ESTUDIO MUNDIAL: LOS CEOs DUDAN SERIAMENTE DE SU HABILIDAD

Editada en Per y Colombia

2010 - 2011

24
nmero

Piensa que
sus clientes
UN CONSUMIDOR BUSCA son fieles?
SIEMPRE LA OFERTA QUE MEJOR CUMPLA SUS OBJETIVOS DE CONSU
Experiencias
de compra
fascinantes
El CEO ideal
para empresas
y entornos 2.0
Las redes
sociales en
Amrica
Latina
MO

PER S/ 35.00 COLOMBIA 30,500 PESOS CHILE $ 4.600 ESPAA 10.00 RESTO DE AMRICA LATINA US$ 15.00
 12 Las redes sociales
en Amrica Latina
Sus costumbres, su cultura, la
gente y la forma en que nos

24
desenvolvemos en este lado del
NMERO DICIEMBRE DE 2010 - ENERO DE 2011 mundo es diferente a lo que se
acostumbra en otros lugares, y eso
se refleja tambin en la manera como
usamos la tecnologa e internet.
Por Cony Sturm

15 La presencia en
Internet con un enfoque
estratgico
La mayora de las empresas que
tienen presencia a travs de webs
o portales no se preocupan por la
informacin que obtienen a travs de
Internet, dando la misma importancia a
todos los usuarios, sin diferenciarlos.
Por Pedro Martnez Jover, de tatum

24 Marcas fuera de
control
Las marcas pueden salirse de control
sin que podamos evitarlo. Qu
podemos hacer cuando ocurre esto
con nuestra marca? En primer lugar
no perder los nervios.
Por Jaime Martn, de Interbrand

26 El CEO ideal para

empresas y entornos 2.0
El CEO preferido para este tipo de
ambientes es aquel que abraza
la cultura de la colaboracin y
la participacin. Por ello, una de
sus tareas principales consiste en
habilitar espacios y sistemas internos
de trabajo que alienten el desarrollo
de conductas y valores wiki.
Ambientes con estas caractersticas
poseen gran potencialidad para
entregar trabajo novedoso y original,
es decir, creativo.
Por Juan Maria Segura, de la
18 Universidad San Andrs

Piensa que sus 39 La comunicacin El

secreto para tener xito
clientes son fieles? con una innovacin?
Es difcil vender con xito las
La lealtad del consumidor representa una contradiccin en sus trminos: innovaciones. Un profundo anlisis
un consumidor busca siempre la oferta que mejor cumpla sus objetivos de muestra que las empresas confan
consumo en cada momento; objetivos que pueden ser a la vez racionales y menos en la tecnologa que en su
emocionales, y que adems van a cambiar a lo largo del tiempo. voluntad de comunicarse con todos

70
los agentes del mercado.
Por Francisco Javier Snchez Herrera, de la Escuela Por Eric Viardot, de EADA - Escuela
6 de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija de Alta Direccin y Administracin

47 El secreto del xito
de Apple
John Sculley, el que fuera director de
Apple, revela qu se esconde tras la
varita mgica de su ex compaero
Steve Jobs.
48 La mujer: objeto de
deseo
Las mujeres constituyen el mayor
mercado emergente del planeta,
ms que el de China e India juntos.
Representan el 51% y realizan el
80% de las compras. En el prximo
lustro el volumen de compra anual
del segmento femenino seguir
aumentando.
Por Jorge Esteve, del Grupo Moliner
Barcelona
52 Los consumidores
desvelan las claves
de una experiencia de
compra fascinante
Las expectativas de los diferentes
grupos son extremadamente
elevadas. Es fcil frustrarlas, y
difcil eclipsar una mala experiencia
incluso cuando se recurre a algo de
calidad incuestionable.
CONTENIDO
56 Sabemos de qu se 72 Slo el 26% de las
trata y cmo gestionarla?
Cada vez que mi consumidor toma
contacto con mi marca, aprende
algo nuevo?, lo hago pensar en lo
que est obteniendo que no obtiene
con la competencia?
Por Cecilia Denis, de tatum
59 Marketing: de
crislida a mariposa
Se encuentra el marketing
ante un nuevo paradigma, o son
simplemente nuevos retos en un
mundo cada vez ms digital?
Por Xavi Comas, de Commo
70 Decidir bien no
siempre es acertar
Al momento de decidir se debe
pensar ms all de la dificultad
concreta que se plantea y analizar
las posibles repercusiones que esa
decisin tendr en un futuro.
Por Miguel Angel Ario y Pablo
Maella, del IESE Business School,
Universidad de Navarra
personas es feliz en su
trabajo
74 Dos alternativas
distantes para el rea
de recursos humanos
Por Ricard Masip, de EADA,
Escuela de Alta Direccin y
Administracin
30 Los CEOs dudan
seriamente de su
habilidad para enfrentar
la complejidad
Cmo responden los lderes a un
entorno econmico y competitivo
jams antes visto? Para averiguarlo,
se llevaron a cabo entrevistas
personales con 1.541 CEOs, gerentes
generales y altos directivos del sector
pblico de todo el mundo. Dichas
conversaciones, junto con anlisis
financieros y estadsticos , permiten
apreciar las agendas y las medidas
que toman los lderes mundiales.
Por el IBM Institute for Business
Value e IBM Strategy & Change 7
 DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER
Julio Ignacio Rodrguez Morano
COMIT EDITORIAL
Josep Ramn Robinat Rivadulla (Espaa) Lderes en
management
Ignacio de la Vega (Colombia)
Luis Emilio Jordn (Per)
Daniel Eduardo Porciel (Argentina)

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Director Comercial Asociado: Carlos Ganoza Buezo de Manzanedo
Key Account Manager: Ada Alvarado Bianco
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Direccin: Calle 93 A No. 14 - 17, Ocina 504, Edicio Centro 93
Bogot, Colombia
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El Colombiano - Medelln (574) 335 9314, Bogot (571) 285 1553,
Cali (572) 661 6657

Capital Intelectual - Espaa

Direccin: Poble Espanyol de Montjuic - Av. Marqus de
Comillas, 13 - Bstia 18 - 08038
Barcelona - Espaa
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Fax. 93 292 53 76

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 carta del director
Economas, empresas, sociedades y go-
biernos cada vez ms interconectados
han originado innumerables oportuni-
dades nuevas. Sin embargo, una sor-
prendente cantidad de CEOs confiesan
que no se sienten preparados para este
entorno ms complejo.
An as, se deben tomar decisiones.
Mientras que los CEOs ponen su aten-
cin en el crecimiento, una cantidad
Julio Ignacio importante dijo que su xito depende
Rodrguez Morano de la duplicacin de sus ingresos prove-
Director & Publisher nientes de nuevas fuentes en los prxi-
mos cinco aos. Descubrir estos nuevos
segmentos de crecimiento no es fcil en
un entorno que se caracteriza por una
cantidad incalculable de mercados dife-
renciados, proliferacin de productos y
categoras de servicios y segmentos de
clientes cada vez ms individualizados.
Esto quiere decir que los CEOs deben
reorganizar sus carteras, modelos de
negocio, viejas formas de trabajo e hi-
ptesis arraigadas. Deben enfocarse en
lo que ahora les interesa a los clientes
y deben volver a evaluar cmo se gene-
ra el valor. Estas y otras conclusiones
se desprenden del Estudio Mundial de
CEO Liderar en la Complejidad lleva-
do a cabo por IBM y que publicamos en
exclusiva en esta edicin.
Un mundo Con slo pocas excepciones, los CEOs
esperan que continen surgiendo inter-
completamente ferencias de una manera u otra y estn
de acuerdo en que el nuevo entorno
diferente
econmico es cada vez ms complejo y
estructuralmente diferente.
En la actualidad, a medida que las organizaciones emergen de una recesin mun-
dial que echa por tierra la confianza, muchos lderes admiten que realmente no
saben qu esperar. Sin embargo, en las conversaciones realizadas con los CEOs, se
comprende mejor el camino que se debe seguir. Exigir estilos de liderazgo comple-
tamente nuevos, nuevos enfoques para entender mejor a los clientes y estructuras
flexibles y nuevas para sus empresas.
Los CEOs que hoy lideran en la complejidad han enfocado su atencin en tres reas:
Incorporar un liderazgo creativo: Los lderes creativos ahora consideran mto-
dos sin precedentes para mejorar radicalmente las empresas, preparando el te-
rreno para la innovacin que los ayuda a relacionarse de manera ms eficaz con
los clientes, socios y empleados de hoy.
Reinventar las relaciones con los clientes: Gracias a Internet, los nuevos canales
y los clientes a nivel mundial, las organizaciones se han replanteado los enfoques
para entender mejor a los clientes y ciudadanos, interactuar con ellos y prestarles
un mejor servicio.
Desarrollar una destreza operativa: A pesar de que al principio la complejidad en
aumento puede sonar como una amenaza, reestructurar esa reaccin inicial es de
fundamental importancia. Los CEOs
exitosos modernizan sus organiza-
ciones, hacindolas ms rpidas, ms
flexibles y capaces de usar la comple-
jidad para su beneficio.
Juan Maria Segura nos describe, en esta
edicin, cmo debe ser el CEO ideal
para empresas y entornos 2.0, los que
deben gobernar una comunidad con
ms poder y deseos de participacin.
El CEO preferido para este tipo de am-
bientes es aquel que abraza la cultura
de la colaboracin y la participacin.
Por ello, una de sus tareas principales
consiste en habilitar espacios y sistemas
internos de trabajo que alienten el de-
sarrollo de conductas y valores wiki.
Ambientes con estas caractersticas po-
seen gran potencialidad para entregar
trabajo novedoso y creativo.
Eric Viardot, destaca que es difcil ven-
der con xito las innovaciones. Aun as,
algunas empresas han logrado hacerlo
con productos y servicios innovadores.
Un profundo anlisis muestra que las
empresas confan menos en la tecnolo-
ga que en su voluntad de comunicarse
con todos los agentes del mercado.
Viardot detalla cinco mtodos diferentes
de comunicacin. El primero es adoptar
una estrategia de comunicacin de em-
puje hacia los participantes en el merca-
do, ofreciendo compatibilidad y/o libre
acceso. El segundo enfoque consiste en
implementar una estrategia de comu-
nicacin de tirn para atraer nuevos
socios mediante la creacin y gestin de
una red de apoyo. La tercera forma es
una combinacin de las comunicaciones
empuje y tirn. La cuarta tcnica es
dar a conocer activamente la innovacin
a travs de una marca agresiva. Por l-
timo, la quinta avenida es comunicarse
con el mundo a fin de alcanzar el mximo
volumen de usuarios de una innovacin.
Entornos cada vez ms complejos obli-
gan a las organizaciones y sus CEOs a
tomar decisiones cada vez con mayor
celeridad, a generar ambientes crea-
tivos y entregar productos y servicios
distintivos y ganadores. Desde MANA-
GEMENTSociety pretendemos ayudar-
los en ese camino.
Lo Mejor del Management otorga el Premio 2010 Cali-
dad y Excelencia con el propsito de reconocer, fomen-
tar y difundir casos exitosos de organizaciones que estn
preparadas para afrontar el futuro. En esta oportunidad,
Swisstel Lima, ha sido galardonado con este importante
reconocimiento por su Servicio de Excelencia como Pro-
puesta de Valor al Cliente.

La Gerencia General de Swisstel Lima, eligi entre todos

sus colaboradores para recibir este premio, a dos perso-
nas que sobresalieron por su brillante desempeo, con el
cual lograron la excelencia de servicio de las reas en las
que laboran, designando as a la seora Paola Romn, Di-
rectora de Banquetes y el seor Alfonso Candiotti, Maitre
D del restaurante La Locanda, quienes con su entrega
demuestran da a da el cumplimento del credo de la com-
paa Pasin por la Perfeccin.

La misin de Swisstel Lima es crear oportunidades para

el desarrollo del potencial de sus colegas y ayudarlos a
cumplir sus sueos en un ambiente amigable y estable.
Reconoce sus logros y les brinda una clara percepcin de
las expectativas de la compaa.

Un ejemplo de ello es Paola Romn, quien lleva 14 aos en

el hotel, se caracteriza por su dedicacin, su mayor forta-

leza es manejar los tiempos y el equipo humano, le
pone mucha pasin a su trabajo, y es fiel seguidora
y ejecutora de uno de los principios del hotel muy
bien individualmente, juntos, brillantes. Se inici
como Consejera Gastronmica eventual y continu
su crecimiento profesional en la misma rea, alcan-
zando la posicin de Gerente de Banquetes, con la
cual tuvo la oportunidad de posicionar el nombre
de Swisstel Lima en los ms exclusivos servicios
de catering de la ciudad, hasta llegar a su posicin
actual de Directora de Banquetes. Ella comenta la
oportunidad existe y la empresa te la da. Todo de-
pende del empeo y desarrollo de uno mismo.
Otro ejemplo es Alfonso Candiotti, quien tras varios
aos de experiencia en el fascinante rubro de la gas-
tronoma, lleg a Swisstel Lima hace 3 aos, como
Maitre D del restaurante gourmet del hotel. El
servicio es el xito de una empresa, comenta Al-
fonso, quien todos los das con entusiasmo, alegra
y pasin recibe a sus comensales en el restaurante
La Locanda. l es el encargado de darles la bien-
venida, detallarles de una manera muy particular
el contenido de la carta, y persuadir a los clientes,
segn sus preferencias, para hacer la mejor eleccin
y deleitarse con los manjares preparados en el res-
taurante. Alfonso ha logrado, durante su paso por
La Locanda, inculcar pasin a su equipo en todo
lo que hacen, porque est convencido de que solo
ofreciendo mucha calidez y excelencia en su servi-
cio, conseguir mantener la fidelidad y preferencia
de sus clientes.
Alfonso Candiotti, Maitre del Restaurant La Locanda y Paola Romn,
Gerente de Banquetes del Swissotel Lima Hotel, recibieron
el Premio 2010 Calidad y Excelencia Gerencial.
BUSINESS
PORTFOLIO
Swisstel Lima, localizado en el corazn de San Isidro, es una de las
mejores alternativas al momento de elegir Lima como destino para
negocios y turismo, por su estratgica ubicacin, cerca a las zonas de
negocios, comerciales y culturales. Cuenta con 244 habitaciones dis-
tribuidas en 16 pisos, que van desde habitaciones Standard y Ejecu-
tivas, Junior Suites, Suites Ejecutivas y una Suite Presidencial; ofre-
ciendo la variedad de servicios y el confort que el viajero espera para
relajarse y dejarse engrer un segundo hogar lejos de su hogar.
Para aquellos que viajan por negocio, el hotel brinda beneficios ex-
clusivos en el Executive Club Lounges, que cuenta con un Gerente
de Piso Ejecutivo que los asistir en todas las necesidades que pue-
dan presentarse durante su estada. Cuenta tambin con amplias sa-
las de eventos y conferencias y tres alternativas de restaurantes, Le
Caf con especialidad en comida internacional y peruana, La Locan-
da brinda lo mejor de la comida Mediterrnea con fusin Peruana y
La Fondue con la tpica comida suiza.
Para relajarse, el husped tiene como alternativa una piscina tempe-
rada y un moderno gimnasio, as como cancha de tenis.
Sin lugar a duda, Swisstel Lima brinda la mejor infraestructura,
comodidad y excelente servicio, que lo posicionan como uno de los
mejores hoteles de Lima.
 A mrica Latina es probablemente una de las regiones
Las redes sociaLes
en amrica Latina
SuS coStumbreS, Su cultura,
la gente y la forma en que noS
deSenvolvemoS en eSte lado del
mundo eS diferente a lo que Se
acoStumbra en otroS lugareS, y eSo
Se refleja tambin en la manera como
uSamoS la tecnologa e internet.
12
Por Cony Sturm
ms sociables del planeta. Con esta forma de ser que
tenemos, no es de extraar que las redes sociales
fueran un xito en la regin, que actualmente tiene
el mayor porcentaje de uso en el mundo, alcanzando
un 95%, de acuerdo al ltimo estudio de InSite Con-
sulting.
La tendencia ha aumentado siguiendo el crecimiento
del acceso a internet que hemos ido teniendo en nues-
tros pases, y los ms jvenes son los que han estado a
la cabeza de cada una de las revoluciones.
Las redes sociales comenzaron muy a principios de la
dcada con Friendster en 2002 y MySpace en 2003,
aunque el fenmeno se encendera en Amrica Latina
de la mano de Fotolog, que desat a toda una genera-
cin de jvenes a subir sus imgenes a internet.
Una foto al da
La idea de Fotolog era bastante simple: una vez al da,
podas subir una foto de cualquier cosa. Podas agre-
gar un comentario, y la gente o tus amigos podan co-
mentar lo que quisieran. El sistema no permita agre-
gar ms fotos el mismo da, y limitaba los comentarios
a 200, ms otras restricciones; sin embargo, el servicio
fue increblemente popular entre los adolescentes.
De pronto, emos, pokemones, otakus y cada tribu ur-
bana posible tena su Fotolog. La prctica de sacarse
fotos a uno mismo se convirti en un arte, y jvenes
que mostraban ms de lo recomendable fue casi la re-
gla del Fotolog.
El sistema gener tal nivel de adhesin, que nacieron
clones locales en todas partes, desde particulares a
grandes empresas como Terra. Tambin aparecieron
blogs de imgenes dedicados: para gays, pornografa,
sistemas de rankings de Fotologs, etc.
El sistema sin embargo comenz a verse opacado tras
el nacimiento de otras redes sociales, con menos limi-
taciones respecto a las imgenes, y ms capacidad de
integrar a otras generaciones
de edad, lo que convenci a
varios de cambiarse.
El auge de Facebook
Fotolog no era el nico en el
mercado. Microsoft vio el po-
tencial de este sistema y cre
MSN Spaces, y se piense lo que se piense, la compaa
de Redmond tiene muchsima traccin en la regin.
La red social de la empresa lleg a alcanzar el primer
puesto de uso en Mxico y Argentina durante 2007.
El servicio permita compartir entradas de blog, su-
bir fotografas y otros, pero Microsoft tena sus das
contados frente a otro competidor, muchsimo ms
pequeo. Por el mismo ao, comenzaba a sumar lati-
noamericanos otra red social: Facebook.
La compaa encabezada por Mark Zuckerberg haba
empezado a existir en 2004, pero al principio esta-

Facebook ha sido
una explosin. Es
el sitio de redes
sociales ms usado en
Latinoamrica, y en
el mundo en general,
al punto que lleg a
ubicarse como la web
ms visitada del mundo,
superando a Google.
ba enfocada slo a estudiantes
universitarios. Hasta 2007, ha-
ba sido necesario tener un e-
mail de estudiante para ingre-
sar a la red, cosa que despus
se elimin, permitiendo entrar
a todo el mundo.
Desde entonces, Facebook ha
sido una explosin. Es el sitio
de redes sociales ms usado en
Latinoamrica, y en el mundo en
general, al punto que lleg a ubi-
carse como la web ms visitada
del mundo, superando a Google.
Mientras tanto, otros servicios
como MySpace nunca lograron
una base de usuarios masiva en
la regin. Esta compaa insta-
l oficinas en 2008 en Argenti-
na, en un intento de potenciar
su presencia en Amrica Lati-
na. Sin embargo, Facebook ya
haba encantado a todo el mun-
do para entonces.
Twitter
Una de las redes ms nuevas
es Twitter, que fue lanzado en
2006 con la idea de responder
la pregunta qu ests hacien-
do?. Al principio nadie enten-
da de qu se trataba el servicio,
pero de a poco ha ido encantan-
do a los usuarios latinos, que
ahora inundan la red con con-
versaciones instantneas.
De acuerdo a la consultora
LAS REDES SOCIALES EN AMRICA LATINA social media
comScore, la red de los 140 caracteres creci
305% en cantidad de usuarios entre junio de
2009 y junio de 2010, llegando a 15,4 millo-
nes de usuarios. Se trata de la mayor tasa de
crecimiento del planeta, y es probable que siga
aumentando.
Aunque todava hay gente que no entiende de
qu se trata, el uso de Twitter ha ido en aumento
desde que canales de TV, presidentes, msicos y
todo tipo de celebridades comenzaron a usarlo.
Redes locales
Si bien las redes internacionales son muy gran-
des y masivas, tambin existen algunos casos
locales que vale la pena notar. Quizs el ms
destacado en este momento es Snico, una red
social argentina lanzada en 2007, enfocada en
Amrica Latina.
La idea de Snico es que todos los perfiles de la
red son chequeados para comprobar que se trata
de personas de verdad y no de cuentas inventa-
das, haciendo a ste su punto de diferenciacin
con otras redes. Servicios locales como Tuenti
en Espaa tambin han intentado utilizar la au- ce a au-
tenticacin de usuarios como una ventaja. mentar
No hay cifras claras respecto a Snico, pero la com- ante la
paa ha logrado hacerse notar moderadamente segmen-
pese a la competencia de gigantes. De todas for- tacin de
mas, es notable cmo Amrica Latina se ha apo- redes que
derado de ciertas redes, sin que dichas compaas existe: LinkedIn
hayan tenido que hacer mucho para considerar a para el traba-
este pblico. Las traducciones se demoran, no hay jo, Ping para los
oficinas locales, ni campaas de marketing, pero usuarios de iTu-
la gente las usa y las prueba igual. nes, Twitter para
Lo normal es tener ms de una cuenta de redes la conversacin
sociales: segn inSites Consulting, el 72% de rpida, etc, por lo
los usuarios de este tipo de sitios en el mundo que Sonico tiene una
tiene al menos dos. Es posible que esto comien- chance igual.
Sin duda, esta es un
rea que seguir vien-
Si bien las redes do cambios en el futuro
cercano, y lo ms probable
internacionales son muy es que en Latinoamrica es-
grandes y masivas, tambin temos listos y dispuestos para
seguir probando lo que aparezca.
existen algunos casos locales Por supuesto, la privacidad se ha
que vale la pena notar. convertido en uno de los princi-
pales asuntos a considerar en este
Quizs el ms destacado en tipo de servicios, que manejan una
enorme cantidad de informacin
este momento es Snico, sobre nosotros. Cmo se estabili-
una red social argentina zar este tema es algo que an est
por verse.
lanzada en 2007, enfocada
en Amrica Latina. Cony Sturm es editora de FayerWayer. Publi-
13
cado con autorizacin expresa de la autora.
 Los anunciantes no utilizan los social media
para conseguir nuevos clientes

Desde que el social media marketing est en marcha, los anunciantes han empezado a establecer tcnicas y a utilizar estos canales de
forma ms uniforme, convirtiendo el conocimiento de una marca y la fidelizacin en los principales objetivos. Por otro lado, la adquisicin
de nuevos clientes a travs de los social media es una prctica menos importante. Segn una encuesta realizada en julio de 2010 por
Direct Marketing Association y COLLOQUY a un grupo de anunciantes estadounidenses, el conocimiento de una marca es el objetivo ms
popular de sus esfuerzos de social media, en un 28%, por encima de aumentar el nmero de clientes y la lealtad (25%).
Un estudio de eROI mostr que la conciencia de marca era el objetivo principal de los anunciantes a la hora de participar en los social
media, un objetivo que comparten los anunciantes de B2B. Adems, segn revel una encuesta de MarketingSherpa realizada en el mes
de abril, los anunciantes citaron la conciencia de marca y la mejora de la reputacin de la marca como los dos objetivos en los que el
social media marketing era ms efectivo.
En cuanto a la inversin que se hace en los social media, mientras en 2008 se gastaban cantidades similares en marca, lealtad de los
clientes y adquisicin de los clientes, en 2009 los presupuestos destinados a adquisicin de clientes no han crecido a la misma velocidad
que los otros objetivos. Los presupuestos de adquisicin de clientes han crecido ms del doble entre 2008 y 2010, pero siguen muy por
debajo del crecimiento tan fuerte que se ha vivido en otras reas. El dinero previsto para fomentar la lealtad de los clientes pas de 6
dlares en 2008 a 30 dlares en 2009 y 88 en 2010; la adquisicin de clientes, de 6 en 2008 a 14 en 2009 y 30 en 2010; y la conciencia
de marca de 5 en 2008, a 28 en 2009 y 53 en 2010, segn eMarketer.
Adems, las pequeas empresas dan ms importancia a la adquisicin de nuevos clientes, y utilizan los social media como un canal de
marketing muy barato. Aunque estas compaas centran gran parte de su presupuesto de social media marketing a conseguir nuevos
clientes, el dinero que se destina suele ser poco.

El 43% de los directivos de marketing reconoce

que no ha hecho un uso eficaz de las comunidades online

Los profesionales del marketing se quejan de la falta de presupuesto, la escasez de competencias y de no contar con las herramientas
adecuadas para satisfacer las exigencias de los clientes respecto al valor, calidad y servicio, segn el ltimo estudio de Accenture,
Onward and Up How Marketers Are Refocusing the Front Office for Growth. Tambin reconocen que no han hecho un uso eficaz
de las comunidades online (43%), de los mailings y del telemarketing (37%), del nuevo marketing digital (34%) y de la publicidad en
Internet (31%).
Para lograr sus objetivos de crecimiento, los responsables de marketing citan la necesidad de contar con tcnicas analticas aplicadas al
cliente (65%), ofrecer innovacin (64%) y mejorar la relacin entre el cliente y las operaciones de marketing (57%). La mayora de los
400 ejecutivos consultados creen que sus objetivos estratgicos pasan por mejorar la eficiencia operativa, aumentar la rentabilidad y
responder de manera eficaz al cambio. Sin embargo, son muy crticos con las prcticas de negocio ineficaces (citadas por el 21% como
una de las barreras ms importantes), la falta de recursos (17%), la insuficiente relacin con otras funciones del negocio (15%), la falta
de competencias necesarias (13%) y la falta de acceso a los datos de clientes que necesitan (6%).
Entre sus preocupaciones destacan principalmente la retencin y la fidelizacin de los clientes, la captacin de otros nuevos y las cifras
de ventas entre los clientes existentes. Sin embargo, declaran que los cambios en las expectativas de los clientes estn influyendo en sus
estrategias de marketing. As:
El 72% declara que sus clientes esperan obtener ms valor por su dinero.
El 71% afirma que los clientes tienen mayores expectativas en relacin con la calidad del producto.
El 69% declara que los clientes son cada vez ms sensibles al precio.
El 68% afirma que los clientes esperan una mejora en el servicio al cliente.
El 66% declara que los clientes esperan que las empresas muestren un mayor respeto por su tiempo.
14 Para completar este estudio se ha encuestado a 400 directivos de nueve pases, incluyendo a Australia, Canad, China, Francia, Alemania,
India, Japn, el Reino Unido y Estados Unidos.
 LA PRESENCIA EN INTERNET CON UN ENFOQUE ESTRATGICO internet

CMO INTEGRAR LA INFORMACIN

DE DIFERENTES CANALES
La presencia
en Internet con un
enfoque estratgico
Pedro Martnez Jover, de tatum

La mayora de las empresas que tienen presencia a travs de webs o portales

no se preocupan por la informacin que obtienen a travs de Internet.
Consideran a todos los usuarios que visitan LA web cmo una nica masa
homognea, ya que no van ms all de la informacin estadstica, dando la
misma importancia a todos los usuarios, sin diferenciarlos.

O
tras empresas, ya mentalizadas
en la necesidad de identificar a
los usuarios, empezaron a con-
seguir informacin (mediante
registros, promociones, etc.)
para conocer el perfil de los
que les visitan: informacin
geogrfica (direccin, cdigo
postal, provincia, etc.), informacin sociode-
mogrfica (sexo, estado civil, edad, etc.) e in-
formacin socioprofesional (situacin laboral,
ingresos, etc.).
Y otros, los menos, se acordaron que sta infor-
macin que proviene de Internet se puede mez-
clar con otro tipo de informacin. Es decir, con
presa de sus clientes (o potenciales),
con informacin externa, de terce-
ras empresas, cmo son ndices so-
cioculturales o socioeconmicos y
con informacin sobre las acciones
de marketing realizadas: campaas
publicitarias, envos de mailings, 15
informacin interna, la que ya dispone la em- notas de prensas publicadas, etc.
 Por qu integrar toda esta tengan ms puntos de contacto
informacin? con nosotros (web, correo elec-
Aunque las compaas vendan Slo con herramientas trnico, chat,), por lo que el
productos y servicios a travs de unificarlos en un nico punto de
Internet, es la informacin que
que nos permitan obtener entrada es una buena solucin.
se obtiene con cada venta la que informacin de valor La gestin de un entorno multi-
les har seguir en el mercado. canal se soluciona a travs de la
Segn John McKean en su libro
sobre nuestros clientes, tecnologa. Nuevas aplicaciones
Information Masters; Secrets of en el momento en el (de tipo CRM) permiten agluti-
the Customer Race, el 70% del nar la informacin de los clientes
valor de los clientes viene por
que las necesitamos, de manera que un gestor puede
acciones con el vendedor a tra- es cuando se van a tener una visin general y cono-
vs del tiempo. Y todas estas ac- cer todos los contactos que un
ciones nos proveen informacin.
incrementar los beneficios cliente ha tenido con nosotros.
De hecho, segn una encuesta de las empresas en Esto le permite ofrecer un ser-
de Bain&Co y Mindspring en vicio/informacin nico y per-
EEUU, las tiendas online pier-
Internet. sonalizado, independientemente
den dinero con aquellos que del canal elegido por el cliente.
compran una nica vez. Y po- La posibilidad de integrar voz y
nan como ejemplo que las tien- datos por Internet (mediante las
Soporte online a clientes y multicanalidad
das de alimentacin en Internet llamadas tecnologas IP pro-
La atencin telefnica ha existido, existe y
tienen que retener a un compra- tocolo de Internet - que permite
existir ya que todava se presenta como una
dor durante 18 meses para llegar transformar la voz en datos y su
forma efectiva de relacionarnos o prestar un
al punto de equilibrio. transmisin a travs de Internet)
servicio a un gran nmero de clientes o poten-
es una va que puede facilitar la
ciales clientes. La atencin telefnica aplica las
Por eso, integrar la informa- integracin ofreciendo adems
tcnicas del llamado telemarketing. Esta mo-
cin de los diferentes canales unos costes ms reducidos.
dalidad de contacto es una de las que ha sufri-
(e Internet es uno de ellos) es Por ltimo la posibilidad de inte-
do un mayor proceso de innovacin. Hace no
uno de los ingredientes que grar la informacin que proviene
muchos aos, se hablaba de call centers, ya que
ms falta est haciendo a las del contact center con otras de la
el contacto con los clientes era slo telefnico
empresas hoy en da para as organizacin, facilita una visin
(normalmente telfonos fijos ya que mviles no
no perder oportunidades de ms global del cliente, mejorando
haba muchos).
venta. Despus de la lucha por la sensacin de calidad en el ser-
atraer usuarios (recordemos vicio que le ofrecemos.
Desde entonces, los cambios en el sector han
que hay ms de mil millones
sido permanentes, y parece que esta tendencia
de webs disponibles), el mante- Un avance interesante que pode-
no va a disminuir. En la actualidad, estos cen-
nerlos y hacer negocio con ellos mos encontrar en la integracin de
tros se denominan Contact Center, dado que
se vuelve vital. Y slo con he- servicios para mejorar el proceso de
ya no existe un predominio exclusivo del canal
rramientas que nos permitan atencin a travs de un contact cen-
telefnico. Algunos de los aspectos que marcan
obtener informacin de valor ter es la incorporacin del servicio
hoy el xito de un Contact Center son: ofrecer
sobre nuestros clientes, en el Click to Call (CTC) en una web. Este
los canales de contacto que los clientes quieran
momento en el que las necesi- proceso supone la conversin del
y ofrecer una calidad de servicio inmejorable
tamos, es cuando se van a in- trfico en una web a una comunica-
en cada contacto con el cliente (independiente-
crementar los beneficios de las cin telefnica directa. Este tipo de
mente del canal que haya elegido).
empresas en Internet. servicios cobrar una especial rele-
vancia en la medida en que avance
Mirando un poco ms all de la atencin tele-
Atencin, relacin y fideli- la navegacin a travs de dispositi-
fnica, vamos a ver como la innovacin tecno-
zacin vos mviles, en los cuales, el telfo-
lgica nos permite sustentar una estrategia de
Hemos visto medios para atraer no de contacto aparecer dentro de
cobertura multicanal del cliente:
a los clientes en base a una se- la pgina resaltado como si de un
Gracias a los avances en la tecnologa se ha
rie de ventajas (segmentacin, enlace se tratara, ofreciendo la po-
migrado de los Call Centers hacia Contact
personalizacin, promocin, sibilidad de realizar la llamada de
Centers. Estos centros son una de las mejo-
product placement, comercia- manera directa pulsando sobre el
res opciones para canalizar los contactos a
lizacin, cross-selling & up- enlace. Algunos datos procedentes
distancia que tenemos con los clientes. La ge-
selling) propias del canal que de empresas del sector financiero y
neralizacin de Internet, en cuanto al nme-
16 pueden facilitar enormemente seguros de Estados Unidos nos in-
ro de usuarios, facilita que nuestros clientes
la tarea. dican que:
 LA PRESENCIA EN INTERNET CON UN ENFOQUE ESTRATGICO internet

Con el servicio Click to Call, a area que necesitan. Como pri-

en slo seis meses de uso, mer compromiso plantean compar-
aumentaron un 30% las con- Independientemente del tir las decisiones con ellos, y para
sultas realizadas por clientes que no se quede en palabras, ponen
potenciales.
medio que se utilice, la en marcha una comunidad cuyo ob-
En una encuesta realizada a diferenciacin vendr jetivo es la eleccin de su imagen a
5000 usuarios del servicio travs de la participacin de todos
Click to Call en webs de ser-
dada por la calidad del sus clientes.
vicios financieros, el 25% co- servicio que damos a
ment que dicho servicio fue Conclusiones
el que evit que abandonaran
nuestros clientes. Por este Hemos hablado de cmo hoy da es
el proceso de compra. motivo deberemos poner necesario replantearse la presencia
Internet. Hemos visto como Inter-
Sin embargo, independiente-
especial nfasis en cuidar net es una herramienta y no un fin
mente del medio que se utilice, a las personas que hay en s mismo, y por tanto no basta
la diferenciacin vendr dada slo con estar en Internet, hay que
por la calidad del servicio que
detrs de estos servicios. optimizar y ligar la herramienta a
damos a nuestros clientes. Por los objetivos de negocio.
este motivo deberemos poner
especial nfasis en cuidar a Este planteamiento nos invita a
Veamos algn ejemplo
las personas que hay detrs abandonar un enfoque tctico de
Un ejemplo claro de integracin de diferentes
de estos servicios. Utilizar la nuestra presencia en internet (basa-
tecnologas que permiten una estrategia de co-
tecnologa para reducir cos- do en acciones aisladas atendiendo a
bertura multicanal del cliente lo encontramos
tes en la parte del personal no las necesidades puntuales de nues-
en la agencia de viajes online Rumbo.
ser un planteamiento vlido, tro da a da) y abordar la presencia
si eso redunda en un peor ser- en Internet con un enfoque estra-
Esta empresa mejor significativamente su
vicio al cliente. tgico y su planteamiento como un
servicio de atencin al cliente gracias a la in-
elemento bsico en una estructura
corporacin de un servicio Click to Call que
Colaboracin de red multicanal bien diseada.
completa la asistencia que la agencia de viajes
Se trata de ofrecer un punto de
online ofrece ya a sus clientes a travs de una l-
encuentro a nuestros clientes A modo de resumen podemos de-
nea 902. La utilizacin del servicio Click to Call
y prospectos que permitan in- cir que este enfoque estratgico se
en la web de Rumbo est disponible para todos
crementar los niveles de fideli- basa en dos ejes sobre los que debe-
aquellos clientes que, durante el proceso de na-
zacin, identificar tendencias y mos avanzar:
vegacin por su Web, encuentren algn tipo de
necesidades, y generar notorie- Con el servicio Click to Call, en
inconveniente. Se trata de un servicio que se
dad de nuestra marca. slo seis meses de uso, aumenta-
ofrece sin costo adicional, y a travs de un par
ron un 30% las consultas realiza-
de clics, uno de los agentes de Rumbo contacta
Para ello nos valdremos de he- das por clientes potenciales.
con el usuario por telfono para ayudarle a sol-
rramientas como la web 2.0. Evolucin en el ciclo de adopcin
ventar cualquier duda incidencia. De manera
El trmino Web 2.0 se utiliza del producto: haciendo atractivo
complementaria ha implementado un servicio
para referirse a una segunda el producto al consumidor, pa-
de encuestas online, que permite a la compa-
generacin en la historia de la sando de un modelo basado en
a saber en tiempo real cmo valora el usuario
Web, basada en comunidades los costos (o la promocin), a un
su servicio y, de esta forma, mejorarlo da a da
de usuarios y una gama espe- modelo basado en la calidad y la
atendiendo a sus comentarios.
cial de servicios, que fomentan personalizacin.
la colaboracin y el intercam- Evolucin en el modelo de rela-
Un ejemplo de colaboracin con el cliente lo en-
bio gil de informacin entre cin: cambiando de un modelo de
contramos en Spanair. En su web, se presenta
los usuarios. La Web 2.0 no presencia a un modelo de hbitos
como una compaa renovada, con nuevos va-
slo ofrece herramientas para e influencia en base a convertir-
lores, con una nueva visin. Y con el compromi-
trabajar en entornos contribu- nos en un referente en el sector.
so de avanzar junto a sus clientes.
tivos sino que, adems, otorga
a la comunidad la posibilidad
A este proceso lo han denominado co-creacin,
de ejercer su inteligencia co-
y a travs de una comunidad plasman la idea de
lectiva, entendida como la ca-
que una compaa la forman todos sus clientes,
pacidad del grupo para unificar
y a todos van a escuchar. Van a dar respuesta a Pedro Martnez Jover es gerente en
conocimiento y sumar talento. 17
los deseos de los clientes para hacer la compa- tatum, consultora comercial, de mar-
keting y de personas.
 La lealtad del consumidor representa una contradiccin en sus trminos:
un consumidor busca siempre la oferta que mejor cumpla sus objetivos de
consumo en cada momento; objetivos que pueden ser a la vez racionales y
emocionales, y que adems van a cambiar a lo largo del tiempo.

Las mayores causas de defuncin

de Los programas de LeaLtad
piensa que
sus cLientes
son fieLes?
Por Francisco Javier Snchez
Herrera, de la Escuela de
18 Negocios de la Universidad
Antonio de Nebrija
 PIENSA QUE SUS CLIENTES SON FIELES? clientes

Y
a sean hipermercados, em-
presas petroleras, compaas
de gran consumo, tiendas de
moda o aerolneas, todos quie-
ren defenderse de la competen-
cia premiando a sus clientes
con ayuda de programas de fi-
delidad. Especialmente cuando
ven cmo sus competidores de
bajo precio supermercados
baratos, marcas blancas, ae-
rolneas low cost, ordenadores
clnicos les siguen arreba-
tando cuota de cliente.
Sin embargo, la lealtad del con-
sumidor representa una contra-
diccin en sus trminos: un con-
sumidor busca siempre la oferta
que mejor cumpla sus objetivos
de consumo en cada momento;
objetivos que pueden ser a la
vez racionales y emocionales, y
que adems van a cambiar a lo
largo del tiempo. Para muestra,
un botn: el 79% de los clientes
de tiendas de moda y el 70% de
los clientes de supermercados
declaran que siempre buscan al-
Primero: Los programas de lealtad son
caros.
Es la eterna queja de los directores de marke-
ting y una de las razones por las que muchas
compaas se replantean una y otra vez los pro-
gramas que tienen en marcha. Un estudio re-
ciente revel que los 16 principales retailers de
Es difcil ver un
programa que de
verdad compense
el consumidor.
USA tenan un total de 1.200 millones de dla-
res comprometidos en descuentos anuales para
Recientemente
sus clientes adheridos. En mercados de volu- J.D. Power and
men, incluso un descuento mnimo puede cos-
tar una gran cantidad de dinero; sin mencionar
Associates elabor un
los costes de marketing y gestin del programa ranking basado en la
(inversin en sistemas, fulfillment, planes de
contactos, personal de apoyo, etc)
satisfaccin de viajeros
frecuentes respecto
Segundo: Los programas de lealtad co-
bran vida propia.
a diferentes aspectos
Una vez lanzados, los programas de fidelidad de los viajes en avin,
pasan a formar parte de la promesa de marca,
de modo que los errores son difciles de co-
concluyendo que los
rregir. Incluso los programas ms dbiles son elementos que menos
considerados por los clientes como un derecho
adquirido y reaccionan negativamente ante
les satisfacan eran las
cualquier intento de discontinuidad aunque no tarjetas de fidelizacin
participen activamente en ellos. Curiosamente,
el problema empeora cuanto ms xito tenga el
y la comida del avin.
lanzamiento del programa.

CLIENTES
ternativas a su tienda habitual.

Para ms INRI, Internet ha
acelerado esta tendencia. Un
estudio de Accenture en USA
mostraba que el 61 por cien-
to de los encuestados pensaba
que ahora era mucho ms fcil
cambiar de proveedor de servi-
cios gracias a Internet.
Con todo, las empresas se
gastan fortunas en desarro-
llar programas de lealtad que
a la postre terminan murien-
do sin un entierro digno. As
que, qu tal si nos ponemos
el gorro de forense y vemos
cules son las mayores causas
de defuncin de los progra-
mas de lealtad?:
Tercero: Los programas de fidelidad son
poco relevantes para el consumidor.
Es difcil ver un programa que de verdad com-
pense como consumidor. Recientemente J.D.
Power and Associates elabor un ranking ba-
sado en la satisfaccin de viajeros frecuentes
respecto a diferentes aspectos de los viajes en
avin, concluyendo que los elementos que me-
nos les satisfacan eran las tarjetas de fideliza-
cin y la comida del avin.
La razn es bien sencilla, los mrgenes dedi-
cados limitan mucho la capacidad de las em-
presas para ofrecer beneficios atractivos. Por
ejemplo, imagina que eres un heavy user de ba-
tidos y consumes en torno a 7 Litros de batido
al mes de tu marca favorita. A un PVP unitario
de 1 y un margen bruto del 30%, el fabricante
gana contigo 2,1 al mes, es decir, 25 al ao.
el programa, tendra 75 cntimos
anuales para fidelizarte. Sobran
las palabras.
Cuarto: Los programas de fi-
delidad fracasan en su intento
de fidelizar.
A pesar de su nmero y populari-
dad, la mayora de los programas de
fidelidad no son capaces de modifi-
car los patrones de compra de sus
miembros a lo largo del tiempo. De
hecho, la mitad de los miembros de
un programa de fidelidad disfruta
de descuentos sin gastar ms en la
marca que se los proporciona. Esto
hace que los programas terminen
reduciendo el margen por cliente
en lugar de recompensar el cambio 19

Si decidiera sacrificar un 3% del margen para positivo de conducta.

 La fidelidad
parece una batalla
perdida. Desde el
ao 2000 hasta
ahora, ms de 10
millones de clientes
han cambiando
de operador de
telefona mvil
en Espaa, y los
programas de
recompensa se
han convertido
en commodities
incapaces de hacer
nada por evitarlo.
Eso s, el consumidor est en-
cantado con los descuentos,
aunque no afecten realmente
a sus decisiones de compra.
Segn un estudio de IGD, para
la mayora de los usuarios de
tarjetas de fidelizacin la tarje-
ta en s misma no es un factor
importante en la eleccin de
20
supermercado, considerndola slo como un
elemento extra que est bien tener.
La fidelidad parece una batalla perdida. Desde
el ao 2000 hasta ahora, ms de 10 millones
de clientes han cambiando de operador de tele-
fona mvil en Espaa, y los programas de re-
compensa se han convertido en commodities
incapaces de hacer nada por evitarlo.
Hay alguna forma de darle la vuelta a
esta tortilla, o realmente tenemos que
ir mirando perro?
nimo, en esto de la fidelizacin, no todo son
malas noticias. Conscientes del reto que supone
lanzar un programa de fidelidad que funcione,
algunas marcas han tratado de hacer algo tre-
mendamente difcil: conciliar las motivaciones
del consumidor con las necesidades de negocio.
Y lo han conseguido!
Cules son las claves concretas de su
xito? Resumiendo:
1. Principio de direccin: Definen objetivos
claros que cuantifican la conducta que buscan.
Define bien qu es lo que esperas de un progra-
ma de fidelidad y habrs recorrido ya la mitad
del camino. As, un programa cuyo objetivo
es reducir el porcentaje de bajas, por ejemplo,
dar lugar a un programa de retencin basado
en el histrico de abandono; uno cuyo objetivo
sea blindar a sus clientes top dar lugar a un
programa de privilegios exclusivos basado en
servicio; si lo que se pretende es incentivar la
repeticin de compra y ganar share of wallet, di-
searemos un programa de recompensas. Hace
unos aos, Mapfre, al ver cmo crecan sus n-
dices de abandono en plizas de hogar hasta
llegar a un 14,3%, puso en marcha un pro-
grama de retencin basado en causas de
baja que logr reducir un 40% la tasa de
anulacin obteniendo un ahorro rela-
tivo de casi 37 millones de euros.
Es decir, lo primero es marcar
metas, pero para ello es necesario
conocer bien el problema, medir-
lo, y tener en cuenta a qu cate-
gora perteneces. Una vez est
formulado, ya sabrs qu tipo de
programa necesitas.
2. Principio de seleccin: Cen-
tran sus esfuerzos en grupos espe-
cficos de clientes.
Ninguna compaa puede invertir en
satisfacer a todos sus clientes en el fu-
turo. Ni es posible ni es financieramente
interesante. Y de hecho, la fidelidad no es
Los programas de
xito centran sus
esfuerzos en aadir
valor, no en reducir
el precio. Al fin y al
cabo, un programa
de fidelidad es
una extensin del
producto, o al menos
as es percibido por
el consumidor. Por
lo tanto, debemos
generar valor, innovar
y crear nuevas formas
de satisfacer a nuestros
mejores clientes.
tan buena idea si implica mantener
a clientes no rentables durante ms
tiempo. Sea cual sea el tipo de pro-
grama, dirgete a tus clientes ms
rentables, que son por definicin los
ms afines a tu marca. Sanitas lo tie-
ne claro, ya que su programa de fide-
lidad se dirige a los clientes de alta
rentabilidad, aunque en su caso se
trata de los clientes que menos utili-
zan sus servicios. A muchos le podr
parecer contraproducente, pero la
eficacia financiera de este plantea-
miento queda fuera de toda duda.
3. Principio de extensin: Usan
su programa para reforzar la pro-
puesta de valor.
Los programas de xito centran sus
esfuerzos en aadir valor, no en re-
ducir el precio. Al fin y al cabo, un
programa de fidelidad es una exten-
sin del producto, o al menos as es
percibido por el consumidor. Por lo
tanto, debemos generar valor, inno-
var y crear nuevas formas de satis-
facer a nuestros mejores clientes. Si
nos limitamos a regalar puntos (des-
cuentos), el consumidor no tendr
motivos para permanecer contigo
cuando encuentre otra oferta mejor.
 PIENSA QUE SUS CLIENTES SON FIELES? clientes

Avis lo entendi as al crear
Avis Preferred Service. Sabe
que sus clientes odian perder
el tiempo, as que una vez re-
gistran sus datos, nunca ms
se los vuelven a pedir. Cuando
uno de sus clientes llega, no es-
pera colas ni rellena contratos,
es ms, tiene su vehculo pre-
parado con las llaves puestas
en el mejor lugar del parking.
Emerald Club Aisle (Nacional
Car Rental) ha ido ms lejos, ya
que brinda a sus clientes la po-
sibilidad de alquilar un Porsche,
un Rolls Royce, un Ferrari y
otras marcas que sus clientes no
podran permitirse tener (o sus
mujeres no se lo permitiran).
4. Principio de conexin:
Tratan de construir vnculos
emocionales con sus clientes.
Descuentos, recompensas, ser-
vicios, todo funciona hasta que
un competidor iguala la parti-
da. Para ganar la fidelidad ac-
tiva es necesario conquistar los
corazones y las mentes de tus
clientes. Un detalle inesperado,
una comunicacin relevante y
a tiempo, un gracias por con-
fiar en mi marca, un inters
sincero por su satisfaccin o
una invitacin a participar en
un evento o una causa social donde el cliente se
sienta especial, son ingredientes que trabajan
la conexin emocional. Por ejemplo, Kawasaki
organiza track days para que los miembros
del club mejoren sus habilidades de conduc-
cin; tambin dispone de zonas privadas para
socios en los numerosos eventos de motociclis-
mo en los que est presente. La participacin
genera emocin.
Tesco se esfuerza por acercarse a las necesida-
des de cada cliente al enviar ms de 80.000 va-
riaciones de carta con ofertas diferentes segn
el perfil y el comportamiento del cliente. TPI
invita a sus clientes preferentes a preestrenos
de cine, eventos deportivos y entradas a par-
ques temticos para asistir en familia. Harley
Davidson te sumerge en la historia de una le-
yenda que puedes compartir con socios de todo
el mundo. Incluso una tarjeta de crdito ha de
aadir emocin: las REDcards de Target Cor-
poration por ejemplo, en lugar de devolverte el
1% de tus compras a fin de ao como hacen to-
dos, dona ese dinero a una escuela local de tu
eleccin, volcando el protagonismo en el clien-
te. As la compaa elimina la recompensa del
contexto de compra y la cambia por una forma
de participacin y ayuda a la comunidad.
5. Principio de medicin: Miden sistemtica-
mente el retorno de su inversin en fidelidad.
A pesar de los muchos romnticos que hay en
esta profesin, no conozco a nadie que haya lo-
grado convencer a su jefe de que su programa
de fidelidad sea evaluado a largo plazo. Muchos
sabemos que lo nico que vale, por suerte o
por desgracia, son las cifras a final de trimes-
tre. Si no eres capaz de demostrar
que ganas dinero, que el programa
produce un retorno positivo de la
inversin, ser mejor que te gastes
el presupuesto en otra cosa. En UK,
Heinz controla mes a mes la cuota
media de cliente en su base de datos
y la compara con la cuota de cliente
del Superpanel AGB, permitiendo
calcular el retorno de la inversin
ms all de toda duda.
Una ltima cosa
Sean estos u otros los ingredientes
del xito, tenemos ya suficientes ex-
periencias como para crear un pro-
grama ganador. Sin embargo, para
conseguirlo hace falta un ltimo in-
grediente: el compromiso de la alta
direccin y una buena alineacin
con el resto de la organizacin.
Sin este compromiso, un buen pro-
yecto de fidelizacin acabar convir-
tindose en un programa de descuen-
tos incapaz de aportar ningn valor a
la marca. Ahora bien, si lo logramos,
podemos estar seguros de que ha-
bremos creado una herramienta que
contribuir enormemente al presen-
te y al futuro de la marca.
Francisco Javier Snchez Herrera es so-
cio consultor de DIALOGGA Marketing
S.L. y profesor de la Escuela de Negocios
de la Universidad Antonio de Nebrija

Para ganar en ltimo trmino la batalla por la clientela

una empresa debe comprender los diferentes factores
que condicionan la fidelidad del cliente.

Un Artculo publicado por el Centro de Alto Rendimien-
to de Accenture (CAR) y desarrollado por Woodruff W.
Driggs, Steven S. Ramsey y Paul F. Nunes destaca que la
fidelidad del cliente es quiz el aspecto ms esquivo de la
ciencia de la gestin empresarial. Y un reciente estudio
de Accenture sobre el tema indica que los aspectos psi-
colgicos que se ocultan tras las pautas de compra de los
consumidores son mucho ms complejos de lo que se
crea hasta ahora
Lealtad y alto rendimiento
Los autores destacan que comprender y, en ltima ins-
tancia, servir a esas diferentes formas de fidelidad, es
mercado (uno de los tres pilares del alto rendimiento identificados por las
investigaciones de Accenture.
A travs de su foco y posicin en el mercado, las empresas de alto rendi-
miento logran un tipo de capacidad estratgica para la toma de decisiones,
que les permite competir en los mejores mercados y maximizar las oportu-
nidades de crecimiento, sin superar los lmites de su capacidad para hacer-
lo. Las empresas con una visin excesivamente simplista de la fidelidad y
de los clientes, tienden a errar su foco y posicin en el mercado, lo cual las
hace transitar por senderos sinuosos y caros que las dejan en una situacin
de desventaja frente a sus competidores.
Qu es lo que hace de la lealtad del cliente una cuestin tan desconcer-
tante? Algunos de los problemas que plantea la cuestin son inherentes
al mercado actual. Por ejemplo, ahora es ms difcil llegar a los clientes e 21

esencial para el foco y posicin de una empresa en el impresionarles. Muchos canales tradicionales de comercializacin se han
 debilitado ya que los consumidores se dedican a diversas
actividades del market of one (mercado de relaciones
uno a uno): iPods, videojuegos, pelculas a la carta y
grabadoras de vdeo que permiten saltarse los anuncios.
Adems, en la hipercompetitiva era de Internet, los clien-
tes disponen de ms informacin en materia de precios y
ms opciones de compra que nunca antes.
La idea de que la fidelidad tiene que ver solamente con la
mejora de la satisfaccin del cliente es, quiz, el error dran crearse para evitar el cambio de una marca por otra? Por ejemplo, las
ms habitual. Lo cierto es que lo que dicen los clientes
acerca de su propia satisfaccin, es un mal indicador de
la lealtad. De hecho, una conclusin firme derivada de las
investigaciones es que, entre 60 y 80 de cada cien clientes
perdidos, en todos los segmentos de la industria, mani-
festaron en encuestas realizadas justo antes de su deser-
cin, que estaban muy satisfechos o satisfechos. con anterioridad dentro de los mismos. Despus, pueden disear estrate-
Otro error es pensar que, por el mero hecho de contar con
un programa de fidelizacin, una empresa est haciendo
todo lo que puede por mejorar la lealtad de sus clientes.
Los programas de fidelizacin son una parte de una es-
trategia general, pero carecen de los matices que otorgan
a las empresas la capacidad de dirigir sus esfuerzos a los
segmentos ms rentables. Las investigaciones de los au-
tores han concluido que la fidelidad no puede mantenerse
solamente a base de incentivos. En la encuesta de Accen-
ture sobre lealtad, por ejemplo, slo el 20 por ciento de
los consumidores afirm que haba cambiado de provee-
dor en el ltimo ao debido a la ausencia de incentivos
y recompensas por la fidelidad. Y slo el 22 por ciento
afirm haber mantenido el mismo proveedor debido a las
recompensas ofrecidas por comprar frecuentemente.
Los verdaderos factores
Para atraer y mantener el mayor nmero de clientes lea-
les y rentables, una empresa debe comprender primero
cules son los verdaderos factores impulsores de la fide-
lidad, las actitudes que, a su vez, producen los distintos
tipos de comportamientos que deben ser entendidos y
fomentados.
Relacin con la categora de servicios o productos
Hasta qu punto estn interesados los clientes por los
productos y servicios de una determinada categora? Se
muestran activos y participan en los programas de fide-
lizacin? Utilizan frecuentemente los productos y ser-
vicios de la categora y se muestran entusiasmados con
sta en general?
Compromiso con la marca
Qu nivel de apasionamiento tienen los clientes con las
marcas que compran? Se identifican con una marca y
muestran una alta fidelidad hacia ella? Les importa el
destino de la marca? Estn dispuestos a pagar una pri-
ma por ella? Defienden la marca ante sus familiares y las
personas que componen sus redes sociales? Al igual que
22 los educadores han descubierto que ensear una materia
ayuda a la persona a obtener una comprensin ms ex-
haustiva de la misma, las empresas lderes han comprendido que el mero
proceso de defender una marca ante terceras personas genera una mayor
lealtad hacia la misma.
Posibilidad de reevaluacin
Qu propensin tienen los clientes de una determinada categora de pro-
ductos o servicios a reevaluar sus decisiones de compra? Cules son los
principales factores que inducen a comprar? Qu barreras existen o po-
circunstancias personales, como el nivel de renta o el traslado de domicilio,
producen una reevaluacin de las alternativas?
Analizando los indicadores de comportamiento y actitud de este modelo
surgen diferentes segmentos de fidelidad, cada uno con sus propios fac-
tores impulsores. Las empresas que reconocen estos segmentos pueden
mejorar su foco y posicin en el mercado, identificando mercados no vistos
gias de marketing, ventas y servicios para ofrecer una experiencia nica al
cliente dentro de cada segmento.
Comprender la lealtad en el contexto de su modelo de negocio
La mayor parte de las organizaciones continan prestando ms atencin a
la captacin de clientes que a su lealtad, algo que puede constituir un cos-
toso error. Un riguroso anlisis comparando los costes de adquirir nuevos
clientes y de retener a los ya existentes, puede resultar revelador.
Slo si enfrentamos las antiguas creencias a los datos y cifras concretas
fundamentadas en el modelo de negocio de la empresa y los objetivos
financieros ser posible conseguir un cambio eficaz. Es absolutamente
necesario que todos los costos y beneficios de una estrategia revitaliza-
da de fomento de la fidelidad, sean explorados en todos los aspectos que
componen la organizacin. De esta manera se garantiza que las iniciativas
obtienen el respaldo de la alta direccin como parte del plan de crecimiento
general de la empresa.
Compruebe los nuevos programas de fidelizacin antes de adaptarlos a
toda la empresa
Una prctica habitual entre los lderes en fidelizacin, es realizar pruebas
piloto de las iniciativas para demostrar su valor y obtener una aprobacin
mayor de la organizacin antes de realizar inversiones significativas en pro-
gramas a largo plazo. La clave est en comenzar con una fase inicial de alto
impacto y luego ampliar rpidamente.
Los autores destacan que la fidelidad del cliente es el resultado de mltiples
factores entre los que se incluyen la marca, las caractersticas del cliente,
la implicacin en la categora, aspectos culturales y miles de otras consi-
deraciones. Las empresas que continan basando su foco y posicin en el
mercado en una visin monoltica y excesivamente simplista de la fidelidad
del cliente podran estar invirtiendo en las cosas equivocadas y por moti-
vos errneos. Incluso los programas de fidelizacin mejor intencionados
pueden dificultar la eficacia competitiva si no estn basados en los factores
impulsores de la fidelidad correctos.
Woodruff W. Driggs es el socio responsable de la lnea de servicios Custo-
mer Relationship Management de Accenture; Steven S. Ramsey es un socio
con base en Chicago perteneciente a la lnea de servicio Customer Rela-
tionship Management de Accenture, y Paul F. Nunes Senior Contributing
Editor de Outlook, es investigador titular del Accenture Institute for High
Performance Business de Wellesley, Massachusetts, donde dirige estudios
de estrategias de negocios y marketing.
 CMO ACTUAR?
MARCAS FUERA
DE CONTROL
Las marcas pueden
salirse de control sin
que podamos evitarlo.
Qu podemos hacer
cuando ocurre esto con
nuestra marca? En primer
lugar, no perder
los nervios.

Por Jaime Martn, de Interbrand

24

I
magine que usted es el director de marca de una de
las enseas de champn francs ms emblemticas
y con ms abolengo, una marca originariamente
proveedora de la corte imperial rusa, una marca
cuyos clientes aprecian la elegancia, el prestigio,
la tradicin y el lujo ms refinado. Un buen da se
levanta, enciende la televisin y ve un video de una
estrella norteamericana del hip-hop, enjaezado
con cadenas de oro, encima de un fastuoso Cor-
vette descapotable y enarbolando dos botellas de
su champn en cada mano. Qu hara usted si su
marca estuviera fuera de control?
Esto mismo ocurri hace poco con la ultra-exclu-
siva marca de champn Cristal, perteneciente a la
casa Louis Roederer. Cristal ha recibido una inu-
sitada atencin de los medios de comunicacin
estadounidenses tras ser adoptada por la rutilante
comunidad de estrellas del hip-hop como un sm-
bolo de estatus. Hip-hoperos como Jay-Z citan la
marca Cristal en sus canciones y aparecen en los vi-
deoclips lubricando los cuerpos de una cohorte de
bailarinas con el preciado lquido a 350 dlares la
botella. Cristal Champagne de Louis Roederer, fue
la octava marca ms mencionada en las listas de
xitos de los EEUU, junto a otras como Mercedes
Benz, Nike, Hennessy, Louis Vuitton, Rolls-Royce,
Bentley, Cadillac y AK-47.
En su boda, Cristina Aguilera sirvi Cristal por
valor de dos millones de dlares y el cantante P
Daddy se gast medio milln en Cristal el da de su
cumpleaos en un famoso club neoyorquino.
El lDER: un pERsonajE mistERioso, mEDio gEnio
maRCas FuERayDE
mEDio mago
ContRol liderazgo
branding
Mientras la marca tenga algo
diferente que decir y lo demuestre
con consistencia en todo lo que
hace, el director de marca puede
apagar la televisin y dormir
tranquilo.
Este fenmeno no es reciente. Las marcas pueden salirse de nuestro
control sin que podamos evitarlo. El coac Courvoisier tambin se
convirti en un icono de la comunidad afroamericana de los EEUU
en 2002, ao en el que sus ventas subieron 30% tras aparecer pro-
fusamente mencionado en la cancin de los raperos Busta Rhymes
and P. Daddy Pass The Courvoisier. Louis Vuitton o Prada no pue-
den controlar los miles de copias falsas que se venden en el top-
manta de la moda, pero s pueden invertir en innovar constante-
mente para atraer y fidelizar a sus clientes ms selectos.
Qu podemos hacer cuando ocurre esto con nuestra marca? En
primer lugar no perder los nervios. El Director de Louis Roederer,
al ser preguntado si consideraba negativo la asociacin entre el hip-
hop y la marca Cristal, contestaba que quiz, pero que no poda pro-
hibir comprar su marca a nadie. Iba un paso ms all al afirmar que
seguramente a sus competidores Krug o Dom Perignon les hubiese
gustado la idea de subir las ventas sin invertir en publicidad. A los
pocos das los hip-hoperos iniciaban un boicot a la marca. Como se
ve, las modas son pasajeras.
Si el problema es ms serio y la dilucin de la imagen empieza a
ser irreversible, entonces es hora de actuar reposicionado la marca,
controlando el producto, los canales, y todos los puntos de contacto.
Es el caso de Burberrys. No hace mucho, la marca en el mercado
britnico fue adoptada por hooligans y celebridades de tercera. En-
seguida se vio asociada a gente al lmite y a nuevos ricos, repelien-
do a gran parte de su clientela tradicional.
Sin embargo, desde ese revs, la marca se ha revitalizado, apelando
a nuevos clientes a nivel mundial. Burberrys se ha reinventado como
una marca joven, moderna y chic, manteniendo su esencia britnica
(la marca firma con London en su logo). Para ello, se ha apoyado en
su nueva lnea de ropa, ms actual y juvenil, con una gestin frrea
de la imagen en todos los puntos de contacto, las tiendas, Internet,
publicidad y patrocinios. El valor de la marca en el ltimo ao ha
experimentado un alza del 17% reflejando la visin de largo plazo
de sus gestores de marca. Y eso es lo importante, no perder el norte.
Mientras la marca tenga algo diferente que decir y lo demuestre con
consistencia en todo lo que hace, el director de marca puede apagar
la televisin y dormir tranquilo.
25
 CmO gObErnar una
COmunidad COn ms pOdEr
y dEsEOs dE partiCipaCin
El CEO idEal
para EmprEsas y
EntOrnOs 2.0
Por Juan Maria Segura, de la Universidad de San Andrs

El CEO prEfEridO para EstE tipO

dE ambiEntEs Es aquEl quE abraza
la Cultura dE la COlabOraCin y
la partiCipaCin. pOr EllO, una dE
sus tarEas prinCipalEs COnsistE En
habilitar EspaCiOs y sistEmas intErnOs
dE trabajO quE aliEntEn El dEsarrOllO
dE COnduCtas y valOrEs wiki. ambiEntEs
COn Estas CaraCtErstiCas pOsEEn gran
pOtEnCialidad para EntrEgar trabajO
nOvEdOsO y Original, Es dECir, CrEativO.
y lOs ambiEntEs CrEativOs, adEms
dE EntrEgar prOduCtOs y sErviCiOs
distintivOs y ganadOrEs, atraEn ms
COlabOradOrEs talEntOsOs.

E
l lder de estrategia Henry Mintzberg, en su difun-
dida obra Managers, not MBAs, propone una expli-
cacin abarcativa respecto del rol del alto ejecutivo.
En una crtica profunda y fundada hacia el abordaje
excesivamente tcnico-analtico de los programas
de MBA ms reconocidos del mercado, Mintzberg
presenta la tarea del conductor de una organizacin
como la resultante de tres acciones: i) analizar, ii)
actuar, y iii) ejecutar. Este marco conceptual plan-
tea con equilibrio y realismo el desafo del directivo
a cargo de la conduccin de una empresa, especial-
mente en ambientes de trabajo del tipo 2.0.
26 El CEO (Chief Executive Officer) es el mximo res-
ponsable de la operacin cotidiana de una organi-
zacin. Su tarea, siguiendo a Mintzberg, consiste en lograr que las
cosas sucedan. Es un suscitador. O sea, hace, y hace hacer. Decide,
directa o indirectamente, y con ello logra que la organizacin avan-
ce en una direccin predefinida satisfaciendo expectativas diversas.
Esta tarea incluye el doble rol de dirigir una operacin comercial
y de gobernar una comunidad de colaboradores, con historias, ex-
periencias y expectativas diversas. Cualquier CEO debe estar en
condiciones de ejercer con maestra las tres dimensiones de su rol
desde el primer da de su gestin, si pretende que la comunidad
implicada en la organizacin entregue productos y servicios con los
estndares especificados.
La empresa 2.0, descripta por primera vez por el profesor Andrew
Mc Afee en 2006 en un comentado artculo de la Sloan Manage-
ment Review, representa un desafo adicional para el CEO, pues po-

La esencia de la revolucin de la interconectividad
es la transferencia o redistribucin de poder
originada por la posibilidad de acceder sin
restricciones y en tiempo real a cantidades
ilimitadas de informacin.
see caractersticas novedosas, en especial aquellas
relacionadas con el ambiente interno de trabajo.
Estas caractersticas se engloban en los siguientes
4 principios:
1. El poder est particionado: La esencia de la re-
volucin de la interconectividad es la transfe-
rencia o redistribucin de poder originada por
la posibilidad de acceder sin restricciones y en
tiempo real a cantidades ilimitadas de informa-
cin. Este shock redistributivo se da en todos
los rdenes, no slo entre directivos y emplea-
dos: la transferencia ocurre entre gobernantes y
ciudadanos, profesores y alumnos, productores
y consumidores, redactores y lectores, mdicos
y pacientes, sacerdotes y feligreses, y as la lista
podra continuar. Este rebalanceo de poder tie-
ne un correlato no tanto con la indisciplina o la
anomia, sino ms bien con las posibilidades de
expansin de la creatividad.
Un exhaustivo estudio de Simonton compro-
b que los grandes momentos creativos de la
humanidad no muestran correlaciones positi-
vas con la riqueza, la guerra o el crecimiento
demogrfico. El factor dominante que explica
la creatividad, segn Simonton, es la fragmen-
tacin poltica o el debilitamiento del control
centralizando. Las ciudades Estado del pasado
han ofrecido un ambiente ms propicio para
el desarrollo de las grandes ideas y personajes
que los Estados monolticos y dirigistas. Aris-
tteles fue maestro de Alejandro Magno, pero
es a la pequea Atenas, y no al imperio Mace-
donio, a la que se debe reconocer el mrito del
desarrollo intelectual de Aristteles. El mismo
concepto puede ser trasladado al mbito de la
organizacin empresarial. Es por ello que Jim
Collins, profesor de Stanford y autor de im-
portantes obras (Built to Last; Good to Great),
menciona que las grandes instituciones asfixian
la creatividad y sofocan el cambio.
2. El trabajo es ms desordenado: Las organiza-
ciones ms delgadas y donde se habla ms de
El CEO idEal para EmprEsas y EntOrnOs 2.0 liderazgo
responsabilidades que de cargos o ttulos, poseen un sistema de
trabajo informal y en apariencia desordenado. Sin embargo,
los empleados se encuentran ms cerca de los problemas de la
empresa y muestran gran alineacin con sus objetivos estrat-
gicos. Estos ambientes, descriptos por la autora Lynda Gratton
como hot spots, vibran con intensidad, pues los empleados se
encuentran enrgicamente involucrados en discusiones crea-
tivas profundas, interesadas, comprometidas y permanentes.
Estos ambientes de trabajo desafan los sistemas clsicos y tra-
dicionales de funcionamiento de la empresa, y de pensamiento
del management.
El formalismo y seguimiento dogmtico o cuasi religioso de las re-
glas y polticas de la organizacin, muy til en ambientes estables y
poco cambiantes, con el tiempo se carga de estereotipos, modelos
mentales y condicionamientos que frenan o restringen la capacidad
de participar pensando diferente, desde otro lugar. El pensamiento
grupal, la presin que un grupo social genera contra las ideas que
rompen o desafan un supuesto consenso armonioso, es una prc-
tica que debe ser desterrada.
Los ambientes desordenados no tienen tanto que ver con lu-
gares de caos y ausencia de autoridad sino con espacios libera-
dos de ataduras mentales y estereotipos, donde la iniciativa, las
ideas propias y el deseo de participar estn no solo permitidos
sino tambin alentados, y son ms importantes que los manua-
les corporativos o historias del pasado.
3. Cada jornada, cada actividad es un desafo: Para los empleados
nativo-digitales, la presencia de proyectos desafiantes es una con-
dicin crtica (quiz, hasta definitoria) no slo para permanecer en
una empresa sino incluso para dar sentido a la labor cotidiana.
En una encuesta del 2008 elaborada por el IBM Global Human
Capital Study sobre un universo de 400 empresas en 40 pa-
ses, se verifica que el elemento ms relevante para retener em-
pleados talentosos dentro de la organizacin es la asignacin
de nuevas o desafiantes responsabilidades. Segn el informe,
esto es aun ms importante que la remuneracin anual o que la
reputacin de la empresa.
Los resultados de la encuesta coinciden con la visin del pro-
fesor de estrategia Gary Hamel, quien destaca que para posi-
cionar con xito a una organizacin dentro del nuevo orden 27
productivo mundial es imprescindible trabajar sobre 3 ejes: i)

Las empresas 2.0, conscientes
de esta realidad, adoptan una
actitud proactiva y avanzan
hacia el reto, plantndose
en el medio de la arena
global diciendo: aqu estoy,
yo tambin juego!. Esta
mentalidad anima a todos
los colaboradores a actuar,
construyendo equipos de alto
rendimiento, envalentonando
y aumentado la confianza en la
organizacin, y generado mayor
nivel de accountability.
el diseo organizacional modular y flexible, ii)
el buen uso de las tecnologas, y iii) la provisin
a gran escala de colaboradores talentosos. Es
por ello que los desafos y metas ambiciosas de
una organizacin forman parte del ecosistema
de los ambientes de trabajo 2.0.
4. Competir con Goliat: Uno de los principales
aportes realizados por el prestigioso periodista
Thomas Friedman en su obra ms difundida de
los ltimos aos, The World is Flat, es la idea
de que todos compartimos una arena global.
De acuerdo al autor, no existe una especie de
estadio principal, donde compiten las gran-
des corporaciones y muchos pequeos esta-
dios donde compite el resto de los jugadores.
Contrariamente, afirma que la interconecti-
vidad (bajo la forma de las 10 palancas apla-
nadoras a que hace referencia en su obra) ha
derribado las tribunas y muros que separaban
los diferentes campos de juego, y ahora todos
estamos contenidos en un terreno de juego ni-
velado. Siendo as, esconderse o intentar pasar
desapercibido no es una opcin, pues tarde o
temprano vendrn por nuestros clientes, por
nuestros empleados, por nuestras ideas, por
nuestro negocio.
Las empresas 2.0, conscientes de esta realidad,
adoptan una actitud proactiva y avanzan hacia
el reto, plantndose en el medio de la arena
28 global diciendo: aqu estoy, yo tambin jue-
go!. Esta mentalidad anima a todos los cola-
boradores a actuar, construyendo equipos de alto rendimiento,
envalentonando y aumentado la confianza en la organizacin, y
generado mayor nivel de accountability.
En ambientes de trabajo 2.0, concepto extensamente desarrollado
por el catedrtico Don Tapscott en su libro Wikinomics, los emplea-
dos se expresan y participan ms de lo habitual. Segn el autor, la
wikinomia es la nueva ciencia de la colaboracin que debe ser abra-
zada por los directivos para ser rentables y competitivos, basada
en 4 principios: i) apertura, ii) interaccin en iguales, iii) actuacin
global, y iv) compartir. En este nuevo contexto competitivo, los em-
pleados tienen ms poder, y por ello cuestionan constructivamente
tanto aspectos vinculados con su funcin especfica en la organiza-
cin, como as tambin situaciones de carcter ms general o estra-
tgico. En estas organizaciones y ambientes, los puestos de trabajo
se transforman en vibrantes oportunidades de participacin, cola-
boracin y construccin. Y los resultados y rendimiento general de
la empresa se sienten propios.
El nuevo rol del CEO
Los trabajadores del conocimiento presionan cada vez ms por en-
tornos de trabajo del tipo 2.0, pues su vida como seres sociales y con-
sumidores interconectados los va habituando a usos y costumbres
que desean ver replicados en sus ambientes cotidianos de trabajo.
Volviendo entonces el punto de inicio de esta extensa reflexin,
entendemos que el CEO preferido para este tipo de ambiente es
aquel que no slo comprende esta lgica sino que tambin abraza
la cultura de la colaboracin y la participacin. Por ello, una de sus
tareas principales consiste en habilitar espacios y sistemas internos
de trabajo que alienten el desarrollo de conductas y valores wiki.
Ambientes con estas caractersticas poseen gran potencialidad para
entregar trabajo novedoso y original, es decir, creativo. Y los am-
bientes creativos, adems de entregar productos y servicios distin-
tivos y ganadores, atraen ms colaboradores talentosos.
La gente valora ms lo que disfruta y siente propio. Este principio,
naturalmente, aplica tambin al mundo empresario. El CEO, por
lo tanto, debe velar por la existencia de sistemas de toma de deci-
siones donde los empleados sientan que sus aportes valen, que son
tenidos en cuenta, y contribuyen a los logros de la organizacin.
Es ese sentir el que los motivar a aportar y compartir las mejores
ideas con la micro comunidad que representa su empresa.
En definitiva, el CEO de la empresa 2.0 debe encontrar un nuevo
equilibrio entre dirigir operaciones comerciales ms complejas y
dinmicas, y gobernar una comunidad con ms poder y deseos de
participacin. Estas nuevas organizaciones, a las que propongo de-
nominar autocracias ideocrticas, representan el humus de nuevo
orden productivo global.
Juan Mara Segura es Director de Desarrollo de la Universidad de San An-
dr. Candidato a Doctor en Educacin, Universidad de San Andrs. MA
in Public Policy, University of Chicago. Magster en Economa y Ciencias
Polticas, ESEADE. MBA, Universidad Austral. Ingeniero Agrnomo, UBA.
Profesor visitante del Swiss Management Center University (Suiza), Barna
Business School (R. Dominicana), Universidad Torcuato Di Tella, ESEADE
y Universidad del Congreso (Argentina). Ex director acadmico de la UADE
Business School.
 Cmo responden los lderes a un entorno eConmiCo y Competitivo jams
antes visto? para averiguarlo, se llevaron a Cabo entrevistas personales Con
1.541 Ceos, gerentes generales y altos direCtivos del seCtor pbliCo de todo
el mundo. diChas ConversaCiones, junto Con anlisis finanCieros y estadstiCos,
permiten apreCiar las agendas y las medidas que toman los lderes mundiales.
la mayora de los Ceos dudan seriamente de su habilidad para enfrentar
la Complejidad que aumenta rpidamente. sin embargo, un grupo de
organizaCiones Constantemente ha tenido un muy buen desempeo.
Cmo es que estas organizaCiones sobresalientes disminuyen la Complejidad
e inCluso la Convierten en una oportunidad?

30

Por el IBM Institute for Business Value e IBM Strategy & Change
 LOS CEOs DUDAN SERIAMENTE DE SU HABILIDAD PARA ENFRENTAR LA COMPLEJIDAD estudio mundial

ESTUDIO MUNDIAL DE IBM

LOS CEOs DUDAN
SERIAMENTE DE
SU HABILIDAD
PARA ENFRENTAR
LA COMPLEJIDAD 31
 E
n nuestros tres ltimos estu-
dios de CEO, los CEOs mani-
festaron constantemente que
enfrentarse al cambio fue su
desafo ms apremiante.
En el ao 2010 nuestras conver-
saciones identificaron un nuevo
desafo fundamental: la com-
plejidad. Los CEOs nos comuni-
caron que operan en un mundo
que es considerablemente ms
voltil, incierto y complejo.
Muchos estuvieron de acuerdo
en que los cambios graduales
ya no son diferentes. Surgieron
cuatro resultados fundamenta-
les de nuestras conversaciones.
Slo se espera que la com-
plejidad actual aumente
y ms de la mitad de los
CEOs dudan de su habili-
dad para manejarla.
El 79 por ciento de los CEOs
predicen una complejidad
an mayor en el futuro. Sin
embargo, un grupo de orga-
nizaciones, a las que llama-
mos organizaciones sobre-
salientes, ha transformado
la elevada complejidad en
una ventaja financiera du-
rante los ltimos cinco aos.
La creatividad es la cua-
lidad de liderazgo ms
importante de acuerdo
con los CEOs. Las orga-
nizaciones sobresalientes
practican y fomentan la ex-
perimentacin e innovacin
en toda su estructura. Los
lderes creativos esperan rea-
lizar cambios ms profundos
en el modelo de negocio para
materializar sus estrategias.
Para tener xito, toman ms
riesgos calculados, descu-
bren nuevas ideas e innovan
constantemente la manera en
que lideran y se comunican.
Las organizaciones ms
exitosas crean produc-
tos y servicios conjunta-
32 mente con sus clientes e
integran a sus clientes
en los procesos claves. Estas organiza-
ciones estn adoptando nuevos medios para
involucrarse y conectarse con sus clientes. Al
obtener ms conocimiento de los datos dis-
ponibles, los CEOs exitosos hacen que la fa-
miliaridad con sus clientes sea su prioridad
nmero uno.
Los mejores ejecutivos se encargan de
la complejidad en nombre de sus orga-
nizaciones, clientes y socios.
Lo hacen simplificando las operaciones y los
productos y aumentando su destreza para
cambiar la manera en que trabajan, acceden
a los recursos e ingresan a los mercados de
todo el mundo. Comparados con otros CEOs,
los lderes que cuentan con destreza operati-
va esperan que un 20 por ciento de los ingre-
sos futuros de sus organizaciones provengan
de fuentes nuevas.
Cmo los CEOs pueden liderar en la
complejidad
Los efectos de la complejidad en aumento exi-
gen que los CEOs y sus equipos lideren con
una creatividad audaz, usen su imaginacin
para conectarse de nuevas formas con sus
clientes y diseen sus operaciones para lograr
agilidad y flexibilidad a fin de posicionar a sus
organizaciones para el xito en el siglo XXI.
Por lo tanto, en qu difieren estos objetivos
de las antiguas aspiraciones de los CEOs, aho-
ra que han determinado que la complejidad en
aumento es el desafo ms grande en el nuevo
entorno econmico? Anteriormente, los CEOs
reconocieron la necesidad de la innovacin en
el modelo de negocio, pero, en la actualidad,
luchan por encontrar el liderazgo creativo ne-
cesario para producir dicha innovacin. En el
pasado, nos dijeron que necesitaban estar cerca
de sus clientes; ahora, deben ir an ms lejos ya
que necesitan que sus clientes sean parte de sus
organizaciones.
Y, si bien la integracin mundial no es un obje-
tivo nuevo, los CEOs se han dado cuenta de que
deben llevarla an ms lejos y considerar au-
mentar la destreza operativa en general. Para
liderar en la complejidad, los CEOs deben lle-
var a cabo lo siguiente:
Incorporar un liderazgo creativo
Al enfrentar a un mundo que se est volvien-
do drsticamente ms complejo, es intere-
sante que los CEOs hayan seleccionado a la
creatividad como el atributo de liderazgo ms
importante. Los lderes creativos invitan a la
innovacin disruptiva, alientan
a otros a dejar de lado enfoques
desactualizados y corren riesgos
equilibrados. Mantienen una ac-
titud abierta y son ingeniosos a la
hora de ampliar sus estilos de co-
municacin y gestin, en especial,
a la hora de relacionarse con una
nueva generacin de empleados,
socios y clientes.
Reinventar las relaciones
con los clientes
En un mundo sumamente inter-
conectado, los CEOs priorizan la
familiaridad con el cliente como
nunca antes. La globalizacin,
junto con los grandes aumentos
en la disponibilidad de la infor-
macin, ha ampliado de modo
exponencial las opciones de los
clientes. Los CEOs afirmaron que
la participacin permanente y la
creacin conjunta de productos y
servicios con los clientes han per-
mitido que ciertas organizaciones
se diferencien del resto. Conside-
ran que la explosin de informa-
cin es la oportunidad ms gran-
de que tienen para conocer ms
a fondo las preferencias de sus
clientes.
Desarrollar una destreza
operativa
Los CEOs estn modernizando
sus operaciones para estar listos
para actuar cuando surjan opor-
tunidades y desafos. Simplifi-
can y, algunas veces, disimulan
la complejidad que se encuentra
dentro de su control y ayudan a
sus clientes a hacer lo mismo. Las
estructuras de costos flexibles y
las capacidades para asociarse
les permiten poder ampliar o dis-
minuir sus operaciones.
Un mundo completamente di-
ferente
Economas, empresas, sociedades y
gobiernos cada vez ms interconec-
tados han originado innumerables
oportunidades nuevas. Sin embar-
go, una sorprendente cantidad de
CEOs nos informaron que no se
sienten preparados para el entorno
 LOS CEOs DUDAN SERIAMENTE DE SU HABILIDAD PARA ENFRENTAR LA COMPLEJIDAD estudio mundial

ms complejo de la actualidad.
Adems, una mayor conectivi-
dad ha generado interdepen-
dencias fuertes, y, con mucha
frecuencia, desconocidas. Por
este motivo, la consecuencia
resultante de cualquier deci-
sin, con frecuencia, no se llega
a entender.
An as, se deben tomar deci-
siones. Mientras que los CEOs
ponen su atencin en el creci-
miento, una cantidad importan-
te dijo que su xito depende de
la duplicacin de sus ingresos
provenientes de nuevas fuentes
en los prximos cinco aos. Un
CEO del sector de telecomuni-
caciones de Brasil predijo: Los
servicios, que representan el
80 por ciento de nuestros in-
gresos en la actualidad, sern
apenas nuestra segunda fuente
ms grande de ingresos en los
prximos cinco aos. Descu-
brir estas nuevas categoras de
crecimiento no es fcil en un
entorno que se caracteriza por
una cantidad incalculable de segmentos de mer- manera u otra. Estn de acuerdo en
cado diferenciados, proliferacin de productos y que el nuevo entorno econmico es
categoras de servicios y segmentos de clientes considerablemente ms voltil, mu-
cada vez ms individualizados. cho ms incierto, cada vez ms com-
Esto quiere decir que los CEOs deben reorga- plejo y estructuralmente diferente.
nizar sus carteras, modelos de negocio, viejas Un CEO del sector de productos in-
formas de trabajo e hiptesis arraigadas. De- dustriales de los Pases Bajos resu-
ben enfocarse en lo que ahora les interesa a los mi el sentimiento de muchos cuan-
clientes y deben volver a evaluar cmo se gene- do lo describi el ao pasado como
ra valor. una llamada de advertencia, y
Con slo pocas excepciones, los CEOs esperan agreg que fue como mirar en la
que continen surgiendo interferencias de una oscuridad sin luz al final del tnel.
Las organizaciones estn experimentando una conmocin importante
Losorganizaciones
Las cambios en estn
el nuevo entorno econmico
experimentando una conmocinsonimportante
a gran escala, importantes y
radicalmente
Los cambios en eldiferentes.
nuevo entorno econmico son a gran escala, importantes y radicalmente diferentes.
!Ms voltil
13% 18% 69 %
Ciclos ms profundos/rpidos, ms riesgos
Ms incierto
14% 21% 65%
Menos predecible
18% 22% 60% Ms complejo
Multifactico, interconectado
26% 21% 53%
Estructuralmente diferente
Cambio sostenido
Para nada/hasta un punto limitado Hasta cierto punto En gran medida

Entrevista a 1.541 CEOs, gerentes generales

y altos directivos del sector pblico que representan
a organizaciones pertenecientes a 60 pases y 33 industrias

Este estudio es la cuarta edicin de la serie bianual del Es-
tudio Mundial de CEOs, llevado a cabo por el IBM Institute
for Business Value e IBM Strategy & Change.
Para entender mejor los desafos y los objetivos de los
CEOs de la actualidad, nos reunimos personalmente con
la muestra ms grande de estos altos ejecutivos. Entre
septiembre de 2009 y enero de 2010, entrevistamos a
1.541 CEOs, gerentes generales y altos directivos del sec-
tor pblico que representan a organizaciones de distintos
tamaos pertenecientes a 60 pases y 33 industrias.
Para este informe, realizamos un anlisis exhaustivo con
el fin de comparar los resultados actuales con los de
nuestros Estudios mundiales de CEO de los aos 2004,
2006 y 2008. Como parte de nuestra investigacin del
ao 2010, tambin intentamos entender qu diferencia a
las organizaciones sobresalientes del sector financiero de
las dems organizaciones. Nuestro anlisis de desempe-
o se bas en el desempeo a largo plazo (cuatro aos)
y a corto plazo (un ao) en relacin con organizaciones
similares de la industria, en lo posible.
El desempeo a largo plazo incluy una tasa de crecimiento anual com-
puesta del margen operativo de cuatro aos desde el ao 2003 hasta el
ao 2008. El desempeo a corto plazo incluy una tasa de crecimiento del
margen operativo de un ao desde el 2008 hasta el 2009.Esto nos permiti
identificar a las organizaciones sobresalientes que lograron mejorar los
mrgenes operativos a largo y a corto plazo.
Adems de nuestras entrevistas a los CEOs, les hicimos un subgrupo de las
preguntas del Estudio de CEO a 3.619 estudiantes de ms de 100 universi-
dades importantes de todo el mundo. Este primer Estudio de Estudiantes
de IBM ofrece una visin general en relacin con los puntos de vista de los
futuros lderes. El cuerpo docente y los administradores invitaron a los es-
tudiantes universitarios y de postgrado a participar desde octubre de 2009
hasta enero de 2010.
El 46 por ciento de los estudiantes encuestados aspiraba a obtener una
maestra y otros ttulos de licenciatura, con un 3 por ciento de estos en
programas de doctorado. El 54 por ciento restante estaba inscrito en una
amplia variedad de carreras universitarias.
Las muestras de las respuestas de los estudiantes y de los CEOs fueron
ponderadas en funcin del Producto Interno Bruto (PIB) regional real del
33
ao 2008.
 En la actualidad, a medida que
las organizaciones emergen, o
se preparan para emerger, de
una recesin mundial que echa
por tierra la confianza, muchos
lderes admiten que realmente
no saben qu esperar. Sin em-
bargo, en nuestras conversa-
ciones con los CEOs, compren-
demos mejor el camino que
se debe seguir. Exigir estilos
de liderazgo completamente
nuevos, nuevos enfoques para
entender mejor a los clientes y
estructuras flexibles y nuevas
para sus empresas.
Los cambios mundiales in-
tensifican la complejidad
Los CEOs nos informaron que
la tendencia actual hacia la
globalizacin no disminuir.
Predicen el cambio del poder
econmico a los mercados de
rpido desarrollo y vislumbran
gobiernos cada vez ms grandes
y normas ms estrictas en el fu-
turo. Estos cambios son inexo-
rables y contribuyen a la nocin
de un mundo cada vez ms in-
cierto, voltil y complejo.
Curiosamente, las ideas sobre
la fuerza y el impacto de estos
cambios difieren en cuanto a
las ventajas se refiere. En Nor-
teamerica, que enfrent una
crisis financiera que llev a los
gobiernos a convertirse en los
principales accionistas de em-
presas privadas, los CEOs des-
confan ms de los grandes
gobiernos que el resto de los
CEOs en cualquier otro lugar.
Un total del 87 por ciento pre-
dice una regulacin e interven-
cin mayor por parte del gobier-
no durante los prximos cinco
aos, lo que intensifica una sen-
sacin de incertidumbre.
En Japn, el 74 por ciento de los
CEOs prev que el cambio del
poder econmico de los mer-
cados maduros a los mercados
34 de rpido desarrollo tendr un
impacto significativo en sus or-
ganizaciones. Por el contrario, la Unin Euro-
pea est menos preocupada por este cambio y
tan slo el 43 por ciento de los CEOs esperan
verse afectados.
China demostr ser ms resistente que la ma-
yora de las otras naciones durante la recesin
econmica. En este pas, los CEOs estn menos
preocupados por la volatilidad que los de otras
regiones y estn ms enfocados en el desarrollo
de una nueva generacin de lderes que ofrez-
can un pensamiento global.
Entender estas y otras diferencias bien mar-
cadas que emergen de las distintas regiones es
ms importante en un mundo en el que las eco-
nomas y las sociedades estn estrechamente
relacionadas. Las organizaciones hacen frente
a estas diferencias a medida que expanden sus
operaciones traspasando fronteras y en dife-
rentes regiones.
La tecnologa contina aumentando
Cada dos aos desde 2004, les hemos pedido a
los CEOs que mencionen las tres fuerzas exter-
nas que tendrn el impacto ms grande en sus
organizaciones. Los factores del mercado han
encabezado la lista de manera regular mientras
que los factores tecnolgicos han aumentado su
importancia relativa y ahora se encuentran en
el segundo lugar.
La tecnologa tambin contribuye a la cre-
ciente complejidad, creando un mundo suma-
mente interconectado, con una convergencia
general de sistemas de todos los tipos, tanto
sistemas creados por el hombre como cade-
nas de abastecimiento o ciudades, y sistemas
naturales, como los patrones climticos o los
desastres naturales.
Principales factores
Principales factores externos externos
ElElimpacto relativo
impacto relativo de la tecnologa
de la tecnologa
como factor externo
84% 67% 48%
42% 44% 48%
39% 41% 35%
33% 25% 21%
2004 2006 2008
Nuestro mundo est cada vez ms
sujeto a fallas que exigen enfoques
y anlisis a nivel de sistemas y en
distintos sistemas. Las consecuen-
cias de cualquier decisin pueden
repercutir con una rapidez sin pre-
cedentes en todos los ecosistemas
de negocio de la manera en que la
reciente crisis econmica afect a
casi todos los mercados.
Ya no es suficiente, ni siquiera po-
sible, ver al mundo dentro de los
lmites de una sola industria, dis-
ciplina, proceso o, incluso, una na-
cin. Sin embargo, el surgimiento
de tecnologas avanzadas, como el
anlisis de negocio, puede ayudar a
descubrir patrones y correlaciones
escondidos anteriormente y pro-
porcionar una confianza y claridad
mayores a la hora de tomar muchas
de las decisiones comerciales.
Aumento de la complejidad
Es posible que una de las sorpresas
ms grandes sea la agilidad con la
que la complejidad ha penetrado en
el pensamiento de los lderes. Seis de
cada diez CEOs manifestaron que el
nuevo entorno econmico es consi-
derablemente ms complejo. Con
vista a los prximos cinco aos, ocho
de cada diez lderes esperan que el
nivel de la complejidad aumente.
Afirman que nunca se enfrenta-
ron a una curva de aprendizaje tan
pronunciada.
como
factor
aumenta todosexterno
los aos. aumenta todos los aos.
56%
Factores del mercado
56%
menciona factores
Factores tecnolgicos
39%
del mercado
38%
Factores tecnolgicos
39%
menciona factores
Habilidades interpersonales tecnolgicos
37%
Inquietudes respecto a las
normativas 38%
menciona factores
Globalizacin macroeconmicos
Problemas del medio ambiente
Factores socioeconmicos
Factores geopolticos
2010
 LOS CEOs DUDAN SERIAMENTE DE SU HABILIDAD PARA ENFRENTAR LA COMPLEJIDAD estudio mundial

mundo. Y, cabe destacar, se sien-

Nivel
Nivelesperado de complejidad
esperado de complejidad
Los CEOs estn de acuerdo en que la complejidad continuar aumentando. ten mucho ms preparadas para la
Los CEOs estn de acuerdo en que la complejidad continuar aumentando. complejidad.

En la actualidad experimentan un nivel alto/muy alto de complejidad Analizamos el desempeo en rela-

60% cin con organizaciones similares
Esperan un nivel alto/muy alto de complejidad durante los prximos cinco aos
79%
32%
ms
de la industria tanto a corto plazo
durante la crisis econmica como a
largo plazo antes de la crisis. El des-
empeo a largo plazo incluy una
tasa de crecimiento anual compues-
Labrecha
La brechade la de la complejidad
complejidad ta del margen operativo de cuatro
Mientras
Mientras quedeocho
que ocho de CEOs
cada diez cadapredicen
diez CEOs predicen
una complejidad una complejidad
importante en el futuro, importante en aos desde el ao 2003 hasta el ao
el futuro,
menos menos
de la mitad depreparado
se siente la mitad semanejarla.
para siente preparado para manejarla. 2008. El desempeo a corto plazo
incluy una tasa de crecimiento del
Esperan un nivel alto/muy alto de complejidad durante los prximos cinco aos
margen operativo de un ao desde
79% brecha de la el 2008 hasta el 2009.
complejidad del

Se sienten preparados para la complejidad esperada
Un aspecto fundamental de su
aprendizaje ser determinar
qu elementos de la compleji-
dad, por ejemplo, los procesos
internos demasiado complica-
dos o interacciones inflexibles
con los clientes, son innece-
sarios o dificultan la creacin
de valor. Asimismo, necesitan
identificar qu aspectos se pue-
den aprovechar para aumentar
la eficiencia, la innovacin o el
crecimiento. Para hacerlo, un
CEO del sector de productos
de consumo de Blgica afirm
que su organizacin trabaja
para verdaderamente enten-
der y manejar la complejidad:
Nuestra organizacin est
bien preparada para manejar
la complejidad, pero se la debe
desmitificar y estandarizar.
Lucha contra un nuevo di-
lema: la brecha de la com-
plejidad
Hace dos aos, los lderes del
sector privado y pblico defi-
nieron el desafo principal que
enfrentaban como cambio.
Sealaron lo que nosotros de-
nominamos brecha de cam-
bio, es decir, la diferencia en-
tre el cambio que esperaban y
30%
49%
su habilidad para manejarlo. En la actualidad,
los CEOs tienen ms confianza para enfrentar-
se al cambio, pero han identificado un dilema
completamente nuevo.
Nuestras entrevistas revelaron que los CEOs
ahora se enfrentan con una brecha de la com-
plejidad que representa un desafo an ms
grande que cualquier factor que hayamos me-
dido en ocho aos de investigacin de CEOs.
Ocho de cada diez CEOs esperan que su en-
torno sea cada vez ms complejo y menos de la
mitad considera que sabe cmo hacerle frente
con xito.
Cuando se les pregunt qu tan preparados
estaban para la complejidad que se avecina, al-
gunos, como un CEO del sector de seguros de
Alemania, fueron cautelosamente optimistas:
En relacin con otros, estamos bien prepara-
dos. Pero, en trminos generales, ser difcil.
Otros admitieron directamente que no estaban
preparados para el desafo, como un CEO del
sector de energa y servicios pblicos de los Es-
tados Unidos confes: La mayora de las per-
sonas miran para atrs, deseando que sea todo
como antes.
Aprendiendo de las organizaciones ex-
cepcionales
Histricamente, determinadas organizaciones
han tenido resultados empresariales slidos
incluso durante la ltima recesin econmica.
Estas organizaciones sobresalientes provienen
de todas las industrias y de todas partes del
Organizaciones sobresalien-
tes: cmo atravesar la comple-
jidad con xito
Comparadas con organizaciones
similares de la industria, las orga-
nizaciones sobresalientes tuvieron
incrementos mayores en el margen
operativo de un ao a otro. An
ms asombroso, durante la crisis
econmica, el crecimiento de los
ingresos de las organizaciones so-
bresalientes fue seis veces mayor
que el del resto de la muestra. Por
lo tanto, qu est haciendo este
grupo para prosperar?
Las organizaciones sobresalientes
predicen una mayor complejidad en
el futuro, pero tienen una brecha de
la complejidad de tan slo el 6 por
ciento. Esto representa un marcado
contraste con otros CEOs.
Esta importante disparidad refelja
la confianza de las organizaciones
sobresalientes en sus capacidades
para sobrellevar la complejidad.
Las organizaciones sobresalientes
enaltecen el valor de tomar deci-
siones con rapidez, probarlas en el
mercado y, luego, hacer las correc-
ciones necesarias sobre la marcha.
A partir de nuestro anlisis exhaus-
tivo de cmo las organizaciones so-
bresalientes son nicas y diferen-
tes, descubrimos que los CEOs
que lideran en la complejidad han 35
enfocado su atencin en tres reas:
 Incorporar un lideraz-
go creativo: Los lderes
creativos ahora consideran
mtodos sin precedentes
para mejorar radicalmente
las empresas, preparando el
terreno para la innovacin
que los ayuda a relacionarse
de manera ms eficaz con los
clientes, socios y empleados
de hoy.
Reinventar las relaciones
con los clientes: Gracias a
Internet, los nuevos canales
y los clientes a nivel mundial, las organiza-
ciones se han replanteado los enfoques para
entender mejor a los clientes y ciudadanos,
interactuar con ellos y prestarles un mejor
servicio.
Desarrollar una destreza operativa: A
pesar de que al principio la complejidad en
aumento puede sonar como una amenaza,
reestructurar esa reaccin inicial es de fun-
damental importancia. Los CEOs exitosos
modernizan sus organizaciones, hacindolas
ms rpidas, ms flexibles y capaces de usar
la complejidad para su beneficio.
Extracto de las conclusiones del Estudio
Mundial de CEO Liderar en la Comple-
jidad, publicado en exclusiva en MA-
NAGEMENTSociety con autorizacin
expresa de IBM.
Equipo directivo lder del Estudio
Mundial de CEOs: Saul Berman y Pe-
ter Korsten (Directores Ejecutivos del
Estudio), Grace Chopard, Hans-Henrik
Jrgensen, Ryuichi Kanemaki,
Michel Vlasselaer
Equipo de proyectos: Ragna Bell (Direc-
tor del Estudio), Denise Arnette, Steve
Ballou, Rajeev Jain, Deborah Kasdan,
Christine Kinser, Keith Landis, Kathleen
Martin, Joni McDonald, Susan Ranft,
Christian Slike, Rag huram Sudhakar,
Gaurav Talwar y Vanessa van de Vliet.

Recomendaciones: En la actualidad, los CEOs saben

que la creatividad es un activo esencial
y que debe infiltrarse en la empresa.

Los lderes creativos, que incluye a los CEOs y sus equi-
pos, son lo suficientemente idealistas y valientes como
para tomar decisiones que alteren el status quo. Adems,
implementan cada vez ms una amplia variedad de herra-
mientas innovadoras de comunicacin para relacionarse
con la nueva generacin.
Acepte la ambigedad. Vaya ms all de los silos.
Saque del aislamiento a las personas creativas de su
organizacin e intgrelas dentro de la corriente princi-
pal. Vaya ms all de lo obvio para formar asociaciones
poco convencionales. Intercambie de modo proactivo
el conocimiento y coopere con los interesados externos
e internos, eliminando todas las barreras de comunica-
cin con el fin de mejorar su habilidad para manejar lo
desconocido.
Ponga como ejemplo el pensamiento de avanzada.
Practique y promueva la experimentacin en todos los
niveles de la empresa. Siga progresando con la inno-
vacin que rompe con lo establecido y distingue a su
organizacin del resto. Analice y cuestione lo que otros
hacen, examine minuciosamente las tendencias de los
clientes y la tecnologa. Desarrolle hiptesis para plani-
ficar respuestas a una variedad de posibles escenarios
futuros.
Acte a pesar de la incertidumbre. Ir en contra del
deseo natural de esperar que haya claridad y estabili-
dad y correr riesgos calculados, mientras otros dudan,
puede valer la pena. Descubra una manera creativa de
convertir la complejidad en una ventaja. Confe en los
valores ms sinceros y una visin bien definida para
proporcionar la confianza y la conviccin para explotar
oportunidades especficas.
36 Corra riesgos que rompan con los modelos de nego-
cio heredados. Ponga a prueba innovaciones radica-
les. Estimule al equipo de gestin para romper el molde de los modelos
de negocio existentes. Piense de una forma totalmente nueva, qu hara
si recin hubiera ingresado a la organizacin y no tuviera la carga de un
legado? Cuestione las prcticas industriales que parecen obvias. Cuando
crea que tiene la respuesta, pregntese nuevamente por qu?.
Adapte continuamente sus modelos. Impulse la adaptacin hasta el final.
Reevale constantemente su empresa, industria y modelos de ingresos
para saber qu funciona mejor. Mire siempre hacia adelante y preprese
para poder ampliar o disminuir sus operaciones, segn sea necesario.
Fomente la mentalidad de nunca conformarse con un bastante bien.
Aprenda del xito de otras industrias. Aprenda de otros logros creativos
que provengan de otras industrias e insprese en ellos. Con regularidad,
debata sobre ejemplos de casos de otras industrias en las reuniones del
equipo gerencial. Mantngase al corriente de las tendencias tecnolgicas
y del cliente que estn transformando a otros sectores y considere cmo
podra aplicarlas.
Avance ms all de los estilos de gestin consagrados. Fortalezca
su habilidad de persuadir e influenciar. Aunque resulte incmodo, trabaje
en conjunto hacia una visin compartida. Atrvase a ceder algo de control
en favor de desarrollar ms confianza mutua a travs de la organizacin.
No presente su lgica, descbrala con su equipo.
Capacite a otros lderes. Estimule la imaginacin del resto del equipo.
Inculque la bsqueda de la creatividad en su misin organizacional a tra-
vs de la capacitacin formal e informal. Desafe a todos los equipos para
que prioricen la creatividad y apoyen y recompensen a los empleados que
salen de la rutina para innovar.
Use una amplia variedad de enfoques de comunicacin. Ms que an-
tes, complemente la comunicacin empresarial jerrquica con canales
ms innovadores y menos formales. Acepte que tanto para los clientes
como para los empleados, los blogs, la presencia en Internet, los mensa-
jes instantneos y las redes sociales son ms crebles y, con frecuencia,
ms rpidos que la comunicacin jerrquica tradicional. Sea ms abierto
a la hora de proporcionarles acceso a usted a los interesados.
Los ceos ahora se dan cuenta de que la creatividad
supera a las otras caractersticas de liderazgo
D
esafiar a la complejidad
con la creatividad
El grado de dificultad que los
CEOs predicen, basado en el
remolino de la complejidad,
los ha llevado a un punto de
inflexin. Al pedirles que prio-
rizaran las tres cualidades de
liderazgo ms importantes en
el nuevo entorno econmico,
la creatividad fue la ms selec-
cionada en comparacin con
otras opciones.
Los CEOs reconocen que para
liderar de modo creativo nece-
sitarn despojarse de algunas
creencias arraigadas. Sus en-
foques deben ser originales en
lugar de tradicionales. Deben
ser distintivos y, en algunas
ocasiones, radicales en su con-
cepcin y realizacin, no slo
ligeramente mejores que los
mtodos y modelos con los que
ya cuentan.
Con frecuencia, la creatividad
se define como la habilidad de
hacer realidad algo nuevo o di-
ferente, pero elaborada por los
CEOs. Un CEO del sector de los
servicios profesionales de los
Estados Unidos confes que
la creatividad es la base de la
innovacin disruptiva y la rein-
vencin permanente. Y esto
requiere de un pensamiento
atrevido y de avanzada. Se dice
que los lderes deben estar lis-
tos para cambiar el status quo
an si ste ya es exitoso. De-
ben sentirse cmodos con la
permanente experimentacin
y deben estar comprometidos
con ella.
Analizamos los comentarios
de aquellos CEOs que seleccio-
naron a la creatividad como la
cualidad de liderazgo ms im-
portante para generar una nube de palabras
que resaltara las reas que asocian con el lide-
razgo creativo. En la representacin grfica, el
tamao de la letra de cada palabra establece
una correlacin con la frecuencia con la que se
mencion dicha palabra. En sus comentarios,
los CEOs enfatizaron firmemente la relacin
entre la integridad y la creatividad, la necesi-
dad de un pensamiento global y un enfoque s-
lido en los clientes.
Comprometidos a cambiar el status quo
Los CEOs de las organizaciones sobresalientes
expresaron tener un poco de temor de volver
a analizar sus propias creaciones o enfoques
estratgicos comprobados. De hecho, el 74 por
ciento de estos CEOs eligi un enfoque repetiti-
vo en relacin con la estrategia, comparado con
el 64 por ciento de los otros CEOs. Las organi-
zaciones sobresalientes confan ms en volver a
concebir su estrategia continuamente en lugar
de adoptar un enfoque basado en una planifica-
cin anual formal. di la toma irreflexiva de decisiones,
No es que los CEOs recin ahora se estn dan-
do cuenta de la importancia de la creatividad;
hace mucho que se han dado cuenta de la nece-
sidad de innovar en sus productos, sus proce-
sos y sus experiencias con los clientes. Incluso
en el ao 2004, los CEOs nos decan que los
CEOs de todo el mundo se estaban enfocando
nuevamente en el crecimiento y observaban
que la innovacin era la manera de obtenerlo.
Sin embargo, en la actualidad, la creatividad
misma ha sido elevada a un estilo de lideraz-
go. Los enfoques tradicionales para manejar
las organizaciones necesitan de nuevas ideas;
ideas pensadas para cambiar el status quo.
Los CEOs manifestaron que el nuevo imperati-
vo es la inmediatez. Ya no es suficiente pensar,
gestionar o delegar en funcin de los horizontes
cronolgicos o ciclos de planificacin estratgi- mo, es el lder quien debe adoptar
cos tradicionales. Tanto las nuevas amenazas
como las oportunidades emergentes exigen la
habilidad de ver lo que se avecina, predecir los
resultados cuando sea posible, actuar a pesar
de la incertidumbre y, por lo tanto, empezar
todo de nuevo.
Actuar a pesar de la incerti-
dumbre
En un entorno en el que los mrge-
nes de error se reducen prctica-
mente a cero, los CEOs reconocen
que ya no pueden darse el lujo de
hacer un estudio y un anlisis pro-
longados antes de tomar decisio-
nes. En nuestras conversaciones,
los CEOs manifestaron que estn
aprendiendo a responder rpida-
mente con nuevas ideas para abor-
dar los cambios profundos que
afectan a sus organizaciones.
Las organizaciones sobresalientes
dominan este dilema buscando ma-
neras de deshacerse de la incerti-
dumbre del pasado. Para el 54 por
ciento de ellas era ms probable que
confiaran en decisiones rpidas en
lugar de efectuar un estudio minu-
cioso. Por supuesto que nadie defen-
pero evitar demoras innecesarias
fue una ambicin recurrente. El
mundo gira ms rpido, coment
un CEO del gobierno de Australia.
Debemos seguirle el ritmo.
Muchos CEOs admitieron que se
sentan abrumados por la gran can-
tidad de datos y la falta de tiempo
para poder asimilarlos. Creen que
un mejor manejo de la informacin
y un dominio del anlisis para pre-
decir las consecuencias de las deci-
siones podran contribuir a reducir
la incertidumbre y a forjar respues-
tas que sean rpidas y correctas.
Al mismo tiempo, los lderes no
pueden dudar en actuar cuando
no hay incertidumbre. Y, por lti-
una posicin contraria al sentido
comn, abrirse paso ante la iner-
cia heredada y dirigir al equipo.
Aquellos que dudan saben que los
competidores ms seguros estn
aprovechando las oportunidades
que son cada vez menores.
 Abrirse camino con nue-
vos modelos de negocio
Para entender mejor el lideraz-
go creativo, observamos ms
de cerca a nicamente aque-
llos CEOs que seleccionaron a
la creatividad como una de las
tres principales cualidades de
liderazgo. Descubrimos que es-
taban mucho ms preparados
para innovar y haba entre un
10 y 20 por ciento ms proba-
bilidades de que aplicaran la
innovacin a travs del cambio
del modelo de negocio.
Histricamente, los modelos
de negocio han cambiado cada
cierto tiempo. Pero en la actua-
lidad estos cambios son muy
rpidos y frecuentes. Segn las
palabras de un CEO del sector
de productos industriales de Ja-
pn: Un modelo de negocio no
es absoluto, sino que debe adap-
tarse al cambio del entorno.
Los CEOs deben ser capaces
de evaluar, adaptar y redise-
ar sus actividades principa-
les de manera permanente.
En la actualidad, las socieda-
des, los modelos de ingresos
y la gran cantidad de decisio-
nes comerciales clave exigen
modificaci{on en vista de las
fuerzas de rpido cambio que
afectan sus organizaciones.
Para operar de manera ms
eficz en un entorno voltil, los
lderes creativos promueven y
experimentan fuertemente con
todo tipo de innovacin en el
modelo de negocio.
La innovacin permanente del
modelo de negocio es similar
a la manera en la que los dise-
adores de productos conti-
nan mejorando sus ofertas en
funcin de las preferencias del
cliente en constante cambio. Lo
que impulsa esta nueva fluidez
del diseo de negocio son los
profundos cambios tanto en las
expectativas del cliente como en
la actividad de la competencia
38 que simplemente no concuer-
dan con los cronogramas de
Principales cualidades de liderazgo
Los CEOs mencionaron que la creatividad
Principales cualidades de liderazgo
ser la cualidad de liderazgo ms importante
Los CEOs mencionaron que la creatividad ser la cualidad de liderazgo ms importante
durante
durante los prximos
los prximos cinco aos. cinco aos.
Creatividad
60%
Integridad
52%
Pensamiento global
35%
Influencia
30%
Apertura
28%
Dedicacin
26%
Enfoque en la sostenibilidad
26%
Humildad
12%
Imparcialidad
12%
planificacin anuales. La frecuente experimen-
tacin del modelo de negocio origina la innova-
cin, lo que incluye nuevas clases de relaciones
y sociedades, y se basa en lo que est pasando
en el mercado, no en la sala de conferencias.
El arte de la organizacin creativa
Las organizaciones sobresalientes reconocen
que el cambio permanente es la norma. Y no es
suficiente estar preparado en lo personal. Hay
que equipar a toda la organizacin para que sir-
va de catalizador de la creatividad. Para la ma-
yora de los equipos de liderazgo, esto exige un
conjunto completamente nuevo de capacidades.
Un CEO del sector de los medios de comunica-
cin y entretenimiento de los Estados Unidos
manifest: Necesitamos encontrar, reconocer
y recompensar la creatividad.
Los CEOs vieron la necesidad de sembrar la
creatividad a travs de sus organizaciones en
lugar de separar a los tipos creativos en de-
partamentos aislados en silos como, por ejem-
plo, el departamento de diseo de productos.
Con el fin de beneficiarse de la diversidad de
ideas que cada empleado puede aportar, las
organizaciones sobresalientes promueven una
nueva mentalidad cuestionadora. Invitan a los
empleados de todos pasadas y analizar a fon-
do la manera en la que siempre hemos hecho
las cosas. Un CEO del sector de
seguros de los Estados Unidos ad-
miti que su organizacin no siem-
pre manej muy bien el tema de la
complejidad y agreg: Estoy muy
entusiasmado con nuestra futura
generacin de liderazgo y el nuevo
nivel de energa que trae consigo.
Para estatuir el cambio permanen-
te, las organizaciones sobresalien-
tes evitan el viejo estilo de control
y mando del liderazgo. El 58 por
ciento que tiende al mando y al
control. Un CEO de electrnica de
Suiza nos coment: El mundo no
funciona como una jerarqua simi-
lar a la de un y demostrar un slido
liderazgo en equipo.
Adems del liderazgo diferente, los
CEOs y sus equipos se estn comu-
nicando de manera diferente. Para
comunicarse con los clientes y los
empleados, estn probando y ana-
lizando los resultados del uso de
muchos de los ltimos medios digi-
tales y canales de redes sociales.
Las organizaciones sobresalientes
reportaron un mayor equilibrio
en los enfoques de comunicacin.
Reconocen la continua importan-
cia de las comunicaciones desde
el nivel ejecutivo, especialmente
para establecer la claridad del pro-
psito y los valores de la compaa.
Sin embargo, tambin estn adop-
tando formas virales de comu-
nicacin para involucrar a quienes
estn en el interior y el exterior de
sus organizaciones.
En ruptura con el pasado, los CEOs
tomaron una decisin atrevida al
nombrar a la creatividad como la
principal cualidad de liderazgo.
Tradicionalmente, los lderes eran
ms admirados por otras cualida-
des como la excelencia operativa,
la visin estratgica o por hacer
grandes negocios. Sentimos que
los CEOs se estn embarcando en
un cambio importante, tanto a ni-
vel personal como organizacional
en general. Comprometidos con la
creatividad, entienden la necesidad
de desafiar sus suposiciones ms
bsicas y volver a concebir lo que se
necesita para tener xito.
 La comunicacin EL sEcrEto para tEnEr xito con una innovacin? estrategia

La comunicacin
El sEcrEto para tEnEr
xito con una innovacin?
Es difciL vEndEr con xito Las innovacionEs. aun as, aLgunas
EmprEsas han Logrado hacErLo con productos y sErvicios
innovadorEs. un profundo anLisis muEstra quE Las EmprEsas
confan mEnos En La tEcnoLoga quE En su voLuntad dE
comunicarsE con todos Los agEntEs dEL mErcado.
39
Por Eric Viardot, de EADA - Escuela de Alta Direccin y Administracin
 E
ste artculo detalla los cinco mtodos diferentes de
comunicacin que estn utilizando empresas inno-
vadoras. El primero es adoptar una estrategia de co-
municacin de empuje hacia los participantes en el
mercado, ofreciendo compatibilidad y/o libre acceso.
El segundo enfoque consiste en implementar una es-
trategia de comunicacin de tirn para atraer nue-
valor entregado a un cliente por una innovacin es una funcin de la
disponibilidad de soluciones complementarias, como las aplicaciones
de software para computadoras personales y ahora los telfonos inte-
ligentes, o la cobertura de la red telefnica de un telfono celular.
Otra fuente de incertidumbre es que el tiempo de desarrollo de es-
tas innovaciones complementarias puede fluctuar de manera muy
significativa. Por ejemplo, despus que el dnamo fue inventado en
vos socios mediante la creacin y gestin de una red la dcada de 1880, se crearon tcnicas electrolticas contiguamente,
de apoyo. La tercera forma es una combinacin de las dando a luz a una prspera industria electroqumica; pero se tar-
comunicaciones empuje y tirn. La cuarta tcnica d ms de medio siglo para ver la llegada del motor elctrico. Del
es dar a conocer activamente la innovacin a travs mismo modo, el transistor y, ms tarde, el circuito integrado, se
de una marca agresiva. Por ltimo, la quinta aveni- introdujeron en los ordenadores aos despus de su invencin para
da es comunicarse con el mundo a fin de alcanzar el transformar la industria de la computacin. En ltima instancia, el
mximo volumen de usuarios de una innovacin. circuito integrado se convirti en un equipo con el advenimiento del
microprocesador en 1970. De la misma manera, el telfono ha exis-
La comunicacin tido por ms de cien aos, pero slo recientemente su rendimiento
Un amplio catlogo puede ser cubierto con la lis- ha sido mejorado por el fax, correo de voz, conferencias telefnicas,
ta de empresas que presentaron una innovacin transferencia de datos y servicios en lnea, por ejemplo.
con tecnologa superior, pero fallaron al colocarlo
en los mercados. En el campo de los ordenadores Sin embargo, algunas empresas han logrado un xito significativo
(PCs), uno puede pensar en Apple, IBM, y Next, en el mercado con productos o servicios muy innovadores. Algunos
que han perdido una batalla contra la alianza lla- de ellos incluso han conseguido una posicin de el ganador toma
mada Wintel. Del mismo modo, Excite o Altavista todo para una categora de productos innovadores dada, con una
perdieron con Google como el motor de bsqueda participacin en el mercado tan importante que estn dejando slo
lder, mientras que Palm fue derrotado por Re- migajas para el resto de las empresas. La Tabla 1 muestra el predo-
search in Motion en lucha por la primera posicin minio en algunas empresas en diferentes categoras de productos
en el negocio de dispositivos inalmbricos mviles. innovadores. Muy a menudo el nombre de la empresa se asocia con
Ms recientemente, Amazon se ha hecho cargo de su mejor innovacin exitosa, a pesar de que la compaa haya diver-
Sony para posicionarse como lder en el e-reader sificado en otros negocios ms tarde. Por ejemplo, Google est rela-
(libro electrnico) del mercado. cionado con la bsqueda web como Microsoft est con el software
de ordenadores (PCs) o Nokia con telfonos mviles.
Las innovaciones son difciles de vender exitosamen-
te, ya que provocan una serie de incertidumbres, es- Tabla 1. Compaas dominantes en varias categoras de productos innovadores
pecialmente en la fase de lanzamiento. Nunca es fcil
anticipar el potencial de mercado de una innovacin, Porcentaje de
pero a menudo resultan tener usos inesperados en Industria participacin en el Nombre de las empresas
mercado de empresas dominantes
condiciones inesperadas. Consideremos el caso del dominantes
lser, una de las innovaciones ms importantes del Sistemas operadores 89% Microsoft
siglo XX. El rango de sus usos se ha expandido en Navegador 75% Microsoft
muchas direcciones desde su invencin. Los lseres
Buscadores 54% Google
son utilizados para el corte preciso en la industria
Computadora personal 54% HP, Dell, Acer, Lenovo
textil, la metalurgia y las industrias de materiales
compuestos, as como en diversos procedimientos Computadora central 90% IBM
quirrgicos. Producen un sonido de alta calidad en Discos pticos 50% Sony
reproductores de disco compacto, alta calidad de Mviles 72% Nokia, Motorola, Samsung
texto y dibujos a travs de las impresoras lser, as Telfonos inteligentes OS 65% Symbian
como gran velocidad en las transmisiones telefni- Sistemas GPS 66% Garmin, TomTom
cas cuando estn asociadas con las fibras pticas. Mapa digital 99% Navteq, TeleAtlas
Microprocesadores PC 93% Intel, AMD
Por otra parte, muy a menudo, el impacto de una
Sistemas de red (routers) 90% Cisco Systems, Juniper
innovacin deriva en invenciones complementarias,
Custom chips 70% TSMC, UMC
que contribuirn a una solucin total del sistema
que se sumar a su rendimiento y, en consecuencia, Software de base de datos 84% Oracle, IBM, Microsoft
su demanda. Por ejemplo, el sistema de Edison de Software ERP 41% SAP, Oracle
la iluminacin incandescente requiere el desarrollo Satlite de servicios mbiles 50% Inmarsat
40 simultneo de las luces, generadores, tomas de co- Lanzador satelital 55% Astrium
rriente y el cableado. En la mayora de los casos el Fuente: Reportes anuales, comunicacin de la prensa, Reuters , Blooberg, MedAd news, IDC, Gartner group
 La comunicacin El secreto para tener xito con una innovacin?
Como el desarrollo de
innovaciones complementarias
es tan a menudo crucial
para el xito comercial de
una innovacin original,
una manera de acelerarlo
es impulsar la tecnologa
innovadora hacia todos los
participantes para que todas las
soluciones complementarias
funcionen bien juntas.
1. El enfoque de la comunicacin de empu-
je (push): la compatibilidad y la arquitec-
tura abierta
Como el desarrollo de innovaciones complementa-
rias es a menudo crucial para el xito comercial de
una innovacin original, una manera de acelerar-
lo es impulsar la tecnologa innovadora hacia to-
dos los participantes para que todas las soluciones
complementarias funcionen bien juntas.
Por ejemplo, en la industria de las computadoras
personales, la compatibilidad es necesaria para ga-
rantizar que estas, software, mdems, impresoras
y otros perifricos interacten fcilmente. Del mis-
mo modo, en el mercado de las telecomunicaciones
mviles, la compatibilidad exige un conjunto co-
mn de estndares tecnolgicos para el diseo de
las estaciones base celulares, conmutadores digita-
les y telfonos mviles para garantizar la cobertura
geogrfica mxima para los usuarios. Cuanto mayor
sea la cobertura, mayor es el valor para los clientes
y mayor ser la futura demanda, lo que lleva a ms
clientes y a otros agentes del mercado a invertir en
la expansin de la red.
La mejor solucin para que sea compatible es hacer
que la arquitectura del producto este ampliamente
disponible de forma gratuita para que pueda be-
neficiarse del valor co-creacin (a veces tambin
llamado contenido generado por usuarios) de las
empresas complementarias, los clientes y cualquier
otro tercer actor. Esto ha contribuido al xito del
software cdigo abierto , como Linux, Apache o
Mozilla, por ejemplo.
Sin embargo, el cdigo abierto no es la solucin de-
finitiva ya que siempre hay un riesgo de fragmenta-
estrategia
cin, tambin conocida como forking en la industria del software.
La fragmentacin se produce cuando un solo proyecto de software
se divide entre diferentes equipos de desarrollo, provocando cada
vez ms versiones diferentes de la original. El ejemplo ms famoso
es el de las varias versiones del sistema operativo original de Unix
que fue desarrollado en los aos 70 por los laboratorios AT&T Bell, y
que ahora se vende en muchas versiones diferentes e incompatibles
a menudo, como HP / UX, AIX (IBM), Berkeley BSD, SINIX (Sie-
mens), Solaris (Sun), INX (Silicon Graphics), etc. Por consiguiente,
una aplicacin desarrollada originalmente para el mercado de Unix
puede ejecutarse nicamente en una de las versiones y requiere una
adaptacin sustancial para funcionar en otra versin. Esta ausencia
de compatibilidad, en ltima instancia, ha limitado el valor de Unix
como un estndar del mercado para PCs y servidores.
Una leccin clave de este caso es que la apertura del proceso de inno-
vacin no garantiza la plena compatibilidad de una innovacin a tra-
vs del tiempo. Se requiere la postura agresiva de una empresa para
asegurarse de que esto ocurra y dure con la finalidad de hacer disponi-
ble la innovacin a partes externas, quienes la adoptarn y ajustarn.
2. El enfoque de la comunicacin tirn (pull): crear y
fomentar una red de apoyo
Con el fin de incrementar los rendimientos en la tasa de adopcin de
una innovacin por parte del mercado, algunas empresas lo estn
haciendo agresivamente con la formacin de una red de negocios
con el objetivo de trabajar juntos y asegurar el xito de un producto
o servicio innovador. Este sistema genera una positiva retroalimen-
tacin que alimenta un valor cada vez mayor de dicha innovacin.
La incorporacin de ms participantes a un grupo crea un incentivo
para que otros se unan, por lo que proporciona el impulso necesario
y la base crtica instalada para lograr que el xito de la innovacin
sea lo suficientemente atractivo para convertirse en un estndar de
facto y acabar con otras soluciones de la competencia.
La creacin de una red de apoyo se puede lograr mediante un
acuerdo de distribucin y concesin de licencias o mediante aso-
ciaciones o alianzas. Un ejemplo destacado es lo que Matsushita
hizo en 1975 con el VCR, cuando aprob la entrega de su tecnologa
de VHS a otras empresas, incluyendo Hitachi, Sharp, Mitsubishi y
Philips NV, y form un acuerdo de fabricacin de equipos origina-
les (OEM) con GE, RCA y Zenith. De este modo, Matsushita arm
una gran red de empresas deseosas de impulsar la misma solucin
tecnolgica para el usuario final, mientras que la primera continu
compitiendo en contra de estas empresas en el mercado final bajo
la marca JVC. En consecuencia, Matsushita logr ganar ms a costa
de su principal competidor, Sony, cuyo producto se basaba en una
tecnologa diferente llamada Betamax y que se neg a abrir su tec-
nologa a otras empresas en el mercado.
Una vez ms, cuando Sony empez a trabajar en una nueva tecno-
loga de disco ptico para el almacenamiento de datos, la empresa
decidi no trabajar sola y realiz una alianza para promover su nue-
va tecnologa. En el 2002, encabez la creacin del Grupo Funda-
dor Blu-ray Disc con otros ocho principales empresas electrnicas:
Matsushita, Pioneer, Philips, Thomson, LG, Hitachi, Sharp y Sam-
sung con el fin de desarrollar y certificar esta tecnologa. La asocia- 41
cin, renombrada Asociacin Blu-Ray, se ampli rpidamente a
 ms de 250 miembros provenientes de consumido-
res electrnicos, hardware y la produccin cinema-
togrfica. Seis aos ms tarde, Blu-ray se convirti tada por Apple. Una de las razones del xito de su iPhone, llamado por
en el estndar de facto de esta categora de produc-
to cuando su principal competidor, la tecnologa
HD-DVD de Toshiba, sali del mercado.
En la industria de las computadoras Wintel (la
alianza de Intel y Microsoft), SAP o IBM han he-
cho y forjado todo un ecosistema alrededor de sus
soluciones, especficamente, Windows, R/3, y No-
tes, con los desarrolladores de aplicaciones, inte-
gradores de sistemas, entrenadores y empresas
hardware que trabajan juntos para proporcionar
soluciones a los usuarios finales. SAP, el lder en
software ERP para las aplicaciones empresarias,
cuenta con ms de 1.500 socios en todo el mundo,
algo que la compaa describe como el ecosistema
42
de SAP que trabajan con y alrededor de sus solucio-
nes de software.
Estas empresas negocian sobre todo con clientes corporativos. Pero en
el mercado de consumidores, siguen la misma ruta que ha sido adop-
la revista Time Invento del Ao en el 2007, se encuentra en el nme-
ro de aplicaciones de terceros que han sido alentadas por Apple.
Hay ciertos lmites para el enfoque de comunicacin tirn cuando
la red de agentes externos se est volviendo demasiado grande y de-
masiado compleja. Estudios recientes han demostrado que muchos
contribuyentes a una red generaran rendimientos decrecientes en la
innovacin y la adopcin. Debido a la creciente complejidad y can-
tidad de las interacciones, no habra una forma de U invertida entre
el nmero de alianzas y la tasa de desarrollo de nuevos productos.
3. La combinacin de la estrategia de comunicacin tire
y empuje
Un nmero muy limitado de innovaciones tecnolgicas han logrado
tener xito en el mercado en la ltima dcada, excepto tal vez en
 La comunicacin El secreto para tener xito con una innovacin?
Una de las razones detrs del
xito de su iPhone, llamado por
la revista Time Invento del
Ao en el 2007, se encuentra
en el nmero de aplicaciones de
terceros que han sido alentadas
por Apple.
las industrias que dependen en gran medida de la
proteccin de patente. Para el xito de las empresas
innovadoras debe asegurarse que su innovacin es
tcnicamente compatible con otras soluciones com-
plementarias y que se ajusta a las normas existen-
tes con el fin de conseguir nuevos seguidores. Pero,
en algunos casos, tienen que crear esas normas a
travs de una estrategia de comunicacin empu-
je y grupos de presin que estimulan la aparicin
de las redes de agentes del mercado que apoyan la
innovacin.
Nokia y Google han adoptado este enfoque. En ju-
nio de 2008, Nokia tom el control total de Sym-
bian, un fabricante de telfonos mviles de Reino
Unido con el objetivo de hacer de su solucin la
nueva base de una plataforma de software mvil
completamente abierta. Symbian ya era el lder en
software operativo mvil con una plataforma de
200 millones de usuarios, 10 aos de desarrollo y el
apoyo de decenas de vendedores de envo, as como
los operadores. Bajo la nueva propiedad de Nokia,
Symbian fue sustituida por la Fundacin Symbian
y la empresa se convirti en una organizacin sin
fines de lucro, abierta a todas las organizaciones y a
los desarrolladores independientes.
La nueva fundacin fue respaldada por un nmero
importante de fabricantes de telfonos inteligen-
tes y operadores de telecomunicacin como Sony
Ericsson, Motorola y NTT DoCoMo, AT&T, LG
Electronics, Samsung Electronics, STMicroelectro-
nics, Texas Instruments y Vodafone. Con este mo-
vimiento, Symbian, que ya tena una participacin
importante de mercado, con alrededor del 60% de
los telfonos inteligentes del mundo, convirti a los
sistemas operativos mviles de Apple, Research in
Motion y Microsoft en la minora.
La Fundacin Symbian est luchando con la Open
Handset Alliance, otra alianza de negocio de cdigo
abierto creado por Google para su nuevo sistema
operativo Android para mviles basado en Linux.
Incluye ms de 45 miembros y aboga por la promo-
cin de estndares abiertos para dispositivos mvi-
les. Nokia y Google ahora caminan cabeza a cabeza
estrategia
para imponer su solucin innovadora en el mercado, pero tomaron
dos caminos diferentes para convencer a los participantes. Mien-
tras Nokia se inici con un enfoque de empuje y luego se extendi
a una estrategia de comunicacin de tirn, Google fue al revs, me-
diante la creacin de una red grande.
4. El desarrollo de una marca dominante
Las empresas innovadoras exitosas han entendido que otra va de
comunicacin, para reunir el mximo de partes externas en torno
a una innovacin, es el desarrollo de una imagen de marca fuerte
y famosa. Uno de los problemas ms importantes asociados con la
incertidumbre de la innovacin es que tiende a preocupar a muchos
clientes. Algunos se sienten intimidados por la tarea de aprender a
utilizar la innovacin o tienen aversin al riesgo que implica cual-
quier novedad, mientras que otros tienen miedo de que la innova-
cin se vuelva obsoleta rpidamente. Lo que es cierto para los con-
sumidores lo es tambin para las organizaciones. Muchos gerentes
se preocupan por las innovaciones y evalan el equilibrio en la rela-
cin riesgo/retorno ms que la gran novedad de una innovacin.
Una marca bien conocida y familiar ayuda a tranquilizar a los com-
pradores industriales cuando consideran la adquisicin de una solu-
cin innovadora, que representa siempre un salto hacia lo descono-
cido. En ese caso, uno de los principales criterios que determinan la
eleccin de un cliente es la confianza en una empresa y sus produc-
tos. Tambin, una marca fuerte facilita la identificacin de la inno-
vacin, adjuntando una imagen de calidad y una personalidad que
establecen un vnculo con los clientes y facilitan su lealtad. Por ejem-
plo, Google es percibido como un camino limpio, agradable y creble
para el acceso a la enorme riqueza de Internet. La personalidad de
Nokia evoca empata por parte del consumidor y sus necesidades,
como un amigo de confianza. La imagen de Cisco est asociada a la
de un visionario y un experto en telecomunicaciones de Internet, as
como un socio con sus clientes. Y la personalidad de la marca Apple
es de estilo de vida, imaginacin, innovacin, pasin y aspiraciones.
Tabla 2. Clasificacin de las marcas ms valiosas en el mercado
durante el 2009
Ranking Nombre Valor ($M) 1 Industria
1 Google 100,039 Bsqueda por Internet
2 Microsoft 76,249 Software
3 Coca-Cola 67,625 Bebidas
4 IBM 66,622 Tecnologa de informacin
5 McDonald 66,576 Comida rpida
6 Apple 63,118 Electrnicos
7 China Mobile 61,288 Operador mvil
8 General Electric 59,798 Servicios y tecnologa
9 Vodafone 53,727 Operador mvil
10 Marlboro 49,460 Cigarrillos
Fuente: Milward Brown, Brand Z top most valuable marketing brands report, www.millwardbrown.com/brandz
1 El valor de marca representa las fracciones de los beneficios empresariales intangibles de una empresa que
43
es atribuible a la marca, multiplicado por un mltiplo de ingresos, en funcin de la valoracin de mercado de
la marca y el crecimiento de la misma.
 En general, las marcas dominantes, que son las pri-
meras en la mente de los clientes, disfrutan de un
mayor mercado y xito financiero que sus compe-
tidores. Esto tambin es vlido para los productos
innovadores. En el ranking de las diez primeras
marcas ms importantes, de acuerdo a su valor de
mercado en 2009, siete estn estrechamente rela-
cionadas con un producto o industria innovadora,
como se ilustra en la Tabla 3. De hecho, la marca
ms valiosa es Google, una marca para un servicio
que fue lanzado en 1998 y que ha logrado superar
a otras muy tradicionales como Coca-Cola o McDo-
nald y que han estado all durante dcadas
Esta posicin preeminente de marcas volcadas a
la innovacin, y su impulso, no es por casualidad.
Se podra argumentar que su valor refleja su xito
44 en el mercado. De hecho, parte de su impacto en el
rendimiento se ha logrado mediante una estrategia
de marca muy fuerte y que ha comenzado desde muy temprano en
su vida corporativa
Por supuesto, algunas de las compaas listadas en el ranking ahora es-
tn gastando enormes cantidades de dinero para promocionar su mar-
ca. En 2009, Microsoft invirti 2,40% de sus ingresos totales en publi-
cidad, mientras que Dell 1,30%, Apple 1,37% y BlackBerry 3,60%.
Una marca bien conocida y familiar
ayuda a tranquilizar a los compradores
industriales cuando consideran la
adquisicin de una solucin innovadora,
que representa siempre un salto hacia
lo desconocido.
 La comunicacin El secreto para tener xito con una innovacin? estrategia

dispersos geogrficamente y buscar nuevos mercados para sus tec-

Tabla 3. Alcance global de algunas empresas nologas. Consecuentemente, la proporcin de la corporacin R&D
lderes en innovacin. que desempearon fuera de los pases nacionales est aumentando
rpidamente. Sin embargo, el motivo ms importante para la glo-
Porcentaje de los Porcentaje de los balizacin es la personalizacin de las innovaciones para adaptarse
ingresos anuales ingresos anuales a las condiciones del mercado, especialmente cuando los usuarios
Compaa Compaa
realizados fuera realizados fuera
lderes o los principales proveedores se encuentran en el extranjero
del pas de origen del pas de origen
Nokia 97 Google 52
Consecuentemente, la globalizacin se convierte en una forma na-
Vodafone 87 E-Bay 50 tural para asegurar el triunfo comercial de una innovacin.
SAP 80 Cisco 50
Sony 80 EMC 48 Empresas de innovacin, dedicadas a servir a los clientes de ne-
gocios, fueron los primeros en incorporarse a la globalizacin con
IBM 75 Apple 40
organizaciones que tienen ms o menos las mismas necesidades
HP 70 Blackberry 371 y expectativas. En consecuencia, la apertura de una innovacin a
Intel 70 Yahoo 25 nivel mundial fue relativamente fcil y no demasiada costoso. Por
Microsoft 60 Blackberry 371 ejemplo, en la industria del software, el rpido crecimiento de la
Dell 54 Yahoo 25
alemana SAP fue resultado de la creciente aceptacin de su ERP
(Enterprise Resource Planning) de software en distintas partes del
Fuente: informes anuales y comunicados de la prensa recopilados por el autor
1 Fuera de Norte Amrica mundo occidental. En 1980, SAP tena slo 50 clientes y todas eran
empresas alemanes; en 1996, tena 9.000 clientes en todo el mun-
Pero la construccin de una fuerte imagen de marca do y, en 2009, contaba con ms de 75.000 clientes en 120 pases,
de una innovacin no siempre requiere grandes can- que representan 140.000 instalaciones de software SAP con ms de
tidades de dinero. Algunas empresas de gran xito 2.400 socios certificados. Hoy, SAP tiene ms del 80 por ciento de
han logrado reconocimiento a travs de la creati- su volumen de negocios fuera del mercado alemn.
vidad y la publicidad, como Google que ha logrado
esta posicin, en su mayora, a travs del boca en Pero la globalizacin tambin ha demostrado ser eficaz para im-
boca y de su calidad. E-bay, Amazon o Yahoo tam- pulsar soluciones innovadoras en los mercados de consumidores.
bin han logrado reconocimiento con un bajo pre- Por ejemplo, la estrategia de Nokia le permiti un impulso muy im-
supuesto de publicidad. Estas empresas, basadas portante para mover la tasa de adopcin de telfonos mviles en
en web, han sido capaces de generar buzz entre el mundo. En los aos 80, Nokia slo venda en su mercado y se
personas influyentes en lugar de depender exclu- convirti en el lder europeo en la dcada de los 90. Luego, con la
sivamente de la publicidad tradicional. La emocin globalizacin, alcanz el liderazgo mundial en 1998 al aumentar sus
y la pasin que han generado se han traducido en ventas en forma espectacular.
ventas posteriores. Empresas como Intel, Micro- La tabla 5 muestra cmo algunas empresas de innovacin han lo-
soft, Compaq, Cisco, entre otras, son un ejemplo de grado crecer mediante la promocin de su solucin fuera de sus
cmo primero se escribi sobre ellas en las pginas mercados de origen. Curiosamente, Yahoo tiene un menor grado
del Wall Street Journal, el Financial Times, Busi- de internacionalizacin en comparacin con algunos de sus rivales,
ness Week, Forbes y Fortune y slo una vez que su como Google y Microsoft. Esta es probablemente una de las razo-
imagen de marca se construy, gastaron dinero en nes, entre otras, por la que Yahoo no ha sido capaz de mantener la
publicidad para mantener su notoriedad. posicin de liderazgo que haba adquirido a finales de los aos 90
en el negocio de los motores de bsqueda.
5. La comunicacin con el mundo mediante
la operacin global Conclusin
Otra forma de asegurar la aceptacin de un produc- Hemos subrayado la importancia de la comunicacin como estra-
to innovador es abrirse al mercado mundial desde tegia para mejorar la adopcin de una innovacin por parte de los
la perspectiva de la oferta y de la demanda. Esta es mercados y se han identificado cuatro formas de comunicacin con
una consecuencia directa de la explosin de Inter- el fin de superar las incertidumbres asociadas a una innovacin. En
net, el auge de los mercados financieros globaliza- conclusin, una de las preguntas que surgen es cmo considerar
dos, la espiral de la inversin extranjera directa de la combinacin y el tiempo de las acciones. El enfoque ms lgico
empresas multinacionales y el surgimiento de Chi- parece ser el ir de forma secuencial.
na e India. El primer paso comienza con una estrategia de comunicacin ti-
Las empresas salen cada vez ms al extranjero para rn basado en el diseo de una arquitectura compatible. Luego, la
interactuar con la mayora de sus clientes, conseguir empresa puede activar una estrategia de comunicacin mediante el
los proveedores ms baratos o ms competentes, fomento, el impulso y la estimulacin de una red de participantes
buscar ideas o conocimientos con los principales en el mercado externo, tales como proveedores, clientes, compe- 45
entornos de investigacin, que son cada vez ms tidores, institutos de investigacin y empresas complementarias,
 que se sientan atrados por la compatibilidad de la
tecnologa para poner en prctica sus propias ideas
y desarrollar sus propias soluciones complemen-
tarias. Esto hace la innovacin an ms atractiva
para otros clientes potenciales y crea una retroali-
mentacin positiva que abre el camino a una mayor Lderes en
aceptacin de la innovacin.
Inmediatamente, la compaa puede traducir el n- management
mero de empresas complementarias y socios en el
valor de la marca de su producto y promover de for-
ma activa su insercin en el mercado de usuarios fi-
nales. Esto aumentar el atractivo de la innovacin
a los nuevos participantes externos que sern atra-
dos por la perspectiva de un mercado ms grande.
Por ltimo, dotado con un producto fuerte, una s-
lida red de socios y una imagen de marca slida,
la empresa podr decidir insertarse en el mercado
global a fin de que su innovacin se estandarice a
nivel mundial.
Esta ruta de acceso secuencial ha sido seguida por
compaas como Intel o Microsoft, por ejemplo, y
ha demostrado ser muy eficaz. Sin embargo, hay al-
gunas variaciones de este modelo. Algunas organi-
zaciones han empezado a ofrecer directamente una
arquitectura abierta, como la Fundacin Apache
con el servidor web Apache. Otras empresas han
promovido activamente su marca, incluso antes
de tener una fuerte red de socios, tales como Tom-
Tom hizo en el negocio de sistemas GPS en Europa.
Por otra parte, varias empresas han construido una
marca fuerte y una slida red de empresas com-
plementarias, pero no han abierto su arquitectura,
como Apple con su IP Phone. Otras empresas han
conformado un impresionante grupo de socios, pero
sin un nombre de marca fuerte, como el taiwans
HTC en el caso del auricular de telfono celular.
En ltima instancia, algunas empresas no han ac-
tuado de forma secuencial, pero han hecho todas
las acciones en paralelo con el fin de crear una espe-
cie de big bang y de movilizar el mercado con una
nueva innovacin. Esta ha sido la estrategia de Sony
para sus discos pticos Blu-ray y ha demostrado ser
muy eficaz. Este camino es claramente para las em-
presas que tienen grandes espaldas financieras, ya
que puede ser muy costoso si se comete un error.

Suscrbase
(511) 628-3200
rsanchez@managementsociety.net

46
Eric Viardot es Professor of Strategy de EADA - Escuela
de Alta Direccin y Administracin.

Jobs es muy carismtico y
consigue que la gente se sienta
a gusto con lo que hace y forme
parte de un equipo. Pero al
mismo tiempo, en ocasiones, se
muestra despiadado y no duda en
masacrar el trabajo de los dems
cuando siente que ste no alcanza
sus niveles de perfeccin
En los ltimos tiempos parece que todo lo que toca
Apple se convierte en oro, pero cul realmente es
el secreto del xito de la empresa de la manzana?
John Sculley, el que fuera director de Apple, revela
en una entrevista para el portal Cult of Mac qu se
esconde tras la varita mgica de su ex compae-
ro, Steve Jobs.
Uno de los principales responsables del xito de
Apple es, segn Sculley, el diseo. El ex director de
la compaa de Cupertino asegura que Steve Jobs
da importancia al diseo por encima de todo. No
en vano los diseadores de productos son los tra-
bajadores ms importantes y respetados de Apple.
Primero estn los diseadores, luego los programa-
dores y finalmente los jefes, explica Sculley.
La pasin por el diseo de Jobs explica en parte la
poca apertura de los sistemas de Apple. Y es que el
gur de Apple piensa que un producto modificado
es siempre un producto menos bello.
El lDER: un pERsonajE mistERioso, mEDio gEnio y mEDio mago liderazgo
El sEcrEto
dEl xito dE
ApplE
John Sculley, el que fuera director
de Apple, revela qu se esconde
tras la varita mgica de su ex
compaero, Steve Jobs.
Por Catalina Franco R.
A la hora de tomar decisiones sobre el diseo de un producto, Jobs
no piensa en los elementos con que ste debera contar sino en
aquellos con los que no debera contar, seala Sculley. En este sen-
tido, Jobs se rige por el viejo principio de que menos es ms.
En su entrevista para Cult of Mac, Sculley se refiere tambin al talen-
to de Steve Jobs para motivar a su personal. El gur de Apple tiene
una visin muy clara y consigue transmitrsela a sus colaboradores.
Jobs es muy carismtico y consigue que la gente se sienta a gusto
con lo que hace y forme parte de un equipo. Pero al mismo tiempo,
en ocasiones como se muestra despiadado y no duda en masacrar el
trabajo de los dems, cuando siente que ste no alcanza sus niveles
de perfeccin, puntualiza Sculley.
Segn Sculley, a Jobs le gusta trabajar con grupos de personas ms
o menos reducidos. Para el equipo del primer Mac se neg, por
ejemplo, a contratar a ms de 100 colaboradores. El motivo? Que
no puede retener ms de 100 nombres. El actual director de Apple
siempre ha despreciado a las empresas grandes y muy burocratiza-
das. Ahora que la suya propia cuenta con miles de empleados re-
partidos por todo el mundo, podra decirse que Jobs ha traicionado
sus propios principios, aunque slo en parte. Su crculo ms ntimo,
aquel en el que se decide lo verdaderamente importante para Apple,
sigue siendo muy reducido, subraya Sculley.
En el xito de Apple influye tambin la pasin por el detalle de su l-
der, asegura Sculley. La obsesin por los pequeos detalles de Jobs
se refleja no slo en el aspecto exterior de sus productos, sino tam-
bin en el aspecto interior.
Tambin el marketing y la publicidad son de suma importancia
para Steve Jobs, apunta Sculley. De hecho, el gur de la empresa de
la manzana se involucra siempre personalmente en las campaas
publicitarias de sus productos. Cuando Apple empezaba a dar sus
primeros pasos, los ms crticos aseguraban que, ms que una com-
paa de software y hardaware, pareca una agencia de publicidad.
Pero hoy en da, todas las empresas del ramo apuestan por la misma
frmula. En este sentido, Apple fue una adelantada de su tiempo,
47
apostilla Sculley.
 eL mayor mercado
emergente
deL pLaneta
La mujer:
objeto de deseo
Las mujeres constituyen eL
mayor mercado emergente
deL pLaneta, ms que eL
de china e india juntos.
representan eL 51% y reaLizan eL 80% de
Las compras. en eL prximo Lustro eL
voLumen de compra anuaL
deL segmento femenino
seguir aumentando en
todo eL pLaneta.

Por Jorge Esteve,

del Grupo Moliner Barcelona

A dems de los 1.000 millones de mujeres trabajadoras

que hay hoy en el mundo, se pasar a 1.200 millones
en los prximos cuatro aos. Estos datos se despren-
den de un estudio llevado a cabo por The Boston Con-
sulting Group en el que participaron 15.000 mujeres y
5.000 hombres en 22 pases a lo largo de 2008.
Ellas deciden no solo qu marca de jabn de lavadora
o margarina entra en casa, sino la marca del coche, del
ordenador, de los electrodomsticos incluso la com-
pra de la casa en la que vivimos. Las mujeres como
consumidoras, conforman hoy la oportunidad comer-
cial ms importante de nuestros tiempos.
Conocer a las mujeres, comprender su forma de pen-
sar, saber qu motiva sus decisiones de compra, iden-
tificar qu les hace escoger una marca y no otra, son
cuestiones hoy fundamentales en el marketing y co-
municacin de las marcas.
A pesar de los millones de euros, dlares, yenes o
rupias que dependen de ellas, los departamentos de
marketing y agencias no se comunican con ellas como
deberan. La mayora de mujeres no se sienten identi-
48 ficadas con las marcas que no las representan de una
manera realista y creble.

A pesar de los
millones de euros,
dlares, yenes o
rupias que dependen
de ellas, los
departamentos de
marketing y agencias
no se comunican
con ellas como
deberan. La mayora
de mujeres no se
sienten identificadas
con las marcas que
no las representan de
una manera realista
y creble.
Un reciente estudio de la Ame-
rican Marketing Association
afirma que las mujeres no se
sienten representadas por las
marcas.
Est fuera de duda que hom-
bres y mujeres tenemos (o de-
beramos tener) los mismos de-
rechos. Pero no nos engaemos,
somos, sentimos y pensamos
diferente. Estas diferencias
son sobradamente importan-
tes como para ser tenidas en
cuenta en las comunicaciones
de las marcas con su pblico
objetivo.
Para ello hay que asimilar como
conectar con la mujer y comu-
nicarse con su lenguaje, replan-
tendose todas las estrategias
empleadas hasta el momento.
Imaginemos dos anuncios de
una cmara de vdeo en revis-
tas. En el primero tenemos una
foto grande de la cmara y aba-
jo un prrafo con sus caracte-
rsticas tcnicas. En el segundo
anuncio la foto principal es de
una chica que sonre. El tex-
LA MUJER: OBJETO DE DESEO mercados
to dice: Nunca olvidar la cara de mi madre
cuando yo nac.
Debajo, hay una foto pequea de un beb en
brazos de su madre, que lo mira encantada.
Y ms abajo, otra foto, esta vez la cmara de
vdeo y un pequeo texto con tres o cuatro de
sus caractersticas ms significativas. Cuando
Sony cambi el primer anuncio por el segundo,
aument las ventas de su producto un 25%.
Miopa del hombre hacia la mujer.
Faltan ideas frescas, valientes y estimulantes
en la publicidad de los productos orientados al
pblico femenino. Las mujeres huyen de la pu-
blicidad que intenta retratar una emocin sin
conseguir provocarla o que las presenta como
un estereotipo de un modelo masculino.
El desconocimiento de las ms diversas cues-
tiones de gnero y de las diferencias entre
hombres y mujeres en el proceso de compra es
asombroso.
Los resultados de la investigacin del Stanford
Graduate School of Business de la Universidad
de Illinois en Chicago, indican que la diferencia
de gnero juega un papel clave en la utilizacin
del lenguaje.
Se pidi a los participantes que calificaran cual
de dos anuncios sobre donaciones de sangre les
resultaba ms convincente. La informacin b-
sica de cada anuncio era la misma, solo redac-
tada en diferente forma.
Uno de los anuncios, titulado Mis sentimien-
tos acerca de la donacin de sangre, comenza-
ba con Siento que donar sangre es una de las
contribuciones ms importantes que puedo
aportar a la sociedad. A continuacin, aada
varios argumentos ms enmarcados en trmi-
nos de sentimientos, por ejemplo, Siento que
la donacin de sangre es la cosa ms fants-
tica que puedo hacer con 30 minutos de mi
tiempo libre.
En el otro caso el mensaje se titula Mis pen-
samientos sobre la donacin de sangre, y se
iniciaba con Creo que donar sangre es una de
las contribuciones ms importantes que puedo
aportar a la sociedad , y segua en la misma l-
nea: Creo que la donacin de sangre es la cosa
ms fantstica que puedo hacer con 30 minutos
de mi tiempo libre.
Aparte del uso de la palabra sensacin o
pensar en todo el mensaje, el contenido de
la argumentacin era idntica, pero la mayora
de mujeres, con una predisposicin ms emo-
cional, estaban ms persuadidas por el texto
con sensacin, mientras que una mayora de
hombres, ms cognitivos, se decantaban por la 49
opcin pensar como mejor argumento.
 10 errores en el marketing
dirigido para mujeres
El estudio realizado por The
Boston Consulting Group,
muestra 10 tpicos errores que
se cometen cuando se trata de
crear y vender productos pen-
sados para mujeres desde
una ptica masculina.
1. Ignorar la importancia de lo
emocional.
Mientras el hombre realiza sus
compras habituales por la ruti-
na de reemplazar sus produc-
tos, la mujer se deja llevar por
los sentimientos que esa com-
pra le provoca.
Hay que evocar emociones y
provocar a los sentidos, usar el
lenguaje visual y hablar con
ellas, no a ellas.
Las mujeres son tambin ms
sensibles y mejores interpretes
de la comunicacin no verbal, al
recoger los matices ms sutiles
del tono de voz o expresin de la
cara y valoracin del carcter.
2. Recortar los precios para
maquillar las ventas.
La incentivacin de las ventas
mediante ofertas o promocio-
nes surte en ocasiones el efec-
to contrario al esperado en las
mujeres. Ellas, exigentes con la
calidad, pueden llegar a pensar
que los precios bajos eviden-
cian productos mediocres.
3. No cambiar los productos de
un ao para otro.
Extender el desarrollo del ciclo
de un producto realizando po-
cos cambios en el mismo de una
temporada a otra, representa
dificultar la diferenciacin res-
pecto a sus competidores. Las
mujeres buscan la novedad, lo
mejor y se dejan cautivar por la
innovacin.
4. Afeminar productos para
hombres.
Otro error comn es adaptar
50 productos desarrollados ini-
cialmente para hombres a las
Segn los estudios en la
mujer se da una cierta
tendencia al pensamiento
emptico y en el hombre al
pensamiento sistemtico.
El consumidor hombre
enfoca sus prioridades a
la hora de la compra en la
funcionalidad, la durabilidad
y el precio. En cambio la
consumidora valora la
esttica del producto como
parte emocional de la
decisin de compra.
mujeres, cambiando el tamao, la forma, el en-
voltorio, el color o la estrategia de marketing.
En la mayora de los casos, cuando una mujer
considera que el producto no ha sido origina-
riamente creado para ella, tiende a rechazarlo.
5. Equivocarse en la diferenciacin.
Los responsables de marketing de muchas marcas ignoran la importancia de estudiar
las diferencias culturales de gnero para captar con eficacia al pblico femenino y lo-
grar un marketing inclusivo de mujeres y hombres.
No se trata de decir ahora somos femeninos ni de pintar de rosa todos sus productos,
sino en plantearse las preguntas adecuadas: Son nuestros productos los ms adecua-
dos al pblico femenino? Nos comunicamos con las consumidoras de forma efectiva?
Cmo podemos segmentar la audiencia femenina y lograr que se sienta escuchada y
atendida? Qu emociones y tendencias motivan su decisin final de compra?
6. Torpe comunicacin.
En gran parte de la publicidad las mujeres son
invisibles o estereotipos de modelos masculinos.
Es ms eficaz que quienes establezcan la co-
municacin de las marcas hacia las mujeres, piensen y sientan como ellas. Uno de los
principales motivos de esta torpe comunicacin es que los equipos creativos de las
agencias estn formados en su gran mayora por hombres.
Contando con mujeres, formando equipo con hombres, podemos conseguir hablar a
todos, no solo a ellos o a ellas. Las mujeres deben participar en la concepcin de la
imagen que da de ellas la publicidad para conseguir representarlas de una manera
realista y creble.
7. Descuidar la necesidad de crear productos
que ahorren tiempo.
A pesar de una cierta redefinicin de los roles
sexuales en el hogar, en buena medida las ta-

reas domsticas siguen siendo
desempeadas por mujeres.
Por ello, stas se decantan por
aquellos productos y alimentos
que ahorren tiempo en la pre-
paracin de la comida y la lim-
pieza del hogar.
Las empresas no pueden ob-
viar la difcil conciliacin entre
vida familiar, laboral, social
y personal si quieren crear un
vnculo de fidelidad con ellas.
8. Ignorar la importancia de
lo social.
Las mujeres son mucho ms
sociales que los hombres. Hay
ms y mejores embajadoras po-
tenciales de nuestro producto
que embajadores.
Recomiendan ms y se sienten
mejor hacindolo. Pero tambin
hay la parte negativa. Ante una
mala experiencia con nuestra
marca, es ms probable que
destruyan nuestra reputacin.
Con mayora de usuarias mu-
jeres, las redes sociales como
Facebook o Twiter han reinven-
tado la clsica comunicacin
unidireccional, transformn-
dola en un acto de intercambio,
de compartir en comunidad.
Las marcas deben adaptarse a
este nuevo escenario.
9. Olvidar los diseos estticos.
La neurociencia nos descubre
diferencias en los procesos
mentales para la apreciacin de
la belleza, los sonidos, el senti-
do del humor, el procesamiento
del lenguaje o la apreciacin de
los colores.
Segn los estudios en la mu-
jer se da una cierta tendencia
al pensamiento emptico y en
el hombre al pensamiento sis-
temtico. El consumidor hom-
bre enfoca sus prioridades a la
hora de la compra en la funcio-
nalidad, la durabilidad y el pre-
cio. En cambio la consumidora
valora la esttica del producto
como parte emocional de la de-
cisin de compra.
LA MUJER: OBJETO DE DESEO mercados
10. Infravalorar la importancia del
amor.
Conocer qu y cmo piensan La mujer considera que el amor es
el aspecto ms importante de su
las mujeres de nuestra vida. Pero el amor en todas sus fa-
sociedad y obtener la mayor cetas, como el de una madre hacia
su hijo, el amor de pareja, amor de
rentabilidad de su gran hermanosLas mujeres casadas
poder en el mercado es ya con hijos, sobre todo, son ms re-
ceptivas a aquellos productos y
una realidad que ningn servicios que digan Te quiero.
negocio puede pasar por
El marketing de segmentos.
alto. Se hace imprescindible Los cambios acelerados en las ca-
readaptar las estrategias para ractersticas y los gustos del p-
blico han hecho ms complejo el
estar presentes en su mapa trabajo del marketing. Ms all del
mental de decisiones de conocimiento y la aplicacin de las
herramientas clsicas, ahora, ms
compra, llegar a ser su marca que nunca, es necesario conocer
predilecta y convertirlas en muy bien el mercado y estar al da
de sus continuas transformaciones.
fans. Hoy hablar en femenino Solo as se pueden crear soluciones
es sinnimo de rentabilidad. especficas para cada marca, para
cada pblico, para cada caso.
La especializacin por segmentos
significa un cambio de orientacin
de las agencias de publicidad y co-
municacin hacia los mercados de
referencia de sus clientes, trasladar de la oferta a la demanda el objeto de aplicacin
estratgico. En el fondo no es ms que la esencia de la filosofa del marketing: aislar
grupos de consumidores afines para detectar sus intereses comunes y poder realizar
una comunicacin ms eficaz y precisa. Disponer en cada momento de un conoci-
miento detallado de cada grupo homogneo, de sus necesidades, sus gustos y estilos
de vida, en definitiva, de su comportamiento de compra.
Conocer qu y cmo piensan las
mujeres de nuestra sociedad y ob-
tener la mayor rentabilidad de su
gran poder en el mercado es ya
una realidad que ningn nego-
cio puede pasar por alto. Se hace
imprescindible readaptar las es-
trategias para estar presentes en
su mapa mental de decisiones de
compra, llegar a ser su marca pre-
dilecta y convertirlas en fans. Hoy
hablar en femenino es sinnimo
de rentabilidad.
51
Jorge Esteve es Director del Grupo Moliner
Barcelona
 Los consumidores
desveLan Las cLaves de una
experiencia fascinante
Las expectativas de Los diferentes grupos son extremadamente
eLevadas. es fciL frustrarLas y difciL ecLipsar una maLa
experiencia, incLuso cuando se recurre a aLgo de caLidad
incuestionabLe.

52
 LOS CONSUMIDORES DESVELAN LAS CLAVES DE UNA EXPERIENCIA DE COMPRA FASCINANTE
L
Paula Courtney tuvo una experiencia notable de
compra cuando llev a su hija al bao de los em-
pleados del supermercado prximo a su casa. Una
placa en la puerta sealaba a los empleados que se
quedasen fsicamente cerca de cualquier cliente que
tuviera algn tipo de problema hasta que su dificul-
tad se resolviera. Ms tarde, ya en la fila de la caja,
la cajera not que los arndonos que Courtney haba
escogido estaban algo pasadas. El trabajador insisti
en que ella volviera a la seccin de frutas y cambiara
la caja de arndonos por otra con frutas frescas.
Para Courtney, directora de The Verde Group, em-
presa de consultora de comercio minorista de To-
ronto, esa fue una experiencia fascinante de compra.
Una nueva investigacin de Wharton muestra que
un 35% de los consumidores han tenido una expe-
riencia de compra de este tipo en el comercio en los
ltimos seis meses. Pero para llegar a ese porcentaje
de satisfaccin, es preciso que los minoristas traba-
jen simultneamente con diez elementos diferentes
de la experiencia de compra. Las expectativas de los
diferentes grupos son extremadamente elevadas.
Es fcil frustrarlas, y difcil eclipsar una mala expe-
riencia incluso cuando se recurre a algo de calidad
incuestionable, observa Stephen Hoch, profesor de
Marketing de Wharton. Las quejas y reclamaciones
son mucho ms comunes que los elogios.
El Proyecto de Comercio Jay H. Baker de Wharton
(Jay H. Baker Retailing Initiative) se uni al Verde
Group y al Consejo de Comercio de Canad (Retail
Council of Canada) para descubrir lo que los mi-
noristas deben hacer para crear una experiencia
extraordinaria para el consumidor. En una inves-
tigacin online, 1.006 consumidores de EEUU y de
Canad tuvieron que responder a la siguiente pre-
gunta: Se acuerda de una experiencia de compras
en los ltimos seis meses, ms o menos, que haya
sido particularmente buena, en el sentido de que
esa experiencia le haya agradado y sorprendido de
algn modo?
Un informe basado en una investigacin titulada
Descubriendo lo que le encanta al cliente: Un estudio
de experiencias fascinantes de compra en el comer-
cio en Amrica del Norte (Discovering WOW -- A
Study of Great Retail Shopping Experiences in North
America), seala cinco reas principales que contri-
buyen a una experiencia irresistible de compra:
Implicacin: cortesa, inters genuino por el clien-
te y disposicin a ayudarlo, atencin a sus necesi-
dades, oyndolo siempre.
Excelencia en la atencin: explicar y aconsejar
con paciencia, verificar el stock, ayudar al cliente
a encontrar lo que busca, conocer el producto y
revelar aspectos insospechados de calidad de l.
Experiencia de marca: dar a la tienda una atms-
fera y un diseo destacados, que haya siempre
servicio
productos de excelente calidad, hacer que el cliente se sienta es-
pecial y no deje de llevarse alguna cosa.
Agilidad: demostrar sensibilidad en relacin al tiempo que el
cliente espera en la fila de la caja, mostrar disposicin a ayudarlo
a concluir rpidamente el proceso de compra.
Solucin de problemas: ayudar al cliente a resolver problemas y
compensarlo por el trastorno sufrido, mejorando la calidad de la
atencin para que l se sienta plenamente satisfecho.
En total, los entrevistados ofrecieron una lista de 28 elementos aso-
ciados a una experiencia fascinante de compra como, por ejemplo,
vendedores que notaron mi presencia o que fueron capaces de
explicar fcilmente el funcionamiento de un producto, o que pa-
recieron realmente interesados en ayudar.
Courtney dice que la experiencia tpica de compra que deja al clien-
te encantado posee diez de esos elementos al mismo tiempo. Lo que
complica an ms la misin del comercio es el hecho de que los ele-
mentos ms importantes varan segn el individuo. Es como una
tempestad perfecta, dice ella.
Para responder a la situacin, el comercio debera crear una base,
o plataforma, sobre la que descansan los cinco pilares principales
de satisfaccin del sector, de manera que la probabilidad de una
experiencia encantadora para el cliente aumente de forma sustan-
cial. De acuerdo con la investigacin, cuatro de cada cinco consu-
midores suelen contar, de media, a otras tres personas acerca de la
experiencia fascinante que tuvieron.
La experiencia de marca y la implicacin son los principales impul-
sores de la lealtad, segn la investigacin. De todas las respuestas,
la que ms se destac estaba relacionada con la implicacin, en que
un 63% de los entrevistados dijeron que durante la experiencia ex-
celente de compra que tuvieron, los empleados de la tienda fueron
siempre muy educados y corteses. El personal de ventas que co-
noca bien el producto de la tienda qued en segundo lugar en el
ranking de las respuestas de mayor grado de satisfaccin para un
55% de los entrevistados. Con relacin a la atencin, cerca de mitad
de los que tuvieron una experiencia de compra admirable resalta-
ron la familiaridad de los empleados con el producto, elogiaron la
orientacin recibida y el grado de inters por las necesidades del
cliente como elementos imprescindibles para una experiencia de
compra encantadora. Algunos pocos dos de cinco se mostra-
ron sorprendidos por la excelente calidad del producto y por los
empleados de la tienda que dejaron sus actividades normales para
verificar la existencia del producto en el stock. Esos fueron conside-
rados elementos excepcionales.
La experiencia de la marca se extiende al diseo y a la atmsfera
de la tienda, as como a la existencia de productos siempre de alta
calidad, haciendo que el cliente se sienta especial y seguro de que
hizo un buen negocio. Hoch dice que ese elemento es de cierta for-
ma poco claro, porque las cadenas de tiendas, que corresponden
a la mayor parte de las visitas de los clientes, generalmente tra-
bajan con mercancas modernas y tienen diseos elegantes, pero
tambin corren el riesgo de proyectar una imagen muy homog-
nea. Una investigacin anterior del Baker Center y del Verde Group
constat que los consumidores se mostraron aburridos del estilo
centro comercial a causa de la semejanza entre las tiendas de-
dicadas a productos especiales. La mayor parte de las cadenas son 53
muy parecidas, dice Hoch. Aunque las tiendas difieran las unas

Aunque las tiendas difieran
las unas de las otras, ellas
estn presentes en todos los
centros comerciales. Tal vez
sea mucho ms fcil para una
tienda pequea proporcionar
la experiencia de marca.
Desafortunadamente, cuando las
personas ven las mismas tiendas
por todas partes, empiezan a
encontrarlas triviales.
de las otras, ellas estn presentes en todos los cen-
tros comerciales. Tal vez sea mucho ms fcil para
una tienda pequea proporcionar la experiencia de
marca. Desafortunadamente, cuando las personas
ven las mismas tiendas por todas partes, empiezan
a encontrarlas triviales.
Agilizar el proceso de compra es otro aspecto im-
portante a ser considerado por todo gran minoris-
ta, de acuerdo con la investigacin. Tres de cuatro
aspectos del pilar de la agilidad: ayudar al cliente a
concluir rpidamente su compra, demostrar sensi-
bilidad en relacin a su tiempo y a la espera en la
fila de la caja fueron clasificados como extremada-
mente importantes por mitad de los que se encon-
traron con ese tipo de experiencia durante las com-
pras y la consideraron excelente. Hoch dice que
mucha gente, principalmente las mujeres, ya no
encara las compras como una actividad placentera.
Ir de compras sola ser un evento social alegre, y
an puede serlo. Pero actualmente es ms comn
que sea parte de una larga jornada en la que el con-
sumidor intenta hacer el mayor nmero posible de
cosas en un intervalo de tiempo limitado.
La capacidad de un minorista de resolver un pro-
blema en el momento en el que surge es otro factor
importante para una experiencia de compra fasci-
nante. Uno de cada cuatro entrevistados relata que
un empleado de la tienda estuvo siempre a su lado
hasta que el problema se resolvi. Menos de uno
de cada diez dijo haber sido recompensado por un
error de la tienda, o que un empleado rompi con el
protocolo del establecimiento para resolver su pro-
blema, o le ofreci un producto mejor.
54 Courtney resalta que es importante que el minoris-
ta resuelva el problema de manera clara y simple.
El mayor desafo es conseguir que el empleado resuelva el proble-
ma por cuenta propia, dice ella. Lo ms importante en ese caso es
entrenar al empleado para que l resuelva cualquier dificultad sin
necesidad de transmitirla a otras instancias de la tienda. Hoch dice
que aunque la solucin de problemas no sea un factor tan impor-
tante como los otros cinco elementos, la investigacin sac a relucir
un punto comn a todos ellos: Alguien tom la iniciativa y descu-
bri como solucionar el problema. Esa experiencia cambi el esta-
do de nimo del consumidor de una sensacin de abandono a algo
del tipo Alguien apareci y me ayud. A todos nos gusta un hroe,
pero no es una cosa que suceda con frecuencia, dice Hoch.
La investigacin mostr tambin que los elementos de una expe-
riencia notable en el comercio varan de cierto modo con la edad,
sexo y nacionalidad del comprador. Los consumidores ms jvenes,
entre 18 y 30 aos, fueron los que ms se acordaron de una buena
experiencia de compra. Los consumidores con ms de 50 aos se
acordaban de empleados que les parecieron genuinamente intere-
sados en atenderlos bien y de forma atenta. Tambin se mostra-
ron satisfechos por haber sido reconocidos en la tienda y atendidos
educadamente. Hoch dice que la experiencia de los consumidores
ms jvenes se distingue por el mayor confort en relacin a varias
actividades simultneas y por la familiaridad con Internet, lo que
los lleva a tener un comportamiento ms enfocado a la transaccin
en s que a la relacin establecida en el acto de la compra. Tambin
el vnculo con la tienda fsica es menos fuerte.
Para el consumidor canadiense, conseguir una buena compra es
la parte ms importante de la experiencia de marca, lo que ya no
ocurre en EEUU. Los canadienses dan ms importancia tambin a la
atmsfera y al diseo de la tienda. Courtney dice que es fundamental
para el comercio internacional comprender las diferencias entre uno
y otro pas. Eso muestra cmo es importante entender al cliente
que compra en una de sus tiendas. Trabajar con un modelo que sirva
supuestamente para todas las tiendas no funciona, dice ella. Exis-
ten algunas diferencias significativas entre canadienses y america-
nos. El ms importante de todos es que hay diferencias relevantes de
sexo y de edad entre los clientes que son fciles de identificar.
Para que el dueo de tienda ofrezca al cliente una experiencia in-
olvidable en el comercio, es preciso que l contrate y entrene un
equipo que sea capaz de suministrar informacin bsica sobre las
preferencias del consumidor y convierta esa informacin en servi-
cio personalizado. Si el individuo trabaja con mercancas de masas
y no cuenta con ningn programa de entrenamiento, la probabi-
Ir de compras sola ser un evento social
alegre, y an puede serlo. Pero actualmente
es ms comn que sea parte de una larga
jornada en la que el consumidor intenta
hacer el mayor nmero posible de cosas en
un intervalo de tiempo limitado.
 LOS CONSUMIDORES DESVELAN LAS CLAVES DE UNA EXPERIENCIA DE COMPRA FASCINANTE servicio

lidad de impresionar al cliente es prcticamente Sin embargo, an en contextos econmicos difciles, dice ella, el co-
nula, dice Courtney. La poltica de contratacin mercio puede proporcionar una experiencia irresistible de compra
es fundamental en empresas dispuestas a impresio- si fuese capaz de suministrar los elementos bsicos de una expe-
nar al cliente. riencia de compra inolvidable. A pesar de la escasez de recursos y
En el actual clima de recesin, el precio es impor- del cierre de tiendas, an es posible encantar al cliente y sorpren-
tante para el consumidor, pero slo es un factor derlo, dice. La posibilidad se concreta en el momento en que el
en el contexto general de la experiencia de compra minorista tiene todo lo que necesita para eso en el debido lugar.
capaz de impresionar al cliente. Los investigadores
constataron que entre los clientes que tuvieron ese
tipo de experiencia, un 43% dijeron que la exis-
tencia de productos de alta calidad fue un factor
relevante para la excelente experiencia de compra
que tuvieron en el comercio. Esa fue la principal
respuesta en lo que concierne a la experiencia de
marca seguida por la conclusin de una buena
compra, citada por un 31% de los entrevistados.
Creamos un consumidor que razona en trminos Publicado con autorizacin de Universia-Knowledge@Wharton 55
(http://wharton.universia.net), Wharton School of the University of
de valor, dice Courtney. Pennsylvania y Universia.

EXPERIENCIA CLIENTE
SABEMOS DE QU
SE TRATA Y CMO
GESTIONARLA?
CAdA vEz quE MI CONSuMIdOR TOMA
CONTACTO CON MI MARCA, APRENdE
ALGO NuEvO?, CAPTA CLARAMENTE
LOS bENEfICIOS?, LO hAGO PENSAR
EN LO quE EST ObTENIENdO quE NO
ObTIENE CON LA COMPETENCIA?
56
Por Cecilia Denis, de tatum
S
i recopilamos las diferentes publicaciones en las que
se habla sobre este tema, vemos que muchas de las
reflexiones tienen que ver con aportaciones que ya
se venan realizando desde hace bastantes aos. Si se
piensa en todo el trabajo sobre brand equity de los aos
80, observamos que ya se tiene, en ese momento, una
concepcin abarcadora de la marca. Incorpora a su
identidad bsica, a lo que llamaramos su razn de ser
(un detergente tiene que quitar las manchas), caracte-
rsticas aadidas a dichos aspectos bsicos (perfumes,
aadidos que refrescan, proteccin de los tejidos),
e incluso, como formando parte de la misma, los as-
pectos complementarios dentro de los que se incluyen
cuestiones de servicio o ampliaciones en la cadena de
valor, como constitutivos de la propia marca (aadidos
quita manchas, nuevas formas de aplicacin, trucos
para una mejor limpieza, por continuar con el ejemplo
del detergente).
Dentro de estas mismas reflexiones, se consideraba la
construccin de la marca como un proceso en el que
haba que tener en cuenta todos los puntos de contacto
del cliente con la misma. Y esos puntos de contacto po-
dan ser tan diversos como ver a un camin distribui-
dor de la marca por la calle, como verla en el punto de
venta o el propio y privado acto de consumo.
Y, cmo no, se pona el nfasis en aspectos
emocionales, que eran los que iban a jugar
un papel relevante en la eleccin de compra,
en la repeticin y la recomendacin (recorde-
mos las campaas en las que las amas de casa
no queran cambiar por nada del mundo su
tambor de Ariel).
En la experiencia cliente se recogen tam-
bin los desarrollos realizados en temas de
satisfaccin y atencin al cliente y de bs-
queda de la excelencia en los que estuvimos
imbuidos en la dcada de los 90. Si bien ya
estaba todo el mundo de acuerdo en que la nica ca-
lidad que realmente existe es la que percibe el cliente,
se hizo hincapi en que haba que conocer cules eran
las expectativas del cliente para sobrepasarlas, para
sorprenderlo. Conocer las motivaciones del cliente, sus
problemas, sus deseos (llamado, ms modernamente,
consumer insight), facilita a las empresas el desarro-
llo de productos y servicios que aportan un real valor al
consumidor.
Y qu significa aportar valor? En el caso de Nespresso
es brindar una experiencia nica a los amantes del caf.
Apostar por la calidad del caf, por el sabor y por la garan-
ta de un resultado homogneo. Siempre se va a obtener
un caf impecable, de primer nivel. Todo rodeado de un
concepto de modernidad, vanguardia, elegancia. En el
caso de Dove, la satisfaccin de la reivindicacin de lo na-

tural, la belleza independiente de los aos, el despar-
pajo de aceptarse tal como se es y de huir de los este-
reotipos y, por lo tanto, ser partcipe de una tendencia
sociocultural con un contenido tico superior.
Trabajar en una lnea de experiencia cliente, suma
todos estos aspectos anteriormente mencionados,
pero tambin aporta algo propio. Interpretando a
Smith, podemos decir que una experiencia con la
marca significa:
1. Demostrar algo, dar conocimiento. Es par-
te de su definicin: haber vivido una circunstan-
cia o un acontecimiento nos permite saber algo
ms. Por eso planteamos en muchas ocasiones
tengo experiencia en un tema determinado.
2. Son situaciones que no dejan indiferente.
Ha sido toda una experiencia es una expre-
sin coloquial habitual. Si no dejan indiferente
es porque se han producido sensaciones, se han
despertado sentimientos, se ha provocado un es-
tado de nimo. La experiencia entonces, no pue-
de ser una experiencia anodina. Si as lo fuera se-
ra un fracaso como tal, y por lo tanto, negativa.
3. Se producen cambios en las personas. El
que ha sido tocado por la experiencia ya no es
igual persona, respecto a la marca con la que ha
tenido el contacto. Esos cambios pueden produ-
cirse a nivel de la opinin (mejora la reputacin
de la marca, aumenta la notoriedad), como a ni-
vel del comportamiento (esto es lo ms deseado,
tanto en lo que respecta a la repeticin del acto
de compra como a la conducta de aumento de la
vinculacin, recomendacin, etc.).
4. Provoca una sensacin de comunidad a
los que han vivido o viven la misma experien-
cia, ser partcipes de algo comn, compartir ese
guio cmplice.
Siguiendo con la reflexin anterior, el especialista
en marketing debe preguntarse:
Cada vez que mi consumidor toma contacto con
mi marca, aprende algo nuevo? capta claramen-
te los beneficios? lo hago pensar en lo que est
obteniendo que no obtiene con la competencia?
Le provoco un estado de nimo agradable, lo hago
sentirse bien, le provoco sensaciones placenteras?
Esas sensaciones se producen antes, durante y des-
pus de la compra?
La experiencia entonces, no
puede ser una experiencia
anodina. Si as lo fuera sera un
fracaso como tal, y por lo tanto,
negativa.
SABEMOS DE QU SE TRATA Y CMO GESTIONARLA? servicio
El camino ms fructfero para que
los empleados se comprometan
emocionalmente con la experiencia, es
el de hacerlos partcipes en el propio
diseo de la misma y en el posterior
seguimiento, evaluacin y cambios que se
implementen.
Tengo realmente un enfoque holstico de la experiencia de con-
sumo y controlo todos sus aspectos?
Mi consumidor mejora la consideracin que tiene de mi marca
cuanto ms contacta con ella y adems lo propaga a su alrede-
dor?
Mi consumidor se siente expresado socialmente, se siente
que forma parte de algn colectivo, se siente identificado con al-
gn grupo social, cuando se considera a s mismo como usuario
de mi marca?
Qu aspectos intervienen en la experiencia?
Absolutamente todos: aspectos materiales (el propio producto, el
diseo, la textura, el perfume; el local, la ambientacin, los colores,
los olores), la comunicacin (publicidad en medios masivos, publi-
cidad directa, relaciones pblicas), la actividad dentro de los social
media (web, entornos colaborativos, redes sociales, blog), la aten-
cin (personalizacin, solucin de incidencias, reconocimiento), el
compromiso con el entorno (la sostenibilidad, la solidaridad).
Dentro de todos los aspectos mencionados en el prrafo anterior,
hay que destacar especialmente la importancia de las personas. Esto
lo aplica muy bien Starbucks (La experiencia Starbucks, Joseph A.
Michelli) que instruye a sus empleados (a los que denomina socios),
para que sean acogedores, autnticos, conocedores de su tema y que
sepan compartir dichos conocimientos con el cliente, partcipes del
proyecto y partcipes de la vida de su comunidad, amantes y cuida-
dosos de los detalles y que sepan solventar de una forma efectiva los
fallos que pudieran producirse en algunos de los procesos.
El camino ms fructfero para que los empleados se comprometan
emocionalmente con la experiencia, es el de hacerlos partcipes en
el propio diseo de la misma y en el posterior seguimiento, evalua-
cin y cambios que se implementen. Los empleados tienen que sen-
tir que estn siendo odos por la Compaa y que se le reconocen
sus aportes.
El valor de la marca tambin tiene que representar, para los em-
pleados, algo que los hace vincularse activamente con la compaa.
En este sentido, una marca integrada con la comunidad, una marca
que hace suyos valores de responsabilidad social y medioambien-
tales, una marca que se relaciona de forma comprometida con sus
empleados, es la que puede hacer la propuesta de que intervengan
activamente en el diseo y ejecucin de la experiencia cliente.
Cecilia Denis es Gerente de tatum, consultora comercial, de marketing y de
57
personas de Espaa.

Los nuevos
medios pubLicitarios
marketing: de
crisLida a mariposa
La revoLucin digitaL est
provocando un cambio en
Los hbitos de consumo de
informacin y La irrupcin
de nuevos canaLes de
comunicacin. La pregunta
que se pLantea es: se
encuentra eL marketing
ante un nuevo paradigma,
o son simpLemente nuevos
retos en un mundo cada vez
ms digitaL? principal precursor en los aos setenta. Sin embargo,
sea como sea y pese
a todas sus posibLes
transformaciones, su
finaLidad Ltima es y ser cios que se ofrecan.
siempre La misma: faciLitar
La venta de un producto.
Por Xavi Comas, de Commo
MARKETING: DE CRISLIDA A MARIPOSA medios
C
undo empezamos a hablar de marketing? Hay quienes
afirman que sus orgenes se remontan a principios de
siglo XX cuando empez a utilizarse en ciertos crculos
econmicos norteamericanos para referirse a la nece-
sidad de potenciar la comercializacin de un producto
en el mercado. Otros escogen a Philip Kotler como su
nuestros antepasados, hace ms de 3.000 aos, ya te-
nan sus estrategias para promocionar sus productos.
En los burdeles de la antigua Pompeya, sepultada por el
Vesubio en el ao 79 aC, se han encontrado frescos de
escenas erticas que servan como catlogo de los servi-
Desde entonces, el marketing ha evolucionado mucho,
pero el concepto sigue siendo el mismo: facilitar la ven-
ta de un producto o un servicio. Lo que realmente ha
cambiado son las herramientas y tcnicas que dispone-
mos para realizar esa misma tarea, principalmente con-
secuencia de la adopcin de nuevos hbitos por parte de
la sociedad, en la mayora de casos debido a la irrupcin
de nuevos espacios y/o tecnologas a travs de los cua-
les nos relacionamos:
La manera como consumimos la informacin, entre
la cual se cuela la publicidad.
El proceso y lugar donde sucede no slo la decisin
de compra, sino tambin la eleccin de compra en si
misma.
Los canales que utilizamos para interrelacionarnos.
La influencia que la sociedad ejerce sobre nosotros a
la hora de proyectar estilos de vida, que nos lleva a
un consumo cuyo objetivo es simplemente tratar de
evocar una determinada imagen al resto de personas.
Una imagen muy condicionada por las corrientes, ge-
neralmente tendenciosas, de nuestro entorno social 59
ms prximo, o mejor dicho, ms afn.
 Podemos realmente hablar de un cambio de
paradigma o simplemente es una fase ms
de la transformacin que han provocado
progresivamente las nuevas tecnologas en
nuestra forma de conocer, ver, sentir y querer?
En ningn momento hemos hablado de las caracte-
rsticas del propio producto, que ms o menos dife-
renciales respecto a las de otras marcas, contra las
que se compite en la mente del consumidor. Tampo-
co del precio, que no es sino una parte in-producto
al ser uno de los principales atributos funcionales
que lo componen, a pesar de las variopintas estrate-
gias de pricing que se ponen en prctica hoy en da.
El motivo no es otro que la voluntad de focalizar el
tema en el propio concepto del marketing, facilitar
la venta de un producto determinado, sin tener en
cuenta sus caractersticas ms funcionales.
Actualmente nos encontramos, sin lugar a dudas,
en un nuevo momento disruptivo en la manera
como la gente quiere ser informada e inducida (re-
cordemos que de eso trata el marketing) a la com-
pra de un determinado producto. Pero, podemos
realmente hablar de un cambio de paradigma o
simplemente es una fase ms de la transformacin
que han provocado progresivamente las nuevas
tecnologas en nuestra forma de conocer, ver, sen-
tir y querer?
La imprenta, la radio y la televisin fueron, en su
da, nuevas tecnologas que originaron lo que hoy
llamamos comunicacin de masas, que revolucion
la manera de comercializar un producto, al igual que
En un entorno social de
transparencia y opinin
creciente, las campaas
publicitarias, por muy creativas
y sugerentes que sean, no
sern suficientes para dotar a
una marca de la personalidad
deseada, como ha sucedido
60
hasta ahora.
lo hizo la distribucin, que consigui concentrar a los consumidores
y a sus decisiones de compra en grandes espacios dnde un sinfn de
marcas colocaban sus productos. Y ah est el punto de inflexin que
conforma un cambio de paradigma, la asuncin de un nuevo hbito
por parte de la mayora de la sociedad.
Internet como tecnologa permite la conjuncin de las anteriores en
una nica plataforma, complementada con toda la potencialidad de
los sistemas de informacin, donde cualquier mensaje, proceda de
donde proceda, permanece y puede crecer y distribuirse hasta lmi-
tes insospechados. Y el poder de esa informacin ya no recae exclu-
sivamente sobre los medios de comunicacin o en las propias mar-
cas, sino que es el usuario-consumidor quin puede explotarlo para
decidir qu, dnde, cundo y cmo quiere escuchar, para transmitir
su propio mensaje y para influir en las decisiones de otros.
En base a ello si podemos afirmar que el marketing se enfrenta a
un nuevo paradigma donde la percepcin y preferencia que tenga-
mos con las marcas, especialmente con aquellas que basan su po-
sicionamiento en la afinidad emocional con el consumidor, estar
condicionada por la experiencia y el sentimiento real que generen
en las personas. Porque en un entorno social de transparencia y
opinin creciente, las campaas publicitarias, por muy creativas y
sugerentes que sean, no sern suficientes para dotar a una marca de
la personalidad deseada, como ha sucedido hasta ahora.
Impacto sobre los medios publicitarios tradicionales
Llegados a este punto, quisiera hacer algunas reflexiones sobre el
futuro de la publicidad. Si observamos la evolucin de la inversin
publicitaria en los ltimos 10 aos, se puede constatar que son los
medios escritos tradicionales los que ms estn acusando la irrup-
cin de Internet como medio publicitario. Y no hablamos de un
trasvase de revistas o peridicos en papel a sus homnimos digita-
les, sino a formatos irreproducibles en papel, en manos de negocios
online puros como Google, Yahoo o Facebook.
Con respecto a la televisin, Google ya ha manifestado su inten-
cin de competir con distribuidoras y cadenas, emitiendo a travs
de un decodificador, del que podran ya disponer de un prototipo,
con contenidos audiovisuales seleccionados expresamente por el
espectador y fcilmente vinculables a infinitos recursos disponibles
en la red. Entonces, al igual que sucede hoy con los medios escritos,
Internet pasar de ser una pantalla ms a un nuevo medio audiovi-
sual con funcionalidades que s darn respuesta a las exigencias la-
tentes en los consumidores del maana. En tal caso, una de las vas
de supervivencia de los medios tradicionales pasara por el desarro-
llo de nuevas plataformas tecnolgicas que anen la componente
soft (el contenido televisivo) y hard (el televisor), y puedan com-
 MARKETING: DE CRISLIDA A MARIPOSA medios

petir de igual a igual con plataformas nacidas de
la revolucin digital. Estrategias de integracin en
la cadena de valor digital, similares a las que est
intentando Amazon con su eBook Kindle o Google
con el Android y el Nexus One, sus propios sistema
operativo y dispositivo mvil.
En cuanto al soporte exterior, el proceso de trans-
formacin digital ya se ha iniciado. Las vallas y OPIs
se estn substituyendo progresivamente por panta-
llas digitales conectadas remotamente que podrn
adecuarse a las necesidades del tipo de persona que
pase por delante en cada momento del da. Y si todo
ello lo combinamos con la geolocalizacin, factible
desde el momento que llevamos un mvil encima (y
damos nuestro permiso), podramos disear cam-
paas con impactos concretos en tiempo y espacio,
para cada individuo en particular. La cuestin ser
si los propietarios del soporte fsico seguirn gestio-
nado la publicidad con agencias y anunciantes, o si
una nueva plataforma de distribucin de contenido
con mayor capacidad de procesar informacin real,
como un operador de telecomunicaciones, contro-
lar el negocio publicitario.
Despus de estas reflexiones sobre los retos a los que se enfrentan
los medios tradicionales, quisiera incidir de nuevo en que la trans-
formacin del marketing no vendr dada tanto por el canal utiliza-
do, sea ste un iPad, un mvil o unas gafas futuristas con sensores
neuronales, sino por la disponibilidad de informacin, opinin y,
por lo tanto, poder de prescripcin, en manos de cualquier consu-
midor. Quin sabe si en un futuro no muy lejano, desaparecern los
comerciales como los entendemos hoy, integrados en la estructura
de la empresa, y emerger la figura del consumidor-prescriptor, el
cul generar ventas a travs de sus recomendaciones entre su vasta
red de seguidores, al ms puro estilo de agente tupperware. Hasta
qu punto tendran entonces sentido los medios de comunicacin
y las grandes empresas de distribucin tal y como las conocemos
hoy en da? Llegados a este punto, ya entramos en el terreno de la
ficcin, del que precisamente est escapando hoy el marketing.
De todas maneras, y como venimos diciendo desde el principio, por
mucha transformacin que sufra una crislida, su finalidad es siem-
pre la misma: convertirse en mariposa.

Curiosamente, la radio, un medio que pareca condenado al ostracismo, ha sabido sacarle pro-
vecho hasta la fecha al auge de Internet, consiguiendo aumentar sus audiencias al traspasar el
lmite geogrfico que le impona la radiofrecuencia. Digo hasta la fecha porque sigue siendo un
medio donde el oyente sigue sin poder elegir, cuando aplicaciones como Spotify, con 7 millones
de usuarios a julio de 2010 (320.000 de pago), o portales como lastFM, s lo permiten.

En los ltimos aos, Internet se ha convertido en el escenario para la irrupcin de nuevos mo-
delos publicitarios, fundamentados en la generacin de enormes economas de red en las que el
tamao s importa, como el buscador Google, las redes sociales (MySpace, Facebook, Linkedin
Twitter,...) y los marketplaces virtuales. Modelos
que se retroalimentan y cuya capacidad, o mejor
dicho, poder de gestin de hbitos del consumidor
tiene an mucho terreno por explorar y conse-
cuentemente, muchos sectores -entre ellos la pu-
blicidad- por transformar.

Xavi Comas es Director asociado de Commo, Barcelona.

Socio fundador de la agencia y consultora de comunica-
cin Commo, es ingeniero de telecomunicaciones por la
UPC de Barcelona y MBA por el IESE. Anteriormente
trabaj como investigador en el IESE y como manager
en DiamondCluster (actualmente Oliver Wyman) en
proyectos de estrategia, marketing y ventas en Espaa,
Latinoamrica e India. Actualmente dirige el rea de
consultora y comunicacin de Commo en sus oficinas 61
de Barcelona, gestionando proyectos de branding, comu-
nicacin, marketing local y responsabilidad corporativa.
 Premio 2010 Calidad y exCelenCia
LO MEJOR DEL MANAGEMENT otorga el
PREMIO 2010 CALIDAD Y EXCELENCIA
con el propsito de reconocer, fomentar y di-
fundir casos exitosos de organizaciones que
estn preparadas para afrontar el futuro.
Organizaciones privadas han merecido este
reconocimiento, destacando al GRUPO NUE-
VO MUNDO por su Servicio de Excelencia
como Propuesta de Valor al Cliente; INTER-
SEGUROS (Mejores Prcticas de Recursos
Humanos y su Impacto para un Servicio de
Excelencia); MIBANCO (Excelencia en Mi-
crofinanzas); MAESTRO HOME CENTER
(Mejores Prcticas de Productividad Laboral
y su Impacto para un Servicio de Excelencia);
CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO
DE TRUJILLO (Excelencia en Microfinanzas)
y ROYAL SYSTEMS (Servicio de Excelencia
como Propuesta de Valor al Cliente), entre
otras organizaciones.
Alfonso Candiotti, Maitre del Restaurant La
Locanda y Paola Romn, Gerente de Banque-
tes del Swissotel Lima Hotel recibieron el Pre-
mio 2010 Calidad y Excelencia Gerencial por
sus aportes a un Servicio de Excelencia Como
Propuesta de Valor al Cliente.
Rafael Losa Barrios, Gerente General de Mi-
Banco y altos ejecutivos de la institucin re-
cibieron el Premio 2010 Calidad y Excelencia
Empresarial por Excelencia en Microfinan-
zas y por sus labores de Responsabilidad So-
cial Empresarial que vienen desarrollando en
el Per.
Organismos del Estado son reconocidos por
su gestin en beneficio del ciudadano, como
es el caso del JURADO NACIONAL DE ELEC-
CIONES (JNE) (Proyecto Infogob); SERVI-
CIO DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA
DE LIMA (SAT) (Proyecto Servicio de Defen-
sora del Contribuyente); INSTITUTO NACIONAL DE SALUD (Proyec-
to NETLAB); SEDAPAL (Proyecto Mejora en la Calidad de Vida de Po-
blaciones en Extrema Pobreza); MUNICIPALIDAD METROPOLITANA
DE LIMA (Proyecto Lima Joven); SUPERINTENDENCIA DE BANCA,
SEGURO Y AFP (Iniciativa de Gestin Pblica Provisiones Procclicas);
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHACLACAYO (Proyecto Munet) y
CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA (Campaa Postula con
la Tuya).
El pasado 26 de mayo, con motivo de la sesin solemne por el septuag-
simo noveno aniversario del Jurado Nacional de Elecciones (JNE), LO
MEJOR DEL MANAGEMENT premi a esa institucin con el galardn
Calidad y Excelencia al Ciudadano 2010 por su proyecto Infogob. El di-
rector de Anlisis para Amrica Latina de Capital Intelectual Latinoam-
rica, Rafael Rojas Tupayachi, entreg el trofeo al Presidente del Jurado
Nacional de Elecciones, Doctor Hugo Sivina Hurtado.
Teniendo en cuenta la atencin al ciudadano de su Oficina de Defenso-
ra del Contribuyente, el Servicio de Administracin Tributaria (SAT), de
la Municipalidad Metropolitana de Lima, fue galardonado con el Premio
Calidad y Excelencia al Ciudadano 2010. El jefe del SAT, Sal Barrera
Ayala, recibi el galardn de manos del director para Amrica Latina de
Capital Intelectual Latinoamrica, Julio Rodrguez Morano.
De otro lado, por su contribucin a mejorar la calidad de vida de pobla-
ciones en situacin de pobreza de Lima Metropolitana, recibi el premio
el equipo de colaboradores del rea de Acompaamiento Social del Ser-
vicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL), que lidera
Rosa Rodrguez Vela.
Asimismo, la implementacin del proyecto Munet, Municipios Eficien-
tes y Transparentes, bajo el patrocinio de la Organizacin de Estados
Americanos (OEA) y el respaldo del gobierno canadiense, le vali a la
Municipalidad Distrital de Chaclacayo recibir el galardn, que fue entre-
gado al alcalde Alfredo Valcrcel Cahen y al responsable del proyecto, el
gerente municipal Miguel Cuadros Guedes.
En la categora Excelencia en Microfinanzas, miembros del Directorio de
la Caja Trujillo, encabezados por su presidente, Luis Muoz, recibieron el
Premio 2010 Calidad y Excelencia Empresarial.
En el marco de la capacitacin que se realiz durante el mes de mayo a los
principales asesores de la empresa Maestro Home Center, se hizo entrega
del galardn Calidad y Excelencia Empresarial por Mejores Prcticas de
Productividad Laboral y su Impacto para un Servicio de Excelencia desa-
rrollado por esta organizacin del sector privado.
Royal Systems es una empresa que brinda Servicios de Consultora de Sis-
temas y de Desarrollo de soluciones para la administracin de negocios a
nivel nacional e internacional y es galardonada por su Servicio de Excelen-
cia como Propuesta de Valor al Cliente.
 BUSINESS
PORTFOLIO

Alfonso Candiotti, Maitre del Restaurant La Locanda y Paola Rafael Losa Barrios, Gerente General de MiBanco y altos Por el aporte del Ministerio del Ambiente al comercio de
Romn, Gerente de Banquetes del Swissotel Lima Hotel ejecutivos de la institucin recibieron el Premio 2010 Calidad productos originarios, su titular, Antonio Brack Egg, recibe
recibieron el Premio 2010 Calidad y Excelencia Gerencial. y Excelencia Empresarial por Excelencia en Microfinanzas. el trofeo de Rafael Rojas Tupayachi, Director de Anlisis.

Yvonne Steinmann, Gerente de Cuentas Corporativas de Rafael Rojas Tupayachi, Director de Anlisis, hace entrega Alcalde de Lima, Luis Castaeda Lossio, muestra el
Nuevo Mundo Viajes, recibe el galardn de Julio Rodrguez del galardn al Dr. Hugo Sivina Hurtado, Presidente del galardn obtenido en compaa de funcionarios de Emape,
Morano, por Servicio de Excelencia como Propuesta de Valor. Jurado Nacional de Elecciones. Armando Molina y Fedor Morales.

El Alcalde de Chaclacayo, Alfredo Valcrcel Cahen, recibe Julio Rodriguez Morano, Director para Amrica Latina, En nombre de los asesores de Maestro Home Center
el premio por la implementacin del proyecto Munet, junto a los galardonados Sal Barrera Ayala y Silvio Aiquipa, reciben el galardn Genaro Ricardo Rivera Alva y Willmer
Municipios Eficientes y Transparentes. del SAT de la Municiplidad de Lima. Ricardo Serpa Machaja (derecha)

El equipo de colaboradores del rea de Acompaamiento Pablo Fernndez, Gerente General de Royal Systems y Anbal Manuel Luy y Diego Cisneros, funcionarios de la SBS,
Social de Sedapal recibe el galardn por su aporte a la mejora Huaroto, Gerente Comercial de la misma empresa, frente al reciben el premio por la implementacin de su iniciativa de
en el bienestar de poblaciones en Lima Metropolitana. galardn obtenido por su propuesta de valor al cliente. gestin pblica Provisiones Procclicas.
De la mano De mibanco
Para llegar arriba
vinieron desde abajo

desde sus inicios, Mibanco

entendi que la Pobreza
no es Ms que un conjunto
de exclusiones. Por ello,
enfoc su Modelo de
negocio en Mejorar la
condicin de vida de la
Poblacin de Menores
recursos brindndole
acceso al crdito. Y es
que Mibanco entiende la
resPonsabilidad con la
sociedad coMo su Misin:
el adn de su negocio. con
este objetivo coMo base,
la organizacin ha ido
creciendo de la Mano de
sus clientes hasta verlos
convertidos en la fuerza
que Mueve nuestro Pas.

En los ltimos aos, las portadas de nuestros dia-

rios estn plagadas de buenas noticias en trminos
econmicos que, en resumen, muestran que el Per
est creciendo sostenidamente a pesar, incluso, de
la crisis internacional. Seguramente, esto llena de
orgullo a ms de un corazoncito rojiblanco. Pero
qu hay detrs de este despegue?, qu est ha- mientras otras se hundan producto de la crisis internacional. Hoy
ciendo que ese mendigo sentado en un banco de
oro haya decidido levantarse y llevarse el banco
bajo el brazo?
En el Per estn pasando cosas. Aquellos que em-
pezaron desde abajo y que se abrieron camino a
punta de trabajo, hoy ven reconocido su esfuerzo
cuando ms de uno seala a los empresarios de la micro y peque-
a empresa como la balsa que mantuvo nuestra economa a flote,
el Per les agradece que representen el 42% del Producto Bruto In-
terno (PBI) y que sean sus negocios los que alberguen al 74% de la
fuerza laboral de nuestro pas. Y es que, para que la economa de un
pas se dinamice, necesita de un motor potente, moderno y compe-
tente. Las MYPEs se han ganado ese lugar, teniendo como combus-
tible para echar andar ese motor a empresas que, como Mibanco,
creyeron en ellos y les dieron la oportunidad.
 business
Portfolio

Mibanco atiende hoy a ms de medio milln de clientes de

la microempresa en todo el Per, con 112 agencias que se
encuentran donde est su pblico, se ha consolidado como
el lder en el segmento de las microfinanzas, haciendo posi-
ble que sectores poco bancarizados puedan acceder a capital
de trabajo que les permita mejorar su condicin de vida.
Adems, le brinda a todos sus clientes los canales para hacer
funcionar su negocio de la manera ms eficiente: cajeros au-
tomticos, agentes corresponsales, multiagencias, banca te-
lefnica y por internet, en la que utiliza tecnologa de ltima
generacin para mayor seguridad y confianza del cliente.

Mibanco entiende que la esencia de su misin social es brin-

dar a travs de su negocio el acceso a la mayor cantidad de
oportunidades. Por ello cumple tambin la tarea de ensear
y capacitar, a quienes toman un crdito, en temas como el
destino de este como fuente de generacin de ingresos, el
ahorro como base importante del xito, entre otros temas
que les sirven para enfocar mejor sus negocios.

Cmo atender a los que mueven el pas?

A lo largo de 12 aos, Mibanco ha trabajado para que sus
clientes reciban lo mejor. Esto no hubiese sido posible si
la institucin no hubiese concentrado sus esfuerzos en co-
nocer a quienes apoya y crear as servicios y canales ad hoc
que cubran las necesidades, expectativas y aspiraciones de
sus clientes, a travs de herramientas de medicin, monito-
reo y estudios permanentes.
Como resultado de este conocimiento, han logrado imple-
mentar un modelo de atencin que enfatiza el acercamiento
al cliente, teniendo al asesor de negocios como el principal
nexo. Hay un nivel de confianza muy alto entre ambos, que
hace que siempre acudan a pedirle asesora en sus opera-
ciones o negocio. Hoy, la calidad del servicio que ofrece for-
talece y ratifica lo que Mibanco es: una institucin slida,
transparente y lder en el mercado.
gocios buscan a los clientes en los lugares donde ellos estn,
brindndoles la confianza para acercarse a las agencias.
El crecimiento de los clientes de Mibanco no slo ha llenado
de orgullo a la institucin, sino que la ha empujado tambin
a buscar la manera de reflejar ese crecimiento en cada uno
de sus procesos. Hoy estn modernizando sus agencias para
que respondan cada vez ms a las necesidades del cliente
y trabajando en reducir los tiempos en que estos realizan
sus operaciones, para que la experiencia Mibanco sea cada
vez ms exitosa. Al parecer estn en camino de lograrlo,
pues en un ltimo monitoreo para reflejar la satisfaccin
del cliente, con respecto a tiempos de atencin, obtuvieron
92%, lo que representa ya una ventaja competitiva frente a
otras instituciones.

Su proceso de expansin tiene como estrategia principal

adelantarse y estar cerca a sus clientes. Los asesores de ne-
Grupos solidarios para
acabar con la exclusin

Como parte de la misin social de brindar servicios financieros
a la microempresa y a los sectores de menores recursos y de
difcil acceso a la banca tradicional, hasta la fecha Mibanco ha
entregado prstamos a unas 150 mil MYPEs rurales a travs de
un concepto conocido como grupos solidarios, metodologa
crediticia propia para este sector que respeta la cultura de las
comunidades a las que llega.
Hasta el momento, los crditos rurales representan aproxi-
madamente el 15% de los clientes atendidos. Sin embargo, la
repercusin que tiene en el movimiento y desarrollo de sus eco-
nomas locales es destacable. Por ello, es un sector en el cual
Mibanco seguir apostando.
Cuando las personas tienen inters de acceder a un crdito
bancario se enfrentan a una realidad en la que no es factible
hacerlo para todos, debido a varias razones, como no contar
con una experiencia mnima comercial. Una manera de sortear
ese obstculo es la asociacin con otras personas, algo que las
comunidades rurales practican, de tal forma que se le puede
dar un crdito a cada uno pero con responsabilidad grupal, lo
que significa que si alguno presenta inconvenientes, el grupo
trata de ayudarlo para cumplir con sus compromisos.
Como complemento a lo sealado, se les pide a los miembros
poner un nombre al grupo. A partir de esta unin se empiezan a
construir muchas historias de xito de emprendedores.
SERVICIO DE ADMINISTRACIN
TRIBUTARIA DE LIMA
DEFENSORIA DEL
CONTRIBUYENTE DEL SAT
El Servicio de
Administracin Tributaria
de Lima (SAT) es uno de los
actores principales del
proceso de simplificacin
administrativa en el sector
pblico peruano, cuya
preocupacin es superar
la asimetra informativa
que por muchos aos ha
caracterizado la relacin
entre administracin y
ciudadanos.
En instituciones como el SAT de Lima, debido a la
especializacin de las materias, los trmites resul-
tan siendo complejos para los ciudadanos. Por ello,
es de vital importancia garantizar la calidad de la
informacin brindada y el trato al ciudadano.
Sin embargo, las administraciones se encuentran
conformadas por seres humanos y, por tanto, son
susceptibles de equivocarse; por ello, el SAT de
Lima, dentro de su compromiso con los ciudadanos,
se esfuerza por garantizar la mejora continua de sus
procesos y la adopcin de medidas correctivas.
En ese contexto, se puso en funcionamiento la Ofi-
cina de Defensora del Contribuyente, como una
instancia administrativa que tiene por funcin
atender las quejas y sugerencias que los ciudadanos
pudieran tener sobre la actuacin de la Adminis-
tracin Tributaria y con ello fortalecer el equilibrio
que debe existir entre la Administracin, que ejerce
potestades tributarias, y el ciudadano, a quien las
leyes le reconoce derechos y garantas.
A continuacin se detalla las particularidades de esta Oficina de
Defensora como un modelo de simplificacin administrativa y au-
tomatizacin moderna en la atencin de quejas y sugerencias, as
como los logros y retos que ha enfrentado a fin de ser un rbitro
imparcial cuando se presenta un conflicto entre la Administracin
y los ciudadanos.
Situacin previa a la creacin de la Defensora
Los ciudadanos no contaban con una instancia administrativa que,
con exclusividad, canalizara y atendiera sus quejas y sugerencias y,
por tanto, era notoria la falta de proteccin a sus derechos frente a
las acciones que realizaba la Administracin Tributaria.
Las quejas que finalmente se presentaban contra la actuacin de la
institucin eran canalizadas por escrito o a travs de los mecanismos
tradicionales de resolucin de conflictos, estando sujetos al cumpli-
miento de largos plazos, abundantes requisitos y al pago de dere-
chos.
Asimismo, no exista un mecanismo institucional de retroalimen-
tacin que permitiera a la Administracin adoptar los correctivos
necesarios (lase modificaciones normativas y operativas); ya que,
la informacin que provena de los ciudadanos, no era adecuada-
mente aprovechada, pues no haban funcionarios o reas
que tuvieran tal funcin.
Los problemas descritos tuvieron como efecto la recepcin de un
alto nmero de quejas, pues los ciudadanos no encontraban una
solucin a sus problemas, por lo que recurran con frecuencia a ins-
tancias externas o medios de comunicacin, lo que tuvo un impacto
en la credibilidad de la Administracin, toda vez que los ciudadanos
no confiaban en la institucin, incluso dudaban de las acciones co-
rrectamente ejecutadas, lo que pona en peligro incluso el cumpli-
miento voluntario del pago de los tributos.
La Oficina de Defensora del Contribuyente del SAT de
Lima
En el Per, la Oficina de Defensora del SAT de Lima se constituye
en la pionera en el mbito de los gobiernos locales y regionales.
Con la finalidad de simplificar los trmites y brindar una mejor
atencin al ciudadano, se implement un moderno Sistema de Re-
 BUSINESS
pORTfOLIO

clamos y Sugerencias (SIRESU), que permite al ciudada-
no, sin trasladarse y desde la comodidad de su casa, oficina
o cabina de internet, presentar su queja o sugerencia, as
como hacer seguimiento de las etapas y la conclusin de las
mismas.
Dicho sistema informtico se viene entregando mediante ce-
sin en uso a otras entidades pblicas interesadas en brindar
una proteccin efectiva de los derechos de los ciudadanos, lo
que coadyuva al proceso de simplificacin administrativa.
Asimismo, se brinda un servicio personalizado, simple y
gratuito a travs de los diversos canales implementados: en
la sede central (Jr. Caman N 370 Cercado de Lima); por
telfono directo (315-2450); el servicio de chat, que permi-
te atender quejas en lnea; correo electrnico: defensor@
sat.gob.pe; buzones de sugerencias instalados en todas las
agencias del SAT y el Mdulo Informtico en la pagina web:
www.sat.gob.pe.
El servicio de la Oficina de Defensora del SAT fue recono-
cido en el concurso organizado por la ONG Ciudadanos al
Da como una Buena Prctica Gubernamental en Gestin
Pblica, pasando as a formar parte de un selecto grupo de
experiencias exitosas y replicables para el desarrollo insti-
tucional y del pas.
Finalmente, de los informes de recomendacin emitidos se
han implementado por la institucin el 80% de los mismos
y se contina trabajando para alcanzar la eficiencia, inno-
vacin y excelencia para incrementar el nivel de satisfac-
cin de los ciudadanos y contribuir con los fines de simpli-
ficacin administrativa y mejora institucional.

En el marco de la Carta de Servicios del SAT la atencin de

las quejas y sugerencias se realiza en el plazo mximo de 7
das hbiles.
INFOgob Per
El poder ciudadano
en un clic
del Per segmentado por zonas, de tal forma que el ciudadano pue-
da analizar detalladamente todas las elecciones desarrolladas, las
Cuando la tecnologa incidencias acontecidas, la estabilidad poltica y el grado de partici-
y la informacin se pacin de la sociedad civil en su respectiva ciudad.

conectan al servicio Poltica y Elecciones

de la democracia. En estas elecciones subnacionales el INFOgob se convirti en la pla-
taforma web elegida por los ciudadanos quienes accedieron masiva-
mente a comparar hojas de vida y planes de gobiernos de las 13, 472
listas inscritas y que postulaban por un cargo en las 25 regiones, 195
El 3 de octubre se desarrollaron en el Per tres
alcaldas provinciales, y 1,639 alcaldas distritales a nivel nacional.
procesos de sufragio: las elecciones municipales,
regionales y el referndum nacional FONAVI. Esta
Al hacer un click, el usuario accedi a informacin personalizada
fue la primera vez en la historia democrtica y elec-
con el estado actual de su registro como miembro de mesa y el
toral del pas en la que cualquier ciudadano accedi
local de votacin. Asimismo, facilit la bsqueda de lista de pos-
gratuitamente a un portal web con informacin ofi-
cial sobre todos los candidatos en contienda.

Fue el Jurado Nacional de Elecciones, mxima au-

toridad del sistema electoral peruano, quien acor-
INFOgob es un portal web innovador,
de a los tiempos modernos y dentro de su cruzada con informacin actualizada sobre
por el Voto Informado intensific la difusin para poltica, elecciones y candidatos
el uso masivo del INFOgob: una herramienta de
transparencia poltica que contribuye al fortaleci-
miento de una cultura de participacin ciudadana,
en un pas donde el voto es obligatorio y los ndices
tulantes para Presidentes Regionales, Consejeros, Alcaldes, y Re-
de desconfianza en la clase poltica y en las institu-
gidores de su respectiva jurisdiccin. Adems ingres a la seccin
ciones del Estado son elevados.
Compara a tus Candidatos, con la cual se poda conocer desde
la formacin acadmica, hasta su experiencia poltica y laboral de
El INFOgob es un portal web innovador, con in-
cada uno de ellos.
formacin actualizada sobre el quehacer poltico-
electoral. Su acceso, a travs de la direccin www.
Desde su lanzamiento hasta el da del proceso electoral, la web del
infogob.com.pe, permite conocer la trayectoria po-
INFOgob registr 1668,763 visitas.
ltica de sus candidatos, as como las hojas de vida,
estudios que cursaron, trabajos realizados, planes
Acceso rpido y amigable
de gobierno, cargos a los que postularon a lo largo
Para la construccin de la pgina del INFOgob se utiliz tecnologa
de su vida, organizaciones polticas en las que mi-
de ltima generacin con la finalidad de que todo ciudadano pueda
litaron, votacin obtenida en cada proceso, tiem-
acceder con la mayor facilidad y rapidez desde el Internet. Dicha
po durante el cual ejercieron los cargos en los que
aplicacin web est basada en una arquitectura de tres capas, de-
fueron electos, especificando si fueron revocados o
sarrollada en .NET, utilizando como base de datos Oracle y como
vacados, entre otros temas.
servidor al Internet Information Services (IIS).
Asimismo, cuenta con un buscador por regin o
La informacin agrupada y consolidada en su base de datos es abas-
localidad que permite conocer el historial electoral
 busINess
POrtFOlIO

tecida por los diferentes sistemas informticos con

los que cuenta el Jurado Nacional de Elecciones y
la cruza con la que administran las dems institu-
ciones integrantes del sistema electoral (ONPE y
RENIEC).

Esta herramienta ha sido diseada, desarrollada e

implementada ntegramente por peruanos, utili-
zando la infraestructura y los recursos locales de la
institucin. Parte de su financiamiento cont con la
subvencin internacional de la Generalitat Valen-
ciana, mediante la fundacin Coydeal.

Buenas prcticas en Gestin Pblica

El 26 de agosto del 2009, el INFOgob recibi el
premio Buenas Prcticas de Gestin Pblica en el
rubro de Transparencia y Acceso a la Informacin,
tras participar entre los diez mejores proyectos
provenientes del sector pblico peruano. El reco-
nocimiento fue otorgado por la ONG Ciudadanos al
Da, la Defensora del Pueblo y el diario El Comer-
cio, decano de la prensa nacional.

Virtudes del INFOgob

Innovador: La cantidad de datos poltico-electorales que el INFO-

gob contiene permite ofrecer mltiples utilidades al pblico usua-
rio (ciudadanos, partidos polticos, medios de comunicacin,
analistas polticos, investigadores, politlogos, inversionistas pri-
vados e instituciones pblicas y privadas). Es la primera iniciativa
peruana de esta naturaleza y delinea el alcance para la integracin
futura de las bases de datos de otras materias o especialidades
de la esfera pblica.
Integral: Muestra toda la data histrica electoral por persona y
por localidad, la que permite comparar su evolucin.
Agente de cambio: Contribuye con la gobernabilidad del pas,
porque proporciona al ciudadano una herramienta que transpa-
renta informacin poltica para el anlisis antes de la eleccin.
V
El procEso quE llEva
a tomar una dEcisin
decidir bien
no siempre
es acertar
DeciDir bien es funDamental
para solucionar los problemas
a meDiDa que van aparecienDo
pero a la hora De hacerlo se
Debe pensar ms all De la
DificultaD concreta que se
plantea y analizar las posibles
repercusiones que esa Decisin
tenDr en un futuro.
Por Miguel Angel Ario y Pablo Maella, del IESE
Business School, Universidad de Navarra
70
T
omar decisiones y ponerlas en prctica es la ta-
rea ms importante no slo de los directivos en el
ejercicio de sus cargos, sino de cualquier persona
en su da a da. decidir bien es fundamental para
solucionar los problemas a medida que van apa-
reciendo pero a la hora de hacerlo se debe pensar
ms all de la dificultad concreta que se plantea y
analizar las posibles repercusiones que esa deci-
sin tendr en un futuro.
los autores ponen el acento sobre una cuestin
fundamental: para tomar una buena decisin hay
que perder el miedo a no acertar. de hecho, una
decisin puede tener resultados desfavorables y
no por ello ser incorrecta. El profesor miguel n-
gel Ario y el colaborador cientfico Pablo Maella,
dibujan cuatro posibles escenarios que permiten
entender la importancia de interiorizar unos prin-
cipios bsicos a la hora de decidir.
Una decisin correcta con resultados favorables es
la situacin ideal, pero no siempre se produce.
Una decisin correcta con resultados desfavora-
bles puede deberse a la mala suerte o a un factor
exgeno y de imposible previsin. En este caso
se obtiene un aprendizaje que mejorar futuras
decisiones y el xito acabar por llegar.
Una decisin incorrecta con resultados desfa-
vorables tambin permite aprender, pero hay
que hacer todo lo posible para evitar que la si-
tuacin se vuelva a producir.
Una decisin incorrecta con resultados favo-
rables es el escenario ms peligroso, ya que los
errores se perpetuarn mientras que la suerte
se acabar. Y el resultado de una empresa no
puede depender de la suerte.
de estas cuatro posibles situaciones se desprende
que lo importante no son los resultados,
si no el proceso que lleva a tomar
una decisin.
Definir objetivos
y ser realista
acotar claramente lo que se pretende
conseguir, plantearse metas ambiciosas
y comprometerse con su logro son elementos
bsicos para decidir bien. A la hora de definir ob-
jetivos es imprescindible priorizar adecuadamen-
te para evitar que lo secundario se confunda con
lo principal y, como resultado, se tome una deci-
sin que no ayude a conseguir lo verdaderamente
esencial.
Una vez definidos claramente los objetivos, es ne-
cesario ser realista. muchas decisiones se toman
en funcin de presupuestos errneos repetidos
hasta alcanzar la consideracin de verdad incues-

una decisin incorrecta con
resultados favorables es el
escenario ms peligroso, ya
que los errores se perpetuarn
mientras que la suerte se acabar.
Y el resultado de una empresa no
puede depender de la suerte.
tionable. cuando un consenso comn es la base de la
toma de una decisin, sta tendr los pies de barro.
ser realista implica tambin plantear los proble-
mas de manera adecuada. Es decir, centrarse en las
causas principales del mismo, preguntarse por las
razones ltimas que lo provocan. slo as se podr
obtener una solucin adecuada.
Ser realista es no intentar justificar lo injustificable.
En ocasiones se fundan decisiones sobre explicacio-
nes convincentes pero alejadas de la realidad. El ser
humano puede justificar con palabras sus acciones
y decisiones, pero el recurso a sofismos son el pri-
mer paso hacia el fracaso. Y es que el autoengao es
el peor enemigo para la toma de decisiones.
uno de los pilares necesarios para ser realista es con-
tar con la informacin necesaria para poder tomar una
decisin correcta. a ms elementos de anlisis, ms
posibilidades de decidir correctamente. sin embargo,
el costo de la informacin nunca debe ser superior a
los beneficios esperados de la toma de decisin.
Descargue ManageMentSociety en su
DECIDIR BIEN NO SIEMPRE ES ACERTAR toma
toma de
de decisiones
decisiones
La irracionalidad tambin cuenta
si bien todos los principios apuntados en el libro de los autores con-
ducen hacia una racionalidad y objetivacin del proceso decisorio,
hay que tener en cuenta que el elemento irracional tambin juega
un papel importante.
En ocasiones, las decisiones tomadas de forma intuitiva pueden
funcionar, pero para ello son necesarias tres condiciones:
Llevar a cabo esa solucin ha de suponer un riesgo controlado.
Esa solucin intuitiva slo debe ensayarse una vez se haya analiza-
do todo lo que sea posible analizar.
Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender
el camino para evitar posibles errores en el futuro.
La hora de la ejecucin
tomar decisiones es complejo. valorar los diferentes escenarios,
considerar todas las variables y estudiar las posibles repercusiones
de una decisin supone un gasto de tiempo significativo. Sobre todo
si se hace correctamente. por este motivo, una vez tomada una deci-
sin es necesario ejecutarla. si no hay una ejecucin de la decisin,
el tiempo invertido habr sido perdido y el tiempo tiene un coste.
adems, no implementar una decisin tomada inevitablemente
crea frustracin y sta puede condicionar futuras decisiones.
los autores tambin ponen de relieve la importancia de ganar alia-
dos a la hora ejecutar una decisin. muchas veces una buena idea
no se aplica porque alguien dentro de la misma organizacin ve
la decisin como una amenaza hacia su departamento o hacia su
propia persona. para evitar esta situacin es necesario recurrir a la
pedagoga, modular el lenguaje en funcin del interlocutor y, sobre
todo, hacer entender a la otra parte las ventajas que la ejecucin de
dicha decisin le reportar.
nada puede asegurar que despus de seguir todos estos principios los
resultados sean favorables. decidir bien no es sinnimo de xito y la
correccin de una decisin no puede medirse en funcin de sus resul-
tados. Lo que s se puede afirmar es que si se interiorizan estos princi-
pios de decisin, los buenos resultados, tarde o temprano, llegarn.
71
Descrguela como MGMT
 L a mayora de las personas construyen determinados sueos
INVERTIR EN
EL CAPITAL
HUMANO
Slo el 26% de
laS perSonaS
eS feliz en Su
trabajo
Slo el 26% de los
trabajadores se encuentra
feliz en su trabajo, segn
una encuesta realizada a
ms de 500 profesionales
de Estados Unidos. El 60%
considera su actividad
laboral como una mera
fuente de ingresos y el 11%
se lamenta de que su trabajo
consume toda su energa
y felicidad. Los autores de
la investigacin sealan
que, si bien las empresas se
preocupan por el bienestar
de sus trabajadores, todava
queda mucho por hacer.
72
Por Catalina Franco R.
profesionales y personales durante su juventud e intentan, en
la medida de lo posible, empezar a perseguirlos una vez dan
inicio a su vida laboral. El problema es que cuando se encuen-
tran con una realidad en la que se ven obligadas a conseguir
lo suficiente para sostener una familia, esos sueos empiezan
a tambalear y, muchas veces, la felicidad de una per-
sona se ve muy afectada negativamente por la insatis-
faccin que le produce su trabajo.
Sobra decir que cuando se trabaja se espera obtener
ingresos que son indispensables para satisfacer otras
necesidades. Pero, idealmente, esto no debe quedarse
all, sino convertirse en un complemento constructivo
de la vida de una persona, proporcionndole aprendi-
zaje, desarrollo, satisfaccin, creacin de nuevas me-
tas y felicidad.
La firma Healthy Companies International realiz una
encuesta a ms de quinientos trabajadores estadouni-
denses en la que les pregunt lo siguiente: Todos los
empleados deberan poder buscar el xito y disfrutar
de una vida completa. Cmo afecta su trabajo su ha-
bilidad para disfrutar la vida?.
Al analizar los resultados, los autores de la encues-
ta se encontraron con que slo uno de cada cuatro
(26%) empleados encuentra felicidad y realizacin en
su trabajo, mientras que la mayora (60%) slo ven
sus labores profesionales como una forma de recibir
ingresos y as poder satisfacer otras necesidades y as-
pectos de la vida. Por otra parte, el 11% de los trabajadores
lamentan que su trabajo es, sobre todo, algo que les roba toda
su energa y su felicidad.
Trabajar y vivir
Existen varios aspectos que influyen a la hora de que una
persona se sienta o no feliz con su trabajo y este sentimiento
tambin vara con la edad y con el momento de la vida de
cada quien. De acuerdo con la encuesta, la mayor satisfaccin
laboral la expresaron aquellos que estn en la mitad de su
carrera profesional: 30% de los empleados de entre 45 y 54
aos de edad se sienten realizados, en comparacin con 25%
de aquellos de entre 18 y 34 aos.
Asimismo, los hombres presentan una tendencia un poco
ms alta (28%) a sentirse felices y satisfechos con su trabajo,
en comparacin con las mujeres (24%).
Por otra parte, la encuesta encontr que los factores ingresos
y educacin son los ms determinantes a la hora de sentirse
o no realizado con el propio trabajo: 32% de quienes ganan
75.000 dlares anuales o ms consideran su empleo una gran
fuente de felicidad, en comparacin con solo 17% de quienes
ganan menos de 25.000 dlares anuales. De igual manera,
41% de aquellos que completaron al menos la universidad
sienten felicidad en su trabajo, en comparacin con el 20%
de esos que completaron solamente el bachillerato o menos.
 El lDER: un pERsonajE
slo mistERioso,
El 26% DE las pERsonas mEDio gEnio
Es fEliz y mEDio
En mago
su tRabajo liderazgo
capital humano

Stephen Parker de Healthy Companies explica que

es alentador que uno de cuatro empleados se sien- La encuesta encontr que los factores
ta feliz en su trabajo, pero que los hallazgos de la
investigacin indican que hay todava mucho por
ingresos y educacin son los ms
hacer para mejorar la situacin de los trabajadores, determinantes a la hora de sentirse, o no,
lo cual los beneficiara no solo a ellos, sino tambin realizado con el propio trabajo.
a sus empleadores.

Empresas que busquen el bienestar de sus

empleados
De acuerdo con Parker, no se trata de que un tra-
bajo deje de ser lo que es: simplemente un trabajo,
pero s que, paso a paso, se vaya motivando y per-
mitiendo obtener satisfaccin a quienes desarro-
llan cada una de las labores de las empresas.

Parker explica que muchas compaas y directivos

han entendido la importancia de buscar el bienes-
tar para sus trabajadores porque saben que es lo
correcto y tambin porque son conscientes de que
la productividad mejora cuando un empleado sien-
te que su trabajo le proporciona diferentes tipos
de valor. Pero, asimismo, afirma que todava hay
organizaciones que slo aportan lo mnimo en este
sentido, lo que es lamentable, teniendo en cuen-
ta que las personas pasan gran parte de su tiem-
po cumpliendo con sus tareas laborales y que este
tiempo debera proporcionarles sentimientos posi-
tivos y motivacin.

El experto aconseja fomentar la realizacin de los

trabajadores a travs de diversas estrategias como
ayudarles a que comprendan su rol dentro de la
compaa y la forma en la que pueden servir a los
propsitos globales de sta; mostrndoles su valor
en relacin con el de la empresa; reconocindoles
sus contribuciones al equipo de trabajo; motivn-
dolos a descubrir nuevas formas de utilizar sus ta-
lentos naturales; y ofrecindoles la posibilidad de
colaborar ms con sus colegas.

Finalmente, Parker hace nfasis en que el capital

humano no debe darse por sentado, sino estar for-
talecindose continuamente para explotar todo ese
talento que se desperdicia cada da, y se pregunta
cmo sera el mundo si tan solo una pequea parte
de esa mayora que hoy se siente insatisfecha con
su trabajo encontrara felicidad en l.

Se trata de un llamado a todas las compaas del

mundo. Para nadie es un secreto que una persona
feliz se desempea mejor en lo que debe hacer y
aporta todo de s misma con la mxima energa. Se
puede invertir un poco para empezar y los resulta-
dos no tardarn en aparecer. 73
 IntegracIn
al negocIo o
externalIzacIn?
N
adie duda de que el capital humano es una de
las variables claves en los modelos actuales de
gestin empresarial. la totalidad de teoras y
modelos del management actual dan un especial
valor a la integracin de las personas en el pro-
yecto empresarial, como elemento diferenciador
y factor de competitividad frente a los entornos
actuales. los discursos de especialistas de reco-
nocido prestigio o de los primeros ejecutivos de

alternativas
las ms destacables compaas van en la misma
lnea, explicando que una buena inversin y ges-
tin del factor humano es una de las estrategias

distantes para
ms necesarias para el mantenimiento de la
competitividad de las compaas.

el rea de
estos discursos, ideas y mensajes parecen ser
algo ms que una simple moda. nuestra socie-
dad ha cambiado y est cambiando y a mayor

recursos
inversin tecnolgica y globalizacin son nece-
sarias personas ms autnomas y polivalentes.
a mayor nivel educativo de la sociedad, el resul-

humanos
tado es el mismo. tambin las compaas han
eliminado y continuarn eliminando numerosos
puestos de trabajo, en algunas compaas el pro-
pio concepto de puesto de trabajo ya no existe.
las estructuras organizativas son ms planas,
se ha perdido y se perdern niveles jerrquicos.
la deslocalizacin slo puede ser contrarestada
por una mayor calidad e innovacin, por lo que
todo apunta que en los pases con mayor madu-
rez industrial, quedarn compaas de limitado
tamao, de gran rapidez para responder y adap-
tarse al cambio y con plantillas constituidas por
colectivos de especial valor y aportacin a las
estrategias de la empresa.

ante estas tendencias, la funcin de rrHH o

el departamento de rrHH, cuando est esta-
74 Por Ricard Masip, de EADA, Escuela de Alta blecido, toma especial importancia. Por todos
Direccin y Administracin es sabido que en numerosos casos esta rea ha
 ALTERNATIVAS DISTANTES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS
pasado de ser un departamento de administracin
de personal a un departamento de implantacin de
procesos para la gestin profesionalizada de las per-
sonas. Los perfiles de sus profesionales han cambia-
do, el del director de Recursos Humanos tambin y
de forma progresiva, este directivo ha empezado a
formar parte del Comit de Direccin. En las escue-
las de negocio y universidades la carrera ejecutiva
como especialista en recursos humanos empieza a
ser atractiva y ya no tan slo para titulados en reas
jurdicas o en ciencias del comportamiento.
No obstante, la impresin es que la relacin entre
demandas de las compaas y soluciones y produc-
tos del departamento de RRHH no acaba de ser
satisfactoria o as lo percibo en numerosos casos.
Quiz esta afirmacin sea atrevida, pero creo que
los profesionales de recursos humanos no estamos
haciendo bien nuestra labor o lo que es lo mismo,
no respondemos a las expectativas y demandas de
nuestros clientes internos o colegas de otras reas.
El por qu o los por qu son muchos e indefinidos,
adems de especficos para cada caso particular. No
obstante voy a apuntar algunos de los que ms se
repiten. El ms citado: poco conocimiento del ne-
gocio o poca comprensin de las necesidades reales
de la compaa por parte de los profesionales de
RRHH. Por otro lado, poca percepcin de traba-
jo con un cliente o clientes internos, que esperan
unos servicios que puedan ayudar a conseguir sus
objetivos. Otros lo atribuyen al rol que toman los
profesionales de RRHH: demasiado tcnicos, ais-
lados del da a da, pocas prcticas concretas, sin
mostrar resultados, son algunos de los comentarios
ms comunes.
Las causas son estas y otras que giran alrededor de
estas. A m parecer y desde un planteamiento ms
global y generalista, el propio modelo de Gestin
Integrada de Recursos Humanos o de implantacin
de polticas transversales (plan de formacin, ges-
tin del desempeo, gestin por competencias...)
no ha dado respuesta a las demandas ms particu-
lares de las distintas reas de la empresa. Si bien
ha sido un factor generador de ciertas culturas de
empresa y de potenciar la descentralizacin de las
prcticas de RRHH a los responsables de equipo,
este enfoque no ha podido responder a problem-
ticas de rendimiento, productividad, absentismo,
rotacin o hasta algunos casos de retencin de per-
sonas clave.
Si pensamos que en los ltimos aos, nuestro es-
fuerzo ha estado en la mayora de los casos en
transformar el departamento de RRHH a travs de
la implantacin de estos procesos, no es difcil con-
recursos humanos
Todo apunta que en los pases
con mayor madurez industrial, quedarn
compaas de limitado tamao, de gran
rapidez para responder y adaptarse al
cambio y con plantillas constituidas por
colectivos de especial valor y aportacin a
las estrategias de la empresa.
cluir que hemos realizado un primer esfuerzo, quiz el ms intenso,
aunque todava no hemos dado respuestas a las demandas que re-
cibimos. No quiero dejar de lado que otro gran mbito de actuacin
y en numerosos casos el principal, son las temticas de relaciones
laborales que seguro continuarn ocupando buena parte de nuestro
tiempo en los prximos aos.
El futuro parece que no es continuar por el mismo camino; un cam-
bio radical es muy atrevido, pero no cambiar es un peligro. En algu-
nas compaas nacionales o multinacionales que operan en nuestro
pas, el cambio de perspectiva ha venido desde la direccin gene-
ral, que ha impulsado un proceso de cambio en el departamento de
RRHH o ha aprobado decisiones que informan de una necesidad de
cambio en nuestra forma de trabajar.
Las respuestas de futuro ante estos retos son dos o se resumen en
dos. La primera podramos decir que es la que no nos gusta aunque
empieza a ser real, la externalizacin de buena parte de las funcio-
nes que se realizan en el departamento de RRHH; la segunda res-
puesta es nuestra apuesta de futuro, integrarnos en el negocio. Este
es el enfoque de la consultora interna o el rol del business partner
del que tanto omos hablar. Veamos lo que implica cada una de es-
tas dos opciones.
Externalizacin de las funciones del departamento de
RRHH.
Los procesos que no aportan directamente a la cadena de valor de-
ben ser subcontratados. Esta es una clara afirmacin del modelo de
empresa actual, la externalizacin como mtodo, que no implica
siempre una reduccin de costes pero s la posibilidad de prescindir
de ellos en un momento de especial presin o dificultad.
El planteamiento es claro y hasta lgico, especialmente si nos po-
nemos a pensar desde la perspectiva del mximo directivo de una
compaa. Si el equipo de recursos humanos establece procesos de
inters pero de escasa repercusin directa sobre la estrategia de la
compaa, es un departamento que total o parcialmente puede ser
externalizado. Por tanto, ser necesario continuar con un pequeo
equipo que sea responsable de los aspectos de relaciones laborales y
del establecimiento de las principales polticas en gestin de perso-
nas de la empresa; el resto no es necesario que este en la organiza- 75
cin. Tambin, si no es un rea con una repercusin directa sobre el

el camino de la
externalizacin debe ser tenido
en cuenta. el futuro de algunos
departamentos de rrHH
es este, a no ser que en los
prximos aos cambien
en profundidad su perspectiva
de trabajo.
negocio, puede ser subcontratada totalmente a una
empresa de servicios externa, de la que podemos
prescindir en un momento determinado.
las funciones con posibilidad de subcontratarse
pueden ser pocas o todas. la administracin del
personal es el referente ms citado, aunque actual-
mente ya encontramos experiencias de sub-
contratacin de la totalidad de polticas
de seleccin y formacin. en algunos
pases europeos existe la figura de
un director de rrHH externo a la
empresa que gestiona esta funcin
durante un pacto de horas sema-
nal. tambin, algunos colegas
consultores, me han comentado
que han establecido acuerdos
con empresas de mediano ta-
mao para ser responsables de
rrHH durante un da a la se-
mana, por ejemplo.
la propuesta de generar compe-
titividad en el equipo de recursos
humanos tambin est tras la pro-
puesta de la externalizacin. Una
prctica que empieza a expandirse es
la que un rea de negocio interna puede
escoger como proveedor experto en gestin
de personas, al equipo de especialistas internos o
a un equipo de consultores externos ya que la pre-
sin sobre el equipo interno es constante, lo que les
obliga a replantear constantemente sus productos
y servicios.
a mi parecer el camino de la externalizacin debe
ser tenido en cuenta. el futuro de algunos departa-
mentos de rrHH es este, a no ser que en los prxi-
mos aos cambien en profundidad su perspectiva
76 de trabajo.
Integracin de recursos humanos en el negocio.
la otra propuesta es la de la integracin directa y constante de recur-
sos humanos en el negocio. La filosofa de esta perspectiva consiste
que los profesionales de rrHH se acerquen a sus clientes internos,
para entender sus necesidades y aportar soluciones concretas a es-
tas necesidades. la estrategia del departamento, sus procesos y el
rol de sus profesionales varan, por lo que supone un cambio radical
a lo que hasta ahora ha sido la funcin de rrHH.
la integracin de recursos humanos en el negocio es a m parecer
el tercer gran modelo de organizacin del departamento de rrHH.
el primero fue el departamento de personal, el segundo la direc-
cin de rrHH con el sistema de polticas transversales y el tercero,
la unidad de consultora interna de aportacin al negocio. el gran
impulsor de este modelo es Dave Ulrich, profesor de la escuela de
negocios de la Universidad de Michigan, aunque un anlisis ms
exhaustivo nos indica que numerosos autores y profesionales han
desarrollado o aplicado esta perspectiva de una u otra forma.
Veamos las principales implicaciones de este cambio del departa-
mento de rrHH. lo agrupamos sobre el triple eje de estrategia,
estructura y organizacin, rol y perfil de sus profesionales.
la estrategia del departamento de rrHH cambia, es ms, has-
ta su misin y nos convertimos en un equipo que ayuda a
conseguir los objetivos de los distintos departamentos
y colectivos. nuestro trabajo ya no es el de disear
y aplicar una serie de polticas, sino el de disear
pequeas respuestas en base a proyectos sobre ne-
cesidades concretas. el equipo de rrHH no tiene
objetivos, los suyos son los de sus clientes. Para
ello, en la mayora de casos, se establecen planes
anuales pactados de actuacin con cada una de
las grandes reas y/o unidades de negocio de la
empresa. Las respuestas ahora son especficas,
concretas, diseadas sobre necesidades y apli-
cadas en el momento concreto. la estrategia de
la descentralizacin de la funcin de personas a
los responsables de equipo contina y se vuelve
ms intensa.
la organizacin del departamento tambin cambia.
Hay distintas frmulas aunque en todas ellas aparece
la figura del business-partner, key-account o socio es-
tratgico. la frmula es sencilla, nos organizamos por carte-
ras de clientes internos y cada director de negocio o departamento
tiene su interlocutor de rrHH que le ayudar ante sus necesidades
concretas. El perfil del profesional de RRHH ahora es el del gene-
ralista con orientacin al negocio, aunque en algunas compaas se
comparte con la funcin del responsable de proceso o de poltica
o se combinan ambos roles. el trabajo es ahora bajo el enfoque de
proyectos, con especial inters en la implantacin y el cambio y, no
tan slo, en el diseo de la intervencin, como se vena realizando
en anteriores modelos. la medida es importante ya que deben mos-
trarse resultados concretos, que permitan valorar la aportacin de
cada uno de los proyectos.
 ALTERNATIVAS DISTANTES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS
est claro que ahora son
necesarios consultores internos
y no tcnicos de procesos, lo
que obliga a hablar de un perfil
de competencias distinto.
El cambio de rol y perfil profesional del equipo de
rrHH es uno de los temas ms delicados. est cla-
ro que ahora son necesarios consultores internos y
no tcnicos de procesos, lo que obliga a hablar de
un perfil de competencias distinto. El profesional
ya no est en el departamento, est en la unidad
cliente, implicando en algunos casos cambios en
la ubicacin fsica del puesto de trabajo de algu-
nos especialistas de rrHH. este cambio de per-
fil de los profesionales implica un fuerte proceso
de cambio en el departamento, en algunos casos
con problemticas en la reorientacin de carreras
profesionales. Algunas compaas, ante esta difi-
cultad, han optado por complementar sus equipos
de especialistas de rrHH con el de ex consultores
externos, con dilatada experiencia en la gestin de
proyectos ante la demanda y presin de clientes.
en otros casos se han establecido programas de
formacin sobre consultora interna para el cam-
bio de sus profesionales.
no obstante, no todo est claro en este modelo de
integracin de recursos humanos en el negocio. Se
observan algunas dudas en que en cada caso se han
recursos humanos
optado por respuestas distintas. Por ejemplo, es necesario optar
por este modelo cuando el sistema de polticas transversales ya
est totalmente agotado? o puede aplicarse este modelo sin fina-
lizar el sistema de polticas?. la verdad es que el sistema implica
una combinacin del trabajo por proyectos pero bajo la perspectiva
de unas polticas comunes. En definitiva, hay que marcar unos l-
mites. otra cuestin es la ubicacin de las temticas de relaciones
laborales, que parecen acabar combinndose con toda esta nueva
filosofa de trabajo.
las experiencias actuales con este nuevo modelo de recursos huma-
nos aun son escasas, aunque no he observado en ningn caso vuelta
atrs hacia el modelo anterior. la integracin al negocio de rrHH
responde a las demandas de las empresas, por lo que parece un mo-
delo adecuado y de futuro. con el tiempo se tendr ms claridad
sobre su aplicacin y cules son las buenas prcticas. Si el modelo
contina adelante implicar un cambio en la preparacin de pro-
fesionales de rrHH y en la reorientacin de carreras de algunos.
tambin, este mismo cambio en la forma de actuar parece llegar a
otros servicios centrales de la empresa como ahora los departamen-
tos de organizacin, calidad o sistemas.
el futuro siempre es incierto e impredictible, aunque todos somos
responsables de su construccin. Para los profesionales de rrHH
se nos acerca un atractivo futuro con dos posibles caminos, la elec-
cin es de cada uno de nosotros. Para los profesionales de otras
reas de la empresa la eleccin tambin es vuestra, indicando cual
creis que puede ser la mejor opcin para que la funcin de perso-
nas se ubique en el centro estratgico de cada compaa.
ricard Masip es Doctor en Psicologa, U.B. licenciado en Psicologa, U.B.
Profesor asociado de eaDa escuela de alta administracin y Direccin y
consultor.
77