VENTAJA COMPETITIVA

El concepto de estrategias genricas para Michael Porter se basa en que la

ventaja competitiva es la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es
indispensable tomar una decisin. Mi punto de vista sobre esta explicacin que
nos da Porter para mi es correcta ya que el objetivo de la estrategia es lograr una
ventaja ya sea en servicio, en producto o en imagen y todo esto se realiza
mediante la toma de decisiones acertadas o errneas peor esa es la base
esencial.
Tomando en cuenta la definicin de ventaja competitiva como tal es la
siguiente: Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo ms valor
en los mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a
los de la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que
justifique la diferencia del precio ms alto.
De acuerdo al temario de planeacin teora estrategia mi punto de vista sobre la
ventaja competitiva es que es de suma importancia dentro de una organizacin ya
que gracias a esta se es o no lder en el mercado pues el nico que puede percibir
la ventaja es el consumidor y ya de acuerdo a su criterio el se quedara con la
marca u optara por cambia a la competencia que si cuenta con dicha ventaja
competitiva.
Cada empresa busca obtener ventaja competitiva frente a sus rivales y si no se
cuenta con ella deben esforzarse por conseguirla.
Las estrategias genricas son las que generan una ventaja frente a sus
competidores y son las siguientes: liderazgo en costos (que es cuando la empresa
se propone convertirse en la numero uno con los precios mas bajos frente a las
dems), la diferenciacin (surge cuando la empresa disea un conjunto de
acciones integradas para producir bienes o servicios a un costo aceptable para el
consumidor), la concentracin tambin conocida como el enfoque (se basa en la
eleccin de un estreho mbito competitivo dentro del rea de distribucin del
producto o servicio)y por ltimo la sustentabilidad (viene de sostener y sustentable y
se logra con acciones decididas ya sea desde afuera o desde adentro en forma
autnoma).
Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada
empresa tendr que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de
ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.
Cuando el consumidor capta que existe una ventaja competitiva en la empresa
puede percibirla por la diferenciacin de diversos aspectos tales como:
*La diferenciacin del servicio: Esta se percibe cuando el servicio que se le ofrece
al cliente es realmente con calidad, instalacin, reparacin, capacitacin, servicio
de asesora etc.
*La diferenciacin en el producto: Esta se percibe cuando el consumidor capta la
diferencia de calidad de empaque, olor, sabor, diseo, estilo, caractersticas de
seguridad etc.
*La diferenciacin de su personal: Esta diferencia la capta el cliente al momento
de ser atendidos. La empresa se esmera por contratar a las personas mas
cercanas a su perfil deseado con caractersticas especificas y su capacitacin es
muy importante para laborar dentro de la empresa.
*La diferenciacin de imagen: Aqu la empresa se esfuerza por crear imgenes
que la distinga de la competencia. La imagen de una empresa o una marca debe
transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique los beneficios
principales del producto y su posicin. Por ejemplo la palomita de Nike, la
manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la "M" de McDonald's. . La empresa
puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por ejemplo:
Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea = Paty
Manterola. Algunas empresas se llegan a
asociar incluso con colores, por ejemplo: IBM (azl), Campbell y Coca-cola.
Si una compaa cuenta con varias ventajas competitivas debe de seleccionar solo
una su estrategia de posicionamiento para darle auge a esta y por la cual sea
ubicada en la mente de un consumidor, ya sea por su producto, por su servicio,
por la imagen etc.
La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el
mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

La estrategia ofensiva es cuando la empresa realiza actuaciones agresivas contra

rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia
defensiva. Un ejemplo es cuando se lanza un producto para la competencia de
igual calidad pero con un menor precio utilizar segmentos de mercado no
utilizados por la competencia.

Las estrategias defensivas son prcticamente la contestacin hacia una estrategia

ofensiva para reducir el riesgo de un ataque y disminuir el impacto negativo. Un
ejemplo de ello es ampliar la gama de productos como lo hizo Alpura introduciendo
leche descremada, semidescremada, light, quesos, cremas, yogurt, mantequillas
etc. O mantener precios bajos como lo hace hoy en da Waldos o firmar exclusivas
con proveedores as como concederles facilidades especiales.

Este tipo de estrategias son muy usuales en las empresas hoy en da ya que todas
surgen por un mismo objetivo la de lograr ser lder en el mercado e ir
desbancando a sus rivales e ir luchando para obtener una sustentabilidad rentable
para el logro de los objetivos de a empresa.

Para que una empresa logre obtener una ventaja competitiva debe formularse
como la empresa va a competir cuales deben ser sus objetivos y que polticas
sern necesarias para alcanzar tales objetivos. La ventaja competitiva es una
combinacin de los fines por los cuales se esta esforzando la empresa y los
medios con los cuales esta buscando llegar a ellos.

Un claro ejemplo de un empresario que decidi obtener una ventaja competitiva

frente a sus competidores mas fuertes fue el de Michael Dell que se dio cuenta
que las computadoras personales se estaban volviendo cada vez mas un articulo
de consumo masivos e indispensables para poblacin mundial y que sus
competidores mas fuertes como HP y Compaq estaban ensamblando
computadoras con
componentes comprados de los mismos proveedores en Asia. Esto le impeda a
Dell
diferenciarse en precio de ellos fue entonces cuando tomo la firma y
acertada decisin de que entonces era mejor enfocarse en unicamente producir
solo
computadoras o productos electrnicos que fueran artculos de consumo masivo.
De esta manera no tena que invertir mucho en investigacin y desarrollo, y se
enfocaba mejor en ensamblarlas lo mas barato posible y por lo tanto venderlas
mas baratas que cualquiera de sus competidores. Hace algunos meses tuve la
oportunidad de visitar la fbrica de Dell en Austin Tx, la cual esta
considerada como la planta de computadoras mas avanzada del mundo. Cuando
entras a la fbrica no puedes dejar de asombrarte de la cantidad de patentes
que tiene Dell registradas en procesos de operacin y ninguna en innovacin
tecnolgica. Esa planta produce 25,000 computadoras al da y tiene solo 2 metros
cuadrados de inventarios. No hay competidor alguno que le gane a Dell
en productividad. Casi toda la operacin esta hecha de forma electrnica con
robots, hasta las cajas de cartn se ensamblan con robots, y solo con uno que
otro empleado monitoreando la operacin y realizando solo las operaciones muy
delicadas. En esta planta producen 1 computadora cada 2 minutos con solo 2
empleados.

El caso anterior a mi me llamo mucho la atencin ya que fue una acertada

decisin de Michael Dell y justo a tiempo pues sin ella no hubiera logrado
posicionarse en el mercado con el prestigio con el que hoy en di cuenta.

Esta particularidad logro ser diferencial, es decir, de ser nica. En el momento en

que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva
otorgo a Dell una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que logro ser la
nica empresa que disponia de dicha propiedad. la caracterstica que se
constituye es la base de la ventaja competitiva y es apreciada por los
consumidores de consumidores.

No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los
clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por
los clientes no constituye realmente una ventaja.

La realidad de todo lo anterior es que las ventajas solo duran un tiempo hasta que
los competidores logran copiarlas o hasta superarlas, logradas o superadas las
ventajas competitivas se convierten en un costo y el que la copio o el que la
invento solo podr explotarla y obtener un beneficio de ella durante un tiempo
determinado y limitado, cuando los competidores se dan cuenta de ello y
reaccionan la ventaja original se comienza a debilitar y es necesario recurrir a una
nueva iniciativa.
Pero una ventaja no se logra imitando a sus rivales mas bien primeramente debe
de tener una visin de su negocio, focalizar todas sus energas de la empresa en
crear procesos, actividades, conocimientos e interrelaciones, que sean coherentes
con dicha visin y que en su conjunto produzcan un modelo operativo propio. Esto
le permitir a la empresa fundadora de la ventaja ser la mejor del mercado para el
rol que pretende tener. Cuando las empresas no ven su rol como diferente del de
sus competidores pretenden desarrollar ventajas en todas sus funciones y para
todos los clientes, lo cual resulta tanto difcil como costoso para la empresa y por
lo tanto imposible de realizarse y que se sea exitoso.
Una ventaja competitiva debe ser muy difcil de igualar para sus competidores aun
sabiendo que esta nunca ser permanente para la empresa que la posee, con el
tiempo la empresa innovadora debe de estar consiente que podr ser copiada.
Para conseguir utilidades duraderas la empresa necesita desarrollar ventajas muy
difciles de imitar ampliarlas de forma difcil de comprender para sus rivales y
sustituirlas en el tiempo determinado por otras que las superen.
Un ejemplo de una empresa mexicana que cuenta con una ventaja competitiva
frente a sus rivales es Dominos ya que esta empresa cada vez lucha por ofrecer
mas variedad de pizzas en sabores tamao calidad del producto y hasta ofrecer
promociones especiales adems de que es indiscutible el sabor que las diferencia
frente a las dems pizzeras.