Gestao Tecnologia

Universidade Federal do Piau
Centro de Educao Aberta e a Distncia
GESTO DA TECNOLOGIA
DA INFORMAO
Vincius Ponte Machado

Andr Macdo Santana
Ministrio da Educao e Cultura - MEC
Universidade Aberta do Brasil - UAB
Universidade Federal do Piau - UFPI
Universidade Aberta do Piau - UAPI
Centro de Educao Aberta e a Distncia - CEAD
Gesto da Tecnologia da Informao

Andr Macdo Santana
PRESIDENTE DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff Linhares
MINISTRO DA EDUCAO Aloizio Mercadante
GOVERNADOR DO ESTADO Wilson Nunes Martins
REITOR DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU Jos Arimatia Dantas Lopes
PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares
COORDENADOR GERAL DA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Joo Carlos Teatini de S. Clmaco
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ADMINISTRAO PBLICA Fabiana Rodrigues de Almeida Castro
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FSICA Miguel Arcanjo Costa
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LETRAS INGLS Lvia Fernanda Nery da Silva
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QUMICA Davi da Silva
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EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO CONSELHO EDITORIAL DA EDUFPI

TCNICOS EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS Ubirajara Santana Assuno Prof. Dr. Ricardo Alaggio Ribeiro (Presidente)
EDIO Roberto Denes Quaresma Rgo Des. Tomaz Gomes Campelo
PROJETO GRFICO Samuel Falco Silva Prof. Dr. Teresinha de Jesus Mesquita Queiroz
DIAGRAMAO Antonio F. de Carvalho Filho Prof. Dr. Jos Renato de Sousa
REVISO ORTOGRFICA Francisca das Dores Oliveira Arajo Prof. Manoel Paulo Nunes
REVISO GRFICA Maria da Penha Feitosa Prof. Iracildes Maria Moura F Lima
Prof. Dr. Joo Renr Ferreira de Carvalho
M149g Machado, Vincius Ponte. Santana, Andr Macdo

Gesto da Tecnologia da informao/ Vincius Ponte Mach-
ado, Andr Macdo Santana - Teresina: EDUFPI/UAPI, 2011.
101 p.
ISBN:
1- Sistemas de Informao. 2 - Tecnologia da Informao.

3 - Educao a Distncia
I. Ttulo
C.D.D. - 004.6
2013. Universidade Federal do Piau - UFPI. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo texto e imagens desta obra do autor. O contedo desta obra foi licenciado, temporria e
gratuitamente, para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFPI. O leitor se compromete
a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito
interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita, com indicao da fonte.
A cpia desta obra sem autorizao expressa, ou com intuito de lucro, constitui crime contra a propriedade intelectual, com
sanes previstas no Cdigo Penal.
proibida a venda deste material.
Pensar em uma organizao sem Tecnologia da Informao (TI) hoje
praticamente impossvel. Mesmo no pequeno negcio, a Tecnologia vem sendo
usada como uma ferramenta que no s agiliza os processos como serve para
a administrao de uma empresa. Este livro apresenta diversos aspectos da
importncia da TI, desde sua concepo e implementao na organizao at a
gerncia e administrao de recursos tecnolgicos.
Apesar do contedo muito terico que envolve os aspectos de
organizao e planejamento e gesto da TI, sua aplicabilidade de bastante
utilidade prtica dentro das empresas, uma vez que influencia diretamente tanto
no comportamento interno da empresa (funcionrios e administradores) quanto
no externo (clientes e fornecedores). Muitos dos conceitos vistos aqui advm
da rea de administrao de empresas, o que refora a ntima ligao da TI
com os negcios. Este material baseado em textos de diversos autores.
extremamente recomendvel ao aluno que, ao final da leitura de cada captulo,
acesse os materiais indicados na Weblografia e nas Referncias Bibliogrficas
para complementar a leitura desses textos.
O livro dividido em quatro unidades. Na primeira, vamos mostrar os
principais conceitos e definies de termos usados em TI, alm de mostrar os
mais diversos sistemas de informao. Na unidade dois, vamos falar sobre
os modelos para a gesto da tecnologia da informao. Vamos mostrar ainda
algumas prticas de como alinhar a TI aos negcios. Na unidade trs, vamos ver
como planejar e gerenciar a implantao de uma arquitetura de tecnologia em
uma organizao. E por fim, na unidade 4, vamos abordar sobre como devemos
organizar a TI de modo que ela possa prover um retorno tanto financeiro quanto
produtivo para as empresas.
Boa leitura!
Vincius Machado
Andr Macdo
UNIDADE 1
09 Conceitos & Definies em TI
Conceitos de Tecnologia da Informao
e Sistemas de Informao. 11
Tipos de Sistemas de Informao. 18
UNIDADE 2
39 Modelos e Estratgias Para Gesto da Tecnologia da Infor-
mao
A Tecnologia da Informao e
as Estratgias Competitivas. 41
O Alinhamento Estratgico entre Tecnologia
da Informao e Negcios. 46

UNIDADE 3
59 Arquitetura e Planejamento da Tecnologia da Informao
Arquitetura de Tecnologia da Informao 61
O Planejamento Estratgico da
Tecnologia da Informao (PETI). 65
UNIDADE 4
77 Organizao e Avaliao da Tecnologia da Informao
A Organizao, Implementao e Gerenciamento
da Tecnologia da Informao. 79
A Avaliao e Melhoria da Tecnologia
da Informao. 87
UNIDADE 1
Conceitos e
Definies em TI
Objetivos
Entender os conceitos de Tecnologia da Informao
Distinguir o que dado, informao e conhecimento
Entender qual o papel dos sistemas de informao na organizao
Conhecer os principais softwares de TI
Entender como os softwares influenciam a organizao.
10 UNIDADE 1
Conceitos e
Definies em TI
conceitos de tecnologia da informao e sistemas de

informao
O sculo XX considerado aquele do advento da Era da

Informao. A partir desse sculo, a informao comeou a fluir
com intensa velocidade. Desde a inveno do telgrafo eltrico, em
1837, passando pelos meios de comunicao de massa e, at mais
recentemente, o surgimento da grande rede de comunicao (Internet), o
ser humano tem convivido e lidado com um crescimento exponencial do
volume de dadose de informao disponveis.
O domnio da informao uma fonte de poder, uma vez que
permite analisar fatores do passado, compreender o presente e,
principalmente, antever o futuro.
Para entender esse domnio, precisamos observar a diferena
essencial entre um dado e uma informao. Um dado uma caracterstica
qualquer obtida diretamente de um objeto, um ser ou um sistema. Uma
informao a consequncia do processamento aplicado a esses dados,
ou seja, o resultado dos dados trabalhados e organizados. E processar
dados consiste em aplicar aos dados um conjunto de operaes lgicas
e matemticas, que produzam uma informao que pode ser usada para
tomar decises.
Em uma empresa, dados so nmeros, nomes, grficos e se
tornam informao quando so interpretados por seus funcionrios para
uma ao estratgica da empresa.
Assim, a informao se constitui em um dos principais patrimnios
de uma empresa. Podemos afirmar que o fator determinante para o
sucesso das organizaes, qualquer que seja o seu porte ou ramo de
atividade, depende, cada vez mais, de informaes. Elas so essenciais
GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO 11

para as atividades de qualquer nvel hierrquico empresarial.
At bem pouco tempo, os sistemas de informao nas organizaes
se baseavam na utilizao de grandes arquivos, em geral, manipulados
por um arquivista, que era o responsvel por organizar os dados, registr-
los, catalog-los e recuper-los, quando necessrio.
O aumento do nmero de informaes disponveis nas empresas
e a necessidade das reas trabalharem de forma integrada tornaram
o armazenamento, a recuperao e a integrao das informaes
disponveis tarefas difceis e no muito confiveis. Com o surgimento dos
microcomputadores veio a possibilidade de um acesso rpido e confivel
dessas informaes.
Alm disso, para Freitas (1996), a proliferao dos computadores,
a reduo dos custos e a crescente facilidade de uso gerada pela evoluo
tecnolgica vm colocando os computadores em novos patamares. Antes
utilizados exclusivamente para automatizar rotinas operacionais, os
computadores ampliaram suas reas e nveis de atuao em decorrncia
das interaes e meios de comunicao que eles permitem atualmente.
Simultaneamente as organizaes tm repensado suas estruturas
funcionais. As atribuies se superpem e os nveis hierrquicos se
reduzem. Os canais de comunicao se multiplicam e o usurio se
aproxima dos sistemas de maneira pr-ativa e o tcnico compreende
melhor o ambiente organizacional.
Mas isso tudo muito terico, ento, vamos prtica. Em sua
definio, a Tecnologia da Informao (TI) est fundamentada em:
Hardware e perifricos: nada mais so do que os computadores
e sistemas fsicos (monitor, impressoras, etc) da informtica.
Software: so os Sistemas Operacionais (windows, linux, MacOs,
etc), que controlam o hardware, e diversos outros sistemas (ERPs,
BrOffice.org, Picasa, jogos, etc) que fazem o computador ser utilizvel
para algum fim, seja ele de trabalho ou diverso.
Sistemas de telecomunicaes: telefonia normal e celular,
internet, linhas privadas, VoIP e qualquer outro sistema de telecomunicao
devem ser colocados nessa rea que hoje to vital quanto a informtica
para as empresas.
Gesto de dados e informaes: como a organizao utiliza
os dados colhidos atravs do seu negcio? Como ela transforma esses
dados em informaes teis? Quando um dado vira informao? Como
utilizar esta informao? Por quando tempo essas informaes ou
dados devem ser armazenados? Como essas informaes e dados so
12 UNIDADE 1
armazenados? Qual o grau de confiabilidade da informao gerada?
Essa informao tem que estar segura? Quo segura essa informao
ou dados devem ficar? Essas so algumas das perguntas que devem ser
feitas e respondidas quando se pensa em gesto de dados e informaes.
Porm, a Tecnologia da Informao tambm cuida de reas
como planejamento, desenvolvimento de sistemas, suporte ao software
e hardware e processos de produo e operao. Vamos ver esses
conceitos com mais detalhes na prxima seco.
Tecnologia da informao
O termo Tecnologia da Informao serve para designar o conjunto

de recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da
informao. Tambm comumente utilizado para designar o conjunto de
recursos no humanos dedicados ao armazenamento, processamento
e comunicao da informao, bem como o modo que esses recursos
esto organizados em um sistema capaz de executar um conjunto de
tarefas.
A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas Saiba Mais
(software) e comunicao de dados. Existem tecnologias relativas http://novosolhos.
ao planejamento de informtica, ao desenvolvimento de sistemas, ao com.br/site/
arq_material/
suporte de software, aos processos de produo e operao, ao suporte
10039_10930.doc
de hardware, etc.
A sigla TI, tecnologia da informao, abrange todas as atividades
desenvolvidas na sociedade pelos recursos da informtica. a difuso
social da informao em larga escala de transmisso, a partir desses
sistemas tecnolgicos inteligentes. Seu acesso pode ser de domnio
pblico ou privado, na prestao de servios das mais variadas formas.
Pequenas e grandes empresas dependem da Tecnologia da
Informao para alcanar maior produtividade e competitividade. Atravs
de passos simples ensinados por empresas do ramo, muitas empresas
alcanam sucesso e alavancam maiores rendimentos.

Figura 1: O que Tecnologia da Informao.
Fonte: Mollo Neto (2006)
A Figura 1 mostra graficamente que a Tecnologia da Informao

pode ser vista como a interseo de:
Hardware Processa a informao. Parte fsica do processo
(equipamentos, micros, impressoras, hubs, etc.)
Softwares Fornecem instrues ao hardware para que estes
escutem determinadas tarefas (programas, aplicativos ).
Comunicao Fornece meios para transmitir e disseminar
a informao (rede de computadores, telecomunicaes,
Internet).
Dados x Informao x Conhecimento
Os termos dados, informao e conhecimento so facilmente

confundidos. Conforme dito anteriormente, para entender os conceitos
de TI importante saber a diferena entre eles.
Dados
Em informtica designam-se por dados os elementos de partida
que servem de base para o tratamento e sobre os quais o computador
efetua as operaes necessrias tarefa em questo.
Os dados so uma representao dos fatos, conceitos ou instrues
de uma maneira normalizada que se adapte comunicao, interpretao
e processamento pelo ser humano ou atravs de mquinas automticas.
Os dados so representados por smbolos, como, por exemplo, as letras
do alfabeto : a, b, c , etc, mas no so em si a informao desejada.
14 UNIDADE 1
Informao
Se utilizada no contexto de sistemas de informao, "informao"

relaciona-se organizao de dados brutos. A informao representa o
dado concatenado atravs de operaes lgicas, sendo contextualizado
ou utilizado por algum. Considerando que informar dar forma a algo,
informao o dado bruto lapidado, formatado, comunicado por algum
agente. Quando o dado no compreendido, ele no pode ser considerado
como informao. Um conjunto de informaes armazenadas chamado
de banco de dados.
Conhecimento
O conhecimento uma srie de argumentos e explicaes

que interpretam um conjunto de informaes. Tratam-se de conceitos
e raciocnios lgicos essencialmente abstratos que interligam e do
significado a fatos concretos. a interpretao formal das relaes entre
dados e informao.
O processo de construo de conhecimento envolve os dados, os
quais representam a "matria-prima" bruta, a partir da qual as operaes
lgicas criam informaes e, finalmente, estas ltimas so interpretadas
para gerar conhecimento. o que est resumido na Figura 2.
Figura 2: Processo de Construo do Conhecimento

Fonte: Vincius Machado e Andr Macdo
Na Tabela 1, podemos ver, atravs de um exemplo, a construo

do conhecimento.

Tabela 1: Construo do Conhecimento
Sistemas de informao (SI)
Sistema no contexto da informtica qualquer conjunto de

componentes e processos por ele executado que visa transformar
determinadas entradas em sadas (sadas do sistema). A Figura 3 ilustra
esse conceito. Esses sistemas so subdivididos em outros componentes
(subsistemas), e que, por sua vez, podem ser decompostos em novos
sistemas menores.
16 UNIDADE 1
Figura 3: Conceito de Sistema
Sistema de Informao (em ingls, Information System) a

expresso utilizada para descrever um sistema automatizado (que pode
ser denominado como Sistema de Informao Computadorizado) que
Saiba Mais
abrange pessoas, mquinas e/ou mtodos organizados para coletar,
http://www.
processar, transmitir e disseminar dados que representam informao administradores.
para o usurio. com.br/informe-se/
Alm disso, o termo tambm utilizado para descrever a rea producao-academica/
de conhecimento encarregada do estudo de Sistemas de Informao, sig-s/2469/download/
Tecnologia da Informao e suas relaes com as organizaes.

A rea de Sistemas de Informao uma subrea de Cincias da
Computao. Outro uso para a expresso Sistemas de Informao refere-
se a um curso de graduao cujo foco o desenvolvimento e aplicao
de Sistemas de Informao computadorizados nas organizaes. O
contedo deste curso abrange aspectos tcnicos, gerenciais e sociol-
gicos, abrangendo, em linhas gerais, os contedos relevantes estudados
na rea de conhecimento de Sistemas de Informao.
Os atuais conceitos de Sistemas de Informao relacionam tambm
os sistemas de telecomunicaes e/ou equipamentos relacionados. So
sistemas ou subsistemas interconectados que utilizam equipamentos
na aquisio, armazenamento, manipulao, gesto, movimento, no
controle, na exposio, na troca, no intercmbio, na transmisso, ou
na recepo da voz e/ou dos dados, e inclui o software e o hardware
utilizados.
Em relao a esta ltima definio, comum nos meios acadmicos
a utilizao do termo Tecnologias da Informao e Comunicao (ICT
- Information and Communication Technologies). Na Tabela 2, temos a
evoluo das tecnologias de Sistemas de Informao no decorrer do
tempo.

Tabela 2: Evoluo das Tecnologias de SI
Tipos de sistemas de informao
Muitos Sistemas de Informao (SI) comeam como sistemas
18 UNIDADE 1
manuais e se transformam em computadorizados, que esto configurados
para coletar, manipular, armazenar e processar dados. Os SI baseados
em computadores so compostos por: hardware, software, banco de
dados, telecomunicaes, pessoas e procedimentos:
Hardware: consiste no equipamento, o computador usado para

executar as atividades de entrada, processamento e sada.
Software: consiste nos programas e nas instrues dadas ao
computador.
Banco de Dados (BD): uma coleo organizada de fatos e
informaes.
Telecomunicaes: permitem s empresas ligar os sistemas de
computador em verdadeiras redes de trabalho.
Pessoas: consiste no elemento importante na maior parte dos
sistemas de informao. Incluem todas as pessoas que gerenciam,
executam, programam e mantm o sistema de computador.
Procedimentos: incluem as estratgias polticas, mtodos e regras
usadas pelo homem para gerar os sistemas. Ex: descrevem quando
cada programa deve ser executado, quem tem acesso a certos fatos
em um BD, etc.
Figura 4: Componentes de SI
Fonte:Vincius Machado e Andr Macdo
A Figura 4 mostra como os componentes do SI interagem

entre si. As telecomunicaes permitem que os usurios acessem os
hardwares, softwares e os bancos de dados. Por questes de segurana
e organizao, estes usurios possuem regras e procedimentos para
o acesso. Alm disso, a comunicao permitir que outros sistemas
possam trocar informao entre si.
A seguir, sero detalhados vrios tipos de SI utilizados em
organizaes. Os sistemas foram classificados de acordo com seus
objetivos e tipos de informaes que manipulam, mas nada impede que
um mesmo SI encontrado em alguma organizao esteja classificado em
mais de um tipo.
Sistemas de informao rotineiros ou transacionais (sir, sit, spt)
Os SI rotineiros so os mais simples e os mais comuns nas

organizaes. Eles apoiam as funes operacionais da organizao,
aquelas realizadas no dia a dia. Por isso, so facilmente identificados no
nvel operacional da organizao.
Geralmente, so os primeiros a serem implantados, apesar de
esta no ser necessariamente uma regra. A razo que so os mais
fceis e baratos de ser implementados (ou adquiridos), alm de darem
origem aos sistemas mais avanados (gerenciais e de apoio deciso).
Os Rotineiros tm por objetivo processar dados, isto , fazer
clculos, armazenar e recuperar dados (consultas simples), ordenar
e apresentar de forma simples dados para os usurios. Seu benefcio
principal a agilizao nas rotinas e tarefas, incluindo documentao
rpida e eficiente, busca acelerada de informaes e clculos rpidos e
precisos.
Entretanto, outros benefcios podem ser conseguidos com este
tipo de sistema, como por exemplo, confiabilidade, reduo de pessoal
e custos e melhor comunicao (interna entre setores ou externa com
clientes e fornecedores).
Entre os Rotineiros incluem-se: sistemas de cadastro em geral
(incluso, excluso, alterao e consulta), como de clientes, produtos e
fornecedores; os sistemas de contabili-dade (contas a pagar e a receber,
balanos, fluxo de caixa, etc); sistemas de vendas e dis-tribuio (pedidos,
entregas), folha de pagamento, controle de estoque.
Dois casos especiais de SI Rotineiros so:
. sistemas de gesto empresarial (ERP): responsveis por
administrar, automatizar ou apoiar todos os processos de uma
20 UNIDADE 1
organizao de forma integrada; e
. sistemas de automao comercial: que incluem apoio s vendas,
estoque e contabilidade, com uso de terminais ponto-de-venda
(PDV) e centrais automatizadas, como se v em supermercados
e lojas em geral.
No mercado existem inmeros pacotes de software prontos (j
implementados) para serem adquiridos a preos bem acessveis, o que
pode ser mais vantajoso do que desenvolver o software por conta prpria
ou com terceiros. Entretanto, como qualquer software de prateleira, nem
sempre estes pacotes so adequados aos processos da organizao
(cada organizao pode ter diferenas no seu modo de trabalhar, mesmo
sendo de um ramo que pouco se modifica). Assim, pacotes parametrizados
que podem ser adaptados ao ambiente local so mais recomendados. A
contrapartida disto que muitas vezes os pacotes so to difceis de
serem ajustados, que se faz necessria uma equipe tcnica experiente
no pacote (uma espcie de consultoria) para realizar e adequar o sistema
na organizao.
Sistemas de gesto empresarial integrada (enterprise resource

planning - ERP)
So sistemas que unem e integram os diversos sistemas

rotineiros ou transacionais de uma organizao. Permitem integrar os
departamentos, de forma a agilizar processos e ainda gerar o just-in-time
(produo por demanda, sem estoques).
Por exemplo, quando uma venda feita, a entrada dada no
sistema rotineiro de vendas, mas o sistema de produo e o sistema de
compras j ficam sabendo o que tero que fazer. A adoo de um ERP
afeta a empresa em todas as suas dimenses. Esses sistemas controlam
toda a empresa, da produo s finanas, registrando e processando
cada fato novo e distribuindo a informao de maneira clara e segura, em
tempo real. Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software
em produo, mas melhorar os processos de negcios usando tecnologia
da informao. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo
desses sistemas implica um processo de mudana organizacional.
Souza & Zwicker (2000) definem ERP como sistemas de informao
integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais para suportar a
maioria das operaes de uma empresa. Procuram atender a requisitos
genricos do maior nmero possvel de empresas, incorporando modelos

de processos de negcio obtidos pela experincia acumulada de
fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking.
Gerncia do relacionamento com o cliente (customer relationship

management - crm)
O Customer Relationship Management (CRM) uma abordagem

que coloca o cliente no centro dos processos de negcio, sendo
desenhado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes
atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-
se de uma estratgia de negcio que posteriormente se materializa em
solues tecnolgicas. assim um sistema integrado de gesto com
foco no cliente, constitudo por um conjunto de procedimentos/processos
organizados e integrados num modelo de gesto de negcios. O software
que auxilia e apoia esta gesto normalmente denominado de sistema
de CRM.
Desta forma, o CRM pode ser entendido como uma estratgia que
permite empresa ter uma viso nica e integrada de seu cliente. Para
isso, necessrio alinhar os objetivos do CRM com o planejamento da
empresa. (PEPPERS; ROGERS, 1999 e 2000).
Dugan (2000) argumenta que as ferramentas CRM cobrem uma
gama de servios que fornecem desde a capacidade de identificar
os padres de compra de clientes individualmente at a monitoria de
pedidos. O CRM no ferramenta gerencial nova, mas com a evoluo
recente da Internet sua dinmica foi alterada radicalmente. Na web, os
consumidores esperam encontrar mais recursos, como rastreamento de
pedidos, arquivos de autoajuda e um processo mais fluente para fazerem
pedidos.
Sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos no Brasil ou supply

chain management (SCM) um sistema pelo qual organizaes e
empresas entregam seus produtos e servios aos seus consumidores,
numa rede de organizaes interligadas. Lida com problemas de
planejamento e execuo envolvidos no gerenciamento de uma cadeia
de suprimentos.
O objetivo da SCM a reduo de estoques, com a garantia de
que no faltar nenhum produto quando este for solicitado (GOMES
22 UNIDADE 1
2004). O desenvolvimento de tcnicas e ferramentas para melhorar a
gesto da cadeia de fornecimento contribui para uma melhor estratgia e
prtica. A aplicao dessas ferramentas leva a alternativas que permitem
tomar melhores decises (SHIM, 1999).
Sistemas de informaes gerenciais (sig) ou management

information systems (mis)
Os SIG surgiram com o intuito de auxiliar gerentes em suas

funes. Com o passar do tempo, este tipo de sistema acabou sendo
usado por qualquer funcionrio que tome decises.
O objetivo de um SIG fornecer informaes para a tomada de
decises, ou seja, so sistemas que fornecem relatrios. O usurio deve
solicitar a informao que necessita, e o SIG procura em seus registros
tal informao, apresentando-a da melhor maneira possvel ao usurio.
Esta maneira pode ser textual (relatrios descritivos), por planilhas ou de
modo grfico. Este ltimo caso o preferido pelos administradores, pois
oferece mais informaes em menor espao (uma figura vale por mil
palavras), por ser tipo pizza, em barras ou por linhas.
importante que o relatrio tenha o nvel de detalhe adequado ao
usurio: no pode ser muito detalhado ou extenso (seno o administrador
ter que procurar a informao desejada), nem pode ser resumido demais
(seno o relatrio poder omitir detalhes importantes para a tomada de
deciso).
Um caso especial de SIG so os EIS (Executive Information
Systems), que possibilitam diferentes vises dos dados de uma
organizao. Por exemplo, numa empresa que fabrica produtos de
beleza, pode-se ver a produo por filial ou por regio ou ento analisar
em detalhe o desempenho de cada gerente de produo. Por outro lado,
pode-se verificar a produo por produto especfico ou por categorias de
produto.
Sistemas de apoio deciso (sad) ou decision support systems

(dss)
Um SAD recebe como entrada alternativas para soluo de um

problema e devolve as consequncias para cada alternativa, com base
nos bancos de dados da organizao (estoque, vendas, faturamento,
etc.). Assim, o administrador pode avaliar qual a melhor alternativa.

O SAD no decide qual a melhor deciso, nem indica que alternativas
existem.
A diferena para o SIG que um SAD interativo (O usurio pode
entrar com vrias alternativas) e ainda avalia as alternativas atravs de
tcnicas de what-if (e se eu fizer isto, o que acontecer), tais como
projeo e regresso.
Sistemas especialistas
Saiba Mais Um sistema especialista (SE) pode ser visto como uma subrea
Heurstica: Conjunto da inteligncia artificial, desenvolvido a partir da necessidade de se
de regras e mtodos
processar informaes no numricas. Um SE capaz de apresentar
que conduzem
descoberta, inveno concluses sobre um determinado tema, desde que devidamente
e resoluo de orientado e alimentado.
problemas. Um sistema especialista uma forma de sistema baseado no
conhecimento especialmente projetado para emular a especializao
humana de algum domnio especfico (FLORES, 2003). Um SE ir
possuir uma base de conhecimento (BC) formada de fatos, regras sobre
o domnio, tal como um especialista humano faria, e deve de ser capaz
de oferecer sugestes e conselhos aos usurios e, tambm, de adquirir
novos conhecimentos e heursticas com essa interao.
Pode-se dizer que um sistema especialista um nome genrico
para todos os sistemas baseados em regras de produo, isto , pares
de expresses consistindo em uma condio e uma ao.
Sistemas de simulao
A simulao pode ser vista como o estudo do comportamento de

sistemas reais atravs do exerccio de modelos. Um modelo incorpora
caractersticas que permitem representar o comportamento do sistema
real.
Modelos de simulao podem ser considerados como uma
descrio do sistema real. O exerccio (execuo) de modelos de
simulao em computador tem potencial para fornecer resultados mais
precisos sem que seja preciso interferir no sistema real. Tais resultados,
quando analisados estatisticamente, produzem informaes que podem
contribuir grandemente na tomada de decises que visam soluo de
problemas.
Basicamente, o uso da simulao pode oferecer vantagens
24 UNIDADE 1
quando necessrio:
Estimar distribuio de variveis aleatrias;
Testar hipteses estatsticas;
Comparar cenrios representando diferentes solues para
um problema em estudo;
Para Refletir
Avaliar o comportamento de uma soluo; O objetivo do Sistema
Avaliar um processo de tomada de deciso em tempo real. Toyota de Produo,
elevar os lucros
por meio do corte de
Sistemas de automao
custos, o que elimina
estoques e mo de
A palavra automao est diretamente ligada ao controle obra excessiva. Para
automtico, ou seja, aes que no dependem da interveno humana. atingir estas redues
Este conceito discutvel, pois visto que a interveno humana sempre de custos, a empresa
deve livrar-se de vrios
ser necessria, pois sem ela no seria possvel a construo e
tipos de perda no atual
implementao dos processos automticos. sistema de produo
Historicamente, o surgimento da automao est ligado e fazer com que o
mecanizao. O objetivo sempre o mesmo, o de simplificar o trabalho sistema responda
flexvel e rapidamente
do homem, de forma a substituir o esforo braal por outros meios e
s flutuaes de
mecanismos, liberando o tempo disponvel para outros afazeres, mercado. O ideal
valorizando o tempo til para outras atividades. Enfim, entende-se por produzir somente o que
automao qualquer sistema apoiado em microprocessadores que necessrio.
substitua o trabalho humano.
Automao industrial
Atualmente, a automao industrial muito aplicada para melhorar

a produtividade e qualidade nos processos considerados repetitivos,
estando presente no dia a dia das empresas para apoiar conceitos de
produo tais como os Sistemas Flexveis de Manufatura e at mesmo o
Sistema Toyota de Produo.
A automao industrial pode ser entendida como uma tecnologia
integradora de trs reas: a eletrnica, responsvel pelo hardware,
a mecnica, na forma de dispositivos mecnicos (atuadores) e a
informtica responsvel pelo software que ir controlar todo o sistema.
Deste modo, para efetivar projetos nessa rea exige-se uma grande
gama de conhecimentos. Os grandes projetos nesse campo envolvem
uma infinidade de profissionais e os custos so suportados geralmente
por grandes empresas.

Automao comercial
A automao comercial, assim como a industrial, pode ser

entendida como todo esforo para transformar tarefas manuais repetitivas
em processos automticos, realizados por uma ou mais mquinas.
A inseparvel caixa registradora pode ser considerada como o
primeiro esforo de automao. Ela realiza o registro das vendas e sua
totalizao, operaes que antes eram feitas de forma manual.
Com a automao, a gesto comercial-varejista passou por uma
verdadeira revoluo. Com isso, erros antes cometidos na digitao e na
totalizao, compra de produtos em excesso ou em quantidades menores
do que as desejadas deixaram de acontecer.
Os benefcios trazidos pela automao se estendem a quase
todos os setores de uma empresa. Atividades como controle de estoques,
controle financeiro, controles de contas a pagar e a receber, gesto de
recursos humanos e de fornecedores passaram a ser realizadas com
maior segurana.
Hoje, graas tecnologia, consultar as informaes de uma loja
tornou-se uma tarefa rpida e confivel. Basta consultar o sistema e tem-
se acesso imediato a listagens que fornecem todos os dados necessrios
a respeito de todos os setores. Estas facilidades tendem a deixar os
microempresrios em uma situao mais privilegiada, pois podem
administrar sua empresa de uma forma mais eficiente.
Sistemas de informaes geogrficas (GIS)
O objetivo dos GIS integrar mapas e bancos de dados permitindo

o geoprocessamento de imagens (clculo de distncias, localizar
entidades no mapa, identificar que entidade corresponde a certos objetos
no mapa).
Os sistemas geogrficos possuem como particularidade o
armazenamento de entidades geogrficas, contendo informaes
descritivas (como em bancos de dados) integradas com informaes
grficas. Alm disso, existe a possibilidade de anlise e manipulao
espacial destes dados georreferenciados.
Uma entidade geogrfica qualquer fenmeno do mundo real que
26 UNIDADE 1
possua atributos associados sua localizao sobre a superfcie terrestre
num certo instante ou intervalo de tempo. As caractersticas de uma
entidade geogrfica incluem sua descrio, sua localizao geogrfica e
seu relacionamento com outras entidades.
Sistemas de gesto eletrnica de documentos (GED)
Os sistemas de gesto eletrnica de documentos (GED) so

muito mais que meros sistemas de localizao de arquivos, pois tm
capacidade para efetuar a gesto de cada documento durante toda a sua
vida til, permitindo tambm realizar a sua reclassificao de acordo com
suas modificaes e no seu valor para a atividade da organizao. Alm
disso, responsvel por acompanhar o trmite dos documentos dentro
da organizao.
Tal como existem procedimentos normalizados para o tratamento
de documentos em papel, tambm nestes sistemas possvel criar
normas que controlam qualquer documento eletrnico, desde a sua
criao a sua destruio efetiva.
Como consequncias da GED temos:
diminuio de custos diretos (exemplo: menos formulrios);
menos tempo para recuperar informaes;
mais espao disponvel;
menos risco de incndios.
Sistemas de Workflow
Sistemas de workflow manipulam e monitoram a informao relativa

ao fluxo de trabalho para gerenciar, coordenar e controlar esse fluxo de
forma mais eficientemente, minimizando o problema da coordenao do
trabalho nos processos de negcios. Dessa maneira, estes sistemas vm
ganhando fora no mercado.
Workflow, na sua simplicidade, o movimento de documentos e/
ou tarefas atravs de um processo de trabalho. Mais especificamente,
workflow o aspecto operacional de um procedimento de trabalho:
como as tarefas so estruturadas, quem as executa, suas ordens de
execuo, como elas so sincronizadas, como estas tarefas esto sendo
acompanhadas.
O workflow, como toda expresso do mundo da Tecnologia da
Informao(TI), rapidamente se transformou em chavo tecnolgico, e

nada mais que o resultado da evoluo da terminologia automatizao
ou automao de processos.
Com um sistema workflow automatizado, os seguintes benefcios
podem ser obtidos:
O trabalho no para nem perde o foco raramente os
despachantes so requisitados para resolver erros ou falhas
na administrao do processo.
Os gerentes podem cuidar da equipe e das tarefas de negcio
os, tais como desempenhos individuais, otimizao de
processos e casos especiais, ao invs de se preocupar com a
rotina das tarefas. Um grande nmero de pessoas no mais
necessrio para entregar e acompanhar um trabalho.
Os processos so oficialmente documentados e seguidos
exatamente, garantindo que o trabalho seja executado da
forma como foi planejado, satisfazendo todos os requisitos do
negcio.
A melhor pessoa (ou mquina) alocada a fazer cada caso, e
os casos mais importantes so alocados primeiro. Os usurios
no perdem tempo escolhendo em qual item trabalhar.
Processamento paralelo, em que duas ou mais tarefas so
executadas ao mesmo tempo, de longe mais prtico que em
um workflow tradicional (manual).
Sistemas de Data Warehouse (armazm de dados)
Data Warehouse um conjunto de dados baseado em assuntos,

integrado e varivel em relao ao tempo, de apoio s decises
gerenciais. Devido a tais caractersticas, necessrio um monitoramento
e gerenciamento de um Data Warehouse, tanto na sua construo como
na manuteno, para assim obter-se uma melhor granularidade dos
dados, eliminao de redundncias e buscas rpidas.
Conforme Oliveira (1998), o Data Warehouse no projetado,
construdo e operacionalizado no dia em que se completa. Ele est
sempre em contnuo desenvolvimento. Por isso, procura-se pesquisar
os dados que sero armazenados e com isto decidir como ocorrer o
processo de armazenamento e excluso dos dados e a futura aquisio
dos dados.
Em termos gerais, um Data Warehouse (DW) um grande banco
de dados que armazena informaes integradas a partir de bancos de
28 UNIDADE 1
dados operacionais de uma organizao (REZENDE, 1999). Uma das
palavras-chave nessa definio imprecisa, a palavra que se encontra
no corao do DW, a integrao. Os arquitetos de um DW devem
transformar e integrar dados operacionais dentro e fora da empresa
e, ento, coloc-los em um DW, o qual ser usado como ferramenta
estratgica pelos clientes e/ou usurios que tomam decises-chave
sobre negcios baseados em informaes disponveis.
Esse processo de informao e de integrao pode ser a parte
mais estimulante na construo do DW, devido natureza da maioria
dos sistemas operacionais e s especificaes do projeto de dados
processados neles. As informaes no DW so, por necessidade, um
projeto muito diferente.
Os dados armazenados de uma empresa so um recurso, mas
de modo geral, raramente servem como recurso no seu estado original.
pela extrao de dados e pela respectiva integrao deles ao DW que
uma organizao transforma os dados operacionais em uma ferramenta
estratgica.
Sistemas de Data Mining (minerao de dados ou descoberta de

conhecimento)
Data Mining ou minerao de dados consiste em um processo

para explorar grandes quantidades de dados (tipicamente relacionados
a negcios, mercado ou pesquisas cientficas), na busca de padres
consistentes e/ou relacionamentos sistemticos entre variveis e, ento,
valid-los aplicando os padres detectados a novos subconjuntos de
dados. O processo consiste basicamente em 3 etapas: explorao;
construo de modelo ou definio do padro; e validao/
verificao.
Atualmente, as organizaes tm se mostrado extremamente
eficientes em capturar, organizar e armazenar grandes quantidades
de dados, obtidos de suas operaes dirias ou pesquisas cientficas,
porm, ainda no usam adequadamente essa gigantesca montanha de
dados para transform-la em conhecimentos que possam ser utilizados
em suas prprias atividades, sejam elas comerciais ou cientficas.
O conceito de Data Mining est se tornando cada vez mais
popular como uma ferramenta de gerenciamento de informao, que
deve revelar conhecimentos que possam guiar decises em condies
de certeza limitada. Recentemente, tem havido um interesse crescente

em desenvolver novas tcnicas analticas, especialmente projetadas
para tratar questes relativas a Data Mining. No entanto, Data Mining
ainda est baseado em princpios conceituais de Anlise de Dados
Exploratrios e de modelagem.
Data Mining parte de um processo maior de conhecimento
denominado Kno-wledge Discovery in Database (KDD). KDD consiste,
fundamentalmente, na estruturao do banco de dados; na seleo,
preparao e pr-processamento dos dados; na transformao,
adequao e reduo da dimensionalidade dos dados; no processo
de Data Mining; e nas anlises, assimilaes, interpretaes e uso do
conhecimento extrado do banco de dados.
Para Refletir Sistemas de Text Mining

Conhecimento
tcito aquele Text Mining o nome dado s tcnicas de anlise e extrao de
que o indivduo
dados a partir de textos ou frases. Estas anlises ou buscas so feitas
adquiriu ao longo
da vida, que est na atravs de regularidades, padres ou tendncias nos textos de linguagem
cabea das pessoas. natural.
Geralmente difcil Surgiu inspirado em Data Mining, que uma forma de descobrir
de ser formalizado padres em bases de dados altamente estruturadas. As tcnicas de
ou explicado a
outra pessoa, pois
Text Mining procuram ento extrair o conhecimento til de textos no
subjetivo e inerente s estruturados e semiestruturados, ou seja, textos como artigos cientficos,
habilidades de uma textos simples, documentos de organizaes, etc.
pessoa, como know- Atravs da anlise de textos possvel ento a descoberta
how.
de conceitos, classificaes automatizadas e sumarizaes para
documentos no estruturados. Text Mining definido tambm como
o processo de extrair conhecimentos ou padres no triviais previa-
mente desconhecidos com uma provvel utilizao no futuro a partir de
um documento textual no estruturado. Assim, o text mining pode ser
utilizado para formalizar e explorar o conhecimento tcito.
Sistemas de Groupware
Sistemas de groupware visam interligar as diferentes reas

dentro da organizao, para promover rpida comunicao, execuo de
tarefas e tomada de deciso. Esta categoria de software surgiu no incio
da dcada de 90, despontando como elemento para apoiar a evoluo
das estruturas organizacionais no sentido de ampliar as possibilidades
de trabalho em grupos. Conceituar Groupware no tarefa fcil, uma vez
30 UNIDADE 1
que no h consenso a este respeito. Como um exemplo de definio,
podemos destacar Al-Omaim (1997 p.30): Tecnologia de informao
usada para ajudar pessoas a trabalharem juntas de maneira mais
eficiente.
Para Candotti & Hoppen(1999), aproximar as ferramentas de
Groupware so embasadas em trs conceitos (3Cs), associados a como
as pessoas podem trabalhar em grupo: comunicao, colaborao e
coordenao. A Figura 4 mostra como os 03 conceitos se completam,
subsidiando o conceito de Groupware.
Figura 5: Integrao dinmica da comunicao, colaborao e coordenao.

Fonte: Adaptado de Campos & Teixeira, 2004
Sistemas de Intranet
Intranet uma espcie de Internet privada que utiliza os mesmos

protocolos e padres da Internet pblica. de uso exclusivo de uma
determinada organizao, ou seja, somente os computadores da empresa
podem acess-la.
Alm de incorporar toda a tecnologia Internet, as Intranets podem
utilizar a estrutura de comunicao de dados da prpria rede pblica para
se comunicar com filiais ou com qualquer empresa conectada grande
rede. Dentro dos limites da empresa, tudo o que circula em forma de papel
pode ser colocado na Intranet de forma simples e objetiva: desde manuais
e polticas de procedimento at informaes de marketing, catlogos de
venda de produtos, recursos humanos e catlogos telefnicos.

Sistemas de portais corporativos
Por ser recente, o conceito relacionado com os portais corporativos

ainda no se estabilizou. Os termos portal corporativo, portal de
negcios e portal de informaes empresariais so utilizados na
literatura, algumas vezes, como sinnimos. O processo de definio
do portal corporativo, como qualquer outra estratgia de negcio,
um processo poltico, isto , uma tentativa de persuadir os usurios e
investidores da rea de tecnologia da informao que uma definio
mais indicada que a outra, favorecendo os interesses de um ou outro
fornecedor ou consultor. A aceitao geral de uma definio feita por
determinado fornecedor pode levar o pblico a concluir que o produto
da concorrncia, por deixar de ter esta ou aquela caracterstica, no
realmente um portal corporativo, por exemplo.
O portal corporativo considerado um sistema de informaes
centrado no usurio, integrando e divulgando conhecimentos e
experincias de indivduos e equipes, atendendo, assim, aos padres
atuais de instituies baseadas no conhecimento. O portal corporativo
capaz de aliar o conhecimento explcito contido em arquivos, bases
de dados, correspondncias, pginas web e aplicativos empresariais ao
conhecimento tcito dos times de projeto, das heursticas profissionais e
das comunidades institucionais.
O objetivo integrar todos os sistemas da empresa (Intranet,
ERP, CRM, E-business, etc) num mesmo ponto de acesso. Este ponto
a web (todos os sistemas tm a mesma cara web e podem ser acessados
atravs de um login nico).
Sistemas de comrcio eletrnico (e-commerce)
Comrcio eletrnico ou e-commerce, ou ainda comrcio virtual,

um tipo de transao comercial feita especialmente atravs de um
equipamento eletrnico, como, por exemplo, um computador.
Existem diversas modalidades de comrcio eletrnico, entre elas:
B2B (business to business): comrcio eletrnico entre
empresas. So em sua maioria, sistemas de e-commerce
com reas de acesso restritas na Internet com login e senha
que permitem que revendedores e distribuidores realizem ou
faam comrcio eletrnico com total segurana e praticidade.
32 UNIDADE 1
B2C (business to consumer): comrcio eletrnico entre
empresa e consumidor final. o comrcio eletrnico mais
conhecido do grande pblico, onde qualquer pessoa, por meio
da Internet, utiliza uma interface web segura para adquirir
produtos.
B2B2C (business to business to consumer): o comrcio
eletrnico utilizado para vendas corporativas. Tratam-se de
sistemas de e-commerce que permitem que colaboradores
de empresas ou empresas parceiras comprem produtos com
descontos diferenciados.
Sistemas de informaes pervasivos e ubquos
O objetivo dos sistemas pervasivos disponibilizar acesso

computacional de modo invisvel em todo lugar o tempo todo. Invisvel no
sentido de que o usurio no precisa se dar conta da tecnologia, ela pode
estar embutida nos mais diversos dispositivos, incluindo o computador
pessoal, o PDA (Personal Digital Assistant), o celular, a prpria roupa,
qualquer acessrio como o relgio ou culos e at mesmo o nosso corpo.
A computao ubqua estende o conceito de computao pervasiva em
direo mobilidade, isto , independente da nossa localizao temos
acesso aos mesmos recursos computacionais e servios.
Um dos principais desafios da computao ubqua so as
aplicaes contextuais que implicam na capacidade de ensinar
computadores sobre o ambiente corrente e como reagir quando o seu
usurio muda de um ambiente para outro. Como exemplo, pode-se citar
a ativao da opo de vibra call do celular quando seu usurio entra
em uma sala de reunio ou conferncia. Informaes contextuais podem
incluir no s a localizao do usurio, mas tambm seu estado fsico,
como temperatura e batimento cardaco, seu estado emocional, histrico
comportamental, entre outros.
Caractersticas dos sistemas pervasivos:
heterogeneidade
mobilidade (dispositivos, cdigos, dados)
disponibilidade
reconfigurao (hardware e software)
adaptao
conscincia de contexto
monitoramento

ubquo (ubiquitous) = Anywhere at any time (qualquer lugar em
qualquer momento)
Sistemas de gesto do conhecimento
Um sistema de gesto de conhecimento deve essencialmente

permitir, de forma integrada, a gesto de informaes e relaes em
diferentes reas da organizao (manufatura, estoque, vendas, etc.). Um
sistema de gesto de conhecimento deve orientar, quando necessrio, a
criao ou a adequao de contextos.
O conhecimento, sob suas duas formas de representao (tcito e
explcito), tem o objetivo geral de melhorar as capacidades e habilidades
dos funcionrios, ajudar nos processos de melhoria contnua, inovao,
tomada de deciso, etc.
Entretanto, a maior parte da tecnologia da informao existente
est vinculada ao conhecimento explcito e armazenada em repositrios
que registram a experincia da organizao, atravs de uma diversidade
de dados sobre o ambiente interno (processos e rotinas) e externo
(clientes, fornecedores, governo e concorrentes). O grande desafio dos
Sistemas de Gesto do conhecimento criar formas para adquirir e
armazenar o conhecimento tcito.
EXERCCIO PROPOSTO
1. A Tecnologia da Informao pode ser vista como a interseo de

hardware, software e comunicao. Por qu? Explique cada um desses
componentes de TI.
2. Discorra sobre a diferena entre dados, informao e conhecimento.
3. Qual o papel da TI na organizao de uma empresa?
4. Discorra sobre a importncia da Internet para a TI, fazendo um
comparativo com sistemas de informao antes da era da Internet.
5. Explique o papel das pessoas e dos procedimentos nos sistemas de
Informao.
6. Destaque as diferenas entre sistemas de ERP e Sistemas de
Informaes Gerenciais.
34 UNIDADE 1
7. O que so sistemas de automao? Como eles podem ser subdivididos?
8. Para que servem os sistemas de workflow? Exemplifique.
9. Diferencie sistemas de Data Warehouse e Data Mining.
10. Os sistemas de comrcio eletrnico so divididos em trs grupos.
Discorra sobre cada um deles, destacando o tipo de relacionamento
(clientes, fornecedores e parceiros) que cada um trata.
RESUMINDO
No mundo corporativo a palavra de ordem competitividade. Entre

as empresas isso significa que seus processos, desde a venda at a
prestao de servios, devem ser rpidos e eficientes sob pena de perder
mercado para os concorrentes.
Nesse contexto, a tecnologia vem se tornando um aliado para que as
organizaes tornem-se mais geis e melhorem a qualidade se seus
produtos e servios. Alm disso a TI melhora a produtividade de seus
funcionrios e colaboradores.
Entender a sua importncia fazer com que se aplique melhor a tecnologia
em prol dos ganhos de produtividade. Esta unidade procurou mostrar os
conceitos da TI e sua real importncia no mundo corporativo.
Alm disso, foram mostrados aqui diversos sistemas especficos a cada
nicho de atividade dentro das empresas; seus conceitos e definies.
Ao final da unidade tivemos exerccios, que testaram a compreenso do
texto aqui explana-do. A bibliografia e a weblografia ao fim das notas so
suficientes para adquirir um conhecimento sobre TI e seus conceitos.
REFERNCIAS NA WEB
Universidade Aberta do Piau UAPI

http://www.ufpi.br/uapi
Universidade Aberta do Brasil- UAB

http://www.uab.gov.br
Secretaria de Educao a Distncia do MEC SEED

http://www.seed.mec.gov.br
Associao Brasileira de Educao a Distncia ABED

http://www.abed.org.br
Brasil Profisses
http://www.brasilprofissoes.com.br/verprof.php?codigo=512
Os Sistemas de Informao nas Empresas

http://www.administradores.com.br/producao_academica/os_sistemas_
de_informacao_nas_empresas/966/download/
Ilo Navarro
http://outrolado.com.br/Artigos/o_que_e_ti___parte_1__conceitos
Administrao de Sistemas de Informao I

http://www.salesianolins.br/areaacademica/materiais/graduacao/Prof_
Antonio_Farinha/ASI_I_01_6sem_Farinha.pdf
Sistemas de Informao
http://paginas.ucpel.tche.br/~loh/sist-inf.htm
Freitas, Hermes
Inforganizao A era ps-informtica. 1996. http://www.freitas-
associados.com.br/freitas/?cc=1
LIMA. A. D. A.
Implantao de pacote de gesto empresarial em mdias empresas.
http://www.kmpress.com.br
DUGAN, M. S.
CRM recompensa com a lealdade do cliente. http://www.computerman.
com.br/artigos/art06.htm
GOMES, Carlos Francisco Simes, RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral -

Gesto da cadeia de suprimentos integrada tecnologia. http://books.
google.com/books?id=B06QoZ8jB8IC&hl=pt-PT
SHIM, Jae K. SIEGEL, Joel G. Operations management http://books.

google.com/books?id=AbFUpMcYPZUC&hl=pt-PT
AL-OMAIM, N. What is groupware?

http://www.usfca.edu/fac-staff/morriss/478/projects-972/webdoc4.htm
36 UNIDADE 1
UNIDADE 2
Modelos e Estratgias
para Gesto da
Tecnologia da Informao
Objetivos
Entender como a TI est inserida dentro das estratgias competitivas
Perceber qual o impacto da TI nas organizaes
Aprender como alinhar a TI ao negcio da organizao
Perceber a evoluo dos modelos de alinhamento estratgicos de TI
Entender como funcionam os principais modelos estratgicos de alinhamento de TI
Modelos e Estratgias
Para Gesto da Tecnologia
da Informao
A tecnologia da informao e as estratgias

competitivas
Muitos autores pensam a TI como elemento estratgico e

modificador na disputa da concorrncia, podendo trazer vantagens
competitivas atravs do incremento da satisfao dos clientes, aumento
da receita, participao no mercado, bem como outras formas de atuao
na competio. Para estes autores, a TI est afetando a competio
atravs da mudana na estrutura dos setores de atuao, na criao de
vantagens competitivas e na criao de novos produtos ou servios.
A meta da estratgia competitiva para uma empresa encontrar
uma posio no mercado de maneira tal que a empresa possa melhor
se defender contra as foras de outras organizaes concorrentes ou
influenci-las em seu favor. O conhecimento dessas fontes da presso
competitiva pe em evidncia os pontos fortes e fracos da empresa,
esclarecendo as reas em que as mudanas estratgicas podem resultar
na maximizao da funo de retorno do investimento, identificando
tambm outras reas importantes que podem representar uma
oportunidade ou uma ameaa competitividade da empresa. Portanto, o
conhecimento das foras competitivas do ambiente de negcios (Figura
6) pode possibilitar a esta empresa o desenvolvimento de uma das vrias
estratgias especficas possveis para aumentar a taxa de retorno do
investimento.

Figura 6: As 5 foras que dirigem a concorrncia nas empresas
Fonte: Porter (1986)
H trs abordagens estratgicas genricas destinadas a enfrentar

as cinco foras competitivas de Porter (1986), que atuam em um mercado
qualquer e que podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada:
Liderana no custo total, Diferenciao e Enfoque.
Para obter-se a liderana no custo total, a empresa necessita
centralizar seus esforos no controle e reduo dos custos e das
despesas gerais, alm de, nas palavras de Porter, construo agressiva
de instalaes em escala eficiente. imprescindvel notar que reas
como pesquisa e desenvolvimento (P&D), assistncia tcnica, vendas e
TI no podem ser prejudicadas nesse esforo de reduo de custos.
A estratgia de diferenciao, por sua vez, tem como base a
criao de alguma caracterstica que s seu produto possua, quando for
comparado a outros da indstria em que atua. Por fim, a estratgia de
enfoque leva em considerao o foco de atuao sobre um determinado
grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado
geogrfico, nas palavras de Porter(1986, p.64). A ideia atender muito
bem o grupo escolhido.
importante ter em mente que dificilmente uma empresa poder
atuar nas trs estratgias simultaneamente, devendo, portanto, escolher
uma como alvo principal e investir os esforos em sua excelncia. Deve-
40 UNIDADE 2
se investir nas outras duas tambm, sem permitir, entretanto, que se
prejudiquem mutuamente.
Sob esse aspecto, a TI tem um importante papel para alavancar
as estratgias competitivas. Investindo em sistemas de informao
avanados e computadorizados para melhorar sua prpria eficincia, as
empresas conseguem desenvolver novos produtos e servios que no
seriam possveis sem uma forte capacidade de TI. Intranets e extranets
corporativas possibilitam as empresas alavancarem seus investimentos
anteriores em navegadores de Internet, PC, servidores e redes cliente/
servidor.
Assim como os sistemas de informao podem combinar Saiba Mais
informaes para ajudar a gerenciar melhor o negcio, as mesmas Benchmarking a
busca das melhores
informaes podem ajudar os gerentes a identificarem tendncias e
prticas na indstria
avaliarem o resultado de decises anteriores. O SI ajuda os gerentes a que conduzem ao
tomarem decises melhores, mais rpidas e mais informadas. desempenho superior.
Desde a contabilidade at a rotina de pedidos de clientes, os visto como um
processo positivo e
sistemas de informao fornecem gerenciamento com suporte nas
pr-ativo por meio do
operaes empresariais dirias. Uma vez que a resposta rpida se torna qual uma empresa
mais importante, a capacidade dos sistemas de informao de reunir e examina como
integrar informaes ao longo das funes empresariais est se tornando outra realiza uma
funo especfica
decisiva. Os sistemas de informao projetados em torno dos objetivos
a fim de melhorar
estratgicos da empresa ajudam a criar vantagens competitivas no a forma de realizar
mercado. a mesma ou uma
Para Laurindo (2001), o uso eficaz da TI e a integrao entre sua funo semelhante.
estratgia e a estratgia do negcio vo alm da ideia de ferramenta O processo de
comparao do
de produtividade, sendo muitas vezes fator crtico de sucesso. Hoje, o
desempenho entre
caminho para este sucesso no est mais relacionado somente com dois ou mais sistemas
o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de chamado de
desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as benchmarking, e
as cargas usadas
caractersticas da empresa e de sua estrutura organizacional.
so chamadas de
De maneira geral, os diversos modelos analisados que tratam do benchmark.
papel da TI nas organizaes podem ser classificados em quatro grupos:
Modelos de diagnstico: fornecem instrumentos e critrios
para que seja diagnosticado o papel da TI nas organizaes;
Modelos prescritivos: so aqueles que indicam padres de
benchmark a serem seguidos ou que relatam as melhores
prticas relativas ao uso estratgico da TI.
Modelos voltados para aes: indicam procedimentos para
o planejamento da TI e para a seleo de aplicaes de TI

a serem desenvolvidas, de forma a trazer impactos positivos
para o desempenho da organizao;
Modelos integrativos: so aqueles que agregam vrios
elementos das abordagens acima, formando uma estrutura
mais ampla de anlise.
Outra maneira de analisar o papel da TI nas organizaes o
Grid Estratgico de McFarlan (1984), que permite visualizar como a TI
est relacionada estratgia e operao do negcio da empresa. Este
modelo analisa o impacto de aplicaes de TI presentes e futuras no
negcio, definindo quatro quadrantes (Figura 7), cada um representando
uma situao para a empresa: Suporte, Fbrica, Transio e
Estratgico (ver tambm FERNANDES & KUGLER, 1992).
Figura 7: Grid estratgico do impacto das aplicaes de TI

Fonte: McFarlan (1984)
Suporte: a TI tem pequena influncia nas estratgias atuais e

futuras da empresa. No h necessidade de posicionamento de destaque
da rea de TI na hierarquia da empresa. Usualmente o que acontece
em uma manufatura tradicional.
Fbrica: as aplicaes de TI existentes contribuem decisivamente
para o sucesso da empresa, mas no esto previstas novas aplicaes
que tenham impacto estratgico. A rea de TI deve estar posicionada
em alto nvel hierrquico. O exemplo clssico o caso das companhias
areas, que dependem de seus sistemas de reservas de passagens, mas
novos desenvolvimentos apenas atualizam estas aplicaes.
Transio: a TI passa de uma situao mais discreta (quadrante
suporte) para uma de maior destaque na estratgia da empresa. A rea
de TI tende para uma posio de maior importncia na hierarquia da
42 UNIDADE 2
empresa. Hoje, o e-commerce apresenta o mesmo perfil, pois de um
papel de suporte na operao de uma empresa comercial passa a ser
agente transformador do negcio.
Estratgico: a TI tem grande influncia na estratgia geral da
empresa. Tanto as aplicaes atuais como as futuras so estratgicas,
afetando o negcio da empresa. Neste caso, importante que a TI esteja
posicionada em alto nvel de sua estrutura hierrquica. Nos bancos, por
exemplo, a TI apresenta este papel estratgico.
Tendncias estratgicas em TI Saiba Mais

Stakeholder (em
A informao recurso fundamental para a tomada de decises portugus, parte
interessada ou
pertinentes no momento adequado, no projeto e introduo no mercado interveniente) um
de produtos e servios de qualidade. Para Porter (2001), a Internet termo usado em
provocou uma transformao irreversvel na relao da empresa com administrao que
seus stakeholders. se refere a qualquer
pessoa ou entidade
Estar conectado rede mundial de computadores representa ao
que afeta ou afetada
mesmo tempo uma desvantagem (pela maior exposio das informaes), pelas atividades de
mas tambm uma grande vantagem pela agilidade, reduo de gastos uma empresa.
de armazenagem e custos das transaes, permitindo ainda que a
organizao enxergue melhor o mercado e possa reagir mais rapidamente
s oscilaes de oferta e procura.
Entretanto, outros avanos em TI j apontam para uma tendncia
de mover o foco para o usurio desenvolver uma compreenso
baseada no comportamento humano e orientada para as necessidades
e disposies do usurio em relao ao uso da informao. E ainda,
procurar fornecer a ele uma ampla variedade de informaes internas e
externas colocadas em formatos que sejam teis.
Entre os movimentos recentes da rea de TI nas empresas est
a utilizao de tipos de sistemas de informao adquiridos de terceiros
ou desenvolvidos internamente, tais como os sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning), SCM (Supply Chain Management) e CRM (Customer
Relationship Management), e o desenvolvimento de sistemas que
permitem anlises e a tomada de deciso a partir dos dados gerados em
tais sistemas, os DW (Data Warehouses) e sistemas de BI Business
Intelligence.

O alinhamento estratgico entre tecnologia da
informao e negcios
necessrio que as organizaes tenham seus planejamentos

empresarial e de TI integrados, coerentes e com sinergia, em que as
estratgias empresarias e as estratgias da TI devem estar plenamente
alinhadas entre si. Porm, a realidade empresarial vem enfrentando
dificuldades no alinhamento e na sinergia de seus planejamentos quando
envolvem e/ou necessitam da TI e de seus recursos. Essa atividade um
desafio constante, onde os recursos investidos em TI nem sempre em que
do o devido retorno aos seus investidores, pelo contrrio, muitas vezes
a infraestrutura da TI e de seus recursos tem gerado desperdcios nas
empresas, produtividade baixa nos seus servios e deficiente qualidade
nas suas atuaes. E frequentemente a informao e o conhecimento
que so disponibilizados pela TI aos gestores empresariais no so
oportunos, no so de qualidade e no os satisfazem.
TI precisa estar alinhada ao negcio. Esta expresso est em
evidncia hoje e de fato algo a ser considerado dentro das organizaes.
Mas precisamos saber de fato o que isso quer dizer.
Para Dorow (2009), isto quer dizer que todas as decises referentes
a investimentos de tempo e dinheiro do departamento de TI tm que
estar baseadas nas decises do negcio, ou seja, estar sincronizadas
com os objetivos atuais e futuros da organizao. Assim como a rea de
Marketing, por exemplo, tem que saber qual pblico a organizao quer
atingir e quanto deseja faturar com o produto XYZ para criar seus planos
de Marketing, para um bom aproveitamento da TI necessrio saber
quais planos atuais e futuros da organizao para, a sim, organizar suas
aes.
Um exemplo prtico, algo que est comeando a ser implementado
em maior escala so os sites de backup, em que toda infraestrutura da
TI (sistemas, servidores, rede, etc) replicada em outro local (outro
prdio, cidade, pas, etc). Imaginem a rea de TI ter um site backup em
outra cidade. porm, se a organizao no tem plano de continuidade
dos negcios para a rea de produo, no caso de um desastre, o
investimento de TI neste cenrio no ter validade.
Ter um site backup algo muito interessante e talvez a melhor
soluo disponvel no mercado, porm, no est alinhado com os
objetivos do negcio neste caso, j que a diretoria constatou que
mais barato alugar outro local e montar toda a estrutura do zero, caso
44 UNIDADE 2
um desastre ocorra, do que manter dois sites paralelamente. No faria
sentido ter servidores funcionando em outro local sem que houvessem
usurios para usufruir desta estrutura. necessrio avaliar qual valor
que nossas aes efetivamente agregam as nossas organizaes.
Se observarmos a relao entre negcios e TI, podemos concluir
que existe de fato uma grande interdependncia entre essas duas reas.
Se por um lado os negcios hoje so totalmente dependentes da TI,
esta por sua vez s tem evoludo com a impressionante rapidez que hoje
verificamos graas s demandas cada vez maiores das organizaes.
Mendes (2009) faz uma breve anlise da evoluo das principais
tecnologias nas corporaes. Com isso possvel exemplificar a relao
negcios/TI.
As primeiras redes de dados surgiram por volta dos anos 70 e em
ambientes restritos. Proliferaram nos anos 80 em funo da necessidade
de interligar computadores pessoais que eram cada vez mais utilizados
dentro das organizaes aps o surgimento de programas que
dinamizavam os negcios, como o Lotus 123. As redes locais, como
so conhecidas, evitavam a duplicao de equipamentos e recursos e
agilizavam a comunicao.
No demorou muito tempo para que as organizaes obtivessem
maiores lucros com o aumento de produtividade alcanado, gerando
para o mercado de TI uma demanda por novas solues que permitissem
maior integrao.
Surgiram ento as MAN (redes de reas metropolitanas) e WAN
(redes de longa distncia) cobrindo reas geogrficas mais amplas, e
finalmente a internet, que propicia o surgimento de novos mercados e
favorece os j existentes, ao ampliar o compartilhamento de informao
e expandir o fornecimento de servios.
Neste contexto, difcil entender como esses dois mundos - o
da TI e dos negcios se afastaram tanto. Uma explicao pode ser
a novidade que a TI representou dentro do consolidado mundo de
negcios. Aquilo que no incio dos tempos representava um empurro
para agilizar os processos internos das empresas (contabilidade, folha
de pagamento) mostrou ter bem maior utilidade.
Mesmo no entendendo muito bem o significado daquela caixa
preta, mas vendo claramente o seu potencial, os empresrios passaram
a investir considerveis somas nessa promissora rea. E assim, e por
consequncia, foi se expandindo o mercado de TI at chegarmos ao
ponto em que, em muitos casos, a grande vedete das organizaes

assumiu a forma do vilo consumidor de recursos. As empresas ficaram
diante de algumas questes: o que est sendo investido em TI resulta em
benefcio real e tangvel? A infraestrutura atual est sendo utilizada em
toda a sua capacidade?
Mendes (2009) ainda observa que a sobrevivncia das empresas
est cada vez mais atrelada adoo de prticas de governana
corporativa, diferenciao que garante a competitividade e capacidade
de fornecer respostas rpidas que permitam a adaptao a cenrios
externos em constante mutao. E em todos estes casos, o uso da
tecnologia da informao em todas as suas instncias indispensvel.
Deste paradoxo surge ento a gesto de TI, cuja misso
reaproximar e alinhar tecnologia de informao e negcios e assegurar a
melhor utilizao possvel da tecnologia.
Os resultados desse amadurecimento de relaes so sentidos
de maneira positiva interna e externamente. No primeiro caso,
pela racionalizao e melhoramento dos processos que facilitam a
comunicao e, ao propor mtodos de trabalhos mais estruturados
com tarefas e objetivos definidos, permitem o confronto de resultados
alcanados contra metas estipuladas.
No segundo caso, pelo retorno dado pelo mercado, que
invariavelmente ir reafirmar o valor da empresa, seja pela contratao
de seus servios ou por meio de investimentos, ao verificar sua superior
qualidade em relao aos demais competidores.
Estudos comprovam que uma governana de TI eficaz nas
empresas traz lucros de pelo menos 20%. Coincidentemente ou no, uma
recente pesquisa do ISF (Instituto Sem Fronteiras) aponta a governana
em TI como uma das grandes preocupaes do setor pblico brasileiro,
que prev para este ano o investimento de R$ 6 bilhes neste segmento.
Governana corporativa e TI se entrelaam. Assim como nas
empresas, preciso que a TI tambm amplie seu leque de atuao,
buscando novas parcerias internas ou externas que permitam melhorar a
qualidade dos servios oferecidos e, sempre que possvel, com reduo
de custos.
Evoluo dos modelos de alinhamento estratgico de TI
De modo geral, podem ser apontadas trs diferentes vises

quanto ao relacionamento existente entre as estratgias de negcios e as
estratgias de TI. A primeira delas, chamada de Empuxo Organizacional
46 UNIDADE 2
(MARTIN, WILKINS & STAWSKI, 1998), parte do pressuposto que as
estratgias de negcios da organizao devem direcionar as estratgias
tecnolgicas. Assim, a organizao orienta as polticas de TI, de acordo
com o que entende ser a direo mais correta (MARTIN et al., 1998). A
segunda, conhecida por Impulso Tecnolgico (EARL, 1993), aponta as
polticas de tecnologia podendo orientar a organizao a seguir certas
direes. Neste modelo, a vantagem competitiva da empresa existe
em funo dos rpidos desenvolvimentos tecnolgicos que deveriam
direcionar as estratgias da organizao. A terceira viso, chamada de
Alinhamento Estratgico (EARL, 1993), proposta como um mecanismo
para avanar os processos envolvendo as estratgias de negcios e as
de TI, conjuntamente. O alinhamento estratgico pode ser entendido
como um estado onde os objetivos e as atividades de negcio esto em
harmonia com as TI que servem de suporte.
Os primeiros estudos envolvendo a integrao entre as estratgias
empresariais e as de TI foram realizados no final da dcada de 70 (KING
& TEO, 1997). Enfatizavam que o conjunto de estratgias de TI deveriam
ser derivadas do conjunto de estratgias organizacionais, tais como
misso, objetivos e atributos. Ainda neste perodo, o foco das estratgias
de TI passa de apenas suporte para, tambm, influenciar as estratgias
de negcios. Este ltimo conceito de integrao passou a ser utilizado
como base a outros trabalhos que vieram a ser desenvolvidos nesta rea.
King definiu um espectro de integrao entre o planejamento de TI e dos
negcios, explicitado a seguir:
(a) Planejamento inexistente: sem planejamento formal de TI ou
de negcios;
(b) Planejamento isolado: presena de um planejamento de TI ou
um de negcios, nunca os dois ao mesmo tempo;
(c) Planejamento reativo: a parte de TI reage ao plano de negcios
da organizao e no influencia no planejamento dos negcios;
(d) Planejamento casado: o planejamento de negcios
conectado ao planejamento de TI, sendo os recursos tecnolgicos
combinados com as necessidades de negcio;
(e) Planejamento integrado: o planejamento de negcios no
pode ser distinguido do planejamento de TI, ocorrendo de forma
simultnea e interativa.
Podemos perceber que, nos dois primeiros tipos de planejamento,
a integrao inexiste. Mesmo que os planejamentos de TI e negcios
estejam separados, deveria haver uma integrao entre eles, de

modo a assegurar certa vantagem competitiva. Ainda mais que os
recursos empregados em tecnologia e as estratgias de TI devem ser
desenvolvidas no mesmo processo e ao mesmo tempo que as estratgias
de negcio. claro que o nvel de integrao entre TI e os negcios varia
entre os diversos setores empresariais, onde diferentes vises entre o
relacionamento de TI e dos negcios so percebidas.
Para deixar claro, o planejamento estratgico a maneira pela
qual a estratgia articulada e preparada. Contudo, ele no algo
que se faz uma vez a cada ano. Ele no descontnuo. Quanto maior
for a mudana no ambiente empresarial, mais dever o planejamento
estratgico ser feito e refeito de maneira contnua.
Desta forma, podemos definir que estratgia empresarial o
padro ou plano que integra as principais metas polticas e sequncias
de aes de uma organizao em um todo coerente. O nico objetivo do
planejamento estratgico capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais
eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes.
A estratgia corporativa significa a tentativa de alterar o poder de uma
empresa em relao ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz
possvel.
Modelos de alinhamento estratgico
Nesta seo, abordaremos modelos de implantao de TI nas

empresas alinhados com o planejamento estratgico das organizaes.
Para que haja um alinhamento da TI com o negcio necessrio seguir
um modelo organizacional. Alm de elaborar um planejamento estratgico
alinhado com a TI necessrio implement-lo e acompanh-lo para que
realmente funcione.
A Figura 8 apresenta uma das formas de se alinhar a tecnologia
da informao com o negcio da empresa. Todas as informaes
relacionadas ao processo de produo da organizao so necessrias,
em virtude do enquadramento da misso, estrutura, informao e
incentivos da organizao.
48 UNIDADE 2
Figura 8: Alinhamento da TI com o negcio
Fonte:Chiavenato e Sapiro (2003)
O alinhamento da TI como negcio requer a adoo de um

modelo organizacional. Acreditamos que para podermos formular uma
estratgia tanto para o negcio como para a TI preciso, primeiro, ter
um modelo organizacional. Um modelo uma representao simplificada
da realidade com o objetivo de antecipar o impacto das nossas aes
ou da falta delas. Contudo, se a organizao no tem uma estratgia de
negcio bem definida, a sada para a TI inferi-la. No basta elaborar um
plano estratgico alinhado, para implement-lo preciso acompanh-lo.
Lima (2007) reforar, a necessidade de alinhamento:
Estamos diante de um mundo cada vez mais informatizado
e mais interligado. Portanto, cada vez mais o sucesso do
negcio depende de uma TI alinhada com a Estratgia da
Organizao.
A necessidade de alinhamento vale tanto para organizaes
com finalidades lucrativas como para organizaes sem essas
finalidades (ONG).
A evoluo do mercado tende no sentido de maior
complexidade. Uma organizao pode e deve ser considerada
como um ser vivo existindo numa outra dimenso (mercado).
Quanto mais evoludo um ser vivo ou organizacional, mais a
sua diferenciao interna. Por outro lado, maior a necessidade
de integrao e alinhamento, caso contrrio, o organismo

se desintegra. Paradoxalmente, quanto mais evoludo um
organismo, mais vulnervel morte por desintegrao.
As mudanas internas e externas que as organizaes
enfrentam so cada vez mais aceleradas. Portanto, existe
uma crescente tendncia para o desalinhamento e a entropia
organizacional. Deixados como esto os organismos, as
relaes e as coisas se deterioram naturalmente.
A seguir modelos de integrao de estratgias de TI e negcios.
Balanced scorecard
A proposta do Balanced Scorecard (BSC) traduzir a misso

e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas
tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores internos
e externos voltados para acionistas e clientes e para as medidas internas
de processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento.
Figura 9: Estrutura do Balanced Scorecard para a estratgia em termos operacionais

Fonte: Vincius Ponte Machado e Andr Macdo Santana
O BSC mais do que um sistema de medidas tticas ou

operacionais. Ele usado por algumas empresas como um sistema de
gesto estratgica em longo prazo, viabilizando, dessa forma, processos
gerenciais crticos, como esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas e melhorar o feedback
e o aprendizado estratgico. A traduo da estratgia sobre as quatro
50 UNIDADE 2
perspectivas do BSC pode ser visualizada por meio da Figura 9.
Modelo de Fernandes & Alves
O modelo de Fernandes & Alves (1992) parte dos modelos de

foras competitivas e da cadeia de valor de Porter (1985), que visam
s estratgias organizacionais aliadas s estratgias de Tecnologia de
Informao. O modelo composto de trs etapas:
1. Identificao da natureza das foras competitivas da
organizao.
Baseados na anlise das foras competitivas, Porter (1985) e
Fernandes & Alves (1992) sugerem um esquema de referncia para que
se avalie a importncia de cada uma das foras competitivas para uma
organizao em cada linha de negcio.
2. Definio das estratgias para a organizao.
Segundo Fernandes & Alves (1992), toda organizao adota
estratgias para atingir seus objetivos, visando direcionar e coordenar
esforos, definir a organizao e sobreviver em ambientes hostis. O
autor classifica as estratgias em dois grandes grupos: estratgias de
crescimento e estratgias competitivas.
3. Identificao do suporte da TI s estratgias propostas pela
organizao.
O modelo de Fernandes & Alves (1992) possibilita a definio
de aes para o alcance dos objetivos e facilita sua utilizao, por ser
relativamente mais detalhado e por fornecer um check-list do processo
de utilizao de TI como suporte s estratgias da organizao. O
esquema genrico para a avaliao do emprego da TI ilustrado na
Figura 10. De acordo com a figura, uma empresa pode empregar a TI
visando eficincia interna, ao processo produtivo e dependncia do
consumidor/fornecedor.

Figura 10: Modelo de Aplicao da Tecnologia da Informao em uma empresa
Saiba Mais
Fonte: Fernandes & Alves (1992)
http://virtualbib.fgv.
br/dspace/bitstream/
handle/ Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)
10438/2237/
88649.pdf? Para Handerson e Venkatraman (1993), investimentos em TI
sequence=2 que no resultam em benefcios ao negcio esto associados falta de
alinhamento entre as estratgias de negcio e TI, sendo que estratgia,
neste caso, envolve formulao (decises relacionadas a escolhas
competitivas, envolvendo produto e mercado) e implementao (escolhas
cujo foco so a estrutura e as capacidades da organizao em executar
a estratgia formulada).
O conceito de Alinhamento destes autores est estruturado com
base em dois pressupostos: as escolhas estratgicas nos domnios
interno e externo da organizao devem ser consistentes e a adequao
estratgica praticada pela organizao um processo dinmico. Deriva
destes pressupostos o argumento de que a organizao que apresenta
vantagem competitiva aquela que explora as funcionalidades de TI
de uma forma contnua. Nenhuma aplicao de TI isoladamente pode
sustentar uma vantagem competitiva; esta ltima est relacionada
capacidade da organizao de explorao das funcionalidades de TI
continuamente.
52 UNIDADE 2
Figura 11: Modelo de Alinhamento Estratgico
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)
O modelo de Alinhamento Estratgico (Figura 11) proposto

por Henderson e Venkatraman (1993) definido em termos de quatro
domnios de escolha estratgica: estratgia de negcios; estratgia de
tecnologia de informao; processos e infraestrutura organizacionais; e
processos e infraestrutura de tecnologia de informao. O alinhamento
deriva da adequao estratgica e integrao funcional destes domnios,
isto , orientado por duas caractersticas de gerenciamento estratgico:
adequao estratgica (inter-relacionamento entre componentes internos
e externos) e integrao funcional (integrao entre os domnios de
negcio e funcional).

EXERCCIO PROPOSTO
1. Qual o objetivo da estratgia competitiva para uma empresa?

2. Quais as trs abordagens estratgicas genricas? Discorra sobre
elas.
3. Como os modelos de implementao de TI nas organizaes esto
divididos? Defina cada um deles.
4. Explique o grid estratgico de McFarlan (Figura 7).
5. O que significa alinhar TI aos negcios? Qual o impacto desse
alinhamento nas organizaes?
6. O que define um modelo de alinhamento estratgico?
7. O que o Balanced Scorecard (BSC)?
8. foram mostrados dois modelos de alinhamento estratgico: de
Fernandes & Alves e de Henderson e Venkatraman (1993). Destaque
as suas principais caractersticas.
9. Com base no entendimento do contedo desta unidade, explique a
importncia de um modelo estratgico para uma organizao.
10. Pesquise pelo menos mais dois modelos de alinhamento estratgico
em TI.
REFERNCIA NA WEB




Instituto Sem Fronteiras (ISF)

http://www.isf.org.br/
DOROW, E.
54 UNIDADE 2
Alinhando TI aos negcios. http://www.profissionaisti.com.br/2009/05/
papinho-de-ti-alinhando-ti-aos-negocios/
Guilheme Lerch Lunardi, Antonio Carlos Gastaud Maada e Joo Luiz

Becker.
http://www.san.uri.br/~pbetencourt/financas/artigo13.pdf
Ricardo Roberto de Lima

http://ehisso.com/index2.php?option=com_docman&task=doc_
view&gid=83&Itemid=26
Eliane Patrcia da Costa, Pedro Alves Fernandes e Pedro Luiz Pagin

http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/283
rika Suzuki, Aline Frana de Abreu e Pedro Felipe de Abreu

http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/producaoonline/article/
view/5030/4347
MENDES, P. A. Negcios e TI: to distantes e to prximos. http://

webinsider.uol.com.br/index.php/2006/02/22/negocios-e-ti-tao-distantes-
e-tao-proximos/
RESUMINDO
Um bom planejamento fundamental para o sucesso empresarial.

Quando falamos de implantao ou aprimoramento dos recursos de TI
nas organizaes, a elaborao de um plano essencial para que no
haja perdas de produo e consequentemente financeiras.
Mesmo aps a implantao a TI deve ser gerida de forma a sempre estar
consoante com a necessidade de negcio da organizao.
Nesta unidade mostramos a importncia do planejamento e por que a TI
tem que ser gerida de acordo com as necessidades competitivas. Alm
disso, apontamos modelos para alinhar TI e negcio, ou seja, modelos de
como sintonizar tecnologia e gesto empresarial.

UNIDADE 3
Arquitetura e
Planejamento da
Objetivos
Conhecer as principais arquiteturas de implantao da TI
Conhecer as vises de infraestrutura de TI
Entender os papis e atribuies das pessoas no contexto da TI
Entender o Planejamento da Tecnologia da Informao
Aprender como planejar, implantar e alocar recursos de TI
Arquitetura e Planejamento
da Tecnologia da Informao
Arquitetura de tecnologia da informao
As estratgias para elaborar uma boa arquitetura de informao

comeam pela anlise preliminar, abstraindo-se sobre o tema a ser
tratado, por uma pesquisa visual da empresa, produto ou servio, sobre
o mercado gestor da empresa, clientes, atuao, etc. Para no se perder
em meio a inmeras pginas/telas, documentos e manuais, o fundamental
uma boa anlise do projeto antes de comear a execut-lo.
necessrio elaborar um documento formalizando toda a
pesquisa, o processo elaborado para a pesquisa define a estrutura do
documento, ou seja, os grandes grupos de assuntos j apresentam uma
organizao inicial dos grupos de informao. Alm disso, outros fatores
influenciam na elaborao da arquitetura de TI:
O ambiente virtual deve ser organizado logicamente para
maior convenincia do visitante;
Elaborar um bom processo de pesquisa para o projeto a partir
de objetivos e escopo bem definidos;
A arquitetura de design possibilita a compreenso daquilo que
mostra;
A arquitetura de informao permite que os visitantes saibam
onde esto e para onde podem ir - definio clara do caminho
lgico para se encontrar a informao.
Infraestrutura de tecnologia da informao
Para Weill & Broadbent (2000), a infraestrutura de TI a base da

capacidade da tecnologia de informao, tida como servios confiveis
compartilhados pela empresa e coordenados centralmente, geralmente

pelo grupo de sistemas de informao. A ateno dispendida na busca
pela harmonia da Tecnologia de Informao com a empresa pode afetar
significativamente a competitividade e eficincia do negcio. Nesta
discusso, o ponto principal saber como a TI pode ajudar a alcanar
vantagem competitiva e estratgica para a empresa. Logo, o desafio
para as empresas saber qual conjunto de servios de infraestrutura
so apropriados para seu contexto estratgico.
O conjunto de servios de infraestrutura fornece a capacidade
humana e tcnica que alavanca a capacidade do negcio necessria
para o posicionamento competitivo da empresa. A maneira como os
servios bsicos de infraestrutura so oferecidos e utilizados variam
entre diferentes empresas e so geralmente relacionados viso da
empresa sobre o papel da infraestrutura de TI.
Weill & Broadbent (2000) utilizaram cinco conceitos para a
identificao da viso de infraestrutura de TI: investimentos em TI com
relao ao total de vendas (ltimos 5 anos), investimentos em TI em
relao ao investimento total (ltimos 5 anos); frmula de benchmark,
conjunto de servios e reach and range . Porm, optamos por utilizar
apenas os dois ltimos, visto que os dois primeiros so itens de difcil (se
no impossvel) levantamento dentro das empresas nacionais, e o terceiro
no se encontra bem explicado no artigo de origem. Logo, tomamos por
base que a viso de infraestrutura pode ser identificada combinando-se
dois conceitos: conjunto de servios de infraestrutura de TI (abordado
acima) e reach and range o qual descreve os limites de infraestrutura
da empresa. Reach descreve quais locais e com quem a infraestrutura
permite conectar, enquanto range refere-se funcionalidade em termos
das atividades e servios que podem ser realizados e compartilhados
automaticamente entre cada nvel de reach (Weill & Broadbent, 2000).
A viso de infraestrutura pode ter quatro classificaes distintas,
quais sejam: nenhuma, utilidade, dependente e possibilitadora.
Nenhuma destas vises superior, porm, uma viso geralmente
mais adequada do que outra, dependendo do contexto estratgico da
organizao. Para que se possa determinar a viso de infraestrutura
da empresa em anlise e os servios de infraestrutura de TI adotados,
utilizamos o mtodo explicado a seguir.
A arquitetura da Tecnologia da Informao deve ser planejada
de forma a atender os objetivos e metas estabelecidos na misso da
empresa, ou os novos objetivos e metas decorrentes das alteraes
pertinentes.
60 UNIDADE 3
A arquitetura de TI deve ter um novo modelo mais adequado ao
provimento de servios de telecomunicaes convergentes. O modelo
deve levar em conta que existe um conjunto limitado de tipos de plataformas
tecnolgicas utilizadas para prover servios de telecomunicaes
(Telefonia, IP, ATM, Frame-relay, CDMA, GSM, etc). Isso tem como base
Saiba Mais
a percepo de que a fase de ruptura e de mudanas estruturais, em
Front-end e back-
termos tecnolgicos, foi suplantada e as inovaes tecnolgicas de um end so termos
futuro prximo so de carter evolutivo. generalizados que
Entretanto, existe uma forte demanda por flexibilidade, se referem s etapas
inicial e final de um
individualizao e incertezas dos tipos de demandas de produtos ou
processo. O front-
servios. No modelo podemos dizer que existe uma grande variao das end responsvel
caractersticas dos produtos e servios demandados pelo mercado. por coletar a entrada
A arquitetura de TI ganha mais um requisito importante, alm da em vrias formas do
integrao de uma cadeia de valor fragmentada, torna-se necessrio usurio e process-la
para adequ-la a uma
suportar a oferta de servios customizveis aos clientes. O grande desafio
especificao til para
est em modelar sistemas que traduzam a customizao no front end o back-end. O front-
com o cliente sobre um conjunto de redes de telecomunicaes. Dentre end uma espcie
as formas de realizao da customizao em massa, a que melhor se de interface entre o
usurio e o back-end.
adapta a de componentizao onde a customizao obtida pela
combinao flexvel de componentes de servios e funcionalidades das
diversas plataformas tecnolgicas existentes nas empresas.
Papis e atribuies da tecnologia da informao

Para atingir a qualidade e produtividade total nas atividades
relacionadas a sistemas e Tecnologia da Informao requeridas
pelo mercado de trabalho, h necessidade de uma postura efetiva no
tocante ao perfil profissional, contemplando o domnio das habilidades
tcnicas, de negcios e comportamental. As habilidades de negcios e
comportamental so as mais difceis de adquirir. J a habilidade tcnica
em Tecnologia da Informao mais fcil tendo em vista que esta
formao normalmente tratada em cursos tcnicos, de graduao e de
ps-graduao.
Esse perfil est embasado em pesquisas elaboradas em diversas
empresas, bem como nas tendncias de atuao em Tecnologia
da Informao. As formas de atuao relacionadas com a rea de
informtica ou Tecnologia da Informao podem se apresentar das
seguintes maneiras: especialista segmentado, analista de negcios e/ou
informaes, engenheiro de software, CIO (Chief Information Officer) e

ITM (Information Tecnology Manager). Outras formas de atuao esto
tambm vinculadas as atividades de Tecnologia da Informao:
Arquiteto: definir e manter atualizados os padres de solues
e tecnologias que sero utilizadas durante o projeto, para cada
tipo/conjunto de funcionalidade, separadas pelos requisitos no
funcionais e sempre levando em considerao as interfaces
de comunicao entre os diferentes componentes do software.
Engenheiro: definir e manter atualizados as informaes
referentes ao projeto de infraestrutura e integrao entre
os componentes fsicos desde a rede at o ambiente de
aplicaes.
Administrador: dar sustentao ao ambiente de software/
hardware, fazendo as implementaes da infraestrutura e
administrando os ambientes operacionais e servidores.
Analista: levantar, racionalizar e especificar junto aos usurios
diretos e indiretos os requisitos funcionais do software, bem
como realizar os testes de homologao.
Projetista: projetar (criar as realizaes dos casos de uso
racionalizados pelo analista) o software baseado nos padres
definidos pelo arquiteto levando em conta as tecnologias/
linguagens que sero utilizadas.
Programador: codificar os componentes do software baseado
na documentao elaborada pelo projetista e pelo analista,
fazer os testes iniciais de cada componente.
Desenvolvedor: integrar os componentes do software baseado
na arquitetura e seguindo as realizaes do projetista, fazer os
testes integrados.
Nveis de experincia (por rea):
at 1 ano de experincia Jnior
de 1 a 3 anos de experincia Pleno
de 3 a 5 anos de experincia Snior
mais de 5 anos de experincia Especialista
Gestores envolvidos com a TI:
Chief Executive Officer (CEO)
Information Technology Manager (ITM)
Chief Technology Officer (CTO)
Chief Information Officer (CIO)
Information Tecnology Manager (ITM)
62 UNIDADE 3
O planejamento estratgico da tecnologia da
informao (PETI)
Rezende (2003, p.101) afirma que o planejamento estratgico

fundamental para a sobrevivncia das organizaes que esto
preocupadas com sua inteligncia empresarial ou organizacional.
A tecnologia da informao essencial para as empresas. Audy e
Brodebeck (2003, p.101) afirmam: atualmente no faz mais sentido
discutir se a TI estratgica ou no, sendo a questo deslocada para
como utilizar a TI de forma alinhada estratgia organizacional.
fundamental o planejamento da TI antes de sua utilizao, para evitar
que a organizao corra riscos desnecessrios, pois o uso crescente da
TI, ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das organizaes
em obter, manter ou combater vantagens competitivas, tambm eleva os
riscos de gesto inerentes a qualquer tipo de deciso e ao.
O PETI a forma como a organizao ir tratar e gerir a tecnologia
visando ao futuro, adequando-se da melhor maneira possvel para obter
incremento na competitividade, ampliao dos seus negcios e maior
performance de seus investimentos tecnolgicos. fundamental que as
organizaes utilizem um planejamento estratgico de tecnologia de
informao alinhado com seu planejamento estratgico empresarial.
Para Lederer e Sethi (apud AUDY e BRODBECK, 2003), o
planejamento estratgico de sistemas de informao o processo de
identificao de um portflio computadorizado de aplicaes para dar
suporte ao plano de negcios da organizao e auxiliar na concretizao
dos objetivos organizacionais.
Segundo Rezende (2002), o PETI um conjunto de ferramentas
e tcnicas que possibilitam a definio de estratgias de ao ao longo de
um perodo de aproximadamente um a trs anos. Durante seu processo
necessrio que seus componentes sejam avaliados e redefinidos caso
estejam fora do esperado.
O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao
um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e
operacionalmente as informaes e conhecimentos organizacionais, a
TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicaes,
gesto de dados e informao), os sistemas de informao e do
conhecimento, o perfil das pessoas envolvidas e a infraestrutura necessria
para o entendimento de todas as decises, aes e respectivos processos
da organizao (REZENDE, 2002). Isso demonstra a complexidade e a

importncia de um bom planejamento de um PETI.
Podemos dizer que o PETI auxilia a organizao a gerenciar e
aplicar da melhor forma os recursos computacionais disponveis, visando
melhorias na forma de tratar, disseminar e armazenar as informaes
necessrias ao negcio da instituio, e dar suporte ao planejamento
estratgico empresarial em busca de seus objetivos. Para obteno do
sucesso fundamental que o PEE (Plano Estratgico Empresarial) e o
PETI estejam interligados entre si, e que ambos sejam reavaliados com
o decorrer do tempo.
As metodologias para o PETI so importantes, pois auxiliam nas
decises e definies estratgicas, alm de colaborarem para a integrao
entre PETI e PEE. Para Rezende (2003), "a relevncia do planejamento
dos sistemas de informao, dos sistemas de conhecimento e da
informtica ou tecnologia da informao reiterada pela escolha de uma
metodologia para sua implementao adequada, dinmica e inteligente".
(2003).
As metodologias podem contribuir no grande desafio da TI:
gerenciar a infraestrutura de tecnologias; gerenciar o oramento
financeiro; buscar novas arquiteturas necessrias transformao
organizacional nos processos de negcios e de tomadas de decises
organizacionais.
A tecnologia da informao, por meio de metodologias de
planejamento de informao, conhecimentos e informtica, pode apoiar
as organizaes nas atividades mercadolgicas competitivas, planejando,
gerindo e flexibilizando sua infraestrutura, para permitir gerar informaes
necessrias de forma oportuna para uso estratgico.
As primeiras metodologias foram criadas no fim da dcada de 60.
Destacam-se dentre elas as precursoras:
BSP (Business Systems Planning) da IBM explora o planejamento
de sistemas de informao e as relaes deles com os negcios,
de maneira que os sistemas de informao possam dar suporte s
necessidades organizacionais.
SSP (Strategic Systems Planning) define um modelo funcional
de negcios pela anlise funcional das reas da organizao, que
geram a arquitetura dos dados combinada com a necessidade de
informaes da organizao.
IE (Information Engineering) estabelece tcnicas para a construo
de modelos organizacionais, modelos de dados e modelos de
processos.
64 UNIDADE 3
CSF (Critical Success Factors) procura identificar as necessidades
de sistemas de informao da alta administrao da organizao,
em que principais fatores crticos de sucesso so descritos para a
gesto, numa abordagem top-down (de cima para baixo, ou seja,
do alto escalo para o baixo escalo empresarial). Ela deve ser
utilizada em conjunto com uma metodologia de PETI, pois ela no
uma metodologia propriamente dita.
Abordagem por estgios de crescimento da organizao apresenta
uma metodologia com um critrio de administrao da evoluo
dos sistemas de informao na organizao.
Para Rezende e Abreu (2003), as metodologias so ferramentas
que possibilitam a definio de estratgias de ao ao longo de um
perodo de aproximadamente um a trs anos. Alguns de seus objetivos
so:
Estabelecer ferramentas de controle de qualidade, produtividade,
prazos e custos;
Elaborar plano de desenvolvimento (ou aquisio), implantao,
implementao de Sistemas de Informao;
Padronizar e simplificar a Tecnologia da Informao;
O modelo de PETI proposto por King em 1978, que serve de base
para os atuais, consta de trs fases ou etapas:
Anlise ou diagnstico, a anlise da situao atual;
Processo ou planejamento, definio das entradas e sadas de
informao, recursos e outros itens;
Procedimentos ou execuo, implantao das definies e controle
do cumprimento das metas por medidas de performance;
Nessas fases so elaborados roteiros de planejamento de
atividades, de desempenho, de definio de papis dos participantes, de
reunies de trabalho e de revises de aes.
Complementando os estudos, Prenkumar e King (1991 apud
AUDY e BRODBECK, 2003) consideraram o PETI como um processo e
como fator determinante. Para seu sucesso, identificaram a existncia
de planos integrados pelos seguintes componentes:
Misso, papel que a informao e a TI exercem no contexto
organizacional;
Avaliao dos objetivos implementados e extrao dos objetivos
futuros e definio dos objetivos futuros;
Regras gerais para orientar o desenvolvimento dos SI;
Direo geral para o desenvolvimento dos sistemas e para a

composio da infraestrutura de suporte tecnolgico;
Programas de desenvolvimento, atividades e regras que servem de
guia para a implementao dos SI e da tecnologia disponibilizada.
Os modelos para elaborao de PETI no devem ser estticos,
mas sim dinmicos, flexveis, adaptveis e inteligentes; devem permitir
que todos os envolvidos tenham condies de avaliar os produtos
gerados nas subfases, registrando sua parcela de participao, para
que o projeto seja de qualidade e contribua para o alinhamento do PETI
ao PEE (REZENDE, 2002). King e Teo (1997 apud REZENDE, 2002)
defendem que um dos elementos chaves do PETI a integrao e o
alinhamento com o PEE e as estratgias da organizao.
Escolher o modelo de PETI mais adequado organizao papel
do administrador de TI juntamente com o administrador da empresa, que
devem estudar, analisar e avaliar qual a melhor forma da organizao
e gerenciar suas informaes atravs dos recursos computacionais
disponveis. O bom uso de uma metodologia depende muito do apoio da
alta gerncia e da constante manuteno e avaliao de seus processos
e fases.
Figura 12: Viso geral da

metodologia do PETI alinhado
ao PE
Fonte: Rezende (2003)
66 UNIDADE 3
Planejamentos de implantao dos recursos de TI
O planejamento de Sistemas de Informao e da Tecnologia da

Informao o processo de identificao das aplicaes baseadas em
computadores para apoiar a organizao na execuo do seu plano de
negcios e na realizao dos seus objetivos organizacionais (OBRIEN,
2004). Magalhes & Magalhes (2008) citam que alguns recursos so
usados para auxiliar a organizao na identificao das oportunidades
de TI para apoiar os negcios empresariais, no desenvolvimento de
Saiba Mais
arquiteturas de informao baseadas nas necessidades dos usurios, e http://www.faef.edu.br/
no desenvolvimento de planos de ao de curto e longo prazo. testergb/
downloads/images/
Texto%20S.I%20
Aquisio
(import%C3%A2ncia
%20empresarial).doc
Aquisio um conjunto de atividades organizadas com medidas
determinadas para um resultado (produto) especfico para um cliente
ou mercado. Para aquisio devemos levar em conta o processo de
informatizao. Neste processo, precisamos considerar:
A definio das necessidades de informao;
Aquisio dos programas aplicativos (softwares) adequados;
Aquisio dos equipamentos (hardwares) adequados;
Implantao do sistema adquirido (hardware + software);
Treinamento dos usurios;
Operao e manuteno do sistema.
Modalidades de aquisio de software
Pacote de software aplicativo flexvel Pacote com algum grau de

adaptao aos objetivos e necessidades da empresa;
Pacote de software aplicativo rgido Deve-se adaptar os objetivos
e necessidades da empresa aos recursos oferecidos pelo software.
Vantagens de aquisio
Baixo custo do sistema e rapidez de implantao;

Evita a manuteno de uma equipe de profissionais
especializados na empresa;
Garantia de que o sistema j foi suficientemente testado e
funciona corretamente;

Acompanhamento da evoluo tecnolgica da rea por parte
do fornecedor.
Aluguel
As empresas de grande, mdio e pequeno porte tm seus motivos

para alugar aplicativos de um provedor de servios, em vez de compr-
los diretamente. Alguns fatores devem ser considerados para alugar
aplicativos. Alugar um software de um provedor de servios pode ajudar
as empresas a economizar dinheiro em licenas de software, hardware
e instalao, alm de o modelo de software como um servio liberar o
departamento de TI para concentrar-se em projetos essenciais ao setor
ou que geram receita.
Contudo, sem o software hospedado, a ateno com a segurana
dever ser redobrada, alm de ter menos opes de personalizao e
integrao.
Vantagens do aluguel
Dentre as vantagens, podemos citar o preo que em geral,

previsivelmente mais baixo, principalmente nos dois primeiros anos, bem
como a participao da maioria dos provedores para tornar o processo
ativo e operacional rapidamente, alm dos fatores abaixo, que devem ser
levados em conta:
O departamento de tecnologia da informao (TI) pode concentrar-
se em projetos mais estratgicos;
Os custos mais baixos e os prazos menores resultam em menor
risco de falha no projeto;
As atualizaes e correes ocorrem de forma transparente, de
modo que o departamento de TI no precise gastar infinitas horas
em manuteno e suporte;
Voc pode trocar de aplicativo rapidamente. Se a sua empresa e o
seu setor estiverem atravessando um perodo de rpido crescimento
e transformao;
O provedor de servios pode oferecer um meio mais rpido de
substituir aplicativos, caso isto se torne necessrio;
No ser necessrio perder tempo com cpias de segurana.
68 UNIDADE 3
Desvantagens do aluguel
Dentre as desvantagens existentes, podemos citar o menor

potencial para personalizar o aplicativo, j que com o provedor de
servios, os processos comerciais devem se adequar ao modelo de
software do provedor e a menor habilidade de integrar-se com dados
de outros aplicativos. Se alugarmos um aplicativo de CRM (Customer
Relationship Management), por exemplo, no ser possvel integr-lo a
dados internos de outros aplicativos da empresa, como o ERP (Enterprise
Resource Planning), a no ser que seja empregado um grande esforo
de integrao.
Para as mdias e pequenas empresas, que atualmente
representam 87% aproximadamente do mercado nacional, o aluguel
de software de empresas idneas representa garantia, modernizao e
atualizao no mercado, e o baixo custo, uma vez que no necessita
de investimentos tecnolgicos para o desenvolvimento de seu prprio
software, possibilitando competitividade e crescimento no mercado.
Desenvolvimento de softwares

Apesar de muitos proprietrios escolherem produtos ditos de
prateleira, h vantagens em se construir um personalizado. Muitas
vezes interessante direcionar a operao dos softwares para que eles
funcionem exatamente como o negcio administrado. Neste caso, o
sistema adapta-se ao negcio.
Vantagens do desenvolvimento
Um software customizado totalmente desenvolvido de acordo

com o processo e estrutura de seu negcio. Desta forma, h uma
chance muito menor de haver necessidade de mudanas. Alm disso,
interessante preservar as vantagens competitivas e o controle das
mesmas da forma como se opera o negcio.

A adaptabilidade deste tipo de soluo maior, visto que
h o desenvolvimento gradativo e de acordo com o surgimento das
necessidades. Apesar da personalizao ser comumente mais cara,
dependendo do foco da empresa de software a customizao pode ter
um melhor custo-benefcio.
Os controles e projees do software desenvolvido podem trazer

um melhor posicionamento em relao concorrncia e agregar melhorias
de qualidade e eficincia ao negcio. Uma soluo personalizada tende
a garantir diferenciais de acordo com o ramo empresarial. Existe tambm
a possibilidade de comercializao do software desenvolvido, gerando
receitas que podero ser destinadas ao desenvolvimento do mesmo.
Desvantagens no desenvolvimento prprio
Dentre as desvantagens, podemos citar o alto custo dos servios

de profissionais especializados para o desenvolvimento de sistemas. As
dificuldades no relacionamento com o desenvolvedor do sistema quanto
sua evoluo e adaptao dinmica da empresa.
Neste caso, vale observar a importncia de fazer parcerias com
empresa e desenvolvedor, no sentido de minimizar estas desvantagens.
Posicionamento estratgico
O ambiente competitivo e a globalizao influenciam

o posicionamento estratgico dos negcios da organizao,
concomitantemente exigindo esforo no posicionamento estratgico da
rea da TI. Esse posicionamento pode se comportar de trs formas: a TI
suportar as operaes da organizao, mas no estar estrategicamente
integrada a ela; a TI suportar as estratgias, mas no participar da
concepo e com seu potencial; e a TI fazer parte integral de todas as
estratgias empresariais, inclusive as relacionadas a produtos, servios,
clientes, fornecedores, distribuidores, etc.
Essas questes relatadas que envolvem os fatores de sobrevivncia
e sucesso das organizaes justificam que a TI seja planejada, adequada
e adaptada com flexibilidade e efetividade (MARKUS e BENJAMIN, 1997).
O Planejamento Estratgico de TI o recurso usado para auxiliar
o tomador de deciso da organizao, na identificao das oportunidades
de SI para apoiar os negcios empresariais, no desenvolvimento
de arquiteturas de informao baseadas nas necessidades dos
usurios, e no desenvolvimento de planos de ao dos SI em longo
prazo. Complementando esse conceito, Strechay (2000) descreve
o Planejamento de TI como um plano para suprir direo, esforo de
concentrao, consistncia de propsito, flexibilidade e continuidade
dos recursos da TI. Esse plano compreende a preparao, coleo,
transporte, recuperao, armazenamento, acesso, apresentao e
70 UNIDADE 3
transformao de informaes nas mais variadas formas, movimentadas
entre humanos e mquinas. No Planejamento de TI tambm se decide
onde a organizao quer chegar e quais os recursos da TI que sero
necessrios para suportar as decises, representando o movimento de
passagem da estratgia presente para a estratgia futura, atravs da
apresentao de direes, concentraes de esforos, flexibilidade e
continuidade dos negcios em reas estratgicas. Apesar de tratar os
recursos tcnicos, o Planejamento de TI difere do antigo Plano Diretor de
Saiba Mais
Informtica (PDI), que tem seus esforos mais direcionados para o plano http://www.unisinos.
de informtica e seus respectivos recursos tecnolgicos (REZENDE, br/inf/images/stories/
2002). Inf/27tc_jean_blau.pdf
Para Lederer e Mahaney (1996), o Planejamento de TI o processo
de identificao de software, de hardware e principalmente de banco de
dados para suportar a clara definio e documentao do planejamento
estratgico de negcios da organizao.
EXERCCIO PROPOSTO
1. Quais os passos para elaborar a arquitetura de TI em uma organizao?

2. A viso de infraestrutura pode ter quatro classificaes: nenhuma,
utilidade, dependente e possibilitadora. O que voc entende por cada
uma delas?
3. Discorra sobre as diferenas entre Arquiteto e Administrador de
sistemas.
4. Qual a diferena entre Programador e Desenvolvedor?
5. O que PETI? Qual a diferena para o PEE?
6. Exemplifique as vantagens e desvantagens do modelo de aquisio
de software em relao ao aluguel.
7. Quando a empresa deve desenvolver seu prprio software ao invs
de terceirizar esse desenvolvimento?
8. O posicionamento estratgico da TI pode se comportar de trs formas.
Explique cada uma delas.

REFERNCIA NA WEB




Arquitetura da Informao
http://www.ccuec.unicamp.br/treinamento_int2004/webpro/arquitetura_
informacao/arquitetura_informacao_ai_definicao.html
Ligando estratgia e investimentos em infraestrutura de TI: uma

abordagem de mximas em um terminal de containers.
http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=V3804364.pdf
Os impactos da convergncia tecnolgica nos modelos de negcios do

setor de telecomunicaes: Vises para a arquitetura de Tecnologia de
Informao.
http://www.convergencepro.org/site/download/TT002_Americo_Cunha.
pdf
TI Capacitao profissional
http://blog.oziel.com.br/category/capacitacao-profissional/
Plano Estratgico de Tecnologia de Informao PETI

http://www.designvirtual.com/?id=artigos&cod_artigo=9
Planejamento estratgico de sistemas de informao para organizaes

do terceiro setor.
h t t p : / / w w w. s i m p e p . f e b . u n e s p . b r / a n a i s / a n a i s _ 1 2 / c o p i a r.
php?arquivo=Barbosa_WC_Planejamento.pdf
72 UNIDADE 3
Planejamento estratgico de Tecnologia da Informao
http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/342
Magalhes, L. H., Magalhes
T. M. Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao. http://

www.viannajr.edu.br/site/menu/publicacoes/publicacao_%20adm/pd f/
edicao4/200817104.pdf
RESUMINDO
A forma como a tecnologia est disposio de uma organizao

e seus clientes torna-se fator primordial para que ela se estabelea
como diferencial competitivo. Usar a tecnologia sem integr-la com as
necessidades da empresa faz com que esta mesma tecnologia, antes
uma alavanca de desenvolvimento, fique subutilizada e por vezes impea
o crescimento organizacional.
O uso incorreto ou mal feito da TI pode causar prejuzos financeiros e abalar
a confiana dos clientes. Portanto, necessrio planejar corretamente
como a tecnologia estar disponvel internamente (funcionrios e
gestores) e externamente (clientes e fornecedores).
Alm disso, a arquitetura (projeto) de TI tem que se adequar s
necessidades da organizao. Neste captulo, discutimos como a TI
deve ser planejada e organizada para que possa efetivamente trazer
vantagens competitivas. Algumas metodologias aqui discutidas no
esgotam o assunto sobre o tema, uma vez que aqui mostrado somente
um pequeno indcio da dificuldade na implantao de um projeto de TI
eficaz.

UNIDADE 4
Organizao e Avaliao da
Objetivos
Entender como gerenciar a TI
Perceber os impactos dos investimentos em TI
Entender as principais metodologias em gerenciamento de projeto no contexto da TI
Classificar os modelos de implantao da TI
Perceber a importncia da inovao tecnolgica para as organizaes
Arquitetura e Planejamento
da Tecnologia da Informao
A organizao, implementao e gerenciamento da

tecnologia da informao
Implementao
Vrias pesquisas sobre a relao entre tecnologia e organizaes

tm sido empreendidas desde a dcada de 1960 (ROBERTS &
GRABOWSKI, 1996). A partir delas, muitas questes foram levantadas.
Tapscott & Caston (1995) ressaltam que so necessrias mudanas
nos processos organizacionais para que a tecnologia implantada surta
efeitos positivos em ambientes reestruturados para um novo modo de
atuao. Assim, a adoo de tecnologia, em particular dos sistemas
de informao, se destaca como elementos integradores e teis
para promover a reestruturao das organizaes. Aplicaes bem
concebidas de TI permitiriam s empresas se tornarem mais eficientes
com a eliminao de camadas gerenciais, onde a TI um importante
elemento na reestruturao no s de processos de negcios, mas de
toda a empresa.
Outro fator relevante a se considerar em que medida a tecnologia
influencia e influenciada pela ao das pessoas. So vrios os grupos
de interesse acionistas, empregados de diversos nveis, fornecedores,
parceiros de negcio e clientes atuantes nas organizaes. Agregar os
desejos desses grupos no tarefa fcil, ainda mais quando as fronteiras
das organizaes esto se tornando cada dia mais tnues, no havendo
mais separaes claras entre os agentes internos (recursos humanos) e
os externos (clientes, fornecedores e concorrentes).
A evoluo dos estudos mostra que na associao entre tecnologia

e organizaes, a princpio a tecnologia era vista como fora externa que
tinha impacto determinista sobre a estrutura organizacional. Mais tarde,
os pesquisadores focaram-se no aspecto humano da tecnologia, vendo
esta como o resultado de uma escolha estratgica e da interao social.
Orlikowski (1992) ressalta que, nos modelos tradicionais de anlise
da tecnologia nas organizaes, muitas das aes que resultam na
implantao da tecnologia so frequentemente separadas, no tempo e
no espao, das aes constitudas a partir dela.
A partir dessa anlise dos modelos tradicionais, Orlikowski (1992)
introduz seu conceito de dualidade tecnolgica que corresponde noo
da tecnologia: ... a tecnologia criada e mudada pela ao humana, e
tambm usada pelos humanos para concluir algumas aes. Como
resultado dessa afirmao, surge a noo de que a tecnologia flexvel:
a interao da tecnologia com organizaes uma funo de diferentes
atores e contextos scio-histricos implicados no seu desenvolvimento
e uso. Esta uma importante constatao, diferente das linhas de
estudo at ento apresentadas. Tomando-a como referncia, depreende-
se que o estudo da relao entre tecnologia e organizao deve ser
dinmico e abrangente, considerando a interao de diferentes agentes
(desenvolvedores e usurios).
Mais do que posicionar o desenvolvimento e uso da tecnologia
como momentos descontnuos, deve-se entender a tecnologia como
artefato potencialmente modificvel ao longo de sua existncia. Assim,
chega-se ao Modelo de Estruturao da Tecnologia proposto, que
considera os seguintes componentes:
Tecnologia: artefatos materiais usados na execuo de
tarefas no local de trabalho;
Propriedades institucionais: arranjos estruturais, estratgias
de negcios, ideologia, cultura, mecanismos de controle,
padres de procedimentos operacionais, diviso do trabalho,
experincia, padres de comunicao e elementos externos
organizao como: competidores, regulao governamental,
etc.
Agentes humanos: desenvolvedores, usurios e decisores
(decision-makers).
O gerente
O gerente de TI precisa ter conhecimento no somente de sua
78 UNIDADE 4
rea, precisa saber interagir bem com diversas outras reas, sem contar
que precisa estar sempre atualizado com o que h de mais moderno,
tanto na sua rea como nas demais.
Entre as reas chaves para um bom gerenciamento de TI est
a administrao. Com conhecimento na rea da administrao, um
gerente consegue traar a melhor estratgia para aquisio e/ou troca
de equipamentos, alm de utilizar ROI (Return on Investment - Retorno
do Investimento) e TCO (Total Cost of Ownership - Custo Total de
Propriedade).
Outra rea chave o da propaganda e marketing. Um gerente
com conhecimento nessa rea conseguir expor melhor os motivos e
benefcios de suas ideias e escolhas, deixar claro o que quer e como
quer e motivar os funcionrios conseguindo que todos comprem sua
ideia.
As ferramentas
A rea de gerenciamento de TI necessita de metas, que somente

podem ser traadas com ferramentas. Uma das ferramentas principais
para um bom controle da rea de TI o controle de chamados. Com essa
ferramenta possvel identificar quais reas precisam de treinamento,
quais os problemas mais comuns, quantidade de chamados durante
determinado perodo, quais as principais dificuldades dos usurios,
como eles se adaptaram a alguma mudana, entre diversos outros dados
relevantes.
Outra ferramenta muito til o CRM (Customer Relationship
Management - Gesto de Relacionamento com o Cliente), que quando
utilizado na rea de TI pode ser uma importante ajuda na melhoria do
atendimento.
Gerenciamento
Para um bom gerenciamento do setor de TI sempre bom estar

em dia com as novidades no mercado de TI, tambm interessante saber
de administrao para poder utilizar equipamentos como, softwares ou
servios que daro um bom retorno do investimento (ROI) e tero um
baixo custo total de propriedade (TCO).
necessrio tambm saber vender a ideia dos produtos ou
servios que utiliza ou deseja utilizar, passando de forma clara quais

sero as vantagens e desvantagens da adoo dos produtos/servios
que est propondo, levando em conta tambm as dificuldades iniciais na
adoo dos mesmos.
Outro ponto importante a necessidade de estabelecer, e
principalmente cumprir metas, de acordo com dados slidos retirados
de ferramentas utilizadas no gerenciamento do setor, no esquecendo,
Saiba Mais claro, de estar sempre de olho na melhoria contnua do departamento,
Peopleware so porm, sem esquecer o lado humano, ou fazendo mal uso de seu
pessoas que trabalham peopleware.
diretamente, ou
indiretamente, com a
rea de processamento Nveis de informao e de deciso empresarial
de dados, ou mesmo
com Sistema de Os nveis da informao e de deciso empresarial obedecem
Informao.
hierarquia padro existente na maioria das empresas, tambm chamada
pirmide empresarial, e so conhecidos como estratgicos, tticos e
operacionais.
O tipo de deciso que tomada em cada nvel requer diferente
grau de agregao da informao, e os diferentes nveis de deciso
requerem diferentes informaes em seus diversos tipos de produtos
externados, tais como telas, relatrios, etc..
Nvel estratgico
As decises do-se no alto escalo da empresa e geram atos cujo

efeito duradouro e mais difcil de inverter. Advm do planejamento a
longo prazo da empresa, conhecido como Planejamento Estratgico, tais
como construo de uma nova fbrica, nova linha de produo, novos
mercados, novos produtos.
O nvel estratgico de influncia considera a estrutura
organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o
ambiente. Nesse caso, o nvel da informao macro, contemplando a
empresa em sua totalidade, ou seja, meio ambiente interno e/ou externo
(MAIE).
Nvel ttico ou gerencial
As decises tticas do-se nos escales intermedirios e

geram atos de efeito a prazo mais curto, porm, de menos impacto no
funcionamento estratgico da empresa. Emanam do Planejamento e
80 UNIDADE 4
Controle Gerencial ou Planejamento Ttico.
O nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de
aspectos da estrutura organizacional da empresa. Nesse caso, o nvel
da informao em grupos (agrupada ou sintetizada), contemplando a
juno de determinadas informaes de uma Unidade Departamental e
ou de um negcio.
Operacional
As decises operacionais esto ligadas ao controle e s atividades

operacionais da empresa. Visam alcanar os padres de funcionamento
preestabelecidos, com controles do detalhe ou Planejamento Operacional.
Cria condies para a adequada realizao de trabalhos dirios da
empresa, em que o nvel operacional de influncia considera uma parte
bem especfica da estrutura organizacional da empresa. Nesse caso, o
nvel da informao detalhada (analtica), contemplando pormenores
especficos de um dado, de uma tarefa ou atividade.
Investimentos em TI e seu impacto organizacional
Grande ateno tem sido dada avaliao do impacto

proporcionado pela TI no desempenho organizacional, especialmente
porque hoje cerca de 50% dos investimentos de capital das organizaes
tm sido destinados rea de TI (BLOEM, VAN DOORN e MITTAL, 2006).
Entretanto, percebemos uma grande insatisfao dos executivos
quanto forma com que estes investimentos tm sido justificados. Os
profissionais de tecnologia tm sido frequentemente pressionados a
encontrar meios de medir a contribuio que esses investimentos vm
trazendo s organizaes onde atuam, alm de tentar assegurar de forma
confivel que esses benefcios estejam realmente acontecendo. Essa
questo se torna ainda mais complexa pela natureza dos investimentos
em TI, cujo aparecimento dos benefcios pode demorar a ocorrer ou ainda
mudar rapidamente, alm do atual cenrio empresarial contemporneo
caracterizado por constantes mudanas que tem obrigado muitas
organizaes a modificarem suas estratgias e prioridades de investimento
(PETERSON, 2004).
Existem evidncias sugerindo que estes investimentos se pagam
e ainda trazem vantagem competitiva s organizaes. Entretanto, s
investir em TI no garante que os benefcios esperados ou os resultados

obtidos por outras organizaes se confirmaro e, ainda, que seus ganhos
sero imediatos. Fatores como nvel de habilidades computacionais dos
usurios (TORKZADEH e LEE, 2003), investimentos em treinamento,
cultura da organizao, apoio e envolvimento da alta administrao,
assim como o prprio uso da TI pela organizao so imprescindveis
para determinar os benefcios esperados a partir de um projeto de TI.
medida que a TI vem exercendo um papel cada vez mais
importante no meio empresarial, novos desafios relacionados ao seu
gerenciamento vm surgindo, devendo ser abordados no s pela rea
de TI mas por toda a organizao. Os executivos de diferentes setores
tm reconhecido que enquanto anteriormente podiam delegar, evitar
e at mesmo ignorar as decises de TI, hoje j no podem conduzir
grande parte das suas atividades sem depender da informtica, seja
pela infraestrutura de TI utilizada, pelos sistemas informatizados em
funcionamento, pelos servios de informtica ou pela prpria gesto da
informao.
Dentro dessa nova tica, onde a TI e os negcios so dificilmente
separveis, gerenciar essa integrao envolve colocar pessoas certas
em posies certas, de modo a assegurar que os investimentos
realizados em TI estejam indo ao encontro dos objetivos estratgicos da
organizao. Manter os recursos e servios de TI alinhados estratgia
do negcio; administrar a terceirizao, a inovao tecnolgica e as
mudanas organizacionais; priorizar e estimar o impacto de projetos
tecnolgicos, dentre outros processos, so atribuies da gesto de TI,
sendo a principal forma de a informtica agregar valor aos negcios da
organizao.
A TI vem sendo fortemente aplicada nos negcios desde uma
simples automao at seu uso estratgico. Quanto maior o envolvimento
entre a TI e os negcios da organizao, mais relevante ser o impacto
de uma deciso tomada com relao a um investimento realizado.
Percebemos que a deciso por investir ou no em uma determinada
tecnologia est longe de ser um processo bem definido, com regras e
procedimentos claros. Dessa forma, faz-se necessrio discutir qual o
papel que a TI deve exercer na organizao, identificando, para isso,
justificativas plausveis para se investir em projetos tecnolgicos.
Metodologias em gerenciamento de projetos
A metodologia, por definio, significa o estudo dos mtodos, ou
82 UNIDADE 4
receita, para as etapas a serem seguidas em um determinado processo,
e so fundamentais para o desenvolvimento dos projetos, desde que bem
aplicados de acordo com as necessidades da empresa e do projeto, pois
no existe uma receita perfeita para todos. Estudamos a Metodologia
Organizacional, ou seja, a metodologia dentro de uma organizao.
Cada empresa deve desenvolver seus prprios processos para
cada projeto, lanando mo ou no das teorias existentes para as
metodologias. Um modelo tem como objetivo estabelecer - com base
em estudos histricos e conhecimento operacional um conjunto de
"melhores prticas" que devem ser utilizadas para um fim especfico,
podendo nem sempre ser a melhor opo, o que deve ficar a cargo de
cada gestor determinar se determinada prtica a melhor ou no, deve
ser usada ou no.
Ter um bom projeto no s fazer determinadas tarefas do jeito
certo, mas tambm minimizar os problemas, ou seja, se o raciocnio
est estruturado, ordenado, encaixado, acertado, as chances de obter
sucesso se tornam bem maiores e o trabalho menor, pois gerenciar crise
custa caro e se no for bem planejado, as chances de se ter crise no
decorrer ou final do projeto se tornam maiores e ser necessrio refazer
determinadas tarefas e consequentemente aumentaria os custos.
Para Vargas (2005), as palavras de ordem de um gerenciamento
de projeto, sem dvida so: gerenciamento de escopo, gerenciamento de
risco, comunicao e recursos humanos (aspectos humanos).
O escopo fundamental pelo fato de que conhecendo o escopo se
sabe o resultado esperado e o trabalho que se deve fazer, da forma exata
como deve ser feito, definindo os gargalos, garantindo que se faa de fato
o que precisa ser feito com o menor esforo necessrio, diminuindo os
custos e riscos. Antes mesmo de comear o desenvolvimento do projeto,
deve-se ter certeza da validade do escopo para que aquilo que est para
ser desenvolvido de fato o que o cliente deseja como resultado.
O risco, assim como o escopo, tambm fundamental e
inevitvel, pois conhecendo o projeto diminui-se o risco. Para identificar
o risco deve-se estudar o ambiente como um todo, tanto o interno como
o externo empresa.
Concluindo a ordem do gerenciamento de projetos, no se
pode deixar de citar o gerenciamento de pessoas, a liderana, o bem-
estar da equipe. As pessoas estando bem motivadas h um aumento
da qualidade, diminuio do retrabalho, do estresse e de outros efeitos
colaterais negativos.

De acordo com os autores do livro Implantando a Governana
de TI, Aguinaldo Fernandes e Vladimir de Abreu (2006), existem alguns
modelos que sustentam as melhores prticas para se trabalhar com
tecnologia da informao (TI). Estes modelos vm surgindo e sendo
elaborados nas ltimas dcadas, sendo alguns originados, derivados e
ou evoludos de outros modelos. Desta forma, cria-se a ideia de que
se tem os modelos que se destacam formando um rol de modelos de
melhores prticas. O quadro a seguir destaca estes modelos.
84 UNIDADE 4
Tabela 3
Fonte: Vincius Ponte Machado e Andr Macdo Santana
A avaliao e melhoria da tecnologia da informao

Saiba Mais
Ao considerar que um dos subsistemas de uma empresa pode ser http://www.aedb.br/
a tecnologia, foi desenvolvido um instrumento de avaliao multiescala seget/artigos06/895_
Artigo_SEGET_COBIT.
baseado na teoria da difuso de inovao de Rogers (1995). A teoria
pdf
prope cinco atributos de uma inovao que influencia sua adoo, que
so: vantagem relativa, compatibilidade, complexidade, habilidade para
experimentao e habilidade para a observao.
Na discusso de medio da segurana em TI, foi criado o
Critrio de Avaliao da Segurana de Tecnologia da Informao do
Reino Unido (Information Technology Security Evaluation Criteria
ITSEC UK). De acordo com este critrio, a segurana o aspecto
essencial da TI e significa: confidencialidade: preveno da divulgao
proibida de informaes; integridade: preveno da modificao proibida
da informao; disponibilidade: preveno da reteno proibida da
informao ou recursos.
J na avaliao de TI existe uma metodologia denominada Control
Objectives for Information and Related Tecnology, ou somente COBIT. Ela
referncia para a gesto e controle de ambientes tecnolgicos seguros
e utilizada para avaliar o alinhamento estratgico de TI com as reas
de negcios da empresa, aprimorando os processos desde a alta direo
at o departamento de TI. A COBIT agrupa os processos de TI em quatro
domnios: planejamento e organizao; aquisio e implementao;
entrega e suporte; e monitorao.

Diversas formas de avaliar a Tecnologia da Informao em suas
diferentes manifestaes e denominaes (processamento de dados,
informtica, sistemas de informao, etc.) foram apresentadas tanto na
literatura acadmica como na de negcios.
Segundo Moss (1993), h duas abordagens para a avaliao da
TI:
nfase na eficincia:
Medida do desempenho com que as entradas (inputs) so

transformadas nas sadas (outputs) do sistema. Foco na atividade de
desenvolvimento de sistemas; interno e predominantemente tcnico.
Exemplo: nmero de linhas codificadas, custo previsto contra custo real,
nmero de servios prestados aos usurios, porcentagem de erros por
fase do desenvolvimento, tempo de concluso dos projetos, tempo de
espera das solicitaes na carteira.
nfase na eficcia:
Medida de como as sadas do sistema atendem aos objetivos,

metas e requisitos do sistema. Foco no impacto do sistema na organizao
em que se insere. Exemplo: grau de satisfao dos usurios, impacto nos
negcios (antes e depois da implantao de um sistema de informaes),
compatibilidade dos projetos de sistemas de informaes com a estratgia
da empresa.
Outra classificao que contribui para uma maior compreenso
do processo de avaliao da TI foi elaborada por Hirscheim (1998), que,
alm de apresentar uma tipologia, faz uma retrospectiva de diversas
ideias, tcnicas e modelos para avaliao da TI.
Segundo estes autores, h consenso em torno do fato de que,
inicialmente, predominaram as avaliaes sob a tica da eficincia.
Contudo, com o aperfeioamento da TI e com a compreenso de que
seu alcance seria muito maior do que a mera automao de processos
existentes, passou-se a procurar a eficcia como parmetro para a
avaliao da TI. Desta forma, podemos notar um panorama de crescente
preocupao com a avaliao da TI, com a conscincia de que se trata
de um problema complexo, que no pode ser resolvido apenas com
tradicionais abordagens de viabilidade econmica de projetos.
Para Hirscheim (1998), h trs zonas nas quais se podem
86 UNIDADE 4
incluir as diferentes formas de avaliar a TI: da eficincia, da eficcia e da
compreenso.
Zona da Eficincia (Efficiency Zone)
Caracterizada por suposies razoavelmente objetivas em relao

avaliao, enfatizando desempenho e qualidade em relao a padres
e/ou especificaes de baixo nvel. H relativamente pouca controvrsia.
Zona da Eficcia (Effectiveness Zone)
Alinhada com a ideia de fazer as coisas certas, envolvendo

conceitos como anlise de aplicaes localizadas, anlise custo-
benefcio, comparao com objetivos e estudos sobre satisfao dos
usurios. H um maior nvel de controvrsia do que na zona anterior.
Zona da Compreenso (Understanding Zone)
Assume a avaliao como algo problemtico e controverso. Busca

uma maior compreenso da avaliao dentro de um particular contexto
organizacional, desde o trabalho do indivduo at a estratgia da empresa.
Envolve tambm conceitos sociais e psicolgicos.
Classificao de modelos de anlise da TI
Podemos classificar os diversos modelos de anlise de TI mais

aplicados atualmente nas organizaes como:
Modelos de diagnstico: fornecem instrumentos e critrios
para que seja diagnosticado o papel da TI nas organizaes;
Modelos prescritivos: so aqueles que indicam padres de
benchmark a serem seguidos ou que relatam as melhores
prticas relativas ao uso estratgico da TI;
Modelos voltados para aes: indicam procedimentos para
o planejamento da TI e para a seleo de aplicaes de TI
a serem desenvolvidas de forma a trazer impactos positivos
para o desempenho da organizao.
Modelos integrativos: so aqueles que agregam vrios
elementos das abordagens anteriores, formando uma estrutura
mais ampla de anlise.

Um modelo para analisar os impactos da TI deve levar em
considerao primordialmente dois tipos de fatores:
Fatores estruturais da empresa
o Tipo de operao da empresa
o Fatores geogrficos
o Perfil, processos e produtos
o Estratgia mercadolgica
o Papel da informtica na empresa
o Fatores crticos de sucesso
o Cultura
Fatores Organizacionais em TI
o Estrutura da rea de TI
o Estgio de informatizao
o Grau e estgio de descentralizao
o Participao dos usurios
o Aspectos sociotcnicos
Como medir os efeitos da ti
Mesmo nos primeiros lugares onde foi aplicada e utilizada a TI nem

sempre os ganhos de produtividade foram imediatamente quantificveis,
embora fossem identificveis, porque se revelaram difceis de medir. Os
resultados dos estudos sobre impacto da TI no so conclusivos, pois
sua anlise est apoiada na leitura de trabalhos publicados nas dcadas
de 80 e 90, que investigam apenas se os efeitos foram positivos ou
negativos, e suas hipteses esto fundamentadas em questes como
produtividade e retorno econmico (BARUA, 1995). Desde que a filosofia
de administrao cientfica de Frederick Taylor formalizou a anlise do
processo de produo, tornando atividades e processos na organizao
mensurveis e quantificveis, uma alternativa de investimento em
tecnologia aconselhvel se o valor presente nos fluxos de caixa futuros
descontados ao custo de capital adequado for positivo.
As dificuldades de quantificar esses ganhos no significa que os
investimentos devam ser reduzidos, mas que devem ser desenvolvidos
instrumentos mais sofisticados para que se possam medir tais benefcios.
Ao analisar os efeitos da TI sobre as organizaes americanas, Cornella
(1994) identificou aspectos que justificam o desenvolvimento de
instrumentos mais sofisticados, como:
88 UNIDADE 4
os benefcios promovidos pela TI no so visveis
imediatamente;
o impacto da TI escasso se sua aplicao no vem
acompanhada de trocas no gerenciamento da organizao;
a implantao da TI no tem correspondido s necessidades
fundamentais da empresa;
o impacto da TI no se evidencia em forma de retornos
econmicos, mas em melhorias sociais da qualidade de vida.
Percebemos que os mtodos tradicionais de avaliao de
oramento de capital no so apropriados para avaliar os investimentos
de TI, pois seus benefcios, diferentemente dos investimentos da
tecnologia industrial tradicional, no assumem a forma de fluxos de caixa
incrementais.
Este o desafio: desenvolver modelos de anlise que consigam,
efetivamente, identificar integralmente os benefcios derivados da TI,
substancialmente distintos dos benefcios derivados de tecnologias
tradicionais.
Inovao
Nova pesquisa da Unisys, realizada com 1.200 organizaes

em todo o mundo, revela uma considervel defasagem entre as metas
de negcios e tecnologia da informao (TI) dos executivos e suas
estimativas quanto capacidade das organizaes de alcanar esses
objetivos.
Essa diferena indica que os executivos no esto aproveitando
ao mximo as iniciativas e investimentos em TI e precisam de novas
abordagens para modernizar os processos, os aplicativos estratgicos e
as infraestruturas tecnolgicas para enfrentar os principais desafios de
negcios.
Solicitados a expor seus objetivos de negcios mais importantes,
os entrevistados do levantamento priorizaram as seguintes metas:
conquistar novos clientes; estabelecer relacionamentos mais estreitos
com eles; desenvolver novos produtos e servios; aumentar as vendas e
receitas; e abrir novos mercados.
Os executivos identificaram 10 caractersticas quase todas
relacionadas a investimentos em informao e TI que consideram
fundamentais para chegar a esses objetivos de negcios. Destacam-se
entre elas a capacidade de apoiar a inovao, prticas de gesto de

TI, tomada estratgica de decises, abordagem de investimentos em
TI, comunicaes (fluxo de informao dentro da organizao e entre
organizaes) e modelos de compras e de segurana de TI.
A pesquisa pediu ainda aos executivos que avaliassem o atual
estgio da sua organizao em relao capacidade de execuo em
cada rea e onde esperam que ela esteja daqui a trs anos. Seguem os
resultados:
62% dos entrevistados pretendem, dentro de trs anos,
incentivar a inovao ou alcanar a liderana de mercado
no apoio inovao. Ainda assim, 70% dizem que no
contemplam a inovao ou que sua capacidade moderada
ou est apenas em evoluo;
Ao descrever as prticas de gesto de TI, 52% dos entrevistados
esperam tratar a TI como um investimento ou diferencial em
trs anos, porm 72% a consideram uma funo de apoio, um
meio de aumentar a produtividade ou um gasto de capital;
67% dos entrevistados desejam ter comunicaes integradas
e colaborativas com as principais partes envolvidas, mas
somente 32% afirmam que j tm essa capacidade;
Embora apenas 51% dos entrevistados possuam estratgia
e modelo formais e amadurecidos de compras de TI, 75%
ambicionam t-los dentro de trs anos;
60% dos entrevistados avaliam seu modelo de segurana como
inexistente, limitado ou moderado; contudo, 75% almejam que
ele seja de ltima gerao em trs anos.
Esses resultados nos levam a acreditar que a maioria dos gestores
tem conhecimento sobre a necessidade e a importncia da TI. Mas nada
feito a curto prazo, o que por um lado pode facilitar o planejamento
da introduo da TI; a demora, por outro lado, pode fazer com que as
empresas percam espao para a concorrncia.
EXERCCIO PROPOSTO
1. O que o modelo de estruturao da tecnologia?

2. Qual o papel do gerente de TI na administrao da tecnologia dentro
da organizao?
3. Quais so os nveis da informao e deciso no contexto da TI?
Explique cada um deles.
90 UNIDADE 4
4. Discorra sobre os limites de investimentos de TI em uma organizao.
5. Para Vargas (2005), trs aspectos devem ser levados em conta no
gerenciamento de projeto: gerenciamento de escopo, gerenciamento
de risco e recursos humanos. Fale sobre a importncia de cada um
deles.
6. Explique o que vem a ser COBIT.
7. Segundo Moss (1993), h duas abordagens para a avaliao da TI:
nfase na eficincia e nfase na eficcia. Diferencie uma da outra.
8. Como so classificados os modelos de anlise de TI?
9. Como medir os benefcios da TI em uma organizao?
REFERNCIAS NA WEB




Adotando a Tecnologia de Informao: Anlise da Implementao de

Sistemas de Groupware
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a05.pdf
O Papel do Gerente de TI
http://www.alunosdeti.com.br/2009/?pg=noticia&id=11681
Avaliao de Tecnologia de Informao na Gesto de Cadeia de

Suprimentos da Carne Bovina
https://www.casnav.mar.mil.br/spolm/artigos/artigos2008/046.pdf
Cobit em 318 passos

http://info.abril.com.br/corporate/aplicacoes-de-gestao/cobit-em-318-

passos.shtml
Convergncia Digital
http://www.convergenciadigital.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.
htm?infoid=15822&sid=3
RESUMINDO
Mesmo depois que uma ferramenta de TI esteja instalada e

funcionando dentro dos padres de uma organizao, necessrio
constante monitoramento e administrao. Diversos so os motivos
para que isso acontea. necessrio verificar atualizaes de software
e hardware, treinamento de novos usurios ou at mesmo trocas de
tecnologias que permitem uma melhor vantagem competitiva.
Com isso, um dos maiores desafios da gerncia em TI mensurar
os ganhos que a TI trouxe efetivamente para a organizao.
Nesta unidade, apresentamos os principais modelos para gesto,
alm de mostrar algumas prticas para avaliao e melhoria da TI nas
organizaes.
92 UNIDADE 4
CV. http://lattes.cnpq.br/9385561556243194
Doutor em Engenharia Eltrica e Computao pela

Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN
(2009) e Mestre em Informtica Aplicada pela Universidade
de Fortaleza (2003). Atualmente, professor adjunto da
Universidade Federal do Piau. Tem experincia na rea
de Cincia da Computao, com nfase em Gesto do
Conhecimento e Inteligncia Artificial, atuando principalmente
nos seguintes temas: sistemas multiagentes, redes neurais
artificiais e redes industriais.

Andr Macdo Santana
CV.http://lattes.cnpq.br/5971556358191272
Mestre em Engenharia Eltrica e Computao pela

Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, (2007).
Graduado em Cincia da Computao pela Universidade
Federal do Piau UFPI, TeresinaPI(2004). Atualmente
Professor Assistente do Departamento de Informtica e
Estatstica DIE da UFPI e aluno de doutorado do Programa
de Ps-Graduao em Engenharia Eltrica e Computao
PPGEEC da UFRN. Atua principalmente nos seguintes temas:
robtica mvel, viso computacional, filtragem estocstica,
inteligncia artificial.
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98 UNIDADE 4

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conceitos de tecnologia da informao e sistemas de

O sculo XX considerado aquele do advento da Era da

GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO 11

O termo Tecnologia da Informao serve para designar o conjunto

GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO 13

A Figura 1 mostra graficamente que a Tecnologia da Informao

Dados x Informao x Conhecimento

Os termos dados, informao e conhecimento so facilmente

Se utilizada no contexto de sistemas de informao, "informao"

O conhecimento uma srie de argumentos e explicaes

Figura 2: Processo de Construo do Conhecimento

Na Tabela 1, podemos ver, atravs de um exemplo, a construo

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Sistema no contexto da informtica qualquer conjunto de

Sistema de Informao (em ingls, Information System) a

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Muitos Sistemas de Informao (SI) comeam como sistemas

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Para Refletir Sistemas de Text Mining

Sistemas de groupware visam interligar as diferentes reas