Informacoes Estrategicas Miranda PDF

INFORMAES ESTRATGICAS
Estudo de Caso Aplicado ECT
Roberto Campos da Rocha Miranda
1999
Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

Centro de Documentao e Informao
Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.

UNIVERSIDADE DE BRASLIA
FACULDADE DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
DEPARTAMENTO DE CINCIA DA INFORMAO E DOCUMENTAO
PS-GRADUAO EM CINCIA DA INFORMAO
INFORMAES ESTRATGICAS
Estudo de Caso Aplicado ECT
ROBERTO CAMPOS DA ROCHA MIRANDA
Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do grau de Mestre no Curso de
Ps-Graduao em Cincia da Informao do
Departamento de Cincia da Informao e da
Documentao da Universidade de Braslia.
Prof. Dr. SUZANA PINHEIRO MACHADO MUELLER

Orientadora
Braslia, 1999
Dissertao apresentada ao
Departamento de Cincia da
Informao e da Documentao da
Universidade de Braslia como
requisito parcial para a obteno do
grau de Mestre.
Braslia, maro de 1999.
Aprovado por:
Profa. Dra. Suzana Pinheiro Machado Mueller - Presidente
Prof. Dr. Antnio Lisboa de Carvalho Miranda - Membro
Prof. Dr. Jaime Robredo Membro
Prof. Dr. Emir Suaiden - Suplente
ii
Estabelecer o foco como
observar uma lmina num
microscpio: enquanto no
se consegue fixar a ateno
em um componente do
universo, s se enxerga
movimentos desordenados,
ou caos.
Patrick Maury
iii
A Elisete, Rafael e aos meus pais
iv
AGRADECIMENTOS
No desenvolvimento deste trabalho de pesquisa, muitos foram os que

nos apoiaram na caminhada, aos quais agradecemos, em especial a:
Deus, pela fora, coragem e luz para enfrentar os desafios e superar as

dificuldades;
Elisete e Rafael Miranda, minha esposa e filho, pelos momentos de carinho e

de incentivo e pela compreenso quando das ausncias dedicadas ao estudo;
Meus pais, por estarem torcendo e vibrando por meu sucesso;
Profa. Dra. Suzana Mueller, minha orientadora, pela ateno desvelada,

orientao segura e, principalmente, pelo incentivo marcado pela confiana em
meu trabalho;
Egydio Bianchi e Mozart Gomes Ferraz que atuaram como Secretrio de

Servios Postais e Secretrio de Servios Postais Interino, respectivamente,
pelo incentivo a que continuasse aprimorando meus conhecimentos e
permitindo que os aplicasse na Secretaria;
Alberto de Mello Mattos, chefe da Assessoria de Planejamento Estratgico e

Gesto - APLAN, que acreditou no meu potencial, indicando-me para
participar do mestrado na UnB, alm de se colocar disposio para participar
da pesquisa, como respondente;
Diretoria da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, que me liberou

para a realizao das disciplinas do mestrado na UnB;
Professores e funcionrios do Departamento de Cincia da Informao e

Documentao da UnB, pelo apoio intelectual e material durante a realizao
do curso;
Alice Guedes Almeida, Claudio Pereira de Queiroz, rcole da Fonseca

Tramontano, Ivan Luiz Gonalves, Jorge Gonalves Braga, Jos Osvaldo
Fontoura Carvalho Sobrinho, Maria de Lourdes Rosalm, Paulo Cezar
Lopes de Souza, Paulo Machado Belm Filho, Valter Luiz Dal Bello e
Wagner Moreira dos Santos, pela participao prestimosa e atuante na
pesquisa, como respondente;
v
Myriam Damiani Duarte Godoy, pelo apoio incondicional e por sua
participao na pesquisa, como respondente;
Francisco Nascimento, Maria Socorro Reis, Raimunda Ferreira, Maria de

Jesus Almeida e demais colegas da APLAN, que sempre me apoiaram e
incentivaram;
Neide Cristina de Souza e Ana Valria Molina, respectivamente, bibliotecria

e Assistente Tcnico do Departamento de Filatelia, que me auxiliaram no
trabalho de pesquisa bibliogrfica;
Almira Almeida, Gisele Pereira e demais colegas do Centro de Informao

Tecnolgica da ECT, pelo incentivo e apoio no repasse de material
bibliogrfico para pesquisa;
Claudete Ruas, pelo incentivo e orientao quanto aos aspectos da pesquisa

relacionados estatstica;
Maria Borges Tavares do Gabinete da Presidncia da ECT, pelo incansvel

trabalho de busca de informaes em normas j revogadas da Empresa;
Helena Arajo, Judithe Ruas, Hdina Arajo, Marilusa Borges, Gisele

Borges e Hlio Gonalves, do grupo de orao, por unir suas preces as
minhas em louvor e gratido ao Pai;
Jos Mario Melo Gotelipe e Dary Salmoria que se prontificaram a participar

do pr-teste da pesquisa a especialistas;
Maria Nazareth Almeida de Moraes que gentilmente se prontificou a fazer a

leitura da dissertao, apresentando consideraes e sugestes para seu
aprimoramento;
Colegas da turma de ps-graduandos de 1997 do Departamento de

Cincia da Informao e Documentao, pela ajuda mtua, as trocas de
impresses e experincias, que em muito enriqueceram esta pesquisa; e
A todos, enfim, que direta ou indiretamente contriburam para a realizao

desta tarefa, o meu MUITO OBRIGADO!
Roberto Miranda
vi
SUMRIO
LISTA DE TABELAS.................................................................................................................... IX
LISTA DE ILUSTRAES............................................................................................................ X
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................................... XI
RESUMO.................................................................................................................................... XIII
ABSTRACT ................................................................................................................................XIV
1. INTRODUO .......................................................................................................................... 1
2. OBJETO.................................................................................................................................... 2
2.1. CARACTERIZAO DO PROBLEMA ............................................................................... 2
2.1.1. Problema Geral........................................................................................................... 2
2.1.2. Problemas Especficos ............................................................................................... 2
2.1.3. mbito......................................................................................................................... 3
2.2. HIPTESES....................................................................................................................... 3
2.2.1. Hiptese Bsica .......................................................................................................... 3
2.2.2. Hipteses Secundrias ............................................................................................... 3
2.3. VARIVEIS......................................................................................................................... 4
2.3.1. Variveis e Indicadores............................................................................................... 4
2.3.2. Variveis-Teste ........................................................................................................... 5
2.3.2.1. Da Hiptese Bsica ........................................................................................................... 5
2.3.2.2. Das Hipteses Secundrias............................................................................................... 6
2.3.3. Conceitos Operacionais.............................................................................................. 6
2.4. PRESSUPOSTOS.............................................................................................................. 9
3. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 10
3.1. OBJETIVO GERAL........................................................................................................... 10
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................ 10
4. JUSTIFICATIVA...................................................................................................................... 11
5. REVISO DA LITERATURA................................................................................................... 13
5.1. CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................... 13
5.2. CONCEITOS BSICOS ................................................................................................... 13
5.2.1. Dado ......................................................................................................................... 13
5.2.2. Informao ................................................................................................................ 14
5.2.3. Monitoramento .......................................................................................................... 14
5.2.4. Conhecimento........................................................................................................... 15
5.2.4.1. Conhecimento Explcito ................................................................................................... 16
5.2.4.2. Conhecimento Tcito ....................................................................................................... 17
5.2.5. Inteligncia................................................................................................................ 17
5.2.6. Concluses ............................................................................................................... 19
5.3. INFORMAES ESTRATGICAS .................................................................................. 20
5.3.1. Conceitos .................................................................................................................. 20
5.3.2. Finalidades................................................................................................................ 21
5.3.3. Tipos ......................................................................................................................... 22
5.3.4. Fontes ....................................................................................................................... 24
5.3.5. Processamento ......................................................................................................... 25
5.3.6. Classificao............................................................................................................. 26
5.4. ESTRATGIAS ................................................................................................................ 27
5.4.1. Conceitos .................................................................................................................. 27
5.4.2. Classificao............................................................................................................. 29
5.4.3. Caractersticas .......................................................................................................... 31
5.5. A TAXONOMIA DA FORMULAO DE AES ESTRATGICAS ................................ 31
vii
5.6. SISTEMAS DE INFORMAO ESTRATGICA SIS .................................................... 34
5.6.1. Conceitos .................................................................................................................. 34
5.6.2. Classificao............................................................................................................. 35
5.6.3. Caractersticas .......................................................................................................... 35
5.6.4. Funes .................................................................................................................... 35
5.6.5. Necessidades de Informao ................................................................................... 36
5.6.6. Tipos ......................................................................................................................... 38
5.6.6.1. Sistemas Especialistas (ES) ............................................................................................ 38
5.6.6.2. Sistemas No Especialistas............................................................................................. 41
5.7. OS CORREIOS ................................................................................................................ 44
5.7.1. Breve Histrico dos Correios Brasileiros at 1969 ................................................... 44
5.7.2. Os Correios no Brasil a partir de 1969: O Advento da ECT ..................................... 45
5.7.3. Estrutura Organizacional e Decisria da ECT .......................................................... 46
5.7.4. Informaes Estratgicas no Contexto Correios ...................................................... 47
5.7.4.1. Na ECT ............................................................................................................................ 47
5.7.4.2. Nos Correios de Outros Pases ....................................................................................... 49
5.7.5. Panorama de Estratgias no Setor Postal................................................................ 49
5.7.5.1. Na ECT ............................................................................................................................ 49
5.7.5.2. Nos Correios de Outros Pases ....................................................................................... 51
5.7.6. Perspectivas e Tendncias para o Setor Postal Brasileiro ................................................. 52
5.7.7. Sistemas de Informao Estratgica no Mundo Postal ............................................ 54
6. METODOLOGIA ..................................................................................................................... 56
6.1. TIPO DE PESQUISA ........................................................................................................ 56
6.2. MTODO DE ABORDAGEM............................................................................................ 56
6.3. MTODOS, TCNICAS E FONTES DE COLETA DOS DADOS ..................................... 56
6.4. DELIMITAO DO UNIVERSO (DESCRIO DA POPULAO) .......................................... 58
6.5. TRATAMENTO DOS DADOS .......................................................................................... 58
6.5.1.1. Banco de Aes Estratgicas da ECT ............................................................................. 59
7. ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA..................................................................... 62
7.1. ANLISE DESCRITIVA .................................................................................................... 62
7.1.1. Levantamento Histrico ............................................................................................ 62
7.1.2. Consulta a Especialistas........................................................................................... 63
7.2. TESTE DE HIPTESES................................................................................................... 68
7.2.1. Teste da Hiptese Bsica......................................................................................... 69
7.2.2. Teste das Hipteses Secundrias ............................................................................ 70
7.3. ANLISE APLICADA........................................................................................................ 85
7.3.1. A Taxonomia da Formulao de Aes Estratgicas Aplicada em Exemplos de
Correios .............................................................................................................................. 85
7.3.2. Viso Geral do Relacionamento das Variveis rvore de Deciso....................... 87
7.3.3. O Analista de Informaes Estratgicas na ECT e seu Foco de Observao. ........ 89
8. PROPOSTA DE UM MODELO DE SISTEMA DE INFORMAES ESTRATGICAS PARA
A ECT .......................................................................................................................................... 91
9. CONCLUSES ....................................................................................................................... 93
10. SUGESTES E RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS .................................. 95
ANEXOS...................................................................................................................................... 97
GLOSSRIO ............................................................................................................................. 114
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................... 116

REFERENCIAIS TERICOS ................................................................................................ 116
REFERENCIAIS DO LEVANTAMENTO HISTRICO .......................................................... 120
APNDICE Banco de Aes Estratgicas da ECT (Menus de Navegao e Relatrios)
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela de Variveis, Indicadores e Classificao das Variveis ................................ 5

Tabela 2 Variveis Macroambientais que Influenciam as Organizaes segundo Bryson,
Oliveira, Rasmussen e Morais ................................................................................ 23
Tabela 3 Anlise da Opinio dos Autores ................................................................................ 24
Tabela 4 Estgio de Crescimento, Foco Primrio, Status Organizacional e Enfoque da
Gerncia de Informao Estratgica ...................................................................... 38
Tabela 5 Conceito, Caractersticas e Informao Gerenciada nos Sistemas de Informao
No Especialistas ................................................................................................... 43
Tabela 6 Ciclos Evolutivos da ECT e Mandatos Presidenciais por Perodo ............................ 46
Tabela 7 Prioridades dos Tipos de Ao Estratgica por Respondente - 1 Rodada de
Consulta aos Especialistas ..................................................................................... 64
Tabela 8 Posio dos Respodentes quanto Questo 2a - 1 Rodada de Consulta aos
Especialistas ........................................................................................................... 65
Tabela 9 Prioridade dos Tipos de Informao Estratgica por Respondente 1 Rodada de
Tabela 10 Prioridades dos Tipos de Ao Estratgica por Respondente - 2 Rodada de
Tabela 11 Prioridade dos Tipos de Informao Estratgica por Respondente 2 Rodada de
Tabela 12 Tipos de Ao Estratgica segundo Prioridade observada no Levantamento
Histrico e na Consulta a Especialistas.................................................................. 71
Tabela 13 Ordem de Prioridade dos Tipos de Informao Estratgica obtidas do
Levantamento Histrico e da Consulta a Especialistas .......................................... 73
Tabela 14 Nmero de Informaes Estratgicas por Tipo, segundo os Tipos de Ao
Estratgica .............................................................................................................. 75
Tabela 15 Nmero de Informaes Estratgicas por Tipo, segundo suas Caractersticas ..... 76
Tabela 16 Nmero de Aes Estratgicas por Tipo, segundo os Ciclos Evolutivos da ECT... 78
Tabela 17 Nmero de Informaes Estratgicas por Tipo, segundo os Ciclos Evolutivos da
ECT ......................................................................................................................... 79
ix
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Processo de Gerao do Conhecimento segundo Takeuchi..................................... 16

Figura 2 Anlise da informao: sntese de informao em inteligncia, segundo Torres D... 20
Figura 3 Processamento da Informao Estratgica segundo Leito...................................... 26
Figura 4 Classificao das Informaes Estratgicas segundo Valentim ................................ 27
Figura 5 Sistema Biolgico Humano ........................................................................................ 32
Figura 6 Modelo esquemtico de representao da Taxonomia da Formulao de Aes
Estratgicas ............................................................................................................ 34
Figura 7 Necessidades de Informao X Nveis Organizacionais............................................ 36
Figura 8 Nveis de Atendimento X Sistemas X Dados ............................................................. 37
Figura 9 Fluxo de conhecimento no Desenvolvimento e no Uso de um ES .......................... 40
Figura 10 Intensidade das Foras por Tipo, segundo Cenrios Resultantes da Anlise
Prospectiva do Ambiente ........................................................................................ 50
Figura 11 Distribuio dos Tipos de Ao Estratgica Adotados pela ECT segundo o
Levantamento Histrico .......................................................................................... 71
Figura 12 Tipos de Informao Estratgica que influenciaram a implementao de Aes
Estratgicas pela ECT de 1969 a 1997. ................................................................. 72
Figura 13 Tipos de Informao Estratgica em funo de suas Caractersticas ..................... 77
Figura 14 Distribuio de Porcentagem de Ocorrncias por ano dos Tipos de Aes
Estratgicas, segundo os Ciclos Evolutivos da ECT .............................................. 81
Figura 15 Distribuio do Percentual de Ocorrncias por ano dos Tipos de Informaes
Estratgicas segundo dos Ciclos Evolutivos da ECT ............................................. 82
Figura 16 Distribuio do Percentual de Ocorrncias por ano dos Tipos de Informao
Estratgica Mais Freqentes segundo os Ciclos Evolutivos da ECT ..................... 82
Figura 17 Distribuio das Informaes Estratgicas em funo de suas Caractersticas ..... 83
Figura 18 Taxonomia da Formulao da Ao Estratgica Criao do Servio de
Correspondncia Agrupada SERCA................................................................... 85
Figura 19 Taxonomia da Formulao da Ao Estratgica Implantao do Servio de
Atendimento a Aposentados e Pensionistas ......................................................... 86
Figura 20 Taxonomia da Formulao da Ao Estratgica Implantao do Servio de
Pagamento do PIS/PASEP.................................................................................... 86
Figura 21 Probabilidades de Formulao de Tipos de Aes Estratgicas a partir de Tipos de
Informaes Estratgicas ....................................................................................... 87
Figura 22 Percentuais de Necessidades de Informaes Estratgicas a partir do Tipo de
Aes Estratgicas a ser Implementado ................................................................ 88
Figura 23 Percentuais de Necessidades de Informaes Estratgicas do Tipo Cliente, a
partir do Tipo de Aes Estratgicas a ser Implementado ..................................... 89
Figura 24 Foco da Viso do Analista de Informaes na ECT................................................. 90
Figura 25 Proposta de Sistema de Informaes Estratgicas para a ECT.............................. 92
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes
APLAN Assessoria de Planejamento Estratgico e Gesto
BACEN Banco Central do Brasil
BIREME Centro Latino-Americano de Informaes em Cincia da Sade
BIS Business Information System
DCT Departamento de Correios e Telgrafos
DSS Decision Suport System
ECT Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos
EDI Eletronic Data Interchange
EIS Executive Information System
ES Expert System
ESAP Escola Superior de Administrao Postal
ESS Environmental Scanning System
FAE Fundao de Assistncia ao Estudante
GDSS Group Decision Suport System
IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renovveis
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IIS Information Industry System
IMS Information Management System
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade
Industrial
INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
IOS Interorganizational System
ISO International Organization for Standardization
OMC Organizao Mundial do Comrcio
ONU Organizao Mundial das Naes Unidas
P. ex. Por exemplo
xi
PASTE Programa de Ampliao e Recuperao do Sistema de
Telecomunicaes e do Sistema Postal
PC Posto de Correio
PCR Posto de Correio Rural
PRODASEN Centro de Informtica e Processamento de Dados do Senado
Federal
RPN Rede Postal Area Noturna
SAA Sistema de Automao de Agncias
SEBRAE Servio de Apoio Pequena e Mdia Empresas
SEDEX Servio Especial de Encomenda Expressa
SEED Servio Especial de Entrega de Documentos
SERCA Servio de Correspondncia Agrupada
SIS Strategic Information System
SRO Sistema de Rastreamento de Objetos
SUPLAN Superintendncia de Planejamento Estratgico e Gesto
TELEBRS Empresa Brasileira de Telecomunicaes S.A.
TI Tecnologias da Informao
UIT Unio Internacional de Telecomunicaes
Upaep Unio Postal das Amricas, Espanha e Portugal
UPU Unio Postal Universal
xii
RESUMO
Este trabalho apresenta concluses sobre estudo realizado na Empresa

Brasileira de Correios e Telgrafos ECT, buscando identificar os tipos de
informao estratgica que influenciam na formulao de aes estratgicas
pela Empresa. A anlise contemplou a avaliao das informaes estratgicas
em funo de suas caractersticas e tipos, objetivando estabelecer as bases
para desenvolvimento de um Sistema de Informaes Estratgicas SIS. A
metodologia utilizada contemplou dois mtodos distintos e complementares: o
levantamento histrico das informaes e aes estratgicas da ECT entre
1969 e 1997, no qual se avaliou a eficcia dos tipos de informaes
estratgicas definidos com base na literatura e a consulta a especialistas, na
qual validaram-se as categorias segundo a perspectiva de tcnicos
especializados em estratgia na Empresa.
xiii
ABSTRACT
Study focused the Brazilian Post Office (Empresa Brasileira de Correios

e Telgrafos - ECT) and aimed at the indentification and characterization of
strategic actions formulated by the enterprise. Analysis of the strategic
information was conducted to identify significant characteristics and types, in
order to establish the bases to development of a Strategic Information System
(SIS). The methodology involved two research methods, which took place in
two different moments: first, a search was made on ECT's main house organs
from 1969 to 1977, to identify and classify all strategic information and actions
implemented by the ECT during that period. The review of this literature set the
basis for the identification of significant types of information, which were
present when strategic action was taken. Then, interviews according the Delphi
techinique were conducted with 15 people, chosen because of thei position and
involvement with the administration of the company. Results point to types of
information most likely to influence strategic action.
xiv
1. INTRODUO
A presente pesquisa teve sua origem em problema prtico enfrentado

pelo Pesquisador, enquanto empregado da Empresa Brasileira de Correios e
Telgrafos - ECT, quanto identificao e priorizao dos tipos de
informaes estratgicas que dariam condies ECT de formular estratgias
passveis de garantir sua sobrevivncia e competitividade no mercado.
A partir da constatao de sua viabilidade como tema de pesquisa

cientfica, buscamos nas Cincias da Informao, da Administrao e da
Computao o instrumental terico e prtico para sua realizao e
apresentamos nas prximas pginas os resultados desse estudo.
Em um primeiro momento, sero enfocados os referenciais tericos nos

quais nos embasamos para fundamentar a pesquisa, estabelecendo o
entendimento de outros pesquisadores sobre o tema e figurando os Correios
nesse contexto.
Na seqncia, os instrumentos e a forma de desenvolvimento do

trabalho so destacados, descrevendo-se a metodologia do estudo.
Finalmente, apresentamos a anlise dos resultados da pesquisa

emprica e discutimos as hipteses, confirmando-as ou no, em funo do
confronto com a realidade.
Concluindo, elencamos sugestes de aprofundamento do tema,

indicando outras aplicaes e estudos que podero ser realizados.
2. OBJETO
2.1. CARACTERIZAO DO PROBLEMA
O foco do problema desta pesquisa relaciona-se com a necessidade de

identificao de quais variveis, traduzidas como tipos de informao
estratgica, devem ser monitoradas para que sejam teis ao processo de
formulao de aes estratgicas pela ECT. Tal problema encontra eco nas
proposies de dois autores: MAURY (1993) que considera a necessidade
imperiosa de se estabelecer um foco de observao em determinadas
variveis, sob pena de se ficar perdido no caos de dados que, desordenado,
nada oferecem ao observador em termos de informao e MARCHAND (1997)
que considera a sensibilidade - a capacidade de identificao dos indicadores
externos - como a primeira atividade do processamento da informao
estratgica.
2.1.1. Problema Geral
Quais os tipos de informao estratgica que tendem a influenciar na

formulao de aes estratgicas implementadas pela ECT?
2.1.2. Problemas Especficos
1. Quais os tipos de ao estratgica implementados pela ECT de maior

freqncia?
2. Quais os tipos de informao estratgica que apresentam maior freqncia
na formulao de aes estratgicas pela ECT?
3. H relao entre o tipo de informao estratgica e o tipo de ao
estratgica implementado? Como se comportam essas variveis?
4. H relao entre o tipo e a caracterstica da informao estratgica. Como
se comportam essas variveis?
Objeto
5. Qual o comportamento dos tipos de ao estratgica e dos tipos de

informao estratgica em funo dos ciclos evolutivos da ECT?
6. Qual caracterstica das informaes estratgicas deveria ser privilegiada no
sistema de informao estratgica adequado ECT?
2.1.3. mbito
A pesquisa abrange o estudo de informaes estratgicas que

subsidiaram a formulao de aes estratgicas na ECT no perodo de 1969 a
1997, bem como a avaliao prospectiva dos especialistas da Empresa quanto
s necessidades futuras desse tipo de informao. Os dados da pesquisa
subsidiaro a criao de um sistema de informaes estratgicas para a ECT,
no sendo escopo desta pesquisa o desenvolvimento deste sistema.
2.2. HIPTESES
2.2.1. Hiptese Bsica
Considerando ser a ECT uma empresa pblica, vinculada ao Ministrio

das Comunicaes, as informaes estratgicas dos tipos
governamental/poltica, social e econmica tendem a ser as mais influentes na
implementao de aes estratgicas pela Empresa.
2.2.2. Hipteses Secundrias
1. As aes estratgicas do tipo foco tendem a ser as mais freqentemente

implementadas pela ECT;
2. As informaes estratgicas dos tipos governamental/poltica tendem a ser
as que mais freqentemente influenciam na formulao de aes
estratgicas na ECT;
3. H relao entre o tipo de informao estratgica e o tipo de ao
estratgica implementado. As aes estratgicas do tipo foco tendem a ser
mais influenciadas por informaes estratgicas do tipo cliente que as aes
do tipo diferenciao, enquanto esta tende a ser mais influenciada pela
informao do tipo concorrente que aquela;
3
Objeto
4. H relao entre o tipo e caracterstica da informao estratgica. As

informaes estratgicas dos tipos legal, governamental/poltica e social
tendem a se caracterizar como qualitativas enquanto as informaes
estratgicas dos tipos cliente e concorrente como quantitativas;
5. As aes estratgicas implementadas no 1 ciclo evolutivo da ECT tendem a
ser do tipo foco, enquanto as do 4 ciclo, diferenciao; as informaes
estratgicas do tipo governamental/poltica tendem a ser as mais freqentes
em todos os ciclos evolutivos da ECT;
6. O modelo de sistema de informaes estratgicas mais adequado ECT
dever privilegiar mais informaes estratgicas com caracterstica
qualitativa que quantitativa.
2.3. VARIVEIS
2.3.1. Variveis e Indicadores
A fim de tornar as variveis passveis de mensurao, apresentaremos

indicadores para cada uma delas, reduzindo, assim, seu grau de abstrao.
VARIVEL INDICADOR TIPO DE VARIVEL

Ao Estratgica Descritiva
Tipo de Ao Estratgica Liderana em custos Nominal
Diferenciao
Foco
Outro
Ano de Implementao da Descritiva
Ao Estratgica
Informao Descritiva
Classificao da Informao Estratgica Nominal
No Estratgica
4
Objeto
VARIVEL INDICADOR TIPO DE VARIVEL

Tipo de Informao Cliente Nominal
Estratgica Concorrente
Cultural
Demogrfica
Ecolgica
Econmica/Financeira
Fornecedor
Governamental/Poltica
Legal
Sindical
Social
Tecnolgica
Outro
Caracterstica da Informao Qualitativa Nominal
Estratgica Quantitativa
Mista
Ciclo Evolutivo da ECT 1 Ciclo (1969 a 1984) Descritiva
2 Ciclo (1985 a 1989)
3 Ciclo (1990 a 1994)
4 Ciclo (1995 a 1997)
Modelo de Sistema de Sistema Especialista Nominal
Informao Estratgica Sistema No Especialista
Tabela 1 Tabela de Variveis, Indicadores e Classificao das Variveis
2.3.2. Variveis-Teste
A notao da relao entre as variveis seguir as normas definidas na

matemtica para indicaes de funes, ou seja, y = f(x) ou y = f(x) + f(z), na
qual x e z so variveis independentes e y a varivel dependente.
2.3.2.1. Da Hiptese Bsica
Ao Estratgica = f(Informao)
Informao = g(Classificao da Informao) + h(Tipo de Informao
Estratgica)
5
Objeto
2.3.2.2. Das Hipteses Secundrias
1. Tipo de Ao Estratgica = f(Ano de Implementao da Ao Estratgica)

2. Tipo de Informao Estratgica = f(Ano de Implementao da Ao
Estratgica)
3. Tipo de Ao Estratgica = f(Tipo de Informao Estratgica)
4. Tipo de Informao Estratgica = f(Caracterstica da Informao Estratgica)
5. Tipo de Ao Estratgica = f(Ciclo Evolutivo da ECT) e Tipo de Informao
Estratgica = g(Ciclo Evolutivo da ECT)
6. Modelo de Sistema de Informao Estratgica = f (Caracterstica da
Informao Estratgica)
2.3.3. Conceitos Operacionais
Ao Estratgica: a atitude pragmtica da Empresa, que torna a estratgia

algo tangvel e mensurvel. Pode ser traduzida como a criao, a
implementao, o aprimoramento ou a ampliao de um servio, um produto,
um processo ou um sistema, que permitem empresa diferenciar-se dos
concorrentes.
Tipos de Aes Estratgicas

Liderana em custos: ao estratgica que visa reduzir custos de
servios ou produtos da empresa, tornando seus preos competitivos no
mercado;
Diferenciao: ao estratgica que visa colocao no mercado de
um produto ou servio diferente dos apresentados pela concorrncia;
Foco: ao estratgica que visa explorao de segmento especfico
do mercado.
Ano de Implementao da Ao Estratgica: indica o ano em que a ao

estratgica foi implementada, variando entre 1969 e 1997.
Informao: so dados organizados de modo significativo, sendo subsdio til

tomada de deciso.
Classificao da Informao
Informao Estratgica: a informao advinda do monitoramento
estratgico, que a constante observao e a coleta de dados do
ambiente externo organizao.
Informao No Estratgica: a informao advinda do
monitoramento interno, que a constante observao e a coleta de
dados do ambiente interno organizao.
Tipo de Informao Estratgica

6
Objeto
Cliente: informaes sobre tendncias quanto aos comportamentos de

consumo (atitudes de compra/acesso a servios, hbitos, freqncia),
s demandas no atendidas, ao nvel de qualidade requerido, ao perfil,
ao potencial de crescimento, resistncia a inovaes, a nichos
mercadolgicos etc.;
Concorrente: informaes sobre tendncias quanto ao perfil dos
concorrentes, imagem no mercado, a preos praticados e prazos
concedidos, a nmero e participao no mercado, a faturamento,
lucratividade, ao oramento de publicidade, aos salrios e comisses
pagas, fora de venda, ao endividamento a curto, mdio e longo
prazos, estrutura gerencial, ao perfil dos executivos, histria
empresarial, poltica de investimentos, qualidade dos
produtos/servios ofertados etc.;
Cultural: informaes sobre tendncias quanto ao acesso da populao
educao (grau de alfabetizao, nveis de escolaridade), ao acesso
da populao a meios de comunicao (TV, rdio, peridicos, internet) e
sua influncia, a hbitos culturais (teatro, cinema, exposies pintura,
escultura etc.) etc.;
Demogrfica: informaes sobre tendncias quanto densidade e
mobilidade populacional, distribuio da populao (idade, sexo, raa,
cor, rea geogrfica, nvel de renda, crena religiosa), a ndices de
natalidade e de mortalidade (geral e infantil), expectativa de vida da
populao, s taxas de crescimento demogrfico-vegetativo etc.;
Ecolgica: informaes sobre tendncias de conservao ambiental
(reas verdes, matas, recursos hdricos etc.), aes de ecologistas,
ndices (e tendncias de evoluo) de poluio (sonora, atmosfrica,
hdrica e nuclear) etc.;
Econmica/Financeira: informaes sobre tendncias quanto
conjuntura econmica nacional e mundial, atuao de blocos
econmicos e segmentos de mercado (p. ex. Mercosul) , balana
comercial e de pagamentos, a taxas de juros, oscilao de ativos de
risco (dlar, ouro, aes), a tarifas de prestao de servios, aos planos
econmicos, evoluo do PIB e PNB, distribuio da renda nacional
e da renda per capita, aos incentivos fiscais, creditcios e tributrios, s
fontes de investimento internas e externas, ao comportamento da
economia de pases com os quais so mantidos vnculos comerciais,
tecnolgicos e financeiros etc.;
Fornecedor: informaes sobre o perfil, atitudes, localizao, opes
de fontes de fornecimento, condies de transporte, preos, prazos de
pagamento, descontos, entrega, tendncias quanto formao de
parcerias etc.;
Governamental/Poltica: informaes sobre tendncias quanto a
diretrizes do Poder Executivo no que se refere interveno do Sistema
Postal, a regulamentaes e desregulamentaes, a campanhas e
programas de integrao nacional e de ao social, a polticas fiscal, de
exportao e importao, habitacional, salarial e de privatizaes, s
relaes internacionais, a planos de governo, bem como a atuao de
partidos polticos, conjuntura poltica (boatos, foras polticas
individuais e coletivas) etc.;
7
Objeto
Legal: informaes sobre tendncias quanto a aes dos Poderes

Legislativo e Judicirio no que se refere legislao tributria, fiscal,
trabalhista, sindical, de uso de recursos (hdricos, minerais, vegetais
etc.), comercial (compras, contrataes, alienaes, permisses,
concesses, outorgas etc.), de propriedade autoral e tecnolgica
(marcas e patentes) etc.;
Sindical: informaes sobre capacidade de mobilizao, poder de
arregimentao, atuao em acordos trabalhistas, integrao com
outros sindicatos ou outras entidades (p. ex. partidos polticos),
representao parlamentar, tendncias ideolgicas etc.;
Social: informaes sobre tendncias quanto distribuio dos
segmentos scio-econmicos, s diferenas entre as classes (sistema
de valores, nvel cultural, poder aquisitivo, estrutura poltica e ideolgica,
influncia na sociedade), atuao de organizaes no
governamentais (ONGs), associaes de bairro e entidades religiosas
etc.;
Tecnolgica: informaes sobre pesquisas realizadas e em
andamento, tendncias quanto poltica de Pesquisa &
Desenvolvimento nacional e internacional (investimentos, entidades
patrocinadoras etc.), a impactos de mudanas tecnolgicas, s
possibilidades de transferncia de tecnologia, a acesso a fontes
produtoras ou fornecedoras de tecnologia (universidades, centros de
pesquisa, redes de inovao tecnolgica e outras) etc.
Caracterstica da Informao Estratgica

Qualitativa: refere-se a informaes consolidadas a partir de dados que
em sua maioria so no-numricos;
Quantitativa: refere-se a informaes consolidadas a partir de dados
que em sua maioria so numricos;
Mista: refere-se a informaes consolidadas a partir de dados
numricos e no-numricos, sendo que no possvel estabelecer-se a
predominncia de um sobre o outro em sua formao.
Ciclo Evolutivo da ECT

1 Ciclo: refere-se ao perodo de 1969 a 1984, no qual a ECT solidificou
a confiana da populao em seus servios;
2 Ciclo: refere-se ao perodo de 1985 a 1989, no qual houve certa
estabilizao no desenvolvimento da ECT;
3 Ciclo: refere-se ao perodo de 1990 a 1994, no qual a ECT abriu seu
leque de produtos e servios, assumindo caracterstica de banco de
servios;
4 Ciclo: refere-se ao perodo de 1995 a 1997, no qual a ECT buscou
tornar sua infra-estrutura operacional suportada por novas tecnologias e
implantou programas de qualidade.
Modelo de Sistema de Informao Estratgica
8
Objeto
Sistema Especialista: a ferramenta informatizada que agrega o

conhecimento de especialistas no processamento de informaes que
suportam a tomada de decises.
Sistema No Especialista: a ferramenta informatizada que processa
informaes usadas na tomada de decises sem agregar o
conhecimento de especialistas no processamento.
2.4. PRESSUPOSTOS
1. O processo decisrio eficaz e o pensamento estratgico no podem ser

divorciados da informao (VIEIRA: 1990, p.174);
2. Informao reduz o grau de incerteza do gerente quando da tomada de
deciso;
3. Informao recurso de importncia estratgica para as organizaes
(CRONIN: 1990, p.195).
9
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GERAL
Identificar e analisar as aes estratgicas implementadas na ECT de

1969 a 1997, categorizando os tipos de informao estratgica que tendem a
influenciar na sua formulao, a fim de subsidiar a criao de um sistema de
informaes estratgicas adequado as suas necessidades.
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Identificar os tipos de ao estratgica implementados na ECT, avaliando

seu comportamento e definindo os tipos mais freqentes;
2. Identificar os tipos de informao estratgica que apresentam maior
freqncia na formulao de aes estratgicas implementadas na ECT;
3. Analisar o comportamento dos tipos de informao estratgica em funo do
tipo de ao estratgica implementada na ECT;
4. Analisar as caractersticas da informao estratgica quanto a sua forma de
tratamento em funo dos tipos de informao estratgica;
5. Analisar o comportamento dos tipos de ao estratgica e dos tipos de
informao estratgica em funo dos ciclos evolutivos da ECT;
6. Propor modelo de Sistema de Informao Estratgica para a ECT em
funo dos resultados da pesquisa e da reviso da literatura sobre o tema.
4. JUSTIFICATIVA
A teoria a respeito de informaes estratgicas encontra maior

freqncia nos trabalhos desenvolvidos por pesquisadores das Cincias da
Informao e da Administrao, particularmente nos contextos de Inteligncia
Competitiva e Planejamento Estratgico, respectivamente. Em ambos os
casos, o termo informao estratgica apresentado de forma ambgua,
confundido com outros tais como: inteligncia competitiva, informao para
negcio etc. O mesmo se d com outros elementos conceituais que compem
o processo que envolve desde a coleta de dados implementao de aes
estratgicas.
Outro ponto a ser considerado o fato de a literatura ressaltar a

importncia de se estabelecer um foco para observao das informaes
estratgicas no oceano de informaes e dados disponveis no ambiente
externo s organizaes, definindo-se quais tipos de variveis devem ser
observados, objetivando obter algo que possa ser utilizado de forma
pragmtica por tomadores de deciso.
Um terceiro aspecto a ser considerado refere-se ao tratamento das

informaes estratgicas no contexto de sistemas, considerando que, na
maioria das vezes, o processamento realizado por sistemas no
especialistas, os quais no consideram, por essncia, as nuances qualitativas
de algumas informaes.
Em uma ltima instncia, h a questo referente ao fato de que a ECT

no dispe de estudos sobre informaes estratgicas que influenciam na
formulao de suas aes e, tampouco, de sistemas para tratamento desse
tipo de informao. Ressalta-se que se trata de carncia notada pelos
tomadores de deciso na Empresa, os quais indicam dois graves problemas: a
ansiedade da informao, indicando o vcuo existente entre demanda e
oferta de informao especializada e a poluio de informao, caracterizada
pelo excesso de informao (na falta de informao especializada ofertado
todo tipo de informao) a ser avaliada em curto tempo disponvel dos
executivos.
Assim, justificamos a realizao desta pesquisa em, basicamente, trs

pontos:
1) necessidade de se estabelecer um arcabouo conceitual sobre a taxonomia

de formulao de aes estratgicas, considerando a inexistncia de uma
padronizao quanto aos temas;
Justificativa
2) necessidade do estabelecimento de uma metodologia que apresente

resultados pragmticos na categorizao de informaes estratgicas que
influenciam nas aes implementadas pela ECT;
3) necessidade de conhecimento do comportamento das variveis que
caracterizam as informaes e aes estratgicas, com o fito de se inferir
tendncias que auxiliem em sua anlise com suporte de sistemas
informatizados.
Acreditamos que o estudo tenha significado especial na Cincia da

Informao, considerando vir ao encontro de aspectos de sua abrangncia,
mormente o da especializao de informaes aos usurios, tendo em vista
que as concluses da pesquisa levaro identificao de o que buscar no
ambiente externo organizao, qual a prioridade das variveis a serem
buscadas, quais as relaes entre as caractersticas dessas variveis e que
modelo de sistema de informao mais adequado para process-las.
Importante assinalar, porm, que o trabalho tem por caracterstica

precpua a aplicao restrita a um caso a ECT no se tendo a pretenso de
generalizar as concluses obtidas, salvo quanto a aspectos que possam ser
comuns a outras organizaes similares, entendidas, outras Administraes
Postais.
A despeito da impossibilidade de generalizao dos resultados obtidos,

os estudos podem sinalizar enfoques do tema que possam suscitar aplicaes
em organizaes no-correios, particularmente quanto metodologia
empregada que, em princpio, utiliza tcnicas de avaliao do passado e de
prospeco do futuro para chegar a concluses sobre o comportamento das
variveis do estudo.
12
5. REVISO DA LITERATURA
5.1. CONSIDERAES INICIAIS
A reviso da literatura nesta dissertao visa a situar os conceitos a

serem usados na pesquisa e os dados acerca dos correios brasileiros, alm de
informaes sobre sua posio no contexto mundial e a preocupao de outras
administraes postais com os temas Informaes Estratgicas e
Estratgias.
A necessidade de estabelecimento dos conceitos anteriormente citados

se faz-se devido ampla gama de entendimentos sobre um mesmo termo, no
sendo considerada senso comum as menes a dados, informaes
estratgicas e conhecimento, apenas para referenciarmos alguns, o que nos
obriga a definir o enfoque com que sero tratados nesta pesquisa.
A fim de facilitar a compreenso e o encadeamento de idias do

pesquisador, os assuntos sero expostos em blocos distintos.
5.2. CONCEITOS BSICOS
5.2.1. Dado
No modelo de inteligncia definido por MILLER (1997), dados so a

forma primria que organizada torna-se informao. TAKEUCHI (1997)
acrescenta que podem ser representados por nmeros, palavras, sons
desorganizados e imagens. Para VIEIRA (1993), dados so fragmentos da
realidade.
Nesta dissertao, tomaremos o seguinte conceito para dado:
Dado quantidade ou qualidade conhecida que

organizada, agrupada, categorizada e padronizada
adequadamente transforma-se em informao.
Reviso da Literatura
5.2.2. Informao
Segundo FERREIRA (1986, p.944) o termo informao origina-se do

latim informatione que tem na teoria da informao conotao de ser medida
da reduo da incerteza, sobre um determinado estado de coisas, por
intermdio de uma mensagem; nesse sentido, informao no deve ser
confundida com significado e apresenta-se como funo direta do grau de
originalidade, imprevisibilidade ou valor-surpresa da mensagem, sendo
quantificada em bits de informao.
MASUDA (1982, p. 74) agrega ao conceito de informao as idias de

valor de uso e de seleo de ao definindo informao cognitiva como uma
relao situacional observada entre um sujeito e um objeto que torna possvel
a seleo da ao pela qual o prprio sujeito pode atingir alguma espcie de
valor de uso, ou seja, o dado passa a ser informao quando se torna til ao
sujeito na seleo de uma ao a ser implementada. MAURY (1993) refora a
posio de Masuda afirmando que o valor da informao est associado
utilidade que ela apresenta para administrar o risco.
FLIX (1997) evolui o conceito indicando o vnculo da informao

tomada de deciso e afirma que informao subsdio para a tomada de
decises, quer a longo, ou a curto prazo, e permite a previso de tendncias
relacionadas definio de objetivos e metas, mercado, pesquisa e
desenvolvimento e possveis inovaes que possam ocorrer.
VIEIRA (1993) acrescenta ao conceito a idia de especificidade do

cliente, indicando que informao so dados codificados/moldados para
comunicao e o uso de cliente(s) especfico(s). MILLER (1997) complementa
afirmando que informao, dentro do modelo de inteligncia, a forma
primria que organizada torna-se inteligncia.
Assim, consideraremos para efeito desta pesquisa o seguinte conceito

para informao:
Informao so dados organizados de modo significativo,

sendo subsdio til tomada de deciso
5.2.3. Monitoramento
RASMUSSEM(1990: p.173) ressalta que a alta gesto e os planejadores

devem monitorar constantemente o mundo real e as novas realidades do
macroambiente com as suas estratgias para detectar e comprovar a
consistncia do plano estratgico com as eventuais alteraes do
14
macroambiente e as exigncias do mercado. Alm disso, a gesto estratgica

exige uma permanente observao e anlise das alteraes ambientais para
traduzi-las imediatamente para o comportamento da empresa, executando
medidas corretivas e ajustando o planejamento da empresa a novas
realidades.
OLIVEIRA (1996, p.245) no se utiliza do termo monitorar, mas

ressalta que o controle a nvel estratgico decorre do processo de
planejamento estratgico e envolve primordialmente as relaes da empresa
com o ambiente. Nesse nvel, as decises tomadas referem-se: alterao
dos objetivos estabelecidos em funo de alteraes ambientais, com reflexos
em oportunidades ou ameaas para a empresa; alterao de estratgias e
polticas estabelecidas e reviso do diagnstico estratgico.
MENDES (1992, p. 47) assinala que monitorao a forma de controle

que lida com a captao de informaes para a tomada de deciso,
diferenciando-a do controle (que a funo que mantm valores dentro de
parmetros pr-estabelecidos) e do acompanhamento (que uma funo do
controle e da monitorao, constituindo-se de tcnicas de observao de
variveis que mudam com o tempo).
Considerando esses posicionamentos, estabeleceremos distino para

Monitoramento Externo ou Estratgico e Monitoramento Interno, a partir da
seguinte conceituao, que ser, doravante, utilizada nesta dissertao:
Monitoramento Externo ou Estratgico a sistemtica

observao e coleta de dados do ambiente externo
organizao.
e,
Monitoramento Interno a sistemtica observao e coleta

de dados do ambiente interno organizao.
5.2.4. Conhecimento
Segundo TAKEUCHI(1997) conhecimento a informao que se torna

justificada, verdadeira e confivel e que se compe de duas vertentes: o
conhecimento explcito e o tcito. A criao de novos conhecimentos torna as
empresas inovadoras e criativas, transformando-se em fonte de vantagem
competitiva.
15
Sua concepo do processo de gerao do conhecimento pode ser

resumida conforme figura a seguir:
DADOS INFORMAO CONHECIMENTO
(nmeros, palavras, (Dados processados (Informao que se
imagens, sons etc.) em padres torna justificada,
significativos) verdadeira e confivel)
Organizao; Processo social de

Agrupamento; distribuir entendimento
Categorizao; e sense making
Padronizao
Figura 1 Processo de Gerao do Conhecimento segundo Takeuchi
VIEIRA (1993) afirma que "conhecimento informao com valor

agregado, produzida com a pretenso de validade universal, assimilada pelo
indivduo ou pela organizao e integrada a seu saber anterior". Classifica o
conhecimento em "terico, buscado a partir da educao formal e dos
sistemas convencionais de informao; e prtico; produzido atravs da
experincia profissional refletida, do treinamento contextualizado, de manuais
de rotinas, de sistemas especialistas..."
5.2.4.1. Conhecimento Explcito
Hirotaka TAKEUCHI (1997) define conhecimento explcito como o tipo

de informao que pode ser verbalizada, escrita em documentos, colocada no
computador e prontamente comunicada.
FURNIVAL (1995, p. 207), por sua vez, assim o define como o

conhecimento quantitativo e o conhecimento de livros-texto, constituindo-se da
parte mais facilmente codificvel do conhecimento especializado em um
Sistema Especialista.
Assim, nessa pesquisa, conceituamos:
Conhecimento Explcito o conjunto de informaes j

elicitadas em algum suporte (livros, documentos, etc.) e
que caracteriza o saber disponvel sobre tema especfico.
16
5.2.4.2. Conhecimento Tcito
FURNIVAL (1995, p. 207) cita que Aristteles denominava este tipo de

conhecimento phronesis ou juzo prtico (em comparao com episteme
conhecimento cientfico e com techne conhecimento artesanal) e
acreditava que ele nos d a capacidade de poder avaliar uma situao
concreta e saber qual a ao moralmente correta a ser tomada. nesse
conhecimento que se baseia nosso senso comum.
TAKEUCHI (1997) acrescenta que o conhecimento tcito vem da

experincia pessoal e est ligado a emoes, crenas, intuies, palpites,
inspiraes, insights, feelings, valores, ideais e percepes, estando vinculado
mais a uma linguagem corporal do que algo da mente. Por isso, torna-se um
conhecimento mais difcil de ser expresso, quer seja verbal ou numericamente.
Assim, conceituamos conhecimento tcito como:
Conhecimento Tcito o acmulo de saber prtico sobre

um determinado assunto, que agrega convices, crenas,
sentimentos, emoes e outros fatores ligados
experincia e personalidade de quem o detm.
Por extenso dos conceitos apresentados anteriormente, adotaremos

nesta tese que:
Conhecimento Estratgico a combinao de

conhecimento explcito e tcito, formado a partir das
informaes estratgicas e de informaes de
acompanhamento, agregando-se o conhecimento de
especialistas.
5.2.5. Inteligncia
Segundo MILLER (1997), a funo inteligncia o processo de

eticamente coletar, analisar e disseminar inteligncia acurada, relevante,
especfica, tempestiva e til para ao, por meio da avaliao ambiente do
negcio, dos competidores e da prpria organizao. Ressalta que o processo
de inteligncia no se confunde com espionagem industrial, econmica ou
corporativa e que uma organizao de qualquer tamanho necessita tomar
conhecimento das oportunidades do setor de negcios no qual se inclui, sendo
que esse conhecimento pode prov-la de vantagem competitiva. Sua viso
indica que atividades de inteligncia podem aumentar a qualidade dos
produtos e servios, melhorar o planejamento estratgico, ampliar o
17
conhecimento do mercado, o que, ao seu turno, resulta em incremento na

atuao da empresa. Para ele, a inteligncia estratgica enfatiza o
relacionamento entre o processo de inteligncia e os processos de tomada de
deciso e planejamento estratgicos. A inteligncia do negcio incorpora o
monitoramento, em amplo aspecto, dos agentes do ambiente externo
organizao, tais como: fornecedores, clientes, competidores, assuntos
econmicos, bem como mudanas tcnicas e regulamentares. Assim, conclui
que a inteligncia competitiva est focada nos atuais e potenciais pontos
fortes, fraquezas e atividades da organizao que produzem produtos similares
e/ou servios dentro de um segmento de mercado. Conclui seu pensamento
estabelecendo o ciclo da inteligncia competitiva em quatro fases (MILLER,
1998):
1) Identificar as necessidades dos tomadores de deciso - consistindo do

entendimento e elicitao das necessidades dos tomadores de deciso; dos
seus tipos psicolgicos e as diferentes orientaes; da estrutura, cultura e
ambiente da organizao e do conhecimento das capacidades internas e
externas da empresa;
2) Coletar informao apropriada e necessria - consistindo da obteno de
conhecimento em fontes primrias e secundrias; conhecimento dos
mtodos de acesso s fontes; reconhecimento de anomalias na informao;
desenvolvimento de atividades formais de pesquisa etc.;
3) Analisar e sintetizar a informao - consistindo da anlise criativa; do uso de
rede de anlises; do conhecimento de quando e por que utilizar tcnicas
de anlise de perfil pessoal, anlise financeira, anlise econmica, anlise
contbil, diagramas de influncia, avaliao de risco, anlise qualitativa e
quantitativa, anlise de tendncias, anlise de oportunidades, anlise de
padres, anlise de vulnerabilidades especficas, anlise de eventos etc.; e
4) Comunicar a inteligncia ou dissemin-la aos tomadores de deciso -
consistindo do uso de apresentaes persuasivas; utilizando o formato ou
mdia apropriada para cada usurio final etc.
Para VIEIRA (1993) "inteligncia o conjunto de estratgias utilizadas

(pelo indivduo, pela empresa ou pelo pas) para captar, avaliar, combinar e
utilizar eficazmente informaes em decises e aes necessrias para sua
adaptao s mudanas ambientais, tendo em vista o alcance de objetivos
preestabelecidos". Ainda classifica os tipos de inteligncia em: inteligncia
social, referente a um pas e inteligncia competitiva, para organizaes.
Complementa afirmando que "inteligncia competitiva empresarial (...) o
sustentculo da gesto estratgica, a qual consiste essencialmente em saber
como, quando e atravs de que meios alternar estabilidade e mudanas ou
inovaes, em consonncia com os objetivos da empresa e as condies
ambientais. Cabe, segundo ela, inteligncia competitiva "ampliar o
autoconhecimento crtico da organizao em face do ambiente de negcio e
fornecer os insumos para as decises, de modo a reduzir a incerteza,
maximizar as oportunidades e minimizar as ameaas ambientais."
MAURY (1993) indica que a estruturao da inteligncia competitiva

ocorre em funo de:
18
a) uma matriz consolidada de indicadores internos do empreendimento, a

partir dos quais so determinadas as informaes estratgicas para anlise
da concorrncia;
b) instrumentos que caracterizam os fatores de vantagem competitiva;
c) modelos de avaliao de impactos em anlise prospectiva (aplicativos de
informtica que permitem identificar e hierarquizar as variveis-chave e as
estratgias dos atores);
d) modelo de portiflio empresarial, matriz de anlise dos fluxos da realizao
de valores financeiros, em funo dos fatores de agregao de valor
(posicionamento estratgico e concorrencial) e de evoluo de mutaes
(anlise prospectiva), estes agregados em quatro grupos: tecnologia e
organizao industrial; relaes de concorrncia; demanda e distribuio;
conjuntura/regulamentaes nacionais e internacionais.
TORRES D. (1997), por sua vez, considera que inteligncia e no

informao o que os gerentes necessitam para tomar decises e que outro
nome para inteligncia conhecimento. Sua viso a de que inteligncia
competitiva no uma funo, mas um processo.
Assim conceituamos:
Inteligncia Estratgica o uso do conhecimento

estratgico no processo de tomada de deciso quanto
formulao ou redefinio de estratgias adotadas por uma
organizao.
5.2.6. Concluses
O referencial terico tomado nesta pesquisa leva-nos s concluses

apresentadas por TORRES D. (1997), quando indica, em modelo esquemtico,
a sntese de dados em inteligncia. Segundo sua concepo, dados do
ambiente externo (clientes, mercados, competidores, tecnologia, indstria e
governos) so levantados por uma rede de coleta, avaliados e armazenados,
constituindo informao. Analisados, filtrados e destilados por uma rede interna
de especialistas e disseminados constituem-se inteligncia. Em sua viso, o
processo de sntese de dados em inteligncia diretamente proporcional ao
tempo e esforo de produzi-la, bem como a sua utilidade. A difuso dos dados
mais rpida que de inteligncia e para um sistema de monitoramento e
inteligncia necessrio o uso de sistemas computadorizados.
Difuso
Inteligncia
19
Utilidade
Figura 2 Anlise da Informao: Sntese de Informao em Inteligncia,

segundo Torres D.
Acrescentamos, porm, s consideraes de Torres D. que a rede de

coleta de dados deve ser estabelecida de forma a que a observao do
ambiente seja constante (monitoramento estratgico e de acompanhamento) e
que a transformao de informao em inteligncia sofre processo
intermedirio conhecimento no qual agregado a experincia dos
especialistas.
5.3. INFORMAES ESTRATGICAS
5.3.1. Conceitos
LEITO (1993), adotando a interpretao clssica, ligada s origens do

conceito da estratgia empresarial considera como informao estratgica
apenas aquelas que caracterizam o processo estratgico, ou seja, as ligadas
ao ambiente externo e ao futuro da empresa. Sero elas que permitiro a
construo de possveis futuros por meio de especulaes desenvolvidas para
prever a evoluo do ambiente externo e das oportunidades e ameaas que
esses possveis futuros colocam para a empresa.
Segundo VALENTIM (1994, p. 5-6) a informao estratgica est

intimamente ligada performance da empresa quanto a sua competitividade e
planejamento de mercado.
MARCHAND (1997) define informao estratgica como as

informaes que a empresa precisa obter sobre seu ambiente operacional
para poder mudar e desenvolver estratgias adequadas capazes de criar valor
para os clientes e de ser vantajosas em novos mercados e indstrias, em um
20
tempo futuro. Ressalta que a informao estratgica no uma funo mas

um processo de aprendizagem sistemtica uma contnua atividade
empresarial preocupada em moldar o futuro, permitindo, de uma forma
compatvel, e desafiando aspectos obscuros, pressupostos ocultos e tabus
dentro das empresas. Diferencia informao estratgica de informao
competitiva, alegando que aquela da responsabilidade do diretor geral e
deve fazer parte da cultura da empresa, enquanto essa responsabilidade de
pequenos grupos de analistas de informao que preparam anlises como
base para as decises da administrao em assuntos importantes. Justifica a
necessidade de disseminao da informao estratgica em todos os nveis
hierrquicos da organizao , porque:
a) nem todo o conhecimento ou responsabilidade de deciso est no topo da
empresa, e a informao estratgica devia ser organizada para responder
s necessidades dos departamentos de produo e dos diretores-gerais;
b) a difuso da informao estratgica, em vez da sua centralizao, estimula
a diversidade de interpretaes e perspectivas;
c) pacotes de software, como o Lotus Notes e redes globais para tratamento e
distribuio de documentos, tornam as diversas fontes de informao
interna e externa acessveis a equipes de administradores que trabalham
constantemente com problemas e questes comuns;
d) o desafio atual no confinar a informao estratgica ao topo da
empresa, mas distribu-la o mais amplamente possvel, em consonncia
com abordagens paralelas concesso de responsabilidades.
Assim, conceituamos informao estratgica como sendo:
Informao Estratgica a Informao obtida do

Monitoramento Estratgico, que subsidia a formulao de
Estratgias pelos tomadores de deciso nos nveis
gerenciais da organizao.
E, por excluso:
Informao No Estratgica ou de Acompanhamento a

Informao obtida do Monitoramento Interno que, aliada
Informao Estratgica, constitui-se em conhecimento
estratgico explcito.
5.3.2. Finalidades
OLIVEIRA (1996) aponta que o controle a nvel estratgico envolve

decises do tipo:
21
a) alterao dos objetivos estabelecidos em funo de alteraes ambientais,

com reflexos em oportunidades ou ameaas para a empresa;
b) alterao de estratgias e polticas estabelecidas, porque as aes esto
sendo mal conduzidas; e
c) reviso do diagnstico estratgico, para melhor adequao da empresa ao
seu ambiente.
As concluses do estudo de 9 (nove) empresas (entre estatais,

nacionais e multinacionais) realizado por MENDES (1992, p. 89-90) indicam
que as informaes externas que so acompanhadas pela organizao, em
geral s servem a (sic) cpula, e as decises de mudanas de rumo partem em
geral desta. A rea econmica a mais acompanhada, sendo os
departamentos financeiros responsveis por esse acompanhamento, utilizando
o oramento como instrumento de contas dos planos de ao, projetos e
outras unidades de planejamento.
LEITO (1993) afirma que importante dar nfase informao sobre

o ambiente externo organizao, "pois sua principal finalidade detectar,
com antecedncia, oportunidades e ameaas empresa em um futuro mais
remoto."
MARCHAND (1997) indica como funo primordial da informao

estratgica subsidiar aes que antecipem uma onda de mudanas e
oportunidades de mercado antes da concorrncia. Isso permitiria empresa
criar novos produtos/servios ou alterar a configurao dos existentes,
evitando seu declnio.
Dos estudos de AGUIAR (1991), pode-se depreender as seguintes

funes para as informaes estratgicas que, a nosso ver, contempla as
funes assinaladas pelos demais autores:
a) insumo para a formulao de estratgias;

b) componente do conhecimento explcito para a gerao de cenrios para o
planejamento estratgico;
c) insumo no processo de tomada de deciso gerencial;
d) foco do acompanhamento do ambiente externo organizao.
5.3.3. Tipos
Buscamos nos dados coletados externamente organizao a base

para definio de uma tipologia de informaes estratgicas, que ser validada
nesta pesquisa.
Assim, estabelecendo-se paralelo entre BRYSON (1990, p. 25),

OLIVEIRA (1992, p.25), RASMUSSEN (1990, p. 105) e MORAIS (1992, p.
22/7) observamos semelhana entre os dados a serem coletados em funo
das variveis macroambientais que influenciam as organizaes e que, em
22
nosso entendimento, devem ser consideradas no monitoramento, conforme

apresentado na tabela a seguir.
Variveis Bryson Oliveira Rasmussen Morais

Econmicas X X X
Sistema
Financeiro X X
Geogrficas X
Tecnolgicas X X X X
Histricas X
Consumidores X X
Demogrficas X X X
Mo-de-obra X
Fornecedores X X X
Industriais X
Culturais X X X X
Sociais X X X X
De tendncias
futuras X
Governamentais X X X X
Polticas X X X X
Concorrentes X X X
Sindicais X X X
Legais X X
Ecolgicas X X
Tabela 2 Variveis Macroambientais que Influenciam as Organizaes
segundo Bryson, Oliveira, Rasmussen e Morais
Analisando mais detidamente os dados, verificamos a seguinte

distribuio quanto s freqncias de opinies dos quatro autores sobre as
variveis macroambientais que influenciam as organizaes:
Variveis Freqncias
100 % da opinio dos
Tecnolgicas, culturais, sociais, governamentais e polticas
autores
Econmicas, demogrficas, fornecedores, concorrentes e 75 % da opinio dos
sindicais autores
23
Variveis Freqncias
50 % da opinio dos
Sistema financeiro, consumidores, legais e ecolgicas
autores
25 % da opinio dos
Demais variveis
autores
Tabela 3 Anlise da Opinio dos Autores
TORRES D. (1997), analisando a inteligncia competitiva nas empresas,

aponta como variveis a serem avaliadas no ambiente externo organizao:
competidores (atuais e potenciais), oportunidades de crescimento, contexto
tecnolgico, poltico, de regulamentos econmicos e social, mercados,
demografia, fornecedores e clientes a serem conquistados.
Nesta pesquisa sero considerados os seguintes tipos de informaes

estratgicas que correspondem a, pelo menos, 50% da opinio dos autores
estudados para anlise do contexto ECT, quais sejam: clientes (substituindo
consumidores, j que se trata de uma empresa de servios), concorrentes,
cultural, demogrfica, ecolgica, econmica/financeira (agrupadas em funo
de suas similaridades), fornecedor, governamental/poltica (tambm agrupadas
em funo de suas similaridades), legal, sindical e tecnolgica. Os conceitos
operacionais relativos a cada tipo de informao estratgica podero ser
analisados no subitem 2.3.3. desta dissertao.
5.3.4. Fontes
Na avaliao da literatura no foram localizadas referncias s fontes de

informaes estratgicas. Considerando, porm, tratar-se de informao
especializada, adotaremos, em princpio, as fontes para esse tipo de
informao.
Segundo CAMPELLO & CAMPOS(1993), constituem-se fontes de

informao especializada:
a) as entidades e instituies: acesso a informaes no-confidenciais, p. ex.,

relatrios de atividades tcnico-cientficos, teses, trabalhos apresentados em
simpsios etc., que pode ser realizado por meio de contados com
bibliotecas ou centros de informao das instituies desejadas;
b) as pesquisas em andamento: acesso a informaes sobre pesquisas que
esto sendo efetuadas por pesquisadores vinculados a universidades,
institutos e centros de desenvolvimento e rgos financiadores e de apoio,
buscadas em peridicos, boletins ou listas publicadas por essas instituies;
c) os encontros cientficos: acesso a informaes sobre pesquisas e
experincias, obtidas por meio dos anais dos encontros (congressos ou
simpsios) e por preprints;
d) os peridicos: acesso a informaes cientficas (peridicos cientficos) e
tcnico-comerciais;
e) os relatrios tcnicos: acesso a informaes sobre recomendaes e
concluses de trabalhos de pesquisa feitas instituio patrocinadora;
24
f) as publicaes governamentais: acesso a informaes sobre a ao do

governo sobre os cidados;
g) as teses e as dissertaes: acesso a informaes sobre resultados de
pesquisas desenvolvidas para obteno dos graus de doutor ou de mestre;
h) as tradues: acesso a informaes publicadas em idioma estrangeiro,
traduzidas por especialistas e pesquisadores brasileiros;
i) as normas tcnicas: acesso a informaes sobre normas quanto a
classificao, especificao, mtodo de ensaio, procedimento,
padronizao, simbologia e terminologia de processos ou materiais,
buscadas junto a entidades como a ABNT e o Comit ISO;
j) as patentes: acesso a informaes sobre uma inveno, um modelo de
utilidade (aperfeioamento de material ou equipamento), um modelo
industrial (aperfeioamento de um processo industrial) ou desenho
industrial, buscadas junto a entidades como INPI;
k) a literatura comercial: acesso a informaes divulgadas por empresas,
buscadas em seus catlogos de divulgao e jornais de empresa (house
organs);
l) as revises de literatura: acesso a informaes produzidas por analistas que
sintetizam conhecimento extenso sobre determinado assunto;
m) os livros de referncia: acesso a informaes divulgadas em dicionrios,
enciclopdias, manuais e tabelas;
n) os servios bibliogrficos especializados: acesso a informaes indexadas e
resumidas por entidades especializadas em determinada rea. P. ex., a
BIREME, especializada em literatura da rea da sade;
o) os servios bibliogrficos computadorizados: acesso a informaes
especializadas disponveis em sites da Internet ou armazenadas em CD-
ROM ou outra mdia eletrnica;
p) os ndices de citao: acesso a informaes sobre referncias a autores
citados e citantes;
q) os guias de literatura: acesso a informaes sobre fontes de determinado
assunto, que incluem comentrios e viso geral da produo bibliogrfica
daquela rea.
LASTRES (1995), em seus estudos sobre a estratgia competitiva

industrial, aponta ainda as redes de inovao (innovation networks) como
fontes de informao, particularmente do tipo tecnolgica.
5.3.5. Processamento
Para MARCHAND(1997), o processamento da informao estratgica

compreende seis grandes atividades:
a) Sensibilidade: envolve a identificao dos indicadores externos de mudana
mais adequados;
b) Coleta: centra-se nas formas de reunir informao relevante e
potencialmente importante;
c) Organizao: ajuda a estruturar a informao recolhida em meios e
formatos corretos;
d) Processamento: envolve a anlise da informao por meio de mtodos e
instrumentos apropriados;
25
e) Comunicao: concentra-se em acumular e simplificar o acesso

informao para usurios;
f) Utilizao: concentra-se na aplicao de informao em aes e decises.
Segundo LEITO (1993), as informaes estratgicas so processadas

desde sua coleta at tornarem-se pea incorporada ao processo decisrio da
empresa, passando por filtros que a qualificam, conforme pode ser resumido
na figura a seguir:
Filtro da Filtro Poltico

Filtro Tcnico ou Filtro do
Mentalidade
Poder
Dados ou Alternativas
sinais que mais Informae
podem viveis s
indicar para os estratgica
tendncias modelos de s
de evoluo relevantes
evoluo do para o
do ambiente futuro da
ambiente externo
Grupo de Alta
Gerentes
Especialistas Administrao
Figura 3 Processamento da Informao Estratgica segundo Leito
Sua concepo a de que cada filtro agrega valor informao

tratada, depurando-a segundo suas necessidades at que se torne
efetivamente subsdio para a tomada de deciso estratgica.
5.3.6. Classificao
Pela pesquisa bibliogrfica efetuada, observou-se carncia na literatura

quanto a formas de classificao e identificao de informaes estratgicas,
distinguindo-as das demais informaes obtidas pelo monitoramento
informacional.
VALENTIM (1994, p.5-6) estabelece classificao para as informaes

estratgicas de acordo com o grau de estruturao em que se encontram em
suas fontes (ver prxima figura). Porm, tal classificao, em princpio, poderia
ser aplicada a qualquer tipo de informao, no exclusivamente s
estratgicas.
26
ESTRUTURADAS - so as informaes estratgicas que j sofreram algum
tipo de tratamento, constituindo-se em banco de dados interno ou externo
organizao e passveis de serem acessadas.
ESTRUTURVEIS - so as informaes estratgicas que j foram
INFORMAES
identificadas, mas os dados que as suportam e as fontes desses dados no
ESTRATGICAS
esto estruturadas de forma a serem acessados e, por conseguinte,
tratados.
NO-ESTRUTURADAS - so as informaes estratgicas que podem ser
obtidas a partir de pesquisas de mercado (gerais sistematizadas), por
exemplo, ou as que se revestem de carter subjetivo (gerais espordicas),
tais como, boatos, reunies informais etc.
Figura 4 Classificao das Informaes Estratgicas segundo Valentim
Porter, citado por POZZEBON et alli (1997) distingue as informaes em

dois tipos, quanto a sua fonte ou origem:
a) formais: oriundas da imprensa, bases de dados, informaes cientficas

(artigos cientficos), informaes tcnicas (patentes), documentos das
empresas etc.;
b) informais: oriundas de seminrios, congressos, visitas a clientes, sales,
exposies, agncias de publicidade, informaes ou boatos sobre
produtos, clientes, fornecedores etc.
Nossa viso a de que ambas as classificaes so factveis de serem

aplicas s informaes estratgicas.
5.4. ESTRATGIAS
5.4.1. Conceitos
Segundo FERREIRA (1986, p.726) o termo estratgia origina-se do

grego stratega e refere-se arte de aplicar os meios disponveis com vista
consecuo de objetivos especficos, sendo interessante notar que o
tratamento dado o de ser uma arte, trazendo em sua essncia os conceitos
de criao, renovao, artifcio, artimanha, engenho (FERREIRA: 1986, p.
176).
OLIVEIRA (1996, p.287) define estratgia como a ao relacionada

com objetivos e desafios e com modos de persegui-lo (sic) que afetam a
empresa como um todo. um conjunto de linhas administrativas bsicas que
especificam a posio da empresa diante dos seus produtos e mercados, as
direes em que ela procura desenvolver-se ou transformar-se, os
instrumentos competitivos que ela usar, os meios atravs dos quais entrar
em novos mercados, a maneira pela qual configurar seus recursos, as
potencialidades que procurar explorar e, inversamente, as fraquezas que
procurar evitar. Representa a definio do caminho mais adequado a ser
seguido pela empresa para se alcanar uma situao desejada (objetivo,
desafio, meta).
Dentro da concepo moderna da Cincia da Administrao PORTER

(1996, p.62) afirma que estratgia a criao de uma nica posio para a
empresa no ambiente em que est inserida, a partir da realizao de um
27
conjunto de atividades diferentes da concorrncia ou de atividades similares,

mas realizadas de diferentes formas. A estratgia seria entendida, ento, como
diferencial da empresa no mercado, no que tange ao oferecimento de produtos
e servios nicos ou forma de atuao nica frente concorrncia, o que lhe
garante a sustentao de sua posio no mercado por mais tempo (PORTER:
1997, Ser Maria vai..., p. 120). Complementa seu raciocnio, afirmando que
os gerentes so, freqentemente incapazes de fazer uma escolha de
mercados e quais consumidores servir e, ainda mais difcil, quais no servir.
Inevitavelmente tentam fazer um pouco de tudo, uma pequena parte de todo
mundo, e no tm vantagem competitiva (PORTER, 1997, Competing
interests).
PRICE (1996, p.42) refora a posio de Porter afirmando que a

estratgia de negcio analisada como uma coleo de discretas e
essenciais abordagens no-relacionadas para obter vantagem competitiva.
Completa seu pensamento indicando que a busca por vantagem competitiva
ocorre em um espao de trs dimenses: produtos, processos e mercados e
que a vantagem competitiva pode surgir em qualquer processo, incluindo os
processos administrativos, de marketing, de informao e de finanas.
Para SZNIFER (1996, p.26/7) a estratgia vista como ao criativa e

ao de risco. Em sua concepo (convergente com a de Porter) trata-se de
tentar chegar na frente com algo novo em relao concorrncia sendo que
a surpresa estratgica muito importante. Sua avaliao de estratgia parte
de trs formas de ao, que na prtica, devem atuar simultaneamente:
a) criao : a viso inicial, que garante o rumo das aes e est associada
ao risco;
b) pr-ao : significando o preparar-se para a ao, a partir de informaes
sobre tendncias e anlise de dados passados e,
c) reao : envolve programas como reengenharia, reformulao e redesenho
organizacional, eficazes para reduzir custo, mas no para dar uma direo
ao negcio.
Quanto ao exposto em c h divergncia do posicionamento com

relao a PORTER (1996, p. 61/2) que considera efetividade operacional o
emprego de tcnicas de qualidade total, reengenharia, benchmarking,
mudana gerencial e outras e no estratgia, isto , efetividade operacional a
realizao de atividades semelhantes s da concorrncia, porm de forma
melhor, mais eficiente.
PRAHALAD (1998, p. 6/12) partilha do pensamento de Sznifer, dizendo

que hoje estratgia o mesmo que criatividade. A estratgia baseia-se em
fazer as perguntas: como podemos moldar as expectativas dos clientes e de
nosso setor de atividade? como criar novos negcios? como aproveitar os
negcios j existentes em uma escala mundial? como alocar recursos? como
estabelecer, acomodar e alavancar as novas tecnologias emergentes?
Segundo ele, no incio dos anos 80, a estratgia era vista como um exerccio
de posicionamento sendo que atualmente passa a ser inovao e
criatividade: a busca de novos padres de oportunidades e de novos padres
28
de interao entre clientes, empresas, tecnologias e mercados. A base da

estratgia passa a ser a compreenso muito mais profunda dos clientes do
que apenas reagir e corresponder ao que desejam hoje. preciso imaginar o
que eles vo querer no futuro. Sua teoria assemelha-se com a de Porter no
que tange vantagem competitiva, sendo que para Prahalad as empresas
devem identificar suas competncias essenciais. Dizemos assemelha-se pois
o prprio Porter (1997, A hora..., p.10) estabelece diferena, afirmando que, a
seu ver, a estratgia precisa basear-se em atividades, que so mais concretas
e fceis de colocar em prtica do que as competncias especficas de
Prahalad. Esse orienta que para saber se aquilo que pensa ser competncia
essencial o , a organizao deve fazer trs testes: saber se o que pensa ser
competncia essencial um conjunto nico de habilidades que inclui um
componente tecnolgico e um componente de aprendizagem e se esse
conjunto est presente nas mltiplas unidades de negcio; verificar se outras
empresas tm dificuldade em imitar aquilo; e descobrir se aquilo cria e se
pode ser utilizado em novas oportunidades de negcios.
Posto isto, consideraremos, para efeito desta pesquisa, o seguinte

conceito para estratgia:
Estratgia a ao, gerada a partir de informaes que

levam criatividade, originalidade e inovao, que
permite organizao diferenciar-se dos concorrentes,
assumindo vantagem competitiva no mercado por
apresentar exclusividade na realizao de um processo, no
oferecimento de um produto ou servio ou na explorao
de um segmento de mercado.
Complementarmente, WOOD (1996, p.24) cita o conceito de Mintzberg

para estratgias emergentes, qual seja o de que, surgindo por toda parte, so
pequenas idias ou iniciativas quase aleatrias que do certo e abrem novas
perspectivas para a empresa.
5.4.2. Classificao
OLIVEIRA (1996, p.171-211) relaciona vrios tipos de classificao de

estratgias, quais sejam:
1) Quanto amplitude:
a) macroestratgias - aes da empresa frente ao ambiente;
b) estratgia funcional - ao de uma rea funcional da empresa;
c) microestratgia ou subestratgia - ao do nvel operacional da
empresa.
2) Quanto concentrao
29
a) estratgia pura - ao numa rea de atividade;

b) estratgia conjunta - combinao de estratgias.
3) Quanto qualidade dos resultados
a) estratgias fortes - produzem grande impacto na empresa;
b) estratgias fracas - produzem resultados amenos para a empresa.
4) Quanto fronteira
a) estratgias internas empresa;
b) estratgias externas empresa;
c) estratgias internas e externas empresa.
5) Quanto aos recursos aplicados
a) estratgias de recursos humanos;
b) estratgias de recursos no-humanos;
c) estratgias de recursos humanos e no-humanos.
6) Quanto ao enfoque
a) estratgias pessoais;
b) estratgias empresariais.
7) Quanto situao da empresa
a) Estratgia de sobrevivncia - situao extrema da empresa com alto
ndice de pontos fracos internos e ameaas externas.
i) reduo de custos;
ii) desinvestimento;
iii) liquidao do negcio.
b) Estratgia de manuteno - situao da empresa com predominncia de
pontos fortes e alto ndice de ameaas externas.
i) estratgia de estabilidade;
ii) estratgia de nicho;
iii) estratgia de especializao;
c) Estratgia de crescimento - situao da empresa com predominncia de
pontos fracos, mas o ambiente apresenta situaes favorveis que
podem transformar-se em oportunidades
i) estratgia de inovao;
ii) estratgia de internacionalizao;
iii) estratgia de joint venture;
iv) estratgia de expanso;
d) Estratgia de Desenvolvimento
i) desenvolvimento de mercado;
ii) desenvolvimento de produtos ou servios;
iii) desenvolvimento financeiro;
iv) desenvolvimento de capacidades;
v) desenvolvimento de estabilidade.
MARIOTTO (1992, p. 102-109), estudando as opes estratgicas

disponveis aos fornecedores nacionais de peas e componentes para
eletrodomsticos, classifica as estratgias em quatro tipos bsicos:
1) estratgias de consolidao - consistindo nas fuses e aquisies de

companhias para criao de grandes empresas, mais racionais em termos
de processos produtivos e com maior poderio de barganha;
2) estratgias de cooperao - consistindo na criao de cooperativas;
30
3) estratgias de especializao em nichos de baixo volume de produo -

consistindo no fornecimento de material a montadoras menores, mais
especializadas;
4) estratgia de limitar-se a suprir o mercado de peas e componentes de
reposio.
Porter, citado por WOOD(1996, p. 20/5), classifica as estratgias em

trs tipos:
a) estratgia de liderana em custos - busca orientar toda a organizao para o

fornecimento de produtos com menores preos que os dos concorrentes;
b) estratgia de diferenciao - busca orientar esforos na criao de produtos
percebidos pelo mercado por suas caractersticas nicas;
c) estratgia de foco - busca orientar esforos no atendimento a determinado
segmento de mercado, focalizando ateno e esforos para suas
peculiaridades.
Considerando que o foco desta pesquisa visa identificao de

informaes estratgicas que influenciam aes estratgicas implementadas
pela ECT e, tomando por referncia que a Empresa encontra-se em
situao que a impele a buscar maior participao no mercado de servios
no qual atua, ser considerada nesta pesquisa a classificao estabelecida
por Porter, uma vez que se reveste de carter mais comercial, se
comparada s classificaes de Oliveira e Mariotto.
5.4.3. Caractersticas
Para GILBERT (1997), estratgias de xito do impulso a mudanas e

devem apresentar as seguintes caractersticas para atingirem o objetivo de
criar uma vantagem competitiva para a organizao: velocidade em sua
elaborao e implementao, existncia de sistema de distribuio do
produto/servio gil, existncia de mercado suficientemente segmentado e
adaptao dos sistemas de produo aos novos servios, inovao. No seu
entender, a verdadeira inovao no surge apenas com um novo produto,
mas com uma frmula competitiva concepo do produto, abordagem de
fabricao, nfase no marketing, servios e canais.
5.5. A TAXONOMIA DA FORMULAO DE AES

ESTRATGICAS
Ao enunciarmos que o processo de formulao de aes estratgicas

obedece a uma taxonomia, queremos indicar conjunto de momentos nos quais
so agregados elementos formando um fio contnuo que parte dos dados s
aes pragmticas ou estratgicas deles decorrentes.
Para tornar claro o entendimento da taxonomia de formulao de aes

estratgicas, vamos tomar, por referncia, o sistema biolgico humano. Os
sensores internos do corpo captam os dados do meio ambiente por meio dos
31
cinco sentidos: olfato, tato, paladar, audio e viso. Transmitidos para o

crebro, os dados so comparados a outros j ali armazenados, constituindo-
se em informao. Paralelamente, outros dados, dos rgos do prprio corpo,
tambm so enviados ao crebro, reportando sobre o funcionamento geral do
organismo. Unidas as informaes internas e externas ao conhecimento
anterior do indivduo, h a formao de novo conhecimento, til a ser aplicado
pelo crebro em situaes de deciso sobre a sade da pessoa, suas
possibilidades e capacidades fsicas, gerao de idias etc. A inteligncia toma
ento o comando, escolhendo, a partir da cincia das alternativas, opes que
se adeqem situao vivida pelo indivduo.
Figura 5 Sistema Biolgico Humano
Analogamente, a formulao de aes estratgicas parte, inicialmente,

da identificao dos fatores externos mais adequados. Tais variveis
constituem a base que fundamenta estudos posteriores. No caso, podem ser
usadas tcnicas de avaliao do passado (levantamento histrico) e de
prospeco do futuro de forma a se verificar os pontos realmente relevantes.
Considerando, ainda, que os recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos,
materiais etc.) so escassos para a obteno dos dados, imperativo priorizar
as variveis que tm maior influncia na formulao das aes estratgicas,
bem como conhecer suas caractersticas (qualitativa, quantitativa ou mista).
Findo esse crivo, necessrio estruturar-se sistema (preferencialmente
computadorizado) que possa armazen-los e trat-los de forma a que se
constituam em forma primria, passvel de ser utilizado: informao.
32
Paralelamente, o ambiente interno organizao tambm constantemente

monitorado, na busca de indicadores que permitam avaliar a performance da
empresa e compar-la com o mutante mundo exterior. Ao conjunto de
informaes estratgicas e de acompanhamento juno que se constitue em
conhecimento explcito agrega-se o conhecimento tcito dos especialistas
(crenas, opinies, sentimentos, valores, experincias etc.), que atuam como
filtro tcnico, formando, ento, o conhecimento estratgico. A partir do
conhecimento estratgico so identificadas as alternativas mais viveis dos
modelos de evoluo do ambiente, as quais sofrem a avaliao dos gerentes,
estabelecendo-se o conjunto de estratgias passveis de serem implantadas
(ou a redefinio das j existentes), a fim de tornar a empresa competitiva.
Esta a fase da Inteligncia Estratgica, na qual tambm disseminado o
conhecimento internamente organizao. As estratgias viveis passam pela
filtragem poltica ou do poder conferido alta administrao, que opta pela
estratgia conveniente e decide sobre as aes pragmticas (aes
estratgicas) a serem adotadas.
A taxonomia apresentada encontra eco nas observaes de ALVARES

(1997), quando indica que a tomada de deciso a converso da experincia,
da intuio, do pensamento criativo e sobretudo da informao em ao e cita
as etapas do processo de tomada de deciso sob o ponto de vista da
informao, adaptado de Ljungberg. Segundo o autor, inicialmente os dados
passam pelo processo de organizao, no qual se define suas fontes. Em
seguida, so selecionados, analisados e interpretados, integrando o processo
de sintetizao e constituindo-se em informao. As informaes sofrem o
processo de julgamento, constituindo-se em conhecimento, o qual integra o
ltimo processo, o de deciso, no qual so definidos metas e compromissos,
alm do estabelecimento de alternativas. Finalmente ocorre a deciso e as
aes dela resultantes.
A fim de estabelecermos o vnculo dos elementos anteriormente

apresentados, indicamos a seguir modelo esquemtico de formulao de
aes estratgicas no qual pode-se notar a agregao de valor em cada nvel
da taxonomia.
Estratgia Ao
Estratgica
Inteligncia
Estratgica
Conhecimento Estratgico
=
Tcito + Explcito
Informaes No Informaes
Estratgicas 33
Estratgicas
Dados do Dados do
Figura 6 Modelo esquemtico de representao da Taxonomia da

Formulao de Aes Estratgicas
5.6. SISTEMAS DE INFORMAO ESTRATGICA SIS
5.6.1. Conceitos
Em sua abordagem genrica aos sistema de informao comumente

encontrados nas empresas, MAGALHES (1998), indica que os SIS
Strategic Information System so uma evoluo dos BIS Business
Information System como ferramentas que ajudam a contribuir para atingir ou
manter uma vantagem competitiva.
Segundo TARAPANOFF(1995), um Sistema de Informao

Estratgico/Administrativa deve se preocupar com a prospeco (estratgica) e
o diagnstico (administrativo), valendo-se de mtodos e tcnicas distintas tanto
para uso na deciso estratgica vinculada com o ambiente externo ou para
deciso interna relacionado ao acompanhamento administrativo.
GILBERT(1997), por sua vez, conceitua sistemas de informao

competitivas como sendo aqueles que concentram-se na informao
necessria para criar e manter uma vantagem sobre a concorrncia.
Nesta dissertao, adotaremos o seguinte conceito:
Sistema de Informao Estratgica o conjunto de

ferramentas informatizadas que permitem o tratamento dos
dados coletados pelo monitoramento estratgico,
transformando-os em informaes e agregando-lhes
conhecimento, a fim de que se constituam insumo para a
inteligncia estratgica.
34
5.6.2. Classificao
LEITO (1993) classifica os sistemas de informao estratgica em:

a) "quanto ao fim a que se destinam: em sistemas de informao para o
planejamento estratgico e sistemas de informao para acompanhamento
e controle estratgico;
b) quanto ao campo em que atuam: em sistemas voltados para o ambiente
interno e sistemas voltados para o ambiente externo."
TARAPANOFF (1995) faz distino entre sistemas voltados para o

ambiente externo e o interno organizao, congregados no Sistema de
informao Estratgico/Administrativo (SIEA), classificando-os em:
a) Sistema de Informao Estratgica: usado para subsidiar a deciso
estratgica - vinculada com o ambiente externo (voltado para a
prospeco); e;
b) Sistema de Informao Administrativo: usado para subsidiar a deciso
interna relacionada ao acompanhamento administrativo (voltado para o
diagnstico).
Conforme conceito indicado no subitem anterior, adotamos a posio de

Tarapanoff.
5.6.3. Caractersticas
Para LEITO (1993) os sistemas de informao para gesto estratgica

devem ser centralizados e no podem ser meros repassadores de informaes
estratgicas, mas precisam ser "suficientemente inteligentes para saber
discriminar o essencial do secundrio, em cada nvel hierrquico, evitando
saturar os gerentes com informaes triviais, e extremamente competente do
ponto de vista tcnico pois sero responsveis pela seleo das bases a
serem usadas nos processos decisrios que definiro o futuro da empresa.
GILBERT (1997), por sua vez, ressalta que a concepo de sistemas

de informao competitiva exige um esprito aberto e vontade para questionar
(ingenuamente) aquilo que considerado como garantido qualidades
raramente encontradas entre os especialistas em tecnologia, afirmando,
ainda, que tais sistemas no podem ser justificados com a utilizao de
critrios tradicionais, uma vez que seu desenvolvimento e implementao
constitui-se de deciso superior baseada no em seu custo, mas no fato de ser
suporte para o desenvolvimento de frmulas competitivas.
5.6.4. Funes
Para LEITO (1993), so funes a serem exercidas pelos sistemas de

informao estratgica:
35
a) "criar procedimentos e mecanismos, incluindo o estabelecimento de uma

rede de informaes, que permita a coleta, o processamento e a avaliao
de grandes volumes de informaes oriundas tanto do ambiente externo,
como do interno empresa;
b) em conjunto com o sistema de planejamento estratgico, desenvolver

capacitaes de alto nvel e metodologias adequadas que, de posse de
todas essas informaes, tornem possveis sua filtrao, para extrair o
essencial, a sua posterior disposio em conjuntos ordenados e coerentes
(cenrios, prognsticos, diagnsticos etc.) e sua classificao e
catalogao para transmisso aos diversos nveis hierrquicos gerenciais;
c) em conjunto com o sistema de acompanhamento e controle, desenvolver

capacitaes e metodologias que possibilitem o monitoramento de todas as
etapas do processo, de forma a permitir a correo de rumos em tempo
hbil."
5.6.5. Necessidades de Informao
WIGGINS (1990, p.186) ressalta que em pesquisa realizada foram

obtidos os percentuais para o uso das informaes internas pelos quatro nveis
clssicos da organizao (ver figura a seguir) e que, a demanda de
informaes externas apresenta-se como pirmide inversa, ou seja, os nveis
superiores da organizao necessitam de mais informaes externas que
internas e os nveis inferiores necessitam de mais informaes internas que
externas.
Necessidades de
NVEIS ORGANIZACIONAIS Informao Externa
Suporte a decises executivas

1%
Auditoria e controle
4%
Planejamento e anlise
20%
Operacional 75%
Necessidades de
Informao Interna
Figura 7 Necessidades de Informao X Nveis Organizacionais
36
Para FURLAN et alli (1996), as necessidades de informao nas

empresas podem ser situadas em forma de pirmide que contempla, em cada
estgio, o sistema de informao mais adequado, indicando o tipo de dado a
ser tratado.
Industry Dados do ambiente

Information externo
Systems organizao
Nvel Estratgico
Sistemas de
Informao
Executiva
Sistemas de
Suporte Deciso Dados do ambiente
Nvel Ttico interno
Sistemas de Suporte s organizao
Operaes de Negcios
Nvel Operacional
Sistemas em Nvel
Operacional
Fonte: Adaptado de Furlan et alli (1996)
Figura 8 Nveis de Atendimento X Sistemas X Dados
Tal hierarquia encontra correspondncia nos estgios de gerenciamento

da informao estratgica propostos por Marchand e Horton (apud. CRONIN,
1990), conforme apresentado na tabela a seguir:
Estgio de Status Viso Interna X

Foco Primrio
Crescimento Organizacional Viso Externa
Gerenciamento da
Estratgia e Direo Funo estratgica da Enfoque externo e
Informao
da Organizao Alta Administrao interno
Estratgica
Anlise e Inteligncia Estratgia e Direo Funo da assessoria nfase no enfoque
Estratgica de parte do negcio da Alta Administrao externo
Gerenciamento dos Enfoque interno,
Gerenciamento dos
Recursos Funo de suporte da principalmente, e
recursos
Informacionais da Alta Administrao algum enfoque
informacionais
Organizao externo
Gerenciamento das
Gerenciamento das Funo da
Tecnologias
Tecnologias da Administrao Enfoque interno
Automatizadas da
Informao Intermediria
Organizao
Gerenciamento de
Administrao da Funo de supervisor,
recursos
Documentao de pessoal de Enfoque interno
documentais e de
Burocrtica escritrio e de suporte
mdia
Fonte: Extrado de Cronin (1990)
37
Tabela 4 Estgio de Crescimento, Foco Primrio, Status Organizacional

e Enfoque da Gerncia de Informao Estratgica
5.6.6. Tipos
A tipologia aqui apresentada no exclusiva para sistemas de

informao estratgica, mas a diviso dos sistemas em especialistas e no
especialistas vem ao encontro dos estudos que sero realizados em funo da
caracterstica da informao estratgica, considerando que essa varivel tende
a ser determinante na escolha do tipo de sistema a trabalhar a informao.
5.6.6.1. Sistemas Especialistas (ES)
5.6.6.1.1. Conceito
Avaliando-se as causas de crticas aos sistemas de informao que

suportam decises organizacionais est o fato de que esses se limitam ao
processamento e recuperao de informao (THIOLLENT, 1992, p.111), sem
que se agregue como valor o conhecimento de especialistas sobre o assunto.
Nessa linha de raciocnio, os sistemas de suporte deciso deveriam se
constituir de bases de conhecimentos gerenciadas por mquinas de
inferncias, que tivessem por resultado conhecimento a ser aplicado pelo
tomador de deciso. Ao conjunto bases+mquinas de inferncia denomina-se
sistemas especialistas.
Assim, segundo FURNIVAL (1995, p. 205), os sistemas especialistas

sintetizam um corpo de conhecimento de um domnio, de modo que possam
ser aplicados a problemas especficos, possibilitando uma soluo anloga de
um especialista.
CUNHA (1995) cita o conceito de Waterman para sistemas
especialistas, qual seja o de programas de propsitos especiais, especialistas
em alguma rea restrita (...) que possuem um corpo de conhecimento de alto
nvel sobre um domnio limitado, aplicveis na resoluo de problemas reais
complexos que exigem alta capacitao. Ressalta ainda que o corao de um
ES um poderoso corpo de conhecimento sobre um domnio especfico
acumulado durante a construo do sistema. O conhecimento explcito e
organizado de forma a simplificar a tomada de decises. Aponta como
vantagens dos ES: o acmulo e codificao do conhecimento, o alto nvel de
experincia utilizado na soluo de problemas, o poder de atuar como teoria
de processamento de informao ou modelo de soluo de problemas, a
possibilidade de permitir ao usurio avaliar o efeito de novos fatos ou dados e
entre o relacionamento deles com a soluo. A pesquisadora ainda
acrescenta que um ES deve possuir no s um conjunto de informaes, mas,
tambm, a habilidade de utiliz-las na resoluo de problemas de forma
criativa correta e eficiente e que essa habilidade representa uma srie de
palpites e regras intuitivas que o especialista utiliza para resolver os
problemas.
Para HORNE & CRONENWETH (1988) sistemas especialistas so

ferramentas de auxlio tomada de deciso e soluo de problemas. Eles
38
incorporam caractersticas dos DSS, mas na dimenso da inteligncia artificial.

Representam, assim, a fuso do processamento de dados e a utilizao de
componente de interpretao dos sistemas de informao. So sistemas de
gerenciamento do conhecimento que estendem sua atuao alm da aquisio
de dados para o nvel cognitivo, possuindo trs componentes: uma base de
conhecimento (formada a partir do conhecimento de especialistas), um sistema
de gerenciamento da base de conhecimento (software que gerencia o
conhecimento dos especialistas e fatos armazenados em funo da demanda
de inferncias especficas e da soluo de novos problemas) e um sistema de
inferncia (lgica que combina conhecimento dos especialistas com problemas
e decises).
Nesta dissertao adotaremos como conceito:
Sistema Especialista a ferramenta informatizada que

agrega o conhecimento de especialistas ao processamento
de informaes que suportam a tomada de decises.
5.6.6.1.2. Aplicaes
Os sistemas especialistas esto intimamente vinculados aos processos

cognitivos, os quais, segundo THIOLLENT (1992, p. 112), merecem ser
pesquisados os relacionados com a percepo, a aprendizagem, as
representaes, a capacidade de uso de conhecimento na resoluo de
problemas tcnicos, a interferncia entre crenas e conhecimentos, a
descontinuidade entre saber formal e saber informal, os aspectos
sociolingsticos da comunicao... (grifo nosso) o que se ajusta ao processo
de tomada de deciso estratgica.
Reforando a utilizao dos ES na tomada de decises, FURNIVAL

(1995, p.208/9) afirma que os ES atualmente em uso com resultados profcuos
tm em comum o fato de codificarem conhecimento de um domnio
especializado bem delimitado e serem utilizados por especialistas desse
domnio, ou seja, os ES devem ser usados como apoio tomada de decises
do especialista. Conclui dessa forma que os sistemas especialistas so
eficientes em domnios restritos, para os quais o conhecimento tcito possa ser
bem definido e que consultas a ES projetados para uso por leigos sempre
deveriam ser feitas em colaborao com um intermedirio humano especialista
do domnio, para diminuir o problema de falta de conhecimento tcito comum
do sistema e do usurio.
Em seu estudo sobre um sistema especialista para previdncia privada,

CUNHA (1995) identificou que os sistemas especialistas so essencialmente
empregados em problemas de gesto do tipo interpretao (de normas e
regulamentos), diagnstico (anlise financeira atravs de indicadores),
previso (gesto do plano de carreiras dos funcionrios, escolha de
39
investimentos), planejamento e concepo (desenvolvimento de projetos) e

formao (suporte inteligente instruo programada). Waterman (apud.
CUNHA, 1995) acrescenta ainda a utilizao de ES em classes de problemas
envolvidos com monitoramento, depurao, reparo e controle.
A MULTILOGIC EXSYS (1998), empresa de desenvolvimento de

aplicaes em ES, indica como exemplos de utilizao desses sistemas as
seguintes reas: Contabilidade e Finanas (clculos de fundos de penso),
Agricultura (imigrao e gerenciamento de pragas para fazendeiros de
amendoim nos EUA), Negcios (previso de aprovao de emprstimos
comerciais), Qumica (Identificao de metais comuns), Computao (sistemas
de diagnsticos de redes), Construo (escolha de mtodos de soldagem e
estrutura de custos de soldagem), entre outros.
5.6.6.1.3. Processo de Formulao
O processo de formulao de sistemas especialistas pode ser

esquematizado sinteticamente conforme fluxo adaptado de Withaker & stberg
por FURNIVAL (1992, p. 206)
Engenheiro do Sistema Usurio

Especialista Conhecimento Especialista Final
aquisio de construo sesso de

conhecimento do sistema consulta
Figura 9 Fluxo de conhecimento no Desenvolvimento e no Uso de um
ES
O processo de formulao desses sistemas inicia-se pela chamada

aquisio de conhecimento, que se traduz pelo momento de extrao
conhecimento dos especialistas para a formao de conhecimento (KIDD Apud
THIOLLENT, 1992, p.112). Para realizao dessa tarefa, FURNIVAL (1992, p.
206) aponta que os mtodos de aquisio de conhecimento variam de
entrevistas diretas com o(s) especialista(s), leitura ampla e profunda da
literatura da rea pelo engenheiro do conhecimento (que idealmente, deveria
preceder qualquer outra tcnica de aquisio, sobretudo a entrevista),
observao da atuao do especialista, anlise de protocolos (consiste na
anlise posterior das gravaes efetuadas pelo engenheiro do conhecimento,
enquanto o especialista pensa em voz alta, durante o desempenho de suas
tarefas) e tcnicas hbridas. Ainda segundo a pesquisadora, nessa etapa que
o profissional da informao poderia inserir-se, agregando valor ao processo,
em funo de suas habilidades.
Em seguida, o Engenheiro do Conhecimento, especialista na

transferncia de conhecimento de especialistas para bases de conhecimento,
organiza essa transferncia, constri e refina o ES, que passa a ser acessado
em pelo usurio final.
40
5.6.6.2. Sistemas No Especialistas
Tomando por referncia os estudos de FURLAN et alli (1996) e a

abordagem de MAGALHES (1998), so apresentados a seguir os sistemas
especialistas mais comumente encontrados nas empresas, enfocando
caractersticas que os categorizam como sistemas de informao estratgica e
no estratgica.
Sistema de Informao
Conceito Caractersticas
Informao Gerenciada
Sumarizam dados da
base operacional;
Geralmente fazem
parte das rotinas
Os Sistemas de informao estruturadas a nvel
Gerencial so ferramentas ttico e operacional;
que combinam aspectos da
MIS teoria de gerenciamento Suportam o No Estratgica
com aspectos de gerenciamento de
processamento de dados e problemas do tipo
da teoria da comunicao estruturado;
A anlise das
informaes simples
(Ex.: Total produzido
no dia)
Usados para anlises
complexas de apoio
deciso ttica e
operacional;
Usados para
simulaes, previses,
cenrios;
Predominante
Podem utilizar dados No
Os Sistemas de Suporte externos (Ex. Estratgica,
Deciso so ferramentas previses econmicas) com tratamento
DSS para ajudar ou apoiar a e internos (Ex. custos) tambm de
tomada de deciso na organizao; Informao
gesto empresarial
Suportam o Estratgica em
Gerenciamento de pequena escala
problemas do tipo no-
estruturados;
Focados nos
processos de deciso;
Projetados e usados
por gerentes
Usados para controlar
Os Sistemas de a aquisio de
Gerenciamento de documentos e dados;
Informao constituem a No
IMS Usados para controle
base para o gerenciamento Estratgicas
dos recursos informacionais da biblioteca ou centro
existentes na organizao de informao e
documentao
41
Sistema de Informao
Informao Gerenciada
Contm base de
dados personalizada
com a situao
passada, presente e
previses de
tendncias dos
Predominante
negcios;
No
Os Sistemas de Informao Atendem ao estilo de Estratgica,
Executiva so ferramentas gesto do executivo de com tratamento
EIS de acompanhamento e topo; tambm de
controle das estratgias em
So dotados de Informao
nvel executivo
grande capacidade Estratgica em
grfica; pequena escala
So ligados aos
indicadores de
desempenho dos
fatores-chaves de
sucesso do negcio
Especialmente
concebidos para
tomada de deciso em
grupo e no
reordenamento de
sistemas pr-
Os Sistemas de Apoio existentes; Predominante
Deciso de Grupo so No
Aumentam a qualidade
sistemas interativos que Estratgica,
das decises do
facilitam a resoluo de com tratamento
GDSS grupo;
problemas do tipo no- tambm de
estruturados por um grupo Concebidos para Informao
de decisores que trabalham desencorajar Estratgica em
em equipe comportamento pequena escala
negativos no grupo:
conflito destrutivo,
comunicao viciada
ou group-thinking
(Maria-vai-com-as-
outras)
Tratamento
Os Sistemas
Auxiliam o prximo do
Interorganizacionais so os
processamento de igualitrio entre
IOS que permitem a partilha de
transaes entre as informao
recursos entre duas ou mais
empresas estratgica e
empresas
no estratgica
Os Sistemas de Intercmbio
de Dados Eletrnicos so
Tratamento
um sub-grupo dos IOS e
prximo do
constituem-se em uma Vinculam-se ao
igualitrio entre
EDI expanso natural dos moderno conceito de
informao
padres existentes das extranet
estratgica e
transaes entre
no estratgica
compradores e vendedores,
num mercado especfico
42
Sistema de Informao
Informao Gerenciada
Os Sistemas de
Possibilitam antever e
Monitoramento Ambiental
compreender as
ESS so sistemas responsveis Estratgica
tendncias futuras do
pela sondagem do ambiente
Negcio
externo organizao
Tabela 5 Conceito, Caractersticas e Informao Gerenciada nos

Sistemas de Informao No Especialistas
Segundo VERITY (1997), outra categoria de sistemas a ser considerada

so os Data-Mining (Mineradores de Dados), ferramentas que podem
peneirar uma imensa coleo de dados sobre consumidores, mercado,
produo e finanas, usando tcnicas de estatstica e de inteligncia artificial,
separando o que importante do que no .
Adotaremos para esta pesquisa o seguinte conceito para sistemas no

especialistas:
Sistema No Especialista a ferramenta informatizada que

processa informaes usadas na tomada de decises sem
agregar o conhecimento de especialistas no
processamento.
43
5.7. OS CORREIOS
5.7.1. Breve Histrico dos Correios Brasileiros at 1969
A histria dos Correios confunde-se com a prpria histria da Nao

Brasileira, quando se divisa, j em um primeiro momento, a carta enviada por
Pero Vaz de Caminha ao rei de Portugal, em 1 de maio de 1500, dando
notcia do descobrimento do Brasil.
Com o intuito de tornar objetivo este breve histrico, citaremos os fatos

marcantes da histria postal brasileira, consoante material disponvel na pgina
da ECT na Internet (ECT, Fatos marcantes ..., 1998):
1663 Institudos os Correios no Rio de Janeiro.

1710 Criado o Correio-Mor do Rio de Janeiro, explorado por firma
particular.
1797 Extino do ofcio de Correio-Mor, passando a Administrao
dos Correios das Cartas ao Correio-Mor do Reino.
1808 Institudo o primeiro Regulamento Postal no Brasil.
1809 Fixado o Servio Postal entre o Rio de Janeiro e So Paulo.
1843 Criao do primeiro selo postal brasileiro, o olho-de-boi, nos
valores de 30, 60 e 90 Ris.
1844 Institudo o Novo Regulamento Postal.
1872 Implantado o Telgrafo Eltrico na Corte.
1874 Circulao dos primeiros cartes-postais ilustrados.
1882 Editado o Guia Postal do Imprio do Brasil.
1889 Criado o primeiro Museu Postal.
1900 Iniciado o servio de encomendas internacionais (Colis
Postaux).
1904 Publicado o Almanaque Postal.
1917 Instituda a Censura Postal, durante a Primeira Grande Guerra.
1919 Extino da censura e circulao da Revista Postal Brasileira.
1921 Realizao do primeiro transporte postal via area.
1927 Regulariza-se o Servio Postal Areo, sendo recebida no Rio
de Janeiro a primeira mala area postal vinda de Natal/RN.
1931 Criao do Departamento de Correios e Telgrafos, oriundo da
fuso da Repartio Geral dos Correios com a Repartio
Geral dos Telgrafos.
1934 Comea a funcionar a Escola de Aperfeioamento dos
Correios e Telgrafos, no Rio de Janeiro e as aeronaves do
Correio Areo Militar comeam a transportar correspondncias
entregues pelo DCT.
44
1941 Criado o Correio Areo Nacional - CAN, resultado da fuso do

Correio Areo Militar com o Correio Areo Naval.
1951 Baixado decreto com o regulamento dos Servios Postais e
Telegrficos
1969 Transformao do DCT na Empresa Brasileira de Correios e
Telgrafos.
5.7.2. Os Correios no Brasil a partir de 1969: O Advento da ECT
O ano de 1969 marcado por profunda modificao nos correios

brasileiros. At ento, o servio postal era explorado pelo DCT, rgo
vinculado ao Ministrio de Viao e Obras Pblicas e que apresentava
carncias significativas, a saber: instalaes precrias, ausncia de
parmetros de qualidade, servios prestados por tradio, servidores
despreparados e insatisfeitos, alm de restrio de atuao em apenas alguns
poucos servios convencionais, com tarifas aviltadas e a existncia de
inmeras organizaes que gozavam de franquia tarifria (BOLETIM
INTERNO, Encontro nacional...,1992).
O quadro traduzia-se em mau atendimento populao brasileira que,

poca, no confiava nos servios postais pblicos e ansiava por mudanas.
Essas ocorreram a partir de 20 de maro de 1969, com a criao da ECT. Seu
advento como empresa pblica de direito privado, vinculada ao Ministrio das
Comunicaes, marcou a mudana de mentalidade do Poder Pblico quanto
organizao do Setor Postal Brasileiro. As modificaes significativas, referem-
se independncia financeira da Unio (ainda que parcial), reestruturao
organizacional e administrativa e ao incremento de qualidade na prestao dos
servios oferecidos aos usurios.
De 1969 a 1997 podemos destacar quatro ciclos evolutivos da ECT com

caractersticas marcantes:
1 Ciclo: de 1969 a 1984 - perodo em que a nfase foi dada ao compromisso

com a rapidez no transporte e com a distribuio de correspondncias. a
fase em que foram criados, por exemplo, o SEED, o SERCA, o SEDEX, a
ESAP, a RPN e que solidificou a confiana da populao nos servios da
Empresa;
2 Ciclo: de 1985 a 1989 - perodo em que houve certa estabilizao no

desenvolvimento da Empresa, com dificuldades conjunturais, sobretudo aps o
Plano Cruzado, quando houve queda do nvel de qualidade do servio e
deficits financeiros. Nessa fase, a ECT atuou em programas sociais do
governo, sinalizando uma de suas vocaes: agente de ao governamental;
3 Ciclo: de 1990 a 1994 - perodo em que a Empresa abriu seu leque de

produtos e servios, assumindo caracterstica de banco de servios e postura
mercadolgica mais agressiva, alm de buscar vantagem no mercado dos
servios no-monopolizados. Fase em que elaborado o Projeto Correios
45
Ano 2000, no qual se fez ampla anlise prospectiva do ambiente no qual se

inseria a ECT e traado o plano estratgico da Empresa para a dcada de 90;
4 Ciclo: de 1995 a 1997 - perodo em que novos paradigmas, tais como a

Globalizao e o incremento das Tecnologias da Informao(TI) obrigaram o
Governo Federal a repensar os Servios de Telecomunicaes e Postais no
Brasil, implantando o Programa de Ampliao e Recuperao do Sistema de
Telecomunicaes e do Sistema Postal - PASTE. Fase em que a tnica da
ECT foi em busca de tornar sua infra-estrutura operacional suportada por TI,
com a implantao de sistemas de informao como o SAA, reformulao da
plataforma computacional (mainframe para sistema distribudo), alm da
adoo do Programa de Qualidade Total.
A anlise inicial dos ciclos indicados anteriormente, leva-nos a associar

as fases evolutivas da ECT aos mandatos presidenciais, conforme indicado na
tabela a seguir, o que sinaliza possibilidade de correlao entre a atuao da
empresa e as medidas governamentais adotadas.
CICLOS EVOLUTIVOS PERODO MANDATOS PRESIDENCIAIS

1 Ciclo 1969-1984 Governos Militares
2 Ciclo 1985-1989 Governo Jos Sarney
3 Ciclo 1990-1994 Governos Fernando Collor/Itamar Franco
4 Ciclo 1995-1997 Governo Fernando Henrique Cardoso
Tabela 6 Ciclos Evolutivos da ECT e Mandatos Presidenciais por

Perodo
5.7.3. Estrutura Organizacional e Decisria da ECT
A estrutura decisria da ECT confunde-se com sua estrutura

organizacional considerando-se que o processo de departamentalizao da
Empresa funcional, seguindo hierarquia que d forma piramidal
organizao, em dois nveis:
1 Nvel: Administrao Central
Esse nvel constitudo pela alta administrao e administrao setorial

da ECT:
a) Alta Administrao: composta do Conselho de Administrao, rgo de

deliberao colegiada, encarregado de exercer a administrao superior da
Empresa e constitudo do Presidente da ECT, mais cinco membros
designados pelo Presidente da Repblica; e Diretoria, rgo executivo da
Empresa, constituda do Presidente e dos seis diretores de rea: Diretor de
Operaes, Diretor de Administrao, Diretor de Finanas, Diretor
Comercial, Diretor de Recursos Humanos e Diretor de Tecnologia.
Ressalta-se que a Empresa conta a nvel de Administrao Central

com o Conselho Fiscal, constitudo de trs membros efetivos e trs suplentes,
46
dois dos quais indicados pelo Ministro das Comunicaes e o terceiro,

representante do Tesouro Nacional e indicado pelo Ministro da Fazenda.
b) Administrao Setorial: composta pelos departamentos e rgos de mesmo

nvel (Assessorias e Gerncias de Diretorias), os quais so supervisionados
por um dos membros da Diretoria da Empresa, assim agrupados: Gabinete
da Presidncia, Assessoria de Planejamento Estratgico e Gesto,
Assessoria de Comunicao Social, Assessoria da Qualidade, Assessoria
de Relaes Internacionais, Departamento de Inspetoria Geral,
Departamento Jurdico e Diretorias Regionais, supervisionados pelo
Presidente da ECT; Departamento de Planejamento Operacional,
Departamento de Gesto Operacional e Departamento de Operaes e
Negcios, supervisionados pelo Diretor de Operaes; Departamento de
Contratao e Administrao de Material, Departamento de Patrimnio e
Servios Gerais e Comisso Permanente de Licitao, supervisionados
pelo Diretor de Administrao; Departamento de Administrao Financeira,
Departamento de Contabilidade e Departamento de Custos,
supervisionados pelo Diretor de Finanas; Departamento de Gesto de
Produtos, Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento de Novos
Produtos, Departamento de Administrao e Vendas no Atacado,
Departamento de Vendas no Varejo e Administrao da Rede e Gerncia
de Franshising supervisionados pelo Diretor Comercial; Departamento de
Administrao de Recursos Humanos, Departamento de Treinamento e
Desenvolvimento, Departamento de Relaes do Trabalho e Escola
Superior de Administrao Postal, supervisionados pelo Diretor de
Recursos Humanos; e Coordenao de Desenvolvimento Tecnolgico e
Institucional, Gerncia do Projeto da Nova Plataforma Computacional,
Gerncia do Programa de Atendimento e Vendas, Departamento de
Engenharia e Departamento de Sistemas e Telemtica, supervisionados
pelo Diretor de Tecnologia.
Ressalta-se que a Empresa conta a nvel de Administrao Setorial

com o Departamento de Auditoria, supervisionado pelo Presidente do
Conselho de Administrao.
2 Nvel: Administrao Regional
Este nvel composto por Diretorias Regionais, em nmero de 23, e

encarregadas de executar, em mbito regional, os servios prestados pela
Empresa.
5.7.4. Informaes Estratgicas no Contexto Correios
5.7.4.1. Na ECT
Em 1990, houve um primeiro registro de realizao de monitoramento

estratgico, quando da realizao do projeto ECT-2000 (1990), no qual foi
47
efetuado levantamento de informaes estratgicas, basicamente dos

seguintes tipos:
a) Governo: tarifas, oramento (investimentos e sua aprovao), pessoal
(contratao e salrios) e diretrizes para o setor postal;
b) Empregados: anseios (salrios, benefcios indiretos, melhores condies de
trabalho), disponibilidade de mo de obra;
c) Tecnologia: capacidade de absoro de sistemas automatizados;
d) Fornecedores: atendimento s demandas da ECT;
e) Usurios: mercado, representado pelos principais segmentos; necessidade
dos usurios, em termos de qualidade dos servios; evoluo do trfego,
como expresso quantitativa da resposta dos usurios;
f) Concorrncia: companhias areas e empresas de transporte rodovirio;
multinacionais de courrier, redes paralelas para a entrega local de
documentos e outros objetos, formadas tanto pelas grandes empresas
para o atendimento a necessidades prprias, como por empresas
especializadas em entrega rpida; empresas que atuam no setor de
telemtica.
Ressalta-se que poca foram tomadas por fontes de informaes

dados provenientes do Ministrio da Fazenda, do Ministrio do Trabalho, do
Ministrio das Comunicaes, do Congresso Nacional, do Banco de
Desenvolvimento Econmico e Social, do Banco do Brasil, do PRODASEN, da
TELEBRS, da ONU, do BACEN, do IBGE e consulta ao programa de governo
do Partido da Reconstruo Nacional.
Porm, o processo de monitoramento das variveis citadas no se

efetivou de forma sistemtica, a partir de ento, havendo apenas, a coleta de
dados esparsos, esporadicamente. A ECT no possuir um sistema estruturado
de coleta e tratamento de informaes estratgicas pode encontrar respaldo no
fato de que o processo de monitorao externa difcil e demanda
investimentos em sistemas de informaes que sejam bem coordenados, alm
de ser uma empresa estatal que presta servios protegida por lei
(exclusividade na prestao de alguns servios postais, tais como cartas e
telegramas). Tais concluses so corroboradas por MENDES (1992, p.72) ao
estudar as caractersticas do planejamento estratgico de uma empresa de
telecomunicaes estatal, que prestava servios em regime de monoplio.
sabido que existem iniciativas setorizadas quanto coleta e

tratamento de informaes estratgicas no mbito da ECT, de acordo com os
interesses especficos dos rgos envolvidos, como o caso de pesquisas
realizadas pela Diretoria Comercial da ECT em 1997 (ECT,
Comunicao/DICOM ..., 1990), com o fito de obter informaes estratgicas
do tipo cliente sobre:
a) hbitos dos clientes quanto ao envio de mensagens utilizando os produtos

natalinos dos Correios;
b) conhecimento das motivaes e mecanismos envolvidos no colecionismo
infanto-juvenil brasileiro, avaliando reaes e explorando os potenciais de
um novo produto para o Setor;
48
c) avaliao da satisfao de clientes que tm contratos comerciais com a

ECT;
d) avaliao do interesse de usurios e no-usurios sobre a existncia de
lojas no interior das Agncias de Correios, a fim de identificar as principais
categorias de produtos que suscitam interesse, buscando subsdio para a
revitalizao da griffe Correios.
5.7.4.2. Nos Correios de Outros Pases
No foram localizados registros sobre o tratamento de informaes

estratgicas nos Correios de outros pases.
5.7.5. Panorama de Estratgias no Setor Postal
5.7.5.1. Na ECT
As primeiras notcias quanto definio de estratgias para o Setor

Postal Brasileiro aps a criao da ECT, esto contidas em deliberao da
Diretoria da Empresa (ECT, Diretrizes bsicas..., 1980) e previa estratgias
que tinham conotao de tticas em alguns casos, agrupadas por reas:
a) Atendimento: estratgias voltadas para a dotao de servios postais em

todas as sedes de municpios e demais localidades da Federao, com a
instalao de Agncias de Correios, Postos de Correio Rural, Caixas de
Coleta e Postos de Vendas de Selos;
b) Triagem e encaminhamento: estratgias voltadas para a instalao de
centros de triagem, automticos ou no, buscando identificar o contexto
econmico-social da regio, particularmente quanto existncia de malha
rodoviria para o escoamento da carga postal, buscando atender s
perspectivas de aumento de trfego e objetivando manter a qualidade dos
servios;
c) Distribuio: estratgias voltadas para a ampliao da distribuio
domiciliria com a criao de novos Centros de Distribuio Domiciliria;
d) Servios de correspondncia agrupada: estratgias voltadas para a
implantao de novas linhas da Rede Postal Area Noturna RPN, visando
a atender o aumento do trfego e proporcionar maior agilidade e
regularidade do servio;
e) Telegrafia: estratgias voltadas implantao dos servios em localidades
do interior, no providas de telegrafia e expanso do servio de Telegrama
Fonado;
f) Engenharia: estratgias voltadas para a definio dos tipos padres de
unidades postais;
g) Suprimento e Servios Gerais: estratgias voltadas para a administrao de
materiais (compra e suprimento) e de execuo de servios gerais;
h) Pessoal e Recursos Humanos: estratgias voltadas para o recrutamento e
treinamento de recursos humanos;
49
i) Controle de Qualidade: estratgias voltadas para a avaliao dos nveis de

qualidade dos servios oferecidos pela Empresa, nas reas postal, SERCA
e telegrfica;
j) Comercializao e Finanas: estratgias voltadas para a divulgao de
servios da Empresa, absoro de novos servios e produtos e programas
adequados de venda de produtos.
Em 1990, foi realizada ampla anlise prospectiva do ambiente no qual a

ECT estava inserida, com a implantao do Plano Estratgico para a dcada
de 90 (ECT, Projeto ECT..., 1990), tendo sido estabelecidos o campo de
atuao, a misso, as polticas gerais e linhas de ao da ECT, tomando-se
por base um cenrio de crescimento amplo e um cenrio de crescimento
restrito, no qual foi considerada a intensidade das foras convergentes,
crescentes, decrescentes e divergentes das variveis: governo, tecnologia,
usurios, concorrncia, fornecedores e empregados, em funo dos cenrios
estabelecidos, conforme indicado na figura a seguir:
FORAS
Govern Tecnologia Usurios Concorrncia Fornecedores Empregados
CENRIOS o
Crescimento Amplo
Crescimento Restrito
Fonte: Projeto ECT ano 2000: anlise prospectiva do ambiente(1990)
Figura 10 Intensidade das Foras por Tipo, segundo Cenrios
Resultantes da Anlise Prospectiva do Ambiente
Em 1992, a ECT contratou a consultoria internacional McKinsey para

promover amplo estudo, visando reestruturao da Empresa e a promover
mudanas em todos os seus elementos organizacionais, conforme anunciado
pelo ento presidente Jos Carlos Rocha Lima em encontro nacional de
servio realizado em Porto Alegre, naquele ano (BOLETIM INTERNO, ECT
realiza encontro... , 1992):
a) Estratgia - necessrio desenvolver estratgias especficas por negcios,

uma vez que estes diferem entre si em termos de receita, lucratividade,
pblico-alvo, nvel de concorrncia e visibilidade do produto.
b) Habilidades - como a nova organizao ser voltada para os negcios,
toda Empresa dever conhec-los. Ao mesmo tempo, o carter da ECT
dever passar de puramente administrador para mais empresarial.
c) Valor Compartilhado - h que se estabelecer uma conscincia de custos e
um servio voltado para o usurio.
d) Estrutura - a estrutura deve ser tal que suporte os negcios, com cada um
de seus nveis adicionando valor ao processo.
e) Recursos Humanos - necessrio aumentar a motivao e treinar os
funcionrios para que estes desenvolvam as habilidades e os recursos
gerenciais no existentes no momento. Alm disso, deve haver um sistema
de promoes baseado no desempenho das pessoas.
f) Sistemas - os sistemas devem estar voltados para o gerenciamento dos
negcios e para a tomada de decises.
50
g) Estilo - as pessoas precisam ser mais empreendedoras e flexveis; deve-se

encorajar a tomada de iniciativas.
Em 1996, foi realizado novo diagnstico estratgico (ECT, Diagnstico

estratgico..., 1997), tomando-se por parmetro o Programa de Ampliao e
Recuperao do Sistema de Telecomunicaes e do Sistema Postal PASTE,
que se traduziu como um programa de investimentos, elaborado pelo Ministrio
das Comunicaes, pela TELEBRS e pela ECT, visando a transformar o
setor brasileiro de comunicaes, com a modernizao tecnolgica, em agente
efetivo do desenvolvimento do Pas, estimulando a produtividade nacional e
assegurando a universalizao do acesso aos servios de comunicaes.
Foram considerados no diagnstico as origens de desvios, descontinuidades,
resultados positivos e negativos verificados em relao s estratgias
adotadas anteriormente, culminando na elaborao do Plano Estratgico da
ECT para o perodo 1997-2000 (ECT, Plano estratgico..., 1997) que indicou
seis fatores estratgicos a serem considerados:
a) Qualidade e produtividade: adoo de programa sistmico de qualidade,

que indique parmetros para sua aferio e controle em todas as etapas do
gerenciamento de suas atividades;
b) Mercado: adoo de instrumentos que permitam identificar e acompanhar o
comportamento do mercado e a incorporao das informaes obtidas s
decises;
c) Lucratividade: adoo de medidas que visem a reduzir a instabilidade
econmico-financeira da ECT, decorrente de fatores estruturais, entre os
quais tarifas e preos defasados, custos indefinidos, execuo de
empreendimentos sem o correspondente nvel de retorno etc.;
d) Relao ECT Governo Federal: adoo de maior autonomia sobre a
gesto empresarial da Empresa;
e) Relao ECT Empregados: adoo de estratgias que visem
valorizao do pessoal, abrangendo maior profissionalizao e
compartilhamento de responsabilidades na conduo dos negcios e
motivao;
f) Tecnologia: adoo de sistematizao de medidas para modernizao
tecnolgica da ECT.
5.7.5.2. Nos Correios de Outros Pases
Em termos mundiais, a referncia para estratgias no Setor Postal est

na Resoluo da UPU (1994) que congrega a Estratgia Postal de Seul,
indicando, em sua essncia, as seguintes estratgias quanto a:
a) Necessidades dos clientes e estratgias comerciais

Assegurar um melhor conhecimento do mercado nos seus diferentes
componentes;
51
Elaborar e aplicar com base nos estudos de mercado as estratgias

comerciais centradas no cliente e que sejam fundadas, no que diz
respeito aos clientes principais, numa relao de parceria;
Adaptar a organizao estrutural e funcional s exigncias do mercado;
Implantar programas de relaes comerciais com os clientes baseados
nas melhores prticas existentes;
b) Qualidade de servio e melhoria da explorao:

Implantar uma poltica de qualidade de servio;
Adotar e implementar uma poltica voluntarista em matria de segurana
a todas as fases da atividade postal;
Acelerar a desalfandegao dos objetos;
Recorrer s redes dedicadas de telecomunicao e aos sistemas ( tal
como o EDI), visando a assegurar a interconexo eficaz da rede postal
internacional;
Adotar as polticas e medidas de controle dos custos para melhorar a
eficcia e a produtividade nas operaes com o objetivo de dar um
apoio s estruturas de preo competitivas;
c) Autonomia de gesto e desenvolvimento postal:

Obter uma autonomia de gesto administrativa e financeira necessria
aos operadores pblicos para associar uma gesto de tipo comercial
que responda s necessidades dos clientes;
Definir claramente os privilgios e obrigaes dos operadores postais
pblicos;
Elaborar e implementar estratgias comuns de desenvolvimento a nvel
regional;
Colaborar no seio da UPU nas diferentes atividades de desenvolvimento
postal no campo da cooperao tcnica com vista a aumentar os
desempenhos da competitividade da rede postal mundial;
d) Recursos Humanos:
Sublinhar o desenvolvimento dos recursos humanos;
Adaptar a formao funo comercial do correio;
Adotar uma gesto que valorize o trabalho em equipe e a motivao do
pessoal.
5.7.6. Perspectivas e Tendncias para o Setor Postal Brasileiro
As perspectivas e tendncias para o Setor Postal Brasileiro podem ser

resumidas em dois grandes blocos definidos pelo Ministro das Comunicaes
em seu discurso quando deu posse nova diretoria da ECT em 15/10/97
(BOLETIM DE NOTCIAS DA ECT, Ministro Sergio..., 1997):
1) Reforma Estrutural do Setor Postal: consistindo da proposio de

emenda constitucional que amplia o campo de ao do Setor Postal a outros
agentes econmicos alm da ECT e da gerao de uma nova lei postal que
disciplinar o Setor, indicando o governo, por meio de uma agncia, como
52
regulador do mercado postal, controlando a atuao dos operadores pblicos e

privados atuantes no Setor Postal;
2) Reforma Institucional da ECT: consistindo da proposio de novo modelo

organizacional para a Empresa, promovendo investimentos no futuro operador
pblico postal e estimulando sua competitividade no mercado.
Tais perspectivas para o Setor Postal Brasileiro esto em consonncia

com os termos da Declarao de So Paulo, assinada pelos Ministros de
Tutela da Upaep em 19 de junho de 1997 (BOLETIM DE NOTCIAS DA ECT,
Ministros de Tutela..., 1997), que decidiram comprometer seu apoio com
relao s seguintes tarefas:
a) a transformao da entidade postal de servio pblico em empresas que,

independentemente do estatuto jurdico a que estejam sujeitas, sejam
capazes de oferecer servios postais de alta qualidade;
b) a concesso, mediante entidade competente do governo, da devida
prioridade s iniciativas de reforma do setor postal, mediante a incluso
desse Setor nos planos nacionais de desenvolvimento. Desse modo ser
possvel incentivar o adequado financiamento da reforma, promovendo
mecanismos alternativos para a sua obteno, tais como financiamentos
oriundos de entidades de cooperao bilateral ou multilateral, de agncias
internacionais de crdito ou de recursos internos;
c) a implementao nas entidades postais de programas estratgicos de
desenvolvimento destinados:
converso das entidades postais de servio pblico em empresas com
a devida autonomia que permita uma operao gil e eficiente,
introduo de tcnicas modernas de gesto empresarial que garantam
a obteno de recursos financeiros equilibrados;
progressiva incorporao de tecnologia apropriada nos processos
operacionais, administrativos e de controle;
ao estabelecimento de um contexto adequado de relaes entre
empresa e trabalhadores;
d) a coordenao e padronizao, por parte de entidades conexas ao servio
postal tais como, a alfndega, transportes, fiscalizao, controle e
segurana, visando simplificao das normas, trmites e procedimentos
a que esto sujeitos os objetos postais, em proveito da qualidade do servio
e satisfao das necessidades do cliente;
e) o desenvolvimento de iniciativas de intercmbio de experincias e
homologao de processos de reforma do setor postal, nas reas da
regulamentao e operao;
f) a promoo da reforma regulamentar, que dever considerar as funes do
operador e regulador, as caractersticas do mercado e a necessidade de
definio de um servio universal;
g) a promoo de aes de cooperao internacional, bilateral e multilateral,
particularmente no campo das transferncias tecnolgicas.
Ainda nessa linha, a Conferncia Estratgica da UPU, realizada nos dias

13 e 14 de outubro de 1997, em Genebra, (BOLETIM DE NOTCIAS DA ECT,
53
Conferncia Estratgica ..., 1997) analisou as principais tendncias para o

mercado postal mundial, quais sejam:
a) Liberalizao do mercado postal: uma ao estratgica associada

efetivao dessa perspectiva a negociao realizada entre a UPU e a
OMC, com o objetivo de liberar o comrcio internacional no setor de
servios. A posio da UPU a de que os pases-membros so livres para
determinar quais os servios postais sero abertos concorrncia
estrangeira;
b) Processo de globalizao: uma ao estratgica associada efetivao

dessa perspectiva a negociao realizada entre a UIT e a OMC, visando
liberalizar o comrcio dos servios do setor de telecomunicaes;
c) Evoluo da tecnologia: a UPU alertou as Administraes Postais quanto

s repercusses da evoluo da tecnologia e a tendncia para a
convergncia do meios de comunicao (servios hbridos, compras no
domiclio), sugerindo que as Administraes busquem os benefcios dessa
evoluo;
d) Previses para os Correios no ano 2005: a UPU prev para o ano de 2005
o surgimento de novas tcnicas e tecnologias que oferecem um potencial
cada vez maior aos meios de substituio do correio fsico, mas que ainda
h uma previso de crescimento regular para o segmento de objetos de
correspondncia.
5.7.7. Sistemas de Informao Estratgica no Mundo Postal
Em 1993, a fim de proporcionar os inputs necessrios para o

desenvolvimento do plano estratgico da ECT e permitir a visualizao da
concretizao das aes planejadas, a SUPLAN definiu um Sistema de Apoio
Gesto, no qual seriam monitorados sistematicamente aspectos estratgicos
(aes que influenciariam a lucratividade, os investimentos, a produtividade e
qualidade) do processo decisrio da Empresa. Esse sistema no foi
concretizado em sua totalidade, tendendo para o monitoramento interno
organizao, em detrimento do monitoramento estratgico.
A Somepost (LA POSTE, 1998), uma das filiais da La Poste francesa e

responsvel pelo desenvolvimento dos setores de logstica e informtica dos
Correios Franceses, tem por proposta a criao e desenvolvimento de
softwares e sistemas de informao para gesto.
Outra notcia de sistemas dessa natureza o da CANADA POST

SYSTEMS MANAGEMENT LTD (1995) que desenvolve sistemas de coleta de
dados para o Centro Nacional de Controle dos Correios Canadenses e para
outros correios sob a forma de consultoria, em fontes de dados
computadorizados de outros sistemas de informao, para captar informao
significativa sobre a gesto do negcio, a fim de ser utilizada na tomada de
decises. Embora o enfoque seja principalmente de informaes de
54
acompanhamento (no estratgicas), so tambm processados dados do

ambiente externo da organizao.
55
6. METODOLOGIA
6.1. TIPO DE PESQUISA
A pesquisa realizada caracteriza-se como emprica descritiva, na qual

definida categorizao das informaes estratgicas com base na literatura
existente sobre o assunto e validao em duas situaes: na primeira, em
levantamento histrico das aes estratgicas implementadas na ECT de 1969
a 1997, avaliando-se o comportamento das variveis definidas para estudo e
suas relaes; a segunda, em consulta a especialistas da ECT no trato com
informaes e aes estratgicas, buscando avaliar suas opinies quanto
validade das categorias em funo de suas experincias e expectativas quanto
a tendncias de futuro cenrio para o setor postal brasileiro.
Ressalta-se que o levantamento histrico tem grande valor na busca de

maior conhecimento do comportamento ambiental, pois se procura um padro
entre os eventos passados e os possveis eventos futuros, conforme indicado
por Jones e Twiss, citados por MENDES(1992, p.53). Os autores ainda
indicam a necessidade de se efetuar registros permanentes dos
acontecimentos mais significativos do ambiente externo, filtrados segundo as
necessidades da organizao, de forma a se obter a memria do processo, um
resumo de dados que possibilite sua avaliao.
Assim, em alguns subitens deste tpico, sero feitas menes distintas

dos processos de validao.
6.2. MTODO DE ABORDAGEM
O mtodo de abordagem aplicado a esta pesquisa mtodo hipottico-

dedutivo, uma vez so levantadas hipteses quanto ao comportamento
provvel das variveis e, por inferncia dedutiva, so testadas as predies
em funo da realidade (evidncias empricas).
6.3. MTODOS, TCNICAS E FONTES DE COLETA DOS DADOS
A fim de alcanar resultados factveis de anlise, foram utilizados

mtodos, tcnicas e fontes distintas para cada fase da pesquisa, assim
destacadas:
I. Levantamento histrico
Metodologia
Em um primeiro momento, foram levantadas as aes estratgicas

implementadas na ECT de 1969 a 1997. A escolha da aes que fizeram parte
do estudo recaiu sobre aquelas que causaram impacto no ambiente externo
organizao, como a criao, a implementao, o aprimoramento ou a
ampliao de um servio, um produto, um processo ou um sistema. Foram
identificadas 62 aes estratgicas, ressaltando-se que do universo
pesquisado houve 4 aes estratgicas para as quais no foram identificadas
informaes que influenciaram em sua implementao. Para essas, foram
contatados especialistas nos assuntos a que se referiam, obtendo-se dados
que permitiram inferir as informaes necessrias.
Em um segundo momento, foram pesquisadas as informaes que

influenciaram em sua implementao. Tais informaes constituram-se no
cerne desta etapa da pesquisa, posto que sua anlise possibilitou a
identificao das categorias (tipos) criadas para as informaes estratgicas.
Foram identificadas 105 informaes, sendo 100 (95,2%) informaes
estratgicas, foco do estudo.
A dificuldade na localizao e identificao de tais informaes deu-se,

principalmente, aos seguintes fatores:
a) a ECT no dispe de acervo tcnico que contemple projetos, estudos ou

outros instrumentos que indiquem a gnese das aes estratgicas
implementadas na Empresa;
b) a documentao existente est organizada sem indexao que possibilite
ao pesquisador a localizao gil e direta de informaes;
c) as informaes, muitas vezes, j se apresentavam consolidadas formando
conhecimento explcito sobre o assunto, sendo necessrio decompor tal
conhecimento em informaes constitutivas;
d) as informaes apresentavam caractersticas que as encaixavam em mais
de um tipo proposto, sendo que optou-se por classific-las segundo a
caracterstica mais relevante para a ao estratgica considerada;
e) a dificuldade apresentada em a obrigou o pesquisador a buscar, junto a
profissionais com experincia nas reas relacionadas ao estratgica, a
informao que lhe desse suporte.
Isto posto, o mtodo utilizado para a coleta de dados foi o histrico e, a

tcnica, a pesquisa documental, com a utilizao de formulrio (ver Anexo 3), o
qual orientou a busca dos dados e no qual foram transcritos os elementos de
significativa importncia para a pesquisa.
As fontes de dados foram, principalmente, os house organs publicados

na ECT, destacando-se o Boletim Interno, o Boletim de Notcias, o Boletim
da ESAP, a revista DIGA e a revista Correios Hoje. A esses, seguiram-se
os relatrios de projetos (raros e incompletos em sua maioria), as normas
internas e os peridicos (jornais e revistas em sua grande parte), que faziam
aluso s atividades da Empresa.
57
Metodologia
II. Consulta a especialistas
Para coleta de dados desta etapa da pesquisa foi utilizado o mtodo de

observao direta extensiva, aplicando-se a tcnica Delfos na busca da
convergncia de opinies de especialistas da ECT (ver subitem 6.4) quanto
aos tipos de informao estratgica que influenciam as aes estratgicas da
organizao e utilizando-se os instrumentos de coleta apresentados nos
Anexos de 4 a 7.
As fontes, nesse caso, foram o conhecimento acumulado dos

especialistas.
6.4. DELIMITAO DO UNIVERSO (Descrio da populao)
O universo pesquisado abarcou todas as aes estratgicas

identificadas no perodo de 1969 a 1997, tendo sido realizada anlise
exaustiva e individual de todas as emisses do Boletim Interno da Empresa,
obedecendo-se freqncia varivel de sua emisso.
A amostra pesquisada envolveu a escolha de 15 especialistas em

correios com, pelo menos, uma das seguintes caractersticas:
a) experincia com o planejamento estratgico da ECT;

b) amplo envolvimento com assuntos estratgicos na Empresa;
c) experincia no trato com informaes estratgicas;
d) atuao como formador de opinio no contexto correios;
e) experincia de, no mnimo, 10 anos na ECT ou em assuntos postais;
f) integrado em diferentes correntes de opinio dentro da Empresa.
Os dados foram coletados em questionrios prprios a cada fase da

tcnica, conforme modelos indicados nos Anexos de 4 a 7.
6.5. TRATAMENTO DOS DADOS
Para o tratamento dos dados desta etapa da pesquisa foi criado um

banco de dados que permitiu:
a) estruturar os dados em blocos de informao;

b) agilizar o tratamento dos dados;
58
Metodologia
c) efetuar anlises diversas, a partir do estabelecimento de relaes entre as

variveis;
d) dar continuidade ao acompanhamento das aes estratgicas em
implementao na ECT;
e) exportar os dados para elaborao de grficos e de anlises mais
complexas em softwares estatsticos especficos;
6.5.1.1. Banco de Aes Estratgicas da ECT
O banco de dados foi desenvolvido em Microsoft Access 5.0 para MS

Windows 95 e contempla 3 mdulos bsicos:
1) Cadastramento de dados: no qual so alimentados os dados nas tabelas

Aes Estratgicas, Informaes e Referncia;
2) Visualizao de grficos: no qual possvel visualizar grficos que
expressam o comportamento das variveis do estudo em funo dos dados
alimentados;
3) Emisso de relatrios: no qual so relacionados os relatrios passveis de
serem emitidos pelo sistema, bem como a emisso/visualizao de grficos.
Os dados cadastrados em cada tabela so:
a) Tabela Aes Estratgicas: ao estratgica, ano de implementao e tipo

de ao estratgica;
b) Tabela Informaes: ao estratgica, informao, classificao da
informao, tipo de informao estratgica, caracterstica da informao
estratgica, fonte da informao, freqncia de emisso da fonte,
referncia;
c) Tabela Referncias: referncia (bibliogrfica da fonte da informao -
indica o documento onde foi registrada a informao).
Cabe ressaltar que, embora no sejam utilizados os dados relativos

fonte da informao e freqncia de emisso da fonte nesta pesquisa, as
referidas variveis foram includas para se registrar a origem dos dados,
garantindo a fidedignidade em sua coleta.
Os grficos passveis de visualizao so:
a) Distribuio por tipo de ao estratgica;

b) Tipo de informao estratgica por ciclos evolutivos;
c) Tipo de informao estratgica por tipo de ao estratgica;
d) Tipos de ao estratgica adotada por ano;
e) Distribuio da informao estratgica por caracterstica.
Os relatrios passveis de emisso so:
a) Relao de aes estratgicas implementadas;

59
Metodologia
b) Relatrio de informaes estratgicas agrupada por tipo;

c) Relao de informaes estratgicas que influenciaram na implementao
de aes estratgicas;
d) Relatrio de referncias bibliogrficas.
Vale assinalar que a caracterstica modular do banco de dados permite

a implementao de outros grficos e relatrios de acordo com a convenincia
e as necessidades dos usurios. O referido banco exerce relevante papel na
anlise e preservao dos dados/informaes cadastrados.
A consulta a especialistas seguiu as seguintes etapas:
a) elaborao da carta e questionrio inicial;

b) avaliao pela orientadora;
c) aplicao de pr-teste:
Para o pr-teste foram escolhidos, inicialmente, dois tcnicos da
Assessoria de Planejamento Estratgico e Gesto, com a maior parte
das caractersticas assinaladas no subitem 6.4 II. Porm, devido
impossibilidade de um dos respondentes, foi escolhido tcnico da
Secretaria de Servios Postais do Ministrio das Comunicaes, com
igual conhecimento e caractersticas;
Ambos os respondentes afirmaram no encontrar dificuldades na
resposta s questes, considerando que estavam claras, sem
ambigidade e redigidas em linguagem objetiva; a dificuldade recaiu
sobre a complexidade do assunto (simulao do cenrio e
estabelecimento de critrios para a priorizao);
Um dos tcnicos ressaltou a importncia da indicao dos constructos
que facilitaram o entendimento dos temas e evitaram possveis
ambigidades;
Ambos os respondentes afirmaram que os espaos para as respostas
eram suficientes para a indicao de observaes, se necessrio;
Nenhum dos dois respondentes apresentou incorreo quanto
utilizao da escala de prioridade em ordem decrescente (maior
prioridade = maior nmero, 2 maior prioridade = 2 maior nmero e
assim sucessivamente);
A anlise das respostas dos dois respondentes indicou por resultados:
no houve convergncia de opinies quanto ao tipo de ao
estratgica a ser adotada pela Empresa (Questo do constructo 1);
ambos os respondentes concordam que os tipos de informao
estratgica abarcam a maioria dos tipos de informaes do ambiente
externo que influenciam na formulao pela ECT de aes
estratgicas;
houve convergncia de opinies dos respondentes quanto
prioridade dos tipos de informao cliente (maior prioridade),
concorrente (2 maior prioridade), econmica/financeira (3 maior
prioridade) e ecolgica (menor prioridade);
os parmetros custo e lucro foram comuns a ambos os
respondentes na priorizao tanto dos tipos de ao estratgica,
60
Metodologia
quanto dos tipos de informao estratgica, havendo tambm outros

motivos apresentados (no comuns);
Os respondentes mostraram-se interessados em conhecer os resultados
da pesquisa, em particular da comparao de suas respostas com as do
consolidado do grupo, o que sinaliza a possibilidade de que a tcnica
tenha sucesso em sua aplicao.
d) aplicao do questionrio apresentado no anexo 5, constituindo a primeira
etapa da consulta aos 15 especialistas selecionados.
e) aplicao do questionrio apresentado no anexo 7, constituindo a segunda
etapa da consulta aos especialistas. No caso, foi fornecida aos
especialistas a consolidao das respostas do grupo, confrontadas com a
posio de cada respondente, de forma que esses pudessem decidir sobre
a manuteno de suas opinies ou a concordncia com o senso comum do
grupo.
f) consolidao dos resultados da segunda etapa, verificando-se que houve
alto grau de convergncia nas opinies e, portanto, no se procedeu a
outra rodada de questionamentos.
61
7. ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
7.1. ANLISE DESCRITIVA
A anlise descritiva visa a apontar aspectos significativos, tanto dos

resultados do levantamento histrico, quanto da consolidao da consulta a
especialistas, que no sero focados no teste das hipteses.
7.1.1. Levantamento Histrico
Quanto ao levantamento histrico, podemos assinalar os seguintes

pontos:
1) A informao estratgica do tipo sindical no teve ocorrncia no perodo

avaliado, indicando tendncia de que no exerceu influncia nas aes
estratgicas implementadas pela ECT. O fato deve ser analisado, a nosso
ver, por duas perspectivas: a primeira refere-se questo de que a
constituio de instituies sindicais somente foi permitida para empresas
pblicas a partir da promulgao da Constituio de 5 de outubro de 1988.
At aquela data, era permitido aos empregados e servidores pblicos
constiturem apenas associaes, cuja fora para interferir nos negcios da
organizao era mnima. A segunda viso a de que as reivindicaes
apresentadas pelo sindicato ao longo de 9 (nove) anos de avaliao (1988
criao do Sindicato; 1997 ltimo ano do perodo analisado no
levantamento histrico) contemplam pleitos para a melhoria das condies
de trabalho dos sindicalizados salrio, assistncia mdica, segurana no
trabalho etc. no se voltando para questes especficas de
direcionamento da Empresa.
2) H informaes estratgicas que do suporte a mais de uma ao
estratgica. Assim, por exemplo, a informao de que os clientes
necessitavam de servio facilitado de postagem de objetos levou
implantao dos servios pr-franqueados ou pr-taxados, aes
estratgicas adotadas em diferentes momentos: criao do Aerograma
Social de Natal (1978), criao do Aerograma Nacional (1979), criao do
Aerograma Internacional (1983) e criao dos servios de telegrama pr-
taxado, Sedex estadual pr-franqueado e envelope pr-franqueado (1989).
A repetio no uso de uma mesma informao em perodos diferentes leva-
Anlise dos Resultados da Pesquisa
nos, luz da taxonomia da formulao de aes estratgicas (ver subitem

5.5), a inferir que estamos diante no mais de informao estratgica, mas
de conhecimento estratgico (ver subitens 5.3.1. e 5.2.4.2,
respectivamente). Isto porque agregou-se informao estratgica que
deu origem implantao do 1 servio pr-franqueado: aerograma social
de natal (1978) informaes de acompanhamento (informaes sobre o
volume de vendas desses aerogramas, sua aceitao por parte dos clientes
etc.), e a percepo dos especialistas em correios de que se poderia utilizar
o pr-franqueamento em outros servios. Assim, o conhecimento
estratgico, nesse caso, poderia ser assim enunciado: O PR-
FRANQUEAMENTO FACILITA A POSTAGEM DE OBJETOS, BEM
ACEITO PELA CLIENTELA E PODE SER UTILIZADO EM DIVERSOS
SERVIOS/PRODUTOS. Voltaremos a apresentar outros exemplos de
aplicao prtica da taxonomia aos resultados obtidos no levantamento
histrico no subitem 7.3.1.
3) A anlise das distribuies dos tipos de ao e dos tipos de informao
estratgica em funo dos anos de implementao das primeiras merece
cautela, considerando que uma informao ou fato ocorrido em
determinado perodo ter repercurso em ao implementada em fase
futura. Assim, para esclarecermos melhor essa questo, tomemos duas
situaes prticas: a dcada de 80 foi marcada pelo despertar da
conscientizao mundial quanto ecologia e sua importncia para a
humanidade. Ao analisarmos as distribuies dos tipos de informaes
estratgicas, verificamos que a ECT somente em 1989 (2 ciclo evolutivo)
assinou convnio com o IBAMA para postagem de correspondncias
contendo denncias de aes contra o meio-ambiente. Outro exemplo a ser
citado, refere-se ao Programa Federal de Desregulamentao, implantado
em janeiro de 1991 e do qual derivou aes naquele ano (servio de
recebimento de adeso ao Programa de Alimentao ao Trabalhador,
servio de pagamento do PIS/PASEP e outros ) e repercusso em anos
seguintes (implantao do convnio ECT-FAE para transporte de livros
didticos 1993 e implantao do servio de atendimento a aposentados
e pensionistas, fruto do convnio ECT-INSS tambm em 1993).
7.1.2. Consulta a Especialistas
Quanto consulta a especialistas, podemos assinalar que a aplicao

do questionrio inicial (ver Anexo 4 e 5) permitiu consolidar as respostas em
funo das questes apresentadas. importante assinalar que a priorizao
das variveis considera a de maior importncia o maior nmero, decrescendo
sucessivamente. Assim, a seguir indicamos cada questo com a consolidao
e comentrios respectivos:
QUESTO 1a
63
Segundo os estudos do professor Michael Porter da Universidade de Harvard, as

estratgias genricas a serem adotadas pelas empresas para obteno de vantagem
competitiva so do tipo liderana em custos, diferenciao e foco. Considerando as
megatendncias para o mercado postal brasileiro e internacional (globalizao,
desestatizao, diferenciao entre rgos reguladores e operadores etc.), priorize os
tipos de aes estratgicas que, a seu ver, devam ser adotadas pela ECT para fazer frente
a esse cenrio.
Tipos de Ao Estratgica
Cultura/
Respondentes Liderana Maestria no Monitora-
Liderana
Diferenciao Foco em Atendimento mento do
em custos
Qualidade ao Cliente (1) Mercado (1)
(1)
Respondente 1 2 3 4
Respondente 2 2 3 4 1
Respondente 3 4 3 2
Respondente 5 2 4 3
Respondente 6 4 3 2
Respondente 8 4 2 3
Respondente 9 2 4 3
Respondente 10 4 2 3
SOMATRIO 46 39 45 5 3 1
MAIOR VALOR (V) 4 4 4 4 3 1
MENOR VALOR (v) 2 1 2 1 3 1
AMPLITUDE (V-v) 2 3 2 3 0 0
VALOR MAIS
4 2e3 3
FREQENTE
FREQNCIA (F) 7 5 7
PERCENTUAL DE
47% 33% 47% 0% 0% 0%
CONVERGNCIA
Nota: (1) Includa pelo respondente
(2) Maior prioridade = 4, 2 maior prioridade 3 etc.
Tabela 7 Prioridades dos Tipos de Ao Estratgica por Respondente -
1 Rodada de Consulta aos Especialistas
COMENTRIO:
Verificamos que na 1 rodada de questes o percentual de convergncia
j se mostrou alto, indicando razovel consenso entre os respondentes. O
grupo, nesse momento, dividiu suas opinies entre a importncia das aes
estratgicas do tipo liderana em custos e foco.
QUESTO 2a
64
Os tipos de informaes estratgicas descritos neste constructo correspondem aos

identificados para coleta de informaes do ambiente externo ECT. Segundo sua viso
das tendncias para o mercado postal e considerando sua experincia no trato com
variveis macroambientais que influenciam na atuao da Empresa quanto
formulao de aes estratgicas, V. Sa.: CONCORDA/DISCORDA em relao aos tipos
de informaes estratgicas elencadas, entendendo que ABARCAM/NO ABARCAM a
maioria dos tipos de informaes do ambiente externo que influenciam na formulao
pela ECT de aes estratgicas.
Alternativa
Respondente Concorda Discorda
Respondente 1 1
Respondente 2 1
Respondente 3 1
Respondente 4 1
Respondente 5 1
Respondente 6 1
Respondente 7 1
Respondente 8 1
Respondente 9 1
Respondente 10 1
Respondente 11 1
Respondente 12 1
Respondente 13 1
Respondente 14 1
Respondente 15 1
SOMATRIO 14 1
PERCENTUAL DE CONVERGNCIA 93% 7%
Tabela 8 Posio dos Respodentes quanto Questo 2a - 1 Rodada de

Consulta aos Especialistas
COMENTRIO:
A questo apresentou, j na primeira rodada, 93% de convergncia
quanto validade dos tipos de informao estratgica para abarcar os tipos de
informaes do ambiente externo que influem na formulao de aes
estratgicas pela ECT.
65
QUESTO 2b
Considerando as megatendncias para o mercado postal brasileiro e internacional
(globalizao, desestatizao, diferenciao entre rgos reguladores e operadores etc.),
priorize os tipos de informaes estratgicas que, a seu ver, so as que mais influenciam
na adoo de aes estratgicas pela ECT
Tipos de Informao Estratgica
Qualidade de
Governamen
Demogrfica
Concorrente
Psico-Socio-
Tecnolgica
Econmica/
Fornecedor
Financeira
tal/Poltica
Ecolgica
Cultural
lgica(1)
Vida (1)
Sindical
Cliente
Respondente
Social
Legal
Respondente 1 13 10 7 9 5 14 6 12 4 3 8 11
Respondente 2 14 13 6 4 3 12 10 9 8 7 5 11
Respondente 3 13 12 11 10 3 14 7 9 5 4 6 8
Respondente 4 14 10 4 3 5 11 6 12 9 8 7 13
Respondente 5 13 11 5 2 6 12 8 14 7 4 3 10 9
Respondente 6 14 13 3 8 4 11 7 10 9 5 6 12
Respondente 7 14 13 5 4 3 11 9 12 10 8 6 7
Respondente 8 11 10 12 7 6 13 4 5 3 2 9 8 14
Respondente 9 14 13 7 6 3 9 8 12 11 4 5 10
Respondente 10 14 13 4 9 3 12 6 11 8 5 7 10
Respondente 11 14 13 6 12 3 8 9 11 5 4 7 10
Respondente 12 13 12 4 6 3 10 9 14 11 7 5 8
Respondente 13 13 11 3 6 4 12 7 14 9 8 5 10
Respondente 14 14 12 8 5 9 13 3 11 4 6 10 7
Respondente 15 14 13 4 11 3 12 9 10 5 8 6 7
SOMATRIO 202 179 89 102 63 174 108 166 108 83 95 142 9 14
MAIOR VALOR (V) 14 13 12 12 9 14 10 14 11 8 10 13 9 14
MENOR VALOR (v) 11 10 3 2 3 8 3 5 3 2 3 7 9 14
AMPLITUDE (V-v) 3 3 9 10 6 6 7 9 8 6 7 6 0 0
VALOR MAIS
14 13 4 6 3 12 9 14 9 8 10
FREQENTE
FREQNCIA (F) 9 7 4 3 8 5 4 3 3 4 4
PERCENTUAL DE
60% 47% 27% 20% 53% 33% 27% 20% 20% 27% 0% 27% 0% 0%
CONVERGNCIA
Nota: (1) Includa pelo respondente
(2) Maior prioridade = 14, 2 maior prioridade 13 etc.
Tabela 9 Prioridade dos Tipos de Informao Estratgica por
Respondente 1 Rodada de Consulta aos Especialistas
COMENTRIO:
O percentual de convergncia, ainda que menor nessa questo,
apresentou amplitudes na variao das respostas dos respondentes
significativamente nas variveis demogrfica, governamental/poltica,
cultural, legal, social e fornecedor, sendo expressiva a convergncia nas
informaes do tipo cliente e concorrente.
Ressaltamos que as peculiaridades quanto incluso de tipos de ao

e de informao estratgicas so discutidas no subitem 7.2 Teste de
Hipteses (P0 e P1)
66
Na segunda rodada de questes, eliminamos a questo 2a devido ao

alto ndice de convergncia e apresentamos aos respondentes a classificao
obtida a partir do somatrio de cada tipo (ao ou informao estratgica), o
qual em 58% dos casos correspondeu ao valor mais freqente, alm de
possibilitar o desempate quando havia igualdade entre valores mais
freqentes para dois ou mais tipos de ao ou informao. Nessa fase, os
respondentes foram orientados a posicionar-se quanto concordncia com a
tendncia do grupo, em funo das justificativas apresentadas pelos demais
especialistas, ou a manuteno de sua escolha, sendo que, nesse caso,
deveriam ser apresentados novos argumentos que sustentassem tal posio.
Alm da classificao do grupo, foi apresentada a classificao do respectivo
respondente, de forma que a sua escolha somente recasse sobre pontos em
que havia divergncia quanto ao posicionamento do grupo. O questionrio
apresentado no Anexo 7 foi o instrumento utilizado na coleta de informaes
dessa etapa.
Assim, os resultados obtidos podem ser assim apresentados:
QUESTO 1a
Respondentes Tipos de Ao Estratgica

Liderana em custos Diferenciao Foco
Respondente 1 4 3 3
Respondente 2 2 3 4
Respondente 3 4 3 2
Respondente 4 4 1 2
Respondente 5 2 4 3
Respondente 6 4 3 2
Respondente 7 4 2 3
Respondente 8 4 2 3
Respondente 9 4 2 3
SOMATRIO 53 34 44
MAIOR VALOR (V) 4 4 4
MENOR VALOR (v) 2 1 2
AMPLITUDE (V-v) 2 3 2
VALOR MAIS
4 2 3
FREQENTE
FREQNCIA (F) 11 8 10
PERCENTUAL DE
CONVERGNCIA
73% 53% 67%
Nota: As marcaes em vermelho, indicam alterao das posies dos respondentes, em relao
posio inicialmente apontada na 1 rodada
Tabela 10 Prioridades dos Tipos de Ao Estratgica por Respondente -
2 Rodada de Consulta aos Especialistas
COMENTRIO:
67
O percentual de convergncia superou 50% em todos os tipos de aes

estratgicas consideradas, apontando para a opinio global do grupo quanto
importncia das aes do tipo liderana em custos, seguidas das de foco e,
finalmente, diferenciao.
QUESTO 2b
Tipos de Informao Estratgica
Governamen
Demogrfica
Concorrente
Tecnolgica
Econmica/
Fornecedor
Financeira
tal/Poltica
Ecolgica
Cultural
Sindical
Cliente
Respondente
Social
Legal
Respondente 1 14 13 5 9 3 12 6 11 4 4 6 10
Respondente 2 14 13 5 7 3 12 9 11 8 4 6 10
Respondente 3 14 13 5 10 3 12 9 11 8 4 6 10
Respondente 4 14 10 4 3 5 11 6 12 9 8 7 13
Respondente 5 14 13 5 7 3 12 9 11 8 4 6 10
Respondente 6 14 13 3 8 4 11 7 10 9 5 6 12
Respondente 7 14 13 5 4 3 12 9 11 8 8 6 7
Respondente 8 14 13 5 7 3 12 9 11 8 4 6 10
Respondente 9 14 13 5 7 3 12 9 11 8 4 6 10
Respondente 10 14 13 5 9 3 12 6 11 8 4 6 10
Respondente 11 14 13 5 7 3 12 9 11 8 4 6 10
Respondente 12 14 13 5 7 3 12 9 14 8 4 6 10
Respondente 13 13 11 5 7 3 12 9 14 8 4 6 10
Respondente 14 14 13 8 7 9 12 3 11 4 6 10 7
Respondente 15 14 13 5 7 3 12 9 11 8 4 6 10
SOMATRIO 209 190 75 106 54 178 118 171 114 71 95 149
MAIOR VALOR (V) 14 13 8 10 9 12 9 14 9 8 10 13
MENOR VALOR (v) 13 10 3 3 3 11 3 10 4 4 6 7
AMPLITUDE (V-v) 1 3 5 7 6 1 6 4 5 4 4 6
VALOR MAIS
14 13 5 6 3 12 9 11 8 4 6 10
FREQENTE
FREQNCIA (F) 14 13 12 9 12 13 10 11 11 11 13 11
PERCENTUAL DE
93% 87% 80% 60% 80% 87% 67% 73% 73% 73% 87% 73%
CONVERGNCIA
Nota: As marcaes em vermelho, indicam alterao das posies dos respondentes, em relao posio
inicialmente apontada na 1 rodada
Tabela 11 Prioridade dos Tipos de Informao Estratgica por
Respondente 2 Rodada de Consulta aos Especialistas
COMENTRIO:
O percentual de convergncia foi igual ou superior a 60% em todos os
tipos de informaes estratgicas apresentados aos respondentes, valendo
destacar que a convergncia maior recaiu sobre o tipo de informao cliente,
com 93% dos respondentes considerando-a a que mais influencia na
formulao de aes estratgicas pela ECT.
7.2. TESTE DE HIPTESES

68
Nesta etapa da dissertao, apresentaremos os resultados obtidos a

partir da metodologia adotada, apontando aspectos relevantes relacionados
aos problemas e hipteses levantados ao incio da pesquisa. Lanaremos mo
da notao: Po problema geral, Ho hiptese bsica, Pn problema
especfico e Hn hiptese secundria, ressaltando que n refere-se a cada
problema e sua hiptese respectiva.
7.2.1. Teste da Hiptese Bsica
P0: Quais os tipos de informao estratgica que

tendem a influenciar na formulao de aes
estratgicas implementadas na ECT?
H0: Considerando ser a ECT empresa pblica, vinculada

ao Ministrio das Comunicaes, as informaes
estratgicas dos tipos governamental/poltica, social e
econmica tendem a ser as mais influentes na
implementao de aes estratgicas.
Para verificao da hiptese bsica, tomamos por referncia,

primeiramente, a reviso da literatura que indicou, de acordo com o exposto no
item 5.3.3, as seguintes variveis macroambientais que tendem a influenciar as
organizaes, segundo, pelo menos, 50% da opinio dos autores estudados,
quais sejam: clientes, concorrentes, cultural, demogrfica, ecolgica,
econmica/financeira, fornecedor, governamental/poltica, legal, sindical e
tecnolgica.
Confrontamos tais variveis com a realidade, aplicando-as como

referncia no levantamento histrico e verificamos que os dados indicaram ter
a classificao atendido a 99% das informaes levantadas, mostrando ser
acertada sua utilizao na ECT. No caso, observamos que as informaes
referentes a clientes, s aes governamentais e polticas, aos aspectos
sociais e aos de cunho tecnolgico tiveram maior influncia na formulao das
aes estratgicas implementadas pela Empresa no perodo de 1969 a 1997.
Do ponto de vista prospectivo, 93% dos especialistas escolhidos

concordaram com os tipos de informaes estratgicas definidos, entendendo
que abarcam a maioria dos tipos de informaes do ambiente externo que
influenciam na formulao pela ECT de aes estratgicas. No caso, houve
ainda a sugesto de dois respondentes de incluso das variveis Qualidade
de Vida e Psico-Sociolgica, assim entendidas como sendo informaes
sobre o nvel de aproveitamento do tempo em atividades de lazer, com a
famlia, sociais etc. e informaes determinantes dos mercados de consumo
em massa, respectivamente. Nosso parecer o de que ambos os blocos
informativos encontram-se includos nas categorias social e cliente,
entendendo que qualidade de vida um aspecto social a ser considerado na
formulao de aes estratgicas e que as caractersticas dos mercados de
massa so a conseqncia da anlise conjunta de necessidades de clientes
69
que apresentam determinado perfil, ou, por outro lado, de grupos de clientes
com caractersticas similares.
Assim, conclumos que a hiptese bsica no foi totalmente confirmada,

considerando que, embora pblica, a caracterstica empresa da ECT
marcante, indicando a preocupao com o cliente em primeiro lugar. Alm
disso, a varivel tecnologia foi marcante no estabelecimento de aes
estratgicas da Empresa, superando em importncia a varivel
econmica/financeira, o que denota que a ECT sempre procurou, a partir de
inovaes tecnolgicas, implementar aes que delas se valessem, de forma a
criar vantagem competitiva para a organizao.
H que se considerar, porm, que a confirmao da caracterizao

apresentada no garante a desnecessidade de incluso, no futuro e em novo
cenrio, de novas classificaes. Baseamos tais afirmativas no fato de
existirem, por exemplo, correios de outros pases que se tornaram empresas
de capital aberto e que, nesse caso, tiveram de incluir em seus levantamentos
de informaes estratgicas as do tipo Acionistas, que tendem a ser novas
foras externas atuantes sobre essas organizaes.
7.2.2. Teste das Hipteses Secundrias
P1: Quais os tipos de ao estratgica implementados

pela ECT de maior freqncia??
H1: As aes estratgicas do tipo foco tendem a ser as

mais freqentemente implementadas pela ECT.
O levantamento histrico indicou a distribuio apresentada a seguir

para os tipos de ao estratgica implementados pela ECT no perodo de 1969
a 1997. Observamos que a empresa vem adotando prticas que visam a
atender segmentos especficos de clientes, em primeiro lugar, seguida de
tendncia a diferenciar-se da concorrncia. As aes voltadas para a reduo
de custos, objetivando oferecer aos clientes servios a preos reduzidos no
apresentam relevncia (3%) o que pode ter por motivao dois aspectos: o
primeiro, relacionado reserva de mercado na explorao dos servios postais
no Pas, herana do monoplio institudo pelo Decreto-Lei n. 509, de 20 de
maro de 1969 (BRASIL, 1969), que estabelece, in verbis: Art. 2. ECT
compete ... executar e controlar, em regime de monoplio, os servios postais
em todo o territrio nacional (grifo nosso); vale lembrar que o monoplio foi
revogado, pela Constituio de 1988, porm, a reserva da execuo de alguns
servios foi mantida; o segundo, relaciona-se ao fato de que, embora buscasse
diferenciar-se da concorrncia, as aes da ECT tenderam a ser reativas s
iniciativas adotadas por outras empresas exploradoras do setor, ainda que
somente em servios no monopolizados (como o caso do servio de
encomenda expressa).
70
Liderana em
Custos
3%
Diferenciao
40%
Foco
57%
Figura 11 Distribuio dos Tipos de Ao Estratgica Adotados pela

ECT segundo o Levantamento Histrico
A viso prospectiva dos especialistas, tomando por referncia as

megatendncias para o mercado postal brasileiro e internacional (globalizao,
desestatizao, diferenciao entre rgos reguladores e operadores etc.),
indicou distribuio diferente para as aes estratgicas que, segundo sua
viso, devam ser adotadas pela ECT para fazer frente ao cenrio
anteriormente apresentado. No caso, 60% dos respondentes so da opinio de
que a Empresa dever adotar, prioritariamente, aes estratgicas do tipo
Liderana em Custos, justificando o posicionamento, principalmente, com os
seguintes argumentos:
a) em um mercado competitivo, o fator custo fundamental, pois permite

projetar produtividade e lucratividade, j que os custos dos servios e
produtos so plenamente conhecidos;
b) o diferencial de preo (afetado diretamente pelos custos dos servios) o
principal influenciador nas decises de contratao de servios pelo
cliente/usurio.
Comparando-se as classificaes entre o levantamento histrico e a
pesquisa a especialistas temos:
Ordem de Tipo de Ao Estratgica
Prioridade Levantamento Histrico Consulta a Especialistas
1 Foco Liderana em Custos

2 Diferenciao Foco
3 Liderana em Custos Diferenciao
Tabela 12 Tipos de Ao Estratgica segundo Prioridade observada no
Levantamento Histrico e na Consulta a Especialistas
Decrescendo em prioridade, as aes estratgicas a serem adotadas
seriam Foco e, finalmente, Diferenciao. Nota-se que a posio relativa das
aes referentes a foco e diferenciao guardam o mesmo posicionamento
em ambos os casos, ratificando a idia de que a organizao deve priorizar
mais aes que afetem determinado grupo de clientes do que aes
71
relacionadas concorrncia. Tais resultados indicam, com maior intensidade a

importncia do CLIENTE para a ECT.
Ressaltamos, ainda, a sugesto de trs respondentes de adoo de
aes relacionadas Cultura/ Liderana em Qualidade, Maestria no
Atendimento ao Cliente e Monitoramento do Mercado. Considerando que
as duas primeiras referem-se ao aspecto qualidade, acreditamos que se
encaixam no conceito de Porter de efetividade operacional (citado no subitem
5.4.1. desta dissertao) e no como estratgias, ou aes estratgicas.
Quanto ltima, acreditamos estar includa no aspecto eficincia da
organizao, sendo componente do monitoramento externo ou estratgico
(conforme conceito estabelecido no subitem 5.2.3.).
P2: Quais os tipos de informao estratgica que

apresentam maior freqncia na formulao de
aes estratgicas pela ECT??
H2: As informaes estratgicas dos tipos

governamental/poltica tendem a ser as que mais
freqentemente influenciam na formulao de aes
estratgicas na ECT.
Co nco rrente
7%
Tecno l gica
10% Demo grfica
4%
So cial
10% Eco n mica /Financeira
4%
Legal
3%
Cultural
1%
Eco l gica
1%
Go vernamental/P o ltica
18% Fo rnecedo r
1%
Outro
1%
Cliente
40%
Figura 12 Tipos de Informao Estratgica que influenciaram a

implementao de Aes Estratgicas pela ECT de 1969 a 1997.
O levantamento histrico apresentou a distribuio anterior dos tipos de
informao estratgica em funo da freqncia com que surgiram como
suporte implementao de aes estratgicas pela ECT, nos 29 anos
estudados.
72
Corroborando com os resultados apresentados no subitem 7.2.1.,

verificamos que os tipos de informao estratgica dos tipos Cliente (40%),
Governamental/Poltica (18%), Tecnolgica (10%), Social (10%) e Concorrente
(7%) representaram 85% do total de informaes que suportaram aes
estratgicas no perodo de 1969 a 1997. Avaliando cada um desses fatores
separadamente, identificamos as seguinte singularidades:
a) Clientes: 50% das informaes analisadas referiram-se a demandas de
pessoas jurdicas, 30% a de pessoas fsicas e 20% de ambas;
b) Governamental/Poltica: 28% das informaes desse segmento
apresentaram vnculo com programas de desregulamentao institudos
pelo governo federal;
c) Tecnolgica: 40% das informaes referiram-se s condies dos sistemas
de transporte utilizados no servio postal;
d) Social: 50% das informaes referiram-se preocupao com camadas
mais carentes da populao.
e) Concorrente: as informaes sobre a concorrncia voltaram-se para os
courriers que atuam no mercado de grandes clientes, em regies onde o
volume de servios postais significativa (o mercado postal de So Paulo
capital, por exemplo).
Ordem de Prioridade
Tipo de Informao Estratgica Levantamento Consulta a
Histrico Especialistas
Cliente 1 1
Governamental/Poltica 2 4
Social 3 9
Tecnolgica 3 5
Concorrente 4 2
Demogrfica 5 8
Econmica /Financeira 5 3
Legal 6 7
Cultural 7 10
Ecolgica 7 12
Fornecedor 7 6
Outro 7 -
Sindical 8 11
Tabela 13 Ordem de Prioridade dos Tipos de Informao Estratgica

obtidas do Levantamento Histrico e da Consulta a Especialistas
A consulta aos especialistas apresentou resultado pouco diverso do

levantamento histrico quanto aos tipos de informaes estratgicas que
devem ter influncia na implementao de aes estratgicas. Avaliando-se
as cinco variveis consideradas de maior importncia cliente, concorrente,
econmica/financeira, governamental/poltica e tecnolgica, nessa ordem
73
verificamos que apenas o fator social foi substitudo por

econmico/financeiro.
Isso indica uma maior preocupao dos especialistas em estratgia da
ECT com os rumos da economia brasileira e mundial, afetados pela
globalizao e por crises nas bolsas de valores do Brasil e de outros pases.
Por outro lado, o fator social passa a ser menos importante no contexto
(indicado em 9 posio), mostrando que os especialistas visualizam mais a
ECT como organizao voltada para a sua componente Empresa (gerao de
lucro, competitividade etc.) do que de agente de ao social do governo.
Assim, as duas fases da pesquisa o levantamento histrico e o painel
de especialistas indicaram que os tipos de informao estratgica que
tendem a ser os que mais freqentemente influenciam na formulao de aes
estratgicas na ECT so Cliente, Governamental/Poltica, Tecnolgica e
Concorrente. O resultado ratifica a hiptese inicial, agregando ainda 3 outros
fatores.
Cabe assinalar que a informao relativa a clientes ocupou a primeira
posio em ambos os processos de pesquisa (histrico e especialistas), o que
ressalta sua importncia no contexto ECT. Tal fato vem ao encontro do
resultado apontado em pesquisa sobre a Qualidade e Produtividade na
Indstria Brasileira, realizada pelo BNDES, CNI e SEBRAE em 1995
(SEBRAE), a qual indicou que a preocupao com a clientela a estratgia
competitiva mais utilizada pelas 7.906 pequenas, mdias e grandes empresas
pesquisadas.
P3: H relao entre o tipo de informao estratgica

e o tipo de ao estratgica implementado?? Como
se comportam essas variveis??
H3: H relao entre o tipo de informao estratgica e o

tipo de ao estratgica implementado. As aes
estratgicas do tipo foco tendem a ser mais
influenciadas por informaes estratgicas do tipo
cliente que as aes do tipo diferenciao, enquanto
esta tende a ser mais influenciada pela informao do
tipo concorrente que aquela.
Dos dados obtidos a partir do levantamento histrico, foi possvel

estabelecer o seguinte quadro quanto ao comportamento cruzado das
variveis tipo de ao estratgica e tipo de informao estratgica:
Tipo de Ao Estratgica
Tipo de Informao Estratgica Liderana
Diferenciao Foco
em custos
Cliente 14 25 1
Concorrente 5 1 1
74
Tipo de Ao Estratgica
Tipo de Informao Estratgica Liderana
Diferenciao Foco
em custos
Cultural 1
Demogrfica 2 2
Ecolgica 1
Econmica /Financeira 2 2
Fornecedor 1
Legal 2 1
Social 1 9
Tecnolgica 10
Outro 1
TOTAL 46 50 4
Tabela 14 Nmero de Informaes Estratgicas por Tipo, segundo os
Tipos de Ao Estratgica
Analisando detidamente a tabela anterior, observamos que:
a) as informaes do tipo tecnolgica tendem a influenciar aes do tipo

diferenciao, ou seja, a insero de nova tecnologia em aes
pragmticas implementadas pela Empresa gera diferencial competitivo em
relao concorrncia;
b) as informaes do tipo social tendem a influenciar aes do tipo foco, ou
seja, quando a Empresa detm informaes sobre as carncias detectadas
em segmentos especficos da sociedade, suas aes so focadas nesses
pontos, ressaltando seu papel como agente social do governo;
c) as informaes do tipo governamental/poltica tendem a influenciar mais
as aes do tipo foco (12%) do que as aes do tipo diferenciao (6%),
ou seja, quando a ECT detm informaes de natureza governamental ou
poltica, as aes derivadas apontam para segmentos especficos de
mercado o que corrobora com o descrito na alnea b e sinaliza
correlao entre essas variveis no invalidando, porm, aes que lhe
permitam criar diferencial competitivo em relao concorrncia;
d) as informaes do tipo concorrente tendem a influenciar mais as aes do
tipo diferenciao, o que guarda coerncia j que essas visam a obter
vantagem competitiva;
e) as informaes do tipo cliente tendem a influenciar mais as aes do tipo
foco (25%) do que as de diferenciao (14%), ou seja, quanto mais a
Empresa conhece as necessidades e caractersticas de sua clientela mais
consegue estabelecer aes pragmticas que atinjam segmentos
especficos do mercado, possibilitando-lhe criar produtos e servios que
atendam a peculiaridades singulares de determinados grupos.
75
Assim, os resultados da pesquisa confirmaram in totum a hiptese

formulada.
P4: H relao entre o tipo e a caracterstica da

informao estratgica. Como se comportam
essas variveis??
H4: H relao entre tipo e caracterstica da informao

estratgica. As informaes estratgicas dos tipos
legal, governamental/poltica e social tendem a se
caracterizar como qualitativas enquanto as
informaes estratgicas dos tipos cliente e
concorrente como quantitativas
A distribuio dos tipos de informao estratgica em funo de sua

caracterstica est representada no quadro a seguir:
Caracterstica
Tipo
Mista Qualitativa Quantitativa
Cliente 6 14 20
Concorrente 3 4
Cultural 1
Demogrfica 4
Ecolgica 1
Econmica /Financeira 4
Fornecedor 1
Legal 3
Social 5 5
Tecnolgica 9 1
Outro 1
TOTAL 6 55 39
Tabela 15 Nmero de Informaes Estratgicas por Tipo, segundo suas
Caractersticas
Analisando detidamente a tabela anterior, podemos extrair as seguintes
singularidades:
a) as informaes estratgicas dos tipos tecnolgica, legal e
governamental/poltica apresentam caracterstica eminentemente
qualitativa; o mesmo ocorre com as variveis fornecedor, ecolgica e
cultural, cabendo porm cautela na afirmao, considerando que a
freqncia de suas ocorrncias baixa (cada uma representa 1% do
total);
76
b) as informaes estratgicas dos tipos econmica/financeira e

demogrfica apresentam caracterstica eminentemente quantitativa;
c) as informaes dos tipos social, concorrente e cliente apresentam-se
ora com caracterstica qualitativa, ora quantitativa, o que exige tratamento
diferenciado para cada informao dessas categorias;
d) as informaes estratgicas do tipo cliente foram as nicas que
apresentaram caracterstica mista, ou seja, uma mesma informao
consolidada a partir de dados numricos e no-numricos; essa dualidade
da informao do tipo cliente pode ser explicada tomando-se por
referncia o fato de que ao se analisar as necessidades dos clientes
quantificamo-las, porm, agregando-lhes juzo de valor quanto a suas
caractersticas por exemplo: uma necessidade da clientela pode ser
facilidade na postagem de objetos sob registro; podemos quantificar o
nmero de objetos postados, fazer previses de postagens futuras (vetor
quantitativo), mas devemos agregar fatores relacionados facilidade na
postagem tais como existncia de objetos pr-franqueados, conforto no
ambiente de atendimento, ateno do atendente ou agilidade/praticidade
no manejo de equipamento de auto-atendimento etc. (vetor qualitativo).
Esquematicamente, poderamos representar os tipos de informaes
estratgicas em funo de suas caractersticas da seguinte forma:
QUANTITATIVA QUALITATIVA
Demogrfica Tecnolgica
Econmica/ Legal
Financeira Governamental/
Poltica
Fornecedor
Cultural
Social Ecolgica
Concorrente
Cliente
MISTA
Figura 13 Tipos de Informao Estratgica em funo de suas

Caractersticas
Assim, os resultados comprovam parcialmente a hiptese formulada,
indicando comportamento diverso do esperado para as informaes do tipo
social, cliente e concorrente.
P5: Qual o comportamento dos tipos de ao

estratgica e dos tipos de informao estratgica
em funo dos ciclos evolutivos da ECT??
77
H5: As aes estratgicas implementadas no 1 ciclo

evolutivo da ECT tendem a ser do tipo foco enquanto
as do 4 ciclo, diferenciao; as informaes
estratgicas do tipo governamental/poltica tendem a
ser as mais freqentes em todos os ciclos evolutivos
da ECT
A distribuio dos tipos de ao estratgica em funo dos ciclos

evolutivos da ECT pode ser assim representada:
Tipo de Ciclos Evolutivos da ECT
Ao 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 4 Ciclo TOTAL
Estratgica (1969-1984) (1985-1989) (1990-1994) (1995-1997) (1969-1997)
Diferenciao 15 4 6 0 25
Foco 14 8 12 1 35
Liderana em Custos 0 1 0 1 2
Total do Ciclo 29 13 18 2 62
Tabela 16 Nmero de Aes Estratgicas por Tipo, segundo os Ciclos
Evolutivos da ECT
Avaliando a tabela anterior, podemos concluir que:
a) no perodo de 1969 a 1984 (1 ciclo), houve distribuio prxima do
eqitativo de aes estratgicas do tipo foco e do tipo diferenciao; tal
ciclo corresponde solidificao dos Correios como empresa e dois
aspectos foram ressaltados no perodo: o restabelecimento da confiana da
populao brasileira nos servios postais prestados pelo governo (aes
estratgicas do tipo foco) e a implantao de servios diferentes,
competitivos com os dos couriers (p. ex. SEDEX e SEED), aes voltadas
para a diferenciao;
b) j entre 1985 e 1989 (2 ciclo), a predominncia recaiu sobre as aes do
tipo foco, uma vez que o objetivo nesse perodo foi atender clientela
(especialmente pessoas jurdicas) que demandavam servios especficos,
fase em que foram criados os servios FAC (Franqueamento automtico de
correspondncias), EXPORT POST (encomendas expressas internacionais,
para atendimento aos exportadores brasileiros), servios pr-franqueados
(telegrama, sedex estadual e envelope), entre outros;
c) no perodo de 1990 a 1994 (3 ciclo), o comportamento das aes repete-
se, sendo que a predominncia das aes do tipo foco nesse caso refere-
se influncia de informaes do tipo governamental/poltica (relativas ao
programa de governo no sentido de tornar o servio pblico no caso o
servio postal agente de ao social) e social, com direcionamento para
carncias e necessidades da populao; nesse perodo foram implantados
o servio de pagamento de contas telefnicas, gua, energia eltrica e gs
nas agncias de correios, o servio de atendimento a aposentados e
pensionistas (convnio ECT-INSS), a criao da carta social, entre outros;
d) o quarto ciclo (1995 a 1997) representa o perodo de busca da qualidade
operacional da Empresa, expressa no Programa de Ampliao e
78
Recuperao do Sistema de Telecomunicaes e do Sistema Postal

PASTE, o que levou a ECT a despender esforos quanto ao seu aspecto
eficincia modernizao do parque tecnolgico, preocupao com o
enfoque comercial, capacitao tcnica dos profissionais etc. sendo que
os resultados somente podero reverter em aes estratgicas a serem
implementadas em perodos futuros; por isso, apenas 2 aes foram
adotadas durante o ciclo: criao do cheque correios (foco) e implantao
da prtica de preos diferenciados nos servios no-monopolizados
(liderana em custos).
O comportamento dos tipos de informao estratgica nos ciclos
evolutivos da ECT pode ser indicado pela tabela seguinte:
Tipo de Ciclos Evolutivos da ECT

Informao 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 4 Ciclo TOTAL
Estratgica (1969-1984) (1985-1989) (1990-1994) (1995-1997) (1969-1997)
Cliente 19 8 10 3 40
Concorrente 4 0 2 1 7
Cultural 1 0 0 0 1
Demogrfica 1 1 1 1 4
Ecolgica 0 1 0 0 1
Econmica/Financeira 1 1 1 1 4
Fornecedor 1 0 0 0 1
Governamental/Poltica 8 2 8 0 18
Legal 2 0 1 0 3
Social 3 2 5 0 10
Tecnolgica 9 0 1 0 10
Outro 1 0 0 0 1
Total do Ciclo 50 15 29 6 100
Tabela 17 Nmero de Informaes Estratgicas por Tipo, segundo os
Ciclos Evolutivos da ECT
Analisando os dados expressos na tabela, podemos verificar que:
a) no primeiro ciclo (1969 a 1984), 72% correspondem s informaes dos

tipos cliente (38%), tecnolgica (18%) e governamental/poltica(16%), o
que reflete a preocupao do governo em solidificar a instituio correios
a partir da criao da ECT (1969) como empresa pblica dotando-a de
recursos tecnolgicos que pudessem dar suporte adoo de aes
estratgicas para atendimento das demandas da clientela;
b) o 2 ciclo (1985 a 1989) guarda semelhante distribuio em relao ao
primeiro, com a diferena singular de que as informaes do tipo social
substituem as do tipo tecnolgica;
c) j no 3, alm do aspecto cliente, destaca-se a influncia das variveis
governamental/poltica e social, corroborando com a anlise realizada
quando do estudo de tipos de aes estratgicas voltadas para foco
79
uma vez que as aes do governo no perodo foram direcionadas para

aspectos relativos a carncias sociais;
d) consoante o exposto na alnea d da anlise dos tipos de ao estratgica
(pgina 89), cabe destacar que as informaes estratgicas desse ciclo
voltaram-se para o atendimento do aspecto comercial da ECT.
importante notar que as anlises anteriormente efetuadas focaram os

ciclos em separado, no se estabelecendo avaliao entre os ciclos, isto
porque os perodos avaliativos so diferenciados quanto sua extenso
temporal, pois:
a) o 1 ciclo de 1969 a 1984 abrange 16 anos;

b) o 2 ciclo de 1985 a 1989 abrange 5 anos;
c) o 3 ciclo de 1990 a 1994 abrange 5 anos;
d) o 4 ciclo de 1995 a 1997 abrange 3 anos.
Assim, a fim de que possamos reduzir os dados a uma distribuio

comum, passvel de comparao, tomamos a porcentagem de ocorrncias por
fr
ano, obtida pela frmula: P = h , onde P a porcentagem de ocorrncias por
ano, fr a porcentagem de ocorrncia em cada ciclo e h o tamanho do
n. de ocorrncias
ciclo, sendo que a freqncia obtida por: fr = n. total de ocorrncias 100 .
Dessa forma, temos o percentual de ocorrncias por ano, considerados os
tamanhos diferentes dos ciclos.
Para exemplificar, tomaremos a primeira clula contendo valores na
Tabela Comparativa dos Tipos de Ao Estratgica em Funo dos Ciclos
Evolutivos da ECT. No caso, o nmero de ocorrncias (15) do tipo de ao
estratgica diferenciao no 1 ciclo (1969 a 1984 = 16 anos) teria sua
porcentagem de ocorrncias por ano calculada da seguinte forma:
n. de ocorrncias = 15
n. total de ocorrncias = 62
h (tamanho do ciclo) = 1969 a 1984 = 16 anos
n. de ocorrncias 15
Logo: fr = 100 = 100 = 24,19%
n. total de ocorrncias 62
fab 24,19
ento: P= = = 1,51
h 16
Ao efetuarmos os clculos para as demais clulas da tabela e plotarmos
os resultados obtidos em um grfico temos:
80
7,00
o
6,00
c
o p 5,00
r o
%
r r 4,00

d
n a 3,00
e
c n
i o 2,00
a
1,00
s
0,00
1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 4 Ciclo
Ciclos Evolutivos da ECT
Diferenciao Foco Liderana em Custos
Figura 14 Distribuio do Percentual de Ocorrncias por ano dos Tipos

de Aes Estratgicas, segundo os Ciclos Evolutivos da ECT
Analisando o comportamento das variveis podemos inferir que, apesar

de o maior nmero de aes estratgicas ter sido implementado no 1 ciclo
(29) no 3 ciclo que se concentra a maior porcentagem de aes
implementadas por ano, ou seja, o perodo de 1990 a 1994 marcado pela
preocupao da ECT em criar, implementar, aprimorar ou ampliar seus
servios. O fato encontra respaldo no programa de governo da poca, que
buscou abrir o mercado brasileiro ao capital estrangeiro, desregulamentar e
desburocratizar o servio pblico e tornar os rgos pblicos agentes de ao
social do Estado.
Adotando o mesmo procedimento e analisando a porcentagem de

ocorrncias por ano das informaes estratgicas, temos idntica distribuio
quanto predominncia do 3 ciclo em porcentagem, ou seja, o nmero de
informaes estratgicas implementadas por ano foi mais intenso entre 1990 e
1994 que nos demais ciclos, ratificando a correlao informao-ao
indicada anteriormente. Na figura seguinte est representada a distribuio das
informaes estratgicas por ciclo evolutivo da ECT:
7,00
% 6,00
d
e 5,00
p
o
o
c 4,00
r
o
r 81
a 3,00
r
n

o
n
2,00
c
i

de Informaes Estratgicas, segundo dos Ciclos Evolutivos da ECT
Analisando, finalmente, o comportamento das informaes estratgicas
consideradas as que mais influenciam na formulao de aes estratgicas
pela ECT (ver problema 2 P2 , pgina 73), observamos o seguinte:
2 ,5 0
2 ,0 0
% de ocorrncias por ano
1 ,5 0
1 ,0 0
0 ,5 0
0 ,0 0
1 Cic lo 2 Cic lo 3 Cic lo 4 Cic lo
Clie n te 1 ,1 9 1 ,6 0 2 ,0 0 1 ,0 0
G o v e r n a me n ta l/Po ltic a 0 ,5 0 0 ,4 0 1 ,6 0 0 ,0 0
Te c n o l g ic a 0 ,5 6 0 ,0 0 0 ,2 0 0 ,0 0
Co n c o r r e n te 0 ,2 5 0 ,0 0 0 ,4 0 0 ,3 3
S o c ia l 0 ,2 0 0 ,6 0 1 ,1 6 0 ,6 7
Ec o n mic a /Fin a n c e ir a 0 ,0 6 0 ,2 0 0 ,2 0 0 ,3 3
C ic lo s Ev o lu t iv o s d a EC T

de Informao Estratgica Mais Freqentes, segundo os Ciclos
Evolutivos da ECT
a) as informaes estratgicas dos tipos cliente e social apresentam

semelhante distribuio de percentual de ocorrncias por ano, o que implica
dizer que pode haver correlao quanto utilizao dessas variveis, ou
seja, quando da ocorrncia de informao do tipo social pode haver uma
vertente cliente e vice-versa;
82
b) anlise similar pode ser adotada na avaliao das informaes estratgicas

dos tipos governamental/poltica, tecnolgica e concorrente, sem o que
o nvel de correlao seja to intenso;
c) o terceiro ciclo , mais uma vez, visivelmente caracterizado por um maior
percentual de ocorrncias por ano.
Assim, conclumos que a hiptese inicial foi negada em sua totalidade,

j que no 1 ciclo observou-se predominncia (ainda que pouco significativa)
das aes estratgicas do tipo foco e no 4 ciclo, no houve ocorrncia de
aes do tipo diferenciao. Quanto s informaes estratgicas, as do tipo
cliente mantiveram-se destacadamente como as mais freqentes em todos
os ciclos evolutivos analisados.
P6: Qual caracterstica das informaes estratgicas

deveria ser privilegiada no Sistema Informao
Estratgica adequado ECT ?
H6: O modelo de Sistema de Informaes Estratgicas

mais adequado ECT dever privilegiar mais
informaes estratgicas de caracterstica qualitativa
que quantitativa.
Mista
6%
Q uantitativa
Q ualitativa
39%
55%
Figura 17 Distribuio das Informaes Estratgicas em funo de suas

Caractersticas
Tomando por referncia a tabela apresentada no problema P4 (pgina
77), obtemos a seguinte distribuio das informaes estratgicas quanto a
suas caractersticas:
Verificamos que as informaes de natureza qualitativa em muito

superam as quantitativas, considerando ainda que a classificao mista
engloba aspectos de ambas. Isso indica que os dados geradores das
informaes estratgicas so de natureza no-numrica, o que exige
tratamento diferenciado e especializado.
83
Tal resultado confirma estudo realizado por Pozzebon, Freitas e Petrini

(1997), que concluiu: quanto aos tipos e fontes de dados e informaes em
inteligncia competitiva, verificou-se que os dados so de natureza
predominantemente qualitativa (grifo nosso), decorrentes da captao de
diversas fontes (clientes, fornecedores, concorrentes, mercados etc.) e podem
estar sob formas variadas (textos, imagens, plantas, fotografias, comunicaes
por telefone ou diretas etc.). A heterogeneidade de tipos e de formatos de
dados remete para a importante questo dos dados informais: preciso que os
profissionais de sistemas de informaes preocupem-se com solues
tecnolgicas que tratem informaes informais de forma eficiente.
Assim, conclumos que as informaes estratgicas com caractersticas
qualitativas devem ser privilegiadas no modelo de sistema de informaes
estratgicas mais adequado ECT. O resultado comprova a hiptese inicial.
84
7.3. ANLISE APLICADA
O objetivo desta anlise consolidar os conhecimentos adquiridos por

meio do ferramental terico e dos resultados da pesquisa. A proposta avaliar
o funcionamento da teoria na prtica e estabelecer algumas inferncias
tericas a partir de resultados prticos.
7.3.1. A Taxonomia da Formulao de Aes Estratgicas Aplicada em

Exemplos de Correios
Tomando por referncia a taxonomia apresentada no subitem 5.5,

procuraremos apresentar algumas aplicaes do modelo terico com base nos
resultados obtidos a partir do levantamento histrico. H que se ressaltar que
este focou dois pontos especficos da taxonomia (informaes e aes
estratgicas), sendo que os demais estgios sero inferidos a partir desses.
Assim, consideremos, por exemplo, a Criao do Servio de
Correspondncia Agrupada SERCA (implantado em 1970) e a taxonomia
relacionada a essa ao estratgica e teremos:
Ao
Estratgica
CRIAO DO
Oferecer servios especiais de transporte SERVIO DE
Estratgia
de encomendas para grandes empresas CORRESPONDNCIA
AGRUPADA - SERCA
Atuar no segmento de transporte de objetos para

Inteligncia Estratgica
grandes empresas
Grandes usurios utilizam servios de
Regularidade na execuo de servios
transporte para recebimento e envio
Conhecimento Estratgico de transporte fator relevante para
de objetos na comunicao entre
grandes usurios desses servios
matrizes e filiais de empresa
Permitir a comunicao,
Demanda de grandes Apoio rede bancria de forma econmica,
usurios de correios por Grandes usurios brasileira e de outras entre as matrizes e as
Informaes transporte regular de utilizando correios empresas para a filiais de grandes
correspondncia e paralelos compensao de organizaes, mediante
encomendas cheques e de outros a coleta, transporte e
papis entrega de malotes
Quantidade de Percepo dos Estrutura ope- Estimativa do
Custos dos ser-
empresas inte- clientes quanto Caractersticas Forma de operacional da volume de do-
Quantidade de vios de trans-
ressadas no regularidade dos servios racionalizao ECT para cumentos tro-
Dados Clientes poten- porte de enco-
transporte re- dos servios de prestados pela das atividades transporte de cados entre
ciais mendas e pre-
gular de enco- transporte de concorrncia bancrias malotes e en- matrizes e fili-
os cobrados
mendas encomendas comendas ais de empresas
Obs.: Em azul, nvel obtido da pesquisa emprica (levantamento histrico) e, em azul claro, proposies inferidas
Figura 18 Taxonomia da Formulao da Ao Estratgica Criao do

Servio de Correspondncia Agrupada SERCA
Pelo diagrama apresentado, podemos verificar que os nveis Dados,
Informaes e Ao so mais tangveis e passveis de mensurao,
enquanto conhecimento, inteligncia e estratgia so mais intangveis.
Essa constatao leva-nos a concluir sobre a diferena no uso de um mesmo
dado ou informao, ou seja, embora se tenha conjunto de dados similares, o
seu uso diverso e os resultados advindo (aes) podem ser distintos. Por
outro lado, a taxonomia apresentada no exemplo anterior permite inferir os
passos seguidos na formulao da ao estratgica, possibilitando
85
compreender, ainda que de modo incipiente, o processo de formulao

dessas aes.
Para exemplificar melhor a taxonomia, tomemos a ao implantao do
servio de atendimento a aposentados e pensionistas, 1993:
Ao
Estratgica
IMPLANTAO DO
SERVIO DE
Estratgia Celebrar convnio entre a ECT e o INSS
ATENDIMENTO A
APOSENTADOS E
PENSIONISTAS
Inteligncia Estratgica Atuar como agente de ao social do governo

Os correios podem atuar em
Populaes de pequenas localidades
localidades no servidas por rede
Conhecimento Estratgico tm dificuldade no acesso aos
bancria executando servios
benefcios da previdncia social
financeiros
Atender a aposentados e pensionistas, em especial,
Determinao do governo de disponibilizar aos
das camadas menos favorecidas da populao,
Informaes cidados os servios de instituies governamentais
residentes em localidades onde no h agncias
com o auxlio da malha postal
bancrias ou do INSS.
Portaria governamental Perfil do atendimento
determinando a Nmero de pensionistas Infraestrutura e Estrutura operacional da bancrio, indicando as
Dados desburocratizao e a e aposentados atendidos capacidade de ECT quanto rede de localidades atendidas e
desregulamentao no pelo INSS atendimento do INSS unidades de atendimento no atendidas pela rede
servio pblico bancria
Figura 19 Taxonomia da Formulao da Ao Estratgica Implantao

do Servio de Atendimento a Aposentados e Pensionistas
Comparando o diagrama anterior com o da Implantao do Servio de
Pagamento do PIS/PASEP 1991 notamos semelhana no que se refere
Inteligncia e Estratgia adotada, uma vez que em ambos, o uso do
conhecimento levou deciso de Atuar como agente de ao social do
governo e celebrao de convnios, derivando aes semelhantes. Isto nos
leva a crer que a comparao das taxonomias na formulao de diferentes
aes estratgicas pode permitir identificar singularidades teis ao processo de
formulao de tais informaes, elicitando conhecimento primordial a ser
aplicado em situaes similares.
Ao
Estratgica
IMPLANTAO DO
SERVIO DE
Estratgia Celebrar convnio entre a ECT e a CEF
PAGAMENTO DO
PIS/PASEP
Inteligncia Estratgica Atuar como agente de ao social do governo

Trabalhadores de pequenas Os correios podem atuar em
localidades tm dificuldade no acesso localidades no servidas por rede
Conhecimento Estratgico ao recebimento de benefcios bancria executando servios
trabalhistas financeiros
Atender a empregados com direito ao abono,
Determinao do governo de realizao do servio,
Informaes residentes em municpios onde no houvesse
dentro do Programa Federal de Desregulamentao
agncia da CEF
Portaria governamental deter-
Estrutura operacional da ECT Perfil do atendimento bancrio,
minando a desburocratizao e Nmero de trabalhadores que
Dados quanto rede de unidades de indicando as localidades aten-
a desregulamentao no servio recebem o PIS/PASEP
atendimento didas e no atendidas pela CEF
pblico
Figura 20 Taxonomia da Formulao da Ao Estratgica Implantao

do Servio de Pagamento do PIS/PASEP
Outra caracterstica importante da taxonomia da formulao de aes
estratgicas a possibilidade de visualizao do processo no todo e em suas
86
partes, o que enriquece a anlise e permite que diferentes analistas observem

o mesmo ponto sob diferentes ticas. O fato permite a construo de uma
base de conhecimentos que pode ser usada no somente na formulao de
aes estratgicas, mas tambm no planejamento estratgico e no processo
habitual de tomada de decises.
H que se considerar, por oportuno, que nos exemplos anteriores no
se buscou a exausto das possibilidades em cada nvel, mas apenas ilustrar o
processo.
7.3.2. Viso Geral do Relacionamento das Variveis rvore de Deciso
Neste tpico, procuraremos agrupar alguns resultados obtidos por meio

da pesquisa, j apresentados nesta dissertao, em diagramas que associam
as variveis informaes estratgicas e aes estratgicas, procurando
identificar pontos singulares que possam ampliar o conhecimento sobre o
comportamento dessas variveis, agregando valor a sua anlise.
Diferenciao (0,35)
Cliente (0,40) Foco (0,63)
Liderana em Custos (0,02)
Diferenciao (0,72)
Concorrente (0,07) Foco (0,14)
Cultural (0,01) Diferenciao (1,00)
Diferenciao (0,50)
Demogrfica (0,04)
Foco (0,50)
Ecolgica (0,01) Diferenciao (1,00)
INFORMAO AO
Diferenciao (0,50)
ESTRATGICA Econmica/Financeira (0,04) ESTRATGICA
Fornecedor (0,01) Diferenciao (1,00)
Diferenciao (0,33)
Governamental/Poltica (0,18)
Foco (0,67)
Diferenciao (0,67)
Legal (0,03)
Foco (0,33)
Diferenciao (0,10)
Social (0,10)
Foco (0,90)
Tecnolgica (0,10) Diferenciao (1,00)
Outro (0,01) Diferenciao (1,00)
Figura 21 Probabilidades de Formulao de Tipos de Aes

Estratgicas a partir de Tipos de Informaes Estratgicas
A distribuio anterior indica as probabilidades de, tendo-se uma

informao classificada como estratgica, ou seja informao obtida do
monitoramento estratgico, poder-se adotar determinado tipo de ao
estratgica, aproveitando-se do conhecimento sobre a forma como tais
variveis se comportam. H que se observar que a figura anterior representa
uma fotografia da distribuio do nmero de informaes e aes
87
estratgicas observadas no perodo de 1969 a 1997, sendo que as

probabilidades vo variar medida que novas informaes so introduzidas no
processo e aes estratgicas so implementadas. Isso leva gerao de um
sistema que se alimenta das prprias informaes que recebe. Assim, por
exemplo, se houver a introduo de informaes dos tipos tecnolgica,
cliente e fornecedor, e a adoo de uma estratgia de foco, por hiptese,
haver uma redistribuio das probabilidades existentes, com o acrscimo de
novo vetor (foco) nas variveis tecnolgica e fornecedor.
Julgamos necessrio ter cautela na anlise de alguns dados do

diagrama anterior, particularmente quanto existncia de evento certo, ou
seja, probabilidade igual a 1 (um). Em alguns casos, o nmero de ocorrncias
do tipo de informao pequeno ou at unitrio, levando a tal resultado.
Raciocinando inversamente, a partir das aes estratgicas, teramos a
seguinte distribuio de percentuais:
Cliente (31%)
Tecnolgica (22%)
Governamental/Poltica (14%)
Concorrente (11%)
Econmica/Financeira (4%)
Demogrfica (4%)
Diferenciao
Legal (4%)
Cultural (2%)
Ecolgica (2%)
Fornecedor (2%)
AO INFORMAO
Social (2%)
ESTRATGICA ESTRATGICA
Outro (2%)
Cliente (50%)
Governamental/Poltica (24%)
Social (18%)
Foco
Demogrfica (4%)
Legal (2%)
Concorrente (2%)
Econmica/Financeira (50%)
Liderana em Custos Cliente (25%)
Concorrente (25%)
Figura 22 Percentuais de Necessidades de Informaes Estratgicas a

partir do Tipo de Aes Estratgicas a ser Implementado
Assim, por exemplo, se houvesse a deciso de se adotar uma ao

estratgica do tipo foco, o tomador da deciso estaria melhor amparado se
dispusesse de informaes estratgicas dos tipos cliente e
governamental/poltica. Podemos observar que decises voltadas para
Liderana em Custos seriam de difcil suporte pois no h histrico relevante
da adoo desses tipos de ao e , consequentemente, pouco se conhece
sobre as informaes que apoiariam tais decises na ECT.
88
O processo pode ser ainda mais enriquecido quando se analisa com

maior profundidade os tipos de informao estratgica, buscando categoriz-
las. Assim, por exemplo, valendo-nos dos resultados apresentados no subitem
7.2.2, problema P2, para as informaes estratgicas do tipo cliente, teramos
a distribuio apresentada a seguir que mostra um primeiro detalhamento do
tipo estudado, indicando a possibilidade de se caminhar indefinidamente na
busca de informaes o mais preciso possvel que leve gerao de
determinado tipo de ao estratgica. Com esse exemplo, pretendemos
apresentar a riqueza na adoo do modelo de associao Ao Estratgica X
Informao Estratgica, uma vez que possvel simular a adoo de tipos
diferentes de aes estratgicas, verificando-se quais informaes mais
influenciariam em sua adoo, utilizando-se de tcnicas especficas de
estatstica e de pesquisa operacional, as quais no esto inseridas no escopo
desta dissertao.
Pessoas Jurdicas (50%)

Diferenciao Cliente (31%) Pessoas Fsicas (30%)
Ambas (20%)
Pessoas Jurdicas (50%) CATEGORIAS DA
AO INFORMAO
Foco Cliente (50%) Pessoas Fsicas (30%)
ESTRATGICA ESTRATGICA DO
Ambas (20%) TIPO CLIENTE
Pessoas Jurdicas (50%)
Liderana em Custos Cliente (25%) Pessoas Fsicas (30%)
Ambas (20%)
Figura 23 Percentuais de Necessidades de Informaes Estratgicas do

Tipo Cliente, a partir do Tipo de Aes Estratgicas a ser Implementado
H que se ressaltar, finalmente, que o modelo apresentado no garante

o sucesso na adoo de qualquer deciso, mas auxilia no processo de tomada
de deciso, j que agrega conhecimento sobre o comportamento mais provvel
das variveis.
7.3.3. O Analista de Informaes Estratgicas na ECT e seu Foco de

Observao.
Entre as funes de um analista de informaes em uma organizao

est o monitoramento, quer seja de acompanhamento (interno empresa),
quer seja estratgico (ambiente no qual a organizao est inserida). Nesse
contexto o volume de informaes e de dados constituem um mar de difcil
localizao de cardumes mais interessantes, mesmo para pescadores mais
experientes. Diante desse quadro, o analista de informaes sente-se, muitas
vezes, inbil na tarefa de selecionar os tipos mais importantes e que tragam
eficcia ao processo decisrio da Empresa, o que leva a dois problemas
consideravelmente graves: a ansiedade de informao (o volume de
informao supera a capacidade de captao e absoro por parte do decisor)
89
e a inrcia decisria ( o tomador de decises coloca-se na postura de aguardar

sempre mais informaes para decidir).
Assim, um dos resultados vlidos desta pesquisa refere-se ao fato de
que, priorizando-se os tipos de informaes estratgicas (por meio dos dados
coletados no levantamento histrico e comparados ao painel de especialistas),
o analista dessas informaes na ECT pode melhor desempenhar suas
atividades, focando sua ateno no ambiente externo da Empresa em nveis
diferentes, ciente de que alguns tipos de informao tendem a ter mais
relevncia na formulao de aes estratgicas que outros. Outra leitura
dessas informaes permitiria ao analista avaliar aquelas que tendem a
influenciar menos a formulao de aes estratgicas e buscar novos nichos
de atuao para a empresa.
Portanto, tomando por referncia a tabela apresentadas no subitem
7.2.2., problema P2, podemos, esquematicamente, representar o foco da viso
do analista de informaes na ECT como um alvo, no qual os nveis de
importncia para a formulao de aes estratgicas decrescem do centro
(mosca) para as extremidades, sendo que os dardos ou flechas representam
os tipos de informao estratgica.
Cultural
Econmica/Financeira Ecolgica
Governamental/Poltic
Fornecedor
Tecnolgica
CLIENTE
Concorrente
Demogrfica
Social Legal
Sindical
Figura 24 Foco da Viso do Analista de Informaes na ECT
90
8. PROPOSTA DE UM MODELO DE SISTEMA DE
INFORMAES ESTRATGICAS PARA A ECT
Ao se propor um modelo de sistema de informaes estratgicas

adequado s necessidades da ECT, no temos maiores pretenses do que
assinalar caractersticas relevantes e, porque no dizer, fundamentais, para
que sua eficcia seja alcanada, luz da literatura estudada e dos resultados
obtidos a partir da pesquisa.
Assim a primeira caracterstica a ser observada o fato de que o
sistema dever privilegiar o tratamento de informaes estratgicas
qualitativas, concluso advinda dos estudos efetuados. Isso implica em
aumento na sua complexidade, uma vez que dever processar informaes
heterogneas em termos de fontes (formais e informais), formas (texto,
imagens etc.) e tipos (cliente, concorrente, tecnolgica etc.)
A segunda caracterstica refere-se agregao de conhecimento de
especialistas, aliado a conhecimento explcito sobre a formulao de aes
estratgicas. A combinao de ambos possibilitar a simulao de alternativas
possveis, permitindo a escolha das mais viveis ou convenientes para o
decisor. Ressalta-se que o desafio recai sobre a simulao de resultados a
partir de informaes qualitativas, j que essas apresentam nuances diversas,
derivando mltiplas alternativas.
A terceira caracterstica seria a capacidade de retroalimentao
dinmica, ou seja, os resultados do sistema devem ser utilizados como entrada
novamente, alterando-lhe a composio interna, em um ciclo contnuo e de
mutao constante. Esse funcionamento pode ser melhor visualizado quando
tomamos os relacionamentos entre variveis apresentados no subitem 7.3.2.,
no qual os percentuais de ocorrncia dependem do uso das informaes
estratgicas na formulao de aes estratgicas.
A quarta caracterstica est relacionada combinao de diferentes
tipos de sistemas especialistas e no especialistas para compreender todas as
fases do sistema proposto: para a coleta imprescindvel a formulao de um
mdulo de monitoramento ambiental (ESS), que permita a sondagem do
ambiente externo organizao, focando os principais tipos de informao
estratgica indicados pela pesquisa; para o processamento, um sistema
especialista que permita simular alternativas de aes a serem adotadas,
associando a experincia dos tcnicos da Empresa com ferramentas de
desenvolvimento de sistemas de suporte deciso (DSS); para a
Proposta de um Modelo de Sistema de Informaes Estratgicas para a ECT
disseminao, mdulo contemplando um sistema de informaes executiva

(EIS), objetivando atender s demandas da alta administrao e um mdulo
para disseminao de informaes estratgicas a todos os nveis
organizacionais da ECT; finalmente um mdulo de armazenamento das
informaes e aes estratgicas, constituindo-se um banco de dados
retroalimentador do sistema.
Ressaltamos que a complexidade do sistema tambm recai sobre o
ferramental tcnico a ser utilizado, combinando diferentes softwares,
aplicativos, mtodos de elicitao de conhecimento, linguagens de
programao aplicadas inteligncia artificial e estruturao de sistemas. Alm
disso, o sistema de informaes estratgicas proposto deve ser compatvel e
interativo com o sistema de informaes de acompanhamento (no
estratgicas) da Empresa, uma vez que seus resultados so complementares
no suporte tomada de decises.
Assim, esquematicamente poderamos representar o sistema de
informaes estratgicas proposto para a ECT da seguinte forma:
SISTEMA DE INFORMAES ESTRATGICAS

Mdulo
de
Informaes
Executivas
Mdulo Mdulo
de Especialista
Monitoramento e de Suporte
Ambiental Deciso
Mdulo
de Disseminao
de Informaes
Estratgicas
Mdulo
Banco de
Informaes e
Aes Estratgicas
Figura 25 Proposta de Sistema de Informaes Estratgicas para a ECT
92
9. CONCLUSES
Ao concluirmos a pesquisa e avaliarmos os dados dela obtidos,

podemos verificar que os problemas motivadores de sua realizao tiveram
resposta, porm, novas indagaes surgiram e pontos no imaginados quando
do incio dos trabalhos se fizeram notar.
Um aspecto marcante relaciona-se ao tipo de ao estratgica
liderana em custos, que teve um nmero insignificante de ocorrncias no
levantamento histrico (apenas 3%), sendo, porm, considerado pelos
especialistas consultados, o tipo mais importante a ser adotado pela ECT no
futuro. O fato leva-nos a um problema e a uma indagao: o problema o de
que, no havendo histrico de adoo desse tipo de ao pela ECT as
informaes para suporte a essas aes tero de ser categorizadas, tomando-
se por referncias outros correios que j as tenham implantado ou mesmo
empresas no postais que apresentem semelhanas com a ECT; por outro
lado, a indagao recai sobre o fato de que sendo a empresa pblica, a
questo custos foi colocada a parte at ento porque ao Estado competia
bancar os gastos da organizao? e se tal ocorria, conclumos que as tarifas e
preos praticados so majorados ou determinados unicamente pelo governo,
sem avaliao do mercado? Isso leva a questionar o poder de imprio do
Estado e a eficincia de sua mquina.
Outras indagaes e questionamentos referem-se priorizao dos
tipos de informao estratgica, comparando-se os resultados do
levantamento histrico e da consulta a especialistas. Por exemplo, as variveis
Governamental/Poltica e Concorrente tiveram suas posies invertidas nos
dois levantamentos, 2 e 4 lugares no levantamento histrico e 4 e 2 lugares
na consulta a especialistas, respectivamente. Isto nos leva a questionar se a
segregao das funes do Estado em regulao (que se mantm a cargo
dele) e execuo (que passa a ser competncia da ECT) no levou os
respondentes a focar sua ateno mais para a concorrncia, deixando ao
governo o papel somente de fiscal. Outro ponto interessante refere-se
informao do tipo social que teve sua classificao decrescida do 3 lugar
para o 9. Ora, se o programa atual do governo remete ao social (questes de
emprego, melhoria das condies de vida da populao etc.) a viso que se
tem a de que o fator econmico-financeiro (varivel que subiu de
classificao de 5 para 3 lugar) mais importante, ou seja, em tempos de
crise o valor econmico supera o social? Ainda nessa linha analisamos a
informao do tipo ecolgica que assume a 7 e 12 posies em termos de
relevncia na formulao de aes estratgicas pela ECT, ainda que a
mentalidade mundial aponte a ecologia e, por conseguinte, o desenvolvimento
sustentado, as principais preocupaes para o sculo XXI.
Concluses
Um aspecto que tambm merece reflexo est na importncia da

manuteno da memria tcnica nas empresas para que, por meio da histria
organizacional, possa-se elicitar conhecimento til a ser aplicado em situaes
similares atuais e futuras. O descaso de muitos dirigentes quanto importncia
do acervo tcnico pode levar ao desastre de no se ter elementos e meios que
permitam organizao aprender com seu passado. Quando ressaltamos a
importncia da histria, no queremos induzir a que do passado se deva
projetar o futuro, uma vez que esse sofre impactos e mutaes que seriam, na
maioria das vezes, impossveis de serem previstas com dados histricos, mas
assinalar que a experincia auferida ao longo da existncia insumo til em
estudos de comportamento de variveis em contextos semelhantes. Desprezar
a histria, nesse caso, seria desperdiar conhecimento que pode ser
explicitado e utilizado como vantagem competitiva sobre os que no o
possuem.
Finalmente, consideramos que a pesquisa vem trazer outra viso sobre
o uso de informaes estratgicas no processo decisrio, instrumentalizando o
analista de informaes em seu trabalho e permitindo ampliar os
conhecimentos sobre o processo de formulao de aes estratgicas.
94
10. SUGESTES E RECOMENDAES PARA ESTUDOS
FUTUROS
Em se tratando de uma pesquisa emprica descritiva e considerando o

fato de que o perodo para concluso do curso de mestrado
consideravelmente menor que o do curso de doutorado, alguns pontos
ressaltados ao longo da dissertao poderiam ser mais aprofundados ou
enfocados sob outros aspectos.
Assim apresentamos alguns desses pontos, citando-os com o fito de
que outras pesquisas possam dar continuidade aos trabalhos aqui iniciados:
1) Sugerimos aplicar a classificao dos tipos de informao estratgica a
outras empresas pblicas e privadas, com o objetivo de avaliar o
comportamento das variveis e buscando identificar singularidades,
semelhanas e diferenas.
2) Na mesma linha, a aplicao dos estudos a outras empresas de correios
(nacionais e internacionais) poderia levar comparao dos mtodos de
trabalho, particularmente quando da verificao do comportamento das
variveis dentro da taxonomia de formulao de aes estratgicas.
3) As aes estratgicas do tipo liderana em custos no puderam ser
avaliadas em profundidade, devido ao reduzido nmero de ocorrncias no
perodo assinalado e em funo das caractersticas da ECT. Assim,
sugerimos o estudo desse tipo de ao em outros correios e em empresas
voltadas para o mercado financeiro (financeiras, bancos etc.).
4) A taxonomia de formulao de aes estratgicas tem filosofia ampla que
permite a sua aplicao em ambientes organizacionais ou no, ao que
sugerimos avali-la sob o aspecto pessoal, ou seja, aes estratgicas
adotadas por pessoas ou grupos, o que poder gerar conhecimento til s
Cincias da Psicologia e Sociologia.
5) Sugerimos, tambm, estender o estudo categorizando os subtipos de aes
e de informaes estratgicas, buscando identificar singularidades,
semelhanas e diferenas que possibilitem aumentar o grau de
conhecimentos sobre o comportamento dessas variveis.
6) No campo de sistemas, seria interessante aprofundar os estudos sobre
sistemas especialistas aplicados ao processo decisrio estratgico,
particularmente quanto estruturao de sistemas e s tcnicas de
elicitao de conhecimento tcito, j em uso nos trabalhos com inteligncia
artificial.
Sugestes e Recomendaes para Estudos Futuros
7) Complementarmente questo de sistemas, sugerimos que sejam

avaliadas ferramentas (softwares, aplicativos etc.) e mtodos aplicveis no
desenvolvimento de cada mdulo de um sistema de informaes
estratgicas, buscando verificar sua interconectividade e eficcia nesses
sistemas;
8) Sob o aspecto histrico, sugerimos analisar o desempenho dos programas
de governo adotados no Brasil, valendo-se das informaes coletadas
sobre a ECT, de forma a identificar a eficcia desses programas no setor
pblico, valendo-se dos resultados obtidos para o setor postal.
9) Sugerimos, ainda, aplicar ferramentas de pesquisa operacional,
particularmente quanto teoria das decises, nos estudos de simulao do
comportamento correlacionado de aes e informaes estratgicas,
objetivando criar modelos que permitam simular, com maior grau de acerto,
tendncias e avaliao de alternativas bastante teis no processo decisrio.
No nos furtaremos, tambm, de apresentar algumas recomendaes

quanto a cuidados nos estudos com o tema informaes estratgicas, frutos da
experincia no trato com essas variveis.
1) Quando da tipificao das informaes necessrio que o pesquisador
esteja atento quanto essncia de cada tipo, uma vez que, na maioria das
vezes, esses tipos se interrelacionam, dificultando a perfeita
categorizao da informao. A soluo por ns encontrada foi
particularizar termos que ser relacionavam diretamente com o escopo de
cada tipo de informao.
2) Outro ponto refere-se s fontes das informaes que, no caso do
levantamento histrico, nem sempre so de fcil acesso ou manuseio,
exigindo do pesquisador esforo, concentrao e perseverana na sua
obteno. Nossa experincia mostrou que o apoio tcnico de profissionais
de biblioteconomia e de arquivologia essencial para o sucesso da
pesquisa.
3) Um aspecto singular da pesquisa refere-se diferenciao entre dados,
informaes e conhecimento, sendo que no raras vezes na pesquisa
histrica deparamo-nos com essas formas simultaneamente, exigindo
ateno em sua categorizao. A forma encontrada pelo pesquisador foi
tentar identificar os trs nveis, sempre que surgia dvidas quanto
classificao. Assim, se estvamos diante de uma informao que
aparentemente sugeria ser apenas um dado, procurvamos tentar
identificar quais dados suportariam aquela informao e que tipo de
conhecimento poderia advir dela. A partir da, conseguamos distinguir os
diferentes elementos.
96
ANEXOS
Anexo 1 Mapa Conceitual Informao Estratgica e Estratgia

Anexo 2 Mapa Conceitual Correios
Anexo 3 Formulrio de coleta de dados AES ESTRATGICAS
IMPLEMENTADAS NA ECT DE 1969 A 1997
Anexo 4 Carta de encaminhamento do questionrio da primeira etapa de
consulta aos especialistas
Anexo 5 Questionrio da primeira etapa de consulta aos especialistas
Anexo 6 Carta de encaminhamento do questionrio da segunda etapa
de consulta aos especialistas
Anexo 7 Questionrio da segunda etapa de consulta aos especialistas
Anexos
Anexo 1 MAPA CONCEITUAL INFORMAO ESTRATGICA E ESTRATGIA
Dados do Dados do
Ambiente Externo Ambiente Interno
Organizao Organizao
Fontes
Monitorament Monitorament
o Externo ou o Interno
Estratgico Classificao
Tipos
Informao No Conhecimento
Tcito Conceitos Caractersticas
Processamento Estratgica
INFORMAO
Caractersticas Conhecimento Conhecimento Inteligncia
ESTRATGICA Explcito ESTRATGIA
Estratgico Estratgica
Conceitos Necessidades
Classificao de Informao conceitos
Ao
processo
Sistemas
Finalidade Sistema de Especialistas
de Estratgica
formulao
Informao Tipos
Estratgica aplicaes
Sistemas No Ano de
Classificao Especialistas Tipos
Implementa
o
Conceitos Funes Caractersticas
98
Anexos
Anexo 2 MAPA CONCEITUAL CORREIOS
Estrutura
Ciclos
Organizaciona ECT Evolutivos Perspectivas e
l e Decisria
Tendncias
Brasil Estratgia
At 1969
Histrico
CORREIOS Informao
Estratgica
Aps 1969
Sistemas de
Outros Pases Informao
Estratgica
99
Anexos
Anexo 3 - AES ESTRATGICAS IMPLEMENTADAS NA ECT DE 1969 A 1997

AO ESTRATGICA TIPO Liderana em Custos ANO
DE Diferenciao
AO Foco
ESTRATGICA Outro
INFORMAO CLASSIFICAO
Estratgica
DA
No Estratgica
INFORMAO
TIPO Concorrente Demogrfica Fornecedor Sindical Outro CARACTERSTICA Qualitativa
DE DA
Cliente Ecolgica Governamental/Legal Social Quantitativa
INFORMAO INFORMAO
Cultural Econmica/Financeira Poltica Tecnolgica Mista
Estratgica
DA
No Estratgica
INFORMAO
DE DA
INFORMAO INFORMAO
Estratgica
DA
No Estratgica
INFORMAO
DE DA
INFORMAO INFORMAO
Estratgica
DA
No Estratgica
INFORMAO
DE DA
INFORMAO INFORMAO
100
Anexos
Anexo 4 CARTA DE ENCAMINHAMENTO DO QUESTIONRIO

DA PRIMEIRA ETAPA DE CONSULTA AOS ESPECIALISTAS
Prezado(a) Sr(a). <Nome>:
Estamos enviando anexo questionrio referente coleta de dados que subsidiaro

pesquisa sobre informaes estratgicas que influenciam na formulao, pelos tomadores de
deciso na ECT, de aes estratgicas. O tema objeto de estudo e assunto da dissertao de
mestrado em Cincia da Informao que estamos realizando.
O objetivo geral da pesquisa identificar e analisar aes estratgicas implementadas

na ECT de 1969 a 1997, categorizando os tipos de informao estratgica que influenciaram
em sua implementao, a fim de subsidiar a criao de um sistema de informaes
estratgicas adequado as suas necessidades. A consolidao das respostas deste questionrio
permitir ao pesquisador validar a categorizao de tipos de informaes estratgicas definidas
e agregar ao estudo a viso dos especialistas.
Devido experincia com o planejamento estratgico da Empresa, ao amplo

envolvimento com os assuntos estratgicos da ECT, ao trato com informaes estratgicas e
no-estratgicas e atuao como formador de opinio no contexto Correios, seu nome foi
escolhido para participar desta pesquisa.
A tcnica a ser empregada ser Delfos, que se traduz como mtodo exploratrio de
prospeco de eventos futuros, visando convergncia de opinies de especialistas sobre
tema especfico.
Para equalizar o entendimento dos respondentes quanto aos termos empregados no

estudo, apresentaremos seus constructos antes dos questionamentos; esses devero ser
respondidos segundo orientaes contidas em cada pergunta. Ressaltamos que as respostas
individuais do questionrio so confidenciais, sendo analisadas de forma conjunta e seus
resultados tratados sem que haja qualquer meno identificao do respondente.
Considerando ser reduzido o nmero de questes, solicitamos a gentileza de retornar-

nos o questionrio no mximo at 3 dias teis aps o seu recebimento, incluindo-o no envelope
subscritado em anexo, de forma a no comprometer os prazos de desenvolvimento das etapas
de pesquisa.
Agradecendo antecipadamente sua ateno e cooperao, e certo de sua conscincia

quanto importncia de tais estudos para o desenvolvimento das atividades da ECT,
colocamo-nos disposio para dvidas ou esclarecimentos que se fizerem necessrios:

Assessoria Tcnica da Secretaria de Servios Postais
Ministrio das Comunicaes
Esplanada dos Ministrios
Bloco R - Anexo - sala 328 L
70044-900 Braslia - DF
311-6933 (com.) 347-7732 (res.)
bobfields@tba.com.br ou RMiranda@mc.gov.br
101
Anexos
Anexo 5 QUESTIONRIO DA PRIMEIRA ETAPA DE

CONSULTA AOS ESPECIALISTAS
CONSTRUCTO 1
Ao Estratgica: a atitude pragmtica da empresa, que torna a estratgia

algo tangvel e mensurvel. Pode ser traduzida como a criao, a
implementao, o aprimoramento ou a ampliao de um servio, um produto,
um processo ou um sistema, que permitem empresa diferenciar-se dos
concorrentes.
Tipos de Aes Estratgicas

Liderana em custos: ao estratgica que visa reduzir custos de
servios ou produtos da empresa, tornando seus preos competitivos no
mercado;
Diferenciao: ao estratgica que visa colocao no mercado de
um produto ou servio diferente dos apresentados pela concorrncia;
Foco: ao estratgica que visa explorao de segmento especfico do
mercado.
QUESTO DO CONSTRUCTO 1
Questo 1a: Segundo estudos do professor Michael Porter da

Universidade de Harvard, as estratgias genricas a serem adotadas
pelas empresas para obteno de vantagem competitiva so do tipo
liderana em custos, diferenciao e foco. Considerando as
megatendncias para o mercado postal brasileiro e internacional
(globalizao, desestatizao, diferenciao entre rgos reguladores e
operadores etc.), priorize os tipos de aes estratgicas que, a seu ver,
devam ser adotadas pela ECT para fazer frente a esse cenrio:
(Orientaes: o tipo de ao estratgica de maior prioridade deve
receber o maior nmero, 4, a 2 maior prioridade, 3 e assim
sucessivamente. No pode haver dois tipos de aes com a mesma
prioridade)
Liderana em Custos
Diferenciao
Foco
Outra (especificar) ________________________________________
__________________________________________________________
Justificativa: Descreva resumidamente os critrios, parmetros,

conceitos ou valores (ainda que subjetivos) norteadores do
estabelecimento das prioridades.(Orientao: utilize o verso, se
necessrio)
__________________________________________________________
102
Anexos
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
CONSTRUCTO 2
Informao Estratgica: a informao advinda do monitoramento

estratgico, que a constante observao e a coleta de dados do ambiente
externo organizao.
Tipos de Informaes Estratgicas

Cliente: informaes sobre tendncias quanto aos comportamentos de
consumo (atitudes de compra/acesso a servios, hbitos, freqncia), s
demandas no atendidas, ao nvel de qualidade requerido, ao perfil, ao
potencial de crescimento, resistncia a inovaes, a nichos
mercadolgicos etc.;
Concorrente: informaes sobre tendncias quanto ao perfil dos
concorrentes, imagem no mercado, a preos praticados e prazos
concedidos, a nmero e participao no mercado, a faturamento,
lucratividade, ao oramento de publicidade, aos salrios e comisses
pagas, fora de venda, ao endividamento a curto, mdio e longo
prazos, estrutura gerencial, ao perfil dos executivos, histria
empresarial, poltica de investimentos, qualidade dos
produtos/servios ofertados etc.;
Cultural: informaes sobre tendncias quanto ao acesso da populao
educao (grau de alfabetizao, nveis de escolaridade), ao acesso da
populao a meios de comunicao (TV, rdio, peridicos, internet) e sua
influncia, a hbitos culturais (teatro, cinema, exposies pintura,
escultura etc.);
Demogrfica: informaes sobre tendncias quanto densidade e
mobilidade populacional, distribuio da populao (idade, sexo, raa,
cor, rea geogrfica, nvel de renda, crena religiosa), a ndices de
natalidade e de mortalidade (geral e infantil), expectativa de vida da
populao, s taxas de crescimento demogrfico-vegetativo etc.;
Ecolgica: informaes sobre tendncias de conservao ambiental
(reas verdes, matas, recursos hdricos etc.), aes de ecologistas,
ndices (e tendncias de evoluo) de poluio (sonora, atmosfrica,
hdrica e nuclear) etc.;
Econmica/Financeira: informaes sobre tendncias quanto
conjuntura econmica nacional e mundial, atuao de blocos
econmicos e segmentos de mercado (p. ex. Mercosul) , balana
comercial e de pagamentos, a taxas de juros, oscilao de ativos de
risco (dlar, ouro, aes), a tarifas de prestao de servios, aos planos
econmicos, evoluo do PIB e PNB, distribuio da renda nacional e
da renda per capita, aos incentivos fiscais, creditcios e tributrios, s
fontes de investimento internas e externas, ao comportamento da
economia de pases com os quais so mantidos vnculos comerciais,
tecnolgicos e financeiros etc.;
Fornecedor: informaes sobre o perfil, atitudes, localizao, opes de
fontes de fornecimento, condies de transporte, preos, prazos de
pagamento, descontos, entrega, tendncias quanto formao de
parcerias etc.;
103
Anexos
Governamental/Poltica: informaes sobre tendncias quanto a

diretrizes do Poder Executivo no que se refere interveno do Sistema
Postal, a regulamentaes e desregulamentaes, a campanhas e
programas de integrao nacional e de ao social, a polticas fiscal, de
exportao e importao, habitacional, salarial e de privatizaes, s
relaes internacionais, a planos de governo, bem como a atuao de
partidos polticos, conjuntura poltica (boatos, foras polticas
individuais e coletivas) etc.;
Legal: informaes sobre tendncias quanto a aes dos Poderes
Legislativo e Judicirio no que se refere legislao tributria, fiscal,
trabalhista, sindical, de uso de recursos (hdricos, minerais, vegetais
etc.), comercial (compras, contrataes, alienaes, permisses,
concesses, outorgas etc.), de propriedade autoral e tecnolgica (marcas
e patentes);
Sindical: informaes sobre capacidade de mobilizao, poder de
arregimentao, atuao em acordos trabalhistas, integrao com outros
sindicatos ou outras entidades (p. ex. partidos polticos), representao
parlamentar, tendncias ideolgicas;
Social: informaes sobre tendncias quanto distribuio dos
segmentos scio-econmicos, s diferenas entre as classes (sistema de
valores, nvel cultural, poder aquisitivo, estrutura poltica e ideolgica,
influncia na sociedade), atuao de organizaes no governamentais
(ONGs), associaes de bairro e entidades religiosas etc.;
Tecnolgica: informaes sobre pesquisas realizadas e em andamento,
tendncias quanto poltica de Pesquisa & Desenvolvimento nacional e
internacional (investimentos, entidades patrocinadoras etc.), a impactos
da mudanas tecnolgicas, s possibilidades de transferncia de
tecnologia, a acesso a fontes produtoras ou fornecedoras de tecnologia
(universidades, centros de pesquisa, redes de inovao tecnolgica e
outras) etc.;
QUESTES DO CONSTRUCTO 2
Questo 2a: Os tipos de informaes estratgicas descritos neste

constructo correspondem aos identificados para coleta de informaes
do ambiente externo ECT. Segundo sua viso das tendncias para o
mercado postal e considerando sua experincia no trato com variveis
macroambientais que influenciam na atuao da empresa quanto
formulao de aes estratgicas, V. Sa.
Concorda com os tipos de informaes estratgicas elencadas,

entendendo que abarcam a maioria dos tipos de informaes do
ambiente externo que influenciam na formulao pela ECT de aes
estratgicas.
Discorda dos tipos de informaes estratgicas elencadas,

entendendo que No abarcam a maioria dos tipos de informaes do
ambiente externo que influenciam na formulao pela ECT de aes
estratgicas.
(Orientao: se V. Sa. Concorda passe Questo 2b, seno,

Questo 2c.)
104
Anexos
Questo 2b: Considerando as megatendncias para o mercado postal

brasileiro e internacional (globalizao, desestatizao, diferenciao
entre rgos reguladores e operadores etc.), priorize os tipos de
informaes estratgicas que, a seu ver, so as que mais influenciam na
adoo de aes estratgicas pela ECT:
(Orientaes: o tipo de informao estratgica de maior prioridade deve
receber o maior nmero, 14, a 2 maior prioridade, 13 e assim
sucessivamente. No pode haver dois tipos de informao com a mesma
prioridade. H possibilidade de acrscimo de dois outros tipos de
informao estratgica, de acordo com o entendimento do respondente)
Cliente
Concorrente
Cultural
Demogrfica
Ecolgica
Econmica/Financeira
Fornecedor
Governamental/Poltica
Legal
Sindical
Social
Tecnolgica

necessrio)
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Questo 2c: Justifique o(s) motivo(s) de sua discordncia apresentado

argumentos que embasem seu posicionamento quanto questo
105
Anexos
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresente categorias de tipos de informao estratgica, priorizando-as
segundo seu entendimento (Orientaes: o tipo de informao
estratgica de maior prioridade deve receber o maior nmero, 14, a 2
maior prioridade, 13 e assim sucessivamente. No pode haver dois tipos
de informao com a mesma prioridade. H possibilidade indicao de
somente 14 tipos de informao estratgica)
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

necessrio)
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
106
Anexos
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Muito Obrigado!
107
Anexos
Anexo 6 CARTA DE ENCAMINHAMENTO DO QUESTIONRIO

DA SEGUNDA ETAPA DE CONSULTA AOS ESPECIALISTAS
Prezado Sr.(a) <Nome>:
Preliminarmente, gostaramos de agradecer a V. Sa. a presteza e a

ateno no preenchimento do questionrio sobre informaes estratgicas, o
que possibilitou a consolidao de importante material de estudo desses
aspectos no mbito da ECT.
Seguindo a tcnica DELFOS, partimos, neste momento para a segunda

rodada de questionamentos, visando a obter consenso sobre os resultados
obtidos, tomando por referncia a argumentao dos especialistas envolvidos.
Assim, em anexo, esto relacionados os resultados da primeira rodada

da pesquisa, bem como os posicionamentos apresentados por V. Sa., alm de
comentrios dos demais especialistas sobre os motivos que os levaram a optar
por determinada classificao.
O preenchimento das questes nesta etapa simplificado, cabendo

apenas assinalar os campos de convergncia, ou no, com a posio do
grupo. Ressaltamos que a questo 2a. do primeiro questionrio foi retirada,
devido ao fato de ter-se obtido na primeira rodada 93% de convergncia
quanto validade dos tipos de informao estratgica para abarcar os tipos de
informaes do ambiente externo que influem na formulao de aes
A fim de que possamos cumprir os prazos para desenvolvimento das

fases subseqentes da pesquisa, pedimos, encarecidamente, que as
respostas deste questionrio nos sejam encaminhadas at 30.11.98,
impreterivelmente.
Agradecendo antecipadamente sua ateno e cooperao, e certo de

sua conscincia quanto importncia de tais estudos para o desenvolvimento
das atividades da ECT, colocamo-nos disposio para dvidas ou
esclarecimentos que se fizerem necessrios:

Assessoria Tcnica da Secretaria de Servios Postais
Ministrio das Comunicaes
Esplanada dos Ministrios
Bloco R - Anexo - sala 328 L
70044-900 Braslia - DF
311-6933 (com.) 347-7732 (res.)
bobfields@tba.com.br ou RMiranda@mc.gov.br
108
Anexos
Anexo 7 QUESTIONRIO DA SEGUNDA ETAPA DE CONSULTA

AOS ESPECIALISTAS
ORIENTAO GERAL PARA O PREENCHIMENTO DAS QUESTES
Em todas as questes sero indicados o resultado da consolidao das

respostas do grupo, as opes de V. Sa. e as ponderaes dos
especialistas que justificam a classificao. Os pontos divergentes entre
V. Sa. e o grupo estaro assinalados em vermelho e os convergentes,
em azul.
Apenas para os pontos divergentes solicitamos seu posicionamento

quanto concordncia com a tendncia do grupo, em funo das
justificativas apresentadas pelos demais especialistas, ou a manuteno
de sua escolha, sendo que, neste, caso, devero ser apresentados
novos argumentos que sustentem tal posio.
Lembramos que as variveis j esto dispostas em ordem decrescente

de prioridade, lembrando que a varivel de maior prioridade recebe
maior pontuao, estando no topo da lista.
Ressaltamos que foram acrescentadas pelos respondentes outras

variveis, para cada questo em estudo. Tais variveis sero
consideradas no escopo da pesquisa e analisadas como um todo.
Porm, para efeito de aplicao da tcnica sero consideradas apenas
as variveis iniciais.
QUESTO 1a
Segundo estudos do professor Michael Porter da Universidade de

Harvard, as estratgias genricas a serem adotadas pelas empresas
para obteno de vantagem competitiva so do tipo liderana em
custos, diferenciao e foco. Considerando as megatendncias para o
mercado postal brasileiro e internacional (globalizao, desestatizao,
diferenciao entre rgos reguladores e operadores etc.), foram
priorizados os tipos de aes estratgicas que devem ser adotadas pela
ECT para fazer frente a esse cenrio.
Ponderaes dos especialistas
Para estabelecimento das prioridades, considerei os seguintes valores:

capacidade de agregar valor empresa; racionalidade e objetividade
Para atuar em um mercado competitivo, a ECT dever implantar um

sistema de controle de custo eficaz, que lhe permita conhecer a
lucratividade/margem operacional de seus produtos/servios, instalando
com ele uma forte cultura de custos em todos os nveis da organizao.
Deve, tambm, centrar seus esforos nos negcios em que possa ser a
1 ou, no mximo, a 2 no mercado, a exemplo da estratgia que levou
109
Anexos
a G.E. a voltar a ser uma das maiores companhias dos EUA, sob a
liderana notvel de Jack Welsh.
Os servios concorrentes j so fortemente diferenciados em relao

ao da ECT (rastreamento, prazos etc.). Resta empresa aproveitar sua
estrutura de custos fixos e diferenciar-se em preo.
Em um mercado altamente competitivo o fator custo fundamental

porque a partir do custo que ser possvel projetar produtividade,
lucratividade etc. O foco aparece como outra preocupao de ponta ma
medida em que o administrador deve ter convico do segmento de
mercado e suas possibilidades de sucesso.
Somente pela reduo de custos que um empresa pode se tornar

mais competitiva. Depois dessa etapa que ela poder focar novos
segmentos e diferenciar produtos.
No Brasil, e considerando a grande variedade de pblicos a que a ECT

atende, o diferencial de preo ainda o principal influenciador nas
decises de compra, considerando-se que todos os atores do processo
tenha um bom padro de qualidade operacional.
Das habilidades requeridas para as diversas estratgias, a que nos

aproximamos mais liderana em custos, pois de alguma forma temos
uma boa performance nos processos operacionais, em superviso da
mo-de-obra e, mais recentemente, nossos recursos em investimentos
melhoraram.
O grande potencial oferecido pela pulverizada rede de atendimento da

ECT, combinado com o potencial da sua cadeia logstica, desvia a
ateno da empresa em relao ao seu principal negcio e seus
principais mercados. A energia perdida na variedade de aes pobres
pela falta de foco.
A estratgia de diferenciao seria mais apropriada em um mercado
onde a concorrncia fosse mais acentuada, o que no o nosso caso,
pois exercemos no mercado domstico, em todos os segmentos, um
monoplio de fato.
A liderana em custos seria mais apropriada caso, num ambiente
extremamente competitivo, as margens fossem muito baixas.
No se trata de descartar nenhuma das aes estratgicas, mas
prioriz-las em funo de cada segmento (negcios) cujas fronteira
fossem bem definidas.
Minha resposta foi bastante influenciada pelo modelo monoltico da ECT
no cenrio atual.
Tomando por referncia as ponderaes dos demais especialistas

e os dados apresentados no quadro abaixo, assinale a opo que
indica seu posicionamento.
(Orientao: Assinale sua opo apenas nas indicaes em
vermelho. Caso no existam, passe questo seguinte)
110
Anexos
Ord. Classificao do Grupo Sua Classificao Seu Posicionamento

1 4- Liderana em Custos Concorda com o Mantm sua
grupo posio
2 3- Foco Concorda com o Mantm sua

grupo posio
3 2 - Diferenciao Concorda com o Mantm sua

grupo posio
Justificativa: Apresente, resumidamente, argumentos que sustentem a

manuteno de sua posio quanto classificao, contrapondo-se s
ponderaes dos demais especialistas(Orientao: utilize o verso, se
necessrio)
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
QUESTO 2b
Considerando as megatendncias para o mercado postal brasileiro e

internacional (globalizao, desestatizao, diferenciao entre rgos
reguladores e operadores etc.), foram priorizados os tipos de
informaes estratgicas que mais influenciam na adoo de aes
Ponderaes dos especialistas
Pode-se afirmar que o cliente e o concorrente sempre devero merecer

ateno especial.
Independentemente de qualquer contexto, a prioridade de qualquer

organizao deve ser o seu cliente.
Mudanas tecnolgicas acontecem com uma velocidade espantosa.
preciso estar frente e totalmente plugado, pois, de uma hora para
outra, o negcio de uma empresa pode simplesmente, deixar de existir.
O momento atual de incertezas quanto aos rumos que o setor postal e
a ECT vo trilhar, em funo da interveno do governo com o RESP.
As crises financeiras que vem assolando o mundo, causam
instabilidade nos diversos mercados, podendo afetar drasticamente a
performance de todos os setores de atividade.
Concorrncia monitorada evita surpresas desagradveis...
A classificao se baseou no agrupamento dos tipos de informao

listados em 4 grupos: A) extremamente estratgicas: cliente,
concorrentes, econmica/financeira; governamental/poltica; B)
111
Anexos
estratgicas ...; C) estratgicas em 2 nvel ...; D) estratgicas de

terceiro nvel...
Os critrios, parmetros e conceitos que nortearam o estabelecimento

das prioridades basearam-se em Projetos que esto sendo
desenvolvidos. Assuntos que esto sendo desenvolvidos por grupos de
trabalho e assuntos abordados em palestras, seminrios e cursos
Embora Demogrfica, Social, Ecolgica e Cultural, vista de forma

isolada, ocupem as ltima posies, haver uma expressiva
compensao tendo em vista que Governamental/Poltica, ...,
contempla, com intensidade, aspectos sociais, ecolgicos, culturais e
demogrficos, que podem ser claramente percebidos no conjunto de
instrumentos normativos editados pelo rgo regulador.
O crescimento do mercado postal fortemente influenciado por: a)

perfil econmico; b) perfil demogrfico (populao, educao etc.); c)
qualidade dos servios; d) tecnologia oferecida. Dentro dessa ordem de
raciocnio procurei agregar a lista oferecida em relao ao grau de
influncia que tem sobre cada um dos 4 blocos.
Elegi 3 principais fatores que mais impactam a empresa (justificam sua

existncia, fazem com que permanea ou suma do mercado): 1)
clientes; 2) capacidade de resposta da empresa; e, 3) concorrentes.
Atribu a eles os valores de maior peso, depois, intuitivamente, atribu os
demais valores, dependendo do quanto contribuem para os 3 fatores
acima indicados.
Por ser empresa pblica, priorizei Governamental/Poltica como

determinante principal. Por ser empresa, enfoquei o mercado logo a
seguir e, finalmente, as demais categorias de informaes estratgicas.
Primeiro a sobrevivncia: mercado e governo. Em seguida a

contribuio para a sociedade. Por ltimo, as informaes de apoio.
A ausncia de um projeto de insero do Brasil em um contexto

internacional globalizado vai provocar uma histeria de mercado, em que
inicialmente os fatores econmicos preponderaro sobre os fatores
humanos (cultura, ecologia etc.) em uma clara inverso de valores. Mais
adiante, em ocasio futura, poderemos re-hierarquizar nossos valores, a
exemplo de alguns pases do mundo que comeam a discutir a
responsabilidade social do capital.
Tomando por referncia as ponderaes dos demais especialistas

e os dados apresentados no quadro abaixo, assinale a opo que
indica seu posicionamento.
(Orientao: Assinale sua opo apenas nas indicaes em
vermelho)
Ord. Classificao do Grupo Sua Classificao Seu Posicionamento
112
Anexos
1 14 Cliente Concorda com o grupo Mantm sua posio
2 13 Concorrente Concorda com o grupo Mantm sua posio
3 12 Econmica/Financeira Concorda com o grupo Mantm sua posio
4 11 Governamental/Poltica Concorda com o grupo Mantm sua posio
5 10 Tecnolgica Concorda com o grupo Mantm sua posio
6 9 Fornecedor Concorda com o grupo Mantm sua posio
7 8 Legal Concorda com o grupo Mantm sua posio
8 7 Demogrfica Concorda com o grupo Mantm sua posio
9 6 Social Concorda com o grupo Mantm sua posio
10 5 Cultural Concorda com o grupo Mantm sua posio
11 4 Sindical Concorda com o grupo Mantm sua posio
12 3 Ecolgica Concorda com o grupo Mantm sua posio
Justificativa: Apresente, resumidamente, argumentos que sustentem a

manuteno de sua posio quanto classificao, contrapondo-se s
ponderaes dos demais especialistas(Orientao: utilize o verso, se
necessrio)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Muito Obrigado!
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GLOSSRIO
Acompanhamento Administrativo: processo de avaliao e diagnstico que,

baseado em indicadores definidos antecipadamente pelo planejamento
estratgico, avalia e acompanha o desempenho dos objetivos organizacionais.
(TARAPANOFF: 1995,p.115)
Ameaas: foras ambientais, incontrolveis pela empresa, que criam

obstculos sua estratgia, mas que podero ou no ser evitadas, desde que
reconhecidas em tempo hbil. (OLIVEIRA: 1996, p.286).
Banco de Servios: filosofia implantada na ECT em 1992, visando ampliar sua

atuao como empresa prestadora de servios, incluindo em seu portflio o
transporte de encomendas (inclusive cargas), o pagamento de contas pblicas
(gua, energia eltrica, gs etc.), a emisso de passaportes, o pagamento de
aposentadorias e penses e outros.
Decises Estratgicas: deliberaes sobre questes da empresa relacionadas

a fatores externos organizao - ameaas e/ou oportunidades - tais como:
mercado atual de prestao de servios de Correios e potencial de atuao da
empresa; concorrentes atuais e potenciais; produtos, servios e estratgias da
concorrncia; quadro poltico; situao econmica; mercado fornecedor;
tecnologias que impactam a empresa; aes governamentais; leis, decretos,
regulamentos nacionais e internacionais que influenciam a empresa; materiais,
equipamentos, mquinas e correlatos utilizados na atualidade e passveis de
substituio futura por outros; trabalhos cientficos (artigos, teses e correlatos)
desenvolvidos em meios acadmicos de grau superior e/ou divulgados em
revistas especializadas que afetam a empresa etc.
Efetividade: o alcance da eficcia e da eficincia na realizao de uma

atividade ou processo.
Eficcia: o atingimento do resultado, da meta ou do alvo pretendido.
Eficincia: a realizao das atividades e dos processos de forma racional e

otimizada.
Engenheiro do Conhecimento: o profissional com conhecimento em

computao e inteligncia artificial, capaz de construir um Sistema Especialista
(CUNHA, 1995)
114
Glossrio
Gesto Estratgica: a preocupao com a identificao e implementao de

um posicionamento estratgico que assegure o futuro da organizao diante
das perspectivas antevista para o ambiente externo.
Gesto Operacional: a preocupao com desempenho interno da

organizao, avaliando-se a eficincia e qualidade de seus processos.
Preprints: so informaes sobre os trabalhos a serem apresentados em um

encontro (congresso ou simpsio), encaminhadas s comisses organizadoras
e que permitem um conhecimento prvio do assunto a ser explanado no
encontro.
Misso da Organizao: razo de ser da empresa. Conceituao do

horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar no futuro.
(OLIVEIRA: 1996, p.288).
Oportunidades: foras ambientais, incontrolveis pela empresa, que podem

favorecer a sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perduram (OLIVEIRA: 1996, p.288).
Planejamento Estratgico: metodologia gerencial que permite estabelecer a

direo a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interao com o
ambiente(OLIVEIRA: 1996, p.288).
Pontos Fortes: vantagens estruturais controlveis pela empresa e que a

favorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente (OLIVEIRA: 1996,
p.289).
Pontos Fracos: desvantagens estruturais controlveis pela empresa que a

desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente. (OLIVEIRA:
1996, p.289).
Vantagem Competitiva: Fator que possibilita empresa posicionar-se frente

da concorrncia no mercado em que atua.
115
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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120
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G09F003/010. BR. n.MU7201273-0.8 ago. 92, 2 jan. 94. [online] Disponvel
em http://www.bdt.org.br/bdt/inpi/WebInteface.INPI94+READC+995.
Arquivo capturado em 8 de junho de 1998.
Arquivo: Informaes Estratgicas - Verso 08_02_99 Final

Impresso em 29/4/2010 - 21:49:41
124

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INFORMAES ESTRATGICAS

Estudo de Caso Aplicado ECT

Roberto Campos da Rocha Miranda

Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.

ROBERTO CAMPOS DA ROCHA MIRANDA

Dissertao apresentada como requisito parcial

Prof. Dr. SUZANA PINHEIRO MACHADO MUELLER

Braslia, maro de 1999.

Profa. Dra. Suzana Pinheiro Machado Mueller - Presidente

Prof. Dr. Antnio Lisboa de Carvalho Miranda - Membro

Prof. Dr. Jaime Robredo Membro

Prof. Dr. Emir Suaiden - Suplente

No desenvolvimento deste trabalho de pesquisa, muitos foram os que

Deus, pela fora, coragem e luz para enfrentar os desafios e superar as

Elisete e Rafael Miranda, minha esposa e filho, pelos momentos de carinho e

Meus pais, por estarem torcendo e vibrando por meu sucesso;

Profa. Dra. Suzana Mueller, minha orientadora, pela ateno desvelada,

Egydio Bianchi e Mozart Gomes Ferraz que atuaram como Secretrio de

Alberto de Mello Mattos, chefe da Assessoria de Planejamento Estratgico e

Diretoria da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, que me liberou

Professores e funcionrios do Departamento de Cincia da Informao e

Alice Guedes Almeida, Claudio Pereira de Queiroz, rcole da Fonseca

Francisco Nascimento, Maria Socorro Reis, Raimunda Ferreira, Maria de

Neide Cristina de Souza e Ana Valria Molina, respectivamente, bibliotecria

Almira Almeida, Gisele Pereira e demais colegas do Centro de Informao

Claudete Ruas, pelo incentivo e orientao quanto aos aspectos da pesquisa

Maria Borges Tavares do Gabinete da Presidncia da ECT, pelo incansvel

Helena Arajo, Judithe Ruas, Hdina Arajo, Marilusa Borges, Gisele

Jos Mario Melo Gotelipe e Dary Salmoria que se prontificaram a participar

Maria Nazareth Almeida de Moraes que gentilmente se prontificou a fazer a

Colegas da turma de ps-graduandos de 1997 do Departamento de

A todos, enfim, que direta ou indiretamente contriburam para a realizao

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................................... XI

10. SUGESTES E RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS .................................. 95

GLOSSRIO ............................................................................................................................. 114

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................... 116

APNDICE Banco de Aes Estratgicas da ECT (Menus de Navegao e Relatrios)

Tabela 1 Tabela de Variveis, Indicadores e Classificao das Variveis ................................ 5

Figura 1 Processo de Gerao do Conhecimento segundo Takeuchi..................................... 16

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Este trabalho apresenta concluses sobre estudo realizado na Empresa

Study focused the Brazilian Post Office (Empresa Brasileira de Correios

A presente pesquisa teve sua origem em problema prtico enfrentado

A partir da constatao de sua viabilidade como tema de pesquisa

Em um primeiro momento, sero enfocados os referenciais tericos nos

Na seqncia, os instrumentos e a forma de desenvolvimento do

Finalmente, apresentamos a anlise dos resultados da pesquisa

Concluindo, elencamos sugestes de aprofundamento do tema,

2.1. CARACTERIZAO DO PROBLEMA

O foco do problema desta pesquisa relaciona-se com a necessidade de

2.1.1. Problema Geral

Quais os tipos de informao estratgica que tendem a influenciar na

2.1.2. Problemas Especficos

1. Quais os tipos de ao estratgica implementados pela ECT de maior

5. Qual o comportamento dos tipos de ao estratgica e dos tipos de

A pesquisa abrange o estudo de informaes estratgicas que

2.2.1. Hiptese Bsica

Considerando ser a ECT uma empresa pblica, vinculada ao Ministrio

2.2.2. Hipteses Secundrias

1. As aes estratgicas do tipo foco tendem a ser as mais freqentemente

4. H relao entre o tipo e caracterstica da informao estratgica. As

2.3.1. Variveis e Indicadores