UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS E ECONMICAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Fernanda Kempner Moreira

DIAGNSTICO DE ORGANIZAES COMPLEXAS:

O CASO DA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO SUL DE
FLORIANPOLIS

Dissertao apresentada ao Programa

de Ps Graduao em Administrao
da Universidade Federal de Santa
Catarina para obteno do grau de
Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Rolf Hermann
Erdmann
Co-Orientadora: Prof. Dr. Selma
Regina de Andrade

FLORIANPOLIS
2011
 FERNANDA KEMPNER MOREIRA

DIAGNSTICO DE ORGANIZAES COMPLEXAS

O CASO DA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO SUL DE
FLORIANPOLIS

Dissertao apresentada ao
Programa de Ps Graduao em
Administrao da Universidade
Federal de Santa Catarina para
obteno do grau de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Rolf
Hermann Erdmann
Co-Orientadora: Prof. Dr. Selma
Regina de Andrade

Florianpolis
2011
 Catalogao na fonte elaborada pela biblioteca da
Universidade Federal de Santa Catarina

M838d Moreira, Fernanda Kempner

Diagnstico de organizaes complexas [dissertao]: o caso da
unidade de pronto atendimento sul de Florianpolis / Fernanda Kempner
Moreira; orientador, Rolf Hermann Erdmann, co-orientadora, Selma
Regina de Andrade. Florianpolis, SC, 2011.
169 p.:il., tabs.
Dissertao (mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina,
Centro Scio-Econmico. Programa de Ps-Graduao em Administrao.
Inclui referncias.
1. Administrao. 2. Organizaes pblicas. 3. Diagnstico. 4.
Sade pblica. I. Erdmann, Rolf Hermann. II. Andrade, Selma Regina de.
III. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao
em Administrao. IV. Ttulo.

CDU 65
 FERNANDA KEMPNER MOREIRA

DIAGNSTICO DE ORGANIZAES COMPLEXAS

O CASO DA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO SUL DE
FLORIANPOLIS

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do

Ttulo de Mestre em Administrao, e aprovada, em sua forma final pelo
Programa de Ps Graduao em Administrao da Universidade Federal
de Santa Catarina.

Florianpolis, 29 de maro de 2011.

Prof. Maurcio Roque Serva de Oliveira, Dr.

Coordenador do Curso
Banca examinadora:

_________________________________
Prof. Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina

_________________________________
Prof. Selma Regina de Andrade, Dr.
Co-Orientadora
Universidade Federal de Santa Catarina

_________________________________
Prof. Clarice Maria DallAgnol, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

_________________________________
Prof. Joo Benjamin da Cruz Junior, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
 AGRADECIMENTOS

Gratido o sentimento daqueles que sabem que, sozinhos, no

chegariam muito longe. Tenho conscincia de que muitos contriburam
para a realizao deste trabalho, e chegou o momento de agradec-las.
Em primeiro lugar a Deus, pois sem Ele no chegaria a lugar
algum.
Ao meu amado esposo, pessoa que me inspira, motiva e apoia
integralmente, pea fundamental especialmente nos momentos em que
nem eu mesma acreditava que seria capaz.
minha amada me, responsvel direta por tudo o que sou hoje.
Aos amigos de longa data que, mesmo distncia, no deixaram
de apoiar-me e acreditar em meu potencial. Em especial aos amigos
Julio e Anglica Colla, Srgio Luiz Pirani, Paulo Csar Schotten, Rotil
Pereira de Souza, Nilton Facci, Wilson Akira e Elizabeth Wassano,
Cristina Aparecida Reis de Oliveira. Meu agradecimento e amizade
eterna.
Aos novos amigos que fiz ao chegar a Florianpolis e que me
deram o suporte necessrio em meio a tantas mudanas. Entre eles os
colegas de programa e ncleo de pesquisa, com os quais aprendi e
compartilhei angstias e conquistas. Uns mais, outros menos, mas todos
importantes. Maireli e Sandra pelo apoio em todas as horas.
grande Marina Biage, pessoa indescritvel, sempre solcita e de
uma delicadeza que motiva e acalenta em todos os momentos. Uma
verdadeira me de todos os mestrandos.
Aos professores dos quais tive o privilgio de sugar um pouco
de conhecimento, especialmente ao professor Clvis Ricardo
Montenegro de Lima, que generosamente compartilhou comigo suas
descobertas, fundamentais para a elaborao deste trabalho, e ao
professor Joo Benjamin da Cruz Junior, exemplo de pessoa e mestre
digno de ser copiado.
Ao orientador Rolf Hermann Erdmann que aceitou o difcil
desafio de orientar-me.
professora Selma Regina de Andrade que, mesmo sem
conhecer-me, acreditou e apoiou esta proposta, tornando-se pedra
fundamental na concluso deste trabalho.
Secretaria de Sade do Municpio de Florianpolis,
especialmente Marynes Terezinha Reibnitz por sua solicitude, e ao Dr.
Acklei Viana, coordenador da Unidade de Pronto Atendimento Sul que
foi extremamente receptivo execuo deste trabalho.
 A todos os profissionais da UPA Sul que se dispuseram a
participar da pesquisa e contriburam de forma significativa para os
resultados alcanados.
s pessoas que, mesmo no citadas aqui, contriburam de alguma
forma, ainda que no tenham percebido. Todas as pessoas com quem
tive contato desde a infncia certamente fazem parte do que sou hoje e,
consequentemente, so parte desta conquista.
Desejo que Deus recompense a todos vocs generosamente!
O que no te destri te fortalece.

(Friedrich Wilhelm Nietzsche)

 RESUMO

Esta dissertao se prope a desenvolver um mtodo de avaliao de

organizaes de servios de sade capaz de gerar diagnsticos que
proporcionem a discusso de seus problemas e a consequente gerao de
iniciativas para melhoria e inovao, considerando sua complexidade e
especificidade. Fundamenta-se, para este fim, nos conceitos de
complexidade de Luhmann e Morin, aliados ao estudo das organizaes
e da cincia da Administrao A anlise organizacional buscou em
Perrow e Morgan a importncia do diagnstico organizacional. Para
compreender o estudo de caso, apresentam-se os conceitos bsicos das
organizaes de sade, sua complexidade e a contextualizao das
categorias de anlise do instrumento para os servios de sade. Este
estudo caracteriza-se como um estudo terico-emprico, com pesquisa
de campo de caso nico. O instrumento proposto uma adaptao para
organizaes de servios da ferramenta desenvolvida pelo Ncleo
Interdisciplinar de Estudos em Gesto da Produo e Custos (NIEPC) da
Universidade Federal de Santa Catarina. composto por 65 assertivas
que relacionam 13 categorias de anlise com 5 fatores de resultados,
aqueles que conferem competitividade s organizaes. O instrumento
foi aplicado em uma organizao pblica de sade, a Unidade de Pronto
Atendimento Sul (UPA Sul) do Municpio de Florianpolis - SC, e
contou com a participao de profissionais de diversas categorias, o que
enriqueceu os resultados. O instrumento, atravs de suas assertivas,
proporcionou organizao a oportunidade de analisar e discutir o seu
processo produtivo, confirmando a complexidade existente. A anlise
organizacional resultante da aplicao do instrumento indicou que as
categorias Desempenho Operacional, Gesto Ambiental e Planejamento
da Produo necessitam de aes urgentes, pois no contribuem para o
alcance de nenhum dos cinco resultados de desempenho
Confiabilidade, Custos, Flexibilidade, Qualidade e Rapidez. As ideias
de melhoria propostas pelos profissionais convergem para aes em
Treinamento, Informao e Relacionamento com Clientes, chamados de
fatores de prtica, como os que mais influenciariam a melhoria do
processo produtivo, constatao que norteou a elaborao de trs
projetos de melhoria a serem aplicados pela prpria Unidade. Outras
ideias foram geradas e podem ser fonte de projetos a serem
encaminhados aos rgos competentes. O instrumento demonstrou-se de
fcil aplicao e surtiu resultados que refletem a realidade da
organizao, permitindo que a mesma realize ajustes em seu processo
produtivo, o que levar melhoria dos seus resultados.

Palavras-chave: Diagnstico organizacional, Complexidade,

Organizaes de sade.
 ABSTRACT

This thesis proposes to develop an evaluation method of health service

organizations able to provide diagnostics that generate discussion of
their problems and the consequent generation of innovation and
improvement initiatives, considering its complexity and specificity.
Based, to this end, the Luhmann's concepts of complexity and Morin,
together with the study of organizations and science of management
analysis and organizational Perrow Morgan looked at the importance of
organizational diagnosis. To understand the case study, we present the
basic concepts of health organizations, its complexity and
contextualization of the categories of analysis tool for health services.
This study is characterized as a theoretical-empirical field research with
a single case. The instrument is adapted to service organizations of the
tool developed by the Interdisciplinary Studies in Management and
Production Costs (NIEPC), Federal University of Santa Catarina. It
consists of 65 statements that relate to 13 categories of analysis results
with five factors, those that confer competitiveness to organizations. It
was administered in a public health organization, the Emergency Unit
South (South UPA) in Florianopolis - SC, and with the participation of
professionals in various categories, which enriched the results. The
instrument, through their statements, the organization has provided the
opportunity to review and discuss the production process, confirming
the existing complexity. The organizational analysis resulting from the
application of the instrument indicated that the categories Operational
Performance, Environmental Management and Production Planning in
need of urgent actions because they do not contribute to the achievement
of any of the five performance results - Reliability, Cost, Flexibility,
Quality and Speed. Ideas of improvements suggested by the
professionals converge on Training, Information and Customer
Relations, called factors of practice such as those that most influence the
improvement of the production process, finding that guided the
development of three improvement projects to be implemented by the
Unit itself. Other ideas were generated and can be a source of projects to
be submitted to competent bodies. The instrument proved to be easy to
apply and has had results that reflect the realities of the organization,
allowing it to carry out adjustments in its production process, which will
lead to improved results.
Keywords: Organizational Diagnosis, Complex Organizations, Health
Organizations.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O complexo inter-relacionamento da produo 2009 ........ 53

Figura 2 - Esquema da ferramenta - 2011 ............................................. 92
Figura 3 - Farol das relaes categorias de analise X fatores de resultado
- 2011 107
Figura 4- Fatores de prtica e suas relaes - 2011 ............................. 122
 LISTA DE QUADROS

Quadro1: Evoluo do instrumento de avaliao organizacional do

NIEP - 2010........................................................................................... 52
Quadro 2: Prticas e resultados - 2009 .................................................. 54
Quadro 3: Agrupamento de fatores - 2009 ............................................ 89
Quadro 4: Categoria Controle da produo e suas relaes - 2011 ....... 95
Quadro 5: Preenchimento final do instrumento na UPA Sul - 2011 ... 102
Quadro 6: Analise quantitativa da mdia e desvio padro das categorias
- 2011 103
Quadro 7: Apresentao quantitativa dos fatores - 2011..................... 104
Quadro 8: Ideias de melhoria geradas pelos profissionais de sade da
UPA Sul durante a aplicao do instrumento - 2011 .......................... 121
Quadro 9: Atividades de projeto para o fator de prtica treinamento -
2011 125
Quadro 10: Atividades de projeto para o fator de prtica informao -
2011 126
Quadro 11: Atividades de projeto para o fator de prtica relacionamento
com clientes - 2011 ............................................................................. 127
Quadro 12: Atividades de projeto para outros fatores de prtica - 2011
128
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CP Controle da Produo
CPGA Curso de Ps Graduao em Administrao
DOp Desempenho Operacional
DNP Desenvolvimento de Novos Produtos
GA Gesto Ambiental
Inst Instalaes
Inv Investimentos
OC Organizao e Cultura
PlP Planejamento da Produo
PrP Programao da Produo
Q Qualidade
SS Sade e Segurana
TC Tempo de Ciclo
NIEPC Ncleo Interdisciplinar de Estudos em Gesto da Produo
e Custos
SUS Sistema nico de Sade
Tec Tecnologia
UBS Unidade Bsica de Sade
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
UTI Unidade de Terapia Intensiva
UPA Unidade de Pronto Atendimento
 SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................... 23
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................... 26
1.1.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 26
1.1.2 Objetivos Especficos ............................................................................. 26
1.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 26
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................... 29
2. REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................... 31
2.1 A ADMINISTRAO E O ESTUDO DAS ORGANIZAES .............. 31
2.2 ORGANIZAES COMO REDUO DA COMPLEXIDADE ............. 38
2.3 ANLISE ORGANIZACIONAL: CAMINHO PARA A MELHORIA DA
ESTRUTURA E DOS PROCESSOS ............................................................... 45
2.4 ORGANIZAES DE CUIDADOS DE SADE: CARACTERSTICAS E
DISCURSO ...................................................................................................... 55
2.5 COMPLEXIDADE E ORGANIZAES DE SERVIOS DE SADE: AS
CATEGORIAS DE ANLISE ......................................................................... 63
2.5.1 Controle da Produo ............................................................................ 63
2.5.2 Desempenho Operacional ...................................................................... 64
2.5.3 Desenvolvimento de Novos Produtos .................................................... 65
2.5.4 Gesto Ambiental ................................................................................... 67
2.5.5 Instalaes .............................................................................................. 68
2.5.6 Investimentos.......................................................................................... 70
2.5.7 Organizao e Cultura .......................................................................... 71
2.5.8 Planejamento da Produo ................................................................... 72
2.5.9 Programao da Produo .................................................................... 74
2.5.10 Qualidade ............................................................................................. 76
2.5.11 Sade e Segurana ............................................................................... 79
2.5.12 Tecnologia ............................................................................................. 81
2.5.13 Tempo de Ciclo .................................................................................... 82
2.6 COMPETITIVIDADE E ORGANIZAES DE SERVIOS DE SADE
.......................................................................................................................... 84
3. MTODO......................................................................................... 91
3.1 REVISO DE LITERATURA ................................................................... 91
3.2 TRABALHO DE CAMPO ......................................................................... 92
3.2.1 O Instrumento ........................................................................................ 92
3.3 ORGANIZAO E ANLISE DO MATERIAL...................................... 97
3.5 LIMITAES DA PESQUISA ................................................................. 98
4. O DIAGNSTICO organizacional DA UNIDADE DE PRONTO
ATENDIMENTO SUL DE FLORIANPOLIS............................... 99
4.1 A UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO SUL DE FLORIANPOLIS..................
4.2 CARACTERSTICAS DE COMPLEXIDADE DA UPA SUL ............... 101
4.3 RESULTADOS DA APLICAO DO INSTRUMENTO: ANLISE
ORGANIZACIONAL QUANTITATIVA ..................................................... 102
4.3.1 As categorias de anlise: descrio e resultados ............................... 103
4.3.2 Os fatores de resultado: descrio e anlise ...................................... 104
4.3.3 Categorias de Anlise e Fatores de Resultado: anlise das relaes 106
4.4 RESULTADOS DA APLICAO DO INSTRUMENTO: ANLISE
ORGANIZACIONAL QUALITATIVA ........................................................ 108
4.4.1 Controle da Produo ......................................................................... 108
4.4.2 Desempenho Operacional ................................................................... 109
4.4.3 Desenvolvimento de Novos Produtos ................................................. 110
4.4.4 Gesto Ambiental ................................................................................ 110
4.4.5 Instalaes ............................................................................................ 112
4.4.6 Investimentos ....................................................................................... 113
4.4.7 Organizao e Cultura ........................................................................ 114
4.4.8 Planejamento da Produo ................................................................. 115
4.4.9 Programao da Produo.................................................................. 115
4.4.10 Qualidade ........................................................................................... 116
4.4.11 Sade e Segurana ............................................................................. 116
4.4.12 Tecnologia .......................................................................................... 117
4.4.13 Tempo de Ciclo .................................................................................. 118
4.5 RESULTADOS DA APLICAO DO INSTRUMENTO: AS IDEIAS DE
MELHORIA ................................................................................................... 118
4.5.1 Projeto para o fator Treinamento ...................................................... 124
4.5.2 Projeto para o fator Informao ........................................................ 125
4.5.3 Projeto para o fator Relacionamento com Clientes .......................... 127
4.5.4 Outros projetos .................................................................................... 128
5. CONSIDERAES FINAIS ....................................................... 131
REFERNCIAS ................................................................................ 137
APNDICE A - Instrumento Aplicado ........................................... 151
APNDICE B Parecer do Comit de tica em Pesquisa com Seres
Humanos da Universidade Federal de Santa Catarina ................. 165
APNDICE C Autorizao da Secretaria Municipal de Sade de
Florianpolis ...................................................................................... 166
APNDICE D Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
(TCLE) 168
 23

1. INTRODUO

A Administrao tem, desde suas bases histricas em Taylor e

Fayol, a preocupao e a busca incessante pela eficincia e eficcia em
seus processos. Uma empresa que no consegue atingir seus objetivos
perde sua razo de existir. Como outras tantas coletividades, empresas
tem necessidade inadivel de regular suas atividades. As organizaes
sociais no so meras colees de indivduos, mas entidades com vida e
dinmica prprias, que transcendem as conscincias e os interesses
particulares de seus membros (SOUR, 1994). importante observar
que, para alcanar eficcia, a organizao deve compreender a dinmica
existente neste processo.
Existem importantes sinais de mudanas tanto na organizao do
trabalho, quanto na reflexo terica a respeito de administrao. Tudo
isto, porm, aparece marcado pelos paradoxos da poca atual. Enquanto
o prestgio de muitos instrumentos gerenciais est em baixa, o homem
mais determinante do que nunca para a competitividade. O primeiro
passo pensar a empresa como um todo, mas no como um coletivo
homogneo (GUTIERREZ, 1999, p. 11).
Compreender o contexto das organizaes implica na necessidade
de ver que essas unidades sociais esto intimamente ligadas aos
processos que interagem com a vida social, econmica, cientfica,
tecnolgica e poltica. As organizaes so formadas por grupos de
pessoas que unem suas habilidades para atingir objetivos de diversas
qualidades. Em suma, a sua razo de ser servir a esses objetivos, que
no so estticos e nem separados, pelo contrrio, so dinmicos e esto
em contnua evoluo se interagindo e adaptando a cada contexto e
organizao (LINS, 2007, p. 51 e 52).
Qualquer abordagem realista da anlise organizacional deve
partir da premissa de que organizaes podem ser muitas ao mesmo
tempo. Embora administradores e tericos organizacionais
frequentemente tentem anular esta complexidade, assumindo que as
organizaes so, em ltima instncia, fenmenos racionais que
precisam ser compreendidos em funo dos seus objetivos e metas, este
tipo de pressuposio quase sempre impede o caminho de uma anlise
realista. Caso algum deseje realmente compreender as organizaes
mais inteligente partir da premissa de que as organizaes so
complexas, ambguas e paradoxais (MORGAN, 1996, p. 327).
A elaborao do diagnstico tem como objetivo detectar
possveis fatores limitantes da eficcia da organizao. Neste sentido, o
24

diagnstico organizacional surge como uma ferramenta de auxlio para

esta eficcia, a partir do momento em que orienta a organizao sobre
sua situao atual, perfazendo uma leitura sobre a realidade
organizacional, possibilitando que a mesma possa definir estratgias
para o alcance dos seus objetivos.
Entretanto, o fato de uma empresa realizar um diagnstico no
garante resultados satisfatrios. Existe uma dinmica organizacional
complexa no caminho entre o diagnstico e a eficcia organizacional.
Este pressuposto parte da constatao de que diagnsticos iguais geram
resultados diferentes, o que evidencia que existem outras variveis
crticas que influenciam a obteno de resultados.
Como processo dinmico, o diagnstico deve fazer parte dos
esforos para a melhoria organizacional, possibilitando uma viso atual
da organizao, fornecendo informaes detalhadas sobre o andamento
dos processos e servindo de ferramenta para a elaborao de estratgias
destinadas eficcia organizacional. Ao apropriar-se do diagnstico
como ferramenta para a melhoria do desempenho organizacional tem-se
a vantagem de detectar em tempo hbil as distores que podem levar a
organizao ao declnio, e assim agir sobre elas. Sendo assim, o
diagnstico organizacional apresenta-se no como um fim em si mesmo,
mas como importante meio de melhoria organizacional. Um bom
diagnstico pode ser considerado como o primeiro passo no caminho a
ser percorrido at o desempenho organizacional adequado, capaz de
levar a organizao a obter vantagens realmente competitivas.
A qualidade dos processos pode ser melhorada atravs de aes
que combinem o diagnstico organizacional, a busca de padres de
excelncia, o planejamento e o controle de melhorias. A combinao
entre estes elementos possibilita a construo de melhores processos
produtivos. A disseminao de informaes e a discusso das boas
prticas de administrao tm sido extremamente relevantes para a
melhoria da sua qualidade.
O diagnstico realizado de maneira discursiva, ou seja, com a
participao dos atores envolvidos tem maior probabilidade de detectar
realmente os problemas organizacionais, bem como envolve esses atores
na responsabilidade de buscar melhorias e alavancar o desempenho da
organizao.
Em organizaes de sade a qualidade pode ser interpretada e
representada como a expresso de certas formaes subjetivas:
preocupao constante em criar e manter entre todos os que esto
ocupados nas organizaes de sade, administradores e funcionrios, o
entendimento quanto estrutura e ao processo das intervenes; e
 25

preocupao quanto aos resultados para satisfazer as necessidades

emergentes e as demandas explcitas dos clientes usurios. Finalmente, a
administrao da qualidade das organizaes de sade tem como
resultados esperados a melhoria da eficincia com eficcia e a melhoria
no uso dos recursos (LIMA, LIMA, 1998).
As Unidades de Pronto Atendimento (UPA), integrantes da rede
de ateno de mdia complexidade, foram criadas pelo Ministrio da
Sade com o objetivo de melhorar o atendimento de urgncia e
emergncia populao. Oferecem o atendimento que as Unidades
Bsicas de Sade no tem suporte para atender, ao mesmo tempo em
que desafogam as portas de urgncia hospitalares, atendendo casos de
mdia complexidade. As UPA so integrantes do componente pr-
hospitalar e devem ser implantadas em locais estratgicos para a
configurao das redes de ateno urgncia, com acolhimento e
classificao de risco, em conformidade com a Poltica Nacional de
Ateno s Urgncias (BRASIL, 2010b).
Vrias UPA tem sido instaladas por todo o pas, no havendo
ainda a estruturao de melhores prticas, inclusive quanto a projetos de
melhoria. Como todo projeto recm-implantado, essas unidades tem
trabalhado na base da experincia dos seus profissionais, o que, se bem
canalizado e devidamente discutido, pode ser de grande valia para a
melhoria dos servios prestados. Neste sentido, este trabalho prope o
desenvolvimento de um mtodo de avaliao que permita que os atores
envolvidos, atravs de suas experincias, pensem a realidade
organizacional e atuem discursivamente sobre elas, resultando em
projetos de melhoria em que todos sero corresponsveis.
Como avaliar corretamente as organizaes de sade,
considerando sua complexidade e especificidade, gerando diagnsticos
que proporcionem a discusso de seus problemas e a consequente
gerao de iniciativas para melhoria e inovao? Esta a pergunta que
norteia este trabalho. Para procurar respond-la, os mtodos de pesquisa
propostos neste trabalho incluem as seguintes etapas: levantamento
bibliogrfico, desenvolvimento de instrumento discursivo de
diagnstico, trabalho de campo, organizao e anlise de dados,
produo e apresentao de relatrio de pesquisa.
26

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Desenvolver mtodo de avaliao de organizaes de servios de

sade capaz de gerar diagnsticos que proporcionem a discusso de seus
problemas e a consequente gerao de iniciativas para melhoria e
inovao, considerando sua complexidade e especificidade.

1.1.2 Objetivos Especficos

1) Adaptar e validar mtodo de avaliao da gesto operacional

em organizaes de servios de sade.
2) Avaliar a gesto operacional de uma Organizao de Sade -
Unidade de Pronto Atendimento Sul de Florianpolis SC.
3) Propor projetos de melhoria baseados na discusso do
instrumento proposto.

1.2 JUSTIFICATIVA

Na dcada de 90, Morgan (1996) observou que vivemos em um

mundo crescentemente complexo. Infelizmente, os estilos de
pensamento raramente acompanham essa complexidade.
Frequentemente lida-se com a complexidade de forma a presumir que
ela realmente no exista. Isso fica muito evidente pelo modo como
modismos ainda dominam as abordagens para a anlise organizacional e
resoluo de problemas, caracterizando um interesse em um tipo de
soluo ou conjunto de tcnicas que rapidamente do lugar a outras.
O enfoque da anlise organizacional desenvolvido por Morgan
levantou-se contra essa tendncia geral, acreditando que as organizaes
so geralmente complexas, ambguas e paradoxais. O real desafio
aprender a lidar com essa complexidade. Ao tentar compreender uma
situao organizacional preciso ser capaz de enfrentar estes diferentes
significados potencialmente paradoxais, identificando-os atravs de
algum critrio de anlise, embora sempre procurando manter um senso
 27

de inter-relacionamento e de integrao que so essenciais (MORGAN,

1996).
A questo do diagnstico organizacional como uma fase do
processo administrativo no se apresenta apenas nos tempos atuais.
Mesmo antes da dcada de 50, apesar de no ter tal denominao, vamos
encontr-la os primrdios dos estudos formais em administrao, como
por exemplos, em TAYLOR (1911), FAYOL (1916), FOLLETT (1924),
BARNARD (1938), SIMON (1945) e PERROW (1976), que discutem
uma fase durante o processo de soluo dos problemas que envolveria o
administrador (GRAVE, SEIXAS, 1998).
Administradores eficazes e profissionais de todos os tipos e
estgios precisam desenvolver suas habilidades na arte de "ler" as
situaes que esto tentando organizar ou administrar (MORGAN,
1996, p.15). Entretanto, nem mesmo um bom diagnstico pode levar a
organizao a atingir seus objetivos de eficcia e competitividade. Basta
observar que inmeras empresas, mesmo tendo em mos diagnsticos
muito bem elaborados, conseguem garantir um futuro promissor.
necessrio perceber que o processo de elaborao de
diagnstico dinmico. H uma mtica que envolve a leitura das
organizaes, em que se espera que a empresa "pare" para realizar o seu
diagnstico. Na realidade, o processo de leitura no deve bloquear as
atividades da organizao, pelo contrrio, deve se dar enquanto a mesma
segue sua dinmica habitual, pois assim pode-se observa-la mais
adequadamente e realizar uma leitura correta.
O Ncleo Interdisciplinar de Estudos em Gesto da Produo e
Custos (NIEPC), abrigado no Programa de Ps-Graduao em
Administrao (CPGA) da Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC), entendendo a relao complexa existente nas organizaes,
bem como a importncia do diagnstico na gerao de projetos de
melhoria, desenvolveu um instrumento de diagnsticos e formulao de
projetos de melhoria do sistema produtivo.
Este instrumento, que j originou outras dissertaes de mestrado,
baseia-se nas relaes complexas existentes entre categorias de anlise e
fatores de competitividade das organizaes. Atualmente, composto de
65 assertivas que relacionam 13 categorias de anlise com 5 fatores de
competitividade, ou de resultados, extrados de diversos autores
pesquisados no portal CAPES, entre eles Slack (1999), que os
consideram como resultados que devem buscados por toda organizao
para obter competitividade.
A aplicao do instrumento rene os gestores da organizao,
auxiliados por um consultor externo que tem a funo de fomentar a
28

discusso e o consenso sobre a real situao organizacional, bem como

estimular esses gestores a pensarem em ideias de melhoria, gerando
projetos e comprometendo-se com a qualidade dos resultados.
Este trabalho tem a pretenso de complementar o instrumento
desenvolvido pelo NIEPC, contextualizando na aplicao do mesmo o
uso do discurso como forma de alcanar o consenso na avaliao
organizacional e na elaborao de projetos de melhoria. Outra pretenso
a de que outros atores sejam envolvidos na discusso, obtendo-se
assim uma viso ampliada e em maior conformidade com o pensamento
complexo de que todas as partes esto inter-relacionadas.
Outra justificativa para a realizao desta dissertao a de que,
at o presente momento, este instrumento foi aplicado somente em
organizaes industriais e privadas. Considerando as especificidades das
organizaes de servio, a proposta desenvolver/adaptar este
instrumento para as organizaes de servios e aplic-lo em uma
organizao pblica de servios de sade, aplicao esta que considera-
se indita por se aplicar-se ao setor de servios as organizaes de
sade e ao setor pblico as UPA.
A escolha da aplicao em uma Unidade de Pronto Atendimento
deve-se grande importncia que o Governo Federal tem atribudo a
estas organizaes de sade, como forma de desafogar as portas de
urgncias hospitalares e, ao mesmo tempo, atender os casos em que os
Centros de Sade Bsica no esto aptos a resolver. Estudos apontam
uma crescente demanda pelos servios de urgncia e emergncia, devido
ao aumento dos acidentes, da violncia urbana e insuficiente
estruturao da rede, o que tem gerado uma sobrecarga desses servios.
Isso tem um forte impacto sobre o SUS, seja no aumento dos gastos com
internaes hospitalares, assistncia em UTI e altas taxas de
permanncia hospitalar de pacientes com esse perfil (BRASIL, 2003).
Para minimizar esse efeito e garantir a integralidade do acesso
sade, entre outras aes, o Ministrio da Sade instituiu as Unidades de
Pronto Atendimento (UPA), estruturas de complexidade intermediria
entre as Unidades Bsicas de Sade e as portas de urgncia hospitalares,
como forma de melhorar o atendimento de urgncia e emergncia
populao (BRASIL, 2010b).
Sendo assim, este trabalho inova ao desenvolver e aplicar o
instrumento, anteriormente utilizado em organizaes industriais
privadas, agora em uma organizao pblica de servios de sade, uma
Unidade de Pronto Atendimento, e contribuir para sua validao atravs
de uma aplicao que considere a participao dos diversos atores
envolvidos.
 29

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

Captulo 1 - Introduo, objetivos, justificativa e estrutura do

trabalho.
Captulo 2 Reviso bibliogrfica: A Administrao e o Estudo
das Organizaes, Organizaes como Reduo da Complexidade,
Anlise organizacional: caminho para a melhoria da estrutura e dos
processos, Organizaes de Cuidados de Sade: caractersticas e
discurso, Complexidade e Organizaes de Servios de Sade: as
categorias de anlise, Competitividade e Organizaes de Servios de
Sade.
Captulo 3 - Mtodo de pesquisa
Captulo 4 - O diagnstico organizacional da Unidade de Pronto
Atendimento Sul de Florianpolis: aplicao do instrumento e anlise
dos resultados.
Captulo 5 Consideraes finais.
30
 31

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 A ADMINISTRAO E O ESTUDO DAS ORGANIZAES

As teorias administrativas, desde Taylor e Fayol, buscam

melhorar o desempenho organizacional atravs da anlise dos diversos
tipos de organizao. Apesar de a administrao existir desde a criao
do mundo, entendendo-se que administrar um ato inerente s
organizaes e que estas existem desde a Antiguidade, a Administrao
como cincia s passou a existir a partir dos escritos de Taylor (1911) e
Fayol (1916).
Atravs de sua obra Princpios da Administrao Cientfica,
publicada em 1911, Taylor incorporou Administrao os princpios
norteadores que tornaram este um campo de estudos com o objetivo de
aumentar a eficincia das organizaes. Por isso a chamou de
Administrao Cientfica, pois a partir destes princpios no mais se
administraria empiricamente, mas com base em uma verdadeira
cincia, regida por normas, princpios e leis claramente definidos
(TAYLOR, 1953, p. 13).
Taylor (1953) destacou que a falta de uma administrao
cientfica resulta prejuzos s organizaes e pases, e provou que os
princpios fundamentais de sua obra ainda so aplicveis a todas as
organizaes, em maior ou menor grau, respeitadas as suas
particularidades. No era inteno de Taylor, necessariamente, trazer
fatos novos ou surpreendentes, e esta era uma das crticas ao seu estudo.
O que Taylor conseguiu, entretanto, foi combinar elementos e torn-los
mais visveis para os administradores atravs da elaborao dos seus
princpios da administrao.
Sumarizou esta combinao como: Cincia em lugar de
empirismo; harmonia, em vez de discrdia; cooperao, no
individualismo; rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;
desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior
eficincia e prosperidade (TAYLOR, 1953, p. 122). interessante
observar que, apesar de tantas crticas que atualmente se faz
Administrao Cientfica, muitos conceitos utilizados nesta
combinao de Taylor so apontados como prticas inovadoras em
nossos dias.
Detectando a mesma necessidade de que a Administrao se
tornasse objeto de estudos atravs da criao de doutrinas capazes de
32

ser transmitidas, Henri Fayol publicou a obra Administrao Industrial e

Geral (1916). Para Fayol, a administrao no mais suportava o
empirismo e a falta de doutrinas, princpios e regras, mtodos e
procedimentos. Ressaltou que a Administrao carecia urgentemente de
uma doutrina, e que o ensino da Administrao deveria ser geral e
iniciar-se j na escola primria. Defendia que todos, em maior ou menor
grau, necessitavam da Administrao: necessrio, pois, esforar-se
para inculcar as noes administrativas em todas as classes sociais
(FAYOL, 1978, p. 31).
No livro Administrao Industrial e Geral, Fayol dividiu as
organizaes em seis funes que existem em qualquer empresa, seja
ela simples ou complexa, pequena ou grande (FAYOL, 1978, p. 14):
funes tcnicas, funes comerciais, funes financeiras, funes de
segurana, funes de contabilidade e funes administrativas. Essas
funes igualam-se aos papis exercidos dentro das organizaes para
que a mesma funcione com eficcia.
Distinguiu a funo administrativa das outras cinco, pois esta
tem o encargo de formular o programa geral da empresa, de constituir o
seu corpo social, de coordenar os esforos, de harmonizar os atos
(FAYOL, 1978, p. 16) e assim, definiu a Administrao como o ato de
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Esses elementos de
administrao, como os chamou, norteiam os estudos da Administrao
at os dias de hoje, com algumas poucas alteraes. Trata-se de um
sistema para administrar. H quase cem anos este o esquema
utilizado para ensinar e praticar a Administrao.
Fayol tambm instituiu em sua obra os catorze Princpios Gerais
da Administrao, ressaltando que este nmero no era limitado.
Qualquer regra, qualquer instrumento administrativo que fortalea o
corpo social ou facilite seu funcionamento pode-se alinhar entre os
princpios e durante o tempo em que a experincia o confirmar nessa
posio. Qualquer modificao no estado das coisas pode determinar
uma alterao dos princpios que esse estado criou anteriormente
(FAYOL, 1978, p. 34). Tanto Taylor como Fayol destacaram que a
Administrao no um campo de estudos fechado, e que a prtica
administrativa estaria sempre agregando novas teorias s que eles
criaram.
Mary Parker Follett, uma visionria da administrao da dcada
de 1920, tinha ideias to inovadoras para a poca que foi ignorada pelos
estudiosos e pela maioria das organizaes. Esse vanguardismo da
autora, infelizmente, a colocou no esquecimento da maioria dos livros
sobre teoria das organizaes. Entretanto, sua contribuio de extrema
 33

valia, tanto que Peter Drucker a intitulou como sua guru (MARY
PARKER FOLLETT FOUNDATION, 2011). Introduziu a psicologia
aos estudos organizacionais, afirmando que as organizaes so
instituies sociais.
Em seu livro publicado em 1924, Creative Experience, afirma
que a administrao deveria integrar os interesses de empregados e
empregadores e coordenar suas atividades. Os lderes deveriam trabalhar
em funo do grupo a fim de obter a melhor contribuio de cada
indivduo. Apontou para o conflito entre empregadores e empregados
como um processo construtivo de integrao, capaz de levar ao
desenvolvimento, expanso e progresso das organizaes (FOLLETT,
1924, p. 302). Em uma poca em que a preocupao era no criar
conflitos, Follett (1924) percebeu que impossvel evit-los, e instigava
as diferenas e as experincias obtidas atravs dos conflitos por elas
geradas.
Os esforos para gerenciar os conflitos partiam do princpio que
os problemas organizacionais eram problemas de relaes humanas, e
que a Administrao deveria empreender esforos para integrar as
pessoas e coordenar suas atividades. Prope, ento, a integrao como
uma tentativa vivel e vlida para solucionar os conflitos, mesmo que
nem sempre possvel, uma espcie de cooperao entre empregados e
empregadores para o bem comum (FOLLETT, 1924).
Em 1938 Chester Barnard publicou o livro As Funes do
Executivo, em que tambm evidenciava as organizaes como sistemas
sociais, ressaltando a importncia da cooperao, do trabalho em equipe
e da comunicao como fatores primordiais para o bom desempenho
organizacional. Sua obra, construda a partir da prtica e da
experimentao, sinalizava esses fatores no como vantagem
competitiva, mas como questo de sobrevivncia e sucesso de qualquer
organizao.
Para Barnard (1971) as organizaes possuem caractersticas
universais e a maior delas a cooperao. Organizao formal essa
espcie de cooperao entre homens: organizao consciente, deliberada
e com finalidade expressa (BARNARD, 1971, p. 37). Mais adiante,
define a organizao como um sistema de atividades que engloba trs
funes: (1) a criao, (2) a transformao e (3) a troca de utilidades,
sendo que essas funes s so possveis de realizao em um sistema
cooperativo, do qual a organizao tanto um ncleo quanto um
sistema subsidirio, que tem, por sua vez, como componentes, sistemas
fsicos, sistemas pessoais (indivduos e colees de indivduos), e
sistemas sociais (outras organizaes) (BARNARD, 1971, p. 235).
34

Em sua teorizao sobre as organizaes, Barnard (1971) destaca

o desejo de servir, o propsito comum e a comunicao como os
elementos que compem qualquer organizao. O desejo de servir
advm da disposio das pessoas em contribuir com seu esforo para a
organizao. Trata-se da cooperao os indivduos para avanar juntos
(p. 103). Essa disposio para cooperar depende de um objetivo comum,
um propsito que incentive a atividade cooperativa, o qual Barnard
(1971, p. 105) chama de o propsito de uma organizao.
Por fim, a comunicao surge como o elo que potencializa a
possibilidade de realizar um propsito comum e as pessoas dispostas a
contribuir. Um propsito comum deve ser de conhecimento comum e,
para ser conhecido, precisa ser de alguma forma comunicado
(BARNARD, 1971, p. 108). Ressalta, ainda, a necessidade de
efetividade e eficincia1 para a continuidade das organizaes, bem
como uma combinao apropriada dos trs elementos para a
manuteno equilibrada do sistema. Para Barnard (1971), cooperao,
trabalho em equipe e comunicao so as chaves para uma
administrao eficaz.
Igualmente para Herbert Simon (1979) as organizaes so
formadas por pessoas dispostas a cooperar em torno de um objetivo
comum considerados como objetivos da organizao, e a comunicao
um aspecto importante deste processo de cooperao. Organizao,
para Simon (1979, p. XIV), o complexo sistema de comunicaes e
inter-relaes existentes num grupamento humano.
Simon reconhece em Barnard um dos nicos autores que no
negligenciam que uma teoria da administrao deve ocupar-se
simultaneamente dos processos de deciso e de ao, enquanto a maioria
preocupa-se somente com os processos de ao. Uma teoria geral de
administrao deve incluir tanto princpios de organizao que
asseguram decises corretas, como princpios que asseguram uma ao
efetiva (SIMON, 1979, p. 1).
Ao mesmo tempo em que se esquiva de oferecer conselhos sobre
como as organizaes deveriam ser planejadas e administradas, Simon
(1979) apresenta o comportamento administrativo como uma complexa
rede de processos decisrios que se destinam a influenciar o
comportamento do pessoal de execuo, ou seja, dos indivduos que

1
Para Barnard (1971) efetividade toda ao que cumpre seu objetivo especfico. O
grau de realizao indica o grau de efetividade. J a eficincia quando esta ao,
efetiva ou no, satisfaz os motivos dessa meta e seu processo no cria insatisfaes
equivalentes.
 35

realmente executam as aes fsicas da organizao. Esse

comportamento influenciado pelos processos decisrios.
Como uma atividade de grupo, o processo administrativo um
processo decisrio sobre quais mtodos de rotina, quais aes, quais
elementos sero escolhidos para a organizao, bem como a
comunicao destas escolhas a todos os afetados. Neste aspecto, a
organizao toma vrias decises pelos indivduos que a compem, tais
como sua funo, deveres, direitos, autoridade, limites etc. E o indivduo
aceita essas decises porque o objetivo da organizao ,
indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus participantes
(SIMON, 1979, p. 18).
Simon prope uma teoria do comportamento administrativo,
entendendo que os princpios de administrao at ento considerados
no eram suficientes para guiarem (sozinhos) o administrador. Prega que
um estudo da administrao deveria levar o administrador a identificar
todos os critrios diagnosticadores importantes, analisar cada situao
administrativa em funo destes critrios e avaliar a importncia relativa
de cada critrio, para ento tomar a deciso mais vantajosa.
Simon (1979) chamou a ateno para a falta de conexo entre a
teoria e a prtica devido ateno excessiva nos mtodos e precria nas
aes. A Administrao deve incluir princpios que assegurem uma ao
efetiva ao mesmo tempo em que inclua princpios de organizao que
assegurem decises corretas que levem realmente eficincia
organizacional (critrio da eficincia2). A tomada de deciso assume,
ento, o papel de integradora dos esforos individuais e grupais no
processo administrativo.
Ao propor a ideia do homem administrativo, Simon (1979)
apresenta um ser que age intencionalmente, racionalmente limitado em
suas habilidades, valores e conhecimento, capaz de tomar decises que
podem ser satisfatrias para os objetivos da organizao. A
Administrao tem, ento, o papel de fornecer conhecimento e
informaes suficientes para que este homem administrativo escolha
as melhores alternativas para a organizao, ou seja, que exera um
comportamento administrativo bom ou correto (SIMON, 1979, p. 40).
Guerreiro Ramos afirma que Taylor e Simon esto mais
prximos de uma teoria de organizao vlida do que os teoristas

2
O critrio da eficincia exige que, dentre duas alternativas que possuem o mesmo
custo, escolha-se aquela que levar a maior realizao dos objetivos da organizao,
e que, das duas alternativas que levam a grau de realizao equivalente, escolha-se
aquela que acarretar menor custo (SIMON, 1979, p. 127)
36

humanistas, que colocam erradamente a noo de auto atualizao

(RAMOS, 1989). Reconhece a tomada de deciso como um aspecto a
ser considerado, conforme a teoria de Simon. Contudo, salienta que
tanto Taylor como Simon generalizaram especificidades econmicas
para a natureza humana em geral eis o ponto fraco de suas teorias que
precisam ser reformuladas.
Surge ento a Nova Teoria das Organizaes, livro em que
Guerreiro Ramos (1989) prope um novo olhar sobre as teorias
administrativas existentes. Sua principal crtica relacionada nfase
demasiada no mercado e a negligncia dos valores humanos, sociais,
morais e ecolgicos da sociedade.
Guerreiro Ramos enftico ao afirmar que "nada menos do que
uma revoluo organizacional de alcance mundial faz-se necessria,
para superar a deteriorao fsica do planeta e das condies da vida
humana, em toda parte" (RAMOS, 1989, p. 190). Ressalta ainda que o
futuro ser moldado atravs de uma criativa explorao das inigualveis
oportunidades contemporneas, devendo as organizaes ser
rigorosamente replanejadas.
Entretanto, Guerreiro Ramos no deixa uma receita pronta. Sua
nova teoria das organizaes no elenca princpios ou esquemas a
serem seguidos. O que ele prope uma restaurao de valores, em que
cada indivduo responsvel por criar esta nova teoria, uma teoria
capaz de harmonizar os interesses das organizaes, da sociedade, dos
indivduos e do meio ambiente. Uma teoria que respeite a
individualidade das relaes existentes em cada organizao, que
considere a complexidade de cada sistema de maneira nica e especial.
Guerreiro Ramos (1989, p. 201) encerra seu livro afirmando que
a nova cincia das organizaes no realmente nova, porque to
velha quanto o senso comum. O que novo so as circunstncias. Ou
seja, convida, atravs dos estudos j propostos e da anlise
organizacional e ambiental da atualidade, a criar esta nova cincia das
organizaes dentro de cada organizao, observando as
particularidades pertinentes que tornam as organizaes iguais e ao
mesmo tempo to diferentes. Isto requer abertura para a mudana de
muitos paradigmas.
Ramos (1989) define a nova cincia da organizao como sendo
centrada na perdurao3, o que no envolve manuteno da teoria

3
A perdurao a reteno, atravs do tempo, de uma realizao de valor. O que
persiste a identidade de padro, auto legada. A perdurao requer ambiente
 37

existente, mas a criao de uma teoria equilibrada entre sua conservao

e mudana. Cruz Jnior (1988) deixa claro que o grande desafio da
cincia organizacional a ruptura com a matriz conceitual dos ltimos
300 anos, bem como o alinhamento das ideias bsicas de um novo
paradigma que oriente a organizao e a administrao. Coloca como
ponto bsico o fato de que a mudana hoje necessria e desejvel, mas
nem sempre desejada pelas organizaes, seja por miopia, conluios ou
conspiraes.
Essa revoluo organizacional vem sendo h muito tempo
apregoada, mas sua real implantao tem sido lenta e gradual. Vrios
foram os autores que contriburam para os estudos da Administrao
com suas vises inovadoras, muitas vezes incompreendidas em sua
poca (este trabalho relembra Taylor, Fayol, Follett, Barnard, Simon,
Ramos). As teorias administrativas, desde Taylor e Fayol, buscam
melhorar o desempenho organizacional atravs da anlise dos diversos
tipos de organizao.
importante salientar, como o fizeram Tachizawa, Cruz Jnior e
Rocha (2006), que as teorias so construdas a partir da observao e
anlise das prticas organizacionais, e que essas nunca esto livres da
teoria. Os autores tambm salientam que o novo ambiente em que as
organizaes se encontram exige dos gestores a criao de novos
modelos de gesto, trabalho em equipe, intercmbio de informaes,
decises participativas, cooperao e outras prticas que levem a
organizao a adquirir produtividade, qualidade e servio ao cliente,
fatores considerados no mais como vantagens, mas necessidades
competitivas.
Do gestor exigida percepo para a mudana necessria. Cruz
Jnior (1988) expe que poucos so suficientemente hbeis para
entender claramente a natureza das mudanas e articular uma viso
compreensiva do "mundo novo" capaz de levar mudana realmente
efetiva e produzir resultados positivos. Neste sentido, pode-se dizer que
tambm so poucos os administradores capazes de "ler" as organizaes
de maneira eficiente, capazes de determinar a real situao
organizacional e gerar um diagnstico capaz de direcionar as estratgias
de mudana.
A Administrao uma cincia que precisa de constante
atualizao a fim de acompanhar o dinamismo das organizaes.
Diversas teorias foram criadas e so adaptadas, sempre com o objetivo

favorvel. Toda a cincia gira em torno da questo de organismos que perduram

(WHITEHEAD apud RAMOS, 1989, p. 199).
38

de maximizar os resultados. O que se observa hoje no uma nica

teoria (the one best way), mas um administrar capaz de adaptar as
diversas teorias existentes aos diferentes tipos de organizao, criando,
assim, um novo jeito de administrar.

2.2 ORGANIZAES COMO REDUO DA COMPLEXIDADE

As organizaes, como sistemas sociais, so compostas por

pessoas e suas interaes. O conceito de organizao est relacionado s
ideias de sistema e ordem, sendo que a organizao produz
complexidade ao se afirmar como disposio relacional que liga,
transforma, mantm ou produz elementos, acontecimentos ou relaes.
A organizao "garante solidariedade e solidez relativa s ligaes,
criando possibilidades de durao ao sistema, em face das perturbaes
aleatrias", concebendo uma reciprocidade circular entre inter-relao,
organizao e sistema. "A organizao, enquanto disposio relacional,
remete ao plano dinmico da interao" (SERVA, 1992, p. 28).
Face ao contexto de sua poca, Etzioni (1976, p. 7) considera as
organizaes como as formas mais racionais e eficientes que se
conhecem de agrupamento social. A coordenao de aes humanas e
de recursos existentes nas organizaes capaz de suprir as diversas
necessidades da sociedade, entre elas o racionalismo, a eficincia e a
competncia. A questo bsica saber a melhor forma de coordenar as
atividades humanas, a fim de compor uma unidade altamente racional e,
ao mesmo tempo, manter a integrao social, as responsabilidades
normativas dos participantes e sua motivao para a participao
(ETZIONI, 1978, p. 15).
Para Lins (2007, p. 51 e 52) a compreenso do contexto das
organizaes implica na necessidade de v-las como unidades sociais
que esto intimamente ligadas aos processos que interagem com a vida
social, econmica, cientfica, tecnolgica e poltica. As organizaes so
formadas por grupos de pessoas que unem suas habilidades para atingir
objetivos de diversas qualidades. Em suma, a sua razo de ser servir a
esses objetivos que so dinmicos e esto em contnua evoluo, se
interagindo e adaptando a cada contexto.
Esta interao produz complexidade, em maior ou menor grau.
Para Luhmann, complexidade a quantidade de elementos dentro de um
sistema, suas relaes possveis e as relaes entre estas relaes. Neste
sentido, o entorno sempre ser mais complexo que o sistema, e o
 39

sistema tem a funo de reduzir esta complexidade atravs da

seletividade, j que nenhum sistema pode relacionar-se com seu entorno
de igual para igual (RODRGUEZ, ARNOLD, 1991, p. 92).
Para a recente teoria dos sistemas o paradigma central a relao
"sistema e entorno". Os conceitos de funo e de anlises funcionais no
mais se referem a um sistema enquanto uma massa que preservada, e
sim a relao entre sistema e entorno. Partindo dos estudos dos sistemas
biolgicos de Ludwig Von Bertalanffy, a teoria dos sistemas tem uma
viso diferente da viso da teoria do reducionismo, onde o todo pode ser
decomposto em partes para ser estudado e ento, compreendido: para a
teoria dos sistemas, o sistema um conjunto de partes coordenadas e
que formam um todo complexo (NEVES, NEVES, 2006).
A teoria sistmica de Niklas Luhmann realiza uma operao de
abstrao que transpe conceitos desenvolvidos em outros campos
cientficos especialmente a biologia para as cincias sociais e
tambm atravs de uma profunda reflexo crtica sobre os diversos
estgios por que passou a teoria dos sistemas nas ltimas dcadas
(FEDOZZI, 1997, p.21).
Para Luhmann complexidade a totalidade das possibilidades de
acontecimentos que podem ser derivadas das infinitas interaes entre
elementos (comunicaes), tambm infinitos, que existem no ambiente.
A complexidade se d pelo fato de que, no ambiente, vrios elementos
podem assumir inmeras possibilidades de relaes, tendo em vista que
no h nenhum fator ordenador e, desta forma, aumenta-se a
improbabilidade de operacionalizao (NEVES, NEVES, 2006).
A complexidade abarca a totalidade dos possveis acontecimentos
e circunstncias. Neste sentido, algo complexo quando envolve mais
de uma circunstncia. Ao crescerem as possibilidades, cresce tambm o
nmero de relaes entre os elementos, e consequentemente, a
complexidade. "O sistema define-se por sua diferena em relao ao
entorno" (NEVES, NEVES, 2006, p. 192). Sendo assim, o sistema
resultado da reduo da complexidade, atravs da distino entre o que
sistema e o que entorno, que ocorre quando o sistema passa a ser
seletivo.
Para propor certo nvel de ordem e com isso possibilitar
mecanismos de funcionamento, os sistemas aparecem como uma
tentativa de reduo da complexidade existente no ambiente, por meio
do processo de seleo de possibilidades. O processo seletivo ocorre
pelo fato de que o sistema no suporta internalizar toda a complexidade
existente no ambiente, pois com isso deixaria de ser sistema. Diante
40

disto h presso para selecionar determinadas possibilidades

(KUNZLER, 2004).
Kunzler (2004, p. 125) ressalta que todo o ambiente apresenta
para o sistema inmeras possibilidades. Dessas possibilidades surgem
outras tantas, o que aumenta a desordem e a contingncia. Para tornar o
ambiente menos complexo, o sistema seleciona apenas algumas
possibilidades que lhe fazem sentido, de acordo com a funo que
desempenha, pois, se selecionasse todas elas, entraria em colapso. O
sistema necessita simplificar a complexidade para conseguir sobreviver
no ambiente. Enquanto o sistema diminui a complexidade do ambiente,
aumenta a sua complexidade interna. Isso porque o nmero de
possibilidades dentro dele passa a ser maior, podendo, inclusive, chegar
a ponto de provocar sua auto diferenciao em subsistemas.
O sistema que enfrenta um ambiente complexo no tem uma
estrutura imutvel. Torna-se condio essencial para a organizao
enfrentar a complexidade que o prprio sistema transforme-se
internamente, criando subsistemas e tornando-se mais complexo, o que
para Kunzler (2004, p. 125) trata-se da evoluo do sistema. A autora
afirma que cada subsistema criado dentro do sistema tem o seu prprio
entorno, e que a diferenciao do sistema no a decomposio do todo
em partes, mas a diferenciao de diferenas sistema/entorno. o
prprio sistema quem se modifica com o propsito de sobreviver no
ambiente, e no um agente externo.
A participao do ambiente nesta mudana a irritao que,
conforme a tolerncia do sistema, pode lev-lo a mudar suas estruturas.
O sistema decompe-se em subsistemas e elementos, e no existem
elementos sem conexes relacionais, nem relaes sem elementos
(NEVES, NEVES, 2006).
Neste processo de seleo o que os sistemas fazem justamente
importar complexidade para fazer frente complexidade do ambiente,
ou seja, como o prprio Luhmann destaca: apenas a complexidade pode
reduzir a complexidade. Ao importar complexidade o sistema cria em
seu prprio ambiente sua complexidade interna (RODRGUEZ;
ARNOLD, 1991).
A partir da seleo de possibilidades, Luhmann discute
novamente o tema da complexidade, pois no processo seletivo h
possibilidades que no so selecionadas e estas, por sua vez, poderiam
gerar desdobramentos diferentes dos elementos que foram escolhidos. O
processo de seleo se ordena, por meio da contingncia que cada
sistema apresenta e o processo de contingncia se traduz em risco e
incerteza (LUHMANN, 1990 apud NEVES, NEVES, 2006).
 41

Rodrguez e Arnold (1991) afirmam que a contingncia contribui

para a complexidade no momento que seleciona algumas possibilidades
e descartam outras. Isso se d pelo fato de que a contingncia existente
no sistema est relacionada ao seu sentido. Pois, caso o sentido
existente no sistema no compreenda os elementos existentes na
interao entre sistema e meio, as possibilidades escolhidas podem no
representar aos anseios iniciais do sistema.
Para tentar reduzir esta complexidade e se tornar funcional cria-se
espaos que delimitam, por meio da diferenciao de complexidade, um
espao operacionalizvel. Esses espaos podem ser descritos como os
sistemas, que so estruturas que possuem funes para fazer frente a
complexidades do ambiente (LUHMANN, 1995). Kunzler (2004, p.
125) destaca que o sistema deve simplificar a complexidade para
conseguir se manter no ambiente. Ao mesmo tempo em que a
complexidade do ambiente diminui, a sua aumenta internamente.
Ento, o sistema a separao entre ele mesmo e o ambiente. O
ambiente um exterior de complexidade bruta, ou seja, no organizado
e infinitamente complexo. O sistema, em seu interior, uma zona de
reduo de complexidade, que se contrape ao ambiente. Essa reduo
se d atravs do processo de seleo, processo este dependente da
comunicao, pois por meio dela que se seleciona a informao
disponvel no ambiente. A diferenciao sistema/ambiente processada
apenas internamente, e de maneira autopoitica (KUNZLER, 2004;
RODRGUES, ARNOLD, 1991; NEVES, NEVES, 2006).
Para compreender o processo dinmico que ocorre nos sistemas
necessrio entender a comunicao na teoria de sistemas de Niklas
Luhmann. Comunicao um processo de seleo que sintetiza
informao, comunicao e compreenso. Os sistemas sociais usam a
comunicao como seu particular modo de reproduo autopoitica.
Seus elementos so comunicaes produzidas e reproduzidas de modo
recorrente por outras comunicaes. Em relao s comunicaes, os
sistemas sociais so sistemas fechados, ou seja, qualquer alterao que
venham a sofrer depende exclusivamente das suas prprias operaes.
(NEVES, NEVES, 2006; RODRGUEZ, ARNOLD, 1991). A
comunicao interna, onde os agentes externos no tem poder de
atuao. Se a o sistema no operar, no haver comunicao.
Para Lima et al (2009) a diferena entre elementos e relaes
aprofundada pelo desenvolvimento da teoria de sistemas. O conceito de
complexidade enriquece a teoria sistmica, sendo a que melhor expressa
a nova investigao sistmica. Sendo a complexidade um conjunto inter-
relacionado de elementos em que no possvel que um elemento se
42

relacione com todos os demais a qualquer momento, necessrio que

ocorra a seleo. A complexidade significa obrigao seleo,
obrigao seleo significa contingncia e contingncia significa
risco (LUHMANN, 1990 apud LIMA et al, 2009, p. 4).
O equilbrio e a sobrevivncia dos sistemas passam a constituir-se
em um problema e se define em estreita relao com as condies
oferecidas pelo ambiente. Nesta relao, os sistemas encontram-se
expostos as perturbaes provenientes do entorno que devem ser
compensadas no seu interior. Nesta nova perspectiva paradigmtica
possvel entender as relaes internas em termos de adequao ao
entorno. A viabilidade dos sistemas se define pela capacidade de
adaptao. A busca pela adaptao pode levar, inclusive, a mudanas
estruturais, por exemplo, aumentando sua variedade interna em
ambientes mais complexos, o que torna a estrutura varivel
(RODRGUEZ, ARNOLD, 1991, p. 91).
Todo sistema evolui para sobreviver complexidade do ambiente
que, constantemente, cria novas possibilidades de forma inesperada.
Luhmann lembra que, apesar de muitas coisas na sociedade serem
planejadas, isso no garante que os efeitos ocorram como o que foi
determinado. Frente a isso, Kunzler (2004, p. 126) conclui que o sistema
evolui quando desvia do planejamento, quando no reage da mesma
forma, quando no se repete. Neves e Neves (2006, p. 192) afirmam que
a evoluo decorre do processo de fechamento operacional do sistema
em relao ao entorno para produzir seus prprios elementos
(autopoiesis) e a consequente construo da prpria complexidade do
sistema.
Morgan (1996) afirma que para realizar uma anlise
organizacional realista deve-se ter em mente que as organizaes so
muitas ao mesmo tempo, pois so compostas de inmeras interaes.
Essa multiplicidade de interaes, que Morgan chama de realidades,
gera complexidade, apesar de os administradores tentarem
frequentemente anula-la, transformando as organizaes em fenmenos
racionais facilmente compreendidos e interpretados atravs de objetivos
e metas. Para Morgan (1996) este tipo de compreenso da organizao
prejudica enormemente a anlise organizacional verdadeiramente
realista. "Caso algum deseje realmente compreender as organizaes
mais inteligente partir da premissa de que as organizaes so
complexas, ambguas e paradoxais" (MORGAN, 1996, p. 327).
O enfoque da anlise organizacional desenvolvido por Morgan
acredita que o real desafio aprender a lidar com essa complexidade.
Ao tentar compreender uma situao organizacional preciso ser capaz
 43

de enfrentar estes diferentes significados potencialmente paradoxais,

identificando-os atravs de algum critrio de anlise, embora sempre
procurando manter um senso de inter-relacionamento e de integrao
que so essenciais.
A teoria de sistemas introduziu uma unidade complexa que no se
resume soma de suas partes. Alm disso, concebe o sistema com uma
noo ambgua ou fantstica, e situou-se como uma teoria
transdisciplinar, estendendo-se a todo o conhecimento (MORIN, 2007).
Ao afirmar que os sistemas no so fechados, mas abertos, ou
seja, sofrem ao de agentes externos (entorno), a teoria sistmica
coloca as leis de organizao da vida em desequilbrio, recuperado ou
compensado, de dinamismo estabilizado. A relao do sistema com o
meio ambiente constitutiva do sistema. A realidade est tanto no elo
quanto na distino entre o sistema aberto e seu meio ambiente.
Entretanto, para Morin (2007) a teoria sistmica no explorou a
auto-organizao e a complexidade, necessitando ser integrada a uma
nova teoria. H a necessidade de uma teoria da organizao, j que
organizao, para Morin, ainda no um conceito organizado. Esse
conceito poderia partir da complexificao e concretizao do
sistemismo e surgir como um desenvolvimento da teoria de sistemas.
A complexidade a incerteza no seio de sistemas ricamente
organizados, por isso sua estreita relao com a evoluo da teoria
sistmica. Essa evoluo passa pela possibilidade de entrar nas caixas
pretas, considerando a complexidade organizacional e a complexidade
lgica (MORIN, 2007).
As empresas tm suas regras de funcionamento e em seu interior
vigoram as leis de toda a sociedade. Isto as torna sistemas complexos,
onde no s a parte est no todo (empresa na sociedade), mas o todo est
no interior da parte que est no interior do todo (sociedade na empresa
que est na sociedade). O mercado uma mistura de ordem e desordem,
assim como o universo todo. Uma empresa, assim como o ser humano,
se auto-eco-organiza com respeito ao seu entorno. As organizaes tem
necessidade de ordem e de desordem. Esta leva inovao, criao,
evoluo, que produz efeitos que a ordem capta e utiliza (MORIN,
2007).
Diz-se que, quanto mais complexa a organizao, mais ela tolera
a desordem, pois os indivduos esto aptos a tomar iniciativa para
resolver problemas sem passar pela hierarquia central. Mas o excesso de
complexidade desestruturador. O que se busca uma solidariedade
profunda entre os membros da organizao, o que permite o incremento
seguro da complexidade. Neste sentido as redes informais, as
44

resistncias colaboradoras, as autonomias e as desordens so

ingredientes espontneos para a vitalidade das empresas.
A Teoria da Complexidade tem sido utilizada para a anlise
organizacional por diversos autores. Serva (1992) acredita que sua
utilizao enriquece o campo da administrao, j que as organizaes
no so fenmenos claros, objetivos e simples. Silveira et al (2009)
concluem que possvel apresentar alternativas para melhoria dos
processos nas organizaes atravs da considerao da complexidade de
um sistema de produo, caracterizado pelo grande nmero de
interaes entre seus elementos.
Silva e Rebelo (2007, p. 14) consideram que a complexidade
insere na anlise organizacional um novo olhar sobre os sistemas
organizacionais, auxiliando na compreenso dos fenmenos de maneira
amplificada. Isso implica em romper com a viso racional da realidade
presente em muitos processos de interveno por inserir uma
perspectiva mais orgnica, sistmica e no linear da realidade, o que
acarreta no desenvolvimento de uma sensibilidade capaz de
compreender a inter-relao entre os eventos e suas implicaes para a
organizao que podem gerar ordem ou desordem.
A interao entre os vrios agentes acarreta observar o sistema
organizacional a partir de uma rede de relacionamentos, em que a troca
promove o surgimento de padres que tornam o sistema nico,
adaptativo e complexo. "A teoria da complexidade, assim, insere uma
nova forma de vislumbrar o sistema organizacional" (SILVA, REBELO,
2007, p. 14).
Bauer (1999) afirma que faz cada vez mais sentido aplicar a
teoria da complexidade aos estudos das cincias sociais. Para ele, "a
perspectiva de uma cincia mais 'humana', indeterminista, complexa e
subjetiva muito bem-vinda" para superar barreiras entre a teoria e a
prtica, instncias mutuamente gerativas e indissociveis (BAUER,
1999, p. 234-235).
Vrios estudos procuram conceber uma nova teoria das
organizaes. Bauer (1999, p. 235) ressalta que a teoria da
complexidade "oferece um arcabouo terico bastante adequado" a este
propsito. Em ambientes cada vez mais turbulentos, a complexidade
aparece como um meio de compreender melhor as dinmicas
organizacionais, tornando as organizaes mais capacitadas a no
apenas dialogar com a turbulncia, mas tirar proveito e evoluir com ela.
Morin (2007) prope uma scienza nuova, um discurso
multidimensional no totalitrio, terico, no doutrinrio, aberto para a
incerteza e a superao, jamais totalmente fechado. uma modificao,
 45

uma transformao, um enriquecimento do atual conceito de cincia.

Chama essa teoria de indisciplinar pois no pertence a uma disciplina
especfica. Integra sempre o meio-ambiente, inclusive no conceito de
mundo, reconhece a inventividade e a criatividade. O objeto deve ser
adequado cincia, mas a cincia tambm deve ser adequada ao seu
objeto. A scienza nuova no destri as alternativas clssicas, mas amplia
a viso para reencontrar e se confrontar com novas alternativas.

2.3 ANLISE ORGANIZACIONAL: CAMINHO PARA A

MELHORIA DA ESTRUTURA E DOS PROCESSOS

Para lidar com os problemas organizacionais, muito mais do que

tentar mudar diretamente o comportamento humano, imprescindvel
trabalhar a estrutura, analisar os objetivos e compreender o ambiente.
Para Perrow (1976, p. 21), para o que quer se faa na organizao
necessrio ter uma viso da coisa com a qual est lidando, o que
consiste em obter uma perspectiva da organizao, ou seja, uma anlise
organizacional.
Perrow (1976) acredita que, para realizar uma anlise
organizacional mais fidedigna e eficaz, o melhor utilizar-se do ponto
de vista estrutural. Acreditamos que este ponto de vista possibilite uma
abordagem mais econmica ao aspecto de mudanas e solues de
problemas organizacionais (p. 213).
Para Perrow (1976), ideias pr-concebidas de que os problemas
organizacionais so ocasionados por pessoas e que uma boa liderana
pode resolv-los precisam ser esquecidas, e o administrador precisa
admitir que a estrutura da organizao tem muito mais influncia do que
se supe. Os melhores notam que pode ser necessrio alterar a estrutura
da organizao e redefinir funes, porque os super-homens esto em
falta no mercado (PERROW, 1976, p. 25). Ou seja, a estrutura
organizacional interfere significativamente no comportamento dos
indivduos.
Erroneamente, muitas anlises organizacionais consideram as
caractersticas dos indivduos como a causa principal dos problemas
existentes, quando na verdade a estrutura grandemente responsvel
pelo comportamento das pessoas, seja pelas regras estabelecidas, seja
pela estrutura fsica imposta, seja pelas tcnicas institucionais. H que
haver coerncia entre a estrutura organizacional oferecida e o que se
quer das pessoas (PERROW, 1976).
46

Por isso, na elaborao da anlise organizacional necessrio que

o administrador envolva as pessoas interessadas, tenha a capacidade de
ouvi-las e interpretar nas entrelinhas o que est acontecendo na
organizao, o que muitas vezes estar relacionado diretamente com a
estrutura organizacional. O envolvimento das pessoas no processo de
diagnstico organizacional permite que se investiguem as reais fontes de
problemas.
Entram a as habilidades sugeridas por Chester Barnard em 1938:
cooperao, trabalho em equipe e comunicao. O processo de
diagnstico exige a cooperao de todos para a mudana, o trabalho em
equipe que facilite o entendimento da atual situao, e a boa
comunicao para transmitir as informaes necessrias, o que faz do
diagnstico uma ferramenta de melhoria realmente til.
O diagnstico organizacional deve ser considerado pelos gestores
como um instrumento de suporte para as decises relacionadas
melhoria da organizao. Grave e Seixas (1998) ressaltam que o
diagnstico no um instrumento de soluo de problemas, mas
necessrio para o encontro delas a partir da identificao do problema
que favorece um conjunto de informaes capazes de orientar para a
soluo. Morgan (1996) afirma que, quando uma organizao l o seu
ambiente, ou seja, elabora o seu diagnstico, na verdade est criando
uma oportunidade de compreender-se a si mesma e as suas relaes com
o mundo exterior.
Tem-se, ento, que o diagnstico organizacional realizado de
maneira inteligente no uso das informaes disponveis capaz de
auxiliar a administrao na obteno de melhores resultados. Mas vale
salientar que gerar o diagnstico no garantia de sucesso. Como
afirmam Grave e Seixas (1998), o diagnstico no a soluo, mas sim
um suporte na sua busca. Com um bom diagnstico o administrador tem
condies de elaborar estratgias capazes de levar a organizao a obter
os melhores resultados.
Como processo dinmico, o diagnstico deve fazer parte dos
esforos para a melhoria organizacional, possibilitando uma viso atual
da organizao, fornecendo informaes detalhadas sobre o andamento
dos processos e servindo de ferramenta para o a elaborao de
estratgias que visem a eficcia organizacional. Ao apropriar-se do
diagnstico como ferramenta para a melhoria do desempenho
organizacional tem-se a vantagem de detectar em tempo hbil as
distores que podem levar a organizao a um declnio, e assim agir
sobre elas.
 47

A anlise organizacional o passo que antecede um processo de

mudanas. Mudanas organizacionais visam melhoria e a eficcia da
organizao. Resistncias mudana sempre acontecero, especialmente
se a gesto desta mudana for mal orientada, ou ainda, se o processo de
mudana no for precedido de um diagnstico organizacional
competente. Outro fator que gera resistncia a no participao das
pessoas que sero afetadas pela mudana (TACHIZAWA, CRUZ
JNIOR, ROCHA, 2006).
O diagnstico organizacional a avaliao do comportamento de
uma organizao para descobrir fontes de problemas e reas de
melhoramento. O objetivo possibilitar o entendimento sistemtico da
organizao, para que tenha uma base para o desenvolvimento de
interveno consistente, orientar o rumo das aes, apontar solues
para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e
procedimentos para remedi-las. Tem a finalidade de possibilitar o
desenvolvimento de intervenes consistentes e assim coordenar o rumo
das aes, direcionar solues para os problemas encontrados e indicar
as melhores formas e procedimentos para remedi-las. A questo de
base a sobrevivncia organizacional em longo prazo. A sobrevivncia
est relacionada com a situao de ajuste da organizao com seu
ambiente (GRAVE, SEIXAS, 1998).
Esse ajuste est relacionado troca de informaes com o
ambiente que leva a organizao a reelaborar suas estruturas a partir do
estmulo que o processo de comunicao provoca. A estrutura do
sistema est pronta para receber informaes que espera como
provveis. Kunzler (2004) afirma que informaes provveis no podem
ser consideradas como informao, pois no provocam mudanas no
interior do sistema.
So as diferenas, aquilo que a organizao no espera, que
provocam mudanas na estrutura. Ento, "pode-se afirmar que a
informao uma diferena. E mais: a informao uma diferena que
provoca diferenas, na medida em que o sistema modifica suas
estruturas, tornando-se diferente, para receber a informao"
(KUNZLER, 2004, p. 131). O processo de mudanas gera expectativas
futuras diferentes do que se conhecia antes da "nova" informao. "Cabe
salientar que o que vale como informao para um sistema pode no
valer para outro de acordo com o sentido de cada um deles"
(KUNZLER, 2004, p. 131).
A informao, quando pode operar seletivamente no sistema,
pressupe a capacidade de orientao pela diferena diferena esta que
gera mudanas no sistema, e a operao auto referencial do sistema. Ao
48

ser "diferente" a informao torna-se til ao sistema. Uma informao

considerada eficiente quando, a partir dela, pode-se produzir mudanas
significativas no sistema (RODRGUEZ, ARNOLD, 1991).
O diagnstico organizacional composto de informaes sobre o
estado atual da organizao. Essas informaes devem produzir
mudanas ao demonstrar que o sistema pode ser melhorado. Todo
diagnstico deve ser realizado por observadores que permaneam
abertos e flexveis, a fim de obter uma viso mais abrangente da
organizao.
Para Morgan (2006) a anlise organizacional sempre ser baseada
na aplicao de uma teoria situao analisada. A teoria nada mais do
que uma interpretao da realidade e, como toda interpretao, parte de
um ponto de vista fixo. Entretanto, Morgan alerta que um diagnstico
eficaz aquele que leva em considerao teorias ou explicaes rivais,
ou seja, deve haver flexibilidade de viso, pois toda organizao, sendo
um sistema em interao com o seu ambiente, influencia e
influenciado por este, estando em constante transformao.
Para que as organizaes melhorem seus processos Morgan
(1996) sugere dois passos bsicos. O primeiro prope a produo de
uma leitura-diagnstico da organizao. O segundo exige uma avaliao
crtica do significado e da importncia das situaes encontradas. A
partir da pode-se explorar a complexidade das organizaes, tanto de
modo descritivo quanto prescritivo. Sendo assim, o diagnstico
requisito bsico para a produo de melhorias nas organizaes.
Para Kisil e Pupo (1998) o diagnstico organizacional compe-se
de quatro partes bsicas: (1) formular a hiptese ou problema; (2)
levantar informaes; (3) analisar as informaes; (4) comparar as
informaes para sugerir aes futuras. Para os autores, a participao
dos funcionrios no processo de diagnstico possibilita uma maior
adeso s mudanas propostas. "Diagnstico participativo deve ser um
esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional" (KISIL,
PUPO, 1998, p. 24).
Morgan (1996, p. 344) ressalta que o segredo aprender como
estabelecer um dilogo com a situao, permitindo que ela seja
compreendida atravs de diversos pontos de vista. Para ele, o nico
modo de se chegar a diagnsticos equilibrados deixar que os
questionamentos aflorem, transformando a avaliao crtica em um
modo de pensar, ligando teoria e prtica para lidar com a natureza
complexa e paradoxal da vida organizacional dentro de uma perspectiva
bastante realista.
 49

Chester Barnard (1938), ao afirmar que a organizao formal

uma espcie de cooperao inevitvel entre homens, j na dcada de
1930 sinaliza que as organizaes so sistemas cooperativos em que a
linguagem fator fundamental para que a cooperao acontea. Esta
linguagem, segundo Barnard, composta por fatores fsicos, biolgicos
e sociais. Fsicos porque exige energia fsica para emisso e captao
das ondas sonoras, bem como condies fsicas do ambiente. Biolgicos
porque algo feito por seres humanos. E sociais porque a linguagem s
tem utilidade em uma situao social.
Como fenmeno social, a linguagem produz reaes e mudanas.
A cooperao, portanto, pode ser qualificada como o processo de
sintetizar na ao trs ordens completamente diferentes de fatores
(BARNARD, 1938, p. 271). Em 1938, Barnard escreveu sobre os
princpios da Ao Cooperativa, em que aponta a cooperao como a
chave para a eficincia e a satisfao tanto da organizao como dos
indivduos que a compem.
Um sistema cooperativo incessantemente dinmico, um
processo de reajustamento contnuo aos ambientes fsico, biolgico e
social como um todo. Seu propsito a satisfao do indivduo, e sua
eficincia requer que seu efeito seja o de mudar a histria de seu
ambiente, como um todo (BARNARD, 1938, p. 82). Ou seja, a
cooperao, atravs do uso da linguagem, produz ao.
Agostinho (2003) ressalta o sistema de comunicao como
mediador entre a organizao e seu ambiente. Como um sistema
complexo adaptativo, a organizao necessita da comunicao para
interagir com o ambiente e com seus prprios elementos agentes. A
comunicao auxilia o fluxo de informaes a respeito de seu
desempenho e das condies do ambiente.
Como conceitos-chave dos sistemas adaptativos complexos,
Agostinho (2003) expe a autonomia, a cooperao, a agregao e a
auto-organizao. Todos estes conceitos se inter-relacionam, e a
comunicao surge como um dos elementos que proporcionam esta
inter-relao.
A autonomia dos sistemas complexos adaptativos auxiliada pela
comunicao, possibilitando o aumento de uma de suas vantagens s
organizaes: o aprendizado. A comunicao sofisticada e a
capacidade de prever teoricamente as consequncias de seus atos, sem
que seja necessrio experimentar uma situao real, resultam em uma
enorme capacidade de aprendizado. Contudo, tamanho potencial s
realizado quando permitido ao indivduo colocar seu julgamento em
ao (AGOSTINHO, 2003, p. 9).
50

Esta autonomia proporciona aos indivduos e organizao o

aprendizado e a soluo de conflitos atravs da discusso entre os atores
autnomos. A cooperao fator crtico para gestes que pretendam
aproveitar o conhecimento contido nas organizaes. Indivduos que
cooperam buscam benefcio prprio atravs do benefcio coletivo
(AGOSTINHO, 2003).
Agostinho (2003) retrata a organizao como uma agregao,
identificado por seus objetivos e competncias globais em torno dos
quais agrega-se indivduos que contribuem para a competncia do todo
com suas habilidades e conhecimentos. Trata-se dos subsistemas da
organizao. "Quanto mais complexo o sistema, mais nveis de
organizao sero encontrados" (AGOSTINHO, 2003, p. 10).
Entretanto, os nveis hierrquicos no precisam ser
necessariamente tratados de maneira autoritria. Esses nveis
hierrquicos exigem um maior poder de comunicao, para que a
informao flua de maneira a contribuir para o crescimento da
organizao e no tolher a autonomia dos indivduos. A agregao
possibilita que a organizao suporte as presses de seleo que existem
em seu ambiente (AGOSTINHO, 2003).
A intersubjetividade nos processos de entendimento acontece na
forma de aconselhamento institudo na organizao e nas redes de
comunicao, que funcionam como sensores que reagem presso de
situaes-problema. Essas redes utilizam-se do poder comunicativo no
para dominar, mas para direcionar a administrao para determinados
canais. Neste sentido, o discurso argumentativo surge como facilitador
da cooperao, proporcionando igualdade de direito comunicativo
(LIMA et al, 2009).
Agostinho (2003, p. 11) ressalta como um dos aspectos mais
interessantes das organizaes sociais humanas o fato de termos a
capacidade de escolher como os sistemas complexos adaptativos devem
operar na prtica. Isso acontece pela capacidade do gestor de identificar
pontos com maior ou menor efeito multiplicador, direcionar recursos
adequadamente e criar condies mnimas para que a organizao
funcione adequadamente. Eis a auto-organizao.
O potencial auto organizante das organizaes necessita da
autonomia dos indivduos, para que os mesmos possam utilizar suas
capacidades a favor da organizao; necessita de relaes cooperativas,
caso contrrio tem-se o caos. A autonomia e as relaes cooperativas,
importantes para criar um ambiente propcio para a auto-organizao,
necessitam de aspectos comunicativos para acontecerem nas
organizaes. Os gestores devem se esforar para que "o sistema se
 51

auto-organize, no s abrindo e fortalecendo canais de comunicao

multidirecionais, como tambm ampliando a capacidade de percepo,
interpretao e resposta a todos os tipos de feedback" (AGOSTINHO,
2003, p. 12).
Ao permitir que o sistema entre em contato com seu entorno, ao
mesmo tempo em que se isola dele, a comunicao transforma-se em
operao bsica paradoxal, alm de os sistemas disporem de uma
linguagem com fundo semntico (LIMA et al, 2009).
Para Morgan (1996) ao estabelecer um dilogo com a situao
que se est tentando compreender o nico modo de realizar
julgamentos equilibrados. Desenvolver a arte da leitura das situaes, da
anlise crtica e da avaliao um novo modo de pensar, no qual se
aprende a reconhecer pontos importantes e as ideias cruciais. Neste caso,
a ao comunicativa surge como uma ferramenta de apoio funo
gerencial e ao sucesso das organizaes.
Toffler (1985) ressalta que as propostas participativas so a nica
alternativa para obter eficincia no novo ambiente em que as
organizaes se encontram. Afirma que a hierarquia vertical est
perdendo sua eficincia, enquanto os responsveis pela deciso se
confrontam com tipos cada vez mais variados de problemas, complexas
decises tcnico-econmicas, responsabilidades polticas, culturais e
sociais. A consequncia disto que as decises atualmente devem ser
tomadas em nveis cada vez mais baixos da organizao. "Assim, as
demandas de participao no fluem do ideolgico para a poltica, mas
sim do reconhecimento de que o sistema, conforme est estruturado
hoje, no pode sem isso reagir eficientemente ao meio em rpida
transformao" (TOFFLER, 1985, p. 148).
Nassar (2006) ressalta a importncia da comunicao e da
participao dos atores envolvidos para que a organizao atinja suas
expectativas de imagem, conceito e bons resultados. Salienta a
comunicao deve ser desenvolvida como instrumento de gesto, capaz
de orientar o relacionamento com os atores, permitindo que estes
participem e haja envolvimento de sentidos e atitudes das pessoas.
Atravs do pensamento sistmico e da Teoria da Complexidade
desenvolveu-se um projeto cujo objetivo a criao de um instrumento
de avaliao organizacional a partir da ideia-chave da complexidade, ou
seja, da interao. Este instrumento busca contemplar a viso sistmica
do processo produtivo, bem como proporcionar s organizaes um
instrumento de melhoria de gesto, capaz de detectar potenciais de
melhorias s organizaes e transform-las em sistemas eficazes
(SILVEIRA et al, 2009, p.7).
52

Este instrumento, desenvolvido pelo NIEPC (Ncleo

Interdisciplinar de Estudos em Gesto da Produo e Custos), abrigado
pelo programa de ps-graduao em Administrao da Universidade
Federal de Santa Catarina, fruto de diversos estudos baseados na ideia
de que as organizaes so compostas por elementos interligados, o que
no permite solues isoladas, mas onde somente solues sistmicas
parecem funcionar (AGOSTINHO, 2003).
A evoluo deste instrumento pode ser resumida no quadro a
seguir:
1 FASE 2 FASE 3 FASE
Estabelecimento das 10 Identificao de Direcionamento das
categorias de anlise componentes que assertivas para os
baseadas nos trabalhos influenciam as objetivos de desempenho:
de Hanson e Voss. categorias ao mesmo Qualidade, Flexibilidade,
tempo, denominados Confiabilidade, Rapidez e
fatores. Custos (SLACK et al,
1999).
Elaborao de assertivas Seleo de vinte e Considerao dos
para avaliar a inter- quatro Fatores que elementos do PCP como
relao das Categorias, serviram de elo entre categorias de anlise,
e destas com o PCP. Ou as categorias e entre totalizando 13 categorias;
seja, cada categoria se cada categoria e o Relao de cada categoria
relaciona com as demais PCP. com cada objetivo.
e com o PCP atravs de Atravs de uma assertiva
assertivas. para cada relao.
Estrutura do Estrutura do Estrutura do instrumento:
instrumento: instrumento: 65 quadros compostos
120 quadros compostos 75 quadros compostos com 1 assertiva,
com 3 a 5 assertivas, com 3 a 5 assertivas, totalizando 65 assertivas.
totalizando em torno de totalizando em torno
480 assertivas. de 300 assertivas.
Referncia: Referncia: Referncia:
Dissertao de Alcelmo Dissertao de Thiago Dissertao de Aline
Schulz (2008). Sanches (2009). Maria de Oliveira Lopes
Silveira (2010).
Quadro1: Evoluo do instrumento de avaliao organizacional do NIEP - 2010
Fonte: Adaptado de Silveira.
 53

Sabendo-se que o sistema de produo consiste em uma srie de

inter-relaes desencadeiam uma soma de processos e operaes que
permite a elaborao de um produto (bem ou servio), Schulz (2008),
atravs de estudos baseados em Hanson e Voss (1995), determinou os
subsistemas que formam a gesto da produo, e chamou esses
subsistemas de categorias de anlise. Hanson e Voss (1995)
desenvolveram uma pesquisa reconhecida internacionalmente, chamada
de Best Practices in European Manufacturing Sites. Estes consultores
compararam o que de melhor estava sendo feito no mundo na gesto da
produo para melhorar o desempenho das empresas europeias por meio
de comparao.
Ao subdividir o sistema em categorias de anlise tem-se o
aumento da complexidade, o que permite que o sistema consiga
absorver e responder a complexidade do ambiente em que est inserida.
Essas categorias so de tal forma interligadas que, ao agir em uma, as
outras consequentemente sero afetadas. Sanches (2009) demonstrou a
interligao das categorias de anlise baseadas no modelo do professor
Chris Voss, da London Business School e do consultor da IBM, Philip
Hanson sobre as boas prticas da produo manufatureira atravs da
figura abaixo:

Figura 1 O complexo inter-relacionamento da produo 2009

Fonte: Sanches, T.

Essas categorias de anlise so compostas por eventos e aes

especficas que influenciam direta ou indiretamente e com determinada
intensidade os resultados de outro subsistema. Assim, Schulz (2008)
definiu as dez categorias de anlise dos sistemas produtivos de qualquer
54

organizao: Desempenho Operacional, Desenvolvimento de Novos

Produtos, Equipamentos e Tecnologias, Fbrica, Investimentos, Gesto
Ambiental, Organizao e Cultura, Qualidade, Sade e Segurana,
Tempo de Ciclo.
Silveira (2010) incorporou mais trs categorias de anlise:
Planejamento da Produo, Programao da Produo e Controle da
Produo, totalizando, assim, as 13 categorias que compem atualmente
o instrumento.
Ao optar pela representao do sistema em subsistemas (ou
categorias de anlise), Sanches (2009, p. 46) evidencia que estas
categorias no esto isoladas dentro do sistema, havendo componentes
crticos que afetam toda a cadeia da produo. Isto significa dizer que
existem componentes dentro de um subsistema que respondem ao
sistema como um todo. A esses componentes crticos Sanches (2009)
deu o nome de fatores, e definiu 24 fatores crticos a serem observados
dentro do sistema produtivo.
Piana (2009), aps pesquisa em livros e artigos cientficos
brasileiros, classificou 14 fatores que devem ser trabalhados para que a
organizao se torne competitiva. Esses fatores apresentaram-se em dois
blocos que se inter-relacionavam entre prticas e resultados, conforme o
quadro abaixo:
PRTICAS RESULTADOS
Produo enxuta Flexibilidade
Informao Confiabilidade
Tecnologia Rapidez
Responsabilidade Qualidade
Treinamento Custo
Relacionamento com clientes
Integrao (da empresa ao meio
em que opera)
Benchmarking
Inovao
Quadro 2: Prticas e resultados - 2009
Fonte: Adaptado de Piana, J.

Ambos os grupos conferem desempenho organizao. As

prticas referem-se s atitudes, esforos ou habilidades que geram as
caractersticas de resultado, ou seja, aquelas capazes de proporcionar
competitividade direta organizao. A maneira como as prticas so
 55

aplicadas configuram os esforos adotados, os meios para o alcance dos

resultados - flexibilidade, inovao, qualidade, confiabilidade, rapidez,
custo (PIANA, 2009, p. 59). Aps pesquisas e discusses, o grupo de
pesquisas NIEPC considerou que o fator inovao no se enquadra
como fator de resultado, apesar de no se enquadrar totalmente como
prtica. Ao resultar da prtica, a inovao um meio para atingir os
fatores de resultado. Sendo assim, optou-se por trabalhar como fatores
de resultados apenas a flexibilidade, a qualidade, a confiabilidade, a
rapidez e o custo.
Todos esses aspectos encontram-se interligados. Como uma rede
complexa, ao interferir em um fator todos os outros sero afetados
(positiva ou negativamente). No s as prticas esto interligadas aos
resultados, como tambm verifica-se a relao prtica x prtica e
resultado x resultado. Essa interao precisa ser considerada ao gerar
diagnsticos e projetos de melhoria (PIANA, 2009).

2.4 ORGANIZAES DE CUIDADOS DE SADE:

CARACTERSTICAS E DISCURSO

Organizaes de sade no costumam ser encaradas como

empresas. Entretanto, para prestar seus servios, estas organizaes
realizam tarefas complexas e processos administrativos semelhantes aos
de qualquer outra organizao. A diferena que essas atividades tem
um significado especial: ao trabalhar com a enfermidade das pessoas
uma organizao de sade reflete fielmente as condies de vida da
populao e o desenvolvimento da sociedade (TORO RESTREPO,
2000, p. 1).
As organizaes de sade evoluem paralelamente ao
conhecimento que o ser humano adquire sobre as enfermidades e os
tratamentos para elas. Do pensamento de que as doenas eram o castigo
por um pecado cometido ao progresso da cincia e o desenvolvimento
tecnolgico, as organizaes de sade evoluram para o que hoje se
conhece: assim como as demais organizaes, tem clara
responsabilidade social, so submetidas a rgidas exigncias sanitrias,
bem como respondem com obrigaes legais e penais, o que as tem
obrigado a melhorar cada vez mais suas atividades (TORO RESTREPO,
2000, p. 5).
Toro Restrepo (2000, p. 6) afirma que nas organizaes de sade
encontram-se os elementos comuns a todas as organizaes: estrutura,
56

processos e ambiente. Cada rea de uma organizao de sade uma

empresa, o que chama de "empresa de empresas". Esta concepo
proporciona uma viso da composio e da complexidade das
organizaes de sade.
O elemento estrutural refere-se aos nveis de responsabilidade,
hierarquia e disposio dos elementos na organizao para que esta
desenvolva suas funes. A sequncia em que esses elementos sero
aplicados para a obteno de resultados constitui os processos. Tanto a
estrutura como os processos devem obedecer ao ambiente em que a
organizao est inserida. "A finalidade da empresa est, por um lado,
no ambiente e, por outro, na estrutura e nos processos" (TORO
RESTREPO, 2000, p. 6).
Do ponto de vista organizacional, atualmente as organizaes de
sade vivenciam a terceira etapa de sua evoluo, que corresponde
prestao de servios de sade como resposta s obrigaes que os
estados tem de cuidar dos seus cidados. Isto implica que estas
organizaes "esto submetidas influncia das teorias econmicas e
administrativas, com necessidade de otimizar recursos e reduzir custos"
(TORO RESTREPO, 2000, p. 6).
No Brasil, a sade um direito constitucional garantido a todo
cidado. O artigo 196 da Constituio Brasileira de 1988 considera a
sade um "direito de todos e dever do Estado, garantido mediante
polticas sociais e econmicas que visem reduo do risco de doena e
de outros agravos e ao acesso universal e igualitrio s aes e servios
para sua promoo, proteo e recuperao" (SANTA CATARINA,
2002, p. 19).
A fim de garantir este direito, e tambm pela preocupao cada
vez maior com a longevidade e a qualidade de vida, observa-se um
avano nas organizaes de sade, tanto pblicas quanto privadas. Isto
as tem obrigado a buscar ferramentas de gesto que garantam sua
sustentabilidade e eficincia.
O Sistema nico de Sade (SUS) foi implantado para garantir o
direito constitucional sade. Trata-se de um sistema formado por
vrias instituies dos trs nveis de governo (Unio, Estados e
Municpios), e pelo setor privado contratado e conveniado, formando
um mesmo corpo de atendimento sade. um dos maiores sistemas
pblicos de sade do mundo e abrange desde o simples atendimento
ambulatorial at o transplante de rgos. Trata-se do sistema de sade de
todos os brasileiros, meio pelo qual garantido o acesso integral e
universal para toda a populao (BRASIL, 2010a).
 57

O SUS uma nova formulao poltica e organizacional para o

reordenamento dos servios e aes de sade no Brasil. So diretrizes
do SUS a descentralizao, o atendimento integral e a participao
popular. Para legitimar o direito constitucional sade, a estruturao
do SUS deve obedecer aos seguintes princpios organizativos: (i)
universalidade de acesso aos servios de sade em todos os nveis de
assistncia; (ii) integralidade de assistncia; (iii) preservao da
autonomia das pessoas na defesa da sua integridade fsica e moral; (iv)
igualdade da assistncia sade; (v) direito informao, s pessoas
assistidas, sobre sua sade; (vi) divulgao de informaes quanto ao
potencial dos servios de sade e sua utilizao pelo usurio; (vii)
utilizao da epidemiologia para o estabelecimento de prioridades, a
alocao de recursos e a orientao programtica; (viii) participao da
comunidade; (ix) descentralizao poltico-administrativa com direo
nica em cada esfera de governo (descentralizao para os municpios e
regionalizao e hierarquizao da rede); (x) integrao, em nvel
executivo, das aes de sade, meio ambiente e saneamento bsico; (xi)
conjugao dos recursos financeiros, tecnolgicos, materiais e humanos
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, na
prestao de servios de assistncia sade da populao; (xii)
capacidade de resoluo dos servios em todos os nveis de assistncia;
(xiii) organizao dos servios pblicos de modo a evitar a duplicidade
de meios para fins idnticos (BRASIL, 1990a).
Verdi e Coelho (2005, p. 73) ressaltam que os maiores desafios
do SUS, atualmente, esto ligados estruturao de um novo modelo de
ateno sade. Este novo modelo deve, s vistas dos Princpios ticos
da Universalidade, Equidade e Integralidade, melhorar a qualidade da
ateno, aumentar a resolutividade da rede de unidades bsicas de sade
e do seu papel de porta de entrada do SUS e garantir o acesso aos
servios de mdio e alto custo/complexidade, a fim de, gradativamente,
superar as desigualdades de acesso existentes.
Como redes de ateno sade entende-se a organizao
horizontal dos servios que permite prestar uma ateno contnua a
determinada populao, no tempo certo, no lugar certo, com o custo
certo e com a qualidade certa. As redes de Ateno Sade do SUS
devem ser estruturadas segundo princpios fundamentais de organizao
dos servios de sade e numa relao dialtica entre eles, respondendo
com eficincia e eficcia aos problemas de sade agudos e crnicos da
populao. Ao conceber a Ateno Sade como rede, deve-se
substituir a ideia de hierarquia por poliarquia, j que no h hierarquia
58

entre os nveis de ateno sade: todos so igualmente importantes

para os objetivos do sistema (BRASIL, 2007, p. 255).
Um nvel no mais ou menos importante que o outro, j que a
ateno sade no Brasil, por fora de lei, deve ser integral. Essa
ordenao tem por objetivo melhorar a programao e o planejamento
das aes e servios do SUS. Os nveis de ateno sade so
(BRASIL, 2009a, p. 43, 37, 207):
Ateno Bsica: composta por um conjunto de aes de carter
individual ou coletivo, que envolvem a promoo da sade, a preveno
de doenas, o diagnstico, o tratamento e a reabilitao dos pacientes, de
responsabilidade da gesto municipal. o ponto de contato preferencial
dos usurios com o SUS e seu primeiro contato, realizado pelas
especialidades bsicas da sade, que so: clnica mdica, pediatria,
obstetrcia, ginecologia, inclusive as emergncias referentes a essas
reas. Cabe tambm ateno bsica proceder aos encaminhamentos
dos usurios para os atendimentos de mdia e alta complexidade. Uma
ateno bsica eficiente garante resoluo de cerca de 80% dos
problemas de sade da populao. Seu programa prioritrio a
Estratgia Sade da Famlia.
Ateno de Mdia Complexidade: composto por aes e servios
que visam atender aos principais problemas de sade e agravos da
populao, cuja prtica clnica demande disponibilidade de profissionais
especializados e o uso de recursos tecnolgicos de apoio diagnstico e
teraputico. A ateno mdia foi instituda pelo Decreto n 4.726 de
2003, que aprovou a estrutura regimental do Ministrio da Sade. O
gestor deve adotar critrios para a organizao regionalizada das aes
de mdia complexidade, considerando a necessidade de qualificao e
especializao dos profissionais para o desenvolvimento das aes; os
dados epidemiolgicos e scio demogrficos de seu municpio; a
correspondncia entre a prtica clnica e capacidade resolutiva
diagnstica e teraputica; a complexidade e o custo dos equipamentos; a
abrangncia recomendvel para cada tipo de servio; economias de
escala e mtodos e tcnicas requeridas para a realizao das aes.
Ateno de Alta Complexidade: trata-se de um conjunto de
procedimentos que, no contexto do SUS, envolve alta tecnologia e alto
custo, objetivando propiciar populao acesso a servios qualificados,
integrando-os aos demais nveis de ateno sade. As principais reas
que compem a alta complexidade do SUS esto organizadas em
"redes". Os procedimentos da alta complexidade encontram-se
relacionados na tabela do SUS, em sua maioria no Sistema de
Informao Hospitalar do SUS, e esto tambm no Sistema de
 59

Informaes Ambulatorial em pequena quantidade, mas com impacto

financeiro extremamente alto, como o caso dos procedimentos de
dilise, da quimioterapia, da radioterapia e da hemoterapia.
Considerando a crescente demanda pelos servios de urgncia e
emergncia, devido ao aumento dos acidentes, da violncia urbana e
insuficiente estruturao da rede, o que gera uma sobrecarga dos
servios de sade. Isso tem um forte impacto sobre o SUS, seja no
aumento dos gastos com internaes hospitalares, assistncia em UTI e
altas taxas de permanncia hospitalar de pacientes com esse perfil.
Diante deste quadro, o Ministrio da Sade instituiu a Poltica Nacional
de Ateno s Urgncias, atravs da portaria 1.863/03, incorporando-a
ao nvel de ateno de mdia complexidade (BRASIL, 2003).
Para minimizar esse efeito e garantir a integralidade do acesso
sade, entre outras aes, o Ministrio da Sade instituiu as Unidades de
Pronto Atendimento (UPA), estruturas de complexidade intermediria
entre as Unidades Bsicas de Sade e as portas de urgncia hospitalares,
como forma de melhorar o atendimento de urgncia e emergncia
populao. As UPA so integrantes do componente pr-hospitalar e
devem ser implantadas em locais estratgicos para a configurao das
redes de ateno urgncia, com acolhimento e classificao de risco,
em conformidade com a Poltica Nacional de Ateno s Urgncias
(BRASIL, 2010b).
Como um sistema complexo, as estruturas e os processos dentro
de uma organizao de servios de sade so de tal forma interligados
que o funcionamento de um componente interfere em todo o conjunto e
no resultado final. Motta (2001, p. 29) afirma que "os servios de sade
constituem um sistema imperfeito em que as interaes entre seus
componentes no so harmoniosas nem coerentes e sofrem a influncia
de interesses e contingncias prprias de um ambiente social cuja
realidade mutvel e imprevisvel".
Neste ambiente imprevisvel h certa dificuldade em gerenciar as
organizaes de sade, dadas as fragmentaes e desequilbrios
produzidos no sistema como um todo devido s presses ambientais.
Motta (2001, p. 29-32) retrata algumas caractersticas so inerentes s
organizaes de sade que devem ser levadas em considerao pelos
gestores de organizaes de sade:
intangibilidade da produo dos servios de sade: as atividades
de sade dificilmente so objetivveis, e se esgotam no
momento do fornecimento;
60

receios e cautelas na interao: a interao vista como perda

de autonomia pelos profissionais da sade;
trabalho fragmentado: as unidades administrativas trabalham
isoladas do restante da organizao, ocorrendo pouca interao.
A especializao outro fator que fragmenta o trabalho;
recursos ilimitados: ao lidar com momentos crticos da vida
humana, os recursos empregados so considerados ilimitados,
esquecendo-se o carter finito dos mesmos;
funcionamento autnomo e competitivo das distintas unidades
de produo: as unidades competem por recursos e funcionam
de maneira autnoma a sobrevivncia s vezes se d custa
dos outros;
debilidade das estruturas formais: a capacidade de estabelecer
dependncia e autonomia dificulta as estruturas formais;
distribuio do poder para alm das estruturas formais: atores
com grande capacidade de deciso esto margem das
estruturas gerenciais, dificultando a cooperao;
pensamento corporativo: quanto maior a especializao, mais os
interesses das classes profissionais se distanciam dos objetivos
organizacionais. Pensa-se primeiro na categoria, e depois na
organizao.
necessidade de uma coordenao flexvel, capaz de estimular a
integrao e a autonomia.
inexistncia de viso integral do assunto: os profissionais da
sade interessam-se pouco pelos objetivos e pela melhoria da
eficincia da organizao para a qual trabalham.
normalizao do trabalho: mudanas so difceis, pois impera o
pensamento do "sempre fiz assim", o que dificulta melhorias.
Soma-se a estas caractersticas o fato de que, nos ltimos anos, os
investimentos em sade foram reduzidos, ao mesmo tempo em que a
demanda pelos servios de sade pblicos cresceu. Esta equao tem
afetado a quantidade e a qualidade da oferta de servios, e as
organizaes de sade no tm amadurecido e desenvolvido modelos
alternativos que permitam a melhoria da eficincia, eficcia e qualidade
(MOTTA, 2001, p. 23).
Para avaliar a qualidade dos servios de sade, o Ministrio da
Sade adotou o Processo de Acreditao Hospitalar, um mtodo de
diagnstico criado nos Estados Unidos, que baseia-se no consenso,
racionalizao e ordenao das Organizaes Prestadoras de Servios
Hospitalares e, principalmente, na educao permanente dos seus
 61

profissionais. Neste processo no se avalia um setor ou departamento

isoladamente, mas todo o conjunto (BRASIL, 2001, p. 15).
O processo de Acreditao ocorre aps a manifestao de
interesse por parte da organizao prestadora de servios de sade junto
Instituio Acreditadora, que coleta as informaes necessrias e
formula uma proposta, que dever ser aceita pela organizao prestadora
de servios de sade. Aps o fechamento do contrato, indicado o
avaliador, o avaliador lder e uma equipe de avaliadores. O avaliador
um profissional qualificado para efetuar as avaliaes do Processo de
Acreditao. O avaliador-lder o responsvel, perante a Instituio
Acreditadora, por todas as fases do processo de avaliao, com
autoridade para tomar decises relativas coordenao do processo. A
equipe de avaliadores deve ser composta por, no mnimo, trs membros,
sendo um mdico, um enfermeiro e um administrador; cada equipe deve
ter um avaliador-lder (BRASIL, 2001, p. 16).
Aps o processo de Acreditao, a organizao ser classificada
em um dos trs nveis, conforme o Manual Brasileiro de Acreditao
(BRASIL, 2001):
Nvel 1 - a instituio denominada Acreditada, e o princpio
norteador deste nvel de Acreditao a segurana, o que pode
ser avaliado pela estrutura apresentada pela instituio;
Nvel 2 - neste caso, a denominao Acreditada Plena,
tendo como princpio a organizao, o que pode ser avaliado
atravs dos processos utilizados (e apresentados pela instituio
contratada para a Acreditao);
Nvel 3 - neste nvel, a instituio passa a ser denominada
Acreditada com Excelncia, em que o princpio a
excelncia na gesto, o que pode ser avaliado atravs de seus
resultados.
Ao solicitar a Acreditao, a organizao de sade tende
naturalmente a enquadrar-se no nvel um. Entretanto, a organizao
deve trabalhar e almejar o nvel trs, atravs de planejamento e projetos
de melhoria, a fim de tornar-se uma organizao excelente. A
Acreditao, por si s, no garante aos usurios servios de qualidade.
Apenas indica se a organizao certificada tem condies ou no de
produzir os servios, se o desejarem (MEZOMO, 1995).
Entretanto, o instrumento adotado pelo Processo de Acreditao
baseado em check-list que avalia a organizao atravs do mtodo
possui ou no possui. Esse mtodo no avalia a organizao de
sade de maneira sistmica, visto que no considera o sistema x entorno.
62

Para Luhmann (1997a, p. 41) a partir do entendimento da relao

sistema x entorno que o sistema se auto estrutura ou organiza para
responder complexidade. No se trata de trazer o fato concreto
existente no entorno para dentro do sistema, mas de consider-lo ao
analisar-se o sistema, o que o Processo de Acreditao no faz.
Este tipo de avaliao que no leva em considerao a relao
sistmica, o que limita o instrumento, pois necessrio avaliar sim os
quesitos padres, mas tambm necessrio analisar o entorno de cada
organizao de sade, j que este entorno afeta significativamente o
sistema. Demo (2002, p. 17) ressalta que, na complexidade no linear,
pulsa a relao prpria entre o todo e as partes, feita ao mesmo tempo de
relativa autonomia e profunda dependncia. A no linearidade implica
em equilbrio e em desequilbrio, j que a segurana de algo fechado
coincide com a morte.
Outro ponto que limita o instrumento de Acreditao que o
mesmo no possibilita ao sistema a obteno de ideias de melhoria. Ao
avaliar a organizao baseando-se em respostas do tipo sim ou no
o instrumento inibe que o sistema questione ou pense em solues.
Apesar de Luhmann (1997b, p. 53) afirmar que o sistema encontra-se
operacionalmente fechado no seu processo de internalizao da
complexidade (seleo), criao de subsistemas e modificao de
sentido com relao ao seu entorno, ele destaca que o entorno participa
deste processo ao irritar o sistema, o que o leva a se autoproduzir. A
prpria irritao faz parte do sistema.
Lima (2005) afirma que as avaliaes nas organizaes de sade
tem sido irregulares, baseadas em opinies pessoais, desviadas de sua
finalidade principal e utilizadas como instrumento de constatao de
algo que se deseja provar, mais do que realmente saber o que de fato
aconteceu finalidade da avaliao para proporcionar melhorias.
Por sua complexidade, organizaes de sade requerem uma
forma sistmica de avaliao. Aguilar e Ander-Egg (1994) ressaltam
que, em cincias sociais, a avaliao uma forma de valorao
sistemtica baseada em procedimentos que identificam, obtm e
proporcionam a informao pertinente para julgar o mrito e o valor de
algo, de maneira justificvel. "Seria um desatino avaliar atividades que
no se consideram importantes ou objetivos que carecem de significado"
(AGUILAR, ANDER-EGG, 1994, p. 23).
Mezomo (1995) ressalta que a administrao das organizaes de
sade, dada a sua complexidade, necessita ser compartilhada com todos
os atores envolvidos, a fim de obter resultados positivos. Neste sentido,
 63

faz-se necessria a utilizao do Discurso como ferramenta para

fomentar a integrao dos atores.

2.5 COMPLEXIDADE E ORGANIZAES DE SERVIOS DE

SADE: AS CATEGORIAS DE ANLISE

A amplitude de fatores internos e ambientais capazes de

comprometer os resultados das organizaes de sade as torna ainda
mais complexas (MEZOMO, 1995). Ao utilizar-se a teoria da
complexidade no entendimento das organizaes de sade, percebe-se
as inter-relaes existentes e, a partir desta percepo, pode-se atuar de
maneira mais efetiva na obteno de resultados.
Trabalhos desenvolvidos por Schulz (2008), Sanches (2009) e
Silveira (2010) determinaram os subsistemas que formam a gesto da
produo, aos quais nomearam categorias de anlise. A evoluo das
pesquisas aponta para 13 categorias de anlise, a saber: Controle da
Produo, Desempenho Operacional, Desenvolvimento de Novos
Produtos, Fbrica (que para organizaes de servio ser adaptada para
Instalaes), Gesto Ambiental, Investimentos, Organizao e Cultura,
Planejamento da Produo, Programao da Produo, Qualidade,
Sade e Segurana, Tecnologia, Tempo de Ciclo (SILVEIRA, 2010).
Todos estes trabalhos descreveram estas categorias em
organizaes industriais. O objetivo agora transportar estas categorias
de anlise para organizaes de servios, especialmente as organizaes
de servios de sade, o que ser descrito a seguir.

2.5.1 Controle da Produo

A funo controle visa garantir que as ordens de produo sero

cumpridas corretamente. Esta garantia necessita de um sistema de
informao que periodicamente relate sobre o material em
processamento, estado atual de cada ordem de produo, quantidades
produzidas, utilizao de equipamentos entre outras informaes
(MOREIRA, 2006).
O controle da produo est associado programao da
produo e tem o objetivo de acompanhar a produo, tomando
informaes para subsidiar correes necessrias. O controle pode
64

assumir diversas formas, como verificadores de quantidades fabricadas,

de qualidade e de custos, utilizando-se dos instrumentos elaborados na
programao da produo (ERDMANN, 2007).
Slack et al (1999) ressaltam que entre planejamento e controle
no existe uma diviso clara de conceitos. Para eles o controle o
processo capaz de lidar com as diferentes variveis que influenciam a
execuo (ou no) de um determinado plano. responsvel pelos
ajustes que permitiro que a produo atinja os objetivos estabelecidos
no planejamento da produo, ainda que as suposies feitas no plano
no se confirmem.
O controle fornece a realimentao, ou seja, a crtica para
determinar se o processo de administrao estratgica est adequado, se
est compatvel com a realidade e se est funcionando de forma
apropriada. Este controle ocorre (a) medindo o desempenho, (b)
comparando o desempenho medido com as metas e padres adotados,
(c) tomando atitude corretiva para adequar os eventos planejados
(KISIL, PUPO, 1998).
Para Kisil e Pupo (1998) no setor de sade o controle estratgico
deve contemplar desde a criao da estrutura organizacional e a
definio de processos de trabalho at a criao de mecanismos de
negociaes das demandas/necessidades dos vrios segmentos sociais e
polticos, passando pela avaliao da satisfao dos usurios e
divulgao de informaes a todos os interessados.

2.5.2 Desempenho Operacional

senso comum que as organizaes esto diante de um ambiente

cada vez mais dinmico e competitivo, e que cada vez mais esto em
busca de eficincia e eficcia em seus processos. O desempenho
operacional o resultado da busca pelo aumento da produtividade,
qualidade, inovao e lucratividade (SCHULZ, 2008).
Tachizawa, Cruz Jnior e Rocha (2006, p. 45) afirmam que a
atual tendncia das organizaes no mais a preocupao com a
eficincia e a eficcia consideradas isoladamente, mas sim com a
produtividade, ou seja, a interao e combinao dos dois fatores. Tem-
se ento a produtividade como "um conceito econmico que une a viso
mercadolgica de eficcia com a preocupao de rendimento
operacional, que a nfase da eficincia".
 65

Atingir o mximo de valor e qualidade com o mnimo de esforo

e custo o objetivo de toda organizao. Ao monitorar o desempenho
aumenta-se a responsabilidade pela produtividade e o controle da gesto,
alm de propiciar as informaes necessrias para a readequao do
processo produtivo (MOTTA, 2001).
A produtividade dos servios de sade tem sido ponto de
discusses das reformas do setor, j que frequentemente nota-se
ausncia de correlao entre os gastos em sade e indicadores como
esperana de vida ou mortalidade, bem como esto longe da real
necessidade do usurio (DAL POZ, VARELLA, PIERANTONI, 1998).
Avaliar o desempenho em organizaes de sade deveras
complexo, dada a dificuldade de se trabalhar com generalizaes,
impedida pela diversidade de atores e componentes internos e externos
organizao. Diante das caractersticas intrnsecas s organizaes de
sade, a mensurao do desempenho operacional de certa forma
atrelada organizao do processo de trabalho (DAL POZ, VARELLA,
PIERANTONI, 1998).
Em organizaes de sade, o desempenho operacional e o
desempenho da equipe de sade confundem-se. Por esse motivo, Motta
(2001) sugere a anlise de fatores passveis de mudana pela equipe de
sade e sua repercusso no desempenho do trabalho, atravs da relao
entre seu desempenho e o uso dos recursos disponveis.

2.5.3 Desenvolvimento de Novos Produtos

O desenvolvimento de novos produtos parte da estratgia

empresarial. Essa estratgia pode ser do tipo product-out, em que a
organizao desenvolve novos produtos com base na tecnologia que
possui, ou pode ser do tipo market-in, em que o desenvolvimento de
novos produtos baseado em pesquisas de mercado. Ao utilizar as duas
estratgias combinadas, a organizao maximiza seus recursos
produtivos e de desenvolvimento de novos produtos (MARTINS,
LAUGENI, 2006).
O investimento para desenvolver um novo servio geralmente
menor do que o desenvolvimento de um novo bem. Entretanto, o setor
de servios tem na intangibilidade de seu produto a justificativa para a
negligncia no desenvolvimento de novos servios, costumeiramente
implantados na base da tentativa e erro (MOREIRA, 2006). Enquanto os
bens so desenvolvidos atravs de projetos bem elaborados, estudados e
66

testados, os servios frequentemente precisam ser redesenhados por no

se adequarem s necessidades e expectativas dos consumidores
(MEZOMO, 1995).
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) a necessidade de
desenvolvimento de novos servios engloba a aprovao inicial do
conceito do servio, a demanda, a presso do mercado e a ao dos
concorrentes. Mezomo (1995) ressalta a importncia de atender as
expectativas e necessidades dos usurios atravs da criao de novos
servios, o que considera como a nica chance de sobrevivncia das
organizaes de servio.
O desenvolvimento de novos servios pode surgir de fontes
diversas: sugestes e reclamaes de clientes, bancos de dados de
clientes para extenso de servios, tendncias demogrficas e inovaes
tecnolgicas, estas surgindo como a base de inovaes radicais nos
servios (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2000).
Stevenson (2006) alerta para a importncia da variabilidade dos
servios demandados e o grau de envolvimento do cliente no sistema de
fornecimento para o desenvolvimento de novos servios. Alm disso, o
processo deve ser considerado, pois nos servios h uma sobreposio
do projeto de produto e o projeto de processo.
O projeto de um servio inicia-se com a determinao da
estratgia do servio, etapa em que so definidos a natureza, o escopo e
o mercado-alvo. Em seguida, as exigncias e necessidades dos
consumidores devem ser analisadas e incorporadas ao projeto
(STEVENSON, 2006). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) categorizam
a captao de novas ideias como entradas no desenvolvimento de novos
servios, em que os estgios de desenvolvimento e anlise representam a
fase de planejamento, seguida dos estgios de desenho e lanamento,
que representam a fase de execuo do ciclo de desenvolvimento de
novos servios.
Costa e Salazar (2007) afirmam que as organizaes de servios
de sade necessitam implantar novos produtos e processos, e que o
desenvolvimento destes depende de recursos humanos suficientes e
capacitados, bem como recursos financeiros, equipamentos, materiais e
medicamentos.
Azevedo, Braga Neto e S (2002) apontam a crise que o setor de
sade do Brasil enfrenta nos ltimos anos como o estopim para a busca
de inovao na prestao deste servio, seja no desenho de novos
sistemas de gesto ou no desenvolvimento de ferramentas gerenciais,
bem como na busca de novos processos de atendimento, mais
humanizado, eficiente e eficaz.
 67

2.5.4 Gesto Ambiental

Assunto atualmente em moda, a gesto ambiental compreende as

diretrizes e princpios norteadores do planejamento e gerenciamento
ambiental. Os instrumentos, legais e institucionais, visam a melhoria da
performance ambiental da organizao, representando ganhos de energia
ou de matria contida no processo de produo (SCHULZ, 2008).
Para Valle (2002) a gesto ambiental engloba a definio de um
conjunto de medidas e procedimentos que permitem controlar e reduzir
os impactos que a organizao exerce sobre o meio ambiente,
considerado pelas leis brasileiras como as diferentes formas de vida.
Parte integrante do planejamento estratgico das organizaes, a poltica
ambiental deve expressar um compromisso formal perante a sociedade
das aes relacionadas ao meio ambiente.
Bernardini (2008) ressalta que a gerao de impactos
socioambientais tem tido crescente importncia para os processos
produtivos. Inicialmente, as preocupaes estavam voltadas para a
qualidade, depois para a qualidade do ambiente de trabalho e,
atualmente, para a qualidade ambiental. A reputao das empresas
avaliada tambm pelas aes ambientais que a mesma adota.
Tachizawa, Cruz Jnior e Rocha (2006) afirmam que um dos
maiores desafios atuais das organizaes a projeo e melhoria da
qualidade do ambiente, que depende de uma atuao ecologicamente
responsvel. Demonstram que a gesto de negcios no conflitante
com a preservao ambiental e ecolgica, que este movimento cresce
em escala mundial, que os clientes valorizam empresas ecologicamente
responsveis e que as organizaes sofrem cada vez mais presso para
agirem para preservar o meio ambiente.
"As organizaes que tomarem decises estratgicas integradas
questo ambiental e ecolgica conseguiro significativas vantagens
competitivas, quando no, reduo de custos e incremento nos lucros a
mdio e longo prazos" (TACHIZAWA, CRUZ JNIOR, ROCHA,
2006, p. 36). Ou seja, a gesto ambiental um importante instrumento
gerencial de competitividade, sendo associada sustentabilidade
ambiental com a sustentabilidade organizacional. "Quanto antes as
organizaes comearem a enxergar o meio ambiente como seu
principal desafio e como oportunidade competitiva, maior ser a chance
de que sobrevivam" (TACHIZAWA, CRUZ JNIOR, ROCHA, 2006,
p. 37).
68

Valle (2002) constata que a questo ambiental no deve ser

preocupao apenas das organizaes industriais, mas tambm das
organizaes de servio. Alm de ser um diferencial competitivo, a
gesto ambiental favorece a reduo de custos tambm para os servios
pela reduo do desperdcio, quando no, torna-se condio essencial
para a sustentabilidade do negcio, como no caso dos empreendimentos
tursticos.
As organizaes de sade tambm precisam ingressar na era das
organizaes ambientalmente responsveis. sabido que muitos de seus
processos e instalaes, se no gerenciados ambientalmente, provocam
srios danos aos seres humanos e ecologia. Tachizawa (2009) ressalta
a importncia de que as organizaes de sade tenham aes proativas
no intuito de diminuir o impacto ecolgico, atravs de programas de
tratamento, reduo e reciclagem do lixo hospitalar e da correta
utilizao das instalaes hospitalares. Isto inclui, principalmente, um
trabalho de conscientizao e treinamento dos profissionais de sade na
correta utilizao de equipamentos e materiais descartveis, alm da
reduo do desperdcio de gua e energia sem que esta reduo
prejudique o atendimento.

2.5.5 Instalaes

A categoria instalaes uma adaptao para organizaes de

servio da categoria fbrica. Considerando como fbrica o ambiente
onde ocorre o processo produtivo, quer seja de um bem ou de um
servio, Schulz (2008) afirma que a organizao e a acessibilidade do
ambiente de trabalho so aspectos fundamentais na gesto da produo,
capazes de proporcionar desempenho mais gil e eficaz atravs da
sinergia criada entre as partes.
Considerada por Martins e Laugeni (2006) como uma deciso
estratgica, a localizao do ambiente produtivo deve levar em
considerao a capacidade, a demanda, e fatores locais como
infraestrutura, aspectos ambientais, a rede de suprimentos, entre outros.
J o layout necessita adequar-se ao processo produtivo, observando-se o
espao necessrio para cada atividade, os equipamentos e as pessoas
envolvidas.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que as instalaes de
servios afetam no s a competitividade e a demanda, como tambm as
dimenses estratgicas de flexibilidade, posicionamento competitivo,
 69

gerenciamento da demanda e focalizao. Alm disso, diferenas sutis

nas instalaes so importantes, pois podem reduzir custos e melhorar a
imagem da organizao de servios.
Tanto a localizao das instalaes como o layout das
organizaes prestadoras de servios devem ser devidamente estudados
e estrategicamente definidos, pois a negligncia pode acarretar aumento
de custos, queda de produtividade e insatisfao dos clientes
(FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2000).
Nas organizaes de servios de sade, a categoria fbrica
(instalaes) caracterizada como a instalao da organizao de sade,
envolvendo tambm a localizao, o layout e o tipo de servio prestado.
Servios de sade tem relativa limitao de localizao, e o fator
predominante a proximidade dos usurios. J o layout ideal para
organizaes de servio de sade o de posio fixa, em que os
materiais a serem utilizados na prestao do servio so movimentados
para a localizao do usurio (SCHMENNER, 1999).
A capacidade de atendimento das organizaes pblicas de
servio de sade determinada pelo Ministrio da Sade, atravs da
ordenao dos nveis de ateno sade e da distribuio das
responsabilidades pelos atendimentos entre os municpios, estados e
Unio (BRASIL, 2009a).
As instalaes de sade possuem regulamentao especfica da
Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA), atravs da
resoluo RDC n 50, de 21 de fevereiro de 2002. Cabe ANVISA
avaliar e fiscalizar todas as organizaes de sade para garantir que as
mesmas atendam as condies mnimas previstas nesta resoluo.
Esta resoluo regulamenta as instalaes das organizaes de
sade, sejam elas pblicas ou privadas, orientando quanto ao projeto
(construo, reforma, ampliao, recuperao), arquitetura, estrutura e
fundaes, instalaes eltrica e eletrnica, hidrulica e sanitria, fluido-
mecnica, de proteo contra acidentes (incndio e descargas eltricas),
climatizao (BRASIL, 2002a).
Alm da estrutura fsica, a RDC n 50 tambm regulamenta as
atividades e atribuies das diversas organizaes de sade,
classificando-as em 8 categorias: atendimento em regime ambulatorial e
de hospital-dia; atendimento imediato; atendimento em regime de
internao; apoio ao diagnstico e terapia; apoio tcnico; ensino e
pesquisa; apoio administrativo; apoio logstico (BRASIL, 2002a). As
Unidades de Pronto Atendimento devem atender aos requisitos da
categoria atendimento imediato. importante salientar que at mesmo o
70

repasse de verbas est atrelado ao atendimento dos requisitos mnimos

das instalaes.

2.5.6 Investimentos

Schulz (2008) classifica a categoria investimentos como toda

capitalizao aplicada aos meios produtivos da organizao. Estes
investimentos podem ser aplicados em inovao, tecnologia, pessoas,
enfim, a todos os recursos produtivos.
Silveira (2010) ressalta que o investimento em recursos humanos,
tecnologia, equipamentos e qualidade produz resultados diretos no
desempenho operacional. Entretanto, so necessrios estudos eficazes
no que se refere a quanto e onde investir.
No setor de sade, os investimentos esto longe da real
necessidade do usurio, devido distribuio desigual desses recursos e
servios. Apesar de a lei n 8.142/90 requerer a participao dos
usurios nos Conselhos de Sade e Conferncias, a conscientizao da
importncia desta participao ainda nfima. Lima e Lima (1998)
ressaltam que a aplicao global de recursos nas organizaes de sade
vultosa e que os principais problemas esto relacionados m
alocao de recursos, ineficincia, custos crescentes e desigualdade nas
condies de acesso dos usurios, problemas estes que podem ser
resolvidos com melhoria de gesto.
Kuschnir, Chorny e Lira (2010) alertam que o investimento em
sade deve preocupar-se no apenas com prdios e equipamentos, mas
tambm com recursos humanos, insumos, mecanismos gerenciais,
manuteno e todos os recursos necessrios para sua operacionalizao.
Investimentos em sade geram novas demandas e presses sobre os
servios j existentes. "Se no considerarmos esse aspecto bsico desde
a formulao do projeto, bem como as estratgias para que esses
recursos possam ser garantidos ou viabilizados, continuaremos a
construir prdios, mas no servios de sade e muito menos redes de
servios" (KUSCHNIR, CHORNY, LIRA, 2010, p.76).
O artigo 198, pargrafo 2 da Constituio Federal assegura que
a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios aplicaro,
anualmente, em aes e servios pblicos de sade, recursos mnimos
(BRASIL, 1988), ou seja, o oramento pblico dever contemplar
percentuais mnimos de investimento em sade.
 71

Para regulamentar este artigo, a Emenda Constitucional n

29/2000 estabelece que os Estados devero disponibilizar
obrigatoriamente para a sade 12% de suas receitas e os Municpios
15%. O percentual da Unio baseado na variao nominal do Produto
Interno Bruto (PIB). A aplicao destes recursos deve ocorrer por meio
de Fundo de Sade, acompanhado e fiscalizado pelos Conselhos de
Sade, que contam com a participao obrigatria dos usurios
(BRASIL, 2000).

2.5.7 Organizao e Cultura

Schulz (2008) caracteriza a categoria Organizao e Cultura

como o painel da identidade da empresa, constituda pelas imagens,
histrias, rituais, conflitos, lideranas, atitudes, mitos e outras formas
que informam os valores das organizaes.
Rivera (1995), analisando a metfora do jogo social para
caracterizar as organizaes, afirma que estas so reguladas
sistematicamente por regras fticas e legais que so acatadas por todos
os atores envolvidos. Essas regras determinam a influncia dos atores,
ou seja, o poder que cada um exerce dentro da organizao.
A formao de uma cultura organizacional envolve aspectos
profundos como uma misso bem desenvolvida, consistentes estruturas
organizacionais formais e informais, sistemas de
remunerao/recompensa justos e aceitveis, funes bem desenhadas,
recursos disponveis para o desempenho das funes, alm de ateno
aos objetivos pessoais importantes (MEZOMO, 1995).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que a cultura
organizacional um ponto decisivo para a competitividade, auxiliando a
determinar o valor que os clientes atribuem ao servio. Ao comunicar
tanto para clientes internos quanto externos os valores da organizao, a
cultura guia os comportamentos e as decises, cria um conjunto de
valores compartilhados que iro refletir no clima organizacional e na
prestao do servio.
Motta (2001) ressalta que as organizaes de sade necessitam de
culturas fortes, que valorizem o trabalho em equipe, incentivem a
melhoria dos processos e, ao mesmo tempo, proclamem a necessidade
de cooperao como forma de obter eficincia harmnica, ou seja, uma
cultura de valores compartilhados. Esses valores so influenciados pelos
nveis cinco de ateno: (a) promoo da sade; (b) proteo especfica;
72

(c) diagnstico e tratamento precoce; (d) limitao do dano; (e)

reabilitao. Cada nvel de ateno requer aes especficas, padres de
comportamento e a criao de valores capazes de facilitar a atuao no
processo sade-doena (PEREIRA, 1995).
A organizao deve atentar-se a alguns aspectos do ambiente
interno que podem influenciar o desempenho dos servios prestados,
entre eles, os relacionados ao ambiente de trabalho, relaes
interpessoais, inter profissionais, capacitao, composio da equipe, e,
de modo especial, o conhecimento e a discusso de valores e a misso
do servio de sade pela equipe de profissionais (MOTTA, 2001).

2.5.8 Planejamento da Produo

Planejar muito mais do que alguns dos seus aspectos

operacionais de elaborar planos, definir normas, calcular recursos etc.
Um conceito resumido de planejamento pode afirmar que planejar
partir de uma determinada viso de como as coisas deveriam ser que
permite definir caminhos para seguir e alcanar objetivos. Um bom
plano "deve ser factvel tecnicamente e vivel politicamente, sob o risco
de ser transformado apenas em um exerccio para quem o planeja"
(KUSCHNIR, CHORNY, LIRA, 2010).
Alertando que o planejamento da produo no deve ser ignorado
como vantagem competitiva, Erdmann (2007) apresenta-o como o
conjunto de procedimentos nos quais o gerenciamento da produo se
apoia para definir seus parmetros, preparar e organizar as informaes
que iro permitir a programao e o controle da produo.
Rivera e Artmann (1999) situam o planejamento como ferramenta
organizacional, parte de um amplo processo de desenvolvimento das
organizaes, que valoriza a conduo da ao, mediadas/subordinadas
cultura da organizao.
Em relao ao planejamento necessrio observar algumas
diferenas importantes entre a produo industrial e os servios
(STEVENSON, 2001, p. 411-412): (a) os servios ocorrem quando so
fornecidos; (b) a demanda de servios pode ser de difcil previso; (c) a
capacidade disponvel pode ser de previso difcil; (d) no setor de
servios a flexibilidade da mo-de-obra pode constituir uma vantagem.
O planejamento no setor de sade configura-se como um
mecanismo de gesto de grande relevncia ao conferir direcionalidade
aos servios de sade e, particularmente, consolidao do SUS e suas
 73

diretrizes (BRASIL, 2009b). Considera-se que o planejamento em sade

desenvolveu-se a partir de dois grandes momentos: o momento
normativo (mtodo CENDES-OPAS) e o momento atual que se iniciou
na dcada de 1970, do planejamento estratgico (KUSCHNIR,
CHORNY, LIRA, 2010).
"Na formulao do planejamento normativo, o planejador era um
agente externo ao sistema, no existiam 'outros', assim como no
existiam conflitos. O enfoque estratgico, no entanto, pressupe que o
planejador um ator social, ou seja, parte de um 'jogo' no qual existem
outros atores, com interesse e fora distintos. Uma consequncia desta
primeira admisso que no existe apenas um diagnstico de quais so
os problemas nem apenas uma explicao acerca de suas causas"
(KUSCHNIR, CHORNY, LIRA, 2010, p. 97).
Nas organizaes de sade a cultura do planejamento ainda est
em desenvolvimento. Em 2004 elaborou-se o Plano Nacional de Sade
PNS 2004-2007, discutido por estados e municpios, o que difundiu a
necessidade do planejamento do SUS. Os esforos em torno do
planejamento tm contribudo para o "aperfeioamento permanente da
gesto e, portanto, para a qualidade de vida das pessoas, mediante a
prestao de aes e servios de sade oportunos, resolutivos e
humanizados" (BRASIL, 2009b, p. 7).
Ao realizar o planejamento das organizaes de sade
imprescindvel lembrar que o objetivo deste planejamento a sade, e
que seu propsito contribuir para uma melhoria do nvel de sade
populacional tanto quanto seja possvel (KUSCHNIR, CHORNY,
LIRA, 2010). Uma caracterstica que deve ser considerada no
planejamento dos servios de sade, de modo especial, a caracterstica
da imprevisibilidade da demanda. Frequentemente os usurios das
unidades de sade necessitam de servios imediatos, o que aumenta a
importncia das previses da demanda e, consequentemente, deve-se dar
ateno cuidadosa ao nvel de planejamento da capacidade
(STEVENSON, 2001).
Para planejar a demanda de maneira mais precisa, o Ministrio da
Sade decretou a Portaria 1.101/2001 que estabelece os parmetros
assistenciais de cobertura assistencial no mbito do Sistema nico de
Sade (SUS). Estes parmetros destinam-se a orientar os gestores na
anlise da necessidade da oferta de servios de sade populao, bem
como auxiliar na elaborao do Planejamento e da Programao
Pactuada e Integrada da Assistncia Sade (PPI) e no
acompanhamento, controle, avaliao e auditoria dos servios de sade
prestados pelo SUS (BRASIL, 2002b).
74

Estes parmetros, estabelecidos atravs dos parmetros

assistenciais internacionalmente reconhecidos, das estatsticas de
atendimento prestado pelo SUS nos ltimos 3 anos e de estudos
realizados com vrias instituies de sade do pas, dividem-se em (a)
parmetros de cobertura: destinados a estimar as necessidades de
atendimento a uma determinada populao, em determinado perodo,
previamente estabelecidos, e (b) parmetros de produtividade: aqueles
destinados a estimar a capacidade de produo dos recursos humanos,
materiais e/ou fsicos (BRASIL, 2002b).
Este planejamento de cobertura das necessidades de sade da
populao s confivel se os registros de informaes forem
devidamente preenchidos, j que a construo dos parmetros leva em
considerao no s a populao a ser atendida, mas as estatsticas dos
procedimentos ou atos profissionais registrados nos sistemas de
informaes por mdicos e enfermeiros. Caso estas informaes estejam
incompletas ou ausentes, o planejamento de cobertura assistencial no
atender a demanda.

2.5.9 Programao da Produo

Erdmann (2007, p.105) aponta a programao da produo como

o "ato de estabelecer antecipadamente as atividades da produo",
fundamentado em princpios e operacionalizados por diferentes tcnicas.
Partindo dos dados estabelecidos no planejamento, a programao
caracteriza (projeta) o produto, roteiriza a produo (projeto do
processo) e orienta quanto s quantidades a serem produzidas. Para isso
necessrio conhecer a capacidade produtiva do sistema.
Kuschnir, Chorny e Lira (2010) consideram a programao como
o momento ttico do planejamento, ou o planejamento de curto prazo.
Este tem horizonte temporal mais estreito e tem como objetivo
determinar o conjunto de aes que permitiro concretizar os objetivos
ou criar as condies necessrias para que os objetivos estabelecidos no
planejamento sejam viveis no futuro. "O objetivo principal da
programao o de determinar as aes que possam maximizar o
rendimento dos recursos para o alcance dos objetivos estratgicos"
(KUSCHNIR, CHORNY, LIRA, 2010, p. 104).
Moreira (2006) afirma que a programao da produo envolve a
alocao de cargas e o sequenciamento das tarefas. Seus objetivos so a
garantia da qualidade especificada, a reduo de estoques e custos
 75

operacionais, alm da manuteno e melhoria do nvel de atendimento

ao cliente. Kuschnir, Chorny e Lira (2010) ressaltam que a programao
trabalha com maior grau de detalhamento, desta forma, orientando a
implementao.
Para determinar a melhor maneira de proceder a programao da
produo h que se analisar o ambiente em que a organizao est
inserida. Frequentemente utiliza-se uma combinao de tcnicas com
ponderaes que privilegiaro algumas caractersticas mais apropriadas
(ERDMANN, 2007).
Gaither e Frazier (2001) ressaltam que a programao de servios
desafiadora porque a demanda tem variaes muito grandes em curtos
espaos de tempo. Na maioria dos servios a programao est
intimamente ligada fora de trabalho, o que torna a programao
difcil para os gestores, j que se for programado um nmero elevado de
colaboradores o custo eleva, e se o nmero for insuficiente o cliente
sofre com a m qualidade no atendimento.
Uma sada tentar trabalhar a demanda, o que nem sempre
possvel. Incentivos para horrios fora de pico (off-peak), agendamentos,
horrios fixos entre outras so testadas, mas todas tem sucesso parcial
a uniformidade da demanda em servios praticamente impossvel, o
que obriga a programao da produo a trabalhar com uma demanda
no uniforme (GAITHER, FRAZIER, 2001).
Pereira (1995) identifica seis tipos de demanda nos servios de
sade: (a) demanda em potencial: a necessidade de sade, ou seja, a
real situao e a situao ideal de sade; (b) demanda reprimida,
reconhecida pelo paciente mas que no se transforma em na busca pelo
servio; (c) demanda derivada, a parte das necessidades sentidas voltada
para o sistema informal de atendimento; (d) demanda induzida, aquela
gerada pelos profissionais de sade, como medidas de preveno; (e)
demanda no satisfeita, quando o paciente busca o atendimento mas o
mesmo no materializado, caracterizado pelas filas de atendimento; (f)
demanda satisfeita, ou o efetivo atendimento realizado pelas
organizaes de sade.
Os servios de sade tem utilizado com frequncia o
agendamento para tentar controlar a demanda, quando possvel
especialmente em atendimentos no emergenciais. O exemplo de
programao de produo mais utilizado por servios de sade de
emergncia so os turnos de 24 horas, em que uma equipe inteira
programada para estar disposio para atendimentos de emergncia.
Em perodos de baixa demanda, as equipes executam trabalhos que no
so de emergncia (GAITHER, FRAZIER, 2001).
76

As organizaes de sade normalmente trabalham com o pronto

atendimento da demanda, fator no vinculado a nenhuma tcnica de
produo especfica. Neste caso, trata-se de um princpio de qualidade
que deve ser buscado atravs de fatores determinantes da capacidade de
reagir com rapidez e agilidade, seja uma capacidade excessiva, estoques,
multifuncionalidade da equipe ou flexibilidade de atendimento
(ERDMANN, 2007).
Como forma de organizar a rede de servios de sade, o
Ministrio da Sade, atravs da Portaria 1.097/2006 definiu a
Programao Pactuada e Integrada da Assistncia em Sade como um
processo de programao em que se definem e quantificam as aes de
sade para a populao, como forma de organizar a rede de servios e os
fluxos assistenciais (BRASIL, 2006).
Esta portaria estabelece o processo de programao, seus
objetivos, pressupostos, eixos orientadores e produtos. A partir dos
eixos orientadores, elaborou-se uma metodologia prpria para o
processo de programao dos servios de sade nos estados e
municpios. Atualmente, um sistema informatizado para a programao,
denominado SISPPI, est sendo desenvolvido como ferramenta de apoio
para esta programao (BRASIL, 2011b).

2.5.10 Qualidade

O boom da qualidade deu-se na dcada de 1970 com o

renascimento da indstria japonesa, que passou a utilizar a qualidade
como arma para a vantagem competitiva (MARTINS, LAUGENI,
2006). Para Stevenson (2001) o sentido amplo da qualidade consiste na
capacidade que determinado bem ou servio tem de atender, ou mesmo
superar, as expectativas do cliente, de maneira consistente.
Muitos so os conceitos de qualidade. Mezomo (1995) realiza um
apanhado dos conceitos atribudos aos principais "gurus" da qualidade,
afirmando que h certa convergncia entre todas elas ao revelarem a
importncia da satisfao do usurio. Para Crosby, qualidade significa
conformidade com os recursos. Para ele o padro fazer a coisa certa na
primeira vez, melhorando nas seguintes. Para Juran, qualidade
adequao ao uso, considerando tanto a confiabilidade do produto como
sua adequao s necessidades do usurio. Para Deming, qualidade o
fundamento da melhoria contnua e permanente a reduo nas
variaes. Para Deming, limitar a qualidade conformidade inibe a
 77

inovao, a melhoria do processo e da prpria administrao da

organizao.
O fato de existirem diversas definies para qualidade, com
diferentes focos, a torna atributo complexo de um produto. Martins e
Laugeni (2006, p. 499) afirmam que a qualidade de um produto deve
contemplar oito elementos: (a) caractersticas operacionais principais;
(b) caractersticas operacionais adicionais; (c) confiabilidade; (d)
conformidade; (e) durabilidade; (f) assistncia tcnica; (g) esttica; (h)
qualidade percebida.
Slack et al (1999, p. 59) afirmam que qualidade "fazer certo as
coisas". Exemplifica que, em um hospital, a qualidade pode significar a
segurana de o usurio obter o tratamento mais apropriado, receber
medicao adequada, ser bem informados sobre seu estado de sade e
tratamento, participar da escolha na hiptese de haver tratamentos
alternativos, mas a qualidade tambm deve incluir aspectos como
limpeza, higiene hospitalar e funcionrios bem informados e corteses
com os pacientes.
Mezomo (1995, p. 73) define qualidade como "um conjunto de
propriedades de um servio (produto) que o tornam adequado misso
de uma organizao (empresa) concebida como resposta s necessidades
e legtimas expectativas de seus clientes".
Donabedian, considerado o grande mestre da qualidade em sade,
define qualidade como a propriedade de obter os maiores benefcios
com os menores riscos para o usurio, realizando-se o alcanvel,
considerando os recursos disponveis e os valores sociais existentes.
Esta propriedade pode ser obtida em diversos nveis (DONABEDIAN,
1993).
Amplia o conceito de qualidade, utilizando o que chamou de
sete pilares da qualidade: eficcia, efetividade, eficincia, otimizao,
aceitabilidade, legitimidade e equidade.
1. EFICCIA a capacidade de a arte e a cincia da Medicina
produzirem melhorias na sade e no bem-estar. Significa o melhor que
se pode fazer nas condies mais favorveis, dado o estado do paciente
e mantidas constantes as demais circunstncias.
2. EFETIVIDADE trata-se da melhoria na sade, alcanada ou
alcanvel nas condies usuais da prtica cotidiana. Ao definir e
avaliar a qualidade, a efetividade pode ser mais precisamente
especificada como sendo o grau em que o cuidado, cuja qualidade est
sendo avaliada, ala-se ao nvel de melhoria da sade que os estudos de
eficcia tm estabelecido como alcanveis.
78

3. EFICINCIA a medida do custo com o qual uma dada

melhoria na sade alcanada. Se duas estratgias de cuidado so
igualmente eficazes e efetivas, a mais eficiente a de menor custo.
4. OTIMIZAO torna-se relevante medida que os efeitos do
cuidado da sade no so avaliados em forma absoluta, mas
relativamente aos custos. Numa curva ideal, o processo de adicionar
benefcios pode ser to desproporcional aos custos acrescidos, que tais
adies teis perdem a razo de ser.
5. ACEITABILIDADE sinnimo de adaptao do cuidado aos
desejos, expectativas e valores dos pacientes e de suas famlias.
Depende da efetividade, eficincia e otimizao, alm da acessibilidade
do cuidado, das caractersticas da relao mdico-paciente e das
amenidades do cuidado.
6. LEGITIMIDADE trata-se da aceitabilidade do cuidado da
forma em que visto pela comunidade ou sociedade em geral.
7. EQUIDADE princpio pelo qual se determina o que justo
ou razovel na distribuio do cuidado e de seus benefcios entre os
membros de uma populao. A equidade parte daquilo que torna o
cuidado aceitvel para os indivduos e legtimo para a sociedade.
Melhorar processos em organizaes de sade um grande
desafio no Brasil, onde existem mais de cinco mil hospitais, vinte mil
clnicas mdicas, dezenas de milhares de postos de sade e
aproximadamente vinte e cinco mil equipes do programa de sade da
famlia. Disseminar informao e discutir a melhoria da qualidade no
garante esta melhora, mas parece desencadear esforos e cooperao no
sentido da resoluo de problemas e da obteno de melhores resultados
(MALIK, 1996a; LIMA, 2000; LIMA, 2005).
Os fatores relacionados com os clientes usurios incluem
percepo de doena ou da probabilidade de sua ocorrncia, grau de
comprometimento da sade ou necessidade de tratamento, grau de
mobilidade, grau de limitao crnica da atividade, incapacidade e
facilidade de diagnstico. Os fatores demogrficos e psicolgicos
tambm afetam a procura e o uso das organizaes de sade
(HELLMAN, 1994).
Malik (1996b) ressalta que, frequentemente, as pessoas acreditam
que o pensamento positivo e a autoajuda so suficientes para garantir a
qualidade na assistncia sade. Dirigentes de organizaes de sade
sinalizam com poucas oportunidades de melhoria dos servios sob sua
responsabilidade, diferente da percepo prevalente entre os usurios,
financiadores e boa parte dos profissionais. Entretanto, afirma que a
qualidade nos servios de sade deve ser tratada com prioridade por
 79

todos, a fim de garantir as condies mnimas para a populao e os

profissionais de sade.

2.5.11 Sade e Segurana

Trata-se do conjunto de aes organizacionais com objetivo de

propiciar condies plenas de desenvolvimento humano no trabalho.
Envolve melhoria e inovao gerencial, tecnolgica e estrutural dentro e
fora do ambiente de trabalho, e sua ausncia reduz a produtividade e a
qualidade do processo produtivo (SCHULZ, 2008). Esta categoria
engloba aspectos relacionados qualidade de vida no trabalho e sade
ocupacional (SILVEIRA, 2010).
Normas na gesto de sade e segurana, alm de reduzir fatores
de risco como acidentes, gera eficcia organizacional, aumenta a
fidelidade dos empregados, melhora o clima organizacional, a
capacitao e a educao dos empregados, e pode ser um fator chave
para atrair profissionais mais qualificados, alm de tornar-se um
instrumento de imagem corporativa. Em alguns pases da Europa
indispensvel demonstrar um sistema de gesto de sade para ganhar
uma concorrncia (BERNARDINI, 2008).
Stellman (1998) aponta os problemas de sade e absentesmo
como responsveis pelo aumento dos custos organizacionais, e as
organizaes j reconhecem esse fato, procurando programas de
promoo da sade de seus trabalhadores. A viso do que seja sade do
trabalhador tem sido ampliada no conceito Qualidade de Vida do
Trabalhador (QVT). Nahas et al (2009) aponta a mudana no tipo de
trabalho, o desgaste mais mental do que fsico como os responsveis
pela preocupao com o bem-estar do trabalhador no trabalho. Prope
que a sade do trabalhador seja avaliada e melhorada levando em conta
aspectos fsicos do ambiente, aspectos sociais, o desenvolvimento e a
realizao profissional, a remunerao e os benefcios, alm da
relevncia social do trabalho.
O prprio conceito de organizao remonta necessidade das
pessoas para atingir objetivos. Moreira (2006) reafirma a importncia de
trabalhadores motivados, entrosados com os objetivos da organizao e
preocupados com a produtividade para a manuteno da
competitividade. A qualidade de vida no trabalho tem emergido como
uma das preocupaes dos gestores no que tange produtividade.
80

Gil (2006) afirma que os programas de qualidade de vida no

trabalho, cujo alvo principal so os colaboradores, melhoram a eficcia
organizacional ao proporcionar aos funcionrios condies adequadas
de trabalho e satisfao individual, permitindo a conciliao dos
objetivos dos indivduos com os objetivos da organizao. Os
programas de qualidade de vida no trabalho envolvem a resoluo
participativa dos problemas, a reestruturao do trabalho, inovaes no
sistema de recompensas, melhoria do meio ambiente do trabalho, entre
outras aes.
Ao criar aes que tornem a organizao mais humanizada, mais
participativa, que proporciona aos seus colaboradores responsabilidade,
autonomia e feedback adequado, preocupada com o desenvolvimento
pessoal do indivduo, os programas de qualidade de vida no trabalho
constituem uma das mais eficazes formas de obter o comprometimento
das pessoas com os resultados organizacionais (GIL, 2006).
Nas organizaes de sade, os trabalhadores "so a estrutura e a
organizao, compondo com o seu trabalho, os servios" (MOTTA,
2001, p. 32). Os profissionais de sade so os grandes responsveis pelo
servio prestado, da a necessidade de desenvolv-los. Motta (2001)
ressalta a importncia da participao dos profissionais na criao de um
ambiente cooperativo e interativo, em que compartilhem valores e
objetivos comuns.
Alm de desenvolver os profissionais de sade necessrio
atentar-se para as condies de qualidade de vida no trabalho propostas
por Nahas et al (2009). Melhorar as condies dos ambientes de
trabalho, proporcionar oportunidades de crescimento e motivao para o
trabalho, remunerar adequadamente e oferecer benefcios financeiros e
de sade, alm de melhorar a imagem das organizaes de sade perante
a sociedade so aes que alm de melhorar o bem-estar do trabalhador
iro proporcionar uma prtica de excelncia.
Com o objetivo de atender s condies de sade e segurana do
trabalhador da sade, em 2003 o Ministrio da Sade criou a Secretaria
de Gesto do Trabalho em Sade, em que as relaes de trabalho so
concebidas pela ideia de que a participao do trabalhador
fundamental para a efetividade e eficincia do SUS. Dessa forma, o
trabalhador percebido como sujeito e agente transformador de seu
ambiente e no apenas um mero recurso humano realizador de tarefas
previamente estabelecidas pela administrao local (BRASIL, 2011c).
Esta poltica pressupe a garantia de requisitos bsicos para a
manuteno sadia do profissional de sade, tais como planos de carreira,
vnculos de trabalho com proteo social, espaos de discusso e
 81

negociao das relaes e condies de trabalho, capacitao e educao

permanente dos trabalhadores, humanizao da qualidade do trabalho,
dentre outros. Um dos programas criados pela Secretaria de Gesto do
Trabalho em Sade foi o de Desprecarizao do Trabalho no SUS
(DesprecarizaSUS) como forma de melhorar a qualidade de vida no
trabalho dos profissionais de sade (BRASIL, 2011c).

2.5.12 Tecnologia

O avano tecnolgico proporcionou s organizaes inmeras

facilidades. Atualmente, todas as operaes utilizam algum tipo de
tecnologia, seja um processador de texto ou um equipamento que
facilitou ou automatizou algum processo (SLACK et al, 1999).
Equipamentos e tecnologia oferecem vantagens competitivas ao aliar-se
qualidade e melhorar o desempenho operacional (SCHULZ, 2008).
A tecnologia est aliada gesto das informaes. A tecnologia
da informao a base para a economia atual, baseada em servios,
tendo extrema importncia para a competitividade das organizaes de
servios, seja na criao de barreiras entrada dos concorrentes, na
gerao de vantagens pelo uso do banco de dados, na gerao de renda e
na intensificao da produtividade (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS,
2000).
Atualmente os sistemas de informao so uma ferramenta que
proporciona inestimvel valor no aumento da eficincia de qualquer
organizao. Entretanto, necessrio cuidado na implantao desses
sistemas que, utilizados de forma inadequada, transformam-se em mais
um problema a ser resolvido (SANTOS et al, 2007).
A produo, disseminao e uso das informaes tem se
mostrado relevante para as organizaes de sade, contribuindo nos
processos de aprendizagem e tomada de decises. A informao tem o
poder de articular o trabalho dos produtores diretos dos cuidados da
sade com o dos gerentes e operadores da administrao,
transformando-o em um projeto comum. "Na organizao do trabalho
em equipe, a melhor informao aquela que recobre a maior
diversidade profissional e operacional, para alm das informaes de
controle da produtividade" (LIMA, MARTINS, IMANIME, 2008, p. 8).
Nas organizaes de sade, a informao compartilhada de
extrema importncia no processo produtivo. atravs das informaes
que os profissionais de sade podem direcionar os melhores tratamentos
82

e propiciar um atendimento de qualidade. No processo de disseminar as

informaes, a tecnologia de informao surge como um facilitador.
Sendo as informaes os meios para resoluo de problemas (LIMA,
MARTINS, IMANIME, 2008), os sistemas integrados de informao
possibilitam rapidez e completude de informaes sobre os usurios.
Lima, Martins e Imanime (2008) alertam ainda para as lacunas na
produo de informaes nas organizaes de sade: a desqualificao
das informaes administrativas e a desmotivao dos profissionais em
registrar as informaes dos procedimentos. A primeira lacuna advm
do fato de os profissionais de sade considerarem as informaes
administrativas como tarefas mecnicas e sem sentido. A segunda
lacuna reduz o registro a breves referncias mdicas, em que
informaes relevantes no so registradas por no serem assim
consideradas.
Alm destas lacunas, h a resistncia de muitos profissionais em
utilizar novas tecnologias. Corra e Gianesi (1994) citam trs aspectos
que devem ser considerados na tomada de deciso de investimento em
tecnologia nas organizaes prestadoras de servios: adequao da
tecnologia a estratgia da empresa; viabilidade de implantao e os
riscos associados tecnologia. A tecnologia dever trazer diferencial
competitivo real, bem como a preferncia dos clientes, especialmente se
ele tiver contato direto com a nova tecnologia.
Santos et al (2007) afirmam que o uso de sistemas e tecnologia de
informao nas organizaes de sade ainda no tem o mesmo ritmo das
organizaes com foco no lucro, seja pela falta de investimentos, seja
pela resistncia s inovaes tecnolgicas. Entretanto, ressaltam a
importncia do desenvolvimento tecnolgico e de informao para que
os profissionais de sade, e os prprios usurios, tenham informaes de
forma organizada e de fcil acesso, e assim, melhorem o servio de
sade oferecido. Cabe ressaltar a advertncia que Dal Poz, Varella e
Pierantoni (1998) fazem a respeito da incorporao tecnolgica na
sade: para eles esta incorporao no produz economia de fora de
trabalho ao contrrio, passa a demandar novas ocupaes.

2.5.13 Tempo de Ciclo

Tempo de ciclo o tempo total necessrio para a concluso de

todo o processo produtivo. Gaither e Frazier (2001) indicam que o
Tempo de Ciclo inicia com o pedido do cliente usurio e termina com a
 83

entrega do produto solicitado. Para este processo h uma sequncia de

etapas com caractersticas cclicas, que devem ser realizadas de maneira
rpida, reduzindo o Tempo de Ciclo.
Slack et al (1999) colocam o Tempo de Ciclo como critrio de
vantagem competitiva para a organizao, pois, ao reduzir o tempo entre
o consumidor solicitar o produto e receb-los, atinge-se o objetivo
rapidez, um dos cinco objetivos de desempenho do setor produtivo.
Entretanto, esta reduo no pode acarretar em prejuzo em outros
objetivos de desempenho, como reduo de qualidade e confiabilidade,
ou aumento excessivo de custos.
Silveira (2010) divide o Tempo de Ciclo em interno e externo,
sendo o tempo de ciclo interno aquele relacionado aos processos que
dependem exclusivamente da organizao, e o tempo de ciclo externo
aquele relacionado aos processos dependentes de relaes da
organizao com o ambiente, tais como as relaes com clientes e
fornecedores. A soma dos tempos de ciclo interno e externo resulta no
Tempo de Ciclo Total.
Para Schmenner (1999) as pessoas no gostam de esperar, e a
espera influencia negativamente o relacionamento com o cliente. Afirma
que, quando os clientes usurios necessitarem esperar, deve-se fazer de
tudo para encurtar ao mximo a percepo do tempo de espera, desde
redimensionar a capacidade de atendimento at utilizar truques para
desviar a mente das pessoas. Especialmente nos servios de sade, esses
"truques" devem ser muito bem estudados, para que no surtam efeito
contrrio.
O Tempo de Ciclo requer harmonia entre os subsistemas
envolvidos. Em organizaes de sade esta harmonia prejudicada pelo
fato de os componentes do sistema de sade serem heterogneos e
atuarem em ambientes diferenciados, com funes e usurios diversos,
expectativas e demandas de servios variveis e diferentes (MOTTA,
2001).
Em organizaes de servio o grande problema a incerteza na
demanda. Trs caractersticas quando combinadas, ocasionam a enorme
variedade dos problemas de espera: (1) processo de chegada; (2)
disciplina da fila; (3) processo de servio. Baseado na descrio destas
caractersticas (SCHMENNER, 1999), pode-se fazer a seguinte analogia
dessas caractersticas aos servios de sade:
(1) O processo de chegada das pessoas espontneo (BRASIL,
2010c). As pessoas chegam isoladamente, e a quantidade de pessoas em
espera no inibe a chegada de outros usurios.
84

(2) Com relao disciplina das filas, ou seja, a ordem em que as

chegadas so atendidas, as pessoas recebem uma senha, e, em sua
maioria, so atendidas na sequncia de chegada (processo de
acolhimento com classificao de risco).
(3) O processo de servio atende aos critrios da classificao de
risco determinada pelo Ministrio da Sade (BRASIL, 2004), e o tempo
de atendimento varia de um usurio para outro, dependendo da
gravidade de cada caso.
A necessidade pelos servios de sade pode ser concebida como
qualquer distrbio da sade e do bem-estar, tanto do ponto de vista do
paciente como do profissional, que possa acarretar demanda ao sistema
de sade. Essa demanda pode ser de preveno, cura ou reabilitao. Ela
ser atendida ou no, remediada ou no, dependendo das circunstncias
(PEREIRA, 1995, p. 523). Nas organizaes de sade a demanda
gerada pela percepo de um problema de sade. Essa necessidade pode
ser percebida ou no pelo indivduo e sua famlia. Esta percepo
frequentemente difere da necessidade definida pelos profissionais de
sade, motivo de grandes conflitos entre pacientes e profissionais. Um
dos conflitos gerados pelas necessidades percebidas e no percebidas o
tempo de atendimento do profissional ao paciente.
Como os usurios chegam aos servios de sade geralmente em
situaes crticas, a percepo da espera torna-se sempre maior, razo
pela qual o Tempo de Ciclo deve ser cuidadosamente estudado. O atual
Ministro da Sade, Alexandre Padilha, em seu discurso de posse,
afirmou que o tempo no atendimento ser uma das prioridades de sua
gesto: Tenho como Ministro da Sade uma obsesso: colocar no
centro do planejamento das aes em Sade neste Pas um esforo de
perseguir a garantia do acolhimento de qualidade em tempo adequado s
necessidades das pessoas. Para ele, o Tempo de Ciclo um dos
principais problemas da Sade no pas, devendo ser cuidadosamente
planejado e controlado (BRASIL, 2011a).

2.6 COMPETITIVIDADE E ORGANIZAES DE SERVIOS DE

SADE

As organizaes devem ser visualizadas como um conjunto de

partes que interagem constantemente em busca de um objetivo e em
relao de interdependncia com o ambiente externo. Ao adotar o
enfoque sistmico visualiza-se a organizao como um macrossistema
 85

aberto, em interao constante com o ambiente, permitindo uma viso

macroscpica da organizao, "ponto de partida para a criao e gesto
de negcios que correspondam eficientemente nova realidade de
concorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos clientes"
(TACHIZAWA, CRUZ JNIOR, ROCHA, 2006, p. 43).
Organizaes so sistemas direcionados para objetivos comuns.
Para Agostinho (2003), em quaisquer perspectivas, a principal tarefa do
administrador determinar o rumo para o sistema, atravs de aes
diretivas, de acordo com o interesse dos indivduos que ele representa.
Entretanto, devido ao grande nmero de relaes existentes nas
organizaes, torna-se impossvel saber os resultados de todas as
interaes e combinaes possveis, o que dificulta, e at impossibilita,
um planejamento e controle totais.
O novo ambiente das organizaes se caracterizar por ser cada
vez menos previsvel e cada vez mais instvel, o que exige que as
organizaes sejam mais abertas e flexveis. Esse novo ambiente
organizacional exige que os gestores tenham maiores responsabilidades
em relao aos membros do corpo funcional da organizao. Tambm
precisam adotar novos modelos de gesto, baseados cada vez mais no
trabalho em equipe, no intercmbio de informaes, no
compartilhamento no processo decisrio e em outras prticas de
administrao que leve em conta o fato de que produtividade, qualidade
e servio ao cliente usurio sero necessidades competitivas e no mais
vantagens competitivas (TACHIZAWA, CRUZ JNIOR, ROCHA,
2006).
Sabe-se que as organizaes esto inseridas em ambientes cada
vez mais competitivos. E a competitividade das organizaes tem se
baseado na diferenciao dos servios, no s nas organizaes
especficas de servios, mas tambm nas organizaes industriais, o que
tem criado o deslocamento de recursos em direo a atividades
prestadoras de servio (SILVA, 2006).
Entenda-se por competitividade no a briga entre organizaes,
mas o fato de ser competitivo, ou seja, possuir caractersticas que
permitam a obteno de bons resultados face concorrncia. Neste caso,
as organizaes concorrentes servem de parmetro para qualificar os
resultados organizacionais. "A competitividade um fator importante
para se determinar se uma empresa ir prosperar, se mal conseguir
funcionar ou se ir falncia" (STEVENSON, 2001, p. 29).
O termo competitividade, apesar de estranho ao setor de sade,
extremamente pertinente. Assuntos relacionados segurana, regulao
de sade, responsabilidade social, inovao, ensino e pesquisa, entre
86

outros, no so exclusividade de organizaes industriais. Igualmente no

setor de sade, estes temas precisam ser debatidos e trabalhados para
que os servios de sade sejam competitivos (MALIK, 2009). Entenda-
se por competitividade em sade a prestao de um servio de
qualidade, capaz de atender as necessidades dos usurios com
eliminao de desperdcios e aumento da eficincia dos profissionais.
Motta (2001) afirma que o setor de sade ineficiente em seus
servios. A competitividade do setor est em "conseguir maior
adequao da oferta de servios s necessidades da populao, com um
funcionamento eficaz e eficiente e uma qualidade competitiva no
mercado de servios atual e futuro" (MOTTA, 2001, p. 26).
Os servios de sade precisam ser eficiente macro e
microeconomicamente. Macroeconomicamente significa ter um bom
controle de custos e gastos, e microeconomicamente significa obter a
satisfao dos usurios e a minimizao dos custos. Especialmente em
organizaes pblicas de sade, deve-se utilizar os recursos pblicos de
maneira consciente, maximizando os resultados com recursos fixos ou
minimizando os recursos com resultados pr-determinados
(CESCONETTO, LAPA, CALVO, 2008).
O aumento da exigncia dos consumidores, o crescimento da
concorrncia e da dinmica ambiental em que as organizaes esto
inseridas tornou o ambiente mais complexo, o que passou a requerer das
organizaes uma busca constante por fatores que contribuam para o
incremento da vantagem competitiva frente concorrncia (PIANA,
2009).
Aps pesquisa em livros e peridicos nacionais, esses elementos
foram catalogados e agrupados em 14 fatores geradores de
competitividade, que foram divididos em fatores de prtica e fatores de
resultado. So considerados fatores de prtica aqueles que configuram
os meios para o alcance dos resultados: produo enxuta, informao,
tecnologia, responsabilidade ecolgica, treinamento, relacionamento
com clientes, integrao, benchmarking e inovao. So considerados
fatores de resultado aqueles capazes de proporcionar competitividade de
forma direta organizao: confiabilidade, custo, flexibilidade,
qualidade e rapidez (PIANA, 2009).
 87

Fatores Fatores relacionados Descrio

Produo enxuta Gesto eficiente, tempo de Esta tcnica visa
setup, troca rpida de reduo de desperdcios,
ferramentas, eficincia dos aumento de
equipamentos, melhoria produtividade e
contnua, programao flexibilidade produtiva.
puxada, definio de valor,
gerao de fluxo e cadeia de
valor.
Informao Ambiente informacional, Atualmente considerada
conhecimento, arquitetura da um recurso relevante
informao, tecnologia da para as organizaes,
informao, comunicao, facilitada pela tecnologia
internet, estratgia, de informao e
orientao estratgica, comunicao.
planejamento estratgico de
recursos humanos e gesto
do conhecimento.
Tecnologia Adaptao a novas Facilita os processos
tecnologias, inovao produtos e permite que a
tecnolgica, tecnologia da organizao esteja em
informao, modernizao conformidade com as
de mquinas e mtodos, expectativas dos clientes
liderana tecnolgica, e mantenha vantagem
modernizao e gesto competitiva.
tecnolgica.
Responsabilidade Produo mais limpa, Medidas ambientalmente
Ecolgica desenvolvimento responsveis, seja por
sustentvel, gesto imposio da lei ou por
ambiental, eficincia no preocupao com o meio
tratamento de resduos, ambiente, pode melhorar
riscos socioambientais, o desempenho da
tecnologias mais limpas, produtividade.
produtos e processos
ecologicamente corretos.
Treinamento Habilidades e experincia do Os objetivos
trabalhador, qualidade de organizacionais so
vida, ergonomia, atitude alcanados atravs das
gerencial, relaes de pessoas, que precisam ser
trabalho, estrutura interna, valorizadas e
capital humano, educao e estimuladas.
atitude gerencial.
88

Fatores Fatores relacionados Descrio

Relacionamento Satisfao do cliente, Toda organizao existe
com Cliente satisfao do consumidor, para satisfazer seus
necessidades do cliente, consumidores, internos e
conduta social, consumo dos externos, e isto se reflete
clientes, segmentao de no relacionamento que
mercado, orientao para o estabelece com eles.
mercado, diferenciao de
foco, servio e atendimento.
Integrao Relao com fornecedores, Trata-se dos
internacionalizao, redes relacionamentos com
inter-organizacionais, redes empresas concorrentes,
e eficincia coletiva. distribuidores e
fornecedores com o
objetivo de aumentar a
competitividade.
Benchmarking Gesto por indicadores de A comparao com
desempenho, medio de outras empresas
desempenho e possibilita uma avaliao
gerenciamento de custos. de desempenho e a
percepo de novas e
melhores prticas.
Inovao Atitudes inovadoras, Conceito ligado s
pesquisa e desenvolvimento, mudanas no cenrio
inovao tecnolgica, mundial, que
diferenciao de produtos e possibilitam a
novos produtos. manuteno da
competitividade.
Confiabilidade Relaes com fornecedores O relacionamento com
e eficincia dos fornecedores e a
equipamentos. eficincia dos
equipamentos
proporcionam
organizao atender
prazos de entrega,
controlar e monitorar os
recursos e as atividades
organizacionais.
Custo Custos da qualidade, Boa parte das aes
custo/preo, gerenciamento organizacionais visa
de custos e preo. reduo de custos para
melhorar seus resultados.
 89

Fatores Fatores relacionados Descrio

Flexibilidade Troca rpida de ferramentas,
eficincia dos equipamentos.
Qualidade Qualidade dos produtos,
melhoria contnua,
aperfeioamento contnuo. e os objetivos da
Rapidez Tempo de setup, entrega e
tempo.
Quadro 3: Agrupamento de fatores - 2009
Fonte: Adaptado de Piana, J.
Trata-se da capacidade
rpida de resposta da
organizao s mudanas
ambientais.
Significa atender as
expectativas dos clientes
organizao, visando
reduo de erros e
imperfeies nos
produtos e processos.
Produzir no menor tempo
possvel, especialmente
menor do que o
concorrente, reduz custos
e melhora o desempenho.

O conhecimento destes fatores propicia que as organizaes

elaborem aes para melhorar seu desempenho e aumentar a
competitividade. A relao entre estes fatores e as categorias de anlise
a base para o instrumento de avaliao organizacional proposto neste
trabalho.
90
 91

3. MTODO

A proposta desta pesquisa inclui as seguintes etapas: pesquisa

bibliogrfica, trabalho de campo, organizao e anlise de dados,
produo e apresentao de relatrio de pesquisa.

3.1 REVISO DE LITERATURA

Esta etapa da pesquisa foi realizada em diversas publicaes nas

reas de Administrao, Cincias da Informao e Sade, visando um
levantamento de cada item para melhor compreenso e fundamentao
da metodologia a ser elaborada.
Inicialmente, realizou-se uma busca de peridicos no Portal da
Capes para levantar o que os diversos autores consideram como fatores
que levam competitividade das organizaes de sade. As palavras-
chave utilizadas foram operational performance health organization,
efficiency health organization, effective health organization. Com
estas palavras a pesquisa no obteve retorno. A palavra-chave
productivity health organization tambm foi utilizada, mas os artigos
encontrados retratavam como a sade nas empresas melhora o
desempenho dos funcionrios, como o acompanhamento da sade dos
funcionrios aumenta a produtividade da empresa etc., o que, para
efeitos desta pesquisa, no foi considerado importante. Outros fatores
encontrados retratavam fatores competitivos em organizaes de sade
principalmente a qualidade qualidade total, qualidade na prestao de
servios e o controle de custos.
Optou-se, ento, por utilizar os artigos j encontrados em
pesquisas anteriores pelos pesquisadores do NIEPC, realizado sem
direcionamento especfico para as organizaes de sade, mas que
resultou em vrios artigos com fatores relacionados. Para efeitos desta
pesquisa considerou-se os fatores competitivos das organizaes
encontrados, que foram agrupados em 14 fatores-chave de
competitividade. Os chamados fatores de competitividade foram
divididos em (a) fatores de prtica: produo enxuta, informao,
tecnologia, responsabilidade ecolgica, treinamento, relacionamento
com clientes, integrao, benchmarking e inovao; e (b) fatores de
resultado: confiabilidade, custo, flexibilidade, qualidade e rapidez,
sendo os fatores de prtica aqueles considerados como meios de alcance
92

de resultados e os fatores de resultado aqueles que atuam sobre a

competitividade de forma direta.
Estes fatores compem as assertivas. Os fatores de resultado so
confrontados com as 13 categorias de anlise, enquanto os fatores de
prtica esto embutidos e conferem sentido s assertivas, resultando em
pivs dos projetos que resultam da aplicao da metodologia. Assim,
espera-se que as idias geradas sejam agrupadas em torno dos fatores de
prtica, visando compor e dar densidade a estes projetos.
Alm da definio destes fatores de competitividade, observou-se
os temas pertinentes a esta pesquisa, sendo eles: (1) administrao e o
estudo das organizaes; (2) organizaes como reduo da
complexidade; (3) a melhoria dos processos em organizaes; (4)
complexidade e discurso nas organizaes de cuidados de sade; (5)
competitividade nas organizaes de sade; (6) o uso das ferramentas da
qualidade e a racionalizao discursiva dos processos.

3.2 TRABALHO DE CAMPO

3.2.1 O Instrumento

Figura 2 Esquema da ferramenta - 2011

Fonte: Moreira, F.K.
 93

A relao entre as categorias de anlise e os fatores de resultado

origina assertivas que compem quadros de diagnstico. Essas
assertivas devem ser respondidas em escala Likert de 1 a 5 sendo 1
para o pior cenrio e 5 para o melhor cenrio pelos integrantes da
organizao analisada.
A relao dada pela nota que cada assertiva recebe, sendo
classificadas em relaes fortes e fracas. Dois cenrios, um pssimo e
outro timo, so elaborados para explicar cada assertiva. Nestes cenrios
so contemplados os fatores de prtica que geram os resultados
esperados. Alm dos cenrios, h para cada assertiva um campo para
ideias de melhoria que os respondentes devem preencher com suas
contribuies.
O intuito das assertivas fomentar a participao dos
colaboradores na avaliao das situaes, despertando neles a
criatividade e a exteriorizao de ideias de melhoria, caso percebam essa
necessidade. Isso fica caracterizado no fato de que apenas um
questionrio respondido por organizao, com base no consenso
gerado da discusso entre os participantes. O instrumento prope, ao
mesmo tempo, fortalecer as relaes entre as categorias de anlise e
proporcionar organizao vantagem competitiva atravs da avaliao
das pessoas que esto diretamente relacionadas ao processo (SILVEIRA
et al, 2009, p. 8).
As assertivas tem o objetivo de realizar o cruzamento das
categorias de anlise com os fatores de resultado, levando assim a uma
anlise organizacional e a gerao de ideias de melhoria. Os fatores de
prtica so observados atravs das respostas aos cenrios pssimo e
timo a serem considerados. Como os fatores de prtica levam aos
resultados desejados pela organizao, ao atuar sobre eles a organizao
tende a conquistar melhorias de desempenho e aumento da
competitividade.
Ao identificar as relaes fortes e fracas tem-se uma classificao
de prioridade de melhoria. As relaes fracas devem ser fortalecidas,
pois, como explicam SILVEIRA et al (2009, p. 10), de acordo com os
princpios da complexidade, quanto mais intensas forem as inter-
relaes, maior ser a complexidade do sistema e, consequentemente,
mais esse sistema ser capaz de se adaptar s mudanas ambientais e
alcanar a melhoria no desempenho.
Durante a aplicao do instrumento os atores so instigados pelo
consultor externo a pensarem a organizao e discutirem a respeito da
mesma, procedendo a anlise organizacional. Mas, muito mais do que
apenas chegar a um consenso sobre a situao atual da organizao, o
94

instrumento tem como objetivo conscientizar os atores da influncia de

sua participao no processo de melhoria. Esta conscientizao deve
surgir destas discusses obtendo, assim, a participao na construo e o
comprometimento na execuo de todos os envolvidos nos projetos que
contemplem os principais aspectos que influenciam na qualidade e a
produtividade na organizao.
Por fomentar a participao e a comunicao dos elementos
constituintes da organizao, este instrumento tem como consequncia o
surgimento de questionamentos a respeito dos processos produtivos
realizados. Tem-se ento que um dos princpios norteadores deste
instrumento a problematizao, capaz de gerar (a) um diagnstico
mais prximo da realidade e (b) ideias de melhoria advindas de pessoas
que esto inseridas no contexto da organizao.
O instrumento desenvolvido para anlise organizacional deve ser
aplicado com a participao dos integrantes da organizao, o que
possibilita um maior envolvimento e comprometimento com o
diagnstico e com os projetos de melhoria gerados. Durante o
desenvolvimento do processo de adaptao deste instrumento uma
adaptao na estrutura que o compe foi realizada, que agora
composto por 13 quadros com 5 relaes cada um, resultando em 65
assertivas que contemplam a relao entre as categorias de anlise (13) e
os fatores de resultado (5).
O instrumento passou, ento, a ter a seguinte estrutura:
 95

CONTROLE DA PRODUO
A funo controle tem como objetivo garantir que as atividades ocorram dentro do
previsto, identificando e corrigindo falhas, permitindo uma prestao de servios mais
adequada s necessidades dos usurios.
FATORES DE CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
RESULTADO (PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: Processos Os processos Os controles forne-
produtivos controlados produtivos no cem todas as infor-
permitem informaes mais so controlados. maes necessrias
confiveis ao perfeito atendi-
mento ao usurio.
Custo: O controle da produ- No h controles Os controles
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

o permite o acompanhamen- para a verificao existentes verificam

to adequado da utilizao dos dos custos gerados os custos gerados no
recursos, identificando pontos no decorrer do decorrer do processo
de desperdcio. O ato de processo produtivo.
controlar pode inibir o uso produtivo.
inadequado dos recursos,
reduzindo custos.
Flexibilidade: Ao ter o A organizao no Os controles
controle dos processos se preocupa em existentes permitem
produtivos a organizao controlar se o analisar se as
percebe demandas no processo demandas dos
atendidas e pode adequar o produtivo est ou usurios esto sendo
processo de forma a atender s no adequado s devidamente
diferentes necessidades dos demandas dos atendidas.
usurios. usurios.
Qualidade: Ao controlar a A falta de Os controles
produo a organizao torna- controles no per- fornecem
se mais eficaz em identificar mite uma atuao informaes sobre
falhas e pontos passveis de na melhoria do as falhas e os pontos
melhoria, elevando processo, pois no a melhorar no
consequentemente a qualidade se sabe onde se processo produtivo.
do processo produtivo. deve melhorar.
Rapidez: O controle permite No existem H controles
que a organizao tenha controles ou eles adequados e os
informaes constantes a so preenchidos mesmos so
respeito do seu processo de maneira preenchidos de
produtivo, o que acelera a incorreta e/ou forma completa.
prestao do servio. incompleta.
Ideias de melhoria

Quadro 4: Categoria Controle da produo e suas relaes - 2011

Fonte: Moreira, F.K.
96

Os quadros so compostos pelos seguintes campos:

a) Categoria, onde explicada a categoria dentro da
realidade organizacional;
b) Relao com os fatores de resultado, que contempla a
relao entre a categoria de anlise e o fator de
resultado;
c) Cenrio 1, que apresenta o cenrio pssimo desta
relao;
d) Cenrio 2, que apresenta o cenrio timo desta relao;
e) Nota, campo em que o respondente ir avaliar sua
organizao atravs da atribuio de uma nota que
varia de 1 a 5, sendo um o cenrio pssimo e 5 o
cenrio timo. Esta nota obtida aps discusso e
consenso da realidade organizacional, sendo uma
nica nota para a organizao;
f) Ideias de Melhoria, campo em que os participantes
sugerem o que consideram necessrio para melhorar
esta relao, e, consequentemente, o desempenho
organizacional.
Os dados obtidos com a aplicao do instrumento foram
quantitativamente analisados atravs da obteno da mdia e do desvio
padro, medidas descritivas que estudam a posio central e a disperso,
respectivamente, das notas preenchidas em cada relao entre as
categorias de anlise e os fatores (BARBETTA, 2008).
A primeira anlise quantitativa realizada foi o clculo das mdias.
A mdia o resumo dos dados coletados. Como instrumento de anlise
considerado por alguns estudiosos como incompleto, mas associado
com outras medidas revela aspectos interessantes a serem analisados
(BARBETTA, 2008).
A segunda anlise utilizou o desvio padro com o objetivo de
obter informaes complementares ao clculo da mdia. Esta medida
descritiva permite avaliar a disperso dos dados e, assim, realizar uma
anlise mais aprofundada (BARBETTA, 2008). Os dados so
apresentados em quadros e esquemas para tornar a visualizao mais
clara.
importante ressaltar que, por se tratar de uma Organizao
Municipal de Sade, esta pesquisa passou pelo Comit de tica em
Pesquisas com Seres Humanos (CEPSH) da Universidade Federal de
Santa Catarina e obteve parecer favorvel atravs do certificado
1110/2010 em 29 de novembro de 2010. O mesmo trabalho recebeu
 97

autorizao da Secretaria Municipal de Sade de Florianpolis SC em

22 de dezembro de 2010.
Todos os participantes preencheram o Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido (TCLE) conforme modelo no apndice D. Este
termo, em que os profissionais so informados dos objetivos da pesquisa
e declaram sua cincia na participao da pesquisa, ficar arquivado
com a pesquisadora pelo perodo de 5 anos.

3.3 ORGANIZAO E ANLISE DO MATERIAL

A organizao e anlise do material visam oferecer argumentos

em torno dos objetivos da pesquisa de desenvolver uma metodologia
adequada para a avaliao de organizaes de sade, de modo a
proporcionar a discusso dos itens de controle e gerar ideias de
melhoria.
A reviso de literatura foi organizada em torno de trs grandes
tpicos de argumentao:
administrao, organizaes e complexidade;
as organizaes de sade.
Os dados coletados no trabalho de campo na Unidade de Pronto
Atendimento Sul foram organizados dentro das seguintes categorias:
caracterizao da organizao;
a realidade organizacional complexa;
gerao de anlise organizacional;
gerao de projetos de melhoria.
Os resultados da aplicao do instrumento na UPA Sul foi
organizada em duas anlises: quantitativa e qualitativa. A anlise
quantitativa corresponde ao tratamento estatstico dos resultados atravs
do programa SPSS. Para esta anlise utilizou-se de duas medidas
descritivas apontadas por Barbetta (2008) como adequadas para estudos
sociais: a mdia e o desvio padro. Estas medidas, quando utilizadas em
conjunto, permitem uma boa avaliao dos resultados obtidos.
A anlise dos dados, utilizando-se do clculo das mdias e
desvios padro dos dados coletados, foi realizada em duas etapas. A
primeira refere-se ao clculo dos dados das categorias de anlise. A
segunda refere-se ao clculo dos dados dos fatores de resultado.
98

A organizao e a anlise do material coletado produziram uma

avaliao organizacional discursiva com gerao de projetos de
melhoria atravs do instrumento aplicado.

3.5 LIMITAES DA PESQUISA

Como fatores limitantes desta pesquisa considera-se o pouco

tempo para a produo do relatrio, o que dificultou um debate com
maior profundidade de reflexo acerca das ideias de melhoria geradas
com a aplicao do instrumento, bem como a falta de acompanhamento
dos resultados da aplicao dos projetos por ele gerados.
Limita a pesquisa tambm o fato de os profissionais serem
convidados a participar fora do seu horrio de planto. Como a maioria
deles mantm vnculos com outras organizaes de sade, este fator
dificultou a aderncia aos debates e os encontros da equipe para
discusso. Este fato foi percebido pela ausncia de muitos profissionais
nos encontros realizados.
 99

4. O DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA UNIDADE DE

PRONTO ATENDIMENTO SUL DE FLORIANPOLIS

4.1 A UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO SUL DE

FLORIANPOLIS

As Unidades de Pronto Atendimento (UPA), estruturas criadas

pelo Ministrio da Sade para atuar na Ateno de Mdia
Complexidade, so classificadas em trs diferentes portes, de acordo
com a populao da regio a ser coberta, a capacidade instalada (rea
fsica, nmero de leitos disponveis, recursos humanos e capacidade
diria de atendimentos mdicos). Para cada porte foi institudo incentivo
financeiro de investimento para implantao das mesmas alm de
despesas de custeio mensal. O investimento do Ministrio da Sade em
Unidades de Pronto Atendimento foi de R$ 512.600.000,00 em 2009, e
ao final de 2010 totalizar o montante de R$ 989,9 milhes. A meta de
que at o final de 2010 a populao possa contar com 500 Unidades de
Pronto Atendimento em todo o pas (BRASIL, 2010b).
Na cidade de Florianpolis existem duas Unidades de Pronto
Atendimento em funcionamento, uma no sul e outra no norte da Ilha, e o
projeto de uma terceira unidade no continente foi recentemente
aprovado. Cada uma das UPA oferece atendimento de urgncia e
emergncia com risco vida em Clnica Mdica, Pediatria, Cirurgia e
Odontologia, incluindo pequenos procedimentos cirrgicos,
estabilizao de pacientes com risco de morte e observao, exames de
raio-X e de laboratrio. Em cada turno de 12 horas atuam dois clnicos,
dois pediatras, um cirurgio geral e um dentista. As UPA esto
preparadas para atender situaes de emergncia quando h risco vida
e casos de urgncia de alta/mdia/baixa complexidades
(FLORIANPOLIS, 2010).
A UPA Sul, localizada no sul da Ilha de Santa Catarina, foi
instalada no dia 09 de setembro de 2008, est classificada como UPA
porte II, pois atende uma populao situada entre 100.001 e 200.000
habitantes. Possui uma equipe composta por mais de 100 profissionais
entre clnicos gerais, cirurgies, pediatras, odontlogos, enfermeiros,
tcnicos de enfermagem, auxiliares odontolgicos, tcnicos em
radiologia, assistentes sociais, farmacutica, motoristas de ambulncia e
profissionais administrativos, alm de segurana e limpeza. Conta com
100

06 leitos de observao adulto e 05 leitos de observao infantil e atende

em mdia 300 pacientes por dia (BRASIL, 2010c).
Como unidade de demanda espontnea, os pacientes chegam em
veculos prprios ou transportados pelas ambulncias do SAMU e
veculos do corpo de Bombeiros. Estes tem entrada prioritria pela
emergncia, indo direto para o atendimento. Os demais usurios, ao
chegarem Unidade, fazem um cadastro com os profissionais
administrativos, em que fornecem seus dados pessoais, nmero do
carto do SUS (quando possurem) e relatam brevemente o motivo da
procura ao servio.
Em seguida, o usurio acolhido pela equipe de enfermagem,
que procede o acolhimento com classificao de risco em que so
verificados os sinais vitais enquanto o paciente relata o mais
detalhadamente possvel seu problema. Estas informaes so inseridas
no sistema de informao da rede de sade da prefeitura de
Florianpolis, onde o profissional tambm pode analisar o histrico do
paciente pela rede de sade. Aps esse acolhimento o usurio
classificado de acordo com a escala de risco do Ministrio da Sade
(BRASIL, 2004, p. 27):
Vermelho: prioridade zero. Trata-se de uma emergncia, e o
atendimento deve ser imediato.
Amarelo: prioridade 1. Trata-se de uma urgncia, e o
atendimento no deve ultrapassar os 15 minutos.
Verde: prioridade 2. Trata-se de uma prioridade no urgente,
em que o atendimento deve ocorrer em at 30 minutos.
Azul: prioridade 3. Trata-se de consultas de baixa complexidade
e o atendimento deve ocorrer por ordem de chegada, aps os
outros nveis terem sido atendidos, sem tempo mximo de
espera.
De acordo com a classificao de risco efetuada pela equipe de
enfermagem, o paciente encaminhado para atendimento mdico
clnico, cirrgico, peditrico ou odontolgico, conforme cada caso. O
atendimento mdico determinar os prximos procedimentos, que
podem variar de medicao oral ou intravenosa, observao de evoluo
clnica, exames clnicos e laboratoriais, transferncia para hospital de
referncia, ou outro procedimento que o mdico julgar ser conveniente.
Em visitas realizadas ao local, percebeu-se que a referida
organizao de sade tem vrios aspectos a ser melhorado, o que
instigou a torn-la objeto deste estudo.
 101

4.2 CARACTERSTICAS DE COMPLEXIDADE DA UPA SUL

Entendendo-se a complexidade como um tecido de constituintes

heterogneas inseparavelmente associadas, tecido de acontecimentos,
aes, interaes, retroaes, determinaes, acasos que constituem os
fenmenos do mundo incerto (MORIN, 2007), a caracterizao da
Unidade de Pronto Atendimento Sul de Florianpolis como uma
organizao complexa bastante salutar.
As Unidades de Pronto Atendimento foram criadas para
preencher uma lacuna existente entre a ateno bsica e a ateno de alta
complexidade. Fazem parte da ateno de mdia complexidade e esto
vinculadas ao Ministrio da Sade, que repassa uma verba mensal para a
manuteno da sua estrutura. A UPA Sul tambm est vinculada
Secretaria Municipal de Sade de Florianpolis, responsvel pela
aplicao da verba do Ministrio da Sade e pelos recursos humanos da
instituio os funcionrios so concursados ou contratados pela
Prefeitura.
Sua classificao como UPA porte II j no corresponde
realidade, pois, apesar de atender estar situada em uma regio de
populao entre 100.001 a 200.000 habitantes, a UPA Sul deveria
atender em mdia 300 pacientes/dia. Atualmente a mdia de
atendimentos de 400 pacientes/dia, pois o servio no restrito
populao do municpio de Florianpolis, atendendo toda a regio e at
municpios mais distantes. Entretanto, a reclassificao para UPA porte
III necessitaria de investimentos em um novo prdio, com instalaes
especficas segundo o Ministrio da Sade, como um necrotrio, por
exemplo.
A Unidade possui um coordenador local responsvel pela gesto
da Unidade, indicado e subordinado diretamente ao Secretrio
Municipal de Sade. Atualmente, o cargo ocupado por um mdico
cirurgio que j atuava na Unidade, que est na funo de coordenao
desde maro de 2010. Alm dele, dois servidores foram desviados de
suas funes originais na UPA Sul para auxiliar a coordenao. A
autonomia do gestor local bastante limitada, dada a complexidade da
rede de ateno sade tanto do Ministrio da Sade como da Secretaria
de Sade do Municpio, qual a coordenao est diretamente
vinculada.
Outro fator caracterstico da complexidade da UPA Sul uma
equipa desarticulada pela diversidade de profissionais atuando na
Unidade. Apesar de suas atividades estarem diretamente vinculadas,
102

cada categoria profissional trabalha como um ncleo independente, com

regras, valores e caractersticas muito particulares. O distanciamento das
diferentes categorias tanto que um dos aspectos mais citados durante a
coleta foi a falta de integrao entre os diversos ncleos existentes, e
como isto afeta negativamente a organizao. O bom atendimento
depende de todos, desde o administrativo at os profissionais de sade.

4.3 RESULTADOS DA APLICAO DO INSTRUMENTO:

ANLISE ORGANIZACIONAL QUANTITATIVA

A anlise dos resultados da aplicao do instrumento ser

apresentada em dois momentos: anlise quantitativa e anlise
qualitativa. As relaes entre as categorias de anlise e os fatores de
resultado na UPA Sul foram respondidas conforme o quadro abaixo:

CATEGORIAS CP DOp DNP GA Inst Inv OC PlP PrP Q SS Tec TC

FATORES
Confiabilidade 4 1 2 1 2 3 4 1 1 4 2 4 3

Custos 2 1 2 1 1 2 2 1 2 4 2 3 3

Flexibilidade 1 1 2 1 2 2 1 1 2 3 3 3 3

Qualidade 2 1 4 1 4 1 2 1 1 1 1 5 3

Rapidez 4 1 4 1 3 2 4 1 1 3 1 4 4
Quadro 5: Preenchimento final do instrumento na UPA Sul - 2011
Fonte: Moreira, F.K.
NOTA: As cores do quadro 5 correspondem s relaes entre as categorias de anlise e os
fatores de resultado, conforme as respostas nas assertivas. Os cenrios desfavorveis foram
classificados com a nota 1, que corresponde cor vermelha e os cenrios favorveis foram
classificados com a nota 5, que corresponde cor verde escura. As cores laranja, amarelo e
verde claro correspondem, respectivamente, aos cenrios intermedirios, classificados como 2,
3 e 4. CP Controle da Produo; DOp Desempenho Operacional; DNP Desenvolvimento
de Novos Produtos; GA Gesto Ambiental; Inst Instalaes; Inv Investimentos; OC
Organizao e Cultura; PlP Planejamento da Produo; PrP Programao da Produo; Q
Qualidade; SS Sade e Segurana; Tec Tecnologia; TC Tempo de Ciclo.

O que visualmente pode-se perceber pela anlise organizacional

da UPA Sul que existem muitos pontos a melhorar. Apenas 20% das
assertivas foram classificadas como verdes, ou seja, as relaes possuem
cenrios considerados satisfatrios. As categorias Desempenho
Operacional, Gesto Ambiental e Planejamento da Produo foram as
 103

que obtiveram nota mnima em todas as assertivas, ressaltando a

necessidade de melhoria urgente.

4.3.1 As categorias de anlise: descrio e resultados

As categorias de anlise so subsistemas do sistema produtivo,

compostas por aes especficas que influenciam direta ou indiretamente
os resultados da organizao. Dada a complexidade organizacional, as
categorias de anlise se inter-relacionam, o que permite afirmar que elas
se influenciam mutuamente. As categorias de anlise deste instrumento
so resultado de diversos estudos do grupo de pesquisa NIEPC da
Universidade Federal de Santa Catarina.
A seguir apresenta-se a mdia e o desvio padro de cada uma das
categorias.
Categorias CP DOp DNP GA Inst Inv OC PlP PrP Q SS Tec TC

Mdia 2,60 1,00 2,80 1,00 2,40 2,00 2,60 1,00 1,40 3,00 1,80 3,80 3,20

Desvio
1,34 0,00 1,10 0,00 1,14 0,71 1,34 0,00 0,55 1,22 0,84 0,84 0,45
padro

Quadro 6: Analise quantitativa da mdia e desvio padro das categorias 2011

Fonte: Moreira, F.K.

Observando-se o quadro acima tem-se que trs categorias

obtiveram mdias 1,00, o que corresponde afirmar que no h
variabilidade nas respostas s assertivas, ou seja, h concordncia em
relao classificao destas categorias, consideradas, nestes casos,
como muito desfavorveis. So elas Desempenho Operacional, Gesto
Ambiental e Planejamento da Produo. A anlise do desvio padro
(0,00) corrobora para classificar estas categorias como as que mais
necessitam de melhorias.
Apenas as categorias Qualidade, Tecnologia e Tempo de Ciclo
obtiveram mdia igual ou superior a 3,0 (3,0 3,8 3,2
respectivamente). Estes nmeros no so satisfatrios, mas classificam
estas categorias como as menos problemticas para a organizao. So
categorias que necessitam de melhorias, mas no to urgentes. A anlise
do desvio padro da categoria Qualidade alerta que a relao Qualidade
104

x Qualidade a que mais necessita de melhorias. A anlise das

categorias Tecnologia e Tempo de Ciclo indicam que as relaes esto
equilibradas.
As categorias Controle da Produo, Organizao e Cultura,
Instalaes e Desenvolvimento de Novos Produtos apresentaram os
maiores desvio padro (1,34; 1,34; 1,14 e 1,10 respectivamente). Esta
disperso aponta que a categoria possui relaes fortes com alguns
fatores de resultado, ou seja, so apenas algumas relaes que precisam
ser melhoradas. As relaes fracas acabam baixando o valor da mdia
(2,60; 2,60, 2,40 e 2,80, respectivamente).
Investimento, Sade e Segurana e Programao da Produo
apresentaram mdias 2,00; 1,80 e 1,40 respectivamente. A anlise do
desvio padro corrobora para afirmar que as relaes em cada categoria
esto em nveis muito prximos, todos abaixo do desejado.

4.3.2 Os fatores de resultado: descrio e anlise

Considerados como componentes crticos que afetam toda a

cadeia de produo, os fatores de resultados so aqueles capazes de
proporcionar maior eficincia e eficcia organizao. Alguns autores,
como Slack (1999) chamam estes fatores de objetivos de desempenho
da produo. A relao destes fatores demonstra o quanto organizao
competitiva.
O quadro a seguir apresenta a mdia e o desvio padro destas
relaes com os fatores de resultado.
DESVIO
FATORES MDIA
PADRO
Confiabilidade 2,46 1,27
Custos 2,00 0,91
Flexibilidade 1,92 0,86
Qualidade 2,08 1,44
Rapidez 2,54 1,39
Quadro 7: Apresentao quantitativa dos fatores - 2011
Fonte: Moreira, F.K.

Ao analisar as mdias dos fatores, observa-se que todas esto

abaixo de 2,54, ou seja, so mdias baixas, o que demonstra que todos
os resultados operacionais tem desempenho fraco. O melhor ndice
refere-se ao fator Rapidez (2,54), que uma caracterstica inerente ao
 105

servio de urgncia e emergncia. Entretanto foi o fator que apresentou

o segundo maior desvio padro (1,39) o que chamou a ateno para uma
anlise mais aprofundada. Embora a mdia deste fator seja mais alta
quando comparada s dos demais fatores, existem cinco categorias em
que a rapidez foi classificada com o cenrio pssimo e cinco com
cenrio bom. Ou seja, no so todas as categorias que contribuem para
uma prestao de servio rpida.
Confiabilidade foi o fator que obteve a segunda melhor mdia
(2,46), mas tambm com desvio padro elevado (1,27), significando que
h uma amplitude de concordncia, ou seja, algumas categorias
colaboram positivamente para este resultado enquanto outras colaboram
negativamente. Por se tratar de uma organizao de servio de sade, a
confiabilidade deveria ser maior, j que o produto em questo a
sade e a vida dos cidados. Entretanto, sete categorias no tm
colaborado para o aumento da confiabilidade na prestao do servio.
O fator Qualidade obteve mdia 2,08 e o maior desvio padro
(1,44). Isto demonstra que a qualidade existe, mas no com resultados
satisfatrios. O alto desvio padro aponta a participao no linear das
categorias para os resultados de qualidade, ou seja, enquanto algumas
categorias apresentam desempenho satisfatrio, a maioria apresenta
desempenho desfavorvel. Vale ressaltar que a qualidade o resultado
mais percebido pelos usurios da organizao.
Custos obteve mdia 2,00 e desvio padro 0,91. Isto demonstra
que o resultado deste fator insatisfatrio e o resultado do desvio
padro significa que h uma constncia no baixo desempenho deste
objetivo, ou seja, de modo geral, as categorias no contribuem para a
reduo dos custos. Todas as organizaes buscam reduo de custos
como forma de garantir competitividade e lucro. A UPA Sul, como
instituio pblica, reflete o uso do dinheiro pblico e a reduo de
custos aponta a responsabilidade no uso dos recursos.
A mdia mais baixa foi obtida pelo fator Flexibilidade, com 1,92.
Isto demonstra que, apesar de o servio oferecido pela UPA atender uma
demanda diversificada, as categorias no esto contribuindo para
aumentar a flexibilidade de atendimento, anlise corroborada pelo baixo
ndice de desvio padro (0,86), ou seja, h concordncia e aproximao
quanto s percepes dos cenrios.
106

4.3.3 Categorias de Anlise e Fatores de Resultado: anlise das

relaes

O instrumento proposto baseia-se nas relaes complexas

existentes entre as categorias de anlise e os fatores de competitividade
das organizaes. Os fatores de resultado so considerados a referncia
do sistema produtivo as entradas do sistema e sua relao com as
categorias de anlise demonstra o quanto estas colaboram positiva ou
negativamente atravs de suas aes para alcanar os objetivos de
produo.
Cada assertiva do instrumento proposto avalia estas relaes e
possibilita organizao a oportunidade de pensar sobre a complexidade
do sistema produtivo, em que cada categoria reflete nos seus resultados
e nas outras categorias simultaneamente.
 107

CONFIABILIDADE CUSTOS FLEXIBILIDADE QUALIDADE RAPIDEZ

Tecnologia

Controle da Qualidade Desenvolviment Controle da

Produo o de Novos Produo
Produtos
Organizao e Desenvolviment
Cultura Instalaes o de Novos
Produtos
Qualidade
Organizao e
Tecnologia
Cultura
Tecnologia
Tempo de Ciclo

Investimento Tecnologia Qualidade Tempo de Ciclo Instalaes

Tempo de Ciclo Tempo de Ciclo Sade e Qualidade
Segurana
Tecnologia
Tempo de Ciclo

Desenvolvimento Controle da Desenvolviment Controle da Investimentos

de Novos Produo o de Novos Produo
Produtos Produtos
Desenvolviment Organizao e
Instalaes o de Novos Instalaes Cultura
Produtos
Sade e Investimentos
Segurana Investimentos
Programao da
Organizao e Produo
Cultura
Programao da
Produo
Sade e
Segurana

Desempenho Desempenho Controle da Desempenho Desempenho

Operacional Operacional Produo Operacional Operacional
Gesto Ambiental Gesto Desempenho Gesto Gesto
Ambiental Operacional Ambiental Ambiental
Planejamento da
Produo Instalaes Gesto Investimentos Planejamento da
Ambiental Produo
Programao da Planejamento da Planejamento da
Produo Produo Organizao e Produo Programao da
Cultura Produo
Programao da
Planejamento da Produo Sade e
Produo Segurana
Qualidade
Sade e
Segurana

Figura 3 Farol das relaes categorias de analise X fatores de resultado - 2011

Fonte: Moreira, F.K.
NOTA: Como em um semforo, as cores e figuras indicam como a categoria contribui para o
alcance dos fatores de resultado na UPA Sul, segundo a avaliao da organizao com a
aplicao do instrumento proposto: Vermelho no contribui; Laranja contribui pouco;
Amarelo contribui razoavelmente; Verde claro contribui muito; Verde escuro contribui
significativamente.
108

De modo geral, observa-se que a maioria das relaes so fracas,

ou seja, o desempenho das categorias pouco contribui para o alcance dos
fatores de resultado. Somente uma relao obteve o desempenho
mximo (nota 5): a categoria Tecnologia em relao ao fator Qualidade,
o que significa que a tecnologia existente contribui significativamente
para a qualidade da organizao. Isto corresponde a 1,54% de relaes
fortes.
Em contraste com este resultado positivo 38,46% das relaes
foram classificadas com nota 1, ou seja, o desempenho destas relaes
mostrou-se muito fraco. 24,62% apresentaram nota 2, significando que
seu desempenho um pouco mais elevado, mas ainda considerado
insatisfatrio. A somatria destes resultados apresenta que 63,07% das
relaes necessitam de melhorias, o que demonstra a necessidade de
projetos para alavancar o desempenho organizacional.
Resultados intermedirios como o desempenho mediano,
representado pela nota 3, classificado por 16,92% das relaes, e o
desempenho bom, representado pela nota 4, com 18,46% das relaes,
indicam que 35,38% do desempenho da organizao considerado
satisfatrio, mas passvel de melhorias.

4.4 RESULTADOS DA APLICAO DO INSTRUMENTO:

ANLISE ORGANIZACIONAL QUALITATIVA

A anlise qualitativa corresponde aos elementos discursivos

gerados durante a coleta de dados do instrumento. Esta anlise baseia-se
na percepo da consultora externa durante as discusses das assertivas.
Como um instrumento discursivo, considera-se este o ponto forte da
anlise organizacional, momento em que a organizao pode repensar e
debater sobre sua realidade, todos os atores so convidados a expressar
suas percepes e, mais do que isto, so estimulados a buscar, em
conjunto, as alternativas para solucionar os problemas encontrados.

4.4.1 Controle da Produo

Controlar a produo a melhor maneira de garantir que o

processo produtivo ocorra como o planejado, bem como capaz de
identificar pontos a melhorar de maneira rpida e eficiente.
 109

A discusso gerada pelo preenchimento da categoria Controle da

Produo evidenciou falhas no Sistema InfoSade, programa utilizado
pela Prefeitura Municipal de Florianpolis para o atendimento na UPA
Sul e em todas as instituies municipais de sade.
Uma das falhas apontadas pelo grupo foi a falta de informaes
de alguns setores, como a radiologia e o transporte de pacientes pela
ambulncia. A falta destas informaes prejudica o controle da produo
da Unidade, sendo necessrio realizar controles paralelos.
Outra falha apontada no Sistema a capacitao deficiente dos
profissionais que o preenchem. Os participantes afirmaram que no
realizado nenhum tipo de treinamento sobre as ferramentas existentes no
InfoSade, nem sobre a importncia das informaes contidas no
Sistema, nem mesmo como se deve preench-lo. Essa capacitao
insuficiente dos profissionais prejudica o Controle da Produo, pois
muitas informaes importantes para o controle da Unidade so
negligenciadas ou preenchidas de maneira incorreta.
O grupo tambm apontou o nmero insuficiente de equipamentos
e o reduzido espao fsico como fatores que prejudicam o Controle da
Produo. Outro ponto levantado foi a falta de tempo para o
preenchimento correto dos controles, seja pelo nmero de funcionrios
seja pela alta demanda do servio de urgncia.

4.4.2 Desempenho Operacional

O bom desempenho operacional propicia organizao

resultados satisfatrios, um processo produtivo bem dimensionado e o
alcance das metas estabelecidas. Acompanhar o desempenho
operacional a maneira pela qual a organizao sabe se est no caminho
certo ou no.
A categoria Desempenho Operacional foi uma das que apresentou
pior resultado, sendo enquadrada no cenrio pssimo em todas as
assertivas. Este fato no permite avaliar que o desempenho operacional
da UPA Sul seja ruim, mas sim que esse desempenho no monitorado
pela organizao.
Os participantes levantaram os principais pontos que prejudicam
o desempenho operacional da Unidade, tais como a insuficiente
capacitao dos profissionais para o atendimento de urgncia e
emergncia, a falta de informaes sobre as necessidades dos
110

profissionais que atuam na instituio, bem como a ausncia de

feedback dos usurios sobre o servio prestado.
Outro ponto discutido foi a falta de metas claras e da avaliao do
desempenho dos profissionais aps o perodo probatrio. Ausncia de
metas e falta de controle do desempenho desestimulam o
aperfeioamento da prestao do servio.
A ausncia de reunies regulares de integrao entre os
profissionais de cada categoria bem como entre os diversos setores da
UPA Sul tambm foi apontada como ponto negativo para a melhoria do
desempenho operacional.

4.4.3 Desenvolvimento de Novos Produtos

A inovao um dos diferencias competitivos das organizaes.

Incentivar os profissionais a buscarem novos produtos e novos
processos produtivos uma forma de atingir a to almejada melhoria
contnua.
A discusso da categoria Desenvolvimento de Novos Produtos
levou o grupo a refletir sobre o pouco incentivo inovao existente na
UPA Sul. Os pontos que os profissionais apontaram como determinantes
para a manuteno desta caracterstica da instituio so: (1) falta de
autonomia da Unidade para inovao; (2) baixa receptividade da
Secretaria Municipal de Sade para projetos inovadores.
Os profissionais expressaram um sentimento de desestmulo para
propor novas ideias, alegando que em situaes anteriores em que foram
sugeridas inovaes no houve reconhecimento nem por parte da
instituio nem por parte dos colegas de trabalho.
Demonstraram necessidade de a organizao incentivar uma
filosofia da inovao, em que os profissionais sejam estimulados a
proporem projetos atravs do reconhecimento e da implantao das
melhores ideias.

4.4.4 Gesto Ambiental

A gesto ambiental h tempos deixou de ser preocupao apenas

de ambientalistas. Leis especficas regulamentam o descarte de lixos,
resduos, uso de gua e solo, entre outros aspectos ambientais. A
 111

principal lei a n 12.305 de 2 de agosto de 2010, que institui a Poltica

Nacional de Resduos Slidos e que responsabiliza o poder pblico, o
setor empresarial e a sociedade a efetivar aes para o gerenciamento
ambientalmente adequado dos resduos slidos. Segundo esta lei,
responsabilidade do Municpio a gesto dos resduos slidos gerados em
seu territrio e vinculam a esta gesto o acesso a recursos federais
destinados limpeza urbana e manejo de resduos slidos (BRASIL,
2010d).
A categoria Gesto Ambiental foi uma das que apresentou
cenrio pssimo para todas as assertivas. Apesar de ser uma instituio
pblica municipal, pouco se faz para o tratamento adequado de resduos,
economia de energia e gua etc.
A principal evidncia da ausncia de um processo
ecologicamente correto o descarte do lixo. Existe uma empresa
contratada para recolher e dar o devido destino ao lixo hospitalar da
UPA e das instituies de sade do municpio. Esta empresa cobra por
quilo de lixo recolhido. Na UPA Sul, todo o lixo encaminhado como
lixo hospitalar. Ou seja, papis de escritrio, lixo sanitrio, caixas de
papelo e outros que poderiam facilmente ser reciclados ou descartados
em lixo comum so levados por esta empresa, gerando custo
desnecessrio ao municpio e no contribuindo para o meio ambiente.
Alguns profissionais relataram que at separavam o lixo
reciclvel do lixo hospitalar, mas pararam quando souberam que os
funcionrios da limpeza foram orientados a ajuntar tudo e separar para a
empresa encarregada do lixo hospitalar recolher. Disseram que
desanimaram ao receber esta informao.
Projetos diversos de descarte ambientalmente correto de materiais
prejudiciais ao meio ambiente que a Unidade produz foram enviados
para a Secretaria Municipal de Sade, entretanto ainda no retornaram
com respostas positivas.
Outro ponto levantado foi a existncia de um mangue logo atrs
da Unidade. Foi questionado se a fossa existente suporta todo o volume
gerado ou se estes resduos esto sendo desviados para o mangue.
Funcionrios mais antigos relataram que, em mais de dois anos de
funcionamento, no observaram a limpeza da fossa, o que gerou esta
dvida.
Todos concordaram que necessria uma conscientizao para
que o processo produtivo seja ambientalmente correto. Esta
conscientizao pode iniciar com a colocao de lembretes para os
funcionrios utilizarem corretamente recursos como gua e energia,
desligando aparelhos e lmpadas que no estejam sendo utilizados.
112

Como a UPA Sul uma organizao pblica municipal, os profissionais

destacaram a importncia de dar exemplo no quesito preocupao
ambiental.

4.4.5 Instalaes

Instalaes bem cuidadas, com arranjo fsico adequado, so

fundamentais para uma prestao de servios de qualidade. Perrow
(1976) enfatizou que a estrutura fsica tambm influencia o
comportamento da organizao. Da a importncia de planejar
adequadamente as instalaes e mant-las funcionais.
O aspecto mais debatido na categoria Instalaes foi a falta de
manuteno preventiva das instalaes e a demora nas manutenes
corretivas. Os profissionais relataram diversas ocasies e equipamentos
que deveriam receber manuteno preventiva, seja por determinao do
fabricante seja pela reduo de custos e transtornos que a preveno
proporciona, tem sua manuteno negligenciada ou retardada. Exemplos
como os aparelhos de ar condicionado, elevadores, equipamentos de
odontologia e raio-X foram citados.
Os profissionais foram unnimes em afirmar que o prdio em que
funciona a UPA Sul no foi projetado para ser uma Unidade de Pronto
Atendimento, e sua adequao para este fim deixou bastante a desejar.
Setores como a enfermagem e a odontologia so imprprios,
prejudicando o atendimento aos usurios e o desempenho destes
profissionais. Alm disso, a diviso do prdio com a Policlnica
Municipal foi apontada como desfavorvel para uma prestao de
servios de qualidade.
A profissional de raio-X destacou a inadequao tanto da
localizao como das instalaes do setor que, apesar de emitir radiao,
est ao lado da recepo, alm de no oferecer proteo suficiente para
profissionais e usurios. A recepo foi outro setor apontado como
inapropriado.
O andar trreo foi apontado como o espao com maiores
problemas de layout e fluxo operacional. Outros espaos considerados
inadequados foram o quarto de descanso dos funcionrios, que no
possui mobilirio suficiente, e o almoxarifado. Os profissionais
reclamaram da falta de um estacionamento exclusivo para os servidores
e relataram que diversas vezes eles chegam para o trabalho e no
encontram vagas para estacionar seus veculos, j que a UPA Sul fica ao
 113

lado do Terminal Integrado do Rio Tavares e muitos cidados deixam

seus carros estacionados ali para pegar o nibus. Questionaram porque
outras instituies de sade (UBS, por exemplo) possuem este espao
exclusivo e ali no h.
Com relao limpeza das instalaes, os profissionais elogiaram
o trabalho da equipe contratada para limpar as instalaes, mas
chamaram ateno para o fato de que eles no so devidamente
treinados para atuar em organizaes de sade de urgncia e
emergncia, fato constatado pela ausncia do uso de equipamentos de
proteo individual adequados e ao correto manuseio dos resduos.
Apesar de serem eficientes foi considerado que o nmero de
profissionais na limpeza deveria ser maior, j que a Unidade grande
(possui dois andares) e o fluxo de pessoas bastante alto, sendo
constante a necessidade do trabalho destes profissionais.

4.4.6 Investimentos

Investimentos so realizados para incrementar e aprimorar o

processo produtivo, visando retorno em qualidade e desempenho
operacional. Entretanto, muitas organizaes no visualizam a
importncia dos investimentos tambm nas pessoas para a manuteno e
o alcance de objetivos. H que se ter um equilbrio nos investimentos
estruturais e humanos para que haja um processo produtivo de
qualidade, com retorno para a organizao e para a sociedade.
A precria manuteno preventiva e a ausncia de capacitao
para os profissionais foram apontadas como as evidncias de que a
categoria Investimentos no possui a ateno que deveria. Os
profissionais consideraram que os equipamentos existentes so
suficientes para o atendimento, pouco necessitando de investimentos.
Mas ressaltaram que no basta ter equipamentos suficientes se os
mesmo no estiverem em condies adequadas de funcionamento, o que
deveria ser garantido por uma programao de manutenes
preventivas.
Entretanto, ressaltaram como a falta de treinamento dos
profissionais para atuao em servios de urgncia e emergncia
prejudica o correto atendimento, e levantaram a ausncia de
investimentos neste sentido. Com investimentos relativamente baixos,
capacitaes mais frequentes proporcionariam considervel aumento da
qualidade na prestao do servio. Salientou-se que todos os setores
114

necessitam de treinamento, no s as categorias de sade, mas tambm

os profissionais da coordenao e da recepo, estes responsveis pelo
primeiro contato com o usurio.

4.4.7 Organizao e Cultura

Cultura organizacional uma construo contnua de valores e

significados compartilhados. Quanto mais tempo de vida tem a
organizao, mais valores e significados ela ter. Entretanto, valores
podem ser cultivados desde o incio da organizao, e estes permearo o
surgimento de outros, especialmente os aspectos informais da cultura
organizacional.
A discusso da categoria Organizao e Cultura girou entorno do
pouco tempo de instalao das UPA e da ausncia de uma cultura
definida. A discusso concluiu que a maioria dos valores e regras so
transmitidas de maneira informal, atravs do convvio dirio entre os
profissionais. Apenas algumas regras so transmitidas pela instituio,
tais como os horrios. Apesar do pouco tempo de funcionamento,
percebe-se que a cultura da UPA Sul j iniciou seu processo de
consolidao, infelizmente sem o controle da organizao. Observa-se a
existncia de subculturas, aquelas criadas por cada categoria
profissional.
Como a cultura organizacional o conjunto de valores e
significados compartilhados, levantou-se a necessidade de momentos de
compartilhar essa cultura. Muitos profissionais que atuam na Unidade
no se conhecem, e as diversas categorias existentes pouco se
relacionam. Os profissionais expressaram a necessidade de haver
encontros para troca de experincias, conhecimento entre eles e
fortalecimento da cultura local.
Outro aspecto discutido foi que a cultura de uma organizao
refletida em seu entorno. A fraqueza da cultura organizacional da UPA
refletida no fato de que nem mesmo instituies e profissionais da
prpria rede de sade conhecem de fato os objetivos de uma Unidade de
Pronto Atendimento, que dir a populao em geral. Neste sentido,
ressaltou-se a importncia de divulgar o que uma UPA e qual o seu
papel na Poltica de Sade do Municpio.
 115

4.4.8 Planejamento da Produo

O planejamento deveria ser o primeiro passo para todas as

atividades organizacionais. Ao determinar os planos e metas da
organizao direciona-se todo o seu futuro. Infelizmente planejar ainda
no uma realidade para parte dos gestores.
A categoria Planejamento da Produo foi a terceira que obteve
classificao de cenrio pssimo em todas as assertivas. Isto porque no
existe planejamento da UPA Sul. A Secretaria Municipal de Sade do
Municpio de Florianpolis iniciou neste ano de 2011 o processo de
planejamento da Unidade, processo que teve incio com a convocao
do colegiado e a aplicao deste instrumento.
A falta de planejamento sentida pelos profissionais e, segundo
eles, reflete na qualidade da prestao do servio. Estes ressaltaram a
urgncia de dar sequncia a este processo, e salientaram a importncia
de que este planejamento seja realizado de baixo para cima e com a
participao de todos, pois assim o planejamento ser realmente efetivo.

4.4.9 Programao da Produo

A programao da produo permite que a organizao conquiste

um processo produtivo mais seguro, com o tempo e os recursos
necessrios bem dimensionados e seus profissionais sabendo como e
quando agir.
A categoria Programao da Produo gerou certa confuso, pois
os profissionais alegaram que o servio no pode ser programado. Ento
a consultora externa explicou como pode ser realizada a programao da
produo em casos de demanda espontnea como a UPA Sul.
Aps entenderem que, mesmo em um servio de demanda
espontnea como a UPA, possvel realizar a programao da
produo, a discusso levou importncia do estabelecimento dos
protocolos de atendimento. Estes protocolos permitiro que os
procedimentos sejam estudados e aspectos como tempo e recursos
necessrios podero ser calculados, alm de os profissionais saberem
como e quando agir.
Um fator apontado como falho foi a classificao de risco
realizada de maneira incorreta, o que prejudica a programao da
produo. Outro aspecto levantado na discusso desta categoria foi a
116

percepo de que o nmero de profissionais necessita ser

redimensionado, sendo atualmente um dos principais gargalos de
produo. Falhas na programao de quantidade de medicamentos,
roupas de cama, materiais diversos para atendimento entre outros
tambm foram apontados.

4.4.10 Qualidade

Qualidade um termo constantemente utilizado, mas nem sempre

corretamente buscado. Todos querem produtos e servios de qualidade,
e organizaes que no levem em considerao esse desejo tendem a ser
menos competitivas.
A categoria Qualidade apontou aspectos j discutidos em
categorias anteriores, tais como (a) a necessidade de capacitao dos
profissionais para a correta atuao no servio de urgncia e
emergncia, sendo que esta capacitao necessria a todos os
profissionais da Unidade; (b) a necessidade de controles para detectar os
pontos falhos e corrigi-los eficazmente; (c) a importncia de reunies
para a discusso dos problemas e a busca pelas solues em conjunto;
(d) a necessidade urgente de um planejamento da Unidade.
O grupo destacou que a qualidade do servio prestado pela UPA
est diretamente relacionada ao servio das outras organizaes de
sade. Como uma rede, a dependncia dos outros rgos de sade
reflete e refletida no atendimento prestado pela Unidade.

4.4.11 Sade e Segurana

Proporcionar um ambiente seguro e saudvel para os

colaboradores, alm de ser uma exigncia legal, garante funcionrios
satisfeitos e um processo produtivo.
Ao discutir as assertivas da categoria Sade e Segurana os
profissionais classificaram como tenso o ambiente de trabalho da UPA
Sul, fato que por vezes torna-o inseguro, com casos no raros de
agresses verbais e at fsicas dos usurios aos profissionais de sade.
Categorizada como atividade insalubre, a jornada de trabalho na
UPA Sul composta de plantes de 12 horas com 60 horas de descanso.
Nestas 12 horas os profissionais no podem sair sequer para o almoo,
 117

devendo alimentar-se em um ambiente destinado para tal. Entretanto, os

participantes da discusso afirmaram que a cozinha no apropriada
por ficar em local de fcil acesso dos usurios. Um profissional relatou
que comum encontrar alimentos e gua em geladeira destinada a
medicamentos. Discutiu-se a possibilidade de permitir a sada dos
trabalhadores pelo menos para alimentar-se, j que o ambiente hospitalar
no apropriado para tal.
A carga horria de trabalho, associada ao fato de que os
profissionais de sade, em sua maioria, possuem outros vnculos
empregatcios, provoca esgotamento, o que contribui para a
insalubridade e a tenso.
Levantou-se a necessidade de acompanhamento psicolgico dos
profissionais de sade, ou seja, preciso cuidar da sade de quem cuida
da sade. Outro ponto apontado como prejudicial sade e segurana
dos trabalhadores a falta de reconhecimento por parte da instituio e
por parte dos usurios, o que contribui para a precria integridade moral
e psicolgica dos colaboradores.

4.4.12 Tecnologia

A tecnologia parte integrante dos ambientes de trabalho,

facilitando e agilizando os processos produtivos. difcil imaginar uma
organizao que no utilize tecnologia em sua produo.
A UPA Sul possui diversos equipamentos tecnolgicos que
contribuem para a prestao de servio direta ou indiretamente.
Entretanto, os profissionais ressaltaram que equipamentos e tecnologia
no so indispensveis, sendo que o recurso Humano extremamente
relevante na prestao do servio de sade.
A discusso sobre a categoria Tecnologia trouxe tona
novamente a necessidade de treinamento para uso dos equipamentos e
da tecnologia disponibilizada. preciso capacitar os profissionais para o
uso de computadores, sistemas e equipamentos utilizados no servio de
urgncia e emergncia. Como a maioria dos profissionais que atuam na
UPA Sul so oriundos de Unidades Bsicas de Sade, que no dispem
de determinados equipamentos, precisam conhecer e aprender a utilizar
esta tecnologia de maneira correta.
Argumentou-se que a aquisio de alguns equipamentos simples
poderia agilizar e melhorar o atendimento ao usurio. Como exemplo os
118

profissionais citaram a autoclave para o setor odontolgico e os

termmetros digitais para a enfermagem.

4.4.13 Tempo de Ciclo

A determinao do tempo de ciclo permite que o processo

produtivo seja controlado e melhorado de maneira mais efetiva,
reduzindo tempos desnecessrios e aumentando a capacidade de
atendimento.
Ao apresentar a categoria Tempo de Ciclo os profissionais
tiveram dificuldade em identificar tanto os ciclos como seus tempos.
Afirmaram que os ciclos dependem da necessidade da demanda do
usurio, e do profissional responsvel pelo atendimento.
Concluiu-se, ento, que os tempos de ciclo da UPA Sul no so
conhecidos. Apontou-se novamente a criao dos protocolos de
atendimento para que haja uma padronizao dos tempos de ciclo. Outro
aspecto que precisa ser alterado a criao de um fluxo nico de
atendimento, pois atualmente o tempo no atendimento prejudicado
pelo inadequado fluxo do processo produtivo, especialmente
prejudicado pelo layout da Unidade.

4.5 RESULTADOS DA APLICAO DO INSTRUMENTO: AS

IDEIAS DE MELHORIA

Durante e aps as discusses das assertivas de cada categoria os

profissionais foram instigados a propor ideias de melhoria para os
problemas levantados. Como atores da organizao, eles esto aptos
tanto a perceberem os problemas como tambm estabelecerem as
solues. Ao pensar no s nos problemas mas, principalmente, em
como solucion-los, o diagnstico proposto neste instrumento pretende
levar esses profissionais reflexo de sua participao no processo de
melhoria contnua.
Em vrios momentos da aplicao deste instrumento esta reflexo
levou percepo de que eles tambm so responsveis por parte dos
problemas organizacionais, e como mudanas simples podem mudar a
realidade da Unidade. Evidentemente, muitas melhorias necessrias
dependem de instituies superiores, o que foge da alada da Unidade.
 119

A seguir so apresentadas as ideias de melhoria geradas nos trs

encontros com os profissionais da Unidade de Pronto Atendimento Sul
de Florianpolis.
FATORES DE
CATEGORIAS IDEIAS DE MELHORIA
PRTICA
CONTROLE - Realizar capacitao para uso do Sistema - Treinamento
DA InfoSade - Informao
PRODUO - Propor a incluso dos setores de
radiologia e transporte de ambulncia no
Sistema InfoSade
- Padronizar o preenchimento dos controles

DESEMPE- - Capacitar os profissionais para o - Treinamento

NHO OPERA- atendimento de urgncia e emergncia -
CIONAL - Implantar uma caixa de sugestes e Relacionamento
crticas dos usurios na recepo com clientes
- Realizar pesquisa de satisfao com os - Integrao
funcionrios
- Realizar reunio mensal com os setores

DESENVOL- - Criar formas de reconhecimento para -

VIMENTO DE propostas inovadoras Relacionamento
NOVOS - Divulgar os profissionais, suas ideias de com clientes
PRODUTOS inovao e as melhorias obtidas com elas (internos)
- Inovao
GESTO - Iniciar e incentivar a coleta seletiva de -
AMBIENTAL lixo Responsabilidade
- Colocar pela UPA avisos que ressaltem a ecolgica
importncia da economia de energia e gua - Treinamento
- Promover uma palestra de conscientizao
do uso racional dos recursos
- Levar adiante projeto para descarte
adequado dos filmes de raio-X
- Verificar limpeza adequada da fossa

INSTALA- - Realizar manutenes preventivas - Produo

ES - Treinar os profissionais da limpeza para enxuta
atuarem adequadamente na UPA - Treinamento
- Solicitar mais profissionais de limpeza - Benchmarking
- Instaurar estacionamento exclusivo para
os servidores
120

FATORES DE
CATEGORIAS IDEIAS DE MELHORIA
PRTICA
INVESTI- - Investir na capacitao dos profissionais - Treinamento
MENTOS de todos os setores para atuao no servio
de urgncia e emergncia
- Divulgar o fluxograma de atendimento da
rede municipal de sade, especialmente
para as UBS

ORGANIZA- - Criar jornal informativo da UPA para os - Informao

O E usurios -
CULTURA - Propiciar momentos (reunies) para Relacionamento
integrao dos profissionais que atuam na com clientes
UPA (internos)
- Instalar placas na frente das sadas dos
elevadores e escadas identificando ao
usurio onde ele est (UPA ou Policlnica)
e os atendimentos oferecidos naquele andar

PLANEJA- - Realizar planejamento da UPA Sul, a - Informao

MENTO DA partir da discusso dos profissionais das
PRODUO diversas categorias

PROGRAMA - Elaborar protocolo de atendimentos - Informao

O DA - Promover capacitao para correta - Treinamento
PRODUO classificao de risco
- Realizar estudo sobre falta de
profissionais como gargalo de produo da
UPA Sul

QUALIDADE - Promover capacitaes constantes para os - Treinamento

profissionais - Informao
- Melhorar os controles
- Promover reunies regulares para
discusso dos problemas de qualidade e
suas solues

SADE E - Oferecer servio de terapia de grupo e/ou -

SEGURAN- acompanhamento psicolgico individual Relacionamento
A aos profissionais de sade com clientes
- Avaliar horrios de almoo e descanso (internos)
 121

FATORES DE
CATEGORIAS IDEIAS DE MELHORIA
PRTICA
TECNOLO- - Realizar capacitao para o uso dos - Treinamento
GIA equipamentos especficos do servio de - Tecnologia
urgncia e emergncia
- Realizar levantamento para aquisio de
equipamentos que facilitariam/melhorariam
o atendimento prestado

TEMPO DE - Definir o fluxo de atendimento - Informao

CICLO - Elaborar protocolo de atendimentos

Quadro 8: Ideias de melhoria geradas pelos profissionais de sade da UPA Sul

durante a aplicao do instrumento - 2011
Fonte: Moreira, F.K.

O quadro anterior resume as ideias geradas pelos profissionais,

resultado da discusso das assertivas. Para cada categoria de anlise os
participantes eram instigados a, alm de avaliar o diagnstico da
organizao, refletir sobre os resultados e propor meios para melhorar os
problemas encontrados. Estas ideias de melhoria so o ponto de partida
para a elaborao de projetos visando melhorar os resultados
organizacionais.
A terceira coluna, fruto da anlise das ideias de melhoria, indica
os fatores de prtica envolvidos. Constatou-se que todos os fatores de
prtica esto contemplados nas sugestes dos profissionais, o que valida
o pensamento de que essas prticas so os meios para a organizao
atingir os resultados esperados.
122

Figura 4- Fatores de prtica e suas relaes - 2011

Fonte: Moreira, F.K.
NOTA: Os quadrados azuis representam os fatores de prtica e os crculos vermelhos
representam as categorias de anlise. A figura permite visualizar os fatores que cada categoria
indicou como prticas necessrias para a melhoria da Unidade.

Trs fatores de prtica despontaram como fundamentais para que

a Unidade de Pronto Atendimento Sul consiga atingir seus resultados de
melhoria: treinamento (8), informao (6) e relacionamento com clientes
(4). Os demais fatores (integrao, inovao, produo enxuta,
tecnologia, benchmarking e responsabilidade ecolgica) mostraram-se
presentes, mas em menor intensidade (1).
 123

Figura 5 Fatores de prtica indicados para projetos - 2011

Fonte: Moreira, F.K.
NOTA: Os quadrados azuis representam os fatores de prtica e os crculos vermelhos
representam as categorias de anlise. A figura permite visualizar quais categorias indicaram os
fatores de prtica Treinamento, Informao e Relacionamento com Clientes como aqueles que
carecem de projetos de melhoria.

A partir da identificao destes fatores foram elencadas as

atividades necessrias para os projetos de melhoria da instituio.
Entendendo a complexidade do Sistema de Sade ao qual a UPA Sul
est submetida, mas verificando que parte das melhorias podem ser
realizadas pela prpria Unidade, foram sugeridas atividades a serem
realizadas pelos prprios profissionais, com o uso mnimo de recursos
externos (Secretaria Municipal de Sade).
O processo de desenvolvimento dos projetos deve seguir o
princpio utilizado na aplicao do instrumento, em que a participao
dos atores envolvidos proporciona maior discusso, a discusso gera o
consenso sobre as prioridades de melhoria e o consenso reflete em
comprometimento para a execuo das aes propostas. Devido
dificuldade em reunir os profissionais da UPA Sul e ao pouco tempo
para a elaborao desta dissertao, as atividades propostas a seguir
foram discutidas somente com o coordenador da Unidade.
124

4.5.1 Projeto para o fator Treinamento

A capacitao foi uma das necessidades mais sentidas pelos

profissionais, apontada como prtica que fatalmente levaria a
organizao melhoria. Donabedian (1993) apresenta o treinamento e a
educao como os responsveis pela melhoria da qualidade da
performance dos profissionais de sade. Entre as principais razes para
a capacitao profissional esto:
A percepo de que os profissionais da UPA Sul necessitam de
maior capacitao para atuar em servios de urgncia e
emergncia;
A dificuldade em preencher adequadamente o sistema
InfoSade;
A existncia de equipamentos cujo uso adequado pode
significar a diferena entre o bom e o mau atendimento;
A padronizao dos procedimentos;
O baixo senso de valorizao dos profissionais de sade.
Kisil (1998) ressalta que os programas de treinamento devem
promover a valorizao das pessoas, o aumento da confiana e a nfase
na cooperao. O treinamento deve suprir a carncia de conhecimento e
melhorar as habilidades dos profissionais, e sua frequncia depender
das necessidades percebidas. Em uma organizao de sade o
profissional bem treinado pode significar a recuperao da sade do
usurio.
Diante da importncia e da necessidade percebida na Unidade de
Pronto Atendimento Sul, prope-se as seguintes aes:
AES RESPONSVEL PRAZO
Levantar as prioridades de Colegiado Abril 2011
treinamento
Identificar os profissionais Coordenao Abril 2011
capacitados a ministrar treinamentos
Solicitar ao departamento de Coordenador Maio 2011
Recursos Humanos da Secretaria
Municipal de Sade os treinamentos
que no forem contemplados pelos
profissionais da Unidade
Verificar a possibilidade da realizao Coordenao Maio 2011
de treinamento pelos fornecedores de
equipamentos (desfibrilador, raio-X,
eletrocardiograma, etc.)
 125

AES RESPONSVEL PRAZO

Programar os treinamentos do ano Colegiado Junho 2011
Divulgar, incentivar e reconhecer a Coordenao Junho/Dezembro
participao dos profissionais nos 2011
treinamentos
Realizar avaliaes a cada Colegiado Junho/Dezembro
treinamento 2011
RECURSOS NECESSRIOS: Reunies regulares com os profissionais;
Verificao dos materiais necessrios a cada treinamento; Protocolo de
atendimento.
Quadro 9: Atividades de projeto para o fator de prtica treinamento - 2011
Fonte: Moreira, F.K.

Parte dos treinamentos pode ser ministrado pelos prprios

profissionais da Unidade, bastando para isso uma motivao e
organizao para que a capacitao acontea. importante ressaltar que
a criao do protocolo de atendimento que est em andamento
fundamental para que os treinamentos sejam planejados,
proporcionando um padro de qualidade no atendimento.
Outro ponto a destacar que todos os setores necessitam de
capacitao, desde o setor administrativo at os profissionais de sade.
A complexidade da UPA Sul no permite que apenas algumas
categorias de profissionais sejam capacitadas, correndo-se o risco de a
capacitao no surtir nenhum efeito caso assim no se proceda. Um
processo de Educao Permanente seria ideal para garantir a capacitao
e o aperfeioamento contnuo dos profissionais de sade.

4.5.2 Projeto para o fator Informao

A informao considerada como um fator determinante da

competitividade organizacional. Lima, Martins e Imanime (2008)
consideram que a disseminao de informaes extremamente
relevante para a melhoria da qualidade das organizaes de sade. Essa
disseminao deve ser estimulada por aes e discusses que
possibilitem a construo de melhores processos organizacionais.
Na UPA Sul o principal meio de disseminao da informao
atravs do sistema InfoSade da Secretaria Municipal da Sade.
atravs deste sistema que as informaes sobre os pacientes circulam e
tambm a produtividade dos profissionais avaliada, alm de ser o
mecanismo que a Secretaria da Sade dispe de controlar os
126

atendimentos prestados, informaes importantes tanto para a utilizao

no planejamento da sade do Municpio e quanto na busca por recursos
junto ao Ministrio da Sade.
Outros aspectos da Informao da UPA Sul so aqueles
relacionados ao real objetivo das Unidades de Pronto Atendimento,
ainda confuso para outros profissionais da rede de sade, o que tem
acarretado problemas para a Unidade e sobrecarga na demanda. O
desconhecimento dos casos a serem encaminhados para a UPA e a falta
de um protocolo de atendimento foram apontados como os maiores
problemas de informao da Unidade.
Vrias ideias de melhoria foram levantadas para minimizar os
problemas gerados pelas informaes incorretas e/ou incompletas.
Apresenta-se a seguir as atividades relacionadas a estas ideias de
melhoria.
AES RESPONSVEL PRAZO
Divulgar o fluxo de atendimento da Coordenao Abril 2011
rede municipal de sade atravs de
cartazes na Unidade
Melhorar o painel informativo dos Coordenao Abril 2011
funcionrios, uniformizando as
informaes e atualizando-as com
frequncia
Criar um documento a ser divulgado Colegiado Maio 2011
eletronicamente para as Unidades de
Sade do Municpio com o fluxo de
atendimento da rede de sade
Padronizar o preenchimento das Colegiado Maio 2011
informaes no InfoSade
Realizar reunies peridicas com os Coordenador Abril/Dezembro
setores 2011
Realizar reunies regulares do Colegiado Abril/Dezembro
colegiado 2011
RECURSOS NECESSRIOS: Divulgao eletrnica; Criatividade.
Quadro 10: Atividades de projeto para o fator de prtica informao - 2011
Fonte: Moreira, F.K.

O fator Informao ser fortemente alavancado quando o

planejamento da Unidade estiver concludo. Este processo iniciou-se
com a aplicao deste instrumento e deve prosseguir com a metodologia
adotada pela Secretaria Municipal de Sade, o Balanced Score Card. A
concluso do planejamento est prevista para o ms de maio de 2011.
Vale ressaltar que o instrumento proposto servir como metodologia
 127

adicional para o planejamento, enriquecendo o processo com uma viso

diferenciada e com a proposta da discusso como mecanismo
fundamental para o processo.

4.5.3 Projeto para o fator Relacionamento com Clientes

Em organizaes de servio de sade o relacionamento com o

cliente to estreito que o resultado do atendimento o prprio
paciente. Alm disso, o profissional cliente interno da organizao
o grande diferencial competitivo, do qual depende o sucesso do processo
sade-doena. O Ministrio da Sade tem estimulado a criao de
vnculos entre os profissionais e a populao, enfatizando a necessidade
de que usurios e profissionais de sade estejam satisfeitos com a
prestao do atendimento (BRASIL, 2004).
A discusso do instrumento apontou uma carncia no
conhecimento e atendimento das necessidades tanto dos usurios como
dos profissionais de sade, o que tem gerado insatisfao e reduo da
qualidade na prestao do servio. Diante desta constatao, algumas
providncias so sugeridas.
AES RESPONSVEL PRAZO
Implantar caixa de sugestes e crticas Coordenao Abril 2011
dos usurios na recepo da Unidade
Criar e implantar pesquisa de satisfao Coordenao Abril 2011
dos funcionrios
Estimular o registro de boas prticas dos Colegiado Maio 2011
profissionais no livro
Incentivar o encontro entre os Colegiado Maio 2011
profissionais para integrao da Unidade
Discutir e determinar regras internas de Colegiado Junho
conduta 2011
RECURSOS NECESSRIOS: Formulrio para crticas e sugestes dos
usurios; Caixa para depsito das avaliaes dos usurios; Formulrio para
avaliao dos profissionais de sade.
Quadro 11: Atividades de projeto para o fator de prtica relacionamento com
clientes - 2011
Fonte: Moreira, F.K.

As atividades relacionadas prtica Relacionamento com

Clientes so relativamente simples, mas surtem efeitos positivos.
sabido que aos usurios disponibilizado o servio de ouvidoria do
128

Municpio de Florianpolis pelo e-mail ouvidoria@pmf.sc.gov.br ou

pelo telefone (48) 3251-6400. Entretanto, a maior parte dos usurios no
utiliza estes canais, o que poderia ser facilitado se o mesmo tivesse sua
disposio um formulrio, caneta e um lugar para depositar suas
opinies na prpria Unidade. Outro fator motivador da caixa de
sugestes e crticas dos usurios que a Unidade ter acesso imediato
sobre estas informaes, podendo atuar com maior rapidez.
Os profissionais de sade tambm sentem a necessidade de expor
suas opinies. Criar mecanismos que permitam que os mesmos faam
isso de maneira formal permite organizao conhecer e entender seus
recursos humanos, diminuindo os rudos de bastidores e as
informaes distorcidas pelo telefone sem fio. Trata-se de um canal
direto do profissional com a coordenao, que deve responder no menor
tempo possvel a fim de demonstrar interesse pelo profissional e pela
melhoria da Unidade.

4.5.4 Outros projetos

A discusso gerada nos trs encontros com os profissionais, bem

como a conversa com o coordenador vislumbraram outros projetos que
podem ser implantados pela prpria Unidade e que contribuiriam para a
melhoria da organizao.
AES RESPONSVEL PRAZO
Implantar separao do lixo comum do Coordenao e todos Abril
lixo hospitalar os funcionrios 2011
Conscientizar os profissionais e os Coordenao e todos Abril
usurios sobre a importncia da utilizao os funcionrios 2011
correta de recursos como energia eltrica
e gua
Criar planilha de controle de manuteno Coordenao Maio
2011
RECURSOS NECESSRIOS: Lates de lixo identificados para separao do
lixo; Cartazes de conscientizao do uso de energia e gua.

Quadro 12: Atividades de projeto para outros fatores de prtica - 2011

Fonte: Moreira, F.K.

So projetos bastante simples, mas que certamente surtiro

efeitos positivos. A organizao precisa iniciar um processo interno de
melhoria contnua, seguido de aes da esfera municipal para que o
 129

atendimento ao usurio seja o melhor possvel e que os profissionais de

sade sintam-se satisfeitos e motivados a executar suas atividades.
O canal aberto atravs da aplicao deste instrumento no deve
ser fechado, permitindo que novas ideias emanem medida que a
organizao repense seus processos. A melhoria em um fator de prtica
fatalmente refletir nos diversos resultados esperados pela organizao,
derivando um processo de melhoria gradual e contnua.
130
 131

5. CONSIDERAES FINAIS

O olhar da administrao voltado para a complexidade das

organizaes possibilita uma anlise organizacional que contempla
todas as relaes existentes e vislumbra como o emaranhado de
subsistemas contribui para a realidade organizacional. Esta viso tem
emergido uma lgica de organizao capaz de aprofundar questes
atravs da discusso dos conceitos produzidos pela teoria da
complexidade (SERVA, 1992).
Esta pesquisa buscou desenvolver uma metodologia de avaliao
dos processos produtivos das organizaes de sade. Para atingir este
objetivo foi proposto um instrumento de coleta fundamentado nas
relaes complexas existentes nas organizaes, que possibilite a
discusso destas relaes e a gerao de um diagnstico organizacional
discursivo com gerao de ideias de melhoria. Trata-se de uma
adaptao do instrumento desenvolvido pelo Ncleo Interdisciplinar de
Estudos em Gesto da Produo e Custos (NIEPC), abrigado no
Programa de Ps Graduao em Administrao da Universidade Federal
de Santa Catarina.
O instrumento composto de 65 assertivas que representam as
relaes existentes entre 13 categorias de anlise (Controle da Produo,
Desempenho Operacional, Desenvolvimento de Novos Produtos, Gesto
Ambiental, Instalaes, Investimentos, Organizao e Cultura,
Planejamento da Produo, Programao da Produo, Qualidade,
Sade e Segurana, Tecnologia, Tempo de Ciclo) e 5 fatores de
resultado (Confiabilidade, Custos, Flexibilidade, Qualidade e Rapidez).
Tanto as categorias de anlise como os fatores so fruto de pesquisas do
NIEPC no Portal Capes, buscando os fatores que levam as organizaes
a serem mais competitivas.
A fim de adaptar o instrumento para as organizaes de sade e
melhorar os resultados de sua aplicao, ressaltou-se a participao dos
atores envolvidos, os quais possibilitam uma anlise organizacional
mais aprofundada e participativa. Tambm foi realizada a
contextualizao das categorias de anlise ao setor de sade, que possui
caractersticas bastante peculiares.
A escolha do estudo de caso levou em considerao a importncia
que o Governo Federal tem reservado para as Unidades de Pronto
Atendimento, estruturas criadas h pouco tempo para atender os casos
de mdia complexidade. Alm disso, o pequeno nmero de estudos
132

organizacionais em instituies pblicas foi outro fator motivador para

esta escolha.
Para a aplicao do instrumento foram convidados os
representantes de todas as categorias profissionais atuantes na UPA Sul,
12 categorias no total, que compem o colegiado recm-criado da
Unidade. Infelizmente, nem todos os profissionais foram representados,
e a participao nos trs encontros necessrios ao preenchimento e
discusso do instrumento foi decrescente 11, 7 e 3 fato este que
chamou a ateno para a dificuldade em reunir estes profissionais, quer
seja pelos horrios de planto na Unidade, pela existncia de outros
vnculos trabalhistas, ou outros motivos no explcitos.
Aps a leitura e explicao da categoria e suas relaes com os
fatores de resultado, os profissionais foram instigados a discutir a
realidade organizacional exposta nas assertivas e avaliar a instituio
com uma nota em escala Likert, em que a nota 1 identificava o cenrio
pssimo e a nota 5 o cenrio timo. Alm de classificar a organizao
em um cenrio, os profissionais eram estimulados a entender as relaes
complexas existentes nesta realidade, alm de propor ideias de melhoria
para os problemas encontrados.
O resultado da aplicao foi um diagnstico organizacional que
aponta para a necessidade de diversas melhorias, em que 63,07% das
relaes no contribuem para uma prestao de servios adequada.
Fatores importantes em uma Unidade de Pronto Atendimento
apresentaram mdia de resultados abaixo do esperado. Exemplos desta
constatao foram:
O fator Rapidez, fundamental para um servio de urgncia e
emergncia, com nota mdia de 2,54;
O fator Confiabilidade, necessrio ao atendimento de sade,
com nota mdia de 2,46;
O fator Custos, importante para todas as organizaes,
especialmente as que se utilizam de dinheiro pblico, com nota
mdia de 2,00.
Algumas categorias de anlise necessitam de aes urgentes, pois
apresentaram cenrio pssimo em todas as assertivas. So elas
Desempenho Operacional, Gesto Ambiental e Planejamento da
Produo. Estas categorias no contribuem para o alcance de nenhum
dos cinco resultados, e chamam a ateno para a implantao de projetos
de melhoria.
Os resultados obtidos na categoria Desempenho Operacional no
sinalizam um desempenho operacional insatisfatrio, mas uma ausncia
 133

de controle sobre o desempenho dos profissionais. Falta de metas claras

e avaliao do desempenho foram apontados como fatores que
desestimulam a melhoria no desempenho das atividades. Motta (2001)
ressalta a importncia de estabelecer metas e monitor-las para que se
consiga o mximo de valor em qualidade com o mnimo de esforo e
custo.
Ao monitorar os resultados do desempenho operacional,
aumenta-se a responsabilidade dos profissionais e obtm-se uma gesto
controlada, com informaes capazes de melhorar o processo produtivo,
j que conhecer as deficincias da organizao o primeiro passo para
acompanhar, modificar e melhorar o desempenho operacional (MOTTA,
2001).
A categoria Gesto Ambiental chamou a ateno pelo resultado
negativo, especialmente pela constatao que na Unidade no existe a
separao do lixo comum, sendo todos os resduos vendidos como lixo
hospitalar. Nem mesmo a aprovao de uma legislao municipal que
pune empresas e moradores que no realizarem a separao do lixo foi
motivao para que esta separao ocorresse na UPA Sul. Ateno
especial deve ser dada a esta categoria, tanto pela questo ambiental
envolvida como pelo custo gerado pela venda de lixo comum como lixo
hospitalar.
Dadas as discusses e aes cada vez mais frequentes em relao
ao meio ambiente, no se concebe mais uma organizao que no se
preocupe com a responsabilidade ecolgica. Organizaes de sade,
particularmente, precisam buscar aes proativas em prol da gesto
ambiental, especialmente atravs de programas de tratamento, reduo e
reciclagem do lixo hospitalar, alm de uma utilizao ambientalmente
responsvel das suas instalaes (TACHIZAWA, 2009).
Conscientizao e treinamento dos profissionais e da populao, bem
como estudos para a reduo dos resduos hospitalares, so tambm uma
questo de sade pblica.
A necessidade de Planejamento j foi percebida pela Secretaria
Municipal de Sade que, a partir deste ano, passou a desenvolver esta
atividade junto s Unidades. Os resultados obtidos com a aplicao
deste instrumento sero utilizados para o planejamento da UPA Sul,
juntamente com o mtodo escolhido pela Secretaria, o Balanced Score
Card. Profissionais e coordenao consideraram o instrumento aplicado
neste estudo de fcil aplicao, e as discusses geradas permitiram uma
integrao entre os setores e o incio do processo de planejamento da
Unidade.
134

Kuschnir, Chorny e Lira (2010) ressaltam que fundamental a

identificao dos atores sociais que elaboraro o planejamento, pois
deles depender a definio dos objetivos e das metas, e as estratgias a
serem adotadas. Ressaltam tambm que comumente utilizam-se diversas
metodologias de planejamento, dependendo de quem planeja e do
momento em que o planejamento ser realizado.
Entretanto, para as organizaes de sade algumas premissas
precisam ser respeitadas: (1) o objetivo principal do planejamento em
sade a sade; (2) o plano deve ser um instrumento flexvel; e (3) o
plano deve ser exequvel do ponto de vista tcnico quanto poltico,
guardando relao com a realidade. Estes trs pontos so fundamentais
para a elaborao de um planejamento de sade capaz de atender as
necessidades da sociedade (KUSCHNIR, CHORNY, LIRA, 2010).
As ideias de melhoria propostas pelos profissionais durante a
aplicao do instrumento apontaram o Treinamento, a Informao e o
Relacionamento com os Clientes como os fatores de prtica que mais
influenciariam a melhoria do processo produtivo. O aumento no nvel de
capacitao dos profissionais foi apontado pelos participantes como uma
prtica que fatalmente resultaria em melhoria do processo.
Os objetivos organizacionais so alcanados atravs das pessoas,
que precisam ser valorizadas e capacitadas para executar com eficincia
suas funes. A informao hoje considerada como um recurso
extremamente relevante para o alcance dos objetivos organizacionais,
sendo facilitada pela tecnologia de informao e comunicao. E,
sabendo-se que toda organizao existe para satisfazer seus clientes
usurios, manter um bom relacionamento com eles o princpio de uma
organizao de excelncia (PIANA, 2009).
O preenchimento correto do sistema InfoSade, bem como a
incluso de informaes que ainda no constam no sistema, como
atendimentos do setor de raio-X e deslocamento da ambulncia,
despontaram como prticas que tambm melhorariam o atendimento. O
InfoSade serve de base tambm para o dimensionamento do servio,
bem como o custeio dos procedimentos realizados. A falta de controle
destes ndices prejudica resultados como a Rapidez, a Confiabilidade e a
Qualidade da prestao do servio. o controle que fornece subsdios
para avaliar e melhorar a organizao como um todo (KISIL, PUPO,
1998).
A deficincia no Relacionamento com os Clientes manifestou-se
como um fator desmotivador para os profissionais de sade. Entender as
necessidades, anseios e opinies dos clientes externos (usurios) e
internos (profissionais) permite que a organizao cumpra seu real
 135

objetivo que o atendimento aos usurios com qualidade e rapidez.

Criar mecanismos que permitam que tanto o usurio como o profissional
de sade sejam ouvidos aproxima a organizao de seu pblico e
possibilita a adequao do sistema produtivo s necessidades, sempre
que possvel.
A complexidade da rede em que a UPA Sul est inserida limita
sua autonomia em implantar muitas das ideias de melhoria propostas
durante a aplicao do instrumento. Muitas melhorias dependem de
rgos superiores, especialmente da Secretaria Municipal de Sade.
Entretanto, muitos projetos simples podem e devem ser desenvolvidos
pela prpria Unidade, pois seguramente surtiro efeitos positivos.
Por este motivo este trabalho props apenas projetos que podem
ser aplicados pela prpria Unidade. So projetos simples e de baixssimo
custo, mas que certamente refletiro em melhoria na prestao dos
servios, tanto para os profissionais quanto para os usurios. Alm
disso, a discusso da realidade organizacional da UPA Sul permitir que
esta solicite melhorias Secretaria Municipal de Sade de maneira mais
organizada, consistente e comprovada. As informaes j coletadas
permitem que outros projetos sejam gerados e encaminhados
Secretaria Municipal de Sade, que poder inclusive estend-los a UPA
Norte e a outras Unidades de Sade do Municpio.
Vale salientar que os projetos apresentados aqui no foram
discutidos com o colegiado da Unidade devido dificuldade em reuni-
los e ao pouco tempo para o trmino dessa dissertao. Todavia, este
no o modelo ideal. O melhor caminho para elaborar os projetos,
definir prioridades, prazos e responsabilidades e obter o engajamento da
equipe discutir com os profissionais que participaram da elaborao do
diagnstico.
Agostinho (2003) aponta a cooperao como fator crtico para
organizaes que pretendam aproveitar o conhecimento de seus atores
para a melhoria do desempenho organizacional. Alm disso, a
cooperao proporciona maior aderncia aos projetos, pois a discusso
dos mesmos por vrios atores envolvidos permite a exposio de prs e
contras, chegando-se ao objetivo da cooperao que o alcance de
objetivos de todos. A autora ressalta ainda que a cooperao deve ser
um processo durvel, e no um evento isolado.
Durante a aplicao do instrumento era frequente a descoberta,
pelos participantes, da inter-relao entre as categorias e os fatores,
confirmando a complexidade existente entre os setores da organizao.
Outra percepo foi a necessidade e a importncia da participao dos
atores em discusses sobre a realidade organizacional, e como essas
136

discusses desembocavam na busca por solues conjuntas de melhoria.

Estas percepes corroboram para com a Teoria da Complexidade, que
possibilita tanto o entendimento da dinmica organizacional como o
dilogo com a turbulncia, permitindo o aproveitamento destas relaes
(BAUER, 1999).
O feedback de vrios profissionais e os resultados obtidos com a
aplicao do instrumento proposto permitem afirmar que o objetivo de
desenvolver um mtodo de avaliao de organizaes de servios de
sade, baseado nas relaes complexas e na participao dos atores
envolvidos foi alcanado. Este instrumento permitiu a UPA Sul no s
avaliar sua realidade organizacional, como tambm discuti-la a partir da
viso dos profissionais da instituio, e dar incio a um processo de
planejamento e melhoria que deve ser constante.
Cabe ressaltar que o instrumento, apesar de ser respondido pelos
profissionais da organizao, requer a participao de um consultor
externo, tanto para esclarecer dvidas como para direcionar e estimular
as discusses. Sugere-se aplicar este instrumento periodicamente, como
forma de reavaliar a organizao e possibilitar a discusso dos processos
produtivos e dos projetos de melhoria.
Trabalhos futuros podem ser desenvolvidos com base nas
descobertas geradas por este trabalho, tal como um estudo comparativo
entre a UPA Sul e a UPA Norte a partir da aplicao do instrumento nas
duas instituies. Estudos comparativos da aplicao do instrumento em
instituies pertencentes a outros nveis de ateno sade tambm
podero ser realizados.
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150
 151

APNDICE A - Instrumento Aplicado

CONTROLE DA PRODUO
A funo controle tem como objetivo garantir que as atividades ocorram dentro do previsto, identificando e
corrigindo falhas, permitindo uma prestao de servios mais adequada s necessidades dos usurios.
FATORES DE CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
RESULTADO (PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: Processos Os processos produtivos Os controles fornecem
produtivos controlados no so controlados. todas as informaes
permitem informaes mais necessrias ao perfeito
confiveis atendimento ao usurio.
Custo: O controle da No h controles para a Os controles existentes
produo permite o verificao dos custos verificam os custos
acompanhamento adequado gerados no decorrer gerados no decorrer do
da utilizao dos recursos, processo produtivo. processo produtivo.
identificando pontos de
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

desperdcio. O ato de
controlar pode inibir o uso
inadequado dos recursos,
reduzindo custos.
Flexibilidade: Ao ter o A organizao no se Os controles existentes
controle dos processos preocupa em controlar se permitem analisar se as
produtivos a organizao o processo produtivo est demandas dos usurios
percebe demandas no ou no adequado s esto sendo devidamente
atendidas e pode adequar o demandas dos usurios. atendidas.
processo de forma a atender
as diferentes necessidades
dos usurios.
Qualidade: Ao controlar a A falta de controles no Os controles fornecem
produo a organizao permite uma atuao na informaes sobre as
torna-se mais eficaz em melhoria do processo, falhas e os pontos a
identificar falhas e pontos pois no se sabe onde se melhorar no processo
passveis de melhoria, deve melhorar. produtivo.
elevando consequentemente a
qualidade do processo
produtivo.
Rapidez: O controle permite No existem controles ou H controles adequados e
que a organizao tenha eles so preenchidos de os mesmos so
informaes constantes a maneira incorreta / preenchidos de forma
respeito do seu processo incompleta. completa.
produtivo, o que acelera a
prestao do servio.
Ideias de melhoria
152

DESEMPENHO OPERACIONAL
Processos produtivos bem dimensionados geram resultados satisfatrios. A organizao sempre busca
melhorias no seu desempenho como forma de atingir suas metas.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: Acompanhar No h acompanhamento H acompanhamento
o desempenho organizacional do desempenho dos peridico do desempenho
possibilita que a organizao profissionais. dos profissionais.
atue rapidamente nos aspectos
negativos, o que gera processos
com menor chance de
problemas, ou seja, mais
confiveis.
Custo: Melhorar o O desempenho A organizao preocupa-
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

desempenho operacional operacional insatisfatrio se em melhorar

implica em buscar no visto como um
meios/processos mais eficazes,
ou seja, o aumento da
produtividade, que resulta em
melhor aplicao dos recursos
disponveis.
Flexibilidade: Verificaes de
satisfao buscam aprimorar
processos e resultados e
auxiliam na diversificao das
atividades de execuo.
Qualidade: A preocupao
com o desempenho operacional
consiste em avaliar os
processos vigentes e atuar na
melhoria continua, resultando
em aumento da qualidade
percebida.
Rapidez: As metas impostas
pela organizao devem ser
cumpridas da melhor maneira
possvel, fornecendo agilidade
de processos e melhoria de
resultados.
Ideias de melhoria
constantemente o
fator que eleva os custos desempenho operacional.
da organizao.
No so realizadas So realizadas pesquisas
pesquisas de satisfao peridicas de satisfao
dos usurios quanto ao dos usurios quanto ao
servio prestado. servio prestado.
No h controle do O desempenho
desempenho operacional. operacional
constantemente
verificado e as correes
realizadas imediatamente.
No existem metas na Existem metas bem
organizao. definidas para cada classe
profissional.
 153

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

A inovao um diferencial competitivo que caracteriza uma organizao de sucesso. Inovao envolve a
criao de novas ideias e processos produtivos, alm de melhorias contnuas. O desenvolvimento de novos
produtos/servios possibilita melhor atendimento das necessidades dos usurios, melhoria de processos e
melhor adequao da organizao ao seu entorno.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: O A inovao no A inovao
desenvolvimento de novos incentivada pela incentivada pela
produtos uma busca por criar organizao; quando so organizao; novos
produtos (bens e/ou servios) desenvolvidos novos produtos e processos de
inovadores, sempre procurando produtos/processos de trabalho buscam
aumentar sua confiabilidade. trabalho no se leva em sempre a melhoria do
considerao a atendimento.
confiabilidade do processo.
Custo: Produtos e processos A organizao no A organizao
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

inovadores, apesar de considera o incentiva seus

geralmente ter alto desenvolvimento de novos profissionais a
investimento inicial, tendem a processos de trabalho desenvolverem novos
reduzir os custos operacionais como fator redutor de processos de trabalho,
a mdio e longo prazo. custos. especialmente
observando a reduo
de custos.
Flexibilidade: O O desenvolvimento de A prioridade ao
desenvolvimento de novos novos produtos ou desenvolver novos
produtos aumenta o leque de processos no leva em produtos ou processos
possibilidades de atendimento considerao o atendi- sempre o atendimento
das diferentes necessidades dos mento das necessidades s diferentes
consumidores. dos usurios. necessidades dos
usurios.
Qualidade: Ao desenvolver No h preocupao em H preocupao em
novos produtos a organizao melhorar a qualidade dos melhorar a qualidade
considera a necessidade de servios prestados atravs dos servios prestados
melhores processos de da reformulao de atravs da gerao de
produo, aumentando a processos de trabalho. novas ideias para
qualidade final. reformular os processos
de trabalho.
Rapidez: O desenvolvimento No h preocupao em H preocupao
de novos produtos busca por desenvolver novos constante em
melhores processos de mtodos de trabalho que desenvolver novos
atendimento e produo, leva a diminuam o tempo de mtodos de trabalho
organizao a mtodos mais atendimento. que diminuam o tempo
geis na prestao de servios. de atendimento.
Ideias de melhoria
154

GESTO AMBIENTAL
Trata-se da preocupao organizacional com o adequado tratamento dos resduos e com a implantao de
processos produtivos limpos. Uma organizao ecologicamente responsvel preocupa-se com o meio
ambiente e contribui para a melhoria da qualidade de vida da comunidade em que est inserida.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: A sociedade A organizao no se A organizao preocupa-
atual preza e confia em preocupa com sua se com sua imagem de
organizaes que se imagem de organizao
preocupam com a gesto responsabilidade ambientalmente
ambiental. Esta tornou-se fator ambiental perante os responsvel, e trabalha
decisivo de competitividade. usurios. para mant-la.

Custo: A busca por processos A organizao no se A organizao tem

produtivos limpos leva a preocupa com a reduo programas de
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

reduo do desperdcio e ao de energia, desperdcios treinamento para o

tratamento adequado dos de gua e outros correto uso da energia,
resduos, reduzindo custos e materiais. gua e outros materiais.
transformando-se em fonte de
renda para a organizao.
Flexibilidade: A gesto No existe preocupao H preocupao com a
ambiental preocupao da com a gesto ambiental. gesto ambiental e esta
sociedade, e um processo procura atender as
ecologicamente responsvel demandas da sociedade.
atende a diferentes demandas
externas.

Qualidade: Uma organizao No existem programas A organizao dispe de

ecologicamente correta investe de treinamento ou programas de
em treinamento e melhoria incentivo para a reduo treinamento e/ou
constante dos processos a fim de desperdcios. incentivo para a reduo
de contribuir para o meio de desperdcios.
ambiente. Este processo eleva
a qualidade dos bens e servios
prestados.
Rapidez: A prtica de Os resduos so Os resduos so
processos limpos em todas as descartados de maneira descartados de maneira
dimenses organizacionais, e indevida, frequentemente correta, tornando o
no apenas no final, permite em locais errados. ambiente organizado e
processos mais rpidos de limpo.
produo.
Ideias de melhoria
 155

INSTALAES
A localizao, a manuteno e o arranjo fsico so aspectos diferenciais para uma organizao e
influenciam no desempenho de colaboradores, na preferncia externa e no mercado competitivo.
FATORES DE CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
RESULTADO (PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: Ambientes A desorganizao e a O ambiente organizado e
organizados e equipamentos quebra constante de os equipamentos recebem
confiveis colaboram para a equipamentos manuteno preventiva, o
prestao de servios dificultam o que faz com que os usurios
adequada, elevando o nvel de atendimento e e profissionais confiem na
confiabilidade tanto de interferem na prestao do servio.
profissionais como de percepo do usurio
usurios. em relao
confiabilidade dos
servios.
Custo: A manuteno No realizada So realizadas manuten-es
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

constante de equipamentos e manuteno preventiva preventivas peridi-cas, no

dos espaos da organizao dos equipamentos, havendo neces-sidade de
permite a preveno de sendo frequente a manuteno emergencial nos
situaes graves, prevenindo quebra e a consequente equipa-mentos necessrios
tambm gastos manuteno prestao do servio.
desnecessrios e no emergencial.
esperados.
Flexibilidade: A adequada O ambiente de trabalho O ambiente de trabalho
distribuio de equipamentos no oferece uma organizado adequadamente,
permite a imediata adaptao distribuio adequada havendo distribuio dos
s adversidades encontradas dos equipamentos, equipamentos compatvel
durante a prestao do dificultando a prestao com a necessidade para a
servio. do servio. prestao do servio.
Qualidade: o bom O desempenho dos O desempenho dos
desempenho de colaboradores profissionais deixa a profissionais elevado;
influencia o processo de desejar; refugo e retrabalho e refugos so
produo de servios, retrabalho so considerados como excees
melhorando a qualidade total constantes e e tratados imediatamente
da organizao. considerados parte da para a devida correo.
rotina de trabalho.
Rapidez: Equipamentos bem O ambiente O ambiente organizacional
distribudos na organizao organizacional organizado e os
influenciam no processo de desorganizado e as equipamentos funcionam
produo. A ordem, a manutenes so adequadamente, aumentando
manuteno e a limpeza so constantes, diminuindo a agilidade na prestao de
essncias para a agilidade de a agilidade na prestao servios.
servios. de servios por paradas
para manuteno.
Ideias de melhoria
156

INVESTIMENTOS
Trata-se do aprimoramento de processos de produo a partir da melhoria de equipamentos, produtos e da
preparao de colaboradores e envolve incrementos tecnolgicos.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: investimentos Os equipamentos no so Os equipamentos so
em bons equipamentos e no confiveis e os confiveis e os
desenvolvimento dos profissionais no esto profissionais esto aptos
colaboradores permitem devidamente treinados a desempenhar
desempenhos apropriados, para executar corretamente suas
aprimoram servios e garantem corretamente suas funes.
confiana ao processo. funes.
Custo: o investimento em A organizao no A organizao investe em
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

treinamentos e a aquisio de investe em treinamentos treinamentos e constante

novos equipamentos e produtos e atualizao de atualizao de
so, inicialmente, onerosos equipamentos. equipamentos.
para a organizao, mas, com o
tempo, passam a gerar menores
custos com o servio.
Flexibilidade: a soluo de O investimento em O atendimento s
imprevistos e mudanas equipamentos e diferentes necessidades
repentinas pode ser treinamento mnimo, dos usurios facilitado
solucionada com equipamentos dificultando o pelo investimento em
condizentes e colaboradores atendimento s diversas treinamento e em
preparados. necessidades dos equipamentos adequados
usurios. demanda.
Qualidade: o investimento em A organizao no A organizao investe em
melhores processos de investe em programas de programas de melhoria
produo e em colaboradores melhoria contnua. contnua.
aprimora o servio,
melhorando a qualidade total
da organizao.
Rapidez: melhores Os equipamentos esto Os equipamentos so
equipamentos e colaboradores desatualizados e os atualizados
treinados aceleram a prestao profissionais no constantemente e os
do servio. recebem treinamentos profissionais recebem
peridicos. treinamentos peridicos.
Ideias de melhoria
 157

ORGANIZAO E CULTURA
Valores e significados compartilhados pelos membros de uma organizao constituem a cultura
organizacional. Trata-se do reflexo comportamental que caracteriza a organizao, tornando-a diferente das
demais. a personalidade da organizao, com seus traos caractersticos, aceita e transmitida a seus
colaboradores de maneira formal ou informal.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: Cultivar uma Os profissionais no Os profissionais
cultura organizacional forte e conhecem a cultura da conhecem e disseminam
constante torna o ambiente organizao. a cultura da organizao.
mais estvel, refletindo em
confiabilidade interna e
externa.

Custo: Culturas fortes Os profissionais no Os profissionais so

transmitem valores que levam esto comprometidos comprometidos com a
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

ao comprometimento dos com a organizao nem cultura da organizao e

colaboradores, fazendo com com seus resultados. pelos seus resultados.
que eles sintam-se
responsveis pelos resultados,
utilizando os recursos de forma
mais consciente.
Flexibilidade: Uma cultura A organizao valoriza A organizao valoriza os
que valoriza a os profissionais que profissionais qualificados
multifuncionalidade permite executam somente a sua para executar diferentes
que a organizao esteja apta a funo. funes.
atender demandas variadas.

Qualidade: Atravs da cultura No existe uma cultura A organizao cultiva

organizacional transmite-se aos da qualidade, ou seja, uma cultura da qualidade,
colaboradores valores capazes no h preocupao em incentivando seus
de melhorar aspectos melhoria de processos. profissionais a buscar a
relacionados qualidade. O melhoria contnua.
sucesso dos programas de
qualidade depende de sua
incorporao cultura
organizacional.
Rapidez: Fomentar uma No estimulado nos Os profissionais so
cultura de processos enxutos profissionais o constantemente
resulta em prestao de atendimento rpido e estimulados a prestar um
servios mais rpidos e eficiente. servio rpido e eficiente.
eficientes.
Ideias de melhoria
158

PLANEJAMENTO DA PRODUO
Planejar determinar planos de ao para o futuro, baseados nos objetivos que a organizao quer atingir.
Esses planos iro direcionar todas as aes da organizao, e serviro para gestores e colaboradores
apoiarem suas atividades.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: Planos A inexistncia de O planejamento bem
operacionais adequados planejamento um dos detalhado e torna a
permitem maior previsibilidade fatores que prejudicam o prestao de servio mais
do processo produtivo, o que atendimento. confivel.
aumenta a confiabilidade dos
servios.
Custo: O planejamento da O planejamento da O planejamento da
produo permite que os prestao de servios no prestao de servios
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

recursos sejam utilizados de leva em considerao a preocupa-se em reduzir

maneira racional, evitando eliminao dos custos sem reduzir
desperdcios e reduzindo os desperdcios. qualidade.
custos operacionais.
Flexibilidade: Ao realizar-se o O planejamento no O planejamento
planejamento da produo, realizado ou no considera seus recursos
analisa-se o ambiente interno e considera recursos internos e externos, bem
externo e procura-se ajustar a internos e externos e a como estuda a
organizao de forma a atender demanda dos usurios. necessidade dos usurios.
as diversas demandas
existentes, possibilitando maior
flexibilidade.
Qualidade: princpio do No existe planejamento H planejamento para
planejamento da produo a para correo de falhas correo de falhas na
busca pela correo de falhas na prestao do servio. prestao do servio, e
no processo produtivo, o que este constantemente
colabora para o aumento da revisado.
qualidade dos servios.
Rapidez: A organizao e o No h planejamento do O planejamento do
correto ajuste dos tempos de processo produtivo. processo produtivo bem
produo realizados no dimensionado.
planejamento aceleram o
processo produtivo, evitando
tempos ociosos e tornando a
prestao de servios mais gil.
Ideias de melhoria
 159

PROGRAMAO DA PRODUO
Programar a produo de servios estabelecer antecipadamente as atividades a serem executadas durante
o processo produtivo. O ato de programar as atividades de servios permite que os colaboradores saibam
como e quando agir, possibilitando melhor rendimento e maior produtividade.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: A No h padronizao na Os servios so prestados
organizao do processo execuo da prestao de maneira padronizada.
produtivo proporcionada pela dos servios.
programao da produo
permite que os servios sejam
executados de maneira
padronizada, elevando a
confiabilidade do processo.
Custo: A programao da A falta de programao A programao aloca
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

produo permite que os da produo ou sua adequadamente os

recursos sejam utilizados de
maneira mais eficiente, sem
desperdcio, buscando
aumento da produtividade e da
utilizao dos recursos, o que
torna o processo menos
custoso.
Flexibilidade: Ao considerar
as diferentes demandas, a
programao da produo
possibilita um processo
produtivo flexvel.
Qualidade: A qualidade de
produtos e servios
beneficiada com um processo
produtivo programado, pois a
programao aloca os recursos
adequadamente, eliminando e
corrigindo falhas no processo.
Rapidez: A programao da
produo organiza as
operaes em uma sequncia
tima, eliminando gargalos e
tornando o processo produtivo
mais gil.
Ideias de melhoria
ineficincia ocasionam recursos, de forma a no
gastos por retrabalho e haver retrabalho, tempo
o tempo ocioso. ocioso e/ou gastos
desnecessrios.
A programao da A programao da
produo no considera produo considera as
diferentes demandas. diferentes necessidades
dos usurios.
No h programao da A programao da
produo ou a mesma produo existente
falha. considera os recursos
disponveis e aloca-os
adequadamente.
A programao da A programao da
produo no observa os produo estuda
gargalos produtivos, constantemente os
sendo ineficaz. gargalos produtivos e
atua para elimin-los.
160

QUALIDADE
A preocupao com a qualidade de produtos e processos e sua viso ampliada, a Qualidade Total, envolve
essencialmente a presena de uma filosofia que aponta na direo de fazer melhor sempre e em todas as
dimenses organizacionais. Envolve tambm o conhecimento de prticas e o domnio de ferramentas capazes
de detectar e prevenir problemas, alm de gerar informaes visando melhoria.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: Bens e constante a Os servios so prestados
servios de boa qualidade, necessidade de conforme as normas de
produzidos de acordo com os retrabalho, pois os qualidade estabelecidas,
preceitos da Qualidade Total, servios no so inexistindo retrabalho por
tem maior probabilidade de prestados de acordo falta de qualidade.
gerar resultados certos da com as normas de
primeira vez, isto , confiveis. qualidade
estabelecidas.
Custo: A no qualidade acarreta A falta de qualidade H uma preocupao
danos imagem da organizao. dos servios constante em aumentar a
Refugo e retrabalho implicam frequentemente leva a qualidade do servio para
em maiores gastos com retrabalhos e refugos, diminuir o retrabalho,
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

materiais desperdiados e horas materiais desperdiados gastos com materiais

trabalhadas, ou converso em
produtos de valor inferior.
Flexibilidade: Bons projetos de
bens e servios, equipamentos
flexveis, informaes
prontamente disponveis
pessoas treinadas em suas
funes e nas tcnicas de
qualidade, levam facilidade
nas alteraes dos resultados
demandados pelo mercado.
Qualidade: A incorporao da
cultura da qualidade leva a
resultados superiores. Projetos
de produtos e processos no
dominados geram instabilidade
e consequente perda na especificaes. No h
qualidade do resultado.
Rapidez: O domnio da
qualidade de bens, servios e
processos torna o resultado mais
rapidamente disponvel. O em
retrabalho, o refugo e o excesso
de controles leva perda de
tempo.
Ideias de melhoria
e gastos desnecessrios. desperdiados e refugos.
O fluxo de informaes As informaes tem fluxo
ineficiente, os rpido, os equipamentos
equipamentos so adequados e as
e inadequados e os pessoas so treinadas para
servios prestados por atender s diferentes
pessoas mal treinadas demandas dos usurios, o
dificultam o que facilita a prestao do
atendimento das servio.
diversas demandas dos
usurios.
No h controles para A preocupao com a
verificar se o servio qualidade constante,
est sendo estando incorporada na
desenvolvido em cultura da organizao,
conformidade com as havendo controles para
verificar desvios de
na organizao uma qualidade.
cultura da qualidade.
frequente a No h retrabalho nem
necessidade de refugo, e os controles
retrabalho, h refugos esto ajustados para
demasia e/ou garantir uma prestao de
excesso de controles, servios rpida e de
tornando o trabalho qualidade.
demorado e de baixa
qualidade.
 161

SADE E SEGURANA
Ambiente seguro aquele que oferece condies adequadas para o desenvolvimento do trabalho. Isto inclui
limpeza, disponibilizao e uso de EPI, cuidados com materiais e ambientes nocivos a sade, programas e
comisses internas de preveno de acidentes, entre outras aes, com o intuito de garantir a integridade
fsica, moral e psicolgica de seus colaboradores.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: O cuidado com A organizao possui Devido ao ambiente
a sade e segurana dos ambientes de trabalho seguro e saudvel em que
profissionais propicia um em desacordo as trabalham, os
ambiente produtivo estvel, em normas de segurana e colaboradores da
que a segurana destes sade, levando o organizao executam
profissionais refletida em colaborador a executar suas tarefas de maneira
prestao de servios sua tarefa sem o satisfatria e
confiveis. comprometimento comprometida.
esperado.
Custo: Processos produtivos alta a percentagem de A organizao possui um
seguros reduzem o numero de troca de colaboradores quadro de colaboradores
acidentes de trabalho, refletindo na organizao, e o estvel e a taxa de
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

em baixos nveis de paradas e nmero de faltantes absentesmo mnima,

absentesmo e, reflete a falta de sendo este um reflexo das
consequentemente, melhor ambientes saudveis e prticas de sade e
utilizao dos recursos. seguros para os segurana aplicadas.
funcionrios.
Flexibilidade: A organizao H um descaso em As etapas da prestao do
do ambiente de trabalho, as relao organizao servio so organizadas
condies seguras/boa sade dos processos de de forma a favorecer a
propiciam maior disposio para servios e do ambiente execuo das diferentes
o trabalho. Permite a adaptao de trabalho, levando ao necessidades dos
s diferentes situaes que no cumprimento das usurios.
possam surgir durante a diferentes demandas
prestao do servio. que surgem.
Qualidade: O ambiente seguro Os colaboradores esto A execuo dos servios
influencia na motivao do insatisfeitos com as feita de maneira
trabalhador, garantindo condies fsicas do satisfatria devido ao bom
melhores resultados na seu espao de trabalho, ambiente de trabalho
prestao de servios. o que os torna encontrado pelos
desmotivados e colaboradores.
descompromissados
com a organizao.
Rapidez: O ambiente produtivo O ambiente de trabalho H uma constante
seguro um ambiente desorganizado e mal manuteno do ambiente
organizado. Esta organizao cuidado; os de trabalho, garantindo a
permite a realizao de servios colaboradores sentem satisfao dos
com maior rapidez. se desmotivados a colaboradores, as boas
executarem suas tarefas execues de tarefas e a
dentro dos perodos agilidade nos processos
estabelecidos. de produo.
Ideias de melhoria
162

TECNOLOGIA
O trabalho tem sido fortemente beneficiado com a introduo de equipamentos e tecnologia. Os processos
produtivos esto cada vez mais dependentes das inovaes tecnolgicas, que facilitam processos
produtivos. Os Sistemas de Informaes garantem a agilidade e a disseminao das informaes, tornando
as organizaes mais competitivas.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: O uso correto Os equipamentos no so Os equipamentos so
de sistemas de informaes utilizados de maneira utilizados de maneira
garante a disseminao, o correta; as informaes adequada; as informaes
compartilhamento e o uso so introduzidas de constantes no sistema
adequado das informaes maneira incompleta no esto completas.
necessrias execuo do sistema.
processo, reduzindo erros ou a
falta de informaes bsicas,
aumentando a confiabilidade.
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

Custo: Investimento em A organizao considera A organizao investe em

equipamentos e tecnologia, o investimento em tecnologia por considerar
apesar de inicialmente serem tecnologia como um este um investimento de
onerosos, leva a uma reduo custo desnecessrio. logo prazo.
de custos no decorrer dos
processos produtivos.
Flexibilidade: Inovaes Os profissionais no Os profissionais esto
tecnolgicas melhoram esto treinados para devidamente treinados
processos de produo. utilizar os diferentes para utilizar os diferentes
Equipes treinadas para o uso equipamentos existentes. equipamentos existentes.
destas tornam-se capazes de
atender diferentes demandas.
Qualidade: Durante o Os profissionais utilizam Os equipamentos e a
processo de produo, a diversos equipamentos tecnologia colaboram
organizao deve buscar de maneira equivocada, para um atendimento de
prticas competentes as suas prejudicando a prestao qualidade.
necessidades. O uso de do servio.
sistemas de informaes,
equipamentos e tecnologia
adequados reflete no aumento
da qualidade.
Rapidez: A introduo de Os equipamentos e a Os equipamentos e a
equipamentos e tecnologia tecnologia existentes tecnologia disponveis
facilita os processos tornam o atendimento agilizam o atendimento,
produtivos, permitindo mais demorado. sendo ferramenta
agilidade na execuo das indispensvel.
tarefas, tornando-as mais geis.
Ideias de melhoria
 163

TEMPO DE CICLO
Ciclos so dos diversos tempos necessrios execuo das inmeras tarefas da organizao. Quanto menor
o Tempo de Ciclo, mais rpida a prestao do servio. til para a organizao ter conhecimento dos
Tempos de Ciclo e mant-los constantes, a fim de que estes no sejam prolongados sem necessidade.
FATORES DE RESULTADO CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA
(PSSIMO) (TIMO)
Confiabilidade: Ter o Os Tempos de Ciclo no Os Tempos de Ciclo so
conhecimento (domnio) dos so conhecidos, conhecidos e controlados,
Tempos de Ciclo e desenvolver frequentemente os havendo mecanismos que
mecanismos de prazos no so garantem que os tempos
acompanhamento garante que cumpridos e os usurios sejam cumpridos.
os prazos sejam cumpridos e precisam aguardar mais
que o usurio no precise do que o necessrio.
aguardar mais que o tempo
padro estabelecido.
RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

Custo: Tempos de Ciclo curtos Os Tempos de Ciclo so Os Tempos de Ciclo so

levam a reduo de custos
medida que mais usurios
podem ser atendidos com os
mesmos recursos.
Flexibilidade: Tempos de
Ciclo curtos permitem que a
organizao se adapte mais
rapidamente s diferentes
necessidades dos usurios.
Qualidade: A percepo de
qualidade est fortemente
associada prestao de
servio rpida (Tempos de
Ciclo curtos) ou a padres de
tempo culturalmente aceitos ou
entendidos como adequados;
em geral, a constncia dos
ciclos praticados vista como
virtude.
Rapidez: A reduo no Tempo
de Ciclo e o acoplamento
imediato entre as etapas dos
servios permitem maior
rapidez.
Ideias de melhoria
elevados, diminuindo a adequados, permitindo
capacidade de que os mesmos recursos
atendimento. sejam utilizados para
atendimento de um
nmero maior de
usurios.
Os Tempos de Ciclo so Os Tempos de Ciclo so
longos e isto dificulta o curtos, facilitando o
atendimento das atendimento de diferentes
diferentes necessidades necessidades dos
dos usurios. usurios.
A prestao de servios Os servios so prestados
no segue um ritmo dentro de um tempo
constante, prejudicando a aceitvel, elevando o
percepo de qualidade conceito de qualidade na
junto aos usurios. prestao do servio.
Os Tempos de Ciclo so Os Tempos de Ciclo so
longos e existem esperas bem dimensionados, e a
desnecessrias entre uma sequncia de tarefas
tarefa e outra. imediata.
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 165

APNDICE B Parecer do Comit de tica em Pesquisa com Seres

Humanos da Universidade Federal de Santa Catarina
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 167

APNDICE C Autorizao da Secretaria Municipal de Sade de

Florianpolis
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 169

APNDICE D Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

(TCLE)