Comportamento Organizacional PDF

Universidade Federal do Piau
Centro de Educao Aberta e a Distncia
Comportamento
Organizacional:
Pessoas, Comportamento,
Estrutura e Processos
Paulo Csar Coutinho dos Santos

Cyjara Orsano Machado
Ministrio da Educao - MEC
Universidade Aberta do Brasil - UAB
Universidade Federal do Piau - UFPI
Centro de Educao Aberta e a Distncia - CEAD
Comportamento Organizacional
Pessoas, Comportamento, Estrutura e Processos
Paulo Csar Coutinho dos Santos

Cyjara Orsano Machado
PRESIDENTE DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff Linhares
MINISTRO DA EDUCAO Aloizio Mercadante
GOVERNADOR DO ESTADO Wilson Nunes Martins
REITOR DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU Jos Arimatia Dantas Lopes
PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares
COORDENADOR GERAL DA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Joo Carlos Teatini de S. Clmaco
DIRETOR DO CENTRO DE EDUCAO ABERTA E A DISTNCIA DA UFPI Gildsio Guedes Fernandes
COORDENADORES DE CURSOS
ADMINISTRAO Antonella Maria das Chagas Sousa
ADMINISTRAO PBLICA Fabiana Rodrigues de Almeida Castro
CINCIAS BIOLGICAS Maria da Conceio Prado de Oliveira
FILOSOFIA Zoraida Maria Lopes Feitosa
FSICA Miguel Arcanjo Costa
LETRAS PORTUGUS Jos Vanderlei Carneiro
LETRAS INGLS Lvia Fernanda Nery da Silva
MATEMTICA Jos Ribamar Lopes Batista
PEDAGOGIA Vera Lcia Costa Oliveira
QUMICA Milton Batista da Silva
SISTEMAS DE INFORMAO Leonardo Ramon Nunes de Sousa
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO CONSELHO EDITORIAL DA EDUFPI

TCNICOS EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS Djane Oliveira de Brito Prof. Dr. Ricardo Alaggio Ribeiro (Presidente)
Ubirajara Santana Assuno Des. Tomaz Gomes Campelo
Zilda Vieira Chaves Prof. Dr. Jos Renato de Arajo Sousa
EDIO Roberto Denes Quaresma Rgo Prof. Dr. Teresinha de Jesus Mesquita Queiroz
PROJETO GRFICO Samuel Falco Silva Prof. Francisca Maria Soares Mendes
DIAGRAMAO Antonio F. de Carvalho Filho Prof. Iracildes Maria de Moura F Lima
REVISO ORTOGRFICA Prof. Dr. Joo Renr Ferreira de Carvalho
REVISO GRFICA
S237c Santos, Paulo Csar Coutinho dos.

Comportamento organizacional / Paulo Csar Coutinho dos Santos, Cyjara Orsano
Machado. Teresina: EDUFPI/CEAD, 2013
120p
ISBN
1. Comportamento Organizacional. 2. Motivao. 3. Meios de Comunicao.

4. Aprendizagem em Equipe. I. Machado, Cyjara Orsano. II. Ttulo.
CDD 658.56
2013. Universidade Federal do Piau - UFPI. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo texto e imagens desta obra do autor. O contedo desta obra foi licenciado, temporria e
gratuitamente, para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFPI. O leitor se compromete
a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito
interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita, com indicao da fonte.
A cpia desta obra sem autorizao expressa, ou com intuito de lucro, constitui crime contra a propriedade intelectual, com
sanes previstas no Cdigo Penal.
proibida a venda deste material.
Prezados estudantes!
Atualmente para se administrar uma empresa, necessrio muito

mais do que a prtica de funes bsicas como gerncia, planejamento,
organizao e controle. As ameaas s organizaes, no seu ambiente
externo vindas dos clientes, da concorrncia e em decorrncia das mudanas
no contexto socioeconmico requerem habilidades humanas em alto grau de
requinte.
Compreender o comportamento individual e das equipes dentro das
organizaes, constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional.
De modo particular investigam-se as questes relacionadas com lideranas
e poder, estruturas e processos de grupo, comunicao, aprendizagem,
percepo, atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento de
trabalho, entre outros temas que afetam as pessoas e as equipes dentro das
organizaes.
Na Unidade I definiremos comportamento organizacional, suas
caractersticas, seus valores e por que o estudo do comportamento nas
organizaes fundamental para o sucesso organizacional. Analisaremos
o processo de desenvolvimento deste comportamento dentro da(s)
organizao(es) e identificaremos algumas das principais razes da
resistncia das pessoas mudanas.
A Unidade II descreve as principais teorias motivacionais, o efeito da
diversidade da fora de trabalho sobre as prticas motivacionais, identifica-
se a importncia da flexibilidade dos gestores e o reconhecimento da
necessidade de motivao dos colaboradores. O conceito de liderana e
anlise de suas semelhanas e diferenas em relao gerncia tambm
ser tratado neste captulo.
A Unidade III aborda a compreenso do processo de comunicao
existente nas empresas, identifica os meios de comunicao e seus obstculos
e os fatores que a influenciam. Destaca tambm os tipos de direo existente
na comunicao dentro das empresas, define trabalho em equipe com seus
prs e contras e analisa a diferena entre grupos e equipes.
E por ltimo, na Unidade IV definiremos o que aprendizagem

organizacional, suas competncias para o seu entendimento, analisaremos
como o conflito interpessoal pode ser administrado e as razes do papel
dos lderes frente ao processo de desenvolvimento e crescimento dos seus
colaboradores.
Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja
sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes, e a
abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura
contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes
de causa e efeito. Assim, caso por caso, so examinadas as variveis
relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura.
Bons estudos!
Os Autores.
UNIDADE 1
9 FUNDAMENTOS EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Aspectos do Comportamento Organizacional............................12

Resistncia..................................................................................27
UNIDADE 2
33 GESTO DE PESSOA E LIDERANA
Natureza da Motivao..............................................................36
O Processo de Motivao nas Organizaes..............................37
Teorias Motivacionais.................................................................41
Liderana....................................................................................55
Caractersticas do Lder..............................................................58
Teorias da Liderana...................................................................60
UNIDADE 3
71 COMUNICAO E HABILIDADES INTERPESSOAIS
Processo de Comunicao.........................................................74
Meios de Comunicao..............................................................74
Direes da Comunicao nas Organizaes..............................77
Trabalho em Equipe....................................................................81
UNIDADE 4
91 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
E NEGOCIAO
Aprendizagem em Equipe..........................................................97
Vinculando a Aprendizagem Tomada de Deciso....................99
Gerenciamento de Conflitos..................................................101
Negociao...............................................................................108
Estilos de negociao...............................................................113
UNIDADE 1
Fundamentos em
Comportamento
Organizacional
Resumindo
Comportamento Organizacional um campo de estudo relativamente novo, com
interesse no estudo cientfico dos processos comportamentais que ocorrem nos
contextos de trabalho, bem como no contexto pessoal. Compreender que o estudo
do comportamento organizacional auxiliar os lderes de pelo menos trs maneiras.
Primeiro, por meio do comportamento organizacional os lderes podem aprender a
compreender melhor e aumentar seu prprio desempenho, o de seus liderados e o
de quem os lidera. Segundo, os lderes descobriro que o estudo de comportamento
organizacional pode resultar em crescimento pessoal, pois, uma melhor compreenso
das outras pessoas pode ser extremamente gratificante e contribuir para seu melhor
e maior conhecimento e percepo. E, terceiro, o comportamento organizacional
proporciona aos funcionrios conhecimento de seus prprios interesses e desprendem-
no de um mundo vazio, dando-lhe liberdade de contribuir valiosamente com o
desenvolvimento da organizao, bem como com seu desenvolvimento. A resistncia
um fator limitante porque representa uma ameaa real ou imaginria a algo conhecido.
Conceitos de promessas quebradas no passado, medo das mudanas, presso e outras
reaes emocionais e comportamentais podem atrapalhar aquilo que no papel parece
bom ou que nas reunies de planejamento parecem estar bem.
Fundamentos em
Comportamento
Organizacional
INTRODUO
O avano das tecnologias, o surgimento das redes sociais, a nova

era da informao e do conhecimento baseados no compartilhamento de
informaes, contedo e conhecimento provoca impacto em todo o mundo.
Considerando que o mundo inteiro tem acesso (ou pelo menos tenta) a toda essa
informao, nenhuma pessoal envolvida em algum processo organizacional
poder virar as costas ou varrer para baixo do tapete os problemas oriundos
das mudanas ocorridas ao longo dessa jornada fabulosa ainda chamada
de globalizao. Possuindo tal convico, notrio que qualquer pessoa ou
empresa tenha a certeza de que qualquer atitude ou ao sua ser em frao
de segundos tornada pblica muito facilmente.
Analisando posies empresariais reais, as mudanas com que as
organizaes esto expostas fazem com que os novos modelos de gesto
sejam desenvolvidos e aplicados, partindo-se de um nico pressuposto -
nenhum indivduo poder apresentar alguma alternativa de mudana que
no seja no mnimo inovadora ou pelo menos soluo para algum problema.
No cenrio atual de crescentes especializaes high tech e principalmente
high people a competitividade e os recursos escassos a serem otimizados, o
trabalho focado no comportamento das pessoas, na forma como estas esto
inseridas dentro das organizaes e o grau de importncia em cada vez mais
motivar-se e forar-se no trabalho em equipe tem feito a diferena em se
tratando de alternativas de viabilidade de sucesso das organizaes.
Albuquerque (1996: p. 57) aponta a tendncia ao trabalho em equipe
como premissa importante na definio da nova concepo de sistemas de
gesto na empresa competitiva e, ao mesmo tempo, afirma que o trabalho
em grupo necessita ser mais bem compreendido e conceitualizado.
Comportamento Organizacional 11

Logo, ao considerarmos trs fatores importantes para o
desenvolvimento das pessoas e organizaes (o Eu, a Sociedade e o Grupo),
possvel crer que o processo de crescimento de uma organizao ser
pautado em aes que influenciaro diretamente as decises partidas dessas
vertentes.
Aspectos do Comportamento Organizacional
Por que Leonardo parece sempre contratar profissionais com mais

experincia para trabalhar em sua empresa? Por que Carlos o melhor
tomador de deciso quando se trata de seleo de que tipos de material
devero ser adquiridos? Por que Cludio sempre reclama do salrio que
recebe para vender os computadores na loja de departamentos do Antonio?
Essas e muitas outras perguntas so estudadas, analisadas e discutidas em
uma recm descoberta rea do conhecimento chamada de comportamento
organizacional. O estudo do comportamento organizacional, formalmente
falando, teve incio entre 1948 e 1952.
Ao se pensar em estudos para garantir os princpios do comportamento
organizacional, as cincias comportamentais, a psicologia, a sociologia, as
cincias polticas e a antropologia, aparecem como peas chave para o
sucesso desse estudo. Essa rea do conhecimento ainda to emergente
surgiu para auxiliar os gestores e profissionais que atuam como chefes de
equipes a entender de uma melhor forma as pessoas, objetivando aumentar
a produtividade, satisfazer o cliente e otimizar a posio competitiva das
organizaes por meio de prticas de gesto de processos e pessoas de
forma mais eficiente. Assim caracteriza-se uma organizao como uma clula
coordenada, no mnimo, de duas pessoas que trabalham para atingir um ou
um conjunto de objetivos em comum. Um olhar para as pessoas, estrutura e
processos, auxilia quem as observa a entend-las, e vai mais alm ao revelar
os meios organizacionais que internamente concedem uma contribuio
valiosa para a obteno do padro ou forma ideal to apreciado por muitos
no mundo inteiro.
12 unidade 1
Quadro 1 - Estrutura do Comportamento Individual
Fonte: Adaptada de Albuquerque.
Por que se preocupar com Comportamento Organizacional
A exploso da tecnologia da informao ocorreu simultaneamente com

a evoluo do setor industrial americano do antigo padro das siderrgicas e
refinarias de petrleo para a produo de semicondutores, computadores e
outros itens de alta tecnologia. A indstria do computador pessoal, conhecido
como PC ou Desktop, que no existia a duas dcadas, transformou-se num
mercado de mais de US$ 50 bilhes anuais. Um nmero maior de pessoas est
trabalhando em empresas de algum modo relacionados com computadores
do que nos setores automobilsticos, siderrgico, de minerao e petrolfero,
em conjunto.
Maximiano (2006) cita que, nos dez ltimos anos o crescimento mdio
anual na venda de software de computadores foi superior a 25% nos Estados
Unidos. O crescimento dessa rea especfica da indstria de computadores
tem sido to fenomenal que o valor de mercado de empresas como a Microsoft,
Apple, dentre outras, ainda no perderam o topo na lista das empresas que
esto no ranking das empresas mais valorizadas do mundo.
A ideia que os executivos ou gestores, que melhor gerenciam as
pessoas, que a vantagem competitiva agregadas a elas, associada com o
grau de informaes de mercado simplesmente bvia.
De acordo com Robbins (2002) quando mais cedo voc consegue
assimilar ou receber uma informao (enquanto funcionrio de uma
organizao), mais cedo poder agir em relao a essa informao. Quanto
maior a sua eficcia no manuseio da informao, maior a sua facilidade de
acesso informao, a qualquer hora e em qualquer lugar. Quanto maior
sua eficincia no tratamento da informao, menores as suas despesas no
gerenciamento e na manuteno da informao.
Os gestores recorrem aos motivos acima, e a outros do mesmo tipo,
como justificativa para investir importncias considerveis na aquisio e
manuteno de pessoas que possuem um know-how ou as qualificaes
essencias para o pleno aproveitamento desses instrumentos de apoio a
tomada de deciso que fazem toda a diferena na era da informao.
A gerao que se assombrou com a revoluo tecnolgica h poucas
dcadas surpreende-se com a atual transformao cada vez mais rpida
e promissora de novas conquistas. H 50 anos nunca se inimaginou o atual
sistema de produo e o de vida social, hoje tambm pouco previsvel
a organizao do trabalho e os estilos de vida para o futuro que se
aproxima. No entanto, as insinuaes da cincia j indicam transformaes
substanciais e notrias no contexto que atualmente vivemos. Os avanos nas
tcnicas associado a pretenso de serem a ltima conquista da cincia, so
considerados uma surpresa pois a rapidez da mudana, as tornam obsoletas
em um curto perodo de tempo.
difcil dimensionar a importncia prtica da capacidade de se
relacionar eficazmente com outras pessoas em contextos organizacionais,
mas essencial. Atrair e desenvolver pessoas talentosas so dois temas
cruciais para a sobrevivncia e a prosperidade de uma organizao.
A nfase no elemento humano (em vez de foco em recursos tangveis),
muitas vezes diferencia organizaes concorrentes, quando se trata do
desempenho organizacional. Isso ocorre porque todos os concorrentes srios
em um determinado setor, j atingiram quase o mesmo nvel de sofisticao
tcnica. Portanto, na igualdade das demais condies, as organizaes que
detm colaboradores mais talentosos e aplicados tm maior probabilidade
de serem mais eficazes. Alm disso, em um dado setor, a variabilidade dos
aspectos humanos entre as organizaes tem possibilidade de ser maior do
que os das dimenses tcnicas, logo, podemos dizer que o elemento mais
importante para uma organizao o comportamento humano.
14 unidade 1
Cultura Organizacional
Case: Nike
A Nike realizou uma investigao bastante minuciosa da empresa

North Face Inc., fabricante de vestimentas e equipamentos populares para
esportes ao ar livre. A aquisio da North Face, com vendas anuais de 240
milhes de dlares, teria colocada o Nike no topo da curva de venda de
equipamentos de esportes ao ar livre. No entanto, em razo de problemas
previstos na incorporao das operaes da North Face com as da Nike, o
diretor-presidente da Nike, Philip Knight, no aprovou a compra e fuso. Knight
talvez estivesse correto em suspender a aquisio por causa dos potenciais
problemas de conflitos entre as culturas das duas organizaes, mas, ao no
assumir riscos para expandir o crescimento da Nike, ele enfraqueceu o apelo
da marca nos mercados financeiros.
A cultura da Nike considerada bem protecionista e isolacista.
Knight um lder poderoso, cujo estilo exerce profundo impacto na cultura
da empresa. Por anos, o estilo de Knight, a cultura isolacionista da Nike
e as metas de crescimento difceis de serem cumpridas tm estabelecido
o padro da indstria de tnis. Contudo, essas mesmas caractersticas
contriburam para criar um sentimento de saturao entre alguns executivos
de alto escalo eles acabaram por trocar a Nike por outras empresas. A
cultura da Nike parece ser controlada e modificada pelo modo como Knight se
comporta e decide. Quando ele decide trocar a direo da linha de produtos
da Nike ou fazer outras mudanas, ele toma a deciso final e a implementa.
Analistas esto estudando as caractersticas culturais da Nike e
tentando concluir se o ritmo tradicional e cauteloso de mudanas usualmente
utilizado pela empresa e a personalidade dominadora de Knight permitiro
a melhoria em sua participao no mbito mundial. Existem grupos, tais
como a Adbusters Media Foundation, que desejam mudar a cultura da Nike
reduzindo o ritmo de crescimento e forando a empresa o logotipo dos
produtos. A Adbusters refere-se sua estratgia para reduzir o ritmo da Nike
de obstruo cultural.
Fontes: Adpatado de Mark White, Voting with Your Feet, Times of London, 6 dez. 2003. p. 4-6;
Douglas Robson, Just Do Something, BusinessWeek, 2 jul. 2011, p. 70-71; e Elisa Williams,
Swoosh Suits, Forbes, 16 abr. 2001, p. 81.
Embora seja um conceito importante, a cultura organizacional, como
uma perspectiva a partir da qual seja possvel entender o comportamento dos
indivduos e grupos dentro das organizaes, tem limitaes. Alm de no ser
a nica forma de enxergar as organizaes, ela tambm surge com muitos
outros conceitos. A cultura organizacional no definida da mesma forma
por dois tericos ou pesquisadores diferentes; algumas das vrias definies
disponveis a descrevem como:
Smbolos, linguagem, ideologias, rituais e mitos.
Esquemas organizacionais provenientes de esquemas pessoais
do fundador da organizao ou do lder dominante.
Um produto histrico baseado em smbolos e uma abstrao
extrada do comportamento e das suas consequncias.
Assim, cultura organizacional aquilo que os empregados percebem
e a forma como essa percepo cria um padro de crenas, valores e
expectativas. Edgar Schein (2010, p. 67) define cultura como:
um padro de pressupostos bsicos inventado,

descoberto ou criado por um determinado grupo conforme
ele vai aprendendo a lidar com os problemas de adaptao
externa e de integrao interna que tenha funcionado
suficientemente bem para ser considerado vlido e, para
ser ensinado a novos membros como a maneira correta de
perceber, refletir e sentir esses problemas.
A definio de Schein ressalta que a cultura envolve pressupostos,

adaptaes, percepes e aprendizagem. Ele ainda afirma que a cultura de
uma organizao composta de trs camadas.
A Camada I inclui artefatos e criaes visveis, mas nem sempre
interpretveis. Um relatrio anual, um boletim informativo, as divisrias e os
mveis do escritrio so exemplos de artefatos e criaes. Na Camada II esto
os valores, ou aquilo que importante para as pessoas. Valores aspiraes ou
desejos conscientes e afetivos. Na Camada III esto os pressupostos bsicos
criados pelas pessoas para orientar seu comportamento. Nessa camada,
encontram-se pressupostos que ditam s pessoas como elas deveriam
perceber o trabalho, as metas de desempenho, as relaes humanas e o
desenvolvimento dos colegas, como refletir sobre ele e como se sentir em
relao a eles.
Em todas as organizaes, as histrias, os rituais, os smbolos
materiais e os valores compartilhados determinam fortemente o que os
funcionrios veem e como eles respondem aos seus mundos. Pense nisso!
16 unidade 1
Cultura Organizacional e seus Efeitos
Case: HP
O modo HP ... Durante anos, a Hewlett Packard encabeou todas

as listas de companhias mais bem administradas. Creditava-se HP o
desenvolvimento da combinao entre alta tecnologia e gesto iluminada. Era
um exemplo frequentemente citado de como incentivar a inovao abolindo
cadeias rgidas de comando, evitando escritrios executivos extravagantes e
exigindo que todos os funcionrios se tratassem por seus primeiros nomes.
Mas, no final dos anos 80, a HP encalhava numa administrao
morosa e burocrtica. Seu gerente tpico achava necessrio lidar nada mais
nada menos com trinta e oito comits internos diferentes, responsveis pela
deciso de tudo, desde o modo de projetar novos softwares at o nome como
que batizariam um novo produto. Os custos estavam subindo s alturas e o
desenvolvimento de produto entrava em marcha lenta. As decises eram
muito dispendiosas, comentaria depois o presidente John A. Young.
De fato, a mesma cultura de igualitarismo e respeito mtuo que
havia acionado o sucesso inicial da Hewllet Packard convertera-se um uma
rede de administrao por consenso, que dava uma nfase muito grande
no bom relacionamento e muito pequena na realizao do trabalho. Young
percebeu que as coisas estavam fora de controle quando, na primavera de
1990, um gerente o advertiu que o projeto mais importante da companhia,
o desenvolvimento de uma srie de novas estaes de trabalho de alta
velocidade, se atrasaria por um ano devido a encargos burocrticos. Acho
que foi naquele dia que me soltei, comenta Young, mais tarde, em uma
conversa. Foi um sinal bem claro para mim.
Young atacou o problema das estaes de trabalho afastando da
estrutura gerencial os duzentos engenheiros que trabalhavam no projeto, de
forma que pudessem realizar seus trabalhos sem intromisso da superviso
dos comits. Para lidar com os problemas mais amplos que assolavam a
companhia, Young convocou o fundador e o presidente do conselho da
companhia, David Packard, para discutir a reformulao da estrutura da
empresa e o redirecionamento de sua cultura. Juntos, analisaram o bem-
sucedido ramo de impressoras a laser da HP, que continuara flexvel e
competitiva, apesar das dificuldades da companhia como um todo. O que
descobriu os levou a oferecer a muitos gerentes um programa de incentivo
a aposentadoria. Os comits foram dispersados entre o conjunto menor de
gerente que permaneceram, e a hierarquia gerencial foi achatada. Alm disso,
o ramo de computadores HP foi dividido em duas partes distintas, cada uma
com sua prpria equipe de vendas. Um deles seria a venda de computadores
pessoais e impressoras para os representantes, e o outro era encarregado
da venda direta de estaes de trabalho e de microcomputadores para os
clientes maiores.
Avaliando a mudana, o gerente geral Bob Frankenberg comentou:
Os resultados so incrveis. Estamos conseguindo realizar mais negcios e
conseguindo finalizar produtos mais rapidamente com menos pessoal. Em
lugar de lidar com trinta e oito comits, os gerentes da HP agora raramente
acham necessrio consultar mais de trs. Em vez de precisar de at seis anos,
o desenvolvimento de novos produtos agora requer somente nove meses. Em
consequncia disso, a companhia tem lanado com grande sucesso, linhas
de computadores pessoais, estaes de trabalho e impressoras.
Dois desses produtos um computador do tamanho da palma da
mo com capacidade de um desktop e uma impressora porttil a jato de tinta,
que pode imprimir com quase a mesma qualidade de laser por cerca de um
quarto do preo resultaram em estrondoso sucesso. Inovaes em vdeo
digital e negcios com grandes empresas e com o governo de Cingapura
prometem manter a HP na vanguarda do mercado em rpido desenvolvimento
para servios de vdeo a cabo. Conforme comenta o gerente geral James D.
Olson, Deixamos de ser correias de transmisso para sermos gladiadores.
Mudanas estruturais e culturais tiraram a Hewllet Packard da beira do
abismo da obsolescncia burocrtica.
Fontes: Buell, B., Holf, R. D. e McWilliams, G. Hewllet-Packard Rethinks Itself, BusinessWeek,

1 de abril de 1991, pp. 713-779; e Hof, R. D. Hewllet-Packard, BusinessWeek, 13 de fevereiro
de 1995, p. 67.
Gerenciar uma organizao, como organizao, tarefa

extremamente complexa. Administrar comportamentos exige que os gerentes
lidem com questes de poder, conflito, estrutura e desenho da organizao.
Alm disso, conforme sugerem as atividades da HP (case apresentado
acima) obrigao dos gerentes modelarem a cultura de normas, valores e
modos de pensar que, por sua vez, influenciam o comportamento em toda a
empresa. Logo, nesse processo, necessrio, em paralelo, serem resolvidos
problemas que surgem provocados por mudanas, que podem afetar as
18 unidade 1
relaes interpessoais, grupais, intergrupais ou organizacionais.
Dentro de toda organizao formal de cargos prescritos e relaes
estruturais, encontra-se uma organizao informal de regras, procedimentos
e interligaes junto no oficiais. Essa organizao informal surge quando
os funcionrios realizam mudanas espontneas, no autorizadas, no modo
de fazer as coisas. Ao discutir as caractersticas emergentes do papel e o
desenvolvimento dos grupos, j comeamos a discutir como esses ajustes
cotidianos ocorrem nas organizaes.
medida que esses ajustes moldam e alteram a maneira formal de
proceder, surge uma cultura de atitudes e noes que passa a ser compartilhada
entre colegas de trabalho. Essa cultura um padro de suposies bsicas,
inventadas, descobertas ou desenvolvida pelos membros de uma empresa
para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna, que
funcionaram com eficcia suficiente para serem consideradas vlidas e, em
seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir esses problemas.
A cultura de uma organizao, portanto, uma maneira informal e
compartilhada de perceber a vida, e a participao na organizao, mantm
os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmo e seu
trabalho. Assim, a cultura organizacional envolve expectativas, valores e
atitudes compartilhados, e acaba por exercer influencia sobre os processos
individuais, coletivos e organizacionais.
A Southwest Airlines uma empresa norte-americana com cultura
claramente forte e influente. Herb Kelleher, um dos seus fundadores
responsvel, em grande parte, por essa cultura forte. Junto com Roland King,
Kelleher decidiu fundar uma empresa area praticamente por impulso. Na
Southwest Airlines espera-se que os empregados aprendam mais de uma
funo e ajudem uns aos outros, sempre que necessrio.
Para demonstrar seu prprio compromisso, Kelleher muitas vezes
entra em ao para ajudar os funcionrios quando ele est viajando a
negcios. As histrias das intervenes de Kelleher so lendrias na
Southwest. Uma delas conta, que ele passou uma noite inteira sentado ao
lado dos operadores postais fazendo o mesmo trabalho dos funcionrios at
a manh seguinte. Muitas vezes Kelleher desce do avio, vai at o setor
de bagagens e fica despachando e retirando as malas. Em uma ocasio,
na vspera de ao de graas que o dia mais movimentando do ano nos
Estados Unidos, apesar da chuva forte que caia, Kelleher trabalhou no setor
de bagagens o dia inteiro.
A intimidade dos empregados da Southwest refletida tanto na
descontrao como no trabalho rduo. Um pesquisador que estudou essa
empresa chegou a seguinte concluso: a atmosfera da Southwest Airlines
mostra que a diverso um valor impregnado por toda a organizao. Contar
piadas, pregar peas e zombar um dos outros na Southwest Airlines representa
as relaes especiais existentes entre os empregados da companhia.
A cultura forte que se desenvolveu na Southwest Airlines foi criada
pelo fundador da empresa e pelos funcionrios. Eles a tornam uma cultura
distinta que influencia todos dentro da companhia.
Culturas Organizacionais Fortes
claro que a cultura no o nico fator determinante do que acontece

nas organizaes, ela uma influncia importante naquilo que as organizaes
conseguem fazer, e tambm modo como o fazem. A cultura interna tem o poder
de moldar atitudes, reforar crenas, dirigir comportamentos e estabelecer
expectativas de desempenho, alm da motivao para alcan-los. Um
estudo amplamente discutido sobre empresas bem-sucedidas concluiu que
a cultura organizacional teve um papel importante nos seus desempenhos a
longo prazo.
Destacou-se que as culturas dessas organizaes forneceram
subsdios para criar uma viso clara do que a organizao estava tentando
alcanar, permitindo que indivduos se juntassem em torno da viso e
trabalhassem duro para manter e cumpri-la.
Culturas fortes, aquelas que so claras, bem definidas e amplamente
compartilhadas entre os membros desencorajam comportamentos nocivos
ao trabalho e encorajam comportamentos positivos. Elas levam os membros
a fazer em conjunto, aquilo que para o bem da organizao e para o
benefcio de todos. As melhores organizaes so provavelmente aquelas
que possuem uma cultura orientada para o desenvolvimento que enfatizam
o trabalho em equipe, permitem que os colaboradores assumam riscos,
e encorajam a inovao e tem o bem-estar das pessoas como uma das
principais prioridades da gesto. A ronda um bom exemplo disso. A cultura
da empresa est bem focada naquilo que conhecido como The Honda
Way, ou O modo Honda de ser um conjunto de princpios que enfatizam
ambio, respeito pelas ideias, comunicao franca, o desfrutar do trabalho,
harmonia e trabalho duro.
20 unidade 1
Clima versus Cultura Organizacional
Muitos profissionais e/ou at mesmo pesquisadores assumem

o conceito de cultura como sinnimo de clima organizacional. O clima
organizacional refere-se a percepo que as pessoas tm da organizao em
que trabalham, percepo que pode ser influenciada por fatores conjunturais
externos e internos organizao. As ideias do Clima Organizacional
remete noo de clima meteorolgico e retrata um estado momentneo da
organizao. Assim como a opinio pblica, o clima pode alterar-se ante uma
notcia, um evento ou um boato. Os estudos sobre cultura, como bem mostra
as discusses tericas, tem um carter histrico mais profundo, remetendo s
origens da organizao, aos processos de definio de seus valores bsicos
e modelagem dos padres culturais.
Tanto o processo de diagnstico como as intervenes sobre a cultura
de uma organizao atestam as dificuldades de trabalhar com um fenmeno
mais complexo e profundo.
Para se diagnosticar a cultura de uma organizao pode-se ilustrar
utilizando a figura de uma cebola. Os elementos simblicos visveis, o
ambiente construdo da organizao, isto , o comportamento das pessoas
constitui a camada mais superficial; em uma camada mais profunda esto
as histrias, os mitos, os heris e os fundadores; e no centro os valores da
organizao.
Uma crista formada pelas polticas de prticas de gesto atravessa
as vrias camadas possibilitando chegar aos valores da organizao. Essas
polticas e prticas refletem os valores e constituem elementos chave da
mudana (Figura 1).
De Onde vem a Cultura de uma Organizao?
Figura 1- Processo de
desvendar a cultura de uma
organizao
Fonte: http://migre.me/5hJLs
A cultura de uma organizao geralmente reflete a viso ou misso
dos seus fundadores. E, uma vez que foram os fundadores que tiveram a
ideia original, eles tambm tm preferncias sobre como executar a ideia,
alem de no serem restringidos por costumes anteriores ou ideologias. Por
serem pequenas, a maioria das novas organizaes, tambm ajudam os
fundadores a impor seus pontos de vista aos demais membros. A cultura
de uma organizao, ento, resulta entre as preferncias e suposies dos
fundadores e o que os primeiros funcionrios aprendem subsequentemente
de suas prprias experincias. Por exemplo, o fundador da IBM Thomas
Watson, estabeleceu uma cultura baseada na busca pela excelncia, onde
proporcionou o melhor servio ao cliente e respeito pelos funcionrios. Setenta
e cindo anos depois, na tentativa de revitalizar a enfraquecida IBM Louis
Gerstner, CEO da empresa, realou essa forte cultura com sua sensibilidade
voltada para o cliente, reconhecendo a urgncia que o mercado impunha
para a satisfao das expectativas dos clientes.
Diante de tudo isso, como se avaliam as culturas organizacionais?
Apesar de no termos um mtodo definitivo para medir a cultura de uma
organizao, uma pesquisa preliminar sugere que ela seja analisada pela
classificao de dez caractersticas (Quadro 2), que so relativamente estveis
e permanentes no decorrer do tempo. Da mesma forma que a personalidade
de um indivduo estvel e permanente, se voc era extrovertido no ms
passado, muito provavelmente continuar sendo extrovertido no ms que
vem, assim tambm a cultura de uma organizao.
Quadro 2: Caractersticas da Cultura Organizacional
22 unidade 1
Fonte: Adaptada de Hampton
A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso

das organizaes. Ela pode ser flexvel e impulsionar a organizao, como
tambm pode ser rgida e travar o seu desenvolvimento. A parte mais
visvel da cultura onde esto os padres e estilos de comportamentos dos
funcionrios a mais fcil de mudar. Contudo, no nvel invisvel esto os
valores compartilhados e pressuposies desenvolvidas ao longo da histria
da organizao. Este segundo nvel mais difcil de mudar. As mudanas do
primeiro nvel, os padres e estilos de comportamento, ao longo do tempo
provocam mudanas nas crenas mais profundas. A mudana cultura emerge
a partir do primeiro nvel e, gradativamente afeta o segundo nvel.
As organizaes bem-sucedidas esto adotando culturas no
somente flexveis, mas sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenas
sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando elas atuam
em termos globais e competitivos, espalhando-se por vrias parte do mundo.
Por outro lado, tambm as pessoas tornam-se flexveis e sensitivas pelo
fato de participarem de vrias organizaes simultaneamente para poderem
trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir,
viajar etc. Tambm as pessoas precisam se integrar s diferentes culturas
organizacionais para serem bem-sucedidas.
Pode-se Mudar a Cultura Organizacional?
A cultura forte de toda empresa pode envolver os empregados em
um senso comum1 da misso e reforar bons hbitos de trabalho para bem
atender seus clientes e manter elevada a produtividade. Essa cultura ajuda
a melhorar ou a piorar o seu desempenho. Algumas pessoas acreditam que
1
O senso comum (ou
conhecimento vulgar) melhor trabalhar dentro da cultura existente que tentar mud-la. Pode uma
a primeira suposta cultura organizacional ser mudada?
compreenso do Os gerentes podem mudar a cultura quando a sua unidade organizacional
mundo resultante da
no atende s expectativas. Mudar a cultura de uma organizao possvel,
herana fecunda de
mas tambm, difcil, pois, leva-se tempo e perseverana quando se muda o
um grupo social e das
experincias atuais comportamento, crenas e valores das pessoas. medida que se consegue
que continuam sendo inserir as mudanas dentro da organizao e percebe-se receptividade por
efetuadas. O senso parte dos colaboradores, ela se torna mais fcil de ser implantada quando
comum descreve as
ocorre as seguintes condies:
crenas e proposies
que aparecem como
normal, sem depender Uma Crise Dramtica
de uma investigao
detalhada para
o Choque que abala o perfil e coloca a questo da relevncia da
alcanar verdades mais
profundas como as cultura atual. Crises como uma sbita dificuldade financeira, a perda de um
cientficas. grande cliente ou uma dramtica mudana tecnolgica conduzida por um
concorrente. Empresas como a Pepsi-Cola e a Ameritech admitem criar
crises no sentido de estimular mudanas culturais em suas organizaes.
1) Modificaes na Liderana:
Uma nova liderana de topo que proporcione um novo conjunto de
valores pode ser capaz de responder uma crise. Pode ser o novo presidente
de uma organizao ou um importante diretor ou gerente. A admisso de um
presidente, vindo de fora na IBM e na GM ilustra a tentativa de introduzir nova
liderana na organizao para mudar a mentalidade e a cultura corporativa.
2)Organizao Pequena e Jovem:

Quanto mais nova a empresa, tanto mais fcil muda-se a cultura de
uma organizao. E mais fcil para a administrao comunicar os novos
valores quando a organizao pequena. Isto explica a dificuldade que as
grandes corporaes tem para mudar suas culturas.
3) Cultura Fraca:
24 unidade 1
Quanto mais slida a cultura, tanto maior o comprometimento entre
os membros em relao aos valores e, portanto, mais difcil de mudar. Ao
contrrio, culturas fracas so mais facilmente mudadas.
Mudana Organizacional e Resistncia
Mudana uma alterao no ambiente, na estrutura, na tecnologia ou

nas pessoas de uma organizao. Se no fosse pelas mudanas, o trabalho
dos gerentes seria bem fcil. um aspecto essencial na criatividade e inovao
nas organizaes atuais. A mudana est em toda parte: nas organizaes,
nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo
e no clima. No entanto, mudana uma realidade da organizao, lidar com
ela faz parte do trabalho de todos os gerentes, mas o que se muda em uma
organizao? As opes encaixam-se essencialmente em trs categorias:
alterao da estrutura, da tecnologia ou das pessoas.
Figura 2 Mudana Organizacional. Fonte: http://migre.me/5ghs6
Por mais complexo que seja o cenrio, a mudana um processo

que deve ocorrer de maneira planejada e integrada com todas as reas de
negcio da empresa. A comunicao ser fundamental para a efetivao
das aes, pois os padres tero que ser absorvidos e reestruturados pelos
membros da organizao ao longo do tempo.
Iniciar um processo de mudana significa envolver-se com a mesma
diversidade de fatores tcnicos e comportamentais apenas manifestados de
forma mais oponente. Na verdade, toda organizao possui contradies ao
conviver com: disciplina coletiva ao buscar a autonomia individual; diversidade
ao pretender a unidade; e com a complexidade e a desordem ao tentar a
simplicidade e a ordem. Logo, a mudana exige deciso e mtodos prprios
para provocar um novo aprendizado e instituir uma rotina no-dependente do
desempenho cotidiano.
Ao iniciar a mudana, sempre se imagina uma forma para ideias,
pessoas e a realidade se encontrarem em um todo harmonioso e produzirem
novos resultados. Na prtica, essa consonncia significa um processo
facilitador da produo e do implante de novidades, conforme os objetivos
estratgicos traados por cada organizao e at mesmo por cada pessoa.
Permanncia e Continuidade da Mudana
A inovao produz mudanas fundamentais na rotina de uma

organizao e representa descontinuidade clara nas prticas j existentes,
por outro lado, garante poucas variaes imediatas. As vantagens e
desvantagens de cada modelo surgem, menos pela simples contradio de
ideias e mais pela adaptao ou visualizao de suas potencialidades em
cada contexto ou estrutura organizacional.
No geral a ideia de introduzir mudanas pausadas, que assim
possam causar um impacto menos doloroso e apresentar-se de forma mais
harmoniosa ao ambiente que se prope a realizao da mudana, pois,
quanto mais radicais e imediatistas as mudanas, menores as possibilidades
de controle sobre o seu processo e seus resultados, logo implicando em uma
cadeia de problemas de forma desordenada.
Sabe-se que as rupturas violentas geram mais receios e resistncias,
bem como menos possibilidade de super-los, violam-se valores e agridem-
se interesses, com menor tempo para reconstru-los. Quanto mais inovadora
a ideia que proliferar a mudana, maior contestao ao sistema, e maior a
resistncia. Quanto mais resistncia, maior o esforo para mudar.
As mudanas radicais, como as famosas reengenharias, acomodam
as empresas s inovaes realizadas pela necessidade de rotinizar as
mudanas e de no repetir os traumas recentes. Pelo fato de algumas
empresas no entenderem o que de fato um processo de mudana, deixam
de se mobilizar para novas mudanas. Assim, as grandes transformaes
tecnolgicas tornam menos provvel a descoberta de novas oportunidades.
Embora as rupturas radicais sejam imprescindveis, em determinados
26 unidade 1
momentos extremamente importante tambm, ter a mudana como contnua
e permanente, simplesmente pela obrigao que as organizaes tem de no
poderem ser constantemente submetidas s mudanas radicais. O ideal
que o incremento, meio a mudana, atenda s necessidades de recuperao
da eficincia organizacional.
Resistncia
Sabe-se que mudana uma realidade em toda organizao. Muitos

at evitam-na, mas quase nada podem fazer para que isso acontea. Ainda
que insista em manter a situao ou posicionamento vigente ou atual, de
nada ir adiantar, haja vista a necessidade que toda organizao tem que
possuir ora a mudanas, seja de mercado, de estrutura e at mesmo de
pessoas. Grande parte dos lderes (no sua maioria) passa grande parte de
sua carreira tentando combater a mudana, simplesmente montando aes
para prever, controlar e subjugar a mudana e seus efeitos dentro e fora da
organizao. Combater a mudana uma batalha perdida.
Quatro estgios da mudana so descritos por diversos literrios
porque a preocupao rotineira e insistente. So eles:
1. Neg-la. Quando a mudana ocorre, a primeira reao a de negao

imediata.
2. Resistir. Em algum momento, percebe-se que a mudana mais do
que um erro banal, contudo, essa percepo no significa que aceitar a
mudana sem nenhuma contestao seja uma realidade.
3. Explore-a. Nessa altura, perceber-se que insistir na mudana intil e
que o novo mtodo pode at ter suas vantagens.
4. Aceite-a. Eis o estgio final. Nessa altura, a mudana j faz parte da
rotina e com xito foi obtida.
H dcadas, no se considerava a oposio mudana como tema

importante de gesto. Parte dessa razo encontrava-se no fato de que a
mudana no era um fator fundamental para o progresso organizacional,
simplesmente por observar-se que a produtividade, mesmo baixa, garantia a
sobrevivncia. De outra parte, podia-se, de certa forma, ignorar resistncias
ou no as reconhecer como tal. Mas, em um ambiente que via a resistncia
como resultado de disciplina e esforo, falhas nos processos eram explicadas
por diversas nuances, s vezes por inadequao tecnolgica ou mesmo pela
ignorncia ou descaso dos funcionrios. certo que, procurava-se eliminar
resistncias pela simples tentativa de submeter s pessoas nova mudana.
medida que se assumiu a inovao como um fator de progresso,
a resistncia mudana ganhou novas formas de tratamento. A acelerao
tecnolgica, a alta competitividade empresarial, a maior demanda por
servios pblicos e a democratizao do trabalho introduziram na mente e na
vida das pessoas a viso da resistncia diferente de perturbao da ordem
ou contestadora da autoridade.
Em contraste ao posicionamento anterior, via-se a resistncia como
uma questo de gosto pessoal, comodismo ou apego s condies existentes.
Pensava-se venc-la com maior cuidado nas relaes humanas, pontuando
dilogos, explicaes e pequenas concesses.
Em seguida, avanou-se alm das razes internas do indivduo para
colocar a resistncia no contexto dos interesses organizacionais, passando
assim a resistncia est presente em todas as decises, e so notadas no
uso de recursos organizacionais para manifestar oposio, bloqueio, retardo
e, apesar de poucas vezes, propor alternativas.
Atualmente, trata-se a resistncia como algo to natural quanto
prpria mudana. Com o avano na democratizao do trabalho, considera-
se a resistncia inibidora de imposies unilaterais sobre caractersticas das
tarefas. No mais, v-se a resistncia como fonte de crtica e criatividade e
de melhor uso das habilidades humanas. A crtica significa o exerccio do
pensamento diferente e da prtica da tenso como as perspectivas alheias.
Portanto, tecnicamente, gerir mudana gerir vrias lgicas.
Considerar a resistncia natural e positiva no significa trat-la sempre
como aceitvel. Se a mudana necessria ao progresso, a resistncia o
seu impedimento e, deve ser ultrapassada.
Observando uma tendncia e a realidade, a nova perspectiva procura
mostrar no s os receios mudana como naturais, mas, sobretudo, a
profunda transformao nas relaes de trabalho que tornam a oposio
mudana mais realmente manifestada. Logo, atualmente, o indivduo
mais autnomo, menos propenso ao coletivo e mais disposto a expor-se
aos conflitos. Basta analisar a chamada Gerao Y. A democratizao
das relaes sociais, o acentuado crescimento do acesso informao e
a individualidade se perpetuam muito mais alm dos constrangimentos
coletivos.
28 unidade 1
Figura 3 Gerao Y. Fonte: http://migre.me/5ghEU
A resistncia a ideias novas fruto das dificuldades dos funcionrios em

lidar com a complexidade e descontinuidade das condies organizacionais.
Ideias j de imediato provocam a coletividade porque, simplesmente, levam
as pessoas a se conscientizarem de deficincias e a visualizarem novas
formas de ao. A inovao introduz risco, com o intuito de implantar uma
nova ordem, obrigando as pessoas a reavaliarem seus prprios valores,
atitudes, comportamentos e condies de trabalho. Portanto, a inovao
requer um processo de realinhamento de valores e de critrios consensuais.
Case: Delphi Automotive Systems
Caminhando pela fbrica Delphi Automotive Systems Corporation em

Oak Creek, Wisconsin, a primeira coisa que se percebe a existncia de
uma rea de cerca de 46.500 m completamente vazia. A empresa, avaliada
em 29,2 bilhes de dlares, fornecedora direta de peas s montadoras
antiga diviso da General Motors que se expandiu e passou a ter suas aes
negociadas na bolsa de valores em 1999, tem uma histria complexa que
remonta a quase 100 anos. Contudo, algumas das mudanas mais drsticas
da fbrica da Delphi em Oak Creek ocorreram nos dois ltimos anos e a
prova est nessa enorme rea vazia da companhia.
Peter Wood, gestor de sistemas de produo da fbrica de Oak Creek
e agente de mudanas do processo de reestruturao da Delphi, tem muito
orgulho de todo esse espao vazio. Ele afirma que esse o sinal mais visvel
da ao da Delphi, que assumiu a fbrica obsoleta de uma indstria, que era
o motor da velha economia, e a converteu em uma gil unidade industrial
representante da velocidade caracterstica da nova economia. Muitas vezes,
trago os funcionrios at aqui para lembr-los do orgulho que eles devem
sentir, diz Wood. A maioria das pessoas no percebe muito bem o que foi
feito aqui. O prazo de entrega dos produtos costumava ser de vinte e um
dias. Hoje, se fizer pedido na segunda-feira, ns podemos entregar a sua
encomenda de forma precisa, at sexta-feira. Veja as outras fbricas. Poucas
conseguem atingir esse nvel de eficincia.
A fbrica reestruturada emprega dois mil e duzentos funcionrios,
com todos eles ajudando a criar produtos personalizados para quarenta
montadoras. O produto que eles fabricam o catalisador uma espcie
de tudo de ao inox contendo um substrato gerador de reao qumica
que neutraliza o monxido de carbono, os xidos de nitrognio e os
hidrocarbonetos, medida que a combusto vai passando pelo catalisador.
Em outras palavras, o catalisador um filtro antipoluente.
A linha de montagem era um exemplo clssico das operaes
caractersticas da antiga economia. Ela constitua tanto uma ferramenta
quanto uma expresso da relao entre operrio e trabalho, produto e cliente.
Na antiga economia, qualquer catalisador destinado a qualquer cliente
passava pela mesma linha de montagem e era trabalhado pelos mesmos
conjuntos de mos, realizando as mesmas tarefas, repetidas vezes.
Na economia baseada na customizao, agilidade, qualidade e
flexibilidade, a linha de montagem mecnica deu lugar clula biolgica. Hoje,
o cho de fbrica da Oak Creek dividido em clulas de trabalho, cada uma
delas utilizando entre um e quatro operrios para produzir um catalisador.
Os equipamentos giram em torno dos trabalhadores da clula em forma de
U, crculo ou quadrado. As peas para montagem so transportadas em
pequenas caixas plsticas, empurradas por outros trabalhadores, que as
colocam em carregadores de baixa gravidade recipientes de plstico que
podem ser desmontados de forma rpida e fcil. Esses recipientes transportam
peas suficientes para apenas cerca de trinta minutos de operao; depois,
eles precisam ser reabastecidos. O efeito o fim dos pedidos pendentes e
uma mudana para o sistema just-in-time. Peter Wood, da fbrica Oak Creek,
afirma: a rotatividade do estoque triplicou.
Fonte: David Dorsey, Change Factory, Fast Company, jun. 2000, p. 210-211, e Thomas S,
Bateman e Scott A. Snell, Management: Competing in the New Era. Nova York: McGraw-Hill,
2002.
30 unidade 1
EXERCCIO
1. O conceito de organizao no difcil de ser definido. Como voc definiria

a cultura de uma organizao para a qual j trabalhou (ou trabalha) que voc
j observou?
2. J que o processo de socializao inevitvel, por que a gesto desse
processo importante?
3. Como um lder fundador pode ajudar a criar uma cultura forte dentro de
uma organizao?
4. Qualquer fundador capaz de criar uma cultura? Explique sua resposta.
5. Como voc descreveria uma cultura organizacional positiva?
6. Porque muito difcil mudar uma cultura organizacional que seja
considerada forte ou influente no comportamento dos empregados?
7. Porque difcil medir ou avaliar uma cultura?
8. Explique a diferena entre mudana e resistncia. E quais os pontos que
podem ser considerados como cruciais para ameniz-los?
9. Em que parte voc identifica no Case da Organizao Delphi pontos fortes
e pontos fracos referentes a mudana e resistncia conforme o contexto
apresentado?
10. Voc concorda com o nvel de resistncia existente na organizao em
que voc trabalha? O que voc apresentaria como soluo para resolver
esse impasse?
11. O que voc entende por Gerao Y? Ela tem dado alguma contribuio
para seu cotidiano? Diga-nos que contribuio ou foi essa?
12. Sabemos que voc seria capaz de produzir artefatos que contribussem
para a mudana de comportamento das pessoas que esto envolvidas na
organizao que voc faz parte. Como ou o que faria?
UNIDADE 2
Gesto de Pessoas e
Liderana
Resumindo
O objetivo deste captulo foi desenvolver a compreenso de como a motivao influencia no comportamento
das pessoas dentro da organizao. Motivao um conceito explicativo usado para dar sentido aos
comportamentos observados e indica o processo pelo qual o comportamento humano incentivado,
estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razo. Dentro das organizaes, a motivao
precisa ser cultivada como forma de valorizao das pessoas, e deve fazer parte integrante da empresa,
continuamente e de diferentes maneiras. preciso motiv-las, pois quando motivadas elas trabalham mais
alegres e satisfeitas, tendo um aumento em sua produtividade e levando-as a obter um grande sucesso.
Diferentes estudiosos criaram as chamadas Teorias Motivacionais, baseadas em estudos e observaes.
Dentre elas est a Teoria de Maslow, que tomou como eixo a questo das necessidades humanas. Para
Maslow as necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca por satisfaz-las o que nos motiva
a tomar alguma direo. Herzberg analisou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo ele,
existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas: os higinicos e os motivacionais. Para
McGregor, existem dois modelos de suposies, uma contrria a outra chamada de Teoria X e Y. A Teoria X diz
que as pessoas tem uma averso inerente ao trabalho, enquanto a Teoria Y mais otimista, presume que o
trabalho to natural quanto diverso ou descanso e as pessoas obtm muita satisfao trabalhando. Em
se tratando de liderana, um processo pelo qual uma pessoa tenta levar os membros de uma organizao a
fazer algo que ela deseja, ela ocorre quando um membro de um grupo altera a motivao ou a competncia
dos outros membros do grupo. A liderana eficaz no depende de um conjunto particular de caractersticas
nem se nasce com ela, e sim adquirida e ajustada de acordo com a situao. O comportamento de liderana
aprendido e treinado dentro de uma exigncia como um cargo de gerncia por exemplo. Existe diferena
entre gerente e lder, onde o gerente normalmente executa tarefas rotineiras como normas e procedimentos
dentro de uma organizao, enquanto os lderes se preocupam com o futuro, inovam, alcanam seus
objetivos de modo diferente dos gerentes. Hoje se v o lder como um agente de mudanas dentro de toda
organizao. fundamental o papel do lder em momento de mudana, uma vez que esta reflete em toda
a empresa e assim tambm nos seus liderados. Os desafios atuais nas organizaes clamam por grandes
lderes que influenciem e inspire as pessoas comprometendo-as aos objetivos organizacionais. Diante disto
as organizaes tm observado diferentes nveis culturais entre as pessoas, por isso a gerncia deve ser
flexvel e possuir uma viso ampla de toda a empresa, sabendo identificar as necessidades e motivaes de
cada um.
Gesto de Pessoas e Liderana
INTRODUO
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa

mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano incentivado, estimulado ou energizado por algum
tipo de motivo ou razo. De modo geral motivo tudo aquilo que impulsiona
a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos que d origem a uma
propenso, a um comportamento especfico. Este impulso ao pode ser
provocado por um estmulo externo e pode tambm ser gerado internamente
nos processos mentais do indivduo.
Motivao um conceito explicativo usado para dar sentido aos
comportamentos observados. Em outras palavras, a motivao inferida,
em vez de ser medida diretamente. Observam-se as condies existentes
e o comportamento usando essa informao como base para entender a
motivao subjacente. a disposio em exercer altos nveis de esforos
para alcanar os objetivos organizacionais, condicionada pela habilidade do
esforo em satisfazer alguma necessidade individual, ou seja, uma funo de
trs elementos chaves esforo, objetivos organizacionais e necessidades.
Embora a motivao em geral diga respeito aos esforos voltados para
qualquer objetivo, aqui ela se refere aos objetivos organizacionais, porque o
foco est no comportamento relacionado ao trabalho. O termo motivao
usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender
a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as
formas de ao e direo da motivao. Os indivduos possuem valores,
opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo
representaes internalizadas do seu ambiente.
Neste sentido ela se refere ao comportamento que causado por
necessidades dentro do indivduo, e que dirigido em direo aos objetivos
que podem satisfazer essas necessidades. Assim, o homem passou a ser
considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se
sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra
em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente.
Natureza da Motivao
Alguns autores afirmam que motivao absolutamente intrnseca,

isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores, mas
existem foras externas como o estmulo e incentivo que influenciam esta
motivao. Mas essa mesma motivao to individual como a personalidade
e o comportamento humano.
Os motivos que podem ser observados de modo direto somente
conseguem ser inferidos com base no comportamento de outras pessoas.
Essa dificuldade pode conduzir facilmente a erros de interpretao.
Adicionalmente, os motivos so dinmicos ou sofrem mudana constante. As
mudanas resultam do aumento e da diminuio da importncia de um motivo,
conforme seja satisfeito ou insatisfeito de vrias maneiras. O tema torna-se
ainda mais complicado porque alguns motivos no diminuem de importncia
quanto uma meta desejada cumprida. Talvez o melhor exemplo disso seja
a reao que pode acompanhar um aumento salarial. Frequentemente, o
aumento eleva, em vez de diminuir, o desejo de um colaborador por mais
dinheiro.
difcil determinar exatamente como incentivar as pessoas, porque
a motivao em si um fenmeno muito complexo. Um comportamento
especfico, por exemplo, pode ser resultado de diversos fatores, em vez de
um nico. Alm disso, as pessoas que expressam essencialmente o mesmo
motivo podem optar por comportamentos muito diferentes, enquanto as que
expressam outros motivos dspares podem exibir um comportamento muito
similar.
Dentro da organizao as pessoas so diferentes no que tange
motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo
diferentes padres de comportamento; os valores sociais tambm so
diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes;
e assim por diante. Alm disso, as necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam no mesmo indivduo conforme o tempo. Apesar de todas
36 unidade 2
essas diferenas, o processo que dinamiza o comportamento mais ou menos
semelhante para todas as pessoas. Embora os padres de comportamento
variem o processo do qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas
as pessoas.
Um dos motivos da importncia de se entender a motivao
contribuir significativamente para altos nveis de motivao na produo de
um desempenho excepcional. Os gestores preferem empregados altamente
motivados porque eles se esforam para encontrar a melhor forma de realizar
o trabalho. Funcionrios motivados tm interesse em produzir produtos ou
servios de alta qualidade, tendem a ser mais produtivos que os trabalhadores
apticos ou no motivados. Gostam de vir trabalhar e fazer parte de uma
equipe; demonstram interesse em ajudar, apoiar e incentivar os colegas.
Empregados autoconfiantes e decididos demonstram essas e outras aes
desejveis. Contudo, h pouca probabilidade de se encontrar um conjunto
universal de princpios para motivar empregados e gestores, j que no
existe uma abordagem nica considerada a melhor.
O Processo de Motivao nas Organizaes
Nas Organizaes, a motivao precisa ser encarada como forma

de valorizar o funcionrio, que deve se sentir parte integrante da empresa
e no simplesmente um seguidor de regras. preciso motivar as pessoas,
pois quando motivadas elas trabalham mais alegres e satisfeitas por estarem
trabalhando para a empresa, e esta tem um aumento em sua produtividade
levando-a a obter um grande sucesso.
Os gestores devem ter excelncia ao lidar com as necessidades e as
metas de cada empregado. No existe uma abordagem motivacional nica
que funcione para todos. Assim como surgiram as teorias motivacionais,
os indivduos diferem quanto recompensas desejadas, quanto aos meios
utilizados para satisfazer as suas necessidades e quanto viso de justia
das atitudes do gestor em relao a eles e ao ambiente de trabalho.
Para motivar pessoas, a primeira ideia a de melhores salrios, pois
ajudam a motivar, mas nem sempre esse o fator primordial, o que satisfaz
e motiva os funcionrios o reconhecimento e recompensa quando se faz
um bom trabalho. Ter confiana dos chefes e colegas na empresa; trabalhar
num lugar limpo, seguro e confortvel; as perspectivas de crescimento na
empresa; os benefcios que a empresa oferece como: sade, educao,
bnus salarial, brindes, lazer entre outros.
Todos esses fatores motivacionais levam os funcionrios a trabalharem
felizes, buscarem conhecimentos, ter ideias novas, alm do aumento da
produtividade dentro das empresas.
O processo de motivao nos indivduos se d de forma intrnseca,
em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos
diferentes, reconhecendo que estas foras afetam diretamente a maneira
de encarar o trabalho e suas prprias vidas. Muitos estudos procuram
ainda desvendar tanto para a administrao (empregador), como para os
trabalhadores (empregados), as causas e consequncias da (des)motivao
no trabalho, tentando explorar como e quando ocorrem problemas, e como
podem ser solucionados de forma eficaz.
Entender o modo como os indivduos so motivados extremamente
complexo e em algumas situaes pode at sofrer influncias do detentor
do poder. A dificuldade em se entender o processo motivacional reside no
fato de que no h uma nica motivao capaz de determinar como os
trabalhadores se conduziro com relao ao desenvolvimento de suas tarefas
e, consequentemente, no h estratgia especfica que faa com que todos
em todas as partes tenham um moral elevado, ou seja, deve-se tentar levar
em considerao as desigualdades humanas (peculiaridades individuais)
quer parea, ou no, conveniente para o ambiente organizacional.
Um dos pontos em que a motivao considerada muito importante
diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva
de alcanar a realizao de um projeto ou uma gesto. Tanto sob o ponto
de vista da administrao, como dos trabalhadores, o sucesso um tipo de
motivao que no nasce sozinho, depende tanto da tecnologia adotada na
organizao como do desempenho e da qualidade exercida pelas pessoas
que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.
O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o
elemento-chave de uma gesto estratgica e de resultados. Seu grande
diferencial se d por meio do equilbrio da capacidade produtiva e da
motivao dos trabalhadores. Este, porm no ocorre sem um conjunto claro
e expressivo de valores.
Nenhuma organizao pode dar certo sem certo nvel de
comprometimento e de esforo por parte de seus membros. Por esta razo
os administradores precisam compreender a motivao e os fatores que
provocam, canalizam e sustentam o comportamento.
38 unidade 2
Quatro geraes especficas convivem, atualmente, no mercado de
trabalho. Cada uma delas tem o seu prprio estilo, preferncia e valores
bsicos peculiares. O ponto de partida para a elaborao de sistemas
motivacionais o reconhecimento das principais semelhanas e diferenas
existentes entre as geraes. Por exemplo, nos Estados Unidos, a gerao
dos Veteranos, que so pessoas nascidas entre 1922 e 1945, acredita no
trabalho rduo, na dedicao, no sacrifcio e no respeito autoridade. Os
membros mais jovens dessa gerao esto, hoje, com aproximadamente
60 anos e so indivduos dotados de muito conhecimento organizacional,
permanecendo influentes at hoje.
A gerao dos Baby Boomers, nascidos no perodo ps-Segunda
Guerra Mundial, entre 1946 e 1964, caracteriza-se pelo otimismo, trabalho
em equipe, estilo de vida saudvel e satisfao pessoal. Esses indivduos
normalmente esto dispostos a dar uma contribuio a mais para terminar
o trabalho e gostam da sua profisso e da sua carreira. A gerao x, isto
, dos Gen Xers nascidos entre 1965 e 1976, reconhece a importncia da
diversidade, do equilbrio entre vida pessoal e profissional, da autoconfiana,
da diverso e da informalidade. Entre os indivduos de todas as geraes,
so os mais cnicos, e sua noo de trabalho como um mero emprego
coloca-se em conflito direto com a dos Boomers. O prximo grande fluxo
de trabalhadores vir da gerao y (tambm conhecida como gerao dos
Nexters, Internet Gen ou Echo Boomer), que rene pessoas nascidas entre
1977 e 1997.
Ambas as situaes refletem esforos por gestores para influenciar a
motivao da massa trabalhadora, com nveis variveis de sucesso. Desde
aquela poca, os pesquisadores tm aprendido muito sobre motivao, e os
gestores devem levar em conta essas vises ao tentarem criar uma atmosfera
motivacional positiva para seus empregados.
Independentemente da sua nacionalidade ou da origem cultural, as
pessoas so motivadas a preencher suas necessidades e a atingir metas.
Porm, quais seriam essas necessidades, quais seriam as metas esperadas e
o que poderia motivar as pessoas em diferentes pases? Esta uma pergunta
complexa e difcil de ser respondida. Por exemplo, as estruturas motivacionais,
entre norte-americanos e japoneses, precisam levar em considerao as
diferenas culturais que afetam as atitudes relacionadas a dinheiro, trabalho,
incentivos, trabalho em equipe e anlises de desempenho. Os japoneses
tendem a demonstrar reconhecimento pelo excelente desempenho
oferecendo placas, aplausos e ateno. Os empregados japoneses tendem
a sentirem-se ofendidos se recebem incentivos materiais, porque essa forma
de recompensa d a entender que eles poderiam trabalhar ainda mais. Nas
empresas japonesas, os bnus so oferecidos por tempo de casa, gnero e
estado civil.
Ao analisar cada uma das teorias motivacionais, lembre-se de que as
diferenas culturais podem ser significativas e devem ser levadas em conta.
Motivao um conceito universal que deve ser alinhado com o ambiente e
o histrico cultural. Aquilo que comprovadamente se mostra um forte aspecto
motivador em um determinado ambiente ou pas pode ser um enorme fracasso
em outro ambiente ou nao.
Case: Motivao (ou Punio?) na Click Interactive Inc.
Michael Ferro Jr. acredita que uma bronca ocasional bom para a
motivao de seus funcionrios. Ferro, 31 anos, o fundador e presidente da
Click Interactive Inc., empresa de software sediada em Chicago (EUA). Ela
produz sistemas que capacitam, eletronicamente, comunicao, pedidos e
rastreamento, entre indstrias e seus fornecedores, distribuidores e clientes,
vinte e quatro horas por dia, no mundo inteiro. Entre seus clientes figuram a
Mitsubishi, a Motorola e a Omron Eletronics.
Ferro criou o que ele chama de caixa de punio para os seus
programadores que agem de maneira presunosa ou desinteressada. Na
verdade, trata-se de uma atribuio temporria de algumas semanas a
alguns meses no departamento de vendas da empresa. Enquanto aqueles
escolhidos veem isso como um castigo, Ferro enfoca o lado positivo da
questo proporciona aos programadores, que ficam um tanto isolados, a
oportunidade de novas experincias e de ampliar suas responsabilidades.
A parte da punio, neste caso, que quando todos os vendedores,
incluindo os programadores em atribuio especial, precisam usar terno
e gravata durante todo o tempo. Isto uma mudana e tanto para quem
costuma trabalhar de jeans e camiseta. Para os programadores, que do
muito valor ao seu modo de vestir e seu estilo diferenciado, usar terno e
gravata de certa forma humilhante. Alm disso, a maioria deles no gosta
de abrir mo do isolamento em que trabalham, durante o dia inteiro apenas
com o computador sua frente.
Em vez de programar softwares, esses vendedores temporrios
40 unidade 2
precisam atender aos clientes. Isto no uma tarefa fcil para quem est
acostumado a interagir apenas com o computador, e escolheu a profisso
em boa parte exatamente por causa desse isolamento e da independncia.
Embora haja um estigma nessa atribuio temporria, alguns
dos programadores reconhecem o seu valor. Jim Heising, funcionrio e
programador da empresa, admite ter aprendido alguma coisa valiosa enquanto
foi forado a conversar com os clientes. Agora, como diretor de tecnologia da
empresa, diz que, embora algumas vezes os pedidos dos clientes sejam um
pouco exagerados, outras vezes eles vm com grandes ideias que podem ser
realmente implementadas.
Embora a Click tenha apenas trs anos de vida, ela est crescendo
rapidamente. Em um mercado em que preciso competir com gigantes como
a IBM, por exemplo, Ferro acredita que ser diferente pode trazer grandes
vantagens.
Fonte: Adaptada de Schermerhorn.
Teorias Motivacionais
Em 1954, Maslow formulou o seu conceito de hierarquia das

necessidades, que influencia o comportamento humano. Maslow concebeu
essa hierarquia baseado em que o homem uma criatura que expande as
suas necessidades no decorrer da vida. medida que o homem satisfaz
suas necessidades bsicas, outras mais elevadas tomam o predomnio
do comportamento. Para ele, tais necessidades esto organizadas
hierarquicamente e a busca de satisfaz-las que nos motiva a tomar alguma
direo. Maslow salienta que tais necessidades so classificadas em nvel
de importncia, progredindo dos nveis mais baixos para as necessidades
mais altas, em que uma necessidade satisfeita no pode mais ser usada
como motivador primordial de comportamento. A ordem, entretanto pode ser
invertida, e mesmo mudar para baixo e para cima, alm disso, a cultura pode
afetar a estrutura. A Figura 4 d uma ideia deste arranjo hierrquico.
Figura 4 : Pirmide de Maslow. Fonte: Adaptada de Hampton
1 Necessidades Fisiolgicas: localizam-se na base da pirmide e

so as que respondem pela manuteno da vida e conservao da espcie,
como as de alimentao, de moradia e de sexo.
2 Necessidades de Segurana: este grupo de necessidades
compreende o desejo do indivduo de proporcionar para si e para os seus, um
ambiente fsico e emocional seguro e livre de ameaas, pois est relacionada
necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginria.
3 Necessidades Sociais: uma vez que as necessidades fisiolgicas
e, posteriormente, as de segurana estejam razoavelmente satisfeitas,
aparecem as sociais como dominantes na escala. Essas se vinculam
vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convvio, bem como de
desenvolver, com as mesmas, um relacionamento amistoso.
42 unidade 2
4 Necessidades de Estima: correspondem ao desejo da pessoa de
desenvolver uma auto-imagem positiva e de receber ateno e reconhecimento
dos outros, desde que tenham sido satisfeitas as necessidades sociais. A
satisfao dessa necessidade provoca, por sua vez, sentimentos de auto-
confiana, de prestigio, de poder e de ser til e necessrio.
5 Necessidades de Auto-Realizao: aps terem sido satisfeitas as
necessidades de estima, surgem as de auto-realizao, que correspondem
a categoria mais alta na escala, que se referem realizao mxima do
potencial individual e, segundo Maslow, resumem-se na ideia de que o que
um homem capaz de ser, e deve ser.
Maslow achava que, se fossem atendidas todas as necessidades

abaixo das de auto-realizao, uma pessoa poderia ser considerada
basicamente satisfeita. Tambm sugeria que uma vez que em nossa
sociedade pessoas basicamente satisfeitas so a exceo, no sabemos
muita coisas acerca da auto-realizao, nem em termos experimentais nem
em termos clnicos. Talvez, por essa razo, Maslow no tenha definido com
preciso esta categoria de necessidades. Em geral, estas necessidades
parecem envolver o desejo dos indivduos de realizar seu potencial pleno.
Nas palavras de Maslow, a auto-realizao poderia ser formulada com o
desejo de sermos cada vez mais o que somos e de virmos a ser tudo o que
somos capazes de ser.
Ao contrrio de todas as demais necessidades identificadas por
Maslow, as necessidades de auto-realizao jamais podem ser plenamente
satisfeitas. Consequentemente, o quadrado da motivao humana traado
por Maslow um quadro de constante esforo e, ao mesmo tempo, de
constante privao de um ou de outros tipos.
De acordo com Maslow, as pessoas tentam satisfazer as cinco
necessidades em uma sequncia. Elas progridem passo a passo, do nvel mais
baixo na hierarquia at o mais alto. Ao longo do caminho, uma necessidade
no atendida domina a ateno individual e determina o comportamento at
que seja satisfeita. Ento a necessidade do nvel imediatamente superior
ativada no nvel da auto-realizao, e os princpios de dficit e progresso
deixam de operar. Quanto mais essa necessidade satisfeita, mais forte ela
fica.
Em consonncia com o pensamento das relaes humanas, a teoria
de Maslow implica que gerentes que ajudam pessoas a satisfazer suas
necessidades importantes no trabalho conseguiro obter produtividade.
Embora os estudiosos hoje reconheam que as coisas so mais complicadas do
que isso. As ideias de Maslow continuam relevantes. Considere, por exemplo,
o caso de trabalhadores voluntrios que no recebem qualquer retribuio
financeira. Os gerentes de organizaes sem fins lucrativos precisam criar
funes e ambientes de trabalhos que satisfaam as diferentes necessidades
dos voluntrios. Se o trabalho no gerar satisfao, os voluntrios perdero
interesse e provavelmente iro trabalhar em outro lugar.
Talvez por causa de sua simplicidade, a teoria de Maslow tenha sido
amplamente aceita por gerentes e professores de administrao. Entretanto,
Maslow no conseguiu fornecer aos pesquisadores mensuraes claras
de seus conceitos, e sua teoria no recebeu muita sustentao emprica.
Interessa-nos, principalmente, por causa de seu lugar na histria como um
dos modelos pioneiros de motivao e como precursora das teorias mais
modernas.
Case: Slio
A Slio uma tradicional empresa do ramo metalrgico e o

desempenho de seu dirigente foi semelhante ao de HX, que ficou muito
rico a partir do nada, fruto de seu esforo pessoal. Tornou-se um grande
empresrio, a diferena com o HX que este empresrio no tinha nem o
Ensino Mdio, fato este que no desvaloriza seu sucesso, mas impede de
conhecer e estar apto s grandes mudanas que ocorrem nos processos
de gesto. Descendente de famlia humilde e tendo vencido com muitas
dificuldades para chegar ao topo, esqueceu-se de seu passado e com o
tempo ficou soberbo e prepotente. A empresa no fornecia nenhum benefcio
interno ou externo aos seus funcionrios.
O empresrio evoluiu num ambiente de restries econmicas
e financeiras e, portanto, adquiriu uma viso austera de fbrica. Manter a
empregabilidade e o salrio dos funcionrios julgava ser um grande benefcio.
Mesmo assim um dia, ele comentou com a esposa que tinha chegado a hora
de fazer alguma coisa pelos seus funcionrios e o dote culinrio da esposa
estava inserido em seus planos. Fazer um grande jantar uma vez por ms
para os meus funcionrios, em homenagem ao seu sucesso e para dar uma
retribuio especial aos que tanto tm contribudo para este sucesso. Com
a aprovao da esposa, idealizaram uma festividade magnfica. Em data
44 unidade 2
aprazada montam um banquete de alto padro para os trabalhadores humildes
do cho de fbrica. O primeiro encontro marcado pela suntuosidade do
evento: mesa finamente decorada com toalhas de linho branco, talheres de
prata, copos de cristal, uma pirmide de frutas no centro da mesa, fartas
guloseimas, usque escocs, vinhos importados, carnes nobres, frutos do
mar e saborosas sobremesas.
O jantar comandado pela sua esposa, que d o toque em cada
detalhe. Um conjunto abrilhanta a festa com um som harmonioso. A festa
exclusiva aos funcionrios (no extensivo aos familiares). Tudo acontece no
mais alto estilo, e a iniciativa coroada com xito pelo desfecho que culmina
com os empregados devorando tudo o que servido. O casal fica feliz e
promete repetir um novo jantar a cada ms. E assim acontece. Por volta do 4
ms consecutivo, aps o termino do jantar, o casal de empresrios comea a
notar um certo desnimo por parte dos seus funcionrios, que j no reagem
com a mesma satisfao dos primeiros jantares. Embora perplexos, mesmo
assim repetem o evento no ms seguinte e confirmam o desnimo expresso
nos rostos dos empregados.
O empresrio, que tem muitos negcios em So Paulo, contrata uma
empresa de alto padro em Consultoria na rea de Recursos Humanos para
ver o que est acontecendo em sua empresa com a insatisfao reinante
nos jantares festivos e o porqu dele no conseguir mais motivar seus
empregados, pois, na sua viso, ele est oferecendo o que tem de melhor a
eles.
Os consultores foram at sua empresa, realizam o trabalho e cobram
uma consultoria a peso de ouro para dizer o bvio ao empresrio. No comeo,
tudo era novidade e a satisfao era apenas aparente, com o passar do
tempo a tristeza comeou a tomar conta dos funcionrios ao lembrar que eles
estavam tendo uma noite de fartura enquanto suas esposas e filhos estavam
em casa passando fome.
Moral da histria: Os funcionrios da Slio estavam no 2 nvel da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, e a festa do empresrio era para
pessoas do 4 e 5 nveis.
Fonte: Adaptada de Stoner; Freeman.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick

Herzberg, a partir de entrevistas feitas com duzentos engenheiros e
contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as
consequncias de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional
dos entrevistados, visando determinar os fatores que os levaram a se sentirem
excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentirem-se infelizes na
situao de trabalho.
Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clssica de Maslow,
mas discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Para Herzberg,
a motivao depende do trabalho em si e no dos incentivos que os
empresrios possam dar aos funcionrios, e enquanto para Maslow todas
as necessidades motivam e provocam satisfao, para Herzberg no so
todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a no-
satisfao. Herzberg classifica a motivao em duas categorias:
Fatores Higinicos: ou fatores extrnsecos, pois se localizam no
ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais
elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas
e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios
sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus
superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e
diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas
que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e
se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo
com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles
apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la
elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos
ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.
Fatores Motivacionais: ou fatores extrnsecos, pois esto relacionados
com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo
executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sob controle do
indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual,
de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliao e
dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.
46 unidade 2
Quadro 3: Modelo de Motivao de Herzberg
Fonte: Adaptada de Schermerhorn
Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que

influenciam na projeo de satisfao profissional eram desligados e distintos
dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que
causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o
que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa,
responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la.
Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao
so fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso
recebida no servio, natureza das relaes interpessoais, condio do
ambiente onde o trabalho e executado e finalmente o prprio salrio.
Case: McDonalds
Foi noticiado, recentemente, que Luke Pittard, um morador da cidade

de Cardiff, capital do Pas de Gales, na Gr-Bretanha, acertou os nmeros
da loteria e ganhou 1,3 milhes de libras (R$ 4,5 milhes). Aps receber o
prmio, Luke deixou seu emprego numa lanchonete do McDonalds e partiu
para uma viagem de lua de mel nas Ilhas Canrias. Em seguida comprou
uma casa. Depois disso, comeou a ficar cansado de no fazer nada. Ao
mesmo tempo, aumentava a saudade dos antigos colegas.
Tomou, ento, uma inusitada deciso: voltou ao seu emprego na
lanchonete. Assim, a cidade de Cardiff provavelmente a nica no mundo
em que voc tem chance de ser atendido por um milionrio num McDonalds.
Como estamos acostumados a associar o trabalho ao salrio recebido,
a primeira sensao que essa notcia transmite de que esse rapaz doido.
difcil acreditar que algum deixe de lado uma confortvel e ociosa vida de
milionrio para ficar atrs de um balco, vendendo hambrgueres. Mas, se
refletirmos um pouco, perceberemos que Luke apenas corroborou o que os
principais tericos da motivao no trabalho j diziam h mais tempo.
Abraham H. Maslow, por exemplo, afirma que o homem motivado
por necessidades que esto organizadas em uma hierarquia de valor. Na base
desta pirmide esto as necessidades fisiolgicas e as de segurana, que
so satisfeitas principalmente atravs do salrio recebido das organizaes.
Em um nvel superior, esto as necessidades sociais, de estima e de auto-
realizao, que no esto diretamente associadas remunerao. Se a teoria
de Maslow estiver correta, no momento em que as necessidades fisiolgicas
e de segurana estiverem satisfeitas, o salrio perde muito do seu efeito
motivador.
Para Frederick Herzberg, os fatores que influem na produo de
satisfao profissional so desligados e distintos dos fatores que levam
insatisfao profissional. Os fatores causadores de insatisfao so fatores
ambientais, isto , externos tarefa, como o tipo de superviso recebida
no servio, a condio do ambiente fsico e o salrio percebido. Eles criam
as condies bsicas e necessrias para que o indivduo possa trabalhar,
mas no so suficientes para a motivao. J os fatores motivadores so
relacionados prpria tarefa, como o reconhecimento pelo trabalho realizado,
a natureza da tarefa e a realizao pessoal. Ento, de acordo com Herzberg,
o salrio tem pequeno efeito motivador: ele gera insatisfao quando no est
adequado, mas no causar motivao quando for superior expectativa.
A propsito do tema, interessante citar a pesquisa realizada em
companhias do mundo todo pela Sirota Consulting, de Nova York, sobre
satisfao de funcionrios. De acordo com a pesquisa, so os seguintes os
fatores que despertam o entusiasmo nas organizaes:
1. Equidade (remunerao justa, benefcios, tratamento com respeito);
2. Realizao (desafios, orgulho do trabalho e da organizao,
desenvolvimento);
3. Coleguismo (sensao de que as pessoas trabalham bem em
grupo).
48 unidade 2
Tratar os funcionrios com respeito e desafi-los com novas
responsabilidades, elogi-los quando merecerem, oferecer-lhes
oportunidades de desenvolvimento pessoal talvez seja a melhor forma de
contar com empregados satisfeitos e comprometidos. Se a maioria das
empresas percebesse isso, teramos funcionrios mais felizes e organizaes
mais produtivas.
Mas voltemos ao nosso milionrio do McDonalds. Certamente as
teorias de Maslow e Herzberg e a pesquisa da Sirota Consulting ajudam a
entender porque Luke Pittard voltou a trabalhar no McDonalds. Obviamente
no foi pelo salrio, j que para ele, agora rico, isso no faria muita diferena.
Provavelmente Luke retornou ao emprego porque o ambiente de trabalho, o
relacionamento entre os colegas e o reconhecimento pelo seu trabalho fazem
com que se sinta estimado, respeitado e realizado.
Em outras palavras, Luke feliz no McDonalds, ainda que esse fato
possa nos causar estranheza.
Fonte: Adaptada de Robbins;Decenzo
Teoria X e Y
Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes da rea de

relaes humanas de sua poca (1906/1964) e criou a famosa Teoria X e Y.
A teoria na verdade um conjunto de dois extremos opostos de suposies.
Estes conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, tambm
conhecida pelo nome de Teoria X e Teoria Y.
Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de
acordo com ela, as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas. A
Teoria X parte do pressuposto de que o ser humano em sua essncia ,
por natureza, preguioso e tem averso ao trabalho. Portanto tem que
ser controlado e coagido para que cumpra suas obrigaes dentro das
organizaes.
J se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem interagimos se
mostraro motivadas, pois parte do pressuposto de que o trabalho uma
fonte de realizao para o ser humano, portanto naturalmente ele sente
prazer em assumir responsabilidades e no necessrio que seja coagido
ou controlado.
A Teoria de McGregor tem um impacto profundo na maneira de pensar
das pessoas, no estilo de liderana adotado e na cultura das organizaes.
TEORIA X
O homem mdio no gosta do trabalho e o evita;

Ele precisa ser forado, controlado e dirigido;
O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio;
Ele busca apenas a segurana.
TEORIA Y
O dispndio de esforo no trabalho algo natural;

O controle externo e a ameaa no so meios adequados de se
obter trabalho;
O homem exercer autocontrole e autodireo, se suas
necessidades forem satisfeitas;
A pessoa mdia busca a responsabilidade;
O empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe
permitirem autodireo e autocontrole.
Motivao e Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho
Nos anos 1980, o investimento das empresas em hardware e software

de computadores foi da ordem de trilhes de dlares. No entanto, apesar
deste nvel sem precedentes de investimentos em tecnologia, a produtividade
empresarial subiu, em mdia durante aquela dcada, pouco menos de
1% ao ano. Nos anos 1990, porm, as melhores empresas comearam a
perceber que as mudanas em sistemas tecnolgicos resultam em ganhos
de produtividade s quando esto conjugadas a mudanas no modo de
administrar o comportamento organizacional.
As organizaes mais bem-sucedidas na concorrncia esto agora
criando sistemas de trabalho de alto desempenho, os quais tentam conjugar
novas tecnologias e novos sistemas de motivao.
A MBNA, uma empresa que produz os cartes de crditos Visa e
MasterCard, um excelente exemplo de como unir estratgia organizacional,
avanos tecnolgicos e sistemas de motivao para maximizar a vantagem
competitiva. A estratgia da MBNA comercializar cartes de crditos para
grupos de afinidade, ou seja, grupos com fortes laos de lealdade. Dessa
forma, ela produz cartes que incorporam desde cowboys at fotos dos
50 unidade 2
animais de estimao dos clientes. Membros desses grupos de afinidade so
clientes lucrativos, com renda 20% acima da mdia e gastos anuais cerca
de dois mil dlares maiores que a mdia dos usurios de cartes de crdito.
Contudo, no de admirar que estes clientes de perfil elevado exijam tambm
altos nveis de servios e, acima de tudo, odeiem esperar.
Para garantir que o servio seja fornecido e contento, a MBNA investe
muito em um sistema integrado de tecnologia e incentivos. Uma de suas
metas, por exemplo, certificar-se de que 98,5% dos telefonemas sejam
atendidos em menos de dois toques. A empresa mede isto eletronicamente e,
a qualquer hora do dia, possvel obter uma leitura que mostra, por exemplo,
que os funcionrios esto atendendo chamadas de dois toques em 98,4%
das vezes, e que isso est 1,2% acima da mdia, representa uma queda
de 1% em relao ao dia anterior e est 0,1% aqum da meta. Resultados
para esta e outras catorze metas so atualizados diariamente em 60 placares
presentes em todas as filiais da MBNA.
Em seguida, anexam-se incentivos de acordo com essas
mensuraes eletrnicas. Todo dia que o padro de 98,5% atingido, por
exemplo, deposita-se dinheiro em um fundo dos funcionrios. O dinheiro
deste fundo entregue depois a intervalos regulares no mximo mil dlares
por empregado, dependendo da porcentagem de vezes que ele cumpriu a
meta. As outras catorze metas tm incentivos similares. O efeito sobre os
funcionrios evidente, segundo a gerente Janine Marrone, que observa que
se voc um empregado da MBNA e vai para um restaurante e ouve um
telefone tocar mais de duas vezes, voc fica maluco, voc precisa se conter
para no ir l para atrs do balco atend-lo. A posio da MBNA tambm
tem efeitos surpreendentes nos mercados financeiros: entre 1991 e 1996, as
aes ordinrias da MBNA subiram mais de 60%.
Uma das metas bsicas de todos os gerentes motivar os
trabalhadores a desempenhar suas atividades em seu mais alto nvel. H
muitas teorias diferentes sobre motivao para o trabalho, a maioria delas
compartilhando alguns elementos comuns. De fato, faz sculos que se sabe
da importncia de metas, feedback e incentivos para dirigir e gerenciar
pessoas. O que novo na rea da motivao para o trabalho, porm, o
grau em que as tecnologias modernas possibilitam a aplicao daquilo que
h muito tempo se conhece.
Como Motivar uma Fora de Trabalho?
Dentro das organizaes existem diversos tipos de fora de trabalho,

na qual cada uma deve ser motivada de forma diferente. Para isso, a gerncia
precisa ser flexvel e possuir uma viso ampla de toda a empresa, sabendo
identificar as necessidades e motivaes de cada um. Os funcionrios tm
necessidades e objetivos pessoais diferentes, por isso so necessrias
diversas recompensas para motiv-los com necessidades to variadas.
A motivao de uma fora de trabalho diversa significa que os
gerentes precisam ser suficientemente flexveis para acomodar as diferenas
culturais. As teorias motivacionais foram desenvolvidas, em grande parte,
por psiclogos e validadas em estudos de trabalho americanos. Assim estas
teorias precisam ser modificadas para as diferentes culturas existentes.
Certamente as pessoas no so o problema, mas parte da soluo.
Quando ingressam em uma organizao, trazem consigo uma variedade de
valores, interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional.
Cabe organizao encontrar estratgias que permitam transformar esses
valores, interesses e talentos em aes eficazes e produtivas. Caso contrrio,
haver apenas um grande contingente de pessoas que no nutrem a menor
motivao por aquilo que fazem. Esses trabalhadores no experimentam,
portanto, nenhuma satisfao ou realizao pessoal gerada por aquilo que
fazem em seu trabalho. O emprego, neste caso, passa a ser entendido como
uma forma de angariar recursos para que possam sentir-se felizes fora dele.
neste momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como
referencial de autoestima e valorizao pessoal, passando a ser fonte de
sofrimento e no oportunidade de realizao sadia dos desejos interiores que
cada um tem.
Para no tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, necessrio que
as organizaes compreendam que as pessoas no fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razes. Elas so diferentes e interagem com o ambiente de
forma diferente, caracterstica que Bergamini (2006) chamou de Estilo de
Comportamento Motivacional. Para ela, este estilo um fator indicativo das
marcas individuais que cada pessoa evidencia quando se comporta na busca
dos seus prprios fatores de satisfao motivacional.
o comportamento motivacional que faz com que pessoas buscando
o mesmo objetivo adotem condutas diferentes, particulares. Devido ao
fato de cada indivduo ser nico em sua forma de pensar e agir, com suas
52 unidade 2
experincias e concepo do mundo que o rodeia, estmulos a fim de mant-
lo motivado nem sempre tem o efeito desejado, j que cada um tem sua
prpria histria de vida condicionando suas motivaes.
No h uma teoria que garanta a motivao, pois supor que os
mesmos estmulos causam as mesmas reaes em todos os colaboradores
menosprezar suas individualidades. Cada um reage de maneira diferente a
estmulos semelhantes, uma vez que as necessidades e os anseios variam
de pessoa para pessoa em funo dos seus objetivos pessoais, sendo o
significado dado a cada ao relacionado escala pessoal de valores.
Lidar com essas diferenas um requisito necessrio s organizaes.
Da mesma forma que as necessidades variam entre os colaboradores,
tambm variam para um mesmo colaborador ao longo do tempo, o que torna
ainda mais difcil a padronizao de estmulos, como defendem as teorias
comportamentalistas. O estmulo que hoje motiva pode ter efeito nulo amanh
ou at mesmo desmotivar.
tambm muito importante que os colaboradores se identifiquem com
a organizao, com o ambiente de trabalho, com a atividade que realizam
e que tenham uma relao salutar com seu gestor, pois esta a primeira
referncia, de como so percebidos pela organizao. Cabe aos gestores
procurar determinar o Comportamento Motivacional de seus subordinados e
a partir da buscar manter as condies necessrias para que permaneam
motivados, amenizando o conflito entre os desejos desses e as exigncias
da empresa.
Case: Mary Kay: Dirigindo o Cadillac Cor-de-Rosa
Mary Kay Ash adora seu trabalho frente da Mary Kay Cosmetics a
ponto de acordar s cinco da manh para aproveitar as horas mais calmas.
Tambm adora seus empregados (todos os 220.000) e convida-os para se
juntarem a ela no Clube das Cinco Horas. Aqueles que se tornam scios do
clube podem receber um telefonema da prpria Mary Kay s 5:30 de qualquer
manh para discutir os objetivos do dia do empregado. Muitos se associam.
Depois de uma carreira frustrante como demonstradora de vendas de
vrios produtos domsticos, Mary Kay abriu sua primeira loja de cosmticos
em setembro de 1963 num espao alugado em Dallas. Sua inteno era criar
uma empresa de mulheres para mulheres, onde no haveria barreiras ao
seu avano e ao sucesso das mesmas. Havia dez empregadas na loja de
Dallas. Hoje em dia, a Mary Kay Cosmetics, com 220.000 agentes de vendas
independentes, a maior empresa de vendas diretas de cosmticos no
mundo. As vendas no varejo se aproximam de um bilho de dlares anuais.
Contudo, o lucro final nunca foi a preocupao principal de Mary Kay.
Pode ser uma considerao importante, mas para ela o verdadeiro sucesso
significa clientes satisfeitos e empregados motivados e felizes. No vocabulrio
de Mary Kay, as pessoas e o amor esto acima do lucro e dos prejuzos.
A bem-sucedida abordagem motivacional da empresa parte de uma
combinao de reforo positivo (elogio para o sucesso) e em excelente
sistema de recompensa material. O ideal de Mary Kay que cada transao
de seus empregados tanto pessoal quanto de negcios seja realizada
de acordo com a Regra de Ouro. Ela deseja que as pessoas sejam tratadas
como se cada um tivesse um sinal invisvel dizendo: Faa Com Que Eu Me
Sinta Importante, e gosta de ilustrar isso com uma histria de sua juventude
quando, junto com um grupo de colegas de trabalho, foi mandada de nibus do
Texas para Boston, onde seriam congratuladas por um executivo da empresa
devido a um desempenho excepcional. Elas acabaram voltando para o Texas
sem ter encontrado o executivo da empresa que estivera ocupado demais,
e aquela volta foi uma viagem longa e irada. Em contraste, Mary Kay recebe
pessoalmente cada novo empregado na empresa.
Entusiasmo uma pedra angular da abordagem de Mary Kay
motivao dos empregados. O hino da empresa, Eu Tenho o Entusiasmo
de Mary Kay cantado em todas as reunies, desde as pequenas
sesses semanais at as reunies anuais da companhia. Espera-se que as
administradoras sejam entusisticas e que se certifiquem de que este clima
se espalhe entre os empregados. Tambm se espera que elas deem um
exemplo de esforo, atitude e conduta, e que atendam aos altos padres de
vesturio e maquiagem. A prpria Mary Kay no chega porta de casa se
no estiver impecavelmente arrumada.
A participao no processo decisrio outro aspecto importante
das relaes entre empregados e administrao na Mary Kay Cosmetics.
A administrao solicita ideias e sugestes de todos os empregados nas
questes da empresa. Mary Kay deseja que seus empregados sintam que
no esto simplesmente realizando os desejos dos seus superiores, mas que
esto envolvidos, que tambm so donos dos seus projetos. Ela acredita que,
se os empregados da empresa gostarem do seu trabalho tanto quanto ela
gostou do deles, tm que se sentirem inteiramente responsveis pelos seus
54 unidade 2
esforos e pelos seus sucessos. Um exemplo raro disso que os empregados
que comparecem reunio anual em Dallas pagam suas prprias despesas:
hotel, transporte e a taxa de 150 dlares por seminrio de que participam.
As recompensas materiais a que uma funcionria bem sucedida da
Mary Kay pode aspirar incluem casacos de mink anis de brilhante, frias
de luxo e os cadillacs cor-de-rosa (a marca registrada do programa), dados
s melhores representantes de vendas. Atualmente h 5.000 desses carros
na rua, e eles so um status procuradssimo entre as funcionrias da Mary
Kay. Os prmios so entregues na reunio anual em Dallas, uma cerimnia
que lembra os concursos de Miss Amrica. As vencedoras ganham faixas
de cetim e tiaras, carregam buqus de rosas e so aplaudidas pelas 25.000
participantes. A prpria Mary Kay faz o discurso de parabns.
De acordo com Mary Kay, mais importante do que os cadillacs, os
casacos de peles e as tiaras so os aplausos e a festa que os empregados
recebem na conveno anual. Ela acredita que, mais do que tudo, as pessoas
desejam o reconhecimento e a apreciao dos colegas, e se isso dado em
grande quantidade, os funcionrios ficaro felizes e tero sucesso. A revista
da empresa, Applause, proporciona mais um frum para o reconhecimento
individual, e todas as diretoras de vendas so encorajadas a publicar boletins
de notcias congratulando as funcionrias locais por suas realizaes.
O maior prmio que uma funcionria da Mary Kay pode alcanar
mais significativo do que o cadillac cor-de-rosa ou a participao do Clube
das Cinco Horas um broche de diamantes. Na forma de um besouro, o
broche uma lembrana dada por Mary Kay, mostrando o que a motivao e
o entusiasmo podem fazer, j que, afinal de contas, teoricamente os besouro
no poderiam voar.
Fonte: Adaptada de Hampton
Liderana
Apesar de muitos autores terem diferentes definies de liderana,

a maioria contm certos elementos comuns. Uma anlise detalhada desses
elementos indica que a liderana pode ser definida como um processo pelo
qual uma pessoa tenta levar os membros de uma organizao a fazer algo
que ela deseja. A definio de liderana implica o envolvimento do uso de
influncia e, tambm, que todas as relaes interpessoais possam envolver
liderana. Portanto, a liderana precisa ser encarada como um processo de
influncia.
Lderes so agentes de mudana. A pessoa que desempenha o papel
de lder influencia o comportamento de um ou mais liderados. A capacidade
de liderar est intimamente ligada com o processo de motivao, em uma
situao de mtua dependncia entre lder e liderados.
A liderana ocorre quando um membro de um grupo altera a motivao
ou a competncia dos outros membros do mesmo grupo. Outro elemento da
definio a importncia de ser um agente de mudanas, a capacidade de
influenciar o comportamento e o desempenho dos liderados.
Certamente, consideramos a liderana como associada ao papel
de gerente. Lder e gerente, no entanto, no so termos equivalentes. Uma
pessoa pode ser um gerente excepcional sem, planejamento, organizao
e controle, um dos subordinados pode ser, na verdade, o lder verdadeiro.
Ento, o chefe nominal de um grupo de trabalho tambm pode ser um grande
lder, embora isso exija que outros se encarreguem dos deveres funcionais
de planejamento, organizao e controle na unidade.
Liderana implica, portanto, algo mais do que mera responsabilidade
por superviso ou autoridade formal. Estende-se alm da influncia usual
que acompanha a legitimidade como supervisor. Consequentemente pode-
se afirmar que liderana a influncia incremental, ou adicional, que uma
pessoa detm alm de sua autoridade formal. Influncia incremental pode
existir, em graus variados, em todo participante de um grupo de trabalho.
Case: Sentimento de Pequena Empresa
Levado de helicptero da cidade de Nova York, Jack Welch chega

cedo ao centro de treinamento da General Electric em Croton-on-Hudson.
Ele desce para O Poo o fosso de um salo de leitura bem iluminado,
com diversos nveis tira o palet azul e o coloca sobre uma das cadeiras
giratrias. Este um encontro cara a cara com Jack, no tanto o celebrado
presidente e chief executive officer da GE, a empresa que ele transformou
na mais valiosa do mundo, mas o professor Welch, instrutor e mestre de 71
executivos de alto potencial que participam de um curso de desenvolvimento
de trs semanas.
Os alunos permanecem imveis enquanto os olhos de azul profundo
de Welch escrutinam o auditrio. Ele no tem um ar muito professoral. Com
seu corpo robusto e musculoso, 1,73 m de altura, e um sotaque de Boston,
56 unidade 2
o senhor careca de 62 anos mais parece o sujeito atrs do volante de um
nibus em Beacon Hill. E ele no est ali para recitar um monlogo para
um grupo educado. Durante quase quatro horas, ouve, ensina, persuade e
questiona. Os executivos retrucam. Reclamam que, apesar da retrica sobre
administrar pensando no longo prazo na GE, so pressionados a produzir
resultados de curto prazo. Eles dizem que, apesar de toda a conversa de
Welch sobre compartilhar as melhores prticas e atitude sem fronteiras,
esto perdendo muitas oportunidades para aprender e vender servios para
a vasta rede de empresas da GE. Alguns questionam se o gargantuesco
programa Six Sigma da empresa, a maior iniciativa de controle de qualidade
j implantada na Amrica Corporativa est trazendo de volta a burocracia
GE.
Andando pelo salo com uma garrafa de gua na mo, Welch ataca
apaixonadamente qualquer pergunta. Voc no pode crescer no longo prazo
se no comer no curto prazo, afirma com veemncia. Qualquer um consegue
gerenciar o curto prazo. Qualquer um consegue gerenciar o longo prazo.
Equilibrar os dois o ponto crucial da administrao. Acho que algum est
fumando maconha aqui, ele responde reclamao sobre falta de sinergia
entre as unidades da GE. Existe um enorme processo de compartilhamento
acontecendo.
Quanto preocupao sobre o Six Sigma, Welch rebate: No ligo
a mnima se tivermos um pouco de burocracia desde que obtenhamos os
resultados. Se isso o incomoda, reclame. Revide. Grite! Destrua! Nesta sala
de aula, onde Welch apareceu mais de 250 vezes nos ltimos 17 anos para
treinar 15 mil gerentes e executivos da GE, algo extraordinrio acontece. O
mitolgico presidente da GE, o sujeito impiedoso e duro que obtm resultados
a qualquer custo, torna-se humano. Sua leve gagueira, uma deficincia que o
atormenta desde a infncia, torna-o estranhamente vulnervel.
Os alunos veem Jack em sua totalidade aqui: terico da administrao,
pensador estrategista, professor de administrao e cone corporativo que
chegou ao topo apesar de sua origem proletria. Ningum deixa a sala
inclume.
Fonte: Adaptada de Robbins; Decenzo.
Caractersticas do Lder
A liderana est ligada a pessoas. uma funo, papel ou tarefa

que qualquer pessoa desempenha, quando responsvel por um grupo, mas
qual a caracterstica dessa pessoa, e o que a difere das demais? Psiclogos
e pesquisadores realizaram diferentes estudos para se compreender a
liderana e identificar os traos pessoais dos lderes. Foram utilizadas duas
abordagens; uma onde se comparava as caractersticas das pessoas que se
revelaram como lderes com as caractersticas daqueles com quem isso no
aconteceu; e a segunda, comparar as caractersticas dos lderes eficazes
com as dos lderes ineficazes.
A maioria dos estudos se baseavam na primeira abordagem e
fracassou. Em um grupo os lderes se revelam mais inteligentes, mais
extrovertidos e mais autoconfiantes do que os no lderes; tambm tendiam
a serem mais altos. possvel que os indivduos se tornem mais decididos
e autoconfiantes depois de ocuparem uma posio de liderana, de modo
que os traos podem ser resultados, ao invs de causas da capacidade de
liderana. Ainda que as medidas de personalidade possam um dia se tornar
suficientemente exatas para isolar as caractersticas da liderana, at agora
a evidncia sugere que as pessoas que surgem como lderes no possuem
um conjunto especial de caractersticas que os diferenciem claramente dos
no-lderes.
A segunda abordagem na tentativa de comparar lderes eficazes com
lderes ineficazes tambm fracassou. Um estudo descobriu que a inteligncia,
a iniciativa e a autoconfiana eram associadas a altos nveis de gerncia e
ao desempenho gerencial, entretanto, tambm se descobriu que o nico fator
importante relacionado ao nvel e ao desempenho gerencial era a capacidade
de superviso dos gerentes.
Os estudos mostram que as principais caractersticas em comum
dos lderes eficazes so o otimismo e a confiana. Ou seja, eles tm uma
perspectiva positiva e esto seguros de si prprios e de sua habilidade
para influenciar as pessoas e prever o futuro. Embora similares liderana
e gerncia no se confundem; a liderana est muito acima e vai alm da
gerncia. Um gerente pode ser organizado e eficiente e conseguir que as
coisas sejam feitas, ainda que no se destaque como um lder, algum que
inspira os outros a dar o melhor de si mesmos.
A maioria de outros estudos determinou que a liderana eficaz no
58 unidade 2
depende de um conjunto particular de caractersticas, mas do fato de que
as caractersticas do lder se ajustam as exigncias da situao. Baseados
nisso os pesquisadores resolveram ento estudar as caractersticas do
comportamento dos lderes eficazes, ou seja, como delegavam tarefas,
como se comunicavam com os subordinados e tentavam motiv-los, como
realizavam suas tarefas e assim por diante.
Diferentemente das caractersticas, os comportamentos podem ser
aprendidos, onde se deduziu que indivduos treinados em comportamentos
de liderana apropriados seriam capazes de liderar com maior eficcia.
Comportamento do Lder Eficaz
No final da dcada de 1940, pesquisadores comearam a explorar

a ideia de que o modo de atuao da pessoa determinaria o nvel de
eficcia dela. Em vez de buscar traos, esses pesquisadores examinavam
comportamentos e seus efeitos na eficcia, com a produo e a satisfao
dos liderados. A preponderncia dessa linha de pesquisa e teoria baseava-se
na ideia de que lderes devem trabalhar com dois aspectos separados, porm
interligados das situaes enfrentadas: alm de terem de cumprir a tarefa,
devem faz-lo por meio do esforo daqueles que eles lideram.
Assim, embora tenham sido usados termos variados para identificar
esses dois aspectos da liderana, em suma, eles podem ser entendidos como
estando relacionados a tarefas e pessoas.
O comportamento de liderana pode ser estudado, portanto,
analisando-se as atitudes dos lderes em relao ao cumprimento das tarefas
e manuteno do esforo das pessoas executoras dessas tarefas.
A Diferena entre Gerncia e Liderana
Ser um bom gerente uma grande proeza. A gerncia no , de modo

algum, uma tarefa fcil, e dominar a ampla gama de diferentes habilidades
exigidas de um gerente pode demandar muitos anos. Os melhores gerentes
fazem o seu trabalho com eficincia e eficcia, e o mnimo de agitao.
Como a pessoa nos bastidores de uma grande apresentao nos esportes
ou no teatro, os melhores gerentes so frequentemente aqueles que menos
aparecem.
Os grandes gerentes so especialistas em conduzir e otimizar suas
atuais empresas para a consecuo de seus objetivos, executando assim o
seu trabalho. Por necessidade, focalizam o aqui e o agora, e no o tremendo
potencial existente no futuro. Os lderes so dotados de viso. Miram alm
do aqui e do agora, para contemplar vasto potencial de suas empresas. E
embora tambm sejam eficazes em conseguir que as coisas sejam feitas em
suas empresas, os grandes lderes alcanam seus objetivos de um modo
diferente dos gerentes.
Os gerentes utilizam normas, procedimentos, programas, metas,
incentivos e outros mecanismos para estimular seus funcionrios e atingir os
objetivos da empresa. Os lderes, por outro lado, desafiam os funcionrios a
atingirem os objetivos da empresa, atravs da criao de uma viso cativante
do futuro, e em seguida liberam o potencial dos funcionrios.
As empresas excelentes necessitam de uma grande gerncia. No
entanto, a grande gerncia sozinha no redunda, necessariamente, em
empresas excelentes. Pois uma empresa, para ser excelente, tambm deve
contar com uma grande liderana.
Todos os lderes compartilham uma caracterstica comum.
Desenvolvem vises cativantes que arrebentaram a imaginao de seus
seguidores e os desafiaram a torn-las realidade. Sem a viso proporcionada
pelos lderes e sem a contribuio do trabalho rduo, da energia e da
inovao dos seguidores, os Estados Unidos jamais teriam colocado um
homem na Lua, o nome Chrysler teria resvalado discretamente para a histria
e a General Eletric no seria a empresa extraordinariamente bem-sucedida
da atualidade.
Teorias da Liderana
A Teoria de Traos de Personalidade

Segundo Chiavenato (2004), o lder aquele que possui alguns
traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por
meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Um
trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo
o autor, alguns traos que definem o lder so:
Traos fsicos energia, aparncia pessoal, peso e estatura.
Traos intelectuais agressividade, adaptabilidade, entusiasmo
e autoconfiana.
60 unidade 2
Traos sociais cooperao, habilidades interpessoais e
habilidade administrativa.
Traos relacionados tarefa impulso de realizao, iniciativa e
resistncia.
Teoria Situacional
As teorias situacionais presumem no existir um nico estilo e
caracterstica de liderana para toda e qualquer situao, enfim, para
cada situao h um tipo de liderana. Consideram-se duas dimenses do
comportamento de um lder:
Comportamento de tarefa: adotado para organizar e definir as funes
dos membros do seu grupo, explicar atividades que cada um deve executar
(o qu, quando, onde e como), compreendendo o estabelecimento de metas
e de prazos para a organizao, a direo e o controle;
Comportamento de relacionamento: adotado para manter as relaes
pessoais entre ele e os membros do seu grupo, abrangendo o ato de ouvir,
prestar ateno, dar feedback, facilitar e apoiar.
Teoria Comportamental e Funcional
A teoria comportamental estuda os diversos padres ou estilos

comportamentais de lderes e as funes desempenhadas por eles. A teoria
identifica trs estilos diferentes de liderana no desempenho e na satisfao
dos integrantes do grupo:
Autocrtico ou autoritrio - enfatiza a preocupao pela tarefa e se
baseia na ideia de que o lder ou gerente tem todo o poder e autoridade na
tomada de deciso, no precisando consultar os subalternos e esperando
que eles obedeam s ordens sem receber qualquer explicao.
Democrtico - tambm chamado de estilo participativo, pelo fato do
lder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderana,
envolvendo-os na execuo da tarefa e na tomada de deciso; menos
diretivo e acentua as preocupaes com as relaes humanas.
Laissez-faire - tambm conhecido como estilo da no interveno,
ou seja, o gerente lidera atravs de sua participao mnima e d aos
liderados total liberdade para tomar decises e solucionar seus problemas.
Os estilos comportamentais de liderana variam de acordo com a
quantidade de liderados sob a gerncia de um lder, quanto mais funcionrios
estiverem sob a administrao do lder, maior a tendncia em ser autocrtico
em determinadas situaes apresentadas, pois uma grande quantidade de
funcionrios sem uma diretriz ou orientao precisa do lder, tende a se
distanciar da tarefa ou da meta a ser buscada pela organizao. Quanto
menor a quantidade de liderados maior a tendncia de o lder exercer o
estilo democrtico ou laissez-faire, e para que isto ocorra os liderados devem
ser capazes de executar a tarefa com eficincia, estarem comprometidos
com a misso e a meta a serem atingidas pela empresa.
Teoria Contingencial
As teorias da contingncia combinaram a abordagem de traos e as

teorias comportamentais/funcionais para sugerir que os lderes mais eficientes
so aqueles capazes de adaptar seus estilos e suas prprias escalas de
valores s exigncias de uma situao ou grupo especfico.
Teoria Carismtica
Esta teoria enfatiza o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinrio

compromisso por parte dos liderados. Estudos sobre a teoria da liderana
carismtica foram direcionados identificao dos comportamentos que
diferenciam os lderes carismticos dos no carismticos, identificando cinco
caractersticas-chave que os diferenciam:
Viso e articulao possuem uma viso expressa como uma meta
idealizada que prope um futuro melhor que o status quo;
Risco pessoal os lderes so dispostos a correr riscos pessoais,
enfrentar altos custos e o autossacrifcio para atingir sua viso;
Sensibilidade ao ambiente so capazes de fazer avaliaes realistas
das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para a realizao da
mudana;
Sensibilidade para as necessidades dos liderados so perceptivos
em relao s capacidades dos outros e sensveis s suas necessidades e
sentimentos;
Comportamentos no convencionais engajam-se em comportamentos
que so percebidos como novidades e que vo contra as normas.
O carisma um atributo inerente a poucas pessoas. O homem no
aprende a ser carismtico, este atributo interior ao ser humano, mas para ser
62 unidade 2
evidenciado, tem que ser desenvolvido no dia-a-dia. A liderana carismtica
importante para determinadas situaes, tal como situaes de mudana,
mas para outras, este estilo de liderana prejudicial, principalmente porque
o lder tem dificuldade em aceitar as opinies do grupo que lidera.
Teoria da Liderana Visionria
A liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso de

futuro realista, atrativa e acreditvel para a organizao, que tem como ponto
de partida a situao presente e a busca de sua melhoria. Segundo Robbins
(2002, p.320), as vises devem ser capazes de criarem possibilidades
inspiradoras e nicas e oferecer uma nova ordem que possa produzir uma
diferena para a organizao. Uma viso no ter sucesso se no for capaz
de oferecer organizao e aos seus membros uma imagem clara e melhor
do futuro.
As vises promissoras se ajustam ao tempo e s circunstncias,
refletindo o carter nico da organizao. As pessoas na instituio precisam
acreditar que a viso factvel. Ela deve ser percebida como desafiadora,
mas no impossvel. As vises mais claramente articuladas e com imaginrio
mais poderoso so mais facilmente aceitas e adotadas.
Teoria da Liderana Servidora
A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao

principal um desejo profundo de ajudar as pessoas. Nela se discute a
necessidade de um novo modelo de liderana, que ponha como prioridade
nmero um o servio aos outros: funcionrios, clientes e comunidade. A
teoria fundamentada em um convite s pessoas a considerarem o domnio
da liderana estabelecido no ser, no no fazer, onde se afirma que a primeira
e mais importante escolha que um lder faz a escolha de servir queles que
lideram, vendo no seu trabalho a razo fundamental da existncia do servio.
Sem esta escolha, a capacidade de liderana fica profundamente limitada.
Essa escolha no uma ao no sentido habitual, no se trata de algo
que o lder faa, mas uma expresso do seu ser. A liderana servidora tem
como foco lderes que se dedicam aos outros e misso da organizao de
aprendizagem. Eles encorajam a participao, o compartilhamento de poder e
de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das
pessoas, so completamente comprometidos, do crdito pelas realizaes
das pessoas, tm um impulso natural para aprender, promovem o senso de
comunidade.
Lideranas nos Novos Tempos
O papel do novo lder cultivar o maior bem das organizaes: o

capital humano. Cabe-lhe promover a humanizao do ambiente de trabalho.
Valorizando o potencial da sua equipe e contribuindo para que sejam criadas
novas formas de relacionamento, em que tanto o empregado quanto o
empregador sejam beneficiados.
Empresas que no valorizam o capital humano nem investem em seu
desenvolvimento correm o risco de ser engolidas pelo mercado, pois os seus
melhores profissionais comeam a migrar para organizaes que lhes deem
a oportunidade de conquistar o sucesso fazendo o que gostam e do modo
como gostam de fazer. Toda a empresa necessita de pessoas com talento;
mas, alm de encontr-las, preciso mant-las. E isso no se faz s com
dinheiro. Dinheiro funciona como motivador de curto prazo, pois as pessoas
querem oportunidades de crescimento que, se a empresa no lhes der, a
concorrncia dar.
Hoje, pessoas competitivas abrem mo de um emprego estvel
para ir atrs de novos desafios, conquistarem novas metas e ser mais bem
remuneradas. Para as empresas, mais econmico descobrir essas pessoas
em seu quadro de funcionrios e criar condies para que evoluam do que
encontr-las no mercado de trabalho, e cabe ao novo lder identific-las e
ajud-las a se desenvolverem.
Equipes, hoje, no precisam de lderes que tenham respostas para
tudo, mas que as levem a encontrar as melhores solues e contribuam para o
crescimento individual de cada integrante do grupo, o lder consegue motivar
e integrar toda a equipe, que produzir sempre os melhores resultados.
Nesse cenrio, ele pode assumir os papis de patrocinador, mentor, avaliador,
modelo ou professor do grupo.
Em suma, o novo lder precisa conhecer-se mais do que se deixar
conhecer, ser transparente em suas atitudes e decises e ter sensibilidade
para perceber as necessidades e anseios dos outros. Alm disso, tem que
ser proativo, criativo e tico, sabendo exercer autoridade sem autoritarismo
e sendo capaz de tomar decises rpidas, sem medo de delegar nem de
64 unidade 2
compartilhar informaes.
O lder dos novos tempos deve, ainda, saber negociar, comunicar-se
com facilidade e ter controle sobre si mesmo e a equipe. E, finalmente, tem de
ouvir mais do que falar, valorizar a equipe, mostrar o grupo, manter-se atento
s expectativas da corporao e focado em qualidade e desenvolvimento,
ter flexibilidade para mudanas e, o principal: investir sempre no seu prprio
crescimento pessoal e no de seus subordinados.
Lder - O Papel do Agente de Mudanas
evidente que o gerente tradicional no tem mais lugar nas

organizaes eficazes. O princpio do manda quem pode e obedece quem
tem juzo deve ser substitudo por um comportamento de liderana voltado
ao desenvolvimento e energizao da equipe. O eu do gerente tradicional
tem que ser substitudo pelo ns do lder eficaz. Este deve ter flexibilidade
para agir muito mais como facilitador e orientador de seus subordinados do
que como chefe, autoritrio, dono da verdade.
O gerente tradicional tambm apresenta comportamentos
adequados, como nfase no planejamento, controle oramentrio, solues
de problemas, entre outros, que so necessrios, mas no suficientes para
enfrentar os desafios de um ambiente que se transforma continuamente.
Esses comportamentos so dirigidos manuteno dos sistemas atuais
(eficincia), mas inadequados ao desenvolvimento (eficcia).
Em um quadro de mudana organizacional, a resistncia a atitude
oposta colaborao. Por analogia, pode-se concluir que, da mesma forma,
a organizao como um todo, e no s o gerente de projetos, responsvel
pelo trabalho de manuteno da colaborao.
um erro pensar que grupos e pessoas vo agir de uma mesma
forma quando submetidos ao mesmo fator de mudanas ou ao trabalho de
reduo da resistncia. O fator humano, mesmo aplicado ao grupo, requer
adaptao individual, ajustando-se ao estado bsico e s necessidades
de cada indivduo. Um dos aspectos determinantes no processo perante a
resistncia o grau de confiana que o indivduo ou o grupo depositam no
agente da mudana e o poder da posio que ele ocupa, alm do poder
pessoal que ele possa ter como facilitador da ao.
O papel do lder em momento de mudana dentro de qualquer
organizao reflete em toda a empresa assim como tambm em seus
liderados. A mudana pode ocorrer por presses externas organizao, como
determinaes governamentais, ou alteraes internas, como insatisfao ou
baixa produtividade.
O lder precisa ser um agente de mudana, pois ele dispe da
autoridade e dos recursos necessrios para a realizao das tarefas.
Nenhuma iniciativa de mudana pode ser bem-sucedida se a liderana no
aderir, no se comprometer e no oferecer estmulo e apoio.
Os desafios contemporneos das mudanas clamam para atuao de
um lder que comunique claramente uma viso, um propsito, que influencie
e inspire as pessoas, comprometendo-as aos objetivos das organizaes.
As organizaes vivem uma crise de liderana. A estrutura formal atribui
lderes funcionais, reconhecidos pela sua posio hierrquica, denominados
gerentes. Estes nem sempre so lderes.
Atualmente no foi desenvolvida ainda uma metodologia consistente
de mudana organizacional: as empresas adequam-se medida que as
oportunidades surgem. Por essa razo, a rapidez com que as mudanas
acontecem exige preparao da organizao para o que vir e construir
um contexto para administrar essa mudana. Surge ento a figura do
agente de mudana, como lder ou guia da nova situao organizacional,
interagindo e alimentando novos valores, atitudes e comportamentos atravs
da identificao das aes inerentes ao processo da mudana. Gerenciar
em meio mudana impe ao lder o desafio de conseguir que as pessoas
se comprometam com a sua prpria mudana e seu prprio desempenho.
Por esta razo, ele deve refletir constantemente a respeito dos ganhos que
impulsionaro a empresa em termos de desempenho, dos mtodos para
angariar o comprometimento das pessoas com estes ganhos de desempenho
e da forma que dispe para apoi-las no cumprimento de suas tarefas.
Segundo Schein (1996, p. 81),
Atuar como agente de mudana vai muito alm de

adquirir novos conhecimentos, habilidades e atitudes,
requer tambm a prontido para desaprender tudo quilo
que deixou de ser til organizao. O processo de
desaprendizagem delicado, pois envolve ansiedade,
postura defensiva e especialmente, resistncia mudana.
Schein (1996) afirma que para essa atuao, o lder necessita de duas
caractersticas: a capacidade emocional para apoiar a empresa, enquanto lida
66 unidade 2
com os conflitos resultantes do fato de desaprender o que garantiu o sucesso
no passado, para oferecer-lhe segurana; e o verdadeiro entendimento da
dinmica e das caractersticas da cultura organizacional.
Ser agente de mudana significa estar comprometido com ela e o
lder deve ser entusiasmado e decidido ao energizar seus seguidores para
os esforos da mudana, fazendo com que eles faam as coisas certas e
principalmente, queiram fazer o que necessrio.
Estes agentes de mudana sero os lderes das organizaes que
acreditam que a sua vantagem competitiva reside no desenvolvimento e no
crescimento das pessoas que as compem.
Estes lderes sero diferentes dos lderes atuais, sero maestros ao
invs de mestres, treinadores ao invs de comandantes. A excelncia ser
daquele lder que incentiva os conflitos construtivos e valoriza a coragem de
seus seguidores, mesmo que seja para dizer no.
Case: O estilo de gesto de Ivan Zurita
Liderar o mercado no faturar mais. O importante fazer melhor

aquilo que a gente se prope a fazer e essa uma luta diria. Se somos uma
empresa globalizada, temos de nos comparar com o mundo.
Ivan Zurita em entrevista cedida Revista da ESPM jul/ago 2008.
H sete anos frente da direo geral da Nestl, Ivan Zurita enfrenta uma
jornada diria de pelo menos 12 horas de trabalho e, dependendo do dia,
uma caixa de e-mails com cerca de 600 novas mensagens, o que exige do
executivo, velocidade para priorizar os mais variados temas.
(...) Enquanto estamos aqui conversando, estou conectado com a
companhia no mundo inteiro; a Nestl Brasil est, neste momento, conectada
com o mundo. H dias em que recebo 600 e-mails. Para administrar sua rotina
intensa, Zurita conta com a tecnologia. Durante sua gesto, toda a operao
da companhia foi centralizada e as informaes foram disponibilizadas
de forma on-line. Para garantir a integridade e atualizao dos recursos
tecnolgicos, o aporte rea chega aproximadamente a dois e meio a trs
por cento da cifra do negcio.
A deciso de criar as Unidades de Negcios (UN) tambm fluiu a
favor da gesto de Zurita. Antes, a empresa era analisada como um todo e,
com essa mudana, foi possvel ajustar o foco e comparar cada UN com seus
respectivos concorrentes no mercado. Pelas palavras do prprio executivo,
no se compara Nestl com Danone; compara-se iogurte Nestl com
Danone; sorvete Nestl com Kibon.
A abertura outra caracterstica de Zurita. Ele recebe e responde
mensagens de qualquer funcionrio da empresa por meio do correio que
criou chamado O Presidente e Voc; nas visitas s fbricas, conhece muito
colaborador pelo nome; no escritrio, acabou com o andar exclusivo da
diretoria. Essa abertura reflete, em certa medida, uma viso do paternalismo
moderno. uma forma de estar prximo, receber sugestes, saber os
anseios, cuidar e administrar as pessoas. O paternalismo de hoje sentir-
se confortvel, ter horrio, segurana, um servio mdico que atenda bem.
Antigamente, era uma zona de conforto, hoje muito mais cuidar das pessoas
e administrar o nvel de estresse na organizao.
A sensibilidade humana toma lugar central quando Zurita aponta as
qualidades do lder do futuro: Na minha funo, por exemplo, compartilho
presses com o primeiro nvel de uma maneira; com o segundo de outra, e
assim por diante. A transparncia outro elemento fundamental destacado
pelo gestor: Todos sabem quanto ganha a companhia, se vai bem ou se vai
mal; (...) [e isso] fundamental para que todos participem.
A transparncia, segundo Zurita, deve permear todas as decises,
mesmo as mais difceis como o fechamento de uma fbrica: Algumas
vezes somos obrigados a tomar decises das quais no gostaramos, mas
tudo feito abertamente, somos transparentes.... Dinamismo, abertura,
transparncia, sensibilidade humana so algumas caractersticas de liderana
retratadas nesta seo. Mas grandes companhias como a Nestl enfrentam
no apenas a dificuldade de encontrar lderes com essas qualidades, mas
tambm o dilema de fazer com que essas pessoas desenvolvam suas
carreiras e permaneam na empresa por mais tempo. O jovem que entra
aqui tem pressa; se eu disser que ele vai passar dois anos estagiando antes
de almejar um cargo, ele no fica. (...) A nossa sensibilidade, em funo da
cultura que absorvemos na companhia, no se aplica mais ao pessoal jovem.
(...) H pessoas excepcionais que saem da companhia, e eu pergunto: O que
voc est buscando: a formao ou a oportunidade imediatista?
Fonte: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases
68 unidade 2
EXERCCIO
1. Defina motivao.
2. Por que se diz que a motivao intrnseca?
3. Comente a importncia dentro das organizaes.
4. Analise o processo de motivao dentro das organizaes e quem
responsvel por este processo?
5. Destaque as principais teorias motivacionais.
6. Comente sobre as cinco necessidades da pirmide de Maslow.
7. Em que se baseava a Teoria de Herzberg?
8. Faa uma comparao entre a Teoria de Maslow e Herzberg.
9. Explique a Teoria de MacGregor.
10. Como a motivao influencia os Sistemas de Trabalho de Alto
Desempenho?
11. Qual a importncia do gestor ao motivar diferentes culturas?
12. Como foi definido o conceito de liderana neste captulo?
13. Identifique as caractersticas de um lder dentro de uma organizao.
14.
Por que os pesquisadores resolveram estudar o comportamento dos
lderes ao invs das caractersticas?
15. Diferencie Gerncia e Liderana.
16. Cite as principais teorias da liderana.
17.
Comente sobre cada teoria da liderana destacando suas principais
caractersticas.
18. Analise e reflita sobre a importncia do lder hoje como agente de
mudana dentro das organizaes.
UNIDADE 3
Comunicao
e Habilidades
Interpessoais
Resumindo
Comunicao definida como processo atravs do qual realizam a funo de planejamento,
organizao e controle. O Processo de Comunicao a transmisso de informaes e divide-se
em: emissor e receptor, rudos e feedback. Dentro das organizaes os Meios de Comunicao
mais usados so: comunicao oral, comunicao escrita, recursos visuais e linguagem
corporal. Alm destes, existem tambm as barreiras a comunicao como as intrapessoais
de emissor/receptor. A Comunicao feita de forma correta dentro das empresas possui
funo de estratgia, valorizando tambm parte de sua cultura. A Comunicao organizacional
circula em trs direes: para baixo, para cima e lateralmente. A Tecnologia de Informao
tem contribudo consideravelmente para melhorar e agilizar a comunicao organizacional e
inegvel tambm sua influncia nos aspectos humanos, culturais e de gesto. O trabalho em
equipe, por sua vez, definido como sendo um conjunto de pessoas que trabalham juntas, que
interagem e se influenciam mutuamente visando a um propsito comum. Possuem objetivos
em comum ou compartilham alguma caracterstica. Conflitos de personalidade e as diferenas
individuais em estilos de trabalho podem atrapalhar a equipe, pois, as tarefas nem sempre so
claras, e s vezes o problema falta de motivao. Um grupo de trabalho diferencia-se das
equipes, pois eles no se envolvem no trabalho coletivo, e nem geram sinergia positiva como
as equipes. As equipes de trabalho podem ser classificadas com base em seus objetivos. As
quatro formas mais comuns de equipe em uma organizao so as funcionais, as de resoluo
de problemas, as autogerenciadas e as multifuncionais. Existem tambm as equipes virtuais
que utilizam as tecnologias sem se preocupar com o espao e o tempo. As equipes de trabalho
de alto desempenho so compostas por pessoas altamente competentes, e tm uma clara
compreenso de meta e a crena de que a meta inclui um resultado digno ou importante.
O grande desafio de uma determinada gesto lidar com o sucesso da equipe que no
individual, preciso transformar essas pessoas em membro de equipes. Os gerentes devem
transformar indivduos em membros de equipe com o objetivo de moldar sua equipe. Os
trs meios mais conhecidos incluem a seleo apropriada, o treinamento do funcionrio e a
recompensa por comportamentos apropriados em equipes.
Comunicao e Habilidades
Interpessoais
INTRODUO
A comunicao entende-se como o processo atravs do qual os

administradores realizam a funo de planejamento, organizao, liderana
e controle. Ela tambm um processo do qual administradores dedicam
grande parte do seu tempo, atravs de comunicao face-a-face, eletrnica
ou telefnica com subordinados, supervisores, fornecedores ou clientes.
At mesmo atravs de memorandos, cartas ou relatrios a comunicao
utilizada dentro das organizaes, por isso considerada como o sangue
vital da empresa, e as falhas desse processo tm causado muitos problemas
refletindo em todo o seu ambiente interno e externo.
Apesar de termos muitas formas de obter informaes e
conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande
diferena entre comunicao e informao. Numa empresa no diferente.
Muitas informaes so produzidas e causam impacto na vida dos funcionrios,
mas nem sempre geram mudanas de atitudes, ou ainda, causam confuso
porque no foram divulgadas da forma adequada. Outras informaes sequer
chegam aos verdadeiros destinatrios porque um gestor no identificou a
essncia comunicativa de determinado fato. Da o valor da comunicao nas
organizaes.
Toda organizao deve ser construda sobre uma slida base de
informao e comunicao e no apenas sobre uma hierarquia de autoridades.
Em plena era da informao cada vez mais as organizaes necessitam de
sistemas de informao adequadas para lidar com a complexidade ambiental
e para transformar seus funcionrios em parceiros e agentes.
A comunicao um fator muito mais complexo hoje em dia do que
foi h anos atrs. Baseados nestas informaes a definio de comunicao
operacional divide-se em trs pontos essenciais: que a comunicao envolve
pessoas, ento preciso entender como as pessoas se relacionam umas
com as outras; a comunicao envolve significados compartilhados, onde as
pessoas devem concordar quanto definio dos termos que esto usando;
e por ltimo, a comunicao simblica, e as palavras s podem representar
ou sugerir as ideias que eles pretendem comunicar.
Hoje a comunicao empresarial tem assumido um papel
fundamental nas organizaes, exigindo dos profissionais da rea no
apenas conhecimentos e habilidades, mas tambm uma viso abrangente
do mercado e uma viso universal e estratgica de negcios. Sendo um fator
importante para se ter um diferencial de competitividade, e fundamental
para a excelncia nos relacionamentos das empresas e instituies com os
seus inmeros pblicos estratgicos. Alm disso, englobam o cuidado com
a imagem corporativa, ou seja, com a marca da empresa, melhorando os
servios e aumentando a produtividade e lucro.
Processo de Comunicao
O processo de comunicao compreende a transmisso de informao

e de significados, sem esses no existe comunicao.
Tal processo se divide em:

Emissor e receptor: o processo de comunicao envolve uma fonte
ou emissor que transmite uma mensagem por algum meio ou canal para
um destinatrio ou receptor. Antes de ser transmitida o emissor codifica a
mensagem em smbolos e a envia para o receptor, onde ele a decodifica e
ento a mensagem interpretada.
Rudos: so interferncias que distorcem a mensagem ou impedem
sua transmisso. Podem ser excesso de mensagem, dificuldade de expresso
ou linguagem incorreta por parte do emissor ou nos canais de comunicao.
Feedback: a realimentao, o retorno da informao para o emissor.
a garantia da eficcia do processo de comunicao.
Meios de Comunicao
A comunicao se divide em: oral e escrita e podem ser auxiliadas por

recursos visuais, grficos, fotografias, mapas ou objetos.
74 unidade 3
Comunicao oral: o primeiro e mais importante canal de
comunicao, alm do domnio do idioma, envolve a escolha das palavras e
o tom de voz.
Comunicao escrita: mais complexa que a oral porque envolve um
segundo sistema de comunicao, alm da fala. Vo desde bilhete, e-mails,
relatrio ou ofcios, e essencial para todas as pessoas que trabalham em
organizaes.
Recursos visuais: so imagens, smbolos ou objetos e complementam
a comunicao verbal ou escrita. So muito usadas em apresentaes
executivas, salas de aula e apresentaes de trabalhos.
Linguagem corporal: so figuras ou movimentos de quem se
comunica como os olhares, gestos, posturas, vesturio, etc.
Figura 5: Elementos do Processo de Comunicao.Fonte: Adaptada de Stoner; Freeman.
Barreiras da Comunicao
O processo de comunicao muito mais do que partilhar informao

e compreender o outro, tem como finalidade a compreenso de uma
mensagem. O modo como se dizem as coisas crucial, e difere de pessoa para
pessoa. Existem mltiplos obstculos que interferem e dificultam o processo
de mtua interpretao do contedo da mensagem, entre eles destacam-
se os aspectos relacionados com a prpria transmisso da mensagem, as
chamadas barreiras fsicas. Pode-se perder informao devido ao rudo.
Chama-se rudo a toda perturbao aleatria, que intervm na comunicao
da informao e que degrada a mensagem tornando-a errnea. O rudo pode
alterar as mensagens e modificar o seu significado, a interpretao final da
mensagem ser diferente, porque a informao recebida diferente.
Existem outros obstculos comunicao eficaz, como sejam
barreiras de significados ou barreiras psicolgicas, que esto relacionadas
com as barreiras intrapessoais do emissor/receptor e com a utilizao de
cdigos no partilhados.
Os obstculos intrapessoais surgem quando num processo
comunicacional os intervenientes assumem uma atitude de defensiva, ou
porque se sentem inseguros/ameaados, de baixa de autoconfiana, podendo
ser afetados ainda pelo seu estado de humor e a emoo do momento.
No contexto ambiental e fsico, considera-se a distncia entre
indivduos e grupos, visto que no sistema organizacional se encontram
separados por departamentos ou setores. Resultados de pesquisas indicam
que a probabilidade de dois indivduos de se comunicarem decresce
proporcionalmente dependendo da distancia entre eles, isto mostra-nos que
quanto menor a proximidade entre eles, melhor compreenso da mensagem
transmitida.
A Comunicao nas Organizaes
O contexto em que se desenvolvem as empresas sem dvida

mudou. A globalizao expe cenrios distintos aos habituados, ambientes
pouco estveis em que a empresa se encontra hoje. Neste novo contexto,
a comunicao adquire um rol fundamental como correia de transmisso da
organizao para seu funcionamento operativo, e sublinha sua importncia
como elemento construtor da identidade e da cultura.
A identidade da empresa, sua personalidade, seu ativo mais precioso
porque o nico elemento que lhe permite diferenciar-se da competncia. O
que uma empresa comunica no nada mais nem nada menos que o que a
empresa , as competncias que a fazem forte e digna de reconhecimento.
A comunicao uma funo estratgica e apia estruturalmente
o projeto empresarial, no entanto se converte em um instrumento para a
qualidade. Isto se obter se as mensagens flurem adequadamente e se a
arquitetura da organizao estiver de acordo para obter uma comunicao
que esteja integrada com seus objetivos. Desenvolver canais para uma boa
comunicao repercutir sobre a percepo que o ambiente tem da empresa.
As empresas com melhores padres de servio outorgam
comunicao uma importncia estratgica. Comunicam-se internamente para
76 unidade 3
motivar os seus empregados, e mant-los a par dos sucessos e fracassos
da organizao, alm de assegurar que as metas e objetivos sejam bem
compreendidos por todos. As comunicaes internas colaboram para criar
compromisso de parte de seus integrantes e a coeso dos valores que
formam parte da cultura. Trata-se de colocar a disposio dos empregados
aquela informao que pode ser de utilidade para sua gesto, e favorecer a
participao.
Fatores que Influenciam a Comunicao nas Organizaes
Canais formais de comunicao: influenciam a eficcia da comunicao

quando cobrem uma distncia cada vez maior medida que as organizaes
se desenvolvem e crescem, e inibem o fluxo livre de informao entre os
diversos nveis da organizao.
Estrutura de autoridade: as diferenas de status e de poder ajudam
a determinar quem ir se comunicar confortavelmente com quem, como por
exemplo, uma conversa entre o presidente e um funcionrio de escritrio.
Especializao do trabalho: facilita a comunicao dentro de grupos
diferenciados, pois compartilham dos mesmos horizontes de tempo, objetivos,
tarefas e estilos pessoais.
Propriedade da informao: os indivduos possuem informaes
e conhecimentos especiais sobre os seus trabalhos, e muitas vezes no
compartilham com outras pessoas. Em decorrncia disso no acontece a
comunicao totalmente aberta na organizao.
Direes da Comunicao nas Organizaes
A comunicao nas organizaes depende da qualidade da

comunicao pessoal, ou seja, se as pessoas se comunicam eficazmente os
processos organizacionais de comunicao tendem a ser eficazes tambm.
No entanto, papel dos administradores fazer a comunicao circular em
trs direes: para cima, para baixo e para os lados.
Comunicao para baixo
Este tipo de comunicao vai dos nveis superiores para os inferiores

da hierarquia. a direo na qual seguem informaes sobre todos os
aspectos das operaes e do desempenho da organizao.
Comunicao para cima
A comunicao para cima tem diferentes contedos desde de

desempenho e eventos nos nveis inferiores, como relatrios e planilhas.
Comunicao lateral
Ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nvel ou entre unidades

de trabalho de nveis diferentes, mas que se situam em diferentes hierarquias.
Permite o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de
deciso que envolve diferentes unidades de trabalho.
Para que esteja organizada, a comunicao na empresa deve ser
aberta, para comunicar com o exterior; ter uma finalidade, quer dizer, deve
estar vinculada a objetivos e a um plano em conjunto; deve ser multidirecional,
quer dizer, de cima para baixo, de baixo para cima, transversal, interno-
externo, etc.; deve estar instrumentada e valer-se de ferramentas, suporte,
dispositivos e indicadores selecionados em funo dos objetivos; deve estar
adaptada integrando sistemas de informao administrveis e adaptados s
necessidades especficas de cada setor.
O desafio das empresas modernas compreender que o investimento
em algo intangvel como so as comunicaes devolve benefcios que
embora no possa medir-se em parmetros contveis, ajudam a construir
as percepes que os distintos pblicos, tanto internos como externos, tm
de suas aes e a transmitir os valores que constituem sua medula espinhal.
Comunicao e a Tecnologia da Informao
A tecnologia da informao mudou radicalmente a maneira como os

membros da organizao se comunicam. Melhorou a habilidade do gerente
em monitorar o desempenho do indivduo e da equipe, permitiu que os
funcionrios tivessem informaes mais completas e tomassem decises
mais rpidas proporcionando mais oportunidade para colaborar e compartilhar
informaes.
A evoluo da tecnologia da informao tem sido gigantesca, vrios
sistemas corporativos foram criados, como, por exemplo, o e-mail, a agenda
78 unidade 3
de grupo online, etc. Ainda neste contexto, pode-se considerar a descoberta
da Internet como um grande marco e um dos avanos mais significativos,
pois atravs dela vrios outros sistemas de comunicao foram criados.
Quando se pensa em um ambiente corporativo, a necessidade de
comunicao aumenta consideravelmente, pois uma corporao tem por
caracterstica bsica um grupo de pessoas percorrendo objetivos em comum.
E sabemos que uma pr-condio para atingirmos objetivos em comum que
todas as pessoas envolvidas estejam sintonizadas com os mesmos objetivos
e este tipo de sintonia s pode ser estabelecido atravs de uma comunicao
objetiva, clara e eficiente.
Em uma corporao, atingir este nvel de comunicao muito
complexo, pois existem barreiras culturais, sociais, tecnolgicas, geogrficas,
temporais, dentre outras, que dificultam as pessoas se comunicarem, portanto
um dos maiores desafios de uma corporao transpor estas barreiras.
Em pleno sculo XXI, inegvel o papel fundamental que as
Tecnologias de Informao e Comunicao desempenham a nvel individual
e organizacional. No entanto, importante compreender que sem uma boa
gesto do recurso fundamental e estruturante de toda a organizao, a
Informao, no possvel garantir que um sistema de informao cumpra
cabalmente as suas funes na organizao.
A Tecnologia da Informao (TI) tem um papel significativo na
criao desse ambiente colaborativo e posteriormente a uma Gesto do
Conhecimento. No entanto, importante ressaltar que a tecnologia da
informao desempenha seu papel apenas promovendo a infraestrutura,
pois o trabalho colaborativo e a gesto do conhecimento envolvem tambm
aspectos humanos, culturais e de gesto.
Case: Fuso Banespa e Santander
Como j postado anteriormente, o banco Santander (espanhol),

comprou em um leilo o ento banco estatal Banespa, em 2000, privatizando-o.
Esse foi um dos cases de sucesso em comunicao, que conseguiu alinhar
os discursos das duas instituies, criando uma nova marca e engajando
seus funcionrios na formao de uma nova empresa. Segundo o que o
consultor norte-americano e especialista em marketing Regis McKenna diz
que o grande desafio explicar para todas as pessoas envolvidas como a
mudana vai afet-las. Existe muita necessidade de informao individual.
No caso desta e de todas as fuses, a comunicao interna a que deve ser
priorizada.
Os funcionrios do banco Banespa aps o trmino do leilo estavam
inseguros, temiam que fossem perder seus empregos, pois a mdia j havia
noticiado que mais de trs mil seriam demitidos.
Para que as especulaes no ganhassem mais importncia, o
chamado rdio peo, que poderia vir a provocar interpretaes equivocadas,
conturbar o ambiente e reduzir a produtividade, a empresa lanou o Plano
de Demisses Voluntrias (PDV) e divulgou em todos os canais internos,
intranet, jornal mural e o Banespiano (publicao interna com 28 anos de
circulao). Aps isso, os dois ltimos veculos citados foram substitudos
pelo Conexo, iniciando o processo de integrao.
Passado os primeiros momentos de fuso, o prximo desafio da
comunicao interna foi o de quebrar resistncias (engajar), somar culturas e
promover o dilogo com os seus funcionrios. Para tal, foram desenvolvidos
dois projetos: Projeto Altair Contas Correntes, em que os obstculos
apresentados eram o baixo envolvimento dos funcionrios, a distribuio
geogrfica e o nmero de pessoas que compunham o pblico-alvo, a alta carga
de treinamento que deveria ser aplicada, a necessidade de a Comunicao
estar alinhada em todas as outras aes da empresa e manter a qualidade
no atendimento ao cliente. Para isso, a principal estratgia utilizada foi a
valorizao do funcionrio por meio de aes interativas e de relacionamento,
parceria com a rea de treinamento, divulgao de informaes consistentes,
alm de desenvolver paralelamente pesquisas com funcionrios para avaliar
cada ao realizada.
O outro projeto foi o CASA 2, nome do novo centro administrativo do
Santander Banespa, inaugurado em Dezembro de 2003. O principal desafio
desse projeto foi o de estimular a mudana para esse local, que ficaria do
outro lado da cidade e significava uma mudana de cultura, j que o antigo
local representava um ambiente familiar, de fcil acesso, conhecido e com
uma natureza privilegiada. A estratgia usada para esse projeto foi o de
promover uma comunicao leve e descontrada, priorizando ainda as
aes de ambientao, informao abundante e envolvimento. Exemplos
de aes: central de informaes na sede antiga, distribuies de brindes
ligados aos materiais de informativos, visitas monitoradas e a recepo dos
funcionrios nos dias de mudana. Os funcionrios tinham que saber que,
80 unidade 3
apesar de haver duas instituies (Santander e Banespa), eles trabalhavam
para uma nica empresa que teria como objetivo ser o maior banco do Pas.
Fonte: http://maisfusoes.blogspot.com/2010/06/case-de-sucesso-em-comunicacao-interna.html
Trabalho em Equipe
Segunda a Wikipdia, trabalho em equipe ou trabalho de equipe

quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para
resolver um problema. O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como
um conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou
determinado trabalho.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade
no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Na sociedade atual,
o trabalho em equipe muito importante, pois cada um precisa da ajuda do
outro.
Exemplo de uma atuao de um trabalho em equipe so os esportes
ou atividades, em que times ou selees jogam umas contra as outras.
O que uma Equipe
um conjunto de pessoas que trabalham juntas, que interagem e

se influenciam mutuamente visando a um propsito comum. Elas tm um
objetivo em comum ou compartilham alguma caracterstica. No trabalho em
equipe, cada membro sabe o que os outros esto fazendo e sua importncia
para o sucesso da tarefa. Eles tm objetivos comuns e desenvolvem metas
coletivas que tendem a ir alm daquilo que foi determinado.
Evidncias sugerem que as equipes tm um desempenho melhor que
o dos indivduos quando as tarefas exigem mltiplas habilidades, julgamento
e experincia. Conforme as organizaes se reestruturam para competir de
maneira mais eficiente e eficaz, elas se voltam para as equipes, como uma
forma de melhor utilizar o talento dos funcionrios.
A administrao descobriu que as equipes so mais flexveis e
receptivas a um ambiente em mudana do que os tradicionais departamentos
ou outras formas de agrupamentos permanentes de trabalho. As equipes
tambm podem ser prontamente montadas, distribudas, reorientadas e
dispersas.
Distores do Trabalho em Equipe
Os gerentes devem desempenhar importantes papis para dominar

completamente os desafios de gerir equipes e o trabalho em equipe. Uma
importante habilidade gerencial ser capaz de discernir quando uma equipe
a melhor escolha para realizar uma tarefa. Outra saber como trabalhar
com a equipe e gerenci-la para melhor executar a tarefa.
Outros problemas tambm so comuns quando trabalhamos em
grupo ou em equipe. Os conflitos de personalidade e as diferenas individuais
em estilos de trabalho podem atrapalhar a equipe. As tarefas nem sempre
so claras. Agendas ambguas e/ou problemas mal definidos podem fazer
com que as equipes trabalhem tempo demais com o que no devem. Nem
todos esto sempre prontos para trabalhar. s vezes o problema a falta de
motivao, outras, por existirem conflitos com os prazos de entrega de outros
trabalhos e prioridades.
A falta de entusiasmo para o trabalho em grupo pode tambm ser
causada pela m organizao da equipe, ausncia de acompanhamento
do trabalho, ou tambm por reunies sem um propsito definido, e por
membros que chegam sem qualquer preparo. Essas e outras dificuldades
podem facilmente transformar o grande potencial das equipes em frustrao
e fracasso.
Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho
Um grupo de trabalho interage principalmente para compartilhar

informaes e para tomar decises que ajudaro cada membro a agir dentro
de sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no precisam e no
tm a oportunidade de se envolver no trabalho coletivo, que exige um esforo
conjunto.
Consequentemente, seus desempenhos so simplesmente a soma,
as contribuies individuais de todos os membros do grupo. No h uma
sinergia positiva, que criaria um nvel geral de desempenho maior do que a
soma das contribuies.
Uma equipe de trabalho, por outro lado, gera sinergia positiva, por
meio de um esforo coordenado. Seus esforos individuais resultam num
nvel de desempenho que superior soma das contribuies individuais.
Essas descries devem ajudar a esclarecer por que muitas
82 unidade 3
organizaes reestruturam seus processos de trabalho ao redor das equipes.
A administrao est procurando aquela sinergia positiva que permitir a
organizao aumentar o desempenho. O uso extensivo de equipes cria o
potencial para uma organizao gerar maiores sadas sem nenhum aumento
(ou apenas um pouco) nas entradas.
Quadro 4: Comparao entre equipes de trabalho e grupos de trabalho
Fonte: Adaptada de Maximiano
Tipos de Equipes de Trabalho
As equipes de trabalho podem ser classificadas com base em seus

objetivos. As quatros formas mais comuns de equipe em uma organizao
so as funcionais, as de resoluo de problemas, autogerenciadas e as
multifuncionais. Um modelo baseado na tecnologia para o sculo XXI, a
equipe virtual, tambm ser discutido.
O que uma equipe funcional?
As equipes funcionais so compostas de um gerente e do funcionrio

de sua unidade. Dentro dessa equipe funcionam, questes como autoridade,
tomada de decises, liderana e interaes so relativamente simples e
claras.
As equipes funcionais geralmente esto envolvidas no esforo para
melhorar as atividades de trabalho ou para solucionar problemas especficos
dentro de uma determinara unidade de funes.
Como funciona uma equipe de soluo de problemas?
H quase 25 anos, as equipes comeavam a se tornar populares, e a

forma que elas assumiram era notavelmente semelhante. Basicamente, eram
compostas de cinco a 12 funcionrios horistas, do mesmo departamento, que
se reuniam por algumas horas toda semana para discutir meios de melhorar
a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho. Tratam-se das equipes de
soluo dos problemas. Nelas, os membros compartilham ideias ou oferecem
sugestes sobre como melhorar os processos e os mtodos de trabalho.
Algumas das aplicaes mais praticadas pelas equipes de resoluo
de problemas nos anos 80 foram os crculos de qualidade, equipes de trabalho
compostas por oito e dez funcionrios e supervisores compartilhando uma
rea de responsabilidade.
As equipes de soluo de problemas se renem regularmente para
discutir problemas de qualidade, investigar as causas do problema de
qualidade e tambm geram e avaliam seu prprio feedback. Mas raramente
essas equipes recebem a autoridade para unilateralmente implementar suas
sugestes. Em vez disso, fazem recomendaes a gerencia, a qual geralmente
toma a deciso sobre a implementao das solues recomendadas.
O que uma equipe de trabalho autogerenciada?
Outro tipo de equipe comumente usado nas organizaes a equipe

autodirigida ou autogerenciada. Uma equipe de trabalho autogerenciada
um grupo formal de funcionrios que opera sem um gerente e responsvel
por um processo ou segmento de trabalho completo, que entrega um
produto ou servio para um cliente externo ou interno. Quase 70 por centro
das organizaes da Fortune 1000 implementaram equipes de trabalho
autogerenciadas. Esse tipo de equipe tem o controle sobre o seu ritmo de
produo, determina as tarefas e os horrios dos intervalos e inspeciona o
prprio trabalho.
As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas selecionam seus
integrantes e fazem com que eles avaliem o desempenho uns dos outros.
Como resultado, as posies de superviso no tm muita importncia e
84 unidade 3
podem at ser eliminadas.
Como funcionam as equipes multifuncionais?
O prximo tipo de equipe que identificaremos a equipe de trabalho

multifuncional, que consiste em funcionrios de mesmo nvel hierrquico,
mas de diferentes reas de trabalho na organizao. Os funcionrios so
reunidos para realizar uma tarefa especfica.
Muitas organizaes usaram equipes multifuncionais durante anos.
Por exemplo, nos anos 60, a IBM criou uma equipe grande, composta de
funcionrios de departamentos da empresa, para desenvolver o System
360, o qual obteve muito sucesso. Entretanto, a popularidade das equipes
de trabalho multifuncionais s explodiu no final dos anos 80. As principais
montadoras de automveis, como Toyota, DaimlerChrysler, Nissan, General
Motors, Ford, Honda, BMW, se voltaram para esse tipo de equipe para poder
coordenar projetos complexos. Por exemplo, o Grupo de Produtos Mdicos
da Hewlett-Packard utiliza equipes multifuncionais para diminuir o tempo de
desenvolvimento dos produtos e para otimizar seus recursos organizacionais.
As equipes multifuncionais tambm so um meio eficaz de permitir
que os funcionrios de diversas reas de uma organizao compartilhem
informaes, desenvolvam novas ideias, solucionem problemas e coordenem
as tarefas complexas. Mas as equipes multifuncionais podem ser difceis
de administrar. Os estgios iniciais do desenvolvimento (por exemplo, a
tempestade) em geral consomem tempo, conforme os membros aprendem
a trabalhar com a diversidade e a complexidade. Essa dificuldade com a
diversidade, no entanto, pode ser transformada em vantagem.
Caractersticas de Equipes de Trabalho de Alto Desempenho
As equipes no so intensificadoras automticas da produo.

Sabemos que elas tambm podem causar decepes para a gerncia. Ento,
quais so as caractersticas em comum de equipes eficazes? As pesquisas nos
proporcionam algumas ideias sobre as principais caractersticas associadas
s equipes de trabalho de alto desempenho.
As equipes de trabalho de alto desempenho tm uma clara
compreenso de meta e tambm a crena de que a meta inclui um resultado
digno ou importante. Alm disso, a importncia das metas encoraja os
indivduos a redirecionarem a energia para alm das preocupaes pessoais
e na direo das metas da equipe. Os integrantes das equipes de trabalho
de alto desempenho esto comprometidos com as metas da equipe; sabem o
que se espera deles e entendem como trabalharo juntos para atingir esses
objetivos.
As equipes eficazes so compostas por indivduos competentes. Eles
tm talento e habilidade tcnica para atingir os objetivos desejados, bem
como as caractersticas pessoais necessrias para alcanar a excelncia
enquanto trabalham bem com os outros. Os mesmos indivduos tambm so
capazes de reajustar suas habilidades de trabalho, chamadas de ajustes de
cargo, para se ajustar as necessidades da equipe. importante no deixar
de lado as caractersticas pessoais. Nem todas as pessoas tecnicamente
competentes tm habilidade para trabalhar bem com o outro membro de uma
equipe. Os membros da equipe de alto desempenho possuem habilidades
tcnicas e interpessoais.
As equipes eficazes so caracterizadas pela alta confiana mtua
entre seus membros. Isto , os membros acreditam na integridade, no carter
e na habilidade do outro. Porm, como voc j deve saber de seus prprios
relacionamentos pessoais, a confiana frgil. Os membros de uma equipe
eficaz mostram lealdade e dedicao intensa equipe. Eles esto dispostos
a fazer qualquer coisa que tenha relao com ajudar a equipe e ter sucesso.
Chamamos essa lealdade e dedicao de comprometimento unificado.
Estudos de equipes de sucesso detectaram que seus integrantes se identificam
com suas equipes. Os membros se redefinem para incluir a associao na
equipe como um aspecto importante a ser. Assim, o compromisso unificado
se caracteriza pela dedicao aos objetivos da equipe e pela disposio em
despender uma extraordinria energia para alcan-los.
Sem qualquer surpresa, as equipes eficazes se caracterizam
tambm por uma boa comunicao. Seus membros conseguem transmitir as
mensagens em um formato que pronto e claramente compreendido.
Desafios da Gesto na Criao de Equipes
As questes levantadas enfatizam que uma barreira substancial para

o trabalho em equipe a resistncia individual. O sucesso dos funcionrios,
quando eles fazem parte de equipes, deixa de ser definido em termos do
desempenho individual. Em vez disso, o sucesso passa a ser uma funo do
86 unidade 3
desempenho da equipe como um todo. Para ter um bom desempenho como
membro de equipe, cada indivduo precisa ser capaz de se comunicar aberta
e honestamente com os outros, de confrontar as diferenas e solucionar os
conflitos, e de colocar menos prioridade nos objetivos pessoais, para o bem
da equipe. Para muitos funcionrios, essas so tarefas difceis e algumas
vezes impossveis.
O desafio em criar membros de equipe ser maior onde a cultura
nacional for bastante individualista e as equipes estiverem sendo introduzidas
em uma organizao que tenha, historicamente, valorizado a conquista
individual. Isso descreve, por exemplo, o ambiente enfrentado pelos gerentes
da AT&T, Ford, Motorola e de outras grandes empresas norte-americanas.
Essas empresas prosperaram com a contratao e recompensa de estrelas
corporativas, e criaram um ambiente competitivo de trabalho que encorajava
as realizaes e conhecimentos individuais. Nesse tipo de organizao,
os funcionrios podem passar por choques culturais, causados pela sbita
mudana de foco para trabalho em equipe.
Em contrapartida, o desafio para a gerncia menos exigente
quando as equipes so introduzidas em locais em que os funcionrios tm
fortes valores coletivistas como no Japo e no Mxico. O desafio de formar
equipes tambm ser menor nas organizaes que usam as equipes como
forma inicial de estruturas de trabalho. A Saturn Corporation, por exemplo,
uma organizao norte-americana. Embora pertena General Motors, essa
empresa se desenvolveu desde o princpio em torno de equipes. Na Saturn,
todas as pessoas foram contratadas sabendo que estariam trabalhando em
equipe, e um dos pr-requisitos para sua escolha era a habilidade de ser um
bom membro de equipe.
Modelando o Comportamento de uma Equipe
Existem vrias opes disponveis para os gerentes que esto

tentando transformar indivduos em membros de equipe. Os trs meios mais
conhecidos incluem a seleo apropriada, o treinamento do funcionrio e a
recompensa por comportamentos apropriados em equipes.
Qual o papel da seleo? Alguns indivduos j possuem as habilidades
interpessoais de eficazes integrantes de equipe. As organizaes devem,
ento, ao contratar membros de equipe, alm de chegar as aptides tcnicas
necessrias para o desempenho do trabalho com sucesso, certificar-se de
que os candidatos preenchem os papis de equipe.
Pode-se treinar indivduos para que sejam membros de equipes?
Ter um bom desempenho em uma equipe envolve um conjunto

de comportamentos. Como discutimos no captulo anterior, novos
comportamentos podem ser aprendidos. At mesmo uma grande parte das
pessoas criadas sob valorizao de realizaes individualistas pode ser
treinada para se tornar integrante de equipe. Os especialistas em treinamentos
podem conduzir exerccios que permitem aos funcionrios experimentar a
satisfao proporcionada pelo trabalho em equipe.
Qual o papel das recompensas na moldagem de membros de equipe?
O sistema de recompensas na organizao precisa encorajar

os esforos cooperativos, no os competitivos. Por exemplo, a empresa
aeronutica Lockheed Martin organizou seus vinte mil ou mais funcionrios
em equipes. As recompensas so estruturadas para retornar um aumento
percentual no resultado lquido aos membros das equipes, com base nas
conquistas dos objetivos de desempenho da equipe.
EXERCCIO
1. Defina Comunicao e sua importncia dentro das organizaes.

2. Cite os Processos de Comunicao existentes e comente-os.
3. Quais so os Meios de Comunicao mais existentes nas organizaes?
4. Identifique as barreiras existentes Comunicao alm dos Processos
de Comunicao.
5. Quais fatores influenciam a Comunicao nas organizaes?
6. Como a Comunicao circula dentro das empresas?
7. Comente a utilizao da Tecnologia de Informao na Comunicao e
seus benefcios.
8. Como se define trabalho em equipe?
9. Quais so os prs e contras do trabalho em equipe?
10. Diferencie grupo de trabalho e equipe de trabalho.
11. Cite e comente os tipos de equipe de trabalho existentes.
12. Conceitue equipe de trabalho autogerenciada.
88 unidade 3
13. O que so equipes virtuais?
14. Cite as caractersticas das equipes de trabalho de alto desempenho.
15. Quais os desafios da Administrao na criao de membros de equipe?
16. Como os gerentes devem moldar o comportamento da sua equipe?
UNIDADE 4
Aprendizagem
Organizacional,
Gerenciamento de
Conflitos e Negociao.
Resumindo
A necessidade de fazer a avaliao do desenvolvimento organizacional surge das
mudanas nos ambientes organizacionais internos e externos. Mudanas nos sub-
ambientes de insumo, produto, tecnologia e cincia indicam a necessidade de se
estudar a viabilidade de mudanas na estrutura, no processo e no comportamento
organizacional. O diagnstico dos problemas presentes e potenciais envolve uma
coleta de informaes que reflita o nvel da eficcia organizacional. Portanto,
necessrio coletar e analisar dados que avaliem o estado atual de produo, eficincia,
satisfao, adaptabilidade e desenvolvimento. Diante do diagnostico o gestor associa
e avalia os problemas com as causas ligadas qualificao, atitude e comportamento,
selecionando assim a interveno mais apropriada a ser inserida no contexto de ao
para soluo do problema. Conflitos entre grupos nas organizaes so inevitveis,
este pode ser tanto positivo, quanto negativo, dependendo do seu impacto nas
metas organizacionais propostas. Existem tcnicas de gesto de conflitos tambm
para situaes em que o gestor diagnostica nvel de conflito muito baixo ao ponto
de se tornar um conflito disfuncional. Os processos de negociao e de formao de
equipes tambm so tcnicas valiosas de gesto de conflitos. O aspecto importante a
ser ressaltado que a gesto eficaz do conflito envolve tanto a sua soluo quanto o
estmulo sua ocorrncia. Pense nisso!
Aprendizagem Organizacional,
Gerenciamento de Conflitos e
Negociao.
INTRODUO
Uma vantagem competitiva com base em conhecimento uma

vantagem sustentvel que fornece retornos crescentes dependendo, lgico,
de que maneira ela usada. No entanto, a construo de uma posio de
conhecimento um processo que a mdio ou longo prazo, requer previso e
planejamento. Para comear, deve-se compreender o fundamental: noes
similares de aprendizagem organizacional e a organizao de aprendizagem.
Portanto, nos dias atuais com a economia baseada no conhecimento que
surgiu no final dos anos 90, as organizaes com as melhores chances de
sucesso e, de prosperar, esto aprendendo que apenas as organizaes
que se comunicam e alavancam seus ativos intelectuais, ou seja, seus
funcionrios, que tem destaque frente a esse processo de disseminao de
informao, de inovao e de competitividade acirrada.
Stoner (2006, p. 89), diz
.. nas organizaes onde as pessoas continuamente

devem expandir sua capacidade de criar os resultados
que desejam verdadeiramente, onde novos e expansivos
padres de pensamento so nutridos, onde a aspirao
coletiva libertada e onde as pessoas esto continuamente
aprendendo a ver o todo juntos.
Ele cataloga alguns atributos como primordiais para a gerao

destes resultados: domnio pessoal, viso compartilhada, modelos mentais,
aprendizado em equipe e pensamento sistmico. A partir de tais estruturas
de conhecimento/aprendizagem as organizaes permitem adicionar
aprendizagem generativa em suas rotinas e assim, eles raramente cometem
o mesmo erro, portanto, raramente podem se fadar ao fracasso.
Organizao que Aprende
Case: Responsabilidade do Gestor para com a Aprendizagem
Os funcionrios esto desenvolvendo novas capacitaes de forma

natural e em ambientes de aprendizagem informais. Empresas como IBM,
Johnson & Johnson, Mens Wearhouse e EDS esto entre aquelas que
tm transferido grande parte da aprendizagem feita em salas de aula para
ambientes informais. Hoje, as pessoas compartilham exemplo, histrias e
ideias durante o almoo, nos corredores e pelos caminhos. Gestores que
impem aos funcionrios treinamento obrigatrio nas tradicionais salas de
aula e com horrios estabelecidos representam uma coisa do passado.
George Zimmer, diretor-presidente da Mens Wearhouse, espera que todos os
seus funcionrios atinjam seu potencial mximo. Ele incorporou um conceito,
ao qual chamou de cascata, em que todos so responsveis por aprender e
por criar seus prprios relatrios diretos. A Siemens Power Transmission, de
Wendell, Carolina do Norte, queria acabar com grande parte dos bate-papos
pelos corredores da empresa, quando a direo descobriu que isso se tratava
de aprendizagem disseminada. O que parecia um bate-papo informal era, na
verdade, conversa entre funcionrios que tentavam solucionar problemas,
trocar informaes sobre produtos e procedimentos e buscar conselhos dos
colegas sobre a carreira.
Um nmero cada vez maior de organizaes est descobrindo que,
se elas esperam do funcionrio aprendizagem continua e dos gerentes a
aceitao da responsabilidade por essa aprendizagem, necessrio que a
cultura organizacional influencie essas expectativas. No basta o gestor ser
apenas um incentivador da aprendizagem. Na organizao que aprende o
gestor incentiva, apia, recompensa e se envolve com a aprendizagem.
Algumas pessoas preveem que, na prxima dcada, a competncia
mais crtica do gestor ser a capacidade de desenvolver outras pessoas. A
aprendizagem ter um papel fundamental na aquisio dessa competncia.
Apoio e iniciativas de aprendizagem implementada pelo gestor so cada vez
mais comuns. O conceito de organizao que aprende deve abranger uma
discusso sobre o papel do gestor.
Fontes: Adaptao com base em Donna Goldwasser, Me a Trainner?, Training, abr. 2001, p.
94 unidade 4
60-66, e Charlotte Gervey, The Whirlwind of a New Job, HR Magazine, jun. 2001, p. 110-119.
Existem inmeros fatores que facilitam a aprendizagem organizacional.

O Quadro 5 apresenta dez diferentes fatores, explicados resumidamente.
O gestor que tambm lidera capaz de criar ou contribuir para a
rede de aprendizagem. O nascimento e sustentao de uma organizao
que aprende exigem compromisso com a aprendizagem, gerao e
implementao de ideias criativas e desejo de criar equipes de trabalho
coesas, colaboradoras e apoiadoras.
Quadro 5: Fatores que Facilitam a Capacitao para Aprendizagem Organizacional
Fonte: Adaptada de Gibson
O resultado principal de uma efetiva organizao que aprende
mais eficcia na gesto do conhecimento. Gesto do conhecimento consiste
no compartilhamento de informaes para atingir inovao, realizaes
produtivas e vantagem competitiva. No ambiente de trabalho que est
em constante mudana, no bastam apenas aprendizagem e gesto do
conhecimento. Pfeffer e Sutton afirmaram que muitas empresas tem criado
uma lacuna entre teoria e prtica. O que aprendido e o conhecimento
adquirido sobre mudanas, estratgias e resistncia devem ser convertidos
em ao e avaliao. Logo mais fcil discursar sobre adotar mais
telecomutao ou eliminar nveis de gesto do que efetivamente colocar em
prtica uma mudana.
Figura 6 Avaliao.Fonte: http://migre.me/5hHQO
A necessidade de fazer a avaliao do desenvolvimento organizacional

surge das mudanas nos ambientes organizacionais internos e externos.
Mudanas nos sub-ambientes das organizaes indicam a necessidade
de se estudar a viabilidade de mudanas na estrutura, no processo e no
comportamento organizacional.
Sempre que for necessrio importante coletar informaes que
reflitam o nvel de eficcia organizacional, pois a avaliao constante
imprescindvel para diagnosticar o estado atual de produo, eficincia,
satisfao, adaptabilidade e desenvolvimento. Este diagnstico tem como
objetivo identificar problemas gerais, onde esses dados, aps analisados
podero pontuar em qual iniciativa deve ser dada para o desenvolvimento
organizacional.
96 unidade 4
Para que o problema seja percebido, o gestor deve levar em conta
algumas questes analticas:
1. Qual a distino entre o problema e seus sintomas?
2. O que deve ser mudado para resolver o problema?
3. Quais os resultados esperados frente a mudana, e como sero avaliados?
Em consequncia, as respostas gerenciais para esses

questionamentos devem ser apresentadas em termos de ponderaes ou
critrios que reflitam a eficcia organizacional. Ponderaes essas, que reflitam
resultados mensurveis, como produo, eficcia, satisfao, adaptabilidade
e desenvolvimento. Porm, esses resultados devem, obrigatoriamente, ser
vinculados a mudanas referentes a qualificao, atitude, comportamento e
estrutura exigidas pela identificao do problema.
Com o levantamento, o gestor dever associar o problema s causas.
Encontrando algo que no esteja coerente com a realidade necessria, o
gestor imediatamente dever se focar na soluo definindo e deliberando
diretivas condicionais necessrias para que o problema seja solucionado da
forma mais adequada.
Como ltima etapa, existe o processo de avaliao. O ideal seria a
estruturao do procedimento na forma de um desenho experimental. Ou
seja, os indicadores deveriam ser avaliados antes e depois dos processos
e procedimentos cabveis, deixando assim um experimento real do que se
tinha, e do que foi realizado posteriormente. importante ressaltar que a
avaliao no serve apenas como parmetro de alocao de recursos, mas
tambm como retorno para possveis correes de implementao ou outras.
Aprendizagem em Equipe
Organizaes de desenvolvimento esto cada vez mais reconhecendo

os benefcios No trabalho do aprendizado em equipe. Indivduos que
participam de oficinas e cursos raramente querem aplicar ou partilhar os seus
recm-adquiridos conhecimentos. Aprendizagem em equipes pode gerar
solues que so mais propensos a serem aplicadas na prtica, mas que
constituem os seus prprios desafios.
Em trabalhos comumente realizados so usadas lgica framework
para planejar e reportar as atividades, mas as necessidades de aprendizagem
no foram diretamente ligadas aos objetivos do projeto. Organiza-se sesses
de aprendizagem e assim capaz de medir seus efeitos.
Equipes de processos de aprendizagem devem ser configuradas de
uma forma sistemtica, comeando com metas individuais ou da equipe bem
definidas. Mapeamento de resultado dos frameworks podem ser teis na
concepo, estruturao e acompanhamento da aprendizagem processo.
A vantagem do aprendizado em equipe que os membros podem
ajudar uns aos outros, especialmente em resoluo de problemas. Eles
podem dar um destaque no ponto de vista, e ajudar a colocar um problema
em perspectiva diferenciada. Membros da equipe tambm podem atuar como
treinadores. Como um exemplo, um consultor de desenvolvimento confiou
em seus colegas que ela tinha um problema com um cliente e tinha decidido
terminar o relacionamento. Eles explicaram que a relao foi importante, e
aconselhou-a a continuar. Assim eles ofereceram uma soluo rpida ao
invs de ajud-la a estabelecer a causa do problema, e uma oportunidade de
aprender foi desperdiada.
Colegas devem ajudar uns aos outros para refletir sobre suas
experincias, encontrar apropriadas solues, e assim aprender como um
time.
Figura 7 Colaborao. Fonte: http://migre.me/5hHYO
Em muitas organizaes, outra barreira para a aprendizagem a falta

de tempo e de incentivos para aprender. O pessoal no vai se dedicar a
98 unidade 4
aprender, a menos que eles estejam certos que o esforo ser valorizado
tanto quanto outras atividades, como por exemplo, as famosas horas extras.
O gestor deve tornar claro que esperado do pessoal um retorno para
aprender e para refletir sobre o seu desempenho. essencial que esta seja
apoiada por incentivos.
As organizaes, muitas vezes tentam introduzir reflexo e
aprendizagem, na maior parte do pessoal nas regulares reunies, mas isso
simplesmente no funciona. Durante as reunies, as pessoas esto no
modo de ao ao invs de aprender o modo. Reunies de curta durao so
mais adequadas para o planejamento das atividades do dia-a-dia, enquanto
reflexo e aprendizagem exigem sesses mais longas, onde as questes
podem ser discutidas em profundidade.
H uma srie de fatores culturais que inibem o aprendizado em
equipe. Em algumas sociedades as pessoas no gostam de compartilhar o
conhecimento e experincias com os outros.
Outra barreira cultural para a aprendizagem est relacionada
tradio oral, a averso a, ou at medo de escrever. A importncia de
documentar as experincias para coletiva aprendizagem reconhecida, mas
os indivduos com boas habilidades da escrita so raros.
No entanto, aqueles que fazem um esforo para escrever e pedir
aos colegas feedback so muitas vezes frustrada pela falta de resposta. As
organizaes podem tomar vrias medidas para superar tais barreiras para a
aprendizagem. Eles podem conceder recompensas aos que documentarem
suas experincias. Elas podem organizar internamente workshops para ajudar
a desmistificar a escrita, e para ensinar o pessoal a escrever estudos de caso
ou relatrios descrevendo suas experincias. Dar feedback interpretar de
forma diferente em diferentes culturas.
Dentro das organizaes de maior porte, existem oportunidades para
as equipes aprenderem com as outras equipes. Para aqueles com acesso
internet, tambm fcil de aprender com outras organizaes. Infelizmente,
a atitude de muitas vezes est na maneira a se beneficiar de conhecimento
que, no est ao alcance de todos.
Vinculando a Aprendizagem Tomada de Deciso
Em um grande esforo para criar espao e tempo para a

aprendizagem e ao poder de reforma relacionamentos, ActionAid, uma
organizao internacional, introduziu em sua rotina a aprendizagem e o
sistema de planejamento (ALPS). Elementos-chave da ALPS incluem reviso
participativa anual e processos de reflexo em todos os nveis, envolvendo
vrias partes interessadas; maior queda, prestao de contas, com mais
transparentes oramentos; e o uso de local apropriado na linguagem nos
formulrios utilizados para a comunicao.
A luta da ActionAid para implementar ALPS ilustra muitos dos desafios
enfrentados pelas organizaes na tentativa de tornar a aprendizagem nas
organizaes.
Primeiro, ActionAid estabeleciu reviso anual e processos de reflexo
em todos os nveis, e entre as funes, a fim de aprender com conquistas e
fracassos e melhorar a qualidade dos programas. Uma vez que o processo foi
institucionalizado, no entanto, percebeu-se que alcanar um dilogo honesto
entre os partes interessadas sobre o trabalho da ActionAid necessrio mais
do que apenas o espao e o tempo de reflexo.
Em particular, o diretor financeiro tem que necessariamente encontrar
formas de integrar os sistemas financeiros, com ciclos de planejamento e
reviso do programa, de modo que o processo de reviso seria diretamente
planejamento de influncia e oramentao. Isso assegura que a aprendizagem
seria alimentada de volta para planejamento, que por sua vez levaria a uma
maior transparncia na informao financeira em todos os nveis.
Uma informao poltica de divulgao foi introduzida para melhorar
transparncia para o pessoal interessado para assim, compartilhar
informaes financeiras.
A maioria dos parceiros temia uma reao, se eles fossem longe
demais em suas crticas. Devido ao seu poder, ActionAid estava ciente da
tenso inerente quando tentou pedir comunidades e parceiros para abrir um
dilogo honesto, e fornecer feedback e crtica do seu trabalho.
Assim foi reconhecido que havia uma necessidade de descentralizao,
regionalizao e descentralizao de autoridade, bem como uma maior
coordenao entre as principais funes. No entanto, a presso para
demonstrar mudana, e para responder ao pensamento linear sobre os
impactos, a adeso rgida para mensurar indicadores foi em contradio
direta com a agenda de aprendizagem que a ActionAid estava tentando
promover.
Uma srie de fatores contribuiram muito para restringir o processo
de aprendizagem. Estes incluram a procedimentos associados ao quadro
100 unidade 4
lgico abordagem e da cultura hierrquica que promove presses reforadas
de desembolso. Outra foi a prioridade dada reunio ao invs de metas
de aprendizagem. Ainda outra foi a presso implacvel para demonstrar os
impactos, mesmo que em alguns contextos de aprendizagem teria sido mais
apropriada como um critrio para julgar o sucesso.
Todos esses desafios no impediu a gesto da ActionAid, O impacto
da unidade de avaliao foi movido de programas e feito para se reportar
diretamente ao chefe executivo, aprendendo assim que liga resultados de
alto nvel tomada de deciso. Aos poucos, um sentimento de no seguir
para uma cultura em que as falhas poderiam ser denunciadas comeou a
emergir.
Equipes dos paises comearam a se organizar em eventos de
aprendizagem para destacar as tenses e dilemas da ALPS.
Com a participao do pessoal mais experiente participando, mais
interpretaes variadas de sucesso, progresso e falha comearam a emergir.
Novas mentalidades desenvolvidas e velhos preconceitos comearam a
mudar.
Gerenciamento de Conflitos
O que caracteriza uma situao de conflito so as divergncias

de percepo e de ideias entre as pessoas que se colocam em posies
contrrias, posies que so inevitveis e necessrias vida em grupo.
Sendo o conflito um fenmeno inerente s relaes sociais, pessoais e vida
organizacional, pode ter conotaes positivas ou negativas, dependendo de
como os gerentes lidam com essas situaes.
As situaes de conflito so consideradas valorosas quando so
utilizadas na promoo do crescimento pessoal e organizacional, da
inovao, bem como da produtividade, funcionando como um fator delineador
de mudanas pessoais, grupais e organizacionais; mas, se os conflitos
no forem conduzidos adequadamente, podem tornar-se prejudiciais
organizao como um todo, interferindo de forma negativa na motivao e no
rendimento dos colaboradores.
Com relao s causas que geram situaes de conflito no ambiente de
trabalho, destacam-se: problemas de comunicao; estrutura organizacional;
disputa de papis; escassez de recursos; mal-entendidos no ambiente de
trabalho; diferenciao de tarefas; alta rotatividade; compromisso individual

nas organizaes; falta de confiana e desvalorizao do trabalho entre os
membros da equipe.
Figura 8 - Gesto de Conflitos. Fonte: http://migre.me/5hI2Z
Com base nas literaturas existentes, os conflitos organizacionais

existentes se classificam em trs categorias: intrapessoais, interpessoais e
intergrupais.
O conflito intrapessoal ocorre no mbito individual, envolvendo valores
ou desejos contraditrios. Uma pessoa vivencia um conflito interior, quando,
pe em xeque a opo que fez por determinada profisso, ou ainda, se um
gerente necessita tomar uma deciso que vai contra os seus princpios.
Em relao ao conflito interpessoal, esse ocorre quando duas ou mais
pessoas possuem valores, crenas e metas diferentes.
Por fim, o conflito intergrupal acontece entre dois ou mais grupos de
pessoas, departamentos ou organizaes. Como exemplo dessa categoria
de conflitos pode-se citar as desavenas entre dois setores de um ponto
de alimentao: a confeitaria e a padaria, que so interdependentes, mas
possuem funes diferentes.
Alm dos conflitos manifestos e observveis, preciso tambm ficar
atento aos conflitos encobertos, caracterizados pelos rudos que circulam
pelos corredores da organizao. Conforme o modelo de gesto adotado,
esse tipo de conflito no consegue fazer parte da agenda dos gestores, pois
so rudos institucionais a que a direo, na maioria das vezes, deixa de
levar em conta para no ter que enfrentar as relaes de poder cristalizadas
102 unidade 4
e institudas no contexto organizacional.
Essas relaes de poder geram intrigas entre os profissionais,
causando atitudes de submisso e vrios sentimentos como raiva e medo,
por exemplo, que podem provocar diversas situaes de conflito, explcitas ou
latentes, as quais necessitam ser analisadas e administradas pela equipe de
trabalho. Os indivduos que ocupam um cargo de gerncia, alm de lidar com
seus prprios conflitos, ainda devem atuar como mediadores das relaes
conflituosas da sua equipe, para facilitar a resoluo dessas situaes no
cotidiano.
O processo de mediao deve ser aplicado com efetividade s
situaes conflituosas, a fim de se encontrar a soluo mais adequada. O
mediador, ao utilizar uma estratgia de resoluo de conflito, necessita seguir
alguns princpios: ter credibilidade, ser imparcial, apresentar conhecimento
da situao, ser leal e flexvel nas atitudes, ter clareza na linguagem e
apresentar confidencialidade.
Diante das vrias estratgias de resoluo de conflito, o gerente,
antes de escolher a mais adequada, precisa levar em considerao algumas
variveis, como a prpria situao conflituosa, a urgncia na tomada de
deciso e a importncia da questo em foco, alm da maturidade, do poder e
do status dos indivduos envolvidos.
Quando se estiver administrando um conflito, de suma importncia
que, antes de se tomar qualquer deciso, investiguem-se os fatos ocorridos,
o histrico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no
conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante
ressaltar a importncia de se empregar a empatia, ou seja, tendncia para
sentir o que sente a pessoa na dada situao e circunstncias; considerar
os valores da organizao; levar em considerao presses no usuais
de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionrios terem uma
discusso; se o produto dessa empresa sazonal e se, no perodo que
antecedeu a referida discusso, os funcionrios tiveram que aumentar sua
jornada de trabalho; verificar a ocorrncia de explicao insatisfatria, por
parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que
injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para
todos os envolvidos.
Na administrao de conflitos, relevante tambm identificar se
os envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, j que existem
diferenas entre tais denominaes. Uma equipe tem um objetivo em comum,

alm de possuir um nmero reduzido de componentes. Seus integrantes,
necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposio para
compartilhar oportunidades e reconhecimentos; alm de comunicarem-se de
forma aberta e direta (superviso funcional). Para que tais qualidades sejam
fomentadas numa organizao, necessrio estabelecer objetivos claros e
mtodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivduos sejam respeitados
tanto na rea pessoal, quanto profissionalmente.
sabido que todo ser humano consiste um ser nico, ou seja, possui
aptides, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivduo e, por
consequncia, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem de
tirar proveito dessas habilidades heterogneas em prol da empresa.
Assim, as empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se
dessas diferenas, maximizando-as ou otimizando-as, utilizando-se da
ferramenta denominada holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades
para que a totalidade, organizao, represente mais do que a soma das
partes, indivduos. Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no
seu ciclo de vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estgios: o primeiro
consiste na sua formao propriamente dita; o segundo estgio preocupa-se
em desenvolver um mtodo de trabalho; j no terceiro, visa-se a atingir os
objetivos estabelecidos; e, por fim, no quarto estgio, os integrantes comeam
a sair da equipe para buscar novos desafios.
Outro fator de magnitude identificar as caractersticas de uma
equipe vencedora, a saber: unio entre seus integrantes, cujo nmero
reduzido; aquisio pela equipe de uma organizao prpria; e, finalmente,
apoio mtuo. No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em
menor quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme j dito, ao
seu nmero reduzido de componentes, que facilita a comunicao entre eles.
Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar
baseado no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos, so eles:
1. Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada
cultura, recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver
algum problema num ambiente cujos padres culturais sejam distintos do
seu;
2. Uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma
determinada prtica gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas
sua eficincia e eficcia, contudo, em outra;
3. Percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura
104 unidade 4
possuir um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes
culturas apresentarem valores e entendimentos distintos;
4. Comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como
idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicao equivocada.
A necessidade de conhecer algumas caractersticas das pessoas,
para identificar se estaro aptas para desempenhar determinadas tarefas a
contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas
aumentam significativamente a produtividade. Literrios afirmam que existem
seis tipos de indivduos:
1. O Pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser

realizado, trazendo ideias e sugestes;
2. O Organizador: o indivduo que organiza e coordena as atividades,
confeccionando cronogramas, listas de atividades etc.;
3. O Realizador: o indivduo de execuo, que, normalmente,
domina a equipe;
4. O que Veste a Camisa: o indivduo que procura manter o grupo
unido, d suporte aos demais integrantes;
5. O Controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento
dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;
6. O Analisador: o indivduo que analisa todas as ideias, sugestes
e aes de modo cuidadoso e objetivo.
Um dos pontos mais importantes na administrao de conflitos
consiste em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos.
Portanto, os tipos de comportamento so quatro:
1. Passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que

sofra com isso, via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva,
contato visual mnimo, e, geralmente, uma pessoa quieta;
2. Agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer,
mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que
est mais interessado nos prprios desejos do que com os dos outros. Tal
comportamento apresenta voz alta e mximo contato;
3. Passivo/Agressivo o indivduo que apresenta um comportamento
misto. So as pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura
para tanto. Este comportamento apresenta muita irritao, postura fechada,

pessoa lacnica;
4. Assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem
como aceita que as outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento
apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento
so neutras, possuem uma postura de prudncia e segurana.
A avaliao de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de
acordo com a finalidade da avaliao. Pode-se elaborar uma lista para avaliar
uma equipe in loco, utilizando-se dos seguintes fatores:
1. Produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe est

realizando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes;
2. Empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe
apresentarem empatia pelos seus membros;
3. Regras e Objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o
princpio da direo, ou seja, quando cada um dos indivduos sabe o que se
espera dele, bem como o que deve fazer;
4. Flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem
aptido para variadas tarefas ou aplicaes;
5. Objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que
pensam sobre determinado assunto;
6. Reconhecimento: diz respeito ao fato de seus integrantes se
admirarem.
7. Moral: consiste no fato de as pessoas desejarem integrar a equipe.
Para se compreender a gnese de um conflito, faz-se necessrio no

s compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como tambm
dissec-los. Para tal, imperioso entender que o comportamento nada mais
do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles podemos
citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas
experincias adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as
preocupaes que a afligem; sua autoestima etc.
Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observao/
crtica do trabalho ou desempenho de um indivduo. Para minimizar essa
potencialidade de gerar uma situao conflituosa, apresentam-se dez
ferramentas para se realizar uma considerao, ou a conhecida crtica
construtiva:
106 unidade 4
1. Analisar a Situao: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar
qual o problema, bem como o que necessita ser alterado e por qu;
2. Determinar o(s) Efeitos(s) e o(s) Objetivo(s): visa a determinar o
que o indivduo deve realizar;
3. Ajustar-se Receptividade: quem vai realizar a crtica deve
identificar se a pessoa a ser criticada est aberta para receb-la;
4. Criar o Ambiente Propcio: visa a propiciar um ambiente no qual
quem vai emitir a crtica possa ser entendido e aceito;
5. Comunicar-se Efetivamente: levar em conta alguns aspectos
fundamentais na elaborao de uma crtica, tais como: o que se diz, a maneira
como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa
criticada alm de ajudar o indivduo criticado a trabalhar com os problemas
objeto das crticas;
6. Descrever o Comportamento que Deseja Mudar: fundamental
que a pessoa que recebe a orientao tenha em mente o ponto exato do
problema;
7. Descrever o Comportamento Desejado: de suma importncia que
o indivduo que recebeu a crtica saiba o que necessita apresentar como
desempenho ou comportamento;
8. Procurar Solues Conjuntamente: o indivduo que critica deve
procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestes e/ou ideias;
9. Concentrar-se naquilo que se Acha Bom: consiste em alternar
mensagens positivas s negativas; e, por fim;
10. Chegar a um Acordo: este, talvez, seja o item mais difcil, na
medida em que ningum muda seu comportamento ou desempenho sem que
concorde.
O nvel de gravidade de um conflito pode ser denominado, de trs
formas:
1. Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios

objetivos e h oportunidades de interferncia ou bloqueio de objetivos por
parte dos participantes;
2. Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes
envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrdito, no
entanto, no manifestado externamente de forma clara;
3. Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito manifestado
sem nenhuma dissimulao.

Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um
dos seguintes estilos:
1. Estilo de evitao: consiste na fuga do conflito. empregado

quando o problema corriqueiro, quando no h perspectiva de ganhar o
conflito, quando se necessita tempo para obter uma informao ou quando
um conflito pode ser desvantajoso;
2. Estilo de acomodao: visa a resolver os pontos de menor
divergncia e deixar os problemas maiores para depois;
3. Estilo competitivo: consiste no comando autoritrio, empregado
quando se faz necessrio tomar uma deciso rapidamente ou uma deciso
impopular;
4. Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam
perdas e ganhos para todos os envolvidos;
5. Estilo de colaborao: empregado numa situao ganha/ganha,
visto que todos os interesses podem ser reunidos numa soluo mais ampla.
Negociao
Negociao um processo para atingir seus objetivos atravs da

comunicao com pelo menos uma outra parte, com o resultado presume
um acordo. Os dois partidos tm um conflito, ou tm diferenas que podem
resultar em conflitos. Em qualquer caso, a outra parte tem a capacidade de
imped-lo de atingir seu objetivo.
Na negociao, a comunicao pode ser:
Direta e face-a-face;
A uma distncia;
Atravs de um terceiro.
A mesa de negociao pode ser em qualquer lugar. Pode ser em
uma sala de conferncias, um quartel-general militar, um restaurante ou bar,
em um automvel ou ao lado de uma estrada. Negociao muitas vezes
descrita como uma viagem de descoberta, porque as partes podem abrir
novas opes ou desenvolver entendimentos completamente diferentes
do que eles poderiam ter imaginado ou considerado aceitvel no incio do
processo.
108 unidade 4
Figura 9 Negociao. Fonte: http://migre.me/5hIa3
Raramente uma negociao de um evento nico. Geralmente,

h uma histria. Igualmente importante, pode haver um contexto de futuro.
Voc pode estar envolvido em negociaes futuras com o mesmo partido,
e seu comportamento de negociao podem afectar a forma como outros
negociadores lidar com voc no futuro. Assim, a relao que voc constri
com a outra parte pode influenciar essa negociao, bem como outras
negociaes.
As negociaes passam por vrios estgios. Pr-negociao pode ser
uma fase crtica do processo. Este no apenas uma fase preparatria, mas
tambm uma oportunidade vital para esclarecer as questes (especificando
o que pode ser tratada agora e o que deve ser deixado para mais tarde) e
explorando uma frmula geral para alcanar um acordo.
Partes tambm entram em negociao quando as circunstncias so
maduras. Por muitas razes, uma parte pode ver o tempo como o direito de
entrar em negociaes como forma de sair de uma situao de crescentes
dificuldades e as perspectivas de diminuio de alcanar seus objetivos
iniciais. Este pode ser o resultado de um impasse, para ambas as partes ou
mudanas nos contextos nacionais ou internacionais.

A Laranja
Existe uma laranja que fica em um mercado. Tens de pensar em comer

uma laranja por todas as manhs e, lgico, quer compr-la. Infelizmente,
algum a pegou e a levou ao caixa antes. Voc diz que quer a laranja e
pergunta ao outro cliente se voc pode compr-lo pelo dobro do preo. A
outra pessoa diz que ele tambm quer a laranja e diz que no. Voc explica
que voc tem pensado durante todo o dia em comer a laranja.
Figura 10 Laranja.Fonte: http://migre.me/5hIdE
A outra pessoa para e diz que s precisa da casca de laranja para um

cozimento, ele no precisa da laranja em si (parte interna).
Voc e ele concordam em dividir o custo da laranja, ele, portanto,
ficando com a casca e voc como o resto da laranja.
Posies so coisas concretas que so desejadas e so muitas
vezes apresentadas como demandas - eu quero. A lista a seguir descreve
posies:
Elas podem conter informaes incompletas e postura;
Negociao sobre elas raramente leva a corretas solues;
Elas so muitas vezes redigidas como as declaraes e
exigncias, mas enquadradas como solues;
Elas so muitas vezes estreitas e tticas;
Elas so muitas vezes concretas.
Interesses so as motivaes intangveis que levam-o a tomar

posies. Interesses de fluxo a partir das necessidades humanas mais
bsicas, tanto materiais (comida, abrigo, segurana, etc) e no materiais
110 unidade 4
(identidade, f, famlia). Interesses so mais amplos do que posies e refletir
as necessidades, esperanas e preocupaes - Eu preciso.... Interesses
muitas vezes refletem fatores estratgicos e crenas profundamente
enraizadas.
Na histria, a posio querer a laranja. Posio da outra parte
querer a laranja. Os dois no podem ter a mesma laranja. Algum vai ficar
desapontado. O seu interesse na carne da laranja, enquanto o interesse
da outra parte est na pele da laranja. Depois de entender a diferena entre
as posies e interesses, as partes tero uma melhor chance de alcanar
cada uma o seu objetivo, trabalhando um resultado ganha-ganha.
Se no sabem quais so seus interesses, iro achar muito difcil
articular posies de negociao para dar suporte a esses interesses. Depois
de ter claramente definidos os seus interesses mais amplos, que esto em
posio de identificar as posies de negociao que pode melhor apoiar
esses interesses. Posies de negociao so os servos de seu interesse, e
voc nunca deve confundir um com o outro.
A habilidade mais importante na negociao a capacidade de se
colocar no lugar do outro. Se estiveres tentando mudar um pensamento,
preciso comear por entender o que o seu prprio pensamento. Tente
imaginar a partir de seu ponto de vista com o que mais se preocupam? O
que mais voc sabe sobre o outro lado, a sua melhor chance de influenci-
lo com sucesso. Compreendendo seus prprios interesses pode ajudar a
desenvolver opes adicionais. Compreender os interesses da outra parte
pode ajudar a desenvolver solues mutuamente aceitveis e benficas.
Posies e Interesses
A vida uma longa negociao. A negociao uma constante.

Negociao no trabalho com nossos colegas e nossos adversrios. No
importa o quo grande ou mundano, as negociaes partem certos atributos
e demandam certas habilidades. Algumas pessoas podem ser negociadoras
nascidas, mas voc no tem que ser. Todos podem aprender a ser eficazes
para ele.
As negociaes devem se concentrar em questes, mas cada
negociao individual depende das aes e atitudes das pessoas envolvidas.
As laterais so de natureza interdependente, uma vez que esto em conflito
sobre uma questo que envolve os dois. Se a posio de um dos lados sobre

uma questo era irrelevante para o outro lado, no haveria necessidade de
negociao. Portanto, as tomadas de decises nas negociaes devem ser
conjuntas, at certo ponto.
O objetivo de qualquer negociao alcanar um acordo que
satisfaa os seus interesses, no apenas um acordo. O melhor resultado de
uma negociao pode, s vezes, ser nenhum acordo.
Acordos no so necessariamente benficos para cada uma das
partes no mesmo grau. Ser mutuamente benfica no significa igualmente
benfica. Um partido pode concordar com um cessar-fogo se outra parte
concorda em manter o fluxo de gua e electricidade.
No entanto, um ponto interessante na negociao a descoberta
mtua. muito frequentemente usada como uma parte importante das
negociaes, mas isso no significa que os melhores negociadores revelaram
todos os seus segredos. De fato, manter a confidencialidade muitas vezes
to importante quanto descoberta mtua. Voc pode querer discutir
seus interesses com outro partido para fazer avanar soluo conjunta de
problemas, mas voc provavelmente no deseja compartilhar com ele o seu
ponto final de flexibilidade.
Negociao um negcio srio que visa garantir ou proteger uma
vantagem, limitar os danos, ou avanar um interesse. No apenas um
processo, para participar dele tambm pode conter implicaes substantivas.
As negociaes so sempre sobre algo, e elas geralmente so
sobre as diferenas. Diferenas podem ser perfeitamente racionais, ou
podem, por vezes, parecer mutuamente irracionais para cada uma das
partes. Se aparentemente racional ou irracional, as diferenas ainda podem
ser resolvidas. O verdadeiro propsito da outra parte para se engajar em
uma negociao no necessariamente clara, explcita ou bvia. H
sempre a possibilidade de que uma parte pode concordar em participar nas
negociaes, a fim de evitar crticas, sem qualquer inteno de buscar um
acordo. Se este for o caso, obviamente a negociao ir falhar. Igualmente,
voc pode acreditar que as perspectivas de uma negociao bem-sucedida
podem ser fracas por causa da posio da outra parte ou atitudes.
No entanto, a dica utilizar as negociaes para pressionar os seus
problemas e manter a ateno sobre eles podendo ser melhor seu objetivo
de curto prazo.
112 unidade 4
Estilos de Negociao
Todo mundo tem uma tendncia a adotar um estilo preferido pessoal,

ou uma maneira de reagir a situaes de negociao. No s importante
reconhecer o seu prprio estilo, mas til para compreender os estilos
preferenciais ou naturais das pessoas com quem tem que negociar. Todos
so capazes de adotar vrios estilos, apesar de muitas vezes se sentem mais
confortveis em depender de um estilo. Mais importante, porm, ajustar o
seu estilo de conflitos aos seus objetivos e ao estilo da outra parte.
Considere os seguintes cinco estilos bsicos para a negociao de
situaes de conflito: evitar, acomodar, competir, comprometer e resolver
problemas.
Diferentes estilos so teis para diferentes fins. Eis:
Evitar: - Estes no gostam de conflitos interpessoais. s vezes
difcil conseguir que evitem se concentrar em um problema.
Por outro lado, este estilo pode ser til se voc acredita que um
problema no vale a pena o custo de discutir sobre ele.
Acomodar: - Estes preferem lidar com problemas por resolver o
problema do outro partido. Este estilo pode ser apropriado quando
o relacionamento e suas relaes futuras so mais importantes
para voc do que o assunto. Este estilo tambm til quando um
resultado mais importante para a outra parte que para voc.
Competir: - Estes querem ganhar. Este estilo pode ser o caminho
certo quando o resultado mais importante para voc do que o
custo de alcan-la.
Conciliar: - Preferem boas relaes com os outros. Este estilo
til quando atingir parte de seus objetivos, melhor do que atingir
nenhum deles.
Solucionar: - Estes tm grande preocupao para com suas
prprias necessidades, bem como aqueles da outra parte. Esta
pode ser a abordagem apropriada quando a questo e as relaes
so importantes, e trabalhar em conjunto com a outra parte pode
produzir um resultado que satisfaa as suas necessidades.
Atravs da adoo de um estilo que interage bem com o da outra

parte, voc pode aumentar sua chance de influenciar ou persuad-los. Cultura
pode tambm ter um impacto sobre os estilos, e voc deve estar ciente de
sua prpria e predisposio possvel a outra parte cultural.

EXERCCIO
1. Pensando no passado, que tipos de deciso programada voc j teve que

tomar? Que tipos de deciso no programada voc j teve que enfrentar?
Explique sua resposta.
2. Descreva uma situao que voc tenha enfrentado, na qual uma deciso
individual teria sido melhor se fosse tomada em grupo. Explique por qu?
3. Explique as dificuldades enfrentadas para se obter informao diagnstica
de componentes de dois grupos que acreditam estar competindo por recursos
escassos.
4. Explique o porqu da necessidade de se avaliar o programa de mudanas
e a dificuldade de se realizar tal avaliao.
5. Por que a confiana um aspecto to importante no processo de
negociao?
6. Algumas pessoas acreditam na necessidade da existncia de conflito para
a ocorrncia de alguma mudana. Comente.
7. Por que voc acha que muitos gestores evitam confrontos com seus
subordinados? Esse um comportamento eficaz para o gestor? Justifique
sua resposta.
8. O que se quer dizer quando se afirma que o gestor deve ser capaz de
diagnosticar situaes de conflito intergrupal? Como o gestor pode adquirir
essa capacidade de diagnstico?
9. Faa uma avaliao da entidade ou organizao que voc trabalha, j
trabalhou ou fictcia, e diga o porqu das relaes terem alto potencial de
conflito.
10. Com base na sua experincia, voc considera que os lderes so
suficientemente flexveis para adaptar o seu estilo de liderana situao ou
aos seus liderados? Explique sua resposta.
114 unidade 4
ALBUQUERQUE, L.G. Cultura Organizacional e gesto estratgica de
recursos humanos. XX Enanpad ,Angra dos Reis, 1996.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4. ed. So

Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, M. Teresa Leme. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo:

Atlas, 1996.
GIBSON, James L. Organizaes : comportamento, estrutura e processos.

So Paulo, MaGraw-Hill, 2006.
HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 3. Ed. So Paulo:

Markron Books,2001.
KOTLER, P. Administrao de Marketing: anlise, planejamento,

implementao e controle. So Paulo: Atlas, 2002.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina; FISCHER, Andr Luiz; NOGUEIRA, Arnaldo

Jos Frana Mazzei. Et al. As pessoas na organizao.So Paulo: Editora
Gente, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo a Administrao. 6. Ed.

So Paulo: Atlas, 2004.
MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e
cultura brasileira. So Paulo: Atlas, 1997.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a prtica

de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, Ed., 2001.
NELSON, Bob; ECONOMY, Peter. Gesto Empresarial : novos conceitos e

as mais avanadas ferramentas para gerenciar pessoas e projetos. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Fundamentos de Administrao.

4. Ed. So Paulo: Pearson, 2008.
ROBBINS, Stephen. P. Comportamento Organizacional. So Paulo:

Prentice Hall, 2002.
SCHEIN, E. H. Liderana e Cultura Organizacional e Liderana. 3. Ed.

So Paulo: Atlas, 2010.
SCHERMERHORN, Jonh R. Administrao. 8. Ed. Rio de Janeiro: LTC,

2007.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. Ed. Rio de

Janeiro: LTC, 2006.
VECCHIO, Robert P. Comportamento Organizacional : conceitos bsicos

.So Paulo, Cengage Learning, 2008.
VERGARA, Silvia Constant. Gesto de Pessoas. 3. Ed. So Paulo: Atlas,

2003.
WAGNER III, Jonh A.; HOLLENBECK, Jonh R. Comportamento

Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.
Referncias web
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comportamento-
organizacional-principios/13911/
h t t p : / / w w w. f a c a p e . b r / r u t h / a d m - c o m p o r t _ o r g a n / C O _ - _ Te x t o _ 1 _ - _
Comportamento_Organizacional.pdf
h t t p : / / w w w. w e b a r t i g o s . c o m / a r t i c l e s / 4 7 0 4 2 / 1 / C O M P O RTA M E N TO -
ORGANIZACIONAL/pagina1.html
http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/
a-influencia-de-fatores-inerentes-ao-comportamento-humano/
h t t p : / / w w w. j o r n a l a g o r a . c o m . b r / s i t e / c o n t e n t / n o t i c i a s / d e t a l h e .
php?e=5&n=12727
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadob.html
h t t p : / / w w w. i l r. c o r n e l l . e d u / l i b r a r y / r e s e a r c h / s u b j e c t g u i d e s /
organizationalbehavior.html
http://www.psihologietm.ro/download/master/oohp_s1d1.pdf
http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Oli-Per/Organizational-
http://hubpages.com/hub/Organizational-Behaviour.Behavior.html

Comportamento Organizacional PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Comportamento Organizacional PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Universidade Federal do Piau

Centro de Educao Aberta e a Distncia

Paulo Csar Coutinho dos Santos

Paulo Csar Coutinho dos Santos

EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO CONSELHO EDITORIAL DA EDUFPI

S237c Santos, Paulo Csar Coutinho dos.

1. Comportamento Organizacional. 2. Motivao. 3. Meios de Comunicao.

2013. Universidade Federal do Piau - UFPI. Todos os direitos reservados.

Atualmente para se administrar uma empresa, necessrio muito

E por ltimo, na Unidade IV definiremos o que aprendizagem

Aspectos do Comportamento Organizacional............................12

O avano das tecnologias, o surgimento das redes sociais, a nova

Aspectos do Comportamento Organizacional

Por que Leonardo parece sempre contratar profissionais com mais

Fonte: Adaptada de Albuquerque.

Por que se preocupar com Comportamento Organizacional

A exploso da tecnologia da informao ocorreu simultaneamente com

A Nike realizou uma investigao bastante minuciosa da empresa

Swoosh Suits, Forbes, 16 abr. 2001, p. 81.

um padro de pressupostos bsicos inventado,

A definio de Schein ressalta que a cultura envolve pressupostos,

O modo HP ... Durante anos, a Hewlett Packard encabeou todas

Fontes: Buell, B., Holf, R. D. e McWilliams, G. Hewllet-Packard Rethinks Itself, BusinessWeek,

Gerenciar uma organizao, como organizao, tarefa

Culturas Organizacionais Fortes

claro que a cultura no o nico fator determinante do que acontece

Muitos profissionais e/ou at mesmo pesquisadores assumem

desvendar a cultura de uma

Quadro 2: Caractersticas da Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso

2)Organizao Pequena e Jovem:

Mudana Organizacional e Resistncia

Mudana uma alterao no ambiente, na estrutura, na tecnologia ou

Figura 2 Mudana Organizacional. Fonte: http://migre.me/5ghs6

Por mais complexo que seja o cenrio, a mudana um processo

Permanncia e Continuidade da Mudana

A inovao produz mudanas fundamentais na rotina de uma

Sabe-se que mudana uma realidade em toda organizao. Muitos

1. Neg-la. Quando a mudana ocorre, a primeira reao a de negao

H dcadas, no se considerava a oposio mudana como tema

A resistncia a ideias novas fruto das dificuldades dos funcionrios em

Case: Delphi Automotive Systems

Caminhando pela fbrica Delphi Automotive Systems Corporation em

1. O conceito de organizao no difcil de ser definido. Como voc definiria

A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa

Alguns autores afirmam que motivao absolutamente intrnseca,

O Processo de Motivao nas Organizaes

Nas Organizaes, a motivao precisa ser encarada como forma

Case: Motivao (ou Punio?) na Click Interactive Inc.

Em 1954, Maslow formulou o seu conceito de hierarquia das

1 Necessidades Fisiolgicas: localizam-se na base da pirmide e

Maslow achava que, se fossem atendidas todas as necessidades

A Slio uma tradicional empresa do ramo metalrgico e o

A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick

Fonte: Adaptada de Schermerhorn

Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que

Foi noticiado, recentemente, que Luke Pittard, um morador da cidade

Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes da rea de

O homem mdio no gosta do trabalho e o evita;

O dispndio de esforo no trabalho algo natural;

Motivao e Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho

Nos anos 1980, o investimento das empresas em hardware e software

Dentro das organizaes existem diversos tipos de fora de trabalho,