UNIDAD V

SISTEMA DE CONTROL POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de rea o
departamento.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y

ejercer control administrativo.

Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades.

Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de informacin contable que las
integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio
y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la forma en
que deben ser utilizados para realizar dicha actividad

5.1. TIPOS DE CONTROL.

Control Gua o direccional:

Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas
deben efectuarse antes de completar la operacin.

Un ejemplo sera un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes
del alunizaje.

Control selectivo:

Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los

requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso.

Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la modalidad que

emplean muchas empresas de produccin.

Control despus de la accin:

Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un
estndar previamente establecido.

Los presupuestos son el ejemplo tpico de este sistema de control.

Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos:

diagnosticar, comunicar y motivar.
 5.1.1. SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

Etapas para disear un sistema de control administrativo

Definicin de los resultados deseados:

1. El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado

por la administracin, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el
futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre plantacin y control. En
esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen en dimensiones
cuantificables la definicin de los resultados deseados.

2. Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:

La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo

efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control administrativo efectivo
es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de prediccin que
durante el proceso del control ayudaran a la obtencin de los resultados deseados.

3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los

resultados:

Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se
harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar en
funcin de los resultados deseado

4. Especificacin de flujo de informacin:

El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo est en

funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a
cada responsable de las diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o bien
de staff.

5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva.

Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada

elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no
emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.

La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del ej. Cultivo
de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades.

En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear

nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual, en la funcin de la correccin
propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada
vez menor.
 5.2. VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

1. Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa.

Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo
superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea.

2. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador

comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las
variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no
agregan valor y deben ser eliminados.

3. Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor

delimitacin de responsabilidad.

4. Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo
principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a cada
ejecutivo las pautas para lograrlo.

5.3. Identificacin y Evaluacin de los centros por rea de responsabilidad.

La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y

resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo
que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la
naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un
centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello
elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha
unidad o rea.

Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad.

La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de

responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de
un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden
tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en
actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea. Todos los centros de
responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos
(consumen recursos). La clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir
ambos factores y la relacin entre ellos.

5.3.1. CENTROS DE COSTOS ESTNDAR.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando
su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido. Se detectan as las
variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la
empresa y en el rea especfica.
Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo
eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en actividades.

Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos
estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etctera, lo cual tambin se
debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente analizar ciertos datos
cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo, etctera.

5.3.2.-CENTROS DE INGRESOS.

Un centro de ingresos es la operacin de la empresa responsable de generar ingresos de

ventas de una empresa.

Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de negocio que tienen
una interaccin directa con los consumidores para vender bienes y servicios.

Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de caf para generar ventas
adicionales.

Las empresas normalmente rompen sus operaciones comerciales en centros de ingresos para
determinar la rentabilidad de cada bien o servicio se produce. Tamao de la compaa, el
nmero de producto o lneas de servicios y estndares de la industria es que todos de
empresas de factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus
operaciones.

Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser
comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un
presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que peridicamente se pueda
comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.

5.3.3. CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES.

Centros cuya responsabilidad bsica est relacionada con la ejecucin de una serie de
actividades necesarias y de inters para la empresa pero que no admiten su concrecin en
salidas de productos y/o servicios estandarizarles.

Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales, departamento legal,
investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es servir a la lnea. Claro est
que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara
peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podran ser traducidas en
trminos monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la
actuacin de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de
mantenerlo, ajustndose a l

5.3.4. CENTROS DE UTILIDADES.

Centros cuya responsabilidad bsica se orienta al a maximizacin del beneficio que debe
generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos como sobre los costes
relacionados directamente con los mismos.
Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un
subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la
independencia de actuacin de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere tener una
visin completa de la actuacin es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea
responsable de ingresos y costos. Lo importante aqu es que un centro de utilidades permite
medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una
medida integral de la actuacin al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos.

5.3.5. CENTROS DE INVERSIONES.

Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, adems de las ya citadas, la

de obtener una determinada rentabilidad a la inversin en activos que requiere su actividad.

Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo que se mide en
este ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un rea o
divisin de la compaa.

Centro de responsabilidad, cuya gestin se evala sobre la base del rendimiento obtenido por
el capital invertido en el mencionado centro.

5.4. ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALAN LAS DIFERENTES REAS DE

RESPONSABILIDAD.

Determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca determinar en cada
una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha
unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos.

El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre
su incurrenca. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe
de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables
para l, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizarle cuidado que tiene al
administrar los recursos encomendados.

Por ejemplo la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para
el jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin
fue decidido por el director de la divisin.

5.4.1. IDENTIFICACIN EN CADA CENTRO.

Identificadores y Centros de Responsabilidad.

La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos

especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.

La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y

otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad.
Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en
tareas de carcter ms estratgico.

Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las

caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua,
responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades,
mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de
su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por
tanto estn bajo su influencia.

Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.

Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.

Estimulan la motivacin y la iniciativa.

Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin

de problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer

indicadores que permitan:

Establecer los objetivos inciales de las diferentes unidades.

Medir, y evaluar el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y

responsabilidades de cada centro.

Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.

Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.

Medir la contribucin de cada centro al resultado.

Evaluar la actuacin de cada responsable.