Ativando a sua

estratgia
Agile Growth

Como criar
uma empresa
lean para o
futuro.
Contedo
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1. Boas vindas.

2. Introduo.

3. O que voc vai aprender nesse estudo.

4. A obrigao dos C-level: implantar mudana no topo.

5. Combatendo a sobrecarga de escolha com

Design Thinking centrado no usurio

6. A cauda est sacudindo o cachorro?

7. Medindo o sucesso na economia digital.

8. Desconhecidos conhecidos vs. desconhecidos desconhecidos.

9. Concluso: transformando obstculos em degraus.

10. No esquea destas lies para a sua jornada.

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Boas Vindas
Na medida em que a disrupo e a transformao se tornaram o novo normal para empresas de todos
os setores, muitos executivos se encontram numa encruzilhada tendo que tomar decises difceis. Como
transformar e ampliar os negcios com solues inovadoras? Como trazer novos produtos ao mercado
rapidamente e adapt-los mais rapidamente ainda? Na verdade, no h soluo milagrosa para produzir
resultados magicamente. Mas podemos dizer que, com nossos mais de 20 anos de experincia e sucesso
duramente conquistado trabalhando com algumas das maiores empresas do mundo tais como Co-
ca-Cola, Motorola, Pfizer, e outras , j vimos o que funciona.

E uma das lies mais importantes para qualquer empresa deve aprender que ser gil o segredo do
crescimento. Sejamos sinceros: mudanas nunca so fceis. Mas voc provavelmente est vendo o ritmo
da mudana no seu setor acelerar cada vez mais devido aos avanos tecnolgicos. Por outro lado, voc
provavelmente sabe que a habilidade da sua empresa para responder rapidamente a esse cenrio de
mudana prejudicada por uma estrutura organizacional compartimentada em silos e uma infraestrutu-
ra tecnolgica inflexvel. Ento, se voc requer uma soluo que inclua cloud, social, internet das coisas,
mobile ou qualquer outra opo que esteja ao seu alcance, ter uma mentalidade gil vai ajudar voc a se
mover mais rpido, trabalhar de maneira mais lean, e se adaptar melhor a mudanas.

Para dar a voc as boas vindas era do Agile Growth, trazemos este e-book contendo nossos insights
sobre como navegar alguns dos desafios mais comuns que as companhias enfrentam em sua busca por
crescimento nos negcios e transformao em empresas digitais eficientes. Ns tambm gostaramos de
agradecer ao excelente painel de thought leaders e especialistas digitais que contriburam com seu tempo
e ideias para este trabalho:

- Thomas Stubbs, diretor global snior de tecnologia empresarial e de consumo senior

global director, enterprise and consumer technology da Coca-Cola.
- Przemek Czarnecki, head of e-commerce operations, Motorola.
- Jeff Srour, vice president, global marketing services, IT, consumer healthcare & consumer med
tech, Johnson & Johnson.
- Linda Fitzek, marketing automation manager, Google for Work.
- Darren Person, SVP/CTO, chief architect, Elsevier.
- Elizabeth Rensel, VP de desenvolvimento de produtos, Indstria de Servios Finaceiros

Atenciosamente,
Bruno Guiardi
Presidente da CI&T na Amrica do Norte

4

Introduo
Hoje, a informao chega a ns por todos
os lados. Pense bem: quando voc acabar de
ler esta frase, a Internet vai ter recebido mais
de 350.000 GBs de trfego.(1) O crescimento
vertiginoso do nmero de usurios on-line e
mobile est alimentando uma transformao
digital nas empresas; e a maioria j percebeu
que encontrar novas oportunidades e
ganhos de eficincia o que separa lderes
empresariais dos atrasados.
At 2020, a empresa de pesquisa de
tecnologia e mercado Forrester Research
Inc. prev que o e-commerce B2B nos
EUA para indstrias, tais como bens de
consumo, vendas por atacado e servios
profissionais, chegar a US$1,13 trilhes
representando cerca de 7% do PIB dos EUA.
(2) Alm disso, aproximadamente 46% dos
executivos entrevistados pela Forrester
Research acredita que em menos de cinco
anos, o digital trar mais de 50% das suas
vendas.(3) E no s o e-commerce que
est passando por esse crescimento. IoT
(internet das coisas), impresso 3D, realidade
aumentada e realidade virtual todas essas
novidades esto revolucionando as indstrias
existentes e at mesmo criando indstrias
novas.
De qualquer forma, reconhecer a
necessidade de mudana muitas vezes
1 http://www.internetlivestats.com/one-second/
2 https://www.bea.gov/newsreleases/national/gdp/gdpnewsrelease.htm
3 https://www.forrester.com/report/The+State+Of+Digital+Business+2015+To+2020/-/E-RES119838
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pode ser mais fcil do que implementar
uma soluo. Na verdade, a transformao
digital muitas vezes vira estagnao digital e
excesso de alternativas, porque as empresas
tropeam quando se trata de planejamento
e implementao. Elas ficam perdidas ao
escolher as tecnologias apropriadas para
cada um de seus requisitos de negcios
e elas tm que buscar orientao quando
necessrio.
Outro pr-requisito importante para o
sucesso? Reconhecer que transformar
sua empresa para o digital uma jornada
contnua, em vez de um destino final. uma
jornada compartilhada com os seus clientes,
que esperam uma experincia perfeita.
H tambm uma infinidade de passos a
considerar desde o salto inicial para o
mundo digital, at a capacidade se manter
gil e adaptvel enquanto as estratgias de
negcio evoluem.
Ento, por onde comear? Embora cada
empresa seja nica e opere em diferentes
nveis de maturidade digital, delineamos
algumas consideraes importantes com
base na nossa experincia guiando clientes
atravs deste processo, juntamente com
insights de um painel de especialistas no
assunto.
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O que voc vai aprender neste estudo

1
Como traar uma estratgia de transformao digital baseada em resultados de negcios
claramente definidos que refletem o engajamento de todos os stakeholders.

Isto requer investimento em cultura. As pessoas que lideram o trabalho

devem transmitir uma misso de empresa sempre em evoluo. Elas tm que
conscientemente promover relaes entre grupos muitas vezes muito diferentes entre
si e criar uma atmosfera em que todos podem contribuir plenamente e participar
nessa evoluo.

2 O valor de segmentar e analisar partes do seu negcio para que as prioridades digitais mais altas
possam ser implementados mais rapidamente.

Alguns departamentos necessariamente tero prioridade durante uma transformao

digital. Para fazer a transio com sucesso, todos os stakeholders - comeando com
os clientes e incluindo colaboradores e acionistas - devem estar do mesmo lado.

3 Como mudar de direo rapidamente e com agilidade quando necessrio.

Estabelecer pontos de contato ao longo da jornada pode ajudar os lderes digitais

fazer correes durante o processo. Isto exige que se entendam os esforos de
transformao digital com uma abordagem disciplinada.

4 Como definir e identificar o ROI nada bvio que resulta de investimentos digitais.

KPIs adequados para uma empresa digital podem ajudar a prever se um cliente est
satisfeito com o desempenho da sua empresa, pode ajudar a moldar futuros produtos,
e pode manter seus ganhos num patamar saudvel.

5 Tcnicas para quebrar silos de forma que as equipes de todas as partes da empresa possam
aprender umas com as outras e se adaptar.

Levar as pessoas para fora dos seus silos e coloc-las em equipes multidisciplinares
auto-geridas e com foco no cliente permite o crescimento gil (Agile Growthtm). Isso
tambm ajuda a criar uma nova gerao de gerentes qualificados.

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A obrigao dos C-level:

implantar mudana no topo
Embora possa parecer bvio, no se pode
subestimar o engajamento necessrio
por parte de executivos C-level e sniores
para iniciar o processo de transformao
digital. Transformar uma organizao pode
ser uma tarefa gigantesca para novatos, e
preciso que o topo da empresa reforce
constantemente que uma abordagem
integrada o novo normal. Claro, aes
falam mais alto que palavras, e os lderes
precisaro sem dvida repensar os modelos
de negcio e operacionais para encorajar
o engajamento multicanais com clientes,
fornecedores, funcionrios e investidores.
Isso significa trabalhar com os gerentes de
todos os departamentos para desenhar uma
estratgia digital que ser implantada em toda
a organizao.
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Insights dos especialistas: Liberando recursos ocultos nas

sesses de estratgia e planejamento.
Darren Person. Especialista de TI da editora mdica e de sade online Elsevier.

Antes de embarcar em sua jornada digital, um rigoroso diagnstico de lucros e perdas pode ajudar a
liberar fundos para o processo de transformao. E este um passo que muitas organizaes ignoram.
A fim de identificar e entender seus recursos, importante olhar com ateno para os vazamentos em
seu oramento.
Quando me pedem para ajudar a fazer uma transformao digital, a primeira coisa que eu olho o
custo de reas-chave, diz Darren Person, da Elsevier. Tento identificar as coisas que esto consumindo
mais recursos e dinheiro, juntamente com as oportunidades de reduzir esses custos: Quais so os itens
mais fceis? Trabalhei em seis empresas num perodo de 18 anos, e vi isso em todas elas. H sempre
essa oportunidade. Sempre. O valor ser capaz de usar as economias de custo para conduzir as
mudanas mais complexas que voc quer fazer em outras reas da empresa.
Vamos pensar sobre isso usando uma analogia simples, substituindo uma empresa com uma casa.
Se voc acompanhar e avaliar suas contas mensais, voc pode identificar oportunidades de melhorias
muito rapidamente. Por exemplo, voc poderia trocar as lmpadas tradicionais para LEDs e na fatura
do ms seguinte ver quanto dinheiro voc economizou. Voc poderia mudar de cartes de crdito
tradicionais para cartes com prmios e usar as economias para reinvestir. Em suma, olhe para as suas
despesas e veja se existem reas onde voc pode fazer grandes alteraes com o mnimo de impacto -
renegociaes de contratos so um excelente ponto de partida.

Embaixadores dentro de uma organizao vo notar, porque isso um oramento mais

podem ajudar a suavizar o processo, eficiente. Voc chega ao mercado mais
diz Elizabeth Rensel, uma executiva de rpido e com menos dor.
desenvolvimento de produtos na indstria Acho que as pessoas abraam a mudana
de servios financeiros. Encontre um quando elas comeam a perceber que
grupo dentro da sua empresa que sirva algumas das novas formas de pensar
de modelo, ela aconselha. Quando eles podem ser muito teis. Ao mesmo tempo,
comearem a compartilhar tcnicas e h muito valor na investigao minuciosa e
realizaes, isso vai dar uma sensao de priorizao quando voc est avaliando uma
progresso e voc vai ver que as outras estratgia. Isso no pode se perder.
pessoas resistiro menos. O sucesso
muitas vezes depende de como as ideias
so comunicadas. Se um time passa a
mensagem Ns somos melhores do
que vocs porque somos a parte digital
da empresa, os outros no vo querer
conversa. Mas se a mensagem for Fomos
capazes de lanar em 90 dias, as pessoas

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Combatendo a sobrecarga de
escolha com design thinking.
centrado no usurio
Ter um monte de opes bom, certo? O
senso comum sugere que sim. Mas quando
a mudana necessria e as escolhas de
por onde comear parecem interminveis e
igualmente atraentes, manter o foco um
desafio assustador. No s suas escolhas
comeam a parecer menos interessantes,
mas as pessoas esto decidindo correm
um risco maior de se arrepender depois
da compra. Colocando a fadiga de escolha
no contexto de transformao digital, aqui
esto apenas algumas das opes que as
empresas encaram quando consideram
sua prpria transformao; tecnologias
emergentes, novas plataformas, experincia
do usurio, computao em nuvem,
redes sociais, e a lista continua. Embora
esses desenvolvimentos de TI possam
 MENU

ser ferramentas cruciais para moldar uma

transformao digital eficaz, eles no vo
servir nenhum propsito real se as empresas
no tiverem uma viso ntida e focada no
seu negcio.
A chave aqui o design thinking centrado
no usurio. importante entender como
mesclar tecnologia e negcios de forma
mais eficaz, mudando assim de silos
para equipes integradas. Isto no s leva
a uma compreenso mais holstica das
necessidades e objetivos de negcios, mas
tambm promove mais agilidade na tomada
de deciso. Design thinking tambm uma
forma de criar consenso na organizao e
alinhamento entre os silos. O resultado
que as equipes de estratgia de negcios,
marketing, operaes e design de produto
agora tm a oportunidade de influenciar
uma iniciativa verdadeiramente integrada.
importante perceber que design thinking
no apenas um exerccio interno, mas
tambm um processo de compreenso e
integrao da voz do consumidor para que
ela seja refletida no seu negcio. Ao ouvir a
voz do consumidor e demonstrar que voc
valoriza seu ponto de vista, novas iniciativas
tm uma probabilidade muito maior de

Dicas dos especialistas: encontrando e capturando os talentos certos.

Elizabeth Rensel, VP de desenvolvimento de produtos, indstria de

servios financeiros.

Aproveitar o talento externo pode definitivamente ajudar a organizao a cortar etapas antes do
lanamento, diz Elizabeth Rensel. s vezes, uma equipe no tem os fundos necessrios para fazer o
que necessrio para um lanamento, incluindo investimento no nmero de pessoas que permitiria
executar a estratgia. Mas trabalhando com fornecedores externos, voc pode conseguir no apenas
talentos relevantes, mas os melhores talentos. Se voc contratar um grupo externo pelo perodo de
tempo que voc leva para executar uma transformao, voc pode mais tarde aumentar sua equipe
interna para ajudar a manter e melhorar o trabalho. Isso d a voc uma chance de levar ao mercado
sua nova estrutura de negcios e ter sucesso em tempo hbil. 10

sucesso. De fato, em um futuro muito
prximo a co-criao de produtos e servios
com os clientes ser uma realidade. Ns no
faremos produtos para os clientes, em vez
disso faremos produtos com os clientes.
Agile thinking e design thinking tambm
andam de mos dadas, particularmente
no que se refere a falhar rpido. Durante
a sua jornada de transformao digital,
pode ser que voc considere uma srie de
iniciativas. Aqui importante chegar a um
acordo sobre quais tm mais chances de
sucesso e seguir em frente a todo vapor.
Mas, mesmo assim, possvel que uma
iniciativa acabe no fazendo mais sentido
para o seu negcio. Consequentemente,
devem existir mecanismos para avaliar e
adaptar. Igualmente importante ter ciclos
mais curtos entre a gerao de ideias e a
ida para o mercado. Que cara isso tem em
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termos prticos? Voc deve ter uma srie de
metas intermedirias, que permitam realizar
avaliaes peridicas. Dessa forma, se sua
hiptese falhar, voc ainda tem tempo para
se adaptar.
Przemek Czarnecki, chefe de operaes
de e-commerce da Motorola, sugere que
trs equipes tm prioridade no incio de uma
transformao digital vendas, estratgia
e TI. Ele acredita que importante primeiro
conciliar o que ele chama de conflito de
canais entre as equipes de vendas digitais
e tradicionais. Enquanto isso, a equipe de
estratgia tem de considerar a poltica
global da empresa em termos melhoria da
experincia do cliente. Por ltimo, ele diz,
a equipe de TI tem que ser dirigida por um
lder com viso avanada, fluente em novas
tendncias tecnolgicas e que consegue
traduzir essas tendncias em melhorias
significativas para a empresa.
Outra estratgia que temos visto render
resultados positivos no processo de
transformao o uso de metodologias
agile em escala. Pense em agile como
uma alternativa radical ao estilo de
gesto comando e controle. Com agile,
as pessoas so organizadas em equipes
com foco no cliente e multidisciplinares
acelerando assim o crescimento da receita e
promovendo a tomada de deciso integrada.
A metodologia Agile derivada de
princpios de gerenciamento Lean, que
definem sistemas de gesto para toda a
organizao de forma mais abrangente
do que o Agile. De acordo com o Lean
Enterprise Institute, A idia central [do
Lean] maximizar o valor para o cliente,
minimizando o desperdcio. Simplificando,
Lean significa criar mais valor para os
clientes com menos recursos. Para
colocar os princpios Lean em prtica, as
organizaes devem ter uma compreenso
clara do que os clientes realmente acham
valioso. Elas podem ento se organizar para
desenvolver e entregar esses produtos
e servios. Tambm importante ter um
sistema de feedback para permitir que
a empresa responda regularmente aos
usurios, clientes e mercado.
Em ltima anlise, fazer a mudana para
o digital no tanto sobre abandonar os
sistemas legados mas sobre descartar as
mentalidades legadas. Desencadear os
insights e a eficincia que o digital promete
requer uma perspectiva renovada, no
ofuscada pelo senso comum ou noes
preconcebidas. Ao aplicar design thinking,
princpios lean e agile, a inovao comea
lentamente. Ela comea com uma anlise
rigorosa, de baixo para cima, de objetivos
de negcio, necessidades dos stakeholders,
e expectativas. Uma vez que voc est
confiante de que todos os alicerces
necessrios foram estabelecidos para a sua
transformao, voc pode considerar olhar
para recursos fora de sua prpria empresa
que possam ajudar a impulsionar o processo
de transformao.
De acordo com Linda Fitzek, gerente de
automao de marketing do Google for
Work: Isto foi um divisor de guas para ns.
Quando voc tem uma equipe interna em
quem voc confia, s vezes eles podem se
sentir como suporte em vez de parceiros.
Os engenheiros internos esto muitas vezes
muito ocupados e tm enormes listas
de ao para cumprir. Por outro lado, um
fornecedor externo pode ser mais parceiro.
Quando o processo est em curso, fica mais
fcil trazer para perto equipes internas,
como a de operaes de vendas e gesto
de demandas.
12
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A cauda est sacudindo o cachorro?

As lideranas de muitas empresas tm
preocupaes justificadas de que softwares
caros e equipamentos adquiridos h apenas
alguns anos ficaro obsoletos, j que est
acontecendo uma transformao digital.
Alguns reconhecem que o conhecimento
de suas reas pode estar em sistema
legados. Outros esto limitados por
regulamentos, tais como os que afetam os
setores financeiro, de seguros e de sade,
que praticamente impossibilitam renunciar
a esses sistemas. Ou eles podem ficar
confusos com a aparente complexidade
envolvida em incorporar agilidade ao legado.
No entanto, as empresas no precisam

Insights dos especialistas: devagar e sempre.

Przemek Czarnecki, head de operaes de e-commerce, Motorola Inc., & Darren
Person, especialista de TI da editora mdica e de sade online Elsevier.

Por sua prpria natureza, a transformao digital contnua: a viagem no acaba nunca. Uma
metodologia que fora a organizao a parar ao longo da estrada intil, dizem as lideranas.
Algumas empresas tratam a transformao digital como um Big Bang, diz Przemek
Czarnecki da Motorola. Na minha experincia, isso sempre um esforo intil. Se voc tentar
planejar seus esforos de transformao digital de hoje, suponha que leve dois anos para
chegar ao seu resultado desejado. Suas necessidades, as expectativas da equipe de negcios,
a situao do mercado, os novos operadores, uma nova concorrncia, e assim por diante,
muita coisa vai mudar durante toda a viagem. Portanto, a abordagem big-bang realmente no
adequada. Uma transformao mais promissora significa que voc est sempre procura
de quaisquer alteraes em todos os aspectos do seu ambiente o ambiente de negcios, o
ambiente competitivo, e at mesmo o ambiente corporativo
Darren Person, da Elsevier, acrescenta que a palavra transformao pode estabelecer as
expectativas erradas. Quando se diz a uma empresa que ela precisa de uma transformao
digital, muitas vezes uma grande quantidade de recursos so reunidos e a organizao se
divide em duas metades (o legado e os novos negcios digitais), explica ele. Infelizmente,
isso tende a criar mais tenso no ambiente de trabalho e raramente atinge o objetivo desejado.
Uma abordagem melhor trazer a empresa e o conselho na jornada com voc e fazer a
transformao acontecer ao longo do tempo.
13

descartar partes confiveis da TI que ainda
tm funes cruciais, desde que elas sejam
absorvidas s novas operaes de forma
ordenada.
Na verdade, o legado e o gil podem ser
complementares, revelando eficincias
ocultas. Essa a viso de Thomas Stubbs,
diretor snior global de tecnologias para
empresas e consumidores da Coca-
Cola, que diz que sua empresa tem
uma abordagem em camadas para
introduzir tecnologias. Temos sistemas na
empresa que so relativamente estveis
e fundamentais - que no passam por
mudanas tecnolgicas rpidas e podem
durar de 10 a 20 anos, ele diz sobre a
primeira camada. Eles so altamente
complexos. Se algo der errado, isso pode
resultar em um estrago grande na empresa
em muito pouco tempo.
Nossa camada do meio envolve sistemas
MENU
de diferenciao. Estas so tecnologias em
que investimos para termos uma vantagem
competitiva ou de reduo de custos. Ns
no esperamos que essas inovaes tenham
longa vida - talvez trs anos, por exemplo.
Mas, mesmo em se tratando de sistemas
de diferenciao, descobrimos que eles so
mais poderosos quando escolhemos menos
tecnologias mas realmente alavancamos
as escolhidas. Quanto terceira camada, s
vezes fazemos coisas com tecnologia que
usamos apenas para uma campanha. Temos
uma perspectiva quase darwinista sobre o
que sobrevive.
Darren Person, especialista em TI da
editora mdica e de sade online Elsevier,
acrescenta: Voc tem que levar o negcio
legado com voc na jornada. Se no o
fizer, voc vai gastar mais tempo travando
uma guerra poltica do que realmente
transformando o negcio.
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 MENU

Medindo o sucesso na
economia digital
A ideia de ROI pode significar coisas
diferentes para pessoas diferentes. Na
verdade, ele j tem quase vida prpria e
algumas pessoas diriam que deve mesmo
ter. Afinal, ROI um poderoso jeito de medir
o sucesso e eficincia do seu investimento
em todas as linhas de negcios.
O desafio muitas empresas enfrentam,
porm, que os mtodos tradicionais para
medir ROI no se aplicam necessariamente
a digital. Gerar receita, hoje, processo
muito menos linear. Por exemplo, mesmo
que as trocas com clientes em mdias
sociais gerem fidelidade marca, esse
impacto difcil de traduzir em uma nmero
 MENU

Insights dos especialistas: o enigma do ROI

Jeff Srour, vice-presidente e diretor global snior de TI, Johnson & Johnson.

Calcular o ROI de forma consistente e confivel sempre um desafio, uma vez que pode ser difcil
quantificar todas as variveis que
afetam cada empresas individuais. No entanto, no h como negar
o seu poder e influncia sobre as decises de negcios, especialmente considerando a sua utilizao
h longa data como uma medida de eficincia.
Como explica Jeff Srour, vice-presidente e diretor global snior de TI da Johnson & Johnson: Agora
que j mudamos a maior parte do nosso investimento em marketing para empreendimentos digitais, o
ROI uma grande prioridade. Ns pensamos nele como um msculo que estamos tentando exercitar
para ficarmos realmente bons em compreender o que funciona e o que no funciona do ponto de
vista de retorno e quantificar como ele est relacionado com a receita. S assim que podemos fazer
valer o dinheiro investidos continuamente.
Ele acrescenta: Fora do contexto de e-commerce, pode ser muito mais difcil de medir o ROI. Ento,
digamos que voc est investindo em uma plataforma de gerenciamento de contedo, por exemplo.
Voc realmente tem que encontrar representantes ou mtricas indiretos para entender qual o ROI
e medir comparando com isso. Estamos comeando a colocar muito mais rigor e disciplina nesse
processo, e estamos usando-o como a base sobre a qual selecionamos projetos para desenvolver e
financiar.

concreto refletido no balano financeiro

da empresa. Os clientes pensam por mais
tempo antes de comprar. Assim, o modelo
investimento-retorno pode ser muito
menos confivel como principal medida de
eficincia no negcio digital de hoje.
Portanto, a soluo realmente
reinterpretar o ROI para o seu negcio
digital. Para isso, voc pode ter que
considerar substitutos do ROI tradicional,
tais como leads qualificados, inscries de
teste, nveis de engajamento em campanhas
de mdia, ou taxas de converso. No fim
das contas, haver tentativas e erros para
determinar a medida mais apropriada de
sucesso. Mas, como dissemos antes, o
processo de transformao digital uma
jornada contnua. E quando as equipes
finalmente encontram a abordagem certa,
ter um framework para fazer avaliaes
eficazes pode ajudar lderes digitais a
adaptar suas estratgias e fazer correes
de percurso.

16
 MENU

H conhecidos conhecidos
e tambm h desconhecidos
conhecidos. mas
tambm h desconhecidos
desconhecidos.

17
 MENU

Desconhecidos conhecidos vs.

desconhecidos desconhecidos
H conhecidos conhecidos e tambm
h desconhecidos conhecidos.
mas tambm h desconhecidos
desconhecidos.
O ex=secretrio de defesa americano
Donald Rumsfeld uma vez disse a um
reprter, sobre segurana dos EUA: H
conhecidos conhecidos, tambm sabemos
que h desconhecidos conhecidos,
mas tambm h desconhecidos
desconhecidos. O que algumas pessoas
no entenderam nesta resposta na poca,
que essa uma abordagem clssica
de categorizao de risco na linguagem
militar, e que poderia facilmente ser
aplicada transformao digital. Quando
a mudana necessria, sempre
haver riscos que ns nem percebemos
que ameaam nossas empresas (os
desconhecidos desconhecidos), o que
ressalta a importncia de aprender
melhores prticas com a experincia de
outros. A nica maneira de se preparar
aprimorar seu relgio darwiniano, a
velocidade com que as mudanas so
absorvidas.
O pensamento Agile um controle eficaz
para mitigar risco, especialmente nesta

Insights dos especialistas: Gerenciando riscos durante a

transformao
Linda Fitzek, gerente de automao de marketing, Google at Work

Quando se trata de segurana e gerenciamento de risco, todo o cuidado que as empresas tomam
ainda pouco, diz Linda Fitzek, da Google for Work. Os padres que a empresa dela impe aos
fornecedores foram aqueles que querem se afiliar com o Google a fazer um inventrio de risco
profundo algo que muitos agradecem.
Temos uma grande equipe de segurana que defende nossos interesses, diz ela. Eles tm sido
muito eficazes em proteger as informaes pessoais dos nossos usurios, nossas informaes
financeiras e assim por diante. Assim, todos os fornecedores que trazemos para o nosso ecossistema
tm que passar por um patamar muito alto. O fornecedor tem que preencher um questionrio de
segurana que exige uma enorme quantidade de informaes tcnicas. Perguntamos, por exemplo,
se eles fazem testes de entrada de terceiros em sua infra-estrutura existente. O fornecedor tem
de cumprir com os regulamentos padro e ter a certificao apropriada. Apenas uma pequena
porcentagem atende a esse patamar.
Nossos fornecedores tendem a olhar para o processo de duas maneiras. Alguns ficam nervosos
porque ns estamos apontando as coisas em que eles no so bons e, nesse ponto, alguns
vendedores vo embora, porque eles sentem que o ganho financeiro que eles podem conseguir
conosco no vale o esforo. que pode obter a partir de filiar-se a ns, no vale a pena o esforo.
Outros ficam super agradecidos pelo feedback e respondem com elegncia. 17
 MENU

poca de mudanas e incertezas. No fim

das contas, a transformao real menos
sobre tecnologia e mais sobre abraar
uma mentalidade de mudana contnua.
Ao responder aos estmulos de clientes
e do mercado, voc pode implementar
mais ideias e descartar aquelas que no
funcionam encontrando, assim, um
equilbrio entre quantidade e qualidade.
Este processo de incorporao de
mudana e adaptao rpida realmente
a nica maneira de se preparar para o
futuro, e acaba por se traduzir em um
processo gradual, menos prejudicial e
menos arriscado.

Insights dos especialistas: uma troca de ideias e solues

Thomas Stubbs, diretor global snior de tecnologia empresarial e de consumo,
Coca-Cola

Levar rapidamente a informao certa para as pessoas certas dentro da organizao faz com que
as ideias circulem de uma forma saudvel. O resultado que os consumidores saem ganhando e a
empresa se beneficia como um todo, dizem os especialistas.
A maioria das grandes organizaes faz gerenciamento de recursos, gerenciamento de riscos e
gerenciamento financeiro, em geral em sistemas desconectados, diz Thomas Stubbs, da Coca-Cola.
Como arquitetos de TI e da empresa, ns apresentamos ferramentas e processos simbiticos, mas
que tambm compartilham os dados certos para permitir a tomada de decises mais acertadas sobre
como usar nossos recursos e como gerenciar nossos riscos.

Concluso: Transformando
obstculos em degraus
Simplesmente no h como negar os
inmeros desafios que a gerncia snior
enfrenta quando suas empresas se aventuram
em territrios digitais desconhecidos. Ao
tentar orquestrar uma transformao digital,
acompanhar as evolues, assegurar que as
plataformas apoiam as estratgias de negcios
e rentabilizar tudo isso, eles enfrentam uma
variedade assustadora questes. Ento, qual
a resposta? Os decisores devem parar de focar
MENU
dos aspectos granulares do negcio - tais como
desenvolvimento de produtos e marketing -
para uma viso geral de como a transformao
digital integrada vai melhorar a experincia de
seus clientes, funcionrios e acionistas.
Ao faz-lo, os princpios de design thinking
e gesto contnua os ajudaro a encontrar
maneiras de explorar os recursos inerentes
de suas operaes legadas para financiar a
mudana para o digital.
20
 MENU

No esquea destas lies

para a sua jornada

1
Defina o resultado desejado de sua transformao digital. Inclua uma iniciativa
de negcio identificvel, um objetivo de crescimento de receita, uma anlise das
vantagens competitivas e economia de custos esperada.

Para orquestrar a mudana, voc precisa de um maestro. A transformao

2
comea no topo. O C-level deve mostrar seu compromisso com a inovao e deve
apoiar a evoluo de cada passo da jornada. Como regra geral, os CEOs devem
gastar pelo menos 50% do seu tempo na transio para a transformao. A gesto
eficaz do programa a diferena fundamental entre o sucesso e o fracasso.

Procure talentos - e cultive-os. Grandes e lentas burocracias muitas vezes fazem

3 sombra em profissionais de TI que podem encontrar formas geis de contornar

obstculos transformao. Faa dessas pessoas suas lderes.

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