Planeacin Estratgica

SEMANA 3 NCLEO 2B

[ GERENCIA ESTRATGICA ]


RESUMEN
Esta unidad identifica criterios de planificacin
estratgica tocando temas de inters para el
desarrollo empresarial. Retomando las matrices
del proceso estratgico y articulndolas con las
estrategiasderivadasdelasmismas.

Objetivos
Percibir la importancia de la direccin
estratgica
Conocer y aplicar herramientas y tcnicas
deplaneacinestratgica
Profundizar en el anlisis DOFA y en la
elaboracindelasmatricespertinente
Conocer y aplicar los conceptos de ventaja competitiva y cadena de valor, como
herramientasdeanlisisestratgico
Conocer, comprender y aplicar los diferentes instrumentos y tcnicas para la
comprensindelambiente,tantointernocomoexterno,enelcualsedesempeauna
empresa
Aplicar un conjunto de herramientas analticas para el diseo estratgico de una
organizacin.

Palabrasclave:DOFA,estrategias,matrices.

3.MATRICESDELAGESTINYPLANEACINESTRATGICA
Las herramientas ms usuales y quiz tambin las ms tiles en el anlisis y diseo de las
estrategias organizacionales son las matrices de la gestin estratgica. En su forma ms
simple las matrices de la gestin estratgica son cuadro de doble entrada que buscan
identificar y caracterizar dimensiones y posiciones de la organizacin frente a su
competencia.SegnFRED,puedenagruparseentresniveles:

ETAPADEINSUMO ETAPADEADECUACIN ETAPADEDECISIN
Matriz de evaluacin de MatrizDOFA Matriz cuantitativa de la
factoresinternos(MEFI) MatrizBCG planeacinestratgica
Matriz de evaluacin de Matrizinternaexterna
factoresexternos(MEFE) Matrizdelagranestrategia
Matriz del perfil competitivo Matriz de la posicin
(MPC) estratgicayevaluacindela
accin(PEYEA)

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Resumen informacin bsica Enfocadaenlageneracinde Utiliza informacin de la

necesaria para la generacin estrategias factibles que una etapa uno, para evaluar
dealternativasfactibles. organizacin debera tomar estrategias factibles
encuenta. identificadasenlaetapados.

3.1MATRIZDEEVALUACINDEFACTORESEXTERNOS(MEFE)
ParalaelaboracindelaMEFE,sedeberecolectaryevaluarinformacindetipoeconmica,
social,cultural,polticademogrfica,geogrfica,gubernamentalytecnolgica,conmirasde
identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organizacin. Para
desarrollarlaMEFEsedebe:
Hacerunalistadelasamenazasylasoportunidadesquetienelaorganizacin.
Asignar ponderacin indicando su importancia (de 0.0 sin importancias a 1.0 muy
importante).
Calificar de uno a cuatro para indicar la representacin de la variable a la organizacin
(amenazamayor1,amenazamenor2,oportunidadmenor3yoportunidadesmayor4).
Multiplicarlaponderacindecadafactorporsuclasificacinparaestablecerelresultado
ponderadoparacadavariable.
Finalmentesumarlosresultadosponderadosparacadavariableconelfindedeterminarel
resultado ponderado de factores externos para una organizacin que debe estar entre 1.0
(sector poco atractivo y que afronta graves amenazas externas) a 4.0 (indica que una
empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades
externas)

FACTOREXTERNO
Tasascrecimientodelaoferta 0,20
Cambiosengustosypreferencias 0,10
Cambiostecnolgicosenelsector 0,30
Aumentos de impuestos y 0,20
aranceles
Cambiosenlalegislacin
Totalponderado
RESULTADO
PONDERACIN CLASIFICACIN
PONDERADO
1 0,20
4 0,40
3 0,90
2 0,40
0,20 4 0,8
1,00 2,70

3.2MATRIZDEEVALUACINDEFACTORESINTERNOS(MEFI)
Su propsito es evaluar las debilidades y fortalezas ms representativas en la gerencia,
mercadeo produccin finanzas investigacin y desarrollo etc. Y analizar las relaciones
internasentreestasreas.AligualquelaMEFEenlaMEFIsedebe:

Hacerunalistadelasamenazasylasoportunidadesquetienelaorganizacin.
Asignar ponderacin indicando su importancia (de 0.0 sin importancias a 1.0 muy
importante).

[ HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD ] 3



Calificardeunoacuatroparaindicarlarepresentacindelavariablealaorganizacin
(debilidadmayor1,debilidadmenor2,fortalezamenor3yfortalezamayor4).
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el
resultadoponderadoparacadavariable.
Finalmente sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado parcial ponderado para una organizacin en factores
internos.
Sumar los resultados ponderados de la MEFI y la MEFE con el fin de determinar el
resultadototalponderadoparaunaorganizacin.

3.3MATRIZDEPERFILCOMPETITIVOMPC
La formulacin de la estrategia en una organizacin depende en gran medida de los
conocimientos que tengamos de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de
nuestroscompetidores.LamatrizMPComatrizelperfilcompetitivocondensainformacin
decisivasobreloscompetidoresyparasuconstruccinserequiere:

Identificarfactoresdecisivosocrticosdexitoenlaindustria.
Asignarlaponderacinoelpesoporcentualentrminosdeimportanciarelativacada
factorencuantoasuxitoenunaindustriadadadesde0,0(sinimportancia)hasta1,0
(degranimportanciaacadafactor).
Calificarde1a4acadafactor,sabiendoque1representaunadebilidadimportante,2
unadebilidadmenor,3unafortalezamenory4unafortalezaimportante.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin y totalizar para cada
empresa.

El resultado muestra la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor
determinante de xito. Y el total ponderado ms alto seala en competidor ms fuerte en
tantoquelemenorponderadosealaraalquesegnlosfactorescrticosdexitoeselms
dbil.

Factores EmpresaMuestra Competidor1 Competidor2
claves de Ponderacin Clasifica Resultado Clasific Resultado Clasific Resultado
xito cin ponderado acin ponderado acin ponderado
Diseo de 0.22 4 0.88 3 0.66 3 0.66
producto.
Precio. 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
Calidad del 0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54
producto.
Servicio al 0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44
cliente
Publicidad. 0.10 4 0.40 3 0.20 2 0.20

4 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Relacin 0.10 3 0.30 2 0.30 4 0.40

con
distribuidor
es.
Uso de 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27
tecnologa.

Total 1.00 3.41 3.01 2.91
resultado
ponderado.


3.4MATRIZDOFA
Matrizdedobleentradaquepermitelaconstruccindecuatrotiposdeestratgicasbasadas
en el anlisis de la organizacin en trminos de debilidades fortalezas oportunidades y
amenazas.
LaelaboracindeunaDOFAsupone:

Hacerunalistadelasfortalezasinternasclaves.
Hacerunalistadelasdebilidadesinternasclaves.
Hacerunalistadelasoportunidadesexternasclaves.
Hacerunalistadelasamenazasexternasclaves.
Hacer estrategias FO, DO, FA y DA. Fo: usar fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas. Do: mejorar las debilidades internas valindose de las
oportunidadesexternas.Fa:usarfortalezasinternasparaevitaryreduciralmximoel
impacto de las amenazas externas. Da: superar las debilidades internas y evitar las
amenazasexternas.
EnresumenlaDOFAbuscaminimizardebilidadesyamenazasusandoestrategiasde
carcterdefensivoaprovechandolasoportunidadesyfortalezas.

Oportunidades Amenazas
aspectos Oportunidad1 Amenazas1
Oportunidad2 Amenazas2
. .
externos
. .
Aspectos . .
internos Oportunidadn Amenazasn
Debilidades Estrategiasdo Estrategiasda

[ HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD ] 5


Debilidades1
Debilidades2
De De
.
Supervivencia Fuga
.
.Debilidadesn
Fortalezas Estrategiasfo Estrategiasfa
Fortalezas1
Fortalezas2 De De
. Crecimiento Supervivencia
Fortalezas

3.5 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA

ACCIN(PEYEA)
Bajo un plano cartesiano esta herramienta identifica si una organizacin presenta un perfil
agresivo, conservador, defensiva o competitivo. En el eje horizontal se encuentra la
dimensin externa fortaleza industrial (fi) y la interna ventaja competitiva (vc), y en el eje
vertical se ubica la dimensin interna fortaleza financiera (ff) y la dimensin externa
estabilidaddelambiente(ea).

Fortalezas
INTERNO Financieras

Cuadrante Cuadrante
Conservador Agresivo

Fortalezas
Ventajas Industriales
Competitivas

Cuadrante Cuadrante
Defensivo Competitivo

Estabilidad
Delambiente EXTERNO

Cuadrante agresivo:laorganizacinestenexcelenteposicindeutilizarlasfortalezas
internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades
internasyeludirlasamenazasexternas.Portantolapenetracinenelmercado,eldesarrollo
del mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la integracin hacia
atrs, la integracin horizontal, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin

6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


concntrica, la diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas puede ser factible,

teniendoencuentalascircunstanciasespecficasqueafrontelaempresa.
Cuadrante conservador: supone mantenerse dentro de las habilidades conocidas de la
organizacin, evitando riesgos excesivos. El perfil conservador usa estrategias del tipo
penetracinenelmercado,desarrollodeproductosydiversificacinconcntrica.
Cuadrante defensivo: las estrategias defensivas son las ms usadas en este perfil. La
organizacin busca mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas.
Incluyenreduccindesposeimiento,liquidacinydiversificacinconcntrica.
Cuadrante competitivo: se utilizan estrategias del tipo competitivo que incluye
integracinhorizontal,haciadelanteyhaciaatrs,penetracinenelmercado,desarrollodel
mercado,desarrollodelproductoyasociacin.

LaelaboracindelamatrizPEYEArequiere:
Asignar una calificacin que debe ir de +1 el peor a +6 el mejor para la fortaleza
financiera(ff)ylafortalezadelaindustriaparacadaunadelosfactoresovariables
que componen estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (ea) y la ventaja
competitiva(vc),calificarde1(elmejor)a6(elpeor),paracadaunadelosfactores
ovariablesquecomponenestasdimensiones.
Calcularlamediaopromedioparadadadimisinff,vc,fiyea.
Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal vc + fi) y marcar el punto resultante
sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical ff y ea) y marcar el punto
resultantesobrey.
Dibujarunvectordesdeelorigenhastaelnuevopuntodeinterseccineidentificarel
tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms
apropiadasparalaempresa.

3.6MATRIZINTERNAEXTERNA(IE)
HaciendousodelosresultadostotalesdelaMEFEenelejedelasYyMEFIenelejedelasX
seconstruyeestamatrizdecontiene9casillas.Lascasillasi,iiyivseasocianconestratgicas
deltipocrezcaydesarrllese.Lascasillasiii,vviiseasocianconestrategiasresista.Ylas
casillasvi,viiioixestnasociadasaestrategiasdeltipocosechaoelimine.LamatrizIEdefine
ellmitedecadadimensinas:

Rangos Ejex(posicininterna) Ejey(impacto)

1a1.99 Dbil Bajoimpacto
2a2.99 Promedio Mediano
3a4 Fuerte Alto

[ HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD ] 7



3.7MATRIZCUANTITATIVADEPLANIFICACINESTRATGICA(MCPE)
La MCPE, evala de manera objetiva la estrategia ms adecuada para una organizacin. La
MCPE combina informacin de entrada de los anlisis de la etapa uno y los resultados
comparativosdelosanlisisdelaetapados,paradecidirobjetivamentesobrelaestrategia
adecuada.Paraellolasetiene:

1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas y
oportunidadesexternasenlacolumnaizquierdadelaMCPE.
2. Asignarclasificacionesacadafactorinternoyexternoclave.
3. Analizarlasmatricesdeetapados(comparacin)eidentificarestrategiasalternativas
quelaorganizacinproyectellevaracabo.
4. Determinar los puntajes de atraccin. Valores numricos que indican la atraccin
relativadecadaestrategiaenunconjuntodadodealternativas.
5. Calcular los puntajes totales de atraccin. Producto de multiplicar las clasificaciones
(pasodos)porlospuntosdeatraccin(pasocuatro)encadafila.
6. Calcularlasumatotaldelospuntajesdeatraccin.Sumatoriadetodoslospuntajes
totales de atraccin. Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada
conjuntodealternativas.

EstrategiasAlternativas
Factorescrticos
paraelxito
Peso Estrategia1 Estrategia2
%
Oportunidades Ca Tca Ca Tca
1 10 4 40 2 20
2 15 3 45 3 45
. 10 2 20 4 40
. 15 3 45 3 45
N 5 1 5 1 5
Amenazas
1 10 3 30 3 30
2 5 1 5 1 5
. 10 4 40 1 10
. 5 1 5 1 5

8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


N 15 4 60 2 30
Fortalezas
1 10 3 30 3 30
2 5 1 5 1 5
3 10 4 40 2 20
. 5 3 15 3 15
. 5 1 5 1 5
N 10 3 30 3 30
Debilidades

1 5 1 5 1 5
2 10 1 10 5 50
. 15 2 30 3 45
. 15 4 60 3 45
N 10 3 30 3 30
Total 100 555% 515%

Cacalificacindelatractivo,tcatotalde
calificacionesdelatractivo(peso%*ca).
Calificacindelatractivo:1noaceptable:2
posiblementeaceptable:3probablemente
aceptable:4lamsaceptable.

4.VENTAJACOMPETITIVA
Para superar a sus competidores las organizaciones deben contar con una ventaja
competitiva sostenible. La ventaja competitiva sostenible nace de la forma en que las
empresas organizan y llevan a cabo sus actividades, las cuales pueden dividirse en dos
grupos:actividadescotidianasdeproduccin,comercializacin,entregayservicioposventa
del producto y aquellas diferenciales que proporcionan recursos humanos, tecnologa e
insumosofuncionesgeneralesdeinfraestructuraparalograrapoyarlasotrasactividades.

Entrminosgeneralesexistendostiposfundamentalesdeventajacompetitiva(liderazgoen
costos y diferenciacin). El liderazgo en costos se traduce como la capacidad de una
organizacinparadisear,fabricarycomercializarbienesyserviciosmseficientesquesus
competidores.Porsuparteladiferenciacinseasociaalacapacidaddeunaorganizacinde
brindar al comprador un valor superior y singular en trmino de calidad, con servicios
especialesyservicioposventadelartculo.Ladiferenciacinporlogeneralpermiteunprecio
mayor,loquedaunarentabilidadsuperior.

Deloanteriorsepuedeconcluirquelasorganizacionesalcanzanunaventajacompetitivaen
la medida que diseen nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos
procedimientos,nuevastecnologasodiferentesinsumos.Alcanzarunaventajacompetitiva

[ HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD ] 9



significaquelaorganizacinestencapacidaddecobraralclienteunvaloradicionalaldela
competenciapuesestcreandounvalorparaelcomprador.




Asparacrearvaloryventajacompetitividadunaorganizacindebeestarpendientede:

1. Nuevas tecnologas. Los cambios tecnolgicos pueden generar nuevas
posibilidades para el diseo y desarrollo de un producto, la forma de comerciarlo,
producirlooentregarlo.Cuandolatecnologahaceposibleunnuevoproductonace
unnuevosectorquedebeseratacadoantesquelacompetenciagenerandoasuna
ventajacompetitivalainnovacin.
2. Cambios en los gustos, preferencias y necesidades del comprador.
Cuando por alguna razn los compradores modifican significativamente sus gustos
preferencias o necesidades es necesario responder de manera acertada rpida y
oportuna,enestecasolaventajacompetitivaservelocidadderespuesta
3. Nuevos segmentos sectorial o sociales. Una ventaja competitiva tambin
aparece cuando surgen nuevos segmentos sectoriales o sociales, o cuando se
reagrupan los segmentos existentes. La ventaja esta no slo en los nuevos
segmentosdeclientes,sinotambinnuevasformasdeproducironuevasformasde
llegaradeterminadosgruposdeclientes.
4. Cambio en los insumos. Laventajacompetitivacambiafrecuentementecuando
seproduceuncambiosignificativoenloscostesy/odisponibilidaddeinsumostales
como mano de obra, materias primas, servicios, maquinaria etc. El adelantarse a
estoscambiosdaventajacompetitivasostenible.
5. Cambioenreglasynormasgubernamentales.Muchasveceslosajustesenlas
disposiciones gubernamentales como las normas de los productos, los controles
medioambientales,lasrestriccionesdeentradaylasbarrerascomerciales,sonotros
estmuloshabitualesparalasinnovacionesqueasuvezdancomoresultadolaventaja
competitiva.
6. Preguntas que podran guiar un sistema (modelo) de planeacin
estratgicaenunaorganizacin.
7. Con el fin de obtener buena parte de la informacin requerida para conocer las
oportunidades y amenazas de la organizacin, se proponen a continuacin los
siguientesinterrogantes:

5.1ANLISISDELMACROAMBIENTE
Cul y cmo es la poblacin actual y potencial a la que la empresa dirige sus productos o
servicios?

10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Culessonlasvariables,situacionesycondicionesdecarctereconmicoysocialqueinciden
determinantementeeneldesarrollodelasactividadesdelaempresa?
Cules son las caractersticas y normas jurdicas generales que enmarcan la ejecucin de las
actividadesdelaempresa?
Culessonlospatronesculturalesquelaempresadebetenerencuentaparalaplaneacinen
general,laorganizacindelaproduccin,gestindepersonalymercadeodesusproductosyla
gestinadministrativaengeneral?
Cul es la tecnologa disponible actualmente y en el mediano plazo para cada uno de los
procesosdetrabajodelaempresa?
Culeselimpactoambientalquegeneralaoperacindelaindustriaenqueseencuentrala
compaa,enaspectostalescomoagua,ruido,aire,etc.?

5.1.1Anlisisestructuraldelsector:
Culessonlasbarrerasdeentradaalaindustriaoactividaddelaempresa?
Qutanintensaeslarivalidadentreloscompetidores?
Qutanintensaeslaamenazadeproductossustitutos?
Culeselpoderdenegociacindeloscompradores?
Culeselpoderdenegociacindelosproveedores?
Culessonlosfactoresclavesdexitoenestaindustria?
Estncambiandoestosfactores?
Eltipodeindustriaenqueustedseencuentrasepuedeclasificarcomodetemporada?
Quserequiereparatriunfarenestenegocio?
Culessonlosriesgosdeestenegocioquepuedenhacerlofracasar?

5.1.2Conrespectoasusclientes:
Dndeestnlocalizados?
Sepuedenagrupardeacuerdoconsuscaractersticas?
Qunecesidadbsicabuscansatisfacer?
Qulosmotivaacomprarelproducto?
Compranelproductoporimpulso?
Quintomaladecisindecomprar?
Quininfluencialacompra?
Conqufrecuenciacompran?
Enqupocacompran?
Quusoledanalproducto?
Qudisponibilidaddedinerotienenparautilizarenlasatisfaccindeesanecesidad?

5.1.3Conrespectoalacompetencia:
Quinessonlosprincipalescompetidoressuyos?
Aqugrupodeconsumidoresestdirigiendolacompetenciasusesfuerzos?
Culessegmentosdeconsumidoresestndesatendidos?

[ HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD ] 11



Questrategiasestusandosucompetenciaparallegaralosclientes?
Estndeacuerdostasestrategiasconlascaractersticasynecesidadesdelosclientesdecada
grupo?
Qutantoestcubriendolacompetenciaalosdiferentesgruposdeconsumidores?
Cules son los proyectos de su competencia en cuanto a nuevas plantas, nuevos productos,
cambiooaplicacindesegmentosdemercadeoqueatiendenprecios,equipos,estrategiasde
venta,comprademateriasprimas,etc.?
Culessonlascaractersticastcnicas,financierasyorganizacionalesdelacompetencia?
Qu otro tipo de productos diferentes de los que comercializa usted y la competencia, son
substitutivosdestosysatisfacenlamismanecesidadbsica?
Quindustriaslosproducen?

5.1.4Conrespectoalosproveedores:
Haysuficientesfuentesdeabastecimientodemateriasprimasenelpas?
Estsujetoelsuministroavariacionesperidicas?
Quotrasindustriascompitenporlosmismossuministros?
Hayproyectosdefinidosparalaexplotacindelasmateriasprimasqueustedusa?
Haymateriasprimassubstitutivasdisponibles?
Elconocimientosobrenuevosdesarrollosenlatecnologaparalafabricacindelosproductos,
esfcilmenteostensible?
Haydisponibilidaddeequiposautomatizados?
Haysuficienteserviciotcnicodelosproveedores?
Haysuficientepersonalcalificadoparalaproduccin?
Culeselactualyesperadomedioambienteeconmico?
Cuentansusproveedoresconprocesosaseguradosy/ocertificados?

Los anteriores cuestionamientos buscan estimular la necesidad de explorar el ambiente que
rodeaaunaorganizacin.

5.2ANLISISDELMICROAMBIENTE
Paraguiarelanlisisinterno,seproponenacontinuacinalgunosinterrogantes:

5.2.1EnGestindePlaneacin.
Estdefinidalavisinymisindelaempresa,losobjetivosymetasqueseproponenlograr?
Sehanestablecidoestrategias?
Sistasdirectriceshansidotrazadasporlosdirectivosdelaempresa,hansidodifundidasal
personalvinculadoalaorganizacin?
Culeslaparticipacindelpersonalenelprocesodeformulacindelplan?

5.2.2EnaspectosOrganizacionales.
Cmoestorganizadalaempresaparaeldesarrollodelasdiferentesactividadesquerealiza?

12 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Culessonlosprincipiossobreloscualessefundalaconcepcindelaorganizacin?
Laestructuradelaorganizacinesadecuadaparalaejecucindelosplanesdelaempresa?
Laempresaestestructuradaenfuncindelcliente?
Tieneaseguradosy/ocertificadossusprocesos?

5.2.3EnDireccinyGerencia.
Cmosepuedecaracterizarelestilodedireccindelaempresa?
LaGerenciadelega?
Cul es la actitud de la Gerencia frente a situaciones complejas y de toma de decisiones no
programadas?

5.2.4EnEvaluacinyControl.
Sehaestablecidounsistemadecontroldegestindelaempresa?
Sehanestablecidoindicadoresquepermitanmedirlosresultadosdelagestin?
Paraquutilizalainformacinqueseobtienedelamedicin?

5.2.5EnanlisisdelaCulturaOrganizacional.
Culessonlasexpectativaseinteresesdelosgestoresydirectivosdelaempresa?
Cmoeselclimadetrabajoyporquesas?
Culessonlosvalores,creencias,tradicionesopatronesdecomportamientoquecaracterizan
eldesempeoyelmododeoperardelaempresa?
Cul es la percepcin de los empleados respecto a: reconocimiento, remuneracin, toma de
decisiones,desarrollo,capacitacin,seleccinyliderazgo?

5.3ENGESTINDENEGOCIOS
Enqunegocioestamos?,
Culdeberaserelnegocio?
Quinessonlosclientesdelaempresa?
CulessonlosproductososerviciosmsimportantesdelaEmpresa?
Enqumercadoscompite?
Culeslatecnologabsicadelaempresa?
Culeslaactituddelaempresaconrelacinametaseconmicas?
Culessonlosvalores,creenciasyaspiracionesfundamentalesdelafirmaysusprioridades
filosficas?
Culessonlasfortalezasyventajascompetitivasclavesdelaempresa?
Culeslaimagenaqueaspiralafirma?
Motivayestimulaalaaccin,lalecturadelamisin?

5.3.1EnGestinySituacinContableyFinanciera.

[ HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD ] 13



Lasrentabilidadessocialesyeconmicassonaceptables?Sonsatisfactorias?
Lasituacindeliquidezesaceptable?Essatisfactoria?
La capacidad de autofinanciacin resultante es suficiente para sustentar la estructura
financierageneralylosproyectosdeinversin?
Serealizanproyeccionespresupuestales?Secontrolan?
Dequformaafectarelcrecimientoelflujodetesorera?
Qusistemasypolticascontablessedeberandeutilizar?
Qupolticadeestructuradecapitalsedeberaperseguir?
QupresupuestodetesorerayotraspartidasdeactivosedeberanmantenerDisponibles?

5.3.2EnGestinySituacinComercial.
Culessonlosprincipalesmercadosdelaempresa?
Culeslaparticipacindelmercado?
Cmoeselcomportamientodelasventasdesusprincipalesproductos?
Cmosefijanlospreciosdelosproductos?
Seevalaregularmenteelcomportamientodeloscanalesdedistribucin?
Cmoestestructuradalafuerzadelasventas?
Culeslapolticadeprecios?
Qutiposdemediosautilizarymensajevinculaensuscampaas?
Qusitios,lugaresyformasdeventausalaempresa?
Quelementosdecomunicacinusalaempresa?
Tieneunconocimientoprofundodelconsumidor?
Culeslasituacinpresentedelacompetencia?
Qutamaotieneelmercado?
Qu tipo de investigacin hace respecto al producto? Al precio? La distribucin fsica?
Canalesdedistribucin?

5.3.3EngestindelaProductividad.
Cmosehaevolucionadoenproductividaddelamanodeobraenlosltimoscincoaos?
Cmo se sita la productividad de los recursos en esta empresa con relacin a los
competidores?
Hanproducidomejorasenlaproductividad?Enqureasdegestin?

5.3.4EngestinenProcesodeProduccin
Enquconsisteeltrabajo?
Qupapeljuegaenelciclooperativolosrecursoshumanosylosfsicos?
Culeselsistemadeproduccinpredominanteenlaempresa?
Existenprogramasdeproduccin?
La programacin de la produccin corresponde a las condiciones y demandas de quienes
respondenporelmercadodelosbienesoservicios?
Cmoseestimaycalculaelvaloragregadoquegeneraelproceso?

14 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Elnmerodealmacenesessuficiente?
Ladistribucindelosequipospermiteunacirculacinadecuada?
Lamaquinariayelequipoestnbienadaptadosalsistemadeproduccin?
Sehacemantenimientopreventivoy/ocorrectivodeequiposylocales?
Seelaboranprogramasdemantenimientoysecontrolasucumplimiento?
Podemoshacerfrentealaexpansindenuestronegocioconlasinstalacionesyelnmero
deturnosdequedisponemosactualmente?
Debemosintroducirnuevosequipos,instalaciones,turnos?dnde?
Podemossermseficientespormediodeunamejorprogramacin?
Cul es el nivel de seguridad del inventario de la empresa? ; de cuntos proveedores
necesitamosdisponerparaobtenerlosprincipalessuministros?
Qunivelesdeproductividadycostosdeberaintentaralcanzarlaempresa?
Quhincapideberahacerseenelcontroldecalidad?
Con qu antelacin deberamos de programar la produccin?; deberamos garantizar la
entrega?
Pretendemosllegaraserlderesenoperacionesdeproduccin,conlosequiposymtodos
msmodernos?

5.3.5EnGestinyControldelaProduccinydelaCalidad.
Secontrolaelcumplimientodelaprogramacindelaproduccin?
Seconsideraimportantecontrolarlacalidaddelosproductos?
Seconocenlastazaspromediodelaimproductividaddeltrabajo?
Semanejanherramientasestadsticasdecontroldecalidad?

5.3.6GestindeLogsticaySuministros.
Lafuncindecomprasestcentralizada?
Senegociaconlosproveedoreselprecioyeltiempodeentrega?
Sehacecontrolsobrelafacturacindelosproveedores?
Seledaimportanciaalainnovacin?
Quin toma decisiones relacionadas con la ejecucin de los programas y proyectos de
investigacin?
Se cuenta con un sistema de control de procesos de suministro a nivel fsico y/o a nivel de
informacin?

5.3.7GestindelosSistemasdeInformacin.
Sehadefinidodemaneraprecisalainformacinqueserequiereenlosdiferentesnivelesde
decisin?
Cmofuncionaelsistemadecomunicaciones?
Laspersonasquedebencomunicarseentres,seconocen?

5.3.8GestindeRecursosHumanos.

[ HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD ] 15



Se ha dado un desarrollo de las capacidades del personal, al mismo ritmo en que ha

evolucionadolaorganizacin?
Cmosedistribuyeelpersonalenlaorganizacin?
Laspolticasdegestindelosrecursoshumanosestndeacuerdoconlaley?
Sehaceseleccindepersonal?
Secuentaconunadefinicinformaldeperfilesycompetenciasrequeridosparacadacargo?
Sehaceinduccinenelpuestodetrabajoyenlaorganizacin?
Seestablecencompromisos?Conqucriterios?
Seledaimportanciaalacapacitacinyformacindelpersonal?Existenprogramas?
Sehaceunaevaluacinperidicadeldesempeodelequipohumano?
Seconocelacaracterizacindelclimaorganizacional?

Los anteriores interrogantes no son ms que unas guas con las cuales estimular un
cuestionamiento al interno de la organizacin, que requiere de un apoyo ms tcnico y
organizadocomosonlasherramientasoinstrumentosparaelmismo.


BIBLIOGRAFA

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16 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]