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todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente acadmicos o de investigacin.
____________________________
GABRIELA SOFA JCOME RODRGUEZ
C.C: 1723664411
4
PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PARA LA EMPRESA CCFL
ACOUTING SERVICES CIA LTDA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
elaborado por la estudiante JCOME RODRGUEZ GABRIELA SOFA, de la Carrera
contabilidad y auditora, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central
del Ecuador, APRUEBO, en consideracin que el trabajo de titulacin rene los
requisitos y mritos necesarios en el campo metodolgico y epistemolgico, para ser
sometido al jurado examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de
titulacin determinado por la Universidad Central del Ecuador.
____________________________
JULIO CSAR MALDONADO CALERO
C.C: 1707035117
juliomaldonado1990@hotmail.com
5
CERTIFICACIN
6
DEDICATORIA
7
aguante, y en este largo camino estuvieron
apoyndome siempre.
AGRADECIMIENTOS
8
A los docentes de la Universidad Central Del
Ecuador Facultad De Administracin quienes nos
ofrecieron sus conocimientos y su enseanza sin
lmite, a aquellos docentes que se convirtieron en
amigos gracias a sus concejos nos guiaron a
convertirnos en profesionales.
DERECHOS DE AUTOR...........................................................................................................iii
CERTIFICACIN........................................................................................................................v
DEDICATORIA..........................................................................................................................vi
AGRADECIMIENTOS.............................................................................................................vii
CONTENIDO...........................................................................................................................viii
LISTA DE TABLAS.....................................................................................................................x
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................xii
9
RESUMEN...............................................................................................................................xiv
ABSTRACT...............................................................................................................................xv
INTRODUCCIN.......................................................................................................................1
1. ASPECTOS GENERALES..................................................................................................2
1.1. Antecedentes...................................................................................................................2
1.3. Organigrama..................................................................................................................18
2.2. Macroambiente..............................................................................................................20
2.3. Microambiente...............................................................................................................27
2.7. FODA............................................................................................................................53
3. MARCO TERICO...........................................................................................................56
3.2. Planificacin..................................................................................................................68
3.3. Organizacin..................................................................................................................72
3.5. Control...........................................................................................................................80
10
3.9. ndices financieros.........................................................................................................92
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................132
Conclusiones............................................................................................................................132
Recomendaciones.....................................................................................................................133
BIBLIOGRAFA......................................................................................................................134
LISTA DE TABLAS
11
N Tabla Pg.
12
Tabla 28 Liderazgo.....................................................................................................................46
Tabla 29 Necesidad de control....................................................................................................47
Tabla 30 Quejas de clientes........................................................................................................48
Tabla 31 Presupuestos................................................................................................................49
Tabla 32 Mantenimiento de equipos tecnolgicos......................................................................49
Tabla 33 Gestin administrativa y financiera.............................................................................50
Tabla 34 Cuadro de estados financieros.....................................................................................85
13
LISTA DE FIGURAS
N Figura Pg.
14
Figura 17 Evaluacin del personal............................................................................................42
Figura 18 Capacitacin para el personal....................................................................................43
Figura 19 Controles del personal...............................................................................................44
Figura 20 Presentacin de informes..........................................................................................45
Figura 21 Liderazgo..................................................................................................................46
Figura 22 Necesidad de control.................................................................................................47
Figura 23 Quejas de clientes......................................................................................................48
Figura 24 Presupuestos..............................................................................................................49
Figura 25 Mantenimiento de equipos tecnolgicos...................................................................50
Figura 26 Gestin administrativa y financiera...........................................................................51
Figura 27 Modelo de mejor continua.........................................................................................58
Figura 28 Herramientas para la mejora continua.......................................................................60
Figura 29 Diagrama de causa y efecto.......................................................................................62
Figura 30 Estratificacin...........................................................................................................63
Figura 31 Histograma................................................................................................................63
Figura 32 Diagrama de Pareto...................................................................................................64
Figura 33 Grfico de control.....................................................................................................65
Figura 34 Organigrama propuesto CCFLECUADOR Ca.Ltda.................................................95
Figura 35 Organigrama funcional propuesto.............................................................................96
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PROPUESTA DE UN SISTEMA CONTINUO DE MEJORAS DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PARA LA EMPRESA CCFL ACOUTING
SERVICES CIA LTDA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
RESUMEN
Este trabajo se realiz con mira a ser una herramienta de administracin y gua para la
empresa CCFLECUADOR CIA LTDA, con el propsito de mejorar el proceso de
16
ofertar y brindar los servicios contables y auditoria externa, prestando servicios tanto a
nivel local como nacional y con este estudio se pretende optimizar los recursos de la
empresa en todo sentido, debido a que el principal problema observado es la aplicacin
de un sistema de control interno de tipo informal es decir que las operaciones que se
desarrolla en el rea de administracin y financiera, no son manejados a travs de la
aplicacin de manuales y otras especificaciones que contribuyan a un mejor
rendimiento.Este estudio contempla el anlisis y aplicacin de la propuesta de un
sistema continuo de mejoras de proceso administrativos-financieros, involucrando una
revisin de cada procedimiento tanto administrativo como financiero que tiene la
empresa CCFLECUADOR CIA LTDA, demostrando que no existe una estructura
organizativa definida, adems la empresa necesita de una planificacin anual y
estratgica. Con la investigacin se plantea las deficiencias y las posibles alternativas a
la problemtica planteada
17
ABSTRACT
This work has been made with the idea of becoming an administration tool and a guide
for the enterprise CCFLECUADOR CIA LTDA, in order to improve the offer process
and provide accounting and external auditing services, locally and nationally. The
intention of this research is to optimize the resources of the enterprise in all senses, due
to the main problem observed, that is the application of a system of informal internal
control; that means that the operations that are developed in the administrative and
financial area, are not controlled through the application of manuals or other
specifications that contribute to a better performance.This study considers the analysis
and application of a proposal for a continuous system that improve the administrative
and financial processes. Involving a review of each administrative and financial process
of the enterprise CCFLECUADOR CIA LTDA, This has showed that a defined
organizational structure does not exist and the enterprise needs an annual strategic
planning. With this research, the deficiencies are exposed and possible alternatives are
proposed to the problem.
18
INTRODUCCIN
1
de la empresa y logrando de esta manera un mejor desarrollo de las actividades de cada
persona con el fin de beneficias a la empresa.
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes
La empresa posee una nmina de alrededor de veintin personas las mismas que se
encuentran divididas en las tres reas, al ser un personal todava considerado pequeo se
puede observar que los mismos estn involucrados en la funcionalidad de cada
departamento y cubrir de esta manera cualquier necesidad que el cliente requiera o que
las circunstancias lo indiquen.
Consultora
Fases de la consultora
Dentro de la consultora en general se puede observar algunas fases o guas las cuales
permiten conocer.
Parte inicial
Anlisis y sntesis
Examen detallado del problema.
Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Planear la aplicacin de medidas
Aplicacin (implementar)
Contribuir a la aplicacin
Propuesta de ajustes
Capacitacin
Terminacin
Evaluacin
Informe final
Establecer Compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
4
Tipos de Empresas Consultoras
Dentro de la normativa que rige a las empresas de compaa limitada se encuentran los
siguientes organismos:
5
Es evidente la eficiencia de la institucin pues se a enfocada al mejoramiento de la
gestin institucional que lleva, y no al incremento de reformas tributarias. A logrado
utilizar herramientas tanto humanas como tecnolgicas las mismas que son evidentes
pues el personal que labora ah est capacitado para la atencin al cliente. Mientras que
en el rea tecnolgica observamos las mejoras de programas que constituyen el DIMM
formularios y de anexos, de los cuales en los ltimos meses se realizaron
actualizaciones para la consolidacin de la informacin de los contribuyentes.
El lema o slogan que la institucin utiliza es Hacerle bien al pas! Con la finalidad de
que las personas tengan una mejor cultura tributaria evitando la evasin de tributos y
dejando atrs las malas prcticas tributarias que era algo comn.
6
El gobierno central es el encargado de recaudar y gastar los impuestos nacionales
(impuesto a la renta, impuesto al consumo, impuestos especficos, impuestos a los
activos).
La funcin del gasto de los impuestos nacionales, se realiza a travs del Presupuesto
General del Estado, por intermedio del Ministerio de Economa y Finanzas. La funcin
de recaudacin de los impuestos nacionales, distribuidos a travs del Presupuesto, son
administrados por el Servicio de Rentas Internas (SRI).
Esta ley se aplica en la empresa puesto que se debe cumplir con el pago de los
impuestos establecidos por el Estado Ecuatoriano por lo que es de gran importancia el
conocimiento de la misma ya que en sta se determinan los porcentajes
correspondientes a cada impuesto (IVA, Renta) y las respectivas retenciones, de tal
manera que se evite tener problemas con el Servicio de Rentas Internas y evitar el gasto
de dinero. (Ley Orgnica de Rgimen Tributario, 2014)
7
d) Declaracin de Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta: Se debe
realizar mensualmente en el Formulario 103, aun cuando no se hubiesen
efectuado retenciones durante uno o varios perodos mensuales.
La empresa tiene que cumplir sus obligaciones puntualmente con el SRI, como:
formulario 104 impuestos, formulario 103 de la renta y anexos, todo esto es
responsabilidad de la empresa y se encuentra detallado en prrafos anteriormente con la
finalidad de que sta no incumpla con los requisitos establecidos por la Ley.
Superintendencia de Compaas
8
Figura 4 Superintendencia de Compaas
Fuente: www.supercias.gob.ec/portal
En 1967 se crea la institucin, una vez aprobados los artculos constitucionales para la
creacin de la superintendencia de compaas, fue aprobado el proyecto de ley segn
registro N 0.059 el 1 de junio de l967 y que fue publicada y promulgada en el Registro
Oficial N. 140 de junio del mismo ao. (Superintendencia de Compaas, 2015)
Municipio de Quito
9
Figura 5 Municipio de Quito
Fuente: www.quito.gob.ec
Patente
Permiso de funcionamiento
Patente Municipal.- Este tiempo de tributo es aplicado para las personas naturales o jurdicas
que realizan algn actividad de tipo comercial dentro de la ciudad de Quito. Se puede observar
tres tipos de patentes:
A la empresa CCFL, se aplica lo que es el tercer tipo porque en el pas se tiene un tiempo
laborando. Para poder declarar el 1.5 x 1000 se tiene que obtener la siguiente informacin:
10
Figura 6 Ministerio de Relaciones Laborales
Fuente: www.ministeriodetrabajo.gob.ec
El ministerio de relaciones laborales es el ente encargado de velar por los derechos de los
trabajadores y de que en las empresas exista un buen ambiente laboral dentro de la empresa.
Para el desarrollo de las actividades dentro del rea de trabajo. (Ministerio del Trabajo, 2015)
Esta encargado de proteger al trabajador en los mbitos fiscos y mentales en el desarrollo de sus
actividades realizadas en el horario y lugar de trabajo.
Valores Institucionales
Integridad:
Calidez
Solidaridad
Colaboracin
Efectividad
Respeto
Responsabilidad
Lealtad
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Figura 7 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Fuente: www.iess.gob.ec, 2015
12
El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema nacional de seguridad social y,
como tal, su organizacin y funcionamiento se fundamentan en los principios de
solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y
suficiencia. Son sujetos obligados a solicitar la proteccin del Seguro General
Obligatorio, en calidad de afiliados, todas las personas que perciben ingresos por la
ejecucin de una obra o la prestacin de un servicio fsico o intelectual, con relacin
laboral o sin ella. El Seguro General Obligatorio proteger a sus afiliados obligados
contra las contingencias que afecten su capacidad de trabajo y la obtencin de un
ingreso acorde con su actividad habitual. La empresa aplica la Ley de Seguro Social
para proteger a los empleados que laboran en la misma, y gozar de beneficios de
atencin mdica, crditos, jubilacin, pensiones en caso de muerte, pensin por
discapacidad entre otros, para seguridad personal.
13
1.1.3. Base legal
La empresa CCFL inicia con un capital de 400 dlares que fue integrado de la siguiente manera:
14
abstinencias se sumarn a la mayora. Las resoluciones de la junta son obligatorias para
todos los socios, inclusive para los nos asistentes o los que votaran en contra.
SRI
Con el servicio de rentas internas se observa que se tienen las siguientes obligaciones:
15
Ante este organismo se tiene la obligacin de afiliar a los trabajadores, y de presentar
las diversas modificaciones que se realicen en el tiempo que se encuentre laborando
para la empresa los avisos que se realizan son los siguientes.
Aviso de entrada
Aviso de variaciones por extras
Avisos de modificacin de sueldo
Aviso de modificacin de cargo
Aviso de descuento de das
Aviso de salida
Dentro de las obligaciones que se tiene con el instituto ecuatoriano de seguridad social
tambin encontramos el siguiente reglamento.
Art 2.- Son sujetas obligatorias a solicitar la proteccin de seguro general obligatorio,
en calidad de afiliados, todas las personas que perciben un ingreso por la ejecucin de
una obra, prestacin de servicio fsico o intelectual, con relacin laboral o sin ella, en
particular:
Art 3.- El seguro proteger a sus afiliados contra las contingencias que afecten su
capacidad de trabajo y la obtencin de un ingreso acorde a su actividad habitual en caso
de:
Enfermedad.
Maternidad.
Registro de trabajo.
16
Vejez, muerte e invalidez que incluya discapacidad.
Cesanta. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
Superintendencia de compaas.
1.2.1. Visin
1.2.2. Misin
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Calidad
Lealtad
Profesionalismo
Honestidad
Honradez
Responsabilidad
Eficiencia
Respeto (CCFL Accounting Services, 2015)
1.2.4. Objetivos
1.3. Organigrama
Vertical
Horizontal
Mixto
18
La empresa CCFL utiliza un organigrama de sentido vertical el cual a su vez presenta
una lnea de comunicacin de manera descendente.
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En toda organizacin es fundamental estudiar, analizar y comprender la posicin
histrica y su incidencia en el presente, tanto de su situacin externa como interna. Es
decir, las oportunidades y amenazas estn vinculadas con el micro y el macro ambiente,
mientras las fortalezas y debilidades se vinculan con los agentes internos de la
organizacin. Este resultado del anlisis interno y externo se resume en FODA.
2.2. Macroambiente
El estudio de los factores externos est divido en macro ambientes y micro ambiente.
Es decir, todas las empresas estn expuestas a factores como el ambiente poltico,
econmico, social, tecnolgico y hasta ambiental. (Chaquilla, 2013)
El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una
economa en un perodo determinado. Adems, es un indicador representativo que
ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la produccin de bienes y servicios de
cada pas. Este indicador refleja la competitividad de las empresas. En el ao 2010 el
Producto Internos Bruto (PIB) tiene un incremento, pero a partir del ao 2012, ha ido
decreciendo hasta llegar el 1%, que pertenece al ao 2015. En la siguiente tabla se
puede apreciar cmo va cambiando este porcentaje:
20
Producto Interno Bruto
Aos: 2011 2015
201 201 201 201 201 201
Indicadores
0 1 2 3 4 5
Tasa de variacin del PIB a 3,53 7,79 5,14 4,60 3,40 1,00
precio constante % % % % % %
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2015
b) Inflacin
21
A continuacin se presenta la inflacin del ao 2014 y 2015.
Inflacin Anual
Diciembre-31-2015 3.38 %
Diciembre-31-2014 3.67 %
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2015
Anlisis.- La tasa de inflacin para el ao 2014 fue de 3,67%, mientras para el ao 2015
era 3,38%. Si bien la tasa de inflacin se ha reducido de un ao a otro, segn las
estadsticas del Banco Central del Ecuador.
Los efectos que produce una inflacin es que se pierde el poder adquisitivo del dinero,
en otras palabras, se pierde el valor nominal de la unidad monetaria, en ese caso no se
puede comprar la cantidad de equipos de computacin, impresoras, tintas para
impresoras y servicios de mantenimiento, que se compraba con el mismo monto
monetario, y para los que realizan los depsitos que reciben una tasa fija de inters de
los depsitos pierden poder adquisitivo de los ingresos por intereses, adems de
enfrentar una crisis econmica, dficits comerciales, malestar social, etc. Uno de los
impactos significativos fue el proceso de dolarizacin que se efectu para contrarrestar
la inflacin (la dolarizacin tambin se dio por la cada del sistema financiero nacional y
por la crisis econmica).
%
2015
Nombre 2014 Monto Variaci
Monto
n
22
Consultora Contable 51.900,00 54.288,00 5%
Consultora Legal 19.722,00 20.880,00 6%
Consultora Tributaria 32.178,00 33.408,00 4%
108.576,0
Total 103.800,00
0
Fuente: CCFLECUADOR Ca. Ltda. 2015
La tasa de inters activa son las que aplican las instituciones financieras al momento de
otorgar crditos a personas naturales y jurdicas. Es decir, el monto de intereses
resultante representar la ganancia en las operaciones crediticias.
Tasa activa
Dic-13 Dic-14 Jun-15
8,17% 8,19% 8,70%
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2015
Tasa de inters
% Tiempo Valor 2014 2015 %
Institucin
Inter meses
financiera
s
Banco del 12,50 24 57.000, 7.125,0 7.410,0 4,00
Pichincha % 00 0 0 %
Banco del 11% 24 24.000, 2.640,0 2.760.1 4,55
23
Pacfico 00 0 2 %
Fuente: CCFLECUADOR Cia Ltda. 2015
La tasa pasiva es la que paga las instituciones financieras por los depsitos que realizan
las personas naturales como jurdicas. Y el monto de intereses resultante que pague
presentar una prdida.
La empresa cuenta con ingresos por intereses con el Banco del Pichincha. Con la
cantidad de $254.678,90 anuales en la entidad financiera; recibi por concepto de
inters del 2% anual con un valor de $5.093,58 para el 2014 y $5.602,94 para el 2015.
Para CCFLECUADOR esta variable es una oportunidad.
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2.2.2. Aspecto poltico y legal
a) Reformas tributarias
Para los accionistas de la empresa, esta resolucin es una ventaja porque aumentar el
monto de las utilidades. En otras palabras, dejar de pagar menos al Estado. Por ejemplo
en el ao 2013, pag $9.800,00, mientras que para el 2015 lleg a declarar $ 4.320,00.
Es decir menos el 45% frente al ao 2014. Uno de los objetivos de esta medida es
incentivar para las inversiones para mejorar la gestin. Esta variable representa una
oportunidad.
b) Reformas laborales
Art. 15.- En todo contrato de plazo indefinido, cuando se celebre por primera vez,
podr sealarse un tiempo de prueba, de duracin mxima de noventa das.
nicamente para el caso de los contratos de servicio domstico o trabajo
remunerado del hogar, el perodo de prueba ser de hasta quince das. No podr
establecerse ms de un perodo de prueba para el trabajador, sea cual sea la
modalidad de contratacin. Durante el perodo de prueba, cualquiera de las partes lo
puede dar por terminado libremente. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2013)
25
La empresa cuenta con un total de 24 trabajadores a inicios del 2015 y todos los
contratos de los colaboradores son a plazo indefinido, esto quiere decir que todos tiene
un tiempo mayor a tres meses que es el tiempo de prueba y mayor a un ao que se
convierte a contrato indefinido. Esta variable es una amenaza, porque las condiciones
del negocio limitan contratar profesionales con experiencia.
a) Equipamiento tecnolgico
26
El aspecto tecnolgico es una variable a considerar para el anlisis situacional de la
organizacin. Una entidad educativa debe aprovechar el acceso al internet para
proyectar herramientas tecnolgicas para aspectos personales y empresariales.
La mayora de empresas optan por sistemas en lnea los mismo que permiten que
estando en cualquier lugar del mundo puedan acceder a la informacin de la empresa
esta es una de las ventajas que presta el sistema PAC debido a que posee IP internas y
externas. Tambin las empresas de telecomunicacin estn en el mejoramiento del
servicio del internet tanto en planes personales como en planes corporativos la mayora
ya est optando por lo que es la fibra ptica la misma que ofrece mayor velocidad en la
banda de internet. Esta variable es una oportunidad
2.3. Microambiente
2.3.1. Clientes
27
financiera, administrativa y servicios legales y tributarios para cumplir con los
requerimientos de los diferentes organismos de control. Los clientes son considerados
como un factor indispensable a nivel empresarial. As, se fomenta el inters de este
importante grupo clientes que confan en los servicios que oferta la organizacin.
Tabla 12 Clientes
2.3.2. Proveedores
Los proveedores dentro de la empresa tienen un rol importante. Es por esta razn es
necesario negociar a largo plazo; es decir que, se escucharan cada una de las
recomendaciones y de cmo se debe ofrecer un mejor servicio a los clientes potenciales
de acuerdo al tiempo de entrega. Los proveedores forman parte del sistema de servicio,
es por esto se garantiza costos, calidad, y entrega de servicios profesionales, materiales
28
de oficina, equipos computacionales en los tiempos establecidos. Los principales
proveedores son los siguientes:
Los proveedores potenciales son Proveedatos con 23,06%, Carrillo Vasconez VI con un
16,04%, Corporacin Numen S con el 10,67% y otros proveedores representan el
33,99%. La empresa est diversificando los proveedores y no depende de clientes
potenciales. Es una oportunidad.
2.3.3. Competencia
Por otro lado, existen empresas en el mercado que entran a competir con precios bajos y
como resultado de esto merman los mrgenes de utilidades lo cual afectara a la
empresa. El anlisis de este factor permite conocer la competencia directa de la empresa
CCFLECUADOR Cia Ltda.
29
Tabla 14 Competencia
30
Tabla 15 Matriz externa
31
Valor
0,0 Sin importancia
1,0 Muy importante
Clasificacin del factor externo clave
4 Oportunidad Alta Amenaza Alta
3 Arriba del promedio
2 Nivel promedio
1 Oportunidad Baja Amenaza Baja
Valor Ponderado
4 Ms alto posible
La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en el
sector. Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y
reduce al mnimo los factores potenciales de las amenazas externas.
2,5 Promedio
1 Ms bajo posible
La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.
De acuerdo al anlisis de la matriz externa hay un 53% aproximado de amenazas y un 47% de oportunidades. Esto quiere decir, que la
empresa debe utilizar estrategias muy eficientes para mejorar la situacin actual. La ponderacin es de 3.04 en valores absolutos y est por
encima del promedio industrial que es 2,5.
32
2.4.1. Anlisis interno
a) Planificacin
33
Pregunta N 1 La estructura organizativa se encuentra debidamente establecida?
Estructura Organizativa
No aplica; 4%
No; 40%
S ; 56%
S No No aplica
El 56% de las personas encuestadas afirman que si existe una estructura organizativa, es
decir, la empresa cuenta con organigramas bsicos establecidos, aunque estos no son
conocidos por todos los integrantes de la organizacin, ni comunicados por los
miembros de la empresa, por lo cual se considera como una debilidad.
34
Pregunta N 2 La empresa cuenta con polticas para la venta y adquisicin de
servicios contables y financieros?
No; 24%
S; 72%
S No No aplica
El 72% afirma que la empresa si cuenta con polticas para la venta y compra de
materiales, mientras que el 24% asegura que no cuentan con las mismas, en s esta
variable indica que el negocio si dispone de polticas establecidas para ofertar servicios
y estn comunicadas con todo el personal; por lo tanto es una fortaleza.
35
Pregunta N 3 La empresa cuenta con objetivos, metas y estrategias previamente
establecidas?
No; 32%
S ; 60%
S No No aplica
El 60% de los empleados afirma que conoce los objetivos, metas y estrategias, mientras
que el 32% no conoce de la existencia de dichos elementos; y, el 8% desconoce y no
responde sobre la pregunta; este antecedente se lo define como debilidad.
36
Pregunta N 4 Se comunica a personal de la misin, visin y valores bajo los
cuales funciona el negocio?
El 44% del personal cree que la misin, visin y valores si son comunicados a todos los
involucrados en la empresa, mientras que el 52% no conoce de la existencia de estos
elementos, da lugar a deficiencias en el desarrollo de las actividades y cumplimiento de
objetivos; por lo que se establece como una debilidad.
37
Pregunta N 5 Se planifica para el desarrolla de las actividades?
Planificacin De Actividade s
No aplica; 4%
No; 32%
S ; 64%
S No No aplica
El 64% cree que si se realiza una planificacin para el desarrollo de las actividades, mientras
que un 4% afirma que desconoce y el 32% no conoce, si existe una planificacin; sin embargo
al ser un proceso primordial es relevante que todos los miembros de la organizacin conozcan y
participen de esta etapa; por lo tanto es una fortaleza.
38
Pregunta N 6 La empresa cuenta con una manual de procedimientos?
S ; 48%
No; 44%
S No No aplica
El 44% del personal encuestado afirma que la empresa no cuenta con un manual de
procedimientos, mientras que el 8% menciona que no conoce de la existencia de ello;
razn por la cual al ser un instrumento gua para el correcto desarrollo de las
actividades, el no contar con este se define como debilidad.
b) Organizacin
39
En esta etapa lo que se busca es fijar los puestos, funciones autoridad y responsabilidad
de cada uno de los miembros de la organizacin, para evitar duplicidad en las funciones
y prdida de tiempo; as como, disear y/o revisar los tipos de organigramas y
estructuras establecidas; todo esto regulado por medio de un manual que debe ser de
cocimiento de todos los miembros de la empresa. En el caso de C, se fij el desarrollo
de una encuesta para conocer el estado actual de la empresa en cuanto a este elemento.
Orientada a las personas que conforman la empresa, para recabar informacin real de su
situacin, a continuacin se describe las preguntas mencionadas:
Delimitacin De Re sponsabilidade s
No aplica; 4%
S; 40%
No; 56%
S No No aplica
40
factores anteriores son importantes para el correcto funcionamiento del negocio, por lo
que su desconocimiento lo ubica como una debilidad.
No; 24%
S ; 72%
El 72% cree que si se establece la seleccin del personal de acuerdo con su capacidad
tcnica, profesional, honestidad y legalidad, mientras que el 24% no conoce si existe
esta seleccin; y el 4% afirma que desconoce; al ser la seleccin, un elemento clave para
el correcto funcionamiento de las actividades del negocio, se lo define como fortaleza.
41
Pregunta N 3 Se evala al personal peridicamente?
Evaluacin De l Pe rsonal
No aplica; 8%
No; 20%
S ; 72%
S No No aplica
El 20% cree que no existe una evaluacin al personal, mientras que el 72% afirma que
si existe y es peridica; el efecto de esta variable consiste en que al no existir evaluacin
provoque retrasos y mala atencin a los clientes por no dar seguimiento a las funciones
que realiza cada trabajador , pero al existir se estable como fortaleza.
42
Pregunta N 4 Existe un programa de capacitacin para el personal de la
empresa?
S; 48%
No; 40%
S No No aplica
El 48% afirman que existe un programa de capacitacin, mientras que el otro 40%
afirma que no conoce, por lo que es considerado como una fortaleza.
43
Pregunta N 5 Se han establecido adecuados controles que permitan verificar la
asistencia y permanencia en el lugar de trabajo, de empleados de la empresa?
Control De l Pe rsonal
No aplica; 4%
No; 28%
S ; 68%
S No No aplica
El 28% cree que no existe controles que permitan verificar las actividades realizadas por
los empleados, el 68% afirma que si y el otro 4% afirma que desconoce, a fin de
optimizar recursos y ser eficientes y efectivos, es obligatorio efectuar controles en este
aspecto, por tal motivo lo consideramos como debilidad.
c) Direccin
44
La direccin se define como La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la
motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. (Franklin,
2011)
Esta etapa establece y define el tipo de autoridad que se maneja en la empresa, la forma
en que se lidera y motiva al personal, para fijar un adecuado ambiente de trabajo, as
como el flujo de informacin que debe circular sin restricciones dentro de toda la
empresa y para todos los miembros de la organizacin. En el caso de CCFLECUADOR,
se fij el desarrollo de una encuesta para conocer el estado actual de la empresa en
cuanto a este elemento.
S; 44%
No; 32%
S No No aplica
45
Figura 20 Presentacin de informes
El 44% afirma que siempre que se presenta informes y estados financieros a la gerencia
y tan solo el 24% tienes dudas al responder esta pregunta, por lo que se define como
fortaleza.
Tabla 28 Liderazgo
Liderazgo
S ituacional; 24%
Autoritario; 36%
Democrtico; 40%
Figura 21 Liderazgo
d) Control
46
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
(Chiavenato, 2011, pg. 25)
Nivel De Control
Espordico; 4%
Autocontrol; 16%
Permanente; 80%
47
algo definido es importante efectuar un anlisis para conocer el tipo de control que se
est llevando en la empresa, por lo cual es considerado como debilidad.
Atencion Al Cliente
Nunca; 4%
S iempre; 72%
El 72% de los encuestados asegura que siempre se analizan y atienden las quejas de los
clientes, en lo que es posible, mientras que un 24% asegura que casi siempre se atiende
las quejas y un 4% que nunca; al ser los clientes primordiales para el xito del negocio,
es importante que se analice esta variable, por lo que se considera como debilidad.
48
Pregunta N 3 Se realizan presupuestos?
Tabla 31 Presupuestos
Presupuestos
No; 24%
S ; 76%
S No No aplica
Figura 24 Presupuestos
El 24% afirma que no se establecen presupuestos; pero el 76% afirman que si realiza
presupuestos; por tal razn lo definimos como fortaleza.
49
Mantenimiento de equipos
No se re aliz a; 8%
De m orado; 32%
50
Gestin Administrativa y Financiera
No Aplica; 4%
No; 28%
S i; 68%
Si No No Aplica
51
2.6. Matriz Interna
Factores internos claves
Fortalezas Valor Clasificacin Valor ponderado
F1 Existen polticas de ventas y para compra de materiales. 0 3 0,18
Existe planificacin para el desarrollo de las actividades dentro
F2 0 1 0,05
de la empresa.
Seleccin del personal de la empresa en base a criterios de
F3 0 2 0,16
capacidad tcnica, profesional, honestidad y legalidad.
F4 Evaluacin peridica del personal. 0 2 0,08
F5 La empresa cuenta con programas de capacitacin. 0 3 0,21
La empresa presenta informes y estados financieros a la gerencia
F6 0 3 0,09
para la toma de decisiones.
Se ejerce liderazgo democrtico por parte de losl jefes de la
F7 0 3 0,18
empresa.
F8 La empresa desarrolla presupuestos. 0 2 0,08
F9 El mantenimiento tecnolgico en la empresa es oportuno. 0 2 0,06
La gestin administrativa y financiera es peridica en la
F10 0 2 0,08
empresa.
Debe ser el 60% 1 1,17
Debilidades Valor Clasificacin Valor ponderado
Escaso conocimiento de la estructura organizacional de la
D1 0 2 0,12
empresa.
D2 La misin, visin, objetivos y estrategias no son conocidos. 0 2 0,1
La misin, visin y valores bajo los cuales funciona la empresa
D3 0 3 0,21
no son bien comunicados.
Existe un manual de procedimiento para la empresa que es poco
D4 0 3 0,24
conocido.
Las responsabilidades no se encuentran bien establecidas ni
D5 0 4 0,28
delimitadas.
Inadecuado controles que verifican la asistencia y la
D6 permanencia en el lugar de trabajo de los empleados de la 0 4 0,2
empresa.
El personal requiere de control permanente en las actividades
D7 0 4 0,16
que realizan.
La empresa no atiende en su totalidad todas las quejas de sus
D8 0 3 0,12
clientes.
La empresa no dispone de indicadores para medir las actividades
D9 0 3 0,12
de la empresa
Debe ser el 40% 1 1,55
Total 1 2,72
52
2.7. FODA
Lo podemos utilizar como una herramienta que nos permite realizar un anlisis desde la
perspectiva interna con una proyectividad, es decir, podemos evaluar nuestro
desempeo interno lo que nos dar el impulso necesario para el logro de nuestros
objetivos dando as una mejor imagen externa hacia nuestros clientes y nuestra
competencia.
Oportunidades: son factores que proviene del sector externo y que resultan
positivo para las empresas para lo cual deber realizar el respectivo anlisis.
Amenazas: son factores que proviene del sector externo y que se deber realizar
un anlisis respectivo para poder identificarlos y tratar de eliminarlos debido a
que perjudican a las empresas.
53
Mediante una esmerada evaluacin debe reducirse la lista de factores a aquellos ms
importantes para la empresa y su estrategia, para luego ordenarlos de acuerdo con su
grado de relevancia. (Gmez, 2011, pg. 101)
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
54
Aumento de la tasa pasiva en las instituciones financieras incrementar los
ingresos por intereses
Leyes tributarias favorecen a incrementar la utilidad (IR)
Existe una diversificacin de clientes personas naturales y jurdicas
Personas relacionadas con el negocio y con las plataformas tecnolgicas
Existe personal calificado en reas contables y tributarias
Compromiso de los proveedores con la empresa.
Amenazas
3. MARCO TERICO
Para (Aguilar, 2010) La mejora continua hace referencia a que nada puede considerarse
como un proceso terminando o mejorado en forma definitiva, as por ejemplo la vida es
un proceso dinmico en constante evolucin, criterio que se aplica tanto a personas
como organizaciones y sus actividades.
55
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual
identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta ms retadora. (pg. 3)
56
Enfoque de sistema para la gestin.- Gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuir a la eficacia y eficiencia en la consecucin de los
objetivos de la organizacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.- Para crear valor til
en los clientes de la organizacin es necesario que est tenga una relacin
beneficiosa con sus proveedores. (Federacin Espaola de Municipios y
provincias, 2003)
57
Las fases son:
58
Establecimiento de la propuesta de mejora.- Ejecuta el plan de mejora, a la vez
que realiza evaluaciones continuas analizando las causas de variacin, para
posteriormente tomar medidas correctivas y preventivas.
Herramientas que se pueden utilizar: Anlisis de problemas en potencia,
rediseo de procesos, plan de mejora.
59
Identificar y registro.- Identifica la oportunidad de mejora en forma concreta y
sin ambigedades o la situacin de no conformidad real (problema).
Tcnica: Lluvias de ideas.
Hacer, contiene:
60
3.1.4. Tcnicas utilizadas
61
Figura 30 Estratificacin
Fuente: www.rubenapaza.com/2013/08/metodologia-mejora-continua.html., 2013.
Figura 31 Histograma
Fuente: www.aiteco.com/histograma/. 2015.
62
Grfico de Pareto.- Es una diagrama de barras que permite jerarquizar los
factores que intervienen en una situacin objeto de estudio, de mayor a menor.
63
Figura 33 Grfico de control
Fuente: spcgroup.com.mx/grafica-de-control/, 2013.
3.2.1. Introduccin
64
Segn lo observado por cada uno de los fundadores o padres de la administracin su
proceso se rige en cuatro etapas que son las siguientes:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Ejecucin
4. Control
1) Fase Mecnica
2) Fase Dinmica
Qu se va hace?
Cmo se va a hacer?
Dentro de esta fase se encuentra lo que es la direccin o ejecucin y control, las mismas
que estn relacionadas con lo que es la ejecucin de las tareas y el control de stas,
65
delegadas o procesadas en las etapas anteriores, adems en esta fase se permite
comparar los resultados de ejercicios preliminares.
b. Control.-Por ltimo tenemos el control el cual permite medir los resultados tanto
de ejercicios anteriores como en el presente, con el fin de saber que avance se
tuvo o si se cumpli con lo esperado para mejorar y formular a su vez nuevos
planes o estrategias.
1) Planificacin
2) Organizacin
3) Ejecucin o Direccin
4) Control
3.2. Planificacin
3.2.1. Definicin
Es la primera funcin administrativa que sirve como base para las dems funciones, por
ende, antes de ejecutar cualquier funcin administrativa primero se deber fijar cuales
son los objetivos y medios necesarios para realizarlos. La panificacin comprende un
66
ordenamiento racional de los recursos, despus de objetivos precisos, e implica una
formulacin y ejecucin en sntesis armnica.
Estipula con anticipacin cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe
hacerse para alcanzarlos, es un modelo terico que busca condiciones relacionadas para
que la empresa y sus departamentos se organicen y comiencen a establecer y detallar
planes necesarios para cumplir de la mejor manera posible los objetivos establecidos. Es
decir con la planificacin se determinan los objetivos, hasta dnde se pretende llegar,
qu debe hacerse, cmo, cundo y en qu orden deber hacerse.
3.2.2. Importancia
3.2.3. Principios
Los principios de la planeacin son cinco que sirven como guas para ser utilizadas en la
accin administrativa, siendo los siguientes:
67
Objetividad y cuantificacin.- Este principio establece la necesidad de utilizar
datos objetivos como: la estadstica, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, clculos probabilsticos, etc.
Flexibilidad.- Se debe establecer mrgenes de desarrollo que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin.
Unidad.- Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias.- Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo,
ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen
los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar las estrategias y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.
3.2.4. Propsitos
3.2.5. Investigacin
68
3.2.6. Procedimientos
69
menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a
los objetivos de largo plazo de la compaa.
6) Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de
cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el
administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7) Formulacin de planes derivados: Pocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
3.3. Organizacin
3.3.1. Definicin
70
La organizacin responde las preguntas:
3.3.2. Importancia
3.3.3. Principios
71
Tramo de control.-Este principio se refiere al nmero de puestos, unidades o
departamentos que pueden ser supervisados por una persona.
72
Autoridad y responsabilidad.- La autoridad y la responsabilidad deben ser
directamente proporcionales por lo que a mayor autoridad mayor
responsabilidad y viceversa.
Divisin de puestos: Para poder dividir los puestos dentro de una empresa es necesario
tomar en cuenta lo siguiente:
Jerarquizacin.- Disponer de las funciones del grupo social por orden de rango
grado o importancia, la jerarqua implica la definicin de la estructura de la
empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionan
entre s.
Son herramientas bsicas para llevar a cabo una organizacin racional, son consideradas
como inapelables y trascendentales durante el proceso organizacin, se las aplica de
acuerdo a la necesidad de cada grupo social.
3.4.1. Definicin
Es el talento de actuar sobres las personas para que las mismas ayuden en las metas de
la entidad de manera conjunta. Incluye motivar, dirigir a los empleados a realizar las
labores esenciales. (Chiliquinga, 2013)
Esta fase tiene como finalidad estudiar a detalle los elementos, medios a ejecutar, de
manera eficiente y eficaz; los objetivos y planes delegados debern estar acorde a las
funciones estructuradas durante la fase de la organizacin, por medio del factor humano
responsable de los resultados preestablecidos. La direccin es el nivel jerrquico
superior de la organizacin, con funciones definidas en trminos de autoridad y
responsable, sin embargo la direccin de las empresas todos los das se encuentran
frente a circunstancias diferentes, y pese a ello debern mantener el rumbo.
74
Cerebral.- Porque razona econmica y socialmente las causas y los efectos de las
diversas posibles alternativas y decide de manera objetiva, calculando los
registros y consecuencias de cada accin.
Creativa.- Propone soluciones innovadoras que le dan a la organizacin
elementos diferentes o nicos que atraen a los usuarios.
Sintetizadora.- Conceptualiza situaciones complejas e intangibles, definiendo en
pocas palabras lo que sucede y porque sucede.
Entusiasta.- El director debe estar convencido, e incluso apasionado por los
proyectos, para que motive y contagie a todos los miembros de la organizacin,
para atraerlos, no empujarlos hacia los objetivos.
Liderazgo.- Ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus
actividades para que alcancen las metas.
3.4.2. Importancia
3.4.3. Principios
75
Impersonalidad de mando.-Se refiere a que la autoridad y ejecucin de mando,
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
Se conocen como medios de la direccin a los factores clave de que se valen los
responsables de la alta direccin, los cuales son:
Toma de decisiones.
Comunicacin.
Estilo de direccin y liderazgo.
Motivacin.
Son importantes las decisiones que tome el gerente frente a una o ms alternativas, por
lo tanto, cuando la organizacin est bien diseada las decisiones tomadas sealan los
76
cursos de accin en procedimientos, programas, o normas. Sin embargo, hay muchas
circunstancias no previstas que requieren la atencin y direccin de los directivos para
incrementar la informacin y la calidad de decisin, ya que a mayor informacin, mejor
decisin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a
los gerentes, aunque es obvio se han creado numerosos tcnicas fundamentales en base
a herramientas y a la investigacin de operaciones. Los problemas tienen diversas
formas de solucin a cada forma de solucin se le denomina alternativa, la que deber
ser aprobada con sus pros y contras, la alta direccin deber ser imaginativa, no
renunciar ante los problemas.
3.4.6. Comunicacin
Si los tres elementos anteriores estn correctamente utilizados por los directivos, ser
ms fcil ejercer su influencia en los colaboradores, generando el elemento fundamental
de liderazgo, ser capaces de que voluntariamente los colaboradores se conviertan en
seguidores convencidos.
77
3.4.8. Elementos del liderazgo
3.4.9. Motivacin
3.5. Control
3.5.1. Definicin
78
Es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen los estndares
para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y
mejorar continuamente el desempeo de la empresa. (Mnch, 2010, pg. 125)
3.5.2. Importancia
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se enlacen los
planes exitosamente.
Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que puede originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin, y
consecuentemente en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
79
3.5.3. Principios
80
Medicin de resultados: En esta etapa se sustenta en los sistemas de
informacin, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con
unidades de medida apropiada y fluida.
81
3.7. Procesos contables
Conocido tambin como ciclo contable formado por una serie de pasos o el orden que
sigue la informacin contable desde la transaccin hasta la presentacin de estados
financieros, tambin representan las operaciones y transacciones que registra la
contabilidad en un perodo normalmente del ao calendario o ejercicio econmico,
desde la apertura de libros hasta elaboracin y presentacin de los estados financieros.
Documentos fuente.
82
y la liquidez empresarial, conocer el origen y caractersticas de los recursos, para
estimar la capacidad financiera de crecimiento.
Los estados financieros no son exactos ni las cifras que se presentan no son definitivas,
pero si proporciona ideas claras de la situacin actual de la empresa.
Empresa El AMANECER
Estado de Resultados-$
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 20XX
Ingresos operacionales
Servicios prestados xxx
(-) Gastos operacionales de administracin (xxx)
Sueldos xxx
Beneficios xxx
Servicios Bsicos xxx
(-) Gastos operacionales de ventas xxx
Publicidad xxx
=Utilidad operacional (o prdida) xxx
Otros ingresos y gastos xxx
Arriendos ganados xxx
Prdidas ocasionales (xxx)
=Utilidad del ejercicio
Gerente Contador
Fuente en: (Zapata Pedro, 2011)
83
Empresa El AMANECER
Estado de Situacin Financiera
del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 20XX
Activo
Activo Corriente xxx
Efectivo y equivalentes xxx
Inventarios xxx
Activo No corriente
Fijo o propiedad, planta y equipo
Muebles de oficina xxx
Depreciacin acumulada (xxx)
Otros activos xxx
Inversiones financieras L/P xxx
Total Activo xxx
Pasivo
Pasivo Corriente xxx
Cuentas por pagar xxx
IEES por pagar xxx
Pasivo No Corriente
Largo Plazo xxx
Hipotecas por pagar xxx
Patrimonio
Capital social xxx
Utilidad del ejercicio xxx
Total pasivo + patrimonio xxx
Gerente Contador
Fuente en:( Zapata Pedro, 2011)
84
tambin tengan voluntad para estudiar la informacin con razonable diligencia.
Sin embargo, la dificultad para entenderla no permite que se omita si es
informacin relevante. (Mantilla, 2013)
Nos permite analizar la informacin con mayor facilidad, porque al utilizar el mismo
idioma en cualquier lugar.
Permite confiar en los valores presentados en los estados financieros puesto que los
valores que se encuentran detallados de manera que no posee ningn error.
Se permite establecer una misma base comparable despus de cada periodo para poder
establecer en ciertos casos diferencias.
3.8.2. Clasificacin de los estados financieros
85
1. Estado de Resultados.- Es una herramienta de gestin que ayuda a tener una
mejor visin de los resultados obtenidos.
Utilidad sobre flujo (EBITDA).- Mide las ganancias o utilidad que obtiene la
empresa, sin tomar en cuenta gastos financieros, impuestos y otros gastos
contables.
Utilidad neta. Ganancia o prdida que la empresa obtiene despus de los gastos
operativos. (Castro, 2015)
86
2. Estado de Situacin Financiera.- Documento contable que presenta los activos,
pasivos, y patrimonio de una entidad en una fecha especfica, al final del periodo
sobre el que se informa. (IASB International Financial Reporting Standars,
2013)
Segn (IASB International Financial Reporting Standars, 2013), los componentes del
Estado de Situacin Financiera.- se compone de los siguientes datos:
87
Pasivos por impuestos diferidos.
Provisiones
Participaciones no controladas, presentadas dentro del patrimonio de forma
separada al patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora.
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora.
a. El resultado integral total del periodo, mostrando de forma separada los aportes
totales atribuibles a los propietarios de la controladora y a las participaciones no
controladoras.
b. Para cada componente de patrimonio, los efectos de la aplicacin retroactiva o la
reexpresion retroactiva reconocidos segn la seccin 10 Polticas Contables,
Estimaciones y Errores.
c. Para cada componente del patrimonio, una conciliacin entre los importes en
libros, al comienzo y al final del periodo, revelando por separado los cambios
procedentes de el:
88
4. Estado de Flujo del Efectivo.-
Segn, (Zapata P. , 2011), los flujos de caja deben presentar la informacin siguiente:
3.9.1. Definicin
Los ndices financieros se emplean para presentar el vnculo que hay entre las diversas
cuentas de los estados financieros, y ayudan a detallar la rentabilidad, solvencia,
eficiencia y liquidez operativa de una entidad. (Universidad Autnoma del Estado de
Hidalgo, 2012)
89
El anlisis financiero es una tcnica de la administracin financiera que estudia,
evidencia, comprueba y entrega indicadores relacionados con las cifras de los estados
financieros, a fin de determinar la posicin financiera y los resultados de una o ms
fechas de uno o varios perodos. El anlisis e interpretacin de los balances de la
empresa, son muy importantes para la administracin a fin de saber la realidad
econmica y de resultados de uno o ms perodos, cuyo propsito es el identificar la
marcha del negocio para detener errores, desfalcos, y poder aprovechar las ventajas en
funcin de la gestin reflejada en los estados financieros.
Rotacin de activos totales.- Esta razn indica las veces que la empresa ha
utilizado su activo para generar ventas.
90
Rentabilidad sobre el patrimonio.-Este es un ndice de valor en el mercado que
indica el rendimiento obtenido durante el perodo en relacin al patrimonio de la
empresa.
Los procedimientos que se desarrollen en la empresa nos ayuda a dar cierto tratamiento
no solo a los documentos contables sino tambin a los documentos legales, en base a
esta perspectiva persona se procede a realizar la investigacin detallando a continuacin
los procedimientos que se deberan ejecutar.
91
4.2. Propuesta administrativa
92
4.2.1. Organigrama estructural
93
4.2.2. Organigrama funcional
94
4.2.3. Manual de funciones y responsabilidades
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Gerente
Reporta a: Junta de socios
Supervisa a: Jefes administrativos y operativos
Objetivo del puesto
Administrar y tomar decisiones gerenciales para generar rentabilidad sustentada en la
empresa
Funciones
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa, Finanzas
o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Gerente Administrativo Financiero
Reporta a: Gerente
95
Contador Jefe de recursos humanos Jefe de compras
Supervisa a:
Tesorero
Objetivo del puesto
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa, Finanzas
o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Gerente de comercializacin
Reporta a: Gerente
Supervisa a: Vendedores
Objetivo del puesto
Proyectar niveles de ventas de productos y servicios contables y auditorios en la empresa
aplicando herramientas de mercadeo y marketing.
Funciones
96
Planificar el nivel de ventas para los productos, servicios contables y auditoras.
Alinearse a las polticas de las reas de consultora de servicios contables y auditorios.
Plantear objetivos y metas de ventas de servicios contables y auditoria
Pronosticar el nmero en unidades y montos por las ventas de servicios contables y
auditorios.
Aplicar herramientas de marketing para las personas que se dedican a las ventas de
servicios contables y auditorios.
Supervisar las actividades que desarrollan da a da de los vendedores
Administrar directamente al cliente con herramientas de CRM
Capacitar y motivar a los vendedores de la empresa
Fijar comisiones de ventas para los vendedores de servicios contables y auditora
Reclutar y seleccionar personas para formar un equipo de trabajo para las ventas de
productos y servicios contables.
Fijar precios de los servicios contables y auditorios utilizando el mtodo de fijacin de
costos.
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa, Finanzas
o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Contador
Reporta a: Jefe administrativo financiero
Supervisa a: Asistente contable
Objetivo del puesto
Registrar ingresos y egresos en un sistema contable para generar informes contables para
tomar decisiones empresariales.
Funciones
97
Registrar los ingresos y egresos en el sistema contable
Registrar las actividades contables que se realiza en el rea contable
Aplicar arqueos de caja diariamente
Realizar conciliaciones bancarias
Almacenar documentos de respaldos contales y auditorias.
Emitir reportes contables para el pago de proveedores
Emitir reportes para el pago de proveedores y de las cuentas por cobrar
Presentar informes para la toma de decisiones financieras.
Elaborar los estados financieros de la empresa.
Procesar, codificar y contabilizar los diferentes ingresos y egresos de adquisiciones de
activos fijos.
Registrar las facturas de las ventas de servicios contables
Elaborar comprobantes de ingreso y de salida.
Elaborar cheques para el pago de empleados, proveedores y servicios
Revisar y aplicar las normas aceptadas de contabilidad
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa, Finanzas
o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
Cdigo
Responsabilidades y 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda. :
funciones
Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Jefe de compras
Reporta a: Jefe administrativo financiero
98
Supervisa a: Ninguna
Objetivo del puesto
Identificar y negociar las compras o adquisiciones de equipos, materiales y
servicios para que la empresa opere adecuadamente.
Funciones
Identificar proveedores de servicios contables y auditoria
Verificar los requisitos que requiere los proveedores para vender a la empresa
Elaborar las rdenes de compras
Elaborar el presupuestos de compras segn las necesidades de la empresa
Organizar y tramitar las rdenes de compra
Verificar las solicitudes de crdito que ofertan los proveedores.
Revisar los formularios de solicitud de precios de servicios, equipos y materiales
que requiere la empresa.
Participar en procesos de licitacin para la adquisicin de servicios contables.
Coordinar con el encargado de bodega para realizar compras de acuerdo a la
rotacin de inventarios.
Emitir una comunicacin anticipada de los requerimientos que requiere cada
departamento
Emitir notificaciones de compra al rea contable
Respaldar documentos de adquisiciones realizadas por tiempo y montos.
Revisar que las facturas coincida con el orden de compras.
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa,
Finanzas o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
CCFLECUADOR Cdigo: 01
Manual de funciones
Ca.Ltda. Fecha: 01/11/2015
99
Disear escala salarial segn experiencia, educacin y capacidad para tomar decisiones
Formular indicadores de gestin para medir el aprendizaje de los empleados en tecnologa e
innovacin
Supervisar y controlar las actividades del personal de acuerdo a las descripciones, perfiles
de cargo y expedientes de personal con la finalidad de cumplir con las normas.
Realizar el plan anual de deteccin de necesidades de formacin, con el fin de mantener al
personal con niveles de competencia
Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo
Planificar el presupuesto de costos y gastos para cumplir con sueldos del personal
Verificar y notificar las condiciones de trabajo en mal estado de acuerdo a las normas de
seguridad ocupacional.
Presentar normativas internas para el cumplimiento del horario de trabajo
Realizar una administracin de inventario de nmina
Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo de competencias en el personal
Planificacin del proceso de seleccin de personal anualmente
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Talento Humano
Economa, Finanzas o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
100
4.2.4. Plan anual de operaciones
No Duracin Recursos Resultados
. Iniciativa estratgica Actividad Responsable Presupuesto E F M A M J J A S O N D esperados
Disear, comunicar y
jerarquizar los niveles Reunin de los responsables
de autoridad en la de las reas directivas y
estructura operativas
organizacional
Objetivo Identificar los niveles de Equipo de trabajo, Diseo y
autoridad existentes Coordinador de Equipo de comunicacin de
1
Identificacin y Talento US$ 1.000 computacin, los organigramas y
comunicacin de los suministros de oficina niveles jerrquicos
niveles de autoridad en
Delegar y comunicar a los
100% para que las
empleados
empleados se integre en
un periodo de tres
mese
Alinear a todas las Informacin para la
Identificar las autoridades y
reas de la organizacin tomar de decisiones
responsables de los
para obtener
departamentos
informacin
Equipo de trabajo,
Objetivo Analizar los
objetivos Coordinador de
Equipo de
2 Coordinar e integrar los generales de la organizacin Talento y otras US$ 1.700
computacin,
objetivos y metas de la versus las reas reas
suministros de oficina
organizacin en un
Comunicar sobre las
100% a los
experiencias de mejora en el
involucrados en lapso
bienestar educativo
de 4 meses
3 Disear un manual de Levantar informacin de las Coordinador de Equipo de trabajo,
procedimientos actividades administrativas y Talento y otras Equipo de
administrativos y financiera reas computacin,
financieros suministros de oficina
101
Objetivo
Asignar
responsabilidades y
describir cargos en un
US$ 1.200
100% de acuerdo a los Desarrollar un manual de
niveles de funciones
jerarquizacin en un Manual de
lapso de 6 meses procedimientos
Disear un manual de
procedimientos, hojas Equipo de trabajo,
de control y polticas Equipo de
administrativas y computacin,
contables suministros de
Objetivo oficina.
Coordinadora
Disear un manual de Hojas de control y polticas
4 Administrativa US$ 1.300
procedimientos para contables y financieros
Y Jefes de rea
mejorar las
competencias internas y
externas en al menos
80% de los
involucrados en lapso
de 12 meses
102
4.3. Propuesta financiera
Objetivo
103
Establecer un adecuado control interno en el uso del fondo de caja chica, utilizado solo
para cubrir gastos menores.
Responsables
104
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Caja Chica
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
105
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas
acciones y actividades referentes a la seleccin del personal en la institucin
Alcance. Este procedimiento inicia identificando la necesidad de la asignacin de
caja chica y finaliza con la solicitud de reposicin de caja chica
Actividades: Procedimientos de caja chica
Actividades Responsable
Solicitar asignacin de caja chica Responsable Caja chica
Revisar la solicitud Contador
Analizar la solicitud Gerente
Aceptar la asignacin Gerente
Autorizar la asignacin de fondos Gerente
Asignar los fondos y registra el asiento Contador
Recibir la asignacin y administrarlo Responsable Caja chica
Entregar fondos de acuerdo al requerimiento Responsable Caja chica
Solicitar reposicin de caja chica Responsable Caja chica
Fin del procedimiento
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Solicitud de reposicin de caja chica
Fecha:
Ing.
Gerente
Presente.-
106
De mi consideracin:
Atentamente,
Contador
Objetivo:
Personal responsable:
108
109
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Conciliacin Bancaria
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas
acciones y actividades de conciliacin bancaria
Alcance. Este procedimiento inicia identificando la necesidad de obtener informes
de conciliacin bancaria y finaliza con la entrega del informe
Actividades: Procedimientos de caja chica
Actividades Responsable
Solicitar informes de conciliacin bancaria Contador
Solicitar los estados de cuenta Auxiliar contable
Recibir el estado de cuenta Auxiliar contable
Realizar la conciliacin bancaria Auxiliar contable
Imprimir el reporte de la cuenta de bancos Auxiliar contable
Colocar marcas de verificacin Auxiliar contable
Comparar el reporte de la cuenta bancos Auxiliar contable chica
Verificar que el saldo de la cuenta bancos Auxiliar contable
Realizar los clculos correspondientes Auxiliar contable
Cuadrar el saldo bancos disminuir las notas de
Auxiliar contable
dbito y aumentar las notas de crdito.
Registrar los ajustes realizados Auxiliar contable
Enviar informes de conciliacin bancaria Auxiliar contable
Recibir los informes de conciliacin bancaria Contador
Fin del procedimiento
Documento de control
110
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Conciliacin bancaria
Valor en libros: $ $
N Registrado en libros
(+) Notas de crdito no registrados
(-) Notas de dbito no registrados
Saldo conciliado
Saldo en estado de cuenta
Deferencia
Observaciones:___________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________
Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles que posee la empresa sobre
terceras personas, originados por ventas de servicios contables y auditoria a crdito, que
111
continuamente pueden sern cobrados. Una eficaz recuperacin de cartera permitir a la
empresa cumplir a tiempo con el pago de sus obligaciones. (Zapata P. , 2011, pg. 47)
Objetivo
El objetivo que deben tener las cuentas por cobrar dentro de CCFLECUADOR
Ca.Ltda.es controlar desde la creacin del crdito que esta cuenta sea cancelada en el
plazo respectivo.
Responsables
Polticas
112
113
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Cuentas por cobrar
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas
acciones y actividades de cuentas por cobrar
Alcance. Este procedimiento inicia realizando un calendario de cobro y enviar una
notificacin a los cliente
Actividades: Procedimientos cuentas por pagar
Actividades Responsable
Realizar el calendario de cobro segn fechas de pago Contador
Revisar los documentos soporte que avalen el cobro Contador
Registrar el cobro verificando el valor cobrado Contador
Existen clientes que no han pagado? Contador
Generar reporte de cartera vencida Jefe financiero
Enviar notificacin a los clientes Tesorero
Referenciar la firma del cliente que recibi la
Tesorero
notificacin
Recibir la respuesta del cliente Tesorero
El cliente cancelo en el plazo establecido? Tesorero
Se archiva el expediente y se toma otra decisin Jefe financiero
Enviar una notificacin judicial en ltima instancia. Contador
Fin del procedimiento
114
Documentos de control
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Registro de las cuentas por cobrar
Valor
Telfono de Valor Valor
N Nombres Apellidos Direccin N Factura Adeudad
Contacto Total Cancelado
o
1
2
3
4
Fuente CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Interpretacin
115
Este documento de control permitir a la empresa darle el seguimiento adecuado a cada una de la cuentas por cobrar, ya que el encargado debe
estar pendiente de las fechas de vencimiento con la finalidad de identificar las cuentas que tengan un plazo de vencimiento ms corto para
proceder a enviar una notificacin al cliente y este proceda al pago respectivo.
116
4.3.4. Cuentas por pagar
Las cuentas por pagar son deudas contradas por la empresa como resultado de una
compra de bienes o servicios, las cuales sern canceladas a fecha futura. Un adecuado
control y manejo de las deudas y fechas de vencimiento que permitir tener a la
compaa una buena situacin crediticia y evitar un desmedido endeudamiento.
Objetivo
Evaluar y registrar las cuentas que se relacionan con obligaciones a terceros, de tal
forma que los estados financieros se elaboren con informacin correcta.
Responsables
Los responsables para las actividades de cuentas por pagar es el jefe administrativo y
financiero, jefe de compras, contador e bodeguero.
Polticas
117
118
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Cuentas por pagar
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas acciones y
actividades de cuentas por pagar
Alcance. Este procedimiento inicia realiza un calendario de pago y enviar una notificacin a los
proveedores
Actividades: Procedimientos cuentas por pagar
Actividades Responsable
Emitir reportes de existencias de materiales que se requiere en
Bodeguero
bodega
Realizar reportes de bodegas Bodeguero
Enviar de reportes Bodeguero
Analizar los reportes de bodega Jefe de compras
Identificar proveedores y solicitar proformas Jefe de compras
Desarrollar rdenes de compra Jefe de compras o
Realizar la compra Jefe de compras
Revisa el reporte de los valores pendientes de pago Jefe de compras
Realizar el reporte de las cuentas que se van a cancelar Jefe de compras
Reporte de la cuenta por pagar Jefe de compras
Revisar las cuentas por pagar Asistente contable
Revisa el reporte Asistente contable
Existe observaciones? Asistente contable
Reportar los pagos a realizar Asistente contable
Revisa y verifica los documentos Gerente General
Existe observaciones? Gerente General
Autorizar los pagos y enva a tesorera para la entrega al
Gerente General
proveedor.
Firma cheques para pago al proveedor Gerente General
Realizar el pago al proveedor Asistente contable
Entregar los pagos a los proveedores y hace firmar y sellar los
Asistente contable
documentos de pago
Asientos contables Asistente contable
Recibe la compra y registra en el inventario Jefe financiero
Archivar la documentacin Jefe de compras
Fin del procedimiento
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Registro de las cuentas por pagar
Caractersticas de la adquisicin
N Proveedor Direccin Telfono N Producto Servicio Valor
de Factur Adeudado
119
Contacto a
1
2
3
4
5
Objetivo
Responsables
Polticas
120
121
Manual de procedimientos
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Emisin de informes y estados financieros
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas acciones y
actividades para el desarrollo de informes y estados financieros.
Alcance. Este procedimiento inicia con la solicitud de estados financieros y finaliza con la entrega
de los mismos.
Actividades: Procedimientos de informes y estados financieros
Actividades Responsable
Solicitar estados/ informes financieros al departamento de
Gerente General
contabilidad.
Realizar la solicitud de corte de la informacin Asistente contable
Revisa que la informacin receptada est correcta Contador
Decidir si es correcta la informacin Contador
Solicitar el reporte de ambigedad de saldos de cuentas
Contador
pendientes de cobro
Realizar los anexos solicitados Asistente contable
Entregar anexos, reportes de los estados financieros Asistente contable
Verificar que las cifras del reporte coincidan con la informacin
Contador
registrada en el sistema contable;
Decidir si es correcta la informacin de los anexos Contador
Generar 2 copias de los estados financieros y/o reportes Contador
Recibir los estados los para revisin, anlisis y aprobacin. Gerente Financiero
Aprobar estados financieros Gerente Financiero
Archivar la copia de los estados y o reportes financieros y
Asistente contable
anexos
Recibir los estados /reportes financiero Gerente General
Fin del procedimiento
Documentos de control
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Emisin de informes y estados financieros
122
Balance de comprobacin y saldos
Cliente Fecha.
Periodo
Movimientos Saldo
Cuenta Auxiliar Detalle
Debito Crdito Deudor Acreedor
05/05/2015
06/05/2015
07/05/2015
08/05/2015
09/05/2015
Objetivo
Responsables
Polticas
Evaluar el personal
Disear programas de capacitacin
Medir el bienestar de las personas en los diferentes campos de necesidades
bsicas
Disear modelos estrategias de reclutamiento y seleccin de personal
Desarrollar un manual de descripcin de cargos
Revisar la remuneracin salarial de los empleados
Medir la rotacin del personal
123
124
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Administracin Procedimiento: Contratacin del personal
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 004
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas acciones y
actividades para la contratacin del personal.
Alcance. Este procedimiento inicia con la comunicacin de vacantes y contratacin del
personal
Actividades: Procedimientos de contratacin del personal
Actividades Responsable
Comunicar las vacantes disponibles Jefe de rea
Presentar solicitud de contratacin Jefe de rea
Bsqueda interna del personal Jefe de recursos humanos
Existe perfil personal? Jefe de recursos humanos
Finalizar con el procesos Jefe de recursos humanos
Publicar convocatoria Jefe de recursos humanos
Recepcin de carpetas Jefe de recursos humanos
Entrevista preliminar Jefe de recursos humanos
Seleccin de carpetas Jefe de recursos humanos
Entrevista de empleo Jefe de recursos humanos
Seleccin del personal? Jefe de recursos humanos
Entrevista de seleccin Jefe de recursos humanos
Decisin? Gerente General
Comunicar el resultado Jefe de recursos humanos
Contratacin Jefe de recursos humanos
Fin del procedimiento
125
Registro de compra por proveedores
Control proveedores= 100
Total compras a proveedores
Ventas a crditos
Ventas a crdito= 100
Total ventas
Objetivos: Fortalecer las polticas y estrategias para aumentar los ingresos de las ventas
a crdito
Nombre
N del Detalle Calculo del Indicador Estndar Fuente
indicador
Definir las polticas,
Ventas a Ventas y
1 estrategias de las ventas 30%
crdito Facturacin
a crdito
Objetivo.- Estimar los das que se tarda de ingresar la informacin al sistema contable
126
Calculo del
N Nombre del indicador Detalle Estndar Fuente
Indicador
Estimar el tiempo que se
Registro de Cont
tarda en ingresar la
2 transacciones para el 100% abili
informacin al sistema
sistema contable dad
contable
Facturas canceladas
Cuentas por pagar= 100
Total facturas
Objetivo.- Estimar los montos que se debe pagar a los proveedores internos y externos
de acuerdo a las polticas fijadas o propuestos
Recursos recaudados
Monto de recaudacin=
Recursos para recaudar
9.317,66
Montos= =44
21.331,91
Ventas a crdito
Rotacinde cartera=
Cuentas por cobrar
214.776 .35
Rotacinde cartera= =10 veces
21.331,91
La cartera o el crdito que otorga la empresa a sus clientes rotan 10 veces en el ao.
127
Periodo de cobro:
360
Periodo de cobro=
Rotacinde cartera
360
Rotacinde cartera= =36 das
10
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
128
Conclusiones
Recomendaciones
129
2. El jefe administrar debe fijar objetivos, misin, visin y valores corporativos que
ayuden a que los empleados y directivos se comprometan con la empresa.
4. Los directivos deben fijar reuniones con los jefes departamentales y empleados
para obtener ideas y aportaciones para proponer una planificacin anual y
estratgica con el respectivo costo y asignacin de responsabilidad.
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