Artigo - Gestão Da Cadeia de Suprimentos Integrada À Tecnologia Da Informação PDF

DOCUMENTO
Gesto da cadeia de suprimentos integrada

tecnologia da informao*
Gleim Dias de Souza**

Maria do Socorro M. V. de Carvalho***
Manuel Alejandro Martnez Liboreiro****
1. Introduo
Formulao do problema
Os hospitais so certamente a forma mais complexa de organizao humana

que nos propomos a administrar.
Sua complexidade inicia-se pela natureza de sua misso. Tecnicamen-
te, um hospital um prestador de servios, mas grande a distncia entre sal-
var vidas e as outras atividades do setor de servios.
Por conseguinte, o seu supply chain management (SCM) tem que ser de-
senvolvido para agregar valores acima da mdia em relao s outras modali-
dades de prestao de servio.
* Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso MBA Executivo Internacional FGV Busi-
ness and Management for International Professionals UCI. Ps-graduao lato sensu, nvel de
especializao. Programa FGV Management.
** Mdico especialista em radiologia e diagnstico por imagem, MBA em estratgia empresarial
(FGV), certificado Business and Management for International Professionals (Universidade da Cali-
frnia, Irvine), MBA em gesto empresarial (FIA/USP). Endereo: SQS 102, bloco G, ap. 203 CEP
70330-070, Braslia, DF, Brasil. E-mail: gleimdias@uol.com.br.
*** Administradora, mestre em administrao pblica, professora da Ebape/FGV, superintendente
da FGV em Braslia. Endereo: SHIS QI 3, cj. 9, casa 7, Lago Sul Braslia, DF, Brasil. E-mail:
socorro@bsb.fgv.br.
**** Contador (UNCPBA, Argentina), MBA em administrao financeira e mercado de capitais
(FGV), certificado Business and Management for International Professionals (Universidade da
Califrnia, Irvine). Endereo: SQSW 102, bloco L, ap. 208, Sudoeste Braslia, DF, Brasil.
E-mail: alejandro.martinez@br.transx.com.br.
R AP Ri o de J an ei ro 40 ( 4) :6 99 -7 29 , J ul ./ Ag o. 20 06
700 S ouza , Ca rval ho e Lib orei ro
A criticidade da maioria dos medicamentos e materiais geralmente al-

ta, no sendo permitida a demora na entrega ou mesmo a falta de uma gama
de medicamentos que so imprescindveis para os tratamentos realizados.
A anlise das ferramentas de TI disponveis para a formulao de sup-
ply chain management, permitindo uma integrao maior com os fornecedo-
res quando necessrio, maior transparncia, melhores resultados e satisfao
dos clientes internos e externos a chave para alcanar o sucesso pretendido.
Com a maior comunicabilidade proporcionada pelas ferramentas de TI,
aumenta a chance de reduzir a desconfiana caracterstica do relacionamen-
to comercial, podendo-se com isso estabelecer um novo paradigma de relacio-
namento permitindo o estabelecimento do SCM.
Por outro lado, de suma importncia tambm determinar a eficincia
da fora do comprador na negociao com os fornecedores, baseados nas cin-
co foras competitivas de Porter.
As ferramentas de TI determinam uma grande vantagem competitiva
na medida em que aumentam a eficincia e a eficcia do SCM.
O leilo reverso pela internet impe-se como ferramenta de primeira
escolha no caso de compras com caractersticas de informao estruturada,
ou seja, que permitem uma parametrizao adequada, pela sua facilidade de
implantao, transparncia e resultados obtidos, sendo utilizada como parte
de uma estratgia que culminar com a implantao plena do SCM.
A utilidade do leilo reverso primeiramente aumentar a base de for-
necedores e, com um conselho gestor, podermos avaliar e escolher com quais
fornecedores iremos desenvolver o SCM. Tambm aumenta a fora do com-
prador num primeiro momento, determinando uma significativa queda dos
preos antes do incio das negociaes. Por ltimo, ter uma plataforma que
permita agilidade em compras para as excees e tambm, caso tenhamos
que rescindir o contrato de SCM, para a troca de fornecedores.
Objetivo geral
Realizar anlise das principais ferramentas de TI que determinam melhoria

na criao e manuteno do supply chain management eficiente.
Objetivos especficos
1 Analisar a teoria na rea de TI voltada para supply chain management.

1 Analisar a aplicabilidade dessas ferramentas.
1 Demonstrar estudo de caso da aplicabilidade de leilo reverso em ambien-
te hospitalar com suas vantagens e dificuldades.
RA P Rio d e Janei ro 40 (4 ): 69 9-72 9, Jul. /A go . 200 6

Gest o d a Cad ei a de S up rim entos Integra da Tecn ol ogi a d a Inform ao 701
Justificativa
Numa anlise do metamercado hospitalar, podemos ter idia do desafio que

estabelecer rotinas para o desenvolvimento de um supply chain management
eficiente nessa rea.
Figura 1
Metamercado hospitalar
A cultura relacional entre fornecedores e hospitais em muitos casos ba-

seada na desconfiana e controle; em vrios casos justificada pela ausncia de
confiabilidade por parte da rede hospitalar no cumprimento de prazos, qualida-
de e preos.
As ferramentas da tecnologia da informao impem-se como fortes
aliadas para o sucesso dessa misso.
Com o ferramental de TI, podemos ter planos de ressuprimentos feitos
com maior rapidez, compras em tempo curto com preos e prazos melhores e
a mesma ou melhor qualidade.
Vantagens competitivas podem ser obtidas por meio do suporte da tec-
nologia e sistemas de informao, de modo que amplie a capacidade de uma
organizao em lidar com clientes, fornecedores, produtos e servios substitu-
tos, e novos competidores no mercado. A anlise pode ser baseada no mode-
lo das foras competitivas de Porter (1991).
A rapidez da evoluo uma forte caracterstica da tecnologia da infor-
mao. Em poucos anos foram desenvolvidas vrias ferramentas que, isola-
das ou em conjunto, auxiliam o supply chain management eficiente.
Metodologia
Para este artigo, foram feitas uma pesquisa exploratria e uma pesquisa biblio-
grfica com uma aplicao prtica de ferramentas da tecnologia da informa-
o voltadas para o supply chain management hospitalar que, na prtica, em
nada difere de qualquer outro.
A fundamentao terica foi realizada com base em exaustiva pesquisa
bibliogrfica, utilizando livros, artigos, entrevistas, revistas e sites disponveis
sobre o assunto abordado.
Segundo Vergara (1998:46):
Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base

em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto
, material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumental analtico
para qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em
si mesma.
Este artigo avalia os resultados econmico-financeiros auferidos pela

anlise horizontal comparativa de um ano de implantao da ferramenta de
TI (leilo reverso) com o mesmo perodo de tempo anterior implantao.

A ferramenta foi implantada de forma pioneira na regio, em rede hos-

pitalar localizada no Centro-Oeste do Brasil, como parte de uma estratgia de
criao de SCM, ou seja, um estudo de caso.
Segundo Vergara (1998:47):
Estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas

essas como uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um r-
go pblico, uma comunidade ou mesmo um pas. Tem carter de pro-
fundidade e detalhamento. Pode ou no ser realizado no campo.
2. Definio e histrico do supply chain management e ferramentas de TI
Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalaes dis-

persas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instala-
es tem-se: fornecedores de matria-prima, plantas produtivas, centros de
distribuio, varejistas, estoque em trnsito, produtos intermedirios e produ-
tos acabados entre as instalaes (Yin, 1991).
A cadeia de suprimentos um subconjunto da cadeia de valor, a qual
focada em agregar valor a um servio ou a um produto fsico, enquanto a ca-
deia de suprimentos preocupada principalmente com a produo, distribui-
o e vendas de produtos fsicos (Simchi-Levi et al., 2000).
Na gesto da cadeia de suprimentos o foco a integrao de cada com-
ponente, com maximizao da eficincia determinando maior satisfao do
cliente e conseqentemente o aumento do market share.
De acordo com Nazrio (1999):
Maximizar a utilizao de ativos, maximizar a utilizao da atual cadeia

de suprimentos incluindo a tecnologia da informao, temos nos anos
1970 preocupaes voltadas eficincia do back office ou objetivos opera-
cionais. Como exemplos podemos citar sistemas de automao (controle
de processo etc.), ou automao empresarial (sistemas computadorizados
de contabilidade etc.).
Nos anos 1980, eficincia no front office ou eficincia estratgica foi a

preocupao. Nessa poca, sistemas como reservas de passagens are-
as funcionaram como uma forte vantagem competitiva. Hoje, a gesto
da cadeia de suprimentos um bom exemplo onde ambos, objetivos e
utilizao de tecnologias da informao, contm aspectos de eficincia
operacional e estratgica.
De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar canal de distri-

buio como a estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos
agentes, representantes, atacadistas e varejistas por meio dos quais uma commo-
dity, produto ou servio comercializado (figura 2).
Figura 2
Fluxo simplificado de comercializao
A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia

de comercializao tm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que
a misso da empresa. Essa misso do comprador tem que estar equacionada
com a misso do fornecedor, suas prticas de mercado e padro tico.
O gerenciamento eficaz do SCM (figura 2) baseado no relacionamen-
to direto dos que trabalham diariamente, pois a idia reduzir os lead-times e
estoques ao mnimo necessrio.
Conforme Chopra e Meindl (2001),
informao essencial para tomar boas decises de gerenciamento da ca-

deia de suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo
global necessrio para tomar boas decises. A tecnologia da informao
proporciona as ferramentas para reunir essas informaes e analis-las ob-
jetivando tomar as melhores decises sobre a cadeia de suprimentos.
Strati (1995) confirma esta proposio argumentando que as organiza-

es esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para transforma-

rem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornando

cada vez mais permeveis, e em muitos casos difceis de se identificar. A sepa-
rao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linha
divisria, incerta e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com o am-
biente, misturando fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a
cooperao e comea a concorrncia.
Lambert, Cooper e Pagh (1998) entendem que o SCM pode ser conside-
rado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organi-
zacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Os
prprios autores advertem que gerenciar uma cadeia de suprimentos uma
tarefa desafiadora e que muito mais fcil escrever definies sobre esses
processos do que implement-los.
Conforme argumentou Ballou (1993), o conceito bsico de logstica, do
qual evoluram vrios outros colocar o produto certo, na hora certa, no lo-
cal certo e ao menor custo possvel. Apesar de ser um conceito genrico, re-
flete de forma clara a abrangncia e o objetivo da logstica.
Segundo o Council of Logistics Management (CLM),
Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja,

implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e
a estocagem de materiais, servios, e as informaes correlacionadas, en-
tre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as neces-
sidades dos clientes.
Segundo Lambert (1993), o conceito de gerenciamento integrado de

logstica se refere administrao das vrias atividades como um sistema in-
tegrado.
Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades lo-
gsticas o de custo total conforme Bowersox.
Christopher (1999) tambm amplia o conceito, considerando que
a logstica empresarial abrange as reas que tratam diretamente com o

fluxo de beneficiamento das matrias-primas em produtos acabados, tan-
to no aspecto interno de uma organizao empresarial quanto no aspecto
externo, envolvendo todos os fornecedores de matrias-primas e partes
que compem um produto, at o ponto de ocorrncia da demanda deste
produto pelo consumidor final.
interessante observar a definio dada pelo Council of Logistics Ma-

nagement para o SCM:
Gerenciamento da cadeia de suprimentos a coordenao estratgica e

sistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas
que perpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios den-
tro da cadeia logstica com o propsito de aprimorar a performance de
longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos
como um todo.
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integrao externa, outra das

dimenses de excelncia logstica, significa desenvolver relacionamentos coo-
perativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na
confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externa
permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e custo-
mizar servios.
Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos a
integrao dos processos-chave de negcios desde o usurio final at os forne-
cedores originais que provem produtos, servios e informaes que agregam
valor para os consumidores e demais interessados no negcio.
As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a viso de
planejamento das cadeias de abastecimento globais podero obter economias
de abrangncia, escala e velocidade, fatores-chave para a liderana mundial.
Os acontecimentos mundiais esto forando as empresas a considerar os m-
ritos de processos de planejamento de tal abrangncia.
Para avaliao do estgio de uma organizao, segundo modelo desen-
volvido por Bowersox e colaboradores (1992), o nvel de desenvolvimento da
estrutura logstica de uma empresa pode ser analisado a partir de trs dimen-
ses bsicas: formalizao da funo logstica, monitoramento de desempe-
nho e adoo de tecnologia.
Decises e horizontes de planejamento da gesto da

cadeia de suprimentos
Hax e Golovin (1978) agruparam um grande nmero de decises sobre ges-

to de manufatura, que afetam as organizaes em trs nveis hierrquicos:
estratgico, ttico e operacional.
Decises estratgicas dizem respeito a alianas, investimentos, aquisi-
es de recursos, desenvolvimento de produto, cujo foco est no longo prazo.
O horizonte de planejamento longo, de um a cinco anos.
Decises tticas referem-se produo agregada, planejamento agrega-
do de distribuio e alocao de recursos, cujo foco est na minimizao do

custo total e maximizao da receita lquida no mdio prazo. O horizonte de

planejamento mdio, de um ms a um ano.
Decises operacionais tratam da produo detalhada e do planejamen-
to da distribuio, cujo foco est na minimizao do custo local baseado nas
decises dos nveis mais altos, estratgico e ttico no curto prazo. O horizon-
te de planejamento curto, de um dia a um ms.
3. Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management
Bowersox e Closs apontam trs razes para a necessidade de informaes rpi-

das, em tempo real e com alto grau de preciso para uma gesto eficiente da lo-
gstica e da cadeia de suprimentos.
Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento de uma or-

dem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do fa-
turamento so elementos fundamentais do servio ao cliente. Segundo,
com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os
executivos percebem que, com informaes adequadas, eles podem, efeti-
vamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especial-
mente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informaes
mais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao das incer-
tezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informaes aumen-
ta a flexibilidade com respeito a saber, quanto, quando e onde os recursos
podem ser utilizados para obteno de vantagem estratgica.
Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangncia e os nveis de

funcionalidade dos sistemas de informao utilizados no SCM. Como abran-
gncia eles consideram que a TI deve prover solues adequadas aos trs n-
veis de gesto: estratgico, ttico e operacional.
Segundo Wanke (2004),
Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos,

operaes de produo e distribuio atravs de um maior compartilhamen-
to de informaes. Essas iniciativas so comumente chamadas de progra-
mas de resposta rpida PPRS. Existem vrias modalidades de PPR, cada
qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPRF, QR etc.
Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado

esto os estoques e no outro as informaes. O compartilhamento das infor-
maes possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de deciso
mais eficiente. Na consignao o fornecedor o proprietrio dos estoques e o

responsvel pela sua gesto at que eles sejam utilizados pelo cliente.
No compartilhamento de informaes, o fornecedor pode utiliz-las de
duas formas: para previso e programao de polticas de gesto de estoques
e para a operacionalizao dos princpios de melhoria contnua de processos.
Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos
pontos-de-venda do cliente e utilizam essa informao para sincronizar suas
operaes de produo e seus estoques com as venda reais dos clientes.
Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados do
ponto-de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegu-
rar a flutuao do estoque no cliente entre determinados nveis mximo e mni-
mo. Destaca-se que esses nveis de estoque podem variar em funo de padres
sazonais de demanda, de promoes e de mudana no gosto do consumidor.
Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam
em cinco reas principais: compartilhamento de informaes em tempo real,
gerenciamento de categorias, reposio contnua, custeio baseado em ativida-
des e padronizao.
A reposio contnua permite o gerenciamento just-in-time. Os produ-
tos no so mais armazenados em centros de distribuio e sim movimenta-
dos rapidamente por instalaes de cross-docking.
O compartilhamento de informaes asseguraria a seqncia mais
apropriada para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de
produtos.
O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos
com as mesmas caractersticas mercadolgicas, a fim de coordenar a defini-
o de metas de vendas e de polticas de preos, evitando a utilizao intensi-
va de estratgias promocionais.
A padronizao buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacio-
nalizao do fluxo de produtos e informaes, pela uniformizao dos meios
de transporte, dos procedimentos para liberao e recepo de veculos e a
troca eletrnica de dados.
O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias
operacionais obtidas com o ECR.
Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O CPFR
constitui uma extenso do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas comparti-
lham sistemas e o processo de previso de vendas. O objetivo principal identi-
ficar qual empresa gera previses de vendas mais precisas para um determinado

SKU (stock keeping unit), numa determinada regio geogrfica, num determina-
do horizonte de planejamento.
Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o po-
der de barganha dos fornecedores maior que o dos seus clientes. A idia
que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de
programar melhor suas operaes motivados por elevados custos de oportu-
nidade de manter estoques.
No entanto, a consignao pode ocorrer no VMI, caso o poder de barga-
nha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convenci-
mento dos clientes.
A consignao pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente seja
maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes.
Na consignao, as chances de conflito na relao cliente-fornecedor ten-
dem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilida-
de de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de
manter estoques so conhecidos e quando existem expectativas de nvel de ser-
vio bem definidas.
A rotina do VMI envolve:
1 rever a posio em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;

1 checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em funo de
ordens de produo liberada anteriormente e defasada do tempo da resposta;
1 projetar as necessidades lquidas de estoque por SKU por loja da cadeia va-
rejista;
1 checar se as necessidades lquidas projetadas caem abaixo dos nveis de

estoque de segurana. No VMI so projetadas as necessidades lquidas
futuras at a prxima reviso e no simplesmente geradas previses de
vendas.
Just-in-time (JIT II). O JIT II consistiria na extenso lgica do regime

de produo JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria
um funcionrio para trabalhar no seu cliente. Esse funcionrio conhecido
como in-plant e tomaria decises relacionadas programao de produo e
aquisio de insumos. O in-plant substitui as funes de comprador e do pla-
nejador no cliente e a funo do vendedor no fornecedor.
Quadro 1
Modelos de sistemas de SCM
Como o fornecedor
Quem decide Como decide a Propriedade dos utiliza os dados da
Programa a reposio reposio estoques demanda
QR Cliente Previso de vendas e Cliente Aprimorar previso de

independente do vendas e sincronizar as
fornecedor operaes
CRP Fornecedor Com base na posio Fornecedor/cliente Atualizar posio de
de estoque. O nvel de estoques e modificar nvel
reposio decidido de reposio em conjunto
em conjunto com varejo
ECR Fornecedor Com base na posio Fornecedor/cliente Atualizar posio de
de estoque. O nvel de estoques e modificar nvel
reposio decidido de reposio em conjunto
em conjunto com varejo
CPFR Fornecedor Com base na posio Fornecedor/cliente Aprimorar previso de
de estoque. O nvel de vendas e sincronizar as
reposio decidido operaes com a
em conjunto participao do cliente
VMI Fornecedor Com base na necessidade Fornecedor/cliente Gerar previso de vendas e
lquida projetada ou consignado projetar necessidade lquida
JIT II In-plant De acordo com o sistema Fornecedor/cliente Aprimorar previso de
de suporte deciso do vendas e sincronizar as
cliente operaes
Fonte: Wanke (2004).
4. Avaliao de desempenho em cadeias de suprimentos
Vrias abordagens sugerem que o foco de avaliao de desempenho em

cadeias de suprimentos so os processos.
Na definio dos processos, no h concordncia de nomenclatura en-
tre todos os trabalhos, mas todos tratam como processos as etapas do fluxo
que ocorrem em uma empresa, desde o planejamento da aquisio at a en-
trega dos produtos ao cliente ou o retorno.
Vrios autores propem que todas as empresas mensurem os indicado-
res para a cadeia e realizem benchmarking, para facilitar a busca de melhori-

as no contexto da cadeia de suprimentos (Stewart, 1995; SCC, 2002; Aravechia

e Pires, 2000).
Outros tambm propem que os indicadores sejam integrados entre os
membros de uma cadeia, para que todos tenham a mesma percepo do que
importante e das metas de desempenho a alcanar (Bowersox e Closs, 1996).
Por outro lado, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propem indica-
dores referentes a parcerias, envolvimento com os fornecedores, valor perce-
bido pelo produto entregue e outros indicadores de avaliao de aspectos
alm das fronteiras da empresa, o que mostra preocupao com a troca de in-
formaes e com maior proximidade dos fornecedores e clientes, mas tam-
bm considerando apenas os objetivos de uma empresa.
O trabalho de Cravens, Piercy e Cravens (2000) especfico para uma
parceria entre empresas, mas, mesmo nesse caso, a avaliao proposta seria
feita por apenas uma empresa.
Alm disso, nessa abordagem, os autores propem a utilizao do ba-
lanced scorecard, mas no discutem sua aplicao apenas usam sua estrutu-
ra para abrigar os indicadores.
O BSC emprestou apenas as quatro perspectivas ao modelo de Cra-
vens, Piercy e Cravens (2000), j que a nica meno a ele ocorre na utiliza-
o das perspectivas para alojar os indicadores.
Dreyer (2000) afirma que os stakeholders, incluindo fornecedores e cli-
entes, devem ser envolvidos na definio dos indicadores de desempenho,
mas no mostra como isso ocorreria e como eles seriam envolvidos nessa
mensurao, j que ele afirma que os indicadores seriam identificados em tor-
no dos processos-chave da cadeia que ocorrem internamente empresa (ob-
teno, aquisio, processamento e distribuio). No final do trabalho, Dreyer
(2000) lembra que os indicadores devem manter um objetivo maior em men-
te: satisfazer as necessidades do cliente final.
O trabalho de Miranda (1996) apresenta uma proposta para avaliao
de desempenho das montadoras, na indstria automobilstica, diferenciada
para cada componente e tipo de relao. Em funo do grande nmero de
componentes necessrios para produzir um veculo e da tecnologia envolvi-
da, a prtica de confiar a terceiros a produo de grande parte dos compo-
nentes necessrios para montar um veculo e transferir tecnologia a esses
parceiros j est bastante experimentada nas montadoras. Porm, mesmo
nessa situao, percebe-se pelo trabalho de Miranda que as relaes ainda so
baseadas primeiramente em preo. Mesmo nessa indstria h muito ainda a
ser feito para que as empresas busquem a melhoria das cadeias de suprimen-
tos e no de empresas isoladamente.
Aravechia e Pires (2000) propem a utilizao dos indicadores de de-

sempenho da proposta de Beamon (1999), mas a enriquecem com a sugesto
do uso de um diagrama em forma de radar, que pode ajudar as empresas de
uma cadeia a visualizarem o seu desempenho e o dos demais membros, visua-
lizando tambm reas de aprimoramento.
Holmberg (2000) buscou analisar a implicao da falta de pensamento
sistmico nos problemas que ocorrem na avaliao de desempenho da cadeia
de suprimentos. O autor aborda importantes aspectos que devem ser conside-
rados para evitar os problemas identificados, e utiliza exemplos extrados de
uma pesquisa que ele realizou.
Stank e colaboradores (2001), a partir de uma investigao emprica,
fornecem importantes subsdios para a implementao de um modelo de ava-
liao de desempenho em uma cadeia. Os autores relatam aspectos que de-
vem ser observados para que haja integrao entre as empresas, identificando
empiricamente o que as empresas acreditam ser importante para integrar a
avaliao de desempenho.
Brewer e Speh (2001) e Lambert e Pohlen (2001) possuem um foco
mais amplo, com maior preocupao com a cadeia de suprimentos efetiva-
mente, abordando a necessidade de esforos conjuntos entre seus membros,
para a melhoria do desempenho da cadeia inteira.
E Lambert e Pohlen (2001) criticam os indicadores ditos da cadeia, utili-
zados pelas empresas, como o giro de estoques, por exemplo, e propem uma
abordagem em que so analisadas as relaes de uma empresa com seus forne-
cedores e clientes, considerando-se pares de organizaes. Os indicadores pro-
postos so o EVA (economic value added), demonstrativos de resultado de cada
relao e indicadores no-financeiros para cada um dos processos de negcio
da cadeia. Os autores crem que pela anlise das relaes entre as empresas,
nos processos de negcio, feita pelos membros de uma cadeia, podero ser
identificadas oportunidades de melhoria que beneficiaro todas as empresas e
o cliente final.
No trabalho de Lambert e Pohlen (2001), pouca nfase dada defini-
o de indicadores no-financeiros, com maior discusso sobre como construir
os demonstrativos de resultado das relaes. Os autores tambm reconhecem
que o modelo pode ser modificado, depois de ser testado em um caso real.
A proposta de Narasimhan e Kim (2002) no foi includa entre as abor-
dagens pesquisadas nesta seo, j que no se tratava de um trabalho direcio-
nado ao tema, apesar de conter os indicadores relacionados no quadro 2.
Percebe-se que as propostas contemplam indicadores a serem mensura-
dos tanto para os parceiros a jusante como para aqueles a montante de uma
empresa, e outros especficos, alguns para as etapas a jusante, e outros para
as etapas a montante de uma empresa.

Gesto da C adeia de Supri mento s In teg rad a Tecno log ia da Info rma o
R AP
Quadro 2
Quadro-resumo comparativo do antes e depois de executado o procurement ESPM consolidado
Ri o d e Jan ei ro 40 (4 ):6 99-7 29, Jul ./ Ago . 20 06
Antes Depois Projetado Gerenciamento de risco Efeitos
Minimizao
Descrio ndices ndices % ndices Tipo de risco do risco Problema Resoluo
Macro Parametrizao X
dos fornecedores
Taxas efetivas Pas (1) Registro dos X
(materiais e fornecedores
medicamentos)
Mercado
Gesto Logstica de X
entrega
Valor comprado por 382.612,68 3.165.569,39 1,05 3.308.020,01 Risco financeiro Itens errados X
fornecedores "X-fornecedores"
Diferena entre pedidos 2.676,00 1.871,00
e entregas
Liquidaes no perodo 998.770,11 938.526,61 1,05 980.760,31 Risco cambial (3) Hedge Boa aceitao do X
pessoal
NFs erradas 623,00 1.245,00 0,05 62,25 Risco de variao Hedge
dos juros (2)
No de itens corretos/ 0,60 0,12 4,00 0,48 Risco do Treinamento e
totais investimento hedge
(1+2+3+4)
713
continua
714
R AP
Minimizao
Erros quantitativos 54,00 20,00 Risco fiscal Impossvel

Total comprado/gastos 0,66 0,88 Risco legal Impossvel
em compras (MC)
Total comprado/gastos 1,97 1,18 Risco Hedge
em compras (med.) inflacionrio (4)
Total comprado/ordens 355,26 335,32
colocadas (MC)
Total comprado/ordens 590,10 579,50 Risco operacional
colocadas (med.)
Itens entregues no 0,65 0,28 3,00 0,84
prazo/total entregue
Continuidade dos
negcios
Integridade dos Testes de alta
dados tecnologia
S ouza, Ca rva lho e Li bor ei ro

Processos Governana
corporativa
Relaes de
colaborao
Durao do processo 15 2 0,50 1,00 Fora do trabalho
(dias) (potencial
melhora)
continua
Gesto da C adeia de Supri mento s In teg rad a Tecno log ia da Info rma o
R AP
Minimizao
Empregadores 5 2 Segurana dos Testes de alta

aplicativos tecnologia
Preciso dos Testes de alta
sistemas tecnologia
Fornecedores Queda dos Testes de alta
sistemas e tecnologia
interrupes
Disponibilidade Testes de alta
do sistema tecnologia
Locais 15 15
Nacionais 0 85
ndices econmico-
financeiros
Ativos 108.501,52 118.648,95 105.335,30

Estoques 1.844,51 1.708,77 1.196,14
Passivos correntes 106.546,17 70.693,77 73.095,13

Fornecedores 5.550,80 3.540,30 3.186,27
Vendas 63.057,62 35.527,11 47.783,96
715
continua
716
R AP
Minimizao
Despesas operacionais 78.271,90 78.271,90 47.692,74
Indicadores
econmicos
Rotatividade de 121 62 28
estoques (dias)
ROA -73,59% -49,45% 0,39%

Lucro lquido/receitas -24,13% -24,30% 0,19%
PL/lucro lquido -357,36% -81,77% 0,77%
Poupana na compra 25,00% 1,00 0,00
S ouza, Ca rva lho e Li bor ei ro

real
Indicadores financeiros
Ativo a curto prazo/ 86% 89% 110,69%

passivo a curto prazo
Ativo/passivo 104% 111% 112,62%
Passivo/capital 637% 512% 489,32%
E-procurement
Hbitos de compra ineficientes e independentes, processos de negcio redun-

dantes e ausncia de fontes estratgicas so sintomas de prticas deficientes
de procurement ou obteno. Estratgias empresariais eficientes de obteno
integram o fluxo de trabalho de uma companhia com uma infra-estrutura tec-
nolgica consistente. O crescimento da internet trading exchanges (ITE) repre-
senta um dos desenvolvimentos mais instigantes nesses ltimos anos.
A obteno est evoluindo da funo de suporte para uma valiosa arma
no arsenal competitivo de uma corporao. As empresas buscam solues para
o alto custo de obteno e o tempo prolongado do ciclo de pedido, enquanto
garantem que a entrega de materiais ou servios acontea sem problemas.
No uma revoluo tecnolgica que vem ocorrendo, mas sim uma re-
voluo de negcios facilitada pela tecnologia.
Os cinco desafios-chave do procurement so: reduzir custo e tempos
do ciclo de processamento do pedido; fornecer a toda empresa acesso s ca-
pacidades do e-procurement; autorizar requisies por meio de auto-servio
do funcionrio; buscar integrao de software de obteno com sistemas de
atividades de retaguarda da empresa e elevar a funo de obteno a uma po-
sio de importncia estratgica dentro da organizao.
O mercado de e-procurement ainda jovem. Porm os modelos de negci-
os exigidos para servir a esse mercado esto evoluindo rapidamente. Na era pr-
internet, grandes empresas perceberam uma economia de tempo e de custos ao
unirem-se a seus principais fornecedores por meio de redes privadas comumen-
te chamadas de eletronic data exchanges (EDI). Esses sistemas automatizam o
processo de obteno, do suporte ao reabastecimento de estoque automtico e
aproximam a relao entre os compradores e os principais fornecedores. O siste-
ma exigia grande dispndio de recursos. Atualmente, com a internet, os custos
de implantao vm caindo significativamente.
Na primeira gerao de obteno informatizada houve o predomnio
das comunidades, vitrines e facilitadores de RFP. Na segunda gerao houve
os distribuidores virtuais e centros de leilo.
Os distribuidores virtuais oferecem compra em um nico local para
uma fragmentada comunidade de compradores e de vendedores reunindo in-
formaes diferentes de produtos a partir de catlogos de vrios fornecedo-
res em um megacatlogo.
Os leiles podem ser de dois tipos: direto e reverso.
O leilo direto permite a uma multido de compradores licitar produ-
tos e servios de um vendedor individual em uma base competitiva abaixo
dos preos de mercado. Esses leiles tendem a ser centrados no vendedor.

Nesse modelo os preos s se movimentam para cima.
No leilo reverso, os compradores listam os produtos ou servios que de-
sejam e vendedores pr-qualificados licitam para suprir a necessidade. Os lei-
les reversos duram at uma determinada hora e o comprador obrigado a
comprar do licitante de menor preo. Os leiles reversos so o oposto do leilo
direto, uma vez que os preos se movimentam para baixo. Esses leiles se ajus-
tam a segmentos com alta fragmentao do lado do fornecimento e tambm
so adequados a setores que negociam produtos de um s tipo, no-padroniza-
do e feito sob encomenda.
Na terceira gerao haver os centros de colaborao fazendo mais do
que fornecer funcionalidade de transao para as empresas participantes, aju-
dando-as na administrao de ponta a ponta das cadeias de suprimentos.
Evoluo dos processos de obteno eletrnica
Antes que uma soluo de obteno eletrnica possa ser empregada,

uma empresa deve passar por profunda reengenharia do seu processo de ob-
teno. Automatizar a desordem existente vai apenas piorar a situao. ne-
cessrio definir claramente os problemas de negcios que devem ser enfocados
por sua soluo de obteno eletrnica.
Compras independentes, processos ineficientes e fontes no-estratgi-
cas so sintomas de uma fragmentao de canal. A compra independente
acontece quando os funcionrios compram produtos por conta prpria debi-
tando na conta da empresa.
A fragmentao tambm pode ocorrer durante o atendimento do pedi-
do. raro que todos os produtos sejam entregues na hora certa, e muito co-
mum se ter pedidos incorretos, parciais ou devolvidos. O cliente deve tentar
verificar a situao do pedido com o fornecedor por vrios canais offline.
As empresas devem buscar a transio do modelo de negcios geren-
ciado pela transao para o modelo gerenciado por exceo.
O processo de obteno de ponta a ponta compe-se de trs fluxos de
trabalho: o fluxo de trabalho do pedido, o fluxo de trabalho do atendimento e
o fluxo de trabalho do pagamento. No fluxo de trabalho do pedido devemos
levar em conta as evolues tecnolgicas ocorridas que podem ir de encontro
a regras arcaicas vigentes.
A melhor maneira proporcionar para o funcionrio a opo do auto-
servio que permite que as operaes comecem e encerrem quando se aciona o
boto comprar. Em aplicaes de auto-servio a capacidade fundamental.

Toda soluo de e-procurement deve ser projetada para o uso casual de funcio-
nrios no-treinados. Caso os funcionrios no gostem a aplicao fracassar.
Para que isso ocorra temos que proporcionar acesso seguro, pesquisar
catlogos de fornecedores autorizados, criar requisio/pedido, submeter re-
quisio/pedido, exigncias de controles de compras e aprovaes.
No atendimento, ligaes eletrnicas entre sistemas parceiros comerci-
ais de retaguarda expedem entradas de pedidos, atendimentos de pedidos e
consultas. O fluxo de trabalho inclui os seguintes passos: despacho do pedi-
do, conectividade com sistemas de contabilidade de retaguarda, conectivida-
de com o fornecedor, rastreamento do pedido, recebimento.
No pagamento, a administrao do faturamento de responsabilidade
do patrocinador de mercado que ir criar o fluxo de trabalho.
A principal competncia de uma estratgia de obteno bem-sucedida e
eficaz a aplicao da anlise e do planejamento de gastos pelo espectro in-
teiro das atividades de obteno. A anlise de gastos e o planejamento de ob-
teno proporcionam ao profissional da rea a informao necessria para
comprar sabiamente.
O gerenciamento do procurement fundamental; sem a capacidade de
medir, controlar e avaliar continuamente o processo de obteno, extrema-
mente difcil medir o desempenho do processo.
A seguir, os passos para se obter uma boa administrao do processo.
1 Estabelecer metas claras. Automatizar a seleo e compra de bens, cortar

custos em toda a organizao, informar rapidamente e com preciso os pa-
dres de compra em toda a empresa, eliminar as compras feitas por fun-
cionrios no-autorizados.
1 Construir uma auditoria de processo. Determinar quais so os fatores que
afetam, impedem e interagem com ele. Estabelecer padres de compra es-
tratgica, transacional e pontual.
1 Construir um caso de negcios para a obteno eletrnica. Desenvolver
um caso de negcios de retorno sobre ativos (ROA). A anlise de caso de
negcios fora-o a entender seu contexto.
ROA = (receitas despesas)/ativos
1 Desenvolver uma matriz de integrao do fornecedor. Sem o comprometi-

mento dos fornecedores no haver integrao. prudente no haver
comprometimento de longo prazo. Deve-se fazer uma matriz de integra-
o de fornecedor (supplier integration matrix SIM), classificando-se os

fornecedores pelo seu grau de importncia:
1 colaborador estratgico produto incomum, sem igual;
1 cooperador estratgico produto estratgico, mas no nico;
1 limitado no-estratgico produtos ou servios no so estratgicos
para o sucesso da organizao;
1 convenincia no-estratgica produtos em abundncia no mercado.
1 Selecionar uma aplicao eletrnica. Devemos nos precaver contra a pro-

paganda exagerada realizando as perguntas a seguir.
1 Ela d suporte ao meu processo de obteno? Essa aplicao alavanca
meus outros investimentos de aplicao? Ela trabalhar em harmonia
com as outras aplicaes? Pode ser estendida?
1 Integrao tudo. Focalizando cada uma das reas de gerenciamento de

recurso operacional (operating resource management ORM), nada ser
omitido do esforo da integrao. Isso vai assegurar que as exigncias dos
funcionrios, fornecedores e compradores sero consideradas quando voc
estiver construindo sua aplicao de ORM integrada.
1 Educar. Qual o grau de mudana em comportamento que os funcionri-
os, fornecedores e o mercado requerem? O fracasso em cuidar dos obst-
culos suaves de implementaes, ou seja, as pessoas, pode ser a razo
mais comum de os projetos no terem sucesso.
5. Anlise do case
Contexto operacional da instituio objeto do case
A instituio objeto do case : Unimed Braslia Cooperativa de Trabalho Mdi-

co, pessoa jurdica de direito privado, cooperativa de trabalho sem fins lucra-
tivos, constituda em assemblia geral, em 26 de maro de 1978, com sede e
foro em Braslia (DF).
A referida instituio vem apresentando dficits operacionais nos lti-
mos exerccios, principalmente pela crescente elevao dos custos da rea de
sade, combinada inadimplncia de clientes. No entanto, a Unimed Braslia

tem envidado esforos na busca de solues que possam resolver definitiva-

mente as causas primrias do dficit.
Dentro desse escopo est sendo realizada forte restruturao, buscan-
do-se ferramentas para a otimizao dos seus processos visando o aumento
da receita e a eliminao de desperdcios.
Na rea de materiais e medicamentos, est sendo implantado o SCM,
sendo que dentro dessa estratgia o primeiro passo dado foi a utilizao do e-
procurement, na verso do leilo reverso para a qualificao e reduo dos
preos dos fornecedores.
Alcance da anlise de eficincia e eficcia
Efetuamos a anlise com base nos dados proporcionados pelos setores de

abastecimento e pela administrao geral da Unimed Braslia, de 31 de maio
de 2003 a 31 de maio de 2004, elaborados sob a responsabilidade de sua ad-
ministrao.
Nossas anlises foram efetuadas de acordo com as tcnicas de medio
de qualidade prpria da atividade na rea de sade, e consistiram, principal-
mente, na aplicao de procedimentos de reviso de dados coletados na ope-
rao normal, assim como pesquisa e entrevistas com o pessoal integrante da
instituio.
Os dados coletados foram referentes ao preo, volume, lead time e er-
ros cometidos nos processos na rea de abastecimento, compras, logstica e
reas de atendimento ao paciente.
Alcance da anlise econmico-financeira
Efetuamos a anlise com base nos balancetes patrimoniais da Unimed Bras-

lia, de 31 de maio de 2003 a 31 de maio de 2004 e elaborados sob a respon-
sabilidade de sua administrao.
Nossas anlises foram efetuadas de acordo com as tcnicas de contabi-
lidade gerencial, e consistiram, principalmente, na aplicao de procedimen-
tos de reviso dos dados econmico-financeiros e na averiguao dos critrios
adotados na elaborao dos processos junto aos responsveis pelas reas de
administrao e gesto de abastecimento.
Anlise dos ndices de eficincia e eficcia
Conforme demonstrao no quadro 2, referente ao antes e depois da imple-

mentao das tcnicas de procurement com ferramental de TI, temos uma vas-
ta quantidade de indicadores que nos informam os resultados da mesma.
No intuito de simplificar os resultados da implementao do procure-

ment e SCM, resumimos em indicadores de preo, de volume, de tempo, de
recursos, de qualidade de informao e servio.
Volume/preo
Percebe-se uma importante reduo do preo por quantidade de material,

apesar de os medicamentos terem sofrido fortes incrementos nos preos no
perodo estudado, acima de 30%, de forma que o resultado desta anlise no
demonstra realmente a melhora na eficincia j que sofre uma deficincia ao
no contemplar as correes monetrias e influncias do mercado cambial.
Assim podemos ver que a implementao dos novos sistemas agregaram
valor aos processos, diminuindo a relao volume/preo e no caso pontual dos
medicamentos, minimizando o efeito do forte aumento dos preos (quadro 2).
Tempo/recursos
Esses foram os indicadores que revelam o altssimo valor agregado na implemen-

tao do sistema, a reduo foi mais do que significativa nos tempos do processo
de compra e abastecimento: de 15 para dois dias, uma reduo de 86,7%. Com a
diminuio dos recursos de mo-de-obra de cinco para duas pessoas.
Qualidade da informao
Observamos uma forte diminuio dos erros totais em quantidade, mas obser-
va-se um aumento de erros de informao dos totais. Dessa maneira demons-
tramos as debilidades e inconvenientes que a mudana e implementao de
um novo sistema tm, sendo este um dos riscos na implementao desse tipo
de sistema.
Qualidade do servio
No setor de compras observamos um elevado nvel de eficincia em questes

de tempo de resposta interno e fechamento de operaes, mas em relao a
qualidade e tempo de resposta externo (dos fornecedores), observamos a difi-
culdade num princpio de coordenao e implementao dos novos modelos

de logstica com os fornecedores. Como o risco citado anteriormente, este

deve ser levado em conta no planejamento, mas frente nos pontos de riscos.
No setor de atendimento mdico, observou-se uma forte diminuio de
tempo de espera do paciente, motivada pela flexibilizao e gil resposta entre o
setor de abastecimento e compras e setores usurios, com maiores e melhores
controles internos. Essa melhora foi percebida pelos clientes, agregando valor.
Anlise dos ratios econmico-financeiros
Demonstraes contbeis
1 Aumento do ativo, motivado principalmente em participaes na confede-

rao.
1 Aumento de passivos em longo prazo, destino: financiamento de investi-
mentos. Aumento de participaes na confederao.
1 Diminuio dos estoques. Possivelmente os nmeros no demonstrem o
real impacto na eficincia como a diminuio do 50% no prazo mdio de
estoques, motivada pelo forte incremento nos preos dos medicamentos e
demais materiais. Observa-se uma diminuio dos estoques.
1 Aumento dos passivos circulantes motivado pelo aumento de cmara de
compensao com a confederao Unimed e Unimeds a pagar, em 49%.
1 Diminuio das vendas em 43% em funo do encerramento dos contra-
tos coletivos.
1 Diminuio das despesas operacionais na mesma proporo que as ven-
das, porm h resultado negativo (perda) no perodo.
1 Aumento da perda lquida do exerccio decorrente da diminuio na ven-
da de contratos coletivos.
1 Diminuio das despesas operativas na mesma proporo que as vendas,
porm com resultado negativo (perda) no perodo.
ndices econmicos e de rentabilidade
Poltica de estocagem: diminuio em 50% no tempo mdio dos esto-

ques, de 121 para 62 dias.
Rentabilidade operativa do ativo (ROA) e demais indicadores de renta-

bilidade: so negativos, pois o denominador na frmula para o clculo ne-
gativo, o dficit do perodo.
ndices de liquidez e financiamento
No curto prazo, observamos que a relao entre ativos e passivos circu-

lantes passou de 86% para 88%. Esse ndice, apesar do leve aumento, continua
abaixo do desejado. Mas prprio desse tipo de atividade ter uma relao me-
nor que um.
Na anlise dos ativos e passivos totais, a instituio encontra-se numa
posio mais confortvel, demonstrando tambm uma melhoria na liquidez
de 1,04 a 1,11.
Anlise de riscos
Os riscos envolvidos e considerados neste case podem ser dos seguintes ti-
pos: macro, econmico-financeiros e operacionais.
Toda mudana num sistema significa origem e necessidade de investi-
mento, de despesas, objetivando um lucro que pode ser obtido com a redu-
o de custos e despesas. Assim, podemos afirmar que a implementao do
sistema um projeto. Para poder avaliar e tomar decises sobre sua imple-
mentao ou no, todo projeto aberto financeiramente num fluxo de caixa
projetado e descontado a uma taxa de desconto.
Uma das maneiras mais adequadas para determinao da taxa de des-
conto o mtodo de custo promdio ponderado do capital (WACC), uma m-
dia ponderada dos custos de capital prprio e de terceiros, onde calculamos o
valor presente lquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), payback discount
(perodo de recuperao do investimento) para a tomada de decises.
Todo projeto influenciado por riscos dos tipos macro, econmico-fi-
nanceiros e operacionais. H riscos que podem ser fortemente minimizados,
mas outros, de carter sistmico, no podem ser eliminados.
Neste case os riscos macro e financeiros foram fortemente minimizados
pela utilizao de hedge cambial, juros e consideraes de risco-pas no pior
dos cenrios publicados pelo Bacen e conforme pesquisas realizadas pelos
maiores analistas financeiros do Brasil.
A implementao do sistema possui uma inumervel quantidade de ris-
cos, e a maior parte vincula-se segurana do sistema aplicativo, preciso dos
sistemas, queda dos sistemas e continuidade do servio, disponibilidade dos
sistemas, assim como o risco cultural (Ernest & Young Consulting).

Riscos relacionados a sistemas so fortemente diminudos e minimiza-

dos com a aquisio de um produto conhecido, provado, de rpida implanta-
o, com grande apoio tcnico. aqui onde o trabalho de procurement e
benchmarking tem um peso importante.
Risco cultural est vinculado cultura, usos e costumes de comercializa-
o de bens e servios no pas, na responsabilidade e qualidade na venda de bens
e servios, e ainda mais pontualmente no cumprimento dos tempos de resposta e
respeito na qualidade dos produtos pautados. Sem dvida, esse foi um ponto de
extrema importncia nos primeiros momentos da implementao, j que causou
uma demora importante na entrega de alguns medicamentos e materiais (qua-
dro 2), assim como a entrega de medicamentos de diferente qualidade, originan-
do elevadssimos custos para a instituio, que teve de manter os estoques de
segurana levemente elevados at selecionar os fornecedores previamente classi-
ficados.
Inconvenientes originados na implementao
A maior complexidade e inconveniente que surgiu na implementao do case

foi: parametrizao dos fornecedores, registro dos fornecedores, logstica de
entrega, entrega de itens errados pelos fornecedores.
Dentro do risco temos a aceitao por parte do quadro do pessoal, que
muito importante, pela possvel necessidade de reorganizar pessoal e incorpo-
rar novos empregados. Nesse ponto, observou-se uma tima aceitao por par-
te do pessoal e no foi necessrio gastar tempo e dinheiro em reorganizao.
Em concluso o resumo da anlise de implementao do case de procurement,
nos serve de base para o desenvolvimento desta anlise, onde foi projetada a
implementao da supply chain tech total na Unimed Braslia com dificuldades
inerentes implementao do sistema, mas com resultados positivos para a
empresa, sendo agora o prximo passo a implementao das ferramentas de TI
que interligaro os principais fornecedores escolhidos para a realizao de mais
um passo na utilizao plena do SCM.
6. Concluso
Vivemos hoje a era da globalizao. Com isso estamos observando a padroniza-

o dos conceitos e tendncias que, discretamente adaptados aos regionalis-
mos, permitem que obtenhamos uma grande reduo nos custos de produo e
manuteno dos produtos e servios.
Falamos muito em diferenciao, mas o que realmente queremos di-
zer com isso? Todas as empresas buscam a tal da diferenciao, seja no
atendimento customizado ou na adequao do produto necessidade do

cliente. Temos que surpreend-los incessantemente. Com a difuso desse
conceito, observamos uma padronizao de comportamentos que estabele-
cem um novo paradigma. Essa nova condio incorporada ao produto ou
servio que deixar de ser novidade, tornando-se mais uma caracterstica da
linha basal de produo a ser alcanada para se estabelecer no mercado.
Com esse novo padro de qualidade percebemos que a competio j
no mais baseada na empresa isolada, mas sim na sua cadeia de valor, onde
dentro dela destacamos a cadeia de suprimentos.
Ao utilizar os sistemas de informtica integrados para mapear as vonta-
des e necessidades dos clientes, com as vrias verses de CRM/EDI/ERP (cus-
tomer relationship management/electronic data interchange/enterprise resource
planning) disponveis no mercado, temos a possibilidade de conhecer melhor
nosso cliente, e com isso adaptar o nosso SCM s suas necessidades. Analisar
as tendncias do mercado com a utilizao de mtodos de avaliao estratgi-
ca para conhecermos nossos pontos fortes e fracos, alm da conscincia do ta-
manho que queremos ter, so pontos importantes para desenvolvermos um
plano logstico eficaz na colocao de novos produtos no mercado.
O padro de desenvolvimento dos produtos evoluiu muito nas ltimas
dcadas. O produto torna-se commodities e so utilizados kaizen e TQC na sua
produo tendo boa qualidade, durabilidade e assistncia tcnica. O nvel de
conscientizao mudou e qualquer chance de problema rapidamente corri-
gido com a realizao de um recall.
No podemos ficar presos s formas antigas de avaliao do mercado.
O sucesso passado no garante o sucesso futuro e as adaptaes decorrentes
da evoluo tecnolgica sempre trazem conflitos ticos que, com o tempo,
tendem a ser naturalmente resolvidos.
Nesse contexto as grandes ferramentas de mudana e adaptao so os
sistemas de informao.
Sim, a cadeia de suprimentos integrada o novo foco de concorrncia.
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jul. 2006.

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Gesto da cadeia de suprimentos integrada

Gleim Dias de Souza**

Os hospitais so certamente a forma mais complexa de organizao humana

A criticidade da maioria dos medicamentos e materiais geralmente al-

Realizar anlise das principais ferramentas de TI que determinam melhoria

1 Analisar a teoria na rea de TI voltada para supply chain management.

RA P Rio d e Janei ro 40 (4 ): 69 9-72 9, Jul. /A go . 200 6

Numa anlise do metamercado hospitalar, podemos ter idia do desafio que

A cultura relacional entre fornecedores e hospitais em muitos casos ba-

Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base

Este artigo avalia os resultados econmico-financeiros auferidos pela

RA P Rio d e Janei ro 40 (4 ): 69 9-72 9, Jul. /A go . 200 6

A ferramenta foi implantada de forma pioneira na regio, em rede hos-

Estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas

2. Definio e histrico do supply chain management e ferramentas de TI

Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalaes dis-

Maximizar a utilizao de ativos, maximizar a utilizao da atual cadeia

Nos anos 1980, eficincia no front office ou eficincia estratgica foi a

De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar canal de distri-

A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia

informao essencial para tomar boas decises de gerenciamento da ca-

Strati (1995) confirma esta proposio argumentando que as organiza-

RA P Rio d e Janei ro 40 (4 ): 69 9-72 9, Jul. /A go . 200 6

rem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornando

Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja,

Segundo Lambert (1993), o conceito de gerenciamento integrado de

a logstica empresarial abrange as reas que tratam diretamente com o

interessante observar a definio dada pelo Council of Logistics Ma-

Gerenciamento da cadeia de suprimentos a coordenao estratgica e

Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integrao externa, outra das

Decises e horizontes de planejamento da gesto da

Hax e Golovin (1978) agruparam um grande nmero de decises sobre ges-

RA P Rio d e Janei ro 40 (4 ): 69 9-72 9, Jul. /A go . 200 6

custo total e maximizao da receita lquida no mdio prazo. O horizonte de

3. Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management

Bowersox e Closs apontam trs razes para a necessidade de informaes rpi-

Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento de uma or-

Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangncia e os nveis de

Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos,

Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado

mais eficiente. Na consignao o fornecedor o proprietrio dos estoques e o

RA P Rio d e Janei ro 40 (4 ): 69 9-72 9, Jul. /A go . 200 6

1 rever a posio em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;

1 checar se as necessidades lquidas projetadas caem abaixo dos nveis de

Just-in-time (JIT II). O JIT II consistiria na extenso lgica do regime

QR Cliente Previso de vendas e Cliente Aprimorar previso de

Fonte: Wanke (2004).

4. Avaliao de desempenho em cadeias de suprimentos

Vrias abordagens sugerem que o foco de avaliao de desempenho em

RA P Rio d e Janei ro 40 (4 ): 69 9-72 9, Jul. /A go . 200 6

as no contexto da cadeia de suprimentos (Stewart, 1995; SCC, 2002; Aravechia

Aravechia e Pires (2000) propem a utilizao dos indicadores de de-

RA P Rio d e Janei ro 40 (4 ): 69 9-72 9, Jul. /A go . 200 6

Antes Depois Projetado Gerenciamento de risco Efeitos

Antes Depois Projetado Gerenciamento de risco Efeitos

Descrio ndices ndices % ndices Tipo de risco do risco Problema Resoluo

Erros quantitativos 54,00 20,00 Risco fiscal Impossvel

S ouza, Ca rva lho e Li bor ei ro

Antes Depois Projetado Gerenciamento de risco Efeitos

Descrio ndices ndices % ndices Tipo de risco do risco Problema Resoluo

Empregadores 5 2 Segurana dos Testes de alta

Ativos 108.501,52 118.648,95 105.335,30