UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y JURIDICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y ECONOMIA

INGENIERIA DE EJECUCION EN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Trabajo de Titulacin

DISEO DE UN MODELO DE GESTION DE CALIDAD DE

SERVICIO PARA COFRIMA S.A.

Alumnos:
Jimena Cartes Pinto
Giovanna Gonzlez Crdenas

Profesor Gua:
Ricardo Mndez Romero

Punta Arenas, Diciembre del 2003

 INDICE

INTRODUCCIN ..........................................................................................................................2
1. Planteamiento del problema .....................................................................................................3
1.1 Fundamentacin General .................................................................................................4
1.2 Fundamentacin Especfica .............................................................................................5
2. Objetivos ...................................................................................................................................5
2.1 Objetivo General...............................................................................................................5
2.2 Objetivos Especficos .......................................................................................................5
3. Metodologa del estudio ............................................................................................................6
CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL .........................................................................................8
1. Conceptos y definiciones de Calidad .......................................................................................9
1.1 Conceptos.........................................................................................................................9
1.2 Misin de la Calidad .......................................................................................................10
2. Conceptos y definiciones de Calidad de Servicios .................................................................11
2.1 Conceptos.......................................................................................................................11
2.2 Dimensin de la Calidad en Servicios............................................................................11
2.3 La Calidad de Servicio como actitud ..............................................................................12
2.3.1 Factores que influyen en el servicio esperado .....................................................12
2.4 La Dimensionalidad ........................................................................................................13
3. Evolucin de Gestin de Calidad............................................................................................14
3.1 Desarrollo de la calidad a travs de la inspeccin .........................................................14
3.2 Desarrollo de la calidad a travs del control de calidad.................................................18
3.3 Desarrollo de la calidad a travs del aseguramiento de calidad....................................20
3.4 Gestin de la Calidad Total ............................................................................................22
3.4.1 Desarrollo de la calidad a travs de la GCT .........................................................22
4. Modelo Conceptual de Calidad de Servicio ............................................................................26
4. 1Beneficios de la aplicacin de la calidad de servicio ............................................................28
4.2 Herramientas para mejorar el servicio ...........................................................................29
4.2.1 Kaizen ...................................................................................................................29
4.2.2 Gemba ..................................................................................................................29
4.2.3 Las Siete Gemba ..................................................................................................29
5. Relaciones Interpersonales ....................................................................................................32
5.1 El Factor Humano...........................................................................................................32
5.2 Comunicacin .................................................................................................................33
5.2.1 Caractersticas de la comunicacin ......................................................................33
5.2.2 Eficacia de la comunicacin..................................................................................34
5.3 El Cliente ........................................................................................................................35
5.3.1 Adaptacin al cliente (activo) ................................................................................37
5.4 El Funcionario.................................................................................................................40
5.4.1 Comportamiento del Funcionario..........................................................................41
5.5 Interrelaciones con el pblico .........................................................................................42
5.5.1 Cualidades necesarias para comunicarse con el pblico.....................................42
5.5.2 Manejo de Objeciones y Excusas.........................................................................43
5.6 Los siete mayores pecados del servicio.........................................................................43
5.7 Conducta o Comportamiento..........................................................................................43
5.8 Concepto de Expectativas..............................................................................................44
6. Dimensiones de Calidad de Servicio ......................................................................................44
7. Control de calidad de servicio dentro de la Organizacin ......................................................45
7.1 Fomentar la autoconfianza en el empleado ...................................................................46
7.2 Centrarse en la conducta al criticar o al elogiar .............................................................47
7.3 Usar tcnicas de refuerzo...............................................................................................48
7.4 Escuchar realmente........................................................................................................49
7.5 Establecer metas claras y pasos hacia ellas..................................................................49
8. Modelo Servqual .....................................................................................................................50
8.1 Diseo del modelo servqual para Supermercados ........................................................56
CAPITULO II DESCRIPCION EMPRESA COFRIMA S.A.........................................................61
1. Resea Histrica.....................................................................................................................62
1.1 Caractersticas de la Empresa .......................................................................................64
2. Plan Estratgico Actual de Cofrima ........................................................................................65
3. Estructura Organizacional.......................................................................................................66
3.1 Estructura Cofrima S.A. ..................................................................................................66
3.2 Estructura Departamento de Recursos Humanos ..........................................................66
4. Situacin de calidad de servicio en supermercados chilenos ................................................67

CAPITULO III MODELO DE GESTION DE CALIDAD DE SERVICIO ......................................68

1. Gestin de la Calidad de Servicio de un Supermercado ........................................................69
2. Modelos aplicados a Supermercados.....................................................................................72
2.1 Estudios de Calidad de Servicio para Supermercados..................................................72
2.2 Tcnicas de Investigacin utilizada................................................................................73
3. Estructura dimensiones Calidad de Servicio en Supermercados...........................................73
4. Atributos de la Calidad del Servicio de un Supermercado .....................................................76
4.1 Estructura propuesta de Calidad de Servicio .................................................................81
4.2 Atributos de Calidad de Servicio a utilizar en Hipermercado Cofrima ...........................84
5. Evaluacin de la Calidad de Servicio en Hipermercado Cofrima .........................................123
5.1 Resumen del Estudio Descriptivo.................................................................................123
5.2 Evaluacin del servicio .................................................................................................124
6. Determinacin de dimensiones relevantes para Hipermercado Cofrima .............................127
6.1 Evaluacin de dimensiones..........................................................................................127
7. Estrategia de calidad de servicio ..........................................................................................131
7.1 Condiciones para la implantacin de una estrategia de calidad de servicio................131
7.2 Formacin del Personal................................................................................................133
7.2.1 Personas ............................................................................................................133
7.2.2 Surgimiento de un nuevo modelo de capacitacin ............................................133
7.2.3 La satisfaccin d las personas ...........................................................................134
7.2.4 La gestin participativa.......................................................................................134
7.3 Acciones especficas para mejorar la calidad de servicio............................................135
7.3.1 Sistemas interactivos amistosos .........................................................................135
7.3.2 Interaccin Personal............................................................................................136
7.3.3 Evidencias Fsicas...............................................................................................137
7.3.4 Fiabilidad .............................................................................................................139
7.3.5 Polticas ..............................................................................................................141
7.3.6 Importancia del Entorno ......................................................................................142
7.4 Medidas de Control y Feedback...................................................................................143
Conclusiones.............................................................................................................................145
Bibliografas ..............................................................................................................................148
INTRODUCCION
 2

INTRODUCCION

Los cada vez ms importantes avances tecnolgicos, muy en particular en los

mbitos de la informtica, comunicaciones y el transporte, estn produciendo
nuevas formas de vida, caracterizada por el exceso de informacin, la facilidad
de comunicaciones con lugares muy apartados, las posibilidades de
desplazamientos, etc. Esta situacin ha desarrollado una caracterstica
fundamental en los negocios de hoy da, la Globalizacin, que obliga en cierta
medida a que las organizaciones cada vez sean ms eficientes en cuanto a lo
que ofrecen. Esto ha producido, adems, un sistema econmico abierto, con
gran competencia entre las empresas para la captacin de los mercados. El
tema de la competitividad surge, as, como un aspecto de primordial
importancia, tanto para pases como para empresas, puesto que al tratarse de
mercados globales los estndares de desempeo aumentan.
La competitividad de una empresa puede definirse como la capacidad para
mantener sus clientes actuales y captar clientes nuevos, estando muy
relacionada con su xito.

Para Supermercados Cofrima, es crear sensibilidad hacia el cliente debido a

que es la nica manera de mantener la relacin a largo plazo y aade valor a la
lealtad de este con la organizacin, para lo cual es necesario efectuar
revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de
esta manera cumplir con las expectativas de los mismos como tambin la
aplicacin de herramientas que permitan su mejoramiento continuo.

La posibilidad de realizar la investigacin trae sustento en la disposicin que ha

manifestado la Gerencia General de apoyar en todo momento el estudio, puesto
que su preocupacin es tratar de conseguir una cartera de clientes satisfechos.
Adems, la calidad de servicio da directrices sobre qu debe hacerse,
preferentemente a cmo hacerse. Opera genricamente y se aplica a todo tipo
de esquemas de trabajo.
 3
Sin embargo, consideramos que la visin de las empresas han ido cambiando
con el tiempo y es mucho ms amplia que en pocas pasadas por lo cual existe
una mayor preocupacin de entregar una mejor calidad de servicio, y esto
involucra que toda la organizacin tenga el mismo objetivo, es decir, exista una
participacin entre todos los componentes de la empresa, lo que no es una
excepcin para COFRIMA S.A.

1. Planteamiento del Problema

Precisamente para Cofrima, el problema que normalmente se presenta esta

relacionado con la relacin permanente con sus clientes y en la forma en que
las distintas reas productivas, operativas, tcnicas y administrativas logran
sintonizar la misma dinmica de orientacin hacia el cliente que lleva adelante
el rea comercial de la empresa.

Con respecto a los servicios que ofrece a su clientela, existen reiteradas quejas
de los clientes con respecto a los prestaciones recibidas, entre stas se
encuentran las largas filas que con frecuencia se forman en la atencin de
cajas, lo cual incomoda por el largo tiempo de espera que se produce. El
Hipermercado cuenta con 20 cajas. Los clientes con grandes compras de
mercadera paralizan las filas, ocasionando tambin demora para los dems
clientes. Tambin existe una deficiencia en la atencin por parte de los
empleados en las diferentes secciones que conforman el Hipermercado.

Dentro de los buzones de reclamos y sugerencias que se encuentran en las

salas de ventas de este supermercado, se obtiene una estadstica que se ve
acrecentada a travs del tiempo y que consiste en reclamos de los clientes por
la atencin que se le entrega en la sala de venta, que segn estos es
insuficiente, incompleta, mala, falta de calidad en el servicio de cajeras, en
reponedores, etc.. Por lo que es evidente identificar y estudiar los factores que
provocan sta problemtica que causa el alejamiento de los clientes.
 4
En resumen, se considera que actualmente Cofrima posee diversas debilidades
que son percibidas por los clientes potenciales, por lo general sta percepcin
es negativa hacia la marca, ya sea por precio, atencin o variedad. Es por todo
esto que es fundamental disear un modelo de gestin que permita el estudio
de estos fenmenos para identificar las causas que provocan estas anomalas,
y de esta manera permita corregir y mejorar la calidad de servicio.

1.1 Fundamentacin General

La importancia de este estudio es que la calidad de servicio es un factor muy

relevante hoy en da, no slo por tener una ventaja competitiva, sino que
tambin al existir nuevos mercados que obligan en cierta medida a que las
organizaciones cada vez sean ms eficientes en cuanto a lo que ofrecen.

Para supermercados Cofrima, es crear sensibilidad hacia el cliente debido a

que es la nica manera de mantener la relacin a largo plazo y aade valor a la
lealtad de este con la organizacin, para lo cual es necesario efectuar
revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de
esta manera cumplir con las expectativas de los mismos como tambin la
aplicacin de herramientas que permitan su mejoramiento continuo.

La posibilidad de realizar la investigacin trae sustento en la disposicin que ha

manifestado la Gerencia General de apoyar en todo momento el estudio, puesto
que su preocupacin es tratar de conseguir una cartera de clientes satisfechos,
que se conviertan en portavoces de la calidad de servicios prestados por la
institucin.

Adems, la calidad de servicio da directrices sobre qu debe hacerse,

preferentemente a cmo hacerse. Opera genricamente y se aplica a todo tipo
de esquemas de trabajo.
 5
1.2 Fundamentacin Especfica

Se puede fundamentar que una de las debilidades de esta empresa es la

insuficiente conciencia de calidad de servicio, segn el departamento de
marketing. Por lo que para esta empresa es vital contar con un diseo que
les permita utilizar en forma permanente, para conocer la percepcin de sus
clientes, y a la vez medir la evolucin que ellos experimentan en el tiempo.

Adems servir para observar en que condiciones actuales se encuentra

esta empresa, considerando que un sistema de esta ndole no se encuentra
implementado en Cofrima. Adems existe actualmente una pgina de
internet (www.Cofrima.cl), en donde muestra un icono especialmente dirigidos a
sus clientes invitndolos a enviar sus sugerencias o reclamos por esta va.

Este estudio se realizar en la duodcima regin, en la ciudad de Punta

Arenas en Supermercados COFRIMA S.A (Hipermercado, ubicado en
Avenida Espaa N 01375).

El nivel socieconmico del mayor porcentaje de estos clientes es de clase

media hacia arriba, por lo que el poder adquisitivo que tienen estas personas
es importante.

2. Objetivos

2.1 Objetivo General:

Disear un modelo de Gestin la Calidad de Servicio para Hipermercado

Cofrima.

2.2 Objetivos Especficos:

1. Identificar el nivel de satisfaccin de los clientes de Hipermercado

Cofrima.
2. Establecer un sistema de informacin que permita actualizar el estudio
en forma permanente.
 6
3. Metodologa del Estudio

La medicin de las actitudes de los clientes se est convirtiendo en un elemento

importante en el movimiento en factor de la calidad, como por ejemplo en las
organizaciones norteamericanas. Un caso es Malcolm Baldrige National Quality
Award (1990), que se concede anualmente aquellas empresas que demuestran
un alto nivel en la prctica comercial, e incluye siete criterios o categoras por
las que se juzga a las empresas. De estas siete categoras, la que pesa mas es
la de satisfaccin del cliente. Dentro de esta categora, las empresas son
juzgadas por su conocimiento de las exigencias y expectativas del cliente
(Categora 7.1), su determinacin de la satisfaccin del cliente (Categora 7.6),
su capacidad para resumir los resultados de la satisfaccin (Categora 7.7), y
los resultados de las comparaciones con otras empresas (Categora 7.8).

El conocimiento de las percepciones y actitudes de los clientes con respecto a

una organizacin comercial aumentar en gran medida sus oportunidades de
tomar mejores decisiones comerciales. Esta organizacin conocer las
exigencias y expectativas de sus clientes y ser capaz de determinar si estn
cumpliendo dichas exigencias. Para poder utilizar las percepciones y actitudes
de los clientes en la evaluacin de la calidad de productos y servicios, dichas
percepciones y actitudes deben ser medidas de una forma fiable. Si los
instrumentos estn mal desarrollados y representan de forma inadecuada la
opinin de los clientes, las decisiones basadas en esta informacin pueden ser
perjudiciales para el xito de la organizacin. Por el contrario, las
organizaciones que posean una adecuada informacin de las percepciones del
cliente sobre la calidad del servicio podrn tomar unas mejores decisiones con
respecto a la manera de servir mejor a sus clientes.

Por lo tanto, para el logro de los objetivos propuestos se disear un modelo de

gestin de calidad de servicio, para ello se utilizar como formato el modelo
servqual. Con ello se busca encontrar un proceso que contenga pasos
concretos y que cada uno de ellos se centre en un elemento importante para la
comprensin de las opiniones de los clientes.
 7
Esto se realizar de la siguiente manera: Primero se recopilar informacin o
datos que ayuden a identificar las dimensiones de la calidad, que son
caractersticas importantes de un producto o servicio, y se encuentran
expuestos en el Captulo I (Marco Conceptual).

En el Captulo II se realiza una descripcin de Cofrima S.A

La informacin obtenida permitir el diseo del modelo de gestin de calidad de

servicio, que se encuentran expuestos en el Captulo III. El uso que podra
drsele, permitira identificar el estado actual del cliente, para as poder evaluar
su satisfaccin en forma permanente.
 CAPITULO I

MARCO CONCEPTUAL
 9

1. CONCEPTOS Y DEFINICION DE CALIDAD

1.1 Conceptos

Significado Calidad

Del latn Qualitatem. Atributo o propiedad que distingue a las personas y

cosas (Bienes y Servicios). Esa distincin implica excelencia, pero, hay que
tener en cuenta, que lo excelente no tiene que ser caro o lujoso, sino
adecuado para el uso. La calidad, debe estar relacionada con el uso o el
valor que satisface el requerimiento de los clientes.

Concepto de Calidad

Segn (James Paul T 2001) se puede considerar que la definicin de calidad

la dan los clientes. Ellos desean productos y servicio que de acuerdo a su
percepcin, satisfagan o excedan sus necesidades y expectativas a un
costo, que representen un valor sobresaliente.
La calidad:
- No es una medida absoluta.
- Es la medida en que un producto, servicio o proceso, se realiza conforme
a los requerimientos del cliente.
- Es el grado en que las mercaderas y servicios satisfacen las
necesidades del consumidor.
- Influye directamente en la eficacia y en los costos de las compaas.
- Calidad es un factor clave para las empresas que esperan tener xito en
el futuro.

Calidad Tcnica

El cliente valora en la transaccin el resultado tcnico del proceso, es decir,

qu es lo que recibe. Puede ser medida de una manera bastante objetiva.
 10
Calidad Funcional

Es el juicio del consumidor sobre la superioridad o excelencia general del

producto o servicio. En la calidad del servicio toma especial relevancia el
cmo se desarrolla y cmo se recibe el proceso productivo.

Calidad tcnica versus calidad funcional

Por la primera va se obtiene un producto/servicio final enriquecido

cuantitativamente, con la segunda va se produce una superioridad en la
forma de entregar la prestacin principal, ya que el cliente no quiere
solamente una solucin a la medida, desea adems informacin,
asesoramiento, apoyo e involucracin por parte del proveedor.

1.2 Misin de la calidad

Proporciona direccin a la organizacin, por lo que es muy importante para

la empresa. El informe de la misin de la calidad debe ser escrito, corto,
claro y conciso. Si est implcito en la organizacin porque sa es la forma
de hacerlo, existe entonces el peligro de que los individuos piensen que son
ellos los que estn llevando a cabo la misin, cuando de hecho, no lo estn.
El informe escrito es para asegurar que la mano de la direccin sea visible.

En trminos genricos, la misin es la razn o propsito fundamental de la

existencia de la organizacin, que la distingue del resto. Por tanto, la misin
de la calidad sostiene la misin global de la organizacin. Tiene, por
consiguiente, el rol estratgico de guiar a la organizacin a travs del uso de
la poltica de la calidad.
 11
2. CONCEPTOS Y DEFINICION DE CALIDAD DE SERVICIO

2.1 Conceptos

Calidad de un Servicio
Valor atribuido al servicio por el cliente, frente a la satisfaccin de sus
expectativas. Podramos decir tambin que es el resultado de la evaluacin
que hace el cliente de la suma de las dimensiones de la calidad en servicios
(Julio Lobos).

Calidad en Servicios
Una aproximacin organizacional abarcadora, que hace de la calidad en
servicios, tal como la perciben los clientes, la principal fuerza impulsora de
los negocios de la organizacin (Julio Lobos)

2.2 Dimensin de la calidad en servicios

(Julio Lobos) Aspecto del servicio que el cliente toma en cuenta en el

momento de evaluar su calidad global. Se distinguen en tres rubros o
factores:
1. Desempeo
2. Atencin
3. Costo

Si todo el personal de una empresa, hiciera cuanto pudiera cada da y

estuviera profundamente involucrado, el futuro sera brillante.
El futuro de una empresa depende de poder satisfacer los requisitos de
calidad del mundo. La empresa debe entregar bienes y servicios que
satisfagan las demandas y expectativas de clientes y usuarios.

Los expertos de calidad se han centrado, tradicionalmente, en la calidad del

producto y en la produccin de las empresas; en los ltimos aos, el inters
por la calidad de servicio ha crecido considerablemente.
 12
Los esfuerzo y actuaciones individuales determinan la percepcin de la
calidad del servicio por parte de los clientes, la cual se convierte, casi, en
sinnimo de Calidad Persona; elevados niveles de calidad personal
contribuyen a elevados niveles de calidad en cada departamento o seccin,
creando productos y servicios de calidad mayor y esto conduce a crear
dentro de la organizacin una Cultura de Calidad.

2.3 La Calidad de Servicio como Actitud

La calidad del servicio tambin ha sido descrita como una forma de actitud,
relacionada pero no equivalente con la satisfaccin, donde el cliente
compara sus expectativas con lo que recibe una vez que ha llevado a cabo
la transaccin.

Al cliente le resulta ms difcil valorar la calidad relacionada con el servicio

debido a la intangibilidad del mismo. Por eso la evaluacin debe resultar de
la comparacin de las expectativas con el desempeo del servicio recibido,
fijndose para ello tanto en el resultado del proceso, como en la forma en la
que se desarrolla el mismo.

La diferencia entre calidad del servicio y satisfaccin no est del todo clara,
si bien se ha generalizado la idea de que la primera se obtiene tras una
larga y completa evaluacin, mientras que la segunda es la medida de una
transaccin especfica.

2.3.1 Factores que influyen en el servicio esperado

1. Comunicacin boca a boca: La opinin que se forma el potencial

cliente depende de lo que oye decir sobre l a otros consumidores.

2. Necesidades personales: Las caractersticas y circunstancias

personales de cada cliente modifican las expectativas que se puede
llegar a crear.

3. Experiencias anteriores: Las expectativas que tienen los clientes

que no han utilizado nunca el servicio no suelen ser las mismas que
 13
las de aquellos que ya han experimentado con el uso de ese servicio
o con otro de caractersticas similares.

4. Comunicacin externa: Se refiere a los mensajes directos e

indirectos que lanzan las empresas a sus clientes, de los cuales
merece la pena destacar el precio.

2.4 La dimensionalidad
Una organizacin que pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del
servicio que suministra debe prestar una especial atencin a los atributos en
los que se fija los clientes para juzgarla. La literatura se refiere a estos
atributos con el trmino de dimensiones.

Con el estudio de la dimensionalidad la organizacin dispondr de

informacin relevante que le indicar en qu aspectos debe centrar los
esfuerzos para que sean realmente apreciados, consiguiendo altas tasas de
retorno en sus inversiones.

Las dimensiones de la calidad del servicio que se desprenden del modelo

conceptual son cinco:

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia fsica de las

instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicacin.

2. Fiabilidad: Indica la habilidad que tiene la organizacin para ejecutar el

servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

3. Capacidad de respuesta: Alude a la disposicin de ayudar a los clientes

para proveerlos de un servicio rpido.

4. Seguridad: Conocimientos y atencin mostrados por los empleados y

habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.

5. Empata: Atencin individualizada que ofrecen las empresas a sus

competidores.
 14
3. EVOLUCIN DE GESTIN DE CALIDAD

Las cuatro eras de la gestin de calidad

3.1 Desarrollo de la calidad a travs de la inspeccin

Garvin (1988) sugiere que el desarrollo de la gestin de la calidad empez

con la inspeccin. El resultado de la Revolucin Industrial fue la creacin de
especialistas que inspeccionaron la calidad de los productos. La direccin
cientfica, no ocurri porque algunos directivos pensaran que deba ocurrir,
sino como respuesta a las influencias del entorno, tanto dentro como fuera
de la organizacin. La direccin cientfica ofreci el teln de fondo para el
desarrollo de la gestin de la calidad a travs de la inspeccin.

Volvamos a los tiempos en que los artesanos eran los nicos fabricantes de
mercancas. Si repasamos sus tcnicas, observamos que se inspeccionaba
cada etapa de la fabricacin del producto. Las inspecciones no slo ocurran
al final de una etapa particular, sino cada porcin del producto
manufacturado, es decir, cada componente era inspeccionado
continuamente para asegurar que era correcto para la prxima fase. Si
apareca un defecto, el artculo era apartado y devuelto, si era posible, con
las materias primas. Lo que tenemos, a travs de los artesanos, es un
proceso que se parece mucho a lo que intentamos hacer hoy gestin de la
calidad a travs de la inspeccin. Sin embargo, la mayor diferencia entonces
y ahora es el nmero de artculos producidos.

La siguiente Tabla ilustra un modelo de interaccin de las eras de gestin de

calidad y el factor principal que caracteriza esa etapa de desarrollo.
 15
Cuadro 1: Las cuatro eras de la gestin de la calidad.
Caracterstica Inspeccin Control Aseguramiento GCT
Calidad de Calidad
Direccin pre-
cientfica
Direccin
Cientfica
Direccin
Conductista
Sistemas de
Direccin
Direccin
Cultural
Fuente: Extrado de James Paul T. 2001

Debido a que los artesanos fabricaban los artculos manualmente, no

producan grandes cantidades, estaban orientados al proceso y no al cliente
y, por su sentido de la economa de la produccin, generalmente vendan lo
que podan fabricar. Sin embargo, esto cambi con el desarrollo de la
tecnologa. Los gremios de artesanos resistieron la entrada de la tecnologa
con el incremento de los requisitos de produccin; esto gener una
estrategia de estandarizacin que result problemtica porque los artesanos
eran, normalmente, incapaces de producir segn las especificaciones. En
general, fabricaban los artculos siguiendo las especificaciones pero no eran
constantes en ello. En consecuencia, la estandarizacin y la artesana
estaban en puntos opuestos, sin posibilidad de encontrarse. As, con la
necesidad de ms produccin la norma pas a ser la estandarizacin, en
lugar de la artesana, dando lugar al nacimiento de la direccin cientfica.

La direccin cientfica requera que cada trabajo fuera desglosado en sus

actividades elementales ms pequeas. Esto llev a la descalificacin del
trabajo artesanal. El desglose en tareas elementales permita realizar el
trabajo a cualquier individuo que hubiese recibido una mnima formacin.
 16
Los artesanos, por tanto, se vieron despedidos de muchas reas de la
produccin.

El problema ocasionado fue el divorcio de la responsabilidad y los resultados

reales del trabajo, es decir: mientras que el trabajador fabricara el artculo de
acuerdo a las especificaciones, no era necesaria la inspeccin. Slo la
inspeccin de artculos acabados se convirti en norma. El problema fue no
se mantena en proceso y los defectos resultantes no se tenan en cuenta
hasta ser inspeccionados al final de la lnea. Se emple personal
especializado, mecnicos y otros tcnicos para asegurar un mantenimiento
eficaz de la mquina y el equipo. Esto no permita movimientos de proceso
mientras se operaba con el equipo, haciendo que los defectos resultantes
slo se pudieran detectar ms tarde. Se perda el valor aadido del artculo
defectuoso y se aada un costo al proceso de produccin o se
incrementaba el precio del consumidor o bien se reducan los beneficios.

El aumento del uso de la tecnologa en la produccin permiti un mayor

control de la estandarizacin del producto fabricado. En consecuencia, se
lograron diseos de piezas que permitieron el intercambio de componentes,
lo que aument an ms la estandarizacin.
En 1914, la necesidad de producir armas, tanto en cantidad como en
componentes intercambiables, provoc el desarrollo de esta tcnica de
produccin tan necesitada. stas eran herramientas de apoyo que ayudaban
a fabricar los productos. Los dispositivos de medicin eran esenciales y
permitan un anlisis ms o menos rpido de los artculos producidos.
Cuando haba algn problema de manufacturacin se llamaba a los
especialistas para arreglar o reemplazar las herramientas de apoyo. Debido
a la gran presin ejercida por los plazos de fabricacin que haba que
mantener para evitar atascos en la produccin, los errores eran frecuentes.
Incluso en las grandes organizaciones algunos artculos salan defectuosos.
Para asegurar que esto no impidiera al cliente comprar los productos, era
necesario llevar a cabo una inspeccin a gran escala; cada pieza producida
 17
era inspeccionada, y era aceptada o rechazada. As, las competencias iban
desde el personal de primera lnea, (al igual que en la poca de los
artesanos), al personal de inspeccin (en esta era de direccin cientfica). El
uso de medidas daba ms objetividad a la determinacin sobre si un artculo
cumpla los estndares fijados en la especificacin de produccin. As, dos o
ms inspectores podan crear una cierta realidad objetiva que aadiera
importancia a los propios de inspeccin. Esto permiti sentar, de forma
inmediata y segn el Taylorismo, las bases para el desarrollo de la direccin
cientfica y fue una de las razones por las cuales esta teora, en la forma de
esta realidad objetiva, se hizo tan popular. As, esta postura solitaria de
inspeccin naci de la necesidad de producir componentes intercambiables
y de las bases creadas para el control de la calidad.

Redford (1922) trat la relacin entre la inspeccin y en control de la calidad.

Tambin determin la necesidad de incluir diseadores en el proceso de
desarrollo de la calidad y el uso del control de la calidad para su mejora, con
su inherente incremento de la produccin, costos ms bajos y beneficios
para el consumidor, y esto era en 1922! Ya haba sido discutido antes, en
un artculo en 1917.

Lo que es evidente es que esto signific una gran evolucin en el rea de la

calidad, pero pocas personas lo percibieron. Qu lstima, porque ahora
podramos llevar veinte aos de adelanto en el tren de la calidad. Redford
era ciertamente adelantado de su tiempo cuando argument que las
necesidades del comprador (del consumidor) se cumplen cuando el
fabricante se adhiere a estas necesidades en el proceso de fabricacin.

Como corresponde a la direccin cientfica, el nfasis fue puesto en

simplificar la tarea del inspector y se hizo obvio que la capacidad de
inspeccin era limitada, no por las aptitudes del individuo sino por la
capacidad de las herramientas utilizadas. Esto trajo muchos problemas
porque el contar y clasificar los artculos producidos era todo lo que
 18
generalmente se requera, una tarea muy equivocada debido a la
especializacin que la cre.

3.2 Desarrollo de la calidad a travs del control de calidad

La gestin de la calidad a travs del control significa tratar con los datos
obtenidos del proceso utilizado para la fabricacin de productos o servicios.
Debido a que los productos o servicios son siempre producidos a partir de
las especificaciones del cliente, el control eficaz del proceso de fabricacin
dar como resultado un rendimiento coherente y estandarizado que siempre
cumplir con los requisitos. Significa menos prdidas, ms eficacia y,
probablemente, mayores beneficios.

Walter Shewhart, all por 1924, mientras trabajaba para los laboratorios de
la Bell Telephone en un departamento que ms tarde se convirti en el de
aseguramiento de la calidad, desarroll los conceptos que son
fundamentales para el control estadstico de la calidad. Ms tarde, esto fue
desarrollado en un documento formal que se ha convertido en el punto de
cambio de la aceptacin cientfica del control de calidad.

Shewart reconoci primero que los principios y las prcticas del anlisis de
probabilidad y estadstica podran ser aplicados a los problemas de la
calidad en la fabricacin. Tambin admiti que el proceso de fabricacin era
de naturaleza variable y que esta variabilidad ocurra a lo largo del proceso y
del tiempo. Esto significa, efectivamente, que los productos no podan ser
totalmente estandarizados en esencia, pero se podan producir con
constancia dentro de una determinada tolerancia. Variaran los productos
nicos, en un nico proceso, con una mquina y un operador trabajando
segn una sola especificacin.
El otro gran concepto era que no existan dos procesos iguales y que el
producto que necesitara ser emparejado al final de cada proceso estara
sujeto a la variacin detectada en cada uno de ellos. Esta situacin origin
prdidas de productos y fue exactamente esto lo que forz a los ingenieros y
 19
diseadores a recurrir antes a la direccin cientfica y usar mquinas menos
sofisticadas para fabricar productos menos sofisticados. As, sin darse
cuenta, fue atajado el problema de la variabilidad por los mismos ingenieros
y diseadores que desarrollaban el proceso de produccin en la era de la
direccin cientfica.

La direccin necesitaba ahora determinar qu variacin era aceptable y cul

no. Esto suscit la cuestin de cmo llegar a esta afirmacin. Shewhart
aplic simples tcnicas estadsticas, tales como los grficos X y R. Esto
permiti causas asignables (la variacin que no era normal) y no asignables
de variacin. La idea era segregar causas fortuitas y reales de variacin y
manejarlas eficazmente. Si se aplica este simple proceso de control de
calidad a cada fase de fabricacin de un producto y si cuando el proceso
mostraba causas asignables de variacin stas eran corregidas, entonces
significaba ahorro de tiempo y dinero (aadiendo valor a un producto). De
esta forma se llevaba a cabo el control del proceso de produccin y, como
resultado, se estableca el control sobre la consistencia del producto.

La gran diferencia entre la inspeccin y el control era el enfoque. La era de

la inspeccin se centr en el producto y la del control de calidad en el
proceso. Desafortunadamente, algo ms se estaba desarrollando al mismo
tiempo en el laboratorio: el muestreo. La consecuencia de Dodge y Romig
fue tener un efecto crtico y, tal vez, inoportuno de la aplicacin del control
de calidad.

Inicialmente, el muestreo ofreca las bases para la inspeccin del final de

lnea, en vez de una comprobacin continuada. Esto limit bastante el uso
de grficos como mtodo de dirigir el proceso de produccin. Minimiz la
ventana de los grficos evitando el desperdicio interno y permitiendo el
control continuo del proceso de produccin en todos sus puntos, en vez de
slo al final. Desafortunadamente, el muestreo tambin ofreci los medios
por los cuales la direccin poda practicar la direccin cientfica, es decir, la
 20
formacin de unas pocas personas en quienes poda confiar para determinar
la eficacia de una lnea de produccin. Generalmente, la direccin todava
no confiaba en los trabajadores de planta y, an peor, no consideraba a
muchos de ellos capaces de destacar en sus trabajos de la forma deseada.
En consecuencia, el muestreo evolucion como un trabajo especializado,
pero no como lo haba previsto Shewart.

El muestreo tena an ventajas limitadas. Poda ofrecer una forma eficaz de

analizar una partida de producto y determinar si deba ser enviada al cliente.
Pero el muestreo puede ser devastador, por ejemplo en el caso de la
inspeccin de una cuerda de un pozo de extraccin. Significaba examinar un
pequeo nmero de productos y determinar su estado de aceptacin o no.

Parece ser que esta forma de control de calidad se convirti en norma entre
el principio y el final de la Segunda Guerra Mundial. Ocurrirn pocos
cambios hasta los primeros aos 60. Si se examina el entorno econmico a
mediados de los aos 30 hasta los aos 50, generalmente se encuentra que
la economa era, otra vez, una especie de economa dominante, ya que
todo lo que se produca se venda. Esto explicara porqu el muestreo se
convirti en una actividad de final de lnea, en lugar de ser aceptada como
actividad de punto de produccin. Todo lo que se produca lo compraba el
Gobierno o los consumidores privados. Tambin en esta poca Amrica se
llen de residuos porque nadie se preocupaba del costo de los mismos; las
compaas obtenan grandes beneficios y lo podan cubrir.

3.3 Desarrollo de la calidad a travs del aseguramiento de calidad

En trminos de Garvin (1988) el aseguramiento de la calidad vio una va de

evolucin que llev a la calidad de una perspectiva estrecha, totalmente en
manos de los especialistas, a otras mucho ms amplias, que incluan una
gestin ms extensa. Ya no era eficaz la diferenciacin y especializacin de
los trabajos. Ahora era necesario un mayor conocimiento de las
 21
implicaciones de la calidad en toda la fuerza trabajadora, en la direccin y,
por supuesto en el cliente.
La calidad empez a convertirse en algo ms que una preocupacin del
especialista. Las mejoras en la calidad no podran tener lugar sin el
compromiso de los trabajadores de planta.

Cuadro 2: Era de la Gestin de Calidad y sus Enfoques

Era Enfoque
Inspeccin Producto
Control Proceso
Aseguramiento de la Calidad Sistema
Gestin de la Calidad Total Personas
Fuente: Extrado de James Paul T. 2001

Esto termin el enfoque de la revolucin de la calidad. La direccin decidi

que la calidad poda quedar asegurada en el lugar de la fabricacin.

ISO 9000* afirma que el aseguramiento de calidad est formado por

aquellas acciones planificadas y sistematizadas, necesarias para ofrecer la
adecuada confianza con el producto o servicio satisfar los requisitos de
calidad. En este sentido, el aseguramiento de la calidad necesita de
auditorias, que estn diseadas para ofrecer una evidencia real de la
integridad del sistema de produccin a travs de una inspeccin
independiente. El aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema
interno que el tiempo genera datos que indicarn que el producto ha sido
fabricado segn las especificaciones y que cualquier error ha sido detectado
y borrado del sistema. Estas eran las bases para el ciclo de mejoras del
sistema de produccin que normalmente podemos encontrar ahora. Hoy
da, los sistemas de aseguramiento de calidad son aplicados en muchos
departamentos de una organizacin, por ejemplo: marketing, produccin,
finanzas y suministros. Cada sistema se mantiene por s mismo y a veces es
independiente de los otros. Esto requiere una buena coordinacin entre los
departamentos, que algunas veces se rompe.
 22

Las eras de la gestin de calidad parecen ofrecer una base para la continua
y discreta evolucin de un perodo de direccin a otro. Sin embargo, el
enfoque de cada era ha sido distinto. Esto queda detallado en la tabla
anterior.

3.4 Gestin De la Calidad Total

La ltima era es la GCT (Gestin de Calidad Total), y es en ella que nos

concentraremos a continuacin.
(ISO 9000: Estndar internacional de aseguramiento de calidad. Aunque
cada pas tiene equivalente nacional)

Qu es la ISO 9000?
Es una norma internacional de calidad que emplean algunas empresas. El
responsable en el pas de desarrollar y administrar los procesos de
normalizacin tcnica es el INN (Instituto Nacional de Normalizacin).
Lo que persigue la ISO 9000 es involucrar todo el proceso de produccin,
desde el desarrollo de la idea. Este sistema de calidad alcanza a toda una
organizacin, est enfocada a dar confianza al cliente. Este modelo busca
efectuar acciones preventivas y correctivas.

3.4.1 Desarrollo de la calidad a travs de la GCT

Atkinson (1990) dijo: GCT es el compromiso de toda una organizacin

para hacer bien las cosas. GCT afecta a cada persona en una
organizacin y se cree que para que sea competitiva y, por lo tanto,
prspera, las filosofas, principios y prcticas de la GCT deben ser
aceptados por todos. Oakland (1989) sugiere que la GCT es una forma
global de mejorar la eficacia y flexibilidad de un negocio. Esencialmente,
la GCT necesita una revolucin, una revolucin cultural en la forma de
hacer las cosas en una organizacin.
 23
Aunque podemos asumir que los elementos son de alguna manera
interdependientes, hasta cierto punto deben existir para asegurar las
filosofas y prcticas de la GCT, las cuales, mantienen y ayudan a
desarrollar la cultura de la GCT. La GCT se puede describir como la
filosofa de direccin que busca continuamente mejorar la calidad de
actuacin en todos los procesos, productos y/o servicios en una
organizacin. Atkinson (1990) afirma que la calidad total es un
acercamiento estratgico para producir el mejor producto y servicio
posible a travs de una constante innovacin.

La GCT no es la panacea para todas las enfermedades de produccin

que asolan las organizaciones, pero puede ofrecer los medios para
controlar y redirigir los patrones de cambio, fundamentales en la
empresas modernas, y brindar as oportunidades que nunca antes se
creyeron posibles en una organizacin sin visin en cuanto a calidad. La
GCT es una filosofa de direccin generada por una orientacin prctica,
que concibe un proceso que visiblemente ilustra su compromiso de
crecimiento y de supervivencia organizativa. Significa accin enfocada
hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la organizacin como un
todo. Permite a una organizacin, por medio de una estrategia
coordinada de trabajo en equipo y de innovaciones, satisfacer las
expectativas y necesidades del cliente. Los problemas que surgen con la
aplicacin de la GCT son considerables y deben ser mencionados lo
antes posible en el programa para el cambio.

En la actualidad los productos y servicios no slo tienen que ser aptos

para el uso que se les ha asignado sino que adems tienen que igualar e
incluso superar las expectativas que los clientes han depositado en ellos.
El objetivo consiste en satisfacer a los clientes desde el principio hasta el
fin. Esta nueva concepcin de la calidad es lo que se conoce como
Calidad del Servicio.
La GCT exige:
 24
I.Valores visibles de la organizacin, principios y normas que deben
ser aceptadas por todos.
II.Una orientacin empresarial con una estrategia clara, misin,
poltica de calidad y objetivos, con procedimientos y prcticas
eficaces.
III.Requisitos cliente/proveedor (interno y externo) claramente
desarrollados.
IV.Demostracin de la propiedad de todos los procesos y sus
problemas relativos.

Se considera que la GCT requiere cinco elementos de sistema, estos

son:
Proceso
Tecnologa
Estructura
Personas
Tareas

Sin un equilibrio efectivo de estos sistemas, la GCT pierde mucho poder

para efectuar cambio. El proceso incluye dirigir y administrar los
procesos de produccin. La tecnologa incluye detalles, componentes o
artculos necesarios para cumplir con la tarea. La estructura incluye las
responsabilidades individuales, la segmentacin formal de las
condiciones de la organizacin y los canales de comunicaciones
formales e informales. Las personas incluye educacin y formacin,
cambio de cultura, etc. La tarea incluye los temas de calidad, las
funciones de trabajo, etc.

Atkinson (1990) afirma que no tiene mucho sentido hablar de una

aproximacin conjunta para la aplicacin de mejoras en toda la compaa
a travs de la GCT, cuando se hace tan poco esfuerzo para asegurar
que el empuje se base en una total participacin de la compaa,
 25
desmoralizada por una estricta demarcacin entre funciones y
departamentos. sta parece ser una exacta descripcin del estado de
muchas organizaciones antes de intervenir la gestin de calidad. Por lo
tanto, es necesario asegurar que la GCT es comunicada y que el
personal asume la posesin de su rol para asegurar un esfuerzo de
equipo o un compromiso total de la empresa. Es necesario un proceso
de formacin, especficamente para los recin llegados, para que la
cultura de la compaa est presente desde el principio. No debe
olvidarse que el personal necesita permanecer motivado a travs de las
acciones de la direccin. El entorno de equipo es necesario la
comunicacin abierta y solventar los problemas colectivos.

Si una empresa de servicio como lo es el supermercado, quiere

sobrevivir es de vital importancia darse cuenta de la percepcin que tiene
el beneficio de la calidad tangible e intangible del servicio. Los estudios
muestran que los clientes a menudo deciden cambiar de proveedor
cuando estn decepcionados con la calidad del servicio. Habitualmente
hacen esto sin quejarse al proveedor del servicio que los ha defraudado.

Es por esto, que es muy importante dentro de una organizacin, ir

mejorando en forma constante la calidad del servicio ya que est
comprobado que esto conlleva a la mayor facilidad para captar clientes y
lo ms importante la retencin de ellos en el supermercado.

La importancia que posee hoy en da la calidad dentro de las empresas

que pretenden dominar y mantener el liderazgo dentro del rubro que
opera, es ya por todos conocidos.
La competencia y eficacia de la produccin dependen en gran medida de
la calidad y eficiencia de los servicios que la empresa entrega.
Los clientes de hoy son muy exigentes ya que ellos poseen una amplia
gama de alternativas para su consumo, tanto de servicios como de
productos.
 26
En el mundo de hoy no cabe duda que hemos ingresado a la era de los
Servicios y que absolutamente todos, desde el gobierno a las empresas
industriales o de servicios, desde el comerciante hasta el profesional
independiente, todos deberan comenzar a analizar con mayor seriedad y
profesionalismo este tema.

La calidad de servicio nos obliga a intentar satisfacer las necesidades de

nuestros clientes en los productos y servicios que ofrecemos y adems
nos obliga a manejar los negocios con los mismos estndares de
excelencia. Como resultado, se crean productos y se entrega servicios
que son ms confiables, de acuerdo con las exigencias de nuestros
clientes.

4. MODELO CONCEPTUAL DE CALIDAD DEL SERVICIO

Un modelo de calidad del servicio no es ms que una representacin

simplificada de la realidad, que toma en consideracin aquellos elementos
bsicos capaces por s solos de explicar convenientemente el nivel de calidad
alcanzado por una organizacin desde el punto de vista de sus clientes.

Uno de los modelos que mejor resume esta realidad es el de Parasuraman,

Zeithaml y Berry, donde se distinguen dos partes claramente diferenciadas pero
relacionadas entre s:

1. La primera hace referencia a la manera en que los clientes se forman

una opinin sobre la calidad de los servicios recibidos.
2. La segunda refleja las deficiencias que pueden producirse dentro de las
organizaciones, lo que provoca una falta de calidad en el suministro a los
clientes.

Una empresa con calidad, tiene satisfechos a los clientes y a las personas a su
alrededor, clientes satisfechos se traducen en mejores resultados financieros,
en una mejor imagen de la empresa y en un futuro mas brillante.
 27
El desarrollo de la calidad personal del proveedor del servicio incrementa
inmediatamente la calidad de servicio.

El incremento del nivel de vida ha hecho aumentar las exigencias de los

servicios. Muchas de las empresas de servicio han experimentado un
crecimiento explosivo fruto de estas exigencias y se han creado toda serie de
nuevas industrias de servicio.

Por otro lado, el servicio de la mala calidad afecta directamente la imagen de la

empresa, lo que atrae problemas para atraer y fidelizar clientes; no deben
ocurrir atrasos, demoras, mala atencin, olvido de detalles, llamados telefnicos
no respondidos o que naveguen por todos los anexos.
Dentro de las empresas ya se ha asumido la importancia de la Calidad de
Servicio como una herramienta estratgica, es este concepto el que produce el
cambio entre un supermercado y otro, por ende se profundizar en el tema para
mostrar la importancia que posee en el mundo de hoy, donde existen
constantes cambios y una gran competencia por ser el mejor.

El servicio es un trmino capaz de acoger significados muy diversos. En el caso

que nos ocupa hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones
accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaa a la
prestacin principal, ya consista sta en un producto o en un servicio.

En la medida en que las organizaciones tengan ms dificultades para encontrar

ventajas con las que competir, mayor atencin tendrn que dedicar al servicio
como fuente de diferenciacin duradera.

Hoy el cambio de la organizacin hacia el cliente se hace urgente, de cara a la

globalizacin y expansin de las grandes compaas mundiales, y se relaciona
directamente con la calidad de servicio, en pos de una cultura empresarial que
comprometa a cada uno de sus integrantes.
 28
4.1 BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO

1. Firmeza: Los clientes siempre se pueden fiar del servicio. Esto no slo se
refiere al producto distribuido, sino tambin al aumento de las expectativas
desarrolladas que van ms all. Por ejemplo, los clientes tienden a
acostumbrarse a la calidad del servicio prestado y, la prxima vez, pueden
esperar ms. Firmeza, significa, por tanto, entregar lo esperado, ahora y en
el futuro.

2. Enfoque: La organizacin orientada hacia la calidad est paradjicamente

enfocada en s misma, a sus procesos y direccin, mientras que
simultneamente, asegura la conformidad con el cambio de las necesidades
y gustos del cliente a travs de la firme prestacin del servicio.

3. Conocimiento: Por medio de la aplicacin de la calidad de servicio, la

organizacin orientada hacia la calidad aprende sobre su capacidad y
refuerza sus compromisos operativos con la heterogeneidad, rapidez y
competencia del servicio ofrecido.

4. Formacin: La direccin considera que para prestar eficazmente los

servicios, su personal debe estar adecuadamente formado para poder
proyectar el mensaje de calidad.

5. Trabajo en equipo: La aplicacin de servicios de calidad ayuda a todos los

individuos de la organizacin a colaborar con los dems. En consecuencia,
se desarrolla una actitud orientada hacia fuera que forma las bases para un
trabajo en equipo integrado.
6. Control: La organizacin orientada hacia la calidad controla ms
eficazmente sus procesos, lo que provoca menos rechazos, menos
problemas de comunicacin, y un incremento en la satisfaccin del trabajo
interno.
 29
4.2 Herramientas para mejorar el servicio
4.2.1 Kaizen

Wellington (1997, Pg. 14) Redacta que el Kaizen se traduce como:

"Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno).
Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial
que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual,
implementando mediante la participacin activa y compromiso de todos
los empleados de una compaa en lo que dicha compaa hace y, ms
precisamente en la forma en cmo se realizan las actividades.

Imai (1998, Pg. 2) define el Keizen como:

"El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto
Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente
pequeo. El Kaizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes,
sin inversin o introduccin significativa de nueva tecnologa".

4.2.2 Gemba

Imai (1998, Pg. 12-13) Seala que es "Una palabra japonesa que
significa lugar real. Ahora adaptada a la terminologa gerencial para
referirse a lugar de trabajo". Segn Imai el Gemba debe ser el lugar de
todos los mejoramientos y la fuente de toda informacin, por tanto la
Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del
Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo.
En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe
surgir de las necesidades especficas del lugar de trabajo.
4.2.3 Las Siete Gemba

1. Mano de Obra:
Fischer y Navarro (1994, Pg. 145) define la mano de obra como El
conjunto de trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo
 30
determinado de explotacin, tal como empresa, industria, economa
nacional.

2. Comunicacin:
Wellington (1997, Pg. 96-97) seala que la comunicacin comienza:
Durante la fase de induccin al formar la actitud de trabajo de un
empleado cuando a l o a ella se le introduce por primera vez a la
misin, la cultura, las estrategias, los procesos, los productos, la
gente y el sistema de apoyo de equipo de la compaa, la
comunicacin tiene ocho propsitos fundamentales:
Informar
Reforzar la comprensin (de cmo hacemos las cosas aqu).
Generar apertura
Promover la planificacin
Motivar
Desarrollar
Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.
Mantener como un punto focal la satisfaccin al cliente.

El cliente debe mantener como calidad el espritu de la comunicacin

de la forma que ste le permitir transmitir sus ideas eficientemente,
tanto en las palabras empleadas como la forma de transmitirlas.

3 .Entrenamiento:
Wellington (1997, Pg. 100-103). Aporta que el entrenamiento en el
servicio al cliente:

Nunca debe reservarse exclusivamente a personal especficamente

designado, un evento de una sola vez, que se hace espordicamente
o que se realiza en un vaco contextual. Los empleados deben ser
entrenados y vueltos a entrenar a una taza directamente proporcional
a la mezcla de frecuencia regularidad, intensidad, calidad y
 31
responsabilidad de su contacto con los clientes y a las necesidades
de su cargo.

4. Motivacin:
Segn Wellington (1997, Pg. 107) bast con decir que "La gente
trabaja por una gran variedad de razones, que sus expectativas
difieren y que los distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo
motivan de modo diferente". Sin embargo, lo comn e invariable es la
responsabilidad de cada lder de equipo en cuanto a conocer las
necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo
para que sean satisfechas, por consiguiente, un personal
demostrativo no responder a los clientes con actitud mental
apropiada y sta es una forma segura de descarrillar una iniciativa de
servicio al cliente.

5. Empowerment:
Wellington (1997, Pg. 108-109) seala que: "El Empowerment da la
responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le permite al personal
actuar, dentro de lmites previamente formulados para evitar o
solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobacin de su
Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte
de los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener que
solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el personal
al que se le ha asignado resolverlo sin demora y, en caso necesario,
tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse".

6. Seguridad y Comodidad:
Wellington (1997, Pg. 59) considera que:
"Se debe proveer iluminacin, techo y sealizacin suficiente en
todos los estacionamientos y entradas, asegurar que todo el entorno
interno cumpla con las reglamentaciones relevantes de salud,
 32
comodidad y serenidad y asegurar que el espacio fsico satisfaga la
dinmica de interaccin humana".

7. Tecnologa:
Wellington (1997, Pg. 142-147) establece que
"La tecnologa siempre debe ser una herramienta en una operacin
de servicio al cliente, nunca el amo.
Su propsito fundamental es instruir a los miembros de la
organizacin acerca de aspectos tales como: funciones, normas,
procedimiento, poltica, objetivos, manejo de operaciones y
administracin de sistema de procesamiento de datos, ya sea en
forma manual o electrnica.

5. RELACIONES INTERPERSONALES
5.1 El Factor Humano
El factor humano determina como los clientes perciben la calidad de
servicio.
Los estudios muestran que el factor humano tiene un efecto esencial en
la percepcin de la calidad de servicio por parte del beneficiario.
El proveedor del servicio se encuentra frecuentemente justo delante del
que percibe el servicio. Un servicio superior o inferior se hace visible en
el momento del contacto.

Los servicios son suministrados, por regla general, en primera lnea y, es

as donde la mayora de los clientes encuentra la categora de la
compaa y clasifica a los empleados.

Los directores son rara vez visibles. Ellos tienen muy poco que hacer con
el servicio y el contacto directo con el cliente.
No existen recetas ni frmulas que puedan responder a como hacer
exitoso al servicio, pero existe una lgica y una manera ordenada y
 33
metdica de trabajar, que puede aumentar la probabilidad de hacer las
cosas bien, ayudar a hacer llegar a un buen fin al emprendimiento.

5.2 Comunicacin

La comunicacin y los factores que en ella influyen, han sido

preocupacin del hombre desde la antigedad. Sin embargo, solo en
fecha reciente se ha organizado como una tcnica formal.

Las definiciones de comunicacin abundan, pero en general, no son del

todo satisfactorias. Si pensamos que las personas no son entes aislados,
sino que interactan permanentemente con otras personas y con el
medio ambiente que las rodea.

Definiremos como Comunicacin:

Es un proceso de interaccin social

Se entender por Interaccin:

Al cambio reciproco de conducta o comportamiento, entre las
personas que estn frente a frente o cara a cara.

5.2.1 Caractersticas de la comunicacin:

Propsito:
No se desea interactuar al azar, no deseamos estar a merced del
entorno que nos rodea, sino que mientras mayor sea nuestra
habilidad para comunicarnos, mayor ser nuestra posibilidad de influir
en las personas que componen el entorno.

Premisas:
a. La no comunicacin no existe.
b. La responsabilidad de la comunicacin, es del emisor y no
del receptor.
 34

5.2.2 Eficacia de la comunicacin:

Una comunicacin es eficiente, cuando la persona que la recibe
responde o reacciona como lo deseamos, en otras palabras hay que
provocar el mximo de retroalimentacin:

EMISOR CODIFICACIN MENSAJE DECODIFICACIN

RECEPTOR RETROALIMIENTACION.

Componentes de la comunicacin eficiente:

Para lograr una comunicacin eficiente se deben considerar:

1. Origen : una idea o una necesidad
2. Objetivo: una intencin o un propsito
3. Emisor o emiten: una o ms personas que tengan tal intencin
4. Codificacin: la eleccin de algn lenguaje que los que reciban la
comunicacin conozcan.
5. El mensaje: la estructuracin de la idea en algo transmisible,
usando el lenguaje o cdigo elegido
6. Canal: el uso de un medio para transmitir el mensaje (cartas,
telfono, palabra, etc.)
7. Transmisin: la ejecucin de la transmisin
8. Receptor: quien (es) recibe el mensaje
9. Destinatario: una o ms personas a quienes va dirigida la
comunicacin.
10.Recodificacin: anlisis del lenguaje y estructura del mensaje
11.Decodificacin: traducir: palabras, smbolos, imgenes, sonidos en
ideas significativas
12.Retroalimentacin: la reaccin del receptor, que puede ser
correcta o equivocada, verdadera o falsa, y que le proporciona el
emisor algn antecedente sobre el resultado de su comunicacin,
llamada respuesta.
 35
5.3 El Cliente

El consumidor no es el mismo; sus motivaciones de compra y su estilo

de vida han cambiado. Esta es una realidad que debemos asumir, de
manera que la forma de llegar a l y satisfacerlo tambin es diferente.

Uno de los factores que surge ante este nuevo fenmeno es el tiempo,
un bien que cada vez ms tiene un carcter de escaso. La obsesin por
obtener una compra rpida se refleja tambin en el afn de elaborar la
comida en poco tiempo, lo cual va ligado a la preferencia de productos
preelaborados y congelados.

Un segundo factor latente es la conveniencia, esto es buscar soluciones

que faciliten una compra en alimentacin ms conveniente, tanto en
ahorro de tiempo como en la proximidad de los establecimientos.

Un tercer factor que adquiere importancia es el concepto de salud, la

mayor esperanza de vida, lo avances mdicos y la creciente presin
meditica sobre los efectos de la dieta alimentaria en la salud, hace que
la contribucin del alimento sea un aspecto importante para la decisin
final del consumidor.

De manera adicional podemos mencionar el concepto Valor por Dinero,

esto es que en la compra de alimentacin el consumidor es ms experto
y busca un producto de calidad a un precio ptimo. En este sentido, el
precio es una variable de decisin de compra relevante.

Por lo tanto, el perfil general del cliente actual para Cofrima, est dado de
la siguiente forma:

No cuenta con mucho tiempo, por lo que requiere encontrar los

productos que necesita en poco tiempo y, ser atendido rpido en caja.
 36
Por lo tanto, requiere entrar y salir del supermercado utilizando el menor
tiempo posible.

Exigente, busca calidad a menor precio, lo que provoca que exista mayor
rivalidad entre la competencia, hasta llegar a algunos casos a las
famosas guerras de precios.

Se puede agregar el anlisis de dimensiones, en la cual se muestra la

insatisfaccin del cliente en distintas reas, lo que nos permite darnos
cuenta que el cliente de hoy no solo busca un producto sino algo ms
que eso.

Quin es el cliente?

Segn (Bob E. Hayes. Autor de Cmo medir la satisfaccin del cliente),

el concepto de cliente es crtico al establecer los estndares de calidad:
el cliente no es solo el comprador final del proceso, sino tambin el
empleado individual que recibe un servicio de otro o de un grupo. El
departamento de comercializacin es cliente del departamento de
operaciones, el departamento de operaciones es cliente del
departamento de finanzas y administracin, etc.; as definimos a todos
los diversos clientes internos y externos, para luego identificar sus
necesidades.

Quin es entonces el cliente? Todos? Cada individuo es un cliente

dentro de un proceso definido, cuyo resultado final afectar
eventualmente a las caractersticas de calidad, tanto reales como
imaginarias, del producto final o servicio. El Secreto es determinar con
efectividad, en cada fase del proceso, las necesidades del cliente que le
siguen, despus traducir esas necesidades en especificaciones que se
puedan lograr, y controlar el proceso para asegurar la conformidad con
esas necesidades. Este debe ser un desarrollo cclico.
Cliente:
 37
Harringtom (1998, pg. 6) define a los clientes como:
Las personas ms importantes para cualquier negocio.
No son una interrupcin en nuestro trabajo, son un fundamento.
Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y
deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
Merecen que le demos el trato ms atento y corts que podamos.
Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro,
sin ellos nos veramos forzados a cerrar.
Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y
desalentados, no por sus precios, sino por la apata, la indiferencia
y la falta de atencin de sus empleados.

5.3.1 Adaptacin al Cliente (Activo)

Adaptarse activamente a la realidad, lo que implica modificarse cada

vez que se cambia la situacin, es por ello que no se debe esperar
que la situacin se acomode a uno, lo que implicara una adaptacin
pasiva a la realidad o en otras palabras no adaptarse.

Por ello la estrategia no tiene final, porque permanentemente

debemos adaptamos activamente a los cambios de la situacin
competitiva.

El concepto de adaptacin activa lo podemos reforzar con algunas de

las enseanzas que nos aporta la ley del TAO (Ley Oriental del
Universo). Esta ley enuncia entre otros principios, que el UNIVERSO
se encuentra en un estado de DINMICA PERMANENTE, y en l nos
podemos encontrar en DOS SITUACIONES:

1. De YAN o de fuerza (con una fuerte posicin competitiva, muchos

clientes satisfechos y atractiva rentabilidad)
 38
2. De YIN o de debilidad (sin ventajas competitivas, con dificultad de
obtener clientes y baja rentabilidad)
Algunos de los principios de esta ley, indican que siempre, dentro de
toda situacin YAN (fortaleza) hay algo de YIN (punto dbil), y
viceversa, dentro de todo YIN (debilidad) existe algo de YAN (punto
fuerte).

Otro aspecto importante es que no existe el YAN permanentemente

de por vida. A ninguna empresa se le aseguran clientes vitalicios y
ventajas competitivas de por vida (salvo que se adapte
permanentemente forma activa a la realidad mejor que sus
competidores) y, por lo mismo, a nadie se le asegura estar en una
posicin de debilidad contina, sin clientes y con baja rentabilidad de
por vida.

La causa es que dentro del mismo YAN (lder del sector) se

encuentra algo de YIN (segundo, tercero o cuarto del sector) se
encuentra tambin algo de YAN.

La estrategia que permite el cambio, para pasar de YIN a YAN, ya

que la posicin de YAN es la que asegura un buen posicionamiento y
preferencia por parte de los clientes, se da junto cuando el YIN ataca
al YAN, con su YAN en el YIN del YAN. Lo ataca con su punto fuerte
en el punto dbil de la fortaleza del lder.

Por lo tanto, Qu es el Servicio al Cliente?

Debido a que todos los productos llevan adjunto un elemento de

servicio, sera necesario desarrollar la orientacin del servicio como
rea necesaria y vital. En una organizacin orientada a la calidad, el
servicio al cliente representa una parte muy importante, tanto para los
clientes internos como para los externos.
 39
Desarrollar una Cultura de Servicio al Cliente crea situaciones que
reflejan los problemas de la calidad de servicio que surgen en los
diferentes departamentos cuando resuelven quejas de los clientes.
Esto contrarresta, por ejemplo, con la actitud de No es mi
responsabilidad, deja que lo haga el departamento de atencin al
cliente, que se oye con demasiada frecuencia en las organizaciones.
Tambin se sugiere que uno de los principales problemas asociados
a la baja calidad del servicio al cliente es que los departamentos
trabajan, con frecuencia, aislados unos de los otros, no se dan cuenta
del efecto de dar al traste que pueden tener sus actividades y, con
demasiada frecuencia, miden su actuacin solo con el patrn interno
de los departamentos. Una cultura orientada al interior. El desarrollo
de una cultura positiva de servicio al cliente puede, por tanto, ofrecer
un mecanismo efectivo para unas relaciones interdepartamentales
ms productivas, as como un consistente y efectivo servicio al
cliente. Entender el enfoque y contenido de una cultura de servicio al
cliente significa cambiar comportamientos orientados a la calidad
dentro de la organizacin.

Los juicios sobre la calidad de servicio son funcin de las

expectativas del cliente, que pueden ser catalogadas en cinco
dimensiones globales. Estas son:

1. Fiabilidad

2. Carcter tangible

3. Inters

4. Seguridad

5. Empata

As, el aspecto de servicio se vuelve ms subjetivo y ms difcil de

manejar de una forma eficaz. Sin embargo, es necesario reconciliar la
 40
estrategia de servicio con la expectativa de servicio y, si existe
conflicto, debe cambiarse la estrategia.

5.4 El Funcionario

Para poder identificar el perfil del personal del hipermercado Cofrima, se

realiz un sondeo de opinin a algunos funcionarios que fueron
escogidos en forma aleatoria y que segn sus respuestas result lo
siguiente:

Cofrima:

Empresa que le otorga una remuneracin para mantener a su familia.

Motivacin:

De acuerdo a este tem, lo reiterativo es que el funcionario busca, ante

otras cosas, que le reconozcan su trabajo y por ende tener una
seguridad laboral.

Remuneraciones:

La mayor parte de las personas consultadas, afirman que la

remuneracin que reciben est en desventaja con respecto a la labor que
desarrolla.

Su Trabajo:

Los funcionarios que se sometieron a este sondeo, en donde el 70% de

ellos identifica su trabajo como una oportunidad para aprender otras
cosas, y desarrollarse para poder percibir una remuneracin que les
permita cubrir sus deudas bsicas.
 41
El 30% restante, considera que su trabajo es una labor que desarrolla
con agrado y motivacin.

Calidad de servicios:

Del total del universo la mayora de los consultados, no lo identifica con

su propia labor, donde se afirma que la mayor responsabilidad se le
otorga al personal de cajas de este supermercado. Mientras que un
porcentaje considerable, no sabe en forma clara lo que este concepto
significa.

Por lo tanto, se puede concluir de este sondeo de opinin a los

funcionarios lo siguiente:

El personal no se encuentra interiorizado en su totalidad de lo que

significa el concepto de Calidad de Servicios. Adems, se debe
considerar que existe una alta rotacin de personal, lo que podra
significar que los funcionarios no se logren identificar con la empresa y
mucho menos con la misin que ella tenga.
Por otro lado, al parecer no existe una induccin adecuada para el
personal que ingresa a este lugar de trabajo, lo que es perjudicial para la
motivacin de este funcionario. Considerando adems, que la mayora
de ellos considera a esta empresa slo como una oportunidad de trabajo
que le permite cancelar sus deudas personales, pero no se logra una
cohesin entre empresa y funcionario en forma ptima, para que la
calidad de servicios que se le ofrece los clientes sea de forma completa.

5.4.1 Comportamiento del funcionario:

(Julio Lobos) Todo lo que tiene que hacer... cuando usted es el

proveedor de servicio y quiere que su cliente, beneficiario del servicio
se sienta bien y perciba su atencin como positiva brillante es...
- Salude, sonra.
 42
- Tenga siempre presente que frente al pblico, usted representa a
la empresa, y a su jefe.
- El pblico adquiere su primera y a veces definitiva impresin de la
empresa por la atencin que recibe.
- De siempre la impresin de estar personalmente interesado en la
solucin de los problemas, inquietudes, dudas, requerimientos,
necesidades del cliente.
- Trate de dar en todo momento la sensacin de que est
perfectamente documentado acerca de la naturaleza de los
asuntos que le consulten.
- Averige el objeto de cada pregunta y en lo posible facilite usted la
informacin requerida. Si usted no est en condiciones de dar la
informacin, enve al cliente a la persona apropiada.
- Es necesario que usted sepa discernir acerca de quin tiene
acceso a cierta informacin y, quin debe ser mantenido al
margen de las mismas.
- Mantenga un ndice de los visitantes, con aquellos datos que
puedan ser tiles para futuros contactos.
- Apunte el nombre de la persona que acudan a su lugar de trabajo
y trate de no dar nunca la impresin de desconocer a la persona
con quien est hablando.
- Finalmente, recuerde que el pblico es lo ms importante para la
empresa.

5.5 Interrelaciones con el Pblico

5.5.1 Cualidades necesarias para comunicarse con el pblico

a. Abundante sentido comn.

b. Buen criterio.
c. Personalidad fuerte.
d. Disposicin para trabajar muchas horas.
e. Soportar incomodidades.
f. Voz agradable.
 43
g. Imaginacin.
h. Paciencia.
i. Actitud positiva.

5.5.2 Manejo de objeciones y excusas:

Actitud frente a las objeciones

a. Dejar expresar las objeciones.
b. Escuchar con inters y atencin.

Como responder a una objecin

a. Transformar la objecin en pregunta.
b. Desmenuzar la objecin debilitndola.
c. Transformar la objecin en argumento.

Diferencias entre objecin y excusa

Objecin Excusa

Son de tipo particular Son de tipo general

Generalmente se dicen al final Se dicen al comienzo
Habitualmente no cambian de tema Generalmente se cambia de tema

5.6 Los siete mayores pecado del servicio

1. Apata
2. Desaire
3. Frialdad
4. Aire de superioridad
5. Robotismo
6. Reglamento
7. Evasivas

5.7 Conducta o Comportamiento

 44
Es el conjunto de reacciones que experimenta el ser humano ante
cualquier estimulo ambiental

Ms de un 70% del tiempo en que estamos despiertos, lo utilizamos

dando o recibiendo estmulos, que de una u otra manera comunica algo,
sea esta comunicacin verbal o no verbal.

5.8 Concepto de expectativas

Segn Julio Lobos, es lo que el cliente espera del servicio. Influyen sobre
ella, necesidades, informaciones de terceros, experiencias pasadas, etc.
Es difcil de identificar y obliga al proveedor del servicio a averiguar las
opiniones del cliente.

6. DIMENSIONES DE SERVICIO

Definir la calidad de servicio en base a una simple enumeracin de

conductas asociadas a ellas puede terminar en un casi infinito listado de
comportamiento deseables o indeseables.

Es por esto que Texas University desarroll el concepto de Dimensiones de

Servicio, el cual ha sido tomado como base por gran cantidad de
investigadores, entre ellos los asociados a Forum Corporation (la ms
importante organizacin de los Estados Unidos especializada en dicha
materia).

Despus de analizar cientos de conductas asociadas a la calidad de

servicio, concluyeron que todas ellas (las que efectivamente tenan
relevancia) eran 5 dimensiones:

1. Confiabilidad: Que asocia a todas aquellas conductas que generan la

percepcin de que el producto/servicio que recibe el cliente es el que
efectivamente ha estado prometido.
 45

2. Seguridad: Que asocia a las conductas que generan una disminucin en

la sensacin de riesgo al cliente.

3. Empata: Que asocia a las conductas que hacen sentirse al cliente

comprometido y atendido en forma especial y personalizada.

4. Respuesta: Que asocia las conductas que generan la percepcin de que

la organizacin responde efectivamente y oportunamente a las peticiones
del cliente.

5. Tangibilidad: Que asocia a todos los aspectos materiales (tangibles)

que la organizacin pone a disposicin del cliente como parte de sus
servicios.

7. CONTROL DE CALIDAD DE SERVICIO DENTRO DE LA

ORGANIZACIN

El factor ms importante para establecer un control de la calidad de servicio,

es la formacin de una organizacin que se preocupe de verificar las tareas
que deban realizarse. En la prctica, los supermercados que estn
establecidos deben renovarse continuamente, por todo el tiempo que
pertenezcan en el mercado.

Para que la organizacin sea estructurada de acuerdo a las necesidades

reales de los supermercados, se hace necesario ante todo, determinar
cules sern los problemas a resolver y all fijar un plan de accin a seguir
que contenga las reglas fundamentales a seguir, despus de lo cual ser
posible concebir el tipo de organizacin ms apropiada.

El desarrollo actual de los conocimientos y tcnicas de la administracin de

negocios, ha permitido que los gerentes de nuestros tiempos visualicen cada
vez con mayor claridad la importancia que tiene el factor humano, para el
 46
logro de las metas propuestas por la empresa. Un manejo efectivo de este
aspecto, es reconocido por los gerentes como fundamental para el xito en
su gestin.

Los estilos de accin que llevan al xito en el campo antes mencionado, han
ido variando a travs de los aos. Factores como el desarrollo de las
comunicaciones, el cambio en las normas laborales y el mejor nivel de
educacin de los empleados actuales, obligan a innovar en los estilos de
direccin. Las condiciones han cambiado y ya no son efectivos los estilos de
los aos 40 50. Lo anterior, es conocido por los gerentes actuales, es
evidente que la mayora tiene clara conciencia de esta situacin, el problema
de muchos, como convertir esa conciencia o conocimiento en
comportamientos concretos en su trabajo, como poner a funcionar esta
nueva conciencia.

La psicologa y especialmente la teora de la motivacin, nos proporcionan

una base slida para ayudar a los gerentes en la resolucin de este
problema; un actuar efectivo, para la direccin, se basa en principios
bsicos, en los que se sustenta el modelo, como son:

7.1 Fomentar la autoconfianza en el empleado

Este principio indica que las personas se motivan para trabajar a un nivel
acorde con la idea que tienen de su propia capacidad. El que se siente
capaz para realizar un trabajo, lo har de acuerdo a ese sentimiento.

De lo anterior, concluimos que los gerentes deben inculcar el sentido de la

confianza y capacidad, no para que el empleado se sienta agradado, sino
porque es necesario. No es bueno para la empresa tener alta rotacin,
trabajo mediocre, ausentismo laboral continuo u otros sntomas de
malestar laboral.
 47
Un empleado que es tratado como un fracasado probablemente va a evitar
situaciones de riesgo que puedan disminuir ms su baja autoestima, an
cuando las mismas pudieran tambin llevarlo al xito.
Existen situaciones que mejoran la autoestima, como:
- Alabar las tareas especficas
- Dar trabajos especficos
- Demuestre su aprobacin cuando algo le guste
- Escuche las opiniones de otras personas
- Acepte que puedan opinar diferente
- Exprese sus sentimientos
- Reconozca sus sentimientos
- Logre que su jefe reconozca el trabajo de otros
- Haga notar el resultado positivo de lo que cada empleado hace
- Pida ayuda cuando lo necesite
- Pida opiniones sobre los problemas
- Delegue funciones
- Comparta experiencias
- Admita que est equivocado
- Diga: Tengo razn
- Salude con la mano
- Sonra
- Pregunte por lo que interesa a otros
- Dirigirse por su nombre a cada subordinado
- Pida a alguien que ensee a otros
- Comparta informacin
- Explique las razones de las instrucciones

7.2 Centrarse en la conducta al criticar o elogiar

Algunas de las palabras usadas por los jefes para referirse a sus
subordinados o para tratarlos son: no coopera, flojo, trabajador,
maduro, mala actitud. Todas las palabras se refieren a rasgos de la
 48
personalidad, caractersticas invisibles y no medibles, sujetas a
interpretacin.
En cambio, el comportamiento de una persona si lo podemos ver, es
posible referirnos a l sin recurrir a rasgos personales, las conductas no
estn sujetas a interpretacin y su cambio es medible, obliga al empleador
a asumir la responsabilidad de su actuar, piense usted mismo en cual de
estas dos afirmaciones podra ayudarlo a mejorar fcilmente: durante esta
semana has llegado tres veces tarde, quiero que la prxima semana no
ocurra de nuevo; vives llegando atrasado, ya es hora de que madures...

7.3 Usar tcnicas de refuerzo

Un gerente no solo administra productividad, presupuestos y tiempos, sino

tambin administran conductas.

Las tcnicas que consideramos ahora se basan en la mantencin o

desaparicin de una conducta, depende de las consecuencias que este
tenga. Siendo esto algo comprobado, es necesario para el gerente
conocer como su conducta hacia los dems, para quienes a su vez es
consecuencia de su actuar. Influye en esto.
Las consecuencias que puede tener una conducta son: refuerzo positivo,
refuerzo negativo, castigo y extincin; las dos primeras aumentan la
posibilidad de que ocurra una conducta de nuevo, las dos ltimas
disminuyen la posibilidad de que la conducta ocurra nuevamente.

Muchos problemas de productividad, se originan en que los gerentes no

saben que es reforzante para quien, los empleados buenos son
premiados por su eficacia con trabajos difciles o desagradables y a los
ineficientes se les premia dndoles trabajos ms fciles, al final, el gerente
se queda con los ineficientes, ya que los buenos se van tarde o temprano
de la organizacin.
 49
7.4 Escuchar realmente

Puede definirse como la capacidad de captar, definir y responder

adecuadamente a los sentimientos e ideas que expresa la otra persona,
escuchar de verdad, sin interrumpir al otro ni pensar en cualquier cosa que
no sea lo que dice el otro. Quien escucha activamente debe ser capaz de
repetir las ideas y definir los sentimientos de lo que dice la otra persona.

Escuchar activamente, asegura la claridad de lo que se est comunicando,

reduce las reacciones defensivas, promueve la autoestima y permite llegar
a lo que realmente est determinando la conducta del empleado. Esto
posibilita encontrar soluciones duraderas a los problemas de desempeo,
tambin promueve la buena relacin entre jefe y empleado, lo cual permite
al primero tener mayor influencia sobre el segundo.

7.5 Establecer metas claras y pasos hacia ellas

Segn un estudio publicado por American Management Association, una

de las situaciones mas provocadoras de tensin en ejecutivos, es la falta
de cualquier comunicacin, sean elogios o crticas, sta deficiencia de
retroalimentacin ocurre en todos los niveles de las empresas.
Se puede decir que el establecimiento de las metas y la retroalimentacin,
es el marco dentro de cual deben funcionar los otros principios, metas
claras, medibles y alcanzables; adems de retroalimentacin constante,
son la base para que todos los principios estudiados funcionen de manera
fluida.

Si un empleado no tiene idea de lo que est haciendo y para qu, as

como tampoco recibe retroalimentacin (elogio, crtica, resultado), mal se
puede esperar un desempeo adecuado.

Los elementos de una meta son:

- Un verbo activo
 50
- Un resultado medible
- Un plazo de tiempo definido
- Controles intermedios

Obtener un cliente fiel, hacerle partcipe de una calidad de servicio basada

en el compromiso de toda la organizacin, crear una cultura que
trascienda, bajo la orientacin de lderes presentes en toda la pirmide de
las empresas, son los desafos que impone la competividad.
8. EL MODELO SERVQUAL

La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economas

de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la
literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella se han tratado
profusamente diferentes temas en los ltimos aos, uno de los cuales ha sido la
media de la calidad de servicio.

Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la

calidad de servicio siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y
BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) los que
mayor nmero de trabajos ha aportado a la literatura sobre el tema. La principal
diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero
utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el
segundo emplea nicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de
literatura que tratase especficamente la problemtica relacionada con la
medida de la calidad del servicio manufacturados. En el cuadro 3 se resume el
modelo.
 51
Cuadro 3 Modelo Servqual

Figura 1. (Fuente: Extrado de Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993)

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que
sobre ste se haban formado previamente. De esta forma, un cliente valorar
negativamente o positivamente la calidad de un servicio en el que las
percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas
que tena. Por ello, las compaas de servicios en las que uno de sus objetivos
es la diferenciacin mediante un servicio de calidad, deben prestar especial
inters al hecho de superar las expectativas de sus clientes.

Si la calidad de servicio es funcin de la diferencia entre percepciones y

expectativas, tan importante ser la gestin de unas como de otras. Para su
mejor comprensin, Parasuraman, et al. Analizaron cules eran los principales
condicionantes en la formacin de las expectativas. Tras su anlisis,
concluyeron que estos condicionantes eran la comunicacin boca-odo entre
diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer
cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que
pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicacin externa que
realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a travs de publicidad o
acciones promocionales.
 52
Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del
constructor de calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la
capacidad de respuesta, la seguridad y la empata. En el cuadro 4 se presenta
el significado de cada una de estas dimensiones.

Cuadro 4: Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL

Dimensin Significado
Elementos Tangibles (T) Apariencia de las instalaciones fsicas,
equipos, empleados y materiales de
comunicacin.
Fiabilidad (F) Habilidad de prestar el servicio
prometido de forma precisa.
Capacidad de Respuesta (R) Deseo de ayudar a los clientes y de
servirles de forma rpida.
Seguridad (S) Conocimiento del servicio prestado y
cortesa de los empleados as como
su habilidad para transmitir confianza
al cliente.
Empata (E) Atencin individualizada al cliente.
Fuente: Extrado de PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY. 1994

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 5 tems que muestra a

continuacin como el modelo SERVQUAL.

Cuadro 5: Dimensiones Modelo Servqual

DIMENSION 1: ELEMENTOS TANGIBLES
Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de
comunicacin.
Las empresas tienen equipos de apariencia moderna.
Las instalaciones fsicas de la empresa son visualmente atractivas.
Los empleados de la empresa tiene apariencia pulcra.
Los elementos materiales (folletos y similares) son visualmente
 53
atractivas.
DIMENSION 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero
inters en solucionarlo.
La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
La empresa insiste en mantener registros exentos de errores.
DIMENSION 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposicin y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar
el servicio.
DIMENSION 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposicin y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar
el servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes.
Los empleados de la empresa siempre estn dispuestos a ayudar a sus
clientes.
Los empleados de la empresa nunca estn demasiado ocupados para
responder a las preguntas de sus clientes.
DIMENSION 4: SEGURIDAD
Conocimiento y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para
inspirar credibilidad y confianza.
El comportamiento de los empleados de la empresa transmite confianza
a sus clientes.
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa.
Los empleados de la empresa son siempre amables con los clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
DIMENSION 5: EMPATIA
Atencin individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
 54
La empresa da a sus clientes una atencin individualizada.
La empresa tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus
clientes.
La empresa tiene empleados que ofrecen una atencin personalizada a
sus clientes.
La empresa se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
La empresa comprende las necesidades especficas de sus clientes.
Fuente: Extrado de PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY. 1994

Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar un anlisis factorial de

las puntuaciones (P-E) de los 5 tems de la calidad de servicio, extrados para
nuestro estudio ya que originalmente consta de 22 items, incluidos en los
cuestionarios utilizados para medir las apreciaciones de los clientes que
integrarn la muestra de su estudio emprico.
El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas, siendo stas, las que
evaluan las percepciones y expectativas para cada uno de los 5 tems de la
calidad de servicio definidos. Una vez que se tengan las puntuaciones de cada
uno de los 5 tems evaluados, tanto en expectativas como en percepciones, se
procede generalmente al siguiente anlisis cuantitativo:
a. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensin, a partir
de los tems que la integran. En este apartado se recomienda calcular la
mediana y no la media aritmtica por no ser esta ltima una medida
adecuada para la valoracin cualitativa (Arap 1999).

b. Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado

reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes dimensiones segn la
importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-100 cada una
de las dimensiones por separado.

Con la informacin obtenida de los cuestionarios se calculan las percepciones

(Pj ) menos las expectativas (Ej) para cada pareja de afirmaciones.

SERVQUAL = (Pj - Ej)

 55
De esta comparacin se pueden obtener tres posibles situaciones:

- Que las expectativas sean mayores que las percepciones: entonces se

alcanzan niveles bajos de calidad.

- Que las expectativas sean menores que las percepciones: los clientes
alcanzan niveles de calidad altos.

- Que las expectativas igualen a las percepciones: entonces los niveles de

calidad son modestos.

Existen varias tcnicas operativas para asignar pesos a las dimensiones en el

clculo del ndice global de calidad del SERVQUAL, de las que destacamos las
siguientes:
a. Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la misma
importancia relativa a cada dimensin.

b. Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado

reparte 100 10 puntos entre las diferentes dimensiones segn la
importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-10 0-100
cada una de las dimensiones por separado.

c. Incluir una pregunta en la que se pida una valoracin global del servicio
recibido y aplicar posteriormente un anlisis de regresin para determinar
la importancia de cada una de las dimensiones como variables
explicativas de la valoracin global. Restringiendo la suma de los
regresos a 1, stos seran una aproximacin al peso de cada dimensin.

d. Realizar un anlisis conjunto aplicado a las dimensiones. De esta forma

se obligara al cliente a decidir y priorizar que dimensiones son las
realmente importantes.
 56
Consideramos que las mejores alternativas son las dos ltimas, especialmente
la del anlisis conjunto. No obstante, en los trabajos empricos se suelen utilizar
las dos primeras, quizs por su mayor simplicidad.
El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los siguientes
inconvenientes:

a. La alternativa de asignar pesos equivalentes supone que no tienen por

que coincidir necesariamente con las preferencias de los clientes.

b. La alternativa de preguntar al cliente sobre la importancia de las

dimensiones acostumbra presentar el inconveniente, como hemos
podido constatar con la base de datos empleada, de que, al no verse
realmente obligado a decir qu dimensiones son realmente las
importantes, suele repartir de forma bastante proporcional la importancia
de cada de las dimensiones.

8.1 Diseo del Modelo Servqual para Supermercado

La literatura relacionada con la percepcin y la evaluacin de la actuacin de

una empresa detallista sugiere diversos atributos considerados como
significativos por el consumidor, cuya importancia vara por tipo de detallista
y categora de productos/servicios vendidos. (VASQUEZ, 1989) establece
tres categoras de atributos.

1. Atributos relacionados con los productos vendidos. Polticas de surtido,

calidad de los productos vendidos, oferta de marcas del distribuidor, polticas
de precio, promociones y caractersticas fsicas de material publicitario
utilizado (catlogos, bolsas, embalajes, informes, difusin de un peridico o
revista dirigida a los clientes).

2. Atributos relacionados con la experiencia de compra en el detallista. Se

incorporan aspectos como disposicin de las secciones y ubicacin de los
 57
productos en el lineal facilitando tanto la circulacin o movimiento de los
clientes en la tienda como la posibilidad de localizar los productos deseados.
En cualquier caso, tambin resulta relevante la rapidez del pago en caja y el
material difundido en el punto de venta para orientar al consumidor (carteles,
display) o para informarle (consejos para una mejor utilizacin de los
productos o para que dicho consumidor establezca indicadores de calidad).
Tambin son importantes como indican BARKER, GREWAL y
PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con el entorno o atmsfera
del detallista, particularmente diseo de las instalaciones fsicas (mobiliario,
equipamiento, cobertura del suelo y de las paredes, vestuarios),
ambientacin sonora y decoracin (colores, aromas, temperatura) e
iluminacin para presentar la mercanca de forma atractiva. Incluso cabe
mencionar los denominados atributos sociales vinculados con la capacidad
de respuesta del personal de ventas (apariencia, cordialidad, cortesa,
amabilidad, consejos, preocupacin por los clientes, conocimientos,
capacidad de comunicacin y servicialidad). Por ltimo, se hace referencia
atributos de diseo externo (ubicacin, atractivo de la fachada, rtulos y
exposicin de productos en escaparates).
 58
Cuadro 6: Factores determinantes de la actividad global hacia las empresas
detallistas

Fuente: Extrado de BARKER, GREWAL y PARASURAMAN (1994)

Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa detallista. Servicios financieros

(pago aplazado, aceptacin de tarjetas de crdito, oferta de una tarjeta propia,
entrega de cheques regalo), facilidades de aparcamiento, solucin tcnica de
problemas de los clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos
defectuosos o devolucin de su importe, garantas, piezas de repuesto,
instalacin y puesta en funcionamiento de los productos adquiridos, pequeos
arreglos para prendas de textil), servicios comerciales (pedidos por telfono,
envo de mercanca a domicilio, realizacin de presupuestos sin compromiso,
empaquetados gratuito de regalos, entrega de bolsas para llevar las compras) y
otros servicios para - comerciales (guarderas, cafetera, saln de peluquera,
venta de peridicos y revistas y existencia de otros departamentos especiales).
 59
Aunque esta revisin es til para desarrollar una lista de atributos que
importantes para los clientes cuando evalan su experiencia con una empresa
detallista, parecen necesarias investigaciones complementarias para sugerir
como dichos atributos son combinados en unas pocas dimensiones crticas de
la calidad de servicio, en este sentido, las dimensiones resumen propuestas por
el instrumento denominado SERVQUAL, han sido adaptadas y validadas
estadsticamente en diferentes sectores. De entre todos ellos los que nos
interesan son los centrados en empresas detallistas que venden un mix de
productos y servicios, eludiendo aquellos vinculados con servicios puros.

Los estudios realizados acerca de la estructura multidimensional de la calidad

de servicio en cadenas de Supermercados. (Vzquez, Rodrguez, Daz, 2001),
valida un modelo partiendo de los criterios del SERVQUAL y adaptndolo para
la estructura del sector, dicho modelo consta solamente de 18 atributos que
pueden ser de utilidad para medir la calidad de servicio en empresas detallistas
que compiten con el formato comercial de supermercados. Las dimensiones
que integran dicha escala son: evidencias fsicas, fiabilidad, interaccin
personal y polticas. Esto pone en evidencia la necesidad de validar el modelo
general desarrollado para las empresas de servicios realizando un estudio
adicional donde se evalen todas las variables relacionadas con el servicio
especfico. Para el caso de los servicios detallistas se han validado las
siguientes variables: (Vzquez, Rodrguez, Daz, 2001)

Cuadro 7: Dimensiones y Atributos

DIMENSION 1: EVIDENCIAS FISICAS
Los catlogos de productos y precios para este establecimiento son
visualmente atractivos.
La distribucin de las secciones facilita a los clientes encontrar los
productos que necesitan.
El diseo del establecimiento permite a los clientes moverse y
desplazarse fcilmente por el punto de venta.
Los productos se exponen adecuadamente en las estanteras.
 60
DIMENSION 2: FIABILIDAD
En este establecimiento existe una indicacin clara de los precios de los
productos.
Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus
promociones.
Se entregan tiques claros y bien especificados.
El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.
Las estanteras estn siempre llenas (siempre hay existencias de
productos/marcas deseados por los clientes).
DIMENSION 3: INTERACCION PERSONAL
El personal en contacto con el pblico (cajeras, perecederos,
reponedores) es siempre amable con los clientes.
Los empleados siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes.
Los empleados (seccin perecederos) transmiten confianza a los
clientes orientndoles sobre la mejor compra posible.
DIMENSION 4: POLITICAS
El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en
secciones de frutas y verduras.
Las marcas que componen el surtido de la tienda son muy conocidas.
Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.
La seccin carnicera se caracteriza por su frescura y calidad.
La seccin pescadera se caracteriza sus productos frescos y de
calidad.
Los productos de marca de distribuidor son de gran calidad.
Fuente: Extrado de (Vzquez, Rodrguez, Daz, 2001)

Informacin acerca del Modelo de las Deficiencias, desarrollado por

investigadores que siguen la escuela norteamericana para la determinacin de
la calidad en los servicios brindados por las empresas. Realiza una introduccin
genrica del modelo y la aplicacin hacia las empresas de venta detallistas,
tratando de recopilar la informacin desarrollada por diferentes investigadores
del tema.
 61

CAPITULO II
DESCRIPCION
EMPRESA COFRIMA S.A.
 62

COFRIMA S.A.
1. RESEA HISTRICA

Al promediar el presente siglo, existan en Magallanes cuatro grandes

frigorficos que faenaban y congelaban principalmente ganado ovino de
origen regional y proveniente de Argentina.

Todos ellos enfrentaban las crecientes dificultades para la adquisicin de

animales en Argentina y las polticas proteccionistas aplicadas por los pases
europeos despus de la guerra. Polticas que cerraron este mercado que
haba sido tradicional.

Con la intencin de enfrentar en mejor forma estas dificultades, se fusionan

la Compaa Frigorfica de la Patagonia (Frigorfico de Puerto Sara) y la
Compaa Frigorfica Tres Puentes, dando origen a la Compaa Frigorficos
de Magallanes S.A. COFRIMA que comienza a funcionar el primero de
Enero de 1950.

En su primer ao de vida y como una forma de diversificar los negocios,

COFRIMA se inicia en la distribucin de productos crneos al detalle en la
ciudad de Punta Arenas e instala una fbrica de cecinas para el
abastecimiento regional, logrando una produccin de una conocida calidad.

Algunos aos ms tarde, en 1956, con el objeto de reducir an ms los

costos de operacin de los frigorficos, la totalidad del faenamiento se
concreta en el Frigorfico de Tres Puentes, abandonndose toda actividad en
Puerto Sara, cuyas instalaciones fueron vendidas a la Empresa Nacional de
Petrleo (ENAP) en 1957.

Al promediar los aos 60 la actividad comercial al detalle de COFRIMA en

Punta Arenas, haba experimentado un progreso considerable.
El primero de Octubre de 1965, la Compaa inglesa "The South American
Export Syndicate Ltda.", propietaria del Frigorfico Ro Seco, decide retirarse
 63

del negocio, y a cambio de un paquete accionario entrega el Frigorfico a

COFRIMA.

COFRIMA S.A. vendi en 1972 el Frigorfico a la Corporacin de

Magallanes.
Algunos aos antes y debido a los buenos resultados del comercio al detalle
efectuado por la Compaa, se haba decidido volcar todos los recursos en la
construccin de un moderno supermercado que es inaugurado el 21 de Julio
de 1971.

Austeras polticas de trabajo constante aplicadas durante el resto de la

dcada, le devuelven a la Empresa una slida posicin y enfrenta los aos
80 con la decisin de crecer.

Es as, como el 11 de Julio del ao 1987, Cofrima S.A. inaugura su segundo

punto de venta. El nuevo Supermercado alcanz rpidamente su pleno
desarrollo, incrementando el potencial de crecimiento de la Compaa.
Durante 1994 la empresa se ha visto firmemente consolidada en su Rol de
Operadora de Supermercados Regionales-Magallnicos. Es as como se
puso en marcha a partir del 1 de Agosto del mismo ao el nuevo
Supermercado La Gran 7, localizado en el sector de la poblacin 18 de
Septiembre, aumentando en esta forma nuestra participacin en un servicio
bsico paral la poblacin.

Durante 1995 la empresa consolid firmemente su posicin dentro su Rol del

Mercado Regional, bajo esta perspectiva se puso en funcionamiento en el
mes de Diciembre un cuarto punto de venta en Zona Franca de esta ciudad,
aumentando nuestra participacin en el mercado regional.

Este aumento de esta actividad, conjuntamente con un estudio y desarrollo

permanente de nuevas lneas de comercializacin, contribuirn al xito del
futuro comercial de la empresa.
 64

En la actualidad, la Compaa dispone de 4 puntos de venta en la ciudad de

Punta Arenas y proporciona una fuente laboral para 260 personas.

1.1 Caractersticas de la Empresa

Segn la apreciacin de la empresa, se caracteriza de la siguiente

manera:

Cofrima, est sin duda alguna, posicionado en el mercado de la XII

Regin lo que se ha logrado gracias a un trabajo en equipo, formado por
personas de cualidades con diferentes enfoques, creatividad y visin de
futuro, tanto en las reas estratgicas como en las operacionales. Se
basa en una impecable presencia de 50 aos en Punta Arenas como
parte de la tradicin magallnica.

La Misin y los principios que guan las tareas emprendidas por todos los
que conforman esta Empresa es la siguiente:

Misin: Somos una cadena de Supermercados cuya misin es

ofrecer soluciones eficientes a los requerimientos de los actuales y
potenciales clientes, satisfaciendo sus expectativas. Donde
predomine la calidad de servicio y surtido en productos en todos
nuestros puntos de venta.
Nuestro Accionar se funda en los principios de:

Honestidad y Respeto, con los clientes, personal, proveedores y

accionistas. Esto incluye transparencia y respeto ante el medio
ambiente.

Austeridad y Eficiencia, en la correcta utilizacin de todos los

recursos.

Excelencia, Creatividad, en la propuesta y desarrollo de nuevas

estrategias para cada vez ms dar satisfaccin al cliente.
 65

Compromiso de Lealtad, tanto para el pblico como para contribuir

al desarrollo regional.

Trabajo en Equipo, en las diferentes reas de trabajo con un clima

laboral ptimo.

Calidad, como nico camino para ser viable en el tiempo.

Cofrima S.A. es miembro de ASACH (Asociacin de Supermercados de

Chile) y delegado de la Regin de Magallanes. Adems es miembro del FMI
(Food Marketing Institute).

2. Plan Estratgico Actual de Cofrima

Extracto del Plan Estratgico Cofrima S.A.

Objetivos de la estrategia: Es una estrategia mixta que pasa el nfasis del

conocimiento del cliente.

Por una parte, la entrega de ms servicios complementarios, de

profundidad y ampliacin de las lneas de productos para los
potenciales clientes de Cofrima, principalmente en el Hipermercado.

Relanzamiento marca Cofrima S.A., con una nueva imagen en los dos
formatos para enfrentar la llegada de Lder, una imagen diferente y
una imagen prctica.

Estrategia para Hipermercado:

Se debe lograr una diferenciacin a travs de una amplia variedad de

productos, adems la implementacin de servicios que diferencien a Cofrima
de la competencia.
 66

3. Estructura Organizacional

3.1 Estructura Cofrima S.A.:

Gerente General

Gerente Comercial Gerente Finanzas GerenteOperaciones Depto.RR.HH.

Super 1 Depto. Contabilidad Depto. Operaciones

Super 2 Depto. Tesorera

Super 3

Super 4

3.2 Estructura Departamento Recursos Humanos:

Jefe Depto. Recursos Humanos

Remuneraciones Personal Bienestar Social

 67

4. Situacin de calidad de servicio en Supermercados Chilenos

A continuacin se mencionar estudio realizado con el fin de aumentar la

calidad de servicio hacia los clientes. Esto con el fin de tener marcos
comparativos que el supermercado en estudio, en este caso se analizara un
estudio que tiene relacin con las actitudes del consumidor y el
supermercado. (Fuente: Extrado de Revista Tecnomercado. 2001)

El primer estudio de Actitudes del consumidor y el Supermercado

realizado en Chile, 1998, por el Food Marketing Institute y la Asociacin de
supermercados latinoamericanos, en la regin metropolitana que incluye casi
a un 40% de la poblacin de nuestro pas, entreg datos de real inters e
importancia para los supermercadistas respecto de aspectos tales como:
Informacin sobre los hbitos de compra de los consumidores
Opiniones de los consumidores acerca de que consideran importante
al elegir un supermercado
Como los consumidores perciben el funcionamiento e un
supermercado

La encuesta realizada proporciona datos de gran inters, como el que indica

que un 79% de los chilenos realiza la mayor parte de sus compras en un
supermercado, por lo que estos se transforman en la fuente preferida donde
los consumidores compras sus productos y realizan 7.5 visitas a la semana
para comprar alimentos a estos establecimientos, donde la forma de pago
habitual es el 75% con dinero en efectivo,15% con cheque y 10% con tarjeta
de crdito, teniendo presente que el servicio adicional ms ofrecido por los
supermercados son los cajeros automticos, presentes en un 80% de ellos,
sin embargo el 54% de los clientes no los utiliza nunca y solo un 18% una o
ms veces a la semana.
Todo lo anterior nos conforma el marco general del problema de seguridad
en los supermercados, pues 8 de cada 10 chilenos realizan a lo menos una
visita diaria, a lo menos 7 de ellos pagan con efectivo, ms de la mitad no
usa cajero automtico que se encuentra en 8 de cada 10 supermercados y
adems, uno de los problemas que mas preocupa a los consumidores
 68

chilenos segn este estudio, es la delincuencia con un 27% de importancia,

seguido de las drogas con un 11% y la pobreza con el mismo indicador.

Ahora bien, a la seguridad personal mientras compran, un 72% como

promedio, le asigna un nivel de muy importante para seleccionar el lugar
donde comprar y el 0% le asigna absoluta irrelevancia, siendo la generalidad
en los estratos econmicos, ABC1, C2 y C3, los que le dan un 76% y solo el
estrato D le otorga un 65%.

Un 33% durante el ao cambi el lugar donde habitualmente compraba lo

que indica el alto ndice de cambio de lugar de compra de los consumidores,
nos dice que no siempre un comprador en el local es un cliente, sino que el
comprador ocasional se puede transformar en Nuestro cliente si es
seducido, si se encanta con caractersticas especiales como son precios,
servicio, atencin, calidad y adems se le entrega esa percepcin de
sentirse seguro en el establecimiento, pues la seguridad es un Bien publico
intangible que tambin los supermercadistas lo proporciona desde que se
abren las puertas diariamente del local.
 68

CAPITULO III
DISEO DE MODELO DE
GESTION DE CALIDAD DE
SERVICIO
 69

1. GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE UN SUPERMERCADO

Investigar la calidad de servicio en empresas detallistas supone conocer qu

se entiende por calidad. Existen diversas aproximaciones al concepto de
calidad cuyo resumen se expone en el cuadro 1. En este captulo
defendemos el marco conceptual de la calidad de servicio fundamentada en
el enfoque de demanda, admitiendo que la calidad de un servicio es funcin
de la evaluacin que sobre el mismo realiza el consumidor. La empresa
detallista debe analizar los aspectos de calidad de servicio percibida (calidad
subjetiva), tratando de ser eficiente (conocer el efecto que dicha estrategia
de calidad tiene sobre los costos de la empresa).

Cuadro 1
APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
CALIDAD OBJETIVA CALIDAD SUBJETIVA
Visin Interna de la calidad Visin Externa de la calidad
Enfoque de Produccin/Oferta Enfoque Marketing/Demanda
Adaptacin a especificaciones El cliente autntico Juez de la
preestablecidas. calidad.
Prestacin sin errores, Habilidad de la empresa para
reduciendo costos y evitando determinar las necesidades,
desviaciones respecto al deseos y expectativas de los
estndar establecido clientes.
Adecuada para Actividades Actividades de elevado
Estandarizadas contacto con clientes.
Fuente: Extrado deJames Paul T. 2001

Por otro lado, en ocasiones a nivel empresarial se utilizan los trminos

satisfaccin y calidad como sinnimos y aunque los investigadores han
realizado diferentes intentos para diferenciar ambos conceptos, la relacin
entre ambos no est clara (ZEITHAML y BITNER, 1996):

1. En unos casos se ha tomado como referencia el nivel de anlisis

argumentando que la satisfaccin implica una evaluacin realizada
 70

nicamente a nivel de cada transaccin individual en vez de suponer un

juicio global como la calidad del servicio. Se admite, por tanto, que
satisfacciones sucesivas con un servicio acaban generando percepciones
positivas sobre la calidad del mismo. Los detractores de esta opinin
sugieren que el nivel de anlisis no es un elemento diferenciador, puesto que
la calidad de servicio y la satisfaccin pueden ser examinadas tanto desde la
perspectiva de una transaccin especfica como desde un punto de vista
global (TEAS, 1993; PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY, 1994a).

2. En otros casos se ha planteado que ambos conceptos son diferentes y

que uno de ellos necesariamente ser la causa y el otro el resultado. Si se
admite que la satisfaccin es un antecedente de la calidad de servicio
(BOLTON y DREW, 1991), se puede establecer que satisfacciones
sucesivas acaban generando percepciones positivas sobre la calidad del
mismo, tal y como se ha sugerido con prioridad (ver cuadro 2). Tambin
existen opiniones en sentido contrario indicando que una mayor calidad de
servicio permitir aumentar la satisfaccin del consumidor, tal que la primera
debe ser tratada como un antecedente de la satisfaccin (SPRENG y
MACKOY, 1996). Incluso hay estudios que han observado que para
categoras de productos concretas puede existir una relacin bidireccional
entre ambos conceptos (TAYLOR y CRONIN, 1994).

Cuadro 2
SATISFACCIN Y CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA

Fuente: Extrado de James Paul T. 2001

3. Finalmente, otra distincin es que la percepcin de calidad puede ocurrir

en ausencia de experiencia, mientras que la satisfaccin nicamente puede
 71

valorarse una vez que la experiencia de compra ha tenido lugar. De todos

los intentos comentados, este ltimo parece el ms razonable. Como indican
(RUST y OLIVER 1994) las percepciones de calidad no requieren
experiencia con el servicio, pero la satisfaccin es totalmente experimental,
slo despus de una experiencia de consumo es posible valorarla.

Ahora bien, cualquiera que sea la perspectiva adoptada el debate no est

resuelto y son necesarias investigaciones adicionales para llegar a un
consenso (SPRENG y OLSHAVSKY, 1993). Adems, dichas investigaciones
tambin deben ampliarse para comprender en que medida tanto la calidad
de servicio percibida como la satisfaccin influyen en la intencin de compra
(TAYLOR y BAKER, 1994), el comportamiento de compra y la preferencia
por un determinado establecimiento detallista (ZEITHAML, BERRY y
PARASURAMAN, 1996).
En lo que si parece haberse logrado un cierto acuerdo es en la idea de que
la calidad de servicio y la satisfaccin son constructos diferentes que deben
ser objeto de medicin cuantitativa antes de plantear la relacin existente
entre ambos.

En este sentido, lo que s parece evidente es que el concepto de calidad de

servicio se vincula a los de percepciones y expectativas. La calidad de
servicio percibida por el cliente es la resultante de comparar las expectativas
sobre el servicio que va a recibir y las percepciones de las actuaciones de
los supermercados. Si la prestacin supera las expectativas, el servicio
proporcionado por los supermercados ser considerado como excelente; si
slo las iguala ser visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas,
entonces el servicio ser catalogado como malo, pobre o deficiente.

La discrepancia entre expectativas y percepciones tambin se conceptualiza

como una variable multidimensional. Desde esta perspectiva, una aportacin
que ha suscitado gran atencin ha sido la realizada por PARASURAMAN,
ZEITHAML y BERRY (1988). Estos autores han desarrollado una escala
denominada SERVQUAL que operacionaliza la calidad de servicio mediante
la diferencia entre expectativas y percepciones valorando ambas en relacin
 72

a 22 tems representativos de cinco dimensiones de calidad no

necesariamente independientes. Ahora bien, dichas dimensiones de calidad
del servicio y sus correspondientes atributos pueden no reflejar
adecuadamente las evaluaciones de calidad de los consumidores para
supermercados ya que no venden un servicio puro sino un mix de productos
y servicios. Este sera el caso de nuestra investigacin, la cual est centrada
en la figura comercial de los supermercados.

2. Modelos aplicados a Supermercados

La escala denominada SERVQUAL ha sido testada y validada

empricamente para una amplia variedad de servicios catalogados como
puros (BUTTLE, 1996). No obstante, en aquellas investigaciones donde se
ha aplicado a supermercados que ofertan un mix de productos o servicios
las dimensiones tradicionales de calidad de servicio, han presentado
diversos problemas empricos. Algunos atributos de calidad pueden ser
comunes para la venta de servicios puros y para la oferta de un mix de
productos y servicios, pero tambin es factible que en este ltimo caso se
incorporen atributos y dimensiones adicionales, reconociendo incluso que la
aplicacin de algunos de dichos tems no sera justificable.

2.1 Estudios de calidad de servicio para Supermercados

Cuadro 3
Estudios de calidad de servicio realizados en supermercados
DIMENSIONES DE
ESTUDIO INSTRUMENTO ANLISIS
CALIDAD
1. Servicio personal e
interaccin con empleados.
51 Atributos
GUIRY; Anlisis 2. Surtido de productos.
15 de
HUTCHINSON y Factorial 3. Fiabilidad
SERVQUAL
WEITZ (1992) Exploratorio procedimientos transaccin
Aade 36
detallistas.
4. Disponibilidad
 73

empleados previa a
transaccin.
5. Elementos tangibles.
6. Fiabilidad poltica
servicio detallista
7. Precio
1. Aspectos fsicos.
2. Fiabilidad: Promesas,
28 Atributos
DABHOLKAR, Anlisis Hacerlo bien.
17 de
THORPE y Factorial 3. Interaccin personal:
SERVQUAL
RENTZ (1996) Confirmatorio Confianza, Amabilidad.
Aade 11
4. Solucin de problemas.
5. Polticas del detallista.
1. Presentacin productos
y conveniencia compra.
Anlisis 2. Notoriedad promociones
VAZQUEZ;
Factorial 3. Calidad surtido y de la
RODRIGUEZ y 27 Atributos
Componentes interaccin personal.
RUIZ (1996)
Principales 4. Poltica de Precios
5. Reconocimiento y
prestigio detallistas.
Fuente: Extrado de Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993

2.2 Tcnicas de investigacin utilizada

Dada la dificultad de adoptar, sin modificaciones, el instrumento

SERVQUAL, planteamos llevar a cabo la investigacin adicional para
mejorar la comprensin de las dimensiones de calidad de servicio en
supermercados.

3. Estructura dimensiones calidad de servicio en supermercados

Las dimensiones de la calidad de servicio tiene una estructura que la divide

subdimensiones, como se aprecia en el siguiente cuadro:
 74

Cuadro 4
Dimensiones consideradas en estudios de calidad de servicio en supermercados
DIMENSIN SUBDIMENSIN
DIMENSIN DETALLE ATRIBUTOS DE PERCEPCIN
CALIDAD CALIDAD
ESCALA INVESTIGACIN REALIZADA POR
SERVICIO SERVICIO
SERVQUAL DABHOLKAR, THORPE y RENTZ (1996)
DETALLISTA DETALLISTA
Aspectos El detallista dispone de equipamiento y
Tangible Apariencia
Fsicos mobiliario modernos.
Aspectos Las instalaciones fsicas del detallista son
Tangible Apariencia
Fsicos visualmente atractivas.
Los materiales asociados con el servicio
Aspectos
Tangible Apariencia detallista (bolsas, catlogos, informes) son
Fsicos
visualmente atractivos.
El detallista dispone de reas pblicas
No Aspectos
Apariencia limpias, atractivas y convenientes (aseos,
Incorporada Fsicos
vestuarios).
No Aspectos El diseo del detallista facilita a los clientes
Conveniencia
Incorporada Fsicos encontrar lo que necesitan.
No Aspectos El diseo del detallista facilita el
Conveniencia
Incorporada Fsicos movimiento/circulacin de los clientes.
Si el detallista promete hacer algo durante
Fiabilidad Fiabilidad Promesas
un perodo de tiempo lo cumple.
El detallista proporciona/concluye sus
Fiabilidad Fiabilidad Promesas
servicios en el tiempo prometido.
El detallista realiza bien el servicio la
Fiabilidad Fiabilidad Hacerlo Bien
primera vez.
No El detallista tiene mercanca disponible
Fiabilidad Hacerlo Bien
Incorporada cuando el cliente lo desea.
El detallista insiste en realizar
Fiabilidad Fiabilidad Hacerlo Bien
transacciones de venta exentas de error.
Los empleados del detallista disponen de
Interaccin
Seguridad Inspirar Confianza conocimientos suficientes para responder a
Personal
las preguntas de los clientes.
 75

Interaccin Los empleados del detallista

Seguridad Inspirar Confianza
Personal inspiran/transmiten confianza a los clientes.
Interaccin Los clientes se sienten seguros en sus
Seguridad Inspirar Confianza
Personal transacciones con el detallista.
Capacidad Interaccin Cortesa Los empleados del detallista ofrecen
Respuesta Personal Amabilidad servicio rpido a sus clientes.
Los empleados del detallista comunican
Capacidad Interaccin Cortesa
exactamente al cliente cuando concluir la
Respuesta Personal Amabilidad
realizacin del servicio.
Los empleados del detallista nunca estn
Capacidad Interaccin Cortesa
demasiado ocupados para responder a las
Respuesta Personal Amabilidad
preguntas de los clientes.
Interaccin Cortesa El detallista da a sus clientes una atencin
Empata
Personal Amabilidad individualizada.
Interaccin Cortesa Los empleados del detallista son siempre
Seguridad
Personal Amabilidad amables con los clientes.
No Interaccin Cortesa Los empleados del detallista tratan
Incorporada Personal Amabilidad cortsmente a los clientes por telfono.
El detallista siempre est dispuesto a
No Solucionar
Ninguna realizar devoluciones y admite cambios de
Incorporada Problemas
productos.
Cuando un cliente tiene un problema el
Solucionar
Fiabilidad Ninguna detallista muestra sincero inters en
Problemas
solucionarlo.
Los empleados del detallista son capaces
No Solucionar
Ninguna de manejar directa e inmediatamente las
Incorporada Problemas
quejas de los clientes.
No El detallista ofrece productos de elevada
Poltica Ninguna
Incorporada calidad.
No El detallista proporciona un amplio y
Poltica Ninguna
Incorporada conveniente aparcamiento.
El detallista tiene horarios de apertura
Empata Poltica Ninguna
adecuados para todos los clientes.
 76

No El detallista acepta la mayora de las

Poltica Ninguna
Incorporada tarjetas de crdito.
No El detallista ofrece su propia tarjeta de
Poltica Ninguna
Incorporada crdito.
Fuente: Detalle atributos de percepcin investigacin realizada por Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996)

4. Atributos de la Calidad del Servicio de un Supermercado

La literatura relacionada con la percepcin y evaluacin de la actuacin de

un supermercado sugiere diversos atributos considerados como
significativos por el consumidor, cuya importancia vara por tipo de detallista
y categora de productos/servicios vendidos. Una revisin de esta literatura
se puede consultar en el artculo de VAZQUEZ (1989) donde se establecen
las categoras de atributos:
Cuadro 5
DIMENSIONES DE CALIDAD DE UN SERVICIO Y SUS ATRIBUTOS
(SERVQUAL MODIFICADO)
DIMENSIN 1: ELEMENTOS TANGIBLES
Apariencia de las Instalaciones Fsicas, Equipos, Personal y Materiales de
Comunicacin
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente
atractivas.
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son
visualmente atractivos.
DIMENSIN 2: FIABILIDAD
Habilidad para Ejecutar el Servicio Prometido de Forma Fiable y
Cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo,
lo hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero
inters en solucionarlo.
 77

La empresa realiza bien el servicio la primera vez.

La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de
errores.
DIMENSIN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposicin y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y
Proporcionar el Servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la
realizacin del servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus
clientes.
Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos
a ayudar a sus clientes.
Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a
las preguntas de sus clientes.
DIMENSIN 4: SEGURIDAD
Conocimientos y Atencin Mostrados por los Empleados y sus
Habilidades para Inspirar Credibilidad y Confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios
transmite confianza a sus clientes.
Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa
de servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con
los clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
DIMENSIN 5: EMPATA
Atencin Individualizada que Ofrecen las Empresas a los
Consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencin
individualizada.
La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para
todos sus clientes.
 78

La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin

personalizada a sus clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de
sus clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de
sus clientes.
Fuente: VAZQUEZ 1989

1. Atributos relacionados con los productos vendidos: Polticas de

surtido, calidad de los productos vendidos, oferta de marcas del distribuidor,
polticas de precio, promociones y caractersticas fsicas del material
publicitario utilizado (catlogos, bolsas, embalajes, informes, difusin de un
peridico o revista dirigida a los clientes).

2. Atributos relacionados con la experiencia de compra en el detallista:

Se incorporan aspectos como disposicin de las secciones y ubicacin de
los productos en el lineal facilitando tanto la circulacin o movimiento de los
clientes en la tienda como la posibilidad de localizar los productos deseados.
En cualquier caso, tambin resulta relevante la rapidez del pago en caja y el
material difundido en el punto de venta para orientar al consumidor (carteles,
display) o para informarle (consejos para una mejor utilizacin de los
productos o para que dicho consumidor establezca indicadores de calidad).
Tambin son importantes, como indican BAKER, GREWAL y
PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con el entorno o atmsfera
del supermercado, particularmente diseo de las instalaciones fsicas
(mobiliario, equipamiento, cobertura del suelo y de las paredes, vestuarios),
ambientacin sonora y decoracin (colores, aromas, temperatura) e
iluminacin para presentar la mercanca de forma atractiva. Incluso cabe
mencionar los denominados atributos sociales vinculados con la capacidad
de respuesta del personal de ventas (apariencia, cordialidad, cortesa,
amabilidad, consejos, preocupacin por los clientes, conocimientos,
capacidad de comunicacin y servicialidad). Por ltimo, se hace referencia a
atributos de diseo externo (ubicacin, atractivo de la fachada, rtulos y
exposicin de productos en escaparates).
 79

Cuadro 6
FACTORES DETERMINANTES DE LA ACTITUD GLOBAL HACIA LOS
SUPERMERCADOS

Fuente: BAKER, GREWAL y PARASURAMAN 1994

3. Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa detallista: Servicios

financieros (pago aplazado, aceptacin de tarjetas de crdito, oferta de una
tarjeta propia, entrega de cheques regalo), solucin tcnica de problemas de
los clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos defectuosos o
devolucin de su importe, garantas, instalacin y puesta en funcionamiento
de los productos adquiridos), servicios comerciales (pedidos por telfono,
envo de mercanca a domicilio, realizacin de presupuestos sin
compromiso, empaquetado gratuito de regalos, entrega de bolsas para llevar
las compras) y otros servicios para-comerciales (cafetera, venta de
peridicos y revistas y existencia de otros departamentos especiales).
 80

Aunque esta revisin es til para desarrollar una lista de atributos que son
importantes para los clientes cuando evalan su experiencia con un
supermercado, parecen necesarias investigaciones complementarias para
sugerir como dichos atributos son combinados en unas pocas dimensiones
crticas de la calidad de servicio. En este sentido, las dimensiones resumen
propuestas por el instrumento denominado SERVQUAL que han sido
adaptadas y validadas estadsticamente en diferentes sectores. De entre
todos ellos los que nos interesan son los centrados en supermercados que
venden un mix de productos y servicios, eludiendo aquellos vinculados con
servicios puros.

Uno de los trabajos pioneros en este campo es el realizado por CARMAN

(1990). Su aplicacin a detallistas vendedores de neumticos conclua,
utilizando un anlisis factorial de ejes principales con rotacin oblicua, que
las cinco dimensiones del instrumento SERVQUAL no eran genricas
sugiriendo aadir nuevos atributos o factores. Por su parte FINN y LAMB
(1991) desarrollan una investigacin centrada en grandes almacenes y
tiendas de descuento. Mediante un anlisis factorial confirmatorio fueron
incapaces de obtener una buena adaptacin del instrumento SERVQUAL
para analizar la calidad de servicio de ambos formatos comerciales. Afirman
que dicho instrumento, sin modificaciones, no puede ser utilizado como una
medida vlida de la calidad de servicio en supermercados, aunque no
ofrecen una estructura alternativa aceptable.

En el estudio de TEAS (1993 y 1994), desarrollado para tiendas de

descuento, se compara la investigacin conjunta de expectativas y
percepciones de la escala SERVQUAL frente a otros modelos actitudinales
de punto ideal. Las conclusiones de este autor indican que la consideracin
de puntos ideales en vez de las expectativas ofrece mejores resultados para
medir la calidad de servicio. Otro trabajo interesante es el de GIL (1995) y
GIL y MOLLA (1994) quienes, despus de una revisin de la literatura
vinculada con el procedimiento SERVQUAL proponen una batera de tems
que denominan CALSERDIS, constituyendo un instrumento de medida de
 81

calidad de servicio percibida en distribucin comercial minorista de

alimentacin en general.

Finalmente, existen otros estudios que modificando los tems del instrumento
SERVQUAL disean y validan diversas medidas de calidad para los
supermercados. De todos ellos el ms reciente es el desarrollado por
DABHOLKAR, THORPE y RENTZ (1996). Las dimensiones de calidad
obtenidas por estos autores para empresas detallistas y su comparacin con
el instrumento SERVQUAL se exponen en la Figura siguiente:

4.1 Estructura Propuesta para la calidad de servicio de

supermercado
Figura 1

Fuente: DABHOLKAR, THORPE y RENTZ 1996

La primera dimensin propuesta es la denominada evidencias fsicas.

Dicha dimensin tiene un significado ms amplio que la que en el
procedimiento SERVQUAL se conoce como elementos tangibles.
Adems de la apariencia de las instalaciones fsicas incorpora la facilidad
y conveniencia de compra derivadas del diseo interior del punto de
venta. Por tanto, se sugiere la existencia de dos subdimensiones
claramente relacionadas con el aspecto fsico de los supermercados: la
apariencia de la tienda (decoracin, mobiliario, equipamiento, limpieza,
 82

diseo de catlogos de productos y servicios) y la conveniencia de

compra (diseo interno y distribucin de las secciones, colocacin de los
productos en las estanteras). Son dos aspectos del merchandising de un
supermercado ampliamente valorados por los consumidores.

La segunda dimensin que proponemos es la de fiabilidad. La fiabilidad

implica mantener las promesas y hacerlo bien. La subdimensin
mantener las promesas se refiere a que la empresa debe disponer de
stock suficiente de los productos vendidos (principalmente de los
productos en promocin) objeto de campaas de publicidad para atraer a
los clientes al establecimiento. Adems, para lograr la fidelidad de los
clientes hay que garantizar la calidad de los productos adquiridos,
admitiendo devoluciones y cambios (cumplimiento de las promesas
publicitarias realizadas) y mostrando inters en solucionar cualquier
problema de los clientes. Por otro lado, la subdimensin hacerlo bien
implica que la empresa insiste en realizar transacciones de venta rpidas
(tiempo reducido de espera en las cajas de salida) y en ofrecer
informacin al consumidor exenta de errores (dar a conocer las
promociones, indicar claramente los precios de los productos en el punto
de venta, entregar boletas de compra detallados). La idea de desglosar la
fiabilidad en dos subdimensiones es coherente con las declaraciones
especficas del modelo SERVQUAL.

La tercera dimensin sujeta a contraste estadstico es la que

denominamos interaccin personal. Combina aspectos que en el
procedimiento SERVQUAL se engloban bajo el ttulo genrico de
capacidad de respuesta (personal dispuesto a ayudar a los clientes y que
nunca estn demasiado ocupados para responder a sus preguntas) y
seguridad (empleados siempre amables, que transmiten confianza a los
clientes, con conocimientos suficientes para responder a cualquier
pregunta). Para los clientes no slo es importante lo que se vende
(calidad tcnica) sino tambin el proceso seguido para obtener la venta
(calidad funcional) principalmente en todas aquellas secciones (por
ejemplo perecederos) y momentos de oportunidad o encuentros del
 83

servicio (interaccin con empleados reponedores de productos y con

empleados que atienden al pago en las cajas de salida) donde surge la
necesidad de contactar con el personal del supermercado.

Una dimensin, de especial relevancia, sugerida en la literatura sobre

seleccin de establecimientos detallistas y puesta de manifiesto en
nuestra investigacin cualitativa es la denominada polticas, que captura
aspectos de la calidad de servicio directamente influenciados por la
mercanca vendida y por las estrategias de precio y surtido desarrolladas
por los detallistas. Esta dimensin no es planteada en el procedimiento
SERVQUAL. No obstante, cuando analizamos supermercados que
venden un mix de productos y servicios resulta esencial para la obtencin
de ventajas competitivas en el mercado. Parece necesario disponer de
productos de calidad tcnica reconocida (tanto marcas de fabricantes
como marcas del distribuidor con gran prestigio) principalmente en las
secciones de perecederos (frutas, verduras, carnicera, pescadera) a las
que se destina un elevado volumen de gastos. Debe cuidarse con
esmero la poltica de surtido (amplitud y profundidad de un surtido de
marcas conocidas). Dada la alta competencia existente en el mercado la
diferenciacin proveniente de la calidad tcnica y del surtido debe
acompaarse de una poltica de precios atractiva (en alimentacin,
bebidas, perfumera) fomentando estrategias interesantes de promocin
(descuentos directos o diferidos en precios y diversas modalidades de
ofertas en especie).

Por ltimo cmo la dimensin que en el procedimiento SERVQUAL se

denomina empata no ha sido propuesta ni sometida a contraste. Los
atributos que la integran no parecen aplicables al estudio de la calidad
del servicio ofertado por los supermercados. Al tratarse de un formato
comercial con venta en autoservicio la atencin individualizada y
personalizada apenas tiene lugar. Los Supermercados de la zona
mantienen abiertos sus establecimientos durante el mismo horario con lo
que esta caracterstica no representa un constructo denominado calidad
de servicio de las empresas detallistas.
 84

4.2 Atributos de calidad de servicio a utilizar en Hipermercado

Cofrima S.A.

Los atributos a utilizar en Hipermercado Cofrima se resumen en el

siguiente cuadro:
Cuadro 7
Atributos a utilizar en Hipermercados Cofrima.
En este establecimiento existe una indicacin clara de los precios de los
V1.
productos.
V2. Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus promociones.
V3. En este establecimiento existen promociones interesantes.
Los catlogos de productos y precios para este establecimiento son visualmente
V4.
atractivos.
El personal en contacto con el pblico (cajeros, perecederos, reponedores,
V5.
informacin) es siempre amable con los clientes.
V6. Los empleados siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes.
El precio de los productos de perfumera es ms barato que en establecimientos
V7.
similares.
V8. Se entregan boletas claras y bien especificadas.
El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en las
V9.
secciones de frutas y verduras.
V10. Las marcas que componen el surtido del supermercado son muy conocidas.
V11. El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.
V12. Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.
V13. Los productos en promocin siempre estn disponibles y se localizan fcilmente.
V14. El supermercado se caracteriza por su limpieza y buen funcionamiento.
El precio de los productos de alimentacin y bebidas es ms barato que en
V15.
establecimientos similares.
V16. La seccin de carnicera se caracteriza por su frescura y calidad.
La distribucin de las secciones facilita a los clientes encontrar los productos que
V17.
necesitan.
El diseo del establecimiento permite a los clientes moverse y desplazarse
V18.
fcilmente por el punto de venta.
 85

V19. Los productos se exponen adecuadamente en las estanteras.

Los empleados (seccin perecederos) transmiten confianza a los clientes
V20.
orientndoles sobre la mejor compra posible.
Los empleados muestran gran inters en solucionar cualquier problema de los
V21.
clientes.
Las estanteras estn siempre llenas (siempre hay existencias de
V22.
productos/marcas deseados por los clientes).
V23. El establecimiento garantiza la calidad de los productos y admite devoluciones.
V24. La seccin de pescadera se caracteriza por sus productos frescos y de calidad.
V25. Los productos con la marca de distribuidor son de gran calidad.
La decoracin, mobiliario y equipamiento del establecimiento son agradables,
V26.
atractivos y modernos.
Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las
V27.
preguntas de los clientes.
Los empleados disponen de conocimientos suficientes para responder a las
V28.
preguntas de los clientes.

Los atributos de calidad que se utilizaron para el diseo de gestin de

calidad de servicio constan de 28 atributos que son relevantes para un
supermercado y que permiti conocer la calidad de servicio existente en
Hipermercado Cofrima. Se gui este reemplantamiento con estudios
realizados anteriormente por diferentes autores que consideran que para
empresas detallistas stos atributos son los ms relevantes. Adems,
consideramos que son necesarios para lograr los objetivos propuestos al
inicio.

Finalizado este estudio cualitativo se procedi a concebir y organizar un

sondeo de opinin mediante encuesta personal. Se trata de
investigaciones descriptivas que permitirn profundizar en el
conocimiento de la calidad de servicio de Hipermercado Cofrima. En el
sondeo se pretendi obtener opiniones sobre la calidad de servicio
midiendo este constructo exclusivamente a partir de las percepciones.
Las caractersticas metodolgicas de dicha tcnica de investigacin de
mercados son:
 86

1 Los sondeos se realizaron en Hipermercado Cofrima, en zonas

prximas a las cajas de pago, una vez que los consumidores han
realizado las compras. Los entrevistadores dispusieron de la
acreditacin del establecimiento y solicitaron la colaboracin
voluntaria de los entrevistados. Realizar los sondeos en el punto de
venta proporciona informacin ms fidedigna al encontrarse los
entrevistados en el entorno que estn evaluando. Los encuestados
fueron clientes habituales del establecimiento. Ello permiti que el
cliente, en funcin de su experiencia de compra, pudiera reflejar su
satisfaccin global con la calidad de servicio recibido. Solicitar
opiniones mediante encuestas sobre la actuacin de los
supermercados, permite adems obtener respuestas ms
significativas y realistas que evaluar un formato comercial
(supermercado) sin mencionar una empresa en concreto.

2 Los datos fueron obtenidos durante un perodo de dos semanas

consecutivas. Los sondeos, de acuerdo con la opinin del personal
responsable de la direccin de Marketing del supermercado a
analizar, se realizaron los viernes y sbados. Los entrevistados se
seleccionaron de forma aleatoria. Aquellos cuestionarios que no
fueron completados o donde el grado de sinceridad en las respuestas
no parecieron adecuados debieron ser eliminados.

3 La muestra comprendi 267 personas y est integrada por 209

mujeres y 58 hombres. La distribucin por edades de los
entrevistados se expone en el cuadro siguiente:
Cuadro 8
CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA

EDAD FRECUENCIA PORCENTAJE

HASTA 24 33 12,4
DE 25 A 34 39 14,6
DE 35 A 44 61 22,8
DE 45 A 54 46 17,2
 87

DE 55 A 64 41 15,4
MAS DE 65 47 17,6
TOTAL 267 100
Fuente: Propia.

Cuadro 9
Ingreso por gnero y edad
Edad N de Clientes por Gnero Porcentaje por Gnero

Mujeres Hombres Mujeres Hombres

Hasta 24 27 6 10% 2.2%

De 25 a 34 32 7 12% 2.6%

De 35 a 44 53 8 19.9% 3%

De 45 a 54 31 15 11.6% 5.6%

De 55 a 64 29 12 10.9% 4.5%

Mas de 65 37 10 13.9% 3.7%

Total 209 58 78.3% 21.7%

Fuente: Propia
INGRESO
Para conocer el ingreso de los clientes sta se dividi en 3 tramos:
Tramo 1 : 0 a 300.000
Tramo 2 : 300.001 a 600.000
Tramo 3 : 600.001 a ms
Cuadro 10
Ingreso por Tramo
Edad Ingreso x Tramo Total Clientes Total
Por tramo Clientes
Tramo 1 Tramo 2 Tramo 3 Tramo 1 Tramo 2 Tramo
3
Hasta 24 84.3% 15.7% 0% 28 5 0 33

De 25 a 34 48.9% 38.2% 12.9% 19 15 5 39

De 35 a 44 9.4% 56.7% 23.9% 12 34 15 61

De 45 a 54 16.3% 57.3% 26.4% 8 26 12 46

 88

De 55 a 64 16.6% 49.8% 33.6% 7 20 14 41

Mas de 65 11.9% 43.3% 44.8% 6 20 21 47

Total 30% 45% 25% 80 120 67 267

Fuente: Propia

3. El cuestionario utilizado incorpor varias preguntas. Un bloque de

cuestiones integrado por 28 atributos (obtenidos en la investigacin
cualitativa) sobre los que se solicit al entrevistado evaluacin
(percepciones) del punto de venta donde acaba de realizar sus compras.
Tambin se requiri informacin sobre la satisfaccin global con el
establecimiento (en una escala de 7 posiciones), la frecuencia de compra,
otros establecimientos a los que se acude especificando las razones de este
comportamiento, hora y da de compra semanal, as como las
correspondientes variables de clasificacin (edad, ingreso, sexo).

Se utiliz una Escala de puntos (o Nota):

7
6
5
4
3
2
1
Segn grado de importancia. De mayor (Mejor) a menor (Malo).
Para efectos de anlisis se agruparon de la siguiente manera:
Tramo 1: De 5.1 a 7.0
Tramo 2: De 3.5 a 5.0
Tramo 3: De 1.0 a 3.4

Se presenta de acuerdo a atributo, con sus respectivas preguntas que

ayudaron a realizar el anlisis:
 89

En este establecimiento existe una indicacin clara de los precios de los

V1.
productos.

1.Usted encuentra el precio del producto que busca, en el lugar

correspondiente?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes, el resultado fue el siguiente:

De 5.1 a 7.0 45%

De 3.5 a 5.0 52%
De 1 a 3.4 3%
Total 100%

60%

50%
40%
De 5.1 a 7.0
30% De 3.5 a 5.0
20% De 1 a 3.4

10%

0%

2. Ha sufrido molestias debido a la incongruencia de precio de un

producto, exhibido en sala de venta v/s el cobrado en caja?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 25%

De 3.5 a 5.0 40%
De 1 a 3.4 35%
Total 100%
 90

40%
35%
30%
25% De 5.1 a 7.0
20% De 3.5 a 5.0
15% De 1 a 3.4
10%
5%
0%

3. En su caso, Considera que el precio es relevante al momento de

elegir su lugar de compra?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 64%

De 3.5 a 5.0 32%
De 1 a 3.4 4%
Total 100%

70%
60%
50%
De 5.1 a 7.0
40%
De 3.5 a 5.0
30%
De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V1.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:
 91

70%
60%
Precio en su
50%
lugar
40% Precio
30% Incongruente
20% Precio
Relevante
10%
0%

En el grfico se puede apreciar que un 52 % de los clientes encuestados a

veces encuentra el precio del producto que busca, en el lugar
correspondiente, segn escala (3.5 a 5.0).

Un 40% de los clientes algunas veces ha sufrido molestias debido a la

incongruencia de precio de un producto, exhibido en sala de venta v/s el
cobrado en caja. Escala (3.5 a 5.0)

Un 64% considera que el precio es relevante al momento de elegir su lugar

de compra. Escala (5.1 a 7.0).

Por lo tanto se concluye que en este establecimiento no existe una

indicacin clara de los precios de los productos, segn la percepcin del
cliente. Por esto, este atributo ser calificado como regular. Adems hay que
mencionar que el precio es relevante para el cliente al momento de elegir el
lugar de compra.

V2. Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus promociones.

4. Usted se entera oportunamente de las promociones que realiza el

supermercado?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

 92

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 9%
De 3.5 a 5.0 67%
De 1 a 3.4 24%
Total 100%

70%
60%
50%
De 5.1 a 7.0
40%
De 3.5 a 5.0
30%
De 1 a 3.4
20%
10%
0%

5. A travs de que medio usted se ha enterado de las promociones que

se realizan?

TV

Prensa

Radio

Otro: _______________________________________

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

TV 5%
Prensa 46%
Radio 11%
Otro 38%
Total 100%
 93

50%

40%
TV
30%
Prensa
20% Radio
Otro
10%

0%

6. Usted esta satisfecho (a) con la informacin que se le entrega por

concepto de promociones?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 39%

De 3.5 a 5.0 61%
De 1 a 3.4 0%
Total 100%

70%
60%
50%
De 5.1 a 7.0
40%
De 3.5 a 5.0
30%
De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V2.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:
 94

Informacin
70% inoportuna de las
60% promociones
50%
Promociones
40% que se realizan
30% por medio de La
Prensa
20%
Insatisfaccin
10% con informacin
0% de promociones

Un 67 % de los clientes no se entera oportunamente de las promociones que

realiza el supermercado.

Un 46% de los clientes se entera a travs de la prensa de las promociones

que se realizan.

Un 61% de los clientes no esta satisfecho (a) con la informacin que se le

entrega por concepto de promociones.

Por lo tanto en este establecimiento no existe una informacin adecuada y

puntual de las promociones, segn la percepcin del cliente.

V3. En este establecimiento existen promociones interesantes.

7. Las promociones que se realizan por este supermercado son de su

inters?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 29%

De 3.5 a 5.0 64%
De 1 a 3.4 7%
Total 100%
 95

70%
60%
50%
De 5.1 a 7.0
40%
De 3.5 a 5.0
30%
De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V3.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 64% de los clientes encuestados, consideran que algunas de las

promociones que se realizan por este supermercado son de su inters para
los clientes.

Por lo tanto en este establecimiento existe inters en las promociones que

se realizan, segn la percepcin del cliente.

Los catlogos de productos y precios para este establecimiento son visualmente

V4.
atractivos.

8. Alguna vez se le ha entregado catalogo de productos en este

establecimiento?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 19%

De 3.5 a 5.0 0%
De 1 a 3.4 81%
Total 100%
 96

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

9. Si la respuesta anterior es afirmativa: Le es atractivo el catlogo?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 50 clientes (19% respuestas afirmativas):

De 5.1 a 7.0 20%

De 3.5 a 5.0 0%
De 1 a 3.4 80%
Total 100%

80%
70%
60%
50% De 5.1 a 7.0
40% De 3.5 a 5.0
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V4.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 81% de los clientes alguna vez ha recibido catlogo de productos en este

establecimiento, de los cuales el 80% no le es atractivo.
 97

Por lo tanto los catlogos de productos y precios para este establecimiento

no son visualmente atractivos, debido a que el Hipermercado no entrega en
forma habitual informacin por este concepto.

El personal en contacto con el pblico (cajeros, perecederos, reponedores,

V5.
informacin) es siempre amable con los clientes.

10. Cmo considera la atencin ofrecida por el personal?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 19%

De 3.5 a 5.0 51%
De 1 a 3.4 30%
Total 100%

60%

50%

40%
De 5.1 a 7.0
30% De 3.5 a 5.0
20% De 1 a 3.4

10%

0%

11. Cundo necesita alguna informacin, se siente satisfecho (a)

con la respuesta dada por parte del personal?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

 98

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 10%

De 3.5 a 5.0 23%
De 1 a 3.4 67%
Total 100%

70%
60%
50%
De 5.1 a 7.0
40%
De 3.5 a 5.0
30%
De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V5.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

70%
Atencin
60% regular por
parte del
50%
personal
40%
30% Regular
satisfaccin
20%
por
10% informacin
entregada por
0%

Un 51% de los clientes considera regular la atencin ofrecida por el

personal, segn escala (3.5 a 5.0)

Un 67% de los clientes cuando necesita alguna informacin no se siente

satisfecho (a) con la respuesta dada por parte del personal. Escala (1 a 3.4)
 99

Por lo tanto, el personal en contacto con el pblico (cajeros, perecederos,

reponedores, informacin) no siempre es amable con los clientes, o no
entrega la informacin que necesita el cliente.

V6. Los empleados siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes.

12. Usted considera que existe buena disposicin del personal del
supermercado al momento de ayudarlo?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 18%

De 3.5 a 5.0 11%
De 1 a 3.4 71%
Total 100%

80%
70%
60%
50% De 5.1 a 7.0
40% De 3.5 a 5.0
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%

13. Identifica con facilidad a las jefaturas del supermercado?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 17%

De 3.5 a 5.0 0%
De 1 a 3.4 83%
Total 100%
 100

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V6.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

85% Mala
disposicin del
80% personal para
ayudar al
cliente
75%
No se identifica
con facilidad a
70% la jefatura del
supermercado.
65%

Un 71% de los clientes considera que existe una mala disposicin del
personal del supermercado al momento de ayudar al cliente.

Un 83% de los clientes no identifica con facilidad a la jefatura del

supermercado.

Por lo tanto, segn la percepcin del cliente es que los empleados no

siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes.
 101

El precio de los productos de perfumera es ms barato que en establecimientos

V7.
similares.

14. El precio de los productos de perfumera es ms barato que en

establecimientos similares?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 2%
De 3.5 a 5.0 16%
De 1 a 3.4 82%
Total 100%

90%
80%
70%
60%
De 5.1 a 7.0
50%
De 3.5 a 5.0
40%
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V7.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 82% de los clientes considera que los precios de perfumera no son ms

baratos en comparacin con otros establecimientos similares. Escala (1 a
3.4)

V8. Se entregan boletas claras y bien especificadas.

15. Le entregan boletas claras y bien especificadas?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

 102

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 93%

De 3.5 a 5.0 7%
De 1 a 3.4 0%
Total 100%

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40%
De 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V8:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 93% de los clientes considera que las boletas son claras y bien
especificadas. Escala (5.1 a 7.0)

El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en las

V9.
secciones de frutas y verduras.

16. Este establecimiento se caracteriza por la frescura de sus

productos en las secciones de frutas y verduras?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 87%

De 3.5 a 5.0 0%
De 1 a 3.4 13%
Total 100%
 103

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V9:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 87% de los clientes considera que la seccin de frutas y verduras se

caracteriza por la frescura de sus productos. Escala (5.1 a 7.0)

V10. Las marcas que componen el surtido del supermercado son muy conocidas.

17. Considera que las marcas que componen el surtido del

supermercado son muy conocidas?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 91%

De 3.5 a 5.0 8%
De 1 a 3.4 1%
Total 100%
 104

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V10.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 91% de los clientes considera que las marcas del supermercado son
conocidas. Segn escala (5.1 a 7.0)

V11. El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.

18. El tiempo de espera en las cajas de salida es:

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 3%
De 3.5 a 5.0 16%
De 1 a 3.4 81%
Total 100%
 105

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

19. A que atribuye el tiempo de espera en las cajas de salida?

Falta de Tecnologa

Poca capacitacin de personal en caja

Otro (Disposicin del personal)

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

Falta tecnologa 31%

Poca capacitacin 33%
Otro 36%
Total 100%

36%
35%
34% Falta
tecnologa
33%
Poca
32%
capacitacin
31%
Otro
30%
29%
28%

Resumen de atributo V11.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:
 106

80%
70%
60% Tiempo de
50% espera en caja
lento
40%
Poca
30%
disposicin
20% del personal
10%
0%

Un 79% de los clientes considera que el tiempo de espera en caja es lento.

Un 36% de los clientes considera que el tiempo de espera en caja se debe a

la poca disposicin del personal.

Por lo tanto, segn la percepcin del cliente el tiempo de espera en caja es

lento por la poca disposicin del personal (Cajeras).

V12. Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.

20. Considera que el Hipermercado ofrece un amplio surtido de

productos y marcas?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 62%

De 3.5 a 5.0 29%
De 1 a 3.4 9%
Total 100%
 107

70%
60%
50%
De 5.1 a 7.0
40%
De 3.5 a 5.0
30%
De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V12.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 62% de los clientes considera que el supermercado ofrece un amplio

surtido de productos y marcas. Escala (5.1 a 7.0)

V13. Los productos en promocin siempre estn disponibles y se localizan fcilmente.

21. .Los productos en promocin siempre estn disponibles y los

localiza fcilmente?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

esultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 6%
De 3.5 a 5.0 12%
De 1 a 3.4 82%
Total 100%
 108

90%
80%
70%
60% De 5.1 a 7.0
50%
De 3.5 a 5.0
40%
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V13.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 82% de los clientes considera que los productos en promocin no estn

fcilmente localizados dentro del supermercado.

V14. El supermercado se caracteriza por su limpieza y buen funcionamiento.

22. Considera que el Hipermercado Cofrima se caracteriza por su

limpieza y buen funcionamiento?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 41%

De 3.5 a 5.0 29%
De 1 a 3.4 30%
Total 100%

50%

40%

30% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
20% De 1 a 3.4

10%

0%
 109

Resumen de atributo V14.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 41% de los clientes considera que el supermercado se caracteriza por la

limpieza y buen funcionamiento.

El precio de los productos de alimentacin y bebidas son ms barato que en

V15.
establecimientos similares.

23. Considera que los precios de los productos de alimentacin y

bebidas son ms barato que en establecimientos similares?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 53%

De 3.5 a 5.0 8%
De 1 a 3.4 39%
Total 100%

60%

50%

40%
De 5.1 a 7.0
30% De 3.5 a 5.0
20% De 1 a 3.4

10%

0%

Resumen de atributo V15.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 53% de los clientes considera que el precio de algunos productos son

ms baratos que en otros supermercados.
 110

V16. La seccin de carnicera se caracteriza por su frescura y calidad.

24. La seccin de carnicera se caracteriza por su frescura y calidad?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 73%

De 3.5 a 5.0 19%
De 1 a 3.4 8%
Total 100%

80%
70%
60%
50% De 5.1 a 7.0
40% De 3.5 a 5.0
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V16.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 73% de los clientes considera que la seccin carnicera se caracteriza

por su frescura y calidad en los productos.

La distribucin de las secciones facilita a los clientes encontrar los productos que
V17.
necesitan.

25. Considera que la distribucin de las secciones facilita encontrar

los productos que necesita?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
 111

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 5%
De 3.5 a 5.0 9%
De 1 a 3.4 86%
Total 100%

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V17.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 86% de los clientes considera que la distribucin de las secciones no

facilita encontrar los productos.

El diseo del establecimiento permite a los clientes moverse y desplazarse

V18.
fcilmente por el punto de venta.

26. Considera que el establecimiento le permite moverse y

desplazarse fcilmente por el punto de venta?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 84%

De 3.5 a 5.0 10%
De 1 a 3.4 6%
Total 100%
 112

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% de 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V18.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 84% de los clientes considera que la distribucin de las secciones facilita

encontrar los productos.

V19. Los productos se exponen adecuadamente en las estanteras.

27. Usted considera que los productos se exponen adecuadamente en

las estanteras?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 92%

De 3.5 a 5.0 0%
De 1 a 3.4 8%
Total 100%
 113

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V19.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 92% de los clientes considera que los productos se exponen en forma

adecuada en cada estantera.

Los empleados (seccin perecederos) transmiten confianza a los clientes

V20.
orientndoles sobre la mejor compra posible.

28. Considera que los empleados de la seccin perecibles lo orientan

sobre la mejor compra posible?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 1%
De 3.5 a 5.0 6%
De 1 a 3.4 93%
Total 100%
 114

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V20.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 93% de los clientes considera que los empleados no transmiten la

suficiente confianza al momento de dar una orientacin sobre una mejor
compra.

Los empleados muestran gran inters en solucionar cualquier problema de los

V21.
clientes.

29. Considera que los empleados lo ayudan a resolver cualquier

problema que se le presenta?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 3%
De 3.5 a 5.0 10%
De 1 a 3.4 87%
Total 100%
 115

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40% De 1 a 3.4
20%

0%

Resumen de atributo V21.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 87% de los clientes considera que los empleados no ayudan a resolver

los problemas de los clientes.

Las estanteras estn siempre llenas (siempre hay existencias de

V22.
productos/marcas deseados por los clientes).

31. Las estanteras estn siempre llenas con los productos que usted
necesita?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 79%

De 3.5 a 5.0 17%
De 1 a 3.4 4%
Total 100%
 116

80%
70%
60%
50% De 5.1 a 7.0
40% De 3.5 a 5.0
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V22.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 79% de los clientes considera que las estanteras siempre estn llenas
con los productos que necesitan los clientes.

V23. El establecimiento garantiza la calidad de los productos y admite devoluciones.

32. El establecimiento garantiza la calidad de los productos y admite

devoluciones?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 23%

De 3.5 a 5.0 69%
De 1 a 3.4 8%
Total 100%
 117

70%
60%
50%
De 5.1 a 7.0
40%
De 3.5 a 5.0
30%
De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V23.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 69% de los clientes considera que el establecimiento garantiza la calidad

de los productos y admite devoluciones.

V24. La seccin de pescadera se caracteriza por sus productos frescos y de calidad.

33. La seccin de pescadera se caracteriza por sus productos frescos

y de calidad?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 77%

De 3.5 a 5.0 20%
De 1 a 3.4 3%
Total 100%

80%
70%
60%
50% De 5.1 a 7.0
40% De 3.5 a 5.0
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%
 118

34. Usted compra los productos de esta seccin?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 205 clientes:

De 5.1 a 7.0 43%

De 3.5 a 5.0 41%
De 1 a 3.4 16%
Total 100%

50%

40%

30% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
20% De 1 a 3.4
10%

0%

Resumen de atributo V24.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

80% Seccin
70% Pescadera
60% ofrece
50% productos
frescos y de
40%
Clientes
30%
compran estos
20% productos
10%
0%

Un 77% de los clientes considera que la seccin pescadera se caracteriza

por sus productos frescos y de calidad.

Un 43% de los clientes compra estos productos.

Por lo tanto, se concluye que la seccin pescadera vende productos frescos

y de calidad.
 119

V25. Los productos con la marca de distribuidor son de gran calidad.

35. Usted conoce los productos de marca Cofrima?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 84%

De 3.5 a 5.0 0%
De 1 a 3.4 16%
Total 100%

90%
80%
70%
60%
De 5.1 a 7.0
50%
De 3.5 a 5.0
40%
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%

En caso afirmativo, Usted considera que la marca Cofrima es de

calidad:
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 224 clientes:

De 5.1 a 7.0 42%

De 3.5 a 5.0 24%
De 1 a 3.4 3%
No ha consumido 31%
Total 100%
 120

45%
40%
De 5.1 a 7.0
35%
30% De 3.5 a 5.0
25%
20% De 1 a 3.4
15%
10% No ha
5% consumido
0%

Resumen de atributo V25.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 84% de los clientes conoce los productos de marca Cofrima.

Un 42% de los clientes considera que la marca es de buena calidad.

Por lo tanto, se concluye que los productos Cofrima son de buena calidad y
son conocidos por los clientes.

La decoracin, mobiliario y equipamiento del establecimiento son agradables,

V26.
atractivos y modernos.

36. La decoracin, mobiliario y equipamiento del establecimiento son

agradables, atractivos y modernos para Usted?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 4%
De 3.5 a 5.0 9%
De 1 a 3.4 87%
Total 100%
 121

100%

80%

60% De 5.1 a 7.0

De 3.5 a 5.0
40%
De 1 a 3.4
20%

0%

37. Considera que el tamao de estacionamiento es el adecuado?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 53%

De 3.5 a 5.0 0%
De 1 a 3.4 47%
Total 100%

60%

50%

40%
De 5.1 a 7.0
30% De 3.5 a 5.0
20% De 1 a 3.4

10%

0%

Resumen de atributo V26.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 87% de los clientes no considera atractivo la decoracin y equipamiento

del supermercado.

Un 53% de los clientes considera el tamao del estacionamiento es el

adecuado.
 122

Por lo tanto, se concluye que la decoracin y equipamiento del

establecimiento no son atractivos para los clientes.

Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las

V27.
preguntas de los clientes.

38. Considera que los empleados nunca estn demasiado ocupados

para responder a las preguntas de los clientes?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 73%

De 3.5 a 5.0 21%
De 1 a 3.4 6%
Total 100%

80%
70%
60%
50% De 5.1 a 7.0
40% De 3.5 a 5.0
30% De 1 a 3.4
20%
10%
0%

Resumen de atributo V27.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 73% de los clientes considera que los empleados cuenten con el tiempo
para responder a sus inquietudes.

V28. Los empleados disponen de conocimientos suficientes para responder a las

 123

preguntas de los clientes.

39. Considera que los empleados disponen de conocimiento suficiente

para responder a sus inquietudes?

__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1

Resultado:

De un universo de 267 clientes:

De 5.1 a 7.0 1%
De 3.5 a 5.0 18%
De 1 a 3.4 79%
Otro 2%
Total 100%

80%
70%
60%
De 5.1 a 7.0
50%
De 3.5 a 5.0
40%
De 1 a 3.4
30%
20% Otro
10%
0%

Resumen de atributo V28.:

Segn los resultados arrojados en el sondeo de opinin que corresponde a

este atributo se puede concluir que:

Un 79% de los clientes no considera que los empleados disponen de los

conocimientos necesarios para responder a sus inquietudes.

5. Evaluacin De la calidad de Servicio en Cofrima:

5.1 Resumen del estudio descriptivo.

OBJETIVOS Y METODOLOGIA

Objetivo General: Disear un modelo de Gestin la Calidad de

Servicio para Hipermercado Cofrima.
 124

Metodologa: tcnica de recoleccin de la informacin: sondeo

de opinin.

Tipo de encuesta: Personal

Areas temticas del sondeo:

Evaluacin global de la calidad

Evaluacin especifica de cada uno de los servicios: calidad
esperada (expectativas) y calidad percibida.
Presencia de problemas y resolucin de los mismos.

Tamao de la muestra: 267

Ambito: Hipermercado Cofrima, Av. Espaa 01375. Puna Arenas
Universo: poblacin de 18 y ms
Muestreo: al azar. El entrevistado final fue seleccionado segn gnero y
edad.

5.2 Evaluacin del servicio

El primer bloque de preguntas del cuestionario tuvo por objetivo realizar

una indagacin global de la calidad del servicio recibido. Se formul la
siguiente pregunta:
Independientemente de su experiencia con cada servicio en particular,
usted considera que el servicio ofrecido actualmente por hipermercado
Cofrima es mucho mejor de lo que esperaba, mejor de lo que esperaba,
tan bueno como esperaba, tan malo como esperaba, pero de lo que
esperaba, mucho peor de lo que esperaba? Los resultados obtenidos tal
como puede observarse en la tabla adjunta indica que los entrevistados
tienen una evaluacin del 29% (Negativo) de la calidad de los servicios
ofrecidos actualmente por este supermercado:
 125

%
Mucho mejor de lo que esperaba 2%
Mejor de lo que esperaba 21%
Tan bueno como esperaba 24%
Tan malo como esperaba 29%
Peor de lo que esperaba 19%
Mucho peor de lo que esperaba 3%
No sabe/ No contesta 2%
Total 100 %
Base 267
Fuente: Propia

La Evaluacin global es negativa: el nfasis en cada categora

correspondiente a cada sector analizado evidencia que la evaluacin de los
clientes entrevistados no sigue una tendencia lineal. El 22% de los
entrevistados considera que el servicio es mucho peor (3%) o peor (19%) de
lo que esperaba en el momento en el cual se realizaron las compras. Esta
ltima posicin crece entre las personas que se encuentran en el tramo
hasta los 24 aos, tramo 1 del nivel de ingresos, donde el 83% corresponde
al gnero femenino. Por otro lado, el 29% considera que el servicio es tan
malo como esperaba, en especial las personas que se encuentran en el
tramo de 35 a 44 aos de edad, con ingresos del tramo 2, donde el 78%
corresponde al gnero femenino.

De la reelaboracin de los datos resulta la siguiente distribucin de la

satisfaccin de los entrevistados con la calidad de los servicios recibidos:

Evaluacin positiva Evaluacin negativa

Confirma las El servicio fue tan El servicio fue tan malo
expectativas bueno como esperaba como esperaba
Iniciales 24% 29%
Satisfaccin del cliente Insatisfaccin del cliente
No confirma las El servicio fue mejor o El servicio fue peor o
expectativas iniciales mucho mejor de lo que mucho peor de lo que
esperaba esperaba
23% 22%
Satisfaccin del cliente Insatisfaccin del cliente
47% 51%
(Nota: 2% No sabe/No contesta)
 126

Segn el modelo de anlisis empleado, en primer lugar consultamos a cerca

de la calidad esperada y, luego, a cerca del servicio recibido cuya pregunta
se detalla a continuacin:

Piense, por un momento, en lo que usted esperaba de la calidad de los

servicios de hipermercado Cofrima. Entre 1 y 10 Qu puntaje le dara a las
expectativas cuando fue a hipermercado Cofrima? . Una vez registrado el
puntaje, se formul la siguiente pregunta: Piense ahora en el servicio que
usted ha recibido de los supermercados. Entre 1 y 10 Qu puntaje le dara
al servicio recibido realmente del hipermercado Cofrima?.

La calidad del servicio ofrecido (Calidad percibida) por Hipermercado

Cofrima, es inferior a las expectativas (Calidad esperada). La discrepancia
entre la calidad percibida y la esperada es entre los 35 y 44 aos de edad de
los entrevistados. El promedio resultante de ambas evaluaciones de la
calidad del servicio es 4.9. Dicha evaluacin es mayor para las mujeres que
para los hombres; disminuye a medida que aumenta el nivel econmico y
entre las personas ms jvenes de la muestra.
La tabla siguiente muestra los resultados obtenidos al comparar los valores
promedios de ambas evaluaciones de calidad:

Calidad Calidad Diferencia Sntesis de

esperada (a) percibida (b-a) ambas
(b) evaluaciones
Total 5.2 (267) 4.6 (262) - 0.6 4.9
Hombres 5.4 (58) 5.0 (57) - 0.4 5.2
Mujeres 5.0 (209) 4.7 (205) - 0.3 4.8

Tramo 1 5.4 (80) 4.9 (76) - 0.5 5.2

Tramo 2 5.0 (120) 4.3 (119) - 0.7 4.7
Tramo 3 5.2 (67) 4.7 (67) - 0.5 5.0

Hasta 24 4.5 (33) 3.7 (31) - 0.8 4.1

De 25 a 34 5.2 (39) 4.6 (39) - 0.6 4.9
De 35 a 44 5.0 (61) 4.3 (59) - 0.7 4.7
De 45 a 54 5.5 (46) 4.8 (45) - 0.7 5.2
De 55 a 64 5.7 (41) 4.9 (41) - 0.8 5.3
+ De 65 5.9 (47) 5.5 (47) - 0.4 5.7
Fuente: Propia
 127

Nivel de satisfaccin con respecto al servicio recibido regularmente:

Por lo que se puede apreciar en la tabla anterior, la mayora de los

entrevistados tiene un bajo nivel de satisfaccin con el servicio recibido. Por
otro lado, el 78% de los entrevistados corresponde al gnero femenino,
dentro de ese universo el 72% se encuentra insatisfecho.

Considerando que el universo de clientes del hipermercado Cofrima,

alcanza casi el 80% de gnero femenino, resulta preocupante este resultado.

6. Determinacin de dimensiones relevantes para Hipermercado

Cofrima:

El principal obstculo para que la empresa cree una tecnologa propia de

mejoramiento continuo es la dificultad de dimensionar lo que debera ser la
calidad de servicio. Para este caso, defnase la calidad de servicio como el
hecho de atender y sobrepasar continuamente los requerimientos y
expectativas de los clientes.

Por lo tanto la primera etapa del mejoramiento continuo de la calidad de

servicio, consiste en identificar, junto con el cliente, las caractersticas o
atributos ms relevantes del servicio que l espera. En este caso, segn
sondeo de opinin se pudo obtener lo siguiente:

6.1 Evaluacin de Dimensiones

Primera dimensin: EVIDENCIAS FISICAS

Bueno Regular Malo

Atributo Descripcin
(100) (50) (10)
Los catlogos de productos y precios
V4. para este establecimiento son visual- X
Mente atractivos.
El supermercado se caracteriza por su
V14.
limpieza y buen funcionamiento. X
 128

La distribucin de las secciones facilita

V17. a los clientes encontrar los productos X
que necesitan.
El diseo del establecimiento permite a
V18. los clientes moverse y desplazarse X
fcilmente por el punto de venta.
Los productos se exponen
V19.
adecuadamente en las estanteras. X
La decoracin, mobiliario y
V26. equipamiento del establecimiento son X
agradables, atractivos y modernos.
3 0 3
La decoracin, mobiliario y
equipamiento del establecimiento 87%
son agradables, atractivos y
modernos.

Este atributo es el que se ve en mayor desventaja con respecto a los otros

atributos.

Segunda dimensin: FIABILIDAD

En este establecimiento existe una
V1. indicacin clara de los precios de los X
productos.
Este establecimiento informa adecuada
V2.
y puntualmente de sus promociones. X
Se entregan boletas claras y bien
V8.
especificadas. X

El tiempo de espera en las cajas de X

V11.
salida es reducido.
Los productos en promocin siempre
V13.
estn disponibles y se localizan X
 129

fcilmente.
Los empleados muestran gran inters
V21. en solucionar cualquier problema de los X
clientes.
Las estanteras estn siempre llenas
(siempre hay existencias de X
V22.
productos/marcas deseados por los
clientes).
El establecimiento garantiza la calidad
V23.
de los productos y admite devoluciones. X
2 2 4

Los empleados muestran gran

inters en solucionar cualquier 87%
problema de los clientes

Este atributo es el que se ve en mayor desventaja con respecto a los otros

atributos.

Tercera dimensin: INTERACCION

PERSONAL
El personal en contacto con el pblico
(cajeros, perecederos, reponedores, X
V5.
informacin) es siempre amable con los
clientes.
Los empleados siempre estn
V6.
dispuestos a ayudar a los clientes. X
Los empleados (seccin perecederos)
transmiten confianza a los clientes X
V20.
orientndoles sobre la mejor compra
posible.
Los empleados nunca estn demasiado
V27.
ocupados para responder a las X
 130

preguntas de los clientes.

Los empleados disponen de
conocimientos suficientes para X
V28.
responder a las preguntas de los
clientes.
1 1 3
Los empleados (seccin
perecederos) transmiten confianza a
los clientes orientndoles sobre la 93%
mejor compra posible

Este atributo es el que se ve en mayor desventaja con respecto a los otros

atributos.

Cuarta dimensin: POLITICAS

En este establecimiento existen

V3.
promociones interesantes. X
El precio de los productos de
V7. perfumera es ms barato que en X
establecimientos similares.
El establecimiento se caracteriza por la
V9. frescura de sus productos en las X
secciones de frutas y verduras.
Las marcas que componen el surtido del
V10.
supermercado son muy conocidas. X
Se ofrece un amplio surtido de
V12.
productos y marcas. X
El precio de los productos de
V15. alimentacin y bebidas es ms barato X
que en establecimientos similares.
La seccin de carnicera se caracteriza
V16.
por su frescura y calidad. X
V24. La seccin de pescadera se caracteriza
 131

por sus productos frescos y de calidad. X

Los productos con la marca de X
V25.
distribuidor son de gran calidad.
7 1 1
El precio de los productos de
perfumera es ms barato que en 82%
establecimientos similares.

Este atributo es el que se ve en mayor desventaja con respecto a los otros

atributos.

Se ve claramente que la tercera dimensin es la que se encuentra en mayor

desventaja comparada con las otras, segn la percepcin del cliente, por lo
que se pretende realizar un plan de accin especialmente dirigida a revertir
esta situacin.

Por lo que, sin perjuicio de las restantes, se determinar como la dimensin

ms importante, la nmero tres (Interaccin personal).

7. Estrategia de Calidad de Servicio

La primera caracterstica es poseer una estrategia de calidad de servicio,

ntidamente percibida por los clientes y capaz de impregnar el
comportamiento expreso de los empleados. Se debe considerar,Segn Karl
Albrecht y Ron Zemke (Service america, Dow Jones-Irwin, USA, 1985):

Una estrategia de servicios es una frmula distintiva de la entrega del

servicio. Ella equivale a una premisa atinada sobre lo que el servicio
representa para el cliente, en trminos de beneficios, y da origen a una
determinada posicin competitiva.

7.1 Condiciones para la implantacin de una estrategia de calidad de

servicios
 132

Para la implantacin y, sobre todo, la conservacin de una estrategia,

habr que considerar atentamente:

Requisitos (Misin u objetivos)

La misin es un estado deseable y tangible de relaciones empresa-

cliente. Lo importante es que la misin sea capaz, gracias a su claridad
y al desafo representado, de movilizar positivamente a todos los
miembros de la organizacin.

Costo de oportunidad (segmentacin):

Se refiere a la oportunidad perdida por la organizacin al disponerse

conscientemente, a no satisfacer las expectativas de los no clientes.

Condiciones operacionales (lnea de frente):

Las condiciones operacionales tiene que ver con la traduccin de la

estrategia en acciones concretas, por parte de la lnea de frente, es
decir por aquellas personas que estn en directo contacto con el
cliente.

Peligros mortales (discurso / accin):

Cuanto pierde una organizacin al no atender clientes que no se

adaptan a su estrategia. Sino, Cuanto gana, atendiendo y bien, a
los que se ajustan a ella.

Ms importante que tener una misin, es la determinacin de permanecer

fiel a ella evitando variantes que aunque lucrativos, acabaran quitndole
carcter.

Segn el sondeo de opinin la tercera dimensin (interaccin personal),

se ve ms afectada en base a la percepcin del cliente, especficamente
en:
 133

Los empleados (seccin perecederos) transmiten confianza a los 93%

V20
clientes orientndoles sobre la mejor compra posible (No)

7.2 Formacin del personal

7.2.1 Personas
Por lo anterior se debe considerar que el factor Personas es crucial
para obtener una buena calidad de servicios. Los servicios son actos
sociales que como tales tienden a ser mejor o peor realizados en relacin
a como se comporten los encargados de prestarlos, en trminos
socialmente correctos. Buenos modales, urbanidad, gestos afectuosos,
en fin, son partes integrantes y, lo que es ms, de las ms importantes de
un buen servicios.

7.2.2 Surgimiento de un nuevo modelo de capacitacin

Es necesario explicar al personal especialmente al de la Lnea de
frente, que es muy bueno amar a los clientes. Las personas regulan
sus comportamientos sociales mucho ms segn actitudes que sobre
conocimientos o habilidades. Y las actitudes no se aprenden en una sala
de capacitacin, en horario de trabajo, sino que se desarrollan a travs
de experiencias de vida que ocurren tanto dentro como fuera de la
empresa.

Las personas a desenvolverse bien en servicios deben tener:

Alta madurez y autoestima

Habilidades sociales por encima de la mediana
Tolerancia

Estas caractersticas no se aprenden a travs de capacitaciones, por lo

que se necesita reclutar y contratar a personas que tengan
intrnsicamente estas caractersticas.
 134

Por lo tanto, para prestar buenos servicios, las personas, en vez de

sonrer a otras, deben ser propensas a sentirse bien en lo que hacen,
para que la sonrisa sea naturalmente la culminacin. La preparacin de
los colaboradores de una organizacin de servicios tiene que abarcar la
totalidad del individuo. Y no nos referimos slo al entrenamiento de
capacitacin, sino que tambin a las condiciones de trabajo, a la salud, a
la seguridad en el empleo, etctera.

Cualquier Organizacin preocupada por mejorar, recurre necesariamente

a la animacin y la organizacin. Segn, Crozier: Las relaciones
humanas y las capacidades de cooperacin son hechos tan
importante como la ingeniera financiera.

7.2.3 La satisfaccin de las personas

La animacin y la comunicacin responden a profundas aspiraciones. En

su trabajo el hombre no se limita a satisfacer necesidades elementales,
en trminos de remuneracin y seguridad. No quiere solo conocer y
compartir experiencia nuevas, sino que su afectividad reclama adems
estima y simpata. Pertenecer al grupo, sentirse reconocido y
considerado, tales son sus expectativas. Por lo que, se necesita que el
departamento de recursos humanos, realice actividades en las cuales el
personal satisfaga las necesidades nombradas anteriormente, por
ejemplo: campeonatos deportivos internos y externos, cursos o talleres
de acuerdo a afinidades personales, etc.

7.2.4 La gestin participativa

Para que la persona se dedique a fondo a su trabajo, la animacin y la

comunicacin son indispensables. No dar si no recibe, no se
comprometer si no se le invita a que lo haga, y si no encuentra un
sentido en esa accin. El principal objetivo el arte de animar y comunicar
es reunir todas las condiciones para que los hombres se impliquen en lo
que hacen y en cuanto se hace en torno a ellos.
 135

Esas personas que no se ven reducidas a una cantidad despreciable, a

una muchedumbre solitaria y annima, sino que se les ofrece la
perspectiva de poder crear y crearse, se sienten ms predispuestas a
dar lo mejor de ellas mismas. Por lo que se sugiere que se realicen
capitaciones de acuerdo al potencial demostrado en sus labores, dando
la posibilidad de ascender en la escala jerrquica.

7.3 Acciones especficas para mejorar la calidad

7.3.1 Sistemas interactivos amistosos

Primero se debe considerar como sistema interactivo a: Lectores de

precios (existentes), como tambin quioscos multimedia.

Lectores de precios: Este sistema se encuentra habilitado en la sala

de venta y est en red con la base de datos del sistema de precios.
Consta actualmente de 3 lectores. Se propone que esta cantidad sea
aumentada para que se encuentre 1 lector por cada seccin y que conste
con la sealtica apropiada del lugar donde se ubica, siendo ste el lugar
ms cmodo para el cliente.

Quioscos multimedia: se propone que se considera la implementacin

de una pantalla digital para el supermercado, donde el cliente pueda
acceder a una base de datos, la cual contenga un men que sea de
inters para el cliente, por ejemplo: Ofertas de la semana, puntaje actual
de su tarjeta d beneficios, ubicacin de las secciones dentro del punto de
venta, etctera.

Esto solucionara por ejemplo, el problema de entrega de informacin

relativa a los productos y al pblico en la sala del supermercado.
Claramente, la solucin de autoconsulta esta orientada a mejorar el
servicio al cliente, siendo su objetivo fundamental y bsico, brindando
informacin oportuna respectos de los productos as como tambin de
sus estados de cuenta o puntaje en programas de fidelizacin al cliente.
 136

Los clientes participan de esta manera activamente en la forma del

servicio. Se crea as un sistema interactivo en el que participan por un
lado, representantes de la organizacin y, por otro, el propio cliente. El
servicio nace, se desarrolla y muere, en el mbito de ese sistema
interactivo.

Para minimizar los riesgos asociados a los sistemas interactivos la

respuesta es hacerlos amistosos es decir, necesarios, fciles de entender
y de operar por el cliente, adems de abarcadores.
Por otro lado, los sistemas deben ser amistosos para con los empleados
que los operan.

7.3.2 Interaccin personal

En la tercera dimensin se ven notoriamente daados los siguientes

atributos:
El personal en contacto con el pblico (cajeros, perecederos, reponedores,
informacin) no es siempre amable con los clientes.
Los empleados no siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes.
Los empleados (seccin perecederos) no transmiten confianza a los clientes ni los
orientan sobre la mejor compra posible.
Los empleados no disponen de conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.

Para mejorar esta situacin se debe considerar el perfil del funcionario, que
segn el sondeo efectuado al personal del hipermercado, arroja que un gran
porcentaje busca ante otras cosas, que le reconozcan su trabajo y por ende
tener una seguridad laboral, adems un alto porcentaje considera que la
remuneracin que reciben est en desventaja con respecto a la labor que
desarrollan.

Considerando que la Lnea de frente es importante al momento de evaluar la

calidad de servicio que se le ofrece al cliente, se debe atacar estos
problemas. Para lo que se propone lo siguiente:
 137

Abandonar el modelo de capacitacin actual. (Curso de capacitacin

de atencin al cliente, sin interaccin con el empleado).
Cambiar el punto anterior por adiestramiento de actitudes a travs
de un programa que trate temas como la formulacin de metas
personales, control de las emociones (ajenas y propias) y en cuanto a
la forma, a travs de ejercicios y simulaciones que procuren
reproducir la realidad.
Esta capacitacin deber abarcar a todos los empleados y no slo a
los de la Lnea de frente, como se acostumbraba. Todos debern
aprender a gustar de los clientes y a entenderlos mejor, a relacionar
esa actitud con sus propias necesidades y preocupaciones
personales, a practicar habilidades para luchar contra el stress
resultante de un trabajo emocionalmente recargado y, sobre todo, a
valorar la relevancia de todo esto en sus vidas. Por otro lado, ser
valorado por los empleados que las jefaturas tambin participen de
esta capacitacin y de esta manera ellos sentirn que la exigibilidad
es para todos igual.
El personal del Departamento de Recursos Humanos,
especficamente el rea de bienestar social de la empresa, se
interiorice de las inquietudes y necesidades de los funcionarios para
lograr que los empleados se identifiquen con la empresa.
Hacerlos participes de los logros y fracasos de la empresa.
Empleado del mes: premiar a un funcionario cada mes, y publicarlo en
el panel de jefaturas que se encuentra a la entrada del supermercado.
Esto provocara que el empleado se sienta parte de la empresa y lo
motivara a realizar bien su trabajo.

7.3.3 Evidencias fsicas

En la primera dimensin se ven notoriamente daados los siguientes

atributos:

Los catlogos de productos y precios para este establecimiento no

son visualmente atractivos.
 138

La distribucin de las secciones no facilita a los clientes encontrar los

productos que necesitan.

La decoracin, mobiliario y equipamiento del establecimiento no son

agradables, atractivos y modernos.

Dentro de esta dimensin, se destac lo siguiente en el sondeo de opinin:

Un 81% de los clientes alguna vez ha recibido catlogo de productos en este

establecimiento, de los cuales el 80% no le es atractivo.

Un 86% considera que la distribucin de las secciones no facilita encontrar

los productos.

Un 87% de los clientes no considera atractivo la decoracin y equipamiento

del supermercado.

Un 53% de los clientes considera el tamao del estacionamiento es el

adecuado.

Por lo anterior se sugiere lo siguiente:

Los catlogos de productos y precios para este establecimiento

deben ser visualmente atractivos, o reemplazarlos por dpticos o
trpticos. Debe considerar novedosas ofertas que le sean
interesantes a los clientes. Adems entregar esta informacin en
forma habitual.
Se debe redisear el orden de las secciones y direccin de las
gndolas que permitan serles mas cmodos a los clientes encontrar
los productos, especialmente los productos bsicos, siempre y
cuando exista un estudio de marketing acabado para que se
encuentre el punto de equilibrio entre la satisfaccin del cliente v/s la
estrategia de marketing.
 139

Los productos que el consumidor busca no solo estn

en la sala de venta, sino que adems ste los encuentre. No es poco
comn encontrar casos de productos suspendidos en bandejas que
poseen altura sobre el metro ochenta, en circunstancia que la duea
de casa, que son las principales consumidoras del supermercado, no
superan el metro sesenta y cinco de altura. Entonces, cuando se
analiza artculos exhibidos de esta manera en una sala de venta, sin
duda van a parecer con ndices bajsimos de venta.
Se debe respetar los espacios definidos que buscan rentabilizar la
gndola, adems es fundamental el compromiso de los directores y
jefes de sala en el desarrollo del planograma, esto se logra
incorporndolos como parte del proceso, considerando que son ellos
los expertos en sus categoras en el punto de venta y que
generalmente tienen mucho que aportar. Una vez definidas esta
instancia, es importante coordinar reuniones de capacitacin a
personal del local para que comprendan en fondo del asunto y
desarrollen polticas frente a situaciones especficas como por
ejemplo del quiebre de algn producto en gndola.
Se propone, cambiar la imagen del hipermercado. Se debe destacar
que no se considera el cambio de color institucional, ya que se
encuentra posicionado en la mente del cliente. Pero si, adoptar una
actitud moderna en la implementacin de nueva tecnologa y
reemplazo de equipos y espacios.

7.3.4 Fiabilidad:

En la segunda dimensin se ven notoriamente daados los siguientes

atributos:
 140

Este establecimiento no informa adecuada y puntualmente de sus promociones.

El tiempo de espera en las cajas de salida no es reducido.

Los productos en promocin no siempre estn disponibles y se localizan
fcilmente.
Los empleados no muestran gran inters en solucionar cualquier problema de los
clientes.

Dentro de esta dimensin, se destac lo siguiente en el sondeo de

opinin:

Un 67 % no se entera oportunamente de las promociones que realiza el

supermercado. Un 46% se entera a travs de la prensa de las
promociones que se realizan.

Un 61% no esta satisfecho (a) con la informacin que se le entrega por

concepto de promociones.

Un 79% considera que el tiempo de espera en caja es lento. Un 36%

considera que el tiempo de espera en caja se debe a la poca disposicin
del personal.

Un 82% considera que los productos en promocin no estn fcilmente

localizados dentro del supermercado.

Un 87% considera que los empleados no ayudan a resolver los

problemas de los clientes.

Por lo anterior se sugiere lo siguiente:

Debe existir una planificacin de promociones en forma mensual, para

evitar informaciones errneas y entregar oportunamente estos datos al
cliente. Esto permitir llevar un orden de las distintas promociones que se
realizan.
 141

Ampliar la informacin a travs de medios de comunicacin masivos

en forma permanente y peridica.
Considerando que existe un alto porcentaje de clientes que segn su
percepcin, el personal de caja muestra poca disposicin para atender
sus compras, se requiere que exista un mayor control sobre las cajeras
de parte de la jefatura de esta rea, y as agilizar las compras y cambiar
la percepcin de los clientes. Por otro lado, se sugiere que exista control
en procesos administrativos, como: disponer de efectivo necesario, que
se realice estudio de horario de mayor afluencia de pblico v/s cajas
necesarias funcionando, que se realice estudio de horario de mayor
afluencia de pblico v/s supervisoras de cajas necesarias funcionando,
hacer un estudio de reemplazo de equipo para las cajas, evaluar
peridicamente el sistema computacional de cajas, etc.
Cambiar el uniforme actual del personal, especialmente al rea de
cajas. Identificando a las jefaturas de la sala de venta. En forma especial,
se sugiere que las cajeras utilicen uniforme administrativo diseado
especialmente para esta seccin.
Confeccionar una zona de ofertas promocionales, la cual debe estar
sealizada de forma clara y visible. Debe encontrarse en un lugar
estratgico en el punto de venta.
Confeccionar un estudio de nivel de motivacin de los funcionarios
que se encuentran en la Lnea de frente, para conocer las falencias que
provocan esta conducta y as solucionarlas mediante un plan de accin
que se deber realizar por el departamento de recursos humanos en
forma conjunta con la jefatura de cada rea afectada.

7.3.5 Polticas

En la cuarta dimensin se ven notoriamente daados los siguientes

atributos:

El precio de los productos de perfumera es ms barato que en

establecimientos similares.
 142

Dentro de esta dimensin, se destac lo siguiente en el sondeo de

opinin:

Un 82% considera que los precios de perfumera no son ms baratos en

comparacin con otros establecimientos similares.

Por lo anterior se sugiere lo siguiente:

Confeccionar estudios de mercado en forma permanente. Adems de

realizar en forma regular anlisis de venta de esta seccin, para
identificar los productos con mayor venta mensual y as conocer los
productos Imagen de perfumera. Se sugiere, que estos productos se
ofrezcan a precio de mercado o ms econmicos si el margen lo permite,
para que el cliente cambie la percepcin que tiene hasta hoy.

7.3.6 Importancia del entorno

El entorno de los locales es sin duda alguna, una de las primeras

caractersticas que el cliente analiza al llegar al supermercado, por lo que
es de suma importancia mantener fuera del permetro de los
estacionamientos y mantener alejados lo mas posible a todo vendedor
ambulante, prestadores de servicios domsticos de reparacin, taxistas
en las mismas condiciones anteriores, mendigos u otros que no aporten a
la imagen de orden, higiene o servicio de calidad.

Cuando los autos del supermercados se encuentran fuera del recinto y

aparentemente abandonados, estos dan la imagen de descuidos y poco
control, por lo que los clientes se pueden preguntar: si no cuidan lo
suyo, cuidarn de m?. Otro aspecto de abandono y descuido que afecta
en la sensacin de seguridad es la existencia de perros callejeros en los
accesos. Todo lo anterior puede ser controlado por personal de
seguridad del local el que obviamente deber tener un nexo muy cercano
con la polica del sector para contar con el apoyo necesario y rondas
peridicas.
 143

Los servicios adicionales como son los cajeros automticos, deben de

contar con una coordinacin estrecha entre el supermercado y el banco,
pues si bien no pertenecen al local, significan una fuente de riesgo de
asalto, por lo que es de suma importancia exigir al banco la instalacin en
el interior del cuerpo del cajero de un sistema de alarma que cuente a lo
menos con censor de temperatura, censor de apertura y movimiento, as
como tambin con un circuito cerrado de televisin que contemple un
video grabador, todo esto conectado al sistema de alarma del propio
supermercado y adems de encontrarse con anclaje al piso.

Cualquier esfuerzo que se desarrolle en busca de proporcionar a los

clientes, seguridad, confort, y calidad de servicio, ser reconocido por
ellos al sentir la diferencia de comprar en un lugar donde esta protegido y
los supermercadistas tendrn la oportunidad de transformar un
comprador seguro en otro seguro cliente.

7.4 Medidas de control y feedback

Estructura de apoyo

Se recomienda, contar con un equipo de trabajo que se encargue de

gestionar los servicios para hacerlos ms competitivos, midiendo y
atendiendo los requerimientos de los clientes en toda la Organizacin.
Adems, que se encargue de evaluar las expectativas de los clientes, de
evaluar e instalar procesos participativos. La primera est enfocada al
exterior, las otras dos miran al interior de la empresa. Por otro lado, se
sugiere que a medida que se estudia a travs del tiempo, se vaya
adaptando a las nuevos requerimientos de los clientes y del mercado, ya
que se debe considerar que las necesidades y los mercados son
vulnerables y es necesario ir adecundose a ellos.
 144

CONCLUSIONES
 145

CONCLUSIONES

Las principales conclusiones obtenidas en esta investigacin se podran

resumir en los siguientes aspectos:

La teora adoptada en este estudio fue dirigida con el propsito de conseguir

los objetivos planteados en el inicio de esta tesis. Aunque se consigui
responder a las interrogantes que inquietaban al comienzo, se concluye que
se puede seguir profundizando an ms el tema que hoy en da preocupa a
ms de un empresario, como es la calidad de servicio.

Dado que se han detectado diferentes dimensiones de la calidad de servicio,

si la empresa es capaz de conocer su importancia (por ejemplo, las que son
objeto de expectativas ms elevadas), dispondra de informacin suficiente y
de un buen aliciente para identificar problemas y concentrar recursos en la
mejora de aspectos concretos de la calidad de servicio.

La calidad de servicios da ganancias. Tiene que darlas. Y no slo debido a la

atraccin que se ejerza sobre el cliente externo sino porque los procesos
internos fluyen mejor, no se abultan y, por consiguiente, resultan ms
baratos. Y todo eso puede conseguirse, partiendo en cualquier momento. O
mejor, desde el primer momento en que se empieza a hablar seriamente de
calidad de servicios. En realidad el desperdicio no requiere de hora para que
se le evite ni de muchos datos para que se sepa dnde estn los focos
principales. Por cierto, nadie necesita correr. Pero tampoco es como para
quedarse sentado viendo a la banda pasar.

Por lo anterior, se sugiri una gestin para mejorar la calidad de servicios en

Hipermercado Cofrima S.A.

En los objetivos que se propusieron al comienzo de esta investigacin, se

pude concluir que stas se lograron responder, y por lo tanto la inquietud
que surgi en un principio fue aclarado.
 146

La rplica del estudio en diferentes momentos de tiempo facilitar al

Hipermercado conocer la efectividad de las decisiones adoptadas para
incidir favorablemente sobre la calidad de servicio y sobre la satisfaccin,
intencin de compra, lealtad y preferencia de los consumidores. Adems, las
rplicas consiguientes son condiciones esenciales para analizar la validez
predictiva de la escala objeto de estudio.

Se demuestra que la calidad de servicio puede ser mejor medida nicamente

a travs de la percepcin del resultado, cuestionando de esta forma el valor
de las expectativas, incluso en el caso de que su evaluacin se integre de
forma resumida en una medida directa.

Continuar refinando el diseo de calidad de servicio mediante nuevas

investigaciones cualitativas, reconociendo que pese al esfuerzo realizado, la
dinmica del mercado hace posible la aparicin de nuevas estrategias
competitivas que influyan en la calidad del servicio y que en la actualidad
podran haber sido omitidas. Los consumidores pueden revelar en el futuro
otros atributos importantes.
 147

BIBLIOGRAFIA

1. CITAS (Por orden de aparicin)

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