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NDICE

AGRADECIMIENTOS

INTRODUCCIN
CAPTULO

I CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
CAPTULO

II PLANIFICANDO
ESTRATGICAMENTE

BIBLIOGRAFA
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Medicina de San Fernando

Planeamiento Estratgico
en Gerencia

Aplicado a Servicios de Salud

Pedro Mendoza Arana

Luis Robles Guerrero

Con autorizacin del Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN GERENCIA


Aplicado a Servicios de Salud

Pedro Mendoza Arana, MSc, peruano, 1962. Mdico Cirujano de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Magister en Ciencias en Planificacin y Finanzas en Salud de la London
School of Hygiene & Tropical Medicine (Inglaterra). Profesor Asociado de la Facultad de Medici-
na de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coordinador de la Maestra en Gerencia de
Servicios de Salud. Consultor del Ministerio de Salud.

Luis Robles Guerrero, peruano, 1962. Mdico Cirujano de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Post Grado en Salud Pblica de la Escuela Nacional de Salud Pblica. Diploma de
Gerencia de Servicios de Salud de ESAN. Egresado de la Maestra en Gerencia de Servicios de
Salud de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Profesor invitado de la Unidad de Post
Grado de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Consultor
del Ministerio de Salud.

Diseo grfico:
Eduardo Arenas Silvera

Lima, Mayo del 2000

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS


Facultad de Medicina de San Fernando
N ISBN 9972-46-126-0

Se prohibe la reproduccin total o parcial de este libro.

Hecho en el depsito Legal de acuerdo al art. 23 del D.S. N.017-98 ED


de la Ley de Depsito Legal vigente. 1501402000-2752.
Planeamiento Estratgico en Gerencia

NDICE

INTRODUCCIN 9
Iniciando el recorrido 9
CAPTULO I: CONCEPTUALIZANDO EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO 11
1. Reflexionando sobre el planeamiento: Historia de dos ciudades 11
2. Recordando la evolucin de la Planificacin 13
2.1 Enfoques de la planificacin en gerencia (planeamiento) 13
2.2 Planificacin y planeamiento 14
2.3 Lo estratgico 15
2.4 Pero... Y la Planificacin en Salud? 16
3. El planeamiento estratgico en gerencia aplicado a los servicios
de salud 17
3.1 Evolucin del concepto 17
3.2 El objetivo del pensamiento estratgico 19
3.3 Principios bsicos del pensamiento estratgico 19
3.4 Finalidad del pensamiento estratgico 20
3.5 Importancia del pensamiento y del planeamiento
estratgico 21
3.6 Quin planifica? 22
3.7 Quines desarrollan funcin de gerencia? 23
CAPTULO II: PLANIFICANDO ESTRATGICAMENTE 25
1. Momento enunciativo 26
1.1 La misin 27
1.2 La visin 32
1.3 Identificando nuestros productos 38
Trabajo aplicativo N 1 41

5
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

2. Momento analtico o de anlisis situacional 42


2.1 Anlisis del entorno 42
Trabajo aplicativo N 2 54
2.2 Anlisis del intorno 56
Trabajo aplicativo N 3 65
3. Momento de sntesis 66
Trabajo aplicativo N 4 73
4. Momento normativo: Definiendo los objetivos 74
Trabajo aplicativo N 5 78
5. Momento estratgico: Eligiendo la estrategia para nuestra organizacin 79
5.1 Tipo de estrategias 79
5.2 Niveles de estrategias 83
5.3 Cmo planteamos nuestra estrategia, en nuestra UPSS? 83
5.4 ...Y las estrategias cooperativas? 87
Trabajo aplicativo N 6 88
6. Momento tctico operacional: Construyendo la viabilidad de
nuestro Plan 89
Trabajo aplicativo N 7 94
Resumen 96
BIBLIOGRAFA 99

6
Planeamiento Estratgico en Gerencia

AGRADECIMIENTOS

Haber realizado esta publicacin es la materializacin de un afn de largo tiempo. No


solo porque el tema nos parece importante y de actualidad para nuestras organizaciones
prestadoras de servicios de salud, sino porque detrs de este esfuerzo por compartir
conocimientos y experiencia, existen muchas personas que desde su ubicacin en dife-
rentes establecimientos de diversos niveles de atencin, nos permitieron ir construyendo
juntos, en el escenario real de sus centros de trabajo, los conocimientos que sistematizan
la prctica y que validan la teora.

A todos ellos, que en largas horas nos permitieron aprender mutuamente, y aportar a sus
diversas organizaciones, nuestro profundo agradecimiento.

Y a todas aquellas personas que en nuestro entorno ms cercano nos ayudaron, de una
u otra manera, a realizar este texto.

Los Autores

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

INTRODUCCIN

INICIANDO EL RECORRIDO

El Planeamiento Estratgico es uno de los pilares en la formacin de recursos humanos


calificados en Gerencia de Servicios de Salud. Los tiempos actuales exigen que las orga-
nizaciones pblicas y privadas, pero con especial razn las primeras- sean eficientes en
sus procesos y en la produccin de resultados que satisfagan a sus clientes. De manera
especial en el Sector Salud, uno de los sectores sociales ms importantes en el pas, se
hace imperativo el desarrollar esas aptitudes, actitudes y capacidades en el potencial
humano que haga posible que las organizaciones sean realmente Gerenciadas.

Esta es la caracterstica de una poca donde la categora tiempo se ha relativizado por la


vorgine de fenmenos sociales, econmicos, cientficos, tecnolgicos, polticos, etc. que
ocurren a nuestro alrededor. Los grandes, profundos y veloces cambios que ocurren en
un mundo globalizado, nos exige estar preparados permanentemente para afrontar con
xito los retos que se nos presentan. Nos obliga a ser competitivos, y para ello hay que
capacitarnos.

Sin embargo, el tema de Gerencia puede ser tomado como un tema circunstancial, uno
ms de una gama de temas o palabras que terminaron por ponerse de moda. Nada ms
ajeno de la realidad. Esa realidad que no siempre hemos podido evaluar de manera
sistemtica. Justamente, uno de los enfoques actuales de la Gestin de las organizaciones
modernas y que buscan ser competitivas, es el de la Gerencia Estratgica.

9
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

No se puede hoy en da hablar de Gerencia moderna si no se incorpora el Pensamiento


Estratgico como pilar de la Gestin. Este libro est orientado a ese fin. Nos ubicar en el
marco terico de la Planificacin en Salud, la evolucin que ha experimentado, y nos
presentar una forma amigable y prctica de desarrollar un Plan Estratgico de nuestra
organizacin.

Es decir, nos permitir valorar la importancia del Planeamiento en Salud, pero en espe-
cial de desarrollar el Pensamiento Estratgico como herramienta valiosa para nuestra
Gestin.

Las organizaciones de salud tienen la necesidad de ser ms competitivas, sean privadas o


pblicas. Nuestra poblacin requiere exige servicios de calidad, y la inversin de recur-
sos que el Estado realiza en los establecimientos del Sub Sector Pblico, nos exige ser
capaces de gerenciarlos de manera competitiva.

La Gestin tradicional en salud, fundamentalmente administracin, ha existido por dca-


das y se ha desarrollado muchas veces intuitivamente. Hoy, todo esto ya no es suficiente.
El mundo global, los vientos de Reforma Sectorial, y la responsabilidad social que tene-
mos con la Vida y la Salud de las Personas, hacen ineludible desarrollar la Gerencia en
nuestros establecimientos de salud.

Recordemos lo que dijo Sneca: Slo hay viento favorable, para quien sabe a donde va.
Este libro pretende que podamos identificar bien hacia dnde soplan los vientos, para
poder fijar estratgicamente nuestra ruta.

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

CAPTULO

I CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El planeamiento se plantea como una tarea


para quienes no se desalientan, para quienes
no quieren limitarse a registrar la historia,
sino tambin quieren construirla

1. REFLEXIONANDO SOBRE EL PLANEAMIENTO

HISTORIA DE DOS CIUDADES


(O DE DOS ESTABLECIMIENTOS)
Cualquier parecido con la realidad no es pura coincidencia

Hubo una vez al norte de Lima, en dos ciudades vecinas, una historia que relacio-
n a sus Establecimientos de Salud. Hacia 1993, ambas ciudades, ubicadas en la
costa haban tenido una desarrollo diferente de dichos Establecimientos.

La ciudad de A. tena una poblacin de 25,000 habitantes, se hallaba en plena


carretera y era el punto de coincidencia para la vertiente de la sierra y para el
norte. Este hecho le daba un gran movimiento comercial. Contaba con un Centro
de Salud, al que se le denominaba Centro Base por su ubicacin estratgica, el
nico de la provincia y era considerado el ms importante de la jurisdiccin.

La ciudad de Y. a su vez, vecina de la primera, tena tambin alrededor de 24,000


habitantes, pero su extensin geogrfica era muchas veces menor, al punto que
sufra de problemas de hacinamiento severo en muchas zonas del distrito. Los
+

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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

indicadores sociales revelaban serios problemas de delincuencia, drogadiccin,


prostitucin, y adems era el distrito con mayor tasa de incidencia de tuberculo-
sis. Contaba con un Centro de Salud de un solo piso, con techo de caa chancada
y torta de barro. El establecimiento haba sido visitado por ladrones en 2 ocasio-
nes. Adems estaba considerado como el peor Centro de Salud de la provincia, y
se deca que su personal estaba all por razones de sancin.

Tres aos despus la historia era otra. El Centro de Salud de Y. haba alcanzado
a desarrollar su infraestructura hasta alcanzar 3 pisos, contar con un pequeo
Auditorio, Laboratorio, Rayos X, Farmacia, Odontologa, etc. Atendan 12 horas
diarias, contando con servicio de Medicina, Odontologa, Psicologa, Enfermera,
Obstetricia, Nutricin, Servicio Social, entre otros. La productividad que registra-
ba era largamente superior a los dems establecimientos de la provincia, tanto en
atenciones como en captacin de Recursos Propios. Era reconocido como el mejor
establecimiento, el Centro de Capacitacin para todo el personal que ingresaba a
laborar en la zona, e incluso de otras provincias vecinas. Su personal (muchos de
ellos los mismos que al principio) era reconocido por su compromiso institucional
y por su calidad profesional e individual.

El Centro de Salud de A., en el mismo tiempo, se haba desarrollado tambin


pero, pese a su condicin de Centro Base, no en la misma proporcin que su
vecino. En ese lapso haba experimentado 2 reorganizaciones con desplazamiento
de casi todo su personal, pero los resultados no haban sido satisfactorios.

Qu es lo que haba pasado?


Seguramente se pueden encontrar muchas razones para la respuesta, pero una
de ellas es la existencia de un Plan Estratgico. El Centro de Y. experiment un
proceso de planeamiento que responda a un pensamiento estratgico. Lo prime-
ro que hizo fue recuperar el principio de autoridad y liderazgo, para luego pasar a
involucrar a todo el personal en un proceso de motivacin. Considerados por
muchos como personal descalificado y castigado, se propusieron cambiar su ima-
gen ante ellos mismos y ante la institucin. Definieron con claridad cul era su rol,
quienes eran y para qu estaban all. Y luego de ser conscientes de ello, se pusie-
ron de acuerdo en qu era lo que queran alcanzar, cmo se vean a futuro como
organizacin. Imaginaron lo que queran lograr hasta el detalle, y se trazaron el
camino para conseguirlo. Hasta que lo lograron. Y siguen orgullosos de lo que
vivieron.

En cambio en el Centro de Salud de A. lo que ocurri fue que vivieron el da a da,


se adaptaron a los cambios que venan de afuera, sobrevivieron, pero no se les
ocurri que ellos mismos podan trazar el camino.

Este relato refleja lo que ha ocurrido en muchos lugares del pas en los ltimos aos, en
muchos establecimientos de salud, donde ha habido gente capaz de ver ms all de lo
evidente.

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

2. RECORDANDO LA EVOLUCIN DE LA
PLANIFICACIN

Es posible que la supervivencia colectiva haya sido la causa primaria para los procesos de
planificacin en la vida de la especie humana. Vencer al hambre fue el motivo para que
los primeros grupos humanos de vida nmade dedicados a la caza y a la recoleccin se
decidieran organizarse. Salir de cacera obligaba a distribuirse funciones, entre ellas la de
identificar el momento y el lugar oportuno para hacerlo.

Es seguro que en algn momento los seres humanos se dieron cuenta que podan criar
algunos animales, para lo que era necesario contar con pastizales. Haba que ubicar los
lugares donde estos existan, e instalarse all. Pero luego de un tiempo estos se agotaban.
Empezaban a dejar la vida nmade, pero haba nacido la incipiente ganadera, pues ya no
era tan necesario salir a cazar.

A partir de all apareci la necesidad de aprender a controlar la produccin de vegetales,


que les permitiera alimentarse ellos y sus animales. Tuvieron que aprender como se cul-
tiva, es decir identificar los tiempos de siembra, los tiempos de cosecha, el cuidado del
cultivo. Haban conquistado la agricultura, se hicieron sedentarios, y haban incorporado,
sin saberlo, la planificacin. En efecto, tuvieron que relacionar tiempos (clima), insumos
(tierra, semilla, agua), e intereses (sus necesidades) para obtener resultados satisfactorios
para ellos. Haba nacido la Planificacin.

Todas las culturas, para haber trascendido en el tiempo, debieron organizarse y planificar,
as sobrevivieron en la vida y en la historia. Sin embargo, a efectos de formacin y apren-
dizaje sistemtico, debemos recurrir a las evidencias documentales. De acuerdo con
estas, examinaremos a continuacin cul ha sido la evolucin de la Planificacin, en
general, para luego examinar su evolucin en el campo de la salud.

2.1 ENFOQUES DE LA PLANIFICACIN EN GERENCIA


(PLANEAMIENTO)
Es conveniente empezar intentando definir qu entendemos por Planeamiento,
para luego introducirnos al Planeamiento Estratgico.

De acuerdo con Carlos Matus (Epistemologa de la Planificacin), la Planificacin


puede ser conceptualizada como el pensamiento que precede y preside la accin,
vale decir, el que la antecede y orienta.

Sin embargo esta definicin, que en genrico resulta vlida, tiene una limitacin
importante, y es que no circunscribe el campo de la planificacin. De aceptarla,

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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

resultara que prcticamente, salvo los actos reflejos, todos los actos son planifica-
dos, puesto que en todos ha habido un pensamiento que los anteceda y orientaba.

Mintzberg arguye, sobre este punto, que por lo tanto la Planificacin tiene que estar
definida por el proceso que representa; de esto se desprende lo que Mintzberg
denomina una definicin operacional de la Planificacin, es decir, el uso de un
procedimiento formalizado y de resultados resultantes de ellos, constituyendo un
sistema integrado de decisiones (Mintzberg, 1994).

A nivel de Planificacin en Gerencia podemos reconocer tres grandes corrientes o


enfoques:

Enfoque Racional:

Surge de las ciencias de la Ingeniera y de la Planificacin Urbana. Asume la


Planificacin como una secuencia ordenada de pasos que parte del diagns-
tico objetivo de la realidad y se traduce en planes que la transforman. El
paradigma de este Enfoque lo constituye el Mtodo CENDES/OPS, del cual
nos ocuparemos ms adelante.

Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):

Surgido de las Ciencias Administrativas. Propone que la planificacin racio-


nal es simplemente un ejercicio, y que la planificacin real se da en el da a
da.

Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):

Sostiene que la Planificacin se da en forma incremental, pero sobre un


marco de visin de largo plazo; en su versin original, el mixed scanning
propone que uno tiene una perspectiva genrica sobre la cual se identifican
aspectos relevantes que pueden o deben ser abordados de inmediato, como
un mecanismo de zoom.

2.2 PLANIFICACIN Y PLANEAMIENTO


Si bien en muchos textos se asume que estos dos vocablos son sinnimos, la litera-
tura especializada suele hacer una diferenciacin sutil entre la Planificacin y el
Planeamiento o Planeacin. As, se suele reservar el trmino Planificacin para el
empleo del proceso antes analizado a mbitos macro, como por ejemplo sucede al
aplicarlo al proceso productivo de un pas. Esta comprensin se populariz sobre
todo a partir de la planificacin centralizada en los pases de economa socialista, y
en Amrica Latina a partir de la Reunin de Punta del Este, en la cual la Alianza
para el Progreso impulsada por los Estados Unidos para la Amrica Latina,
incentivaba que los pases, como tales tuvieran aparatos de planificacin, general-
mente bajo la forma de Ministerios o de Institutos (recordemos en el Per el INP,
Instituto Nacional de Planificacin).

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

En este mismo sentido, se suele emplear el trmino Planeamiento o Planeacin,


cuando nos referimos al mismo proceso pero aplicado al interior de organizaciones
o empresas. De esta manera, el Planeamiento resulta siendo parte del Proceso
Gerencial, y es as entendida desde los procesos de formalizacin de las funciones
administrativas, como la primera de ellas. En el presente texto preferiremos, a par-
tir de este momento, el trmino Planeamiento Estratgico.

2.3 LO ESTRATGICO

Cmo entienden diversos autores a la Estrategia?


2 Es el conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance
(Testa, 1982).

2 Es el uso de los movimientos tcticos en el sentido del objetivo que se


busca alcanzar... La tctica es el uso de los recursos (en sntesis, de poder)
para la obtencin de resultados o logros parciales, y estrategia es el uso y la
articulacin de esos logros parciales en el sentido del alcance de los resulta-
dos generales del proceso de planificacin. Mientras la estrategia no puede
alcanzar resultados sin adecuadas formulaciones tcticas, stas carecen de
sentido y direccin fuera de una determinada estrategia (Rovere, 1993).

2 Las Cinco P de la Estrategia, de Mintzberg, la definen como plan, pauta de


accin, patrn, posicin y perspectiva. En consecuencia, no es tan slo una
nocin de cmo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su
defecto un mercado... La estrategia nos conduce tambin a algunos de los
aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de
percepcin y accin colectivas (Mintzberg, 1977).

Haciendo una sntesis de estas posiciones, debemos enfatizar algunos conceptos


que permitan el abordaje siguiente:

Planeamiento Estratgico

Es un proceso por el cual una organizacin es analizada desde su interior


para poder encontrar el camino creativo a la Visin, al futuro que se ha
trazado, y lo hace usando el Pensamiento Estratgico. Ese proceso se va a
traducir en un Plan Estratgico.

Pensamiento Estratgico
Es una forma racional de entender los fenmenos que explican una situa-
cin actual e identificar y aprovechar sistemticamente las oportunidades
que encuentra en el entorno. Para ello se apoya en la creatividad y en el
impulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada en la constancia y que
permite otear el panorama y ver ms all de lo que es evidente para otros, ver

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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

antes lo que otros an no han percibido. No consiste en una suerte de adivi-


nar, de ninguna manera; es ms bien poder evaluar conclusiones de alta
probabilidad, y que son incorporados al desarrollo de caminos para alcanzar
los objetivos. El Pensamiento Estratgico es aplicable a nivel organizacional,
en lo privado como en lo pblico, e incluso a nivel personal.

Plan Estratgico
Es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratgico ha analiza-
do y propuesto para la organizacin, y que debe servir de gua obligada y
permanente de las acciones de la organizacin. El documento Plan no nece-
sariamente recoge la riqueza del proceso de anlisis y reflexin que condujo
al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se consideran de
manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratgi-
co como uno de los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propsito,
ms que registrar el mismo, es servir como instrumento de comunicacin
sobre las conclusiones principales del proceso.

2.4 PERO... Y LA PLANIFICACIN EN SALUD?


Concebidas en un inicio como entes simplemente asistenciales, con el tiempo las
organizaciones de atencin a la salud se fueron transformando en organizaciones
ms compleja, que ya no solo involucraba los intereses del individuo, sino de la
sociedad en su conjunto. Es pertinente que revisemos brevemente la evolucin de
la planificacin en las organizaciones del sector salud, para que, conociendo los
inicios entendamos mejor las tendencias actuales.
La planificacin en salud surge en Amrica Latina en un contexto determinado por
las propuestas de la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) en las
dcadas del 40 y 50 (modelo desarrollista, de industrializacin por sustitucin de
importaciones) 1, 2 , los procesos de planificacin de la Revolucin Cubana en 1959
similar al de la entonces URSS, y la iniciativa Norteamericana en la dcada del 60
Alianza para el Progreso que exiga planes y proyectos de desarrollo para
financiarlos.
El mtodo CENDES/ OPS (Centro Nacional de Estudios para el Desarrollo, Vene-
zuela, 1965) 3 se bas en la idea de la eficiencia en la utilizacin de los recursos. Al
aplicarlo se constat una crisis en la planificacin, plantendose una racionalidad
de apoyo a la formulacin de las polticas, lo que se reflej en el Plan Decenal de
Salud de las Amricas (Reunin de Ministros de Salud, Chile 1973) y, posterior-
mente, en la estrategia de Atencin Primaria de Salud (APS).

El Centro Panamericano de Planificacin en Salud (CPPS), con su Formulacin


de Polticas de Salud (1975), situ la planificacin en el terreno de las decisiones
polticas y plante el diagnstico, la imagen objetivo, la formulacin de proposicio-
nes preliminares, la estrategia y formalizacin del Plan.

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

A fines de los 70 y principios de los 80 surge el enfoque estratgico como alterna-


tiva a la insatisfaccin en que devino la planificacin tradicional o normativa ante
las restricciones econmicas. Se presentan tres corrientes del Enfoque Estratgico
en la Planificacin en Salud: El Pensamiento Estratgico de Mario Testa; la Pla-
nificacin de Situaciones de Carlos Matus; y el Enfoque Estratgico de la
Programacin en Salud, adscrito a la estrategia de Atencin Primaria de la Sa-
lud, y la meta Salud Para Todos en el ao 2000 (declaracin de Alma Ata, 1978).

3. EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN GERENCIA


APLICADO A LOS SERVICIOS DE SALUD

3.1 EVOLUCIN DEL CONCEPTO


Sobre el sustento terico que surgi en los ochenta con Mario Testa y Carlos Matus,
Mario Rovere aport las bases para que los procesos en salud sean analizados de
manera ms rigurosa, y diferencindose de la planificacin tradicional; el enfoque y
metodologa propuesto por Rovere se sintetizan en el libro Planificacin Estratgi-
ca de Recursos Humnanos en Salud (OPS, 1990).

Sin embargo, los progresos que el planeamiento estratgico alcanz se dieron


previamente en el campo industrial y empresarial. Fue gracias al aporte de pensa-
dores como Peter Drucker, Michael Porter, Kenichi Ohmae, quienes aadieron una
perspectiva ms instrumental y desarrollaron una serie de herramientas que dieron
paso a un Planeamiento Estratgico Corporativo, que sin perder sustento terico,
ganaron la posibilidad de realizar un proceso ms prctico y aplicable.

Cuando a fines de los ochenta, el modelo entonces en vigencia, de alto contenido


poltico, demostr que ya no era viable. Entonces, la necesidad de encontrar alter-
nativas de desarrollo para las organizaciones pblicas de salud, hizo que la aten-
cin se vuelva al modelo que ya haba demostrado ser exitoso para hacer a las
organizaciones, empresas competitivas y triunfadoras en otros campos.

La atencin se centr entonces en el planeamiento estratgico corporativo.

Indudablemente que es Peter Drucker el hombre que modific sustancialmente


el mundo de las organizaciones al lanzar sus ideas de gerencia efectiva. Para ello
seal que la gestin debe asumir como tareas fundamentales el definir objetivos,
organizar, motivar, comunicar, supervisar, formar y motivar al personal. Uno de los
17
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

aportes ms valiosos de Drucker es el haber definido y hecho nfasis en la impor-


tancia de la Misin organizacional. A sus 90 aos, sigue siendo una mente prolfica
que contina aportando creativamente para consolidar el pensamiento estratgico.
(el ms joven pensador de 90 aos.- Forbes).

Por su parte hay que reconoce en Michael Porter contribuy a la discusin con
sus enriquecedores conceptos de estrategias para hacer a las empresas competiti-
vas. Su anlisis del entorno empresarial, identificando a las que l plante como las
5 fuerzas competitivas, es la base de sus estrategias genricas: diferenciacin y
liderazgo en costos, a partir de las cuales las organizaciones pueden establecer sus
ventajas competitivas. Su teorizacin se ha trasladado de las empresas incluso al
plano de la gestin de Estado (La Ventaja Competitiva de las Naciones).

Asimismo, Kenichi Ohmae fue el que revel al mundo occidental las razones del
xito de la gestin de las empresas japonesas, xito que se basado en la creatividad,
la intuicin y el razonamiento. Su anlisis del fenmeno de globalizacin que vive
el mundo, y el impacto que genera en las naciones es un valioso aporte a la corrien-
te del pensamiento estratgico. El describe a las 3 C de la globalizacin de las
Empresas: compromiso, creatividad y competitividad.

Junto a ellos existe una gama de autores que han contribuido de maneras diversas
a ir consolidando el Pensamiento Estratgico, corriente que ha permitido que las
organizaciones del mundo de hoy, encuentren los caminos que les permitan ser
exitosas y estar vigentes. Esta corriente que promueve la creatividad (romper con
los esquemas y paradigmas tradicionales) y el desarrollo del liderazgo, tiene en el
Planeamiento Estratgico un instrumento que le permite sistematizar y hacerlo
aplicable a las organizaciones.

Es cierto que no todos los que piensan estratgicamente, necesariamente hacen un


plan estratgico. Pero en nuestras organizaciones de salud, se hace necesario que
se desarrolle una propuesta de futuro que se sustente en un plan que haya sido
debidamente estructurado. Por ello es que el Planeamiento Estratgico salt del
mundo empresarial lucrativo en el que ya se vena aplicando intensamente, al mun-
do de las organizaciones que sin tener fines de lucro, s tienen un rol social en el
que se hace urgente un uso inteligente y estratgico de los recursos que casi siem-
pre son escasos, como una forma real de alcanzar eficiencia y de cumplir con su
Misin.

As se entiende que hayamos sido testigos de cmo con mayor intensidad se va


aplicando a las organizaciones de salud, estos conceptos que hasta hace una dca-
da atrs eran ajenos a nuestro campo.

Lo que hacemos ahora es darle este enfoque a las organizaciones de salud, para
que tengan la posibilidad de alcanzar el desarrollo, de la misma manera que algu-
nas organizaciones, alcanzaron posiciones de liderazgo en otros sectores.

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

3.2 EL OBJETIVO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO


Debemos recordar que cuando desarrollamos el Pensamiento Estratgico desde la
perspectiva de este curso implica tener presente el OBJETIVO de dicho enfoque de
manera permanente. En ese sentido queda claro que el Objetivo del Pensamien-
to Estratgico es la sistemtica identificacin y aprovechamiento de las
Oportunidades (P. Mendoza).

En efecto, lo que el gerente estratgico debe desarrollar es su capacidad de detec-


tar en el entorno todo aquello que se constituye en una oportunidad que puede (y
debe) ser aprovechada a favor de los planes de la organizacin. Algunos autores
prefieren hablar de la identificacin de problemas. Sin embargo, creemos que este
es un enfoque limitado, pues no permite la visualizacin creativa y la innovacin, y
se restringe a una identificacin de dficit. El logro de nuestros Objetivos ser
siempre la conjuncin de esas Oportunidades y nuestras Fortalezas como organi-
zacin.

3.3 PRINCIPIOS BSICOS DEL PENSAMIENTO


ESTRATGICO
Nocin de Alteridad.- Debe tenerse presente que no slo uno planifica,
sino que los dems tambin lo hacen. Los competidores planifican, nos ana-
lizan, y no ser concientes de ello, es sobrestimarnos.
Cuando un establecimiento desarrolla su Plan Estratgico identifica a una
serie de actores sociales (clientes, proveedores, competidores, personal, etc.)
que tiene sus particulares intereses y que estn tambin tratando de hacer-
los prevalecer.
Nocin de Horizonte Temporal.- Nuestro proceso de Planificacin Estra-
tgica se hace para lograr una transformacin en un determinado plazo. En
las organizaciones de salud, un periodo recomendable es 3 a 5 aos, debido
a que plazos ms cortos no daran tiempo para las transformaciones esen-
ciales que pudieran proponerse, y un periodo mayor tendra un margen de
incertidumbre muy alto.
Nocin de Integralidad u Holismo.- La Planificacin Estratgica debe in-
volucrar a toda la organizacin, es decir que no debera dejarse que partes
de la organizacin no sean incluidas en el proceso, o peor an que tengan
un desempeo discordante con el plan corporativo.
Si un hospital desarrolla un Plan Estratgico, sus departamentos o servicios
no podran hacerlo de manera ajena o desarticulada al del Plan del Hospital.
Tampoco puede un Establecimiento (Centro o Puesto de Salud) planificar de
manera que no considere a la red a la que pertenece o al subsector MINSA
que integra.

19
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Nocin de Problema.- Se entiende que no existe un problema nico. Exis-


ten ms bien diversos problemas, con diferentes pesos en el desarrollo que
busca la organizacin, y que es deseable que sean evidenciados.
Segn Rovere, para un determinado observador, sea este individual o colec-
tivo un problema es una brecha entre una realidad o un aspecto de la
realidad y una situacin deseada... los problemas no existen independiente-
mente de la existencia de sujetos que problematizan. Un Problema de
Salud, por extensin, es lo que dista la realidad de lo ideal en el campo
sanitario.
Nocin de Situacin de Poder.- Al Planificar se requiere evaluar el poder
que se dispone. La planificacin involucra necesariamente a la gerencia. Sin
embargo, ello no cambia el hecho constante del poder fragmentado. Es de-
cir, disponemos de cuotas de poder y hay que identificarlas adecuadamente.
La porcin de poder que no tenemos, est en manos de otros actores socia-
les.
No siempre los que tienen a su cargo una jefatura, realmente tiene el poder
dentro de la organizacin. En ocasiones existen otros elementos dentro de la
organizacin que sin tener una autoridad formal (poder administrativo) tie-
nen ascendencia en el resto del equipo.
Nocin de Bsqueda de Cambio.- Un proceso de planificacin estratgica
se lleva a cabo porque existe una situacin actual que no nos satisface, que
queremos modificar. No puede haber un plan estratgico que no busque el
cambio.
Nocin de Posicin.- Cuando se hace o se inicia el proceso de planeamiento
estratgico. Todo anlisis estratgico es posicionado. Tenemos una ubica-
cin en el escenario, y debemos ser conscientes de ello, ya que planifica
quien gobierna. Adems, es necesario recordar que las personas tienen inte-
reses (naturales) as como la organizacin tiene los suyos. En el proceso de
planificacin no debe dejarse de lado que tiene que hacerse coincidir ambos
tipos de intereses para que dicho proceso tenga mejores posibilidades de
viabilizacin.

3.4 FINALIDAD DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO


Cuando se desarrollan procesos de Planeamiento en base al Pensamiento Estrat-
gico, se entiende que se hace para alcanzar determinados fines. Siguiendo la pro-
puesta de Kaufman (1991), podemos decir que pensar estratgicamente es apren-
der, como miembros de una organizacin, a identificar y lidiar, a medida que avan-
zamos, con oportunidades y amenazas, sobrevivencia, y futuro. El pensamiento
estratgico se caracteriza por pasar de ver la organizacin como un conglomerado
de reas, programas o departamentos compitiendo por recursos, a verlo como un
sistema holstico en el cual cada parte est en funcin del conjunto.

20
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Los propsitos del pensamiento estratgico son bsicamente tres:

1. Dar Direccin.- Identificar, atraer y mantener a nuestros clientes (Hickman


y Silva, 1984). El pensamiento estratgico busca darle un derrotero a la orga-
nizacin, es decir seala el rumbo que la organizacin seguir para llegar al
futuro que ha diseado para s. Va a orientar las acciones con ese fin.
2. Establecer una Agenda para el Cambio y Desarrollo.- El pensamiento
estratgico se refiere a identificar qu cambiar, modificar, agregar, adquirir, o
eliminar de la organizacin (Kaufman, 1991). No se aplica el pensamiento
estratgico para mantenerse en la misma situacin, se hace con la finalidad
de cambiarla. Esto implica establecer una serie de acciones coherentes y
sucesivas, definidas en trmino de tiempos, que lleven a cristalizar ese cam-
bio y alcanzar el desarrollo.
3. Asignacin de Recursos.- El pensamiento estratgico trata del mejor uso
posible de lo que siempre sern recursos escasos (Hanford, 1983). Cuando
se llevan adelante este tipo de procesos y se disea una agenda de acciones
estratgicas, est implcito que se tiene que incluir el tema de los recursos.
Ningn programa orientado al cambio podr aplicarse si no se asignan los
recursos necesarios y prioritarios para su realizacin.

3.5 IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO Y DEL


PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El planeamiento estratgico es el apoyo determinante para la direccin estratgica
y es uno de los principales deberes de un Gerente. Peter Drucker resume el primer
deber de un alto directivo de la siguiente manera: Para empezar lo primero es la
creacin y la implantacin de la estrategia, y lo explica como:

2 el deber de pensar en la misin del negocio, es decir hacerse la pregunta


qu es nuestro negocio y qu debera ser?. Esto nos lleva al establecimien-
to de objetivos, el desarrollo de estrategia y planes y a la toma de decisiones
de ahora para los resultados de maana. Obviamente esto slo puede ha-
cerlo un rgano de la empresa que puede visualizar el negocio por comple-
to, tomar decisiones que lo afecten, evaluar los objetivos y las necesidades
actuales y futuros, y que pueden distribuir los recursos humanos y moneta-
rios para obtener resultados claves.

Sin duda alguna esto es el proceso y a la vez resume la importancia del planeamiento
estratgico.

Para un Gerente, existen dos formas fundamentalmente diferentes de formular


planes estratgicos para el futuro, segn el enfoque: el primero, la anticipacin
intuitiva, y la segunda, el sistema de planeacin formal, que est organizado y
desarrollado con base en una serie de procedimientos. Un sistema formal puede y

21
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias al


proceso de planeacin, y le debe proporcionar ms tiempo a los Directores o Ge-
rentes para reflexionar.

3.6 QUIN PLANIFICA?


En nuestra vida personal, es casi seguro que somos nosotros los que planificamos;
en la vida familiar corresponde a quienes tienen la responsabilidad de la familia.
Pero Quin planifica en la Organizacin?.

Es posible que Usted haya notado en su establecimiento, que aunque se realiza


anualmente la programacin local, no todos estn convencidos de la importancia
de la planificacin estratgica y de cmo construir su viabilidad. Tal vez exista
cierta resistencia a la planificacin, por ciertas dificultades en su diseo y/o
implementacin, como cita G.A. Steiner, y opinen:

No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario, as que cmo


puedo dedicar tiempo a elaborar planes para el futuro?

No entiendo qu es lo que hay que hacer

La planeacin a largo plazo es demasiado complicada

No podemos planificar en forma exacta seis meses en adelante y menos


an cinco aos, as que cmo podemos planear un futuro lejano?

Por qu deberamos aplicarla? Mi establecimiento est progresando bien

Representa demasiado papeleo

Lo que necesito ms que la planeacin a largo plazo para asegurar mis


ingresos por RDR es un mejor control sobre costos y productividad laboral

stas razones representan inconveniencias superficiales que tienen como sustento


sentimientos o prejuicios mucho ms profundos en contra de la planeacin.

Ante escenarios desfavorables como el que mencionamos, es necesario precisar


que el reto es para el que lidera a la organizacin, para el que planifica (o debiera
hacerlo).

Por ello es muy importante enfatizar que el desarrollar aptitudes y destrezas en el


Pensamiento Estratgico significa, para quien desempea roles de liderazgo, pre-
pararnos mejor para afrontar la responsabilidad de guiar a nuestra empresa, a
nuestra organizacin al buen puerto que queremos para ella. Hemos dicho que el
proceso de Planeamiento Estratgico tiene que involucrar necesariamente a la
gerencia. Es decir, no podemos esperar que un proceso de esta naturaleza se desa-
rrolle sin comprometer a la cabeza de la organizacin. Luego, corresponde a estos
niveles directivos incorporar el Planeamiento Estratgico a la Organizacin.

22
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Entonces queda claro que el Planeamiento Estratgico es un proceso que nos


corresponde a todos los que tenemos la responsabilidad de una organizacin o de
parte de ella para el nivel que corresponda. Es decir corresponde a los que ejercen
funcin de gerencia.

3.7 QUINES DESARROLLAN FUNCIN DE GERENCIA?


El trmino Gerencia ha sido incorporado en forma relativamente recientemente en
las organizaciones del subsector MINSA. En otras instituciones como EsSalud, su
uso es ms antiguo. Estamos ms familiarizados con los trminos de Director, Jefe
o Responsable para las estructuras en las que habitualmente nos desenvolvemos.
Llamamos Gerentes, no slo a quienes tienen ese cargo como tal, sino a todos los
que tienen bajo su responsabilidad una organizacin o un segmento de la organi-
zacin. Es decir, enfocamos la Gerencia no como algo nominal, sino ms bien
como algo funcional y actitudinal. Por ello, cuando nos referimos al Director del
Hospital, al Jefe del Departamento o del Servicio, o al Responsable de la Unidad,
nos estamos refiriendo a ellos como Gerentes si es que ellos asumen esa actitud en
trminos de ser capaces de desarrollar una Gerencia Estratgica que implique el
desarrollo para su Hospital, Departamento, Servicio o Unidad.

Uno puede desarrollar una administracin tradicional, y seguro que la organiza-


cin sobrevivir (por un tiempo al menos). Si desarrolla una Gerencia moderna,
esto es una Gerencia que aplica el Pensamiento Estratgico, entonces estar ase-
gurando el desarrollo de su organizacin. Es necesario entender con fines de
evitar confusiones en el desarrollo del curso que cuando nos referimos a los nive-
les organizacionales que son responsabilidad de cada uno, nos referimos a lo que
algunos autores llaman Unidad de Negocios (UN), entendindose como Nego-
cios a la actividad medular que realizamos, a lo que nos dedicamos.

Nosotros usaremos la expresin Unidad Productora de Servicios de Salud


(UPSS), ms amigable para nuestro lxico. Es decir que cuando digamos UPSS
estamos refirindonos a la organizacin o a la parte de ella que tenemos a cargo.
Quin tenga esa responsabilidad (sea Director, Jefe o Responsable) debera asumir
el rol de Gerenciar su UPSS, por cuanto lo que est haciendo es asumir la respon-
sabilidad de los recursos que - por encargo- se le ha encomendado.

+ Lo que el pas necesita es que sus organizaciones, las grandes y las peque-
as (Hospitales, Centros y Puestos, Redes de Establecimientos, entre otras)
sean conducida por personas que estn capacitadas (y convencidas) para
gerenciarlas, que asuman el reto de ser gerentes y de hacerlas eficientes,
competitivas, sin que ello signifique que pierdan su rol social.

23
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

& LECTURA RECOMENDADA

Para complementar este tema te recomendamos leer Peligros a evitarse en la


Planeacin Estratgica de George A. Steiner. Planeacin Estratgica. Mxico.
1996.

24
Planeamiento Estratgico en Gerencia

CAPTULO

II PLANIFICANDO
ESTRATGICAMENTE
CMO SE PLANIFICA ESTRATGICAMENTE?
QU PASOS SEGUIR?

La Planificacin es el pensamiento
que precede y preside la accin

C. Matus

Pero... Cmo pasamos a la accin?

No sera raro que ya tengan informacin previa sobre Planeamiento Estratgico, incluso
que hayan tenido experiencias sobre el tema. Seguro coincidirn con nosotros que pasar
del plan a los hechos no siempre es fcil. Son frecuentes las experiencias que se quedan
en el teorizar, las propuestas tericas son abundantes, no tanto as las de experiencias
reales y prcticas.
El planeamiento estratgico es un proceso continuo que se inicia con el establecimiento
de la misin institucional, as como sus objetivos generales y especficos, y las estrategias
y polticas para lograrlas; finalmente, expresa estas ltimas en planes detallados.
Lo que les vamos a presentar es una manera de hacer Planeamiento Estratgico de la
mano con la prctica, un modelo ms amigable, que conocemos en los hechos porque lo
hemos puesto en prctica.
Este modelo ha sido desarrollado por los autores a lo largo de los ltimos cinco aos.
Nuestra propuesta metodolgica asume mucha de la argumentacin y fundamentacin
de Mario Rovere. Sin embargo, avanza al instrumentarla en base a los aportes de los
principales autores de la gerencia y mrketing estratgicos, del planeamiento estratgico
corporativo y del liderazgo transformador, en particular, Michael Porter, Al Ries, Jack
Trout, y S. Covey. Por ello, tiene la especial particularidad de incorporar la
instrumentalizacin que facilita el esfuerzo para hacer el Plan Estratgico de nuestras
organizaciones.
Este modelo trabaja el proceso de Planificacin Estratgica en 6 Momentos, los mismos
que estn debidamente descritos, instrumentalizados, y que son permanentemente

25
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

retroalimentados unos a otros. Son secuenciales pero no cancelatorios. Al contrario -


sobre todo si uno recin construye su experiencia- habr que revisar los momentos pre-
vios no slo para asegurar coherencia en los procesos, sino tambin para reformularlos si
es que en su oportunidad no se hizo adecuadamente.

Los Momentos del Planeamiento Estratgico son:

1. MOMENTO ENUNCIATIVO
2. MOMENTO ANLITICO
3. MOMENTO DE SNTESIS
4. MOMENTO NORMATIVO
5. MOMENTO ESTRATGICO
6. MOMENTO TCTICO OPERACIONAL

+ Un Plan Estratgico fallar si existe alguna de estas 3 condiciones:


Si el anlisis no fue bueno y exhaustivo.
Si hubo cambios sumamente bruscos e inesperados en el entorno,
que no podan ser previstos.
Si el Plan no se aplic de acuerdo con lo diseado, o como se espera-
ba.

Con este prembulo, iniciemos el recorrido en el proceso del Planeamiento Estratgico:

1. MOMENTO ENUNCIATIVO

El primer momento de este proceso de planeamiento estratgico no slo es importante


porque es el inicio de un recorrido que ser vital para la organizacin, sino primordial-
mente porque en este momento se sientan las bases para el resto del proceso.

El Momento Enunciativo, como se deduce del nombre, es aquel en el que se hacen las
declaraciones que caracterizarn a la organizacin.

Es bueno recordar que si bien el Momento Enunciativo es la primera etapa, no se debe


tomar como una etapa cancelatoria. Por el contrario debe ser una etapa a la que habr

26
Planeamiento Estratgico en Gerencia

que referirse y remitirse permanentemente en los siguientes momentos, y si se decide que


es necesario reformular la Misin y la Visin, habr que hacerlo.

Los resultados que se deben de obtener de esta primera etapa son la redaccin de la
Misin, la descripcin de la Visin y la identificacin de los Productos de la organizacin.

Con alguna frecuencia se podrn encontrar con textos o con documentos en los que se
usa denominaciones como Misin, Misin Visin, o Visin Objetivo, e incluso Visin
Misin. Luego, es necesario aclarar estos conceptos, de manera metodolgica y ordenada.
Definiremos primero Misin, seguidamente Visin, y en su oportunidad Objetivos.

1.1 LA MISIN
Saber nuestro nombre es natural, pero decir
quienes somos, no siempre es fcil.

Cuntas veces hemos encontrado gente que trabaja en una organizacin y que no
tiene claro cual es la razn por la que existe esa organizacin. Mucha gente ingresa
a trabajar slo para cubrir su necesidad incuestionable- laboral, pero no se identi-
fica con la organizacin, no se involucra en ella, entre otras causas porque no
conocen la razn de existir de dicha organizacin.

Cuando escuchamos la palabra misin entendemos que se refiere a tarea, a algo


que hay que hacer, algo que se nos encarga.

+ En el Planeamiento Estratgico al hablar de la Misin, nos estamos


refiriendo a la declaracin de principios de la organizacin, a la
declaracin explcita de su razn de ser. Como dice Drucker, la Mi-
sin expresa claramente cul es nuestro negocio. Al decir negocio
debe entenderse a la actividad primordial a la que nos dedicamos, y
no en el sentido crematstico de la palabra.

Entonces la Misin describe con claridad la razn de ser de la organizacin (el


para qu...?), pues establece con precisin su propsito (el Negocio).

La Misin tiene tal importancia porque es el eje sobre el que se desarrollar el resto
del proceso de planeamiento estratgico. Las acciones se definirn para cumplir
con la Misin; los elementos que se encuentren fuera o dentro de la organizacin
se calificarn de favorables o desfavorables, en funcin de la Misin; una organiza-
cin crear valor para su comunidad, si cumple con su Misin. Por ello es necesario
tener cuidado en la formulacin de la Misin.

Una Misin bien redactada no debe prestarse a confusiones. Quien la lee no debe
tener dudas de la razn de ser de la organizacin. Es ms, tan clara debe expresar-
27
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

se que no debera haber duda sobre qu tipo de organizacin se trata. Esto es muy
importante porque la Misin se redacta para que todos los miembros de la organi-
zacin la conozcan, y sepan por qu integran o para qu se incorporan a ella.

Cmo redactar la MISIN?


La Misin debe ser producto de una creacin colectiva. Es recomendable que
se redacte entre todos los miembros de la organizacin para que todos ellos se
sientan reflejados en la redaccin.

No existe una frmula infalible para la redaccin de la Misin; hay algunas que son
muy extensas, otras suelen ser muy concisas. No tenemos preferencia por ninguna
de ellas. Lo que s tenemos muy claro es que debe ser capaz de transmitir, sin
confusiones, la razn de ser de la organizacin y la naturaleza de su negocio.

En la prctica, redactar la Misin es un proceso no muy fcil si se busca involucrar


a todos en esa tarea. Una redaccin amplia corre el riesgo de que no sea leda,
mucho menos aprendida. La idea no es memorizarla, sino ms bien entenderla,
aprehenderla, es decir incorporarla. Para ello tal vez sea conveniente tener una
Misin no muy extensa e inclusive lo suficientemente concreta, pero que no deje de
cumplir con el nivel de informacin que debe contener.

Un modelo prctico para la redaccin de la Misin solemos proponer es aquel que


da respuestas a las siguientes preguntas:

1. Quines somos?
2. Qu hacemos?
3. Para quin lo hacemos?
4. En dnde colocamos aquello que hacemos?
5. Lo que hacemos, se caracteriza por algo en especial?

Hay que entender que la redaccin debe contener:

el nombre de la organizacin (Quines somos?),


la actividad a la que se dedica la organizacin, lo que producimos (si brinda
servicios, fabrica productos, etc., es decir Qu hacemos?),
para quines producimos, es decir quienes consumirn lo que hacemos, nues-
tros clientes (Para quienes lo hacemos?).
Debe incluir la referencia del espacio o rea en la que se ofrece nuestra
produccin, nuestro mercado (En dnde colocamos aquello que hace-
mos?),
y finalmente hacer constar aquello que caracteriza a nuestra organizacin,
nuestros valores, nuestra tica (Lo que hacemos, Se caracteriza por algo
en especial?) incluso si tenemos una predileccin por alguna caracterstica
de nuestro pblico consumidor, es decir el valor que nuestra organizacin
aporta, transfiere a la sociedad.
28
Planeamiento Estratgico en Gerencia

La redaccin de la Misin debe contener la frase en s, es decir: La Misin de el /


la (nombre de la organizacin) es..., o si lo prefiere al final: ...esta es nuestra
Misin. Debe explicitarse como tal.

La Misin debe ser realista, veraz, y no debe ser romntica.

En los establecimientos de salud o en una Red de Establecimientos, se puede tener


una formulacin de Misin para el mbito de la UPSS en la que estemos trabajan-
do. Es decir si bien se puede tener una Misin para el Hospital, por ejemplo, tam-
bin se puede tener la Misin de cada Departamento o de cada Servicio, sobretodo
si a esos niveles se va a trabajar tambin un Plan Estratgico.

Los ejemplos que vamos a ver a continuacin son 3 casos reales de organizaciones
diferentes pero verdaderas. En ellas podremos apreciar las 2 formas que hemos
descritos de redactar la Misin. En el primer caso apreciaremos la redaccin de
Misin del Hospital Regional de Huacho:

MISIN DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

Un Hospital Referencial que atiende a los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura


- Oyn y de otras A.I.S., priorizando a los sectores ms necesitados, brin-
dndoles servicios de atencin de salud de tercer nivel, es decir atencin
mdico quirrgica especializada, en la modalidad ambulatoria, o de hospi-
talizacin, procurando mantener niveles ptimos de calidad y de satisfac-
cin de sus usuarios.

Siendo lder en la regin del Norte Chico, como centro de referencia, tiene
una constante preocupacin por disponer de tecnologa de punta para el
excelente funcionamiento de sus diversos servicios y especialidades, pro-
curando acceder a ella segn las posibilidades disponibles, y buscando el
uso eficiente de los recursos, gerencindolos adecuadamente, de manera
que se viabilice la permanencia y la expansin de los servicios, consideran-
do la posibilidad de hacerlos rentables, sin perder el sentido social del mis-
mo.

De esta forma se mantendr fiel a su filosofa de calidad, servicio y priorizacin


por los ms necesitados, reconociendo su mejor fortaleza en su personal y
sus directivos y la atencin que brindan. Con ello logra en la poblacin la
seguridad y confianza que ella espera, sin dejar de lado su gran inters en la
satisfaccin de su personal, valorando las capacidades y aptitudes de cada
uno de ellos, y proporcionndoles ambientes adecuados de trabajo y de
desarrollo personal y laboral.

Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y que lo


valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el servicio. Esta es la
Misin del Hospital Regional de Huacho.

29
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

A continuacin apreciaremos la misma declaracin de Misin pero segmentada de


acuerdo a los 10 temes propuestos por F. David:

MISIN DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

Un Hospital Referencial que atiende a:

1) los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura - Oyn y de otras A.I.S.,


priorizando a los sectores ms necesitados,
2) brindndoles servicios de atencin de salud de tercer nivel, es decir
atencin mdico quirrgica especializada, en la modalidad
ambulatoria, o de hospitalizacin, procurando mantener niveles p-
timos de calidad y de satisfaccin de sus usuarios.

Siendo:

3) lder en la regin del Norte Chico, como centro de referencia, tiene


una constante preocupacin por
4) disponer de tecnologa de punta para el excelente funcionamiento
de sus diversos servicios y especialidades,
5) procurando acceder a ella segn las posibilidades disponibles, y bus-
cando el uso eficiente de los recursos, gerencindolos adecuada-
mente, de manera que se viabilice la permanencia y la expansin de
los servicios, considerando la posibilidad de hacerlos rentables, sin
perder el sentido social del mismo.

De esta forma se mantendr fiel a:

6) su filosofa de calidad, servicio y priorizacin por los ms necesita-


dos, reconociendo
7) su mejor fortaleza en su personal y sus directivos y la atencin que
brindan. Con ello
8) logra en la poblacin la seguridad y confianza que ella espera, sin
dejar de lado
9) su gran inters en la satisfaccin de su personal, valorando las ca-
pacidades y aptitudes de cada uno de ellos, y proporcionndoles
ambientes adecuados de trabajo y de desarrollo personal y laboral.
10) Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y
que lo valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el ser-
vicio.

Esta es la Misin del Hospital Regional de Huacho.


+

30
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Componentes de la Formulacin de la Misin:

1. Clientes 6. Filosofa
2. Productos o servicios 7. Concepto de s misma
3. Mercados 8. Preocupacin por Imagen
4. Tecnologa Pblica
5. Preocupacin por supervivencia, 9. Efectividad Reconciliadora
crecimiento y rentabilidad 10. Calidad Inspiradora

Para que sirva de comparacin, el ejemplo siguiente muestra la aplicacin de la


propuesta de redaccin de Misin en base a las 5 preguntas planteadas lneas
arriba:

MISIN

La Misin de la SBPH es brindar ayuda social


a los Nios, Adolescentes, Mujeres, Ancianos,
Enfermos y Discapacitados de los sectores ms pobres,
que se encuentran en estado de desamparo familiar y social,
primordialmente de la Provincia de Huaura.

El Servicio se caracteriza por la Equidad, Solidaridad,


Eficiencia, brindndolo Oportunamente, y en lo posible
creando capacidades para el autodesarrollo de la persona.

Contando para ello con personal multidisciplinario,


identificado con la Institucin, motivado con el Servicio,
consciente de la responsabilidad de ser alternativa creadora
para el necesitado, y del uso eficiente de los recursos.

Finalmente, presentamos los enunciados de Misin del Hospital Nacional Hermilio Valdizn
y del Promudeh (Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano).

31
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Hospital Nacional Hermilio Valdizn


MISIN

Brindar atencin especializada de promocin, prevencin, recuperacin


y rehabilitacin en salud mental individual y colectiva a la poblacin
de la Subregin de Salud Lima Este y de la referida del resto del pas,
desarrollando investigacin y docencia.

Promudeh
MISIN

Informamos y promovemos a la Mujer y a la Comunidad,


priorizando a los de extrema pobreza, a travs de promotores y
organizaciones sociales de base, a fin de alcanzar mejores
condiciones de Vida.

& LECTURA RECOMENDADA

Covey SR (1996). Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Paids,


Buenos Aires. Enunciados de la Misin Organizacional. Pginas 176-183.

1.2 LA VISIN
Nuestro Futuro?
El futuro ser nuestro slo si lo construimos.
Si no lo hacemos, lo ms probable
es que seamos insumo del futuro de otros.

L. R. G.

Hemos revisado lo que es la Misin, pero Qu es la Visin?

Si han tenido ocasin de leer la Biblia, en especial los libros del Antiguo Testamen-
to, habrn encontrado a los profetas. Estos personajes se manifestaban por medio
de visiones, es decir tenan la capacidad, el don de ver el futuro, lo que habra de
suceder, y lo describan.

32
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Ahora, recordemos por un momento nuestros aos de colegio. Cuando bamos a


terminar la secundaria, es casi seguro que todos nos ponamos a pensar en qu
queramos hacer en el futuro, qu queramos ser en el maana. Nos imaginbamos
postulando a la Universidad, que ingresaramos en tal fecha, que obtendramos el
bachillerato para tal ao, que nos graduaramos en tal poca, que haramos el
SERUMS en tal ao, que al ao siguiente nos presentaramos al Residentado (en el
caso de los mdicos), que en tal ao seramos especialistas, etc. En la vida personal
tambin hemos hecho algo similar, para formar nuestra familia, los hijos, su educa-
cin, etc. Es decir constantemente estamos imaginando, diseando lo que quere-
mos en el futuro para nosotros, para los nuestros.

Todos queremos tener un futuro libre de incertidumbres. A todos nos gusta un


futuro que hayamos diseado acorde con nuestros intereses. Es similar este deseo
para nuestras organizaciones?.

En efecto, cuando hablamos de Visin en el Planeamiento Estratgico, nos esta-


mos refiriendo a ver el futuro organizacional. Lo que se busca es imaginar, visualizar,
cmo ser nuestra UPSS en el futuro, en un tiempo futuro que nosotros mismos
estimemos.

Qu es la VISIN?
Recordemos un conocido pasaje del cuento Alicia en el Pas de las Maravillas.
(Ver recuadro, pg. 34). La frase es contundente: si no sabes a dnde quieres ir, da
igual qu camino tomes.

Efectivamente, en nuestras organizaciones es frecuente no tener claro hacia donde


nos dirigimos, y solemos vivir el da a da de manera coyuntural, preocupados slo
del presente.

+ La VISIN en el Planeamiento Estratgico es la descripcin detallada


del futuro de nuestra organizacin, es decir es la declaracin de lo que
queremos para nuestra empresa, de lo que queremos construir para
ella, el a dnde queremos llegar en un determinado tiempo.

La importancia de la VISION radica en que nos permitir identificar claramente lo


que queremos lograr, lo que se deber conseguir como fruto de nuestras acciones.
En otras palabras, todo lo que haga la organizacin en trminos de su desarrollo
tiene que tener relacin con ese futuro visionado. La VISION orientar nuestros
esfuerzos, dndole coherencia y sentido al accionar organizacional.

33
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

...Alicia ...continu:

Me podras indicar, por favor, que


camino tengo que tomar desde aqu?

Eso depende de a dnde quieras


llegar, contest el Gato.

A m no me importa demasiado a
dnde..., empez a explicar Alicia.

En ese caso, da igual qu camino


tomes, interrumpi el Gato.

...
Tomado de Alices Adventures in Wonderland, de
Lewis Carroll, Cap. 6.

Cmo debe redactarse la VISIN?


La Visin debe ser la descripcin ntida, lo ms detallada posible de cmo imagina-
mos a nuestra organizacin en un tiempo que nosotros mismos establecemos. Nos
concentramos, lo imaginamos, y luego la describimos. Pero la describimos en tiem-
po presente, como si ya estuviera sucediendo. Esta recomendacin, tiene por moti-
vo el darle un sentido motivador, inspirador para todos en la organizacin.

34
Planeamiento Estratgico en Gerencia

As como la Misin, la Visin debe ser una creacin colectiva, una redaccin que
refleje la perspectiva, las expectativas, los valores, los ideales que se tengan en
comn.

No debe ser una descripcin de las cosas que queremos tener en el futuro, de
equipos, sino ms bien cmo vemos a nuestra organizacin desarrollada en el
tiempo que hemos previsto.

Existe la tentacin de poner en la Visin, casi siempre, que seremos lderes... (o


redactado en tiempo presente somos lderes...). Hay que recordar que cuando se
habla de ser lderes implica que se es lder en algo en particular, y que para ser
lderes se necesita seguidores, o sea lderes de alguien. Podemos anhelar ser lderes
y aplicarlo en nuestra Visin, pero no olvidemos lo que hemos dicho.

La Visin debe redactarse para un futuro determinado, para un tiempo determina-


do en el maana. En las organizaciones como las nuestras, en los Establecimientos
de Salud, la Visin -se recomienda- debe redactarse para un futuro de 3 a 5 aos.
Consideramos un trmino aceptable ese periodo. Tratar de planificar para un plazo
mayor, como 10 aos o ms, puede ser muy aventurado, debido a que la planifica-
cin estratgica no es un juego de adivinar o de azar. Es disear las condiciones
para un futuro realizable.

Ciertamente, as como dijimos que la Misin debe ser realista, debe ser veraz, y no
debe ser romntica, la Visin debe ser realizable, creble, y jams debe ser utpica.

Finalmente, hemos recomendado que la Visin se redacte en tiempo presente,


como si ya estuviese realizndose. Debemos advertir que por esta razn puede
ocurrir una aparente redaccin inadecuada. Es posible que una forma de evitar
formulaciones poco estticas de Visin sea iniciar con un ttulo que diga por ejem-
plo: Visin al ao 2005, y luego seguir con el texto: El hospital (UPSS) es ....

+ Por qu redactar la VISIN en tiempo presente?


Es cierto que puede correrse el riesgo de una redaccin que no tenga
buen sonido, pero el redactar la Visin en tiempo presente se explica
en el hecho de estar haciendo el relato vvido de algo como si ya
estuviera sucediendo.
Si alguien nos pregunta cmo nos vemos o nos imaginamos de aqu
a unos 30 aos, seguro que podramos decir algo as como: me ima-
gino que soy....,, que estoy en ......, y que tengo....., o que hago..... Es
decir que lo expresamos cmo si ya estuviera ocurriendo, eso lo hace-
mos porque transmite realismo. De hecho expresarlo en presente busca

35
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Es oportuno aclarar que algunos autores suelen formular primero la Visin y luego
la Misin. Nuestra frmula es contrapuesta, porque metodolgicamente, no es po-
sible que planteemos nuestro futuro primero (Visin) sin saber previamente qui-
nes somos (Misin). Primero se formula la Misin y luego la Visin.

Veamos ahora algunos ejemplos de Visin:

VISIN AL 2003 DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

Nuestra Visin del Hospital Regional de Huacho, es la de un Hospital Do-


cente de Referencia que encabeza una red de servicios, reconocido como
lder de la atencin de salud en el Norte del pas, y que merecidamente ha
transmitido la identidad de seguridad y confianza en la poblacin.

Concepto ganado en base a su ptima calidad de atencin, con un alto nivel


profesional y la constante renovacin tecnolgica en todos sus servicios, y
en particular por su inmediata capacidad de respuesta en su Complejo de
Emergencia.

Un Hospital Docente con intensa actividad en el pre y post grado en las


ciencias de la salud, as como en la investigacin que aporta y difunde la
realidad local, y que hace de la capacitacin una accin habitual y perma-
nente, en particular de todo el personal. Por que hace suyo el reto de contar
con un Personal altamente capacitado, fuertemente comprometido con los
valores de la institucin, plenamente identificado con la misin de Servir a
la Comunidad y que se sienta individual y colectivamente realizado, reco-
nociendo as que su personal es su recurso ms valioso.

Un Hospital que se maneja gerencialmente en todos sus niveles, y que al


utilizar eficientemente sus recursos, es capaz de competir con el sector
privado, generando capacidades que permitan privilegiar a los ms necesi-
tados, demostrando que desde el Estado se puede ser rentable sin perder
su sentido social.

En suma, miramos a futuro, un Hospital Regional de Huacho, que sea real


expresin de un Sector con equidad, eficiencia y calidad.

VISIN

La SBPH, en el ao 2001 es una institucin eficiente en el uso de sus


recursos, reconocida por toda la Comunidad por la labor de
asistencia social que realiza, liderando a las organizaciones que desarrollan

36
Planeamiento Estratgico en Gerencia

acciones similares en la Regin, para efectuar un trabajo coordinado e


integrador, a favor de los ms pobres de la poblacin, evitando duplicar esfuerzos.

Es una Organizacin caracterizada por contribuir a la creacin


de opciones de desarrollo para los beneficiarios,
y que ha logrado diversificar sus fuentes de ingresos, contando para ello
con personal calificado, satisfecho e identificado con la SBPH,
y basado en la participacin cohesionada de sus directivos,
trabajadores y beneficiarios.

De la misma manera, presentamos los enunciados de Visin del Hospital Nacional Hermilio
Valdizn y del Promudeh (Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano).

Hospital Nacional Hermilio Valdizn


VISIN

Somos una institucin lder en atencin integral especializada en los


dominios de la psiquiatra y de la salud mental, en los niveles de promocin,
prevencin, recuperacin y rehabilitacin, desarrollando la investigacin,
docencia de pre y post grado, fomentando el trabajo en equipo multidisciplinario,
y garantizando una atencin con calidad y eficiencia.

Promudeh
VISIN

Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la Mujer y el Hombre


comparten las mismas oportunidades y son dueos de su propio destino,
en un ambiente de paz, democracia y solidaridad.

& LECTURA RECOMENDADA

Covey SR (1995). Primero, lo primero. Paids, Buenos Aires. Captulo 5. La


Pasin de la Visin. Pginas 141-160.

Phillips, N. (1994). Nuevas Tcnicas de Gestin. Biblioteca de Empresa


Financial Times, Ediciones Folio, Barcelona. Captulo 2. Visin - Mirando al
Futuro. pginas 19-32.

37
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

1.3 IDENTIFICANDO NUESTROS PRODUCTOS


Ahora es necesario que entendamos a qu nos referimos cuando hablamos de
productos. Toda organizacin se prepara entorno a aquello que produce, pues esto
es lo que va a hacer que justifique su existencia. Sean bienes o servicios, las organi-
zaciones tienen productos. Sin embargo, cuando se trata de empresas de servicios,
y en especial del ramo de la salud, no siempre se tiene en claro cules son nuestros
productos.

+ Producto es el conjunto de actividades que realiza la organizacin,


destinadas a satisfacer una necesidad identificable en forma separada
por el usuario, y que puede motivar su decisin de preferir o no nues-
tros servicios.

La definicin del Producto deber llevar a la identificacin de habilidades transfe-


ribles expresadas en trminos de las necesidades del mercado, en lugar de la refe-
rencia a las especificaciones de ingeniera que lo conforman (CINSEYT, 1997).
Para ello, debemos ubicar el producto dentro del conjunto de las alternativas de
uso o compra que percibe el consumidor.

Pero, en nuestros establecimientos de salud Cul es el producto?


Seguro estaremos tentados a decir que el producto ser la consulta mdica, me-
jor an si es consulta del especialista, o el acto quirrgico, y eso no es as. Desde la
perspectiva de la produccin de servicios de salud, el significado es ms amplio e
integral. Es el conjunto de actividades que la organizacin realiza para satisfacer
una necesidad... del usuario. Cuando una madre lleva a su nio de 4 aos con
fiebre a cualquiera de los servicios de salud a los que pueda acceder, ella no va en
busca especficamente de un pediatra o de una consulta peditrica. Ella tiene un
problema: su nio con fiebre (o su nio enfermo). Y acude en busca de una solu-
cin para su necesidad, para su problema. Si nuestro servicio le puede ofrecer esa
solucin, tendr que para hacerlo- poner en marcha una serie de actividades que
en conjunto tratarn de solucionarle (o le solucionarn) su problema.

Desde el vigilante que est en la puerta y le indica a dnde dirigirse, la de admisin


que identifica al paciente, la de caja que cobra la atencin, la de archivo de Histo-
rias Clnicas que buscar y sacar el respectivo expediente, la enfermera de Triaje,
la tcnica que llevar la Historia a Consultorio, la que har pasar a la madre y al
nio, el Pediatra que realizar la consulta, la de rayos X si se pidi una placa, la de
laboratorio si se solicit un anlisis, nuevamente Caja si hay que hacer pagos adi-
cionales, la de Farmacia si hubiese que comprar medicamentos, etc., etc., hasta que
finalmente el vigilante nuevamente le franquee la salida, y la madre salga con su
nio ya sin fiebre o con el tratamiento prescrito. Es decir con su problema solucio-

38
Planeamiento Estratgico en Gerencia

nado. Pero en todo ese relato las personas que han intervenido en darle aquello
por lo que ella vena, fueron muchos ms que solo el mdico. Ella no ingres y de
inmediato se encontr con el Pediatra, y acto seguido se retir.
Para que el establecimiento le brinde su producto, un conjunto de personas desa-
rrollaron una serie de actividades concatenadas y con ese fin. No es solo la parti-
cipacin de un solo elemento. El producto, es decir el servicio que produce ese
establecimiento requiere de muchas personas de la organizacin, muchas de ellas
en contacto directo con la usuaria, y otras que posiblemente- ella jams vio du-
rante su permanencia, pero que igual tienen un rol importante para poder darle el
servicio que ella requiere. Ese es nuestro producto.
El producto no es entonces la consulta de tal o cual especialidad, pensarlo as sera
inexacto pues asignara todo el peso del mismo a un solo elemento del proceso, y
desconocera (dejara fuera de control) a otros elementos que tambin son impor-
tantes para poder ofrecer el servicio. En el ejemplo, nuestro producto, aquello que
es lo que viene a consumir nuestra usuaria, es atencin del nio. No nos queda-
mos solo con Consulta (o Consultorio de Pediatra). As podemos identificar otros
productos como atencin del adulto, atencin de la mujer, atencin del anciano,
Y podemos tener otros sub productos como pueden ser atencin ambulatoria,
atencin de hospitalizacin, atencin de emergencia, atencin quirrgica, etc. En
todos esos casos veremos que nuestros productos involucran a muchos y a veces a
todos los integrantes de la organizacin.
Otro ejemplo es el caso de la atencin a frmacodependientes, que se brinda a
travs de la accin de diversos profesionales, lo importante no es ofrecer atencin
de psicologa, atencin de trabajo social, etc., sino que estas son las maneras en
las cuales la institucin se organiza o construye el producto que ve el paciente.
Desde su perspectiva, lo que nosotros le ofrecemos es atencin integral al
frmacodependiente, y es ste producto el que la familia puede evaluar y compa-
rar, y decidir si opta por el que le ofrecemos nosotros o alguna otra institucin.
Este es el Producto.
Tambin podemos llegar a niveles ms especficos si nuestro establecimiento brin-
da servicios especializados y si la poblacin ha aprendido a reconocer y buscar
dichos servicios como tales. En muchos establecimientos del pas la Atencin
Mdica es el producto todava, pero en muchas otras los productos son ya de
atencin especializada como podran ser atencin otorrinolaringolgica, o aten-
cin oftalmolgica, si se trata de servicios de ORL o de Oftalmologa, y sus
subproductos podran ser atencin ambulatoria, atencin de hospitalizacin, aten-
cin de emergencia, atencin quirrgica, etc., segn corresponda. Incluso si se
tratara de un servicio muy especializado, dirigido slo para nios, el producto sera
atencin otorrinolaringolgica para nios, o atencin oftalmolgica infantil.
Desde esta perspectiva, el producto identificado, nos hace ser consciente que en su
produccin, intervienen varios elementos del equipo, unos ms que otros, algunos
de una forma o de otra, pero todos son necesarios para poder producirlo.

39
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

La satisfaccin del usuario que consume nuestro producto, es lo que decidir si lo


vuelve a preferir o nunca ms vuelve a nosotros.
Es indispensable que identifiquemos cules son nuestros productos. Nuestra UPSS
puede contar con varios tipos de productos, por ejemplo por un lado los productos
asistenciales, pero tambin puede haber otros productos como la docencia o la
investigacin. Y estos productos tienen que estar dirigidos a alguien que lo consu-
me. Nuestra organizacin produce para que alguien lo consuma, y a ellos debe-
mos tenerlos en cuenta.
Cada producto tiene un grupo objetivo al cual se dirige, el cual lo consume, ese
grupo objetivo (cliente, usuario o paciente, como prefiera Ud. llamarlo) debe ser
identificado adecuadamente para hacer una produccin que tenga mayores posibi-
lidades de ser preferido.
Para ello, pensemos un poco en el denominado Proceso de Decisin del Usuario, es
decir, las etapas por las cuales este pasa para definir quin es su proveedor de
servicios de salud. Se considera que este proceso pasa por cinco etapas (Pipoli,
1996):
1. Motivo (percepcin de una necesidad no satisfecha).
2. Reconocimiento de alternativas (El potencial usuario identifica las posibili-
dades que existen para satisfacer su necesidad).
3. Evaluacin de alternativas (Comparacin de aspectos a favor y en contra).
4. Decisin.
5. Evaluacin ex post (Evaluacin del producto ya recibido).

As mismo, hay que considerar que los conceptos de Producto y Mercado son inse-
parables. Un Producto vendido en un Mercado constituye un Sector Estratgico.
El Sector Estratgico es la base de la Estrategia Empresarial. La institucin debe
elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratgicos tenga.
El conjunto de Sectores Estratgicos que ofrecen caractersticas comunes y requie-
ren estrategias similares se llama Segmento Estratgico (Pipoli, 1996). Esto requie-
re que los sectores conformantes satisfagan ciertas caractersticas de homogenei-
dad , entre las cuales se pueden mencionar:
1. El Comportamiento del Consumidor.
2. La Experiencia.
3. La Competencia.
4. La Produccin.
5. El Mercadeo.

De esta forma se concibe la Estrategia Empresarial en tres niveles:


El Nivel de las Estrategias de Sector Comercial
El Nivel de Estrategias de Segmento
El Nivel de Estrategias Corporativas
40
Planeamiento Estratgico en Gerencia

TRABAJO APLICATIVO N 1
MOMENTO ENUNCIATIVO

Siguiendo lo revisado defina Usted, con su Equipo, enunciados de Misin y Visin de su


UPSS. Luego identifique los Productos de su organizacin.

U.P.S.S.:

MISIN

VISIN

PRODUCTOS

1.
2.
3.
4.

N Es importante ser consciente que al final del Momento Enunciativo se debe-


r tener:
1. El documento redactado con la Misin y Visin de nuestra UPSS, y la
identificacin de los respectivos Productos.
2. La interiorizacin de parte de todo el personal. Esto es fundamental.

El Momento Enunciativo es la fase del Planeamiento Estratgico que nece-


sariamente debe involucrar a todos en la organizacin. Los siguientes mo-

41
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

2. MOMENTO ANALTICO O DE ANLISIS


SITUACIONAL

Una vez que hemos definido nuestra Misin y Visin, es necesario que analicemos a
nuestra organizacin, porque somos conscientes que ella no existe de manera aislada o
inconexa con otras organizaciones o instancias que existan en el medio. De hecho existen
elementos y factores que constantemente influyen en nuestra UPSS, y son ubicables tan-
to al interior como alrededor.

Para analizar a la organizacin, debemos considerar los siguientes planos:

ANLISIS DEL ENTORNO, que involucrar a todo aquello que est fuera de la
organizacin.
ANLISIS DEL INTORNO, que se ocupar de todo aquello que se ubica dentro
de la organizacin.

Es necesario decir que INTORNO es un neologismo que hemos creado para referirnos al
interior de la organizacin (en contraposicin al entorno, que est fuera), y que lo prefe-
rimos al trmino Medio Interno que usan muchos autores, o al increble entorno inter-
no que algn connacional ha propuesto. Dejamos a su eleccin el trmino que prefiera.
Lo que no se pone en duda es que tenemos que analizar el interior de la organizacin.

2.1 ANLISIS DEL ENTORNO


La organizacin se encuentra ubicada en un medio que debemos identificar y
evaluar adecuadamente. Para ello realizaremos 2 tipos de anlisis:

2.1.1 Anlisis del entorno epidemiolgico


La organizacin que analizamos responde a problemas epidemiolgicos que debe-
mos identificar. Son valiosos insumos para la toma de decisiones las siguientes
informaciones:

Poblacin a la que debemos atender.


Estructura poblacional, por edad y por sexo.
Estructura de Morbilidad y Mortalidad local.
Estructura de la demanda: Morbilidad en Consulta Externa, en Hospitaliza-
cin, en Emergencia.
Incidencias y prevalencias de los daos y riesgos ms frecuentes.

42
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Identificacin de los factores de riesgo y de Riesgos Atribuibles en Poblacin


de los principales problemas en salud.

La literatura mdica es abundante en estos temas, por lo que nos excusamos de


profundizar en estos aspectos.

2.1.2 Anlisis del entorno organizacional


El Entorno Organizacional es el elemento que vamos a incorporar al anlisis, y lo
haremos desde 2 niveles:

Entorno Organizacional Inmediato


Entorno Organizacional Mediato

2.1.2.1 Anlisis del Entorno Organizacional Inmediato


Michael Porter identifica a las Cinco Fuerzas del Entorno Empresarial: Clientes,
Competidores Actuales, Competidores Potenciales, Proveedores y los Productos
Sustitutos. En el presente planteamiento del Entorno Organizacional hemos mo-
dificado dicho marco para introducir la figura de Aliados, es decir, organizaciones
que comparten objetivos o necesidades con nosotros, y que en funcin de ellos
pueden establecer una relacin cooperativa. Por otro lado, entendemos tambin
que en cada una de las categoras antes citadas, originales de Porter, existe la
variedad entre el Actor Actual, y el Actor Potencial, de manera que nuestra pro-
puesta queda como sigue:

a) Clientes (Actuales y Potenciales).- En la Gerencia de Servicios de Salud


no debemos tener temor de llamar Clientes a aquellos que consumen los
servicios que producimos. Sean que paguen ellos mismos o que no paguen,
sean enfermos o sanos, sean pacientes o usuarios, el identificarlos como
Clientes tiene la connotacin de valorarlos como el centro de la organiza-
cin.

Debemos identificar quines son nuestros clientes, si estn aumentando o, al


contrario, disminuyendo; si tenemos una relacin de fidelidad con ellos, o si
no podemos estar seguros de que permanezcan usando nuestros servicios.
Tambin es importante identificar sus caractersticas econmicas, sociales,
culturales (o de religin, si es relevante), y cualquier otro aspecto que ayude
a identificarlos mejor.

43
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

+ La identificacin de los Clientes es un paso importante en este


proceso de planeamiento estratgico. No todas las personas que
estn en un mercado son los clientes de un proveedor.
Un cliente es aquel que tiene necesidad consciente de un deter-
minado producto (bien o servicio). El cual segn sus priorida-
des, preferencias, disponibilidad de recursos, accesibilidad geo-
grfica (cercana) o de recursos, entre otras consideraciones,
decidir dnde lo consume.
Si lo que nosotros producimos, califica en su escala de valora-
cin, y estamos entre sus posibilidades de eleccin, entonces es
posible que nos elija. En ese momento es nuestro cliente. Quien
no acude a nosotros no es nuestro cliente.
Quien no es nuestro cliente, est en esa condicin porque:
No necesita lo que nosotros producimos (necesidad).
Lo que producimos no es de su preferencia (calidad).
Ni siquiera nos conoce (marketing).
No estamos cerca de l (oportunidad).

Los clientes potenciales son aquellos que actualmente no usan el servicio,


pero que vislumbramos que podran ser a futuro un grupo que se incorpore
a nuestra cartera de clientes. Por ejemplo: para un Servicio de Planificacin
Familiar, los estudiantes de los colegios son un grupo de clientes potenciales.
O para un establecimiento de frontera, un grupo potencial pueden ser las
personas del otro lado.

Debemos identificar si estos grupos potenciales existen o no, si son de un


volumen importante, si sus necesidades son de inters para nuestra organi-
zacin, etc.

+ Los Clientes Potenciales son aquellos que podran pasar a ser


nuestros clientes, siempre y cuando nosotros:
Produzcamos lo que ellos necesitan (necesidad).
Nuestros productos puedan merecer su preferencia (ca-
lidad).
Conozca nuestros productos (marketing).
Estamos cuando ellos nos necesiten (oportunidad).

Si no ocurre alguno de estos elementos, es difcil que alguien


pase a ser nuestro cliente actual.

44
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Tambin es importante reconocer que podemos tener Clientes-Usuarios, que


son aquellos a quienes implcitamente nos hemos referido en los prrafos
anteriores, y Clientes-Compradores, decir, quienes no usan nuestros servi-
cios sino que solamente pagan por ellos. Esto tiene que ver con la estructura
de fuentes de financiamiento de la organizacin.

Por ejemplo, para una Institucin Privada No Lucrativa, un cliente-compra-


dor vendra a ser una institucin extranjera que le financia una campaa de
salud. Este es un punto importante de analizar, sobre todo cuando tratamos
de organizaciones cuyo grupo objetivo son usuarios con baja capacidad ad-
quisitiva, y que por lo tanto requieren tener una cartera de cllientes-compra-
dores que permitan su funcionamiento.

b) Competidores (Actuales y Potenciales).- Es necesario tener en cuenta lo


que significa competidor. Cuando alguien produce el mismo servicio o un
servicio sustituto del nuestro y para el mismo segmento del mercado, esta-
mos ante un Competidor. Si identificamos a alguien como un competidor
estamos aceptando implcito que produce lo mismo que nosotros. Esto es
una definicin metodolgica, que permite identificar correctamente a los
diversos actores del entorno.

Entonces debemos identificar si la competencia que existe es muy grande, o


de poca cuanta, si su conducta es de agresivo mercadeo o al contrario es
una competencia muy pasiva. Es muy importante conocer muy bien a la
competencia, porque es casi seguro que ellos nos conocen tambin muy
bien.

Para hablar de competidores en un Plan Estratgico, es necesario tener en


cuenta de quin es el Plan Estratgico, de que tipo de organizacin, cul es
su Misin.

Si entendemos que el Plan Estratgico es para alcanzar el desarrollo de


nuestra organizacin, y esto implica alcanzar una posicin preponderante
en el mercado, o para mantenerla si ya la tenemos, entonces se entiende
que estamos hablando de un PE que busca hacer a la organizacin ms
competitiva.

Desde esa perspectiva, un competidor es aquel que nos disputa un mercado,


el que nos quita a nuestros clientes. Luego implica tener bien identificado
cul es el sector del mercado en el que se ubican estos clientes.

Quien se desarrolla en otro segmento del mercado, an cuando brinde un


servicio similar al nuestro y en la misma rea geogrfica, no tiene porque ser
visto como un competidor. As por ejemplo, para un policlnico privado, los
pacientes que no acuden a ellos, pese a estar en la misma zona (rea geogr-
fica), y lo hacen ms bien a un servicio pblico como un Centro de Salud del
Ministerio de Salud, tal vez porque no tienen la posibilidad econmica (seg-

45
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

mento del mercado) de afrontar mayores gastos. En ese caso ese paciente no
es un cliente del policlnico, y el Centro de Salud no es un competidor -en
este caso- porque el mercado de este establecimiento es otro.

Los Competidores Potenciales son aquellos competidores que hoy no estn


en el escenario, los que an no aparecen pero que podemos percibir que en
algn momento harn su aparicin para disputarnos la preferencia de nues-
tros clientes.

Lo que debemos hacer en este punto del anlisis es identificar la posible


aparicin de nuevos competidores, si su aparicin es inminente, o al contra-
rio no hay indicios de que aparezcan. Si los que aparecern se espera que
sean muy fuertes o muy agresivos en trminos de competencia, y cuales
podran ser los aspectos que los hagan fuertes.

Podramos incluir tambin a aquellos que ahora no son importantes como


competidores pero que vemos que van a fortalecer su presencia en el escena-
rio.

c) Aliados (Actuales y Potenciales).- Como ya lo hemos mencionado, los


Aliados son aquellos agentes u organizaciones que comparten nuestros ob-
jetivos, y que en funcin a dicha coincidencia establecen o pueden establecer
con nosotros relaciones de colaboracin.

Si el Plan Estratgico no busca el desarrollo en trminos de competencia por


el mercado, sino otra forma de desarrollo organizacional (comunal local),
desde ese posicionamiento no se puede interpretar como competidores, a
otros actores sociales. Por ejemplo, si estuviramos trabajando el Plan Estra-
tgico del Ministerio de Salud como Sector, entonces los diversos proveedo-
res de servicios (pblicos y privados) no pueden ser tomados como competi-
dores porque todos estn colaborando en los diferentes segmentos del mer-
cado a cumplir con la Misin del Sector de dar salud para todos los
peruanos. Debe quedar claro que no todo Plan Estratgico tiene como
propsito que una organizacin se posesione predominantemente en el mer-
cado. An si as fuera, puede ser importante visualizar Aliados de manera
que la presencia en el mercado no se gane en forma de organizacin indivi-
dual, sino como red.

Por tanto, como ya se expres antes, todo anlisis es posicionado, depende


de qu organizacin estamos hablando, cul es su misin, quin hace el
anlisis, y para qu se hace el Plan Estratgico.

Ciertamente hoy en da se empieza a hablar con ms insistencia de la impor-


tancia de las alianzas ms que de las competencias, bajo una figura que
algunos autores han llamado de coo-petencia, o en ingls, sur-petition.
Esto no debe interpretarse como el fin de la percepcin del competidor. Lo
que se debe entender es que si tenemos la capacidad creativa de poder ver -

46
Planeamiento Estratgico en Gerencia

y hacer que los otros vean- que tenemos intereses comunes, con esfuerzos
de conjunto y coordinados, podemos alcanzar beneficios mutuos. Ello impli-
ca que hagamos coincidir intereses (o parte de estos), los nuestros y los de
ellos, de manera que los que pudieron ser considerados opositores pasen a
ser aliados. Esta bsqueda de alianzas, se tiene que dar tanto al exterior
como al interior de las organizaciones. El pensamiento estratgico permite
ver cmo los aparentes oponentes pasan a ser aliados.

d) Proveedores (Actuales y Potenciales).- Nos referimos a todas aquellas


personas o instituciones que nos proporcionan insumos (bienes o servicios)
necesarios para que podamos desarrollar nuestras actividades. La tentacin
frecuente es poner como proveedor a Logstica de la organizacin. Es cierto
que en los Establecimientos Pblicos la provisin se hace por intermedio de
Logstica, pero aqu estamos analizando lo que se encuentra en el entorno,
fuera de la organizacin. Es decir, aqu veremos a Logstica slo como un
intermediario entre nosotros y los Proveedores. Estos son los que desde fue-
ra de la organizacin nos venden bienes y servicios.

Es necesario darnos cuenta que la relacin que se establece con los provee-
dores es importante para el desarrollo de una organizacin. Muchas veces
no valoramos a los proveedores ni a la relacin que entablamos con ellos.

Si dependemos de un solo proveedor, es una relacin monoplica desfavora-


ble para nosotros. Pero, dependemos de un solo proveedor porque no hay
otros, o porque por alguna razn slo se trata con uno solo?. Si tenemos
varios proveedores en el mercado y dispuestos a atender nuestros requeri-
mientos, estaremos en mejores condiciones para negociar.

Sin embargo, tambin es bueno reconocer nuestra relacin con los provee-
dores. No basta tener muchos proveedores en el entorno. Es valioso identifi-
car cul es la relacin que mantenemos con ellos. Es una relacin de mutua
credibilidad?. O por el contrario no confiamos en ellos. O peor an, ellos no
quieren tratar con nosotros.

Esto es lo que debemos establecer cuidadosamente en este punto.

e) Productos (o Servicios) Sustitutos.- Es necesario identificar a aquellos


que habitualmente llamamos competidores, y que como lo vimos lneas arri-
ba no lo son metodolgicamente. Un Producto o Servicio Sustituto es aquel
que desde la perspectiva del usuario satisface sus necesidades. Para aquella
seora que tiene su embarazo a trmino, su necesidad de atender su prxi-
mo parto la puede llevar a acudir a la partera del barrio; total, ella ha atendi-
do sus partos anteriores, o las de sus vecinas. Cuando ella la escoge para el
parto, no piensa si estudi en la universidad, si tiene ttulo a si est colegiada,
si estudi un post grado, ni siquiera si el material que utilizar est previa-
mente esterilizado. Ella confa en que la partera le solucionar su necesidad

47
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

de atencin del parto. La atencin del parto por partera es un Servicio susti-
tuto para la atencin del parto por Obstetrices o por Gneco-Obstetras.

Ciertamente este actor social puede atender parte de nuestros usuarios o


clientes. Por ello hay que identificarlos adecuadamente, para determinar si
tienen mucha presencia en nuestro entorno, o al contrario son muy discre-
tos, la naturaleza o impacto de sus servicios en la zona, y cmo se interrelaciona
con el nuestro. Sin embargo, no siempre los Productos o Servicios Sustitutos
deben ser considerados adversos para nuestros planes.

As como lo comentamos al hablar de los competidores, aqu tambin es


necesario aclarar que la presencia de Productos o Servicios Sustitutos, de-
ben evaluarse adecuadamente y en su real contexto sanitario. En una pobla-
cin donde las parteras han sido y son las principales y permanentes provee-
doras de este tipo de servicio, no es estratgico enfocar su labor como de
fuerzas oponentes a nuestros planes. En los hechos su presencia no tiene
que ser considerada una amenaza cuando hablamos desde la perspectiva
del establecimiento del Ministerio de Salud, por el contrario ese recurso hu-
mano comunitario puede ser un aliado para nuestros objetivos: Tal vez sus
tcnicas y hbitos que nos aseguren un nivel mnimo de asepsia, sea lo que
realmente constituye una amenaza, pero su presencia, experiencia y la posi-
bilidad de capacitarlas y establecer con ellas un trabajo de comunicacin y
confianza, puede convertirlas en aliadas que favorezcan mejores condicio-
nes de atencin y control de las gestantes en esa comunidad.

Entonces, cada vez que identifiquemos un producto o servicio sustituto, de-


bemos tener la capacidad de ver, desde nuestro anlisis posicionado, si esta-
mos ante una amenaza o una oportunidad para nuestro Plan Estratgico.

2.1.2.2 Anlisis del Entorno Organizacional Mediato


Aqu debemos identificar a aquellas fuerzas que sin estar en contacto o relacin
evidente con nuestra UPSS, existen e influyen en mayor o menor manera al desem-
peo de la organizacin, y que incluso en ciertos momentos llegan a tener una
presencia determinante para la existencia de ella. Esos factores del entorno empre-
sarial mediato las identificamos como:

a) Factores Sociales.- Son aquellos factores que caracterizan a la poblacin


que atendemos, en los diversos rdenes tales como lo cultural, lo religioso,
los hbitos y costumbres, lo organizacional, etc., as como los de tipo ocupa-
cional, la desocupacin, la delincuencia, la violencia (en todas sus variables:
domstica, urbana, etc.), la presencia de drogas, prostitucin, y todo aquello
que sea pertinente para nuestro anlisis, que pueda influir en la oferta o en
la demanda de servicios.

48
Planeamiento Estratgico en Gerencia

En nuestro medio el factor cultural es sumamente importante, ya que el


peso que tiene en las manifestaciones de comportamiento sanitario son muy
fuertes. Por un lado en la actitud de las personas ante la enfermedad, el
diagnstico y el tratamiento, como por otro lado en los mismos prestadores
que asumen actitudes diferentes ante un mismo problema pero con diferen-
tes tipos de pacientes. Muchos profesionales (y no profesionales tambin)
son proclives a diferenciar su trato, su comunicacin, y la calidad de su pres-
cripcin segn el tipo de paciente al que estn enfrente. Una actitud
discriminatoria, con falsas poses de afecto paternalista pero que no son otra
cosa que no dar la misma calidad de atencin a todos los pacientes.
Estos son solo unos ejemplos del aspecto cultural, pero no son los nicos.
En lo tradicional, lo religioso, lo familiar, etc., se pueden encontrar mltiples
elementos que pueden actuar a favor o en contra de nuestra Misin, facili-
tndola o dificultndola.
b) Factores Econmicos.- Se refiere a la capacidad econmica de la pobla-
cin objetivo, las actividades econmicas primordiales y su tendencia expansiva
o de retraccin, la situacin de estabilidad o de inestabilidad monetaria, los
ingresos promedios por grupos de poblacin de inters, etc.
c) Factores Polticos.- Trata sobre los aspectos legales que rigen a los servicios
del Sector en general y a los de nuestro tipo en particular. Tener en cuenta
los instrumentos legales como la Constitucin Poltica, la Ley General de
Salud, los Lineamientos de Poltica del Sector, la Ley de Modernizacin de la
Seguridad Social, entre otros, lo que dictaminan y cmo influye ello en nues-
tra organizacin.
Es necesario evaluar las tendencias que en la esfera poltica nacional (e in-
cluso global, como en el caso de Reforma Sectorial) se van dando y que
pueden reafirmar o modificar las condiciones en las que actualmente funcio-
namos.
Hay que considerar si existe en el entorno estabilidad o turbulencia poltica,
y si ello influye en nuestra organizacin.
d) Factores Tecnolgicos.- Se refiere a aquellas bondades que ofrece la tec-
nologa y que sera necesario para hacer mejor nuestro trabajo. Debe consi-
derarse si lo que necesitamos de la tecnologa existe, si est disponible en el
mercado, y si es asequible en trminos econmicos para nosotros.

No consiste en hacer un listado de lo que tenemos (eso sera el interior de la


organizacin), sino identificar lo que siendo necesario, la tecnologa nos lo
puede proporcionar.

Debera incluir aquello de la tecnologa que los competidores ya disponen y


que nos ponen en desventaja para competir.

49
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

+ El anlisis del Entorno es muy importante para el Planeamiento


Estratgico, en cada uno de los tems debe identificarse si lo
que describimos se comporta a favor o en contra de nuestra
organizacin, o de lo que queremos para ella. Aquellos ele-
mentos que se comportan a favor los consideraremos Oportu-
nidades, y a los que se comportan en contra los llamaremos
Amenazas o Riesgos.

A continuacin veremos un ejemplo del uso de una Matriz de Anlisis de Entorno,


como parte del desarrollo de Plan Estratgico de un Centro de Salud, para que
sirva a manera de referencia:

50
Planeamiento Estratgico en Gerencia

FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO O/A*

ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO
1. CLIENTES ACTUALES
Poblacin del distrito. Demanda alta. O
Relacin de poca fidelidad
con nosotros. A
Poca capacidad adquisitiva. A
Mayora con bajo nivel
educativo. A
Escolares del CE 20435. Poblacin cautiva, de poca
demanda. O
Trabajadoras del Mercado vecino. Demanda moderada. A?
Actitud exigente. O?

2. CLIENTES POTENCIALES
Vecinos que no usan el servicio. Bajo poder adquisitivo. A
No usan servicios particulares. O
Poblacin de Distritos vecinos. Insatisfechos con su estableci-
miento. O
Trabajadores de fbrica de harina No tienen acceso a EsSalud. O
de pescado.
Trabajadores del Municipio. Trabajadores por SNP O

3. COMPETIDORES ACTUALES
Centro Mdico Parroquial Atencin a muy bajo precio. A
Atencin irregular. O
Asociado a otras acciones de
ayuda social. A
No mercadeo. O
Consultorios particulares Precios relativamente cmodos. A
Disponen de tecnologa
(ecgrafo, EKG). A
Ubicacin cercana al CS. A
Pobre mercadeo. O

51
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Centro Mdico ONG. Mercadeo agresivo. A


Precios cmodos. A
Varias especialidades. A

4. COMPETIDORES
POTENCIALES
Centro Mdico Particular. Posible instalacin en 6 meses. A
Nuevo Policlnico. Local distante a 2 cuadras. O

5. PROVEEDORES
Proveedores de material mdico. Diversidad de proveedores. O
Proveedores de Oxgeno. Proveen a travs de Logstica de
la DISA. A
Proveedores de Frmacos. Relacin de poca credibilidad
con ellos. A

6. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Parteras tradicionales. Alta presencia de parteras. A
Gozan de credibilidad. O?
Identificadas en un 90 % O?
Vendedores de Farmacias. Alta presencia de ellos. A
No tienen formacin tcnica. A

7. ALIADOS
ACTUALES: Ninguno
POTENCIALES:
Centro Mdico Parroquial Posible convenio de intercambio
para atencin preferencial por
medicinas. O

ENTORNO ORGANIZACIONAL
MEDIATO

FACTORES SOCIALES
Aspectos laborales Alto ndice de desocupacin, y A
de trabajos eventuales.

52
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Problemas sociales Presencia de delincuencia,


prostitucin y drogadiccin. A
Actitudes en el hogar Predominio de actitudes
machistas. A
Organizacin vecinal Buen nmero de organizacio-
nes comunales. O
Hbitos y cultura Alto uso de Medicina tradicio-
nal. A
Organizaciones de apoyo al Receptividad para proyectos de
desarrollo social. Ejm.: Las ONG desarrollo social. O

FACTORES ECONMICOS
Nivel adquisitivo promedio. Bajo poder adquisitivo en la A
poblacin.
Indice cambiario. Inestabilidad relativa. A?
Actividad econmica primordial. Comercio, Agro, y Pesca. O?
Tendencia de esas actividades. Tendencia a la retraccin. A

FACTORES POLTICOS
Marco legal. Promueve el desarrollo del
primer nivel de atencin.
Estimula la gestin local
eficiente. O
Poltica del Sector. Autoridades DISA y SBS
apoyan el trabajo del Primer
Nivel. O
Preferencia por los ms pobres. A?
Clima poltico. Tiempos pre electorales. O

FACTORES TECNOLGICOS
Tecnologa necesaria. Existe en el mercado nacional. O
Disponibildad en el mercado. Disponibilidad de los provee-
dores O
Acceso a la Tecnologa. A la venta con facilidades. O
Tecnologa en la competencia. Competencia dispone de
mayor tecnologa. A

* O/A : Oportunidades /Amenazas

53
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

TRABAJO APLICATIVO N 2
MOMENTO DE ANLISIS SITUACIONAL
ANLISIS DE ENTORNO ORGANIZACIONAL

Aplicando los conceptos anteriores desarrolle la siguiente matriz. En Factores Identifica-


dos debe colocar a aquellos que detecte, en Comportamiento deber consignar lo que
caracteriza a ese factor identificado, y a la derecha calificar segn le parezca como
Oportunidad o como Amenaza a cada uno de ellos.

FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO O/A*

ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO

1. CLIENTES ACTUALES

2. CLIENTES POTENCIALES

3. COMPETIDORES ACTUALES

4. COMPETIDORES
POTENCIALES

5. PROVEEDORES

6. PRODUCTOS SUSTITUTOS

7. ALIADOS

ENTORNO ORGANIZACIONAL
MEDIATO

FACTORES SOCIALES

FACTORES ECONMICOS

54
Planeamiento Estratgico en Gerencia

FACTORES POLITICOS

FACTORES TECNOLGICOS

* Oportunidades / Amenazas.

& LECTURA RECOMENDADA

Porter M. (1982). Estrategia Competitiva. CECSA. Captulo 1. Anlisis


Estructural de los Sectores Industriales. Pginas 23-53.

55
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

2.2 ANLISIS DEL INTORNO


Este es el momento de ingresar al interior de la organizacin, de nuestra UPSS y
analizar los componentes que la integran. Para ello nos apoyaremos en la propues-
ta de Avedis Donabedian, que la evala en funcin a Estructura, Procesos y Re-
sultados.

2.2.1 Estructura
Consideremos los siguientes aspectos:

a) Infraestructura.- Es decir la construccin fsica que disponemos. Nos pre-


guntaremos si es suficiente el rea para lo que queremos hacer, si es adecua-
da, si es propia o es alquilada o prestada, si est en buen estado de conserva-
cin o si est deteriorada, si es moderna o ms bien antigua, si las instalacio-
nes y los servicios son las que necesitamos, y si estn en buen estado o no lo
estn. Incluso si tenemos reas disponibles sin construir.

Hay que revisar la ubicacin, si es zona de trnsito fluido, si no lo es, si hay


zonas de parqueo, etc.

b) Equipamiento.- Tenemos que tener en cuenta los equipos que se dispone


para el trabajo que realizamos, los que se tiene, los que estn operativos, si
estn siendo utilizados a nivel ptimo; tambin los que se pueden recuperar.
Es el momento de identificar lo que nos hace falta, nuestras carencias y
necesidades en equipos.

c) Recursos Humanos.- Es el personal con el que contamos. Debemos eva-


luar si tenemos la cantidad suficiente de personas para el trabajo que reali-
zamos, si son insuficientes, o si por el contrario tenemos ms de lo necesario.
Tenemos que evaluar si estn calificados, capacitados para la labor que rea-
lizamos. Adems, si estn motivados, identificados con la organizacin, o por
el contrario, si hay un ambiente desfavorable.

d) Recursos Financieros.- Al referirnos a Recursos Financieros, se suele pen-


sar en dinero en efectivo o en chequera. Ni lo uno ni lo otro. Recuerde que
los Recursos Financieros son aquellos elementos que a partir del Capital,
son requeridos necesariamente para hacer posible el funcionamiento de una
empresa.

La infraestructura, los equipos, las horas hombre que contamos con el per-
sonal, los servicios, los insumos, etc., son los recursos financieros con los que
disponemos para hacer funcionar nuestra UPSS.

Lo que evaluamos es si tenemos esa perspectiva, de considerar todo lo que


hemos mencionado como recursos financieros que tenemos a cargo, que
podemos disponer, y de los que deberamos entregar cuentas cuando evalua-

56
Planeamiento Estratgico en Gerencia

mos la produccin de nuestra gestin. En la prctica privada s somos cons-


cientes de ese enfoque, pero en lo pblico no lo somos.

Si no vemos a los recursos financieros como tales, es una desventaja para


nuestra UPSS, porque no los vamos a apreciar adecuadamente ni utilizar
como es debido.

d) Otros.- Podemos considerar cualquier otra informacin que desde la es-


tructura de la organizacin permita conocerla mejor.

2.2.2 Procesos
Tenemos que considerar lo siguiente:

a) Procesos Tcnico Asistenciales.- Nos referimos fundamentalmente a los


Protocolos. Disponemos de Protocolos para las 5 10 patologas ms fre-
cuentes en consultorio o en hospitalizacin o en emergencia? Estn actua-
lizados? Su ltima revisin es de menos de 2 aos? Estn aprobados,
oficializados, difundidos, conocidos? Son aplicados usualmente por todos
en la UPSS?.

Hay que reconocer que no siempre se valoran como es debido a los Protoco-
los, y hay quienes incluso los rechazan. Los Protocolos tienen la ventaja de
que:

protegen a los pacientes,


protegen al profesional,
protegen a la organizacin,
protegen a la economa de la institucin (economa de escalas).
permiten desarrollar investigacin cientfica.
ordenan la atencin.
permiten la previsin de recursos.

b) Procesos Tcnico Administrativos.- Estos se refieren, por un lado, a los


documentos de Gestin: el Reglamento de Organizacin y Funciones (inclui-
do los Organigramas), los Manuales de Organizaciones y Funciones, los Ma-
nuales de Normas y Procedimientos. Debemos verificar si existen, si estn
actualizados, oficializados, difundidos.

De otro lado, se deben evaluar los procesos de atencin propiamente dicho,


es decir aquellos que se desarrollan cotidianamente para que los usuarios
puedan ser atendidos. Son los Procesos de Atencin, tanto en el aspecto
administrativo como asistencial. Los Procesos de Atencin Administrativa
estn referidos a los orientados a satisfacer el requerimiento de parte de los
usuarios de certificados, constancias de atencin, copia de Historia Clnica,
copia del Certificado de Nacimiento, etc. Los Procesos de Atencin Asistencial
se refieren a aquellos que los usuarios deben cumplir cuando vienen a

57
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

atenderse por primera vez, o cuando son continuadores, o si vienen por


anlisis o placas radiogrficas, o por Farmacia, o acuden a Emergencia, o
cuando necesitan ser hospitalizados, o acceder a una ciruga electiva, entre
muchos otros ejemplos. En todo caso los trmites previos que tienen que
realizar nuestros usuarios se han diseado en funcin de ellos, o en funcin
de la comodidad del personal. Esos procesos les produce satisfaccin o
disconformidad a nuestros clientes?. Incluso podemos reconocer si no lo
hemos valorado.

c) Procesos de los Sistemas Administrativos.- Hay que considerar en esta


etapa a aquellos procesos que son comprendidos en los sistemas adminis-
trativos de la organizacin. Comprenden a los procesos de los sistemas de
Personal, de Logstica, de Economa, e incluso al Sistema de Informacin y el
Sistema de Control Interno y/o Auditora. Debe identificarse si los diferentes
procesos que se cumplen en estos sistemas estn orientados hacia los usua-
rios (tanto los clientes externos como internos, teniendo en cuenta que los
proveedores en este momento se puede considerar como clientes), para sa-
tisfacer las necesidades de la organizacin, o por el contrario estn adecua-
dos para comodidad del propio personal.

En el caso del Sistema de Personal es pertinente evaluar si existe realmente


una adecuada poltica de Recursos Humanos, y en lo referente a Sistema de
Informacin hay que valorar ms que lo fsico (que corresponde mejor a
Equipamiento) lo funcional, esto es si realmente es un elemento que recoge
y procesa los datos, generando informacin oportuna y veraz para la toma de
decisiones.

d) Cultura Organizacional.- La Cultura Organizacional es ese conjunto de


conductas, sentimientos, actitudes del grueso del personal, que pese a no
estar formalizado en ningn documento, est fuertemente arraigado y es
difcil (pero no imposible) modificar. Las empresas suelen tener dentro de su
personal diferentes culturas. Puede haber una cultura del chisme, una cul-
tura de los rumores, la cultura de la desconfianza, o por el contrario puede
haber culturas ms positivas, como la cultura del buen desempeo, del tra-
bajo en equipo, de la identificacin institucional, de la superacin, etc. Pue-
den coexistir diferentes culturas, pero es posible que alguna de ellas predo-
mine, o que exista un equilibrio entre ambas.

En la cultura organizacional est comprendido tambin el marco mental


de la organizacin, esto es la manera cmo se trasmite los conocimientos
del quehacer cotidiano en el personal, ese aprendizaje en el servicio que
caracteriza al recurso humano. Debe considerarse la presencia de liderazgo,
si existen, qu tanta intensidad tiene, cmo influyen en el desempeo de la
empresa. Los valores que estn explcitos e implcitos en la organizacin,
cmo la afectan o la impulsa, y si tienen presencia en el desempeo de la
organizacin.

58
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Cmo es la cultura organizacional de nuestra UPSS? A cunto del personal


involucra? Se puede identificar ms de un tipo de cultura?

e) Clientes Internos.- Dentro de la organizacin existen instancias que la cons-


tituyen, que la conforman y que se interrelacionan permanentemente como
parte de su quehacer cotidiano. Se denomina clientes internos a aquellas
instancias que en esta relacin solicitan, necesitan o requieren de otras para
realizar su trabajo. As, en un hospital, cuando los diferentes departamentos
o servicios solicitan sus requerimientos a Logstica, ellos son clientes inter-
nos de Logstica. Cuando Logstica solicita una informacin a los Departa-
mentos (la programacin de requerimientos, por ejemplo), Logstica se con-
vierte en cliente interno. Cuando Logstica para poder adquirir lo requerido,
necesita que Economa disponga las Ordenes de Pago, en ese momento
Logstica es cliente interno de Economa. Y as sucesivamente.

Lo que tenemos que establecer es si en nuestra UPSS tenemos la percep-


cin de nuestros clientes internos, lo que significara que los tratamos ade-
cuadamente, que nos interesa atenderlos con prontitud, procurando satisfa-
cerlos. Si esto no ocurre significa que no tenemos la concepcin de clientes
internos, y ello es una caracterstica desfavorable de nuestra organizacin.
Es bueno aclarar que los clientes internos se encuentran dentro del mbito
de la institucin. Si la UPSS de la que estamos hablando es un hospital, los
diferentes Departamentos, Servicios y Unidades son los que establecen las
relaciones de clientes internos. Pero si la UPSS es, por ejemplo, el Departa-
mento de Pediatra, los clientes internos sern tambin los otros Departa-
mentos, Servicios y Unidades, que estando fuera de Pediatra, se encuentran
dentro del mismo hospital.
f) Proveedores Internos.- Este es un concepto paralelo al anterior. En los
ejemplos que pusimos antes, cuando una instancia requiere a otra, en ese
momento es el cliente interno. En ese mismo ejemplo, la instancia a la que
se le requiere algo es el proveedor interno. Es decir, si Estadstica solicita las
Hojas HIS llenas a los Consultorios Externos, el cliente interno es Estadstica
y el proveedor interno son los Consultorios. Cuando el Servicio de Oftalmo-
loga solicita a Estadstica, por ejemplo las 10 patologas ms frecuentes por
ao de los ltimos 5 aos, Oftalmologa es el cliente interno y Estadstica el
proveedor interno.

Debemos establecer si existe la percepcin de proveedor interno. Es posible


que exista en nosotros el concepto de cliente interno, y que nos esmeremos
en aplicarlo, pero en los dems a lo mejor no existe el concepto de proveedor
interno. Es necesario establecer esto para nuestro Plan Estratgico.

59
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

2.2.3 Resultados
Debemos reconocer los resultados que puede exhibir nuestra UPSS, para lo cual es
necesario que los hallamos cuantificado. Muchas veces en nuestras organizaciones
no estamos habituados a medir o dimensionar nuestro quehacer. No basta con
decir aquello que creemos, intuimos, o imaginamos; en la Gerencia un paso impor-
tante es hacer objetivo aquello que nos d informacin para la toma de decisiones.

Recuerde siempre que:

Todo lo que se hace se puede Medir,


slo si se mide se puede Controlar,
slo si se controla se puede Dirigir,
y slo si se dirige se puede Mejorar.

Efectivamente, todo lo que se hace se puede medir. Lo cual no significa que nos
vamos a pasar midiendo todo, slo lo relevante, aquello que sea til e imprescindi-
ble.

Es necesario ver si hemos evaluado:

La Calidad de nuestros Productos, no desde nuestra subjetividad, sino


desde lo que dicen los estndares.

El Cumplimiento de las Metas, es decir si lo que tenemos programado


realizar para el ao se est cumpliendo en los plazos previstos. O se ha
tenido alguna distorsin.

El Porcentaje de Ejecucin Presupuestal, si lo que tenemos presupuesta-


do para el ao se est cumpliendo en lo previsto.

El Monto de Ingresos Propios Generados, si corresponde. Se debe eva-


luar si la captacin ha aumentado, ha disminuido, est dentro de lo previsto.

Los Indicadores de Productividad, si tenemos cuenta del rendimiento de


la hora instrumento, de la estancia hospitalaria, de la rotacin de camas,
promedio de horas por acto quirrgico, etc. Sobre el tema hay una infinidad
de indicadores que deberamos evaluar cotidianamente para saber cmo
produce nuestra UPSS, y si corresponde a niveles de eficiencia o no.

Los Indicadores de Eficacia, Eficiencia, Efectividad, de Equidad, segn


corresponda, y que han sido muy usados en los programas preventivo
promocionales en especial, pero que no son excluyentes para las actividades
asistenciales o administrativas.

60
Planeamiento Estratgico en Gerencia

La Satisfaccin del Usuario, no lo que nosotros optimistas y autoconfiados-


creemos, sino que sea el resultado de medir la opinin de nuestros clientes,
a travs de encuestas por ejemplo. Aportan mayor informacin si reflejan
diversos periodos evolutivos.

Otros, es decir todo aquello que pueda dar ms informacin sobre los
resultados del funcionamiento de nuestra UPSS.

+ El anlisis del Intorno aporta valiosa informacin para el Planeamiento


Estratgico. En cada uno de los tems debe identificarse si lo que des-
cribimos se comporta a favor o en contra de nuestra organizacin, o
de lo que queremos para ella. Aquellos elementos que se comportan
a favor los consideraremos Fortalezas, y a los que se comportan en
contra los llamaremos Debilidades.

Siguiendo el ejemplo anterior continuaremos el Anlisis del Intorno del Centro de Salud
que nos sirve como ejemplo con fines didcticos:

61
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

MOMENTO DE ANLISIS SITUACIONAL


ANLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL

U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO

FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO F/D*


ESTRUCTURA
1. INFRAESTRUCTURA
Local propio Local de material noble. F
rea construida insuficiente. D
2
rea sin construir de 450 m . F
2. EQUIPAMIENTO
Ambientes Mobiliario adecuado, en buen estado. F
Mobiliario insuficiente para la deman-
da. D
Equipos Mdicos Equipos de consultorio adecuados. F
Laboratorio Falta de equipo de oxigenacin,
aspirador de secreciones, etc. D
Equipos para pruebas bsicas. F
No hay Bioqumica. D
Rayos X No hay Rayos X D
3. RECURSOS HUMANOS
Personal Mdico. 4 mdicos, cantidad suficiente. F
Personal de Enfermera. 3 enfermeras, cantidad suficiente. F
Personal de Obstetricia. 1 Obstetriz, cantidad insuficiente. D
Otros profesionales. 1 Odontlogo, 1 Asistenta Social, insu-
ficientes. No hay TM de laboratorio. D
Personal no profesional. 7 tcnicos, 1 de limpieza. D
Calidad profesional. Buen nivel profesional. F
Calidad del personal no prof. Personal interesado en capacitarse. F
Motivacin 70 % motivados, 30 % indiferentes. F
4. RECURSOS FINANCIEROS
Cultura de Recursos Financieros A nivel de jefatura: moderada. F
A nivel del resto del personal: muy
pobre. D
Control de los Recursos Finan- Slo los referidos a dinero en efectivo. F
cieros No de los otros recursos financieros
(infraestructura, equipos, personal,
servicios, etc.).

62
Planeamiento Estratgico en Gerencia

PROCESOS
5.- PROCESOS TCNICO
ASISTENCIALES
Protocolos de atencin Slo los de programas. D
ambulatoria
Protocolos de atencin en Slo para fiebre en nios. D
Emergencia
Protocolos de Laboratorio. No estn documentados. D
Desarrollo de Prog. Prevent., y La oferta y la gratuidad de los mismos. F
del Seguro Escolar, todos
gratuitos

6.- PROCESOS TCNICO


ADMINISTRATIVOS
Documentos de Gestin ROF, MOF, MNP: no hay. D
Plan Estratgico: no hay. D
POI: si hay. F?
Procesos de atencin al Usua- No estn orientados al cliente, muy
rio: prolongado tiempo de espera, y colas. D
Admisin, Caja, Consultorio.
Trmites administrativos (copias
de historias clnicas, constancias,
certificados, etc.)

7.- CULTURA
ORGANIZACIONAL
Comportamiento del personal Personal medianamente cohesionado, F/D
(actitudinal) un 50 % muestra clara identificacin
institucional, 30 % muy desmotivados.
Cultura del chisme, y de tendencia a
presionar al contratado. D
Avidez por la capacitacin. F
Preocupacin por la supervivencia
laboral. F
No se estimula la responsabilidad ni la
produccin. D

8.- CLIENTES INTERNOS


Cmo atendemos a nuestros Pobre cultura de clientes internos. D
Clientes Internos (Dentro del
CS).
Cmo atendemos a nuestros Se atiende pero por temor, no por
Clientes Internos (Dentro de la concepcin. D
DISA).

63
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

9.- PROVEEDORES INTERNOS


Cmo nos atienden nuestros Pobre cultura de proveedores internos. D
Proveedores Internos (Dentro
del CS).
Cmo nos atienden nuestros Pobre cultura de proveedores internos. D
Proveedores Internos (Dentro
de la DISA).

RESULTADOS

10.- INDICADORES DE
RESULTADOS
Calidad de Productos Los tenemos como buenos, no lo D
hemos medido.
Cumplimiento de metas Las Metas programticas se cumplen
aceptablemente (a octubre 99: 82%). F
Porcentaje Ejecucin Ejecucin presupuestal puntual. F
Presupuestal
Ingresos Propios Se ha captado a octubre 95% del ao
anterior, y 90% de lo presupuestado. F
Productividad Ventas de Farmacia 60 % de lo espe-
rado. D
Productividad aceptable segn metas.
Atenciones Mdica 100% F
Atenciones de Programas 82% F
Atenciones de Enfermera 90% F
Atenciones de Obstetricia 115% FD
Atenciones de Odontologa 60 % D
Atenciones de Laboratorio 75 % F
Eficacia, Eficiencia, Efectividad No lo hemos medido. D
Satisfaccin del Usuario No est medida, aunque lo percibimos
positivo. D

* F/D: Fortalezas /Debilidades.

64
Planeamiento Estratgico en Gerencia

TRABAJO APLICATIVO N 3
MOMENTO DE ANLISIS SITUACIONAL
ANLISIS DE INTORNO ORGANIZACIONAL

De similar forma que en el Trabajo Aplicativo anterior, desarrolle esta matriz, y califique
segn considere a los Factores identificados como Fortalezas o como debilidades.

FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO F/D

ESTRUCTURA

1.- INFRAESTRUCTURA

2.- EQUIPAMIENTO

3.- RECURSOS HUMANOS

4.- RECURSOS FINANCIEROS

PROCESOS

5.- PROCESOS TCNICO ASISTENCIALES

6.- PROCESOS TCNICO ADMINISTRATIVOS

7.- CULTURA ORGANIZACIONAL

8.- CLIENTES INTERNOS

9.- PROVEEDORES INTERNOS

RESULTADOS

10.- INDICADORES DE RESULTADOS


Calidad de Productos
Cumplimiento de metas
Porcentaje Ejecucin Presupuestal
Ingresos Propios
Productividad
Eficacia, Eficiencia, Efectividad
Satisfaccin del Usuario

65
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

3. MOMENTO DE SNTESIS

Si nos hemos dado cuenta, al analizar el entorno y el interior de la organizacin


hemos identificado aquellas caractersticas que nos van a permitir disear un ade-
cuado Plan Estratgico. Se puede decir que tenemos 4 listados: el de las Fortalezas
y las Debilidades (en el Intorno), y el de las Oportunidades y las Amenazas (en el
Entorno).

Vamos a correlacionar esta informacin de manera que nos sea til. Seguramente
que ya habrn pensado en el conocido Anlisis FODA.

Ciertamente, esta herramienta ha sido muy difundida y los nombres con los que se
le encuentra en la literatura son muy variados. As tenemos:

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.


FORD Fortalezas, Oportunidades, Riesgos, Debilidades.
DOFA Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.
COFA Cuestiones, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.
TOWS Threatens, Opportunities, Weaknesses, Strengths.
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens.
SWOT UP Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens.

Como vemos, ello responde a las iniciales de las caractersticas que podemos en-
contrar fuera y dentro de la organizacin. Sin embargo, les vamos a dar una forma
diferente y valiosa de usar esta herramienta.

Si recuerdan, seguramente han visto, las matrices FODA que se usan en nuestras
organizaciones cada ao, cada seis o cada tres meses, para evaluar nuestros acti-
vidades, los programas, etc. Esa Matriz que conocen es del tipo de 2 x 2. La llama-
mos Matriz Descriptiva. Como la que vemos a continuacin:

66
Planeamiento Estratgico en Gerencia

ANLISIS FODA
(MATRIZ DESCRIPTIVA)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-

DEBILIDADES AMENAZAS

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-

Efectivamente, solemos llamarla Matriz Descriptiva, en contraposicin a la Matriz


de Consistencia Vertical. La denominamos de Consistencia porque permite hacer
un anlisis de mayor profundidad.

La Matriz de Consistencia Vertical para realizar el Anlisis FODA, utiliza una matriz
de doble entrada, determinando 4 campos en los que se entrecruzan lo positivo y lo
negativo tanto del entorno como del intorno de la organizacin.

ANLISIS FODA
(MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL)

OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE
1.- 1.-
CONSISTENCIA
VERTICAL 2.- 2.-
3.- 3.-

FORTALEZAS

1.-
2.- Campo F / O Campo F / A
3.-

DEBILIDADES

1.-
2.- Campo D / O Campo D / A
3.-

67
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Cuando concluimos el Momento Analtico, como resultado tenamos 4 listas, las de


Fortalezas y las de Debilidades encontradas en el Intorno, y las de Oportunidades y
las de Amenazas del Entorno. Esa relacin es la que utilizaremos para preparar la
Matriz de Consistencia Vertical. Y lo que vamos a establecer es una vinculacin
entre un campo y otro, de manera que ubiquemos en los siguientes campos:

Campo F / O: All identificamos los pares conformados por aquellas Fortale-


zas que tiene nuestra UPSS, junto con las Oportunidades del
Entorno que nos permite aprovecharlas.
Campo F / A: Identifica los pares conformados por aquellas Fortalezas que
nos permitirn enfrentar las Amenazas que hemos identificado
en el Entorno.
Campo D / O: Identifica los pares conformados por las Debilidades de nuestra
organizacin, y que nos impedirn aprovechar las Oportunida-
des del Entorno.
Campo D / A: Seala los pares conformados por Debilidades que nos expon-
drn ms ante las Amenazas del Entorno.

Lo que logramos con la aplicacin de esta matriz es establecer una relacin directa
entre las caractersticas del intorno organizacional y el entorno. Al identificar qu
Fortalezas nos permiten aprovechar las Oportunidades o enfrentar las Amenazas,
estaremos dndonos cuenta de cules de las Fortalezas son ms importantes, y
cuales no lo son tanto. Lo mismo ocurre con las Debilidades, pues sabremos cules
nos exponen ms ante las Amenazas o cuales nos impiden aprovechar las Oportu-
nidades.

+ Entonces, recordemos que:


Las Fortalezas nos permiten:
Aprovechar las Oportunidades, o enfrentar las Amenazas.
Las Debilidades nos ocasionan:
No aprovechar las Oportunidades, o nos exponen ante las Ame-
nazas.

Y adems, que las Amenazas se aprovechan de nuestras Debilidades.

Enseguida le mostramos un anlisis FODA en la Matriz de Consistencia Vertical,


planteada a partir de los Anlisis previos de Entorno e Intorno del C.S. Santo
Domingo:

68
MOMENTO DE SNTESIS

U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Clientes: Demanda alta. 1.- Clientes: Relacin de poca fidelidad con nosotros.
Escolares: Poblacin cautiva, de poca demanda. Poca capacidad adquisitiva.
Trab. Mercado: Demanda moderada. Actitud exigente.? Mayora con bajo nivel educativo. Actitud exigente.?
2.- Clientes Potenciales: Vecinos que no usan servicios 2.- Clientes Potenciales: Bajo poder adquisitivo.
particulares. 3.- Competidores Actuales: Atencin a muy bajo
Distritos vecinos insatisfechos con sus CS/PS. precio. Asociado a otras acciones de ayuda soc.
Trabajadores de fbrica o de Municipio: no tienen Disponen de tecnologa (ecgrafo, EKG)
acceso a EsSalud. Trabajadores por SNP Ubicacin cercana al CS.
3.- Competidores Actuales: Atencin irregular. No Mercadeo agresivo.
MATRIZ DE mercadeo. Varias especialidades.
Pobre mercadeo. 4.- Competidores Potenciales: En breve.
CONSISTENCIA
5.- Proveedores: Diversos. 5.- Proveedores: Proveen a travs de Logstica de la
VERTICAL 6.- Product. Sustit.: Parteras gozan de credibilidad. DISA. Relacin de poca credibilidad con ellos.
Identificadas en un 90 % 6.- Product. Sustit.: Alta presencia de parteras.
Vendedores de Fcia. alta presencia de ellos.
7.- Fact. Sociales: Buen nmero de organizaciones
comunales. 7.- Fact. Sociales: Alto ndice de desocupacin, y de
subempleo.
ONG: Receptividad para proyectos de desarrollo social.
Presencia de delincuencia, prostitucin y drogas.
8.- Fact. Econ.: Actividades: Comercio, Agro, y Pesca.
Predominio de actitudes machistas.
9.- Fact. Polit.: Marco legal, Poltica del Sector, autoridades Alto uso de medicina tradicional.
DISA y SBS promueve el desarrollo del primer nivel de
8.- Fact. Econ.: Poblacin de bajo poder adquisitivo.
atencin y estimula la gestin local eficiente. Preferencia
por los ms pobres. Inestabilidad cambiaria relativa.
Tendencia a la retraccin laboral.
10.- Fact. Tecn.: Disponible en el mercado nacional y de
proveedores a la venta con facilidades. 9.- Fact. Polt.: Tiempos pre electorales.
10.- Fact. Tecn.: Competencia dispone de mayor
Planeamiento Estratgico en Gerencia

tecnologa.

69
70
FORTALEZAS F/O F/A
a.- Infraestructura: Local de material noble. La F(a) permitir aprovechar a O1, O2, O3, O9 La F(a) permitir enfrentar a la A1, A2, A3, A4
Area sin construir de 450 m2.
b.- Equipamiento: Mobiliario adecuado, en buen La F(b) ,, ,, O1, O2, O3, O9. La F(b) ,, ,, A1, A2, A3, A4
estado. Equipos de consultorio adecuados.
Equipos para pruebas bsicas.
c.- Recursos Humanos: Mdicos y enfermeras en La F(c) ,, ,, O1, O2, O3, O6, O7, O8, O9 La F (c) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A6
cantidad suficiente.
Buen nivel profesional. Personal interesado en
capacitarse.
70 % motivados, 30 % indiferentes.
d.- Recursos Financieros: Slo a nivel de jefatura. La F (d) ? La F (d) ?
e.- Proc. Tc. Asist.: Desarrollo de Prog. Prev., y del La (e) ,, ,, O1, O2 La F (e) ?
SEG.
f.- Proc. Tcn. Admin.: Slo se cuenta con POI. La F(f) ?
g.- Cultura Organizacional: Personal medianamente La F(g) ,, ,, O1, O2, O3 La F (g) ,, ,, A1, A2, A3, A4
cohesionado, un 50 % muestra clara identificacin
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

institucional.
Avidez por la capacitacin.
Preocupacin por la supervivencia laboral.
j.- Indicadores de Resultados: La F (j) ,, ,, O1, O2, O3, O5, O7, O8, O9, La F (j) ,, ,, A7, A8, A9, A10
Las Metas programticas se cumplen O10
aceptablemente (a Octubre 99: 82%).
Ejecucin presupuestal puntual.
Se ha captado a Octubre 95% del ao anterior, y
90% de lo presupuestado.
Productividad aceptable segn metas.
Atenciones Mdica 100%
Atenciones de Programas 82%
Atenciones de Enfermera 90%
Atenciones de Obstetricia 115%
Atenciones de Laboratorio 75 %
DEBILIDADES D/O D/A
a.- Infraestructura: rea construida insuficiente. La D(a) nos dificulta aprovechar O1, O2, O3 La D(a) nos expone ante A1, A2, A3, A4
Mobiliario insuficiente para la demanda.
b.- Equipamiento: Falta de Equipo de Oxigenacin, La D(b) ,, ,, O1, O2, O3, La D (b) ,, ,, A1,A2, A3, A4
Aspirador de Secreciones, etc.
Laboratorio: no hay Bioqumica.
No hay Rayos X
c.- Recursos Humanos: Obstetriz, cantidad insuficien- La D(c) ,, ,, O1, O2, O3 La D (c ) ,, ,, A1, A2, A3, A4
te.
Odontlogo, Asistenta Social, insuficientes. No hay
TM de Lab.
Tcnicos, Pers de Limpieza insuficiente.
d.- Recursos Financieros: pobre cultura de recursos La D(d) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O9 La D (d) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A8
financieros. (infraestructura, equipos, personal,
servicios, etc.).
e.- Proc. Tcn. Asist.: Falta de protocolos. La D(e) ,, ,, O1, O2,O3 La D (e) ,, ,, A1, A2, A3, A4
f.- Proc. Tcn. Admin.: ROF, MOF, MNP: no hay. La D(f) ,, ,, O1, O2 La D (f) ,, ,, A1, A2, A3
Plan Estratgico: no hay.
Procesos no estn orientados al cliente, muy
prolongado tiempo de espera, y colas.
g.- Cultura Organizacional: Cultura del chisme, y de La D(g) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O8, O9 La D (g) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A9
tendencia a presionar al contratado.
No se estimula la responsabilidad ni la produccin.
h.- Clientes Internos: Pobre cultura de clientes La D(h) ,, ,, O1, O2, O3, O9 La D (h) ,, ,, A1, A2,
internos.
i.- Proveedores Internos: Pobre cultura de proveedo- La D(i) ,, ,, O1, O2, O3, O9 La D(i) ,, ,, A1, A2
res internos.
j.- Indicadores de Resultado: La D(j) ,, ,, O1, O2, O3, O7, O8,O9, O10 La D(j) ,, ,, A1, A2, A3, A4, A7,
Calidad de Productos no lo hemos medido.
Ventas de Farmacia 60 % de lo esperado.
Atenciones de Odontologa 60 %
Eficacia, eficiencia, etc.: no lo hemos medido.
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Satisfaccin del usuario: no est medida.

71
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Para qu el FODA?
Es necesario hacernos esta pregunta para valorar la aplicacin de este instrumen-
to. Aplicamos el Anlisis FODA, porque queremos identificar a aquellas Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que son ms importantes.

Identificamos:

las Oportunidades... para Aprovecharlas.


las Fortalezas... para Consolidarlas.
las Debilidades... para Compensarlas.
las Amenazas... para Neutralizarlas (si se puede).

Como seguro nos habremos dado cuenta, el poder neutralizar una amenaza no es
fcil, si es que no es imposible, debido a que ellas se encuentran en el Entorno, y
por tanto no dependen de nosotros. Pero es muy importante identificarlas.

Es necesario mencionar que en este tipo de anlisis, uno puede encontrar que
alguna o varias de las Fortalezas no se vinculan con ninguna Oportunidad o con
ninguna Amenaza. (Si revisamos las matrices FODA de tipo descriptivo que tenga-
mos a mano, es frecuente encontrar estos casos). Entonces hay que tener siempre
presente que una Fortaleza es Fortaleza, si y slo si, sirve para aprovechar una
Oportunidad o para enfrentar una Amenaza, pero si nos hallamos con Fortalezas
que no cumplen esto, podemos estar ante 2 posibilidades:

1) No hemos identificado adecuadamente en el Entorno una Oportunidad o no


hemos identificado una Amenaza. Tenemos que hacerlo de inmediato, con
lo cual el vnculo se habr establecido.
2) Si se descarta con certeza la anterior posibilidad, entonces no queda otra
conclusin que la supuesta Fortaleza NO es una Fortaleza. Y deberemos
descartarla.

Es decir, que no todos los rasgos positivos dentro de la organizacin, necesaria-


mente tienen que ser interpretados como Fortalezas. Si no cumplen con lo dicho
para una Fortaleza, es probable que estemos frente a un dato o una caracterstica
ms de la organizacin, pero no por ello se debe considerar una Fortaleza, en
trminos del Plan estratgico que estamos construyendo.

72
Planeamiento Estratgico en Gerencia

TRABAJO APLICATIVO N 4
MOMENTO DE SNTESIS

Siguiendo las indicaciones del texto aplique a su organizacin esta Matriz de Consisten-
cia Vertical. Para ello, debe contar con el listado de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas
y Debilidades que detect en los Trabajos Aplicativos 2 y 3.

U.P.S.S.:

OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE
CONSISTENCIA
VERTICAL

FORTALEZAS

DEBILIDADES

73
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

4. MOMENTO NORMATIVO:
DEFINIENDO LOS OBJETIVOS

En esta etapa del proceso vamos a establecer los OBJETIVOS. Este concepto es muy
importante, porque a menudo el trmino es utilizado de manera equvoca, o peor an, es
dejado de lado en el desarrollo de las organizaciones.

+ Los OBJETIVOS son enunciados que expresan claramente, con precisin el


resultado de las acciones de las organizaciones.

Los Objetivos tienen el valor de guiarnos, de decirnos lo que debemos alcanzar al realizar
las actividades de la UPSS. Curiosamente, no es raro que existan entidades, unidades, y
por supuesto personas, que no tienen claro los objetivos organizacionales, que no ven su
quehacer diario como parte de una secuencia, de un paso a paso al maana. Slo viven la
contingencia, y por tanto no hay un sentido de futuro en ellos.

Quienes trabajan sin Objetivos (o sin Objetivos claros) tienen mucha probabilidad de
estar siguiendo un rumbo errtico, y por tanto ineficiente. No nos extrae que en esos
escenarios, el personal (de todo nivel) inconcientemente llegue a tener el concepto de que
la razn por la que existe su puesto laboral es porque ellos van a trabajar. Un puesto en
una organizacin eficiente existe porque es necesario para el proceso productivo de la
organizacin. Un elemento que no interviene en ese proceso es innecesario para la orga-
nizacin. Cada persona, cada unidad, cada seccin, y cada organizacin tiene objetivos
(debera ser as) precisos para la produccin. Pero ocurre esto en todas las organizacio-
nes que conocemos?.

Por otro lado, confundimos muchas veces Objetivos con Metas. Ciertamente en el mundo
empresarial, en la literatura del mundo de los negocios, suele usarse el trmino Metas
como el punto al que se quiere llegar, a donde apuntan todos los esfuerzos. En el mundo
de los servicios de salud, usamos ms bien el trmino Objetivos, como un concepto
mayor, superior al de Metas.

As como definimos lo que son Objetivos, diremos que las Metas son la expresin
cuantificable, medible, numrica de los Objetivos.

Lo que ahora haremos es aprender a redactar adecuadamente los Objetivos. Una adecua-
da redaccin de los Objetivos debe responder con claridad las siguientes interrogantes:

74
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Qu...?
Quin...?
A dnde... , o Dnde...?
Cundo...?
Cunto...?

Es decir qu se va hacer, a quin involucra, en dnde se va a hacer, cundo se va a


hacer, y cunto (en qu medida) se va a hacer.

Lo que nunca responde un enunciado de Objetivo es el Cmo (Cmo se va a hacer?).

Un acrnimo nemotcnicoes el AROMA. Nos sirve para recordar las caractersticas que
debe poseer una buena redaccin de los Objetivos. AROMA corresponde a las iniciales
de las caractersticas siguientes:

A decuado, porque expresa con precisin lo que se espera obtener.


R ealista, porque guarda relacin entre lo esperado y los recursos disponibles.
O portuno, porque indica claramente los tiempos en los que se conseguirn los
resultados.

M ensurable, porque los resultados esperados se pueden expresar en cifras.


A lcanzable, porque expresan un compromiso realizable.
Tan importante es la correcta redaccin de los Objetivos?
Es muy importante. Los Objetivos deben expresar con precisin los resultados que se
esperan alcanzar con las acciones de la organizacin. De all el inters por asegurar que
los Objetivos sean adecuadamente redactados.

En adelante cuando redactemos Objetivos, o cuando leamos Objetivos, evaluemos si son


adecuados, si estn bien redactados. Cuando ocurra que cumple con los criterios que
hemos mencionado, estaremos ante Objetivos bien redactados. Es decir... que tienen ARO-
MA.

Debemos definir los objetivos para nuestro Plan Estratgico. Estos deben establecerse en
funcin a lo que se ha avanzado en los momentos previos. As, tenemos que formular por
lo menos los siguientes tipos de Objetivos:

1) Objetivos en funcin a la Misin Institucional.


2) Objetivos en funcin a la Visin Institucional
3) Objetivos en funcin a las Fortalezas.
4) Objetivos en funcin a las Oportunidades.
5) Objetivos en funcin a las Debilidades.
6) Objetivos en funcin a las Amenazas.

75
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Para cada uno de ellos es necesario establecer varios Objetivos, los que estimemos nece-
sarios. Este es un paso previo y fundamental para los siguientes momentos del Plan
Estratgico.

Los Objetivos se formulan a partir del Anlisis FODA, y el propsito es:

Cumplir con la Misin y Visin institucional.


Aprovechar las Oportunidades.
Consolidar las Fortalezas.
Compensar las Debilidades.
Neutralizar las Debilidades (ya lo hemos dicho, si se puede).

En funcin a los ejemplos anteriores, leamos los siguientes:

MOMENTO NORMATIVO

U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO

Objetivos en funcin a la Misin y Visin:

1.- Asegurar el acceso a la atencin de salud de los pacientes de escasos recursos que acu-
den al C.S. Sto. Domingo, desde la aplicacin de este Plan Estratgico.
2.- Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S.
Sto. Domingo, aplicable desde Diciembre 99.

Objetivos en Funcin a las Fortalezas:

1.- Elaborar un Proyecto de Expansin de Infraestructura para el rea de Consultorios Exter-


nos en el C.S. Sto. Domingo en los prximos 90 das. (Enero 2000).
2.- Disear un Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos, mobiliario e Infraestruc-
tura en el C.S. Sto. Domingo para Diciembre 99.
3.- Establecer un Programa de Capacitacin del Personal del C.S. Sto. Domingo, que ofrezca
no menos de 40 horas de capacitacin/ personal/ ao, a ejecutarse desde Enero 2000.

Objetivos en Funcin a las Oportunidades:

1.- Evaluar de manera objetiva, la Satisfaccin de los Clientes del C.S. Sto. Domingo en los
prximos 30 das (Noviembre 99).
2.- Identificar las organizaciones (gubernamentales y ONG) potencialmente disponibles para
desarrollar proyectos de expansin, equipamiento y proyectos de desarrollo en salud, en
los siguientes 45 das (Diciembre 99).

76
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Objetivos en Funcin a las Debilidades:

1.- Gestionar la incorporacin de personal de Obstetricia (1), de Psicologa (1), y de Tecnlo-


go de Laboratorio (1) para el C.S. Sto. Domingo antes de Diciembre 99.
2.- Desarrollar propuestas de Protocolos de Tratamiento (o de Procedimientos) de las 5 Pato-
logas (o actividades) ms frecuentes segn servicios, para Enero 2000.
3.- Establecer un Plan Anual de Motivacin e Integracin del Personal, orientada a la identi-
ficacin institucional en los prximos 45 das.
4.- Gestionar la incorporacin de Equipos para Laboratorio y de Rayos X para el C.S. Sto.
Domingo, hasta Junio 2000

Objetivos en Funcin a las Amenazas:

1.- Coordinar con las autoridades respectivas la verificacin del funcionamiento lcito de los
establecimientos privados que ofrecen servicios de salud, de manera cotidiana, a partir de
Enero 2000.

Y... las Metas?


Cuando sealamos que los Objetivos deben responder con claridad 5 interrogantes, una
de ellas es Cunto...?. Y cuando vimos las caractersticas de los Objetivos se plante que
deban ser Mensurables (la M de AROMA). All nos estamos refiriendo a las Metas.

Por eso, las Metas son un atributo de los Objetivos, estos estn por encima de aquellas.

Hay que mencionar que en estos tiempos, en los que se promueve la productividad y se
busca la eficiencia, se corre con alguna frecuencia el riesgo de darle un rol preponderante
a las metas. La obsesin por alcanzar las Metas, se vuelve ms frecuente, pero eso no
garantiza que se alcancen los Objetivos.

A la Gerencia lo que le interesa es cumplir, alcanzar los Objetivos.

77
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

TRABAJO APLICATIVO N 5
MOMENTO NORMATIVO

Luego de haber encontrado en la Matriz de Consistencia Vertical FODA, aquellas que son
verdaderas Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas, debemos ahora formular
los Objetivos Estratgicos de nuestra organizacin. Redacte al menos 2 para cada item.

U.P.S.S.:

Objetivos en funcin a la Misin y Visin:


1.-
2.-

Objetivos en Funcin a las Fortalezas:


1.-
2.-

Objetivos en Funcin a las Oportunidades:


1.-
2.-

Objetivos en Funcin a las Debilidades:


1.-
2.-

Objetivos en Funcin a las Amenazas:


1.-
2.-

Qu tal quedaron? Tendrn AROMA?

& LECTURA RECOMENDADA

Pineault R & Daveluy C. (1995). La Planificacin Sanitaria: Conceptos-


Mtodos -Estrategias. Segunda Edicin. Masson. Barcelona. Numeral 4.3.2.5
Enunciado de los Objetivos del Programa. Pginas 267-273.

78
Planeamiento Estratgico en Gerencia

5. MOMENTO ESTRATGICO: ELIGIENDO LA


ESTRATEGIA PARA NUESTRA ORGANIZACIN

El recorrido que hemos hecho hasta este momento lo podemos resumir as:

+ 1) Misin Quines somos, para qu estamos?


2) Visin Qu queremos ser, a donde queremos llegar?
3) A. Intorno Cmo estamos, en qu condiciones estamos?
4) A. Entorno Cmo est el Competidor y el terreno?
5) A. FODA Qu Opciones Operativas se plantean? (el qu tene-
mos que hacer).
6) Objetivos Qu, A quin, Dnde, Cundo, Cunto...? (con relacin a
las Opciones Operativas).

Las Estrategias nos dirn el Cmo lo haremos?


La palabra Estrategia es una palabra que proviene del griego Estrategoos que es el
nombre con el que se designaba a los militares (generales) a los que se les encargaba
guiar a las tropas a la victoria.

Del argot militar se fue trasladando al uso de la Gerencia a mediados de los 50, cuando el
mundo empresarial se fue tornando ms competitivo, y convirtiendo esa competencia en
una suerte de guerra por el mercado, que haba que ganar.

Ahora nosotros lo vamos a aplicar a la Gestin de los Establecimientos de Servicios


Salud. Para ello vamos a ver los tipos de estrategia que nos va a ser til.

5.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS


Existen, para el tema que tratamos, 2 tipos de Estrategias:

a) Estrategias Cooperativas.
b) Estrategias Competitivas.

* : Estrategoos

79
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Las primeras son las Estrategias de Poder, y las segundas las Estrategias de Merca-
do.

Las Estrategias Cooperativas o de Poder, son aquellas que nos permiten hacer
lo que deseamos, conseguir lo que queremos. Entre todos los actores sociales de
un escenario se distribuyen cuotas de poder, unas mayores que otras, que son
necesarias para tener mejores posibilidades de alcanzar nuestros objetivos. Es de-
cir, partimos del concepto de poder fragmentado (Testa, 1990). En la Gestin tene-
mos que ser conscientes que hay por lo menos 3 variables de poder que debemos
evaluar: el poder tcnico (que emana del conocimiento), el poder administrativo
(que surge por delegacin) y el poder poltico (que nace de las relaciones con el
entorno). Podemos sealar como Estrategias Cooperativas a:

La Negociacin, que busca el intercambio de cuotas de poder, para satisfa-


cer expectativas mutuas.
La Cooptacin, que logra incorporar a un actor social que era adverso, a
cambio de beneficio de ambas partes.
La Coalicin, que permite que fuerzas que son contrarias habitualmente, se
asocien temporalmente para enfrentar una situacin adversa comn.

Estas son las ms comunes.

Las Estrategias Competitivas o de Mercado, son las llamadas Estrategias Com-


petitivas Genricas de M. Porter. Lo que buscan son permitir posesionarse en el
mercado, es decir lograr captar un segmento importante del mercado, y que nues-
tros clientes nos prefieran. Estas son de 2 tipos:

Estrategias de Diferenciacin, y
Estrategias de Liderazgo en Costos.

5.1.1 Estrategias de Diferenciacin


Consiste en lograr que el pblico, nuestros clientes, nos diferencien de los dems
competidores. Es lograr destacar por alguna forma pero que nos haga identificable,
y reconocible, por los usuarios.

Debe tenerse en cuenta que hacer Diferenciacin implica invertir, lo cual se va a


traducir en mayores costos de produccin.

Algunas formas de aplicar la Estrategia de Diferenciacin son las siguientes:

Calidad de la Atencin. Es decir que seamos reconocidos por la calidad


ptima de nuestros servicios; calidad tcnica, interpersonal y de comodida-
des durante la prestacin del servicio.
Centros de Excelencia. Es lo que desarrollan algunos hospitales que se ha-
cen reconocidos porque destacan en una determinado rea de la atencin.

80
Planeamiento Estratgico en Gerencia

Por ejemplo: atencin de quemados, transplante de rganos, ciruga


cardiovascular, etc.
Diversificacin. Cuando al servicio medular, se aade otros servicios para
darle ms facilidades al cliente. El tema delicado es cunto diversificar. El
riesgo es hacerlo y terminar perdiendo el giro inicial del negocio.
Mercadeo agresivo. El marketing en toda su extensin, haciendo uso intenso
de los medios de publicidad. Teniendo presente que slo se debe ofrecer
aquellos que realmente hacemos, lo que vamos a cumplir. Crear expectativas
en los clientes, y dejarlas insatisfechas se vuelve contra la organizacin tarde
o temprano.
Integracin Vertical. Presente en otros pases, y que podra desarrollarse en
el Per con la presencia de las EPS. Las organizaciones se aseguran un
grupo importante de pacientes, siempre y cuando estn vinculadas a un pro-
veedor de pacientes mayor. El cual aceptar incluirlos en su relacin de
establecimientos si es que acredita los requisitos de calidad que ellos dispon-
gan.
Integracin Horizontal. Asociarse a instancias de mayor capacidad resoluti-
va (y en ocasiones a otras de menor capacidad) puede ser beneficiosa en la
medida que nos permita ofrecer una gama mayor de servicios, que no nece-
sariamente se den directamente, pero que nos permita atender las necesida-
des de nuestros pacientes. Es una modalidad de trabajo en redes, y que
tambin puede ser beneficioso en trminos de economas de escala.
- Compromiso del Mdico. Son los modelos de Clnicas abiertas en las que se
busca motivar al profesional mdico para que prefiera atender a sus pacien-
tes en nuestros servicios, por las bondades que les ofrecemos, con lo cual el
mdico obtiene beneficios, y la organizacin tambin.

5.1.2 Estrategias de Liderazgo en Costos


Esta estrategia consiste en lograr que nuestro sistema de produccin sea de menor
costo que el de nuestros competidores. Es decir que no busca la perspectiva del
usuario (como en el caso de Diferenciacin), sino ms bien nuestro enfoque de
lograr que nuestros propios procesos productivos sean ms eficientes, de tal mane-
ra que nuestros costos lleguen a ser menores. Nos referimos a los costos, no deci-
mos precios.

Al decir menor costo tampoco estamos diciendo que hagamos las cosas en aras
de disminuir costos- de menor calidad. De ninguna manera. Lo que decimos es que
vamos ha hacer lo mismo que la competencia, de la misma calidad, pero a menor
costo.

Al lograr ser lderes (los mejores) en costos, estaremos en mejor posicin para fijar
nuestras tarifas, los precios de venta, e incluso poder si queremos vender ms
barato para desestabilizar a la competencia, o mantener precios de mercado, pero
que nos dejar mayor utilidad por unidad comercializada.
81
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Algunas formas de hacer liderazgo en costos son:

Ser el proveedor de menor costo. Es decir producir lo mismo de la misma


calidad pero que el costo sea menor que el de la competencia. Permite ma-
nejar con mayor flexibilidad las tarifas.
Ser el proveedor al ms bajo precio. Necesariamente debera ser previamen-
te el proveedor de menor costo, lo que permita colocar el ms bajo precio.
Downsizing. (Achicamiento). Implica reducir aquellas reas que identifica-
mos cmo improductivas y que por el contrario slo estn cargando costos
de ineficiencia a la organizacin.
Trabajo en Redes (Networking). Es lo que tenemos como propuesta vigente
en el primer nivel de atencin, al relacionarse un grupo de establecimientos
para ofertar una atencin de mayor capacidad resolutiva y de mayor calidad
que la que podran dar cada una de las partes aisladamente. Adems debe
entenderse este trabajo en redes como posibilidades de hacer economas de
escala, aumentar la capacidad de negociacin con los proveedores, compar-
tir la experticia, entre otras formas de aplicar esta estrategia.

+ Una de las corrientes que va tomando fuerza en las corrientes de Pen-


samiento Estratgico, lo mencionamos ms arriba, es el de desarro-
llar estrategias para conformar alianzas. Efectivamente, las alianzas
son una alternativa que la organizacin debe tener presente en su
Planeamiento Estratgico. En las estrategias que hemos planteado
vamos a encontrar a aquellas que se basan en la capacidad de esta-
blecer alianzas.

+ La integracin vertical, los sistemas de provisin alternativos, com-


promiso del mdico (entre las modalidades de Diferenciacin), y el
trabajo en redes (entre las de liderazgo en costos) se basan en estable-
cer alianzas con otros actores sociales, de manera que pese a ser po-
tencialmente ajenos, e incluso en una primera lectura opositores, la
mente del estratega alcanza a ver coincidencia de intereses, que ha-
gan posible construirse un esfuerzo conjunto de beneficio para todas
las partes.

Es bueno mencionar que para las organizaciones sin fines de lucro, la estrategia
competitiva recomendada es la de liderazgo en costos. Hay que tenerlo presente.
82
Planeamiento Estratgico en Gerencia

5.2 NIVELES DE ESTRATEGIA


Las Estrategias Competitivas se pueden plantear a diferentes niveles:

a) Estrategias Corporativas o Institucionales, las que involucran o ataen a


toda la organizacin, por ejemplo a todo un hospital.
b) Estrategias de Segmento o Unidad de Negocios, cuando se est traba-
jando a nivel de un componente de la organizacin, digamos en un Depar-
tamento o un Servicio del Hospital.
c) Estrategias de Productos, si lo que estamos intentando es ubicar a alguno
de los productos de nuestra UPSS en la preferencia de los usuarios, como
sera el caso de promover una lnea de los anlisis de laboratorio, o algn
tipo de atencin que estemos brindando, etc.

Si el proceso de Planeamiento Estratgico se da a nivel de toda la organizacin, es


posible que tambin se desarrollen Planes a nivel de los Departamentos o Servi-
cios. Esto no es imposible. Lo que s hay que tener presente es que las estrategias
de los componentes de la organizacin, llmese Departamentos o Servicios no
puede estar contrapuesto al Plan Estratgico del Hospital, debe haber coherencia y
concordancia entre los Planes.

Eso no significa que todos deban tener el mismo plan o la misma estrategia. Por un
lado, la organizacin podra haber elegido la estrategia de Liderazgo en Costos,
pero a nivel de un Servicio o Departamento se podra haber seleccionado la estra-
tegia de Diferenciacin. A manera de ilustracin, un Hospital Psiquitrico de Lima
escogi como su estrategia al Liderazgo en Costos, sin embargo el Departamento
de Odontologa desarrollara la estrategia de Diferenciacin, porque su demanda
en la zona tena poca competencia y es abierto a toda la poblacin. As se esperaba
conseguir una mayor captacin de pacientes, y por supuesto mayores ingresos, los
mismos que ayudaran a sostener los otros servicios, en los que por su naturaleza
era frecuente que los pacientes (psiquitricos) sean indigentes y no podan solven-
tar su atencin. De esa manera el Hospital cumpli con su Misin, pero lo que ha
hecho para ello es por un lado mejorar sus procesos para lograr ser Lderes en
Costo, y de otro lado mejorar su financiamiento haciendo Diferenciacin con un
Departamento que por su demanda posibilita aumentar su captacin de recursos
econmicos.

5.3 CMO PLANTEAMOS NUESTRA ESTRATEGIA, EN


NUESTRA UPSS?
Vamos a utilizar un modelo prctico para poder definir la estrategia competitiva
que debemos aplicar. Este modelo propuesto por Pedro Mendoza plantea formu-
larse 3 preguntas fundamentales:

a) Cul es nuestro Factor de Valor?

83
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

b) Tenemos una Ventaja Competitiva?


c) Cul debe ser nuestra Estrategia Competitiva?

+ El Factor de Valor (FV) es aquello que hace que el cliente elija


nuestro servicio, la razn ltima y verdadera por la que acude a nues-
tro servicio.

Hay que buscar esta respuesta en nuestros clientes y no dejarnos ganar por nuestra
subjetividad o por nuestro optimismo. El cliente decide por razones que para l son
ventajosas desde las circunstancias por las que atraviesa. As puede decidir, porque
ese servicio es el de mejor calidad, o porque es el ms barato, o el ms cercano, o
el nico en la zona, o el nico en ese horario, o porque tiene laboratorio o rayos X,
etc. Es decir hay una causa que determina que elija a nuestra UPSS y no a otra en
ese momento. Esa causa deberamos identificarla.

Pero vayamos desarrollando las 3 preguntas:

a) Cul es nuestro Factor de Valor?

Esta pregunta obliga a una respuesta honesta, exenta de subjetivismos, para


que nos demos cuenta de nuestro verdadero Factor de Valor. Responder
esto de otra forma pone en riesgo las decisiones estratgicas que tomemos.
Se necesita ser sumamente cuidadoso. Si la opcin es que nos prefieren
porque somos los mejores, debera ser realmente as. Si en realidad nos
prefieren porque somos los nicos que estamos all, o porque cobramos
barato (es decir que no es por nuestra calidad), debemos aceptarlo y recono-
cerlo.

b) Tenemos una Ventaja Competitiva?

+ Una Ventaja Competitiva (VC) es aquella ventaja (se entiende que


nos estamos comparando con otros, pues hablar de ventaja implica
comparacin) que ser sostenible en el tiempo.

La pregunta se refiere a que si el Factor de Valor identificado antes constitu-


ye en una Ventaja Competitiva. Es decir si nuestro Factor de Valor es una
Ventaja competitiva, una ventaja sostenible en el tiempo.

Por ejemplo si el FV identificado era la Calidad de nuestros servicios, ser


una VC si podemos asegurar que mantendremos esa calidad en el tiempo,
caso contrario es una ventaja ahora pero no lo ser maana. Luego, no es
una VC.
84
Planeamiento Estratgico en Gerencia

En otro caso si nuestro FV es nuestros precios baratos, ser una VC si lo


podemos mantener en el tiempo. Podremos hacer esto? Estamos en condi-
ciones de afirmar que seguiremos siendo los que vendemos ms barato por
un buen tiempo?, No aparecer alguna otra organizacin no lucrativa que
atienda ms barato an, o peor para nosotros, que atienda gratuitamente?.
Si la respuesta no nos es favorable, entenderemos que nuestro FV no es una
VC.

Lo importante aqu es tomar conciencia que nuestro FV puede ser o no una


VC. Si tenemos una VC debemos hacer lo necesario para conservarla, man-
tenerla.

Pero, si nos damos cuenta que NO tenemos una Ventaja Competitiva, enton-
ces tenemos que crearla, tenemos que construir nuestra Ventaja Competiti-
va.

La estrategia deber conseguir eso, mantener nuestra VC, o crearla si es que


no la tenemos.

c) Cul debe ser nuestra Estrategia Competitiva?

Esta es la tercera pregunta a responder. Es la clave porque a partir de ello


decidiremos lo que vamos a desarrollar para nuestra organizacin en el Plan
Estratgico.

Recordemos que realizamos un Plan Estratgico para poder darle un hori-


zonte ms definido a nuestra organizacin, y que se planifica para cambiar
una situacin que no nos satisface. Lo que se busca con las Estrategias
Competitivas (Estrategias de Mercado) es justamente posesionarnos mejor
en el mercado.

Tomando en cuenta nuestra Misin (Quines somos?), nuestra Visin


(Cmo nos vemos en el futuro?, A dnde queremos llegar?), tenemos que
contar con nuestras Fortalezas (y nuestras Debilidades tambin), as como
con las Oportunidades y Amenazas del Entorno, para definir lo que quere-
mos hacer, lo que queremos lograr (los Objetivos), y en base a ello elegir
nuestras Estrategias Competitivas.

Entonces, para nuestros Establecimientos de Salud podremos definir entre


hacer Diferenciacin o hacer Liderazgo en Costos, segn convenga en
base al anlisis que hemos hecho.

Los Objetivos, recordarn, se redactan para cumplir con la Misin y Visin


institucional, consolidar las Fortalezas, aprovechar las Oportunidades, com-
pensar las Debilidades y neutralizar las Amenazas. Entonces el tipo de Estra-
tegia debe responder a esos Objetivos, nos deben decir el CMO lo vamos a
hacer, el CMO haremos realidad ese conjunto de Objetivos que hemos
diseado en el Momento Normativo.

85
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Es oportuno resaltar que no es posible, como algunos sostienen sin funda-


mento que se puede hacer los 2 tipos de Estrategias Competitivas en simul-
tneo. Esto no es posible, pues las mencionadas estrategias son excluyentes
entre s. Es de entender que si queremos hacer Liderazgo en Costos, no
podemos hacer inversiones fuertes (que se requieren en las Estrategias de
Diferenciacin) porque nos incrementara los costos, con lo que se arruina
nuestra intencin de ser los lderes por nuestros costos ms bajos.

Por el contrario, si lo que vamos a hacer Diferenciacin, demanda inversin


de parte nuestra, de manera que esa inversin no se podra frustrar por
controlar costos buscando -a la vez- liderar los menores costos del mercado.
Es o lo uno o lo otro.

Esto significa que -como ya lo hemos explicado- estemos hablando de estra-


tegias a diferentes niveles. S es factible, tambin lo hemos dicho, que a nivel
Institucional establezcamos una estrategia de un tipo, mientras que a nivel
de Segmento, o de Producto apliquemos una estrategia de otro tipo. Esta-
mos hablando de Estrategias diferentes pero a diferente nivel. El Esquema
siguiente nos puede aclarar el panorama an ms:

Blanco VENTAJA ESTRATGICA


Estratgico El Cliente nos percibe Nuestra produccin es
como NICOS de MENOR COSTO
General Diferenciacin Liderazgo en Costos
Especfico Diferenciacin Liderazgo en Costos
Focalizada Focalizada

Sigamos con el ejemplo que a manera de gua venimos presentando con el ejemplo del
Centro de Salud de Santo Domingo:

86
Planeamiento Estratgico en Gerencia

MOMENTO ESTRATGICO
U.P.S.S.: C.S. Sto. Domingo

A nivel de todo el Centro de Salud


CUL ES MI FACTOR DE VALOR?
Somos los que cobramos ms barato (El bajo precio)
TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?
NO, porque hay otros establecimientos que tambin cobran barato. Y porque hay en
perspectiva competidores potenciales sin fines de lucro, y que pueden llevarse a los
pacientes que buscan el ms bajo precio.
CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?
Para poder mantener la preferencia del cliente tengo que hacer LIDERAZGO EN
COSTOS (Estrategia corporativa), y hacer DIFERENCIACION focalizada (Estrategia
de segmento o de producto).

PRODUCTO:
Atencin de Laboratorio
CUL ES MI FACTOR DE VALOR?
Es el nico Laboratorio de la zona (Somos los nicos)
TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?
No necesariamente, porque nuestro laboratorio solo hace lo esencial, pero pueden
aparecer laboratorios ms completos.
CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?
Debo hacer LIDERAZGO EN COSTOS en la lnea que ya venimos procesando.
Intentar realizar DIFERENCIACION en la lnea de Bioqumica (Estrategia de Produc-
to) ya sea produciendo el servicio o concertando con otro Establecimiento de la red.

* Esta Matriz se aplicar para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.

5.4 ... Y LAS ESTRATEGIAS COOPERATIVAS?


Como lo mencionamos en su momento esas son estrategias de poder, y son tiles
para construir la viabilidad de las estrategias competitivas. No buscamos especifi-
car cul de ellas vamos a usar y en qu circunstancias. Ellas se tendrn presente y
se aplicarn de acuerdo a las circunstancias cada vez que sean necesarios para
facilitar la realizacin de las Estrategias Competitivas. Son una valiosa herramien-
ta para consolidar alianzas estratgicas.
87
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

TRABAJO APLICATIVO N 6
MOMENTO ESTRATGICO

Este es el momento en el que el cuidado para establecer las Estrategias tiene que ser
sumo. Ahora Ud. se plantear el camino para ello, asegrese que sus respuestas sean
verdaderas:

U.P.S.S.:

PRODUCTO:

CUL ES MI FACTOR DE VALOR?

TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?

CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?

PRODUCTO:

CUL ES MI FACTOR DE VALOR?

TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA?

CUL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA?

* Esta Matriz se aplicar para la UPSS, y para cada Producto si lo considera necesaria.

88
Planeamiento Estratgico en Gerencia

6. MOMENTO TCTICO OPERACIONAL:


CONSTRUYENDO LA VIABILIDAD DE NUESTRO
PLAN

Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la Estrategia competitiva
que vamos a aplicar, tenemos que pasar a la fase siguiente que corresponde a plasmar las
acciones concretas que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad los
Objetivos.

En el lxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y tctica como si fuesen sinni-
mos, y no lo son.

Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es necesario disear una Estrate-
gia, y esta se lleva a cabo en base a pasos coherentes y estructurados de manera secuencial.
A esos pasos les llamamos tcticas.

Los militares dicen que la Tctica, junto con la Logstica son la parte ejecutiva de la
Estrategia. En efecto en el Momento Tctico Operacional lo que hacemos es pasar del
anlisis a la programacin de los hechos, es el paso que permite transcurrir de la idea a la
accin, del pensamiento (abstracto) a las actividades (concreto).

Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las Tcticas, los vamos a
formular en el Plan de Acciones Estratgicas Inmediatas (PAEI). No confundir con el
Plan Operativo o con el Plan Operativo Institucional que seguramente todos conoce-
mos y hemos trabajado alguna vez (o muchas veces).

El Plan Operativo Institucional es un documento de gestin que las organizaciones re-


dactan con la finalidad de compilar las actividades que harn durante ese ao. Se redac-
tan a nivel de Unidad, Servicio y de toda la Organizacin. La siguiente es una versin de
Matriz de POI, que contiene las como columnas:

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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Actividades Unid. Meta Responsable Costo Costo Fuente de Avance Cronograma


Medida Unit. Total Financ.

Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional. Ese documento que no
siempre es bien comprendido por quienes tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejor
valorado si se comprende previamente lo que es el Plan Estratgico.

Lo que vamos a aprender a usar es el PAEI. En l se debe resumir el paso de Objetivos a


Actividades. Por cada Objetivo se debe establecer las acciones estratgicas inmediatas.
Morrisey recomienda que lo ideal es que se identifiquen de 5 a 10 A.E.I. por cada Objetivo.
Si el nmero es menor es posible que no hayamos identificado todas las actividades
necesarias. Por el contrario si el numero de actividades es mayor de 10 puede estar
ocurriendo que no hemos identificado bien un Objetivo, que se haya superpuesto en
otro, en cuyo caso se debera volver a redactar y separar en 2 Objetivos.

Lo trabajamos as para cada Objetivo, y el conjunto de todas las actividades estratgicas


inmediatas establecidas para todos los Objetivos, sern condensadas en el P.A.E.I.

Cuando las actividades se van cumpliendo, lo que se va consiguiendo es la realizacin del


Objetivo. Si las actividades han sido bien planteadas, el resultado de ellas debe ser la
cristalizacin del Objetivo.

A continuacin tenemos la Matriz del P.A.E.I.:

Actividades Responsables Cronograma Recurso Informacin Estratgica

90
Planeamiento Estratgico en Gerencia

En la primera columna se anotan las actividades estratgicas inmediatas para ese


Objetivo. En la segunda columna se anota al responsable de esa actividad, reco-
mendndose que no se consigne responsables por cargos sino por nombre propio.
En el cronograma se estima de manera realista el tiempo que demorar la reali-
zacin de la actividad. El recurso crtico es aquello que es vital, indispensable para
la realizacin de la actividad. No siempre es dinero, puede ser informacin, tiempo,
transporte, etc. En la ltima columna se hace el seguimiento de la actividad progra-
mada; se puede anotar alguna observacin pertinente *.

El PAEI se prepara su nombre inmediata lo dice para un periodo razonable de


un ao, y a medida que se va cumpliendo las actividades, y por consiguiente alcan-
zando los Objetivos (o acercndonos a ellos), se debe ir renovando y replanteando
un nuevo PAEI para un siguiente periodo.

De esta manera nos daremos cuenta que nuestro Plan Estratgico diseado
supongamos para 5 aos deber incluir un PAEI para el primer ao, otro luego
para el segundo ao, otro para el tercero, cuarto y el quinto. Al acercarnos al quinto
ao, si no es preciso antes, estaremos formulando un nuevo Plan Estratgico para
un prximo periodo (Ver Figura 1).

En este esquema podemos incluir para una comprensin integral a los POI, (Pla-
nes Operativos en su definicin correcta) estos son mejor dicho, deberan ser el
detalle de todo lo que la organizacin va a hacer durante el ao, cuantificando
actividades y costos con los que se sustenta el presupuesto. El POI debera respon-
der a lo que el Planeamiento Estratgico de la organizacin ha previsto, y corres-
ponder a un desarrollo progresivo, secuencial y premeditado que construye el futu-
ro diseado por la Gerencia Estratgica para la organizacin. Sin embargo la reali-
dad nos muestra que en muchas organizaciones los POI se preparan por obliga-
cin, basados en datos histricos y que no conducen a ningn futuro.

Finalizando los ejemplos que hemos puesto sobre el caso del Centro de Salud
Santo Domingo, presentaremos el desarrollo de un PAEI a partir de un Objetivo a
modo de ejemplo:

* Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere aadir alguna otra informacin relevante, no hay inconveniente.

91
92
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL
U.P.S.S.: C.S. STO. DOMINGO MATRIZ P.A.E.I.
OBJETIVO:
Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S. Sto. Domingo, aplicable desde
Diciembre 99.

ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO o RECURSOS


CRTICO
1.- Reuniones de Coordinacin inicial 1.- Dr. Aroni (Mdico Jefe) 15- 25. Set. 99 Tiempo.
para establecer el Plan de Trabajo.
2.- Etapa de Sensibilizacin para el 2.- Lic. Huamn (Enfermera Jefe) 27. Set.- 15 :Nov. 99 Tiempo. Docentes o expositores
Personal. invitados.
3.- Definir el Equipo Responsable 3.- Dr. Aroni - Lic. Huamn. 01. Oct. 99 -
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

4.- Actividades de Capacitacin en el 4.- Dr. Vera. 05-20. Oct. 99 Docentes y expositores invitados.
Tema de Calidad (homogenizacin
Dinero para gastos de la actividad.
de conceptos).
5.- Reuniones para elaborar el PMCC. 5.- Lic. Huamn. 20. Oct. - 15 Nov.99 Tiempo.
6.- Propuesta de PMCC. 6.- Responsable del Equipo y Lic. 17. Nov. 99 Propuesta.
Huamn
7.- Periodo de Opiniones de Expertos. 7.- Dr. Vera - Dr. Aroni. 19 - 30. Nov. 99 Colaboracin de expertos.
8.- Reevaluacin de la Propuesta 8.- Responsable del Equipo. 03. Dic. 99 Tiempo.
inicial.
9.- Propuesta definitiva. 9.- Responsable del Equipo 10. Dic. 99 Propuesta.
10.- Reunin de presentacin del PMCC 10.- Dr. Aroni y Responsable de 15. Dic. 99 Tiempo.
a todo el personal del C.S. Dgo. Equipo Dinero para gastos de la actividad.
Mandamiento.
Planeamiento Estratgico en Gerencia
FIGURA N 1

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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

TRABAJO APLICATIVO N 7
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL

Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el Momento Normativo, en las
acciones concretas que las harn realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que ha
diseado en el Momento estratgico.

U.P.S.S.: MATRIZ P.A.E.I.

OBJETIVO:

ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O


RECURSOS CRITICO

& LECTURA RECOMENDADA

Rovere M. (1993). Planificacin Estratgica de Recursos Humanos en


Salud. Organizacin Panamericana de la Salud, Washington. Serie Desarro-
llo de Recursos Humanos N 96. Construccin de Viabilidad. Pginas 109-
113.

Morrisey GL (1996). Planeacin Tctica: Produciendo resultados en corto


plazo. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Captulo 7. Preparacin de sus
planes de accin. Pginas 69-82.

94
Planeamiento Estratgico en Gerencia

FINALMENTE (... POR AHORA)

+ Recordemos que:

El Planeamiento Estratgico es un proceso continuo de:

Evaluar la naturaleza de nuestra UPSS.


Definir Objetivos.
Identificar Metas cuantificables.

Desarrollando Estrategias para alcanzar los Objetivos,y asignando


recursos para desarrollar las Estrategias.

+ Para implementar un proceso de Planeamiento Estratgico se recomienda:

Trabajarlo a todos los niveles.


Trabajar en unidades demostrativas, por ejemplo en los Departa-
mentos o Servicios que estn ms motivados.
No olvidar a la Administracin, es decir los directivos de la organi-
zacin no pueden estar ajenos al proceso.
El Planeamiento Estratgico tiene que ver con las Finanzas.
El Planeamiento Estratgico toma su tiempo.

95
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

RESUMEN

El proceso de Planeamiento Estratgico en nuestros Establecimientos de Salud, es una


alternativa para la Gerencia moderna. Incorporar el pensamiento estratgico en nuestras
organizaciones har posible que stas puedan desarrollarse de manera competitiva sin
que por ello tengan que alejarse para nada- de la naturaleza de su existencia. Esta
Unidad nos permite conocer un modelo instrumental de desarrollar el Plan Estratgico
de nuestra organizacin, y que les permite aplicarlo y constatar sus beneficios. No se
entiende hoy en da una empresa que pugne por ser eficiente, sino tiene ntidos para
todos sus integrantes su Misin y Visin (Momento Enunciativo).

La Gerencia Estratgica debe evaluar objetivamente el Entorno, tanto Epidemiolgico y


Empresarial, y el Intorno del Establecimiento (Momento Analtico). El exhaustivo an-
lisis es fundamental para asegurar la solidez del plan en diseo. A partir de ese anlisis
hay que aplicar la Matriz FODA, pero no en su forma habitual y ms conocida, sino en la
que adquiere consistencia (Matriz de consistencia vertical del Momento de Sntesis), y
que nos permitir articular coherente e inteligentemente los aspectos favorables (Fortale-
zas y Oportunidades) y desfavorables (Debilidades y Amenazas) detectados en el momen-
to previo.

Esa articulacin representa opciones operacionales que tenemos que plasmar en Objeti-
vos Estratgicos. La adecuada formulacin de objetivos (Momento Normativo) es im-
portante porque estos deben guiar las actividades cotidianas de la organizacin, les da
sentido. Los objetivos deben ser adecuados, realistas, oportunos, mensurables, y alcanzables
(deben tener AROMA). El siguiente paso es el de disear las estrategias que debemos
seguir. En el Momento Estratgico tenemos que responder honestamente cul es nues-
tro Factor de Valor y si tenemos una Ventaja Competitiva, para que desde esa identifica-
cin propongamos nuestra estrategia. Las estrategias competitivas (Liderazgo en Costos
o Diferenciacin) estn orientadas a captar el mercado, a hacer que nuestros productos
tengan la preferencia de nuestras clientes. Esto exige tener claro cul es nuestro mercado,
nuestros productos, y nuestros clientes, es decir cual es nuestro negocio. No hay organi-
zacin que sea eficiente si no se preocupa por ser preferida por sus consumidores, por
hacer cada vez mejor su produccin y sus productos, pensando siempre en sus clientes.

La formulacin de estrategias deben considerar que hoy en da, se da mucha importancia


a la capacidad de encontrar aliados, incluso ms importante que el ubicar competidores.
Lo importante es que conformar alianzas es una buena alternativa a considerar en el
Plan Estratgico.

La etapa que consolida el Plan Estratgico es el Momento Tctico Operacional, en el


cual los objetivos estratgicos, de acuerdo con la estrategia que aplicaremos, deben ser
llevados a nivel de actividades secuenciales, coherentes y adecuadas. En los que se deben

96
Planeamiento Estratgico en Gerencia

establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los tiempos requeridos para
su ejecucin, y que permitan realizar los objetivos.

El Plan Estratgico es un potente instrumento que debe ser claramente definido, y que
debe retroalimentarse y consolidarse en cada fase del proceso. Toma su tiempo, y se
realiza para lograr un cambio de una situacin inicial, demanda recursos, por tanto nos
da direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la vez un sentido racional
(estratgico) de asignacin de recursos.

Concluyendo, las organizaciones de salud, desde el primer nivel, deben incorporar a su


gestin la gerencia estratgica, que usa el Planeamiento Estratgico para alcanzar el
desarrollo. Equivocadamente, hay quienes piensan que los establecimientos del primer
nivel no planifican, solo ejecutan. Eso es ser ajeno a los nuevos escenarios que nos trae
los vientos de reforma sectorial, en el que las organizaciones de salud podrn funcionar
mediante modalidades de contrato o de acuerdos de gestin, y que requerirn de recur-
sos humanos capaces de gerenciarlas.

N Y la Gerencia Estratgica de los Establecimientos de Salud, implica mane-


jarlas como empresas de servicios, sin que ello tenga que alejarlas del senti-
do social que las caracteriza. El Planeamiento Estratgico contribuye gran-
demente a ello.

97
Planeamiento Estratgico en Gerencia

BIBLIOGRAFA

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Este libro se termin de imprimir el da 10 de agosto del ao 2000
en los talleres grficos de Comunicarte s.r.l.
Con autorizacin del Fondo Editorial de la UNMSM para el uso del Escudo.
Tiraje: 500 ejemplares.
N ISBN 9972-46-126-0