MICHAEL PORTER: EL PADRE DE LA ESTRATEGIA

COMPETITIVA

VIDA PERSONAL
Michael Eugene Porter naci en 1947 en Ann Arbor, Michigan, y vivi y viaj
al rededor del mundo como hijo de un Oficial de la Armada. Porter jug
ftbol americano y baseball en el estado de New Jersey en donde atendi a
la preparatoria. En Princeton, jug golf intercolegial y fue el campen de
Nueva Inglaterra. En 1968, fue llamado para participar en el equipo de la
NCAA. Despus de graduarse de la universidad, porter sirvi hasta el rango
de capitn en la Reserva de la Armada de los Estados Unidos. Siempre se ha
interesado por la esttica y el negocio de la musica y las artes, trabajando
en problemas de estrategia con organizacines de arte y musicos
aspirantes. Michael E. Porter es divorciado y tiene dos hijas con las que vive
en su casa de Brookline, Massachusetts.

BIOGRAFIA
Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la
competitividad y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones,
as como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas
sociales tales como cuidado de salud, el medio ambiente
y responsabilidad corporativa.

El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de

la estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de
'rankings' y encuestas como el pensador ms influyente del mundo en
temas de 'management' y competitividad.

Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence School, basada

en Harvard Business School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es
el mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de
la facultad de Harvard. En 2001, HBS y HarvardUniversity crearon el
Instituto para la Estrategia y Competitividad
-'Institute for Strategy and Competitiveness'-, dedicado a las obras
futuras del Profesor Porter.
El Instituto de Estrategia y Competitividad es una investigacin, la
educacin, la poltica y la organizacin sin fines de lucro fundada por
Michael Porter y basada en la Harvard Business School en Boston,
Massachusetts. Nuestra misin es promover la beca; desarrollar marcos
prcticas, basadas en la investigacin; y educar y aconsejar a los lderes y
legisladores.

El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu con

honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico
de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa
y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971
en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D.
en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.

Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones

tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas,
los clusters, los grupos estratgicos o los conceptos mismos de ventaja
competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez ms el foco en el
entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa
orientacin competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas
del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor
compartido.

Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos

gobiernos, corporaciones y crculos acadmicos. Destacado en
varios rankings como el ms influyente experto acadmico en direccin de
empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la
estrategia empresarial y la consultora actual.

PRINCIPALES APORTES DE PORTER

Sus contribuciones ms importantes en temas de estrategia son las

siguientes:
 Las cinco fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin

desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite
analizar una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de
cinco fuerzas en ella.

Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de

competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa
dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para
formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda
industria son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Poder de negociacin de los consumidores

Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr
un mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una
apreciacin ms acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una
empresa dentro de la industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto,
una mejor identificacin de oportunidades y amenazas.

A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:

- Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la

rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones
inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida

que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y
capacidad.

Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele

aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.
las reducciones de precios se hacen comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de
marcas.
los costos fijos son altos.
el producto es perecedero.
las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las

ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos
atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras

ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular
estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
dotar de nuevas caractersticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

- Amenazas de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que
producen o venden el mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la

intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado
no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad
superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar

atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer
las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a
entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantas.

- Amenazas de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas
de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las
mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y
las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que

se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer
que los consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de
los productos existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite
formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que
produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

- Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria

para aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser

su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias
primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite

formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as
lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

- Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores

de la industria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre

tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin
embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del
mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor

ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de
productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores
condiciones.

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el

poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
los consumidores estn bien informados acerca de los productos,
precios y costos de los vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as
captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y mejores garantas.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente.

Conclusiones

El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a
travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre
competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza
de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los
proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores.

Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza

de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los
proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores afectan la
fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que sta suele ser la fuerza
ms poderosa de las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de

competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva
es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer
frente a dichas amenazas.

Teoras de grupos estratgicos

Un grupo estratgico es un concepto utilizado en [la gestin estratgica]

que agrupa a las empresas dentro de una industria que tienen
similares modelos de negocio o combinaciones similares de estrategias. Por
ejemplo, la industria de restaurantes se puede dividir en varios grupos
estratgicos, incluyendo comida rpida y de alta cocina en funcin de
variables tales como el tiempo de preparacin, la fijacin de precios, y la
presentacin. El nmero de grupos dentro de una industria y su composicin
depende de las dimensiones utilizadas para definir los grupos. Profesores de
gestin estratgica y consultores a menudo hacen uso de una rejilla de dos
dimensiones para posicionar las empresas a lo largo de dos dimensiones
ms importantes de una industria con el fin de distinguir los rivales directos
(aquellos con estrategias similares o modelos de negocio) de rivales
indirectos. La estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin en
el largo plazo, que logra ventajas para la organizacin, mientras que el
modelo de negocio se refiere a cmo la empresa va a generar ingresos o
ganar dinero.
Hunt (1972) acu el trmino grupo estratgico mientras que la realizacin
de un anlisis de la industria de los electrodomsticos despus de que
descubri un mayor grado de rivalidad competitiva que la que sugieren
relaciones de concentracin de la industria. Esto lo atribuy a la existencia
de subgrupos dentro de la industria que compitieron a lo largo de diferentes
dimensiones que la colusin tcita ms difcil. Estos grupos estratgicos
asimtricas causado a la industria tiene una innovacin ms rpida, precios
ms bajos, mayor calidad y menor rentabilidad que los modelos econmicos
tradicionales podran predecir.
Michael Porter (1980) desarroll el concepto y lo aplic en su sistema
general de anlisis estratgico. Explic grupos estratgicos en trminos de
lo que llam "barreras a la movilidad". Estos son similares a las barreras de
entrada que existen en las industrias, si no se aplican a los grupos dentro de
una industria. Debido a estas barreras a la movilidad de una empresa puede
obtener dibujado en un grupo estratgico o de otra. Grupos estratgicos no
deben confundirse con las estrategias genricas de Porter , que son
estrategias internas y no reflejan la diversidad de estilos estratgicas dentro
de una industria.
Originalmente, el anlisis de las variaciones intra-industria en el
comportamiento competitivo y el rendimiento de las empresas se basa
principalmente en el uso de los datos financieros y contables secundarias. El
estudio de los grupos estratgicos desde una perspectiva cognitiva, sin
embargo, ha ganado importancia en los ltimos aos (Hodgkinson 1997).

- Grupo de Anlisis Estratgico

Grupo de Anlisis Estratgico (SGA) tiene como objetivo identificar las

organizaciones con caractersticas similares estratgicas, siguiendo
estrategias similares o en competencia sobre bases similares.
Tales grupos normalmente pueden identificarse usando dos o tal vez tres
conjuntos de caractersticas que las bases de la competencia.
Ejemplos del SGA:

Extensin de producto (servicio o) la diversidad.

Extensin de la cobertura geogrfica.

Nmero de segmentos de mercado servido.

 Los canales de distribucin utilizados.

Extensin de la marca.

Esfuerzo de marketing.

Grado de integracin vertical.

Producto (o servicio) de calidad.

Poltica de precios.
El uso de Grupo Anlisis Estratgico Este anlisis es til en varias formas:

Ayuda a identificar quines son los competidores ms directos son y

en qu condiciones en que compiten.

Plantea la cuestin de qu tan probable o posible es para otra

organizacin para pasar de un grupo a otro estratgica.

Grupo mapeo estratgico tambin podra ser utilizado para identificar

oportunidades.

Tambin puede ayudar a identificar problemas estratgicos.

Jeannet y Schreuder (2015, pp. 95-99) proporcionan un ejemplo de
cmo se usa el Anlisis del Grupo estratgico en la prctica para determinar
las estrategias de negocio de una empresa multinacional exitosa.

Cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo

terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y
popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

- Actividades primarias y de apoyo de la cadena de

valor
Las actividades primarias, como se observa en la Figura, se agrupan en
cinco categoras:

a) Logstica de entrada: Incluye las actividades relacionadas con la

recepcin, almacenamiento y la distribucin de insumos del
producto: manejo de materiales, almacenaje, control de
inventario, programacin de vehculo y devoluciones de proveedores.

b) Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los

insumos en el producto final: maquinado, empaquetado,
ensamblaje, mantenimiento de equipo, realizacin de pruebas, impresin y
operaciones de planta.

c) Logstica de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y

distribuye el producto entre los clientes: almacenamiento de productos
terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de reparto,
procesamiento de pedidos y programacin.

d) Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean

los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la empresa
inducirlo a ello: publicidad, promocin, fuerza de ventas,
cotizaciones, seleccin de canales, relaciones entre canales y fijacin
de precios.

e) Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que

mejora o conserva el valor del producto, instalacin,
reparacin, capacitacin, suministro de partes y ajuste del producto.

Las categoras anteriores son indispensables para lograr la ventaja

competitiva en las diversas empresas.

Las actividades de apoyo a los valores primarias, como se observa en la

Figura 2.8, se agrupan en cuatro categoras:

a) Adquisicin: Funcin de comprar los insumos que se emplearn en la

cadena de valor, algunos de ellos son: materias primas, suministros y otros
componentes consumibles, lo mismo que activos como maquinaria, equipo
de laboratorio, equipo de oficina y edificios. La distribucin tiende a
distribuirse en la empresa. Los costos de las actividades de adquisicin
suelen constituir una parte pequea sino es que insignificante- de los
costos totales, pero a veces incide de forma profunda en el costo global y en
la diferenciacin. El mejoramiento de estas prcticas afecta mucho al costo
y a la calidad de los insumos, a otras actividades asociadas a su recepcin y
a la interaccin con los proveedores.

b) Desarrollo tecnolgico: toda actividad relacionada con los valores

comprende la tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la
tecnologa integrada al equipo de procesos. Las actividades de valores en
general se sirven de una tecnologa que combina varias subtecnologas. El
desarrollo tecnolgico consta de una serie de actividades agrupables
en acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso. Puede adoptar
muchas modalidades, desde la investigacin bsica y el diseo de producto
hasta la investigacin de medios, el diseo de equipos para procesos y los
mtodos de mantenimiento.

c) Administracin de recursos humanos: son actividades conexas con

el reclutamiento, la contratacin, capacitacin, el desarrollo y la
compensacin de todo tipo de personal.
Estas actividades se llevan a cabo en varias partes de la organizacin. La
administracin de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la
empresa pues determina las habilidades y la motivacin del personal, as
como el costo de contratarlo y entrenarlo.

d) Infraestructura organizacional: consta de actividades

como: administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administra
cin de aspectos legales, asuntos de gobierno y administracin de la
calidad. A la infraestructura se le ve a veces como un gasto general, pero
puede constituir una fuente muy importante de ventaja competitiva.

Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis
para planificacin estratgica. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin
de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta
pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica
ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un
lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la
oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este
aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la
oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la
demanda...
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades, core
business o competencias distintivas que permiten generar una ventaja
competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad
relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la
cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser as, debe costar
lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia
competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias
corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto
de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los
anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.
Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como
a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto
de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una
cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las
llamadas cadenas globales de valor ). Capturar el valor generado a lo largo
de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos
estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige
hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden
intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del
negocio (core business) en las que pueden aplicar mejor las estrategias
competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin
tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una
serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos
y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms
relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de
la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias
incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y
marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y
adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de
una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los
de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a
identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la
comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios
contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos
estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al
desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de
pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran,
fortaleciendo su core business.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de
valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste
en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la
industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

- Factores de costos en la cadena de valor

La posicin en costos se debe al comportamiento de sus actividades de

valor. El comportamiento de los costos depende de varios factores
estructurales que influyen en ellos o bien llamados factores de costos.

Algunos pueden combinarse para determinar el precio de una actividad

particular. Diez grandes factores rigen el comportamiento de las actividades
relacionadas con valores respecto a los costos: economas
de escala, aprendizaje y desbordamiento, patrn de la utilizacin de la
capacidad, nexos, interrelaciones, integracin,
oportunidad, polticas discrecionales, ubicacin y factores institucionales.

A continuacin se describen cada uno de los diez factores de costos en la

cadena de valor:

a) Economas de escala

Se originan en la capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y con

mayor eficiencia en grandes cantidades o en la capacidad de amortizar el
precio de los intangibles (como la publicidad e investigacin y desarrollo)
con volmenes ms grandes de ventas. Pueden resultar de las eficiencias en
la realizacin de una actividad a ms alta escala, lo mismo que del
incremento proporcional de infraestructura o de los gastos generales
necesarios para apoyar una actividad conforme va creciendo.

b) Aprendizaje y desbordamiento

El costo de una actividad puede disminuir con el

tiempo a causa del aprendizaje que mejora su eficiencia. Los mecanismos
mediante los cuales el aprendizaje puede aminorarlo pueden ser: cambios
de diseo,
perfeccionamiento de la programacin, mejoramiento de la mano de obra,
modificaciones del diseo del producto que facilitan la manufactura,
incrementos de la produccin, procedimientos que permiten mayor
utilizacin de los activos y una mayor adecuacin de las materias primas al
proceso. El desbordamiento se da cuando el aprendizaje puede transferirse
de una empresa a otra, en nuestro caso, de un productor a otro.

c) Patrn de utilizacin de la capacidad

Cuando una actividad de valor conlleva un importante costo fijo, ste se

ver afectado por la utilizacin de la capacidad. Los costos fijos castigan la
subutilizacin, y la razn de costos fijos a variables indica la sensibilidad de
dichas actividades a la utilizacin. La utilizacin de la capacidad en un
momento determinado est subordinada a la demanda estacional, cclica y
de otra ndole, o a las fluctuaciones de la oferta no relacionadas con la
posicin competitiva.
Por eso el patrn de utilizacin durante el ciclo entero es el impulso del
costo correcto y no la utilizacin en cierto momento.

d) Nexos

El costo de una actividad relacionada con los valores suele verse afectado
por la manera como se realizan otras. Existen dos tipos de nexos: los de la
cadena de valor y los verticales cono las cadenas de los proveedores y
canales. Los nexos brindan la oportunidad de aminorar el costo total de
dichas actividades a travs de la coordinacin y optimizacin. Con la
pregunta: Qu otras actividades en otras partes de la empresa o cadena de
valor influyen o podran influir en el costo de realizar esta actividad?, los
nexos de la cadena de valor se pueden identificar. Por otro lado, los nexos
verticales pueden identificarse examinando cmo el comportamiento de
unos y otros afecta el costo de sus actividades y viceversa.

e) Interrelaciones

Las interrelaciones con otras unidades hermanas incide en el costo, el ms

importante es cuando un actividad de valor puede ser compartida. Otra
forma de interrelacin es la conocida como "intangible", y consiste en
compartir los conocimientos prcticos entre actividades de valor similares
pero independientes.
Compartir una actividad de valor incrementa la produccin en ella. Se
reducen los
costos unitarios si el de la actividad es sensible a las economas de escala o
al aprendizaje, o si el hecho de compartir mejora el patrn de utilizacin de
la capacidad porque varios momentos las unidades de negocios imponen
demandas a la actividad de valor. La otra modalidad -compartir los
conocimientos prcticos entre actividades distintas disminuye el costo-
disminuye el costo si las actividades se parecen y si
los conocimiento contribuyen a mejorar la eficiencia de la actividad.
F) Integracin

El nivel de integracin puede influir en el costo de una actividad. Toda

actividad de valor utiliza o podra utilizar suministros adquiridos, de modo
que supone decisiones de explicitas o implcitas de integracin. La
integracin disminuye los costos de varias formas: permite prescindir de los
costos de usar el mercado. Adems permite prescindir de proveedores y
clientes dotados de gran poder negociador. Puede aportar las economas de
una operacin conjunta. El hecho de que la integracin aumente, lo
disminuya o no tenga efecto alguno en l depende de la actividad de valor y
del insumo en cuestin.

g) Oportunidad

A menudo el costo de una actividad de valor refleja la oportunidad.

Algunas veces una empresa o productor puede obtener las ventas del
primer participante si es la primera en tomar esta decisin. Sin embargo
debe considerarse los beneficios de los participantes tardos. La funcin de
la oportunidad en la posicin de costos depender ms de sincronizarse con
el ciclo de negocios o con las condiciones del mercado que de la
sincronizacin en trminos absolutos.

h) Polticas discrecionales independientes de otros factores

El costo de una actividad de valor se ve siempre afectado por las decisiones

de polticas que se adopten, independientemente de otros factores de los
costos. Las decisiones discrecionales a menudo reflejan la estrategia
organizacional y con frecuencia suponen un compromiso intencional entre el
costo y la diferenciacin. Las decisiones con mayor impacto en el costo
pueden ser: diseo, desempeo y caractersticas del producto, mezcla y
variedad de productos ofrecidos, nivel de servicios, inversin en
mercadotecnia o desarrollo tecnolgico, tiempo de entrega, clientes
atendidos, canales utilizados, tecnologa de procesos, especificaciones de
materias primas, sueldos y prestaciones a empleados, etc.

I) Ubicacin

La ubicacin geogrfica de una actividad de valor repercute en su costo, la

ubicacin mucha de las veces puede tener origen en la historia, sitio de los
insumos y otros factores. La ubicacin afecta a los costos en diversas
formas, como: costos de mano de obra, administracin, personal
cientfico, materia primas, energa, etc.

Tambin, influye en la infraestructura organizacional, en las necesidades de

productos y en casi todas las actividades de valor de un productor o
empresa. Por ltimo, los costos logsticos varan dependiendo del lugar,
pueden reducirse si se localizar la actividad de valor cerca de los
proveedores o clientes.

J) Factores institucionales

Las regulaciones gubernamentales, las exenciones fiscales y

otros incentivos financieros, la sindicalizacin, los aranceles, las
contribuciones y las reglas de contenido local inciden en la reduccin de
costos del productor o empresa.

La cadena de valor y la ventaja competitiva

A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa

adquiera una posicin favorable en relacin a la competencia dentro del
mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen
posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente
implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a
dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciacin; sin
embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es
posible medir el grado que implican las cuales son:

Entrada de nuevos competidores

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociacin de los compradores

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades

por parte de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la
empresa debe establecer elementos que generen un mayor
diferenciamiento que la competencia. Existen tres estrategias genricas
para lograrlo:3 2 1

Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio ms bajo

dentro del sector.

Diferenciacin: El producto ofrece un valor agregado por encima del

resto.

Enfoque: Seleccin del mercado meta y nfasis en satisfacer al sector.

 Responsabilidad social corporativa y valor
compartido

Las relaciones entre las estrategias empresariales y las cuestiones sociales

importantes, como la pobreza, el entorno ambiental, la salud, son el tema
de este tercer bloque de trabajos de Porter, al que est dedicando atencin
preferente estos aos recientes.

Comunidades urbanas en riesgo de exclusin. A partir de su artculo

en Harvard Business Review The Competitive Advantage of the Inner
City, Porter funda en 1994 The Initiative for a Competitive Inner
City (ICIC), una organizacin privada sin nimo de lucro de la que es
presidente, para catalizar iniciativas de desarrollo de negocio en
comunidades urbanas marginales y en riesgo de exclusin social en todo
el pas. Porter tambin ha escrito sobre desarrollo econmico en reas
rurales.

Medio ambiente. En su artculo en Scientific American America's

Green Strategy (1991), desarrollado ms adelante en Toward a New
Conception of the Environment-Competitiveness Relationship (1995),
Porter introdujo la entonces controvertida teora de que el progreso
medioambiental y la competitividad econmica no son contrarios, sino
complementarios. La hiptesis, que ha producido una rica literatura a
travs de ms de 100 artculos de muchos autores, est ganando hoy
una amplia aceptacin y se est convirtiendo en una referencia
indiscutible para la prctica corporativa y la legislacin.

Filantropa y Responsabilidad Social Corporativa. Porter ha dedicado

una atencin creciente a la funcin social de corporaciones y grandes
compaas. La evolucin de su posicin es perceptible en sus artculos
sucesivos en Harvard Business Review con Mark Kramer Philanthropy's
New Agenda: Creating Value (1999), The Competitive Advantage of
Corporate Philanthropy (2002), Strategy and Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (2006),
y Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the
Corporation in Society (2011).

Hay toda una trayectoria de pensamiento desde una idea inicial

centrada en cmo las corporaciones pueden crear ms beneficio
social con su filantropa, hasta la creacin de valor compartido en el
sentido de crear a la vez valor econmico (para empresas y
compaas) y valor social (para las comunidades de su entorno). Esto
es posible de tres formas: al atender a las necesidades de las
comunidades y empresas del entorno geogrfico o de negocio, al
modificar la cadena de valor, o al crear nuevos productos y servicios.
 En ese ltimo artculo Porter afirma que la funcin de las
corporaciones ha cambiado: ya no es la generacin de beneficios por
encima de todo, sino ms bien la generacin de ese valor compartido.
En apoyo prctico de estas orientaciones, ha fundado junto con
Kramer el Center for Effective Philanthropy3 y FSG,4 entidades sin
nimo de lucro para proporcionar asistencia y programas innovadores
a corporaciones, fundaciones y organizaciones de servicios sociales.

Competitividad e innovacin
Competitividad nacional. The Competitive Advantage of Nations,
publicado por Porter en 1990, presenta una nueva teora sobre cmo
interactan naciones y regiones, as como sobre sus fuentes de
prosperidad econmica. Porter ha publicado trabajos posteriores sobre
Nueva Zelanda, Canad, Suecia, Suiza, Japn. Tambin ha dedicado
atencin a la competitividad de estados, provincias y otras regiones
subnacionales. Su obra ha servido de gua de innumerables polticas
econmicas nacionales y regionales.

Clusters. En el mismo libro se presenta por primera vez el concepto

de clusters (concentraciones geogrficas de industrias inter-relacionadas
y especializadas en un campo particular). Las ideas de Porter sobre los
clusters han generado un importante cmulo de trabajos tericos y
prcticos en todo el mundo y cientos de iniciativas pblico-privadas de
clusters en prcticamente todos los pases. El artculo Clusters and
Competition: New Agendas for Companies, Governments, and
Institutions y la obra On Competition presentan un resumen de esta
realidad.

Innovacin. Porter es coautor (con el prof. Scott Stern y otros) de

un corpus de trabajos sobre fuentes nacionales y regionales de
innovacin: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from
the Innovation Index (1999), The Determinants of National Innovative
Capacity (2000), y Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence
from International Patent Output (2000).

ACTIVIDAD ACADEMICA

Es titular de la ctedra Bishop William Lawrence en la HBS y director

del Institute for Strategy and Competitiveness, creado expresamente por
la Universidad para impulsar sus trabajos.
 En 2000 fue promovido como University Professor, mxima distincin
profesional que puede recibir un profesor de Harvard, con la que se
premia una labor acadmica excepcional.

Entre otras actividades en Harvard, su curso Microeconomics of

Competitiveness, abierto a estudiantes de toda la universidad, se
imparte tambin en asociacin con ms de 80 universidades de todo el
mundo. Tambin dirige el programa New CEO Workshop, impartido dos
veces al ao, exclusivamente por invitacin.

ASESORA E INSPIRACIN
Fue asesor estratgico de alta direccin en numerosas compaas
internacionales de primer nivel (entre ellas Caterpillar, DuPont, Procter &
Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Miracle-Gro, Sysco, Taiwan
Semiconductor Manufacturing Company), organizaciones deportivas
(Boston Red Sox), organizaciones comunitarias y educativas, empresas
pblicas (Thermo Fisher Scientific Corporation, Parametric Technology
Corporation).

Es asesor activo del Gobierno norteamericano y del Congreso. Es

tambin fundador y miembro del Comit Ejecutivo del Council on
Competitiveness, organizacin privada que aglutina a los lderes de las
mayores corporaciones, entidades y universidades del pas.

Ha trabajado estrechamente con lderes de negocios de Costa Rica,

Panam, Chile, Armenia, Colombia, Irlanda, Rusia, Arabia Saud,
Singapur, Taiwan, Reino Unido, con los gobiernos de Canad, India,
Portugal, Nueva Zelanda, con los estados de Massachusetts,
Connecticut, South Carolina, y con los gobiernos autonmicos de
Catalunya y Euskadi.

RECONOCIMIENTOS

El profesor Porter ha sido ampliamente premiado y distinguido por sus

trabajos en estrategias de empresa, de desarrollo econmico y de solucin
de problemas sociales. Entre otros:

Premio David A. Wells en Economa (1973, Harvard University) por sus

investigaciones en organizacin industrial.

Premio Graham and Dodd (1980, Financial Analysts Federation).

 Premio George R. Terry (1985, Academy of Management) por su
obra Competitive Advantage.

Elegido miembro de academias internacionales: International

Academy of Management (1985), Academy of Management
(1988),1 Royal Swedish Academy of Engineering Sciences
(1991),1 Honorary Fellow of the Royal Society of Edinburgh (2005).

Premio Charles Coolidge Parlin (1991, American Marketing

Association)1 por sus aportaciones en los campos de marketing y
estrategia empresarial.

Nominacin como Richard D. Irwin Outstanding Educator (1993,

Academy of Management).

Premio Adam Smith (1997, National Association of Business

Economists).

Creacin (2001) del Porter Prize, distincin anual instituida con su

nombre en Japn para premiar a las compaas japonesas lderes en
estrategia.

Mxima distincin (2003) de la Academy of Management, por su

contribucin educativa a la direccin empresarial.

Medalla John Kenneth Galbraith (2005, American Agricultural

Economics Association).

Reconocimiento de la asamblea legislativa de South Carolina (2005)

por sus esfuerzos de promocin del desarrollo econmico del estado.

Premio James A. Hamilton (2007) a la obra anual ms destacada

sobre salud, por su libro Redefining Health Care.

Primer Premio a la Trayectoria Empresarial (2008, United States

Department of Commerce), por su contribucin al desarrollo econmico.

Porter ha recibido seis Premios McKinsey al mejor artculo del ao en

la Harvard Business Review.

As mismo, es doctor honorario por las siguientes instituciones:

Stockholm School of Economics, Erasmus University (Pases Bajos), HEC
(Francia). Universidade Tcnica de Lisboa (Portugal), Universidad Adolfo
Ibanez (Chile), INCAE (Costa Rica); Universidad de Deusto (Espaa),
University of Iceland; Universidad de los Andes (Colombia), HHL-Leipzig
Graduate School of Management (Alemania), Universidad San Martn de
 Porres (Per); Johnson and Wales University (USA), Mt. Ida College (USA),
McGill University (Canada) y UPAEP (Mxico).

Condecoraciones: Creu de Sant Jordi1 (Generalidad de Catalua,

Espaa) y Orden de la Independencia Cultural Rubn Daro 1 (Gobierno
de Nicaragua).

CRTICAS

Una obra tan vasta no puede estar exenta de crticas, normales en mbitos
acadmicos. Frente a la relevancia y prestigio de sus trabajos, ha habido
opiniones aisladas sobre cierta falta de soporte emprico o de sesgo en la
seleccin de determinados casos de estudio.

OBRAS PRINCIPALES

Porter, M. E. (1979) How competitive forces shape strategy. Harvard

Business Review, March 1979.

Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. Free Press, New York, 1980.

Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. Free Press, New York, 1985.

Porter, M. E. (1987) From Competitive Advantage to Corporate

Strategy. Harvard Business Review, May 1987.

Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free

Press, New York, 1990 & 1998.

Porter, M. E. (1991) The Competitive Advantage of the Inner

America's Green Strategy. Scientific American Apr. 1991.

Porter, M. E. & Van der Linde, Claas (1995) Towards a New Conception
of the Environment - Competitiveness Relationship. Journal of Economic
Perspectives. Vol. 9, No. 4, 1995.

Porter, M. E. (1996) What is Strategy?. Harvard Business Review,

Nov/Dec 1996.

Porter, M. E. (1998) On Competition. Harvard Business School

Publishing, 1998.

Porter, M. E. (1999) Clusters and Competition: New Agendas for

Companies, Governments, and Institutions. Harvard Business School
Press, 1999.
 Porter, M. E. & Stern, Scott (1999) The New Challenge to America's
Prosperity: Findings from the Innovation Index. Council on
Competitiveness, 1999.

Porter, M. E. & Kramer, Mark (1999) Philanthropy's New Agenda:

Creating Value. Harvard Business Review, Nov. 1999.

Porter, M. E. & Stern, Scott and Furman, Jeffrey (2000) The

Determinants of National Innovative Capacity. National Bureau of
Economic Research, 2000.

Porter, M. E. & Stern, Scott (2000) Measuring the 'Ideas' Production

Function: Evidence from International Patent Output. National Bureau of
Economic Research, 2000.

Porter, M. E. (2001) Strategy and the Internet. Harvard Business

Review, March 2001.

Porter, M. E. & Stern, Scott (2001) Innovation: Location Matters. MIT

Sloan Management Review, Summer 2001.

Porter, M. E. & Kramer, Mark (2002) The Competitive Advantage of

Corporate Philanthropy. Harvard Business Review, Dec. 2002.

Porter, M. E. & Kramer, Mark R. (2006) Strategy and Society: The Link
Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility.
Harvard Business Review, Dec. 2006.

Porter, M. E. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) Redefining Health

Care: Creating Value-Based Competition On Results. Harvard Business
School Press, 2006.

Porter, M. E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape

Strategy. Harvard Business Review, Jan. 2008.

Porter, M. E. & Kramer, Mark (2011) Creating Shared Value:

Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society. Harvard
Business Review, Jan. 2011.