See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/293401733

Reduccin y Control de Inventarios

Chapter March 2014

CITATIONS READS

0 312

4 authors, including:

Ivan Perez Olguin

Universidad Autnoma de Ciudad Jurez
38 PUBLICATIONS 1 CITATION

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Ivan Perez Olguin on 08 February 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file. All in-text references underlined in blue are added to the original document
and are linked to publications on ResearchGate, letting you access and read them immediately.
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

REDUCCIN Y CONTROL DE INVENTARIOS

Ing. Leonardo Daniel Prez Martnez1, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun2,
M.C. Consuelo Catalina Fernndez Gaxiola3 e Ing. Javier Zepeda Miranda4
1
Continental Guadalajara Services Mxico S.A. de C.V.
Luis Bleriot # 6720, Parque Industrial Panamericano
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico, C.P. 32695.
2,3,4
Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez
Avenida Universidad Tecnolgica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico, C.P. 32695.

Resumen: En este documento se presentan las actividades y las herramientas utilizadas con el objetivo de reducir y
controlar los niveles de inventario en la lnea de produccin 6R80 de la empresa Continental, ubicada en Ciudad Jurez,
Chihuahua, Mxico; el enfoque utilizado para lograr los objetivos fue el anlisis de los procesos que conforman el sistema
productivo de sus estaciones de trabajo, para eliminar actividades que no agregaran valor al producto y reducir los
desperdicios. Asimismo se presentan resultados que muestran una disminucin de los costos de inventario de materiales
cargados en el sistema SAP, siendo esta disminucin de $30,470.95 dlares durante el perodo comprendido del 4 de junio
del 2012 al 2 de agosto del 2012. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada industrial, requerida para la
culminacin de los estudios de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de Ciudad
Jurez.

Palabras clave: Control de inventarios, reduccin de niveles de inventario, reduccin de desperdicios, reduccin de costos.

1. INTRODUCCIN

La reduccin y control de inventarios en la lnea 6R80 es un proyecto que tiene como meta el atacar todas aquellas
problemticas relacionadas con el control del inventario que presenta la lnea y que afectan su desempeo. Para lograr una
entera satisfaccin del cliente y atender de forma adecuada las necesidades de la lnea de produccin, es necesario apoyarse
de metodologas de mejoramiento que ayuden a reducir y/o eliminar todos los desperdicios y todas aquellas actividades que
no agregan valor al producto. La meta o el objetivo de toda empresa es maximizar sus ganancias, donde las ganancias son la
diferencia del precio del producto menos el costo de manufactura del mismo, y para poder maximizar ganancias hay que
eliminar todos aquellos elementos del proceso productivo que sean considerados desperdicio; Ohno (1995) realiza una
clasificacin de los 7 tipos de desperdicios, los cuales son listados a continuacin:
1. Desperdicio por sobreproduccin.
2. Desperdicio por inventario.
3. Desperdicio por reparaciones o por rechazo de productos defectuosos.
4. Desperdicio de movimientos.
5. Desperdicio de procesamiento.
6. Desperdicio de espera.
7. Desperdicio de transporte.
Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y del impacto negativo que estos tienen para la empresa, as
como convencer plenamente a los directivos y al personal, acerca de la necesidad de identificar y destruir los generadores
de los desperdicios, es una meta prioritaria. Sin un firme convencimiento y un claro entendimiento de la situacin as como
de los riesgos existentes para la organizacin, para los directivos, los empleados y los clientes, no es posible establecer y
salir victoriosos en esa lucha (Muoz, 2009). El luchar contra los desperdicios implica que a travs de la mejora continua se
deben de cumplir todas las metas establecidas por la empresa, menos defectos, mayores niveles de productividad, menores
costos, mejores niveles de satisfaccin de los clientes, as como menores tiempos de entrega.
En el caso de Continental, la fuente de toda la problemtica en el control de los niveles de inventario radica en la falta
de organizacin, as como el desinters del personal, ya que el personal no actualiza de manera adecuada el material en los

38
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

sistemas de administracin de los inventarios; por tanto el sistema automatizado de pedidos de materiales basado en SAP,
resulta ineficiente y poco confiable, lo que ha ocasionado faltantes de materiales y/o acumulamiento excesivo de los
mismos.

2. MARCO TERICO

La administracin de inventarios es un punto clave en el mantenimiento de la posicin competitiva de una empresa. Las
actividades correspondientes a la administracin y el control de los inventarios se relacionan con la determinacin de los
mtodos de registro, la determinacin de los puntos de rotacin, las formas de clasificacin de los materiales y el punto de
re-orden determinado. Heizer y Rende (2004) nos enfatizan que los objetivos fundamentales en la administracin de los
inventarios son:
Reducir los niveles de existencias al mnimo posible.
Asegurar la disponibilidad de las existencias en el instante en que son requeridas.
El sistema Kanban, es un sistema ampliamente implementado en las plantas japonesas, es conocido como un sistema
de arrastre. Schonberger (1987) menciona que este sistema tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues las
mquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quiz al final queden varados y no se vendan, ya que estos seran excedentes de produccin.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran:
1. Eliminacin de desperdicios.
2. Mejora continua.
3. Participacin plena del personal.
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organizacin y visibilidad
Como lo mencionan Gaither y Frazier (2000), por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes
procesos, el desarrollo de un sistema justo a tiempo en el cual los materiales llegaran en el tiempo, la cantidad requerida en
las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Para la implementacin adecuada del sistema Kanban se sigue un proceso formado por cuatro fases, las cuales son
descritas a continuacin:
Fase 1; entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2; implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para
resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3; implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los
operadores ya han visto las ventajas del sistema.
Fase 4; esta fase consiste en la revisin del sistema Kanban, los puntos de re-orden y sus niveles de inventario.
Hay (2003) seala que la implementacin del sistema Kanban ofrece una reduccin en los niveles de inventario,
reduccin en el trabajo en proceso, reduccin de tiempos cados, flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la
produccin; gestiona el rompimiento de las barreras administrativas, promueve el trabajo en equipo, mejora la calidad, evita
la sobreproduccin y minimiza los desperdicios.

3. DESCRIPCIN DEL MTODO

3.1. Costos de inventario.

Los costos de inventario constituyen uno de los ms importantes costos logsticos de muchas empresas, representando una
parte significativa de su costo total. Tradicionalmente, la modelacin y optimizacin de los inventarios en una empresa
contemplaba solo los costos internos de la misma, sin tomar en consideracin la relacin con sus suministradores. La Figura
1 presenta una grfica que describe el comportamiento de un modelo de inventario.

39
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

Figura 1. Comportamiento del modelo de inventario.

Los primeros pasos para poder realizar el proyecto de reduccin y control de inventario en la lnea de produccin
6R80, fue identificar la problemtica ms grave logrndose esto mediante un anlisis de los procesos o actividades que
involucraban al inventario, donde se encontraron:
Cargos del almacn.
Material suelto en las estaciones.
Pruebas de los analistas (donde se usa material productivo).
Scrap.
Muestras de ingeniera (piezas que son regaladas a ingeniera o al cliente).
Pallet fantasmas.
Regresos de productos del cliente interno o externo debido a la mala calidad.
Material no conformante segregado en inspeccin de entrada.
Material daado en el proceso productivo (en la lnea de produccin).

3.2. Cargos de almacn.

Esta problemtica es una de las ms importantes tratadas en este proyecto, ya que es la que implica un mayor costo para la
empresa y sobre todo para la lnea de produccin. La problemtica presente consiste en que el almacn carga material
adicional al requerido por el materialista al sistema SAP, sistema que se utiliza para ordenar los componentes a los
proveedores, esto ocasiona que el inventario se est incrementando con el paso del tiempo. Para solucionar la problemtica
se gener un control por medio de un listado del Work In Process (WIP), el cual ayuda a tener un mayor control acerca de
lo que el materialista est requiriendo al rea de almacn y de lo que est recibiendo. Este listado adems de permitir el
control de los materiales, es utilizado para cotejar los materiales descargados del sistema de inventarios, los materiales
requeridos a los proveedores por el sistema SAP y para determinar que cargos se asignaran a la lnea de produccin por
concepto de materiales utilizados.
En la Tabla 1 se muestra el formato de control del Work In Process (WIP), este formato tiene que ser llenado por el
materialista durante su turno laboral, en l se capturan datos como el nmero de parte y su descripcin, la cantidad de
material disponible en el sistema SAP (transaccin MB52), se anota adems la cantidad de material que se pide al almacn
por descripcin, el back flush, la cantidad de pallets que se dan de baja del inventario como producto terminado. Asimismo
se presentan campos que ayudan a relacionar la cantidad de materiales solicitados con la cantidad de materiales entregados,
el scrap tambin juega un papel importante en el inventario ya que el formato toma en cuenta esta informacin para
disminuirlo del Work In Process (WIP). Una vez finalizado el turno, este control es utilizado para retroalimentar la
transaccin MB52 del sistema SAP. La implementacin de esta herramienta ha sido de gran utilidad para el rea 6R80, ya
que ha propiciado un mejor control de la informacin, debido a que el sistema indica la cantidad correcta de material,
asimismo como beneficio adicional se ha obtenido que l materialista conozca la importancia de tener controlado los
materiales, esto ha hecho que su sentido de responsabilidad se incremente.

40
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

Tabla 1. Formato de Work In Process.

3.3. Material tirado en lnea y material tirado en las estaciones.

A pesar de que esta fuga de materiales es considerada, por la mayora de las personas, como insignificante; siguiendo la
filosofa Kaizen, que nos menciona que todos los desperdicios deben de ser reducidos, se decidi realizar un anlisis de la
cantidad de material no utilizado en el proceso productivo debido a cadas al suelo o por estar disperso en las estaciones de
trabajo.
Mediante una lista de cotejo fue posible observar que los componentes encontrados con mayor frecuencia en el suelo,
o en las estaciones de trabajo, eran los ms pequeos, considerados tambin como partes costosas, sin embargo al no ser
medida esta cantidad de material desperdiciado no se tena conocimiento de su impacto econmico y por tanto la empresa
no atacaba esta problemtica. La Tabla 2 presenta la cantidad de material faltante por mes referente a este rubro. Como
medida correctiva se retroaliment al personal mediante plticas referentes al respeto al material y al cuidado de sus
estaciones de trabajo, el resultado de estas plticas se ve reflejado en la Tabla 2 donde se presenta una disminucin del
material encontrado fuera de sus estantes, conforme va transcurriendo el tiempo.

Tabla 2. Material encontrado en el piso y fuera de sus contenedores en la lnea de produccin 6R80.
Nmero de Cantidad de Material Faltante Precio
Descripcin Total
Parte Mayo Junio Julio Agosto Unitario
A2C00053213 THERMISTOR 110 86 65 48 $0.548 169.332
A2C00059505 IC 150 95 86 65 $1.244 492.624
A2C32683000 MAIN CARRIER 10 8 6 9 $3.760 124.08
A2C32683200 MAIN LEAD FRAME 60 45 36 28 $4.786 808.834
A2C53011845 PPS 0 0 0 0 $7.457 0
A2C53308618 MAGNET 85 62 47 26 $1.277 280.94
A2C53308632 DMS PCB 132 96 85 54 $1.955 717.485
A2C53308633 TOSS PCB 116 84 96 56 $0.301 105.952
A2C53310777 SOLDER WIRE 0 0 0 0 $66.208 0
A2C53300502 INSERT 315 125 136 86 $0.312 206.544
A2C53300507 PIN 256 187 110 62 $0.373 229.395
A2C53334817 KOSTAL CONNECTOR 6 5 6 6 $2.762 63.526
A2C53406414 JUMPER 186 155 117 105 $1.070 602.41
A2C53406416 DMS LEADFRAME 96 89 65 42 $1.358 396.536
A2C53406417 TISS CAP 121 154 81 65 $0.103 43.363
A2C53406418 TOSS CARRIER 5 3 3 4 $0.64 9.6
A2C53408484 MAIN COVER 8 6 5 6 $1.215 30.375
A2C53409507 PCB COVER 6 7 6 2 $0.149 3.129
TOTAL 1,662 1,207 950 664 $4,284.125

41
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

Analizando la Tabla 2 se observa que se tiene una disminucion sostenida del desperdicio de material provocado por
caidas, esta disminucion fue posible solo implementando un programa de informacin, por tanto la empresa no incurrio en
ningun gasto por este concepto. Estas cantidades de piezas al ser convertidas a dinero proporcionaron un ahorro para la
empresa de $1,539.17 dlares en el mes de mayo, $1,138.28 dlares en el mes de junio, $923.28 dlares en el mes de julio
y $683.40 en el mes de agosto, lo cual result en un total acumulado de $4,284.13 dlares.

Figura 2. Material suelto en lnea de produccin o en estaciones de trabajo.

3.4. Regresos y pallet fantasmas.

El pallet fantasma se refiere a los pallets de piezas que no se dan de baja en SAP como producto terminado, lo cual
ocasiona un aumento en el nivel de inventario de la lnea, inventario que en la realidad es inexistente.

Tabla 3. Pallet fantasmas.

Pallet Fantasma
Mayo Junio Julio Agosto
Cantidad real 360 408 408 432
Pallet fantasmas 72 28 28 20
Costo de cantidad real $735,333.12 $833,377.54 $833,377.54 $882,399.74
Costo de pallet fantasma $147,066.62 $57,192.58 $57,192.58 $40,851.84

La Tabla 3 muestra la cantidad real y la cantidad de pallet fantasmas encontrados al hacer una revisin mensual del
inventario plasmado en el sistema SAP y del control Work In Process (WIP) de la lnea, asimismo se presenta la cantidad
en costos. Como se puede observar al implementar el control Work In Process (WIP) y su utilizacin para retroalimentar el
sistema SAP, permiti actualizar de la misma manera la cantidad de producto terminado generado por la lnea de
produccin, lo que result en una disminucin de la cantidad de pallets fantasmas presentes en el sistema y por consiguiente
en la correccin de los costos de inventario, que ahora son ms representativos de la realidad.

Figura 3. Grfica comparativa de pallets reales contra pallets fantasmas.

42
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

En la Figura 3 es posible observar grficamente la disminucin mensual de la diferencia de pallets reales contra los
pallets fantasmas, siendo la diferencia de $147,066.62 en el mes de mayo, $57,192.58 en el mes de junio, mantenindose el
mismo valor para el mes de julio y disminuyendo nuevamente a $40,851.84 en el mes de agosto.
La importancia de esto radica principalmente en que al conocer la cantidad real de producto terminado, presente en el
sistema, la empresa puede programar la produccin de una forma eficiente al descontar del requerimiento de produccin la
cantidad real de producto terminado existente en la planta y con esto enfocar sus recursos humanos y de equipo a
actividades que sean prioritarias.

3.5. Implementacin de Kanban.

La implementacin del Kanban fue difcil desde un inicio debido al poco inters del personal para utilizar las tarjetas; por
tanto para lograr su aceptacin, fue importante la implementacin de programas de entrenamiento, de comunicacin a los
materialistas y al personal involucrado con la produccin, acerca de las ventajas de este sistema; asimismo fue importante el
apoyo de los gerentes de las reas respectivas, quienes hicieron de esta implementacin una poltica mandatoria de sus
respectivas reas.
Para implementar esta herramienta lo primero que se hizo fue conocer bien el proceso y cules eran las actividades
principales que causaban complicaciones, o que estuvieran relacionadas con la problemtica de los inventarios altos, uno de
estos problemas fue la distancia recorrida por el materialista para abastecer la lnea de produccin.
Aunado a lo anterior la lnea tena una poltica de abastecimiento de materiales, basada no en requerir material cuando
el existente se hubiera agotado, sino que se acostumbraba requerir ms material al almacn por hora, conforme al tiempo de
recorrido del materialista, esto resultaba en una lnea sobresaturada de materia prima, ya que no consideraba paros de lnea
ocasionados por cambios de nmero de parte o por mantenimiento. Para resolver esto fue necesario implementar un sistema
de produccin basado en el sistema de arrastre y en la metodologa de justo a tiempo, de manera paralela al Kanban.
Otra de las actividades implementadas fue determinar el tiempo de ciclo de la lnea y de cada una de las estaciones de
trabajo, para ello se realiz un estudio de tiempos cronometrados, con un tamao de muestra de 10 lecturas, para obtener el
tiempo promedio, el total de las piezas producidas por hora, considerando el 85% de calificacin de la actuacin por cada
una de las estaciones de trabajo y de la lnea en su conjunto; en la Tabla 4 es posible observar algunas de las lecturas
obtenidas en el estudio de tiempos, asimismo estos datos fueron utilizados para hacer un anlisis de distribucin del
personal operativo considerando dos y tres operadores, los cuales pueden ser observados en la Figura 4 y Figura 5.

Figura 4. Distribucin de la lnea 6R80 con dos operadores.

43
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

Tabla 4. Estudio de tiempos para determinar el tiempo de operacin promedio por estacin de trabajo.

Figura 5. Distribucin de la lnea 6R80 con tres operadores.

La Figura 4 muestra la distribucin de la lnea de produccin con dos operadores as como los tiempos promedios de
operacin, esta distribucin era la que se usaba en la empresa, anterior a la implementacin de este proyecto. La Figura 5
muestra la distribucin de la lnea de produccin considerando tres operadores, la cual se realiz utilizando los tiempos
promedios de operacin obtenidos mediante el estudio de tiempos, plasmado en la Tabla 4; esta distribucin propuesta
incluy el uso de las tarjetas Kanban y el anlisis de las distancias recorridas por cada uno de los operadores. Un ejemplo de
las tarjetas Kanban utilizadas puede ser observado en la Figura 6, mostrando la Figura 7 la forma en que las tarjetas son
colocadas en la lnea de produccin.

44
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

Figura 6. Tarjeta Kanban.

Figura 7. Tarjeta Kanban colocada en la lnea de produccin 6R80.

Despus de obtener todos los tiempos de ciclo de las estaciones de trabajo de la lnea 6R80, se calcul la cantidad de
piezas tericas producidas por hora, en cada estacin, esto con la finalidad de colocar la informacin correcta en la tarjeta
Kanban. La Figura 6 presenta un ejemplo de la tarjeta utilizada en la lnea de produccin, en ella se observa el rea de
trabajo en la cual aplica la tarjeta, el nmero de parte, la descripcin, una imagen del producto, el contenedor que se utiliza
para este producto y la cantidad exacta de componentes que la lnea necesita por hora; tambin es posible observar la
cantidad de tarjetas Kanban existentes con informacin idntica, este dato es til ya que permite controlar la cantidad
mxima de material que puede ser requerido, lo cual evita que la lnea se exceda en los pedidos diarios.
El funcionamiento de las tarjetas establecido fue el siguiente: el nico personal responsable de abastecer el material en
la lnea de produccin es el materialista, l solicita el material requerido por medio del sistema SAP y es el responsable de
moverlo desde el almacn hasta la lnea de produccin; posteriormente el personal de la lnea de produccin toma el
material de las reas asignadas y lo distribuyen en las estaciones de trabajo.

4. RESULTADOS

En la Tabla 5 se despliegan los resultados obtenidos durante el perodo comprendido entre el 4 de junio del 2012 al 2 de
agosto del 2012, en ella se observa la disminucin en los registros de componentes almacenados, para diversos nmeros de
parte en la transaccin MB52 del SAP con el paso del tiempo, lo que provee una reduccin en la cantidad de dinero
presente en el inventario de $30.470.95 dlares.

45
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

Tabla 5. Cantidad de componentes en inventario en la transaccin MB52.

Esta reduccin demuestra a la empresa que este tipo de proyectos pueden ayudar a generar mejores controles para la
lneas de produccin, que permitan retroalimentar el sistema SAP de forma tal que la informacin plasmada en los sistemas
sea la correcta, con el consiguiente beneficio de que la empresa pueda tomar decisiones utilizando solamente informacin
certera y no con informacin poco confiable, mencionando una frase utilizada en el muestro de datos si basura entra al
sistema solo basura saldr.

5. CONCLUSIONES

El objetivo del proyecto presentado fue la reduccin de inventarios capturados en el sistema SAP, estos inventarios
excesivos incrementaban los costos cargados a la lnea de produccin 6R80; las tcnicas utilizadas para su reduccin se
basaron principalmente en la implementacin de un control basado en el Work In Process, control planeado para
retroalimentar los sistemas de gestin de materiales con la finalidad de que estos mostraran informacin certera. Asimismo
se realizaron balanceos de lnea para reducir los caminares presentes y se dieron platicas al personal operativo sobre la
importancia de las implementaciones efectuadas, entre las que se incluye el sistema Kanban.
El involucrar al personal fue un reto importante, ya que muchos de ellos tenan aversin al cambio, no aceptaban de
forma positiva las ventajas que este proyecto podra generar para la empresa, para lograr su aceptacin fue necesario dar
entrenamiento sobre las tcnicas implementadas y sus ventajas. Asimismo las gerencias de produccin y de materiales
jugaron un papel importante en la aceptacin final ya que proporcionaron todo su apoyo al proyecto.
Una vez implementado el proyecto y con los resultados generados la empresa planea extender la implementacin a
todas las lneas de produccin existentes.

6. REFERENCIAS

1. Schonberger, Richard J. (1987). Tcnicas Japonesas de Fabricacin. Editorial Limusa. Mxico. ISBN-10 #
9681824547 / ISBN-13 # 9789681824549.

2. Ohno, Taiichi (1995). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Editorial Productivity Press
Inc. ISBN-10 # 0915299143.

3. Gaither, Norman y Frazier, Greg (2000). Administracin de Produccin y Operaciones. Cuarta Edicin.
Editorial Soluciones Empresariales. Mxico. ISBN-10 # 9706860312 / ISBN-13 # 9789706860316.

46
 Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos 2014

4. Hay, Edward J. (2003). Justo a Tiempo: La Tcnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva. Editorial
Norma. Colombia. ISBN-10 # 9580470278 / ISBN-13 # 9789580470274.

5. Heizer, Jay y Render, Barry (2004). Principios de Administracin de Operaciones. Quinta Edicin. Editorial
Pearson Education. Mxico. ISBN-10 # 9702605253 / ISBN-13 # 9789702605256.

6. Muoz Negrn, David F. (2009).Administracin de Operaciones: Enfoque de Administracin de Procesos de

Negocios. Editorial Cengage Learning. Mxico. ISBN-10 # 9708300748 / ISBN-13 # 9789708300742.

7. Prez Martnez, Leonardo Daniel (2012). Reduccin y Control de Inventarios en Lnea 6R80. Tesis de Grado de
Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez. Mxico.

47
View publication stats