet shop. Now the company has a leadership position among Polish companies in
the market of office services.
Cracow branch of Biuro Plus S.A. is very innovative. In 2014 it employed sixty four people
and had 16% share in total purchases of network. In spite of offering delivery to clients it
offers a range of the other services like: printing services (business cards, post cards
letterhead, etc.), promotional materials (ball pens, gadgets with print), bookbinding, recycling
of suppliers, as well as testing of some products is possible.
The direction of Biuro Plus S.A. development is indicated by mission which has been
expressed as anticipation and fulfillment of institutional and business clients needs, well
beyond their expectations36. It has resulted in the permanent seeking and implementing the
tools which allows for better communication and optimization of the costs borne by clients.
The important element of the strategy is also high quality of the products which has been
reflected inter alia by the implementing by the norm PN-EN ISO 9001:2009.
An important element of the company strategy which differentiates the company from its
competitors, contributing to its competitive advantage, is platform B2B which involves the
standard CRM modules but also the specific part which function is to help clients in
managing their expenditures (called LEW). It was founded to handle corporate clients.
Many of them started their cooperation with Biuro Plus S.A. and have become loyal clients
due to the fact that they could save money, control on ongoing base the expenditures and get
transparent invoice by LEW. This innovative system allows clients to order all kinds of
assortment (office supplies, operating supplies, groceries and chemical materials) at the same
time and still optimize the costs of managed outlets or department of the company.
36 http://www.biuroplus.pl/?c=misja, accessed 24 .10.2012.
182
LEW provides clients with the opportunity to create an individual baskets of purchases with
the products in the negotiated prices. It allows for unification of the terms of cooperation for
all clients company and standardization of products which are used in different departments.
An order is executed after its acceptation by a person having the status of super- user, who is
responsible for the policy of purchase. Managers are able to monitor, generate and create 14
different financial reports, e.g. purchases according to the place of purchase, number of order,
time of order, by product, by total payment, and so on. Biuro Plus also offers the additional
service to corporate clients involving that once a quarter, the history of orders is analyzed and
the expenditures of the clients are verified to suggest them better solutions which will increase
their satisfaction with the service and getting better value for money.
The platform contributes also to simplifying the process of payment due to the fact that
payments on account or cash payments are eliminated and replaced by the final invoice in
which the costs of each department are specified. LEW could be also linked directly to the
internal computer systems of the clients.
Biuro Plus also uses the ICT to promote the company and its products. Parallel to the
traditional promotional instruments it implements own, innovative sales promotion programs.
The company is also present on Facebook. Although it seems that some of these tools do not
fit well the target market in practice, it has turned out that they work.
In 2013 Biuro Plus Krakw introduced a mobile application for the B2B platform. 37 System
LWE in mobile version was replaced by Biuro Link. The main functions of this application
include: mobile platform b2b, 24 hours access to the assortment, control and assent by the
super-user. The clients of the Biuro Plus Krakw were invited for the short seminar to learn
about this innovation as well as they could get help via Internet.
Institutional clients who installed this application on their smartphones or iPhones could
manage their operations exactly as having the access by the Internet. It is especially useful for
the acceptance of the orders by super-users. This innovation was rather costly but it has
increased the satisfaction of the loyal clients, has attracted new corporate clients and
confirmed the leadership position of Biuro Plus Krakw S.A. as an innovative company on
the service for the offices market.
6. CONCLUSION
ICT have got the vital role in the process of trade sector development and they have decided
about its current structure. First they allowed some retailers, who introduced them
successfully, to get the better (often leading) position in distribution channel. It has started the
whole process of changes. Due to the fact that the trade sector is characterized by the intense
competition the strategies of the companies who have successfully supported their
competitive advantage by the ICT were copied. It fostered the changes taking place in the
market structure which resulted in taking by the retailers the leading position in supply chains.
This chains are characterized by the lean management, which reduces the cost and makes
whole supply chain competitive. ICT fostered also the processes of retail companies
internationalization which resulted in trade sector globalization.
Nowadays, trade sector is dominated by ecommerce mainly Internet technology. These
37
Its full description is available at: http://www.biurolink24.com.pl/ since 11.10.2014
183
technologies lowered the entry barriers and jeopardize the position of big trade organizations.
Selling via Internet became the strategic necessity for all companies which would like to
develop and not be outrun by competitors. None of the organizations should disregard fast
spread of the mobile technologies which could become the opportunity as well as a threat to
them. The case of Biuro Plus S.A. shows that due to the implementation of ICT even medium
sized, national company could compete successfully with giants.
Some of the technologies, although that they seemed very promising, probably would never
get wide spread use. The most well known is RFID. In spite of much effort to introduce it
successfully taken by e.g. Wal-Mart or Metro, still its usage is marginal. Yet, maybe as it
happened with the scanning system it just needs more time.
7. LITERATURE
1. Bakos, Y. (2001), The Emerging Landscape for Retail E-Commerce, Journal of

Economic Perspective, January.
2. Brinkley I. (2013), Defining the knowledge economy, available at :
http://www.theworkfoundation.com/downloadpublication/report/65_65_defining%20kno
wledge%20economy.pdf, accessed 24.11. 2013
3. Burt, S. Sparks L., (2003), E-commerce and the retail process: a review, Journal of
Retailing and Consumer Services no 10.
4. Clemons, E., (1988), Strategic necessities, Computer World, pp. 79-80.
5. Farrell, D., (2003), The Real New Economy, Harvard Business Review 1 Oct.
6. Fung V.K., Fung, W.K., Wind, Y., (2008), Konkurowanie w paskim wiecie. Budowanie
przedsibiorstw przystosowanych do paskiego wiata. Wydawnictwa Akademickie i
Profesjonalne Spka z o.o. , Wysza Szkoa Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. Leona
Komiskiego, Warszawa.
7. Leszczyska A., (2013), Technologie informacyjne w konkurowaniu firmy handlowej
dziaajcej na rynku instytucjonalnym Biuro Plus Krakw, [in:] rda
konkurencyjnoci przedsibiorstw handlowych w gospodarce opartej na wiedzy,ed.G.
migielska, Difin, Warszawa.
8. Giesiecke, S., (2009), Sectoral Innovation Challenges in the Retail and Wholesale Sector,
Interim Report, July.
9. Lowson, R.H., (2001), Customized operational strategies for retailers in fast-moving
consumer industries, The International Review of Retail, Distribution and Consumer
Research, April.
10. Loughlin, P., (1999), E-commerce strengthens suppliers position, International Journal
of Retail & Distribution Management, vol. 27, no 2.
11. Leadbeater., C.,(2009), New Measures For The New Economy,
http://www.oecd.org/sti/ind/1947910.pdf
12. McGuckin, R. H., Spiegelman, M., van Ark, B., (2006), The U.S. Advantage In Retail and
Wholesale Trade Performance: How Can Europe Catch up? Perspectives on a Global
Economy, The Conference Board: New York.
13. Porter, M., (2008), Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York.
14. Powell, T. C., Dent-Micallef, A. (1997), Information Technology as Competitive
Advantage: The Role of Human, Business and Technology Resources, Strategic
Management Journal, vol. !8, p. 375-405.
15. Szapiro T., Ciemniak R., (1999), Internet nowa strategia firmy, Difin, Warszawa.
184
ULOGA TEHNOLOGIJE U UPRAVLJANJU PROSTOROM TRGOVINE

NA MALO
Ivana Plazibat
Sveuilite u Splitu, Odjel za strune studije, Hrvatska
Katija Vojvodi
Sveuilite u Dubrovniku, Odjel za ekonomiju i poslovnu ekonomiju, Hrvatska
Saetak
Problematika upravljanja prostorom u trgovini na malo i potreba za njegovim kvalitetnim

upravljanjem javlja se zbog rastueg broja kategorija proizvoda u odnosu na ogranieni
prostor za izlaganje proizvoda. Suoavanje s prostornim ogranienjem posebice je aktualno za
tradicionalne maloprodavae, a odluke o upravljanju prostorom postaju od presudne vanosti
za postizanje prednosti u suvremenom konkurentskom okruenju. Kvalitetno upravljanje
prostorom, kao ogranienim resursom, posljedino utjee na jaanje odnosa izmeu
prodavatelja i kupaca, poveanje zadovoljstva kupaca te ostvarivanje boljih prodajnih
rezultata. U suvremenim je maloprodajnim uvjetima nezaobilazna uloga informacijske
tehnologije u kontekstu upravljanja maloprodajnim prostorom, pri emu se poseban naglasak
stavlja na izradu planograma te praenje usklaenosti planograma na razini prodavaonice.
Sofisticirani sustavi koje se koriste za planiranje i upravljanje prostorom pridonose poveanju
produktivnosti prodajnog prostora, unaprjeenju vizualnog izlaganja proizvoda i jaanju
korporativnog identiteta. Temeljni je cilj ovoga rada determinirati ulogu tehnologije u okviru
koncepta upravljanja prostorom te obrazloiti cjelokupni proces upravljanja maloprodajnim
prostorom. U tom e se kontekstu dati osvrt na rezultate provedenih empirijskih istraivanja te
e se istaknuti najvanija pitanja kao i praktine implikacije ovog koncepta suvremenog
trgovinskog poslovanja.
Kljune rijei: upravljanje prostorom, proces upravljanja prostorom, informacijska

tehnologija, trgovina na malo
185
THE ROLE OF TECHNOLOGY IN RETAIL SPACE MANAGEMENT
Ivana Plazibat
University of Split, Department for professional studies, Croatia
Katija Vojvodi
University of Dubrovnik, Department of Economics and Business Economics, Croatia
Abstract
The issue of retail space management and the need for its efficiently managing emerges due to
the ever-incresing product categories in relation to the limited space for product exposure.
Coping with the limited space is in particular essential for traditional retailers while space
management decisions become of the utmost importance in order to achieve advantages in
contemporary competitive environment. Bearing in mind space constrain, efficiently
managing retail space influences on fostering relationships between buyers and sellers,
increases customers' satisfaction and sales volumes. The role of information technology is
inevitable in modern retailing with the special emphasis put on the creation of planograms as
well as monitoring panogram compilance in the stores. Sophisticated systems used for
planning and space management increase the productivity of retail space, improve visual
exposure of products and foster corporate identity. The main objective of this paper is to
determine the role of technology within the concept of retail space management and to
illustrate the space management process. In that context, the special emphasis is put on the
results of empirical research, the most important issues of this retail concept as well as
practical implications.
Key words: space management, space management process, information technology, retail
1. UVOD
Openito, koncepcija upravljanja kategorijama proizvoda ili category management razvijena

je u okviru uspjenog odgovora na potrebe potroaa (ECRefficient consumer response) te je
usmjerena na poveanje prometa optimalnim upravljanjem robnim grupama. U tom smislu,
upravljanje kategorijama proizvoda obuhvaa sve strategijske postupke kojima treba poveati
promet i stvaranje vrijednosti na temelju optimiranja marketinkih aktivnosti koje se odnose
na robne grupe (Segetlija et al., 2011). Proces upravljanja kategorijama proizvoda primarno je
orijentiran prema kupcima, a dugoroni se uspjeh postie jedino potpunim razumijevanjem
potreba kupaca, njihovog odnosa prema kategorijama proizvoda i stvaranjem odgovarajueg
asortimana koji stoji na raspolaganju kupcima za zadovoljenje njihovih potreba (Gupta i
Randhawa, 2008).
Upravljanje kategorijama proizvoda bitan je dio poslovne strategije trgovca na malo, odnosno
dio poslovnog procesa trgovca kojim on svakom kategorijom proizvoda upravlja kao
neovisnom poslovnom jedinicom (Ray, 2010). Zadatak je trgovca na malo definirati vlastitu
186
koncepciju kategorije proizvoda te znaaj pojedine kategorije u ostvarivanju poslovnog

uspjeha, tj. razviti strategiju za svaku kategoriju proizvoda. Trgovci najee kategorijom
definiraju skupinu proizvoda koji su meusobno povezani ili slini, a koje kupci obino ele
pronai zajedno u prodavaonici. Kategorija proizvoda trebala bi se definirati na temelju
potreba i kupovnih navika potroaa. Kako bi kategorija ostvarila uspjeh, od presudne je
vanosti definirati asortiman svake kategorije te njezin cjenovni rang. Iz toga se zakljuuje
kako su sastavni elementi upravljanja kategorijom proizvoda: upravljanje prostorom
prodavaonice, planiranje asortimana, merchandising i upravljanje zalihama (Kinduz Business
Consulting, 2009).
Izloenost pojedine kategorije proizvoda unutar prodavaonice utjee na kupevu odluku o

kupnji, tj. utjee na njegove pravce kretanja unutar prodavaonice. Stratekim smjetanjem
destinacijskih proizvoda (tj. proizvoda o ijoj je kupnji odluka donesena prije dolaska u samu
prodavaonicu) kroz cijelu prodavaonicu trgovac poveava mogunost da e kupac obii
cjelokupnu prodavaonicu te tako poveati udio svoje impulzivne kupnje (Levy i Weitz, 2007).
Stoga, bez dobro definirane kategorije roba nema smisla govoriti ni o procesu upravljanja
prostorom s obzirom na to da je rije o konceptima koji su neodjeljivi.
Vanost implementacije koncepta upravljanja kategorijama proizvoda temelji se na injenici

da omoguuje trgovcima usredotoenost na kupca, uporabu svih dostupnih informacija za
uinkovitije odluivanje, obranu od konkurencije i razvijanje odnosa izmeu trgovaca i
dobavljaa koji olakava njihovo strategijsko i taktiko prilagoavanje (Arkader i Ferreira,
2004). Ova se poslovna filozofija zasniva na shvaanju da su robne skupine, a ne artikli,
strateke poslovne jedinice u zadovoljavanju potreba kupaca i ostvarivanju ciljanog prometa i
dobitka. Smisao ovih mjerila je u tome da visoko profitabilne robne kategorije dobiju najvei
dio prostora, za razliku od marginalnih kategorija koje dobivaju manji prostor. to se tie
prezentiranja robe, trgovcu na malo bit e od koristi i grupiranje robe prema funkciji robe,
motivaciji kupca, trinom segmentu i uvjetima dranja robe.
Koncept upravljanja prostorom ili space management moe se definirati kao strateko
razmjetanje artikala unutar prodajnog objekta kako bi se maksimizirala prodaja tj. koeficijent
obrtaja robe uz minimalno (re)investiranje u prostor i zalihe (Donellan, 2014). U suvremenoj
teoriji trgovine na malo ovaj koncept dobiva sve vie na znaenju s obzirom na to da dizajn
prostora i upravljanje prostorom izravno utjeu na kupce. U tom smislu, trgovac na malo treba
osigurati da u svojoj prodavaonici ili lancu prodavaonica izgledom prostora, ali i nainom
upravljanja, raspolae pravim proizvodima, u pravo vrijeme i po pravoj cijeni. Nakon to
napravi najbolji izbor robe, rukovodei se prema paljivo ispitanim i definiranim eljama i
potrebama kupaca, trgovcu preostaje smjestiti na stotine ili tisue najrazliitijih proizvoda u
prostor koji mu stoji na raspolaganju. Dakle, trgovac se suoava s izazovom prema kojim
kriterijima i na koji nain rasporediti robu u prodajnom prostoru te kako ju izloiti kupcu.
Kako bi trgovac uspjeno upravljao prostorom te poveao profitabilnost odabranog

asortimana, razvijeno je nekoliko informacijskih paketa koji olakavaju odluivanje o
razmjetaju proizvoda unutar prodajnog prostora. Informacijsko-tehnoloka podrka
trgovcima na malo moe pomoi pri razvijanju alata planograma, tj. virtualne slike kako
rasporediti proizvode u prodavaonici kako bi se poveala profitabilnost, tj. koeficijent obrtaja
zaliha.
Nakon uvodnih razmatranja, u drugom se poglavlju obrauju temeljne odrednice koncepta

upravljanja maloprodajnim prostorom, dok je tree poglavlje posveeno fazama procesa
187
upravljanja maloprodajnim prostorom. U etvrtom se poglavlju naglasak stavlja na tehnoloku

potporu upravljanju maloprodajnim prostorom te se na kraju rada daju zakljuna razmatranja.
2. KONCEPT UPRAVLJANJA MALOPRODAJNIM PROSTOROM
Upravljanje prostorom, kao integralni dio upravljanja kategorijama proizvoda, u sredite

poslovnog procesa stavlja upravljanje kategorijama kao stratekim poslovnim jedinicama. U
okviru procesa upravljanja kategorijama proizvoda polazi se od definiranja kategorije, uloge
kategorije, procjene kategorije, mjerenja ostvarenih rezultata za kategorije, strategije
kategorije i taktike kategorije te implementacije plana i, konano, ocjene kategorije. Od
navedenih faza, taktika kategorije obuhvaa i aktivnosti koje se odnose na upravljanje
prostorom na policama. U tom smislu, taktike kategorije predstavljaju operativne planove za
implementaciju strategije kategorije, tj. odnose se na kratkorone planove u dinaminom i
konkurentskom maloprodajnom okruenju koji e osigurati ostvarenje dugoronih specifinih
stratekih ciljeva kategorije (Seifert, 2003; Kracklauer et al., 2004; Madaan, 2009; Ray,
2010). Osim taktike upravljanja prostorom na policama, faza taktika kategorije ukljuuje
cjenovne i promocijske taktike te taktike vezane uz asortiman.
Koncept upravljanja prostorom uveden je sredinom 1980-ih u svrhu to uinkovitijeg i

uspjenijeg koritenja maloprodajnog prostora (Finne i Sivonen, 2009). Poseban naglasak
stavlja se na oblikovanje asortimana vezano uz uvoenje programa upravljanja kategorijama
proizvoda. U uvjetima koncentracije, rastue konkurencije i poveanja prodajnih povrina
maloprodajnih objekata, odluke o upravljanju prostorom imaju sve veu vanost. Kvalitetno
upravljanje prostorom, kao ogranienim resursom, posljedino utjee na jaanje odnosa
izmeu prodavatelja i kupaca, poveanje zadovoljstva kupaca te bolje prodajne rezultate.
Upravljanje prodajnim prostorom u sredite pozornosti stavlja nekoliko kljunih ciljeva. U

tom smislu, Varley (2006) istie da prvi cilj podrazumijeva optimiziranje kratkoronih i
dugoronih povrata trokova ulaganja u maloprodajni prostor, dok je drugi cilj osiguravanje
loginog, odgovarajueg i inspirirajueg suelja izmeu prodajnog asortimana i potroaa.
Potonji cilj posebice dolazi do izraaja u velikim prodavaonicama gdje su potroai obasuti
velikim brojem proizvoda i mogu se osjetiti izgubljenima. Jedan od ciljeva odnosi se i na
osiguravanje raspoloivog pravog izbora proizvoda pri emu se izbor za potroaa
maksimizira kada je najbolji izbor proizvoda smjeten u okviru raspoloivog prostora.
Osim toga, razmjetaj u prostoru od iznimne je vanosti u kontekstu izlaganja proizvoda kako
bi se potroaima osigurala vizualna dosljednost (posebice kad se radi o lancu maloprodajnih
trgovina) kroz slinosti u izgledu prodavaonica i rasporedu na policama. Poveani broj
izloaka jednog proizvoda moe ograniavati raspoloivi prostor za druge proizvode ili
dovesti do uklanjanja drugih proizvoda s polica to znai da potranja za takvim proizvodima
nee biti izravno zadovoljena te moe rezultirati odabirom drugog proizvoda ili druge
prodavaonice (Hbner, 2011).
S druge strane, Levy, Weitz i Grewal (2014) naglaavaju da upravljanje maloprodajnim

prostorom ukljuuje tri temeljne skupine odluka koje se odnose na: (1) razmjetaj kategorija
proizvoda i brendova u prostoru prodavaonice, (2) lokaciju odjela ili kategorije proizvoda u
prodavaonici i (3) veliinu prodavaonice. U okviru prostora koji se posveuje pojedinoj
kategoriji proizvoda, maloprodavai razmatraju initelje kao to su produktivnost prostora
188
dodijeljenog za pojedinu kategoriju, obrtaj zaliha, utjecaj na ukupnu prodaju prodavaonice i

prostor potreban za izlaganja proizvoda. Slino prethodnom, Reyes i Frazier (2007) istiu da
odluke trgovaca na razini upravljanja prostorom obuhvaaju dva kljuna pitanja: (1) koliko
prostora na policama treba za pojedinu kategoriju proizvoda i (2) koliko prostora na policama
treba za pojedinu marku proizvoda unutar kategorije proizvoda.
Kada se govori o vrstama odluka koje se donose u kontektu upravljanja maloprodajnim

prostorom, Jha (2009) razlikuje tri razine odluka koje se odnose na strateke, taktike i
operativne odluke. Strateke odluke vezane za upravljanje prostorom odnose se na broj,
lokaciju i dizajn lokacija, zahtijevaju znatne kapitalne investicije, a maloprodajni upravljaki
tim nema veliki utjecaj na odluivanje na toj razini. Za razliku od stratekih odluka, taktike
su odluke vezane uz samu prodavaonicu i odnose se na pitanja dizajna prodavaonice, izgleda,
rasporeda te razmjetaja kljunih kategorija proizvoda u prostoru prodavaonice. Mnoge
taktike odluke upravljanja prostorom u prodavaonici mogu ukljuivati znatne trokove,
posebice kad se radi o lokaciji pojedinih odjela unutar prodavaonice, npr. kad zahtijevaju
specijalizirane ureaje i opremu, kao to su ureaji i oprema za smrznutu hranu i sl. Prodajni
tim aktivno sudjeluje u donoenju taktikih odluka, meutim njihova je uloga najizraenija u
donoenju operativnih odluka, koje su zapravo odluke na mikro razini te se odnose na
koliinu prostora koja se dodijeluje odreenom proizvodu ili brendu.
Vezano za vrste strategija koje mogu primjenjivati maloprodavai, Yang i Chen (1999)
istraivali su odnos strategija upravljanja prostorom, raspodjele prostora i rezultata poslovanja
te su pri tom izdvojili tri strategije strategiju dominacije, strategiju adaptacije i strategiju
pasivnosti. Maloprodavai koji primjenjuju strategiju dominacije promatraju upravljanje
prostorom kao vanu strateku odluku koja zahtijeva sloenije funkcije sustava upravljanja
prostorom, dok oni koji primjenjuju strategiju adaptacije ne naglaavaju vanost odluka
vezanih za upravljanje prostorom unutar prodavaonice te su i zahtjevi njihovog sustava
upravljanja prostorom odreeni prema rezultatima analize sustava. Konano, strategija
pasivnosti ne prepoznaje vanost odluka vezanih uz prostor, a sustav upravljanja prostorom
ukljuuje samo neke osnovne funkcije kao to je planogram, tj. dijagram ili model koji
prikazuje smjetaj, tj. raspored proizvoda na policama kako bi se maksimizirala prodaja.
Prema Levy i Weitz (2007), upravljanje prostorom temelji se na dvjema osnovnim odlukama
za svakog trgovca na malo, odnosno raspodjeli prostora prodavaonice po kategorijama roba i
markama proizvoda te lociranju robne kategorije unutar prodavaonice. Razvidno je da trgovac
na malo prije svega treba definirati kategoriju proizvoda, tj. to njemu znai kategorija kao
element privlaenja kupaca u prodavaonicu, ali i veliina kojom mjeri uspjenost svoga
poslovanja po kvadratnom metru prodajnog prostora ili dunom metru police. Isti autori, Levy
i Weitz (2007) izdvajaju nekoliko faktora koji utjeu na trgovevu odluku o raspodjeli
prodavaonice po kategorijama i markama proizvoda, a odnose se na: produktivnost prostora,
koeficijent obrtaja zaliha, utjecaj na ukupnu prodaju prodavaonice, i mogunosti izlaganja
robe.
Stoga, o upravljanju maloprodajnim prostorom malo ne moe se govoriti bez definiranja

artikala, tj. njihova izbora po pojedinom trgovcu pa ak i samoj prodavaonici unutar istog
trgovakog lanaca a da se ne definira koncepcija asortimana i zaliha. Kad se govori o
zalihama prvenstveno se misli na mjeru uspjenosti pojedine kategorije roba asortimana ili
pojedinog artikla (eng. stock keeping unit - SKU), a to je koeficijent obrtaja zaliha. Navedeno
namee kako iza koncepcije upravljanja prostorom postoji analiza asortimana, tj. definiranja
189
pojedine kategorije proizvoda. Ovi procesi kod svakog trgovca na malo zapoinju pitanjima
koja se odnose na artikle koje treba uvrstiti u prodavaonicu, nain njihova izlaganja, koliinu
prostora koju treba dodijeliti pojedinoj kategoriji proizvoda, tj. artiklu unutar kategorije kao i
na to hoe li i kada odabrani artikli ostvariti planiranu dobit, tj. ostvariti povrat investiranja u
novi prostor. Ova se pitanja poveavaju i uslonjavaju porastom broja prodavaonica te
irinom i dubinom asortimana kojima pojedini trgovac na malo komunicira sa svojim
potroaima.
3. PROCES UPRAVLJANJA MALOPRODAJNIM PROSTOROM
Openito, maloprodavai prolaze kroz nekoliko faza tijekom procesa odluivanja o

dodijeljivanju prostora proizvodima u okviru zadanog prostora. U tom smislu, Varley (2006)
izdvaja etiri glavne faze procesa upravljanja prostorom: mjerenje maloprodajnog prostora,
dijeljenje prostora u prodajna podruja, odreivanje rasporeda i odluivanje o susjednim
proizvodima te dodijeljivanje prostora pojedinanom proizvodu.
3.1. Mjerenje maloprodajnog prostora
U kontekstu mjerenja maloprodajnog prostora prvenstveno se misli na pokazatelj

produktivnosti maloprodajnog prostora pri emu treba uzeti obzir prodaju ili profit kao glavne
mjere uspjenosti maloprodajnog poslovanja. U tom se smislu pokazatelj produktivnosti
maloprodajnog prostora izraava kroz odnos prodaje (ili profita) po kvadratnom metru
prodajne povrine. Na odluku o tome koliko prostora dodijeliti pojedinom proizvodu ili
kategoriji utjee niz varijabli, a jedno je od najeih pravila da se udio prostora doznauje u
ovisnosti o prodaji pojedinog proizvoda ili kategorije. Meutim, Zentes Morschett i
Schramm-Klein (2007) istiu da ostale determinante koje mogu utjecati na tu odluku mogu
ukljuivati profitabilnost proizvoda, potencijal proizvoda da povea maloprodajni promet,
pozicioniranje maloprodajne marke, ulogu kategorije, potrebu za proizvodom i sl.
Koristei ekonometrijski model Desmet i Renaudin (1998) istraivali su odnos izmeu udjela
prostora i udjela prodaje te su naglasili da se vanjskim utjecajima mogu objasniti razlike u
elastinosti prostora, a rezultati su pokazali da se elastinost prostora poveava sa stopom
impulzivne kupnje kategorije proizvoda i ne ovisi o vrsti prodavaonice.
3.2. Dijeljenje prostora u prodajna podruja
Druga faza dijeljenja prostora u prodajna podruja u velikoj je mjeri odreena indikatorima
uspjenosti iz prethodne faze, ponajprije vrijednostima prodaje, a prostor se dijeli u razliita
prodajna podruja, uglavnom na temelju odjela ili kategorije proizvoda. To, meutim, moe
nailaziti na praktina odstupanja s obzirom na to da neki proizvodi zbog svojih fizikih
190
karakteristika mogu zahtijevati prostor koji je disproporcionalan u odnosu na njihovu prodaju,

npr. izlobeni primjerci namjetaja ili neki drugi proizvodi koji su velikih dimenzija,
glomazni ili masivni. Ista se disproporcionalnost moe odnositi i na kategorije proizvoda
visoke vrijednosti (npr. nakit) koji zahtijevaju relativno mali prostor za izlaganje i prodaju
(Varley, 2006).
Osim toga, u ovoj je stadiju procesa upravljanja prostorom od iznimne vanosti i faza u kojoj
se nalazi kategorija proizvoda jer moe utjecati na dodijeljivanje, tj. raspodjelu prostora. U
tom smislu, rastuoj kategoriji treba dodijeliti vie prostora, a racionalizirati prostor dodijeljen
kategoriji koja je u opadanju. Varley (2006) naglaava da, iako se prodaja po prodajnom
prostoru uzima kao najei pokazatelj produktivnosti odjela, kad je rije o prostoru koji se
dodjeljuje u ovoj fazi, u obzir se moe uzeti i profitabilnost odjela ili kategorije.
3.3. Odreivanje rasporeda i odluivanje o susjednim proizvodima
U ovoj se fazi procesa upravljanja prostorom, nakon odreivanja koliine prostora koja e se
dodijeliti svakom odjelu ili kategoriji na temelju pojedinane produktivnosti, kreira raspored
prodajnog prostora. Prostor moe varirati u ovisnosti o svojoj kvaliteti ili potencijalu za
ostvarivanje vee prodaje, meutim odjeli trebaju biti organizirani tako da potroaima
omoguuju loginu kretnju kroz prodavaonicu, a da su komplementarne kategorije smjetene
jedna blizu druge.
Kvaliteta prostora izdvaja prostor unutar prodavaonice koji je pogodniji ili uspjeniji za
prodaju od nekog drugog, manje kvalitetnog, prostora. U svrhu poveanja prodaje pojedine
kategorije proizvoda treba osigurati sekundarne police koje su postavljene neovisno o
policama prodajnog prostora kako bi potaknule kupce na spontanu kupnju. Mihi (2006)
sugerira odreene promjene u prodajnom prostoru kao to su: istoa i ureenje polica u
cijelom prodajnom prostoru, bolje oznaavanje cijena na policama i uz izloenu robu te
postavljanje odreenih informacija o posebnim obiljejima i prednostima robe. Takoer, pri
izlaganju robe trgovci bi se trebali koristiti tehnikama ukoenosti i izvuenosti donjih polica te
postavljanjem viseih modela proizvoda, propagandnih i dekorativnih sredstava te kreirati
prodajni prostor privlano i poticajno. Trgovac bi trebao stvoriti odreenu dinamiku kod
izlaganja koristei poticajna sredstva u kupnji, npr. kontraste, izolacije, simetrino i
asimetrino izlaganje robe, izlaganje vee koliine robe na jednom mjestu i sl.
Takoer, od velike su vanosti susjedni proizvodi. Smjetaj proizvoda u odnosu na druge

proizvode moe razliito utjecati na njegovu prodaju (Desrochers i Nelson, 2006). Zbog toga
prodavaonice koje nude vie kategorija proizvoda provode unakrsnu ponudu povezanih
proizvoda izloenih na policama koje su jedna nasuprot drugoj kao to su, primjerice, na
jednoj strani koulje, a na drugoj strani hlae kao mogua kombinacija. Takvo izlaganje
proizvoda moe potaknuti kupca na impulzivnu kupnju.
191
3.4. Dodijeljivanje prostora pojedinanom proizvodu
Posljednja je faza procesa upravljanja prostorom orijentirana na odluivanje o konkretnom

izlaganju proizvoda ili linije proizvoda unutar prodavaonice. U tom se smislu moe razmatrati
dodijeljivanje prostora proizvodu na temelju prodaje (vea prodaja-vie prostora) ili na
temelju profitabilnosti. U ovom se kontekstu esto spominje i prostorna elastinost proizvoda,
a uzima u obzir do koje se mjere mijenja prodaja proizvoda kao odgovor na koliinu prostora
koja se dodijeljuje proizvodu. Istie se da prostorna elastinost nije ujednaena meu
proizvodima i da impulzivne kupnje proizvoda utjeu na njihovu prostornu elastinost
(Varley, 2006). Slino tome, Walters i Bommer (1996) istiu da se uspjeno upravljanje
prostorom moe osigurati odgovarajuim smjetajem proizvoda, to u konanici moe
potaknuti na impulzivnu kupnju i dodatnu potronju kupca. U prostoru oko blagajni nalaze se
proizvodi koji podlijeu impulzivnoj kupnji te nisu bili razlog dolaska kupca u prodavaonicu.
Vrijeme provedeno u ekanju ispred blagajne u veini e sluajeva potaknuti kupca na
impulzivnu kupnju s obzirom na to da se radi o proizvodima manjih, praktinih pakiranja kao
to su okoladice, sladoledi, vakae gume ili osvjeavajui napitci (Maarac i Stojanovi,
2009).
Tablica 1 prikazuje odnos izmeu prodaje i profita koji generiraju razliiti proizvodi te
ukazuje na mogue ispravne odluke koje bi trebalo donijeti u vezi s dodijeljivanjem prostora i
samim proizvodom. U vezi s tim, mogu se razlikovati proizvodi koji imaju visoke profitne
mare, meutim ostvaruju niski promet (tzv. profit builders), proizvodi koji imaju niske
profitne mare i niski promet (tzv. space wasters), zatim proizvodi koji ostvaruju dobar
promet, ali imaju niske profitne mare (tzv. traffic builers) i, konano, proizvodi s
podjednakim prometom i profitnim marama (tzv. star performers). U ovisnosti o potencijalu
pojedinog proizvoda sa stajalita profita, odnosno prodaje maloprodavai mogu donositi
razliite odluke kako bi to kvalitetnije i uspjenije upravljali prostorom. Neke se od tih
odluka mogu odnositi na poveanje ili racionalizaciju asortimana unutar kategorije,
razmatranje mogunosti uvoenja privatnih maraka ili eliminiranja proizvoda iz asortimana.
192
Tablica 1. Mogunosti prostornog razmjetaja
PROFIT BUILDERS STAR PERFORMERS
visoke profitne mare, ali niski promet promet i profitne mare su jednake ili
premauju zacrtane
dodijeliti prostor fokusirajui se na
kvalitetu prostora kako bi se poveala dodijeliti im vei i kvalitetniji prostor
prodaja
razmotriti poveanje asortimana unutar
razmotriti racionalizaciju asortimana kategorije
proizvoda unutar kategorije
SPACE WASTERS TRAFFIC BUILDERS
niske profitne mare i niski promet dobar promet, ali niske profitne mare
reducirati prostor ili eliminirati proizvod smjestiti proizvode pokraj proizvoda s

visokim profitnim marama ili proizvoda
namjenjenih impulzivnoj kupnji
poveati mare i razmotriti uvoenje

privatnih maraka
Izvor: Varley, R. (2006), Retail Product Management Buying and merchandising, 2nd ed.,
Routledge, New York, str. 153.
U vezi s razmatranjem uvoenja privatnih maraka, Nogales i Suarez (2005) istraivali su

koncept upravljanja prostorom i privatnih maraka proizvoda na panjolskom maloprodajnom
tritu koristei primarne izvore podataka metodom izravnog promatranja polica u
prodavaonicama. Zakljuili su da se znatno vei prostor posveuje privatnim markama
proizvoda nego ostalim markama s obzirom na to da maloprodavai privatne marke smatraju
monim konkurentskim sredstvom koje im omoguuje unapreenje imida prodavaonice,
veu fleksibilnost pri utvrivanju cijena i ostvarivanje veih mari.
Dugorona profitabilnost ovisi o lojalnosti potroaa, koja, izmeu ostalog, ovisi i o njihovom
zadovoljstvu asortimanom i prezentacijom proizvoda (Varley, 2006). Pri tome treba istaknuti
da su mnogi kupci voljni promijeniti svoj kupovni izbor na temelju rasporeda kategorija
proizvoda na policama trgovine (Borin i Farris, 1995). Osim toga, asortiman i lokacija
proizvoda mogu uvelike odrediti kupovnu odluku potroaa te ga navesti na dodatnu
potronju (Chen i Lin, 2007). S druge strane, Russell i Petersen (2000) pokazuju da, osim
lokacije, poloaj proizvoda moe znatno privui pozornost kupaca, a time i utjecati na njihovu
kupovnu odluku. Takoer, istraivanje koje su proveli Chung et al. (2007) ukazuje na to da se
prodaja proizvoda moe poveati kao rezultat uspjenog upravljanja prostora, tj. smjetajem
proizvoda na vidljivo mjesto u prodavaonici.
193
4. TEHNOLOKA POTPORA UPRAVLJANJU MALOPRODAJNIM PROSTOROM
Kao to je istaknuto, raspodjela prostora esto je u sreditu zanimanja trgovca na malo. Njome
trgovac nastoji poveati produktivnost prostora definirajui koliinu prostora i njegovu
raspodjelu za pojedinu kategoriju proizvoda. Takoer, trgovci ponekad odustaju od pojedinih
linija proizvoda jer zauzimaju previe prostora.
Kad se govori o razmjetaju prostora prodavaonice po kategorijama, Berman i Evans (2010)

razlikuju dva pristupa:
upravljanje prostorom od vrha prema dnu (eng. top-down space management approach), i
upravljanje prostorom od dna prema vrhu (eng. bottom-up space management approach).
U pristupu od vrha prema dnu trgovac na malo polazi od ukupno raspoloive prodaje
povrine, dijeli ju po kategorijama te zatim promilja o nainu izlaganja proizvoda unutar
kategorije. Obrnuti proces, koji polazi od dna prema vrhu, u razmjetanju prostora zapoinje
od planiranja prostora za proizvode te zatim promiljanja o samoj kategoriji te ukupnoj
prodajnoj povrini.
U suvremenim je maloprodajnim uvjetima nezaobilazna uloga informacijske tehnologije u

kontekstu upravljanja maloprodajnim prostorom, pri emu se poseban naglasak stavlja na
izradu planograma te praenje usklaenosti planograma na razini prodavaonice. U okviru
tehnoloke potpore suvremenom upravljanju maloprodajnim prostorom u ovom se dijelu daje
osvrt na planograme i njihovu metodologiju, elektroniko upravljanje prostorom te ostale
pomoe alate u svrhu uspjenog planiranja i upravljanja prostorom. Implementacija i uporaba
takve tehnoloke potpore moe izravno pridonijeti poveanju produktivnosti prodajnog
prostora, unaprjeenju vizualnog izlaganja proizvoda i jaanju korporativnog identiteta.
4.1.Planogrami i metodologija planograma
Kako bi trgovac pojednostavnio ili olakao donoenje odluke o razmjetaju artikla unutar
prostora, tj. definiranju pojedinog artikla unutar kategorije razvijen je alat planograma.
Planogram predstavlja organizacijsku veliinu, standard za prezentaciju roba, ogranienje
proizvoda te omoguuje praktino snalaenje kupcu (Donellan, 2014). Slino tome, Levy i
Weitz (2007) planogram definiraju kao dijagram koji ukazuje kako i gdje odreeni artikl treba
smjestiti na policu da bi se poveao koeficijent obrtaja.
Razvijajui alat planograma trgovac na malo nastoji odreenu kategoriju proizvoda uiniti to
privlanijom kupcu. Planogram se moe razviti za cijelu prodavaonicu, jedan dio
prodavaonice, jedan zid, odjeljak, policu. Kada se govori o planogramu moe se rei da se
govori o elektronikom upravljanju maloprodajnim prostorom. Naime, alat planograma se
194
gradi na softveru koji na temelju potranje za odreenim artiklom, odnosno njegovim

koeficijentom obrtaja smjeta i dodjeljuje prostor odreenom ariklu. Drugim rijeim,
planogram predstavlja skicu trgovca na malo gdje fiziki smjestiti artikl unutar prodavaonice
te koliko mu prostora dodijeliti unutar njegove kategorije. U tom smislu, Segetlija i Dujak
(2013) naglaavaju da se planogrami i za istu kategoriju proizvoda moraju prilagoavati za
razliite prodavaonice s obzirom na to da razliite prodavaonice nude razliitu koliinu
prostora za pojedinu kategoriju i jer potrebe kupaca u veliinom jednakim prodavaonicama
mogu biti razliite, pa e to rezultirati i razliitim planogramima.
Ray (2010) istie da se planogrami razvijaju na temelju informacija o proizvodima kao to su

koeficijent obrtaja, volumen prodaje po kvadratnom metru prodajne povrine prodavaonice,
prolim i sadanjim obrascima kretanja prodaje te izdvaja sljedee postavke na kojima se
temelji metodologija ili proces planograma:
izrada planograma: proces koji podrava generiranje planograma,
odravanje planograma: auriranje planograma,
usklaenost s planogramom: proces kojim se upravlja planogramom, odnosno

njegovim uvaavanjem u prodajnom prostoru.
Cjelokupnim procesom planograma, tj. njegovom izradom i performansom te usklaenou u

prodajnom prostoru bavi se planogramer. Zadatak je planogramera, osim izrade i brige o
planogramu, preporuiti trgovcu na malo koliko prostora dodijeliti pojedinom artiklu na
polici, na koju ga visinu police postaviti te koji bi ga proizvodi trebali okruivati.
4.2.Elektroniko upravljanje prostorom
Kako bi se olakao proces planogramiranja razvijene su brojne softverske potpore

planogramiranju. Softverska su rjeenja potrebna u suvremenim uvjetima ubrzanog razvoja
trgovine na malo kao i njezine multikanalnosti, linija proizvoda, kupevih premiljanja, ali
prije svega zbog specifinih potreba pojedinoga trgovca na malo. Stoga, planogramiranje
treba prilagoditi trgovcu na malo prema raspoloivoj prodajnoj povrini, odabranom
asortimanu, dubini i irini asortimana i sl.
Donellan (2014) istie da softver za elektroniko planogramiranje razvija modele za

planiranje optimalne razine zaliha i asortimana temeljene na: trokovima nabave,
maloprodajnoj cijeni te obrtaju svakog proizvoda u asortimanu. U tom se kontekstu razvijanje
planograma moe smatrati i umjetnou i znanou. Pod umjetnou se misli na to da
planogramiranjem treba zadovoljiti i estetski kriterij privlaenja kupaca, dok se znanstveni dio
odnosi na financijsku analizu pokazatelja. Suoen s tim, planogramer mora nastojati pronai
ravnoteu izmeu ta dva zahtjeva.
195
Prema Levy i Weitz (2007), softver kao analitika podrka upravljanju prostorom svoju
analizu temelji i na:
analizi prethodnih razina prodaje,
bruto mari,
koeficijentu obrtaja,
veliini svakog pakiranja pojedinog artikla,
dizajnerskim zahtjevima svakog trgovca na malo.
Za tehnologiju elektroniki podranog planogramiranja Levy i Weitz (2007) naglaavaju da

je vrlo sofisticirana te da trgovci na malo mogu i testirati kvalitetu svojih planograma na nain
da svoje 3D planograme ponude kupcima kao virtualne prodavaonice u kojima e oni
kupovati jednostavnim dodirom na pojedini artikl. Na taj e nain testirati uspjenost
planograma, odnosno dodjeljivanja prostora pojedinom artiklu. Osim toga, mnogi softveri za
upravljanje prostorom posjeduju mogunost to ako te na taj nain imaju mogunost
provjere financijskog rezultata dodavanjem ili oduzimanjem artikla iz asortimana.
Veina softvera za upravljanje prostorom automatski kreira planograme u boji koji

odgovaraju izgledu prodajne povrine te se mogu odmah primijeniti na prodajnom mjestu, ali
i automatski prilagoavati prema skeniranim podacima s prodajnog mjesta. Na taj nain artikli
manjeg koeficijent obrtaja dobivaju manje mjesta u prodavaonici tj. na polici, dok oni boljeg
ili u porastu obrtaja dobivaju i vei udio na polici. Na taj se nain obavlja i kontrola zaliha
artikala te se regulira njihova razina.
4.3.Ostali pomoni alati
Kako bi trgovac na malo testirao uspjenost planograma, razvijena su i dva pomona alata
(Levy et al., 2014):
virtualna simulacija prodavaonice (eng. virtual store simulation), i
videosnimanje potroaa (eng. videotaping consumers).
Virtualna simulacija prodavaonice ujedno je alat testiranja uspjenosti planograma, ali i alat
koji trgovci koriste kako bi definirali efekte razmjetanja artikala na razliita mjesta unutar
prodajnog prostora i procjene profitnog potencijala novouvretnih artikala. Logika ovoga alata
jest video zapis oiju kupaca, odnosno njihova virtualnog pregledavanja prodavaonice pri
emu kupac virtualno moe uzeti odreeni artikl s police, pregledati ga i vratiti ili uvrstiti u
svoju shopping listu.
196
Sljedei alat, video snimanje potroaa, takoer testira uspjenost odabranog planogramiranja
prodavaonice na nain da se unutar prodavaonice, tj. prolaza postavljaju senzori koji suptilnije
nego kamere registriraju kretanje potroaa na temelju trodimenzionalnog prepoznavanja
pokreta. Na taj nain trgovci mogu analizirati pokraj koje se police potroai najvie
zaustavljaju, koji proizvode odabiru, gdje su uska grla prodavaonice i, konano, gdje
proizvodi dobivaju najvie pozornosti.
5. ZAKLJUAK
Upravljanje prostorom jedno je od temeljnih pitanja u okviru maloprodajnog poslovanja.

Neke su od njegovih temeljnih odrednica funkcionalno ureenje prodajnog mjesta,
optimizacija zaliha i, posljedino, maksimiziranje profita. Mnogi se trgovci priklanjaju
strategiji uinkovitog asortimana koja eliminira proizvode koji se slabo prodaju, meutim
ako trgovac smanji izbor proizvoda unutar svih kategorija riskira manju privlanost
prodavaonice, gubitak kupaca i smanjeni promet. Od velike je vanosti izlaganje kategorija
proizvoda unutar prodavaonice kako bi se zadovoljile potrebe kupaca te njihovi zahtjevi i
preferencije povezani s odreenom kategorijom proizvoda.
U sreditu zanimanja upravljanja prostorom su kategorije proizvoda, baza podataka o

proizvodima i njihovoj prodaji te pozicioniranje proizvoda na policama prodajnog prostora u
cilju poveanja zadovoljstva kupaca i ostvarivanja boljih prodajnih rezultata. Proces
upravljanja prostorom moe uvelike pomoi maloprodavaima pri donoenju odluka i boljem
razmatranju potencijala pojedinog proizvoda, odnosno kategorije te im dati smjernice i
ukazati na ispravne odluke kako bi to kvalitetnije i uspjenije upravljali prostorom.
Razmjetanje artikala unutar prodajnog prostora jedan je od faktora kako se kupci kreu, tj.
kupuju unutar prodavaonice. Stratekim razmjetanjem proizvoda unutar prodavaonice
trgovci mogu poveati mogunost da kupci kupuju po cijeloj prodavaonici te im privui
panju na eljene artikle. Stoga, upravljanje prostorom prodavaonice ima snanu ulogu u
definiranju ukupne poslovne strategije trgovca na malo kao i u definiranju njegove poslovne
uspjenosti, a trgovcu na malo omoguuje eljeni izlobeni prostor za proizvode.
U suvremenim uvjetima informacijska tehnologija ini glavni alat prilikom realizacije to

kvalitetnijeg upravljanja prodajnim prostorom. To podrazumijeva i kreiranje softverskih
aplikacija koje nastoje to detaljnije razviti planograme kao slike ili ogledne primjere kako bi
artikli trebali biti razmjeteni unutar prodajnog prostora da bi se postigla maksimalna
profitabilnost artikala i ekonominost prodajne povrine. Uz alat planograma, kao pomoni
alati razvijeni su i virtualna simulacija te videosnimanje kupaca. Svi ti alati nastoje
odgonetnuti obrasce ili navike po kojima kupci kupuju, ali ih i usmjeriti na artikle kojima
trgovci ele poveati koeficijent obrtaja.
197
6. LITERATURA
1. Arkader, R., Ferreira, C. F. (2004), Category management initiatives from the retailer
perspective: a study in the Brazilian grocery retail industry, Journal of Purchasing and
Supply Management, Vol. 10, str. 41-51.
2. Berman, B., Evans, J. (2010), Retail management, a strategic approach, 11th ed.,
Pearson, New Jersey
3. Borin, N., Farris, P. (1995), A sensitivity analysis of retail shelf management model,
Journal of Retailing, Vol. 71, No. 2, str. 153-171.
4. Chen, M. C., Lin, C. P. (2007), A data mining approach to product assortment and
shelf space allocation, Expert Systems and Applications, Vol. 32, str. 976-986.
5. Chung C., Schmit, T. M., Dong, D., Kaiser, H. M. (2007), Economic evaluation of
shelf-space management in grocery stores, Agribusiness, Vol. 23, No. 4, str. 583-597.
6. Desmet, P., Renaudin, V. (1998), Estimation of product category sales responsiveness
to allocated shelf space, International Journal of Research in Marketing, Vol. 15, str.
443-457.
7. Desrochers, D. M., Nelson, P. (2006), Adding consumer behaviour insights to
category management: Improving item placement decisions, Journal of Retailing, Vol.
82, No. 4, str. 357-365.
8. Donellan, J. (2014), Merchandise Buying and Management, 4th ed., Bloomsbury, New
York
9. Finne, S., Sivonen, H. (2009), The Retail Value Chain: How to gain competitive
advantage through Efficient Consumer Response (ECR) strategies, Kogan Page
Limited, London
10. Gupta, S., Randhawa, G. (2008), Retail Management, Atlantic Publishers &
Distributors Ltd, New Delhi
11. Hbner, A. (2011), Retail Category Management: Decision Support Systems for
Assortment, Shelf Space, Inventory and Price Planning, Springer-Verlag, Berlin
Heidelberg
12. Jha, M. (2009), Retail Management, Gennext Publication, New Delhi
13. Kinduz Businss Consulting (2009), Introduction to Category management and
Assortment Planning in the Retail Industry, dostupno na:
http://www.slideshare.net/pavankks/category-management-and-assortment-planning-
presentation (pristupljeno 03.09.2014.)
14. Kracklauer, A. H., Mills, D. Q., Seifert, D. (2004), Collaborative Customer
Relationship Management: Taking CRM to the Next Level, Springer-Verlag, Berlin
Heidelberg
15. Levy, M., Weitz, B. A. (2007), Retailing management, 6th ed., McGraw-Hill, New
York
16. Levy, M., Weitz, B. A., Grewal, D. (2014), Retailing Management, 9th ed., McGraw-
Hill Education, New York
17. Madaan, K. V. S. (2009), Fundamentals of Retailing, Tata McGraw Hill, New Delhi
18. Maarac, S. M., Stojanovi, S. (2009), Space management u funkciji poveanja
prodaje, U Segetlija, Z., Kari, M. (ur.), Poslovna logistika u suvremenom
menadmentu, IX. meunarodni znanstveni skup, Ekonomski fakultet u Osijeku,
Osijek, str. 179-187.
19. Mihi, M. (2006), Segmentacija kupaca u supermarketima na osnovi njihova
zadovoljstva prodajnim osobljem i izgledom prodavaonice: Multivarijantna analiza,
Ekonomski pregled, Vol. 57, No. 12, str. 919-938.
198
20. Nogales, A. F., Suarez, M. G. (2005), Shelf space management of private labels: a
case study in Spanish retailing, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 12,
No. 3, str. 205-216.
21. Ray, R. (2010), Supply Chain Management for Retailing, Tata McGraw Hill, New
Delhi
22. Reyes, P. M., Frazier, G. V. (2006), Goal programming model for grocery shelf
allocation, European Journal of Operational Research, Vol. 181, No. 2, str. 634-644.
23. Russell, G. J., Petersen, A. (2000), Analysis of cross-category dependence in market
basket selection, Journal of Retailing, Vol. 76, No. 3, str. 367-392.
24. Segetlija, Z., Knego, N., Kneevi, B., Dunkovi, D. (2011), Ekonomika trgovine,
Novi informator, Zagreb
25. Segetlija, Z., Dujak, D. (2013), Upravljanje kategorijama proizvoda, Sveuilite
Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek
26. Seifert, D. (2003), Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment: How to
Create a Supply Chain Advantage, Amacom, New York
27. Varley, R. (2006), Retail Product Management Buying and merchandising, 2nd ed.,
Routledge, New York
28. Walters, R. G., Bommer, W. (1996), Measuring the impact of product and promotion-
related factors on product category price elasticities, Journal of Business Research,
Vol. 36, No. 3, str. 203-216.
29. Yang, M. H., Chen, W. C. (1999), A study on shelf space allocation and management,
International Journal of Production Economics, Vol. 60-61, str. 309-317.
30. Zentes, J., Morschett, D., Schramm-Klein, H. (2007), Strategic Retail Management:
Text and International Cases, Gabler, Wiesbaden
199
BUDUNOST PRIMJENE RADIOFREKVENCIJSKE TEHNOLOGIJE

U MALOPRODAJI ROBE IROKE POTRONJE
Mirna Druijani
Agencija za plaanja u poljoprivredi, ribarstvu i ruralnom razvoju, Hrvatska
Josip Druijani
Ministarstvo poduzetnitva i obrta, Hrvatska
Saetak
Utrka s vremenom danas je postala sve prisutnija u svim segmentima gospodarstva, pa tako i
u maloprodaji.Potroai su spremni sve manje vremena provesti u kupovini, a za kratko
vrijeme procesa kupnje zahtijevaju sve vie informacija o proizvodima koje kupuju. Inovacije
u maloprodaji, posebice radiofrekvencijska tehnologija, omoguavaju ubrzanje procesa
kupovine, kao i konstantnu informiranost potroaa o kupnji. Predmet ovog rada je prikaz
primjene radiofrekvencijske tehnologije u maloprodaji robe iroke potronje. Cilj rada je
utvrditi kako primjena radiofrekvencijske tehnologije moe utjecati na potroae, njihove
navike i spremnost na prihvaanje inovativnih rjeenja u maloprodaji.
Kljune rijei: maloprodaja, potroa, radiofrekvencijska tehnologija
200
THE FUTURE OF APPLICATION OF RADIO-FREQUENCY

TECHNOLOGY IN THE CONSUMER GOODS RETAILING
Mirna Druijani
Paying Agency for Agriculture, Fisheries and Rural Development, Croatia
Josip Druijani
Ministry of Entrepreneurship and Crafts, Croatia
Abstract
Race against time today has become increasingly present in all segments of the economy, as
well as in retail. Consumers are willing to spend less time shopping, and for a short time
during the purchasing process require more information about the products they buy.
Innovation in retail, especially radio-frequency technology, is enabling acceleration of
purchases, as well as a constant awareness of consumers about buying. The main subject of
this paper is to present the application of radio-frequency technology in retail sales of
consumer goods. The aim is to determine how the use of radio frequency technology affects
consumers, their habits and their willingness to accept innovative solutions in retail.
Keywords: retail,consumer, radio-frequency, tehnology
1. UVOD
Razvoj tehnologije svakim danom sve vie utjee na svjetsko gospodarstvo, pa tako i na
segment maloprodaje. Nova tehnoloka inovativna rjeenja postaju sve znaajniji element u
postizanju konkurentnosti i efikasnog poslovanja maloprodajnih poduzea.
Kako bi ostali ili postali trini lideri, maloprodajna poduzea moraju pratiti i implementirati
nove tehnoloke trendove u svoje poslovanje. Sve jaa konkurencija potie trine lidere na
stalne inovacije u tehniko-tehnolokom segmentu. Za dananji nain poslovanja koji tei to
veoj mobilnosti i to brem protoku proizvoda i usluga, primjena novih tehnologija u
poslovanju je imperativ. Zbog toga se razvijaju nove tehnologije koje tee ubrzanju poslovnih
procesa.
Radiofrekvencijska identifikacija (RFID) jedna je od tehnologija budunosti za koju se smatra

da e u sljedeem desetljeu postepeno istisnuti EAN (bar) kod, koji je u prethodnih
201
dvadesetak godina dominantna tehnologija na ovom podruju. Tehnologija radiofrekvencijske

identifikacije je primjenjiva u razliitim podrujima. Radi se o novoj tehnologiji tako da se
sve prednosti i nedostaci njezinog koritenja jo uvijek ne mogu u potpunosti sagledati niti
procijeniti.
Veina do sada provedenih analiza prednosti i nedostataka implementacije i primjene

radiofrekvencijske tehnologije u maloprodajne poslovne procese odnosila se na sama
poduzea (porast poslovne uspjenosti, porast funkcionalne uspjenosti, poboljanje usluge,
porast stupnja lojalnosti kupca). Kroz spoznaje iz vlastitog istraivanja, u radu su istaknute
prednosti i nedostaci primjene radiofrekvencijske tehnologije u maloprodaji robe iroke
potronje u budunosti, te je ilustrirano na koje sve naine primjena radiofrekvencijske
tehnologije moe utjecati na ponaanje potroaa, procese kupnje i lojalnost kupca u
maloprodaji robe iroke potronje.
Budui da je primjena radiofrekvencijske tehnologije neminovnost koju donosi sve vea

trina utakmica maloprodajnih poduzea, u elji da unaprijede svoje poslovanje na svim
podrujima, vrlo je znaajan podatak kako kupac reagira na primjenu radiofrekvencijske
tehnologije. Rad je dobar pokazatelj reakcija kupaca na nove tehnologije, maloprodajnim
poduzeima, te ukazuje na nedostatke u primjeni radiofrekvencijske tehnologije, kako bi se
one u budunosti eventualno mogle ukloniti. Radom je ispitano na koji nain e primjena
radiofrekvencijske tehnologije u maloprodaji, u budunosti utjecati na iskustvo kupovine
potroaa.
Temeljni cilj ovog rada je analizirati ponaanje kupca, te uinak primjene radiofrekvencijske
tehnologije na lojalnost kupca, analizirati znaaj primjene radiofrekvencijske tehnologije u
maloprodaji robe iroke potronje, te razvoj i primjenu radiofrekvencijske tehnologije u
budunosti.
2. POJAM I USTROJ RADIOFREKVENCIJSKE TEHNOLOGIJE
Primjena tehnologije radiofrekvencijske identifikacije (RFID) danas je rairena u gotovo svim

sferama ivota i poslovanja zbog jednostavne identifikacije osoba i predmeta koju je mogue
postii upotrebom ove tehnologije. RFID tehnologija idealna je za primjene kod kojih je
potrebna sigurna identifikacija, te dugotrajnost i izuzetna otpornost identifikatora na razne
utjecaje okoline, a bez izravne vidljivosti. Trenutno se ova tehnologija najee susree u
transportu i logistici, proizvodnji i kontroli, za oznaavanje ivotinja u uzgoju, praenje i
prouavanje ivotinja u divljini i zoolokim vrtovima, te nadzor kunih ljubimaca, praenje
proizvoda u opskrbnom lancu, praenje potanskih poiljaka i prtljage u zranom prometu,
naplatu cestarina i parkiralita, kontrolu pristupa vozilima, nadzor artikala u prodavaonicama
(eng. EAS-Electronic Article Surveillance) i zatitu od krae, kontrolu ulaza i radnog
vremena te u biometrijskim putovnicama.
2.1. Princip rada sustava radiofrekvencijske identifikacije (RFID)
RFID je generiki naziv za tehnologije koje koriste radio valove za automatsku identifikaciju
pojedinih predmeta (Kozloff, 2003.)
202
To je tehnologija koja objedinjuje upotrebu elektromagnetskih ili elektrostatikih sprega u

radiofrekvencijskom dijelu elektromagnetskog spektra kako bi jedinstveno identificirala
predmete, ivotinje ili ljude. RFID je beina tehnologija za prikupljanje podataka koja koristi
elektronike naljepnice za pohranjivanje podataka (Dujak, 2006). RFID pripada u redove
Auto-ID-sistema koji objekt automatski identificiraju, odnosno ine ga itljivim za razliite
ureaje (Kern, 2007). EAN kod takoer pripada u ovu skupinu Auto-ID-sistema, no za razliku
od EAN koda RFID zahtijeva manju prisutnost i aktivnost ovjeka pri radu, te je broj
objekata koji mogu biti oitani u istoj jedinici vremena, znatno vei pri upotrebi RFID Auto-
ID-sistema.
Radiofrekvencijska komunikacija se zasniva na stvaranju elektromagnetskih valova u

odailjau i njihovoj detekciji u udaljenom prijemniku. Radio valovi putuju kroz homogeni
prostor (zrak ili vakuum) pravocrtno, u svim pravcima (Malari, 2005). Radio valovi nastaju u
antenama kada visokofrekventna struja izaziva naizmjeninu promjenu elektrinog i
magnetnog polja u okolini antene to predstavlja radio zraenje. Radio valovi su veliko
podruje elektromagnetskih valova s valnom duljinom veom od one infracrvenog zraenja, a
zajednika im je osobina da se mogu proizvesti protjecanjem izmjenine elektrine struje u
napravi koja se zove antena (Malari, 2005). Prema valnoj se duljini dijele na valna podruja,
iako je danas uobiajenija podjela prema frekvenciji. Podruje radijskog spektra obuhvaa
valne duljine od milimetar do kilometar odnosno frekvencije od 3 Hz do 300 GHz (1 GHz =
1109 Hz).
Karakteristike RFID sustava su:
mogunost ifriranja RFID oznaka (tagova),
mogunost postavljanja ifriranih oznaka (tagova) na predmet,
mogunost praenja obiljeenih predmeta,
mogunost integriranja RFID informacija u poslovne aplikacije,
mogunost stvaranja informacija koje e biti razmjenjivane izmeu poslovnih

partnera,
mogunost razvijanja samostalnih inteligentnih ureaja i sistema.
ifriranje ili kodiranje RFID oznaka (tagova) je proces koji tee u dva koraka. Prvi korak je
odreivanje identifikacijske sheme kojom e se jedinstveno obiljeavati eljeni predmet, a
drugi korak je povezivanje identifikacije s RFID tagovima.
Identifikacija je in prepoznavanja identiteta nekog predmeta ili objekta. U RFID tehnologiji

identitet je niz slova i brojeva pridruenih predmetu, koji omoguava osobi ili automatskom
sistemu da prepozna taj predmet. Jedan predmet moe imati vie identiteta. Postavljanje
tagova na proizvod zahtjevan je postupak, tagovi se mogu postavljati runo ili u
automatiziranom procesu kao to je to sluaj u tiskanju EAN kodova pomou strojeva, dok su
proizvodi jo na proizvodnoj traci. Prilikom donoenja odluke o uvoenju automatskog
sistema za postavljanje tagova na proizvod, mora se uzeti u obzir i relativno visoka stopa
oteenja RFID tagova zbog njihove osjetljivosti, stoga se tagovi moraju provjeravati prije
postavljanja, ali i nakon postavljanja na proizvod.
203
Proizvodi na kojima su postavljeni tagovi omoguavaju da primatelj moe pratiti utovarenu

robu od trenutka kada je ona utovarena kod proizvoaa do trenutka kada stigne na odredite.
Ako je na proizvod postavljen tag ranije u toku procesa proizvodnje, proizvoa moe pratiti
proizvod kroz cijeli opskrbni lanac, te dobiti pravodobne informacije kada je i gdje proizvod
uao, odnosno, izaao iz opskrbnog lanca.
Drugi dio RFID sustava je ita (eng. reader) informacija. ita i oznake (tagovi) na
proizvodima meusobno komuniciraju putem radio signala, bilo jednosmjerno ili dvosmjerno.
Da bi tag (transponder) i ita mogli komunicirati, moraju biti namjeteni na istu frekvenciju.
Najee koritene frekvencije su niske (oko 125kHz), visoke (13.56 MHz), ultravisoke
(UHF, 860 960 MHz), te mikrovalne (2.45 GHz). Tipine podrane udaljenosti su do 30cm,
za niskofrekvencijske, do 1m za visokofrekvencijske, te do oko 6m za UHF tagove
(transpondere). Domet tagova (trasnpondera) moe se poveati upotrebom aktivnih, baterijski
napajanih izvedbi. Izbor frekvencija ovisi o potrebi koritenja RFID sustava, npr. transponderi
niske frekvencije su jeftiniji od UHF transpondera, troe manje energije i imaju veu
sposobnost emitiranja signala kroz razne materijale, no pogodni su za rad jedino na malim
udaljenostima. S druge strane, UHF transponder (ultravisoke frekvencije) imaju vei domet i
bri protok podataka, uz veu potronju energije i slabiju transmisiju kroz materijale. RFID
ita koristi radio transmisiju za slanje radio signala transponderu (RFID tag) koji onda
emitira povratnu informaciju: jedinstveni identifikacijski kod i/ili niz podataka, ranije
pohranjenih u mikroipu transpondera.
ita prebacuje primljene radiovalove u odgovarajui digitalni podatak, zatim prenosi taj
podatak raunalu odnosno informacijskom sustavu i omoguuje njihovu daljnju obradu
(Kozloff, 2003). Podatak moe sadravati informaciju o lokaciji proizvoda, te informacije
poput cijene ili roka trajanja.
Vano je izabrati odgovarajue oznake (tagove), itae i antene i podesiti ih tako da

ispunjavaju traeni nivo uspjenosti itanja, jednako je vano informacije dobivene
koritenjem RFID tehnologije uspjeno koristiti u poslovanju poduzea, odnosno integrirati ih
u odgovarajue poslovne aplikacije. Veina informacija prikupljena RFID tehnologijom mora
se prilagoditi postojeim aplikacijama.
2.2. Prednosti primjene radiofrekvencijske tehnologije u odnosu na druge tehnologije
RFID tehnologija se zbog svojih sofisticiranih tehnolokih rjeenja, za itav niz razliitih
djelatnosti, sve vie koristi u mnogim poduzeima irom svijeta.
RFID oznake i EAN (bar) kodovi nose informacije o proizvodima. Meutim, postoje znaajne
razlike izmeu ove dvije tehnologije. EAN (bar) kod itai zahtijevaju izravni kontakt itaa i
otisnutog bar koda, RFID itai ne zahtijevaju izravni kontakt ni pri itanju aktivnih, ni
pasivnih RFID transpondera. RFID oznake mogu se itati na mnogo veim udaljenostima,
RFID ita moe oitati informacije iz oznake na udaljenosti do 100 metara. Raspon itanja
EAN (bar) koda je mnogo manji, obino ne vie od pet metara. RFID itai mogu znatno bre
itati RFID oznake i do nekoliko stotina oznaka u sekundi.
Za itanje EAN (bar) koda je potrebno mnogo vie vremena jer je potrebno uspostaviti
izravnu liniju itanja. Ukoliko predmeti nisu pravilno orijentirani prema itau, postupak
204
moe potrajati i nekoliko sekundi za itanje samo jedne oznake. EAN (bar) kod itau je
obino potrebno pola sekunde da uspjeno zavri itanje.
RFID transponderi su otporniji na oteenja pri nepovoljnim uvjetima okoline, kao to su

zaprljanja, mehanike ogrebotine, vlaga i sl. Oteene ili zaprljane EAN (bar) kodove
nemogue je oitati. EAN (bar) kod nema sposobnost itanja/ pisanja, te se ne mogu dodavati
informacije na jednom otisnuti EAN (bar) kod. Na RFID transpondere mogue je dopisivati
informacije, RFID transponder moe imati veliki kapacitet memorije za pohranu podataka.
RFID ita moe komunicirati s oznakom, te dopisivati onoliko informacija koliko RFID
transponder to omoguava. RFID transponder ima jako dug ivotni vijek, ponovno koritenje
istog transpondera (tip za viestruko koritenje) smanjuje trokove primjene ove tehnologije.
3. PRIMJENA RADIOFREKVENCIJSKE TEHNOLOGIJE U MALOPRODAJI

ROBE IROKE POTRONJE
Potencijalna korist za ekonomiju i potroae se znatno poveava primjenom RFID tehnologije

u maloprodaji robe iroke potronje. RFID tehnologija moe smanjiti trokove u upravljanju
opskrbnim lancima, unaprijediti skladino poslovanje, automatizirati uvid u stanje zaliha,
poveati tonost i efikasnost popunjavanja zaliha robe, smanjiti pojavnost kraa, poboljati
prevenciju od stavljanja u promet lanih i krivotvorenih proizvoda
RFID zamjenjuje EAN (bar) kod tehnologiju i ima potencijal unaprijediti cjelokupno
poslovanje trgovine, te je kao takva kljuna tehnologija u sektoru maloprodaje u budunosti.
Poduzee Metro grupa je 2004. godine postala prva tvrtka u svijetu koja je u maloprodaji
zapoela sa irokom primjenom RFID tehnologije u odabranim skladitima i prodavaonicama.
Danas preko 180 proizvodnih partnera poduzea Metro grupe proizvodi palete i kutije
opremljene s posebnim transponderima za poduzee Metro grupu.
Zahvaljujui poduzeu Metro grupa, na jednom se mjestu moe vidjeti sve to danas stoji na
raspolaganju trgovini na podruju nove tehnologije. Neke od tih inovacija e priekati da
budu prihvaene masovnije, ali se ve sada uoava prednost u primjeni; smanjenje vremena
kupnje, manipulacije robom i smanjenje trokova, to poveava uinkovitost i uspjenost
trgovakih lanaca.
Koncept prodavaonice opremljene RFID infrastrukturom zamiljen je tako da su kupcu u

svakom trenutku dostupne sve potrebne informacije o kupnji, a to je omogueno putem
mobilnog ekrana koji se nalazi na kolicima. Mobilnost je postignuta upotrebom beine
tehnologije. Mobilni ureaj vodi kupca kroz prodavaonicu najkraim putem do cilja i daje
podatke o eljenom proizvodu. Mobilni ureaj prepoznaje kupca, podsjea ga na raniju
kupovinu koju ima notiranu u svojoj memoriji, pomae pri izboru artikala, brzini kupnje te
pridonosi konkurentnosti prodajnog mjesta. Nakon odabira proizvoda s polica trgovine,
kupac ih stavlja u koaricu i odlazi do automatiziranih mjesta za naplatu. Nakon oitavanja
koarice s odabranim proizvodima posebnim itaem (skenerom), kupac stavlja karticu kupca
u poseban ureaj za itanje i na zaslonu se prikazuje popis odabranih proizvoda i ukupna
cijena. Proizvodi se skeniraju istodobno, to znaajno smanjuje vrijeme naplate. Plaanje se
vri na posebnim terminalima za plaanje gotovinom ili kreditnim karticama.
205
Kupci imaju uvid u detaljne informacije o proizvodu; porijeklo, sastav, datum roka isteka
proizvoda. RFID tehnologija se moe koristiti u odravanju kvalitete ivenih namirnica,
osiguravajui time njihovu sigurnost za upotrebu. Prua se mogunost praenja/sljedivosti
proizvoda cijelim putem od proizvoaa do potroaa. Pojam sljedivosti (engl. traceability)
javlja se kao vaan element u proizvodnji hrane, a povezuje se sa identificiranjem proizvoda,
praenjem porijekla materijala i sirovina, te povijesnim praenjem procesa proizvodnje,
prerade, distribucije i prodaje. Sustavi sljedivosti postaju neizostavni dijelovi mehanizama za
upravljanje sigurnou i kvalitetom hrane. Usluge poput ove su posebno korisne osobama s
alergijama ili posebnim prehrambenim zahtjevima.
Kupcu se na ekranu ukazuju i druge informacije kao to su primjerice sniavanje cijena,

prigodne akcije, cjenovne razlike. Kupnja postaje bra, jer se prolazom kroz blagajnu roba
skenira automatski. Na izlasku se skenirani podaci transferiraju blagajnama, koje ispiu raun,
a zatim slijedi plaanje. Proizvodi oznaeni transponderima zatieni su od krae.
Primjenom RFID tehnologije u prodavaonicama kupci mogu biti sigurni da e traeni

proizvod uvijek biti na polici, ukoliko ponestane odreenog proizvoda na polici IT sustavi
generiraju upozorenje, koje obavjetava trgovca o potrebi naruivanja novog proizvoda na
vrijeme.
RFID ita moe itati i nekoliko tagova koji su u dometu, a roba se moe pratiti od ulaza do
izlaza. Pomou RFID sustava roba se moe identificirati u bilo kojem dijelu prostora to
skrauje postupke traenja i poveava brzinu procesa. Police, sredstva za pretovar robe i vrata
opremljeni su RFID itaima. Zahvaljujui tome police znaju svoj sadraj i mogu
prepoznati kada je neki artikl dodat ili oduzet. Stanje na policama moe se aurirati u realnom
vremenu, u svakom trenutku, svaki artikl moe biti automatski lociran.
Upotreba RFID tehnologije omoguava lake praenje i reguliranje zaliha na skladitu. U

realnom vremenu je mogue vidjeti stvarno stanje na skladitu, skladini
kapacitet moe se koristiti uinkovitije i lake se mogu izbjei problemi uzrokovani
nepravovremenim i neaurnim podacima o zalihama. Prednost upravljanja zalihama
koritenjem RFID tehnologije je stalna dostupnost robe, poveanje prodaje i dugorono
poveanje trinog udjela.
3.1.Znaaj primjene radiofrekvencijske tehnologije u maloprodaji robe iroke potronje
Maloprodaja je danas jedna od najdinaminijih i najbre rastuih djelatnosti. Maloprodavai

se suoavaju, ne samo s intenzivnom konkurencijom na tritu, nego i sa sve zahtjevnijim i
sofisticiranijim potroaima. Stoga diljem svijeta maloprodajna poduzea tragaju za
strategijom koja e im omoguiti postizanje konkurentske prednosti na tritu (dobro
osmiljena strategija koja e privui kupce u prodavaonicu ili transformirati potencijalne
kupce u aktivne) (Renko, 2006.)
Svaka maloprodajna prodavaonica suoena je u realizaciji poslovnih ciljeva sa slijedeim

poslovnim zahtjevima:
poveanje obujma prodaje,

minimiziranje trokova nabave roba i usluga,
206
minimiziranje trokova izvoenja poslovnih procesa,

privlaenje novih i zadravanje postojeih kupaca.
RFID tehnologija omoguava trgovcima i dobavljaima praenje oznaenih proizvoda

iz proizvodnog pogona do polica u maloprodaji robe iroke potronje i krajnjih potroaa.
Upotrebom RFID tehnologije znaajno je smanjen postotak krae proizvoda oznaenih RFID
oznakama, od strane kupaca, ali i zaposlenika (Pate, 2007).
RFID je najvanija nova tehnologija u maloprodaji danas. Primjena ove tehnologije donosi
maloprodajnim poduzeima financijsku korist, uinkovito upravljanje zalihama i stanjem na
policama, te poveanje obujma prodaje. Osim toga smanjuje se troak radne snage i
manipulacije s robom. Implementacija tehnologije zahtjeva ulaganja i sofisticiran upravljaki
sustav bazom podataka. Dananji su potroai vrlo zahtjevni, stoga trgovci moraju brzo
odgovoriti na njihove zahtjeve i udovoljiti njihovim potrebama koristei RFID tehnologiju
kao glavni alat za prikupljanje podataka o njima. Primjena RFID tehnologije moe generirati i
dodatnu prodaju tako da u interakciji s kupevim navikama, sustav sugerira kupnju odreenog
proizvoda ili samo pomae kupcu da pronae eljene proizvode na policama. Maloprodavai
imaju mogunost prilagodbe cijena u realnom vremenu to im omoguava uinkovito
iskoritavanje pojedinih trinih segmenata.
Noviji RFID sustavi imaju potencijal za slanje personaliziranih poruka kupcima, to moe
rezultirati poveanjem prodaje i lojalnosti potroaa.
Prednosti primjene RFID tehnologije u maloprodaji za kupca, prvenstveno je bri

check-out (eliminirana su dua ekanja na blagajni) i svakodnevna dostupnost eljenih
proizvoda na policama.
Primjena novih i inovativnih tehnologija, pa tako i RFID tehnologije poveava kupevo

zadovoljstvo i doivljaj kupovanja. Kupovina je zanimljivija, ali istodobno kupac ima
potpunu kontrolu nad procesom kupovine, jer su mu u svakom trenutku dostupni detaljni
podaci o svakom proizvodu unutar njegovih kolica kao to je cijena, datum isteka valjanosti
proizvoda, nutricionistike vrijednosti, sastav i sl. Znaajno je smanjena mogunost pogrenih
oitanja proizvoda, a sam proces kupovine je pojednostavljen. Kupevo zadovoljstvo u
procesu kupovanja upotpunjuje i moderna i tehnoloki dobro opremljena prodavaonica.
3.2.Zastupljenost primjene radiofrekvencijske tehnologije u Hrvatskoj i usporedba s

EU
Danas u svojim logistikim operacijama i operacijama lanca opskrbe RFID tehnologiju

koriste gotovo svi lanovi opskrbnog lanca: proizvoai, veletrgovci i maloprodavai, ali i
specijalizirane tvrtke za pruanje logistikih usluga. Ipak, smatra se kako implementacija
RFID tehnologije stvara najvie dodane vrijednosti u poslovanju maloprodavaa. To je iz
razloga najboljeg omjera troka za implementaciju, i uteda koje se od nje dobivaju.
Devet od deset najveih svjetskih maloprodavaa u 2009. godini koristilo je RFID tehnologiju
u svom poslovanju (Wen, 2010).
207
Trenutno najvei rast primjene RFID tehnologije biljee uspjeni maloprodavai odjeom i
obuom.
Maloprodavai u industriji odjee i obue imaju prednost u koritenju RFID tehnologije u

odnosu na maloprodavae preteito prehrambene robe zbog cijene odjee i obue koja je via
od cijene hrane, te se troak RFID transpondera lake uklopi u cijenu odjevnog predmeta.
Osim toga potrebe za nadzorom odjee i obue su vee zbog uestalih kraa.
Maloprodavai preteito prehrambene robe, nerijetko implementaciju RFID tehnologije

zapoinju upravo na dijelu asortimana odjee i obue.
U Europi je implementaciju RFID tehnologije najopsenije proveo trgovaki lanac preteito

prehrambenom robom, odnosno robom iroke potronje poduzee Metro grupa. 2004. godine
zapoeli su s oznaavanjem paleta pomou RFID transpondera. Od 2006. godine zapoinju
suradnju s odabranim dobavljaima koji poinju oznaavati kutije, a danas ak 180 kljunih
dobavljaa poduzea Metro grupe oznaava palete i kutije s RFID tagovima. 2003. godine
otvorili su Future Store prodavaonicu (hipermarket) u kojoj poduzee Metro grupa testira
napredne tehnologije, a ponajvie mogunosti i prednosti RFID tehnologije u prodavaonici za
poduzee Metro grupu, ali i za krajnjeg potroaa.
U studenom 2003. godine, najvei maloprodava u Velikoj Britaniji poduzee Tesco, je

objavilo da planira do 2007. godine u svoj opskrbni lanac uvesti RFID tehnologiju. 2005
godine, poduzee Tesco je zapoelo s postavljanjem 4.000 itaa i 16.000 antena u 1.300
svojih trgovina i skladita u Velikoj Britaniji.
Brojni maloprodavai u Velikoj Britaniji kao to su poduzea House of Fraser, Selfridges i

Woolworths uestalo testiraju RFID tehnologiju. Sva ispitivanja temelje se na injenici da e
implementacija RFID tehnologije znaajno poboljati poslovanje maloprodavaa, ali i zbog
zakonodavstva EU koje zahtijeva i od proizvoaa i od trgovaca da vode detaljne baze
podataka o svim prehrambenim proizvodima dok se oni kreu kroz opskrbni lanac.
Krajem 2012. godine zapoet je pilot projekt u Rusiji nazvan Store of the Future.
Projekt poduzea X5 Retail grupe, vodeeg prehrambenog trgovakog lanca u Moskvi i St.
Petersburgu, koji posluje u vie od 3.400 prodavaonica, e se financirati s 11,5 milijuna dolara
tijekom tri godine. Prodavaonica budunosti nije otvorena za javnost. Samo zaposlenici
poduzea X5 Retail groupe i njihovi gosti mogu kupovati u prodavaonici, povrine 2.500
kvadratnih metara, s ponudom vie od 5.300 prehrambenih artikala oznaenih RFID
oznakama. Do kraja 2013. godine planiraju postaviti tagove na 18.000 proizvoda. Jedan od
glavnih ciljeva je testirati self-checkout sustav. U periodu od dva mjeseca, veina zaposlenika
poduzea X5 Retail grupe je obavila kupovinu u prodavaonici. Gotovo polovica svih kupnji
zavrile su bez pomoi prodajnog osoblja.
Cijene tagova koji se koriste u prodavaonici budunosti pale su sa 12 rubalja (40 centi) u
2010. godini, na 23 centa u 2011. godini, a 2012. godine oznake su kotale 13 centi. Kupci
pozitivno reagiraju na samoposluni (eng. self-service) checkout sustav u prodavaonici
budunosti.
U Hrvatskoj se na implementaciju RFID tehnologije odluio najvei hrvatski maloprodajni

lanac Konzum. Pratei svjetske trendove o logistikim aktivnostima unutar maloprodajnog
poduzea, ali i aktivnosti opskrbnog lanca (eng. supply chain) u sklopu suradnje s ostalim
lanovima opskrbnog lanca, poduzee Konzum je uoilo odreene mogunosti daljnje
optimizacije kroz implementaciju RFID tehnologije prvenstveno u svoje poslovanje, a onda i
208
s eljom daljnjeg povezivanja s dobavljaima koji takoer koriste RFID kako bi se

maksimalno iskoristile mogunosti ove tehnologije.
Implementacija RFID tehnologije u poduzee Konzum zapoela je u logistiko distributivnim

centrima u Zagrebu i Dugopolju. Na odreen broj ulazno-izlaznih rampi (tzv. dokovi) su
postavljeni RFID itai s antenama. To su fiksni itai sa senzorima pokreta i antenama koji
zajedno tvore RFID vrata.
U sljedeoj fazi poduzee Konzum planira opremiti i odreen broj testnih prodavaonica s
RFID infrastrukturom (itaima, antenama i senzorima pokreta).
Za oznaavanje kutija kao manjih pakiranja koja se slau na rol-kontejnere ili palete s RFID
tagovima, poduzee Konzum e se vjerojatno odluiti za koritenje naljepnica s pasivnim
tagovima koje mogu na sebi imati i barkod oznaku. I ova faza e takoer biti testna faza te e
se oznaavati samo pakiranja odreenog broja proizvoda (moda dio voa ili povra koji su
due u opskrbnom lancu pod kontrolom poduzea Konzum).
Planira se i proirenje mogunosti implementiranog RFID sustava uvoenjem:
senzora u tagovima koji slue za praenje temperature i alarmiranje pri odstupanju od

zadanih temperaturnih reima (za proizvode koji moraju biti skladiteni i
transportirani u temperaturno kontroliranim opskrbnim lancima),
aktivnih tagova na odreeni asortiman proizvoda radi bolje kontrole zaliha i
odreivanja njihove lokacije,
proirenog oznaavanja na RPC ambalau (eng. Reusable Plastic Containers), palete i
ostala pakiranja
oznaavanje pojedinanih proizvoda RFID tagovima te iskoritavanje prednosti RFID
tehnologije na razini prodavaonice; brojne su mogunosti unapreenje upravljanja
zalihama u prodavaonici, provoenja uinkovitije VMI strategije (eng. Vendor
Managed Inventory (Kumar, 2003) je strategija upravljanja zalihama od strane
dobavljaa, prednosti za maloprodavaa su smanjivanje out-of-stock situacija,
smanjivanje trokova odravanja police, nadopunjavanja zaliha i sl., dok
proizvoa/dobavlja dobiva bru informaciju o varijabilnosti potranje i moe bolje
reagirati, odnosno prilagoditi proizvodnju i dostavu), uinkovitije promocije
prilagoene pojedinanom kupcu, ubrzavanja naplate koritenjem beskontaktne
naplate i sl.
Standardizacija kakva je omoguila rast i globalnu upotrebu EAN (bar) koda, nuna je i RFID
sustavima. Tek nakon provedenih testiranja, analize isplativosti i standardizacije moi e se
oekivati iroka primjena RFID tehnologije.
Iako se na prvi pogled ini kako je hrvatsko maloprodajno trite premalo za opravdanje
trokova implementacije RFID tehnologije, izuzetno je dobro to se bar jedan hrvatski
maloprodajni lanac odluio upustiti u ovaj pothvat. Upotrebom RFID tehnologije hrvatska
maloprodaja jaa svoju poziciju u regiji, te osigurava bolju startnu poziciju za eventualna
daljnja irenja poslovanja u druge zemlje u kojima e optimizacija upravljanja opskrbnim
lancem biti neophodan imbenik konkurentske prednosti.
Cilj uspjene primjene RFID tehnologije je optimizacija logistikih trokova i zadovoljenje

potreba krajnjeg potroaa.
209
3.3.Razvoj i primjena radiofrekvencijske tehnologije u budunosti
Prihvaanje i rairena upotreba RFID tehnologije u maloprodaji robe iroke potronje vrlo je
izgledna u skoroj budunosti.
Sniavanje cijene RFID infrastrukture i upoznavanje javnosti s prednostima njene primjene

uinit e ovu tehnologiju privlanijom i dostupnijom.
RFID e ui u iru upotrebu kada cijena itaa i tagova bude dovoljno niska da opravda
njihovu upotrebu.
Pri uvoenju bilo koje nove tehnologije, pa tako i RFID tehnologije klju uspjeha je
educiranje i pruanje informacija o tome kakve e to koristi donijeti trgovcu, a kakve
potroau.
Maloprodavai koji su i do sada puno ulagali u infrastrukturu, njen operativni i tehniki dio,
moi e bre i uinkovitije usvojiti i proiriti RFID tehnologiju unutar svog poslovanja.
Dobra rjeenja operativnih programa za pohranu, sortiranje i analizu
podataka prikupljenih RFID tehnologijom, bit e komparativna prednost maloprodavaa u
eksploataciji RFID tehnologije. Operativni programi se nee moi kupiti gotovi, ve e se
morati prilagoavati i kreirati za rjeavanje potreba svakog maloprodavaa.
Vodei trgovaki lanci investirali su u vrhunsku tehnologiju i infrastrukturu za upravljanje

bazama podataka s ciljem dugoronog pozicioniranja i zauzimanja mjesta trinog lidera.
Izgledno je da e implementacija RFID tehnologije u manjim i srednjim maloprodajnim

formatima tei sporije, zbog pitanja ekonomske opravdanosti uvoenja RFID tehnologije.
Mogue je da e uvoenje RFID tehnologije naii na otpor u onim trgovakim lancima gdje
su zaposlenici sindikalno organizirani, budui da primjena RFID tehnologije generira viak
radne snage.
Nove primjene RFID tehnologije se pojavljuju gotovo svakodnevno, neke od njih popravljaju
performanse postojeih sustava, a neke su kompletno nove i drugaije.
Strunjaci oekuju da e se trini volumen RFID tehnologije na svjetskom tritu, poveati
pet puta u sljedeih deset godina sa 3.3 milijardi eura u 2008. godini na oko 16,5 milijardi
eura u 2018. godini (www.bridgeproject.eu, 2013). Prema analizi rasta broja transpondera i
itaa na tritu koju je u razdoblju izmeu studenog 2006. i veljae 2007. izradila tvrtka
LogicaCMG u sklopu istraivake studije BRIDGE, na uzorku od 80 tvrtki, pretpostavlja se
da e se 2022. godine, est milijuna RFID itaa koristiti na vie od 450 000 mjesta diljem
Europe, te da e biti prodano 86 milijardi transpondera.
210
4. ISTRAIVANJE MILJENJA POTROAA O ASPEKTIMA PRIMJENE

RADIOFREKVENCIJSKE TEHOLOGIJE U MALOPRODAJI ROBE IROKE
POTRONJE U BUDUNOSTI
Kako bi se ostvarili ciljevi rada, u oujku i travnju 2013.-te godine je provedeno istraivanje
na podruju Hrvatske. Istraivanje je provedeno metodom anketiranja na uzorku od 170
ispitanika. Koriten je online anketni upitnik kao instrument istraivanja koji je omoguio
puno bru analizu izuavanog problema i dobivenih rezultata, te je od ispitanika iziskivao
manje vremena potrebnog za davanje odgovora. Na anketu je odgovorila 121 osoba, to ini
odziv od 71%.
Instrument istraivanja je anketni upitnik koji obuhvaa pitanja o:
informiranosti kupaca o radiofrekvencijskoj (RFID) tehnologiji,
profilu samih ispitanika (dob, spol, obrazovanje),
uestalosti posjeta maloprodajnim mjestima,
reakciji kupaca na inovacije u poslovanju maloprodajnih poduzea,
zadovoljstvu/nezadovoljstvu kupaca primjenom novih tehnolgija u maloprodaji,
zatiti prava i privatnosti kupaca,
najvanijim imbenicima koji utjeu na odabir maloprodajnog poduzea,
to kupca ini zadovoljnim/nezadovoljnim pri samom procesu kupnje (brzina usluge,

duina trajanja kupnje, interakcija s prodajnim osobljem,)
promjenama (pozitivnim i negativnim) u procesu kupnje koje e izazvati primjena

radiofrekvencijske tehnologije u maloprodaji robe iroke potronje.
U okviru sekundarnih izvora analizirana je dostupna literatura iz podruja trgovine,

maloprodaje, ponaanja potroaa, radiofrekvencijske tehnologije.
Koriteni su struni asopisi iz podruja informacijskih tehnologija, te ostala literatura i

Internet stranice potrebne za kvalitetnu obradu ove teme.
Analizirani rezultati grupirani su u est skupina: sociodemografske krakteristike uzorka,

uestalost odlaska u kupovinu i informiranost o ponudi i novostima u prodavaonici, kriteriji
za odabir prodavaonice, zadovoljstvo kupaca prodavaonicom, reakcije kupaca na tehnoloku
opremljenost prodavaonice, aspekti primjene RFID tehnologije u prodavaonicama.
Unato gospodarskoj krizi i slabijoj kupovnoj moi rezultati istraivanja pokazuju kako su
kljuni kriteriji za odabir prodavaonice asortiman, brzina obavljanja kupovine i kvaliteta
usluge, a ne nie cijene proizvoda, to je dobar pokazatelj maloprodavaima da je ulaganje u
asortiman i nove tehnologije, koje e ubrzati proces kupnje, dugorono isplativo.
211
Ljubaznost prodajnog osoblja kao kriterij za odabir prodavaonice vaan za 62,8% ispitanika.
Kupci u Hrvatskoj se i dalje oslanjaju na pomo i blizinu prodajnog osoblja u
prodavaonicama, stoga im je i ljubaznost prodajnog osoblja vrlo vana pri odabiru
prodavaonice.
Kriterij blizine prodavaonice za odabir prodavaonice je najvie vaan za 33,9% ispitanika iz

uzorka. Kriterij blizine za odabir prodavaonice jako je vaan ili najvie vaan veini
ispitanika iz uzorka to se moe povezati s brzinom obavljanja kupovine i elje da se to
manje vremena provede u putovanju do izabrane prodavaonice, ime se ostvaruju utede
vremena i smanjuje se troak odlaska do prodavaonice.
Kriterij brzine obavljanja kupovine pri odabiru prodavaonice je vaan za 78,5% ispitanika iz
uzorka, dok 1,6 % ispitanika smatra da je brzina obavljanja kupovine najmanje vaan kriterij
pri odabiru prodavaonice. Rezultati dobiveni kao odgovor na pitanje o vanosti brzine
obavljanja kupovine pri odabiru prodavaonice, pokazuju da dananji kupci naglasak stavljaju
na brzinu obavljanja kupovine, to se moe sagledati kao posljedicu ubrzanog naina ivota,
te sve manje slobodnog vremena kojeg su kupci spremni provesti u kupovini.
Iz tablice 4.1. je vidljivo da kriterij moderne i tehnoloki dobro opremljene prodavaonice za

odabir prodavaonice smatra vanim 63,7% ispitanika iz uzorka, zanimljivo je da samo 3,3%
ispitanika smatra da je moderna i tehnoloki dobro opremljena prodavaonica najmanje vaan
kriterij pri odabiru prodavaonice. Impresivna brojka od 63,7% ispitanika, kojima je jako
vano ili najvie vano da je prodavaonica moderna i tehnoloki dobro opremljena, dobar je
pokazatelj maloprodavaima kako e im osuvremenjavanje prodavaonica modernim
tehnologijama, osigurati znaajan postotak zadovoljnih kupaca. Stoga se ulaganje u
tehnoloke novitete namee kao imperativ uspjenog poslovanja maloprodavaa.
Tablica 4.1.Kriterij za odabir prodavaonice: moderna i tehnoloki dobro opremljena

prodavaonica
Kriterij za odabir prodavaonice:

Broj ispitanika Struktura u %
moderna i tehnoloki dobro
opremljena prodavaonica
Najmanje vano 4 3,3%
Malo vano 15 12,4%
Ni vano ni nevano 25 20,6%
Jako vano 49 40,6%
Najvie vano 28 23,1%
Ukupno 121 100%
Izvor: Vlastito istraivanje autora
Tablica 4.2. pokazuje da, od anketiranih ispitanika iz uzorka njih 28,9% kao prijedlog
poboljanja ponude predlae ubrzanje usluge, a 21,5% uvoenje nove, napredne tehnologije,
samo 5,8% ispitanih smatra de ne treba nita mijenjati.
Prijedlozi ispitanika za poboljanja u prodavaonici nisu u skladu s izraenim zadovoljstvom s

brzinom i kvalitetom usluge. Znaajan broj ispitanika upravo ubrzanje usluge i uvoenje
212
novih tehnologija navodi kao prijedloge poboljanja u prodavaonicama. Znaajan je broj

ispitanika koji smatraju da bi se poboljanja u maloprodaji postigla sniavanjem cijena, to je
svakako jedan od aspekata trenutne gospodarske situacije i slabije kupovne moi graana.
Tablica 4.2. Prijedlozi poboljanja ponude Vae prodavaonice
Prijedlozi poboljanja ponude Vae

prodavaonice
Smanjiti cijene proizvoda 27 22,3%
Proiriti asortiman 21 17,4%
Poveati ljubaznost prodajnog osoblja 5 4,1%
Ubrzati uslugu 35 28,9%
Uvesti nove naprednije tehnologije 26 21,5%
Ne treba nita mijenjati 7 5,8%
Ukupno 121 100%
Iz tablice 4.3. vidljivo je da je 84,3% ispitanika spremno isprobati nove tehnologije, dok se
samo 4,1% ne slae s tvrdnjom da su spremni odmah isprobati nove tehnologije u
prodavaonici. Velik broj ispitanika bi odmah isprobao nove tehnologije u prodavaonici, iz
toga se moe zakljuiti da je kupeva znatielja nadvladala strah od novih tehnologija.
Znatielja e se nakon vremena prilagodbe na nove tehnologije pretvoriti u naviku koja e
poveati kupevo zadovoljstvo kupovinom.
Tablica 4.3. Spremnost za isprobavanje novih tehnologija u prodavaonici
Spremnost za isprobavanje novih Broj ispitanika Struktura u %

tehnologija u prodavaonici
U potpunosti se slaem 50 41,3%
Slaem se 52 43%
Slaem se i ne slaem se 14 11,6%
Ne slaem se 5 4,1%
U potpunosti se ne slaem 0 0%
Ukupno 121 100%
Velik broj ispitanika (71,1%) se slae s tvrdnjom da su im privlanije prodavaonice

opremljene naprednijim tehnologijama, samo 6,6% ispitanika ne slae se s tvrdnjom da su im
privlanije prodavaonice opremljene modernom tehnologijom. Tu injenicu bi maloprodavai
213
koji su opremili svoje prodavaonice modernim tehnologijama mogli kapitalizirati

informiranjem kupaca o tehnologijama koje je mogue koristiti unutar njihovih prodavaonica.
U Hrvatskoj je jo uvijek slaba zastupljenost modernih tehnologija u prodavaonicama, samo
dva trgovaka lanca su opremljena samoposlunim blagajnama.
Prilikom naplate kupljene robe veina ispitanika (51,3%) koristi i klasine i samoposlune
blagajne, a velik broj ispitanika koristi samo klasine blagajne (38%), dok 10,7% ispitanika
koristi samo samoposlune blagajne. Djelomino je tome razlog nedostupnost samoposlunih
blagajni u veini prodavaonica, a u onim prodavaonicama koje su opremljene samoposlunim
blagajnama nema ih dovoljno. Uvoenjem veeg broja samoposlunih blagajni u
prodavaonice, kao i vei broj prodavaonica opremljen samoposlunim blagajnama, poveao
bi se broj kupaca koji koriste iskljuivo samoposlune blagajne.
Iz odgovora veine ispitanika (64,5%) kako smatraju da upotreba suvremenih tehnologija

doprinosi smanjenju redova na blagajnama moe se zakljuiti da su prepoznali korist od
upotrebe modernih tehnologija u vidu smanjenja guvi na blagajnama, vee protonosti
kupaca na blagajnama, znaajne utede vremena, a rezultat je poveano kupevo zadovoljstvo
obavljenom kupovinom. Samo 4,1% ispitanika smatra da upotreba suvremenih tehnologija
nimalo ne doprinosi smanjenju redova na blagajnama.
Razlozi zbog kojih ispitanici ne koriste samoposlune blagajne: njih 38% smeta kada doe do
pogreke zbog nepravilnosti sustava, dok se 18,8% ispitanika iz uzorka osjea sigurnije kada
im prodava oitava robu. Samo 7,4% ispitanika ne koristi samoposlune blagajne iz straha da
e pogrijeiti pri njihovoj upotrebi. Greke u sustavu glavni su uzrok ne koritenja
samoposlunih blagajni kod velikog broja kupaca, ak 38% ispitanika smeta kad na blagajni
doe do pogreke nastale zbog nepravilnosti sustava. Maloprodavai bi trebali redovno
odravati sustav i na vrijeme sprijeiti nastajanje ovakvih problema koji mogu negativno
utjecati na kupevo zadovoljstvo kupovinom.
Razlozi koritenja samoposlunih blagajni: 53,9% ispitanika navodi da koritenjem

samoposlunih blagajni izbjegavaju ekanje u redu na klasinoj blagajni, a 16,1% ispitanika
privlae nove tehnologije. Velik broj ispitanika je spoznalo prednosti upotrebe samoposlunih
blagajni u vidu smanjenja redova na blagajnama i znaajnih uteda vremena.
U tablici 4.4. vidljivo je da 45,5% ispitanika smatra da e koritenje RFID tehnologija u

prodavaonicama znaajno unaprijediti proces kupovine. Samo 7,3% ispitanika se ne slae s
tvrdnjom da e RFID tehnologija znaajno unaprijediti proces kupovine. Reakcija ispitanika
na ovo pitanje dobar je pokazatelj maloprodavaima da e uvoenje RFID tehnologije u
budunosti u prodavaonice naii na odobravanje kupaca, te da e kupci prihvatiti i rado
koristiti RFID tehnologiju u prodavaonicama jer smatraju da e to znaajno unaprijediti
proces kupovine.
214
Tablica 4.4. RFID tehnologija e znaajno unaprijediti proces kupovine
RFID tehnologija e znaajno unaprijediti

proces kupovine
Slaem se 55 45,5%
Ne slaem se 9 7,3%
U potpunosti se ne slaem 0 0%
Ukupno 121 100%
30,6% ispitanika se u potpunosti slae da e upotreba RFID tehnologije u prodavaonici

ubrzati protok kupaca na blagajnama, a 24% ispitanika je neodluno u pogledu tog pitanja,
samo 4,1% ispitanika se ne slae s tvrdnjom da e upotreba RFID tehnologije u prodavaonici
ubrzati protok kupaca na blagajnama. Odgovori na ovo pitanje pokazuju da su ispitanici
upoznati s principom rada RFID tehnologije, te da e jednostavno skeniranje sadraja cijele
koare pomou RFID tehnologije i brza naplata ve skeniranih proizvoda, ubrzati protok
kupaca na blagajnama.
41,3% ispitanika smatra da e upotreba RFID tehnologije u prodavaonici smanjiti mogunost

pogrenog oitavanja proizvoda, to nam govori da su ispitanici upoznati s preciznou
skeniranja koju prua upotreba RFID tehnologije u prodavaonicama, te to prepoznaju kao
rjeenje problema koji nastaju pri pogrenom skeniranju proizvoda klasinim skeniranjem
EAN kodova.
Samo 2,5% ispitanika se ne slae s tvrdnjom da e upotreba RFID tehnologije u

prodavaonicama smanjiti mogunost pogrenog oitavanja proizvoda, a 31,4% ispitanika je
neodluno vezano za to pitanje.
33,9% ispitanika bi koristilo RFID tehnologiju radi ubrzanja kupnje, a njih 33% jer su im svi
podaci o proizvodima dostupni u svakom trenutku kupnje. 0,9% ispitanika bi koristilo RFID
tehnologiju u prodavaonicama iz nekih drugih razloga.
Gotovo jednaki broj ispitanika prepoznaje RFID tehnologiju, kao tehnologiju koja e ubrzati
proces kupovine, kao i tehnologiju koja e im pruiti sve potrebne informacije o proizvodima
koje kupuju. Danas kupci ele bre obaviti kupovinu, uz to vie informacija o proizvodima
koje kupuju.
ak 45,5% ispitanika nije zadovoljno trenutnom opremljenou prodavaonica modernim

tehnologijama i smatra da bi trebalo uvesti RFID tehnologiju, te je to jasan pokazatelj da je
215
primjena RFID tehnologije u prodavaonicama potrebna i opravdana investicija

maloprodavaa.
Iz tablice 4.5 vidljivo je da 45,5% anketiranih ispitanika ne smatra da e uvoenje RFID

tehnologije ugroziti privatnost i sigurnost kupaca, a njih 33,9% je neodluno glede toga. U
potpunosti se s tom tvrdnjom ne slae 12,4% ispitanika. Veina ispitanika se ne slae s
tvrdnjom da e uvoenje RFID tehnologije ugroziti privatnost i sigurnost kupaca, ispitanici
imaju povjerenje u maloprodavae i smatraju da koritenjem RFID tehnologije nee doi do
zloupotrebe tehnologije na tetu kupaca.
Tablica 4.5. Uvoenje RFID tehnologije ugrozit e privatnost i sigurnost kupaca
Uvoenje RFID tehnologije ugrozit e Broj ispitanika Struktura u %

privatnost i sigurnost kupaca
Slaem se 8 6,6%
Ne slaem se 55 45,5%
U potpunosti se ne slaem 15 12,4%
Ukupno 121 100%
Gotovo jednak broj ispitanika misli da bi uvoenjem RFID tehnologije moglo doi do
poveanja cijena proizvoda i da nee doi do poveanja cijena proizvoda, no ak 40,5%
ispitanika nije sigurno da li e RFID tehnologija u prodavaonicama povisiti cijene proizvoda,
to je posljedica nedovoljne informiranosti kupaca o cijenama RFID opreme, kao to su
ipovi. Vjerojatno je da e ipak maloprodavai uraunati troak opremanja proizvoda RFID
ipovima u cijenu proizvoda, te da nee doi do poveanja cijena proizvoda. Proizvoai
RFID opreme, na zahtjev maloprodavaa, kontinuirano smanjuju cijene ipova.
S tvrdnjom da e uvoenje RFID tehnologije u prodavaonice utjecati na lojalnost ispitanika iz

uzorka se slae 25,6% ispitanih, njih 26,4% se ne slae s tom tvrdnjom Podjednaki broj
ispitanika se slae i ne slae s ovom tvrdnjom, no to je prilika za maloprodavae da kroz
implementaciju RFID tehnologije iskoriste interes za povratak kupaca istom maloprodavau
radi tehnologije, ali i da privuku nove kupce. Budui da e RFID tehnologija u
prodavaonicama koristiti maloprodavaima kroz osuvremenjivanje poslovanja, ali i kupcima
kroz mnoge ve spomenute prednosti, primjena RFID tehnologije u maloprodaji robe iroke
potronje vrlo je izgledna u skoroj budunosti.
5. ZAKLJUAK
Danas je upotreba radiofrekvencijske tehnologije od vitalnog znaaja za gospodarski sektor

maloprodaje robe iroke potronje. Uspjeno se koristi u logistici i skladinom poslovanju,
osigurava uinkovitije provoenje procesa uz vei stupanj transparentnosti. No, to je samo
poetak iskoritavanja ogromnog tehnolokog potencijala RFID tehnologije.
Maloprodavai spremno prihvaaju izazove suvremenog poslovanja i pokuavaju na razne

naine zadovoljiti sve zahtjevnije kupce.
216
Jedan od naina je i implementacija radiofrekvencijske tehnologije u poslovanje

prodavaonica. Na taj nain osim viestruke koristi od upotrebe radiofrekvencijske tehnologije
u procesima opskrbnog lanca, pruaju i kupcima priliku da koriste prednosti RFID
tehnologije, a krajnji rezultat je zadovoljan kupac.
RFID tehnologija poveava ukupno zadovoljstvo kupca kroz ubrzavanje procesa kupnje,
personaliziranu uslugu i atraktivnost nove tehnologije.
Brzina procesa kupovanja i elja za to boljom informiranou krajnjeg potroaa o

proizvodima i uslugama koje kupuje, razlozi su sve izvjesnije primjene RFID tehnologije u
maloprodaji robe iroke potronje u skoroj budunosti.
Radiofrekvencijska tehnologija e istisnuti iz upotrebe POS sustav i EAN (bar) kod u

maloprodaji, im se za to ostvare uvjeti u vidu standardizacije RFID tehnologije na globalnoj
razini, sniavanja cijene RFID oznaka i otklanjanja sumnji krajnjih potroaa u sigurnost
primjene RFID tehnologije. Unato dugogodinjoj recesiji, maloprodavai i dalje ulau
napore u uvoenje radiofrekvencijske tehnologije u iru primjenu, to e im omoguiti bolje
trine pozicije i privui nove kupce.
Iz provedenog istraivanja o budunosti primjene RFID tehnologije u maloprodaji robe iroke

potronje pokazalo se da su hrvatski potroai spremni prihvatiti nove tehnologije u
maloprodaji i da ih rado isprobavaju.
Meutim, postoji i odreeno ogranienje u provedenom istraivanju; veina ispitanika je u

dobi od 25 do 44 godine, te su visokoobrazovani sa zavrenim fakultetom (VII stupanj),
magisterijem ili doktoratom. Stoga kroz prizmu dobne i obrazovne strukture ispitanika treba
promatrati i rezultate istraivanja, budui da mlae i srednje dobne, visokoobrazovane
skupine stanovnitva bre i lake prihvaaju nove, sofisticirane tehnologije.
Istraivanje je pokazalo da se kupci o ponudi i novostima u prodavaonici informiraju

ponajvie promotivnim lecima trgovakih lanaca, to bi maloprodavai mogli iskoristiti pri
informiranju kupaca o prednostima radiofrekvencijske tehnologije, budui da su leci
trgovakih lanaca dostupni velikom broju kupaca svih dobnih i drutvenih skupina.
Unato gospodarskoj krizi i slabijoj kupovnoj moi rezultati istraivanja pokazuju kako su
kljuni kriteriji za odabir prodavaonice asortiman, brzina obavljanja kupovine i kvaliteta
usluge, a ne nie cijene proizvoda, to je dobar pokazatelj maloprodavaima da je ulaganje u
asortiman i nove tehnologije, koje e ubrzati proces kupnje, dugorono isplativo.
Znaajan broj ispitanika smatra da bi se mogla provesti poboljanja u poslovanju

prodavaonica u vidu poboljanja poslovanja ubrzanjem usluge i primjenom nove naprednije
tehnologije. Primjena RFID tehnologije svakako bi pridonijela eljenim poboljanjima u
maloprodaji.
Istraivanje je pokazalo da e uvoenje radiofrekvencijske tehnologije znaajno unaprijediti

proces kupovine, ubrzavanjem procesa kupnje i smanjivanjem pogrenog oitavanja
proizvoda. Velik broj ispitanika se slae da sadanja tehnologija koja se primjenjuje u
prodavaonicama, nije zadovoljavajua i da je potrebno uvesti radiofrekvencijsku tehnologiju.
Veina ispitanika smatra kako e se upotrebom radiofrekvencijske tehnologije ubrzati proces

kupnje i doprinijeti smanjenju redova na blagajnama, te da e biti bolje informirani, jer e im
217
svi podaci o proizvodima biti dostupni u svakom trenutku tokom kupnje, pri emu se ne boje
da e njihova privatnost i sigurnost biti ugroena.
Primjena radiofrekvencijske tehnologije, jedan je od faktora koji utjee na proces razvoja

maloprodaje robe iroke potronje, te je neminovnost koju donosi sve vea trina utakmica
maloprodajnih poduzea, u elji da unaprijede svoje poslovanje na svim podrujima, a
posebice da udovolje zahtjevima krajnjeg potroaa za brzinom, preciznou, informiranou,
sigurnosti i udobnosti kupovanja.
6. LITERATURA
1. Andrijani, I. (2001.) Vanjska trgovina: Kako poslovati s inozemstvom 2. dopunjeno i

izmijenjeno izdanje, Mikrorad, Zagreb
2. Beitelspacher, L.S., Hansen J.D., Johnston, A.C., Deitz, G.D. (2012.) Exploring consumer
privacy concerns and RFID technology: The impact of fear appeals on consumer
behaviors, Journal of marketing theory and practice, vol 20., str.147-159., M.E. Shape
Inc.
3. Bourgeois, R., Gabriele, R.A. (2004.) IT services: RFID Deployment a bright spot in the
future, Bernstein research, str.135-143
4. Cazier, J.A., Jensen, A.S., Dave, D.S. (2008.) The impact of costumer perceptions of
information privacy and security risks on the adoption of residual RFID technologies,
Communications of the association for information systems vol. 23., str.235-256.
5. Conway, Kelly D. (2007.) Customer Connections: A Breakthrough Model for Analyzing
and Influencing Customer Behavior, McGraw Hill, New York
6. Dujak, D. (2006.) RFID tehnologija u logistici s posebnim osvrtom na upotrebu u
maloprodaji, Poslovna logistika u suvremenom menadmentu, Ekonomski fakultet u
Osijeku, Osijek
7. Dunkovi, D., Brozovi, I. (2012.) Tehnoloke inovacije u trgovini: to oekivati i kako se
pripremiti?, Promjene u trgovini na malo u Hrvatskoj, Ekonomski fakultet Zagreb,
Zagreb, str. 167-183.
8. Fitzsimmons, J.A., Fitzsimmons, M.J.(2004.) Service management fourth edition,
McGraw Hill, New York
9. Gilbert, D.C., Jackaria, N. (2002.) The efficacy of sales promotions in UK
supermarkets: a consumer view, International Journal of Retail & Distribution
Management, Vol.30., Emerald Group Publishing Limited,Bingley, str. 315-322.
10. Glover,B., Bhatt H., (2006.) RFID Essentials, O'Reilly Media, Sebastopol
11. Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B., Cardy R.L., (2008.) Management : people,
perfomance, change, McGraw Hill, New York
12. Gunther O., Spiekermann, S. (2005.) RFID and the perception of control: The
s view, Communications of the ACM, Vol 48.str.73-76.
13. Kesi, T. (1999.) Ponaanje potroaa, Adeco, Zagreb
14. Kern, Ch. (2007.) Anwenduung von RFID-Systemen, 2nd ed., Springer, Berlin
15. Kinsella, B. (2003.) The Wal-Mart factor, Industrial engineer, Institute of industrial
engineers, Norcross, str.32-36.
16. Kirk, S., Fraser, J.,Vincenti, J. (2007.) Is big business watching you? RFID tags, data
protection and retail industry in the EU, The Computer & Internet Lawyer, Vol 24, str.1-
5.
17. Kozloff, E.P., Gordon, I.J. (2003.) Raising the bar on bar codes: Radio frequency
identification tags and implications for the retail industry, Berstein research, str. 159-168
218
18. Kumar, P., Kumar, M. (2003.) Vendor Managed Inventory in Bangalore Retail Industry,
Tata Consultancy Services, str. 1-9.
19. Lazibat, T., Bakovi, T., Suti, I. (2010.) Uloga inovacija u izlasku maloprodaje iz
recesije, Izazovi trgovine u recesiji, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb,
str. 209-224.
20. Leki, N., Mijanovi, Z. (2008.) Identifikacioni sistemi, Elektrotehniki fakultet,
Podgorica, Podgorica
21. Levy, M., Weitz, B.A. (2007.) Retailing Menagement, McGraw-Hill, Irwin
22. Malari, K. (2005.) Zatita radiokomunikacijskih sustava, Fakultet elektrotehnike i
raunarstva Zagreb, Zagreb
23. Panian, ., urko, K. (2010.) Poslovni informacijski sustavi, Element, Zagreb,
24. Panian . i suradnici (2007.) Poslovna inteligencija, Narodne novine, Zagreb
25. Pantano, E. (2011.) Advanced Technologies Management for Retailing, Business Science
Reference, Hershey
26. Pate, S.S., Blaylock, K., Southward, L. (2007.) RFID: An interface survey between
students and retailers, The marketing review, vol. 7, Westburn Publishers Ltd.,
str. 273-281.
27. Renko, S. (2006.) Kreiranje dinamikog modela izbora prodavaonice, Ekonomski
pregled, Vol. 57, br. 5-6, str. 321-343.
28. Renko, S. (2011.) Supply Chain Management- New Perspectives, InTech, Rijeka
29. Roberts, C.M. (2006.) Radiofrequency identification,Computers and Security, Vol. 25,
No.1, str. 18-26.
30. Turban, E. et al. (2008.) Electronic Commerce, A Managerial Perspective, Pearson
International Edition-Prentice Hall, New Yersey
31. Wen, T. C., Chang, Y. C., Chang, K. H. (2010.) Cost-Benefit Analysis of RFID
Application in Apparel Retailing for SME: A Case from Taiwan, Transportation Journal,
Vol. 49 Issue 3. str.57-66.
32. http://www.efos.unios.hr/repec/osi/bulimm/PDF/BusinessLogisticsinModernManagement
11/blimm1122.pdf (20.04.2013.)
33. http://www.bridgeproject.eu/data/File/BRIDGE%20WP13%20European%20passive%20
RFID%20Market%20Sizing%202007-2022.pdf (23.04.2013.)
219
STAVOVI POTROAA O ELEKTONIKOJ RAZMJENI PODATAKA

I SREDSTAVA U MALOPRODAJI
Iva Novoseli; Petra krobot; Blaenka Kneevi

Saetak
U uvjetima visoke konkurencije i ekonomske krize, maloprodavai svoj opstanak nastoje

osigurati putem uvoenja novih tehnologija u poslovne procese kako bi smanjili trokove i
podigli operativnu uinkovitost. Mnogobrojni su naini primjene informacijske tehnologije u
poslovanju maloprodavaa, jedan od njih jest i uvoenje elektronike razmjene podataka i
sredstava za prijenos novca koje maloprodavai razvijaju, unaprjeuju i uvode u suradnji s
financijskim institucijama. U ovome radu temeljem sekundarnih izvora, obrazlae se to je to
elektronika razmjena podataka (eng. EDI Electronic Data Inerchange) i elektronika
razmjena sredstava (eng. EFT Electronic Funds Transfer), te koja su im temeljna obiljeja.
Zatim se daju rezultati primarnog istraivanja koje je provedeno na uzorku potroaa u
maloprodaji, a kojim su se ispitali stavovi o koritenju elektronikog naina plaanja na
mjestu prodaje. Ispitivano je vie aspekata elektronike razmjene podataka i sredstava, od
uestalosti uporabe takvog naina plaanja na mjestu prodaje pa sve do problematike njegove
sigurnosti.
Kljune rijei: maloprodaja, e-plaanje, elektronika razmjena podataka, EDI, elektronika

razmjena sredstava, EFT, EFT-POS
220
CONSUMER ATTITUDES ON ELECTRONIC DATA EXCHANGE AND

ELECTRONIC FUNDS TRANSFER IN RETAIL
Iva Novoseli; Petra krobot; Blaenka Kneevi

Abstract
Under conditions of a high competition and the economic downturn, retailers seek for ways to
ensure their survival throughout the introduction of new technologies into business processes
in order to reduce costs and to raise operational efficiency. There are numerous ways of
information technology application in retail business, one of them is the introduction of
electronic data exchange and electronic funds transfer that retailers develop, improve and
introduce in cooperation with financial institutions. This paper, based on secondary sources,
explains what is it EDI - Electronic Data Interchange and EFT - Electronic Funds Transfer
and and discusses their basic features. Then, the results of primary research are given. The
research explores consumers' attitudes on the usage of electronic means of payment at the
point of sale. Several aspects of electronic data interchange and electronic funds were
examined, starting with the frequency of their usage at the point of sale up to their safety
issues.
Keywords: retail, e-payment, Electronic Data Interchange, EDI, Electronic Funds Transfer,
EFT, EFT-POS
1. UVOD
Zbog velike konkurencije, maloprodaja se smatra izrazito konkurentnom djelatnou (Bri-

Stipevi, Renko, 2007, str. 388). Analizirajui razvoj maloprodaje uviamo kako se novi
maloprodajni oblici pojavljuju kontinuirano. Postojeim maloprodajnim oblicima ivotni
ciklus je skraen zbog kratkog vremenskog perioda potrebnog za dostizanje faze zrelosti to
novim maloprodajnim oblicima prua priliku pojave na tritu. Neki od razloga pojave novih
maloprodajnih oblika su potrebe potroaa, nove tehnologije, informatizacija i sl.
Pod utjecajem gospodarske krize investicije u dugotrajnu imovinu stagniraju to utjee na
smanjenje razvojnog potencijala, a ukoliko nema ulaganja nema ni razvoja. Kao posljedica
stagnacije investicija smanjuje se i konkurentnost hrvatske trgovine na malo (Segetlija, 2009,
str. 25). Regionalno gledajui, hrvatska trgovina na malo vie nije atraktivna destinacija za
potencijalne strane ulagae u maloprodaju, a razlozi za to su pad kupovne moi potroaa,
neefikasna dravna birokracija, korupcija, oteani pristup financiranju, visoka porezna
optereenja i sl. (Ani, 2014, str. 21).
221
Gospodarsko stanje na tritu utjecalo je na potroake navike u Hrvatskoj. Istraivanja su

pokazala kako se sve vei broj potroaa ponaa racionalno. Potroai se manje zaduuje kod
banaka i kupuju samo najnunije proizvode, cjenovno su osjetljivi i redovito prate akcije
maloprodavaa, pojaano kupuju privatne trgovake marke maloprodajnih lanaca koje su po
cijenama vrlo atraktivne, a nude proizvode zadovoljavajue kvalitete (Ani, 2014, str. 22).
Svakodnevne promjene na tritu pred maloprodavae stavljaju sve vee izazove dok im
informacijska tehnologija omoguava da se uspjenije nose s tim izazovima. Kako bi
zadovoljili potrebe svih sudionika na tritu, kako kupaca tako i poslovnih partnera u sladu s
potrebama trita moraju ponuditi i kvalitetnu uslugu plaanja. Vanost teme oituje se u sve
veoj uestalosti primjene informacijske tehnologije u svakodnevnom poslovanju
maloprodavaa. Svaki oblik tehnologije, ne samo informacijska, moe imati utjecaj na
produktivnost, rast i konkurentnost (Dunkovi, et al., 2010, str. 4).
Oblikovanje informacijskih sustava u trgovini ima za cilj iskoristiti tehnologiju tako da ona
maloprodavaima osigura uvjete potrebne za postizanje konkurentne prednosti u suvremenim
uvjetima rastue konkurentnosti. Maloprodavai sve vie tee za promjenama u poslovanju
potaknutim informacijskim tehnologijama. S obzirom na zastupljenost razliitih tehnologija u
poslovanju, maloprodavai poveano ulau u tehnologiju te se sve vie koriste raunalima
kako bi mogli bolje upravljati poslovnim procesima, prognozirati i kontrolirati trokove,
elektronikim putem naruivati robu od dobavljaa, komunicirati elektronikom potom (e-
potom) izmeu prodavaonica i sl.
Uvoenjem novih tehnologija u maloprodaju treba se osigurati vea operativna uinkovitost
koja podrazumijeva izvravanje vie operacija u jedinici vremena bez smanjenja uinka to
treba rezultirati potrebom za manjim brojem resursa. Prilikom odabira tehnologije treba
izabrati onu koja e na najbolji nain doprinijeti strategiji maloprodavaa. Tehnoloka
strategija mono je sredstvo za postizanje konkurentne prednosti koja moe doprinijeti i
strategiji trokovne prednosti i strategiji diferencijacije (Porter, 2008, str. 97).
Izmeu ostalih tehnologija, maloprodavai zajedno u suradnji s financijskim institucijama
razvijaju sustave plaanja na temelju skeniranja, elektronikog prijenosa sredstava i
elektronike razmjene podataka.
Temeljni cilj ovog rada je prikazati na koji nain maloprodajni oblici uz pomo
informacijskih sustava i ureaja unaprjeuju poslovanje. Kroz rad se eli prikazati to je
elektronika razmjena podataka (eng. EDI Electronic Data Inerchange) i elektronika
razmjena sredstava (eng. EFT Electronic Funds Transfer) te kako kombinacija razmjene
informacija i vrijednosti utjee na maloprodaju kroz informacijske tehnologije. S obzirom na
navedene ciljeve, kroz rad e se prikazati na koji nain elektronika razmjena podataka i
sredstava djeluje na maloprodajne oblike te na koji nain IT tehnologije funkcioniraju kao
potpora maloprodaji. Kako bi se ispitao utjecaj elektronike razmjene podataka i sredstava na
uspjenost maloprodaje provedeno je primarno istraivanje kojim se ele prikazati
kvantitativni podaci o utjecaju elektronike razmjene podataka i sredstava na uspjenost
maloprodavaa.
2. POJMOVNO ODREENJE I OBILJEJA ELEKTRONIKE RAZMJENE

PODATAKA I ELEKTRONIKE RAZMJENE SREDSTAVA
Trgovinu i novac promatramo kao neizbjene drutveno-ekonomske kategorije koje redovito

slijede i prate evoluciju ljudskog drutva. Sukladno tome mijenjali su se i postupci plaanja
222
proizvoda i usluga. Zaeci trgovine temeljili su se na neposrednoj razmjeni dobara koju je

naslijedilo plaanje sredstvima tono odreene vrijednosti nakon ega su uslijedile izrade
prvih kovanica i papirnatog novca i tako sve do danas do pojave suvremenih elektronikih
oblika financijskih sredstava ija je pojava utjecala i na razvoj maloprodaje.
Zaeci elektronikog poslovanja seu u sedamdesete godine prologa stoljea, a povezani su s
razvojem telekomunikacija i informatike. Dolaskom informatike revolucije mijenja se nain
uporabe informacija, odnosno njihove pohrane, dohvaanja i distribucije. Razvija se i
elektroniko poslovanje ije se financijske transakcije obavljaju razmjenom informacija i
sredstava elektronikim putem. Razvijanje Interneta kao globalne informacijske mree i
medija kojim se obavlja najvei dio transakcija, poslovanju se omoguila elektronika
razmjena poslovnih transakcija koritenjem tehnologije elektronike razmjene podataka (eng.
EDI - Electronic Data Interchange) i elektronike razmjene sredstava eng. EFT - Electronic
Funds Transfer).
Elektroniko poslovanje podrazumijeva sve aktivnosti koje poduzimaju pravne ili fizike
osobe radi razmjene dobara ili usluga, koristei pritom raunala i suvremene komunikacijske
tehnologije (Kalakota, et al. 2002, str. 8). Prema Panianu, elektroniko se poslovanje moe
definirati kao suvremeni oblik poslovanja organizacije i odvijanja poslovnih procesa uz
neizbjenu primjenu informatike tehnologije i potporu raznih informacijskih sustava (Panian,
2000, str. 3).
Podruje primjene elektronikog poslovanja je iroko pa se moe rei kako ne postoji
privredna grana u kojoj se informatika tehnologija ne primjenjuje, te je prema tome
elektroniko poslovanje sveprisutno, a oblici elektronikog poslovanja s najboljim uincima
su (Panian, 2000, str. 7): elektroniki marketing (e-marketing), elektronike burze (e-bourses),
raunalni revizijski sustavi (CRS), elektroniko bankarstvo (e-banking), elektroniko
trgovanje (e-commerce).
Elektroniko poslovanje mijenja oblike trinog nadmetanja, dinamiku odnosa s kupcima,
brzinu realizacije poslova te prirodu vodstva pa za maloprodavae to znai povezivanje
poslovanja dananjice s tehnologijom sutranjice (Kalakota et al., 2002, str. 4).
Kako bi se prilagodili trinim uvjetima po pitanju odvijanja transakcija koje su orijentirane
na elektroniku razmjenu podataka i sredstava, maloprodajni oblici postojee sustave prodaje
nadograuju elektronikim sustavima. Metode i postupci u elektronikim sustavima plaanja
oslanjaju se na metode i postupke razvijene u svrhu ouvanja podataka i sredstava kao i
siguran prijenos i pohranu informacija. U nastavku rada kroz elektroniki sustav plaanja, tj.
EFT-POS terminale biti e osim elektronikog prijenosa sredstava prikazan i uinak
elektronike razmjene podataka kao vanog informacijskog toka za uspjenost maloprodajnog
poslovanja.
Elektroniko plaanje podrazumijeva financijsku razmjenu do koje dolazi izmeu kupaca i
prodavaa te prodavaa i financijskih institucija koje odobravaju elektronike transakcije s
ciljem unaprjeenje postojeih sustava plaanja te zamjenu novanica i kovanica u prodajnim
transakcijama.
Prema istraivanju Sektora za bankarstvo i druge financijske institucije pri HGK u Hrvatskoj
je krajem oujka 2014. godine vrijednost kartinih transakcija koje su realizirane u zemlji i
inozemstvu karticama izdanim od strane hrvatskih banaka i kartinih kua bila 27,6 milijardi
kuna, to je za 4,2% vie nego u prva tri mjeseca 2013. godine. Broj kartinih transakcija
iznosio je 76,5 milijuna, to je za 8,8% vie nego u istom razdoblju prole godine (HGK,
Sektor za bankarstvo i druge financijske institucije, www.hgk.hr).
223
Razvojem elektronikog poslovanja moemo rei da se cijelo gospodarstvo okree i

usmjerava tehnolokim inovacijama pa se sve ee u poslovanju moe uti kako je u
privatnom sektoru sve elektroniko: e-trgovina, e-poslovanje, e-nabava, e-raun, e-gotovina i
sl., ali i u javnom sektoru: e-uprava, e-katastar, e-zdravstvo i sl
Povijest kartice see jo u poetak prolog stoljea, a njihova primjena u dananje vrijeme je
gotovo sveprisutna. Primjena kartica kao sredstva plaanja u dananje vrijeme ne
podrazumijeva samo plaanja u prodavaonici kao prodajnom mjestu nego gotovo svugdje i
uvijek. Korisnici kartica zahvaljujui elektronikom plaanju u dananje vrijeme imaju
mogunost karticom platiti i troak cestarine, pa moda i u budunosti i trokove prometnih
prekraja. Prema informacijama MUP-a (Ministarstvo unutarnjih poslova), dravna je uprava
prepoznala potrebu razvoja poslovanja koje podrazumijeva i sustav elektronikog plaanja.
Od kartonskih kreditnih kartica do sustava beskontaktnog plaanja nisu su previe promijenili
principi ve tehnologija. Beskontaktno plaanja predstavlja jednu od inovaciju u
elektronikom plaanju baziranu na dosadanjem beskontaktnog plaanja cestarina (ENC).
Beskontaktan nain plaanja kupcima prua veu slobodu plaanja te znaajno ubrzava i
olakava samo plaanje. Sve to kupac treba napraviti pri plaanju beskontaktnom karticom
jest pribliiti je EFT-POS terminalu. Sustav je koncipiran tako da do odreenog iznosa
transakciju nije potrebno autorizirati, a za svaku transakciju veu od odreenog (ugovorenog)
limita sustav trai autorizaciju PIN - om. Kao primjer beskontaktne kartice kao sredstva
bezgotovisnkog plaanja mogue je navesti Visa payWave ili MasterCard paypass (Strgai,
2014, str. 42-43.)
Budunost elektronikog plaanja povezana je kao i gotovo sve poslovne grane s budunou
tehnologije pa e daljnji razvoj ovisiti o tehnolokim dostignuima
Elektronika razmjena podataka je razmjena poslovne dokumentacije uz pomo raunala u
standardiziranoj formi izmeu razliitih organizacija.(uul, Sria, 1996, str. 69). EDI (eng.
Electronic Data Interchange) se moe opisati i kao zamjena papirnatih dokumenata
elektronikim porukama koje se prenose bez intervencije ovjeka iz jednog raunala u drugo
raunalo (Smokvina, ii, 1994, str. 1). Svoj razvoj EDI tehnologija zapoela je oko 1975.
godine u Sjedinjenim Amerikim Dravama, a kasnije se njena primjena proirila po itavom
svijetu.
Elektronika razmjena podataka (eng. EDI) razvija se izmeu poduzea, iako se moe koristiti
i interno pa predstavlja prema definiciji komunikaciju izmeu organizacija. Svrha EDI-ja je
poboljanje protoka informacija te upravljanje poslovnim informacijama. Kao oblik
komunikacije, EDI se koristi za veinu uobiajenih poslovnih transakcija kao to su narudbe
i fakture ali i za specifine transakcije poput osiguranja kredita uz hipoteku, plaanje
zdravstvene zatite i sl. (uul, Sria, 1996, str. 69).
Budui da EDI predstavlja razmjenu podataka izmeu raunala, a ne osoba, podaci koji se
razmjenjuju moraju biti razumljivi i prilagoeni raunalu, a to znai da podaci moraju biti u
dogovorenom formatu koji omoguava raunalu itanje i razumijevanje bez potrebe za
ljudskom interpretacijom.
U elektronikoj razmjeni podataka bitne su tri komponente koje EDI ine razliitim od ostalih
oblika elektronike komunikacije. Za omoguavanje slanja i primanja EDI poruke potrebna su
tri elementa (uul, Sria, 1996, str. 72):
224
Standardi osiguravaju pravilan format elektronike poruke. Najee koriten EDI

standard je UN/EDIFACT (eng. United Nation Electronic Data Interchange for
Administration Commerce and Transposrt).
Software ima zadatak prevoenja elektronike poruke s obzirom da veina
poslovnih subjekata nema podatke u propisanim formatima.
VAN (eng. Value Added Network) komponenta elektronike razmjene podataka
koja ima funkciju odailjanja poruke.
Kako bi elektronika razmjena podataka bila kvalitetna, svi sudionici u informacijskom lancu
trebaju sudjelovati u razmjeni podataka jer ako neki od sudionika u sredini lanca nisu spremni
dati ili primiti podatke preko EDI tehnologije, pozitivni efekti elektronike razmjene se gube.
EDI se primjenjuje unutar i izmeu razliitih gospodarskih grana i djelatnosti, a njenom
primjenom u maloprodaji postiu se bolja razina usluga poslovnim partnerima, nii trokovi
poslovanja kroz smanjenje potrebe za runim unosom podataka, bra obrada poslovnih
transakcija, manje zadravanje sredstava, smanjenje zaliha, ubrzavanje tijeka novca te bra
naplata proizvoda i usluga te poveanje uinkovitosti administracije (Smokvina, ii, 1994,
str. 11).
Elektroniki prijenos sredstava podrazumijeva postupak prijenosa novca izmeu dva mjesta,
bez fizikog prijenosa gotovine (novanica ili kovanica). EFT je elektroniki prijenos ili
transfer vrijednosti, a podrazumijeva tereenje jednog rauna u korist drugog rauna. (uul,
Sria, 1996, str. 92). Povijest sustava elektronikog prijenosa novca postoji od ezdesetih
godina prolog stoljea. EFT (eng. Electronic Funds Transfer) implicira primjenu raunalne i
telekomunikacijske tehnologije pri plaanju, odnosno prilikom odvijanja same transakcije.
Primjena ovog sustava postala je iroko rasprostranjena pojavom raunala, raunalnih mrea,
naprednih sustava ifriranja elektronikih podataka i Interneta. Navedenim sustavom koriste
se osim maloprodavaa, banke i druge financijske institucije kako bi preko sustava
razmjenjivale i prenosile velike koliine novca na nacionalnoj i meunarodnoj razini (Hamdi,
2007, str. 291). Neki od primjera elektronikog prijenosa sredstava su prijenos plae
zaposlenika s rauna tvrtke u kojoj je zaposlen na njegov osobni tekui raun, automatsko
plaanje rauna putem trajnog naloga pri emu raunalni sustav banke automatski skida iznos
s rauna klijenta i prebacuje ga na raun tvrtke koja ispostavlja raun, podizanje novca na
bankomatima, kartino plaanje putem EFT-POS terminala i sl.
Osnova funkcioniranja EFT-a je da se novac kree putem mree kao supstitut gotovine ili
ekova s ciljem odvijanja transakcije, a zadaa sustava je smanjenje transakcijskih trokova i
skraivanje vremena plaanja.
Koristi od elektronike razmjene podataka i sredstava, tj. EDI-EFT tehnologije su (uul,
Sria, 1996, str. 122):
Manja radno-intenzivna djelatnost kada je podatak jednom unesen u sustav na

poetku transakcije, isti se moe prenositi s jednog raunala na drugo.
Brzina vrijeme prijenosa podataka i sredstava za vrijeme transakcije znatno je
skraeno za razliku od manualnog prijenosa.
Sigurnost i saznanje o transakciji u elektronikoj razmjeni mogue je dobiti trenutnu
informaciju o tome da li je druga strana u procesu prijenosa primila poruku u obliku
podatka ili sredstva.
225
EDI-EFT tehnologija primjenjuje se unutar i izmeu raznih gospodarskih grana i djelatnosti

kao to su financijske institucije, industrija, graditeljstvo, turizam, dravna i javna uprava te
trgovina (Smokvina, ii, 1994, str. 5-9).
Elektroniki prijenos sredstava prua niz pogodnosti kao to su smanjenje trokova te bolje
upravljanje sredstvima, a elektronikim se plaanjem uklanjaju neizvjesnosti vezane uz
komponentu vremena i osiguranja sredstva. Uz EFT obje strane u procesu elektronike
razmjene znaju toan datum kada e se sredstva prenijeti s jednog rauna na drugi to moe
pomoi pri upravljanju raspoloivim sredstvima.
Sustavi zatite podataka i sredstava provode se kako bi se sprijeili kraa i nedoputeno
manipuliranje informacijama i vrijednostima u elektronikoj razmjeni na mjestu prodaje.
Zatita podataka u transakciji vana je za kupca ali i maloprodavaa te financijsku instituciju.
Neki od mehanizama koji jame sigurnost informacija i sredstava za vrijeme transakcije su
kriptiranje, PIN i potpis korisnika kartice.
Elektroniki prijenos podataka i sredstava kroz elektroniko plaanje karticom na prodajnom
mjestu predstavlja proces u kojem je sigurnost podataka vana u isto vrijeme za sve sudionike
transakcije. S obzirom da su broj kartice i ostali kartini podaci osjetljiva vrsta podataka,
njihov prijenos za vrijeme transakcije te skladitenje trebaju biti provedeni na siguran nain, a
prema internim i eksternim regulativama propisuje se nain uvanja podataka.
PCI DSS (eng. Payment Card Industry Data Security Standard) je sigurnosni standard kartine
industrije za sve poslovne subjekte koji pohranjuju, obrauju ili prenose podatke korisnika
kartica to ukljuuje i maloprodavae koji na prodajnim mjestima omoguuju plaanje
karticama (Juri, 2010, str. 82). Cilj PCI DSS standarda je osiguravanje to bolje sigurnosne
mjere u sustavima naplate karticama te zatiti krajnjeg korisnika, klijenta banke ili kupca u
maloprodaji.
3. OPIS UZORKA I METODOLOGIJA ISTRAIVANJA
Primarno istraivanje provedeno je metodom anketnog upitnika (strukturirani intervju)

kreiranog pomou alata Google docs te distribuiranog putem Facebooka i elektronike pote.
Anketni upitnik strukturiran je od 29 pitanja, od kojih je 20 pitanja bilo s jednostrukim
odgovorom zatvorenog tipa od ega je na 5 pitanja bilo obavezno dati odgovor, 6 pitanja s
mogunou viestrukog odgovora, 1 otvoreno pitanje, 1 pitanje s Likertovom skalom te 1
pitanje sa jednostavnom skalom procjene. Razdoblje u kojem se provodilo istraivanje
temeljeno na ispunjavanju ankete bilo je od 27. kolovoza do 31. kolovoza 2014. Istraivanje
je provedeno na uzorku od 125 ispitanika.
S obzirom na navedenu strukturu instrumenta istraivanja ispitanicima su postavljena pitanja
o kupovnim navikama, vrstama maloprodajnih oblika kod kojih najee kupuju te pitanja
vezana za kartino poslovanje i koritenje kartica kao sredstva bezgotovinskog plaanja. Na
poetku upitnika ispitanicima su postavljena jednostavna pitanja o socioekonomskim i
demografskim osobinama te kupovnim navika s obzirom na vrstu maloprodaje. Kljuni dio
ankete vezan je uz selekcijsko pitanje u kojem se od ispitanika traio odgovor na pitanje da li
koriste karticu kao sredstvo plaanja te su svi ispitanici koji su na to pitanje odgovorili Ne
zavrili s ispunjavanjem ankete. Za ostatak ispitanika slijedila su konkretnija pitanja o
njihovom poznavanju sustava elektronike razmjene podataka i sredstava, informiranosti o
podacima koje koriste poslovni subjekti koji sudjeluju u procesu elektronikog plaanja,
226
kategorizaciji proizvoda i maloprodajnih oblika kod kojih najee plaaju karticama,

razlozima koritenja kartica kao sredstva plaanja i sl.
Saimanjem dobivenih odgovora prikupljeni su kvantitativni podaci te znaaj pojedinih
imbenika vezanih uz elektroniku razmjenu podataka i sredstava na mjestu prodaje ija
upotreba utjee i na uspjenost maloprodaje.
Istraivanje je provedeno na uzorku od 125 ispitanika kojima su na poetku ankete
postavljena pitanja potrebna za prikazivanje demografskih i socioekonomskih karakteristika
uzorka te su za neke od navedenih pitanja ispitanici zamoljeni da ih obavezno ispune.
Od ukupnog broja ispitanika, njih 24 ili 19% bili su mukarci, a 101 ili 81% bile su ene.
Prema ponuenom rangu godina, ispitanicima su ponuene etiri dobne skupine stupnjevane
na sljedei nain: od 18 do 25 godina, od 26 do 34 godine, od 35 do 45 godina i vie od 45
godina. Od ukupnog broja ispitanika, 58 ispitanika imalo je izmeu 18 i 25 godina, 60
ispitanika izmeu 26 i 34 godine, 5 ispitanika izmeu 35 i 45 godina te samo 3 ispitanika ija
je starost bila 45 godina i vie.
Prema stupnju obrazovanja od ukupnog broja ispitanika, njih 38 ili 30% ima SSS, 14 ili 11%
VS, 51 ili 41% VSS i 22 ili 18% magisterij, doktorat ili vie.
Radni status ispitanika mjeren je kroz kategorije: zaposlen/a, nezaposlen/a, student/ica i
umirovljenik/ica. Od ukupnog broja ispitanika, njih 58% je zaposleno, 13% nezaposleno, 29%
su studenti, a umirovljenika nije bilo meu ispitanicima.
S obzirom na visinu mjesenih primanja, ispitanicima su iznosi ponueni u intervalima te su
se isti izjasnili na sljedei nain. Od ukupnog broja ispitanika, njih 32 ili 26% ima mjesena
primanja u iznosu do 1.600 kn, 30 ili 24% u iznosu od 1.601 do 3.000 kn, 29 ili 23% u iznosu
od 3.001 do 5.000 kn, 20 ili 16% u iznosu od 5.001 do 7.000 kn te svega 14 ili 11% ima
mjesena primanja vea od 7.001 kune.
Veina ispitanika u navedenom istraivanju prema zemljopisnoj karakteristici s obzirom na
upaniju iz koje dolazi je iz Grada Zagreba, njih 52 ili 42% te Zagrebake upanije njih 44 ili
35% od ukupnog broja ispitanika.
4. DISKUSIJA REZULTATA ISTRAIVANJA
Kroz pojedina pitanja eljele su se ispitati kupovne navike ispitanika kao i svojstva koja su
ispitanicima vana prilikom kupovine proizvoda i/ili usluga. S obzirom na klasifikaciju
maloprodaje ispitanicima su ponuene pojedine vrste maloprodajnih formata. Od ukupnog
broja ispitanika, njih 108 ili 86% izjasnilo se kako s obzirom na kupovne navike najee
kupuje u supermarketima i hipermarketima. S obzirom na svojstva koja uzimaju u obzir
prilikom kupovine, ispitanici su iskazali miljenje kako su cijena i kvaliteta proizvoda i/ili
usluga koje kupuju za njih najvanija svojstva, dok su usluga, lojalnost maloprodavaa i nain
plaanja (gotovina ili kartice) manje vana svojstva.
Od ukupnog broja ispitanika, njih 125 na selekcijsko pitanje odgovor Ne dalo je njih 22 ili
18%, a Da njih 103 ili 82%. Na taj nain uzorak istraivanja smanjen je na 103 ispitanika.
227
U nastavku istraivanja kroz anketni upitnik ispitanicima je postavljeno pitanje o nainu na

koji najee plaaju robu i usluge. Ponuena su dva odgovora, gotovinom ili karticom, a
dobiveni rezultati prikazuju malu razliku u ponuenim nainima plaanja. Od ukupnog broja
ispitanika (njih 103), prilikom kupovine u prodavaonici njih 49,5% plaa gotovinom, a 50,5%
karticama. S obzirom na dobiveni rezultat koji ukazuje na podjednako plaanje karticama ili
gotovinom u nastavku istraivanja ispitanicima su postavljena konkretnija pitanja vezana za
elektroniko plaanje putem EFT-POS terminala koji ima funkciju kanala za prihvat kartica te
se njime provodi elektronika razmjena podataka i sredstava. injenicu da ispitanici oba
sredstva plaanja gotovo jednako koriste prilikom plaanja na prodajnom mjestu dodatno
potvruju podaci prema kojima od ukupnog broja ispitanika, njih 25% koristi karticu kao
osnovno sredstvo plaanja, 38% kao zamjensko sredstvo plaanja te 37% kao usporedno
sredstvo plaanja.
Od ukupnog broja ispitanika s obzirom na uestalost plaanja karticom, njih 13%
svakodnevno kao sredstvo plaanja koristi karticu, 44% ispitanika karticu koristi 1-2 puta
tjedno, 14% karticom plaa 1-2 puta mjeseno, a njih 29% ne prati uestalost plaanja
karticom kao sredstvom plaanja.
Po pitanju zadovoljstva ispitanika o uvjetima plaanja u maloprodajnim formatima u kojima
najee kupuju veina ispitanika uglavnom je zadovoljna s obzirom na mogunosti plaanja
(gotovinsko plaanje ili kartice) koje prodavaonica nudi.
Na pitanje o vrsti maloprodaje u kojoj najee plaaju karticom, ispitanici su se izjasnili kako
najee karticu koriste prilikom plaanja u supermarketima i hipermarketima (91 ispitanik),
zatim na benzinskim postajama (49 ispitanika) i u Internet trgovini (48 ispitanika), a najmanje
u diskontnim prodavaonicama (13 ispitanika) Za navedeno pitanje ispitanici su imali
mogunost davanja viestrukog odgovora to dovodi do zakljuka kako postoji mogunost da
meu ispitanicima ima i onih koji karticom plaaju u svim navedenim oblicima maloprodaje.
Ispitanike se takoer pitalo koje kategorije proizvoda najee kupuju na nain da ih plaaju
karticama. U grafikona br. 1 kvantitativno su prikazani dobiveni rezultati na postavljeno
pitanje.
Grafikon 1: Kategorije proizvoda koje se pri kupnji najee plaaju karticom
Koje kategorije proizvoda kupujete na nain da ih

plaate karticom kao sredstvom plaanja?
putovanja
gorivo
osobne usluge
oprema za djecu i igrake
proizvodi za kuu
elektronika
odjea, obua, modni dodaci
ivene namirnice
0 20 40 60 80 100 120
Izvor: Vlastita izrada na temelju rezultata provedenog istraivanja
228
Na pitanje o vremenskom periodu tokom mjeseca u kojem ispitanici najee koriste

bezgotovinsko sredstvo plaanja kartice, prilikom plaanja, od ukupnog broja ispitanika,
njih 6% karticama plaa na poetku mjeseca, 10% sredinom mjeseca, 11% krajem mjeseca
dok ipak veina ispitanika, njih 73% koristi karticu prilikom plaanja tokom cijelog mjeseca.
Istraivanjem se kod anketiranih ispitanika eljelo ispitati postojanje imbenika koji utjeu na
uestalost plaanja karticama u maloprodajnim formatima. Ispitanicima su ponueni
imbenici: datum primitka plae, kategorija proizvoda, visina primanja, pogodnosti plaanja
(odgoda plaanja, beskamatno plaanje u ratama) te cijena proizvoda, te su isti mogli
viestrukim odgovorom odabrati one imbenike koji ih povezuju s uestalou plaanja
karticom. Kvantitativno su podaci slijedei. Za 35 ispitanika datum primitka plae je
imbenik koji utjee na njihovu uestalost plaanja karticama, za 18 je to kategorija
proizvoda, 24 visina primanja, a za 33 ispitanika pogodnosti plaanja povezane su s
uestalou koritenja kartice kao sredstva plaanja, dok se najvei broj ispitanika izjasnio
kako je najvaniji imbenik ipak cijena proizvoda.
U nastavku istraivanja, tonije u 21. pitanju ankete koritenjem komparativne skale od
ispitanika se trailo da ocjenama od 1-5 izrazite vlastiti stupanj slaganja s navedenim
tvrdnjama o sigurnosti plaanja karticama, znaenju pojma EFT-POS terminal te tvrdnjama
vezanim za anonimnost podataka koji prolaze kroz sustav za vrijeme elektronikog plaanja.
Skala ocjena za izraavanje stupnja slaganja: 1 u potpunosti se ne slaem, 2 ne slaem se,
3 niti se slae, niti se ne slaem, 4 slaem se, 5 u potpunosti se slaem.
Od ukupnog broja ispitanika njih 54 ili 52% izrazilo je kako se prema stupnju slaganja u
potpunosti slae s time da bi maloprodajne prodavaonice bez obzira na format trebale svojim
kupcima omoguiti plaanje karticama.
Na pitanje s tvrdnjom da je plaanje karticama sigurniji nain plaanja od gotovine, od
ukupnog broja ispitanika njih 50% dalo je neutralan odgovor, odnosno niti se slae, niti se ne
slae s tom tvrdnjom. S obzirom da kupci koji su u isto vrijeme i korisnici kartica veinom
informirani o postojanju troka koji maloprodavai plaaju za koritenje EFT-POS terminala,
u istraivanju su se sloili kako bi maloprodavai trebali kupcima koji plaaju gotovinom
ponuditi iznos popusta u iznosu troka koji prodajno mjesto plaa financijskoj instituciji za
koritenje kanala za prihvat kartica.
Tvrdnja o 100-postotnoj anonimnosti podataka prilikom plaanja karticom ukazuje da je od
ukupnog broja ispitanika njih 16 ili 15% dalo ocjenu 1, 37 ili 36% ocjenu 2, 33 ili 32% ocjenu
3, 13 ili 13% ocjenu 4 te samo 4 ili 4% ispitanika tvrdnju je ocijenilo ocjenom 5.
Usporedimo li podatke iz pitanja pod rednim brojem 12, Prilikom kupovine u prodavaonici
ee plaate gotovinom ili karticom s prethodnom tvrdnjom o anonimnosti podataka iji
su podaci kvantitativno prikazani i u grafikonu br. 9, moemo rei kako nesigurnost ispitanika
moe biti razlog zbog kojeg ispitanici u gotovo jednakom omjeru plaaju karticama i
gotovinom.
229
Grafikon 2: Stupanj slaganja o anonimnosti podataka prilikom plaanja karticom
Anonimnost podataka prilikom plaanja

karticom je 100%?
u potpunosti se slaem
slaem se
niti se ne slaem, niti se
ne slaem se
u potpunosti se ne slaem
0 10 20 30 40
Izvor: Vlastita izrada na temelju rezultata provedenog istraivanja

Na pitanje da li kartice kao sredstvo plaanja izazivaju impulzivnu kupovinu, veina
ispitanika navedenu tvrdnju ocijenila je ocjenom 4, odnosno ispitanici se slau s tom
tvrdnjom.
Ranije navedenu tvrdnju o anonimnosti podataka prilikom plaanja karticom kao i ranije
iskazano miljenje ispitanika o tome da gotovinom i karticama plaaju u gotovo istom omjeru
moemo povezati s izjavom kako prilikom svake naplate karticama postoji mogunost
naruavanja anonimnosti, a prema iskazima ispitanika njih 30% se s navedenom tvrdnjom niti
slae, niti ne slae to dovodi do zakljuka kako zbog nesigurnosti ispitanici u gotovo
jednakoj mjeri preferiraju plaanje i gotovinom i karticama.
Kako u procesu elektronikog plaanja na prodajnom mjestu sudjeluju ranije navedena tri
sudionika, maloprodavai, kupci i financijske institucije, ispitanicima je postavljeno pitanje o
vanosti Izjava o privatnosti i zatiti podataka prilikom plaanja karticom od strane institucija
koje kartice izdaju. Od ukupnog broja ispitanika njih 11 ili 11% izjavu je ocijenilo ocjenom 1,
3 ili 3% ocjenom 2, 22 ili 21% ocjenom 3, 38 ili 37% ocjenom 4 te 29 ili 28% ocjenom 5. Na
temelju ocjena ispitanika moe se zakljuiti kako su navedene Izjave o privatnosti i zatiti
podataka za ispitanike vane.
Kako bi se u istraivanju prikazalo da su se ispitanici bez obzira na vanost kartinog
poslovanja i injenicu da se broj EFT-POS ureaja poveava ba kao broj korisnika kartica
nali u situaciji da nisu mogli potroeni iznos platiti karticom, postavljeno je pitanje: Jeste li
se u zadnjih 6 mjeseci pronali u situaciji da na prodajnom mjestu niste mogli platiti
karticom?. Od ukupnog broja ispitanika koji koriste karticu kao sredstvo plaanja, njih 64 ili
62% pronalo u situaciji da karticu nisu mogli iskoristiti na prodajnom mjestu jer
maloprodava ne posjeduje EFT-POS ureaj.
Kroz otvoreni tip pitanja ispitanici su mogli ponuditi primjer prodajnog mjesta na kojem nisu
mogli platiti karticom. Saimanjem dobivenih odgovora i sukladno klasifikaciji
maloprodajnih oblika, veina ispitanika plaanje karticom nije mogla izvriti u
specijaliziranim prodavaonicama (pr. pekarnica, mesnica, cvjearnica, prodavaonica odjeom
i obuom), prodavaonicama u susjedstvu, kioscima, benzinskim postajama, prodaji na
sajmovima i sl.
Na pitanje o informiranosti ispitanika o tome da li znaju koji se sve podaci o njima kao
kupcima u maloprodaji i korisnicima kartice koriste prilikom plaanja karticom, odnosno za
230
vrijeme transakcije, od ukupnog broja ispitanika, njih 33 ili 32% imaju saznanja o tome koji
se sve podaci o njima razmjenjuju, a 70 ili 68% ispitanika nije o tome informirano.
Anonimnost podataka, izjave o privatnosti i zatiti podataka i sredstava samo su neki od
elementa koji su korisnicima kartica vani. Kako bi se korisnici kartica mogli osigurati od bilo
kojeg oblika rizika koji bi za njih mogao prouzroiti negativne uinke, ispitanicima je
postavljeno pitanje vezano za uvanje rauna ili slipa kao dokaza o obavljenoj kupovini
odnosno transakciji karticom s obzirom da raun predstavlja dokument prodaje pa se ne
govori uzaludno Bez rauna se ne rauna. Od ukupnog broja ispitanika, njih 65 ili 63%
uva raun ili slip minimalno 10 dana dok ostali ispitanici, njih 38 ili 37% to ne ini. Moe se
zakljuiti kako veina ispitanika istraivanja uva raun kao dokaz kupovine kako bi u bilo
kojem trenutku sebe kao sudionika transakcije mogla zatititi.
Ipak, valja naglasiti da se osim u transakciji, iako ogranieno, razmjena podataka i sredstava
vri i kroz raunalne sustave maloprodavaa kroz tzv. EDI. S obzirom na funkciju
elektronike razmjene podataka koja je ve opisna u radu, ispitanicima je postavljeno pitanje
o mogunostima ustupanja osobnih podataka maloprodavaima. Od ukupno 103 ispitanika,
njih 64 ili 62% spremno je odreene osobne podatke (ime, prezime, adresa, e-mail, broj
telefona i sl.) dati maloprodavau kod kojeg esto kupuje, ali u zamjenu za neku vrstu
pogodnosti koju malopordavai nude kupcima koji koriste njihove kartice lojalnosti.
Zadnje pitanje anketnog upitnika od ispitanika je trailo ocjenjivanje vanosti postojanja EFT-
POS terminala, odnosno elektronike razmjene podataka i sredstava koja se njima provodi na
uspjenost maloprodaje. Prosjena ocjena kojom su ispitanici ocijenili vanost postojanja
terminala je 4, a samim time i ocjenjena je budunost maloprodavaa koja uvelike ovisi o
postojanju mogunosti plaanja karticom kao sredstvom plaanja.
Moe se zakljuiti kako rezultati dobiveni na temelju ovog istraivanja mogu biti vrlo korisni
maloprodavaima koji na prodajnim mjestima primjenjuju informacijsku tehnologiju kao
podrku poslovanju.
Svrha elektronike razmjene podataka i sredstava u istraivanju je prikazana kroz pitanja o
koritenju kartica kao sredstva plaanja. S obzirom da su istraivanjem dobiveni podaci o
vrstama kartica koje kupci u maloprodaji koriste, uestalosti njihova koritenja u odreenim
maloprodajnim oblicima kao i kategoriji proizvoda koja se tim sredstvom plaanja najee
kupuje kao i brojni drugi podaci koji mogu posluiti kao dobar pokazatelj smjera daljnjeg
razvoja maloprodaje, na to je po pitanju elektronike razmjene podataka i sredstava potrebno
obratiti vie panje, a na to manje, te koje su promjene potrebne u poslovanju
maloprodavaa.
Uz ovo istraivanje veu se i odreena ogranienja. Najvanije ogranienja vee se uz
ogranienost pristupa podacima koji se odnose na podatke koji su za potrebe istraivanja
traeni od pojedinih maloprodavaa s ciljem to kvalitetnije prezentacije elektronike
razmjene podataka i sredstava na stvarnom primjeru. Kroz navedene podatke bio bi mogu
detaljniji pristup procesima elektronike razmjene podataka i sredstava koja je u radu
obraena kroz EFT-POS terminale na prodajnim mjestima ije postojanje kupcima
omoguuje plaanja karticama kao bezgotovinskim sredstvom plaanja. Osim navedenog
ogranienja i sam nain provoenja istraivanja predstavlja ogranienje. Razlog za to je
nunost fokusiranja i donoenje zakljuaka samo sa stajalita korisnika kartica i terminala za
prihvat kartica ijim se koritenje elektronika razmjena provodi bez mogunosti pristupa
direktnim sustavima maloprodaje.
231
5. ZAKLJUAK
Informatizacija poslovanja i brz razvoj raunalnih i informacijskih sustava omoguili su
maloprodaji razvoj kroz elektroniko poslovanje u sklopu kojeg se odvija i elektronika
razmjena podataka i sredstava iji se utjecaj na maloprodaju obrauje kao cilj ovog rada i
istraivanja.
Na teorijskoj razini kroz rad je dan pregled pojmova vezanih uz elektroniku razmjenu
podataka i sredstava na mjestu prodaje kroz sustav elektronikog plaanja putem kartica kao
sredstva plaanja, a provedeno je i empirijsko istraivanje metodom anketnog upitnika.
Svrha elektronike razmjene podataka i sredstava u istraivanju je prikazana kroz kartino
poslovanje koje zauzima sve znaajniju ulogu pri plaanju roba i usluga te su se primarnim
istraivanjem eljeli prikazati uinci kartinog poslovanja na razvoj maloprodaje. Iz tog
razloga u istraivanje su kao uzorak ukljueni ispitanici koji kao sredstvo plaanja koriste
karticu.
Analizom rezultata provedene ankete utvrdili su se svi imbenici koji utjeu na korisnike
kartica ijim se koritenjem kao sredstvom plaanja vri elektronika razmjena podataka i
sredstava na mjestu prodaje. Istraivanjem su dobiveni podaci o vrstama kartica koje
ispitanici koriste u maloprodaji kao sredstvo plaanja, uestalosti njihova koritenja s obzirom
na vrstu maloprodajnih oblika, kategoriji proizvoda te podaci o vanosti zatite podataka i
sredstava za vrijeme trajanja transakcije naplate karticama.
Iz rezultata istraivanja proizlazi nekoliko vanih zakljuaka. Prilikom kupnje u maloprodaji
kupci esto koriste karticu za plaanje te se prema vrstama kartica koriste i kreditnim i
debitnim karticama kao osnovnim i kao zamjenskim sredstvom plaanja. Prema kategoriji
proizvoda koje kupuju na nain da ih plaaju karticom ispitanici istraivanja izdvojili su
ivene namirnice, odjeu i obuu, proizvode za kuu, gorivo i putovanja. S obzirom na
navedene kategorije proizvoda moe se zakljuiti kako se radi o proizvodima kojima se
zadovoljavaju osnovne ivotne potrebe ali i proizvodima poput putovanja i proizvoda za kuu
ija je vrijednost velika pa kartinim plaanjem kupci smanjuju optereenja na mjesene
prihode obronim otplatama koje im neke kartice kao sredstvo plaanja omoguavaju. Iz tog
razloga maloprodajne prodavaonice bez obzira na format trebale bi svojim kupcima omoguiti
plaanje karticama. Vanost zatite podataka i sredstava u procesu naplate karticama za
njihove korisnike je vana kako po pitanju izjava o privatnosti i zatiti podataka od strane
institucija koje kartice izdaju tako i od maloprodavaa kod kojih kupci proizvode i usluge tim
sredstvom plaaju. Kupci u maloprodajnim prodavaonicama ograniavaju koritenje osobnih
podataka u bilo koje svrhe osim za potrebe izdavanja kartica lojalnosti na temelju kojih kupci
ostvaruju odreene pogodnosti pa su anonimnost i sigurnost njihovih podataka i sredstava
prilikom elektronikog plaanja vana zadaa maloprodavaa.
Ovaj rad kao i rezultati istraivanja mogli bi pomoi u isto vrijeme maloprodavaima i
financijskim institucijama nadreenima za izdavanje kartica kao sredstva plaanja da
sagledaju elje i potrebe svojih kupaca, tj. klijenata. Kartice su postale dio svakodnevnog
ivota, sredstvo plaanja ali i sredstvo preivljavanja te ta injenica maloprodavaima treba
biti vana kako bi znali osim kvalitetne ponude proizvoda ponuditi i kvalitetnu uslugu
plaanja temeljenu na sigurnoj razmjeni podataka i sredstava koja se provodi kroz koritenje
informacijske tehnologije na mjestu prodaje.
232
6. LITERATURA
1. Ani, I.D. (2014) Trgovina na malo, Sektorske analize, 28 (3), str.3-13.
2. Ani, I.D. (2014) Sektorska analiza trgovina na malo, Ja TRGOVAC magazin, 36 (4),
str. 20-25.
3. Bri-Stipevi, V., Renko, S. (2007) imbenici utjecaja na izbor maloprodajnih oblika.
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. Zagreb, Ekonomski fakultet, str. 387 401.
4. Dunkovi, D., Rui, D., Juri, . (2010) Informacijska tehnologija u funkciji napretka
trgovine u recesiji. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. Zagreb, Ekonomski
fakultet, str. 173-194.
5. Hamdi H. (2007) Problemi razvoja elektronikog novca, Financijska teorija i praksa
31(3), str. 289-303.
6. Juri, D. (2010) Utjecaj i posljedice razvoja informacijske tehnologije na kartino
poslovanje. Magistarski rad. Zagreb, Ekonomski fakultet
7. Kalakota, R.; Robinson, M. (2002) E-poslovanje 2.0, Vodi ka uspjehu. Zagreb, MATE
d.o.o
8. Panian, . (2000) Elektroniko trgovanje. Zagreb, Sinergija
9. Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard
Businesa Review, 86(1), pdf., str. 78-93. Dostupno na: http://www.rossresults.com,
pristup (05.08.2014.)
10. Segetlija, Z. (2009) Maloprodaja u Republici Hrvatskoj, drugo izmijenjeno i dopunjeno
izdanje. Osijek, Ekonomski fakultet
11. Smokvina, R.; ii, D. (1994) Uvod u elektroniku razmjenu podataka i EDIFACT
normu. Rijeka, Copyright
12. Strgai, M. (2014) Prisloni i plati, InfoTrend 159. Dostupno na: http://www.infotrend.hr
(10.08.2014.)
13. uul, M.; Sria, V. (1996) Reinenjering u bankarstvu primjenom EDI tehnologije.
Zagreb, Naa djeca offset tisak d.d.
14. www.hgk.hr, Sektor za bankarstvo i druge financijske institucije, (pristupljeno
05.08.2014.)
233
UTJECAJ ADITIVNIH TEHNOLOGIJA NA ODVIJANJE POSLOVNIH

PROCESA U OPSKRBNOM LANCU
Nikola Knego; Mia Deli

Saetak
Predmet istraivanja u ovom radu su aditivne tehnologije i utjecaj njihove primjene na

odvijanje poslovnih procesa u opskrbnom lancu. Mogunost primjene aditivnih tehnologija
doprinosi promjenama kako u pozicioniranju tako i u znaenju pojedinanih karika u
opskrbnom lancu, koje po obuhvatu i znaenju predstavljaju promjene revolucionarnog
karaktera. To znai da primjena aditivnih tehnologija dovodi do radikalnog reza i raskida s
prolim iskustvima kakva poznajemo i stvara pretpostavke za drugaije pozicioniranje,
znaenje, jaanje ili slabljenje, pa sve do nestanka pojedinanih karika kraih ili duih
opskrbnih lanaca kakve smo poznavali do danas.
Rad e obraditi i itatelju pribliiti pojam aditivnih tehnologija u kontekstu upravljanja

opskrbnim lancem. Koritenjem relevantnih izvora literature detaljnije e se istraiti
oekivane promjene i njihov utjecaj na buduu poziciju pojedinanih karika u lancu te njihove
meuodnose. U metodolokom smislu u radu e se koristiti metode analize i sinteze,
induktivna i deduktivna metoda te metoda deskripcije.
Kljune rijei: aditivne tehnologije, 3D tiskanje, opskrbni lanac
234
THE IMPACT OF ADDITIVE TECHNOLOGIES ON BUSINESS

PROCESSES IN THE SUPPLY CHAIN
Nikola Knego; Mia Deli

Abstract
The subject of interest in this paper are additive technologies and their impact on business
processes in the supply chain. The possibility of applying additive technologies contributes to
changes both in the positioning as well as the meaning of the individual links in the supply
chain, which represents revolutionary character in scope and significance of the changes. This
means that the applications of additive technologies leads to a radical cut and break with past
experiences and creates the preconditions for different positioning, meaning, strengthening or
weakening, all the way to disappearance of the individual links in shorter or longer supply
chains we had until today.
Work will process and approximate the reader closer to the concept of additive technologies
in the context of supply chain management. Using the relevant sources of literature, paper will
explore in more detail the expected changes and their impact on the future position of the
individual links in the supply chain and their interrelationships. In terms of methodology, the
paper will use the methods of analysis and synthesis, inductive and deductive method, and the
method of description.
Keywords: additive technologies, 3D printing, supply chain
1. UVOD
Suvremena trita postavljaju sve otrije zahtjeve na procese razvoja i proizvodnje proizvoda.
Potroai postaju sve zahtjevniji, inzistirajui na sve veoj varijaciji proizvoda na tritu u to
kraem vremenskom roku. Osim zahtjeva za povienjem kvalitete proizvoda i razine
fleksibilnosti pri razvoju i proizvodnji, nameu se i zahtjevi za snienjem trokova, a posebice
za skraenjem procesa razvoja i proizvodnje novih proizvoda. Dodatni trend, koji je sve
uoljiviji u pojedinim segmentima je naputanje masovne proizvodnje u korist maloserijske, a
vrlo esto i pojedinane (personalizirane) proizvodnje.
U drutvu potaknutom irokom potronjom, proizvodne tvrtke sve tee identificiraju i

usvajaju poslovne procese i tehnologije koji e osigurati konkurentsku prednost. Izazovi s
kojima se suoavaju proizvodna poduzea ukljuuju poveanje kritine mase u opskrbnom
lancu, te inovativnu opremu koja prua povratne informacije za kontrolu sustava. U
suvremenom svijetu, u kojem potroai trae sve bre ispunjenje zahtjeva za proizvodima s
poveanom razinom personalizacije proizvoda, opskrbni lanac u kojem e se proizvoditi po
narudbi, kada i gdje je to potrebno, idealno je rjeenje. Tomu doprinose i poveanja
transportnih i logistikih trokova, te zakonodavstva o zatiti okolia.
235
U cilju udovoljavanja takvim zahtjevima na tritu, od druge polovice 80-tih godina prolog
stoljea poeli su se razvijati i primjenjivati suvremeni aditivni postupci proizvodnje
proizvoda. Do nedavno, sposobnost proizvodnje manjeg volumena ili ak na zahtjev
personaliziranih proizvoda na vie lokacija u blizini mjesta potronje bila je ograniena
iskljuivo na sektor 2D tiska, na proizvode kao to su posjetnice, kalendari, alice za kavu i
slino. Meutim, razvoj 3D ispisa i drugih oblika aditivnih tehnologija (engl. Additive Layer
Manufacturing) poeli su utjecati na strukturu opskrbnih lanaca u proizvodnim sektorima,
ukljuujui automobilsku i zrakoplovnu industriju (Reeves, 2012). Temeljna znaajka
postupaka aditivnih tehnologija je dodavanje materijala, najee sloj-po-sloj, do izrade
itavih proizvoda. Takvo naelo proizvodnje proizvoda omoguuje izradu proizvoda
kompliciranih geometrija koje bi drugim, klasinim postupcima proizvodnje bilo vrlo teko ili
nemogue proizvesti.
Utjecaj ove proizvodne tehnike je dvojak - kako alati za proizvodnju nisu potrebni u fizikom
obliku, moe se poveati geometrijska sloenost proizvoda i na taj nain poveati mogunosti
oblikovanja u skladu s time (Hague et al., 2004). Drugi vid djelovanja nalazi se u upravljanju
proizvodnjom i trokovima proizvodnje (Hopkinson, Dickens, 2003) smanjuju se trokovi
amortizacije s obzirom na smanjenu upotrebu strojne obrade proizvoda, a osim toga, smanjuje
se i vrijeme potrebno da proizvod izae na trite.
Aditivne tehnologije utjeu na sve dijelove proizvodnog lanca. Prelazak sa tradicionalnih na

aditivne metode proizvodnje imati e implikacije na sljedee (Ruffo et al., 2007):
upravljanje lancem opskrbe;
logistiku i distribuciju;
outsourcing;
poslovanje; i
dizajn i razvoj proizvoda.
Aditivne tehnologije prevladale su status razvojne nie za proizvodnju prototipova dijelova i

reklamnih modela (Wohlers, 2010). Kontinuirani razvoj novih materijala i aplikacija ini ih
prikladnom alternativom za konvencionalnu serijsku proizvodnju.
U nastavku rada e se na temelju pregleda literature dati pregled razvoja i primjene aditivnih
tehnologija, utjecaj aditivnih tehnologija na mogue promjene odnosa u opskrbnom lancu i
odvijanju poslovnih procesa.
2. PREGLED RAZVOJA I PRIMJENE ADITIVNIH TEHNOLOGIJA
Suvremeni aditivni postupci proizvodnje proli su kroz nekoliko faza primjene. U samim
zaetcima uglavnom su se koristili za brzu izradu prototipova (engl. Rapid Prototyping).
Sljedei korak bio je primjena aditivnih tehnologija za proizvodnju polimernih, keramikih ili
metalnih alata i kalupa, koji zbog naela slojevite gradnje omoguuju bitno skraivanje
vremena proizvodnje geometrijski najzahtjevnijih dijelova alata i kalupa (engl. Rapid
Tooling). Daljnji razvoj materijala, koji se rabe pri suvremenim aditivnim postupcima za
slojevitu proizvodnju, doveo je do izravne maloserijske ili pojedinane proizvodnje gotovih
proizvoda (engl. Rapid Manufacturing). Rije je o postupcima koji omoguuju proizvodnju
proizvoda bez potrebe za dodatnim alatima, pa u sluajevima pojedinane proizvodnje ili
maloserijske proizvodnje najee predstavljaju jedino razumljivo rjeenje.
236
Rapidna proizvodnja (engl. Rapid Manufacturing) je naziv za proizvodnju dijelova ili gotovih
proizvoda pomou razliitih oblika aditivnih tehnologija, izvorno koritenih za izradu
prototipova. Meutim, napredak u razvoju aditivnih tehnologija i materijala sada omoguuje
izradu dijelova za razne proizvodne programe. Aditivne tehnologije odnose se na skupinu
tehnologija koje proizvode fizike, kompjuterski dizajnirane (engl. Computer Aided Design)
predmete (Cotteleer, Joyce, 2014). Za razliku od konvencionalnih proizvodnih tehnologija,
poput rezanja, tokarenja i obrade, predmeti se izrauju dodavanjem tekuine, lima ili
prakastih materijala u ultra tankim slojevima. Omoguivi proizvodnju individualno
oblikovanih dijelova, to je do nedavno bilo nezamislivo, aditivne tehnologije izazvale su
revoluciju u razvoju proizvoda i strukturi opskrbnih lanaca u razliitim industrijama.
Pojam izravna proizvodnja je sinonim za aditivnu proizvodnju. Aditivna proizvodnja se

temelji na digitalnoj tehnologiji za proizvodnju fizikih objekata, sloj po sloj, iz
trodimenzionalno raunalno potpomognute datoteke (Khajavi, et al., 2013)
Tijekom 40-tak godina, koliko se aditivne tehnologije primjenjuju u svijetu, izdvojilo se

nekoliko tehnologija koje su danas najee u primjeni (ercer et al., 2014):
- stereolitografija (engl. stereolithography)
- selektivno lasersko sraivanje (engl. selective laser sintering)
- talono ovrivanje (engl. fused deposition modeling)
- 3D tiskanje (engl. 3D printing)
- laminiranje (engl. laminated object manufacturing)
- hibridni postupak kombinacija SLA i 3DP (PolyJet).
Aditivne tehnologije otvaraju novi teren za inovacije i nude niz logistikih, ekonomskih i
tehnikih prednosti: jeftiniju proizvodnju u manjim koliinama, krae opskrbne lance i
optimizirani dizajn. Aditivni postupci proizvodnje proizvoda predstavljaju utede vremena i
trokova jer otklanjaju neke skupe faze konstruiranja. Neovisno o kompliciranosti geometrije
oblika aditivnim postupcima mogue je napraviti proizvod u jednom ciklusu, koji ne zahtijeva
upotrebu kalupa ili runu izradu, odnosno mogue je izraditi proizvod vrlo sloene geometrije
ija je izrada klasinim postupcima ili nemogua ili oteana. Aditivni postupci takoer mogu
pomoi u prepoznavanju osnovnih pogreaka na proizvodima koje su u kasnijim fazama
proizvodnje skupe za ispravljanje.
to se tie materijala koritenih u postupcima aditivne proizvodnje, do sada su koriteni drvo,

keramika, metali, staklo, plastika i guma. U proizvodnji laminiranih objekata (LOM) moe se
koristiti papir, u postupcima selektivnog laserskog sraivanja (SLS) i 3D tiskanju (3DP)
mogu se koristiti metali i keramika, a postupak talonog ovrivanja (FDM) koristi plastiku
(Marchelli et al., 2011).
Procesi aditivne proizvodnje doprinose u tri glavna podruja, to ih ini tehnologijom od

stratekog znaaja u poduzeima koja ih koriste ispravno (Wohlers, 1995):
smanjuju vrijeme dobivanja potpuno funkcionalnih kalupa,
smanjuju vrijeme za modeliranje i preureivanje proizvoda,
smanjuju vrijeme pregovora marketinga, proizvodnje i kupca o novim specifikacijama
proizvoda.
Iako se 3D printanje esto koristi kao sinonim za aditivne tehnologije, izvorni naziv oznaava
aditivnu tehnologiju koja radi na principu inkjet mlaznica. Tehnologiju je patentiralo privatno
istraivako sveuilite, Massachusetts Institute of Technology (MIT) 1989. godine. Naziv
3D printanje uvrijeen je u javnosti, a podrazumijeva proizvodnu tehnologiju koja radi na
237
principu dodavanja materijala sloj po sloj. Trodimenzionalni ispis (engl. 3D printing) je

sposobnost prebacivanja digitalnog formata u fiziki objekt. Ureaji za 3D ispis prvotno su
sluili za brzu izradu prototipa u podruju dizajna, informatike, aeronautike, metalurgije,
medicine, molekularne kemije, to je inenjerima uvelike olakavalo posao.
Freeman i Perez (1988) definirali su tri kriterija prema kojima moemo zakljuiti da li
pojedina tehnologija moe formirati novu tehno-ekonomsku paradigmu:
1. ubrzan pad relativnog troka;
2. neograniena ponuda u dugom roku;
3. potencijalno koritenje nove tehnologije kao faktora proizvodnje u razliitim
industrijama.
Velika je vjerojatnost da e upravo tehnologija 3D ispisa zadovoljiti sva tri navedena kriterija.
Trokovi proizvodnje 3D printera ubrzano padaju, a koliina ponude biti e dovoljna
rjeavanjem problema intelektualnog vlasnitva. Takoer, mnogi standardni serijski procesi
proizvodnje mogu se prenositi u 3D tisak upravo zbog fleksibilnosti promatrane tehnologije
(Gnther et al., 2014).
Razvoj aditivnih tehnologija za sobom vue i revoluciju tradicionalnih opskrbnih lanaca,

logistike i openito prodaje, a mogao bi utjecati i na ekonomsko-geografsku sliku svijeta i
globalnu distribuciju poslova. Trenutno su najvee proizvodne aktivnosti geografski
smjetene u Aziji. S obzirom na potencijal visokog stupnja prilagodbe proizvoda svakom
pojedinom kupcu, izvjesno je kako e se proizvodnja preseliti geografski blie izvoru
potranje.
Pod pretpostavkom da se razvoj aditivnih tehnologija nastavi dosadanjom stopom rasta, kroz
desetak godina oekuje se nekoliko prednosti:
proizvodi e se u potpunosti moi prilagoditi kupcu (ukljuujui oblik i funkciju),
smanjiti e se koliina zaliha (proizvoai nee biti primorani drati velike koliine
zaliha, a upravljanje zalihama biti e puno jednostavnije),
smanjiti e se kapitalni trokovi (s obzirom na smanjenje velikih investicija u trajnu
imovinu i obrtni kapital),
znaajno e se smanjiti trokovi transporta (s obzirom na smanjenje obujma prijevoza
intermedijarnih i finalnih proizvoda)
aditivne tehnologije pozitivno e djelovati na okoli, s obzirom na oekivano
smanjenje transportnih aktivnosti i promjenu strukture opskrbnih lanaca.
Primjena aditivnih tehnologija smanjuje minimalnu razinu efikasnosti; u nekim sluajevima

omoguuje zadovoljenje individualnih potreba krajnjih potroaa bez znaajnih radnih ili
kapitalnih investicija potrebnih u konvencionalnim proizvodnim procesima. Slika 1 ilustrira
krivulje trokova aditivnih i tradicionalnih metoda proizvodnje, odnosno promjene prosjene
cijene za pojedinu jedinicu proizvodnje. Toka pokria izmeu dvaju alternativnih
proizvodnih pristupa javlja se u sjecitu krivulja trokova. Minimalna razina efikasnosti
aditivnih tehnologija postie se ve u proizvodnji jedinice proizvoda (Cotteleer, Joyce, 2014),
odnosno ravna krivulja prosjenih trokova implicira da se granini trokovi ne mijenjaju s
volumenom proizvodnje.
Posljedica primjena aditivnih tehnologija jest da e proizvoai biti u stanju proizvesti

proizvode s drastino niim kapitalnim trokovima, to e dovesti do mogunosti
zapoljavanja produktivnijih lokacija, svake u manjem opsegu.
238
Slika 1. Toka pokria u konvencionalnim i aditivnim proizvodnim procesima
Izvor: izrada autora prema Cotteleer, M., Joyce, J. (2014)
etiri scenarija mogunosti implementacije aditivnih tehnologija u proizvodnju (slika 2)

prikazana su u nastavku (Cotteleer, Joyce, 2014):
- Scenarij I: tvrtke nee traiti radikalne promjene u opskrbnim lancima ili
proizvodima, ali koristiti e aditivne tehnologije za poboljanje isporuka postojeih
proizvoda unutar postojeih opskrbnih lanaca;
- Scenarij II: tvrtke e iskoristiti prednosti ekonomije obujma koje nude aditivne
tehnologije kao potencijalni transformator opskrbnog lanca za postojee proizvode;
- Scenarij III: tvrtke e iskoristiti prednosti ekonomije obujma koje nude aditivne
tehnologije kako bi postigle nove razine performansi u proizvodima koje nude;
- Scenarij IV: tvrtke e promijeniti opskrbne lance i proizvode u potrazi za novim
poslovnim modelima.
239
Slika 2. Okvir za razumijevanje vrijednosti aditivnih tehnologija
Izvor: izrada autora prema Cotteleer, M., Joyce, J. (2014)
Prema Pareto pravilu, 20% proizvoda ini 80% prodaje, gdje je potranja za ostalih 80%
proizvoda niska. Aditivne tehnologije mogu biti jedno od rjeenja visokih skladinih trokova
proizvoda niskog obrtaja, s obzirom da nude koncept proizvodnje na zahtjev. Primjena
aditivnih tehnologija takoer smanjuje trokove ivotnog ciklusa proizvoda i opskrbnog lanca,
kao i veu fleksibilnost u dizajnu i prilagodbi proizvoda od tradicionalnih oblika proizvodnje.
U visoko kompetitivnom okruenju proizvoai trae naine za skraivanje opskrbnih lanaca

kako bi, prije svega, eliminirali trokove prijevoza i skratili proizvodne cikluse. Primjena
aditivnih tehnologija ima potencijal za smanjenje faza tradicionalnog opskrbnog lanca;
proizvodnja se moe preseliti blie krajnjem potroau, a neto uinak bio bi skraivanje
opskrbnih lanaca s odbzirom na smanjenje potreba skladitenja velikih koliina gotovih
proizvoda. Prilagoavanje proizvoda jo je jedan od razloga to e aditivne tehnologije
dovesti do velikih promjena u strukturi opskrbnih lanaca. Veliki broj posrednika, o kojima
dananja proizvodnja ovisi, uz primjenu aditivnih tehnologija vie nee biti potreban.
Primjena tehnologije 3D ispisa donijeti e ogromne utede za proizvoae u smislu trokova

rada, potencijalno i u uklanjanju trokova skladitenja, rukovanja i distribucije komponenti
proizvoda. Posljedice aditivnih tehnologija za logistiku industriju mogle bi biti masivne
(Manners-Bell, Lyon, 2012):
- dio dobara prethodno proizvedenih u Kini i drugim tritima Azije mogli bi se
proizvoditi na amerikim i europskim tritima;
- masovna prilagodba proizvoda i proizvodnja po narudbi mogle bi drastino sniziti
razinu zaliha i potrebu za skladitenjem gotovih proizvoda;
240
- smanjiti e se mogunosti ukljuivanja dobavljaa u opskrbne lance i proizvodne

procese;
- proizvodna strategija izrade po narudbi (engl. Build-to-Order) mogla bi bitno utjecati
na odnos proizvoa veletrgovac trgovac na malo; u nekim sektorima, trgovci e
prestati postojati ili e postati izlozi za proizvoae, bez vlastitih zaliha (narudbe e
biti ispunjene izravno od proizvoaa i dostavljene krajnjem potroau);
- novi sektor logistike industrije bavit e se skladitenjem i isporukom sirovina za
strojeve aditivnih tehnologija;
- usluge servisiranja rezervnih dijelova i logistiki sektor povezan s njima mogli bi
meu prvima biti pogoeni.
Promjena dinamike opskrbnog lanca dovesti e do razvoja novog tipa logistikih tvrtki nalik
4PL ili tvrtki za upravljanje uslugama (razvoj softvera, usluge dostave, upravljanje
odnosima s partnerom, intelektualne usluge). Nove logistike tvrtke dizajnirati e rjeenja
koja obuhvaaju planiranje potranje, proizvodnju, isporuku, praenje trita, upravljanje
servisom rezervnih dijelova, povratnu logistiku te recikliranje, odnosno, postati e pruatelji
usluga upravljanja ivotnim vijekom proizvoda.
Sposobnost aditivnih tehnologija u proizvodnji vrstih, ali laganih dijelova identificirana je u

zrakoplovnoj industriji, gdje se tehnologija 3D printanja intenzivno primijenjuje. Takoer i
automobilska industrija intenzivno primjenjuje neke oblike aditivnih tehnologija u proizvodnji
dijelova. Iako trokovi po jedinici proizvoda primjenom aditivnih tehnologija mogu biti vii,
smanjenjem trokova skladitenja i zastarjelih proizvoda, ukupni trokovi opskrbnog lanca
biti e nii od onih u opskrbnim lancima tradicionalne proizvodnje. Kako su se tehnologije
razvijale, postupci su nali sve veu primjenu na razliitim podrujima Grafikon 1).
Grafikon 1. Podruja primjene AM postupaka u 2012. godini

Potroaki
proizvodi/elektronika
5,3 Automobilska industrija
6 3 20,3
8
Medicina
Industrijski strojevi
12,1 Svemirska industrija
19,5 Znanstvene institucije
10,8 Vlada/vojska
15
Arhitektura
Izvor: prilagoeno prema Additive Manufacturing (2013): Strategic Research Agenda, str. 15.
Procijenjeno je da je u 2011. godini 30% gotovih proizvoda (vie od 1,7 milijardi amerikih
dolara) ukljuilo neki oblik aditivnih tehnologija u proizvodnji. Do 2015. oekuje se da e
241
udio porasti na 3,7 milijardi dolara irom svijeta (AM SRA, 2013).
Rezultati istraivanja Wohlers 2012 takoer pokazuju da se aditivna tehnologija najvie

koristi za proizvodnju gotovih proizvoda (20%), a zatim za prototipe alata (12,2%) i lijevanje
metala (12,1%). U terminima strojeva za aditivne tehnologije, trite plastike je vodee, sa
preko 30.000 strojeva u pogonu (AM SRA, 2013). Takoer se konstatira da se oko 28% od
ukupnog novca koji se troi na printanje stvari odnosi na finalne proizvode. Njegovo je
predvianje da e se do 2016. godine troiti vie od 50% raspoloivog novca na printanje
finalnih (gotovih) proizvoda, odnosno vie od 80% do 2020. godine (Wholers Assciates,
2012).
3. OPSKRBNI LANAC I ADITIVNE TEHNOLOGIJE
Pojam opskrbni lanac (engl. Supply Chain) u upotrebi je od ranih osamdesetih godina. Jo
uvijek ne postoji teorijsko jedinstvo u njegovom definiranju. Vrlo esto se ovaj pojam
poistovjeuje s pojmom logistike pa je prema Watersu (2010), rije o istim pojmovima.
Logistika odnosno upravljanje opskrbnim lancem jest funkcija odgovorna za transport i
skladitenje materijala na njihovom putovanju od izvornih dobavljaa, preko prelaznih
operacija do krajnjeg kupca. Potvrdu za svoje stajalite nalazi u tumaenju britanskog Instituta
logistike i transporta (engl. Chartered Institute of Logistics and Transport), prema kojemu
logistika predstavlja strateki menadment ukupnog opskrbnog lanca.
Odnos pojmova opskrbni lanac i logistika nije jednoznaan. Mogue su razliite varijacije
njihovog sadrajnog obuhvata. Pritom se misli na oba pojma kao rijei istoznanice, odnosno
koji od navedenih pojmova je sadrajno iri pa pri tome ukljuuje onaj drugi. Varijacije u
odnosu izmeu navedenih pojmova su vidljive iz Slike 3.
Slika 3. Odnos i obuhvat pojmova logistike i opskrbnog lanca
Logistika Opskrbni lanac
Opskrbni
Opskrbni lanac
lanac
Logistika
Logistika
Lanac nabave definira se kao mrea povezanih organizacija koje su ukljuene u razliite
procese i aktivnosti kojima se za krajnjeg potroaa slijednim postupkom stvara vrijednost u
obliku proizvoda i usluga. eljko i Prester (2012) dali su definiciju lanca dobave istiui kako
on ne ukljuuje samo proizvoae i dobavljae, nego i prijevoznike, skladita, trgovce pa ak
i same kupce; unutar svake organizacije, kao to je proizvoa, lanac dobave ukljuuje sve
funkcije ukljuene u primanje i ispunjavanje zahtjeva kupca.
242
Prester (2012. prema Christoper, 2005) definira lanac dobave kao mreu povezanih i
meuovisnih organizacija koje uzajamno i u suradnji kontroliraju, upravljaju i poboljavaju
tok materijala i informacija od dobavljaa do krajnjeg korisnika.
Usporedimo li navedene definicije lanca nabave i lanca dobave sa definicijom opskrbnog

lanca Feriaka (2006), koji lanac opskrbe definira kao organizacijsku i informacijsku
integraciju pojedinanih procesa opskrbe poslovnih funkcija u poduzeu i njihovo
povezivanje s procesima iz okoline izravno ukljuenih u stvaranje vrijednosti (u koje su
ukljueni dobavljai, razne funkcije poduzea, pediteri i kupci), teko moemo zakljuiti
postoji li uope razlika izmeu navedenih pojmova.
Razmatranje evolucije opskrbnog lanca moe se zakljuiti onim to ga danas karakterizira, a

to je dodavanje vrijednosti (Lueti, 2013). Prema Handfieldu i Nicholsu (2002), opskrbni
lanac nije samo trokovno razmatranje, ine ga ukupnost sadraja krajnjeg proizvoda ili
usluge to ukljuuje kvalitetu, tehnologiju, isporuku te postprodajnu aktivnost.
Perumal (2006) istie da se izvrsnost opskrbnog lanca gotovo uvijek nalazi u poduzeima koja
imaju jasnu poslovnu strategiju. Ona omoguava dopunu poslovnog modela s ciljem
postizanja uravnoteenog skupa operativnih ciljeva. Izvrsnost opskrbnog lanca je, prema
njemu, ovisna o injenici koliko dobro poduzee ostvaruje svoje operativne ciljeve. Ciljevima
se utvruje sve ono to je vano za poduzee. Autor navodi tri kljune kategorije ciljeva koje
razvrstava na: a) odgovor kupcu, b) uinkovitost i c) iskoristivost. U kategoriji ciljeva pod (a)
je kvaliteta isporuke proizvoda ili usluge kupcu. Druga dva obiljeja izvrsnosti opskrbnog
lanca su: uinkovito pretvaranje inputa u outpute i poboljanje koritenja imovine.
Primjena aditivnih tehnologija u proizvodnji proizvoda predstavlja potencijalno razornu

tehnologiju za upravljanje opskrbnim lancem kakvoga poznajemo danas. Potencijalna
razornost aditivne tehnologije u proizvodnji proizlazi iz slijedeih njezinih karakteristika
(Holmstrm et al., 2010):
ne postoji potreba za alatom u fizikom smislu (ne postoji ekonomija obima, to ini
prilagodbe i izmjene u oblikovanju proizvoda moguim);
izvedivost s aspekta ekonominosti proizvodnje malih serija proizvoda;
mogunost za brzu promjenu oblika;
funkcijsko optimiziranje proizvoda;
ekonominija proizvodnja jednostavnog proizvoda (serija od jednog proizvoda) plus
sposobnost proizvodnje proizvoda sloenih geometrija i
potencijal za pojednostavljivanje opskrbnih lanaca skraivanjem vremena nabave i
niim zalihama.
4. ADITIVNE TEHNOLOGIJE I PROMJENE U ODVIJANJU POSLOVNIH

PROCESA U OPSKRBNOM LANCU
U prethodnom poglavlju konstatirano je da aditivne tehnologije utjeu na sve dijelove

proizvodnog odnosno opskrbnog lanca. Prepoznato je pet podruja oekivanih promjena koje
se dogaaju s prelaskom sa tradicionalnih na aditivne metode proizvodnje (Ruffo et al., 2007).
Primjena aditivnih tehnologija u proizvodnji proizvoda stvara pretpostavku za revolucionarnu

promjenu kako u proizvodnji tako i u preslagivanju znaaja pojedinanih karika opskrbnih
lanaca sve do njihova nestanka, tako da s njezinom masovnijom primjenom vie nita nee
243
biti kao to je bilo. To menadmenti poduzea ukljuenih u opskrbne lance moraju i trebaju
anticipirati.
Mogua je usporedba aditivnih tehnologija s prodajnom tehnologijom temeljenom na

samoizboru i samoposluivanju ije je uvoenje predstavljalo istinsku revolucionarnu
promjenu u trgovini na malo. Pokazalo se tijekom vremena da je navedena tehnologija
sastavni dio svih suvremenih maloprodajnih formata. Svi suvremeni maloprodajni formati,
ukljuujui i elektroniku trgovinu temelje se na tehnologiji samoizbora i samoposluivanja.
Isto je i kod primjene aditivnih tehnologija, koja je u proizvodnji proizvoda neograniena.
Praktino, sve to se moe nacrtati i skenirati bilo bi mogue i proizvesti. Potrebno je
raspolagati s nunom opremom koja se sastoji od PC konfiguracije, 3D printera i pristupa
Internetu odnosno programima kreatora proizvoda.
Menaderi trebaju anticipirati utjecaj aditivnih tehnologija na odvijanje poslovnih procesa.

Usporedba s primjenom e-trgovine je mogua. Iako je relativni udio elektronike trgovine u
ostvarenoj prodaji razvijenih gospodarstava u G47 minoran, privlai panju iz vie razloga.
To su: a) potreba anticipiranja suvremene elektronike tehnologije u maloprodaji, kojom se
postiu vee stope rasta maloprodaje nego kod drugih prodajnih formata i b) stvaranje
pretpostavke za multikanalni pristup kupca prodajnom asortimanu maloprodavaa.
4.1. Utjecaj aditivnih tehnologija na proizvod
Primjena aditivnih tehnologija prije svega utjee na sirovinsku osnovu proizvoda (materijal
potreban za njegovu izradu). Da bi se proizveo fiziki opipljivi proizvod potrebna je smislena
kombinacija razliitih initelja proizvodnje od kojih se ne mogu zanemariti potrebni
materijali, sirovine ili dijelovi odnosno sklopovi. Bez obzira na koritenu proizvodnu
tehnologiju uvijek e postojati potreba za sirovinskom osnovom koja se ugrauje u proizvod.
Tehnologija proizvodnje uvjetuje u kojem e se pojavnom obliku koristiti potrebna sirovina
za izradu proizvoda. Poznato je, od ranije, da postoji metal u prahu koji se koristi u tehnologiji
tzv."hladnog varenja". Takva prakasta tvar mijea se s drugom komponentom koja ima
funkciju lijepljena te se tako izmijeana premazuje preko napuknua metala (primjer toga su
saniranje napuknua na motorima) kada su okolnosti takve da nema mogunosti niti vremena
za primjenu klasine tehnologije zavarivanja. Tako izmijeane smjese koriste se i pri saniranju
napuknua glave motora odnosno bloka motora.
Dakle, nije mogua eliminacija dobavljaa sirovinske osnove za izradu proizvoda primjenom
aditivnih tehnologija. Dobavljai e se morati tehnoloki prilagoditi aditivnim tehnologijama
proizvodnje na nain da e sirovinska osnova za izradu proizvoda, kako je sada poznato,
morati biti dostupna u prakastoj formi. Kako se primjenom aditivnih tehnologija mogu
proizvoditi proizvodi irokog spektra primjene (prehrambeni, tekstilni, metalni i slino) biti e
nuno da se sirovinska osnova proizvede u prakastom obliku i ponudi kupcima koji
prakticiraju aditivnu tehnologiju pri izradi proizvoda. Kupci e printati, primjera radi,
konditorske proizvode (okolada, bomboni i drugo), tjestenine razliitih oblika i sirovinske
(razliite cerealije odnosno itarice) osnove, odjevne predmete, zamjenske rezervne dijelove,
perilice za rublje, automobile i drugo.
Primjena aditivnih tehnologija takoer utjee i na drugaije poimanje proizvoda u odnosu na

nain kako ga percipiramo u do sada poznatim proizvodnim tehnologijama - proizvod kao
gotovi finalni proizvod koji moe preuzeti odreene funkcije, proizvod kao razliiti dijelovi ili
sklopovi nuni da bi se zamijenio dotrajali, oteeni dio nekog sloenijeg proizvoda (na
primjer mali kuanski aparati).
244
to kupac kupuje primjenom aditivnih tehnologija u odnosu na sve do sada poznate

tehnologije u funkciji materijalne proizvodnje? Kupac ne kupuje materijalno opipljiv
proizvod nego kupuje pravo da koritenjem suvremene informacijsko-komunikacijske
tehnologije u kombinaciji s 3D printerom isprinta proizvod u njegovoj varijaciji od gotovog
proizvoda do pojedinih zamjenskih dijelova ili sklopova.
Kljuna pretpostavka za iru i ubrzaniju primjenu aditivnih tehnologija je cijena aditivne

tehnologije, cijena potrebne sirovinske osnove i ukupna cijena proizvoda proizvedenog
primjenom aditivne tehnologije. Primjena aditivnih tehnologija ostvaruje prednosti kod
zahtjevnih sloenih proizvoda malih serija, dok kod jednostavnih proizvoda velikih serija
prednost je na strani klasine tehnologije proizvodnje. Kako aditivne tehnologije i njihova
primjena predstavljaju revolucionarni iskorak u odnosu na sve poznate tehnologije
proizvodnje, bez obzira koliko su tehnoloki suvremene, to bi se sve poznato i u
proizvodnjama prakticirano do pojave aditivnih tehnologija moglo oznaiti kao klasina
tehnologija proizvodnje. Niz initelja e utjecati na cijenu proizvoda na nain da e stvarati
pretpostavke za njezino snienje. Ve je navedeno izbjegavanje trokova ulaganja u skupe
alate, a moe se navesti i procjena da je primjenom aditivnih tehnologija u proizvodnji
mogue utjecati na znaajno smanjivanje otpada materijala i do 90%.
Primjena aditivnih tehnologija zasigurno e utjecati i na promjenu mjesta proizvodnje fiziki

opipljivog proizvoda. Svjedoimo lociranju proizvodnje u zemlje u kojima je mogue jeftinije
proizvoditi kao posljedica jeftinije radne snage i nekih drugih uvjeta proizvodnje. Primjeri
toga su zemlje Dalekog Istoka kao to su Kina, Indija, Malezija, Pakistan, Vijetnam i druge, s
naglaskom na Kini. Stvorena je poslovna klima i poslovno raspoloenje da materijalnu
proizvodnju treba premjestiti u ve spomenute zemlje, a da e visoko razvijene zemlje svijeta
kakve su SAD ili zemlje lanice EU razvijati sektor usluga (tercijarni, kvartarni).
Praksa je potvrdila da se takvom poslovnom orijentacijom nije u mogunosti, na dui rok,

generirati dostatan iznos BDP-a kojim bi se nadomjestilo ono to nije realizirano
teritorijalnim dislociranjem materijalne proizvodnje. Procesima internacionalizacije i
globalizacije poslovanja potaknuta je koncentracija proizvodnje proizvoda u manjem broju
mjesta na zemlji, a to za posljedicu ima udaljavanje mjesta proizvodnje od mjesta potronje
posebice kod proizvoda finalne potronje. Proizvodnja finalnih (gotovih) proizvoda se
prostorno koncentrira, a potronja se prostorno disperzira. Poveava se prostorna udaljenost
izmeu mjesta proizvodnje i mjesta potronje. Time je otvoren prostor za poslovni nastup
razliitih posrednika (distributeri, pediteri, prijevoznici, trgovci bilo na veliko ili na malo,
organizacije i institucije za osiguranje prostora na kojem se neto prodaje, za kvantitativno i
kvalitativno praenje proizvoda itd.).
Primjena aditivnih tehnologija u materijalnoj proizvodnji:

uklanja prostorni i vremenski jaz izmeu mjesta proizvodnje i mjesta potronje. Oboje
je u kategoriji osnovnih posrednikih funkcija trgovine (posredovanje u prostoru ili
interlokalno posredovanje i posredovanje u vremenu ili intertemporalno
posredovanje);
redefinira funkciju trgovine, jer se mjesto proizvodnje i mjesto potronje ili kupnje
(ovisno o tome da li se stavlja znak jednakosti izmeu kupca i potroaa, moe, a ne
mora biti isto) podudaraju;
mijenja poziciju i znaaj razliitih posrednika u sustavu distribucije upravo zbog
podudarnosti mjesta proizvodnje i mjesta kupnje (potronje).
245
4.2. Utjecaj aditivnih tehnologija na proizvodne i trgovinske procese
Primjena aditivnih tehnologija utjecati e na promjenu pozicije proizvoaa proizvoda.

Proizvoa proizvoda ne proizvodi proizvod kao to je to u dosadanjoj praksi - on kreira
programsku podrku ijim koritenjem (kupovinom prava na koritenje ili pristup) kupac
fiziki oblikuje (printa) proizvod primjenom aditivnih tehnologija. ovjekovo kreiranje novih
proizvoda primjenom aditivnih tehnologija u proizvodnji biti e ogranieno samo njegovom
sposobnou da ih programira.
Trend koncentracije proizvodnje, posebno proizvoda iroke potronje, na sve manjem broju
lokacija iziskivao je visoke trokove ulaganja u proizvoake kapacitete. Usporedno s tim
razvijali su se kapaciteti prijevoza roba (brodovi za prijevoz kontejnera). Upotrebom aditivnih
tehnologija mijenja se potreba postojanja proizvoakih kapaciteta koncentriranih na manjem
broju mjesta na svijetu jer su kapaciteti proizvodnje ondje gdje je kupac. Proizvodni proces se
ubrzava, pojednostavljuje i pojeftinjuje. Dostupnost aditivnih tehnologija krajnjem korisniku
mogue je, s dananje toke gledanja, usporediti s tehnologijama koje su u funkciji
podmirivanja nekih drugih ljudskih potreba, a ijem smo irenju svjedoili u prolim
dekadama. Primjer toga su informacijsko-komunikacijske tehnologije koje postaju sve
rairenije, a time i dostupnije te cijenom prihvatljivije za iroku upotrebu.
Aditivne tehnologije utjeu i na prodajne kapacitete - mijenja se potreba raspolaganja

prodavaonicama kao poslovnim jedinicama u maloprodaji. Mjesta proizvodnje i prodaje se u
potpunosti preklapaju (aditivna proizvodnja bi se mogla svrstati u kategoriju prodaje mimo ili
bez prodavaonice). U prethodnom je poglavlju objanjeno na koji se nain primjenom
aditivnih tehnologija mijenja predmet kupovine - ne kupuje se fiziki opipljiv proizvod nego
pravo za printanje proizvoda. Mjesta proizvodnje i kupovine su ondje gdje je kupac - to moe
biti u vlastitom stanu ili na specijaliziranim lokacijama gdje je raspoloiva aditivna
tehnologija. Racionalan pristup aditivnim tehnologijama namijenjenim proizvodnji proizvoda
iroke potronje otvara mogunost pojave specijaliziranih posrednika koji e kupcima
proizvoda nastalih primjenom aditivnih tehnologija nuditi mjesto opremljeno tehnologijom na
kojem e moi isprintati proizvod.
Primjena aditivnih tehnologija povezuje poznatog kupca, potroaa ili konzumenta s

proizvodom u najirem smislu rijei na nain da se proizvod proizvodi onda kada je kupcu,
potroau ili konzumentu potreban. Skladini kapaciteti koji su u funkciji premotenja
vremenskog jaza izmeu proizvodnje i potronje primjenom aditivnih tehnologija postaju
suvini.
Trend koncentracija proizvodnje robe iroke potronje u zemljama Dalekog Istoka,

dominantno u Kini, takoer e irenjem aditivne proizvodnje gubiti na znaaju. Upotreba
teretnih brodova za prijevoz kontejnera i drugih transportnih kapaciteta smanjivati e se
intenzitetom kojim aditivne tehnologije u kategoriji robe iroke potronje budu dobivale na
znaenju. Nestajanje velikih proizvoakih kapaciteta, iji su sinonimi visoki tvorniki
dimnjaci i smanjivanje potreba za prijevozom jer se mjesta proizvodnje i potronje preklapaju,
posljedino e doprinijeti ouvanju okolia kroz smanjivanje njegovog zagaenja.
Kada govorimo o utjecaju primjene aditivnih tehnologija na poveanje ope drutvene

sigurnosti, moe se povui paralela s elektronikom trgovinom za koju se s aspekta koristi za
drutvenu zajednicu, izmeu ostalih, navodi i porast domovinske sigurnosti. To se obrazlae
smanjenjem potrebe za prijevozom gotovih proizvoda, jer se proizvodi naruuju
elektronikim putem i nema potrebe da se fiziki odlazi u neki trgovaki centar i doprinosi
246
prometnim guvama. Ve je navedeno da se mjesto proizvodnje i mjesto kupnje (potronje)

prakticiranjem aditivne proizvodnje preklapaju.
Koritenje aditivnih tehnologija u proizvodnji otvara jo neka pitanja:

Tko je proizvoa proizvoda?
to je s kvalitetom proizvoda i nadzorom kvalitete proizvoda?
to se dogaa s postprodajnim ili postproizvoakim uslugama i da li uope postoji
potreba za njima?
Postoji li mogunost popravaka kvarova ili se proizvodi printaju za jednokratnu
upotrebu (napomena: dok traju bez popravaka)?
Kakve su posljedice primjene aditivne proizvodnje po punjenje dravnog prorauna i
kako nadzirati ubiranje poreznih pristojbi?
Mogua su ogranienja primjene aditivnih tehnologija u proizvodnji prije svega cijena
navedene tehnologije i njezina dostupnost. Ogranienje kakvo je cijena nije u ovom sluaju
nita drugaije niti specifinije u odnosu na cijene bilo koje druge tehnologije ili proizvoda iz
ranijeg vremena (sjetite se, usporedbe radi, prvih mobitela, njihovih dimenzija i cijena).
5. ZAKLJUAK
Aditivne tehnologije predstavljaju istinski revolucionarnu promjenu u proizvodnji proizvoda u

najirem smislu te rijei (gotovi proizvodi, dijelovi, sklopovi ili razliite komponente). Isto
vrijedi i za stvaranje objekata koji ukljuuju proizvode, ali i vie od njih. Objekti su sve ono
to ovjek moe zamisliti i potom isprintati bez obzira na njihovu namjenu. Sposobnost
stvaranja proizvoda (objekata) ograniena je samo mogunou njihovog programiranja.
Primjena aditivnih tehnologija e bitno mijenjati znaaj pojedinih karika u opskrbnim

lancima. Menadmenti poduzea moraju to anticipirati jer se aditivne tehnologije i njihova
primjena ne mogu ignorirati. Opskrbni lanac kakav danas poznajemo biti e dokinut, pitanje
je samo u kojem obliku i opsegu. Kako e proizvoai proizvoda usvajati nove aditivne
tehnologije konani ishod mogli bi biti drastino manji opskrbni lanci.
U radu su naznaena podruja utjecaja aditivnih tehnologija na pojedine poslovne funkcije

koje se realiziraju unutar opskrbnog lanca, prepoznate su mogue promjene i navedena
ogranienja.
6. LITERATURA
1. Additive Manufacturing: Strategic Research Agenda (2013), [dostupno na:

http://www.rm-platform.com/linkdoc/AM_SRA_FINAL-V2.pdf, pristupljeno:
15.06.2014.].
2. Cotteleer, M., Joyce, J. (2014): 3D Opportunity: Additive manufacturing paths to
performance, innovation, and growth, Deloitte Review, Vol. 14, str. 5-19.
3. Christopher, M. (2011): Logistics & Supply Chain Management, Financial Times Prentice
Hall, New Jersey.
4. Feriak, V. (2006): Nabava, Vlastito izdanje, Zagreb.
5. Freeman, C., Perez K. (1988): Structural crisis od adjustment, business cycles and
investment behaviour, Technological chance and economic theory, Pinter Publisher
Limited, London
247
6. Gunther, D., Heymel, B., Gunther, J. F., Ederer, I. (2014): Continuous 3D-printing for
additive manufacturing, Rapid Prototyping Journal, Vol. 20, No. 4, str. 320-327.
7. Hague, R., Mansour, S. and Saleh, N. (2004): Material and design considerations for rapid
manufacturing, International Journal of Production Research, Vol. 42, No. 22, str. 4691-
708.
8. Handfield, Robert, B., Nichols, Ernest L. Jr. (2002): Supply Chain Redesign:
Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems, Financial Times Prentice
Hall, New Jersey
9. Holstrm, J., Partanen, J., Tuomi, J., Walter, M. (2010): Rapid manufacturing in the spare
parts supply chain: alternative approaches to capacity deployment, Journal of
Manufacturing Technology Management, Vol. 21,No. 6, str.687-697.
10. Hopkinson, N., Dickens, P. (2003): Analysis of rapid manufacturing using layer
manufacturing processes for production, Proceedings of Institution of Mechanical
Engineers Part C Journal of Mechanical Engineering Science, Vol. 217, No. 1, str. 31-39.
11. Lueti, A. (2013): Poslovna inteligencija i upravljanje opskrbnim lancem, doktorska
disertacija, Split
12. Manners-Bell, J., Lyon, K. (2012): The Implications of 3D printing for the Global
Logistics Industry, Transport Intelligence Ltd, [dostupno na:
http://johnmannersbell.com/wp-
content/uploads/2013/11/The_impact_of_3D_Printing_on_Global_Supply_Chains.pdf ,
pristupljeno: 15.06.2014.].
13. Marchelli, G., Prabhakar, R., Storti, D., Ganter, M. (2011): The guide to glass 3D printing:
developments, methods, diagnostics and results, Rapid Prototyping Journal, Vol. 17, No.
3, str. 187-194.
14. Perumal, H. (2006): Improving Supply Chain in Your Business, International Institute of
Management, [ dostupno na:http://www.iim-
edu.org/executivejournal/ImprovingSupplyChain_byHariPerumal.pdf, pristupljeno:
15.10.2014.].
15. Reeves, P. (2012): Rapid (Direct Digital) Manufacturing, Econlyst Ltd, [dostupno na:
http://www.econolyst.co.uk/resources/documents/files/Paper%20-%20July%202008%20-
%20Rapid%20Manufacturing%20-%20supply%20chain%20article.pdf ,
pristupljeno:15.09.2014.].
16. Ruffo, M., Tuck, C., Hague, R. (2007): Make or buy analysis for rapid manufacturing,
Rapid Prototyping Journal, Vol. 13, No. 1, str. 23-29.
17. ercer, M., Godec, D., Pilipovi, A. (2014): Aditivne tehnologije za mala i srednje velika
poduzea, Sveuilite u Zagrebu, Fakultet strojarstva i brodogradnje.
18. Waters, D. (2010): Global Logistics: New Directions in Supply Chain Management,
Kogan Page, London.
19. Wohlers, T. (1995): Future potential of rapid prototyping, Rapid Prototyping Journal,
Vol.1, No.1, str. 4-10.
20. Wohlers, T. (2010): State of the Industry, Wohlers report, Wohlers Associates, Fort
Collins, CO.
21. Wholers Associates (2012): Wholers Report 2012-Additive Manufacturing and 3D
Printing State of the Industry-Annual Worldwide Progress Report. [dostupno na:
http://wohlersassociates.com/2012report.htm, pristupljeno: 25.09.2014.].
22. eljko, D., Prester, J. (2012): Upravljanje lancem dobave i uinkovit odgovor na potrebe
potroaa u maloprodajnom sektoru, Ekonomski pregled, 63 (5-6), str. 322-351.
248
IMBENICI KOJI UTJEU NA ODNOS IZMEU LOGISTIKIH

OPERATORA I TRGOVAKIH DRUTAVA KOJI KORISTE
NJIHOVE USLUGE
Piotr Hanus
Saetak
Osnovni elementi u ispravnom oblikovanju i razvoju opskrbnih lanaca su: protok tonih
informacija, suradnja izmeu tvrtki i dijeljenje rizika. Ovi glavni imbenici trebali bi utjecati i
oblikovati odnos izmeu lanova opskrbnih lanaca. Meutim, danas je niz logistikih
aktivnosti i operacija outsoursano. Specijalizirani subjekti - logistiki operatori preuzeli su
odgovornost za obavljanje zadataka i aktivnosti logistike. Vano je stoga ispitati imbenike
koji trenutno imaju veliki utjecaj na razvoj odnosa izmeu lanova opskrbnog lanca
(logistikih operatora i njihovih kupaca). Rezultati istraivanja, koje je provedeno na Odsjeku
za poslovne logistike, pokazuju da postoji skupina operatora koji se mogu smatrati liderima.
Lideri nude sveobuhvatne usluge koje nadilaze standardne usluge. Prije svega, nude
savjetovanja za kupce u podruju logistike, racionalizacije i optimizacije procesa i vrlo
esto, usluge podrke logistikih aktivnosti upotrebom i/ili koritenjem naprednih IT rjeenja.
Te usluge mogu se smatrati imbenicima koji utjeu na odnos izmeu operatora i njihovih
kupaca. No detaljna analiza takoer pokazuje da postoje drugi aspekti koji mogu stvoriti i/ili
mijenjati odnose u vezama opskrbnog lanca. Na primjer, naruivanje ili outsourcing
logistikih djelatnosti od strane trgovakih drutava, oblik suradnje, razina zadovoljstva
kupaca povezana sa suradnjom izmeu njih i operatora, zadovoljenje individualnih potreba
kupaca od strane davatelja usluga. Kako i koje nove usluge mogu stvoriti odnos izmeu
operatora i njihovih klijenata takoer su vani aspekti istraivanja. lanak prikazuje glavne
rezultate istraivanja u gore navedenim podrujima. Glavni cilj istraivanja bio je utvrditi
promjene koje su se dogodile u odnosu izmeu karika u opskrbnom lancu pod utjecajem
inovativnih logistikih rjeenja koja ranije nisu koristili, i prepoznati nove oblike interakcija
izmeu karika u lancu. Cilj istraivanja bio je pronai odgovore na pitanja hoe li i kako
inovacije utjecati na promjene u funkcioniranju opskrbnih lanaca, uvjete njihovog stvaranja i
odnose izmeu karika u lancu. Pitanje povezano s navedenim ciljem glasi: kako kupci
(trgovaka drutva) percipiraju imbenike koji se odnose na suradnju izmeu njih i operatora,
a koji se koriste tijekom procesa odabira operatora. Istraivanje je provedeno izmeu srpnja i
listopada 2013. godine i zavreno u sijenju 2014. Uzorak je izabran namjernim
uzorkovanjem. Metoda istraivanja bio je osobni intervju temeljen na standardiziranoj listi
pitanja i odgovora. Pitanja su razvijena i analizirana u programima IBM SPSS 20, Statistica i
Excel 2010.
Kljune rijei: inovacije u logistici, operateri, odnos izmeu operatera i trgovakih drutava
249
FACTORS AFFECTING THE RELATIONSHIP BETWEEN LOGISTICS

OPERATORS AND COMMERCIAL COMPANIES THAT USE THEIR
SERVICES
Piotr Hanus
Abstract
Essential elements in the correct shaping and developing of supply chains are: right
information flow, cooperation between firms and risk sharing. These main factors should
influence and form the relationship between supply chain links. However, nowadays a
number of logistical activities and operations has been outsourced. Specialized entities
logistics operators took responsibility for carrying out the tasks and activities of logistics. It
becomes important to examine the factors that currently have a major impact on the
development of the relationship between the chain links (operators and their customers). The
results of explore research which has been taken at the Department of Business Logistics,
show that there is the group of operators which can be considered as leaders. Leaders offer
comprehensive services that go beyond the standard services. First of all they are related to
counseling for customers in logistics area, streamlining and optimizing processes and very
often supporting logistics activities with implementation and/or using advanced IT solutions
by themselves. These services can be considered as factors affecting the relationship between
operators and their customers. However detailed analysis also shows that there are others
aspects that can create and/or modify relations within links of the supply chain. For example,
ordering or outsourcing of logistics activities by commercial companies (the range and the
type of activities), kind of cooperation, and level of customers satisfaction connected with the
cooperation between them and operators, meeting the individual customer needs by the
service provider. How the new services can create the relation between operators and their
customers and which ones are also important aspects to investigate. The article is presenting
the main results of research in fields that are described above. The main goal of the researches
was to determine the changes that have occurred in the relationship between links in the
supply chain under the influence of previously not used innovative logistics solutions and
identify new forms of interaction between cells of the chain. It was about the search for
answers to the question of whether and how the impact of innovation, changes to the
functioning of supply chains and the conditions of their creation and the relationship between
the chain links. The question connected with this goal is: how customers (commercial
companies) see factors related to cooperation within them and operators and which are taken
during operator selection process. The research has been carried out between July and
October in year 2013 and developed in January 2014. The sample was selected in a non-
random, intentional way. Research method was direct interview based on a standardized sheet
of questions and answers. Questions were developed and analyzed in IBM SPSS 20, Statistica
and Excel 2010.
Keywords: innovations in logistics, operators, relationship between operators and commercial

companies
250
1. INTRODUCTION
The concept of company cooperation has many variations in many areas. There is no
universal way to obtain a certain level of efficiency and stability either. Aspirations associated
with finding a more efficient system of placing orders and supplying, better execution of
orders and deliveries as well as shortening the time of reaction due to growing customer
demands, level of service provision and fierce competition, found their reflection in many
practical solutions and applications. Probably the concept related to third party logistics
providers (3PL), sometimes referred to as logistics operators, is one of the most well-known
and best described in the literature of logistics. These providers can be perceived as entities
performing all or a part of logistics activities of a company or companies (Coyle et al., 2009,
Marasco 2008).
The idea of involving an external entity in logistics activities of a firm has been created and
established for several reasons. Probably the most essential is the nature of the logistics.
While reading the literature from the 80s and looking at the early stage of development of
logistics it is possible to see a number of functions and operations outsourced and/or or
partially performed by specialized external companies (Schary, 1984, Ballou 1987). At that
time the main purpose was to provide a suitable product at the right time, at acceptable quality
level and for a suitable price. The main emphasise was placed on physical flow management
starting from supply sources and finishing with final recipients. At that period first of all the
circumstances that formed the setting for an event were the most important; they shaped the
context for understanding the essence of the operators activities. The total flow management
in logistics systems and elements like: the pursuit of seamless system because of the trend
of shortening the response time, focus on results, rising customers demands and increasing
competition because of globalization, have changed the meaning and importance of 3PL
providers. Today logistics providers are seen as companies that can have influence on the
level of risk within logistic systems while generally reducing it; they affect the security of
supply, may have unique know-how relating to the market knowledge and reduce the total
logistic cost level through excellent organization of the processes.
The importance of activities of logistics service providers is more comprehensive now. The
literature and examples from practice show that operators expand their range of services to
satisfy the needs of the market or demands of specific customers. In the latter case we rather
have to do with niche activities, and 3PL providers focus on the selected activities (Poirier
and Reiter, 1999). The background for operators activities has also been recently shaped by
new concepts such as CSR, green logistics and technical solutions (intra logistics systems,
IT/IS systems) or marketing activities which aim at differentiation of offer of service
providers. All these factors are directly or indirectly related. They all create new environment
for operators business.
In such a situation the following question ought to be asked: what factor or factors have a
significant impact on organizations of activities? How do companies perceive both 3PL and
their customers? Which elements affect the relations between operators and their customers, if
any? What about the possibilities of creating new ideas of functioning and coordinating
operators activities within logistics flow, both physical and information? Whether and how
these factors affect, and are associated with, the possibilities of creating innovations? What
can be defined as innovation at all? Is innovation a typical improvement of logistics
operations or does it rather involve building new solutions? It is also important how
innovations are created and under what conditions implementation of innovative solutions in
logistics field proceeds.
251
At the same time, in view of the essence of logistics (system approach), there is no possibility
to arrange proper functioning of the system without taking into consideration the relationship
between development of logistics processes, infrastructure and also organization of activities.
Everything should be analysed with reference to the client's needs (or market) and taking into
account processes occurring at the clients and suppliers place (interconnections). Because of
this it is necessary to recognize, describe and present characteristics of factors creating the
background for development of appropriate relations between 3PL service provider and
possibility to implement innovations. However, as practical examples show, all innovations
connected with activities of a company must not necessarily be initiated directly by 3PL
providers. As we can see the number of elements related to innovations is significant. This
was the main reason to undertake research related to the perception of innovation by
customers and to make an attempt to determine how innovations are associated with relations
between customers and logistics operators (or how they affect these relations).
2. INNOVATIONS IN LOGISTICS
Interest in innovations in economic and management sciences is not a new phenomenon.

More and more research and publications on this subject occur now and then. It is interesting
that this issue arises again and again, especially when economic crises escalate (Croitoru,
2012, Izsak et al., 2013, Robbins, 1968). A chance to implement improvements in the period
of crisis that might affect development of future activities is the most probable reason here (a
proactive approach). These improvements are sometimes referred to as creative destruction
leading to restructuring and designing of new logistics processes. However, some statements
are contradictory (Duni, 2012). There is some sort of dichotomy. On the one hand in the
time of crisis expenses often decrease, which may limit or hinder investments in logistics
infrastructure. On the other hand, special attention is focused on increasing the efficiency by
developing new and/or stronger relationships between firms and improving the effectiveness
of logistics processes. That shows that innovations and results of their implementation do not
depend only on the amount of investment expenditures.
Today innovations are made in areas other than typical logistics/physical movement area are
also very important. First of all, it is about the improvement of logistics processes that are
connected for example with social responsibility and environmental protection.
Reorganization of logistics activities within supply chains initiated by Unilever Company is a
spectacular example. All activities undertaken by Unilever are included in the concept of
sustainable development. The company has saved about $395 million since 2008 at the
growth of sales by 26 percent (BusinessGreen Staff, 2013). At the same time the company has
made environmental investments to ensure the reduction of CO2 (this is an example of
interdisciplinary innovation, not only typical in logistics field). Such solutions can provide the
company with competitive advantage for a long period of time and are typically proactive.
As it can be seen, changes not necessarily have to be initiated only by logistics operators;
however all changes on the market certainly may affect actions of operators in the future.
Other fields of innovations in logistics are related to improvement of information flow and
logistics processes. The processes may have impact on decisions concerning the choice of
transport, the time of delivery, the number and variety of goods, the level of inventories etc. It
is a logical result, because it is necessary to coordinate all activities within supply chain. Very
often the improvement must or should be connected with the possibility to provide right
information about financial flow within supply chain and the level of logistics costs for proper
decision making.
252
Specific features of implementation of innovation process includes as described further on

(Wagner and Franklin, 2008). First of all logistics innovation is born as a result of specific
customer requirements. It may also be the result of the operators experience in the
relationship with one of its customer. It means that innovation is the result of actions, not a
formal plan. Secondly, in many cases the time is the most important factor connected with
implementation of innovation in practice; there is also high pressure to find efficient solution.
This is due to the fact that solution (innovation) is suitable only for one customer rather than
for a wide range of applications. The third factor is that usually innovations are based on
existing tools and solutions. But sometimes solutions need adjustment. Fourthly, innovations
are the result of cooperation, within a supply chain, between suppliers, customers and
operators who share their resources.
For these reasons, all entities must jointly adjust their standards of operations and tools
associated with creating and implementing innovation (Ming-Chih Tsai et al., 2012, Chopra
and Meindl, 2004). As it has been described before many elements affect and create the way
innovations are implemented in the sphere of logistics. However, it is necessary to explain
what the notion of innovation refers to.
2.1. Types of innovation in logistics
First of all there is necessity to recognize what can be defined as innovation and what types
of innovations in logistics area can be identified. In many studies, there are many terms,
interpretations and classifications of innovation. Some of them are focused on behavioural
aspects and knowledge (Kuliska, 2014). Others emphasise the nature of innovation (product
or service) or the stage of changing, like progressively improved, drastically changed or
newly introduced (Wagner and Sutter, 2012). This diversity in definitions and classifications
of innovation needs ordering.
Oslo Manual recommendations were adopted as the basis for structuring the terms of
innovation (Oslo Manual, 2005). In the Oslo Manual it is mentioned that Schumpeter defined
five types of innovation: creating and implementing new products, new production methods,
opening new markets, development of new sources of supply and creating new market
structures.
Innovations related to products in services sector, mean significant improvements through

adding new functions in existing services. Sometimes it also means adding new features to
existing services or introduction of completely new services which are connected with
increasing the efficiency and speed of delivery.
Innovations within the process refer to implementation of a new or significantly improved

production or delivery methods. Logistics focuses on the latter. Delivery methods related to
the logistics area in a company include hardware, software and techniques used to acquire the
means of production for allocation of resources within the company or delivery of final
products. Implementation of the movement of goods based on barcodes or RFID is an
example of a new delivery method. Process innovations in logistics refer to methods of
creating and performing services. They may involve significant changes in the hardware and
software used in service companies, or changes in procedures or techniques used to provide
services.
253
Organizational innovation can be considered the next type of innovation in the field of
logistics. This represents implementation and acceptance of a new organizational method
according to the firm's operating principles. The idea is to use an organizational method that
has not been applied in the company before and which results from strategic decisions taken
by the management. Organizational innovations may involve greater centralization /
decentralization or autonomy of the business. Introduction of production systems on request
(build-to-order production) for the first time can be an example of organizational innovation.
Integration of sales and the manufacturing area or integration of construction of products and
development of production can be another example here.
The sphere of logistics is also closely associated with the search for new organizational
methods in relations with the environment (within supply chain and cluster). These methods
are first of all associated with the implementation of new ways of organizing relations with
other firms or public institutions, for example establishing a new type of collaboration with
research institutions or with customers, new methods of integration with suppliers, as well as
commissioning to an external company (outsourcing) for the first time, subcontracting
elements, such as production, supply, distribution, ancillary services and others.
The main question is what is the connection between innovations and relations in logistics?
Thus, relations in logistics are described below and then an attempt is made to indicate the
relationships between these elements.
2.2. Relations in logistics
It is difficult to find definition describing the term "relationship" with reference to logistics in
a direct and clear way. The most likely reason is that the term relation, perceived as the
interaction and connection in cooperation between companies consists of several elements and
is affected by various factors. Relations in logistics can be defined as alliance between a
customer and a provider. This alliance results in provision of a wide range of logistics
services. For the purpose of finding and understanding customers logistics needs such
collaboration and open communication is absolutely necessary (Skjoett-Larsen, 2000).
Another approach takes into account the factors affecting the balancing of cooperation within
the supply chain. This one refers to the concept of relations between the customer and 3PL
operator. The relationship is identified by such factors as integration, cooperation, trust and
share of information (Wolf and Seuring, 2010). Another concept of the term relationship
emphasises the importance of the ability to improve supply chain performance, its reactivity,
that represents making operations effective while reducing the time of activity performance.
Information, knowledge and communication are main factors that play an important role in
this approach (Ming-Chih Tsai, et al., 2012, Kwiecie, 2013).
There is also an approach that describes the role of resources in creating of relations and
maintaining them. Such an approach emphasises the fact that without right resources there is
no possibility to establish and keep appropriate relations (Biliska-Reformat, 2009).
The question about the connection between innovations and relations in logistics can be
concluded in this way. Many years ago, innovation was the use of a service provider, as a
third party. Today, outsourcing of logistics services is something ordinary and normal.
Nowadays innovation means seeking for opportunities to offer extended solutions in areas,
254
which have already been mentioned in this paper. But the basic condition is looking at the
needs of customers to ensure the creation of value. This very value can contribute to establish
and / or maintain relationship between provider of logistics services and its customer. Of
course, both approaches are important; they are not mutually exclusive. There is still a need
for cooperation between operators and their customers. This need results in establishing
relations. In this approach relation means interaction, connection and link.
3. RESEARCH QUESTIONS AND RESULTS OF PRIMARY RESEARCH
The current period of continuously growing globalization, crisis and increasing competition
enforces seeking new tools of creation of changes and adaptation of entities activities to
rapidly changing environment. Such tools of adaptation should be the answer to current
economic situation. Within the scope of logistics, adaptation involves all activities that
improve efficiency and effectiveness in terms of time, cost and other elements already
described in this paper. The main objective of the research undertaken by Department of
Business Logistics in Katowice was to answer a few questions. Which activities are most
frequently outsourced? Which entity initiates changes, including those associated with
innovations: is it a service provider, or rather the client? What innovations are most often
implemented? Do innovations ensure competitive advantage in the market?
With reference to the methods described in the literature of innovation approach and the
reasons for their introduction, it was assumed that the following requirements determine
development of innovations in the sphere of logistics. First of all, they are customer demands
related to the range of services, extended services, software and individual logistics needs.
Secondly, they are requirements relating to competition, such as new IT technologies, higher
standards of service, the need to highlight unique abilities and the loss of customers. Thirdly,
they include technical requirements including new information technology / software and the
need for automation of physical activities. Fourthly, they are financial requirements, including
cost reduction. Fifthly, they refer to organizational requirements related to improvement in
processes and finally, they are new trends and standards like CSR. This part of the paper
focuses on the description of how customers perceive the elements shaping relationships with
logistics operators.
3.1. General characteristics of the methodology and the study sample
The research was conducted between July and October 2013 and developed in January 2014.
The study sample consisted of 51 commercial companies. The methodology of the market
research literature assumes that if the research and tests are performed in a region or if the
entities being tested is a specialized company with a shaped business profile, the minimum
sample size should not be smaller than 50 units (Churchill, 2002). The selection of companies
for the group was targeted. The main selection criterion was the declaration of cooperation
with the logistics operator. The group was characterized by such factors as: the number of
employees, the annual revenue, the number of departments or sections (branches),
geographical coverage of activities, origin of capital and place where decisions regarding
cooperation with logistics service provider are made.
The research highlighted the aspects that may have a potential impact on the relation between
the company and the service provider in the supply chain. Special attention is focused on
outsourced activities, the level of the customer satisfaction with the existing cooperation with
service provider, innovations related to new services, changes in marketing strategy,
255
organizational changes and IT innovations. Each of these elements is important for the
development of relations in the supply chain between companies and operators. The key
elements, which affect developing of relations in the supply chain, are: satisfaction with the
existing cooperation and the adjustment the scope and the level of the service on an individual
basis for each recipient. The range of primary research questions refers to those elements
described earlier in this article, that can shape and develop the relationship between a company
and 3PL. The main aspect of the research is to identify the relation between the
individualization of service level (adapting the service to the recipient), the intention of the
company (a customer) to continue the cooperation with existing logistics service provider and
overall satisfaction of the existing cooperation with logistics service provider. The analysis of
the reliability is associated with the construction of complex scales, which are composed of
many individual questions (like in this case; there are 3 questions). The reliability of the
scale is understood as its internal consistency. In order to assess the reliability of the scale
and provided answers the Cronbach Alpha coefficient has been used. This measure determines
the consistency (homogeneity) of the items constituting the scale and specifies how the items
making up the factor of scale are similar to each other (to examine the same theoretical
construct). The Cronbach Alpha coefficient has a value in the range of (0, 1). The result above
0.6 indicates high compliance measurement (Sagan, 2004).
3.2. Description of the study sample
Relating to the first factor (number of employees) in 72.55% firms there were between 10 and
49 of employees. In 5.88% between 50 and 100 people were employed, in 9.80% - there were
between 101 and 249 employees and in 11.76% there were over 250 employees. Such a
structure generally coincides with the number of employees in companies of Silesia region.
The second factor was the annual revenue. The details are shown in table 1.
Table 1 The annual revenue

Currency Valid Cumulative
Frequency Percent
in Polish zloty Percent Percent
< 5 million 35 68,6 76,1 76,1
5-10 million 2 3,9 4,3 80,4
11-50 million 2 3,9 4,3 84,8
101-300
Valid 2 3,9 4,3 89,1
million
> 1 billion 2 3,9 4,3 93,5
> 10 billion 3 5,9 6,5 100
Total 46 90,2 100
Missing System 5 9,8 - -
Total 51 100 - -
Source: Own research
The sample was dominated by firms the annual revenues of which were less than 5 million
Polish zloty (68.6%). The revenue of 11.7% companies was from 5 to 300 million zloty. 3.9%
256
companies declared the revenue of over 1 billion and 5.9% companies declared the annual
revenue of over 10 billion Polish zloty.
The next factor was geographical coverage of activities. This feature was described by the
number of departments (sections, outposts) of companies located in Silesia agglomeration or
in other parts of Poland. The details are presented in table 2. With reference to the group of
firms located in Silesia agglomeration, 94.1% have between 1 and 50 branches, 5.9% firms
have between 80 and 400 branches, and in other parts of Poland about 86.5% firms have
between 1 and 50 branches and about 13.5% have between 300 and 2000 of branches.
Generally speaking in the group of firms that are concentrated in Silesia there are about 20%
firms that can be called a network. In the second group there are about 30% of firms.
Table 2 Geographical coverage of activities

Number of departments is Silesia agglomeration Number of departments in Poland
Number of Valid Cumulative Number of Valid Cumulative

Frequency Percent Frequency Percent
departments Percent Percent departments Percent Percent
1 27 52,9 52,9 52,9 1 16 31,4 43,2 43,2
2 9 17,6 17,6 70,6 2 5 9,8 13,5 56,8
3 4 7,8 7,8 78,4 3 3 5,9 8,1 64,9
4 1 2 2 80,4 6 2 3,9 5,4 70,3
6 1 2 2 82,4 10 1 2 2,7 73
8 2 3,9 3,9 86,3 15 1 2 2,7 75,7
Valid 10 1 2 2 88,2 Valid 31 1 2 2,7 78,4
25 1 2 2 90,2 40 1 2 2,7 81,1
40 1 2 2 92,2 50 2 3,9 5,4 86,5
50 1 2 2 94,1 300 2 3,9 5,4 91,9
80 1 2 2 96,1 330 1 2 2,7 94,6
100 1 2 2 98 467 1 2 2,7 97,3
400 1 2 2 100 2000 1 2 2,7 100
Total 51 100 100 Total 37 72,5 100
Missing System 0 - - - Missing System 14 27,5 - -
Total 51 - - - Total 51 100 - -
With reference to the next factor which was the origin of capital, most companies declared
Polish capital. The percentage was 82.35%. About 3.92% declared foreign capital as the base,
and the others, 13.73%, declared mixed capital. The last factor was decisions making related
to cooperation with logistics service provider, the results of which are shown in table 3.
257
Table 3 Decisions making with reference to cooperation with Logistics Service Provider
(LSP)
The place of taking Cumulative
decision Frequency Percent Valid Percent Percent
In regional
34 66,7 66,7 66,7
department
In
16 31,4 31,4 98,0
Valid headquarters
In headquarters
1 2,0 2,0 100,0
abroad
Total 51 100,0 100,0 -
Majority of firms make their decision in regional departments and about one third in their
headquarters. Only one firm (2%) makes its decision in headquarter abroad. Generally, while
looking at this description, it can be said that the sample was dominated by Polish firms. This
is proved by the number of employees, the level of annual revenue but first of all the structure
of the capital. There are also firms which have the network nature and this is a factor
generally related to commercial companies.
3.3. Characteristics of cooperation between commercial enterprises and operators in the

supply chain. Main factors affecting development of relations
In the research companies were asked to answer several questions related to the potential
impact on development of relations between them and logistics service providers in the supply
chain. The first question was related to activities which were outsourced by commercial
companies. Results are shown in table 4.
Table 4 Activities outsourced by commercial companies

Place depending on the response rate
1 2 3 4 5 6 7 8 9
National Postal Forwar- Ware- Interna- Others Financial Supply Reverse
transport and ding housing tional services Chain logistics
courier transport Mana-
services gement
27,27% 15,91% 15,15% 9,09% 6,82% 6,06% 5,30% 3,79% 3,03%
Place depending on the response rate

10 11 12 13 14 15 16 17 18
JIT Logistics Cross- Customs Intermo- Co- In Green Co-
consul- docking services dal packing house logistics manu-
ting transport services services facturing
services
1,52% 1,52% 1,52% 0,76% 0,76% 0,76% 0,76% 0,00% 0,00%
Activitiesthat are outsourced include national transport, postal and courier services,
forwarding, warehousing and international transport. Financial services, supply chain
management, logistics consulting and others are less important (table 4). A look at activities
which are outsourced to logistics service providers (operators) can bring the conclusion that
various types of activities and outsourcing to specialized entities depend on:
258
1. Specific nature of activities in the trade field; not every entity operates according to
the same concepts and assumptions (e.g. JIT system, the application of co-
manufacturing)
2. The ability to provide certain types of services and / or their popularity e.g.
participation in the intermodal transport in Poland is small
3. There are relatively new areas of working / performing the duties of logistics, which
are still little developed in companies, or which are not followed due to the solutions
and decisions within the group of companies (e.g. green logistics). There are rather
specialized service providers (operators, acting within a group of companies who
provide this type of service
4. Outsourcing of some activities that can be considered as the determinant of the level
of innovation in the field of logistics and its development is not popular (e.g. supply
chain management, advising on logistics); this can mean that there is a lack of interest
in such solutions
5. Storage occupies a significant position among the outsourced activities. Commercial
companies want or are forced to use the services of storing perhaps because of the risk
and nature of their business. Together with transport services other services are
provided, including for example storage.
An important factor is that the question shows that "classical" logistics operations are more
willingly ordered and outsourced. The group of companies that apply outsourcing extended
services is small. The conclusion is that the type of outsourced activities can create the
possibility to develop relations and innovations; on the one hand focusing on transactions and
typical logistics activities is observed, and on the other hand creating complex solutions can
be noticed. Another question addressed at trading companies concerned the overall level of
satisfaction of the relationship with the existing service provider. Responses in the group of
trading companies are presented in Table 5.
Table 5 Level of customer satisfaction with relationship with the existing service
provider
Cardinality:
Category Number of Cumulative number Cumulative
Response rate
(from 1 to 5) answers of answers response rate
2 1 1 1,96078 1,9608
3 5 6 9,80392 11,7647
4 21 27 41,17647 52,9412
5 24 51 47,05882 100,0000
Shortcomings 0 51 0,00000 100,0000
In order to examine the reliability of the scale the coefficient of Cronbach's Alpha has been
applied. The reliability level of the scale between questions connected with overall
satisfaction with existing cooperation with logistics service provider, satisfaction with
individual logistics needs of trading companies by logistics service provider, and the question
if the company intends to continue cooperation with existing logistics service provider was
high. The coefficient of Cronbach's Alpha was at level 0,846 (table 6).
259
Table 6 The reliability level (Cronbach's Alpha)

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based
Cronbach's on Standardized
Alpha Items N of Items
0,846 0,846 3
Analysing the level of satisfaction of commercial companies it is surprising that the level of
satisfaction is extremely high. The level of satisfaction was measured on the scale from 1 to 5
points (Lickert scale). 1 represented the lowest level of satisfaction, and five the highest
one. Over 88% of answers scored 4 and 5. Only 9.8% of answers scored 2 and 3. None of the
answers scored 1. For that reason correlation was also made. Spearman's rank correlation
coefficient was used. The results are shown in table 7.
In table 7 it can be seen, that the correlation coefficients of Spearman's rho are significant at
the 0.01 level. Looking at individual factors it can be concluded that the overall level of
satisfaction depends on meeting individual needs of commercial (trading) companies. That
results in a desire for further cooperation with existing operator. Meeting individual logistics
needs of trading companies, by logistics service provider, makes all activities related to
logistics services fruitful. And this is the point, which can support creating innovations in
logistics. It results in the will to continue further cooperation.
Table 7 Correlation coefficients (Spearman's rho)

Correlations
Overall Satisfying If the
satisfaction of the company
the existing individual intends to
cooperation logistics continue
with logistics needs of cooperation
service trading with existing
provider companies logistics
by logistics service
service provider
provider
Overall Correlation 1,000 ,683** ,629**
satisfaction of Coefficient
the existing Sig. (2- ,000 ,000
cooperation tailed)
with logistics N 51 51 51
service
Spearmans provider
rho Satisfying the Correlation ,683** 1,000 ,612**
individual Coefficient
logistics needs Sig. (2- ,000 ,000
of trading tailed)
companies by N 51 51 51
logistics service
provider
If the company Correlation ,629** ,612** 1,000
intends to Coefficient
continue Sig. (2- ,000 ,000
cooperation tailed)
260
with existing N 51 51 51
logistics service
provider
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
There was also another question asked. It included an assessment of factors affecting the
relationship between the firm and the operator. The purpose of the question was to obtain a
picture of how the customer (trading company) sees the importance of the elements that shape
relations and innovations. These element and answers have been shown in table 8.
Table 8 Assessment of the elements that affect the relationship between companies and
operators (seen by customers)
Below the level of The average

Evaluation of factors the average, rating level, rating 3 Above the average
influencing the relations 1 or 2 (response rate - level, rating 4 or 5,
(innovations) (response rate - %) %) (response rate - %)
Offering new services and
/ or changing the way of
providing the old ones 13,73 43,14 43,14
Changes in the marketing
strategy of the operator 19,61 45,1 35,29
Organizational changes
within the operator 17,65 41,18 41,18
The CSR concept 33,33 43,14 23,53
IT innovations 19,61 27,45 52,94
Detailed analysis of information presented in table 8 shows that the firms ranked at the
highest level see information technology as the factor which influences relations in a
significant way (52.94% - rated 4 or 5). Offering new logistics services or changing the way
the old ones are provided are the second most important factor (43.13% - rate 3, 43,13% - rate
4 and 5). The assessment of other factors is also significant. Changing the marketing strategy
by the operator is the exception here. Only 35.29% respondents rated it at 4 or 5. The lowest
rating refers to the CSR concept. Analysing these ratings we can say that information system
is a tool for connecting independent firms within their activities. Thus information technology
and innovations in this field are the basis for logistics operation development, planning and
control. Because the essence of logistics services is adjustment to individual needs of
customer, improving performance and bringing efficiency on the highest possible level and
changing the way services are provided must be done. At the same time such activities bring
organizational changes within operator.
4. CONCLUSION
Some crucial factors which can influence development of relations in between commercial
companies and logistics service providers (3PL operators) are recognized in this paper and
during the research. First of all, most commercial companies (72.5%) that are respondents in
the survey have been cooperating with their operators for three years or longer. This fact is
important, because this group rates the level of satisfaction and the cooperation with operators
261
as relatively high. This could mean that the time is a very important factor for recognizing and
building suitable solutions in logistics services area. The confirmation of this thesis is also the
result described in section 2.3. and shown in the table 6 and 7. Nowadays, when innovation
very often means doing something faster, this way of thinking may be the only way. Time
is needed for proper development of unique services for individual clients and for recognizing
needs of the customer.
The second important factor is related to Information Technology/Information Systems

(IT/IS). This one can be seen as an important resource. High level of the research result in this
area is shown in the table 8. Without information flow there is no possibility to establish right
planning, to coordinate logistics activities and to communicate within supply chain. These
elements are also closely associated with improving the way of functioning supply chains
(improving processes, management and performance). Firms positively evaluate the
cooperation with existing operators. However, against this background it is interesting to
compare responses to the questions if any new services have been set up for the last two
years. The percentage of positive answers was 39.21% and in case of negative responses it
was 33.33%.
The process of creation of new services and improvement of operations (innovations) need
time. But on the basis of the research it can be assumed that the evaluation of offers of
logistics service providers and the level of satisfaction presented by firms can be the result of
adjustment of choice for their own needs rather than the result of the search for new
emerging services and the integration of this element as a factor shaping relationships in the
company (relating to CSR, for example).
The conclusion also applies to the development of the sustainable supply chains based on
data and information flow, service innovations and organizational changes within the
operator. Looking on the table 8 we can see that the most important factor is IT innovations.
On the second place is Offering new services and/or changing the way of providing the old
ones and on the third place Organizational changes within the operator. Such structure of
answers suggest that without information flow there is difficult to establish right cooperation
and relations in the supply chain (between customers and logistics service providers). On the
other hand, new services are needed and adjustment of the old ones. Probably the way of the
implementation of logistics services is important for the customer. These factors may affect
the organizational changes in the operator activities. All the factors can lead to the
development of supply chains as seamless systems and create a new quality of relations.
5. LITERATURE
1. Ballou, R. H. (1987), Basic Business Logistics: Transportation, Materials Management,

Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J.
2. Biliska-Reformat, K. (2009), Relacje podmiotw rynkowych w warunkach zmian
[Relations of Market Entities in Conditions of Change], Placet, Warsaw.
3. BusinessGreen Staff, (2013), Unilever's sustainability program saves $395M since 2008
[available at: http://www.greenbiz.com/news/2013/04/18/unilever-sustainability-program-
saves-395m, accessed: 12.09.2014.].
4. Chopra, S., Meindl, P. (2004), Supply Chain Management. Strategy, Planning and
operation, Pearson, Prentice Hall, New Jersey.
262
5. Churchill, G. A. (2002), Badania marketingowe podstawy metodologiczne [Marketing

Research Methodological Basis], PWN publishing house, Warsaw.
6. Coyle, J. J., Langley Jr, C. J., Gibson, B. J., Novack, R. A., Bardi, E. J., (2009), Supply
Chain Management. A Logistics Perspective, [available at:
http://books.google.pl/books?id=TbuZnzcXGysC&pg=PA9&lpg=PA9&dq=Coyle+Langl
ey+Bardi+2009+google+books&source=bl&ots=HHTmxuwRi9&sig=GncwmkFq5cwnD
b4mk_1PIj_22KY&hl=pl&sa=X&ei=bg4rVIakH6ThywOZhYKgCw&ved=0CE8Q6AEw
BQ#v=onepage&q=Coyle%20Langley%20Bardi%202009%20google%20books&f=false,
accessed: 02.09.2014.].
7. Croitoru, A., (2012), [available at: http://compaso.eu/wp-
content/uploads/2013/01/Compaso2012-32-Croitoru.pdf, accessed: 31.08.2014.].
8. Duni, M., (2012), Innovation activities in the period of crisis, [available at:
http://facta.junis.ni.ac.rs/eao/eao201204/eao201204-02.pdf accessed: 28.08.2014.].
9. Izsak, K., Markianidou, P., Lukach, R., Wastyn, A., (2013), Impact of the Crisis on
Research and Innovation Policies, [available at: http://ec.europa.eu/research/innovation-
union/pdf/expert-groups/ERIAB_pb-Impact_of_financial_crisis.pdf, accessed:
28.08.2014.].
10. Kuliska, E., (2014), Creating the networking enterprises logistics determinants,
[available at: www.logforum.net, Scientific Journal of Logistics, Vol. 10, No. 2, 2014, pp
213-225, accessed: 28.08.2014.].
11. Kwiecie, A., (2013), Knowledge worker as an important element of an organisation in
the New Economy, (in) Europejska przestrze komunikacji elektronicznej [European
Space of Electronic Communication], vol. II, Scientific bulletin no 763, Ekonomiczne
Problemy Usug nr 105 [Economic Problems of Services No 105], Szczecin 2013, pp 221-
230, ISSN 1640 - 6818, ISSN 1896-382X
12. Marasco, A., (2008), Third-party logistics: A literature review. International Journal of
Production Economics, Vol. 113, No. 1, pp 127-147
13. Ming-Chih, T., Kee-hung, L., Lloyd , A. E., Hung-Ju, L., (2012), The dark side of
logistics outsourcing Unravelling the potential risks leading to failed relationships,
[available at: www.elsevier.com/ locate/ tre, accessed: 28.08.2014.].
14. OECD and Eurostat, (2005), Oslo Manual, [available at:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/OSLO/EN/OSLO-EN.PDF,
accessed: 28.08.2014.].
15. Poirier, C. C., Reiter, S. E., (1999), Supply Chain Optimization. Building the
Strongest Total Business Network, Berrett-Koehler Publishers, San Fransisco
16. Robbins, L., (1968), The theory of economic development in the history of economic
through, [available at: https://mises.org/books/economic_development_robbins.pdf,
accessed: 28.08.2014.].
17. Sagan, A., (2004), Badania marketingowe. Podstawowe kierunki [Marketing research.
Basic Directions] Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Krakw
18. Schary, Ph. B., (1984), Logistics Decisions. Text and Cases, The Dryden Press, Chicago.
19. Skjoett-Larsen, T., (2000), Third party logistics from an interorganizational point of view,
[available at: http://www.emerald-library.com, accessed: 15.09.2014.].
20. Wagner, S M., Sutter, R., (2012), A qualitative investigation of innovation between third-
party logistics providers and customers, [available at: www.elsevier.com/ locate/,
accessed: 31.08.2014.].
21. Wagner, S. M., Franklin, J. R., (2008), Why LSPs don't leverage innovations, [available
at: http://www.supplychainquarterly.com/topics/Logistics/scq200804innovation/,
accessed: 14.09.2014.].
263
22. Wolf, Ch., Seuring, S., (2010), Environmental impacts as buying criteria for third party
logistical services, [available at: www.emeraldinsight.com/0960-0035.htm, accessed:
04.09.2014.].
264
PRIMJENA NOVIH TEHNOLOGIJA U OBLIKOVANJU STRATEGIJE

UTJECAJA NA KUPCE TRGOVAKIH LANACA

Saetak
Napredak u sferi tzv. novih tehnologija koje ukljuuju mikroelektroniku, informatike i

komunikacijske tehnologije (ICT) , nanotehnologije , biotehnologije i genetski inenjering obavljaju
vanu ulogu u oblikovanju strategije utjecaja na kupce . Puno maloprodajnih trgovakih lanaca
pripadaju skupini najmonijih globalnih subjekata koji djeluju na svjetskom tritu. Oni funkcioniraju
na mnogim tritima , a u svojim strategijama rada oni u velikoj mjeri implementiraju nove
tehnologije. Razvojni ciljevi su temeljni problem u oblikovanju strategije rada trgovakih lanaca . Cilj
trgovakih lanaca je razvijanje (rast) na konkurentnom tritu, drugim rijeima, postizanje dugoronog
uspjeha. Ostvarenje tog cilja mogue je putem stvaranja vlastite, jedinstvene strategije u kojoj odnosi
s kupcima imaju znaajnu ulogu.
Uzimajui u obzir sadanje trendove u maloprodaji moemo primijetiti da je glavni fokus na izazove
koji su nastali povodom nastanka Interneta i mobilnih tehnologija. Ovi trendovi znaajno su povezani
s promjenama u nainu na koji kupci obavljaju svoju kupovinu. Trgovaki lanci prikupljaju
informacije o preferencijama kupaca te pokuavaju putem vrlo snanog uvoenja inovacija oblikovati
konkurentne strategije utjecaja na kupce. Prognoze predviaju porast kupovine pod utjecajem
odreenog impulsa; pretpostavlja se da e uobiajene prodavaonice postati mjesto izravnog kontakta s
proizvodom, a kupci e dobiti veu kontrolu nad kupovinom rabei mobilne ureaje i drutvene
mree.
Cilj ovoga rada je prezentirati promjene koje su uzrokovane ponaanjem kupaca u trgovakim lancima
i pokazati tehnoloki napredak kao primarni uzrok tih promjena. Takoer jedan od ciljeva je pokazati
kakav je odnos izmeu preferencija kupaca trgovakih lanaca i ponude koju oni imaju. Glavni cilj
istraivanja je utvrivanje utjecaja tehnologije na koritenje usluga pojedinog trgovakog lanca u
trgovakim ispostavama (pretpostavlja se da svaki koristi koristi neku ispostavu).U isto vrijeme
pretpostavlja se da trgovaki lanci pokuavaju dobiti lojalnog kupca u to veem moguem
obujmu.
Sljedei cilj koji je definiran u ovome radu je identificirati kako je primjena novih tehnologija utjecala
na pojedinu strategiju ponaanja u podruju oblikovanja konkurentne ponude.
Metode koje su bile primjenjene ukljuuju kritiku analizu literature pojedinih subjekata,
izravno prouavanje kupaca trgovakih lanaca u Poljskoj u vezi s njihovim potrebama na
podruju modernih i konkurentnih ponuda, a duboka studija sluaja prikazuje kako primjena
novih tehnologija u stvaranje konkurentskih strategija utjee na kupce koji kupuju u
maloprodajnom lancu Tesco. Primjena metode studija sluaja je esto koritena u
menadmentu jer omoguava prouavanje kvantitativnih pojava, meutim, za dobivanje pune
slike metoda je dopunjena s izravnim prouavanjem kupaca trgovakih lanaca .
Kljune rijei: strategije utjecaja na kupce, konkurentska prednost, trgovaki lanci, moderne
tehnologije
265
APPLICATION OF NEW TECHNOLOGIES IN SHAPING THE

STRATEGIES OF INFLUENCING CUSTOMERS OF COMMERCIAL
CHAINS

Abstract
Progress in the sphere of the so-called new technologies that include microelectronics, information and
communication technology (ICT), nanotechnology, biotechnology and genetic engineering performs
an important role in shaping the strategies of influencing the customers. A lot of retail shopping chains
belong to the group of most powerful global entities operating in the world. They function in many
markets and in their strategies of operation they implement new technologies on a large scale.
Development goals are a fundamental issue in shaping strategies of operation of shopping chains. The
goal of commercial chains is to develop (grow) on competitive market, in other words, to attain long-
term success. Accomplishment of this goal is practically expressed in creation of own, unique strategic
profile in which relations with customers perform a significant role.
While observing current trends occurring in retail trade we can notice that they focus around
challenges that are created by Internet and mobile technologies. These trends are significantly
associated with changes in the way customers do their shopping. Commercial chains gather knowledge
about customers preferences and they try to shape competitive strategies of influencing the customers
through extensive implementation of innovations. Occurring forecasts predict increase in shopping
under the influence of an impulse; they assume that regular shops will become the place of direct
contact with a product and customers will gain larger control over shopping thanks to the use of
mobile appliances and social media.
The goal of the paper is to present changes occurring in behaviour of customers of

commercial chains and to indicate technological progress as their primary cause. It is also the
goal to show preferences of customers of commercial chains related to offers of commercial
chains. The major goal of the study of consumers doing shopping in commercial outposts (it
is assumed that every consumer makes use of services of some outpost) was to determine the
impact of technology on using the offer of a particular commercial chain. At the same time it
has been assumed that commercial chains try to make their customers loyal to them as
much as possible.
The next goal assumed in the paper is to indicate particular strategic behaviours in the sphere of
shaping competitive offers based on application of new technologies in their creation.
The methods applied to achieve the goal include the critical analysis of the literature of the
subject, direct study of customers of retail chains operating in Poland concerning their needs
in the sphere of modern and competitive offers, and profound case study indicating
application of new technologies in creation of competitive strategies of influencing the
purchasers by Tesco. The application of case study method is justified in management
sciences because it allows to study quantitative phenomena, however to obtain a full image of
reality the method was complemented with direct study of customers of commercial chains.
Keywords: strategies of influencing the buyers, competitive advantage, commercial chains, modern
technologies
266
1. INTRODUCTION
The third wave of globalization is the era of knowledge and information. Acceleration of
technological development at concurrent globalization and involvement of almost all
countries in the world economy is its characteristic feature. It should also be noted that the
current consumers belong to the generation that has an everyday contact with new
technologies, which are a part of their daily life.
The third wave of globalisation resulted in significant changes and led to formation of the
concept of New Economy 38 , in which information is becoming a fundamental value
(Zorska, 2007; Parysek, 2008; Chojnicki; Czy 2006). It ought to be added that A. Toffler , a
representative of the trend of the co-called applied science, in his papers referring to
technologies, analyses the history of mankind mainly in the context of three successive
technological waves (Toffler, 1997):
1) agrarian (agrarian revolution departing from nomadic lifestyle and popularisation of
settled lifestyle, rise of agriculture),
2) industrial (industrial revolution at the turn of 18th and 19th century, invention of printing,
steam engine, the rise of industrialism),
3) directly related to occurrence of new technologies allowing for unlimited communication
thanks to development of services and departing from mass production, emergence of
information society and service society (technological revolution). We can state that
dimensions of new globalisation mainly include (Gierszewska; Wawrzyniak, 2001):
global competition,
mega-concentration of ownership and capital,
cooperation between enterprises on the global scale,
new innovative policy,
management based on knowledge and intellectual capital,
development of advanced technologies in the sphere of information and
telecommunication, including the Internet.
Departing from mass production for the benefit of production adjusted to the needs of an
individual customer is a characteristic feature for many enterprises. The man of the future
the prosumer is a combination of the characteristics of the producer and the consumer.
Growing sale possibilities of enterprises on the global scale can be proved by such facts as:
growth of the world population, increase in selling areas, increase in the number of people
with access to the Internet and growth on the global sale. Thus we can state that increase in
the size of sale is considerably related to development of new technologies. Fig. 1 shows the
described situation.
38
New economy is a group of new phenomena, processes and economic, financial and cultural relations based on
new information technologies and automation (computer, Internet, mobile phone, WAP, etc.). New economy is:
information-related it is based on the abilities to generate, process and commercialise information, global
performs activities on the world scale, network-related functions in integrated structures of networks that
connect many various participants, compare A. Zorska, Nowa gospodarka a globalizacja [New Economy and
Globalisation] in: Materiay i prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Ekonomia i spoeczne
aspekty globalizacji [Materials and papers of Institute of National Economy Functioning, Economy and Social
Aspects of Globalisation], ed. by: K. Kucinski, Warsaw School of Economics, Warsaw 2004.
267
Fig. 1. Comparison of areas of sale increase in developing countries from 2001 to 2010
2001 2010
Population
5 miliardw 5,7 miliarda
+11%
2001 2010
Selling area [m2]
40 milionw 130 milionw
+225%
2001 2010
Retail sale
per capita [$]
2009$ 5,7 miliarda
+91,5%
Number of
2001 2010
people with
access to the
Internet
200 million 1,2 billion
+496%
2001 2010
Global retail sale
in %
34,9% 42%
+7,1%
Source: Planet Retail: Interne World Stats: (2011), p.1
It results from presented data that the share of the world population with access to the Internet
is significantly growing. Also data concerning Polish society can prove omnipresent character
of technology, compare tab. 1.
Table 1 Characteristics of Polish Internet users

Criteria of division of Polish Characteristics Number in %
Internet users
Gender 1. Women 51
2. Men 49
Age group 1. 15-24 24
2. 25-39 39
3. 40-59 31
4. Over 60 years old 7
Place of residence by the 1. Cities with population over 500 000 13
number of inhabitants inhabitants 9
2. Cities with population of 200 000 - 8
499 000 inhabitants 20
3. Cities with population of 100 000 14
199 000 inhabitants 35
4. Cities with population of 20 000
99 000 inhabitants
5. Cities with population up to 20 000
inhabitants
6. Village
Source: Own case study on the basis of http://www.egospodarka.pl/111784,Internet-w-Polsce-
II-IV-2014,1,12,1.html.
Internet is already used by more than 64% of Poles over 15 years of age. Currently, the
network is used by 17.99 million people (http://www.ekonomia.rp.pl/artykul/1028947.html,
access 07.12.2014). In total 64.3% Poles have access to the Internet.
268
(http://www.egospodarka.pl/111784, Internet-w-Polsce-II-IV-2014,1,12,1.html, accessed

08.08.2014).
While describing the changes in business environment, including commercial enterprises,

major indicators of growth in global traffic in IP network must be taken into account
(Compare: Poland-wide NetTrack research conducted by Millward Brown on a sample of 6
833 Poles, http://www.egospodarka.pl/111784,Internet-w-Polsce-II-IV-2014,1,12,1.html.
Accessed 08/06/2014). Compare Tab. 2
Table. 2 Changes occurring in technological environment of enterprises described

with the use of rates of growth in global traffic in IP network
IP network global traffic Characteristics
rate
Increase in the number of By 2017 the number of Internet users will have reached 3.6 billion,
Internet users in the world which will represent more than 48% of the world population,
considering the projected world population of 7.6 billion people
In 2012, the Internet was used by 2.3 billion people - about 32% of the
population of the whole world (7.2 billion people).
Increase in the number of By 2017 the number of devices connected within the global network
devices that may be connected will reach more than 19 billion (this concerns desktop computer and
to the network mobile devices, M2M connections and others). In 2012, it was about
12 billion.
Increase in broadband network On a global scale there will occur 3.5-fold increase in average
bandwidth broadband width - from 11.3 Mb / s in 2012 to 39 Mb / s in 2017.
Between 2011 and 2012, the average broadband width increased by
30% from 8.7 Mb / s to 11.3 Mb / s.
Increase in popularity of In 2017 all over the world video services in the network will be used
services and applications by nearly two billion users, in 2012 the number was 1billion
associated with video
transmission
Source: Own case study on the basis of http://www.cisco.com/web/PL/prasa/news/2013/20130725.html
In 2012, devices that were not PCs accounted for 26% of the traffic in the network. In 2017
this ratio will have reached 49%. In the years between 2012 and 2017 an increase in the data
transfer for computers will reach on average 14% per year, and for other types of devices it
will be much higher: for TV sets it will be 24%, for tablets - 104%, smartphones - 79%, while
for machine-to-machine (M2M) communication the increase will reach 82%. M2M (machine
to machine) technology is active communication between devices ("machines"). This is done
via a wireless or wired network connection. M2M is usually identified with data transmission
in GSM networks. M2M communication is a solution that consists in connecting devices to
the outside world so that they can communicate with people and with each other. Connected
devices not only provide information to their owners or third parties, but they can also be
controlled remotely, which offers a lot of opportunities for companies and their customers. (J.
Hller, V. Tsiatsis, C. Mulligan, S. Karnouskos, S. Avesand, D. Boyle: From Machine-to-
Machine to the Internet of Things: Introduction to a New Age of Intelligence. Elsevier, 2014,
http://www.itbusinessedge.com/cm/community/features/interviews/blog/the-rise-of-the-
machine-to-machine-sector/?cs=39847, accessed 08/10/2014).
According to predictions, the amount of data transferred by an average household in 2017 will
have amounted approximately to 74.5 gigabytes per month. For comparison, in 2012 it was
31.6 gigabytes per month. Retail trade sector also applies the latest technology to build
269
competitive advantage on a large scale, while collecting the knowledge of behaviour and
needs of its target markets.
2. COMMERCIAL NETWORKS OPERATING IN POLAND
The largest European retail trade chains operate on Polish market. With respect to economy,
some commercial chains compare better than many countries. Annual incomes of Wal Mart
are comparable with GDP of Poland and Jeronimo Martins, the owner of Biedronka chain, has
the turnover that is comparable with GDP of Albania. It results from Deloitte report Global
powers in trade 2013 that total income of 250 largest commercial chains were higher than
$ 4.27 billion. This is more or less the same as GDPs of Great Britain and Russia taken
together. Recently commercial chains have been in better condition than the largest world
economies. Since 2006 they have been able to increase turnovers on average by at least 5%
that is remarkably faster than GDP growth in developed countries
(http://finanse.wp.pl/kat,58436,title,Gdyby-sieci-handlowe-byly-
panstwami,wid,15409843,wiadomosc.html ).
According to data included in the report entitled How Global is the Business of Retail?
(Global Aspects of the Market of Selling Areas) prepared by CB Richard Ellis in 2010,
Poland was the only country in Europe that managed to escape from consequences of
recession and remained the area that was very attractive for international commercial chains.
According to data, on Polish market operate 32 percent of all surveyed, most important
international commercial chains. We can expect that together with the growth in GDP, Poland
is still going to be one of the major directions of expansion in Central and Eastern
Europe(http://www.handel-net.pl/raporty-i-analizy/raporty-specjalne/polska-celem-ekspansji-sieci-
handlowych.html ). These predictions are confirmed by the data of 2011. They show that retail
sale in current prices executed by commercial and non-commercial enterprises amounted to
PLN 646.1 billion and it was by 9% higher than in the previous year. In retail sale outposts,
the value of sold goods was PLN 624.0 billion (increase by 9.1%), out of which the value of
food and soft drinks was PLN 161.0 billion (increase by 3.2%), alcoholic drinks and tobacco
products PLN 54.7 billion (increase by 1.7%) and non-food products PLN 408.3 billion
(increase by 12.8%). In gastronomic outposts, the retail sale amounted to PLN 22.2 billion
(increase by 5.2%) ( Internal Market. Information and Statistical Research Papers, 2012).
Expansion of European commercial chains had a remarkable impact on the speed and
direction of changes occurring in Polish trade that were additionally determined by
demographic structure of Poland. Currently around thirty eight million Poles live in nearly
54.5 localities out of which only 600 are cities with the population exceeding 5 thousand
inhabitants. They constitute the areas in which New Distribution Channels (NDC) are
developing. On the other hand, in localities that have no more than 5 thousand inhabitants,
traditional trade is predominant, and around 25% of all grocery shops are located in villages
(Development of Trade in Poland , 2007).
The course, direction as well as pace of changes observed in the sphere of Polish trade are
influenced by a lot of phenomena and market processes. Among them a special place is
occupied by the aforementioned expansion of European commercial chains and demographic
structure of Poland. Strong foreign competition between commercial chains on the one hand
influenced the reduction of the role of traditional trade and on the other hand it caused rapid
development of New Distribution Channels (NDC). It should be added that in the period
between 2001 and 2003 retail trade chains started to develop their commercial offer really
dynamically which has been observed in introduction of new shop formats, expansion of
270
private labels and introduction of credit cards. In the next period, between 2003 and 2004,
expansion of retail chains in the areas that had been neglected was observed (line of
expansion has been moving to the east, additionally new smaller shop formats belonging to
hypermarket chains have occurred in the area of housing estates and smaller cities). Since
2005 consolidations in retail chains and numerous takeovers have been observed. There
occurred activities of commercial chains related to re-modelling (making the sale areas more
attractive also in discount chains), and the importance of private labels and loyalty programs
increased.
Analysing the structure of foreign retail trade enterprises we can state that the largest activity
in conquering new markets is observed among French, British and German commercial
chains. Retail trade chains can be divided with respect to their nature (size of the selling area,
location and range of offered assortment) into three groups:
1. Hypermarket chains this group may include the following entities:
Auchan (Auchan Group), Carrefour, Real (Metro Group), Tesco Poland, Kaufland
(Kaufland Markets), E. Leclerc (E. Leclerc group)
2. Supermarket chains: - Tesco Poland, E. Leclerc, Carrefour Market, Simply Market
(formerly Elea, Auchan owner, it has also taken over Billa chain), Savia Tesco,
3. Discount chains: - Biedronka (Jeronimo Martens Portugal), Lidl, Netto (Danish
chain), Aldi (German chain)
The largest European retail trade chains operate on Polish market. There are Carrefour, Metro,
Tesco, Schwarz (Kaufland and Lidl) and Aldi. European enterprises from Germany, Great
Britain and France are found among the most powerful retail sellers.
Tab. 3 shows the number of retail trade chains operating in various branches in Poland.
Table. 3 Characteristics of commercial chains operating in Poland
Branch in which a commercial chain operates Number of chains

For kids 14
Markets, shops and building materials warehouses 36
Lighting and interior fittings 7
Furniture shops and showrooms 20
Discounts 5
Local commercial chains 84
Polish commercial chains 18
Foreign chains of super and hypermarkets 7
Jewellery, watches 7
Clothes showrooms and shops 108
Shoe shops 28
Bags and accessories 9
Radio, television and household chains 21
Computer shops 24
Maintenance materials and appliances 1
Alcohols 14
Bakeries and confectioneries 100
Coffee, tea and chocolate drinking rooms 9
Gifts and souvenirs 3
Music shops 3
271
Branch in which a commercial chain operates Number of chains

Tea, coffee, alcoholic drinks and tobacco 1
Own food processing 8
Ecological food 4
Health, cosmetics, beauty goods 27
Source: Own case study on the basis of http://www.lista.e-sieci.pl accessed 10.07.2013
Analysing selling formats of foreign retail chain enterprises it can be stated that all
hypermarkets also have their selling outposts in supermarket format. This can prove the wish
of these chains to reach various market segments distinguished on the basis of economic
criterion (because in its assumption the format of a discount shop determines low level of
prices and hypermarkets are often located in shopping centres offering additional profits /
values for wealthier customers) (Biliska-Reformat; Reformat 2012).
3. NEEDS OF CUSTOMERS OF COMMERCIAL CHAINS AS THE REASON FOR

APPLICATION OF NEW TECHNOLOGIES
The profile of contemporary customer is definitely different from customers "of the past"
therefore also retail chains need to adapt themselves to new challenges related to the
characteristics of active customers. Characteristics of contemporary active consumers bring
observation about the necessity to gather knowledge about them by commercial chains. This
knowledge is acquired for the need of construction of specific commercial offers and to
determine the strategy of cooperation with suppliers who are an integral part of the value
chain that contributes to the shape of the offered product. Here it should be mentioned that
retail trade enterprises in practice apply measures that aim at better identification of target
customers.
Representatives of various generations are customers of these companies. "Y" generation is a

generation of people born in Poland between 1986 and 2010, and in other countries, like for
example in the USA, they are the generation of population boom of the 80s and 90s of the
twentieth century. They are also called "Millennium generation", "next generation", "digital
generation" and the "generation of flip-flops and iPods".
Unlike the previous generation, referred to as Generation "X", they have "tamed"
technological innovations and actively apply digital media and digital technologies; they are
considered to be audacious generation that is open to new challenges.
On the other hand, the "Z" generation are people born after 1990, or - according to some
experts - even after 1995. In general view they are most distinguished by the fact that new
technologies are something ordinary and of daily use for them as they have been present in
their life since their birth. They are also often referred to as C Generation - from the English
word "Connected", meaning connected to the network. Experts place the word change at the
basis of the definition of the generation; change as the situation they like most because
continuous experimenting lets them develop themselves and offers a lot of experiences.
(Http://kariera.pracuj.pl/porady/czy-should-bac-August -pokolenia-z /). Representatives of the
"Z" generation approach life in a realistic and materialistic way, but at the same time they
tend to be creative and ambitious. They want to have and achieve everything immediately.
They are also distinguished by their attitude to knowledge - they acquire it from the Internet,
and therefore for them it is not a fundamental attribute of an employee in the labour market.
272
The speed of finding information and creative approach to ways of reaching the information is
more important. They are aware of how quickly the world is changing, and therefore they
treat knowledge as something that loses its value very fast. They are characterized by the
mobility, they know foreign languages and have friends all over the world, but they usually
live longer with their parents (http://kariera.pracuj.pl/porady/czy-should-bac-August-
generation-z/ accessed 12/08/2014).
According to Ph. Kotler in contemporary economies there are three types of purchasing
clients. They are traditional customers (not purchasing on the Internet), cyber consumers
(usually purchasing via the network) and mixed-type consumers (the hybrid ones buying both
online as well as in traditional stores). This information is an important clue for the
development of retail distribution strategies that also have to apply the Internet channel if they
want to increase sales (K. Biliska-Reformat, 2012).
When aware customers make the decision to purchase the product (while the value of the
product does not matter), they go to the Internet and analyse information about the product
they have selected. Under the influence of collected information they may change their
decision or check the product relevance (B. Reformat, 2013). Searching for information about
offers occurs on a large scale and experts predict that this phenomenon will be intensified.
Consumers will look for knowledge, opinions and recommendations they can find on the
internet more and more eagerly. Therefore, for the commercial networks controlled and
subjective content presented on Internet services is not sufficient. Marketing management that
takes into consideration the ROPO effect, which is, contractually allowing for reasonable
monitoring of the content about the offer on the Internet, becomes a real challenge. Is also an
important element of formation of the relationship with the target market with the use of
information technology.
4. DETERMINANTS OF ATTRACTIVENESS OF COMMERCIIAL CHAINS

RESULTS OF DIRECT STUDIES
Direct studies of individual customers of retail trade chains functioning in Poland were
performed in 2012. The goal of the studies was to identify factors that create attractiveness of
commercial chains for customers. Considering the fact of active involvement of commercial
chains in marketing activities, it was assumed that it was the knowledge about the needs and
behaviours of individual customers is an important determinant stimulating these chains to
develop marketing activity.
The studies were performed with the use of two methods: direct studies of individual
customers and methods of observation of selected practices applied by commercial chains. It
was assumed that retail trade chains acquire knowledge about customers that is the foundation
for creation of commercial offer for them. Primary studies were conducted in the form of
internet survey in which the questionnaire was the tool (Kdzior, 2005). There were 29
substantive questions and five concerning respondents particulars in the questionnaire. In the
paper the Authors used the questions concerned global factors, local factors and factors
associated with new technologies. It was conducted among consumers using commercial
chains. The survey was performed between 5th November 2012 and 12th December 2012.
1591 respondents took part in the survey and majority were women (which also corresponds
to the profile of the consumer doing shopping in retail outposts). The studies were performed
in all voivodeships in Poland.
273
In the studied group of respondents, while analysing the most preferred commercial outpost
(out of all listed), in which food products and household chemistry are purchased, the
respondents indicated first of all the following shops: Biedronka (26.08%), Lidl (12.32%),
Tesco (9.68%) and Carrefour (7.17%). On the other hand the least popular are Sie 34
(0.13%), Spar (0.13%), Milea (0.19%) and Chata Polska (0.25%). The results show large
effectiveness of marketing strategies implemented by indicated chains. Attention should be
paid to the large number of respondents indications to Biedronka.
In conducted studies we also searched for the answer to the question whether technological
conditions are an important determinant of doing shopping, beside global and local factors.
The study of the aforementioned issues allowed the Authors of the paper to recognise major
determinants that influence the use of particular retail chains by customers. Customers
opinions concerning the issues related to purchase of an offer in a particular retail chain were
also obtained.
Factor analysis was performed for the survey questionnaire while using 10 questions included
in the survey. Occurrence of 1) global, 2) local and 3) technological factors that influence
attractiveness of a commercial chain allowing for distinguishing factors related to new
technologies having impact on shaping relations with retail chains was assumed. The
questions were defined on seven-level Likert scale, where 1 represents I totally disagree
and 7 I totally disagree. Statements included in tab. 3 were applied.
Table 3. Statements applied in the study

Question Content of statement
S1 Low price is most important for me when doing the shopping
S2 I want to do shopping only in modern outposts
S3 If I could, I would also do the shopping via Internet in a particular outpost
S4 I pay attention to application of new communication means such as text message, FB and
Internet in communication with me
S5 The best purchasing conditions are offered by foreign commercial chains
S6 Possibility to pay by credit card in the chain is important for me
S7 I look for chains that offer Polish products
S8 Cooperation conducted by commercial chains with Polish suppliers is important for me
S9 I can pay more to buy Polish products
S10 Economic crisis significantly influenced the way I do the shopping
Source: Own study

The table beneath presents own values of successively distinguished factors. Additionally percentage
of explained variance is presented.
274
Table 4. Own values and explained variance
Value Own value % of total variance Cumulated own value Cumulated percent variance
1 2,75 27,46 2,75 27,46
2 1,64 16,39 4,39 43,86
3 1,28 12,76 5,66 56,62
4 0,98 9,80 6,64 66,42
5 0,74 7,37 7,38 73,80
6 0,68 6,83 8,06 80,63
7 0,59 5,92 8,66 86,55
8 0,54 5,39 9,19 91,94
9 0,51 5,08 9,70 97,03
10 0,30 2,97 10,00 100,00
Source: own calculations
It results from information presented above that three factors explain the total of 56.62%
variance of initial group of 10 variables.
The results of analysis of factors shaping the relationships of the Internet user with a
particular buying service assessed in a positive way is shown in tab.5
Table 5. Factor loads
Variable Factor 1 Factor 2 Factor 3
S1 0,18 0,76 0,07
S10 0,01 0,82 0,02
S3 -0,19 0,48 0,53
S4 -0,07 0,10 0,53
S7 0,84 0,19 0,10
S8 0,89 0,11 0,07
S9 0,65 -0,28 0,34
S2 0,27 -0,05 0,68
S5 0,20 0,05 0,66
S6 0,16 0,01 0,57
Source: own calculations

The information included in the table shows which variables make particular factors. They
are:
275
- factor 1(ethnocentrism) is formed by statements P7 and P8 and P9

- factor 2 (crisis purchase economisation): P1 and P20
- factor 3 (technology): P 2, P3, P4, P5, P6
Thus we can state that there are three factors influencing the shaping of relations of
commercial chains with customers; they are: economic and global factors, associated with
consumer ethnocentrism, and factors related to technological attractiveness of outposts.
On the basis of performed studies we can state that application of new technologies in
operation of commercial outposts is becoming a more and more important source of creation
of their competitive advantage.
5. APPLICATION OF NEW TECHNOLOGIES BY COMMERCIAL CHAINS
Certainly, in their strategic activities retail trade chains are determined by needs of customers
of target markets and activities of competitors. Carefully planned strategies of influencing the
customers, competition strategies and strategies of cooperation with suppliers are major areas
of these activities. Knowledge about customers preferences and their market behaviours is
applied in the sphere of influencing the customers.
Commercial chains apply CRM, which is the concept of management of relationships with
customers in their strategies.(Kwiecie, ak, 2013). It ought to be mentioned here that
focussing on influencing the target customers is strictly related to American school associated
with relationship marketing. In the literature we can find the notion of management of
relations with customers that were permanently introduced into scientific terminology. CRM
(Customer Relationship definition) that occurred in the article by A. Payne and P. Frow in
2005 suggests that CRM is a sub-component of relationship marketing with the following
limitations:
1. It limits the goal of relationship marketing to target market (key customers and market
segments)
2. It unites the potential of relationship marketing with information technologies
3. It focusses on marketing tactics through integration of processes, people, operations
and marketing possibilities with the use of information, technology and appropriate
applications (Payne et all, 2005)
CRM allows for formation of relations with customers that are valuable for the
enterprise. Therefore we can state that creation of customer value becomes the basis for
creation of enterprise value (Rogers, 2005).
To make the customers loyal, retail trade chains apply, in their operations, loyalty programs
that implement CRM achievements. Awarding points for every purchase (proportionally to
the amount spent) that the customer can then exchange for bonuses is an example of a popular
loyalty program. As it is confirmed by the studies, loyalty programs are effective and have
real impact on sale, and over half of Poles admit that they participate in at least one loyalty
program or have a regular customer card. Commercial chains conduct the following loyalty
programs Skarbonka Auchan chain, Rodzinka Carrefour chain, PayBack
program conducted by many enterprises, including Real among others, and CLUBCARD by
Tesco chain. Loyalty programs create additional profit for chains. They allow for
identification of customers, recognition of habits and most frequent purchases. Thanks to this,
276
chains gain knowledge about their customers and these programs constitute an element of
market research. Thanks to loyalty programs they can perform really individualised
promotional actions aimed at specific segments of customers.
Additionally, commercial chains make use of social networks in their operations. The degree
of activity of consumers on Fan Page of Facebook portal, among others, proves the growth of
importance of social media in the process of communication of commercial chains with
consumers.(Biliska-Reformat, Reformat, 2014) This is why this portal quite frequently
conducts studies aiming at recognition of range of consumers activity on its account. The
number of fans that particular commercial chains have is shown in tab.6.
Table 6. Number of fans of particular commercial chains on Facebook portal (state of

June 2013)
No. Name of chain Number of fans
1. Lidl Polska 762587
2. Eksperci Tesco 524301
3. Real 404841
4. Carrefour 143702
5. Biedronka 36085
Source: Own case study on the basis of: http://www.sotrender.pl/fanpage-trends-
category/201311/pl_wszystkie#trends
According to aforementioned studies Lidl Poland has the largest number of fans. Facebook
profile of this chain breaks records of popularity which proves its extremely active share in
social media.
The second position is occupied by Tesco with Eksperci Tesco fan page, the third position
belongs to Real brand (currently Auchan is its owner), Carrefour is in the fourth position in
the ranking, and Biedronka is in the fifth position. Therefore, we can state that majority of
foreign chains operating in Poland mark their presence in social media.
To illustrate activity of commercial chains in the sphere of application of new technologies,

we can indicate the example of Tesco. Tesco managers declare purchase of the following IT
solutions39:
Supply Chain Management Software
Warehouse Management
Analytics
Financials
HR/benefits
Merchandise Allocation
Network Infrastructure
This chain expands their activities in the so-called Cloud (cloud computing), mainly in Great
Britain, keeping in mind further expansion to foreign markets. Infrastructure and IT operation
manager declares simplification of infrastructure supporting retail sale, development of
services conducted via Internet and electronic banking (Hanus, 2010). Tesco is currently in
the stage of consolidation of its data centre in Great Britain and all over the world. Owing
Comparison prepared on the basis of the analysis of statements of 24 managers presented in Computerworld TOP200
39
magazine between the years 2007 and 2013 and on Internet webpages of CIO Informing the UKs business technology leaders,
UK and also IHL WorldView.
277
to this, Tesco can support its e-commerce activity in many countries, for example in the
Czech Republic, in Hungary, Turkey, China, Thailand and Malaysia.
In July 2012, Tesco Poland started Tesco E-shopping service that allows for ordering
shopping online. While using the service in a traditional way (computer, laptop), or in mobile
version (smartphones), customers of Tesco E-shopping can choose their shopping from the
list of over 16 thousand products that are at the same time available in selected hypermarkets.
Customers receive at their e-mail addresses e-vouchers encouraging them to do shopping.
It ought to be added that Tesco chain of supermarkets, offers Wi-Fi service in their shops for
customers. This venture is associated with the change in customers preferences concerning
the ways of searching for information about products while using mobile devices.
Applications for smartphones with Google Android system let the user navigate the route in
the shop. This is a response to customers demands, especially those belonging to Y and
Z generation.
Within conducted strategy of innovativeness, currently Tesco is testing technologies that let
the customer contact with the product in 3D technology before purchase. 3D service that uses
technologies of British company Kishino, allows to generate the image of the product in its
actual size, allows for moving it and turning without the need to check the offer on shelves in
the shop. The image is accompanied by product specification. In the first stage of service
implementation, it is available in eight shops in Cheshunt, New Malden, Hatfield and Milton
Keynes.
Tesco is also currently implementing the new method of virtual sale of products with the use
of QR code. The experiment has been applied in South Korea, among the customers using
Tesco Home Plus chain without opening real outposts. QR system allows for doing shopping
through the use of smartphones for scanning codes of particular products presented in
underground elevation. Virtual basket with shopping is delivered at the address indicated by
the customer. Tesco has made use of the fact that the community of over 50 million in half is
equipped with smartphones, and mobility as well as rationality in time management are key
determinants of behaviours.
6. CONCLUSIONS
Retail trade chains operating in Poland conduct intensified struggle for customers. Chain
marketing activity brings increase in competition in trade and results in growth of consumers
demands. Commercial chains gather knowledge about customers needs which is observed in
expanding product offer, implementation of brands of domestic producers, creation of offers
adjusted to particular market segments, while applying technological achievements more and
more frequently.
Customers of commercial chains are better and better educated; they compare offers of shops
and follow global trends. It ought to be mention that more and more often, they are
representatives of the Y and Z generation described before in the paper.
Increase in customers knowledge forces broad activity by commercial chains in the sphere of
the environment. For customers factors associated with consumer ethnocentrism and
technological factors are really important beside obvious factors determining their choice
such as prices and location.
278
7. LITERATURE
1. Badania rynku. Metody, zastosowania [Market research. Methods, Applications], ed.

by Z. Kdzior, PWE publishing house, Warsaw 2005, p. 89.
2. Biliska-Reformat K, Reformat B, Wykorzystanie mediw spoecznociowych w
dziaaniach promocyjnych sieci handlowych, [Using of social media In promotional
activietis of Retail Chains] Marketing i Rynek 4/2014, Komunikacja rynkowa:
Innowacje Media Design, ss. 208-215
3. Biliska-Reformat K. Praktyki marketingowe wielkopowierzchniowych firm
handlowych. Prba identyfikacji podstaw teoretycznych, [Marketing Practices of
Large Selling Area Commercial Companies. Attempt to Identify Theoretical Grounds]
in: Koncepcje marketingu a praktyki zarzdzania. Aspekty teoretyczne i badawcze
[Marketing Concepts and Practices of Management. Theoretical and Research
Aspects]. Ed. by L and T abiscy, Scientific Papers of the University of Economics
in Katowice, Katowice 2007, pp. 359-393
4. Biliska-Reformat K., B. Reformat, Marketing sieciowych organizacji handlowych w
ksztatowaniu i promocji ofert sprzedaowych dla konsumenta [Marketing of Chain
Commercial Organisations in Shaping and Promotion of Sales Offers for Consumer]
in: Marketing produktw systemowych [Marketing of System Products] ed. by L.
abiski. PWE publishing house, pp. 132 -156, Warsaw 2012,
5. Chojnicki Z., Czy T. Aspekty regionalne gospodarki opartej na wiedzy w Polsce
[Regional Aspects of Knowledge-Based Economy in Poland]. Bogucki Scientific
Publisher, Poznan, 2006
6. Computerworld TOP200
7. Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarzdzania
strategicznego [Globalisation. Challenges for Strategic Management], Poltext,
Warsaw 2001, p. 14
8. Hanus P., Kierunki rozwoju obsugi logistycznej,[Directions of logistic servises
development ], UE Katowice 2010
9. Hller J., V. Tsiatsis, C. Mulligan, S. Karnouskos, S. Avesand, D. Boyle, From
Machine-to-Machine to the Internet of Things: Introduction to a New Age of
Intelligence. Elsevier, 2014,
http://www.itbusinessedge.com/cm/community/features/interviews/blog/the-rise-of-
the-machine-to-machine-sector/?cs=39847, accessed 08/10/2014
10. http://finanse.wp.pl/kat,58436,title,Gdyby-sieci-handlowe-byly-
panstwami,wid,15409843,wiadomosc.html
11. http://www.cisco.com/web/PL/prasa/news/2013/20130725.html
12. http://www.egospodarka.pl/111784,Internet-w-Polsce-II-IV-2014,1,12,1.html.
13. http://www.ekonomia.rp.pl/artykul/1028947.html,
14. http://www.handel-net.pl/raporty-i-analizy/raporty-specjalne/polska-celem-ekspansji-
sieci-handlowych.html
15. http://www.lista.e-sieci.pl
16. http://www.sotrender.pl/fanpage-trends-category/201311/pl_wszystkie#trends
17. Kwiecie A., ak K.: Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
przedsibiorstwa, [Relationships with customers In developing competitive advantage
of enterprise] in Zarzdzanie i Finanse, Journal of Management and Finance, vol. 11,
no 4, part. 3, padziernik (October) 2013, s. 263-276
18. Parysek J. Globalizacja wspoczesnego wiata widziana z polskiej perspektywy
[Globalisation of Contemporary World as Seen from Polish Perspective], in:
279
Przestrze w polityce gospodarczej [Space in Economic Policy], ed. by P J.

Tarajkowski, L. Wojtasiewicz, PTPN Publishing house, Poznan 2008, pp. 637660
19. Payne A., P. Frow, A Strategic Framework for Customer Relationship Management,
Journal of Marketing 69, 2005, pp. 167 175
20. Planet Retail: Interne World Stats: A.T Kaerney analysis 2001, p.1
21. Rogers M., Customer strategy: observations from the trenches, Journal of Marketing
69 (4), 2005, pp. 262263
22. Rozwj handlu w Polsce [Development of Trade in Poland], Case study guided by G.
Ejchart, Centrum im. A. Smitha [A. Smith Center], Warsaw, July 2007, p. 8
23. Rynek wewntrzny w 2012 roku. Informacje i opracowania statystyczne [Internal
Market. Information and Statistical Research Papers]. GUS [Central Statistical
Office]. Warsaw 2012, p. 41
24. Sztangret I., Biliska-Reformat K. Produkty IT dla kompetentnego sektora handlu, [IT
products for competent retail sector] Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 6
(733) czerwiec 2014,pp. 55 67
25. Toffler A. , Trzecia fala,[The Third Wave] PIW, Warszawa 1997
26. Zorska A, Nowa gospodarka a globalizacja [New Economy and Globalisation] in:
Materiay i prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Ekonomia i
spoeczne aspekty globalizacji [Materials and papers of Institute of National Economy
Functioning, Economy and Social Aspects of Globalisation], ed. by: K. Kucinski,
Warsaw School of Economics, Warsaw 2004
27. Zorska A., Korporacje transnarodowe. Przemiany, oddziaywania, wyzwania
[Transnational Corporations. Transformations, Influence, Challenges]. PWE
publishing house, Warsaw 2007.
280
ELEKTRONIKA TRGOVINA KAO POSLOVNI KONCEPT

ZASNOVAN NA TEHNOLOKIM INOVACIJAMA
Sreten uzovi; Svetlana Sokolov Mladenovi

Ekonomski fakultet Univerziteta u Niu, Srbija
Saetak
Trgovina tradicionalno pripada skupini tercijarnih djelatnosti. Pored toga to je radno-

intenzivna djelatnost, suvremeni tokovi u trgovini ukazuju na injenicu da ona ima obiljeja
informacijsko-intenzivne djelatnosti. Zamjena sredstava mehanizacije automatizacijom uvodi
trgovinu u fazu tzv. informacijske trgovine (trgovine nove kvalitete). Taj razvojni trend
posebno je karakteristian za razvijene trine privrede. Trea tehniko-tehnoloka revolucija
stvorila je uvjete za prelazak trgovine iz mehanike u elektroniku fazu razvoja. Zahvaljujui
tome, umjesto tehniki konzervativne, trgovina stjee imid tehniki i tehnoloki progresivne
djelatnosti. Prostorna nepodudarnost izmeu maloprodajnog objekta i mjesta stanovanja
potroaa nadilazi se otvaranjem elektronikih kanala prodaje. Dolazi do toga da su oblici
tehnolokih inovacija u trgovini brojni i raznovrsni. Cilj ovog rada je da, na bazi raspoloivih
podataka, opie dostignutu razinu primjene elektronike trgovine, kao poslovnog koncepta
zasnovanog na tehnolokim inovacijama, u Europskoj uniji i Republici Srbiji.
Kljune rijei: tehnoloke inovacije, elektronika trgovina, elektroniki kanali prodaje,

Europska unija, Republika Srbija
Rad predstavlja dio istraivanja na Projektu br. 179081 koji financira Ministarstvo prosvjete, znanosti i
tehnolokog razvoja Republike Srbije.
281
ELECTRONIC COMMERCE AS A BUSINESS CONCEPT BASED ON

TECHNOLOGICAL INNOVATION*
Sreten uzovi;Svetlana Sokolov Mladenovi

Faculty of Economics, University of Ni, Serbia
Abstract
Trade traditionally belongs to the group of tertiary activities. In addition to being labour-
intensive activity, contemporary trends in trade point to the fact that it has the character of
information-intensive activity. Replacing the mechanisation with automation introduces trade
into the phase of the so-called IT trade (trade of new quality). This development trend is
particularly characteristic of developed market economies. The third technical-technological
revolution has created the conditions for the transition from mechanical to the electronic
phase of development. As a result, instead of being technically conservative, trade acquires
the image of technically and technologically progressive activity. The spatial discrepancy
between a retail store and place of residence of a consumer is overcome by the opening of
electronic sales channels. Forms of technological innovation in trade are numerous and
varied. The aim of this paper is to, based on available data, examine the achieved level of
implementation of electronic commerce, as a business concept based on technological
innovation, in the European Union and the Republic of Serbia.
Keywords: technological innovation, electronic commerce, electronic sales channels, the

European Union, the Republic of Serbia
1. UVOD
Suvremenu etapu razvoja i primjene znanstveno-tehnikog progresa karakterizira koritenje

informatike i elektronike u trgovini pa se stoga trgovina u suvremenim uvjetima nalazi se u
procesu afirmacije brojnih inovacija. Inovacije u proizvodnji i distribuciji informacija dovode
do velikih promjena u suvremenom drutvu i nastanka nove tehno-ekonomske paradigme
bazirane na informacijsko-komunikacijskim tehnologijama. Brojni su noviteti koje sa sobom
donose informacijsko-komunikacijske tehnologije. Najvea strukturalna posljedica utjecaja
informacijsko-komunikacijskih tehnologija jeste mrea, (mreno poduzee-umreeno
drutvo). Afirmie se koncept nove ekonomije-digitalne-Internet ekonomije. S druge strane,
informacijsko-komunikacijske tehnologije dokidaju geografske barijere (prostornu udaljenost)
izmeu potroaa, trgovine i proizvoaa. Umreavanje na globalnoj razini omoguilo je
pristup novim tritima i potroaima, transnacionalnu povezanost i poveanje profitabilnosti
multinacionalnih korporacija. Internet kao najnovija faza u razvoju informacijsko-
komunikacijskih tehnologija dovodi do svojevrsnog reinenjeringa dotadanjeg poslovnog
koncepta obavljanja trgovinske aktivnosti, eleminiui geografske granice, jezine barijere i
valutna ogranienja. Omoguena je brza komunikacija i gotovo trenutno prenoenje velikih
koliina podataka na velike udaljenosti. Nadalje, stvorena je platforma za brzo objavljivanje i
auriranje multimedijskih dokumenata i njihova kontinuirana globalna dostupnost, digitalna
isporuka dobara i usluga, izravno plaanje putem Interneta, stvaranje virtualnih organizacija.
*
The paper is a part of the Project no. 179081 funded by the Ministry of Education, Science and Technological
Development of the Republic of Serbia.
282
Sve to predstavlja elemente novog oblika poslovanja, odnosno elektronikog poslovanja i

elektronike trgovine. Tako se danas moe govoriti o elektronikoj trgovini kao najnovijoj
fazi u razvoju i implementaciji tehnolokih inovacija u trgovini. Za njeno funkcioniranje
veliku ulogu imaju raunalo, EAN sustav (European Article Number), skeniranje BAR-koda i
elektronika naplata na mjestu prodaje tzv. EPOS-sustav (Electronic point of sale),
elektroniki prijenos novanih sredstava tzv. EFTPOS-sustav (Electronic funds transfer at
point of sale), utemeljeni na standardima poslovne dokumentacije EDIFACT (Electronic Data
Interchange For Administration, Commerce and Transport). Koritenjem ovih informacijsko-
komunikacijskih sustava otvaraju se mogunosti za internacionalizaciju sustava kvalitete i
slobodu kretanja roba i usluga bez ,,fizikih-jezinih-tehnikih barijera. S tim u vezi,
predmet ovog rada je razvoj tehnolokih inovacija u trgovini, s ciljem da se ukae na znaaj
elektronike trgovine kao poslovnog koncepta zasnovanog na razvoju tehnolokih inovacija u
trgovini, kroz komparativnu analizu dostignute razine njenog razvoja u Europskoj uniji i
Republici Srbiji.
2. DEFINIRANJE I TIPOLOGIJA INOVACIJA PREGLED LITERATURE
Termin ,,inovacija je u svijetu, u posljednjih dvadeset godina, postao kljuna rije u naslovu
velikog broja knjiga iz podruja poduzetnitva, menadmenta i strategijskog menadmenta.
Inovacija predstavlja svaki sustav organiziranih i svrsishodnih aktivnosti usmjerenih na
stvaranje promjena (novi proizvod, proizvodni proces, organizacijska struktura, stil
upravljanja). Etimoloki, termin inovacija potjee od latinske rijei innovare to znai
napraviti neto novo. Inovacija, u sutini, predstavlja unapreenje tehnologije. Inovacija je
novi proizvod, usluga, proces, tehnologija nastala primjenom vlastitih ili tuih rezultata
znanstveno-istraivakog rada, otkria i saznanja, kroz vlastiti koncept, ideju ili metoda za
njezino stvaranje, koja je s odgovarajuom vrijednou plasirana na trite. Peter Drucker
istie da: Inovacija predstavlja radnju, koja obdaruje resurse novim kapacitetima za stvaranje
bogatstva. Inovacija, u stvari, kreira resurs. Ne postoji takva stvar u svijetu, kao to je
resurs, sve dok ovjek ne nae upotrebnu vrijednost neega u prirodi i to neto ne obdari
ekonomskom vrijednou. Sve do tada, svako postrojenje znai samo korov, dok svaka ruda
znai samo jednu od bezbrojnih stijena. Prije samo neto vie od jednog stoljea ni mineralna
ulja, koja su ikljala iz zemlje, nisu predstavljala resurse, niti boksit, ruda aluminija. Oni su
ak bili tetni, jer su zemljite inili neplodnim (Draker, 1991).
Inovacija poveava potencijal proizvodnje bogatstva. S obzirom da su danas dva najvrednija

resursa u ekonomiji vrijeme i informacija, veina inovacija je koncentrirana na njih. Svaka
inovacija koja poveava raspoloivo vrijeme (tako to smanjuje vrijeme potrebno za
izvravanje odreenih procesa) ili daje vie informacija, omoguuje da se stvori vie.
Naravno, treba voditi rauna o injenici da inovacije ne moraju biti samo tehnike prirode.
Inovacije ak ne moraju biti ni fiziki opipljive.
U literaturi postoji veliki broj razliitih klasifikacija inovacija. Schumpeter je identificirao pet
tipova inovacija (Atkinson i Ezell, 2014):
Uvoenje novog proizvoda,
Uvoenje novog naina proizvodnje,
Otvaranje novog trita,
Osvajanje novog izvora sirovina ili poluproizvoda i
Stvaranje nove organizacije.
283
OECD (Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj) navodi sljedeu podjelu (OECD,

2005):
Inovacije proizvoda / usluga,
Inovacije procesa,
Inovacije organizacije,
Inovacije marketinga.
Inovacije proizvoda predstavljaju uvoenje proizvoda koji je potpuno nov ili znaajno
unaprijeen to se tie njegovih karakteristika ili namjene. Poduzee ulazi u projekt novog
proizvoda jer novi proizvod moe: biti izvor konkurentske prednosti, poboljati korporativni
imid, osnaiti marketing/brend, osigurati mogunosti za pojaanje ili promjenu stratekog
pravca, osigurati povrat uloenih sredstava i povoljno utjecati na ljudske resurse.
Inovacije usluga su znaajne jer su ekonomski efekti usluga vrlo veliki, imajui u vidu da
usluge u razvijenim gospodarstvima zemalja OECD stvaraju 2/3 nove vrijednosti i sudjeluju
sa 2/3 u zaposlenosti. Usluga je izlaz tehnolokog sustava koji predstavlja rezultat
transformacije ulaznih elemenata i kao ista usluga predstavlja neopredmeeni produkt koji
se ne moe skladititi, ve se troi im se proizvede (Jovanovi, 2003). Usluge imaju etiri
obiljeja koja bitno utjeu na inovacije usluga: neopipljivost, nedjeljivost, varijabilnost i
prolaznost. Inovacije usluga su specifine s obzirom da usluge kreiraju neopredmeeni i
neopipljivi autput, tako da se za usluge moe rei da su proizvodnja neopipljivog. Usluge
imaju karakteristiku nedjeljivosti (simultanosti), jer se uglavnom proizvode i koriste
istovremeno.
Inovacije procesa predstavlja primjenu novih ili znaajno poboljanih metoda proizvodnje,
koji se mogu sastojati u promjeni opreme, promjeni softvera, organizaciji ili tehnologiji
proizvodnje. Inovacija procesa ima za cilj poveanje uinkovitosti, tj. snienje trokova po
jedinici proizvoda (primjeri inovacije procesa: uvoenje nove opreme - lasera, senzora,
automatizirane opreme, digitalizacija procesa tiskanja i sl.).
Inovacije organizacije ili organizacijske inovacije predstavljaju implementaciju nove metode

organizacije u poduzee (primjeri inovacija organizacije: promjena organizacije radnih
mjesta, formiranje timova radi unapreenja poslovanja, uvoenje standarda kvalitete
proizvoda i slino).
Inovacije marketinga predstavljaju primjenu novog marketing metoda koji ukljuuje znaajne
promjene u dizajnu proizvoda, pozicioniranju, promociji ili cijeni proizvoda (primjeri
inovacija marketinga: uvoenje izravne ili ekskluzivne prodaje, koritenje metoda varijabilne
cijene robe, promocija novog robnog iga, oglaavanje novog proizvoda i sl.).
Prema kriteriju prirode inovacija, postoje dvije velike grupe inovacija (Jovanovi, 2003):
Radikalne (sutinske) inovacije predstavljaju velika unapreenja na razini stanja
tehnologije. Sutinske inovacije imaju za rezultat potpuno nove proizvode, usluge ili
procese. One se mogu predstaviti kao proces u kojem je poznat pravac istraivanja, ali
je krajnji rezultat nepoznat.
Inkrementalne (evolutivne) inovacije predstavljaju primjenu malih promjena u
tehnolokom know-how. Evolutivne inovacije imaju za rezultat mala poboljanja. One
se mogu ilustrirati kao rjeavanje problema gdje je sam cilj jasan i poznat, ali rjeenje
predstavlja dolazak do njega.
284
Inovativnost, kao svojstvo organizacije, sastoji se u otvorenosti organizacije prema

promjenama, uspjenom upravljanju promjenama i uspjenom prihvaanju promjena.
Inovativnost je karakteristika poduzea koja se bave usvajanjem novih ideja i brzo reagiraju
na impulse iz okruenja. Inovativnost organizacije je neophodan uvjet za uspjeno
funkcioniranje u cilju ostvarivanja dugoronog poslovnog uspjeha, tj. profitabilnosti i
konkurentnosti.
2.1. Drutveno-ekonomska uvjetovanost inovacija u trgovini (evolutivni pristup)
Inovacije ine jedno od osnovnih obiljeja trgovine u razvijenim trinim uvjetima. Skoro niti
jedan gospodarski sektor nije podloan takvom intenzitetu promjena kao trgovina. Otuda su i
iskustva iz dosadanjeg razvoja trgovine bogata. Ona pruaju mogunost i za izvjesna
uopavanja i za sagledavanje izvjesnih zakonitosti u procesima inovacija u trgovini.
Inovacije ine osnovnu polugu ekonomskog progresa, bez obzira na karakteristike socio-
politikog sustava. Inovacije proizvoda doprinose irenju asortimana ponude na tritu, ali i
znaajnijim promjenama u kanalima marketinga. U velikoprodaji i maloprodaji permanentno
su pridonosile jaanju njihove pozicije u sustavu marketinga. Inovacije u organizaciji
potroaa i njihovom utjecaju na drutveno-ekonomske tokove nisu ostale bez odraza na
aktivnost lanova kanala marketinga. Postavlja se pitanje koje su sve zakonitosti uoene iz
dosadanjeg razvoja trgovine. One se, prije svega, ogledaju u procesima inovacija i primjeni
moderne tehnike i tehnologije u trgovini. S timu vezi, uoavaju se sljedee zakonitosti
(Lovreta et al., 2009):
u privredno najrazvijenijim zemljama se po pravilu javljaju inovacije u trgovini,
u trgovini manje razvijenih zemalja stalno se intenzivira proces prihvaanja inovacija,
intenzivira se u cjelini proces inovacija u trgovini, tako da se permanentno skrauje i
ivotni vijek institucija trgovine,
vee trgovinske organizacije mnogofilijalnog tipa dominiraju u inovacijama,
u svim segmentima funkcioniranja trgovine se i inovacije, to znai u tehnici i
tehnologiji, u upravljanju i u ukupnom sadraju aktivnosti marketinga.
Postoje u osnovi dvije vrste inovacija u trgovini. Prva dolazi do izraaja u tzv.
institucionalnim inovacijama. Radi se o cjelovitim inovacijama u trgovini, a posebno o
inovacijama pojedinih institucija trgovine, kao to su robne kue, supermarketi, diskonti itd.
Druga grupa se odnosi na tzv. funkcionalne inovacije. One se izraavaju pri obavljanju
pojedinih funkcija ili segmenata poslovne aktivnosti trgovinskog poduzea. Karakteristine su
u tom pogledu inovacije koje se u posljednje vrijeme izraavaju s primjenom tzv.
strategijskog sustava planiranja.
Dugorono promatrano, vodeu ulogu u trgovini svakako imaju institucionalne inovacije.

Ovim inovacijama se ine znaajni pomaci u ukupnoj tehnologiji i funkcioniranju trgovine.
One su praene odreenim rizicima i imaju znaajne ekonomske uinke. Otuda
institucionalne inovacije imaju dugoroan znaaj u trgovini. Funkcionalne inovacije mogu biti
dnevnog karaktera i mogu da se izraavaju u dnevnoj prilagodbi aktivnosti unutar prodajnih
objekata, ali i cjelokupnog poslovanja trgovinskog poduzea.
Ponuai, odnosno proizvoai su najznaajniji u tzv. funkcionalnim inovacijama novih

proizvoda. Maloprodavai se esto promatraju kao adapteri institucionalnih inovacija, ali isto
tako esto i kao izvorni subjekti inovacija na lokalnim tritima. Usporedo s tim,
maloprodavai se najee promatraju kao izvorni subjekti u inovacijama u politici
285
asortimana i u ostalim marketing aktivnostima na konkurentnom lokalnom tritu. Na sve

vrste institucionalnih i funkcionalnih inovacija potroai reakcijama iskazuju svoj stav.
Potroai su u takvoj poziciji da mogu prihvatiti ili odbaciti odreenu inovaciju. Iz toga se
moe zakljuiti da potroai imaju vrlo znaajnu i osjetljivu ulogu u ukupnim procesima
inovacija u trgovini (Lovreta et al., 2009).
Razvoj tehnike i tehnologije uvjetovao je i pojavu tree skupine inovacija, tzv. tehnolokih
inovacija u trgovini, o kojima e dalje biti rijei.
2.2. Diverzificiranost tehnolokih inovacija u trgovini
Za fazu informacijske trgovine odnosno trgovine novog kvalitete karakteristina je

implementacija tehnolokih inovacija. Dok su u mehanikoj fazi razvoja trgovine oblici
inovacija svoj izraajni oblik dobivali kroz mehanika sredstva za rad, u elektronikoj fazi
razvoja trgovine oblici inovacija poprimaju drugaiju dimenziju. Tehnoloke inovacije, kao
to su: EAN (Europski sustav numeriranja artikala), EPOS (elektronika na mjestu prodaje),
EDI (elektronika razmjena podataka) i sl. napravile su pravu revoluciju u trgovini. One su, s
druge strane, predstavljale platformu za daljnja unapreenja u trgovini, koja svoj izraajni
oblik dobivaju kroz uvoenje PSA (Personal Shopping Assistant-osobni asistent prilikom
kupnje), inteligentnih vaga, elektronike etikete za cijene i RFID (Radio Frequency
Identification) tehnologije. 40
Nakon jedinstvenog numeriranja artikala, uvoenja bar-kod i njegovog elektronikog

oitavanja, tehnologija koja je nala svoje mjesto u prodajnim objektima jeste tzv. PSA
(Personal Shopping Assistant), odnosno osobni asistent prilikom kupnje (Kalyanam et al.,
2010). Rije je o zaslonu koji radi na dodir (touch screen), opremljenim malom
kompjuterskom ploicom i beinim da bi se olakalo kretanje. Koritenje ove tehnologije
odvija se kroz povezivanje PSA s vrhom kartice za kupnju, od strane potroaa. PSA je
mobilni ureaj, pri emu kupci idu prodavnicom sa ovim ureajem koji je privren za
njihovu karticu za kupnju. Pri tome, PSA je opremljen beinom konekcijom da bi omoguio
kretanje. Radio koji je ugraen, prenosi beini signal do pristupnih punktova koji imaju
antenu i povezani su regularnom izvodnom mreom. Beini pristupni punktovi rasporeeni
su diljem prodavnice da bi omoguili da PSA bude svuda povezan (uzovi et al., 2014).
Inteligentna vaga je jo jedna tehnologija karakteristina za suvremenu trgovinu. Potroai

koriste vagu kako bi izmjerili proizvod, dobili proizvod i bar kod naljepnicu. Pored ovoga,
vaga ima ugraenu kameru koja uitava proizvod, to omoguuje samousluivanje potroaa.
U pogledu kupnje, postoji uzajamno djelovanje izmeu PSA i inteligentne vage. Bez
inteligentne vage, automatizirano iskustvo kupnje koje omoguuje PSA, nije kompletno.
Potroa bi trebao proizvod izmjeri na kasi i time produiti vrijeme provedeno u prodajnom
objektu.
Elektronike etikete za cijene predstavljaju zamjenu papirnatih etiketa, koje se mijenjaju

runo i esto tijekom poslovanja. Elektronike etikete za cijene pruaju viestruke koristi za
potroae i prodavae. Prije svega, potroai dobivaju tonu informaciju o cijenama
proizvoda, imajui u vidu podatak da cijene mogu biti netone za proizvode od 2-3%. Koristi
sa aspekta prodavaa ogledaju se u sljedeem: 1) prikazivanje tone cijene bez pogreaka na
40
Pored ovih inovacija, za suvremenu fazu razvoja trgovine karakteristine su i EFTPOS, SWIFT, ODETTE,
elektronika trgovina. Navedene inovacije bie analizirane zbog njihovog visokog stupnja implementacije od
strane najuspjenijih trgovakih poduzea.
286
kasi, 2) smanjivanje neugodnosti zbog guvi na kasama uzrokovanim provjerom cijene koja,
ili nije na proizvodu, ili je potroa reklamira, 3) znaajne utede uslijed eliminiranja rune
izmjene cijena. Zbog svega ovoga elektronike etikete za cijene doprinose ispravnosti cijena u
trgovinama, eliminiraju mogue neugodnosti izmeu prodavaa i potroaa i osiguravaju da
potroa plati tonu cijenu.
Osim prethodno izloenih tehnolokih inovacija u trgovini, inovacija koja dobiva na znaaju
posljednjih nekoliko godina jeste tzv. RFID tehnologija. RFID (Radio Frequency
Identification) predstavlja sustav identifikacije proizvoda putem radio frekvencije. To je
sustav daljinskog slanja i primanja podataka putem RFID transpondera odnosno odailjaa.
Ova tehnologija pripada grupi tehnologija automatske identifikacije koje automatski odreuju
identitet ciljnog proizvoda. U sluaju RFID, to se postie transmisijom podataka putem radio
signala.
Velika prednost RFID ogleda se u ubrzanju procesa plaanja putem automatske identifikacije
RFID oznaka. Ovo je posebno vano za segment elektronike maloprodaje, kod koje ne
postoji regularna fizika posjete od strane potroaa, kao kod klasinih prodajnih objekata.
Osim toga, usluge potroaima mogu biti poboljane kroz skraenje vremena isporuke
proizvoda. Meutim, da bi ovaj sustav mogao da se implementira, potrebno je da svi
proizvodi imaju RFID oznake, pri emu se procjenjuje da e se to dogoditi u narednih 10
godina (Muller-Seitz et al., 2009).
3. ELEKTRONIKA TRGOVINA RAZVOJ I MODELI
Elektroniku trgovinu ne bi trebalo promatrati izvan prostora i vremena. Naprotiv, s razvojem

informacijske tehnologije dolazi do pribliavanja tradicionalnih oblika poslovanja nositelja
trgovinske djelatnosti, s jedne, i informatike i elektronike, s druge strane. Ispostavilo se da
primjena suvremene informatike i elektronike prua nesluene mogunosti ne samo trgovini
ve i ostalim gospodarskim djelatnostima (uzovi i Ivanovi, 2010).
Definirati elektroniku trgovinu nije jednostavno, zato to je to podruje koje se brzo mijenja.
Osim tehnolokog aspekta, neophodno je naglasiti i ekonomski aspekt i definirati elektroniku
trgovinu kao novo trite koje nudi nove tipove robe i usluga, kao to su na primjer digitalni
proizvodi kroz digitalne procese. Prodavatelji fizike robe takoer su ukljueni u digitalne
procese, kao to su on-line naruivanje, istraivanje trita i plaanje, koji predstavljaju
dijelove ovog novog trita (Uro, 2006).
Kronoloki promatrano, elektronika trgovina je u svom razvoju evoluirala. Ta evolucija

prela je put od lansiranja Sputnika, koji je nagovijestio prelazak industrijskog u
postindustrijsko ili informatiko drutvo. Razvojem satelitske i kabelske televizije nastaje
epoha globalnog komuniciranja. Znanstveno-tehniki progres iz domene mikro-elektronike i
primjene informacijsko-komunikacijskih sustava, kao to su: EAN, EPOS, EFTPOS, EDI i
EDIFACT, dovodi do reinenjeringa nositelja trgovinske djelatnosti i ostalih sudionika u
robnom prometu, afirmirajui koncept inovacijske strategije. Iako ova strategija donosi brojne
inovacije funkcionalnog tipa u obavljanju procesa poslovanja tradicionalnim institucijama
trgovine, s razvojem Interneta dolazi do pojave novih institucija trgovine - elektronike
trgovine (uzovi, 2013). U pitanju je mlada znanstvena disciplina koja se poinje razvijati
90-tih godina prolog stoljea, s tim to pravu ekspanziju doivljava primjenom Interneta u
poslovanju. Iako se IT kao osnova elektronike trgovine razvijala u okviru tehnikih znanosti,
ARPANET (Advanced Research Project Agency Network) kao zaetak Interneta u okviru
287
Ministarstva obrane SAD, elektronika trgovina je podruje interdisciplinarnog karaktera koja

se oslanja na itav niz drugih znanosti i disciplina. Elektronika trgovina svojom
interdisciplinarnou s ostalim znanstvenim disciplinama, kao to su: poslovna informatika,
distribuirani marketing informacijski sustavi, elektroniko poslovanje, primjena IT u
ekonomiji, elektronski marketing, itd., est je predmet rasprava u akademskim krugovima
(uzovi, 2013).
Referentna literatura iz podruja elektronike trgovine suglasna je u konstataciji da je to

pojam s vie znaenja. Vieznanost elektronike trgovine oteava napor teoretiara da dou
do njezine jedinstvene definicije. Zato e se oslanjanjem na suvremenu teoriju i progresivnu
praksu napraviti osvrt na pojedina znaenja elektronike trgovine. Turban i King (2011)
definiraju elektroniku trgovinu kao obavljanje poslovnih transakcija putem
telekomunikacijskih mrea, prije svega Inteneta. Prema miljenju ovih autora e-trgovina se
moe obavljati: izmeu poduzea kao poslovnih partnera, izmeu poduzea i pojedinanih
kupaca, izmeu pojedinih kupaca, izmeu poduzea i njegovih zaposlenih, izmeu vlade i
graana, izmeu vlada razliitih drava, izmeu vlada i poduzea, izmeu internet korisnika,
izmeu korisnika mobilnih telefona za pristup Internetu, tzv. mobilna trgovina.
Takoer, elektronika trgovina se moe promatrati u uem smislu, samo kao transakcije koje
se obavljaju na elektronikom tritu. Zbog toga, mnogi teoretiari i praktiari koriste izraz
elektroniko poslovanje kao sinonim za elektronikutrgovinu koja obuhvaa ne samo prodaju
i kupnju, ve takoer i pruanje usluga kupcima, suradnju s poslovnim partnerima i provedbu
elektronikih transakcija unutar jedne organizacije (Turban i King, 2011). Meutim, e-
trgovinu ne treba poistovjeivati s e-poslovanjem. Rije je o dvije komplementarne poslovne
aktivnosti koje se ipak razlikuju (uzovi et al., 2012a).
U definiranju pojma e-trgovine i e-poslovanja nije izostalo i pitanje zato teoretiari s

anglosaksonskog govornog podruja, gdje su korijeni ova dva poslovna sustava, nisu stavili
znak jednakosti izmeu ova dva termina? Kao argument istie se da je u pitanju nova (mlada)
nauka, tzv. digitalna ekonomija i da ona crpi saznanja do kojih su dole raunalne i druge
znanosti, pa je logino i oekivati da u definiranju pojma e-trgovina i e poslovanje prevladava
tehniki aspekt.
Elektronika trgovina odnosi se na poslovne aktivnosti trgovaca koji nude potroaima ono
to su drugi proizveli ili to kao usluge nude drugi. On-line trgovac je posrednik izmeu
proizvoaa i kupca, to ga ini posebno zainteresiranim za svoju Web stranicu i njegovu
usmjerenost na trite. Prednosti elektronike trgovine se mogu svesti na:
brz pristup informacijama - time i bolju dostupnost proizvodima i uslugama na tritu,
brz i jednostavan transfer pratee dokumentacije izmeu zainteresiranih strana,
odgovornost trinog prostora zahvaljujui informacijama,
vea mogunost analize proizvoda i usluga i razmjene iskustava,
mogunost istraivanja trita i plasmana proizvoda u skladu sa zahtjevima trita,
razvijanje novih poslovnih aktivnosti.
Za razliku od prednosti koju prua elektronika trgovina, najei rizici elektronike trgovine
proizlaze iz zlouporabe i unitenja podataka i naruavanja privatnosti klijenata (Vujovi,
2005). U konanom, esto se elektronika trgovina poistovjeuje s elektronikim
poslovanjem, to sutinski nije tono iako je u krajnjem sluaju elektronika trgovina samo
jedan vid elektronikog poslovanja. Elektronika trgovina i elektroniko poslovanje
preklapaju se na granici poslovnog sustava organizacije u toki u kojoj se, na primjer, interni
288
sustav organizacije povezuje s dobavljaima i kupcima (uzovi et al., 2012b). Aplikacije

elektronikog poslovanja prelaze u elektroniku trgovinu kada se vri razmjena vrijednosti.
Postoji mnotvo temeljnih poslovnih modela elektronike trgovine. Na temelju referentne

literature, istiu se sljedei modeli (Turban et al., 2010):
Business-to-Business B2B (trgovina izmeu poslovnih sustava elektronikim putem).
Nositelji aktivnosti trgovanja i ostali sudionici u ovom modelu obavljaju svoju
djelatnost putem EDI-ja kao informacijsko komunikacijske tehnologije ili preko
Interneta.
Business-to-Consumer B2C (trgovina izmeu poslovnog sustava i potroaa
elektronikim putem) ukljuuje sve poslovne transakcije izmeu gospodarskih
subjekata i potroaa. Ovaj model elektronike trgovine usmjeren je na marketing
prodaju proizvoda i usluga.
Business-to-Administration B2A (poslovno-administrativni model) podrazumijeva
razmjenu dobara izmeu poduzea i dravnih organa.
Consumer-to-Administration C2A (potroako-administrativni model). Ovaj model
sve vie promovira Europska unija u cilju smanjenja kompliciranih administrativnih
procedura na relaciji administracija-gradanin. Prema direktivama EU, ovaj model
predstavlja platformu za razvoj projekta ,,informacijsko drutvo.
Consumer-to-Consumer C2C (potroako-potroaki model). U ovom sluaju
pojedinac prodaje proizvode i usluge drugim pojedincima. Specifian sluaj ovog
modela je P2P (peer-to-peer-osoba s osobom, par s parom, klasa s klasom).
Elektronike aukcije su najpopularnije aktivnosti ,,C2C trgovine.
Consumer-to-Business C2B (potroako-poslovni model). U ovom sluaju kupac
izraava elju za odreenim proizvodom ili uslugom, a poslovni sustavi nastoje mu
osigurati traeni proizvod ili uslugu.
Goverment-to-Consumer G2C (Vlada prema graanima i drugima). U ovom sluaju
Vlada (administracija) osigurava usluge svojim graanima i drugim korisnicima
elektronikim putem.
Prema nekim autorima mogue je razlikovati i sljedee modele e-trgovine, kao to su

(Kenmeth et al., 2004): a) Trgovina unutar poduzea B2E. Rije je o poslovnom sustavu koji
koristi elektronike transakcije interno u cilju poboljanja razine uinkovitosti zaposlenika.
Iako se svrstava u model e-trgovine, radi se o elektronikom poslovanju, b) Suradnika
trgovina (c-trgovina). U ovom sluaju elektronike trgovine poslovni partneri elektroniki
surauju i kao primjer za to navodi se upravljanje lancem opskrbe, i c) Mobilna trgovina (m-
trgovina), kada se elektronika trgovina obavlja u beinom okruenju, kao to je koritenje
mobitela za pristup Internetu.
4. DOSTIGNUTA RAZINA RAZVOJA ELEKTRONIKE TRGOVINE U

EUROPSKOJ UNIJI I REPUBLICI SRBIJI KOMPARATIVNA ANALIZA
Koritenje interneta, a na bazi toga i elektronike trgovine, iroko je rasporostranjeno u

zemljama Europske unije. Postotak kuanstava U Europskoj uniji koji je koristio internet
moe se vidjeti iz grafikona 1.
289
Grafikon 1. Postotak kuanstava u zemljama Europske unije koji je koristio Internet

(2012.)
Danska
Finska
Irska
Austrija
EU (27 lanica)
Slovenija
Poljska
panjolska
eka
Portugal
Rumunjska
Srbija (2012 god.) 48%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Izvor: http://ec.europa.eu/eurostat
U prilog tome idu i podaci EUROSTAT-a (European Year of Citizens, 2013), prema kojima
je u 2012. godini u EU278, 75% stanovnika u dobi izmeu 16 i 74 godine koristilo Internet u
prethodnih 12 mjeseci i blizu 60% ovih ispitanika koristilo je Internet u cilju elektronike
kupnje razliitih dobara i usluga. Meutim, pojedinano promatrano, uoavaju se razlike u
razvoju elektronike trgovine izmeu pojedinih zemalja lanica Europske unije. Tako u
Velikoj Britaniji 83% korisnika Interneta kupuje elektronikim putem, u Danskoj i vedskoj
79%, Luksemburgu 73%, Finskoj 72%, dok je najnia razina kupnje elektronskim putem
zabiljeena u Rumunjskoj (11%), Bugarskoj (17%), Estoniji i Italiji (po 29%). Uvid u razinu
razvoja elektronike trgovine u zemljama Europske unije moe se vidjeti iz tablice 1.
290
Tablica 1. Kupnja putem Interneta u zemljama Europske unije (po kategorijama

proizvoda i usluga) 2012.
Ukupno Odjea i sportska Putovanja i Knjige i asopisi Hrana

oprema turistike usluge
2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012
EU27 59 21 32 21 32 19 23 6 9
Belgija 55 7 20 11 28 6 15 1 5
Bugarska 17 2 11 1 5 2 4 1 2
eka 43 14 13 5 6 9 5 1 1
Danska 79 28 40 35 56 20 28 6 9
Nemaka 77 33 49 29 39 35 41 7 11
Estonija 29 4 12 4 12 3 7 u 3
Irska 57 11 26 32 43 14 21 3 6
Grka 36 4 15 6 15 5 7 1 (2)
panjolska 43 6 14 20 28 7 11 3 6
Francuska 69 27 38 25 39 19 23 6 8
Italija 29 6 8 9 14 7 8 1 2
Kipar 35 6 18 7 20 6 8 1 (1)
Latvija 37 9 14 4 11 2 4 0 1
Litva 30 1 12 3 6 2 5 1 3
Luksemburg 73 18 32 33 52 35 47 3 10
Maarska 35 5 14 5 13 10 15 1 3
Malta 63 13 36 8 21 13 20 0 u
Nizozemska 69 25 37 30 42 24 30 5 9
Austrila 60 20 34 15 33 22 29 4 7
Poljska 47 15 25 3 8 10 14 6 10
Portugal 35 6 13 9 17 8 10 4 7
Rumunjska 11 2 6 2 4 7 4 0 1
Slovenija 49 9 22 8 20 8 13 4 9
Slovaka 56 13 31 6 15 7 17 1 4
Finska 72 32 41 37 50 24 28 2 4
vedska 79 20 43 31 60 21 38 3 7
Velika Britanija 82 30 51 35 51 27 36 14 21
Island 56 14 26 41 40 23 28 3 5
Norveka 80 25 36 49 58 25 31 3 (5)
Izvor: http://ec.europa.eu/eurostat
Polazei od injenice da Internet ini osnovu razvoja elektronike trgovine, u daljnjoj analizi
razine razvoja elektronike trgovine u Republici Srbiji, najprije se polazi od razine razvoja
Interneta, promatrano kroz postotak kuanstava koji posjeduje Internet prikljuak, koritenja
Interneta za razne svrhe, a prije svega za kupnju proizvoda i usluga. Postotak kuanstava koja
posjeduju Internet prikljuak moe se vidjeti iz grafikona 2.
291
Grafikon 2. Postotak kuanstava koji posjeduje Internet prikljuak (2006-2013)

Internet u kuanstvima
60,00% 55,80%
47,50%
50,00%
39,70% 39,00% 41,20%
40,00% 33,20%
26,30%
30,00%
18,50%
20,00%
10,00%
0,00%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Izvor: Upotreba informaciono-komunikacionih tehnologija u Republici Srbiji, Republiki

zavod za statistiku, Beograd, 2013, str. 54.
Obrazovna, starosna i spolna struktura korisnika Interneta u Republici Srbiji moe se vidjeti iz
grafikona 3 i 4.
Grafikon 3. Udio korisnika Interneta (u posljednja 3 mjeseca), prema razini

obrazovanja
2011; Nie od
srednjeg; 17,7% 2012; Nie od
srednjeg; 57,4%
2013; Nie od
srednjeg; 73,8%
2011; Srednje; 2011

23,8% 2012; Srednje;
64,1% 2012
2013; Srednje; 2013
78,6%
2011; Vie i
visoko; 27,5% 2012; Vie i
visoko; 68,3%
2013; Vie i
visoko; 80,8%
292
Grafikon 4. Koritenje interneta (u posljednja 3 mjeseca), prema spolu i starosti
Mukarci; 16-
24; 93,10%
ene; 16-24;
93,90%
Mukarci; 25-
54; 68,30% Mukarci
ene
ene; 25-54;
63,00%
Mukarci; 55-
74; 21,30%
ene; 55-74;
15,30%

Koritenje Interneta u svrhe elektronike kupnje razliitih kategorija proizvoda moe se

vidjeti iz grafikona 5 i 6.
Grafikon 5. Kada ste posljednji put kupili / naruili robu ili usluge putem Interneta?
2009
2010
2011
2012
2013
0% 20% 40% 60% 80% 100%
U posljednja 3 mjeseca Prije vie od 3 mjeseca

Prije vie od godinu dana Nikad nisam koristio/koristila

293
Grafikon 6. Koju ste vrstu robe ili usluga naruili (u privatne svrhe) putem interneta u
posljednjih 12 mjeseci?

Usporedbom podataka izmeu Europske unije i Srbije, uoava se da je u Srbiji najnia razina
koritenja Interneta u odnosu na sve zemlje Europske unije. 41 Uoava se i dosta nia razina
koritenja Interneta u Srbiji u svrhe elektronike kupnje u odnosu na zemlje Europske unije, s
tim to ohrabruje injenica da postoji pozitivan trend koritenja Interneta u svrhe elektronike
kupnje od 2009. do 2013. godine. Jedino po emu je u Srbiji slian trend kao u Europskoj
uniji jeste struktura kategorije proizvoda koja se kupuje elektronikim putem. Dakle, uoava
se vei postotak sudjelovanja odjee, sportske opreme, kao i turistikih usluga u strukturi
proizvoda koji se kupuju elektronikim putem, kako u Europskoj uniji, tako i u Srbiji.
5. ZAKLJUAK
Informacijsko-komunikacijske tehnologije u suvremenim uvjetima poslovanja postaju

znaajno sredstvo kreiranja i odravanja dugorone konkurentske prednosti. Ove tehnologije
nalaze svoje mjesto i implementaciju u gotovo svim podrujima gospodarskog i drutvenog
ivota. Trgovina se pokazala kao pogodno podruje za apsorpciju novih tehnologija. Na taj
nain dolo je do zamjene sredstava mehanizacije automatizacijom, ime trgovina ulazi u fazu
tzv. informacijske trgovine odnosno trgovine novog kvalitete. Za fazu informacijske trgovine
odnosno trgovine novog kvalitete karakteristina je implementacija tehnolokih inovacija.
Dok su u mehanikoj fazi razvoja trgovine oblici inovacija svoj izraajni oblik dobivali kroz
mehanika sredstva za rad, u elektronikoj fazi razvoja trgovine oblici inovacija poprimaju
drugaiju dimenziju. Tehnoloke inovacije napravile su pravu revoluciju u trgovini. One su, s
druge strane, predstavljale platformu za daljnja unapreenja u trgovini, kao to su uvoenje
PSA (Personal Shopping Assistant-osobni asistent prilikom kupnje), inteligentnih vaga,
elektronske etikete za cijene i RFID tehnologije. Sve ove inovacije predstavljale su osnovu za
41
Predmet analize bile su zemlje EU27, do 2012. godine, prije ulaska Hrvatske u Europsku uniju 2013. godine.
294
razvoj elektronike trgovine koja se moe promatrati kao najnovija faza u razvoju i primjeni
tehnolokih inovacija u trgovini. U radu smo uinili pokuaj da pronaemo optimalno rjeenje
u rasvjetljavanju sadraja elektronike trgovine, koja se u teoriji i praksi vrlo esto tretira kao
pojam s vie znaenja. Pri tome, ona je evoluirala kroz svoje modele, koji kontinuirano
pokazuju tendenciju daljnjeg unapreenja. Polazei od postavljenog cilja istraivanja, u radu
je analizirana dostignuta razina razvoja elektronike trgovine u Europskoj uniji i Republici
Srbiji. Podaci pokazuju niu razinu razvoja elektronike trgovine u Republici Srbiji u odnosu
na Europsku uniju, to je i jedna od zakonitosti evolucije tehnolokih inovacija u trgovini,
odnosno one svoju primjenu nalaze najprije u najrazvijenijim, a kasnije u manje razvijenim
zemljama. Meutim, ohrabruje injenica da postoji pozitivan trend broja korisnika Interneta i
koritenje Interneta u svrhe elektronike trgovine u Republici Srbiji.
6. LITERATURA
1. Atkinson, R.D., Ezell, S.L. (2014), Ekonomika inovacija-Utrka za globalnu prednost,

MATE d.o.o., Zagreb.
2. uzovi, S. (2013), Trgovina (principi, struktura, razvoj), Ekonomski fakultet, Ni.
3. uzovi, S., Ivanovi, P. (2010), Inovacije u trgovinskom menadmentu, Ekonomski
fakultet, Ni.
4. uzovi, S., Sokolov-Mladenovi, S., uzovi, . (2012a), Trgovina u uslovima
Internet-web ekonomije (drutveno-ekonomske pretpostavke i etika naela).
Ekonomske teme, br. 2, str. 187-204.
5. uzovi, S., Sokolov Mladenovi, S., uzovi, . (2012), Information and
communications technologies in the function of creating a global market and the
internationalization of trade, International Conference SYMORG 2012, Zlatibor, str.
953-961.
6. uzovi, S., Sokolov Mladenovi, S., uzovi, . (2014), E-Commerce as the Leader
of International Business, Scientific Conference Globalisation Challenges and Social-
Economic Environment of the EU, book of abstracts, str. 27, Novo Mesto, 10-
11. April 2014.
7. Draker, P. (1991), Inovacije i preduzetnitvo - praksa i principi, Beograd, Privredni
pregled.
8. Eurostat newrelease, European Year of Citizens 2013, dostupno na:
http://ec.europa.eu/eurostat (pristupljeno 15.09.2014.)
9. http://ec.europa.eu/eurostat (pristupljeno 15.09.2014.)
10. Jovanovi, P. (2003), Leksikon menadmenta, FON, Beograd.
11. Kalyanam, K., Lal, R., Wolfram, G. (2010), Future Store Technologies and Their
Impact on Grocery Retailing, u: Retailing in the 21st Century-Current and Future
Trends, ed. Krafft, M., Mantrala, M.K., Springer, Berlin, str. 142-156.
12. Kenmeth, C., Landon, C., Guercio, T. (2004), E-Commerce - Business, Technology,
Society, Pearson Addison Wesley, New York.
13. Lovreta, S., Konar, J., Petkovi, G. (2009), Kanali marketinga, Ekonomski fakultet,
Beograd.
14. Muller-Seitz, G., Dautzenberg, K., Creusen, U., Stromereder, C. (2009), Customer
acceptance of RFID technology: Evidence from the German electronic retail sector,
Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 16, str. 31-39.
15. OECD, Eurostat (2005), Oslo Manual - Guidelines for Collecting and Interpreting
Innovation Data, 3rd Edition, OECD Publishing.
16. Turban, E., King, D. (2011), Electronic Commerce 2012-A managerial and Social
Network Perspectives, Prentice-Hall, New York.
295
17. Turban, E., King, D., Lang, J.(2010), Introduction to Electronic Commerce, Prentice-
Hall, New York.
18. Upotreba informaciono-komunikacionih tehnologija u Republici Srbiji (2013),
Republiki zavod za statistiku, Beograd.
19. Uro, T. (2006), Elektronsko poslovanje, Beogradska poslovna kola, Beograd.
20. Vujovi, S. (2005), Elektronsko poslovanje i elektronska inteligencija, Beogradska
poslovna kola, Beograd.
296
STRATEKO POZICIONIRANJE MALOPRODAVAA NA WEBU U

REPUBLICI SRBIJI
Goran Vukmirovi; Sonja Lekovi

Ekonomski fakultet u Subotici, Univerzitet u Novom Sadu, Srbija
Saetak
Konkurencija izmeu maloprodavaa na tritu u Republici Srbiji postaje intenzivna s

ulaskom novih internacionalnih maloprodavaa. Maloprodavai nastoje proiriti svoju
maloprodajnu mreu blie potroaima otvaranjem novih prodavaonica, ali i uvoenjem novih
marketinkih strategija i pristupa. To dovodi do poveanja konkurencije meu
maloprodavaima, tako da oni uvode nove strategije upravljanja i marketinga kako bi postali
prprepoznati i smjeteni u svijesti potroaa u odnosu na konkurenciju. Kroz pristutnost na
webu, maloprodavai imaju priliku informirati potroae o svojim ponudama, programima
lojalnosti i promotivnim kampanjama, a mogu i razvijti strategiju koritenja weba od
promotivni alat do alata za provedbu elektronike prodaje. Strategija elektronikog
marketinkog kanala maloprodavai daju potroaima novi alternativni marketinki kanal.
Elektroniko trite Republike Srbije je u razvoju, imajui u vidu poveanje broja korisnika
interneta svake godine, kao i poveanje broja potroaa na webu. Za maloprodavaa, koji
uvodi elektroniki marketinki kanal, vano je pitanje kako elektroniki kanal utjee na
postojei posao i da li e rezultirati u osvajanju novih kupaca i ostvarenju konkurentnosti na
tritu.
Kljune rijei: pozicioniranje, maloprodava, elektronika maloprodaja, potroai, Internet,

Web
297
STRATEGIC POSITIONING OF RETAILERS ON THE WEB IN THE

REPUBLIC OF SERBIA
Goran Vukmirovi; Sonja Lekovi

Faculty of Economics in Subotica, University of Novi Sad, Serbia
Abstract
The competition between retailers on the market in Republic of Serbia is becoming intensive
with the entry of new international retailers. Retailers tend to expand their retail network
closer to consumers by opening new stores, and also by introduction of new marketing
strategies and approaches. This leads to an increase in competition between retailers, so
retailers are introducing new strategies of management and marketing in order to become
recognized and positioned in the minds of consumers in relation to the competition. With their
performance on the Web retailers have the opportunity to inform consumers about their
offers, loyalty programs and promotional campaigns, and to develop strategy on the Web
from a promotional tool to the implementation of electronic sales. By the strategy of
electronic marketing channel retailers give consumers a new alternative marketing channel.
The electronic market of the Republic of Serbia is under development, bearing in mind that
there is an increase in number of users of the Internet every year, as well as the number of
consumers on the Web. For the retailer, which introduces an electronic marketing channel, is
important how the electronic channel affects existing business and whether it will result in
winning new customers and competitiveness on market.
Keywords: positioning, retailer, electronic retailing, consumers, Internet, Web
1. INTRODUCTION
Electronic market in Serbia is underdeveloped and is characterized by the growth potential

and adoption by both businesses and consumers. Electronic retailing is becoming a new
marketing and management strategy in retail, whether in the development of pure electronic
retailing or implementing electronic retailers in traditional retail marketing channel. The
subject of this paper are positions of electronic retailing in the marketing approach of retailers,
as well as the strategic positioning of retailers on the Web, in relation to consumers and
competitors in physical and online market.
In this paper we will look for answers to current issues that characterize the electronic market
of the Republic of Serbia:
- What are the strategies for positioning of retailers on the market in the Republic of
Serbia?
- What is the role of the Web in the promotional policy of retailers?
- Is the number of visitors on social networks directly related to the position of retailers
in the market and their market share?
- What are characteristics of electronic retailers in Serbia?
298
The answer to these and many other questions that concern the implementation of electronic
retailing tends to take into consideration the retail development and potential of
implementation of electronic retailing, potential threats and opportunities of implementation,
the competition in the market of electronic retailing in the Republic of Serbia, as well as the
impact of changes in the market in recent years in the attractiveness of this type of sales.
2. STRATEGIC POSITIONING OF RETAILERS ON THE SERBIAN MARKET
Positioning of retailing involves creating the image that the consumer has about the retailer,
conveying information to consumers on a daily basis in its all business segments. Thanks to
the strategic approach to positioning, retailers manage to differentiate themselves among the
competition and position in the minds of consumers based on their characteristics, divergence
and comparative advantages. For successful strategic positioning is necessary to a clear
understanding of the market and consumers of the retailer, especially their needs and
demands.
Strategic positioning involves providing unique value (McGoldric, 2002, p. 173). Positioning
retailers in the consumer's mind should be a reflection of not only the retailer's promotional
strategy, but the overall experience in the acquisition from the arrival to the retail store, to the
structure of the assortment, through the services of sales staff and costumers service, and
other components of the consumer relationship management (CRM). The goal is to maintain
competitiveness by retaining loyal customers and win new customers by using innovative
shopping formats. In case of the Republic of Serbia, the leading retail companies have built
recognition by their brand and have been positioned in their segment of consumers, which is
evident in promotional activities aimed to the target segments of market.
Table 1. The market share of the 10 largest retail companies in the Serbian market
No. Company Name 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1. Delhaize Group SA - - - 9.3 9.5 9.7
2. Business system
Mercator Corp. 3.4 3.7 3.8 5.1 5.3 5.3
3. Agrokor Corp. 3 3.3 4.4 4.7 5.2 5.2
4. ltd. - - 2 2.4 2.4 2.4
5. Pharmaceutical retailing 2.1 2.3 2.4 2.5 2.4 2.4
6. Univerexport ltd. 1.7 2 1.7 1.8 1.8 1.8
7. Simpo Corp. 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6
8. Tehnomanija ltd. 0.2 0.3 0.4 0.6 0.6 0.6
9. Futura Plus ltd. 0.7 0.7 0.5 0.5 0.6 0.6
10. ITM Entreprises SA 0.5 0.5 0.4 0.4 0.4 0.4
Source: Euromonitor International, 2014
If we look at the top ten retailers in Serbia, according to Euromonitor in 2014, there is a
noticeable difference in the structure of the core products in their assortment, and accordingly
varies and strategic positioning of retailers. Delhaize, with its retail chain Maxi is a
retailer with the most extensive retail network in Serbia, with the highest representation of
stores in Belgrade, which is an important consumer market in Serbia. Its characteristics are
family shopping and convenient location of purchase, which has been especially important in
the latest period of time when there has been a decline in the purchasing power of consumers
299
and reduction of the value of individual purchase in the Republic of Serbia. The biggest
change in the retail market in Republic of Serbia in 2014 was the recent acquisition of
Agrokor and Mercator in markets where Agrokor has its retail network, which resulted
in increased competition in the market and changes in the relationship between the
participants. Specificity of Mercator S system is two retail brands, which are positioned
differently to target consumer segments in Serbia. In this way, Mercator in Serbia has only
large retail formats (hypermarkets) within its shopping centres and thus targets the urban
population, which has different needs and urges to satisfy them in one place, and also has
exclusive products at high prices within its assortment.
In this regard, Mercator in particular targets the consumer segment in Belgrade with a retail
format in an exclusive location with an assortment that meets the needs of demanding
customers who appreciate high level of services and added value. These facilities offer a
higher level of customer service, as well as the use of modern forms of technology in the
presentation of products and providing information about products via digital displays, vendor
machines, etc., and with that innovative approach Mercator was first on the market. Retailer
Roda, within Mercator S, is characterized by positioning toward family purchases,
evaluation of tradition and family values in purchasing process, which is reflected within the
structure of the assortment, and promotional campaigns of the company, and the company
slogan that reflects the friendly and close relationship with consumers.
DIS retail chain bases its positioning on the domestic approach to the consumer by offering
products of selected manufacturers and brands which have the greatest value for consumers in
Serbia. has performed Univerexport, which has two local retailers within its business, has
performed a similar strategy by maintaining customer loyalty by identifying them with the
local retailer.
Based on this, it is obvious that there is diversity in strategies of positioning in the Serbian
retail market, the difference in retailers addressing consumers and their respective market
segments, as well as space for further strengthening of competition in the market. New entries
to the Serbian market of international retail chains are expected in future, which will improve
the offers and increase the quality of retail services; primarily with the entry of the first
discount system in Serbia Lidl, as well as the opening of the first IKEA retail stores.
The increased competition in the market will influence the revision of the strategic position of
retailers and the creation and implementation of new marketing and management strategies in
retailing, with an emphasis on the potential use of electronic market and segment of
consumers who are daily users of the Internet. The new positioning strategy of retailers in the
implementation of electronic retailing is moving towards integrating marketing channels in
such a way that the electronic retailing has synergistic effects in all marketing channels
through which the retailer sells its products.
3. THE IMPORTANCE OF WEB IN PROMOTIONAL POLICY OF RETAILERS IN

THE REPUBLIC OF SERBIA
3.1. The role of web in promotional policy of retailers
The role of Web in retailers' promotional policy in the Republic of Serbia is developing from
corporate website to informational website and finally to transactional website. Web is a
marketing tool that could bring new customers to retailers, ensure customer loyalty and the
300
effect of increased sales in all marketing channels. Retailers implement an information web
site in order to inform consumers about retail stores, offers, prices, promotions and loyalty
programs. Informational websites are easier to implement, because they do not require
integration with the follow-up processes demanded by online orders (Pauwels, et al., 2011, p.
1). Retailers with an informational website have the greatest impact on the segments of
consumers who use the web to communicate but prefer to purchase in the store, as well as
products that are characterized by frequent promotional campaigns, such as consumer goods.
Most retailers cautiously enter into the electronic market, the implementation of the website
provides information that have influence on the perception of consumers about the retailer,
and aim to increase sales in the store. But this innovative step and implementation of
electronic retailing could affect the segment of consumers who mostly use the Internet, who
usually are highly educated consumers, who do not have much free time, and have no time to
purchase in the store, and that are characterized by above average income.
From the vantage point of the retailer, the World Wide Web, as well as the electronic retailing
can serve one or more roles (Berman and Evans, 2010, p. 161):
1) Project a retail presence and enhance the retailers image;
2) Generate sales as the major source of revenue for an online retailer or as a
complementary source of revenue for a sore-based retailer;
3) Reach geographically dispersed consumers, including foreign ones;
4) Provide information to consumers about products carried, store locations, usage
information, answers to common questions, consumer loyalty programs, and so on;
5) Promote new products and fully explain and demonstrate their features;
6) Furnish customer service in the form of e-mail, links, and other communications;
7) Be more personal with consumers by letting them point and click on topics they
choose;
8) Conduct a retail business in a cost-efficient manner;
9) Obtain customer feedback;
10) Promote special offers and send coupons to Web customers;
11) Describe employment opportunities; and
12) Present information to potential investors, potential franchisees, and the media.
Retailers with a developed retail network, as well as new businesses that base their strategy
only on the electronic channel recognize the role of electronic retailing and opportunities it
gives on the Serbian market. Therefore, we can say that on the electronic market in Serbia are
equally developing pure play electronic retailers and "clicks and bricks" retailers.
Electronic retailers offer a variety of products from technical devices through baby
accessories, cosmetics products, toys, etc. Electronic retailers on the electronic market in
Serbia delivered products to the customer home addresses, with different options to pay for
the product (electronic payment cards, cash on delivery, payment in advance, etc.). But there
is a problem in the implementation of the purchase, since most electronic retailers have no
integrated system for monitoring the stock with the process of ordering, that cause that
products that are offered on the website are not actually available, which leads to
dissatisfaction of consumers during the purchasing process. What is the limitation for the
development of electronic markets, in which Serbia tends to be involved, are limitations for
ordering products by consumers from other countries. Namely, with the implementation of the
PayPal payment system in the electronic market there is the possibility to perform electronic
payment of ordered products from other countries, but has not yet enable selling and payment
of products from domestic suppliers in the global electronic market.
301
Figure 1. Products that are mostly sold on the Web in the Republic of Serbia in 2013
others 16,7
telecommunication services (payment of services) 1,3
films and music 1,4
games and updates 3
foods/groceries 4
software and software updates 4,2
pharmaceutical products 5,7
hardver 7,5
other tourist services (traveling tickets) 10,4
books/magazines/newspapers 10,7
tickets for events 10,8
books/magazines/newspapers 15,1
electrical appliances (including video cameras) 19,1
home and DIY 20,1
clothes and sports apparel 29,6
Source: Statistiki zavod Srbije, 2014.
The successful performance on the web comprises of retailers with already established retail
network and a distinctive name in which consumers believe in the Republic of Serbia. The
most common are electronic retailers "click and brick" that sell electronic equipment and
appliances associated with computers, baby equipment, toys, DIY and so on. The role a
retailer assigns to the Web depends on (Berman and Evans, 2010, p. 162): 1) whether its
major goal is to communicate interactively with consumers or to sell goods and services; 2)
whether it is predominantly a traditional retailer that wants to have a Web presence or a newer
firm that wants to derive most or all of its sales from the Web; and 3) the level of resources
the retailer wants to commit to site development and maintenance. Therefore, in order to be
successfully positioned on the Web, retailers have to set goals for their website presentation
and the expected effects, as well as to take into account the factors to which they will have to
adapt, i.e. the structure of the top selling products on the Web, as well as the consumer
qualities on the web in the Republic of Serbia.
3.2. Comparative analysis of retailers web performances in Republic of Serbia
In recent years retail chains such as Univerexport, Idea, Maxi have developed
electronic sales of consumer goods, and it is formulation by Mercator in Serbia (the concept
has already been in Slovenia with the concept of click and collect). There is a number of
specifics for consumer products, and the introduction of electronic channels is necessary to
ensure reliability and efficiency in the delivery of those products to the customer.
302
Table 2. Analysis of retailers web performance in Republic of Serbia

No. Orientation Geographic
of web area for the
presence product
Website Electronic delivery
Company name retailing
1. www.maxi.rs Informational Belgrade,
Delhaize Group www.tempocentar.c website www.shop.maxi.rs Novog Sada i
SA om Nia
2. Business www.mercator.rs Informational
system Mercator www.roda.rs website No electronic -
Corp. retailing
3. Informational Belgrade
Agrokor Corp. www.idea.rs website online.idea.rs
4. Corporate
www.dismarket.rs website No electronic -
DIS Ltd. retailing
5.
Pharmaceutical - - No electronic -
retailing retailing
6. Belgrade,
Informational Novog Sada,
Univerexport www.univerexport.r website elakolije.univerexpo Vrac,
Ltd. s rt.rs Subotica
7. Informational
www.simpo.rs website No electronic -
Simpo Corp. retailing
8. Transactional Republic of
Tehnomanija www.tehnomanija.r website www.tehnomanija.r Serbia
Ltd. s s
9. Corporate
www.futuraplus.rs website No electronic -
Futura Plus Ltd. retailing
10. ITM Entreprises Corporate Republic of
SA www.itm.rs website www.itm-home.rs Serbia
Source: Authors according to information on Internet
For retailers of consumer goods, the web is a marketing tool for informing consumers about
offers, prices, promotions, news etc. Delheize Maxi provides two independent sites for two
retail brands within its web performance: Maxi (and Mini Maxi for smaller sized retail
stores) and Tempo, as well as e-shop Maxi. In its marketing communications brand
Maxi uses social network (especially Facebook.com). The opportunity to purchase at its
online e-shop is available only to consumers in Belgrade (in certain municipalities), Novi Sad
and Nis (and to a distance not farther than 20km from the closest store) (www.shop.maxi.rs,
August 2014).
Mercator operates in Serbia with two brands Mercator and Roda. It still doesnt have
electronic retailing, so the website is mainly being used as an information and communication
tool. A special website is available to consumers of Mercator Premia stores with numerous
specifics, starting form structure of the assortment, a higher level of services, pricing,
promotion and communication with customers (communication across all the social networks
Facebook.com, Tweeter, Youtube channel, Foursquer, Filckr). Mercator and Roda are
characterized by a different approach, bearing in mind that the two brands are designed for
different segments of consumers. What is the connection between these two websites is a
unique system of loyalty cards in both brands shown for both brands on the Mercator S
website.
303
The company website of retailer Idea has an informational approach in web

communication, to usually inform consumers about the promotional actions, the current
catalogue, as well as the loyalty program. Idea is also a retailer that has implemented an
electronic retailing for consumer products. Delivery of products from their e-shop is made at
the time when customer decides. For the purpose of delivery products to customers address
there are company vehicles available, although delivery services are not available 24 hours,
but only up to 9 p. m., while the service is limited to 3 p. m. on weekends. (www.idea.rs,
August 2014).
Website of the domestic retail chain DIS is more oriented towards suppliers than to
consumers. This indicates that DIS doesnt use the web for purpose of strategic positioning,
nor as a promotional tool. Website operated by DIS represents the company's website with
B2B strategy of positioning in relation to suppliers.
One of the most successful concepts of electronic hypermarkets in Serbia is Elakolije,

offering over 10,000 items in the product group of goods of daily consumption. Within two
years of its operation, the electronic store generated and implemented with 100,000 individual
purchases, with a value that must not be less than 1,500 dinars, and what is revealed is that a
single value of one order is higher than the average value of individual purchases in the store
of the retail chain (www.univerexport.rs, August 2014). Delivery of products on this website
is available only in major cities in Serbia, where this retailer has its own larger format retail
stores, like Belgrade, Novi Sad, Vrsac and Subotica.
Furniture manufacturer and retailer Simpo uses its website for the purpose of promoting the
entire product range, innovation in product range with detailed descriptions of the product, but
without showing the price, except for special offers. They also use social networks (especially
facebook.com). On the other hand, Tehnomanija.rs is one of the largest electronic stores in
Serbia. It is possible to find offers for the entire retail chain on their website. Bearing in mind
that this retail chain operates with stores with different sizes, the offer on the website is
significantly higher than in some smaller formats in its retail chain.
ITM is the distributor and dealer of worldwide famous brands of home appliances and
kitchen, cosmetics, food, vitamins and the like. In addition to the company's website, which is
mainly aimed for business communication, there is an electronic store of products in the
category of kitchen and home appliance brand (Bosh, Siemens, Scavolini, Liebherr, Franke,
Gaggenau) (www.itm-home.rs, August 2014).
The presence of retailers on the Web in Serbia is noticeable on social networks, and it proved
to be significant in the promotional policy of retailers. The question is whether the number of
visitors on social networks is directly related to the position of retailers in the market and their
market share?
304
Table 3. Retailers on social networks in Republic of Serbia

No. Facebook.com Twitter YouTube Other
Company name channel
1. Maxi 137.213 - - -
Tempo 48.546 - - -
2. 480 followers 32 users
18.287 43 favourites 24.247 clicks LinkedIn
Mercator 106
- 42 users
Roda 42.004 157.471 clicks Google + 4
3. Idea 304 - - -
4. DIS 739 118 followers 63 users -
Dis Krnjevo 53.171 220.283 clicks
5. 518 followers 46 users LinkedIn14
Univerexport 23.446 76 favourites 76.946 clicks 3 followers
Trgopromet 1.217 - - -
6. Simpo 23.262 - - -
7. 557 followers 35 users -
Tehnomanija 84. 055 112 favourites 29.072 clicks
Source: Authors according to the data from social network websites
In Table 3 we can see that Mercator and Univerexport have the biggest commitment to
social networks, while Maxi has the highest number of consumers on the most commonly
used social network (facebook.com), where the number of users significantly differs from
other retailers. Following this, it could be concluded that retailers in Serbia recognize the
importance and impact of social media on public opinion and consumers in Serbia.
4. ELECTRONIC RETAILING IN THE REPUBLIC OF SERBIA
Retailing around the world has changed thanks to the Internet and web technology, and in
perspective we can say that the market of electronic commerce has reached the end of its
beginning (Konar, 2008, p. 297.). Pure play electronic retailers base their competitive
advantage on a policy of differentiation in relation to competition in online and offline
markets.
However, despite the decline in the purchasing power of consumers in recent years, this has
led the consumers to find more cautious and favourable products, but it has not led to increase
in sales on the Web, which if considering prices in most cases, is more competitive than
traditional stores. During the previous period, many retailers have felt the impact of the
economic crisis and that forced ending of electronic retail business of certain electronic
retailers. Two electronic stores that had the largest market share in the electronic market in
Serbia have closed their e-stores (Pacom and E-ducan).
305
Table 4. The market share of the largest electronic retailers on the electronic market in
the Republic of Serbia
No. Brand Company name
2008 2009 2010 2011 2012 2013
1. Pakom Group
Pakom 24.8 26.0 23.5 24.3 20.0 15.5
doo
2. Tehnomanija Tehnomanija doo 9.4 11.5 10.2 11.8 11.2 9.2
3. Sve za kucu Sve za kucu doo 5.1 8.1 8.5 8.9 7.9 6.5
4. E-Ducan E-Ducan doo 3.3 6.2 6.9 6.9 6.6 5.4
5. Knjizara Mc Most doo 3.4 4.9 5.0 4.5 3.8 3.2
Source: Euromonitor International, 2014.
Pacom computers is one of the leading retailers that based its electronic retailing on the
best selling category of product on the Web. Computers, computer equipment and mobile
phones, and computers under its own brand were within their range. As part of its retailing,
Pacom included a retail network, special corporate B2B sales and service. In case of E-
ducan, there is a distinctive Web performance through electronics retailing to the consumer,
as well as to business customers and a unique electronic market for C2C. It is one of the first
electronic stores that based its strategy on the comprehensiveness of assortment, which is
competitive in the market of Serbia and the region. Thanks to the B2B approach, it enables
suppliers from Serbia to offer their products with realisation of transactions and
implementation of the electronic payment system (PayPal).
Tehnomanija will have a good position in the market of electronic retailing in the next period
due to their success in traditional channel, as well as in electronic channel, and also pure
play electronic retailers Sve za kuu and Knjiara.rs. Tehnomanija is a retailer of
electronic devices with electronic store with all products that are offered in traditional stores.
They have over 20,000 products and 350 brands in their offer, in the product group
appliances, built-in appliances, televisions, audio, video, air conditioning and heating systems,
audio equipment, cameras and photo optics, telephony, home appliances, IT shop, body care,
kitchen appliances (www.tehnomanija.rs, August 2014). Its success is based on a policy of
low prices, and high-level service that are offered on the Web and in stores, and thus integrate
their marketing channels, creating synergy in channels. Knjiara.com is the largest e-book
store on the Serbian market, which has sold over 80,000 titles (www.knjizara.rs, August
2014).
We can conclude that the development of e-retailing in next period will be more intense in the
Republic of Serbia, bearing in mind interests of both sides - retailers and consumers. As a
necessary condition for the development of electronic retailing is development of
infrastructure for electronic retailing, as well as adoption of technology by consumers in the
Republic of Serbia.
5. CONCLUSION
Strategic positioning of retailers in the consumer's mind should be a reflection of not only the
retailer's promotional strategy, but also the overall experience in buying and of relationship
with the consumers. The leading retail companies have built a brand and positioned
themselves in their segment of consumers in Serbia, which is evident in promotional activities
aimed to targeted market segments. Increased competition in the market of the Republic of
306
Serbia affects the revision of the strategic position of retailers and the creation and
implementation of new marketing and management strategies, with an emphasis on the use of
possibilities of electronic market and segment of consumers who are daily users of the
Internet. With the implementation of electronic retailing retailers could target segment of
consumers who mostly use Internet, who are highly educated, and do not have much free
time, have no time for purchasing in store, and with income above average. The new
positioning strategy in the implementation of electronic retailing is moving towards the
integration of marketing channels in such a way that the electronic retailing has synergistic
effects in all marketing channels through which the retailer sells its products. Electronic
retailers in the Republic of Serbia offer a variety of products on the web: from technical
devices through baby accessories, cosmetic products, toys, etc. Products ordered on Internet
are delivered to consumers home address with different options to pay for purchased product
(electronic payment cards, cash on delivery, etc.). But there is a problem in the
implementation of electronic retailing, since most electronic retailers dont have integrated
system of monitoring stocks with their process of ordering, that cause that often ordered
products on the website are not actually available, which leads to dissatisfaction of consumers
during the purchasing process. What is the limitation for the development of electronic
markets in Serbia is possibility for domestic electronic retailers to fulfil ordering process for
products ordered by customers from other countries. Successful performance on the web in
the Republic of Serbia has retailers with already a retail chain and distinctive name in which
consumers believe. Retailers in Serbia recognize the importance and impact of social media
on public opinion and consumers in Serbia, so they use it as regular promotional tool.
Although there is the decline in the purchasing power of consumers in recent years, that had
influence on behaviour of consumers to strive for lover prices of products, it has not led to an
increase in sales on the Web, which is competitive in terms of prices.
6. REFERENCES
1. Berman, B., Evans, J. R. (2010). Retail Management, A Strategic Approach, 11th

edition, New Jersey, Pearson.
2. Konar, J. (2008). Elektronska trgovina, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u
Novom Sadu, Subotica.
3. McGoldric, P. J. (2002). Retail Marketing, McGraw Hill, Berkshire.
4. Pauwels, K., Leeflang, P. S. H., Teerling, M. L., Huizingh, K. R. E. (2011). Does
Online Information Drive Offline Revenues? Only for Specific Products and Consumer
Segments!, Journal of Retailing, No. 1, pp. 1-17.
5. Statistiki zavod Srbije (January 2014). Upotreba informacione-telekomunikacione
tehnologije 2013, Statistiki zavod Srbije, Beograd.
6. http://www.euromonitor.com, Euromonitor International, access: August 2014.
7. http://www.itm-home.rs, access: August 2014.
8. http://www.univerexport.rs, access: August 2014.
9. http://www.idea.rs, access: August 2014.
10. http://www.shop.maxi.rs, access: August 2014.
11. http://elakolije.univerexport.rs, access: August 2014.
12. http://www.tehnomanija.rs, access: August 2014
13. http://www.knjizara.rs, access: August 2014.
307
ELEKTRONIKA TRGOVINA I INTEGRALNA VIEKANALNA

STRATEGIJA
Stipe Lovreta; Dragan Stojkovi

Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Srbija
Saetak
Viekanalna strategija je postala dominantna u svjetskoj maloprodajnoj praksi. Iako se primjenjuje ve

vie od 100 godina, tek je s razvojem elektronike trgovine u potpunosti dola do izraaja. U
posljednjih petnaestak godina je postala znaajno polje znanstvenog istraivanja u trgovini i
maloprodaji. O viekanalnoj strategiji su pisali eminentni strunjaci iji su radovi objavljeni u
prestinim svjetskim asopisima i drugim znanstvenim publikacijama.
Razliiti aspekti viekanalnog pristupa su analizirani u znanstvenoj literaturi. Predmet istraivanja u

ovom radu je integralna viekanalna strategija. Naime, postoje razliiti tipovi viekanalne strategije, a
najefektivnija je integralna viekanalna strategija ukoliko se primijeni na pravi nain i ukoliko postoje
adekvatni uvjeti za njenu primjenu. Meutim, veliki izazovi stoje pred poduzeima koja ele
primijeniti viakanalnu strategiju. Vrlo je bitno da sudionici na tritu koji ele primijeniti viekanalni
pristup budu upoznati s izazovima koji ih oekuju. Inae, anse za uspjeh viekanalne strategije se
drastino smanjuju. U radu se analiziraju potroaki, menaderski i financijski izazovi.
Viekanalna strategija e se promatrati iz maloprodajne perspektive jer je to dominantan aspekt analize

i u svjetskoj literaturi. Naglasak e biti na uporabi elektronike maloprodaje u portfoliju kanala
marketinga, s obzirom da se radi o pojavi koja je dovela do revolucije u viekanalnom pristupu.
Integralna viekanalna strategija zahtjeva temeljito poznavanje svih kanala koje poduzee koristi.
Glavni rezultat koji primjena ove strategije treba donijeti je maksimiranje sinergijskog efekta meu
kanalima marketinga. Kod integralne strategije se poduzee promatra kao viekanalni sustav kako iz
perspektive samog poduzea, tako i iz perspektive potroaa. Naime, jedan od ciljeva koji integralna
viekanalna strategija treba ostvariti je ouvanje jedinstvenog imida koji poduzee ima kod potroaa.
Glavni elementi integralne viekanalne strategije su integralna promocijska strategija, integralna
strategija asortimana, integralna cjenovna strategija, integralni informacijski sustav i dr.
Pored sumiranja saznanja iz relevantne znanstvene literature, u radu e se obraditi i poslovni sluaj
tvrtke Tesco, kao dobrog primjera primjene integralne viekanalne strategije u maloprodaji.
Kljune rijei: integralna viekanalna strategija, viekanalna maloprodaja, elektronika trgovina
308
E-COMMERCE AND INTEGRAL MULTICHANNEL STRATEGY
Stipe Lovreta; Dragan Stojkovi

Faculty of Economics, University of Belgrade, Serbia
Abstract
Multichannel strategy has become dominant in the global retail practice. Although applied for more
than 100 years, the development of e-commerce was crutial for expansion of multichannel practice.
This strategy has become a significant field of scientific research in the trade and retail in the last
fifteen years. About multichannel strategy was written by prominent experts whose articles were
published in prestigious international journals and other scientific publications.
Various aspects of a multichannel approach are analyzed in the literature. In this paper, the research
focus is an integral multichannel strategy. There are different types of multi-channel strategies. The
most effective is an integratal multi-channel strategy, if applied in the right way and if there are
adequate conditions for its application. However, companies that want to implement this strategy face
major challenges. It is very important that market participants who want to apply a multichannel
approach are aware of the challenges that await them. Otherwise, the chances for the success of
multichannel strategies are drastically reduced. This paper analyzes the consumer, managerial and
financial challenges.
Multichannel strategy will be viewed from the retail perspective because it is the dominant aspect of
the analysis in the world literature. Emphasis will be on the use of electronic retailing in the portfolio
of marketing channels, given that it is a phenomenon that has led to a revolution in multichannel
approach.
Integrated multichannel strategy requires in-depth knowledge of all the channels that the company
uses. The main result that the application of this strategy should be maximizing the synergy among
marketing channels. In the case of an integraal strategy the company is viewed as a multichannel
system both from the perspective of the company, as well as from the perspective of the consumer. In
fact, one of the goals of integral multichannel strategy is to maintain the unique image that the
company has with consumers. The main elements of integrated multi-channel strategies are integral
promotion strategy, integral assortment strategy, integral pricing strategy, an integral information
system etc.
In addition to summarizing the findings of the relevant scientific literature, the paper will cover the
business case Tesco, as a good example of the use of integral multichannel retail strategy.
Keywords: integral multichannel strategy, multichannel retail, e-commerce
1. UVOD
Razvoj elektronike trgovine i kombiniranje elektronikih sa drugim kanalima je dovelo do toga da

viekanalna strategija postane dominantan koncept u svjetskoj maloprodajnoj praksi. Iako se
primjenjuje ve vie od 100 godina, tek je s razvojem elektronike trgovine u potpunosti dola do
izraaja. U posljednjih petnaestak godina je postala znaajno polje znanstvenog istraivanja u trgovini
i maloprodaji. O viekanalnoj strategiji su pisali eminentni strunjaci kao to su Berman, Evans, Levy,
Weitz, Kotler, Kumar i dr.
309
Razliiti aspekti viekanalnog pristupa su analizirani u znanstvenoj literaturi. Predmet istraivanja u

ovom radu je integralna viekanalna strategija. Naime, postoje razliiti tipovi viekanalne strategije, a
najdjelotvorniji je integralna viekanalna strategija ukoliko se primjeni na pravi nain i ukoliko postoje
adekvatni uvjeti za njezinu primjenu. Meutim, veliki izazovi stoje pred poduzeima koja ele
primijeniti viakanalnu strategiju. Vrlo je bitno da sudionici na tritu koji ele primjene viekanalni
pristup budu upoznati s izazovima koji ih oekuju. Inae, anse za uspjeh viekanalne strategije se
drastino smanjuju. U radu se analiziraju potroaki, menaderski i financijski izazovi. Pojedini autori
(Van Baal, 2014) jasno stavljaju do znanja da integralna viekanalna strategija ima svoje mane i
prednosti.
Svrha rada je da se daju smjernice za izradu integralne viekanalne strategije koje bi dale doprinos i
znanosti, ali i praksi maloprodaje. Viekanalna strategija e se promatrati iz maloprodajne perspektive
jer je to dominantan aspekt analize i u svjetskoj literaturi. Naglasak e biti na uporabi elektronike
maloprodaje u portfelju kanala marketinga, s obzirom da se radi o pojavi koja je dovela do revolucije u
viekanalnom pristupu.
2. IZAZOVI PRILIKOM FORMULIRANJA I IMPLEMENTACIJE VIEKANALNE

STRATEGIJE
Vodei autori iz podruja marketinga, kanala marketinga i elektronike trgovine su u svojim radovima
dali prednost viekanalnom pristupu u odnosu na jednokanalni (Levy et al, 2013). Meutim, veliki
izazovi stoje pred organizacijama koje ele primijeniti viakanalnu strategiju. Vrlo je bitno da
sudionici na tritu koji ele primijeniti viekanalni pristup budu upoznati s izazovima koji ih oekuju.
U suprotnom, anse za uspjeh viekanalne strategije se drastino smanjuju.
Berman je istaknuo niz izazova na koje je znaajno dati odgovor prilikom formuliranja viekanalne
strategije. Odgovori na navedena pitanja pokazuju koliko je organizacija spremna za primjenu
viekanalne strategije. Radi se o sljedeim izazovima (prilagoeno prema Berman and Thelen, 2004):
Potroaki izazovi:
Da li organizacija moe ostvariti dodatne trine ciljeve putem dodatnog kanala?
Da li e dodatni kanali stvoriti sinergijski efekt kod potroaa?
Da li e potroai prihvatiti dodatne trokove (vremenske, novane, psihike, fizike) novih
kanala?
Kako e novi kanal utjecati na sliku o brendu tvrtke kod potroaa?
Menaderski izazovi:
Da li organizacija ima jasnu sliku o trokovima dodavanja novih kanala?
Koje prilike postoje za imovinski doprinos (engl. leverage) kroz vie kanala?
Imate li adekvatno obueno osoblje koje ima know-how u upravljanju novim kanalom?
Da li menaderi jasno shvaaju sinergije izmeu postojeih i novih kanala?
Da li organizacija posjeduje operativno znanje neophodno za uspjeno upravljanje dodatnim
kanalima?
Da li moe odrati konzistentan imid poduzea u svim kanalima?
Da li cjenovna strategija treba vam biti ista u svim kanalima?
Da li se svi kanali mogu efektivno integrirati?
Da li postoji mehanizam za konstatntno komuniciranje meu kanalima?
Da li menaderi postojeih kanala imaju zajedniku viziju cjelokupne strategije tvrtke?
Da li postoji logistika infrastruktura koja omoguuje kupcima da narue robu preko jednog
kanala (Interneta, kataloga), a da robu preuzmu u trgovini?
310
Financijski izazovi:
Da li tvrtka moe financirati dodavanje novih kanala (razvoj stranice, raunalni hardver i
softver, logistika infrastruktura ili, ukoliko se dodaju fiziki objekti, kupnja / iznajmljivanje
objekata, opremanje, trokovi radne snage i dr.)?
Da li tvrtka moe podnijeti financijske gubitke u poetnom periodu razvoja novih kanala?
Da li se moe pronai strateki partner koji e poduzeti odreene funkcije kanala da bi se
smanjila postojea ulaganja?
Hoe li va novi kanal ojaati ili oslabiti postojee kanale tj. da li moe doi do kanibalizacije
izmeu kanala?
Svi navedeni izazovi su vrlo bitni za tvrtke i neophodno ih je temeljito razmotriti prije implementacije
strategije viestrukih kanala marketinga. Ukoliko u odreenoj grupi izazova prevladavaju negativni
odgovori na postavljena pitanja, vie je nego jasno da poduzee ne treba ii viekanalnom putem.
Veliina same tvrtke nije presudna prilikom odluivanja za viekanalnu strategiju. Naime, i mala
poduzea mogu uspjeno primjenjivati viekanalnu strategiju ukoliko naprave dobru integraciju
izmeu kanala i dimenzioniraju strategiju u skladu sa svojim mogunostima. Na taj nain i mala
produzea mogu da iskoriste brojne prednosti viekanalne strategije (Lovreta i Stojkovi, 2009).
Grupa renomiranih istraivaa je izdvojila etiri izazova s kojima se tvrtke suoavaju prilikom
formuliranja uspjenih viekanalnih strategija. U pitanju su organizacijska struktura, integracija
podataka, analitika potroaa i mjerenje performansi (Jie et al., 2010).
Stvaranje odgovarajue organizacijske strukture je veliki izazov za viekanalne maloprodavai.

Najvanije pitanje prilikom kreiranja organizacijske strukture u viekanalnom okruenju se odnosi na
stupanj decentralizacije upravljanja kanalima (Verhoef et al., 2007). Veina maloprodajnih korporacija
ima decentraliziranu strukturu kanala, i mnogi od njih imaju odvojene timove za upravljanje zalihama,
merchandising, financije, analitiku, pa ak i razvijanje proizvoda u okviru svakog kanala. U ranim
fazama razvoja e-trgovine, neki trgovci namjerno su davali veliku neovisnost svojim Internet kanalima
kako bi privukli adekvatne kadrove za izvrne pozicije i potaknuli rast. Na primjer, kada je Wal-Mart
dodao elektroniki kanal 2000. godine, osnovao je strateku poslovnu jedinicu walmart.com s novim
menadmentom, a glavni ured su postavili u blizini Slicijske doline (engl. Silicon Valley), a ne u
Bentonvilleu u Arkansasu, kako bi imali pristup Internet i tehnikim strunjacima. Veina trgovaca
koji imaju klasinu i kataloku prodaju takoer odravaju odvojenu organizacijsku strukturu,
djelomino zbog znaajnih razlika u procesu ispunjavanja narudba i potrebnih tehnika
merchandisinga u svakom od kanala, i djelomino zbog povijesnih razloga tj. tei se ouvanju kanala
kojim je tvrtka zapoela poslovanje i uvrstila svoj imid na tritu (Jie et al., 2010). Jedan od glavnih
razloga za decentralizaciju je to to razliiti kanali zahtijevaju razliite vjetine i tipove osobnosti. Na
primjer, Internet i katalozi se mogu brzo prilagoditi potrebama individualnog potroaa, dok su
prodajni objekti manje fleksibilni. Zbog toga veliki broj tvrtki ima posebne organizacijske jedinice za
upravljanje kanalima. Na primjer, JC Penney ima razliite divizije koje upravljaju elektronikim i
fizikim kanalima (Verhoef, 2010).
Prednosti decentralizirane organizacijske strukture su: 1) vei fokus i fleksibilnost odgovora na

razliite konkurentske situacije u svakom kanalu; 2) mogunost prilagodbe maloprodajnog miksa
svakog kanala razliitim trinim segmentima 3) privlaenje i zadravanje izvrnih direktora s
iskustvom u odreenom kanalu. Decentralizirana struktura moe stvoriti velike probleme, prije svega
kada su u pitanju tenje tvrtka ostvariti interkanalne sinergije i iskustvo potroaa u viekanalnom
okruju. Kod decentralizirane strukture se stvaraju dupli timovi, i samim tim neuinkovitost u
poslovnom procesu. Osim toga, dolazi do internih konflikata u kanalima, i esto vodi ka razliitim
iskustvima potroaa zbog nedostatka koordinacije u merchandising aktivnostima u kanalima. (Jie et
al., 2010)
Potpuno integrirana organizacija podrazumijeva zajedniko donoenje odluka koje optimizira ukupnu
dobit tvrtke bez obzira na eventualno negodovanje pojedinanih kanala. U nezavisnoj organizaciji,
svaki kanal funkcionira kao poseban profitni centar. Kod integrirane organizacijske strukture,
311
postavlja se pitanje nagraivanja menadera. Moe biti teko nagraditi menadere kanala na temelju
prodaje, ako se u njihovim kanalima ostvaruju manje prodaje u usklaenoj, nego u neovisnoj strukturi.
Ako uzmemo u obzir fenomen kupca istraivaa, jedan kanal moe vaiti samo kao izvor informacija
za kupce, a drugi kanali mogu sluiti za transakcije. U tom sluaju je jako teko odrediti kojeg
menaderu treba "nagraditi" za prodaju (Verhoef, 2010).
Ne postoji univerzalno rjeenje kada je u pitanju dizajniranje organizacijske strukture u viekanalnom

okruju. Svaki pojedinani viekanalni maloprodava mora odluiti to da integrira, a to da odvoji.
Mora uzeti u obzir povijest tvrtke i trenutnu strukturu menadmenta, strategiju brendinga i sukladnosti
u svakom kanalu, postojee distribucijske i informacijske sustave i mogunosti njihovog prebacivanja
u novi kanal, i potrebu da se privuku ljudi za izvrne pozicije i vanjski kapital.
Znaajan izazov kod stvaranja uspjene viekanalne strategije je integracija podataka tj. izgradnja
integrirane informacijsko-tehnoloke (IT) strukture, tako da se podaci iz razliitih kanala mogu
povezivati i analizirati na holistiki nain. Viekanalne strategije zahtijevaju potroaki-centrian
pristup integracije podataka (Solomon 2011). Na primjer, primjena izravnih kanala je odlina u
procesima jedinstvenog identificiranja potroaa i praenja njihovog ponaanja tijekom dueg
vremenskog razdoblja. Meutim, kada potroa dolazi u kontakt s poduzeem putem klasine
trgovine, maloprodavau je jako teko povezati ovo ponaanje s kupovnom povijeu tog potroaa u
izravnim kanalima. Mnogo trgovaca ne moe povezati ove dvije odvojene baze podataka, i zbog toga
proputaju pravu vrijednost viekanalnog potroaa. Maloprodavai koji mogu uspjeno povezati ove
dvije baze podataka imaju skladita podataka koja im omoguuju da mjere vrijednosti potroaa,
targetiraju ih kroz upotrebu odgovarajuih marketinkih resursa, prate evoluciju potroaa u razliitim
fazama ivotnog ciklusa i dr. (Jie et al., 2010).
Neophodno je da viekanalne tvrtke shvate proces odluivanja potroaa i da primjene novi pristup
praenju i mjerenju njihovog iskustva, zadovoljstva i lojalnosti (Rangaswamy i Van Bruggen, 2005).
Na primjer, maloprodavau je potrebna mogunost povezivanja ponaanja potroaa prilikom
pretraivanja s njihovim ponaanjem tijekom kupnje, to moe ukljuivati koritenje podataka toka
klikova u elektronikim kanalima s analizom kupovnog puta koji se dobivaju praenjem potroaa u
trgovinama zajedno s integriranom bazom podataka o transakcijama svakog kupca u svim kanalima.
Osim toga, moraju obratiti pozornost na uinke psiholokih faktora kao to su ciljevi i pristranost kod
odluka potroaa o izboru kanala (Balasubramanian et al., 2005). Izazovi za tvrtke prilikom
prikupljanja podataka su pitanja sigurnosti i privatnosti. Dok prikupljanje informacija o potroaima
maloprodavau pomae stvoriti vee vrijednosti, mnogi potroai imaju problem ostavljanja
informacija maloprodavaima, naroito preko Internet kanala.
Evaluacija i formiranje instrumentarijuma za mjerenje performansi su vrlo bitni za adekvatnu

implementaciju i procjenu uspjeha viekanalne strategije. Postoji velika potreba razvijanja i
implementacije formalnih mjerila performanse koje u obzir uzimaju prirodu svakog kanala i
meukanalne efekte stratekih odluka u vezi s elementima marketing miksa. Sustav za mjerenje
performansi treba biti takav da potie viekanalnu suradnju. Studija Aberdeen Grupe je otkrila da
veina trgovaca ne mjeri vrijednost svojih viekanalnih inicijativa regularno. Ono to dodatno
komplicira stvari je to to neke od iroko prihvaenih mjerila performanse poput prodaje u istim
trgovinama, prodaja i bruto mara po etvornom metru (za klasine prodavnice), i prodaja i bruto
mara po etvornom centimentra (za kataloge) - ne mogu se primjijeniti kod Internet prodavaonica.
Stabilnost baze potroaa, tonost prodajnih predvianja, i profil rizika takoer mogu razlikovati u
kanalima. Osim toga, ne postoji slaganje o nainu mjerenja utjecaja marketinkih akcija u jednom
kanalu na svjesnost potroaa, preferenciju marke, prodaju, profit, i zadovoljstvo potroaa u drugim
kanalima maloprodavaa (Jie et al., 2010)
Znaajni izazovi su vezani i za strategije cijena i proizvoda u razliitim kanalima, a kljuna pitanja se
odnose na to da li imati jedinstvenu politiku cijenu i asortimana ili se prilagoditi svakom kanalu. Osim
toga, javlja se i pitanje integriranja promotivnih napora u kanalima. Veliki je broj izazova o kojima
moraju voditi tvrtke prilikom formuliranja i implementacije viekananalne strategije. Meutim, to
312
bolje tvrtka odgovori na navedene izazove, vea je vjerojatnost da e strategija donijeti

zadovoljavajue rezultate.
3. INTEGRALNA VIEKANALNA STRATEGIJA
Pored brojnih izazova s kojima kreatori viekanalne straategije moraju biti upoznati, jako je bitno da
se u strategiju ukljue kljuni elementi viekanalnog biznisa. Viekanalno okruenje poveava broj
stratekih opcija koje sudionici na tritu mogu primjene u svom poslovanju i samim tim uslonjava
proces donoenja strategije.
3.1. Vrste viekanalnih strategija
Postoji vie tipologija viekanalnih strategija i svaka od njih naglaava razliite aspekte strategija
Meutim, tipologija koju su dali Mller-Lankenau et al (2006) se izdvaja. Naime, navedena tipologija
ilustrira osnovne strateke odluke s kojima se suoavaju tvrtke kada definiraju viekanalne strategije.
U okviru ove tipologije definirana su etiri tipa viekanalnih strategija koje e biti detaljnije opisane u
daljnjem tekstu: (1) strategija fokusirana na tradicionalne trgovine, (2) strategija fokusirana na Internet
poslovanje, (3) strategija izolacije i (4) strategija integracije.
Kod strategije fokusirane na tradicionalne kanale (fizike i kataloke) elektroniki kanali imaju
sporednu ulogu i uglavnom se koriste za poveanje uinkovitosti alokacije u tradicionalnim kanalima i
nisu znaajni u strategiji tvrtke. Sadraj stranice je esto ogranien na informacije o ponudi u
prodajnim objektima i njihovim lokacijama, takoer mogu sadravati ograniene informacije o
dodatnim uslugama, na primjer informacije o poslije prodajnom servisu. Postoji mogunost
naruivanja robe, ali menadment tvrtke ne rauna ozbiljno s ovim kanalom. Ovu strategiju
primjenjuju tradicionalni maloprodavai koji su vie radi praenja konkurencije otvorili web
poslovanje, nego to su to uinili iz stratekih razloga (Arikan, 2008). U veleprodaji se ova strategija
koristi kada su klijenti tvrtke preteno mali nezavisni maloprodavai koji ne koriste ili vrlo malo
koriste Internet poslovanje, tako da stranice imaju vie informacijski znak. Takoer se primenju kod
biznisa kojima je pruanje savjetodavnih usluga u prodajnim objektima znaajna konkurentska
prednost, a ipak ele imati i online prisutnost (Mller-Lankenau et al., 2006).
Kada je u pitanju strategija fokusirana na Internet kanal, tradicionalni kanali se koriste da usmjere
potroae na Internet kanal. Komunikacija i promotivne aktivnosti u fizikom svijetu su usmjerene na
Internet. Pored toga, specifini poticaji poput niskih cijena ili ireg asortimana proizvoda koji se nude
preko Interneta tee ojaanju elektronikog kanala. Ova strategija se obino koristi da bi se zaobili
posrednici i da bi se volumen prodaje prebacio sa skupog tradicionalnog kanala na jeftiniji Internet
kanal (to je esto s sluaj s digitalnim dobrima). Razlog za primjenu viekanalne strategije u ovom
sluaju je to Internet trgovci ele ukljuiti tradicionalnu infrastrukturu kanala kako bi poveali
profitabilnost ili opseg prodaje, prije svega svog Internet biznisa (Mller-Lankenau et al., 2006). Vee
povjerenje u tvrtke koje imaju i fizike objekte pored Internet ponuda je jedan od glavnih argumenata
za primjenu ove strategije (Pan, 2006). Predmet istraivanja pojedinih autora je bio i utjecaj dodavanja
prodajnih objekata u portfelj kanala trgovaca koji su poslovali iskljuivo preko interneta ili kataloga
(Avery et al., 2012).
Strategija izolacije se takoer primjenjuje u velikoj mjeri. Ova strategija se koristi kada su
tradicionalni i Internet kanali odvojeni ili nezavisni, a nekad se javljaju i pod razliitim brendovima.
Ni komunikacijske aktivnosti, niti poticaji niti eksplicitne veze ne potiu potroae da prelaze s jednog
kanala na drugi (Mller-Lankenau et al., 2006).
Kod integralne viekanalne strategije svaki kanal je komplementarna komponenta viekanalnog

sustava koji potroaima treba ponuditi visok stupanj dostupnosti, na primjer kroz poticanje mijenjanja
kanala izmeu i tijekom faza transakcije. Diferencirani portofolije usluga ili proizvoda u svim
313
kanalima nisu rezultat favoriziranja odreenog kanala, oni oslikavaju tehnika ili organizacijska
rjeenja ili jednostavno prirodu samog kanala (Mller-Lankenau et al., 2006). Brojna istraivanja su
pokazala da ova viekanalna strategija daje najbolje rezultate. Meutim, nedovoljan broj sudionika na
tritu koristi ovu strategiju i ona nije jo uvijek dominatna viekanalna strategija. Postoji vie razloga
za to, a neki od njih su nedovoljni financijski i menaderski kapaciteti, ali i nepoznavanje
viekanalnog poslovanja i adekvatnih modela za primjenu integralne viekanalne strategije.
S obzirom da je istraivanje literature pokazalo da integralna viekanalna strategija ima najvei

potencijal i najbolju perspektivu u budunosti u daljnjem tekstu e biti analizirane karakteristike
integralne viekanalne strategije.
3.2. Karakteristike integralne viekanalne strategije
Integralna viekanalna strategija zahtijeva temeljito poznavanje svih kanala koje tvrtka koristi. Glavni
rezultat koji primjena ove strategije treba donijeti je maksimiranje sinergijskog efekta meu kanalima.
Kao to je ve reeno, kod integralne strategije se tvrtka promatra kao viekanalni sustav kako iz
perspektive tvrtke tako i iz perspektive potroaa. Naime, jedan od ciljeva koji integralna viekanalna
strategija treba ostvariti je ouvanje jedinstvenog imida koji tvrtka ima kod potroaa (Levy et al.,
2013). Neophodno je da maloprodavai imaju prepoznatljive karakteristike bez obzira na kanal.
Za kvalitetnu integralnu strategiju je potrebno kreirati vie veza izmeu kanala. Na primjer, potroa
bi trebao lako prijei s istraivanja proizvoda preko Interneta ili kataloga na kupnju proizvoda u
trgovini. Zaposlenici u trgovinama bi trebali moi potvrditi prodaju preko Interneta i izvri povrat ili
zamjenu proizvoda. Kod dobro integrirane viekanalne strategije, natjecanje izmeu kanala je
minimizirano poto maloprodajno osoblje ostale kanale vide kao dodatak ukupnoj misiji
maloprodavaa. Glavne karakteristike integralne viekanalne strategije su integralna promocijska
strategija, integralna strategija asortimana, integralna cjenovna strategija i integralni informacijski
sustav (Berman i Thelen, 2004).
Integralna promocijska strategija mora staviti naglasak na viekanalni sustav. Prilikom donoenja
odluka vezanih za promociju je neophodno da postoji meukanalna suradnja. Ukoliko tvrtka eli imati
jedinstven imid u svim kanalima, promocijske poruke moraju se donositi na razini viekanalnog
sustava, a onda se odluti kako da se prenose potroaima u odreenim kanalima (Wilson, 2008).
Pitanje meukanalne (ukrtene) promocije poduzea je takoer vrlo znaajno jer postoje velike
mogunosti za nju u veini viekanalnih sustava. Pored toga, kriana promocija potie potroae da
kupuju preko razliitih kanala tj. da postanu viekanalni potroai. Pri tome je poznato da viekanalni
potroai troe vie od jednokanalnih (Solomon, 2011). Pored toga, meukanalna promocija potie
zaposlenike koji su zadueni za promociju da razmiljaju o formiranju uniformne slike tvrtke u svim
kanalima. U maloprodaji postoji veliki broj mogunosti za viekanalnu promociju, kao to su (Berman
i Thelen, 2004):
ispis web adrese na vreicama za kupnju;

ispis adrese stranice u katalozima i oglasima u novinama;
koritenje web kioska u trgovinama za naruivanje proizvoda kojih nema na zalihama i
izbjegavanje administrativnih i transportnih trokova;
ubacivanje adrese prodavaonica, telefona, radnog vremena, mapa i uputa na sajtove i
kataloge;
omoguavanje kupnje preko Interneta koritenjem katalokog broja proizvoda;
distribucija kupona za kupnju u prodavaonicama preko pote ili Interneta;
ponuda kataloga u trgovinama ili preko Interneta;
dijeljenje kupona za prvu kupnju preko Interneta ili kataloga u prodavaonicama;
mogunost da kupci provjere stanje zaliha proizvoda u odreenim prodavaonicama preko
Interneta;
promocija drugih kanala kod potroaa koji koriste samo jedan; i
slanje e-mailova potroaima o proizvodima i uslugama na temelju ranijih kupovina.
314
Viekanalni maloprodavai koji naplauju razliite cijene u razliitim kanalima trebaju biti vrlo
oprezni prilikom koritenja ukrtene promocije. Naime, u ovom sluaju moe doi do negativnih
efekata po imid tvrtke.
Integralna strategija asortimana je takoer bitan dio integralne viekanalne strategije. Strategija
asortimana treba biti konzistenta, to ni u kom sluaju ne znai da asortiman treba biti isti u svim
kanalima. Viekanalne tvrtke trebaju se posebno brinuti o razini preklapanja proizvoda u kanalima.
Potroai obino oekuju da proizvode koje vide u prodavaonicama pronai na sajtu i obratno.
Preklapanje proizvoda u kanalima ojaava sliku marke u glavi potroaa (Levy et al., 2013). Premalo
preklapanje proizvoda u kanalima moe oslabiti imid poduzea. S druge strane, previe preklapanja
moe dovesti do gubitka prodajnih prilika. Problem preklapanja asortimana se najee javlja izmeu
Internet prodaje i klasinih prodavaonica. Viekanalni maloprodavai esto koriste Internet za ponudu
visoko-specijalizirane robe koja se ne moe profitabilno prodavati u prodavaonicama. (Berman i
Thelen, 2004) Preko Interneta se mogu prodavati proizvodi koji se sporo obru i ne isplati ih se drati
na zalihama u prodavaonicama npr. odjea i obua nestandardnih brojeva i veliina. Mnogi
viekanalni maloprodavai koriste Internet da bi proirili asortiman. Na primjer, u tipinoj Staples
trgovini se prodaje oko 9,000 proizvoda, dok se na sajtu Staples.com prodaje oko 50,000 (Levy et al.,
2013). Nain stvaranja uniformnijeg imida je da se u svim kanalima nau proizvodi koji se najvie
prodaju. Razina preklapanja asortimana se razlikuje od tvrtke do tvrtke. Ne postoji univerzalni
postotak asortimana koji se treba preklapati ili ne. Klju je razvijanje strategije asortimana koja e se
poklopiti s oekivanjima viekanalnih potroaa tj. da oni mogu nai proizvode u kanalu koji njima
najvie odgovara. Dubina i irina asortimana znaajno utjeu na izbor odreenog kanala od strane
potroaa. Takoer, ne treba zanemariti da raznovrsnost asortimana po kanalima stimulira viekanalno
ponaanje potroaa. Vano je da tvrtka na najbolji mogui nain iskoristiti prednosti svakog kanala
(Jie et al., 2010). Naime, u elektronikim kanalima odreeni maloprodavai (npr. knjiare) mogu imati
vrlo irok i dubok asortiman koji se mjeri milijunima artikala, dok su klasine prodavaonice
ograniene u tom pogledu. Meutim, ne treba zaboraviti da je najbitnije da potroa izabere ponudu
tvrtke u odnosu na konkurentske ponude, nevezano za kanal u kome se obavi transakcija.
Integralna strategija cijena je veliki izazov za viekanalne maloprodavae. esto potroai oekuju iste
cijene u svim kanalima (osim trokova isporuke i prodajnog poreza). (Levy et al.,2013). Meutim,
postoje dva jako bitna razloga zato tvrtke esto ne mogu ponuditi iste cijene u svim kanalima. Prvi
razlog je razliita konkurencija po pojedinim kanalima. Naime, ako je u jednom kanalu konkurencija
izraenija i cjenovno orijentirana, mnogo je vei pritisak na tvrtku da prilagodi cijene tom kanalu.
Istraivanja su pokazala da su cijene u elektronikim kanalima viekanalnih trgovaca slinije cijenama
koje imaju njihovi Internet konkurenti u usporedbi s cijenama u tradicionalnim prodavaonicama koje
su u vlasnitvu viekanalne tvrtke. Na primjer, Barnes & Noble.com imaju nie cijene u elektronikim
kanalima nego u trgovinama da bi se mogli natjecati s Amazon.com. Drugi razlog je razliita
struktrura trokova tvrtke po kanalima. Najvei dio trokova u elektronikim kanalima su varijabilni i
odnose se na prikupljanje narudbi, isporuku proizvoda, vraanje proizvoda. S druge strane, u
tradicionalnim kanalima veliki dio trokova su fiksne prirode kao to su trokovi vezani za nekretnine
(kupnja / najam i odravanje) (Berman i Thelen, 2004).
Dodatni problem za stvaranje integralne cjenovne strategije je to to maloprodavai koji nastupaju na

vie trita esto imaju razliite cijene za iste proizvode da bi mogli nositi s lokalnom konkurencijom.
Obini kupci esto nisu toga svjesni jer su izloeni cijenama samo s domaeg trita. Ipak, viekanalni
maloprodavai e imati problem s odravanjem razliitih cijena na regionalnim tritima ako kupci
mogu provjere preko Interneta. Neki maloprodavai, poput Staples-a, prikazuju Internet potroaima
razliite cijene na razliitim tritima tako to ih trae da unesu svoj potanski broj, i zatim prikazuju
samo cijene za taj teritorij (Levy et al., 2013).
Strategija cijena u viekanalnom maloprodajnom sistemu treba kreirati sinergijski efekt u odnosu na
individualno formuliranje cijena po kanalima. Meutim, jako je bitno da se cjenovnom strategijom ne
315
narui imid kod viekanalnih potroaa s obzirom da su jako osjetljivi na ovaj instrument marketinga
u trgovini.
Integralni informacijski sustav je preduvjet za uinkovitu provedbu viekanalne strategije. Uinkovito

upravljanje viekanalnim sustavom zahtijeva informacijski sustav koji razmjenjuje informacije o
potroaima, cijenama i zalihama izmeu kanala. Postoje razliite softverske aplikacije za upravljanje
dijelovima ili cjelokupnim informacijskim sustavima viekanalnih tvrtka. Razmjena informacija o
cijenama i zalihama izmeu kanala je vrlo bitna. Kada su u pitanju zalihe, potroaima je jako bitno da
provjere da li odreenog proizvoda ima na zalihama i u kojim prodavaonicama (Berman i Thelen,
2004). Sa tim u vezi je i mogunost podizanja i vraanja robe u prodajnim objektima koja je kupljena
preko Interneta. Da bi se ovo omoguilo neophodno je da informacijski sustav bude integralan.
Integralna viekanalna strategija ima prije svega ulogu da se izbori za povjerenje viekanalnog
potroaa, koji je po svojoj prirodi manje lojalan od jednokanalnog. Uspjeh u konkurentskoj borbi za
profitabilno pridobivanje i zadravanje viekanalnih potroaa je glavni pokazatelj uspjenosti
viekanalne strategije.
4. VIEKANALNA STRATEGIJA TVRTKE TESCO
U znanstvenoj i strunoj literaturi, britanski maloprodajni lanac Tesco se navodi kao jedan od
najboljih primjera uspjene primjene viekanalne strategije. Tvrtka u svom poslovanju pored
tradicionalnih prodavaonica koristi i elektroniku trgovinu i kataloku prodaju. Tesco u svojim
tradicionalnim kanalima koristi vie raznovrsnih formata, od malih prodavaonica (engl. convenience
stores) do hipermarketa i u tome je ispred svojih konkurenata. Osim toga, web stranica tvrtke
Tesco.com je najprofitabilniji od svih sajtova velikih trgovaca. Kataloki biznis tvrtke koji djeluje pod
nazivom Tesco Direct je takoer vrlo uspjean (IGD, 2011).
Tesco primjenjuje integralnu viekanalnu strategiju (Mller-Lankenau et al., 2006) u svom poslovanju
i to znaajno doprinosi njegovom uspjehu. Tvrtka se nalazi na drugom mjestu svjetske rang liste
najveih trgovinskih kompanija gledano po obujmu prometa (Deloitte, 2014). Misija tvrtke je da kreira
vrijednost za potroae kako bi pridobila njihovu doivotnu lojalnost. Viekanalna strategija tvrtke je u
slubi navedene misije.
Tesco ima prodajne operacije u vie zemalja Europe i Azije. U razliitim zemljama Tesco koristi
razliite formate ovisno o potrebama trita, ali u portfelju maloprodajnih formata, sljedea etiri
imaju najveu zastupljenost i svaki od njih je kreiran na temelju potreba potroaa (Tesco, 2012):
Express format (do 270 m2) - u ovim objektima se prodaju preteno prehrambeni
proizvodi, a prije svega svjei proizvodi, vina i pekarski proizvodi koji se peku na licu
mjesta. Express trgovina ima oko 7000 artikala, a ima ih oko 700 u UK.
Metro format (600-1300 m2) -Prodavnica koje su locirane u gradskim centrima i koje nude
prehrambene proizvode, ukljuujui i gotova jela i sendvie.
Superstore (1800-4500 m2) -glavni prodajni format tijekom 70-ih, 80-ih i 90-ih. U
posljednjih nekoliko godina, irokom asortimanu prehrambenih proizvoda, dodani su i
neprehrambeni kao to su DVD i knjige.
Extra (preko 5000 m2) -prvi ovakav objekt je otvoren 1997. To je klasina one stop shop
destinacija tj hipermarket u kome se moe kupiti irok asortiman prehrambenih i
neprehrambenih proizvoda od elektrinih ureaja, do kozmetike i proizvoda za ureenje
kue.
Tesco je u elektroniku trgovinu uao 1999. godine i od tada vrlo uspjeno djeluje. Web stranica tvrtke
Tesco.com je najvei svjetski online maloprodava prehrambenih proizvoda. Pored Ujedinjenog
Kraljevstva, Tesco ima online prodaju iu Republici Irskoj i Junoj Koreji. Preko Tesco.com se prodaju
i prehrambeni i neprehrambeni proizvodi, s tim da za neprehrambene proizvode postoji poseban dio na
316
sajtu koji se zove Tesco Direct. Neprehrambeni proizvodi se osim preko web stranice, mogu naruiti i
preko kataloga.
Kada je Tesco.com lansiran, tvrtka je odluila omoguiti potroaima da podignu naruenu robu u
trgovinama. Pored toga, roba se potroaima koji ele kunu dostavu, takoer isporuuje iz
prodavaonica. Ovo je bilo odstupanje od prakse drugih trgovaca koji su koristili posebne distribucijske
objekte za ispunjenje online narudba. Tesco se odluio za ovu opciju jer je to bio jeftiniji nain ui u
elektroniku trgovinu nego da pravi posebne distribucijske centre. Tvrtka inae naplauje kunu
dostavu pet funti, ukoliko se dostavlja roba u irem gravitacijskom podruju neke od njihovih
trgovina. S obzirom da Tesco pokriva 99% stanovnitva u Velikoj Britaniji, to praktino znai da i
Tesco.com pokriva cijelu zemlju. Slian model poslovanja u elektronikoj trgovini se koristi iu Junoj
Koreji i Irskoj. U kasnijoj fazi razvoja elektronikog poslovanja, Tesco je otvorio objekte koji su imali
za cilj samo servisiranje narudbi preko stranice. Cilj je bio da se rasterete postojee trgovine, poto se
u nekima stvarala guva zbog podizanja online narudbi (IGD, 2011).
Tesco Direct je lansiran rujna 2006. i do Boia iste godine je u prodaju puteno 8000 neprehrambenih
linija proizvoda iz kategorija elektronike, poklona, namjetaja i Uradi Sam proizvoda. Uvodni katalog
je nudio ogranien izbor oko 1500 linija proizvoda, ali je ovo bio samo uvod za lansiranje glavnog
kataloga. Glavni katalog je lansiran oujka 2007, i imao je mnogo vei sadraj -7.000 proizvoda. Tada
je i online ponuda na Tesco Direct-u ve bila proirena na 11000 linija proizvoda. U rujnu 2007. je
lansirana jesenje/zimska verzija kataloga sa 7500 proizvoda, a oujka 2008. je lansiran i proljetno-
ljetni katalog. Kljuni fokus Tesco-a je bila implementacija Tesco Direct Order & Collect (Narui i
Pokupi) kioska diljem svoje teritorije. Porui i Pokupi alteri su veljae 2010. bili postavljeni u 261
prodavaonicu, ime je pokriveno 60% teritorija Velike Britanije. Kao to i sam naziv kae, potroai
su u njima mogli naruiti i preuzeti proizvode koje su ranije naruili. Tesco je 2009. lansirao probni
vid kupnje preko kataloga unutar 6 HOMEPLUS prodavaonica (sve za kuu prodavnice) i jednom
supermarketu, a kasnije je proirena na jo nekoliko objekata. U njima se roba dri u skladitu trgovine
i tu mogu kupci da je preuzmu ili odatle kree dostava robe.
Prodaja putem Tesco Direct-a je vrlo znaajna za odreene kategorije proizvoda. Tako se na primjer,
vie od 50% ukupnog prometa namjetaja, proizvoda namijenjenih vrtlarstvu i bijele tehnike proda
preko Tesco Direct-a (Tesco, 2011).
U fiskalnoj 2010/2011 tvrtka je ostvarila ostvarila 2,7 milijardi funti od elektronike trgovine i
katalokih operacija. Online operacije su donijele kompaniji 136 milijuna funti profita i zabiljeen je
rast prodaje od 14% u odnosu na prethodnu godinu.
Tesco u svom poslovanju primjenjuje integralnu viekanalnu strategiju. Glavne koristi koje je Tesco
imao od dodavanja Internet i kataloke prodaje se ogledaju u sljedeem (IGD 2011):
tesco.com dostavlja robu potroaima koji su izvan dosega fizikih trgovina Tesco-a.
Procjenjuje se da je 40% novih kupaca na Tesco-vom sajtu ranije kupovalo kod glavnih
konkurenata;
dodatna prodaja-preko dvije treine online prodaje koja se ostvari predstavlja dodatnu
prodaju. U prodaji prehrambenih proizvoda preko web stranice, 30% potroaa nije
kupovalo ranije u Tesco-u. Ostatak dodatne prodaje se ostvari zato to preostali potroai
troe vie u Tesco-u ako kupuju preko dva kanala, to je inae karakteristika viekanalnih
potroaa; i
koritenje kapaciteta prodajnih objekata-narudbe za online potroae u trgovinama se
preuzimaju u periodima kada je posjeenost nia od prosjeka, tako da se upoljavaju
postojei kapaciteti.
Tesco-ve online i offline operacije se odvijaju pod istim imenom, tako da stranica kapitalizira
vrijednost marke koju Tesco ima kod potroaa. Naime, stupanj povjerenja u Tesco-v stranica u
trenutku lansiranja je bio znaajno vei nego kod drugih web sajtova, a i u toku poslovanja web
stranice, vrijednost Tesco marke je znaajno utjecala na potroae. To je jedan od glavnih razloga to
317
je, putem web stranice, Tesco nedugo nakon lansiranja postao najvei i najprofitabilniji Internet
prodavatelj prehrambenih proizvoda.
Integralni viekanalni pristup u Tesco-u se ogleda iu tome to se postojei prodajni objekti koriste za
izvrenje online narudbi. Po ovome se Tesco razlikuje od velikog broja drugih trgovaca koji u ovu
svrhu koristi posebna skladita. Na ovaj nain se omoguuje online potroaima da zapravo kupuju iz
prodavaonica koje su njima najblie i da im se roba isporui dostavnim kombijima u roku od dva sata.
Kada su u pitanju strategija asortimana i strategija cijena top menadment propisuje osnove strategije
koje moraju potivati u svim kanalima. Cijene na stranicama su generalno iste kao u Tescovim
supermarketima, a neto vie nego u hipermarketima. Potroai koji kupuju na sajtu plaaju dostavu 5
funti, to pokazuje da nisu previe cjenovno osjetljivi. Asortiman na stranicama je irok i dubok i
usklaen je s asortimanom u prodajnim objektima.
Tesco koristi mogunosti za unakrsnu promociju (engl. cross promotion) (izmeu kanala, tako da se
na stranicama mogu nai lokacije prodajnih objekata i informacije o asortimanu u njima. S druge
strane, u prodajnim objektima se potroai upuuju na stranice tvrtke preko letaka, vreica, natpisa u
trgovinama. Takoer se u velikom broju prodajnih objekata nalaze i web kiosci preko kojih se moe
poruiti roba (Tesco, 2013).
Kompletiranje integracije kanala u Tesco-u se vri putem Clubcard kartica lojalnosti. Naime, kupovne
aktivnosti potroaa se registriraju bez obzira u kom kanalu kupuje i potroa ostvaruje beneficije bez
obzira na kanal u kome kupuje (Mller-Lankenau et al., 2006).
Tesco je jedan od najboljih primjera primjene viekanalne strategije u maloprodaji. Meutim, postoji
znaajan prostor za napredak i kod ove tvrtke. To se prije svega odnosi na otvaranje online operacija u
drugim zemljama gdje Tesco djeluje.
5. ZAKLJUAK
Iako integralna viekanalna strategija moe imati i negativne strane, argumentacija koja se moe nai u
znanstvenoj literaturi nedvosmisleno pokazuje da, u globalu, prednosti koje se putem nje ostvaruju
nadmauju negativne uinke. Meutim, to nipoto ne znai da je integralna viekanalna strategija
dobre za sve sudionike na tritu.
Integralna viekanalna strategija zahtijeva temeljito poznavanje svih kanala koje poduzee koristi.
Glavni rezultat koji primjena ove strategije treba donijeti je maksimiranje sinergijskog efekta meu
kanalima marketinga. Kod integralne strategije se poduzee promatra kao viekanalni sustav kako iz
perspektive samog poduzea, tako i iz perspektive potroaa. Naime, jedan od ciljeva koji integralna
viekanalna strategija treba ostvariti je ouvanje jedinstvenog imida koji poduzee ima kod potroaa.
Glavni elementi integralne viekanalne strategije su integralna promocijska strategija, integralna
strategija asortimana, integralna cjenovna strategija i integralni informacijski sustav.
U budunosti se moe oekivati intenzivniji trend primjene integralne viekanalne strategije. Naime,
potroai su i danas, a u budunosti e biti jo vie orijentirani na vie kanalnu kupnju. Oni e sve vie
traiti konzistentnost u razliitima kanalima. S obzirom na laku dostupnost informacija, tvrtke e
morati da vode mnoge vie rauna o jedinstvenom imidu koji ele imati kod viekanalnih potroaa
koji su dominantni na tritu.
318
6. LITERATURA
1. Arikan, A. (2008) Multichannel Marketing: Metrics And Methods For On And Offline
Success. Sybex.
2. Avery, J., Steenburgh, T., Deighton, J., & Caravella, M. (2012). Adding Bricks To Clicks:
Predicting The Patterns Of Cross-Channel Elasticities Over Time. Journal Of Marketing,
76(3), 96-111.
3. Balasubramanian, S., Raj, R. and Vijay, M. (2005) Consumers in a Multiple Channel
Environment: Product Utility, Process Utility, and Channel Choice. Journal of Interactive
Marketing. Vol. 19, No. 2: 12-30.
4. Berman, B., and Thelen, S. (2004) A Guide to Developing and Managing Well Integrated Multi-
Channel Retail Strategy. International Journal of Retail & Distribution Management, Volume
32, Issue 3: 147-156.
5. Delloite (2014) Global Powers of Retailing, Deloitte
6. IGD (2011)Tesco presentation.
7. Jie, Z., Farris, P. W., Irvin, J. W., Kushwaha, T., Steenburgh, T. J., & Weitz, B. A. (2010).
Crafting Integrated Multichannel Retailing Strategies. Journal Of Interactive Marketing (Mergent,
Inc.), 24(2) str. 168-180.
8. Levy, M., Weitz, B. and Grewal, D. (2013) Retailing Management, 9th edition. McGraw-
Hill/Irwin.
9. Lovreta, S. i Stojkovi, D. (2009) Uticaj elektronske trgovine na kanale marketinga. Marketing.
Godina 40, Broj 2: 79-83.
10. Mller-Lankenau, C., Wehmeyer, K., & Klein, S. (2006). Strategic channel alignment: an analysis
of the configuration of physical and virtual marketing channels. Information Systems & E-
Business Management, 4(2), 187-216.
11. Pan, Y., and Zinkhan, G. (2006) Exploring the impact of online privacy disclosures on consumer
trust. Journal of Retailing 82 (4) 331338.
12. Rangaswamy, A. and Van Bruggen, G. (2005) Opportunities and challenges in multichannel
marketing: An introduction to the special issue. Journal of Interactive Marketing (John Wiley &
Sons), Vol. 19 Issue 2: 5-11.
13. Solomon, M. (2011) Consumer Behavior: Buying, Having and Being, ninth edition. Pearson
Education, Inc. New Jersey
14. Tesco (2013) Annual report.
17. Van Baal, S. (2014). Should retailers harmonize marketing variables across their distribution
channels? An investigation of cross-channel effects in multi-channel retailing. Journal of Retailing
and Consumer Services 21(2014)10381046
18. Verhoef, P., Neslin, S. and Bjrn, V. (2007). Multichannel customer management: Understanding
the research-shopper phenomenon. International Journal of Research in Marketing 24:129-148.
19. Wilson, H., Street, R. And Bruce, L. (2008) The Multichannel Challenge. Butterworth-
Heinemann, Elsevier.
20. Zentes, J., Morschett, D., and Schramm-Klein, H. (2007) Strategic Retail Management. Gabler.
319
ZNAENJE I VANOST ELEKTRONIKE TRGOVINE U

SUVREMENOM GOSPODARSTVU
Ivan Kova; Antonia Bradari

Saetak
Rad ima za cilj dati detaljan pregled recentne literature koja sa razliitih aspekata analizira i
obrauje fenomen elektronike trgovine, potencijal, mogunosti i anse koje ona prua kako
poslovnim subjektima tako i cjelokupnoj ekonomiji pojedinih zemalja. U radu se analiziraju
promjene koje je donijela pojava elektronike trgovine u suvremenom poslovnom okruenju
kojeg karakterizira estoka konkurencija i stalna dinamika. Budui da stvaranje i odravanje
konkurentske prednosti predstavlja snaan motiv za ukljuivanje u procese elektronike
trgovine, rad se bavi specifinim koristima trgovine putem Interneta u odnosu na klasinu
trgovinu, analizirajui i vanosti mnogobrojnih koristi elektronike trgovine za poduzea sa i
bez stratekog stava naspram elektronike trgovine.
Elektronika trgovina se moe koristiti kao strategija u vrijeme krize, prvenstveno jer
poveava efikasnost i smanjuje trokove, stoga se u radu izmeu ostalog analizira kako se
pomou elektronike trgovine moe poveati konkurentnost i postati otporniji na negativne
uinke ekonomske krize.
Koja je tajna uspjenog poslovanja poduzea koja trguju putem Interneta te koji su vani
faktori uspjeha (eng. Critical Success Factors, CSF) i u kojoj mjeri utjeu na krajnji rezultat,
samo su neka od pitanja koja se izmeu ostalog obrauju u ovom radu.
Kljune rijei: elektronika trgovina, konkurentska prednost, ekonomska kriza, vani faktori
uspjeha
320
THE MEANING AND IMPORTANCE OF ELECTRONIC COMMERCE

IN MODERN ECONOMY
Ivan Kova; Antonia Bradari

Abstract
The purpose of this paper is to display the detailed review of the recent literature which
analyzes and processes with various aspects the phenomenon of electronic commerce, its
potential, opportunities and chances to business subjects and overall economy of countries.
There are also analyzed the changes that electronic commerce brought in modern business
environment characterized by fierce competition and constant dynamics. Whereas the creation
and maintenance of competitive advantage as a strong motive to engage in processes of
electronic commerce, the paper addresses the specific benefits of e-commerce compared to
traditional trade, analyzing the importance of many benefits of electronic commerce for
companies with and without strategic e-commerce.
E-commerce can be used as strategy in times of crisis, primarily because it increases

efficiency and reduces costs. Therefore, this paper analyzes how can e-commerce increase
competitiveness and become more resilent to the negative effects of the crisis.
What is the secret of successful business practice of enterprises that are trading over the
Internet and which critical success factors and to what extend affect the final result, are some
of the questions processed in this paper.
Keywords: electronic commerce, competitive advantage, economic crisis, critical success

factors
1. UVOD
Elektronika trgovina (engl. e-commerce) po nekima sve do danas nije opravdala onaj poetni
entuzijazam i preoptimistina oekivanja koji su vladali kada se bila pojavila. Ako
razmiljamo o kontekstu vremena kada je otpoela elektronika trgovina, onda treba
napomenuti da je sredinom devedesetih godina prolog stoljea Internet poeo biti i lokacija
za elektroniku trgovinu, evoluirajui od prostora koji je do tada sluio samo za informiranje
(usp. S.-C.Chu et al., 2007).
Prevelika nadanja vezana za elektroniku trgovinu ne zauuju uzme li se u obzir injenica da

jepromet elektronike trgovine od njezine pojave u 1995. godini pa do 1999. godine, dakle u
samo etiri ili pet godina narastao na fascinantnih sto milijardi US dolara (usp. C.A. Primo
Braga, 2005.).
Na samom poetku elektronika trgovina se smatrala stratekim orujem, no danas je neki

autori smatraju tek jednim od marketinkih alata (usp. Piris et. al. 2004). Veliki poetni
entuzijazam nije nepoznat fenomen. Naime, ne samo da karakterizira pojavu elektronike
trgovine, nego prati i mnoge druge teorijeu njihovu nastajanju. Sjetimo se samo teorija bez
321
kojih je na njihovim poecima bio nezamisliv opstanak u poslovnom svijetu. Tu prije svega
mislimo na: Reinenjering poslovanja (engl. Bussiness Process Reengineering (BPR), Tono
na vrijeme (engl. Just in time (JIT)), Menadment upravljanja kvalitetom (engl.Total Quality
Management (TQM)), a napose Upravljanje odnosima s kupcima (engl. Customer relationship
management (CRM)). Te su teorije, kao i elektronika trgovina,prvotno bile smatrane
lijekovima i rjeenjima za sve bolesti (usp. Piris, et. al. 2004). No, bez obzira na poetna
pretjerana oekivanja, i dan-danas su potencijal, mogunosti i anse koje elektronika
trgovina prua gotovo svim poslovnimsubjektima nesumnjivi, a vjerojatno e tako bitii u
budunosti. Tomu u prilog govori injenica da u nae vrijeme oko dvije milijarde ljudi u
svijetu koristi Internet kako bi dolo do razliitih informacija ili obavilo kupnju putem te
mone globalne mree (usp. Terzi, 2011). To samo po sebi govori o potencijalu i vanosti
Interneta kao medijaposebno za ona poduzea koja trguju putem Interneta i kojima poe za
rukom razviti kljune faktore neophodne za uspjeh (engl. critical success factors, CSF)
elektronike trgovine, ili drugim rijeima onima koji uspiju eliminirati kljune faktore
neuspjeha (engl. critical failure factors, CFFs)koji sprjeavaju rast i razvoj elektronike
trgovine.
2. TEORIJSKI ASPEKTI ELEKTRONIKE TRGOVINE
U literaturi susreemo iroku lepezu definicija elektronike trgovine.Tako OECDdefinira

elektroniku trgovinu u uem i irem smislu. U irem smislu pod elektronikom trgovinom se
smatra kupnja ili prodaja roba meu poslovnim subjektima, kuanstvima, pojedincima,
vladama i drugim javnim i privatnim organizacijamaputem raunalne mree (usp. OECD,
2001). OECD definira elektroniku trgovinu u uem smislu slinokao i u irem smislu, samo
to je ovdje medij putem kojeg se obavlja elektronika trgovina Internet a ne raunalna mrea.
Pojedini autori pod elektronikom trgovinom ne smatraju samo kupovinu i prodaju

putemInterneta, nego i aktivnosti kao to su servisiranje kupaca, suradnja s poslovnim
partnerima i interno voenje poslovanja u okviru organizacije (usp. Turban, 2002). Neki, pak,
autori smatraju da je elektronika trgovina proizvodnja, promocija, prodaja i distribucija roba
i usluga putem Interneta (otvorene mree) ili putem intraneta (zatvorene mree) (usp.
Yurekli,2002).
Vei broj autora smatra da se elektroniku trgovina sastoji od nekoliko dijelova, mislei
pritom na tri mree: intranet, ekstranet i Internet (usp. Kalkota, Whinston, 1997; Lawrence
2000). Intranet je mrea kojuneka organizacija koristi interno za svoje potrebe voenja i
unapreenja poslovanja. Ekstranetslui za suradnju i produbljivanje suradnje s poslovnim
partnerima. Internet je, pak, najvea javna i globalnaelektronika mreas golemim
potencijalom i mogunostima.
I samom povrnom analizom definicija elektronike trgovine koje susreemo u literaturi

vidimo da se one uglavnom odnosena trgovinu fizike robe putem Interneta ili pak intraneta,
dakle putem otvorene ili zatvorene elektronike mree. No, trgovanje uslugama kao to su:
informacijski servis, konzalting, financijske i bankovne usluge, obrazovanje putem Interneta,
elektronika burza, elektroniki prijenos slike i teksta, javna nabava i slino takoer valja
staviti u kontekst elektronike trgovine (usp. Ayetkin, 1998).
Nesumnjivo je da je pojava Interneta imala veliki utjecaj na poslovne subjekte svih grana
gospodarstva. Velik dio poslovnih subjekata prilagodio je svoje poslovanje novim
322
mogunostima komunikacije, pokuavajui koristiti sve prednosti i mogunosti koje prua

Internet. Internet je promijenio pristup mnogim poslovnim aktivnostima poevi od
oglaavanja, prodaje, nabave, istraivanje trita itd. Pojava Interneta u nekih je poslovnih
subjekata temeljno promijenila njihovu dotadanju poslovnu strategiju, kao i nain
njezinafunkcioniranja. Teko bi bilo nai gospodarsku granu na koju nove mogunosti nisu
imale vei ili manji utjecaj.
Poslovanjem putem Interneta, odnosno elektronikim trgovanjem, poslovni subjekti imaju,

izmeu ostalog, za cilj stvoriti novi kanal distribucije i time poveati prihode, smanjiti
trokove, skratiti vrijeme potrebno za nabavku proizvoda ili usluge, biti neprestano dostupni
kupcima i olakati komunikaciju s tritem. Oni takoer putem elektronike trgovine
pokuavaju osigurati kontinuitet s kupcima, poveati trini udio, osigurati cjenovnu prednost
za kupce, kao i poveati konkurentnost (usp. Korkmaz, 2004).
Uloga elektronike trgovine kljuna jezadobivanje povratnih informacija od kupaca u

elektronikoj interakciji. Menadment znanja ili konstantno uenje od kupaca i ulagaa
neophodno je za neprekidan razvoj te poboljanje proizvoda i usluga koje se nude kupcima.
Elektronika trgovina predstavlja za poduzea poveznicu prema eksterniminformacijama
vanim za daljnji napredak poslovanja. Menadment znanja kombinira dobivene podatke s
internom organizacijskom ekspertizom, transformirajui podatke u korisno znanje s ciljem
unapreenja ponude (usp. Helms et al. 2008 ). Brojni autori (Barua et al., 2001; Hogue et al.,
2000; Turban et al., 2000) suglasni su da Internet,ukoliko se koristi na pravi nain,moe
postati tehnolokom snagom inovativne strategije. U suvremenom poslovnom okruenju,to
ga karakterizira estoka konkurencija i stalne promjene, intelektualni kapital i znanje, veina
autora(Schrerier et al., 2006; Brand, 1998; Child, 2002; Kim,Mauborgne, 1999)prepoznaje
Internet kao vaan organizacijski resurs za kreiranje strateke vrijednosti. Faheyse, pritom,
zalae za fokusiranje poduzea na znanje prikupljeno putem elektronikog poslovanja kako bi
poboljalo odnose s kupcima, nabavni lanac i unaprijedilo proizvode (usp. Fahey et al., 2001).
Kad govorimo o prednostima to su ih potroai dobili pojavom Interneta, onda prije svega
treba istaknuti da se zahvaljujui intenzivnijoj konkurenciji koju prua Internet, potroaima
nude nie cijene i vea mogunost izbora robe (usp. Malkawi, 2007). Pritom se ne smiju
zaboraviti da nie cijene ne morajubiti tek rezultat pojaane konkurencije meu ponuaima,
nego manjih trokova prodaje putem Interneta.
Vrlo vaan preduvjet za razvoj Interneta, a time i elektronike trgovine, bio je nesumnjivo
snaan i brz razvoj njegove tehnoloke podloge, to je u literaturi takoer detaljno opisano i
analizirano(usp. Smith, 2001). Pregledom znanstvene i strune literature dade se uoiti
mnotvo napisanih radova koji se bave elektronikom trgovinom. Poevi od onih u kojima su
se provodila istraivanja vezana uz voenje i upravljanje elektronikom trgovinom (Riggins,
1998; Ngai, 2002) preko onih koji su istraivali faktore uspjeha na webu (Liu, Arnett, 2000)
sve do onih posveenih razvoju instrumenata za mjerenje faktora koji utjeu na uspjeh u
elektronikoj trgovini (Torkzadeh, Dhillon, 2002). Vano je spomenuti i radove koji su se
bavili istraivanjem faktora koji utjeu na koritenje web stranica kao medija za kupnju. Ti su
se radovi u svojim istraivanjima bavili, meu ostalim, i povjerenjem kupaca i
cjenovnomstrategijom (Van der Heijden, 2003). Ne mogu se zaobii ni istraivanja vezana uz
donoenjeodluka kupaca koji kupujuonline (O'Keefe, 1998; Negash, 2003).
Analizirajui detaljno literaturu vezanu za elektroniku trgovinu, Piris smatra da se ona moe
podijeliti u tri faze (Piris, et al. 2004).
323
Prva se faza odnosi na period od 1980. do 1990. kada je skupina autora tvrdila da se
konkurentska prednost moe postii kroz koritenje informacijskih sustavasmatranih
stratekim orujem (Porter i Millar, 1985; Robson, 1997; Ward i Griffiths, 1996).
Druga faza zapoinje krajem 1999. godine pojavom prvoga sustavaelektronike
trgovine na Internetu. Internet se tada smatrao potpuno novim svijetom koji zahtijeva
nova pravila, posebne teorije istrategije (Kalkota i Robinson, 1999; Currie, 2000).
Tada je vladalo ope uvjerenje da Internet prua velike mogunosti pristupa
ogromnom tritu i operiranja na njemu. Smatralo se da je Internet, kao nikad ranije,
otvara ansu i mogunost efektivnije obrade kupaca uglobalnom svijetu gospodarenja.
U tom su svjetlu i nastala mnoga dobro poznatadot.compoduzea ija je precijenjena
vrijednostna burzi nije proizlazila iz njihovih trenutnih prihoda, ve iz buduih
oekivanja daleko izvan realnosti. Taj nesumnjivo pogrean pristup bio je 2000.
godine, meu ostalim,uzrok burzovnog kraha.
Trea faza se odnosi na period poslije 2000. godine i nju karakterizira, s jedne
strane,skupina autora koja ima izrazito kritiki stav prema elektronikoj trgovini, dok,
s druge strane, postoji skupina autora koja jo uvijek gaji velik optimizam prema
mogunostima koje prua ili moe pruiti elektronika trgovina. Naime, prva skupina
autora smatra da Internet nije toliko radikalan i da ustvari predstavljatek novi medij i
dodatni komunikacijski kanal (usp. Porter, 2001; Carr, 2003). Druga skupina autora
smatra da elektronika trgovina ima nesumnjivo strateku vanost i znaenjete dakao
takva ima snaan i moan utjecaj na trita i strukture industrije uope (usp. Dans,
2004).
3. ULOGA ELEKTRONIKE TRGOVINE U SUVREMENOM GOSPODARSTVU
Osamdesete i devedesete godine prolog stoljea vezane su uz zadnju fazu globalizacije koju
je obiljeila pojava nove ekonomije (engl. new economy). A nju ponajprije karakteriziraju
etiri glavna elementa: digitalizacija, globalizacija, istraivanje i razvoj te obrazovana radna
snaga (usp. Armagan, 2000). Nova ekonomija u svojoj biti obuhvaa stjecanje, procesuiranje,
pretvorbu i distribuciju procesa znanja (usp. Nordhaus, 2001). Za nju sujednako tako
karakteristinii liberalizacija financijskog trita, pojava nove informacijske tehnologije i
digitalizacija. Zahvaljujui digitalizaciji poslovanje je postalo bre, uinkovitije i kreativnije,
a servisiranje kupaca uinkovitije (usp. Madick, 2001). Nova ekonomija postala je
nedjeljivom cjelinom s Internetom kao glavnim medijem elektronike trgovine. Zbog toga se
u literaturi esto za nju veu i termini kao to su ekonomija znanja, digitalna ekonomija,
virtualni kapitalizam, na znanju bazirana ekonomija i Internet ekonomija (usp. Ocal, 2006).
Pojedini autori novu ekonomiju povezuju uz pojmove kao to su brza ekonomija, globalna
ekonomija, ekonomija mrea (engl. network economy) itd. U njoj se favoriziraju proizvodi
bazirani na znanju, smanjuje se broj posrednika itd. (usp. Barisic, Yirmibeslik, 2006).
U takvoj ekonomiji, koja je prije svega temeljena na znanju, elektronika trgovina predstavlja
dinamiki faktor (usp. Savrul, Kilic, 2011). Na prijelazu iz stare u novu ekonomiju
elektronika trgovina je neutralizirala i eliminirala probleme vezane uz vrijeme i prostor, to
je, izmeu ostalog, pridonijelo smanjenju trokova proizvodnje te otvorilo razliite
mogunosti ekonomskog rasta i razvoja. To je, po svemu sudei, bio zamanjak za razvoj
ekonomije pojedinih zemalja, ali i same elektronike trgovine kao novog i modernog oblika
trgovanja s velikom perspektivom rasta i razvoja.
324
Istraivanja su pokazala da su posljedice i intenzitet globalne financijske krize, koja je

otpoela 2007. godine, bile bitno razliite u pojedinim zemljama, ovisno o politici i strategiji
za koju su se pojedine zemlje, odnosno poslovni subjekti u njima, odluili u vrijeme krize
(usp. Savrul, Kilic, 2011).
Vlade veine drava suglasne su da je efikasno koritenje resursa jedan od najlakih naina za
izlazak iz krize. U tom sluaju indirektne koristi od elektronike trgovine dolaze na vidjelo. U
suvremenom drutvu kojim dominiraju informacije i znanja, elektronika trgovina pomae
najboljemiskoritavanju resursa u vremenima krize, i to na nain da smanjuje trokove,
osigurava znaajne prednosti u cijenama, potiui konkurentnost i efikasnost. Taj je proces
prikazan na Slici 1. Elektronika trgovina se moe koristiti kao strategija u vrijeme krize
prvenstveno jer poveava efikasnost i smanjuje trokove.Takoer, poduzea koja prodaju i
kupuju proizvode putem Interneta poveavaju svoju konkurentnost i postaju otpornija na
negativne uinke ekonomske krize.
Slika 1. Utjecaj elektronike trgovine u vrijeme ekonomske krize
Izvor: prilagoeno prema Savrul, M., Kilic,C. (2011)
Svjetska financijska kriza iz 2008. godine uvelike je usporila globalnu ekonomiju. Prosjena
godinja stopa rasta svjetskog BDP-a u razdoblju od 1994. do 2008. godine iznosila je 3,5
posto, dok je 2008. iznosila 2 posto. Smanjena potranja u svijetu odrazila se na smanjenje
trgovine putem Interneta, kao i na ostale makroekonomske varijable. Meutim, to je
smanjenje bilo relativno manje na podruju elektronike trgovine. Iz razloga to elektronika
325
trgovina smanjuje trokove i poveava efikasnost poslovanja, moe se koristiti kao strategija u
vremenima krize. Osim navedenog, elektronika trgovina omoguava poduzeima izlazak na
nova trita te ima znaajne prednosti u odnosu na tradicionalnu trgovinu, pogotovu u vrijeme
krize. Kupnja i prodaja putem Interneta omoguava kupcima i poduzeima trgovinu na
najboljim tritima u svijetu, to naposljetku rezultira ostvarenjem profita i volumena za sve
sudionike. S makroekonomskog stajalita rastua trgovinska aktivnost pridonosi lakem i
brem izlasku zemalja iz krize te smanjenju njezinih negativnih uinaka na gospodarstvo (usp.
Savrul, Kilic, 2011).
Naime, poslovni subjekti koji su se okrenuli elektronikoj trgovini u vrijemesveope krize,

uspjeli su stvoriti konkurentsku prednost.Elektronika trgovina je konkurentsku prednost
postigla kroz ubrzanje njihovogcjelokupnog poslovanja, poveanjem uinkovitosti,
stvaranjem uteda te postizanjem povoljnije dobave proizvodnih faktora. Njihova
konkurentska prednost stvorena je i kroz postizanje boljeg upravljanja informacijama te
uinkovitijom komunikacijom s tritem. Pomou elektronike trgovine poveana je
uinkovitost tih poslovnih subjekata vezana uz servisiranje kupaca i sve ostale aktivnosti koje
utjeu na unapreenje odnosa s kupcima. Jednako tako, zahvaljujui elektronikoj trgovini
takvim poslovnim subjektima omoguen je laki, bri i jeftiniji pristup svjetskom tritu, to
je rezultiralo otvaranjem novih trita i novih podruja trinog natjecanja. A to takoer
nesumnjivo predstavlja izvor postizanja konkurentske prednosti.
Tablica 1. Prednosti Internet trgovine

l. EKSTERNI/INTERNI ll. PRIHODI lll. OPIPLJIVE IV. NEOPIPLJIVE
KOMUNIKACIJSKI PREDNOSTI PREDNOSTI
TROKOVI
- Smanjenje trokova - Bolja - Smanjenje - Vei moral zaposlenika
privatne mree vidljivost fizikog
poduzea poslovnog - Vee zadovoljstvo
- Smanjenje koritenjafaksa prostora i kupaca
i papira - Proirenje potrebne opreme
mree kupaca - Bolja konkurentska
- Ubrzanje odvijanja - Fleksibilno pozicija poduzea
administrativnih poslova - Novi poslovanje
meunarodni - Poboljani odnosi s
- Smanjenje poslovni - Kvalitetnije kupcima
administrativnih aktivnosti partneri (join usluge kupcima (povjerenje/sigurnost)
venture)
Izvor: prilagoeno prema Currie (2000)
U Tablici 1. prikazane su prednosti Internet trgovine za poduzee prema Currie: prva skupina
prednosti je bazirana na smanjenju vanjskih i unutarnjih komunikacijskih trokova kao to su
smanjenje administrativnih poslova i ubrzanje poslovnih procesa. Drugu skupinu
predstavljaju prihodi generirani iz postojeih poslovnih aktivnosti i novih inicijativa, a
uzrokovani su boljom vidljivosti poduzea na Internetu i proirenom mreom kupaca,
dobavljaa i meunarodnih poslovnih partnera. Sljedea skupina prednosti su opipljive koristi
koje se oituju u smanjenju trokova i fleksibilnoj poslovnoj praksi. Naposljetku se pojavljuju
neopipljive prednosti kao to su bolja konkurentska pozicija poduzea na tritu i poboljani
odnosi s kupcima u smislu poveanja povjerenja i sigurnosti klijenata prema poduzeu.
326
Openito je glavnina autora suglasna da je jedan od najlakih izlaza iz ekonomske krize

uinkovitije koritenje postojeih resursa. Budui da je uz elektroniku trgovinu vezano
snienje trokova i poveanje uinkovitosti, ona sasvim sigurno treba biti jedna od strategija
za izlazak iz krize svake zemlje koja se u njoj nae.
Uz pozitivan uinak elektronike trgovine na snienje trokova i poveanje uinkovitosti ne

smiju se zanemariti i drugi pozitivni efekti koje ona ima za pojedine privredne subjekte.
Naime,elektronika trgovina omoguuje osvajanje novih trita, i to esto onih udaljenih na
koja pojedini poslovni subjekti zasigurno gotovo nikad ne bi uspjeli plasirati svoju robu bez
prodaje putem Interneta. Jednako tako,elektronika trgovina omoguuje ne samo prodaju robe
na udaljenim tritima, nego i njezinnu nabavu,uz esto puta znatno nie trokove. Time se uz
poveanje profita poveava i sam obujam trgovine, to sa makroekonomsko aspekta neke
zemlje znatno doprinosiublaavanju posljedica krize i stvaranju pozitivne osnove za izlazak iz
nje. I mnoge druge studije potvruju vanost i znaenje informacijsko komunikacijske
tehnologije (engl. ICT) kao vanog faktora u poveanju uinkovitosti radne snage i kapitala u
SAD-a (usp. Oliner, Jorgenson, 2000),to se moe dovesti u izravnu vezu selektronikom
trgovinom i njezinim pozitivnim efektima na cjelokupnu ekonomiju jer ona sama predstavlja
jednu od kljunih sastavnica te iste informacijsko komunikacijske tehnologije.
4. PREDOSTI ELEKTRONIKE TRGOVINE ZA KLASINE POSLOVNE

SUBJEKTE
Tenja za stvaranjem i odravanjem konkurentske prednosti pojedinog poduzea predstavlja

snaan motiv za njihovo ukljuivanje u procese elektronike trgovine. Kao poticaj za to
pronalaze se specifine koristi odvijanja trgovine putem Interneta u odnosu na onu klasinu, a
kao glavne prednosti istiu se poveane mogunosti usmjeravanja na elje i potrebe kupaca te
poboljane unutarnje i vanjske komunikacije poduzea (usp. Piris et al., 2004). U literaturi se
mogu pronai razliiti motivi i koristi koje prua elektronika trgovina te ujedno postoji
vidljiva razlika izmeu imbenika promatranih 1990-ih i u novijim istraivanjima. Jedan od
razloga promjena je percepcije prema elektronikoj trgovini,uzrokovana padom poetnog
suvie optimistinog pogleda na potencijal razvoja novog oblika trgovine.
Prema Currie (Currie, 2000) prva skupina koristi od elektronike trgovine odnosi se na
smanjenje vanjskih i unutarnjih trokova komunikacije zahvaljujui brem odvijanju
poslovnih procesa i smanjenju broja administrativnih aktivnosti. U drugu skupinu propadaju
poveani prihodi generirani iz redovnog poslovanja i novih inicijativa, a koji su posljedica
bolje vidljivosti poduzea na Internetu, proirenja mree kupaca, dobavljaa i meunarodnih
partnera. Sljedea skupina koristi od elektronike trgovine pripada kategoriji opipljivih
prednosti kao to su smanjeni trokovi i fleksibilna poslovna praksa koja svoje temelje gradi
na konstantnom oslukivanju dinaminih promjena u suvremenom poslovanju, praenju
trendova, kontinuiranom uenju i unaprjeenju. Posljednja skupina obuhvaa nevidljive
prednosti trgovine putem Interneta, meu kojima su povean moral zaposlenika, bolji odnosi s
kupcima, njihovo poveanje zadovoljstva, a paralelno s tim i konkurentske pozicije poduzea
u trinoj utakmici. Navedene prednosti imaju znaajne razlike u samoj vanosti prilikom
stratekog pozicioniranja poduzea. Neke od njih igraju kljunu ulogu u ovisnosti o
poslovnom uspjehu subjekata, dok su druge relativno manje utjecajne. Vanost pojedinih
prednosti od elektronike trgovine za poduzee prikazana je, prema Lederer (Lederer et al.,
1996), u Tablici 2. Prema miljenju autora, glavne prednosti Internet trgovine su uglavnom
neopipljive i nisu izravno povezane s poveanjem profita poduzea.
327
Tablica 2. Vanost pojedinih prednosti za poduzee (od 1 do 7)
PREDNOSTI ELEKTRONIKE TRGOVINE ZA PODUZEE VANOST

POJEDINE
PREDNOSTI
- Vea konkurentnost na tritu i formiranje stratekih prednosti 5,34
- Jednostavniji pristup informacijama 5,24
- Pruanje novih i jedinstvenih proizvoda i usluga kupcima 4,88
- Vea fleksibilnost informacijskih zahtjeva 4,68
- Poboljani odnosi s kupcima 4,66
- Vea vjerodostojnost i ugled organizacije 4,57
- Pruanje kvalitetnijih proizvoda i usluga kupcima 4,49
- Vei volumen pruenih informacija 4,46
- Usklaenost sa postojeim organizacijskim ciljevima 4,24
- Bre prilagodbe na promjene u svijetu 4,23
- Bri dohvat ili dostava informacija i izvjetaja 4,21
- Pomae uspostavi korisnih veza sa ostalim organizacijama 4,19
- tedi novac smanjenjem komunikacijskih trokova 4,01
- Poveava povrat na uloeno 3,93
- Poboljava produktivnost zaposlenika i poslovnu efikasnost 3,90
Izvor: preuzeto od Lederer et al. (1996)
Kako bi postigla uspjeh na podruju elektronike trgovine, poduzea trebaju jasno prepoznati
i postaviti ciljeve trgovanja putem Interneta kao sastavnog dijela stratekih ciljeva poduzea
(Chang, Jackson, Grover, 2003.). Navedeni autori takoer smatraju kako e poduzea koja
paljivo oslukuju potrebe kupaca i strategije konkurenata, postii vee koristi i profit. Prije
nego to se upusti u trgovinu putem Interneta, za poduzee je nuna provedba analize
eksternih faktora, postojeih internih resursa i njegovih temeljnih konkurentskih prednosti.
Rezultat tog procesa za poduzee bi trebao potvrditi pozitivnu vezu izmeu strategije
poduzea i ciljeva elektronikog trgovanja. Efektivna korist od elektronike trgovine za
poduzee oituje se u dostupnosti dodatne informacijske mree za razmjenu s ciljem kreiranja
organizacijske vrijednosti. Postoji pozitivna korelacija izmeu percepcije poduzea o vanosti
elektronike trgovine kao sastavnog dijela korporativne strategije te samog uspjeha
poduzea(usp. Chang, Jackson, Grover, 2003). Za uspjeh poduzea na podruju elektronike
trgovine, prema Narver i Slater kao to je citirano u Chang, Jackson, Grover (2003), vana je
orijentiranost poduzea na tri komponente: orijentiranost na kupce, na konkurente i inter-
funkcionalnost. Takva trino orijentirana poduzea kontinuirano prikupljaju, procesiraju i
primjenjuju znanja o tritu, proizvodima, tehnologijama i poslovnim informacijama.
Orijentiranost prema kupcima podrazumijeva, s jedne strane, oslukivanje elja i potreba

ciljnog trita s namjerom kontinuiranog osiguravanja dodatne vrijednosti za njih.
Prikupljanjem podataka o kupevim preferencijama poduzee moe izgraditi posebnu bazu te
na taj nain kreirati nevidljivu imovinu koja teko mogu imitirati konkurenati, a koja ujedno
predstavlja strateku prednost za poduzee. S druge strane, usmjerenost na konkurente se
moe definirati kao sposobnost i elja poduzea za identificiranjem, analiziranjem i
odgovorom na akcije konkurenata. Stoga poduzea koja istrauju svoja trita te djeluju na
temelju analiziranih podataka, imaju vee anse za izgradnju konkurentske prednosti.
328
Suvremeni kupci odabiru kvalitetu, stil i jedinstvenost iznad homogenih proizvoda (usp.
Helms, Ahmadi, Jih, Ettkin, 2008). Uloga elektronike trgovine kljuna je za dohvat
informacija o suvremenim potrebama kupaca te omoguava elektroniku interakciju i
razmjenu, dok je menadment znanja usmjeren na unaprjeenje proizvoda i usluga za kupce
(usp. Helms, Ahmadi, Jih, Ettkin, 2008).
5. KLJUNI FAKTORI USPJEHA ELEKTRONIKE TRGOVINE (engl. Critical

Success Factors, CSF)
Kada je rije o poslovanju poduzea koja se bave trgovinom putem Interneta, postavljaju se
odreena kljuna pitanja koja izviru ispod povrine iznimnog razvoja i popularnosti
elektronike trgovine (usp. Sung, 2006). Koja je tajna uspjenog poslovanja poduzea koja
trguju putem Interneta te koji su vani faktoriuspjeha (engl.critical success factors, CSF) i u
kojoj mjeri utjeu na krajnji rezultat, samo su neka od pitanja koja Sung u svom radu
postavlja i na koja, na temelju analize poslovanja poduzea u SAD-u, Koreji i Japanu,
pokuava pronai relevantne odgovore.
Postoji nekoliko istraivanja koja eksplicitno analiziraju kljune faktore za uspjeh

elektronike trgovine. Huff naglaava devet kljunih faktora za poduzea koja se bave
elektronikom trgovinom (Huff et al., 2000). U prvu skupinu faktora pripada dodana
vrijednost, u smislu veih pogodnosti za klijente, informacijsko obilje, disintermedijacija,
odnosno smanjenje posrednika, reintermedijacija ili pojavljivanje novih posrednika, potom
nie cijene i vee mogunosti u izboru proizvoda i usluga. Slijedi fokusiranje na odreen
trini segment, odravanje fleksibilnosti, geografska segmentacija, tehnoloka podrka,
upravljanje kljunim imbenicima, pruanje posebnih usluga kupcima i stvaranje uinkovitih
veza (usp. Sung, 2006). Posljednja skupina obuhvaa razumijevanje specifine kulture koja
prevladava na Internetu.
Provevi studijepojedinih sluajeva, Tabor uoava sinergijsku poveznicu izmeu poslovne

strategije poduzea i stratekog nastupa na Internetu (usp. Tabor et al., 1998). Plant prouava
faktore uspjeha u vie od 40 organizacija u SAD-u i Europi te identificira sljedeih sedam
kljunih faktora: financijska snaga, konkurentno vodstvo, marka, usluge, trite, tehnologija i
pokazatelji uspjenosti web mjesta (usp. Plant et al., 1999). Hahn i Noh koriste kljune
faktore neuspjeha (engl. critical failure factors, CFFs) kako bi istraili imbenike koji
sprjeavaju rast i razvoj elektronike trgovine. Autori su prikazali 44 varijable te ih
kategorizirali u sljedeih 6 skupina: niska razina sigurnosti podataka, sloenost trgovanja
putem Interneta, nestabilnost sustava, manjak informacija, nezadovoljavajua kupovina i
drutvene smetnje (Hahn, Noh, 2000). Hagel i Rayport u svom radu uoavaju vanost
informacijske sigurnosti i privatnosti kao kljuni faktor uspjeha (Hagel, Rayport, 1997). E
(elektronika)-lojalnost kupaca je, prema Reichheld i Schefter, kljuan faktor uspjeha za
elektroniku trgovinu jer svjedoi o povjerenju kupaca u odreenu web trgovinu (Reichheld,
Schefter, 2000). Manchalatakoer potvruje vanost povjerenja kao kljunog faktora
(Manchala, 2000). Riggins predstavlja 15 kljunih naina na koja poduzea mogu dodati
vrijednost svojoj strategiji za elektroniku trgovinu (Riggins, 1999), dok Barua predlae 8
kljunih utjecaja za operativni uspjeh elektronike trgovine: integriranost sustava,
orijentiranost na kupce, nabavni lanac, meunarodna suradnja, procesi te elektronika
interakcija s kljunim kupcima i dobavljaima (Barua et al. 2000). Elofson i Robinson te
Fulkerson i Gonsalvesl smatraju kljunim orijentiranost na kupce (Elofson, Robinson, 1998;
Fulkerson i Gonsalves et al., 1997),dok Hoffman i Novak predlau novu marketinku
paradigmu za elektroniku trgovinu usmjerenu na trite (Hoffman, Novak, 1997).
329
Iz navedene literature izdvojeno je 16 kljunih faktora uspjeha za elektroniku trgovinu, a

rezultati su prikazani u Tablici 3.
U kontekstu analize literature vezane uz kljune faktoreuspjeha elektronike trgovine,

posebice su interesantni rezultati istraivanja koje je proveo Sung. Naime, oni pokazuju kako
su ispitanici iz razliitih zemalja razliito ocijenili i rangirali pojedine kljune faktore uspjeha
u elektronikoj trgovini (Sung, 2006). Ispitanici iz Koreje smatraju dostavu proizvoda i usluga
najvanijim faktorom zaslunim za uspjeh poslovanja, a slijede ju jednostavnost koritenja,
orijentiranost prema kupcima te niski trokovi i brzina odvijanja aktivnosti. S druge strane,
usluge su vrednovali kao najmanje znaajan faktor uspjeha poduzea koji trguju putem
Interneta. Ispitanici iz Japana navode usmjerenost poduzea prema eljama i potrebama
kupaca kao glavni faktor uspjeha, a odmah ju prate brzina odvijanja operacija u cjelokupnom
sustavu, bogatstvo i dostupnost potrebnih informacija, jednostavnost upotrebe te niske cijene
proizvoda i usluga. Za razliku od prethodnih, ispitanici iz SAD-a vrednuju obilje i dostupnost
informacija kao kljuni faktor uspjenosti, a prate ih visoki stupanj sigurnosti informacija i
sustava, orijentacija prema klijentima te dostava proizvoda i usluga. Zajednika poveznica
izmeu ispitanika iz sve tri zemlje je stav kako je usmjerenost prema potencijalnim i
postojeim kupcima vrlo vaan imbenik za daljnje poslovanje jer iz njihova zadovoljstva i
lojalnosti proizlazi uspjeh i snaga poduzea koja se bave elektronikom trgovinom.
Zanimljivo je istaknuti razliku izmeu stavova ispitanika iz Koreje i Japana koji navode
brzinu odvijanja procesa u sustavu kao jednu od kljunih faktora uspjeha, dok ispitanici iz
SAD-a visoko rangiraju sigurnost.
Rezultati istraivanja naglaavaju usmjerenost menadera na efikasnost odvijanja poslovnih

aktivnosti u poduzeima u Japanu i Koreji, dok su menaderi u SAD-u fokusirani na etika i
pravna naela prilikom elektronikog trgovanja. Razlog navedenog proizlazi iz injenice da je
japansko i korejsko elektroniko trite jo uvijek u poetnoj fazi razvoja te e se tek u
buduim stadijima poslovanja susretati s veim naglaskom na etikim i pravnim postavkama.
Takoer, spomenute razlike u vrednovanju kljunih faktora uspjeha mogu svoje ishodite
pronai u kulturolokim razlikama ovih dviju nacija. Japanski i korejski poslovni ljudi
prepoznatljivi su po istaknutom kolektivizmu koji zahtijeva standardizirane proizvode i
klasine usluge s dominantnom brzinom i efikasnou u odvijanju procesa. S druge strane,
Amerikanci njeguju individualizam, potujui pojedinane sposobnosti i osobni izbor. U tom
smislu nije ni udo to odabiru privatnost i sigurnost informacija u sustavu kao vaan faktor
uspjeha, dok japanski i korejski menaderi cijene brzinu u odvijanju procesa.
330
Tablica 3. Saetak literature o kljunim faktorima za uspjeh elektronike trgovine

Huff et al. Tabor Plant Han Hagel Reichheld Manchala Riggins Barua Elofson & Fulkerson & Hoffman
& Noh & Rayport & Scheffer et al. Robinson Gonsalves et al. & Novak
Kupci o o o o o o
Privatnost o o
Trokovi o o
Jednostavnost o o
Strategija o o
Strunost o o o
Stabilnost o o
Sigurnost o o
Vei izbor o o
Raznolikost o o o
Brzina o o o
Plaanje o
Usluge o o o o
Dostava o
Cijene o
Recenzije o
Izvor: Prilagoeno prema T. K. Sung, (2006).
331
6. ZAKLJUAK
Nakon analize recentne literature u radu je dan detaljan prikaz vanosti i uloge elektronike
trgovine u suvremenom gospodarstvukoje je bilo globalno izloeno jednoj od najveih
ekonomskih kriza do sada. Stoga je analizirana i uloga elektronike trgovine u kriznim
uvjetima budui da je jedan od najlakih izlaza iz ekonomske krize uinkovitije koritenje
postojeih resursa, a elektroniku trgovinu karakterizira snienje trokova i poveanje
uinkovitosti te samim tim ona sasvim sigurno treba biti jedna od strategija za izlazak iz krize
svake zemlje koja se u njoj nae.
Jasno je da elektronika trgovina prua velike mogunosti kako razvijenim zemljama, tako i
zemljama u razvoju jer ima i direktan i indirektan utjecaj na meunarodnu trgovinu i trite
radne snage. Naime, razvojem globalnog trita Internet smanjuje vanost prethodno
uspostavljenih dugih poslovnih veza i odnosa na meunarodnom tritu, ime se otvara jasna
prilika i mogunost upravo za one zemlje koje takve duge poslovne odnose nisu ni imale, a to
su uglavnomnerazvijene zemlje i zemlje u razvoju, to ukazuje da bi one mogle ostvariti
najveu korist primjenom elektronike trgovine. Bez obzira na poetna prevelika oekivanja
nesumnjiv je potencijal, mogunosti i anse koje elektronika trgovina prua gotovo svim
poslovnimsubjektima. Danas oko dvije milijarde ljudi u svijetu koristi Internet kako bi dolo
do razliitih informacija ili obavilo kupnju putem te mone globalne mree, to govori samo
po sebi o potencijalu i vanosti Interneta kao medija danas i sutra.
Pojava Interneta kod velikog broja poslovnih subjekata temeljno je promijenila njihovu
dosadanju poslovnu strategiju, kao i nain njihova funkcioniranja. Teko je nai gospodarsku
granu na koju pojava te nove mogunosti nije imala vei ili manji utjecaj.
Elektronikim trgovanjem poslovni subjekti imaju, meu ostalim, za cilj stvoriti novi kanal
distribucije te time poveati prihode, smanjiti trokove, skratiti vrijeme potrebno za nabavku
proizvoda ili usluge, biti neprestano dostupni kupcima i olakati komunikaciju s tritem.
elei time odrati to due kontinuitet s kupcima, poveati trini udio, osigurati cjenovnu
prednost za kupce kao i poveati konkurentnost. Postoji pozitivna korelacija izmeu
percepcije poduzea o vanosti elektronike trgovine kao sastavnog dijela korporativne
strategije i samog uspjeha poduzea.
Elektronika trgovina je mehanizam koji e unaprijediti trite rada, poveavajui mu

efikasnost i dajui mu jau socijalnu komponentu. Sve prethodno upuuje da se elektronika
trgovina smatra ne samo kljunim pokretaem produktivnosti i konkurentnosti, nego da e i
pridonijeti rastu i inovacijama kako bi se bre izalo iz recesije.
Analizirajui literaturu o vanosti mnogobrojnih koristi elektronike trgovine za poduzea sa i

bez stratekog stava naspram elektronike trgovine. Poduzea koja imaju strateku
elektroniku trgovinu vee znaenje pridaju poveanju zadovoljstva njihovih kupaca te
poslovanje prilagoavaju i usmjeravaju prema eksternim trendovima, dok oni koji nisu
prepoznali elektroniku trgovinu kao strategiju njihovog poslovanja, koriste tek njezine
prednosti u vidu poboljane komunikacije i vee primjene znanja. Dakle, oni koji stjeu
prihode i profite putem Interneta u veoj mjeri prihvaaju elektroniku trgovinu kao strategiju,
dok one organizacije koje ne ostvaruju direktnu dobit putem Interneta obino imaju niu
strateku percepciju u pogledu elektronike trgovine. Elektronika trgovina konkurentnija je u
sektorima u kojima egzistiraju agresivni trini igrai koji intenzivno trguju putem Interneta,
332
dok u ostalim sektorima, gdje je koritenje elektronike trgovine slabije zastupljeno, nije
nuno za poduzee razvijanje kompleksne i napredne infrastrukture vezane uz elektroniku
trgovinu. Meutim, u sektorima u kojima nema velik broj konkurenata, postoje znaajne
mogunosti za stjecanje konkurentske prednosti putem elektronike trgovine.
7. LITERATURA
1. Barua, A., Konana, P.K., Whinston, A.B.,Yin, F., (2000). Making e-business pay: eight
key drivers for operational success, IT Pro, 210.
2. Barua, A.,Konana, P.K., Whinston, A.B., Yin, F., (2001). Managing e-business
transformation: opportunities and value assessment, Sloan Management Review 43 (1),
3644.
3. Brand, A., (1998). KM and innovation at 3M, Journal of KM 2 (1), 1722.
4. Chang, K., Jackson, J., & Grover, V. (2003). E-commerce and corporate strategy: an
executive perspective. Information & Management, 40(7), 663-675.
5. Child, N., (2002). Taking tesco global, The Mckinsey Quarterly 3, at
http://www.mckinseyquarterly.com/.
6. Chu, S., Leung, L.C., Hui, Y.V., Cheung, W., (2006). Evolution of e-commerce Web
sites: A conceptual framework and a longitudinal study. Information & Management, 44,
154-164.
7. Clarke, G. R.G., (2001). Does Internet Connectivity Affect Export Performance?
Evidence from the Transition Economies. Mimeo, World Bank, Washington DC.
8. Clarke, G. and R.G. Wallsten, (2004). Has the internet increased trade ? Evidence from
industrial and developing countries, World Bank Policy Research. Working Paper 3215.
9. Currie, W. (2000). The global information society. Chichester: Wiley, 109-112.
10. Deshpande, R., Farley, J.U., Webster, F.E., (1993). Corporate culture, customer
orientation and inovativness in Japanese firms: a quadrad analysis, Journal of marketing
57 (1), 23-37.
11. Elofson, G., Robinson, W.N., (1998). Creating a custom mass-production channel on the
Internet, Commun. ACM 41 (3), 5662.
12. European Policy Centre. Digital Single Market; 2010 <http://www.epc.eu/dsm/>
(01.03.2011).
13. Fahey, L., Srivastava, R., Sharon, J.S., Smith, D.E., (2001). Linking e-business and
operating processes: the role of knowledge management, IBM Systems Journal 40 (4),
889907.
14. Freund, C. and Weinhold, D., (1999). On the effect of the Internet on International Trade,
International Finance Discussion Papers, No. 693.
15. Fulkerson, B., (1997). A response to dynamic change in the market place, Decis. Support
Syst. 21 (3), 199214.
16. Hagel, J., Rayport, J.F., (1997.). The new infomediaries, McKinsey Q. 4, 5569.
17. Han, K.S., Noh, M.H., (1999). Critical failure factors that discourage electronic
commerce growth, Int. J. Electron. Commer. 2 (2), 2544.
18. Helms, M.M., Ahmadi, M., Jih, W.J.K., Ettkin, L.P., (2007.): Technologies in support of
mass customization strategy: Exploring the linkages between e-commerce and
knowledge management, Computers in industry 59, 351-363
19. Hogue, F.E., (2000.). Enterprise: Business Models, Architecture and Components,
Cambridge University Press, 92-104.
20. Hoffman, D.L., Novak, T.P., (1997). A new marketing paradigm for electronic
commerce, Inf. Soc. 13, 4354.
333
21. Huff, S., Wade, M., Parent, M., Schneberger, S.C.,Newson, P., (2000). Cases in
Electronic Commerce, Irwin/McGraw-Hill, Columbus, OH, 57-59.
22. Kalakota, R., Whinston, A.B., (1996). Frontiers of EC, Addison Wesley, New York, 86-
93.
23. Kim, W.C., Mauborgne, R., (1999). Strategy, value innovation, and the knowledge
economy, Sloan Management Review 40 (3), 4154.
24. Korkmaz N , (2004). Sorularla E-Ticaret, E-. stanbul: TO Yaynlar Yayn
No:2004/27.
25. Lawrence, E. (2000). Internet commerce: digital models for business (2nd ed.).
Brisbane,Chichester: Wiley., 39-47.
26. Lederer, A. L., Mirchandani, D. A., & Sims, K. (1996). Electronic commerce: a strategic
application? Proceedings of the 1996 ACM SIGCPR/SIGMIS conference on computer
personnel research. New York: ACM Press, 277.
27. Liu, C., Arnett, K.P. (2000). Exploring the factors associated with Web site success in the
context of electronic commerce, Information & Management 38 (1), 2333.
28. Malkawi, B. H., (2007). E-commerce in Light of International Trade Agreements: The
WTO and the United States-Jordan Free Trade Agreement. International Journal of Law
and Information Technology, Vol. 15 No.2, 153-169.
29. Manchala, D.W., (2000). E-commerce trust metrics and models, IEEE Internet Comput.
4 (2), 3644.
30. Maity, M., Dass, M., (2014.), Consumer decision-making across modern and traditional
channels: E-commerce, m-commerce, in store, Decision Support Systems 61, 34-46.
31. Narver, J.C., Slater, S.F. (1990). The effect of a market orientation on business
profitability, Journal of marketing 54(4), 20-35.
32. Nordhaus W.D., (2001). New Data And Output Concpets For Understanding
Productivity Trends, NBER Working Paper Series, Working Paper: 8097, Cambridge, 1-
35.
33. cal N., (2006). Yeni Ekonominin Yeni ktisat Politikalar, Bilgi Ekonomisi ve
Ynetim Kongresi, Kocaeli, 749-762.
34. OECD, Measuring ICT Usage And Electronic Commerce In Enterprises: Proposal For A
Model Questionnaire, Paris: OECD Publishing; 2001, pp.1-16.
35. OKeefe, R.M., McEachern, T., (1998). Web-based customer decision support systems,
Communication of the ACM 41 (3), 7178.
36. Oliner, S.D., and Sichel, D.E.,(2000). The Resurgence of Growth in the Late 1990s: Is
Information Technology the Story?, Journal of Economic Perspectives, Volume 14,
Number 4, Fall.
37. Piris, L., Fitzgerald, G., Serrano, A., (2004). Strategic motivators and expected benefits
from e-commerce in traditional organisations. International Journal of Information
Management 24, 489-506.
38. Plant, R., (1999). eCommerce: Formulation of Strategy, Prentice-Hall, Upper Saddle
River, NJ, 121-124.
39. Reichheld, F., Schefter, P., (2000). E-loyalty, Harvard Bus. Rev. 195213.
40. Riggins, F.J., Rhee, H., (1998). Toward a united view of electronic commerce,
Communication of the ACM 41 (10), 88-95.
41. Riggins, F.J., (1999). A framework for identifying web-based electronic commerce
opportunities, J. Organ. Comput. Electron. Commer. 9 (4), 234253.
42. Sachs, G. (2000). The shocking economic effect of B2B. Global Economics Paper, No.
37.
43. Savrul, M., Kilic, C., (2011), E-commerce as an alternative strategy in recovery from the
recession. Procedia Social and Behavioral Sciences, 24, 247-259.
334
44. Schreier, M., (2006). The value increment of mass-customized products: an empirical
assessment, Journal of Consumer Behavior 5 (4), 317 328.
45. Smith, R.A., (2001). Trends in e-business tehnologies, IBM System Yournal 40 (1), 4-7.
46. Sung, T.K., (2004), E-commerce critical success factors: East vs West. Tehnological
Forecasting and Social Change, 73, 1161-1177.
47. Tabor, S.W., (1998). An examination of electronic commerce and the Internet: role of
technology, critical success factors and business strategy. PhD Dissertation, University of
North Texas.
48. Terzi, N., (2011), The impact of e-commerce on international trade and employment.
Procedia Social and Behavioral Sciences 24, 745-753.
49. Torkzadeh, G., Dhillon, G., (2002). Measuring factors that influence the success of
Internet commerce, Information Systems Research 13 (2), 187204.
50. Turban, E.,Lee, J., King, D., Chung, H.M., (2000). EC: A Managerial Perspective,
Prentice-Hall, New Jersey, 187-190.
51. Van der Heijden, H., (2003).Factors influencing the using of Web sites: the case of a
generic portal in The Netherlands, Information & Management 40 (6), 541549.
52. Zuleeg F. Why the EU needs a Digital Single Market now?, European Policy Centre;
2010, http://www.epc.eu/dsm/3 (01.03.2011).
335
KOMPONENTE RADIKALNE INOVACIJSKE KULTURE I NJIHOV

UTJECAJ NA ZADOVOLJSTVO POTROAA U HRVATSKOJ
PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI
Tomislav Bakovi; Ines Duevi; Toni Lazibat

Saetak
Cilj ovoga rada je definirati glavne komponente radikalne inovacijske kulture i zatim istraiti
njihov utjecaj na zadovoljstvo potroaa u hrvatskoj preraivakoj industriji. Takoer se
ukratko objanjava i poveznica izmeu radikalne i inkrementalne inovacijske kulture.
Glavnim imbenicima radikalne inovacijske kulture smatraju se autonomija, kanibalizacija,
proaktivnost i preuzimanje rizika, a mjeri se njihov utjecaj na zadovoljstvo potroaa.
Strukturni model (SEM) je razvijen koristei podatke prikupljene od 203 hrvatska
preraivaka poduzea. AMOS software paket je koriten za testiranje hipoteza. Rezultati
sugeriraju da se komponente radikalne inovacijske kulture mogu podijeliti u dvije grupe
ovisno o njihovom utjecaju na zadovoljstvo potroaa. Prva grupa se sastoji od proaktivnosti i
preuzimanja rizika i u ovom sluaju je dokazan utjecaj na zadovoljstvo potroaa. Druga
grupa se sastoji od autonomije i kanibalizacije i u ovom sluaju nije otkrivena poveznica sa
zadovoljstvom potroaa. U radu je objanjena i veza radikalnih inovacija s trgovinom.
Kljune rijei: radikalna inovacijska kultura, zadovoljstvo kupca, Hrvatska preraivaka

industrija, strukturalno modeliranje, trgovina
336
THE COMPONENTS OF RADICAL INOVATION CULTURE AND

THEIR IMPACT ON THE CONSUMER BEHAVIOUR IN THE
CROATIAN MANUFACTURING INDUSTRY
Tomislav Bakovi; Ines Duevi; Toni Lazibat

Abstract
The aim of this paper is to define the main sub components of radical innovation culture and
then investigate their impact on customer satisfaction in Croatian manufacturing industry. The
connection between radical and incremental innovation culture is also briefly discussed.
Autonomy, cannibalisation, pro-activeness and risk-taking were taken as main elements of
radical innovation culture and their influence on customer satisfaction was measured.
Structural Equation Model was developed using data gathered from 203 Croatian
manufacturing firms. AMOS software package was used for testing the hypothesis. Results
suggest that radical innovation culture sub components can be divided into two groups
according to their influence on customer satisfaction. The first group consisted from
autonomy and cannibalization and in this case no connection to customer satisfaction was
detected. The second group consisted out of risk-taking and pro-activeness and in this case
significant connection to customer satisfaction was detected. The connection of radical
innovations and trade is also discussed in the paper.
Keywords: radical innovation culture, organizational culture, customer satisfaction, Croatian

manufacturing industry, quantitative, SEM, trade
1. UVOD
Organizacijska kultura ima znaajan utjecaj na sklonost organizacije prema inoviranju (Slater
et al., 2014; Buschgens et al., 2013; Tidd et al., 2001). Ovom utjecaju se moe pristupiti iz
nekoliko perspektiva, ukljuujui ulogu kulture u stimuliranju inovacija na nacionalnoj razini
(Kassa and Vadi, 2008; Efrat, 2013), uloga kulture u stimuliranju inovacije na razini
organizacije (Buschgens et al., 2013; Auernhammer and Hall, 2014; OConnor et al., 2008),
uloga kulture u grupnoj inovativnosti (McLaughlin et al., 2008), uloga kulture u inovaciji
proizvoda (Slater et al., 2014; Martin de-Castro et al., 2013), i veza izmeu organizacijske
kulture i inovacijske kulture (Sharifired and Ataei, 2012).
Iako je prihvaeno kako organizacijska kultura utjee na inovacije, karakter ove veze zajedno
s utjecajem na uspjenost poslovanja mora se dodatno analizirati (McDermott 1999;
McLaughlin et al., 2008). Postoje tri tipa inovacija koji se mogu stimulirati organizacijskom
kulturom: inkrementalna, radikalna ili dvolina (Lin and McDonaugh, 2011; McLaughlin et
al., 2008). Doprinos ovoga rada se vidi kroz tri pravca. Prvo, analiziraju se glavne
komponente radikalne inovacijske kulture: autonomija, kanibalizacija, proaktivnost i
preuzimanje rizika. Rad se fokusira na radikalnu inovacijsku kulturu jer je njezin utjecaj na
poslovno preivljavanje i uspjeh najznaajniji te zato to se preporua odvojeno analiziranje
radikalnih i inkrementalnih inovacija (Slater et al., 2014). Drugi doprinos je u povezivanju
radikalne inovacijske kulture sa zadovoljstvom potroaa. Trei doprinos ovoga rada je u
337
njegovu fokusu na hrvatski ekonomski kontekst koji se moe generalizirati na druge

jugoistone europske zemlje koje se suoavaju sa slinim ekonomskim uvjetima i
problemima. Trenutano, hrvatska ekonomija prolazi kroz estu uzastopnu godinu recesije
uzrokovanu prije svega pretjeranom regulativom i visokim poreznim optereenjem.
Posljedino, hrvatska preraivaka poduzea se primarno fokusiraju na strategije smanjivanja
trokova (Stoji 2012). Posebno je zanimljivo vidjeti kako je razdoblje od 5 6 godina
trokovne strategije utjecalo na potencijal stvaranja radikalnih inovacija hrvatskih
preraivaa. Ovo je pitanje posebno zanimljivo zbog toga to je upravo ova dinamika
sposobnost ona koja e uskoro odluivati o njihovu opstanku. Kao mala i otvorena ekonomija
Hrvatska treba izvoz i uspjeh nacionalnih poduzea na internacionalnom tritu kako bi se
stimulirao ekonomski rast (Stoji 2012) pa je zbog ovog razloga preraivaka industrija
jedan od kljueva oporavka (Butorac 2008). Konkurentnost preraivake industrije je takoer
jedan od prioriteta EU istaknut u Europe 2020 strategiji (Basarac and Vukovi 2012).
Konkurentnost izvoznika se esto povezuje s trokovnom efikasnou i produktivnou radne
snage (Iyer 2010) ili s inovacijama, tehnologijom i ljudskim kapitalom (Singh 2009). Mnogi
autori naglaavaju injenicu da tehnoloka struktura hrvatske preraivake industrije
konstantno opada i da radi toga raste udio nisko - tehnolokih proizvoda, a suprotno se dogaa
s visoko - tehnolokim proizvodima (Rai-Bakari and Vizek 2010; Lovrinevi 2009). Nae
je miljenje da je teko razdvojiti izvore konkurentnosti preraivake industrije na trokove i
inovacije jer se radi o dvije strane istoga novia. Nemogue je postii drastine trokovne
rezove ili unaprjeenje produktivnosti bez inovacija kroz tehnologiju ili ljudsku kreativnost.
Stoga je jasno da su inovacije, a posebno njihov najvaniji oblik - radikalne inovacije, kljuni
pojam koji stoji iza zadovoljstva potroaa i konkurentnosti preraivake industrije.
Rad se sastoji od tri glavna dijela. Prvo se razrauje koncept radikalne inovacijske kulture. U
drugom dijelu rada se prezentira teoretska poveznica komponenti radikalne inovacijske
kulture i zadovoljstva potroaa. U treem dijelu su prezentirani rezultati kvantitativne analize
hrvatskih proizvoaa. Za testiranje predloenih hipoteza koriteno je strukturno modeliranje
temeljeno na matrici kovarijanci.
2. KONCEPTUALIZACIJA RADIKALNE INOVACIJSKE KULTURE
Organizacije koje nisu inovativne riskiraju svoj budui opstanak (Michl et al., 2013), a to
posebno vrijedi u sluaju radikalnih inovacija. Korijen problema je vrlo esto u pojmu koji se
naziva organizacijska fiksacija (Stempfle 2011), a koji se moe definirati kao tendencija
organizacija da se dre ustaljenih paradigmi i praksi ak i onda kada te paradigme i prakse
vie nisu konkurentne ili djelotvorne. Inkrementalne inovacije donose rezultate dok je
industrijska struktura stabilna, ali mogu jako podbaciti u sluajevima kada unaprjeenja ili
radikalne inovacije redefiniraju industriju (Davila and Epstein 2014, p. 3). Kultura utjee na
inovaciju jer oblikuje obrasce noenja s novitetima, individualnim inicijativama i zajednikim
akcijama, te razumijevanje i odnoenje prema rizicima i prilikama. Kritian imbenik za
postizanje dugoronog organizacijskog uspjeha jest minimiziranje organizacijske fiksacije i
stvaranje inovacijske kulture.
Kultura se oslanja na set ponaanja i obiaja koje dijele lanovi kolektiva, poput nacije ili
poduzea. EFQM definira kulturu kao sumu ponaanja, etike i vrijednosti koje prenose,
prakticiraju i nose svi lanovi organizacije (British Quality Foundation, 2002). Organizacijska
kultura popunjava prazninu izmeu onoga to je formalno reeno i onoga to se zaista dogaa.
Organizacijska kultura je esto povezana s kulturolokom evolucijom koja prema Cartwrightu
338
(1999) predstavlja uspjeno prilagoavanje organizacije i njezinih lanova konstantnim

internim i eksternim promjenama. U tom sluaju organizacijska kultura moe biti konica ili
katalizator za ovaj proces ili vrlo esto njihova kombinacija. U okruenju koje je sve
dinaminije sve vie se istie potreba za prilagodbom ili inovacijom. Kreirati adekvatnu
organizacijsku kulturu je ono to zaista odreuje sposobnost preivljavanja u sadanjim
trinim uvjetima. Mnogi autori organizacijsku kulturu definiraju kao uobiajen obrazac
ponaanja ili jednostavno nain na koji se stvari ovdje rade (Bessant 2003; McLaughlin et
al., 2008) popunjavajui tako prazninu izmeu onoga to se formalno govori i onoga to se
zaista dogaa. Ovaj zajedniki pogled je rezultat rada pojedinaca na rjeavanju problema koji
su im zajedniki (zajednika ponaanja i uvjerenja) i istog pristupa rjeavanju problema
(grupne norme).
Organizacijska kultura je esto povezana s kulturolokom evolucijom ili uspjenim

prilagoavanjem organizacije i njezinih lanova konstantnim internim i eksternim
promjenama (Cartwright, 1999). U tom sluaju organizacijska kultura moe biti konica ili
katalizator za ovaj proces ili vrlo esto njihova kombinacija. U okruenju koje je sve
dinaminije sve vie se istie potreba za prilagodbom ili inovacijom. Kreirati adekvatnu
organizacijsku kulturu je ono to zaista odreuje sposobnost preivljavanja na sadanjoj
trinoj poziciji.
Postojea literatura prepoznaje irok raspon tipova inovacija u poduzeima ukljuujui:

proizvod/proces, tehnoloki/menaderski, trino povlaenje/tehnoloko guranje(Martin-de
Castro et al. 2013). Unutar svake ove tipologije inovacija moe biti radikalna ili
inkrementalna. U sluaju radikalnih inovacija najvii je stupanj noviteta, pa se esto nazivaju:
inovacije koje unitavaju kompetencije (Christensen 2002), diskontinuirane inovacije (Reid &
de Brentani 2004), drastine inovacije (JirJahn & Kraft 2011) ili pionirske inovacije (Ali et al.
1993) ili prodirue inovacije (Davila and Epstein 2014). O Connor i Ayers (2005, p.24)
definiraju radikalnu inovaciju kao komercijalizaciju proizvoda i tehnologija koje imaju jak
utjecaj na 1) trite, u smislu pruanja skroz novih mogunosti 2) poduzee, u smislu
mogunosti kreiranja novog posla.
Prema Tellisu et al. (2009) organizacijska kultura postaje sve vaniji imbenik poticanja
radikalnih inovacija u zemlji te njezin utjecaj konstantno raste u vanosti regulacije radne
snage, kapitala i vlade. Organizacijska kultura nije samo mehanizam nego i osnova za
upravljanje razliitim tipovima inovacija, ukljuujui proizvod i proces i inkrementalne i
radikalne inovacije (Lin and McDonaugh, 2011).
Prema O'Connor et al. (2008) postoje dva osnovna pristupa izgradnji dinamike sposobnosti
radikalnog inoviranja. Jedan se oslanja na jaku sistematsku kulturu inovacije, a drugi se
fokusira na organizacijske skupine/timove koji su odgovorna za razvoj i odravanje radikalne
inovacijske sposobnosti. Isti argument se moe pronai kod Stringera (2000) koji vjeruje da
velike kompanije mogu proizvesti radikalne inovacije samo ako ih uine kulturolokim i
stratekim prioritetom. U ovom drugom sluaju postoji jasan strateki mandat vieg
rukovodstva koji odreenoj skupini unutar kompanije daje odgovornost stvaranja radikalne
inovacije. Davila i Epstein (2014) takoer prepoznaju dvije alternative stvaranja radikalnih
inovacija temeljenih na 'od dna do vrha' i 'od vrha do dna' pristupima menadmentu. Prvi
sluaj se naziva stratekim otkriima gdje radikalne inovacije proizlaze iz snane inovacijske
kulture. Druga alternativa se naziva stratekim klaenjem i ovo su situacije u kojima voe
sami odluuju o slijedeoj radikalnoj inovaciji te o provoenju iste.
339
Ipak, ovaj lanak je najvie usmjeren na drugi pristup izgradnje jake sustavne kulture
inovacija koja se odnosi na dijeljenje zajedniki vrijednosti, uvjerenja i pretpostavki lanova
organizacije to moe poboljati inovacijski proces (Martin de-Castro et al., 2013).
Inovacijska kultura ili orijentacija je iroka konstrukcija koja obuhvaa aspekte poput:
poduzetnitva, inovativnosti kao eksplicitnog cilja, organizacijskog uenja, preuzimanja
rizika, tolerancije pogreaka, otvorenosti novim idejama i tehnologijama, autonomije i
opunomoenja zaposlenika, neformalne komunikacije (Herrmann et al., 2007). Inovacijska
kultura se esto povezuje s kulturom spontanosti koju karakterizira vanjska orijentacija i
potreba za fleksibilnou (Slater et al. 2014). Brojne karakteristike su povezane s
kompanijama koje se oslanjaju inovacijsku kulturu. Ne postoji organizacijski entitet (nema
timova, nema odjela, nema grupa) odgovoran za pokretanje radikalne inovacije. Prilike za
inovacije se pokreu nizom labavih potpornih programa koji olakavaju kreativnost i
pronicljivi razvoj, poput radionica za generiranje ideja, tehnolokih sajmova, financiranja
poduzetnikih ideja u nastanku i slobodnog vremena za istraivake projekte. Budui da ne
postoji centralizirana organizacija zaduena za obnovu i radikalne inovacije, vii menadment
sudjeluje u tim aktivnostima. Oni podupiru kulturu koja slui kao labavo povezan sustav
upravljanja. Drugi razlog koji ide u prilog stvaranju inovacijske kulture ove vrste jest taj da e
inovacija biti jedinstvena do one mjere u kojoj je podrana inovacijskom kulturom (Sanz -
Valle et al. 2011).
2.1. Radikalna inovacijska kultura i zadovoljstvo potroaa
Rubera i Kirca (2012) su u svojoj studiji zakljuili da inovativnost ima puno jai utjecaj na
trinu vrijednost poduzea nego na trite i financijske pozicije poduzea. S druge strane
Prajogo i McDermott (2011) istrauju vezu izmeu organizacijske kulture i operacijske
izvedbe, mjerenu kvalitetom proizvoda, kvalitetom procesa, proizvodnom inovativnou i
inovacijom procesa. Koriten je okvir kompetitivnih vrijednosti ( grupni, razvojni,
hijerarhijski i racionalni) kako bi se prikazala viedimenzionalnost organizacijske kulture.
Iako su u ovoj studiji inovacije povezane samo s postojeim potroaima, rezultati potvruju
pozitivan utjecaj svih etiriju dimenzija u operacijskoj izvedbi. Ipak ostaje neistraen utjecaj
radikalne inovacijske kulture sa svojim komponentama na kljune indikatore poslovnog
uspjeha.
U ovom radu se analiziraju etiri komponente radikalne inovacijske kulture.

Autonomija/sloboda (Tellis et al. 2009, Sanz-Valle et al. 2011). Doputanje odreene
slobode zaposlenicima da eksperimentiraju s odreenim projektima. Google, GM i 3M
su primjeri poznatih kompanija koje posluju s visokim stupnjem autonomije.
Kanibalizacija (Slater et al. 2014, Tellis et al. 2009, Lin & McDonaugh 2011,
Christensen 2002). Novi proizvodi i procesi proizali iz radikalne inovacijske kulture
(istraivanje) su esto izravna konkurencija postojeim proizvodima i procesima.
Vanost agilnosti i brzine na dananjim tritima dokazuje injenica da su kompanije
spremne rtvovati neto od postojee prodaje za nove proizvode. Kanibalizacija se
takoer protee i na koritenje novih tehnologija koje e sruiti vrijednost sadanjih
investicija. Dok ova strategija uzima prihode i profite od prethodnih generacija
proizvoda, spremnost kompanije na kanibalizaciju omoguuje razvoj radikalnih
inovacija i prednost pred konkurencijom (Slater et al. 2014).
Proaktivnost (Slater et al. 2014, Tellis et al. 2009; Tellis 2013). U ovom sluaju
kompanija treba pratiti promjene koje dolaze izvana. Ova komponenta inovacijske
kulture moe biti direktno povezana s vodstvom s obzirom da voe esto imaju ulogu
odgovornosti u prilagoavanju poslovne strategije novim poslovnim uvjetima.
340
Proaktivnost znai razvijanje anticipirajue inteligencije kako bi se moglo usluiti one

potrebe kupaca koje su u nastajanju ili su neartikulirane, umjesto da se natjeu u
prihvaenim dimenzijama uspjenosti. Ove potrebe se esto nazivaju latentnim
potrebama jer jo uvijek nisu u svijesti potroaa (Slater et al. 2014). Za uspjeh
novoga proizvoda nije dovoljna samo odgovarajua marketinka strategija nego vrlo
vanu ulogu ima i proaktivna orijentacija prema tritu (Narver et al. 2004).
Preuzimanje rizika (OConnor et al. 2008, Tellis et al. 2009, Martin de-Castro et al.
2013, Sanz-Valle et al. 2011, Auernhammer & Hazel 2013, Holahan et al. 2014).
Preuzimanje rizika je povezano s nekanjavanjem u sluaju greke. Tolerancija prema
grekama je osnovni element u razvoju organizacijske kulture koja promie
kreativnost i inovativnost. Uspjene organizacije nagrauju uspjeh ali i toleriraju
greke, pokuavajui tako stvoriti priliku za diskusiju i uenje iz greaka (Martins &
Terblanche, 2003). Preuzimanje rizika je u ovom radu opisano kao sklonost prema
projektima iji se financijski uinak ne moe izraunati, te organizacija nema
standardni nain na koji ih vodi.
Zadovoljstvo kupaca se moe smatrati kao jednim od najvanijih pokretaa poslovanja.

(Williams and Neuman 2011, Morgan and Rego 2006, Pingitore and Williams-Dalgart 2012).
Zadovoljstvo potroaa moe se smatrati najvanijim nositeljem poslovnog uspjeha.
Radikalna inovacija proizvoda moe se definirati iz perspektive potroaa (Hoonsopon &
Ruenrom 2012) kao razvoj proizvoda koji imaju diferencirane karakteristike i atribute koji
omoguuju razvoj novih prednosti u oima kupaca u odnosu na postojee proizvode.
Postizanje zadovoljstva potroaa se definira kao stupanj potroaeva razumijevanja kako mu
je pruen proizvod/usluga koji vrijedi vie nego je za njega platio (Zhang et al., 2006). Sama
definicija radikalnih proizvodnih inovacija kao rezultat radikalne inovacijske kulture
pretpostavlja (OConnor and Ayers, 2005) da potroai moraju primijetiti nove prednosti.
Temeljeno na ovom argumentu, razina njihovog zadovoljstva treba bi rasti kao izravna
posljedica radikalne inovacijske kulture.
U radu je takoer potrebno prokomentirati vezu radikalne inovacijske kulture i trgovine.

Naime kao jedan od kljunih generatora rasta bilo kojeg gospodarstva javlja se upravo
trgovinski sektor. Uloga radikalne inovacijske kulture u razvoju trgovine je viestruka. Naime
pokazatelji stupnja razvijenosti inovacijske kulture koji utjeu na zadovoljstvo kupaca trebali
bi se nai na listi zahtjeva prema kojima veliki trgovaki lanci odabiru svoje dobavljae.
Ukoliko u poduzeu postoji jaka radikalna inovacijska kultura logino je oekivati i
preferencijalni tretman takve organizacije od strane trgovakih lanaca. Inovacijska kultura
prema tome predstavlja jamstvo kako e organizacija biti u stanju generirati radikalne
proizvodne inovacije te na taj nain i trgovaki lanci mogu raunati na poveanje zadovoljstva
i razvoj odnosa sa krajnjim kupcima. Navedeno podruje zasigurno predstavlja zanimljivo
istraivako pitanje koje bi trebalo obraditi u nekom zasebnom istraivanju.
2.2 Model istraivanja i hipoteze
Na temelju pregleda prethodne literature razvijen je istraivaki model koji povezuje etiri
komponente radikalne inovacijske kulture (autonomiju, kanibalizaciju, proaktivnost i
preuzimanje rizika) sa zadovoljstvom potroaa, kao to je prikazano na Slici 1.
341
Slika 1. Model istraivanja
Izvor: autori
U ovom istraivanju su testirane slijedee hipoteze:
H1. Kanibalizacija pozitivno utjee na zadovoljstvo kupaca u hrvatskoj preraivakoj

industriji. Kanibaliziranje postojee prodaje znai da su poduzea spremna rtvovati neke od
prodaje svojih postojeih proizvoda kako bi ponudili kupcima neto stvarno novo. Budui da
se oekuje da e novi proizvodi imati bolje specifikacije i da e zadovoljiti potrebe kupaca
bolje nego oni stari, zadovoljstvo kupaca bre raste kako tvrtke bre prelaze iz starih u nove
proizvode.
H2. Autonomija pozitivno utjee na zadovoljstvo kupaca u hrvatskoj preraivakoj industriji.

Ostavljanje zaposlenicima dovoljno slobode kako bi testirali nove ideje o novim proizvodima
bi takoer trebalo pozitivno utjecati na zadovoljstvo kupaca. Ako zaposlenici imaju dovoljno
autonomije kako bi donijeli kreativna rjeenja u svoje svakodnevne aktivnosti, radikalnost
njihovih rjeenja bi trebala rasti. Ako se to dogodi proizvodima sa vie kreativnih rjeenja i
poboljanim karakteristikama to bi trebalo privui kupce i na taj nain poveati njihovo
zadovoljstvo.
H3. Proaktivnost pozitivno utjee na zadovoljstvo kupaca u hrvatskoj preraivakoj industriji.

U ovom lanku proaktivnost se moe opisati kao budua orjentacija. Pokuavajui razviti
instrumente za predvianje buduih kupevih potreba ili pojavu novih trita reagiranje u
skladu s tim novim potrebama bi trebalo poveati zadovoljstvo kupaca. U tom sluaju
definiranje radikalnih inovacija proizvoda kao proizvoda koji nude potpuno nove koristi imaju
dominantnu ulogu. Kupci bi trebali primjetiti i nagraditi te nove koristi s poveanim
zadovoljstvom.
H4. Preuzimanje rizika pozitivno utjee na zadovoljstvo kupaca u hrvatskoj preraivakoj

industriji. Preuzimanje rizika u ovom lanku znai bavljenje projektima u kojima poduzea
nemaju prethodnog iskustva ili znanja na koje bi se oslonili. Preuzimanje rizika moe se
342
opisati kao tehnologija gurajue, push strategije u kojima poduzea pokuavaju uvjeriti kupce
kako trebaju neto to e biti od velike koristi za njih. Dananji kupci zahtjevaju radikalne
inovacije proizvoda i u sluaju njihova dostavljanja njihovo zadovoljstvo raste.
3. METODOLOGIJA
Za mjerenje latentnih varijabli u ovom modelu koritene su ve razvijene i testirane mjerne

ljestvice brojnih autora. Ljestvice iz Tellis et al. (2009) su prilagoene kako bi se mjerila
radikalna inovacijska kultura. Za mjerenje zadovoljstva potroaa kombinirane su ljestvice
Krohmer et al. (2002), Kim (2006) i Zhang et al. (2006). U Tablici 1. je pregled latentnih
varijabli (sve reflektivne) i njihovih odgovarajuih indikatora.
Tablica 1. Latentne varijable i indikatori

Varijabla Indikator Mjera
Zavisne latentne varijable
Autonomija Testiranje novih ideja zaposlenika od strane
INO1
donositelja odluka
Doputanje zaposlenicima da provode
INO2 samostalne aktivnosti usmjerene na razvijanje
novih proizvoda.
Identificiranje novih poslovnih prilika od
INO3
strane zaposlenika.*
Ohrabrivanje zaposlenika da razvijaju ideje za
INO4
nove proizvode.
Kanibalizacija INO5 Spremnost rtvovati prodaju postojeih
Radikalna proizvoda u cilju poveanja prodaje novih
inovacijska proizvoda.*
kultura INO6 Otpor prema novim proizvodima koji mogu
ugroziti prodaju postojeih proizvoda (R*)
INO7 Indiferentnost prema novim tehnologijama
ija bi implementacija vodila padu vrijednosti
trenutanih investicija (R*)
Proaktivnost INO8 Aktivnosti poduzea temeljene na predvianju
buduih uvjeta na tritu
INO9 Kontinuirana potraga za novom prilikama u
skladu s promjenjivim uvjetima na tritu
INO10 Pozicioniranje poduzea tako da se susree s
novonastalim potrebama trita
Preuzimanje INO11 Visoko rizine poslovne*
rizika INO12 Konzervatizam kompanije kada donosi nove
odluke* (R)
INO13 Tendencija odobravanja projekta koji donose
siguran povrat (R)
INO14 Poslovne operacije slijede formu doivljen
istinit (R)
Zadovoljstvo potroaa EF7 Potroai zahtijevaju analizu*
EF8 Postotak vraenih proizvoda*
Vrijeme odaziva za povlaenje proizvoda ili
EF9
poslije - prodajnu uslugu
343
EF10 Zadovoljstvo potroaa

EF11 Vrijednost za potroae
EF12 Zadravanje postojeih potroaa
EF13 Privlaenje novih potroaa*
EF14 Reputacija kompanije
Opaska: *Ove stavke su izbrisane iz modela za mjerenje; (R) Obrnuto kodirane
Izvor: autori
Radikalna inovacijska kultura, efektivnost, zadovoljstvo potroaa i time to market su

mjereni tvrdnjama u kojima su ispitanici trebali naznaiti svoj stupanj slaganja prema
Likertovoj skali s pet stupnjeva rangiranja od uope se ne slaem (1) do u potpunosti se
slaem (5).
U razdoblju od travnja do kolovoza, online upitnik je poslan e - mail - om na adrese 2,305

menadera proizvodnih kompanija uvrtenih u Poslovni registar Hrvatske gospodarske
komore. Uzorak kriterija je bio da proizvodno poduzee koje trenutno posluje , zapoljava
vie od 10 ljudi i ima e - mail adresu. Nakon tri e - mail podsjetnika, primljena su 203 korisna
odgovora, a to predstavlja postotak odgovora od 8.8%. Ovaj broj je zadovoljavajui za
program obrade podataka AMOS i njegov pristup temeljen na kovarijantnoj matrici.
4. REZULTATI I ANALIZA
4.1. Procjene modela
Proces razvijanja i testiranja strukturnog modela (SEM) koriten u ovom radu moe se
podijeliti u tri koraka. Prvi dio analize je bio testiranje prikladnosti modela ili drugim
rijeima, provjeravanje aproksimira li procijenjena matrica kovarijanci promatranu (stvarnu)
matricu kovarijanci. Nakon crtanja modela i njegovih glavnih kovarijanci analizirano je
nekoliko pokazatelja kvalitete cjelokupnog modela. Rezultat ovih analiza je prikazan u tablici
2.
Tablica 2. Pokazatelji kvalitete modela

Pokazatelj Stvarna vrijednost Preporuena vrijednost (Hair
et al. 2009)
CMIN/DF 1,978 Ispod 2
GFI 0,906 Iznad 0,9
CFI 0,950 Iznad 0,9
RMSEA 0,070 Ispod 0,1
Izvor: Autori
analizirani indikatori pokazuju da je kvaliteta modela dobra i da analiza moe nastaviti s

interpretacijom rezultata. U drugom koraku analize modela analizirana je vrijednost
konstrukata. Za testiranje konvergencijske vrijednosti koritene su standardizirane vrijednosti
optereenja i sve su dostigle minimalnu vrijednost od 0,5 dok su samo dvije bile ispod 0,7
(Hair et al. 2009). Za testiranje diskriminacijske vrijednosti SIC indeks je koriten te je u
sluaju svih varijabli njegova vrijednost bila ispod izvuene varijance (AVE) ime je
dokazana i diskriminantna valjanost.
344
4.2. Strukturni model
Prije interpretacije rezultata strukturnog modeliranja potrebno je jo ocijeniti signifikantnost,

smjer i veliinu strukturnih koeficijenata. Prije testiranja hipoteza i prezentacije rezultata
potrebno je napomenuti kako su etiri komponente radikalne kulture koritene u ovom radu
objasnile 30% varijance u zadovoljstvu kupca to se moe smatrati zadovoljavajuim
rezultatom. (R2=0.30).
Tablica 3. Strukturni koeficijenti za promatrane varijable

Nestandardizirane Standardizirane S.E. P
procjene procjene
CANNCUSA 0,063 0,093 0,068 0,351
PROACUSA 0,241 0,348 0,062 0,000
AUTOCUSA 0,106 0,163 0,060 0,078
RISKCUSA -0,172 0,193 0,083 0,039
Izvor: Autori
Slika 2. SEM model za utjecaj komponenti radikalne inovacijske kulture na

zadovoljstvo potroaa
Izvor: Autori
345
5. ZAKLJUAK
Postoji nekoliko zakljuaka koji trebaju biti postavljeni kada se analizira predstavljeni model.
Prije svega, treba rei da su hipoteze H1 i H2 odbaene. Odnos izmeu autonomije i
kanibalizacije s jedne strane i zadovoljstva kupaca s druge ini se statistiki nesignifikantnim
na razini vjerojatnosti od 0.5. Navedeno nas usmjerava na zakljuak kako su autonomija
zaposlenika u obavljanu svojih poslovnih aktivnosti ili rtvovanje prodaje postojeih
proizvoda u oima kupaca nevani. To u osnovi znai da te mjere donoenja unutarnjih
poslovnih odluka nemaju utjecaja na zadovoljstvo kupaca. Kupce ne zanima koliko su
samostalni zaposlenici kada donose odluke ili obavljaju svoje dnevne aktivnosti. Slian
zakljuak moe se odnositi na kanibalizaciju prodaje, sve dok su kupci zadovoljni sa
ponuenim proizvodima oni ne cijene brzinu objavljivanja novih verzija ak i ako su one
nazvane radikalne inovacije. Jedina stvar koju kupci primjeuju je slui li ili ne proizvod
njihovoj potrebi na najbolji nain, a ne koliko su autonomni bili zaposlenici prilikom njegova
dostavljanja ili kako je to utjecalo na prodaju prethodnih generacija proizvoda tvrtke. Drugi
zakljuak proizlazi iz prihvaanja H3 to znai da e zadovoljstvo kupaca porasti za 0.35
standardnih devijacija ako proaktivnost poraste za jednu standardnu devijaciju. To znai da
tvrtka voenjem brige o novonastalim tritima i potrebama kupaca doprinosi pozitivnim
rezultatima po pitanju zadovoljstva kupaca. Trei zakljuak se temelji na odbacivanju
hipoteze H4. U ovom sluaju postoji statistiki znaajna veza izmeu preuzimanja rizika i
zadovoljstva kupaca, ali ta je veza negativna. To znai da preuzimanje rizika uvjeravanjem
kupaca da trebaju neto to sami nisu traili vrlo esto ne donosi konkretan rezultat mjeren
zadovoljstvom kupaca. Argument za to je slian onom donesenom u sluaju hipoteza H1 i H2.
injenica da tvrtka preuzima rizik ne znai nita u oima kupaca ako oni ne dobiju neto to
im uzrokuje direktnu korist. Naalost, po samoj definiciji preuzimanja rizika ne postoji
jamstvo da e se kupcima svidjeti nove ponude zato to oni nikad to nisu ni traili. Strateka
je odluka tvrtke da koristi jedan od ovih naina ponaanja i menaderi trebaju biti svjesni tih
nedostataka unaprijed.
6. LITERATURA
1. Ali, A., Kalwari, M.U. and Kovenock, D. (1993) Selecting product development
projects: pioneering versus incremental innovation strategies, Management Science,
Vol. 39, No. 3, pp. 255-276
2. Auernhammer, J. and Hall, H. (2014) Organizational culture in knowledge creation,
creativity and innovation: towards the Freiraum model, Journal of Information
Science, Vol. 40, No. 2, pp.154-166
3. Basarac, M., Vukovi, V. (2012), Analiza izvozne konkurentnosti hrvatske
preraivake industrije, Ekonomski pregled, Vol. 62, No. 12, pp. 729-751
4. Bessant, T. (2003), High involvement innovation: building and sustaining competitive
advantage through continuous change, Wiley, West Sussex
5. British Quality Foundation (2002) The Model in Practice 2: Using the EFQM
Excellence Model to deliver continuous improvement, British Quality Foundation,
London
6. Buschgens, T., Bausch, A. and Balkin, D.B. (2013) Organizational culture and
Innovation a Meta-Analytic Review, Journal of Product Innovation Management,
Vol. 30, No. 4, pp. 763-784
7. Butorac, G., (2008), Komparativne prednosti i izvozna konkurentnost hrvatske
preraivake industrije, Ekonomska istraivanja, Vol. 21, No. 2, pp. 47-59
346
8. Cartwright, J. (1999) Cultural transformation: nine factors for continuous business

improvement, Prentice Hall, London
9. Christensen, C.M. (2002) The Innovators Dilemma, Collins, New York
10. Davila, T., Epstein, M.J. (2014) The Innovation Paradox: Why Good Businesses Kill
Breakthroughs and How They Can Change, Barrett-Koehler Publishers, San Francisco
11. De-Castro M., Delgado-Verde, M., Navas-Lopez, J.L. and Gruz-Gonzalez, J. (2013)
The Moderating role of innovation culture in the relationship between knowledge
assets and product innovation, Technological Forecasting and Social Change, Vol.
80, pp. 351-363
12. Efrat, K. (2013) The direct and indirect impact of culture on innovation,
Technovation, Vol. 34, Issue 1, pp. 12-20
13. Hair, J. F., Block, W.C., Babin, B. J., (2009) Multivariate Data Analysis (7E)
Prentice Hall
14. Herrmann, A., Gassmann, O. and Eisert, U. (2007) An empirical study of the
antecedents for radical innovations and capabilities for transformation, Journal of
Engineering and Technology Management, Vol. 24, pp. 92-120
15. Holahan, P.J., Sullivan, Z.Z. and Markham, S.K. (2014) Product development as core
competence: how formal product development practices differ for radical, more
innovative and incremental product innovations, Journal of Product Innovation
Management, Vol. 31, No. 2, pp. 329-345
16. Iyer, C. (2010) The Determinants of Firm-Level Export Intensity in New Zeland
Agriculture and Forestry, Economic Analysis and Policy, 40, 1, pp. 75-86
17. Hoonsopon, D. and Ruenrom, G. (2012) The impact of organizational capabilities on
the development of radical and incremental product innovation and product innovation
performance, Journal of Managerial Issues, Vol. 24, No. 3, pp. 250-276
18. Jirjahn, U. and Kraft, K. (2011) Do spillovers stimulate incremental or drastic product
innovations: evidence from German establishment data, Oxford Bulletin of
Economics and Statistics, Vol. 73, pp. 509-539
19. Kassa, A. and Vadi, M. (2008) How does culture contribute to innovation? Evidence
from European Countries, University of Tartu, ISBN 978-9949-11-960-8
20. Kim, S.W. (2006) Effects of supply chain management practices, integration and
competition capability on performance, Supply Chain Management: An International
Journal, Vol. 11, No. 3, pp. 241-248
21. Krohmer, H., Homburg, C. and Workman Jr., J.P. (2002) Should marketing be cross-
functional? Conceptual development and international empirical evidence, Journal of
Business Research, Vol. 55, No. 6, pp. 451-465
22. Lin, H. and McDonaugh, G. (2011) Investigating the role of leadership and
organizational culture in fostering innovation ambidexterity, IEEE Transactions on
Engineering Management, Vol. 58, No. 3, pp. 497-510
23. Martins, E.C. and Terblanche, F. (2003) Building an organizational culture that
stimulates creativity and innovation, European Journal of Innovation Management,
Vol. 6, No. 1, pp. 64-74
24. McDermott, C.M. (1999) Managing radical product development in large
manufacturing firms: a longitudinal study, Journal of Operations Management, Vol.
17, No. 6, pp.631644.
25. McLaughlin, P., Bessant, J., and Smart, P. (2008) Developing an organisational
culture to facilitate radical innovation, International Journal of Technology
Management, Vol. 44, Nos. 3/4, pp. 298-323
347
26. Michl, T., Gold, B. and Picot, A. (2013) Managing strategic ambidexterity: the spin-
along approach, International Journal of Technology Management, Vol. 61, No. 1,
pp.47-63
27. Morgan, N.A., Rego, L.L., (2006), The Volume of Different Customer Satisfaction
and Loyalty Metrics in Producing Business Performance, Marketing Science, Vol. 25,
No. 5, pp. 426-439
28. Narver, J.C., Slater, S.F. and MacLachalan, D.L. (2004), Responsive and Proactive
Market orientation and New-Product Success, Journal of Product Innovation
Management, 21, pp. 334-347
29. OConnor, G.C., Paulson, A.S., and DeMartino, R. (2008) Organisational approaches
to building a radical innovation dynamic capability, International Journal of
Technology Management, Vol. 44, Nos. 1/2, pp.179-204
30. Pingitore, G., Williams-Delgart, H., (2012), Beyond Satisfaction: Connecting with
Customers to maximize business performance, Journal of Brand Strategy, Vol. 1, No.
1, pp. 57-68
31. Prajogo, D.I. and McDermott, CM. (2011) The relationship between
multidimensional organizational culture and performance, International Journal of
Operations & Productions Management, Vol. 31, No. 7, pp. 712-735
32. Rai-Bakari, J. and Vizek, M. (2010) Analiza konkurentnosti i strukturnih obiljeja
preraivake industrije Republike Hrvatske, Ekonomski pregled, 61 (5-6), pp. 241-
270
33. Reid, S. E. and De Brentani, U. (2004) The fuzzy front end of new product
development for discontinuous innovations: A theoretical model, Journal of Product
Innovation Management Vol. 21, No. 3, pp. 170-184
34. Rubera, G. and Kirca, A.H. (2012) Firm Innovativeness and its Performance
Outcomes: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration, Journal of
Marketing, Vol. 76, pp. 130-147
35. Sanz-Valle, R., Naranjo-Valencia, J.C., Jimenez-Jimenez, D. and Perez-Callabero, L.
(2011) Linking organizational learning with technological innovation and
organizational culture, Journal of Knowledge Management, Vol. 15, No. 6, pp. 997-
1015
36. Sharifired, M.S. and Ataei, V. (2012) Organizational culture and innovation culture:
exploring the relationship between constructs, Leadership and Organizational
Development Journal, Vol. 33, No. 5, pp. 494-517
37. Singh, D.A. (2009) Export Performance of Emerging Market Firms; International
Business Review, (18), pp. 321-330
38. Slater, S.F., Mohr, J.J. and Sengupta, S. (2014) Radical product innovation capability:
literature review, synthesis and illustrative research proposition, Journal of Product
Innovation Management, Vol. 31, No. 3, pp.552-566
39. Stempfle, J. (2011) Overcoming organizational fixation: creating and sustaining an
innovation culture, Journal of Creative Behaviour, Vol. 45, No. 2, pp. 116-130
40. Stoji, N., (2012), The competitiveness of exporters from Croatian manufacturing
industry, Ekonomski pregled, Vol. 63, No. 7-8, pp. 424-445
41. Stringer, R. (2000) How to manage radical innovation, California Management
Review, Vol. 42, No. 4, pp.70-90
42. Tellis, G. (2013) Creating a culture for unrelenting innovation, J. MWorld, Vol. 12,
Issue 2, pp. 38-41
43. Tellis, G.J., Prabhu, J.C. and Chandy, R. K. (2009) Radical innovation across nations:
the pre-eminence of corporate culture, Journal of Marketing, Vol. 73, pp. 3-23
348
44. Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2001) Managing Innovation, 2nd edition,
Chichester: Wiley
45. Williams, P., Neuman, E., (2011), Customer satisfaction and business performance: a
firm level analysis, Journal of Services Marketing, Vol. 25, No. 1, pp. 20-32
46. Zhang, Q., Vonderembse, M.A. and Lim, J.-S. (2006) Spanning flexibility: supply
chain information dissemination drives strategy development and customer
satisfaction, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11, No. 5,
pp. 390-399
349

Trade Perspectives 2014

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Trade Perspectives 2014

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

PERSPEKTIVE TRGOVINE 2014: Ljudi, tehnologija, znanje

TRADE PERSPECTIVES 2014: People, Technology, Knowledge

UREIVAKI ODBOR i RECENZENTI /

Svi radovi su recenzirani od strane dva neovisna recenzenta.

Za jezinu ispravnost radova odgovorni su autori radova.

GRAFIKA PRIPREMA I TISAK / GRAPHIC PREPARATION AND PRINT:

GODINA IZDANJA / YEAR OF PUBLISHING: 2014.

ISBN (Proceedings - CD / Zbornik - CD): 978-953-346-004-8

Opisujui novu stvarnost poslovanja poetkom 1990-tih, Peter Drucker je znanje

U dostupnoj literaturi u podruju upravljanja znanjem, kao glavni potencijalni izvori za

Dinamika tehnolokih promjena, a time i potreba za kontinuiranim uenjem sve je vea.

Svi prihvaeni radovi su recenzirani, te se nadamo da e publikacija biti vrijedan doprinos u

U Zagrebu, studeni 2014.

Prof. dr. sc. Nikola Knego

Zagreb, November 2014.

Nikola Knego, PhD

UPRAVLJANJE ZNANJEM I INTELEKTUALNIM KAPITALOM KAO

U burnom okruenju poduzea se konstantno suoavaju s novim izazovima i problemima.

Shodno tomu, prethodna natjecanja u materijalnim resursima polako zamjenjuju natjecanja

U takvim okolnostima interes prema pitanjima upravljanja znanjem, intelektualnog kapitala i

Kljune rijei: znanje, intelektualni kapital, ljudski kapital, uspjeh poduzea

MANAGEMENT OF KNOWLEDGE AND INTELLECTUAL CAPITAL

Consequently, previous competition through tangible resources is slowly replaced by

In these circumstances interest in the issues of management of knowledge, intellectual capital

Currently, intellectual capital is perceived as an important factor determining success of an

Keywords: knowledge, intellectual capital, human capital, enterprise success

2. IDENTIFICATION OF FUNDAMENTAL NOTIONS AND THEIR

The essence of enterprise activity in New Economy is information management, including

2.1. Knowledge fundamental resource of New Economy

In order to understand properly the notion of Knowledge-based Economy it should be

Knowledge can be defined as flexible substance that is a result of mental processing of

Knowledge may not be touched or seen, therefore it s considered to be invisible or intangible

2.2. Human capital

2.3. Intellectual capital and its management

3. TOOLS OF KNOWLEDGE MANAGEMENT TELEINFORMATION

systems of group work, electronic mail, chats, communicators and video-conference

5. KNOWLEDGE MANAGEMENT ON THE EXAMPLE OF TESCO

Analysing operations of Tesco Company we can observe expressions of various aspects of

Retail Trade. Management style, organisational culture, innovativeness and stability of

Willingness to minimise the influence on environment is also the expression of knowledge

The example of Tesco is a practical confirmation of these considerations. In activity of the

3. Bratnicki M. (2001), Dylematy i puapki wspczesnego zarzdzania [Dilemmas and

19. Pocztowski A. (2007) Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody

INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO POTPORA STVARANJU

Blaenka Kneevi; Petra krobot

Kljune rijei: upravljanje znanjem, stvaranje znanja, informacijska tehnologija,

INFORMATION TECHNOLOGY AS A SUPPORT TO THE

Blaenka Kneevi; Petra krobot

Keywords: knowledge management, knowledge creation, information technology,

Uoeni porast ekonomije znanja dovodi do potrebe za novim metodama, modelima i

Ljudski kapital je temeljna komponenta intelektualnog kapitala poduzea. Njega ine

Strukturni kapital odnosi se na ustrojstvo mrea i timova suradnje, te izgradnju

2. POJAM ZNANJA I STVARANJA ZNANJA U PODUZEIMA

Znanje je mogue definirati i kao skup modela kojima predstavljamo, objanjavamo i

Dva su najee citirana pogleda na znanje u literaturi iz poslovne ekonomije, to su pogled

Eksternalizacija je proces kojim se implicitno znanje pomou razliitih metoda pretvara u

Sljedei proces, koji se ostvaruje na razini eksplicitnog znanja jest kombinacija.

Konano, internalizacija je proces kojim se eksplicitno znanje pretvara u implicitno. Ona

3. IMBENICI OD UTJECAJA NA ZNANJE TRGOVAKOG PODUZEA

Unutranji imbenici proizlaze iz poslovanja trgovakog poduzea i oituju se u strategiji,

Cjelokupni opisani model znanja trgovakog poduzea prikazan je na slici 1.

Slika 1: Model znanja trgovakog poduzea

Makrookruenje PEST analiza

Vanjski izvori Dobavljai