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DISEO DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS
110 Conclusin
I
Su creacin mxima es el proceso mismo de la creatividad. Su fundador, David
M.
deoKelley,
Producty sus colegas piensan
Development que el trabajo
es la empresa es un
de diseo msjuego, que lasdel
reconocida tormentas
de ideas son una ciencia y que la regla ms importante es romper las reglas
(www.
ideo.com).
mundo.
92 seccin 1 ESTRATEGIA
IDEO es un zoolgico (bella metfora para esta era del nanosegundo!). Expertos de todo el mundo
se entremezclan en ocinas que parecen ms bien el cacofnico saln de un jardn de nios que el
hogar de una de las compaas ms exitosas de Estados Unidos (y del mundo). Los escritorios estn
hasta el tope de trabajos en proceso y de los restos de atracones nocturnos de comida rpida. Los
modelos de lmparas futuristas, de aparatos de cine para efectos especiales y de analizadores de
qumica sangunea de tecnologa avanzada, en distintas etapas de desarrollo, estn regados por
doquier y son motivo de la presencia interminable de mirones. Los programas de software ms
avanzados del mundo, que funcionan en estaciones de trabajo ms avanzadas del orbe y estn
conectados en red con quin sabe quin, en qu sabe cul lugar del mundo, no cesan de zumbar las
24 horas del da.
Los clientes y otros extraos entran y salen sin gran alharaca. El parloteo no cesa. Las tormentas
de ideas, que enfrentan entre s a decenas de mentes procedentes de distintas disciplinas en su
afanosa bs- queda de ideas absurdas, son convocadas prcticamente sin previo aviso. Hay bicicletas
a lo largo de to- dos los pasillos. Todos los muros lucen premios de broma, junto con otros
impresionantes. El fondo del asunto: IDEO termina el trabajo a tiempo, dentro de presupuesto y con
una imaginacin excepcional.1
1. Las tormentas de ideas. IDEO aplica algunas reglas muy estrictas durante estas
sesiones.
a) Deje para despus los juicios de opinin, de modo que el ujo de ideas no se interrumpa.
b) Bsese en las ideas de otros, porque esto es mucho ms productivo que llevarse la gloria
por las propias.
c) Permanezca concentrado en el tema; las salidas tangentes estn prohibidas.
d) Una persona a la vez, de modo que no acalle al brillante individuo que susurra sus palabras
lentamente desde un rincn de la sala.
e) Busque la cantidad: 150 en 30-45 minutos est bien.
f) Fomente las ideas descabelladas.
g) Sea visual, por ejemplo, esboce las ideas para que otros las puedan entender.
2. Los prototipos rpidos. La idea es que resulta ms fcil discutir el modelo de algo, aun
cuando
sea muy primitivo, que hablar sobre un montn de ideas abstractas. Los prototipos rpidos se
basan en tres puntos: hgalos en bruto, rpido y bien. Los dos primeros se explican por s
mismos: haga sus modelos en bruto y rpido. En las primeras etapas de un modelo,
perfeccionarlo es una prdida de tiempo. La palabra bien no signica que su modelo deba
funcionar, pero s se reere a crear un montn de pequeos modelos que se enfoquen a
problemas especcos. Por ejemplo, cuando un grupo de IDEO dise un telfono, recort
docenas de piezas de hule espuma y se las coloc entre la cabeza y el hombro con el propsito
de encontrar la forma ms conveniente para el aparato.
Disear nuevos productos y hacerlos llegar al mercado con rapidez es el reto que afrontan los fabri-
cantes de industrias tan distintas como la de chips de computadora y la de papas fritas. Los clientes de
los fabricantes de chips de computadora (como las compaas que fabrican computadoras) necesitan
semiconductores cada vez ms potentes para la evolucin de sus lneas de productos. Los fabricantes
de alimentos necesitan proporcionar a las tiendas de abarrotes nuevos sabores para poder mantener o
aumentar su participacin del mercado detallista. Los temas de este captulo son cmo se disean los
productos manufacturados y cmo se elige el proceso para fabricarlos.
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS captulo 4 93
Produccin
Identificar Estimar costos Identificar a Definir los procesos Facilitar la transicin Iniciar la operacin
restricciones de de produccin. proveedores de de produccin de de los proveedores. de todo el sistema
la produccin. Evaluar viabilidad los elementos piezas y partes. Afinar los procesos de produccin.
Establecer la de la produccin. fundamentales. Disear el de fabricacin y
estrategia de la Analizar si conviene maquinado. Definir montaje.
cadena de fabricar o comprar. los procesos que Capacitar a la fuerza
suministro. Definir el plan final aseguren la calidad. de trabajo.
de montaje. Iniciar la adquisicin Perfeccionar los
Establecer costos de equipamiento con procesos para
meta. mucho tiempo. asegurar la calidad.
Otras funciones
Investigacin: Finanzas: Presentar Finanzas: Ventas: Formular
Demostrar tecnologas un anlisis Proporcionar anlisis planes de ventas.
disponibles. econmico. de conveniencia de
Finanzas: Jurdico: Investigar fabricar o de
Proporcionar metas cuestiones de comprar.
de la planeacin. patentes. Servicios: Identificar
Administracin cuestiones de
genrica: Asignar los servicios.
recursos al proyecto.
cada fase del desarrollo. Hemos articulado las funciones de marketing, diseo y produccin dada su par-
ticipacin continua en el proceso. Los representantes de otras funciones, como investigaciones,
finanzas, servicio de campo y ventas, tambin tienen una funcin fundamental en algunos puntos del
proceso.
96 seccin 1 ESTRATEGIA
Fase 0: Planeacin. La actividad de planeacin con frecuencia se conoce como la fase cero
porque precede a la autorizacin del proyecto y al inicio, de hecho, del proceso de desarrollo del
producto. La fase inicia con la estrategia de la compaa e incluye la evaluacin de los desarrollos
tecnolgicos y los objetivos de mercado. El producto de la fase de planeacin es el enunciado de la
misin del proyecto, el cual especifica el mercado meta del producto, las metas del negocio, los su-
puestos fundamentales y las restricciones.
Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado meta, se
generan y evalan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para
su mayor desarrollo y pruebas. El concepto es una descripcin de la forma, la funcin y las
caracters- ticas de un producto y por lo general va acompaado de una serie de especificaciones,
un anlisis de los productos de la competencia y una justificacin econmica del proyecto.
Fase 2: Diseo del sistema. La fase del diseo del sistema incluye la definicin de la arquitectura
del producto y su divisin en subsistemas y componentes. El plan final del ensamble (que se analiza
ms adelante en este captulo) dentro del sistema de produccin tambin se suele definir en esta
fase. El producto de esta fase por lo general incluye un plano geomtrico del producto, una
especificacin del funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto y un diagrama
preliminar del flujo del proceso dentro del proceso final del ensamble.
Fase 3: Diseo detallado. Esta fase incluye la especificacin completa de la geometra, los mate-
riales y las tolerancias de todas las piezas nicas del producto y la identificacin de todas las piezas
estndar que se comprarn a los proveedores. Se establece un plan del proceso y se disea el ensam-
blado para cada una de las piezas que se fabricar dentro del sistema de produccin. El producto de
esta fase son los planos o archivos de computadora que describen la geometra de cada pieza y el
ensamblado para su produccin, las especificaciones para las piezas que se comprarn y los planes
del proceso para fabricar y armar el producto.
Fase 4: Pruebas y afinacin. Esta fase implica la construccin y la evaluacin de mltiples versio-
nes del producto, previas a su produccin. Por lo general, los primeros prototipos se construyen con
piezas que tienen la misma geometra y las mismas propiedades de los materiales que la versin
para produccin del producto, pero no siempre se fabrican con los procesos que se usarn de
hecho para su produccin. Los prototipos se prueban para determinar si el producto funciona para
aquello que fue diseado o no y si el producto satisface las necesidades de los clientes o no.
Fase 5: Produccin de transicin. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema de
produccin que se quiere tener. El objeto de la produccin de transicin es capacitar a la fuerza de
tra- bajo y eliminar los problemas que pudieran existir an en los procesos de produccin. Los
productos fabricados durante la produccin de transicin en ocasiones son suministrados a
clientes preferidos y son evaluados con sumo cuidado para identificar cualquier falla que pudiera
restar. El paso de la produccin de transicin a la constante suele ser gradual. En algn punto de la
transicin, el producto es lanzado y queda disponible para su distribucin generalizada.
El proceso de desarrollo que describe la ilustracin 4.1 es genrico y los procesos particulares variarn
de acuerdo con el contexto nico de la empresa. El proceso genrico es ms bien usado en una situacin
donde el mercado lo jala. Es decir, la empresa inicia el desarrollo del producto ante una oportunidad del
mercado y, a continuacin, utiliza las tecnologas disponibles existentes que se requieren para satisfacer
la necesidad del mercado (es decir, el mercado jala las decisiones del desarrollo). Adems de los
proce- sos genricos jalados por el mercado, existen algunas variantes comunes, a saber: los productos
impulsa- dos por la tecnologa, los productos de plataforma, los productos de un proceso intensivo, los
productos a la medida, los productos de riesgo elevado, los productos que se construyen rpido y
los sistemas complejos. A continuacin describiremos cada una de estas situaciones. La ilustracin 4.2
presenta las caractersticas de las situaciones y las desviaciones del proceso genrico que resultan de
ellas.
Productos impulsados por la tecnologa En el caso de estos productos, una empresa inicia con
una nueva tecnologa propia y busca un mercado adecuado para aplicarla (es decir, la tecnologa
impulsa el desarrollo). Gore-Tex, una lmina expandida de Tefln fabricada por W.L. Gore
Associates, es un buen ejemplo de un producto impulsado por la tecnologa. La compaa ha creado
decenas de productos que incorporan el Gore-Tex, entre otros, venas artificiales para ciruga vascular
(vase foto en la pgina siguiente), aislantes para cables elctricos de alto desempeo, tela para ropa
deportiva, hilo dental y forros para las bolsas de gaitas.
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS captulo 4 97
tecnolgica ya ha demostrado su utilidad en el mercado para satisfacer las necesidades de los clientes.
En muchos casos, la empresa puede presuponer que la tecnologa tambin ser til en mercados relacio-
nados. Los productos creados sobre plataformas tecnolgicas son mucho ms simples de desarrollar que
en el caso de que la tecnologa se deba desarrollar partiendo de cero. Por lo anterior, y porque se
podran compartir costos entre varios productos, una empresa tal vez pueda ofrecer un producto de
plataforma en mercados que no justificaran el desarrollo de una tecnologa nica.
Productos personalizados Los productos personalizados son pequeas variantes de una configu-
racin estndar y por lo general se crean para responder al pedido especfico de un cliente. Algunos
ejemplos son los interruptores, los motores, las bateras y los recipientes. El desarrollo de estos produc-
tos consiste primordialmente en establecer los valores de las variables del diseo, como las dimensiones
fsicas y los materiales. Las compaas pueden ser muy aptas para producir con rapidez estos productos
personalizados utilizando un diseo muy estructurado y un proceso de desarrollo estructurado en torno
a las capacidades del proceso que se utilizar.
Productos de alto riesgo Los productos de alto riesgo son los que por lo normal entraan una
enor- me incertidumbre respecto a la tecnologa o el mercado, por lo cual existe un considerable riesgo
tcnico o de mercado. El proceso genrico del desarrollo de productos se modifica para afrontar
situaciones de gran riesgo tomando medidas para atacar los riesgos ms grandes desde las primeras
etapas de la creacin del producto. Normalmente esto requiere que algunas actividades de diseo y de
prueba se efec- ten ms pronto dentro del proceso. Por ejemplo, si existe una gran incertidumbre
respecto al desempeo tcnico del producto, entonces tiene sentido crear modelos que funcionen con las
caractersticas fundamen- tales y probarlos muy pronto durante el proceso. Para asegurar que una de
las soluciones tenga xito, se pueden explorar mltiples caminos de solucin en paralelo. Las
revisiones del diseo deben evaluar los niveles de riesgo con regularidad, con la expectativa de
reducir el riesgo dentro del tiempo, pero no con afn de posponerlo.
detallado de los componentes es un proceso (muchas veces llamado ingeniera concurrente) que corre Ingeniera concurrente
en paralelo y cuenta con muchos equipos de desarrollo separados trabajando al mismo tiempo. Los
espe- cialistas en ingeniera de sistemas administran las interacciones de los componentes y los
subsistemas. La fase de pruebas y afinacin no slo incluye la integracin del sistema, sino mltiples
pruebas y la validacin del producto.
El modelo financiero que se utiliza ha sido simplificado a efecto de que slo incluya los principales
flujos de efectivo que normalmente se usan en la prctica, pero en trminos conceptuales es idntico a
modelos ms complejos. Los valores numricos de los flujos de efectivo provienen de los presupuestos
y de otros estimados proporcionados por el equipo de desarrollo, la organizacin manufacturera y la
organizacin de marketing. Se ilustra el enfoque utilizando datos similares a los que habra utilizado el
equipo de Polaroid para la creacin de la CI-700.
A continuacin se presentan los costos estimados que se utilizarn en el modelo de muestra:
En el modelo, se supone que todos los ingresos y egresos que han ocurrido antes de la fecha presente
son
costos perdidos y no son relevantes para calcular el VPN. Si no est muy familiarizado con la manera
de calcular el VPN, vea el Suplemento A al final del libro.
Para completar el modelo es preciso juntar los estimados financieros con la informacin acerca de
los tiempos y esto se hace considerando el programa del proyecto y el plan de ventas. La ilustracin 4.3
presenta la informacin respecto a los tiempos del proyecto para la CI-700 en forma de una grfica de
Gantt. En casi todos los proyectos, un incremento de tiempo en meses o trimestres es lo ms indicado.
Se estima que el tiempo que falta para llegar al mercado es cinco trimestres y se anticipa que las ventas
del producto durarn trimestres.
Un mtodo simple para organizar el flujo de efectivo del proyecto es utilizar una hoja de clculo.
Los renglones de sta representan las distintas categoras del flujo de efectivo, mientras que las
columnas representan los sucesivos periodos. Para no complicar las cosas, se supone que el ndice del
flujo de efec- tivo para todas las categoras es constante a lo largo de un periodo cualquiera. Por
ejemplo, el gasto total de desarrollo de 5 millones de dlares durante un ao es asignado en montos
iguales a cada uno de los cuatro trimestres. Por supuesto que en la prctica los valores se pueden
ordenar de la manera que mejor represente el pronstico del equipo en tanto de los flujos de dinero. Se
multiplica la cantidad de ventas de unidades por el precio unitario para obtener el total de ingresos del
producto en cada periodo. Asimismo, se multiplica la cantidad de unidades producidas por el costo de
produccin de la unidad para obtener el costo total de produccin de cada periodo. La ilustracin 4.4
presenta la hoja de clculo resultante.
El clculo del VPN requiere que se determine el flujo de efectivo neto para cada periodo y, a conti-
nuacin, que este flujo sea convertido a su valor presente (su valor en dlares en la fecha corriente),
como muestran los renglones finales de la ilustracin 4.5. Por ejemplo, piense en los clculos para el
ilustracin 4.3 Programa del proyecto de la CI-700, desde el inicio hasta su retiro del mercado
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS captulo 4 101
Integracin de los datos financieros y el programa del proyecto en un informe del flujo de efectivo ilustracin 4.4
2. El valor presente del flujo de efectivo de este periodo descontado a 10% por ao (2.5% por
trimes-
tre) remontado al primer trimestre del ao 1 (un total de nueve trimestres) es de 1 401 275
dlares. (El Suplemento A repasa los conceptos y las funciones de la hoja de clculo para
calcular el valor presente, el valor presente neto y la tasa de descuento.)
$1 750 000 $1 401
1.0259
275
3. El VPN del proyecto es la suma de los flujos de efectivo descontados para cada uno de los perio-
dos, esto es 8 002 819 dlares. (Ntese que en la hoja de clculo las cifras se han redondeado al
millar ms cercano.)
102 seccin 1 ESTRATEGIA
El VPN de este proyecto, segn el modelo del caso base, es positivo, por lo cual el modelo apoya y
es congruente con la decisin de proseguir el desarrollo. Estos modelos tambin se utilizan para apoyar
decisiones de inversiones importantes. Por ejemplo, supngase que Polaroid tiene que decidir entre dos
instalaciones distintas de produccin, con costos distintos de transicin, produccin y apoyo. El equipo
podra crear un modelo para cada uno de los dos escenarios y, a continuacin, comparar los VPN. El
escenario que tuviera el VPN ms alto apoyara mejor la decisin de la inversin. A continuacin, se
aborda el anlisis de la sensibilidad como tcnica para estudiar mltiples escenarios para las decisiones
de proseguir con el desarrollo del producto.
Correlacin:
puertaplano
Energa necesaria para cerrar la puerta
Fuertemente positiva
enlaterreno
Negativa
Resistencia al agua
Fuertement e negativa
abrir
fuerza
Evaluacin
Caractersticas
necesarialapara
competitiva
tcnicas
9
Comprobar
Nosotros A
Ca. A
B Ca. B
(5 mximo)
Requerimientos
Energa
del cliente 1 2 3 4 5
Fcil de cerrar 7 9 AB
Permanece abierta
en una colina 5 9 AB
No hace ruido
cuando camina 2 9 A B
Ponderacin
a 9 lbs
Fuerte 9
Mantener nivel actual
Pequea 1
Valores meta
ReducirDisminuir
5 BA BA
4 B B B9A 9
Evaluacin tcnica 9 B
3 A 9
(5 mximo) A
2 9 9 A
1
Fuente: Basado en J.R. Hauser y D. Clausing, The House of Quality, Harvard Business Review, mayo-junio de 1988,
pp. 62-73.
se elabora una lista de caractersticas tcnicas del producto. Estas caractersticas tcnicas deben estar
directamente relacionadas con los requerimientos de los clientes. Una evaluacin de estas
caractersticas sustentar o refutar la percepcin que el cliente tiene del producto. A continuacin,
se usan los datos para evaluar las fortalezas y las debilidades del producto en trminos de sus
caractersticas tcnicas.
se utiliza para analizar las especificaciones y los requerimientos del producto tal como aparecen en los
documentos de produccin y las solicitudes de compra. Por lo general, los departamentos de compras
usan el AV como una tcnica para abatir costos. Cuando se efecta antes de la etapa de produccin, se
considera que la ingeniera del valor es un mtodo para evitar costos. Sin embargo, en la prctica, existe
un enlace que va y viene entre los dos en el caso de un producto dado. Esto se debe a que los nuevos
materiales, procesos y dems requieren que se apliquen las tcnicas del AV a los productos que han sido
sometidos antes a la IV. El enfoque del anlisis AV/IV implica lluvias de ideas con preguntas como:
El artculo tiene algunas caractersticas de diseo que no son necesarias?
Dos o ms piezas se pueden combinar para formar una sola?
Cmo se puede disminuir el peso?
Existen piezas no estndares que se puedan eliminar?
En la siguiente seccin se describe un enfoque ms formal, mismo que se suele utilizar para guiar el
proceso del diseo de productos y para mejorar el diseo.
3.25"
Fija o al impulsor
d detornillo
Rieles de gua
Cables de conexin
Tapa interior de
la pieza accionada
por elmotor
Espacio
controlado
de acero. Por ejemplo, podra ser el motor que controla una ventana elctrica en un establecimiento de
McDonalds que ofrece servicio en su coche. El motor debe estar totalmente cubierto y debe tener una
cubierta removible que permita el acceso para ajustar el sensor de posicin. Un requerimiento mayor es
que debe contar con una base rgida, diseada para que permita el deslizamiento hacia arriba y hacia
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS captulo 4 107
abajo por la gua de rieles, que ser el soporte del motor y el sensor de ubicacin. El motor y el sensor
tienen cables que los conectan a la unidad de control y a la fuente de energa.
La ilustracin 4.8 contiene una solucin propuesta. Se han insertado dos casquillos a la base para
que los orificios no se desgasten. El motor se ha sujetado a la base con dos tornillos y hay un orificio
por el que pasa el sensor cilndrico, el cual ha sido sujetado con un tornillo opresor. Las cubiertas
requeridas se presentan en forma de una placa terminal, atornillada a dos topes que han sido
atornillados a la base. A efecto que los cables no produzcan un corto al tocar la cubierta de metal
cuando se desgasten, en la placa terminal se ha insertado un casquillo de plstico por el que pasa el
cable. Por ltimo, una tapa deslizable, con forma de caja, entra sobre la pieza entera por la parte
inferior de la base y se fija con cuatro tornillos, dos que la fijan a la base y dos a la cubierta final.
Las 19 piezas del diseo actual se deben armar para formar la pieza accionada por un motor. Las
piezas son dos subensambles (el motor y el sensor), ocho piezas principales adicionales (cubierta, base,
dos cojinetes, dos topes, un casquillo de plstico y la placa terminal) y nueve tornillos.
Las mejoras ms importantes en el DPFM surgen de que el producto se ha simplificado reduciendo
el nmero de piezas sueltas. A efecto de guiar al diseador para que reduzca el nmero de piezas, la
metodologa presenta tres criterios para que estudie cada pieza que ser aadida al producto durante el
montaje:
1. Durante el funcionamiento del producto, la pieza se mueve en relacin con las otras piezas que
han sido armadas?
2. La pieza debe ser de material distinto al de las piezas que han sido armadas o debe quedar ais-
lada de ellas?
3. La pieza debe ir separada de todas las dems para que el producto se pueda desarmar para
ajus- tarlo o darle mantenimiento?
La aplicacin de estos criterios al diseo propuesto seguira los pasos siguientes:
1. Base. Dado que es la primera pieza que se arma, no se puede combinar con ninguna otra
pieza,
2. por lo cual, en teora, es una pieza necesaria.
Cojinetes (2). No satisfacen el segundo criterio. As que, en teora, la base y los cojinetes po-
3. dran ser del mismo material.
4. Motor. Es una subpieza que se le compra a un proveedor. Los criterios no son aplicables.
Tornillos del motor (2). En la mayor parte de los casos, no es necesario tener piezas
separadas para sujetar algo porque se puede integrar al diseo alguna forma de sujecin (por
5. ejemplo, se podra colocar la pieza a presin).
6. Sensor. Se trata de otra subpieza estndar.
7. Tornillo opresor. Similar al punto 4, por lo cual no sera necesario.
8. Topes (2). No cumplen con el segundo criterio; podran ir incorporados a la base.
9. Placa terminal. Debe ir separada para poder desarmarla (se aplica el criterio tres).
10. Tornillos de la placa terminal (2). No se necesitaran.
Casquillo de plstico. Podra ser del mismo material que la placa terminal y, por lo tanto, ira
11. combinado con ella.
12. Tapa. Podra ir combinada con la placa terminal.
Tornillos de la tapa (4). No son necesarios.
Con base en este anlisis, se puede ver que si las subpiezas del motor y el sensor se pudieran colocar a
presin o se atornillaran a la base y que si se diseara una cubierta de plstico que se colocara a presin,
entonces slo se necesitaran 4 elementos separados, en lugar de 19. En teora, estos cuatro elementos
representan el nmero mnimo necesario para cumplir con las restricciones del diseo del producto.
En este punto, la justificacin de por qu se deberan incluir las piezas que estn ms all del
mnimo depende del equipo de diseo. La justificacin puede estar fundada en consideraciones
prcticas, tcni- cas o econmicas. En este ejemplo cabra argumentar que se necesitan dos tornillos
para fijar el motor y que se necesita un tornillo opresor para sujetar el sensor, porque otra alternativa
no sera prctica para un producto de bajo volumen como ste. No obstante, se podra mejorar el
diseo de estos tornillos in- cluyendo puntos piloto para facilitar el montaje.
La ilustracin 4.9 es un esquema de la pieza accionada por un motor que ha sido rediseada y ahora
slo requiere de siete partes separadas. Ntese cmo se han eliminado piezas. La nueva cubierta de
pls- tico ha sido diseada de modo que se coloca a presin sobre la placa de la base. Este nuevo
producto es mucho ms sencillo de armar y ser mucho menos caro en razn de que lleva menos
piezas.
108 seccin 1 ESTRATEGIA
ilustracin 4.9 Rediseado de la pieza accionada por motor despus del anlisis del diseo de la pieza (ADP)
Complejidad y divergencia Un camino muy til para analizar si un nuevo servicio embona con
las operaciones consiste en especificar la complejidad y la divergencia que existe entre el proceso del
servicio propuesto y el proceso del servicio bsico. La complejidad se refiere al nmero de pasos que
implica un servicio y a las posibles medidas que se pueden tomar en cada paso. La divergencia se
refiere
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS captulo 4 109
al nmero de formas en que la interaccin entre el cliente y el prestador del servicio pueden variar en
cada paso de acuerdo con las necesidades y las capacidades de cada uno de ellos. El resultado puede
ser una combinacin de mayor complejidad/divergencia en algunos pasos y menor en otros. Lo anterior
sirve para determinar los distintos recursos requeridos, como las habilidades de los trabajadores, la dis-
tribucin y los controles del proceso. Por ejemplo, el restaurante familiar hipottico que presenta la ilus-
tracin 4.10 est considerando la posibilidad de cambiar su servicio con la intencin de crear un nuevo
formato para el proceso. En el proceso actual, un formato de servicio mnimo presentara menor com-
plejidad/divergencia, mientras que un formato de escala alta tendra mayor complejidad/divergencia.
CONCLUSIN
El desarrollo de productos es un gran desafo que tiene repercusiones directas en el xito de la empresa
a
largo plazo. La administracin efectiva del proceso requiere de un esfuerzo integral que involucre a
todas las reas funcionales de la empresa. Este captulo habl de un proceso genrico para desarrollar
productos y consider cmo se modifica el proceso en el caso de diversos tipos de productos. Un plan
econmico que liga los tiempos de las distintas actividades para desarrollar el producto y el
presupuesto para el proyecto es fundamental para tomar buenas decisiones a medida que avanza el
proceso. En el captulo tambin se analiza brevemente cmo la perspectiva del cliente se puede
incorporar al proceso de diseo del producto. El diseo de un producto que se pueda producir con
eficiencia es un ejercicio interesante de ingeniera que se plantea someramente en el captulo. Tambin
se habla de cmo evaluar el ajuste de un servicio nuevo o modificado cuando se desarrollan nuevos
productos de los servicios. Por ltimo, se men- cionan diversas medidas que sirven para vigilar las
VOCABULARIO BSICO
Fabricante por Organizacin con capacidad para fabri- Despliegue de la funcin de calidad (DFC) Proceso que ayuda
contrato
car y/o adquirir todos los componentes que se necesitan para produ- a la
cir un producto o aparato terminados. compaa a determinar cules caractersticas son importantes para
el consumidor y a evaluar su propio producto en relacin con los de
Competencia central Aquello que una empresa puede hacer otros.
mejor
Casa de la calidad Matriz que ayuda al equipo que disea el
que sus competidoras. La meta es tener una competencia central
pro- ducto a traducir los requerimientos de los clientes a metas de
que genera una ventaja competitiva a largo plazo para la compaa.
opera- ciones y de ingeniera.
Ingeniera concurrente Pone nfasis en la integracin interfun-
cional y el desarrollo concurrente de un producto y sus procesos Anlisis del valor/ingeniera del valor (AV/IV) Aquel que
asociados. tiene por objeto simplificar los productos y los procesos logrando
un desem- peo equivalente o superior, pero a un costo ms bajo.
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS captulo 4 111
PROBLEMA RESUELTO
VidMark, fabricante de telfonos celulares, est desarrollando un nuevo modelo (VidPhone X70) que sal-
dr al mercado cuando termine el desarrollo. El telfono ser revolucionario porque permitir al usuario
hacer llamadas videotelefnicas. VidMark est interesada en conocer el costo y el tiempo del desarrollo.
Tambin quiere conocer las ventas estimadas que el nuevo VidPhone X70 registrar en el mercado. La
tabla a continuacin presenta los costos estimados y los proyectados.
Use los datos anteriores para hacer un anlisis del caso base. A continuacin se presenta el programa del
proyecto con los tiempos de los flujos de efectivo.
Programa del Ao Ao Ao Ao Ao
proyecto VidPhone X70 1 2 3 4 5
Desarrollo $1 $1 000
Produccin de transicin 000 $750
Marketing y apoyo $500 $500 $500 $500
Volumen de produccin 40 50 40
Costo de produccin $75 $75 $75
por unidad (dlares)
Costos de produccin $3 $3 750 $3
Volumen de ventas 000 40 50 000 40
Precio unitario (dlares) $135 $135 $135
Ingresos por ventas $5 400 $6 750 $5 400
Flujo de efectivo para el periodo $1 $2 250 $1 900 $2 500 $1 900
000ao 1 r 12%
VP $1 $2 009 $1 515 $1 779 $1 207
VPN del 000
$1 493
proyecto
112 seccin 1 ESTRATEGIA
A continuacin se muestran los flujos de efectivo y el valor presente de los flujos de efectivo. El VPN del
proyecto al tenor del caso base es de 1.493 millones de dlares.
b) Si las ventas disminuyen 20%, entonces el VPN del proyecto baja a 378 000 dlares.
Programa del Ao Ao Ao Ao Ao
proyecto VidPhone X70 1 2 3 4 5
Si las ventas incrementan 20%, en tal caso el VPN del proyecto sube a 2.607 millones de dlares. Un
cambio de 20% hacia arriba o hacia abajo tiene un efecto considerable en el VPN.
Programa del Ao Ao Ao Ao Ao
proyecto VidPhone X70 1 2 3 4 5
Programa del Ao Ao Ao Ao Ao
proyecto VidPhone X70 1 2 3 4 5
El incremento del costo de produccin por unidad afect considerablemente los flujos de efectivo. En
lugar de una salida futura de efectivo de 1.3 millones de dlares (un incremento de 130 000 unidades
* 10 dlares) provoca un decremento en el valor presente neto de 929 000 dlares (1.493 millones de
dlares .564 millones de dlares). No obstante, segn parece, sigue valiendo la pena desarrollar el
nuevo telfono.
d) stos son los cambios que propone VidMark:
Utilice los datos anteriores para hacer un anlisis del caso base. A continuacin se presenta el progra-
ma del proyecto con los tiempos de los flujos de efectivo.
Al parecer, VidMark har bien en tomarse dos aos para desarrollar su nuevo VidPhone X70 porque el VPN
del caso base es de 1.493 millones de dlares frente a 1 625 000 dlares del VPN con un desarrollo rpido
(vase la tabla siguiente).
Programa del Ao Ao Ao Ao
proyecto VidPhone X70 1 2 3 4
Desarrollo $3 500
Produccin de transicin $750
Marketing y apoyo $500 $500 $500 $500
Volumen de produccin 48 60 50
Costo de produccin $75 $75 $75
por unidad (dlares)
Costos de produccin $3 600 $4 500 $3 750
Volumen de ventas 48 60 50
Precio unitario (dlares) $135 $135 $135
Ingresos por ventas $6 480 $8 100 $6 750
Flujo de efectivo para el $4 750 $2 380 $3 100 $2 500
periodo
VP ao 1 r 12% $4 750 $2 125 $2 471 $1 779
VPN del $1 625
proyecto
PREGUNTAS DE REPASO Y
DISCUSIN
1. Describa el proceso genrico del desarrollo de productos que presenta este captulo. Este proceso
cambia en el caso de los productos impulsados por la tecnologa?
2. Explique la filosofa de diseo del producto que sustenta el diseo industrial y el diseo para la ma-
nufactura y el ensamble. Cul considera que es ms importante para un desarrollo de productos
enfocado hacia el cliente?
3. Explique los incrementos basados en el diseo que se presenta con frecuencia en el rediseo de un
producto a lo largo de su vida. Cules son las ventajas y las desventajas de esta idea?
4. Qu factores se deben considerar en el desarrollo de productos antes de introducir un nuevo producto?
5. El enfoque del DFC cmo ayuda? Cules son algunas de las limitaciones del enfoque del DFC?
6. Los conceptos de la complejidad y la divergencia son aplicables a una compaa que realiza sus ven-
tas en lnea como Dell Computer?
PROBLEMAS
1. Tuff Wheels se estaba preparando para iniciar su proyecto de desarrollo de un nuevo producto que se
sumara a su pequea lnea de vehculos motorizados para nios. El nuevo producto se llama Kiddy
Dozer. Parecer una excavadora miniatura, con todo y sus ruedas de oruga y su pala. Tuff Wheels ha
pronosticado la demanda y el costo por desarrollar y producir el nuevo Kiddy Dozer. La tabla que se
presenta a continuacin contiene la informacin relevante de este proyecto.
Tuff Wheels tambin ha presentado el plan del proyecto que se muestra a continuacin. En l se
puede
ver que la compaa considera que la vida del producto ser de tres aos hasta que sea preciso crear
un nuevo producto.
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
Programa del proyecto
Kiddy Dozer T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3
Desarrollo T4
Pruebas piloto
Produccin de transicin
Marketing y apoyo
Produccin y ventas
a) Cules son los flujos anuales de efectivo de este proyecto y su valor presente (descontado a 8%)?
Cul es el valor presente neto?
b) Si las ventas anuales son, de hecho, 50 000 dlares al ao o 70 000 dlares al ao, cul ser su
efecto para el Kiddy Dozer?
c) Qu efecto tiene cambiar la tasa de descuento a 9, 10 u 11 por ciento?
2. Perot Corporation est desarrollando un nuevo chip para CPU basado en un nuevo tipo de tecnologa.
El desarrollo del nuevo chip, llamado Patay 2, tomar dos aos. No obstante, dado que los fabrican-
tes de chips podran copiar la tecnologa, ste tendr una vida de mercado de dos aos a partir de su
introduccin. Perot quiere que el precio del chip sea ms alto en el primer ao y tambin anticipa que
habr una importante reduccin en el costo de produccin despus del primer ao. A continuacin se
presenta la informacin relevante para el desarrollo y la venta del Patay 2.
Estimados del producto del chip Patay 2
a) Cules son los flujos anuales de efectivo de este proyecto y su valor presente (descontado al
10%)?
Cul es el valor presente neto?
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS captulo 4 115
b) Los ingenieros de Perot han establecido que si gastan 10 millones de dlares ms en desarrollo,
ello les permitir sumar caractersticas incluso ms avanzadas. El hecho de tener un chip ms
avanzado les permitir poner un precio al chip de 50 dlares ms alto los dos aos (870 dlares el
ao 1 y 700 dlares el ao 2). Vale la pena hacer la inversin adicional?
c) Si las ventas slo son por 200 000 dlares el primer ao y por 100 000 dlares el segundo, Perot
seguira adelante con el proyecto de cualquier manera?
3. Escoja un producto y haga una lista de los temas que se deben tomar en cuenta para su diseo y fa-
bricacin. El producto puede ser un aparato estereofnico, un telfono, un escritorio o un aparato de
cocina. Piense en los aspectos funcionales y estticos del diseo, as como los puntos importantes
para su manufactura.
4. La siguiente grfica es una casa parcial de la calidad de un club de golf. Asigne un peso de acuerdo
con la importancia, desde su perspectiva (o la de un amigo que juegue golf), en los espacios en
blanco. De ser posible, utilizando el enfoque del DFC, comprela con un club en el que jueguen
usted o sus amigos.
Handicap Calloway
Aspectos materiales
Colocacin de pins
Instalaciones de servicios
Actividades de torneos
Nivel de ingresos
Ubicacin del campo
Restaurante atractivo
Cuestiones de percepcin
Colocacin de Tees
Tipos de invitados
Famosos
Slo por invitacin
LOS QU Y LOS
CMO
Relacin fuerte
Relacin mediana
Relacin dbil
Aspectos materiales
Csped bien cuidado
Fcil acceso
Desafiante
Instalaciones de servicios
Restaurante
Buena comida
Buen servicio
Buena distribucin
Vestuario de lujo
Asistentes amables
Facilidades para torneos
Buen premio
Tipos de jugadores
Sistema de handicap justo
Cuestiones de percepcin
Prestigio
116 seccin 1 ESTRATEGIA
El detallista sueco domina en los mercados de 32 pases y ahora preten- ejemplo, la taza se fabrica en verde, azul, amarillo o blanco, porque
de conquistar Norteamrica. Su plan de batalla: seguir ofreciendo sus estos pigmentos cuestan menos que otros, por ejemplo el rojo.
productos a precios ms baratos, sin demeritar su calidad.
Sobre todo, un factor que explica el xito de IKEA: buena calidad Paso 2: Escoger un fabricante
a precio bajo. IKEA vende artculos para el hogar que son baratos, pero Proveedores y compras. La tarea del desarrollo de productos no
no son corrientes, a precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo termina jams. La compaa trabaj con los proveedores y juntos
de los de la competencia. El precio de los productos de otras compaas produjeron una taza ms baja y cambiaron el asa de modo que se
suele ir subiendo con el transcurso del tiempo, pero IKEA dice que en pudiera apilar con mayor eficiencia, ahorrando as espacio para su
los pasados cuatro aos sus precios al menudeo han bajado alrededor transporte, almacena- miento y exhibicin en las tiendas y, un punto
de 20% en total. En IKEA el proceso de bajar los costos empieza en el muy importante, en las alacenas de los clientes en casa. IKEA
mo- mento que se concibe un nuevo artculo y contina siempre est tratando de eliminar la mayor cantidad de aire posible de
incesantemente a lo largo de toda su serie de produccin. Por ejemplo, sus empaques. De preferencia, los empaques deben ser planos para que
el precio de una silla Pang bsica ha bajado de 149 dlares en el ao su transportacin y almacenamien- to resulten eficientes.
2000 a 99 dlares en el 2001 y a 79 dlares en la actualidad. IKEA Un proveedor, una fbrica de Rumania, lleva trabajando 15 aos
espera que la reduccin ms reciente de precios incremente las ventas con IKEA. Las relaciones de largo plazo ayudan a las dos partes a
de la Pang entre 30 y 50%. crear un colosal acervo de conocimiento acerca de las demandas y las
El mantra corporativo de IKEA es Precio bajo con sentido. La expec- tativas. Esto explica por qu los productos muchas veces son
meta es que las cosas sean menos caras, sin hacer que los clientes sien- desarrolla- dos en estrecha cooperacin con los proveedores. En el
tan que son corrientes. Encontrar ese equilibrio exige una suerte es- caso de Trof, por ejemplo, el nuevo tamao ha racionalizado la
pecial de experiencia en diseo, produccin y distribucin. IKEA lo produccin porque permite aprovechar mejor el espacio del horno
consigue con su sello distintivo: con agrado, de forma metdica, durante el proceso de quemado. Los costos son eficientes y ahorra
incluso alegre y, no obstante, de alguna manera diferente a otra tiempo.
compaa cual- quiera del mundo. A continuacin se presenta una IKEA ha introducido un cdigo de conducta que rige las condicio-
gua, paso por paso, de la forma en que IKEA disea, produce y nes de trabajo y la conciencia ambientalista de los proveedores. Aborda
distribuye los artculos que el mundo entero quiere comprar. cuestiones como la salud y la seguridad en el centro de trabajo y
La taza de caf Trof es uno de los productos ms populares de prohbe usar el trabajo de menores. El trabajo prctico de la
IKEA. La historia de la taza es un ejemplo de cmo funciona la com- aplicacin de este cdigo de conducta lo desempean los
paa, desde la brillante idea de un compaero de trabajo hasta la pro- compaeros de trabajo de las Oficinas de Servicios Comerciales de
duccin y las ventas. Tambin es un caso de todas las demandas que IKEA en todo el mundo. Muchos de los proveedores ya cumplen con
nosotros y nuestros clientes le imponemos. Un precio barato es el re- las exigencias y otros estn trabajan- do con IKEA para realizar las
querimiento ms evidente, pero otros incluyen la funcin, el diseo mejoras necesarias. IKEA tambin traba- ja estrechamente con
mo- derno, las consideraciones de orden ambiental y el asegurarse de compaas externas que se encargan del control de calidad y la
que los productos han sido fabricados en condiciones laborales auditora y que verifican si la compaa y sus proveedores estn
aceptables. Los clientes y los compaeros de trabajo deben confiar en cumpliendo con las exigencias del cdigo de conducta.
El precio bajo es fundamental para la visin de IKEA, cuyo prop-
sito es crear una vida diaria mejor para muchas personas. Eso explica
por qu la compaa no cesa de esforzarse por reducir los costos. Sin
embargo, tambin es cuestin de ahorrar materias primas y, al final de
cuentas, de cuidar el ambiente. La taza de bajo costo es un ejemplo de
cmo las consideraciones ambientales pueden influir en el desarrollo
de productos. Por ejemplo, la nueva taza es de color ms claro, lo cual
reduce los costos y es menos nocivo para el ambiente. Cuanto menos
pigmento se utilice, tanto mejor. La taza no lleva plomo ni cadmio.
Paso 3: Disear el
producto
PASO 1: ESCOGER UN PRECIO Una vez definidos el precio y el fabricante, IKEA vuelve a recurrir a la
Desarrollo del producto. Un boceto de un nuevo producto? S, pero competencia interna para encontrar a un diseador y para elegir el
tambin es un clculo de lo que costar. El precio bajo empieza en el diseo que producir. El diseador inicia el proceso de diseo
restirador. redactando una breve explicacin del precio del producto, su funcin,
El equipo detrs de cada producto est compuesto por diseadores, los materiales que llevar y las capacidades del fabricante. A
desarrolladores de productos y compradores que se renen para discutir continuacin, el diseador en- va el resumen a los diseadores de base
cules seran el diseo, los materiales y los proveedores ms y a los independientes de IKEA y afina los diseos promisorios hasta
aconsejables. Todos aportan su conocimiento de especialistas. Por que opta por uno que producir. El diseador quiere que los productos
ejemplo, los com- pradores emplean sus contactos con proveedores de sean como navajas del ejrcito suizo; es decir, obtener la mxima
todo el mundo por medio de las Oficinas de Servicios Comerciales de funcionalidad al costo mnimo.
IKEA. Quin puede fabricarlo, con la mejor calidad, al precio justo y
en el tiempo indicado? Paso 4: Enviarlo
Cuando la desarrolladora de productos Pia Eldin Lindstn recibi La distribucin y la logstica son el lquido vital de IKEA y son piezas
el encargo de crear una nueva taza hace ms de cinco aos, tambin se importantes del rompecabezas del camino que lleva a un precio bajo.
le dijo cunto debera costar en las tiendas. En el caso de Trof, el La compaa lucha por entregar el nmero correcto de bienes a las
precio tena que ser increblemente bajo: cinco coronas suecas. La taza tiendas indicadas, en el momento oportuno. Calcula los bienes que se
deba tener un precio verdaderamente espectacular. requeri- rn y se asegura que las entregas sean eficientes.
Para producir la taza correcta, al precio correcto, Pia y sus colegas Cada plataforma contiene 2 024 tazas, las cuales son transporta-
tuvieron que tomar en cuenta los materiales, los colores y el diseo. Por das desde Rumania por ferrocarril, carretera y mar, a los centros de
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS captulo 4 117
Muchos de los productos de IKEA son voluminosos (por ejemplo, obstculos por superar. Sin embargo, tambin explican por qu IKEA
las mesas y las sillas), pero la compaa introdujo el concepto de lo se ha esforzado tanto por crear un mundo separado en el interior de sus
plano. IKEA dijo eureka! en 1956, cuando uno de los primeros disea- tiendas, una especie de parque temtico disfrazado de mueblera, donde
dores de la compaa vio a un cliente tratando de meter una mesa a su no es posible aplicar las reglas ni las expectativas normales.
auto. Slo haba una manera de hacerlo: quitndole las patas. A partir Las tazas Trof llegan a las tiendas de IKEA dentro de plataformas.
de ese da, la mayor parte de los productos de IKEA han sido diseados Todos los empaques del transporte son recolectados para su reciclaje.
para enviarlos sin armar y son lo bastante planos como para colocarlos Los proveedores envan las tazas con las etiquetas del precio colocadas.
en el maletero de una camioneta o para atarlos de forma segura en un La exhibicin dentro de la tienda es importante. No es slo cuestin de
portabultos en el techo de un automvil. ex- hibir las tazas y otros productos, sino tambin de ser fuente de
La cultura corporativa innata de IKEA es de frugalidad y se consi- inspira- cin para soluciones inteligentes de interiores. Los clientes
dera que el desperdicio es un pecado mortal, pero el empaque plano contribuyen a los precios bajos de IKEA porque ellos mismos
tambin es una manera estupenda de abatir los costos de envo porque escogen y toman los productos en el rea de autoservicio, los
se maximiza el uso del espacio en el interior de las plataformas del transportan a casa y utilizan las instrucciones adjuntas para armarlos.
embar- que. La compaa calcula que el volumen de transporte sera Muchos tal vez ya hayan elegido los productos en un catlogo de
seis veces mayor si enviara sus artculos armados. Desde el estudio de IKEA, del cual se imprimen 110 millo- nes de ejemplares en distintas
diseo hasta el piso del almacn, el mantra de los empleados de IKEA versiones en 34 idiomas.
siempre es el mismo: No queremos pagar por transportar aire. Cuando uno entra en una tienda de IKEA, encuentra una Suecia
IKEA est obsesionada con hacer cosas planas. Cuntas veces virtual construida con gran meticulosidad. Lo primero que ve es un es-
se puede redisear una simple taza de cermica para caf? La taza de pacio para nios patrocinado por la compaa. Tiene hambre?
IKEA fue diseada tres veces, tan slo para maximizar el nmero que Entonces puede comer albndigas y moras silvestres suecas. La
se pueden colocar dentro de una plataforma de embarque. Al principio, distribucin de una tienda de IKEA gua a los compradores por un
slo caban 864 tazas. Un rediseo aadi un borde, parecido al que camino predeter- minado, que pasa frente a varias casas modelo muy
tie- nen las macetas, para que cupieran 1 280 tazas en cada plataforma. realistas, las cuales producen una misteriosa impresin de que alguien
Otro rediseo cre una taza ms corta con un asa diferente, lo que vive ah, pero estn abiertas para que los clientes entren y se
permiti meter 2 024 en una plataforma. El precio de venta de la taza sienten. Los kioscos de in- formacin brindan asesora sobre la
sigue sien- do de 50 centavos, pero los costos de embarque han decoracin del hogar. Tarjetones de colores coordinados ofrecen
disminuido 60%, lo cual representa un ahorro sustantivo dado que muchas sugerencias de usos originales para los productos.
IKEA vende alrededor de 25 millones de tazas al ao. Es ms, el costo Sin embargo, el nfasis siempre est en el precio. Con frecuencia,
de produccin de la fbrica rumana de IKEA tambin ha bajado productos baratos, a un precio que le dejar sin aire, lucen sobre pe-
porque las tazas ms compactas ocupan menos espacio dentro del queas plataformas, enmarcados por una enorme etiqueta amarilla con
horno. el precio. Junto a ellos, los compradores encuentran otros productos,
Cuando uno enva 25 millones de metros cbicos de bienes a todo ms costosos y con otro tipo de diseo, que son sustitutivos de los
el mundo, la frugalidad de los empaques planos s cuenta. IKEA ahora baratos.
tiene la meta de que todos los bultos que enva deben estar llenos, en Las casas modelo sugieren que estn habitadas por jvenes alegres
promedio, al 65% y espera aumentar a 75%. Para alcanzar esa meta que tienen cenas en los pasillos, que utilizan sillas de oficina todas di-
se requerirn ms cambios de diseo y, en ocasiones, incluso sacar el ferentes y estrechas mesitas auxiliares. No son imgenes de gente con
aire a los artculos (como las almohadas de IKEA que vienen envueltas grandes aspiraciones que encontrara en Pottery Barn o Crate & Barrel.
aplastadas y parecen galletas gigantes en los anaqueles de las tiendas). Son personas que estn viviendo bien en circunstancias modestas, indi-
Adems, est claro que los empaques planos trasladan el costo de viduos frugales que conocen el valor de un lugar cmodo para sentarse.
armar los productos al cliente, lo cual ahorra ms dinero. IKEA dice que su punto ms fuerte para vender es el precio, pero
A medida que IKEA ha trasladado una mayor parte de sus compras que el mucho tiempo que toma recorrer una de sus enormes tiendas
de Europa al lejano Oriente, el tiempo y los costos de los embarques no hace dao. La distribucin es claramente manipuladora, de manera
se han convertido en un punto que merece incluso mayor atencin. El amable y conocedora, parecida a la de Disneylandia, para cuando los
ao pasado, China empat a Suecia en el primer lugar de la lista de clientes finalmente llegan a la caja de salida, han tenido mucho tiempo
pases proveedores de IKEA. La compaa ha respondido creando una para pensar a fondo en sus compras.
red global de centros de distribucin, que en su mayor parte estn cerca Los productos de IKEA proyectan el nimo de vivir en el mundo
de puertos comerciales y de grandes rutas de camin y ferrocarril. moderno. No compre una jarra horrorosa si puede adquirir una con
IKEA tiene 18 centros de distribucin repartidos por todo el mundo, los gran estilo por el mismo precio. Si organiza sus bolsas de plstico,
cuales manejan alrededor del 70% del total de las lneas de productos sentir que controla mejor su vida. Es la lgica del hemisferio
de IKEA, y est construyendo cuatro ms. El 30% restante de los izquierdo del cerebro aplicada al arte de vivir bien del hemisferio
productos de IKEA viajan directamente del proveedor a la tienda. derecho. Y si la felicidad implica arrastrar un enorme paquete plano
Sin embargo, los componentes de los productos a veces se juntan para sacarlo del anaquel, formarse en lnea en la caja de salida,
por primera vez, de hecho, en la tienda. En el caso de la silla Pang, el transportar la caja a casa y pasar horas armando un armario de
asiento viene de Polonia y el marco de China. Las dos piezas se juntan cocina, pues 260 millones de clientes al ao estn dispuestos a hacer
cuando el cliente las saca del anaquel.
Paso 5: Venderlo PREGUNTA
IKEA vende muchos muebles costosos y en una tienda tradicional S 1. Cules son las prioridades competitivas de IKEA?
resul- ta relativamente fcil hacerlo. Coloque un mueble en un
2. Describa el proceso de IKEA para desarrollar un nuevo
contexto lujoso, deje que el cliente caiga presa de visiones de riqueza
3. producto.
y comodidad y, a continuacin, ofrezca mucho crdito fcil. Pero,
Cules son las caractersticas adicionales del concepto de
para mantener los precios bajos, IKEA debe vender muebles y otros
IKEA (adems de su proceso de diseo) que contribuyen a
productos, como la taza, sin vendedores o rebajas llamativas de
precios. La compaa pide a los clientes que ellos mismos armen los 4. crear un valor excepcional para el cliente?
Cules seran los criterios importantes para elegir una plaza
muebles. Adems, IKEA no se los enva. Al tenor de una medida
para una tienda de IKEA?
http: //www.ikea .com
118 seccin 1 ESTRATEGIA
PREGUNTA
S 1. Cul de los tres requerimientos de un nuevo servicio tendra
menos probabilidades de cumplir un spa dental: el embone de la
experiencia del servicio, el ajuste de las operaciones o el impacto
financiero? Por qu?
2. Cules son algunas de las reas principales de la complejidad y
la diversidad en este tipo de operacin en comparacin con la
clnica dental normal?
BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
Boothroyd, G., P. Dewhurst y W. Knight, Product Design for Ma- Morgan, James M. y Jeffrey K. Liker, The Toyota Product Develop-
nufacture and Assembly, 2a. ed., Nueva York: Marcel Dekker, ment System: Integrating People, Process, and Technology,
2002. Nueva York: Productivity Press, 2006.
Cooper, R.G., Winning at New Products: Accelerating the Process Ulrich, Karl T. y Steven D. Eppinger, Product Design and Develop-
from Idea to Launch. Reading, MA: Perseins Books, 2001. ment. Nueva York: McGraw-Hill/Irwin, 2004.
NOTAS
1. Tomado de T. Peters, Beating the Great Blight of Dullness, Forbes ASAP (sin fecha).
2. Adaptado de Karl T. Ulrich y Steven D. Eppinger, Product Design and Development, 3a. ed. (Nueva York: McGraw-
Hill/Irwin, 2004), pp. 12-25.
3. Adaptado de ibid., pp. 308-319.
4. El trmino calidad de hecho es una mala traduccin de la palabra calidades en japons, porque el DFC se utiliza am-
pliamente en el contexto de la administracin de la calidad.
5. Ejemplo adaptado de G. Boothroyd, P. Dewhurst y W. Knight, Product Design for Manufacture and Assembly (Nueva
York: Marcel Dekker, 1994), pp. 5-10.
6. Frances Frei, Designing New Service Models, HBS nm. 606-031 (Boston: Harvard Business School Publishing,
2006).
7. Ejemplo adaptado de G. Lynn Shostack, Service Positioning through Structural Change, Journal of Marketing, vol.
51 (enero de 1987), p. 41.