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REPORTING ET CONTRLE
BUDGTAIRE
De la dlgation
la responsabilit
2E dition
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Du mme auteur
Qualit de laudit, ouvrage collectif sous la direction de B. Pig, DeBoeck,
2011.
Comptabilit et audit, UE 4 du DSCG, 2e d., ouvrage collectif sous la direc-
tion de B. Pig, Nathan-Revue Fiduciaire, 2011.
Normes : Origines et Consquences des Crises, ouvrage collectif coordonn
par D. Bessire, L. Cappelletti et B. Pig, Economica, 2010.
thique et Gouvernance des Organisations, B. Pig, Economica, 2010.
Audit et Contrle interne 3e d., B. Pig, EMS, 2009.
Normes comptables internationales et gouvernance des entreprises : le sens des
normes IFRS, 2e d., B. Pig et X. Paper, EMS, 2009.
Gouvernance, contrle et audit des Organisations, B. Pig, Economica, 2008.
Management et contrle de gestion, UE 3 du DSCG, ouvrage collectif sous la
direction de B. Pig, Nathan-Revue Fiduciaire, 2008.
Lconomie sociale et solidaire, C. Collette et B. Pig, Dunod, 2008.
La gestion stratgique des cots Consommation de ressources et cration de
valeur, P. Lardy et B. Pig, EMS, 2001.
La comptabilit gnrale, un outil dinformation, B. Pig, EMS, 2000.
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LES ESSENTIELS
D E LA G E ST I O N
COLLECTION DIRIGE PAR
G. CHARREAUX / P. JOFFRE
G. KNIG
REPORTING ET CONTRLE
BUDGTAIRE
De la dlgation la
responsabilit
2e dition
Benot PIG
Nous rappelons donc quil est interdit de reproduire intgralement ou partiellement sur
quelque support que ce soit le prsent ouvrage sans autorisation de lauteur, de son
diteur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille,
75006 Paris (Code de la proprit intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
ISBN : 978-2-84769-313-3
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INTRODUCTION
INTRODUCTION 7
chapitre 1
le contrle
budgtaire
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1
Bibliothque de la Pliade, Andr Gide, romans, p. 96, dition 1993.
2
Universitaire franais spcialiste du contrle de gestion, auteur de : Le contrle de ges-
tion, PUF, 2010.
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LE CONTRLE BUDGTAIRE 11
schma 1.1.
les diffrents niveaux de contrle interne des Organisations
Tableaux de bord
stratgiques (Balanced
Contrle stratgique Scorecard) / Contrle de la
performance des projets et
des processus
Reporting
Reporting
Tableaux de bord
oprationnels /
Contrle oprationnel
Analyse par produits,
clients, marchs
LE CONTRLE BUDGTAIRE 13
section I
les fonctions du contrle budgtaire
Les objectifs du contrle budgtaire sont indissociables de ceux du
contrle de gestion. Dans les deux cas, le systme dinformation mett-
re en place na de sens que sil dbouche sur des actions. Linformation
pour elle-mme nest quun facteur de cot supplmentaire. Elle ne prend
pleinement son sens que quand elle permet aux dcideurs ou acteurs de
lOrganisation de modifier leurs dcisions ou leurs actions pour intgrer
des lments dinformation quils ne percevaient pas par ailleurs.
Lobjectif initial du contrle budgtaire est donc la prvision, cest
elle qui fournit le cadre tout ce qui sensuit. Mais cet objectif est indis-
sociable de lobjectif suivant qui est celui de la gestion des ressources.
Raliser un budget, cest ainsi satteler un exercice de rflexion sur la
nature et le montant des ressources octroyer pour les diffrentes acti-
vits ou les diffrents processus de lOrganisation. Cette gestion et cette
allocation des ressources sont un pralable indispensable la mise en
uvre de ces ressources, cest--dire laction proprement dite. Enfin,
le troisime objectif permet de refermer la boucle puisquil sagit de l-
valuation. Cette valuation comprend tout la fois lanalyse du ralis
et la mise en vidence des corrections apporter. Mais surtout, lva-
luation est loccasion dimpliquer lensemble des acteurs dans le pro-
cessus budgtaire et de fournir une incitation propre chacun pour
atteindre les objectifs communs (mais varis) de lOrganisation.
1. la prvision
Le contrle budgtaire se situe mi-chemin entre le contrle strat-
gique, qui est une projection sur le long terme, et le contrle opration-
nel, qui est le suivi des oprations au jour le jour. Dfinir lhorizon nest
cependant pas suffisant. Il faut galement prciser la frquence
laquelle on effectue ce contrle budgtaire, ainsi que la faon dappr-
hender les transitions dune priode budgtaire une autre. Trois fac-
teurs principaux doivent alors tre envisags :
Quel est lhorizon sur lequel on souhaite pouvoir se projeter ?
En quoi cette capacit apprhender lavenir peut-elle permettre
une meilleure capacit daction ?
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A. lhorizon budgtaire
Dans les annes cinquante et soixante, les entreprises ont essay de
se projeter dans lavenir en effectuant des plans stratgiques destins
confronter leur situation actuelle, leurs objectifs stratgiques et lvolu-
tion attendue de lenvironnement. Dans ce cadre, le systme budgtai-
re constituait la dclinaison court terme (cest--dire gnralement sur
lanne venir) du plan stratgique qui tait ralis sur une dure allant
de cinq vingt-cinq ans (voire davantage dans le cas dentreprises lies
au dveloppement du nuclaire pour lesquelles la dure de vie des cen-
trales est un facteur essentiel).
La volatilit accrue de lenvironnement, conscutive aux chocs
ptroliers et lvolution de lconomie, ont rendu ces prvisions
long terme de plus en plus malaises. Le lien entre la planification stra-
tgique et le systme budgtaire a, par contrecoup, tendu se distend-
re, le systme budgtaire intgrant davantage la perception court
terme de lvolution de lenvironnement.
De surcrot, un certain nombre dOrganisations recourent un syst-
me budgtaire sans pour autant sintgrer dans une dmarche de plani-
fication stratgique. Ainsi, les collectivits locales sont astreintes la
mise en place dun systme budgtaire. Pourtant, nombre dentre elles
nont jamais abord les projets envisager sous langle dune planifi-
cation stratgique, laquelle permettrait de formaliser la ralisation de
ces projets sur la dure de la mandature.
Un systme budgtaire est non seulement un systme de prvision,
mais aussi un systme permettant le rapprochement des ralisations
avec les prvisions. Les systmes comptables constituant une des sour-
ces majeures dinformation sur les ralisations, les systmes budgtai-
res ont tendu saligner sur lhorizon comptable afin de faciliter les
comparaisons (schma 1.2).
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LE CONTRLE BUDGTAIRE 15
schma 1.2.
calendrier budgtaire dune PME3
3
Les mois sont donns titre indicatif. Ils sappliquent pour une entreprise clturant ses
comptes au 31 dcembre et ayant un systme dinformation lui permettant de disposer dune
situation comptable en M+1, cest--dire dans le mois suivant larrt de ses comptes.
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schma 1.3.
calendrier budgtaire dune collectivit locale4
Fvrier N+1 * Etablissement des comptes administratifs de lanne coule (N)
encadr 1.1.
le suivi budgtaire des projets dinvestissement
dans les collectivits locales.
4
Au cours des trois premiers mois de lexercice, les dpenses courantes peuvent tre enga-
ges sur la base de 3/12e des dpenses du budget de lanne prcdente.
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schma 1.4.
calendrier budgtaire pour un systme budgtaire glissant
Budget en cours
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