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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU

CENTRO DE EDUCAO ABERTA E A DISTNCIA

SISTEMAS DE
INFORMAO
SistemasdedeInformao
Sistemas Informao
Copyright 2007. Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material

poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito,

do autor.
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva

MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad

SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA


Carlos Eduardo Bielschowsky

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD


Hlio Chaves Filho

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL


Celso Costa

COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC


Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR)
Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)
Antonio Roberto Coelho Serra (UEMA)
Jonilto Costa Sousa (UnB)
Vicente Chiaramonte Pires (UEM)
Ozrio Kunio Matsuda (UEM)
Anderson de Barros Dantas (UFAL)

PROJETO GRFICO
Annye Cristiny Tessaro
Mariana Lorenzetti

DIAGRAMAO
Annye Cristiny Tessaro
Victor Emmanuel Carlson

REVISO DE PORTUGUS
Srgio Luis Meira (Soma)
Sumrio
Apresentao....................................................07

UNIDADE 1 Sistemas, Processos e Informaes

Sistemas, Processos e Informaes.........................................................11


Resumo.......................................................................................................34
Atividade de aprendizagem........................................................................35

UNIDADE 2 Tecnologia e Sistemas de Informao

Introduo.........................................................................................39
Resumo.......................................................................................................73
Atividade de aprendizagem.......................................................................74

UNIDADE 3 Gesto da Tecnologia de Informao

Introduo.........................................................................................77
Resumo......................................................................................................102
Atividade de aprendizagem.......................................................................103

UNIDADE 4 Gesto Estratgica e Sistemas de Informao

Introduo.........................................................................................107
Resumo......................................................................................................140
Atividade de aprendizagem......................................................................141

Referncias.....................................................................................142
Apresentao

Este material tem por objetivo apresentar os conceitos principais


de Sistemas de Informao para os estudantes do curso de Adminis-
trao na modalidade a distncia. Para a sua melhor compreenso, o
contedo foi dividido em quatro Unidades que esto padronizadas em
tpicos contendo: os objetivos da Unidade, o contedo especfico, um
resumo, exerccios propostos, estudos de caso visando ilustrar os con-
ceitos alm de fontes alternativas para ampliao do entendimento so-
bre os conceitos ora apresentados. Leia a seguir uma sntese dos con-
tedos que sero abordados em cada Unidade.
A Unidade 1 denominada de Sistemas, Processos e Informa-
es. Neste item sero abordados conceitos contemporneos de estru-
tura organizacional, mtodos de gesto e os conceitos fundamentais
de Sistemas e suas diversas classificaes genricas. De posse destes
conceitos voc ser capaz de estabelecer relaes entre Sistemas de
Informao no-computadorizados, sistemas computadorizados e os
respectivos modelos de gesto. Sugere-se, portanto, ateno para a
reviso de conceitos j anteriormente discutidos nas disciplinas: Ad-
ministrao: introduo e teorias e OSM.
A Unidade 2 denominada de Tecnologias e Sistemas de In-
formao. A abordagem deste segmento destina-se a descrever as prin-
cipais tecnologias de Sistemas Integrados de Informao, buscando
apresentar, alm das suas caractersticas tcnicas, as suas funes jun-
to s organizaes. Ao final desta Unidade voc dever ser capaz de
relacionar tecnologias integradas de Sistemas de Informao com re-
as de negcio e necessidades organizacionais, alm de estar apto a
identificar caractersticas desejveis em cada grupo de software. Pro-
cure dedicar ateno especial nesta Unidade para a descrio de vri-
os termos tcnicos, com os quais iremos dialogar no seu transcurso.
A Unidade 3 intitulada de Gesto da Tecnologia da Infor-
mao. Alm de conhecer os processos informacionais da organiza-
o fundamental que voc, na condio de futuro Administrador,
conhea as peculiaridades da gesto dos recursos tecnolgicos. Esta
Unidade apresentar tcnicas, padres e metodologias que podem ga-
rantir o crescimento dos sistemas com qualidade e em conformidade
com as necessidades e especificidades de negcio das organizaes.
Sero trazidas tambm questes ticas sobre o uso da informao alm
de temas emergentes sobre sade e meio-ambiente e suas relaes. Ao
final, voc ser capaz de definir padres de qualidade para a gesto de
recursos tecnolgicos. Para tanto ser necessria ateno s defini-
es de certificaes e normas internacionais orientadoras dos proces-
sos gerenciais da Tecnologia da Informao.
A Unidade 4 chamada de Gesto Estratgica e Sistemas de
Informao. Aqui sero apresentados modelos de anlise estratgica
que podem contribuir para orientar os investimentos no setor de S.I.
buscando alinh-los com os objetivos organizacionais. Processos de
gesto estratgica inovadores sero discutidos nesta Unidade, tais como
Gesto do Conhecimento e Balanced Scorecard. Estima-se que ao
final desta Unidade, que encerra o nosso mdulo, voc dever estar
preparado para entender e identificar modelos de Sistemas de Infor-
mao capazes de apoiar adequadamente as estratgias organizacionais.
Ateno aqui para o resgate de conceitos estudados e discutidos no
transcurso da disciplina Processo Decisrio.
Agora que voc tem uma viso geral desse mdulo comece des-
de j a estabelecer relaes iniciais entre as Unidades a serem estuda-
das e a sua experincia profissional quando for o caso. Ao longo da
leitura do material procure visualizar a aplicabilidade dos contedos
estudados no cotidiano da organizao em que voc trabalha, estuda e
todas as outras que esto prximas a voc. Assuma uma postura proativa
ao realizar as tarefas aqui propostas. Alm do auxlio dos professores
e tutores, procure apoio e esclarecimentos com colegas dentro e fora
do seu curso, inclusive com os profissionais da rea de informtica
que esto ao seu redor; esta rede colaborativa de troca de experincias
e conhecimento pode auxiliar a sedimentar e ampliar a sua compreen-
so sobre o tema.
Boa sorte e um bom estudo!
UNIDADE

1
Sistemas,
Sistemas, Processos
Processos ee
Informaes
Informaes
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Objetivo

Ao final desta Unidade voc estar capacitado a:

Conceituar sistemas;
Diferenciar dado, informao e conhecimento;

Construir modelos representativos de sistemas;

Conceituar e classificar Sistemas de Informao;

Inter-relacionar processos com Sistemas de Informao; e

Entender como a gesto com foco departamental e a gesto por processos

so capazes de alterar a natureza dos Sistemas de Informao.

10
Mdulo 4

Sistemas, Processos e Informaes

Ao observarmos o funcionamento de um setor especfico ou uma


organizao em sua totalidade, podemos verificar a existncia de um
padro na forma como os diversos recursos (equipamentos, procedi-
mentos, informaes, entre outros), juntamente com as pessoas, se con-
figuram, fato este que se repete inclusive em organizaes de diversos
portes e com caractersticas operatrias diferentes. Desta forma se pode
perceber que o controle da informao essencial para o monitoramento
eficiente dos procedimentos. Com base nesta linha argumentativa sur-
gem as seguintes questes: seria possvel estabelecermos um modelo
genrico para estudo e compreenso de uma organizao e suas res-
pectivas reas? E como compreender, classificar e modelar os fluxos
de informaes intra e extra-organizacionais? Para responder a estas
perguntas faz-se necessrio sedimentar os conceitos que sero discuti-
dos neste captulo, atingindo os objetivos propostos.

Sistemas

No mdulo intitulado Administrao: introduo e teorias,


estudado no seu curso, foi discutida a Teoria de Sistemas. Esta teoria,
derivada das cincias naturais, procura entender o mundo como um
grande organismo vivo que interage com o meio ambiente, retirando
dele elementos e devolvendo outros. As cincias sociais aplicadas adap-
taram este modelo amplo para explicar os fenmenos organizacionais
de interao com o ambiente de negcios. Neste sentido, o termo Sis-
tema poderia ser definido como:

Conjunto de partes, componentes, que interagem entre si, de


forma ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (STAIR,
1998; LAUDON & LAUDON, 2004).
11
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Esse conceito pode ser utilizado para compreender sistemas de


quaisquer naturezas, sejam eles organizacionais ou naturais.

Exerccio Resolvido:
A partir desse conceito explique o que h em comum entre o
Sistema Solar, o Sistema Circulatrio Humano e o Sistema
de transporte de uma cidade.

De acordo com o conceito, todos os sistemas tm partes que


interagem entre si, possuem ordem ou normas e visam um objetivo
comum. Neste contexto poderamos fazer as seguintes associaes:

Sistema Partes Ordenamento/Normas Objetivo

Solar Planetas, Estrelas, Leis da gravidade, fsica, etc. Manter o equilbrio


Satlites, etc. entre os corpos celestes.

Circulatrio Artrias, Veias, O sangue transporta oxignio Permitir o movimento


Corao, etc. do pulmo aos demais rgos, do fluxo sangneo e
o corao bombeia o sangue outras substncias aos
por todo o corpo, etc. rgos e tecidos.

Transporte Vias, Veculos, Cdigo de trnsito. Transportar cargas e


Passageiros, etc. passageiros.

Tabela 1: Anlise conceitual de Sistemas


Fonte: elaborado pelo autor

Outra forma de se analisar um sistema seria atravs do modelo


baseado em entradas, componentes, sadas e feedback. Neste modelo
as entradas correspondem a tudo aquilo que o sistema necessita para
operar e que so recursos obtidos externamente. Componentes
correspondem aos procedimentos internos do sistema, necessrios para
a transformao dos elementos de entrada. J as sadas correspondem
aos resultados que o sistema devolve ao meio externo. Feedback
corresponde a tipos de sadas que servem de referncia para modificar
as entradas e/ou processamento, por exemplo, ao se analisar a queda
das vendas atravs de um relatrio, os gestores decidem modificar as
polticas de preo da empresa (processamento). A Figura 1, a seguir,

12
Mdulo 4

se prope a demonstrar graficamente o relacionamento envolvendo


entradas, componentes, sadas e retroalimentao:

Exerccio:
Baseado nesse modelo, como seria representado o Sistema
de uma Universidade?

Figura 1: Mecanismo de funcionamento de um sistema Universidade


Fonte: adaptado de Laudon & Laudon (2004)

Classificao de Sistemas

Os sistemas podem ser classificados de inmeras formas, que


no so mutuamente excludentes. Abaixo seguem as principais classi-
ficaes de acordo com Stair (1998) e Laudon & Laudon (2004).

Aberto e Fechado: sistemas abertos so aqueles que possu-


em um elevado grau de interao com o ambiente. As orga-
nizaes, assim como os seres vivos, necessitam interagir com
o meio externo, realizando trocas de recursos e informaes
em todos os nveis. Os sistemas fechados so o oposto, con-
tudo vale a ressalva de que no possvel a existncia de um
sistema completamente fechado, e o que ocorre so graus
diferentes de interao. Assim, um sistema de uma organiza-
o militar tende a ser considerado como mais fechado que
um sistema de uma instituio bancria.

13
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Adaptvel e No-Adaptvel: os sistemas adaptveis so


aqueles que respondem adaptativamente s mudanas do am-
biente atravs de um monitoramento contnuo. Os no-adap-
tveis no prevem mudanas significativas diante das alte-
raes do ambiente. No contexto organizacional, as empre-
sas vistas como sistemas no-adaptveis normalmente no so-
brevivem s turbulncias do ambiente de negcio.

Sistemas Permanentes e Temporrios: os permanentes so


sistemas sem um prazo predeterminado para deixar de exis-
tir. De maneira geral, uma organizao, ao ser fundada no
estabelece um horizonte de vida. Os temporrios tm um tem-
po de operao pr-definido, por exemplo, um sistema com-
posto por pessoas e recursos para executar um projeto espe-
cfico. Neste aspecto interessante revisitar o conceito de
estrutura matricial apresentado na disciplina OS&M.

De acordo com as classificaes acima, podemos inferir que um


sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias:
por exemplo, um consrcio de empresas formado para participar de
uma concorrncia especfica pode ser classificado como: aberto, adap-
tvel e temporrio.

Informao

Antes de partirmos para uma definio de Sistemas de Informa-


o, cabe, compreendermos os sentidos atribudos ao uso do termo
informao. Davenport (2001) define uma escala de evoluo dos sig-
nificados dos registros em uma organizao pautados pelas relaes
entre dados, informaes e conhecimento, a saber:

Dados: correspondem a um atributo, uma caracterstica, uma


propriedade de um objeto que, sozinho, sem um contexto,
no tem significado. Por exemplo, o nmero 1,95.

Informao: so os dados, presentes em um contexto, carre-


gados de significados e entregues pessoa adequada. Como
exemplo, neste caso especfico, o nmero 1,95 pode repre-

14
Mdulo 4

sentar a taxa de cotao do dlar para a venda no dia


21.09.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir um valor
adicional quando transformado em informao.

Conhecimento: uma propriedade subjetiva, inerente a quem


analisa os dados ou informaes. O conhecimento est atre-
lado ao ser humano que verifica o fato e consegue atribuir
mais significados e, sobretudo, fazer uso da informao. Desta
forma, mantendo-se a mesma linha de exemplificao, ao
verificar a cotao do dlar no dia 21.09.2007 um profissio-
nal da bolsa de valores capaz de tomar decises sobre a
compra ou a venda daquela moeda.

Em adio a essa anlise comparativa de Davenport (2001), a


palavra informao originria do latim, Informare, que significa dar
forma a, ou seja, ao se atribuir um contexto conseguimos uma nova
forma de ver ou entender os dados. Agora que construmos os con-
ceitos de sistema e de informao, partiremos para compreender o que
um Sistema de Informao.

Sistema de Informao.

um tipo especializado de sistema, formado por um conjunto


de componentes inter-relacionados, que visam coletar dados e infor-
maes, manipul-los e process-los para finalmente dar sada a no-
vos dados e informaes. Em um Sistema de Informao considera-
mos que os elementos de entrada e sada so sempre dados e ou infor-
maes, e o conjunto dos procedimentos do processamento no en-
volvem atividades fsicas e sim manipulao, transformao de dados
em informao, conforme pode ser observado na figura a seguir.

15
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 2: Modelo de Sistema de Informao


Fonte: OBrien (2004, p.10)

Na figura podemos observar os diversos componentes de um


S.I. (Entrada, Processamento e Sada), os mecanismos de
armazenamento e controle do sistema, alm dos diversos recursos
(Hardware, Redes e Software, entre outros) que oferecem suporte.
Embora estejamos acostumados a tratar os Sistemas de Informa-
o como sendo dependentes de sistemas computadorizados, neces-
srio compreender que aqueles existem independentes de computado-
res. Os Sistemas de Informao manuais envolvem o registro e o trata-
mento de informaes com o auxlio de recursos elementares de escri-
trio, como caneta, papel, calculadora, telefone, fax, fotocpia, pro-
cedimentos e pessoas. J os Sistemas de Informao baseados em com-
putadores envolvem os seguintes elementos: (Ateno, alguns dos itens
abaixo devem ter sido estudados no mdulo de Introduo
Informtica, faa uma reviso):

Hardware corresponde aos equipamentos computacionais


necessrios para a coleta, processamento, armazenamento e
distribuio da informao, sejam eles: CPU (unidade cen-

16
Mdulo 4

tral de processamento), teclado, impressora, leitores de cdi-


go de barra, scanners, balanas eletrnicas, pen drives e lei-
tores de cartes, entre outros;

Software corresponde aos programas de computadores, que


desempenham as funes especficas de apoio ao usurio fi-
nal, envolvendo aplicaes tais como: de folha de pagamen-
to, gesto de materiais, controle da produo, acompanha-
mento de vendas, fluxo de caixa, planilhas eletrnica e
processadores de texto, dentre outras opes;

Banco de Dados um recurso de software responsvel


por armazenar de forma estruturada um conjunto de dados e
informaes sobre uma determinada organizao. Este am-
biente o corao de qualquer Sistema de Informao
computadorizado;

Telecomunicaes a infra-estrutura que permite conectar


hardware, software e bancos de dados em redes de comuni-
cao conectadas localmente e mundialmente, a exemplo dos
recursos de Internet;

Procedimentos corresponde a um conjunto de instrues


que engloba as normas, regras e polticas especificadas nos
manuais da organizao, que por sua vez, definem como uti-
lizar, manipular e tratar as informaes, alm dos processos
administrativos que necessitam de informaes; e

Pessoas so os elementos mais importantes de um Sistema


de Informao computadorizado, composto de usurios fi-
nais e profissionais de informtica. Os usurios finais so
aqueles que utilizam a informtica como ferramenta (ativida-
de meio) para atingirem seus objetivos, a exemplo de uma
planilha utilizada por um tcnico da rea de finanas ou do
software de folha de pagamento, utilizado pela equipe da rea
de recursos humanos. J os profissionais de informtica por
sua vez so especializados no desenvolvimento de softwares,
configurao de hardware e redes de teleprocessamento
(unio de redes de telecomunicao, como o processamento

17
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

da informtica). Para eles, a informtica considerada como


atividade fim.

Agora, de posse do conceito de Sistema de Informao apresen-


tado e da anlise dos seus diversos componentes e de suas inter-rela-
es, podemos nos aprofundar na classificao dos Sistemas de Infor-
mao computadorizados. Tal classificao apresenta como critrio
de categorizao o nvel organizacional ao qual aqueles sistemas bus-
cam atender. Assim so definidas trs categorias essenciais: (a) os Sis-
temas de Processamento de Transao (SPT) que atendem ao nvel
operacional da organizao; (b) os Sistemas de Informao Gerenciais
(SIG) que atendem ao nvel gerencial; e (c) Sistemas de Apoio Deci-
so (SAD) ou Sistemas de Suporte Deciso (SSD), que visam aten-
der s necessidades no nvel estratgico da organizao. A figura a
seguir procura relacionar os tipos de Sistemas de Informao aos res-
pectivos grupos de usurios envolvidos, ou seja, ilustra a relao entre
os nveis hierrquicos de uma organizao e os tipos de Sistemas de
Informao.

Figura 3: Tipos de Sistemas de Informao x Grupos de Usurios


Atendidos
Fonte: adaptado de Laudon & Laudon (2004, p. 40)

18
Mdulo 4

Exerccio:
Antes de prosseguir com a leitura que detalha as classifica-
es dos Sistemas de Informao, faa uma lista dos princi-
pais sistemas computadorizados que voc conhece em sua
organizao e procure agrup-los segundo as categorias
apresentadas. Mesmo sem o aprofundamento terico, faa
esta lista e chame-a de Lista Zero.

Sistema Processamento de Transao (SPT)

Essa categoria de sistemas utilizada atualmente na maioria das


organizaes, e monitora, coleta, armazena, processa e distribui os
dados das diversas transaes realizadas dentro da empresa, servindo
como base para os demais sistemas nela existentes.
Esses sistemas so considerados de extrema importncia para o
funcionamento das organizaes, pois do suporte a diversas opera-
es do tipo cho-de-fbrica e frente-de-loja, como tambm so es-
senciais para suportar as atividades de interface, envolvendo ativida-
des tais como: gesto de materiais, faturamento e elaborao de folha
de pagamento, entre outras. Toda vez que a empresa produz ou presta
um servio, ocorre uma transao que ser processada por um ou mais
SPTs. O objetivo principal deste tipo de sistema o fornecimento de
todas as informaes legais ou organizacionais referentes empresa, para
manter eficientemente os seus negcios. Na figura a seguir apresentado
um exemplo de um SPT que trata do processamento de pedidos.

19
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 4: Exemplo de SPT Processamento de Pedidos


Fonte: adaptado de Stair (1998, p.190)

As principais vantagens de utilizao desse tipo de sistema so a


preciso e confiabilidade obtidas, reduo no custo e tempo de obten-
o das informaes. Tais sistemas normalmente processam um grande
volume de dados para funes rotineiras e, desta forma, so elaborados
para suportar o alto grau de repetio do processo, a realizao de ope-
raes simples, a necessidade de grande capacidade de armazenamento
e, por fim, o impacto sobre um grande nmero de funcionrios.

Exerccio:
Agora que voc conhece detalhes e exemplos de SPT, refa-
a, se necessrio, a sua Lista Zero, pondo os SPTs na posi-
o correta. Chame esta nova lista de Lista Um.

20
Mdulo 4

Sistema de Informao Gerencial (SIG)

A nfase dos SIGs est sobretudo na sada das informaes.


Esses sistemas extraem as informaes de base de dados compartilha-
da e de processos que esto de acordo com o que o SIG necessita para
suas operaes. Cumpre informar, entretanto, que esses dados so ori-
ginrios dos SPTs. Segundo Oliveira (1998), aps a coleta dos dados
e a transformao dos mesmos em informao, ele tem como principal
funo prover o gerente com informaes passadas e presentes sobre
as operaes internas e sobre o ambiente da empresa, orientando as-
sim a execuo do processo decisrio e, paralelamente, assegurando
que as estratgias do negcio sejam implementadas fazendo com que
os objetivos traados sejam alcanados de modo satisfatrio. O SIG
influencia as diferentes reas funcionais dentro da organizao, no nvel
gerencial, reunindo informaes pertinentes a cada uma delas.
As sadas de um SIG envolvem relatrios de natureza variada,
sendo os principais listados a seguir:

Relatrios Programados contm dados rotineiros, que so


freqentemente solicitados pela gerncia, com informaes
sintticas.

Relatrios de Pontos Crticos visam exibir apenas situa-


es que esto fora dos parmetros normais, a exemplo de
itens de estoque que esto abaixo do ponto mnimo para re-
posio ou produtos cuja data de validade est prxima do
vencimento.

Relatrios Ad hoc so documentos concebidos sob de-


manda e implicam na possibilidade do sistema oferecer faci-
lidades para que sejam criadas novas consultas a partir de
novas necessidades dos gerentes.

Enquanto o SPT tem a viso da organizao a partir de cada ope-


rao com cada cliente (interno ou externo organizao), o SIG busca
agregar os dados de determinada operao, fornecendo informaes
consolidadas acerca dela num determinado perodo de tempo, para que
o gerente tenha um panorama global inerente quele tipo de operao.
21
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Exerccio:
Agora que voc conhece os detalhes sobre os SIGs, reavalie
sua Lista Um, verificando se suas propostas de Sistemas
GLOSSRIO Gerenciais estavam adequadas. Chame a nova lista de Lista
*Problemas semi- Dois.
estruturados en-
volvem uma combi-
nao de situaes Sistema de Apoio Deciso (SAD)
onde procedimentos Esses sistemas tm como essncia o tratamento de situaes onde
padres, que no
os problemas so semi-estruturados* ou no-estruturados*. Embo-
mudam o julgamen-
ra os SADs sejam concebidos para atender aos nveis estratgicos,
to individual basea-
do na experincia, onde problemas desta natureza so mais freqentes, podem servir para
podem ser utilizados toda a organizao, pois todos os nveis defrontam-se com problemas
para solucion-los. semi-estruturados.
Como exemplo pode- Os SADs apresentam como suas principais caractersticas o uso
se mencionar o ora- de dados de diferentes fontes, preocupao com o estilo do decisor e
mento para o possibilidades de simulao. Tal preocupao, ou estilo cognitivo,
marketing dos produ-
importante, uma vez que as formas de percepo dos dados e a formu-
tos e capital para no-
lao do conhecimento diferem para cada pessoa. So exemplos de
vos investimentos.
caractersticas desses sistemas:
*Problemas no-
estruturados evo- Manipulao de grande volume de dados a anlise de
cam processos va- longas sries histricas de dados essencial para apoiar an-
gos, pois compem lises e decises eficazes;
o quadro de situaes
complexas, onde a Obter e processar dados de fontes diversas os SADs
intuio humana
necessitam de um grande volume de dados que muitas vezes
freqentemente utili- retirado de sistemas distintos e fontes externas e internas.
zada para tomar tais A sua eficincia depende dessa capacidade de conexo;
decises. A criao
de novos servios,
Flexibilidade de relatrios e apresentaes para repre-
pesquisas e desen-
sentar de forma condensada grande volume de informaes,
volvimento de pro-
os relatrios devem permitir representaes grficas e textu-
jetos para o prxi-
ais, assim como manipulaes de detalhamento ou generali-
mo ano so exem-
zaes dos dados, conforme a necessidade do executivo;
plos desse tipo de
deciso

22
Mdulo 4

Anlise de simulaes por metas consiste em permitir ao


usurio a criao de cenrios hipotticos, visando construir
projees de novas situaes de negcio. Estas simulaes
utilizam, dentre outros, modelos matemticos e estatsticos; e

Suporte a abordagens de otimizao, satisfao e


heurstica as abordagens de otimizao correspondem ao
emprego de modelos matemticos determinsticos e
estruturados onde a resposta facilmente encontrada. A abor-
dagem de satisfao envolve problemas semi-estruturados e
modelos de soluo probabilsticos onde no existe um valor
nico e sim uma faixa de valores que tm a probabilidade de
ocorrer. Nas abordagens de heurstica temos problemas no-
estruturados, com grande complexidade, onde o sistema pode
encontrar uma boa soluo, mas no a melhor. Os SADs
devem oferecer suporte a todas as abordagens. Observe que
as abordagens determinsticas e probabilsticas j foram es-
tudadas na disciplina OS&M atravs dos modelos CPM e
PERT, respectivamente. Ento pode ser bastante interessan-
te revisitar aqueles conceitos.

Componentes de um Sistema de Apoio a Deciso

Os SAD so sistemas de interfaces relativamente simples, mas


de processamento, complexo, com busca de informaes de inmeras
fontes, sejam elas internas ou externas organizao. No caso de fon-
tes internas pode-se mencionar os prprios SPT e SIG. J as fontes
externas podem ser compostas por outros bancos de dados ou siste-
mas integrados (STAIR, 1998). A figura abaixo mostra os relaciona-
mentos do SAD, cujos componentes esto detalhados logo a seguir:

23
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 5: Componentes de um SAD


Fonte: adaptado de Stair (1998)

Banco de Dados (BD) o mesmo conceito apresentado no


item 1.4 desta Unidade. Considere que no caso dos SADs
podemos ter um conjunto de bancos de dados das mais di-
versas origens e sistemas, visando exatamente tornar mais
precisas as anlises do SAD.

Banco de Modelos para analisar um grande volume de


dados necessrio, por vezes, submet-los a modelos basea-
dos na estatstica, administrao financeira, administrao da
produo, modelagem grfica e modelos de projetos, entre
outros. No banco ficam armazenados os modelos gerais aos
quais, de acordo com a necessidade e especificidade, os da-
dos sero submetidos. Por exemplo, para se analisar a evolu-
o do quadro de vendas nos ltimos 4 anos, o sistema bus-
car os dados das vendas no BD, por outro lado, e paralela-
mente, o modelo estatstico que calcular a evoluo compa-
rativa ser acessado no Banco de Modelos;

SGBD o sistema Gerenciador de Banco de Dados um


conjunto de softwares responsvel por manter atualizados e
consistentes a estrutura e o contedo do banco de dados;

24
Mdulo 4

SGM o sistema Gerenciador de Modelos um conjunto de


softwares que fornece instrumentos para que os modelos pos-
sam ser especificados, descritos e acessados, conforme a ne-
cessidade do gestor e as caractersticas dos dados a serem
tratados;

Interface com Usurio a interface dos SADs deve ser a


mais simples possvel, valendo-se de instrumentos grficos e
muitas vezes recursos de linguagem natural (linguagem na-
tural no ambiente computacional o uso da linguagem hu-
mana textual ou oral para se comunicar com os sistemas
informatizados).

Conforme se pode perceber os SADs atendem principalmente


s necessidades do nvel estratgico, podendo, contudo, ter utilidade
para outros nveis organizacionais, valem-se de modelos para o trata-
mento de grande volume de dados e necessitam de grande flexibilida-
de para atender a abordagens heursticas de soluo de problemas.
Vale ressaltar que, em linhas gerais, normalmente apenas organiza-
es de grande porte dispem de sistemas dessa natureza.

Exerccio:
Agora que voc conhece os detalhes que caracterizam os
SADs refaa, se necessrio a sua Lista 2, acrescentando uma
justificativa para cada escolha. Em seguida crie a Lista de
Sistemas de Informao da minha organizao. Compare
a sua lista final com a Lista Zero e verifique o quanto voc
evoluiu na construo e interpretao dos conceitos de S.I..
Solicite ao professor da disciplina para disponibilizar um
espao no AVA para publicao das listas e promova deba-
tes entre os colegas.

Aps a discusso sobre os Sistemas de Informao e suas classifi-


caes, necessrio entender como diferentes formas de gesto (orien-
tada a departamento e orientada a processo) interferem nestes Sistemas.

25
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Neste tpico faremos um contraponto entre a gesto por fun-


es, departamental ou verticalizada e a gesto por processos ou hori-
zontal. Tal comparao faz-se necessria a fim de que possamos com-
preender como diferentes formas de organizao e gesto geram dife-
rentes necessidades de softwares. De fato, a transio da gesto por
funo para a gesto processos provocou uma revoluo na concepo
dos softwares, substituindo-se os programas voltados para tarefas funci-
onais, independentes e isoladas, por sistemas de gesto integrada.

Gesto por Funo

Na gesto por funo, os processos so considerados e tratados


dentro de suas especialidades e entendidos e delimitados dentro de
suas respectivas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide
com a funo (Processo Funcional), na medida em que cada rea en-
tende, trata e gerencia apenas atividades que lhe so inerentes. Os fun-
cionrios acabam restritos s suas prprias funes, pois por mais que
tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da empresa, pre-
cisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus recursos e a qua-
lidade dos processos locais (GONALVES, 2000), sendo cobrados
com base na realizao do binmio que alia eficincia e eficcia no
desempenho de sua funo.
As decises acontecem verticalmente, havendo uma centraliza-
o de poder. Os liderados recebem orientaes de seus respectivos
supervisores. E apenas estes ltimos possuem autoridade para tomar
as decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo. A ges-
to por funo acaba levando a formao de algumas pessoas fortes
nas reas, com reteno de um conhecimento importante para o pro-
cesso como um todo.
A principal caracterstica observada nessas organizaes a
quebra das vias de comunicao entre departamentos, com a criao
de barreiras funcionais, que isolam reas multidisciplinares atuantes
nos mesmos processos. A proliferao de nveis hierrquicos de ges-
to, por sua vez, estimula a criao de barreiras hierrquicas, onde
supervisores s falam com supervisores, gerentes com gerentes e dire-

26
Mdulo 4

tores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre a outra, confor-
me demonstrado na Figura 5 a seguir, materializa o processo de des-
truio que se instala numa estrutura organizacional desse tipo:

Figura 6: As estruturas funcionais e o impacto


das barreiras de comunicao
Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 158)

O principal empecilho desse modelo de organizao a viso


orientada a funes e o foco centrado na sua prpria realidade (GON-
ALVES, 2000a). Dentro desse contexto, a estrutura organizacional
pode se tornar uma das principais fontes de responsabilidade pela bai-
xa produtividade e pelos problemas de qualidade da empresa como
um todo. Os Sistemas de Informao, sejam eles computacionais ou
no, tornam-se ineficazes e, por maiores que sejam os investimentos e
a estrutura de informtica, os recursos podero esbarrar numa estrutu-
ra truncada.
Em ambientes de negcio com gesto por funo, os sistemas de
informtica tendem a ser setorizados, especficos para as aplicaes
de cada rea. At o incio dos anos 1990, antes da difuso dos mode-
los de gesto por processos e da reengenharia, os softwares eram iden-
tificados por atividades especficas das reas funcionais, sem integrao,
tais como: Folha de Pagamento, Controle de Estoque, Programao e
Controle da Produo e Faturamento, entre outros.
A Gesto orientada para o processo de fato significou uma revo-
luo nos moldes da atuao gerencial alterando a percepo dos Sis-
temas de Informao computadorizados e abrindo espao para os Sis-
temas de Informao integrados (que sero estudados mais adiante, na
Unidade 2).

27
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Gesto por Processo

Ao contrrio das empresas convencionais, projetadas em fun-


o de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna, sendo
centradas em si mesmas (GONALVES, 2000b, p. 10), as empresas
organizadas e gerenciadas por meio de processos de negcios priorizam
o cliente final, atravs da valorizao do trabalho em equipe, da coo-
perao e da responsabilidade individual. Para alcanar essa proposi-
o, a gesto por processos atua principalmente na reduo de interfe-
rncias e de perdas decorrentes de interfaces entre organizaes, reas
funcionais e entre nveis hierrquicos, A seguir apresentado um elenco
de 12 princpios fundamentais que caracterizam a organizao orien-
tada a processo, segundo Gonalves (2000b):

est organizada em torno de processos-chave multifuncionais


(cross-functional core processes), ao invs de tarefas ou funes;

opera atravs de donos de processos (process owners) ou ge-


rentes dotados de responsabilidade integral sobre os proces-
sos-chave;

faz com que times, no indivduos, representem o alicerce da


estrutura organizacional e da sua performance;

reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que


no agregam valor e pela transferncia de responsabilidades
gerenciais aos operadores de processos, os quais tm com-
pleta autonomia de deciso sobre suas atividades dentro do
processo como um todo;

opera de forma integrada com clientes e fornecedores;

fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizando


ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motiva-
es, alm de incentivar o processo de transferncia de auto-
ridade aos operadores de processos, para que as decises es-
senciais performance do grupo sejam tomadas no nvel
operacional;

28
Mdulo 4

utiliza a tecnologia de informao (TI) como ferramenta au-


xiliar para chegar aos objetivos de performance e promover
a entrega da proposio de valor (value proposition) ao cli-
ente final;

incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias de


forma que os operadores de processos possam trabalhar pro-
dutivamente ao longo de reas multifuncionais;

promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pen-


sar criativamente e responder com flexibilidade aos novos
desafios impostos pela organizao;

redesenha as funes de departamentos ou reas de forma a


trabalhar em parceria com os grupos de processo;

desenvolve mtricas para avaliao de objetivos de


performance no fim dos processos (end-of-process
performance objectives), as quais so direcionadas pela pro-
posio de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua
satisfao e dos empregados, como tambm, avaliar a contri-
buio financeira do processo como um todo; e

promove a construo de uma cultura corporativa transpa-


rente, de cooperao e colaborao, com foco contnuo no
desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valo-
res dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o
bem estar na organizao.

Mas afinal, o que significa Gesto por Processo?


Processo uma seqncia de atividades interligadas, caracteri-
zada por insumos (inputs) mensurveis, atividades que agregam valor
e sadas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um
servio intermedirio ou final (Cadeia de agregao de valor = todo
processo deve contribuir para a satisfao do cliente, e cada etapa deve
agregar valor etapa anterior) (CRUZ, 2002, p.106). Podemos enten-
der processo tambm, como qualquer contexto de tarefa capaz de re-
ceber entradas, realizar alguma espcie de transformao e devolver

29
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

sadas que, por sua vez, sero utilizadas como alimentadores de novos
contextos de tarefas subseqentes.
Podemos classificar os Processos em dois tipos:

a) Processos Funcionais

Os Processos Funcionais tm seu incio e trmino no contexto


de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos a funo Compras,
a funo Contabilidade, a funo Finanas, etc. Os objetivos dos Processos
Funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que viabilizam.
Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo
na qual se inserem. A figura a seguir elucida esta afirmao.

Figura 7: Viso horizontal, orientada a processo de uma organizao


Fonte: adaptado de Gonalves (2000)

b) Processos de Negcio

Chamamos Processos de Negcio aqueles que se servem das


diversas funes organizacionais para gerar produtos, mais diretamente
relacionados razo de existir da organizao, e apresentam as se-
guintes caractersticas:

30
Mdulo 4

so multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no


contribuem para a otimizao de apenas uma funo, mas
sim das diversas funes que os permeiam;

so multifuncionais tambm no sentido da dependncia, ou


seja, dependem do bom desempenho de todas as funes com
as quais se relacionam;

seus objetivos e clientes, como mencionado acima, no coin-


cidem com os objetivos e clientes de uma funo especfica.
Ao contrrio, identificam-se de forma mais direta com a Mis-
so da Organizao; e

tendem a ser considerados crticos, ou seja, processos para


os quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente
organizacional, na medida em que pode comprometer de
maneira imediata os resultados operacionais da organizao.

Em uma Organizao em que se tem a Viso Horizontal, em


que se adota a Gesto por Processo, so visualizados e tratados os
Processos de Negcio da Organizao.
As estruturas organizacionais so efetivamente inter-relaciona-
das, permitindo que o Processo de Negcio seja gerenciado de manei-
ra INTEGRADA, envolvendo as diversas funes de diversas reas
como um processo nico, que visualizado por todos os envolvidos
de ponta a ponta, pois os Processos de Negcio so considerados de
maneira explcita e inteira. Uma organizao com viso horizontal tem
conscincia dos Processos de Negcio que utiliza e que esto embuti-
dos nas suas rotinas. O quadro a seguir procura demonstrar, atravs de
uma srie de caractersticas, o comportamento de organizaes funci-
onais versus organizaes orientadas pelo processo.

31
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Caractersticas analisadas Organizao Funcional Organizao por Processos

Alocao de pessoas Agrupados junto aos seus pares Times de processos envolvendo
em reas funcionais diferentes perfis e habilidades
Autonomia operacional Tarefas executadas sob rgida Fortalece a individualidade dan-
superviso hierrquica do autoridade para a tomada de
decises

Avaliao de desempenho Centrada no desempenho Centrada nos resultados do pro-


funcional do indivduo cesso de negcio

Cadeia de comando Forte superviso de nveis Fundamentada na negociao e


hierrquicos superpostos colaborao

Capacitao dos indivduos Voltada ao ajuste da funo que Dirigida s mltiplas competn-
desempenham / especializao cias da multi-funcionalidade /
empowerment

Escala de valores da organizao Metas exclusivas de reas Comunicao e transparncia no


geram desconfiana e competi- trabalho gerando clima de cola-
o entre as reas borao mtua

Estrutura organizacional Estrutura hierrquica. Fundamentada em equipes de


Departamentalizao vertical processos / horizontal

Medidas de desempenho Foco no desempenho de Viso integrada do processo de


trabalhos fragmentados das forma a manter uma linha de agre-
reas funcionais gao constante de valor
Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo Bastante diversificado, voltado
bastante restrito / mecanicista ao conhecimento / evolutivo-
adaptativo
Organizao do trabalho Em procedimentos de reas Por meio de processos multifun-
funcionais / mais linear cionais / mais sistmico

Relacionamento externo Pouco direcionado, maior Forte incentivo por meio de pro-
concentrao no mbito interno. cessos colaborativos de parcerias

Utilizao da tecnologia Sistemas de Informao com Integrao e orquestrao dos


foco em reas funcionais Sistemas de Informao

Tabela 2: Gesto por Funo X Gesto por Processo


Fonte: adaptado de Gonalves (2000b)

Exerccio:
Verifique se sua organizao orientada por Funes ou
Processos, verifique o Quadro 2 e, para cada Caracterstica
Analisada, assinale a coluna onde a sua empresa melhor se
enquadra. No deixe de escrever as evidncias para justifi-
car a sua escolha. Publique sua avaliao no AVA da disci-
plina e posteriormente discuta com seus colegas.
32
Mdulo 4

Conforme se pode observar no quadro anterior, sob o aspecto


tecnolgico samos de um foco funcional para uma viso integrada,
onde sistemas que unificavam processos de negcio substituram as
ilhas de informao. Em verdade, tais operaes no necessariamente
desapareceram do meio automatizado, mas foram abraadas por siste-
mas mais complexos e integrados conforme veremos na prxima Uni-
dade. Mas antes vejamos um estudo de caso.

Estudo de Caso

Reengenharia de Processos na Secretaria da Fazenda do


Estado da Bahia

Pretendia-se criar um modelo que, por meio da tecnologia


disponvel, proporcionasse ao usurio dos servios gerados pela
rea de arrecadao, a rapidez necessria sua tomada de
decises, bem como oferecer ao contribuinte facilidade e sim-
plicidade no recolhimento do tributo em favor do Estado.
O objetivo alvo era subsidiar as unidades formuladoras e exe-
cutoras do planejamento tributrio na conduo da poltica fis-
cal tributria da organizao. As reas de planejamento teriam
sua disposio um meio importante, na medida em que cada
unidade obteria informaes detalhadas, rpidas e precisas so-
bre o cumprimento da obrigao tributria principal do contri-
buinte, e conseqentemente poderia adotar aes mais efetivas
e rpidas no sentido de coibir a sonegao fiscal.
Essa evoluo ensejou um acentuado crescimento do vo-
lume de transaes de arrecadao, as quais se refletem nas
quantidades de documentos processados. O registro relevante
deve ser feito com relao aos dois ltimos anos, onde esse cres-
cimento foi intensificado, se comparado com o crescimento dos
anos anteriores. J com relao ao quadro de pessoal alocado

33
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

na execuo das tarefas relacionadas arrecadao, verifica-


se que o nmero de funcionrios sofreu uma reduo, de quase
50%, nos ltimos dois anos. Desta forma, depreende-se que a
interveno e redesenho do processo de arrecadao de tribu-
tos estaduais proporcionou um ganho de produtividade da or-
dem de 400% no perodo 1989-2002.

Fonte: Artigo da IberoAmerican Academy of Management.


Link completo: http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0397_Artigo%20Ibero-
American.pdf

Para pensar:
Em sua anlise, quais as principais classes de Sistemas de
Informao foram necessrias para implantar efetivamente
esta Reengenharia de Processos?

RESUMO

Sistema um conjunto de componentes, regras e normas


que interagem entre si visando um objetivo comum.

Os sistemas podem ser classificados como abertos e fecha-


dos, adaptveis e no adaptveis, permanentes e temporrios.

A informao composta de dados, presentes em um con-


texto, carregados de significados e entregues pessoa adequada.

Os Sistemas de Informao so formados por um conjun-


to de componentes, inter-relacionados, que visa coletar dados e
informaes, manipul-las e process-las para finalmente dar
sada novos dados e informaes.

34
Mdulo 4

Sistemas de processamento de transao atendem princi-


palmente ao nvel operacional da organizao e tem nfase na
entrada de dados.

Sistemas de Informao Gerenciais atendem principal-


mente ao nvel gerencial ou ttico da organizao, tem nfase
na produo de relatrios e utilizam os dados gerados nos SPTs.

Sistema de Apoio Deciso visam atender principalmen-


te ao nvel estratgico, utilizam modelos quantitativos ou no
para analisar grande volume de dados.

Gesto por departamento tem foco nos resultados estritos


de cada uma das reas funcionais da organizao, atravs de
uma viso vertical na conduo do processo de gesto. Neste
caso os Sistemas de Informao tambm tendero a ser estan-
ques, restritos a cada departamento.

Gesto por processo tem foco em atividades ou procedi-


mentos transversais aos departamentos, integrando diversas reas
e produzindo um resultado comum. Nesta concepo os Siste-
mas de Informao tendem a ser integrados, ou seja, orientados
para processos.

Atividades de aprendizagem

1. Considere uma organizao que atua no setor de varejo, especi-


alizada na venda de mveis e eletrodomsticos. Essa empresa apre-
senta uma estrutura descentralizada e pulverizada pelo territrio
nacional, contudo seu processo de compras ocorre de forma centra-
lizada. Nos ltimos seis meses os gerentes tm se queixado de certo
descontrole nas programaes de compras, gerando falta de alguns
tipos de mercadorias e excesso de outras. Atualmente, o seu princi-
pal mercado (Regio Centro-Oeste) est sendo abordado por in-
meras redes concorrentes, alm do prprio mercado.

35
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

A partir da descrio dessa situao, elabore um texto analisando


como cada uma das categorias de Sistemas de Informao pode
ajudar a empresa na soluo dos seus problemas.

2. Elabore um modelo para anlise de sistema baseado na figura 1


deste captulo, para representar um sistema de controle bancrio.

3. Faa uma pesquisa em um site de busca a fim de identificar ao


menos dois Sistemas de Apoio Deciso, seus recursos e seus res-
pectivos desenvolvedores/fornecedores.

Saiba mais...
Assista ao filme O Ponto de Mutao (1992) e discuta mais
sobre a teoria de sistemas.
Acesse os Sites:
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o e verifique os conceitos
de Sistemas de Informao que so compartilhados. No final da
pgina verifique tambm a sugesto de outros links;
http://processos_organizacionais.com.via6.com e cadastre-se em
uma comunidade que discute sobre processos organizacionais;
www.sbc.org.br e conhea como a Sociedade Brasileira de Compu-
tao aborda os Sistemas de Informao; e
www.anpad.org.br e procure na seo de artigos a rea de Adminis-
trao da Informao.

36
Mdulo 4

UNIDADE

2
Tecnologia
Tecnologia ee
Sistemas
Sistemas de
de Informao
Informao

37
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Objetivo

Apresentar os conceitos e caractersticas dos principais sistemas

de gesto integrada: SCM, ERP e CRM;

Conceituar e-Business, e descrever suas caractersticas

funcionais e tecnolgicas;

Conceituar Business Inteligence (BI), suas implicaes para o

planejamento estratgico e as tecnologias envolvidas; e

Conhecer conceitualmente algumas ferramentas operacionais de

suporte ao processo de BI.

38
Mdulo 4

Introduo

Conforme foi discutido na Unidade anterior, a gesto orientada


a processos trouxe uma nova perspectiva para os Sistemas de Infor-
mao, fomentando o desenvolvimento de softwares que oferecessem
suporte a esta forma de gesto. De fato, ao longo dos anos noventa,
foram desenvolvidas diversas linhas de softwares que viabilizavam
processos interdepartamentais, ou seja, permitiam que a gesto das
atividades organizacionais ocorresse de forma integrada e em todos os
nveis decisrios. Estes sistemas foram denominados de Sistemas de
Gesto Integrada. Em paralelo ao seu amadurecimento, ocorreu a evo-
luo das redes computacionais, sobretudo a Internet, que se tornou
um ambiente propcio a pesquisas, informao e relaes comerciais.
Os sistemas desenvolvidos para a Internet sob a tica comercial cobri-
am apenas a venda de artigos, e a gesto dos negcios era tratada por
outros sistemas e processos. Posteriormente, os sistemas orientados a
processo tambm encontraram espao na Internet abrangendo toda a
rotina de negcio, integrando relaes com clientes, fornecedores,
parceiros, governo e procedimentos internos. Essa integrao siste-
mtica em larga escala denominada de e-Business. Esse conjunto
composto por sistemas integrados e negcios eletrnicos tem gerado
um volume de informaes difcil de ser tratado, mas com um grande
potencial de gerar novas oportunidades de negcio; o Business
Inteligence (BI) uma tecnologia que possibilita minerar tais oportu-
nidades. Esta unidade visa apresentar as principais categorias de siste-
mas integrados, os sistemas de comrcio eletrnico e negcios eletr-
nicos e suas implicaes para as organizaes.

39
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Supply Chain Management SCM

Este tpico pretende mostrar os conceitos elementares de SCM


e, dentre outros, sero apresentados dois modelos para compreenso:
um que descreve o processo de gerenciamento e outro que descreve a
estrutura de implementao do software.

Fundamento de SCM

Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de Supply


Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,
surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada.
Enquanto a esta representa uma integrao interna de atividades de supri-
mento, o Supply Chain Management representa um sistema que visa a
sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materi-
ais e de informaes dos fornecedores ao cliente final. Para tanto, a pre-
sena de recursos de softwares torna-se indispensvel.
Esses autores afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos
pode proporcionar vrias maneiras de se obter o aumento da produti-
vidade, alm da reduo de custos, assim como identificar formas de
agregar valor aos produtos. Dentre estas, primeiramente estariam a
reduo de estoques, a racionalizao de transportes e a eliminao de
desperdcios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiveis,
atendimento em casos de emergncias, facilidade de colocao de pe-
didos e servio ps-venda, entre outros.
A figura a seguir mostra como o SCM faz a integrao entre os
diversos participantes dos canais de distribuio, atravs de uma adminis-
trao compartilhada dos principais processos de negcios, interligando
assim todos os participantes desde o sub-fornecedor at o consumidor.

40
Mdulo 4

Figura 8: Gerenciamento da Cadeia de Suprimento


Fonte: Sucupira et al (2003)

Ao analisar a Figura 8, pode-se verificar que, para ocorrer o aten-


dimento ao consumidor, o SCM dever integrar as informaes de
todos os fornecedores, alm de informaes para verificao dos pro-
cessos internos, tais como fabricao e despacho. Assim, so gerados
dois fluxos principais: de materiais e financeiro.
O fluxo de materiais ocorre quando h uma configurao do
produto, conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos
sub-fornecedores os componentes, embalagens, etc., e agregam valor
conforme vo passando pelos participantes dos canais de distribuio
at chegar ao consumidor final.
O fluxo financeiro comea com a aquisio de componentes, pelo
fornecedor, para fabricao do produto e vai at a aquisio do produto
pelo consumidor, passando pelos canais de distribuio necessrios.
O SCM pode oferecer grandes perspectivas de ganhos para quem
o utiliza, medida que exista um aumento de escala nos volumes
transacionados entre os participantes e que haja transferncias de
tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, possibilitando
custos operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos
fabricados (SAVOI 1998 apud PEREIRA e HAMACHER 2000).

41
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Exercicio:
Baseado na anlise da figura anterior, proponha um modelo
especfico, mapeando a cadeia de suprimentos do leite que
consumido em sua residncia.

Estrutura modelo de SCM

O modelo aqui apresentado uma adaptao do proposto por


Pereira e Hamacher (2000), que foi idealizado para aumentar os
ganhos da Cadeia de Suprimentos, sendo dividido em dois grandes
blocos de sistemas conforme as caractersticas de seus elementos.
A Figura 9 mostra o modelo proposto, onde na parte superior encon-
tra-se o Bloco Externalizador e na parte inferior o Bloco
Potencializador, sendo cada um composto por uma srie de mdulos.

Figura 9: Blocos existentes no Modelo Proposto de SCM


Fonte: adaptado de Pereira e Hamacher (2000)
42
Mdulo 4

O primeiro bloco chamado de externalizador, pois os ganhos


deste so mais visveis e fceis de serem quantificados. Este bloco
agrupa elementos dos nveis ttico e operacional, bem como de algu-
mas atribuies da logstica (gerenciamento dos estoques e distribui-
o). No seu interior h os mdulos de estoque e distribuio. O pri-
meiro mdulo tem o objetivo de analisar o impacto do SCM nos esto-
ques da Cadeia, buscando a eliminao de duplicidade e a diminuio
do nvel de estoque de segurana da empresa. O segundo mdulo visa
encontrar os meios de transportes mais eficientes para os produtos
comercializados.
O outro bloco agrupa elementos do nvel estratgico, sendo com-
posto por mdulos referentes aos relacionamentos comerciais,
integrao da cadeia e ao controle de desempenho. Este bloco foi de-
nominado de Bloco Pontecializador, pois seus elementos possuem
maior potencial para ampliar os ganhos do SCM.
Dentro do segundo bloco mantm-se os mdulos de integrao
e desempenho. O primeiro mdulo tem como objetivo enquadrar o
grau de integrao entre as empresas, conforme as limitaes existen-
tes, como: o tipo de relacionamento e o porte da empresa. J o mdulo
de desempenho, tem como objetivo fornecer informaes sobre o de-
sempenho das empresas para os planejamentos (estratgico e ttico/
operacional).
Segundo Sucupira et al (2003), alm da necessidade de se acom-
panhar todos os fluxos fsicos entre os elementos da cadeia de supri-
mentos existe a necessidade de gerenciar outras informaes que de-
vem ser compartilhadas, tais como: demandas previstas e reais, nego-
ciaes e ordens de fornecimento, ordens de coleta de transportado-
ras, documentos fiscais e suas respectivas conferncias, etc.

Exerccio:
Verifique se em sua organizao existe um sistema do tipo
SCM e, caso positivo, descreva a sua estrutura. Caso negati-
vo, faa uma pesquisa interna para verificar se este tipo de
sistema seria til e quais benefcios ele traria cadeia de
suprimentos da sua organizao.

43
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Os sistemas do tipo SCM, vo alm dos convencionais sistemas


de controle de estoque ou de gesto de materiais, pois pretendem inte-
grar todos os agentes de uma cadeia de suprimentos, ampliando o po-
der de controle da organizao (LAUDON & LAUDON, 2004).
A seguir sero discutidas as caractersticas de uma categoria de Siste-
ma Integrado que voltado para atrair e reter clientes: O CRM.

Customer Relationship Management CRM

Neste item ser apresentado o conceito de CRM, juntamente com


suas caractersticas peculiares, destacando ainda como ele est relaci-
onado aos conceitos e princpios do Marketing de Relacionamento.

Conceito

Abrangendo os conceitos de Marketing de Relacionamento, e


indo alm, est o CRM, que tem como uma de suas bases principais a
utilizao de TI. Para melhor conceituar essa filosofia:

CRM uma estratgia de negcios voltada ao entendimento


e antecipao das necessidades dos clientes atuais e poten-
ciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM
significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empre-
sa, consolidar todos os dados capturados interna e externamen-
te em um banco de dados central, analisar os dados consolida-
dos, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de
contato com cliente e usar essa informao ao interagir com o
cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa
(GARTNER GROUP apud VALENTE, 2002, p. 62-63).

Baseando-se no conceito apresentado, possvel perceber que o


CRM est ligado aos princpios do Marketing de Relacionamento, no
momento em que descrita a necessidade de capturar os dados interna
e externamente, distribuindo-os por toda a organizao, e aos do

44
Mdulo 4

Endomarketing, quando a empresa possui um bom relacionamento


interpessoal, possibilitando assim a consolidao dos dados em todos
os pontos da organizao.

Estgios Evolutivos do CRM

Segundo a Meta Group (VALENTE, 2002, p.89), o CRM se


divide em estgios evolutivos dentro da implantao do software, sendo
eles: Operacional, Analtico e Colaborativo, como pode ser visto na
Figura 10:

Figura 10: Estgios Evolutivos do CRM Valor X Tempo


Fonte: reproduzido da Meta Group (VALENTE, 2002, p. 89)

Nessa matriz de valor versus tempo, o CRM Operacional ini-


ciado com a relao que ir existir entre o cliente e a organizao,
focando a captao deste. O prximo estgio o CRM Analtico, que
obtm a informao mais segura em relao ao cliente, iniciando o seu
perfil na empresa, alm de j utilizar os conceitos que foram adquiri-
dos. O terceiro e ltimo estgio o CRM Colaborativo, que j utiliza
a informao baseada em conhecimento advindo das relaes anterio-
res, tratando o cliente com o seu perfil j criado. Estas correlaes
podem ser melhor percebidas atravs da anlise da figura a seguir:

45
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 11: Estgios Evolutivos do CRM esquema tecnolgico


Fonte: reproduzido da Meta Group (VALENTE, 2002, p. 91)

O estgio operacional trata da forma como a TI ser aplicada


para ajudar a melhorar a relao que existe entre o cliente e a empresa.
A partir desse apoio, esta poder vir a melhorar o atendimento ao cli-
ente. (VALENTE, 2002).
Ainda segundo Valente (2002, p. 101), o estgio analtico
um conjunto de aplicativos de anlise que auxiliam na previso, medi-
o e otimizao do relacionamento com os clientes. Esse estgio pro-
pe uma infra-estrutura que permite captar informaes importantes so-
bre o cliente que possui consistncia. Toda essa tecnologia serve para
identificar o cliente que mais atrativo para a organizao e, a partir des-
sas informaes, torna-se possvel acompanhar os seus hbitos, para po-
der saber o que oferecer, e assim atingir a sua satisfao e fidelidade.
O estgio colaborativo possui a caracterstica de ser utilizado
em um ambiente web, que facilita, atravs da internet, a integrao
entre aplicaes internas e externas atendendo s demandas dos clien-
tes e agilizando a transao e a interao do cliente com a empresa.
No CRM colaborativo possvel que a organizao possa responder a

46
Mdulo 4

toda e qualquer questo em relao ao seu cliente, pois ele est na


base do modelo, integrando todas as informaes relativas a qualquer
ao que o cliente tenha realizado em qualquer momento na empresa.

Aspectos organizacionais

Como o conceito de Marketing de Relacionamento impe mu-


danas dentro da organizao para atender aos seus requisitos, Peppers
e Rogers (VALENTE, 2002, p. 65) desenvolveram quatro estratgias
essenciais, conhecidas como IDIP (Identificao, Diferenciao,
Interao e Personalizao), que sero descritas a seguir.
A identificao do cliente iniciada atravs do relacionamento
que ir existir entre ele e a empresa; e ento, a partir deste relaciona-
mento se pode conhec-lo. Segundo Valente (2002, p. 65) esta iden-
tificao consiste em conhecer sua identidade, como ele prefere ser
contatado, quais foram suas reclamaes ou sugestes, o que ele cos-
tuma comprar, o que comprou apenas uma vez, ressaltando que nor-
malmente essas informaes esto de posse de funcionrios que aten-
dem aquele cliente com grande freqncia e por isso conhecem os
seus gostos; e o setor financeiro sabe que ele sempre paga em dinhei-
ro, por exemplo. Existindo o registro deste tipo de informao, em
todos os pontos da organizao, fica evidente a possibilidade de que
qualquer funcionrio possa identificar e saber as caractersticas pesso-
ais dos clientes.
Porm esse o maior desafio das empresas, pois as pessoas nor-
malmente no gostam de dar os seus dados pessoais para no ficar
recebendo ligaes ou mala-direta a todo tempo. Para solucionar isso
elas buscam novas formas de conseguir esses dados, atravs de pro-
moes ou credirios onde normalmente necessrio que o cliente
fornea esse tipo de informao.
Assim que ocorre essa captao de dados preciso passar para o
prximo passo, a diferenciao dos clientes, que consiste em saber o
quanto a empresa tem valor para aquele cliente e vice-versa e, a partir
disso, saber quais so os clientes com maior potencial e maior valor
para a organizao.

47
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Identificada a capacidade de agregar valor para o cliente, a or-


ganizao dever buscar personalizar o atendimento aos clientes em
potencial. A personalizao consiste na aplicao dos conhecimentos
adquiridos nas suas relaes. Essa estratgia deve estar difundida em
toda a organizao para que, quando o cliente fale com a atendente pelo
telefone, entre no site da empresa ou no momento do pagamento, todos
o tratem com a mesma ateno atribuindo-lhe o seu devido valor, que
foi identificado pela organizao no momento da diferenciao.
Esses aspectos organizacionais refletem a integrao que existe
entre os conceitos mencionados do Marketing de Relacionamento e o
prprio CRM. Para que possa funcionar da forma correta preciso
que se tenha o foco no cliente e todos dentro da organizao devem
ter isso institucionalizado para que o momento da personalizao pos-
sa ser eficaz e mantenha o cliente em constante relao com a organi-
zao. Na tabela a seguir apresentamos os pontos-chave relacionados
aos respectivos conceitos e que se enquadram ao cenrio interno de
uma organizao.

Marketing de Relacionamento CRM

Qualidade transcende departamentos Antecipao das necessidades

Viso de todos os pblicos Captura e anlise de dados do


relacionamento
Manter relacionamentos
Utilizar informao na
Relao de aprendizado
interao com o cliente
Compromisso
IDIP
Confiana

Cooperao

Investimento no relacionamento

Satisfao

Aprendizado contnuo

Quadro 3: Comparao marketing de relacionamento versus CRM


Fonte: elaborado pelo autor

Conforme destacado nesse quadro, existe uma ligao entre os


dois conceitos no momento em que a viso de todos os pblicos

48
Mdulo 4

sendo esta tanto os clientes internos quanto os externos e os colabora-


dores da organizao deve construir e fortalecer os relacionamentos
internos, antecipando as necessidades dos clientes e utilizando-se de-
las para garantir a interao.

Exerccio:
Verifique se em sua organizao existe um Sistema do tipo
CRM. Caso positivo, classifique-o como operacional, analti-
co ou colaborativo e justifique sua resposta. Caso negativo,
faa uma pesquisa interna para verificar se este tipo de siste-
ma seria til e enumere os benefcios que seriam obtidos.

Sistemas de Informao dessa natureza podem auxiliar na cap-


tao e manipulao das informaes teis em todo o processo de re-
lacionamento, proporcionando organizao uma grande quantidade
de informaes referente aos seus clientes para usufru-las no momento
de uma nova relao. Esse sistema est voltado principalmente para a
gesto das atividades da rea de marketing. A seguir ser apresentado um
sistema que voltado para todo o planejamento organizacional: O ERP.

Enterprise Resouce Planning ERP

Este tpico tem por objetivo apresentar o histrico e as princi-


pais caractersticas do ERP, ou, em portugus, Sistema de Planeja-
mento de Recursos Empresariais, bem como enumerar seus compo-
nentes internos. Ser discutida tambm a relao entre ERP e novas
formas de gesto das organizaes.

Conceitos

uma categoria de Sistema de Informao que visa integrar e


padronizar os processos internos s relaes externas da organizao
envolvendo transaes com fornecedores, parceiros e clientes. Visa

49
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

aperfeioar a cadeia interna de valores, sendo esta definida como a


forma de observar os componentes da estrutura organizacional que
agregam valor no servio ou no produto ofertado ao cliente. Envolve
as chamadas atividades primrias (marketing, logstica e operaes,
entre outras) e as atividades de suporte (tecnologia, recursos humanos
e infra-estrutura da empresa) (PORTER, 1998).
Para Lima et al, citados por Mendes e Escrivo Filho (2002), a
adoo de um ERP afeta a empresa em todas suas dimenses, cultu-
rais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas controlam toda a
empresa, da produo s finanas, registrando e processando cada fato
novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de ma-
neira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP o objetivo
bsico no colocar o software em produo, mas melhorar os pro-
cessos de negcios usando tecnologia da informao. Mais do que
uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica em um
processo de mudana organizacional.
Souza e Zwicker, citados por Mendes e Escrivo Filho (2002),
definem ERP como Sistemas de Informao integrados, adquiridos na
forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de
uma empresa. Procuram atender requisitos genricos do maior nme-
ro possvel de empresas, incorporando modelos de processos de neg-
cio, obtidos atravs da experincia acumulada de fornecedores,
consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A integrao
possvel pelo compartilhamento de informaes comuns entre os di-
versos mdulos, armazenadas em um nico banco de dados. De fato,
os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos
organizacionais, envolvendo produo, finanas, materiais e vendas,
entre outros, e embora tenham sua origem em sistemas de gesto de
indstrias, como ser visto a seguir, hoje atendem s mais diversas
reas evolvendo gesto pblica, hospitais e instituies bancrias.

Histrico

Os sistemas do tipo ERP tm sua origem no final dos anos 60 e


incio dos anos 70 do sculo passado. Naquele perodo os computado-
res e os sistemas de informtica eram extremamente caros, sendo aces-

50
Mdulo 4

sveis apenas para organizaes de grande porte. De acordo com Men-


des e Escrivo Filho (2002), a concepo deste tipo de sistema era
predominantemente voltada para indstrias que tm um processo de
gesto de materiais muito complexo. A seguir so listados os dois sis-
temas que evoluram para os ERPs.

MRP Material Requirement Planning

Os MRP, ou Sistemas de Planejamento de Requisies, fo-


ram concebidos no final dos anos 60 e utilizados por inds-
trias de grande porte durante os anos 70. So voltados exclu-
sivamente para planejar as compras de materiais baseados
nos nveis de estoque e planejamento prvio. Envolvem prin-
cipalmente as reas de compras, controle de estoque e
almoxarifado das empresas. A partir da variao dos esto-
ques e com base nos histricos de compras e nas programa-
es diretas dos compradores, este grupo de sistemas emite
relatrios de previso de aquisies e at ordens de compras.
Apesar de representar uma revoluo ao longo de dez anos,
esta modalidade de software no traz uma integrao direta
com o planejamento da produo, o que motivou o desen-
volvimento da segunda gerao dos MRPs.

MRP II Manufacturing Resource Planning (Anos 80) Esto-


que Compras Produo Recursos / Custos / Resultados

Os Sistemas do tipo MRP II foram empregados em larga es-


cala ao longo dos anos 80 e inovaram em relao ao MRP,
pois o planejamento no se restringia apenas ao controle de
materiais, visto que buscavam integr-lo ao planejamento da
produo. Em sua essncia, o Administrador da produo pode
definir um lote de produo e a partir da o sistema ir determi-
nar a quantidade de materiais necessrios para produzir todo o
lote programado, comparando com as quantidades existentes
no estoque e emitindo relatrios de ordem de compra.

Os MRP II envolvem as reas de controle de estoque,


almoxarifado, compras e produo, apresentando como gran-
de salto qualitativo a simplificao do planejamento da pro-
duo, principalmente, para linhas de produtos com grande

51
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

complexidade de componentes, por exemplo, linhas de mon-


tagens de computadores ou automveis, que podem necessi-
tar de mais de 5.000 componentes diferentes.

ERP (Anos 90 ) MRP II + JIT + Internet

Para Cunha (1998), citado por Mendes e Escrivo Filho


(2002), o ERP um modelo de gesto baseado em sistemas
corporativos de informao que visam integrar os processos
de negcio da empresa e apoiar decises estratgicas. O mo-
delo desse sistema tem uma abrangncia de atuao que en-
volve as vrias entidades de negcios, integrando a cadeia
de suprimentos, de fornecedores at clientes, buscando en-
derear as questes de competitividade das organizaes
empresariais. Representam uma evoluo do MRP II. O ERP
procura envolver praticamente todas as reas funcionais e das
organizaes, como materiais, produo, financeiro, recur-
sos humanos e marketing, entre outras, atendendo a organi-
zaes das mais diversas naturezas, como indstrias, empre-
GLOSSRIO sas de varejo, servios e at governo. Com a integrao do
*Just in Time (JIT) processo produtivo, o conceito de JIT* pode ser amplamen-
Produo sob de- te empregado, reduzindo os nveis de estoque de produto
manda, ou seja, na acabado e tornando mais eficiente a logstica. Alm disso, o
medida em que os emprego de ERPs atrelados internet permitem uma
pedidos so enca- integrao horizontal com clientes e fornecedores, abrindo
minhados espao para o e-Business (este conceito ser abordado no
prximo tpico).

Exerccio:
Com base nas caractersticas dos ERPs apresentadas at
aqui, como voc classificaria preferencialmente este siste-
ma: SPT, SIG ou SAD? Aponte apenas UMA das classifica-
es e justifique sua resposta.

52
Mdulo 4

Estgios de evoluo do ERP na Empresa

Na viso de Franco Junior (2001), a evoluo dos sistemas de


ERP nas organizaes pode ser compreendida em cinco estgios:

1. Sem ERP Situao inicial onde no existe sequer a con-


cepo daquele sistema na organizao;

GLOSSRIO
2. Sistemas no integrados* A organizao conta com
*Sistemas no inte-
sistemas de informtica com potencial de integrao;
grados sistemas
compatveis por utili-
3. ERP parcial ou no integrado A organizao j conta
zarem o mesmo crit-
com um ERP que possui alguns mdulos integrados: por
rio de processamento
exemplo, materiais e produo so integrados, mas o finan-
e bancos de dados
ceiro ainda no;
*sistemas legados
4. Unidades de negcio usando ERP A matriz e as filiais sistemas para os
utilizam o ERP, mas no h integrao entre estas unidades; e quais os esforos
para a substituio
5. Empresa totalmente integrada por ERP As reas funcio- no apresentam boa
nais e as unidades de negcio compartilham integralmente relao custo x be-
toda a base de dados. nefcio

Modalidades para a implementao do ERP

Para Franco Junior (2001), a forma como os sistemas de ERP


so implementados pode ser dividida em trs modalidades:

Implantao passo-a-passo o Sistema implementado


gradativamente em cada rea funcional (produo, materi-
ais, financeiro, etc.). Como vantagem sinaliza-se um maior
controle e acompanhamento do processo de implementao;
a adaptao mais provvel. Como desvantagem se pode
mencionar o retrabalho, pois o novo sistema coexistir, du-
rante um perodo, com os sistemas legados*.

Implantao Big Bang o Sistema implantado de uma s


vez, simultaneamente em todas as reas funcionais e em to-
das as unidades de negcio. Como vantagem no h redun-

53
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

dncia de informao e trabalho duplicado. Como desvanta-


gem h um grande risco de choque cultural na implantao
do sistema.

Implantao Small Bang o Sistema implantado comple-


tamente em cada unidade de negcio progressivamente, mas
no h inicialmente integrao entre elas.

Componentes do ERP

A abordagem do ERP para o usurio final integrada e orienta-


da a processo, contudo as reas de negcio que so abrangidas por
este sistema formam mdulos de software especializados, sejam eles:

Manufatura planejamento e controle do processo produtivo;

Finanas acompanhamento, previso das receitas e custos


da empresa;

Logstica gesto dos recursos materiais e integrao com


fornecedores;

Marketing e Vendas desenvolvimento de relacionamento


GLOSSRIO com cliente; e
*Processos de Ne-
gcio so aqueles Recursos Humanos gerenciamento dos recursos pessoais
essenciais para que para fins de produo.
a empresa realize o
seu negcio princi-
Critrios para selecionar-se um software ERP
pal e atenda as ne-
cessidades dos cli- Quando uma organizao busca uma soluo de ERP, seja por
entes aquisio ou desenvolvimento interno, deve observar alguns critrios
(FRANCO JUNIOR, 2001):

Processos de Negcio*: o sistema deve suportar todos os


processos do negcio;

Integrao de Componentes: o sistema deve ser altamente


integrvel entre seus componentes;

54
Mdulo 4

Flexibilidade: o software deve ser ajustvel s necessidades


da empresa;

Conectividade com a Internet: o ERP deve conter um com-


ponente que integre o sistema aos negcios on-line da orga-
nizao, tornando-o seguro e executvel;

Suporte Multi-Site: necessitam ser suportados o planejamen-


to global e local, bem como as facilidades de controle;

Implementao / Implantao Rpida: espera-se com essa


rapidez reduzir a espera do retorno de investimento (ROI); e

Facilidade de Uso: sendo o mesmo gerenciado e manusea-


do por pessoas no-tcnicas.

Caracterizao do ERP

So caractersticas essenciais do ERP (SOUZA e SACOL, 2003):

Auxilia a tomada de deciso;

Atende as atividades operacionais;

Atende todas as reas da empresa;

Possibilita maior controle sobre as operaes;

Possibilita a obteno das informaes em tempo real;

Permite a integrao das reas da empresa;

Possui modelos de referncia;

um sistema genrico;

Oferece suporte ao planejamento estratgico;

Suporta a necessidade de informao das reas;

55
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Apia as operaes da empresa;

uma ferramenta de mudana organizacional; e

Orienta para processos.

Problemas relacionados implantao

Como consideraes finais voc deve observar que:

A implementao de um ERP considerada de alto custo e


de grande risco para a organizao.

Para a implantao preciso redesenhar os processos admi-


nistrativos da organizao.

O treinamento, etapa essencial, geralmente envolve cerca de


20% do oramento total da implantao.

Um sistema de e-ERP visa integrar o processo de gesto in-


terna da empresa, alm de abrir canais de comunicao com
fornecedores e parceiros externos. No entanto, cabe mencio-
nar que os esforos neste sentido devem ser precedidos de uma
profunda anlise por parte dos tomadores de deciso da orga-
nizao, pois os investimentos so, em sua maioria, considera-
dos como expressivos e os benefcios inicialmente esperados
vo requerer empenho e dedicao de toda a organizao.

Exerccio:
Verifique se na organizao em que voc trabalha ou estuda
h algum sistema de ERP ou outro que se aproxime deste.
Caso exista, liste e explique resumidamente os mdulos que
o compem e fale sobre o atual estgio de evoluo do ERP.
Caso no haja, analise que reas funcionais da empresa em
que voc trabalha ou estuda poderiam ser integradas e des-
creva os sistemas de informtica existentes.

56
Mdulo 4

Atravs do estudo dos sistemas do tipo ERP, foi possvel verifi-


car a natureza integradora, abrangente e operacional desta modalida-
de de sistema. Contudo, faz-se necessrio compreender que estas so-
lues demandam grandes investimentos em software e pessoal, alm
do redesenho dos processos. A integrao de sistemas ERP com SCM
e CRM em um ambiente de internet forma a base para o e-Business,
conforme veremos no prximo tpico.

e-Business

A IBM definiu e-business como:

[...] uma forma segura, flexvel e integrada de fornecer um


valor diferenciado na gesto administrativa pela combina-
o de sistemas e processos para a administrao e funciona- GLOSSRIO
mento de operaes centrais, de forma simples e eficiente, *back-office Ati-
alavancada pela aplicao de tecnologia da Internet.
vidades administra-
tivas internas da or-
Diante da descrio da IBM, esse conceito implementado na
ganizao, que no
empresa torna-se elemento de competitividade, pois pode permitir ra- so visveis ao cli-
pidez na troca de informaes, reflete positivamente a imagem da ente
empresa para os clientes, busca eficincia na comunicao com os in-
*Intranet Rede in-
tegrantes do processo e, principalmente, pode integrar a tecnologia terna da organiza-
com as estratgias de negcio. o, tendo seu aces-
Alm das caractersticas descritas anteriormente, a principal idia so restrito apenas
do e-business colocar os processos de negcios da empresa dispon- aos usurios da
veis na internet para os demais integrantes da cadeia produtiva; por corporao, mas
isso o e, que significa em meio eletrnico. Vale destacar que e- podendo facilmente
ser integrada a ou-
Business no pode ser confundido com e-Commerce (comrcio eletrni-
tras redes
co), uma vez que este ltimo trata apenas de uma das faces do e-Business,
que a comercializao de produtos e servios no ambiente internet.
O e-Business vai alm, pois deve garantir que todo o restante
das transaes de back-office* tambm ocorrer em um meio compar-
tilhado denominado intranet*.

57
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Uma vez incorporadas, essas mudanas tornam-se irreversveis


afetando principalmente as seguintes atividades (OBRIEN, 2004):

Compra de matrias-primas e insumos: o cliente ter, de for-


ma integrada e transparente, a possibilidade de comprar o
que for necessrio dos fornecedores e empresas auxiliares;

Automao dos processos de relacionamento entre os par-


ceiros: o e-business ser o centro de informaes para as
empresas envolvidas no processo, podendo reduzir a buro-
cracia e aumentar a confiabilidade das informaes;

Gerenciamento do estoque de parceiros: possvel obter in-


formaes precisas sobre o estoque dos parceiros e providen-
ciar reposies conforme o planejamento das demandas; e

Atendimento direto ao cliente: o e-Business propicia interao


on-line.

Figura 12: Viso geral da arquitetura para e-Business


Fonte: Sakamoto (2005)

58
Mdulo 4

O modelo apresentado na figura procura enfatizar dois aspectos:


o primeiro sobre os aplicativos que cobrem os sistemas que so exe-
cutados baseados no conhecimento do negcio; sendo assim, o SCM
faz o gerenciamento da interao dos parceiros de negcios, proces-
sos de logstica, produo e distribuio, o CRM cuida da relao com
o cliente e o ERP integra a rea de produo com o restante da organi-
zao. O segundo a integrao dos aplicativos da organizao, o
que implica no s na integralizao, mas na comunicao entre os
departamentos, de forma que as informaes geradas reflitam nos pro-
cessos internos e aumentem a percepo do valor final do bem ou
servio, tanto para o fornecedor quanto para o cliente.
Este valor agregado da informao excede a viso operacional
dos processos de negcio e abre espao para a busca de novos poten-
ciais comerciais, desenvolvendo uma percepo estratgica. Estas aes
que visam identificar oportunidades de negcio recebem a denomina-
o de Business Intelligence.

Business Intelligence e ferramentas de suporte

A utilizao de ferramentas que permitam a captao, o


gerenciamento e anlise das informaes, alm do estabelecimento de
estratgias internas e externas, so hoje fatores indispensveis a qual-
quer empresa que deseje apresentar significativa participao no mer-
cado. Neste tpico sero abordadas as tecnologias que apiam a cons-
truo de Sistemas de Business Intelligence os quais envolvero os
conceitos de Data Warehouse, Data Minning e ferramentas OLAP
(On Line Analytical Processing).

Business Intelligence, ou BI

Business Intelligence, ou BI, corresponde a tcnicas, processos,


ferramentas e mtodos que oferecem ao usurio instrumentos para
anlises de cenrios de negcio em todos os nveis da organizao.

59
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Tais anlises visam subsidiar o processo de tomada de deciso nas


organizaes no intuito de aumentar o grau de confiabilidade no trans-
curso das aes. A Inteligncia de Negcios envolve decises es-
tratgicas para a anlise de fatos organizacionais tanto internos quanto
externos.
Os fatos internos da organizao provem um lastro de inferncias
que servem de guia para balizar e monitorar a efetividade do planeja-
mento estratgico organizacional em todos os nveis decisrios.
A estruturao destes fatos sob forma de bancos de dados, onde pos-
sam ser feitos cruzamentos de informaes, simulaes e testes de hi-
pteses de negcio, viabiliza o monitoramento dos resultados, bem
como permite a identificao de oportunidades de aperfeioamento.
Por sua vez, os fatos externos organizao dizem respeito
GLOSSRIO concorrncia, cenrios econmicos e polticos e inovaes
*Base de dados tecnolgicas, entre outros. A busca destas referncias ocorre em ba-
so compostas de ses de dados* externas, fontes muitas vezes pouco estruturadas que
bancos de dados, exigem um aparato tecnolgico para extrao de dados considerados
textos, imagens, e como mais complexos.
outros tipos de ar- Como voc pode perceber, tanto no tratamento de fatos internos
quivos eletrnicos
quanto externos, os bancos de dados so as estruturas primordiais, no
*Bancos de dados entanto, conforme j discutimos anteriormente, para transformar estes
transacionais Ban- dados em informao ou conhecimento til para a tomada de decises
cos de dados que
faz-se necessrio em primeiro lugar reintegrar estes bancos de dados
compem um SPT;
sob a forma de Data Marts e Data Warehouse associados ao uso de
atendem ao nvel
operacional da or- softwares de extrao e minerao de dados. A seguir discutiremos
ganizao essas tcnicas e artefatos.

Data Marts DM

Corresponde a um agrupamento de bancos de dados


transacionais* aglutinados por algum critrio, normalmente temas de
negcios, que so questes administrativas freqentemente abordadas.
Por exemplo, o tema: Satisfao do Cliente.
Para verificar a satisfao do cliente devemos agrupar alguns
Bancos de dados: (a) Banco de dados de vendas para verificar a de-
manda de determinados produtos; (b) BD do setor financeiro para ve-

60
Mdulo 4

rificar a pontualidade do pagamento do cliente que pode ser um indi-


cador de satisfao; e (c) BD de atendimento ao consumidor que tero
registros mais precisos sobre a sua satisfao. O cruzamento de informa-
es especficas (note que no so necessrias todas as informaes de
cada BD) de cada um destes BDs contribuir para atender s questes do
tema Satisfao do Cliente. Portanto, neste caso, o Data Mart ser um
novo BD, criado a partir da integrao dos trs bancos anteriores.

Figura 13: Esquema de Data Marts X BD transacionais


Fonte: elaborado pelo autor

Na figura, temos dois Data Marts (Satisfao do Cliente e


Logstica) formados por Bancos de Dados Transacionais (financeiro,
vendas, atendimento e estoque).

Data Warehouse DW

O Data Warehouse a integrao de diversos Data Marts. Com


isso, a organizao passa a ter um depsito de informaes, integrado,
que poder atender a uma demanda muito mais ampla de temas de
negcio, uma vez que o cruzamento de informaes entre dois DM ou
mais pode gerar a possibilidade de se identificar novos temas. De acor-
do com OBrien (2004), as principais caractersticas dos DW so:

No Volatilidade dos dados Os dados de um DW no so


excludos e alterados como nos SPTs; a nica operao a
de insero de novos dados.

61
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Historicidade Como conseqncia da no volatilidade um


DW armazena informaes de vrios anos, dando maior
credibilidade nas anlises temporais.

Meta dados Como os dados existentes em um DW so


oriundos de diversas fontes e muitas vezes modificados, faz-
se necessrio construir um Mapa dos dados, ou seja, um
guia de referncia explicando como cada dado, campo e re-
gistro do DW foi extrado dos bancos de dados originais.

Redundncia de dados Nos Bancos de dados convencio-


nais a redundncia e a repetio dos dados so aes
indesejadas, pois podem gerar dubiedade de interpretao. J
nos DW a redundncia aceita, pois, dependendo do contex-
to, de fato a mesma pergunta pode gerar respostas distintas.

Exerccio:
Baseado no esquema de um Data Mart, apresentado na fi-
gura anterior e nos conceitos j sedimentados de Sistemas
Integrados, proponha um esquema simplificado de Data
Warehouse para uma instituio bancria.

Aps a carga de dados em um DW, segue-se a etapa mais


importante do processo de BI: o Data Minning.

Data Minning, ou Minerao de Dados


Corresponde ao ato de extrair informaes do DW, a fim de identi-
ficar tendncias, padres de negcio e cenrios. possvel realizar simu-
laes e fazer testes de hiptese. Para efetuar a minerao necessrio um
conjunto de ferramentas denominadas OLAP, descritas a seguir.

62
Mdulo 4

On line Analytical Processing Systems Sistemas OLAP

Nas palavras de Strum (2000, p. 5) um sistema OLAP uma


ferramenta que permite executar complicadas anlises sobre dados his-
tricos usando estruturas multidimensionais armazenadas em um Data
Warehouse (DW). Um DW, ou Armazm de Dados, uma estrutura
de banco de dados utilizada para armazenar todas as informaes rela-
tivas s atividades de uma organizao, de forma que possa permitir a
execuo de anlises de grande volume de dados alm da obteno de
informaes estratgias capazes portanto de facilitar a realizao do
processo de tomada de decises.
O DW serve como base para sistemas OLAP e permite o
compartilhamento de informaes por toda a organizao. Um siste-
ma de CRM, por exemplo, pode utilizar um Data Mart, o qual asse-
melha-se a um DW, com a pequena diferena de que os dados arma-
zenados nesta estrutura pertencem a um determinado nicho de neg-
cio dentro de uma organizao, como por exemplo informaes sobre
os clientes para efetuar o Marketing de Relacionamento. Como a idia
do OLAP trabalhar sobre os dados histricos, de preferncia em um
conjunto separado da estrutura de dados operacionais, torna-se neces-
sria a transio de dados entre as bases, permitindo assim alimentar a
estrutura OLAP com informaes atuais seguindo qualquer regra pre-
viamente definida para uma anlise. Isso o chamado DTS (Data
Transformation Service Servio de Transformao de Dados).
Dentre todas as caractersticas, a que ressalta com significativa
expressividade o fato de que com uma ferramenta ou servio OLAP
pode ser criado um nico sistema que se responsabilize por efetuar
toda a anlise sobre os dados, ao invs de existirem sistemas diferen-
tes realizando anlises diferenciadas. Outra vantagem a eficincia da
anlise que permite ao usurio, de maneira muito interativa, ter res-
postas para perguntas como: quantos produtos X foram vendidos no
ms Y nas cidades de A e B para clientes com idade acima de 30
anos? Tais pesquisas podem ser feitas esporadicamente, o que de fato
caracteriza um sistema de anlise empresarial, um Sistema de Suporte
Deciso (SSD). Na figura a seguir podemos ver como um SSD
estruturado.

63
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 14: Bases de Dados e ferramentas que compem um Sistema de


Suporte Deciso robusto
Fonte: adaptado de Strum (2000, p. 6)

Na figura observamos os seguintes elementos:

DTS Data Transformation Server: responsvel por extrair


os dados operacionais e externos e coloc-los em um forma-
to padro para o DWH, fazendo a carga dos dados, ou
seja, a transferncia.

OLPT On-Line Processing Transaction: sistemas de


Processamento de Transao (SPT) que operam em modo
on-line.

Servio Pivot Table: estrutura de dados / arquivos para cru-


zar dados e permitir a construo de modelos grficos e
multidimensionais das informaes que se pretende extrair
atravs da ferramenta OLAP.

A construo de sistemas desse porte busca atender, segundo


Strum (2000), aos seguintes pontos:

gerar informaes com profundidade, com a estrutura em n-


veis hierrquicos;

comparar grupos de informaes sob condies definidas pelo


usurio;

64
Mdulo 4

gerar informaes utilizveis;

prover informaes no tempo certo e preciso;

realizar anlises rpidas; e

fornecer informaes acessveis, permitindo acesso de qual-


quer lugar, que sejam inteligveis ou familiares ao usurio
final.

Assim, sistemas desse porte contendo essas caractersticas atu-


am de forma ativa no planejamento estratgico para a organizao, no
momento que permitem apontar os sucessos e falhas passadas para
que as decises de hoje tenham um reflexo positivo no futuro.

Componentes de um sistema OLAP

Conforme visto, uma ferramenta OLAP composta por um


repositrio de dados, podendo ser um DW ou um Data Mart. Alm de
uma estrutura para armazenamento de dados, ela conta com uma pode-
rosa mquina matemtica para efetuar clculos e com uma ferramenta
que permite a visualizao multidimensional de dados, os Cubos.
O processador matemtico utilizado para efetuar consultas ao
banco de dados no padronizadas, tais como: somas, clculos de fre-
qncias, clculos temporais, estatsticas e categorizao. Outras ope-
raes mais complexas como frmulas ou algoritmos, converses e
modelagens, alm de consultas mais elaboradas, so outras capacida-
des disponveis por essa ferramenta.
A base de dados possui grande importncia na construo de
sistemas baseados em solues OLAP, pois ela deve garantir a inte-
gridade, consistncia, acessibilidade, dinamismo e permitir que anli-
ses sejam feitas da maneira otimizada. Assim, bases de dados
normalizadas auxiliam muito em processos operacionais vistos em
OLTPs, devido o alto grau de atualizaes e edies de informaes.
Isso j no condiz com o contexto de um OLAP no qual se trabalha,
ou pelo menos se visa trabalhar, com dados estticos. Mesmo assim,
no descartada a possibilidade de se utilizar uma base relacional
normalizada para efetuar anlise de dados.
65
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Uma das diferenas cruciais entre sistemas OLAP e OLTP


que o segundo possui um conjunto pr-determinado de consultas a
executar, sabendo exatamente o que deve retornar. J o primeiro no.
Este sabe que tipos de dados sero analisados, mas no como ser
feita a anlise, gerando as consultas sob demanda. A utilizao de
uma base de dados no normalizados, baseada em uma estrutura
multidimensional, pode melhorar a performance da anlise.

Dimenses e fatos

Segundo Strum (2000 p. 45), mtricas de Negcio so os fun-


damentos de toda anlise. Qualquer estudo de dados em uma organi-
zao baseado nessas mtricas chamadas de Dimenses. Como
exemplo, podemos definir as dimenses Cliente, Geogrfica, Tempo,
etc. Essas dimenses so pontos sobre os quais so medidos os Indi-
cadores Chave de Performance (KPI Key Performance Indicator).
Esses KPI's so trechos, faixas de informaes quantitativas, que indi-
cam a performance do negcio.
Medies realizadas atravs de KPI podem ser relacionadas a
qualquer dimenso ou dimenses, como, por exemplo, a quantidade
de atendimentos com feedback positivo no departamento Y da organi-
zao no perodo X. Esse tipo de anlise que caracteriza a estrutura
multidimensional de ferramentas OLAP.
Tais dimenses podem ainda apresentar hierarquias, atravs do
encadeamento de membros. Tomando como exemplo da dimenso
tempo (ano, ms, dia e hora so seus membros) e esto organizados de
forma hierrquica permitindo que o grau de detalhamento de uma an-
lise aumente ou diminua, conforme a necessidade do usurio. Tal re-
curso pode proporcionar ao gestor uma viso de tendncias.
Uma estrutura multidimensional que permita anlises atravs de
vrias dimenses simultaneamente, utiliza medidas e dimenses. Essa
estrutura conhecida como Esquema Estrela (Star Schema SS).
O SS cria uma tabela principal chamada de Fact Table (Tabela de
Fatos). Segundo Strum (2000, pg. 46) a Tabela de Fatos contm as
medidas e representa informao quantitativa ou factual sobre os ne-
gcios. A Tabela de Fatos, como descrita por ele (2000, pg. 55),

66
Mdulo 4

armazena as informaes relativas ao negcio e que possuem real


importncia para decises empresariais. Essas medidas so resulta-
dos de observaes sobre o mercado e derivadas das KPIs. Tais re-
sultados correspondem soma, agregaes e complexas operaes
sobre milhes de registros, tais como tipos de vendas, quantidade de
itens vendidos, etc.

Figura 15: Star Schema esquema estrela


Fonte: adaptado de Strum (2000, p. 52)

Existem quatro tipos de dimenses: a estrutural, a mais comum,


permite que os dados sejam arrumados segundo uma hierarquia;
a informacional possui membros calculados; a de particionamento usada
para efetuar comparaes; e a categrica usada para agrupamento.

Consideraes Finais

Conforme foi apresentado ao longo da Unidade, verificamos


como as diversas tecnologias de Sistemas de Informao podem con-
tribuir para a soluo de questes de negcio. Os Sistemas de Gesto
Integrada atendem a demandas de reas especficas como Logstica SCM
ou marketing CRM ou realizam a integrao total com o ERP.
Vinculado ao ambiente da internet e aos sistemas integrados, surge o
conceito de e-Business, onde, alm da integrao dos processos inter-

67
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

nos, temos uma integrao com clientes fornecedores e parceiros. Por


fim, com o volume de informaes gerado pelos diversos sistemas,
aumenta o potencial de aperfeioamento e inovao da organizao
atravs de um processo de inteligncia denominado de Business
Intelligence. Na prtica, o BI necessita de um conjunto de ferramentas
e tcnicas como os Data Marts, agrupados em um Data Warehouse e
minerados por ferramentas OLAP.

Estudos de Caso

ERP Implantao do SAP no Hospital Albert Einstein

Em fevereiro de 2004, a Sociedade Beneficente Israelita


Brasileira Albert Einstein iniciou a busca por um software de
gesto empresarial. Havia uma estrutura descentralizada, com
algumas funcionalidades especficas, mas que no chegava a
ser considerada uma soluo de gesto adequada s necessi-
dades de uma empresa do porte daquele hospital, o mais mo-
derno complexo privado de sade da Amrica Latina.
O CIO principal executivo da rea de informaes do
Einstein diz ter ficado impressionado com a prova de conceito,
etapa de integrao via SAP NetWeaver XI (Exchange
Infrastructure), na qual o SAP NetWeaver foi colocado para
enviar e receber informaes entre o SAP ERP e o sistema de
gesto hospitalar. Vicente Todaro ressalta que qualquer proce-
dimento de internao inserido no sistema hospitalar e passa
pelo ERP, onde constam desde o pedido de material at a or-
dem de fatura para a conta do cliente. Trata-se de um trfego
pesado de transaes que devem estar sempre e rapidamente
disponveis, 24 horas por dia, sete dias por semana. Afinal, a
taxa de ocupao do Hospital alta, de 85%, e o movimento
nas demais unidades igualmente significativo. Somente em
2004 foram realizados 1,3 milho de exames de diagnstico.

68
Mdulo 4

O prazo de implementao foi considerado de certa for-


ma rpido pelos coordenadores do projeto diante da complexi-
dade do processo e do excesso de zelo tcnico nos testes e simu-
laes.
Como prximos passos, est em anlise a adoo da so-
luo SAP NetWeaver Knowledge Management, uma funciona-
lidade de gesto do conhecimento que ser mais um pilar de
apoio s boas prticas de governana corporativa da Socieda-
de Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein.

Fonte: SAP Brasil


Link completo: http://www.sap.com/brazil/casos/einstein/index.epx

Para Pensar: O que se pode inferir sobre o tempo de im-


plantao de um sistema ERP? Quais so os aspectos cultu-
rais atrelados?

SCM na Suzano Papel e Celulose

A Suzano Papel e Celulose hoje uma das maiores em-


presas da Amrica Latina em seu ramo de atividade. Sua capa-
cidade de produo anual atinge aproximadamente 820 mil to-
neladas de papel de vrios tipos e 1,1 milho de toneladas de
celulose de eucalipto. A matria-prima vem das fazendas de
eucaliptos da prpria empresa, que somam 184,2 mil hectares
de reas plantadas, nos estados de So Paulo, Minas Gerais,
Bahia, Esprito Santo e Maranho. Quando adquiriu a Bahia
Sul Celulose, com fbrica em Mucuri, na Bahia, a Suzano re-
forou ainda mais sua atividade nessa rea. Mas tambm teve
de enfrentar desafios, como a necessidade de integrar os pro-
cessos e sistemas das duas companhias.
O portal de recursos humanos, na verdade, uma das
solues j implementadas na Suzano Papel e Celulose. Costa
explica que a empresa adotou essa soluo como infra-estrutu-

69
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

ra tecnolgica para diversos projetos que foram introduzidos


ao longo de 2005. Um deles o do portal de gesto do conheci-
mento, que vai funcionar como uma rea de referncia para
assuntos ligados s atividades da Suzano. Muitas vezes o co-
nhecimento fica perdido dentro da empresa, observa Costa.
O objetivo ter uma base de conhecimento na internet, com
contedo das diversas reas, tais como: marketing, rea indus-
trial e de TI. J temos as ferramentas e, aos poucos, vamos
incluir os contedos, explica o executivo.
O mesmo est acontecendo com o portal de inteligncia
competitiva, outro projeto da Suzano. Neste caso, a idia ofe-
recer s diversas reas da empresa uma soluo para a troca
de conhecimento de forma estruturada. Ao participar de um
evento, por exemplo, um funcionrio pode trazer informaes
de interesse de uma rea que no a sua, diz Costa. Nesse
portal, ele poder registrar o conhecimento e enviar um
sinalizador para a rea da empresa que possa ter interesse na-
quela informao, enfatiza o executivo.

Fonte: SAP Brasil


Para ler o artigo completo, acesse: http://www.sap.com/brazil/casos/suzano/
index.epx
GLOSSRIO
*Cluster cadeia
produtiva de uma Para Pensar: o que uma organizao deve esperar ao im-
regio delimitada plantar um sistema SCM? Que diferencial ele exerce em um
que engloba desde cluster
cluster*?
os fornecedores pri-
mrios at a inds-
tria de transforma-
o final. Exemplos: CRM Microsoft Dynamics CRM no Banco Ita
Plo Caladista em
Franca-SP e Plo A Ita Holding, principal acionista do Banco Ita, usou o
Petroqumico em CRM para ter acesso, de maneira rpida e simples, ao histri-
Camaari BA. co de cada investidor, o que lhe permitiu traar planos visando
a uma melhor ateno ao cliente. Agora possvel identificar
facilmente e com preciso qual o tipo de informao de que
ele precisa e envi-la a tempo e no formato adequado.
70
Mdulo 4

O banco precisava de uma ferramenta que cruzasse o perfil


dos seus investidores com as preferncias de dados e informa-
es que estes demandavam. Contudo, era necessrio que essa
soluo cumprisse com as exigncias de flexibilidade no manu-
seio de dados e, acima de tudo, que fosse de uso muito simples.
Assim, foi adotada a deciso de usar o Microsoft Dynamics
CRM: um aplicativo que se pode acessar atravs do Outlook ou
simplesmente pela web. Alm disso, no foi necessrio longo
tempo de aprendizagem nem complexas capacitaes. Estes fo-
ram os resultados: a Ita oferece aos seus investidores a infor-
mao de que precisam para adotar solues no momento pre-
ciso; o banco de dados centralizado do Microsoft Dynamics
CRM, baseado no Microsoft SQL Server, permite manter os
dados dos investidores atualizados e consistentes, e tambm
acompanhar as informaes que eles solicitaram e os dados
histricos do que lhes foi enviado; a plataforma permite tam-
bm que cada investidor personalize quando e como (correio
eletrnico ou telefonia celular via WAP/SMS) deseja receber a
informao; a implementao do Microsoft Dynamics CRM
permitiu melhorar os procedimentos internos para o envio de
informao aos investidores, em razo da implementao de
polticas de segurana que permitiram que este trabalho fosse
realizado pelo departamento de relacionamento com o investi-
dor, sem a interveno do departamento de IT.

Fonte: Microsoft.com. O artigo completo est em: http://www.microsoft.com/


brasil/dynamics/crm/casos/itau.aspx

Para pensar: que relao o CRM implantado no Banco Ita


tem com a fidelizao de clientes?

71
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Business Intelligence Gasmig utiliza recursos do SQL


Server 2005 em soluo de BI

A Companhia de Gs de Minas Gerais Gasmig optou


pelos recursos de Business Intelligence (BI) do Microsoft SQL
Server 2005 para melhorar a qualidade de seus relatrios ana-
lticos e gerenciais. A ferramenta de BI ajuda a verificar a sa-
de financeira dos clientes da Gasmig e contribui com todas as
negociaes. No momento, atende diretoria financeira, mas
deve ser expandida para as diretorias comercial e de planeja-
mento da companhia.
A gerncia de TI j identificava uma deficincia no acesso
s informaes para tomada de deciso, especialmente na rea
financeira. Quando a diretoria precisava de uma anlise de
faturamento ou do volume de gs vendido em determinado pe-
rodo para um cliente, fazia a solicitao dos dados rea fi-
nanceira. Esta, por sua vez, precisava da ajuda de um profissi-
onal de TI, que interrompia sua rotina para resolver o caso.
Como a customizao do relatrio era feita mo, muitas
vezes o processo demorava dias quando o ideal seria que fos-
se resolvido em poucas horas.
Agora, com a adoo do BI, os analistas financeiros tm
acesso direto aos dados, em tempo real. Eles geram relatrios
analticos rapidamente e respondem com agilidade demanda
do negcio. Isso melhora a produtividade e torna os profissio-
nais mais independentes, afirma Tomaz.
Segundo o gerente de TI, confiabilidade e disponibilidade
foram fatores decisivos na escolha da plataforma e o maior de-
safio da soluo se adaptar s imprevisibilidades das solicita-
es. Estamos satisfeitos com o desempenho.
A Gasmig uma empresa estatal com faturamento supe-
rior a 400 milhes de reais por ano. Possui volume contratado
em operao de 3,5 milhes de metros cbicos de gs canaliza-
do por dia. At 2008, esse nmero deve aumentar em 50%.

Fonte: Microsoft.com
O artigo completo est em: http://www.microsoft.com/brasil/revistawss/anteriores /
72 edicao_4/caso_gasmig.aspx
Mdulo 4

Pergunta: qual era o problema enfrentado pela GASMIG


antes da implantao do sistema de BI? A que tipo de
usurio se destina este recurso?

RESUMO

SCM so sistemas voltados para gerenciamento da ca-


deia de suprimentos, integrando as atividades da cadeia logstica
interna e externa.

CRM so sistemas que oferecem suporte s atividades


da rea de marketing, ampliando o relacionamento com clien-
tes e parceiros da organizao.

ERP Sistemas de Planejamento de Recursos Empresa-


riais, este software pretende integrar a rea de produo com os
demais departamentos da organizao.

e-Business conceito que integra o comrcio eletrnico


aos demais sistemas da organizao (incluindo os ERPs, CRMs
e SCMs), inserindo-os na plataforma internet.

Business Intelligence representa as aes estratgicas,


apoiadas na tecnologia de informao, a fim de identificar novas
oportunidades de aperfeioamento e ampliao dos negcios. Um
conjunto de ferramentas de SI permite a realizao do BI, a exem-
plo dos Data Warehouse e ferramentas OLAP e ROLAP.

Data Mart banco de dados no operacional que integra


bancos de dados operacionais, agrupados segundo um tema de
negcio.

Data Warehouse coleo de Data Marts, tem a caracters-


tica de ser no voltil, abrigar meta dados e aceitar redundncia de
dados. um grande repositrio de dados da organizao abrigan-
do dados histricos com mais de 3 anos de fatos de negcio. 73
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Data Minning minerao de dados so as aes de ga-


rimpagem de dados e informaes. Para tanto, so necessrias
ferramentas de software especficas para realizar projees, si-
mulaes e testes de hipteses para identificar nos DW ou DM
novas oportunidades de negcio.

Saiba mais...
Assista ao filme: Ameaa Virtual (2001) e discuta sobre a falta
de tica no processo de BI nas organizaes de informtica.
Acesse o site: www.hospitaleducacional.com e tire suas dvi-
das sobre conceitos de Sistemas de Informao integrados.
Acesse o site: www.timaster.com.br/revista/revista.asp e leia
artigos e outras notcias atualizadas sobre sistemas integrados.
Acesse o site: www11.sap.com/brazil/solucoes/business-suite/
index.epx e verifique as solues de sistemas de gesto integrada de
uma multinacional lder na rea.

Atividades de aprendizagem

1. Uma planilha eletrnica pode ser classificada como uma ferra-


menta de Data Minning? Explique sua resposta.

2. Se voc fosse participar do projeto de elaborao de um Data


Warehouse voltado para uma empresa de vendas de mveis e eletrodo-
msticos, que Data Marts voc criaria? E que SPTs da organizao
voc integraria para formar os DM? Explique e desenhe um esquema.

3. Pesquise no site de busca da sua preferncia exemplos de ferra-


mentas de BI disponveis no mercado brasileiro e liste-as, com o
referido site. Envie para a lista de discusso desta Unidade.

4. Acesse o site do IBGE www.ibge.gov.br e pesquise nos Indicado-


res Sociais e Econmicos a situao da sua cidade. Utilize o mecanis-
mo de busca avanada para isto e responda: esse mecanismo de bus-
ca do IBGE pode ser considerado um sistema de BI? Justifique.
74
Mdulo 4

UNIDADE

3
Gesto
Gesto da
da
Tecnologia
Tecnologia de
de Informao
Informao

75
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Objetivo

Definir governana tecnolgica;

Apresentar o roteiro para a implementao de processos de

governana tecnolgica baseada nos modelos COBIT e ITIL;

Definir qualidade em processos de software;

Apresentar e discutir a implementao de modelos de

gesto da qualidade em software baseados nos modelos CMM e

CMMI, SPICE, RUP e PMI; e

Discutir sobre questes emergentes no campo da tica,

sade e ecologia relacionadas a TI.

76
Mdulo 4

Introduo

A Tecnologia da informao, como qualquer rea funcional,


necessita de processos gerenciais bem definidos que orientem a ges-
to dos seus recursos. Contudo, h que se observar as peculiaridades
da gesto da TI, pois esta rea, embora muitas vezes classificada como
suporte ou apoio a rea de negcios, em algumas organizaes deter-
mina a viabilidade ou inviabilidade de certos empreendimentos. Por
exemplo, em instituies bancrias ou operadoras de telefonia mvel
a inovao na oferta de novos produtos e servios est fortemente re-
lacionada com implementos da tecnologia da informao. Portanto, o
administrador que se habilitar a coordenar as operaes desta rea
dever estar familiarizado com procedimentos gerencias especficos
de TI. Estes procedimentos hoje so normalizados internacionalmente
e muitos deles configuram certificaes avalizadas por organismos
reconhecidos internacionalmente. Nesta Unidade conheceremos algu-
mas dessas prticas fazendo uma distino entre governana
tecnolgica e controle da qualidade em processos de software. Muita
ateno para esta Unidade, pois como futuro administrador voc de-
ver estar apto a participar e colaborar no processo de gesto de qual-
quer rea da organizao, inclusive na rea de Sistemas de Informa-
o. Seu estudo poder lhe proporcionar subsdios para realizar isso
com segurana e competncia.

Governana Tecnolgica

Governana um temo analtico que envolve conceitos como


colaborao, parceria, compartilhamento, aprendizagem em grupo,
regulao e melhores prticas de governo. Segundo Parreiras:

77
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Criar estruturas de governana o mesmo que definir uma


dinmica de papis e interaes entre membros da organiza-
o, de tal maneira a desenvolver participao e engajamento
dos membros no processo decisrio estratgico, valorizando
estruturas descentralizadas. Entretanto, em TI, este conceito
tem servido de quarda-chuva para uma lista de acrnimos.
Entre eles, se destacam ITIL, CobIT e CMM (PARREIRAS,
2005, p. 2).

De fato o termo governana pode ser empregado em qualquer


rea da organizao, contudo, na rea de TI mostra-se extremamente
til dada a sua dinamicidade e, muitas vezes, distanciamento tcnico
entre profissionais da rea e demais usurios. Neste sentido, as prti-
cas de governana tendem a romper essas barreiras e aproximar o usu-
rio para o centro das decises de TI.

COBIT

COBIT significa Control Objectives for Information and Related


Technology ou, em uma traduo direta, Controle de Objetivos para
Informao e Tecnologia Relacionada. Trata-se de uma ferramenta
para auxiliar o gerenciamento e controle das aes de TI nas organiza-
es com vistas a garantir o alinhamento entre TI e negcios.
O objetivo maior do modelo COBIT pesquisar, desenvolver e
publicar um conjunto atualizado de padres internacionais e de me-
lhores prticas referentes ao uso corporativo de TI para os gerentes e
auditores de tecnologia. Foi desenvolvido e difundido pelo ISACA
(Information System Audit and Control) e pelo IT Governance Institute
(apenas a terceira edio).
Na viso do autor (ano), O COBIT estabelece mtodos formali-
zados para orientar as decises tecnolgicas das organizaes envol-
vendo qualidade, maturidade, planejamento e segurana. O COBIT
encontra-se organizado em quatro domnios que so detalhados em
processos; e os respectivos processos so detalhados em atividades:

Planejamento e organizao;
Aquisio e organizao;
Entrega e suporte; e

78
Mdulo 4

Monitorao.

A figura a seguir ilustra a estrutura do COBIT com os quatro


domnios:

Figura 16: Governana de TI


Fonte: disponvel em http://www.efagundes.com/Artigos/
COBIT.htm. Acessado em 15 jul. 2007

Como se pode observar, na figura 16 vemos os quatro domnios


orbitando em torno da informao organizacional. De fato, este mode-
lo, em essncia, tem a finalidade de resguardar este manancial de
informaes que gera o conhecimento e inteligncia dos negcios,
conforme vimos na Unidade anterior.
A seguir, para maior aprofundamento, sero descritos os quatro
domnios do COBIT, atravs dos seus respectivos processos:

Planejamento e Organizao esse domnio possui 11 pro-


cessos de controle que visam garantir o alinhamento estrat-
79
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

gico (ver Unidade III) entre a rea de negcios e a rea de


TI, a saber:

I. Define o plano estratgico de TI;

II. Define a arquitetura da informao;

III. Determina a direo tecnolgica;

IV. Define a organizao de TI e seus relacionamentos;

V. Gerencia os investimentos em TI;

VI. Gerencia a comunicao das direes de TI;

VII. Gerencia os recursos humanos da rea de TI;

VIII. Assegura o alinhamento de TI com os requerimen-


tos externos;

IX. Avalia os riscos;

X. Gerencia os projetos; e

XI. Gerencia a qualidade.

Aquisio e Implementao possui 6 processos de con-


trole cujo objetivo orientar as prticas de atualizao
tecnolgica garantindo a efetividade dos recursos:

I. Identifica as solues de automao;

II. Adquire e mantm os softwares;

III. Adquire e mantm a infra-estrutura tecnolgica;

IV. Desenvolve e mantm os procedimentos;

V. Instala e certifica softwares; e

VI. Gerencia as mudanas.

Entrega e Suporte possui 13 processos descritos e trata da


logstica de produtos e servios da rea de informtica em
relao aos seus usurios:

I. Define e mantm os acordos de servios;

80
Mdulo 4

II. Gerencia os servios de terceiros;

III. Gerencia a performance e capacidade do ambiente;

IV. Assegura a continuidade dos servios;

V. Assegura a segurana dos servios;

VI. Identifica e aloca custos;

VII. Treina os usurios;

VIII. Assiste e aconselha os usurios;

IX. Gerencia a configurao;

X. Gerencia os problemas e incidentes;

XI. Gerencia os dados;

XII. Gerencia a infra-estrutura; e

XIII. Gerencia as operaes.

Monitorao so descritos 4 processos para este domnio


onde o foco principal acompanhar o desempenho de todas
as aes de TI. Este domnio pode ser considerado o
orientador das aes de auditoria do todo o sistema COBIT:

I. Monitora os processos;

II. Analisa a adequao dos controles internos;

III. Prov auditorias independentes; e

IV. Prov segurana independente.

Exerccio:
Considere o domnio definido pelo COBIT com Entrega e Su-
porte, que voltado, sobretudo, para os aspectos de atendimen-
to ao usurio. Faa uma anlise dos processos VII, VIII e X sob
sua tica de usurio de informtica na organizao em que tra-
balha. Aps esta anlise escreva sobre suas concluses e sobre
as prticas de governana dentro da sua organizao.

81
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Conforme verificamos, o modelo COBIT segue diretrizes de uma


instituio normalizadora internacional e descreve as melhores prti-
cas para gerenciamento dos recursos de tecnologia da informao. O
objetivo final garantir o alinhamento estratgico da organizao. A
seguir discutiremos outro modelo de governana, voltado para a ga-
rantia de nveis de servios superiores em TI.

ITIL

O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure Library,


uma biblioteca criada pelo governo britnico nos anos 80, composta
por um conjunto de recomendaes e melhores prticas para opera-
es e gerenciamento de servios de TI, buscando proporcionar uma
abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas de Informao. Tem
como objetivo principal a operao e a gesto da infra-estrutura de TI
incluindo aspectos de fornecimento e manuteno dos servios de TI.
O comit gestor concluiu que, independente do tamanho da empresa,
os custos de TI precisavam ser reduzidos e a qualidade do servio
prestado por estas reas tinha de ser melhorada; e, desta forma, surgiu
a metodologia ITIL.
O ITIL um modelo aberto, ou seja, qualquer empresa pode
usar livremente a sua biblioteca (ou parte dela), o que tem contribudo
para o aumento exponencial da utilizao de seus processos. O foco
da metodologia mostrar o que fazer, e no como fazer, dando
nfase aos objetivos, atividades, entradas e sadas de informaes, etc.,
fazendo com que possa ser incorporada praticamente a qualquer orga-
nizao. Atualmente, as normas ITIL esto documentadas em aproxi-
madamente quarenta livros, onde os principais processos e as reco-
mendaes das melhores prticas de TI esto descritas, permitindo
assim um funcionamento eficiente e efetivo de todos os servios de TI
de uma empresa.
A organizao dessa biblioteca se d atravs de disciplinas que
so subdivididas em processos. As disciplinas so:

Perspectiva de Negcios define procedimentos para ava-


liar o alinhamento estratgico entre TI e Negcio;

82
Mdulo 4

Gerenciamento de Aplicaes define procedimentos para


monitorar o desenvolvimento, implantao e manuteno de
aplicaes na organizao;

Entrega de Servios define procedimentos para fazer com


que as solicitaes do usurio cheguem at ele com o nvel
de servio desejado;

Suporte a Servios define procedimentos para monitorar


o nvel de apoio grade de servios de TI; e

Gerenciamento de Infra-estrutura define procedimentos para


acompanhar a evoluo da infra-estrutura de TI da organizao.

As disciplinas de Suporte a Servios e Entrega de Servios for-


mam a pedra fundamental do modelo ITIL e sero a seguir descritas:

Suporte a Servios:

Service Desk no representa uma disciplina, mas sim uma


funo que responsvel por acompanhar em toda a organi-
zao a satisfao do usurio;

Gerenciamento de Incidentes visa definir prticas que


dem maior celeridade na resoluo de contingncias,
minimizando o impacto nos negcios;

Gerenciamento de Problemas descreve mecanismos para


eliminar a reincidncia de problemas, de forma proativa;

Gerenciamento de Mudanas descreve requisitos para


monitorar mudanas tecnolgicas, garantindo uma transio
segura e eficiente;

Gerenciamento de Atualizaes e Verses apresenta fer-


ramentas para controlar a disponibilidade de verses e novas
aplicaes para o usurio; e

Gerenciamento da Configurao descrio de requisitos para


padronizao de configuraes do ambiente computacional.

83
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Entrega de Servios:

Gerenciamento de Nvel de Servio cuida de garantir o exato


atendimento dos requisitos do servio solicitados pelo usurio;

Gerenciamento da Viabilidade corresponde aos mecanis-


mos que permitem avaliar a viabilidade e disponibilidade da
infra-estrutura de TI apara atender aos requisitos do usurio;

Gerenciamento Financeiro visa definir prticas para admi-


nistrar os recursos financeiros da organizao destinados TI;

Gerenciamento da Continuidade visa definir mecanis-


mos que garantam a continuidade dos servios aos usurios
e clientes mesmo em situaes de crise; e

Gerenciamento da Capacidade descreve procedimentos


para monitorar a capacidade de prover servios ao usurio
como padro de qualidade demandada.

Exerccio:
Baseado na disciplina Entrega de Servio, definida no mo-
delo ITIL, faa uma anlise sobre o processo Gerenciamento
de Continuidade na sua organizao e responda seguinte
questo: quando ocorre uma situao de crise/falha, com que
freqncia os servios so garantido? Disserte sobre sua
resposta e discuta com os demais colegas de disciplina.

A partir das referncias apresentadas sobre modelo ITIL, pode-


mos verificar quais instncias da gesto tecnolgica permitem a ma-
nuteno de um padro elevado nos nveis de servio de TI. Este mo-
delo, assim como o COBTI, procura criar um protocolo internacional
para uniformizao da gesto da TI, oferecendo diretrizes gerais a se-
rem abordadas por qualquer organizao de qualquer porte. Uma vez
que os modelos descrevem o que fazer e no como fazer, caber a
cada organizao implementar os recursos de controle de acordo com

84
Mdulo 4

suas necessidades especiais. Outros modelos para anlise de gesto


tecnolgica, mais especificamente de processos de desenvolvimento
de software, so o CMM e o SPICE, que visam estabelecer nveis de
qualidade e maturidade na gesto dos processos de desenvolvimento
de software.

Qualidade no processo de software

Os maiores custos com tecnologia recaem, na maior parte das


vezes sobre o software. Para organizaes de grande porte, ou com
processos de negcio muito particulares, ou ainda em organizaes
onde a TI pode trazer vantagens competitivas, no so recomendados
pacotes de softwares, ou seja, produtos prontos que no so ade-
quados s suas necessidades, sendo preciso o desenvolvimento de apli-
caes especficas para satisfazer suas particularidades.
Quando a nica soluo para atender s demandas de software
de uma organizao passa por um desenvolvimento personalizado se
faz necessrio observar modelos de gesto da qualidade do processo
de desenvolvimento, pois a sua realizao pode garantir a otimizao
de recursos, a reduo de custos e, sobretudo, pode garantir um pro-
duto final com qualidade. Trataremos a seguir de dois modelos de
gerenciamento da qualidade no processo de software, o CMM e o
SPICE, contudo vale destacar que existem muitos outros que podem
ser estudados posteriormente por voc, caso deseje aprofundar seus
conhecimentos nesse tema.

O modelo CMM

O modelo CMM Capability Maturity Model foi definido pelo


SEI Software Engineering Institute com o objetivo de estabelecer
conceitos relacionados aos nveis de maturidade das empresas de de-
senvolvimento de software com respeito ao grau de evoluo que es-
tas se encontram nos seus processos de desenvolvimento.

85
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

O modelo estabelece tambm que providncias as empresas po-


dem tomar para aumentarem, gradativamente, o seu grau de maturida-
de, melhorando, por conseqncia, sua produtividade e a qualidade
do produto de software.
Um Processo de Desenvolvimento de Software corresponde
ao conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes que uma
equipe utiliza para desenvolver e manter software e seus produtos as-
sociados (planos de projeto, documentos de projeto, cdigo, casos de
teste e manuais de usurio). Uma empresa considerada num maior
grau de maturidade quanto mais evoludo for o seu processo de desen-
volvimento..
A Maturidade de um processo de software estabelece os meios
pelos quais ele definido, gerenciado, medido, controlado e efetivo,
implicando num potencial de evoluo da capacidade. Numa empresa
com alto grau de maturidade, o processo de desenvolvimento de
software bem entendido por todo o staff tcnico, graas existncia
de documentao e polticas de treinamento, em que este continua-
mente monitorado e aperfeioado por seus usurios.
O modelo CMM define cinco nveis de maturidade no que diz
respeito ao processo de desenvolvimento de software adotado nas
empresas, estabelecendo uma escala ordinal que conduz as empresas
ao longo de seu aperfeioamento.
A figura a seguir apresenta os cinco nveis de maturidade pro-
postos no modelo CMM, na qual se pode observar tambm o estabele-
cimento de um conjunto de aes que permitiro a uma empresa subir
de um degrau para o outro nessa escala.

Nvel Inicial

No nvel inicial, o desenvolvimento de software realizado de


forma totalmente ad hoc, sem uma definio de processos. No caso de
problemas que venham a ocorrer durante a realizao de um projeto, a
organizao tem uma tendncia a abandonar totalmente os procedi-
mentos planejados e passa a um processo de codificao e testes, onde
o produto obtido pode apresentar um nvel de qualidade suspeito.

86
Mdulo 4

Figura 17: Os nveis de maturidade de um processo de


desenvolvimento de software
Fonte: adaptado de Rocha (2001)

A capacidade de uma empresa caracterizada como nvel 1 to-


talmente imprevisvel, uma vez que o processo de desenvolvimento
de software instvel, sujeito a mudanas radicais freqentes, no
apenas de um projeto a outro, mas tambm durante a realizao de um
mesmo projeto.
Neste nvel, a estimao de custos, prazos e qualidade do produ-
to algo totalmente fora do contexto e da poltica de desenvolvimen-
to. Embora no se possa assegurar o fracasso de um projeto desen-
volvido por uma empresa situada nesse nvel, possvel dizer que o
sucesso , geralmente, resultado de esforos individuais, variando com
as habilidades naturais, o conhecimento e as motivaes dos profissi-
onais envolvidos no projeto.

Nvel Repetvel

Nesse nvel, polticas de desenvolvimento de software e tarefas


de suporte a estas polticas so estabelecidas, com o planejamento de
novos projetos sendo baseado na experincia obtida com projetos an-
teriores. Para que uma empresa possa atingir esse nvel, imprescind-

87
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

vel institucionalizar o gerenciamento efetivo dos seus projetos de


software, de modo que o sucesso de projetos anteriores possa ser re-
petido nos projetos em curso.
Nesse nvel, os requisitos do software e o trabalho a ser feito
para satisfaz-los so planejados e supervisionados ao longo da reali-
zao do projeto. So definidos padres de projeto e a instituio deve
garantir a sua efetiva implementao. A capacidade de uma empresa
situada nesse nvel pode ser caracterizada como disciplina, em razo
dos esforos de gerenciamento e acompanhamento do projeto de
software.

Nvel Definido

No nvel definido, o processo de desenvolvimento de software


consolidado tanto do ponto de vista do gerenciamento quanto das
tarefas de engenharia a realizar; isto feito atravs de documentao,
padronizao e integrao no contexto da organizao, que adota essa
verso para produzir e manter o software.
Os processos definidos nas organizaes situadas nesse nvel
so utilizados como referncia para os gerentes de projeto e os mem-
bros do staff tcnico, sendo baseado em prticas propostas pela Enge-
nharia de Software.
Programas de treinamento so promovidos ao nvel da organiza-
o, como forma de difundir e padronizar as prticas adotadas no pro-
cesso definido.
As caractersticas particulares de cada projeto podem influir no
aprimoramento de um processo de desenvolvimento, sendo que para
cada projeto em desenvolvimento este pode ser instanciado. Um pro-
cesso de desenvolvimento bem definido deve conter padres, proce-
dimentos para o desenvolvimento das atividades envolvidas, mecanis-
mos de validao e critrios de avaliao.
A capacidade de uma empresa no nvel 3 caracterizada pela
padronizao e consistncia, uma vez que as polticas de gerenciamento
e as prticas da Engenharia de Software so aplicadas de forma efeti-
va e repetida.

88
Mdulo 4

Nvel Gerenciado

No nvel gerenciado realizada a coleta de medidas do proces-


so e do produto obtido, o que vai permitir um controle sobre a produ-
tividade (do processo) e a qualidade (do produto).
definida uma base de dados para coletar e analisar os dados
disponveis dos projetos de software. Medidas consistentes e bem de-
finidas so, ento, uma caracterstica das organizaes situadas neste
nvel, as quais estabelecem uma referncia para a avaliao dos pro-
cessos de desenvolvimento e dos produtos. Os processos de desenvol-
vimento exercem um alto controle sobre os produtos obtidos; as vari-
aes de desempenho do processo podem ser separadas das variaes
ocasionais (rudos), principalmente no contexto de linhas de produo
definidas. Os riscos relacionados ao aprendizado de novas tecnologias
ou sobre um novo domnio de aplicao so conhecidos e gerenciados
cuidadosamente.
A capacidade de uma organizao situada nesse nvel caracte-
rizada pela previsibilidade, uma vez que os processos so medidos e
operam em limites conhecidos.

Nvel Otimizado

No nvel otimizado, a organizao promove contnuos aperfei-


oamentos no processo de desenvolvimento, utilizando para isto uma
realimentao quantitativa do processo e aplicando novas idias e
tecnologias. Os aperfeioamentos so definidos a partir da identifica-
o dos pontos fracos e imperfeies do processo corrente e do estabe-
lecimento das alteraes necessrias para evitar a ocorrncia de falhas.
Anlises de custo/benefcio so efetuadas sobre o processo de desen-
volvimento com base em dados extrados de experincias passadas.

89
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Exerccio:
Consulte um profissional da rea de desenvolvimento de
software da organizao onde voc trabalha ou estuda e pro-
cure informao sobre quais tcnicas/metodologias so uti-
lizadas para o desenvolvimento de software na organizao
e se esta faz parte do programa de certificao CMM. Caso
no haja um profissional acessvel que desempenhe essa ati-
vidade, procure no www.google.com.br empresas que pos-
suem esta certificao.

O CMM o modelo de avaliao de processos de software mais


difundido atualmente no mundo, gerando inclusive certificaes in-
ternacionais que atestam a maturidade da organizao no desenvolvi-
mento de softwares com um rigor documental e metodolgico. Esta
certificao tem sido aceita pela comunidade de usurios corporativos
como um forte indicador de qualidade nos servios.

SPICE

O projeto SPICE foi iniciado em 1993, numa atividade conjunta


da ISO e IEC e num esforo conjunto de cinco centros tcnicos espa-
lhados pelo mundo (EUA, Canad/Amrica Latina, Europa, Pacfico
Norte e Pacfico Sul). Em outubro de 2003 a norma ISO/IEC 15504
foi publicada.
A norma ISO/IEC 15504 constitui-se de um padro para a ava-
liao do processo de software, visando determinar a capacitao dos
processos de uma organizao. a principal responsvel pela criao
do conceito de modelo contnuo. Os modelos contnuos de processo
separam os nveis de capacidade de processo dos processos propria-
mente ditos. Ao contrrio dos modelos por estgio (como o SW-
CMM), os modelos contnuos permitem que uma organizao escolha
quais processos so mais importantes para os objetivos, contexto e
estratgia de negcio da organizao, e orientam a avaliao e melhoria
desses processos tendo como referncia nveis de capacidade.

90
Mdulo 4

A norma ISO/IEC 15504 presta-se realizao de avaliaes de


processos de software com dois objetivos: melhoria dos processos e
determinao da capacidade dos processos de uma organizao (RO-
CHA, 2001).
O uso da norma permite que as organizaes possam perceber a
existncia ou no de processos especficos, bem como a capacitao
dos que existem, traando caminhos para a melhoria. O resultado de
uma avaliao um perfil da organizao em forma de matriz, onde
temos os processos nas linhas e os nveis (capacidade de cada proces-
so) nas colunas.
O SPICE dirigido a qualquer organizao envolvida no pro-
cesso de produo de software. Enquanto empresas desenvolvedoras
de software podem utilizar o SPICE para melhoria de seus processos
de produo, empresas adquirentes podero avaliar fornecedores em
potencial segundo o seu perfil de capacidade (ROCHA, 2001).

Estrutura

O SPICE inclui um modelo de referncia, que serve de base


para o processo de avaliao. Este modelo um conjunto padronizado
de processos fundamentais, que orientam para uma boa engenharia de
software, e estabelece duas dimenses: a dimenso de processo e a
dimenso de capacidade (ROCHA, 2001; REZENDE, 1999).
Na dimenso de processo o modelo dividido em cinco gran-
des categorias de processo: Cliente-Fornecedor, Engenharia, Suporte,
Gerncia e Organizao. Cada uma delas detalhada em processos
mais especficos. Tudo isso descrito em detalhes pela norma.
Na dimenso de capacidade o objetivo avaliar a capacitao
da organizao em cada processo e permitir a sua melhoria. O modelo
de referncia do SPICE inclui seis nveis de capacitao dos proces-
sos: 0 Incompleto; 1 Realizado; 2 Gerenciado; 3 Estabelecido;
4 Previsvel; e 5 Otimizado.

91
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Dimenso de processo

Uma das contribuies do modelo SPICE definir em seu mo-


delo de referncia todos os processos envolvidos no desenvolvimento
de software, agrupados em categorias. Observe no quadro abaixo a
estrutura completa das categorias e dos processos de cada categoria:

Processo Descrio

CUS: Cliente Fornecedor


Processos que impactam diretamente os produtos e servios de
software do fornecedor para o cliente.

CUS.1 Adquirir Software


CUS.2 Gerenciar necessidades do Cliente
CUS.3 Fornecer Software
CUS.4 Operar Software
CUS.5 Prover servio ao Cliente

ENG: Engenharia
Processos que especificam, implementam ou mantm um siste-
ma ou produto de software e sua documentao

ENG.1 Desenvolver requisitos e o projeto do sistema


ENG.2 Desenvolver requisitos de software
ENG.3 Desenvolver o projeto do software
ENG.4 Implementar o projeto do software
ENG.5 Integrar e testar o software
ENG.6 Integrar e testar o sistema
ENG.7 Manter o sistema e o software

SUP: Suporte
Processos que podem ser empregados por qualquer um dos ou-
tros processos

SUP.1 Desenvolver a documentao


SUP.2 Desempenhar a gerncia de configurao
SUP.3 Executar a garantia da qualidade
SUP.4 Executar a verificao dos produtos de trabalho
SUP.5 Executar a validao dos produtos de trabalho
SUP.6 Executar revises conjuntas
SUP.7 Executar auditorias
SUP.8 Executar resoluo de problemas

92
Mdulo 4

Processo Descrio

MAN: Gerncia
Processos que contm prticas de natureza genrica que podem
ser usadas por quem gerencia projetos ou processos dentro de
um ciclo de vida de software

MAN.1 Gerenciar o projeto


MAN.2 Gerenciar a qualidade
MAN.3 Gerenciar riscos
MAN.4 Gerenciar subcontratantes

ORG: Organizao
Processos que estabelecem os objetivos de negcios da organizao

ORG.1 Construir o negcio


ORG.2 Definir o processo
ORG.3 Melhorar o processo
ORG.4 Prover recursos de treinamento
ORG.5 Prover infra-estrutura organizacional

Quadro 4: Anlise da Dimenso Processo


Fonte: adaptado de Rocha (2001)

A norma define detalhes de cada um dos processos menciona-


dos acima. Para cada um deles existe uma definio mais especfica,
uma lista dos resultados da sua implementao bem sucedida e uma
descrio de cada uma das prticas bsicas.

Dimenso de capacidade

Os nveis de capacidade definem uma escala para a medio da


capacidade de uma organizao para executar um determinado pro-
cesso e tambm podem ser utilizados como uma referncia para a
melhoria desses processos. Estes seis nveis de capacidade e suas res-
pectivas caracterizaes so:

Nvel 0 Incompleto: o processo no est implantado ou


geralmente no atinge seus objetivos.

Nvel 1 Executado: o processo geralmente atinge seus ob-


jetivos.

93
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Nvel 2 Gerenciado: o processo atinge seus objetivos e


gerenciado com planejamento, acompanhamento e o ajuste
de suas atividades e seus resultados so apropriadamente iden-
tificados, documentados, verificados e controlados.

Nvel 3 Estabelecido: o processo executado e gerenciado


utilizando um processo padro (procedimento) que capaz
de atingir os objetivos do processo e que descreve as princi-
pais atividades gerenciais e tcnicas, incluindo orientaes
para sua adaptao s necessidades especficas de cada exe-
cuo.

Nvel 4 Previsvel: o processo estabelecido executado


consistentemente dentro de limites de controle definidos para
atingir metas definidas do processo, e medies detalhadas
de desempenho so coletadas e analisadas para um entendi-
mento quantitativo da capacidade de processo.

Nvel 5 Otimizando (em otimizao): o desempenho do


processo continuamente melhorado para satisfazer objeti-
vos correntes e futuros de negcio, e o processo alcana
repetibilidade ao atingir suas metas de negcio definidas.

Conforme ficou evidenciado, o modelo SPICE normalizado


pela ISO e procura ter um escopo mais especifico por avaliar cada
processo de elaborao de software independentemente, ao contrrio
do CMM, que avalia a organizao como um todo. Por outro lado, a
abordagem do SPICE mais genrica enquanto o CMM foi concebi-
do exclusivamente para monitorar processos de software. Nestas ava-
liaes de prs e contras, o CMM tem obtido maior aceitao no mer-
cado, embora cada mtodo encontre seu lugar especifico.

Exerccio:
Revise as dimenses de capacidade e seus respectivos nveis.
Faa uma consulta junto equipe de informtica de sua or-
ganizao e verifique em que nvel a rea de desenvolvimen-
to seria classificada.

94
Mdulo 4

Vale destacar que ambas as metodologias tm uma preocupao


em comum, que verificar se o produto final ir atender aos requisitos
do usurio. Espera-se que nesses processos no apenas profissionais
de informtica estejam presentes, mas equipes multidisciplinares, so-
bretudo com viso de gesto e com conhecimentos de Sistemas de
Informao. A seguir sero discutidas questes relativas tica e con-
trole e privacidade da informao em TI; e tambm sero apresentadas
preocupaes no campo da sade ocupacional e meio ambiente.

Tendncias Tecnolgicas e tica

O desenvolvimento da capacidade de processamento dos com-


putadores, a miniaturizao dos componentes eletrnicos, juntamente
com o barateamento das transmisses de dados e o uso intensivo da
internet tem acarretado profundas mudanas no apenas no mbito
das organizaes, mas em questes individuais e sociais, cujas refe-
rncias para discusso encontram-se no campo da tica. Aspectos como
privacidade, novas modalidades de crimes e sade ocupacional, entre
outros, so objetos de debate dentro e fora das organizaes e de fato,
como as mudanas tecnolgicas so relativamente recentes e constan-
tes, torna-se essencial que as instituies como um todo (organiza-
es, sociedade e governo) aprofundem-se nestes temas.
Para Laudon & Laudon (2004, p. 149), quatro tendncias
tecnolgicas bsicas levantam questes ticas para a discusso:

95
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Tendncia Impacto

Capacidade de computao Crescente nmero de organizaes


dobra a cada 18 meses dependentes de sistemas computacionais

Declnio no custo de Organizaes podem manter facilmente


armazenamento de dados bancos de dados sobre os indivduos

Sofisticao das ferramentas Empresas podem tratar grande quantida-


de anlise de dados (ver BI no de de informaes sobre indivduos e
captulo 2 deste material) traar perfis especficos

Avano das redes e a internet Tornou mais fcil a cpia de dados de


um local para outro bem como o acesso a
dados pessoais em localidades remotas

Quadro 5: Tendncias tecnolgicas e questes ticas


Fonte: adaptado de Laudon & Laudon (2004, p. 149)

No quadro, ficam evidenciados dois grandes blocos de mudan-


as no cenrio tecnolgico: (a) aspectos que dizem respeito a hardware
e infra-estrutura de computao, que se tornaram baratos, acessveis e
com capacidade superior; e (b) aspectos que dizem respeito a software,
que permitem armazenamento e tratamento mais sofisticado dos da-
dos individuais. Esse conjunto de transformaes gera questes ticas
na rea de Sistemas de Informao que podem ser vistas sob quatro
perspectivas, segundo Stair (1998):

Privacidade discute-se como as informaes podem ser


coletadas e como elas podem ser empregadas no ambiente
computacional. Que dados de clientes podem ser revelados,
que dados podem ser trocados entre empresas, quais as ga-
rantias de privacidade dos dados de um individuo ao expor
suas informaes a uma empresa?

Acuidade trata da veracidade ou confiabilidade dos dados


armazenados em computador. Muitas vezes, as informaes
errneas ou desatualizadas em bancos de dados prejudicam a
anlise de crdito de um cliente ou impossibilitam a sua
contratao em um emprego, entre outras possveis situaes,
gerando constrangimento. Neste caso, perguntas devem ser
respondidas: quem responsvel por armazenar e divulgar

96
Mdulo 4

informaes incorretas? Que medidas o usurio pode tomar


para garantir a veracidade dos dados?

Propriedade pode ser encarada de duas formas: (a) a pro-


priedade dos direitos autorais sobre uso do software, cpias
ilegais e pirataria e (b) a propriedade sobre a base de dados:
os dados que alimentam os bancos de dados so informaes
de clientes, experincias dos funcionrios, dados sobre o mer-
cado e a concorrncia. A questo essencial seria: a quem
pertence essas informaes? organizao, ao funcionrio
ao cliente ou a todos?

Acesso este tpico trata das garantias do indivduo em ter o


acesso informaes a seu respeito e poder corrigi-las caso
estejam inconsistentes. De fato, um cliente pode solicitar in-
formaes sobre sua situao de crdito em qualquer entidade
de acompanhamento de crdito? E em uma empresa privada?
Ele pode alter-la ou mesmo solicitar que sejam retiradas?

Atividade
Ser que o site que gerencia sua conta de e-mail pessoal tem
uma Poltica de Privacidade clara e adequada? Acesse o site
e verifique se existe um link para poltica de privacidade leia,
analise e solicite ao professor que crie um frum para que
voc e seus colegas coloquem suas impresses sobre a Pol-
tica de cada site.

Essas questes gerais levantadas por Stair (1998) destacam os


embaraos que a disponibilidade da informao em meio eletrnico
podem causar. Contudo, no ambiente de trabalho existem questes
especficas sobre emprego e privacidade a serem abordadas.
Laudon & Laudon (2004) descrevem duas questes ticas prin-
cipais relacionadas ao ambiente de trabalho:

Emprego muitas organizaes tm declarado que preten-


dem, com o emprego macio da tecnologia da informao,
reduzir sua fora de trabalho. Tais declaraes e aes au-

97
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

mentam o nvel de estresse ocupacional e geram uma sensao


de frustrao e impotncia frente aos avanos tecnolgicos.
Por outro lado, as organizaes alegam que com a
requalificao do seu quadro profissional no uso da TI os
efeitos danosos do desemprego podem ser amenizados, mas
as estatsticas mostram que caminhamos para um modelo de
desenvolvimento econmico e de produo que prescinde de
emprego, pois o nmero de atividades, mesmo no setor de
servios, que hoje podem ser automatizadas vem crescendo
constantemente.

Monitoramento de fato, os recursos que encontram-se


disponibilizados na empresa so de sua propriedade: os com-
putadores, impressoras e redes, entre outros. Quanto custar
organizao se durante o expediente o colaborador enviar
ou acessar um e-mail particular? E se acessar um site de co-
mrcio eletrnico? Esta flexibilidade ao trabalhador dese-
jvel, pois gera um maior conforto ocasionando maior pro-
dutividade? Ou, pelo contrrio, prejudicial, reduzindo o nvel
de ateno do colaborador, consumindo tempo de trabalho e
aumentando o trfego na rede com atividades no produtivas
para a organizao?
Muitas organizaes tm resolvido essa situao simplesmente
monitorando os e-mails corporativos e pessoais bem como
os sites acessados no ambiente de trabalho; neste caso so
gerados relatrios onde possvel inclusive ler os contedos
dos e-mails trocados. As organizaes alegam que os recur-
sos disponibilizados para trabalho so de sua propriedade,
portanto lhes reservado o direito de zelar pelas informa-
es que trafegam em sua rede. Empresas como a Computer
Associates International (ca.com/br) e a Xerox Coporation
(www.xerox.com) j demitiram funcionrios por acessarem
contedos imprprios durante o expediente de trabalho. Essa
uma questo que continua vaga sem que haja uma deciso
por privacidade que penda para o trabalhador ou pela propri-
edade e produtividade que penda para a organizao. O que
vem sendo praticado em muitas empresas uma explicitao
das normas de condutas para uso do ambiente computacional.

98
Mdulo 4

Atividade
Verifique se na organizao em que voc trabalha ou estuda
existe uma poltica de acesso a contedos e a e-mails nas
suas instalaes. Discuta com seus colegas no mesmo frum
proposto na atividade anterior.

Tecnologia da Informao, sade e meio-ambiente.

Segundo Stair (1998), a TI ocasiona problemas de sade relati-


vos a LER (leso por esforo repetitivo) e ao chamado tecnoestresse.
A LER ocasionada por movimentos repetitivos e atinge prin-
cipalmente digitadores e programadores. Muitas organizaes tornam GLOSSRIO
obrigatrio o uso de luvas especiais que evitam uma posio inade- *Ergonomia Dis-
quada das mos, prevenindo tais leses. Alm da LER existem pro- ciplina cientfica que
blemas gerais relativos postura interferindo diretamente na coluna, estuda as interaes
dos seres humanos
pois o profissional fica longos perodos sentado de forma inadequada
com os diversos sis-
ou utilizando mveis imprprios. O ideal que os mveis e equipa-
temas. Existe nas re-
mentos sigam os princpios de ergonomia*. as cognitiva, organi-
O Tecnoestresse verificado quando um conjunto de reaes zacional e fsica, e
do corpo humano ansiedade, pnico e impacincia se manifestam aborda o uso de m-
diante de algum elemento tecnolgico seja hardware, software ou veis equipamentos
mesmo um processo de negcio que seja informatizado. O tecnoestresse www.abergo.org.br
tem sua raiz em experincias frustradas com a tecnologia ou mesmo
com o excesso de cobrana da organizao ou da prpria pessoa em
estar sempre atualizada tecnologicamente.
Em relao ao meio-ambiente, o referido autor destaca a preo-
cupao progressiva da sociedade e das organizaes com: (a) os
rejeitos tecnolgicos, pois os solventes utilizados nas limpezas de chips
no processo produtivo so txicos; (b) o consumo de energia dos equi-
pamentos de informtica tem sofrido drsticas redues; e (c) a preo-
cupao com o lixo computacional, com a criao de fbricas para
reciclar monitores, impressoras, cartuchos e chips entre outros com-
ponentes computacionais.

99
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

As discusses sobre sade e meio-ambiente so de estrema rele-


vncia pois as interaes com estes recursos tendem a duplicar nos
prximos cinco anos e, caso no sejam observadas com a devida im-
portncia, traro terrveis conseqncias para a sociedade.
Consideraes sobre tica e TI.
Podemos verificar nas organizao as preocupaes com a in-
formao e o ser humano sobre quatro enfoques funcionais, de acordo
com Laudon & Laudon (2004): (a) as reas de Finanas e Contabili-
dade exigem exatido, confiabilidade e sobretudo segurana no regis-
tro das informaes; (b) a rea de Recursos Humanos necessita de
atualizao constate dos cadastros funcionais, disponibilizao dos
dados registrados, bem como explicitao de condutas ticas espera-
das; (c) a rea de Produo depende da correta padronizao,
parametrizao e confiabilidade das informaes para realizar transa-
es com fornecedores e com a logstica; e, por fim, (d) a rea de
Vendas e Marketing, primeiro por que lida com informaes pessoais
dos seus clientes, e todas as questes ticas discutidas at aqui sobre
privacidade e acesso se aplicam, alm de aspectos comerciais de
confiabilidade das informaes do produto.
Desta forma, voc pode perceber como importante para o gestor
ter uma viso do papel da informao em cada uma das reas funcio-
nais da organizao para que possa aplicar preceitos ticos de forma
adequada em cada uma delas.

Estudo de Caso

Braskem estuda a adoo de Market Maker

Entre as estratgias de governana utilizadas nas empre-


sas, a que est tendo a maior adeso, de acordo com pesquisa
realizada pela Pink Elephant e BMC, o ITIL, com 71% das
respostas, seguida pela Six Sigma, com 22%, e o BSM, com 18%.
O COBIT realidade para apenas 15% dos entrevistados.

100
Mdulo 4

A Braskem busca aumentar o volume de negcios, pas-


sando para o Nvel 2 de governana corporativa da Bovespa.
Segundo o diretor de Relaes com Investidores da petroqumica,
Jos Marcos Treiger, a meta alcanar o nvel 2, mdio pra-
zo, por conta do perodo de quarentena pelo qual a empresa
passa aps a emisso de aes. Com a ltima oferta de aes, a
empresa passou de 36% para 45% do chamado free float,
percentual de aes em livre circulao no mercado.
Vrias empresas j anunciaram tambm que pretendem
entrar nos nveis ou melhor-los. Unipar e Fraslee devem in-
gressar no Nvel 1, o de menor exigncia, que obriga as empre-
sas a serem mais transparentes. Eternit e Eletropaulo querem
passar para o Nvel 2, que exige tambm tag along para aes
preferenciais e s permite emisso de aes ordinrias. E Light
e Celg querem ingressar no Novo Mercado, onde a empresa s
pode ter aes ON. O mesmo acontece com as empresas
Grendene, Renar Mas, Porto Seguro e Diagnsticos da Am-
rica, que devem ir para o Novo Mercado tambm.
A idia da Bovespa que as empresas de menor porte
coloquem seus papis em uma espcie de mercado de balco
especial, que ter menos exigncias em termos de divulgaes
e auditorias. A Bovespa poder entrar com recursos para cus-
tear os servios de divulgao e auditoria, incentivando as
corretoras a fazerem anlises sobre o papel.

Fonte: Computerworld e IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa


O artigo completo em: http://www.ibgc.org.br/
ibConteudo.asp?IDp=351&IDArea=1054

Para Pensar:
No seu ponto de vista, quais so os benefcios trazidos
pela implantao de uma estratgia de governana? Verifi-
que se a organizao onde voc trabalha ou estuda a pratica.

101
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Saiba mais...
Acesse o site: http://ww.isaca.org e obtenha mais informaes
sobre o COBTI diretamente na organizao responsvel por sua
atualizao.
Acesse o site: ftp.mct.gov.br/Temas/info/Dsi/qualidad/
CMM.htm e verifique os projetos do Ministrio da Cincia e
tecnologia para estimular as certificao CMM nas empresas brasi-
leiras. Verifique as estatsticas de empresas que j possuem
certificao e em que nveis.
Acesse o site: www.info.abril.com.br/aberto/infonews/082007/
31072007-30.shl e verifique um artigo sobre a obteno da
certificao profissional em ITIL.

RESUMO

Governana Tecnolgica o conjunto das melhores pr-


ticas de governo ou, no ambiente corporativo, pode ser en-
tendida como gesto buscando integrar, colaborar, e elevar o
nvel de qualidade na gesto da tecnologia.

COBIT significa Control Objectives for Information and


related Technology ou, em uma traduo direta, Controle de
Objetivos para Informao e Tecnologia Relacionada. Trata-
se de uma ferramenta para auxiliar o gerenciamento e controle
das aes de TI nas organizaes com vistas a garantir o alinha-
mento entre TI e negcios.

O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure


Library, um conjunto de recomendaes e melhores prticas
para operaes e gerenciamento de servios de TI, proporcio-
nando uma abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas
de Informao. Abrage cinco disciplinas: Perspectiva de Neg-

102
Mdulo 4

cios; Gerenciamento de Aplicaes; Entrega de Servios; Su-


porte a Servios; e Gerenciamento de Infra-estrutura.

A SPICE, ou norma ISO/IEC 15504, constitui-se de um


padro para a avaliao do processo de software visando deter-
minar a capacitao dos processos de uma organizao.

O modelo CMM Capability Maturity Model 2 tem o


objetivo de estabelecer conceitos relacionados aos nveis de
maturidade das empresas de desenvolvimento de software com
respeito ao grau de evoluo em que estas se encontram nos
seus processos de desenvolvimento.

Atividades de aprendizagem

1. Uma empresa de desenvolvimento de software utiliza, como for-


ma de gerenciamento do seu processo, cronograma, fluxogramas e
modelos descritivos dos mdulos do sistema. Em que nvel de ma-
turidade CMM voc classificaria esta empresa? Explique.

2. Uma organizao com estrutura descentralizada perdeu a comu-


nicao com 30% de suas unidades de negcio devido a uma falha
do provedor de servio de link internet. Com isto, os clientes destas
unidades no foram atendidos satisfatoriamente. Que disciplina do
ITIL deveria cuidar dessa situao? E no COBIT? Justifique a sua
resposta.

3. Pesquise no www.google.com.br sobre a Lei Sarbanes-Oxley


(SOX) e discuta com seus colegas o seu impacto na rea de TI e na
gesto das organizaes financeiras. Estenda o debate para o cam-
po da tica sob a tica da ACUIDADE dos dados.

4. Procure em um site de busca o nome de algumas empresas naci-


onais ou multinacionais que tenham certificao CMM.

103
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

5. Pesquise em um site de busca empresas que prestem consultoria


em governana tecnolgica e compartilhe esta informao com seus
colegas no frum da disciplina.

6. Verifique, na rea de informtica da sua empresa, se so adotadas


prticas formais de governana tecnolgica. Em caso positivo, faa
uma avaliao sob o seu ponto de vista da efetividade dessas prticas.

104
Mdulo 4

UNIDADE

4
Gesto
Gesto Estratgica
Estratgica ee
Sistemas
Sistemas de
de Informao
Informao

105
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Objetivo

Conceituar gesto do conhecimento e compreender os

processos de converso dos saberes;

Conceituar capital intelectual e classificar os diversos tipos de capital;

Compreender o conceito de Balanced Scorecard e sua relao

com os Sistemas de Informao; e

Compreender e aplicar os modelos de alinhamento estratgico

entre a as reas de negcio e TI.

106
Mdulo 4

Introduo

A tecnologia da informao tem um aspecto muito peculiar quan-


to aos seus resultados, uma vez que a simples disponibilizao dos
recursos computacionais (banco de dados, sistemas de ERP, CRM,
BI, DW, Redes, etc.) no garante otimizao da produtividade. Por
outro lado, a organizao no pode ficar ao largo das inovaes
tecnolgicas, e desta forma a Gesto da Tecnologia da Informao
deve buscar adequar os implementos tecnolgicos s necessidades
organizacionais visando garantir a explorao dos recursos tecnolgicos
em toda a sua potencialidade.
Conceitos como Gesto do Conhecimento, Balanced Scorecard
e Alinhamento Estratgico extrapolam as aplicaes convencionais da
TI, criando um rol de processos que fundem aplicaes de TI com
macro estratgias que buscam valor para a rede de negcios das orga-
nizaes. Nesta Unidade iremos tratar justamente desses conceitos que
transitam entre o estratgico e a TI.

Gesto do Conhecimento GC

Ao longo dos anos 1980 e 1990 as organizaes experimenta-


ram uma revoluo nos seus processos de negcio, a partir da inser-
o progressiva dos recursos da Tecnologia da Informao (TI). Tal
transformao visava, entre outros aspectos, reduzir o grau de incerte-
za na tomada de decises, ampliar a integrao nas relaes cliente-
fornecedor e otimizar os processos organizacionais.
Uma outra perspectiva, que passou a tomar corpo ao longo dos
anos 90, buscava aprofundar-se nos fatores intra-organizacionais que
ocasionavam o aumento da eficincia organizacional e sua capacida-
de de inovao. Esses estudos apontavam para dois principais cami-

107
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

nhos: a Tecnologia da Informao, j confirmada anteriormente, e a


capacidade de aprendizagem e inovao da organizao. A constatao
desta ultima fomentou o desenvolvimento de uma rea de estudos vol-
tada para a investigao dos elementos que podem potencializar a cri-
ao, uso e compartilhamento do conhecimento nas organizaes e na
prpria sociedade. Tal rea de estudos passou a ser denominada de
Gesto do Conhecimento (GC).
A Gesto do Conhecimento busca compreender e desenvolver
tcnicas e metodologias que possam ampliar as experincias, habili-
dades e competncias dos colaboradores, das organizaes e da soci-
edade como um todo. Neste contexto a TI continua desempenhado
um papel fundamental como instrumento de captao e disseminao
da informao.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27), gesto do conheci-
mento a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento,
difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos,
servios e sistemas, ao passo que Stankosky (2003) a considera como
uma construo renovada de maneira sistemtica, deliberada e expl-
cita, a qual gera um retorno eficaz do conhecimento relacionado.
Ainda na viso daqueles autores, para o desenvolvimento de um
projeto de Gesto do Conhecimento faz-se necessrio o apoio de trs
aes: colaborar, compartilhar e consultar. A colaborao significa a
possibilidade de elementos diferentes proverem contribuies sob suas
pticas para desenvolver solues em comum. O compartilhamento
visa democratizar as informaes e conhecimentos de pessoas e reas
distintas permitindo acesso amplo. Por fim, consultar significa permi-
tir, atravs de mecanismos diversos, que um nmero cada vez maior
de pessoas possa localizar a informao que deseja. Ou seja, a GC
depende fundamentalmente da capacidade de integrao e comunica-
o na organizao.
De fato, um aspecto crucial para o sucesso das organizaes a
utilizao e manipulao total do artefato de informao disponvel.
Aliado a isto, existe uma tendncia das organizaes em proporcionar
um local de trabalho de alto desempenho, fazendo com que os profis-
sionais explorem dados, desenvolvam processos e produtos inovado-

108
Mdulo 4

res e atendam s demandas de clientes e fornecedores de modo efici-


ente. Este tipo de soluo possibilita aos funcionrios a localizao do
contedo, artefatos e pessoas de maneira efetiva, assim como acesso
comunicao e colaborao (FILHO, 2006).
Deste modo, as organizaes que aplicam a GC possuem uma
preocupao na transformao de dados em informao e posterior-
mente em conhecimento, objetivando a promoo de sua ampliao
para os colaboradores.

Dimenses do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram tambm uma estru-


tura conceitual na qual as vises tradicionais e no-tradicionais do
conhecimento so integradas na teoria da criao do conhecimento
organizacional. Essa estrutura conceitual bsica contm duas dimen-
ses: epistemolgica e ontolgica.
Pela dimenso ontolgica: em termos restritos o conhecimento
s criado por indivduos. Uma organizao no pode criar conheci-
mento sem indivduos. A criao do conhecimento organizacional deve
ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o
conhecimento da organizao. Esse processo ocorre dentro de uma
comunidade de interao em expanso, que atravessa nveis e fron-
teiras inter-organizacionais.
J a dimenso epistemolgica baseia-se na distino estabelecida
entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. O primeiro
pessoal, informal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser for-
mulado e comunicado. J o segundo, ou codificado, refere-se ao
conhecimento que possvel ser transmitido em linguagem formal e
sistemtica. Os seres humanos adquirem conhecimentos criando e or-
ganizando ativamente suas prprias experincias. Assim, o conheci-
mento que pode ser expresso por palavras e nmeros representa ape-
nas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
O quadro a seguir apresenta as taxonomias do conhecimento com
suas definies e exemplos.

109
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Taxonomias do conhecimento e exemplos

Tipo de
Definio Exemplos
conhecimento

Tcito Conhecimento enraizado nas Os melhores recursos ou meios


aes e na experincia, implicado para tratar um cliente corretamente
em um contexto especfico
Tcito cognitivo Modelos mentais Crena de uma pessoa sobre as
relaes causa-efeito
Tcito tcnico Saber fazer aplicvel a um Destrezas ou habilidades para a
trabalho concreto cirurgia
Explcito Conhecimento articulado e Conhecimento dos principais
generalizado, normalmente clientes em uma regio. O manual
codificado e que se comunica de instrues que acompanha o
normalmente por meio de eletrodomstico contm conheci-
linguagem natural ou forma mento sobre a forma apropriada
simblica de us-lo
Individual Criado pelo indivduo e Idias ou entendimento extrado
inerente a este de um determinado projeto
Social Criada pelas aes coletivas de Normas para a comunicao no
um grupo e inerente ao grupo interior do grupo

Quadro 6: Tipos de conhecimento e suas respectivas aplicabilidades


Fonte: adaptado de Milln (2000)

De acordo com a viso de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhe-


cimento tcito e o conhecimento explcito no so entidades totalmen-
te separadas, e sim mutuamente complementares, pois interagem mu-
tuamente e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos.
No entanto, importante enfatizar a dificuldade de registrar o conhe-
cimento tcito a fim de torn-lo explcito. Este processo, quando al-
canado, denominado de externalizao.
A externalizao caracteriza-se por um processo de transcrio
do conhecimento intangvel em palpvel. um processo de criao
do conhecimento atravs do qual o conhecimento tcito se torna ex-
plcito, expresso por metforas, analogias, conceitos, hipteses ou
modelos. O processo da criao do conceito provocado pelo dilogo
ou pela reflexo coletiva. A riqueza da linguagem figurativa e da ima-
ginao dos lderes um fator essencial na extrao do conhecimento
dos membros do projeto. O quadro a seguir mostra os modos de con-

110
Mdulo 4

verso do conhecimento, apresentando as combinaes e suas respec-


tivas aplicabilidades.

Modos de converso do conhecimento e aplicao

Converso Combinao Aplicabilidade

Tcito para Socializao Compartilhamento de experincias. Ex:


Tcito aprendizado de uma arte.

Tcito para Externalizao Transcrio e documentao de experincias.


explcito

Explcito para Combinao Os indivduos trocam e combinam conheci-


explcito mento atravs de meios como documentos,
reunies e chat. Exemplos: educao e
treinamento formal.

Explcito para Internalizao Incorpora o conhecimento explcito no


tcito conhecimento tcito. Ex: percias do tipo
aprenda fazendo

Quadro 7: Modos de converso do conhecimento e aplicao


Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)

O mtodo de externalizao baseia-se em combinar deduo e


induo. normalmente orientado pela metfora e/ou analogia - que
muito eficaz no sentido de estimular o processo criativo. Tal caracters-
tica dificulta a utilizao da TI convencional como suporte, uma vez
que esta tem restries para captar nuances metafricas e analgicas.

Exerccio:
Como voc classificaria as converses de conhecimento (Soci-
alizao, Externalizao, Combinao e Internalizao) listadas
abaixo? Em seguida justifique cada uma de suas respostas:
a) Uma aula discursiva de um professor
b) A observao de um colega realizando uma tarefa que
voc desconhecia
c) O frum de estudos do AVA
d) Explorar intuitivamente os recursos da nova verso da
planilha MS-Excel
e) Elaborao de relatrios de trabalho sobre aes realiza-
das no ms

111
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Conforme ficou evidente, aplicaes de Sistemas de Informao


tm grande dificuldade em captar a essncia da Gesto do Conheci-
mento, contudo h de se compreender que a GC ocorre com a soma de
todos os recursos de SI, sejam atravs dos sistemas integrados, do e-
business, ou com sistemas de internet e intranet, BI, data minnig, to-
dos podem oferecer contribuies para o desenvolvimento da CG.
Contudo, vale destacar que estas so apenas ferramentas e a organiza-
o deve estar preparada para garantir um ambiente de trabalho favo-
rvel s trocas. A seguir, apresentado um conceito mais especializado
e aplicado da CG, busca-se respostas para as seguintes questes: quanto
vale o conhecimento? Quais as formas materializadas de conheci-
mento na organizao? O conceito de Capital Intelectual trata disso.

Capital Intelectual CI

Neste tpico ser abordada a importncia de utilizar a capacida-


de intelectual como nova fora competitiva na organizao, onde as
empresas esto priorizando cada vez mais valorizar o conhecimento
tcito, habilidades e experincias dos colaboradores. A tecnologia da in-
formao encontra-se presente nesse contexto inicialmente como uma das
categorias de Capital Intelectual: o capital estrutural e, no segundo mo-
mento, como o suporte para a ampliao das potencialidades intelectuais.
Para Edvisson & Malone:

o capital intelectual caracterizado pela tentativa de avaliar


os recursos intangveis da empresa, ou seja, bens que no
esto disponveis fisicamente na empresa, englobando mar-
cas e patentes, valores respeitados pela sociedade, o conhe-
cimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de
uma empresa potencialmente possuem (EDVISSON &
MALONE apud SILVA, 2004, p. 144).

A busca por este tipo de capital de valor imensurvel vista


ainda como um trabalho rduo e de grandes resistncias, pois no

112
Mdulo 4

possvel quantificar o valor das competncias de seus funcionrios,


tampouco informar a valorizao ou depreciao das habilidades inte-
lectuais que futuramente podero ser desenvolvidas, nem o quanto seus
colaboradores podero absorver de conhecimento em treinamentos ofe-
recidos pela empresa. Logo, somente ser possvel medir os custos vin-
culados e os bens fsicos disponveis na organizao (ROCHA, 2001).
Grande parte do valor patrimonial da empresa est concentrado
no capital intelectual, mas freqentemente ocorre deste no ser devi-
damente registrado. Este bem intangvel possui um valor muito supe-
rior para o mercado do que seus prprios patrimnios fsicos, pois o
que no se quantifica conta muito. Essas diferenas entre valores de
mercado e contbil so ilustradas na Figura 14, pois elas so pratica-
das informalmente pelas organizaes.

Figura 18: Diferena do valor Contbil e de Mercado


Fonte: Rocha (2001, p. 6)

Rocha (2001) afirma que razes como essas mencionadas acima


requerem ateno, reconhecimento, qualificao e quantificao das
experincias dos seus colaboradores e dos seus valores. Fazer inova-
o com o uso dos conhecimentos, mudando a imagem esttica para
outras dimenses dinmicas e criativas e utilizando a capacidade de
seus funcionrios na interpretao e em sua criatividade para transfor-
mar um dado em inovaes e renovaes.

A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma ordem


til a partir da capacidade intelectual geral - ou seja, quando
assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de
dados, uma agenda para reunio, a descrio de um proces-

113
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

so;) quando capturada de forma que permite que seja descrita,


compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo
que no poderia ser realizado se continuasse fragmentado como
moedas em um bueiro. O capital intelectual o conhecimento
til em nova embalagem (STEWART, 1997 p. 61).

O conhecimento existente na organizao deve ser utilizado a


seu favor para que esta se destaque entre seus concorrentes, ou seja, a
soma de todos os fatores que uma empresa conhece e que permita
ocorrer isto. A matria-prima intelectual deve ser capturada dando for-
ma e produzindo ativos de maior valor para a empresa. Na era do
conhecimento os ativos intangveis proporcionam um grande diferen-
cial para aqueles que sabem utiliz-los
Alm disso, as empresas esto priorizando cada vez mais a ca-
pacidade intelectual dos funcionrios do que sua fora fsica. a par-
tir dessas novas exigncias que a elaborao na forma de produo
tem como principal recurso estratgico o conhecimento, isto , os ati-
vos intangveis que so compostos de informao, propriedade inte-
lectual, experincias e capital intelectual coletivo, que constituem a
matria-prima utilizada nessa nova economia, gerando riquezas, ino-
vaes e renovao nas organizaes (STEWART, 1997).
Visto que o capital intelectual uma das principais fontes de
riqueza das empresas, necessrio haver uma valorizao na forma de
gerenci-lo, pois ele, armazenado e estruturado, pode criar ativos in-
tangveis como conhecimento, treinamento, gerenciamento de compe-
tncias, aprendizado compartilhado e experincia de ainda maior va-
lor. Identificar o capital intelectual servir como apoio para medir es-
trategicamente o aprendizado e o conhecimento. Ludwig (apud
Rezende, 2002, p.125) afirma que:

gerenciar o capital intelectual uma tarefa complexa, at


porque est incluso neste conceito a gesto do conhecimen-
to (parte do capital intelectual) e a gesto da informao (parte
da gesto do conhecimento), exigindo, portanto, da funo
de administr-lo, esforo multidisciplinar.

Abaixo segue a ilustrao com os tipos de capitais e como o


capital intelectual estruturado na organizao, apoiando a gesto do
conhecimento.
114
Mdulo 4

Figura 19: Estrutura do Capital Intelectual


Fonte: Hernandes (2006, p. 5)

Stewart (1997) refora que o capital intelectual pode ser encon-


trado nas pessoas, nas estruturas e nos clientes, classificando estes como
os ativos do conhecimento, ou seja, um banco de dados com todo o
conhecimento de uma organizao armazenado para uma futura con-
sulta caso necessrio. De acordo com a Figura 19, sero descritas a
seguir as subdivises do capital intelectual.

Capital Humano

o conhecimento inerente s pessoas, como experincia, apren-


dizado e inteligncia. a fonte mais importante para as inovaes e
renovaes, onde necessrio incentivar o capital intelectual dos seus
funcionrios. Stewart (1997, p. 77) afirma que o trabalho rotineiro,
que exige poucas habilidades, mesmo quando feito manualmente, no
gera nem emprega capital humano para a organizao.
Para que seja disponibilizado o capital humano existente na or-
ganizao, torna-se necessrio cultiv-lo como qualquer outro, devi-
do possibilidade deste bem dissipar-se com facilidade. essencial
minimizar as barreiras burocrticas, tarefas irracionais e competies
entre os funcionrios, que so produzidas internamente, pois so estas
barreiras que acabam dificultando a reproduo da cultura
organizacional.

115
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Capital Estrutural

toda estrutura que d apoio organizao para que se possa


conter e reter o conhecimento produzido, como tecnologias, Sistemas
de Informao, bancos de dados, sistemas de Data Minning, estrat-
gia e cultura organizacional, procedimentos organizacionais, inven-
es, dados, publicaes e processos que possam ser patenteados, com
o intuito de transform-lo em propriedade da empresa. De forma sim-
ples, o conhecimento adquirido que o funcionrio no pode levar
para casa (STEWART, 1997).
A distribuio desse capital de forma rpida e eficaz pode pro-
porcionar aumento na troca de conhecimentos entre os colaboradores,
por isso muitas empresas vm realizando grandes investimentos para
produzir uma base do conhecimento, catalogando tudo que foi acu-
mulado com o propsito de reter este bem e conseqentemente com-
partilhar novas experincias, auxiliando as pessoas nas anlises e pro-
cessos que so essenciais para as tomadas de decises.
Ainda para Stewart (1997), cada colaborador que sai da organi-
zao levar consigo conhecimentos que valem a pena serem manti-
dos na empresa, assim como os novos contratados iro trazer experi-
ncias que tambm devem ser compartilhadas e armazenadas na base
do conhecimento, agregando valores para a organizao. Uma das
vrias formas de reter o conhecimento documentar todas as ativida-
des de sucesso alcanadas e de falhas que ocorreram ao longo da exe-
cuo. Adotar esta prtica pode evitar o re-trabalho e contribuir para a
economia de tempo na execuo das tarefas.

Capital do Cliente

a forma como se constri o relacionamento entre os clientes e


organizaes que prestam seus servios. Trata da penetrao, cober-
tura e lealdade com as quais a organizao atende ao mercado. Este
tratamento define a probabilidade dos clientes continuarem fiis ao
fornecedor/prestador. Alm disso, esse relacionamento deve ter uma
maior abrangncia, incluindo tambm as formas de relacionamentos
da prpria organizao com seus fornecedores. neste momento que
o capital intelectual se transforma em capital, isto dinheiro.
116
Mdulo 4

Ento, quanto maior o relacionamento entre clientes e fornece-


dores, melhor ser a troca das experincias entre compradores e seus
planos. Estima-se que assim pode existir uma maior possibilidade de
aprendizado envolvendo aqueles interlocutores. Logo, o
compartilhamento das informaes a melhor maneira de captar o po-
tencial existente nos clientes, absorvendo assim seu capital.

Capital Organizacional

a competncia estruturada e codificada da organizao, assim


como os sistemas que podem alavancar as competncias. Representa
sua infra-estrutura e abarca os capitais de Inovao e Processo.

Capital de Inovao

toda capacidade de renovao do conhecimento. Este capital


pode proporcionar uma significativa diferena para a organizao.
Os novos conhecimentos e inovaes precisam ser incorporados rapi-
damente aos bens e servios. Essa atividade caracteriza uma empresa
criadora do conhecimento que valoriza a inovao contnua.

Capital de Processos

O capital de processos a soma de tcnicas, programas e processos


utilizados pelos colaboradores da organizao para aumentar e potencializar
a eficincia da prestao dos servios ou da produo. o conhecimento
na prtica, que aplicado na criao e na melhoria contnua.

Exerccio:
Baseado na figura que descreve a estrutura do capital inte-
lectual, elabore um esquema semelhante, especificando, para
cada uma das categorias, os elementos que so encontrados
na organizao em que voc trabalha. Ex: Capital de Cliente:
Correntistas Pessoa fsica e Pessoa jurdica, Consorciados,
entre outros. Capital Estrutural: Redes de Computadores, etc.

117
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Neste tpico, foi abordado o conceito de capital intelectual como


fonte de riqueza, alm de serem apresentados os tipos de capital no
financeiros que podem ser encontrados nas organizaes.
Os temas aqui discutidos suscitam uma indagao: como
monitorar e medir esses ativos intangveis? Existe alguma tcnica ou
metodologia que permita acompanhar estrategicamente o capital eco-
nmico e os capitais de conhecimento, relacionamento e de processo
utilizando a tecnologia da informao? A resposta : sim, atravs do
Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard BSC

Esse tema objeto de interesse de estudos tanto da rea de Es-


tratgia quanto da rea de TI. Considerando que na grade curricular
deste curso est prevista uma disciplina que abordar estratgia, o tema
voltar a ser abordado. Por hora, neste tpico, apresentaremos uma
viso geral de BSC e nos concentraremos em sua interface com a TI.
O que o BSC prope uma forma sistemtica de se medir a
eficcia das estratgias organizacionais, que uma vez implementadas
devero conduzir a empresa rumo sua viso. E essa eficcia (ou ine-
ficcia) tem que ser percebida em tempo-real.
Se a empresa est indo na direo errada, o gestor tem que tomar
conhecimento disso a tempo de promover correes de rota. Contudo
o monitoramento do sucesso da estratgia, para que possa ocorrer em
tempo-real, necessita do suporte dos Sistemas de Informao e todos os
recursos associados a fim de que possam ser extrados os diversos indi-
cadores que permitem avaliar o sucesso de cada meta estratgica.
O BSC, enquanto uma ferramenta de acompanhamento de de-
sempenho estratgico, diferencia-se dos instrumentos convencionais,
primeiro, por que busca acompanhar os resultados durante todo o pro-
cesso e no apenas no fim, exigindo uma malha de Sistemas de Infor-
mao que garantam dados consistentes e em tempo-real. Em segundo

118
Mdulo 4

lugar o BSC vai alm de indicadores financeiros costumeiros e procu-


ra acompanhar outras medidas no econmicas, mas que refletem a
mdio e longo prazo a perpetuao da empresa, a exemplo de indica-
dores de aprendizado e satisfao do cliente. A seguir so descritas as
quatros perspectivas que traduzem a viso estratgica da organizao.

Figura 20: Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard


Fonte: adaptado de Kaplan & Norton (2001)

Perspectiva Financeira pretende captar a situao econ-


mico-financeira da organizao. As metas financeiras de cada
unidade organizacional devem estar alinhadas com a organi-
zao como um todo. Os objetivos financeiros servem de
norte para os demais objetivos organizacionais. Exemplos de
indicadores:

Sobrevivncia:
Fluxo de caixa.

Crescimento:
Aumento da receita;
Lucro operacional;
Retorno s/ investimento;
Reduo de custos;
Melhoria da produtividade; e
Incremento e utilizao dos ativos.

119
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Desenvolvimento:
Aumento da participao de mercado;
Valor do acionista; e
Valor econmico agregado.

Perspectiva do Cliente a organizao deve buscar os seg-


mentos de clientes e de mercado que deseja abordar. Alm
disso, necessrio mapear que processos agregam um valor
perceptvel ao cliente. Usualmente, tempo, qualidade, desem-
penho e servio so os principais fatores avaliados pelo cli-
ente e por conseguinte pelo sistema de Scorecard. Exemplos
de Indicadores:
Participao no mercado;
Reteno de clientes;
Aquisio de novos clientes;
Satisfao dos clientes;
Rentabilidade dos clientes;
Relacionamento com clientes; e
Imagem e reputao.

Perspectiva de Processos Internos a organizao precisa


verificar se seus processos de negcio e de apoio so eficien-
tes e se os mesmos contribuem para atender s expectativas
dos clientes. Desta forma necessria a criao de indicado-
res que mensurem o desempenho destas atividades. Exem-
plos de indicadores:
Qualidade das atividades proporo das atividades que
agregam valor em relao s que no agregam;
Processo de manufatura excelncia no custo unitrio, fle-
xibilidade, tempo de produo e produtividade;
Processo de introduo de novos produtos mais rpido
que concorrncia, tempo programado versus planejado; e
Processo de logstica entregar produtos no menor tempo
possvel e a menor custo.

120
Mdulo 4

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento tem por objeti-


vo monitorar a infra-estrutura material e de processos neces-
sria para garantir a evoluo e inovao da organizao.
Atravs de indicadores que registram mudanas qualitativas
na organizao Scorecard, informa ao gestor o quanto a em-
presa tem evoludo. Exemplos de indicadores:

Capacidades dos Funcionrios;


Satisfao dos funcionrios,
Reteno de funcionrios, e
Produtividade dos funcionrios.
Capacidades dos Sistemas de Informao; e
Motivao, Empowerment e Alinhamento.

Conforme descrito, as quatro perspectivas do BSC demandam


um grande nmero de indicadores. Para cada indicador existe uma
regra para calcular e extrair os dados. Por exemplo, para verificar o
indicador financeiro Lucro Operacional preciso calcular o total de
custos operacionais, o total de receita operacional e calcular a diferena
entre os dois. Este processo deve ser feito minuto a minuto para garantir que
o gestor possa adotar aes sempre que o lucro operacional diminuir.
Esse monitoramento minuto a minuto torna o sistema de Balanced
Scorecard completamente dependente de um Sistema de Informao
computadorizado; uma vez que os indicadores so compostos de uni-
dades de informao mais elementares, extradas de diversas bases,
faz-se necessrio o emprego de sistemas de Business Intelligence en-
volvendo DW e Data Minning.

121
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 21: Recursos de Sistemas de Informao e Balanced Scorecard


Fonte: elaborado pelo autor

No exemplo representado na figura, voc pode verificar um con-


junto de sistemas transacionais (SPT) que servem de fonte para ali-
mentar os Data Marts (Bancos de dados temticos). Os diversos Data
Marts formam o Data Warehouse da organizao, e dele so extradas
informaes atravs de ferramentas de minning que iro fornecer os

122
Mdulo 4

dados necessrios para compor os indicadores do BSC da organiza-


o. importante notar que esse conjunto de ferramentas de minera-
o tambm alimenta um sistema de apoio deciso. Considere tam-
bm que no lugar dos SPTs setorizados ou funcionais, poderamos
ter os sistemas integrados estudados na Unidade II, a exemplo de um
SCM, CRM, ERP ou mesmo uma estrutura completa de e-Business.

Exerccio:
Construa uma Grade de Indicadores para um prottipo de
BSC. Para cada perspectiva proponha ao menos dois indi-
cadores e explique como se calcula o indicador. Observe a
tabela do exemplo a seguir:

Perspectiva Indicador Objetivo Clculo Setor Responsvel

Aprendizagem e Horas de Verificar o nmero Nmero total de horas Recursos Humanos


crescimento treinamento de horas mdias de aplicadas em um perodo rea de treinamento e
treinamento de tempo / Nmero total desenvolvimento
aplicadas por de colaboradores
colaborador capacitados

Quadro 8: Exemplo de Especificao de indicadores

At o presente momento verificamos que a TI oferece suporte a


macro-estratgias, como a gesto do conhecimento, o capital intelec-
tual e o Balanced Scorecard, contudo surge uma nova indagao: como
podemos verificar se de fato os esforos e investimentos empreendi-
dos na rea de TI atendem ou atendero s expectativas de negcio?
A resposta est nos estudos do Alinhamento Estratgico, temos que
ser discutido a seguir.

123
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Alinhamento entre Estratgia de


Negcio e Estratgia de TI

A TI tem sido vista como a propulsora da criao de novas opor-


tunidades de negcio, assim como criadora de vantagem competitiva.
Neste tpico sero apresentados os diversos modelos para avaliao
do alinhamento, ou seja, o grau de coeso, coerncia entre a estratgia
de negcio e a estratgia de TI. Para tanto, ser obedecida a classifica-
o proposta por Laurindo (2002), que agrupa determinados modelos
de alinhamento de acordo com o seu foco de avaliao. Assim, temos
aqueles que consideram os: (a) Fatores estruturais de TI: tipo de ope-
rao da empresa, caractersticas do setor, estratgia mercadolgica,
fatores crticos de sucesso (FCS); e (b) Fatores de organizao de TI:
estrutura dos rgos da rea de TI, nvel de participao dos usurios,
centralizao e descentralizao da gesto da TI.

Modelos que consideram fatores estruturais de TI

Segundo Laurindo (2002) os modelos de anlise de alinhamen-


to estratgico dos autores descritos a seguir tratam da configurao
mercadolgica e produtiva das organizaes e sua influncia no pla-
nejamento de TI.

Matriz de Intensidade da Informao Porter e Millar

Para Porter & Millar (1985), a importncia da TI no negcio da


empresa, ou ainda, o diferencial competitivo que ela poder possibili-
tar, estar associado a uma relao entre a quantidade da informao
necessria cadeia de valor (processo) e a quantidade de informao
que compe o produto final. Desta forma, existiriam, segundo os au-
tores, graus de investimentos em TI adequados sua rea de negcio.
Organizaes do setor bancrio, por exemplo, necessitam de muita
informao na cadeia de valor, cujo produto final tem alto ndice de
informao agregada, e, desta forma, precisariam de largos investi-
mento em TI a fim de obter vantagem competitiva.

124
Mdulo 4

Figura 22: Matriz de Intensidade da Informao


Fonte: Porter e Millar (1985)

A figura revela os quatro quadrantes da matriz da intensidade da


informao, fazendo um cruzamento entre intensidade da informao
na cadeia de valor e intensidade da informao no produto final.
Os investimentos em TI devero privilegiar a cadeia de valor ou o pro-
duto final de forma a se adequar posio da organizao na matriz.

Fatores Crticos de Sucesso Rockart

Para Rockart et al (1996, p. 2), os Fatores Crticos de Sucesso


(FCS) representam Um nmero limitado de reas funcionais, nas
quais, os resultados, quando satisfatrios, asseguram um desempenho
competitivo bem sucedido para a organizao. Assim, uma vez apon-
tados os fatores crticos de sucesso, a organizao procuraria estreitar a
relao entre sistemas de TI e estas reas, prioritrias para obteno de
sucesso, funcionando ento como suporte para atendimento dos FCS.
Embora o cuidado em identificar e satisfazer aos FCS esteja a
cargo do principal executivo da empresa, o conceito de FCS tambm
pode ser estendido aos diversos nveis gerenciais, onde cada um dos
gerentes poderia ser pesquisado acerca dos FCS referentes sua rea,
verificando se estes esto de acordo com os FCS gerais da empresa.
Os passos adotados para aplicao do mtodo dos FCS, segun-
do Rockart et al (1996), so:

125
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

A anlise do ramo de atuao ou da sua natureza;

A identificao dos FCS;

A definio das medidas quantitativas ou qualitativas dos


FCS; e

A definio dos Sistemas de Informao para controle des-


sas medidas.

Embora seja perceptvel que alguns FCS esto associados ao


contexto temporal, entende-se que estes devem ser constantemente
ajustados e, conseqentemente, os Sistemas de Informao a eles as-
sociados. Tem-se como contribuio relevante desse modelo a carac-
terstica de aproximar os Sistemas de Informao ao negcio da em-
presa, forando o gerente a desenvolver instrumentos de mensurao
confiveis. Essa metodologia, apesar de no contemplar dimenses
temporais e de organizao da TI, tem sido amplamente utilizada no
apenas na rea de TI, como tambm em todas as reas da organizao.

Alinhamento Estratgico Handerson & Venkatraman

A integrao de aes estratgicas ao uso da TI est fortemente


vinculada escolha de uma diretriz, seja ela partindo da estratgia de
negcio para a tecnologia ou partindo da tecnologia para a estratgia
de negcio. A diretriz, por sua vez, dever ser apontada pela configu-
rao organizacional, alm de considerar as influncias da estrutura
setorial. A percepo desta precedncia (estratgia de negcio ou es-
tratgia de TI) torna-se o foco desse modelo.

Estrutura e Estratgia de TI

Para Handerson e Venkatraman (1993), a identificao da pre-


cedncia depende da instaurao de quatro categorias de domnios:

Internos recursos, normas e estratgias.

Externos estrutura do setor, concorrentes e clientes.

126
Mdulo 4

Negcios nicho de mercado e infra-estrutura para atendi-


mento.

TI inovaes do setor e infra-estrutura da organizao.

De acordo com os autores, esses domnios se entrecruzam for-


mando quatro recombinaes, apresentadas na figura a seguir:

Figura 23: Modelo de Alinhamento Estratgico


Fonte: Handerson e Venkatraman (1993)

Na figura so apresentados os quadrantes resultantes do cruza-


mento dos quatro domnios: Interno e Externo, Negcio e TI. So eles:

Estratgia de Negcio: representa a viso de mercado da


empresa, o seu posicionamento junto aos clientes, projetos
de negcio de longo prazo, a busca de vantagem competitiva
e o escopo do negcio;

Estratgia de TI: viso externa de TI da empresa, como ela


se posiciona tecnologicamente perante o mercado, projetos
tecnolgicos de longo prazo e escopo tecnolgico;

Infra-estrutura de Negcio: nicho de mercado (em uma con-


cepo restrita), estrutura para atendimento, componentes
operacionais e processos; e

127
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Infra-estrutura de TI: recursos computacionais destinados


ao suporte de atividades operacionais, arquiteturas de redes
e equipamentos e processo.

A partir dessa representao, Handerson & Venkatraman (1993)


nos apresentam dois outros conceitos para descrever a relao entre os
quadrantes mencionados acima:

Ajuste estratgico: trata da relao entre a estratgia e a res-


pectiva infra-estrutura. Interao entre domnio interno e ex-
terno;

Integrao funcional: trata da relao entre o domnio de


negcio, envolvendo estratgia e infra-estrutura, e o domnio
de TI, envolvendo tambm estratgia e infra-estrutura.

A integrao funcional traz dois sub-tipos:

Integrao estratgica: refere-se interao entre as


estratgias, indicando a capacidade de TI para suportar
ou mesmo determinar a estratgia de negcio; e
Integrao Operacional: refere-se relao entre a
infra-estrutura e processos de negcio e a infra-estrutu-
ra e processos de TI, indicando quem ter precedncia
sobre quem.

A partir desses conceitos, aqueles autores definem que planejar


o alinhamento consiste em definir uma seqncia, coerentemente com-
binada, entre ajuste estratgico e integrao funcional. Inicialmente, o
gestor avaliaria os domnios externos (em termos de interao entre
estratgias de TI e negcio) e internos (em termos de infra-estrutura
de TI e negcios). Posteriormente, o gestor deveria conhecer a organi-
zao, explorando-a sobre o vis do seu domnio de negcio (infra-
estrutura e estratgia), assim como do seu domnio de TI (infra-estru-
tura e estratgia). Desta forma, o alinhamento seria concebido a partir
de uma estratgia impulsionadora obedecendo a uma seqncia de
implementao.

128
Mdulo 4

Os autores definiram quatro seqncias principais de alinhamen-


to, duas delas tendo a Estratgia de Negcio como impulsionadora e
duas tendo a estratgia de TI. Para cada uma destas seqncias eles
atriburam uma denominao, a saber:

1. Execuo Estratgica

Esse modelo indica que o estrategista dever partir da es-


tratgia de negcio, viso de ambiente externo de negci-
os, para definir seus processos internos, estrutura de aten-
dimento e apoio, ou seja, infra-estrutura para somente de-
pois definir que processos e arquitetura computacional iro
ser adotados.

Figura 24: Modelo de Alinhamento: Execuo Estratgica


Fonte: adaptado de Handerson e Venkatraman (1993)

O Modelo apresentado na Figura corresponde a um mode-


lo clssico de viso hierrquica de planejamento estratgi-
co, onde o negcio o orientador das estratgias e a TI um
mero suporte operacional.

2. Transformao Tecnolgica

Esse modelo promove a integrao estratgica, tendo como


ponto de partida a estratgia de negcio para em seguida
definir a infra-estrutura de TI.

129
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 25: Modelo de Alinhamento Transformao Tecnolgica


Fonte: Adaptado de Handerson e Venkatraman (1993).

No modelo descrito na figura anterior, o critrio de desem-


penho baseia-se em liderana tecnolgica com vistas a con-
quistar uma posio vantajosa no mercado. Nesse padro
a estratgia e a infra-estrutura de TI iro ditar a infra-estru-
tura do negcio. Livrarias que investiram em Sistemas de
Informao, comrcio eletrnico e auto-atendimento so
exemplos de organizaes que seguiram esse modelo de
alinhamento, bem como instituies bancrias.

3. Potencial Competitivo

Um dos pontos inovadores do trabalho destes autores admi-


tirem que a estratgia de TI pode ser propulsora da estratgia
de negcio, conforme representado na figura a seguir:

Figura 26: Modelo de Alinhamento Potencial Competitivo


130 Fonte: adaptado de Handerson e Venkatraman (1993).
Mdulo 4

O modelo da figura procura demonstrar que determinadas


vises ou posies tecnolgicas alcanadas por uma organi-
zao podem desencadear novas percepes do mercado, cri-
ando oportunidades em segmentos no contemplados inici-
almente pelo plano de negcio da organizao. Como ilus-
trao pode ser citado o caso do sistema de informaes da
American Airlines, o SABRE, que atingiu um elevado grau
de excelncia, permitindo empresa desenvolver novas es-
tratgias de custos.

4. Nvel de Servio

Segundo Laurindo (2000), essa perspectiva, visa a forma-


o de uma organizao classe mundial em servios de
Sistemas de Informao, onde o papel da estratgia de ne-
gcios indireto, buscando apenas atender demanda de
clientes.

Figura 27: Modelo de Alinhamento Nvel de Servio


Fonte: adaptado de Handerson e Venkatraman (1993)

O modelo apresentado na Figura 27 revela um tipo de alinha-


mento tpico de empresas focadas na produo de TI, a exemplo de
empresas tais como CISCO, Microsoft ou ainda empresas fora da rea,
mas que so fortemente dependentes destas, a exemplo das operado-
ras de telefonia celular. Em empresas intensivas em TI, a estratgia
de TI junto com a infra-estrutura de TI, propriamente ditas, que movi-
mentam o negcio da empresa. Ou seja, neste tipo de organizao
131
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

deve-se pensar primeiro em TI e depois em negcio. A exemplo das


operadoras de telefonia mvel, desenvolver tecnologias como CDMA,
TDMA e GSM e operacionaliz-las torna possvel organizao am-
pliar o seu Portflio de servios e agregar mais valor aos seus clientes.
O modelo apresentado por Handerson e Venkatraman (1993) se
mostra uma das mais completas propostas de alinhamento que consi-
deram fatores estruturais, por sua especificidade na abordagem da re-
lao entre as estratgias e as infra-estruturas. Apesar disso, este mo-
delo merece algumas crticas. Inicialmente pela distino entre estra-
tgia tecnolgica e estratgia de negcio; em alguns setores a distin-
o muito tnue, tornando complexa a categorizao. A conveno
de um roteiro para ser seguido a partir do cruzamento dos domnios
nos traz caractersticas fortemente normativas e prescritivas adequa-
das a organizaes com menor margem para inovaes (MINTZBERG
et al, 2000).
Por outro lado, ao definirem domnios para o desenvolvimento
de aes estratgicas, temos respondida a questo quanto formao
de um referencial para se iniciar o alinhamento. Empresas que operam
com tecnologia de ponta, como da rea de telecomunicaes ou
softwares, por exemplo, em determinadas situaes partiriam de estra-
tgias tecnolgicas. J as indstrias de setores convencionais, em fase
de estabilidade, vulnerveis aos ditames das leis de mercado, como
aquelas que operam no setor agroindustrial, partiriam, em muitos ca-
sos, de estratgia de negcios. O cruzamento entre domnios, por sua
vez, pode ser entendido como configuraes de alinhamento entre a
rea de negcio e a rea de TI.

Exerccio:
Utilize o modelo de Handerson & Venkatraman para anali-
sar ainda que superficialmente o alinhamento estratgi-
co de uma grande cadeia de lojas do varejo, a exemplo das
Lojas Insinuante, Casas Bahia ou Magazine Luiza. Avalie qual
modelo de alinhamento mais adequado a este tipo de neg-
cio: (a) Execuo Estratgica, (b) Transformao Tecnolgica,
(c) Nvel de Servio ou (d) Potencial Competitivo.

132
Mdulo 4

Modelos que consideram fatores da organizao da TI

Para Laurindo (2002) os autores listados na seqncia tratam de


verificar como a estrutura de servio de TI na organizao influencia
no seu alinhamento estratgico.

Estgios da Informatizao Nolan

Nolan (1993) prope um modelo para categorizao das etapas


de informatizao de uma empresa e, para tanto, define seis estgios
distintos:

Iniciao: neste estgio inicial ocorre a simples mecaniza-


o dos processos administrativos j existentes na empresa,
visando reduo de custos e substituio de mo-de-obra. No
existe na prtica uma rea funcional de TI na empresa. O
oramento da TI bastante flexvel e o usurio no participa.

Contgio: neste estgio h forte predominncia de sistemas


off-line, ou seja, sem integrao imediata dos dados trocados
entre sistemas diferentes. No h participao do usurio na
concepo e, algumas vezes, na operao de sistemas. Surge
a rea de TI, geralmente com a denominao de Centro de
Processamento de Dados. O oramento continua a ser flex-
vel, de forma acentuada, visando viabilizar a disseminao
do uso da TI.

Controle: no estgio de Controle, como o nome sugere, sur-


gem os controles e planejamentos formais, a rea de TI j
conhecida em toda a empresa, e comea a crescer a utiliza-
o de sistemas on-line integrando de forma imediata e trans-
parente os dados entre sistemas diversos. So adotadas apli-
caes de apoio deciso.

Integrao: no estgio de integrao, as aplicaes so con-


vertidas para plataformas de banco de dados, o processamento
on-line iguala o off-line, o usurio participa mais e o planeja-
mento & controle so aperfeioados.

133
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Administrao de dados: neste estgio o processamento on-


line passa a predominar, h equilbrio entre aplicaes cen-
tralizadas e descentralizadas, o usurio participa efetivamen-
te e os sistemas passam a ser integrados.

Maturidade: os Sistemas de Informao da empresa refle-


tem a estrutura e a estratgia da organizao. Completa-se o
portflio de aplicaes, a informao flui pela empresa. O
planejamento & controle so feitos em termos estratgicos.
H aceitao mtua por parte da rea de TI e dos usurios de
que a responsabilidade pelos Sistemas de Informao deve
ser conjunta.

O modelo de anlise de Nolan descreve a categorizao dos es-


tgios em funo de quatro fatores: portflio de aplicaes, organiza-
o das funes da informtica, planejamento e controle da informtica
e papel dos usurios. Este modelo aponta os estgios de alinhamento
que a empresa deve perseguir, evolutivamente.

Estgios da descentralizao Donovam

Donovam (1988) props um modelo de anlise da


descentralizao ou centralizao de TI nas empresas, no qual so le-
vados em conta trs fatores: desenvolvimento de sistemas, equipamen-
tos e tomada de decises.
Para representar a combinao desses elementos o autor prope
quatro quadrantes relacionando a descentralizao do desenvolvimento
com a descentralizao da deciso, descritos na Figura 28.

Figura 28: Estgios da informtica descentralizada


Fonte: adaptado de Donovan (1988)

134
Mdulo 4

Os quadrantes da figura so detalhados a seguir:

Big Brother: equipamentos descentralizados, desenvolvimen-


to e tomada de decises centralizadas. A rea de TI central
e distribui equipamentos aos usurios, porm mantm estrito
o controle do desenvolvimento.

Auxlio: equipamentos descentralizados, desenvolvimento cen-


tralizado e tomada de decises centralizadas. A rea de TI
central e atende aos pedidos dos usurios, mas reserva para si
o desenvolvimento e posterior manuteno do sistema.

Co de guarda: equipamentos descentralizados, desenvol-


vimento descentralizado e tomada de decises centralizada.
A rea de TI, central, define quais aplicaes e sistemas sero
implantados, deixando o desenvolvimento para os usurios que,
no entanto, devem seguir os padres definidos por ela.

Administrador de rede: equipamentos, desenvolvimento e


tomada de decises descentralizadas. Nessa configurao a
rea de TI garante a integrao e a comunicao dos siste-
mas e equipamentos de redes de teleprocessamento e gern-
cia de bancos de dados centrais.

Segundo o autor, todas as empresas caminham para o ltimo


quadrante, onde esse modelo trata das atribuies dos usurios e tc-
nicos de informtica no cumprimento das metas e estratgias da rea
de TI. O alinhamento deve ser visto como um estgio que equilibra
centralizao e descentralizao.

Nveis de Integrao Teo e King (1997)

Estes autores apresentam um modelo apoiado na anlise da


integrao entre estratgia e TI a partir da investigao de como se
sucede a concepo da estratgia. Atravs da identificao da relao
entre a rea de negcios e a rea de TI, Teo & King (1997) propem
um modelo de quatro estgios para a avaliao do alinhamento:

135
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Administrativo A rea de TI um departamento ou em-


presa, sem que necessariamente tenha um planejamento pr-
prio, e que apia, quando solicitada, as deliberaes da rea
de negcios.

Seqencial O planejamento da rea de TI ocorre sempre


aps a completa concluso dos planos da rea de negcios.

Recproco O planejamento de TI feito simultaneamente


ao plano de negcio, gerando, porm, documentos distintos.

Total Existe apenas um nico plano ou planejamento na


empresa, o qual contempla tanto uma rea de TI quanto a
rea de negcios, indistintamente.

Os autores desse modelo inovam a perspectiva de alinhamento


descrito atravs de estgios de desenvolvimento por visualizarem mais
explicitamente os aspectos estratgicos do alinhamento. Como Nolan
e Donovan, Teo & King descrevem o alinhamento enquanto estgios,
contudo o alinhamento seria definido pelo equilbrio na seqncia de
elaborao da estratgia de negcio e da estratgia de TI.
O estgio definido como Administrativo representa um baixo
nvel de alinhamento, pois o planejamento de TI praticamente no existe
e dissociado dos negcios. No extremo oposto temos o estgio defi-
nido como Nvel de Integrao Total, onde no h distino entre a
formao da estratgia de negocio e a estratgia de TI.

Exerccio:
Avalie a organizao de TI do seu ambiente de trabalho, ana-
lisando: (a) Estgio de Informatizao segundo NOLAN; (b)
Nveis de Descentralizao segundo DONAVAN; e (c) N-
veis de Integrao segundo TEO & KING. Publique esta sua
anlise no frum da disciplina e discuta a sua avaliao com
os demais colegas.

136
Mdulo 4

Como afirma Laurindo (2002), para que o alinhamento estrat-


gico seja bem sucedido, antes de qualquer modelo, as organizaes
devem ter claramente definido o que pretendem com a TI. Os modelos
de alinhamento estratgico nos ajudam a compreender melhor a orga-
nizao de informtica das empresas ao tempo em que avaliam a coe-
so da estrutura de TI com a estratgia de negcio. Estes modelos
permitem ao gestor direcionar adequadamente os recursos de TI de
modo a maximizar os resultados do negcio.
Aps a anlise desses macro-modelos de planejamento de Siste-
mas de Informao que do suporte gesto estratgica de negcio,
cabe um aprofundamento nos padres de gesto da TI, referenciais
para anlise da qualidade dos servios de informtica, melhores prti-
cas de governana tecnolgica e tcnicas de gerenciamento de proje-
tos de TI. A prxima Unidade tratar destes aspectos.

Estudo de Caso

Implantao do Balanced Scorecard na ARMCO do Brasil

A Armco uma empresa especializada na manufatura do


ao, adquirindo a matria-prima de grandes usinas e benefici-
ando-a para a comercializao com as indstrias, sendo o seg-
mento automobilstico um de seus maiores clientes.
De acordo com a metodologia Microsoft Solutions
Framework - MSF, o projeto de Balanced Scorecard foi dividi-
do em cinco etapas: viso, planejamento, desenvolvimento, es-
tabilizao e colocao em uso. K2M Solues, parceiro Gold
da Microsoft nas competncias IW, ISV e BI, coube o planeja-
mento e desenvolvimento da infra-estrutura de TI, da
implementao da soluo de Portal com o WSS, do Data
Warehouse e dos cubos OLAP. O projeto contou tambm com
os servios de Consultoria da Setting, empresa especialista nas

137
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

prticas de gesto com metodologia BSC. O projeto envolveu a


construo de um Portal com o Microsoft Windows SharePoint
Services, para publicar os indicadores, como volume de ven-
das, despesas em Marketing, etc. A integrao entre essas fer-
ramentas com o banco de dados Microsoft SQL Server Analysis
Services, do banco de dados SQL Server Standard Edition, pos-
sibilitou automatizar a criao e o gerenciamento de scorecards
interativos, e aumentar a visibilidade, em tempo real, das ten-
dncias do negcio, a velocidade e a qualidade do processo
decisrio. Segundo Walter Fazzolari, gerente de TI da Armco,
a tecnologia Microsoft extremamente rica e no totalmente
explorada pelos usurios.
A implantao de um portal de BSC, apoiado em uma
soluo de BI, garantiu o alinhamento da gesto com a estrat-
gia, permitindo o planejamento e o relatrio do desempenho
dos indicadores que descrevem e monitoram essa estratgia e
melhoria do processo decisrio.

Fonte: K2M Solues Corporativas


Link completo: http://www.k2m.com.br/Cases/BI/Case_ARMCO_BSC.htm

Para Pensar:
Qual o objetivo do Balanced Scorecard? O que buscava a
ARMCO ao adotar tal tecnologia?

Banco do Brasil quer economizar R$ 90 milhes com


Linux at 2010

Em 2006 foram instaladas 30 mil matrizes do sistema


operacional GNU/Linux, sendo 5 mil em servidores e 25 mil em
workstations. O Banco do Brasil espera economizar 90 milhes
de reais nos prximos trs anos com a adoo de sistemas de
cdigo aberto em substituio aos softwares proprietrios.

138
Mdulo 4

Segundo a instituio, em 2006 foram instaladas 30 mil


matrizes do sistema operacional GNU/Linux, sendo 25 mil em
estaes de trabalho e 5 mil em servidores. Tambm foram ins-
taladas 60 mil cpias da sute de produtividade OpenOffice.org.
O BB aponta como um dos principais benefcios para a
instalao do Linux a substituio da plataforma OS/2, que est
defasada em relao a outros sistemas operacionais. O banco
tambm considera que o cdigo aberto permite melhor desem-
penho e ascenso tecnolgica. Entre 2005 e 2007, a instituio
estima economia de cerca de 22 milhes de reais com a instala-
o do BrOffice, em substituio ao Microsoft Office.
Atualmente, no entanto, o Banco do Brasil utiliza ambien-
te misto, e afirma utilizar software livre sempre que a alternati-
va se mostre vantajosa do ponto de vista custo/benefcio. A ins-
tituio deve divulgar tambm seus planos de investimento para
TI em 2007.

Fonte: IDG Now!


Link para o artigo completo: http://idgnow.uol.com.br/computacao_corporativa/
2007/02/06/idgnoticia.2007-02-06.4604818910/

Para Pensar:
Dentre as anlises de alinhamento estratgico, qual delas
melhor explica a estratgia adotada pelo Banco do Brasil?

Saiba mais...
Assista ao filme Quebra de Sigilo (1988) e verifique as estrat-
gias organizacionais para garantirem segurana em TI.
Acesse o site: www.sbgc.org.br e faa parte da Sociedade
Brasileira de Gesto do Conhecimento.
Acesse o site: http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum /
Biblioteca/Forms/DispForm.aspx?ID=111 e saiba mais sobre capital
intelectual.
139
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Acesse o site: www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimen-


to-na-pratica/view e leia artigos e estudos de caso sobre o tema GC.
Acesse o site: http://bsc_balanced_scorecard.com.via6.com/ e
faa parte de uma comunidade que discute temas relacionados a
BSC.

RESUMO

Gesto do Conhecimento a capacidade de uma empresa


de criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como
um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas.

Capital Intelectual caracterizado pela tentativa de avali-


ar os recursos intangveis da empresa, ou seja, bens que no
esto disponveis fisicamente na empresa, englobando marcas
e patentes, valores respeitados pela sociedade, o conhecimento
e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa
potencialmente possuem.

O Balanced Scorecard prope uma forma sistemtica de


se medir a eficcia das estratgias organizacionais. Considera
quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos e Aprendi-
zagem & Crescimento.

O Alinhamento Estratgico avalia o grau de coeso e co-


erncia entre a estratgia de negcio e a estratgia de TI. Consi-
dera aspectos de estrutura e de organizao da TI.

140
Mdulo 4

Atividades de aprendizagem

1. Liste ao menos trs prticas na sua organizao que geram co-


nhecimento e justifique sua resposta utilizando a teoria sobre con-
verso das formas de conhecimento (Tcito e Explicito).

2. Pesquise, em um site de busca, pelo menos, duas empresas de


prestao de servios que oferecem consultoria na rea de Gesto
do Conhecimento, faa uma tabela com o nome da empresa, o site
e a relao de seus clientes. Depois, publique o resultado da sua
pesquisa no AVA da disciplina.

3. O que vem a ser mais difcil: gerir o capital financeiro ou o capi-


tal intelectual? Explique.

4. Estabelea uma relao entre cada um dos componentes do capi-


tal intelectual com as perspectivas do BSC.

5. Faa uma anlise completa sobre o alinhamento estratgico, uti-


lizando os seis modelos apresentados nesta Unidade. Faa tambm
uma tabela classificando sua organizao de acordo com o esque-
ma proposto por cada autor.

141
Curso de Graduao em Administrao a Distncia

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