Chevalier - El Sistema de Analisis Social PDF

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Contenidos
Agradecimientos 4
Principios del SAS 5
Instrucciones del SAS 11

Instrucciones para las Tcnicas del Anlisis Social 14
Descripcin de los Mdulos de Anlisis Social 23

Descripcin de las Tcnicas para Todo Propsito 30
Tcnicas de Anlisis Social
Problemas rbol de Problemas 35

Campo de Fuerzas 47
Races Histricas 52
Respuestas Previas 57
Carencias y Conflictos 68
mbito del Problema 83
Partes Identificacin Nominal 105

Muestreo de Actores 113
Personificacin 118
Perfiles Anlisis Social (CLIP) 121

Anlisis Social (SAL) 134
La Escala Social 147
Poder 153
Intereses 159
Legitimidad 165
Posiciones Posiciones e Intereses 173

Dilogo Interno 182
Posiciones y Valores 191
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Lecciones y Valores 198

Conflicto de Valores 206
Proyecciones Tendencias 217

Escenario Ideal 223
Prioridades 228
Condiciones FODL 237
Resultados y Riesgos 243
Qu pasa si? 248
Tcnicas para Todo Propsito
Participacin y Foro Tipos de Foro 252

Participacin (Formas, Niveles, Condiciones) 277
Terceros 284
Niveles de Apoyo 288
Informacin R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) 294
Constructos Sociales 307
Ordenar y Mediar Ordenamiento 324

Calificacin 330
La Rueda 337
Clasificacin 342
Listado Libre 346
rbol Lgico 351
Gerente de Procesos 355

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Agradecimientos
Esta pgina de internet se desaroll en colaboracin con:
El Centro Internacional de Investigacion para el Desarrollo (Ottawa, Canad) CIID IDRC

CRDI, La Universidad de Carleton (Ottawa, Canad), y Soluciones Multimedia Trican
(Ottawa, Canad)
Tcnicas y Textos del Sistema de Anlisis Social Sistema de Anlisis Social 2003-2004
Las herramientas, plantillas y documentos del Sistema de Anlisis Social pueden
reproducirse para su utilizacin en proyectos, siempre que se cite la fuente. Todos los otros
derechos estn reservados, incluyendo su venta, contratacin y republicacin.
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El Sistema de Anlisis Social

Jacques M. Chevalier
Carleton University, Ottawa, Canada
http://www.sas-pm.com/
Principios del Sistema de Anlisis Social
El Sistema del Anlisis Social es una reciente recopilacin de tcnicas y herramientas de

software, las cuales buscan:
Promover el anlisis social participativo;
Integrar la investigacin en accin;
Respaldar los sistemas que aprenden;
Desarrollar un enfoque de manejo de procesos para las actividades de un proyecto; y,
Aplicar un aprendizaje basado en procesos al desarrollo del SAS, los talleres de

capacitacin y el intercambio de foros.
Las tcnicas y herramientas del SAS son relevantes especialmente para aquellos proyectos
que incluyen la participacin de mltiples actores. Las mismas se pueden utilizar para un
aprendizaje autodirigido o grupal, por parte de individuos e instituciones incluyendo
agencias de desarrollo, centros de capacitacin, organizaciones no gubernamentales,
investigadores de campo, docentes universitarios, o estudiantes que conduzcan
investigaciones aplicadas en diferentes contextos.
Jacques M. Chevalier, de la Universidad de Carleton, desarroll el SAS, en colaboracin

con Daniel Buckles y el International Development Research Centre [Centro Internacional
de Investigacin para el Desarrollo] en Ottawa (Canad). Para crear cada una de estas
tcnicas o herramientas, el autor recurri a la consulta de literatura sobre desarrollo
participativo y brinda referencias de pginas de Internet y enlaces electrnicos de lecturas
relevantes. El SAS aade a la literatura existente nuevas formas de conducir un anlisis
social participativo y el manejo de procesos (en los cuales usted emplea una planificacin
continua y flexible en aquellas situaciones que no puede prever). Adems, el sistema ayuda
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a integrar la investigacin en accin en campos tan diversos como la salud, la educacin, la

gobernabilidad, el medio ambiente y el manejo de conflictos. El SAS tambin apoya a
aquellos sistemas que aprenden a travs de las fronteras desplazndose entre diversas
disciplinas, diferentes niveles de anlisis, distintas perspectivas culturales y diferentes
sistemas de conocimiento (tales como la ciencia y el conocimiento local).
Desde principios del 2001, las tcnicas y herramientas del SAS se han diseado y puesto a
prueba en Amrica Latina, Asia, frica y Canada. El enfoque principal a la fecha ha sido
gobernabilidad ambiental y manejo de conflictos. Los resultados (escritos en un lenguaje
claro y sencillo) ya se encuentran en esta pgina de Internet, al igual que en formato CD-
ROM. Tambin se puede asistir a los talleres del SAS para experimentar un aprendizaje
basado en procesos, lo que comprende un dinmico trabajo en equipo y ejercicios para
resolver problemas reales.
El Sistema del Anlisis Social evolucionar a medida que se contine poniendo a prueba y
se produzca un mayor aprendizaje en el transcurso del tiempo. Los estudios de casos que
desarrollen los praticantes estarn disponibles en esta pgina de Internet, conjuntamente con
publicaciones electrnicas y discusiones en foros en torno a los conceptos del SAS y temas
afines.
El Anlisis Social Participativo
Las tcnicas y herramientas del SAS abordan los aspectos sociales de los problemas de
desarrollo. Las mismas proporcionan instrucciones paso a paso sobre la forma de evaluar los
problemas, las partes, sus perfiles, sus posiciones, y las proyecciones o soluciones que se
convierten en parte de los planes y actividades de un proyecto. Estas tcnicas y herramientas
van ms all del enfoque de 'solucin tcnica' para el desarrollo, tomando seriamente en
cuenta la dimensin social en proyectos que requieran de un dilogo efectivo entre sus
actores principales.
El SAS muestra cmo evaluar las diferencias de poder, legitimidad e intereses entre los
actores claves aquellas personas o grupos claves que podran incidir o resultar afectados
por un problema o una lnea de accin. El sistema aborda otros factores importantes tales
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como las posiciones y valores que los actores poseen en situaciones de la vida real, al igual
que las historias de colaboracin y conflicto entre los grupos de actores. Tambin hace
nfasis en la necesidad de conducir un anlisis de tales actores a travs de las fronteras
geogrficas, al observar la forma en que las comunidades 'glocales' de inters actan global
y localmente al mismo tiempo.
Uno de los objetivos primordiales del SAS es socializar las ciencias sociales, utilizando un
enfoque participativo para la investigacin aplicada. Todas las tcnicas y herramientas
brindan instrucciones flexibles sobre cmo conducir valoraciones sociales con la activa
participacin de los actores claves. Las tcnicas y herramientas tambin promueven un
enfoque estratgico y progresivo hacia la participacin, al fijar la atencin en aquellos
actores que deberan estar involucrados y en aquellos a quienes se debera empoderar
mediante una investigacin continua y las actividades del desarrollo.
La Investigacin en Accin
El Sistema del Anlisis Social establece nexos ms fuertes entre la investigacin y las
actividades del desarrollo. Este sistema promueve la integracin de la investigacin en
accin al dar respuesta a tres grupos diferentes de preguntas:
Integracin: Cmo sienta las bases de la accin dentro de un anlisis acertado y las bases
del anlisis en una accin acertada? Cmo integra la investigacin para la solucin de
problemas a las actividades de un proyecto en marcha? Cmo combina la recopilacin de
datos con la interpretacin y las conclusiones prcticas que se comparten al final de cada
anlisis?
Equilibrio: Cmo logra el equilibrio apropiado entre la investigacin y las actividades de

desarrollo en cada etapa del proceso?
Orientacin grfica: Cmo disea cada uno de los pasos del proceso utilizando los
hallazgos y resultados de los pasos anteriores? Como organiza el proceso de investigacin
y accin, siguiendo trayectorias que no sean ni muy rgidas ni muy imprecisas?
Las instrucciones del SAS le ayudan a escoger y a organizar las tcnicas de 5 mdulos
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diferentes: Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones, y Proyecciones. Las mismas le brindan

sugerencias sobre cundo y cmo utilizar las tcnicas, en qu orden usarlas, y cmo adecuar
el nivel de anlisis a las necesidades del proyecto. Este enfoque flexible para la
investigacin aplicada resuelve tres problemas comunes en este campo: conjuntos de
herramientas dispersas, rgidos mtodos, y lineamientos sin mayores detalles (tal como listas
de verificacin de problemas y conceptos que todos los proyectos deberan de intentar
abordar).
Sistemas que Aprenden
Tal como sucede con otros mtodos participativos, se pueden seleccionar, mezclar y adaptar
las tcnicas y herramientas del SAS. Pero este sistema ofrece nuevas ideas en el campo de la
investigacin participativa, tal como una serie de mtodos que son ms adecuados para
conducir un anlisis social, integrar la investigacin en accin, y operar entre formas
simples y avanzadas de anlisis.
El SAS tambin explora nuevas formas de pensar de manera interdisciplinaria al emplear

lecciones de diferentes ciencias sociales, incluyendo:
La investigacin-accin participativa (conduciendo investigaciones con el propsito de

resolver problemas con los actores interesados).
La economa poltica (examinando asuntos relacionados con el poder, los intereses, la

legitimidad y las historias de colaboracin y conflicto).
La economa formal y la gestin administrativa (evaluando las diferentes estrategias para el

manejo de recursos y riesgos).
Adems de lo anterior, el SAS incluye mtodos adaptados de:
La antropologa social (explorando las diferencias culturales en trminos de conocimiento,

percepciones, valores y comportamiento social).
La psicologa (comprendiendo el conocimiento y los procesos de aprendizaje)
Uno de los aspectos ms innovadores del SAS es su enfoque hacia la cultura y el

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conocimiento. Tcnicas tales como el mbito del Problema, el Anlisis Social (SAL) y los
Constructos Sociales (adaptados de Rep IV, por B. R. Gaines y M. L. G. Shaw,
http://tiger.cpsc.ucalgary.ca:1500/) ofrecen formas tanto simples como avanzadas de
reconstruir el conocimiento de los actores sobre la naturaleza, la sociedad y la historia.
Revelan, asimismo, lo que es cultural o socialmente distinto en cada uno de los sistemas de
conocimiento. A travs de preguntas simples, cada una de estas tcnicas investiga el
razonamiento dentro de un sistema de conocimiento, al igual que su potencial para resolver
problemas prcticos de aprendizaje y, al mismo tiempo, innovarse. Al enfatizar sistemas que
estn diseados para aprender, estas tcnicas van ms all de las herramientas actuales que
reducen el conocimiento local a sistemas de informacin descriptiva o elementos
organizados en clases y taxonomas (tales como suelos, plantas, animales).
El SAS predica con el ejemplo, ya que contina siendo un sistema que aprende, un enfoque
flexible para la investigacin y el desarrollo que incorpora oportunidades para adaptar los
mtodos y descubrir con el tiempo nuevas estrategias de aprendizaje.
El Manejo de Procesos
El SAS incluye una tcnica y un programa de software denominados Gerente de Procesos.

Esta es una herramienta de planificacin y manejo que reproduce cuatro principios bsicos
del SAS: promocin de la participacin, integracin de las investigaciones en curso a las
actividades de un proyecto, utilizacin de un enfoque flexible en los niveles de
planificacin, y manejo de una pluralidad de objetivos de los actores. Se encuentran
disponibles instrucciones sencillas en formato PDF sobre cmo realizar el manejo de
procesos. El Gerente de Procesos tambin es una herramienta de software disponible en CD-
ROM y en lnea para su utilizacin individual o para la planificacin en equipo a distancia.
El Gerente de Procesos tambin est comprometido con el principio de planificacin

continua. Una estrategia comn en el campo del desarrollo y en la investigacin aplicada
abarca el establecimiento de planes detallados al principio de un proyecto y, posteriormente,
la implementacin de los mismos utilizando mtodos o lineamientos definidos. Este enfoque
de 'ingeniera' en el manejo de proyectos no siempre respalda lo que sucede en el transcurso
de los mismos. En la realidad, la planificacin es un proceso continuo en el cual los actores
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escogen sus estrategias slo cuando estn preparados para hacerlo, con base en los
resultados ya obtenidos, el desempeo de los factores claves y las intervenciones de los
actores.
El Gerente de Procesos capta todo esto al permitirles a los actores evaluar los factores de
incertidumbre, hacer planes y escoger las herramientas en el momento oportuno, teniendo
conocimiento sobre cules seran los riesgos y las condiciones en juego (tal como sucede en
la prctica mdica). Esta herramienta del SAS se ajusta bien a aquellos proyectos en los que
el comportamiento y las respuestas sociales a las actividades planificadas son difciles de
predecir. El Gerente de Procesos tambin est diseado para ayudar a los participantes a
trazar las actividades actuales y futuras, concebir visualmente y conectar las actividades
individuales con proyectos ms grandes (es decir, para que puedan verse tanto 'el bosque
como los rboles).
Talleres del SAS y el Aprendizaje Basado en Procesos
El logro de los objetivos del SAS representa un gran desafo que requiere de un nuevo
enfoque para el aprendizaje social y la investigacin para el desarrollo. El Aprendizaje
Basado en Procesos (ABP) es un enfoque que respalda los objetivos del SAS y que muchas
instituciones educativas y de capacitacin ya se encuentran explorando. Este enfoque centra
su atencin en actividades centradas en los proyectos con el fin de resolver problemas y
generar productos para los actores mediante la investigacin en accin, un dinmico trabajo
en equipo y el aprendizaje haciendo.
Los talleres diseados para poner a prueba las tcnicas y herramientas del SAS hacen uso y
contribuyen a este enfoque del ABP para la educacin. Los participantes emplean el anlisis
social en problemas reales, utilizando un aprendizaje autodirigido y la participacin en
equipo para fines prcticos. Cada taller (de 3 a 5 das, en ingls, francs o espaol) se adapta
a las necesidades de aprendizaje de un grupo particular. El propsito es permitirles a los
participantes proseguir con su propio trabajo mientras aprenden nuevas tcnicas y, al mismo
tiempo, se capacitan. Fieles al espritu de aprendizaje del SAS, estos talleres integrados al
anlisis de situaciones sociales reales, contribuyen al desarrollo de una comunidad de
prctica y el posterior desarrollo del mismo SAS.
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Instrucciones del Sistema de Anlisis Social
1. Comprensin de los principios del SAS
Para un esbozo de los principios generales que rigen el Sistema del Anlisis Social (SAS),
refirase a Principios.
2. Seleccin de una opcin del men del SAS
El SAS rene un nuevo conjunto de tcnicas y herramientas de software que fomentan un

enfoque participativo para la investigacin-accin. Las tcnicas y herramientas incluyen: el
gerente de procesos (y diseo de proyectos), el anlisis social, y las tcnicas para todo
propsito. Para comenzar a utilizar el SAS, escoja lo que necesite del siguiente men:
Gerente de Procesos (GP) es una tcnica y una herramienta de planificacin y manejo

diseada para ayudarles a los actores a trazar actividades actuales y futuras, y para concebir
visualmente y conectar actividades individuales con proyectos ms grandes. El Gerente de
Procesos reproduce cuatro principios bsicos del SAS: promocin de la participacin,
integracin de las investigaciones en marcha a las actividades de un proyecto, utilizacin de
un enfoque flexible en los niveles de planificacin, y manejo de una pluralidad de objetivos
de los actores. Adems, el GP aborda la planificacin como un proceso continuo,
permitindoles a los actores escoger estrategias y hacer planes basados en los resultados que
ya se han logrado, el desempeo de los factores claves y las intervenciones de los actores.
Se encuentran disponibles instrucciones sencillas en formato PDF sobre cmo realizar el
manejo de procesos. El Gerente de Procesos tambin es una herramienta de software
disponible en CD-ROM y en lnea para su utilizacin individual o para la planificacin en
equipo a distancia. Para mayor informacin, dirjase a Gerente de Procesos.
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Las tcnicas y herramientas del Anlisis Social (AS) estn divididas en cinco mdulos P
que le brindan instrucciones paso a paso sobre cmo analizar los Problemas; identificar a las
Partes; evaluar sus Perfiles y las Posiciones que asumen; y explorar las Proyecciones o
soluciones que los actores pueden adoptar en situaciones reales. Para mayor informacin
sobre estos mdulos, dirjase al Anlisis Social.
Las Tcnicas para Todo Propsito (TTP) ofrecen formas adaptables de recopilar,
organizar, analizar y comunicar informacin sobre el conocimiento y los puntos de vista de
los actores (o construcciones sociales) en torno a la naturaleza y la sociedad utilizando un
foro o una estrategia de participacin apropiados. Para mayor informacin, dirjase a
Tcnicas para Todo Propsito.
3. Seleccin, clasificacin y continuacin de la secuencia
Lo que usted escoja del men del SAS depender de cmo seleccione, clasifique y organize
la secuencia de las tcnicas y herramientas del SAS para ajustarlas a sus necesidades. Para
ayudarle a escoger las opciones correctas, dirjase a la tcnica que podra necesitar y lala.
Las instrucciones brindan sugerencias sobre cuando debe usarla, cmo hacer que las cosas
sean ms simples o ms avanzadas, y tambin qu debe hacerse antes y despus de cada
tcnica.
Puede utilizar cada una de las tcnicas o herramientas individualmente. Si desea aplicar una
combinacin de tcnicas o herramientas a su proyecto, lea las instrucciones del Gerente de
Procesos y del Anlisis Social.
4. Acceso y aprendizaje del SAS
Puede tener acceso a las tcnicas y herramientas del SAS utilizando una de las tres fuentes
siguientes:
La versin del SAS ms reciente en formato CD-ROM;
Documentos PDF que se encuentran en esta pgina de Internet; y,

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Herramientas interactivas disponibles en lnea (tales como el Gerente de Procesos y

RepGrid).
Los equipos de un proyecto que deseen utilizar el Gerente de Procesos para llevar a cabo
una planificacin a distancia pueden tener acceso a la versin en lnea y, al mismo tiempo,
conectarse entre s a travs de una conferencia telefnica.
Tambin puede aprender cmo utilizar el Sistema del Anlisis Social tomando cursos a
distancia o asistiendo a algn taller de capacitacin (de 3 a 5 das) en ingls, francs o
espaol (por favor dirjase a Capacitacin). Mediante un aprendizaje autodirigido y la
participacin en equipo, cada uno de los talleres aplica tcnicas y herramientas del SAS a
problemas reales, buscando satisfacer las necesidades prcticas de los participantes.
5. Actualizacin, anuncios y publicaciones electrnicas
Se continuarn poniendo a prueba y mejorando todas las tcnicas y herramientas del SAS.
Se actualizar la presente versin aadiendo nuevas tcnicas y herramientas, lo que incluye
mtodos para el monitoreo y la evaluacin participativos, y para la conducta tica de la
investigacin aplicada. Para mantenerse informado sobre estas actualizaciones, dirjase a la
seccin de Anuncios. Los estudios de caso tambin estarn disponibles en esta pgina de
Internet, al igual que las discusiones de los conceptos y temas relacionados con el SAS
(consulte Publicaciones Electrnicas y Foro).
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Instrucciones para las tcnicas del Anlisis Social
1. ESCOJA UN ENFOQUE
Puede abordar y aplicar el SAS de cuatro formas:
El enfoque del proceso no planificado (la utilizacin no sistemtica del SAS)
Utilice individualmente las tcnicas o herramientas del SAS cuando las necesite sin seguir
ningn plan especfico. Ajstelas a cada situacin escogiendo las modalidades (consulte los
siguientes prrafos) que satisfagan sus necesidades.
El enfoque de planificacin de la investigacin (la planificacin de la investigacin

primero, su implementacin despus).
Incorpore las tcnicas o herramientas del SAS a sus planes de investigacin aplicada. Una
vez que haya diseado su proceso de investigacin, utilice el Gerente de Procesos para
implementar sus planes (tal como una tesis o el proceso de evaluacin de un conflicto).
El enfoque de planificacin del proyecto (los anlisis sociales y el diseo del proyecto
primero, el manejo del proyecto despus).
Utilice una combinacin de tcnicas del anlisis social para evaluar una situacin y para
disear un proyecto basado en los resultados. Una vez que ya haya diseado su proyecto,
utilice el Gerente de Procesos o su herramienta preferida de Manejo de Proyectos (tal como
la Planificacin de Proyectos Orientados por Objetivos, PPOO/ZOPP) para implementar sus
planes.
Con frecuencia, los donantes requieren de este tipo de enfoque de planificacin. Si lo

adopta, consulte las modalidades que se describen a continuacin. Decida cules tcnicas de
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anlisis social necesitar para disear su proyecto y cmo utilizar el Gerente de Procesos
para implementar los planes de su proyecto.
El enfoque del manejo de procesos (anlisis social y planificacin continuos)
Utilice las tcnicas o las herramientas del anlisis social en diferentes fases de su
investigacin aplicada y su proyecto de desarrollo, y tambin lleve a cabo una planificacin
continua (utilizando el Gerente de Procesos). Identifique los momentos claves del anlisis
social y de la planificacin del proceso.
Este enfoque para el diseo y manejo del proceso corresponde a lo que con frecuencia
sucede en las situaciones reales, en las cuales las investigaciones y los planes del proyecto
deben examinar los resultados previos de las actividades, las condiciones variables y las
respuestas de los actores. Si adopta este enfoque del manejo de procesos, consulte las
modalidades que se describen a continuacin. Utilice el Gerente de Procesos regularmente
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para decidir y registrar qu tcnicas del anlisis social necesitar, y cuando.
2. ESCOJA UNA MODALIDAD
Puede desear identificar la modalidad correcta para cada tcnica o herramienta que utilizar.
Las modalidades incluyen:
Seleccin
Para ayudarle a escoger los mdulos del anlisis social que satisfagan sus necesidades,
dirjase al Mapa en el Anlisis Social y escoja Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones o
Proyecciones. Lea las introducciones de las tcnicas que le interesen, y despus descargue
los archivos que las contienen y lalas. Las instrucciones incluyen sugerencias sobre cundo
debera utilizar cada una de las tcnicas.
En la pgina de Internet, la introduccin y las instrucciones del Gerente de Procesos le

ayudarn a decidir si necesita esta herramienta.
Apoyo
Identifique otras tcnicas o herramientas adicionales a las que escoja de los mdulos del
Anlisis Social.
Busque algunas de estas tcnicas o herramientas en la seccin de Tcnicas para Todo

Propsito del SAS o en las lecturas y enlaces electrnicos enumerados al final de cada
tcnica del SAS.
Tambin puede incorporar tcnicas o herramientas que no sean parte del SAS (tales como
mtodos para la evaluacin de los recursos naturales, estudios de impacto ambiental,
consultas jurdicas, etc.) en cualquier momento.
Secuencia
Si necesita organizar las tcnicas y herramientas del SAS, primero identifique el mdulo (tal
como Problemas) que sern su punto de entrada. Despus, identifique el orden en el que
aplicar cada tcnica o herramienta. Si adopta el enfoque de Manejo de Procesos, puede
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decidir cmo ordenar las tcnicas o herramientas en diferentes etapas de su proyecto,

cuando est listo para hacerlo.
Para ayudarle a escoger la opcin correcta, dirjase a las tcnicas que le interesen y lalas.
Las instrucciones incluyen sugerencias sobre qu debe hacerse antes y despus de cada
tcnica.
Fuente
Todas las tcnicas del SAS estn disponibles en copia impresa y tambin puede descargar
los archivos que las contienen y que se encuentran en esta pgina de Internet. Algunas
tambin estn disponibles en software o como herramientas en lnea (tales como el Gerente
de Procesos y Constructos Sociales utilizando Rep IV). Para cada aplicacin del SAS,
escoja la fuente que mejor satisfaga sus necesidades.
Escala (nivel de complejidad)
Cada tcnica o herramienta del SAS le brinda sugerencias sobre cmo hacer las cosas ms
simples o ms avanzadas. Los siguientes factores pueden ayudarle a decidir qu tan simple o
compleja necesita ser una tcnica o herramienta:
Cunto tiempo tiene para aplicar la tcnica o herramienta?
Qu tan familiarizado est con la tcnica o herramienta?
Qu tan complejos son los problemas?
Qu tan confiables desea que sean los resultados?
3. ESCOJA UN MODELO
Depende de usted identificar el enfoque, las tcnicas y las modalidades que satisfagan sus
necesidades. Debido a que es posible hacer muchas combinaciones, usted puede crear un
modelo singular que refleje sus necesidades a medida que vaya utilizando el SAS.
Para ilustrar las combinaciones posibles, se resumen a continuacin cinco mtodos bien
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conocidos para el diseo e implementacin de proyectos. Los resmenes ilustran los pasos
dentro de cada mtodo. Tambin le brindan informacin sobre los mdulos y tcnicas del
SAS que corresponden a cada mtodo. Todos estos mtodos, ampliamente utilizados,
adoptan el enfoque de Planificacin de Proyectos, en el cual los actores, los problemas y las
soluciones se identifican y analizan antes de que el proyecto realmente se implemente.
(a) Manejo del Ciclo de Proyectos (MCP)

Foundation for Advanced Studies on International Development, Tokyo
Manejo del Ciclo de Proyectos Equivalentes del SAS (mdulos y tcnicas)
Requisito de Planificacin: Marco del Proyecto Proyecciones
Paso 1: Anlisis de los Actores Partes: Identificacin Nominal
Paso 2: Anlisis del Problema Problemas: rbol de Problemas
Paso 3: Anlisis de los Objetivos Proyecciones: Escenario Ideal
Paso 4: Seleccin del Proyecto Proyecciones: Prioridades
Paso 5: Matriz de Diseo del Proyecto (MDP)

Paso 6: Valoracin de la MDP Gerente de Procesos
Paso 7: Plan de Operaciones
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(b) Planificacin de Proyectos Orientados por Objetivos (PPOO/ZOPP)

Consulte The World Bank Participation Sourcebook,
http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba1.htm
PPOO/ZOPP Equivalentes del SAS (mdulos y tcnicas)
Paso 1: Anlisis de la Participacin Partes: Identificacin Nominal

Perfiles: Anlisis Social
Paso 2: Anlisis del Problema Problemas: rbol de Problemas
Paso 3: Anlisis de los Objetivos Proyecciones: Escenario Ideal
Paso 4: Anlisis de Alternativas Proyecciones: Prioridades, Condiciones

FODL, Resultados y Riesgos
Paso 5: Planificacin del Proyecto (LogFRAME) Gerente de Procesos
Referencias bibliogrficas
Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ). 1991. Methods and Instruments for

Project Planning and Implementation. Eschborn: Germany.
GTZ. 1988. ZOPP (An Introduction to the Method). Eschborn, Germany.
GTZ. 1988. ZOPP in Brief. Eschborn, Germany.

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(c) TeamUP-MCP
Manejo del Ciclo de Proyectos, www.pmsa.com.au/TeamUP.htm
TeamUP-MCP Equivalentes del SAS (mdulos y tcnicas)
Paso 1: Anlisis de los Actores Partes: Identificacin Nominal
Paso 2: Anlisis del rbol (problemas, Problemas: rbol de Problemas

objetivos, alternativas)
Paso 3: Estructura del Programa y del Proyecto Proyecciones: Escenario Ideal
Paso 4: Anlisis del Conflicto Proyecciones: Prioridades
Paso 5: Marco Lgico (LogFRAME) Proyecciones: Condiciones FODL
Paso 6: Programacin, Desempeo, Rastreador, Proyecciones: Resultados y Riesgos

Presupuesto del Desempeo Perfiles: Anlisis Social
Gerente de Procesos
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(d) Investigacin Apreciativa (IA)
Consulte A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry, by David L. Cooperrider

and Diana Whitney, in Appreciative Inquiry Commons,
http://connection.cwru.edu/ai/practice/tools.cfm; tambin consulte the International Institute
for Sustainable Development, http://www.iisd.org/ai/
Investigacin Appreciativa Equivalentes del SAS (mdulos y tcnicas)
Paso 1: Descubrimiento (Apreciando) Consulte los elementos apreciativos de:

Proyecciones: Tendencias
Proyecciones: Condiciones FODL
Posiciones: Lecciones y Valores
Problemas: Respuestas Previas, mbito del Problema
Paso 2: Sueo (Vislumbrando el impacto) Proyecciones: Escenario Ideal

Tcnicas para Todo Propsito: Niveles de Apoyo
Paso 3: Diseo (Construyendo) Proyecciones: Prioridades

Gerente de Procesos
Paso 4: Destino (Sustentando) Gerente de Procesos

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(e) Bsqueda Futura

Consulte http://www.futuresearch.net/method/methodology/index.cfm
Bsqueda Futura Equivalentes del SAS (mdulos y tcnicas)
Paso 1: Concentrarse en el pasado Problemas: Races Histricas
Paso 2: Concentrarse en el presente Problemas: rbol de Problemas,

Respuestas Previas
Paso 3: Escenarios Ideales Futuros, Proyecciones: Escenario Ideal, Prioridades

Identificar aspectos en comn
Paso 4: Planes de Accin Gerente de Procesos

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Descripcin de los Mdulos de Anlisis Social
PROBLEMAS
rbol de Problemas
Esta tcnica visual le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles de
un problema central.
Campo de Fuerzas
El Campo de Fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de los actores sobre las
fuerzas motoras o factores que producen un problema. Tambin explora las fuerzas o
factores que limitan el problema y controlan su desarrollo.
Races Histricas
Las Races Histricas le ayudan a identificar acontecimientos que han creado una situacin
y a comprender cmo ha evolucionado el problema con el tiempo.
Respuestas Previas
Las Respuestas Previas le ayudan a evaluar las formas en que los actores claves han
manejado problemas centrales en el pasado utilizando las costumbres locales, las medidas
jurdico-administrativas, o la Resolucin Alternativa de Disputas. La tcnica investiga los
efectos positivos o negativos de cada respuesta, y si el objetivo era responderle a la gente o
finalizar una tarea. Tambin formula la pregunta: Las estrategias pasadas incluyeron el uso
de la fuerza, autoridad o presin social necesarias, o bien, concesiones y reconciliacin,
retirada y dispersin, arreglos para dar y recibir, arbitraje de un tercero, o mediacin y
colaboracin?
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Carencias y Conflictos
Esta tcnica le ayuda a descubrir si su problema central se trata mayormente de carencias o

conflictos de poder, intereses (prdidas y ganancias), valores, o informacin y
comunicacin. Una carencia abarca la falta de recursos, la ausencia de inters (prdidas o
ganancias), la incapacidad de apreciar el valor de algo, o la insuficiencia de informacin y
de una comunicacin apropiada. Un conflicto implica las diferencias sobre cmo se
comparten los recursos, cmo se distribuyen las prdidas y las ganancias, los valores en los
que la gente cree, la informacin que se divulga, o las formas en que la gente se comunica.
mbito del Problema
Esta tcnica le ayuda a comprender cmo los actores perciben un rea problemtica. Revela
asimismo lo que es cultural o socialmente distinto sobre las percepciones de los actores en
cuanto a un problema central, y tambin sobre los Sistemas de Aprendizaje Local (SAL).
Mediante preguntas simples, el mbito del Problema investiga el razonamiento dentro de un
SAL y el potencial de cada sistema para resolver problemas prcticos de aprendizaje (tales
como la forma de superar la rigidez, los malentendidos, los desacuerdos). La tcnica
tambin puede aplicarse utilizando el programa Rep IV (dirjase a Constructos Sociales,
bajo las Tcnicas para Todo Propsito).
PARTES
Identificacin Nominal
Esta tcnica le ayuda a escoger el mtodo que necesite para identificar a los actores o grupos
claves involucrados en un problema central o una accin. Algunas de las formas en las que
puede hacer sto incluyen: la identificacin por parte de expertos, por auto-seleccin, por
otros actores, utilizando registros y datos poblacionales, utilizando relatos orales o escritos
de los acontecimientos principales, o usando listas de verificacin.
Personificacin
Esta tcnica le ayuda a crear un perfil personal y humano de los actores (personificarlos)
para adquirir una mejor comprensin de las situaciones reales existentes.
(SAS 4.0 19/5/04) 25
Muestreo de Actores
Esta tcnica le ayuda a crear un muestreo de los actores que desee encuestar. Aprender
aspectos relacionados con el muestreo sistemtico, el muestreo simple al azar, el muestreo
de conglomerados, el muestreo por etapas, el muestreo por cuotas y el sobremuestreo.
PERFILES
Anlisis Social (CLIP)
El Anlisis Social (CLIP) le ayuda a crear perfiles de los actores involucrados en un

problema central o accin. Estos perfiles estn basados en cuatro factores: relaciones
actuales de colaboracin y conflicto, legitimidad, intereses y poder. La tcnica le permite
describir una situacin social (tal como un conflicto de intereses entre los actores de la clase
alta) y explorar formas de resolver problemas sociales (tal como el establecimiento de la
confianza o el empoderamiento de los grupos marginados).
Anlisis Social (SAL)
El Anlisis Social (SAL) le ayuda a organizar a los actores en grupos y describirlos

utilizando caractersticas que los mismos participantes escojan y definan. La tcnica pone de
manifiesto lo que es cultural o socialmente distinto sobre cada uno de los Sistemas de
Aprendizaje Local (SAL) o la percepcin de los actores en torno a las diferencias y las
relaciones sociales. La tcnica tambin puede aplicarse utilizando el programa Rep IV
(dirjase a Constructos Sociales, bajo las Tcnicas para Todo Propsito).
Escala Social
La Escala Social le ayuda a analizar las relaciones verticales que existen entre los actores
involucrados en un problema central o accin. El anlisis tambin incluye las ventajas y
desventajas de estar en posiciones ms altas o ms bajas, y las actitudes o comportamientos
que cada actor adopta para mantener tales posiciones.
(SAS 4.0 19/5/04) 26
Poder
El Poder le ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y los niveles de poder que poseen los
diferentes actores dentro de una situacin determinada. Las principales fuentes de poder
incluyen la riqueza econmica, la autoridad poltica, la habilidad para utilizar la fuerza, la
informacin y los medios para comunicarse.
Intereses
Los intereses le ayudan a evaluar las prdidas y las ganancias que podran resultar de una
situacin o una lnea de accin existentes. Los tipos de intereses que se examinan incluyen
las prdidas y las ganancias que podran afectar las fuentes de poder de los actores, tales
como la riqueza econmica, la autoridad poltica, la habilidad para utilizar la fuerza, la
informacin, los medios para comunicarse, la legitimidad y los nexos sociales.
Legitimidad
La Legitimidad le ayuda a adquirir una mejor comprensin sobre la legitimidad de los

actores utilizando los tres factores D derechos, deberes (o responsabilidades) y
determinacin (o resolucin). La legitimidad es cuando otros actores reconocen sus
derechos y deberes y la determinacin o resolucin que muestra al ejercerlos. Puede utilizar
esta tcnica para investigar cmo la distribucin de los tres factores D inciden en la
habilidad de los actores para manejar un problema central o accin.
POSICIONES
Posiciones e Intereses
Las Posiciones e Intereses le ayudan a identificar los intereses de los actores involucrados en
un problema central o accin. La tcnica compara estos intereses con las posiciones que los
actores asumen sobre este problema o accin basada en principios estrictos, objetivos claros
y la necesidad de obtener resultados inmediatos y precisos. Las discusiones basadas en los
intereses pueden ser ms flexibles porque exhortan a los actores a pensar en sus diversos
intereses, incluyendo aquellos que otros comparten y los que no se pueden satisfacer
inmediatamente (intereses a largo plazo).
(SAS 4.0 19/5/04) 27
Dilogo Interno
El Dilogo Interno le ayuda a comprender los diferentes papeles que un actor (ya sea una
persona o grupo de personas) desempea en una situacin y las relaciones entre estos
papeles basadas en los intereses, el poder, y el nivel de legitimidad asociado con cada papel.
Posiciones y Valores
Las Posiciones y Valores le ayudan a manejar un difcil problema al cobrar conciencia sobre
los valores que posee y aplica en otras situaciones, y al adaptar aquellos valores y su
aplicacin a la situacin actual para obtener resultados positivos.
Lecciones y Valores
Las Lecciones y Valores le ayudan a reemplazar una posicin estricta sobre cmo manejar
un problema por una estrategia flexible basada en los diferentes valores que posee y las
lecciones que haya aprendido sobre cmo aplicarlos.
Conflicto de Valores
El Conflicto de Valores le ayuda a ordenar y a comparar diferentes valores o principios que

motivan a los actores a sealar la posicin que asumen sobre un problema central o accin.
Esta tcnica puede utilizarse para identificar y abordar los desacuerdos y malentendidos
sobre los principios o valores de los actores.
PROYECCIONES
Tendencias
Las Tendencias le ayudan a concebir visualmente el futuro que puede esperar si las
tendencias actuales continan y las acciones de los actores no las cambian. Esta proyeccin
se basa en cmo percibe la situacin actual, los elementos positivos y negativos que son
parte de la misma, qu los ocasiona, y qu tan probable es que estas causas ejerzan un
impacto an ms fuerte o ms dbil con el transcurso del tiempo.
(SAS 4.0 19/5/04) 28
Escenario Ideal
El Escenario Ideal le ofrece diversas tcnicas que le ayudan a desarrollar percepciones de un

futuro ideal, y aprovechar las fortalezas y los logros actuales mientras lo hace. Estas tcnicas
incluyen el rbol de los Medios y los Fines, que es un diagrama que transforma su anlisis
de un problema central y de sus causas y efectos (utilizando el rbol de Problemas) en una
afirmacin de su objetivo principal, las formas de lograrlo y los fines que lo motivan a
alcanzarlo. Tengo un Sueo inicia con una idea incitante (Tengo un sueo! Me imagino
que las ciudades ya no tienen automviles!) y explora sus implicaciones. El Crculo de una
Visin desarrolla una afirmacin gradual sobre el futuro ideal, con una visualizacin guiada
para el grupo y contribuciones por parte de participantes individuales. El Tapiz del
Escenario Ideal es otra opcin que rene una serie de dibujos sobre visiones, utilizando
formas de vida o escenas verdicas o imaginarias.
Prioridades
Las Prioridades le ayudan a escoger entre diferentes opciones y a comparar las prioridades
que los diferentes actores puedan tener. Se incluyen tres tcnicas: el anlisis de los puntos a
favor y en contra de cada opcin; la distribucin de diferentes sombreros pensantes entre
los participantes (tal como el sombrero negro para observar los aspectos negativos de cada
opcin); o la calificacin de cada opcin con base en una serie de criterios que usted escoja
y defina.
Condiciones FODL
Las Condiciones FODL le ayudan a escoger entre varios objetivos o formas de lograr un
objetivo central utilizando do criterios: qu tan importante es cada opcin, y qu
condiciones favorables (fortalezas, oportunidades) y desfavorables (debilidades,
limitaciones) estn asociadas a cada opcin.
Resultados y Riesgos
Los Resultados y Riesgos le ayudan a evaluar diferentes opciones para la accin con base en
los resultados positivos y negativos que se esperan de cada accin posible, el valor que le
(SAS 4.0 19/5/04) 29
asigne a cada resultado (desde muy positivo hasta muy negativo), y la probabilidad de que
estos resultados se produzcan.
Qu Pasa Si?
Qu Pasa Si? le ayuda a identificar y mantenerse al tanto de aquellos factores que sean
difciles de prever y que podran incidir decididamente en los resultados de sus actividades.
(SAS 4.0 19/5/04) 30

Descripcin de las Tcnicas para Todo Propsito

Actualmente, el SAS incluye cinco series de tcnicas y herramientas de software para todo
propsito, con el fin de comprender el conocimiento y los puntos de vista (o construcciones
sociales) que los actores poseen sobre la naturaleza y la sociedad. Estas tcnicas le ayudan
a organizar, analizar y comunicar informacin sobre los aspectos sociales y naturales de los
problemas de desarrollo, utilizando los foros y estrategias de participacin ms adecuados
para satisfacer sus necesidades.
Las tcnicas de Participacin y Foro le ayudan a escoger los tipos de foros, la forma y el
nivel de participacin, la asistencia por parte de terceros, y el nivel de apoyo que sean
apropiados para las actividades que est planificando actualmente.
La Informacin R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) le ayuda a escoger las tcnicas

que necesite para recopilar, analizar y compartir informacin para las actividades que est
planificando.
Las tcnicas para Ordenar y Medir tales como el Ordenamiento, la Calificacin, la

Clasificacin, el Listado Libre, el rbol Lgico, y la Rueda le ayudan a crear y a
organizar los elementos de una lista, identificar prioridades y comparar los puntos de vista
de las diferentes partes.
Escribir para el Cambio es un CD y una pgina de Internet que muestra diversas

habilidades para escribir, centrando su atencin en la redaccin para la ciencia y para
actividades de promocin y defensa.
Los Constructos Sociales son una tcnica y una herramienta de software (Rep IV) que le
ayudan a comprender cmo difieren las percepciones y los sistemas de aprendizaje de los
(SAS 4.0 19/5/04) 31
actores, cmo estn estructurados y como funcionan en situaciones reales.
Actualmente, se estn desarrollando otras dos series de tcnicas (Monitoreo y Evaluacin,

y tica de la Investigacin).
PARTICIPACIN Y FOROS
Tipos de Foros
Esta tcnica le ayuda a escoger el tipo de foro que sea ms apropiado para las actividades
que actualmente se encuentre planificando. La misma describe los puntos fuertes y dbiles
de cada uno de los tipos de foros e incluye recomendaciones sobre cmo utilizar cada uno.
Asimismo, contiene una lista de lecturas y enlaces electrnicos. Los Tipos de Foros
incluyen los siguientes:
Reunin o Encuentro de Dirigentes

Jurado de Ciudadanos
Clula de Planificacin
Conferencia de Consenso
Sondeo Deliberativo
Conferencia y Seminario
Panel de Ciudadanos
Reunin a Espacio Abierto
Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda
Audiencia Pblica
Casa Abierta (o Mesa Franca)
Planificacin Comunitaria
Visin Comunitaria
Notificacin, Distribucin y Solicitud de Comentarios
Referendo
Referendo de Valores Estructurados
Panel de Expertos, Tcnica de Grupo Nominal
Comit Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel de
Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados.
(SAS 4.0 19/5/04) 32
Participacin
La Participacin le ayuda a escoger la forma y el nivel de participacin que sea apropiada

para las actividades que actualmente est planificando.
Niveles de Apoyo
Los Niveles de Apoyo representan una tcnica que le ayuda a escoger el mtodo de decisin
y el nivel de apoyo que sea apropiado para diversas actividades particulares.
Terceros
Los Terceros le ayudan a decidir si necesita o no de un tercero en calidad de facilitador,

consultor, mediador o rbitro para ayudarle a resolver problemas o implementar una
actividad.
INFORMACION R.A.C.
La Informacin R.A.C. le ayuda a escoger las tcnicas que necesite para recopilar, analizar o
compartir informacin para las actividades que est planificando. Describe cada tcnica con
sus puntos fuertes y puntos dbiles, sugiere cundo y cmo utilizar cada tcnica y incluye
lecturas y enlaces electrnicos. Las tcnicas incluyen:
Lluvia de ideas
Entrevista (Estructurada, Semi-estructurada, Informal)
Entrevista Narrativa, Historial de Vida, Narracin de Historias, Diarios
Dramatizacin y Simulacin
Presentacin Audiovisual
Mtodos Visuales (Fotografas, Dibujos, Caricaturas, Murales, Afiches, Tableros para

Cuentos)
Interpretaciones Populares (Bailes, Canciones, Teatro)
Salas de Charla de Internet (Chat Rooms)
Grficos (Cuadros, Grficos, Diagramas, Mapas, Fotogramas)

(SAS 4.0 19/5/04) 33
Recopilacin de Datos (Datos Primarios y Secundarios, Observacin Directa o de los

Participantes)
Encuestas (Iniciales, Domsticas, Formales, Informales) y Cuestionarios
ORDENAR Y MEDIR
Ordenamiento
El Ordenamiento le ayuda a desarrollar un orden determinado dentro de una jerarqua, desde

lo que va primero hasta lo ltimo. Puede utilizar esta tcnica para organizar informacin,
definir prioridades o identificar desacuerdos y malentendidos entre los actores.
Calificacin
La Calificacin le ayuda a organizar elementos en una jerarqua, utilizando uno o varios

criterios y asignando puntajes o valores que podran ser los mismos para ciertos elementos.
La tcnica es til cuando necesite organizar informacin, definir prioridades o identificar
desacuerdos y malentendidos entre los actores.
Clasificacin
La Clasificacin le permite organizar los elementos de una lista segn sus similitudes y
diferencias. La tcnica le puede ayudar a colocar los elementos en una secuencia
determinada y a comparar los puntos de vista de los diferentes actores.
Listado Libre
El Listado Libre le ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista, a identificar
aquellos que sean los ms importantes (utilizando sus propios criterios) y a comparar los
resultados de las diferentes listas.
rbol Lgico
El rbol Lgico le ayuda a concebir visualmente las relaciones lgicas entre los elementos
con base en sus similitudes y diferencias.
(SAS 4.0 19/5/04) 34
La Rueda
La Rueda le ayuda a concebir visualmente y a comparar mltiples calificaciones (consulte

Calificacin).
ESCRIBIR PARA EL CAMBIO
Escribir para el Cambio le ensea las habilidades bsicas que se requieren para escribir de
manera eficiente, ya sea una publicacin cientfica o un escrito de promocin. Los muchos
ejemplos y ejercicios prcticos del campo del desarrollo internacional que trae Escribir para
el Cambio le servirn para mejorar su capacidad de redactar de modo tal que motive al
pblico destinatario a la accin. Un centro de recursos contiene material de capacitacin y
enlaces a muchos sitios web de utilidad. El uso se facilita con mapas de sitios y una gua
para los usuarios impresa. Investigadores, organizadores de campaas, cientficos,
recolectores de fondos, administradores de programas, activistas sociales y especialmente
los capacitadores en habilidades de comunicacin y redaccin encontrarn en Escribir para
el Cambio una herramienta de suma utilidad.
Escribir para el Cambio ha sido elaborado, diseado y publicado por fahamu, en

colaboracin con el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de Canad
(CIID). Los autores principales son Alan Barker, especialista en habilidades de
comunicacin, y Firoze Manji, coordinador de proyecto y Director de fahamu. Judith
Charlton proporcion las ilustraciones y el diseo.
(SAS 4.0 19/5/04) 35

Nombre de esta tcnica: rbol de Problemas
Cul es el objetivo del rbol de Problemas?
El rbol de Problemas le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles
de un problema central.
Cules son los principios del rbol de Problemas?
Para hacerle frente a un problema necesitar comprender qu lo causa y cules podran

ser efectos.
El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos de un

problema puede ser importante.
As es como se utiliza el rbol del Problema
1. Identifique varios problemas que existan actualmente, que pertenezcan a un mismo

dominio y que puedan estar conectados por las relaciones causa-efecto.
2. Escoja un problema que sea urgente y controlable, o que sea el responsable de otros
problemas (tal como los habitantes del poblado estn cortando el bosque comunal).
Este problema central el punto de partida de su anlisis- debe estar relacionado con
las actividades de su proyecto. No debe ser demasiado amplio o ir ms all del alcance
del anlisis del rbol del Problema.
3. Pregntese "Por qu se ha producido este problema?" Identifique hasta 5 o 6 factores

existentes que estn ocasionando el problema. Estas son las causas del primer nivel de
su problema central. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del primer nivel en su
propia tarjeta utilizando una oracin corta y palabras que sean claras, simples y
(SAS 4.0 19/5/04) 36
concretas (tal como la poblacin del lugar ha crecido en vez de una densidad de
poblacin ms alta).
Cuando escriba estas oraciones cortas, asegrese de no
Anotar ms de una causa en una sola tarjeta (tale como las tierras bajas producen menos
que antes y los terrenos agrcolas de buena calidad son caros)
Escribir la causa y su(s) efecto(s) (tal como los ganaderos ocupan mucha tierra, lo cual
obliga a los habitantes del poblado a cortar el bosque comunal)
Elaborar diferentes tarjetas y oraciones que describan la misma causa (tal como las
tierras bajas producen menos que antes y la productividad agrcola ha disminuido)
Utilizar palabras que hagan nfasis en la ausencia o falta de una solucin particular al
problema a la mano (tal como no existen reglamentos que prohban que los habitantes
del poblado corten los rboles del bosque). En vez de ello, escriba la consecuencia que
est faltando (tal como el bosque est desprotegido).
4. Coloque todas las tarjetas que muestren las causas del primer nivel en una fila debajo del
problema central, tal como se muestra en el siguiente diagrama:
Los habitantes del poblado estn

cortando el bosque comunal
La poblacin ha crecido Las tierras bajas producen Los terrenos agrcolas

menos que antes privados son caros
5. Utilice el mtodo descrito en el Paso 3 para determinar los factores responsables de cada
una de las causas del primer nivel. Estas son las causas del segundo nivel. Escriba (o
dibuje) cada una de las causas del segundo nivel en su propia tarjeta. Coloque estas
nuevas tarjetas en una fila debajo de las causas correspondientes al primer nivel.
(SAS 4.0 19/5/04) 37
6. Utilice el mismo mtodo (Paso 3) para determinar las causas de un tercer nivel, tal como
se muestra en el siguiente diagrama:

La poblacin ha crecido Las tierras bajas producen Los terrenos agrcolas

Nunca se le permite a la Los agricultores locales

tierra descansar utilizan qumicos
El gobierno est regalando Ahora los habitantes del poblado

qumicos solo producen monocultivos
7. Ejecute los mismos pasos (del 3 al 6) para determinar los efectos o implicaciones del
primer, segundo y tercer niveles de su problema central. Estos son los efectos que
existen en este momento y que puede observar. Escriba (o dibuje) cada efecto en su
propia tarjeta y coloque estas nuevas tarjetas en una fila arriba del problema central
(dirjase a Ilustraciones, Imgenes 1 y 2).
8. Busque las causas y/o efectos que se refuercen entre s a travs de conexiones directas o
indirectas (tal como la tierra produce menos con el tiempo porque los granjeros utilizan
qumicos a consecuencia de terrenos ms pobres). Reconocer estos circuitos o
crculos viciosos directos o indirectos cuando observe que la misma tarjeta calza en
diferentes partes del diagrama.
9. Identifique las causas que usted considere que son prioritarias con base a uno de estos
factores: son las ms importantes, las ms urgentes o las menos difciles de manejar.
(SAS 4.0 19/5/04) 38
Utilice el rbol de Problemas cuando
Necesite identificar las causas y efectos de un problema con el fin de abordarlo o

planificar su proyecto.
Consejos para facilitar el proceso
Si los participantes difieren con respecto a ciertas causas o efectos, decida qu tan
importante es sto para el anlisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o
investigar despus.
Entre ms indirectos sean, ms concretos debern ser las causas y los efectos.
Tenga presente que los efectos directos o indirectos de un problema central pueden ser
reacciones activas ante una situacin a la mano (tal como los habitantes del poblado
compran madera de otros poblados porque ya no est disponible en el mbito local;
refirase a las Ilustraciones, Imgenes 1 y 2).
Cuando compare el rbol de Problemas de diferentes actores, asegrese que los

miembros de un grupo tengan muchas caractersticas y que las diferencias entre los
diversos grupos estn claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qu hacer antes: Para identificar a los actores que contribuirn al anlisis, utilice
Identificacin Nominal. El Escenario Ideal y las Prioridades pueden ayudarle a identificar
el rea problemtica general que desea explorar.
Qu hacer despus: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede
aadirle al ejercicio un anlisis del Campo de Fuerzas, que es una tcnica para identificar
los factores que intervienen para evitar que un problema empeore. Tambin puede utilizar
las Races Histricas y las Respuestas Anteriores para comprender la forma en que los
actores enfrentan uno o ms problemas centrales con el tiempo. Puede utilizar Carencias y
Conflictos o mbito del Problema para indagar ms sobre las caractersticas de su problema
central. Puede conducir un anlisis de los actores y sus relaciones utilizando el Anlisis
(SAS 4.0 19/5/04) 39
Social (CLIP o SAL). Tambin puede sostener inmediatamente una discusin sobre su
Escenario Ideal, que es una tcnica utilizada para convertir su problema central en un
objetivo central, y las relaciones de causa y efectos en los medios y fines del proyecto, tal
como sucede con el mtodo de Manejo del Ciclo del Proyecto.
Cmo hacer que este proceso funcione para usted
Para versiones ms simples: Dibuje el tronco de un rbol para representar su problema

central. Aada races y radculas para representar las causas directas e indirectas, y ramas y
ramitas para representar los efectos (o implicaciones) directos e indirectos (dirjase a las
Ilustraciones, Imagen 3). Identifique las causas en uno o varios niveles pero deje por fuera
los efectos (dirjase a las Ilustraciones, Imgenes 4, 5, y 6). Restrinja su anlisis solamente a
las causas y los efectos principales. No busque las causas y efectos que se fortalezcan entre
s a travs de conexiones directas o indirectas.
Para versiones ms avanzadas: Durante el ejercicio anote las explicaciones que los actores
den sobre cada una de las causas o efectos. Escriba una descripcin de cada causa o efecto.
Dedique ms tiempo a encontrar la evidencia que necesite para justificar cada una de las
conexiones entre tales causas y los efectos. Incremente la cantidad de causas y efectos.
Utilice el Ordenamiento para evaluar la importancia de las diferentes causas y efectos.
Incluya aquellos efectos que puedan ocurrir despus y antelos en tarjetas que tengan un
color diferente. Identifique por cada causa los factores presentes que limitan su incidencia
actual y escriba el perodo de tiempo que se estima para cada incidencia (consulte Campo de
Fuerzas). Conduzca un anlisis del rbol de Problemas para cada acontecimiento
importante incluido en su anlisis de las Races Histricas. Ingrese los resultados de su
rbol de Problemas en RepNet (Consulte Rep IV)
Fuente(s)
Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de:
Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance, Foundation

for Advanced Studies of International Development, Tokyo, 2001
(SAS 4.0 19/5/04) 40
Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,
Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume
1, Section 3.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and
Volume 2, Activity 8, FAO, Rome, 2002,
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM
Recording and using indigenous knowledge: A manual. International Institute of Rural

Reconstruction, Silang, Cavite, Philippines,
http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/webbing.htm
Shared Learning, An on-line resource centre for development professionals

http://www.sharedlearning.org.uk/data_analysis_tree_diagrams.htm
Lecturas y enlaces electrnicos
Mind Tools, Cause and effect diagrams,

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_03.htm.
Tambin consulte Drill Down, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_02.htm

(SAS 4.0 19/5/04) 41
Ilustraciones
Imagen 1: Causas y Efectos de la Deforestacin Local
Se gasta menos dinero en La madera es de mala

servicios de salud calidad
Los habitantes del poblado estn Los habitantes del poblado

plantando rboles en su s tierras deben comprar madera
El ro se est poniendo Hay menos madera para la Hay menos animales

lodoso construccin

La poblacin ha crecido Las tierras bajan producen Los terrenos agrcolas

Nunca se le permite a la Los granjeros locales

tierra descansar utilizan qumicos
El gobierno est regalando Los habitantes del poblado ahora

qumicos slo producen monocultivos
(SAS 4.0 19/5/04) 42
Imagen 2: La Compaa de Autobuses Pblicos en la Ciudad L
Fuente: Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance, Foundation for Advanced
Studies of International Development, Tokyo, 2001
(SAS 4.0 19/5/04) 43
Imagen 3: Diagrama del rbol
Fuente: The IUCN World Conservation Union, PAR on population dynamics and the local environment:
information analysis and planning, Figure 5.1a: Problem-cause-effect tree diagram, 'Amada', 1997,
http://www.iucn.org/themes/spg/Files/opor/fig5_1c.html.
(SAS 4.0 19/5/04) 44
Imagen 4: Diagrama de un Solo Nivel

(SAS 4.0 19/5/04) 45
Imagen 5: Diagrama de una Red de Dos Niveles
(Causas divididas en socioeconmicas y biofsicas)
Fuente: Recording and using indigenous knowledge: A manual. International Institute of Rural
Reconstruction, Silang, Cavite, Philippines. http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/webbing.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 46
Imagen 6: Diagrama Tributario Causal
Fuente: Centre for Women/Children and Community Development, Kathmandu, the World Bank
Participation Sourcebook and an ELD programme on data analysis provided to Child Labour in Nepal, 1999.
Consulte Shared Learning, an on-line resource centre for development professionals
http://www.sharedlearning.org.uk/data_analysis_tree_diagrams.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 47

Nombre de esta tcnica: Campo de Fuerzas
Cul es el objetivo del Campo de Fuerzas?
El Campo de Fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de la gente sobre la fuerza
motora o los factores que crean un problema. Tambin explora las fuerzas o factores que
limitan ese problema y controlan su desarrollo.
Cules son los principios que rigen el Campo de Fuerzas?
Con frecuencia, las fuerzas que crean efectos negativos estn limitadas por otras fuerzas
que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosas empeoren. Para enfrentar un
problema se necesita entender las relaciones entre estas fuerzas motoras y las que lo
limitan.
Los actores puede tener diferentes puntos de vista sobre las fuerzas motoras y limitantes
que operan en una situacin dada.
As es como se utiliza el Campo de Fuerzas
1. Dibuje una lnea horizontal. Escriba o dibuje el problema central (tal como la
deforestacin en cierta regin) que identific utilizando el rbol de Problemas.
2. Arriba de la lnea horizontal, enumere o dibuje todas las fuerzas motoras que sustentan
(o mantienen) el problema. Utilice una columna o una flecha para representar cada
fuerza motora.
3. Abajo de la lnea horizontal, enumere o dibuje todas las fuerzas limitantes que impiden
que las cosas empeoren. Utilice una columna o una flecha para representar cada fuerza
limitante.
(SAS 4.0 19/5/04) 48
4. Califique cada fuerza motora y limitante utilizando puntajes del 1 (dbil) al 5 (fuerte).
Muestre el valor de cada fuerza al hacer ms grande o ms pequeo el tamao de cada
columna (o flecha), tal como se muestra en el siguiente diagrama:
Fuerzas motoras
Problema central: deforestacin
Fuerzas limitantes
5. Busque las conexiones de causa y efecto entre las fuerzas motoras y las limitantes. A
una conexin de este tipo se le denomina circuito de equilibrio. El mismo abarca un
factor que fortalece a otro, el cual a su vez tiene un efecto negativo en su propia causa.
Por ejemplo, un conflicto entre los habitantes de una aldea que compiten por el acceso a
una zona forestal puede causar que estos pobladores utilicen todos los recursos del
bosque. Esto puede ocasionar que los problemas de conflicto y competencia
desaparezcan con el tiempo.
6. Cada actor (tales como los grupos de gnero) pueden preparar sus propio anlisis del
Campo de Fuerzas y despus comparar y discutir sus hallazgos con los otros actores.
(SAS 4.0 19/5/04) 49
Utilice el Campo de Fuerzas cuando
Desee comprender no solamente las causas de un problema sino que tambin los factores
que impiden que las cosas empeoren y que podra necesitar fortalecer con el tiempo.
Si los participantes difieren sobre ciertas fuerzas motoras o limitantes, decida qu tan
importante es sto para el anlisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o
investigar despus.
Puede distinguir entre esas fuerzas en las que usted ejerza cierto control y aquellas en las
que ejerza muy poco control o no lo ejerza del todo.
Cuando compare los anlisis del Campo de Fuerzas de los diferentes grupos, asegrese
que los miembros de un grupo tengan muchas caractersticas similares y que las
diferencias entre grupos estn claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qu hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, necesitar identificar un problema central que
requiera de un anlisis del Campo de Fuerzas . Para ayudarle a identificar un problema
central utilice el rbol de Problemas o haga una lista de problemas y despus utilice el
Listado Libre o el Ordenamiento para decidir cul representa una prioridad.
Qu hacer despus: Una vez que se haya conducido el anlisis del Campo de Fuerzas,
puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las
Races Histricas y las Respuestas Previas para comprender cmo los actores han
enfrentado el/los problema(s) con el tiempo.
Cmo hacer que el proceso funcione para usted
Para versiones ms simples: Reduzca la cantidad de fuerzas que examinar al eliminar

aquellas que tengan menos impacto en el problema. No mida el valor de cada fuerza (tal
(SAS 4.0 19/5/04) 50
como se describi en el Paso 4). Deje por fuera el anlisis de los circuitos de equilibrio
(Paso 5).
Para versiones ms avanzadas: Durante el ejercicio anote las explicaciones que los actores
brinden sobre cada fuerza o factor. Escriba una descripcin de cada fuerza o factor. Dedique
ms tiempo a encontrar la evidencia que necesite para justificar cada una de las conexiones
entre las causas y los efectos. Explore e incluya una cantidad mayor de fuerzas en juego.
Utilice condiciones e indicadores precisos para evaluar el valor de cada factor (consulte
Calificacin). Utilice columnas o flechas en un segundo nivel para identificar los factores
que causas las fuerzas del primer nivel que existan y persistan con el tiempo. Evale el
tiempo estimado (tal como corto plazo, mediano plazo o largo plazo) de cada fuerza.
Convierta la lnea horizontal en un cronograma de los acontecimientos principales que han
marcado la historia de su problema central, y despus defina cada acontecimiento ya sea
como fuerza motora o limitante (observe las Ilustraciones).
Fuente(s)
Jacques Chevalier, elementos adaptados de:
Mind Tools, Force Field Analysis - Understanding The Pressures For and Against
Change, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm
Mind Tools, Systems Diagrams - Understanding How Factors Affect One-Another,

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_04.htm
Accel-Team.Com, Force Field Analysis, http://www.accel-

team.com/techniques/force_field_analysis.html

FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Intermediate Level
Handbook, Section 7.1, 2001, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htmh
(SAS 4.0 19/5/04) 51
Ilustraciones
Una Historia del Conflicto en Bouganvilia

El siguiente cronograma muestra cmo los factores de paz y los de conflictos incidieron en el proceso de paz
en Bouganvilia, Papua, Nueva Guinea.
Fuente: El cronograma fue elaborado por the Bougainville literacy trainers, for Accord an International
Review of Peace InitiativesVol. 12 Weaving consensus: The Papua New Guinea Bougainville Peace
Process. Enlaces electrnicos: http://www.c-r.org/accord/index.htm?boug/accord12/index.htm,
http://www.c-r.org/accord/boug/accord12/images/conflict.gif
(SAS 4.0 19/5/04) 52

Nombre de esta tcnica: Races Histricas
Cul es el objetivo de las Races Histricas?
Las Races Histricas le ayudan a identificar los acontecimientos que han creado cierta
situacin y a comprender cmo han evolucionado los problemas con el tiempo.
Cules son los principios que rigen esta tcnica?
Con el fin de enfrentar un problema, podra tener que entender las races propias de la
situacin y los acontecimientos que han conducido a la misma.
Los actores puede tener diferentes recuerdos e interpretaciones sobre los eventos que
crearon un problema dado.
As es como se utilizan las Races Histricas
10. Identifique el problema o la situacin que desee analizar.
11. Anote el nombre y la fecha de uno de los acontecimientos o de los cambios que
condujeron a la situacin actual. Escriba o dibuje el acontecimiento en su propia tarjeta.
12. Aada un ttulo para dicho acontecimiento (como en el ttulo de un libro) en la tarjeta.
Tambin debe aadir hechos bsicos sobre el mismo tales como la fecha, los problemas
asociados con este acontecimiento, los nombres de las partes principales y sus acciones.
13. Utilice el mismo mtodo (Pasos 2 y 3) para enumerar y describir otros acontecimientos
o cambios que condujeron a la situacin actual. Anote cada acontecimiento o cambio en
su propia tarjeta.
(SAS 4.0 19/5/04) 53
14. Contine hasta que haya enumerado la mayora de los acontecimientos o cambios que
pueda recordar.
15. Arregle todas las tarjetas en orden cronolgico. Para simplificar el anlisis, trate a los
acontecimientos o cambios menores como satlites de los acontecimientos o cambios
claves.
16. Cada actor (tales como los grupos de gnero) puede preparar sus propias races
histricas y despus comparar y discutir sus hallazgos y puntos de vista con los otros
actores.
Utilice las Races Histricas cuando
Desee evaluar un programa o situacin al examinar su historia.
Desee comprender los cambios que han ocurrido con el tiempo.
Necesite un recuento de los acontecimientos para ayudarle a identificar a las partes

claves en una situacin, lo que han hecho con el tiempo y la relacin entre las causas y
efectos.
Diferentes actores deseen discutir sus recuerdos e interpretaciones del pasado.
Tenga presente que las discusiones sobre el pasado podran revivir ciertas emociones
fuertes.
Cuando compare las Races Histricas de diferentes grupos, asegrese que los
miembros de un grupo tengan muchas caractersticas similares y que las diferencias
entre grupos estn claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Si los participantes difieren sobre los acontecimientos de las Races Histricas, decida
qu tan importante es sto para el anlisis y haga una lista de los puntos que deben
discutirse o investigarse despus.
(SAS 4.0 19/5/04) 54
Secuencia
Qu hacer antes: Antes de conducir un anlisis de las Races Histricas, necesitar

identificar un problema central que desee analizar basado en los orgenes y los eventos que
condujeron al mismo. Para identificar un problema central utilice el Listado Libre o el
Ordenamiento. Estas tcnicas le ayudarn a elaborar una lista de los problemas para despus
decidir cual representa una prioridad. El rbol de Problemas y el Campo de Fuerzas
tambin pueden ayudarle a centrar su atencin en un problema central y los eventos que
condujeron al mismo.
Qu hacer despus: Una vez que haya terminado las Races Histricas puede referirse
nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las Respuestas
Previas para evaluar cmo los actores han enfrentado el o los problemas en el pasado.
Para versiones ms simples: Dibuje dos mapas, uno que muestre lo que exista hace una
generacin y otro que describa la situacin actual. Reduzca la cantidad de acontecimientos o
de cambios que aparezcan en sus Races Histricas.
Para versiones ms avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los
actores sobre cada acontecimiento. Dedique ms tiempo a encontrar la evidencia que
necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripcin de cada acontecimiento o
cambio. Incremente la cantidad de acontecimientos o transprtese a un pasado ms lejano.
Utilice el rbol del Problema o el Campo de Fuerzas para analizar cada acontecimiento
principal. Coloque los acontecimientos de un solo tipo (tales como los factores de paz)
arriba del cronograma y los acontecimientos de otro tipo (tales como los factores del
conflicto) abajo del cronograma (observe el ejemplo de las Ilustraciones). Utilice el mbito
del Problema para enumerar y comparar los acontecimientos o cambios, y para evaluar
cmo considera la gente el significado y el impacto de los acontecimientos con el tiempo.
Fuente(s)

(SAS 4.0 19/5/04) 55
2, Activity 9, FAO, Rome, 2002,
Enlaces electrnicos y Lecturas
Borrini-Feyerabend, G., Farvar, M. T., Nguinguiri, J. C. & Ndangang, V. A., "Co-

management of Natural Resources: Organising, Negotiating and Learning-by-Doing," GTZ
and IUCN, Kasparek Verlag, Heidelberg (Germany), 2000, p. 66,
http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/cmnr.html
(SAS 4.0 19/5/04) 56
Races Histricas de un Conflicto, por el Pueblo Malawa
Las races histricas de este conflicto fueron elaboradas por el pueblo Malawa con la ayuda de la organizacin
Aconservation. El propsito del ejercicio fue comprender las dificultades para obtener el apoyo de otro
poblado (los U'afu) para proteger la cuenca del Ro Ngala.
Fecha Acontecimientos
1975 El jefe de los Malawa inform que los habitantes de U'afu estaban cortando rboles para hacer
canoas, que los Malawa reclamaban (tierra adyacente al Ro Ngala)
El jefe y el portavoz de los Malawa se dirigen a U'afu. El pueblo U'afu explica que estos cortes
se hicieron en los lmites de su poblado. El jefe de los Malawa no est de acuerdo y solicita que
ya no corten ms rboles.
1976 El pueblo U'afu corta dos rboles ms

Los habitantes de Malawa decomisan 3 canoas ya construidas como indemnizacin al robo de
rboles por parte de los U'afu
Los U'afu queman los cobertizos de hortalizas de 3 mujeres Malawa
Jvenes Malawa roban 2 cerdos de los U'afu.
1981 Funcionarios forestales se renen con los U'afu para discutir los derechos de tala de rboles
maderables en los lmites al este del Ro Ngala sobrepuestos en la tierra de los Malawa. Los
Uafu no le dicen nada a los forestales sobre el reclamo de tierra de los Malawa.
1982 Los U'afu apoyan la solicitud de una compaa maderera para obtener derechos de tala de
rboles
Los Malawa lo objetan durante una reunin sobre derechos de tala de rboles
Los Malawa buscan asesora jurdica para detener la tala de rboles.
1985 La compaa maderera se retira. Los U'afu culpan a los Malawa.

Los U'afu cortan 5 rboles ms en la tierra en disputa.
1993 Una organizacin conservacionista discute asuntos relacionados con la zona propuesta para el
manejo de la cuenca del Ro Ngala. Los Malawa no informan a la organizacin sobre los
intereses de los U'afu.
Los Malawa reciben fondos y ayuda tcnica para establecer un albergue ecoturstico (del
Proyecto para la Proteccin de la Cuenca, de la misma organizacin).
1994 Un representante de los Malawa es incluido en la Junta del Comit para el Manejo del Ro Ngala.
Los U'afu cortan tres rboles ms en la tierra en disputa.
1995 La ONG se rene con los habitantes de U'afu para hablar sobre el Proyecto del Ro Ngala
Un hombre U'afu quema un vehculo de la NGO. El hombre es arrestado y encarcelado
Los U'afu amenazan con hacer ms dao si sus derechos sobre estas tierras no se reconocen.
1997 El Departamento Forestal y la organizacin redactan legislacin para la proteccin del Ro Ngala.
Los U'afu boicotean la reunin pblica para discutir la legislacin.
1998 Los U'afu acuerdan permitir el uso del Ro Baenia por parte de los habitantes del poblado de Senta
para extraer aceite de palma.
El miembro Senta del Parlamento bloquea la aprobacin de la legislacin para la proteccin del
Ro Ngala.
Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,
Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 2, Activity 9, FAO,
Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM.
(SAS 4.0 19/5/04) 57

Nombre de esta tcnica: Respuestas Previas
Cul es el objetivo de las Respuestas Previas?
Las Respuestas Previas le ayudan a evaluar las formas en que los actores claves han
manejado sus problemas centrales en el pasado.
Cules son los principios que rigen las Respuestas Previas?
Las formas en que los actores manejan los problemas pueden incluir todos los elementos
siguientes: costumbres locales, medidas jurdicas y administrativas, y la Resolucin
Alternativa de Disputas (consulte el Anexo A).
Su enfoque sobre el manejo de un problema variar segn el valor que le asigne a la

cooperacin o al uso de la fuerza. Tambin depende si usted hace ms nfasis en
responder a los actores o en lograr que se lleve a cabo una tarea.
As es como se utiliza las Respuestas Previas
1. Utilice su anlisis de las Races Histricas para identificar aquellos acontecimientos

importantes que han sido parte de un problema central.
2. Para cada acontecimiento importante, identifique cmo reaccionaron los actores claves
ante el problema central.
3. Elabore un cuadro (vea el ejemplo de abajo). En la Columna 1, enumere las respuestas

previas de cada actor, desde la ms reciente a la ms antigua (en orden cronolgico).
4. Evale si cada respuesta incluy las costumbres locales, las medidas jurdico-
administrativas, o la Resolucin Alternativa de Disputas. (Si no est seguro qu
significan estas categoras, refirase al Anexo A.) Anote su evaluacin en la Columna A.
(SAS 4.0 19/5/04) 58
5. Decida por cada respuesta el grado al que el objetivo de cada actor era responderle a la
gente o lograr que se llevara a cabo una tarea. Utilice el Anexo B para ayudarle a decidir
la mejor forma de describir qu sucedi. Anote su evaluacin en la Columna B.
A B C D
Respuestas Tipo de Respuesta Objetivo de la respuesta Efectos Efectos
en orden
Consuetudinaria, Gente versus tarea Positivos Negativos
cronolgico y
jurdico-administrativa,
por cada actor
alternativa
6. Discuta los efectos positivos de cada respuesta. Anote los resultados en la Columna C.
7. Discuta los efectos negativos de cada respuesta. Anote los resultados en la Columna D.
8. Identifique un acontecimiento principal que refleje la forma en que los actores han
respondido en el pasado. Despus, complete el Anexo C por cada uno de los actores.
9. Discuta sus hallazgos. Busque los cambios principales en las respuestas de los actores
en el transcurso del tiempo.
Utilice las Respuestas Previas cuando
Desee reflexionar sobre las formas en que los actores claves han manejado sus
problemas centrales en el pasado.
Necesite examinar diferentes respuestas a un mismo problema.

(SAS 4.0 19/5/04) 59
Asegrese que sus descripciones de las respuestas previas a un problema sean claras y
concretas.
Si los participantes difieren sobre la forma de evaluar las respuestas previas, decida qu
tan importante es sto para el anlisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir
o investigar despus.
Secuencia
Qu hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, podra desear identificar un problema central
utilizando la tcnica del rbol de Problemas. Tambin, una anlisis de las Races Histricas
le ayudar a identificar los acontecimientos y respuestas principales que han marcado dicho
problema (refirase al Paso1).
Qu hacer despus: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos.
Tambin puede usar Carencias y Conflictos o mbito del Problema para indagar ms sobre
las caractersticas esenciales de su problema central.
Para versiones ms simples: Restrinja su anlisis solo a los acontecimientos principales y a

los actores claves. Deje por fuera la evaluacin de las respuestas tpicas (Paso 8). O bien,
conduzca la evaluacin de las respuestas tpicas utilizando uno o dos acontecimientos
principales (Paso 8) y deje por fuera todos los otros pasos.
Para versiones ms avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que los actores
brinden de cada respuesta previa a un problema. Escriba una descripcin resumida de cada
respuesta previa. Dedique ms tiempo a encontrar la evidencia que necesite para completar
el ejercicio. Incremente la cantidad de acontecimientos, actores y respuestas previas.
Identifique los criterios de clasificacin y los indicadores que necesite para evaluar los
efectos positivos y negativos de las respuestas previas. Utilice el Listado Libre, la
Clasificacin, o el mbito del Problema para enumerar y comparar las respuestas previas.
(SAS 4.0 19/5/04) 60
Fuente(s)
Refirase a los Anexos B y C.

(SAS 4.0 19/5/04) 61
Anexo A: Fortalezas & Limitaciones de Diferentes Sistemas para el Manejo de

Conflictos
Sistema Fortalezas Limitaciones
Exhorta la participacin No toda la gente tiene igual acceso a esta forma de

comunitaria y el respeto hacia los manejar un conflicto, por razones de gnero, clase,
valores y las costumbres locales casta, historial tnico u otros factores.
Puede ser familiar y se basa en Las cortes y las leyes administrativas estn
experiencias pasadas jurdicamente reconocidas, mientras que las
autoridades locales que utilizan este mtodo no lo
Puede ser ms accesible porque es estn.
de bajo costo, utiliza un lenguaje
local, y puede estar ms Cuando las comunidades se mezclan ms, los
disponible que otras opciones resultados son sistemas de autoridad y relaciones
Costumbres sociales ms dbiles.
locales r lo general, las decisiones y los
arreglos se basan en la Puede ser que este mtodo no sea capaz de
colaboracin y en discusiones de manejar conflictos entre diferentes comunidades o
amplio alcance entre una comunidad y el Estado.
Fortalece un sentido comunitario
de autoconfianza y
empoderamiento.
Establecidas oficialmente con Puede no estar disponible para los pobres, las
procedimientos bien definidos mujeres, los grupos marginados y las comunidades
remotas debido al costo, la distancia, el idioma, la
Toma en cuenta asuntos poltica, el analfabetismo y la discriminacin
nacionales e internacionales
Puede no tomar en cuenta el conocimiento e
Medidas Los especialistas judiciales y instituciones locales y las necesidades a largo
Jurdicas/Admi- tcnicos estn involucrados en la plazo de las comunidades al momento de tomar las
nistrativas toma de decisiones decisiones
Las decisiones son jurdicamente Los especialistas judiciales y tcnicos con
vinculantes. frecuencia carecen de habilidades o inters en el
manejo participativo.
Promueve el manejo y la Puede no ser fcil hacer que todos los actores se
resolucin de conflictos al basarse sienten en la mesa de negociaciones
en intereses compartidos y al
encontrar puntos de acuerdo Puede ser difcil superar las diferencias en
trminos de poder entre los actores
Resolucin Algunos de estos procesos son
Alternativa de Podra ser que las decisiones no sean
como los mtodos utilizados en
Disputas los sistemas de manejo de jurdicamente vinculantes
conflictos locales Algunos moderadores intentan utilizar mtodos
Es de bajo costo y es flexible desarrollados en otros pases y situaciones sin
adaptarlas a las necesidades locales.
Crea un sentido de pertenencia en
la solucin y el proceso en s
Intensifica la capacidad local.

(SAS 4.0 19/5/04) 62
Anexo B: Orientacin hacia la Gente versus Orientacin hacia las Tareas
Adaptacin (ajuste): Consenso (solucin de problemas):

Los desacuerdos se ajustan o se Se evalan los diferentes puntos de
ignoran para que se mantenga una vista con respecto a los hechos.
superficie de armona. Las reservas y dudas de la
+ gente se examinan
y aclaran.
Negociacin (divisin de diferencias):
Se aceptan arreglos, negociacin y

Respuestas posiciones intermedias para que nadie
orientadas pierda ni gane. Este tipo de cooperacin
hacia la conduce ms a soluciones trabajables
gente que a las que sean mejores.
Fuerza (supresin):
- Se utiliza la autoridad y la
Concesin (retirada):
obediencia para suprimir los
La neutralidad se mantiene a toda costa. problemas. Prevalecen las luchas de
Al retirarse nadie tiene que lidiar con ganancia/prdida y el jefe comn de
situaciones que crearan mayores mayor jerarqua o un tercero
problemas. toma las decisiones finales.
- Respuestas orientadas hacia +

las tareas
Fuentes: elementos adaptados de:
Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard
Roberts, Tools and Training, Natural Resources Cluster Secretariat, Business Partners for
Development, Module 5 (p. 14), http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html
Stephen Worchel and William G. Austin (eds.), Psychology of Intergroup Relations,

Nelson-Hall, Chicago, 1986, p. 76
(SAS 4.0 19/5/04) 63
Anexo C: Cmo manejamos los Problemas o los Conflictos?
Instrucciones:
1. Lea las siguientes afirmaciones y califique cada una de las mismas con un puntaje de 1
(no es pertinente del todo) a 5 (es totalmente pertinente).
2. Ingrese sus puntajes en el Cuadro 1. Por ejemplo, su respuesta a la Pregunta # 1 obtuvo

un puntaje de 3; entonces escribir el nmero 3 junto al nmero 1 en el cuadro.
3. Cuando haya terminado de colocar sus respuestas en el Cuadro 1, aada los nmeros de
cada columna para obtener un total de cada una de las mismas.
4. Cada columna representa una forma determinada de lidiar con problemas o conflictos. Si
obtiene un puntaje alto en una columna, ello reflejar el enfoque que usted o su grupo
tiende a utilizar. El texto que aparece abajo del cuadro explica ms detalladamente estas
7 formas de manejar problemas o conflictos.
Yo/nosotros actuamos creyendo que:
1. No tena(mos) otra opcin que usar la fuerza o amenazar con usarla ______
2. Simplemente deba(mos) alejarnos de esto y dejar que todo pasara ______
3. Las cosas hubieran empeorado si no nos hubisemos dado por vencidos ______
4. La accin jurdica jugara un papel decisivo ______
5. Poda(mos) llegar a una solucin que satisficiera a todos en general ______
6. No haba razn para actuar inmediatamente o decidir rpidamente ______
7. Nadie poda ganar por completo (obtenerlo todo) ______
8. Habamos llegado a un punto muerto y un rbitro deba intervenir y decidir ______
9. Tena(mos) que obtener el mximo apoyo posible de la gente influyente
o de la opinin pblica ______
10. Perd(mos) la batalla y no haba nada que pudiramos hacer ______
11. Los acontecimientos justificaban la toma de medidas drsticas que
crearan temor de violencia y venganza ______
(SAS 4.0 19/5/04) 64
12. Todos los actores interesados en sto deberan participar en el logro de

un acuerdo final ______
13. Un actor externo debe escuchar a todos los interesados en sto
e imponer un arreglo ______
14. El logro de una concesin mutua razonable era la mejor opcin que tenamos ______
15. Otros problemas importaban mucho ms y este poda esperar ______
16. La confianza mutual era esencial para resolver el problema ______
17. Haba tanta tensin que un tercero tena que venir a arreglar el
asunto ______
18. El problema deba ser manejado por quienes son oficialmente responsables ______
19. La situacin era tan injusta o estaba tan fuera de control que las acciones
severas que tom/tomamos eran aceptables ______
20. Deb(mos) centrar la atencin en lograr ganancias importantes ______
21. Dadas las circunstancias, darse por vencido era lo mejor que se poda hacer ______
Cuadro 1 Anotacin de sus Puntajes
A B C D E F G
1 4 3 2 7 8 5
11 9 10 6 14 13 12
19 18 21 15 20 17 16
Total por cada fila:
Explicacin de cada mtodo
A. Fuerza necesaria: Decide actuar firmemente porque cree que los derechos bsicos o
intereses claves estn en juego, que no hay otros medios disponibles, y que solo al tomar
acciones fuertes podr superar el problema. Los tipos de accin que cree que debe tomar
incluyen las sanciones polticas y econmicas y el uso de la fuerza o amenazas de utilizarla.
Cuando complet el cuestionario, usted coincidi con las afirmaciones siguientes:
(SAS 4.0 19/5/04) 65
Actuamos creyendo que:
1. No tena(mos) otra opcin que utilizar la fuerza o amenazar con usarla

11. Los acontecimientos justificaban la toma de acciones drsticas que crearan temor de
violencia y venganza
19. La situacin era tan injusta o estaba tan fuera de control que las acciones severas que
tom/tomamos eran aceptables.
B. Autoridad y presin social: Decide actuar firmemente al utilizar la presin social (tal
como la cobertura de los medios de comunicacin, el cabildeo, y el establecimiento de
redes), los mtodos disponibles dentro del derecho consuetudinaria o el sistema judicial. Sus
acciones se basan en la creencia de que hay derechos o intereses importantes en juego y que
los otros mtodos, tales como el uso de la fuerza o la negociacin son inaceptables o
probablemente fallaran. Cuando complet el cuestionario, usted coincidi con las
afirmaciones siguientes:
4. La accin jurdica jugara un papel decisivo

9. Tena(mos) que obtener el mximo apoyo de la gente influyente o de la opinin pblica.
18. El problema deba ser manejado por aquellos que son oficialmente responsables.
C. Concesin y adaptacin: Usted decide abandonar su posicin o sacrificar sus intereses

inmediatos porque carece de poder o ve que su posicin es dbil. Tambin puede escoger
sto porque tiene otras prioridades, porque otras estrategias (sociales, econmicas, polticas)
pueden costar demasiado, o porque espera ganar beneficios en el futuro al mostrar buena
voluntad ahora. Cuando complet el cuestionario, usted concord con las afirmaciones
siguientes:
3. Las cosas hubieran empeorado si no nos hubiera(mos) dado por vencido(s)

10. Perd(mos) la batalla y no podamos hacer nada al respecto
21. Debido a las circunstancias, darnos por vencidos fue lo mejor que pudimos hacer.
(SAS 4.0 19/5/04) 66
D. Retirada y difusin: Decide mantener las cosas tal como estn para decidir despus o
para dirigir su atencin a otro lado debido a que tiene otras prioridades, teme que el
problema empeore, o espera que la situacin en general o sus propias circunstancias (tal
como el acceso a los recursos o a la informacin) puedan mejorar. Cuando complet el
cuestionario, usted coincidi con las afirmaciones siguientes:
2. Deba(mos) alejarnos de todo sto y dejar que todo pasara

6. No tena sentido actuar inmediatamente o decidir rpidamente
15. Otros problemas importaban mucho ms y ste poda esperar
E. Arreglo para dar y recibir: Est dispuesto a renunciar a algo a cambio de algo ms.
Ser feliz si logra una solucin que funcione por algn tiempo, ya que los intereses en juego
slo son importantes hasta cierto punto y otras estrategias le daran menos beneficios.
Cuando complet el cuestionario, usted coincidi con las afirmaciones siguientes:
7. Nadie poda ganar por completo (obtenerlo todo)

14. El logro de una concesin mutua razonable era la mejor opcin que tenamos
20. Deba(mos) centrar mi/nuestra atencin en lograr ganancias importantes.
F. Arbitraje de un tercero: Est dispuesto a dejar que un tercero escuche todas las
versiones de un problema y llegue a una decisin. Decide hacer esto porque los actores no
pueden llegar a una solucin de ninguna otra forma (donde los costos o riesgos pueden ser
an ms altos). Cuando complet el cuestionario, usted coincidi con las afirmaciones
siguientes:
8. Habamos llegado a un punto muerto y un rbitro deba intervenir y decidir

13. Un actor externo deba escuchar a todos los interesados en sto e imponer un arreglo
17. Haba tanta tensin que un tercero tena que venir a arreglar el asunto.
(SAS 4.0 19/5/04) 67
G. Mediacin y colaboracin: Decide lograr soluciones que sean aceptables para todos los
actores y que satisfagan las preocupaciones e intereses de todos. Utilizar un facilitador o
mediador si fuese necesario, y har nfasis en establecer confianza y en que los actores
participen. Cuando complet el cuestionario, usted coincidi con las afirmaciones
siguientes:
5. Poda(mos) llegar a una solucin que satisficiera a todos en general

12. Todos los actores interesados en sto deban participar en el logro de un acuerdo final
16. La confianza mutual era esencial para resolver el problema
Fuente: adaptado de:
Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1,
Section 4.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2,
Activity 25, FAO, Rome, 2002,
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM.
Lawrence, Karen, Train the Trainer: Facilitator's Guide, Wiley & Sons, 1998
(SAS 4.0 19/5/04) 68

Nombre de esta tcnica: Carencias y Conflictos
Cul es el objetivo de Carencias y Conflictos?
Esta tcnica le ayuda a indagar si su problema central se trata sobre todo de carencias o
conflictos de poder, intereses (prdidas y ganancias), valores, o informacin y
comunicacin.
Cules son los principios que rigen las Carencias y Conflictos?
Usted puede comprender un problema social al observar si el mismo suscita asuntos de

poder, intereses (prdidas y ganancias), valores, o informacin y comunicacin.
Estos cuatro tipo de asuntos pueden tomar una o dos formas:
o Una carencia que abarca la alta de recursos, la ausencia de inters (prdidas y

ganancias); la falta de aprecio hacia el valor de algo, la escasez de informacin y de
una comunicacin efectiva; o
o Un conflicto sobre cmo se comparten los recursos naturales; cmo se distribuyen

las prdidas y las ganancias; los valores en los que cree la gente; la informacin que
se brinda, y las formas en que se comunican los actores.
As es que se utilizan las Carencias y Conflictos
1. Utilice el rbol de Problemas para identificar un problema central y sus causas

principales. Escriba (o dibuje una imagen de) cada causa en su propia tarjeta.
2. Por cada una de las causas, pregntese que tipo de problemas suscita, uno de poder,
intereses (prdidas y ganancias), valores, o informacin y comunicacin. Utilice las
(SAS 4.0 19/5/04) 69
siguientes definiciones o consulte el Anexo A para ejemplos sobre las formas que
pueden revestir estos problemas. Discuta y clarifique las definiciones, utilizando sus
propios ejemplos locales de ser necesario.
Poder es su habilidad de lograr lo que desea utilizando los recursos que controla.
Estos recursos incluyen:
Riqueza econmica;
Autoridad poltica (un puesto, cargo o papel reconocido por una institucin o por
las costumbres locales);
La habilidad de utilizar la fuerza o amenazas de violencia;
Informacin (incluyendo el conocimiento y las habilidades), y los medios de

comunicacin.
Los intereses son las prdidas y ganancias que experimentar con base en los
resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas prdidas y ganancias afectan
el grado al que usted controla la riqueza econmica, la autoridad poltica, el uso de la
fuerza, la informacin, los medios de comunicacin, la legitimidad y las lazos
sociales.
Los valores son las creencias y criterios sobre lo que es importante y sobre lo que es
correcto e incorrecto.
La informacin es lo que usted sabe de hecho y cree que es cierto. La

comunicacin es la forma en la que usted intercambia la informacin.
3. Anote la evaluacin en cada tarjeta utilizando una pequea oracin y palabras (o

imgenes) que sean concretas y claras para todos. Si la causa suscita ms de un
problema (tales como poder e intereses), escriba la misma causa en dos o ms tarjetas y
anote un problema diferente en cada tarjeta.
(SAS 4.0 19/5/04) 70
4. Tome cada tarjeta y decida si abarca una carencia o un conflicto (consulte las
definiciones de la pgina 1). Anote su evaluacin en cada tarjeta. Tenga presente que el
acto de satisfacer una carencia (tal como la obtencin de informacin sobre propiedad
de la tierra) algunas veces puede conducir a un conflicto entre las partes.
5. Elabore el siguiente cuadro y coloque cada tarjeta en el espacio apropiado.
Problemas Carencias Conflictos Ordenamiento
Poder
Intereses
(prdidas y
ganancias)
Valores
Informacin-
Comunicacin
6. Ordene los problemas de la primera columna segn la cantidad y la importancia de las

tarjetas que aparezcan en cada fila. Anote el ordenamiento en la ltima columna
utilizando una escala del 1 al 4.
7. Discuta el impacto de su ordenamiento en las actividades de su proyecto (refirase a los

ejemplos y enlaces del Anexo A).
Utilice Carencias y Conflictos cuando
Antes de buscar una solucin, pueda necesitar evaluar la naturaleza exacta de un

problema central y el grado al cual sus causas que lo originan abarcan poder, intereses
(prdidas y ganancias), valores, o informacin y comunicacin.
(SAS 4.0 19/5/04) 71
Asegrese que los participantes no confundan la idea de actuar en inters propio con
tomarle inters a algo.
Tenga presente que, con frecuencia, los participantes plantean problemas que pueden
manejar utilizando sus propias fortalezas en las prioridades (tal como llenar los vacos de
informacin mediante una investigacin apropiada).
Si los participantes difieren sobre cmo definir una causa particular, decida qu tan
importante es sto para el anlisis y elabore una lista de los puntos que se deben discutir
o investigar despus.
Cuando compare los anlisis de las Carencias y Conflictos de los diferentes grupos,
asegrese que los miembros de un grupo tengan muchas caractersticas similares y que
las diferencias entre los grupos estn claramente definidas y sean relevantes para el
ejercicio.
Secuencia
Qu hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, puede desear identificar un problema central,
las causas que lo originan y los factores que lo limitan. Utilice el rbol de Problemas y el
Campo de Fuerzas para hacerlo. Si desea identificar los acontecimientos y las respuestas
principales que describen el problema, utilice las Races Histricas y las Respuestas
Previas.
utilizar el mbito del Problema para indagar ms sobre las caractersticas esenciales de su
problema central. Puede conducir un anlisis social de las partes y sus relaciones utilizando
el Anlisis Social (CLIP o SAL). O bien, puede conducir un anlisis ms profundo del
Poder, Intereses o Valores, dependiendo de cul de estos problemas ha ordenado con un
valor ms alto en su Carencias y Conflictos.
(SAS 4.0 19/5/04) 72
Para versiones ms simples: En vez de iniciar con los resultados del anlisis del rbol de
Problemas, identifique rpidamente el problema central y algunas de sus causas principales.
Deje por fuera la distincin entre carencias y conflictos. No ordene los problemas.
Para versiones ms avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los
actores cuando definan los problemas. Escriba una descripcin de cada problema. Dedique
ms tiempo a buscar la evidencia que necesitar para justificar la forma en que defini el
problema. Examine el Anexo A antes de hacer el ejercicio. Incremente la cantidad de
problemas. Utilice el Ordenamiento y criterios e indicadores precisos para evaluar la
importancia (o el peso) de los diferentes problemas. Utilice el mbito del Problema para
enumerar y comparar los problemas desde el punto de vista de los participantes.
Fuente(s)

Mind Tools, Pareto Analysis Selecting the Most Important Changes to Make,
http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_01.htm
Problem List 1: Complicating Factors, The International Online Training Program On

Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado, USA,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm.
(SAS 4.0 19/5/04) 73
Anexo A: Lista de Verificacin de Problemas y Enlaces Electrnicos de la Universidad

de Colorado.
PODER
Uso Ilegtimo o Excesivo de la Fuerza: Este tipo de confrontacin incluye el uso

innecesario, excesivo o ilegal de la fuerza. El conflicto en s est marcado por el temor, el
odio y el deseo de autodefensa y venganza. Refirase tambin a Violencia.
Derechos Humanos y Crmenes de Guerra: Un grupo viola los derechos humanos bsicos
de otro grupo (a travs de asesinatos, torturas o secuestros, por ejemplo).
Conflictos por Agitacin: Los grupos que estn profundamente divididos caen en
conflictos masivos, descontrolados y con frecuencia violentos.
Violencia Inefectiva sin limitar los Mecanismos: Esta situacin est marcada por una
violencia ilimitada que no logra los objetivos de aquellos que estn infligiendo tal violencia.
Ello incluye el uso de la fuerza militar que no conduce a la victoria. Refirase a Ausencia de
Violencia limitando los Mecanismos; Falta de una Opcin Militar Viable.
Tirana: Los individuos o grupos toman consistentemente decisiones equivocadas que no

apoyan los intereses de la sociedad, usando de la fuerza segn les plazca sin preocupacin
alguna por la legitimidad. Tambin refirase al Proceso Dictatorial.
Conflictos de Dominacin: Estos conflictos estn basados en quin est en la cumbre de

una estructura social, poltica y econmica.
Desequilibrios de Poder: Cuando dos actores intentan negociar o tomar decisiones, el

proceso refleja la distribucin desigual de poder entre los mismos.
Participacin Pblica sin Sentido: Los actores se enfrentan entre s despus de decidir que
participar en un proceso para resolver sus disputas no tuvo sentido alguno.
Perdedores condenados al Ostracismo: A los actores que pierden se les trata como
ciudadanos de segunda categora y estn sometidos al desprecio y la discriminacin.
(SAS 4.0 19/5/04) 74
Enrumbarse "Hacia el Mar": Los actores desean empujar a sus oponentes "hacia el mar".
Pueden usar la fuerza extrema o exigir concesiones que su oponente no puede aceptar
posiblemente.
Polarizacin, Establecimiento de Coaliciones: Para establecer una base de poder mientras

siguen o se resisten a planes que incluyan violencia, los actores crean redes en las que
muchos grupos de inters acuerdan ayudarse entre s al tiempo que persiguen objetivos
distintos.
Escalada Tctica: Ambas partes deciden incrementar el nivel de conflicto para contar con
ms apoyo. Ambas partes pueden utilizar la fuerza excesiva. Tambin refirase a Dinmicas
de Contencin.
Extremistas: Algunos de los miembros de un grupo hablan a favor de tcticas extremas y

violentas, y afirman representar los puntos de vista y tcticas de un grupo mayor. Esto
exhorta a que los oponentes respondan con sus propias tcticas extremas.
Enemigo Fuera del Grupo: Este tipo de conflicto se basa en una oposicin compartida
hacia algn enemigo o grupo de fuera. Con frecuencia se utiliza para mantener la lealtad
de los miembros del grupo y superar la oposicin interna.
Contra-amenazas: Ambas partes responden a las amenazas con contra-amenazas en vez de

la sumisin. Refirase tambin a Disuasin.
Estancamiento: A esta situacin tambin se le denomina empate. Ninguna de las partes

tiene el poder de ganar y ninguna de las mismas est dispuesta a admitir una derrota.
Trampa del Sacrificio: Este tipo de conflicto est marcado por grandes sacrificios. Debido
a que los lderes no pueden admitir que los sacrificios eran innecesarios, continan usando la
violencia para abordar el conflicto.
Ataques Personales: Los actores atacan la integridad y la reputacin de sus oponentes,

creando un conflicto basado en el odio y el rencor.
(SAS 4.0 19/5/04) 75
Competencia Excesiva: Los actores buscan los mejores resultados posibles para s mismos,
si considerar cmo este enfoque de ganancia-prdida afectar a otros. Refirase a Enfoques
Excesivamente Competitivos de un Conflicto.
Supuestos en Casos Extremos: En tiempos de crisis, cuando existe mucha incertidumbre y

la informacin disponible es limitada, los actores pueden suponer que sus oponentes estn
actuando de la forma ms amenazante posible. Bajo circunstancias normales los actores
tambin pueden asumir incorrectamente que no hay ninguna alternativa a la violencia y
pueden responder al uso de la fuerza con una igual o ms grande an. Una de las partes
puede adoptar un punto de vista extremo sobre las intenciones de los oponentes, creyendo
que los mismos lucharn hasta el final o simplemente se darn por vencidos y no
contraatacarn. Refirase a Fracaso al Identificar las Opciones de los Oponentes; Fracaso al
Prever las Reacciones del Oponente y el Efecto Reactivo; Llevando la Fuerza hacia su Fin
ms Amargo; Asumiendo que la Fuerza es la nica Fuente de Poder; Asumiendo los Peores
Casos Monolticos de los Oponentes; Crisis.
Opciones Alternativas: Los actores pueden no reconocer que con frecuencia tienen muchas
opciones, algunas de las cuales pueden ser ms efectivas que otras (tal como llevar a cabo
acciones jurdicas para proteger sus derechos en vez de usar la violencia para resistirse).
Refirase a Fracaso al Reconocer las Opciones Disponibles Basadas en la Fuerza.
Descuido de los Costos y los Riesgos de Usar la Fuerza: Los lderes exhortan a sus
partidarios a ignorar los costos y los riesgos de usar la fuerza, para que puedan obtener
apoyo para la confrontacin.
Concepto Errneo de la Relacin entre Amenaza y Fuerza: Algunos actores pueden

emitir amenazas con demasiada frecuencia y de formas que limitan su habilidad para
fomentar sus intereses.
Sumisin: Los actores no tienen el poder de resistirse y pueden decidir simplemente aceptar
la derrota.
Huda (Refugiados): Los actores responden con huir ante una fuerza abrumadora.
(SAS 4.0 19/5/04) 76
Defensa: Los actores defensores impiden que otros usen la fuerza contra los mismos, pero
no usan con xito la fuerza contra sus oponentes.
Subversin: Una parte usa el engao para evitar someterse a las exigencias de la parte que
utiliza la fuerza o amenaza con usarla.
Desafo: Un oponente responde a una amenaza desafindola en vez de ser sumiso,

obligando a la parte amenazante a llevarla a cabo o a admitir que dicha amenaza era falsa.
Retrasos Estratgicos o Decisiones Apresuradas: Un actor retrasa la resolucin de una

disputa debido a que desea evitar asuntos difciles o rechazar una decisin que no le gusta.
Tambin refirase a Dilacin de la Respuesta.
Solicitudes para Abandonar las Opciones de Poder como Condicin Previa para la
Negociacin: Se les solicita a ambas partes a abandonar las opciones violentas antes de
permitirles participar en la resolucin de una disputa.
INTERESES
Exclusin de las Partes y sus Intereses: Algunas negociaciones favorecen a pequeos

grupos de personas o aquellos con ms presencia y que sean ms bulliciosos, descuidando
los intereses de otros que podran resultar fuertemente afectados, y que podran surgir
posteriormente para impedir un acuerdo propuesto. Refirase tambin a Fracaso al
Identificar a todos los otros Actores; Intereses Concedidos.
Representantes no Disponibles o Ilegtimos: La negociacin o la mediacin no pueden

iniciar porque no hay nadie que represente a uno de los actores, o se emprenden con los
actores menos oportunos aquellas personas que no tienen autoridad para decidir o no
representan realmente a los grupos que estn supuestos a representar. Refirase a Partes
Errneas (o Ausentes) en la Mesa; Ninguna Parte Legtima con la cual Negociar.
Tercera parte sin Credibilidad, Conflicto de Intereses: Los actores dudan si un tercero
que funge como mediador es justo, o se cuestionan si las conclusiones de los expertos son
vlidas (debido a que creen que tales expertos se podran beneficiar al brindar informacin
(SAS 4.0 19/5/04) 77
engaosa). Refirase a Conflicto de Intereses / Falta de Credibilidad; Un Tercero no es

Efectivo o Creble.
Objetivos no Claros: Los actores o sus representantes estn confundidos sobre el contenido
y los objetivos de los conflictos tan complejos o de los procesos de mediacin. No saben
cmo identificar los problemas principales. Refirase a Objetivos Ambiguos; Falta de
Objetivos Claros; Lo de la Complejidad.
Descuido de las Necesidades no Materiales: Los actores definen el conflicto slo en

trminos materiales, sin entender que uno o ms grupos no pueden satisfacer sus
necesidades humanas bsicas de identidad, seguridad, dignidad o control. Refirase a
Intereses Materiales Confusos con Necesidades Humanas Fundamentales; La Negacin de
otras Necesidades Humanas.
Omisin de los Problemas Importantes: Los actores pasan por alto algunos problemas que
son importantes y que deben abordarse. Refirase a Fracaso en la Identificacin de todos los
Problemas en Conflicto.
Mejores Alternativas para la Negociacin: Es probable que los actores no acepten ningn
acuerdo que sea peor para ellos que el resultado que piensan que pueden obtener de otra
forma (como a travs de la fuerza). Los actores suponen que saben cules son los beneficios
que resultarn de la mejor alternativa que tengan y que pueden intentar negociar un acuerdo
cuando los otros actores no estn listos, o bien, podra ser que no negocien honestamente
porque creen que pueden depender de su plan alternativo para obtener lo que desean.
Refirase a Lmites del Acuerdo: Una Mejor Alternativa; Mal Clculo del Tiempo.
Razones para no negociar con Sinceridad: Los actores podran rehusarse a aceptar un
acuerdo propuesto o a negociar honestamente porque pueden estar muy apegados a la
confrontacin. Podra suceder que deseen presionar a un oponente para que haga mayores
concesiones. Pueden creer que los riesgos son muy altos. Pueden desear negociar asuntos o
temas no negociables. Temen que sern obligados a transigir, o creen que las negociaciones
necesitarn una gran cantidad de recursos y sern una prdida de tiempo. Refirase a
Rehusndose a Negociar; Intentos para Distribuir Injustamente los Beneficios de un
(SAS 4.0 19/5/04) 78
Acuerdo; Conflictos Distributivos con Grandes Intereses; Ignorando los Momentos

Oportunos para la Negociacin; Intentando Negociar Problemas no Negociables.
VALORES
Confusin de los Intereses con los Conflictos: Los actores estn comprometidos con una
sola posicin de principios (lo que dicen que desean) y fracasan en considerar si es probable
o no que esto les permita lograr sus intereses (lo que realmente desean).
Marcos Incompatibles: Uno de los actores define el conflicto en trminos de valores,

derechos o necesidades bsicas (que no son negociables), mientras que el otro lo define en
trminos de intereses que pueden negociarse.
Deshumanizacin de los Oponentes: Los actores se deshumanizan entre s hasta el grado

que nadie tiene derechos legtimos. Todas las atrocidades entonces estn justificadas.
Prejuicio / Discriminacin: Los actores tienen un punto de vista distorsionado sobre los
oponentes, basado en las diferencias raciales, tnicas o nacionales.
Negacin de la Identidad: Uno de los actores le niega el sentido de s mismo a la otra

parte, o la legitimidad de la identidad de su grupo.
Omisin de las Diferencias dentro de los Sistemas de Valores: Los actores no pueden
entender los puntos de vista sobre el conflicto y lo que es correcto o incorrecto (el bien y el
mal) cuando tales opiniones estn basadas en diferentes creencias culturales, econmicas o
religiosas, o sistemas de valores. Referirse a Fracaso en Comprender la Perspectiva de un
Oponente; Diferencias en los Valores.
Falta de Legitimidad o Confianza: Los intentos para la resolucin de los conflictos puede
no ser efectiva porque no se considera que el individuo o grupo que est haciendo la
peticin como legtimo o porque no hay mutua confianza entre las partes. Sienten que no
pueden contar con sus oponentes para mantener las promesas que pudieran hacer. Refirase
a Desconfianza.
(SAS 4.0 19/5/04) 79
Definiciones Discordantes de "Justicia": Algunos conflictos incluyen diferentes

definiciones de justicia, y es ms probable que el grupo que tenga ms poder sea el que
defina dicho trmino.
La Culpa del Otro: Uno de los actores desea cambiar el comportamiento del otro, pero no
acepta su propia responsabilidad en cuanto al problema. Refirase a No es mi Problema.
El Conflicto es Inaceptable: Todo conflicto se cataloga como anormal y malo,

independientemente de cmo lo enfrenten los actores. Refirase a Enmarcando el Propio
Conflicto como el Problema.
Slo una Estrategia es Aceptable: Los actores pueden estar tan acostumbrados a resolver
un conflicto de determinada forma (tales como la fuerza, la mediacin, la accin jurdica,
etc.) que asumen que no hay otras opciones o sistemas de valores. Refirase a Fracaso en
Identificar las Opciones Disponibles para Enfrentar la Situacin.
INFORMACIN-COMUNICACIN
Comunicacin
Interpretacin Errnea de la Comunicacin: Uno de los actores no interpreta lo que las

afirmaciones de la otra parte intentan decir. Ello puede suceder porque una parte piensa que
sabe todo lo que necesita sobre su oponente y piensa que los motivos del mismo son ms
extremos y hostiles de lo que realmente lo son. Refirase a Interpretacin Errnea de la
Comunicacin; Motivos Mal Interpretados; Interpretacin Errnea de la Comunicacin;
Estereotipos Imprecisos y Excesivamente Hostiles.
Malas Destrezas como Oyente: Las interpretaciones errneas pueden ocurrir porque los
actores no escuchan activa y cuidadosamente (lo que incluye formular preguntas y
confirmar interpretaciones para asegurarse que cada actor entiende lo que el otro quiere
decir).
Barreras Culturales y Lingsticas de la Comunicacin: Los actores de diferentes

culturas pueden mal interpretarse entre s debido al idioma, las diferentes formas en que se
(SAS 4.0 19/5/04) 80
expresan, la esencia de lo que dicen, y el estilo de comunicacin empleado. Refirase a

Barreras Culturales para la Comunicacin Efectiva; Diferencias del Idioma.
Razones para no Comunicarse: Los actores no pueden comunicarse confiadamente con

sus oponentes porque no desean contactarlos, tienen miedo de hacerlo, desean protestar
despus de un incidente desagradable, o estn involucrados en una crisis en la que el ritmo
de los acontecimientos y el alto grado de hostilidad hacen que sea muy difcil comunicarse.
Refirase a Falta de Canales de Comunicacin / Comunicacin Evitada; Comunicacin de
Crisis.
Desgaste de los Vnculos Sociales y Mecanismos para el Manejo de Problemas: El

conflicto produce una descomposicin de las estructuras e instituciones sociales que
establecen un sentido de comunidad (que podra utilizarse para ayudar a resolver los
conflictos). Refirase a Desgaste de las Instituciones Tradicionales para el Manejo de
Conflictos; No existe un Sistema Integrador o es muy Dbil.
Falta de un Foro de Negociacin: No existe un lugar o foro donde se pueda conducir la

negociacin.
Amplitud del Problema de Comunicacin: Los pequeos grupos y sus miembros

constituyentes no tienen la habilidad de comunicarse y negociar ms all del crculo
inmediato de participantes. No pueden incluir circunscripciones o poblaciones ms amplias.
Refirase a Problemas de Comunicacin en las Circunscripciones; Amplitud del Problema.
Un Mal Proceso de Mediacin: La mediacin fracasa debido a un mal clculo del tiempo,
un proceso mediocre, un mediador ineficiente, o debido a que los procedimientos utilizados
en la negociacin eran defectuosos. Ello puede suceder an si existe la probabilidad de un
resultado en que todos ganan. Refirase a Mal Proceso o Estructura; Mediacin Fallida.
Descuido de las Oportunidades de Persuasin: Los actores no aprovechan las

oportunidades para utilizar la persuasin porque no consideran que la misma sea una fuente
clave de poder.
(SAS 4.0 19/5/04) 81
Persuasin Inefectiva: Los intentos de "persuasin" de los actores son egostas y en

realidad consisten en exigencias para que sus oponentes cumplan sus deseos.
Declaraciones o Medios de Comunicacin que encienden los nimos: La comunicacin,

la publicidad o la cobertura de los medios de comunicacin que sea amenazante, hostil o
extrema puede causar problemas en todas las etapas del proceso de negociacin (antes,
durante y despus). Refirase a Declaraciones Incendiarias; Medios de Comunicacin
Incendiarios.
Informacin
Recopilacin y Anlisis de Informacin Insuficientes: El tiempo o los recursos que los

actores necesitan para recopilar o analizar informacin que les ayudar a comprender cmo
se ha manejado un conflicto en el pasado y cmo se relaciona con las actuales condiciones
polticas, econmicas, sociales y culturales, son limitados. Los actores podran utilizar
entonces fuentes no confiables tales como el rumor y las historias de los medios de
comunicacin. Refirase a Ignorando la Historia del Conflicto o las Disputas Actuales
Relacionadas con el Mismo; Recopilacin Inadecuada de la Informacin; Recopilacin
Inadecuada de la Informacin / Limitaciones de Tiempo.
Actores Inexpertos o Deficientemente Informados: Algunos actores pudieran no estar

capacitados para negociar o no pudieran tener la experiencia que necesitan. Algunos lderes
podran ser novatos y por tanto no comprender la historia del conflicto y la situacin actual.
Refirase a Participantes Novatos y Deficientemente Informados, Actores Inexpertos.
Expertos Contradictorios: Cuando los expertos hacen afirmaciones contradictorias sobre

una serie de acontecimientos importantes, los actores podran rechazar el anlisis y el
hallazgo de hechos por parte de estos expertos, a favor de creer lo que deseen creer.
Comprensin del Significado de los Hechos: Puede ser difcil para los actores o el pblico
comprender los hechos y el anlisis, o implementar un plan de accin porque el material es
demasiado complejo y/o tcnico. Tambin refirase a Lo de Complejidad.
(SAS 4.0 19/5/04) 82
No hay Accin sin Certeza: Los esfuerzos para la bsqueda de hechos estn limitados por
aquellos expertos no especializados y no eliminan las incertidumbres. Esto causa
innumerables retrasos y problemas, tales como la parlisis del anlisis (no se realizan
acciones hasta que haya suficiente informacin, conduciendo un estudio despus de otro) y
omisin por demora (mantenimiento de del status quo porque ya es conocido). Refirase a
Inhabilidad para enfrentar la Incertidumbre; Parlisis del Anlisis / Omisin por Demora.
Emociones: Las emociones fuertes hacen que sea difcil para las partes evaluar
calmadamente la situacin y el trabajo conjunto para resolver el problema.
Secreto y Engao: Se distorsiona intencionalmente informacin importante o la misma no

est disponible para todos los actores.
Fuente: versin editada de Problem list, International Online Training Program On

Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm.
(SAS 4.0 19/5/04) 83

Nombre de esta tcnica: mbito del Problema
Cul es el objetivo del mbito del Problema?
El mbito del Problema le ayuda a comprender la forma en que usted percibe un rea
problemtica. Revela qu es cultural o socialmente distinto sobre las percepciones de los
actores en cuanto a un problema central o un sistema de aprendizaje local ( SAL). A travs de
preguntas simples, el mbito del Problema investiga el razonamiento dentro del SAL y el
potencial de cada sistema para resolver problemas prcticos de aprendizaje.
Su conocimiento y comprensin de a una situacin se basa en cmo usted cree y

organice las siguientes categoras:
o mbito (tal como la forma en que usted y otros utilizan los recursos naturales para
ganarse el sustento)
o Problemas dentro del mbito (tales como problemas en el manejo de los recursos
naturales en una regin determinada)
o Constructos, los cuales consisten en los niveles de similitud y diferencia que usted
observa entre los problemas (tal como considerar que el manejo de problemas
relacionados con los recursos naturales es ms difcil que el manejo de otros
problemas)
o Relaciones entre el mbito, los problemas y los niveles de similitud o diferencia (tal
como la creencia de que los problemas ms recientes son ms difciles de resolver
que otros de mayor antigedad)
(SAS 4.0 19/5/04) 84
Los estrechos vnculos entre el mbito, los problemas y los constructos pueden tomar
diversas formas, tal como la descripcin de las asociaciones existentes entre los
diferentes aspectos (si X entonces Y), la comprensin de las similitudes y diferencias
(X es igual a Y pero diferente de Z), la identificacin de las causas y efectos (X causa
Y), o la seleccin de mecanismos para lograr los objetivos trazados (debemos hacer X
para lograr Y).
Puede poner a prueba los constructos cotejndolos con su experiencia de la realidad y

desarrollar nuevas relaciones entre mbitos, elementos y constructos.
Los sistemas de los constructos pueden crear oportunidades para el aprendizaje tal
como superar la inflexibilidad, la fragmentacin, la indiferenciacin, el desacuerdo, los
malentendidos y la confusin..
As es como se utiliza el mbito del Problema
Representacin grfica de los constructos
1. Identifique un problema clave dentro de un mbito claramente definido. Por ejemplo,

podra centrar su atencin en el acceso que tiene la gente a la pesca en las lagunas de un
lugar determinado (refirase a las Ilustraciones para observar otros ejemplos). Este es el
Problema A. Escriba (o dibuje) el elemento en una tarjeta.
2. Identifique al menos cinco problemas adicionales que estn estrechamente

relacionados (tal como los problemas que son parte del mismo mbito o que ilustran o
guardan semejanza con su problema clave). Utilizando el mismo ejemplo, otros asuntos
relacionados con el manejo de los recursos naturales locales podran incluir el acceso a
(B) el bosque comunitario, ( C) las zonas o tierras agrcolas, (D) los terrenos urbanos, ( E)
la pesca costera, y (F ) los pozos del poblado. Estos son los Problemas del B al F. Escriba
(o dibuje) cada problema en su propia tarjeta.
3. Elabore un cuadro. Comience escribiendo Constructos arriba de la Columna 1.

Despus, incluya todas las tarjetas de los problemas en la fila de arriba. El siguiente
(SAS 4.0 19/5/04) 85
ejemplo ilustra la elaboracin de un cuadro utilizando la lista de los problemas creados

en el Paso 2:
Constructos Problema A Problema B Problema C Problema D Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Tierras Terrenos Pesca Pozos
lagunas comunitario agrcolas urbanos costera del poblado
4. Escoja un aspecto clave del Problema A que pueda utilizar para calificar a todos los
problemas y que usted desee explicar (tal como el grado de esfuerzo que se necesita para
resolver cada problema). Anote este criterio de calificacin en una tarjeta, utilizando una
o dos palabras claves (tal como difcil). Agregue el/los trminos(s) opuesto(s) (tal
como fcil) en la misma tarjeta. El criterio que escoja, al igual que su trmino
contrario, se constituir en su primer constructo.
5. Discuta y registre el puntaje de cada problema. Utilice puntajes que flucten entre 1
(bajo) y 5 (alto). Utilice una tarjeta por cada puntaje a registrar. Posteriormente, coloque
cada una de las tarjetas de puntaje en la segunda fila, abajo del problema
correspondiente, tal y como se muestra en el siguiente cuadro:
Constructos Problema A Problema B Problema C Problema D Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Tierras Terrenos Pesca Pozos
lagunas comunitario agrcolas urbanos costera del poblado
Fcil (1)
5 4 2 3 1 1
Difcil (5)
Si el constructo no es pertinente a uno de los problemas, utilice el puntaje medio (3 en

este caso) y tambin escriba la palabra No en la tarjeta.
Reorganice todas sus tarjetas de problemas (fila 1) y de puntaje (fila 2) de forma tal que
inicie con las de mayor puntaje hasta llegar a las de menor calificacin, tal como se
muestra en el siguiente cuadro. Ello le ayudar a interpretar su cuadro y a responder la
pregunta que se formul en el Paso 4 (tal como Por qu ciertos problemas son ms
difciles de resolver que otros?).
(SAS 4.0 19/5/04) 86
Constructos Problema A Problema B Problema D Problema C Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Terrenos Tierras Pesca Pozos
lagunas comunitario urbanos agrcolas costera del poblado
Fcil (1)
5 4 3 2 1 1
Difcil (5)
6. Escoja al azar tres tarjetas de problemas de la columna de arriba. Identifique dos (un par)
que sean semejantes entre s y busque una caracterstica importante que tengan en
comn. Anote la caracterstica que comparten (tal como ambos son problemas
antiguos) en una nueva tarjeta y asgnele a esta caracterstica un puntaje de 5. Coloque
esta tarjeta en la primera columna, debajo de su primer constructo.
Posteriormente, identifique qu es lo que hace que el tercer problema sea diferente del
par. Escriba la nueva caracterstica (tal como ste es un problema nuevo) en la misma
tarjeta donde anot la primera caracterstica, y asgnele un puntaje de 1. La diferencia
entre las dos caractersticas (asignadas al par y al tercer problema) es su segundo
constructo.
Tome en consideracin que todos sus constructos deben ser especficos, claros y
relevantes con respecto al mbito. Tambin debern producir puntajes que varen de
forma significativa. Evite los constructos que produzcan puntajes similares para la
mayora de los problemas, que permitan slo puntajes extremos (ya sea 1 o 5) o que se
apliquen slo a unos pocos problemas.
Una vez que ya se encuentren familiarizado con el mbito, el facilitador podr sugerir
ciertos constructos al grupo. Ello es aceptable solamente si el grupo acuerda que las
sugerencias son relevantes.
7. Utilice su segundo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas. Registre
cada puntaje en su propia tarjeta. Posteriormente, coloque cada una de estas tarjetas de
puntaje debajo del problema correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro
con dos constructos:
(SAS 4.0 19/5/04) 87

Fcil (1)
5 4 3 2 1 1
Difcil (5)
Nuevo (1)
4 4 2 3 2 1
Antiguo (5)
8. Repita el proceso descrito en el Paso 7 para identificar otros constructos. Asegrese que
estos nuevos componentes no se han utilizado previamente. Tambin podra escoger
nuevos constructos (tal como problemas locales versus problemas regionales) con base a
su conocimiento directo sobre el mbito. As no tendr que comparar problemas
escogidos al azar.
Utilice cada nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas. Aada
una nueva fila por constructo, registre el puntaje utilizando una tarjeta para cada uno y
colquelas debajo del problema correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro
que incluye dos nuevos constructos:

Fcil (1)
Difcil (5) 5 4 3 2 1 1
Nuevo (1)
4 4 2 3 2 1
Antiguo (5)
Local (1)
5 3 1 2 2 1
Regional (5)
Entre clases (1)

Dentro de clases (5) 5 5 3 4 2 2
9. Los constructos pueden incluir respuestas anteriores, actuales o propuestas a una

serie de problemas (tal como respuestas tcnicas versus respuestas polticas). Si desea
incluir estas respuestas en su anlisis, repita el mtodo que se describe en el Paso 7. El
(SAS 4.0 19/5/04) 88
siguiente ejemplo ilustra un cuadro en el cual los ltimos dos constructos son de este
tipo:

Fcil (1)
Difcil (5) 5 4 3 2 1 1
Nuevo (1)
4 4 2 3 2 1
Antiguo (5)
Local (1)
5 3 1 2 2 1
Regional (5)
Entre clases (1)

Dentro de clases (5) 5 5 3 4 2 2
Tcnico (1)
2 1 4 3 5 3
Poltico (5)
Impuesto (1)
1 2 2 4 5 4
Negociado (5)
Interpretacin de los resultados
10. Para interpretar los resultados, rena en un solo grupo a los problemas que sean
similares y resuma las caractersticas que comparten. Usted sabr que dos o ms
problemas son semejantes cuando tengan puntajes similares para la mayora de los
constructos. En el cuadro del Paso 10, los problemas relacionados con el acceso a la
pesca en las lagunas y al bosque comunitario (Problemas A y B) son muy semejantes.
Los mismos abarcan problemas regionales difciles de resolver, a pesar de las respuestas
tcnicas hacia los mismos.
Para calcular el nivel de similitud entre dos problemas, sume las diferencias entre los
puntajes obtenidos para un mismo constructo y divida esta cantidad entre la diferencia
mxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las calificaciones donde
escribi No. Utilizando el cuadro anterior como ejemplo, las diferencias entre los
puntajes que se anotaron para los problemas A y B suman un total de 5, y la diferencia
mxima total es de 24 (5-1 x 6). Ello produce como resultado una diferencia del 21%
(SAS 4.0 19/5/04) 89
(5/24), o bien, una diferencia promedio de 0.83 (5/6) con base en una diferencia mxima
promedio de 4. Observndolo desde otro ngulo, los dos problemas poseen un 79% de
similitud.
11. Usted tambin puede buscar constructos que concuerden. Usted sabr que hay
concordancia entre dos o ms constructos cuando observe que si X en una fila
entonces Y en la otra fila. Los contructos que concuerdan le pueden ayudar a dar
respuesta a la pregunta clave que se formul en el Paso 4 (tal como Por qu ciertos
problemas son ms difciles de resolver que otros?). En el ejemplo incluido en el Paso
10, los problemas difciles tienden a ser ms antiguos e incitan a las respuestas
impuestas.
Para calcular el nivel de similitud entre dos constructos, sume la diferencia entre los
puntajes para un mismo problema y divida esta cantidad entre la diferencia mxima total
para todos los puntajes. En el caso de los constructos 1 y 2 (Fcil en contraposicin a
Difcil, Nuevo versus Antiguo), las diferencias entre los puntajes anotados es de 4 y
la diferencia mxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es de un 17% (4/24)
y el nivel de similitud asciende a 83%.
Observe que la presencia de un alto nivel de diferencia representa una concordancia a la

inversa (si hay un alto puntaje en una fila habr entonces un bajo puntaje en la otra y
viceversa).
El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido a una de las tres
razones siguientes:
Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo; por lo general uno
de ellos va de la mano del otro;
Los dos constructos pueden tener la misma causa o el mismo efecto, o uno de ellos
puede ser la causa, mientras que el otro su efecto; y,
Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lgica porque tienen el

mismo sentido, o bien, uno es una subdivisin del otro o ambos pertenecen a una
misma serie.
(SAS 4.0 19/5/04) 90
Reformulacin de su anlisis
12. Durante cualquier etapa del proceso, usted podr asignarle un nuevo nombre, suprimir o
aadir sus problemas, constructos y puntajes.
13. Si necesita separar a dos problemas que son muy similares, sera apropiado buscar un
constructo adicional. Para hacerlo, encuentre la diferencia entre dos problemas que son
casi idnticos (tales como los problemas en las lagunas y el bosque comunitario que se
incluyeron en el cuadro anterior). Utilice el nuevo constructo para calificar nuevamente
a todos los problemas y anote sus puntajes en una nueva fila.
14. Si necesita separar dos constructos que guardan una estrecha similitud, sera apropiado
buscar un problema adicional. Para hacerlo, encuentre el problema que rena las
caractersticas que rara vez concuerden (por ejemplo, en el cuadro anterior, un problema
regional que tambin es fcil de resolver). Incluya a este nuevo problema en una nueva
columna y califquelo por cada constructo.
15. En cualquier momento, usted podr decidir dejar de conducir el anlisis para buscar
mayor informacin tanto sobre los problemas que se presentan dentro de su mbito
como sobre los constructos.
Desafiando sus constructos
16. El anlisis de constructos puede ayudarle a identificar y a resolver seis problemas del
aprendizaje: inflexibilidad, fragmentacin, indiferenciacin, desacuerdo, malentendido
y confusin.
17. Usted sabr que existe inflexibilidad cuando la mayora de los constructos que ha
registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Ser evidente que usted
podr reagrupar a la mayora de los problemas en dos categoras opuestas entre s. Por
ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 10 los problemas existentes con respecto a los
recursos naturales corresponden a dos categoras. Por una parte, los problemas
regionales surgen entre diferentes clases (tales como mercaderes y pequeos
agricultores), son difciles de resolver y persisten a pesar de las respuestas tcnicas que
(SAS 4.0 19/5/04) 91
tienden a ser impuestas. Por otro lado, los problemas locales suceden dentro de las
mismas clases, son ms recientes, y son ms fciles de resolver, por lo general a travs
de la negociacin.
Si la inflexibilidad representa un contratiempo, busque problemas que podran resultar

en nuevas combinaciones de constructos. Cuando haga esto, preste especial atencin a
las nuevas formas de combinar sus problemas con las respuestas identificadas en el Paso
10. Si tomamos el ejemplo anterior, la formulacin de una nueva pregunta podra ser:
Podemos vislumbrar la negociacin de solucin tcnica para el problema de la pesca
en las lagunas?
18. Usted sabr que existe fragmentacin cuando muy pocos constructos presenten un alto
grado de concordancia. No existe patrn alguno dentro del sistema. Cada problema
existente es completamente diferente. Por ejemplo, podran haber tantos problemas de
manejo ambiental y podran ser tan diferentes que no se pueda hallar una explicacin
sobre por qu ciertos problemas son ms difciles de resolver que otros.
Si la fragmentacin representa un problema, busque nuevos constructos que puedan

revelar algn tipo de patrn dentro del sistema.
19. Sabr si existe indiferenciacin cuando los puntajes de los elementos no varen mucho.
Si este es el caso, busque cul sera la causa probable. Algunas razones posibles
incluyen las siguientes: algunos participantes tienen diferentes puntos de vista sobre los
problemas y los negociarn a travs de puntajes promedio; ven mayormente las
conexiones entre los problemas, no las diferencias; tienen un conocimiento limitado del
tema; o los problemas que escogieron son demasiado generales.
20. Usted sabr que existe un desacuerdo cuando la gente califique a los mismos problemas
con puntajes muy diferentes (utilizando los mismos constructos). Para medir tanto el
grado de acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las
diferencias entre los puntajes para la misma casilla y divida el resultado entre la
diferencia mxima total entre todas las casillas. El siguiente ejemplo ilustra un
desacuerdo cuyo nivel asciende a 63% (15/24) entre dos partes involucradas que
(SAS 4.0 19/5/04) 92
califican a los mismos problemas (de manejo ambiental) utilizando el mismo constructo
(la accin que propugnan, ya sea tcnica o poltica):
Constructo: accin preferida, ya sea tcnica (1) o poltica (5)
Partes Problema A Problema B Problema C Problema D Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Tierras Terrenos Pesca Pozos del
lagunas comunitario agrcolas urbanos costera poblado
Parte 1 2 1 4 3 5 3
Parte 2 5 4 1 3 1 5
Diferencia 3 3 3 0 4 2
Si el desacuerdo representa un problema, identifique las reas claves de tal desacuerdo

(tal como el Problema E en el cuadro de abajo) y corrija los puntajes hasta que reflejen
una evaluacin comn de la situacin.
21. Usted sabr que existe un malentendido cuando uno de los actores (como los hombres)
no pueda predecir la forma en que otro actor (como las mujeres) calificar a ciertos
problemas. Para medir el nivel existente de malentendido, cada uno de los actores deber
intentar adivinar la forma en que el otro calificar a los problemas utilizando el/los
mismo(s) constructo(s). Con posterioridad, sume las diferencias entre los puntajes
originales y los puntajes con los que cada grupo predijo que el otro los calificara.
Divida el resultado entre la diferencia total mxima para todas las casillas. A manera de
ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado de desavenencia entre ambas partes.
A pesar que los dos grupos piensan que comparten perspectivas similares sobre sus
respuestas preferidas para abordar los problemas de manejo ambiental, no es as.
(SAS 4.0 19/5/04) 93
Problema A Problema B Problema C Problema D Problema E Problema F

Pesca en las Bosque Tierras Terrenos Pesca Pozos del
lagunas comunitario agrcolas urbanos costera poblado
Grupo 1 2 1 4 3 5 3
Grupo 1 segn el grupo 2
4 3 1 2 2 5
Diferencia
2 2 3 1 3 2
Grupo 2 5 4 1 3 1 5
Grupo 2 segn el grupo 1 2 1 5 3 4 3
Diferencia
3 3 4 0 3 2
Si el malentendido representa un problema, identifique el/las rea(s) esencial(es) y las

causas probables de tal malentendido (tal como el problema D en el cuadro anterior).
Compare y discuta sus puntajes hasta que logre adquirir una mejor comprensin sobre
los puntos de vista de los dems.
22. El grado de acuerdo puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis
posibles situaciones:
Malentendido Entendimiento
Situacin 1 Situacin 2 Situacin 3

Acuerdo
Las partes estn Las partes estn Las partes estn
de acuerdo de acuerdo de acuerdo
pero no lo saben pero una de ellas no lo sabe y ambas lo saben

Desacuerdo
en desacuerdo en desacuerdo en desacuerdo
(SAS 4.0 19/5/04) 94
23. Usted sabr que existe confusin cuando los actores describan la misma situacin
utilizando problemas y constructos diferentes. Si la confusin representa un
contratiempo, busque los problemas comunes y/o los constructos compartidos para
establecer las bases para un entendimiento y acuerdo mutuo.
Utilice los Constructos Sociales cuando
Desee comprender y comparar percepciones y sistemas de conocimiento y deba estar al

tanto de los problemas y oportunidades de aprendizaje dentro de los mismos.
Los participantes muestren la capacidad y la disponibilidad para identificar y analizar

problemas (y la relacin existente entre los mismos).
Ponga a prueba y familiarcese con el mtodo antes de utilizarlo.
Comience con las aplicaciones ms simples del mtodo.
Cuando conduzca el mbito del Problema con un grupo, asegrese que los miembros de
tal grupo posean caractersticas similares.
Cuando compare los constructos de diferentes grupos, asegrese que sus diferencias se
definan claramente y que las mismas sean relevantes para el ejercicio.
Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario.
No intente explicar el mtodo completo antes de utilizarlo.
Trabaje con problemas y con constructos concretos. Reemplace los problemas generales
con ejemplos concretos.
Cuando interprete un cuadro de constructos, centre su atencin en aquellos problemas

que sean ms importantes, ms apremiantes o ms fciles de manejar.
Defina los puntos en los que considere que los niveles de similitud (entre problemas,
constructos o puntajes) sean altos o bajos.
(SAS 4.0 19/5/04) 95
Cuando desafe los constructos de alguien mediante nuevas preguntas, sea conciso, no
promueva nada y asegrese que se le brinda suficiente tiempo al o los participantes para
reflexionar y responder.
Si el o los participantes no pueden responder a su pregunta (tal como qu caracterstica

comparten estos dos problemas?), reformlela o contine con el siguiente paso (tal como
la eleccin de otros tres problemas al azar).
Tenga presente que usted no disipar un malentendido slo por el hecho de identificarlo.
El conocimiento de la posible razn que lo ocasiona es igualmente importante.
Secuencia
Qu hacer antes: Antes de desarrollar este ejercicio, sera apropiado identificar un problema
central, sus causas y races, y los factores que delimitan el problema. Utilice el rbol de
Problemas y el Campo de Fuerzas para hacerlo. Si desea identificar los acontecimientos y
respuestas ms importantes que describen el problema, utilice las Races Histricas y las
Respuestas Previas.
Puede utilizar Carencias y Conflictos para averiguar ms sobre el problema central, o bien,
puede conducir un anlisis social sobre los grupos o sectores involucrados y sus relaciones
utilizando el Anlisis Social (CLIP o SAL).
Para versiones ms simples: Trabaje con una o dos personas o con pequeos grupos que
compartan muchas caractersticas. Reduzca la cantidad de problemas al eliminar algunos de
los mismos, o mediante el mtodo de ordenamiento de pilas. No utilice ms de 3 o 4
problemas y constructos. Utilice dibujos o figuras que representen a cada problema o
constructo. Cuando identifique un constructo, escoja dos tarjetas al azar en vez de tres.
Solamente desarrolle los constructos de respuestas previas. Califique a los problemas
utilizando una escala simple (signos de + o , o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado
de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los
(SAS 4.0 19/5/04) 96
MISMOS (incluya puntajes que sean idnticos o tengan slo un punto de diferencia) entre la
cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). Realice algunos clculos
matemticos pero no todos, o deje la totalidad de los mismos por fuera.
Para versiones ms avanzadas: Dedique ms tiempo a la recopilacin de informacin que

necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y apunte los puntos de vista
que expresen los participantes. Trabaje con un grupo ms numeroso de actores o grupos.
Incremente la cantidad de problemas y constructos. Si los problemas se refieren a los
recursos naturales, ubique cada problema en un mapa de la zona. Califique a los problemas
utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripcin de cada problema y cada
constructo. Identifique los criterios que justifiquen cada ejercicio de calificacin. Genere
clculos y grficos avanzados mediante la utilizacin del programa Web Grid II
(http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o de Rep IV. Emplee un "anlisis focal" para
medir el nivel de similitud entre los constructos o entre los problemas. Utilice un "anlisis
de componentes principales" para identificar las principales conexiones dentro de un cuadro
de constructos, o un socio-anlisis para medir las similitudes entre dos o ms cuadros.
Fuente(s)
Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de
http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html
basado en the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; consulte
http://repgrid.com/pcp/)
Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context,
Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.
Borgatti, Steve. Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis, in The Ethnographic
Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic Technologies,
http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm
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Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University of

Manitoba, Harbeck, Winnipeg,1976, pp. 203-7
Denicolo, P. and Pope, M.L. (2001). Transformative Professional Practice: Personal

Construct Approaches to Education and Research. London, Whurr.
Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology.

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Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique.
London, Academic Press.
Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version
1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada.
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Jolliffe, I.T. (1986). Principal Component Analysis. New York, Springer.
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Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, Cambridge
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Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving and
Decision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (now only available from http://repgrid.com or
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Trochim, William M.K. An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation
(http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), Concept mapping
(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. For
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(SAS 4.0 19/5/04) 98
Pginas de Internet sobre Psicologa de los Constructos Personales:
Psicologa de los constructos personales (http://www.ub.es/personal/pcp.htm)
The Centre for Personal Construct Psychology, London

(http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/)
North American Personal Construct Network

(http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm)
Personal Construct Psychology Research Group (http://www.psyc.uow.edu.au/pcp/)
European Personal Construct Association (http://www.pcp-net.de/epca)
PCP list at jiscmail.ac.uk (http://www.jiscmail.ac.uk/archives/pcp.html)
Repertory Grid User Group (http://groups.yahoo.com/group/RepGrid)
The Constructivism and Discourse Processes Research Group

(http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/)
Italian Association of Constructivist Psychology and Psychotherapy (http://www.aippc.it)
PCP Education and Training Ltd (http://www.pcpet.org.uk)
Enquire Within (http://www.EnquireWithin.co.nz/related.htm)

(SAS 4.0 19/5/04) 99
Ilustraciones
Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003
PROBLEMAS & Trminos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos
CONSTRUCTOS
EJEMPLO DE HALLAZGOS Los conflictos transfronterizos tienden a ser muy intensos, por lo general involucran
a mucha gente, y es usual que generen reacciones o respuestas formales.
FOCUS: indonesia1
Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field
1 3 4 7 5 2 6 8 9 100 90 80 70 60
short term 1 4 2 6 9 9 4 4 1 9 1 long term
low intensity 2 1 3 4 7 5 2 6 8 9 2 very intensive
few people 3 1 2 2 2 3 4 6 9 9 3 many people Nivel de similitud
local 4 1 2 2 3 5 6 8 4 9 4 transboundery
entre constructos
informal 5 1 3 3 2 5 6 4 5 9 5 formal
1 3 4 7 5 2 6 8 9 100 90 80 70 60 50
9 perang
8 amuk
6 tawuran
2 permusuhan
5 kerseteruan
7 carok
4 cek-cok
Nivel de similitud
entre conflictos
3 amarah
1 mutung
PrinCom: indonesia1
Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field
long term
carok
kerseteruan
few people
perang
cek-cok
very intensive
informal transboundery
local
mutung formal
low intensity
permusuhan
tawuran
amarah
many people
amuk
Grupo de Constructos
short term elementos concordantes
(SAS 4.0 19/5/04) 100
Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Trminos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos
EJEMPLO DE HALLAZGOS Los conflictos entre individuos tienden a ser menos intensos y por lo general
se tratan de la distribucin de beneficios.
FOCUS: vietconflict
Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: context
100 90 80 70
open 1 3 4 6 5 7 8 9 2 not always open
position 1 2 5 4 3 7 9 8 6 benefit
Nivel de similitud
more intensive 1 2 3 4 5 6 9 8 7 less intensive entre constructos
communal 1 2 3 4 6 5 7 9 8 individual
long term 2 5 4 6 3 1 8 7 9 short term
100 90 80 70 60
cai nhau
gian nhau
dung cham
maut thuan
bat dong
trai ngc Nivel de similitud
xungkhac entre conflictos
chong dfoi
xungdot
PrinCom: vietconflict
short term
cai nhau
open
position chong dfoi

individual
xungdot
more intensive trai ngc dung cham
less intensive
xungkhac
gian nhau
communal bat dong
benefit
not always open

maut thuan
long term
elementos concordantes
(SAS 4.0 19/5/04) 101
La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003
PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Trminos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los
mismos
EJEMPLO DE HALLAZGOS Por lo general, los conflictos de naturaleza fsica son ms difciles de negociar
Nivel de similitud
FOCUS: Honduras-miercoles
Elements: 7, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: recursos naturales, Honduras entre constructos
5 2 4 6 3 1 7 100 90 80 70
informal 1 8 2 1 3 4 5 9 1 legal
desordenado 4 6 2 1 7 9 8 8 4 estructurado
innegociable 2 1 2 5 9 6 8 7 2 negociable
fisico 3 2 1 9 6 7 8 8 3 emocional
5 2 4 6 3 1 7 100 90 80 70 60 50
7 querella-litigio
1 altercado-disputa
3 antagonismo-oposicion-desacuerdo
6 impase-discrepancia-desaveniencia-diferencia-malen
4 despelote-enredo-lio
2 pleito-rina-pelea
5 confrontacion-choques-guerra-enfretamiento-rebelli
Nivel de similitud
entre conflictos
PrinCom: Honduras-miercoles
Elements: 7, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: recursos naturales
informal
despelote-enredo-lio
emocional desordenado
negociable
impase-discrepancia-desaveniencia-diferencia-malen
altercado-disputa
pleito-rina-pelea
antagonismo-oposicion-desacuerdo
querella-litigio innegociable
estructurado fisico
confrontacion-choques-guerra-enfretamiento-rebelli
legal
(SAS 4.0 19/5/04) 102
Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboracin y Conflicto, Octubre del 2002
PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Trminos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los
mismos
EJEMPLO DEL HALLAZGO Diecinueve trminos que significan conflicto en Amrica Latina pueden
reorganizarse en seis categoras de conflicto, utilizando 4 variables diferentes
FOCUS: Red
Elements: 19, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: Nombre de Red
2 1 3 19 18 6 8 17 7 11 16 4 5 13 14 12 15 10 9 100 90 80 70 60
Menos Personal 3 1 1 2 3 4 2 1 2 3 4 7 8 8 8 8 9 9 9 8 3 Personal
Menos Polarizada 2 8 9 9 2 3 4 5 3 3 4 7 9 8 9 8 9 9 8 4 2 Mas Polarizada Nivel de similitud
Menos Violencia 1 7 8 5 4 4 4 6 6 6 8 9 9 9 8 7 5 5 3 1 1 Mas Violencia
Largo 4 1 1 2 2 5 5 9 8 8 8 8 9 5 2 2 3 5 5 8 4 Corto entre constructos
2 1 3 19 18 6 8 17 7 11 16 4 5 13 14 12 15 10 9 100 90 80 70 60
9 Roche
10 Molestia
15 Lio
12 Diferencia
14 Disputa
13 Bronca
5 Conflicto
4 Rosca
16 Pelea
11 Tropel
7 Bombo
17 Quilombo Nivel de similitud
8 Pereque
entre conflictos
6 Problema
18 Vaina
19 Enredo
3 Lucha
1 Xo
2 Ke
(SAS 4.0 19/5/04) 103
Dakar, Senegal, Instituto del Banco Mundial, junio del 2003
PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Grupos sectoriales en pares y caractersticas de los conflictos entre los mismos
EXEMPLO DE HALLAZGOS Generalmente, los conflictos sobre los objetivos de la misin incluyen conflictos de
poder.
FOCUS: SENEGAL-RELATIONS
Elements: 9, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: NRM conflicts
100 90 80 70
plus intense 1 2 4 6 6 6 5 3 8 moins intense
intrts 1 4 4 3 5 7 9 8 8 mission Nivel de similitud
statut 1 2 1 2 3 4 9 9 8 pouvoir entre constructos
solution gestion 1 1 1 1 1 8 9 4 2 solution technique
100 90 80 70 60
administration-chef village
lus locaux-administrateurs
baillleurs-ministre
services techn.- leveurs
hommes-femmes (gestion projet)
pop. leveur - pop. agr.
ethnie-ethnie
agriculteurs-agriculteurs Nivel de similitud
leveurs-agriculteurs entre conflictos
PrinCom: SENEGAL-RELATIONS
Elements: 9, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: NRM conflicts
solution gestion
administration-chef village
moins intense
hommes-femmes (gestion projet)

pouvoir
pop. leveur - pop. agr.
mission
ethnie-ethnie lus locaux-administrateurs
agriculteurs-agriculteurs
intrts
statut
leveurs-agriculteurs baillleurs-ministre
services techn.- leveurs
plus intense
solution technique
(SAS 4.0 19/5/04) 104
San Jos, Universidad para la Paz, Programa Colaboracin y Conflicto, agosto del 2003
PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Grupos sectoriales en pares y caractersticas de los conflictos entre los mismos
EJEMPLO DE HALLAZGOS Por lo general, los conflictos menos intensos se manejan a travs de la
negociacin. Los tres conflictos que abarcan la pesca son muy diferentes de los
dos conflictos que incluyen las guas de los parques nacionales.
FOCUS: Galapagos
Elements: 6, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: Pesqueria
4 5 1 2 3 6 100 90 80 70 60
Politico 2 2 8 6 6 8 1 2 Gestion
Solucion politica 6 1 2 7 3 2 1 6 Solucion tecnica
Int. economico 3 1 5 5 5 1 5 3 Conservacion Nivel de similitud
Muy intensivo 1 3 6 1 2 3 8 1 Poco intensivo entre constructos
Imposicion 5 1 1 1 3 8 9 5 Negociacion
Laboral interno 4 1 1 9 9 9 9 4 Actic. externa
4 5 1 2 3 6 100 90 80 70 60 50
6 ONG local vs. Fund. Nac.-Intern.
3 S. Pesq. vs. S. Turismo
2 S. Pesq. vs. PNG Nivel de similitud
entre conflictos
1 S. Pesq. vs. Invest.
5 Guias vs. PNG
4 Guias vs. S. Turismo
PrinCom: Galapagos
Elements: 6, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: Pesqueria
ONG local vs. Fund. Nac.-Intern.

Poco intensivo
Solucion politica
Laboral interno Politico
Guias vs. S. Turismo
Negociacion
Guias vs. PNG

Int. economico
S. Pesq. vs. S. Turismo

Conservacion
Imposicion S. Pesq. vs. PNG
Gestion Actic. externa

Solucion tecnica
Muy intensivo
S. Pesq. vs. Invest.

(SAS 4.0 19/5/04) 105

Nombre de esta tcnica: Identificacin Nominal
Cul es el objetivo de la Identificacin Nominal?
Esta tcnica le ayuda a escoger el mtodo que necesite para identificar a los actores o grupos
involucrados claves involucrados en un problema central o accin.
Cules son los principios que rigen la Identificacin Nominal?
1. Los actores son aquellos que pueden incidir en las acciones relacionadas con tal
problema o accin, o resultar afectados por las mismas.
2. Las actores pueden ser miembros de diferentes grupos involucrados (por ejemplo, las
mujeres locales pueden ser parte de una asociacin de mujeres al igual que de
instituciones del pueblo que representan intereses ms amplios).
3. El/los mtodo(s) que utilice para identificar a los actores o los grupos involucrados
debe(n) adecuarse a sus necesidades.
As es como se utiliza la Identificacin Nominal
1. Identifique un problema central o accin dentro de una situacin real.
2. Escoja un(os) mtodo(s) de la siguiente lista, para ayudarle a identificar a los actores
grupos involucrados claves que pueden incidir o resultar afectados por el problema o
accin que se identific en el Paso 1. Modifique los mtodos segn sus necesidades. Los
mismos son:
Identificacin por parte de expertos
Utilice personal, agencias claves (tales como las organizaciones no gubernamentales),

(SAS 4.0 19/5/04) 106
habitantes locales o acadmicos que posean un vasto conocimiento sobre la situacin

para identificar a los actores.
Identificacin por seleccin propia

Utilice anuncios en reuniones, peridicos, la radio local u otros medios de comunicacin
para invitar a los actores a presentarse. Esto atraer a aquellos que crean que pueden
ganar algo al comunicar sus puntos de vista y lo puedan hacer.
Identificacin por parte de otros actores

Identifique a uno o dos actores claves. Solicteles que sugieran a otros actores que
compartan sus puntos de vista e intereses, al igual que a aquellos que puedan tener una
forma diferente de analizar los problemas.
Identificacin utilizando registros escritos y datos poblacionales

Los datos poblacionales y de censos pueden brindarle informacin til sobre la cantidad
de gente por edad, gnero, religin, residencia, etc. (refirase a Muestreo de Actores).
Tambin puede obtener informacin de los actores en directorios, organigramas,
encuestas, informes o registros escritos emitidos por las autoridades locales, agencias
donantes, rganos gubernamentales, expertos, acadmicos, organizaciones no
gubernamentales, el sector de negocios y las industrias, etc.
Identificacin utilizando relatos orales o escritos de los acontecimientos principales

Puede identificar a todos los actores o grupos involucrados claves al solicitarle a alguien
que describa los acontecimientos principales en la historia de un problema y los actores
que estuvieron involucrados en estos eventos (refirase a Races Histricas).
Identificacin utilizando listas de verificacin
Puede identificar a los actores utilizando las listas de verificacin que se incluyen en los
Anexos A y B. Modifique estas listas segn sus necesidades.
Utilice la Identificacin Nominal cuando
Desee incluir a los actores o sus puntos de vista y respuestas en un proyecto, pero no
est seguro de haber identificado a todos los actores o grupos claves.
(SAS 4.0 19/5/04) 107
Puede incluirse a s mismo, a quienes estn conduciendo el anlisis, o a la comunidad de

todos los actores (un grupo que usualmente tiene su propio perfil) en su lista los mismos.
Podra tener que referirse nuevamente a este ejercicio en el futuro para que pueda
identificar a los actores que dej por fuera o no incluy en las primeras etapas de su
proyecto.
Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los miembros de un mismo grupo
involucrado. Preste especial atencin a las diferencias internas que puedan incidir en las
respuestas de los actores ante su problema central o accin. Si las diferencias son ms
importantes que las similitudes, divida a los actores en dos (o ms) subgrupos.
Cuando identifique a los actores, tenga presente que algunos de ellos podran aceptar a
los ancestros, generaciones futuras, espritus y especies no humanas como partes
legtimas de la situacin.
Secuencia
Qu hacer antes: Para identificar a los actores necesitar saber cul es el problema central o
accin que los involucra a todos. El rbol de Problemas y las Races Histricas pueden
ayudarle a identificar el problema central, y el Escenario Ideal o las Prioridades le pueden
ayudar la mejor lnea de accin.
Qu hacer despus: Una vez que haya identificado a los actores, podr referirse nuevamente
a sus planes de Gerente de Procesos. Podra necesitar las tcnicas de Muestreo de Actores
para encontrar maneras de representarlos en su anlisis o proyecto. Puede utilizar o referirse
nuevamente al rbol de Problemas para permitirle a los actores analizar el problema central,
sus causas y efectos. O puede utilizar Personificacin y el Anlisis Social ( CLIP o SAL) para
crear perfiles ms detallados de los actores.
(SAS 4.0 19/5/04) 108
Para versiones ms simples: Utilice solo un mtodo de identificacin. No repita el ejercicio

en etapas posteriores.
Para versiones ms avanzadas: Utilice varios mtodos de identificacin. Repita el ejercicio

con posterioridad.
Fuente(s)
International Institute for Environment and Development (IIED), Forestry and Land
Use, 'Power Tools', Stakeholder Power Analysis,
http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html (#2.23)
Lecturas y Enlaces Electrnicos
Refirase a los Anexos A y B.

(SAS 4.0 19/5/04) 109
Anexo A: Lista de Verificacin para la Identificacin Nominal
Individuos (tales como los propietarios de compaas)

Familias y hogares (tales como los residentes durante mucho tiempo)
Grupos tradicionales (como los clanes)
Grupos de base (como las organizaciones de inters propio para usuarios de recursos,
asociaciones de vecinos, y asociaciones basadas en el gnero o la edad)
Autoridades locales tradicionales (tal como el consejo de ancianos del poblado o el
cacique tradicional)
Autoridades polticas reconocidas por las leyes nacionales (tales como los representantes
electos en el mbito del pueblo o del distrito)
Organismos no gubernamentales que entrelazan a las diferentes comunidades (tales
como el consejo de representantes del pueblo, una asociacin de pescadores a nivel
distrital)
Estructuras locales de gobernabilidad (administracin, polica, el sistema judicial)
Agencias con jurisdiccin sobre los recursos naturales (tal como la agencia estatal de
parques)
Servicios gubernamentales locales en las reas de educacin, salud, silvicultura y
agricultura, etc.
Organizaciones gubernamentales relevantes a nivel local, nacional o internacional.
Estructuras de partidos polticos (en varios niveles)
rganos religiosos (en varios niveles)
Organizaciones de intereses nacionales (tales como sindicatos de mujeres tambin
denominadas asociaciones del pueblo)
Organizaciones nacionales de servicio (tal como el Club de Leones)
Asociaciones culturales y voluntarios de varios tipos (tal como un club para el estudio de
singulares paisajes nacionales, una asociacin de turistas, etc.)
Empresas comerciales y de negocios (desde cooperativas locales hasta corporaciones
internacionales)
Universidades e instituciones de investigacin
Bancos e instituciones crediticias locales
(SAS 4.0 19/5/04) 110
Autoridades gubernamentales en los mbitos distrital y regional

Gobiernos nacionales
Agencias extranjeras de ayuda
Personal y consultores de proyectos y programas relevantes
Organismos gubernamentales internacionales (como UNICEF, FAO, PNUMA)
Uniones internacionales (como la UICN)
Fuente: versin editada de Borrini-Feyerabend, G. (ed.), Beyond Fences: Seeking Social

Sustainability in Conservation, IUCN, Gland (Switzerland), 1997,
http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/bf_section4_1.html
(SAS 4.0 19/5/04) 111
Anexo B: Lista de Verificacin de Preguntas para la Identificacin Nominal
Existen comunidades, grupos o individuos que puedan resultar afectados por las
decisiones administrativas? Existen ocupantes histricos (tales como comunidades
indgenas o nmadas) o usuarios tradicionales de recursos con derechos
consuetudinarios de propiedad o de utilizacin de las tierras? Hay llegadas recientes?
Usuarios no residentes de los recursos? Propietarios absentistas? Importantes
usuarios secundarios de los recursos locales (tales como compradores de productos o
turistas)? Existen organizaciones locales sin fines de lucro preocupadas por los recursos
naturales? Existe gente de negocio o industrias que podran resultar afectadas
negativamente por las decisiones que se tomen en cuanto al manejo de los recursos
naturales? Existen proyectos de investigacin, desarrollo o conservacin en esta zona?
Cuntos empleados (nacionales e internacionales) viven en la zona debido a tales
proyectos? Participan activamente estas personas en el manejo de los recursos
naturales?
Quines son las principales autoridades tradicionales en la zona? Son las agencias
gubernamentales oficialmente responsables de los recursos en juego? Existen
instituciones respetables en esta zona en las que la gente confe?
Quin tiene acceso a la tierra, zona o recursos en juego? Quin est utilizando los
recursos naturales en este momento? De qu forma? Ha cambiado sto con el tiempo?
Qu comunidades, grupos e individuos son los que ms dependen de los recursos? Se

debe esto a las fuentes de sustento o a las ventajas econmicas? Se pueden reemplazar
estos recursos con otros que sean ecolgicamente menos valiosos o frgiles?
Quin es responsable de las quejas, incluyendo los derechos consuetudinarios y la

jurisdiccin jurdica, en el territorio o zona donde los recursos estn ubicados? Existen
comunidades con derechos histricos y/o otros tipos de derechos adquiridos? Se
encuentran diversos sectores gubernamentales y departamentos ministeriales
involucrados? Hay organismos nacionales y/o internacionales involucrados debido a
leyes o tratados especficos?
(SAS 4.0 19/5/04) 112
Qu comunidades, grupos o individuos tienen un mayor conocimiento sobre los

territorios o recursos y son los ms capaces de encargarse de los mismos? Hasta ahora,
quin cuenta con una experiencia directa en su manejo?
Cmo cambia el uso de los recursos dependiendo de la poca, la geografa y los

intereses de los usuarios? Existen patrones migratorios estacionales? Existen
acontecimientos o tendencias principales (tales como proyectos de desarrollo, reforma
agraria, migracin, incremento o disminucin de la poblacin) que incidan en las
comunidades locales y otras partes interesadas?
Existen otros proyectos administrados conjuntamente en la regin? Si es as, hasta

qu punto estn teniendo xito? Quines son los socios principales?
Fuentes: versin editada de Borrini-Feyerabend, G., Farvar, M. T., Nguinguiri, J. C. &

Ndangang, V. A., "Co-management of Natural Resources: Organising, Negotiating and
Learning-by-Doing," GTZ and IUCN, Kasparek Verlag, Heidelberg (Germany), 2000,
http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/cmnr.html.
Tambin consulte FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro
fieldbook, Tool #8 (3.6), http://www.fao.org/sd/SEAGA/4_en.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 113

Nombre de esta tcnica: Muestreo de Actores
Cul es el objetivo del Muestreo de Actores?
Esta tcnica le ayuda a tomar una muestra de los actores que usted desee encuestar.
Cules son los principios que rigen el Muestreo de Actores?
Las actividades de un proyecto se pueden beneficiar de esta tcnica, cuando tenga que
encuestar a personas pertenecientes a grupos de actores que sean muy grandes,
compartan muchas caractersticas comunes, no estn organizados y no tengan una forma
de representarse a s mismos.
As es como se utiliza el Muestreo de Actores
1. Haga una lista de los actores o grupos claves que estn involucrados en un problema
central o accin y que desee encuestar utilizando esta tcnica. Preste especial atencin a
los actores pertenecientes a grupos grandes y compartan muchas caractersticas
comunes, no estn organizadas y no tengan una forma de representarse a s mismas.
2. Discuta los mtodos de muestreo presentados a continuacin. Escoja uno o una

combinacin de mtodos para satisfacer sus necesidades.
Muestreo Sistemtico: Asgnele un nmero a cada actor o grupo (tal como una familia,
un poblado, una cooperativa). Despus escoja a un actor o grupo cada cinco, cada diez,
cada cincuenta (etc.), hasta obtener el tamao de muestra que necesite. Los siguientes
son tamaos recomendados de muestras:
o Utilice una muestra de 5% si la poblacin total es entre 500 y 1000;

(SAS 4.0 19/5/04) 114
o Utilice una muestra de 10% si la poblacin total es entre 200 y 500; y
o Utilice una muestra de 15% si la poblacin total es entre 100 y 200.
Muestreo simple al azar: Encuentre registros o listas de gente o grupos. Asgnele un

nmero a cada persona o grupo. Ponga todos los nmeros en una canasta y escoja un
nmero a la vez hasta que haya obtenido el tamao de muestra que necesite.
Muestreo estratificado al azar: Utilice una o ms caractersticas principales (tale como

gnero o residencia) para dividir a la poblacin en grupos que no se superpongan y
donde los miembros del grupo compartan caractersticas importantes. A estos grupos se
les denomina estratos. Despus, seleccione una muestra simple al azar de cada estrato
(tal como 20 hombres y 20 mujeres de cada uno de los 3 poblados escogidos para el
estudio). Puede adaptar el tamao de cada muestra al azar para que refleje la parte que
cada categora o estrato representa dentro de la poblacin total.
Muestreo de conglomerados: Escoja cualquier caracterstica que desee (tal como

poblados rurales) y divida a la poblacin en grupos que tengan perfiles combinados y
que no se superpongan. A estos grupos se les denomina conglomerados. Escoja uno o
ms de estos grupos al azar y encueste a cada persona dentro del grupo(s), o seleccione
una muestra simple al azar de los miembros del grupo. Este mtodo funciona bien si
desea evitar crear una muestra grande y difcil de manejar. Tambin puede utilizar este
mtodo para garantizar que su encuesta incluye ciertas partes de la poblacin (tal como
la gente que vive en poblados remotos).
Muestreo por etapas: Divida a la poblacin en agrupaciones relevantes en diferentes

momentos o etapas. Por ejemplo, al principio puede decidir seleccionar 15 poblados al
azar de un total de 100. Despus selecciona el 5% de todas las familias dentro de cada
uno de los 15 poblados, nuevamente al azar.
Muestreo por cuotas: Escoja una cantidad de personas o grupos hasta haber obtenido la
cantidad que haya decidido con anticipacin. Por ejemplo, puede ir al mercado y
entrevistar a los consumidores hasta que haya realizado un total de 20 entrevistas.
(SAS 4.0 19/5/04) 115
Observe que este mtodo est limitado por el hecho de que algunos estarn dispuestos a
hablar y es ms probable que se encuentren en el mercado cuando usted realice la
entrevista.
Sobremuestreo: Esta tcnica garantiza que recopilar suficientes datos de los grupos
pequeos, estn muy concentrados o sean los menos representados. Primero, deber
identificar a los grupos y decidir cules de los mismos son prioritarios. Despus,
entreviste a una cantidad de miembros del grupo que sea mayor a la proporcin del
grupo dentro de la poblacin total. Por ejemplo, si un grupo conforma solamente el 1%
de la poblacin del poblado (para un total de 50 personas), usted podr decidir hacer un
muestreo de 20% de este grupo en su encuesta. Tome este grupo ms grande en
consideracin cuando analice los datos de su encuesta.
Utilice el Muestreo de los Grupos Involucrados cuando
Desee encuestar a los actores pertenecientes a grupos grandes y que compartan muchas
caractersticas en comn, no estn organizados y no tengan una forma de representarse a
s mismos.
Asegrese que su encuesta represente adecuadamente a la minora, grupos remotos o

abandonados dentro de la poblacin.
Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que usted defina
como una sola categora o grupo, y de los cuales ha establecido una muestra (tal como
el poblado). Preste especial atencin a las diferencias que puedan incidir en las
respuestas de los actores en torno a su problema central o accin. Si las diferencias son
ms importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o ms) subgrupos (a ello se
le denomina desagregacin). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el gnero, el
estado civil, el origen tnico, la religin, la educacin, la cantidad de tiempo que han
vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y
nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupacin (tal como trabajadores no agrcolas en una
(SAS 4.0 19/5/04) 116
zona que s lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o ms grupos con caractersticas
y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregacin).
Secuencia
Qu hacer antes: La Identificacin Nominal puede ayudarle a elaborar una lista de los
grupos que desee en su muestra.
Qu hacer despus: Puede utilizar los resultados de su encuesta dentro del Muestreo de
Actores para elaborar un perfil de cada grupo utilizando la tcnica de Personificacin. Puede
utilizar (o regresar) al rbol de Problemas para permitirles a los representantes de los
grupos analizar el problema central, sus causas y efectos. O bien, puede utilizar el Anlisis
Social (CLIP o SAL) para elaborar perfiles ms detallados de los actores. Puede dividirlos en
subgrupos para obtener los detalles que necesite.
Para versiones ms simples: Haga solamente el muestreo simple al azar. Restrinja el tamao
de su muestra.
Para versiones ms avanzadas: Aumente el tamao de su muestra. Utilice mtodos

estadsticos ms avanzados.
Fuente(s)
FAO, The community's toolbox: The idea, methods and tools for participatory
assessment, monitoring and evaluation in community forestry,
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods, y
Socioeconomic and Gender Analysis ( SEAGA) Programme, Macro fieldbook, TOOL #4,
http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm (A8, A9).
Babbie, Earl. (1995) The Practice of Social Research, Toronto: Wadsworth Publishing
Company, Chapter 10.
(SAS 4.0 19/5/04) 117
Para tener acceso a the Research Methods Knowledge Base at Cornell, dirjase a
http://trochim.human.cornell.edu/kb/contents.htm
Para informacin sociolgica general en lnea consulte

http://www.trinity.edu/~mkearl/methods.html
Para consultar Frederic DAstouss Guide to Questionnaires and Surveys, dirjase a

http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html.
(SAS 4.0 19/5/04) 118

Nombre de esta tcnica: Personificacin
Cul es el objetivo de la Personificacin?
Esta tcnica le ayuda a crear un perfil humano de los actores (personificarlos) para adquirir
una mejor comprensin de las situaciones de la vida real.
Cules son los principios que rigen la Personificacin?
Algunos de los actores pueden compartir caractersticas en comn pero no estn

organizados y no tienen forma alguna de representarse a s mismos. Si desea que las
actividades de su proyecto reflejen los puntos de vista de estos grupos involucrados,
puede describir a cada grupo como una persona con un perfil especfico (tal como vivir
bajo ciertas condiciones y pensar de cierta forma).
As es como se utiliza la Personificacin
1. Haga una lista de los actores o grupos claves involucrados en un problema central o
accin (refirase a Identificacin Nominal). Inclyase a s mismo o a quienes estn
conduciendo el anlisis.
2. Elabore un perfil de cada grupo utilizando caractersticas como gnero, edad, origen
tnico y residencia. Asegrese que estas caractersticas se relacionen con su problema
central o accin.
3. Incluya caractersticas ms complejas que tambin se relacionen con su problema central

o accin. Tome en consideracin el poder, la legitimidad, los intereses, las relaciones
sociales, las posiciones y los valores de cada grupo. Estas caractersticas explican cmo
(SAS 4.0 19/5/04) 119
los actores pueden tener algn efecto en una situacin real y cmo una situacin puede
incidir en tales actores (refirase al Anlisis Social CLIP).
4. Elabore una o varias historias de caso que muestre(n) cmo los actores a quienes les ha
establecido un perfil podran responder al problema central o accin que se ha
identificado en el Paso 1. Incluya las caractersticas que identific en los Pasos 2 y 3, al
igual que algunos aspectos de la vida diaria.
Utilice la Personificacin cuando
Los actores constituyan categoras de personas que compartan muchas caractersticas

pero no estn organizadas y no tengan forma de representarse a s mismas.
Preste especial atencin a los comentarios de los participantes que tengan un contacto
directo con los actores que est tratando de personificar o puedan ser algunos de stos.
Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que usted defina
como un solo grupo (tal como el poblado). Preste especial atencin a las diferencias
que puedan incidir en las respuestas de los actores a su problema central o accin. Si las
diferencias son ms importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o ms)
subgrupos (a ello se le denomina desagregacin). Puede dividir a los grupos con base a
la edad, el gnero, el estado civil, el origen tnico, la religin, la educacin, la cantidad
de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y
urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupacin (tal como trabajadores no
agrcolas en una zona que s lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o ms grupos
con caractersticas muy similares (a ello se le denomina agregacin).
Secuencia
Qu hacer antes: La Identificacin Nominal le puede ayudar a hacer una lista de aquellos a
quienes desee crearles un perfil utilizando la tcnica de Personificacin. El Muestreo de
Actores le puede brindar la informacin que necesite para crear perfiles confiables de tales
actores.
(SAS 4.0 19/5/04) 120
Qu hacer despus: Una vez que haya personificado a los actores, puede referirse
nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede utilizar las tcnicas del Muestreo
de Actores para verificar los perfiles que cre o para incluir representantes de muestra en las
encuestas o actividades de su proyecto. Puede utilizar (o regresar a) al rbol de Problemas
para permitirles a los actores analizar un problema central, sus causas y efectos. O bien,
puede utilizar el Anlisis Social (CLIP o SAL) para elaborar perfiles ms detallados de los
actores.
Para versiones ms simples: Elabore una cantidad limitada de perfiles y slo utilice las
caractersticas ms importantes (tales como gnero, poder, relaciones y posiciones).
Para versiones ms avanzadas: Elabore muchos perfiles y utilice muchas caractersticas.

Combine la Personificacin con las tcnicas descritas en la Informacin R.A.C. Durante el
ejercicio, anote las explicaciones que los participantes formulen cuando se estn elaborando
los perfiles de los actores. Escriba una descripcin de cada perfil. Dedique ms tiempo para
encontrar la evidencia que necesite para justificar sus perfiles.
Fuente(s)
FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook,

Tool #6 (A15), http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm
A incluirse posteriormente.
(SAS 4.0 19/5/04) 121

Nombre de esta tcnica: Anlisis Social (Colaboracin/Conflicto, Legitimidad,

Intereses, Poder)
Cul es el objetivo del Anlisis Social (CLIP)?
El Anlisis Social (CLIP) le ayuda a crear los perfiles de los actores involucrados en un
problema central o accin. Estos perfiles se basan en cuatro factores: las relaciones actuales
de colaboracin y conflicto, la legitimidad, los intereses presentes y el poder. La tcnica le
permite describir una situacin social (tale como un conflicto de intereses entre los actores
de la clase alta) y explorar formas de resolver los problemas sociales (tales como el
establecimiento de confianza o el empoderamiento de grupos marginados).
Cules son los principios que rigen el Anlisis Social (CLIP)?
Los actores son las partes que pueden resultar afectadas por un determinado problema o
accin. Tambin se incluye a aquellos que pueden incidir en el problema o accin
utilizando los medios que estn a su disposicin, tales como poder, legitimidad, y las
relaciones actuales de colaboracin y conflicto. Para ser ms precisos:
La colaboracin y el conflicto abarcan las relaciones actuales (incluyendo la

membresa de los grupos) que usted puede utilizar para incidir en un problema o accin.
La legitimidad es cuando otros actores reconocen sus derechos y responsabilidades y la

decisin (o determinacin) que usted muestra cuando los ejerce.
Los intereses son las prdidas y ganancias que usted experimentar con base a los
resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas prdidas y ganancias influyen
en su acceso al poder, la legitimidad y las relaciones sociales (incluyendo las
membresas de los grupo).
(SAS 4.0 19/5/04) 122
El poder es su habilidad para utilizar los recursos que controla. Estos recursos incluyen
la riqueza econmica, la autoridad poltica, la habilidad para utilizar la fuerza y
amenazas de violencia, el acceso a la informacin (conocimiento y habilidades) y los
medios para comunicarse.
Las relaciones verticales entre los actores dependen de tres factores. El primero es el
poder que estos grupos ejercen. El segundo est representado por los intereses que
persiguen dentro de la situacin. El tercero es la legitimidad el grado al que los otros
actores reconocen los derechos y responsabilidades de uno de los mismos (ejercidos con
determinacin) colocndolos en una alta posicin.
As es como se utiliza el Anlisis Social (CLIP)
1. Identifique una situacin o accin que requiera del anlisis de los actores.
2. Identifique a todos los actores que podran resultar afectados por esta situacin o accin
(consulte Identificacin Nominal). Puede incluirse a s mismo, a quienes estn
conduciendo el anlisis o la comunidad de todos los actores (un grupo que con
frecuencia posee su propio perfil) en su lista. Anote el nombre (o coloque una imagen)
de cada actor en su propia tarjeta.
3. Identifique el nivel de poder o recursos que cada actor puede utilizar para promover
u oponerse a la situacin o accin que se defini en el Paso 1. Excluya formas de poder
que los actores no pueden aplicar a la situacin o accin (tal como la utilizacin del
poder militar para establecer un proyecto de abono verde). El poder puede revestir
cuatro formas diferentes:
o Riqueza econmica;
o Autoridad poltica (un cargo, puesto o papel reconocido por una institucin o por las
costumbres locales);
o La habilidad de utilizar la fuerza y amenazas de violencia;
o El acceso a la informacin (incluyendo conocimiento y destrezas) y medios para

comunicarse.
(SAS 4.0 19/5/04) 123
Podra tener que discutir y clarificar estas definiciones. Despus de hacerlo, anote el
nivel de poder en la tarjeta de los actores utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo,
o sin poder. En la misma tarjeta, anote la forma y el nivel de poder que los actores
pueden aplicar a la situacin o accin.
4. Identifique los intereses netos de cada actor las ganancias que cada uno logra de la
situacin o accin, menos las prdidas estimadas. Estas ganancias o prdidas netas
afectan el grado al que un actor controla la riqueza econmica, la autoridad poltica, el
uso de la fuerza, el acceso a la informacin, los medios para comunicarse, la legitimidad
y las relaciones sociales. Anote y describa brevemente los intereses netos en cada una de
las tarjetas de los actores, utilizando uno de estos valores: prdidas netas altas (--),
prdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+), o ganancias
netas altas (++).
5. Identifique cada uno de los niveles de legitimidad de los actores el grado al que otros
actores reconocen los derechos y responsabilidades del mismo (ejercidos con
determinacin) y que lo colocan en una alta posicin. Centre su atencin en los derechos
y responsabilidades que se relacionan con la situacin o accin a la mano. Anote y
describa brevemente el nivel de legitimidad en las tarjetas de los actores utilizando uno
de estos tres valores: alto, bajo, o sin legitimidad.
El siguiente es un ejemplo de una tarjeta del perfil de los actores:
Tarjeta del Perfil del Actor
Situacin o accin: .
Actor individual o grupal: .
(P) Poder: Alto Bajo Ninguno

Descripcin:
(I) Intereses: Altos -- Altos ++ Bajos - Bajos + Ninguno

Descripcin:
(L) Legitimidad: Alta Baja Ninguna

Descripcin:
(SAS 4.0 19/5/04) 124
6. Elabore un cuadro (vea el ejemplo en el Paso 9). En la Columna 1 establezca las

siguientes categoras de actores:
Categora 1
Dominante PIL Poder alto, ganancia o prdida neta alta, legitimidad alta
Fuerte PI Poder y ganancia o prdida neta altos (legitimidad baja o ninguna)
Categora 2
Influyente PL Poder y legitimidad altos (ganancia o prdida neta baja o ninguna)
Inactivo P Poder alto (legitimidad y ganancia o prdida neta bajas o ningunas)
Interesado L Legitimidad alta (poder y ganancia o prdida neta altos o ninguno)
Categora 3
Vulnerable IL Legitimidad y ganancia o prdida neta altas (poder bajo o ninguno)
Marginado I Ganancia o prdida neta altas (poder y legitimidad bajos o ninguno)
Usted puede representar estas categoras en un diagrama de Venn:
Poder Intereses
P PI I
Inactivo Fuerte Marginado
PIL
Dominante
PL IL
Influyente Vulnerable
L Actores no
Interesado involucrados
Legitimidad
(SAS 4.0 19/5/04) 125
Las tres categoras de actores se ordenan verticalmente con base a los siguientes
factores, en orden de importancia. El primero es el poder que los actores pueden
ejercer (refirase a las cuatro fuentes de poder en el Paso 2). El segundo est
representado por los intereses que persiguen dentro de la situacin. El tercero es la
legitimidad si las actores reconocen los derechos y responsabilidades de uno de ellos y
su determinacin para ejercerlos. Si es necesario, discuta y revise estos supuestos y
modifique los conceptos y trminos utilizados con anterioridad. Puede utilizar smbolos
o dibujos para representar cada concepto, tal como levantar un puo o un dedo (en seal
de poder), tender las manos (para los intereses) y aplaudir (para legitimidad).
7. Inserte las cinco categoras de ganancias y prdidas netas en la fila de arriba: prdidas
netas altas (--), prdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+),
y ganancias netas altas (++).
8. Coloque la tarjeta de cada actor en el cuadro que corresponde a su perfil. Utilice letras
en negrita (o cualquier otro cdigo) para identificar a los actores que estn participando
en el anlisis (tales como lderes de la Iglesia Catlica o miembros de una organizacin
no gubernamental regional). No coloque las tarjetas en los cuadros que combinan
atributos contradictorios (tal como actoresdominantes con intereses neutrales). En
vez de ello, deber marcar estos cuadros con la letra x. (Observe el ejemplo del Paso
9).
9. Identifique los nexos de colaboracin o conflicto (incluyendo las membresas de los

grupos) que cada actor tiene con otro. Incluya nexos que podran no tener relacin con la
situacin o accin identificada en el Paso 1. Utilice su propio cdigo para identificar
estos nexos. Por ejemplo, dibuje cuadrados, crculos o lneas curveadas alrededor de los
actores que tengan nexos de colaboracin entre s. Dibuje lneas zigzagueadas o flechas
entre aquellos que compartan un historial de conflictos. Puede utilizar el grosor de las
lneas para indicar los niveles o tipos de conflictos y lneas punteadas para las relaciones
que posiblemente se desarrollen con el paso del tiempo. El siguiente es un ejemplo de un
cuadro completo de CLIP:
(SAS 4.0 19/5/04) 126
Resumen: El gobierno nacional desea privatizar las tierras comunales. Se les permitira
a los nuevos dueos vender sus tierras a la compaa petrolera estatal que necesita
terrenos y mano de obra. Los trabajadores locales que no poseen tierras podran ser
contratados si las tierras comunales les son vendidas al Estado. Pero los ganaderos
locales, muchos de los cuales tambin son comerciantes que ocupan cargos claves
dentro de la poltica local, tendran mucho que perder, al igual que los pequeos
agricultores. La organizacin no gubernamental (ONG) y la Iglesia Catlica que est
facilitando el anlisis estn defendiendo los intereses de los pequeos agricultores al
luchar en contra de la propuesta. Pero estn conscientes de que sus vnculos con las
autoridades locales, y tambin los existentes entre los pequeos agricultores y los
ganaderos, no son particularmente buenos.
Accin: Privatizacin de las tierras comunales
Intereses
Categoras de Prdidas Prdidas neutrales Ganancias Ganancias
actores netas altas netas bajas o ninguno netas bajas netas altas
Dominante PIL Autoridades x x x Compaa

locales petrolera estatal
Gobierno
nacional
Fuerte PI Ganaderos x x x
Comerciantes
Influyente PL x x
Inactivo P x x
Interesado L x Iglesia x
NGO
Catlica
Vulnerable IL Pequeos x x x
agricultores
Marginado I Mujeres x x x Trabajadores

sin tierra
(SAS 4.0 19/5/04) 127
10. Discuta los resultados de su anlisis CLIP. De la siguiente lista, seleccione el escenario o
combinacin de escenarios que mejor describa su situacin:
Intereses opuestos entre actores de la clase alta

(dominantes, fuertes)
Intereses opuestos entre actores de la clase alta,

algunos de los cuales tienen aliados de la clase baja
(vulnerables, marginados)
Intereses opuestos entre actores de la clase baja

(vulnerables, marginados)
Intereses opuestos entre actores de la clase

alta y los de la clase baja
Intereses opuestos entre actores de la clase alta y baja,

donde algunos grupos de la clase alta tienen aliados de
la clase baja (vulnerables, marginados)
Intereses opuestos entre actores de la clase alta aliados

con actores de la clase baja
Intereses compartidos entre los actores que tienen un

historial de conflictos
11. Discuta las acciones y los primeros pasos que puede tomar para lograr sus objetivos y,
al mismo tiempo, tratar con los intereses opuestos anotados en su anlisis CLIP. Si hace
(SAS 4.0 19/5/04) 128
el ejercicio solo con algunos actores, no con todos, tenga presente que cualquier plan
que resulte podra reflejar mayormente los intereses de los participantes y otros que
tengan intereses similares.
12. Evale cmo los nexos actuales de colaboracin o conflicto (incluyendo la membresa
de los grupos) permite que la situacin sea ms fcil o ms difcil de manejar y qu
pasos inmediatos puede tomar para mejorar estos nexos.
13. Discuta los indicadores y los medios para establecer confianza entre los actores. Para
facilitar la discusin, los participantes pueden pensar en dos actores en los cuales
confan, las razones por las que confan en los mismos, y lo que la gente ha hecho para
establecer confianza. Lo mismo puede hacerse con los actores en los que los
participantes no confan.
14. Discuta lo que puede hacerse para facultar con poder de decisin a los grupos
marginados y vulnerables que tienen peticiones legtimas y necesidades o intereses
apremiantes. Estas acciones podran contribuir a lograr un mayor grado de justicia (y a
alterar los perfiles que obtuvo en su anlisis CLIP). Los siguientes son ejemplos de cmo
involucrar y fortalecer a los actores menos poderosos y con menor presencia:
Misiones o actividades de indagacin de hechos

Establecimiento de nuevas coaliciones
Incremento de los recursos a su disposicin
Fortalecimiento de las organizaciones locales
Desarrollo de una visin comn y objetivos compartidos
Promocin de honestidad y buena voluntad
Presentacin de terceras partes o nuevos protagonistas (ONGs, un mediador)
Establecimiento de un proceso ms democrtico
Creacin de oportunidades para el liderazgo
Mantenimiento de las tradiciones locales
Utilizacin de los recursos jurdicos e institucionales disponibles
Educacin para la gente en cuanto a sus derechos y responsabilidades
Incremento de la conciencia pblica
(SAS 4.0 19/5/04) 129
15. Algunos de los actores que identific en el Paso 2 no aparecern en su cuadro si no

resultan fuertemente afectados por la situacin o accin que identific en el Paso 1 y si
no tienen el poder o la legitimidad para intervenir. Si este fuese el caso, discuta lo que
puede hacer para involucrarlos de ser necesario.
Utilice el Anlisis Social (CLIP) cuando
Necesite comprender y tratar con las diferencias y relaciones importantes que existan
entre los actores que estn involucrados en un problema central o accin.
Desee conducir un anlisis social utilizando conceptos extrados de las ciencias sociales,
tales como colaboracin y conflicto, poder, intereses y legitimidad.
Ponga a prueba y familiarcese con el mtodo antes de usarlo.
Defina la situacin o accin tan claramente como sea posible para que los participantes
puedan identificar los intereses precisos en juego, los recursos y las formas de poder que
los actores pueden utilizar para alcanzar sus objetivos, y los derechos y
responsabilidades que pueden ejercer con decisin (o determinacin).
Cuando elabore la tarjeta de un solo perfil para un grupo de actores, asegrese que los
miembros compartan caractersticas CLIP similares. Si las diferencias son ms
importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o ms) subgrupos (a ello se le
denomina desagregacin). Preste especial atencin a las diferencias que puedan incidir
en las respuestas de los actores ante problema central o accin. Puede dividir a los
grupos en base a la edad, el gnero, el estado civil, el origen tnico, la religin, la
educacin, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia
(SAS 4.0 19/5/04) 130
(tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupacin

(tale como trabajadores no agrcolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede
reagrupar a dos o ms actores que tengan caractersticas muy similares (a ello se le
denomina agregacin).
Tenga en cuenta que los actores podran ser miembros de diferentes grupos (por
ejemplo, las mujeres locales podran ser parte de una asociacin de mujeres, al igual que
de rganos directivos que representen intereses ms amplios).
Cuando interprete un cuadro de CLIP, centre su atencin en aquellos actores que sean
los ms importantes con relacin a su problema central o accin.
Si los participantes no logran ponerse de acuerdo sobre la forma de describir a un actor,

decida qu tan importante es sto para el anlisis y haga una lista de los puntos que
deben discutirse o investigarse despus.
Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por
ejemplo, la conduccin de un Anlisis Social (CLIP) cuando todos los actores estn
presentes no siempre podr ser posible o deseable, especialmente cuando exista un
conflicto intenso y haya poco inters por resolverlo a satisfaccin de todos. En algunos
casos, podr preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podra ayudarles a
analizar sus perfiles CLIP y desarrollar un plan de manejo social adecuado a sus
necesidades. En otros casos podr preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio
a travs de entrevistas individuales o con pequeos grupos separadamente para despus
presentar los resultados en una reunin general donde todos los actores estn juntos (con
el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qu hacer antes: la Identificacin Nominal puede ayudarle a elaborar una lista de los
actores. Para identificarlos, usted necesitar saber cul es el problema central o accin en la
que todos estn involucrados. El rbol de Problemas y las Races Histricas pueden
ayudarle a identificar el problema central. Las Prioridades sern tiles para tomar una
decisin sobre una lnea de accin.
(SAS 4.0 19/5/04) 131
Puede conducir un anlisis social ms detallado utilizando Poder, Intereses o Legitimidad.
Puede identificar ejemplos locales de colaboracin y conflicto utilizando las Races
Histricas o mbito del Problema . Puede utilizar (o regresar al) rbol de Problemas para
analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede referirse al mdulo de Posiciones
para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rgidas o inflexibles a un plan basado en
intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a los actores a compartir lo que para
ellos sera su Escenario Ideal.
Para versiones ms simples: Utilice dibujos o figuras que representen a los actores y sus
caractersticas CLIP. Limite la cantidad de grupos participantes al excluir a aquellos que
estn menos involucrados o al reagrupar a los actores que evidentemente compartan muchas
caractersticas. Utilice solamente tres valores para determinar los intereses de los actores:
prdidas netas altas, intereses bajos, o ganancias netas altas. Identifique los perfiles de los
actores utilizando solamente el diagrama de Venn (refirase al Paso 6; seale las prdidas
netas con una I- y las ganancias netas con una I+; vea las Ilustraciones). Utilice La Rueda
para representar y comparar los niveles de poder, intereses (ganancias o prdidas netas), y la
legitimidad de actor. Para organizar su lista de actores en categoras de los mismos, utilice
Clasificacin.
Para versiones ms avanzadas: Elabore muchos perfiles de los actores. Dedique ms

tiempo a recopilar la informacin que necesite para completar el ejercicio. Durante el
mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una breve
descripcin de cada perfil de los actores. Conduzca un anlisis ms detallado de los tipos y
niveles de colaboracin y conflicto utilizando las tcnicas del mdulo de Problemas.
Conduzca un anlisis ms detallado de los intereses utilizando Intereses. Conduzca un
anlisis ms detallado del poder utilizando Poder. Conduzca un anlisis ms detallado de la
legitimidad utilizando Legitimidad. Revise las definiciones y la categorizacin del poder, los
intereses y la legitimidad, o utilice sus propios criterios para crear el perfil de cada actor. Si
est trazando los perfiles de los actores ms detalladamente utilizando las tcnicas de Poder,
(SAS 4.0 19/5/04) 132
Intereses, o Legitimidad, cree un cuadro CLIP que incorpore las escalas y los resultados de
cada tcnica.
Fuente(s)
Mitchell, R.K., B.R. Agle and D. J.Wood, "Towards a theory of stakeholder

identification: defining the principle of who and what really counts," Academy of
Management Review 22(4): 853-886, 1997
Sustainability Indicators for Natural Resource Management & Policy, CAFRE (The
Centre for Agricultural Food and Resource Economics), The School of Economic
Studies at the University of Manchester,
http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wpapers.htm
Activities 13-15, FAO, Rome, 2002,
Callens/Seiffert/Sontheimer, "Conducting a PRA Training and Modifying PRA Tools to

Your Needs. An Example from a Participatory Household Food Security and Nutrition
Project in Ethiopia." http://www.fao.org/Participation/tools/venndiagram.html. See also
http://www.fao.org/Participation/tools/socialmap.html
Para conducir un anlisis en lnea del diagrama de Venn sobre relaciones sociales, por favor
dirjase a: http://www.venndiagram.com/
(SAS 4.0 19/5/04) 133
Ilustraciones
Diagrama de Venn sobre Relaciones Sociales en India
Resumen: Este diagrama fue elaborado por un grupo de guardabosques en el estado de

Karnataka, India. El mismo muestra cules son los actores segn estos guardabosques. Cada
actor est representado por un crculo y las flechas se utilizaron para sealar su relacin con
los guardabosques. El grosor y la direccin de las lneas muestran la fuerza y la direccin de
la influencia de un grupo en otro. Los smbolos de ms o menos muestran si la influencia es
positiva o negativa.
Fuente: IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land
Use, 'Power Tools', Stakeholder Power Analysis, from DFID 199,
http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html
(SAS 4.0 19/5/04) 134

Nombre de esta tcnica: Anlisis Social (Sistema de Aprendizaje Local)
Cul es el objetivo del Anlisis Social (SAL)?
El Anlisis Social (SAL) le ayuda a organizar a los actores en grupos, al igual que describe a
los mismos utilizando caractersticas que los propios participantes escogen y definen.
Cules son los principios que rigen el Anlisis Social (SAL)?
Los objetivos y actividades de su proyecto deben tomar en consideracin las diferencias

existentes entre los actores involucrados en un problema central o accin.
Los actores poseen su propio conocimiento y puntos de vista sobre las caractersticas
que los miembros del grupo comparten. Adems, ellos saben y tienen sus propias
perspectivas sobre las similitudes y diferencias que unen y dividen estos grupos en una
situacin especfica.
As es como se utiliza el Anlisis Social (SAL).
Identificacin de las diferencias
1. Identifique un problema central o accin que requiera de la participacin de los actores.
2. Identifique a todos los actores que puedan incidir en este problema o accin o resultar
afectados por el mismo (favor referirse a Identificacin Nominal). Inclyase a usted
mismo o a quienes estn conduciendo el anlisis.
3. Elabore un cuadro. Empiece por escribir Distinciones al principio de la Columna 1 de

este cuadro. Posteriormente, coloque todos los nombres de los actores en la fila de
arriba.
(SAS 4.0 19/5/04) 135
4. Escoja al azar a tres actores. Identifique un par de actores que sean similares y busque
una caractersticas importante que tengan en comn. Esto le dar la caracterstica de
los pares (tal como: tanto A como B ocupan puestos de autoridad).
Posteriormente, identifique qu es lo que hace que el tercer actor o persona sea diferente
del par (tal como: E es slo un ciudadano). Ello le brindar la caracterstica del
tercero.
Rena las caractersticas tanto del par como las del tercero para representar la primera
distincin entre los actores. Asegrese que esta diferencia sea concreta, clara y
relevante para el problema central o accin que se identific en el Paso 1.
Si todos los actores se encuentran presente, puede cambiar las instrucciones del Paso 4
y, en vez de ello, utilizar el siguiente mtodo:
Divida al azar a los actores en grupos de tres.
Solictele a cada grupo que busquen caractersticas que dos de ellos compartan y,
posteriormente, la caracterstica que distinga al tercer grupo (o persona que se dej
fuera) con respecto al par.
Elabore una lista de las distinciones que obtenga de todos los grupos.
Reduzca la lista hasta llegar a tener slo las 4 o 6 distinciones ms importantes con
relacin al problema central o accin que se identific en el Paso 1.
Ordene las 4 o 6 distinciones en orden de importancia.
Reagrupe los Pasos 5 al 8 (que se explican abajo) en uno slo.
5. Anote la distincin (tal como autoridad/ciudadano) en la segunda fila de la Columna 1.

Asgnele un puntaje de 1 a la caracterstica del par y uno de 5 al tercero.
6. Pregunte de qu forma se le puede aplicar esta distincin a cada actor dnde se debe
situar cada uno de ellos en una escala del 1 al 5. Si la distincin no le es pertinente a uno
de los actores, utilice el puntaje medio (3 en este caso) y escriba No en la columna
(SAS 4.0 19/5/04) 136
correspondiente. Observe que la distincin no ser til si solamente le es pertinente a

unos cuantos actores, o si crea puntajes similares para la mayora de tales actores o slo
permite puntajes extremos (ya sea 1 o 5).
7. Coloque el puntaje de cada actor en la segunda fila, en su columna correspondiente. El

siguiente ejemplo ilustra un cuadro que incluye una lista de 6 actores, al igual que los
puntajes que reflejan una distincin entre aquellas personas que ocupan un puesto de
autoridad y quienes son solo ciudadanos.
Distinciones Persona A Persona B Persona C Persona D Persona E Persona F
Autoridad (1) 1 4 2 1 5 5
Solo ciudadanos (5)
Esta primera distincin podra ser algo que usted desee explicar (tal como el nivel de
apoyo que cada actor expresa hacia una lnea de accin). Si as fuera, reorganice todas
sus tarjetas de actores (fila 1), arreglndolas desde el puntaje ms alto al ms bajo. Ello
le ayudar a interpretar el cuadro y explicar lo que desee (tal como por qu ciertos
actores apoyan ms determinada lnea de accin que otras acciones).
8. Repita el proceso que se describi en los Pasos 4 al 7 para identificar otras distinciones
entre los actores. Anote los puntajes resultantes en nuevas filas. Asegrese que estas
diferencias no se hayan utilizado previamente. Tambin puede identificar nuevas
distinciones (tal como locales versus forasteros), basadas en su conocimiento directo
sobre los actores y su problema central o accin que se identificaron en el Paso 1. As no
tendr que comparar actores escogidos al azar. El siguiente ejemplo es un cuadro que
muestra los puntajes para 6 actores utilizando 5 distinciones:
(SAS 4.0 19/5/04) 137
Distinciones Persona A Persona B Persona C Persona D Persona E Persona F
Autoridad (1)
1 4 2 1 5 5
Ciudadanos (5)
Propietarios (1)
Sin tierra (5) 5 1 4 4 4 3
Ancianos (1)
4 2 3 3 2 1
Jvenes (5)
Negocios (1)
5 5 2 4 4 2
Mano de obra (5)
Locales (1)
4 1 3 4 1 2
Forasteros (5)
9. Con el propsito de interpretar los resultados, rena en un solo grupo a los que sean
similares y resuma las caractersticas que estos actores comparten. Usted sabr que dos
o ms actores son parecidos cuando tengan puntajes similares para varias de las
distinciones. Si todos los actores se encuentran presentes, solictele a cada uno que
busque a otros que tengan puntajes similares (utilizando el cuadro). En el cuadro que se
incluy en el Paso 8, los participantes A y D son semejantes. Los mismos ocupan
puestos de autoridad y no poseen tierras, administran negocios o viven en la zona.
Para calcular el nivel de diferencia entre dos participantes, sume la diferencia total entre
los puntajes obtenidos para una misma distincin y divida este nmero entre la
diferencia mxima total para todos los puntajes. Excluya de estos clculos las
calificaciones donde escribi No. Utilizando el cuadro del Paso 7 como ejemplo, las
diferencias entre los puntajes que se anotaron para los elementos A y D suman un total
de 3, y la diferencia mxima total es de 20 (5-1 x 5). Ello produce como resultado una
diferencia de un 15% (3/20), o bien, una diferencia promedio de 0.6 (3/5) de un posible
(SAS 4.0 19/5/04) 138
total de 4. Observndolo desde otro ngulo, los dos elementos analizados poseen un
85% de similitud. Refirase Ilustraciones, Grfico 1.
10. Usted tambin puede buscar caractersticas o distinciones que concuerden. Usted sabr
que hay concordancia entre dos o ms distinciones (filas) cuando observe que si X en
una fila entonces Y en la otra fila. En el caso del cuadro del Paso 8, las personas que
ocupan puestos de autoridad (con puntajes bajos en la primera fila) tienden a ser
forasteros (con puntajes altos en la ltima fila). En contraste, quienes son solo
ciudadanos son personas de la localidad. Observe que las distinciones que concuerdan
pueden ayudarle a responder la pregunta clave que se formul en el Paso 7 (tal como
Porqu ciertos actores apoyan ms determinadas lneas de accin que otras
acciones?).
Para calcular el nivel de diferencia entre dos distinciones (filas), sume la diferencia total
entre los puntajes para un mismo participante y divida este nmero entre la diferencia
mxima total para todos los puntajes. En el cuadro del Paso 7, por ejemplo, las
diferencias entre los puntajes anotados para la primera y ltima filas es de 17 y la
diferencia mxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es aproximadamente
17% (4/24), o bien, un promedio de 0.66 (4/6) de un total posible de 4. Este alto nivel de
diferencia indica una concordancia a la inversa entre dos distinciones (si hay un alto
puntaje en una fila habr entonces un bajo puntaje en la otra, y viceversa) . Refirase a
Ilustraciones, Grfico 1.
11. Los resultados de su anlisis pueden ayudarle a identificar cundo es que existe
polarizacin (o divisiones sociales de importancia). Usted sabr que existe polarizacin
cuando la mayora de las distinciones que ha registrado en su cuadro presenten un alto
nivel de concordancia. Ser evidente que usted podr reagrupar a la mayora de los
participantes en dos categoras opuestas entre s. Por ejemplo, en el cuadro incluido en el
Paso 8, los participantes A, C y D son jvenes forasteros que no poseen tierras y ocupan
puestos de autoridad. Opuestamente, B, E y F son mayores, solo ciudadanos y
habitantes locales que poseen tierras.
(SAS 4.0 19/5/04) 139
Si la polarizacin representa un problema, busque la forma de reducir las divisiones

sociales. En el ejemplo anterior, la recomendacin sera: Podemos imaginar formas de
asignar puestos de autoridad para los habitantes locales?
12. Los resultados de su anlisis tambin pueden ayudarle a identificar una fragmentacin
social. Usted sabr que est frente a este tipo de fragmentacin cuando slo muy pocas
distinciones presenten un alto grado de concordancia. Ser evidente que cada
participante es diferente de otros.
Si la fragmentacin es un problema, busque la forma de crear nuevas agrupaciones. Por

ejemplo, si cada actor presenta una combinacin singular de caractersticas, la
sugerencia podra ser: Podemos solicitarle a hombres y mujeres que formen dos
grupos y que cada uno de los mismos proponga una nueva manera de administrar los
parques forestales?.
13. Los resultados de su anlisis pueden ayudarle a identificar cundo es que existe
indiferenciacin. Usted sabr que existe indiferenciacin cuando los puntajes no varen
mucho. Si ste es el caso, busque la causa probable. Algunas razones posibles incluyen:
los participantes tienen diferentes puntos de vista de los perfiles de los actores y los
negociarn mediante puntajes promedios; ven mayormente las similitudes entre los
actores, y no las diferencias; tienen un conocimiento limitado sobre el tema; o los grupos
de actores que escogieron estn definidos con demasiada amplitud.
Reformulacin de su anlisis.
14. Durante cualquier etapa del proceso, usted podr revisar la lista de actores y las
distinciones o puntajes registrados.
15. Si necesita separar a dos actores que son muy similares, sera apropiado buscar una
nueva distincin entre los mismos. Para hacerlo, busque la distincin entre los actores
que sean casi idnticos (tal como autoridades provinciales y federales que participan en
actividades para la administracin o manejo de parques). Utilice la nueva distincin para
recalificar a todos los actores y anote sus puntajes en una nueva fila.
(SAS 4.0 19/5/04) 140
16. Si necesita separar aquellas distinciones que guardan una estrecha similitud, sera
apropiado buscar un nuevo tipo de actor. Para hacerlo, pregunte si existe un nuevo
actor que tenga caractersticas que no hayan concordado dentro de ningn otro perfil
(por ejemplo, una persona local que ocupe una posicin de autoridad). Incluya a este
nuevo actor en una nueva columna y califquelo por cada una de las distinciones de los
actores ya existentes.
mayor informacin sobre los actores.
Utilice el Anlisis Social (SAL) cuando
Necesite comprender y abordar las diferencias importantes que existan entre los actores
que comparten un problema central o accin.
Desee conducir un anlisis social utilizando las caractersticas de los actores que los
mismos participantes hayan escogido y definido.
Proceda paso a paso, tomando recesos si fuese necesario.
Trabaje con distinciones concretas. Reemplace las distinciones generales con ejemplos
concretos.
Cuando el facilitador est familiarizado con el problema, podrn recomendar ciertas

distinciones al grupo. Ello ser aceptable solamente si el grupo acuerda que las
(SAS 4.0 19/5/04) 141
Preste atencin a las diferencias que puedan existir entre los actores que usted enumere
como un solo grupo (tal como el poblado). Preste especial atencin a las diferencias
que puedan incidir en las respuestas de los actores al problema central o accin. Puede
dividir a los actores en base a la edad, el gnero, el estado civil, el origen tnico, la
religin, la educacin, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de
residencia (tal como antiguos o nuevos inmigrantes, rurales o urbanos), o el tipo de
ocupacin (tal como trabajadores no agrcolas en zonas que s lo son). Por otra parte,
usted puede reagrupar a dos o ms grupos participantes que tengan caractersticas muy
similares (a ello se le denomina agregacin).
Cuando trabaje con grupos grandes, solictele a los participantes que tengan
caractersticas similares, en base a su utilizacin del Anlisis Social (LLS), que formen
pares. Posteriormente, solictele a cada par que encuentre otro grupo de dos que tenga
caractersticas similares hasta que usted haya dividido a todos los participantes en varios
grupos, cada uno con su propio perfil. Entonces, cada grupo podr elaborar una breve
descripcin de las caractersticas que comparten y la forma en que su grupo difiere de
otros.
Cuando interprete un cuadro, centre su atencin en las distinciones de los actores que
sean ms importantes para las actividades relacionadas con su problema central o accin.
Cuando sugiera formas de reducir la polarizacin o fragmentacin sociales, sea conciso,

no promueva nada, y asegrese que se brinda suficiente tiempo para que los
participantes reflexionen y respondan.
Si los participantes no puede responder a una pregunta (tal como Qu caracterstica

comparten estos dos sectores participantes?), reformule la pregunta o contine con el
siguiente paso (tal como la seleccin al azar de otros tres grupos).
Piense en formas realistas de ayudarle a los actores a participar en este ejercicio. Por
ejemplo, la conduccin de un Anlisis Social (SAL) cuando todos los actores estn
(SAS 4.0 19/5/04) 142
casos, podr preferir trabajar con los actores que deseen cooperar. Tambin podra
ayudarles a analizar sus perfiles y desarrollar un plan de manejo social adecuado a sus
necesidades. En otros casos, podr preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio
a travs de entrevistas individuales o con pequeos grupos separadamente para despus
presentar los resultados en una reunin general donde todos los actores estn juntos (con
el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qu hacer antes: la Identificacin Nominal le ayudar a elaborar una lista de los actores.
Para identificarlos, usted necesitar saber cul es el problema central o accin que los
involucra a todos. El rbol de Problemas y las Races Histricas pueden ayudarle a
identificar el problema central. El Escenario Ideal y las Prioridades sern de utilidad para
tomar una decisin sobre una lnea de accin.
conducir un anlisis social ms detallado utilizando el Anlisis Social (CLIP), La Escala
Social, Poder, Intereses, o Legitimidad. Puede utilizar (o regresar al) rbol de Problemas
para analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede referirse al mdulo de
Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rgidas o inflexibles a un plan
basado en intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a las partes a compartir su
Escenario Ideal.
Para versiones ms simples: Utilice dibujos o fotografas que representen a cada actor o
distincin. Limite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estn menos involucrados,
o al reagrupar a los que evidentemente comparten muchas caractersticas. Utilice solamente
las distinciones ms importantes (hasta un total de 4 o 5). Califique a los actores utilizando
una escala simple (signos de + o , o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado de similitud
entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los MISMOS (incluya
puntajes que sean idnticos o tengan slo un punto de diferencia) entre la cantidad TOTAL de
los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). No calcule los niveles de diferencia entre los
(SAS 4.0 19/5/04) 143
grupos participantes o entre las distinciones (consulte las instrucciones de los Pasos 9 y 10).
No busque nuevas distinciones para dividir a los actores que sean muy similares (Paso 15).
No busque nuevos actores para asociar aquellas caractersticas que slo en raras ocasiones
se combinen (Paso 16). No investigue la polarizacin, la fragmentacin o la indiferenciacin
(Pasos 11, 12 y 13). Para organizar su lista de grupos participantes por categora, utilice
Clasificacin.
Para versiones ms avanzadas: Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesite

para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que
expresen los participantes. Incluya ms grupos y ms distinciones. Califique a los actores
utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripcin para cada distincin y para cada
perfil de actores. Identifique formas de justificar cada uno de los ejercicios de calificacin.
Investigue aspectos relacionados con la polarizacin y la fragmentacin. Genere clculos y
grficos avanzados mediante la utilizacin del programa Web Grid III
(http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o Rep IV; refirase a la seccin de Ilustraciones,
Grficos 1 y 2). Conduzca un "anlisis focal" para medir el nivel de similitud entre los
actores o entre sus distinciones. Utilice un "anlisis de componentes principales" para
identificar las principales conexiones dentro de su cuadro, o un socio-anlisis para medir
las similitudes entre dos o ms cuadros.
Fuente(s)
Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de Constructos Sociales (Consulte las Tcnicas

para Todo Propsito) y de http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html
Basado en the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; consulte
(SAS 4.0 19/5/04) 144
Borgatti, Steve. Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis, in The

Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic
Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm



University Press.
(SAS 4.0 19/5/04) 145
(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. Para
presentaciones PowerPoint consultehttp://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm
Pginas sobre Psicologa Personal de los Constructos Personales:




(SAS 4.0 19/5/04) 146
Ilustraciones
Grfico 1: Ejemplo del Anlisis Social (SAL)
100 90 80 70
Autoridad 1 1 3 9 9 7 Ciudadanos
Joven 3 5 5 9 7 7 Anciano Niveles de similitud
Forasteros 3 3 5 7 9 9 Locales entre distinciones
Sin tierra 1 3 3 6 3 9 Con tierra
Mano de 1 3 7 7 3 1 Negocios
obra 100 90 80 70 60
B
E
F
C
D Niveles de similitud
A entre participantes
Grfico 2: Pachacamac, Programa Colaboracin y Conflicto (UPAZ), Octubre del 200
ELEMENTOS & Participantes del taller SAS y similitudes entre los mismos
CONSTRUCTOS
EJEMPLO DE HALLAZGOS Aquellos que realizan trabajos interdisciplinarios tienden a poseer mayor
experiencia profesional.
Enfoque: lima1 Niveles de similitud

Elementos: 14, Constructos: 4, Escala: 1 a 5, Contexto: cyc
entre distinctiones
3 6 10 8 7 1 2 5 14 4 9 11 12 13 100 90 80 70 60
investigador 1 3 3 3 4 4 5 4 3 3 2 1 1 2 2 1 facilidador
terico 2 4 4 4 5 4 4 3 3 3 2 2 3 4 4 2 aplicado
unidisciplinaria 3 2 3 3 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 3 interdisciplinaria
menos experiencia 4 2 2 3 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 ms experiencia
3 6 10 8 7 1 2 5 14 4 9 11 12 13 100 90 80 70
13 Garza
12 loco-Ch
11 kimchika-Chile
9 tunki-Peru
4 flamingo-Col
14 Vaca-hombre-Bolivia
5 tigre-Col
2 ballena-CR
1 quetzal-Gua
7 lechuza-Peru
8 puma-Peru
10 urina-Bol
6 tiburon-Ec
3 langosta-Col Niveles de similitud
entre distinctiones
(SAS 4.0 19/5/04) 147

Nombre de esta tcnica: La Escala Social
Cul es el objetivo de la Escala Social?
La Escala Social le ayuda a analizar las relaciones verticales que existen entre los actores
involucrados en un problema central o accin, y las actitudes o el comportamiento que cada
uno de estos actores e adopta para mantener tales relaciones. El anlisis tambin incluye las
ventajas y desventajas de tener posiciones ms altas o bajas, y las actitudes o
comportamientos que cada actor adopta para mantener estas posiciones.
Cules son los principios que rigen La Escala Social?.
Los actores involucrados en un problema central o accin pueden estar en la cumbre, en

el medio o en la base de la escala social. Estas posiciones reflejan el acceso de cada uno
de los actores a los recursos tales como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones
sociales (incluyendo la membresa del grupo), su habilidad para utilizar la fuerza,
informacin (conocimiento y destrezas) y medios para comunicarse.
Los actores adoptan actitudes o comportamientos para mantener una posicin ms alta o
ms baja y obtener tanto ventajas como desventajas al hacerlo.
As es como se utiliza La Escala Social
1. Haga una lista de los actores claves involucrados en un problema central o accin
(consulte Identificacin Nominal). Inclyase a s mismo o a quienes estn conduciendo
el anlisis.
2. Solictele a los actores que piensen en dos diferentes formas en las que cada uno de los
mismos ocupa una posicin ms alta en comparacin con los otros. Describa cada una
(SAS 4.0 19/5/04) 148
de las posiciones ms altas utilizando pocas palabras y anote las descripciones en dos
tarjetas. Las posiciones ms altas deben abarcar un mayor acceso a los recursos tales
como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones sociales (incluyendo la membresa del
grupo), la habilidad para utilizar la fuerza, informacin (conocimiento y destrezas ) y
medios para comunicarse. Tales recursos pueden aplicarse al problema central o accin
identificados en el Paso 1.
3. Solictele a los actores que piensen en dos cosas:
Qu hacen y cules habilidades poseen que les ayuda a mantener las posiciones ms
altas que ellos mismos identificaron?
Qu desventajas acompaan a estas posiciones?
Anote los resultados en las tarjetas que representen las posiciones correspondientes.
4. Solictele a los actores que piensen en dos diferentes formas en las que cada uno de los
mismos ocupan una posicin ms baja en comparacin con los otros. Describa cada
una de las posiciones ms bajas utilizando pocas palabras, y anote las descripciones en
dos tarjetas.
5. Solictele a los actores que piensen en dos cosas:
Qu hacen y cules habilidades poseen que les ayuda a mantener las posiciones ms
bajas que ellos mismos identificaron?
Qu ventajas acompaan a estas posiciones?
Anote los resultados en las tarjetas que representen las posiciones correspondientes.
6. Invite a los actores a compartir lo que escribieron en sus cuatro tarjetas (si lo desean).
Discuta un grupo de tarjetas (posiciones ms altas o ms bajas) primero y despus el
otro grupo de tarjetas en una segunda ronda de discusiones. Si hay muchos participantes
y no cuenta con suficiente tiempo para llevar a cabo dos rondas de discusiones, solictele
(SAS 4.0 19/5/04) 149
a cada participante que forme un grupo con otros que tengan tarjetas similares. Despus,
solictele a cada grupo que cree su propio perfil y lo presente a los otros grupos.
7. Para obtener un perfil general de todos los actores:
Recopile las tarjetas y divdalas en posiciones ms altas y ms bajas.
Haga una pila por cada grupo de tarjetas que expresen la misma idea (tal como Soy
experto en mi campo y Tengo un diploma universitario).
Clasifique las pilas con base a cuntas tarjetas tenga cada pila. La cantidad de tarjetas en
cada pila reflejar la cantidad de actores que comparten posiciones similares.
Identifique las cosas que muchos de los actores hacen y la habilidad para hacer lo
que les ayuda a mantener posiciones ms altas y ms bajas.
Identifique las desventajas que con frecuencia describan los actores de ocupar una
posicin ms alta. Haga lo mismo con las ventajas que con frecuencia describan de
ocupar una posicin ms baja.
Utilice La Escala Social cuando
Los actores deseen adquirir una mejor comprensin de las relaciones verticales que
existen entre las mismas y las cosas que hacen para mantener tales relaciones.
Necesite un punto de vista equilibrado en cuanto a las ventajas y desventajas que se

originan al ocupar posiciones ms altas y ms bajas.
Desee elaborar un perfil general de todos los actores involucrados en un problema

central o accin.
Necesite saber qu tipo de recursos controlan los actores y los que no controlan en una
situacin determinada.
(SAS 4.0 19/5/04) 150
Exhorte a los participantes a escuchar con atencin a otros sin expresar ningn tipo de
juicio de valor.
Discuta los diferentes tipos de recursos, tales como riqueza, autoridad, legitimidad,
relaciones sociales (incluyendo la membresa del grupo), la habilidad para utilizar la
fuerza, informacin (conocimiento y destrezas) y los medios para comunicarse. Discuta
cmo estos recursos pueden distribuirse desigualmente, creando as posiciones ms altas
y ms bajas entre los actores.
Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que realicen el
ejercicio como un solo grupo (tal como el el poblado). Preste especial atencin a las
diferencias que puedan incidir en las respuestas de los actores a su problema central o
accin. Si las diferencias son ms importantes que las similitudes, divida al grupo en dos
(o ms) subgrupos (a ello se le denomina desagregacin). Puede dividir a los grupos con
base a la edad, el gnero, el estado civil, el origen tnico, la religin, la educacin, la
cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como
rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupacin (tal como
trabajadores no agrcolas en una zona que s lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos
o ms grupos que tengan caractersticas y niveles de poder muy similares (a ello se le
denomina agregacin).
ejemplo, no siempre ser posible o deseable realizar La Escala Social cuando todos los
actores estn presentes, especialmente cuando exista algn conflicto intenso y haya poco
inters por resolverlo a satisfaccin de todos. En algunos casos, podr preferir trabajar
con aquellos actores que deseen cooperar. Podra ayudarles a analizar sus perfiles y
desarrollar planes que mejor se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podr preferir
solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a travs de entrevistas individuales o con
pequeos grupos por separado, para despus presentar los resultados en una reunin
general donde los actores estn juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
(SAS 4.0 19/5/04) 151
Secuencia
Qu hacer antes: La Identificacin Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los mismos.
Para identificarlos, necesitar saber cul es el problema central o accin que los involucra a
todos. El rbol de Problemas y las Races Histricas le pueden ayudar a identificar el
problema central. Las Prioridades son tiles para tomar una decisin sobre una lnea de
accin.
Puede conducir un anlisis social ms detallado utilizando el Anlisis Social (CLIP o SAL),
Poder, Intereses, o Legitimidad. Puede utilizar (o regresar al ) rbol de Problemas para
analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede utilizar las tcnicas del modulo de
Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rgidas a adoptar nuevas
soluciones con base a sus intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a las partes
a colaborar en la definicin de su Escenario Ideal y Prioridades.
Para versiones ms simples: Solictele a cada actor que identifique solamente una posicin
ms alta o ms baja. No elabore un perfil general de todos los actores (Paso 7).
Para versiones ms avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que
expresen los actores. Escriba una descripcin de cada perfil de los actores. Utilice La Rueda
para anotar la calificacin que cada actor obtenga para las 4 o 5 relaciones verticales que los
mismos partes mencionen con mayor frecuencia. Elabore un cuadro anotando los nombres
de todos los actores en la primera columna y hacienda una lista de sus relaciones verticales
en la fila de arriba (tal como los ms pobres y los ms ricos). Anote el puntaje (tal como
del 1 al 5) que cada actor reciba por cada relacin, y despus analice los resultados
utilizando Rep IV o Web Grid III (http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html).
Fuente(s)

(SAS 4.0 19/5/04) 152
FAO Field Tools, Uppers and Lowers,

http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=860
(SAS 4.0 19/5/04) 153

Nombre de esta tcnica: Poder
Cul es el objetivo del Poder?
El Poder le ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y niveles de poder que los actores
tienen en una situacin determinada.
Cules son los principios que rigen el Poder?
El Poder es la habilidad de lograr un objetivo utilizando los recursos que controla.
Las principales fuentes de poder son la riqueza econmica, la autoridad poltica, la

habilidad de utilizar la fuerza, la informacin, y los medios para comunicarse.
Una fuente de poder es tan importante como su utilidad. Ser muy importante si le puede
ayudar a resolver su problema central o a implementar una accin y a lograr un objetivo.
As es como se utiliza el Poder
Fuentes y niveles de poder
1. Identifique un problema central o accin.
2. Discuta las siguientes fuentes de poder. Corrija las definiciones y, de ser necesario,
aada ejemplos.
La riqueza econmica incluye el acceso o la utilizacin de los recursos naturales, la

posesin de bienes materiales, propiedades en especie, equipo, ingreso y ahorros, capital
financiero, etc.
(SAS 4.0 19/5/04) 154
La autoridad poltica es un puesto, cargo o papel reconocido por una institucin o por
las costumbres locales, y le proporciona la habilidad de alcanzar decisiones y aprobar o
implementar normas y reglamentos.
La habilidad de utilizar la fuerza y amenazas de violencia es el poder de ejercer la

fuerza fsica y de convencer a otros que puede causar daos corporales.
La informacin y los medios para comunicarse abarcan el acceso a los hechos,

documentos, conocimiento, habilidades (conocimiento tcnico especializado,
experiencia) y a los medios de comunicacin (tales como la radio, televisin, Internet,
peridicos, publicaciones, etc.) para lograr que otros conozcan sus puntos de vista o
conocimiento.
3. Elabore un cuadro. Anote las cuatro fuentes de poder en la Columna 1. Inserte una
escala de calificacin del 1 al 9 en la fila de arriba.
4. Califique las cuatro fuentes de poder con base a qu tan importante sean en la
resolucin del problema central o la accin identificados en el Paso 1.
5. Si las fuentes de poder varan en importancia, determine el puntaje mximo que

permitir por cada fuente de poder (tal como 9 para la riqueza econmica y 7 para la
autoridad poltica). El siguiente es un ejemplo de un cuadro que utiliza una escala
diferente por cada fuente de poder:
Fuentes de poder Bajo Niveles de poder Alto
1 3 5 7 9
Riqueza Descripcin o imagen Descripcin o imagen Descripcin o imagen Descripcin o imagen
Autoridad Descripcin o imagen Descripcin o imagen No
Fuerza Descripcin o imagen No
Informacin-
Comunicacin Descripcin o imagen Descripcin o imagen Descripcin o imagen No
(SAS 4.0 19/5/04) 155
6. Determine el significado de cada nivel de poder para cada fuente (por ejemplo, un
puntaje de 1 a 3 para la riqueza econmica significa que uno de los actores no posee
ms que una pequea parcela de tierra). Utilice palabras o dibujos para anotar estos
significados en los cuadros correspondientes.
Distribucin de poder
7. Elabore un nuevo cuadro. En la Columna 1 enumere a todos los actores que estn
involucrados en el problema central o accin identificados en el Paso 1. Puede incluirse
a s mismo, a quienes estn conduciendo el anlisis, o la comunidad de todos los actores
(un grupo que frecuentemente tiene su propio perfil) en su lista.
8. En la fila de arriba inserte las fuentes de poder. En el cuadro de abajo se indica el

puntaje mximo entre parntesis por cada fuente de poder.
Actores Riqueza Autoridad Fuerza Informacin & Suma Clasificacin

comunicacin
(Mximo 9) (Mximo 5) (Mximo 3) (Mximo 7) (Mximo 24)
9. Determine el nivel de poder que tenga cada uno de los actores por cada fuente de poder.
Anote los puntajes en los cuadros correspondientes.
10. Escriba una explicacin por cada puntaje. Puede escribir notas o adjuntar documentos
que brinden detalles de cada explicacin. Tambin puede elaborar una lista de preguntas
que necesitar para hacer la investigacin.
11. Sume los puntajes totales de cada actor. Anote el total en la Columna 6. Indique entre
parntesis el nivel general de poder en %. Para obtener este % divida cada total
registrado entre el mximo total (en el ejemplo del Paso 8, el mximo total es de 24).
(SAS 4.0 19/5/04) 156
12. Identifique los grupos involucrados que tengan altos niveles de poder y aquellos que
tengan poco o no tengan poder alguno.
13. Discuta cmo la distribucin de poder puede incidir en la habilidad de los actores para
resolver el problema o la accin identificados en el Paso 1.
14. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, granjeros y

propietarios de tierra) elaboran los cuadros, compare los resultados.
Utilice el Poder cuando
Desee comprender cmo las diferentes fuentes de poder se distribuyen y cmo puede
incidir en su habilidad para manejar un problema central o accin.
Defina el problema central o accin tan claramente como sea posible, con el fin de que
los participantes puedan identificar los tipos de poder que los actores pueden emplear en
determinada situacin.
Si su lista de actores incluye grupos de gente (tal como el poblado), asegrese que los
miembros del grupo compartan intereses, formas y niveles de poder similares. Si no
tienen caractersticas similares, divida el grupo en subgrupos y determine la forma y el
nivel de poder de cada subgrupo (a ello se le denomina desagregacin). Puede dividir a
los grupos con base a la edad, el gnero, el estado civil, el origen tnico, la religin, la
educacin, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio su lugar de
residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de
ocupacin (tal como trabajadores no agrcolas en una zona que s lo es). Por otra parte,
puede reagrupar a dos o ms grupos que tengan caractersticas muy similares (a ello se
le denomina agregacin).
Tenga presente que las personas pueden ser miembros de diferentes grupos (por
ejemplo, las mujeres locales pueden ser parte de una asociacin de mujeres al igual que
de rganos dirigentes que representen intereses ms amplios).
(SAS 4.0 19/5/04) 157
Cuando interprete los resultados de su anlisis, centre su atencin en aquellos actores

que sean ms importantes para las actividades relacionadas con su problema central o
accin.
Observe que puede incluir nexos sociales y legitimidad (derechos y deberes o

responsabilidades reconocidos y la resolucin o determinacin para ejercerlos) como
otras fuentes de poder, utilizando el Anlisis Social(CLIP) o la Legitimidad.
Si los participantes no estn de acuerdo en la forma de evaluar el poder de un actor,

decida qu tan importante es sto para el anlisis y haga una lista de los puntos que
deben discutirse o investigarse despus.
ejemplo, no siempre ser posible o deseable conducir un anlisis del Poder cuando todos
los actores estn presentes, especialmente cuando exista algn conflicto intenso y haya
poco inters por resolverlo a satisfaccin de todos. En algunos casos, podr preferir
trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podra ayudarles a analizar su nivel
de poder dentro de un contexto real y a desarrollar un plan de manejo social adecuado
a sus necesidades. En otros casos, podr preferir solicitarle a un tercero que facilite el
ejercicio a travs de entrevistas individuales o con pequeos grupos por separado, para
despus presentar los resultados en una reunin general donde todos los actores estn
juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qu hacer antes: La Identificacin Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los actores.
Para identificarlos, necesitar saber cul es el problema central u accin que los involucra a
accin.
Qu hacer despus: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. O
bien, los resultados de su anlisis pueden ayudarle a crear perfiles de los actores utilizando
el Anlisis Social (CLIP).
(SAS 4.0 19/5/04) 158
Para versiones ms simples: Solamente incluya a los actores claves en su anlisis. Utilice la
misma escala (tal como del 1 al 9) para todas las fuentes de poder. Elimine aquellas fuentes
de poder que no sean importantes con relacin a su problema central o accin. No defina el
significado de cada nivel de poder por cada fuente del mismo (Paso 6). No escriba notas o
adjunte documentos que expliquen cada uno de los puntajes (Paso 10).
Para versiones ms avanzadas: Elabore varios perfiles de los actores. Durante el ejercicio,
discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Dedique ms tiempo para
recopilar la informacin que necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripcin de
cada categora de poder y de cada perfil de los actores. Divida cada fuente de poder en dos o
varias categoras (por ejemplo, divida la riqueza en tipos de propiedad, fuentes de ingreso,
categoras segn sea el acceso a los recursos, etc.). Corrija las definiciones de las fuentes de
poder, o utilice sus propias categoras de poder. Utilice mbito del Problema para
identificar los diferentes tipos de niveles de poder que posean los actores.
Fuente(s)
1, Section 3.2, 3.3.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and
David Howlett, Richard Bond, Phil Woodhouse and Dan Rigby, Stakeholder Analysis
and Local Identification of Indicators of the Success and Sustainability of Farming
Based Livelihood Systems, Sustainability Indicators for Natural Resource, Management
& Policy, Working Paper 5, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource
Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, July
2000. http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wpapers.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 159

Nombre de esta tcnica: Intereses
Cul es el objetivo de los Intereses?
Los Intereses le ayudan a evaluar las prdidas y ganancias que podra experimentar con base
a los resultados de una situacin existente o una lnea de accin.
Cules son los principios que rigen los Intereses?
Los intereses que un actor persigue en cualquier situacin incluye el total de las
ganancias menos las prdidas.
Las prdidas y ganancias pueden incidir en las fuentes de poder que los actores poseen,
tales como riqueza econmica, autoridad poltica, habilidad para usar la fuerza,
informacin, medios para comunicarse, legitimidad y nexos sociales. Tambin pueden
afectar otras cosas que los actores valoren, tales como el tiempo, un medio ambiente
limpio, la seguridad fsica, etc.
As es como se utilizan los Intereses
1. Identifique un problema central o una accin.
2. Identifique al o los actores cuyos intereses puedan resultar afectados por su problema
central o accin. Puede incluirse a s mismo, a quienes estn conduciendo el anlisis, o
la comunidad de todos los actores involucrados (un grupo que frecuentemente cuenta
con su propio perfil) en su lista.
3. Haga una lista de las principales categoras de prdidas y ganancias que podran
resultar de su problema central o accin. Puede incluir en esta lista cualquier recurso que
valore, tales como riqueza econmica, autoridad poltica, habilidad para utilizar la
(SAS 4.0 19/5/04) 160
fuerza, informacin, medios para comunicarse, legitimidad y nexos sociales (vea las
definiciones del Anlisis Social CLIP). Puede tambin dividir estos recursos en
categoras ms pequeas. Por ejemplo, puede dividir los intereses econmicos en
ganancias netas en cuanto a devoluciones monetarias, seguridad alimenticia, niveles de
consumo, posesin (tales como tierra y equipo) etc. Tambin puede aadir otras cosas
que valore, tales como el tiempo, un medio ambiente limpio, la seguridad fsica, etc.
4. Elabore un cuadro anotando todas las categoras de prdidas y ganancias en la Columna

1 (vea el ejemplo en el Paso 11).
5. En la Columna 2 identifique la informacin que podra necesitar para evaluar o medir

cada una de las prdidas y ganancias.
6. En la Columna 3 seale los valores ms altos y ms bajos que permitir para cada
prdida y ganancia. Los valores ms altos y ms bajos debern fluctuar entre -100 para
las ganancias y +100 para las prdidas. Los mismos muestran la importancia de cada
tipo de prdida y de ganancia. Por ejemplo, un grupo de pequeos agricultores puede
decidir que la seguridad alimenticia es el asunto ms importante cuando evalen las
opciones para la accin. Deber por lo tanto recibir tanto el valor ms alto (+100) como
el ms bajo (-100). En contraste, el mismo grupo puede decidir que las prdidas y
ganancias en cuanto al tiempo (mal gastado o ahorrado) son mucho menos importante y
deberan recibir valores que flucten entre -20 y +20.
7. Sume las ganancias mximas que permitir cuando evale su problema central o
accin. Despus, sume las prdidas mximas. Seale este mximo de prdidas y
ganancias en la parte inferior de la Columna 3.
8. Evale las ganancias o prdidas netas que podran resultar de su problema o accin
utilizando cada una de las prdidas y ganancias y la escala correspondiente. Anote los
resultados en la Columna 4 (prdida o ganancia neta A).
9. Calcule qu tan probable es que sus expectativas con respecto a las prdidas y
ganancias se cumplan. Utilice una cifra porcentual y antela en la Columna 4.
(SAS 4.0 19/5/04) 161
10. Para obtener el valor general de las prdidas y ganancias ajustadas en cuanto al
riesgo, multiplique A por B en cada fila. Anote los resultados en la Columna 6.
11. Para evaluar la prdida o la ganancia general que podra resultar de su problema
central o accin, sume el total de los puntajes en la Columna 6 y anote tal cantidad en la
parte inferior de la columna. Para evaluar el resultado, compare el puntaje total con la
prdida o ganancia mxima que se anot en la parte inferior de la Columna 3. El
siguiente es el ejemplo de un cuadro que utiliza 6 categoras de prdidas y ganancias:
Accin: La creacin de una cooperativa agrcola
Categoras de Indicadores Escala Prdidas Probabilidad Valor

prdidas y ganancias (valores ms o ganancias general
altos y ms netas
bajos) A B AxB
Seguridad alimenticia -100 to +100 -10 30% -3

Devoluciones monetarias -80 to +80 +50 60% +30
Nexos sociales -40 to +40 +30 40% +12
Tiempo -20 to +20 -20 80% -16
Medio ambiente limpio +20 to +20 +10 80% +8
General -260 to +260 +31
12. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, o trabajadores

agrcolas y propietarios de tierra) realizan sus propios clculos de las prdidas y
ganancias, compare los resultados. Discuta cmo la distribucin de los intereses puede
incidir en la habilidad de los actores para resolver el problema o proseguir con la accin
identificada en el Paso 1.
Utilice los Intereses cuando
Desee un anlisis detallado de las prdidas y las ganancias que usted u otras partes
puedan derivar de una situacin o accin.
(SAS 4.0 19/5/04) 162
Defina el problema central o accin tan claramente como le sea posible para que los
participantes puedan identificar y calcular las perdidas y ganancias probables.
Si su lista de actores incluye grupos de personas (tal como el poblado), asegrese que
los miembros del grupo compartan caractersticas similares (como formas y niveles de
poder y legitimidad). Si no tienen caractersticas similares, divida al grupo en subgrupos
y determine los intereses de cada uno de los mismos (a ello se le denomina
desagregacin). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el gnero, el estado civil,
el origen tnico, la religin, la educacin, la cantidad de tiempo que han vivido en
determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos
inmigrantes), o el tipo de ocupacin (tal como trabajadores no agrcolas en una zona que
s lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o ms grupos que tengan caractersticas
muy similares (a ello se le denomina agregacin).
Tenga presente que los actores pueden ser miembros de diferentes grupos (por ejemplo,
las mujeres locales pueden ser parte de una asociacin de mujeres al igual que de
rganos dirigentes que representen intereses ms amplios).
Cuando interprete los diferentes perfiles de los intereses, centre su atencin en aquellos
actores que sean ms importantes para las actividades relacionadas con su problema
central o accin.
Si los participantes no estn de acuerdo en la forma de evaluar las prdidas y las

ganancias de una situacin o la accin, decida qu tan importante es sto para el anlisis
y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse despus.
Piense en formas realistas de ayudarle a los actores a participar en este ejercicio. Por
ejemplo, no siempre ser posible o deseable conducir un anlisis de los intereses cuando
todos los actores estn presentes, especialmente cuando exista algn conflicto intenso y
haya poco inters por resolverlo a satisfaccin de todos. En algunos casos, podr preferir
trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podra ayudarles a analizar sus
intereses y a desarrollar planes que se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podr
(SAS 4.0 19/5/04) 163
preferir solicitarle a una un tercero que facilite el ejercicio a travs de entrevistas

individuales o con pequeos grupos por separado, para despus presentar los resultados
en una reunin general donde los actores estn juntos (con el consentimiento previo de
los mismos).
Secuencia
problema central. Las Prioridades son tiles para tomar una decisin de la lnea de accin.
Para versiones ms simples: Solamente incluya a los actores claves dentro de su anlisis.
Elimine las prdidas y las ganancias que no sean importantes para su situacin. No
identifique la informacin que necesite para evaluar o medir cada tipo de prdida y ganancia
(Paso 4). Utilice la misma escala (tal como de -10 a +10) para todas las prdidas y
ganancias. No calcule qu tan probable es que sus expectativas sobre las prdidas y
ganancias se cumplan.
Para versiones ms avanzadas: Conduzca varios anlisis sobre los intereses de los actores.
Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
Adjunte a las fuentes de informacin una lista de documentos relevantes o referencias.
Dedique ms tiempo para recopilar la informacin que necesite para completar el ejercicio.
Escriba una descripcin de cada categora de intereses y de cada perfil de los actores. Divida
cada tipo de prdida y de ganancia en dos o ms categoras (por ejemplo, divida intereses
econmicos en prdidas o ganancias en cuanto a la propiedad, el ingreso, seguridad
alimenticia, etc.).
(SAS 4.0 19/5/04) 164
Fuente(s)
CIFOR, The Criteria and Indicators Toolbox Series No. 6,

http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/toolbox3.html
(SAS 4.0 19/5/04) 165

Nombre de esta tcnica: Legitimidad o las Tres Ds (Derechos, Deberes, Determinacin)
Cul es el objetivo de la Legitimidad?
La Legitimidad le ayuda a adquirir una mejor comprensin sobre la legitimidad de los

actores utilizando los tres factores D derechos, deberes (o responsabilidades) y
determinacin (o resolucin). Puede utilizar esta tcnica para investigar cmo la distribucin
de los tres factores D podran incidir en la habilidad de los actores para manejar un
problema central o accin.
Cules son los principios rectores de la Legitimidad?
Legitimidad es cuando otras partes reconocen sus derechos y deberes (o

responsabilidades), al igual que la resolucin o determinacin que usted muestra al
ejercerlos.
As es como se utiliza la Legitimidad
2. Elabore un cuadro. En la Columna 1 enumere todos los actores que compartan un

problema central u accin identificados en el Paso 1 (refirase a Identificacin
Nominal). Puede incluirse a s mismo, a quienes estn conduciendo el anlisis, o a la
comunidad de todos los actores (un grupo que con frecuencia posee su propio perfil) en
su lista de los mismos.
3. Discuta qu tan importante son los derechos y deberes o responsabilidades de los actores
con relacin a su problema central o accin. Tambin discuta la resolucin o
determinacin que deben tener al ejercer tales derechos y deberes. Si los tres factores
(SAS 4.0 19/5/04) 166
D no son igualmente importantes, establezca una escala de valores por cada factor
(tales como del 1 al 9 para los derechos, del 1 al 6 para los deberes, y del 1 al 4 para la
determinacin o resolucin).
4. Discuta los derechos de cada actor con relacin al problema o accin identificados en el
Paso 1. Anote estos derechos en la Columna 2 utilizando palabras claves. Seale entre
parntesis la importancia de cada derecho utilizando la escala de valores que estableci
en el Paso 3. Este es el Puntaje A (observe el ejemplo del Paso 10).
5. En la Columna 3 evale la resolucin o determinacin de los actores para ejercer sus

derechos utilizando la escala de valores del Paso 3. Este es el Puntaje B.
6. Multiplique el Puntaje A por el Puntaje B por cada fila. Anote los resultados en la
Columna 4.
7. Discuta los deberes o responsabilidades de cada actor con relacin al problema o accin
identificados en el Paso 1. Anote estos deberes en la Columna 5 utilizando palabras
claves. Seale entre parntesis la importancia de cada deber utilizando la escala de
valores que estableci en el paso 3. Este es el Puntaje C.
8. En la Columna 6 evale la resolucin o determinacin de los actores para ejercer sus

deberes o responsabilidades. Utilizando la escala de valores del Paso 3. Este es el
Puntaje D.
9. Multiplique el Puntaje C por el Puntaje D por cada fila. Anote los resultados en la
Columna 7.
10. Para obtener el Puntaje Total de Legitimidad de cada actor, sume las Columnas 4 ( A x
B) y 7 (C x D ). Anote el resultado en la Columna 8. El siguiente es un ejemplo de un
cuadro de legitimidad de un actor:
(SAS 4.0 19/5/04) 167
Actores Derechos Deberes Puntaje

(Responsabilidades) Total de
Legitimidad
Detalles Determinacin Detalles Determinacin

(Puntaje A) (Puntaje B) AxB (Puntaje C) (Puntaje D) CxD (AxB) + (CxD)
11. Identifique a los actores que tengan altos niveles de derechos, deberes (o
responsabilidades) y determinacin (o resolucin). Utilice el siguiente diagrama de
Venn para crear categora de actores con base en las tres Ds. Por ejemplo, los grupos
involucrados que tengan altos niveles de derechos, deberes y determinacin sern
lderes. Aquellos que tengan solamente derechos y la determinacin para ejercerlos,
pero sus deberes sean limitadas sern derecho-habientes. Discuta estos trminos y
definiciones antes de aplicarlos. Corrjalas de ser necesario.
(SAS 4.0 19/5/04) 168
Diagrama de Venn para las Tres Ds
Derechos Deberes
(Responsabilidades)
Derechos Derechos Deberes

y Deberes
Abstinente Encargado
Funcionario
3 Ds
Lder
Derechos y Deberes y
Determinacin Determinacin
Derecho-habiente Defensor
Determinacin No Legitimidad
Partidario
Determinacin (Resolucin)
Nivel 1 Lderes Derechos, deberes [responsabilidades]

y determinacin [resolucin] (3 Ds)
Nivel 2 Funcionarios Derechos y deberes pero determinacin limitada

Derecho-habientes Derechos y determinacin pero deberes limitados
Defensores Deberes y determinacin pero derechos limitados
Nivel 3 Abstinentes Derechos pero deberes y determinacin limitados

Encargados Deberes pero derechos y determinacin limitados
Partidarios Determinacin pero derechos y deberes limitados
12. Discuta cmo la distribucin de los derechos, los deberes y la determinacin pueden
incidir en la habilidad de los actores para manejar el problema central o accin
identificados en el Paso 1.
(SAS 4.0 19/5/04) 169
13. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, o trabajadores

agrcolas y propietarios de tierra) llevan acabo sus propios anlisis de legitimidad,
compare los resultados.
Utilice la Legitimidad cuando
sta sea un asunto clave y los actores entiendan de forma diferente lo que significa.
Necesite adquirir una mejor comprensin sobre los derechos y deberes (o

responsabilidades) que se relacionan con un problema central o accin, y con la
resolucin o determinacin que los actores muestran para ejercer estos derechos y
deberes.
Defina el problema central o accin tan claramente como le sea posible para que los
participantes puedan identificar los derechos, deberes y la determinacin de los actores
involucrados en este problema o accin.
Si su lista de actores incluye grupos de gente (tal como el poblado), asegrese que los
miembros del grupo compartan caractersticas similares (tales como poder, intereses y
legitimidad). Si no presentan caractersticas similares, divida al grupo en subgrupos y
determine la legitimidad de cada uno de los mismos (a ello se le denomina
desagregacin). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el gnero, el estado civil,
el origen tnico, la religin, la educacin, la cantidad de tiempo que han vivido en
determinado sitio su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos
inmigrantes), o el tipo de ocupacin (tal como trabajadores no agrcolas en una zona que
s lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o ms grupos de actores que tengan
caractersticas y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregacin).
(SAS 4.0 19/5/04) 170
Cuando interprete diferentes perfiles de los actores, centre su atencin en aquellos

grupos que sean ms importantes para las actividades relacionadas con su problema
central o accin.
Si los participantes no estn de acuerdo en los derechos, los deberes o la determinacin

de uno de los actores, decida qu tan importante es sto para el anlisis y haga una lista
de los puntos que deben discutirse o investigarse despus.
ejemplo, no siempre ser posible o deseable conducir un anlisis de la legitimidad
cuando todos los actores estn presentes, especialmente cuando exista algn conflicto
intenso y haya poco inters por resolverlo a satisfaccin de todos. En algunos casos,
podr preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podra ayudarles a
analizar sus derechos, deberes y determinacin, al igual que a desarrollar planes que se
ajusten a sus necesidades. En otros casos, podr preferir solicitarle a un tercero que
facilite el ejercicio a travs de entrevistas individuales o con pequeos grupos por
separado, para despus presentar los resultados en una reunin general donde los actores
estn juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qu hacer antes: La Identificacin Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los actores.
accin.
(SAS 4.0 19/5/04) 171
Para versiones ms simples: Solamente incluya a los actores claves en su anlisis. Elimine
los derechos, deberes y expresiones de determinacin o resolucin que no sean importantes
en su situacin. Utilice la misma escala (tal como del 1 al 6) para todos los tres factores. No
calcule el Puntaje Total de Legitimidad (Paso 10). Utilice el cuadro de legitimidad (refirase
al Paso 10) o el Diagrama de Venn (refirase al Paso 11) pero no ambos.
Para versiones ms avanzadas: Elabore varios perfiles de los actores. Durante el ejercicio,
discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Adjunte a las fuentes de
informacin una lista de documentos relevantes o referencias. Dedique ms tiempo para
recopilar la informacin que necesite para completar el ejercicio. Describa una descripcin
de cada perfil de los actores y de cada derecho, deber y expresin de resolucin o
determinacin. Divida a los derechos o deberes en dos o varias categoras (tales como
derechos reconocidos por las leyes federales, reglamentos distritales o costumbres locales).
Fuente(s)
FAO Field Tools, The 4Rs Framework,

IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use,
'Power Tools', The Four Rs, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html
IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use,
'Power Tools', The Four Rs, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html
(SAS 4.0 19/5/04) 172
Ilustraciones
Resumen de derechos y responsabilidades en Lukolongo, Zambia
Fuente: IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land
Use, 'Power Tools', The Four Rs, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html
.
(SAS 4.0 19/5/04) 173

Nombre de esta tcnica: Posiciones e Intereses
Cul es el objetivo de Posiciones e Intereses?
Posiciones e Intereses le ayuda a identificar los intereses de los actores involucrados en un

problema central o una accin. Esta tcnica compara estos intereses con las posiciones que
tales actores asumen con respecto al problema o accin, basada en principios estrictos,
objetivos claros y la necesidad de obtener resultados precisos e inmediatos.
Cules son los principios que rigen Posiciones e Intereses?
Cuando las partes sealan su posicin sobre un problema central o una accin, con
frecuencia hacen nfasis en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de
obtener resultados precisos e inmediatos. Estos tipos de discusiones basadas en la
posicin pueden situar los intereses de algunas de los actores por encima de otros,
mientras que tambin encubren los intereses que los individuos o grupos puedan estar
realmente apoyando. Las negociaciones basadas en este enfoque de ganar-perder con
frecuencia conduce a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para lograr
algn arreglo.
Las discusiones basadas en los intereses pueden ser ms flexibles porque exhortan a
los actores a pensar en los muchos intereses que tienen, tales como aquellos a largo
plazo que no pueden satisfacerse inmediatamente. Estos tipos de discusiones le permiten
a los actores expresarse abiertamente sobre sus intereses, incluyendo los que otros
podran compartir. Tambin le permite a los actores considerar diferentes formas de
satisfacer sus necesidades o intereses utilizando la razn y un enfoque de colaboracin
(ganar-ganar).
(SAS 4.0 19/5/04) 174
As es como se utiliza Posiciones e Intereses
1. Identifique una accin actual o propuesta en una situacin real principal (tal como los
residentes locales tendrn libre acceso al parque forestal en todo momento).
2. Decida cmo identificar las posiciones e intereses de los actores, utilizando entrevistas
individuales o discusiones abiertas entre tales actores.
3. Evale que tan firme es el parecer de cada uno de los actores con respecto a la accin
identificada en el Paso 1. Utilice valores que flucten de10 (firmemente opuesto) a +10
(firmemente a favor). Este es el Puntaje P (de posicin). Es un clculo del compromiso
de cada uno de los actores con una posicin determinada.
4. Pregntele a cada actor: Cmo la posicin que adopt cada uno de los actores
representa el propio inters de los mismos?
5. Si la respuesta de uno de los actores se basa en afirmaciones de derechos o principios

(tal como Vivimos aqu y este es nuestro bosque), pregunte de qu forma el actor est
actuando en inters propio cuando defiende estos valores o principios. Contine
formulando este tipo de pregunta hasta que los intereses de tal actor queden muy claros
(tal como Necesitamos lea para cocinar). Formule la pregunta de diferentes formas,
tal como Cules son los beneficios que usted obtendr?, Qu ganara si lo
hiciramos a su manera?, o De qu forma resultara afectado(a) si no lo hiciramos a
su manera? (Refirase a Consejos para facilitar el proceso y al Anexo A).
6. Pregunte si hay algo ms que cada actor ganara si se adopta su postura. Haga una lista
de estas ganancias.
7. Discuta qu tan importante son las ganancias y cules de las mismas son las ms
importantes (tal como la satisfaccin de las necesidades o los intereses bsicos de los
actores; observe la primera ilustracin).
8. Pregunte qu prdidas podran producirse para cada actor si su posicin se adoptara.

Elabore una lista de estas prdidas. Discuta qu tan importante son las prdidas y cules
(SAS 4.0 19/5/04) 175
son las ms importantes (tal como la incapacidad de satisfacer las necesidades o

intereses bsicos de los actores; observe la primera ilustracin).
9. Evale las ganancias netas (o prdidas si la posicin es altruista) que se produciran

para cada actor si su posicin se adoptara. Utilice valores desde -10 (prdida alta) hasta
+10 (ganancia alta). Este es el Puntaje I (de intereses).
10. Elabore un cuadro e inserte la lista de actores en la Columna 1 y una escala de -10 a +10
en la fila de arriba. Inserte las letras P e I en lugares que reflejen los puntajes de cada
actor en torno a las posiciones e intereses. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de
Posiciones e Intereses que comprende la participacin de tres actores:
- 10 0 + 10
Actores I: Prdida neta alta Neutral I: Ganancia neta alta
P: Oposicin firme P: Apoyo decidido
Ganaderos
I P
Pequeos
agricultores P I
Asociacin de
mujeres P I
Para hacer pleno uso de este cuadro, utilice los resultados de su Anlisis Social (CLIP)
para ordenar a los actores en la Columna 1, basado en los factores de poder, intereses y
legitimidad (observe las Ilustraciones).
11. Compare las prdidas o ganancias netas (Puntaje B) de cada actor con el nivel de
compromiso que tenga con su propia posicin (Puntaje A en el Paso 2). Evale el grado
y la direccin del cambio que se producira para cada actor si las negociaciones se
basaran en intereses en vez de posiciones. En el cuadro que se presenta en el Paso 10, las
prdidas o ganancias netas para dos de los tres actores no son tan altas como sus niveles
de compromiso. Estos resultados sugieren que es posible cambiar a respuestas ms
flexibles (especialmente por parte de los ganaderos).
(SAS 4.0 19/5/04) 176
12. Identifique varias opciones basadas en los intereses que podran generar ganancias
para todos los actores involucrados en este asunto.
Utilice Posiciones e Intereses cuando
Los actores asuman posiciones rgidas que no reflejen sus intereses y que dejen poco
espacio para negociar o llegar a un arreglo.
Los actores estn motivados a fomentar sus propios intereses.
Existan valores compartidos sin que ello se haya manifestado.
La situacin le permita a los actores discutir sus intereses individuales.
Cuando utilice una pregunta del por qu para identificar los intereses de alguien (tal
como Por qu asume esa posicin?), tenga presente que los actores le podran dar
respuestas que expliquen qu es lo que causa algo que existe o cules son sus valores o
principios.
Cuando identifique una posicin y los intereses de uno de los actores, no exprese
comentarios o juicios positivos o negativos. Refirase al Anexo A.
tomarle inters a algo
Aclare la diferencia entre intereses y necesidades (definidos como intereses bsicos;

refirase a la primera ilustracin).
Ponga a prueba y familiarcese con el mtodo antes de utilizarlo..
Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario. No intente
explicar el mtodo completo antes de utilizarlo.
Defina la accin actual o propuesta tan claramente como sea posible para que los
participantes puedan identificar los diferentes intereses en juego.
(SAS 4.0 19/5/04) 177
Cuando elabore un solo perfil para las posiciones e intereses de uno de los grupos
involucrados, asegrese que los miembros de este grupo compartan caractersticas
similares. Si las diferencias son ms importantes que las similitudes, divida al grupo en
dos (o ms) subgrupos (a ello se le denomina desagregacin). Preste especial atencin a
las diferencias que puedan incidir en los intereses de los actores dentro de una situacin
determinada. Puede dividir a los grupos en base a la edad, el gnero, el estado civil, el
origen tnico, la religin, la educacin, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto
sitio, su lugar de residencia (tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos
inmigrantes), o el tipo de ocupacin (tale como trabajadores no agrcolas viviendo en
zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar a dos o ms grupos que tengan
caractersticas muy similares (a ello se le denomina agregacin).
Tenga en cuenta que los actores podran ser miembros de diferentes grupos involucrados
(por ejemplo, las mujeres locales podran ser parte de una asociacin de mujeres, al igual
que de cuerpos directivos que representen intereses ms amplios).
Tenga en cuenta que algunas veces los actores podran adoptar posiciones contrarias a
sus propios intereses.
Cuando interprete un cuadro de Posiciones e Intereses, centre su atencin en aquellos

actores que sean ms importantes para la accin identificada en el Paso 1.
Si los participantes no estn de acuerdo en la forma en que describe la posicin o los

intereses de un grupo involucrado, decida qu tan importante es esto para el anlisis y
haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse despus.
ejemplo, la conduccin de un anlisis de Posiciones e Intereses cuando todos los actores
estn presentes no siempre podr ser posible o deseable, especialmente cuando exista un
conflicto intenso y haya muy poco inters por resolverlo a satisfaccin de todos. En
algunos casos, podr preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podra ayudarles
a analizar sus posiciones e intereses y desarrollar planes adecuados a sus necesidades.
En otros casos podr preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a travs de
(SAS 4.0 19/5/04) 178
entrevistas individuales o con pequeos grupos separadamente para despus presentar

los resultados en una reunin general donde todas los actores estn juntos (con el
consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Para organizar su lista de actores en categoras y ordenarlos, utilice Anlisis Social (CLIP).
Para tomar una decisin sobre una lnea de accin de preferencia, utilice Prioridades. Si
prefiere iniciar el proceso de mediacin explorando el sistema de valores de los actores,
refirase al Escenario Ideal, Posiciones y Valores, Lecciones y Valores, o Conflicto de
Valores.
Puede incorporar los resultados de su anlisis de Posiciones e Intereses a su Anlisis
Social(CLIP). Puede conducir anlisis ms detallados de los intereses de los actores
utilizando Intereses o Dilogo Interno. Puede identificar ejemplos locales de colaboracin
utilizando Races Histricas o Respuestas Previas. Si las posiciones no cambian, puede
dirigirse a Conflicto de Valores, Posiciones y Valores, o Leccin y Valores para adquirir un
mejor entendimiento de los valores de los actores y cmo se podran aplicar a la situacin. O
bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus Prioridades.
Para versiones ms simples: Delimite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estn
menos involucrados o al reagrupar a aquellos que evidentemente comparten muchas
caractersticas. Centre su atencin en ciertos tipos de intereses (tales como ganancias o
prdidas econmicas). Conduzca una evaluacin simple de las prdidas o ganancias netas al
reagrupar los Pasos 6 al 9 en uno slo.

expresen los participantes. Escriba una descripcin de la posicin de cada actor y de cada
(SAS 4.0 19/5/04) 179
conjunto de intereses. Conduzca un anlisis ms detallado de los intereses utilizando

Intereses o Dilogo Interno. Organice su lista de actores utilizando el Anlisis Social(CLIP).
Utilice esta tcnica para evaluar las posiciones e intereses relacionados con diversas
acciones.
Fuente(s)
Activity 17, FAO, Rome, 2002,
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTMO
Roberts, Tools and Training, Module 5 (5.27), Natural Resources Cluster Secretariat,
Business Partners for Development, http://www.bpd-
naturalresources.org/html/tools_train.html
King, Sheri, Interactive Session: The Use of Interest Based Negotiation Techniques to
Enhance Labor-Management Cooperation, Federal Mediation & Conciliation Service of
Canada, Asia-Pacific Economic Cooperation, http://www.gnzlz.com/IBB.htm
Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes, 2nd Edition, Penguin, 1981.
William Ury, Getting Past No, Negotiating Your Way From Confrontation to Cooperation,
Bantam Books (1991).
Chester L. Harass, Give and Take, The Complete Guide to Negotiating Strategies and
Techniques, Harper Business, 1993.
Raymond Cohen, Negotiating Across Cultures, U.S. Institute of Peace Press, 1991.
Elsa Walsh, The Negotiator, The New Yorker, March 18, 1996.
(SAS 4.0 19/5/04) 180
Anexo A: Estilos de preguntas para revelar valores fundamentales
Nombre del enfoque Propsito del enfoque Cmo utilizar el Ejemplos
enfoque
Animar Denota inters. Abre la No est de acuerdo ni en Ya veo, podra

comunicacin. desacuerdo. Utilice decirnos un poco ms
Para que la gente
palabras neutrales. al respecto?
comience a discutir sus Formule preguntas en un
valores.
tono positivo.
Parafrasear Demuestra que usted est Plantee nuevamente las Permtame ver si le
escuchando y ideas bsicas y ahonde entiendo
Repita en sus propias
entendiendo. Clarifica el un poco ms en el tema.
palabras el mensaje de En otras palabras
sentido y la
quien est hablando,
interpretacin. Entonces lo que usted
para revelar lo que usted
podra estar diciendo
piensa es el valor o
es
principio oculto.
Reconocer emociones Demuestra que usted est Distinga entre el Y cuando sucedi,
escuchando y contenido del mensaje y se sinti molesto(a)
Fjese en los
entendiendo. Le ayuda a la emocin asociada al
sentimientos que yacen Parece que est un
quien habla a evaluar sus mismo. Escoja una
debajo de los poco
propios comentarios palabra o frase que
comentarios de la despus de escucharlos describe el sentimiento
persona que est
de alguien ms. exacto y el nivel de
hablando.
intensidad.
Reformular Demuestra que usted est Utilice afirmaciones Afirmacin: Me estoy

escuchando. Ayuda a positivas para replantear cansando de estas
Exprese con otras identificar los valores o la intencin o propsito reuniones. Nunca
palabras positivas la
principios ocultos. de la persona que est sucede nada.
crtica o comentarios hablando. Elimine los
negativos de la persona Respuesta: Entonces
mensajes negativos.
que est hablando. cree que es importante
que las reuniones sean
productivas?
Resumir Permite revisar y aunar Replantee y resuma los Estara en lo cierto si

ideas importantes. sentimientos e ideas ms pensara que hasta ahora
Identifique los
importantes. las principales ideas
principales puntos del
que usted ha expresado
mensaje de la persona hasta el momento son
que est hablando,
?
centrando su atencin
en los valores o
principios.
Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan
Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for
Development, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-
(SAS 4.0 19/5/04) 181
Ilustraciones
Agencia para la
Organizacin de base que conservacin de bosques
representa a los usuarios
indgenas de los bosques
POSICIONES
1. Solicitud de fondos Qu es lo decimos que deseamos 1. No utilizacin de la
para proyectos que reserva forestal por parte
generen ingresos de los pueblos indgenas
2. Exigencias al gobierno INTERESES 2. Se debe proteger la
que la Reserva Forestal Lo que realmente deseamos reserva forestal tal y
regrese a la tenencia como est
consuetudinaria
1. Mantener la influencia en
el manejo de la reserve
1. Acceso continuo de NECESIDADES forestal.
las comunidades Lo que 2. Reducir el impacto de la
indgenas a los debemos tener recoleccin forestal
bosques 3. Las decisiones del
2. Mejoramiento de manejo de la Reserva
estn basadas en
las fuentes de
principios de manejo
ingreso local
cientficamente acertados
3. Participacin de las 4. Habilidad de la Agencia
comunidades en las para hacer cumplir los
decisiones del lineamientos del manejo
manejo forestal
1. Seguridad alimenticia
1. Food security 1. Proteger la biodiversidad
2. Reconocimiento de los valores
2. Recognition forestal a largo plazo
culturales locales y elofuso
local
cultural values & 2. Continuar financiando los
consuetudinario de los bosques programas forestales
por partecustomary use of the
de los gobiernos 3. Mantener la reputacin de
3. forestindgenas
Los pueblos by government
la Agencia en materia de
3. Indigenous
necesitan dinero parapeople
satisfacer conservacin forestal
with money
las necesidades to meet
bsicas
basic family needs
familiares
Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon
Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1,
Figure 3.5, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM
Resumen: La capa exterior de la cebolla representa las posiciones pblicas de ambos grupos. La segunda
capa representa sus intereses. En el centro (ncleo) se encuentran las necesidades que deben satisfacerse.
Una organizacin de base y una agencia gubernamental de conservacin no estuvieron de acuerdo en la
forma de utilizar y manejar los recursos forestales. La organizacin comunitaria, que representaba las
necesidades e intereses de los usuarios indgenas del bosque, estaba presionando al gobierno para que
devolviera una zona a quienes lo haban manejado de forma tradicional. La posicin pblica de la agencia de
conservacin, por otra parte, era la de mantener la reserva y no permitir que nadie la usara de forma alguna.
Estas posiciones asumidas por cada grupo permitieron muy poco espacio para las negociaciones. Sin
embargo, las negociaciones basadas en sus intereses y necesidades permitieron que surgieran nuevas
opciones.
(SAS 4.0 19/5/04) 182

Nombre de esta tcnica: Dilogo Interno
Cul es el objetivo del Dilogo Interno?
El Dilogo Interno le ayuda a comprender los diferentes papeles que un actor (una persona
o grupo de personas) desempea en una situacin y las relaciones entre estos papeles con
base en los intereses, el poder, y el nivel de legitimidad asociado con cada uno de esos
papeles.
Cules son los principios que rigen el Dilogo Interno?
Un actor puede desempear varios papeles en una situacin. Cada papel le brinda a tal
actor la oportunidad de incidir o de resultar afectado por la situacin o por una accin.
Por ejemplo, podra escuchar que existe un plan para restaurar la escuela local. Puede
reaccionar ante la presencia de este plan, en calidad de miembro del comit de padres de
familia, como contribuyente, o como persona perteneciente a la clase obrera y que se
encarga de mantener a su familia.
Una situacin dada o una accin puede tener una incidencia diferente en cada uno de sus
papeles como actor involucrado, dependiendo de los intereses asociados a cada uno de
esos papeles. Los intereses son prdidas y ganancias que un actor experimentar con
base en los resultados de las acciones existentes o propuestas. Como residente de la
ciudad, por ejemplo, podra tener que pagar impuestos ms altos porque se necesita
dinero para restaurar la escuela.
Diferentes intereses pueden coexistir, entrar en conflicto o complementarse entre s, y

algunos pueden ser ms prioritarios que otros. Por ejemplo, como padre de familia,
podra ver los beneficios de tener un plan para restaurar la escuela. Al mismo tiempo,
(SAS 4.0 19/5/04) 183
podra criticar dicho plan porque es un proveedor de su familia perteneciente a la

clase obrera y residente de la ciudad que no desea pagar ms impuestos. Los actores
no siempre tienen xito en la integracin de los intereses relacionados con sus diversos
papeles.
Los actores tambin pueden incidir en una situacin o accin de diferentes formas, al
utilizar el poder o la legitimidad asociados con cada uno de sus (como proveedor de su
familia perteneciente a la clase obrera, como votante de las elecciones municipales, y
como miembro del comit de padres de familias, por ejemplo). El poder es la habilidad
de satisfacer sus intereses relacionados con su papel, utilizando los recursos asociados
con el mismo (como votante de las elecciones municipales y como miembro del comit
de padres de familia, por ejemplo). La legitimidad es cuando reconoce los derechos y
responsabilidades, al igual que la resolucin (o determinacin) asociada con el papel que
desempea.
As es como se utiliza el Dilogo Interno
1. Identifique un problema central o una accin.
2. Identifique los diferentes papeles que tenga y que podran incidir en el problema o la
accin, o resultar afectados por los mismos. (refirase a Identificacin Nominal). Anote
el nombre (o dibuje una figura) de cada papel en su propia tarjeta.
3. Identifique el nivel de poder asociado con cada papel (tal como su poder de votar por
un nuevo alcalde y su poder de incidir en las decisiones del comit de padres de familia).
Este es el poder que usted puede utilizar en respuesta al problema o a la accin definidos
en el Paso 1. En cada una de las tarjetas de los papeles desempeados, anote y describa
brevemente la forma y el nivel de poder utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo, o
sin poder (vea el ejemplo del Paso 5).
4. Identifique los intereses netos asociados con cada papel las ganancias menos las
prdidas calculadas que su papel experimentar con base en los resultados de las
acciones existentes o propuestas (si la escuela se restaura, usted ganar como padre de
(SAS 4.0 19/5/04) 184
familia y perder dinero como contribuyente y como proveedor de su familia

perteneciente a la clase obrera). En cada una de las tarjetas de los papeles
desempeados, anote y describa brevemente estos intereses netos, utilizando uno de los
cinco valores siguientes: prdidas netas altas (--), prdidas netas bajas (-), intereses
neutrales (0), ganancias netas bajas (+), o ganancias netas altas (++).
5. Identifique el nivel de legitimidad el grado al cual usted reconoce los derechos y

responsabilidades de un papel (ejercidos con determinacin). En cada una de las tarjetas
de los papeles desempeados, anote y describa brevemente el nivel de legitimidad
utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo o sin legitimidad. (Usted puede decidir si
sus responsabilidades como contribuyente no son tan importantes como las obligaciones
econmicas con su familia, por ejemplo). El siguiente es un ejemplo de una tarjeta para
el papel que desempea como miembro del comit de padres de familia en una situacin
en la que existen planes para restaurar la escuela local.
Accin: restaurar la escuela local

Tarjeta del papel desempeado: miembro del comit de padres de familia
(P) Poder: Alto x Bajo Ninguno

Descripcin:
(I) Intereses: Altos -- Altos ++ x Bajos - Bajos + Ninguno

Descripcin:
(L) Legitimidad: Alta x Baja Ninguna

Descripcin:
(SAS 4.0 19/5/04) 185
6. Elabore un cuadro. Escriba los siguientes ttulos en la fila de arriba: prdidas netas altas,
prdidas netas bajas, intereses neutrales, ganancias netas bajas, o ganancias netas altas.
En la Columna 1 inserte todos los papeles que incluyan una o ms ordenamientos altos
para el poder, los intereses o la legitimidad (observe el cuadro del Paso 8).
7. Coloque cada una de las tarjetas de los papeles desempeados en el cuadrado que
corresponda a su perfil. No utilice los cuadrados que combinen caractersticas
contradictorias (como los papeles con altos intereses en la columna neutral o sin
intereses). En vez de ello, deber marcar estos cuadrados con la letra x (observe el
cuadro del Paso 8).
8. Identifique si los papeles coexisten, entran en conflicto o se complementan entre s.

Utilice su propio cdigo para describir estas relaciones. Por ejemplo, dibuje un crculo
alrededor de los papeles que sean complementarios. Dibuje una flecha entre aquellos que
estn en conflicto. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de Dilogo Interno:
Resumen: Hay un plan para restaurar la escuela local a cierto costo. Ya que usted es padre
de tres nios que asisten a esa escuela, cree que es buena idea. Como miembro del comit de
padres de familia, apoya la decisin de restaurar la escuela. Sin embargo, como residente de
la ciudad y como contribuyente sabe que tendr que pagar impuestos ms altos si la escuela
se restaura, utilizando el dinero que necesitar en calidad de proveedor de su familia
perteneciente a la clase obrera. Esta obligacin de pagar impuestos es menos atractiva para
usted que la obligacin con su familia y con la escuela de sus hijos. Por lo tanto, cuando el
comit de padres de familia se rena, usted aseverar que los costos de restauracin debern
controlarse para que usted y otros como usted no tengan que pagar impuestos ms altos.
Pero usted no est seguro si las restauraciones se pueden llevar a cabo a un costo menor.
(SAS 4.0 19/5/04) 186
Accin: restauracin de la escuela local
Categoras Prdidas Prdidas Intereses Ganancias Ganancias

netas altas netas bajas neutrales o sin netas bajas netas altas
de los papeles inters
Poder alto
x x x Miembro del
Intereses altos comit de
padres de
Legitimidad alta
familia
Poder alto x x x
Intereses altos
Poder alto
x x
Legitimidad alta
Poder alto
x x
Legitimidad alta x x
Intereses altos x
Proveedor de la x x
Legitimidad alta familia / clase
obrera
Votante y
Intereses altos
contribuyente x x x
9. Evale los resultados de su Dilogo Interno. Evale cmo los papeles que coexisten,
entran en conflicto o se complementan entre s permiten que la situacin sea ms fcil
o ms difcil de manejar.
10. Explore qu puede hacer para integrar sus diferentes papeles o si uno de los mismos
debe ocupar un lugar ms prioritario que los otros. Si hace este ejercicio en una
situacin relacionada con un papel (con otros miembros del comit de padres de familia,
por ejemplo), tenga presente que lo que decida durante el proceso podra reflejar
mayormente los intereses de ese papel en s.
11. Explore qu puede hacer para fortalecer o facultar a tales papeles, los cuales poseen
reclamos legtimos y necesidades o intereses apremiantes. (Como residente de la ciudad
(SAS 4.0 19/5/04) 187
puede decidir organizar una solicitud local para congelar los impuestos escolares durante
dos aos, por ejemplo).
12. Cada uno de los actores (tales como grupos de hombres y de mujeres) puede preparar su
propio Dilogo Interno y despus comparar y discutir los hallazgos con los otros
actores.
Utilice el Dilogo Interno cuando
No se hayan manifestado diferencias importantes sobre los diversos papeles entre los
participantes de un mismo grupo (como entre hombres y mujeres).
Desee comprender o resolver los sentimientos encontrados que tenga sobre una situacin
o accin propuesta.
La situacin le permita a los actores discutir sus intereses individuales.
Los actores hayan asumido posiciones rgidas que no reflejen los diferentes papeles e
intereses que cada uno de los mismos pueda tener.
Existan intereses compartidos aunque los mismos no se hayan manifestado.
Si usted es el facilitador, no exprese juicios positivos o negativos cuando discuta el

papel de un actor. Vea el Anexo A.
Cuando discuta su papel utilice la tercera persona (tal como el padre de familia desea
que sus hijos tengan una escuela con mejores instalaciones pero el proveedor de la
familia perteneciente a la clase obrera concuerda con el residente de la ciudad de que los
impuestos no deben aumentar).
Exhorte a los participantes a describir en detalle sus puntos de vista y los intereses de
cada papel (en vez de permitir de que sea un slo papel del que se hable todo el tiempo).

(SAS 4.0 19/5/04) 188
Proceda paso a paso, con recesos durante el proceso de ser necesario.
Defina el problema central o la accin tan claramente como le sea posible para que
pueda identificar los papeles e intereses involucrados en la situacin.
Cuando interprete el cuadro de un Dilogo Interno, centre su atencin en aquellos

papeles que sean ms importantes para las actividades relacionadas con su problema
central o accin.
Si los participantes no estn de acuerdo en la forma de describir un papel, decida qu tan

importante es esto para el anlisis y haga una lista de los puntos a discutir despus.
ejemplo, la conduccin de un anlisis del Dilogo Interno cuando todos los actores estn
conflicto intenso y exista poco inters en resolverlo a satisfaccin de todos. En algunos
analizar los perfiles de su papel y a desarrollar un plan para el manejo de los papeles
adecuado a sus necesidades. En otros casos podr preferir solicitarle a una tercera
persona que facilite el ejercicio a travs de entrevistas individuales o con pequeos
grupos separadamente para despus presentar los resultados en una reunin general
donde todos los participantes estn juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qu hacer antes: La Identificacin Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los
diferentes papeles. Para identificar tales papeles, necesitar conocer el problema central o
accin. Utilice el rbol de Problemas y las Races Histricas para ayudarle a identificar el
problema central. Utilice las Prioridades para tomar una decisin sobre una accin de
preferencia. Si usted prefiere ayudarle a los actores a pasar de una posicin rgida a un plan
basado en los valores o principios, inicie con el Escenario Ideal, Posiciones y Valores, o
(SAS 4.0 19/5/04) 189
Lecciones y Valores.
Qu hacer despus: Puede referirse nuevamente a sus planes del Gerente de Procesos.
Puede conducir un anlisis ms detallado de tales papeles utilizando Poder, Intereses o
Legitimidad. Puede utilizar los resultados de su anlisis para revisar su Anlisis Social CLIP.
Puede utilizar Posiciones e Intereses, Conflicto de Valores, o Posiciones y Valores para
ayudarle a los actores a pasar de posiciones rgidas a intereses o valores compartidos. O
bien, puede invitarles a compartir su Escenario Ideal y Prioridades.
Para versiones ms simples: Utilice dibujos o figuras para representar los diferentes papeles
de los actores. Limite la cantidad de tales papeles al excluir a aquellos que estn menos
involucrados o al reagrupar a aquellos que claramente compartan muchas caractersticas.
Utilice solamente tres valores para determinar los intereses: prdidas netas altas, intereses
bajos, o ganancias netas altas.
Para versiones ms avanzadas: Elabore los perfiles de muchos papeles. Dedique ms

tiempo a recopilar la informacin que necesite para completar el ejercicio. Durante el
mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una
descripcin de cada papel de los actores. Conduzca un anlisis de los intereses utilizando
Intereses. Conduzca un anlisis ms detallado del poder utilizando Poder. Conduzca un
anlisis ms detallado de la legitimidad utilizando Legitimidad. Utilice esta tcnica para
evaluar los papeles relacionados con varios problemas centrales o una accin.
Fuente(s)
Consulte Posiciones e Intereses

(SAS 4.0 19/5/04) 190
Anexo A: Estilos de preguntas para revelar los diferentes papeles de los actores
Nombre del enfoque Propsito del enfoque Cmo utilizar el enfoque Ejemplos

comunicacin. desacuerdo. Utilice decirnos un poco ms al
Para que la gente palabras neutrales. respecto?
comience a discutir sus
Formule preguntas en un
valores. tono positivo.
escuchando y entendiendo. ideas bsicas y ahonde un entiendo
Repita en sus propias Clarifica el sentido y la poco ms en el tema.
interpretacin.
quien est hablando, para
Entonces lo que usted
revelar lo que usted
es
principio oculto.
escuchando y entendiendo. contenido del mensaje y la se sinti molesto(a)
Fjese en los sentimientos Le ayuda a quien habla a emocin asociada al
que yacen debajo de los Parece que est un
evaluar sus propios mismo. Escoja una
comentarios de la poco
comentarios despus de palabra o frase que
persona que est escucharlos de alguien describe el sentimiento
hablando.
ms. exacto y el nivel de
intensidad.

Exprese con otras identificar los valores o la intencin o propsito de reuniones. Nunca sucede
principios ocultos. la persona que est nada.
mensajes negativos.
productivas?

Identifique los
importantes. las principales ideas que
principales puntos del usted ha expresado hasta
mensaje de la persona
el momento son ?
que est hablando,
centrando su atencin en
los valores o principios.
Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan
Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for
Development, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-
(SAS 4.0 19/5/04) 191

Nombre de esta tcnica: Posiciones y Valores
Cul es el objetivo de Posiciones y Valores?
Posiciones y Valores le ayuda a manejar un difcil problema al tomar conciencia de los

valores que usted posee y aplica en otras situaciones, y al adaptar esos valores y sus
aplicaciones a la situacin actual.
Cules son los principios que rigen Posiciones y Valores?
Cuando usted manifiesta su posicin sobre un problema central o una accin, puede
hacer nfasis en objetivos claros y la necesidad de lograr resultados inmediatos y
precisos. Este enfoque basado en la posicin hacia un problema puede producir
resultados negativos. Tambin puede conducir a discusiones y amenazas, dejando muy
poco espacio para llegar a algn arreglo.
Un enfoque basado en los valores puede ser ms flexible porque le exhorta a pensar en
los valores que posee, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Le
permite hablar abiertamente sobre sus valores, incluyendo aquellos que otros pueden
compartir. Tambin le ayuda a identificar nuevas y antiguas formas de aplicar esos
valores con resultados positivos.
As es como se utiliza Posiciones y Valores
1. Identifique una situacin que incluya un problema central que usted encuentra difcil
de resolver. Tambin identifique su respuesta frente al problema central o su posicin
sobre cmo manejarlo. Anote estos datos en una tarjeta utilizando unas pocas palabras,
una oracin corta o un dibujo. (Como grupo, estn preocupados porque existe un plan de
(SAS 4.0 19/5/04) 192
cortar rboles en un parque forestal y usted toma la posicin de que no se le debe

permitir a nadie extraer los recursos del parque, por ejemplo).
2. Identifique por qu es importante que resuelva el problema. Si su respuesta es una

oracin negativa, encuentre trminos positivos para describir el valor detrs de su
respuesta. Por ejemplo, usted podra decir que es importante porque esto afectar los
recursos forestales. En trminos positivos, sto significa que la preservacin de los
recursos forestales es importante para nosotros. Anote el valor en una tarjeta separada
utilizando palabras claves o una oracin corta.
3. Dibuje el diagrama de un rbol lgico. Coloque la tarjeta del problema abajo del rbol y
la tarjeta del valor inmediatamente encima del problema (vea el ejemplo en el Paso 10).
4. Determine por qu el valor que se identific en el Paso 2 es importante para usted.

Formule la pregunta de forma diferente, tal como Qu significa sto?, Qu
suceder si aplicamos este valor?, o Qu se ganar con sto? Anote el nuevo valor
en su propia tarjeta y colquela encima de las otras tarjetas.
5. Repita este proceso hasta que haya alcanzado lo que usted considere que es el valor
central que usted posee. Este ser el que coloque en la parte de arriba del rbol.
6. Identifique al menos una situacin en la que aplica el valor central con confianza y
buenos resultados. Describa lo que hace en tal situacin.
7. Imagnese que le est dando una respuesta similar a su problema central. El siguiente
es un ejemplo de un diagrama de Posiciones y Valores:
Resumen: Al igual que los guardas forestales, usted est preocupado por lo que le pasar al
bosque si los habitantes locales cortan los rboles del parque. Usted asume la posicin de
que, por ninguna razn, se le debe permitir a nadie extraer madera. Usted considera
importante que los recursos forestales los protejan aquellos que los necesitan, tales como los
residentes de la ciudad cuya provisin de agua proviene de un ro que tiene su fuente en el
parque. Preocuparse de las necesidades de otras personas es importante; es parte de ser
humano. Este es un valor que usted puso en prctica el mes pasado cuando negoci un
(SAS 4.0 19/5/04) 193
nuevo contrato con el departamento forestal. Usted fue paciente e hizo ciertas concesiones
que mostraron lo mucho que a usted le importa el parque y su misin. Al mismo tiempo, les
dio informacin par justificar su posicin y logr ciertas beneficios. La pregunta ahora es si
puede resolver el problema actual utilizando una estrategia similar
VALOR 3
Preocuparse por las
necesidades de otras personas
es parte de ser humano
VALOR 2
Debemos proteger los recursos
forestales (como el agua) para
aquellos que los necesitan
VALOR 1
Es importante que protejamos
el entorno forestal.
PROBLEMA
Los habitantes locales desean
cortar los rboles del parque
OTRA SITUACIN POSICIN

El mes pasado negociamos un nuevo contrato con el
departamento forestal. Fuimos pacientes e hicimos algunas ? Por ninguna razn se le debe
permitir a nadie extraer madera
concesiones que mostraron lo mucho que nos importa el
parque y su misin. Les dimos informacin para justificar
nuestra posicin y logramos ciertos beneficios.
Utilice Posiciones y Valores cuando
Los actores asuman posiciones rgidas que dejen poco espacio para negociar o llegar a
algn arreglo.
(SAS 4.0 19/5/04) 194
Los actores deseen hablar sobre los valores que poseen.
Las emociones estn bajo control.
Cuando utilice una pregunta del por qu para identificar los valores de alguien (tal
respuestas que expliquen qu es lo que causa algo que existe o cules son sus intereses.
Cuando identifique los valores de los actores, no exprese comentarios o juicios positivos
o negativos propios. Refirase al Anexo A.
Defina el problema central tan claramente como le sea posible para que los participantes
puedan identificar los valores en juego.
Cuando el facilitador ya conoce a las partes y su problema central, es aceptable que

sugiera ciertos valores, si el grupo acuerda que las sugerencias son relevantes.
Cuando elabore un solo perfil para los valores o principios de todo un grupo, est
enterado de las diferencias que puedan existir entre la gente que enumera como un solo
actor (tal como el poblado). Preste especial atencin a las diferencias que puedan
incidir en cmo los actores describen los problemas que tienen o los valores que poseen.
Si las diferencias son ms importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o
ms) subgrupos (a ello se le denomina desagregacin). Puede dividir a los grupos en
base a la edad, el gnero, el estado civil, el origen tnico, la religin, la educacin, la
cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia (tales como
rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupacin (tale como
trabajadores no agrcolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar
(SAS 4.0 19/5/04) 195
a dos o ms actores que tengan caractersticas muy similares (a ello se le denomina

agregacin).
Cuando sugiera formas de adaptar estrategias utilizadas en otras situaciones, sea breve,
no promueva nada, y asegrese que se brinda suficiente tiempo para que los
participantes reflexionen y respondan.
ejemplo, la conduccin de un anlisis de Posiciones y Valores cuando todos los actores
estn presentes no siempre podr ser posible o deseable, especialmente cuando exista un
analizar sus perfiles y a desarrollar una estrategia para manejar el problema que est
adecuada a sus necesidades. En otros casos podr preferir solicitarle a un tercero que
facilite el ejercicio a travs de entrevistas individuales o con pequeos grupos
separadamente para despus presentar los resultados en una reunin general donde todos
los actores estn juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qu hacer antes: Pare identificar un problema central, utilice rbol de Problemas ,o

Carencias y Conflictos.
Puede conducir ms anlisis sobre los valores de la gente utilizando Conflicto de Valores o
Lecciones y Valores. Puede observar los intereses de los actores utilizando Intereses o
Dilogo Interno. O bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir
sus Prioridades.
Para versiones ms simples: Identifique solo uno o dos valores.

(SAS 4.0 19/5/04) 196

expresen los participantes. Escriba una descripcin por cada valor. Identifique ms valores y
respuestas en otras situaciones.
Fuente(s)
Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de :
Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical
Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.
(SAS 4.0 19/5/04) 197
Anexo A: Estilos de preguntas para revelar valores fundamentales
Nombre del enfoque Propsito del enfoque Cmo utilizar el enfoque Ejemplos

comunicacin. desacuerdo. Utilice decirnos un poco ms al
Para que la gente palabras neutrales. respecto?
comience a discutir sus
Formule preguntas en un
valores. tono positivo.
escuchando y ideas bsicas y ahonde entiendo
Repita en sus propias entendiendo. Clarifica el un poco ms en el tema.
sentido y la
quien est hablando, interpretacin. Entonces lo que usted
para revelar lo que usted
es
principio oculto.
escuchando y contenido del mensaje y se sinti molesto(a)
Fjese en los entendiendo. Le ayuda a la emocin asociada al
sentimientos que yacen Parece que est un
quien habla a evaluar sus mismo. Escoja una
debajo de los poco
propios comentarios palabra o frase que
comentarios de la despus de escucharlos de describe el sentimiento
persona que est
alguien ms. exacto y el nivel de
hablando. intensidad.

Exprese con otras identificar los valores o la intencin o propsito reuniones. Nunca
principios ocultos. de la persona que est sucede nada.
mensajes negativos.
productivas?

Identifique los
importantes. las principales ideas
principales puntos del que usted ha expresado
mensaje de la persona
hasta el momento son
que est hablando, ?
centrando su atencin en
los valores o principios.
Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard
Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for Development, Natural Resources Cluster
Secretariat, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html
(SAS 4.0 19/5/04) 198

Nombre de esta tcnica: Lecciones y Valores
Cul es el objetivo de Lecciones y Valores?
Lecciones y Valores le ayuda a sustituir una posicin estricta que haya asumido en relacin
a cmo manejar un problema por una estrategia flexible basada en los diferentes valores que
posea y las lecciones que haya aprendido sobre cmo aplicarlos.
Cules son los principios que rigen Lecciones y Valores?
Cuando usted manifiesta su posicin sobre un problema central o una accin, puede
hacer nfasis en objetivos claros y en la necesidad de lograr resultados inmediatos y
precisos basados en un slo valor o principio que le es importante. Este enfoque basado
en la posicin hacia un problema puede producir resultados negativos. Tambin puede
conducir a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para llegar a un arreglo.
Un enfoque basado en los valores puede ser ms flexible porque le exhorta a pensar en
los valores que posee, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Le
permite hablar abiertamente sobre sus valores, incluyendo aquellos que otros pueden
compartir. Tambin le ayuda a pensar en formas de aplicar sus valores utilizando las
lecciones que haya aprendido en otras situaciones.
As es como se utiliza Lecciones y Valores
1. Identifique una situacin que incluya un problema central que usted encuentre difcil
de resolver. Tambin identifique su respuesta frente al problema central o su posicin
sobre cmo manejarlo. Anote estos datos en una tarjeta utilizando pocas palabras, una
oracin corta o un dibujo (por ejemplo, su grupo desea hacer una declaracin conjunta
(SAS 4.0 19/5/04) 199
pero algunos de sus miembros sostienen que la posicin debe integrar los puntos de vista
de cada miembro).
2. Identifique otros dos o tres problemas que estn estrechamente relacionados con su
problema central y que usted encuentre ms fcil de manejar. Anote (o dibuje) cada
problema en su propia tarjeta. Por ejemplo, actualmente su grupo est haciendo un
esfuerzo para celebrar reuniones regulares (Problema #2). Usted desea que su
declaracin conjunta integre mucha informacin (Problema #3) y que est basada en un
anlisis sistemtico de esta informacin (Problema #4) (refirase al diagrama del Paso
10).
3. Decida qu tan difcil es cada problema utilizando una escala del 1 (bajo) al 9 (alto).
Anote cada puntaje en las tarjetas respectivas de los problemas.
4. Identifique posicin o la accin que tome en respuesta a cada problema. Anote cada
posicin o accin en la tarjeta del problema relevante. Por ejemplo, usted decidi hace
un mes celebrar ms reuniones para poder entender los puntos de vista de cada uno de
los miembros del grupo e integrar estas opiniones a su declaracin conjunta (Problema
#1). Cuando exista mucha informacin que comunicar en una declaracin (Problema #3)
y necesite analizar sistemticamente dicha informacin (Problema #4), centre su
atencin en lo que sea importante, organice la informacin segn sean los temas a tratar
y busque el tiempo y los mtodos que le permitan analizar tal informacin.
5. Regrese a su problema central e identifique por qu es importante que lo resuelva. Si su

respuesta es una oracin negativa, encuentre trminos positivos para describir el valor
detrs de su respuesta. Por ejemplo, usted podra afirmar que la tarea de producir una
declaracin conjunta que integre los puntos de vista de cada uno de los miembros es
importante porque de otra forma no aprenderemos de nuestra experiencia. En trminos
positivos, ello significa que aprender de nuestra experiencia es importante para
nosotros. Anote este valor positivo en una tarjeta separada utilizando palabras claves o
una oracin corta.
(SAS 4.0 19/5/04) 200
6. Utilice el mismo mtodo para identificar por qu es importante que usted resuelva cada
problema. Anote en una nueva tarjeta qu es lo que usted valora en cada caso.
7. Si el mismo valor est asociado a dos (o ms) problemas, coloque las tarjetas de los
problemas en una sola pila. Si uno de los problemas est conectado a dos valores
diferentes, coloque las tarjetas de estos dos valores una junto a la otra e inmediatamente
arriba de la tarjeta del problema (observe el ejemplo del Paso 10).
8. Dibuje el diagrama de un rbol lgico. Coloque todas las tarjetas de los problemas en la
fila de abajo. Coloque las tarjetas de los problemas que forman una sola pila (asociados
al mismo valor) una junto a la otra. Una vez que haya hecho esto, coloque las tarjetas de
cada valor arriba del problema(s) al o a los cuales est(n) asociado(s) (observe el
ejemplo del Paso10).
9. Identifique por qu cada valor es importante para usted. Formule la pregunta de

diferentes formas, tales como Qu significa sto?, Qu pasar si aplicamos este
valor?, o Qu ganamos con sto?. Anote cada nuevo valor en su propia tarjeta y
coloque cada tarjeta de estos nuevos valores encima del valor(es) y problema(s) al o a
los cuales est(n) asociado(s).
10. Repita este proceso (en el Paso 9) hasta que haya alcanzado lo que usted crea que son
los valores ms importantes que posee. Los mismos sern los que estn en la copa del
rbol. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Lecciones y Valores:
Resumen: Su grupo desea producir una declaracin conjunta que integre todos los
puntos de vista pero usted considera que sto es un problema (observe en la fila de abajo
el cuadrado situado a mano derecha). Algunos de ustedes insisten en que la gente
debera reunirse ms a menudo para resolver este problema. Otros no creen que sto
resolver el problema y desean identificar otras acciones posibles.
Usted identifica otros tres problemas que estn estrechamente relacionados. Son
problemas que usted considera ms fciles de resolver. El primero de ellos es qu hacer
con la informacin cuando sta sea demasiada. Su respuesta es centrar la atencin en la
informacin que sea claramente til y en organizarla por tema. El segundo problema es
cmo analizar sistemticamente la informacin. Su respuesta es encontrar nuevos
mtodos y ms tiempo para conducir el anlisis. El tercer problema es que la gente no
intercambia opiniones regularmente, lo que significa que se deberan reunir con mayor
frecuencia.
(SAS 4.0 19/5/04) 201
Cuando usted pregunta por qu es importante resolver cada pregunta, descubre dos
conjuntos de valores. Por otro lado, su grupo considera que es importante organizar la
experiencia que usted posee para que aprenda de la misma, comparta y produzca nuevo
conocimiento, y por lo tanto ayude a la gente a cambiar las cosas de manera
significativa. Por otra parte, su grupo cree que es importante realizar una contribucin
que otros reconozcan y que fortalezca su sentido de pertenencia y el sentido de la vida.
Esto le da sentido a la vida
Necesitamos sentir un Debemos ayudar a la

sentido de pertenencia gente a cambiar las cosas
Debemos compartir Debemos producir

nuevo conocimiento nuevo conocimiento
Deseamos que se El aprendizaje es

nos reconozca importante para nosotros
Debemos hacer Debemos organizar

una contribucin nuestra experiencia
Tenemos muy Hay demasiada La conduccin de un Es difcil producir una

pocos intercambios informacin anlisis sistemtico declaracin conjunta que
es difcil integre todas las opiniones
6 5 6 9
Estamos planificando Centramos nuestra Intentamos buscar ms
tener ms reuniones Debemos tener ms
atencin en lo que es tiempo y encontrar reuniones
importante y en organizar nuevos mtodos
la informacin por tema
Fuente: Jacques M. Chevalier, adaptado del taller sobre el SAS en Costa Rica, Universidad para la Paz,
Programa Colaboracin y Conflicto, Agosto del 2003
(SAS 4.0 19/5/04) 202
11. Refirase nuevamente a su problema central e intente resolverlo usando y adaptando

una respuesta a otro problema y los valores asociados a tal respuesta. (Por ejemplo,
podra decidir que centrar la atencin en lo que es importante y organizar la
informacin por tema es una estrategia que usted podra adaptar para ayudarle a integrar
todos los puntos de vista en su declaracin conjunta. Usted podra hacerlo al dividir a la
gente en grupos con base a ciertos temas. Despus, podra invitar a cada grupo a
identificar y compartir las lecciones ms importantes y tiles que hayan aprendido con
relacin a un tema. La declaracin conjunta que todos los grupos produzcan podra
reconocer diferentes contribuciones organizadas por tema. Esta estrategia podra lograr
dos cosas: ayudar al proceso de aprendizaje y fortalecer el sentido de pertenencia de
todos.
Utilice Lecciones y Valores cuando
Las partes se muestren emotivas con respecto a determinado asunto y asuman posiciones
rgidas que dejen muy poco espacio para la negociacin o para llegar a un arreglo.
Las partes estn motivadas para hablar sobre los valores que tienen.
Cuando utilice una pregunta del por qu para identificar los valores de alguien (tal
respuestas que expliquen qu es lo que causa algo que existe o cules son sus intereses.
Cuando identifique los valores de uno de los actores, no exprese comentarios o juicios
positivos o negativos propios. Refirase al Anexo A.
Empiece con aplicaciones ms simples del mtodo.

(SAS 4.0 19/5/04) 203
Defina el problema central u objetivo principal tan claramente como le sea posible para
que los participantes puedan identificar los diferentes valores o principios en juego.
Asegrese que los otros problemas identificados durante el ejercicio tambin estn
claramente definidos.
Cuando el facilitador conozca a las partes y su problema central, ser aceptable sugerir
ciertos problemas, valores o respuestas, si el grupo acuerda que las sugerencias son
relevantes.
Cuando cree un slo perfil de los valores o principios de un grupo, tenga presente las
diferencias que puedan existir entre la gente que usted incluya como un slo grupo (tal
como el poblado). Preste especial atencin a las diferencias que puedan incidir en
cmo los actores describen los problemas que enfrentan o los valores que poseen. Si las
diferencias son ms importantes que las similitudes, divida a los actores en dos (o ms)
subgrupos (a ello se le denomina desagregacin). Puede dividir a los grupos con base a
la edad, el gnero, el estado civil, el origen tnico, la religin, la educacin, la cantidad
de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y
urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupacin (tal como trabajadores no
agrcolas en una zona que s lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o ms grupos
de actores que tengan caractersticas muy similares (a ello se le denomina agregacin).
Cuando sugiera formas de aplicar los valores y las experiencias pasadas a un problema,
sea breve, no promueva nada y asegrese que haya suficiente tiempo para que los
actores reflexionen y respondan.
ejemplo, no siempre ser posible o deseable la conduccin de Lecciones y Valores
cuando todos los actores estn presentes, especialmente cuando exista algn conflicto
intenso y haya muy poco inters de resolverlo a satisfaccin de todos. En algunos casos,
podr preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podra ayudarles a
analizar sus perfiles y a desarrollar una estrategia para el manejo de problemas que se
(SAS 4.0 19/5/04) 204
ajuste a sus necesidades. En otros casos, podr preferir solicitarle a una tercera parte que
facilite el ejercicio a travs de entrevistas individuales o con pequeos grupos por
separado, para despus presentar los resultados en una reunin general donde los actores
estn juntos (con el consentimiento previo de los mismos).
Secuencia
Qu hacer antes: Para identificar un problema central, utilice el rbol de Problemas, o

Carencias y Conflictos.
Puede conducir ms anlisis de los valores de la gente utilizando Conflicto de Valores o
Posiciones y Valores. Puede examinar los intereses de los grupos involucrados utilizando
Intereses o Dilogo Interno. O puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y
discutir sus Prioridades.
Para versiones ms simples: Utilice Posiciones y Valores en vez de esta tcnica. Identifique
solamente tres problemas y uno o dos valores por cada problema.

para completar el ejercicio. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que
expresen los participantes. Escriba una descripcin de cada problema, valor y respuesta.
Identifique ms problemas, valores y respuestas.
Fuente(s)
Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical
Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.
(SAS 4.0 19/5/04) 205
Ilustraciones
Costa Rica, Universidad para la Paz, Programa Colaboracin y Conflicto, Agosto del 2003
FACILITA EL CAMBIO PERTENENCIA FACILITA EL CAMBIO
Compartir Producir conocimiento
Capacidad Cumplir Ser eficiente Reconocimiento Aprender

crtica
Respetar los procesos Aportes Ordenar la experiencia
Involucra- Manejo de Inter- Balance Manejo de Sistematizacin Balance

miento tiempo cambio investigacin y la (sobre) difcil diversidad y
escaso accin informacin uniformidad
7 8 6 9 5 6 9
Aterrizar Formas de Intercambio Ajustes de planes Agrupacin Espacios de Inter-
insercin reflexin cambio
Explorar
metodologas
(SAS 4.0 19/5/04) 206

Nombre de esta tcnica: Conflicto de Valores
Cul es el objetivo del Conflicto de Valores?
El Conflicto de Valores le ayuda a identificar los diferentes valores o principios que motivan
a la gente cuando manifiestan sus posiciones en torno a un problema central o una accin.
Cules son los principios que rigen el Conflicto de Valores?
Cuando los actores manifiestan sus posiciones sobre un problema central o una accin,
generalmente hacen nfasis en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de
resultados inmediatos y precisos. Las discusiones basadas en los valores pueden ser
ms flexibles porque le ayudan a los actores a identificar los valores que poseen, algunos
de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Este tipo de discusin le permite a
los actores hablar abiertamente sobre sus valores y principios, incluyendo aquellos a los
que podran otorgrsele diferentes prioridades y aquellos que otros pueden compartir.
As es como se utiliza el Conflicto de Valores
2. Identifique la posicin de cada uno de los actores en torno al problema o la accin.
3. Solictele a cada actor que enumere los valores o principios que justifiquen su posicin.
Escriba (o dibuje) cada valor o principio en su propia tarjeta. Utilice trminos positivos
para describir cada valor o principio (por ejemplo, si los actores rechaza una accin
propuesta porque los beneficios seran en su mayora para los hombres, ello reflejar el
valor que se le asigna a la justicia de gnero).
(SAS 4.0 19/5/04) 207
4. Recoja todas las tarjetas y haga una lista de los valores o principios escritos (o
dibujados) en las mismas. Utilice la tcnica de Clasificacin para reducir la lista a unos
7 valores o principios (o menos) si le parece que la lista es demasiado larga.
5. Solictele a cada grupo que ordene estos valores o principios segn su importancia. El
valor o principio ms importante debe ordenarse con un valor de 1.
6. Elabore un cuadro. Inserte los valores o los principios en la Columna 1.Utilice las otras
columnas para anotar los ordenamientos de cada una de las partes.
7. Compare los ordenamientos que hayan hecho los diferentes actores (tales como hombres
y mujeres, trabajadores agrcolas y propietarios de tierra).
8. Para comprender los niveles de desacuerdo entre los ordenamientos de dos de los
actores, sume el total de las diferencias entre los valores asignados a los ordenamientos
de un mismo principio. Despus divida esta cantidad entre la diferencia mxima que
hubiesen generado las dos listas ordenadas. Si los valores fluctan entre 1 y 5, entonces
la diferencia mxima ser 5 menos 1, 4 menos 2, 3 menos 3, 4 menos 2 y 5 menos 1,
para una diferencia total de 12. El siguiente es un ejemplo de dos ordenamientos que
abarcan una diferencia mxima de 12 y una diferencia de ordenamiento de 8. El
resultado es un 75% de nivel de desacuerdo.
Principios Ordenamiento Ordenamiento Diferencias entre los

del grupo 1 del grupo 2 ordenamientos
Paz 1 2 1
Desarrollo 3 4 1
Equidad 2 3 1
Conservacin 5 1 4
Identidad 4 5 1
Total 8 /mx. 12 = 0.75
(SAS 4.0 19/5/04) 208
9. Para evaluar los niveles de malentendidos, ordene los valores o principios de la forma
en que usted piense que la otra parte lo har y despus compare el ordenamiento que
usted predijo con el ordenamiento real (utilice los mismos clculos del Paso 8).
10. Los niveles de desacuerdo pueden combinarse con los niveles de malentendidos para
producir seis posibles situaciones:

Acuerdo

Desacuerdo
11. Discuta los resultados de sus comparaciones de los ordenamientos, hacienda nfasis en
dnde y por qu hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como el principio
de conservacin en el cuadro del Paso 8). Si est trabajando con 2 o ms grupos, podra
suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre s antes de
compartir sus puntos de vista con otros grupos.
12. Renase como un solo grupo para discutir el ejercicio de ordenamiento y explorar cmo
ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
13. Si el nivel de desacuerdo es alto, identifique dos valores o principios sobre los cuales la
gente difiera ms.
14. Elabore un diagrama dibujando una lnea vertical que se cruce con una horizontal.
Utilice la lnea vertical para representar un principio y la horizontal para representar el
otro. Escriba los nmeros ms bajos y ms altos del ordenamiento en los lados opuestos
de cada lnea (tal como 1 y 7). El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Conflicto
de Valores:
(SAS 4.0 19/5/04) 209
Conservacin
7
Organizacin no
gubernamental
Equidad 1 7 Equidad
1
Conservacin
15. Coloque el nombre de cada actor en el diagrama, utilizando los ordenamientos que el
mismo le ha asignado a los dos principios.
16. Discuta la distribucin de los actores en el diagrama. Identifique a aquellos actores que
ocupen posiciones medias en el diagrama (ms cerca del centro). Decida qu tan bien
piensa que los mismos podrn mediar los conflictos de valores.
Utilice el Conflicto de Valores cuando
Los actores asuman posiciones rgidas que dejen poco espacio para la negociacin o el
arreglo.
Las motivaciones basadas en valores y principios tengan un valor importante.
Existan valores o principios sin haberlos manifestado.
La situacin le permita a los participantes discutir los valores o principios que poseen.
Las emociones y los conflictos estn bajo control.

(SAS 4.0 19/5/04) 210
Si usted es el facilitador, no exprese juicios positivos o negativos cuando discuta los

sistemas de valores. Refirase al Anexo A.
Defina el problema central o la accin tan claramente como sea posible para que los
participantes puedan identificar los diferentes valores o principios en juego.
Cuando elabore un solo perfil de los valores o principios de un grupo participante,

asegrese que los miembros de este grupo compartan caractersticas similares. Si las
diferencias son ms importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o ms)
subgrupos (a ello se le denomina desagregacin). Preste especial atencin a las
diferencias que puedan incidir en las respuestas de la gente en torno a su problema o
accin. Puede dividir a los grupos con base a la edad, el gnero, el estado civil, el origen
tnico, la religin, la educacin, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado
sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o
el tipo de ocupacin (tal como trabajadores no agrcolas en una zona que s lo es). Por
otra parte, puede reagrupar a dos o ms grupos que tengan caractersticas muy similares
(a ello se le denomina agregacin).
Tambin tenga presente que los actores pueden tener valores y principios que podran
reflejar o contradecir sus propios intereses.
Cuando interprete un cuadro (Paso 8) o un diagrama (Paso 14) de Conflicto de Valores,

centre su atencin en aquellas partes que sean las ms importantes para la situacin o
accin identificada en el Paso 1.
Si los participantes difieren en la forma de describir los valores o principios de una

parte, decida qu tan importante es esto para el anlisis y haga una lista de los puntos
que se debern discutir o investigar despus.
(SAS 4.0 19/5/04) 211
Secuencia
Qu hacer antes: La Identificacin Nominal le puede ayudar a hacer una lista de los
mismos. Para organizar la lista de actores en categoras de los mismos, utilice el Anlisis
Social (CLIP). Para identificar valores, necesitar conocer el problema central o la accin.
Utilice el rbol del Problema y Races Histricas para ayudarle a identificar el problema
central. Utilice Prioridades para tomar una decisin sobre una accin de preferencia. Si
prefiere ayudar a los actores a pasar de posiciones inflexibles a un plan basado en los
intereses de los grupos involucrados, utilice Posiciones e Intereses.
Qu hacer despus: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Si
las posiciones no cambian, puede analizar los intereses de los actores utilizando Intereses y
Dilogo Interno. O bien, puede referirse a Posiciones y Valores, o Lecciones y Valores para
adquirir una mejor comprensin de los valores de los actores y como pueden aplicarse a la
situacin. O puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus
Prioridades.
Para versiones ms simples: Limite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estn
menos involucrados o al reagrupar a aquellos que claramente compartan muchas
caractersticas. No mida los niveles de desacuerdo o malentendidos (Pasos 8 al 10). No haga
el diagrama de Conflicto de Valores (Pasos 14 al 16).

expresen los participantes. Escriba una breve descripcin de cada valor o principio, de los
actores y su ordenamiento. Utilice Listado Libre para analizar qu tan frecuente los
diferentes actores enumeran ciertos valores o principios. Conduzca un anlisis ms detallado
de los valores utilizando Posiciones y Valores o Lecciones y Valores. Organice su lista de
actores utilizando el Anlisis Social (CLIP). Elabore diversos perfiles de los actores.
(SAS 4.0 19/5/04) 212
Fuente(s)
SEAGA Intermediate-level Handbook, The Socioeconomic And Gender Analysis

Programme, FAO, 2001, p. 140. Tambin consulte SEAGA Macro FieldBook, Tool # 14.
http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm
Carney, Thomas F., Mind-Mapping Techniques, The Natural Resource Institute, Winnipeg,
Harbeck, University of Manitoba, 1976, Part 6
(SAS 4.0 19/5/04) 213
Ilustraciones
Dakar, Senegal, Instituto del Banco Mundial, junio del 2003
Sciences naturelles Sciences sociales

Values
Priorits Perues Priorits Perues
Paix
Collaboration 1 7 1 1
Sans violence
Equit
Sociale, conomique 6 5 3 2
Conservation
Environnementale 3 1 6 9
Dveloppement
Technologique/conomique 2 3 5 3
Rationalit
Recherche 4 2 7 7
Rigueur
Bien-tre
Humain 5 6 4 4
Dmocracie
Participation 7 4 2 5
Spiritualit
9 9 8 8
Identit
Culturelle 8 8 9 6
Total % 40% 50% 30%

Diffrences (/ total max.) 16 (/ 40) 20 (/ 40) 12 (/ 40)
Resumen: Un grupo de cientficos naturales y otro de cientficos sociales ordenaron nueve objetivos generales
en los que frecuentemente hacen nfasis los proyectos cuando buscan formas ms apropiadas para manejar los
recursos naturales. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservacin, desarrollo, racionalidad, bienestar,
democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos tambin intentaron predecir los ordenamientos del otro
grupo. Los resultados mostraron una gran diferencia (50%) entre los valores de los dos grupos (compare los
puntajes en las columnas 1 y 3; observe el valor ms alto que los cientficos sociales le asignan a la
democracia). Ambos grupos obtuvieron cierto xito (entre 60% y 70%) al predecir los ordenamientos del otro.
Los cientficos sociales, sin embargo, erraron al pensar que los cientficos naturales le asignaran un bajo valor
de ordenamiento a la paz (7 en vez de 1; compare las columnas 1 y 2, fila 1).
(SAS 4.0 19/5/04) 214
Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003
Resumen: Un grupo de cientficos flexibles y otro de cientficos rgidos ordenaron nueve objetivos
generales en los que con frecuencia hacen nfasis los proyectos cuando buscan formas ms apropiadas para
manejar los recursos naturales. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservacin, desarrollo, racionalidad,
bienestar, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos tambin intentaron predecir los
ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una grandsima diferencia (75%) entre los valores de
los dos grupos (compare los puntajes en las columnas 1 y 2; observe el valor ms alto que los cientficos
sociales le asignaron a la racionalidad y a la espiritualidad). Ambos tambin tuvieron dificultades al predecir
los ordenamientos del otro. En particular, los cientficos rgidos erraron al pensar que los cientficos
flexibles le asignaran un alto valor de ordenamiento a la espiritualidad (1 en vez de 7; compare las columnas
1 y 4, fila 8). Los flexibles erraron al pensar que los rgidos le daran un alto valor de ordenamiento a la
conservacin (1 en vez de 8; compare las columnas 2 y 6, fila 3).
(SAS 4.0 19/5/04) 215
Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003
Resumen: Un grupo de hombres y otro de mujeres ordenaron nueve objetivos generales en los que usualmente
hacen nfasis los proyectos cuando buscan formas ms apropiadas para manejar los recursos naturales y
conflictos afines. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservacin, desarrollo, racionalidad, bienestar,
democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos tambin intentaron predecir los ordenamientos del otros
grupo. Los resultados mostraron un alto nivel de similitud (75%) entre los valores de los hombres y de las
mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 y 4; observe los diferentes valores asignados a la
conservacin). Cada grupo, sin embargo, tuvo dificultades para predecir los ordenamientos del otro. En
particular, las mujeres erraron al pensar que los hombres le asignaran un alto valor de ordenamiento a la
equidad (2 en vez de 7; compare las columnas 1 y 2, fila 2). Los hombres tambin erraron al pensar que las
mujeres le asignaran un valor ms bajo de ordenamiento a la paz (7 en vez de 3; compare las columnas 4 y 5,
fila 1) y un valor ms alto a la conservacin (3 en vez de 7, fila 3).
(SAS 4.0 19/5/04) 216
La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003
Hombres Mujeres
Su mapa Percibidos Su mapa Percibidos

Paz
Colaboracin 7 7 7 3
Sin violencia
Equidad
1 8 2 1
Social y econmica
Conservacin
5 3 8 8
Ambiental
Desarrollo
Tecnolgico 9 1 9 6
Econmico
Racionalidad
Investigacin, 10 2 10 5
Accin rigurosa
Bienestar
3 6 6 4
Humano
Sostenibilidad
Productiva 2 4 5 7
Reproductiva
Democracia
4 5 1 5
Participacin
Espiritualidad
8 10 3 2
Identidad
6 9 4 9
Cultural
Total % 72% 40% 52%
Diferencias (/ total max.) 36 (/ 50) 20 (/ 50) 26 (/ 50)
Resumen: Un grupo de hombres y uno de mujeres ordenaron diez objetivos generales en los que con
frecuencia hacen nfasis los proyectos cuando buscan formas ms apropiadas para manejar los recursos
naturales y conflictos afines. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservacin, desarrollo, racionalidad,
bienestar, sostenibilidad, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos tambin intentaron predecir
los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una diferencia significativa (40%) entre los valores
de los hombres y de las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 a 3; observe los diferentes valores
asignados a la espiritualidad, fila 9). Cada grupo (especialmente las mujeres) tambin tuvieron dificultades
para predecir los ordenamientos del otro grupo. En particular, las mujeres erraron al pensar que los hombres le
daran un valor muy bajo de ordenamiento a la equidad (8 en vez de 1; compare las columnas 1 y 2, fila 2).
Tambin pensaron que los hombres le daran un valor muy alto de ordenamiento a la racionalidad (1 y 2 en vez
de 9 y 10, filas 4 y 5). Por su parte, los hombres erraron al pensar que las mujeres le asignaran un valor ms
alto de ordenamiento a la paz (3 en vez de 7; compare las columnas 3 y 4, fila 1) y un valor muy bajo a la
identidad (9 en vez de 4; fila 10).
(SAS 4.0 19/5/04) 217

Nombre de esta tcnica: Tendencias
Cul es el objetivo de las Tendencias?
Las Tendencias le ayudan a visualizar el futuro que espera si las tendencias actuales
continan y las acciones de los actores no las cambian. Estas tendencias estn basadas en
cmo percibe la situacin actual, los elementos positivos y negativos que son parte de la
misma, qu los causa, y que tan probable es que estas causas tengan una incidencia mayor o
ms dbil en el transcurso del tiempo.
Cules son los principios que rigen las Tendencias?
El conocer las tendencias actuales le ayuda a predecir situaciones que podran

desarrollarse, y a comprender qu tan importante sera crear las condiciones para un
futuro mejor.
As es como se utilizan las Tendencias
1. Identifique una situacin existente que implique un problema central.
2. Elabore una lista de los elementos positivos y negativos que sean parte de la situacin
existente.
3. Elabore un cuadro. Inserte su lista de elementos positivos y negativos en la Columna 1

(observe el ejemplo del Paso 8).
4. En la Columna 2 seale la importancia de cada elemento utilizando una escala del 1

(bajo) al 10 (alto). Utilice smbolos de ms (+) y menos (-) para distinguir los elementos
positivos y negativos. Entre ms alto sea el puntaje (ms cercano a +10 o a 10), ms
importante ser el elemento.
(SAS 4.0 19/5/04) 218
5. En la Columna 3 utilice palabras claves para describir la(s) causa(s) principal(es) de

cada elemento.
6. En la Columna 4 seale si es probable que cada una de las causas tenga un impacto ms
fuerte o ms dbil al transcurrir el tiempo, asumiendo que nadie intentar cambiar las
tendencias actuales. Utilice el valor de 1 para aquellos impactos de menor importancia, 5
cuando los mismos permanezcan igual, y 10 para los impactos ms fuertes. Determine el
plazo de los cambios esperados.
7. Inserte signos de interrogacin donde necesite conducir ms investigaciones para

calcular los impactos futuros.
8. En la Columna 5 calcule el puntaje de las tendencias por cada fila al multiplicar los
puntajes A (Columna 2) y B (Columna 4). Anote los resultados en la Columna 5. Entre
ms positivo sea el puntaje de las tendencias, ms razones tendr para ser optimista.
Entre ms negativo sea el puntaje de las tendencias, ms razones tendr para ser
pesimista.
Causas y Tendencias
Elementos de Valor e Causa(s) Impacto futuro: Puntaje de Instantnea de la

la situacin importancia Principal(es) 1 = Menor las Tendencias situacin de la
actual (- 10 a + 10) 5 = Estable tendencia
10 = Mayor
A B AxB
Positivo
1.
2.
3.
Negativo
1.
2.
3.
(SAS 4.0 19/5/04) 219
Si tiene ms de una causa para un mismo elemento, calcule el puntaje del futuro impacto
de cada causa y anote los puntajes en la Columna 4. Despus, calcule el Puntaje
Promedio al sumar los Puntajes de las Tendencias (A x B) para ese elemento y dividir el
total resultante entre la cantidad de causas.
9. En la Columna 6 incluya una instantnea de la situacin que resultar de los elementos

negativos y positivos de la situacin actual (Columna 1) y de sus causas e impactos
futuros (Columnas 3 y 4).
10. Elabore un diagrama al dibujar una lnea vertical que se cruce con una lnea vertical
(observe el ejemplo del Paso 13). Escriba +10 y 10 en los extremos opuestos de la lnea
vertical, y 0 en el medio. El valor +10 indica elementos altamente positivos, 10 es para
elementos altamente negativos, y 0 es para elementos que posean un valor neutro.
11. Escriba 1 y 10 en los extremos opuestos de la lnea horizontal y 5 en el medio. Estos

valores sealan el nivel de un impacto futuro que usted ha pronosticado por cada
elemento (observe el Paso 6).
12. Coloque cada elemento (enumerados en el Paso 2) en su diagrama. Utilice palabras

claves y la letra x para marcar la ubicacin de cada elemento.
13. Discuta cmo estn distribuidos los siguientes elementos:
o Cosas que mejorarn (en el cuadrante superior derecho);
o Cosas que ya no sern tan buenas (en el cuadrante superior izquierdo);
o Cosas que no sern tan malas (en el cuadrante inferior izquierdo); y
o Cosas que empeorarn (en el cuadrante inferior derecho).
Preste especial atencin a los elementos que probablemente cambiarn mucho con el
transcurso del tiempo (hacia el extremo izquierdo o derecho).
(SAS 4.0 19/5/04) 220
+ 10
Elementos positivos
Cosas que ya no sern tan buenas Cosas que mejorarn

Elementos positivos que se debilitarn Elementos positivos que se fortalecern
1 10
Impacto ms dbil Impacto ms fuerte
Cosas que ya no sern tan malas Cosas que empeorarn

Elementos negativos que se debilitarn Elementos negativos que se fortalecern
-10
Elementos negativos
-10s
14. Cada uno de los actores (tal como los grupos de gnero) puede conducir su propio
anlisis de las Tendencias y despus discutir los resultados con los otros actores.
Utilice las Tendencias cuando
Desee comprender que probablemente sucedera si nadie intenta cambiar la situacin

existente o las tendencias actuales.
Defina la situacin existente tan claramente como sea posible para que los participantes
puedan identificar los elementos positivos y negativos que son parte de tal situacin.
(SAS 4.0 19/5/04) 221
No enumere demasiados elementos o causas. Centre su atencin en aquellos elementos o

causas que usted piense que sean los ms importantes para este anlisis.
Si los participantes no estn de acuerdo sobre los elementos positivos o negativos de una
situacin, su importancia, sus causas e impacto futuro, decida qu tan importante es sto
para el anlisis y haga una lista de los puntos que deban discutirse o investigarse
despus.
Cuando compare los anlisis de las Tendencias de los diferentes actores, asegrese que
los miembros de un mismo grupo tengan caractersticas similares y que las diferencias
entre grupos estn claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qu hacer antes: Para identificar a los actores que participarn en este ejercicio, utilice la
Identificacin Nominal. una situacin existente que implique un problema central y las
fuerzas positivas y negativas en juego, utilice Carencias y Conflictos o el Campo de
Fuerzas. El rbol de Problemas, las Races Histricas y las Respuestas Previas le pueden
ayudar a identificar las causas y la historia de un problema central, al igual que las
respuestas al mismo.
Qu hacer despus: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O

bien, puede utilizar las tcnicas de Proyecciones para determinar su visin del futuro y lo
que desea hacer para lograr tal visin.
Para versiones ms simples: Restrinja la cantidad de elementos positivos y negativos.

Identifique solamente una causa principal para cada elemento. Utilice un plazo a corto o
mediano plazo cuando evale el impacto futuro de cada elemento positivo o negativo. Haga
el cuadro (Pasos 3 al 9) o el diagrama (Pasos 10 al 13) pero no ambos.
Para versiones ms avanzadas: Trabaje con una cantidad mayor de personas o grupos.
Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesite para completar el ejercicio.
(SAS 4.0 19/5/04) 222
Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
Escriba una descripcin de cada elemento y causa. Identifique una cantidad mayor de
elementos y causas. Identifique criterios para justificar los puntajes A (la importancia de un
elemento) y B (el impacto futuro de cada elemento).
Fuente(s)
Eva Wollenberg, David Edmunds and Louise Buck, Anticipating Change: Scenarios as
a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000
CIFOR (Center for International Forestry Research, Bogor, Indonesia,
http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/fs.html
Future Search, consulte http://www.futuresearch.net/. Tambin consulte:
http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm
Harding Tibbs, Towards an Optimistic Future, The Buckminister Fuller Institute,

http://www.bfi.org/pdf/Tibbs_Future.pdf
(SAS 4.0 19/5/04) 223

Nombre de esta tcnica: Escenario Ideal
Cul es el objetivo del Escenario Ideal?
El Escenario Ideal le ofrece diversas tcnicas que le ayudan a desarrollar percepciones de

un futuro ideal, y aprovechar las fortalezas y los logros actuales mientras lo hace. Estas
tcnicas incluyen el rbol de los Medios y los Fines, que es un diagrama que transforma su
anlisis de un problema central y de sus causas y efectos (utilizando el rbol de Problemas)
en una afirmacin sobre su objetivo principal, las formas de lograrlo y los fines que lo
motivan a alcanzarlo. Tengo un Sueo inicia con una idea incitante que explora sus
implicaciones. El Crculo de una Visin desarrolla una afirmacin gradual sobre el futuro
ideal, con una visualizacin guiada para el grupo y contribuciones por parte de participantes
individuales. El Tapiz del Escenario Ideal es otra opcin que rene una serie de dibujos
sobre visiones, utilizando formas de vida o escenas verdicas o imaginarias.
Cules son los principios que rigen el Escenario Ideal?
Es importante que los actores comuniquen su visin del futuro cuando se maneje un
problema o se persiga un objetivo.
As es como se utiliza el Escenario Ideal
1. Identifique una situacin existente que implique un problema central u objetivo

principal.
2. Discuta los elementos positivos que sean parte de la situacin existente (tales como
valores compartidos, habilidades para resolver problemas, adelanto econmico, etc.).
Discuta y anote historias sobre qu es lo mejor de la situacin actual.
(SAS 4.0 19/5/04) 224
3. Cree un escenario ideal utilizando una o ms de las siguientes tcnicas:
El rbol de los medios y los fines: Identifique un problema central, al igual que sus
causas y efectos utilizando la tcnica del rbol lgico descrita en el rbol de Problemas.
Despus dibuje un nuevo rbol lgico reemplazando el problema central con un
objetivo principal. Reemplace las causas del primer y el segundo nivel en su problema
central con los medios o formas para lograr su objetivo principal. Para ayudar a
identificar estos medios, pregntese a s mismo: qu necesitamos hacer o tener para
lograr nuestro objetivo principal? Asegrese de incluir todos los medios necesarios pero
deje por fuera cualquiera que usted crea que tendr efectos no deseados. Anote cada
medio en su propia tarjeta utilizando una corta oracin positiva. Decida dnde colocar
las tarjetas (abajo del objetivo principal) y dibuje lneas para conectar los medios del
primer y segundo niveles. Utilice el mismo proceso para reemplazar los efectos del
primero y segundo niveles de su problema central con fines especficos (o metas) que
usted crea que son importantes para lograr su objetivo principal. El siguiente es un
ejemplo de un rbol lgico de medios y fines:
La Corporacin del Autobs Pblico de la Ciudad L (del Proyecto Manejo del Ciclo, FASID, 2001)
(SAS 4.0 19/5/04) 225
Puede arreglar todas las tarjetas en orden cronolgico y colocarlas en una secuencia que
muestre paso a paso cmo lograr su objetivo principal. Despus de hacer sto, puede
relatar una historia que empiece con la situacin actual y describa todas las acciones
individuales y grupales que necesitar para producir un final feliz.
Tengo un sueo: Elabore una afirmacin de una visin que empiece con las palabras
Tengo un sueo, tal como Tengo un Sueo! Me imagino que las ciudades ya no
tienen automviles!. Piense sobre todo lo positivo de su sueo y pngalo en palabras,
tal como las ganancias que podran resultar, los principios que lo haran funcionar, y
cmo las fortalezas y logros individuales y grupales seran parte del mismo.
Crculo de una Visin: Invite a los participantes que se sienten en un crculo hacia
afuera, con los ojos cerrados. Solictele a los participantes que imaginen calladamente
una situacin ideal, un mundo donde nuestros hijos puedan crecer, que incluya las
fortalezas y logros individuales y grupales. Invite a alguien escogido al azar que
comparta su visin. Despus, otros pueden unrsele, uno por uno (al azar o yendo
alrededor del crculo). Cada persona repetir las afirmaciones que ya hayan escuchado y
aadirn nuevos elementos a la visin. El facilitador puede ofrecer imgenes para
orientar dicha visualizacin (tal como caminar a travs de una zona con recursos
naturales que la gente desea preservar). El facilitador tambin debe mantener una
crnica de cmo progresa el sueo (especialmente tomando nota de los elementos
mencionados por algunos de los participantes al inicio pero que talvez se olvidarn
despus).
El Tapiz del Escenario Ideal: Invite a los participantes a enumerar los elementos de su
escenario ideal (incluyendo las fortalezas y realizaciones actuales) y que las representen
en un dibujo utilizando papel de calidad y crayones (como pasteles, por ejemplo, que
son crayones a color que parecen y se sienten como tiza), de ser posible. Los
participantes pueden utilizar una forma de vida o escena imaginaria o verdadera (tales
como un animal, una planta, un paisaje, una actividad) para reflejar su visin del futuro.
(SAS 4.0 19/5/04) 226
Solicteles a los participantes que expliquen sus dibujos a otros. Coloque todos los
dibujos juntos en un tapiz de escenarios ideales (refirase a las Ilustraciones).
Utilice el Escenario Ideal cuando
Desee identificar los objetivos compartidos o crear una visin del futuro entre los
participantes.
Cuando compare Escenarios Ideales de diferentes grupos, asegrese que los miembros
de los mismos tengan muchas caractersticas similares y que las diferencias entre grupos
estn claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Intente exhortar a los participantes, a nivel individual y en subgrupos, a identificar las

contribuciones que puedan hacerle a su visin del futuro con base en las fortalezas y
logros que han alcanzado.
Secuencia
Qu hacer antes: Para identificar a los actores que participarn en este ejercicio, utilice la
Identificacin Nominal. Para identificar un problema central que derive de ello, utilice el
rbol de Problemas o Carencias y Conflictos. Para identificar el objetivo principal su
objetivo principal utilice Prioridades.
Qu hacer despus: Puede regresar a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede
utilizar Prioridades para decidir cul de sus objetivos (o medios para lograr un objetivo
principal) debe ser prioritario.
Para versiones ms simples: Asegrese que su objetivo principal sea realista. Utilice
solamente el Tapiz de los Escenarios Ideales. No comparta ni anote historias de lo que es
mejor sobre la situacin actual (Paso 2). Restrinja la cantidad de elementos dentro de su
visin.
(SAS 4.0 19/5/04) 227
Para versiones ms avanzadas: Utilice dos o ms tcnicas descritas en el Paso 3. Dedique

ms tiempo a recopilar la informacin que necesite para completar el ejercicio. Durante el
mismo, anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripcin de
cada elemento de un escenario ideal. Identifique una cantidad mayor de elementos de una
visin.
Fuente(s)
Mind Tools, Provocation, http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_08.htm
Future Search, consulte http://www.futuresearch.net/
Future Search, Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation,

Appreciative Inquiry, http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/,

http://www.iisd.org/ai/
Borrini-Feyerabend, Grazia and Michael Brown, "Social actors and stake-holders,"

IUCN World Conservation, Social Policy Programme, Beyond Fences: Seeking Social
Sustainability in Conservation, Section 4. Concept files,
http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/beyond_fences.html. Consulte
FAO Field Tools, Guided Imagery, http://www.fao.org/Participation/
Lecturas y vnculos electrnicos
Para un vistazo general de los pasos de un proceso de visin comunitaria, consulte Deirdra
Stortis thesis outline, Developing a Community Vision, Conducting a Visioning Process,
Rhode Island, Sea Grant College: http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF
Para un ejemplo de una visin comunitaria para la tierra utilizando cinco temas
(utilizacin tradicional de la tierra, trabajos, turismo, proteccin y desarrollo comunitario),
consulte: the Sahtu Land Use Planning Board, Delane Community Newsletter, Building A
Vision for the Land, www.sga.seagrant.org/docs/vision/build.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 228

Nombre de esta tcnica: Prioridades
Cul es el objetivo de las Prioridades?
Las Prioridades le ayudan a escoger entre las diferentes opciones y comparar las prioridades
que los diferentes actores puedan tener. Se incluyen tres tcnicas: el anlisis de los puntos a
favor y en contra de cada opcin; la distribucin de diferentes sombreros pensante entre
los participantes, o la calificacin de cada opcin con base en una serie de criterios que
usted escoja y defina.
Cul son los principios que rigen las Prioridades?
Debe identificar los criterios que necesite para comparar las opciones y escoger sus
prioridades.
Debe comparar las prioridades de los diferentes grupos antes de decidir qu planes hacer.
As es como se utilizan las Prioridades
Seleccin de una tcnica
1. Haga una lista de las opciones que tenga. Puede identificar diferentes objetivos o puede
centrar su atencin en las diferentes formas en que podra lograr un objetivo central.
2. Utilizando uno de los siguientes mtodos, decida qu opcin ser su prioridad:
Puntos a Favor y en Contra: Elabore un cuadro. En la Columna 1 enumere las

opciones que est examinando. En la Columna 2 describa y califique las implicaciones
positivas de cada opcin. En la Columna 3 describa y califique las implicaciones
negativas de cada opcin. Utilice puntajes que flucten entre 10 (negativo) y +10
(SAS 4.0 19/5/04) 229
(positivo) para anotar sus puntos de vista. En la Columna 4 sume el total de puntajes por
cada fila. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de Puntos a Favor y en Contra:
Opciones Implicaciones positivas Implicaciones negativas Puntaje total

(puntaje del 1 al 10) (puntaje del -1 al -10)
A B A-B
Sombreros Pensantes: Evale cada opcin al distribuir los siguientes sombreros

pensantes (o cualquier otro objeto simblico) a los participantes:
Sombrero Blanco Examinar la informacin que ya tenga o que deba obtener sobre el presente o el
pasado
Sombrero Rojo Centrar su atencin en las respuestas emotivas ante cada opcin
Sombrero Negro Observar los aspectos positivos y las debilidades de cada opcin
Sombrero Amarillo Examinar cada opcin de forma positiva y optimista.
Sombrero Verde Fomentar la creatividad y el libre pensamiento
Sombrero Azul Dar seguimiento al proceso de pensamiento y mantendr un equilibrio entre todos
los sombreros (al solicitar pensamientos en la lnea del sombrero verde cuando el
grupo se est quedando sin ideas, o pensamientos estilo sombrero negro si
necesita ms precaucin, por ejemplo)
Calificacin Mltiple: Identifique los criterios que necesita para calificar las diferentes
opciones. Refirase a las siguientes instrucciones.
(SAS 4.0 19/5/04) 230
Calificacin Mltiple
1. Para calificar las opciones utilizando diversos criterios, defina tales criterios utilizando
trminos positivos (tales como es efectivo en trminos de costo o estamos gastando
el dinero prudentemente).
2. Elabore un cuadro de escalas. Inserte el criterio de calificacin en la Columna 1. En la

fila superior, inserte una escala general del 1 (valor bajo, negativo) al 10 (valor alto,
positivo).
3. En cada cuadrado (o hilera de cuadrados) inserte palabras o imgenes que definan los
significados que asocie con los diferentes valores. Tome en cuenta que el puntaje
mximo que permitir por cada criterio puede variar segn la importancia que el grupo
le asigne a cada uno. Por ejemplo, los puntajes pueden variar de 1 a 4, 1 a 6 o 1 a 10. El
siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificacin utilizando escalas que varan.
Criterio de calificacin Descripcin (o imagen) que refleja cmo evaluar sus opciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Es efectivo en trminos de costo Imagen A Imagen B Imagen C Imagen D Imagen E
Es sostenible Imagen A Imagen B Imagen C Imagen D ------------
Cuenta con apoyo Imagen A Imagen B Imagen C ------------
Tiene equidad de gnero Imagen A Imagen B ------------
4. Elabore un cuadro de calificacin mltiple al escribir las opciones (tales como opciones
para el manejo de la tierra) en la Columna 1 (observe el ejemplo del Paso 7). En la fila
superior, escriba los criterios de calificacin (tales como es efectivo en trminos de
costo, es sostenible , cuenta con apoyo, y tiene equidad de gnero) y el puntaje
mximo que permitir para cada uno (como se defini en el Paso 3).
5. Solictele a cada uno de los participantes que califique cada opcin utilizando los
criterios identificados en el Paso 1.
(SAS 4.0 19/5/04) 231
6. En cada columna anote la calificacin total que los participantes le asignaron a cada
opcin de la fila. Para calcular la calificacin total, multiplique cada valor por la
cantidad de veces que se le asigne al elemento y sume los resultados.
7. Utilice la ltima columna para anotar la suma de las calificaciones totales para cada
fila y divida esta suma entre la cantidad de gente que particip. Si desea crear una
imagen de los resultados de la calificacin mltiple, utilice La Rueda. El siguiente es un
ejemplo de un cuadro de calificacin mltiple:
Opciones Es efectiva en Es sostenible Cuenta Tiene equidad Suma

posibles trminos de costo con apoyo de gnero
(Mx. 5) (Mx. 9) (Mx. 7) (Mx. 9)
Opcin 1
Opcin 2
Opcin 3
Opcin 4
Comparacin de las Calificaciones
8. Compare las calificaciones que diferentes individuos o grupos hicieron (tales como
hombres y mujeres, trabajadores agrcolas y propietarios de tierra).
9. Para un clculo rpido de los niveles de acuerdo o de similitud entre las calificaciones
basadas en los mismos criterios, sume las diferencias entre los puntajes de la misma
opcin y divida esta cantidad entre la suma de las diferencias mximas de todos los
puntajes. El siguiente es un ejemplo de una comparacin de las calificaciones con 5
opciones y una escala de calificacin del 1 al 9. El total de las diferencias entre los
puntajes anotados es 13 y la suma de las diferencias mximas es de 40 (8 x 5). Ello
significa que hay una diferencia aproximada de 33% (13/40), o una diferencia promedio
de 2.6 (13/5) de un total posible de 8; las dos calificaciones son similares a un nivel del
77%.
(SAS 4.0 19/5/04) 232
Elementos Calificacin de la Parte 1 Calificacin de la Parte 2 Diferencia /Mximo
Opcin 1 1 2 1/8
Opcin 2 3 9 6/8
Opcin 3 2 4 2/8
Opcin 4 4 1 3/8
Opcin 5 4 5 1/8
Similitud 13 /(8 x 5) = 33%
10. Para un clculo rpido de los niveles de entendimiento, califique los elementos como
crea que la otra parte lo har, y despus compare la calificacin que predijo con la que
en realidad efectu la parte (utilice los mismos clculos del Paso 9).
11. Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para
Acuerdo Situacin 1 Situacin 2 Situacin 3

Desacuerdo Situacin 4 Situacin 5 Situacin 6

12. Discuta los resultados de sus comparaciones de las calificaciones, haciendo nfasis en
dnde y por qu hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como en la Opcin
2 del cuadro del Paso 9). Si est trabajando con 2 o ms grupos, podra suceder que los
miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre s antes de compartir sus
opiniones con otros grupos.
(SAS 4.0 19/5/04) 233
13. Renase como un solo grupo para discutir el ejercicio de calificacin y explorar la forma
en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice las Prioridades cuando
Necesite escoger entre diferentes opciones y comparar las prioridades de diferentes

actores.
Asegrese que todas las opciones que est ordenando sean concretas y estn claramente
definidas.
Cuando trabaje en grupos asegrese que los participantes tengan suficiente tiempo para
discutir el ordenamiento de cada opcin.
Tenga presente que no disipar un malentendido simplemente por identificarlo. Conocer

su causa probable es igualmente importante.
Decida si conducir o no una discusin abierta y si tomar en consideracin otros puntos

de vista antes de efectuar su propio ordenamiento de las opciones.
Cuando compare los ordenamientos de los diferentes grupos, asegrese que los
miembros de un grupo tengan caractersticas similares y que las diferencias entre los
grupos estn claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qu hacer antes: Utilice el Escenario Ideal para identificar diferentes objetivos o formas
para lograr un objetivo principal.
examinar las Condiciones FODL al igual que los Resultados y Riesgos de cada opcin. Puede
utilizar las tcnicas de los mdulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que
podran incidir o resultar afectados por su opcin de preferencia. Puede utilizar las tcnicas
del mdulo de Problemas para identificar los problemas que podran ocurrir al emplear su
(SAS 4.0 19/5/04) 234
opcin de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opcin de preferencia,

puede utilizar las tcnicas del mdulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar
de posiciones rgidas a discusiones basadas en sus intereses y valores.
Para versiones ms simples: No utilice la tcnica de calificaciones mltiples. Reduzca la

cantidad de opciones eliminando algunas de las mismas o utilizando el mtodo de
clasificacin por pilas. Utilice la misma escala de calificacin para todos los criterios.
Elabore una lista ms corta de los criterios de calificacin. Identifique las reas donde
existan desacuerdos o malentendidos, pero no el nivel de desacuerdos o de malentendidos.
Restrinja la cantidad de participantes a slo dos individuos o grupos.
Para versiones ms avanzadas: Utilice ms de una de las tcnicas descritas en el Paso 1.

Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesite para completar el ejercicio.
Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba
una descripcin de cada opcin en su lista y de cada criterio. Identifique ms opciones.
Incremente la cantidad de criterios de calificacin. Utilice indicadores precisos para
justificar sus calificaciones. Compare los resultados de una cantidad mayor de
calificaciones. Utilice estadsticas ms avanzadas cuando evale los niveles de desacuerdo o
de malentendidos. Utilice el mbito del Problema y Rep IV para comparar y evaluar sus
opciones.
Fuente(s)
Mind Tools, Concept Fan - Widening the Search for Solutions,

Mind Tools, Grid analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_03.htm
Minus and plus implications - PMI- Weighing the Pros and Cons of a Decision,
Mind Tools, Thinking Hats, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htm
Mind Tools, Decision tree, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_04.htm

(SAS 4.0 19/5/04) 235
Managing Risk, Australian Agency for International Development, Overseas Aid

Program, Ausguide, 2000, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm
Stakeholder Power Analysis, International Institute for Environment and Development

(IIED), Forestry and Land Use, 'Power Tools' (Step 6),
http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html
a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000,
http://www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/SCENARIO.pdf
Moore, Carl M., Group Techniques for Idea Building, Chapter 3, Sage, London, 1994
Refirase a las fuente(s).

(SAS 4.0 19/5/04) 236
Ilustraciones
Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboracin y Conflicto, octubre del 2002
Resumen: Un grupo de hombres y uno de mujeres ordenaron once estrategias para el manejo de los recursos
naturales y conflictos afines. Estas incluyeron la informacin pblica, el desarrollo de las capacidades, una
mayor sensibilizacin pblica, la negociacin, el dilogo participativo, la legislacin, la accin directa, la
investigacin, el monitoreo y la evaluacin, la reglamentacin y la coercin. Los dos grupos tambin
intentaron predecir los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron un alto nivel de similitud
(78%) entre las opciones de preferencia de los hombres y las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1
y 3). Los hombres, sin embargo, fallaron casi completamente al predecir los ordenamientos de las mujeres
(compare las columnas 3 y 4). Las mujeres erraron un poco al pensar que los hombres colocaran la accin
directa en un orden ms alto (3 en vez de 8; compare las columnas 1 y 2, fila 9) y la investigacin en uno
bajo (8 en vez de 4, fila 7).
(SAS 4.0 19/5/04) 237

Nombre de esta tcnica: Condiciones FODL (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Limitaciones)
Cul es el objetivo de las Condiciones FODL?
Las Condiciones FODL le ayudan a escoger entre diversos objetivos o formas para lograr un
objetivo principal utilizando dos criterios: qu tan importante es cada opcin, y cules son
las condiciones favorables (fortalezas, oportunidades) y desfavorables (debilidades,
limitaciones) que estn asociadas a cada opcin.
Cules son los principios que rigen las Condiciones FODL?
Cuando defina sus prioridades, debe pensar en lo que sea importante para usted y en las
condiciones favorables y desfavorables asociadas a cada opcin.
Las condiciones favorables incluyen sus fortalezas y las oportunidades que existan.
Las condiciones desfavorables incluyen sus debilidades y las limitaciones que existan.
Cuando defina sus prioridades, tambin deber pensar si puede superar sus debilidades y
si las condiciones podran mejorar y permitirle que sea ms fcil que usted realice una
opcin.
As es como se utilizan las Condiciones FODL
1. Haga una lista de las opciones que tenga. Puede identificar diversos objetivos o puede
centrar su atencin en las diferentes formas en las que podra lograr un objetivo
principal.
(SAS 4.0 19/5/04) 238
2. Elabore un cuadro (observe el ejemplo del Paso 8). Enumere sus opciones en la
Columna 1.
3. Discuta qu tan importante es cada opcin (sin preguntarse si la opcin es o no

factible). Califique cada opcin utilizando valores del 1 (bajo) al 10 (alto). Este es el
puntaje A. Anote los resultados en la Columna 2.
4. Discuta las condiciones existentes que harn que sea difcil realizar cada opcin. Por
cada condicin desfavorable, decida si es una debilidad que tiene (tal como
Carecemos de conocimientos especializados para hacer sto) o una limitacin que
existe (tal como El Pblico no tiene conciencia sobre este problema). En la Columna 3,
anote los resultados utilizando palabras claves que describan cada condicin.
5. Evale qu tan factible sea que cada opcin est basada en las condiciones
desfavorables (debilidad o limitacin) que identific en el Paso 4. Utilice valores que
flucten entre 1% (la factibilidad ms baja) y 100% (la ms alta). Este es el puntaje B.
Anote los resultados en la Columna 4.
6. Discuta las condiciones existentes que le ayudarn a realizar cada opcin. Por cada
condicin favorable, decida si es una fortaleza que posee (tal como Estamos
comprometidos firmemente) o una oportunidad que existe (tal como El gobierno apoya
sto). En la Columna 5, anote los resultados utilizando palabras claves que describan
cada condicin.
7. Evalu qu tan factible sea que cada opcin est basada en la combinacin general de
las condiciones favorables y desfavorables. Nuevamente, utilice valores que flucten
entre 1% (la factibilidad ms baja) y 100% (la ms alta). Este es el puntaje C. Anote los
resultados en la Columna 6
8. Multiplique el Puntaje A por el C. Ello le dar un estimado de la importancia y

factibilidad de cada opcin. Anote los resultados en la Columna 7. El siguiente es un
ejemplo de un cuadro de las Condiciones FODL:
(SAS 4.0 19/5/04) 239
Opciones Importancia Condiciones Factibilidad Condiciones Factibilidad Importancia

desfavorables basada en favorables basada en y factibilidad
(debilidades y condiciones (fortalezas y todas las
limitaciones) desfavorables oportunidades) condiciones
Puntaje A D&L Puntaje B F&O Puntaje C AxC

(1 al 10) (1 a 100%) (1 a 100%)
Opcin A 8 80% 90% 7.2
Opcin B 7 50% 70% 4.9
Opcin C 10 10% 30% 3.0
Opcin D 3 10% 50% 1.5
9. Elabore un diagrama dibujando una lnea vertical que cruce una horizontal (observe el
ejemplo del Paso 13). Escriba 1 y 10 en los extremos opuestos de la lnea vertical, y 5
en el medio. El valor +10 indica una opcin que es muy importante, y 1 una que es
menos importante.
10. Escriba 1% y 100% en los extremos opuestos de la lnea horizontal. Estos valores
sealan el nivel de factibilidad que implica realizar una opcin.
11. Coloque cada opcin en su diagrama utilizando los Puntajes A y D de su cuadro de

Condiciones FODL. Utilice palabras claves y la letra x para marcar la ubicacin de cada
opcin.
12. Compare las siguientes opciones:
o Las que son ms importantes y menos factibles (cuadrante superior izquierdo);
o Las que son ms importantes y ms factibles (cuadrante superior derecho);
o Las que son menos importantes y menos factibles (cuadrante inferior izquierdo); y,
o Las que son menos importantes y ms factibles (cuadrante inferior derecho).
El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Importancia y Factibilidad:

(SAS 4.0 19/5/04) 240
10 (alta)
Importancia
Nuevas leyes (70%, 8/10)
Ms importante y Ms importante y
menos factible ms factible
1% (Baja) (Alta) 100%

Factibilidad Factibilidad
Menos importante y Menos importante y

menos factible ms factible
1 (Baja)
Importancia
13. Para aquellas opciones que sean ms difciles porque implican niveles ms bajos de
factibilidad, escoja una de las siguientes estrategias:
Acepte la dificultad (porque el objetivo es muy importante)
Evite la dificultad (porque es demasiada)
Reduzca el impacto de la dificultad (al lidiar con las consecuencias)
Psele la dificultad a otros (a alguien que podr manejarla)
Utilice las Condiciones FODL cuando
Tenga diversas opciones para escoger y desee identificar su importancia relativa y las
dificultades que impliquen.
(SAS 4.0 19/5/04) 241
Clarifique la diferencia entre fortalezas y oportunidades, y entre debilidades y

limitaciones.
discutir la calificacin de cada opcin.
Cuando compare las calificaciones y prioridades de diferentes actores, asegrese que los
miembros de los grupos tengan muchas caractersticas similares y que las diferencias
entre tales grupos estn claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Tambin decida si conducir o no una discusin abierta y si tomar en cuenta otros
puntos de vista antes de que efectu su propia calificacin de las opciones
Secuencia
Qu hacer antes: Utilice el Escenario Ideal para identificar varios objetivos o formas de
lograr un objetivo principal.
examinar los Resultados y Riesgos de cada opcin antes de definir sus prioridades. Puede
utilizar las tcnicas de los mdulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que
podran incidir o resultar afectados por su opcin de preferencia. Puede utilizar las tcnicas
del mdulo de Problemas para identificar los problemas que podran ocurrir al emplear su
opcin de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opcin de preferencia,
puede utilizar las tcnicas del mdulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de
posiciones rgidas a discusiones basadas en sus intereses y valores. O bien, puede utilizar
Qu pasa si? para identificar los factores que sean difciles de prever, que puedan incidir en
su lnea de accin, y que necesite supervisar de cerca.
Para versiones ms simples: Reduzca la lista de opciones al eliminar algunas de las mismas
o al utilizar la tcnica de Clasificacin. Conduzca un anlisis simple de las FODL para cada
(SAS 4.0 19/5/04) 242
opcin sin utilizar los puntajes, el cuadro de las Condiciones FODL, o el diagrama de
Importancia y Factibilidad Haga el diagrama pero no el cuadro.
Para versiones ms avanzadas: Dedique ms tiempo para recopilar la informacin que

necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista
que expresen los participantes. Escriba una descripcin de cada opcin en su lista y de cada
condicin de FODL. Identifique ms opciones. Utilice indicadores precisos para justificar sus
calificaciones.
Fuente(s)
a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000
http://www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/SCENARIO.pdf
Future Search Network, http://www.futuresearch.net/
Future Search, Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation,

International Institute of Rural Reconstruction, SWOL, in Recording and using

indigenous knowledge: A manual, Silang, Cavite, Philippines, 1996,
http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/swot.htm
FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Intermediate Level

Handbook, Section 7.1, 2001, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm
Refirase a la(s) fuente(s).

(SAS 4.0 19/5/04) 243

Nombre de esta tcnica: Resultados y Riesgos
Cul es el objetivo de Resultados y Riesgos?
Resultados y Riesgos le ayuda a evaluar las diferentes opciones para la accin, basadas en
los resultados positivos y negativos esperados de cada accin posible, el valor que le asigne
a cada resultado, y la probabilidad de que estos resultados se produzcan.
Cules son los principios que rigen los Resultados y Riesgos?
Cuando defina su lnea de accin de preferencia, deber pensar sobre qu es importante

para usted, al igual que sobre los resultados positivos y negativos de cada lnea de accin
posible.
As es como se utilizan los Resultados y Riesgos
1. Elabore una lista de opciones para la accin que est examinando.
2. Cree un cuadro. Enumere sus opciones en la Columna 1. Lo mnimo que necesita es

elegir entre dos opciones (tal comos hacerlo o no hacerlo) (refirase al ejemplo del
Paso 9).
3. En la Columna 2 describa el/los resultado(s) negativo(s) asociados a cada opcin.
4. Asgnele un valor a cada resultado negativo utilizando el puntaje de -10 (o 10 piedritas

negras) para sealar lo peor que podra suceder. Este es el Puntaje A. Utilizando su
conocimiento sobre la situacin, calcule qu tan posible sera que esto suceda (la
probabilidad en %). Este porcentaje es el Puntaje B. En la Columna 3 anote los Puntajes
A y B por cada opcin.
(SAS 4.0 19/5/04) 244
5. Multiplique el Puntaje A por el B (si utiliza piedritas, reduzca la cantidad de las mismas
en una proporcin igual a su porcentaje de probabilidad). Esto le dar el puntaje total de
cada posibilidad negativa. Anote los resultados en la Columna 4.
6. En la Columna 5 describa el/los resultado(s) positivo(s) asociados a cada opcin.
7. Asgnele un valor a cada resultado positivo, utilizando el puntaje de +10 (o 10 piedritas

blancas) para sealar lo mejor que podra suceder. Este es el Puntaje C. Utilizando su
conocimiento sobre la situacin, calcule qu tan posible sera que suceda (probabilidad
en %). Este porcentaje es el Puntaje D. En la Columna 6 anote los Puntajes C y D por
cada opcin.
8. Multiplique el Puntaje C por el D (si utilice piedritas, reduzca la cantidad de las mismas
en una proporcin igual a su porcentaje de probabilidad). Esto le dar el puntaje total de
cada posibilidad positiva. Anote los resultados en la Columna 7.
9. En la Columna 8 sume los puntajes de las Columnas 4 y 7. Entre ms alta sea la

cantidad, ms razones habrn para tomar esa lnea de accin. El siguiente es un ejemplo
de un cuadro de Resultados y Riesgos:
El Abundante rbol de Mango
Posibilidades negativas Posibilidades positivas

Puntaje
Resultado A. Valor Puntaje Neg. Resultado C. Valor Puntaje Pos.
Opciones Total
negativo B. % prob. AxB positivo D. % prob. CxD
Ignorar la Se ha daado el - 10 - 4.0 El rbol 10 3.0 -1.0

carta rbol y el mismo daado
40% 30%
muere. Los sobrevive.
vecinos son
enemigos.
Ir a corte Se pierden las -8 - 5.6 Se gana la 8 4.0 - 1.6

frutas y una batalla.
70% 50%
costosa batalla.
No se logra un
acuerdo.
Firmar Prdida de la -8 -8.0 Los vecinos 10 9.0 + 1.0
acuerdo fruta. son amigos.
100% 90%
(SAS 4.0 19/5/04) 245
Resumen de la descripcin: Hace sesenta aos, su abuela plant un rbol de mango a la orilla de la finca de
su familia. El rbol creci bastante y ahora produce muchos kilos de mango por ao. Una de las ramas ms
largas del mango cuelga dentro de la propiedad del vecino y cada ao aproximadamente 30-50 kilos de fruta
caen en su terreno. Mientras usted creca, su familia siempre mantuvo buenas relaciones con los vecinos.
Todos los veranos, su familia se reuna con la de los vecinos y pasaban un fin de semana juntos recogiendo las
frutas que caan y haciendo salsa y helado de mango. Su familia despus le venda el resto de los mangos al
vendedor de frutas del mercado.
Las cosas han cambiado en aos recientes. La hija mayor del vecino se cas con un hombre de otro pueblo y
ahora l administra la propiedad. El primer ao que se reuni con ambas familias para recoger los mangos, l
les coment a todos en voz alta que le pareca injusto que la familia de su esposa solo obtuviera los mangos
que caan en su propiedad. Debido a que las races del rbol se estaban extendiendo profundamente dentro de
su terreno, l seal que deban tener igual acceso a todos los mangos. A pesar de que la familia de su esposa
no dijo nada para apoyarlo durante el primer ao, con el tiempo, ellos tambin consideraron que l tena razn.
As que a lo largo de los aos, las relaciones entre las dos familias se tornaron tensas, particularmente cuando
el rbol de mango se pona maduro.
La semana pasada su familia recibi una carta por correo de su vecino. La carta indica que exigen el derecho
de recibir el 50 por ciento de todos los mangos este ao. Tambin desean que para la prxima semana su
familia firme un acuerdo que les permitir que esto suceda. Si su familia no accede, amenazan con cortar todas
las ramas que cuelgan en la parte de su propiedad y posiblemente desenterrar todas las races que estn a su
lado del terreno. Usted sabe que si lo hacen, ello probablemente matara al rbol. Ahora deber decidir cmo
dar respuesta a su carta. Est tomando en consideracin tres opciones: firmar la carta, ignorarla o ir a corte
esperando que el juez rechace las exigencias del vecino.
Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,
Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 4.4,
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity 32, FAO, Rome, 2002,
Utilice Resultados y Riesgos cuando
Tenga diferentes opciones pare escoger y desee identificar las que sean menos riesgosas.
discutir la clasificacin de cada opcin para la accin.
(SAS 4.0 19/5/04) 246
Decida si sostendr o no una discusin abierta y si tomar en cuenta otros puntos de

vista antes que lleve a cabo su propia clasificacin de las opciones.
Cuando compare las clasificaciones de diferentes actores, asegrese que los miembros
de un mismo grupo tengan caractersticas similares y que las diferencias entre los grupos
estn claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qu hacer antes: Para identificar las diferentes lneas de accin u opciones, utilice el
Escenario Ideal.
examinar las Condiciones FODL de cada opcin. Puede utilizar las tcnicas de mdulos de
Partes y Perfiles para identificar a los actores que podran incidir o resultar afectados por su
opcin de preferencia. Puede utilizar las tcnicas del mdulo de Problemas para identificar
los problemas que podran ocurrir al emplear su opcin de preferencia. Si no puede ponerse
de acuerdo sobre una opcin de preferencia, puede utilizar las tcnicas del mdulo de
Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de posiciones rgidas a discusiones
basadas en sus intereses y valores. O puede utilizar Qu pasa si? para identificar los
factores que son difciles de prever, que podran incidir en su lnea de accin y que podra
necesitar supervisar de cerca.
Para versiones ms simples: Evale solamente dos lneas de accin.

expresen los participantes. Escriba una descripcin de cada lnea de accin y de cada posible
resultado. Evale ms opciones. Utilice indicadores precisos para justificar sus
clasificaciones.
(SAS 4.0 19/5/04) 247
Fuente(s)
Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University

of Manitoba, Winnipeg, 1976, p. 292
Mind Tools, Risk Analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_07.htm
Ramrez, Ricardo, A conceptual map of land conflict management: Organizing the parts
of two puzzles, SD Dimensions, Sustainable Development Department, FAO, March
2002, http://www.fao.org/sd/2002/IN0301a3_en.htm
Australian Agency for International Development, Overseas Aid Program, Managing

Risk, Ausguide, 2000, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm
Overseas Development Administration, "Guidance Note On How To Do Stakeholder

Analysis Of Aid Projects And Programmes," 1995, www.euforic.org/gb/stake1.htm
Para saber ms sobre los puntos fuertes y dbiles de la evaluacin cientfica versus la
valoracin participativa del riesgo, consulte a Kristen Shrader-Frechette, Evaluating the
Expertise of Experts, Franklin Pierce Law Center, Concord New Hampshire:
http://www.piercelaw.edu/risk/vol6/spring/shrafrec.htm
Fischer, F (1995) Hazardous waste policy, community movements and the politics of
Nimby: participatory risk assessment in the USA and Canada. In F Fischer and M Black
(eds), Greening Environmental Policy: The Politics of a Sustainable Future, Paul Chapman
Publishing
(SAS 4.0 19/5/04) 248

Nombre de esta tcnica: de esta tcnica: Qu pasa si?
Cul es el objetivo de Qu pasa si?
Qu pasa si? le ayuda a mantenerse al tanto de aquellos factores difciles de prever y que
podran incidir grandemente en los resultados de sus actividades.
Cules son los principios que rigen Qu pasa si?
Cuando implemente un plan de accin, deber mantenerse al tanto de los factores claves
que sean difciles de prever.
As es como se utiliza Qu pasa si?
1. Elabore una lista de los factores claves que podran tener un fuerte impacto en las
actividades actuales o las que haya planificado, y que sean muy difciles de prever (tales
como cambios en las leyes, los rganos gubernamentales, los precios del mercado, las
condiciones climticas etc.).
2. Seleccione los dos factores que podran tener el impacto ms fuerte y que sean los ms
difciles de prever.
3. Elabore un diagrama dibujando una lnea horizontal que cruce una vertical (observe el
ejemplo del Paso 5). Utilice el primer factor para crear dos resultados opuestos, uno
para cada mitad de la lnea horizontal (tal como No ms fondos versus Ms fondos).
4. Utilice el segundo factor para crear dos resultados opuestos, uno para cada mitad de la
lnea vertical (tal como Un nuevo gobierno versus El mismo gobierno).
(SAS 4.0 19/5/04) 249
5. Escriba (o dibuje) en cada esquina del diagrama el escenario que usted obtendra si
combinara los posibles resultados. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Qu
pasa si?
Ms fondos
Ms fondos Ms fondos
y el mismo gobierno y un nuevo gobierno
El mismo gobierno Un nuevo gobierno
No ms fondos No ms fondos
y el mismo gobierno y un nuevo gobierno
No ms fondos
6. Discuta el impacto esperado de cada escenario. Anote en cada esquina del diagrama este
impacto esperado, utilizando para ello palabras claves.
7. Identifique el tipo de informacin (o indicadores) que necesita para mantenerse al tanto

de estos dos factores. Tambin identifique cundo y cmo podr obtener esta
informacin. Al hacerlo sabr ms qu esperar y tambin podr adecuar sus planes.
(SAS 4.0 19/5/04) 250
Utilice Qu pasa si? cuando
Los factores que podran tener un fuerte impacto en sus actividades sean difciles de
prever.
Cuando compare diagramas de Qu pasa si? de los diferentes actores, asegrese que los
miembros de un grupo tengan muchas caractersticas similares y que las diferencias
entre tales grupos sean relevantes para el ejercicio.
Secuencia
Qu hacer antes: Para identificar su opcin de preferencia para la accin, utilice otras
tcnicas incluidas en el mdulo de Proyecciones.
Qu hacer despus: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos.
Para versiones ms simples: No identifique indicadores (Paso 7).
Para versiones ms avanzadas: Dedique ms tiempo para recopilar la informacin que

necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista
que expresen los participantes. Escriba una descripcin de cada factor y cada situacin.
Utilice dos o ms indicadores por cada factor. Evale ms situaciones. Utilice La Rueda si
desea mantenerse al tanto de tres o ms factores.
Fuente(s)
Vision 2010, Synopsis from Peter Schwartz's The Art of the Long View,
http://www.si.umich.edu/V2010/scenproc.html
(SAS 4.0 19/5/04) 251
L. Wollenberg with D. Edmunds and L. Buck, Anticipating Change: Scenarios as a Tool for
Adaptive Forest Management. A Guide, Draft Version February 28, 2000. Consulte CIFOR
http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/fs.html
Consulte las fuentes.

(SAS 4.0 19/5/04) 252

Nombre de esta tcnica: Tipos de Foros
Cul es el objetivo de los Tipos de Foros?
Los Tipos de Foros le ayudan a escoger aquella opcin de foro que sea ms apropiada para
las actividades que actualmente se encuentre planificando.
Las reuniones para abordar las necesidades y los objetivos de los actores pueden tomar
diversas formas.
Cada tipo de foro tiene tanto puntos fuertes como dbiles.
Cuando escoja un tipo de foro, deber considerar las reuniones y los encuentros que
reflejen tanto la cultura como las costumbres locales.
As es como se utilizan los Tipos de Foros
Discuta el tipo de participacin de los actores que usted necesite para una actividad
determinada. Utilice la siguiente lista y las descripciones del Anexo 1 para ayudarle a
escoger una opcin que satisfaga sus necesidades. Tome en cuenta el tipo y el nivel de
participacin que usted considere apropiado para tal actividad (refirase a Participacin).

Sondeo Deliberativo
(SAS 4.0 19/5/04) 253
Panel de Ciudadanos
Audiencia Pblica
Casa Abierta (o Mesas Francas)
Visin Comunitaria
Notificacin, Distribucin & Solicitud de Comentarios
Referendo
Referendos de valores estructurados
Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados.
Tambin consulte el Anexo B (Manual Governance Handbook: An Inventory of Ideas to

Enhance Participation, Transparency and Accountability, Centre for Global Studies)
[Manual para la Reformulacin de la Gobernabilidad: Inventario de Ideas para Intensificar
la Participacin, la Transparencia y la Rendicin de Cuentas].
Utilice los Tipos de Foros cuando
Desee discutir y clarificar el tipo de foro que necesita para ciertas actividades.
Revise la lista de los tipos de foros antes de discutir sus preferencias.
Explore otros tipos de foros que no aparezcan en la lista.
Secuencia
Qu hacer antes: Discuta el tipo y el nivel de participacin que seran apropiados para la
actividad antes de escoger un tipo de foro (consulte Participacin). Cuando escoja un tipo
(SAS 4.0 19/5/04) 254
de foro, tenga presente a la gente que va a participar, los objetivos de la actividad, y el

tiempo y los recursos que pretende invertir (refirase a Gerente de Procesos).
Para versiones ms simples: Elabore su propia lista de tipos de foros y escoja el que sea
apropiado para cada actividad.
Para versiones ms avanzadas: Elabore una lista de los criterios para escoger el tipo de foro
apropiado. Utilice el mbito del Problema para identificar, evaluar y escoger los tipos de
foros que se encuentran basados en la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio
con una lista de acontecimientos que abarcaron diferentes tipos de foros).
Fuente(s)
Abelson J, Forest P-G, Eyles J, Smith P, Martin E and Gauvin F-P. Deliberations about
Deliberation: Issues in the Design and Evaluation of Public Consultation Processes,
McMaster University Centre for Health Economics and Policy Analysis Research
Working Paper 01-04, June 2001.
Fisher 2000, Rijsberman ND, Godschalk et. al. 1994. Consulte Conflict Management in
Community-Based Natural Resource Management (2.5, 2.7, 5, 6.4), FAO, Forestry Unit,
forthcoming.
FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook

Tool #7 (2.6) http://www.fao.org/Participation/ft_show.jsp?ID=140
IADB, Resource Book on Participation,

http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm,
Consulte las siguientes pginas de Internet sobre tcnicas generales de participacin:

http://www.regionalization.org/PPTableeng.pdf
http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 255
Anexo A: Tipos de Foros
Descripcin
Las reuniones privadas de los actores pueden permitirle a la gente expresarse y reducir las
tensiones, identificar sus intereses bsicos, recopilar mayor informacin, clarificar diversos
temas, aclarar malentendidos, considerar formas ms apropiadas para presentar sus puntos
de vista e inquietudes, o decidir cmo finalizar un proceso.
Puntos fuertes Puntos dbiles
A diferencia de los grupos focales, estas Puede ser difcil decidir quien participar.
reuniones pueden abarcar una amplia gama Tambin puede representar un reto buscar la
de temas, incluyendo una estrategia. Tales forma de incluir todos los temas a tratar.
reuniones no requieren de mucha
planificacin previa.
Recomendaciones para su uso
Este enfoque puede ayudarle a sondear temas importantes o aclarar malentendidos.
La Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO) ha

desarrollado lineamientos para facilitar las reuniones participativas. Consulte:
http://www.fao.org/Participation/ft_faclt.jsp
Descripcin
Un grupo de 12-20 ciudadanos se escogen al azar. Los mismos constituyen un grupo

representativo de su comunidad y se renen durante varios das para examinar cuestiones en
torno a alguna poltica. Estos ciudadanos reciben informacin sobre el problema, escuchan la
evidencia de los testigos y los interrogan, discuten el asunto entre s y posteriormente deciden
qu hacer.
Este enfoque crea ciudadanos informados El jurado no tiene autoridad para actuar en
y activos. Promueve la transformacin base a las decisiones o recomendaciones. El
individual, desarrolla el bien comn, proceso es exclusivo porque slo participan
introduce nuevas formas de analizar un unos cuantos individuos. Exige que los
problema y desafa los puntos de vista participantes y organizadores comprometan
existentes. Permite el estudio cuidadoso de su tiempo y sus recursos. Pueden surgir
un problema, promueve el consenso y la problemas durante las etapas de preparacin
comunicacin entre el gobierno y los (tales como la seleccin del jurado, el
ciudadanos y crea legitimidad y control establecimiento de la agenda, y la seleccin
democrtico para los grupos pblicos no de los testigos). Los problemas estn
electos. relacionados con la representacin (quin
(SAS 4.0 19/5/04) 256
existentes. Permite el estudio cuidadoso de su tiempo y sus recursos. Pueden surgir

un problema, promueve el consenso y la problemas durante las etapas de preparacin
comunicacin entre el gobierno y los (tales como la seleccin del jurado, el
ciudadanos y crea legitimidad y control establecimiento de la agenda, y la seleccin
democrtico para los grupos pblicos no de los testigos). Los problemas estn
electos. relacionados con la representacin (quin
participa?), el grado de reaccin (qu se le
est pidiendo al jurado que haga?), y la
transferencia de informacin (cmo se le
informa al jurado?)
La(s) organizacin(es) que auspician el jurado de ciudadanos debe(n) estar clara(s) sobre los
temas que desea(n) abordar, cunto se puede gastar en el proceso, y si puede(n) darle
seguimiento a los consejos que reciba(n). El proceso debe disearse para el pblico y no
para grupos especiales de inters. Los jurados de ciudadanos funcionan mejor con
cuestiones de valores (en oposicin a cuestiones tcnicas) que centren su atencin en temas
concretos (en oposicin a temas a gran escala). Este tipo de foro debe ser parte de un amplio
plan de participacin pblica. Una junta asesora compuesta por grupos de actores claves
debe desarrollar la agenda.
Las definiciones e instrucciones bsicas las brinda el Centro Jefferson:

http://www.jefferson-center.org/citizens_jury.htm
Para un estudio de caso, consulte the Fall 1997 Newsletter - Minnesota and Utility
Restructuring Citizen Jury Rejects Radical Electric Utility Restructuring
http://www.me3.org/newsletters/me3fal97spec.html
Armour. Audrey. The Citizens Jury Model of Public Participation: A Critical Evaluation. In
O. Renn, T. Webler, and P. Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:
Evaluating Models for Environmental Discourse, pp. 175-187. Boston: Kluwer Academic
Press, 1995.
Bostwick, M. Twelve Angry Citizens: Can Citizens Juries Improve Local Democracy in
New Zealand? Political Science 50(2): 236-246, 1999.
Crosby, Ned. Citizens Juries: One Solution for Difficult Environmental Questions. In O.
Renn, T. Webler, P. Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:
Press, 1995
Fishkin, J. S., Luskin, R. C., and Jowell, R. Deliberative polling and public consultation.
Parliamentary Affairs, University of Texas, Austin, TX, USA, National Centre for Social
Research, London, U. K., 53(4): 659, 2000.
(SAS 4.0 19/5/04) 257
Lenaghan, J. Involving the public in rationing decisions. The experience of citizens juries.
Health Policy 49(1-2): 45-61, 1999.
McIver, Shirley. Healthy Debate? An independent evaluation of citizens juries in health

settings. Kings Fund Publishing, 1998.
Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy?

Parliamentary Affairs 52(4): 616-33, 1999.Smith, G. and Wales, C. The Theory and Practice
of Citizens Juries. Policy and Politics 27(3): 295-308, 1999.
Stewart, J. Innovation in Democratic Practice. Institute of Local Government Studies.

University of Birmingham, 1995.
Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of

Birmingham, 1996.
Descripcin
De forma similar a un jurado de ciudadanos, en cuanto a la forma en que se establece y lo

que hace, la clula de planificacin la auspicia un gobierno (o autoridad) que desee
contribuir a la toma de decisiones. Las discusiones se llevan a cabo en grupos (o clulas)
compuestas por unos 25 participantes. Los resultados se exponen en un informe que se
presenta al patrocinador, los medios de comunicacin y otros grupos interesados. El
patrocinador local/nacional debe estar de acuerdo en tomar en consideracin las decisiones
que resulten del proceso.
El pequeo tamao de las clulas y su La autoridad o el gobierno local define los

naturaleza conveniente permite que problemas. El ejercicio es til solamente para
emerjan nuevas ideas y que los problemas que necesiten decisiones
participantes contribuyan activamente al singulares. Las clulas de planificacin deben
proceso. Los participantes representan a ser responsables de las decisiones que tomen y
todos los ciudadanos y no a los grupos hacer planes con anticipacin. Las decisiones
especiales de inters. Cualquier persona que toma la clula no siempre son prcticas.
de la poblacin tiene la misma Es difcil garantizar que la informacin sobre
oportunidad de que se le escoja para el proceso se distribuir de forma equitativa.
participar. Se obliga a los encargados de
tomar decisiones a rendir ms cuentas
porque tienen que defender sus posturas.
Con frecuencia las decisiones tomadas
de esta forma son implementadas. El
proceso puede renovar la confianza del
pblico en la democracia.
(SAS 4.0 19/5/04) 258
pblico en la democracia.
Este enfoque puede utilizarse cuando otros mtodos fallen al resolver un conflicto. Funciona
mejor en situaciones que exigen una respuesta rpida ante un asunto urgente y donde la
cantidad de decisiones posibles pueden tomarse. No es apto para problemas que requieren
de una respuesta positiva (si) o negativa (no).
Dienel, Peter, C. and Renn, Ortwin. Planning Cells: A Gate to Fractual Mediation. In O
Renn, T Webler, P Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:
Press, 1995.
Seiler, H.. J.. Review of Planning Cells: Problems of Legitimation. In O, Renn, T, Webler
and P Wiederhann, Fairness and Competence in Citizen Participation, p. 141-155. Boston:
Kluwer Academic, 1995.
Stewart, John, Kendall, Elizabeth, and Coote, Anna. Citizens Juries. London: Institute for
Public Policy Research, 1994.
Descripcin
Un grupo de ciudadanos con diferente formacin y conocimientos se rene para discutir

temas cientficos y tcnicos. El proceso incluye reuniones de pequeos grupos con expertos
(etapa 1), con el objetivo de orientar una conferencia hacia la etapa en la que las principales
observaciones y conclusiones se presentan ante los medios de comunicacin y el pblico en
general (etapa 2).
El proceso de comunicacin de la La forma en que se escoge a la gente en la

informacin sobre el tema de la conferencia etapa 1 podra ocasionar que no se produzca
contribuye a educar a la gente. Tambin es una representacin equitativa. El proceso es
una forma til para obtener opiniones complicado y puede resultar costoso. Podra
informadas por parte de gente emprica. Este necesitarse ms de una conferencia para
tipo de foro puede permitir que se aada el asegurarse que se incluyan las opiniones
conocimiento personal al desarrollo ms amplias y representativas.
cientfico y tecnolgico.
(SAS 4.0 19/5/04) 259
El proceso es ms til cuando necesita del conocimiento de expertos para apoyar un objetivo
poltico. Tambin es til para combinar muchas formas de conocimiento, tales como el
local, el tradicional y el tcnico.
Beder, Sharon. Danes involve laypeople in technological issues The New Engineer. This
example applies consensus conferencing to promote democratic participation in technology
assessment: http://www.uow.edu.au/arts/sts/sbeder/columns/engcol10.html
deHaven-Smith, L. and Wodraska, J. R. Consensus-Building for Integrated Resources

Planning. Public Administration Review. 56(4): 367-371, 1996.
Leroux, Thrse, Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public

consultation mechanisms developed to address the ethical and social issues raised by
biotechnology. Journal of Consumer Policy, 21(4): 445-481, 1998.
Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation.

Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000.

Birmingham, 1996
Sondeo Deliberativo
Descripcin
El enfoque se basa en el sondeo de opinin, al cual le aade reflexin. Incluye ms gente

que los jurados de ciudadanos y, por tanto, pueden representar ms puntos de vista de los
mismos en menor tiempo. Mide qu pensara el pblico si estuviera informado y tuviera
inters en un problema.
(SAS 4.0 19/5/04) 260
Brinda conocimientos a la opinin Los incentivos (tales como honorarios y

pblica, busca opiniones informadas, no transporte) son importantes. Se requiere
presiona a la gente para que logren un mucho tiempo para la preparacin. Aunque la
acuerdo, incluye una muestra grande y al muestra es grande y se escoge al azar, puede
azar. ser difcil garantizar que todos los segmentos
de la poblacin estn representados. No es
apto para tomar decisiones en tiempos de
crisis.
Este enfoque puede brindarle conocimiento a la opinin pblica y aportes a los procesos de
toma de decisiones. Cobra sentido con la democracia y es ms apto para problemas en los
que existen muchas opciones y/o temas sobre los que el pblico no tiene mucho
conocimiento.
Lecturas y Enlaces Electrnicos
La hoja informativa del Center for Deliberative Polling de la Universidad de Texas presenta
un vistazo general y una definicin del sondeo deliberativo:
http://www.la.utexas.edu/research/delpol/bluebook/execsum.html
Para informacin general, la historia del sondeo deliberativo y una lista de organizaciones
que lo utilizan, consulte scientific, deliberative polling, deliberative democracy, the
Teledemocracy Action News and Network of Auburn University:
http://frontpage.auburn.edu/tann/tann2/project2.html
Abelson Julia, Lomas Jonathan, Eyles John, Birch Stephen, Veenstra Gerry. Does the
Community want devolved authority? Results of deliberative polling in Ontario. CMAJ,
153(4): 403-412, 1995.
Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. Yale University Press, New Haven, 81, 1991.
Fishkin J. S. The Voice of the People: Public Opinion and Democracy. New Haven: Yale
University Press, 1995.


Birmingham, 1996.
(SAS 4.0 19/5/04) 261
Descripcin
Rene a expertos y aprendices en un evento formal. Este tipo de foro le puede ayudar a
intercambiar informacin tcnica y clarificar problemas. Dependiendo del propsito de la
conferencia y su formato, se pueden incluir talleres y otras tcnicas.
Les permite a los miembros de la A pesar que el enfoque incorpora la

comunidad aprender de los expertos en un discusin y comparte informacin, los
perodo corto de tiempo. profesionales y la voz experta tienden a
dominar.
Este enfoque es ms til para la educacin, donde los participantes pueden llevar el
conocimiento que adquieran a sus comunidades y aplicarlo a sus propias necesidades
sociales, econmicas y polticas.
Panel de Ciudadanos
Descripcin
Una muestra representativa de ciudadanos con frecuencia varios miles de habitantes de un

lugar determinado es encuestada por telfono o por correo, para descubrir sus puntos de
vista sobre un tema.
Esta es una forma efectiva de aprender Debido a que un rgano encargado de tomar
sobre una gran cantidad de necesidades y decisiones establece la agenda, los grupos a
preferencias de los ciudadanos. La los que es difcil llegar y aquellos que se
informacin recopilada puede analizarse rehsan a participar pueden estar sub-
para muchos propsitos y separarse para un representados. Los miembros del panel se
anlisis especfico (segn los orgenes arriesgan a que les afecte el denominado
tnicos, el estatus socioeconmico, el efecto de Hawthorne (pueden simpatizar con
gnero, el rea geogrfica, etc.) Al los encargados de tomar decisiones a medida
conducir varias encuestas en un mismo que transcurra el tiempo).
perodo de tiempo (recopilacin de datos
longitudinales) puede monitorear las
tendencias y la incidencia de las polticas
con el transcurso del tiempo.
(SAS 4.0 19/5/04) 262
Debido a los altos costos, el alcance y el diseo de este tipo de foro, es mejor desarrollar
documentos importantes sobre polticas comunitarias. Se debe limitar a nuevas reas de
ciertas polticas, donde la opinin de la comunidad y la direccin de tales polticas todava
no estn determinadas y todava no exista apoyo.
Para un ejemplo de un panel de ciudadanos puesto en prctica en el rea de seguridad del

agua, consulte Portland Oregon, Water Works, Bull Run Treatment Technology Decision
- Citizen Panel:
http://www.bullrun.ci.portland.or.us/PUBINV/BRTPubl.html
Para un ejemplo de la planificacin comunitaria utilizando un panel de ciudadanos,

consulte Angus City Council Angus Moves Towards a Citizen Panel:
http://www.angus.gov.uk/citizenspanel/news21032000.htm
Kathlene, Lyn and Martin, John, A. Enhancing Citizen Participation: Panel Designs,
Perspectives, and Policy Formation. Journal of Policy Analysis and Management 10(1): 46-
63, 1991.

Parliamentary Affairs. 52(4): 616: 33, 1999.
Richardson, Ann and Sykes, Wendy. Eliciting Public Values in Health Care: A Report on
the Health Panels set up by Somerset Health Commission, 1995.



Birmingham, 1996.
Descripcin
Este tipo de foro es un evento o serie de reuniones con una estructura flexible. Est diseado
para que los lderes puedan compartir sus ideas sin dedicar mucho tiempo a una compleja
planificacin con anticipacin. Los organizadores establecen una afirmacin sobre un tema
y se invita a los participantes a desarrollar sesiones que se relacionen con dicho tema. Las
sesiones estn organizadas con base en los intereses y deseos de los participantes, al colocar
la agenda generalmente en un tablero o un papel de rotafolio, en un punto central del saln,
invitando a los participantes a inscribirse. Al final de cada evento se anotan los aspectos ms
sobresalientes de cada sesin y los planes de accin en un informe de actas, el cual se enva
a los participantes.
(SAS 4.0 19/5/04) 263
la agenda generalmente en un tablero o un papel de rotafolio, en un punto central del saln,

invitando a los participantes a inscribirse. Al final de cada evento se anotan los aspectos ms
sobresalientes de cada sesin y los planes de accin en un informe de actas, el cual se enva
a los participantes.
Los lderes pueden hacerse a un lado para El enfoque tiene xito o fracasa dependiendo de
permitirle a los asistentes conducir y la dedicacin e inters de los participantes.
participar segn sus propias habilidades e
intereses. El formato le permite a la gente
abordar el tema desde diferentes ngulos
y promueve la libertad de expresin de
una forma en que las reuniones
tradicionales no lo hacen.
Este enfoque es til en situaciones que se beneficiaran de las reuniones en las que las
autoridades puedan desafiarse. Su flexibilidad exhorta a la plena participacin. Es til
cuando los participantes estn interesados y les importa un tema.
Para una definicin y ejemplos de reuniones a espacio abierto, consulte a Larry Peterson and
Associates in Transformation Open Space Technology:
http://www.spiritedorg.com/open.htm
Tambin consulte a Dian Marie Hoskings, Open Space:

http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/largegroupinterventions.html#OpenSpace
Owen, Harrison. 1992. Open Space Technology: A User's Guide. Abbott Publishing:
Maryland. Owen, Harrison 1995. Tales from Open Space. Abbott Publishing: Maryland.
Descripcin
De 6 a 12 participantes que representan una seccin transversal de varios grupos de actores

y, por lo tanto, una diversidad de puntos de vista se renen para sostener una discusin
abierta y que fluya libremente. Este tipo de foro debe llevarse a cabo en un lugar privado,
con un facilitador experimentado y con alguien encargado de tomar notas o filmar el evento.
Los participantes deben centrar su atencin en problemas reales o temas identificados antes
que inicie la reunin.
(SAS 4.0 19/5/04) 264
Los grupos focales tienden a costar poco. La falta de informacin antes que inicie el
Incluyen pequeos grupos y actividades grupo focal por lo general produce una
breves de consulta que estn bien orientadas. discusin superficial. El grupo focal puede
Por lo general, conducen al consenso entre revelar y reforzar las divisiones sociales. La
los participantes. Este es un foro propicio seleccin de participantes pudiera crear
para aprender sobre las necesidades de un parcialidad cuando se expresen las
grupo particular. Generalmente, las sesiones opiniones. La cantidad limitada de
son informales para que los participantes participantes delimita asimismo la amplitud
puedan discutir los problemas en un de opiniones. Debido a que la discusin es
ambiente relajado. pblica, alguna de las ideas que expresa la
gente pueden estar influenciadas por un
grupo y por los tipos de intercambios que
se produzcan con otros (especialmente
aquellos que sean dominantes). El resultado
puede ser que los acuerdos que se logren en
un grupo focal deriven de la dinmica
grupal en vez de las opiniones de los
participantes.
Los grupos focales pueden representar una forma de fomentar la discusin y promover el
intercambio de ideas. Sera sensato, sin embargo, complementar este mtodo con otros tipos
de foros si se desea una comprensin ms profunda de las opiniones de los participantes.
Bowie, Cameron, Richardson, Ann, and Sykes, Wendy. Consulting the public about health
service priorities. BMJ, 311: 155-1158, 1995.
Donovan, Jenny, Coast, Joanna. Public Participation in Priority Setting: Commitment or

Illusion? In J, Coast, J, Donovan and S, Frankel. Priority Setting: The Health Care Debate,
pp. 203-224. Chichester: John Wiley & Sons, 1996.
Hampton, Greg. Environmental equity and public participation. Policy Sciences, 32(2): 163-
174, 1999.
Leroux, Thrse; Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public


Parliamentary Affairs. 52(4): 616: 33, 1999.
(SAS 4.0 19/5/04) 265


Birmingham, 1996.
Audiencia Pblica
Descripcin
Esta es una reunin pblica limitada en cuanto al tamao y solamente incluye a aquellos
ciudadanos interesados. Se invita a los expertos a llevar a cabo presentaciones sobre el
tema.
Puede mejorar la toma de decisiones y Los grupos especiales de inters pueden

contribuir a informar a los ciudadanos. Al dominar las audiencias. Si sto sucede, las
presentar una voz experta, se puede opiniones presentadas durante tales audiencias
minimizar el conflicto. no reflejarn los puntos de vista de la
comunidad en general. El proceso no genera
un sentido de pertenencia. Puede excluir a
aquellos que no puedan expresarse bien, al
igual que a los grupos desfavorecidos.
Una exitosa audiencia pblica deber incluir una fase de presentacin previa, la cual le
dara tiempo al pblico para aprender algo sobre los problemas a tratar.
Beierle, Thomas C. Using social goals to evaluate public participation in environmental

decisions. Policy Studies Review, 16(3-4): 75-103, 1999.
Hampton, Greg. Environmental equity and public participation. Policy Sciences, 32(2): 163-
174, 1999.

Casa Abierta
Descripcin
Se invita al pblico a visitar cierto lugar en un momento determinado para aprender sobre
un recurso, organizacin o servicio comunitario. La gente puede hablar con el personal,
observar exhibiciones y dividirse en pequeos grupos de discusin.
(SAS 4.0 19/5/04) 266
un recurso, organizacin o servicio comunitario. La gente puede hablar con el personal,

observar exhibiciones y dividirse en pequeos grupos de discusin.
Un ambiente informal y relajado le permite La gente que atiende el evento puede no

al personal dar respuesta a las preguntas y entender el propsito del mismo. El
satisface las necesidades del pblico. La personal podra pasar demasiado tiempo
divisin de los participantes en grupos organizando el evento.
pequeos permite discutir temas que sean
sensibles. Este tipo de encuentro fortalece
las redes sociales y los lazos comunitarios.
Este enfoque es una buena manera de introducir un tema a una gran cantidad de gente al
mismo tiempo. Tambin funciona bien si necesita controlar un tema que es sensible.
Lecturas y vnculos electrnicos
Berkich J. Defusing Those Hot-Button Issues. Public Management 80(8): 16-20, 1998.
Connor, Desmond, M. A Generic Design for Public Involvement Programs. Paper presented
at the annual conference of the National Association of Environmental Professionals,
Raleigh, NC, May 26, 1993.


Birmingham, 1996.
Descripcin
Se invita a los ciudadanos a discutir su visin sobre los servicios comunitarios y a ser parte
del establecimiento de la agenda de polticas. La planificacin comunitaria utiliza una gama
de tcnicas de participacin (tales como la circulacin previa de documentos de consultas,
respuestas escritas y reuniones estructuradas). El resultado incluye el refinamiento de las
preferencias y prioridades para que los participantes adquieran una comprensin ms
profunda de los problemas.
Este enfoque le permite examinar las Existe el riesgo de que los rganos
suposiciones fundamentales de forma muy dirigentes no puedan cumplir con las
directa. Hace nfasis en los acuerdos, la expectativas que surjan de la planificacin
colaboracin y la cooperacin. El resultado comunitaria.
formal es un plan comunitario, pero centra
su atencin en llegar a un acuerdo comn
sobre los problemas y buscar una visin
(SAS 4.0 19/5/04) 267
directa. Hace nfasis en los acuerdos, la expectativas que surjan de la planificacin

colaboracin y la cooperacin. El resultado comunitaria.
formal es un plan comunitario, pero centra
su atencin en llegar a un acuerdo comn
sobre los problemas y buscar una visin
compartida para enfrentarlos. Fomenta las
relaciones y el establecimiento de
sociedades entre diferentes organizaciones.
Puede ayudarle a educar a los participantes.
Dentro de la planificacin comunitaria se deber centrar la atencin en el resultado (tal

como un acuerdo o un plan) ms que en el proceso (quin y cmo particip).
Consulte Participation Tools for Better Community and Land Use Planning producido por
the Local Government Commission of Californian Counties Cities:
http://www.lgc.org/freepub/land_use/participation_tools/community_planning.html
Para una discusin sobre los puntos fuertes y dbiles de la planificacin comunitaria, al
igual que de los lineamientos para su utilizacin, consulte Local Government Division,
Department of Finance and Administration, Public Participation in Planning Cities:
http://www.nmlocalgov.net/plan/plan_planfaq4.html
Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. New Haven: Yale University Press, 81, 1991.

Parliamentary Affairs, 52(4): 616-33, 1999.

Birmingham, 1996.
Visin Comunitaria
Descripcin
La visin comunitaria es similar a la planificacin comunitaria. La diferencia es que se les

pregunta a los ciudadanos sobre una visin ms amplia en cuanto a los servicios
comunitarios, y no tanto sobre cmo lograr tal visin.
(SAS 4.0 19/5/04) 268
La visin comunitaria hace nfasis en el El proceso puede crear expectativas que los
acuerdo, la colaboracin y la cooperacin. organismos pblicos pudieran no poder
El resultado formal es un plan comunitario cumplir. Podra ser imposible resolver las
que refleja un entendimiento comn de los visiones opuestas.
problemas y una visin compartida de
cmo enfrentarlos. Fomenta las relaciones
y las sociedades entre las diferentes
organizaciones. Puede ayudarle a educar a
los participantes.
La visin comunitaria es un proceso reflexivo en el cual las ideas se refinan con el tiempo
hasta que surja una declaracin ms clara. Por lo general, el resultado es un vistazo general
de las posibilidades ms que un plan final.
Consulte a Debra Storti, University of Rhode Island, Sea Grant Institute, Developing and
Community Vision Conducting a Visioning Process:
http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF
Organizing Hope The Humphrey Institute of Public Affairs, University of Minnesota

Guide to Community Visioning -- Twelve Keys for Success:
http://www.hhh.umn.edu/centers/rlc/comm/keys.htm
Para una gua detallada de la visin comunitaria consulte Creating a Community Vision:
http://www.massdhcd.com/eo418/007 chapter c.pdf
Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. New Haven: Yale University Press, 81, 1991.

Parliamentary Affairs, 52(4): 616-33, 1999.

Birmingham, 1996.
(SAS 4.0 19/5/04) 269
Notificacin, Distribucin & Solicitud de Comentarios
Descripcin
Esta es la forma ms simple de consulta. Se envan informes o notificaciones a los

miembros de la comunidad y se les solicita su opinin. Tambin puede incluir otros
mtodos.
En teora, este enfoque es amplio y No se lograr llegar a algunos segmentos de la

permite que se representen todos los poblacin. Existe el riesgo de que los grupos
grupos. Es importante que la notificacin mejor organizados y con ms fcil acceso a las
se haga apropiadamente. publicaciones dominen la consulta. A pesar
que la amplia participacin se puede lograr, la
interaccin entre el pblico interesado y las
autoridades pudiera ser muy limitada, sin un
verdadero dilogo o negociacin posible. El
proceso podra corromperse si se les solicita a
ciertos grupos que hagan sus comentarios
mientras que se ignora a otros.
Debe reservar bastante tiempo para solicitar y recibir aportes. Si no lo hace, la consulta
puede ser considerada como fraudulenta.
Leroux, Thrse, Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public

Referendo
Descripcin
Se toma una decisin sobre un problema mediante el voto popular. Los gobiernos,
organizaciones comunitarias, ciudadanos u otros grupos pueden celebrar un referendo. Los
resultados pueden ser o no vinculantes.
Este enfoque siempre crea discusin e La cantidad de votantes determina qu tan

inters. Proporciona una forma de aprender representativo sea el referendo. La redaccin
de las opiniones del pblico y lograr que de la pregunta del referendo puede crear
los ciudadanos participen directamente en problemas. Para evitar el cansancio de los
el proceso legislativo. Todos los votantes votantes, los referendos slo pueden utilizarse
tienen la misma incidencia. Todos los una cantidad limitada de veces. Si una
miembros de una poblacin local o organizacin tiene ms recursos que otra,
nacional tienen la oportunidad de podra tener mayor influencia. Cuesta mucho
participar. Quienes iniciaron el referendo celebrar un referendo.
(SAS 4.0 19/5/04) 270
el proceso legislativo. Todos los votantes votantes, los referendos slo pueden utilizarse
tienen la misma incidencia. Todos los una cantidad limitada de veces. Si una
miembros de una poblacin local o organizacin tiene ms recursos que otra,
nacional tienen la oportunidad de podra tener mayor influencia. Cuesta mucho
participar. Quienes iniciaron el referendo celebrar un referendo.
no podrn ignorar fcilmente sus
resultados.
Los referendos no deben reemplazar a la democracia. Las preguntas deben ser claras, centrar
su atencin slo en un problema, que se pueda responder con un s o con un no, y los
votantes deben estar informados sobre el problema antes de ejercer su voto.
Para un ejemplo de informes sobre los resultados de un referendo, consulte CNN Now that
its. Yes The Real Task Begins: http://cgi.cnn.com/SPECIALS/1998/nireland/referendum/
Canada West Foundation. Meaningful Consultation: A Contradiction in Terms? September

1997.



Birmingham, 1996.
Referendos de Valores Estructurados
Descripcin
Este es un mtodo de votacin cuyo objetivo es indagar qu es lo que el pblico prefiere.

Utiliza principios del anlisis de decisin basados en la opcin que los votantes escojan
como alternativa. Los componentes claves de este mtodo son: 1) escoger la decisin
poltica, 2) estructurar los objetivos, 3) desarrollar las alternativas y el proceso tcnico, 4)
determinar las incidencias de tales alternativas, 5) elaborar las preguntas, 6) seleccionar la
tarea de votacin y 7) desarrollar un programa de comunicacin.
(SAS 4.0 19/5/04) 271
Los participantes tienen ms opciones que Similar al referendo, sta es una tarea
con un referendo. Este mtodo es fcil de compleja que exige de mucho tiempo y
usar y de comprender, y es til para dinero. Quienes controlan el referendo ejercen
orientar las polticas. Tanto la informacin demasiada influencia en la redaccin de la
que se enva como la redaccin de las pregunta. Slo aquellos que verdaderamente
preguntas puede ser ms neutral que con deseen saber cules son las preferencias de la
los referendos tradicionales. Es ms fcil gente lo utilizarn. La redaccin de las
para los votantes identificar lo que preguntas y la cantidad de alternativas podra
prefieren porque sus alternativas estn incidir en el resultado de la votacin.
bien definidas y han sido educados con
relacin a las mismas y sus consecuencias.
Este mtodo funciona bien si existe una verdadera pregunta y una cantidad de respuestas
diferentes. Para que tenga xito, los lderes polticos deben estar dispuestos a compartir el
control y a escuchar el consejo que les den. Los costos se pueden reducir al combinarlo con
un proceso electoral ya existente. Debido a que se puede desarrollar como encuesta, no
captar tanta atencin como un referendo.
McDaniels, T., and Thomas, K. Eliciting Preferences for Land Use Alternatives: A
Structured Value Referendum With Approval Voting. Journal of Policy Analysis &
Management.18: 264-280, 1999.
McDaniels, T. The Structured Value Referendum: Eliciting Preferences for Environmental

Policy Alternatives. Journal of Policy Analysis & Management. 15: 227-251, 1996.
Descripcin
Este enfoque combina la lluvia de ideas, la discusin y la votacin, para lograr un acuerdo
sobre diversos temas centrales y la relativa importancia de cada uno de ellos. El panel rene
entre 6 y 8 expertos con diferentes tipos de conocimiento. Se les solicita a diversos expertos
tcnicos (en su mayora acadmicos y consultores), expertos operativos (tales como el
gobierno, trabajadores comunitarios y de desarrollo) y a expertos comunitarios que
participen. Se les presenta una pregunta o problema y se les da tiempo para anotar sus
respuestas o ideas en un papel. Despus, los moderadores se desplazan alrededor del saln
solicitando respuestas de los expertos, a quienes tambin se les solicita que le asignen un
valor de clasificacin a los problemas o que voten por las mejores respuestas. El proceso se
repite hasta que cada problema o tema ha sido abordado.
(SAS 4.0 19/5/04) 272
Este enfoque intensifica la creatividad y El proceso de seleccin puede estar

la relacin de un grupo. Los miembros parcializado, inclinndose hacia aquellos que
del mismo sienten que controlan cmo se estn ms interesados en el proyecto. Debido a
organizan y diseminan la informacin y que los miembros del panel deben tener el
las ideas. Se pueden incluir problemas mismo nivel de conocimiento tcnico, el
complejos. En comparacin con otros proceso es exclusivo y podra ignorar
tipos de foros, ste brinda una gran problemas que sean importantes pero que van
cantidad de informacin sobre temas ms all del conocimiento comn o son
complejos utilizando mtodos simples y difciles de expresar en lenguaje cotidiano.
de bajo costo.
Este enfoque es til en situaciones en las que se requiere de una profunda comprensin de
los problemas complejos y tcnicos, sin o con poca participacin ciudadana. Puede ser
utilizado para brindar apoyo a proyectos polticos o comunitarios que necesiten adquirir un
conocimiento especializado sobre ciertos temas o problemas.
Para una lista de los pasos bsicos, consulte a Sean Gordon, Methods to Solicit and
Aggregate Expert Opinions -- Nominal Group Technique: Overview:
http://www.onid.orst.edu/~gordons/research/processes/ngt.htm
Delbecq, Andre L.et al. 1975. Group Techniques for Program Planning. Glenview, Ill.:
Scott, Foresman and Co.
Dietz, Thomas. 1987. "Theory and Method in Social Impact Assessment." Sociological
Inquiry. 57, pp. 54-69.
Dietz, T. & A. Pfund. 1988. "An Impact Identification Method for Development Program
Evaluation." Policy Studies Review. Arizona State University, Vol.8, No.1., pp.137-145.
Freeman, D.M. 1986. "Value judgement and social impact assessment: Strategic alternatives
and their problems." Paper presented at the Annual Meeting of the Midwest Sociological
Society, Des Moines, IA.
VanGundy, Arthur. 1988. Techniques of Structured Problem Solving. New York: Van
Nostrand Reinhold Co.
(SAS 4.0 19/5/04) 273

Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados
Descripcin
Los representantes de una gran variedad de organizaciones (desde las gubernamentales hasta
las privadas) se renen para reflexionar sobre un problema y brindar orientacin a los
ciudadanos o actores de un proyecto. El comit o grupo se rene regularmente para discutir
los problemas, recibir aportes de la comunidad e informar de sus hallazgos a otros (tales
como a otros actores, reuniones plenarias con todas las partes interesadas, asambleas
pblicas, medios de comunicacin, etc.).
El comit est supuesto a representar al El comit no siempre representa a todos los

pblico y a desarrollar una fructfera grupos de gente interesada. Algunas veces, la
reflexin. El consejo que brinda debe informacin no fluye apropiadamente entre el
incidir en la forma en que se toman las grupo consultivo y los ciudadanos.
decisiones y debe crear ciudadanos
informados, intensificar la confianza en
las instituciones y reducir el conflicto.
Se debe consultar regularmente al comit asesor y se le debe mantener al tanto del progreso
del proyecto. Los lderes del proyecto deben garantizar que fluya la informacin entre el
comit y los participantes de tal proyecto. Si se interrumpe la comunicacin, se podra
necesitar reemplazar a ciertos miembros del comit asesor. Se les debe permitir a los
miembros del comit asesor que no puedan asistir a las reuniones a que enven sustitutos,
para que su institucin se encuentre representada en todas las reuniones del comit.
Beierle, Thomas C. Using social goals to evaluate public participation in environmental

decisions. Policy Studies Review, 16(3-4): 75-103, 1999.

(SAS 4.0 19/5/04) 274
Anexo B: Participacin, Transparencia y Rendicin de Cuentas
Rethinking Governance Handbook: An Inventory of Ideas to Enhance Participation,

Transparency and Accountability, The University of Victorias Centre for Global Studies,
[Manual para la Reformulacin de la Gobernabilidad: Inventario de Ideas para Intensificar
la Participacin, la Transparencia y la Rendicin de Cuentas, Centro de Estudios Globales
de la Universidad de Victoria], Victoria, Canad, en
http://www.globalcenters.org/html/search.html.
El propsito de esta parte del proyecto fue subrayar algunas de las formas en que las
organizaciones internacionales estn respondiendo a un llamado a lograr una gobernabilidad
ms activa y responsable a nivel internacional. El resultado fue una revisin de 266 pginas
de 72 de las iniciativas de prcticas ms apropiadas extradas de 25 organizaciones,
cubriendo as una amplia gama de ejemplos para intensificar la gobernabilidad. Estos
ejemplos incluyen la utilizacin de los organismos investigativos, los mecanismos para la
resolucin de disputas, los enlaces con la sociedad civil, los innovadores modelos de
votacin y mucho ms. La Reformulacin de la Gobernabilidad es un recurso relevante y
oportuno para funcionarios y forjadores de polticas a todo nivel, que estn interesados en
intensificar la efectividad institucional. Consulte el Manual.
CAPTULO I: RENDICIN DE CUENTAS

1. Normas de Cumplimiento
Anlisis de Gnero (ACDI) 23
2. Requisitos de Publicacin
Cdigo de Prcticas Apropiadas (FMI) 27
3. Departamentos Encargados
Departamento Ambiental (BM) 31
4. Comit Asesor
Foro de la Comisin Mundial de Represas (CMR) 33
5. Proceso de Revisin entre Colegas
Mecanismos para la Revisin de las Polticas de Comercio (OMC) 37
6. Proceso para Reclamos:
Procedimiento de Iniciacin de los Ciudadanos (ANACA NAAEC por sus siglas en ingls) 41
Proteccin de los Denunciantes (Australia) 45
FraudNET (OGC o GAO por sus siglas en ingls) 49
7. Derecho a Demandar: Causa de una Accin para las Partes no Involucradas (AARHUS) 51
8. Asamblea Parlamentaria
Asamblea Interparlamentaria (OTAN) 55
Asamblea Parlamentaria (OMC) 59
9. Inspeccin
Panel de Inspeccin (BM) 65
10. Defensor de los Habitantes
Defensor de los Habitantes (Provincia de Columbia Britnica) 69
Asesor del Cumplimiento (CFI y MIGA) 71
11. Evaluacin
Poltica para la Evaluacin Social (BM) 75
Departamento de Operaciones/Evaluaciones (BM) 79
Estrategia Institucional (FIDA o IFAD por sus siglas en ingls) 81
Oficina General de Contabilidad (OGC) (EEUU) 85
Oficina Independiente de Evaluacin (FMI) 89
(SAS 4.0 19/5/04) 275
SAPRIN (BM) 93
CAPTULO II: PARTICIPACIN

1. Capacitacin y Orientacin de los Nuevos Miembros
Cursos sobre Polticas de Comercio (OMC) 99
Seminarios Regionales (OMC) 101
2. Desarrollo de las Capacidades
Centro de Asesora (OMC) 103
Talleres (PNUMA y ONGs Africanas) 107
Desarrollo de las Capacidades de los Pueblos Indgenas (OEA) 109
3. Participacin de las ONGs
Oficina de Enlace de las ONGs (ONU) 111
Reuniones Abiertas (Reuniones Ministeriales de la OMC) 115
Consultas de las ONGs (IFAD/Consultas de las ONGs) 117
Comit Directivo de las ONGs (Participacin de las ONGs dentro de la ONU) 121
Asistencia a las Reuniones (ONGs en la OEA) 125
Comit Econmico y Social de las ONGs (UE) 129
Juntas Directivas para la Coordinacin de Programas (ONUSIDA) 131
Asistencia de las ONGs a las Reuniones del Consejo (GEF) 135
Participacin de las ONGs (OEA) 139
4. Mtodos Comunitarios
Valoracin Rural Participativa (BM) 141
Desarrollo dirigido a la Comunidad (BM) 145
Programa de Participacin de los Pueblos (Departamento de Desarrollo Sostenible, FAO) 149
Evaluacin de los Beneficiarios (BM) 153
Talleres para la Planificacin de Acciones (ZOPP/AIC Manual de Participacin del Banco Mundial)
157
5. Poltica de Consulta
Proceso de Consulta con los Clientes (Proceso Sistemtico de Consulta con los Clientes del BM) 161
6. Foros
Foro Global de la Juventud (PNUMA) 165
SAPRI (BM) 167
Actividades de Difusin para la Juventud (PNUMA) 171
7. Foros en Lnea
Red de Participacin Global (USAID) 175
Foros en Internet (Foro Econmico Mundial FEM) 177
Grupos de Trabajo en Internet (WomenWatch, ONU/Foro de Beijing +5 UNIFEM/Divisin para el Progreso
de la Mujer) 179
Cuestionario en Lnea (UNESCO) 185
Debate Abierto (Debate en lnea del BM) 187
Espacio en Internet para los Ciudadanos (Gobierno del Reino Unido) 191
Voces de la Juventud (UNICEF) 193
8. Dilogo en Lnea
Correspondencia directa por correo electrnico con Altos Funcionarios 197 (Provincia de Columbia
Britnica)
9. Comisin Independiente de los Actores Involucrados
Comisin Mundial de Represas (CMR) 201
10. Participacin en el Arreglo de Disputas
Informe del Amicus Curiae (TLC-NA/CNUDMI) 203
11. rganos Asesores
Comit Asesor de Negocios e Industria (BIAC) / Comit Asesor de la Unin de Comercio (TUAC)
(OCDE) 205
12. Grupo Especial Interagencial de Trabajo
Grupo Especial de Trabajo sobre Estadsticas Financieras (FMI) 209
13. Modelos de Votacin
Modelos utilizados por las Organizaciones Multilaterales 211
(SAS 4.0 19/5/04) 276
Consejo para una Visin General (GEF) 217
CAPTULO III: TRANSPARENCIA

1. Boletn en Lnea
Boletn Electrnico de las ONGs (OMC) 223
2. Transmisin en Vivo a travs de Internet
UNCTAD 227
Cumbre de la OEA 229
3. Acceso a la Informacin
Polticas de Divulgacin 231
Notificaciones de Informacin Pblica (Resmenes de la Junta Ejecutiva) 237
Puntos Nacionales de Contacto (Puntos de Contacto de la Comisin del Codex Alimentarius) 239
Evaluaciones Externas (ESAF) 243
Acceso de las ONGs a Internet 245
Colocacin de Informacin en Internet para Consulta y Comentarios Pblicos (FMI) 247
4. Base de Datos
Base de Datos de las ONGs (ECOSOC) 251
5. Centros de Informacin Pblica
Talleres de Informacin (BM) 253
6. Acceso al Personal
Lista de Contactos (BM) 257
7. Informe de Actas
Actas en Foros de Alto Nivel (OMC) 259
ANEXO
Gua para los Recursos de Informacin sobre Participacin, Transparencia y Rendicin de Cuentas 263
(SAS 4.0 19/5/04) 277

Nombre de esta tcnica: Participacin (Formas, Niveles, Condiciones)
Cul es el objetivo de la Participacin (Formas, Niveles, Condiciones)?
La Participacin le ayuda a escoger la forma y el nivel de participacin apropiados para las

actividades que est planificando actualmente.
Los niveles y formas de la participacin varan segn sea la situacin.
Puede definir la participacin como una forma de alcanzar los objetivos de su proyecto.
Pero tambin puede considerar a la participacin como un objetivo que requerir de
tiempo y de otras condiciones para poder lograrlo.
Cuando escoja una estrategia de participacin, intente reflejar la cultura y costumbres

locales.
As es como se utiliza la Participacin (Formas, Niveles, Condiciones)
Responda las siguientes preguntas. Cuando haya terminado, discuta sus respuestas y escoja
la forma de participacin de los actores que ms le convenga a la actividad en la que su
grupo est participando.
1.Dnde se ubica la actividad dentro de su proyecto?
Identificacin del problema

Identificacin de los actores
Diseo del proyecto
Implementacin
Monitoreo
(SAS 4.0 19/5/04) 278
Evaluacin y valoracin del impacto
2. Qu nivel de participacin de los actores es apropiado para la actividad (refirase al

Anexo A)?
Persuasin: intentar cambiar las actitudes de los actores sin aumentar sus expectativas
sobre una mayor participacin.
Educacin: distribuir informacin para promover el conocimiento sobre las actividades

y objetivos de su proyecto.
Encuesta y recopilacin de informacin: buscar informacin que le permita lograr las

actividades y objetivos de su proyecto.
Consulta: facilitar la afluencia de informacin entre su organizacin y actores,

invitndolos a comunicar sus puntos de vista.
Participacin por incentivos materiales: ofrecer incentivos econmicos a los actores a

cambio de recursos tales como mano de obra.
Participacin funcional: exhortar a los actores a lograr ciertos objetivos, sin ofrecerles
incentivos econmicos y sin que participen en el proceso de toma de decisiones.
Planificacin conjunta o toma compartida de decisiones: permitirle a actores

desempear un papel activo en las decisiones sobre lo que sucede con el proyecto en
todas sus etapas.
Delegacin de autoridad: transferir responsabilidades de la organizacin a los actores en

el proyecto.
Auto-movilizacin: lograr que los actores desarrollen sus propias actividades y alcancen
sus objetivos con poca intervencin externa.
3. Si desea establecer algn tipo de sociedad (refirase al Anexo B), cul de las siguientes
opciones es la ms apropiada?
(SAS 4.0 19/5/04) 279
Informacin compartida: un acuerdo voluntario entre los actores para compartir

estudios, propuestas y evaluaciones (tales como estudios tcnicos de factibilidad,
evaluaciones del riesgo, propuestas de desarrollo comunitario e informes de monitoreo).
Consulta: un acuerdo voluntario entre los actores para consultarse mutuamente cuando
los estudios, propuestas y evaluaciones se estn elaborando.
Dilogo: un acuerdo voluntario entre diversos actores para discutir y tomar decisiones
sobre temas de inters para todos.
Consentimiento informado: un acuerdo voluntario entre los actores para que uno de ellos
proceda a efectuar una accin solamente si hay consentimiento de todas las partes (tal
consentimiento debe estar basado en el pleno entendimiento de las implicaciones de la
accin en cuestin).
Contrato: un acuerdo voluntario entre todos los actores para que uno o ms de los
mismos brinden servicios bajo contrato a otro dentro de un plan conjunto de trabajo
ms amplio o una estructura de direccin.
Plan de trabajo compartido: un acuerdo voluntario entre todos los actores para que cada
uno implemente una serie independiente de tareas para lograr objetivos comunes (la
rendicin de cuentas y la responsabilidad estriba en cada una de las partes),
Responsabilidad compartida: un acuerdo voluntario entre los actores para compartir

responsabilidades en la implementacin de tareas y para responder sobre las mismas.
4. Toma en consideracin su estrategia de participacin los siguientes factores?
La cultura y las costumbres locales

El tiempo disponible para esta actividad y la urgencia de los temas a abordarse
Los recursos que estn disponibles
Las implicaciones de la cantidad de trabajo para todas los actores interesados
Las expectativas que probablemente se generen y si las mismas pueden satisfacerse
El nivel deseado de formalidad (o de informalidad)
(SAS 4.0 19/5/04) 280
La necesidad de confianza
El nivel actual de conflicto o sensibilidad asociado con los problemas a la mano
La necesidad de una mejor comunicacin o establecimiento del consenso
La importancia de discutir las diferencias
Las desigualdades que existen entre los participantes (el desigual campo de juego)
La necesidad de un resultado final o de decisiones vinculantes
La necesidad de nuevas ideas y productos creativos
La cantidad de opciones (pocas? muchas?) a explorar cuando se aborden los asuntos
claves
El nivel de claridad y de complejidad asociados a los problemas a la mano
El nivel de liderazgo y de compromiso que pueda aplicarse a cualquier plan
El grado al que los incentivos y ganancias esperados sern mayores que las prdidas
esperadas.
La necesidad de niveles adecuados de representacin y rendicin de cuentas de los
grupos involucrados.
La cantidad de informacin confiable (ni muy poca ni demasiada) a la que los
participantes necesiten tener acceso o producir.
Utilice la Participacin (Formas, Niveles, Condiciones) cuando
Necesite mayor claridad y realismo sobre la forma, nivel y condiciones de participacin

que se aplicarn a alguna actividad.
Para versiones ms simples: Elabore su propia lista de formas, niveles y condiciones de la

participacin.
expresen los actores. Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesite para el
ejercicio Utilice el mbito del Problema para identificar, evaluar y escoger las formas y
niveles de la participacin con base a la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio
con una lista de acontecimientos que incluyeron diferentes formas y niveles de
participacin).
(SAS 4.0 19/5/04) 281
Fuente(s)
Richard Roberts, Public Involvement: From Consultation to Participation, in

Environmental and Social Impact Assessment, edited by Frank Vanclay and Daniel
Bronstein, John Wiley and Sons, 1995,
http://www.praxis.ca/praxis/Articles/Articles.htm
SEAGA Intermediate level Handbook, Socioeconomic and Gender Analysis Programme,

FAO, Prepared by the Bureau of Applied Research in Anthropology, University of
Arizona Tucson, Arizona, 2001, http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/seaga/
Jules N Pretty, Irene Guijt, John Thompson, Ian Scoones, IIED, Participatory Learning
and Action: A Trainers Guide, 1995
Roberts, Natural Resources Cluster Secretariat, Tools and Training, Business Partners
for Development, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html
Enlaces electrnicos y lecturas
Consulte los anexos

(SAS 4.0 19/5/04) 282
Anexo A: Niveles de Participacin Pblica

(SAS 4.0 19/5/04) 283
Anexo B: Diferencias entre una consulta con base a un proyecto y una con base al
establecimiento de una sociedad
Las consultas con posibles socios sern diferentes a las consultas con el pblico.
La consulta basada en una sociedad centrar su atencin en torno a temas sociales

especficos (por ejemplo, salud o educacin) en vez de un proyecto en s.
En las consultas basadas en una sociedad, existe la necesidad de instituir la aceptacin

colectiva de un tema social. En las consultas basadas en un proyecto, este objetivo es
menos importante. En vez de ello, el objetivo se centra ms en el mejoramiento de un
plan borrador, tales como para el diseo del proyecto, la reduccin del impacto, el
reestablecimiento, etc.
En las consultas basadas en una sociedad, el manejo de las expectativas es crtico. Por
ejemplo, debe tener cuidado de no aumentar las expectativas de que todo el mundo
podr llegar a ser socio. Se necesita de al menos dos tipos de resultados: uno para
posibles socios y otro para aquellos que estn contentos de ser observadores.
Las consultas basadas en una sociedad representan el principio de un proceso de diseo

(como para las instalaciones fsicas para la atencin de la salud, un proyecto de
infraestructura local, el desarrollo de un negocio local, etc.). Con frecuencia, las
consultas basadas en un proyecto se llevan a cabo hacia el final del proceso de diseo.
Fuente(s)
Edited version of document in Tools and Training, Business Partners for Development, by
Roberts, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-
naturalresources.org/html/tools_train.html (consulte los Mdulos 4).
(SAS 4.0 19/5/04) 284

Nombre de esta tcnica: Terceros
Cul es el objetivo de los Terceros?
Los Terceros le ayuda a decidir si necesita o no a una tercera parte como facilitador,
consultor, mediador o rbitro para ayudarle a resolver problemas o implementar una
actividad.
Bajo ciertas condiciones, podra ser que usted necesite ayuda de una fuerza externa
(conocido como un tercero).
La forma de ayuda que usted necesita puede variar de situacin en situacin.
Cuando escoja el tipo de ayuda que mejor se adapte a sus necesidades, considere utilizar
una que se base en la cultura y las costumbres locales.
As es como se utilizan los Terceros
15. Examine y discuta la siguiente lista de afirmaciones (refirase al cuadro de abajo).

Hgale cambios a la lista para que refleje su situacin singular.
16. Complete el cuadro de abajo dndole un puntaje a cada afirmacin de la lista. Puede
utilizar la misma escala para todas las afirmaciones (tal como del 1 al 10). Un puntaje
mximo de 10 significa que el factor es perfectamente aplicable a su propuesta.
Tambin puede decidir calificar ciertos factores utilizando una escala diferente (del 1 al
8, o del 1 al 5, por ejemplo). Ya sea que utilice la misma escala para calificar todas las
(SAS 4.0 19/5/04) 285
afirmaciones o una especial para calificar algunas de stas, escriba (entre parntesis) el
puntaje mximo posible segn la escala que est utilizando.
17. Para convertir sus resultados en porcentajes, sume todos los puntajes y divida ese
nmero entre el total mximo. Los resultados que ms se aproximen al 100% sugieren la
necesidad de que una tercera parte les asista.
Accin propuesta: .
Por qu necesitamos la ayuda de una tercera parte?
Escala sugerida: 1 = Falso (no es pertinente del todo) 10 = Verdadero (es perfectamente aplicable )
El deseo de participar es dbil puntaje___ ( mximo___)

Las partes no interactan con frecuencia o con confianza y cortesa puntaje___ ( mximo___)
Las partes no se expresan libremente puntaje___ ( mximo___)
Las partes prefieren un contacto pblico y formal puntaje___ ( mximo___)
Se necesitan procedimientos claros puntaje___ ( mximo___)
Los problemas son susceptibles y la tensin es grande puntaje___ ( mximo___)
Los problemas son muchos y no se pueden separar fcilmente puntaje___ ( mximo___)
Las partes asumen posiciones rgidas puntaje___ ( mximo___)
Las diferencias culturales podran representar un problema puntaje___ ( mximo___)
Podemos encontrar terceras partes confiables y hbiles puntaje___ ( mximo___)
No hay un participante que juegue un papel efectivo de mediacin puntaje___ ( mximo___)
Tenemos los recursos para pagar los servicios de una tercera parte puntaje___ ( mximo___)
Existen grandes diferencias en cuanto a poder y autoridad puntaje___ ( mximo___)
Otras razones por las que podramos necesitar ayuda:............................... puntaje___ ( mximo___)
Puntaje total puntaje total ___

Puntaje porcentual puntaje total/ (total mximo___)
18. Discuta los hallazgos y el valor de la asistencia de un tercero, comparando intentar

resolver el problema o implementar una actividad sin ninguna ayuda o depender de la
decisin de un tercero (de una corte, designados polticos o agencias reguladoras).
(SAS 4.0 19/5/04) 286
19. Si decide que necesita ayuda de un tercero, discuta el tipo del mismo (consultor,
facilitador, mediador, rbitro) que mejor se adecuara a sus necesidades. Tambin deber
discutir el proceso que utilizar para seleccionar a este tercero, y la persona que mejor
podra satisfacer sus necesidades.
20. Si diferentes individuos o grupos hacen este ejercicio separadamente, compare y discuta
los resultados.
Utilice los Terceros cuando
Vea el Paso 3.
Para ayudarle a identificar por qu y cundo se necesita la ayuda de un tercero, discuta

situaciones en el pasado que condujeron o debieron conducir a la participacin de un
tercero.
Secuencia
Qu hacer antes: Antes de discutir el asunto de la asistencia de una tercera parte, usted
podra desear escoger el tipo de foro (refirase a Tipos de Foros), al igual que el nivel y la
forma de participacin (refirase a Participacin) que mejor se adapte a su actividad.
Cuando discuta la necesidad de contar con la asistencia de un tercero, est al tanto de los
actores que participarn, de los objetivos de la actividad, y del tiempo y los recursos que
pretende invertir (refirase a Gerente de Procesos).
Para versiones ms simples: Reduzca la cantidad de afirmaciones en el cuadro que se

incluye en el Paso 3.
los actores expresen. Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesita para
completar el ejercicio. Escriba una descripcin de cada afirmacin. Utilice mbito del
(SAS 4.0 19/5/04) 287
Problema para identificar, evaluar y escoger la forma en que un tercero ayuda con base en la
cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio con una lista de acontecimientos que
requirieron de la ayuda de un tercero).
Fuente(s)

Defining Mediation, The Global Development Research Center, http://www.gdrc.org/u-

gov/mediation-define.html
Roberts, Business Partners for Development, Natural Resources Cluster Secretariat, Tools
and Training, Module 5, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html
International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research

Consortium, University of Colorado, USA:
Third Party Intervention, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/3ptyint.htm

Utilize a Skilled, Credible Third Party,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/have3pty.htm
Third Party Not Effective or Credible,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/bad3pty.htm
Mediation, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/mediatn.htm
Insider-Partial Mediation,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/ipmedtn.htm
Transformative Mediation,
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/tmedtn.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 288

Nombre de esta tcnica: Niveles de Apoyo
Cul es el objetivo de Niveles de Apoyo?
Niveles de Apoyo es una tcnica que le ayuda a escoger el mtodo de decisin y el nivel de
apoyo apropiados para una actividad.
El nivel de apoyo que se necesita para tomar una decisin es crtico para su xito y vara
segn la situacin.
Los mtodos de decisin basados en la mayora de votos, ya sean afirmativos o

negativos, son indicadores inadecuados del nivel de compromiso y de apoyo de los
actores claves.
Las expresiones de los niveles de apoyo son ms claras cuando utilizamos trminos que
los actores mismas escogen y negocian.
As es como se utilizan los Niveles de Apoyo
Definicin del nivel de apoyo necesario
1. Escoja una opcin precisa para la accin que un grupo est considerando seriamente.
2. Enumere las razones o los factores que podran ser necesarios para obtener un alto
nivel de apoyo para una accin particular (tal como una accin propuesta requiere de
un alto nivel de apoyo si lo que est en juego representa mucho para todas las partes
interesadas).
(SAS 4.0 19/5/04) 289
3. Evale cada razn o factor con relacin a su opcin para la accin. Califique cada factor
utilizando una escala del 1 al 10. El puntaje mximo de 10 significa que el factor es
perfectamente aplicable a su propuesta.
4. Tambin puede decidir calificar ciertos factores utilizando una escala diferente (del 1 al
8, o del 1 al 5, por ejemplo). Si decide hacerlo, escriba (entre parntesis) el puntaje
mximo posible dentro de la escala. El siguiente es un ejemplo de una lista de razones y
puntajes utilizando una escala variable:
Accin propuesta: Reparacin de la escuela
Escala sugerida: 1 = Falso (no es pertinente del todo) 10 = Verdadero (es perfectamente aplicable)
Esta accin propuesta requiere de un alto nivel de apoyo porque
Hay mucho en juego para todas las partes interesadas puntaje 9 (mximo 10)
No podremos cambiar la decisin una vez que se tome puntaje 3 (mximo 10)
Necesitamos la participacin activa de todos puntaje 6 (mximo10)
Necesitaremos trabajar arduamente para lograr el objetivo puntaje 3 (mximo 8)
Esto va a costar mucho puntaje 5 (mximo 5)
Total puntaje 26 (mximo 43)
Puntaje porcentual 26 / 43 = 60%
5. Para convertirlo en porcentaje, sume los puntajes y divida la cantidad resultante entre el
total mximo. Los resultados que se aproximen ms al 100% sugieren que necesita
niveles ms altos de apoyo.
Niveles de apoyo y votacin
6. Antes de someter algo a votacin o lograr una decisin formal, elabore la redaccin o
imgenes especficas que utilizar en su escala del nivel de acuerdo, y hable sobre las
(SAS 4.0 19/5/04) 290
mismas. Esta escala del nivel de acuerdo debe consistir en nueve afirmaciones o figuras
que vayan desde lo ms positivo hasta lo ms negativo, o desde el nivel ms alto de
compromiso al ms bajo. El siguiente es un ejemplo de una serie de nueve afirmaciones
que expresan apoyo o la falta del mismo.
Niveles de apoyo
S. Estoy de Es buena El riesgo Concuerdo No estoy No me No es buena La

Mientras
acuerdo idea vale la con seguro/a gusta idea rechazo
los otros
pena hagan el renuencia pero no
trabajo lo voy a
bloquear
7. Solictele a cada participante o grupo que escoja el nivel de apoyo que ms les
convenga. Recopile las respuestas individuales o grupales utilizando una de estas cuatro
tcnicas:
Levantando la mano
Mediante afirmaciones verbales (sin discusin)
Mostrando las tarjetas
A travs de una votacin secreta
8. Grafique las respuestas sobre la escala de acuerdo (marcndolas con una x). Para
lograr una visin ms clara de las diferencias entre las respuestas de los grupos, utilice
una fila separada por cada grupo (vea las Ilustraciones).
9. Discuta los resultados y el nivel de apoyo deseado, al igual que los puntos de vista que
han expresado los actores claves.
10. Si el nivel de apoyo no es tan alto como el grupo lo desea, o si los actores claves
rechazan la propuesta, los participantes podran desear continuar con la discusin y
enmendar tal propuesta. Si la tcnica utilizada es una votacin secreta y los que no
apoyan la propuesta son annimos, el facilitador puede invitar a todos los participantes a
(SAS 4.0 19/5/04) 291
hablar claro como si fuesen los que se oponen a la propuesta. La dramatizacin le

permite al grupo continuar con la discusin y, al mismo tiempo, mantener el anonimato.
Llegando a una decisin
11. Antes de llegar a una decisin final, discuta las formas en que el grupo puede tomar la
decisin. Despus escoja uno de los siguientes mtodos de decisin (Dirjase al Anexo
A):
Regla de la mayora (50% + 1 o apoyo de los 2/3)
Regla de la minora (experto designado, autoridad pertinente, comit ejecutivo,

accin impuesta).
Acuerdo mutuo (alcanzado a travs del regateo o la mediacin)
Arbitraje
Unanimidad
Impasse y salida (las partes aceptan discrepar y poner el asunto de lado)
Utilice los Niveles de Apoyo cuando
Los participantes deban evaluar y posiblemente mejorar el nivel de apoyo hacia una
accin particular antes de que lleguen a una decisin formal.
Utilice palabras o imgenes para expresar el nivel de apoyo. No utilice nmeros.
Asegrese de utilizar expresiones de apoyo y compromiso que indiquen claramente qu

es lo que los participantes pueden esperar entre s.
Recurdeles a los participantes que el ejercicio de votacin es solamente una breve

encuesta y que el nivel de apoyo obtenido a travs de una discusin cara a cara puede
cambiar con el tiempo.
(SAS 4.0 19/5/04) 292
Para versiones ms simples: No defina el nivel de apoyo necesario. Utilice la misma escala
de calificacin para todos los factores (tal como del 1 al 10).
Para versiones ms avanzadas: Repita el ejercicio de votacin en una fecha posterior (tal
como un mes despus). Durante el ejercicio, discuta y analice los puntos de vista que los
actores expresen. Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesita para
completar el ejercicio. Escriba una descripcin de cada factor que pareciera favorecer la
bsqueda de altos niveles de apoyo; haga lo mismo con las afirmaciones que expresen
apoyo y la falta del mismo.
Fuente(s)
Sam Kaner, et al, Facilitators Guide to Participatory Decision-Making, New Society

Pub, 1996
Accurate Democracy Definitions and Contents, http://accuratedemocracy.com/a_toc.htm

Consortium, University of Colorado, USA. Sobre la regla de la mayora:
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm. Sobre la regla del consenso:
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm.
(SAS 4.0 19/5/04) 293
Anexo A: Aspectos Positivos y Negativos de las Diversas Reglas para Tomar Decisiones
Reglas Positivos Negativos
Regla de la Mayora Es rpida La mayora puede dominar a la minora
Es eficiente La calidad de las decisiones es cuestionable
Es prctica cuando se trabaja con Usualmente, la minora se siente relegada

grupos grandes
Regla de la Minora
Experto designado Ahorra tiempo Es difcil evaluar el conocimiento especializado
Autoridad designada Es clara y eficiente No hay aportes por parte del grupo
Comit Ejecutivo Una parte del grupo puede estar Los miembros compiten por lograr captar
informada y comprometida la atencin
Gente muy enrgica dentro Los miembros compiten para impresionar a

del grupo las autoridades
Existe un dbil compromiso con respecto a la

decisin
Regla de la Unanimidad
Consenso Las decisiones son de calidad Requiere de mucho tiempo
Existe compromiso Es difcil
Se logra satisfaccin Crea tensin
Fuente(s)
Versin editada de Lynn Meade, Group Discussion: Effective Decision Making and
Problem Solving, Chapter Seven, http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm
Enlaces electrnicos
Consortium, University of Colorado, USA. Sobre la regla de la mayora:
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm. Sobre la regla del consenso:
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm.
(SAS 4.0 19/5/04) 294

Nombre de esta tcnica: Informacin R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir)
Cul es el objetivo de la Informacin R.A.C.?
La Informacin R.A.C. le ayuda a escoger las tcnicas que necesite para recopilar, analizar o
compartir informacin para las actividades que est planificando.
Las formas apropiadas para organizar, analizar y compartir informacin varan segn la
situacin.
Cada tcnica de la Informacin R.A.C. tiene tanto puntos fuertes como dbiles.
Cuando escoja una tcnica de la Informacin R.A.C., debe considerar la utilizacin de una
que refleje la cultura y las costumbres locales.
As es como se utiliza la Informacin R.A.C.
Escoja la(s) tcnica(s) que le ayudarn a obtener y a analizar la informacin que necesite
para comunicarse eficazmente. Evale los tipos de actividades y de personas con las que
est trabajando (refirase a Gerente de Procesos). Cuando escoja una tcnica, tome en
consideracin la necesidad de los actores de ser formales o metdicos, o bien, de expresar
sus sentimientos y emociones (utilizando, por ejemplo, Dramatizacin y Simulacin).
(SAS 4.0 19/5/04) 295
Mtodos de la Informacin R.A.C.
Lluvia de ideas
Descripcin: Esta es una breve discusin en la cual se les exhorta a todos los miembros del
grupo a expresar sus puntos de vista sobre algn asunto determinado, siendo breves y
concisos. No se permiten respuestas crticas.
Puntos fuertes: Esta tcnica es fcil de organizar y requiere de pocos recursos. Les permite a
todos expresar sus puntos de vista. Con frecuencia surgen ideas inesperadas.
Puntos dbiles: Debido a que los puntos de vista dominantes pueden prevalecer, el
moderador debe asegurarse que todos los participantes tengan la oportunidad de hablar.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Los moderadores les presentan a los participantes
preguntas estimulantes pero que no influyan en ellos de forma alguna, e invitan a los
participantes a manifestar sus puntos de vista. Para garantizar un adecuado intercambio de
ideas mientras todava se pueda controlar, el tamao de los grupos deber ser entre 7 y 15
personas. Las discusiones debern continuar durante una hora aproximadamente. Los
organizadores debern estar concientes de la forma en que la disposicin del espacio y las
posiciones fsicas en el saln reflejen e incidan en las relaciones entre los miembros de los
grupos, y la forma en que los cambios a la forma en que estn organizados fsicamente
tambin puedan cambiar tales relaciones. Las sesiones de la lluvia de ideas son tiles al
principio de un proyecto cuando necesite definir objetivos y solicitar diferentes opiniones
sobre los asuntos a tratar. Tambin pueden ser til para resolver conflictos porque todo el
grupo puede escuchar todas las opiniones.
Lecturas y enlaces electrnicos:

Para una definicin de lluvia de ideas, refirase a Field Tools used by the Informal Working
Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable Livelihoods &
Food Security (IWG-PA) de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentacin (FAO No. 57, http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=620, A.5).
(SAS 4.0 19/5/04) 296
Para una tutora de la Oficina de Educacin Fermilab sobre el aprendizaje y la lluvia ideas
con base a un problema, refirase a http://www-ed.fnal.gov/trc/tutorial/mindmap.html.
Entrevista (Estructurada, Semi-estructurada, Informal)
Descripcin: Puede conducir una entrevista ya sea con un marco de trabajo muy
estructurado o con uno abierto. La entrevista puede iniciar con preguntas generales y
despus indagar los detalles. La utilizacin de esta tcnica establece una conversacin
centrada y de doble va, al igual que un proceso de aprendizaje que le puede ayudar a
recopilar los conocimientos y la informacin que necesite.
Puntos fuertes: Le permite recopilar datos cuantitativos y cualitativos. Debido a que la gua
de la entrevista es flexible, puede actualizar el formato con base a las opiniones de los
participantes. Es una tcnica bastante simple y de bajo costo, y la privacidad que sienten los
entrevistados permite que sea ms fcil discutir aspectos sensibles.
Puntos dbiles: Podra suceder que los puntos de vista de las personas que estn siendo
entrevistadas no representen las opiniones de la mayora de los miembros de la comunidad.
Por ello, deber utilizar mtodos adecuados de muestreo para identificar a los participantes.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Esta tcnica ser til cuando necesite informacin de
una muestra que represente a un grupo de personas y cuando desee investigar a profundidad
un problema de una forma que haga sentir segura a la gente (ya que la entrevista es privada).

Para informacin general sobre las entrevistas y una gua prctica de la Universidad de
Cornell sobre cmo realizarlas, refirase a
http://trochim.human.cornell.edu/kb/intrview.htm.
Entrevista Narrativa, Historial de Vida, Narracin de Historias, Diarios
Descripcin: Estas tcnicas generan historias sobre acontecimientos reales o hipotticos al

formular preguntas sobre qu sucede si o al solicitarles a los participantes que anoten o
(SAS 4.0 19/5/04) 297
discutan situaciones rutinarias. Los investigadores pueden utilizar diferentes formas para
recopilar el amplio conocimiento personal o comunitario, ya sea por escrito u oralmente.
Estas descripciones representan poderosas formas de identificar la importancia e intereses de
los actores, las relaciones entre stos, sus creencias, posibles formas de lidiar con
problemas, y las races y amplitud de un problema (etnicidad, religin, parentesco, poltica,
normas jurdicas), etc.
Puntos fuertes: Les permite a los investigadores utilizar varios mtodos (orales y escritos)
para analizar a profundidad los problemas que conciernen a muchos de los actores.
Puntos dbiles: Estos mtodos pueden requerir de mucho tiempo y pueden representar un
desafo a nivel emocional.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Es mejor utilizar esta tcnica cuando necesite
examinar a fondo un problema o un conjunto de problemas relacionados desde un ngulo o
punto focal en particular. Algunos ejemplos incluyen estudios sobre el manejo de la tierra,
tareas diarias o estudios sobre cmo administrar el tiempo, y las consideraciones personales
o grupales en cuanto a las tradiciones. Debido a que estos mtodos pueden representar un
desafo a nivel emocional, los entrevistadores debern capacitarse en el tema de la tica de
investigacin y debern estar listos para referir a las personas a los recursos comunitarios
que podran ayudarles despus de la entrevista.

Para informacin general sobre el anlisis y los enfoques narrativos, visite la pgina de
Internet de D. M. Hosking, www.geocities.com/dian_marie_hosking/NarrativeHome.htm.
Dramatizacin y Simulacin
Descripcin: La dramatizacin y la simulacin entrelazan al teatro con la investigacin. Se

les da a los participantes una situacin simulada y se les solicita que se adentren en la
historia para representar la situacin con empata y discutirla posteriormente.
(SAS 4.0 19/5/04) 298
Puntos fuertes: Esta tcnica le permite apartarse de la realidad. Puede ser ms til cuando
exista una gran tensin o los problemas sean complejos y la habilidad del grupo para
analizar la situacin sea limitada.
Puntos dbiles: Las simulaciones y las dramatizaciones pueden alejarse demasiado de la

realidad para tener una fuerte incidencia en los participantes.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Esta tcnica es muy til si desea prever el conflicto y
planificar su manejo. Con la utilizacin de Imgenes Dirigidas, mtodo que le permite un
viaje mental al futuro, el grupo puede crear visiones que no estn limitadas por las
circunstancias presentes o por los intereses personales. Al invertir los papeles, un
participante adopta la postura del otro como forma de resolver el conflicto. El moderador
deber conducir una sesin informativa que le permita a la gente compartir sus impresiones
sobre el ejercicio y discutir lo que aprendieron. Puede hacer sus anotaciones sobre esta
tcnica o grabarla en vdeo, o bien, alguien puede tomar apuntes mientras ocurre.

Para informacin general sobre las dramatizaciones desde un punto de vista psicolgico (tal
como se describe en Psychological Self-Help, por Clayton E. Tucker-Ladd & Mental Health
Net, 1996-2000), consulte http://mentalhelp.net/psyhelp/chap13/chap13b.htm..
Presentacin Audiovisual
Descripcin: Puede elaborar una presentacin audiovisual en PowerPoint, con diapositivas,

cintas de pelculas, o videocasetes, y despus aadirle comentarios en vivo o una banda
sonora. Este mtodo le permite presentar informacin organizada a los actores, recopilar sus
impresiones, analizar problemas y desarrollar discusiones entre tales actores. Los diferentes
sectores involucrados podrn tambin decidir si desean esbozar sus propias posturas y
preocupaciones utilizando este mtodo, el cual promueve el intercambio de ideas y tcnicas
de enseanza, mientras fomenta las discusiones.
(SAS 4.0 19/5/04) 299
Puntos fuertes: Les permite a los organizadores recopilar grandes cantidades de informacin
y solicitar retroalimentacin de los actores. Tambin puede utilizarse para compartir
informacin entre miembros que hablan diferentes idiomas.
Puntos dbiles: Puede costar mucho y requerir de bastante tiempo. Necesita contar con una
planificacin, organizacin y tener conocimientos tcnicos.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Es til si desea compartir informacin con los actores
y/o presentarles los resultados de un proyecto. El hecho de involucrar a la comunidad en la
produccin de una presentacin de audio y/o de vdeo le permitir mostrar las necesidades y
prioridades de la misma a un amplio pblico compuesto por los actores involucrados.

Para informacin detallada sobre la utilizacin de una presentacin audiovisual, que
describe the Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support
Sustainable Livelihoods & Food Security (IWG-PA), de la Organizacin de las Naciones
Unidas para la Agricultura y la Alimentacin, consulte
http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=560.
Mtodos Visuales (Fotografas, Dibujos, Caricaturas, Murales, Afiches, Tableros para

Cuentos)
Descripcin: Los dibujos, ilustraciones o caricaturas grandes y semi-permanentes, u otros

materiales que sean cautivantes visualmente ya sea que los hayan diseado los miembros
de la comunidad o los hayan producido artistas profesionales-, se exhiben pblicamente para
exhortar e inspirar a la comunidad. El material visual puede representar problemas comunes
(tales como la pobreza o el aumento de la poblacin y/o temas de actualidad desde el punto
de vista de uno o varios actores). Los calendarios, mapas de recursos comunitarios,
mensajes de salud pblica y otros materiales visuales pueden contribuir a la sensibilizacin
pblica, incitar a la discusin, recibir retroalimentacin para el anlisis, y monitorear
problemas.
(SAS 4.0 19/5/04) 300
Puntos fuertes: Puede utilizar estas tcnicas para solicitar retroalimentacin de los actores
que hablen diferentes idiomas o tengan diversos niveles de escolaridad.
Puntos dbiles: Las ilustraciones y otros tipos de obras de arte pueden simplificar
demasiado los problemas o incidir en los puntos de vista de los actores. La efectividad de las
mismas depende de la habilidad artstica. Podra necesitar un artista o un diseador grfico
para elaborar un material visual que logre el impacto que usted desea.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: La misma es til al principio de un proyecto, cuando
desee introducir los temas a tratar a los actores. Se debe combinar con otros mtodos de la
Informacin R.A.C..

Para informacin detallada sobre la utilizacin de mtodos visuales, que describe el
Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable
Livelihoods & Food Security (IWG-PA) de la Organizacin de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentacin, consulte:
http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=500 y
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm - tool 3: murals and posters.
Para consejos y tutoras sobre cmo efectuar buenas presentaciones visuales, consulte the
Kansas University Medical Centre tutorial,
http://www.kumc.edu/SAH/OTEd/jradel/effective.html.
Interpretaciones Populares (Bailes, Canciones, Teatro)
Descripcin: Las interpretaciones populares le pueden ayudar a incrementar la

sensibilizacin pblica mediante una serie representaciones locales, incluyendo bailes,
msica, canciones, interpretaciones dramticas, comedias y teatro. Puede combinar estas
interpretaciones con otros mtodos de la Informacin R.A.C. Debido a que las
interpretaciones pueden incluir la intervencin del pblico, las mismas pueden ser
educativas y una forma de promover la participacin.
(SAS 4.0 19/5/04) 301
Puntos fuertes: Las interpretaciones pueden ser de bajo costo y fciles de organizar. Son
tiles si desea llegar a una gran cantidad de personas, al igual que a aquellos que hablan
diferentes idiomas o tienen diferentes niveles de escolarizad.
Puntos dbiles: Pueden simplificar demasiado la informacin que sea compleja.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Las interpretaciones populares pueden representar una
forma importante de fomentar la educacin y la participacin pblica. Transmite un mensaje
simple y exhorta al pblico a emitir sus opiniones y/o a participar. Este enfoque ha
funcionado muy bien con comunidades aborgenes que buscan un renacimiento cultural, al
igual que al compartir informacin sobre salud pblica.

Para un ejemplo sobre el uso de las interpretaciones en proyectos forestales, que describe el
Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable
Livelihoods & Food Security (IWG-PA), de la Organizacin de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentacin, consulte: http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e09.htm -
tool 19: popular theatre.
Para observar ejemplos en lnea sobre material multimedia dirigido a temas particulares
relacionados con estas interpretaciones y la poltica en las Amricas, producido por the
Hemispheric Institute of Performance and Politics, visite
http://www.hemi.nyu.edu/eng/about/ y http://www.hemi.nyu.edu/eng/cuaderno.shtml.
Salas de Charla de Internet (Chat Rooms)
Descripcin: Las salas de charla de Internet les permite a los participantes de diferentes
lugares intercambiar informacin o discutir diversos temas al instante. Tambin le pueden
ayudar a recopilar los aportes de la comunidad durante el proceso de investigacin. Las
reuniones virtuales pueden programarse en estas salas de charla, brindndole a los
organizadores la oportunidad de enviar textos a los participantes a travs de Internet antes,
durante o despus de la reunin.
(SAS 4.0 19/5/04) 302
Puntos fuertes: Las salas de charla de Internet son una forma de compartir informacin
alrededor del mundo y a bajo costo. Permiten el dilogo cuando las reuniones fsicas son
imposibles.
Puntos dbiles: Requieren de conocimiento tcnico y su instalacin puede ser costosa. Se

necesita tener acceso a buenas computadoras y a Internet. Si desean formar parte de la sala
de charlas, los participantes debern tener cierto conocimiento y habilidades en cuanto al
uso de computadoras.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Funciona bien si no puede celebrar reuniones fsicas y
si todos los participantes tienen acceso y habilidades en cuanto al uso de computadoras e
Internet. Para poder llegar a otras personas tambin se debern utilizar otras formas
tradicionales de comunicacin (como el correo, otras formas de correspondencia y el
telfono).

Para el uso de Internet en la investigacin cualitativa, consulte
http://www.audiencedialogue.org/kya15c.html
Para consultar el documento de investigacin denominado Empirical Evaluation of Brief

Group Therapy Through an Internet Chat Room por Azy Barak y Michael Wander-
Schwartz, de la Universidad de Haifa, Israel, dirjase a:
http://construct.haifa.ac.il/~azy/cherapy.htm.
Grficos (Cuadros, Grficos, Diagramas, Mapas, Fotogramas)
Descripcin: Puede utilizar cuadros, grficos (diagramas circulares, grficos con barras
horizontales y verticales, diagramas de Venn etc.), mapas y fotogramas para presentar y
resumir grandes cantidades de informacin.
Puntos fuertes: Estas tcnicas le permiten compartir informacin tcnica con gente no
profesional en el campo.
(SAS 4.0 19/5/04) 303
Puntos dbiles: Se necesita conocimiento tcnico para producirlos y puede requerirse de

asistencia tcnica para comprenderlos.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Los grficos pueden utilizarse dentro de los
documentos publicados para ilustrar una serie de datos.
Lecturas y vnculos electrnicos:

Para observar las mejores y peores representaciones grficas de estadsticas, consulte York
Universitys Gallery of Data Visualization, http://www.math.yorku.ca/SCS/Gallery.
Recopilacin de Datos (Datos Primarios y Secundarios, Observacin Directa o de los

Participantes)
Descripcin: Puede utilizar estas tcnicas para recopilar informacin de una variedad de
fuentes, incluyendo las experiencias directas de los actores, bases de datos estadsticos,
documentos publicados, archivos, etc. Las tcnicas para la recopilacin de datos se dividen
en cuatro categoras principales:
a) Recoleccin de datos primarios: El investigador se dirige al campo y recopila datos de

primera mano sobre el tema para investigarlos, utilizando uno o ms mtodos de
recopilacin de datos (tales como entrevistas, grupos focales, encuestas, etc.).
b) Recoleccin de datos secundarios: El investigador recurre a la informacin que otro

investigador ya ha recopilado talvez para otro propsito y la aplica al actual proyecto de
investigacin. En este caso, el investigador puede recurrir a bases de datos o archivos
electrnicos, material publicado, o informacin pblica como la que recopilan los
gobiernos.
c) Recoleccin directa de datos: Tambin denominada observacin directa, es una forma de

recopilar informacin y descubrir patrones que pueden confirmar una teora propuesta.
d) Observacin de los participantes: El investigador se une al grupo o se convierte en

miembro de la comunidad que est siendo investigada. Al cumplir con rigorosas normas de
(SAS 4.0 19/5/04) 304
observacin, tomar notas de campo y analizar las observaciones, el investigador puede

conocer los asuntos internos de un grupo u organizacin.
Puntos fuertes: Estas tcnicas le permiten al investigador recopilar informacin de forma

rigurosa y aplicar mtodos bien definidos para la recoleccin de datos.
Puntos dbiles: Se necesita conocimiento y capacitacin en Ciencias Sociales para utilizar

apropiadamente estas tcnicas.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: En las primeras etapas de la planificacin del proceso
de investigacin, los investigadores debern decidir qu tipo de tcnicas para la recopilacin
de datos van a utilizar. Algunas tcnicas son ms adecuadas para ciertos objetivos. Por
ejemplo, la observacin de los participantes puede proporcionarle ms detalles sobre la vida
comunitaria que la recopilacin de datos secundarios. Por esta razn, los investigadores
debern definir bien su rea de investigacin y saber qu tipos de tcnicas de recopilacin de
datos se adecuarn mejor a sus necesidades.

Earl Babbie, The Practice of Social Research, Belmont, CA: Wadsworth, 2004.
Theodore Wagenaar and Earl Babbie, Practicing Social Research, Belmont, CA:
Wadsworth, 2004.
Para observar los apuntes de clase de la introduccin de Babbie a la clase del diseo de
investigacin social, visite
http://www1.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201online-
Fall/index.html
Encuestas (Iniciales, Domsticas, Formales, Informales) y Cuestionarios
Descripcin: Probablemente es la tcnica de recopilacin de datos ms antigua. La encuesta

le permite recopilar informacin de una gran cantidad de personas que responden y aplicar
tcnicas de anlisis de datos cualitativos y cuantitativos a una pregunta de investigacin.
Una caracterstica clave de las encuestas es la estandarizacin de las preguntas. Muchas
(SAS 4.0 19/5/04) 305
encuestas utilizan escalas o ndices para medir el mismo concepto (por ejemplo, muchas
preguntas pueden utilizarse para medir el alcoholismo, el estrs ocupacional o una
actividad voluntaria). Se pueden utilizar diversos mtodos: encuesta por correo, entrevista
cara a cara, entrevista telefnica, etc.
Puntos fuertes: Las encuestas le permiten a los investigadores observar cmo una gran
cantidad de personas contestan las mismas preguntas sobre un tema en particular. Les
permite asimismo recopilar informacin objetiva (ingresos de las personas, su edad,
profesin etc.) e informacin subjetiva (impresiones, puntos de vista, etc.) Tambin los
posibilita a rastrear cambios al preguntar las mismas preguntas en diferentes momentos,
anotando las nuevas respuestas.
Puntos dbiles: Puede ser difcil obtener una muestra representativa. Debido a que
usualmente las preguntas de las encuestas son simples y las respuestas se pueden brindar
fuera de contexto, los resultados pueden ser superficiales, difciles de comparar y resultar
afectados por los ndices de respuesta. Se debern tomar todas las decisiones claves sobre el
diseo de la encuesta antes que la misma inicie y no podr cambiarse una vez que haya
empezado.
Cundo o cmo utilizar esta tcnica: Las entrevistas son tiles si desea describir una gran
cantidad de personas que responden. Los datos que obtenga pueden analizarse para conducir
un anlisis ms profundo. Las encuestas tambin pueden utilizarse con fines exploratorios.
Debido a que es un proceso que requiere de mucho tiempo, no es un mtodo apropiado si
desea resultados rpidos. Las encuestas pueden utilizarse al principio de un estudio para
obtener un vistazo general de los problemas o para identificarlos.
Lecturas y vnculos electrnicos:

Babbie, Earl. (1995) The Practice of Social Research, Toronto: Wadsworth Publishing
Company, Chapter 10.
Para observar una conferencia virtual de Earl Babbie sobre el diseo de encuestas, dirjase a
http://www.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201online-
Sp01/10/lecture.html.
(SAS 4.0 19/5/04) 306
Para consultar Guide to Questionnaires and Surveys,, visite:

http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html.
Para informacin bsica y una gua prctica de la Universidad de Cornell, consulte Survey
Research, http://trochim.human.cornell.edu/kb/survey.htm.
Vnculos Electrnicos Generales
Para bsquedas bsicas de Mtodos, Enfoques y Herramientas, consulte

http://www.fao.org/Participation/ft_find.jsp y The Community Toolbox,
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e00.htm
Para tener acceso a Research Methods Knowledge Base at Cornell, visite

http://trochim.human.cornell.edu/kb/contents.htm
Para Informacin Sociolgica General en lnea, consulte

http://www.trinity.edu/~mkearl/methods.html
(SAS 4.0 19/5/04) 307

Nombre de esta tcnica: Constructos Sociales
Cul es el objetivo de los Constructos Sociales?
Los Constructos Sociales le ayudan a reconstruir el conocimiento de los actores en cuanto a

la naturaleza, la sociedad y la historia. Revela lo que es cultural o socialmente distinto en
cada uno de los sistemas de aprendizaje local (SAL). A travs de preguntas simples, los
Constructos Sociales investigan el razonamiento dentro de un SAL y el potencial de cada
sistema para resolver problemas prcticos de aprendizaje.
Su conocimiento y comprensin de una situacin se basa en cmo crea y organiza las

siguientes categoras:
o Dominios (tal como el cultivo de arroz en zonas determinadas)
o Elementos dentro del dominio (tal como variedades del arroz)
o Constructos, los cuales consisten en los niveles de similitud y diferencia que usted
observa entre los elementos (por ejemplo, usted podra describir algunas variedades
de arroz como ms productivas que otras).
o Relaciones entre los dominios, los elementos y los grados de similitud o diferencia
(por ejemplo, usted tambin podra describir las variedades de arroz ms productivas
como las que se venden a un mayor precio).
Los estrechos vnculos que se establezcan entre el dominio, los elementos y los
constructos pueden tomar diversas formas, tal como la descripcin de las asociaciones
existentes entre los diferentes aspectos (si X entonces Y), la comprensin de las
similitudes y diferencias (X es igual a Y pero diferente de Z), la identificacin de las
(SAS 4.0 19/5/04) 308
causas y efectos (X causa Y), o la seleccin de formas o medios para lograr los
objetivos trazados (debemos hacer X para lograr Y).
Usted puede poner a prueba sus constructos cotejndolos con la realidad, y desarrollar
nuevas relaciones entre el dominio, los elementos y dichos constructos.
Los sistemas de constructos pueden crear oportunidades de aprendizaje tales como la

superacin de la rigidez, la fragmentacin, la indiferenciacin, el desacuerdo, los
malentendidos y la confusin.
As es como se utilizan los Constructos Sociales
Representacin grfica de los constructos
1. Identifique un elemento clave dentro de un dominio claramente definido. Por ejemplo,

usted podra centrar su atencin en una variedad particular de arroz que se vende a buen
precio en el mercado, pero que es ms productiva que otras. Este es el Elemento A.
Escriba (o dibuje) el elemento en una tarjeta.
2. Identifique al menos cinco elementos ms (tales como variedades de arroz) que sean
relevantes dentro de este mismo dominio. Estos son los Elementos del B al F. Escriba (o
dibuje) cada elemento en su propia tarjeta.
3. Elabore un cuadro. Comience escribiendo Constructos arriba de la Columna 1.

Posteriormente, incluya todas las tarjetas de los elementos en la fila de arriba. El
siguiente ejemplo ilustra la elaboracin de un cuadro utilizando los elementos creados en
el Paso 2:
Constructos Arroz A Arroz B Arroz C Arroz D Arroz E Arroz F
4. Escoja un aspecto clave del Elemento A que pueda utilizar para calificar a todos los
elementos y que desee explicar (tal como por qu la gente cultiva ciertas variedades de
arroz con ms frecuencia que otras). Escriba este criterio de calificacin en una tarjeta,
utilizando una o dos palabras claves (tal como a menudo). Agregue el/los trminos(s)
(SAS 4.0 19/5/04) 309
opuesto(s) (tal como rara vez) en la misma tarjeta. El criterio que escoja, al igual que
su trmino contrario, se constituir en su primer constructo.
5. Discuta y registre el puntaje de cada elemento. Utilice puntajes que flucten entre 1
(bajo) y 5 (alto). Utilice una tarjeta por cada puntaje a registrar. Despus, coloque cada
una de las tarjetas de puntaje en la segunda fila, abajo del elemento correspondiente, tal
y como se muestra en el siguiente cuadro:
Constructos Arroz A Arroz B Arroz C Arroz D Arroz E Arroz F
A menudo (1)
5 4 2 3 1 1
Rara vez (5)
Si el constructo no le es pertinente a uno de los elementos, utilice el puntaje medio (3 en

este caso) y tambin escriba la palabra No en la tarjeta.
6. Reorganice todas sus tarjetas de elementos (fila 1) y de puntaje (fila 2) de forma tal que
inicie con las de mayor puntaje hasta llegar a las de menor calificacin, tal como se
muestra en el siguiente cuadro. Ello le ayudar a interpretar el cuadro y a responder la
pregunta que formul en el Paso 4 (tal como por qu la gente cultiva ciertas variedades
de arroz con ms frecuencia que otras?).
Constructos Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F
A menudo (1)
Rara vez (5) 5 4 3 2 1 1
7. Escoja al azar tres tarjetas de elementos de la columna de arriba. Identifique dos (un par)
que sean similares entre s y busque una caracterstica importante que tengan en comn.
Anote la caracterstica que comparten (tal como que ambos se encuentran dentro de la
variedad de grano delgado) en una nueva tarjeta y asgnele a esta caracterstica un
puntaje de 5. Coloque esta tarjeta en la primera columna, debajo de su primer
constructo.
(SAS 4.0 19/5/04) 310
Posteriormente, identifique qu es lo que hace que el tercer elemento sea diferente del
par. Escriba la nueva caracterstica (tal como que ste es del tipo grano grueso) en la
misma tarjeta donde anot la primera caracterstica, y asgnele un puntaje de 1. La
diferencia entre las dos caractersticas (asignadas al par y al tercer elemento) es su
segundo constructo.
Tenga en mente que todos sus constructos deben ser especficos, claros y relevantes
con respecto al dominio. Tambin debern producir puntajes que varen de forma
significativa. Evite los constructos que produzcan puntajes similares para la mayora de
los elementos, que slo permitan puntajes extremos (ya sea 1 o 5), o que slo sean
pertinentes para pocos elementos.
Una vez que ya se encuentre familiarizado con el dominio, el facilitador podr sugerir
ciertos constructos al grupo. Ello es aceptable solamente si el grupo acuerda que las
8. Utilice su segundo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos. Registre
cada puntaje utilizando una tarjeta por cada uno de los mismos. Posteriormente, coloque
cada una de estas tarjetas de puntaje debajo del elemento correspondiente. El siguiente
es un ejemplo de un cuadro con dos constructos:

A menudo (1)
5 4 3 2 1 1
Rara vez (5)
Delgado (1)
Grueso (5) 4 4 2 3 2 1
9. Repita el proceso descrito en el Paso 7 para identificar otros constructos. Asegrese que
estos nuevos componentes no se han utilizado previamente. Tambin podra escoger
nuevos constructos (tal como variedades de arroz de aguas poco profundas en
contraposicin a variedades de aguas ms profundas) con base a su conocimiento directo
sobre el dominio. As no tendr que comparar elementos escogidos al azar.
(SAS 4.0 19/5/04) 311
Utilice cada nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos. Aada
una nueva fila por constructo, registre el puntaje utilizando una tarjeta por cada uno de
los mismos, y colquelas debajo del elemento correspondiente. El siguiente es un
ejemplo de un cuadro que incluye cuatro nuevos constructos:
A menudo (1)
5 4 3 2 1 1
Rara vez (5)
Delgado (1)
4 4 2 3 2 1
Grueso (5)
Aguas poco profundas (1)
5 3 1 2 2 1
Agua ms profunda (5)
Para mujeres en estado (1)
5 5 3 4 2 2
Salud general (5)
Menos productivo (1)
2 3 1 1 3 5
Ms productivo (5)
Precio ms alto (1)
1 1 3 4 4 5
Precio ms bajo (5)
10. Los constructos pueden incluir acciones o respuestas anteriores, actuales o

propuestas dentro de un dominio determinado (tal como el suministro de subsidios en
contraposicin a la asistencia tcnica). Si desea incluir estas acciones en su anlisis,
repita el mtodo que se describe en el Paso 7. El siguiente ejemplo ilustra un cuadro en
el cual los ltimos dos constructos son de este tipo:
(SAS 4.0 19/5/04) 312

A menudo (1)
5 4 3 2 1 1
Rara vez (5)
Delgado (1)
4 4 2 3 2 1
Grueso (5)
Aguas poco profundas (1)
5 3 1 2 2 1
Aguas profundas (5)
Para mujeres en estado (1)
5 5 3 4 2 2
Salud general (5)
Menos productivo (1)
4 4 3 2 1 1
Ms productivo (5)
Precio ms alto arroz (1)
1 1 3 4 4 5
Precio ms bajo arroz (5)
Subsidios (1)
2 1 4 5 5 4
Asistencia tcnica (5)
Insecticidas (1)
5 2 4 3 1 1
Sin insecticidas (5)
11. Con el propsito de interpretar los resultados, rena en un solo grupo a los elementos
que sean similares y resuma las caractersticas que comparten. Usted sabr que dos o
ms elementos son semejantes cuando tengan puntajes similares para la mayora de los
constructos. En el cuadro que se incluy en el Paso 10, las variedades A y B de arroz son
muy parecidas, al igual que las variedades E y F.
Para calcular el nivel de diferencia entre dos elementos, sume las diferencias entre los
puntajes obtenidos para un mismo constructo y divida este nmero entre la diferencia
mxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las clasificaciones
donde escribi No. Utilizando el cuadro anterior como ejemplo, las diferencias entre
los puntajes que se anotaron para los elementos E y F suman un total de 5, y la
diferencia mxima total es de 32 (5-1 x 8). Ello produce como resultado una diferencia
del 16% (5/32), o bien, una diferencia promedio de 0.63 (5/8) con base en una diferencia
(SAS 4.0 19/5/04) 313
mxima promedio de 4. Observndolo desde otro ngulo, los dos elementos poseen un
84% de similitud.
12. Usted tambin puede buscar constructos que concuerden. Usted sabr que hay
concordancia entre dos o ms constructos cuando observe que si X en una fila
entonces Y en la otra fila. Los constructos que concuerdan pueden ayudarle a responder
la pregunta clave que se formul en el Paso 4 (tal como por qu la gente cultiva ciertas
variedades de arroz con ms frecuencia que otras?). En el ejemplo incluido en el Paso
10, las variedades de arroz que se cultivan con frecuencia son de grano delgado,
normalmente se cultivan en aguas poco profundas, tienden a ser menos productivas y,
por lo general, se venden a un precio ms bajo en el mercado.
Para calcular el nivel de diferencia entre dos constructos, sume la diferencia entre los
puntajes para un mismo elemento y divida este nmero entre la diferencia mxima total
para todos los puntajes. En el caso de los constructos 1 y 2 (A menudo en
contraposicin a Rara vez, Delgado versus Grueso), las diferencias entre los
puntajes anotados es de 4 y la diferencia mxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de
diferencia es de un 17% (4/24) y el nivel de similitud asciende a 83%.
Por favor observe que la presencia de un alto nivel de diferencia es una concordancia a
la inversa u opuesta entre dos constructos (si hay un alto puntaje en una fila habr
entonces un bajo puntaje en la otra y viceversa).
El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido a tres diversas
razones:
Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo; por lo general uno
de ellos va de la mano del otro;
Ambos constructos pueden tener la misma causa o el mismo efecto, o uno de los
mismos puede ser la causa mientras que el otro su efecto; y,
Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lgica porque tienen el

mismo sentido, o bien, uno es una subdivisin de otro o ambos pertenecen a un
mismo grupo.
(SAS 4.0 19/5/04) 314
Reformulacin de su anlisis
13. Durante cualquier etapa del proceso, usted podr asignarle un nuevo nombre, suprimir o
aadir sus elementos, constructos y puntajes.
14. Si necesita separar a dos elementos que son muy similares, sera apropiado buscar un
constructo adicional. Para hacerlo, encuentre la diferencia entre los dos elementos que
sean casi idnticos (tales como las variedades de arroz E y F que se incluyeron en el
cuadro anterior). Utilice el nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los
elementos y anote sus puntajes en una nueva fila.
15. Si necesita separar a dos constructos que guardan una estrecha similitud, sera apropiado
buscar un elemento adicional. Para hacerlo, encuentre el elemento que rena las
caractersticas que rara vez concuerden (por ejemplo, en el cuadro anterior, una variedad
de arroz de grano delgado que sea ms productiva). Incluya a este nuevo elemento en
una nueva columna y califquelo por cada constructo.
mayor informacin tanto sobre los elementos que se presentan dentro de su dominio
como sobre los constructos.
Desafiando sus constructos
17. El anlisis constructivista puede ayudarle a identificar y resolver seis problemas del
aprendizaje, a saber: inflexibilidad, fragmentacin, indiferenciacin, desacuerdo,
malentendido y confusin.
18. Usted sabr que existe inflexibilidad cuando la mayora de los constructos que ha
registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Ser evidente que usted
podr reagrupar a la mayora de los elementos en dos categoras opuestas entre s. Por
ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 10, las variedades de arroz corresponden a dos
categoras. Por una parte, las variedades de grano grueso generalmente se cultivan con
menor frecuencia y en aguas profundas, son ms productivas, beneficiosas para la salud,
se venden a un mayor precio, reciben subsidios y no necesitan insecticidas. Por otro
(SAS 4.0 19/5/04) 315
lado, las variedades de grano delgado se cultivan con mayor frecuencia en aguas menos
profundas, son menos productivas, son beneficiosas para las mujeres en estado, se
venden a menor precio, se les brinda asistencia tcnica y necesitan insecticidas.
Si la inflexibilidad representa un problema, busque elementos que podran resultar en

nuevas combinaciones de los constructos. Si tomamos el ejemplo anterior, la
formulacin de una nueva pregunta podra ser: Podemos encontrar una variedad de
arroz de grano delgado que sea ms productiva, que no necesite insecticidas, que
obtenga un mayor precio en el mercado y que la gente desee cultivar ms a menudo?
Cuando formule esta pregunta, preste especial atencin a las nuevas formas de combinar
algunos de sus elementos con las acciones identificadas en el Paso 10 (tal como el
hallazgo de una variedad de arroz de grano delgado que puede cultivarse sin el uso de
insecticidas).
19. Usted sabr que existe fragmentacin cuando muy pocos constructos presenten un alto
grado de concordancia. No existe patrn alguno dentro del sistema. Cada elemento es
completamente diferente. Por ejemplo, las variedades de arroz pueden ser tan numerosas
y diferentes entre s que no se puede encontrar ninguna explicacin de por qu ciertas
variedades se cultivan ms a menudo que otras.
Si la fragmentacin representa un problema, busque nuevos constructos que puedan

revelar algn tipo de patrn dentro del sistema.
20. Usted sabr que existe indiferenciacin cuando los puntajes de los elementos no varen
mucho. Si ello es un problema, busque las causas probables. Algunas de las posibles
razones incluyen las siguientes: los participantes tienen diferentes puntos de vista y las
negociarn a travs de puntajes promedio; prestan atencin principalmente a las
conexiones entre los elementos, y no a las diferencias; tienen un conocimiento limitado
del tema; o los elementos que escogieron son demasiado generales.
21. Usted sabr que existe un desacuerdo cuando la gente califique a los mismos elementos
con puntajes muy diferentes (utilizando los mismos constructos). Para medir tanto el
nivel de acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las
(SAS 4.0 19/5/04) 316
diferencias entre los puntajes para la misma casilla y divida el resultado entre la
diferencia mxima total entre todas las casillas. El siguiente ejemplo ilustra un
desacuerdo cuyo nivel asciende a 63% (15/24) entre dos personas que califican a los
mismos elementos (variedades de arroz) utilizando el mismo constructo (la accin que
propugnan, ya sea subsidios o asistencia tcnica):
Constructo: accin que prefiere, ya sea subsidio (1) o asistencia tcnica (5)
Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F
Actor 1 2 1 4 3 5 3
Actor 2 5 4 1 3 1 5
Si el desacuerdo existente representa un problema, identifique el/las rea(s) esencial(es)

de tal desacuerdo (tal como el elemento E en el cuadro anterior) y corrija los puntajes
hasta que reflejen una evaluacin comn de la situacin.
22. Usted sabr que existe un malentendido cuando uno de los actores (tal como los
hombres del grupo) no pueda predecir la forma en que la otra parte (tal como las mujeres
del grupo) calificar a ciertos elementos. Para medir el grado existente en cuanto a este
malentendido, cada una de las partes deber intentar adivinar la forma en que la otra
calificar a los elementos utilizando el/los mismo(s) constructo(s). Con posterioridad,
sume las diferencias entre los puntajes originales y los puntajes con los que cada grupo
predijo que la otra parte calificara. Divida el resultado entre la diferencia total mxima
para todas las casillas. A manera de ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado
de desavenencia entre ambas partes. A pesar de que los dos grupos piensan que
comparten perspectivas similares sobre su plan de accin preferido, no es as.
(SAS 4.0 19/5/04) 317
Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F
Grupo 1 2 1 4 3 5 3
Grupo 2 5 4 1 3 1 5
Si el malentendido representa un problema, identifique el/las rea(s) esencial(es) y las

causas probables de tal malentendido (tal como el elemento D en el cuadro anterior).
Compare y discuta sus puntajes hasta que logre adquirir una mejor comprensin sobre
los puntos de vista de los dems.
23. El grado de acuerdo puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis
posibles situaciones:


24. Usted sabr que existe confusin cuando las partes describan la misma situacin
utilizando elementos y constructos diferentes. Si la confusin representa un problema,
(SAS 4.0 19/5/04) 318
busque los elementos comunes y/o los constructos compartidos para establecer las bases
para un entendimiento y acuerdo mutuo.
Utilice los Constructos Sociales cuando
Desee comprender y comparar percepciones y sistemas de conocimiento y deba estar al

tanto de los problemas y oportunidades de aprendizaje dentro de los mismos.
Los participantes muestren la capacidad y la disponibilidad para identificar y analizar

elementos (y la relacin existente entre los mismos).
Si usted desea analizar problemas sociales utilizando Constructos Sociales, favor

referirse al mbito del Problema.
Si usted desea analizar los perfiles de los grupos sectoriales involucrados utilizando
Constructos Sociales, favor referirse al Anlisis Social (SAL).
Tambin puede utilizar los Constructos Sociales para analizar los puntos de vista de la
gente sobre animales, plantas, suelos, zonas de recursos naturales, enfermedades,
manifestaciones de pobreza, estrategias relacionadas con las fuentes de sustento,
productos de mercado, etc.
Cuando conduzca un anlisis constructivista con un grupo, asegrese de que los

miembros tengan caractersticas similares.
Cuando compare los constructos para los diferentes grupos, asegrese que sus
diferencias se definan claramente y que las mismas sean relevantes para el ejercicio.

(SAS 4.0 19/5/04) 319
Usted puede hacer el ejercicio sin utilizar y sin explicar las palabras dominio,
elementos y constructos.
Trabaje con elementos y con constructos concretos. Reemplace los elementos o

constructos generales con ejemplos concretos.
Cuando interprete un cuadro de constructos, centre su atencin en aquellos elementos

que sean ms importantes, ms apremiantes o ms fciles de manejar.
Defina los puntos en los que considere que los niveles de similitud (entre elementos,
constructos o puntajes) son altos o bajos.
Cuando desafe los constructos de alguien mediante nuevas preguntas, sea conciso, no
promueva nada y asegrese que se le brinda suficiente tiempo a la(s) persona(s) para
reflexionar y responder.
Si la(s) persona(s) no puede(n) responder a su pregunta (tal como qu caracterstica

comparten estos dos elementos?), reformule dicha pregunta o contine con el siguiente
paso (tal como la eleccin de otros tres elementos al azar).
Tenga presente que usted no disipar un malentendido slo por el hecho de identificarlo.
El conocimiento de la razn que probablemente lo ocasiona es igualmente importante.
Para versiones ms simples: Trabaje con una o dos personas o con pequeos grupos que
tengan muchas caractersticas en comn. Reduzca la cantidad de elementos al eliminar
algunos de los mismos, o mediante el mtodo de clasificacin del montn. No utilice ms de
3 o 4 elementos y constructos. Utilice dibujos o fotografas que representen a cada elemento
o constructo. Cuando identifique un constructo, escoja dos tarjetas al azar en vez de tres.
Solamente haga los constructos de acciones pasadas, actuales o propuestas. Califique a los
elementos utilizando una escala simple (signos de + o , o puntajes del 1 al 3). Para calcular
el grado de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean
los MISMOS (incluya puntajes que sean idnticos o tengan slo un punto de diferencia) entre
(SAS 4.0 19/5/04) 320
la cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). Realice algunos
clculos matemticos pero no todos, o deje la totalidad de los mismos por fuera.
Para versiones ms avanzadas: Dedique ms tiempo a la recopilacin de informacin que

necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y apunte los puntos de vista
que expresen los participantes. Trabaje con un grupo ms numeroso de personas. Incluya
ms elementos y constructos. Califique a los elementos utilizando una escala del 1 al 9.
Escriba una descripcin por cada elemento y por cada constructo. Identifique criterios para
justificar cada ejercicio de calificacin. Genere clculos y grficos avanzados mediante la
utilizacin del programa Web Grid III (http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o Rep IV.
Conduzca un "anlisis focal" para medir el nivel de similitud entre los constructos o entre
los elementos. Utilice un "anlisis de componentes principales" para identificar los
principales vnculos o conexiones dentro de su cuadro, o un socio-anlisis para medir las
similitudes entre dos o ms cuadros.
Fuente(s)

http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html
based on the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; see
Borgatti, Steve. Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis, in The


(SAS 4.0 19/5/04) 321


University Press.
(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. For
powerpoint presentations, see http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm
Pginas de Internet sobre la Psicologa de los Constructos Personales:



(SAS 4.0 19/5/04) 322


(SAS 4.0 19/5/04) 323
Ilustraciones
Vishnupur, Bangladesh, Red de Asia del Sur para la Alimentacin, la Ecologa y la Cultura,
Mayo del 2003
ELEMENTOS Y CONSTRUCTOS Trminos para identificar las variedades de Arroz, y similitudes y

diferencias entre las mismas.
EJEMPLO DE HALLAZGOS Las variedades de arroz cuyos granos son gruesos generalmente se
cultivan en aguas profundas, tienden a ser ms productivas y por lo
general se venden a un mayor precio en el mercado.
FOCUS: bengal2
1 2 8 6 7 4 3 5 100 90 80
least productive 2 1 1 4 5 6 9 8 7 2 more productive
Nivel de similitud
shallow water 4 2 1 1 5 5 7 8 9 4 deep water
high price 5 2 1 1 3 3 5 7 9 5 low price
entre elementos
thin rice 1 1 1 2 4 3 5 6 9 1 fat rice
special purpose health 3 1 2 2 8 7 6 9 9 3 all purpose health
least frequently cultivated 6 3 1 2 9 9 5 8 9 6 most frequently cultivated
1 2 8 6 7 4 3 5 100 90 80 70 60 50
5 joya
3 agoonshil
Nivel de similitud
4 bawa
entre constructos
7 sundarshail
6 rup swar
8 thakurvouge
2 kanulvouge
1 babu shail
PrinCom: bengal2
least frequently cultivated
low price bawa

fat rice special purpose health
joya
more productive
deep water thakurvouge
agoonshil kanulvouge
babu shail
shallow water
least productive
all purpose health thin rice
high price
sundarshail
rup swar
most frequently cultivated
Elementos Constructos
similares concordantes
(SAS 4.0 19/5/04) 324

Nombre de esta tcnica: Ordenamiento
Cul es el objetivo del Ordenamiento?
El Ordenamiento le ayuda a establecer el orden dentro de una jerarqua, desde el primero

hasta el ltimo. Puede utilizar esta tcnica para organizar informacin, definir prioridades, o
identificar desacuerdos y malentendidos entre las partes.
Los actores pueden tener diferentes formas de examinar los elementos de un dominio y
las relaciones entre los mismos. Esto podra ser fuente de desacuerdo o de malentendidos
entre individuos o grupos. El Ordenamiento le permite a los participantes identificar estos
problemas y establecer un orden dentro de una lista.
As es como se utiliza el Ordenamiento
Ordenamiento utilizando un solo criterio
1. Identifique una lista de elementos que desee ordenar del primero al ltimo (tal como
diversas opciones para el manejo de la tierra). Escriba o dibuje cada elemento en su
propia tarjeta o utilice objetos para representarlos.
2. Escoja un criterio que desee aplicar a los elementos como parte de su ejercicio de
ordenamiento (tal como la cooperacin entre los actores).
3. Si tiene muchos elementos que ordenar, las comparaciones de uno en uno podran
ayudarle a llevar a cabo tal ordenamiento. A ello se le denomina comparaciones de
pares. Empiece por escoger una opcin de ordenamiento entre dos elementos escogidos
(SAS 4.0 19/5/04) 325
al azar. Despus, escoja un elemento a la vez y comprelo con el elemento ms similar

que ya haya ordenado.
4. Otro mtodo til consiste en dividir todos los elementos en 3 pilas: aquellos con un alto
rango, los que tienen un rango medio y aquellos con un bajo rango. Repita el mismo
mtodo con cada pila hasta obtener un ordenamiento preciso para cada elemento.
5. Si existen muchos elementos a ordenarse y muchos participantes en la actividad, elabore

un cuadro para que le ayude a efectuar el ordenamiento. Comience la elaboracin del
cuadro escribiendo los nombres de todos los elementos que est analizando tanto en la
fila de arriba como en la primera columna. Despus, escoja las opciones de
ordenamiento de uno en uno e ingrese los resultados en los cuadros ubicados a lo largo
de la mitad superior del grfico. La mitad inferior consiste en cuadros que representan
pares falsos (A por A) o pares que aparecen por segunda vez (A por B, B por A). El
siguiente es un ejemplo de un cuadro de ordenamiento de pares que incluye siete
elementos:
Elementos A B C D E F G Total Rango

A No A C D E F G 1 6
B No No C D E F G 0 7
C No No No C C C C 6 1
D No No No No E D D 4 3
E No No No No No E E 5 2
F No No No No No No G 2 5
G No No No No No No No 3 4
6. Utilice las dos ltimas columnas para anotar la cantidad de veces que cada elemento de
la fila ( A, B, C, etc.) es preferido en todos los cuadros y el rango final para cada
elemento. Si hay un empate entre dos elementos, decida cul de los dos debe ordenarse
ms arriba del otro.
(SAS 4.0 19/5/04) 326
Ordenamiento utilizando dos o ms criterios
7. Para ordenar los elementos utilizando diversos criterios, defnalos utilizando trminos
positivos (tal como costo-eficacia o dinero gastado prudentemente).
8. Establezca un cuadro de ordenamientos mltiples. En la Columna 1, inserte los

elementos (tales como las opciones para el manejo de la tierra). En la fila de arriba,
inserte los criterios (tales como equidad de gnero, sostenibilidad, cooperacin, costo-
eficacia).
9. En cada columna ordene los elementos del primero al ltimo.
10. Utilice la ltima columna para anotar el rango promedio de cada elemento. El siguiente
es un ejemplo de un cuadro en el que se ordenan 4 opciones utilizando 5 criterios
diferentes:
Elementos Costo-eficacia Sostenibilidad Cooperacin Equidad de Rango

gnero promedio
Opcin 1 4 3 4 3 3.5
Opcin 2 2 2 2 2 2.0
Opcin 3 1 4 3 4 3.0
Opcin 4 3 1 1 1 1.5
Comparaciones de los ordenamientos
11. Discuta sus hallazgos. Compare los ordenamientos que efectuaron los diferentes
individuos o grupos (tales como hombres y mujeres).
12. Para entender los niveles de desacuerdo entre los ordenamientos de dos individuos o
grupos, sume las diferencias entre los ordenamientos de un mismo elemento. Despus,
divida esta cantidad por la diferencia mxima que las dos listas ordenadas pudieron
haber generado. Si los valores fluctan del 1 al 5, entonces la diferencia mxima es de 5
menos 1, 4 menos 2, 3 menos 3, 4 menos 2, y 5 menos 1, para una diferencia total de 12.
(SAS 4.0 19/5/04) 327
El siguiente es un ejemplo de dos ordenamientos con una diferencia mxima de 12 y una

diferencia de ordenamiento de 8. El resultado es un 75% de nivel de desacuerdo.
Elementos Ordenamiento Ordenamiento Diferencia en

del grupo 1 del grupo 2 los ordenamientos
Opcin 1 1 2 1
Opcin 2 3 4 1
Opcin 3 2 3 1
Opcin 4 5 1 4
Opcin 5 4 5 1
Total 8 /mx. 12 = 0.75
13. Para evaluar los niveles de malentendidos, ordene los elementos de la forma en que
usted piensa que la otra parte lo har y despus compare el ordenamiento que usted
predijo con el ordenamiento real de la otra parte (utilice los mismos clculos del Paso
12).


(SAS 4.0 19/5/04) 328
15. Discuta los resultados de sus comparaciones de los ordenamientos, haciendo nfasis en
dnde y por qu hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como la Opcin 4
del cuadro del Paso 12). Si est trabajando con 2 o ms grupos, podra suceder que los
miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre s antes de compartir sus
puntos de vista con otros grupos.
16. Renase como un solo grupo para discutir el ejercicio de ordenamiento y explorar cmo
ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice el Ordenamiento cuando
Desee evaluar varias opciones u ordenar los elementos de una lista.
Desee identificar reas especficas de desacuerdo o de malos entendidos.
discutir el ordenamiento de cada elemento.


de vista antes de efectuar su propio ordenamiento de los elementos.
Cuando compare los ordenamientos de los diferentes grupos, asegrese que los
miembros de un grupo tengan caractersticas similares y que las diferencias entre los
Cmo hacer para que este proceso funcione para usted
Para versiones ms simples: Ordene los elementos utilizando un criterio solamente.

Reduzca la cantidad de elementos al eliminar algunos de los mismos a travs de la tcnica
de Clasificacin. Establezca una lista ms corta de los criterios de ordenamiento. Identifique
(SAS 4.0 19/5/04) 329
las reas donde existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de
malentendido. Restrinja este ltimo a dos grupos solamente.
expresen las partes. Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesite para el
ejercicio. Escriba una descripcin de cada elemento de su lista y de cada criterio. Incremente
la cantidad de criterios de ordenamiento. Utilice indicadores precisos para justificar su
ordenamiento. Compare los resultados de una cantidad mayor de ordenamientos. Utilice
estadsticas ms avanzadas cuando evale los niveles de desacuerdo y de malentendidos.
Fuente(s)
assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Tool 10 (A13)
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods
Paired comparisons, Mind Tools, London,

Ilustraciones
Refirase a las ilustraciones de Prioridades y Conflicto de Valores.

(SAS 4.0 19/5/04) 330

Nombre de esta tcnica: Calificacin
Cul es el objetivo de la Calificacin?
La Calificacin le ayuda a organizar elementos de una jerarqua, utilizando uno o varios

criterios y asignando puntajes o valores que podran ser el mismo para algunos elementos.
La tcnica es til cuando necesite organizar informacin, definir prioridades o identificar
desacuerdos y malentendidos entre los actores.
Los actores pueden tener diferentes formas de examinar los elementos de un dominio y
las relaciones entre los mismos. Esto podra ser una fuente de desacuerdo o de
malentendidos entre individuos o grupos. La Calificacin le permite a los participantes
identificar estos problemas y establecer un orden dentro de una lista.
As es como se utiliza la Calificacin
Calificacin utilizando un solo criterio
8. Identifique una lista de elementos que desee calificar(tal como diversas opciones para el
manejo de la tierra). Escriba o dibuje cada elemento en su propia tarjeta o utilice objetos
para representarlos.
9. Cree una escala de calificacin (desde estoy totalmente en desacuerdo hasta estoy
totalmente de acuerdo, por ejemplo) y establezca una escala de calificacin (con valores
del 1 al 5, por ejemplo). Si desea ser ms preciso, puede incluir indicadores que definan
el significado de cada nmero de la escala. Por ejemplo, puede decidir que un puntaje de
8 de 10 para la sostenibilidad significa que se espera que el impacto dure 10 aos.
(SAS 4.0 19/5/04) 331
10. Ponga a prueba el ejercicio de calificacin con el grupo para asegurarse que los
elementos, la escala de calificacin y los indicadores estn claros para todos.
11. Califique todos los elementos. Cuando califique muchos elementos, puede dividirlos en
3 pilas: aquellos con altas calificaciones, aquellos con calificaciones medias y aquellos
con bajas calificaciones. Repita el mismo mtodo con cada pila hasta que haya obtenido
una calificacin precisa para cada elemento.
12. Calcule las calificaciones promedio para cada elemento (tales como las opciones para
el manejo de la tierra). Para hacerlo, multiplique cada valor por la cantidad de veces que
se le asigna al elemento, sume los resultados y divida el total entre la cantidad de
personas que respondieron. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta que muestra un
elemento que 40 personas calificaron:
13. Compare y discuta los resultados.
Mltiples criterios de calificacin, escalas e indicadores
14. Para calificar los elementos utilizando varios criterios, defnalos utilizando trminos
positivos (tales como costo-eficacia o dinero gastado prudentemente).
15. Establezca un cuadro de escalas mltiples. Inserte los criterios de calificacin en la

Columna 1. En la fila de arriba, inserte una escala general del 1 (valor bajo, negativo) al
9 (valor alto, positivo).
(SAS 4.0 19/5/04) 332
16. En cada cuadro (o hilera de cuadros) inserte palabras o figuras (indicadores) que definan
los significados que usted asocia con los diferentes valores. Observe que el puntaje
mximo que permitir por cada criterio puede variar segn la importancia que el grupo
le asigne a cada uno. Por ejemplo, los puntajes pueden fluctuar del 1 al 4, del 1 al 6 o del
1 al 10. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificacin mltiple utilizando
escalas que varan.
Criterios de Descripcin o figura de los criterios para la aprobacin de proyectos

calificacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costo - eficacia Figura A Figura B Figura C Figura D Figura E
Sostenibilidad Figura A Figura B Figura C Figura D ------------
Apoyo de los grupos Figura A Figura B Figura C ------------

involucrados
Equidad de gnero Figura A Figura B ------------
Calificaciones mltiples
17. Establezca un cuadro de calificacin mltiple al escribir los elementos (tales como
opciones para el manejo de la tierra) en la Columna 1. En la fila de arriba, escriba los
criterios de clasificacin (tales como costo-eficacia, sostenibilidad, apoyo de los actores
y equidad de gnero) y el puntaje mximo que permitir por cada criterio (refirase al
Paso 9).
18. En cada columna anote la calificacin total que los participantes le han dado a cada
elemento de la fila. Para calcular la calificacin total, multiplique cada valor por la
cantidad de veces que se le asigna al elemento y sume los resultados.
12. Utilice la ltima columna para anotar la suma de calificaciones totales por cada
elemento de la fila y divida esta suma entre la cantidad de personas que respondieron. Si
desea crear una visualizacin de los resultados de la calificacin mltiple, utilice La
Rueda. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificacin mltiple:
(SAS 4.0 19/5/04) 333
Elementos Costo Sostenibilidad Apoyo Equidad de gnero Suma total

(Mx. 5) (Mx. 9) (Mx. 7) (Mx. 9)
Opcin 1
Opcin 2
Opcin 3
Opcin 4
Comparaciones de las calificaciones
13. Compare las calificaciones de los diferentes individuos o grupos (tales como mujeres y
hombres).
14. Para un clculo rpido de los niveles de acuerdo o similitudes entre las calificaciones
basadas en los mismos criterios, sume las diferencias entre los puntajes de un mismo
elemento y divida esta cantidad entre la suma de las diferencias mximas entre todos los
puntajes. El siguiente es un ejemplo de una comparacin entre calificaciones que abarca
5 opciones y una escala de calificacin del 1 al 9. Las diferencias entre los puntajes
observados suman 13 y el total de las diferencias mximas es de 40 (8 x 5). Esto
significa que hay una diferencia de aproximadamente 33% (13/40), o una diferencia
promedio de 2.6 (13/5) de un total posible de 8; las dos calificaciones son similares a un
nivel del 77%.
Elementos Calificaciones del Grupo 1 Calificaciones del Grupo 2 Diferencia / Mximo
Opcin 1 1 2 1/8
Opcin 2 3 9 6/8
Opcin 3 2 4 2/8
Opcin 4 4 1 3/8
Opcin 5 4 5 1/8
Similitud 13 /(8 x 5) = 33%
15. Para un clculo rpido de los niveles de entendimiento califique los elementos como
usted crea que la otra parte lo har y despus compare la calificacin que predijo con las
calificaciones reales de la otra parte (utilice los mismos clculos del Paso 14).
(SAS 4.0 19/5/04) 334


17. Discuta los resultados de sus comparaciones de las calificaciones, haciendo nfasis en
dnde y por qu hay desacuerdos o malos entendidos importantes (tal como la
Opcin 2 del cuadro del Paso 14). Si est trabajando con 2 o ms grupos, podra suceder
que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre s antes de
compartir sus opiniones con otros grupos.
18. Renase como un solo grupo para discutir el ejercicio de calificacin y explorar la forma
en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice la Calificacin cuando
Desee evaluar varias opciones o calificar los elementos de una lista.
Desee identificar reas especficas de desacuerdo o de malos entendidos.

(SAS 4.0 19/5/04) 335

de vista antes de efectuar su propia calificacin de los elementos.
Cuando compare las calificaciones de los diferentes grupos, asegrese que los miembros
de un grupo tengan caractersticas similares y que las diferencias entre los grupos estn
claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Para versiones ms simples: Efecte calificaciones utilizando solamente un criterio.

Reduzca la lista de elementos a travs de la eliminacin o mediante la tcnica de
Clasificacin. Establezca una lista ms corta de los criterios de calificacin. Identifique las
reas donde existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de
malentendido. Restrinja este ltimo a dos grupos solamente.
Para versiones ms avanzadas: Durante el ejercicio, anote y analice los puntos de vista que
expresen las partes. Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesite para el
ejercicio. Escriba una descripcin de cada elemento de su lista y de cada criterio. Incremente
la cantidad de criterios de calificacin. Utilice indicadores precisos para justificar sus
calificaciones. Compare los resultados de una cantidad mayor de calificaciones. Utilice
estadsticas ms avanzadas cuando evale los niveles de desacuerdo y de malos entendidos.
Fuente(s)
assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Tool 10 (A13),
http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods
IIRR, International Institute of Rural Reconstruction, Recording and using indigenous

knowledge: A Manual. Silang, Cavite, Philippines, 1996; see Matrix
http://panasia.org.sg/iirr/ikmanual/matrix.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 336
Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: Sage
Publications.
(SAS 4.0 19/5/04) 337

Nombre de esta tcnica: La Rueda
Cul es el objetivo de La Rueda?
La Rueda le ayuda a visualizar y a comparar mltiples calificaciones de valores (refirase a

Calificacin). Esta tcnica puede utilizarse para recopilar y organizar informacin, clarificar
y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas con
respecto a los asuntos a la mano.
Los actores tienen diversas formas de calificar los elementos en una lista. Ello podra ser
una fuente de desacuerdo o de malos entendidos entre los individuos o grupos.
Al encontrar una forma de visualizar las diferentes calificaciones de un mismo elemento

se puede contribuir a que los actores discutan y clarifiquen los asuntos que se encuentran
a la mano.
As es como se utiliza La Rueda
Representacin grfica de La Rueda
1. Discuta el propsito de su ejercicio de La Rueda.
2. Seleccione los elementos (tales como proyectos o medios de vida comunitarios) que
desee evaluar.
3. Identifique diversos criterios de calificacin utilizando trminos positivos (como

equidad de gnero, sostenibilidad, apoyo de los grupos involucrados, costo-efectividad y
disponibilidad de tiempo).
(SAS 4.0 19/5/04) 338
4. Dibuje un crculo o una rueda por cada elemento (tales como proyectos o medios de
vida comunitarios). Inserte lneas que se extiendan desde el centro hasta el borde del
crculo. Cada lnea representa un criterio diferente de calificacin. Identifique cada
criterio al asignarle un nombre al final de cada lnea, fuera del crculo (observe el ejemplo
de abajo). Tambin puede insertar breves descripciones de cada criterio entre las lneas
dentro de la rueda.
5. Califique cada elemento con una escala del 0 al 10, con el valor ms bajo (0, negativo)
ubicado en el centro y el ms alto (10, positivo) en el borde del crculo. Anote el puntaje
colocando marcas a lo largo de las lneas dentro de la rueda.
6. Para obtener el perfil de cada elemento, dibuje lneas rectas entre las marcas que ha
trazado sobre cada lnea. El siguiente es el ejemplo de una rueda que utiliza 5 criterios de
calificacin.
Elemento 1: Proyecto de Reparacin de la Escuela
Costo
Efectividad 10
Disponibilidad 0
de tiempo 10 10 Equidad
x x de gnero
x
x
10 10
Sostenibilidad Apoyo de los grupos
involucrados
(SAS 4.0 19/5/04) 339
Comparaciones entre ruedas
7. Para comparar dos ruedas (tales como dos proyectos comunitarios), superponga una
sobre la otra.
8. Al superponer una rueda sobre otra usted tambin podr comparar cmo los diferentes
actores perciben un mismo elemento (tal como el Proyecto de Reparacin de la Escuela).
Ello le permite evaluar el nivel de desacuerdo y las reas de desacuerdo entre los
actores (tales como hombres y mujeres).
9. Para evaluar los niveles de entendimiento y de malos entendidos entre los actores (tal
como entre hombres y mujeres), califique los elementos como usted crea que la otra parte
los calificara. Despus, compare las calificaciones que predijo con las calificaciones
reales de la otra parte. Superponga las dos ruedas para efectuar la comparacin.

Acuerdo

Desacuerdo
(SAS 4.0 19/5/04) 340
11. Discuta los resultados de sus comparaciones de las ruedas, haciendo nfasis en dnde y
por qu hay desacuerdos o malos entendidos importantes. Si est trabajando con 2 o
ms grupos, podra suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos
problemas entre s antes de compartir sus puntos de vista con otros grupos.
12. Renase como un solo grupo para discutir el ejercicio de la rueda y explorar la forma en
que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice La Rueda cuando
Desee evaluar varias opciones o calificar elementos en una lista.
Desee identificar reas de desacuerdo o malos entendidos.
Asegrese que todas las ruedas sean del mismo tamao y que las lneas y criterios se
encuentren ubicados en los mismos lugares.
Deje parte de la rueda vaca en caso de que los participantes deseen aadir nuevos
criterios.

Cuando compare las ruedas de los diferentes grupos, asegrese que los miembros de un
grupo tengan caractersticas similares y que las diferencias entre los grupos estn
claramente definidas y s relevantes para el ejercicio.
Para versiones ms simples: Utilice 3 criterios solamente. Compare slo dos ruedas (tales
como proyectos comunitarios). Identifique las reas en las que existan desacuerdos o malos
entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de malentendido. Restrinja este ltimo a dos
grupos solamente.
(SAS 4.0 19/5/04) 341
expresen los actores. Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesite para
completar la rueda. Redacte una descripcin para cada elemento de su lista y para cada
criterio. Aumente la cantidad de criterios de calificacin. Utilice indicadores precisos para
justificar sus calificaciones. Compare los resultados de un nmero mayor de ruedas. Utilice
estadsticas ms avanzadas cuando evale los niveles de desacuerdo o malentendido.
Fuente(s)
David Howlett, Richard Bond, Phil Woodhouse and Dan Rigby, Stakeholder Analysis
and Local Identification of Indicators of the Success and Sustainability of Farming
Based Livelihood Systems, Sustainability Indicators for Natural Resource, Management
and Policy, Working Paper 5, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource
Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, July
2000, http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wp5.pdf
A incluirse prximamente
(SAS 4.0 19/5/04) 342

Nombre de esta tcnica: Clasificacin
Cul es el objetivo de la Clasificacin?
La Clasificacin le permite organizar los elementos de una lista segn sus similitudes y
diferencias. Esta tcnica puede ayudarle a colocar los elementos en una secuencia
determinada y comparar los puntos de vista de los diferentes actores.
Los puntos de vista y los sistemas de conocimientos locales estn constituidos por
diversos dominios, elementos dentro de los mismos, y relaciones entre los elementos y
los dominios.
Los actores tienen diversos puntos de vista sobre estos dominios, los elementos y las
relaciones entre stos. Esto podra ser una fuente de desacuerdo o de malentendidos
entre los individuos o grupos.
As es como se hace una Clasificacin
Clasificacin por pilas
1. Discuta el propsito de su ejercicio de Clasificacin.
2. Enumere los elementos a compararse. Dibuje o escriba el nombre de cada elemento en

su propia tarjeta (y en una lista maestra si fuese necesario). Asegrese que los elementos
son lo suficientemente diferentes para que el ejercicio sea til.
3. Baraje las tarjetas. Organice las que sean similares, colquelas en pilas y dle un
nombre o haga un dibujo para identificar cada pila. Si cree que una misma tarjeta
pertenece a dos pilas, haga una copia de la misma y colquela en cada una de ellas.
(SAS 4.0 19/5/04) 343
4. Otra forma de hacer la clasificacin consiste en dividir todas las tarjetas en dos pilas y
despus dividir cada pila en dos nuevas pilas y as sucesivamente. Esta es una tcnica
til cuando necesita comparar los resultados de clasificacin obtenidos de diferentes
individuos o grupos.
5. Identifique aquellas pilas que podran faltar o las tarjetas que podran faltar en cada pila.
6. Clarifique lo que tienen en comn los elementos en una pila. Clarifique tambin las
diferencias entre las pilas.
7. Los participantes pueden utilizar las tcnicas de Ordenamiento, Calificacin o Listado

Libre para evaluar las pilas utilizando los criterios que ellos mismos seleccionen.
8. Tambin puede poner las pilas en un orden secuencial que tenga sentido para usted.
Ello podra serle til cuando est planificando o realizando una presentacin paso a paso
de los elementos de su dominio y las relaciones entre stos.
Comparaciones entre clasificaciones
9. Para evaluar el nivel de similitud entre cualesquiera dos elementos, cuente la cantidad
de veces que los individuos o grupos apilan los dos elementos juntos (asumiendo que
todas las partes utilizan la misma cantidad de pilas). Para conducir este anlisis, elabore
un cuadro con la lista de elementos que aparecen tanto en la primera columna como en
la fila de arriba. Anote la cantidad de veces que cada par aparece en la misma pila. No
cuente los cuadros que contengan pares falsos ( A + A) o pares que aparezcan por
segunda vez ( A + B, B + A). (Esto se muestra abajo como cuadros con un No). El nivel
de similitud entre cualesquiera dos elementos corresponde a la cantidad de veces que los
elementos aparecen en la misma pila dividida entre la cantidad total de clasificaciones
individuales o grupales. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de comparacin entre
pares:
(SAS 4.0 19/5/04) 344
Elementos A B C D E F G
A No # igual # igual # igual # igual # igual # igual
B No No # igual # igual # igual # igual # igual
C No No No # igual # igual # igual # igual
D No No No No # igual # igual # igual
E No No No No No # igual # igual
F No No No No No No # igual
G No No No No No No No
10. Para evaluar el nivel de acuerdo o similitud entre dos calificaciones, elabore un cuadro
de dos columnas. Enumere en la Columna 1 todas las combinaciones posibles de los
pares que existan para las tarjetas. Anote en la Columna 2 si diferentes partes (como
hombres o mujeres) colocan cada par (SI) o no (NO) en la misma fila. Para determinar el
nivel de similitud, divida la cantidad de respuestas afirmativas (SI) entre la cantidad total
de respuestas (se asume que todas las pares utilizan la misma cantidad de pilas).
Utilice la Clasificacin cuando
Desee reducir una larga lista de elementos a una ms corta.
Necesite comprender cmo los actores organizan los elementos en una lista.
Desee comparar las formas en que las diferentes partes clasifican el mismo elemento.
Escoja el dominio de un elemento que sea concreto, est claramente definido y sea
relevante para el grupo o la actividad.
Para promover la participacin, proporcione un nmero fijo de tarjetas (por ejemplo 4) a

cada parte y solicteles que escriban o dibujen un elemento en cada tarjeta.
(SAS 4.0 19/5/04) 345
Cuando compare las clasificaciones de los diferentes grupos, asegrese que los
miembros de un grupo tengan muchas caractersticas y que las diferencias entre los
Para versiones ms simples: Restrinja la cantidad de elementos en su lista. Realice

solamente una clasificacin por pilas. Realice las comparaciones de elementos o de
clasificaciones pero no ambas.
completar el ejercicio. Elabore una descripcin de cada elemento y de cada pila. Discuta y
justifique por qu ha decidido colocar ciertos elementos en las mismas pilas. Compare los
resultados de una cantidad ms grande de clasificaciones.
Fuente(s)
Steve Borgatti, Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis, in The

Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999; see Analytic
Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA:
Sage Publications.
(SAS 4.0 19/5/04) 346

Nombre de esta tcnica: Listado Libre
Cul es el objetivo del Listado Libre?
El Listado Libre le ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista, identificar
aquellos que sean los ms importantes (utilizando su propios criterios) y comparar los
resultados de las diferentes listas.
Cules son los principios que rigen el Listado Libre?
Los puntos de vista y los sistemas de conocimientos locales estn constituidos por
diversos dominios, elementos dentro de los mismos, y relaciones entre los elementos y
los dominios.
Los actores tienen diversos puntos de vista sobre estos dominios, los elementos y las
relaciones entre stos. Esto podra ser una fuente de desacuerdo o de malos entendidos
entre los individuos o grupos.
As es como se utiliza el Listado Libre
1. Escoja un tema o un rea problemtica que necesite discutir y analizar (tal como los
conflictos actuales sobre los recursos naturales en un lugar determinado). Discuta y
clarifique los propsitos de su ejercicio de Listado Libre.
2. Cada participante recibe cuatro tarjetas y enumera un elemento en cada tarjeta (tales
como los conflictos entre pastores y granjeros, entre aldeas vecinas, entre las autoridades
locales y los funcionarios de servicios de extensin, entre hombres y mujeres, etc.).
Anote el orden en que cada elemento aparezca en la lista.
(SAS 4.0 19/5/04) 347
3. Elabore un cuadro con cuatro columnas. En la Columna A enumere todos los elementos
de todas las tarjetas que tienen los participantes (tal como los conflictos con respecto a
los recursos naturales). Reagrupe los elementos que sean iguales.
4. Los elementos que se mencionen con ms frecuencia sern usualmente los ms

importantes. En la Columna B, jerarquice cada elemento en base a la cantidad de veces
que se mencionen. Asigne un puntaje de 1 al elemento que los participantes
mencionaron con mayor frecuencia.
5. Los elementos que los participantes consideren como ms importantes tendern a

aparecer ms rpidamente en sus listas. En la Columna C, indique la posicin promedio
en la que cada elemento aparece en sus listas. Para calcular la posicin promedio, sume
las posiciones numeradas en las cuales el elemento aparece en todas las listas y divida
este nmero entre la cantidad total de listas. Observe que el puntaje promedio en un
intervalo medio de variacin reflejar puntos de vista conflictivos si el elemento se
coloca al principio o al final de la lista de todos.
6. Para obtener el lugar final de clasificacin (1 = el ms alto) para cada elemento,

multiplique B por C. Anote los resultados en la Columna D. El siguiente es un ejemplo
de un cuadro de calificacin de un Listado Libre:
A B C D
Elementos Clasificacin segn la Posicin promedio Lugar final
cantidad de veces que en la lista de clasificacin
se mencion
(1= clasificacin ms alta) (1= clasificacin ms alta) (1= clasificacin ms alta)
Conflicto A
Conflicto B
Conflicto C
7. Distribuya los elementos en tres crculos (dibuje cada crculo tan grande como desee).
Los crculos representan (a) los elementos centrales, aquellos que obtienen las
(SAS 4.0 19/5/04) 348
clasificaciones ms altas, (b) elementos intermedios, aquellos cuya clasificacin se

ubica en el intervalo medio de variacin, y (c) elementos perifricos, aquellos con las
clasificaciones ms bajas (observe el siguiente diagrama).
Central
Intermedio
Perifrico
8. Para determinar qu tan familiarizado se encuentra un participante con un rea

problemtica, observe la cantidad de elementos centrales que aparecen en su lista y la
cantidad de elementos perifricos que se omitieron.
9. Para evaluar el nivel de compatibilidad (expresado en %) entre dos listas, cuente la

cantidad de veces que los mismos elementos se mencionan en ambas listas y divida este
nmero entre el nmero total de elementos.
10. Para evaluar el nivel de acuerdo (expresado en %) entre dos listas que contienen los
mismos elementos, cuente la cantidad de veces que los elementos se colocan en los
mismos crculos y divdala entre el nmero total de elementos.
Utilice el Listado Libre cuando
Desee comprender y comparar la forma en que los actores perciben un rea problemtica
y los elementos dentro de la misma, aquellos que son esenciales para esta rea y aquellos
que son perifricos.
(SAS 4.0 19/5/04) 349
Escoja un dominio concreto, que est claramente definido y sea relevante para el grupo o
la actividad. Si los participantes enumeran elementos que sean generales o imprecisos,
solicite ejemplos reales para cada elemento.
Cuando reagrupe los elementos de las diferentes listas, utilice trminos que sean
significativos y claros para todos. Discuta los elementos que puedan ser desconocidos
para algunos de los participantes.
Cuando compare las listas de los diferentes grupos, asegrese que los miembros de los
grupos tengan caractersticas similares y que las diferencias entre los grupos estn
claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.
Puede utilizar dibujos para representar cada elemento.
Para versiones ms simples: Reduzca la cantidad de elementos al seleccionarlos en grupos

por diferentes temas. Utilice solamente un criterio de clasificacin (tal como la cantidad de
veces que el elemento se menciona). Elabore el cuadro de clasificacin o los tres crculos.
los actores expresen. Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesita para
completar el ejercicio. Escriba una descripcin de cada elemento. Discuta los criterios
necesarios para identificar elementos centrales, intermedios y perifricos. Ingrese los
resultados de su rbol lgico en RepNet (observe la Rep. IV en Constructos Sociales). Para
estadsticas ms avanzadas, consulte http://www.analytictech.com/borgatti/etk2.htm.
Fuente(s)
Steve Borgatti, Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis, in The

(SAS 4.0 19/5/04) 350
Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: Sage
Publications
(SAS 4.0 19/5/04) 351

Nombre de esta tcnica: rbol Lgico
Cul es el objetivo del rbol Lgico?
El rbol Lgico es una tcnica visual que le ayuda a organizar los elementos con base a sus
similitudes y diferencias. Esta tcnica puede utilizarse para recopilar y organizar
informacin, clarificar y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar
decisiones informadas con relacin a los asuntos a la mano.
Los actores pueden tener diferentes formas de entender los elementos de una lista y las
diferencias y similitudes entre los mismos. Esto podra ser una fuente de desacuerdo o
de malos entendidos entre individuos o grupos.
El encontrar una forma de visualizar y clasificar estos elementos le puede ayudar a los
actores a discutir y clarificar los asuntos a la mano.
As es como se hace un rbol Lgico
Representacin Grfica del rbol
1. Discuta el propsito y el dominio de su ejercicio del rbol Lgico.
2. Enumere los elementos del dominio a compararse. Dibuje o escriba el nombre de cada
elemento en su propia tarjeta (y en una lista maestra si fuese necesario). Para que este
ejercicio sea til, los elementos debern ser lo suficientemente diversos (evite escoger
elementos que sean muy similares). Puede dedicar tiempo a reagrupar los elementos que
sean demasiado similares.
(SAS 4.0 19/5/04) 352
3. Dibuje un rbol que crezca desde un solo punto al pie del mismo, la copa, a la izquierda
o a la derecha (vea el siguiente diagrama).
4. Seleccione las tarjetas en dos pilas de cualquier tamao, segn lo que los participantes
consideren que es la diferencia ms importante entre todos los elementos que se
muestran en las tarjetas.
5. Dibuje o escriba una descripcin de la diferencia entre las dos pilas. Coloque una
etiqueta de diferencia de las dos lneas que se bifurcan del tronco del rbol.
6. Repita el mismo ejercicio con cada pila (comenzando con aquellas sobre las que los
participantes consideran que saben ms). Haga sto varias veces hasta que cada
elemento se coloque al final de una rama.
Comparaciones entre las representaciones grficas del rbol
7. Para comparar diferentes grficos de rboles, los participantes (tales como grupos de
gnero) pueden intercambiar sus grficos y sus etiquetas de diferencia, pero dejando de
fuera los elementos nombrados al final de todas las ramas. Despus, cada grupo debe
trasladarse del tronco a las ramas y distribuir los elementos nombrados (y los adicionales
si fuese necesario), segn las diferencias ya colocadas en el rbol. Para calcular los
niveles de acuerdo entre los grficos del rbol, cuente la cantidad de elementos comunes
(en un nivel dado del rbol) y divdala entre la cantidad total de elementos.
8. Para comparar las diferentes interpretaciones de los grficos del rbol, los
participantes (tales como grupos de gnero) pueden intercambiar sus grficos y los
elementos nombrados que aparecen al final de todas las ramas, pero dejando de fuera
(SAS 4.0 19/5/04) 353
las etiquetas de diferencia. Despus, cada individuo debe trasladarse del tronco a las
ramas y asignar las etiquetas de diferencia (y las adicionales si fuese necesario) a las
ramas apropiadas. Para calcular los niveles de acuerdo entre las interpretaciones de los
mapas, cuente la cantidad de etiquetas comunes y divdala entre la cantidad total de
etiquetas.
Utilice el rbol Lgico cuando
Desee comprender la forma en que los actores clasifican los elementos en una lista.
Desee comparar las formas en que los diferentes actores clasifican los mismos
elementos.
Escoja un grupo de elementos concretos, estn claramente definidos y sean relevantes

para el grupo o la actividad.
Para promover la participacin, proporcione un nmero fijo de tarjetas (por ejemplo 4) a

cada participante y solicteles que escriban o dibujen un elemento en cada tarjeta.
Solicteles a los participantes que estn ms familiarizados con ciertas ramas que
identifiquen las siguientes dos ramas, segn su punto de vista.
Cuando compare los grficos de los rboles de diferentes grupos de actores, asegrese
que los miembros del grupo tengan caractersticas similares y que las diferencias entre
Para versiones ms simples: Restrinja la cantidad de elementos en su lista. Haga el ejercicio

del rbol lgico pero no las comparaciones.
completar su grfico del rbol. Escriba una descripcin de cada elemento en su lista y de
(SAS 4.0 19/5/04) 354
cada etiqueta de diferencia. Discuta y justifique por qu ha decidido agrupar algunos

elementos en las mismas ramas. Compare los resultados de una cantidad ms grande de
grficos de rboles. Ingrese los resultados de su representacin del rbol en RepNet
(consulte Rep IV en Constructos Sociales).
Fuente(s)
Rick Davies, Tree Maps, A Tool for Structuring, Exploring and Summarizing
Qualitative Information, Social Development Consultant and Research Fellow, Centre
for Development Studies, Swansea, UK, 03/07/98. See also Hierarchical Card Sorting:
A Tool for Qualitative Research, http://www.swan.ac.uk/cds/rd/hierarch.htm
FAO Field Tools, Tree Maps [Herramientas de Campo de la FAO, Mapas del rbol],
http://www.mande.co.uk/treemap.htm
(SAS 4.0 19/5/04) 355

Nombre de esta tcnica: Gerente de Procesos
Cul es el objetivo del Gerente de Procesos?
El Gerente de Procesos es un mtodo visual que le ayuda a llevar a cabo una planificacin
gradual y en un momento oportuno, una vez que posea suficiente informacin sobre los
resultados de las actividades previas, el desempeo de un factor clave, y las intervenciones
de los actores. (Refirase a la pgina 4 para las definiciones de estos tres trminos). El
Gerente de Procesos tambin aporta investigaciones en curso a las actividades del proyecto
y utiliza un enfoque de escalas flexibles para ayudarle a planificar y manejar las mltiples
actividades y objetivos.
Planificacin continua
El primer principio que rige el Gerente de Procesos es la planificacin continua.
Con frecuencia, los proyectos se basan en la norma de que todas las actividades principales
deben planificarse antes de implementarlas. Este enfoque de concepcin -> implementacin
es pertinente para profesiones tales como la arquitectura, la electrnica, la ingeniera o la
investigacin mdica, en las cuales los planes se realizan al principio y se emplean despus,
con cambios al plan original de ser necesario. La actividades basadas en este modelo
finalizan cuando todas las decisiones se han implementado. Este tipo de manejo de
proyectos es til si usted puede predecir los resultados de las actividades de tal proyecto, el
desempeo de los factores claves y la intervencin de los actores. Tambin se presta para
contratos y actividades que requieran de un alto grado de rendicin de cuentas.
(SAS 4.0 19/5/04) 356
Otro enfoque, la Gerencia de Procesos, se adapta mejor a situaciones que incluyen cadenas
de accin-> reaccin y que son impredecibles. Este enfoque requiere que usted planifique
en el medio de una serie de acontecimientos que podran no contar con un claro inicio o
final, y en los cuales es de esperarse que ocurran cambios y sorpresas. La Gerencia de
Procesos es pertinente para profesiones tales como la prctica de la medicina en la cual no
se pueden predecir los resultados y cada accin podra ser un experimento. Este enfoque le
ayuda a planificar en el momento oportuno al ajustar tres tipos de incertidumbre: los
resultados de actividades anteriores (cmo reacciona el SIDA ante el tratamiento actual), el
desempeo de algn factor clave (cmo se transmite el SIDA), y la intervencin de los
actores (cmo reaccionan los gobiernos frente a la crisis del SIDA). Dentro de la Gerencia
de Procesos, usted debe esperar a trazar una actividad hasta que el momento y las
condiciones para una buena planificacin realmente existan.
Tanto la Gerencia de Proyectos como la de Procesos responden a las diferentes situaciones y

necesidades de la planificacin. Tambin pueden combinarse, tal como lo muestran los
siguientes dos ejemplos:
Dentro de una situacin de proceso, podran haber algunas actividades que usted
planifique con las tcnicas de la Gerencia de Proyectos debido a que las mismas tienen
resultados predecibles tal como la organizacin de una reunin.
Por otra parte, dentro de una situacin de proyecto, podran haber ciertas actividades en
las que no puedan preverse los resultados y usted necesite examinar las condiciones
variables. Usted puede planificar estas actividades utilizando las tcnicas de la Gerencia
de Procesos.
Investigacin en Accin
Cuando la sorpresa y el cambio son la norma, las actividades del proyecto son experimentos
reales en los cuales la accin produce conocimiento y el mismo orienta la accin. El Gerente
de Procesos define las actividades del proyecto como experimentos que pueden conducir a
una mejor comprensin de la realidad. Al asociar el manejo con la investigacin en
accin, el Gerente de Procesos promueve que los experimentos en marcha y las actividades
(SAS 4.0 19/5/04) 357
de diagnstico revelen el conocimiento crtico que est faltando y reduzcan la incertidumbre

en la vida real. Este principio de investigacin en accin difiere de las ideas tradicionales de
conducir investigaciones o la evaluacin de un problema antes que un proyecto se
implemente o solamente al final cuando los resultados deban evaluarse. Tambin difiere de
los planes para monitorear, evaluar y corregir las actividades en marcha con base en los
objetivos, criterios e indicadores del proyecto que se han comprendido perfectamente desde
el inicio.
Escala flexible
El hecho de prever qu es lo que sigue es parte importante de casi todo lo que hacemos. En
algunas ocasiones, este acto de previsin debe convertirse en un plan consciente, y las
decisiones que crearon dicho plan deben registrarse. A este proceso se le denomina
planificacin formal o racional. Cuando existe incertidumbre, la planificacin formal
necesita ser flexible. Ello puede abarcar una variedad de acciones que van desde registrar
algunas decisiones claves hasta elaborar y adaptar planes detallados (tales como quin hace
qu, por qu, cuando, y como?) utilizando herramientas de software. El Gerente de
Procesos apoya lo anterior al promover un enfoque de escala flexible para la planificacin.
El nivel de planificacin que pueda necesitar llevar a cabo antes de implementar las
actividades del proyecto y una investigacin orientada a la accin depende de lo qu es ms
apropiado para la situacin en s.
Manejo de objetivos mltiples
Las complejas situaciones presentes en la gerencia de procesos requieren que usted trate
tanto con series superiores de actividades como con inferiores. Con las series superiores de
actividades, tal como manejar una zona forestal, usted adquiere la nocin general sobre lo
que se tratan estas actividades. Las series inferiores de actividades son ms concretas e
incluyen ciertas tareas y objetivos, tales como elaborar la propuesta de un proyecto,
organizar un taller o producir material educativo. Cada actividad tiene su propio objetivo y
datos bsicos (personas, tiempo, mtodos, informacin, recursos) que deben planificarse
con flexibilidad y en el momento apropiado. An cuando tengan una alto grado de
coordinacin, estas actividades, objetivos y datos bsicos podran reflejar una diversidad de
(SAS 4.0 19/5/04) 358
intereses y objetivos de los actores, en oposicin a una clara jerarqua de los objetivos del
proyecto (como en el manejo segn sean los objetivos).
As es como se utiliza la Gerencia de Procesos
1. Inicie su mapa del proceso dibujando una burbuja (Nivel 1) que represente su proyecto o
programa. Pngale nombre a la burbuja.
2. Aada burbujas en el Nivel 2 representando actividades particulares a implementarse

dentro de su proyecto o programa. Pngale nombre a las burbujas.
3. Aada burbujas en el Nivel 3 (y en el Nivel 4 si fuese necesario) representando tareas

dentro de cada actividad. Pngale nombre a las burbujas.
4. Utilice una lluvia de ideas para trazar todas las burbujas de actividades posibles. Puede
utilizar la clasificacin de pilas para organizar todas las burbujas en conjuntos y
subconjuntos de las actividades del proyecto.
5. Incorpore las actividades de investigacin donde las necesite (incluyendo las tcnicas
del SAS; consulte el Sistema de Anlisis Social).
6. Delimite el mapa del proceso reducindolo solamente a las actividades que sean las ms
importantes y factibles. El siguiente es un ejemplo del mapa de un proceso que incluye
tres diferentes niveles:
(SAS 4.0 19/5/04) 359
Proyecto para
tareas
agrcolas
libres de
qumicos en la Identificacin nominal
aldea
Anlisis de A
los actores Anlisis social (CLIP)
n
a
l
A Intereses
y
n
s
a
A
li
n
ys
a
s
Recaudacin li
de fondos ys Explorar las alternativas
Experimento s locales
en la aldea i
piloto sA Reunin de la aldea
n
Nota conceptual a
l
A Visitas agricultor a agricultor
y
n
A
Reunirse con los donantes s
a
n A
li
a n
ys
l
A
a
s
n
y Propuesta completa
li
a
s ys
li
A
s
n
ys i
a
s
7. El siguiente
li paso es identificar las burbujas de actividades s en las que la planificacin
ys
inmediata s (definiendo objetivos y datos bsicos) es necesaria y posible. Para ayudarle a
i
decidir si s se encuentra listo para planificar una actividad, pregntese si tiene suficiente
informacin sobre:
a) Los resultados de las actividades previas. Por ejemplo, necesita conducir un

anlisis de los actores (utilizando el Anlisis Social CLIP) antes de planificar las
invitaciones para una reunin de la aldea?
b) El desempeo de un factor clave. Por ejemplo, tiene que saber el tipo de clima que
habr antes de planificar una reunin de la aldea?
c) La naturaleza de una intervencin particular de los actores. Por ejemplo, debera

esperar a ver cmo reacciona el recin electo lder municipal frente su proyecto antes
de planificar una reunin de la aldea?
(SAS 4.0 19/5/04) 360
8. Podran haber ciertas actividades para cuya planificacin no est listo debido a que no
puede prever los resultados de las actividades previas, el desempeo de un factor clave,
o la intervencin de algn actor que pueda tener una relacin directa con las actividades.
En este caso, escoja entre las dos opciones siguientes:
o Decida planificar la actividad en un momento posterior, cuando se hayan logrado las

condiciones propicias. Esta es la opcin de Planificar Despus o de Esperar y
Observar. Indique en qu momento deber revisar esta actividad para ver si puede
planificarla.
o Elabore un plan tentativo y revselo en una fecha posterior cuando ya tenga la

informacin que necesite. Este es el Plan A. Tambin puede desarrollar el Plan B, a
ponerse en prctica en caso que el Plan A no funcione o ya no sea pertinente debido
a aquellos acontecimientos que usted no previ.
9. Tambin podran haber ciertas actividades que no requieran de una planificacin formal.
En este caso, escoja la opcin de No Planificar.
10. Anote sus respuestas a los Pasos 6, 7 y 8 en una tarjeta de Disposicin para Planificar.
Adjunte esta tarjeta a la actividad. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta de
Disposicin para Planificar que abarca a una decisin de Planificar Despus aplicada a
una actividad en el Nivel 2:
(SAS 4.0 19/5/04) 361
Proyecto para
tareas
agrcolas Anlisis de
libres de los actores
qumicos en la
aldea
Experimento
en la aldea
TARJETA DE
piloto
DISPOSICIN PARA PLANIFICAR
Resultados de las actividades previas

Anlisis de los actores
Recaudacin Desempeo de los factores claves

de fondos Ninguno
Intervencin de los actores

Apoyo del lder comunitario?
Decisin de planificacin
Planificar despus
Revisin
En un mes
11. Si ya est listo para planificar la actividad, complete una tarjeta del Proceso Operativo
utilizando los siguientes 6 encabezados para describir los objetivos y datos bsicos de la
actividad. Escoja el nivel de detalle de planificacin que corresponda a sus necesidades:
GENTE La gente involucrada en la actividad, sus roles y el nivel de

esfuerzo que se espera de dicha gente (la cantidad de das que le
dedicarn a la actividad)
OBJETIVOS El/los objetivo(s) o resultados esperados de una actividad y la

situacin de los resultados ya obtenidos (ya se ha logrado
parcialmente este objetivo?). Los resultados pueden revestir
diferentes formas, desde productos reales hasta cambios en el
comportamiento y las relaciones. Los resultados tambin
pueden incluir cmo se ven afectados los actores y cmo
cambian los sistemas. Se pueden asignar los diferentes objetivos
correspondientes a los diversos actores a la misma actividad.
(SAS 4.0 19/5/04) 362
INFORMACIN Documentos de insumos o productos (electrnicos o impresos),

al igual que informes, archivos, estadsticas y pginas de
Internet.
MTODOS Son las diferentes formas en las que usted y otros

implementarn la actividad, incluyendo cmo se van a reunir,
los mtodos de facilitacin y los procedimientos de la toma de
decisiones que utilizar, y los mtodos participativos, las
tcnicas de ordenacin y medicin, o las tcnicas de
Informacin RAC (recopilar, analizar y compartir), que escoger
(refirase a los Mtodos Todo Propsito en SAS).
TIEMPO Fechas de inicio y finalizacin
RECURSOS Presupuesto y equipo
El siguiente es un ejemplo de un mapa del proceso que utiliza tarjetas del Proceso Operativo
para las tres actividades (en el Nivel 2).
TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Mtodos
Proyecto para
tareas Anlisis de
agrcolas los actores
libres de
qumicos en la
aldea
Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Mtodos
Experimento
en la aldea
piloto
Recaudacin Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Mtodos

de fondos
(SAS 4.0 19/5/04) 363
12. Los individuos o grupos pueden completar, anotar y corregir las burbujas de actividades,
las tarjetas de disposicin para planificar y las tarjetas del Proceso Operativo en
cualquier momento. Los grupos pueden utilizar este proceso de planificacin en las
reuniones, en los talleres a travs de Internet, en las discusiones mediante correo
electrnico y durante tele-conferencias.
13. Usted puede recopilar informacin del Proceso Operativo de diversas actividades para
elaborar un cuadro sobre quin hace qu, por qu, cundo y cmo. Para hacerlo, cree un
cuadro con siete columnas. Enumere todas las actividades de su proyecto (o, si lo desea,
slo algunas de las mismas) en la columna 1. Utilice las otras columnas para anotar la
informacin que gener en sus tarjetas del Proceso Operativo (gente, objetivos,
informacin, tiempo, recursos y mtodos) por cada actividad.
Utilice el Gerente de Procesos cuando
Necesite discutir, determinar o anotar quin hace qu, cundo y por qu con respecto a
ciertas actividades.
Desee dar una respuesta a la pregunta cmo. Por ejemplo, cmo una actividad va a
lograr su objetivo al utilizar una serie particular de mtodos, recursos materiales, e
insumos y productos informativos?
No crea que necesitar elaborar planes formales o detallados para todas las actividades.
No crea poder planificar todo de antemano y necesite decidir cules actividades debern
planificarse despus, cuando sepa ms sobre los resultados de las actividades previas, el
desempeo de un factor clave o la intervencin de los actores.
Desee utilizar material visual de apoyo para facilitar actividades individuales o grupales
de planificacin.
Desee visualizar el proceso en su conjunto y pueda observar el propsito de ciertas

actividades con relacin al proyecto en general.
(SAS 4.0 19/5/04) 364
Desee reconocer los diferentes objetivos e intereses de los actores que sean parte de la
misma actividad.
Necesite evaluar la factibilidad del proyecto, establecer prioridades o encontrar la forma

de delimitar el proyecto.
Tenga problemas decidiendo qu actividades deben llevarse a cabo primero y las que
deben realizarse despus.
Cuando le asigne un nombre a una burbuja, asegrese de utilizar una(s) palabra(s)

concreta(s) para describir una actividad o conjunto de las mismas. Por ejemplo, utilice
taller de capacitacin en vez de desarrollo de capacidades, o publicaciones en vez
de diseminacin.
No intente planificar todo detalladamente o brindar respuestas a todas las preguntas del
proceso operativo para todas las burbujas. Es esencial dejar durante algn tiempo ciertas
actividades sin requisitos formales de planificacin o sin planificar para poder lograr una
efectiva Gerencia del Proceso.
Una buena sesin para trazar el proceso debe centrar su atencin en las burbujas que
requieran planificarse en ese momento.
Trabaje con las burbujas de actividades, las tarjetas de Disposicin para Planificar y las
del Proceso Operativo que usted pueda cambiar de sitio fcilmente para producir una
representacin grfica legible.
Para impedir informacin excesiva, no cree ms de seis burbujas en los niveles

inferiores por cada burbuja en un nivel superior.
Para mantener la simplicidad, abstngase de trazar lneas entre las burbujas en un mismo
nivel. Utilice tarjetas del Proceso Operativo y de Disponibilidad para Planificar para
anotar las conexiones entre las actividades en un mismo nivel.
(SAS 4.0 19/5/04) 365
Para que la interpretacin de su representacin grfica sea ms fcil, organice sus

burbujas en direccin de las manecillas del reloj, segn el orden en que planifique
implementarlas. Tambin puede crear y utilizar su propio cdigo visual para subrayar
aspectos importantes de su representacin grfica de la gerencia del proceso. Por
ejemplo, puede crear burbujas utilizando lneas punteadas para indicar actividades a
planificar despus; conos o imgenes para reemplazar palabras que describan
actividades particulares, y colores para describir quin hace qu.
Secuencia
Qu hacer antes: Podra necesitar hacer algunos diagnsticos SAS antes de poder llevar a
cabo una sesin de representacin grfica del proceso. Si necesita:
Efectuar una evaluacin preliminar de cualquier asunto, dirjase a Problemas.
Saber ms sobre los actores, dirjase a Partes y Perfiles.
Saber ms sobre las soluciones con las que necesite contar antes de decidir a quin se
debe invitar a la sesin y qu asuntos necesitan abordarse, dirjase a Proyecciones.
Qu hacer despus: Lgicamente, las decisiones que tome en la sesin de representacin

grfica del proceso debern determinar qu hacer despus. Estas decisiones podran incluir
planes para comenzar con las evaluaciones del SAS. Esto es importante si usted piensa que
necesita fundamentar su proyecto en torno a una mejor comprensin de los temas a
abordarse, los actores que estarn involucrados, o las soluciones que se explorarn.
Para versiones ms simples: Centre su atencin en una burbuja con una actividad o en un
perodo de planificacin, tal como el mes prximo. Omita las tarjetas de Disposicin para
Planificar y del Proceso Operativo, o ciertos elementos dentro de las mismas. Por ejemplo,
no responda a las preguntas de los Objetivos, Informacin y Mtodos en la tarjeta del
Proceso Operativo.
(SAS 4.0 19/5/04) 366
Para versiones ms avanzadas: Adjunte un texto descriptivo a cada nombre de la actividad.

Defina sus objetivos como una variedad de resultados esperados, tales como productos
finales, resultados, alcance e impacto. Elabore presupuestos detallados. Describa los
mtodos que pretende utilizar, o los insumos y productos informativos asignados a cada
actividad. Explique las observaciones y decisiones que se anotaron en sus tarjetas de
Disposicin para Planificar. Transforme sus tarjetas del Proceso Operativo en hojas de
trabajo con un Marco Lgico. Utilice el programa de software para el Gerente de Procesos
(disponible en lnea o en CD) para registrar y actualizar sus decisiones de planificacin.
Utilice la base de datos y un sistema de archivos apropiados para respaldar los insumos y
productos informativos de su proyecto o de las actividades del programa.
Fuente(s)
Para una bibliografa comentada sobre referencias de un Manejo Adaptable [y

Experimental] del Ministerio de Recursos Forestales, Columbia Britnica, (Canad),
consulte http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/annobib/ambib.htm
Para enlaces electrnicos sobre el Manejo Adaptable en otras pginas de Internet de Inters,
consulte http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_links.htm
Para publicaciones sobre Manejo Adaptable, consulte

hhtp://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_publications.htm
Para recursos y compendios sobre el Manejo Adaptable, consulte

http://www.iatp.org/AEAM/abstracts.htm
Applying Advanced Technologies For Adaptive Management And Decision Support In

Natural Resources, Daniel Goodman and Richard S. Sojda,
http://www.esg.montana.edu/esg/adaptive_mgmt_1.html
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Walters, Carl. 1986. Adaptive Management of Renewable Resources. Macmillan Publishing

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(SAS 4.0 19/5/04) 367
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(SAS 4.

Principios del SAS 5

Instrucciones del SAS 11

Descripcin de los Mdulos de Anlisis Social 23

Tcnicas de Anlisis Social

Problemas rbol de Problemas 35

Partes Identificacin Nominal 105

Perfiles Anlisis Social (CLIP) 121

Posiciones Posiciones e Intereses 173

Lecciones y Valores 198

Proyecciones Tendencias 217

Tcnicas para Todo Propsito

Participacin y Foro Tipos de Foro 252

Informacin R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) 294

Constructos Sociales 307

Ordenar y Mediar Ordenamiento 324

Gerente de Procesos 355

Esta pgina de internet se desaroll en colaboracin con:

El Centro Internacional de Investigacion para el Desarrollo (Ottawa, Canad) CIID IDRC

El Sistema de Anlisis Social

Principios del Sistema de Anlisis Social

El Sistema del Anlisis Social es una reciente recopilacin de tcnicas y herramientas de

Promover el anlisis social participativo;

Integrar la investigacin en accin;

Respaldar los sistemas que aprenden;

Desarrollar un enfoque de manejo de procesos para las actividades de un proyecto; y,

Aplicar un aprendizaje basado en procesos al desarrollo del SAS, los talleres de

Jacques M. Chevalier, de la Universidad de Carleton, desarroll el SAS, en colaboracin

a integrar la investigacin en accin en campos tan diversos como la salud, la educacin, la

El Anlisis Social Participativo

Equilibrio: Cmo logra el equilibrio apropiado entre la investigacin y las actividades de

diferentes: Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones, y Proyecciones. Las mismas le brindan

Sistemas que Aprenden

El SAS tambin explora nuevas formas de pensar de manera interdisciplinaria al emplear

La investigacin-accin participativa (conduciendo investigaciones con el propsito de

La economa poltica (examinando asuntos relacionados con el poder, los intereses, la

La economa formal y la gestin administrativa (evaluando las diferentes estrategias para el

Adems de lo anterior, el SAS incluye mtodos adaptados de:

La antropologa social (explorando las diferencias culturales en trminos de conocimiento,

La psicologa (comprendiendo el conocimiento y los procesos de aprendizaje)

Uno de los aspectos ms innovadores del SAS es su enfoque hacia la cultura y el

El SAS incluye una tcnica y un programa de software denominados Gerente de Procesos.

El Gerente de Procesos tambin est comprometido con el principio de planificacin

Talleres del SAS y el Aprendizaje Basado en Procesos

El Sistema de Anlisis Social

Instrucciones del Sistema de Anlisis Social

1. Comprensin de los principios del SAS

2. Seleccin de una opcin del men del SAS

El SAS rene un nuevo conjunto de tcnicas y herramientas de software que fomentan un

Gerente de Procesos (GP) es una tcnica y una herramienta de planificacin y manejo

3. Seleccin, clasificacin y continuacin de la secuencia

4. Acceso y aprendizaje del SAS

La versin del SAS ms reciente en formato CD-ROM;

Documentos PDF que se encuentran en esta pgina de Internet; y,

Herramientas interactivas disponibles en lnea (tales como el Gerente de Procesos y

5. Actualizacin, anuncios y publicaciones electrnicas

El Sistema de Anlisis Social

Instrucciones para las tcnicas del Anlisis Social

Puede abordar y aplicar el SAS de cuatro formas:

El enfoque del proceso no planificado (la utilizacin no sistemtica del SAS)

El enfoque de planificacin de la investigacin (la planificacin de la investigacin

Con frecuencia, los donantes requieren de este tipo de enfoque de planificacin. Si lo

El enfoque del manejo de procesos (anlisis social y planificacin continuos)