DOWNSIZING

El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las

organizaciones,llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el
rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio de la dcada de los 70

en la industria automovilstica de los Estados Unidos para referirse a la
contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de
1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso
que se le ha dado desde entonces.

El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a sus

problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las
compaas han aprendido a usar el downsizing como una herramienta
gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnologa, la
globalizacin y el re-direccionamiento de los negocios.

Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica casi

universal de gestin, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgi
como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamao de las
organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones
y la adaptacin a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de
la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y
modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de
respuesta y la capacidad de adaptacin.
 El downsizing se ha vuelto comn aplicarlo tanto en sectores pblicos como
privados, impulsado por las presiones de la globalizacin, del neoliberalismo,
presiones econmicas, fiscales y polticas, aplicndose ms intensamente con
el sentido reactivo, resultando ms ineficaz y perjudicial para las
organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos.

Existen dos tipos de downsizing:

Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la

situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce
periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de
trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen implicaciones
negativas severas en la eficiencia organizacional.

Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen resultados y

efectos ms rpido. Es un proceso de anticipacin y preparacin para
eventuales cambios en el entorno. Para su implementacin se requiere de
criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa

CRTICAS AL DOWNSIZING

El aumento del desempleo.

 Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre
laboral, conlleva a las malas practicas por parte de los empleados.

Prdida de capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su

talento humano.

Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia,

sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.

Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo

ms difcil el progreso dentro de la organizacin.

Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido

de sus actuales puestos de trabajo.

Ejemplos de aplicacin:

1. Ejemplo emblemtico de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha

despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras
empresas del sector estn reduciendo rpidamente su tamao. Pintan bastos, y
aunque el downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una
solucin. Sobre una muestra de 500 empresas que haban reducido personal
desde 1987 la American Management Association ha demostrado que dos
terceras partes de ellas no experimentaron despus la menor mejora en
trminos de eficacia, y menos de la mitad vieron mejora alguna en sus
beneficios.

2. la reduccin del tamao de los motores, tendencia que ha tenido una gran
acogida en los motores a gasolina, tambin se ha venido aplicando a la
tecnologa diesel. Con el nimo de obtener consumos de combustibles ms
bajos y menos emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo
estn enfocando sus esfuerzos en esta direccin. Ms all de las discusiones
concernientes a las emisiones de CO2, la esperada disminucin de reservas de
petrleo en el futuro y los cada vez ms estrictos controles de emisiones
contaminantes, el consumo de combustible se est convirtiendo en un
importante factor en el diseo de nuevos vehculos. A pesar de su buena
economa, los motores diesel tambin se someten a nuevos requisitos para
reducir el consumo de combustible y es en ese momento en donde aparece el
concepto downsizing. Se puede afirmar que se est aplicando el downsizing
cuando, utilizando mecnicas de menor cilindrada, se obtienen rendimientos
totales cercanos, e incluso en ocasiones superiores, a los que anteriormente se
ofrecan con motores de mayor tamao.

INTRODUCCION

Para entender la estrategia gerencial del achatamiento debemos conocer muy

bien otras estrategias como son el empoderamiento y la reingeniera, pues la
combinacin de estas estrategias con el achatamiento permitir su xito en la
organizacin permitiendo llevar a cabo un buen control de gestin.

El achatamiento es un esquema organizacional que permite a la empresa

transformar las estructuras piramidales para convertirlas en mas planas,
mejorar la funcionalidad a partir de reducir el tiempo de respuesta y el servicio
al usuario, para lo cual es imprescindible asegurar poder y compromiso de los
colaboradores.

El achatamiento de la estructura organizacional Consiste en la sistematizacin

de los canales de comunicacin y de responsabilidad con el objetivo bsico de
atender al cliente y reducir los niveles intermedios que entorpecen, coartan e
impiden la comunicacin directa y el conocimiento profundo del mercado. ste
es el elemento ms importante de la pirmide organizacional; todos los
elementos de la misma deben enfocar su quehacer diario al servicio al cliente.

Las estrategias gerenciales pueden ser aplicadas, para la estructura o

procesos de la organizacin, pero tambin pueden ser aplicadas
exclusivamente en la relacin con los colaboradores y los usuarios del servicio
de la organizacin.
2. BENEFICIOS DEL ACHATAMIENTO
 El achatamiento conduce al redimensionamiento de la empresa. El
redimensionamiento es la adecuacin del tamao organizacional al nivel de
operacin que se conserve, con el fin de no sobrecargar la operacin. Como
resultado del achatamiento de la organizacin se hace su
redimensionamiento, con el objetivo de que las funciones, puestos, inversiones,
costos y gastos involucrados en la operacin se minimicen y, como
consecuencia, optimizar los recursos involucrados en la empresa.

la funcin de una organizacin moderna, es producir saber. Tiene que

evaluarse y enjuiciarse as misma sin ambigedad para seguir superviviendo.
Su saber, es necesario y esencial en bien de la sociedad

Por redimensionamiento empresarial entendemos los procesos claves en las

organizaciones por los cuales, a travs de una adecuada gestin del cambio, se
puede llevar a cabo intervenciones internas que involucran al personal
asegurando la viabilidad de la empresa. Es una reorganizacin empresarial
como respuesta a las decisiones tomadas, es un proceso de inversin y no de
gasto enraizado en la preocupacin por el impacto socioeconmico

3. UNA ORGANIZACIN MAS

La estrategia del achatamiento al transformar las estructuras piramidales a una

organizacin ms plana, permite lograr mayor :

Valorizacin de las acciones de la empresa

Mayor Servicio

Productividad

Flexibilidad

VALORIZACION ACCIONARIA

Las valorizaciones de las empresas van de acuerdo a la unidad de medida del

valor de la empresa, en materia de negocios se puede decir que el valor
monetario es el idioma con el cual se mide la creacin de valor y el valor
mismo de una empresa. La calidad de las decisiones y de la administracin de
los recursos de una empresa se medir en trminos monetarios

Las valorizaciones entonces van de acuerdo con el valor de la empresa como

un precio de mercado, se forma a partir de la concurrencia de ofertantes y
demandantes, que despus de interactuar en una negociacin, llegan a un
precio de equilibrio.

MAYOR SERVICIO

Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es

necesario considerar los cambios que se producen en los productos y servicios
que ocupan a las empresas. Es imposible desconocer su importancia y su
productividad despus de aplicar buenas estrategias gerenciales
PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.

Histricamente el aumento de la productividad ha permitido la reduccin de la

jornada de trabajo como un requerimiento

La Gestin por Competencias de Recursos Humanos.

El rpido desarrollo de nuevas tecnologas no slo est cambiando nuestros

hbitos de vida, de trabajo, de relacionarnos con los dems. Las empresas
estn automatizando sus procesos cada vez ms, las tecnologas de la
informacin y de la comunicacin hacen la colaboracin con empleados y
proveedores cada vez ms sencilla, las exigencias de competitividad del
mundo del trabajo actual han determinado cambios en las estructuras
organizacionales, en los trabajos, la direccin de recursos humanos no poda
ser una excepcin dentro de esta tendencia general. El cambio producido por la
implantacin del enfoque de recursos humanos, se ha dirigido, apoyndose en
el uso de las competencias, a la adopcin de un verdadero pensamiento
estratgico. As la direccin de recursos humanos se apoya en un enfoque
proactivo.
El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias
crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad
de un estilo de direccin en el que prima el factor humano, en el que cada
persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores
cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este
enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos
de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en
el largo plazo. Las competencias ayudan a adoptar este planteamiento. A la
hora de disear un plan estratgico, la direccin de recursos humanos necesita
saber qu caractersticas debern tener las personas a corto, medio y largo
plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se
produzcan en sus trabajos, como consecuencia de la evolucin futura de la
empresa para conseguir sus objetivos

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos

o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin
embargo descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el
perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona. Solamente interesan
aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la
empresa. Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo
de competencias. De esta manera, en la cima del iceberg (rea visible) se

representan las competencias ms fciles de detectar y desarrollar, como las

destrezas y conocimientos, mientras que en la base (rea no visible) se sitan
las ms difciles de evaluar y desarrollar como las actitudes y valores que
conforman el ncleo mismo de la personalidad.

Concretando, los principales cambios que la adopcin del enfoque de

competencias ha producido en la gestin de recursos humanos son:

Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin

estratgica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar
rpidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades
del a empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes se
dedicaba a los anlisis, a la aplicacin, que es lo que produce valor aadido a
la organizacin.

Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel

estratgico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que,
ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del da a da, apoyndose
en los modelos de competencias.

El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el

lenguaje derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los
conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas. El cambio es
lgico, las competencias son los recursos de que dispone el trabajador para
llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y
para adaptarse a los mismos; en suma, para producir resultados.

Los modelos basados en las competencias, suelen ser sencillos sin que esto
suponga una merma de rigor ni validez.

La gestin de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la

transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De esta
manera, todos los empleados conocern los resultados que se espera que
obtengan y las competencias que se consideran importantes.

Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo que plantea nuevos retos y
exige nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en
este marco, como la respuesta, desde el rea de recursos humanos, a la
exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientacin de las
conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad.

Enfoque de competencias laborales

Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

Talento
 28.07.2002

8 minutos de lectura

anlisis descripcin y diseo de cargos

competencias laborales

gestin por competencias

motivacin y remuneracin

Qu aporta el enfoque de competencias?

El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, s se adopta recientemente

para sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. En qu
se diferencian ambos enfoques?

Enfoque de Rasgos
Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que
deben tener las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales
inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por

ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden
ser agresivas, o seal de tozudez o de valenta

En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto

y definirlos objetivamente.

No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la

evaluacin de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones
sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realizacin de las tareas propias de
su trabajo).

Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente

tests) no suelen tener relacin con las tareas que han de realizar las personas
en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones
tocan aspectos ntimos de la persona y, tal como ocurre con la formacin
acadmica, no predicen el xito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el

predecir quin rendir ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que este
enfoque no resulta muy adecuado, tanto ms cuando se dispone de una
alternativa superior: el enfoque de competencias.

Enfoque de Competencias
Planteamiento bsico: Se estudian los comportamientos observables de las
personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin
de los mismos. En contraposicin al anterior, el enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes

de la persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y
compartidos en la organizacin.

En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un

puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras,
vlidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la

observacin conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del
trabajo y con un mayor poder predictivo del xito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque

tambin hay quien plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser
simplemente satisfactorio.

Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas

en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en
situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse.
En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que
quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con
posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la
posibilidad de aprendizaje de los individuos.
 Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se
espera de cada uno: qu competencias y qu resultados.

Cmo se est aplicando?

El enfoque de competencias no slo resulta de gran utilidad, sino que se

caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante
y alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los
individuos.

Al analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en prctica, se

observa una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo que
de s pueda dar. Estos problemas son de carcter tanto terico o conceptual,
como prctico o metodolgico. Entre los ms frecuentes destacan:

Confusin terminolgica: a un mismo componente se le denomina de

distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma
etiqueta. Por ejemplo, actitudes, habilidades, rasgos, etc., son
habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad,
se estn refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se
cie slo al terreno de lo terico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se
evala, se entrena de forma diferente.

Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, as

como de la diversidad de contextos en los que se aplica.

Empleo inadecuado de los mtodos, tcnicas o herramientas disponibles: no

siempre se conocen las posibilidades, caractersticas o limitaciones de los
diferentes mtodos y tcnicas, ni siempre se aplican en las condiciones
idneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluacin situacionales sin
registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento de
habilidades en condiciones adversas, etc.
 Empleo de mtodos, tcnicas o herramientas inadecuadas: tambin se
detecta cierta proliferacin de tcnicas creadas para la ocasin pero con
importantes dficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento
riguroso en su elaboracin), empleo de tcnicas con fines distintos a aquellos
para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar
conductas) o, en definitiva, empleo de mtodos y tcnicas poco contrastados.

En general, se observa una escasa incorporacin e integracin de los

principios bsicos y los conocimientos ms actuales sobre el comportamiento
humano que aporta la Psicologa moderna.

Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se est produciendo un fenmeno

moda en el ms superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminologa
pero no se asumen o no se aplican los principios bsicos en profundidad.

Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de
exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha convertido, en
algunos casos, en un cajn de sastre en el que todo tiene cabida: conductas,
cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, ,
elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones
precisos en el marco de la Psicologa (aunque no tanto en el lenguaje
cotidiano), pasan a ser redefinidos sin ms como competencias.

En consecuencia, se desarrollan perfiles de competencias que engloban

elementos diversos que operan a diferentes niveles, que se evalan y mejoran
con tcnicas distintas y que, en contra de la esencia misma del concepto de
competencia, reciben denominaciones escasamente operativas: espritu
analtico, sensibilidad interpersonal, capacidad conceptual, capacidades
interpersonales, etc. Ms bien parece producirse, en este caso, un lavado de
cara de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta las ltimas
consecuencias en la adopcin del nuevo enfoque; dicho de otro modo, en el
fondo siguen utilizndose planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a
pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como
alternativa al mismo3.

Qu son las competencias?

El problema permanece an sin resolver, por lo que seguir siendo objeto de

debate en el futuro ms prximo. En cualquier caso, la acepcin hoy por hoy
ms coherente con la filosofa del enfoque de competencias es la que
considera a stas como un conjunto de comportamientos observables
relacionados causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo
y organizacin dados4 o en una situacin personal/social determinada. Por
extensin, para que una persona muestre los comportamientos que componen
las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las
situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de
los siguientes elementos:

Saber:

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados

en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin
de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir

de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas7. Entre otras
disciplinas psicolgicas, la Psicologa Cognitiva ofrece en la actualidad
importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje;
bajo denominaciones como aprender a aprender o aprender a pensar, se
proporcionan recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de nuevos
conocimientos, su integracin en los que ya poseemos, su utilizacin orientada
a la prctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro
propio aprendizaje.

Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que
se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas
diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o
realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los
dems en situaciones heterogneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo,
negociar, hablar en pblico, -), habilidades cognitivas (para procesar la
informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones,
tomar decisiones, ), etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo,

dar una charla en pblico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una
audiencia y hablarle de algn tema (habilidad social), sino tambin, analizar
sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar mentalmente el
contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la
situacin (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y
cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades
tcnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve

tambin para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la
Psicologa Social o la Modificacin de Conducta, y orientaciones como la del
Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y
procedimientos en cuanto a la concepcin, evaluacin y entrenamiento de
dichas habilidades.

Saber Estar:

Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno

organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata
de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos
que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto
dado.

Las actitudes son un tema clsico en la Psicologa Social que cuenta con un
amplio desarrollo y aplicacin, tanto en un nivel ms macro (por ejemplo, en
medios de comunicacin), como en un nivel micro (por ejemplo, en las
mltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen,
evaluacin y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasin)
son principal foco de inters.

Querer Hacer:

Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o

no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de
factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con
la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, das libres, beneficios sociales, etc.) a
la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una
competencia.

La Psicologa de la Motivacin proporciona pautas de anlisis para comprender

la motivacin humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para
abordarla.

Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y

rasgos personales, dos temas de gran tradicin en Psicologa, se contemplan
aqu como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar
informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar un
comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia
de concepciones tradicionales, desarrollos ms recientes (por ejemplo, el
concepto de inteligencias mltiples o el enfoque interactivo de la
personalidad) aportan una visin ms flexible y operativa de estos elementos,
y los sitan en consonancia con su papel de meros componentes de las
competencias.

Desde el punto de vista situacional: el grado de favorabilidad del medio.

Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para
mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que
nos presiona, la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un nivel
jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la Psicologa de los Grupos y
la Psicologa de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de
conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros
comportamientos. De igual modo, cabra destacar la disponibilidad o no de
medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al hacer,

que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes
niveles de desempeo (regular, bueno, excelente, ) de las personas en su
mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas
diversas o en sus interacciones sociales.

El enfoque de competencias en la gestin de recursos humanos

Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no

obstante, comprobar cmo interactan entre s, tarea que requiere un
importante esfuerzo de investigacin en el futuro ms inmediato

Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh

Qu significa el Coaching en la Empresa de hoy?

Cuando comenzamos a hablar de Coaching, es bueno mencionar algunas

definiciones que nos permitan ubicarnos mejor.

Coaching es un proceso dinmico e interactivo en el que alguien (coach)

asiste a otra persona (coachee) en el logro de sus metas, colaborando en el
desarrollo de su propio potencial.
El coaching es el proceso que consiste en liberar el potencial de una persona
para desarrollar su capacidad de aprendizaje, para que se traduzca, entre otros
aspectos, en una mejora sustancial en el desempeo de sus
responsabilidades.

De manera que en el coaching vemos a las personas en trminos de su

potencial futuro y nos solo de su desempeo pasado.

An cuando el trmino parece muy moderno, el primer coach de la historia fue

Scrates y nos contactamos a travs de su pensamiento.

En el siglo V A.C., el gran filsofo griego afirmaba que no exista el ensear,

sino solo el aprender, y despertaba en sus discpulos una conciencia clara de
sus carencias para impulsarles a preguntarse y cuestionarse a s mismos,
encontrando as las respuestas a los problemas planteados.

El coaching es un proceso, y lo integran 3 momentos muy concretos:

Momento 1: El darse cuenta, en donde la persona toma conciencia de lo que

le acontece cotidianamente en lo personal y laboral.

An cuando, subyacen las respuestas a esta situacin el l mismo, el individuo

no sabe cmo operarlas, como dar cauce a la solucin porque generalmente no
est establecido el hbito de encontrar por s mismo la construccin de una
respuesta que le permita salir de dnde se encuentra.

Lamentablemente, en general, los seres humanos estamos entrenados para

operar desde una permanente situacin de dependencia con el otro y con los
otros. Por favor, dime qu hago?.

Momento 2: Es la manifestacin directa de esa forma de conciencia traducida

en acciones, es decir, Cmo me hago cargo? Cmo me responsabilizo de
esto que me est ocurriendo?
Este momento es un tanto traumtico, dado que se empiezan a cuestionar
hbitos, creencias, modelos, etc.

Y al traducir todo esto en conductas muy concretas que le permitan resolver,

mejorar o cambiar aquello que vena haciendo y que le generaba incomodidad.

Momento 3: Qu sentido tiene esto para m?, cules seran los beneficios
que obtendra si llevo a cabo aquellas acciones (conductas) que se
mencionaron en el momento anterior.

Cules seran los beneficios que me estoy perdiendo por no actuar de tal o
cual forma?

El proceso de coaching tiene una aplicacin directa en el trabajo cotidiano,

dado que se traduce en el desempeo, acciones nuevas, en la generacin de
nuevos hbitos para darle a la persona nuevas realidades, nuevas formas de
expresin de su potencial.

Indudablemente, el proceso de coaching lo que tambin pretende, es romper

aquellas rutinas defensivas que impiden que afloren las nuevas acciones
pensadas.

Aqu se pone a prueba la capacidad para salir de viejos moldes, viejos

paradigmas y creencias obsoletas que ya no se adecuan, ni al momento
histrico que se vive, ni a las nuevas exigencias que se tienen.

Pareciera que el coaching no es, sino la manifestacin del do it yourself que

empieza a pernear el mundo globalizado.
Cada vez son ms las Organizaciones Pblicas, las empresas y las
asociaciones, en las cuales se est exigiendo una mayor capacidad personal
para hacerse cargo de sus cosas, de sus procesos y de sus decisiones.

Y la empresa no es ajena a esta turbulencia del Hgalo usted mismo porque

se est empezando a confrontar muy duramente la poca dorada del jefe,
dgame qu hago qu me sugiere?

Hoy las empresas estn en bsqueda frentica de nuevos modelos. De gestin

ms participativa, mayor colaboracin entre sus empleados, en los cuales el
liderazgo aprenda a ejercerse bajo nuevos modelos.

Evidentemente, este nuevo reto que lanza el coaching pone de manifiesto en la

mayora de los ocupantes de los puestos en las lneas gerenciales, directivas y
mandos medios, una serie de carencias, de vicios, de competencias
anquilosadas que debern atenderse cuidadosa y sistemticamente, a la
mayor brevedad posible.

Ya la capacitacin y la formacin no alcanza, hoy se hace indispensable nuevas

metodologas y nuevos planteamientos que apunten hacia la utilizacin y
aprovechamiento de todo el potencial humano, el cual est subutilizado y
subestimado.

Empezar a aplicar coaching es empezar a romper viejos moldes de la gestin

de personas en las Organizaciones.

Es entrar en la dimensin de un nuevo tipo y estilo de empoderamiento de las

personas y de los equipos de trabajo.

Finalmente, estamos en presencia de nuevas formas de convivencia humana

en los aspectos laborales y profesionales, una nueva forma de concebir el
trabajo, el liderazgo y la responsabilidad.
COACHING

Coaching: Consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y

mejorar el desempeo, lo que significa comunicacin. Ayuda a que los lideres
se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin
interpersonal y su sentido comn.

Cultivar habilidades personales para brindar un buen entrenamiento es una

parte importante del desarrollo de todo lder. No importa el cargo, si es
directivo o no, un lder puede entrenar a los dems, incluido su jefe.

El Coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de

las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los
que se apoya son:

El Coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del

pasado ni en el rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.

Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuacin.
 El Coaching funciona sobre la base de una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach.

Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios
bsicos del Coaching.

Cul es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y

estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del
rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y
podemos generar nuevas respuestas.

La esencia del Coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado,
incrementando su nivel de conciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo
ello basndose en preguntas y feedback (retroalimentacin) descriptivo o no
evaluativo. La secuencia podra ser:

1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo)

2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad)

3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)

4. Plan accin (plan especfico de actuacin)

5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de
conciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya
que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser
consciente nos da poder para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en

la creacin de un plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer
cmo y cundo vamos a evaluar los resultados.

El Coaching permite aplicar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando

un modelo estructurado y eficaz, que permite impulsar el desarrollo del
potencial de los colaboradores.

El Coaching aporta valor a las organizaciones porque:

Mejora del rendimiento de los colaboradores.

Desarrolla el potencial de las personas.

Mejora las relaciones lder-colaborador.

Desarrolla el liderazgo

Enfatiza el empoderamiento y fomenta su aplicacin.

 Mejora notablemente la motivacin.

Mejora notable de la implicacin y el compromiso.

Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones

que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.

Definicin de COACH:

Como este estilo de liderazgo se basa en los modelos de COACHES en los

equipos deportivos de alta competencia, podemos resumir las virtudes que
debe tener cada uno, en las siguientes:

El Coach se preocupa por el crecimiento personal y profesional de cada una

de las personas del equipo y del suyo propio. Es un lder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro
del equipo para potencializar la suma de talentos individuales.

El Coach como lder de equipo lidera mediante el ejemplo, posee una visin
del trabajo ganadora y trascendente; selecciona talentos, capacita y entrena a
su equipo de manera continua, individualizada y en trabajo de equipo con
orientacin hacia el desempeo; acompaa a su equipo en el terreno haciendo
un seguimiento continuo y un entrenamiento en el campo garantizando que el
desarrollo de conocimientos, habilidades, actitudes, comportamiento tico del
grupo se convierta en una accin real en el trabajo diario.
El Coach establece valores, normas de comportamiento y disciplina, reglas
del juego, estrategias y tcticas orientadas hacia el mejoramiento del
desempeo de los integrantes del equipo y del equipo mismo que le llevan a
un sitio de liderazgo dentro del mercado competitivo.

El Coach motiva a su equipo y desarrolla personas autnomas, profesionales

con desarrollo integral, ensea a cada persona las tcnicas de la auto-
motivacin y el proceso para mantener una estima propia alta, patrimonio de
los talentos de xito.

El Coach gua y orienta el desarrollo individual humano haciendo

continuamente planes de accin especficos individuales para el desarrollo
integral de la persona y un seguimiento continuo en el terreno apoyando y
garantizando el comportamiento deseado siempre medido sobre los resultados
que se van presentando.

El Coach estabiliza el trabajo del equipo para que la visin sea compartida,
los objetivos y metas del equipo sean de todos, el sistema de valores y cultura
sea homogneos, y el compromiso total, permitiendo el desarrollo de
creatividad e innovacin para que la permanencia del equipo en el liderazgo
sea continua en el tiempo.

Caractersticas del Coach:

Podramos citar las siguientes:

CLARIDAD

APOYO

CONSTRUCCION DE CONFIANZA

MUTUALIDAD

PERSPECTIVA

RIESGO
PACIENCIA

CONFIDENCIALIDAD

RESPETO

El Coach se apoya con modernas herramientas e instrumentos de tecnologa de

Gestin como son:

- El Score card ndices de gestin del desempeo de cada integrante del

equipo.

- Hoja de Coaching para el seguimiento estructurado al acompaamiento en

el terreno.

- Mdulos de Entrenamiento adecuados a las necesidades individuales y de

grupo del equipo.

- Instrumentos de medicin sobre conocimientos, habilidades, actitudes y

comportamiento tico de las personas.

El Coaching requiere de competencias especficas del Coach como:

- Poseer esa Visin Trascendente y Ganadora para movilizar a un grupo hacia

altsimos logros creando un sentido especial del trabajo, una pasin hacia la
excelencia en cada uno de los integrantes y un compromiso superior de la
gente.

- Observar- Preguntar- Escuchar- Retro-alimentar equilibradamente y confrontar

hacia el desempeo

- Diagnosticar y establecer continuamente planes de accin para el crecimiento

individual de las competencias de la persona para su desarrollo integral.
- Las competencias para realizar capacitacin hacia el desempeo y
entrenamiento continuo hacia a la accin junto con las competencias
requeridas para administrar metodologas de aprendizaje.

- Competencias para impulsar la motivacin individual y de grupo.

- Competencias para hacer un trabajo en equipo equilibrando fortalezas y

debilidades de los integrantes y generando un ambiente de unidad de grupo
por sobre todos los intereses individuales.

- Finalmente las competencias requeridas para liderar su propio crecimiento

individual dentro de una senda de auto-desarrollo, humanismo alentador y
altsima orientacin a los resultados.

El COACHING entonces se convierte en el estilo de Liderazgo para Hacer

equipos de Trabajo de Categora Mundial!

Los lderes que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores
resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria,
recetas fijas y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y

escuchar) entre el lder y su gente.

La efectividad del lder surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las
personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y
se generan los resultados.

Los lderes efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d
poder a su gente.
El liderazgo puede ser visto esencialmente como un arte basado en las
personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y
un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros
deseados. El Coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de
crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga
poder a los individuos y equipos para generar resultados.

El Coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la

gente cambiar el paradigma de control / orden / prescripcin por uno diseado
para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto
para el liderazgo, uno que promueve una genuina asociacin entre lderes y
empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento
haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de liderazgo
tradicional.

El Coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no
como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo
particular de relacin entre el lder y sus empleados.

Caractersticas del Coaching:

1. CONCRETA: Se debe utilizar un lenguaje que va al grano y anima a la

persona que esta haciendo acompaada a ser especfica. Se focaliza en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas
partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se

dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total envolvimiento
de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene
una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que
la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que
sigue a la conversacin.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de
la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin,
para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respeto por la persona que recibe el Coaching.

Elementos del Coaching:

1. VALORES: El coaching tiene como base fundamental los valores innatos de

cada persona. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o
grupal.

3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la

meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin bajo este
mtodo.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se

requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

Cmo dar retroalimentacin con base en el coaching?

A continuacin se presentan algunas pautas y modelos basados en el coaching

para dirigir empleados que no se desempean de la manera que se espera.

1. Establezca una relacin laboral de apoyo

2. Proporcione elogios y reconocimiento

3. Evite culpar y avergonzar

4. Concntrese en el comportamiento y no en la persona

5. Haga que los empleados evalen su propio desempeo

6. D retroalimentacin especfica y descriptiva

7. D retroalimentacin basada en el coaching

8. Modele y forme a la persona

9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible

10. No critique

Tipos de Coaching:

En algunos pases como Estados Unidos existen diversos tipos de Coaching,

como: coaching de carrera, de jubilacin, de transicin; coaching para el
cambio de empleo; coaching para las finanzas, etc.

Sin embargo, en lugares donde la cultura del entrenamiento y/o

acompaamiento no est tan definida ni desarrollada, se pueden establecer los
siguientes tipos:
COACHING CORPORATIVO, que atiende a las necesidades de un individuo
dentro de una empresa o de una organizacin, y que abarca reas como la
mejora del rendimiento, el desarrollo del liderazgo, la planificacin estratgica,
la mejora en el desempeo individual, etc.

COACHING PERSONAL, que se centra en las necesidades especficas de un

individuo fuera del contexto organizativo, y en el que se trabajan tanto
aspectos de tipo personal como de tipo profesional: establecer objetivos en la
vida, clarificar la eleccin de carrera, compatibilizar trabajo y familia, etc.

El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra
ha afectado o est a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses,
tambin se puede definir como una lucha expresa entre dos o ms partes
interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles y sus
compensaciones son reducidas.

Dentro de las organizaciones y en cualquier mbito de nuestro diario vivir el

conflicto es algo normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por
las costumbres y diferentes culturas de la cual provienen los individuos;
muchos estn acostumbrados a una resolucin de conflictos de una forma
hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan de manera ms practica y
pacfica, evidenciando que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar
ante una situacin similar.

Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo
tanto, lo importante es la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar
o controlar que una situacin nos cause enojo, pero si se puede manejar el
tiempo que ese enojo permanezca en nosotros, el individuo debe mostrar su
capacidad de levantarse del enojo.

El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la

situacin, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar
la resolucin del conflicto luego de que pasa el enojo, No se puede tratar el
conflicto de una manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la razn sobre
el caso en cuestin, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los
dems un enojo mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte
de exponer sus puntos de vista, por lo que es recomendable hablar, ponerte en
los zapatos del otro, es decir, entender lo que le pasa a la otra persona.

En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital

importancia el tono de voz con el cual nos dirigimos a los dems, ya que un
descontrol en tus emociones puede agravar el problema aun ms. La actitud
que ms ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente
aparicin.

Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a travs de

ellas podemos lograr:

-El anlisis de los problemas

-Toma de decisiones

-Diagnostico de las decisiones

-Eleccin de objetivos

-Determinar el estilo de trabajo

-Descubrir el carcter de las personas

En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:

-Superndolos crecemos

-Nos da experiencia

-Nos hace detectar puntos dbiles

-Es ocasin para mejorar la comunicacin y las relaciones

-Podemos fomentar la creatividad

-Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos

La mejor manera de enfrentar los conflictos es:

-Reconociendo que existe

-Definir el conflicto (problema)

-Reconocer que soy corresponsable

-Declarar explcitamente la voluntad de superarlo

-Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)

-Disear alternativas de solucin y estar abiertos a innovaciones

-Elegir una solucin en la que ganemos los dos

-Comprometerse con dicha solucin

Aprender a manejar conflictos es la parte ms importante de la madurez de

las organizaciones.

El valor de lo diferente es de extrema importancia en una organizacin, es

necesario que lleguemos a comprender que somos diferentes y a valorar esas
diferencias

MANEJO Y SOLUCIN DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA

16

Apr

Los conflictos son inherentes a toda organizacin y/o grupo y se presentan

debido a las discrepancias, desacuerdo u oposicin entre dos o ms partes.
Una situacin en la que dos o ms partes perciben que tienen intereses
divergentes, lo que determina actitudes y opiniones diferentes, derivando en
un enfrentamiento. Por extensin, es una construccin social, propia del ser
humano, con posibilidades de ser conducida, transformada y superada por las
mismas partes, con o sin ayuda de terceros[1].

Desde la parte laboral los conflictos pueden suscitarse entre trabajadores y

jefes, trabajadores y trabajadores o entre los mismos jefes.

Davalos seala que los conflictos pueden clasificarse de acuerdo a:

Los sujetos involucrados: trabajadores y/o patrones

La naturaleza del conflicto la cual puede ser de orden jurdico (normas de

trabajo) o econmico (condiciones laborales)

Tipo de inters: pueden ser individuales o colectivos.

Viveros (2003) seala que los conflictos siempre existen y existirn, por lo cual
nuestra obligacin como dirigentes es aprender a vivir con ellos tratando que
no se manifiesten y administrndolos eficientemente cuando ocurren.
Asimismo, identifica que en el mbito de las relaciones se pueden presentar
ocho tipos de conflictos

Conflictos de Derecho

Conflictos de Intereses

Conflictos Individuales

Conflictos Colectivos

Conflictos de Reconocimientos

Conflictos Intrasindicales

Conflictos Intersindicales

Conflictos por prcticas Antisindicales

Por su parte Lussier seala que hay dos tipos de conflicto: el funcional y el
disfuncional. En el primer tipo hay una resolucin del conflicto que contribuye
al logro del objetivo organizacional; mientras que el de tipo disfuncional nunca
es resuelto.

Aunque los conflictos siempre estarn presentes en la organizacin, es

necesario estar preparado para enfrentarlos y solucionarlos; de ah la
importancia que tener en claro cuales son las causas que estn generando el
conflicto y las personas que estn involucradas en el, para as poder visualizar
las alternativas de solucin y la estrategia ms pertinente para afrontarlo, ya
que los conflictos no pueden ser negados o lo cual contribuir a acrecentar el
problema e impactar en el desempeo de la organizacin.

Lussier seala cinco estilos para manejar el conflicto: el complaciente, evasivo,

colaborativo, impositivo y negociador; de estos estilos el ms adecuado para
resolver los conflictos son el negociador y colaborativo ya que ellos conllevan a
una ganancia para ambas partes, mientras que el resto de los estilos conlleva a
que solo una de las parte gane o ambas partes pierdan.

En la resolucin de conflicto es importante considerar las habilidades

personales de cada una de las partes tales como la comunicacin, negociacin,
empata, asertividad, escucha activa, el manejo del estrs y de las emociones,
lo cual impactar en la forma de enfrentar el conflicto. Asimismo, es importante
sealar que la responsabilidad para manejar y enfrentar los conflictos es
compartida, no se puede esperar a que solo una de las partes involucradas en
el conflicto de solucin a ello. Aqu es donde entra el liderazgo, entendido como
la capacidad para influir en los otros y lograr las metas organizacionales; desde
esta perspectiva el conflicto puede ser abordado no solo desde la parte
jerrquica, es decir desde los superiores, sino que cualquier persona podr
incidir en la solucin o prevencin del conflicto.

Otro aspecto a sealar en relacin al liderazgo y la solucin de los conflictos, es

el trabajo en equipo, si la comunidad laborar conjunta sus esfuerzos y tiene la
capacidad de comprender la importancia de su actuacin algunos conflictos
pueden prevenirse tales como los problemas de relacin entre los miembros,
incumplimiento de sus deberes o los problemas derivados de la actitud
personal.
Es conveniente resaltar que aunque los conflictos propician el desequilibrio de
la organizacin, tambin pueden verse como un rea de oportunidad para
mejorar. Algunos mtodos para solucionar los conflictos son: la negociacin, la
conciliacin (procedimiento por el cual el tercero reunir a las partes en
conflicto, las estimular a examinar sus posiciones y les ayudar a idear sus
propios intentos de solucin) , el arbitraje (procedimiento en el cual el tercero
est facultado para tomar una decisin que ponga fin al Litigio) y la mediacin
(el tercero prestar una asistencia ms directa a las partes para encontrar una
solucin aceptable, logrando incorporar sus propuestas como parte de la
solucin, de modo que las partes las sientan como propias), los tres ltimos
mtodos requieren de la intervencin de un tercero que ayude a ambas partes
a solucionar el problema, y ser abordado desde la misma naturaleza del
conflicto, lo sustancial es llegar a una solucin efectiva. El punto clave de estos
mtodos radica en la escucha activa, es decir que las partes involucradas en el
conflicto tengan la oportunidad de poder expresar sus necesidades y que estas
sean atendidas por la contraparte, en este sentido a partir del dialogo, la
comunicacin y la escucha activa se tienen mayores posibilidades para
entender y enfrentar el conflicto, evitando con ello las suposiciones y falsa
creencias que se tengan al respecto.

Finalmente puedo sealar que los conflictos adems de ser inherentes a toda
organizacin y concebirse como una amenaza para la organizacin, tambin
pueden ser un recurso que contribuya al crecimiento de los individuos y de la
organizacin por lo que la estrategia para manejarlos implica:

Observar cuidadosamente lo que sucede dentro de la organizacin, empresa o

institucin y hacer explicito lo implcito; es decir lo que estoy observando.

Identificar el tipo de conflicto y las partes involucradas.

Tomar conciencia que los conflictos son un proceso normal, que puede
contribuir al desarrollo de los individuos y de la instancia en que se labora.

Separar los elementos del conflicto persona(s)-problema-soluciones

Promover la negociacin como una forma de colaboracin y estrategia para la

resolucin del conflicto.

Referencias
 Concepto de Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de

la empresa en un conjunto coherente de indicadores

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse

los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor
obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar
exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la
empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar

los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.
 Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del
mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para
controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que
normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin
de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero
agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le
han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con
respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El
BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o
no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es
porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el
seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,
los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de

empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que
convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categoras de negocio.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin

y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada
negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las
mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se

presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente
econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el
anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades

de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta
autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

 Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para
que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada
una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en

perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y

efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.
Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin
debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla
balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que
permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino
para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa
o rea de negocio.

Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse
como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin
de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su
anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no

existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y,
por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
 . El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.

. Equipo de solucin
de problemas.

. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta

D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y
que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso

Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual,

en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema
de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y
nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su
implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un

BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su
naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control
de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores
provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores
se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance

Management (OPM)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de

maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer
controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios
realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se
enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la interconexin
con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de desempeo es en
tiempo real.
Qu es el Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide unicamente el

desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el
contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas,
entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo
financiero.

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced
Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard -
Mediciones que llevan a Resultados).

Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

1.Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las

nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada
sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs
se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

2.Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe

hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an
cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro.

3.Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos

internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de
negocio debemos sobresalir?".
4.Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento
de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas

de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy
vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan
que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De
all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido
tan atractiva desde su aparicin en el mercado.

La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de

resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de 1.-

Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parmetros observables,
que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor
especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o
programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable

(objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto
(medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta).
Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones
para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se
requieran para lograrlos.

A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro,

en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se
obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que
cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al
tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.
Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced
Score Card

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En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la

Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas
que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Las
compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la
moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas
para un mundo que est cambiando aceleradamente.

El pensamiento estratgico es una de las herramientas ms tiles que todo

emprendedor o profesional podra cultivar, es una inversin de valor
incalculable, principalmente porque el pensamiento estratgico tiene que ver
con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus problemas
inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una
herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo
las dificultades.
El pensamiento estratgico ha estado siempre muy ligado al mbito militar y es
aqu donde ms se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha
estado muy vinculado tambin al pensamiento estratgico, incluso
intercambiando fuentes, conocimientos e inspiracin, pues, en el fondo, la
esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una
guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la
estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.

Poseer pues un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir la puerta
que queremos y cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer.

El talento estratgico le permite ordenar la confusin y descubrir el mejor

camino para seguir adelante. Como los dems talentos, no se trata de una
capacidad que pueda ser enseada. Es un proceso de pensamiento singular,
que le permite contar con una perspectiva especial del mundo. Esta
perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros no
pueden ver ms que una opcin o la complejidad. Atento (a) a estos patrones,
usted contempla las diferentes alternativas, preguntndose siempre qu
pasara si la opcin elegida no es la correcta. O bien qu pasara si hubiera
sucedido otra cosa; estas preguntas recurrentes le ayudan a anticipar y a
evaluar los posibles obstculos. Guiado (a) desde esta posicin, usted puede
seleccionar el camino ms indicado. As mismo va descartando aquellos
caminos que no conducen a ningn lado, los que causan resistencia y los que
son confusos. As, usted elimina, define su estrategia y acta. Las
caractersticas de su talento se resumen despus de anticipar dificultades y de
escoger alternativas.

No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido comn, por ello

vamos a dar una serie de claves para poder implementar un pensamiento
estratgico a lo que hacemos y aumentar las posibilidades de tener xito con
eso que hacemos, como a continuacin se muestra, el pensamiento estratgico
se basa, esencialmente, en el conocimiento y el anlisis.

Paso 1: Concete a ti mismo.

No hay mayor verdad ni axioma que ms repitamos, muchas veces nos
encontramos con cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades
emprendedoras de las personas de una empresa y en un 90% mucha gente las
obvia con desdn. Es muy cierto que muchas de ellas son verdaderas
obviedades, pero no hay nada ms oculto que lo obvio. Debemos saber cules
son nuestras capacidades personales y cules nuestros puntos dbiles, eso nos
servir, entre otras muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para
formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y
que no puedan ser aprovechadas por competidores etc.

Por Internet circulan cantidad de cuestionarios al respecto, a veces, rellenar

alguno y meditar las conclusiones puede descubrirnos algn flanco por cubrir o
alguna cualidad por explotar, pero lo que s es cierto es que el tiempo no ser
perdido.

El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos fuertes y dbiles,
as como los de nuestro equipo si lo tenemos.

Paso 2: Conoce tu empresa:

Conocer los puntos dbiles y fuertes de tu empresa har que sepas qu

opciones van a ser correctas y cules son ms susceptibles de fracasar. Analiza
su produccin, su distribucin, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o
funcionamiento que te parezca importante, debes conocerla bien, saber si dos
meses de tesorera escasa la van a ahogar o si es la distribucin a tiempo o el
servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la
mente de nuestros clientes.

El resultado final debe ser poseer un anlisis interno, principalmente realizado

en las empresas a travs de la metodologa F.O.D.A. (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y que se basa en algo tan sencillo y
complicado a la vez como reflexionar, analizar y plasmar por escrito dichos
elementos en un papel. Esto ayudar enormemente a la ejecucin de esta
tarea, tras la cual aflorarn una serie de puntos destacados sobre los que
seguramente se podr trabajar para optimizar la empresa. Principalmente a la
hora de, como ya se ha nombrado, explotar fortalezas y cubrir debilidades.
Paso 3: Conoce el terreno:

Siguiendo el smil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una

emboscada en las montaas, de manera que si conoces el terreno te podrs
preparar adecuadamente y no aparecers con tus botas de montaa para
cruzar el ocano.

Esta analoga trata de hacer ver que el pensamiento estratgico tiene siempre
en cuenta y trata de conocer lo ms posible el contexto en el que se mueve
nuestra actividad, es decir, el mercado y los que los componen, los clientes.

Teniendo en cuenta que dichos clientes son como la savia que da vida a
nuestra empresa, este debe ser un elemento conocido hasta la extenuacin, o
de lo contrario correremos el riesgo de levantarnos un da y ver que ya no
estn ah. As pues para pensar estratgicamente debemos planificar nuestras
acciones de acuerdo al "terreno" donde se van a desarrollar, es como el
decorado de una obra, aunque en este caso interacta, de manera primordial,
con lo que hagamos en l, por ello debe estar todo ligado a la hora de
desarrollar nuestros planes y no obviarlo si no queremos tropezar con piedras
que ni siquiera vimos que estaban ah.

Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus
motivaciones, en especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un
producto o contratar un servicio. Si encontramos esa clave tendremos la
ventaja primordial, pues sabremos qu ofrecerles para conseguir que nos
compren a nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si est en
auge o declive, qu triunfa y que no. Si la situacin econmica, social y legal es
adecuada o nos hace tener algn handicap etc.

El resultado final debe ser un anlisis externo, a travs del cual conocer todas
estas caractersticas, investigar las que no sabemos pero puedan ser
esenciales y tenerlo por escrito como elemento de referencia a la hora de
desarrollar nuestra estrategia.
 Otro consejo til es no ensanchar demasiado nuestra lnea de frente. Es decir,
debemos concentrarnos en un segmento, el ms adecuado para nuestro
negocio, pues si somos demasiado dispersos nunca conseguiremos un efecto
sensible. El viejo refrn "el que mucho abarca, poco aprieta", se convierte aqu
en una premisa a tener muy en cuenta.

Paso 4: Conoce a tu competencia:

Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas t solo y por tanto
lo que hagas ser contestado por aquellos que, como t, intentan abrirse un
hueco en el mercado. De esta manera no podemos estar slo atentos a
nuestros movimientos sino a las posibles reacciones que pueda haber por parte
de nuestros competidores.

Para poder "jugar" con garanta debemos conocer lo ms posible a nuestros

adversarios, sus puntos fuertes y dbiles, quienes son, cuanto facturan,
quienes son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un anlisis de la
competencia y disponer de uno debe ser el resultado final. Normalmente nos
centraremos en aquellos que son nuestra competencia ms directa y
observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos dbiles.

A la hora de pensar estratgicamente ste se puede convertir en uno de los

puntos ms importantes, ya que es un factor a vencer que es dinmico, es
decir que no es un escollo similar a subir una montaa, que permanece igual,
con las dificultades fijas, sino que reacciona y es inteligente.

Paso 5: Explotar los puntos fuertes:

El pensamiento estratgico, a la hora de disear acciones y tcticas tiene en

cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y los explota, ya
que, probablemente resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes
la solucin a travs de un camino que utilice nuestros puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo en
cuenta el contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de
utilizarlos teniendo en cuenta como les afectan estos elementos del contexto.

Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la hora de

trazar un camino e implementar una estrategia se intenta buscar una va que
evite la confrontacin con dichos puntos fuertes.

Paso 6: Cubrir los puntos dbiles:

Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los dbiles deben ser
cubiertos o enmendados. Los puntos dbiles de nuestra empresa o actividad
(incluyndonos a nosotros) debemos conocerlos nosotros y nadie ms y
debemos ser autocrticos, reconocerlos y poner los medios para enmendarlos.

Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su

estrategia, utilizar el mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscar
una va por donde explotar nuestros puntos dbiles. Por ello es importante que
trabajemos para enmendarlos.

Paso 7: Preparar la estrategia:

El anlisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dar mltiples

pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho muchas veces el
simple anlisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras
estrategias). Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta TODOS
los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien
elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen
de nuestros puntos ms dbiles para llevarse a cabo con xito (por ejemplo, si
somos una pequea empresa cuyo punto dbil es la estructura financiera, es
de locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios)

Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar
inspirado por la idea de maximizar la satisfaccin del cliente cuando cubramos
sus necesidades. Esa es la verdad ms inmutable del mundo empresarial, si es
nuestra gua, estaremos en el buen camino.

El pensamiento estratgico sirve para resolver problemas, para intentar "ganar

batallas" y es una herramienta al alcance de todos. Su aplicacin en el mundo
de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia. Si sigues estos
pasos en tu esquema de pensamiento, la formulacin o eleccin de una
estrategia, que trataremos en futuros artculos, ser mucho ms clara y mucho
ms efectiva

La Teora del Caos en las Organizaciones

Una visin sociolgica de la Teora del Caos se da en las organizaciones y los

negocios, y la formul Dee Hock, fundador de VISA. Su idea es la de una
organizacin basada en valores y metas comunes, la cual fundamenta una
concepcin del caos ordenado.

En los sistemas de caos ordenado, segn Hock, "el orden surge, la estructura
evoluciona. La vida es un fenmeno, un patrn reconocible dentro de su infinita
diversidad". En este sentido se le otorga a la organizacin un carcter orgnico,
como una entidad viva, cambiante y dinmica en donde cada parte, por
pequea e insignificante que parezca, cumple con una funcin primordial en el
perfecto funcionamiento de la organizacin. En esta visin cada proceso, cada
instrumento interacta en la organizacin y lo concibe como un todo, no lo ve
como una empresa en caos, o una entidad desordenada y sin funcionamiento.
Con la filosofa anterior Hock critica frontalmente a las empresas que iniciaron
con modelos esttico-jerrquicos y que hasta nuestros das los mantienen
vigentes, dndole a la organizacin un carcter de frialdad total, de pasividad,
cortando espacios para aportar ideas y experiencias en pos de la suma de
conocimiento.

El outsourcing surge como respuesta a la crisis de muchas de las empresas que

venan operando bajo una determinada teora de la administracin, que hizo
necesario un cerio anlisis y revisin de su modo de operar. Busca para la
empresa ganar espacios de productividad y eficiencia que se haban perdido,
una buena medida, por el gran tamao de la administracin y hace posible su
implementacin bsicamente a travs de tres figuras jurdicas que son: Las
empresas asociativas de trabajo, las cooperativas de trabajo asociado, y la
contratacin independiente.

Parte de estas tendencias es el Outsourcing que es cuando una organizacin

transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades
principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el
negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia.

La figura de contratista independiente, han sido de gran parte, la elegidas por

las empresas para la contratacin externa calificada y tcnicas de actividades
necesarias para su buen desempeo.

A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas

definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo,
ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado
puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas
competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia

del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era
post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es
entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades,
porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las
estrategias de crecimiento.

Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el

nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho
outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que
tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle
valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos
empresariales.

A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en

pases como Mxico, cuando se registro la crisis econmica de 1995 constituy
la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se
llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e
incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el
fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la
eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en
este sentido, pues no haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los
clientes necesitaban

EVOLUCIN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas

excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades
con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se
hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para
mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes

compaas lo aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de
los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance global.

EL OUTSOURCING O TERCERIZACIN
 El trmino outsourcing, tambin conocido como tercerizacin, refiere al
proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice
parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas
actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades
que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en

comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente,
contabilidad, tele marketing, diseo grfico, generacin de contenido,
manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las
funciones fundamentales de la organizacin contratante.

En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos

necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se
relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene
ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

TIPOS DE OUTSOURCING

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin

de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a
causa de la legislacin laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la

organizacin contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la

propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing

ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las

operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino
enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
tradicionalmente no se haba pensado.

EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS

El outsourcing debe verse como un proceso que har ms competitivas a las

empresas.

Las organizaciones venezolanas han sido beneficiarias de un gran

proteccionismo, lo cual llev a que se asumieran procesos que no cumplan con
el propsito de la empresa. Esta idiosincrasia se refleja en su actitud frente a la
tendencia de globalizacin de los negocios y mercados, cuando observamos
que basan sus decisiones de outsourcing exclusivamente en la influencia que
tiene en el costo para la empresa

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

1. Abarata los costos de produccin.

2. Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.

3. Reduce el nmero de tareas rutinarias.

4. Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR

1. Prdida de control

2. Riesgos de seguridad

3. Amenazas a la confidencialidad

4. Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)

5. Escala de costos

6. Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es decir,

romper el contacto entre el

7. cliente y quien hace el desarrollo

8. Prdida de talento experto dentro de la compaa

9. Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista

10. Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato

(tambin cambio del producto)

11. Retorno del servicio a la compaa original

12. Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor

13. Cambios en el entorno.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

1. Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.

2. Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.

3. Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin
contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin.

4. Palabras clave: outsourcing, tercerizacion, offshoring

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de

capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razn de ser de la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del

cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propsitos.

QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?

Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes:

Suministro de Materiales y Componentes

Servicios Generales

Tecnologa informtica
Consultora y Capacitacin

Logstica

Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se

deben mencionar las Funciones que las compaas estn ms dispuesta a
poner en mano de subcontratistas.

A continuacin se mencionarn algunas de las que consideramos ms

importante dentro del anlisis realizado.

1. Aquellas que hacen curso ms intensivo de recursos

2. reas relativamente independientes

3. Servicios especializados y otros servicios de apoyo

4. Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento

5. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso

reclutar, capacitar y retener al personal

6. Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante que requiere una gran
inversin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino

que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran
los tipos ms comunes:

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos

anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera

El control de proveedores

Administracin de calidad

Servicio al cliente

Distribucin y Ventas

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

 Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar
tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsourcing y la seleccin de los
proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con
la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor

del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia
del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas
o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las
que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa,
mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que

dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades

estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
 Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima
es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a

subcontratar, estos son:

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin
la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir
los costos.

Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya

que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.

Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades

centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la

Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un

proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a

un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus

habilidades centrales y/o
 La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.

3. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se

enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la

subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para
la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los
puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito,
que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero
cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto
de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos

operacionales a riesgos estratgicos.

Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa

Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la

informacin compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

 Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn
permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se
quede con las ganancias.

Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor

seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?

Aunque todas las funciones que aparecen a continuacin hayan sido

subcontratadas con xito por alguien en alguna parte, usted deber hacer un
examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes:

1. Administracin de Planeacin Estratgica

2. Administracin de Finanzas

3. Administracin de la Consultora Gerencial

4. Control de Proveedores

5. Administracin de Calidad y Administracin Ambiental

6. La Supervisin de la Satisfaccin de los requisitos del mercado y

reglamentarios como:

7. Responsabilidad del Producto

8. Publicidad Engaosa

9. Calidad

10. Regulaciones Ambientales

11. Higiene y Seguridad del Personal

12. Seguridad Pblica

13. Seguridad del Producto / Servicio

Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad

corporativa como personal.

Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de

outsourcing, y quizs el ms importante es aquel en donde se seleccionan los
procesos que podran ser subcontratados

CONCLUSION
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.

Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un

menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente
exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas

actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias para las diversas reas de la organizacin.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir

claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la

disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como
el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen
algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin por
suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud
pasan de ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de

aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir
ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para
ello.

El outsourcing o tercerizacin

El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al

proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice
parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas
actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades
que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
 El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en
comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente,
contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido,
manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las
funciones fundamentales de la organizacin contratante.

En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos

necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se
relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene
ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

Tipos de outsourcing

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de

servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa
de la legislacin laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la

organizacin contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la

propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing

ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las

operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El termino
enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
tradicionalmente no se haba pensado.

Evolucin del Outsourcing

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas

excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades
con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se
hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para
mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes

compaas lo aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de
los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance global.

Beneficios del Outsourcing

Abarata los costos de produccin.

Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.

Reduce el nmero de tareas rutinarias.

Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.

Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.

Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante,

especialmente cuando se aplica la deslocalizacin .

Qu es el Benchmarking

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una

empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con

su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la
mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es
posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con
respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y

permite determinar las mejores prcticas.

Definicin de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de

evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de
mejora organizacional".

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la

organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una

organizacin, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los

de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros
de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin
importar en qu industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y

dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de
un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican
sin identificar a la empresa especfica.