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Gestionando la SC Objetivo, Políticas, Estrategias e Indicadores
Gestionando la SC
Objetivo, Políticas, Estrategias e
Indicadores

MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN

2017

Políticas
Políticas

Aplicar políticas logísticas identificando el efecto de las mismas en la organización en particular y en la cadena de abastecimientos en general.

las mismas en la organización en particular y en la cadena de abastecimientos en general. MA.

MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

Confianza y anticipación
Confianza y anticipación

Desarrollar los conceptos de confianza y anticipación como “drivers” conductores de la estrategia logística de la empresa.

y anticipación como “drivers” conductores de la estrategia logística de la empresa. MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN

MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

Sesgos y motivaciones
Sesgos y motivaciones

Discriminar los propósitos que conducen a la adopción de estrategias y políticas logísticas bajo diferentes perspectivas.

a la adopción de estrategias y políticas logísticas bajo diferentes perspectivas. MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

Presentándonos
Presentándonos

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¿Sobre qué trabaja la cadena de abastecimientos?
¿Sobre qué trabaja la cadena
de abastecimientos?
¿Sobre qué trabaja la cadena de abastecimientos? MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

¿Dónde se presenta el error? Comerciales
¿Dónde se presenta el
error?
Comerciales
Producción
Producción
Aprovisionamiento
Aprovisionamiento

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COSTOS
COSTOS
¡OBJETIVO! (Aquí está la clave) VISIBILIDAD RIESGOS CLIENTES GLOBAL
¡OBJETIVO!
(Aquí está la clave)
VISIBILIDAD
RIESGOS
CLIENTES
GLOBAL
SCM
SCM

80%

60%

40%

20%

VISIBILIDAD RIESGOS CLIENTES GLOBAL SCM 80% 60% 40% 20% 70% 60% 56% 55% 43% COSTOS VISIBILIDAD
70% 60% 56% 55% 43% COSTOS VISIBILIDAD RIESGOS CLIENTES GLOBALIZACION
70%
60%
56%
55%
43%
COSTOS
VISIBILIDAD
RIESGOS
CLIENTES
GLOBALIZACION

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Políticas
Políticas

La política mas efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento preciso y con un control absoluto de la situación.

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Aplicamos estrategias y políticas para
Aplicamos estrategias y políticas
para
Aplicamos estrategias y políticas para MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Por ejemplo…
Por ejemplo…
Rápido / Lento Direct Stock Delivery (DSD) Tercerización
Rápido /
Lento
Direct Stock
Delivery
(DSD)
Tercerización
Centro de distribución Integración Almacenes consolidados
Centro de
distribución
Integración
Almacenes
consolidados

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Los paradigmas …
Los paradigmas …
Presupuesto Precisión Calidad Contingencia MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017
Presupuesto
Precisión
Calidad
Contingencia
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ESAN 2017
…y los errores comunes
…y los errores comunes
Generalizaciones Confidencialidad Parálisis
Generalizaciones
Confidencialidad
Parálisis
los errores comunes Generalizaciones Confidencialidad Parálisis Competencia Ignorancia MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017
los errores comunes Generalizaciones Confidencialidad Parálisis Competencia Ignorancia MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017
Competencia Ignorancia
Competencia
Ignorancia

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Generalizaciones
Generalizaciones
Generalizaciones MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Parálisis
Parálisis
Parálisis MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Ignorancia
Ignorancia
Ignorancia MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Competencia
Competencia
Competencia MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Colaboración
Colaboración

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Confidencialidad
Confidencialidad
Confidencialidad MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Las Estrategias y Políticas se aplican sobre una estructura única
Las Estrategias y Políticas se
aplican sobre una estructura única
Las Estrategias y Políticas se aplican sobre una estructura única MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Actores
Actores
Actores Proveedor de Proveedor del Materia Prima Proveedor Proveedor Fábrica Distribuidor Cliente (Mayorista/
Actores Proveedor de Proveedor del Materia Prima Proveedor Proveedor Fábrica Distribuidor Cliente (Mayorista/

Proveedor de

Proveedor del

Materia Prima

Proveedor

Proveedor de Proveedor del Materia Prima Proveedor Proveedor Fábrica Distribuidor Cliente (Mayorista/

Proveedor

de Proveedor del Materia Prima Proveedor Proveedor Fábrica Distribuidor Cliente (Mayorista/ Minorista) MA.

Fábrica

del Materia Prima Proveedor Proveedor Fábrica Distribuidor Cliente (Mayorista/ Minorista) MA. GERMAN

Distribuidor

Materia Prima Proveedor Proveedor Fábrica Distribuidor Cliente (Mayorista/ Minorista) MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN

Cliente

(Mayorista/

Minorista)

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Proveedor Fábrica Distribuidor Cliente (Mayorista/ Minorista) MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017 Cliente Final (Consumidor)

Cliente Final

(Consumidor)

Elementos
Elementos
Producto
Producto
Dinero
Dinero
Información
Información

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Procesos
Procesos
•   PLAN •   ABASTECIMIENTO •   LOGISTICA INVERSA MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017
•   PLAN •   ABASTECIMIENTO •   LOGISTICA INVERSA MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017
•   PLAN •   ABASTECIMIENTO •   LOGISTICA INVERSA MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017
•   PLAN •   ABASTECIMIENTO •   LOGISTICA INVERSA MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

PLAN

ABASTECIMIENTO

•   PLAN •   ABASTECIMIENTO •   LOGISTICA INVERSA MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017 •

LOGISTICA INVERSA

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•   FABRICA •   DISTRIBUCION
•   FABRICA •   DISTRIBUCION
•   FABRICA •   DISTRIBUCION
•   FABRICA •   DISTRIBUCION
•   FABRICA •   DISTRIBUCION
•   FABRICA •   DISTRIBUCION

FABRICA

DISTRIBUCION

•   FABRICA •   DISTRIBUCION
Palabras Mágicas
Palabras Mágicas

Confianza

Anticipación

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MATRIZ SCOR ¿Qué le preguntamos a la empresa?
MATRIZ SCOR
¿Qué le preguntamos a la empresa?

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La matriz SCOR
La matriz SCOR
La matriz SCOR MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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La cadena de abastecimientos (SC)

La cadena de abastecimientos (SC) MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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SCOR Supply Chain Operations Reference
SCOR
Supply Chain Operations Reference

Es un enfoque estándar para describir y analizar todos los aspectos de la cadena de abastecimientos. El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre

proveedor-productor-

distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un

proveedor hasta el cliente de un cliente.

todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente. MA.

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Evaluación del Desempeño Logístico
Evaluación del Desempeño Logístico

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Indicadores
Indicadores

Proceso de revisión de los planes de la cadena a intervalos definidos buscando desviaciones para la eficiente toma de decisiones

la cadena a intervalos definidos buscando desviaciones para la eficiente toma de decisiones MA. GERMAN VELASQUEZ

MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

¿Qué buscamos en un indicador?
¿Qué buscamos en un
indicador?

1.

Que nos alerte

2.

Que estén homologados

3.

Que ayude a evitar errores

4.

Que sea eficiente

5.

Que sea relevante

6.

Que sea inclusivo

4.   Que sea eficiente 5.   Que sea relevante 6.   Que sea inclusivo MA.

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¿Qué pretenden los indicadores?
¿Qué pretenden los
indicadores?

Gestionar el producto • Gestionar la demanda • Gestionar el suministro • Conciliar la operación con las finanzas

•   Gestionar el suministro •   Conciliar la operación con las finanzas MA. GERMAN VELASQUEZ

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Almacenes para emergencias
Almacenes para
emergencias

Cada grupo planteará 5 indicadores que permitan gestionar la cadena de abastecimientos de los “Almacenes para emergencias” priorizándolos y definiendo cursos de acción frente a desviaciones.

http://elcomercio.pe/sociedad/lima/miraflores-tiene-

almacenes-debajo-parques-emergencias-noticia-1825848

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10 ideas para guiar la SC
10 ideas para guiar la SC

1.

Ejecución (No basta un buen plan)

2.

Mejorar (Aprendiendo)

3.

BGC (Valores)

4.

El cliente (Largo plazo)

5.

Tecnología (Medios sociales)

6.

Liderazgo (Que los demás hagan las

7.

cosas¡bien!) Respetar el ADN (Empresa única)

8.

Objetivo (Cambio basado en él)

9.

Anticipación (Ver el futuro)

10.Pensamiento Lean (Southwest)

en él) 9.   Anticipación (Ver el futuro) 10.   Pensamiento Lean (Southwest) MA. GERMAN VELASQUEZ

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EL CICLO DEL CONTROL
EL CICLO DEL CONTROL
POLÍTICA RETROALIMENTACION ESTRATEGIA PLAN DE ACCION INDICADOR
POLÍTICA
RETROALIMENTACION
ESTRATEGIA
PLAN DE ACCION
INDICADOR

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En función del objetivo !!!

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Gestionando la SC
Gestionando la SC

Estrategia 1

Estrategia 2

 

Acción

Indicador

correctiva

Acción

Indicador

correctiva

correctiva Acción Indicador correctiva Política 1 Objetivo Estrategia 3 Indicador
correctiva Acción Indicador correctiva Política 1 Objetivo Estrategia 3 Indicador

Política 1

Acción Indicador correctiva Política 1 Objetivo Estrategia 3 Indicador Política 2
Objetivo Estrategia 3 Indicador

Objetivo

Objetivo Estrategia 3 Indicador
Objetivo Estrategia 3 Indicador

Estrategia 3

Objetivo Estrategia 3 Indicador

Indicador

Objetivo Estrategia 3 Indicador

Política 2

Política 2 Estrategia 1 Estrategia 2 Indicador Indicador

Estrategia 1

Estrategia 2

Indicador

Indicador

Acción

correctiva

Acción

correctiva

Acción

correctiva

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Indicadores y sus métricas

Indicadores y sus métricas MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Métricas
Métricas

Los procesos principales del Supply Chain son abastecer, producir, entregar y retornar. Para poder medir como cada área se desarrolla, el modelo de Referencia de Operaciones del Supply Chain (SCOR), utiliza métricas con los siguientes atributos:

Fiabilidad: esto se refiere al porcentaje de órdenes que son entregadas perfectamente. Esto quiere decir que esto se refiere al porcentaje de órdenes que son entregadas perfectamente. Esto quiere decir que si su cliente ordeno 1000 SKUs y todos fueron entregados a tiempo a la ubicación designada, sin ser dañados, completamente documentados y empaquetados, entonces su orden es perfecta.

Habilidad de Respuesta: refiere a la cantidad de tiempo requerido para completar la entrega. Fiabilidad no incluye una refiere a la cantidad de tiempo requerido para completar la entrega. Fiabilidad no incluye una referencia específica de velocidad, si no que dice que es lo que el cliente define como “entrega perfecta”.

Flexibilidad: es la habilidad del Supply Chain para responder a un incremento no planeado de muchas es la habilidad del Supply Chain para responder a un incremento no planeado de muchas más órdenes que lo esperado, o más temprano que lo esperado.

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Fiabilidad
Fiabilidad

Es medida por la “Entrega de Orden Perfecta”. Esta definición debe venir por parte del cliente. Una orden perfecta usualmente satisface las siguientes condiciones:

El producto es considerado perfecto si el producto ordenado es el producto entregado; – La cantidad es considerada perfecta si la cantidad ordenada es la cantidad entregada; – La entrega es considerada perfecta si la ubicación y el tiempo y fecha de entrega son satisfechas en la entrega; – El cliente es considerado perfecto si el producto es entregado a la entidad listada; – La documentación es considerada perfecta si todo es completado, exacto y a tiempo;

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La “Orden Perfecta”
La “Orden Perfecta”

La calidad del producto es considerado perfecto si el producto es entregado bajo especificaciones, esta listo para ser utilizado por el cliente, y el cliente acepta el mismo. La formula utilizada para medir la “Entrega de Orden Perfecta” es:

Total de Ordenes Perfectas / Numero Total

de Ordenes

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Habilidad de Respuesta
Habilidad de Respuesta

Habilidad de Respuesta es medida por “Ciclo de Tiempo Finalizado”. Para cada orden, este ciclo de tiempo comienza cuando la orden es recibida y termina cuando el cliente acepta la orden. La formula para calcular este determinante es:

Suma de los Promedios de los Ciclos de Tiempos / Número Total de Ordenes Entregadas

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Flexibilidad
Flexibilidad

Flexibilidad es la habilidad de adaptarse a los cambios del mercado y mantenerse competitiva. Es Flexibilidad es la habilidad de adaptarse a los cambios del mercado y mantenerse competitiva. Es medida de dos maneras diferentes: en “subida y en bajada”.

Supply Chain en Subida es definida por el número de días requerido para alcanzar un incremento Chain en Subida es definida por el número de días requerido para alcanzar un incremento sorpresivo del 20% en la cantidad de entregas. En otras palabras, mide la velocidad en la que una Supply Chain puede aumentar su producción en un 20% y mantener el paso.

Supply Chain en Bajada se refiere a la habilidad de mantener una reducción en órdenes en Chain en Bajada se refiere a la habilidad de mantener una reducción en órdenes en lugar de un incremento sin que costos de inventario, mano de obra y producción afecten lo sustentable de una Supply Chain.

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Ejemplo de Indicadores
Ejemplo de Indicadores

A continuación se presentan siete indicadores a través de los cuales se podrá medir periódicamente aspectos relevantes de la logística inversa e ir evaluando su comportamiento con el fin de tomar medidas que busquen la eficiencia en la cadena de abastecimiento. • Los aspectos relevantes considerados están relacionados a tasas de retornos, recuperación de productos retornados, existencias de productos retornados, tiempos de solución ante retornos y los costos asociados a la logística inversa.

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INDICADORES

DESCRIPCION

ENFOQUE

FORMA DE CALCULO

Tasa de retornos de clientes

Es la relación entre el valor monetario de los productos retornados desde los clientes y el valor monetario de las ventas en el mismo periodo.

Empresa-Cliente

Valor del productoretornadodel cliente

 
 

Valor de las ventas

 

Tasa de retornos a proveedores

Es la relación entre el valor monetario de los productos retornados al proveedor y el valor monetario de las compras en el mismo periodo.

Proveedor-

Valor del producto retornado al proveedor

 

Empresa

Valor de las compras

 

Tasa de recuperación de productos retornados

Es la relación entre el valor de los productos retornados que han sido recuperados y el valor de los productos retornados en el mismo periodo.

 

Valor del productorecuperadoen el periodo

 

Empresa-Cliente

Valor delos retornosdelperiodo

 

Indice de emisión de Notas de Crédito

Es la relación entre el número de Notas de Crédito emitidas debido a retornos y el numero de pedidos en el mismo periodo.

Proveedor-

Numero de Notas de Credito por retorno

 

Empresa / Empresa- Cliente

Numero de pedidos

 

Stock promedio de productos retornados

Es el promedio simple valorizado de los stocks diarios de productos retornados durante un periodo.

Empresa-Cliente

stock diario de producto retornado

 
 

Numero de días del periodo

 

Tiempo de solución por retorno

Es el promedio simple del tiempo que demora la solución de cada retorno.

Proveedor-

Tiempo

de solucion

de retornos

en días

 

Empresa / Empresa- Cliente

Numero

de retornos

en el periodo

 
 

Es el costo de logistica inversa de un retorno calculado en un periodo de tiempo. Considerando los costos administrativos, de inspeccion, de almacenamiento, de transporte, de reparaciones y de destrucción.

Proveedor-

CTadm+ CTinsp + CT alm + CT transp + CT rep + CT dest

Empresa / Empresa-

Numero de retornos en el periodo

 

Costo de logistica inversa por retorno

Cliente

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…describiendo el indicador …
…describiendo el
indicador …

CT adm

:

 
 

Costo Total administrativo de logística inversa

CT insp

:

 
 

Costo Total de inspección de la logística inversa

CT alm

:

 
 

Costo Total de almacenamiento de la logística inversa

CT transp :

 
 

Costo Total de transporte de la logística inversa

CT rep

:

 
 

Costo Total de reparaciones de la logística inversa

CT dest

:

Costo Total de destrucción

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Benchmark and Best Practices
Benchmark and Best
Practices
Benchmark and Best Practices MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Análisis horizontal
Análisis horizontal
Análisis horizontal MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Empleando diferentes premisas
Empleando diferentes
premisas
Empleando diferentes premisas MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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Definiendo Indicadores
Definiendo Indicadores

Cada grupo presentará 5 indicadores sobre uno de los procesos de la cadena de abastecimientos de la empresa seleccionada incorporando la estructura (5 premisas) aplicada en el curso.

INDICADOR DESCRIPCION ENFOQUE FORMA DE ACCION CALCULO
INDICADOR
DESCRIPCION
ENFOQUE
FORMA DE
ACCION
CALCULO

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PLAN
PLAN
PLAN Planeamiento y gestión de la demanda y el abastecimiento •   Balance entre recursos y

Planeamiento y gestión de la demanda y el abastecimiento

Balance entre recursos y requerimientos y establecimiento de planes de comunicación para la cadena de abastecimientos integral incluyendo la logística inversa y la ejecución de los procesos de abastecimiento, fábrica y distribución • Gestión de las reglas del negocio, desempeño de la SC, recolección de data, inventario, activos de capital, transporte, configuración de planta y obligaciones regulatorias • Alineamiento de la cadena de abastecimiento con el plan financiero.

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Análisis GAP utilizando diagrama radial
Análisis GAP utilizando
diagrama radial
Análisis GAP utilizando diagrama radial MA. GERMAN VELASQUEZ ESAN 2017

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